BAB I Pengertian Turnover dan Terminasi
Setiap organisasi sangat bergantung kepada sumber daya yang
dimilikinya untuk mampu berfungsi secara efektif. Salah satu sumber
daya yang teramat penting adalah sumber daya manusia. SDM
senantiasa melekat pada setiap sumber daya organisasi apapun
sebagai faktor penentu keberadaan dan peranannya dalam memberikan
kontribusi ke arah pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan
efisien (Cholil dan Riani, 2003). Permasalahan yang kemudian muncul
terkait dengan Sumber Daya Manusia adalah tingginya tingkat
perputaran karyawan yang dialami oleh beberapa perusahaan.
1.1 Pengertian Turnover 1. Maier (1971) dalam Ferry (2007)
Turnover adalah perpisahan antara perusahaan dan pekerja. 2. Beach
(1980) Menggunakan kata termination, turnover dijelaskan sebagai
berpisah atau berhentinya karyawan dari perusahaan yang mengupahnya
dengan berbagai alasan. 3. Jackofsky dan Peter (1983) dalam Ferry
(2007) Turnover sebagai perpindahan karyawan dari pekerjaannya yang
sekarang.
1
4. Mobley (1986) Turnover adalah berhentinya individu sebagai
anggota sebuah organisasi yang disertai pemberian imbalan keuangan
oleh organisasi yang bersangkutan. 5. Cascio (1987) dalam Ferry
(2007) Turnover sebagai berhentinya hubungan kerja secara permanen
antara perusahaan dengan karyawannya. 6. Ronodipuro dan Husnan
(1995) Turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk
dan keluar perusahaan. 7. Harninda (1999) Turnover pada dasarnya
adalah sama dengan keinginan berpindah karyawan dari satu tempat
kerja ke tempat kerja lainnya. 8. Mathis dan Jackson (2001)
Turnover adalah suatu proses dimana tenaga kerja, secara individu
ataupun kelompok meninggalkan organisasi mereka dan dalam proses
tersebut harus ada yang menggantikan posisi yang ditinggalkan.
Menurut pendapat kelompok kami, turnover merupakan suatu proses
aliran keluar-masuk karyawan baik secara individu maupun kelompok,
yang ditandai dengan adanya tenaga kerja yang meninggalkan
organisasi namun ada pula tenaga kerja yang masuk untuk
menggantikan posisi yang kosong karena ditinggalkan.
2
1.2 Pengertian Terminasi Terminasi adalah tindakan manajemen
berupa pemisahan pegawai dari organisasi karena melanggar aturan
organisasi atau karena tidak menunjukkan kinerja yang cukup.
Terminasi merupakan langkah penghentian sementara (sekuensi)
kegiatan locality development; yang mungkin kelak ditindaklanjuti
dengan rangkaian kegiatan berikutnya. (Darwis, 2008) Sedangkan
menurut Henry Simamora (2001), pemecatan (termination) merupakan
terminologi umum yang meliputi pemisahan permanen seseorang dari
organisasi karena berbagai alasan. Menurut pendapat kelompok kami,
definisi terminasi adalah suatu proses pemutusan hubungan tenaga
kerja dengan organisasi karena berbagai hal, yang salah satunya
adalah karena ketidaksesuaian visi-misi dan persepsi karyawan
dengan organisasi, karena melanggar aturan maupun karena faktor
lainnya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa sebenarnya
terminasi merupakan bagian dari proses turnover, dimana turnover
merupakan perpindahan karyawan dan terminasi sebagai proses
pemutusan hubungan kerja yang mana PHK ini merupakan bagian dari
proses turnover. Ada pula ahli yang menyebutkan bahwa terminasi itu
sama dengan turnover, yaitu menurut pendapat Beach (1980) yang
memberikan definisi yang sama untuk turnover dan terminasi. Oleh
karena itu, dalam bahasan selanjutnya, apabila digunakan istilah
turnover, maka di dalamnya juga sudah termasuk membahas
terminasi.
3
BAB II Jenis - Jenis Turnover dan Terminasi
2.1 Berdasarkan Tingkat Perpindahan Jackofsky dan Peters (1983)
dalam Subariyanti (2004) membedakan turnover menjadi dua turnover
yaitu a. Job turnover Karyawan meninggalkan jabatan awalnya dan
berganti jabatan baru. b. Company turnover Karyawan meninggalkan
organisasi asalnya dan berpindah ke organisasi yang lain.
2.2 Berdasarkan Alasan Perpindahan a. Voluntary turnover Adalah
keluarnya karyawan dari organisasi atas permintaan dari karyawan
tersebut, biasanya berwujud pensiun dini dan pengunduran diri.
Fenomena voluntary turnover terjadi karena ketidakpuasaan karyawan
yang bersumber dari interpersonalitas karyawan tersebut, tugas dan
tanggung jawab dalam pekerjaannya ataupun perilaku atasan serta
rekan kerjanya atau tidak menutup kemungkinan karena ketidakpuasan
mengenai peraturan / sistem yang diterapkan dalam organisasi
tersebut. Voluntary turnover sendiri dibagi menjadi dua (2) yaitu
voluntary turnover yang dapat dihindari (avoidable) dan voluntary
turnover yang tidak dapat dihindari (unavoidable). Voluntary
turnover yang dapat
4
dihindari disebabkan karena alasan-alasan seperti suasana kerja
yang lebih kondusif pada organisasi lain sehingga memicu karyawan
untuk meninggalkan organisasi tempat mereka bekerja, kesejahteraan
yang lebih terjamin, karyawan tidak puas atau bermasalah dengan
kepemimpinan manajer di tempatnya bekerja, kemudian adanya sistem
distribusi imbalan dan hukuman yang tidak jelas dan terbuka.
