Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
UDEJANJANJE IN RAZVOJ UČEČE SE ORGANIZACIJE PO
MODELU FUTURE-O® NA PRIMERU ZAVODA KERSNIKOVA
Ljubljana, oktober 2014
ALEŠ LOGAR
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisani Aleš Logar, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam,
da sem avtor magistrskega dela z naslovom Udejanjanje in razvoj učeče se organizacije po
modelu Future-o® na primeru Zavoda Kersnikova, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko
dr. Sandro Penger.
Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS,
št. 21/1995 s spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh.
S svojim podpisom zagotavljam, da
je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za
izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem
o poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam
v magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo
zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in
o pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični
obliki) uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal;
se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot
mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami);
se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega magistrskega dela dokazano
plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v
Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.
V Ljubljani, dne _____________ Podpis avtorja:__________________
i
KAZALO
UVOD .................................................................................................................................... 1
1. UČEČA SE ORGANIZACIJA ..................................................................................... 3
1.1. Izziv sodobnega organizacijskega okolja ............................................................. 3
1.2. Management v učeči se organizaciji ..................................................................... 5
1.3. Opredelitev učeče se organizacije ........................................................................ 7
1.4. Zgodovinski razvoj učeče se organizacije ............................................................ 7
1.5. Spreminjanje organizacij v učeče se organizacije .............................................. 10
2. KONCEPTUALNI MODEL IMPLEMENTACIJE UČEČE SE
ORGANIZACIJE – MODEL FUTURE-O® ............................................................ 11
2.1. PRVI ELEMENT: POSTAVITEV TEMELJEV ZA ZAČETEK PROCESA REORGANIZACIJE V
UČEČO SE ORGANIZACIJO ...................................................................................... 14
2.1.1. Analiza procesa strateškega managementa organizacije ................................... 15
2.1.2. Podpora vrhnjega managementa k implementaciji sprememb .......................... 16
2.1.3. Vzpostavitev pogojev za spremembe v organizaciji ......................................... 17
2.1.4. Oblikovanje strateškega tima za spremembe ..................................................... 18
2.2. DRUGI ELEMENT: IZGRADNJA PODPORNIH OKOLIJ ................................................... 18
2.2.1. Vloga timske strukture in povezav med udeleženci v procesu .......................... 18
2.2.2. Izgradnja drevesa management znanja v učeči se organizaciji ......................... 19
2.2.3. Izgradnja zakladnice znanj in sposobnosti ........................................................ 21
2.2.4. Zagotovitev podpore informacijsko-komunikacijskih tehnologij ..................... 21
2.3. TRETJI ELEMENT: OBLIKOVANJE CELOVITE STRATEGIJE IN IDENTIFIKACIJE
STRATEŠKIH CILJEV ORGANIZACIJE ....................................................................... 22
2.3.1. Redefiniranje funkcij procesa managementa v učeči se organizaciji ................ 22
2.3.2. Oblikovanje strateških ciljev, vizije, poslanstva in planov................................ 23
2.3.3. Proces planiranja v učeči se organizaciji ........................................................... 24
2.3.4. Načela radikalne decentralizacije poslovanja in oblikovanje celovite poslovne
in funkcijske strategije ....................................................................................... 24
2.3.5. Prilagoditev organizacijske strukture strategiji učeče se organizacije .............. 26
2.4. ČETRTI ELEMENT: PROCES VODENJA PRI OBLIKOVANJU KLIME ZA ŠIRJENJE
ORGANIZACIJSKEGA ZNANJA ................................................................................. 27
2.4.1. Vzpostavljanje participativnega stila vodenja ................................................... 27
2.4.2. Ravnanje z ljudmi pri delu v učeči se organizaciji ............................................ 29
2.4.3. Razvoj nove motivacijske sheme in sistema nagrajevanja ................................ 29
2.4.4. Vzpostavitev celovitega sistema poslovodenja znanja ...................................... 30
2.5. PETI ELEMENT: OBLIKOVANJE IN IMPLEMENTACIJA UČEČE SE ORGANIZACIJE .......... 32
2.5.1. Participativna strategija in participativno vodenje ............................................ 32
2.5.2. Opolnomočenje zaposlenih ................................................................................ 34
ii
2.5.3. Zagotovitev odprtih komunikacij ter pretoka informacij in znanj ter
oblikovanje virtualnih timov in prilagodljive organizacijske kulture ............... 35
2.5.4. Oblikovanje mentalnih modelov, proces timskega učenja in sistemskega
mišljenja ............................................................................................................ 36
2.6. ŠESTI ELEMENT: SPREMLJANJE PROCESA REORGANIZACIJE IN VREDNOTENJE
DOSEŽKOV ............................................................................................................ 37
2.6.1. Koncept decentralizirane kontrole in prepoznavanje skladnosti ciljev
posameznika, timov in organizacije pri udejanjanju učeče se organizacije ...... 38
2.6.2. Sodobni pristopi spremljanja uspešnosti učeče se organizacije in merjenje
finančnih in nefinančnih kazalnikov uspeha poslovanja ................................... 38
2.6.3. Nadgradnja osrednjih konkurenčnih sposobnosti podjetja in primerjava z
najboljšimi (BENCHMARKING) ..................................................................... 40
2.6.4. Ovrednotenje intelektualnega kapitala in vrednosti podjetja ............................ 42
