ÖREBRO UNIVERSITET

Institutionen för humaniora, utbildning och samhällsvetenskap Huvudområde: pedagogik __________________________________________________________________________________________

”Två sidor av samma mynt”

En kvalitativ studie om organisationsförändring i ett

industriföretag

Denise Hellander och Helena Holmström

Pedagogik C, Arbetslivspedagogik

Uppsats, 15 högskolepoäng

Höstterminen 2013

___________________________________________________________

Sammanfattning

Examensarbete, kandidat: 15 hp

År: Hösten 2013

Författare. Denise Hellander och Helena Holmström

Handledare: Dan Andersson

Inom området organisationsförändring finns en mängd tidigare forskning, men då ämnet är

komplext med många faktorer som kan påverka utfallet av förändringen finns utrymme för

fortsatt forskning.

Denna studie ämnar studera en organisationsförändring på ett industriföretag sett ur ett

medarbetarperspektiv. Syftet med undersökningen är att öka förståelsen kring

förändringsfaktorers betydelse och studiens frågeställningar behandlar medarbetarnas

upplevelser av förändringsarbete samt de faktorer som bidrar till en väl genomförd förändring.

Vidare introduceras läsaren i ämnet genom synliggörande av tidigare forskning vilken vi

finner relevant för denna studie. Sedan beskriver vi den valda metoden, där vi utgår från en

hermeneutisk ansats med kvalitativa semistrukturerade intervjuer som tillvägagångssätt.

Därefter redogör vi för studiens resultat som visar att medarbetarnas upplevelser av

förändringsprocessen varit mestadels positiva, dock med några undantag. I diskussionen lyfts

faktorerna kommunikation, tydlig information, delaktighet och enad organisationskultur.

Enligt vår tolkning av resultatet har dessa faktorer visat sig vara betydelsefulla i

förändringsarbeten. Avslutningsvis presenterar vi slutsatser och våra rekommendationer, för

att slutligen ge förslag på fortsatt forskning inom ämnet.

Nyckelord: Organisationsförändring, organisationskultur, ledarskap, kommunikation,

motivation och delaktighet.

Förord

Vår c-uppsats om 15 högskolepoäng genomfördes i samarbete med ABB i Ludvika hösten

2013. Vi vill tacka vår handledare Dan Andersson vid Örebro universitet för allt stöd under

arbetet med uppsatsen. Vi vill även rikta ett tack till Hans Linder vid ABB Ludvika som

hjälpte oss att komma i kontakt med Annika Hellman på Interrupters. Utan Annikas hjälp

hade denna studie inte varit möjlig att genomföra. Slutligen tackar vi alla respondenter som

ställt upp och avsatt tid till intervjuer och genom sin medverkan bidragit till studiens

empiriska material.

Innehållsförteckning

1. Inledning ..............................................................................................................................................................1

1.2 Syfte och frågeställningar ..............................................................................................................................2

1.3 Definition av centrala begrepp .......................................................................................................................2

2. Teori och tidigare forskning .................................................................................................................................4

2.1 Litteratursökning ............................................................................................................................................4

2.2 Organisationsförändring – strategier och modeller ........................................................................................4

2.3 Ledare och Medarbetare .................................................................................................................................7

2.3.1 Kommunikation ......................................................................................................................................8

2.3.2 Delaktighet ..............................................................................................................................................9

2.3.3 Motivation ...............................................................................................................................................9

2.4 Sammanfattning ...........................................................................................................................................11

3. Metod ................................................................................................................................................................12

3.1 Forskningsansats och forskningstradition ....................................................................................................12

3.2 Metodval ......................................................................................................................................................13

3.3 Presentation av företaget ..............................................................................................................................13

3.4 Urval ............................................................................................................................................................14

3.4.1 Ickesannolikhetsurval ............................................................................................................................15

3.4.2 Avgränsningar .......................................................................................................................................15

3.5 Semistrukturerade intervjuer ........................................................................................................................15

3.5.1 Provintervju ...........................................................................................................................................16

3.6 Genomförande av intervjuer.........................................................................................................................16

3.6.1 Analys och bearbetning av material ......................................................................................................18

3.7 Metodkvalitet ...............................................................................................................................................18

3.8 Etiska överväganden ....................................................................................................................................19

4. Förändringsprocessens komplexitet ...................................................................................................................20

4.1 Förändringsprocessen ...................................................................................................................................20

4.1.1 Kommunikation ....................................................................................................................................21

4.1.2 Delaktighet ............................................................................................................................................23

4.1.3 Motivation .............................................................................................................................................25

4.2 Sammanfattning ...........................................................................................................................................28

5. Diskussion ..........................................................................................................................................................29

5.1 organisationsförändring – strategier och modeller .......................................................................................29

5.1.1 Kommunikation ....................................................................................................................................30

5.1.2 Delaktighet ............................................................................................................................................31

5.1.3 Motivation .............................................................................................................................................32

5.2 Metoddiskussion ..........................................................................................................................................35

6. Slutsats ...............................................................................................................................................................37

6.1 Avslutande reflektioner ................................................................................................................................38

6.1 Rekommendationer ......................................................................................................................................38

6.2 Vidare forskning ..........................................................................................................................................39

Referenser ..............................................................................................................................................................40

Bilaga 1: Informationsbrev ....................................................................................................................................43

Bilaga 2: Intervjuguide medarbetare ......................................................................................................................44

Bilaga 3: Intervjuguide ledare ................................................................................................................................46

1

1. Inledning

Idag är omorganisation och förändring ett högaktuellt ämne, vilket poängteras i boken

Förändringsarbete i organisationer av Mats Alvesson och Stefan Svenningsson (2008). I

dagens allt mer globaliserade samhälle har en världsmarknad öppnats upp och bidragit till

ökad konkurrens mellan de aktörer som verkar inom samma område. Utifrån denna aspekt

måste dagens företag bli allt mer flexibla och anpassningsbara för att bemöta omvärldens

krav. Bosse Angelöw (2010) hävdar att organisationer måste vara beredda på förändringar och

se detta som ett ständigt pågående projekt, vilket ställer allt högre krav på både organisationen

och den enskilde individen.

Erik Larsson (2012) redovisar i artikeln Svenska arbetsplatser omorganiseras ofta, en studie

från EU:s forskning Eurofound (2010) vilken visar att Sverige är ett av de länder inom EU

vars arbetsplatser omorganiseras i störst utsträckning. Forskning visar dessvärre att ett stort

antal genomförda förändringsarbeten inte når önskade resultat. Trots framtagna strategier,

strukturer och program för att genomföra en förändringsprocess ser man idag att majoriteten

misslyckas (Alvesson och Svenningsson 2008). Forskningsresultat visar att medarbetarnas

inställning till förändringsarbete är av betydelse för processen. Eftersom medarbetarna är en

del av organisationsförändringar är fortsatt forskning viktig, något Maria Melén Fäldt lyfter

fram i sin avhandling om förändringskompetens (2010).

I en förändringsprocess behöver de centrala aktörer som är berörda av förändringsarbetet

acceptera och känna ett visst intresse, menar Dag Ingvar Jacobsen (2013). Vidare menar

författaren att många människor kan uppleva rädsla och oro inför förändringar, medan andra

ser det som en utmaning. Enligt Maud Baumgarten (2006) kan detta bero på tidigare

erfarenheter av förändringsarbete och på grund av individers olikheter bör förändringar i

möjligaste mån anpassas efter de inblandande. Även om varje medarbetares intresse självklart

inte kan uppfyllas, är dess medverkan och synpunkter viktiga att ha i beaktande för att

individen ska känna delaktighet vid ett förändringsarbete (Angelöw 2010).

Angelöw (2010) påtalar att delaktighet och inflytande är en grundläggande strategi för en

välfungerande arbetsplats. Även tydlighet gällande vilka värderingar som upprättas inom

organisationen är viktigt för att varje enskild individ inom organisationen ska tillges kunskap

om organisationens ståndpunkt, menar Peter Docherty, Mari Kira och Abraham Shani (red.)

2

(2009). Vidare beskriver Loizos Heracleous och Brian Langham (1996) samt Angelöw (2010)

ytterligare faktorer för en framgångsrik förändringsprocess, vilka är information, synligt

ledarskap, tydlig kommunikation samt att de anställa är delaktiga i arbetet. Tidigare forskning

visar att dessa faktorer är betydelsefulla i förändringsarbeten. Rätt planering och

genomförande kan bidra till en väl genomförd förändring (Jacobsen 2013).

Man kan se motsättningar mellan de praktiska tillvägagångssätten av förändringsarbeten och

den forskning som förekommer inom ämnet. För att uppnå ett positivt utfall av ett

förändringsarbete måste det finnas tillräckliga kunskaper beträffande hur man på bästa sätt

bör utföra det. Den här studien behandlar tidigare problematik där ett företag försökt anpassa

sig till förändrade förutsättningar genom omorganisation.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med denna studie är att öka förståelsen av förändringsfaktorers betydelse för en väl

genomförd organisationsförändring genom att studera medarbetarnas upplevelser av

förändringsarbetet.

I studien besvaras följande frågor:

Hur upplevde medarbetarna organisationsförändringen?

Vilka faktorer kan bidra till framgång vid ett förändringsarbete?

Hur agerade ledarna under förändringsarbetet?

1.3 Definition av centrala begrepp

I denna uppsats återkommer några centrala begrepp man bör känna till och dessa beskrivs

nedan.

Organisationsförändring handlar om en förändring inom en organisation där man går från ett

tillstånd till ett annat, vilket också är fallet i vår studie (Jacobsen och Thorsvik 2008).

3

Kommunikation: När vi använder begreppet kommunikation, syftar vi på den interna

kommunikationen som sker mellan individer inom en organisation.

Delaktighet: En allmän definition av delaktighet är att medverka i något. När vi använder

begreppet utgår vi från delaktighet i arbetssituationer och möjlighet att påverka sin egen

arbetssituation samt känna sig involverad, något Angelöw (2010) beskriver.

Motivation: Vår utgångspunkt i motivationsbegreppet grundar sig i individens inre motivation

i arbetslivet. Motivation har möjlighet att skapa förutsättningar för att göra arbetet

meningsfullt (Hageman 1990).

Organisationskultur utvecklas inom en grupp i organisatoriska sammanhang och innefattar

mönster av bland annat normer och värderingar som accepteras som giltiga inom den

specifika gruppen (Jacobsen och Thorsvik 2008).

Ledare: I denna studie syftar begreppet ledare till chefer/produktionsledare/projektledare

inom Interrupters på ABB.

Medarbetare: I denna studie kommer begreppet medarbetare representera gruppen

produktionsarbetare på Interrupters.

4

2. Teori och tidigare forskning

I detta avsnitt presenteras teoretiska utgångspunkter, tidigare forskning samt litteratur kring

organisationsförändring. Vi redogör för förändringsmodeller och faktorer som enligt

forskning har stor betydelse i en organisationsförändring.

2.1 Litteratursökning

Vår valda litteratur grundar sig på både nationell och internationell forskning, då vi

eftersträvat bred förståelse av ämnet. Vi har använt oss av databaser, sökmotorer och

bibliotekskataloger vid Örebro universitetsbibliotek samt vid biblioteket högskolan Dalarna,

för att leta fram relevant litteratur. För att avgränsa sökningen användes ett flertal nyckelord:

Organisationsförändring, organisationskultur, ledarskap, kommunikation, motivation och

delaktighet.

Det finns tidigare forskning kring organisationsförändring och problemet har inte varit att

hitta litteratur utan närmast att välja ut relevant litteratur för vår studie. Vi har huvudsakligen

använt oss av aktuell forskning, men även tagit del av äldre material, som Kurt Lewins Field

theory från 1951, då den fortfarande är aktuell i dagens forskning.

2.2 Organisationsförändring – strategier och modeller

Forskningen visar att organisationsförändring sker i de flesta organisationer och har ökat i takt

med globalisering, vilket John P Kotter (1996) beskriver. Förändring är ett tillstånd som en

organisation befinner sig i och den saknar både en klar början och tydligt slut. Bo Ahrenfelt

(2001) menar att det är vanligt förekommande att människor ser förändring som något

tidsbegränsat vilket kan vara ett problem, då det snarare är något kontinuerligt. I takt med att

samhället förändras i ett rasande tempo, blir kraven på företag mycket stora och i ett

förändringsarbete blir både organisation och individ påverkad (Jacobsen 2013). Det är inte

ovanligt att förändringar möts av motstånd men i de fall ledningen kan se processen utifrån

medarbetarens perspektiv kan dessa insikter leda till minskat motstånd.

