TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀUthuvienso.bvu.edu.vn/bitstream/TVDHBRVT/19793/1/8.Tran... · 2019. 9. 6. · gian học tập - nghiên cứu ... nhiều các khoản

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

---------------------------------

HỌC VIÊN: TRẦN VĂN ĐẠT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CP

ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

---------------------------------

HỌC VIÊN: TRẦN VĂN ĐẠT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CP

ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐINH PHI HỔ

Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng năm 2018

i

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả. Các số

liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong

bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

ii

LỜI CẢM ƠN

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh với đề tài “Hoàn thiện

công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Tổng công ty cổ phần Đầu tư Phát

triển Xây dựng” là kết quả của quá trình cố gắng không ngừng của bản thân và được

sự giúp đỡ, động viên khích lệ của các thầy, bạn bè đồng nghiệp và người thân. Qua

trang viết này tác giả xin gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tác giả trong thời

gian học tập - nghiên cứu khoa học vừa qua.

Tác giả xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đối với thầy giáo PGS.TS Đinh

Phi Hổ đã trực tiếp tận tình hướng dẫn cũng như cung cấp tài liệu thông tin khoa học

cần thiết cho luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu, Phòng

Đào tạo và các khoa chuyên môn đã tạo điều kiện cho tác giả hoàn thành tốt công việc

nghiên cứu khoa học của mình.

Cuối cùng tác giả xin chân thành cảm ơn đồng nghiệp, đơn vị công tác đã giúp

đỡ tác giả trong quá trình học tập và thực hiện Luận văn.

Học viên thực hiện Luận văn

iii

TÓM TẮT

- Đề tài: Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Tổng công ty

cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng

- Tác giả luận văn: Trần Văn Đạt Khóa: 1 đợt 2

- Người hướng dẫn: PGS.TS Đinh Phi Hổ

Nội dung tóm tắt:

1. Lý do chọn đề tài:

Do hiện nay công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp) cùng

lúc làm Chủ đầu tư quá nhiều Dự án lớn trong nhiều lĩnh vực khác nhau nên quá

trình thực hiện quản lý dự án đầu tư xây dựng tại các Dự án của Tổng Công ty còn

nhiều bất cập.

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu.

Mục đích nghiên cứu của luận văn: Xây dựng hệ thống những quan điểm cơ

bản và đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án

đầu tư xây dựng tại các Dự án tại Tổng Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Xây

dựng, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả đầu tư.

Đối tượng chính trong nghiên cứu này là quá trình thực hiện các Dự án do

DIC Corp làm Chủ đầu tư từ khi tìm kiếm, nghiên cứu cơ hội đầu tư đến khi hoàn

thành công tác đầu tư xây dựng Dự án.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi đánh giá quá

trình thực hiện các Dự án từ khi chuẩn bị đầu tư đến khi hoàn thành đầu tư, trong đó

tập trung chủ yếu trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư và quản lý Dự án. Báo cáo không

đề cập sâu về các khía cạnh kinh doanh, môi trường, tài chính – kế toán, các hoạt

động kinh tế kỹ thuật khác của các Doanh nghiệp.

3. Tóm tắt cô đọng các nội dung chính và đóng góp mới của tác giả:

Nội dung chính của luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận được cấu trúc

thành 3 chương:

Chương 1: cơ sở lý luận về đầu tư và công tác quản lý các dự án tại doanh nghiệp

iv

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản lý các dự án tại Tổng Công ty cổ phần

đầu tư phát triển xây dựng.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây

dựng tại Tổng Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng.

Đóng góp mới của Tác giả: Luận văn đã nêu lên thực trạng công tác quản lý

dự án, đưa ra những nhận xét đánh giá về công tác quản lý dự án đầu tư của Doanh

nghiệp trong thời gian vừa qua, chỉ ra những thành công cũng như tồn tại hạn chế

mà từ đó sẽ đưa ra các giải pháp hoàn thiện. Ở phần cuối của bài luận văn là những

giải pháp hoàn thiện cụ thể để khắc phục những hạn chế trong công tác quản lý dự

án để thực hiện đầu tư các dự án một cách hiệu quả. Sự thực hiện đầu tư hiệu quả đó

góp phần vào quá trình tăng trưởng trong thời gian tới của Tổng Công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu.

- Phương pháp định lượng.

- Phương pháp định tính.

- Phương pháp chuyên gia.

5. Kết luận

Đối với một Tổng Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực đầu tư Dự án, đặc

biệt là các dự án phát triển khu đô thị mới, khu dân cư, khu nhà ở thì công tác quản

lý dự án là một trong các khâu then chốt, có tính quyết định đến hiệu quả đầu tư.

Nếu công tác quản lý dự án được làm tốt thì sẽ tiết kiệm cho Chủ đầu tư được rất

nhiều các khoản chi phí, đảm bảo chất lượng công trình và tiến độ theo kế hoạch,

giảm được các khoản lãi vay, chi phí quản lý Doanh nghiệp, quản lý dự án,… Chính

vì vậy, công tác này ngày càng được các Doanh nghiệp chú trọng.

v

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................................... ii

TÓM TẮT ............................................................................................................................. iii

MỤC LỤC .............................................................................................................................. v

DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................................. viii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ........................................................................................ ix

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài. ......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài. .............................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. .......................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu. ....................................................................................... 2

5. Kết cấu của luận văn. ............................................................................................... 2

CHƯƠNG 1 ............................................................................................................................ 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ ............................................................. 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN ĐẦU TƯ ............................................................................ 3

1.1.1. Dự án đầu tư .......................................................................................................... 3

1.1.1.1. Khái niệm dự án đầu tư ................................................................................... 3

1.1.1.2 Phân loại dự án đầu tư ...................................................................................... 4

1.1.1.3 Các giai đoạn hình thành dự án đầu tư ............................................................. 5

1.2 PHÁT TRIỂN DỰ ÁN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN ............................................. 7

1.2.1 Thực chất và nội dung phát triển dự án Bất động sản ........................................... 7

1.2.2 Những đặc điểm của dự án Bất động sản có ảnh hưởng công tác QLDA ...... 11

1.3 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ ................................................. 12

1. 3.1 Khái niệm về quản lý dự án đầu tư ..................................................................... 12

1.3.2. Các chức năng của QLDA đầu tư ......................................................................... 14

1.3.3. Các lĩnh vực quản lý dự án đầu tư ....................................................................... 15

1.3.3.1.Quản lý thời gian và tiến độ dự án ................................................................. 15

1.3.3.2. Quản lý chi phí của dự án .............................................................................. 18

1.3.3.3. Quản lý chất lượng dự án .............................................................................. 20

1.3.4. Các hình thức tổ chức quản lý dự án ................................................................... 22

1.3.4.1 Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án .............................................................. 22

1.3.4.2 Chìa khóa trao tay ....................................................................................... 23

1.3.4.3 Chủ nhiệm điều hành dự án ......................................................................... 23

vi

1.3.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án............................................... 24

1.3.5.1 Các nhân tố chủ quan thuộc về chủ đầu tư ..................................................... 24

1.3.5.2. Các nhân tố khách quan ................................................................................. 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................. 28

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC DỰ

ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG ................ 29

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY

DỰNG ...................................................................................................................... 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của DIC Corp ..................................................... 29

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của DIC Corp ................................. 30

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của DIC Corp ................................................................................ 30

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của DIC Corp ....................................................... 30

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC DỰ ÁN

CỦA DIC CORP .................................................................................................... 32

2.2.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý các dự án ........................................................ 32

2.2.1.1 Hình tổ chức quản lý dự án của DIC Corp ..................................................... 32

2.2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Ban QLDA............................................................ 33

2.2.1.3 Mô hình tổ chức của Ban QLDA ................................................................ 33

2.2.2 Giới thiệu một số dự án trọng điểm ...................................................................... 33

2.2.2.1 Dự án Khu Trung tâm Chí Linh, Tp. Vũng Tàu, Bà Rịa - Vũng Tàu ............ 34

2.2.2.2. Khu đô thị du lịch sinh thái Đại Phước, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai. 34

2.2.2.4. Dự án Khu đô thị du lịch Long Tân, huyện Nhơn Trạch - Đồng Nai. .......... 35

2.2.2.5. Dự án Chung cư Vũng Tàu Gateway, Tp Vũng Tàu. .................................... 36

2.2.2.6. Khách sạn DIC Star Vĩnh Yên ...................................................................... 36

2.2.3 Phân tích kết quả thực hiện các dự án tại các Ban QLDA .................................. 37

2.2.3.1 Số lượng các dự án đang thực hiện đầu tư xây dựng: .................................... 37

2.2.3.2 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu đánh giá công tác QLDA ........................... 39

2.2.4 Kết quả khảo sát về công tác quản lý dự án đầu tư ................................................ 42

2.2.5 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng kết quả công tác QLDA tại Ban QLDA ............ 47

2.2.5.1. Công tác chuẩn bị đầu tư ............................................................................... 47

2.2.5.2. Công tác thẩm định và phê duyệt thiết kế ..................................................... 51

2.2.5.3. Công tác đấu thầu .......................................................................................... 52

2.2.5.4. Công tác quản lý thi công .............................................................................. 58

2.2.5.5. Công tác nghiệm thu, bàn giao và quyết toán ............................................... 65

2.2.5.6. Công tác bảo hành sau khi dự án hoàn thành ................................................ 73

2.2.6 Đánh giá công tác quản lý dự án của các Ban QLDA ........................................... 74

vii

2.2.6.1 Ưu điểm ....................................................................................................... 74

2.2.6.2 Hạn chế ....................................................................................................... 74

2.2.6.3. Nguyên nhân của các hạn chế trên ................................................................ 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................................... 78

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ

XÂY DỰNG CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG

............................................................................................................................................. 79

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG TRONG GIAI ĐOẠN 2018 – 2022. ......................... 79

3.1.1. Định hướng phát triển của DIC Corp .................................................................... 79

3.1.2 Những mục tiêu cụ thể trong giai đoạn 2018 – 2022 .......................................... 81

3.2 CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH DO DIC CORP LÀM CHỦ

ĐẦU TƯ TRONG GIAI ĐOẠN 2018 - 2022 ........................................................ 81

3.2.1 Khu vực phía Nam: ................................................................................................ 81

3.2.2 Khu vực phía Bắc ................................................................................................... 82

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN. 82

3.3.1. Tổ chức lại bộ máy quản lý của các Ban QLDA. ............................................... 83

3.3.2 Hoàn thiện quy trình công việc QLDA ............................................................... 88

3.3.3. Nâng cao chất lượng nhân lực của Ban QLDA..................................................... 94

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................................... 99

KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 102

Phụ lục 1: Phiếu điều tra khảo sát công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại DIC Corp.

........................................................................................................................................... 103

Phụ lục 2: Bảng tổng hợp kết quả điều tra khảo sát kèm theo luận văn ............................ 110

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

bảng Tên bảng Trang

1.1 Các giai đoạn của chu kỳ dự án đầu tư 3

2.1 Danh sách các Công ty thành viên thuộc Tổ hợp DIC 56

2.2 Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2011 - 2015 61

2.3 Các dự án do các BAN QLDA quản lý 79

2.4 Tiến độ các công trình 81

2.5 Chất lượng các công trình 82

2.6 Dự toán các công trình 82

2.7 Lưu đồ Quy trình công tác chuẩn bị đầu tư 83

2.8 Lưu đồ Quy trình công tác thẩm định và phê duyệt thiết kế 85

2.9 Lưu đồ Quy trình công tác đấu thầu 87

2.10 Lưu đồ Quy trình công tác quản lý thi công 88

2.11 Lưu đồ Quy trình công tác nghiệm thu, bàn giao và quyết toán 98-99

ix

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Số hiệu

sơ đồ Tên sơ đồ Trang

1.1 Quy trình quản lý thời gian và tiến độ 15

1.2 Quy trình quản lý dự án 17

1.3 Quy trình quản lý chất lượng 18

1.4 Hình thức Chủ đầu tư trực tiếp quản lý 21

1.5 Hình thức chìa khóa trao tay 21

1.6 Hình thức quản lý dự án chủ nhiệm điều hành dự án 22

2.1 Sơ đồ tổ chức của DIC Corp 48

2.2 Quy trình phối hợp giữa Chủ đầu tư với Nhà thầu 73

2.3 Sơ đồ tổ chức các Ban QLDA thuộc DIC Corp 75

xiii

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.

Tổng Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp) được thành

lập năm 1990, tiền đề là Nhà nghỉ Bộ Xây dựng với vốn Điều lệ 7 tỷ đồng và 30

nhân viên. Trải qua 27 năm xây dựng và trưởng thành, đến nay DIC Corp đã trở

thành một Tổng Công ty lớn mạnh với tổng vốn Điều lệ lên đến 2.381 tỷ đồng và

gần 5.000 CBCNV. DIC Corp hoạt động hiệu quả trong các lĩnh vực: Đầu tư xây

dựng các khu đô thị mới, khu du lịch, thi công xây lắp, sản xuất kinh doanh vật liệu

xây dựng, kinh doanh khách sạn, dịch vụ du lịch, Đầu tư xây dựng hạ tầng các công

trình giao thông và đầu tư tài chính vào các Công ty con và các loại hình doanh

nghiệp khác,…

Tuy nhiên, do phát triển quá nhanh nên vấn đề Quản trị doanh nghiệp đã bộc

lộ nhiều mặt hạn chế, trong đó có các vấn đề về nguồn nhân lực, trình độ quản lý,

công tác quản lý tài chính, các quy trình làm việc chưa được hoàn thiện,… Đối với

công tác đầu tư phát triển và quản lý dự án của DIC Corp, do hiện nay đơn vị cùng

lúc làm Chủ đầu tư quá nhiều dự án lớn trong lĩnh vực Bất động sản mới nên quá

trình thực hiện còn những bất cập, đội ngũ nhân sự còn thiếu, chưa đáp ứng được

nhu cầu ngày càng phát triển của Doanh nghiệp và thời đại, việc thực hiện Dự án

mất nhiều thời gian, tốn kém chi phí và có khi đánh mất cơ hội đầu tư.

Nếu thực hiện tốt công tác quản lý dự án thì sẽ mang lại hiệu quả thiết thực

cho Chủ đầu tư, góp phần tiết kiệm chi phí và thời gian, nâng cao vị thế về uy tín và

năng lực của DIC Corp trên thương trường. Đồng thời, có thể áp dụng được với các

Công ty thuộc Tổ hợp DIC nói chung. Việc tìm ra những giải pháp phù hợp trong

công tác quản lý dự án thuộc lĩnh vực xây dựng Bất động sản là một yêu cầu cấp

thiết để đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đầu tư của DIC Corp. Chính bởi lẽ

đó, mà tôi chọn vấn đề: “ hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại

Tổng công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng” làm đề tài luận văn Thạc sĩ

chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

- Hệ thống hóa và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về công tác quản lý các

Dự án Bất động sản tại các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.

- Đánh giá thực trạng công tác quản lý Dự án Bất động sản của DIC Corp, rút

ra những tồn tại hạn chế và nguyên nhân của tồn tại hạn chế đó.

- Đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý Dự án

Bất động sản tại DIC Corp, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả đầu tư.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng chính trong nghiên cứu này là quá trình quản lý các Dự án do DIC

Corp làm Chủ đầu tư tại các Ban QLDA, trong đó tập trung vào các Dự án phát

triển Bất động sản.

- Luận văn tập trung nghiên cứu công tác quản lý các Dự án Bất động sản

(không phải toàn bộ các dự án) do DIC Corp làm Chủ đầu tư trong giai đoạn 2013 -

2017.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Luận văn sử dụng lý luận kết hợp các phương pháp thống kê, phân tích và

tổng hợp, đặc biệt là phương pháp chuyên gia, đồng thời kết hợp với tổng kết rút

kinh nghiệm thực tiễn ở doanh nghiệp để nghiên cứu, giải quyết vấn đề đặt ra của

đề tài.

5. Kết cấu của luận văn.

Nội dung chính của luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận được cấu trúc

thành 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác quản lý dự án đầu tư.

Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản lý đầu tư các dự án Bất động

sản tại Tổng Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng.

Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý các

Dự án Bất động sản tại Tổng Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng.

3

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ

1.1 TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN ĐẦU TƯ

1.1.1. Dự án đầu tư

1.1.1.1. Khái niệm dự án đầu tư

Theo Luật Đầu tư số: 67/2014/QH13 ngày 26/11/2014 thì “ Dự án đầu tư là

tập hợp đề xuất bỏ vốn trung hạn hoặc dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư

kinh doanh trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định.”

Theo nghĩa khác, ngân hàng thế giới cho rằng “Dự án đầu tư là Tổng thể các

chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được hoạch định nhằm đạt

những mục tiêu nào đó trong một thời gian nhất định”.

a) Dự án đầu tư còn có thể được xem xét từ nhiều góc độ :

- Về mặt hình thức: Dự án đầu tư là một tập hồ sơ tài liệu trình bày một cách

chi tiết và có hệ thống các hoạt động và chi phí theo một kế hoạch nhằm đạt được

những kết quả và thực hiện được những mục tiêu nhất định trong tương lai.

- Xét trên góc độ quản lý: Dự án đầu tư là một công cụ quản lý việc sử dụng

vốn, vật tư, lao động để tạo ra các kết quả tài chính, kinh tế - xã hội trong một thời

gian dài.

- Trên góc độ kế hoạch hóa: Dự án đầu tư là một công vụ thực hiện kế hoạch

chi tiết của một công cuộc đầu tư SXKD, phát triển kinh tế - xã hội, là tiền đề để ra

các quyết định đầu tư và tài trợ vốn.

- Xét về mặt nội dung: Dự án đầu tư là tổng thể các hoạt động và chi phí cần

thiết, được bố trí theo một kế hoạch chặt chẽ với lịch thời gian và địa điểm xác định

để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những cơ sở vật chất nhất định nhằm thực hiện

những mục tiêu nhất định trong tương lai.

b) Để đảm bảo tính khả thi, dự án đầu tư phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản

sau:

- Tính khoa học: Thể hiện người soạn thảo dự án đầu tư phải có một quá

trình nghiên cứu tỷ mỷ kỹ càng, tính toán thận trọng, chính xác từng nội dung của

4

dự án đặc biệt là nội dung về tài chính, nội dung về công nghệ kỹ thuật. Tính khoa

học còn thể hiện trong quá trình soạn thảo dự án đầu tư cần có sự tư vấn của các cơ

quan chuyên môn.

- Tính thực tiễn: Các nội dung của dự án đầu tư phải được nghiên cứu, xác

định trên cơ sở xem xét, phân tích, đánh giá đúng mức các điều kiện và hoàn cảnh

cụ thể liên quan trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động đầu tư.

- Tính pháp lý: Dự án đầu tư cần có cơ sở pháp lý vững chắc tức là phù hợp

với chính sách và luật pháp của Nhà nước. Muốn vậy phải nghiên cứu kỹ chủ

trương, chính sách của Nhà nước, các văn bản pháp quy liên quan đến hoạt động

đầu tư.

- Tính đồng nhất: Các dự án đầu tư phải tuân thủ các quy định chung của các

cơ quan chức năng về hoạt động đầu tư, kể cả các quy định về thủ tục đầu tư. Với

các dự án đầu tư quốc tế còn phải tuân thủ quy định chung mang tính quốc tế.

1.1.1.2 Phân loại dự án đầu tư

Có rất nhiều cách phân loại dự án đầu tư tùy theo mục đích và phạm vi xem

xét. Sau đây là một số cách phân loại dự án đang áp dụng tại Việt Nam:

a) Theo thẩm quyền quyết định hoặc cấp giấy phép đầu tư

Để tiến hành quản lý và phân cấp quản lý, tùy theo tính chất của dự án và

quy mô đầu tư, các dự án đầu tư trong nước được phân theo 3 nhóm A, B và C. Có

hai tiêu thức được dùng để phân nhóm là dự án thuộc ngành kinh tế nào? Dự

án có tổng mức đầu tư lớn hay nhỏ? Trong các nhóm thì nhóm A là quan trọng nhất,

phức tạp nhất, còn nhóm C là ít quan trọng, ít phức tạp hơn cả. Tổng mức vốn nêu

trên bao gồm cả tiền chuyển quyền sử dụng đất, mặt nước, mặt biển, thềm lục địa,

vùng trời (nếu có).

b) Phân theo trình tự lập và trình duyệt dự án

Theo trình tự (hoặc theo bước) lập và trình duyệt, các dự án đầu tư được

phân ra hai loại:

- Nghiên cứu tiền khả thi: Hồ sơ trình duyệt của bước này gọi là báo cáo

nghiên cứu tiền khả thi.

5

- Nghiên cứu khả thi: Hồ sơ trình duyệt của bước này gọi là báo cáo nghiên

cứu khả thi.

c) Theo nguồn vốn

* Vốn trong nước:

- Vốn ngân sách Nhà nước.

- Vốn tín dụng do Nhà nước bảo lãnh, vốn tín dụng ĐTPT của Nhà nước.

- Vốn đầu tư phát triển của các doanh nghiệp nhà nước.

- Vốn khác bao gồm cả vốn tư nhân, sử dụng hỗn hợp nhiều nguồn vốn.

* Vốn nước ngoài:

- Vốn vay nước ngoài của Nhà nước, viện trợ, ODA.

- Vốn đầu tư trực tiếp của nước ngoài (FDI).

- Vốn của các tổ chức Quốc tế.

1.1.1.3 Các giai đoạn hình thành dự án đầu tư

Chu kỳ hoạt động của dự án trải qua 3 giai đoạn: Chuẩn bị đầu tư – Thực

hiện đầu tư – Vận hành, Khai thác.

Bảng 1.1: Các giai đoạn của chu kỳ dự án đầu tư

Chuẩn bị đầu tư Thực hiện đầu tư Vận hành, Khai

thác (SX, KD, DV)

Nghiên

cứu

phát

hiện

các cơ

hội đầu

tư

Nghiên

cứu

tiền khả

thi sơ

bộ lựa

chọn

dự án

Nghiên

cứu khả

thi (lập

dự án –

báo cáo

kỹ

thuật

khả thi)

Đánh

giá và

quyết

định

(thẩm

định

dự án)

Hoàn

tất các

thủ

tục để

triển

khai

thực

hiện

đầu tư

Thiết

kế và

lập dự

toán

thi

công

xây

lắp

công

trình

Thi

công

xây

lắp

công

trình

Chạy

thử và

nghiệm

thu sử

dụng

Sử

dụng

chưa

hết

công

suất

Sử

dụng

công

suất

ở

mức

cao

nhất

Công

suất

giảm

dần và

kết

thúc

dự án

(Nguồn: Giáo trình lập dự án đầu tư - ĐH Kinh tế Quốc dân 2005)

6

a) Chuẩn bị đầu tư: Là giai đoạn nghiên cứu và thiết lập DAĐT, gồm các nội

dung:

- Nghiên cứu, tìm ra các cơ hội đầu tư.

- Nghiên cứu tiền khả thi: Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ về các yếu tố cơ

bản của dự án. Trong giai đoạn này, người ta cũng xác định các chỉ tiêu cơ bản đánh

giá hiệu quả dự án để làm cơ sở cho việc xem xét, lựa chọn dự án.

- Nghiên cứu khả thi: Nghiên cứu khả thi là bước nghiên cứu một cách toàn

diện và chi tiết các yếu tố của Dự án. Nghiên cứu khả thi được thực hiện trên cơ sở

các thông tin chi tiết và có độ chính xác cao hơn giai đoạn Nghiên cứu tiền khả thi.

Đây là cơ sở để quyết định đầu tư và là căn cứ để triển khai thực hiện dự án thực tế.

- Đánh giá và quyết định (thẩm định dự án).

b) Thực hiện đầu tư: Là giai đoạn biến các dự định đầu tư thành hiện thực

nhằm đưa dự án vào hoạt động thực tế của đời sống kinh tế - xã hội. Giai đoạn này

bao gồm một loạt các quá trình kế tiếp hoặc xen kẽ nhau từ khi thiết kế đến khi đưa

dự án vào vận hành khai thác, bao gồm:

- Hoàn tất các thủ tục để triển khai thực hiện dự án.

- Thiết kế và lập dự án thi công xây dựng công trình.

- Thi công xây dựng công trình.

- Chạy thử, nghiệm thu và đưa vào sử dụng.

Thực hiện dự án là giai đoạn hết sức quan trọng, có liên quan chặt chẽ với

việc đảm bảo chất lượng và tiến độ thực hiện Dự án và sau đó là hiệu quả đầu tư.

Kết quả của thực hiện dự án là công trình xây dựng đã hoàn thành, máy móc thiết bị

đã được lắp đặt,… chuẩn bị đưa vào sử dụng.

c) Giai đoạn vận hành kết quả đầu tư: Là giai đoạn dự án đi vào sản xuất

kinh doanh, hoặc cung cấp các hoạt động dịch vụ.

- Vận hành dự án: Giai đoạn này được xác định từ khi chính thức đưa Dự án

vào vận hành khai thác cho đến khi kết thúc Dự án. Đây là giai đoạn thực hiện các

hoạt động theo chức năng của Dự án và quản lý các hoạt động đó theo các kế hoạch

đã dự tính.

7

- Đánh giá sau khi thực hiện dự án (đánh giá sau dự án): Thực chất đây là

việc phân tích, đánh giá các chỉ tiêu Kinh tế - Kỹ thuật của dự án trong giai đoạn

vận hành khai thác.

- Kết thúc Dự án: Tiến hành các công việc cần thiết để chấm dứt hoạt động

của dự án (thanh toán công nợ, thanh lý tài sản,… và hoàn thành các thủ tục pháp lý

khác).

1.2 PHÁT TRIỂN DỰ ÁN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN

1.2.1 Thực chất và nội dung phát triển dự án Bất động sản

Công tác phát triển Dự án Bất động sản là quá trình tìm kiếm – lựa chọn cơ

hội đầu tư, thực hiện các thủ tục pháp lý theo quy định của Pháp luật để được giao

làm chủ đầu tư thực hiện dự án Bất động sản, bỏ vốn để thực hiện đầu tư, quản lý dự

án và đưa vào kinh doanh khai thác.

Nội dung công tác phát triển Dự án Bất động sản:

Bước 1: Tìm kiếm đất và khẳng định đất phù hợp

Tìm kiếm khu đất để đầu tư là việc làm thường xuyên của Nhà đầu tư bất

động sản. Khu đất kinh doanh bất động sản có ba dạng: Thứ nhất là đề nghị Nhà

nước giao đất có thu tiền sử dụng đất; Thứ 2 là đất thuê lại từ đối tác kinh doanh

khác hoặc thuê đất thuộc quỹ quản lý của nhà nước; thứ ba là mua đất từ đối tác

khác. Nhà đầu tư thường tính đến việc mua khu đất ở đâu, giá bao nhiêu, khi nào

mua... dựa trên sự phù hợp của khu đất.

Khu đất phù hợp là khu đất tọa lạc tại những vị trí chiến lược có thể phát triển

kinh doanh và khả thi về mặt pháp lý. Một khu đất được xem là khả thi về mặt pháp

lý nếu khu đất đó thuộc diện được phép đầu tư khai thác kinh doanh bởi chính quyền

địa phương. Hơn nữa, bất kỳ một khu đất nào hiện nay trên Việt Nam đều thuộc

diện khống chế quy hoạch để sử dụng vào mục đích nhất định nào đó (quy hoạch

cho mục đích kinh doanh, hoặc quy hoạch cho mục đích công cộng, hoặc các tiêu

chuẩn kỹ thuật trong quy hoạch), vì thế đòi hỏi nhà đầu tư phải kiểm tra tính phù

hợp của thông số quy hoạch với mục đích kinh doanh của họ (với những thông số

quy hoạch đó có mang lại lợi nhuận cho nhà đầu tư hay không). Để biết được thông

8

tin quy hoạch khu đất, nhà đầu tư có thể tìm đến cơ quan quản lý quy hoạch của tỉnh

như Sở Quy hoạch, Sở Xây dựng, Sở Tài nguyên và Môi trường,… hoặc những

chuyên viên phụ trách quy hoạch của UBND tỉnh nơi quản lý khu đất. Trong trường

hợp khu đất chưa có ý đồ quy hoạch từ UBND tỉnh thì nhà đầu tư phải gửi công văn

đề nghị xin chủ trương quy hoạch.

Kết quả của bước tìm kiếm và khẳng định sự phù hợp của khu đất là nhà đầu

tư phải ký được Hợp đồng thuê, mua đất từ đối tác kinh doanh khác và chấp thuận

chủ trương quy hoạch của UBND tỉnh nơi quản lý hành chính của khu đất hoặc Hợp

đồng thuê đất với UBND tỉnh (nếu thuộc khu đất do nhà nước quản lý).

Bước 2: Ý tưởng kinh doanh

Như trình bày ở bước 1, khu đất thông thường đều thuộc diện khống chế quy

hoạch cho mục đích kinh tế hay mục đích xã hội. Nhà đầu tư chỉ quan tâm đến khu

đất quy hoạch cho mục đích kinh doanh. Tuy nhiên, câu hỏi cần trả lời ở đây là kinh

doanh theo mô hình nào? Nhà đầu tư phải dựa vào kinh nghiệm và tầm nhìn của họ

để đề xuất ý tưởng kinh doanh. Dù kinh nghiệm và tầm nhìn của những nhà đầu có

sự khác nhau nhưng họ đều căn cứ trên một cơ sở chung là dựa vào thị trường. Khi

đưa ra quyết định đầu tư trong điều kiện thiếu dữ liệu chắc chắn về thị trường đó ra

quyết định trong môi trường có rủi ro. Nhà đầu tư thận trọng họ sẽ thực hiện nghiên

cứu thị trường trước khi đưa ra quyết định.

Bước 3: Nghiên cứu thị trường

Việc nghiên cứu thị trường để kiểm định lại ý tưởng kinh doanh là việc

chuyển từ quyết định trong môi trường có rủi ro sang ra quyết định trong môi trường

chắn chắn. Các loại thị trường cần nghiên cứu bao gồm các thị trường nhà đất, cao

ốc văn phòng, căn hộ cho thuê, nhà hàng, khách sạn, trung tâm thương mại, hạ tầng

công nghiệp, dịch vụ nhà ở.... Nghiên cứu thị trường phải dự báo được triển vọng và

dung lượng của từng loại thị trường dịch vụ. Nghiên cứu thị trường sẽ kiểm định

tính khả thi của ý tưởng kinh doanh và khuyến nghị các hướng phát triển dự án.

Bước 4: Thiết kế ý tưởng

Thiết kế ý tưởng dự án được căn cứ trên các tiêu chí sau:

9

- Xác lập mô hình kinh doanh có hiệu quả;

- Thiết kế ý tưởng kiến trúc có phong cách đặc trưng, ấn tượng, có tính hiệu

dụng cao, có cảnh quan đẹp.

- Chứng minh được hiệu quả đầu tư;

- Đảm bảo chất lượng, tiến độ và ngân sách của quá trình xây dựng;

- Đảm bảo nguồn thu và lợi nhuân.

Dựa trên những tiêu chí trên, ý tưởng dự án phải thể hiện đầy đủ những nội

dung sau:

- Mô hình kinh doanh cung cấp sản phẩm, dịch vụ gì, tính vượt trội của các

sản phẩm, dịch vụ do Dự án cung cấp so với các sản phẩm, dịch vụ hiện hữu trên thị

trường hiện nay;

- Ý tưởng kiến trúc như thế nào, sự độc đáo của kiến trúc;

- Các đặc điểm kỹ thuật;

- Thị trường mục tiêu;

- Quản lý đầu tư và khác thác như thế nào?

Bước 5: Phân tích tài chính

Phân tích tài chính nhằm xác định khả năng sinh lời của Dự án, bao gồm các

chỉ tiêu chủ yếu sau:

- Ước tính toàn bộ chi phí Dự án;

- Dự kiến phương án hợp tác kinh doanh;

- Ước tính nguồn vốn vay;

- Thiết lập mô hình phân tích dựa trên những giả định cơ bản về Dự án;

- Phân tích dòng tiền cho toàn bộ dòng đời của dự án bao gồm chi phí đầu tư,

nguồn vốn đầu tư, doanh thu, chi phí hoạt động, vốn vay, lợi nhuận, các chỉ số tài

chính như NPV, IRR, thời gian hoàn vốn,...

- Phân tích độ nhạy với các biến thiên về suất đầu tư và giá thuê dự kiến.