2.7. SEDMI ELEMENT: (ZA)SIDRANJE SPREMEMB V PODJETJU IN ŠIRITEV KONCEPTA
UČEČE SE ORGANIZACIJSKE ARHITEKTURE ............................................................ 42
2.7.1. Implementacija implicitnega znanja v osrednje procese organizacije .............. 43
2.7.2. Vzdrževanje zmagovalnega potenciala in strategije sodelovanja ..................... 44
2.7.3. Prilagoditev kulturi nenehnega učenja .............................................................. 45
2.7.4. Vloga managerja pri medorganizacijskih procesih povezovanja ...................... 45
3. PREDSTAVITEV ZAVODA KERSNIKOVA ......................................................... 47
3.1. Analiza prvega elementa FUTURE-O® v Zavodu Kersnikova .......................... 49
3.1.1. Predlogi ............................................................................................................. 53
3.2. Analiza drugega elementa modela FUTURE-O® v Zavodu Kersnikova .......... 54
3.2.1. Predlogi ............................................................................................................. 56
3.3. Analiza tretjega elementa modela FUTURE-O® v Zavodu Kersnikova .............. 57
3.3.1. Predlogi .......................................................................................................... 58
3.4. Analiza četrtega elementa modela FUTURE-O® v Zavodu Kersnikova .......... 58
3.4.1. Predlogi ............................................................................................................ 61
3.5. Analiza petega elementa modela FUTURE-O® v Zavodu Kersnikova ............ 62
3.5.1. Predlogi ............................................................................................................. 64
3.6. Analiza šestega elementa modela FUTURE-O® v Zavodu Kersnikova ........... 65
3.6.1. Predlogi ............................................................................................................. 67
3.7. Analiza sedmega elementa modela Future-O® v Zavodu Kersnikova .............. 68
3.7.1. Predlogi ............................................................................................................. 69
3.8. Predlogi in priporočila glede na posamezen element udejanjanja učeče se
organizacije ....................................................................................................... 70
SKLEP ................................................................................................................................. 71
LITERATURA IN VIRI .................................................................................................... 73
iii
KAZALO TABEL
TABELA 1: VLOGA MANAGERJA UČEČE SE ORGANIZACIJE V PRIMERJAVI S KLASIČNIM
MANAGERJEM ......................................................................................................................... 6
TABELA 2: OPREDELITEV UČEČE SE ORGANIZACIJE SKOZI ČAS ............................................... 9
TABELA 3: KONTINUUM UDEJANJANJA UČEČE SE ORGANIZACIJE – MODEL FUTURE-O®
.... 12
TABELA 4: VODENJE V INDUSTRIJSKI EKONOMIJI IN EKONOMIJI ZNANJA .............................. 33
TABELA 5: TEŽAVE PRI IMPLEMENTACIJI ZNANJ V OSREDNJE PROCESE ORGANIZACIJE ......... 43
TABELA 6: KLJUČNE AKTIVNOSTI INTEGRACIJSKEGA MANAGERJA ....................................... 46
TABELA 7: PREDLOGI ZA RAZVOJ PRVEGA ELEMENTA MODELA FUTURE-O®
..................... 53
TABELA 8: PREDLOGI ZA RAZVOJ DRUGEGA ELEMENTA MODELA FUTURE-O®
.................. 56
TABELA 9: PREDLOGI ZA RAZVOJ TRETJEGA ELEMENTA MODELA FUTURE-O®
.................. 58
TABELA 10: PREDLOGI ZA RAZVOJ ČETRTEGA ELEMENTA MODELA FUTURE-O®
............... 61
TABELA 11: PREDLOGI ZA RAZVOJ PETEGA ELEMENTA MODELA FUTURE-O®
.................... 65
TABELA 12: FINANČNI IN NEFINANČNI KAZALNIKI ............................................................... 67
TABELA 13: PREDLOGI ZA RAZVOJ ŠESTEGA ELEMENTA MODELA FUTURE-O®
.................. 67
TABELA 14: PREDLOGI ZA RAZVOJ SEDMEGA ELEMENTA MODELA FUTURE-O®
................. 69
TABELA 15: PREDLOGI IN PRIPOROČILA GLEDE NA POSAMEZEN ELEMENT ............................ 70
KAZALO SLIK
SLIKA 1: UČEČA SE ORGANIZACIJA KOT NAJSODOBNEJŠI ORGANIZACIJSKI MODEL ................. 8
SLIKA 2: MODEL SOSLEDJA DOGODKOV PRI SPREMINJANJU UČEČE SE ORGANIZACIJE .......... 11
SLIKA 3: SITUACIJSKI DEJAVNIKI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE UČEČE SE
ORGANIZACIJE ...................................................................................................................... 17
SLIKA 4: DREVO MANAGEMENTA ZNANJA KOT GRADNIKA UČEČE SE ORGANIZACIJE ............ 20
SLIKA 5: MODEL RADIKALNE DECENTRALIZACIJE ORGANIZACIJE ........................................ 25
SLIKA 6: RAVNI MANAGEMENTA V ORGANIZACIJI ................................................................ 28
SLIKA 7: KAZALNIKI MANAGEMENTA ZNANJA ...................................................................... 31
SLIKA 8: KONTINUUM OPOLNOMOČENJA V UČEČI SE ORGANIZACIJI ..................................... 34
SLIKA 9: VREDNOSTNI SISTEM – USTVARJANJE DODANE VREDNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE
............................................................................................................................................. 40
SLIKA 10: PROCES BENCHMARKING ...................................................................................... 41
SLIKA 11: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ZAVODA KERSNIKOVA ........................................ 48
SLIKA 12: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ZAVODA KERSNIKOVA ........................................ 49
SLIKA 13: DELOVNE SPOSOBNOSTI ....................................................................................... 51
SLIKA 14: ZNAČAJSKE SPOSOBNOSTI .................................................................................... 51
SLIKA 15: TIMSKE SPOSOBNOSTI V ORGANIZACIJI ................................................................ 52
1
UVOD
Intenzivnost spreminjanja poslovnega okolja se je z leti zelo povečala. Novodobna
podjetja delujejo v zelo nestabilnem okolju, kjer se morajo na letni ravni soočati s
problemi kot so gospodarska kriza, politična nestabilnost, trend višanja davkov in se
temu primerno tudi hitro prilagajati, da ohranijo svoj obstoj in konkurenčno prednost.