Enligt forskning kan det finnas flera bakomliggande faktorer till ett förändringsprojekt,

exempelvis teknisk utveckling, politiska beslut, effektivisering, ekonomi eller konkurrens. För

att förstå organisationsförändringar kan man se till hur den startar, menar Alvesson och

Sveningsson (2008). Michel Beer och Nitin Norhia (2000) beskriver i sin tur två olika

strategival för förändring, dessa benämns top down och bottom up. Antingen är det ledningen

5

som startar en förändringsprocess och fattar besluten kring den, vilket kallas för top down. Ett

annat alternativ är att förändringen utgår från medarbetarna, vilket istället benämns bottom up

(Jacobsen 2013). Den vanligaste strategin som används är top down, där ledningen har den

centrala rollen och där medarbetarna inte medverkar i någon större utsträckning. Enligt

forskning kan de negativa utfallen av förändringsarbete bero på val av förändringsstrategi,

vilken bör anpassas efter rådande situation. Tidigare forskning visar att kombination av de två

strategivalen ger bättre möjlighet till ett positivt utfall av förändringsarbetet (Beer och Norhia

2000).

I denna studie utgår vi från tre förändringsteorier för att öka vår förståelse kring

organisationsförändring, vilka är framtagna av: Lewin (1951), Kotter (1996) och Karen

Whelan-Berry och Karen Somerville (2010). Varje forskare har utvecklat modeller för

organisationsförändring, där viktiga steg presenteras, vilka kan bidra till en väl genomförd

förändringsprocess. Emellertid menar Whelan-Berry och Somerville (2010) att det är omöjligt

att genom en modell beskriva hur olika förändringsprocesser ska gå till, då modellerna inte är

anpassade efter varje enskilt fall. Vidare menar Alvesson och Sveningsson (2008) att

organisationsförändring inte bara handlar om att gå igenom en rad steg från en modell. De

olika förändringsteorierna ligger till grund för vår studie och vi kan se några specifika delar

som anses viktiga i ett förändringsarbete, vilka även tidigare forskning bekräftar. Dessa

aspekter vidareutvecklas senare i avsnittet.

Aylin Ates och Umit Bititci (2011) förklarar Lewins förändringsteori som utgörs av en 3-

stegsmodell som består av aspekter, vilka är viktiga vid en förändring. Upptining (unfreezing)

är stadiet innan förändringens påbörjan. Under det första stadiet är det viktigt att få

medarbetarna att se orsaken till förändringen och även förstå att den är nödvändig. Förändring

(moving) är förändringsprocessen där det nya tar plats och ett nytt tillstånd accepteras.

Återfrysning (freezing) är det sista stadiet och till för att stabilisera det nya och inte låta gamla

mönster återkomma. Fokus i ett förändringsarbete bör, enligt Lewin vara framåt. Lewin menar

att 3-stegsmodellen är ett sätt att uppnå uppsatta mål och trots att Lewins modell är från 1950-

talet är den fortfarande i allra högsta grad aktuell inom förändringsarbeten (Lewins 1951,

refererad i Ates & Bititci, 2011). Flertalet forskare som arbetat fram egna förändringsmodeller

utgår från Lewins 3-stegsmodell (Jacobsen 2013).

6

En annan förändringsteori som kan ses som en vidareutveckling och komplettering till Lewins

3-stegsmodell är Kotters 8-stegmodell. Kotter, professor i ledarskap, följde under 10 år

företag över hela världen i deras förändringsprogram. Han studerade vilka faktorer som

antingen hjälper eller stjälper ett förändringsarbete och från framkomna resultat formades en

8-stegsmodell vars steg Kotter anser nödvändiga för att uppnå en lyckad förändringsprocess

(Kotter 1996).

Kotters modell börjar med (1) att framkalla en känsla av allvar och nödvändighet. Det

kommer krävas mer än vanligt av de inblandande under en förändringsprocess, därför behöver

medarbetare känna att en förändring är nödvändig och viktig. Nästa steg (2) handlar om att

samordna en ledningsgrupp, ett team som strävar efter ett gemensamt mål. De ska bland annat

leda förändringen, driva arbetet framåt och hantera hinder som uppkommer. Det tredje steget

(3) syftar till att utarbeta en vision som medarbetarna kan arbeta efter. Det är viktigt med en

framtidsbild som motiverar de inblandade. En vision visar företagets riktning och vart arbetet

ska leda, men också att den är värd att kämpa för. En tydlig vision skapar också samverkan,

där alla vet vart de är på väg. I steg (4) ska visionen förmedlas till de berörda på ett enkelt och

tydligt sätt. En vision ska spridas samt upprepas ofta och likaså följas av ledningen, annars

tappar visionen sin styrka och medarbetarna mister tron på den. När arbetet väl är igång

väntar nästa steg (5). Hinder uppstår och medarbetare behöver ha befogenhet att lösa dessa,

annars är risken att processen stannar av. Nytänkande rörande strukturer och system är viktigt

för att inte hämma visionen. (6) Ett förändringsarbete tar ofta tid, vilket kan medföra att

medarbetare tappar lust och ork till att fortsätta. Små kortsiktiga mål och vinster kan hjälpa

medarbetarna att bli motiverade, vilket kan motverka motstånd. Detta är emellertid något som

ledare måste skapa och förmedla, då ett litet mål ska motivera till nästa vilket steg (7) belyser.

Ett förändringsarbete är inte klart enbart för att ett kortsiktigt mål är uppnått.

Ledningsgruppen behöver vara ett stöd och driva medarbetarna framåt. Det sista steget i

modellen syftar till (8) förankring av de nya tillvägagångssätten i organisationen.

Medarbetarna måste se fördelarna med förändringen och acceptera det nya för att inte återgå

till det som varit. Organisationskulturen måste ändras och det tar både tid, tålamod och kraft

(Kotter 1996).

Whelan – Berry och Somerville (2010) redogör för ytterligare en användbar modell vid

förändringsarbeten. Den består av fem steg och första steget behandlar visionen för

förändring. Denna vision bör vara tydlig och lätt att förmedla till alla berörda, för att i ett

7

tidigt skede skapa förståelse hos individerna beträffande förändringen. Steg två handlar om att

meddela syftet och visionen med förändringen på gruppnivå, för att i nästa steg få

medgivande av medarbetarna, där acceptans inför förändringen ska ske och förändringen ta

sin början. I steg fyra ska det nya beteendet efterföljas och hållas vid liv för att i sista steget

vara en del av kulturen på arbetsplatsen.

Kotter (1996) förespråkar att flera steg i modellen måste genomföras innan själva

förändringen tar sin början. Steg 1 i Lewins modell mosvarar Kotters 4 första steg och

Whelan-Berry och Somerville två första steg. Grunden har som i många andra fall en

avgörande betydelse för utfallet (Jacobsen 2013, Lewins 1951, refererad i Ates & Bititci,

2011).

2.3 Ledare och Medarbetare

Jacobsen (2013) har i genomgång av tidigare forskning konstaterat att ledare har en mycket

central roll i organisationsförändringar och påverkar hur framgångsrik processen kommer att

bli. Förändringar initierade av ledningen kräver ledare som kan motivera och engagera sina

personalgrupper att arbeta mot den uppsatta visionen. I annat fall är risken att medarbetarna

går den väg som de anser bäst, vilket inte alltid stämmer överrens med ledningens vision,

menar Ahrenfelt (2001). En av ledarens viktiga funktioner är att hantera det motstånd som kan

finnas vid en förändringsprocess. John. P Kotter och Leonard. A Schlesinger (2008) ger

exempel på handlingar som ledare kan använda sig av för att minska motstånd hos

medarbetarna. Genom tydlig kommunikation gällande förändringens nödvändighet kan den

lättare bli accepterad av medarbetarna. Vidare kan ökad delaktighet och engagemang bidra till

minskat motstånd.

Man kan från ledningens sida använda olika tekniker för att minska motståndet, till exempel dra

in organisationens medlemmar i planeringen av förändringen, vara allmänt öppen för

delaktighet, försöka minska otryggheten genom information och uppmuntra till

experimenterande (Alvesson och Sveningsson 2008, s 51).

Enligt forskningen har medarbetarnas inställning betydelse för förändringens framgång.

Baumgarten (2006) skriver i sin avhandling att personalens medverkan vid en

förändringsprocess skapar ett lärande. Planering och genomförande är viktiga delar i ett

förändringsarbete och påverkar medarbetarnas ståndpunkt och inställning till en

8

förändringsprocess. Författaren fokuserar på motivationens betydelse för skapande av ny

kunskap och hon talar om positiva samt negativa lärspiraler, där en positiv lärspiral innefattas

av förståelse, delaktighet, stöd, vilket är bidragande faktorer för ökad motivation. Resultatet i

studien visar att individer som har positiva erfarenheter av förändringsarbeten hanterar nya

förändringar på ett bättre sätt än de som istället har negativa erfarenheter. Liten erfarenhet av

förändringar kan alltså vara en bidragande orsak till motstånd av förändringar, vilket även

Melén Fäldt (2010) ger stöd åt i sin studie. Forskarnas resultat påvisar att egna erfarenheter av

förändringsarbete var betydelsefulla för de anställdas agerande och mottagande under

förändringsprocessen (Baumgarten 2006, Melén Fäldt 2010).

2.3.1 Kommunikation

Innebörden av kommunikationens betydelse vid organisationsförändringar är något som visat

sig central i den forskning vi tagit del av (Heracleous och Langham 1996, Kotter och

Schlesinger 2008, White m.fl. 2010). I en förändringsprocess anses kommunikation vara ett

nödvändigt verktyg, då interaktion mellan människor bygger på upplevelser, värderingar,

tankar, känslor samt dess innebörder.

Kotter (1996) och Lewin (Lewins 1951, refererad i Ates & Bititci, 2011) menar att god

kommunikation skapar gynnsamma förutsättningar i samtliga steg från deras modeller i

arbetet för ett väl genomfört förändringsarbete (Jacobsen 2013, Kotter 1996). En av orsakerna

till att förändringsarbeten inom organisationer misslyckas kan bero på bristande

kommunikation, menar Philip Salem (2008). Vanligt är att medarbetare känner osäkerhet

kring förändring på grund av icke tillfredställande information.

Forskningen visar att syftet med kommunikation bör vara att skapa delaktighet och

engagemang. Undersökningar har visat att lönsamhet och effektivitet ökat i de fall där chefer

och ledare kontinuerligt kommunicerar med medarbetarna. Att kommunicera är inte

oproblematiskt och gränsen mellan för lite och för mycket kommunikation är snäv enligt

Candace White, Antoaneta Vanc och Gena Stafford (2010). Risken med för lite

kommunikation är att rykten och spekulationer skapas, medan för mycket kommunikation kan

leda till ett stort informationsöverflöd och vidare ignoreras. Ytterligare problematik kan vara

att medarbetare får tillräckligt med information, dock inte relevant för dem. Under en

förändringsprocess är kommunikation mellan medarbetare och ledare en synnerligen

9

avgörande aspekt, då bland annat osäkerheten inför ett förändringsarbete kan öka hos

medarbetarna om kommunikationen brister (Kotter 1996, White m.fl.2010).

2.3.2 Delaktighet

Forskning visar att beslut som fattas i organisationsförändringar ofta sker på ledningsnivå,

vilket kan bidra till att medarbetarna inte upplever sig delaktiga i processen. Detta är ett

resultat från Sam Paldanius studie kring Delaktighet, demokrati och organisationsförändring i

skilda verkligheter (1999). Studien syftar till att undersöka delaktighet i

organisationsförändring och författaren önskar utöka delaktighetsforskning ur ett kritiskt

perspektiv. Delaktighet betyder att någon antingen har en vetskap om något eller medverkar i

något, vilket Paldanius (1999) beskriver. Delaktighet kan minska motstånd samt bidra till

individens acceptans vid ett förändringsarbete (Angelöw 2010). ”Det kan handla om att få

vara med och formulera målen, diskutera förslag till åtgärder, samt vara med och bestämma

takten för förändringen” (Angelöw 2010, s 132). Som tidigare nämnts i Kotters 8-stegmodell

är vision och mål grundläggande i förändringsprocesser. Att kommunicera med medarbetarna

kring dessa faktorer är viktigt för delaktighet. I en organisationsförändring krävs

kommunikation för att skapa engagemang och motivera medarbetarna (Angelöw 2010,

Paldanius 1999).

Gunnar Kihlblom (2005) redogör för en delaktighetsmodell, där han menar att ansvartagande

är den högsta nivån av delaktighet. Individer måste förstå behovet av en förändring, känna att

de har möjlighet att påverka utvecklingen och sedan applicera det nya i vardagliga arbetet. En

tydlig bild av organisationsförändringen kan bidra till delaktighet som vidare skapar ansvar.

Utan delaktighet är det svårt att ta eget ansvar och tvärtom. Om ledningen kan släppa taget

och delegera visar de tillit till medarbetarna, vilket kan bidra till känslor av uppskattning. Det

är dessutom av betydande roll att ta samtliga individer på allvar och lyssna till deras åsikter.

Ökat ansvar och delaktighet kan vara nyckeln till bra organisationsförändringar, menar

Kihlblom (2005).