Bước 6: Tìm nguồn tài chính tài trợ cho dự án và lập hồ sơ dự án, xin cấp

phép, vay vốn và triển khai dự án

10

Chủ đầu tư cân đối nguồn vốn của mình và quyết định huy động vốn tài trợ

cho dự án. Trên thị trường tài chính hiện nay đã mở ra nhiều cơ hội huy động vốn

qua các kênh phát hành cổ phiếu, trái phiếu Công ty hoặc vay. Tuy nhiên, với các

kênh huy động đó chỉ khả thi khi Dự án đã được cấp phép, phê duyệt hoặc đã chi tiết

được các hạng mục đầu tư. Để đạt sự cấp phép chủ đầu tư phải chứng minh được

năng lực tài chính nên đòi hỏi phải tiến hành huy động vốn trước. Việc huy động

vốn trong giai đoạn này, chủ đầu tư có thể vay các tổ chức tín dụng thương mại hoặc

tìm kiếm đối tác tham gia hợp tác đầu tư thông qua ký kết Biên bản thỏa thuận

(MOU) hợp tác đầu tư với các nội dung sau:

- Thỏa thuận về chi phí;

- Thỏa thuận về thời gian;

- Thỏa thuận về nhân lực;

- Thỏa thuận về cách làm;

Sau khi các bên tham gia góp vốn ký kết MOU, họ tiến hành lập hồ sơ dự án,

bao gồm nội dung sau:

- Các đánh giá rải rác;

- Đánh giá tiền khả thi;

- Các tài liệu, văn bản ghi nhận trao đổi nội bộ với đối tác;

- Báo cáo khả thi xây dựng với dự án hoàn chỉnh.

Nhà đầu tư sử dụng hồ sơ Dự án để thực hiện các hoạt động xin phép đầu tư,

thiết kế chi tiết, vay vốn để bắt đầu triển khai dự án.

Bước 7: Triển khai Dự án:

Triển khai dự án gồm các công việc sau:

- Thiết kế chi tiết;

- Đấu thầu và chọn thầu xây dựng;

- Vay vốn và giải ngân vốn chủ sở hữu;

- Phương án tổ chức giám sát, quản lý;

Phương án tổ chức giám sát, quản lý và khai thác dự án có thể do chủ đầu tư

tự thực hiện. Nếu dự án có tính phức tạp cao trong khi nhân lực của doanh nghiệp

11

hoặc chủ đầu tư không đủ khả năng quản lý thì sử dụng đến dịch vụ tư vấn thực hiện

các công việc sau:

- Đại diện khách hàng (Lập kế hoạch xây dựng & quản lý chất lượng);

- Bán & tiếp thị;

- Tư vấn và quản lý tài sản.

1.2.2 Những đặc điểm của dự án Bất động sản có ảnh hưởng công tác QLDA

Ngoài các đặc điểm thông thường của một dự án nói chung và dự án bất

động sản nói riêng, các dự án Bất động sản có những đặc trưng riêng như sau:

- Diện tích chiếm đất lớn: Thông thường các dự án Bất động sản thường có

quy mô lớn từ khoảng 20 hecta trở lên đến hàng ngàn hecta.

- Dự án Bất động sản được quy hoạch gồm nhiều hạng mục công trình như

Khu nhà ở, các hạng mục hạ tầng kỹ thuật (đường giao thông, cấp điện, cấp thoát

nước,…), hạ tầng xã hội (nhà trẻ, trường học, y tế, công viên cây xanh,…), chung

cư cao tầng, khu thương mại – dịch vụ,…

- Thời gian thực hiện dự án thường kéo dài, có khi lên đến 15 – 20 năm tùy

theo quy mô dự án.

- Tổng mức đầu tư lớn: Lên đến hàng ngàn tỷ đồng tùy theo quy mô dự án,

đặc biệt chi phí bồi thường, GPMB và tiền sử dụng đất chiếm tỷ trọng lớn trong

tổng mức đầu tư.

- Các hạng mục công trình của Dự án Bất động sản có thể do một Chủ đầu tư

hoặc nhiều Chủ đầu tư (bao gồm Chủ đầu tư cấp 1 và các Chủ đầu tư cấp 2) thực

hiện, trong đó Chủ đầu tư cấp 1 sẽ hoàn thiện công tác chuẩn bị đầu tư, giải phóng

mặt bằng, đầu tư xây dựng các hạng mục hạ tầng kỹ thuật chính hoặc các hạng mục

công trình trọng điểm; Các Chủ đầu tư cấp 2 sẽ đầu tư xây dựng hoàn chỉnh các Dự

án cấp 2 theo quy hoạch được duyệt. Khi đó, Chủ đầu tư cấp 1 có trách nhiệm quản

lý chung quá trình đầu tư của các Chủ đầu tư cấp 2 sao cho đảm bảo theo quy hoạch

và Quy chế quản lý đầu tư xây dựng được duyệt.

- Các gói thầu có thể triển khai tuần tự nhưng cũng có thể triển khai hàng loạt

để đảm bảo tiến độ đề ra.

12

Vì những đặc trưng riêng nêu trên, công tác QLDA Bất động sản yêu cầu cao

hơn đối với các dự án thông thường khác do thời gian kéo dài, bao gồm rất nhiều

hạng mục công trình, nhiều gói thầu cần triển khai đồng loạt nên yêu cầu khẩn

trương về thời gian và đội ngũ cán bộ đủ năng lực, có tinh thần trách nhiệm cao.

1.3 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ

1. 3.1 Khái niệm về quản lý dự án đầu tư

Theo giáo trình Quản lý dự án đầu tư, TS. Từ Quang Phương, Bộ môn Kinh

tế đầu tư, đại học Kinh tế quốc dân định nghĩa: “Quản lý dự án là quá trình lập kế

hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án

nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được

duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ,

bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép.”

Mỗi dự án được xây dựng nhằm thực hiện những mục tiêu xác định trong

khuôn khổ nguồn lực cho trước. Để thực hiện dự án cần có sự phối hợp hoạt động

của rất nhiều các đối tượng có liên quan đến dự án như Chủ đầu tư, Nhà thầu, Tư

vấn, các cơ quan quản lý Nhà nước có liên quan, …

Các kết quả của dự án có thể có được nếu tất cả các công việc của dự án lần

lượt được hoàn thành. Tuy nhiên, vì tất cả các hoạt động của dự án đều có liên quan

đến nhau và có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, nên nếu từng công việc được thực hiện

một cách độc lập sẽ cần rất nhiều thời gian và chi phí để trao đổi thông tin giữa các

đơn vị thực hiện. Một số công việc chỉ có thể được thực hiện khi một số công việc

khác bắt buộc phải hoàn thành trước nó, và phải hoàn thành trong khuôn khổ chất

lượng cho phép. Do đó, việc thực hiện dự án theo cách này không thể kiểm soát nổi

tiến độ dự án, cũng như khó có thể đảm bảo các điều kiện về chi phí và chất lượng.

Như vậy, mọi dự án đều cần có sự phối hợp hoạt động của tất cả các đối

tượng liên quan đến dự án một cách hợp lý. Cơ chế phối hợp đó chính là quá trình

quản lý dự án, dự án càng phức tạp và có quy mô càng lớn thì càng cần được tổ

chức quản lý một cách khoa học.

13

Nói cách khác, công tác quản lý dự án chính là việc áp dụng các phương

pháp, công cụ khác nhau, trong sự phù hợp với các quy định, các văn bản pháp lý

của Nhà nước có liên quan đến dự án để phối hợp hoạt động giữa các đối tượng hữu

quan của dự án, nhằm đạt được mục tiêu hoàn thành dự án với chất lượng cao nhất,

trong thời gian nhanh nhất và với chi phí thấp nhất có thể.

Công tác quản lý dự án hợp lý và khoa học sẽ giúp chủ đầu tư đạt được các

mục tiêu đã định của dự án với hao tổn nguồn lực ít hơn dự kiến, có thể là trong thời

gian ngắn hơn với chi phí thấp hơn, từ đó làm tăng hiệu quả đầu tư vốn của xã hội;

hoặc là, cùng các điều kiện về thời gian, chi phí, nhân lực đã giới hạn, công tác

quản lý tốt cho phép nâng cao chất lượng dự án. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan

trọng đối với các dự án đầu tư xây dựng có quy mô lớn khi mà chất lượng các công

trình xây dựng không đảm bảo có thể gây ra những tổn thất lớn cho xã hội.

Ngược lại, nếu công tác quản lý dự án được thực hiện thiếu khoa học, dự án

có thể phải tốn nhiều nguồn lực hơn để hoàn thành hoặc hoàn thành với chất lượng

không đảm bảo, gây nhiều thất thoát lãng phí cho xã hội và có thể để lại những hậu

quả nghiêm trọng, nhất là với các dự án xây dựng công trình công cộng quy mô lớn

được thực hiện bởi nguồn vốn của Nhà nước.

QLDA là một yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của dự án. QLDA là sự

vận dụng lý luận, phương pháp quan điểm có tính hệ thống để tiến hành quản lý có

hiệu quả toàn bộ công việc có liên quan tới dự án dưới sự dàng buộc về nguồn lực

có hạn.

Quản lý dự án bao gồm những đặc trưng cơ bản sau:

- Chủ thể của QLDA chính là người QLDA.

- Khách thể của QLDA liên quan đến phạm vi công việc của dự án (tức là toàn

bộ nhiệm vụ công việc của dự án). Những công việc này tạo thành quá trình vận

động của hệ thống dự án (chu kỳ tồn tại của dự án).

- QLDA là để thực hiện được mục tiêu dự án, tức là sản phẩm cuối cùng phải

đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Bản thân việc quản lý không phải mục đích

mà là cách thực hiện mục đích.

14

- Chức năng của QLDA có thể khái quát thành nhiệm vụ lên kế hoạch, tổ

chức, chỉ đạo, điều tiết, khống chế dự án. Nếu tách rời các chức năng này thì dự án

không thể vận hành có hiệu quả, mục tiêu quản lý cũng không được thực hiện. Quá

trình thực hiện mỗi dự án đều cần có tính sáng tạo, vì thế chúng ta thường coi việc

QLDA là quản lý sáng tạo.

1.3.2. Các chức năng của QLDA đầu tư

a) Chức năng ra quyết định: Quá trình xây dựng của Dự án là một quá trình

ra quyết định có tính hệ thống, việc khởi công mỗi một giai đoạn xây dựng đều phải

dựa vào quyết định đó. Việc đưa ra quyết định ngay từ đầu có ảnh hưởng quan trọng

đến giai đoạn thiết kế, giai đoạn thi công cũng như sự vận hành sau khi dự án đã

được hoàn thành.

b) Chức năng kế hoạch: Chức năng kế hoạch có thể đưa toàn bộ quá trình,

toàn bộ mục tiêu và toàn bộ hoạt động của Dự án vào quỹ đạo kế hoạch, dùng hệ

thống kế hoạch ở trạng thái động để điều hành và khống chế toàn bộ Dự án. Sự điều

hành hoạt động công trình là sự thực hiện theo trình tự mục tiêu dự định. Chính nhờ

chức năng kế hoạch mà mọi công việc của dự án đều có thể dự kiến và khống chế.

c) Chức năng tổ chức: Chức năng tổ chức nghĩa là thông qua việc xây dựng

một tổ chức dưới sự lãnh đạo của Giám đốc dự án để bảo đảm dự án được thực hiện

theo hệ thống, xác định chức trách và trao quyền cho hệ thống đó, thực hiện chế độ

hợp đồng, hoàn thiện chế độ quy định để hệ thống đó có thể vận hành một cách hiệu

quả, đảm bảo cho mục tiêu dự án được thực hiện theo kế hoạch.

d) Chức năng điều hành: Quá trình QLDA là sự phối hợp của rất nhiều các

bộ phận có mối quan hệ mâu thuẫn và phức tạp, do đó nếu xử lý không tốt các mối

quan hệ này sẽ tạo nên những trở ngại trong việc phối hợp hoạt động giữa các bộ

phận, ảnh hưởng đến mục tiêu Dự án. Vì vậy, phải thông qua chức năng điều hành

của QLDA để tiến hành kết nối, khắc phục trở ngại, đảm bảo cho hệ thống có thể

vận hành một cách bình thường.

e) Chức năng giám sát: Chức năng giám sát là biện pháp đảm bảo cho việc

thực hiện mục tiêu chính của Dự án công trình. Đó là vì dự án công trình thường rất

15

dễ rời xa mục tiêu dự định, phải lựa chọn các phương pháp quản lý khoa học để

đảm bảo mục tiêu được thực hiện.

1.3.3. Các lĩnh vực quản lý dự án đầu tư

Chu trình sống của mọi dự án đầu tư đều phải chịu sự tác động mạnh mẽ của

3 điều kiện ràng buộc chặt chẽ:

- Ràng buộc về thời gian: Tức là một dự án xây dựng phải có mục tiêu hợp lý

về kỳ hạn của công trình xây dựng;

- Ràng buộc về nguồn lực: Tức là một dự án xây dựng phải có được mục tiêu

nhất định về tổng lượng đầu tư;

- Ràng buộc về chất lượng: Tức là dự án xây dựng phải có mục tiêu xác định

về khả năng sản xuất, trình độ kỹ thuật và hiệu quả sử dụng.

Dựa trên ba điều kiện ràng buộc nêu trên, Quản lý dự án được chia làm 3

lĩnh vực chính như sau: Quản lý thời gian - tiến độ, quản lý chi phí và quản lý chất

lượng dự án.

1.3.3.1.Quản lý thời gian và tiến độ dự án

Thực hiện dự án trong phạm vi thời gian đã hoạch định là một trong những

mục tiêu quan trọng nhất của quản lý dự án xây dựng.

Công việc quản lý thời gian và tiến độ thực hiện dự án đầu tư xây dựng phải

trả lời được các câu hỏi chủ yếu sau:

- Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện hoàn thành toàn bộ Dự án?

- Khi nào bắt đầu? Khi nào kết thúc mỗi công việc thuộc Dự án?

- Cần tập trung chỉ đạo những công việc nào (công việc được ưu tiên thực

hiện) để đảm bảo thực hiện hoàn thành đúng hạn dự án như đã hoạch định?

- Những công việc nào có thể kéo dài và có thể kéo dài bao lâu mà vẫn không

làm chậm tiến độ thực hiện Dự án?

- Có thể rút ngắn tiến độ thực hiện Dự án không? Nếu có thì có thể rút ngắn

thời gian thực hiện những công việc nào và thời gian rút ngắn là bao lâu?

Đối với các Dự án đầu tư xây dựng, công tác quản lý thời gian và tiến độ có

vai trò hết sức quan trọng, nhất là trong trường hợp có yêu cầu khắt khe về thời gian

16

hoàn thành dự án. Lĩnh vực quản lý này chính là cơ sở cho việc quản lý chi phí và

nguồn lực, đồng thời cũng là căn cứ để phối kết hợp các bên có liên quan trong việc

tổ chức thực hiện dự án.

Quy trình quản lý thời gian và tiến độ thực hiện dự án bao gồm các bước

công việc được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

17

Sơ đồ 1.1 -Quy trình quản lý thời gian và tiến độ

1. Xác định các hoạt

động

Đầu vào:

- Cấu trúc phân chia dự

án.

- Báo cáo phạm vi dự án.

- Các thông tin của dự án

tương tự.

- Những yếu tố ràng

buộc và giả định.

Công cụ và kỹ thuật:

- WBS

- WBS của một số dự án

tương tự.

Đầu ra:

- Danh sách hoạt động.

- Tính toán chi tiết hỗ

trợ.

- Cập nhật cấu trúc phân

chia dự án.

Quản lý thời gian

2. Sắp xếp các hoạt

động

Đầu vào:

- Danh sách hoạt động

- Mô tả sản phẩm.

- Trình tự thực hiện công

việc bắt buộc.

- Các nhân tố tác động

bên ngoài.


- Phương pháp sơ đồ

mạng AON.

- Phương pháp sơ đồ

mạng AOA.

Đầu ra:

- Biểu đồ mạng của dự

án

- Cập nhật danh mục

hoạt động.

3. Ước tính thời gian

thực hiện hoạt động

Đầu vào:

- Danh sách hoạt động

- Những giả định và yêu

cầu về nguồn lực.

- Khả năng sẵn sàng các

nguồn lực.

- Thông tin của các dự

án trước


- Đánh giá của chuyên

gia.

- Đánh giá tổng thể, tính

toán thời gian thực

hiện.

Đầu ra:

- Ước tính thời gian thực

hiện hoạt động.

- Cập nhật danh mục

hoạt động.

4. Xây dựng lịch làm

việc

Đầu vào:

- Sơ đồ mạng của dự án

- Ước tính thời gian thực

hiện từng công việc

- Yêu cầu về nguồn, mô

tả.

- Những yếu tố hạn chế,

giả định.


- Phân tích toán học,

giảm thời gian thực

hiện dự án.

- Phần mềm quản lý dự

án.

Đầu ra:

- Lịch thực hiện, kế

hoạch quản lý thời

gian, cập nhật các

nguồn lực yêu cầu.

5. Kiểm soát lịch trình

dự án

Đầu vào:

- Lịch thực hiện dự án,

các báo cáo tiến độ,

yêu cầu thay đổi kế

hoạch quản lý thời

gian.


- Hệ thống kiểm soát

những thay đổi lịch

thực hiện công việc.

- Cách tính độ sai lệch

thời gian, phần mềm

quản lý dự án.

Đầu ra:

- Cập nhật lịch thực hiện

công việc, điều chỉnh

các hoạt động.

- Các bài học kinh

nghiệm.

18

1.3.3.2. Quản lý chi phí của dự án

Quản lý chi phí dự án đầu tư là tập hợp các biện pháp nhằm đảm bảo thực

hiện hoàn thành dự án xây dựng trong phạm vi ngân sách đã được hoạch định từ

trước.

Tổng chi phí của dự án bao gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp và những

khoản tiền phạt vi phạm hợp đồng. Trong đó:

- Chi phí trực tiếp bao gồm chi phí nhân công sản xuất, chi phí nguyên vật liệu

và những khoản chi phí khác trực tiếp liên quan đến công việc thực hiện dự án.

- Chi phí gián tiếp bao gồm chi phí quản lý, khấu hao thiết bị văn phòng,

những khoản chi phí cố định và biến đổi khác mà có thể giảm được nếu thời gian

thực hiện dự án được rút ngắn. Thời gian thực hiện dự án càng rút ngắn, chi phí

gián tiếp càng ít.

- Khoản tiền phạt có thể phát sinh nếu dự án kéo dài quá ngày kết thúc xác

định.

Thực tiễn quản lý cho thấy, luôn luôn có hiện tượng đánh đổi giữa thời gian

và chi phí. Nếu tăng cường giờ lao động, tăng thêm số lượng máy móc thiết bị thì

tiến độ thực hiện các công việc của dự án có thể được đẩy nhanh. Tuy nhiên, tăng

thêm nguồn lực làm tăng chi phí trực tiếp. Ngược lại đẩy nhanh tiến độ dự án làm

giảm những khoản chi phí gián tiếp và đôi khi cả những khoản tiền phạt do vi phạm

hợp đồng. Tuy nhiên, không phải tất cả các công việc được đẩy nhanh đều đem lại

kết quả mong muốn. Do đó, có sự tính toán cân đối, hợp lý giữa thời gian và chi phí

là yêu cầu đặt ra đối với nhà quản lý.

Quản lý chi phí dự án đầu tư được thực hiện trong tất cả các giai đoạn khác

nhau của chu trình dự án. Trong mỗi giai đoạn cụ thể, quản lý chi phí lại có vai trò

khác nhau và được thực hiện khác nhau.

Quy trình quản lý chi phí dự án được thể hiện ở sơ đồ sau:

19

Sơ đồ 1.2 -Quy trình quản lý chi phí dự án

Quản lý chi phí

2. Ước tính chi phí Đầu vào

- WBS.

- Các nguồn lực đòi hỏi.

- Đơn giá ước tính cho từng

công việc.

- Các thông tin từ các dự án

tương tự.

Công cụ và kỹ thuật

- Công thức toán học.

- Phần mềm Exel.

3. Đầu ra

- Ước tính chi phí.

- Các tính toán chi tiết bổ trợ.

-Kế hoạch quản lý chi phí.

1. Lập kế hoạch nguồn lực

Đầu vào

- WBS (Cơ cấu phân tích

công việc).

- Thông tin tương tự dự án

trước.

- Giới hạn phạm vi.

- Mô tả các nguồn lực đòi hỏi.

- Chiến lược tổ chức thực

hiện.


- Đánh giá của chuyên gia.

- Đề xuất nhiều phương án

lựa chọn.

Đầu ra

- Các nguồn lực đòi hỏi.

4. Kiểm soát chi phí Đầu vào

- Chi phí kế hoạch, các báo

cáo tài chính.

- Các yêu cầu thay đổi.

- Kế hoạch quản lý chi phí.


- Hệ thống kiểm tra thay đổi

chi phí.

- Phương pháp xác định độ

lệch chi phí.

- Các kế hoạch bổ sung, tính

toán nền móng.

Đầu ra

- Ước tính chi phí điều

chỉnh.

- Tính toán lại ngân sách.

- Uớc tính tổng chi phí dự

án.

3. Dự thảo ngân sách Đầu vào

- Ước tính chi phí.

- WBS.

- Lịch thực hiện dự án.


- Công cụ và kỹ thuật ước

tính chi phí.

Đầu ra

- Chi phí cơ sở (chi phí kế

hoạch ban đầu).

20

1.3.3.3. Quản lý chất lượng dự án

Quản lý chất lượng dự án đầu tư là quá trình liên tục, xuyên suốt toàn bộ chu

trình dự án từ giai đoạn hình thành cho đến khi kết thúc chuyển sang vận hành.

Quản lý chất lượng dự án được thực hiện thông qua một hệ thống các biện

pháp kinh tế, công nghệ, tổ chức, … thông qua một cơ chế nhất định và các tiêu

chuẩn định mức, hệ thống kiểm soát, các chính sách khuyến khích, …

Quản lý chất lượng dự án là trách nhiệm chung của tất cả các thành viên, tất

cả các cấp trong đơn vị, đồng thời cũng là trách nhiệm chung của các cơ quan có

liên quan đến dự án bao gồm chủ đầu tư, các nhà thầu, các nhà tư vấn, các đối tượng

hưởng lợi từ dự án,…

Công tác quản lý chất lượng dự án bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

- Thẩm tra thiết kế và quy hoạch;

- Kiểm định chất lượng vật liệu, bán thành phẩm và thiết bị của công trình XD;

- Tổ chức kiểm tra giám sát tại hiện trường trong quá trình thi công;

- Tổ chức đánh giá chất lượng công trình sau khi hoàn thành.

Quy trình quản lý chất lượng dự án được thể hiện thông qua sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.3 -Quy trình quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng

2. Đảm bảo chất lượng

Đầu vào:

- Kết quả của các biện

pháp quản lý chất lượng.

- Các chỉ tiêu vận hành.


- Công cụ kỹ thuật quản lý

kế hoạch chất lượng.

- Biêu mẫu kiểm tra chất

lượng.

Đầu ra:

- Cải tiến chất lượng.

1. Lập kế hoạch chất

lượng Đầu vào:

- Mô tả sản phẩm.

- Các tiêu chuẩn và quy

định.

- Quy trình đầu ra khác.


- Phân tích chi phí/lợi ích

- Các tiêu chuẩn.

- Kinh nghiệm.

Đầu ra:

- Kế hoạch quản lý chất

lượng.

- Xác định các chỉ tiêu vận

hành.

- Danh mục nghiệm thu.

- Đầu ra của các quy trình

khác.

3. Kiểm tra chất lượng

Đầu vào:

- Kế hoạch quản lý chất

lượng.

- Xác định các tiêu chuẩn

nghiệm thu.

- Danh mục các tiêu chuẩn

nghiệm thu.

Công cụ kỹ thuật:

- Thanh tra, giám sát, kiểm

tra.

- Biểu đồ.

- Phân tích xu thế, phân tích

nhân - quả.

Đầu ra:

- Cải thiện chất lượng.

- Quy định nghiệm thu.

- Hoàn tất bảng nghiệm thu

như trong danh mục.

21

Chi phí, chất lượng và thời gian là 3 mục tiêu quan trọng nhất của quản lý dự

án đầu tư. Đây là 3 yếu tố không thể tách rời vì chúng có quan hệ mật thiết với

nhau, tác động qua lại lẫn nhau.

Mối quan hệ giữa chi phí – chất lượng – thời gian là mối quan hệ rất phức

tạp, có thể xem xét trên nhiều góc độ lợi ích khác nhau. Ta chỉ xem xét mối quan hệ

này theo góc độ QLDA đầu tư xây dựng, tức là góc độ lợi ích của Chủ đầu tư xây

dựng công trình.

Chất lượng dự án đầu tư là các thuộc tính của công trình làm thoả mãn các

mục tiêu của việc đầu tư đã được đặt ra. Các thuộc tính này được thể hiện bằng các

chỉ tiêu phản ánh giá trị sử dụng và công năng của dự án đầu tư như tuổi thọ của

công trình, quy mô công trình, độ chắc chắn, tính hợp lý, mức tiện nghi, mức đáp

ứng yêu cầu sử dụng, … Tuỳ thuộc vào từng loại công trình xây dựng và yêu cầu sử

dụng mà lựa chọn các chỉ tiêu phản ảnh chất lượng của công trình cho phù hợp.

Chi phí đầu tư dự án phụ thuộc vào chất lượng công trình xây dựng và phát

sinh theo từng giai đoạn của quá trình hình thành công trình xây dựng. Cần phải

nhận thấy một đặc điểm rất quan trọng là cường độ chi phí tăng dần theo thời gian.

Ở giai đoạn nghiên cứu đầu tư và thiết kế xây dựng công trình thì mức độ chi phí

không lớn. Chi phí chủ yếu lại tập trung ở giai đoạn thi công xây lắp. Ở giai đoạn

nghiên cứu đầu tư và thiết kế thì các quyết định quản lý không ảnh hưởng nhiều đến

chi phí nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng. Còn ở giai đoạn thi công thì

ngược lại.

Thời gian thực hiện dự án có vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả của dự

án. Kéo dài thời gian dự án chắc chắn sẽ làm tăng chi phí đầu tư xây dựng công

trình, làm lỡ cơ hội khai thác công trình với hiệu quả cao, làm tăng rủi ro cho đầu tư

xây dựng công trình như rủi ro về trượt giá. Nếu thời gian xây dựng công trình được

rút ngắn sẽ giảm được thiệt hại do ứ đọng vốn đầu tư xây dựng công trình, giảm

được chi phí trả lãi vay trong giai đoạn xây dựng, sớm đưa công trình vào khai thác

sử dụng để phát huy hiệu quả, tránh được những rủi ro của quá trình đầu tư.

22

1.3.4. Các hình thức tổ chức quản lý dự án

Các hình thức tổ chức quản lý thực hiện dự án xây dựng ở Việt Nam hiện

nay về cơ bản là giống với các nước trong khu vực và trên thế giới. Các hình thức

đó bao gồm: Chủ đầu tư trực tiếp quản lý thực hiện dự án; Chủ nhiệm điều hành dự

án; Chìa khóa trao tay và hình thức tự làm. Mỗi hình thức nói trên đều có nội dung,

ưu nhược điểm và yêu cầu vận dụng khác nhau. Tùy theo điều kiện cụ thể của Dự

án mà chủ đầu tư có thể lựa chọn áp dụng một trong các hình thức quản lý này.

1.3.4.1 Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án

Đây là hình thức mà trong đó Chủ đầu tư tổ chức tuyển chọn và trực tiếp ký

Hợp đồng với một hoặc nhiều tổ chức tư vấn để thực hiện công tác khảo sát, thiết kế

công trình, soạn thảo hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu hoặc chỉ định thầu. Sau khi

Chủ đầu tư ký Hợp đồng với nhà thầu xây lắp, nhiệm vụ giám sát quản lý quá trình

thi công bảo đảm tiến độ và chất lượng công trình vẫn do tổ chức tư vấn đã lựa chọn

đảm nhận.

Hình thức này được áp dụng đối với các Chủ đầu tư có đủ năng lực chuyên

môn để quản lý thực hiện Dự án. Chủ đầu tư được sử dụng bộ máy có đủ năng lực

chuyên môn của mình và cử người phụ trách để quản lý thực hiện đối với các Dự án

có quy mô nhỏ, đơn giản, có tổng mức đ ầu tư dưới 7 tỷ đồng; hoặc thuê tổ chức tư

vấn quản lý điều hành dự án, thuê người có chuyên môn kinh nghiệm để giúp quản

lý thực hiện Dự án.

Trường hợp bộ máy của Chủ đầu tư không đủ điều kiện để kiêm nhiệm việc

quản lý thực hiện dự án thì chủ đầu tư lập Ban QLDA trực thuộc đơn vị mình, có đủ

năng lực về chuyên môn, nghiệp vụ để quản lý thực hiện Dự án, thực hiện các

nhiệm vụ do chủ đầu tư giao.

Ban QLDA có thể thuê tư vấn quản lý, giám sát một số phần việc mà Ban

QLDA không có đủ điều kiện, năng lực để thực hiện nhưng phải được sự đồng ý

của Chủ đầu tư.

23

Sơ đồ 1.4 - Hình thức Chủ đầu tư trực tiếp quản lý

1.3.4.2 Chìa khóa trao tay

Chủ đầu tư tổ chức đấu thầu dự án để lựa chọn một Nhà thầu thực hiện toàn

bộ các khâu: Thiết kế, mua sắm vật tư thiết bị, xây lắp,…Chủ đầu tư chỉ trình duyệt

thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán, nghiệm thu và nhận bàn giao khi dự án hoàn thành

đưa vào sử dụng. Tổng thầu xây dựng có thể giao thầu lại việc khảo sát, thiết kế,

mua sắm thiết bị hoặc một phần khối lượng công tác xây lắp cho các nhà thầu phụ.

Hiện nay, hợp đồng chìa khóa trao tay còn được thực hiện dưới hình thức EPC.

Hình thức chìa khóa trao tay được áp dụng trong việc xây dựng các công

trình nhà ở, công trình sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản.

Sơ đồ 1.5 - Hình thức chìa khóa trao tay

1.3.4.3 Chủ nhiệm điều hành dự án

Đây là hình thức quản lý dự án trong đó Chủ đầu tư tổ chức tuyển chọn và

trình cấp có thẩm quyền quyết định tổ chức thay mình làm chủ nhiệm điều hành dự

án. Chủ nhiệm điều hành dự án có nhiệm vụ chịu trách nhiệm giao dịch, ký kết hợp

Chủ đầu tư

Tổng thầu thực hiện toàn bộ dự án

Thầu phụ A Thầu phụ B Thầu phụ C

Chủ đầu tư

Ban quản lý dự án

Tổ chức

thực hiện

dự án 2

Tổ chức

thực hiện

dự án 3

Tự thực hiện dự án

Tổ chức

thực hiện

dự án 1

24

đồng với các tổ chức khảo sát, thiết kế, cung ứng vật tư, thiết bị, xây lắp thực hiện

các nhiệm vụ của quá trình thực hiện dự án đồng thời chịu trách nhiệm giám sát

quản lý toàn bộ quá trình thực hiện dự án.

Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án chỉ áp dụng đối với các dự án có quy

mô lớn, kỹ thuật phức tạp và thời hạn xây dựng dài.

Sơ đồ 1.6 - Hình thức quản lý dự án chủ nhiệm điều hành dự án

1.3.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án

1.3.5.1 Các nhân tố chủ quan thuộc về chủ đầu tư

a) Quy mô của dự án đầu tư

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến các dự án, là yếu tố tác động tác động

đến tổng mức đầu tư của dự án, đến thời gian của các giai đoạn chuẩn bị dự án và

thực hiện dự án. Tổng mức đầu tư của dự án có thể nói lên tính chất khả thi hay

không khả thi đối với năng lực tài chính của các Chủ đầu tư.

Ngoài ra quy mô (Diện tích đất sử dụng) của dự án còn ảnh hưởng trực tiếp

đến công tác giải phóng mặt bằng, một trong những khâu khó khăn nhất trong giai

đoạn thực hiện dự án hiện nay. Thời gian thực hiện đầu tư kéo dài ảnh hưởng đến

việc chậm đưa dự án vào giai đoạn vận hành kinh doanh thu hồi vốn của dự án.