Tako Dimovski (2003, str. 130) opredeljuje, da je premik z vertikalne na horizontalno
organizacijsko strukturo torej temeljni preobrat novih organizacijskih dimenzij.
Tradicionalno je najbolj običajna organizacijska struktura tista, v kateri so aktivnosti
grupirane na vseh ravneh organizacije. Med funkcijskimi oddelki je v splošnem
skromno sodelovanje, celotna organizacija pa je koordinirana preko vertikalne
hierarhije, v kateri imajo pristojnosti za odločanje vrhnji managerji. V hitro
spreminjajočem se okolju postane hierarhična struktura preobremenjena in vrhnji
managerji se niso sposobni hitro odzivati na probleme. Tako je ključen premik tudi v
razmišljanju vrhnjih managerjev, ki pravočasno zaznavajo potrebe po spremembah.
Belasen (2000, str. 2) navaja, da so uspešni managerji tisti, ki so začeli spreminjati
organizacijsko strukturo organizacije, preusmerili svojo verigo vrednosti in ustvarili
organizacijsko klimo, ki stremi k učenju. V času, ko je edina stalnica na svetovnih
trgih eksponentno naraščanje sprememb, je vrhnji management primoran spremeniti
okvir tradicionalnega vodenja podjetij, preoblikovati vodstveno vizijo ter na novo
opredeliti organizacijsko poslanstvo.
Dejstvo je, da morajo organizacije za uspešno poslovanje delati prave stvari, na pravi
način, ob pravem času. To pomeni, da se morajo organizacije nenehno razvijati in
uporabljati nova znanja (Meško-Štoh, 2009, str. 13–14). Znanje pa je tisto, ki loči
dobra podjetja od boljših in zagotavlja hitrejši razvoj ter napredek na vseh področjih. S
priznavanjem pomena znanja za strateški uspeh se je pojavila potreba po zavestnem
ravnanju z znanjem, ki vključuje napore za sistematično zbiranje znanja, zagotavljanja
njegove široke dostopnosti in gojenje kulture učenja (Dimovski, Penger & Žnidaršič,
2005, str. 70).
Sodobne, učeče se družbe uvajajo nove prijeme na področju planiranja, vodenja,
organiziranja in kontroliranja poslovanja ter podpirajo in razvijajo pretok informacij
vzdolž celotne hierarhične piramide. Zaradi hitrejšega pretoka informacij postajajo
sodobne organizacije čedalje bolj učeče se družbe, hkrati pa globalno informacijsko
omrežje omogoča aplikacijo novih, računalniško podprtih tehnologij, ki sodobnim
organizacijam omogočajo vzpostavitev sistema managementa znanj. Nov sodoben
način razmišljanja in vodenja organizacij je pripeljal do novih organizacijskih struktur.
Tako Jaklič (Jaklič et al. 2006, str. 5) opredeljuje, da v zvezi z znanjem velikokrat
govorimo o učečem se podjetju ali organizaciji, kjer neprestano potekajo procesi
2
pridobivanja, prenašanja, uporabljanja, shranjevanja, merjenja in vrednotenja znanja.
Takšen organizacijski model imenujemo tudi učeča se organizacija. Oblikovanje
slednjega temelji na zavezanosti vseh članov k nenehnemu učenju, da bi v čim večji
meri razvili model učeče se organizacije, ter k delovanju v smeri razvoja avtentičnega
vodenja, skupnih vrednot in vzorcev vedenja (Dimovski, Penger & Peterlin, 2009, str.
25).
V praksi je zelo težko razviti učečo se organizacijo, saj takšen način organiziranja
zahteva zaupanje vseh zaposlenih in managementa v razvoj in uspeh. Številni vodje si
z lahkoto predstavljajo takšno organizacijo v teoriji, vendar jo v realnem svetu težko
ustvarijo in ohranijo. Tako so (Dimovski, Penger & Peterlin, 2009, str. 30) z
namenom, da bi managerjem pomagali pri udejanjanju učeče se organizacije v praksi,
razvili prvi slovenski celoviti model – model Future-O®, ki skozi sedem elementov
vodi do učeče se organizacije. Dimovski (2005) opredeli Model Future-O® kot model,
ki temelji na molekularno-mrežnem pristopu in od vodij ne zahteva zaporednega
udejanjanja posameznih korakov, ampak prav nasprotno, interaktivno in simultano
participacijo vseh članov učečega se podjetja v vseh procesih, vse dokler se celotna
organizacija ne preoblikuje v smeri učenja. Ta je določena s temeljnimi strateškimi
akti organizacije (vizijo, poslanstvom in strateškim načrtom), ki jih takoj, ko jim
vodstvo nameni ustrezen pomen, začnejo udejanjati vsi zaposleni.
Namen magistrskega dela je sistematično preučiti učečo se organizacijo in model
FUTURE-O® ter na podlagi teoretičnih izhodišč analizirati, udejanjiti ter razviti učečo
se organizacijo po modelu FUTURE-O® na primeru Zavoda Kersnikova.