Keberadaan voluntary turnover yang tidak dapat dihindarkan
disebabkan oleh alasan-alasan seperti keikutsertaan pasangan untuk
berpindah tempat tinggal sehingga memaksa karyawan tersebut untuk
meninggalkan organisasi, hal ini termasuk dalam faktor pribadi yang
tidak dapat dikendalikan oleh organisasi (Malthis dan Jackson,
2001).
b. Involuntary turnover Adalah keluarnya karyawan dari
organisasi karena diberhentikan dari pekerjaannya oleh organisasi
yang bersangkutan dan hal ini dapat berwujud Pemutusan Hubungan
Kerja atau PHK (Malthis dan Jackson, 2001). Involuntary turnover
merefleksikan bahwa karyawan gagal dalam memperlihatkan kinerjanya
sesuai dengan persyaratan yang diinginkan organisasi atau karyawan
tersebut melanggar peraturan organisasi pada saat bekerja.
5
2.3 Berdasarkan Fungsinya a. Fungsional turnover Apabila
keluarnya karyawan (secara sukarela) dapat merupakan keuntungan
bagi organisasi. Karyawan yang keluar adalah karyawan yang tidak
produktif atau tidak potensial dalam organisasi, sedangkan
organisasi dalam keadaan kesulitan ekonomi, sehingga harus
melakukan penghematan biaya. Merupakan keuntungan apabila turnover
digunakan sebagai kesempatan promosi ataupun mutasi bagi karyawan
lain dalam organisasi yang sama. b. Disfungsional turnover Apabila
dengan keluarnya karyawan tersebut, organisasi justru mengalami
kerugian, terutama jika karyawan yang keluar adalah karyawan yang
potensial.
2.4 Berdasarkan Sifatnya (Yuniarsih, 2009) a. Pemberhentian
kerja secara terhormat Pemberhentian kerja dilakukan karena terjadi
hal hal berikut: 1. Keinginan tenaga kerja yang bersangkutan 2.
Telah mencapai batas waktu kontrak kerja yang telah disepakati
antara perusahaan dengan tenaga kerja yang bersangkutan. 3. Akibat
ekonomi Jika di perusahaan terjadi penurunan hasil produksi karena
hasil produksi sulit dipasarkan atau karena biaya produksi dan
bahan baku yang mahal. Oleh karena itu, perlu pengurangan tenaga
kerja dengan
6
cara pemberhentian kerja agar ada pengurangan biaya di
perusahaan itu sehingga perusahaan tidak bangkrut dan ekonomi
perusahaan dapat kembali stabil. 4. Kondisi fisik psikologis tenaga
kerja Jika kondisi fisik psikologis tenaga kerja yang bersangkutan
menyebabkan mereka tidak mampu melaksanakan pekerjaan
sebagaimana mestinya, maka hal itu dapat merugikan tenaga kerja
itu sendiri dan perusahaan. 5. Tenaga kerja yang bersangkutan
meninggal dunia.
b. Pemberhentian kerja sementara Simamora mengemukakan bahwa
pemberhentian sementara
karyawan (Layoff) berarti manajemen menyingkirkan karyawan dari
posisi mereka, tetapi akan mengangkat mereka kembali jika kondisi
dalam organisasi membaik / berubah.
c. Pemberhentian kerja dengan tidak hormat Pemberhentian kerja
secara tidak hormat, harus dilakukan oleh pihak manajemen apabila :
a. Tenaga kerja yang bersangkutan melanggar kontrak kerja serta
janji yang telah disepakati pada saat mengadakan ikatan kerja
bersama. b. Bertindak dan berperilaku yang merugikan perusahaan
baik dalam jumlah besar maupun kecil secara langsung maupun tidak
langsung.
7
c. Tenaga kerja dinyatakan melakukan tindak pidana sehingga
mengakibatkan yang bersangkutan dihukum penjara. d. Kemangkiran
yang terus-menerus dan telah diperingatkan beberapa kali oleh
manajer, tapi tenaga kerja tersebut tetap demikian bahkan berusaha
mempengaruhi tenaga kerja yang lain untuk melakukan hal yang
serupa.
8
BAB III Penyebab Turnover dan Terminasi
Penyebab Turnover dan Terminasi dibedakan menjadi 2, yaitu : a.
Prakarsa karyawan Dimaksudkan sebagai persetujuan individu dalam
melakukan turnover. Kendali utama ada pada karyawan dengan beragam
pilihan alasan seperti tawaran kompensasi yang lebih baik di
perusahaan lain, desakan dari keluarga yang menginginkan karyawan
memberikan waktu lebih banyak pada keluarganya, atau dapat juga
karena permasalahan dengan pimpinan atau organisasi seperti
perbedaan filosofi, ketidak cocokan dengan rekan kerja dan lainnya.
(Simamora, 2001).
