1

Tulemuste –ja talendijuhtimise raamistik Hansapanga GrupisTartu 2006

Rasmus Rask, Hansapanga Grupi talendijuhtimise üksuse juht

2Sisukord

Sissejuhatus ja olukord enne projekti

Projekti eesmärk

Projekti sisu tutvustus

Projekti lõpptulemus

Projekti olulisus organisatsioonile

Projekti mõju

3

Sissejuhatus

Tulemuste ja talendijuhtimise raamistik Hansapanga Grupis - personaliarenduse valdkond

Kõik Hansapanga Grupi üksused Eestis, Lätis ja Leedus

Rasmus Rask

Rahvusvaheline konsultatsioonifirma ning ca 10 personalijuhti ja arendusspetsialisti Eestist, Lätist ja Leedust

2004.a august kuni 2005. a. aprilli

Projekti nimetus ja valdkond

Projektijuht

Projektimeeskond

Ulatus

Projektikestvus

4Projekt oli ajendatud tõdemusest, et tippjuhtide järelkasv on nõrk

• Pangandussektori atraktiivsuse langus

- Mitmed tipptegijad olid pangast lahkunud

- Pangandussektor ei ole noore andeka esimene valik

• Nõrgad kesktaseme juhid

-Tugevate spetsialistide kõrval tundus puudust olevat headest keskastmejuhtidest

- Edutamistel tehti sundvalikuid

•Järelkasvureservi läbipaistmatus

- Puududus ülevaade tugevatest tegijatest püramiidi allosas

- Personalihindamised toimusid, kuid nende kvaliteet oli kõikuv

5Sisukord

Sissejuhatus ja olukord enne projekti

Projekti eesmärk

Projekti sisu tutvustus

Projekti lõpptulemus

Projekti olulisus organisatsioonile

Projekti mõju

6

Projekti eesmärk

• Tuleb süsteemselt hinnata, kes on tugevad ja nõrgemad tegijad (nn. high and low performers)

• Tunnustada ja motiveerida tipptegijad, et tagada nende areng ning pühendumus

• Tegeleda nõrgematega - käituda operatiivselt ja nõudlikult nende suhtes, kelle panus ei vasta ootustele

• Tagada, et võtmepositsioonidel töötaksid meie tugevaimad

• Projekti pikaajaliseks eesmärgiks oli kindlustada liidrite järelkasv Hansapangas- Oluliselt suurendada Hansapanga võimet värvata, arendada ja hoida parimat talenti

Plaan

Selleks tuleb:

7Sisukord

Sissejuhatus ja olukord enne projekti

Projekti eesmärk

Projekti sisu tutvustus

Projekti lõpptulemus

Projekti olulisus organisatsioonile

Projekti mõju

8Välja töötati raamistik kuidas süsteemselt tuvastada ning motiveerida tugevaid tegijaid

1. Juhtkond leppis kokku millistele omadustele ja ootustele Hansapanga tugev tegija vastama peab– Võttes aluseks panga strateegia ja

väärtused

2. Järgmisena töötas projektitiim väliskonsultandi juhtimisel välja tulemuste hindamise metoodika ja protsessi, mille juures peeti silmas, et– Hindamine peab olema võimalikult

objektiivne ja struktureeritud– süsteem hakkab toimima vaid juhul, kui

juhid usuvad sellesse ning võtavad vastutuse

3. Samuti töötati välja printsiibid tagamaks, et töötajate kohtlemine toimub diferentseeritult vastavalt nende panusele (tulemustele)

Ühtsed ootused Hansa liidrile

Süsteemne tulemuste hindamine

Kohtlemine vastavalt panusele

Ühtsed ootused Hansapanga liidrile (leadership criteria)

• Tunneb oma äri (valdkonna) globaalseid suundumusi

• Tunneb kohalikku turgu

• Suhtub hoolivalt ettevõtte varasse

• Läheneb probleemidele loovalt ja leiab praktilisi lahendusi

• Oskab näha asju kliendi vaatenurgast• Saavutab maksimaalse

tulemuse, lähtudes kliendi ja turu võimalustest• Loob kliendiga

pikaajalisi suhteid• Suhtub klienti

lugupidamisega

• Kujundab teadlikult meeskonda

• Sõnastab selgelt edu kriteeriumid oma meeskonna jaoks

• Võidab usalduse ja õigustab seda

• Toetab väljakutsete leidmisel

• Annab avatult ja tasakaalustatult tagasisidet

• Tunneb huvi oma meeskonnakaaslaste käekäigu vastu, on kättesaadav (ka emotsionaalselt)

• Suhtub oma kolleegidesse lugupidamisega

• Märkab ja arendab talente ja võtmetegijaid

• Jagab infot avatult• Seisab oma

põhimõtete eest• Tegutseb rasketes

olukordades otsustavalt

• Seab ettevõtte huvid esikohale

• Pingutab ise ja innustab meeskonda pingutama suurepäraste tulemuste saavutamiseks

• Konkurentsiolukorras pingutab võidu nimel (püüab olla teistest parem)

• Teeb oma tööd entusiasmiga

• Seab endale kõrgeid ametialaseid nõudmisi

• Proovib uusi asja ja toetab uuenduslikke ideid

• Tema arvamusel on kaalu

• On valmis võtma vastutust

Äriline mõtteviis

“Kas Sina mõistad oma äri ja sellega

seotud riske?”