2.3.3 Motivation

Motivation är något som poängteras av forskning och visat sig betydelsefull i

förändringsarbeten (Baumgarten 2006). Gisela Hageman (1990) beskriver att ledare som vill

främja motivation bör lyssna och visa lyhördhet gentemot medarbetarna samt delegera ansvar

10

och befogenheter. I de fall individer får delta i beslutsfattandet kan detta bidra till ett

självförverkligande som är en starkt bidragande faktor för motiverande medarbetare

(Hageman 1990). Om ledaren regelbundet samtalar med sin personal kan man genom detta

skapa sig en uppfattning om vilken stämning som råder på arbetsplatsen. Ytterligare

betydelsefulla aspekter är att anpassa informationen till mottagaren samt ge medarbetarna

chans att påverka den egna arbetssituationen och få dem att känna meningsfullhet inför beslut

som fattas (Angelöw 2010).

Dag Ingvar Jacobsen och Jan Thorsvik (2008) förklarar att i de fall en organisation lyckas

skapa strategier för ett välfungerande förändringsarbete kan detta bana väg för andra

organisationer som vill använda sig av samma eller likartad strategi. Detta betyder inte att

tillvägagångssättet är den ultimata strategin då en annan organisation eventuellt präglas av

annan organisationskultur.

Det har bedrivits forskning kring organisationskultur och Jacobsson och Thorsvik (2008)

menar att man kommit fram till att den kulturella aspekten är lika viktig som den

organisatoriska strukturen. Om en medarbetare från en organisation integreras i en annan, kan

detta tydliggöra vilken typ av organisationskultur som denna bär med sig. Individen

representerar kulturen från den aktuella organisation han/hon kommer ifrån och vad man där

anser vara godtyckligt. En gemensam kultur är av stor vikt för att organisationen ska kunna

fungera på ett önskvärt sätt (Jacobsen och Thorsvik 2008).

Ett centralt kännetecken för de flesta definitioner av organisationskultur är ett explicit fokus på

upplevelser, tankar och åsikter som är gemensamma för fler personer i ett visst socialt

sammanhang (Jacobsen och Thorsvik 2008, s 140).

Inom en stor organisation är det svårt att skapa en enad organisationskultur, då varje

grupp utför sin egen tolkning av situationer. På grund av detta bör man i möjligaste

mån eftersträva förståelse mellan olika kulturella grupper för att främja lärande av

varandra (Alvesson och Sveningsson 2008, Jacobsen och Thorsvik 2008).

11

2.4 Sammanfattning

Detta avsnitt har behandlat tidigare forskning inom ämnet organisationsförändring. Ända

sedan Lewin, år 1951 kom ut med sin ”Field theory in social science” har många studier kring

organisationsförändring med medarbetarperspektiv genomförts och många utgår från Lewins

studie och modell för framgångsrika förändringsarbeten (Jacobsen 2013).

Vi har redogjort för tre olika förändringsmodeller samt två olika strategier som enligt tidigare

forskning visats sig vara användbara vid ett förändringsarbete. Forskarna bakom strategierna

är eniga om att förändringsarbete kräver en tydlig vision att arbeta mot och att den måste

accepteras av berörda parter för att den ska kunna uppnås (Kotter 1996, Lewins 1951,

refererad i Ates & Bititci, 2011, Whelan – Berry och Somervilles 2010).

Vidare har vi behandlat faktorerna kommunikation, delaktighet, motivation och

organisationskultur ur ett medarbetarperspektiv, vilka tidigare forskning poängterar som

viktiga i förändringsarbeten och de utgör grunden för vår förståelse av området.

I denna studie kommer vi att problematisera området organisationsförändring vilket är ett

komplext ämne och därför bidrar till att det är svårt att enbart koncentrera sig på enstaka

aspekter, då dessa samspelar och delvis bygger på varandra. Detta går att återse i Baumgarten

(2006) studie om Anställdas deltagande i läraktiviteter. Hennes resultat visar att en

förändringsprocess innehåller många delar som påverkar varandra. Med utgångspunkt i de

olika teorierna samt den tidigare forskning vi tagit del av vill vi utföra en studie om

organisationsförändring och söka svar på våra frågeställningar för att uppnå studiens syfte.

12

3. Metod

I detta avsnitt presenteras vald metod för studien. Vidare beskriver vi tillvägagångssätt för

datainsamling, bearbetning och analys samt de etiska aspekterna, vilka tagits i beaktande

under arbetet med insamling av empiri.

3.1 Forskningsansats och forskningstradition

I studien använde vi oss av en kvalitativ metod, där orden har en viktig innebörd och

individens upplevelser av en situation är central. Martyn Denscombe (2009) beskriver

forskningsprocessen i en kvalitativ studie som en ”upptäcktsprocess” mer än ett prövande av

hypoteser. Då vi utgår från en kvalitativ metod, där tolkning och förståelse är av stor

betydelse kan ett hermeneutiskt synsätt tillämpas. I den hermeneutiska traditionen är tolkning

central och forskaren studerar samt söker förståelse om den mänskliga tillvaron. Relationen

mellan del och helhet är betydelsefull och måste förstås gentemot varandra. Text, tolkning och

förståelse skapar ny text som i sin tur generar ny tolkning och förståelse, vilket Runa Patel

och Bo Davidson (2003) beskriver som den hermeneutiska cirkeln.

Den hermeneutiska forskaren närmar sig forskningsobjektet subjektivt utifrån sin egen

förförståelse. Förförståelsen, de tankar, intryck och känslor och den kunskap som forskaren har,

är en tillgång och inte ett hinder för att tolka och förstå forskningsobjektet (Patel och Davidson

2003, s 30).

För att kunna förstå helheten av det studerade fenomenet utgår vi från delarna. I denna studie

utgörs relationen mellan delar och helhet av intervjupersonernas upplevelse samt vår analys

och tolkning av materialet. Med hjälp av delarna, i form av medarbetarnas upplevelser, kan vi

skapa en helhet samt kunna uppnå vårt syfte att öka förståelse kring förändringsfaktorers

betydelse för en väl genomförd förändring.

För att skapa förståelse för respondenternas upplevelser av förändringsprocessen fokuserade

vi på samtalet och dess innebörd där öppenhet och återkoppling var centrala aspekter. Detta är

viktigt att ha i beaktande vid en kvalitativ undersökning då det är synnerligen svårt om inte

omöjligt att vara helt objektiv i ämnen som kräver tolkning (Denscombe 2009).

13

3.2 Metodval

Vi har undersökt en omorganisation vid ABB i Ludvika. Utifrån studiens syfte var intervjuer

ett bra tillvägagångssätt för insamling av empiri. Tankar, upplevelser och resonemang

eftersöks och kan vara svårt att nå genom andra tillvägagångssätt, något som Jan Trost (2010)

ger stöd åt. Fokus för vår studie är medarbetarnas upplevelser kring

organisationsförändringen, som ställs i relation till ledarnas berättelser.

3.3 Presentation av företaget

Företaget ABB är ett multinationellt industriföretag och verkar i ca 100 länder. ABB finns

placerade på mer än 30 orter i Sverige och en av de största delarna ligger i Ludvika med cirka

2 700 anställda (ABB:s hemsida, 2013). ABB är ett stort globalt industriföretag som arbetar

med hela världen som sin marknad. Detta innebär att företaget är under ständig förändring och

utvecklingen är ett måste, annars finns risken att bli utkonkurrerad på världsmarknaden. Ett

led för att uppnå detta är bland annat effektivisering inom organisationen vilket är en av

utgångspunkterna i detta förändringsarbete.

Den studerade organisationsförändringen omfattade en avdelning i ABB:s organisation.

Avdelningens namn är Interrupters, vilket vi kommer använda oss av i studien. Interrupters

BPP, ingår i affärsområdet High Voltage Breakers, vilken är en underliggande nivå till Power

Products som verkar i ABB AB Sverige. Interrupters har flyttats från annan ort till ABB:s

huvudområde i Ludvika och flytten hade flera orsaker men huvudsyftet var att effektivisera

verksamheten, samt att integrera och minska det geografiska avståndet till övriga bolag inom

ABB organisationen. Detta för att skapa en enad brytarfamilj, vilket infattar att samtliga

produktionsbolag inom samma produktområde blir samlade. Det fanns även ekonomiska

fördelar med att flytta produktionen till huvudområdet där ABB äger sina egna lokaler. Innan

flytten hyrde ABB lokalen där Interrupters hade sin ursprungliga verksamhet (ABB:s hemsida

2013, personlig kommunikation, 2013-11-08).

Redan under 2010 påbörjades processen inför det kommande förändringsarbetet. Vid denna

tidpunkt diskuterade man öppet med alla berörda varför en organisationsförändring behövde

genomföras och man undersökte olika alternativ utifrån de behov som fanns. Dåvarande chef

på Interrupters fick vid årsskiftet 2010 ett muntligt godkännande från högre instans gällande

den kommande organisationsförändringen. Efter det påbörjades den officiella

godkännandeprocessen där man ansökte om investeringsmedel. I februari 2011 meddelades

14

det officiella beslutet och genomförande av projektet kunde påbörjas. Tidsplanen för hela

förändringsprocessen beräknades vara från februari 2011 till december 2012 (personlig

kommunikation, 2013-11-08).

3.4 Urval

Inför arbetet med uppsatsen i arbetslivspedagogik tog vi kontakt med företaget ABB i

Ludvika. Vi önskade genomföra vår studie hos dem och personalen vid avdelningen

Interrupters var positiva till medverkan. En kontaktperson från Interrupters utsågs, vilket är en

förutsättning för att kunna komma in organisationen och utföra en studie. Flera aspekter ligger

till grund för val av undersökningsplats och två av dessa var att de nyligen genomfört en

större organisationsförändring samt att företaget är en betydelsefull arbetsgivare för vår

region.

Vid Interrupters arbetar både ledare, tjänstemän och produktionsarbetare vilket totalt utgörs

av ca 50 anställda. Avdelningen Interrupters består av olika arbetsgrupper som i sin tur utför

olika moment i produktionen. De 34 produktionsarbetare som arbetade på avdelningen

flyttades med och fick alltså en ny arbetsplats, men med likartade arbetsuppgifter som

tidigare. Några medarbetare tilldelades emellertid andra arbetsuppgifter och fick också byta

avdelning (personlig kommunikation, 2013-11-08).

Då avsikten med denna studie är att undersöka förändringsfaktorer ur ett

medarbetarperspektiv, består de intervjuade till största del av produktionsarbetare från

avdelningen Interrupters. För att få en helhetsbild av organisationsförändringen var

ledningens perspektiv betydelsefull för studien och därför utfördes även intervjuer med

personer i ledande befattning. Vi sände ut ett informationsbrev till Interrupters (se bilaga 1),

där samtliga medarbetare kunde ta del av information gällande studien. Då Interrupters består

av olika arbetsgrupper valde vi att intervjua minst en person från varje berörd arbetsgrupp,

vilket var vårt första urval.

Genom diskussion med vår kontaktperson kom vi fram till möjliga respondenter utifrån ålder,

kön och erfarenhet inom företaget. Därefter tillfrågade vår kontaktperson respondenterna om

ett intresse fanns angående deltagande i studien och intervjutider planerades in. Samtliga

tillfrågade accepterade ett deltagande och vi genomförde totalt sju stycken intervjuer där två

15

av de intervjuade var ledare och fem medarbetare varav två av dessa var kvinnor.

Respondenternas åldersspann befann sig mellan 27-57 år och erfarenhet inom företaget

varierade mellan 4-18 år. Avsikten var att få spridning och variation hos respondenterna vilket

i sin tur kan påverka analys och resultat.

3.4.1 Ickesannolikhetsurval

Vårt urval bland medarbetarna grundar sig på ett ickesannolikhetsurval, trots att denna

urvalsmetod ofta relateras till kvantitativa undersökningar (Denscombe 2009). Trots detta

anses ickesannolikhetsurval ändå användbar vid kvalitativa undersökningar. ” De människor

som ingår i urvalet har en tendens att medvetet väljas därför de har något speciellt att bidra

med, har en unik inblick eller en särskild position” (Denscombe 2009, s 251). Inom den

kvalitativa samhällsforskningen har det visats sig vara svårt att inkludera tillräckligt stort

urval i en småskalig studie. En nackdel med metoden är att samtliga i populationen inte har

samma möjlighet till att medverka i vår studie, något som bekräftas av Denscombe (2009).

Ickesannolikhetsurval. Ett urval som man fått fram på andra sätt än genom en slumpmässig

urvalsteknik. Det betyder i grunden att vissa enheter i populationen har större chans än andra att

komma med i urvalet eller stickprovet (Bryman 2011, s 179).

3.4.2 Avgränsningar

Vi kommer att studera problematiken genom att analysera den förändringsprocess som ägde

rum vid den aktuella verksamheten. Fokus ligger vid upplevelser av förändringsarbetet och

inte vid den faktiska flytten. Studien utgår från medarbetarnas synvinkel för att förstå en väl

genomförd förändring. Vi har avgränsat undersökningen till en avdelning, dess ledare och

produktionspersonal, trots att ytterligare avdelningar var berörda av förändringsarbetet. Detta

då vi ämnar undersöka den medarbetargrupp vars verksamhet förflyttades till annan ort och

därför var direkt berörda av hela förändringsprocessen. Utifrån studiens storlek och dess

tidsaspekter avgränsades antalet intervjuade personer.