High turnover often means that employees are unhappy with the
work or compensation, but it can also indicate unsafe or unhealthy
conditions. The lack of career opportunities and challenges,
dissatisfaction with the job-scope or conflict with the management
have been cited as predictors of high turnover. (Dijkstra,
2008)
Tingkat turnover yang tinggi bisa merupakan indikasi bahwa
karyawan tidak senang dengan pekerjaan atau imbalan yang mereka
terima, atau juga indikasi kondisi kerja yang tidak nyaman atau
tidak sehat. Kesempatan dan
9
tantangan kerja yang kurang, ketidakpuasan terhadap lingkup
pekerjaan atau konflik dengan manajemen diduga menjadi penyebab
tingginya turnover.
Beberapa alasan karyawan melakukan turnover antara lain: 1.
Adanya employees outgrow job Employees outgrow job yaitu kemampuan
tenaga kerja yang berkembang melebihi perkembangan pekerjaan. Pada
permulaan karyawan bekerja, mungkin tingkat pekerjaan yang
dilakukan masih sesuai dengan kemampuannya. Tetapi lama kelamaan
kemampuan karyawan tersebut akan mengalami peningkatan dan
perkembangan. Misalnya telah mengikuti kursus, tugas belajar dan
lain sebagainya. Apabila pekerjaannya tidak berkembang, karyawan
yang kemampuannya telah mengalami peningkatan akan merasa bahwa
penghasilan yang diperoleh tidak ada gunanya. Dengan demikian
karyawan akan pergi mencari pekerjaan lain yang sesuai dengan
kemampuannya. 2. Adanya job outgrow employees Job outgrow employees
merupakan keadaan di mana
perkembangan pekerjaaan lebih cepat daripada kemampuan yang
dimiliki oleh karyawan di suatu perusahaan. Keadaan ini muncul
biasanya karena digunakannya peralatan atau mesin dengan teknologi
mutakhir sebagai konsekuensi inovatif pada teknologi produksi serta
untuk meningkatkan hasil produksi. Meskipun tujuan yang ingin
dicapai adalah baik, tetapi para karyawan sering tidak mampu
mangikuti atau menyesuaikan dengan teknologi baru yang
dipergunakan, kalaupun dapat mereka cenderung
10
memerlukan waktu yang lama apabila tidak diadakan suatu
pelatihan, dengan demikian karyawan akan memilih mencari kerja yang
lain yang sesuai dengan kemampuannya daripada bekerja dengan
peralatan yang belum dikuasai. 3. Masalah kepuasan kerja Robbin
(2003) mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu sikap umum
seorang individu terhadap pekerjaannya, selisih antara banyaknya
ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka
yakini seharusnya mereka terima. Pada dasarnya kepuasan kerja
dipengaruhi beberapa faktor. Pertama faktor individu, dimana
kepuasan kerja dipengaruhi usia, jenis kelamin, pengalaman dan
sebagainya. Kedua, faktor pekerjaan, dimana kepuasan kerja
dipengaruhi oleh otonomi pekerjaan, kreatifitas yang beragam,
identitas tugas, keberartian tugas (task significancy), pekerjaan
tertentu yang bermakna dalam organisasi dan lain-lain. Dan ketiga,
faktor organisasional, yakni kepuasan kerja dipengaruhi oleh skala
usaha, kompleksitas organisasi, formalitas, sentralisasi, jumlah
anggota kelompok, lamanya beroperasi, usia kelompok kerja dan
kepemimpinan. Jika karyawan memiliki kepuasan kerja yang rendah,
maka besar kemungkinan karyawan tersebut akan melakukan turnover.
4. Masalah promosi Promosi jabatan seringkali menjadi kendala yang
menghambat aktivitas kerja di suatu perusahaan, terutama apabila
berkaitan dengan promosi jabatan dari karyawan yang potensial. Pada
umumnya karyawan
11
yang berprestasi selalu menuntut adanya penghargaan dan
perhatian atas usahanya, bentuk penghargaan tersebut biasanya
adalah promosi terhadap posisi atau jabatan yang diemban selama
ini. Apabila hal tersebut tidak mendapatkan respon positif dari
perusahaan atas karyawan yang benarbenar berprestasi, karyawan
tersebut akan cenderung utuk keluar dari perusahaan tersebut untuk
mendapatkan tempat kerja yang sesuai. 5. Masalah pengawasan Hal ini
berkaitan erat dengan sikap pimpinan di suatu perusahaan dalam
melakukan pengawasan terhadap karyawannya. Sikap-sikap pimpinan
yang dapat mengakibatkan terjadinya turnover, misalnya sikap
pengawasan yang terlalu berlebihan, sikap pimpinan yang tidak
fleksibel terutama terhadap pemecahan masalah. Selain itu sikap
tidak terbuka terhadap kritik dan pilih kasih yang dilakukan oleh
atasan juga merupakan sebab terjadinya turnover. 6. Masalah
lingkungan kerja Hal-hal yang berkaitan dengan lingkungan kerja
yang berpengaruh terhadap terjadinya turnover adalah polusi udara,
penerangan, kebersihan, kebisingan, penilaian atau sikap perusahaan
terhadap pekerja (berkaitan dengan kecurigaan atasan yang
berlebihan terhadap karyawan dan tekanan terhadap penghasilan
karyawan), ketikadilan dan hubungan sesama pekerja yang kurang
harmonis.