KliendikesksusInimeste

arendamineIsiklik mõju

“Kas Sinu tegevus loob klientide jaoks

väärtust?”

“Kas Sina tood inimestes esile

parima?”

“Kas Sina käitud avatult ja ausalt?”

Tulemuslikkusja initsiatiiv

“Kas Sina tahad alati olla parim?”

Kas Sina käitud kui omanik?

10Süsteemne tulemuste hindamine: koondhinne kujundatakse äritulemuse ja liidrivõimekuse hinnangute alusel

Äritulemus(business performance)

Vastavalt ootustele

Liidrivõimekus

(leadership performance)

Erakordne

Väga hea

Hea

Mitte-rahuldav

Osaliselt alla ootuste

20% ±10%

60% ±10%

20% ±10%

Tulemuste tõhusamaks diferentseerimiseks kasutatakse soovituslikku hinnete jaotust (suggested normal distribution)

Üle ootuste

All ootuste

Hansapanga liider

Tugev tegija

Vähese potentsiaaliga

11Süsteemne tulemuste hindamine: juhtide puhul hinnatakse võimet hakkama saada järgmisel juhtimistasemel

Juht saaks hästi hakkama järgmisel tasemel

Juhil on potentsiaali hakkama saamiseks järgmisel tasandil

Juhi saavutused on head ja tal on praegusel ametikohal arenguruumi

Juhi saavutused on osaliselt alla ootuste, kuid tal on potentsiaali oma ametikohal areneda

Juhi omab antud ametikohal arenguks vähest potentsiaali

Hansapanga liider

Potentsiaalne liider

Tugev tegija

Vähese potentsiaaliga

Ebaselge potentsiaaliga

Liidrivõimekus

(leadership performance)

12

Regioonijuhid Osakondade juhid

Juhtkond

Kontorijuhid Kliendihaldurid Analüütikud

Süsteemne tulemuste hindamine: kesksel kohal on tulemuste kalibreerimine

Definitsioon: ühisel koosolekul esitlevad ja võrdlevad juhid sarnastel ametikohtadel töötavate inimeste tulemusi; arutelu käigus kujundatakse ühine pingerida

13

0%

37%4%

0%

59%

Erakordne 0

Väga hea 10

Hea 16

Osaliselt allaootuste 1Mitterahuldav0

Kalibreerimata hinded*

4%

11%22%

0%

63%

Erakordne 1

Väga hea 3

Hea 17

Osaliselt allaootuste 6Mitterahuldav0

Kalibreeritud hinded*

*27 osakonnajuhi hindamistulemused

Süsteemne tulemuste hindamine: Kalibreerimine tagab õiglase diferentseerimise tugevate ja nõrkade vahel

Tõstab talendireservi läbinähtavust- Sunnib välja tooma tegelikud tipptegijad, samuti need, kes hakkama ei saa

Tagab, et tulemuste hindamine tegelikkuses toimib

Tagab, et töötajaid koheldakse objektiivselt -Töötaja saab adekvaatse teadmise, kui hästi ta oma tööga hakkama saab

- Samuti saab argumenteeritud tagasidet tugevuste ja arenguvajaduste kohta

14Kohtlemine vastavalt panusele: lõpphinded on aluseks töötajate diferentseeritult kohtlemisele

Tagajärgede juhtimine

Tipptegijad (s.o. Erakordsed ja Väga

head hinded)

Nõrgad(s.o Osaliselt alla ootuste ja

Mitterahuldavad)

Diferentseeritud lähenemine

vastavalt panusele

Põhitegijad(s.o. Head)

Tulemuste juhtimine

15Kohtlemine vastavalt panusele: juhi kasutuses on vahendid töötaja tunnustamiseks ning arendamiseks