3.5 Semistrukturerade intervjuer

Vi valde att använda oss av semistrukturerade intervjuer, för möjligheten till öppna frågor

utan någon bestämd ordningsföljd. Intervjun anpassades till det enskilda fallet, vilket leder till

låg grad av standardisering (Trost 2010). Respondenten har utrymme att formulera personliga

svar och tillfälle ges till följdfrågor och återkoppling för båda parter, vilket kan bidra till

16

vidare förståelse. Vi anser semistrukturerade intervjuer som ett bra tillvägagångssätt då det

alltid går att återkomma till ursprungstemat och ställa kompletterande frågor för att synliggöra

viktiga teman. Intervjuerna liknade ett vardagssamtal med en öppen dialog mellan intervjuare

och den intervjuade.

Vår intervjuguide består av tre övergripande teman, vilka var utformade med utgångspunkt i

studiens syfte och frågeställningar. Intervjufrågorna var sedan tydligt formulerade, icke

ledande och enkla att förstå, vilket ligger i linje med vad Alan Bryman (2011)

rekommenderar. Vi valde att begränsa antalet frågor i intervjuguiden både med hänsyn till

respondenterna samt studiens storlek.

Då intervjuer genomfördes med både ledare och medarbetare utformades två intervjuguider,

anpassade till de två olika ändamålen (Se bilaga 2 och 3). Lika teman användes och frågorna

efterliknade varandra, dock med viss variation. Vi valde att inte delge respondenterna

intervjuguiden, för att uppnå individuella svar utan någon direkt påverkan från övriga

medarbetare.

3.5.1 Provintervju

För att upptäcka brister i intervjuguiden och ges möjlighet att justera dessa inför kommande

intervjuer genomfördes två stycken provintervjuer med personer anställda på ABB, dock inte

inom bolaget Interrupters. Genom att testa intervjuguiden elimineras risken att behöva

genomföra ändringar under arbetets gång och därför anser vi att det är bra att utföra

provintervjuer, något som Patel och Davidson (2011) och Trost (2010) ger stöd åt. Ytterligare

en anledning var att se hur lång tid intervjuerna tog för att kunna förbereda respondenterna

samt hålla intervjun inom en relevant tidsram. Efter provintervjuerna justerade vi några frågor

då en del visade sig vara svåra att förstå medan andra inte hade någon klar koppling till

studiens syfte. Den uppsatta tidsramen för intervjuerna var skälig och behövde inte vidare

justering (Trost 2010).

3.6 Genomförande av intervjuer

Inför intervjuutförandet sände vi ut ett informationsbrev till Interrupters där vi presenterande

oss och berättade om studien (Se bilaga 1). Ändamålet var att förbereda de anställda och ge

möjlighet till ett ställningstagande gällande deltagande i studien. När urvalet färdigställts

17

tilldelades varje respondent en tid för intervju. Intervjuerna utfördes under en vecka i mitten

av november 2013. Vi ansåg att det var ett bra tidsintervall då transkribering och analys av det

empiriska materialet snabbt kunde påbörjas medan innehållet från intervjuerna fanns aktuella i

minnet. Vi valde att utföra samtliga intervjuer på respondenternas arbetsplats, i en ostörd och

trygg miljö. Intervjun efterliknades med ett vardagssamtal, vilket Trost (2010) anser lämpligt i

en kvalitativ intervju. Vår avsikt var att uppnå en behaglig atmosfär för god interaktion mellan

respondent och intervjuare. Det är viktigt att respondenten inte upplever sig vara i en utsatt

situation och därför anpassade vi vår placering i rummet för att undvika detta.

Den intervjuade skall vara i centrum och han eller hon är den enda intressanta personen i

sammanhanget … Intervjuaren skall lyssna och fråga. Frågandet får inte bli ett ifrågasättande,

och lyssnandet skall vara aktivt (Trost 2010, s 54, 57).

Vid varje intervjutillfälle presenterade vi oss för respondenterna och denne fick information

om studiens syfte samt etiska aspekter. Vi var tydliga med att personen var anonym och när

som helst hade rätt att avbryta sin medverkan i studien. Vetenskapsrådet (2011) poängterar

vikten av anonymitet i undersökningar och ingen ska kunna koppla samman en specifik

uppgift med personens identitet. Varje person blev tillfrågad om ett godkännande gällande

inspelning av intervju, vilket samtliga gav medgivande till. Därefter följde

bakgrundsinformation om respondenterna och öppna frågor som bidrog till en bra stämning

och inledning till intervjun. Tidslängden för varje intervju var avsatt till en timme, men den

faktiska intervjutiden varade mellan 30-45 minuter. Detta gav en god möjlighet till en lugn

och bra inledning, där det fanns utrymme att småprata lite innan genomförandet av intervjun.

Även tiden efter intervjun, gav utrymme för ett bra avslut.

För att få en gemensam uppfattning av intervjuerna, valde vi att båda medverka vid samtliga

tillfällen. ”I en intensiv forskningsintervju är det inte lätt att vara uppmärksam på alla de saker

som man bör komma ihåg[…]” (Denscombe 2009, s 255). Vi fördelade huvudansvaret för

intervjun på en av oss för att inte förvirra den intervjuade om vem denne skulle vända sig till.

Möjlighet till följdfrågor fanns dock för oss båda, då ett vardagssamtal efterliknades. Den

andre fokuserade på att anteckna under intervjuerna och vi behöll våra ansvarsområden

genom samtliga intervjuer för att eftersträva likartade intervjusituationer.

18

Vi använde oss även av en diktafon vid intervjuerna för att sedan i lugn och ro kunna

transkribera materialet. Vi var medvetna om att inspelning kan vara hämmande för

intervjupersonen och eventuellt påverka svaren. Vikten av att ha dessa aspekter i åtanke

påtalas av Rolf Ejvegård (2003). Fördelen är dock att vi har tillgång till allt som sagts under

intervjun och har möjlighet att lyssna på materialet igen, vilket vi anser viktigt för

analysarbetet. Anteckningar kan också vara hämmande för den intervjuade, men vi anser även

här att fördelarna överväger nackdelarna både vad gäller inspelning och anteckning under

intervjun.

3.6.1 Analys och bearbetning av material

Inför transkriberingen lyssnade vi tillsammans på det inspelade materialet från intervjuerna i

kombination med de anförda anteckningarna. Detta för att få en gemensam förståelse inför

tolkningen av materialet. Då vi utgår från ett hermeneutiskt synsätt är tolkning central där vi

söker mening och innebörd i textmaterial för att få vidare förståelse och kunskap. Vi satt

ostört för att kunna koncentrera oss men även för att ingen obehörig skulle höra det inspelade

materialet och ta del av det. Intervjuerna anpassades efter varje enskild individ och svaren

kategoriserades under de olika teman som ligger till grund för undersökningen, för att få en

god överblick av det transkriberade materialet till analysen. Detta tillvägagångssätt går att

jämföra med en tematisk analys, något som bekräftas av Bryman (2011).

Vi valde att endast analysera det som sades under intervjun, då vår studie avser undersöka

upplevelser av förändringsprocessen och inte hur respondenterna reagerar på de olika

intervjufrågorna. Utifrån en tematisk analys koncentrerar man sig på vad respondenten säger

och inte hur det sägs, menar Bryman (2011).

3.7 Metodkvalitet

Samtliga intervjuer i studien utfördes på ett liknande sätt gällande miljö, beteende och

utformning av frågor. För att eliminera eventuella missförstånd mellan intervjuare och

respondent kontrollerade vi att frågorna uppfattades rätt och att vi fått en korrekt bild av det

som sagts.

Avsikten i denna studie var att uppnå hög grad av tillförlitlighet och trovärdighet i vår

bedömning av forskningsresultatet. Dessa begrepp kan jämföras med reliabilitet och validitet,

vilka lämpar sig bättre till en kvantitativ undersökning enligt Bryman (2011). Vår strävan var

19

att undersöka det vi verkligen hade för avsikt att undersöka och inget annat, vilket utgör

studiens pålitlighet. Vidare beskrev vi populationen samt vilken miljö de framkomna

resultaten var gällande för, då en del företeelser är giltiga i en specifik miljö men inte i en

annan, vilket går i linje med vad Steiner Kvale och Svend Brinkmann (2009) påtalar.

Ytterligare en aspekt är vår medvetenhet om att det är mycket svårt att upprepa en exakt lika

kvalitativ undersökning då intervjuerna trots allt får en viss personlig prägel (Denscombe

2009, Kvale och Brinkmann 2009).

3.8 Etiska överväganden

Inom forskning är det viktigt att forskare gör medvetna etiska överväganden i de olika

processer som finns i en studie, då människor ska skyddas genom olika etiska principer.

Vetenskapsrådet (2002) redogör för fyra principer som vi har tagit i beaktande och delgivit

respondenterna i vår studie. Informationskravet innebär att forskaren ska informeras om

studiens syfte samt att respondenterna deltagande är frivilligt och möjligheten till avhopp

finns under hela förloppet. Innan intervjuerna påbörjades informerade vi om dessa aspekter.

Samtyckeskravet innebär att respondenten själva har rätt att besluta om de vill delta i studien

eller ej, vilket vi tillfrågade varje individ både inför urvalet och innan intervjun. Detta för att

minimera avhopp under studiens gång. Personuppgifter samt all information som

framkommer måste behandlas enligt konfidentialitetskravet då ingen individ ska kunna

identifieras. Respondenterna är anonyma i studien och det inspelade materialet behandlas

därefter. Efter studiens avslutande kommer materialet förstöras och det insamlade data från

varje enskild respondent användes endast i forskningssyfte, vilket nyttjandekravet kräver.

20

4. Förändringsprocessens komplexitet

I detta avsnitt presenterar vi vår tolkning av det framkomna materialet utifrån studiens syfte

och frågeställningar. Det framkomna resultatet, gällande organisationsförändringen som ägde

rum vid Interrupters på ABB i Ludvika, redovisas i olika teman och avslutningsvis redogör vi

för en resultatsammanfattning.

4.1 Förändringsprocessen

I vår analys framkom olika reaktioner och upplevelser hos medarbetarna gentemot den

studerade förändringen. Både positiva och negativa aspekter från förändringsprocessen har

lyfts från såväl ledare som medarbetare.

Den studerade verksamheten var tidigare ensamproducerande av en specifik produkt inom

ABB och försörjde övriga ABB bolag i världen. På grund av detta skapades en stor sårbarhet

och därför beslutades att starta upp ett systerbolag i Vietnam som skulle tillgodose den

asiatiska marknaden med ABB:s produkt. Detta bidrog till att den specifika kompetensen

fanns på fler platser i världen, vilket minskade sårbarheten. En oro för eventuell nedläggning

av Interrupters spred sig bland medarbetarna då verksamheten inte längre var

ensamproducerande (personlig kommunikation, 2013-11-08).

Enligt ledarna meddelades samtliga medarbetare i god tid innan ett officiellt beslut var fattat,

att en förändring var nödvändig för Interrupters ur ekonomisk- samt

effektiviseringsperspektiv. Anledningen var att företaget nu hade för stora lokalutrymmen när

systerbolaget i Vietnam övertagit en del av produktionen. En ledare uttryckte:

Vi samlade alla för att berätta att nått måste ske […]vi sitter i en alldeles för stor kostym.

Enligt medarbetarna började ett rykte florera att en förändring var på gång och det uppstod en

oro bland medarbetarna gällande anställning, framtid och arbetsuppgifter, mycket på grund av

den nya fabriken i Vietnam. Efter det officiella beslutet beträffande flytten av verksamheten,

samlades samtliga berörda vid Interrupters för ett informationsmöte. Ledarna fastslog att

ingen tillsvidareanställd skulle förlora arbetet, vilket mildrade oron och en mer positiv

inställning infann sig bland medarbetarna. Att ABB satsade ekonomiskt på Interrupters bidrog

21

till att förändringen mottogs positivt. Det skapades en möjlighet att få uppleva en stor

förändring och ledarna menade att det fanns ett unikt tillfälle att skapa något nytt.

Överlag fanns en positiv attityd hos medarbetarna gällande förändringsarbetet, framförallt

beträffande den nya arbetsplatsutformningen. De flesta ansåg att arbetsmiljön förbättrats och

såg fördelar med att vara en del i den större organisationen ABB, från att ha verkat inom en

liten verksamhet på annan ort. Detta gav möjlighet till fler arbetskamrater och närhet till övrig

produktion, vilket fungerande som motivation hos medarbetarna inför flytten. De flesta

medarbetarna var i grunden positiva till organisationsförändringen och tre av dem uttryckte

att:

Vi är inte emot förändring, bara de hör med personalen på golvet, så att det inte bara är chefer

som vill förändra nåt. Det ska förankras så att det sker på rätt sätt och åt rätt håll. … tyvärr har

man varit med om det förut, att någon bara bestämt. Är inte personalen med och säger sitt, så

blir det inte bra. Men den här förändringen var helt rätt att de gjorde.

