Upload
dyfan-dwitrinisat
View
29
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Perubahan Dan Inovasi
Citation preview
Membangun Pembelajaran Inovasi Yang Dinamis
Developing a Dynamic in a Learning Innovation
By: Ian Rofee
Mata Kuliah: Manajemen Perubahan & Inovasi
Dosen Pengampu: Dra. Siti Nursyamsiyah, MM.
Anggota Kelompok:
Dwi Asmara, SE (14911034)
Nizar Dio Fani, S.Kom (14911079)
Dyfan Dwitrinisat, SE (14911094)
Subhi Nurfuad, S.Sos (14911095)
Fahmi Khotib, SE (14911114)
Program Pasca Sarjana
Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia
2015
Pendahuluan
Sektor pendidikan tinggi seluruh dunia dilanda oleh meningkatnya tekanan
pada menyusut sumber daya(Bank Dunia, 1994). Hampir di mana-mana sektor ini
bergantung pada dana pemerintah skala besar, dan kendala keuangan yang meluas
membuat tantangan menjaga kualitas pendidikan tinggi sebagai anggaran pendidikan
dan aktual penyok pengeluaran per murid dibatasi. Di Inggris sektor tersebut telah
didorong untuk mengembangkan lebih besar lembaga diferensiasi sebagai solusi
potensial untuk kekurangan dana dan juga sebagai sarana modernisasi sektor
universitas (Raja, 1995). Pada saat yang sama telah didesak untuk melayani
kebutuhan yang lebih besar serta berbagai jenis peserta dari organisasi dan
masyarakat kontemporer (DES, 1987). Hal ini sering mengakibatkan "kesamaan"
daripada "keragaman" antara lembaga-lembaga di sektor ini (Raja 1995, hal. 14).
Dalam pengaturan ini, pemasaran pendidikan mengasumsikan peningkatan
pentingnya untuk bermaksud mengembangkan profil perguruan tinggi. Pencarian
kelompok mahasiswa baru dan produk baru berarti bahwa mempunyai sebuah inovasi
sebagai alat pengusaha pendidikan. Alasannya adalah bahwa hal itu dapat berfungsi
sebagai stimulus untuk desain kurikulum, menyediakan sarana praktek vertikal untuk
mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi. Dari pembangunan merupakan cara untuk
sebuah institusi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif di dunia akademis.
Dalam skenario yang kompetitif ini, sebuah program inovatif memasuki suatu
lingkungan yang mempunyai saingan potensial yang mampu bersedia dan
bersemangat untuk memberikan replika. Lingkungan pendidikan ini memiliki empat
pengaruh besar pada perencanaan yang menyimpulkan bahwa peningkatan mutu
berkelanjutan adalah metode yang tepat untuk mengelola perubahan menyertai
inovasi pembelajaran. Pertama, bahwa proses inovasi harus dikejar terus dan
sistematis dalam rangka untuk mempertahankan keuntungan lebih dari pesaing yang
mempunyai potensial. Kedua, bahwa semua strategi untuk mengeksploitasi sebuah
inovasi harus bertujuan untuk mencapai suatu kepemimpinan. Ketiga, lebih mudah
masuk pasar strategi pesaing adalah untuk mencari kelompok mahasiswa yang baru
baru untuk di tiru oleh mereka sebagai lawan pengembangan konten baru sehingga
prioritas untuk pengembangan pasar. Keempat, tugasnya kritis terhadap penilaian
kinerja dan membedakan semua faktor di tempat kerja dalam menjaga inovatif
pembangunan pemerintah menjadi lebih rumit dan terlibat sebagai pengaruh dari
penyedia lain sehingga evaluasi yang telah direncanakan dan giat dipraktekkan dari
awal. Di Negara Inggris selama tujuh tahun terakhir Dalam keadaan ini situasi di
mana kursus yang inovatif dapat diluncurkan dan dikembangkan dan tetap satu-
satunya program dari jenisnya, tidak biasa dan mungkin unik. Artikel ini menganggap
asal-usul dan faktor yang telah mempertahankan keunikan, rintangan dan cara-cara
praktis di sekitar masalah, prinsip-prinsip dan praktek pembangunan strategis. Hal ini
juga membahas isu-isu manajerial dalam memberikan dorongan untuk kurikulum
pembangunan timbul dari subjek.