Temeljni cilj magistrskega dela je preučiti udejanjanje in razvoj učeče se organizacije
v izbranem podjetju po modelu FUTURE-O®. Pri tem bodo pomožni cilji
magistrskega dela naslednji:
1. s pomočjo domače in tuje znanstvene literature, strokovnih člankov, spletnih strani
in poročil preučiti problematiko magistrskega dela,
2. prepoznati trenutno stanje v podjetju, ga analizirati in ugotoviti realno stanje,
3. na podlagi rezultatov, ki bodo pokazali, v kolikšni meri je podjetje že učeča se
organizacija, oblikovati konceptualni model FUTURE-O®, s katerim bomo
najlažje razvili oziroma udejanjili učečo se organizacijo v podjetju,
4. pripraviti priporočila za podjetje.
Na podlagi postavljenih ciljev podajam temeljno tezo magistrske naloge, ki pravi, da
mora organizacija, kot je Zavod Kersnikova, strmeti k implementaciji učeče se
organizacije; to bo pomenilo, da bodo zaposleni in vodstvo organizacije nenehno
spodbujali učenje, izobraževanje ter skupinsko delo in s tem postavili temelje za
doseganje dolgoročne uspešnosti organizacije v prihodnosti.
3
V magistrskem delu bo poudarek na metodah znanstvenega raziskovanja. Uporabljal
bom tako primarne kot sekundarne podatke. Delo bo razdeljeno na dva dela. V prvem
delu magistrske naloge bo poudarek na teoriji, kjer bom s pomočjo tuje in domače
znanstvene literature predstavil in analiziral učečo se organizacijo po modelu
FUTURE-O®. Začel bom z analizo učeče se organizacije in to navezal na model
FUTURE-O®, katerega bom preko sedmih elementov, iz katerih je sestavljen,
podrobneje predstavil.
V drugem delu magistrske naloge bo poudarek na organizaciji. Preko sedmih
elementov modela FUTURE-O® bom analiziral trenutno stanje v organizaciji in podal
konkretne predloge za postopno udejanjanje učeče se organizacije. V ospredju bodo
primarni podatki, saj bom opravil ankete in intervjuje, s pomočjo katerih bom pridobil
potrebne informacije za kakovostno analizo stanja. Vsakega izmed sedmih elementov
modela FUTURE-O® bom na podlagi teoretičnega dela podrobno proučil in za vsak
element posebej podal priporočilo za dopolnitev oz. izboljšanje obstoječega stanja
glede na prisotnost posameznega elementa v organizaciji. Tako bom ta del magistrske
naloge končal s konkretnimi predlogi za vodstvo organizacije.
1. UČEČA SE ORGANIZACIJA
1.1. Izziv sodobnega organizacijskega okolja
Poslovno okolje in izzivi, s katerimi se soočajo novodobne organizacije, so povsem
drugačni od tistih v 20. stoletju, zato je nujno potrebno, da se koncept organizacij in
teorije organizacije še vedno razvijajo. Tako največji izziv novodobnim managerjem
predstavljajo nagle spremembe v okolju in spopad s procesom učenja. Hiter napredek
v znanosti in tehnologiji ter globalna konkurenca zahtevajo od managerjev in
zaposlenih hitro prilagajanje in učenje. Znanje postaja konkurenčna prednost, ki jo
zasledujejo številne organizacije širom po svetu. V preteklosti veljavni vzorci za
usmerjanje organizacij v 21. stoletju ne zadoščajo več (Dimovski et al., 2005, str. 27).
Tako je bolj kot kdajkoli prej pomembno, da se organizacije znajo učiti in hitro
prilagajati, saj s tem izboljšajo uspešnost. Zato managerji uvajajo nove inovativne
strategije, s katerimi se spopadajo s turbulentnim okoljem in tako skušajo zagotoviti
uspeh oz. celo preživetje svoje organizacije. Skupna tema najbolj priljubljenih strategij
je poudarek na intelektualnem kapitalu oz. vedenju ljudi, ki pomenita pomemben
strateški vir za pridobivanje in ohranjanje konkurenčne prednosti (Weldy, 2009, str.
58). Pučko v Dimovski (2005, str. 30) navaja, da postaja znanje in intelektualni kapital
v sodobnem podjetju najpomembnejši temelj pridobivanja konkurenčne prednosti v
dinamičnem okolju, zato lahko govorimo o novi paradigmi – poslovodenju znanja.
4
Hitro spreminjajoče se okolje in globalni trendi so vodilne managerje pripeljali do
spoznanja, da je največja konkurenčna prednost v znanju in človeku. Znanje je tisto, ki
spreminja svet, ga oblikuje ter zagotavlja trajnostni razvoj in konkurenčno prednost.
Tako nova internetna ekonomija spreminja ustaljene vzorce tradicionalnega
poslovodenja organizacij. Medtem ko so se managerji v industrijski dobi osredotočali
na kontrolo poslovanja in hierarhične organizacijske strukture, bodo virtualni
managerji v dobi nove ekonomije strukturirali in gradili združbe samo usmerjajočih se
virtualnih timov. Organizacije, oblikovane na podlagi predpostavk industrijske dobe,
to je kontrole, stremijo k hierarhiji in točnosti, zato jih vedno bolj izrinjajo nove
virtualne organizacije 21. stoletja (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2007, str. 15).