Chủ đầu tư

Chủ nhiệm điều hành dự án

Tổ chức thực hiện dự án 2 Tổ chức thực hiện dự án 1

Lập dự

toán

Khảo

sát

Xây

lắp

… Thiết

kế

25

b) Hình thức tổ chức quản lý dự án đầu tư

Căn cứ vào năng lực của Doanh nghiệp, yêu cầu của dự án Chủ đầu tư quyết

định lựa chọn một trong các hình thức quản lý dự án đầu tư:

- Thuê tổ chức tư vấn quản lý dự án khi Chủ đầu tư xây dựng công trình

không đủ điều kiện năng lực.

- Trực tiếp quản lý dự án Chủ đầu tư xây dựng công trình có đủ điều kiện

năng lực quản lý dự án.

Việc lựa chọn hình thức quản lý dự án đầu tư có tác động trực tiếp đến hiệu

quả đầu tư, khi thành lập các Ban QLDA kiêm nhiệm, không có cán bộ chuyên

trách về xây dựng cơ bản không thực sự đủ năng lực sẽ dẫn đến thất thoát lãng phí,

chậm tiến độ của Dự án.

c) Năng lực của chủ đầu tư

- Yếu tố con người: Cán bộ quản lý phải có trình độ và kinh nghiệm. Đây là

tố chất cần thiết phản ánh chất lượng của dự án, nó có tính quyết định trong quá

trình lập dự án đầu tư mà không có máy móc nào có thể thay thế được.

- Cách tổ chức quản lý: Là sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận chuyên

môn và bộ phận chức năng một cách năng động, linh hoạt nhằm tạo ra sự phân tích

và nghiên cứu toàn diện một dự án đầu tư. Đảm bảo dự án được lập mang tính khoa

học, tính chính xác và đáp ứng được nhiều mục tiêu hơn.

- Thiết bị và các phần mềm phụ trợ: Ngày nay với sự phát triển như vũ bão

của khoa học công nghệ thì đây là công cụ hỗ trợ đắc lực cho con người giúp cho

công tác quản lý và lập dự án chất lượng cao hơn, chính xác hơn, thời gian được rút

ngắn lại do vậy sẽ rút ngắn được các chi phí khác có liên quan.

- Yếu tố thông tin: đóng vai trò quyết định đến mục tiêu định hướng của dự

án, thông tin bao gồm thông tin bên trong (giữa lãnh đạo tới các nhân viên) và thông

tin bên ngoài (tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh, yếu tố luật pháp, nguồn lực,

kinh tế - xã hội...). Thông tin nắm bắt và xử lý càng nhanh thì mức độ chính xác

trong công tác lập dự án càng cao.

26

1.3.5.2. Các nhân tố khách quan

a) Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế vĩ mô sẽ ảnh hưởng đến ý tưởng đầu tư và chi phối hoạt

động của các Dự án: Tạo thuận lợi hoặc gây cản trở quá trình thực hiện dự án. Điều

kiện kinh tế vĩ mô thuận lợi không những tạo điều kiện cho các dự án ra đời, hoạt

động có hiệu quả mà trong một chừng mực nhất định có thể làm xuất hiện những ý

tưởng đầu tư. Vì vậy, việc nghiên cứu, đánh giá các điều kiện kinh tế vĩ mô có ý

nghĩa quan trọng trong quá trình lập và quản lý dự án đầu tư. Các nhân tố thuộc môi

trường kinh tế vĩ mô có thể có rất nhiều, tuy nhiên các nhà đầu tư cần lưu ý khi tiến

hành đánh giá môi trường kinh tế vĩ mô đối với các vấn đề căn bản sau:

- Tốc độ tăng trưởng: Đây là một trong những chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản

mà các nhà đầu tư cần quan tâm. Động thái và xu thế tăng trưởng kinh tế của một

quốc gia có thể ảnh hưởng đến tình hình đầu tư và phát triển của một ngành, một

lĩnh vực và sau đó là kết quả đầu tư của một dự án cụ thể. Trên phương diện lý

thuyết khi kinh tế càng phát triển, mức sống được nâng cao sẽ là một yếu tố tích cực

thúc đầy gia tăng nhu cầu về nhà ở và các công trình xây dựng cơ bản tương ứng

trong lĩnh vực này.

- Lãi suất: Lãi suất sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến chi phí sử dụng vốn và sau đó

là hiệu quả đầu tư. Nếu lãi suất cao hơn, sẽ có ít dự án hơn thoả mãn tiêu chuẩn hiệu

quả khi đánh giá cơ hội đầu tư và ngược lại lãi suất thấp hơn thì chi phí sử dụng vốn

sẽ nhỏ hơn và nhiều dự án thoả mãn tiêu chuẩn hiệu quả.

- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có thể ảnh hưởng lớn đến sự ổn định môi

trường kinh tế vĩ mô và có thể ảnh hưởng đến ý định và hành động của nhà đầu tư.

Lạm phát có thể là rủi ro tiềm tàng làm suy giảm hiệu quả đầu tư. Tuy nhiên, trong

điều kiện giảm phát do suy giảm nhu cầu cũng có tác động tiêu cực đến đầu tư và

tính hiện thực hoá các cơ hội đầu tư.

- Tình hình ngoại thương và các chế định có liên quan: Chính sách thuế, các

hàng rào phi thuế quan, chính sách tỷ giá hối đoái, cán cân thương mại quốc tế

27

Những vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với các dự án sản xuất hàng xuất khẩu,

nhập khẩu nguyên liệu, máy móc.

- Tình hình thâm hụt ngân sách: Thâm hụt ngân sách ở mức cao có thể dẫn

đến chính phủ phải đi vay nhiều hơn, điều này có thể ảnh hưởng đến mức lãi suất cơ

bản của nền kinh tế, sau đó là chi phí vốn và hiệu quả đầu tư.

- Hệ thống kinh tế và các chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước: Cần phải

nghiên cứu cơ cấu tổ chức hệ thống kinh tế theo ngành, theo quan hệ hữu cơ, theo

vùng lãnh thổ để làm cơ sở đánh giá trình độ và lợi thế so sánh của dự án đầu tư.

Trong một chừng mực nhất định, khía cạnh này có thể ảnh hưởng đến kết quả và

hiệu quả của một dự án đầu tư. Nghiên cứu các chính sách điều tiết vĩ mô của nhà

nước trong từng giai đoạn có thể ảnh hưởng đến tình hình và triển vọng đầu tư:

chính sách tiền tệ, chính sách tài khoá, quan điểm về cải cách kinh tế…

b) Môi trường chính trị, pháp luật

Sự ảnh hưởng về chính trị cũng như đảm bảo về mặt pháp lý liên quan đến

quyền sở hữu và tài sản có ý nghĩa quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến ý định và hành

vi của nhà đầu tư. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế Giới trong báo cáo Phát triển

thế giới năm 2005 có tiêu đề “Môi trường đầu tư tốt hơn cho mọi người” thì mức độ

tin tưởng của doanh nghiệp vào tương lai – kể cả độ tin cậy trong chính sách của

nhà nước – sẽ quyết định việc doanh nghiệp có đầu tư hay không và sẽ đầu tư như

thế nào”. Theo đánh giá việc nâng cao khả năng tiên liệu chính sách có thể làm tăng

khả năng thu hút đầu tư mới lên hơn 30%.

Trong quá trình lập dự án, bên cạnh việc nghiên cứu toàn bộ hệ thống các

yếu tố về thể chế, luật pháp, các quy định của nhà nước, các chính sách của Chính

phủ liên quan đến hoạt động đầu tư (Luật đầu tư; chính sách thuế, chính sách đất

đai…), cần phải nghiên cứu thoả đáng các căn cứ pháp lý cụ thể liên quan đến hoạt

động của dự án.

c) Môi trường văn hoá xã hội

Nội dung nghiên cứu và mức độ nghiên cứu môi trường văn hoá xã hội ảnh

hưởng đến quá trình thực hiện và vận hành kết quả đầu tư của từng dự án có thể

28

khác nhau tuỳ thuộc vào lĩnh vực hoạt động, tính chất và mục tiêu của mỗi dự án cụ

thể.

Đối với sản xuất công nghiệp thì nội dung nghiên cứu về tập quán tiêu dùng,

quy mô dân số, về kết cấu hạ tầng, về sức mua sản phẩm mà dự án cung cấp sẽ

được chú trọng. Trong khi đối với các dự án phúc lợi xã hội thì các thông số như:

mật độ dân số, chất lượng dân số, cơ cấu dân số.

d) Môi trường tự nhiên

Tuỳ từng dự án mà yếu tố môi trường tự nhiên sẽ được nghiên cứu dưới các

mức độ khác nhau nhằm đảm bảo sự thành công của mỗi công cuộc đầu tư cụ thể.

Chẳng hạn đối với những dự án công nghiệp hoặc xây dựng thì các yếu tố về điều

kiện tự nhiên như khí hậu, địa chất, thổ nhưỡng được nghiên cứu nhằm để lựa chọn

các giải pháp xây dựng, vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động, bảo quản sản phẩm.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã trình bày những vấn đề cơ bản về Dự án đầu tư

và quản lý dự án đầu tư. Nội dung của chương tập trung vào tìm hiểu những khái

niệm cơ bản, cách thức để phân loại dự án đầu tư, quy trình để lập một dự án đầu tư,

cũng như những cơ sở lý thuyết để tiến hành phân tích thực trạng trong quản lý dự

án đầu tư. Trên cơ sở đó tìm hiểu quản lý dự án đầu tư về các nội dung: Các chức

năng của Quản lý dự án đầu tư xây dựng, sự cần thiết của công tác quản lý Dự án,

các lĩnh vực quản lý dự án đầu tư xây dựng, chu trình quản lý dự án, các hình thức

tổ chức quản lý thực hiện dự án. Nêu được các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh

hưởng đến quản lý dự án.Vận dụng kiến thức Chương này làm cơ sở cho việc phân

tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu tư

thuộc Tổng Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng ở các chương sau.

29

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

CÁC DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY

DỰNG

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

XÂY DỰNG

- Tên tiếng Việt: Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng.

- Tên giao dịch đối ngoại: Development Investment Construction Corporation.

- Tên viết tắt: DIC Corp.

- Địa chỉ trụ sở chính: 265 Lê Hồng Phong, Phường 8,Tp. Vũng Tàu.

- Điện thoại: 064.3859248 Fax: 064.3560712.

- Website: www.dic.vn

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của DIC Corp

Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng tiền thân là Nhà nghỉ Bộ

Xây dựng, được thành lập năm 1990. Tháng 08/2002, DIC Corp đã trình Đề án thí

điểm hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và ngày 01/07/2003, DIC

Corp chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình “Công ty mẹ - Công ty con”

theo Quyết định 1158/QĐ-TTg ngày 25/12/2002 của Thủ tướng Chính phủ.

Thực hiện chủ trương cổ phần hóa, ngày 15/10/2007 tại Quyết định số

1302/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa và

chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình là Công ty Cổ phần.

Trải qua 25 năm xây dựng và phát triển, từ Nhà nghỉ Bộ Xây dựng với 60

CBCNV, tổng vốn kinh doanh 8,2 tỷ đồng, doanh thu đạt 900 triệu đồng/năm, thu

nhập người lao động đạt 432.000 đồng/tháng. Đến nay, DIC đã phát triển thành một

Tổ hợp lớn, bao gồm 28 doanh nghiệp thành viên và liên kết, tổng số lao động gần

5.000 người, vốn Điều lệ 2.381 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu trên 5.786 tỷ đồng, thu

nhập bình quân người lao động 08 triệu đồng/tháng và hoạt động đa ngành nghề, đa

lĩnh vực trên phạm vi toàn quốc.

http://www.dic.vn/

30

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của DIC Corp

Phương hướng cơ bản và lâu dài của DIC Corp trong hoạt động sản xuất kinh

doanh là thực hiện đa doanh, đa dạng hoá ngành nghề, đa sở hữu trên cơ sở trên cơ

sở các lĩnh vực sản xuất, trong đó đầu tư các khu đô thị mới, khu nhà ở và kinh

doanh bất động sản tiếp tục là thế mạnh, là lĩnh vực then chốt tạo đà cho DIC Corp

đầu tư mạnh vào các dự án khác. Ngoài ra, còn có lĩnh vực xây lắp, dịch vụ du lịch,

sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, đầu tư tài chính vào các Công ty thành viên

và Công ty liên kết.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của DIC Corp

Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp) được tổ chức

và hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần, trong đó không còn vốn Nhà nước. Cơ

cấu tổ chức của Công ty gồm HĐQT, Ban Điều hành và các Phòng, Ban chức năng,

các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên,…:

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của DIC Corp

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2013 – 2017

TT CHỈ TIÊU ĐVT Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Năm

2017

I TỔNG GIÁ TRỊ SXKD

Tỷ

đồng

6.030,0

6.031,4

5.348,9

5.493,3

5.607,0

1 Xây lắp "

1.428,9

1.369,7

886,2

746,3

815,0

2 Sản xuất VLXD "

1.185,3

876,5

601,7

619,0

688,0

3 Giá trị SXKD khác "

3.415,8

3.785,1

3.861,0

4.128,0

4.104,0

* Dịch vụ du lịch "

273,8

277,1

267,8

293,6

264,6

* Nhà đất, bất động sản "

2.130,3

1.779,2

1.866,3

1.674,2

1.670,0

* Thương mại, XNK "

1.011,8

1.728,8

1.726,9

2.160,3

2.169,4

31

TT CHỈ TIÊU ĐVT Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Năm

2017

II

KIM NGẠCH XUẤT NHẬP

KHẨU

Triệu

USD

20,03

31,78

55,93

50,35

47,00

1 Nhập khẩu "

3,82

4,88

8,23

11,25

7,0

2 Xuất khẩu "

16,21

26,90

47,70

39,10

40,0

III

1 Doanh thu

Tỷ

đồng

4.296,0

3.865,5

3.435,5

3.650,4

3.660,0

- Xây lắp "

1.093,4

822,4

736,1

674,7

610,0

- Sản xuất VLXD "

1.138,9

822,2

585,9

585,9

552,0

- Giá trị SXKD khác "

2.063,7

2.220,9

2.113,5

2.389,7

2.498,0

2 Vốn chủ sở hữu

2.398,0

2.457,0

2.374,0

2.475,2 2.486,2

3 Vốn điều lệ của DIC Corp

Tỷ

đồng

1.300,0

1.300,0

1.430

1.787,4

1.987,4

- Vốn Nhà nước

Tỷ

đồng

737,4

737,4

811,1

1.013,8

1.127,3

- Tỷ lệ vốn NN / vốn điều lệ %

56,7

56,7

56,7

56,7

56,7

4 Lợi nhuận trước thuế

Tỷ

đồng

312,1

243,3

97,7

77,97

119,5

5 Nộp ngân sách

Tỷ

đồng

264,6

255,5

196,9

217,3

180,8

6 Tổng vốn đầu tư phát triển

Tỷ

đồng

976,3

770,5

668,0

647,7

680,7

7 Tổng số lao động Người 4.967 3.990 4.200 3.249 3.800

(Nguồn: Báo cáo tổng kết công tác sản xuất kinh doanh của DIC Corp).

32

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC DỰ

ÁN CỦA DIC CORP

2.2.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý các dự án

2.2.1.1 Hình tổ chức quản lý dự án của DIC Corp

Hình thức quản lý các dự án do DIC Corp trực tiếp làm chủ đầu tư được giao

cho các Ban QLDA trực thuộc DIC Corp thực hiện.

Do đó, Ban QLDA thực hiện nhiệm vụ do chủ đầu tư giao và quyền hạn do

chủ đầu tư uỷ quyền. Ban QLDA chịu trách nhiệm trước chủ đầu tư và pháp luật

theo nhiệm vụ được giao và quyền hạn được uỷ quyền. Ban QLDA lựa chọn nhà

thầu, giám sát toàn bộ dự án hoặc một phần thuê tư vấn giám sát. Mối quan hệ giữa

các bên trong việc được mô hình hóa như sau:

Sơ đồ 2.1 - Quy trình phối hợp giữa Chủ đầu tư với Nhà thầu

(1): DIC Corp (Chủ đầu tư) chỉ đạo hoạt động của Ban QLDA

(2): Ban QLDA có nhiệm vụ báo cáo DIC Corp

(3): Bộ phận kỹ thuật/Tư vấn báo cáo tiến độ, tham mưu cho Ban QLDA về kỹ

thuật

(4): Ban QLDA chỉ đạo, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện dự án theo tiến độ, chất

lượng

(5): Ban QLDA quản lý trực tiếp đơn vị thi công

(8)

(4) (3)

(7)

(1)

Đại diện Chủ đầu tư

Các Ban QLDA

Chủ đầu tư DIC Corp

Bộ phận KT/Nhà

thầu Tư vấn GS Nhà thầu thi công

XDCT

(2)

(5) (6)

33

(6): Đơn vị thi công báo cáo trực tiếp với Ban QLDA về những vấn đề trong quá

trình thi công

(7): Bộ phận kỹ thuật/Tư vấn thực hiện nhiệm vụ giám sát về mặt tiến độ, kỹ

thuật

(8): Đơn vị thi công có nhiệm vụ báo cáo cho đơn vị tư vấn các vấn đề về tiến độ,

kỹ thuật thi công.

2.2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Ban QLDA

Các Ban QLDA là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển

Xây dựng được thành lập theo các quyết định của Hội đồng Quản trị Tổng công ty.

Ban QLDA có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng được mở tại Ngân

hàng, có chức năng giúp DIC Corp quản lý việc đầu tư và xây dựng các dự án theo

phân cấp quản lý do DIC Corp quyết định đầu tư. Thay mặt DIC Corp làm Đại diện

Chủ đầu tư các dự án Bất động sản của DIC Corp đầu tư thực hiện bằng nguồn vốn

tự có và nguồn vốn vay.

2.2.1.3 Mô hình tổ chức của Ban QLDA

Sơ đồ tổ chức chung của các Ban QLDA trực thuộc DIC Corp như sau:

Sơ đồ 2.2- Sơ đồ tổ chức các Ban QLDA thuộc DIC Corp

2.2.2 Giới thiệu một số dự án trọng điểm

Là một Tổng Công ty lớn, DIC Corp được chính quyền các địa phương tín

nhiệm giao cho làm Chủ đầu tư nhiều dự án Bất động sản có quy mô lớn trên địa

CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BAN QLDA

Bộ phận

KINH TẾ

- KẾ HOẠCH

Bộ phận

KỸ THUẬT

Bộ phận

Bảo vệ hiện

trường

34

bàn cả nước, trải dài từ Bắc vào Nam. Sau đây, tôi xin giới thiệu một số dự án trọng

điểm trong lĩnh vực phát triển Bất động sản mà DIC Corp được giao làm Chủ đầu

tư.

2.2.2.1 Dự án Khu Trung tâm Chí Linh, Tp. Vũng Tàu, Bà Rịa - Vũng Tàu

a) Vị trí, diện tích: Thuộc phường 8, 9, 10, phường Nguyễn An Ninh, Phường

Thắng Nhất, Tp. Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, diện tích 997.263m2.

b) Tổng mức đầu tư: 1.109.973 triệu đồng.

c) Tình hình thực hiện Dự án:

- Đã thực hiện đền bù, giải phóng mặt bằng và đầu tư xây dựng hoàn chỉnh hạ

tầng kỹ thuật, hạ tầng xã hội, các công trình kiến trúc trên đất theo quy hoạch được

cấp có thẩm quyền phê duyệt trên diện tích 70,75ha;

d) Dự kiến tiến độ triển khai tiếp theo:

- Hoàn tất công tác bồi thường, GPMB: Đến năm 2019;

- Hoàn tất công tác đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật và các công trình kiến

trúc kinh doanh: Đến hết năm 2023.

2.2.2.2. Khu đô thị du lịch sinh thái Đại Phước, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng

Nai.

a) Vị trí, diện tích: thuộc địa phận Cù lao Ông Cồn, xã Đại Phước, huyện

Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai; Diện tích chiếm đất: 464,559ha.

b) Tổng mức đầu tư: 7.506.381 triệu đồng.

c) Tình hình thực hiện dự án:

- Đã hoàn thành công tác đền bù giải phóng mặt bằng cho toàn bộ diện tích Dự

án; Hoàn thành việc nộp tiền sử dụng đất của dự án; Đã hoàn thành thiết kế quy

hoạch chi tiết xây dựng tỷ lệ 1/500 trên toàn bộ Dự án và đã được UBND tỉnh phê

duyệt; Hoàn thành việc thiết kế bản vẽ thi công hạ tầng kỹ thuật trên toàn bộ Dự án;

Hoàn thành việc đầu tư xây dựng Cầu Đại Phước nối dự án với huyện Nhơn Trạch;

Đã kết nối được hạ tầng đến các dự án cấp 2 theo Hợp đồng đã ký kết (đường, điện,

nước, thông tin, trạm cấp nước); hoàn thành cơ bản các hạng mục HTKT thuộc

trách nhiệm nhà đầu tư cấp 1;

35

c) Dự kiến tiến độ triển khai tiếp theo.

- Về công tác Quy hoạch: Hoàn thành thiết kế điều chỉnh cục bộ quy hoạch

CTXD tỷ lệ 1/500 tại các Phân khu đã được UBND tỉnh cho phép tại Văn bản số

10068/UBND-CNN ngày 22/11/2013.

- Hoàn tất thi công hạ tầng kỹ thuật chính của dự án.

2.2.2.3. Dự án Khu đô thị mới Nam Vĩnh Yên, Tp. Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc

a) Vị trí, diện tích: nằm ở phía Nam hồ Đầm Vạc, có quy mô có diện tích

194,7394 ha, thuộc địa giới hành chính thuộc xã Thanh Trù, phường Khai Quang –

Tp. Vĩnh Yên và xã Quất Lưu – huyện Bình Xuyên

b) Tổng mức đầu tư : 3.681.081 triệu đồng.


Đã thực hiện đền bù GPMB với diện tích là 128,87 ha; Đã được UBND tỉnh

Vĩnh Phúc phê duyệt quy hoạch chi tiết xây dựng tỷ lệ 1/500; Hiện tại, Dự án đã

hoàn thành việc san nền sơ bộ (giai đoạn 1) Phân khu 1 (65 ha) và triển khai thi

công một phần khối lượng (khoảng 80%) bao gồm hệ thống đường giao thông;

mạng lưới thoát nước mưa, thoát nước thải;

d) Dự kiến tiến độ triển khai tiếp theo:

- Tiếp tục thực hiện công tác bồi thường, GPMB, dự kiến hoàn thành trước

năm 2018; Hoàn thành Hạ tầng kỹ thuật của Giai đoạn 1 (65ha) trong năm 2018;

Đầu tư xây dựng Cụm dịch vụ - du lịch bao gồm khách sạn, resort, khu thương mại

dịch vụ, công viên,… hoàn thành trước 2018; Đầu tư xây dựng các hạng mục công

trình hạ tầng kỹ thuật của dự án theo quy hoạch, hoàn thành trước năm 2022.

2.2.2.4. Dự án Khu đô thị du lịch Long Tân, huyện Nhơn Trạch - Đồng Nai.

a) Vị trí, diện tích: Thuộc địa phận xã Long Tân và xã Phú Thạnh, huyện

Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai, diện tích: 3.287.110 m2,

b) Tổng mức đầu tư: 5.456.686 triệu đồng


- Đã được UBND tỉnh phê duyệt quy hoạch phân khu tỷ lệ 1/500 theo mục

tiêu là Khu đô thị du lịch; Đã được Thủ tướng Chính phủ chấp thuận chủ trương đầu

36

tư Dự án; Đã thỏa thuận với dân để thực hiện công tác bồi thường, giải phóng mặt

bằng được 35 ha.

d) Dự kiến tiến độ triển khai tiếp theo.

- Hoàn thiện thủ tục lập, trình duyệt thiết kế cơ sở, dự án đầu tư xây dựng

công trình : Trước Quý III/2018; Tiến hành công tác bồi thường, GPMB : Từ 2017

– 2019; Hoàn tất các thủ tục pháp lý, nộp tiền sử dụng đất và được cấp Giấy chứng

nhận quyền sử dụng đất: Hoàn thành trước Quý IV/2019; Thực hiện bồi thường đến

đâu, tiến hành đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật theo quy hoạch được duyệt đến đó:

Từ 2018 – 2023; Tiến hành đầu tư xây dựng một số hạng mục công trình kiến trúc

kinh doanh chính của dự án : Từ 2020 – 2025.

2.2.2.5. Dự án Chung cư Vũng Tàu Gateway, Tp Vũng Tàu.

a) Vị trí, diện tích: thuộc lô B13 – Trung tâm Chí Linh, T.p Vũng Tàu, tỉnh

Bà Rịa - Vũng Tàu.

b) Tổng mức đầu tư: dự kiến khoảng 1.752.465 triệu đồng:


Đã hoàn thành việc thẩm định và phê duyệt thiết kế bản vẽ thi công công

trình; Đã được UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu chấp thuận chủ trương đầu tư; Đã

được Sở Xây dựng cấp phép xây dựng;


- Trong năm 2018: thi công hoàn tất kết cấu phần thân và công tác hoàn

thiện, M&E phần lớn công trình; Tiến hành mở tất cả các gói thầu công trình; xây

dựng một số căn hộ mẫu; Trong năm 2019: hoàn tất kiến trúc, điện nước, nội thất,

sân vườn và nghiệm thu đưa vào sử dụng trong Quý IV.

2.2.2.6. Khách sạn DIC Star Vĩnh Yên

a) Vị trí, diện tích: là dự án thành phần của Dự án Khu đô thị mới Nam Vĩnh

Yên, Tp Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc.

b) Tổng mức đầu tư: dự kiến khoảng 493.302 triệu đồng:


37

- Đã hoàn thành việc thẩm định và phê duyệt thiết kế bản vẽ thi công công

trình; Đã được Sở Xây dựng cấp phép xây dựng; Đã đầu tư xây dựng xong phần kết

cấu.


- Thi công hoàn thiện mặt ngoài công trình; hồ bơi, khu quầy Bar ngoài trời;

sân vườn và các công trình phụ trợ như: trạm điện, trạm xử lý nước thải, trạm ga

của công trình; Triển khai đồng bộ thi công hệ thống điện, nước, hệ thống chiếu

sáng, chống sét, chống mối, hệ thống PCCC và hệ thống M&E của công trình; Hoàn

tất việc đầu tư, mua sắm trang thiết bị, công cụ dụng cụ và đưa công trình vào kinh

doanh khai thác trong quý IV/2018.

2.2.3 Phân tích kết quả thực hiện các dự án tại các Ban QLDA

2.2.3.1 Số lượng các dự án đang thực hiện đầu tư xây dựng:

Tổng số dự án được thực hiện trong giai đoạn 2013 - 2017 được thống kê như sau:

Bảng 2.2- Các dự án do các Ban QLDA quản lý

STT Tên dự án Địa điểm xây dựng Năm thực

hiện

TMĐT

(tỷ đồng)

1

Khu Trung tâm Chí

Linh, Tp. Vũng Tàu

(không bao gồm dự án

thành phần)

Phường 10, Phường

Nguyễn An Ninh và

Phường Thắng Nhất, Tp.

Vũng Tàu

1997 -

2020 1.110

2 Khu đô thị du lịch sinh

thái Đại Phước

Xã Đại Phước, H. Nhơn

Trạch, tỉnh Đồng Nai

2005 -

2019 7.506

3 Khu Đô thị mới Nam

Vĩnh Yên

Thành phố Vĩnh Yên, tỉnh

Vĩnh Phúc

2009 -

2022 3.681

4 Khu biệt thự An Sơn Phường 4, TP. Đà Lạt,

tỉnh Lâm Đồng

2010 -

2015 224,6

5

Khu dân cư thương

mại Vị Thanh giai

đoạn 1

Phường 4, TP. Vị Thanh,

Hậu Giang

2013 -

2020 463

38

STT Tên dự án Địa điểm xây dựng Năm thực

hiện

TMĐT

(tỷ đồng)

6 Cao ốc Thủy Tiên Phường 5, Tp. Vũng Tàu,

Bà Rịa - Vũng Tàu

2011 -

2015 202

7 Cụm chung cư

Lakeside

Phường Nguyễn An Ninh,

Tp. Vũng Tàu

2007 -

2009 463

8 Tổ hợp DIC Phoenix Phường Nguyễn An Ninh,

Tp. Vũng Tàu

2014 -

2017 1.458

9 Khu đô thị mới Bắc

Vũng Tàu Phường 12, Tp. Vũng Tàu

2015 -

2025

2.850

10 Khu dân cư Hiệp

Phước

Xã Hiệp Phước, huyện

Nhơn Trạch, tỉnh Đồng

Nai

2013 -

2018 246

11 Tổ hợp Vũng Tàu

Gateway

Phường Nguyễn An Ninh,

Tp. Vũng Tàu

2017 -

2020 1.752

12 Khách sạn DIC Star

Vĩnh Yên

Tp. Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh

Phúc 2017-2018 493

13 Khu đô thị du lịch

Long Tân

xã Long Tân và xã Phú

Thạnh, huyện Nhơn

Trạch, tỉnh Đồng Nai

2017-2023 5.456

(Nguồn Báo cáo các dự án đầu tư do Phòng Kế hoạch và Phát triển Dự án DIC

Corp lập).

- Có thể nhận thấy về quy mô của tổng mức đầu tư thì các dự án do các Ban

QLDA quản lý thường là các dự án Nhóm A và B. Hoạt động của các Ban QLDA

thuộc DIC Corp nhìn chung đã thực hiện theo pháp luật của Nhà nước, nghị định

của Chính phủ, văn bản pháp quy của cơ quan chuyên ngành và các quy định của

DIC Corp.

39

- Trong số các dự án của DIC Corp, hiện có 3 dự án đã hoàn thành và 7 dự

án đang được triển khai đầu tư. Các dự án của DIC Corp chủ yếu là các dự án đô thị

mới và chung cư, khi hoàn thành đã cung cấp khối lượng nhà ở và đất ở lớn cho

người dân, mang lại hiệu quả kinh tế - xã hội và đóng góp vào việc phát triển nhà ở

của các địa phương có dự án, góp phần đáng kể vào tăng trưởng cũng như khẳng

định vị thế và năng lực của DIC Corp.

- Đặc điểm của các dự án phát triển Bất động sản là thường có quy mô diện

tích lớn, tổng mức đầu tư cao, bao gồm rất nhiều hạng mục và thời gian thực hiện

kéo dài. Vì vậy, công tác QLDA cũng có những nét đặc trưng riêng so với quản lý

các dự án khác.

2.2.3.2 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu đánh giá công tác QLDA

a) Tiến độ thực hiện các hạng mục công trình

Bảng 2.3 - Tiến độ các công trình

Năm Tổng số hạng mục

công trình

Số hạng mục công

trình chậm tiến độ

Tỷ lệ công trình

chậm tiến độ

2013 61 25 41%

2014 63 23 37%

2015 57 21 37%

2016 54 24 44%

2017 50 22 44%

Tổng 285 115

(Nguồn: Báo cáo công tác quản lý các dự án đầu tư do Phòng Kế hoạch và

Phát triển Dự án DIC Corp lập).

Từ Bảng tổng kết tiến độ thực hiện nêu trên, ta nhận thấy tỷ lệ các hạng mục

công trình thực hiện trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2017 bị chậm tiến độ là

rất cao. Trong đó:

- Năm 2013 có 25/61 hạng mục chậm tiến độ, trong đó có hạng mục thi công

phần ngầm và móng Cao ốc Thủy Tiên và thi công phần thân Cao ốc Thủy Tiên

40

chậm khoảng hơn 8 tháng so với dự kiến. Các hạng mục còn lại thường chậm từ 3 –

6 tháng.

- Năm 2014 có tỷ lệ công trình chậm tiến độ là 37%. Đây là một con số cũng

tương đối cao, tuy nhiên đã giảm so với năm 2013. Trong các năm này, DIC Corp

triển khai nhiều hạng mục công trình hạ tầng kỹ thuật tại các dự án như Khu Đô thị

Du lịch sinh thái Đại Phước, Khu Đô thị mới Nam Vĩnh Yên. Nhiều gói thầu không

đạt được tiến độ đề ra nhưng thời gian chậm không nhiều, thông thường khoảng 1 –

3 tháng.