Inovasi Tak Terduga
Menurut Drucker (1994), Inovator dalam dunia pendidikan tidak banyak hal yang
sama dan memenuhi masalah yang sama seperti pengusaha dalam bisnis. Pandangan
dalam inovasi yaitu kegiatan disiplin, sistematis, terorganisir dan terarah dengan
aturan yang cukup sederhana sendiri menawarkan cara yang rasional dan berulang-
ulang untuk mengkonversi ide menjadi sebuah elevasi dan inovasi. Proses ini juga
melibatkan sarana pemantauan sumber peluang inovatif dari dalam atau di luar
organisasi yang itu harus menerima melalui manajemen wirausaha.
Eksperimentasi dan inovasi telah dikutip oleh Gordon (1995) sebagai salah satu dari
tujuh prinsip kunci untuk pengembangan pendidikan tinggi selama satu dekade
berikutnya. "Percobaan dan inovasi adalah bahan dasar dari pendidikan tinggi, tetapi
trial and error menyiratkan evaluasi efisiensi".
Meskipun beberapa universitas di Inggris saat ini akan mengklaim untuk beroperasi
sepenuhnya, kebanyakan lembaga-lembaga telah menciptakan unit sebagai bagian
dari organisasi yang mampu merespon dengan cepat untuk dijadikan sebuah peluang.
Ini memiliki berbagai uraian seperti unit usaha, jasa komersial, atau unit kursus
singkat. Seperti halnya di University of Wales, dimana dalam ukuran besar model
diterapkan di departemen Pendidikan Berkelanjutan dan Manajemen Informasi yang
waspada terhadap ide-ide potensial untuk inovasi.
Kunci Membangun Sebuah Isu
Kesempatan untuk merancang dan memvalidasi Program tersebut dalam
menanggapi kebutuhan ini menawarkan sebuah buku berkenaan tentang pendidikan
dan tantangan manajerial. Dalam kurikulum pengajaran dikombinasi materi teori dan
video presentasi membuat pengajaran dan strategi pembelajaran lebih tidak biasa dan
terlibat. Faktor budaya dapat timbul dari penerapan bahasa. Keakraban dengan tata
aturan untuk tampilan teks video dan sinkronisasi dengan sinyal video membentuk
batas teknis untuk metode (Roffe, 1995).
Mengatasi Hambatan Untuk Berinovasi
Kebijaksanaan manajer dikumpulkan oleh Peters dan Waterman (1982) dari
mempelajari kualitas di sejumlah perusahaan, mencatat 2 cara mempertahankan
kebiasaan yang terbaik:
(1) merawat pelanggan melalui layanan yang unggul dan kualitas
(2) inovasi terus-menerus.
Dengan akademis menjadi semakin kompetitif relevansi temuan ini telah
menjadi lebih luas diakui di sektor pendidikan. Sebagai contoh, FEU (1994)
melaporkan bahwa sebagian besar perguruan tinggi di Inggris melihat peningkatan
mutu berkelanjutan sebagai hal yang mendasar jika mereka ingin bertahan hidup dan
berkembang. Banyak lembaga telah menyiapkan kelompok inisiatif kualitas (QIGs)
sebagai kelompok tugas jangka pendek untuk meningkatkan layanan tertentu. Para
anggota kelompok itu dipilih berdasarkan kemampuan mereka untuk menganalisis
langsung ke layanan dan memberikan dukungan untuk inisiatif dalam lembaga.
Membawa inovasi ke dalam lembaga yang berarti mengatasi berbagai hambatan untuk
berinovasi. Sebuah diagram sebab – akibat pada Gambar 1, menggambarkan
hubungan awal antara penyebab dianggap memiliki efek pada proses dan hasil dari
sebuah proses. Analisis awal menunjukkan dua fundamental dan pertanyaan terkait
tentang bagaimana untuk memberikan kualitas yang tinggi dan terakreditasi
pengalaman dalam pembelajaran dan bagaimana untuk memperoleh sumber daya
modal dan pendapatan untuk memulai dan mengembangkan sebuah inovasi? Kedua
solusi-solusi praktis utama yang maju tentu saja telah berkolaborasi dengan secara
teratur dalam lembaga pengembangan dan pemeliharaan hubungan diluar industri.