Jag var mycket positiv till förändringen. Det skulle bli jättebra med ett miljöombyte och nya

människor.

Det här är bara positivt. Man kommer träffa mycket mer nya människor och arbetssituationen

blir också bättre.

4.1.1 Kommunikation

Interrupters skulle flytta och integreras i en redan befintlig verksamhet inom ABB. Flera delar

skulle hanteras parallellt och därför förekom förändringar inom två verksamheter där projektet

styrdes av flera ledare på olika orter. Majoriteten av den personal som flyttades skulle komma

att arbeta i en utbyggnad av de befintliga lokalerna på ABB området, vilket i sin tur påverkade

den befintliga lokalen och dess personal. Medarbetarna upplevde att kommunikationen

ledarna emellan var bristfällig vid ett flertal tillfällen, då informationen inte var samstämmig

mellan de olika platserna. Följden blev att praktiska aspekter inte blev som medarbetarna

önskat, vilket framkom som en gemensam upplevelse från dem. En medarbetare uttalade:

De har kört samma projekt i två skepp […] det blir inte knutet rakt igenom. Det kändes som att

de inte alltid tolkat varandra rätt […] Dom har sagt att vi inte skulle behöva utföra vissa

22

arbetsmoment när vi kom dit. Då hoppas man ju att det är förankrat hos dom där inne. Men det

verkar inte ha varit så. Man har nog misstolkat varandra.

Medarbetarna indikerade att den bristande kommunikationen mellan ledarna eventuellt

orsakades av projektets omfattning samt verksamhet på olika orter. Trots detta är vår tolkning

att medarbetarnas generella upplevelse gällande kommunikation och information ansågs

tillräcklig. De framhåller att den kontinuerliga information som erbjöds från ledningen

minskade oron som fanns. En av ledarna beskrev att oroskänslor är vanligt vid ett

förändringsarbete och menar att det är viktigt att kommunicera, i motsats till att vara tyst och

vänta med information tills alla beslut är fastställda. Ledarna poängterar hur viktigt det är att

vara rak och tydlig gentemot medarbetarna inför en organisationsförändring och en av dem

uttryckte en gemensam åsikt:

Ska man lyckas är det ärlighet, kommunikation, öppenhet och information som gäller. Säg det

som är sant och det som vi verkligen vet. Prata om problemet och var förberedd. Om ett projekt

blir bra eller inte, avgörs om du får med dig medarbetarna.

Den allmänna informationen om förändringen förmedlades i stor utsträckning på gruppnivå,

vilket uppfattades som ett bra tillvägagångssätt från ledare och medarbetare. Flertalet

medarbetare understryker att informationsflödet kring förändringsarbetet varit tillräckligt då

ledningen kontinuerligt presenterade nästa steg i processen samt dess tillvägagångssätt.

Under veckovisa möten förmedlades statusen på projektet och eventuella förändringar för

personalen vilket uppfattades mycket positivt av de flesta medarbetare då de fick utrymme att

ställa frågor samt ventilera sina åsikter och idéer. En medarbetare beskrev majoritetens

uppfattning:

De förklarade och visade hela tiden hur det skulle gå till. Vi var inte informationslösa precis.

Den information man behövde fick man. Man fick komma med egna idéer och de tog tillvara på

det vi ville förändra och de ville veta vad vi tyckte. Vi fick bra respons från ledarna.

Enligt ledarna fanns en strävan att svara på de frågor som uppkom för att upprätthålla en god

kommunikation gentemot medarbetarna, något som ansågs viktigt för projektets vidare

förlopp. En ledare beskrev:

23

Vi ville involvera medarbetarna i processen och hade därför veckovisa möten vid skiftbytet, där

alla fick chans att ställa frågor.[…] Vi hade möte varje vecka oavsett om det fanns något nytt att

meddela, för att upprätthålla kontakten med medarbetarna.

Det fanns undantagsvis medarbetare som inte hade lika positiva upplevelser av

informationsflödet. Detta föreställdes av medarbetarna kunna bero på att personer som efter

flytten skulle integreras i en redan befintlig avdelning på ABB hamnade mitt emellan två

verksamheter där ingen tog fullt ansvar för dem. En medarbetare uttryckte att:

Informationen var inte så bra och den var inte riktad till vår avdelning och det kändes som att vi

blev lite bortglömda i den stora förändringen. De lyssnade inte på våra problem och fokus låg

på de övriga arbetsgrupperna. Vi hamnade mitt emellan två stolar.

I planeringen samt under processens gång samlades ledning tillsammans med representanter

från varje arbetsgrupp för att diskutera förändringen, vilket både medarbetare och ledare

uttryckte som en viktig aspekt gällande kommunikationen i förändringsarbetet. Genom detta

samarbete fanns ytterligare möjlighet för medarbetarna att framföra sina åsikter, lämna

konkreta förslag och bli involverade i processen. En gemensam upplevelse illustreras av en

ledare som påtalade:

Det var bra att ha möten med projektledare, chefer, grupprepresentanterna och skyddsombud.

Det går inte att alla sitter med, då blir det många idéer och ingen struktur.

I vår tolkning framkom en gemensam positiv uppfattning hos medarbetarna gällande

grupprepresentanter. En av dem uttrycker något som avspeglar majoriteten av medarbetarnas

uppfattning:

Det var bra med grupprepresentanter, då var man ändå delaktig utan att alla behövde vara med

på mötena. Gruppen fick tid och kunde prata ihop sig[…] sen tog representanten med det på

mötena med ledningen.

4.1.2 Delaktighet

Delaktighet uppges vara något som eftersträvats under förändringsprocessen då det är viktigt

att känna till bakgrunden till förändringen för att i sin tur bli engagerad och känna delaktighet,

menar ledare och medarbetare. Vidare menade ledarna att delaktighet kan minska i de fall när

24

många beslut fattas på hög nivå, vilket inte framkom som en generell upplevelse i denna

organisationsförändring. En av ledarna poängterade att:

Det är viktigt att alla får vara med och tycka till, vi försökte få medarbetarna delaktiga och ha

en öppen diskussion.

Enligt de flesta medarbetare och ledare utfördes förändringsprocessen på ett önskvärt sätt. Det

fanns tydlig information och de kände sig delaktiga i processen, genom att ledningen tog del

av medarbetarnas tankar och åsikter, samt att möjlighet att påverka sin kommande

arbetssituation fanns. Detta är den gemensamma uppfattningen och illustreras från en av

medarbetarna:

Är personalen inte med på förändringen så blir det inte bra. De ville veta vad vi tyckte och tog

tillvara på det vi vill förändra. Vi fick bra respons på det vi sa. Vi har kommit fram till saker

tillsammans och därför tycker jag att vi fått vara delaktiga. När vi väl flyttar har vi chansen att

förändra det som tidigare varit dåligt.

Medarbetarna upplevde att ledningen lyssnade på deras förslag men att det ibland var svårt att

få dem realiserade. Ändå är en gemensam upplevelse att det alltid fanns en förklaring och

tydliga argument till varför ett visst beslut togs, vilket bidrog till en generell acceptans

gällande besluten. En av medarbetarna beskrev den generella uppfattningen och uttryckte:

Ibland fick vi medhåll och andra gånger spelade det ingen roll vad man sa. Jag bestämmer inte,

det gör ju ni. Men man fick å andra sidan en förklaring när man ifrågasatte.

En viktig del av delaktighet var att få vara med och planera för utformningen av den nya

arbetsplatsen, menar medarbetarna. Vidare poängterades att det gavs stort utrymme för detta

vid den nya arbetsplatsen genom exempelvis placering av maskiner. Praktiska faktorer är av

betydelse för medarbetarnas arbetssituation vid Interrupters och påverkade därför också

upplevelsen av förändringsprocessen, något som poängterades av samtliga medarbetare och

en av dem uttryckte den gemensamma uppfattningen:

Man måste ju få vara med och komma med egna idéer och det fick vi också. Vi hade mycket

inflytande på praktiska saker, eftersom det var vi som skulle arbeta där. Vi fick säga vad vi

behövde och dom lyssnade på det.

25

Upplevelse av delaktighet har inte delats av samtliga och vissa kände sig bortprioriterade

under förändringsarbetet. Varken information eller ledning upplevdes fungera önskvärt under

processen och det medförde en känsla av bortglömdhet. En av medarbetarna bekräftar detta:

Vi fick inte veta på vilken plats vi skulle arbeta på och de lyssnade inte på våra problem.

Förändringsarbetet blev tungjobbat då vår grupp inte fick någon uppmärksamhet och hjälp.

Informationen som gavs gällde inte oss men det blev bättre när vi kom till den nya

arbetsplatsen, då fick vi känna att vi var en del av projektet.

En förklaring till detta kunde enligt medarbetarna vara att Interrupters består av flera

arbetsgrupper och meningsskiljaktigheter framkom gällande hur ledningen hanterat

förändringsarbetet. Två medarbetare uttryckte olika åsikter:

Ledningen har skött sig bra […] det rullade på och fortlöpte bra.

Vi tog tag i allt själva, därför flöt det på. Vi fick ingen hjälp, vi körde vårt eget race.

4.1.3 Motivation

Samtliga medarbetare uppger att de fick en tydlig bild av organisationsförändringens

vision om en enad brytarfamilj. Medarbetarna förstod och accepterade syftet med

förändringen vilket bekräftades och den gemensamma uppfattningen illustreras från en

av dem:

Visionen var att samla alla under samma tak vilket stärker ABB och är nog tryggare för oss

anställda. Nu ingår vi ju i den stora organisationen. Bättre harmonin nu när vi vet vad dom gör

och dom vet vad vi gör. Men jag vet inte om vi är en enad brytarfamilj än.

Vår analys påvisar att ledarna ansåg det viktigt att medarbetarna i ett tidigt skede blev

medvetna om visionen för förändringsarbetet och upplevde mening med den. Detta för att få

medarbetarna delaktiga i både planering och beslutprocesser samt motivera dem till

förändringen. En ledare beskrev:

Vi måste vara tydliga med visionen och medarbetarna måste känna att förändringen är viktig.

Detta kan ha stor påverkan på motivationen inför en förändring.

26

Trots en generellt positiv upplevelse och inställning kring organisationsförändringen framkom

aspekter som anses blivit mindre tillfredställande efter flytten. Lokalytan på den nya

arbetsplatsen var något som de flesta medarbetare påtalade som negativ då den blivit mindre,

vilket delvis påverkade medarbetarnas upplevelse och motivation till förändringen. En

medarbetare uttryckte något som illustrerar vad flera ansåg:

Något vi önskade var att få tillräckligt stora lokaler. Men lokalytan är väl trång, det är snålt

tilltaget. När jag ser tillbaka på hur vi hade det förut så kan jag se att det inte blev bättre för oss.

Vi hade mycket mer yta på det gamla stället.

En faktor som påverkade motivationen i negativ riktning var den faktiska flytten av

verksamheten. De flesta medarbetarna hade tidigare arbetsplatsen i närområdet från hemmet

men fick efter flytten börja pendla till annan ort, vilket ledarna hade förståelse för men faktum

kvarstod då flytten var ofrånkomlig. Medarbetarna var medvetna om att förändringen var

viktig för verksamheten och en av dem belyste vad flertalet upplevde:

Jag förstår att förändringen är viktig för ABB men inte för mig personligen. Idag måste jag och

många andra pendla till jobbet. Det påverkar till viss del privatlivet för många.

Medarbetarna fick under förändringsprocessens gång möjlighet att besöka de nya lokalerna

vid ABB samt träffa de blivande kollegorna, men önskade ändå mer hjälp till integrering på

den nya arbetsplatsen för att lättare bli en del av den rådande kulturen. Den gemensamma

åsikten från medarbetarna poängterades från en av dem:

Vi är fortfarande uppdelade i våra ursprungsgrupper i exempelvis matsalen. Upplevelsen av en

”vi” känsla har inte infunnit sig och känslan är snarare ett ”vi och dom”.

Medarbetarna ansåg att visionen med förändringsarbetet inte uppnåtts fullt ut, däremot har

ledarna en annan upplevelse av detta och en av dem betonade:

Ja absolut, förändringsarbetet var lyckat. Mitt i prick, i alla fall när man kollar på de hårda

bitarna som kostnad och effektivitet.

I vår tolkning av resultatet kunde vi se att vissa medarbetare upplevde utanförskap på den nya

arbetsplatsen och såg det som en negativ följd av flytten. De ansåg att detta kunnat undvikas

27

genom fler besök för att öka förståelsen för varandras arbete samt få möjlighet att påbörja

integreringen. Några medarbetare menade att skillnaden i upplevelse skulle kunnat bero på att

ledarnas fokus i första hand var att hålla tidsplanen till utsatt datum. Ledarna poängterar att

utfallet av de ”hårda bitarna” som budget och tidsplan var framgångsrik, dock har det varit

svårare att få kännedom kring medarbetarnas upplevelse av förändringsprocessen. Ledarna

lyfter aspekten gällande integrering av verksamheterna och ansåg att de kunnat arbeta mer

med detta. Medarbetarna och ledarna är enligt vår tolkning överens om att arbetsgrupperna

fortfarande inte är enade och uttryckte att:

Vi är inte en enad brytarfamilj vi är särbos (medarbetare Interrupters).