- Năm 2015 và năm 2016, số lượng các gói thầu giảm dần do khủng hoảng

kinh tế và chủ trương giảm đầu tư của Nhà nước. Tuy nhiên, tỷ lệ chậm tiến độ lại

tăng lên (44%) và thời gian chậm tiến độ cũng kéo dài hơn. Ví dụ: Gói thầu Thiết kế

Công viên đồi cảnh quan thuộc dự án Khu Đô thị mới Nam Vĩnh Yên chậm tiến độ

15 tháng (do chưa thống nhất được chủ trương); Gói thầu thi công tuyến đường

CR1, CR3 (dự án Khu Đô thị DLST Đại Phước) chậm tiến độ 11 tháng,….

b) Chất lượng các công trình đã thực hiện

Bảng 2.4 – Chất lượng các công trình

Năm

Tổng số

hạng mục

công trình


trình chưa đảm bảo

chất lượng

Tỷ lệ HMCT chưa

đảm bảo chất lượng

(%)

2013 61 2 3,28

2014 63 3 4,76

2015 57 1 1,75

2016 54 0 0

2017 50 1 2,00

Tổng 285 7 2,46

Nguồn: Báo cáo công tác quản lý dự án DIC Corp do Phòng Kế hoạch và

Phát triển Dự án lập.

Qua số liệu thống kê tại bảng trên và các bảng trước đây ta thấy, mặc dù

nhiều hạng mục công trình bị chậm tiến độ nhưng đều đảm bảo chất lượng đề ra, có

41

rất ít hạng mục chất lượng chưa đảm bảo. Trong 5 năm, các Ban QLDA thực hiện

công tác quản lý, giám sát 285 hạng mục công trình, tuy nhiên chỉ có 7 hạng mục

chất lượng chưa đảm bảo (chiếm 2,46%) nhưng cũng không ở mức nghiêm trọng

mà có thể khắc phục được ngay khi Chủ đầu tư yêu cầu. Riêng năm 2014 có 3 hạng

mục công trình chưa đảm bảo chất lượng, là năm có số lượng nhiều nhất trong 5

năm gần đây. Trong những năm gần đây (2015 và 2016), số lượng các hạng mục

công trình chất lượng không đảm bảo giảm đáng kể do các Ban QLDA đã chú trọng

hơn trong công tác giám sát.

Một số hạng mục công trình không đảm bảo chất lượng:

- Thi công hạng mục tuyến đường giao thông chính nối cầu Đại Phước với

Khu CBD, việc thảm nhựa không đảm bảo yêu cầu chất lượng. Sau khi kiểm tra, rà

soát, Chủ đầu tư đã yêu cầu nhà thầu khắc phục và Nhà thầu đã cho tiến hành thảm

nhựa lại theo đúng thiết kế được duyệt.

- Thi công tường chắn đất dự án Khu biệt thự đồi An Sơn (Đà Lạt): Một số

đoạn sau khi thi công bị sạt lở, Chủ đầu tư đã yêu cầu nhà thầu tiến hành khắc phục

ngay mới tiến hành nghiệm thu, bàn giao và thực hiện công tác thanh quyết toán.

c) Chi phí thực hiện các hạng mục công trình:

Bảng 2.5 - Dự toán các hạng mục công trình

Năm Tổng số hạng mục

công trình


trình vượt dự toán

Tỷ lệ HM công trình

vượt dự toán (%)

2013 61 20 32,79

2014 63 25 39,68

2015 57 18 31,58

2016 54 19 35,19

2017 50 10 20,00

Tổng 285 92 32,28

Nguồn: Báo cáo công tác quản lý dự án DIC Corp do Phòng Kế hoạch và

Phát triển Dự án lập.

42

Số lượng các hạng mục công trình vượt dự toán chiếm tỷ trọng tương đối

cao (trung bình 32,28%). Trong đó, năm 2013 có tỷ lệ các hạng mục công trình

vượt dự toán cao nhất (39,68%). Thực trạng này gây ra rất nhiều rắc rối cho Chủ

đầu tư do phải tiến hành điều chỉnh giá gói thầu, điều chỉnh tổng dự toán và ảnh

hưởng đến hiệu quả đầu tư. Tuy nhiên, đến năm 2016, tỷ lệ này đã giảm xuống còn

khoảng 20% (giảm gần 50%). Đây là nỗ lực lớn của đội ngũ CNCBV các Ban

QLDA của DIC Corp.

Một số hạng mục công trình vượt dự toán:

- Tuyến đường CR1, CR3 thuộc dự án Khu Đô thị du lịch sinh thái Đại

Phước: Dự toán ban đầu là khoảng 22 tỷ đồng. Tuy nhiên, sau khi hoàn thành, quyết

toán thì lên đến khoảng 32 tỷ đồng, tăng 45,45%.

- Phần móng và ngầm Cao ốc Thủy Tiên có dự toán được duyệt là 15 tỷ

đồng, sau khi hoàn thành giá trị quyết toán là 21,4 tỷ đồng. tăng 42,67%.

- Gói thầu san nền Hợp phần 1 – Phân khu 1 – Dự án Khu Đô thị mới Nam

Vĩnh Yên giai đoạn 1 : Dự toán được duyệt là 17,6 tỷ đồng, giá trị quyết toán là

22,7 tỷ đồng, tăng 28,97%.

Nguyên nhân: trong giai đoạn 2013 – 2017, DIC Corp là Tổng Công ty Nhà

nước nên quá trình từ khi phê duyệt dự toán đến tổ chức đấu thầu, lựa chọn nhà thầu

mất rất nhiều thời gian. Do đó, thời gian thực hiện các hạng mục công trình thường

kéo dài, trong khi đó giá cả vật liệu xây dựng biến động không ngừng theo chiều

hướng tăng. Mặt khác, chi phí nhân công, ca máy cũng tăng theo quy định của Nhà

nước. Vì vậy, mặc dù trong dự toán đã có chi phí dự phòng cho từng công trình

nhưng trong quá trình thi công thì khoản chi phí này cũng chưa đủ và phải thực hiện

điều chỉnh dự toán. Điều này cũng làm ảnh hưởng không nhỏ đến việc quản lý chi

phí của dự án, gây khó khăn cho việc giải ngân và thanh toán.

2.2.4 Kết quả khảo sát về công tác quản lý dự án đầu tư

Tác giả đã thu về 60/60 phiếu điều tra khảo sát dưới dạng bảng câu hỏi

điều tra mức độ đánh giá về công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại DIC Corp

43

(Phụ lục 1: Phiếu điều tra khảo sát công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại DIC

Corp).

Kết quả khảo sát (Phụ lục 2: Bảng tổng hợp kết quả điều tra khảo sát kèm

theo luận văn)

• Công tác chuẩn bị đầu tư: được đánh giá là quản lý tốt

+ Việc chuẩn bị, tập hợp các hồ sơ trình xin chủ trương đầu tư xây dựng.

+ Công tác phối hợp cơ quan quản lý nhà nước về xây dựng trong việc xác

định thông tin quy hoạch : Chỉ giới, cao độ, mật độ

• Khảo sát, lập và trình phê duyệt dự án đầu tư

- Nhóm các nội dung được đánh giá là quản lý tốt

+ Công tác kiểm tra, phê duyệt Nhiệm vụ và phương án kỹ thuật khảo sát.

+ Công tác phối hợp nhà thầu trong việc tiến hành khảo sát địa hình.

+ Công tác giám sát, ghi nhật ký của Ban quản lý trong quá trình thi công

khoan khảo sát địa chất, Khảo sát thăm dò nguồn nước.

+ Công tác kiểm tra công việc giám sát, ghi nhật ký của tư vấn giám sát.

+ Công tác tổ chức nghiệm thu khối lượng khảo sát hiện trường.

+ Công tác phối hợp nhà thầu tư vấn trong việc lập dự án đầu tư.

- Nhóm các nội dung được đánh giá là quản lý bình thường

+ Công tác tổ chức nghiệm thu hồ sơ báo cáo khảo sát.

+ Công tác tổ chức trình thẩm định Quy hoạch, thiết kế cơ sở, thiết kế bản vẽ

thi công, xin ý kiến, xin giấy phép của các ban ngành về dự án đầu tư

+ Công tác tổ chức nghiệm thu dự án đầu tư.

+ Công tác kiểm tra, trình phê duyệt dự án đầu tư

• Công tác Lập, thẩm tra thiết kế bản vẽ thi công - dự toán

- Nhóm các nội dung được đánh giá quản lý chưa tốt

+ Công tác nghiệm thu hồ sơ thiết kế bản vẽ thi công- dự toán.

+ Công tác nghiệm thu hồ sơ thẩm tra thiết kế bản vẽ thiết kế thi công - dự

toán.

+ Công tác phối hợp nhà thầu tư vấn điều chỉnh thiết kế bản vẽ thi công.

44

- Nhóm các nội dung được đánh giá quản lý bình thường

+ Công tác tổ chức thẩm tra thiết kế bản vẽ thi công - dự toán.

+ Công tác xác nhận, đóng dấu phê duyệt bản vẽ thiết kế thi công.

+ Quản lý lưu trữ hồ sơ bản vẽ thi công- dự toán.

+ Công tác kiểm tra bản vẽ thiết kế trước khi phê duyệt.

+ Công tác rà soát khối lượng xây dựng phát sinh do điều chỉnh thiết kế.

+ Công tác kiểm tra dự toán, dự toán thẩm tra các gói thầu.

• Công tác lựa chọn nhà thầu trong hoạt động xây dựng

- Nhóm các nội dung được đánh giá quản lý tốt

+ Công tác bồi dưỡng nghiệp vụ đấu thầu thường xuyên cho các thành viên

Ban quản lý dự án.

+ Công tác chủ trì, phối hợp các bên liên quan trong việc xử lý các tình huống

phát sinh trong đấu thầu.

+ Công tác Lập Hồ sơ mời thầu và phân tích đánh giá hồ sơ dự thầu xây lắp,

thiết bị.

+ Công tác kiểm tra điều kiện năng lực của tổ chuyên gia tư vấn đấu thầu.

+ Công tác quản lý hợp đồng xây dựng


+ Công tác lập quy trình thực hiện tổ chức đấu thầu theo Luật Đấu thầu.

+ Công tác tổ chức đấu thầu các gói thầu theo đúng thời gian phê duyệt trong

kế hoạch đấu thầu

+ Công tác thẩm định hồ sơ mời thầu và kết quả lựa chọn nhà thầu thi công

xây lắp, thiết bị

+ Công tác phê duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu xây lắp, thiết bị đàm phán

thương thảo và ký kết hợp đồng ung ứng thiết bị.

+ Quản lý lưu trữ hồ sơ lựa chọn nhà thầu.


+ Công tác phân chia các gói thầu trình thẩm định phê duyệt kế hoạch đấu

thầu.

45

• Công tác quản lý thi công xây dựng công trình


+ Công tác kiểm tra về nhân lực, thiết bị thi công của nhà thầu thi công xây

dựng đưa vào công trường.

+ Công tác kiểm tra hệ thống quản lý chất lượng của nhà thầu thi công xây

dựng.

+ Công tác kiểm tra biện pháp thi công của nhà thầu thi công xây dựng.

+ Công tác kiểm định đánh giá lại chất lượng bộ phận công trình, hạng mục

công trình và công trình xây dựng khi có nghi ngờ về chất lượng.

+ Công tác chủ trì và phối hợp với các bên liên quan giải quyết những

vướng mắc, phát sinh trong quá trình thi công xây dựng công trình.

+ Thực hiện kiểm tra thường xuyên các biện pháp an toàn, nội quy, cảnh báo

đề phòng tai nạn, bảo hộ lao động.

+ Thực hiện kiểm tra và đôn đốc việc nhà thầu đào tạo và cấp thẻ an toàn lao

động cho công nhân.

+ Thực hiện kiểm tra và đôn đốc việc Nhà thầu mua bảo hiểm thiết bị, bảo

hiểm cho công nhân trực tiếp trên công trường.

+ Thực hiện kiểm tra và đôn đốc việc nhà thầu thực hiện các biện pháp

chống bụi, chống ồn.

+ Kiểm tra và xử lý không để xe chở vật liệu không có che phủ nilon đi vào

công trường.

+ Công tác xác nhận bản vẽ hoàn công.

+ Công tác kiểm tra phòng thí nghiệm và các cơ sở sản xuất vật tư, vật liệu

và thiết bị lắp đặt vào công trình do nhà thầu thi công xây dựng công trình cung

cấp theo yêu cầu của thiết kế, bao gồm : Kiểm tra giấy chứng nhận chất lượng

của nhà sản xuất.

+ Công tác kiểm tra, giám sát theo biểu đồ kế hoạch chi tiết nguồn nhân lực

của nhà thầu huy động cho dự án.

+ Công tác tổ chức nghiệm thu công trình xây dựng.

46

+ Công tác tập hợp và quản lý hồ sơ tài liệu phục vụ nghiệm thu công việc

xây dựng, bộ phận công trình, giai đoạn thi công xây dựng, nghiệm thu thiết bị,

nghiệm thu hoàn thành từng hạng mục công trình trình xây dựng và hoàn thành

công trình xây dựng.

+ Công tác kiểm tra phát hiện sai sót, bất hợp lý về thiết kế để điều chỉnh

hoặc yêu cầu nhà thầu tư vấn thiết kế điều chỉnh.


+ Công tác kiểm tra các điều kiện khởi công công trình xây dựng theo quy

định tại Điều 72 của Luật Xây dựng.

+ Công tác kiểm tra giấy phép sử dụng các máy móc, thiết bị, vật tư có yêu

cầu an toàn phục vụ thi công xây dựng công trình.

+ Công tác kiểm tra và giám sát thường xuyên quá trình nhà thầu thi công xây

dựng công trình triển khai các công việc tại hiện trường.

+ Công tác ghi nhật ký giám sát hoặc biên bản kiểm tra của chủ đầu tư.

+ Kiểm tra, giám sát tiến độ thi công các gói thầu phù hợp với tiến độ thực

hiện dự án.

+ Thực hiện các giải pháp khuyến khích nhà thầu đẩy nhanh tiến độ thi công.

+ Kiểm tra khối lượng thi công thực hiện theo khối lượng thiết kế được duyệt.

+ Công tác kiểm tra khối lượng phát sinh ngoài thiết kế không làm tăng tổng

mức đầu tư trước khi chủ đầu tư phê duyệt.

+ Công tác kiểm tra sự phù hợp giữa khối lượng dự toán chủ yếu với khối

lượng thiết kế.

• Công tác quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình


+ Kiểm tra tính đúng đắn, hợp lý của việc áp dụng, vận dụng đơn giá xây

dựng công trình, định mức tỷ lệ, dự toán chi phí tư vấn và dự toán các khoản mục

chi phí khác trong dự toán công trình.

+ Công tác lập dự toán, thẩm tra và phê duyệt điều chỉnh, bổ sung dự toán

do thay đổi về thiết kế hay biến động về đơn giá.

47

+ Công tác lập kế hoạch vốn chi tiết và giải ngân cho các gói thầu theo đúng

tiến độ thi công.

+ Công tác phối hợp với nhà thầu tư vấn kiểm toán để phát hành báo cáo

kiểm toán độc lập quyết toán dự án đầu tư xây dựng đúng tiến độ hợp đồng ký

kết.

+ Công tác lập báo cáo quyết toán dự án đầu tư xây dựng cơ bản trình thẩm

định và phê duyệt quyết toán theo đúng thời gian quy định.

• Công tác quản lý nguồn nhân lực quản lý dự án


+ Sự phát huy hiệu quả về quản lý của mô hình các quản lý dự án đầu tư ở

từng trường hiện nay.

+ Phân công, kiểm tra thực hiện nhiệm vụ cụ thể chi tiết cho các thành viên

+ Công tác phối hợp giữa các thành viên trong ban quản lý dự án, với nhà

thầu, với đơn vị liên quan so yêu cầu thực hiện dự án.


+ Kinh nghiệm xử lý, giải quyết các công việc của lãnh đạo các ban quản lý

dự án.

+ Cơ chế đãi ngộ với các thành viên của ban quản lý dự án

• Công tác kết thúc dự án


+ Công tác phối hợp với nhà thầu tư vấn thiết kế - dự toán lập phương án

bảo trì công trình.

+ Công tác tổ chức thực hiện nghiệm thu việc bảo hành công trình của nhà

thầu.


+ Công tác tổ chức nghiệm thu các công trình đưa vào sử dụng.

2.2.5 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng kết quả công tác QLDA tại Ban QLDA

2.2.5.1. Công tác chuẩn bị đầu tư

48

Bảng 2.6–Lưu đồ Quy trình công tác chuẩn bị đầu tư

Trách nhiệm Tiến trình Diễn giải

Ban QLDA

Tổng công ty

(DIC Corp)

Ban QLDA, Nhà

thầu tư vấn

Xem (1)

Xem (2)

Xem (3)

(1) Lựa chọn nhà thầu tư vấn lập thiết kế kỹ thuật: Căn cứ chủ trương được

Ban Lãnh đạo DIC Corp phê duyệt, Ban QLDA tổ chức lựa chọn nhà thầu tư vấn

lập thiết kế đảm bảo các yêu cầu sau đây:

- Nhà thầu tư vấn phải có chức năng, có đủ năng lực theo quy định của pháp

luật và phù hợp với quy mô, tính chất của công trình/hạng mục công trình.

- Nhà thầu tư vấn có thể là một nhà thầu thực hiện toàn bộ các công việc từ

khảo sát, thiết kế cơ sở đến thiết kế bản vẽ thi công hoặc gồm các nhà thầu khác

nhau thực hiện một hay một số công việc trong quá trình thiết kế nêu trên.

(2)Phê duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu tư vấn: Sau khi đánh giá lựa chọn

nhà thầu tư vấn, Ban QLDA trình DIC Corp phê duyệt kết quả lựa chọn. Sau khi có

quyết định, chủ đầu tư và nhà thầu tư vấn ký kết hợp đồng thực hiện công tác tư vấn

thiết kế theo đúng quy định của pháp luật về hợp đồng kinh tế, quản lý dự án đầu tư

xây dựng công trình và chủ trương được cấp có thẩm quyền phê duyệt.

(3)Thiết kế kỹ thuật/kỹ thuật thi công: Nhà thầu tư vấn phải thực hiện đầy đủ

các công việc lập gồm khảo sát, thiết kế cơ sở hoặc thiết kế bản vẽ thi công theo nội

Không

duyệt

Duyệt

Lựa chọn nhà thầu tư vấn

thiết kế

Phê duyệt kết

quả lựa chọn

Nhà thầu tư vấn

Lập thiết kế kỹ thuật thi công

49

dung hợp đồng đã ký kết với chủ đầu tư, quy trình quy định về thiết kế và quản lý

chất lượng công trình xây dựng. Trong các bước khảo sát, thiết kế, nhà thầu tư vấn

đều phải lập nhiệm vụ và phương án kỹ thuật của các công đoạn trên trình chủ đầu

tư phê duyệt trước khi thực hiện. Chủ đầu tư phải thực hiện đầy đủ quy trình quy

định về giám sát và nghiệm thu các công đoạn thực hiện của nhà thầu tư vấn.

Trường hợp không có đủ điều kiện năng lực thì chủ đầu tư phải thuê tư vấn độc lập

thực hiện giám sát và nghiệm thu các công đoạn thực hiện của nhà thầu tư vấn lập

dự án theo quy định. Sau khi nhà thầu tư vấn lập xong hồ sơ thiết kế, Đại diện Chủ

đầu tư (Ban QLDA) và nhà thầu tư vấn tổ chức nghiệm thu và gửi hồ sơ đến Phòng

Kỹ thuật - Công nghệ thẩm định, trình cấp có thẩm quyền (Hội đồng quản trị) phê

duyệt theo quy định.

Đánh giá từng bước công việc:

- Đánh giá công tác lựa chọn nhà thầu tư vấn thiết kế: Do DIC Corp làm

Chủ đầu tư nhiều dự án và mỗi dự án lại gồm rất nhiều hạng mục công trình nên cần

thiết phải thực hiện tốt công tác lựa chọn đơn vị tư vấn. Do đó, công tác này cũng

được DIC Corp quan tâm.

+ Những việc làm tốt: Có rất nhiều gói thầu tư vấn thiết kế có chất lượng tốt,

đem lại lợi ích cho Chủ đầu tư như: Quy hoạch 1/2000 và 1/500 Dự án Khu Đô thị

du lịch sinh thái Đại Phước; Cụm chung cư Lakeside,…

+ Tuy nhiên công tác này hiện nay vẫn còn một số bất cập. Cụ thể: Việc lựa

chọn nhà thầu tư vấn thường thông qua chỉ định thầu và đấu thầu hạn chế nên

thường chưa đưa ra được sản phẩm có chất lượng tốt nhất. Ví dụ, các sản phẩm thiết

kế các hạng mục công trình cao tầng của DIC Corp thường có hình thái kiến trúc

tròn, cong,… tuy có tính thẩm mỹ về hình khối nhưng chi phí xây dựng cao và diện

tích sử dụng thấp, dẫn đến hiệu quả kinh tế không cao. Ví dụ: Các công trình Cao

ốc Thủy Tiên, Trung tâm Hội nghị Triển lãm Quốc tế Vũng Tàu (Khách sạn

Pullman), Chung cư Phoenix 1.

+ Nguyên nhân chủ quan: Do DIC Corp có nhiều Ban QLDA nên hầu hết

mỗi Ban chỉ có một vài kiến trúc sư và kỹ sư xây dựng, trong khi đó nhiều người

50

phải làm công tác giám sát tại công trường nên không có đủ người có chuyên môn

trong từng lĩnh vực để thực hiện công tác lựa chọn nhà thầu.

+ Nguyên nhân khách quan: Các tổ chức tư vấn tại Việt Nam có rất nhiều,

tuy nhiên chất lượng không đi đôi với số lượng. Nếu lựa chọn tư vấn nước ngoài thì

chi phí quá cao, trong khi DIC Corp là Tổng Công ty nhà nước nên chỉ được tính

chi phí tư vấn theo định mức do Bộ Xây dựng ban hành.

- Đánh giá công tác phê duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu tư vấn thiết kế: Khi

Ban QLDA trình Báo cáo kết quả lựa chọn nhà thầu, Bộ phận thẩm định của DIC

Corp đã tiến hành ngay công tác thẩm định và trình Lãnh đạo phê duyệt.

+ Kết quả: Công tác thẩm định và phê duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu tư vấn

thiết kế đảm bảo tiến độ theo yêu cầu.

+ Bất cập: Do bộ phận thẩm định chỉ thẩm định về tính pháp lý của Hồ sơ

trình thẩm định mà không xem xét các nội dung về mặt kỹ thuật do đã có Tổ chuyên

giá đấu thầu nên mới chỉ xem xét kỹ về tính pháp lý.

+ Nguyên nhân: Bộ phận thẩm định kết quả đấu thầu thuộc Phòng Kế hoạch

và Phát triển Dự án lực lượng còn mỏng, theo chức năng nhiệm vụ được giao thì chỉ

thẩm định về tính pháp lý của hố sơ thầu.

- Đánh giá công tác lập thiết kế: Sau khi phê duyệt kết quả đấu thầu, DIC

Corp và Nhà thầu tiến hành ký hợp đồng và triển khai công tác thiết kế.

+ Về tiến độ: Hầu hết các nhà thầu tư vấn thiết kế đều không đáp ứng được

yêu cầu về tiến độ thực hiện.

Ví dụ: Gói thầu thiết kế điều chỉnh công năng DIC Phoenix giai đoạn 1 chậm

tiến độ 5 tháng. Gói thầu thiết kế điều chỉnh Quy hoạch cục bộ Dự án Khu Đô thị

du lịch sinh thái Đại Phước chậm tiến độ 4 tháng,…

+ Về chất lượng sản phẩm tư vấn: Đa số các sản phẩm tư vấn thiết kế đáp

ứng được yêu cầu của Chủ đầu tư. Tuy nhiên, vẫn còn một số sản phẩm chưa đáp

ứng. Ví dụ: Gói thầu thiết kế công trình Phoenix giai đoạn 1 có kiến trúc phức tạp,

thi công khó khăn và diện tích sử dụng thấp.

51

+ Về chi phí tư vấn: Đã được DIC Corp thẩm định và phê duyệt trước khi

thực hiện công tác đấu thầu nên chi phí tư vấn được kiểm soát, đảm bảo chi phí tư

vấn theo đúng quy định của pháp luật.

+ Nguyên nhân: Do chất lượng của đơn vị tư vấn còn yếu, trong khi đó lại

thường nhận quá nhiều gói thầu của nhiều Chủ đầu tư khác nhau nên thiếu nhân sự

dẫn đến tiến độ chậm, chất lượng không đảm bảo.

2.2.5.2. Công tác thẩm định và phê duyệt thiết kế

Bảng 2.8 - Lưu đồ Quy trình công tác thẩm định và phê duyệt thiết kế


Ban QLDA

Tổng giám đốc,

Phòng Kỹ thuật -

CN hoặc Tư vấn

Hội đồng quản trị

Ban QLDA

Xem (1)

Xem (2)

Xem (3)

(1) Sau khi Nhà thầu tư vấn lập hồ sơ thiết kế, Ban QLDA gửi Hồ sơ thẩm

định thiết kế lên Tổng giám đốc và Phòng Kỹ thuật - Công nghệ.

(2) Tổng giám đốc có trách nhiệm tổ chức thẩm định dự án, yêu cầu Phòng

Kỹ thuật - Công nghệ hoặc có thể thuê tư vấn để thẩm tra một phần hoặc toàn bộ

nội dung. Căn cứ kết quả thẩm định thiết kế, chủ đầu tư và Nhà thầu tư vấn bổ sung

hoàn chỉnh trình Hội đồng quản trị xem xét phê duyệt.

(3) Hội đồng quản trị xem xét, phê duyệt thiết kế trên cơ sở báo cáo kết quả

thẩm định Tổng Giám đốc.

Không

đạt

Duyệt

Tập hợp Hồ sơ thiết kế

Phê duyệt

thiết kế

Thực hiện các bước tiếp theo

Thẩm định thiết kế

Đạt

52

Sau khi hồ sơ thiết kế bản vẽ thi công và dự toán đã được thẩm định và phê

duyệt, chủ đầu tư triển khai thực hiện dự án sau khi có điều kiện đảm bảo về nguồn

vốn đầu tư. Căn cứ hồ sơ thiết kế đã được thẩm định và phê duyệt, chủ đầu tư tổ

chức lập dự toán công trình. Chủ đầu tư nghiệm thu các bước khảo sát và thiết kế

theo quy định, tổ chức thẩm định và phê duyệt thiết kế trước khi đưa ra thi công

công trình. Thiết kế kỹ thuật phải đảm bảo phù hợp thiết kế cơ sở đã được cơ quan

có thẩm quyền thẩm định và phê duyệt tại quyết định đầu tư. Giá trị tổng dự toán

không được vượt tổng mức dự án đầu tư được duyệt, nếu vượt thì phải được người

quyết định đầu tư cho phép điều chỉnh tổng mức đầu tư theo quy định.

Nhận xét, đánh giá:

- Bước tập hợp hồ sơ thiết kế, các Ban QLDA làm tương đối tốt.

- Bước thẩm định thiết kế: Phòng Kỹ thuật - Công nghệ chỉ thực hiện bước

thẩm định căn cứ trên hồ sơ thẩm tra của đơn vị tư vấn và trình Ban Lãnh đạo phê

duyệt. Do đó, công tác thẩm định thường hơi chậm tiến độ do không chủ động về

thời gian (phụ thuộc vào đơn vị tư vấn thẩm tra) và còn tốn thêm chi phí thẩm tra trả

cho đơn vị tư vấn. Ví dụ: Gói thầu thiết kế kỹ thuật thi công hạng mục phần ngầm

của Tổ hợp DIC Phoenix, công tác thẩm tra tốn thời gian khoảng 3 tháng và chi phí

khoảng 200 triệu đồng. Gói thầu thiết kế kỹ thuật thi công Cao ốc Thủy Tiên, công

tác thẩm tra mất 4 tháng và chi phí thẩm tra khoảng 300 triệu đồng,… Các gói thầu

thiết kế kỹ thuật thi công Tổ hợp chung cư Phoenix, Cụm chung cư Gateway,.. với

chi phí lên đến hàng trăm triệu đồng.

- Bước phê duyệt thiết kế: Thực hiện đúng tiến độ.

- Nguyên nhân: Công tác thẩm định thiết kế còn nhiều bất cập là do Phòng

Kỹ thuật - Công nghệ thiếu nhân sự nên DIC Corp thường phải thuê tư vấn thực

hiện công tác thẩm tra thiết kế.

2.2.5.3. Công tác đấu thầu

Bảng 2.9 – Lưu đồ Quy trình công tác đấu thầu

53


Giám đốc Ban,

Bộ phận KT-KH,

Bộ phận Kỹ thuật

Tổng công ty

Giám đốc Ban,

Bộ phận KT-KH,


Tổng công ty

Bộ phận KT-KH

Tổ chuyên gia

Tổng công ty,

Phòng KHDA.

Ban QLDA/Tổng

Công ty

Xem (1)

Xem (2)

Xem (3)

Xem (4)

Xem (5)

Xem (6)

Xem (7)

Xem (8)

Duyệt

Không

duyệt

Duyệt

Không

duyệt

Duyệt

Lập HSMT, KH tổ chức đấu

thầu, thành lập tổ chuyên gia

Lập Kế hoạch đấu thầu dự án

Phê duyệt Kế

hoạch đấu thầu

dự án

Phê duyệt

HSMT, KH tổ

chức đấu thầu,

danh sách tổ

chuyên gia

Đăng thông báo mới thầu →

Phát hành HSMT → Tiếp nhận

HSDT và Mở thầu

Đánh giá HSDT, Lập báo cáo

kết quả lựa chọn nhà thầu

Thẩm định, Phê

duyệt Kết quả lựa

chọn nhà thầu

Thông báo, Thương thảo, Ký

kết hợp đồng

Không

duyệt

54

(1) Lập kế hoạch đấu thầu dự án: Sau khi dự án đầu tư xây dựng công trình

được duyệt, các Bộ phận chức năng của Ban QLDA sẽ lập báo cáo đề xuất Kế

hoạch đấu thầu dự án trình Giám đốc Ban xem xét. Kế hoạch đấu thầu được lập bao

gồm các nội dung sau:

- Phân chia dự án thành các gói thầu (căn cứ vào công nghệ, tính chất kỹ

thuật hoặc trình tự thực hiện dự án).

- Xác định giá gói thầu và nguồn vốn.

- Xác định hình thức lựa chọn nhà thầu và phương thức đấu thầu.

- Thời gian lựa chọn nhà thầu, Hình thức hợp đồng, Thời gian thực hiện hợp

đồng,….

(2) Phê duyệt kế hoạch đấu thầu: Sau khi chấp thuận nội dung kế hoạch đấu

thầu của bộ phận chức năng lập, Giám đốc Ban trình Lãnh đạo DIC Corp phê duyệt.

(3) Lập Hồ sơ mời thầu, Kế hoạch tổ chức đấu thầu và thành lập tổ chuyên

gia xét thầu:

Sau khi có quyết định phê duyệt Kế hoạch đấu thầu, căn cứ theo thời gian lựa

chọn nhà thầu của từng gói thầu, Bộ phận Kinh tế Kế hoạch chủ trì, phối hợp với

Bộ phận Kỹ thuật soạn thảo Hồ sơ mời thầu, Kế hoạch tổ chức đấu thầu và thành

lập tổ chuyên gia xét thầu.

- Hồ sơ mời thầu được lập theo các mẫu của Bộ Kế hoạch và Đầu tư ban

hành.

- Đối với các hình thức lựa chọn nhà thầu: Chỉ định thầu, mua sắm trực tiếp,

chào hàng cạnh tranh trong mua sắm hàng hóa thì không cần lập Hồ sơ mời thầu mà

chỉ cần lập Hồ sơ yêu cầu. Hồ sơ yêu cầu phải bao gồm các nội dung cơ bản theo

quy định tại Nghị đinh hướng dẫn thi hành Luật đấu thầu số 63/2014/NĐ-CP ngày

26/6/2014 của Chính phủ.

(4) Hồ sơ mời thầu, Kế hoạch tổ chức đấu thầu và Danh sách tổ chuyên gia

xét thầu của các bộ phận chức năng lập: Sau khi chấp thuận nội dung Hồ sơ mời

thầu, Kế hoạch tổ chức đấu thầu và thành lập tổ chuyên gia xét thầu của các bộ phận

chức năng lập, Giám đốc Ban trình Chủ đầu tư phê duyệt.