Diagram sebab-akibat hambatan pembangunan
Aspirasi penyiar profesional adalah untuk memiliki penghargaan yang diakui
untuk profesinya dari penterjemah. Untuk alasan ini merupakan tujuan penting
menjadi desain yang berkualitas tinggi dan terakreditasi Program yang diperlukan
definisi standar baru prestasi untuk mengenali kompetensi antar bahasa belajar. Jadi
penghargaan untuk mengenali tingkat ini diusulkan dan disahkan oleh University of
Wales, Lampeter dan sasaran audit kualitas kelembagaan penuh. Penghargaan ini
telah disetujui oleh S4C, yang menyediakan penguji eksternal untuk penilaian dan
pemeliharaan standar profesional.
Pengajaran yang optimal dan belajar strategi yang terlibat perpaduan antara teori dan
praktek. Namun, ini memiliki dampak pada proses yang harus membatasi hati-hati
dengan jumlah siswa pada program sehingga memberikan akses yang memadai ke
mesin penterjemah untuk latihan praktis. Meski begitu, siswa diizinkan untuk
mendapatkan akses ke ikatan fasilitator selama 24-jam sehari untuk mendapatkan
pengalaman langsung dan mendapatkan kemampuan.
Biaya subtitling spesialis ini stasiun kerja-tinggi (awalnya £ 15,000 tapi sekarang
sekitar £ 6.000 per mesin). Seperti beberapa mesin yang diperlukan, ini merupakan
persyaratan masuk modal yang tinggi dan penghalang mendasar di antara keduanya
untuk mulai penyediaan lapangan. Biaya memberikan kuliah untuk kelompok kecil
siswa juga ditambahkan pada biaya pengiriman program. Sehingga perolehan dana
untuk mendukung inovasi tentu saja sangat penting dan tujuan sistematis.
Pencarian ini untuk dukungan keuangan dibantu oleh relevansi ekonomi, sosial dan
budaya dari pekerjaan; tetapi meskipun demikian itu menuntut. Dukungan industri di
awal memungkinkan akuisisi terjemahan stasiun kerja. Pekerjaan itu membantu
karena untuk banyak waktu yang telah satu-satunya daerah kekurangan keterampilan
dalam industri penyiaran TV.
Fakta ini sebagian muncul karena pertumbuhan perusahaan produksi TV
independen menengah di Welsh dimana pembuat program merasakan kesempatan
untuk meningkatkan minat pemirsa, dan kembali dengan keuntungan komersial
dengan subtitle multi bahasa.
penjabaran program televisi dengan cara subtitle multibahasa itu selaras dengan
tujuan Komisi Eropa untuk membantu komunikasi di seluruh hambatan bahasa di
negara-negara anggota Uni Eropa.
Keadaan ini telah menyebabkan kebijakan penyelarasan inovasi dengan tujuan
kelompok lain dan inisiatif yang bisa membuat aliansi mendukung. Sekelompok
perusahaan subtitling independen diselenggarakan oleh sebuah inisiatif di Wales,
dalam rangka membentuk kelompok kepentingan bersama dan mengartikulasikan
masalah nasional umum dan kebutuhan pelatihan. Hal ini menyebabkan peluncuran
Asosiasi Studi Eropa yang telah menarik individu dan organisasi lain di Eropa dan
membawa bersama-sama pengalaman dan kemampuan beberapa kombinasi bahasa.
Keberpihakan seperti ini telah membantu pencocokan ide proyek untuk upaya
penegakan dan menarik dukungan keuangan.