12
b. Kontrol Organisasi Kontrol organisasi berupa kendali
perusahaan terhadap turnover tersebut, sehingga dalam kontrol
organisasi ini karyawan tidak dapat melakukan interferensi atau
mengubah keputusan turnover yang diberlakukan
perusahaan. Alasan yang biasa digunakan antara lain karena
karyawan memiliki kinerja rendah atau bisa juga dikarenakan faktor
regenerasi dimana karyawan yang bersangkutan telah mencapai masa
pensiunnya (Simamora, 2001).
Hasil penelitian yang dilakukan oleh A.Budiantoro,M.Eng.MBA
tentang mengapa seseorang diberhentikan kerja yaitu: 1. Tidak
kompeten (35%) 2. Tidak cocok dengan rekan kerjanya (10%) 3. Tidak
jujur atau dusta (20%) 4. Sikap-sikap yang negative (15%) 5. Tidak
ada motivasi (10%) 6. Gagal atau menolak perintah (5%) 7. Tidak
disiplin
13
BAB IV Indikasi Terjadinya Turnover
Menurut Harnoto (2002:2), turnover, terutama voluntary turnover
ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan,
antara lain: a. Absensi yang meningkat Karyawan yang berkinginan
untuk melakukan pindah kerja, biasanya ditandai dengan absensi yang
semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab karyawan dalam fase ini
sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya. b. Mulai malas
bekerja Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja,
akan lebih malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah
bekerja di tempat lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua
keinginan karyawan bersangkutan. c. Peningkatan terhadap
pelanggaran tatatertib kerja Berbagai pelanggaran terhadap tata
tertib dalam lingkungan pekerjaan sering dilakukan karyawan yang
akan melakukan turnover. Karyawan lebih sering meninggalkan tempat
kerja ketika jam-jam kerja berlangsung, maupun berbagai bentuk
pelanggaran lainnya. d. Peningkatan protes terhadap atasan Karyawan
yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering
melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada
atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan
balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan
karyawan.
14
e. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya Biasanya
hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif. Karyawan
ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang
dibebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat jauh
dan berbeda dari biasanya justru menunjukkan karyawan ini akan
melakukan turnover.
15
BAB V Proses Turnover dan Terminasi
Job satisfaction
Organizational commitment
Withdrawal cognitions
Turnover
Expected utility of withdrawal Job search Compare
alternatives
Sumber: P.W. Hom and R.W. Griffeth, Employee Turnover.
Cincinnati, OH: SouthWestern, 1992, p. 108. (dikutip oleh
Bernardin, 2003)
Proses turnover digambarkan oleh Hom dan Griffeth seperti model
di atas. Proses diawali dengan tingkat kepuasan terhadap pekerjaan
yang secara sinergis berhubungan dengan komitmen organisasi, dimana
komitmen organisasional dan kepuasan kerja ini merupakan anteseden
(variabel pendahulu) dari keinginan untuk mencari alternatif
pekerjaan lain. Ketidakpuasan dapat memicu seseorang untuk keluar
dari komitmen organisasi, dan begitu pula sebaliknya. Komitmen
organisasi merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan
pada organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi
mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan
serta kemajuan yang berkelanjutan. Bila seseorang sudah merasa
tidak puas dengan pekerjaan dan tidak
16
menjunjung komitmen organisasinya, maka dapat memunculkan
kesadarannya untuk mengundurkan diri. Dan bila sudah muncul
kesadaran untuk mengundurkan diri, orang tersebut akan mencari
manfaat bila dia mengundurkan diri, atau juga dapat langsung
melakukan turnover. Setelah orang tersebut merasa bahwa dia akan
memperoleh manfaat bila dia mengundurkan diri, dia dapat mencari
pekerjaan lain sebelum benar-benar keluar dari perusahaan. Pada
tahap selanjutnya, orang tersebut akan mempertimbangkan kembali
untuk tetap bertahan di perusahaan itu atau mencari pekerjaan lain.
Bila dia memilih untuk mencoba pekerjaan di perusahaan lain, maka
dia akan melakukan turnover.
Tahap-tahap dari proses turnover menurut teori Abelson (dalam
Ferry, 2007) adalah: a. Penurunan kepuasan kerja. b. Berpikir
keluar. c. Mencari pekerjaan alternatif. d. Membandingkan
pekerjaan. e. Menentukan keputusan tetap atau pindah.
Sedangkan tahap-tahap dari proses turnover menurut teori Lee dan
Mitchell adalah : a. Sejak awal ada rencana berhenti kerja dan
tergantung situasi yang akan datang. b. Ada goncangan dan
pelanggaran. c. Keluarga tidak puas. d. Ada ketidakpuasan, tidak
ada alternatif pekerjan.
17
e. Ada ketidakpuasan dan ada alternatif pekerjaan.
Pemberhentian karyawan hendaknya berdasarkan peraturan
perundangundangan yang ada agar tidak menimbulkan masalah. Cara ini
dilakukan agar tetap terjalin hubungan informal yang baik antara
perusahaan dengan mantan karyawan. Hal di atas pada dasarnya
menjadi keinginan kedua belah pihak. Akan tetapi, tidak dapat
diingkari sering terjadi pemberhentian dengan pemecatan karena
konflik yang tidak dapat diatasi lagi.