55

(5) Đăng thông báo mới thầu; Phát hành Hồ sơ mời thầu; Tiếp nhận Hồ sơ

dự thầu và Mở thầu: Sau khi chấp thuận nội dung Hồ sơ mời thầu, Kế hoạch tổ

chức đấu thầu và thành lập tổ chuyên gia xét thầu của các bộ phận chức năng lập,

Giám đốc Ban trình Ban Lãnh đạo DIC Corp phê duyệt.

- Theo Kế hoạch tổ chức đấu thầu được DIC Corp phê duyệt, Bộ phận Kinh

tế Kế hoạch tiến hành làm các thủ tục để đăng tải thông báo mời thầu:

+ Đối với đấu thầu rộng rãi, thông báo mời sơ tuyển, thông báo mời nộp hồ

sơ quan tâm, mời chào hàng cạnh tranh: Đăng thông báo mời thầu trên Báo Đấu

thầu, đồng thời đăng tải trên một tờ báo phát hành rộng rãi khác 3 kỳ liên tiếp.

+ Đối với đấu thầu hạn chế, chỉ định thầu, mua sắm trực tiếp hoặc các gói

thầu đã qua sơ tuyển: Gửi thư mời thầu (làm theo mẫu quy định tại Nghị đinh

hướng dẫn thi hành Luật đấu thầu số 63/2014/NĐ-CP) tới các nhà thầu trong danh

sách nhà thầu tham gia đấu thầu đã được DIC Corp duyệt.

- Phát hành Hồ sơ mời thầu & tiếp nhận Hồ sơ dự thầu: Đến thời điểm phát

hành Hồ sơ mời thầu theo thông báo mời thầu đã đăng tải, Bộ phận Kinh tế - Kế

hoạch tiến hành phát hành Hồ sơ mời thầu cho các nhà thầu đến mua hồ sơ từ lúc

bắt đầu phát hành đến trước thời điểm đóng thầu. Đồng thời tiếp nhận và quản lý

các Hồ sơ dự thầu của các nhà thầu đến nộp hồ sơ.

- Mở thầu:

+ Việc mở thầu phải tiến hành công khai ngay sau thời điểm đóng thầu. Nếu

có 3 nhà thầu trở lên nộp hồ sơ dự thầu trước thời điểm đóng thầu thì Bên mời thầu

sẽ tiến hành mở thầu theo kế hoạch và lập biên bản mở thầu. Nếu số lượng nhà thầu

nộp hồ sơ dự thầu ít hơn 3 thì phải báo cáo ngay lên DIC Corp để xem xét, xử lý.

+ Việc xử lý tình huống trong trường hợp ít hơn 3 nhà thầu nộp hồ sơ dự

thầu phải được thực hiện trong vòng 4 giờ kể từ thời điểm đóng thầu.

+ Sau khi mở thầu đại diện của Bên mời thầu sẽ ký xác nhận vào từng trang

bản gốc của các Hồ sơ dự thầu và quản lý theo chế độ “mật”, các bản chụp hồ sơ dự

thầu được chuyển cho tổ chuyên gia đấu thầu để đánh giá.

(6) Đánh giá các hồ sơ dự thầu, lập báo cáo kết quả lựa chọn nhà thầu:

56

- Theo các yêu cầu trong Hồ sơ mời thầu được duyệt, Tổ chuyên gia sẽ tiến

hành đánh giá và lập báo cáo đánh giá các hồ sơ dự thầu.

- Việc đánh giá các Hồ sơ dự thầu được tiến hành theo 2 giai đoạn: Giai đoạn

1 đánh giá về mặt kỹ thuật, sau khi được DIC Corp phê duyệt kết quả đánh giá về

mặt kỹ thuật thì tiến hành đánh giá tiếp giai đoạn 2 để xác định giá đánh giá và tổng

hợp kết quả xét thầu. Riêng đối với đánh giá Hồ sơ đề xuất thì chỉ cần thực hiện 1

giai đoạn.

(7) Phê duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu: Theo báo cáo đánh giá Hồ sơ dự

thầu của Tổ chuyên gia đấu thầu, Giám đốc Ban trình Phòng Kế hoạch và Phát triển

Dự án thẩm định kết qủa lựa chọn nhà thầu. Sau khi Phòng Kế hoạch và Phát triển

Dự án thẩm định, sẽ trình DIC Corp phê duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu.

(8) Thông báo kết quả đấu thầu, thương thảo và ký kết hợp đồng:

- Ngay sau khi có quyết định phê duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu, Ban

QLDA làm các thủ tục thông báo kết quả đấu thầu đến các nhà thầu tham dự và gửi

công văn đến Báo đấu thầu để đăng tải thông tin kết quả đấu thầu.

- Sau khi có quyết định phê duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu, Ban QLDA sẽ

chủ trì thương thảo, đàm phán nội dung hợp đồng với nhà thầu trúng thầu và hoàn

chỉnh nội dung của hợp đồng để ký kết.

- Giám đốc Ban QLDA trình DIC Corp nội dung hợp đồng để ký kết.

Nhận xét:

+ Công tác lập kế hoạch đấu thầu: Theo quy định, kế hoạch đấu thầu phải

được lập cho từng dự án để làm căn cứ triển khai công tác đấu thầu. Tuy nhiên, đối

với các dự án khu đô thị mới, có rất nhiều gói thầu (có khi lên đến hàng trăm) với

thời gian thực hiện kéo dài cả 10 – 15 năm nên công tác lập kế hoạch đấu thầu cho

toàn dự án rất khó thực hiện. Do đó, căn cứ tiến độ thực hiện dự án, các Ban QLDA

thường lập kế hoạch đấu thầu cho từng gói thầu (ngay trước khi thực hiện công tác

đấu thầu) hoặc một số gói thầu có thời gian thực hiện gần nhau. Cách làm này tuy

hơi mất thời gian nhưng độ chính xác cao, không cần phải điều chỉnh kế hoạch đấu

57

thầu. Kế hoạch đấu thầu do Lãnh đạo DIC Corp phê duyệt nên rất thuận tiện, đảm

bảo tiến độ.

+ Công tác Lập HSMT, kế hoạch tổ chức đấu thầu, thành lập tổ chuyên gia:

Việc lập hồ sơ mời thầu thường sơ sài, chưa được chú trọng. Các Ban QLDA chưa

đưa ra được những yêu cầu cần thiết đối với nhà thầu hoặc yêu cầu còn mập mờ,

chưa rõ nên gây khó khăn cho nhà thầu khi thực hiện hồ sơ đấu thầu và cả cho công

tác thẩm định. Kế hoạch tổ chức đấu thầu và thành lập Tổ chuyên gia được thực

hiện tốt. Tổ chuyên gia bao gồm một số thành viên Ban QLDA, đại diện các Phòng

Tài chính - Kế toán; Phòng Kinh tế - Xây dựng; Phòng Kỹ thuật - Công nghệ. Công

tác phê duyệt cũng được thực hiện đúng tiến độ.

+ Công tác Đăng thông báo mời thầu → Phát hành HSMT → Tiếp nhận

HSDT và Mở thầu: Do Ban QLDA thực hiện tốt theo đúng quy định của pháp luật.

Việc đăng thông báo mời thầu được thực hiện ngay sau khi HSMT được phê duyệt.

+ Công tác Đánh giá HSDT, Lập báo cáo kết quả lựa chọn nhà thầu: Do Tổ

chuyên gia thực hiện. Tổ chuyên gia phân công từng thành viên đánh giá từng hạng

mục công việc của HSDT. Đa số các HSDT được đánh giá đảm bảo, tuy nhiên còn

một số gói thầu thực sự tốt.

+ Công tác thẩm định và phê duyệt kết quả đấu thầu: Thực hiện tốt. Do công

tác thẩm định chỉ thẩm định về pháp lý nên thực hiện khá nhanh và đảm bảo.

Một số gói thầu không đạt chỉ tiêu:

+ Gói thầu: Thi công cầu Đại Phước do Nhà thầu Công ty Cổ phần Công

trình Giao thông 68 thi công, sau khi trúng thầu, Nhà thầu này bị mất khả năng

thanh toán nên không có tiền thi công, dẫn đến chậm tiến độ. DIC Corp phải tiến

hành các thủ tục pháp lý có liên quan, hai bên thống nhất phần khối lượng đã thực

hiện và chuyển giao phần khối lượng còn lại cho Công ty CP Đạt Phương thực hiện,

tuy nhiên tiến độ chậm 12 tháng.

+ Gói thầu thi công phần thân dự án Cao ốc Thủy Tiên do Công ty CP DIC

Cửu Long thực hiện. Do nhà thầu cũng gặp vấn đề về tài chính, không có tiền trả

lương cho công nhân nên công nhân đình công không đi làm. Ban QLDA đề nghị

58

DIC Corp hỗ trợ về tài chính để DIC Cửu Long có thể trả lương cho công nhân và

thi công nốt phần khối lượng còn lại. Vì vậy, tiến độ thực hiện gói thầu bị chậm

đáng kể so với dự kiến (khoảng 8 tháng).

Nguyên nhân:

- Về phía Ban QLDA:

+ Lực lượng cán bộ tại các Ban QLDA mỏng, thiếu nhân sự chuyên môn kỹ

thuật.

+ CBCV thực hiện công tác đấu thầu hầu hết còn trẻ, mới tham gia công tác

QLDA nên trình độ còn hạn chế và chưa có nhiều kinh nghiệm.

- Về phía khách quan:

+ Hầu hết các gói thầu xây lắp của DIC Corp là do các công ty con thuộc Tổ

hợp DIC Group thực hiện dưới hình thức chỉ định thầu hoặc đấu thầu hạn chế, đấu

thầu nội bộ nên giá còn cao và chất lượng công trình chỉ ở mức trung bình, không

thực sự xuất sắc.

+ Đối với các gói thầu thực hiện theo hình thức đấu thầu rộng rãi thì một số

trường hợp xảy ra hiện tượng một số Nhà thầu giảm giá thầu quá mức để trúng thầu.

Điều này dẫn đến các hậu quả cho công tác quản lý dự án của Chủ đầu tư, gây ra

tình trạng phá giá trong xây dựng, đây là cạnh tranh không lành mạnh, nhưng đến

khi thi công nhà thầu không thể làm được hoặc thi công không đạt yêu cầu kỹ thuật

dẫn đến chất lượng công trình không đảm bảo.

+ Hiện tượng một số Nhà thầu năng lực còn kém dẫn đến bán thầu, giao cho

toàn bộ thầu phụ, trong khi đó nhà thầu phụ không đủ năng lực thi công dẫn đến

một số công việc chất lượng không đạt yêu cầu.

+ Hiện nay trong quá trình đấu thầu, một số Nhà thầu liên kết “quân xanh”

“quân đỏ” với nhau để trúng thầu.

2.2.5.4. Công tác quản lý thi công

Bảng 2.10- Lưu đồ Quy trình công tác quản lý thi công

59


Các bộ phận liên

quan


Người được phân

công

Phụ trách bộ phận

Kỹ thuật

Chuyên viên

được phân công

Chuyên viên

được phân công

quản lý

Xem (1)

Xem (2)

Xem (3)

Xem (4)

Xem (5)

Xem (6)

(1) Chuyển Hồ sơ liên quan đến công tác thi công: Căn cứ theo chức năng

nhiệm vụ của từng bộ phận và các nội dung hợp đồng đã được ký kết, các bộ phận

liên quan và Nhà thầu thi công sẽ chuyển các yêu cầu, thông tin và tài liệu hồ sơ thi

công liên quan đến Bộ phận Kỹ thuật theo Quyết định của Giám đốc Ban QLDA.

(2) Tiếp nhận Hồ sơ liên quan đến công tác thi công: Khi nhận được thông

tin, hồ sơ liên quan, Lãnh đạo Ban QLDA được phân công phụ trách bộ phận Kỹ

Yêu cầu

bổ sung

Đạt

Phân công nhân sự quản lý

thi công

Tiếp nhận Hồ sơ liên quan

đến công tác thi công

Triển khai giám sát thi công

và xử lý các vấn đề liên quan

Hoàn chỉnh hồ sơ theo hạng

mục, lưu hồ sơ

Chuyển Hồ sơ liên quan đến

công tác thi công

Soát xét Hồ sơ, tài liệu của

Nhà thầu

Không

đạt

60

thuật tiến hành xem xét đánh giá thông tin để thông báo và phản hồi cho các bên

liên quan.

(3) Soát xét hồ sơ, tài liệu văn bản từ nhà thầu: Người được phân công tiến

hành thẩm định các hồ sơ tài liệu đã được phê duyệt theo quy định: Hợp đồng kinh

tế; Hồ sơ khảo sát, thiết kế; Dự toán công trình và hạng mục công trình; Các tài liệu

văn bản pháp lý liên quan. Nếu tài liệu hồ sơ chưa phù hợp thì báo các bên liên

quan để xử lý các vấn đề và yêu cầu bổ sung hoàn thiện.

(4) Lập kế hoạch và phân công nhân sự triển khai công tác quản lý thi công

công trình:

- Bộ phận Kỹ thuật căn cứ trên các hồ sơ thi công, chỉ đạo của lãnh đạo, phân

công chuyên viên theo dõi các Nhà thầu trong việc giám sát tiến độ, an toàn, chất

lượng.

- Phân công giao việc được thực hiện thông qua văn bản giao việc trực tiếp.

Người phụ trách Bộ phận Kỹ thuật chịu trách nhiệm quản lý chung kế hoạch triển

khai công tác quản lý thi công công trình.

- Các cán bộ chuyên môn tiến hành lập kế hoạch triển khai quản lý nội dung

công tác.

(5) Triển khai giám sát thi công xây dựng công trình, hạng mục công trình

và xử lý các vấn đề liên quan:

- Căn cứ vào hồ sơ tài liệu đã được thẩm định phê duyệt và kế hoạch triển

khai công tác quản lý giám sát công trình, Bộ phận Kỹ thuật kết hợp Nhà thầu thực

hiện kiểm tra giám sát các nội dung cơ bản sau:

+ Thực hiện kiểm tra năng lực và nhân sự của các Nhà thầu có mặt trên công

trường;

+ Thực hiện kiểm tra năng lực thiết bị thi công tại công trường của nhà thầu

theo hồ sơ đề xuất của nhà thầu;

+ Giám sát thi công theo biện pháp thi công và theo hồ sơ thiết đã được phê

duyệt;

+ Kiểm tra tiến độ, khối lượng thi công, chất lượng công trình;

61

+ Kiểm tra và đôn đốc Nhà thầu thi công thực hiện công tác an toàn lao động

và vệ sinh môi trường tại công trường;

+ Kiểm tra hồ sơ quản lý chất lượng công trình;

+ Đưa ra những nhận xét, đánh giá về công tác hiện trường của các Nhà thầu.

Yêu cầu Nhà thầu thực hiện đúng hợp đồng đã ký kết, chấn chỉnh những yếu kém

còn tồn tại và sửa chữa những sai phạm (nếu có).

+ Kết quả kiểm tra được ghi chép và lập thành biên bản trong đó các bên

tham gia thống nhất ký xác nhận.

- Xử lý các vấn đề, yêu cầu bổ sung hoàn thiện trong quá trình triển khai:

+ Trong quá trình giám sát nếu phát hiện sự không phù hợp, không đạt yêu

cầu theo quy định thì người kiểm soát phải báo cáo Lãnh đạo Ban để xin ý kiến xử

lý và yêu cầu bên liên quan tiến hành bổ sung khắc phục hoàn thiện.

+ Lãnh đạo Ban phụ trách bộ phận Kỹ thuật là người chịu trách nhiệm điều

phối và tổ chức giải quyết các sự không phù hợp của Nhà thầu. Khi cần thiết báo

cáo bằng văn bản cho Giám đốc để chỉ đạo các phòng liên quan khác phối hợp giải

quyết.

- Phối hợp Quản lý chi phí, giá thành:

+ Phối hợp với bộ phận Kinh tế Kế hoạch để theo dõi, tổng hợp các vấn đề

liên quan đến trượt giá, chi phí khối lượng phát sinh để làm cơ sở xem xét cho báo

cáo điều chỉnh dự toán, đề xuất các giải pháp nhằm giảm giá thành công trình;

+ Đối với khối lượng phát sinh ngoài đơn thầu, kết hợp nhà thầu tư vấn giám

sát đề xuất giải quyết và báo cáo kịp thời cho Giám đốc để giải quyết.

(6) Lập các báo cáo giám sát theo yêu cầu và lưu trữ hồ sơ:

- Theo dõi công tác lập báo cáo giám sát công trình:

+ Người được phân công phải xem xét và tập hợp tất cả các hồ sơ liên quan

đến công tác Quản lý thi công để lưu trữ và yêu cầu các Nhà thầu lập báo cáo về

công tác giám sát theo quy định.

+ Trong quá trình triển khai thực hiện quản lý thi công công trình, Bộ phận

Kỹ thuật tiếp nhận hồ sơ tài liệu và thực hiện các nhiệm vụ cơ bản sau: Báo cáo về

62

tiến độ dựa trên kết quả đánh giá của các Nhà thầu; Theo dõi, đôn đốc các Nhà thầu

có trách nhiệm lập báo cáo về tiến độ, chất lượng, khối lượng, an toàn lao động và

vệ sinh môi trường thi công xây dựng gửi tới Ban QLDA. Tần suất báo cáo theo

quy định của dự án công trình cho đến khi hoàn thành công trình đưa vào sử dụng;

Lập Báo cáo trong trường hợp xảy ra sự cố công trình theo các quy định đã ban

hành; Người được phân công có trách nhiệm lập báo cáo sự cố xảy ra tại công trình

đang thi công xây dựng làm cơ sở để lập báo cáo sự cố gửi Giám đốc Ban và các

bên liên quan.

- Đánh giá, nghiệm thu, bàn giao hạng mục/công trình:

+ Định kỳ các cá nhân được giao nhiệm vụ quản lý thi công công trình kết

hợp nhà thầu phải báo cáo tình hình thực tế thi công xây dựng, lắp đặt công trình và

khối lượng công việc đạt được trình lên Giám đốc Ban.

+ Trong quá trình giám sát, khi Nhà thầu thi công hoàn thành công việc xây

dựng, bộ phận, giai đoạn thi công xây dựng thì phải chủ trì tổ chức tiến hành

nghiệm thu các công việc trên căn cứ vào Hồ sơ thiết kế được duyệt, tài liệu văn

bản có liên quan và đề cương giám sát đã lập để Nhà thầu tiến hành chuyển bước thi

công.

+ Căn cứ vào Hồ sơ thiết kế, hồ sơ trúng thầu, dự toán được phê duyệt, tài

liệu hiện trường, đề cương Giám sát thi công và khối lượng tính toán thực tế tại hiện

trường yêu cầu Bộ phận giám sát/Tư vấn giám sát tiến hành nghiệm thu khối lượng

thi công theo từng công việc.

+ Căn cứ vào Hồ sơ thiết kế kỹ thuật thi công được phê duyệt, hồ sơ trúng

thầu, dự toán được phê duyệt, tài liệu hiện trường, đề cương Giám sát và tổ chức

nghiệm thu khối lượng thi công theo từng công việc Bộ phận giám sát/Tư vấn giám

sát nghiệm thu thanh toán khối lượng theo từng giai đoạn.

- Thanh quyết toán hạng mục/công trình: Theo quy định, Bộ phận Kỹ thuật

có trách nhiệm tập hợp các bộ hồ sơ nghiệm thu giám sát các hạng mục công trình

từ Nhà thầu và chuyển cho bộ phận Kinh tế Kế hoạch, đồng thời làm việc với

63

Phòng Kinh tế - Xây dựng và Phòng Tài chính - Kế toán để tiến hành thanh quyết

toán để thực hiện các bước tiếp theo.

Hầu hết các công việc nêu trên đều được các Ban QLDA triển khai theo đúng

quy định hiện hành. Công tác quản lý, lưu hồ sơ được thực hiện tương đối tốt. Tuy

nhiên, công tác giám sát một số gói thầu còn lơ là, dẫn đến hậu quả xấu xảy ra, làm

chậm tiến độ và gây thiệt hại về chi phí cho DIC Corp.

Một số gói thầu không đạt chỉ tiêu:

- Gói thầu Kè, tường chắn đất dự án Khu biệt thự đồi An Sơn: Do địa hình

khu đất cao hơn rất nhiều so với khu vực xung quanh, trong khi kỹ thuật của nhà

thầu hạn chế, việc giám sát bị lơ là đã dẫn đến sạt lở, hư hại nghiêm trọng một đoạn

kè dài khoảng 100m. Ban QLDA phải đề xuất biện pháp xử lý và giao cho nhà thầu

khác có kinh nghiệm thực hiện. Tiến độ gói thầu chậm khoảng 4 tháng do phải xử lý

các nội dung liên quan.

- Gói thầu thiết kế đô thị Dự án Khu đô thị mới Nam Vĩnh Yên: do Nhà thầu

là đơn vị tư vấn nước ngoài (Saman Hàn Quốc) nên việc trao đổi thông tin hay bị

gián đoạn; ngoài ra sự hiểu biết về pháp luật đầu tư xây dựng tại Việt Nam của Nhà

thầu rất hạn chế, dẫn đến việc triển khai thiết kế cũng như làm việc với các Sở

Ngành địa phương chưa đáp ứng được yêu cầu về tiến độ của Chủ đầu tư;

- Gói thầu thi công thảm Bê tông nhựa mặt cầu Đại Phước Dự án Khu đô thị

Du lịch Sinh thái Đại Phước: qua kiểm tra hiện trường thi công hạng mục cho thấy

nhiều vị trí thảm bê tông nhựa không đảm bảo yêu cầu (thành phần cấp phối không

đúng quy định, hàm lượng hạt thoi dẹt lớn...), thiết bị máy móc thi công thảm Bê

tông nhựa còn thiếu so với yêu cầu (ví dụ lu tải trọng lớn..), thiết kế thành phần cấp

phối bê tông nhựa chưa phù hợp với quy định của Bộ GTVT; do vậy Chủ đầu tư đã

yêu cầu Nhà thầu bóc toàn bộ lớp bê tông nhựa đã thảm và thay bằng lớp bê tông

nhựa khác đạt tiêu chuẩn chất lượng.

Nguyên nhân:

-Về phía Ban QLDA:

64

+ Do những sai sót trong quá trình khảo sát thiết kế và lập dự toán mà Ban

QLDA không phát hiện ra làm ảnh hưởng đến quá trình thi công công trình.

+ Số lượng hạng mục công trình lớn, khối lượng công việc nhiều, phức tạp,

trong khi lực lượng cán bộ kỹ thuật của các Ban QLDA lại quá hạn chế vì vậy vẫn

còn những sai sót mà bộ phận kỹ thuật không thể giám sát được hết các khâu trong

quá trình thi công làm ảnh hưởng đến tiến độ của công trình.

+ Một số cán bộ giám sát không bám sát tại hiện trường, trình độ của cán bộ

giám sát chưa cao và các biện pháp xử lý sai phạm chưa cứng rắn nên chỉ mang tính

chất nhắc nhở.

+ Năng lực giám sát của các cán bộ trong Ban QLDA mặc dù đã cố gắng

nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót, hoặc do những sai sót từ các công việc trước mà Ban

QLDA không phát hiện ra trong quá trình thẩm định giám sát như trong công tác

khảo sát, thiết kế kỹ thuật, lập dự toán hay do công tác lựa chọn nhà thầu thi công.

Điều đó làm ảnh hướng đến tiến độ thi công công trình, làm giảm chất lượng và làm

tăng chi phí của dự án. Thể hiện năng lực giám sát quản lý còn hạn chế của đội ngũ

cán bộ của Ban QLDA.

+ Ban QLDA phải chưa tính trước những vấn đề rủi ro có thể xảy ra và phải

hạn chế được những rủi ro đó nếu những yếu tố đó làm ảnh hưởng đến chất lượng

công trình.

-Về phía khách quan:

+ Công tác thi công xây dựng dự án thường kéo dài rất lâu vì thế thường bị

ảnh hưởng như thời tiết, khí hậu, các yếu tố ảnh hưởng về mặt kinh tế như giá thành

nguyên vật liệu tăng... Điều này làm ảnh hưởng đến tiến độ thi công, làm giảm chất

lượng và làm tăng chi phí của dự án.

+ Do ý thức, năng lực yếu kém của nhà thầu dẫn đến trong một số hạng mục

nhà thầu hoàn thành không đạt yêu cầu, vì thế trong quá trình kiểm tra giám sát Ban

QLDA phát hiện ra sai sót nên yêu cầu nhà thầu làm lại, điều này gây chậm tiến độ

thi công và ảnh hưởng đến việc xây dựng hạng mục tiếp theo của công trình.

65

2.2.5.5. Công tác nghiệm thu, bàn giao và quyết toán

Bảng 2.11- Lưu đồ Quy trình công tác nghiệm thu, bàn giao và quyết toán

Trách

nhiệm

Bước thực hiện Diễn

giải

Giám đốc

Ban

Bộ phận Kỹ

Thuật

(1)

CB giám sát

thi công

(2)

Bộ phận

giám sát thi

công

(3)

KHÔNG ĐẠT

ĐẠT

ĐẠT KT

Phân công, giao nhiệm vụ quản lý điều

hành và tổ chức giám sát thi công

Thành lập bộ phận giám sát thi công và

phân công nhiệm vụ giám sát thi công

Chuẩn bị, kiểm tra điều kiện khởi công,

biện pháp thi công công trình

CHẤT LƯỢNG VẬT

TƯ, VẬT LIỆU

NGUỒN GỐC

VẬT LIỆU

CHỨNG CHỈ CLVL;

KẾT QUẢ TNVL

KT

KHÔNG

ĐẠT

ĐẠT

GIÁM SÁT TIẾN ĐỘ,

ATLĐ,

VSMT,

PCCN

66

Bộ phận

giám sát thi

công

(4)

Bộ phận

giám sát thi

công

(5)

Ban giám

đốc; Bộ

phận giám

sát; Kỹ

thuật; Kinh

tế - Kế

hoạch

(6)

(1) Thành lập bộ phận giám sát thi công và phân công nhiệm vụ:

- Người phụ trách bộ phận Kỹ Thuật có trách nhiệm đề xuất với Giám đốc

Ban thành lập bộ phận giám sát thi công trong đó qui định rõ trách nhiệm, quyền

hạn của bộ phận giám sát và của từng thành viên:

ĐẠT

ĐẠT

KHÔNG

ĐẠT

KHÔNG

ĐẠT

ĐẠT

CHẤT LƯỢNG THI CÔNG

XÂY DỰNG

KT

KHÔNG

ĐẠT

NGHIỆM THU CỦA

CHỦ ĐẦU TƯ

CÔNG VIỆC XÂY DỰNG

BỘ PHẬN CÔNG TRÌNH

HẠNG MỤC CÔNG TRÌNH ĐƯA VÀO SỬ DỤNG

LẬP HỒ SƠ QUYẾT TOÁN

67

+ Người phụ trách bộ phận Kỹ Thuật là người được Giám đốc Ban giao và

chịu trách nhiệm trong việc quản lý điều hành và thực hiện nhiệm vụ tổ chức việc

giám sát thi công công trình;

+ Kỹ sư giám sát chính là người phải có chứng chỉ hành nghề TVGS thi công

công trình xây dựng, được Người phụ trách bộ phận Kỹ Thuật giao nhiệm vụ phụ

trách giám sát thi công công trình, là người chịu trách nhiệm chính về chất lượng,

tiến độ và an toàn trong quá trình giám sát thi công xây dựng của Nhà thầu và là

người ký các biên bản nghiệm thu. Kỹ sư giám sát chính có nhiệm vụ đặt ra các

trình tự giám sát và các chế độ có liên quan; đề ra chủ trương đối với các vấn đề kỹ

thuật quan trọng; xem xét và phê chuẩn báo cáo của nhân viên giám sát.

+ Nhân viên giám sát là người hỗ trợ kỹ giám sát chính. Nhân viên giám sát

có tác dụng làm cầu nối: một mặt, họ nhận việc và là người giúp việc của kỹ sư

giám sát chính; mặt khác, họ thường xuyên giám sát hiện trường công trình nhằm

phát hiện để kịp thời sửa chữa những sai sót của đơn vị thi công và giúp làm giảm

nhẹ công việc của kỹ sư giám sát chính.

(2) Chuẩn bị, kiểm tra điều kiện khởi công công trình, sự phù hợp năng lực

của nhà thầu thi công xây dựng công trình:

Trước khi phát lệnh khởi công công trình, Ban QLDA có trách nhiệm:

- Làm việc với cơ quan chức năng địa phương và các đơn vị có liên quan để

đảm bảo đủ các điều kiện cho việc thi công công trình. Điều kiện khởi công công

trình xây dựng theo quy định tại Điều 72 của Luật xây dựng gồm: Có mặt bằng xây

dựng; Có giấy phép xây dựng; Có thiết kế bản vẽ thi công được phê duyệt; Có hợp

đồng xây dựng; Có đủ nguồn vốn để đảm bảo tiến độ xây dựng; Có biện pháp để

đảm bảo an toàn, vệ sinh môi trường trong quá trình xây dựng;

- Kiểm tra sự phù hợp năng lực của nhà thầu thi công xây dựng công trình

với HSDT và hợp đồng xây dựng, bao gồm: Kiểm tra về nhân lực, thiết bị thi công

của nhà thầu thi công XDCT đưa vào công trường; Kiểm tra hệ thống quản lý chất

lượng của nhà thầu thi công xây dựng công trình; Kiểm tra giấy phép sử dụng các

máy móc, thiết bị, vật tư có yêu cầu an toàn phục vụ thi công xây dựng công trình;

68

Kiểm tra phòng thí nghiệm và các cơ sở sản xuất vật liệu, cấu kiện, sản phẩm xây

dựng phục vụ thi công xây dựng của nhà thầu thi công xây dựng công trình.

(3) Giám sát thi công: Được thực hiện bởi kỹ sư giám sát trưởng và các nhân

viên giám sát.

- Trách nhiệm của kỹ sư giám sát trưởng:

+ Đôn đốc, kiểm tra đơn vị thi công xây lắp thực hiện nghiêm chỉnh hợp

đồng giao nhận thầu và các tiêu chuẩn kỹ thuật quy định;

+ Lập bản phân công nhiệm vụ cụ thể, kế hoạch giám sát thi công và nghiệm

thu từng phần việc trình Giám đốc Ban QLDA xem xét, phê duyệt;

+ Quan hệ với người phụ trách của đơn vị thi công xây lắp, xác định các vấn

đề để cùng phối hợp công tác và các tài liệu cần cung cấp có liên quan;

+ Đôn đốc, chỉnh lý văn bản hợp đồng và tài liệu hồ sơ kỹ thuật;

+ Đôn đốc, kiểm tra đơn vị thi công xây lắp thực hiện nghiêm chỉnh hợp

đồng giao nhận thầu và các tiêu chuẩn kỹ thuật quy định;

+ Lập kế hoạch và phối hợp với các bên có liên quan tổ chức tiến hành

nghiệm thu giai đoạn và nghiệm thu hoàn thành hạng mục/công trình;

+ Báo cáo định kỳ các việc có liên quan với Lãnh đạo Ban QLDA.

- Trách nhiệm của nhân viên giám sát: Nhân viên giám sát trực tiếp có mặt

tại hiện trường và dùng toàn bộ thời gian hoặc phần lớn thời gian bám sát hiện

trường để giám sát hoạt động thi công trong suốt thời gian thi công của đơn vị thi

công. Nhiệm vụ cụ thể của nhân viên giám sát chủ yếu là:

+ Thực hiện tất cả các chỉ thị cần thiết của kỹ sư giám sát chính tới đơn vị thi

công xây lắp;

+ Kiểm tra tình hình cung cấp vật liệu và quy cách, chất lượng vật liệu đưa

vào hiện trường;

+ Luôn luôn nắm vững tiến triển toàn diện của công trình, kịp thời báo cáo

kỹ sư giám sát chính để họ nắm rõ tình hình tất cả các bộ phận của công trình;

+ Thường xuyên xem xét công trình, ghi chép tình hình triển khai công trình

và các tình hình khác có liên quan tới công trình;

69

+ Theo quy định thời gian, báo cáo bằng văn bản với kỹ sư giám sát chính

theo các nội dung trên.