Pilihan strategis tanpa hambatan
Mr. Lampeter dari Universitas City of Wales, mengatakan bahwa inovasi cocok
dilakukan untuk tujuan strategis suatu organisiasi, yaitu :
1. Untuk memberikan kursus yang memenuhi dan memuaskan kebutuhan industri
dan komersial;
2. Untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang lebih erat dengan
industri dan perdagangan;
3. Untuk meningkatkan kontribusi dari lembaga itu untuk pembangunan Eropa.
Strategi awal untuk kursus adalah untuk menjaga pembangunan yang sederhana dan
dengan fokus yang jelas. Ini bertujuan untuk mencapai kepemimpinan dalam hal
tertentu. Hasil yang muncul dari proses desain adalah kursus yang ditargetkan oleh
lulusan Welsh untuk membuat kontribusi langsung untuk meningkatkan standar para
individu memasuki pendidikan. Akan terlihat eksprsi dari mahasiswa yang
mempunyai potensial untuk berkembang.
Secara konseptual, tekanan dari pembangunan ini telah dipandu oleh strategi
portofolio strategis yang diusulkan oleh Ansoff (1987) (Gambar 2) Matriks di paling
sederhana, empat kuadran, bentuk menunjukkan pilihan untuk pertumbuhan strategis.
Garis vertikal, dalam mencari kelompok mahasiswa baru, adalah bentuk
pengembangan pasar (Q1) di mana program baru atau pasar yang dicari untuk
program lembaga. Garis horizontal adalah pengembangan produk dengan
menciptakan program baru (Q2) untuk atau mengganti yang sudah ada. Kuadran
ditempati oleh penetrasi pasar (Q3) menunjukkan arah pertumbuhan melalui
peningkatan pangsa pasar untuk kursus kepada siswa saat ini. Akhirnya, strategi
diversifikasi dibedakan ketika kedua kursus dan siswa baru untuk organisasi (Q4).
Sebuah strategi pengembangan pasar pendidikan di mana kebutuhan kelompok
mahasiswa yang berbeda diidentifikasi dan ditargetkan, sehingga hanya mewakili satu
vektor pertumbuhan. Kesempatan untuk produk (tentu saja) pembangunan juga
tersedia, baik sendiri atau bersama-sama dengan pencarian pasar, ketika itu mengarah
ke diversifikasi. Keuntungan bagi organisasi-organisasi di memilih untuk vektor
pertumbuhan tambahan ini adalah bahwa mereka:
1. Mencegah atau menghambat pesaing dari mendapatkan keuntungan
2. Memanfaatkan peluang baru
3. Dapat membantu mengimbangi kerugian dari pasar menurun dan
produk
4. Memperluas portofolio dasar lembaga.
Dalam dunia pendidikan, ciri khas dari pengembangan kurikulum adalah proses yang
relatif lama untuk merancang suatu ide, validasi, dan memulainya. Bisa jadi, setelah
proses tersebut dapat dengan cepat ditiru oleh lembaga lain, mungkin bahkan sebelum
pencetus dapat mencapai pemimpinan pasar. Dengan cara ini, keseragaman dalam
kurikulum diperbolehkan dapat cepat didirikan tanpa program individu atau lembaga
dalam jangka panjang, untuk mengoperasikan produk yang berbeda secara signifikan.
Proses normalisasi dibantu oleh gerakan oleh seseorang di antara lembaga-lembaga
pendidikan tinggi, sirkulasi informasi melalui audit kualitas dan penilaian pengajaran
serta kecenderungan akademis untuk memamerkan inovasi untuk rekan-rekan.
Komponen Vektor Pertumbuhan
Dalam gambar tesebut, eksploitasi baik produk dan strategi kurikulum telah
direncanakan dan disengaja dari awal untuk mengembangkan program baru bagi
kelompok mahasiswa baru dari program aslinya. Meskipun pengembangan portofolio
lebih lanjut masih dipertimbangkan, dimensi saat kelompok mahasiswa dan produk
adalah sebagai berikut:
1. Pasar baru (siswa dan kelompok-kelompok mahasiswa):
Updating interlingual subtitlers
Returnees
Undergraduates
Ketrampilan menerjemahkan
Kemampuan berbahasa minoritas di Eropa
2. Produk baru (Kursus)
Program lama untuk pemula;
Intensif kursus singkat untuk penerjemah berpengalaman;
Pelatihan perusahaan dengan dukungan mesin;
Subtitling monolingual untuk tuli;
Kombinasi bahasa inti yang berbeda.