18
BAB VI Dampak Turnover dan Terminasi
Menurut Mobley (1986) dalam Rivai (2001), beberapa akibat yang
ditimbulkan oleh turnover, antara lain: a. Dampak negatif 1) Biaya,
biaya untuk sebuah pergantian karyawan adalah pengorbanan yang
harus diberikan untuk menggantikan sumber daya-sumber daya manusia
yang sekarang sedang dipekerjakan, biaya-biaya sebagai akibat
pergantian karyawan yang sekarang, dan biaya-biaya pemerolehan
karyawan serta pengembangan penggantiannya. 2) Masalah prestasi,
karyawan-karyawan yang memiliki prestasi tinggi yang meninggalkan
organisasi mempengaruhi pencapaian kinerja organisasi. Organisasi
kehilangan orang-orang potensial yang selama ini dapat menunjukkan
prestasi mereka dalam membangun organisasi. 3) Pola komunikasi dan
sosial, jika orang-orang yang pergi meninggalkan organisasi adalah
orang-orang yang memiliki pengaruh dalam lingkungan kerjanya, akan
menyebabkan terganggunya komunikasi dan interaksi sosial dalam
bentuk hilangnya keakraban dan keterpaduan dalam kelompok-kelompok
yang mengalami banyak pergantian karyawan. 4) Merosotnya semangat
kerja, karyawan-karyawan yang masih berada dalam organisasi akan
terpengaruh atas tindakan rekan yang
meninggalkan organisasi, dan kemungkinan menyebabkan keinginan
baru bagi mereka untuk mengikuti jejak rekan yang telah keluar.
19
Akibatnya semangat kerja orang-orang yang masih bekerja akan
menurun karena terpengaruh keinginan untuk keluar. 5)
Strategi-strategi pengendalian yang kaku, pergantian karyawan
menyebabkan timbulnya kebijakan-kebijakan baru manajemen yang
lebih tidak fleksibel dibanding sebelumnya, seperti aturan yang
semakin ketat, pengawasan dan evaluasi menjadi kaku, pengenaan
sanksi-sanksi yang memberatkan dan merugikan karyawan. 6) Peluang
strategik, peluang-peluang yang seharusnya dapat meningkatkan
kemampuan perusahaan ditunda untuk mengantisipasi terjadinya
kekurangan sumber daya manusia akibat perputaran atau keluarnya
karyawan.
b.
Dampak Positif 1) Pembaharuan dalam organisasi, turnover dapat
membuka peluang baru bagi pengurangan biaya dengan meniadakan atau
menggabungkan beberapa jabatan, termasuk jabatan yang lowong,
melakukan
restrukturisasi organisasi, atau memperkenalkan otomatisasi
baru. Penggunaan komputerisasi menjadikan pekerjaan lebih efisien
dan tidak membutuhkan banyak tenaga kerja sehingga pengeluaran
biaya bisa dihemat. 2) Pengurangan meninggalkan biaya turnover
tidak lainnya, selalu seorang dapat karyawan yang
organisasi
merealisasikannya
disebabkan berbagai alasan, misal karena kurangnya peluang kerja
ditempat lain, kendala keluarga dan sebagainya. Turnover dapat
20
digunakan sebagai kesempatan mobilitas intern karyawan-karyawan
yang tinggal. Mereka diberi pelatihan-pelatihan yang bermanfaat
untuk meningkatkan karirnya, atau diberi pengayaan jabatan. Cara
ini sekaligus dapat mencegah terjadinya peningkatan turnover. 3)
Bertambahnya keyakinan diri. Individu yang berusaha mencari
pekerjaan di tempat lain dan berhasil menemukannya untuk kemudian
direkrut oleh organisasi lain, akan dapat keyakinan diri yang
besar. Apalagi bila tanpa mencari dan sudah datang padanya beberapa
tawaran kerja.
21
BAB VII Penghitungan Ukuran Tingkat Turnover dan Terminasi
a. Turnover = Jumlah karyawan yang keluar Total jumlah karayawan
Misal : Dalam suatu perusahaan total karyawan yang keluar dalam
bulan Januari-Juni adalah 50 orang. Total karyawan yang ada pada
akhir Juni 1500 orang. Maka turnovernya adalah = 50 1500 = 3,3%
b. Formulasi menurut Mobley dan Seashore, dkk (1986) LSP = P x
100 J Ket: LSP P : Laju seluruh pergantian karyawan : Jumlah
keseluruhan pengunduran diri pada jarak yang berbeda, misalnya
bulan atau tahun J : Jumlah rata-rata karyawan dalam daftar gaji
yang ditelaah
22
BAB VIII Pencegahan Turnover dan Terminasi
Pencegahan terhadap terjadinya turnover dan terminasi dapat
dilakukan mulai dari setiap tahap dalam proses Manajemen Sumber
Daya Manusia. Upaya tersebut antara lain adalah : 1. Dalam
rekrutmen dan seleksi Proses seleksi yang baik akan menemukan
karyawan yang memenuhi syarat dan mempunyai kualifikasi sebagaimana
yang tercantum pada job description, sehingga bisa memperkecil
kemungkinan terjadinya turnover dan terminasi pada organisasi
karena bidang kerjanya sesuai dengan kemampuan serta kemauan dari
karyawan tersebut. Oleh karena itu, dalam rekrutmen dan seleksi,
sebaiknya dipilih karyawan yang benar benar memenuhi kualifikasi
yang disyaratkan dan juga komitmen yang tinggi untuk mencegah
terjadinya turnover. 2. Retensi Upaya retensi yang dilakukan oleh
perusahaan sangat mempengaruhi tingkat tinggi-rendahnya kejadian
turnover dan terminasi karena upaya ini bertujuan untuk
mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan tersebut. Beberapa
strategi retensi karyawan yang berkaitan dengan tingkat turnover
dan terminasi pada perusahaan: a. Pelatihan untuk meningkatkan
kinerja para karyawan sehingga karyawan merasa diperhatikan
sehingga dapat meningkatkan loyalitas pada
23
perusahaan yang nantinya juga dapat mempengaruhi tingkat
turnover dan terminasi karyawan. b. Komunikasi antara manajer dan
karyawan sangat penting karena komunikasi merupakan alat untuk
saling bertukar informasi. Dengan melakukan komunikasi yang baik,
diharapkan tingkat turnover akan rendah. c. Kompensasi merupakan
hal yang paling berpengaruh pada retensi karyawan karena tujuan
utama seseorang bekerja adalah untuk memperoleh pendapatan.