V ospredje tako prihajajo pametne organizacije, organizacije, ki kot prioriteto
postavljajo komunikacijo zaposlenih na vseh ravneh in se izogibajo tradicionalni
hierarhični organiziranosti delovnih postaj. Potrebno se je hitro odzivati in reševati
probleme, ki zahtevajo timsko delo. V učečih se organizacijah se informacije
izmenjujejo v vseh smereh, zato lahko vsi zaposleni hitro ukrepajo pri reševanju
problemov in priložnostih (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2002, str. 35). Darwin v
Rosenberg (2001, str. 179) pravi, da ne preživi tisto bitje, ki je najmočnejše in najbolj
inteligentno, ampak tisto, ki je najbolj dovzetno na spremembe. Vsaka organizacija je
v neposrednem in neprestanem stiku z okoljem. Okolje je zunanji faktor, na katerega
ni mogoče vplivati. Organizacija pa se mora na spremembe okolja odzivati in se jim
prilagajati. Če ne reagira na spremembe v okolju s spremembo v organizaciji, se v njej
pojavi kriza (Možina et al., 1994, str. 851).
Spremembe pa niso samoumevne in se ne zgodijo same po sebi. Za uvajanje
sprememb organizacija potrebuje znanje, ki ga lahko pridobi samo skozi proces
stalnega učenja. Savage v Gadman (1997, str. 3) pravi, da so naše izkušnje, učenje,
intuicija, sposobnosti, metafore in talenti tisto, s čim bomo oblikovali naše ideje in jih
pretvorili v kakovostne produkte in storitve. Pri tem ne gre samo za to, kaj znamo,
ampak tudi za to, kako to znanje povežemo skupaj. Znanje in njegovo povezovanje je
tisto, kar predstavlja osnovo naše nove ekonomije. Znanje kot tako igra glavno vlogo
pri vseh razvojnih strategijah širom po svetu. Pogosto je prepoznano kot ključni faktor
pri doseganju trajnostnega razvoja na dolgi rok, ki temelji na oblikovanju človeškega
kapitala in poglobljenih raziskavah o njeni vlogi v razvitih gospodarstvih (Prašnikar,
2011, str. 112). Quinn v Rosenberg (2001, str. 19) pravi, da takrat, ko podjetje pridobi
konkurenčno prednost, ki temelji na znanju, vedno lažje ohranja vodilno vlogo,
tekmeci pa jo težje dohitijo.
5
1.2. Management v učeči se organizaciji
Sodobna učeča se organizacija zahteva novo vlogo vodje, managerja in managementa.
Novi načini vodenja morajo temeljiti na povezovanju in medsebojni pomoči med člani
organizacije. To pomeni, da novi načini vodenja prehajajo iz kontroliranja v ravnanje s
človeškimi viri in razvoj obstoječega potenciala. Tako se je oblikovala peta generacija
managementa, ki temelji na novodobnih pristopih, kakršen je virtualno poslovodenje.
Bistvo pete generacije je v vprašanju učinkovitega vodenja, poudarek je na
medsebojnem spodbujanju, usposabljanju ter razvijanju znanja celotne organizacije
(Dimovski et al., 2005, str. 43).
V novem svetu managerji raje kot o vertikalnih strukturah razmišljajo o horizontalnih
procesih. Pomembne pobude niso samo v smeri od zgoraj navzdol, temveč odpravljajo
tudi meje, ki ločujejo organizacijske enote. Horizontalni odnosi vključujejo
povezanost z dobavitelji in kupci, ki postajajo del tima (Dimovski, Penger &
Škerlavaj, 2007, str. 23). Vrhnji management porabi več časa za oblikovanje načrtov,
postavljanje ciljev, določitev prednostnih nalog, obrazložitev pravil in definiranje
parametrov (čas, cilj oz. namen, proračun itd.) za usmerjanje in nadzor aktivnosti in
rezultatov na nižjih ravneh. Medtem pa managerji na vseh ravneh opravljajo štiri
temeljne funkcije: planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje (Belasen, 2000,
str. 62). Vodja učeče se organizacije soustvarja skupno organizacijsko kulturo in
vrednote, poskrbi, da so vsi zaposleni po celotni organizaciji seznanjeni s cilji, in jim
vliva voljo za čim boljše dosežke. Hkrati mora biti manager prepričan, da je
organizacija na pravi poti k doseganju postavljenih ciljev, zato vse člane organizacije
spodbuja, da zavestno pregledujejo dosežke in izvajajo ustrezne ukrepe. Management
je torej orodje in proces, ki organizaciji omogoča razvoj sposobnosti za doseganje
načrtovanih rezultatov (Dimovski et al., 2005, str. 45).
Po štiridesetih letih postaja očitno, da se uresničujejo predvidevanja, ki sta jih objavila
Leavitt in Whisler leta 1958. Avtorja sta najavila, da bo zaradi uporabe tehnologije, ki
sta jo tedaj poimenovala informacijska, v osemdesetih letih prišlo do številnih
sprememb. Spremenila se bo vloga srednjih managerjev. Mnoge naloge, ki jih
opravljajo, bodo postale bolj strukturirane. To pomeni, da jih bo mogoče programirati
in v njihovo izvajanje vključiti informacijsko tehnologijo. Zato se bo število srednjih
managerjev lahko zmanjšalo, organizacijske sheme pa bodo postale bolj sploščene.
Preostale naloge srednjih managerjev bodo postale bolj tehnične, specializirane in
analitsko usmerjene. Naloge managerjev bodo postale bolj ustvarjalne, inovativne in
načrtovalske. Ker bo vse obstoječe hitreje zastarevalo in bodo spremembe pogostejše,
bodo njihove naloge vse bolj usmerjene k preučevanju dolgoročnega razvoja in vloge
organizacije v njenem okolju (Možina et al., 1994, str. 710). Sledi Tabela 1, ki kaže
vlogo managerja učeče se organizacije v primerjavi s klasičnim managerjem.