Evaluasi program Welsh-Inggris awal mengungkapkan bahwa tujuan asli dari kursus
dan lembaga tidak hanya terpenuhi, tetapi juga menghasilkan beberapa manfaat yang
tak terduga. Misalnya, bahwa alumni kursus membentuk jaringan dan mendukung
suatu proses industri. Dalam hal ini, satu tahap inovasi dalam akademik telah tercapai.
Atas prestasi tersebut, Welsh-Inggris mendapatkan penghargaan Nestlé Prize untuk
inovasi dalam pengajaran bahasa-bahasa Eropa, sebagai bagian dari skema Kemitraan
Awards. Penghargaan ini dan prestasi terkait memberikan manfaat yang positif untuk
internal dan eksternal, yang disajikan untuk membenarkan investasi internal dan
eksternal lebih lanjut dalam kegiatan tersebut. Ini termasuk bagian dari promosi sektor
komersial industrial di bidang akademik yang menyebabkan pembentukan Asosiasi
Eropa. Dengan cara ini telah membantu lembaga untuk mencapai profil yang lebih
tinggi daripada sebelumnya.
Isu Managerial
Inovasi merupakan kunci untuk kesuksesan masa depan di suatu
universitas. Memperkenalkan, mengembangkan dan mempertahankan dinamisasi
untuk berinovasi menjadikan pembelajaran bagi manajer akademik menengah dan
senior. Meski begitu, penting juga untuk dilihat tentang tingkat seberapa banyak
orang yang terlibat dalam inisiatif ini. Bukan hanya upaya transformasi perusahaan
dari seluruh institusi yang mensyaratkan perombakan besar, melainkan mewakili
tujuan, disiplin dan terorganisir, serta pendekatan yang menawarkan cara yang
berulang-ulang untuk mengubah suatu ide menjadi aktivitas yang realistis. Di mana
urutan intervensi yang diterapkan harus didukung oleh konsep keselarasan pelanggan
dan belajar.
Dalam memberikan kursus, universitas harus menyediakan layanan untuk
pelanggan di perusahaan media. Sifat dari hubungan yang ada antara pelanggan
internal dan eksternal menjadi hubungan dalam literatur pelanggan / pemasok.
Kerjasama antara pelanggan dan pemasok perusahaan adalah strategi yang jauh lebih
kuat untuk sukses jangka panjang daripada pendekatan permusuhan. Selain itu, bisnis
yang luar biasa memperoleh kekuatan mereka dari struktur khas hubungan dengan
pengusaha, pelanggan dan pemasok dan kontinuitas dan stabilitas dalam hubungan ini
sangat penting untuk respon yang fleksibel dan koperasi untuk mengubah.
Selanjutnya, kualitas dipandang sebagai variabel kunci dalam kerja kolaboratif dan
menyediakan sarana untuk membangun kemitraan strategis dan inovatif jangka
panjang, baik di dalam dan antara organisasi.
Meskipun proses pengembangan kurikulum adalah bagian familiar dari pendidikan
tinggi, hal ini paling sering dikaitkan dalam departemen tertentu bukan sebagai tim
multidisiplin atau sebagai bagian dari hubungan kualitas pemasok pada pelanggan.
Mengejar inovasi dan kebijakan penyelarasan pelanggan dengan perusahaan media
ditambahkan ke repertoar tradisional kurikulum dilakukannya pengelolaan mental,
serta keterampilan dalam manajemen proyek, pengendalian manajemen, team
building, untuk memastikan bahwa kualitas tidak dikurangi dalam mendukung
pembaharuan itu sendiri. Selain itu, ada persyaratan untuk keterampilan politik untuk
memungkinkan perubahan yang akan dirancang dan diimplementasikan.