Pemberian kompensasi ini erat kaitannya dengan kepuasan kerja.
Sehingga dengan pemberian kompensasi yang sesuai, diharapkan hal
ini dapat mencegah terjadinya turnover. d. Peningkatan komitmen
karyawan agar karyawan tetap berada pada perusahaan tersebut. Jika
sudah terbangun komitmen yang tinggi maka secara otomatis akan
meningkatkan loyalitas sehingga dapat
mempertahankan karyawan terbaik perusahaan untuk tetap tinggal
diperusahaan tersebut walaupun perusahaan lain menawarkan gaji yang
lebih tinggi.
Selain itu, untuk mengadakan evaluasi tentang apa yang menjadi
alasan karyawan melakukan voluntary turnover, organisasi perlu
melakukan sebuah exit interview. Many organizations conduct exit
interviews with employees who are voluntarily leaving. These
interviews provide
24
important information for changing HR policies and practices to
decrease employee turnover, improve efficiencies, etc.
Banyak organisasi melakukan exit interview pada karyawan yang
secara sukarela meninggalkan (voluntary turnover). Wawancara ini
memberikan informasi
penting untuk bahan pertimbangan perubahan kebijakan dan praktek
manajemen SDM untuk mengurangi turnover karyawan, meningkatkan
efisiensi, dll.
25
BAB IX Alternatif Pemberhentian
Alternatif pemberhentian dilakukan untuk mempertahankan citra
positif perusahaan di pasar tenaga kerja dan menjaga nama baik
perusahaan di mata pelanggan di masa depan. Berikut adalah
alternatif pemberhentian menurut
Yuniarsih (2009) yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawan
: 1. Outplacement (penempatan keluar) Menurut Simamora,
outplacement adalah proses membantu karyawan yang diberhentikan
menghadapi krisis kehilangan kerja dengan penghargaan diri yang
diperbaharui dan melaksanakan penempatan kerja yang positif.
Aktivitas penempatan keluar ini biasanya dilakukan perusahaan dalam
mencoba melunakkan dampak pemberhentian khususnya bagi karyawan
yang telah bekerja dalam waktu yang lama. Menurut Simamora
aktivitas penempatan keluar ini meliputi : a. Konseling karir,
digunakan untuk membantu mengembangkan keahliankeahlian karyawan
dalam mencari kerja. b. Konseling psikologis, dilakukan untuk
memberi dukungan emosional dan psikologis. c. Bantuan pencarian
kerja, dilakukan perusahaan untuk memastikan bahwa karyawan akan
tetap mencari kerja walaupun layanan outplacement telah
berakhir.
26
Fungsi program outplacement menurut Simamora adalah sebagai
berikut: 1. Membantu karyawan yang dikeluarkan dalam mencari
pekerjaan baru, pengurangan tenaga kerja agar tidak terlalu menekan
dan traumatis. 2. Mengetahui bahwa perusahaan memperhatikan dan
mempedulikan
karyawannya yang meninggalkan perusahaan. 3. Membantu karyawan
menemukan pekerjaan lebih cepat. 4. Mengurangi diberhentikan. 2.
Transfer dan Mutasi Simamora (2001), Rivai (2004), Siagian (1999),
Ernie (2001) kemungkinan tuntutan hukum dari karyawan yang
mengemukakan transfer adalah perpindahan seorang karyawan secara
geografis dari satu bidang pekerjaan ke posisi lainnya yang tingkat
tanggung jawab, gaji maupun tingkat jabatannya relatif sama dengan
status sebelumnya dan diharapkan tenaga kerja lebih produktif
setelah menjalankannya. Cara ini dapat ditempuh jika organisasi
mempunyai satuan kerja lebih dari satu lokasi. Sastrohadiwiryo
(2003:247) mendefinisikan mutasi adalah kegiatan ketengakerjaan
yang berhubungan dengan proses pemindahan fungsi, tanggung jawab
dan status ketenagakerjaan tenaga kerja ke situasi tertentu dengan
tujuan agar tenaga kerja yang bersangkutan memperoleh kepuasan
kerja dan dapat memberikan prestasi kerja yang semaksimal mungkin.
Mutasi juga dapat dilakukan sebagai alternatif pemecatan oleh
perusahaan terhadap karyawannya. 3. Job Posting program Rivai
(2004:215) menyatakan bahwa job posting program memberikan
informasi kepada karyawan tentang lowongan pekerjaan dan
persyaratannya.