- Chất lượng vật tư, vật liệu: Kiểm tra và giám sát chất lượng vật tư, vật liệu

công trình trước khi đưa vào sử dụng:

+ Kiểm tra nguồn gốc, xuất sứ vật tư, vật liệu: đảm bảo các thông số, chỉ

tiêu, yêu cầu kỹ thuật của hồ sơ thiết kế, đảm bảo các TCXD, QCXD; đảm bảo theo

cam kết của nhà thầu thi công xây dựng khi ký hợp đồng.

+ Kiểm tra giấy chứng nhận chất lượng của nhà sản xuất, kết quả thí nghiệm

của các phòng thí nghiệm hợp chuẩn.

+ Khi nghi ngờ các kết quả kiểm tra chất lượng vật tư, vật liệu do nhà thầu

thi công xây dựng cung cấp thì TVGS thực hiện kiểm bằng cách xem xét trực tiếp

trên công trường, lấy mẫu thí nghiệm, thuê cơ quan kiểm định chuyên ngành...

- Chất lượng thi công xây dựng:

+ Kiểm tra biện pháp thi công của nhà thầu thi công xây dựng công trình;

+ Kiểm tra và giám sát thường xuyên có hệ thống quá trình nhà thầu thi công

xây dựng công trình triển khai các công việc tại hiện trường. Kết quả kiểm tra đều

phải ghi nhật ký giám sát của chủ đầu tư hoặc biên bản kiểm tra theo quy định;

+ Kiểm tra đối với chất lượng bên ngoài, bên trong của sản phẩm và kích

thước hình học của các sảm phẩm theo quy phạm tiêu chuẩn;

+ Ký xác nhận trung gian đối với sảm phẩm đạt yêu cầu;

+ Xác nhận bản vẽ hoàn công;

+ Tập hợp, kiểm tra tài liệu phụ vụ nghiệm thu công việc xây dựng, bộ phận

công trình, giai đoạn thi công xây dựng, nghiệm thu thiết bị, nghiệm thu hoàn thành

từng hạng mục công trình xây dựng;

+ Phát hiện sai sót, bất hợp lý về thiết kế để điều chỉnh hoặc yêu cầu nhà thầu

thiết kế điều chỉnh;

+ Tổ chức kiểm định lại chất lượng bộ phận công trình, hạng mục công trình

và công trình xây dựng khi có nghi ngờ về chất lượng;

70

+ Chủ trì, phối hợp với các bên liên quan giải quyết những vướng mắc, phát

sinh trong thi công xây dựng công trình.

+ Tổ chức nghiệm thu công trình xây dựng theo quy định.

(4) Giám sát, tiến độ, khối lượng, an toàn lao động, vệ sinh môi trường:

- Giám sát tiến độ.

- Giám sát khối lượng.

- Giám sát an toàn lao động trên công trường.

(5) Nghiệm thu, bàn giao (hạng mục/công trình):

- Nghiệm thu các công việc thực hiện hàng ngày (nghiệm thu công tác): Nhân

viên giám sát có trách nhiệm nghiệm thu sơ bộ toàn bộ các khối lượng công việc thi

công trong ngày.

- Nghiệm thu khối lượng hạng mục công việc (nghiệm thu giai đoạn)

(6) Quyết toán, giao tài sản và thanh lý hợp đồng:

- Bộ phận Kỹ thuật chủ trì, phối hợp với Phòng Kinh tế - Xây dựng, Phòng

Tài chính - Kế toán DIC Corp lập hồ sơ quyết toán.

- Phê duyệt quyết toán: Tuỳ theo qui mô dự án mà Chủ tịch HĐQT/Tổng

Giám đốc DIC Corp phê duyệt quyết toán theo phân cấp đầu tư.

- Giao tài sản: Sau khi công trình/hạng mục công trình hoàn thành đưa vào

khai thác sử dụng, Ban phối hợp với các phòng chức năng của DIC Corp bàn giao

tài sản cho đơn vị sử dụng.

- Thanh lý hợp đồng: Hợp đồng được thanh lý trên cơ sở báo cáo quyết toán

được duyệt, sau khi bên A và bên B hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ của mình, Bộ phận

Kinh tế - Kế hoạch chủ trì soạn thảo biên bản thanh lý hợp đồng với các Nhà thầu.

- Lưu trữ hồ sơ: Hồ sơ được lưu trữ tại các bộ phận chức năng của Ban.

Nhận xét:

- Đối với công tác nghiệm thu, bàn giao:

Các Ban QLDA thực hiện công tác này theo quy trình được DIC Corp quy

định căn cứ các quy định của pháp luật, chất lượng cơ bản đảm bảo đạt yêu cầu, tuy

71

nhiên thời gian thực hiện còn chậm. Công tác nghiệm thu, bàn giao không được

thực hiện đúng tiến độ, ảnh hưởng đến cả nhà thầu và Chủ đầu tư.

Ví dụ: Các hạng mục HTKT tại dự án Khu Trung tâm Chí Linh và Dự án

Khu ĐTDLST Đại Phước, Các Ban QLDA chưa thực hiện tốt công tác nghiệm thu

bàn giao, nhiều hạng mục Nhà thầu đã thực hiện xong, yêu cầu nghiệm thu, bàn

giao nhưng Ban QLDA chưa bố trí được thời gian và nhân sự để nhận bàn giao.

Nguyên nhân chủ quan: Do nhân sự các Ban QLDA phải làm nhiều việc

chồng chéo, mỗi người ngoài công tác kỹ thuật còn phải làm các nhiệm vụ khác như

thực hiện hồ sơ mời thầu, đánh giá dự thầu, báo cáo tình hình thực hiện gói thầu,

giám sát, thực hiện hồ sơ thanh quyết toán,… do đó không có nhiều thời gian.

Nguyên nhân khách quan: Do quy định của Nhà nước về công tác nghiệm

thu, bàn giao qua nhiều công đoạn, phải thực hiện đúng trình tự nên cũng mất nhiều

thời gian. Hồ sơ cần phải chuẩn mực theo đúng quy định, trong khi một số nhà thầu

chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác này nên cũng thực hiện chậm, không đảm

bảo tiến độ đề ra.

- Đối với công tác thanh quyết toán:

Việc lập hồ sơ thanh quyết toán được các Ban QLDA phối hợp với nhà thầu

và các Phòng, Ban thực hiện theo đúng quy định của pháp luật, hồ sơ pháp lý đúng

yêu cầu đặt ra, đảm bảo chất lượng. Tuy nhiên, về cơ bản vẫn chưa đáp ứng được

tiến độ theo yêu cầu của Nhà thầu. Đặc biệt, công tác quyết toán còn chậm, thậm

chí rất chậm. Nhiều công trình đã đưa vào sử dụng từ lâu nhưng vẫn chưa thực hiện

xong công tác quyết toán. Điều này đã gây khó khăn trong công tác quản lý vốn của

Chủ đầu tư, đặc biệt gây nợ đọng xây dựng cơ bản kéo dài, làm ảnh hưởng đến công

tác xác định giá trị tài sản của doanh nghiệp,…

Cụ thể: Rất nhiều hạng mục công trình chậm thanh quyết toán như:

+ Hạng mục thi công phần móng tòa nhà DIC Phoenix giai đoạn 1, chậm

thanh toán 5 tháng.

+ Hạng mục Trạm cấp nước Dự án Khu Đô thị du lịch sinh thái Đại Phước,

chậm thanh toán 4 tháng.

72

+ Hạng mục Cầu Đại Phước: Chậm quyết toán 11 tháng.

+ Công trình Cao ốc Thủy Tiên: Chậm quyết toán trên 12 tháng.

+ Công trình Cụm chung cư Lakeside: Chậm quyết toán 15 tháng,…

Nguyên nhân khách quan: Do quy định của Nhà nước về công tác nghiệm

thu, bàn giao qua nhiều công đoạn, phải thực hiện đúng trình tự nên cũng mất nhiều

thời gian. Hồ sơ cần phải chuẩn mực theo đúng quy định, trong khi một số nhà thầu

chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác này nên cũng thực hiện chậm, không đảm

bảo tiến độ đề ra. Mặt khác, do các nhà thầu cũng chưa quan tâm đến công tác quyết

toán do nhiều khi đã nhận thanh toán hết tiền xây dựng công trình.

Nguyên nhân chủ quan: Do quy định, công tác thanh quyết toán là sự phối

hợp của nhiều Phòng, Ban bao gồm Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kinh tế -

Xây dựng, Phòng Kỹ thuật - Công nghệ và các Ban QLDA. Do đó, nếu một khâu

chậm thì các khâu khác đều phải chờ và thời gian thanh quyết toán sẽ kéo dài.

Trong khi đó, hầu hết các Ban QLDA đều thiếu nhân sự, các công việc tại hiện

trường yêu cầu cấp thiết hơn nên có ít thời gian hơn cho công tác thanh quyết toán.

Đánh giá chung:

- Việc nghiệm thu, bàn giao và thanh toán thể hiện qua việc đánh giá chất

lượng công trình cũng như các chi phí thực hiện. Công tác này được Ban QLDA

thực hiện đúng theo quy định ban hành của Bộ Xây dựng, của Nhà nước về việc

nghiệm thu công trình đưa vào sử dụng.

- Để đảm bảo chất lượng của công trình mà không làm chậm tiến độ dự án

cũng như tăng chi phí dự án, Ban QLDA thực hiện giám sát thi công song song với

công tác thi công. Như vậy Ban QLDA đảm bảo được việc thi công được liên tục

mà ít xảy ra sai sót, khắc phục được sai sót ngay khi phát hiện, không tốn thời gian

và chi phí cho việc tìm kiếm và rà soát lại.

- Ngoài ra công tác giám sát an toàn lao động và vệ sinh môi trường trên công

trường được Ban QLDA chú trọng. Tuy nhiên, vẫn còn một số trường hợp bị tai nạn

lao động trong quá trình thi công và làm ảnh hưởng đến môi trường sống của khu

vực xung quanh, công trường phải tạm dừng thi công dẫn đến chậm tiến độ.

73

- Việc quyết toán các hạng mục công trình còn chậm, các Ban QLDA cần đưa

ra các biện pháp cải thiện.

2.2.5.6. Công tác bảo hành sau khi dự án hoàn thành

Quy trình công tác bảo hành sau khi dự án hoàn thành:

- Nhà thầu thi công và nhà thầu cung cấp thiết bị có trách nhiệm bảo hành

công trình, bảo hành thiết bị:

+ Tổ chức khắc phục ngay sau khi có yêu cầu của Chủ đầu tư, chủ sở hữu

hoặc chủ quản lý sử dụng công trình và phải chịu mọi chi phí khắc phục.

+ Từ chối báo hành trong trường hợp hỏng hóc phát sinh không phải do lỗi

của nhà thầu gây ra hoặc do nguyên nhân bất khả kháng

- Chủ đầu tư phải thỏa thuận trong hợp đồng với các nhà thầu tham gia xây

dựng công trình về quyền và trách nhiệm của các bên trong bảo hành công trình xây

dựng, mức tiền bảo hành và việc lưu giữ, sử dụng, hoàn trả tiền bảo hành theo quy

định của pháp luật về hợp đồng trong hoạt động xây dựng

- Trách nhiệm của chủ đầu tư, chủ sở hữu hay chủ quản lý sử dụng công trình:

+ Vận hành, bảo trì công trình theo đúng quy định của quy trình vận hành,

bảo trì công trình.

+ Kiểm tra, phát hiện hỏng hóc của công trình để yêu cầu nhà thầu thi công

sửa chữa, thay thế.

+ Giám sát, nghiệm thu công việc khắc phục, sửa chữa của nhà thầu.

+ Xác định hoàn thành bảo hành công trình xây dựng cho nhà thầu.

Nhận xét:

Trong thực tế có những trường hợp tranh cãi gay gắt giữa nhà thầu và DIC

Corp khi công trình xây dựng xong gặp phải sự cố và không thể xác định rõ ràng chi

phí bồi thường thuộc về ai. Vì vậy công tác quản lý chi phí trong giai đoạn này tuy

đơn giản hơn các giai đoạn trước đó nhưng không kém phần quan trọng nên cần

phải quản lý sát sao. Công tác đấu thầu là một trong những công tác cơ sở, có ảnh

hưởng lớn đến toàn bộ dự án. Việc dự án có thể được hoàn thành đúng tiến độ hay

không, với chất lượng và chi phí như thế nào phụ thuộc rất lớn vào nhà thầu được

74

tuyển chọn. Chính điều này đặt ra yêu cầu công tác đấu thầu cần phải được thực

hiện công khai rộng rãi và minh bạch, tạo sự cạnh tranh bình đẳng giữa các nhà

thầu, nhằm tuyển chọn ra nhà thầu phù hợp nhất đảm nhận phần công việc của dự

án. Tuy nhiên, đối với DIC Corp thì việc này khó có thể thực hiện do các gói thầu

xây lắp chủ yếu do các Công ty con, Công ty thành viên thuộc Tổ hợp DIC thực

hiện.

Các dự án do Ban QLDA chưa có dự án nào sau khi kiểm tra có chất lượng

kém, do đó sau khi dự án bàn giao đưa vào khai thác không có dự án nào xảy ra lỗi

nghiêm trọng cả, chỉ một vài hạng mục có lỗi nhỏ khi có yêu cầu của Ban QLDA

nhà thầu đến khắc phục ngay.

2.2.6 Đánh giá công tác quản lý dự án của các Ban QLDA

2.2.6.1 Ưu điểm

Trong những năm qua, với sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ công

nhân viên của các Ban QLDA thuộc DIC Corp, công tác QLDA đã có những bước

tiến đáng kể và đang từng bước hoàn thiện.

- Công tác QLDA được chú trọng, các nội dung QLDA được thực hiện một

cách tương đối đồng bộ.

- Chỉ xảy ra một số trường hợp chậm tiến độ nghiêm trọng. Tuy nhiên, tiến

độ thực hiện của các dự án hiện tại đều chậm so với kế hoạch đề ra.

- Công tác đấu thầu được thực hiện theo đúng các quy định của Nhà nước, có

xử lý linh hoạt theo đặc điểm từng gói thầu. Phần lớn các gói thầu đã tổ chức đấu

thầu đều lựa chọn được nhà thầu phù hợp, chưa phát sinh các sự cố nghiêm trọng.

- Ban QLDA đã có sự phối hợp hoạt động tương đối chặt chẽ và hợp lý giữa

các Phòng Ban, giữa Ban QLDA với cấp trên và với các đối tượng có liên quan đến

các dự án do Ban QLDA thực hiện công tác quản lý.

2.2.6.2 Hạn chế

Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Ban QLDA vẫn còn gặp một số khó

khăn và hạn chế trong công tác quản lý dự án:

75

- Công tác lập kế hoạch trong quản lý dự án còn yếu đặc biệt việc ứng dụng

các công cụ quản lý dự án hiện đại ở Ban QLDA rất hạn chế, do đó công tác quản lý

dự án quá đơn giản, chưa được đa dạng hóa, còn mang tính thủ công, tốn thời gian,

thiếu khoa học và hiệu quả không cao.

- Công tác tổ chức và quản lý đấu thầu chưa có nhiều kinh nghiệm.

- Công tác đôn đốc tiến độ thi công của các nhà thầu chưa hiệu quả, thường

xuyên xảy ra tình trạng phải gia hạn thời gian cho các gói thầu, tiến độ thi chậm.

- Ban QLDA phải chưa tính trước những vấn đề rủi ro có thể xảy ra và phải

hạn chế được những rủi ro đó nếu những yếu tố đó làm ảnh hưởng đến chất lượng

công trình.

- Việc nắm bắt và xử lý các vấn đề kỹ thuật phát sinh tại một số công trình

chưa kịp thời, khả năng thích ứng, nắm bắt và dự báo các thông tin về giá cả thị

trường chưa thật tốt, dẫn đến chậm tiến độ ở một số công đoạn.

- Trong quá trình thực hiện dự án, thường phát sinh những chi phí nằm ngoài

dự toán xây dựng công trình. Tiến độ thực hiện dự án chậm dẫn đến chi phí gói thầu

tăng cao, phải điều chỉnh giá gói thầu.

- Do số lượng Ban QLDA lớn nên tiền lương chi trả cho các CBCNV của các

Ban QLDA là tương đối nhiều, hiệu quả thu về thấp.

2.2.6.3. Nguyên nhân của các hạn chế trên

a) Nguyên nhân thuộc các Ban QLDA của DIC Corp

- Sự phối hợp giữa các bộ phận có liên quan đến dự án còn lỏng lẻo, thiếu

đồng bộ: Có thể nói, công tác quản lý dự án là tổng hòa của rất nhiều các hoạt động,

sự phối hợp các hoạt động không chỉ giữa những cá nhân trong Ban QLDA mà còn

giữa rất nhiều các đối tượng liên quan, gồm có: Chủ đầu tư, các nhà tư vấn, các nhà

thầu, các thể chế tài chính, cộng đồng dân cư, các cơ quan quản lý Nhà nước có liên

quan và một số đối tượng khác tùy theo đặc trưng của từng dự án.

- Trình độ của các cán bộ của Ban QLDA còn hạn chế và chưa có nhiều kinh

nghiệm. Cán bộ QLDA chưa thực sự nhận thức được sự quan trọng của công tác


76

- Số lượng và chất lượng cán bộ giám sát, đánh giá đầu tư chưa đáp ứng nhu

cầu theo nhiệm vụ. Cán bộ giám sát chưa thực hiện đầy đủ các yêu cầu về công tác

giám sát, đánh giá đầu tư. Vấn đề an toàn môi trường tại công trường cần được quan

tâm hơn nữa.

- Các Ban QLDA có trình độ nhân sự không đồng đều. Chỉ một vài Ban đã

được thành lập và hoạt động trong thời gian dài nên có kinh nghiệm, bộ máy làm

việc tương đối đầy đủ. Các Ban khác có lực lượng nhân sự mỏng, không đủ các bộ

phận theo quy định, lại chưa có kinh nghiệm quản lý nên chất lượng công việc

không cao.

- Một số Cán bộ lãnh đạo tại các Ban QLDA chưa thực sự nắm bắt được các

công việc chính, trình tự thực hiện trong công tác quản lý dự án dẫn đến thụ động

trong quản lý, gây chậm tiến độ và nhiều vấn đề phát sinh khác.

b) Nguyên nhân khách quan

- Các quy định, văn bản pháp lý của Nhà nước còn rườm rà:

+ Hiện nay ở nước ta tồn tại rất nhiều văn bản pháp luật liên quan đến quá

trình quản lý dự án, các thủ tục hành chính liên quan còn khá rườm rà. Dù đã có

nhiều điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện mới của đất nước và tạo điều kiện hội

nhập với thế giới, song các văn bản pháp luật của Nhà nước về quản lý dự án vẫn

không tránh khỏi còn những chồng chéo, chưa hợp lý, thiếu sự đồng bộ, gây khó

khăn cho quá trình thực hiện quản lý dự án.

+ Hệ thống định mức tiêu chuẩn chất lượng của nhà nước đưa ra chưa đồng

nhất, thay đổi theo từng thời kỳ và theo nhiều hạng mục công trình khác nhau nên

chưa thực sự trở thành một cơ sở vững chắc cho các nhà quản lý làm tiêu chuẩn.

+ Các nhà thầu thực hiện công tác xây lắp chủ yếu là các Công ty con thuộc

DIC Group, nhiều đơn vị năng lực tài chính và kinh nghiệm còn hạn chế nên tiến độ

thực hiện chậm, dẫn đến chi phí tăng so với dự toán.

- Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế - xã hội có nhiều bất ổn:

Những năm gần đây, khủng hoảng kinh tế đã tác động đến các vấn đề sau:

77

+ Giá cả nhiều mặt hàng quan trọng tăng giảm thất thường, khó lường trước,

điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình quản lý dự án của Ban QLDA. Mặc

dù trong kế hoạch chi phí đã có khoản dự phòng, nhưng nhiều khi những biến động

ở thị trường trong nước và thị trường thế giới là quá lớn, gây khó khăn cho hoạt

động giải ngân và thanh toán. Đặc biệt giá vật liệu xây dựng trong nước và trên thị

trường quốc tế tăng vọt, gây khó khăn lớn cho Ban QLDA và các nhà thầu trong

việc đảm bảo tiến độ, chất lượng dự án trong khuôn khổ chi phí cho phép.

+ Lãi vay Ngân hàng luôn ở mức cao và chính sách thắt chặt tín dụng của

Nhà nước làm cho các doanh nghiệp không vay được vốn để đầu tư hoặc các dự án

đầu tư thu hồi vốn khó khăn. Do đó kế hoạch đầu tư không đúng tiến độ, phải kéo

dài tiến độ và tạm dừng triển khai để tìm nguồn vốn khác.

- Nguyên nhân từ chính các dự án đầu tư:

Các dự án do DIC Corp làm Chủ đầu tư chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư xây

dựng các khu đô thị mới, các khu dân cư, … với quy mô tương đối lớn. Do đó, thời

gian thực hiện các công tác chuẩn bị đầu tư tương đối dài, một dự án lại bao gồm

nhiều hạng mục công trình với tiến độ dự án lên đến hàng chục năm. Chính vì vậy,

việc đề ra kế hoạch triển khai và kiểm soát tiến độ gặp nhiều khó khăn.

78


Chương 2 luận văn đã giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Đầu

tư Phát triển Xây dựng, các dự án đầu tư, sơ đồ bộ máy tổ chức, kết quả thực hiện

dự án của các Ban QLDA trong thời gian qua, và qua đó phân tích công tác quản lý

dự án của Ban QLDA qua các công tác: Chuẩn bị đầu tư; Thẩm tra và phê duyệt dự

án đầu tư; Đấu thầu; Quản lý thi công; Nghiệm thu, bàn giao và thanh quyết toán;

Bảo hành sau khi dự án hoàn thành.

Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý dự án

của các Ban QLDA thuộc DIC Corp nhằm chỉ ra những thành công cũng như tồn tại

hạn chế của mô hình quản lý dự án tại DIC Corp, từ đó sẽ đưa ra các giải pháp hoàn

thiện công tác công tác quản lý dự án và đó cũng chính là nội dung chủ yếu sẽ được

trình bày ở chương 3 của luận văn này.

79

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT

TRIỂN XÂY DỰNG

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU

TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG TRONG GIAI ĐOẠN 2018 – 2022.

3.1.1. Định hướng phát triển của DIC Corp

a) Sản xuất kinh doanh

Giai đoạn 2018 ÷ 2022 là mốc rất quan trọng với DIC Corp, đây là dấu son

đánh dấu quá trình hình thành và phát triển thương hiệu DIC Corp trong 32 năm của

đơn vị. Với vốn Điều lệ ngày mới thành lập là 8,2 tỷ đồng, đến năm 2022 phấn đấu

đạt mức 6.000 tỷ đồng, Giá trị Sản lượng hàng năm đạt mức trên 30.000 tỷ đồng, tất

cả các chỉ tiêu khác phấn đấu tăng trưởng từ 10 ÷ 20%. Xây dựng thương hiệu DIC

Corp trở thành thương hiệu uy tín, thân thiện với các nhà đầu tư trong nước, trong

khu vực và Quốc tế.

Tiếp tục điều chỉnh cơ cấu các lĩnh vực SXKD và Đầu tư toàn DIC Corp

một cách hợp lý, phù hợp để thúc đẩy sự phát triển và tăng cường năng lực cạnh

tranh của DIC Corp.

Tiếp tục đổi mới và phát triển Doanh nghiệp theo chiều sâu. Chú trọng đào

tạo nguồn nhân lực có trình độ cao, chuyên nghiệp, tâm huyết. Thỏa mãn được nhu

cầu phát triển của DIC Corp, đáp ứng được yêu cầu hội nhập, cạnh tranh trong nước

và Quốc tế.

b) Công tác đầu tư:

- Phát triển đầu tư Dự án trên phạm vi cả nước. Nghiên cứu, lựa chọn dự án

khả thi, hiệu quả, phù hợp để phát triển đầu tư ra nước ngoài.

- Tiếp tục phát triển đầu tư tài chính trên nguyên tắc: Bảo toàn và phát triển

nguồn vốn Nhà nước đã giao cho DIC Corp quản lý.

80

- Hỗ trợ, khuyến khích để phát triển công tác đầu tư tại các Doanh nghiệp

DIC thành viên. Với phương châm: Phát triển đầu tư để chủ động giải quyết việc

làm cho CBCNV, chuyển từ vị trí làm thuê, tìm kiếm việc làm, sang vị trí làm chủ

nguồn công việc.

- Đầu tư nâng cấp, đầu tư mở rộng, đầu tư mới để hiện đại hóa máy móc,

trang thiết bị, phương tiện kỹ thuật, dây chuyền sản xuất tại các đơn vị thành viên

của Tổ hợp DIC theo công nghệ mới nhất nhằm nâng cao năng lực và sức cạnh

tranh của Tổ hợp DIC đối với các Doanh nghiệp bên ngoài.

c)Về công tác Tổ chức:

- Tiếp tục xây dựng chiến lược phát triển nhân lực trong Tổng Công ty theo

hướng chính quy, lập quy hoạch phát triển nguồn nhân lực Tổng Công ty đến năm

2025, đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng quy mô mở rộng, phát triển các lĩnh vực

SXKD của Tổng Công ty trong nước và Quốc tế. Với nguồn nhân lực dồi dào, trình

độ kỹ thuật cao, tâm huyết chính là một trong những yếu tố thúc đẩy sự phát triển

toàn diện của Doanh nghiệp.

- Tăng cường trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi cho Người đại diện vốn,

Người điều hành Doanh nghiệp, Giám đốc các Phòng, Ban, Doanh nghiệp hạch toán

độc lập trong toàn Tổng Công ty theo đúng quy định của Pháp luật.

- Tiếp tục đổi mới và phát triển Doanh nghiệp theo đường lối chính sách của

Đảng và Nhà nước.

- Theo định hướng phát triển, Tổng Công ty sẽ trở thành Tổng Công ty hạng

đặc biệt, do đó phải tiến hành xây dựng lại cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp theo

hướng tinh giản, gọn nhẹ, tạo các đầu mối chính để giải quyết công việc như mô

hình hoạt động hiệu quả tại các Tập đoàn, Tổng Công ty lớn.

- Xây dựng, hoàn thiện các nội quy, quy chế làm việc, quy định về trình tự,

thủ tục thực hiện các công việc liên quan như công tác thẩm định thiết kế, dự toán,

thanh quyết toán, quy trình đầu tư, quản lý dự án,… để ngày càng tiến tới chuyên

môn hóa, chuyên nghiệp hóa hoạt động của Tổng Công ty.

81

3.1.2 Những mục tiêu cụ thể trong giai đoạn 2018 – 2022

- Tổng giá trị SXKD: Định hướng là 31.089 tỷ đồng, bằng 110% Tổng giá trị

SXKD thực hiện giai đoạn 2013÷2017, trong đó: xây lắp: 5.569 tỷ đồng, Giá trị sản

xuất VLXD: 3.538 tỷ đồng, giá trị sản xuất kinh doanh khác: 21.981 tỷ đồng.

- Tổng Doanh thu: Định hướng là 23.860 tỷ đồng, bằng 127% Tổng doanh

thu thực hiện giai đoạn 2013÷2017, trong đó: xây lắp: 4.009 tỷ đồng, sản xuất

VLXD: 3.344 tỷ đồng, kinh doanh khác: 16.507 tỷ đồng;

- Tổng vốn đầu tư phát triển: Định hướng là 15.132 tỷ đồng, bằng 138%

Tổng vốn đầu tư thực hiện giai đoạn 2013÷2017;

- Tổng số nộp ngân sách Nhà nước: Định hướng là 1.118,5 tỷ đồng, bằng

105% thực hiện giai đoạn 2013÷2017;

- Tổng lợi nhuận: Định hướng là 1.236,5 tỷ đồng, bằng 144% Tổng lợi

nhuận thực hiện giai đoạn 2013÷2017.

Định hướng phát triển lâu dài sẽ đưa Tổng Công ty thành một trong những

Tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, trong đó tập

trung vào lĩnh vực đầu tư xây dựng đô thị mới, kinh doanh bất động sản và đầu tư -

kinh doanh dịch vụ du lịch.

3.2 CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH DO DIC CORP LÀM

CHỦ ĐẦU TƯ TRONG GIAI ĐOẠN 2018 - 2022

Giai đoạn 2018 ÷ 2022, Tổng Công ty đầu tư phát triển 10.012 tỷ đồng, trong

đó: đầu tư tài chính 750 tỷ đồng và đầu tư phát triển dự án với tổng kế hoạch đầu tư

9.262 tỷ đồng, là các dự án sau:

3.2.1 Khu vực phía Nam:

− Khu Trung tâm Chí Linh và các dự án thành phần: 960 tỷ đồng;

− Khu Đô thị mới Bắc Vũng Tàu, tỉnh BRVT: 435 tỷ đồng;

− Khu Đô thị DLST Đại Phước, tỉnh Đồng Nai: 430 tỷ đồng;

− Khu Dân cư Hiệp Phước, tỉnh Đồng Nai: 98 tỷ đồng;

− Khu đô thị du lịch Long Tân, tỉnh Đồng Nai: 400 tỷ đồng;

− Trung tâm Hội nghị triển lãm Quốc tế - Tp. Vũng Tàu : 335 tỷ đồng;

82

− Khu Đô thị mới An Thới, huyện Phú Quốc, tỉnh Kiên Giang: 550 tỷ đồng;

− Khu Dân cư thương mại phường 4, Vị Thanh, tỉnh Hậu Giang: 220 tỷ đồng;

− Khu Đô thị du lịch Phương Nam - BRVT: 200 tỷ đồng;

− Các dự án khác (An Hải, Phú Mỹ…): 70 tỷ đồng;

3.2.2 Khu vực phía Bắc

− Khu đô thị mới Nam Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc: 704 tỷ đồng;

− Cảng thông quan nội địa và DVCN Thanh Liêm, Hà Nam: 160 tỷ đồng;

− Khu du lịch sinh thái và giải trí Ba Sao, Hà Nam: 200 tỷ đồng;

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ

DỰ ÁN.

Công tác Quản lý dự án đạt được hiệu quả tốt có nghĩa là sử dụng các nguồn

lực được giao một cách hiệu quả và hữu hiệu nhằm hoàn thành các mục tiêu: Đúng

tiến độ được giao, đúng chi phí được duyệt và chất lượng tốt đảm bảo yêu cầu đặt

ra. Như đã trình bày ở Chương 2, công tác quản lý dự án của DIC Corp đã đạt được

một số thành công nhưng bên cạnh đó vẫn còn có rất nhiều hạn chế. Trong khi đó,

DIC Corp càng mở rộng công tác đầu tư, số lượng dự án tương đối lớn, quy mô

tổng mức đầu tư rất cao. Đặc biệt đối với các dự án Bất động sản thì thời gian thực

hiện rất dài, vốn đầu tư lớn và gồm rất nhiều hạng mục công trình phức tạp, đòi hỏi

phải có hiểu biết sâu rộng trong nhiều lĩnh vực như: Trình tự thực hiện, các văn bản

pháp lý, các tiêu chuẩn xây dựng về cấp điện, cấp nước, thoát nước, xây dựng nhà

cao tầng,…

Để đảm bảo định hướng đầu tư theo kế hoạch đã đặt ra, đòi hỏi công tác quản

lý dự án phải hiệu quả hơn rất nhiều so với hiện nay do khối lượng công việc rất đồ

sộ, nếu không quản lý tốt sẽ không thể đảm bảo được tiến độ đề ra. Do đó, DIC

Corp cần phải có các giải pháp cụ thể để kiện toàn các Ban QLDA như: Hoàn thiện

mô hình tổ chức Ban QLDA; Hoàn thiện nâng cao chất lượng nhân lực của Ban

QLDA; Hoàn thiện điều kiện làm việc; Hoàn thiện hệ thống thông tin; Hoàn thiện

quy trình công việc. Trong đó giải pháp “Hoàn thiện mô hình tổ chức Ban QLDA và

83

Hoàn thiện nâng cao chất lượng nhân lực của Ban QLDA” là giải pháp chính của

luận văn này.

3.3.1. Tổ chức lại bộ máy quản lý của các Ban QLDA.

a. Căn cứ đề ra giải pháp:

- Căn cứ phân tích tại Chương 2 về những công việc đã làm được và còn hạn

chế của các Ban QLDA thuộc DIC Corp: Cụ thể về cơ cấu bộ máy hoạt động,

phương thức làm việc và những hạn chế trong quá trình triển khai.

- Căn cứ định hướng phát triển về tổ chức bộ máy của Tổng Công ty giai

đoạn 2018 – 2022.