Keputusan untuk mengejar inovasi secara sistematis merupakan tugas seorang
manajer, baik dalam komitmen sumber daya dalam mendukung arah inovatif, atau
dalam beberapa cara lain. Dengan banyak pihak yang membentuk konstituen dari
lembaga pendidikan tinggi akan benar-benar mencapai kesepakatan dengan orang lain
untuk menginvestasikan waktu dan sumber daya dalam inisiatif-inisiatif baru dan
tampaknya beresiko dapat menantang dan memakan waktu. Salah satu saran yang
ditawarkan untuk keterampilan politik dalam organisasi adalah untuk menciptakan
sebuah "visi kebesaran" dan kemudian membangun dukungan untuk visi tersebut.
Setelah visi telah dirumuskan,mekudian membangunan dan negosiasi dengan sekutu
dan musuh berlangsung dalam rangka mewujudkan inovasi. Ini didukung dengan
mendirikan komunikasi efektif yang melibatkan tidak hanya dua arah saluran vertikal
dan horizontal, tetapi juga menyiapkan situasi informal, yang memungkinkan
pengaruh utama, eksternal dan internal, untuk bertemu satu sama lain dan dengan
musuh.
Dalam banyak lembaga pendidikan tinggi, delegasi keuangan adalah untuk tingkat
departemen. Ini berarti bahwa manajer departemen individu dalam hirarki tengah
terkena berbasis luas kinerja manajerial crite- ria dan tunduk pada ketidakpastian dan
risiko. Ketidakpastian yang muncul dari jumlah siswa yang direkrut, kontribusi
keuangan dari kegiatan penelitian, dan pelatihan atau konsultasi kontrak jangka
pendek. Dengan demikian, ada tambahan unsur risiko yang terkait dengan inovasi
pembelajaran yang harus mengakomodir tanggal dan diminimalkan.
Dalam lingkungan ini kekuatan yang bekerja dalam sektor pendidikan tinggi tidak
harus sebagai mendukung inovasi sebagai akan menjadi kasus di perusahaan
komersial. Misalnya, ide departemen anggarannya dapat berarti untuk anggaran-
pemegang yang bekerja-ing untuk anggaran menjadi tujuan daripada optimalisasi
kontribusi keuangan kepada departemen dari karya inovatif. Lebih-lebih, kesulitan
dapat muncul karena anggaran pendapatan dan penganggaran modal dilakukan secara
terpisah, dengan ketidakmampuan kemudian untuk menggunakan tabungan dari
pendapatan untuk membiayai belanja modal. Selanjutnya, membawa ke depan
tabungan dari tahun keuangan dapat disertai dengan perhatian dan pemeriksaan dari
audit internal dan eksternal dan negosiasi dengan manajemen al institusional.
Akibatnya kecenderungan adalah untuk proyek tidak lebih dari satu tahun ke depan,
daripada rencana untuk mempertahankan dinamis untuk inovasi pembelajaran.
Sebuah model kurikulum yang dinamis
Proses pembelajaran, dan juga pengembangan kurikulum, umumnya digambarkan
sebagai siklus. Misalnya, satu loop dan double lingkaran model pembelajaran
organisasi menggambarkan bagaimana individu bertindak dalam suatu organisasi
untuk menghasilkan perilaku yang dapat memperbaiki ketidaksesuaian antara niat dan
hasil. Demikian pula, model ini telah dibantu deskripsi pengalaman belajar sebagai
melanjutkan melalui pengalaman, refleksi, generalisasi dan pengujian dengan cara
teori siklus belajar. Hal ini juga muncul dalam teori PDCA (plan, do, check, action)
lingkaran yang sebagai alat untuk peningkatan kualitas. Selain itu, model
pengembangan kurikulum siklik yang melibatkan identifikasi kebutuhan, desain saja,
pelaksanaan dan evaluasi, adalah contoh yang sering dikutip.
Tidak adanya dukungan organisasi ini masih layak untuk pengembangan kurikulum
untuk melanjutkan dengan inovasi menghasilkan dana sendiri. Ini memiliki
konsekuensi memperbesar lingkup peran manajemen untuk merangkul tidak hanya
manajemen kurikulum namu termasuk kepedulian terhadap perbaikan terus-menerus
kualitas dan standar, tetapi juga manajemen keuangan untuk mencari dan
mengamankan sumber daya yang memadai.