27
Pengumuman tentang lowongan kerja ini biasanya diumumkan melalui
bulletin / surat kabar perusahaan. 4. Job Sharing Rivai (2004:215)
menyatakan job sharing mensyaratkan dua pekerja atau lebih untuk
mengerjakan pekerjaan yang sama secara berpasangan karena
masing-masing mereka bekerja secara part time. Job sharing juga
adalah salah satu alternatif pemecatan dalam perusahaan dan mungkin
lebih baik daripada layoff, terutama apabila dilakukan dalam jangka
waktu yang pendek atau apabila kedua karyawan tersebut sama-sama
ingin bekerja part time. 5. Pemberhentian Karena Kondisi Perusahaan
Upaya peningkatan efisiensi yang biasa digunakan perusahaan menurut
Panggabean adalah dengan : a. Mengurangi shift kerja b. Menghapus
kerja lembur c. Mengurangi jam kerja d. Mempercepat pensiun e.
Meliburkan / merumahkan karyawan secara bergilir untuk
sementara.
Upaya peningkatan efisiensi menurut Panggabean tersebut dapat
juga dilakukan oleh perusahaan sebagai alternatif pemberhentian
terhadap karyawan karena kondisi perusahaan yang tidak memungkinkan
untuk mempekerjakan karyawan seperti biasanya.
28
BAB X Implementasi Turnover di Bidang Kesehatan
Turnover Perawat di Rumah Sakit Pelayanan keperawatan di rumah
sakit merupakan kegiatan yang tidak dapat dipisahkan dari pelayanan
kesehatan secara keseluruhan, bahkan sebagai salah satu faktor
penentu bagi mutu pelayanan dan citra rumah sakit di mata
masyarakat. Pengelolaan bidang keperawatan memerlukan perhatian,
khususnya asuhan keperawatan karena dapat mempengaruhi persepsi
terhadap citra rumah sakit. Dalam memenuhi kepuasan pasien, harus
diakui bahwa perawat merupakan tulang punggung suatu rumah sakit.
Di Rumah Sakit Adi Husada Undaan Surabaya turnover perawat tinggi
pada tahun 1995, 1996, dan 1997. Hasil pengamatan sementara dari
pencatatan yang ada, disimpulkan bahwa pada unit pelayanan rawat
inap, ICU (Intensive Care Unit), kamar operasi (OK) rasio antara
perawat yang masuk dan keluar berkisar antara (2-4) : 1. Bahkan
pada tahun 1996 dan 1997 tidak ada perawat yang masuk tetapi
terdapat beberapa karyawan yang keluar, padahal biaya yang harus
dikeluarkan untuk memperoleh karyawan baru lebih mahal daripada
untuk mempertahankan karyawan lama yang berprestasi dan loyal (Gray
AM., et al., 1996).Dengan mengamati keadaan di atas maka keluar
masuknya perawat tersebut dapat menjadi sebuah masalah. Dari hasil
kuesioner yang dilakukan pada tahun 1998 oleh Elly Sulastri,
alumnus Program Studi AKK, Pascasarjana Universitas Airlangga,
menemukan bahwa responden berjenis kelamin laki-laki cenderung
untuk lebih bertahan dalam
29
pekerjaannya daripada wanita. Hal ini tidak terlepas dari kultur
yang memposisikan laki-laki sebagai kepala rumah tangga dan pencari
nafkah utama sehingga memungkinkan laki-laki untuk mempertahankan
pekerjaannya. Lain halnya dengan wanita yang hanya bekerja untuk
menunjang perekonomian keluarganya saja sehingga dorongan untuk
bertanggung jawab terhadap kehidupan rumah tangga lebih utama
daripada mencari nafkah. Dari kelompok responden wanita yang keluar
(32,1%) dengan alasan sebagian besar adalah mengikuti suami.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa jenis kelamin dapat membedakan
perawat yang keluar atau bertahan kerja. Hal ini didukung pula oleh
penelitian M. Gray, Philip. VL yang menyatakan bahwa kecenderungan
keluar lebih tinggi pada perawat wanita dengan umur yang bertambah
lanjut karena alasan keluarga. Hal ini menjadi pertimbangan pada
saat merekrut perawat maupun saat
mempertahankan perawat. Dari faktor kelompok umur, dengan
bertambahnya umur makin tinggi angka resiko keluar. Semakin
bertambah umur maka semakin banyak kebutuhan, karena dengan
bertambah besarnya keluarga, maka kebutuhan dasar semakin
meningkat. Temuan ini didukung oleh teori Maslow yang menyatakan
bahwa kebutuhan individu berkembang sesuai derajat kesejahteraan
individu. Oleh karena itu perawat dengan usia yang semakin
bertambah harus diperhatikan apalagi perawat tersebut telah
berpengalaman dan memiliki keterampilan yang mempermudah dalam
mencari pekerjaan baru yang lebih dapat memenuhi kebutuhannya.