- Căn cứ định hướng kế hoạch đầu tư các dự án do DIC Corp làm Chủ đầu tư

giai đoạn 2018 – 2022, trong đó DIC Corp sẽ trực tiếp đầu tư khoảng 24 – 25 dự án,

chủ yếu là các dự án Bất động sản có quy mô lớn và các khu dân cư, khu nhà ở,

tổng vốn đầu tư phát triển khoảng 15.000 tỷ đồng.

b.Nội dung của giải pháp:

Hiện tại, DIC Corp có rất nhiều Ban QLDA, mỗi Ban QLDA chỉ thực hiện

quản lý một dự án hoặc một vài dự án trên cùng một địa bàn. Do đó, khối lượng

Ban QLDA rất nhiều mà chất lượng không đồng đều, đồng thời bộ máy cồng kềnh,

có quá nhiều cán bộ là Giám đốc - Phó Giám đốc ban dẫn đến chi phí cho Ban

QLDA là rất cao. Sau khi nghiên cứu mô hình hoạt động của các Ban QLDA tại các

doanh nghiệp lớn tương tự, tôi đề xuất đổi mới mô hình hoạt động của Ban QLDA

thuộc DIC Corp như sau:

- Mục tiêu của giải pháp: Hoàn thiện mô hình tổ chức là một yêu cầu khách

quan, phù hợp với quy luật phát triển. Để quản lý có hiệu quả thì vấn đề chuyên

môn hoá mô hình tổ chức là cần thiết, tránh những chồng chéo về nhiệm vụ và trách

nhiệm trong quản lý.

- Trình tự tiến hành:

+ Lập Đề án thành lập Ban QLDA chung cho toàn Tổng Công ty.

+ Sáp nhập toàn bộ các Ban QLDA hiện tại để thành lập một Ban QLDA

chung của DIC Corp. Cơ cấu Ban QLDA chung bao gồm các Phòng chức năng sau:

84

Phòng Hành chính - Nhân sự; Phòng Kinh tế - Kế hoạch; Phòng Kỹ thuật; trên cơ

sở các bộ phận trước đây (có bổ sung thêm một số phòng chức năng khác như

Phòng Tài chính - Kế toán nếu cần thiết).

+ Rà soát lại toàn bộ CBCNV của các Ban Quản lý dự án hiện tại của DIC

Corp, để bố trí các công việc phù hợp. Những CBCNV không đáp ứng đủ tiêu

chuẩn đề ra, chuyển Phòng Tổ chức – Lao động bố trí các công việc phù hợp hoặc

chấm dứt Hợp đồng lao động. Tổ chức tuyển chọn thêm nhân sự có năng lực và

kinh nghiệm để bố trí làm việc tại các Phòng chức năng của Ban QLDA.

- Đơn vị thực hiện:

+ Ban Điều hành giao nhiệm vụ cho Phòng Tổ chức – Lao động thực hiện

việc lập Đề án thành lập Ban QLDA chung của DIC Corp.

+ Phòng Tổ chức – Lao động căn cứ chức năng nhiệm vụ của DIC Corp,

tham khảo mô hình hoạt động của các Tập đoàn, Tổng Công ty khác, đồng thời phối

hợp với các Ban QLDA hiện tại để xây dựng Đề án thành lập Ban QLDA chung của

DIC Corp.

+ Phòng Tổ chức - Lao động phối hợp với các Ban QLDA hiện tại tiến hành

rà soát lại toàn bộ CBCNV đang làm việc tại các Ban QLDA để bố trí các công việc

phù hợp.

+ Tổ chức tuyển chọn thêm nhân sự có năng lực và kinh nghiệm để bố trí

làm việc tại các Phòng chức năng của Ban QLDA.

-Thời gian thực hiện:

+ Quý III/2018 – Quý IV/2018: Rà soát hoạt động toàn bộ các BQLDA, lập

Đề án thành lập Ban QLDA chung. Lựa chọn, bố trí nhân sự cho Ban QLDA.

+ Cuối Quý IV/2018: Thành lập Ban QLDA chung.

- Mô hình Ban QLDA Tổng Công ty:

85

Sơ đồ tổ chức Ban QLDA DIC Corp như sau:

- Nhiệm vụ cụ thể của các Phòng thuộc Ban QLDA:

Phòng Hành chính - Nhân sự (3 người):

+ Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, sử dụng, đào tạo nhân sự từng thời kỳ của

Ban theo hướng dẫn và quy định của Tổng công ty.

+ Giám sát và quản lý kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Hướng dẫn,

chỉ đạo, khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu quả. Kích thích và tạo điều kiện

cho nhân viên phát triển.

+ Tiếp nhận, xử lý kịp thời thông tin đầu vào, đầu ra hàng ngày của phòng:

Công văn, quyết định, đề xuất, đề nghị của người lao động, các đơn thư… và trình

giám đốc quyết định (nếu cần thiết).

+ Triển khai việc điều động nhân sự dưới sự chỉ đạo của Giám đốc.

+ Theo dõi và quản lý Hợp đồng lao động của Cán bộ công nhân viên trong

Ban.

+ Triển khai công tác tuyên truyền chế độ, chính sách, tiền lương và các qui

định hiện hành liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động.

+ Theo dõi việc thực hiện nội quy lao động, kỷ luật lao động.

GIÁM ĐỐC BAN

QLDA

PHÒNG

HÀNH

CHÍNH

- NHÂN

SỰ

PHÒNG

KINH TẾ

- KẾ

HOẠCH

CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC

Bộ phận

bảo vệ

hiện

trương

PHÒNG

KỸ

THUẬT

86

+ Theo dõi và quản lý hồ sơ, bằng cấp chuyên môn, chứng chỉ an toàn,

PCCC… Cung cấp bản chụp hồ sơ, lý lịch cán bộ công nhân viên chức khi có nhu

cầu.

+ Tham gia các Hội đồng: Phỏng vấn tuyển dụng lao động, xét nâng bậc lương

hàng năm cho người lao động, xét thi đua khen thưởng, xét kỷ luật lao động đối với

Cán bộ công nhân viên trong Ban.

+ Nghiên cứu, từng bước hệ thống hoá và qui chuẩn hoá các biểu mẫu, tài liệu

lưu trữ. Ứng dụng tin học trong quản lý.

+ Thực hiện các công việc khác do Giám đốc giao.

Phòng Kinh tế - Kế hoạch (10 người):

+ Trực tiếp làm việc với các cơ quan chức năng địa phương để hoàn tất toàn bộ

các thủ tục pháp lý liên quan đến việc thiết kế, xây dựng công trình và đưa công

trình đi vào hoạt động. Báo cáo các hoạt động liên quan đến đầu tư xây dựng các dự

án do Ban quản lý.

+ Phối hợp với các phòng chức năng của Ban lập hồ sơ mời thầu các gói thầu

của các dự án; Đề xuất nhân sự tham gia tổ xét thầu; Làm các thủ tục đăng tải thông

báo mời thầu; Tổ chức công tác bán hồ sơ mời thầu, xét thầu; Chuẩn bị nội dung

các hợp đồng kinh tế trình Giám đốc xem xét quyết định; Tổ chức đàm phán hợp

đồng với Nhà thầu để cùng đi đến thống nhất nhằm đảm bảo được lợi ích cao nhất

cho Tổng công ty; Quản lý, theo dõi các Hợp đồng kinh tế một cách khoa học, bảo

mật theo đúng quy định của Tổng công ty. Thực hiện các chế độ báo cáo, tổng hợp

các hợp đồng nhằm phục vụ cho công tác kiểm tra và công tác kế hoạch của Tổng

công ty.

+ Phối hợp với các phòng ban có liên quan tổ chức tổng hợp để hoàn thành các

hồ sơ thanh quyết toán, hồ sơ thanh lý hợp đồng với các Nhà thầu.

Phòng Kỹ thuật (20 người):

+ Tham mưu, báo cáo với Giám đốc Ban/Tổng công ty các hoạt động liên quan

đến lĩnh vực kỹ thuật.

87

+ Phối hợp với các phòng có liên quan trong công tác đấu thầu các gói thầu của

dự án.

+ Trực tiếp kiểm tra, giám sát việc thực hiện đầu tư xây dựng cơ bản đảm bảo

đúng quy định của Nhà nước, Tổng công ty.

+ Chủ trì theo dõi giám sát thi công đảm bảo theo thiết kế, tiến độ, dự toán và

chịu trách nhiệm về chất lượng công trình. Lập hồ sơ liên quan xây dựng như nhật

ký công trình, biên bản nghiệm thu khối lượng từng phần, nghiệm thu, chạy thử và

bàn giao công trình, biên bản phát sinh tăng giảm khối lượng. Lập hồ sơ hoàn công

và phối hợp các phòng ban liên quan làm các thủ tục tạm ứng, thanh quyết toán hợp

đồng.

- Bảng so sánh trước và sau khi hoàn thành giải pháp:

TT Nội dung Trước Sau

I Số lượng Ban QLDA 7 1

II Số lượng CBCNV 89 67

1 Số lượng Giám đốc Ban QLDA (người) 7 1

2 Số lượng Phó Giám đốc BQLDA (người) 6 6

3 Số lượng nhân viên (người) 76 60

a Số lượng Cán bộ kinh tế - kỹ thuật 49 33

b Trong đó số lượng bảo vệ (người) 27 27

III Lương phải trả hàng tháng (triệu đồng) 880 654

- Kết quả đạt được sau khi hoàn thành giải pháp:

+ Với mô hình nêu trên, tổ chức bộ máy sẽ rất tinh giản gọn nhẹ, tận dụng

được năng lực của CBCNV có kinh nghiệm và có thể phối hợp chặt chẽ với các

Phòng, Ban chức năng của Tổng Công ty. Việc quản lý, chỉ đạo của Lãnh đạo Tổng

88

Công ty cũng dễ dàng hơn rất nhiều do chỉ có một đầu mối duy nhất là Giám đốc

Ban QLDA. Quỹ lương hàng tháng chi trả cho Ban QLDA cũng giảm đáng kể.

+ Đối với Phòng Kỹ thuật và Phòng Kinh tế - Kế hoạch, ngoài các công việc

chung thì sẽ giao cho các nhân viên chuyên trách của từng dự án để thực hiện công

tác giám sát thi công, theo dõi công tác giải ngân, thanh quyết toán,… Một nhân

viên có thể theo dõi 1 hoặc 2 dự án tùy vào quy mô, công việc của dự án theo từng

giai đoạn.

+ Việc thực hiện các công tác chung như thực hiện các thủ tục pháp lý, công

tác đấu thầu, thanh quyết toán,.. được thực hiện bởi các bộ phận chuyên trách, có

kinh nghiệm và năng lực nên đảm bảo tiến độ và chất lượng.

+ Đối với các dự án ở xa trụ sở Tổng Công ty, bố trí 01 Phó Giám đốc

BQLDA, các kỹ sư giám sát và bảo vệ làm việc trực tiếp tại khu vực dự án để đảm

bảo công tác quản lý dự án được thuận tiện, sâu sát.

3.3.2 Hoàn thiện quy trình công việc QLDA


- Căn cứ phân tích về tiến độ và chi phí thực hiện các hạng mục công trình

tại Chương 2.

- Căn cứ định hướng phát triển của Tổng Công ty về việc xây dựng, hoàn

thiện các quy định, quy trình thực hiện các công việc của Tổng Công ty giai đoạn

2016 – 2020.

b. Nội dung của giải pháp:

Thực tiễn quá trình triển khai công tác quản lý dự án của Ban QLDA đã chỉ

rõ, các dự án thực hiện thường bị chậm tiến độ, chi phí tăng. Do đó trong quá trình

triển khai các dự án, nhiều dự án đã phải điều chỉnh dự toán và tổng mức đầu tư do

công tác chuẩn bị đầu tư, lập thiết kế kỹ thuật và tổng dự toán không sát, thiếu khối

lượng hoặc phải điều chỉnh cả thiết kế. Công việc điều chỉnh này với rất nhiều thủ

tục làm tốn rất nhiều thời gian Chủ đầu tư và Nhà thầu trong quá trình thực hiện dự

án. Nhiều công trình đang thi công phải nằm chờ thủ tục điều chỉnh rất lâu. Chính vì

89

vậy, cần hoàn thiện Quy trình thực hiện công việc một cách đầy đủ, đồng bộ và cải

cách thủ tục đơn giản, gọn nhẹ.

- Trình tự thực hiện, đơn vị thực hiện:

+ Thành lập Tổ công tác do Phòng Tổ chức - Lao động chủ trì phối hợp với

các BQLDA và các phòng chức năng của Tổng Công ty để thực hiện việc hoàn

thiện các quy trình làm việc của Ban QLDA và các quy trình về các công việc có

liên quan như thẩm định thiết kế, thẩm định dự toán, thanh quyết toán,….

+ Tổ công tác có trách nhiệm rà soát lại toàn bộ các quy trình về khảo sát,

thiết kế, đấu thầu, thanh quyết toán, quản lý dự án,… đối chiếu với quy định của

pháp luật hiện hành để phân tích, đánh giá những điểm phù hợp, chưa phù hợp của

các quy định, quy trình đang áp dụng.

+ Tham khảo các quy trình, quy định của các Tập đoàn, Tổng Công ty có quy

mô và lĩnh vực hoạt động tương tự như DIC Corp, tổ chức họp các Phòng, Ban liên

quan để xây dựng các quy trình mới, phù hợp với quy định của pháp luật và đảm

bảo tính khả thi.

+ Báo cáo Ban Lãnh đạo Tổng Công ty về kết quá thực hiện, soạn thảo và đề

nghị ban hành các quyết định phê chuẩn những quy định, quy trình nêu trên.

- Thời gian thực hiện:

+ Quý III/2018: Rà soát các quy định về khảo sát, thiết kế, đấu thầu, thanh

quyết toán, quản lý dự án,….

+ Quý IV/2018: Xây dựng các quy định, quy trình mới.

+ Cuối Quý I/2018: Sau khi thành lập Ban QLDA chung cho toàn Tổng

Công ty, Ban Lãnh đạo Tổng Công ty sẽ ban hành các quy định, quy trình mới về

các công việc liên quan đến hoạt động của Ban QLDA để áp dụng ngay.

Một số nội dung chính cần quan tâm khi xây dựng các quy định, quy trình mới:

• Đối với công tác khảo sát:

Công tác khảo sát địa hình, địa chất là rất quan trọng (giai đoạn lập thiết kế

kỹ thuật và thiết kế bản vẽ thi công). Cán bộ thiết kế căn cứ vào địa hình, địa chất,

các đặc tính cơ lý của đất để làm cơ sở tính toán thiết kế. Nếu khảo sát địa hình, địa

90

chất không chuẩn xác kéo theo thiết kế sai làm tăng khối lượng tăng chi phí nhân

công, tăng chi phí máy.

Đẩy mạnh công tác giám sát, nghiệm thu khối lượng, chất lượng của công tác

khảo sát. Ngay cả nội bộ đơn vị Tư vấn cũng thực hiện chưa nghiêm chỉnh, các Chủ

đầu tư, các Ban QLDA gần như khoán trắng cho Tư vấn. Thực tế nhiều sửa đổi phát

sinh kinh tế làm tăng chi phí cũng do chủ yếu là công tác khảo sát làm chưa chính

xác.

Các nội dung cần quan tâm:

+ Cử cán bộ có trách nhiệm phối hợp kịp thời và đồng bộ với đơn vị Tư vấn

trong việc lập nhiệm vụ và phương án khảo sát trình cấp có thẩm quyền phê duyệt

kịp thời đúng tiến độ.

+ Phối hợp với các cơ quan chức năng, các đơn vị quản lý vận hành cung cấp

hồ sơ kĩ thuật, hồ sơ các công trình có liên quan, các số liệu hạ tầng kỹ thuật khác

cho đơn vị Tư vấn.

+ Thường xuyên liên hệ với đơn vị Tư vấn để giải quyết các khó khăn vướng

mắc trong công tác khảo sát.

+ Phê duyệt phương án kỹ thuật khảo sát xây dựng do nhà thầu Tư vấn lập.

Phương án đó phải đáp ứng được yêu như phù hợp với nhiệm vụ khảo sát xây dựng

được Chủ đầu tư phê duyệt, tuân thủ các tiêu chuẩn về khảo sát xây dựng được áp

dụng, chủ đầu tư phải thực hiện giám sát khảo sát xây dựng, chủ đầu tư phải nghiệm

thu kết quả khảo sát xây dựng.

• Đối với công tác lựa chọn nhà thầu:

Lựa chọn Nhà thầu theo Luật đấu thầu là quá trình lựa chọn nhà thầu đáp

ứng được các yêu cầu của bên mời thầu trên cơ sở cạnh tranh giữa các nhà thầu.

Đấu thầu là một phương pháp quản lý dự án có hiệu quả nhất, tiên tiến nhất. Đây là

nguyên tắc quản lý đầu tư và xây dựng nhằm chống độc quyền, tăng cường cạnh

tranh thể hiện ở chỗ tạo ra sự cạnh tranh để làm động lực cho sự phát triển, cả về

năng lực, kinh nghiệm, sức mạnh tài chính đề phù hợp với nền kinh tế thị trường

phát triển. Thực hiện Luật đấu thầu, các Nhà thầu tham gia đấu thầu phải chứng

91

minh có đủ năng lực và kinh nghiệm, phải có các giải pháp được đánh giá là khả thi

cùng với giá cả cạnh tranh với các đối thủ khác và tất cả các vấn đề này phải được

thể hiện thông qua hồ sơ dự thầu. Lựa chọn nhà thầu bằng hình thức đấu thầu sẽ

giúp ta chọn được nhà thầu có năng lực có kinh nghiệm và với một giá thành cạnh

tranh.


Từ thực tế áp dụng các dự án ở Tổng Công ty thời gian qua, chúng tôi thấy

Ban QLDA cần tiến hành tổng kết rút kinh nghiệm mặt được và chưa được, đồng

thời tập trung chỉ đạo để đạt hiệu quả cao hơn. Gắn chủ trương điều chỉnh lại kế

hoạch đầu tư theo hướng tập trung dứt điểm sẽ là một điều kiện thuận lợi cho công

tác đấu thầu. Đề nghị:

- Các gói thầu thuộc hình thức chỉ định thầu, Ban QLDA phải trình hồ sơ

năng lực của ít nhất 3 nhà thầu để Tổng công ty xem xét.

- Nâng cao năng lực của cán bộ thực hiện công tác đấu thầu và có cán bộ

chuyên sâu phụ trách đấu thầu của các dự án.

- Hoàn thiện cách đánh giá năng lực của nhà thầu cho phù hợp hơn: Bởi lẽ

còn có nhiều ý kiến cho rằng vẫn có khoảng cách lớn giữa hồ sơ kinh nghiệm, khả

năng tài chính được thể hiện qua bài thầu với thực lực của nhiều nhà thầu.

* Đối với công tác quản lý thi công:

Hiện nay do triển khai nhiều dự án với nhiều địa điểm khác nhau, lực lượng

cán bộ kỹ thuật mỏng mặc dù cán bộ kỹ thuật ở các Ban QLDA đáp ứng đủ về mặt

chuyên môn nghiệp vụ, nhưng cũng vẫn còn có những công trình do còn bị buông

lỏng chưa chặt chẽ trong vấn đề giám sát nên ảnh hưởng không ít đến chất lượng,

khối lượng, tiến độ thi công, tăng giá thành công trình, nhất là không đề ra kịp thời

các biện pháp xử lý trong quá trình thi công do vậy cần quán triệt sâu sắc và là

nhiệm vụ hàng đầu của Ban QLDA về ý thức trách nhiệm của người giám sát thi

công.

Ngoài việc giám sát về chất lượng tư vấn giám sát còn phải là những chuyên

gia thật sự giỏi về mặt kỹ thuật để xem xét và cho những ý kiến kịp thời cần thiết để

92

xử lý các vấn đề có thể phát sinh trong thi công, vì trong quá trình thi công có rất

nhiều vấn đề kỹ thuật đặt ra và nảy sinh những phát sinh mà thiết kế chưa đề cập hết

hoặc cần thay đổi so với thiết kế ban đầu để công trình được hiệu quả hơn, mang lại

lợi ích rất lớn cho Chủ đầu tư.


- Cho cán bộ của đơn vị mình tham gia các lớp tập huấn nhằm nâng cao kỹ

năng giám sát thi công, người cán bộ giám sát thi công phải nghiêm chỉnh thực hiện

theo đúng nghị định hiện hành về quản lý chất lượng công trình.

- Có chế tài thưởng cho các cán bộ hoàn thành nhiệm vụ cũng như chế tài kỷ

luật cho các cán bộ không thực hiện nghiêm túc chức năng giám sát của mình, làm

giảm chất lượng công trình hoặc gây khó khăn cho Nhà thầu thi công làm chậm tiến

độ.

- Ban QLDA phải bố trí đủ cán bộ có trình độ và năng lực để thực hiện các

nhiệm vụ như giám sát, nghiệm thu công tác khảo sát, thiết kế; giám sát, nghiệm thu

công tác xây lắp; giám sát, nghiệm thu công tác cung cấp thiết bị vật tư; giám sát,

nghiệm thu, phê duyệt khối lượng phát sinh, làm thêm. Các vấn đề phát sinh làm

thêm phải được ghi chép tại thời điểm phát sinh bằng biên bản xử lý kỹ thuật tại

hiện trường gồm các bên liên quan cùng ký xác nhận.

* Đối với công tác quản lý tiến độ thi công:

Tiến độ thi công có được đảm bảo hay không phụ thuộc trực tiếp và phần lớn

vào năng lực của nhà thầu, bên cạnh đó, sự quản lý kiểm tra giám sát từ phía Ban

QLDA cũng có ý nghĩa quan trọng.

Hiện nay Ban QLDA hầu như không áp dụng bất cứ công cụ nào trong

công tác Quản lý tiến độ mà chỉ phối hợp với tư vấn giám sát theo dõi tiến độ thực

tế của dự án, đối chiếu với kế hoạch tiến độ đã được duyệt từ đó yêu cầu nhà thầu

có biện pháp đẩy nhanh tiến độ nếu phát hiện có hiện tượng chậm tiến độ ở một số

khâu hay một số bộ phận.

Thực tế cho thấy cách làm này khá thụ động và đem lại hiệu quả không cao

do phụ thuộc quá lớn vào nhà thầu, phần lớn các gói thầu đều phải gia hạn thời gian

93

thực hiện. Hơn nữa, Quản lý dự án là một tổ hợp của rất nhiều các hoạt động, công

việc phức tạp, việc có một công cụ hiệu quả để quản lý tiến độ các công việc cần

thực hiện sẽ giúp công tác quản lý dự án trở nên dễ dàng hơn, đồng thời giúp cán bộ

quản lý dự án có điều kiện kiểm soát mọi hoạt động của dự án.

• Đối với công tác nghiệm thu và bàn giao:

Tất cả các công việc xây dựng sau khi hoàn thành đúng yêu cầu kỹ thuật

của bản vẽ thi công cần được tổ chức nghiệm thu và lập biên bản nghiệm thu tại

hiện trường và có sự chấp thuận của bộ phận Giám sát Công trình của Chủ đầu tư.

Trước khi tổ chức nghiệm thu hoàn thành bộ phận công trình, hoàn thành Giai đoạn

xây dựng phải lập hồ sơ hoàn công được xác nhận của bộ phận Giám sát A, hồ sơ

hoàn công công trình thực hiện theo quy định, hồ sơ hoàn công bao gồm: Bản vẽ

hoàn công, các biên bản nghiệm thu công việc cấu thành, những thay đổi bổ sung,

bảng tính khối lượng.


- Để công tác nghiệm thu kỹ thuật không tốn nhiều thời gian và không có

nhiều tồn tại hoặc phải nghiệm thu nhiều lần, các nhà thầu xây lắp cần nghiêm túc

tổ chức nghiệm thu nội bộ trước khi nghiệm thu với Ban QLDA và Tư vấn giám sát.

- Khi khối lượng xây lắp hạng mục công trình đã hoàn thành, Ban QLDA

đôn đốc đơn vị xây lắp phải hoàn chỉnh nhật ký thi công, bản vẽ hoàn công, các

biên bản thí nghiệm… để tiến hành nghiệm thu ngay cho nhà thầu, tránh tình trạng

đến cuối công trình mới hoàn tất hồ sơ (nhất là hạng mục bị che khuất) tránh tình

trạng bản vẽ hoàn công thiếu chính xác dẫn đến ảnh hưởng tới công tác lập kế

hoạch duy tu, bảo dưỡng công trình.

- Tổ chức nghiệm thu từng hạng mục xây dựng, từng giai đoạn thi công và

nghiệm thu công trình hoàn thành nghiệm thu đưa vào sử dụng phải theo đúng quy

định.

* Đối với công tác quản lý chi phí:

Đối với công tác quản lý chi phí dự án, việc xây dựng tổng mức đầu tư, dự

toán công trình, định mức xây dựng, giá xây dựng và hợp đồng xây dựng có ý nghĩa

94

hết sức quan trọng. Tuy nhiên đây là những công việc hết sức khó khăn và đòi hỏi

trình độ chuyên sâu của người cán bộ làm công tác quản lý chi phí. Do đó, đối với

các công việc quá phức tạp, việc thuê tư vấn là cần thiết để đảm bảo chất lượng các

yếu tố nói trên trong quản lý chi phí. Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ quản lý dự án cũng

cần phải được đào tạo chuyên môn về quản lý chi phí để có khả năng giám sát hoạt

động của tư vấn và xây dựng kế hoạch chi phí cho dự án.


- Để đẩy nhanh tiến độ giải ngân theo kế hoạch đã được lập, một mặt Ban

QLDA cần có các biện pháp hiệu quả đôn đốc nhà thầu nhanh chóng hoàn thiện các

hồ sơ thanh toán; mặt khác, về phần mình Ban QLDA cần hoàn tất nhanh chóng các

thủ tục cần thiết để chuyển hồ sơ thanh toán của nhà thầu đến các đơn vị cấp vốn.

- Tương tự như quản lý thời gian và tiến độ dự án, các phần mềm quản lý dự

án như MS Project cũng có hiệu quả cao trong việc hỗ trợ cán bộ quản lý chi phí dự

án. Cụ thể, MS Project được sử dụng trong tất cả các công đoạn của quản lý chi phí

của dự án, cho phép lập kế hoạch sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả, tối ưu

hóa giữa thời gian thực hiện dự án và tổng chi phí của dự án, vì mỗi khi có thay đổi

phương án phân bổ nguồn lực máy sẽ tự động tính toán lại tổng chi phí cho dự án.

c. Kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp:

- Do có các quy trình, quy định rõ ràng nên rất thuận lợi cho các CBCNV

Ban QLDA trong quá trình làm việc. Tất cả các hồ sơ đều đạt chuẩn, thời gian thực

hiện các thủ tục pháp lý nhanh gọn theo đúng quy định. Việc lưu trữ, tra cứu hồ sơ

cũng rất thuận tiện.

- Tiến độ thực hiện dự án được cải thiện đáng kể do khắc phục được những

nguyên nhân chủ quan khi thực hiện các thủ tục pháp lý và một số nhân tố khách

quan như chất lượng nhà thầu.

- Các nhà thầu cũng được lợi do thời gian thực hiện các thủ tục pháp lý, việc

nghiệm thu, thanh quyết toán được quy định rõ ràng.

3.3.3. Nâng cao chất lượng nhân lực của Ban QLDA


95

- Căn cứ phân tích về tiến độ thực hiện các hạng mục công trình, các hạn chế

trong quá trình triển khai công tác đấu thầu, giám sát, thanh quyết toán,… tại

Chương 2.

- Căn cứ định hướng phát triển của Tổng Công ty về việc nâng cao chất

lượng đội ngũ CBCNV của Tổng Công ty giai đoạn 2016 – 2020.

b.Nội dung của giải pháp:

Sau khi rà soát lại công việc của toàn bộ CBCNV các BQLDA hiện tại, xây

dựng Đề án sắp xếp nhân sự cho Ban QLDA mới, cần thiết phải tiến hành nâng cao

chất lượng nhân lực của BQLDA (ngay trong năm 2019 - 2020).

Việc nâng cao chất lượng nhân sự của dự án được tiến hành thường xuyên,

liên tục để đảm bảo tất cả nhân sự đều có năng lực và kinh nghiệm, có thể triển khai

tốt nhiệm vụ được giao.

Đối tượng cần nâng cao chất lượng nhân lực, hình thức thực hiện:

+ Cán bộ Lãnh đạo Ban QLDA: Cử tham gia các lớp bồi dưỡng ngắn hạn về

trình độ quản lý dự án.

+ Các CBCNV hiện đang làm việc tại các BQLDA được sắp xếp làm việc tại

Ban QLDA mới: Lần lượt cử đi tập huấn các lớp nghiệp vụ để nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực hiện có. Mặt khác, giai đoạn hiện nay có rất nhiều Luật mới được

ban hành như Luật Đầu tư, Luật Xây dựng, Luật Đất đai, … nên cũng rất cần thiết

phải tham gia các lớp học về kiến thức pháp luật để nắm vững những quy định pháp

lý trong công tác quản lý dự án.

Cụ thể, tham gia các lớp sau:

+ Lớp bồi dưỡng về kiến thức pháp luật liên quan đến công tác quản lý dự án

như Luật Xây dựng và các nghị định hướng dẫn thi hành,…

+ Lớp nghiệp vụ về đấu thầu.

+ Lớp nghiệp vụ về giám sát thi công xây dựng, giám sát, đánh giá thực hiện

đầu tư.

+ Lớp nghiệp vụ về hợp đồng xây dựng, thanh quyết toán,...

96

Tuyển dụng mới các CBCNV: Tuyển dụng những người có năng lực và kinh

nghiệm quản lý dự án. Cần thiết vẫn cử đi học các lớp nghiệp vụ nêu trên để bổ

sung kiến thức về pháp luật và chuyên môn nghiệp vụ theo quy định mới.

Tạo điều kiện cho CBCNV học tập, nâng cao trình độ qua các lớp đào tạo đại

học, cao học, nghiên cứu sinh,…

Nguồn lực để chi cho việc nâng cao năng lực nhân sự: Lấy từ nguồn quỹ

phúc lợi của Tổng Công ty. Tổng chi phí cho năm 2016 khoảng 50 - 100 triệu đồng.

Các chính sách khuyến khích khác:

+ Tuyển chọn lãnh đạo Ban QLDA, quản lý Phòng, nhân viên theo xu thế

cạnh tranh. Khuyến khích sự năng động, sáng tạo của cán bộ trẻ trong công tác,

đồng thời kiên quyết loại bỏ các cá nhân non yếu về chuyên môn nghiệm vụ hay

thiếu ý thức, phẩm chất đạo đức kém.

+ Chú trọng kế hoạch đào tạo mới những cán bộ trẻ, có năng lực để đưa vào

quy hoạch cán bộ lãnh đạo trong tương lai và thu hút nhân tài tham gia vào công tác


+ Tạo điều kiện thuận lợi, công bằng cho đội ngũ cán bộ có khả năng cạnh

tranh lành mạnh, có chế độ đãi ngộ thích đáng đối với những cán bộ có bằng cấp, có

trình độ, có kinh nghiệm.

c.Kết quả:

Giải pháp nâng cao năng lực cho nhân sự làm việc tại Ban QLDA sẽ cải

thiện được rất nhiều vấn đề trong công tác quản lý dự án. Cụ thể:

- Nâng cao chất lượng công tác quản lý dự án từ Ban Lãnh đạo đến toàn thể

CBCNV. Việc quản lý hiệu quả, phân chia công việc rõ ràng dẫn đến tiến độ thực

hiện đảm bảo, chất lượng công việc tăng lên rõ rệt.

- Người lao động hiểu biết về Pháp luật, có năng lực thực sự lại được quan

tâm, tạo điều kiện để học tập, phát triển nên yên tâm công tác, năng suất lao động

tăng, khối lượng công việc thực hiện tốt, đảm bảo hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

được giao.

97

- Cán bộ kỹ thuật của Ban QLDA có trình độ chuyên môn cao sẽ nắm bắt

được nội dung công việc, có thể góp ý đơn vị tư vấn chỉnh sửa những nội dung sai

sót trong hồ sơ thiết kế và trong quá trình thi công. Những sáng kiến này có thể làm

lợi cho Chủ đầu tư về mặt chi phí và vả về tiến độ thực hiện công trình.