Dengan demikian pembangunan telah terjadi tanpa adanya pesaing, menyoroti bahwa
proses dimana ide kreatif berubah menjadi program pembelajaran kerja perlu
dorongan untuk mempertahankan kurikulum. Hal ini menunjukkan bahwa adaptasi
dari siklus pengembangan kurikulum seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3, adalah
gambaran yang lebih lengkap dari proses pengembangan kurikulum yang inovatif.
Model diadaptasi sekarang termasuk dorongan kepemimpinan untuk merangsang dan
mempertahankan inovasi yang dapat mengarah pada pembangunan strategis
kelompok kedua isi kursus dan siswa, dan menyesuaikan ketersediaan keuangan.
Dimodifikasi siklus pengembangan kurikulum untuk menjaga dinamis untuk inovasi
pembelajaran
Kesimpulan
Sebagai penutup, akan terlihat bahwa dorongan seperti ini diperlukan dalam banyak
hal, terutama dalam inovasi pembelajaran. Namun, dalam sebagian besar kasus
ukuran dan dorongan yang dibutuhkan untuk menghasilkan perubahan yang inovatif
dapat dikaburkan oleh ukuran lembaga perubahan yang diperlukan, atau hambatan
dalam lingkungan sistemik lembaga, atau dengan kombinasi dari kedua faktor diatas.
Referensi
Ansoff, H.I. and McDonell, E.J. (1987), Corporate Strategy, Penguin, London.
Argyris, C. (1993), On Organizational Learning, Blackwell
Business, Oxford.
Block, P. (1990), The Empowered Manager: Positive Political
Skills at Work, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Carlisle, J. and Parker, R. (1989), Beyond Negotiation, Wiley, Chichester.
Deming, W.E. (1982), Out of Crisis, Cambridge University
Press, Cambridge.
DES (1987), Higher Education: Meeting the Challenge, Cmd.
114, HMSO, London.
Drucker, P. (1994), Innovation and Entrepreneurship, Butterworth Heinemann,
Oxford.
Further Education Unit (1989), Developing Education and Training Provision for the Adult
Unemployed, FEU, London.
Further Education Unit (1994), Continuous Improvement and Quality Standards, FEU,
London.
Gibbs, G. (1988), Learning by Doing, Further Education Unit, London.
Gordon , G. (1995), “Higher Education 2005”, Quality
Assurance in Education, Vol. 3 No. 4, pp. 21-9.
Ishikawa, K. (1985), What Is Quality Control? The Japanese
Way, Prentice-Hall, London.
Ishikawa, K. (1990), Introduction to Quality Control, Chapman & Hall, London.
Kay, J. (1993), Foundations for Corporate Success, Oxford
University Press, Oxford.
Kilmann, R. (1995), “A holistic programme to transforma- tion management”, European
Management Journal, Vol. 13 No. 2, pp. 175-86.
King, R. (1995), “What is higher education for? Strategic dilemmas for the twenty-first
century university”, Quality Assurance in Education, Vol. 3 No. 4,
pp. 14-20.
Kolb, D. (1984), Experiential Learning, Prentice-Hall, Engle- wood Cliffs, NJ.
Lamming, R. (1993), Beyond Partnership: Strategies for
Innovation and Lean Supply, Prentice-Hall, London.
Peters and Waterman (1982), In Search of Excellence, Harper & Row, London.
Roffe, I. (1993), “Subtitling training for translators: from concept to European extension”,
Journal of European Industrial Training, Vol. 17 No. 10, December, ISBN
0309-0590, pp. 22-7.
Roffe, I. (1995), “Teaching, learning and assessment strategies for interlingual subtitling”,
Journal of Multilingual and Multicultural Development, Vol. 16
No. 3, pp. 1-11.
Sako, M. (1992), Prices, Quality and Trust, Cambridge
University Press, Cambridge.
Spencer, B. (1995), “The sequential path to transformation management”, European
Management Journal,
Vol. 13 No. 4, pp. 382-9.
Williams, G. and Fry, H. (1994), Longer-term prospects for British Higher Education,
Committee of Vice-Chancel- lors and Principals, University of London, London.
World Bank (1994), Higher Education: The Lessons of
Experience, Washington, DC.