Responden perawat yang belum menikah cenderung lebih tahan untuk
bekerja sebagai perawat. Karena perawat yang belum menikah ini
sebagian besar
30
masih baru dalam pekerjaannya dan masih terikat wajib kerja,
sedangkan perawat yang keluar karena alasan mengikuti suami ataupun
alasan lain harus tetap diperhatikan. Ini didukung oleh penelitian
M. Gray, Philips VL (1996) di mana dukungan suami sangat besar pada
saat awal pernikahan dan cenderung mendorong untuk berhenti bekerja
saat suami mendekati usia pensiun. Masa kerja juga mempengaruhi
turnover perawat. Masa kerja 10 tahun
cenderung keluar dari pekerjaan (100%). Dari kelompok yang
kelur, sebagian besar berasal dari unit perawatan dan unit layanan
khusus. Menurut Guwandi J. (1995), tenaga perawat dengan
keterampilan khusus masih terbatas dan cenderung berkurang dengan
berdirinya rumah sakit baru. Oleh karena itu perlu perhatian khusus
pada kelompok perawat tersebut. Kenyamanan kerja juga sangat
mempengaruhi tingkat turnover perawat. Di mana kenyamanan kerja
yang baik sangat dirasakan oleh kelompok perawat yang bertahan
bekerja (100%). Disimpulkan juga bahwa alasan utama perawat keluar
dari pekerjaannya disebabkan oleh kenyamanan kerja yang tidak baik.
Oleh karena itu sangat perlu untuk menciptakan lingkungan kerja
yang baik di suatu rumah sakit karena hal ini dapat membuat perawat
bersemangat untuk bekerja (termotivasi) sehingga mereka akan
bertahan dengan pekerjaannya. Rekrutmen dan seleksi yang baik
cenderung menyebabkan perawat untuk bertahan atau tidak berpindah
ke rumah sakit yang lain. Hal ini menunjukkan bahwa rekrutmen dan
seleksi menentukan banyaknya perawat yang berhenti atau bertahan
bekerja. Tujuan rekrutmen dan seleksi sendiri adalah untuk
mendapatkan tenaga perawat yang berkualitas sehigga biaya yang
dikeluarkan tidak terbuang
31
sia-sia, karena mendapatkan perawat yang loyal sesuai dengan
kebutuhan rumah sakit. Hal ini juga terjadi pada budaya organisasi
di mana budaya organisasi yang baik mempengaruhi perawat untuk
tetap loyal dan tidak pindah ke rumah sakit lain. Apabila budaya
organisasi baik maka akan mudah dianut dan dipatuhi oleh karyawan
sehingga tercipta iklim kerja yang baik dan perawat akan lebih
tahan untuk bekerja. Alasan perawat bertahan terutama karena adanya
gaji yang besar. Sesuai dengan teori Maslow bahwa kebutuhan utama
dari individu adalah kebutuhan finansial. Sedangkan alasan utama
perawat keluar dari rumah sakit adalah kenyamanan atau suasana
kerja yang tidak menyenangkan dan hubungan yang tidak harmonis.
Jika diamati, hubungan antar manusia sangat perlu diperhatikan
terutama hubungan dengan jajaran perawatan. Uang insentif atau
bonus serta uang lembur juga hendaknya lebih transparan. Perawat
juga sangat membutuhkan adanya kesempatan pengembangan karier.
(Sulastri, 1998)
32
Daftar Pustaka Bernardin, H. John. 2003. Human Resource
Management: An Experiential Approach Third Edition. New York:
McGraw-Hill. Cholil, M dan Asri L. R, 2003. Kepuasan Kerja dan
Karakteristik Individual dengan Komitmen Organisasi Tenaga Dosen
Ilmu Ekonomi Perguruan Tinggi Swasta di Kotamadya Surakarta.
Perspektif, 8 (1):13 25. Darwis, Rudi Saprudin. 2008. Community
Development : Apa dan Bagaimana.
http://blogs.unpad.ac.id/rsdarwis/?p=8. Diakses 20 Maret 2011.
Dijkstra, Eelco. 2008. What drives logistics professionals?
Netherland : Europhia Consulting Malthis, Robert L dan John H.
Jackson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Bahasa
Indonesia). Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Mobley, W. (1986).
Pergantian Karyawan; Sebab Akibat dan Pengendaliannya. (Terjemahan
Nurul Iman). Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo. Novliadi,
Ferry. 2007. Intensi Turnover Karyawan ditinjau dari Budaya
Perusahaan dan Kepuasan Kerja.
http://paul02583.files.wordpress.com/2008/05/132316960.pdf .
Diakses 12 April 2011 Phillips, Jack J. 1999. Accountability in
Human Resources Management. Houston: Gulf Publishing Company
Pranasetyawan, Valens. 2010. Definisi Turnover
http://valensprana.blogspot.com/2010_01_01_archive.html. Maret
2011. Intentions. Diakses 5
Rivai, Harir Amali. 2001. Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan
Kerja, dan Komitmen Organisasi terhadap Intensi keluar. Jurnal
Bisnis dan Akuntansi : 335 352. Robbins, Stephen. 2002.
Organizational Bahavior 8th Edition. New Jersey : Prentice-Hall,
Inc. Simamora, H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia ed.2.
Yogyakarta: STIE YKPN. Subariyanti. H, 2004, Pengaruh Kepuasan
Gaji, Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasi terhadap Turnover
Intention. Surakarta Skripsi. Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas
Maret.
33
Sulastri, Elly dan S. Supriyanto. 1998. Faktor Determinan
Turnover Perawat di Rumah Sakit Adi Husada Undaan Surabaya.
http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/1303134139.pdf . Diakses
20 Mei 2011. Witasari, Lia. 2009. ANALISIS PENGARUH KEPUASAN KERJA
DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL TERHADAP TURNOVER INTENTIONS (Studi
Empiris pada Novotel Semarang). Semarang : Universitas Diponegoro.
Yuniarsih, Prof. Dr. Tjutju dan Dr. Suwatni, M.Si. 2009. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Bandung : Alfabeta.
34