6
Tabela 1: Vloga managerja učeče se organizacije v primerjavi s klasičnim
managerjem
Stara vloga managerja Vloga managerja učeče se
organizacije
O sebi razmišlja kot o nadrejenem. O sebi razmišlja kot o pokrovitelju, vodji tima
ali internem svetovalcu.
Upošteva verigo komand in ukazov.
Sledi hierarhiji kontrolnega razpona.
Delovna razmerja in stile vzpostavlja z vsakim
članom organizacije, ki želi nalogo končati.
Deluje v skladu z organizacijsko strukturo. Spreminja organizacijsko strukturo glede na
okolje.
Večino odločitev sprejme sam in zadržuje
informacije.
Druge člane povabi, da se pridružijo odločanju
ter informacije deli z zaposlenimi.
Stremi k obvladovanju ene glavne poslovne
discipline, kot sta trženje ali finance.
Stremi k obvladovanju širokega področja
managerskih disciplin.
Zahteva dolg delavnik.
Ima nizko stopnjo zaupanja.
Zahteva rezultate. Ima visoko stopnjo
zaupanja.
Dopušča prikrivanje napak. Ni možnosti za prikrivanje napak.
Delo centralizira na vrhu piramide. Opolnomoči zaposlene, da oblikujejo delo.
Ima hierarhični stil vodenja z vrha navzdol.
Razmišlja pretežno o stroških.
Ima sodelovalni stil vodenja.
Razmišlja o ustvarjanju dodane vrednosti.
Spodbuja individualno izobraževanje.
Dopušča notranjo konkurenčnost organizacije.
Spodbuja kontinuirano organizacijsko učenje.
Razvija notranje partnerstvo med zaposlenimi.
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 57.
Kot prikazuje Tabela 1, se je vloga managerja učečega se podjetja radikalno
spremenila, in sicer od vloge nadzornika in kontrolorja v vlogo trenerja, pospeševalca
in podpornika učenja. Sodobni manager kot partner sodeluje z drugimi člani tima, da
bi skupaj dosegli rezultate, poudarja horizontalna organizacijska razmerja in
odstranjuje managerske prakse vertikalnih organizacijskih razmer (od zgoraj navzdol)
(Dimovski et al., 2005, str. 49–50). Sodobni managerji, ki želijo voditi učečo se
organizacijo, morajo biti odprti, razumevajoči, predvsem pa morajo biti vizionarji. V
sodobni ekonomiji je potrebno veliko komunikacije in povezovanja ter zaupanja.
Managerji niso samo voditelji, ampak so predvsem povezovalci in motivatorji. Zato
novodobne managerje pogosto povezujemo z avtentičnimi voditelji. Avtentično
vodenje zajema kompleksen odnos med vodjo in sodelavci, ki temelji na zaupanju in
je utemeljen na kompetentnosti vodje. Napredni vodja zagotovi motivacijo,
spremljanje napredka in orodja za uspešno doseganje rezultatov in opravljanje
delovnih nalog, kar je mogoče le, če vodja pozna avtentične potrebe in sposobnosti
svojih sodelavcev (Dimovski et al., 2013, str. 20).
7
1.3. Opredelitev učeče se organizacije
Sodobne učeče se družbe vzpostavljajo nove prijeme na področju planiranja, vodenja,
organiziranja in kontroliranja poslovanja, ki podpirajo in razvijajo pretok informacij
vzdolž celotne hierarhične piramide. Vzpostavljajo se nove, mrežne organizacijske
strukture ter nove tehnologije poslovodenja, kot je tehnologija masovnega prilagajanja
porabniku, ki temeljijo na novem globalno sestavljenem omrežju (Dimovski, Penger
& Škerlavaj, 2007, str. 176).
Organizacije morajo biti sposobne hitrejšega sistematičnega učenja v primerjavi s
konkurenco, kar pomeni, da morajo postati napredne učeče se organizacije.
Potrebujejo avtentične vodje z globljim vpogledom v delovanje sodobnega poslovnega
sveta. Napredna organizacija je najrazvitejša učeča se organizacija, ki deluje v hitro
spreminjajočem se okolju ter razvija dejavnike pozitivnega organizacijskega vedenja
in organizacijske identitete (Dimovski et al., 2013, str. 176).
Senge (1990, str. 7) opredeljuje učeče se organizacije kot organizacije, kjer ljudje
neprestano razvijajo svoje zmožnosti, da bi ustvarili rezultate, ki si jih resnično želijo,
kjer so novi vzorci mišljenja zaželeni in naravni, kjer je timska aspiracija svobodno
vzpostavljena ter kjer se ljudje kontinuirano učijo, da bi znali prepoznati celoto
delovanja. Z drugimi besedami, učeča se organizacija spodbuja člane, da se dodatno
izobražujejo in s tem v organizaciji prispevajo h krepitvi sposobnosti za kritično in
ustvarjalno razmišljanje. Koncept predvideva, da je učenje v teku ustvarjalni in
vseživljenjski proces ter tisti, ki se prilagaja in spreminja kot odziv na potrebe in želje
ljudi znotraj in zunaj organizacije (Kearney & Zuber – Skerritt, 2012, str. 402).
Učeča se organizacija ali učeča se družba je torej nikoli končano delo, zato se
marsikateri vodja v dobi »instantnih rešitev« izogiba vpeljavi tako težko dosegljivega
sistemskega koncepta učeče se organizacije v prakso (Dimovski et al., 2013, str. 176).