Vi är inte gifta än, vi är nog på ett stadium där vi är förlovade (ledare Interrupters).

Däremot tolkar vi att de medarbetare som integrerades i en redan befintlig grupp på ABB inte

upplevde samma problematik och ansåg att de blivit en del av gruppen och uttryckte:

Det har nog varit lättare för oss att komma in i den nya gruppen eftersom vi var så få

medarbetare och vi har ju flyttat in hos de andra. Dom andra har nog haft det mycket svårare att

lära känna nya kollegor bara för att dom fortfarande jobbar med varandra i utbyggnaden.

Genom vår tolkning av materialet framkom upplevelser bland medarbetarna som tyder på att

integrationsarbetet går framåt och med stor sannolikhet kommer bli bättre med tiden.

Erfarenhet av förändringsarbete är enligt både ledare och medarbetare fördelaktigt, speciellt i

förändringsarbeten som är både tidskrävande och slitsamma. Samtliga hade sedan tidigare

erfarenheter av förändringsarbete, dock inte enbart positiva, men vi kan inte utläsa att detta

påverkat inställningen till denna specifika förändring. Utifrån vår tolkning kunde vi se att de

medarbetare som upplevt en positiv förändring uppfattas vara mer kritiska till hur ledningen

skötte förändringen på Interrupters, dock påverkades inte inställningen till förändringen.

Medarbetare som tidigare varit med om en negativt genomförd förändring visade sig också ha

en positiv inställning till omorganisationen.

Något som framkom under intervjuerna med medarbetarna var deras efterfrågan på

utvärdering och uppföljning av förändringsarbetet. Flertalet medarbetare påtalade att detta

saknades och en önskan om att få framföra sina tankar och åsikter även efter flytten fanns.

Den gemensamma uppfattningen skildras i en medarbetares uttalande:

28

Vad jag vet så har vi inte haft någon utvärdering. Det hade varit bra med en utvärdering så att vi

kunde få tala om vad vi tyckte om hela processen för att känna sig delaktig hela vägen.

4.2 Sammanfattning

Upplevelsen av förändringsprocessen har för de flesta medarbetare varit positiv och

organisationsförändringen har för många bidragit till en bättre arbetsmiljö samt en ökad

närhet till övriga produktionsbolag. Från analysen framkom att en gemensam förståelse

funnits hos medarbetarna gällande förändringen. Ledningen har arbetat för att göra

medarbetarna delaktiga i processen genom kontinuerlig information, vilket flertalet

medarbetare upplevt tillfredställande och bidragit till ökad motivation.

Dock framkommer att informationen inte upplevts aktuell för samtliga medarbetare och till

följd av detta har dessa känt sig bortprioriterade. Detsamma gällande känslan av delaktighet,

då den överlag varit positiv med undantag från vissa arbetsgrupper.

Upplevelserna hos medarbetarna gällande organisationsförändringen har inte varit helt

samstämmiga. Olika faktorer har påverkat medarbetarnas upplevelser av förändringsprocessen

och reaktionerna har varit individuella där några har reagerat med oro medan andra sett

förändringen som något positivt och därför känt engagemang. Dessutom har man upplevt

skillnader i kommunikationshantering inom de olika arbetsgrupperna på respektive ort.

Vidare fanns en gemensam upplevelse att integreringen av de olika organisationskulturerna

inte fungerat på ett önskvärt sätt efter sammanslagningen av Interrupters och ABB.

29

5. Diskussion

I det här avsnittet presenterar vi, utifrån studiens syfte och frågeställningar, diskussionen där

vi jämför tidigare forskning med vårt resultat från studien. Vi söker besvara hur medarbetarna

upplevde organisationsförändring, vilka faktorer som kan bidra till framgång samt hur ledarna

agerade under förändringsarbetet? Avsnittet avslutas sedan med en metoddiskussion där vi

diskuterar studiens styrkor och svagheter samt lyfter fram kritik mot uppsatsen.

5.1 organisationsförändring – strategier och modeller

Utifrån vår analys samt den tidigare forskning vi tagit del av framkommer att det är

problematiskt att utföra ett väl genomfört förändringsarbete och många faktorer har avgörande

betydelse för utfallet. Strategier och modeller för förändringsarbete kan vara användbara

verktyg och utifrån vår tolkning av materialet framkommer att en kombination av strategierna

top down och bottom up förekommit i den studerade organisationsförändringen.

Tidigare forskning bekräftar att en kombination av strategierna top down och bottom up kan

bidra till ett framgångsrikt förändringsarbete (Jacobsen 2013). Detta val är möjligt att

applicera i Kotters 8-stegsmodell där de inledande stegen kan kopplas till top down, där

ledningen fattar beslut och styr arbetet för att i följande steg övergå till bottom up där

medarbetarna blir mer involverande (Kotter 1996).

När vi tolkade resultatet kunde vi utläsa att medarbetarna i viss utsträckning erbjudits

möjlighet att påverka under processen. Trots detta ser vi en koppling till förändringsstrategin

top down då beslutet om genomförande för förändringen skedde på ledningsnivå och skulle

verkställas oberoende respons från medarbetarna. Det framkom inte några negativa

indikationer gällande detta beslutsfattande, då medarbetarna trots allt upplevt sig delaktiga

under genomförandet av organisationsförändringen. Enligt vår tolkning har en kombination av

de olika strategierna använts och detta skulle kunna vara ett sätt att uppnå önskat resultat.

Den inledande delen i den studerade förändringsprocessen visade sig vara betydelsefull för

medarbetarnas inställning och upplevelse av organisationsförändringen.

I avsnittet om tidigare forskning presenteras tre olika teorier för förändringsarbete där de

inledande stegen i en förändringsprocess lyfts fram som avgörande för det fortsatta arbetet,

30

medarbetarnas inställning samt utfallet. De första stegen behandlar förarbete inför

förändringen där en vision med realistiska mål arbetas fram för att ge en bild av framtiden,

vilket är av betydelse för medarbetarnas förståelse inför förändringen (Kotter 1996).

Resultatet från vår studie överrensstämmer med tidigare forskningsresultat gällande

betydelsen av organisationsförändringens inledande fas. Whelan - Berry och Somerville

(2010) inledande steg i förändringsmodellen går att likna med tillvägagångssättet som

användes vid den studerade förändringen på Interrupters, då visionen tydligt förmedlades till

medarbetarna och sedan accepterades. Både medarbetare och ledare upplevde att det fanns en

acceptans kring beslutet och att den var nödvändig att utföra, vilket bekräftar att de inledande

stegen i förändringsmodeller är betydelsefulla. Vi kopplar även samman vårt resultat med

Lewins första steg om upptining och Kotters (1996) tredje steg, där orsaken till förändring

samt dess nödvändighet ska framgå och genom förståelse accepteras (Lewins 1951, refererad i

Ates & Bititci, 2011, Kotter 1996). Vidare tolkar vi utifrån våra resultat att den förmedlade

visionen gällande organisationsförändringen var tydlig och skapade en förståelse hos

medarbetarna, vilket kan vara en faktor som påverkat medarbetarnas upplevelse av

förändringsprocessen.

5.1.1 Kommunikation

Resultat från vår studie visar att kommunikationen mellan ledare och medarbetare varit viktig

för upplevelsen av organisationsförändringen. Den övergripande känslan från medarbetarna

gällande kommunikation och information har varit positiv, dock framkom att informationen

upplevts bristfällig hos en arbetsgrupp inom Interrupters.

Tidigare forskning visar att samspelet mellan ledare och medarbetare är viktigt för att skapa

ett ömsesidigt förtroende. Enligt Salem (2008) kan många misslyckade förändringsarbeten

kopplas till bristande kommunikation. Vidare menar White m.fl. (2010) att kommunikation

ska vara riktad till de berörda samt tydlig i sitt utförande. Men om den inte är anpassad till

mottagarna är den ändå bristfällig, då informationen bör vara bred, trovärdig och skapa

förståelse hos samtliga mottagare. Tydlig kommunikation kan hjälpa medarbetarna att se

organisationsförändringens syfte och målbild samt undvika eventuell ryktesspriding och

motstånd till förändringen. Enligt Kotter och Schlesinger (2008) är motstånd ett vanligt

31

fenomen i ett förändringsarbete och kan reduceras i de fall ledarna upprätthåller

kommunikationen med medarbetarna samt ger kontinuerlig information under hela processen.

Resultatet visar att motstånd till förändringen varit begränsad och en positivitet har

genomsyrat förändringsprocessen, vilket kan kopplas till att medarbetarna i stor grad fått vara

delaktiga med sina åsikter. Vår tolkning av resultatet är att medarbetarnas upplevda oro

gentemot organisationsförändringen var förhållandevis liten i jämförelse med vad tidigare

forskningsresultat visar. Jacobsen (2013) bekräftar att oro och rädsla är vanligt förekommande

vid förändringsarbeten och även ledarna på Interrupters påtalade detta. De ansåg att det redan

på ett tidigt stadium är viktigt att kommunicera för att minska oro och få medarbetarna att

känna delaktighet, för att uppnå en god grund inför det fortsatta arbetet och skapa en trygg

miljö för samliga involverade. Vårt resultat bekräftar vad tidigare forskning visar gällande

kommunikationens betydelse för minskad oro och motstånd. Vi anser att de lyckats med

denna aspekt då både oron och motstånd inför förändringen var begränsad.

Samtliga medarbetare betonade att information var viktigt under förändringsprocessen och

majoriteten menar att ledningen lyckats med detta. Vårt resultat visar dock att en av

medarbetaregrupperna inte upplevt informationen riktad mot dem, utan endast berörde ”de

andra”, vilket kan vara en orsak till de olika uppfattningarna av förändringsprocessen. De

medarbetare som ansåg sig fått tillräcklig information blev motiverade till förändringsarbetet

medan den grupp som uppfattat informationen som bristfällig och missriktad upplevde

motsatsen. Detta tyder på att kommunikation har en avgörande betydelse för medarbetarnas

inställning till förändringsarbete, vilket även tidigare forskning bekräftar.

De medarbetare som upplevt förändringsarbetet som mindre framgångsrikt anser att

kommunikationen mellan dem och ledarna inte fungerat optimalt, medan de som anser

förändringsarbetet som framgångsrikt upplevt en bra och tydlig kommunikation. Ett

kontinuerligt informationsflöde kräver tid och resurser, men ledarna påtalade att det i

slutänden ändå var en vinst för hela projektet, något medarbetarna bekräftar.

5.1.2 Delaktighet

Studiens resultat påvisade att medarbetarna upplevt sig involverade och delaktiga under

förändringsprocessen, genom kontinuerlig information samt öppen kommunikation.

32

Baumgarten (2006) menar att medarbetarnas inställning kan påverka utfallet av

förändringsarbetet och därför är det viktigt att ge dem utrymme i processen. Inom

organisationsförändring är delaktighet en viktig aspekt för att skapa en ”vi känsla”, men även

för att medarbetarna ska känna att deras arbete är betydelsefullt för organisationen (Kihlblom

2005). Paldanius (1999) beskriver att delaktighet bland medarbetare kan minska när beslut

fattas utan deras medverkan. I brist på delaktighet kan det vara svårt för medarbetaren att ta

eget ansvar men det kan vara lika svårt att avsäga sig ansvar vid hög grad av delaktighet

(Kihlblom 2005, Kotter 1996). Vidare menar Kihlblom (2005) i sin delaktighetsmodell att

ansvarstagande är en hög grad av delaktighet. Det kan vara svårt för ledare att släppa och

delegera, men ökat ansvar är en betydelsefull faktor i organisationsförändringar. Angelöw

(2010) menar att det är viktigt att individen delges chans att påverka sin egen arbetssituation

genom en öppen dialog.

Majoriteten av medarbetarna uppfattade ett tydligt syfte med förändringen och upplevde sig

delaktiga under förändringsprocessen då ledarna lyssnade på deras synpunkter. Ledarna ansåg

att de tankar och åsikter som framkom genom öppen kommunikation måste behandlas med

respekt och lyftas till diskussion, annars är risken att medarbetarna ändå inte upplever

delaktighet. Resultatet från vår studie påvisade att ledarna varit framgångsrika gällande

medarbetarnas ansvarstagande i organisationsförändringen, vilket framkommer som en

gemensam upplevelse hos samtliga medarbetare. Vidare anser medarbetarna att känslan av

ansvar bidrar till ökad delaktighet, och är betydelsefullt i ett förändringsarbete, vilket styrker

Kihlbloms (2005) delaktighetsmodell som visar att ansvar är en viktig faktor i ett

förändringsarbete. Vår tolkning är att användande av grupprepresentanter vid ett stort

förändringsarbete bidrar till både ansvarstagande och delaktighetskänsla hos medarbetarna,

vilket i sin tur kan bidra till gemensam motivation.