Edutamine

Rahaline tunnustus

• Peamine kandidaat edutamisel

• Edutamiseks sobiv kandidaat

• Aita saavutada täispotentsiaal praegusel kohal

• Juhenda praegusel positsioonil

• Aita välja

Tipptegijad

Nõrgad

Paku uusi arendavaid väljakutseid ja tunnusta/tasusta tugevasti

Jätkuvate mitterahuldavate tulemuste korral tuleb välja aidata

Maksimeeri töötaja väärtust ja taga tema rahulolu

Muu karjääriareng

• Esimene, keda kaasata strateegilistesse projektidesse

Karjääriareng

• Sobiv horisontaalseks karjäärilükkeks

Erakordne

Väga hea

Hea

Osaliselt

Alla ootuste

Mitterahuldav

Põhitegijad

• Sobiv kandidaat

Mitterahaline tunnustus

16Sisukord

Sissejuhatus ja olukord enne projekti

Projekti eesmärk

Projekti sisu tutvustus

Projekti lõpptulemus

Projekti olulisus organisatsioonile

Projekti mõju

17Projekti pilootfaasis kaasati uude hindamissüsteemi üle 400 juhi

• Tulemuste hindamine - 2004 a. detsembri ning 2005. a aprilli jooksul hinnati ja kalibreeriti üle 400 juhi (divisjonijuhid, osakonnajuhid, kontorijuhid) Eestis, Lätis ja Leedus. Kalibreerimiste käigus muutus ca 30% esialgsetest hinnetest

• Tagajärgede juhtimine - üle 10 Tipptegija said võimaluse osaleda INSEADi ja London Business School’i juhtimiskoolitusprogrammides

• Karjääriarengud- Otsesed juhid otsustasid enamale kui kümnele Nõrgale Tegijale leida koheselt uue väljakutse pangas- Vahekalibreerimise ajaks olid mitmed Erakordsed saanud ametikõrgendust

18Sisukord

Sissejuhatus ja olukord enne projekti

Projekti eesmärk

Projekti sisu tutvustus

Projekti lõpptulemus

Projekti olulisus organisatsioonile

Projekti mõju

19Projekti olulisus: projekt on jätnud olulise jälje Hansapanga Grupi organisatsiooni arengusse

- Uuendatud hindamissüsteem on juhile efektiivselt vahendiks kuidas oma tiimi arendada ning selle potentsiaali tõsta

- Kalibreerimine võimaldab juhil aru saada, kui tugevad on tema töötajad võrreldes teiste üksuste töötajatega

-Muutis nö rohujuure tasandil nii tippjuhtide kui ka kesktaseme juhtide mõttelaadi personali arendamise olulisusest

- Selle projekti tagajärjel on HR teemad kujunenud üheks oluliseks strateegiliseks küsimuseks kogu organisatsiooni arengu ja edu kontekstis.

Uuendatud hindamissüsteem annab töötajale kindluse, et- hindamiskriteeriumid on läbipaistvad, - otsene juht annab talle läbimõeldud ja konstruktiivset tagasisidet, - teda hinnatakse õiglaselt ja mitmekülgselt võrrelduna kolleegidega,- määratavad motivatsioonivahendid ja tagajärjed on põhjuslikus seoses hindamistulemustega- heade tulemuste korral jääb ta silma tippjuhtkonnale.

Töötajale:Juhile:Organisatsioonile:

Projekti tulemusena kujunes välja struktureeritud tulemuste juhtimise süsteem indiviidi tasandil

Eesmärkide seadmine ja isikliku arenguplaani

koostamine

Juhendamine ja monitooring(vahekalibreerimine)

Tulemuste (ka liidrivõimekuse)

hindamine

Tagajärgede rakendamine

Tulemuste juhtimise protsess sai personalijuhtimise kõige olulisemaks sisendprotsessiks

Tulemuste juhtimine

Järelkasvu planeerimine

Arendamine Tasustamine

Värbamine

HR praktikad on ühtlustatud ettevõtte eesmärkide ja väärtustega

Töötajaid nähakse ettevõtte konkurentsieelisena mitte kuluna

22Sisukord

Sissejuhatus ja olukord enne projekti

Projekti eesmärk

Projekti sisu tutvustus

Projekti lõpptulemus

Projekti olulisus organisatsioonile

Projekti mõju

23

Projekti mõju

• Projekt oli edukas - Projekt tunnistati juhtide poolt kordaläinuks ning tunnistati juhtkonna poolt ka 2005. a. Hansapanga Grupi sündmuseks (Event of the Year).

• Talendijuhtimise osakond loodud - Tippjuhtkond on teadlik nn talendireservi suurusest ja suutlikkusest.- Sügisest on loodud Grupi tasandil talendijuhtimise üksus, eesmärgiga luua arengukeskkond tagamaks liidrite järelkasv

• Juhtimise kvaliteet on paranenud - 2005. a. sügisel läbiviidud töötajate tagasiside uuringu tulemused näitasid, et oluliselt on paranenud juhtide oskus anda konstruktiivselt tagasisidet, mõnevõrra on paranenud ka hinnang juhtide oskusele töötajaid nende arengus toetada.

• Võtmetöötajate väljavool on kontrolli all - 2005. a. jooksul lahkus organisatsioonist vaid 1 Tipptegija.