1.4. Zgodovinski razvoj učeče se organizacije
Dimovski (2005) poudarja, da je za potrebe razumevanja razvoja sodobne učeče se
družbe nujno potrebno poznati evolucijo predhodnih organizacijskih struktur. Tako je
z leti evolucije organizacijskih struktur opazna tendenca razvoja od vertikalne k
horizontalni koordinaciji in komunikaciji. Učeča se organizacija je dosegla najvišjo
stopnjo horizontalne koordinacije, kjer so odstranjene sledi organizacijske hierarhije,
zato zahteva specifične spremembe na področju vodenja, strukture, dajanja večjih
pooblastil zaposlenim, komunikacije, participativne strategije in prilagodljive kulture
(Dimovski et al., 2005, str. 80). Sledi Slika 1, ki prikazuje učečo se organizacijo kot
najsodobnejši organizacijski model.
8
Slika 1: Učeča se organizacija kot najsodobnejši organizacijski model
Vir: V. Dimovski et al., učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 80.
Ker so sodobne organizacijske spremembe nepredvidljive in kompleksne, velja tak
zgled delovanja tudi pri vseh članih organizacije, ki morajo neprestano razvijati
odzivnost, prožnost, dinamičnost in tako slediti avtentičnemu vodenju z namenom
oblikovanja skupnih kognitivnih, navzven prepoznavnih vzorcev delovanja, kar vodi
do razvoja identitete sodobne organizacije. Sodobne spremembe so tudi evolutivne,
stalno razvijajoče se, zato je v učeči se organizaciji potrebno v vseh celicah, enotah
delovanja neprestano razvijati odziv za prožnost, voljo za uresničevanje sprememb,
delitev znanj in razvoj skupnih vrednot (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2007, str.
176).
Višji management v številnih organizacijah je začel verjeti, da je edina prava pot za
rast in razvoj v organizacijah, kjer ima pomembno vlogo učenje. Učeča se organizacija
predstavlja korektiv za številne organizacijske oblike v 90-ih, kjer se je poudarjal
pomen vitkih organizacij. Tako Garavan povzema Burgoyneja (1995), da lahko takšne
organizacije postanejo ranljive, saj imajo malo prostih zmogljivosti za prehod skozi
krizo. Zato učeča se organizacija pomeni pomemben premik pri razumevanju
organizacijskega razvoja in rasti. Pomembno je, da je velik poudarek na razvoju
kadrov in učenju. Učeča se organizacija predstavlja pomemben premik v kolektivno
učenje (Garavan, 1997, str. 18). Sledi Tabela 2, ki prikazuje različne opredelitve učeče
se organizacije skozi čas.
9
Tabela 2: Opredelitev učeče se organizacije skozi čas
Leto Avtor Opredelitev
1978 Argyris Organizacija se uči skozi individualno učenje posameznikov,
ki so v razmerju do nje v vlogi agentov.
1990 Senge
Identificira pet elementov, ki so ključni za učeče se
organizacije: 1. sistemsko mišljenje, 2. osebno mojstrstvo, 3.
mentalni modeli, 4. skupna vizija in 5. timsko učenje.
Značilnosti učeče se organizacije so: 1. sposobnost
neprestanega učenja, 2. odprtost do okolja, 3. želja po
povečevanju sposobnosti učenja.
1991 Weick
Organizacijsko učenje je proces v okviru učeče se
organizacije, znanje pa tvori akcijo in služi kot osnova za
razvoj. Skozi simultan proces se vzpostavlja učinek vpliva
zunanjih okolij na organizacijska razmerja.
1991 Huber
Učeča se organizacija je povezana s štirimi konstrukti: s
pridobivanjem znanja, distribucijo in interpretacijo informacij
ter organizacijskim spominom.
1994 Dimovski
Za učeče se organizacije je značilno nenehno učenje in
povečevanje sposobnosti za doseganje ciljev, razvijanje
novih načinov razmišljanja, ljudje se učijo, kako se učiti
skupaj. Učeča se organizacija je odprta za okolje, sposobna
se je neprestano učiti in ima željo po povečanju sposobnosti
učenja.
1996 Malhotra
Oakland
Učeča se organizacija se uči iz preteklih izkušenj, naloga
managerjev pa je, da spodbujajo in nagrajujejo odprtost,
sistemsko mišljenje, kreativnost, občutek za učinkovitost in
izrazitost.
1999 Oakland
Da bi učeča se organizacija dosegla odličnost, mora
vključevati vse deležnike – tako vse zaposlene, kot vse
zunanje organizacije in dobavitelje. Vrhnji management pa
mora oblikovati skupno vizijo, politiko, ter motivirati
zaposlene z vodenjem in stalnim učenjem.
2001
Huczynski
Buchanan
Učeča se organizacija pospešuje koordinacijo z vključevanjem
vseh v identifikacijo in reševanje problemov, to pa ji omogoča
nenehno eksperimentiranje in izboljševanje ter povečanje
sposobnosti.
2001
Drucker
Za učečo se organizacijo so potrebni: celovita strategija,
opolnomočeni zaposleni, odprtost in pripravljenost na
eksperimentiranje, kakovostne komunikacije, ustrezne plačilne
sheme ter popolna zavezanost vrhnjega managementa.
2001 Dierkes
Učeča se organizacija zna izkoristiti najboljše znanje in
izkušnje, zaposleni se učijo drug od drugega kot tudi od ljudi
iz drugih organizacij. Glavna ideja je razreševanje problemov.