5.1.3 Motivation

Vårt resultat visar att samtliga medarbetare och ledare hade tidigare erfarenheter av

förändringsarbete och upplevde det som något fördelaktigt inför den stora förändringen. Om

tidigare erfarenhet var positiv eller negativ framkom inte som någon avgörande faktor för

ökad respektive minskad motivation.

33

Detta pekar på motsatsen gentemot Baumgarten (2006) och Melén Fäldt (2010) resultat. De

beskriver att positiva erfarenheter av ett förändringsarbete kan bidra till ökad motivation inför

en ny förändring, till skillnad från de med negativa erfarenheter.

Medarbetare med tidigare negativa erfarenheter från förändringsarbete visade sig, i motsats

till Baumgarten (2006) och Melén Fäldt (2010) studie, vara positivt inställda till det

kommande förändringsarbetet. Vi kunde se att de medarbetarna med positiva erfarenheter

hade en medvetenhet kring väl genomförda förändringsarbeten och deras förväntningar var

höga i jämförelse med dem med negativa erfarenheter. Men utifrån vår tolkning av

intervjuerna framkommer inte några direkta skillnader om individen haft positiva eller

negativa erfarenheter, som i sin tur påverkat inställning till denna förändring. En aspekt som

kan ha bidragit till skillnaderna mellan våra forskningsresultat och tidigare forskning är att

medarbetarna på Interrupters upplevde att förändringen skulle förbättra deras konkurrenskraft

och på grund av detta var även de med negativa erfarenheter positivt inställda till

förändringen. Den osäkerhet som uppkom i samband med att systerfabriken i Vietnam

startades lindrades då beskedet om satsningen på Interrupters förmedlades. Ytterligare

anledning till den positiva inställningen hos medarbetarna kan bero på att det fanns en tydlig

vision, information och möjlighet till delaktighet i förändringsprocessen.

Det framkommer dock faktorer som varit bristfälliga i förändringsprocessen och en tydlig

sådan är bristen på integration mellan arbetsgrupperna, då en enad organisationskultur

fortfarande saknas. Detta visar att även de avslutande stegen i Kotter (1996) och Whelan -

Berry och Somerville (2010) modeller är viktiga att fullfölja för den totala upplevelsen.

Organisationskultur anses, enligt Kotter (1996) och Whelan - Berry och Somerville (2010)

teorier vara en viktig faktor då de belyser organisationskultur i sina avlutande steg i

modellerna. Kotter (1996) menar vidare att det kräver tid, kraft och tålamod att få den

förändrad. Kultur handlar om värderingar och tankesätt och är många gånger inte konkret

synliga i organisationer, vilket gör det svårt att förändra. Att förstå skillnaderna och

problematiken mellan olika organisationskulturer är av största vikt för ledarna och det krävs

ett stort arbete att förena de olika kulturerna vilket Jacobsen och Thorsvik (2008) beskriver.

34

Många av medarbetarna upplever fortfarande ett ”vi” och ”dem” på den nya arbetsplatsen.

Olika organisationskulturer upplevs förekomma parallellt inom verksamheten och

medarbetarna tror att det kan vara en lång process att integrera dessa med varandra. Tidigare

forskning bekräftar att det är svårt att skapa en gemensam organisationskultur. Utifrån de

resultat som framkom i vår studie kan vi se att organisationskulturen påverkar medarbetarnas

arbetsklimat, motivation till arbetet samt utveckling och lärande av varandra och är därför en

viktig faktor i ett förändringsarbete. Det går inte att urskilja att någon specifik modell har

använts under förändringsarbetet, utan snarare en kombination av dem, vilket kan ha bidragit

till att några delar upplevts bristfälliga, exempelvis organisationskulturen som hör till de

avslutande stegen i både Kotter (1996) och Whelan - Berry och Somerville (2010) modeller.

Vår tolkning av resultatet visar en problematik kring prioritering i förändringsprocessen, där

”hårda delar” som budget och tidsplaner upplevdes prioriterade, medan organisationskultur,

som kan liknas med ”mjuka delar” uppfattades åsidosatt. Denna skillnad kan vara en av

orsakerna till att de olika organisationskulturerna inte blivit enade. Det framkom att ledarna

reflekterat över de rådande organisationskulturerna och betonade att man i ett tidigt skede av

förändringsprocessen borde avsatt mer tid och utrymme. Detta för att arbetsgrupperna skulle

fått möjlighet till integrering inför den kommande förändringen, vilket även medarbetarna

poängterade. Vi anser att en enad organisationskultur skulle kunna bidra till ökad samhörighet

mellan medarbetarna, vilket är viktigt för vidare utveckling och lärande inom arbetsplatsen. I

dagens globaliserade värld och i den konkurrens som råder är utveckling ett måste, vilket

bekräftar att organisationskultur är ytterst viktig i en organisationsförändring.

Något som uppmärksammades under intervjuerna var medarbetarnas vilja att jämföra hur det

var då och nu. Det var stundtals svårt att beröra förändringsprocessen då det fanns en strävan

att berätta om hur det varit och hur det var nu, framförallt kring praktiska aspekter. Detta kan

bero på att man efter projektets avslutande inte genomfört någon utvärdering för

medarbetarna, vilket bidrog till att intervjuerna för denna studie upplevdes som ett tillfälle där

utrymme för utvärdering fanns. Björn Nilsson (2005) menar i sin bok om samspel i grupp att

återkoppling och utvärdering är en viktig del för individen och kan bidra till utveckling för

den enskilde individen, verksamheten och övriga gruppen.

35

5.2 Metoddiskussion

Vi anser ett kvalitativt tillvägagångssätt lämpligt till denna studie då vi vill skapa förståelse av

ett fenomen genom medarbetarnas upplevelser, i motsats till kvantitet. Ett kvalitativt

angreppssätt är ofta förekommande i studier liknande denna. En nackdel med kvalitativa

studier är dess generaliserbarhet och i en liten studie kan det vara svårt att överföra resultaten

på andra kontexter. Vår studie är relativt liten i förhållande till ABB:s storlek, men anpassad

efter studiens omfattning samt syfte och frågeställningar. En begränsning med den

genomförda studien kan vara att inte samtliga personalgrupper i organisationsförändringen

var representerade i undersökningen, då tjänstemän och befintliga avdelningar vid ABB inte

ingick i vår studie. En nackdel med personliga intervjuer är att det begränsar antalet

synpunkter och åsikter (Denscombe 2009) och för att öka tillförlitligheten ytterligare kunde

en mer omfattande undersökning önskats. Vi anser dock att de intervjuade gav en trovärdig

bild av det vi efterfrågade, vilket bidrar till studiens trovärdighet.

Då vi valde att intervjua både ledare och medarbetare från Interrupters gavs flera

infallsvinklar av förändringsprocessen, något vi anser vara en styrka i vår studie. Vidare

bedömer vi att de intervjuer som genomfördes genererade tillräckligt material för att uppnå

studiens syfte och besvara våra frågeställningar, vilket tyder på ett representativt urval. Vi

uppnådde spridning i både ålder, erfarenhet och kön. Studien visar att dessa aspekter var

oberoende resultatet, då vi inte fann några mönster som pekar på motsatsen.

Vår upplevelse var att respondenterna förstod frågorna under intervjuerna och en bidragande

faktor till varför intervjuguiden fungerade önskvärt kan vara de provintervjuer som utfördes.

Vi fick då tillfälle att testa intervjufrågorna samt justera framkomna brister inför kommande

intervjuer.

Vid intervjustudier finns en risk att respondenterna anpassar svaren på frågorna efter vad

denna tror att intervjuaren vill ha, vilket kan påverka datakvaliteten. Även intervjuarens och

den intervjuades kön, ålder och etnicitet kan påverka den data som framkommer, något vi haft

i åtanke under arbetets gång (Denscombe 2009). Tidpunkten för studiens genomförande kan

ha påverkat resultatet. Om studien genomförts vid ett tidigare tillfälle, innan förändringen var

slutförd hade ett annat resultat eventuellt framkommit. Vidare kan vår förförståelse kring

förändringsarbete ha viss inverkan på resultatet, vilket vi varit medvetna om och i möjligaste

36

mån försökt undvika under genomförande, bearbetning av material samt vid analys. (Bryman

2011, Denscombe 2009).

Inför varje intervju gavs respondenten information om studiens syfte och vi poängterade att

deltagarens upplevelse kring förändringsprocessen eftersöktes. Ändå fanns en vilja hos

medarbetarna att tala om ”före och efter” förändringen, trots att någon jämförelse inte

efterfrågades. Vi tolkar att detta tyder på medarbetarnas behov av uppföljning kring

förändringsprocessen.

Det bearbetade materialet har hanterats som en helhet och vi redogör inte för vilken

respondent som angett vad. Dock finns material från samtliga intervjuer representerade i

studien. Vi har prioriterat konfidentialitet framför enskilda utsagor och en konsekvent

hantering av data har funnits då en gemensam transkribering genomförts. Vidare fanns

möjlighet till likvärdig tolkning av materialet då båda närvarade vid samtliga intervjutillfällen.

Vår närvaro kunde dock bidra till en utsatt position för respondenten då han/hon var den enda

i sin roll, men inga indikationer av detta uppfattades (Bryman 2011).

37

6. Slutsats

I detta avsnitt presenterar vi studiens slutsatser och därefter följer rekommendationer baserade

på studiens utfall samt förslag på vidare forskning.

Den tidigare forskning som vi studerat gav oss en förförståelse kring förändringsarbete och

genom vår tolkning av resultatet har en ökad förståelse framkommit, vilket ger ytterligare

möjlighet till ny tolkning och slutligen vidare förståelse. En problematik är att

förändringsarbeten är komplexa händelser och innefattar flera faktorer som kan ha avgörande

betydelse för utfallet.

I likhet med tidigare forskning, visar vår undersökning att förändringsarbete kan skapa oro

hos medarbetare (Jacobsen 2013). Trots detta var majoriteten av medarbetarnas upplevelser

gällande organisationsförändringen positiva, i motsats till tidigare forskning, vilken påvisar att

många organisationsförändringar misslyckas och att upplevelsen hos medarbetare därför är

negativ (Alvesson och Sveningsson 2008).

Medarbetarna visade sig ha förståelse för förändringen då detta tillstånd inte är något ovanligt

i dagens företagsklimat. Samtliga ledare och medarbetare besatt tidigare erfarenhet av

förändringsarbete och forskning visar att positiv eller negativ erfarenhet av förändringsarbete

har stor betydelse för medarbetarnas inställning till en förändring. Detta överrensstämmer inte

helt med resultatet från vår studie som påvisar att vare sig positiv eller negativ erfarenhet av

förändring påverkade grundinställningen hos medarbetarna. Vårt resultat visar att andra

faktorer har större betydelse för medarbetarnas inställning och en gemensam upplevelse var

att förändringen måste ha ett tydligt syfte som är relevant för organisationen.

Vi fann skillnader mellan hur olika grupper upplevt förändringsprocessen och det framkom

tydliga indikationer vad detta kan beror på. Den grupp som från början ansåg att

kommunikationen mellan ledare och medarbetare var bristfällig upplevde sig varken

informerade, delaktiga eller motiverade i samma utsträckning som övriga medarbetare. Det

finns en koppling mellan de faktorer som påverkat medarbetarnas upplevelser och det är svårt

att separera dem då de snarare bygger på varandra. Genom tillräcklig kommunikation följde

upplevelser av delaktighet och genom tydlig information skapades acceptans gällande

visionen vilket bidrog till motivation inför förändringen. Är kommunikationen bristfällig,

38

finns risken att andra faktorer följer i samma spår och kan bidra till att engagemanget sjunker

och motivationen kan vara svår att upprätthålla. Vår studie påvisar denna problematik och det

missnöje som framkommit från medarbetarna återspeglas i detta.

Medarbetarnas förhoppning om samhörighet och en enad verksamhet har inte uppnåtts, vilket

påverkat inställning och motivation under och efter förändringsprocessens genomförande. Det

framkom att organisationskultur är en betydelsefull faktor för samtliga medarbetare i

förändringsprocessen och viktig att ha i åtanke.

Kommunikation, tydlig information, delaktighet och en gemensam organisationskultur är

faktorer som visat sig vara avgörande för medarbetarnas upplevelse av

organisationsförändringen och betydelsefulla i ett förändringsarbete. Vi finner att

organisationsförändringen vid Interrupters ABB upplevts väl genomförd i många avseenden,

men möjlighet till förbättring finns. Vår studie behandlar upplevelser från arbetslivet och

resultatet skulle kunna appliceras på likartade situationer, då de framkomna faktorerna går i

linje med tidigare forskning.