- Công tác đấu thầu, giám sát, nghiệm thu, thanh quyết toán thực hiện nhanh

hơn, đảm bảo theo đúng quy định của pháp luật, tạo điều kiện cho Chủ đầu tư và

nhà thầu trong quá trình triển khai đầu tư xây dựng, đảm bảo chất lượng, tiến độ thi

công công trình, tiết kiệm chi phí đầu tư.

3.3.4. Cải thiện điều kiện làm việc của cán bộ, nhân viên Ban QLDA

Điều kiện làm việc là tổng hợp các nhân tố của môi trường làm việc có ảnh

hưởng đến sức khỏe và thời gian làm việc của người lao động. Để đảm bảo sức

khỏe và tăng cường khả năng làm việc của người lao động, thì Ban QLDA cần có

biện pháp hoàn thiện hơn nữa điều kiện làm việc của người lao động.

a.Căn cứ đề ra giải pháp:

- Căn cứ phân tích về điều kiện làm việc của các CBCNV của các Ban

QLDA tại Chương 2.

- Căn cứ định hướng phát triển của Tổng Công ty về việc nâng cao đời sống

CBCNV của Tổng Công ty giai đoạn 2016 – 2020.

b.Trình tự tiến hành:

- Ban QLDA rà soát lại điều kiện làm việc, các trang thiết bị cần thiết cho

công tác QLDA, đề xuất với Ban Lãnh đạo Tổng Công ty để đề nghị cải thiện điều

kiện làm việc cho CBCNV của Ban.

- Ban Lãnh đạo Tổng Công ty chỉ đạo Văn phòng phối hợp với Phòng Tổ

chức - Lao động xem xét đề nghị cải thiện điều kiện làm việc do ban QLDA đề

xuất, báo cáo Lãnh đạo quyết định.

- Căn cứ đề xuất của Văn phòng và Phòng Tổ chức - Lao động, Ban Lãnh

đạo DIC Corp sẽ phê duyệt nội dung cải thiện điều kiện làm việc, mua sắm bổ sung

trang thiết bị cần thiết cho Ban QLDA.

Nội dung chính của giải pháp:

98

+ Cải thiện điều kiện làm việc trực tiếp phục vụ công việc của CBCNV của

Ban QLDA như văn phòng làm việc, trang thiết bị liên quan như máy vi tính, điện

thoại, thiết bị kỹ thuật, chế độ xăng xe, bảo hộ lao động,…

+ Tổ chức Công đoàn Ban QLDA phối hợp cùng Tổng Công ty và các đoàn

thể xây dựng chương trình, kế hoạch hoạt động văn thể, chương trình du lịch nghỉ

dưỡng hàng năm để góp phần nâng cao tinh thần đoàn kết, gắn bó trao đổi và học

hỏi kinh nghiệm lẫn nhau đồng thời động viên, nâng cao đời sống tinh thần cho toàn

thể cán bộ trong đơn vị.

+ Tiếp tục vận động người lao động tham gia đầy đủ công tác từ thiện - xã

hội, nâng cao tình đoàn kết, tính tương thân tương ái trong cộng đồng xã hội “Lá

lành đùm lá rách”.

+ Tổ chức, tổng kết động viên khen thưởng kịp thời những tập thể, cá nhân

điển hình, tiên tiến qua các phong trào thi đua.

+ Lựa chọn, bố trí, sử dụng hợp lý cán bộ, có chế độ lương thưởng công

bằng bố trí đúng người, đúng việc. Có chế độ phụ cấp lương hợp lý cho cán bộ đi

giám sát ở công trường và đi làm các dự án xa nhà.

+ Quan tâm hơn nữa đến đời sống của người lao động. Thường xuyên có các

cuộc gặp giữa lãnh đạo và nhân viên để lắng nghe ý kiến và đề xuất tạo nên bầu

không khí thoải mái, vui vẻ thì hiệu quả làm việc mới nâng cao.

+ Tuyên truyền người lao động đoàn kết gắn bó, phối hợp chặt chẽ giữa các

đơn vị trong và ngoài Tổng Tổng Công ty, cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ của đơn

vị và sự phát triển chung của Tổng Công ty.

- Nguồn lực chi cho việc cải thiện điều kiện làm việc của CBCNV Ban

QLDA lấy từ nguồn phát triển và quỹ phúc lợi của Tổng Công ty. Công việc này

được làm thường xuyên hàng năm với mức chi phí bình quân khoảng 500 – 600

triệu đồng (bao gồm cả chi phí du lịch, nghỉ dưỡng). Nếu không tính chi phí du lịch

thì chi phí cho năm đầu tiên 200 - 300 triệu đồng (do mua sắm các trang thiết bị làm

việc). Các năm tiếp theo sẽ thấp hơn nhiều.

c.Kết quả :

99

Giải pháp được thực hiện sẽ cải thiện đáng kể điều kiện làm việc cho

CBCNV tại Ban QLDA. Người lao động được trang bị đầy đủ trang thiết bị làm

việc, đảm bảo an toàn lao động nên chất lượng làm việc sẽ tăng lên, tiến độ thực

hiện cũng nhanh hơn. Đồng thời, đời sống vật chất, tinh thần của người lao động

được quan tâm đúng mực sẽ tạo cho người lao động yên tâm công tác, cống hiến hết

năng lực cho Tổng Công ty.


Chương 3 đã nêu lên định hướng phát triển của Tổng Công ty cổ phần

Đầu tư Phát triển Xây dựng trong thời gian tới. Mục tiêu chính vẫn là phát triển các

dự án Bất động sản. Trong giai đoạn 2018 - 2022 và các năm tiếp theo, DIC Corp

tập trung vào phát triển các khu đô thị lớn tại Đồng Nai, Vĩnh Phúc, Phú Quốc và

Bà Rịa - Vũng Tàu với quy mô tổng diện tích các dự án lên đến hàng ngàn hecta,

tổng giá trị giải ngân lên đến hàng chục ngàn tỷ đồng (chỉ tính riêng giai đoạn 2018

- 2022 là khoảng 15.000 tỷ đồng). Do đó, để thực hiện đầu tư các dự án một cách có

hiệu quả, ngoài việc nhanh chóng thực hiện các thủ tục pháp lý chuẩn bị đầu tư,

Tổng Công ty cần phải kiện toàn công tác quản lý dự án để đáp ứng nhu cầu phát

triển ngày càng nhanh này. Theo đó, cần thiết phải đề ra được các giải pháp cụ thể

như: Hoàn thiện mô hình tổ chức Ban QLDA; nâng cao chất lượng nhân lực của

Ban QLDA; cải thiện điều kiện làm việc của cán bộ, nhân viên; Hoàn thiện hệ thống

thông tin; Hoàn thiện quy trình công việc. Trong đó các giải pháp “Nâng cao năng

lực quản lý và Hoàn thiện quy trình công việc của Ban QLDA” là giải pháp chính.

100

KẾT LUẬN

Đối với một Tổng Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực đầu tư Dự án, đặc

biệt là các dự án phát triển khu đô thị mới, khu dân cư, khu nhà ở thì công tác quản

lý dự án là một trong các khâu then chốt, có tính quyết định đến hiệu quả đầu tư.

Nếu công tác quản lý dự án được làm tốt thì sẽ tiết kiệm cho Chủ đầu tư được rất

nhiều các khoản chi phí, đảm bảo chất lượng công trình và tiến độ theo kế hoạch,

giảm được các khoản lãi vay, chi phí quản lý Doanh nghiệp, quản lý dự án,… Chính

vì vậy, công tác này ngày càng được các Doanh nghiệp chú trọng.

Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng là một Tổng Công ty lớn

trực thuộc Bộ Xây dựng, là Chủ đầu tư rất nhiều dự án Bất động sản trên địa bàn cả

nước. Cùng với sự tăng trưởng của kinh doanh, công tác quản lý đầu tư xây dựng cơ

bản đã có một bước phát triển lớn nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng và mở rộng

quy mô đầu tư của Tổng Công ty. Nhìn lại những mặt đạt được cần phát huy, công

tác quản lý dự án của Tổng Công ty vẫn còn nhiều thiếu sót cần khắc phục, nhìn

nhận một cách khách quan để tìm ra những bài học kinh nghiệm để tổ chức thực

hiện ngày càng tốt hơn. Với nội dung trên, Phần 1 của Luận văn đã trình bày những

vấn đề cơ bản về dự án đầu tư, quản lý dự án đầu tư và từ đó có một cái nhìn tổng

thể về thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư của Tổng Công ty. Phần 2 của Luận

văn đã nêu lên thực trạng công tác quản lý dự án, đưa ra những nhận xét đánh giá về

công tác quản lý dự án đầu tư của Doanh nghiệp trong thời gian vừa qua, chỉ ra

những thành công cũng như tồn tại hạn chế mà từ đó sẽ đưa ra các giải pháp hoàn

thiện. Ở phần cuối của bài luận văn là những giải pháp hoàn thiện cụ thể để khắc

phục những hạn chế trong công tác quản lý dự án để thực hiện đầu tư các dự án một

cách hiệu quả. Sự thực hiện đầu tư hiệu quả đó góp phần vào quá trình tăng trưởng

trong thời gian tới của Tổng Công ty.

Đây là đề tài rộng và khá phức tạp, cùng với những hạn chế không thể tránh

khỏi về mặt thời gian và trình độ của học viên, luận văn khó tránh khỏi những thiếu

sót về nội dung cũng như cách thức trình bày. Tuy vậy, với những kiến thức học

101

được trong quá trình học tập, kiến thức thực tế của bản thân trong quá trình công tác

và sự quan tâm giúp đỡ của các thày cô giáo, các CBCNV đang làm việc tại Tổng

Công ty, tác giả đã cố gắng hết sức mình để có được bản luận văn như ý và mong

muốn đây sẽ là tài liệu tham khảo thiết thực trong việc Quản lý dự án Bất động sản

tại Tổng Công ty cũng như các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tương tự như

Doanh nghiệp.

Qua thời gian học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài, Tác giả xin chân thành

cảm ơn, sự giúp đỡ của các Phòng, Ban thuộc Tổng Công ty đã giúp cung cấp số

liệu, tài liệu; xin chân thành cảm ơn sự quan tâm tạo điều kiện của Viện Đào tạo sau

đại học Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu, sự chỉ bảo tận tình của các Thầy, Cô

giáo trong Viện Du lịch – Quản lý – Kinh doanh. Đặc biệt, em xin trân trọng cảm

ơn PGS.TS Đinh Phi Hổ đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn trong việc nghiên cứu,

viết đề tài và hoàn thành Luận văn này.

Xin trân trọng cám ơn!

102

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ngân hàng thế giới.

2. TS. Phạm Thị Thu Hà, Bài giảng “Quản lý dự án”, Đại học Bách khoa Hà Nội.

3. Quy chế Tổ chức và hoạt động của các Ban QLDA thuộc DIC Corp.

4. Nghị định số 37/2015/NĐ-CP ngày 22/4/2015 về Hợp đồng trong hoạt động

xây dựng.

5. Nghị định 59/2015/NĐ-CP ngày 18/6/2015 về Quản lý dự án đầu tư xây dựng

công trình.

6. Nghị định 46/2015/NĐ-CP ngày 12/5/2015 về Quản lý chất lượng công trình

xây dựng.

7. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Luật Xây

dựng số 50/2014/QH13 ngày 18/6/2014 và các Văn bản hướng dẫn.

8. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Luật Đầu tư

số 67/2014/QH13 ngày 26/11/2014 và các Văn bản hướng dẫn.

9. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Luật Đấu thầu

số 43/2013/QH13 ngày 26/11/2013 và các Văn bản hướng dẫn.

10. Các Website:

- Cổng thông tin điện tử Bộ Xây dựng: www.moc.gov.vn

- Tổng cục thống kê: www.gso.gov.vn

- Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng : www.dic.vn

http://www.moc.gov.vn/

http://www.gso.gov.vn/

103

Phụ lục 1: Phiếu điều tra khảo sát công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại

DIC Corp.

I. Thông tin cá nhân:

1. Đối tượng khảo sát:

□ Các cấp quản lý, chuyên gia BQL của Chủ đầu tư

□ Các cấp quản lý, kỹ thuật của Nhà thầu

2. Giới tính của các Anh/Chị là:

□ Nam

□ Nữ

3. Tuổi của các Anh/Chị là:

□ Dưới 30 tuổi

□ Từ 30 tuổi đến 40 tuổi

□ Từ 41 tuổi đến 50 tuổi

□ Trên 50 tuổi

4. Thời gian làm việc của các Anh/Chị là:

□ Dưới 5 năm

□ Từ 5 năm đến 15 năm

□ Từ 16 năm đến 25 năm

□ Trên 25 năm

Rất kém

1

Không tốt

2

Bình thường

3

Tốt

4

Rất tốt

5

II Quản lý dự án ở giai đoạn chuẩn bị đầu tư

5 Việc chuẩn bị, tập hợp các hồ sơ trình xin chủ trương đầu

tư các dự án xây dựng trong giai đoạn 2013-2017. 1 2 3 4 5

6

Công tác phối hợp cơ quan quản lý nhà nước về xây dựng

trong việc xác định thông tin quy hoạch : Chỉ giới. cao độ,

mật độ…

1 2 3 4 5

III Quản lý dự án ở giai đoạn thực hiện dự án

104

a, Khảo sát, lập rà trình phê duyệt dự án đầu tư xây dựng

7 Công tác kiểm tra, phê duyệt Nhiệm vụ và phương án kỹ

thuật khảo sát. 1 2 3 4 5

8 Công tác phối hợp nhà thầu trong việc tiến hành công việc

khảo sát địa hình. 1 2 3 4 5

9

Công tác giám sát, ghi nhật ký của Ban quản lý trong quá

trình thi công khoan khảo sát địa chất, Khảo sát thăm dò

nguồn nước.

1 2 3 4 5

10 Công tác kiểm tra công việc giám sát, ghi nhật ký của tư

vấn giám sát 1 2 3 4 5

11 Công tác tổ chức nghiệm thu khối lượng khảo sát hiện trường. 1 2 3 4 5

12 Công tác tổ chức nghiệm thu hồ sơ báo cáo khảo sát. 1 2 3 4 5

13 Công tác phối hợp nhà thầu tư vấn trong việc Quy hoạch, lập

dự án đầu tư 1 2 3 4 5

14

Công tác tổ chức trình thẩm định Quy hoạch, thiết kế cơ

sở, thiết kế bản vẽ thi công, xin ý kiến, xin giấy phép của

các ban ngành về dự án đầu tư

1 2 3 4 5

15 Công tác tổ chức nghiệm thu đồ án Quy hoạch, dự án đầu tư 1 2 3 4 5

16 Công tác kiểm tra trình phê duyệt Quy hoạch, dự án đầu tư 1 2 3 4 5

b, Lập , thẩm tra bản vẽ thiết kế thi công - dự toán

17 Công tác nghiệm thu hồ sơ bản vẽ thiết kế thi công - dự toán 1 2 3 4 5

18 Công tác tổ chức thẩm tra bản vẽ thiết kế thi công - dự toán 1 2 3 4 5

19 Công tác nghiệm thu hồ sơ thẩm tra thiết kế bản vẽ thi

công - dự toán. 1 2 3 4 5

20 Công tác kiểm tra bản vẽ thiết kế trước khi phê duvệt. 1 2 3 4 5

21 Công tác phối hợp nhà thầu tư vấn điều chinh thiết kế bản

vẽ thi công 1 2 3 4 5

22 Công tác rà soát khối lượng xây dựng phát sinh do điều 1 2 3 4 5

105

chỉnh thiết kế

23 Công tác kiểm tra dự toán, dự toán thẩm tra các gói thầu 1 2 3 4 5

24 Công tác xác nhận, phê duyệt bản vẽ thiết kế thi công 1 2 3 4 5

25 Quản lý hồ sơ thẩm tra thiết kế bản vẽ thi công - dự toán. 1 2 3 4 5

c. Lựa chọn nhà thầu trong hoạt động xây dựng

26 Công tác phân chia các gói thầu trình thẩm định phê duyệt

kế hoạch đấu thầu 1 2 3 4 5

27 Công tác bồi dưỡng nghiệp vụ đấu thầu thường xuyên cho

các thành viên Ban quản lý dự án 1 2 3 4 5

28 Công tác lập quy hình thực hiện tổ chức đấu thầu theo Luật

Đấu thầu 1 2 3 4 5

29 Công tác tổ chức đấu thầu các gói thầu theo đúng thời gian

phê duyệt trong kế hoạch đấu thầu 1 2 3 4 5

30 Công tác chủ trì, phối hợp các bên liên quan trong việc xử

lý các tình huống phát sinh trong đấu thầu 1 2 3 4 5

31 Công Lập Hồ sơ mời thầu và phân tích đánh giá hồ sơ dự

thầu xây lắp, thiết bị 1 2 3 4 5

32 Công tác kiểm tra điều kiện năng lực của tổ chuyên gia tư

vấn đấu thầu 1 2 3 4 5

33 Công tác thẩm định hồ sơ mời thầu và kết quả lựa chọn

nhà thầu thi công xây lắp, thiết bị 1 2 3 4 5

34

Công tác phê duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu xây lắp, thiết

bị đàm phán thương thảo và ký kết hợp đồng thi công xây

dựng.

1 2 3 4 5

35 Quản lý lưu trữ hồ sơ lựa chọn nhà thầu 1 2 3 4 5

36 Công tác quản lý hợp đồng xây dựng 1 2 3 4 5

III Quản lý dự án ở giai đoạn thi công xây dựng

a, Quản lý thi công xây dựng công trình

106

Quản lý chất lượng xây dựng công trình

37 Công tác kiểm tra các điều kiện khởi công công trình xây

dựng theo quy định tại Điều 72 của Luật Xây dựng. 1 2 3 4 5

38 Công tác kiểm tra về nhân lực, thiết bị thi công của nhà

thầu thi công xây dựng đưa vào công trường. 1 2 3 4 5

39 Công tác kiểm tra hệ thống quản lý chất lượng của nhà

thầu thi công xây dựng. 1 2 3 4 5

40

Công tác kiểm tra giấy phép sử dụng các máy móc, thiết

bị, vật tư có yêu cầu an toàn phục vụ thi công xây dựng

công trình.

1 2 3 4 5

41

Công tác kiểm tra phòng thí nghiệm và các cơ sở sản xuất

vật tư, vật liệu và thiết bị lắp đặt vào công trình do nhà

thầu thi công xây dựng công trình cung cấp theo yêu cầu

của thiết kế, bao gồm : Kiểm tra giấy chứng nhận chất

lượng của nhà sản xuất, kết quả

1 2 3 4 5

42 Công tác kiểm tra biện pháp thi công của nhà thầu thi công

xây dựng. 1 2 3 4 5

43 Công tác kiểm tra, giám sát theo biểu đồ kế hoạch chi tiết

nguồn nhân lực của nhà thầu huy động cho dự án. 1 2 3 4 5

44

Công tác kiểm tra và giám sát thường xuyên quá trình nhà

thầu thi công xây dựng công trình triển khai các công việc

tại hiện trường.

1 2 3 4 5

45 Công tác ghi nhật ký giám sát hoặc biên bản kiểm tra của

chủ đầu tư. 1 2 3 4 5

46 Công tác xác nhận bản vẽ hoàn công . 1 2 3 4 5

47 Công tác tổ chức nghiệm thu công hình xây dựng. 1 2 3 4 5

48

Công tác tập hợp và quản lý hồ sơ tài liệu phục vụ nghiệm

thu công việc xây dựng, bộ phận công trình, giai đoạn thi

công xây dựng, nghiệm thu thiết bị, nghiệm thu hoàn thành

1 2 3 4 5

107

từng HMCT xây dựng và hoàn thành công trình xây dựng.

49 Công tác kiểm tra phát hiện sai sót, bất họp lý về thiết kế để

điều chỉnh hoặc yêu cầu nhà thầu tư vấn thiết kế điều chỉnh. 1 2 3 4 5

50

Công tác kiểm định đánh giá lại chất lượng bộ phận công

trình, hạng mục công trình và công trình xây dựng khi có

nghi ngờ về chất lượng.

1 2 3 4 5

51

Công tác chủ trì và phối hợp với các bên liên quan giải

quyết những vướng mắc, phát sinh trong quá trình ữú công

xây dựng công trình.

1 2 3 4 5

Công tác quản lý tiến độ thi công xây dựng

52 Kiểm tra, giám sát tiến độ thi công các gói thầu phù họp

với tiến độ thực hiện dự án. 1 2 3 4 5

53 Thực hiện các giải pháp khuyến khích nhà thầu đẩy nhanh

tiến độ thi công 1 2 3 4 5

Quản lý khối lượng xây dựng công trình

54 Kiểm tra khối lượng thi công thực hiện theo khối lượng

thiết kế được duyệt 1 2 3 4 5

55 Công tác kiểm tra khối lượng phát sinh ngoài thiết kế không

làm tăng tồng mức đầu tư trước khi chủ đầu tư phê duyệt 1 2 3 4 5

56 Công tác kiểm tra sự phù hợp giữa khối lượng dự toán chủ

yếu với khối lượng thiết kế. 1 2 3 4 5

Quản lý an loàn lao động trên công trường xây dựng

57 Thực hiện kiểm tra thường xuyên các biện pháp an toàn,

nội quy, cảnh báo đề phòng tai nạn, bảo hộ lao động. 1 2 3 4 5

58 Thực hiện kiểm tra và đôn đốc việc nhà thầu đào tạo và

cấp thẻ an toàn lao động cho công nhân. 1 2 3 4 5

59 Thực hiện kiểm tra và đôn đốc việc Nhà thầu mua bảo hiểm

thiết bị, bảo hiểm cho công nhân trực tiếp trên công trường 1 2 3 4 5

108

Quản lý môi trường xây dựng

60 Thực hiện kiểm tra và đôn đốc việc nhà thầu thực hiện các

biện pháp chống bụi, chống ồn 1 2 3 4 5

61 Kiểm tra và xử lý không để xe chở vật liệu không có che

phủ nilon đi vào công trường. 1 2 3 4 5

b, Quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình

62

Kiểm tra tính đúng đắn, hợp lý của việc áp dụng, vận dụng

đơn giá xây dựng công trình, định mức tỷ lệ, dự toán chi

phí tư vấn và dự toán các khoản mục chi phí khác trong dự

toán công trình.

1 2 3 4 5

63 Công tác lập dự toán. thẩm tra và phê duyệt diều chỉnh, bổ

sung dự toán do thay đổi về thiết kế hay biến động về đơn giá. 1 2 3 4 5

64 Công tác lập kế hoạch vốn chi tiết và giải ngân cho các gói

thầu theo đúng tiến độ thi công. 1 2 3 4 5

65

Công tác phối họp vói nhà thầu tư vấn kiểm toán để phát

hành báo cáo kiểm toán dộc lập quyết toán dự án đầu tư

xây dựng đúng tiến độ họp đồng ký kết.

1 2 3 4 5

66

Công tác lập báo cáo quyết toán dự án dầu tư xây dựng cơ

bản trình thẩm dịnh và phê duyệt quyết toán theo đúng thời

gian quy định.

1 2 3 4 5

c, Quản lý nguồn nhân lực quản lý dự án

67 Sự phát huy hiệu quả về quản lý của mô hình các quản lý

dự án đầu tư ở từng trường hợp hiện nay. 1 2 3 4 5

68 Phân công. kiểm tra thực hiện nhiệm vụ cụ thể chi tiết cho

các thành viên 1 2 3 4 5

69

Công tác phối hợp giữa các thành viên trong ban quản lý

dự án, với nhà thầu, với dơn vị liên quan so yêu cầu thực

hiện dự án.

1 2 3 4 5

109

70 Kinh nghiệm xử lý. giải quyết các công việc của lãnh đạo

các ban quản lý dự án. 1 2 3 4 5

71 Cơ chế đãi ngộ vói các thành viên của ban quản lý dự án 1 2 3 4 5

IV Công tác kết thúc dự án

72 Công tác tổ chức nghiệm thu các công trình đưa vào sử dụng. 1 2 3 4 5

73 Công tác phối họp với nhà thầu tư vấn thiết kế - dự toán

lập phương án bảo trì công trình. 1 2 3 4 5

74 Công tác tổ chức thực hiện nghiệm thu việc bảo hành công

trình của nhà thầu. 1 2 3 4 5

110

Phụ lục 2: Bảng tổng hợp kết quả điều tra khảo sát kèm theo luận văn

Descriptive Statistics

N Min Max Mean

Std.

Deviation

Capdoituong 60 1 2 1.50 .504

Gioitinhdoituong 60 1 2 1.38 .490

Tuoidoituong 60 1 4 2.65 .880

Thoigiancuadoituongks 60 1 4 2.73 .918

(CBDT1) Xin chu truong dau tu 60 3 5 4.38 .524

(CBDT2) Phoi hop co quan

QLNN

60 3 5 4.20 .798

(THDAa1) Kiem tra, phe duyet

NV&PAKT KS

60 3 5 4.22 .524

(THDAa2) phoi hop NT trong

KSDH

60 3 5 4.33 .510

(THDAa3) GS, ghi nhat ky trong

qua trinh KS

60 4 5 4.30 .462

(THDAa4) kiem tra tu van GS

trong viec KS

60 4 5 4.43 .500

(THDAa5) To chuc nghiem thu

KL KS

60 3 5 4.33 .510

(THDAa6) To chuc nghiem thu

HSBC KS

60 3 5 3.80 .659

(THDAa7) Phoi hop NTTV

trong viec QH, lap DADT

60 2 5 4.18 .624

(THDAa8) Cong tac tham dinh

QH, TKCS, TKBVTC

60 2 5 3.50 .597

(THDAa9) Nghiem thu do an

QH, DADT

60 3 4 3.47 .503

(THDAa10) Phe duyet QH,

DADT

60 3 5 3.52 .567

(THDAb1) Nghiem thu

TKBVTC - DT

60 2 5 3.00 .713

(THDAb2) Tham tra TKBVTC -

DT

60 2 5 3.35 .547

111


N Min Max Mean

Std.

Deviation

(THDAb3) Nghiem thu ho so

tham tra TKBVTC - DT

60 2 4 2.97 .688

(THDAb4) Kiem tra ho so

TKBVTC

60 2 4 2.90 .573

(THDAb5) Phoi hop NTTV dieu

chinh TKBVTC

60 2 4 2.82 .596

(THDAb6) Ra soat KL phat sinh

do dieu chinh TK

60 2 4 3.43 .593

(THDAb7) Kiem tra du toan cac

goi thau

60 3 5 3.53 .536

(THDAb8) Phe duyet TKBVTC

- DT

60 3 4 3.62 .490

(THDAb9) Quan ly HS tham tra

TKBVTC - DT

60 3 5 3.65 .547

(THDAc1) Tham dinh, phe

duyet KHDT

60 2 4 2.70 .530

(THDAc2) Cong tac boi duong

nghiep vu dau thau

60 4 5 4.37 .486

(THDAc3) Lap quuy trinh to

chuc dau thau theo LDT

60 3 5 3.60 .527

(THDAc4) To chuc dau thau

theo KHDT

60 3 5 3.93 .733

(THDAc5) Xu ly tinh huong

phat sinh trong dau thau

60 4 5 4.47 .503

(THDAc6) Lap HSMT, danh gia

HSDT XL, TB

60 4 5 4.45 .502

(THDAc7) Kiem tra nang luc

cua to chuyen gia

60 4 5 4.58 .497

(THDAc8)Tham dinh HSMT va

KQLCNT XL, TB

60 3 5 3.75 .728

(THDAc9) Phe duyet KQLCNT,

thuong thao va ky HDTCXD

60 3 5 3.92 .743

(THDAc10) Quan ly luu tru

HSLCNT

60 3 5 3.67 .705

(THDAc11) Quan ly luu tru HD 60 3 5 4.37 .551

112


N Min Max Mean

Std.

Deviation

(TCXDaCL1) Kiem tra dieu

kien khoi cong

60 2 5 3.08 .889

(TCXDaCL2) Kiem tra ve NS,

TBTC cua NT dua vao CT

60 3 5 4.25 .474

(TCXDaCL3) Kiem tra he thong

QLCL cua NT

60 4 5 4.48 .504

(TCXDaCL4) Kiem tra giay

phep su dung MMTB, VT dua

vao CT

60 2 5 3.52 .596

(TCXDaCL5) Ktra phong TN,

co so SX VT, VL va TB do NT

cung cap

60 2 4 3.55 .534

(TCXDaCL6) Kiem tra bien

phap TC cua NT

60 2 5 4.38 .613

(TCXDaCL7) Ktra, giam sat

theo bieu do nhan luc huy dong

cho DA

60 2 4 3.08 .787

(TCXDaCL8) Kiem tra trong

qua trinh TCXD

60 2 5 3.03 .843

(TCXDaCL9) Ghi nhat ky hoac

BB kiem tra

60 2 5 3.18 .792

(TCXDaCL10) Xac nhan ban ve

hoan cong

60 4 5 4.33 .475

(TCXDaCL11) To chuc nghiem

thu cong trinh

60 4 5 4.43 .500

(TCXDaCL12) Tap hop va

QLHS phuc vu nghiem thu

60 4 5 4.53 .503

(TCXDaCL13) Kiem tra phat

hien sai sot trong TK de dieu

chinh

60 2 5 3.35 .899

(TCXDaCL14) Kiem dinh danh

gia CLCT khi co nghi ngo

60 2 5 4.32 .651

(TCXDaCL15) Giai quyet cac

vuong mac phat sinh trong

TCXD

60 3 5 4.32 .567

(TCXDaTD1) Kiem tra, GS tien

do

60 2 4 3.15 .709

113


N Min Max Mean

Std.

Deviation

(TCXDaTD2) Cac giai phap day

nhanh tien do

60 2 4 3.35 .547

(TCXDaKL1) Kiem tra KLTC

theo TK duoc duyet

60 3 5 3.73 .686

(TCXDaKL2) Kiem tra KL phat

sinh ngoai TK duoc duyet

60 2 5 3.35 .840

(TCXDaKL3) Kiem tra su phu

hop KL du toan voi KL TK duoc

duyet

60 3 5 3.75 .704

(TCXDaATLD1) Kiem tra cac

BP ATLD, noi quy

60 3 5 4.42 .530

(TCXDaATLD2) Kiem tra viec

dao tao ATLD cua NT

60 4 5 4.47 .503

(TCXDaATLD3) Kiem tra viec

mua bao hiem MMTB, cho cong

nhan

60 4 5 4.40 .494

(TCXDaMT1) Kiem tra viec

chong bui, chong on cua NT

60 4 5 4.38 .490

(TCXDaMT2) Kiem tra va xu ly

xe cho VL vao CT ma khong che

chan

60 3 5 4.37 .551

(TCXDb1) Kiem tra viec ap

dung don gia DM vao du toan

60 3 5 4.28 .490

(TCXDb2) Lap, tham dinh, phe

duyet du toan khi thay doi TK

hay bien dong gia

60 4 5 4.50 .504

(TCXDb3) Lap KHV va giai

ngan theo dung tien do

60 3 5 4.42 .530

(TCXDb4) Cong tac kiem toan

doc lap quyet toan du an

60 4 5 4.52 .504

(TCXDb5) Cong tac lap, tham

dinh, phe duyet quyet toan du an

60 2 5 4.42 .645

(TCXDc1) Su phat huy HQ ve

QLcua mo hinh QLDADT hien

nay

60 1 4 2.63 .610

114


N Min Max Mean

Std.

Deviation

(TCXDc2) Phan cong, kiem tra

thuc hien nhiem vu cho cac

thanh vien

60 1 4 2.80 .605

(TCXDc3) Su phoi hop giua

BQLDA voi cac NT, don vi lien

quan

60 2 4 2.87 .747

(TCXDc4) Kinh nghiem giai

quyet cong viec cua lanh dao

BQL

60 2 4 3.07 .710

(TCXDc5) Co che dai ngo cac

thanh vien BQL

60 2 4 3.03 .780

(KTDA1) Cong tac nghiem thu

cac HMCT, CT dua vao su dung

60 3 5 3.83 .693

(KTDA2) Cong tac lap phuong

an bao tri cong trình

60 3 5 4.25 .571

(KTDA3) Cong tac nghiem thu

viec bao hanh CT cua NT

60 3 5 4.37 .520

Documents

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀUthuvienso.bvu.edu.vn/bitstream/TVDHBRVT/19793/1/8.Tran... · 2019. 9. 6. · gian học tập - nghiên cứu ... nhiều các khoản