6.1 Avslutande reflektioner

Vår studie pekar till viss del på motsatsen till tidigare forskningsresultat, då upplevelsen av

förändringsarbetet var mestadels positiv. Vi har reflekterat kring det framkomna resultatet och

ser att detta är något viktigt att ta med sig ut i arbetslivet, då många delar i den studerade

organisationsförändringen fungerat väl. Vi tänker att en kombination av både strategier och

modeller är att föredra, då varje verksamhet eller organisation har specifika förutsättningar

som bör beaktas. Vidare kan vi se att det är av största vikt att hela processen prioriteras och

slutförs. Kunskapen vi fått genom denna studie kommer kunna bära med oss in i vårt

kommande yrkesliv.

6.1 Rekommendationer

Rekommendationerna är baserade på vår tolkning av det framkomna materialet, vilket är

viktigt att ha i åtanke. Vår förhoppning är att de är ska utveckla förståelsen kring

förändringsfaktorers betydelse och våra rekommendationer bör ses som riktlinjer snarare än

färdiga lösningar, då varje förändringsarbete har specifika förutsättningar.

39

Samtliga behöver förstå samt acceptera förändringen syfte och vision, då inledande faser

lägger grunden för det fortsatta arbetet. All typ av förändring påverkar medarbetarna och det

är ledarnas uppgift att anpassa rätt information till rätt individ. Både direkt och indirekt

berörda parter bör involveras samt informeras utifrån likartade förutsättningar, vilket kan

stärka motivation och känsla av delaktighet.

Ledarnas agerande har en viktig funktion för hur organisationskulturen utvecklas inom en

organisation och genom att arbeta aktivt med internering mellan olika grupper kan en

gemenskap stärkas. I de fall medarbetarna ges möjlighet att lyfta sina synpunkter genom

uppföljning och utvärdering kring förändringsprocessen kan nya aspekter framkomma vilka i

sin tur kan bidra till utveckling och möjlighet till kritisk granskning av förändringsarbetet.

6.2 Vidare forskning

Studien ger en inblick i fenomenet förändringsarbete och vår förhoppning är att bidra med

förståelse som kan generera vidare forskning. För att nå en mer detaljerad kunskap krävs

fortsatt fördjupad forskning inom det komplexa ämnet som studerats. Det går att se vår studie

som en första kartläggning där man genom vidare forskning kan vidga antalet undersökta

organisationer för att slutligen kunna dra generella slutsatser. Fortsatt forskning skulle även

kunna bidra till ytterligare kunskap samt utveckla lärandeprocessen i genomföranden av

organisationsförändringar.

40

Referenser

ABB (2013) Kort om ABB. http://new.abb.com/se/om-abb/kort [Hämtad 2013-11-04].

Ahrenfeldt, Bo (2001): Förändring som tillstånd. Lund: Studentlitteratur.

Alvesson, Mats & Sveningsson, Stefan (2008): Förändringsarbete i organisationer – om att

utveckla företagskulturer. Malmö: Liber AB

Angelöw, Bo (2010): Framgångsrikt förändringsarbete. Stockholm: Natur och kultur.

Ates, Aylin, & Bititci, Umit (2011): Change process: a key enabler for building resilient.

International Journal of Production Research SMEs., 49(18), s 5601-5618.

Baumgarten, Maud (2006):Anställdas deltagande i läraktiviteter. En studie av arbetsplats

lärande i ett industriföretag. Linköping: Linköping Studies in Arts and Science, 362.

Linköping: Linköping Studies in Education and Psychology, 111.

Beer, Michael & Norhia, Nitin (2000): Breaking the code of change. Harvard Business School

Press.

Bryman, Alan (2011): Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber.

Denscombe, Martyn (2009): Forskningshandboken – för småskaliga forskningsprojekt inom

samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.

Docherty, Peter, Kira, Mari & Abraham B, Shani, red (2009): Creating sustainable work

systems: developing social sustainability. 2 uppl. New York, NY : Routledge.

Ejvegård, Rolf (2003): Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur.

Eurofound (2010): Har arbetsplatsen genomgått omfattande omstrukturering eller

omorganisation under de senaste tre åren?

http://www.eurofound.europa.eu/surveys/smt/ewcs/ewcs2010_01_08_sv.htm. [ Hämtad 2013-

12-18]

Hageman, Gisela (1990): Konsten att motivera. Malmö: Liber.

41

Heracleous, Loizos & Langham, Brian (1996): Strategic change and organizational cultur at

Hay Management Consultants. Long Range Planning, 29(4), s 485-494.

Jacobsen, Dag Ingvar (2013): Organisationsförändring och förändringsledarskap. Lund:

Studentlitteratur.

Jakobsen Dag Ingvar & Thorsvik Jan (2008): Hur moderna organisationer fungerar. Lund:

Studentlitteratur.

Kihlblom, Gunnar (2005): Släpp medarbetarna loss, att utvecklas verksamheten genom

delaktighet. Uppsala publishing House.

Kotter, John P (1996): Leading Change. Harvard Business School Press, Boston, MA.

Kotter, John P & Schlesinger, Leonard A (2008): Choosing strategies for change. Harvard

Business Review,86(3/4), s 130-139.

Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend (2009): Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:

Studentlitteratur.

Larsson, Erik (2012-11-06): Svenska arbetsplatser omorganiseras ofta. Arbetet - Bevakar

hela arbetsmarknaden. http://arbetet.se/2012/11/06/svenska-arbetsplatser-omorganiseras-ofta/.

[Hämtad 2013-11-12].

Melén Fäldt, Maria (2010): Förändringskompetens – en studie av anställdas upplevelser och

lärande i samband med organisationsförändring. Lunds universitet institutionen för

psykologi.

Paldanius, Sam (1999): Delaktighet, demokrati och organisationsförändring i skilda världar.

Linköpings Universitet institutionen för pedagogik och psykologi, FiF-avhandling 29/99.

Patel, Runa & Davidson, Bo (2011): Forskningsmetodikens grunder – att planera, genomföra

och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur.

Rienecker, Lotte & Stray Jørgensen, Peter (2008): Att skriva en bra uppsats. Malmö: Liber.

42

Salem, Philip (2008). The seven communication reasons organizations do not change. An

International Journal, 13(3), s 333-348.

Trost, Jan (2010): Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.

Vetenskapsrådet (2002): Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig

forskning. http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf. [Hämtad 2013-10-28].

Vetenskapsrådet (2011): God forskningssed. Vetenskapsrådets rapportserie, 1: 2011.

Whelan-Berry, Karen S & Somerville, Karen A (2010): Linking Change Drivers and the

Organizational Change Process: A Review and Synthesis. Journal of Change

Management, 10(2), s 175-193.

White, Candace, Vanc, Antoaneta & Stafford, Gena (2010): Internal communication,

information satisfaction, and sense of community: The effect of personal influence. Journal of

Public Relations Research, 22(1), s 65-84.

43

Bilaga 1: Informationsbrev

Hej!

Vi är två studenter från Örebro universitet som nu studerar vår sista termin på

Beteendevetarprogrammet och har fått möjlighet att utföra vårt examensarbete hos Er på

Interrupters. Våra namn är Helena Holmström och Denise Hellander och vi kommer från

Ludvika, respektive Borlänge.

Ämnet i vår examensuppsats handlar om organisationsförändring och eftersom ni nyligen

varit delaktiga i ett förändringsarbete har vi nu fått möjligheten att studera ert fall. Syftet med

denna studie är att öka förståelse om förändringsfaktorers betydelse i en

organisationsförändring sett ur ett medarbetarperspektiv.

Vår undersökning riktar sig till personalen på Er avdelning och målsättningen är att kunna dra

lärdom av de framkomna resultaten, inför framtida förändringsprojekt.

Vi känner ett starkt intresse för fenomenet förändringsarbete, då de flesta människor i dagens

samhälle någon gång blir berörda av detta. Förändringsprocesser är ett komplext problem där

det finns många delar som ska falla på plats för att man ska lyckas. Vi vill gärna ta del av era

upplevelser av förändringsprocessen för att företaget ska kunna utveckla sättet att hantera

kommande förändringar.

Vi hoppas att detta låter intressant och att Ni vill hjälpa oss med detta då vi kommer vilja

genomföra fem st. intervjuer med Er medarbetare och även två intervjuer med personer från

ledande befattning.

Om någon fråga skulle dyka upp kring detta så är ni varmt välkomna att kontakta någon av

oss. Vi ser fram emot att träffa er under de kommande veckorna.

Med vänlig hälsning

Helena Holmström Denise Hellander

Tel. XXX - XX XX XXX Tel. XXX - XX XX XXX

Mejl: xxx@gmail.com Mejl: xxx@gmail.com

Tack på förhand!

44

Bilaga 2: Intervjuguide medarbetare

Ge information om studiens syfte och etiska aspekter.

Bakgrunds frågor:

Ålder

Anställningstid (inom yrket/branschen och på företaget)

Dåvarande befattning (enhet/funktion/avdelning)

Nuvarande befattning (enhet/funktion/avdelning)

Anställningstid (inom yrket/branschen och på företaget)

Har du några tidigare erfarenheter eller varit delaktig i något tidigare förändringsarbete

Kan du berätta lite allmänt om dina tankar kring hur du ser på ett förändringsarbete.

Kommunikation och delaktighet

1. Hur förmedlades budskapet om förändringen ut till dig? (officiell, individuell etc.)

2. Hur fortlöpte informationen under processen?

3. Var informationen tillräckligt tydlig?

4. Fick ni kännedom om visionen med förändringen?(syfte, målsättning)

5. Hur upplevde du förloppet av förändringsprocessen?

6. Kände du dig delaktig i processen och hade du möjlighet att påverka den?

7. Kände du att förändringen var viktig?

8. Hur upplevde du mottagandet vid den nya arbetsplatsen?

9. Finns det något du vill tillägga till det vi hittills talat om?

Motivation

10. Hur var stämningen i arbetsgruppen under förändringsprocessen?

45

11. Hur upplever du att ledningen motiverade er medarbetare till förändringen?

(delaktighet, stöd och samarbete)

12. Hur har upplevelsen av förändringen påverkat dig?

13. Upplever du att förändringen varit framgångsrik?

14. Upplevde du ett engagemang gentemot förändringen?

15. Finns det något du vill tillägga till det vi hittills talat om?

Ledarskap

16. Hur anser du att ledarnas roll fungerade under processen?

17. Vilket stöd har du fått från ledarna under förändringen?

18. Finns det något du önskar att ledningen gjort annorlunda under förändringsprocessen?

19. Finns det något konkret tips du skulle kunna ge till ledningen inför en

förändringsprocess?

20. Finns det något övrigt som du vill tillägga vad gäller förändringen?

21. Fick du som medarbetare känna något ansvar under förändringsprocessen? (Kihlbloms

modell)

22. Finns det något du vill tillägga till det vi hittills talat om?

46

Bilaga 3: Intervjuguide ledare

Ge information om studiens syfte och etiska aspekter.

Bakgrunds frågor:

Ålder

Anställningstid (inom yrket/branschen och på företaget)

Dåvarande befattning (enhet/funktion/avdelning)

Nuvarande befattning (enhet/funktion/avdelning)

Har du några tidigare erfarenheter eller varit delaktig i något tidigare förändringsarbete

Kan du berätta lite allmänt om dina tankar kring hur du ser på ett förändringsarbete.

Kommunikation och delaktighet

1. Hur förmedlade du budskapet till personalen om förändringen? (officiell, individuell

etc.)

2. Hur fortlöpte kommunikationen till medarbetarna?

3. Fanns det en tydlig vision och målbild med förändringen och förmedlades den nedåt i

organisationen?

4. Upplever du att målsättningen med förändringen har uppnåtts?

5. Hur mottog ni medarbetarna när de kom till den nya arbetsplatsen?

6. Hur tror du att medarbetarna upplevde organisationsförändringen?

7. Finns det något du vill tillägga till det vi hittills talat om?

Motivation

8. Hur var stämningen i arbetsgruppen under förändringsprocessen?

9. Motiverade du dina medarbetare till delaktighet i förändringen?(exempel)

47

10. Hur gick du tillväga för att ge medarbetarna det stöd de behövde under

förändringsprocessen?

11. Anser du att individuellt ansvarstagande viktigt och gav du medarbetarna möjlighet till

detta?

12. Upplevde du någon skillnad på hur medarbetarna hanterade organisationsförändringen

- vad tror du det i så fall berodde på?

13. Såg du någon skillnad mellan de medarbetarna som hade tidigare erfarenheter av

förändringsarbete och de som inte hade det?

14. Fick medarbetarna möjlighet att påverka under förändringsprocessen?

15. Finns det något du vill tillägga till det vi hittills talat om?

Ledarskap

16. Hur tror du att medarbetarna upplevde hela organisationsförändringen?

17. Upplever du att förändringen varit framgångsrik?

18. Finns det något som du anser att du kunnat göra annorlunda gentemot medarbetarna i

processen?

19. Hur tror du medarbetarna upplevde ledarskapet i förändringen?

20. Vilka faktorer anser du viktiga för att uppnå ett framgångsrikt förändringsarbete?

21. Finns det något du vill tillägga till det vi hittills talat om?