»se nadaljuje«
10
»nadaljevanje«
2005
Dimovski,
Penger,
Škerlavaj,
Žnidaršič
Vodja mora v učeči se organizaciji skrbeti za stalno izmenjavo
izkušenj med zaposlenimi za prenos skritih znanj, vse z
namenom, da bi se posamezniki osebno identificirali s simboli
organizacije in bili zavezani oblikovanju skupne identitete
učeče se organizacije. Avtorji razvijejo model FUTURE-O®.
2009
Dimovski,
Penger,
Peterlin
Udejanjanje učeče se organizacije se izvaja tudi s sodobnim
načinom avtentičnega vodenja, avtentični vodje pa s svojim
vplivom povratno vplivajo na rast in razvoj učeče se
organizacije in razvoj pozitivne organizacijske identitete.
2013
Dimovski,
Penger,
Peterlin,
Uhan,
Černe,
Marič
Učeča se organizacija ali učeča se družba je torej nikoli
končano delo, zato se marsikateri vodja v dobi »instantnih
rešitev« izogiba vpeljavi tako težko dosegljivega sistemskega
koncepta učeče se organizacije. Učeča se organizacija zahteva
avtentični način vodenja, ki se ga morajo vodje slovenskih
podjetij naučiti in mu slediti.
Vir: V. Dimovski et al., Napredni management, 2013, str. 176 -182.
Za uspehe v prihodnosti je ključen proces stalnega učenja, ki ni le količinski in
časovni, temveč tudi psihološki in socialni. Mentalne zaznave posameznikov se prek
medsebojnih interakcij plemenitijo in vodijo do trajnih konkurenčnih prednosti ter
uspeha (Dimovski et al., 2013, str. 182).
1.5. Spreminjanje organizacij v učeče se organizacije
Organizacije se med seboj zelo razlikujejo, zato je govoriti o enem načinu
spreminjanja organizacije v smeri učeče se organizacije nespametno. Oblikovanje
slednje zato ni enostavno sledenje receptu, saj pravega modela učeče se organizacije,
ki bi odgovarjal vsem organizacijam, ni in ga tudi nikoli ne bo (Mabey & Salaman,
1995, str. 347).
Številni avtorji poudarjajo dvoje: (1) veliko komunikacije in potreba po skupnem
spreminjanju organizacije in (2) učenje in preko znanja prehajati do učeče se
organizacije. Tako Marquardt pravi, da mogoče nobeno orodje za prehajanje v učečo
se organizacijo ni tako uspešno, kot je akcijsko učenje. Tako povzema Dilworth
(1995), ki pravi, da je akcijsko učenje kot nekakšen DNK učeče se organizacije, saj
pripelje organizacijo do trajnega učenja, ta pa povzroči, da se organizacija lažje
prilagaja na konstantne spremembe v okolju. Dandanes tisoče organizacij po svetu
uporablja akcijsko učenje kot ključ pri vzpostavljanju kulture in načinov dela, nujno
potrebnih za uvajanje učeče se organizacije (Marquardt, 2011, str. 454). Senge v
Marquardt (2011, str. 455) poudarja, da mora podjetje ob prehodu v učečo se
11
organizacijo implementirati delo z učenjem na dnevni bazi, da bo organizacija dosegla
kulturo neprestanega učenja in spreminjanja.
Učeča se organizacija je živa tvorba, kjer nenehno potekajo spremembe. Takšen način
spreminjanja organizacije pomeni, da ta sprejema nove ideje ali vedenje. Managerji
opazujejo zunanje trende, vzorce in potrebe in na tej podlagi planirajo spremembe, ki
bodo organizaciji pomagale pri prilagajanju na zunanje probleme (Dimovski et al.,
2005, str. 116). Sledi Slika 2, ki prikazuje model sosledja dogodkov pri spreminjanju
učeče se organizacije.
Slika 2: Model sosledja dogodkov pri spreminjanju učeče se organizacije
Vir: V. Dimovski et al., učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 117.
Tako Dimovski (2005) povzema, da se v učeči se organizaciji udejanjajo
organizacijske spremembe in razvoj prek splošnega modela planiranja sprememb.
Sosledje dogodkov poteka po naslednjih korakih: (1) notranje in zunanje silnice
privedejo do potrebe po spremembi, (2) managerji organizacije jih nadzirajo in se
zavedo potrebe po spremembi, (3) znana potreba sproži začetek spreminjanja, (4)
implementacija spremembe.
2. KONCEPTUALNI MODEL IMPLEMENTACIJE UČEČE SE
ORGANIZACIJE – MODEL FUTURE-O®
V tradicionalni organizaciji je bilo vodilo notranje organiziranosti kombinacija
položaja in moči. V sodobnih organizacijah pa mora biti vodilo medsebojno
razumevanje, odnos do dela in sodelavcev. Tako se številne organizacije spreminjajo
in prilagajajo v smeri sodobne organizacije, kjer se zahteva molekularni pristop
12
transformacije organizacije, po katerem vsaka sprememba v organizaciji vpliva na
druge elemente in zahteva od vodij, da celovito spremenijo način vodenja. Avtorji
raziskovalne skupine pod vodstvom dr. Dimovskega so poslovodenje učeče se
organizacije opredelili skozi tako imenovani molekularni mrežni pristop udejanjanja
organizacije prihodnosti – model FUTURE-O®. Akronim FUTURE-O
® je zaščiten s s
strani avtorjev knjige Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja (Dimovski,
Penger, Škerlavaj, Žnidaršič, 2005) in je sestavljanka besednih zvez Future
Organization, kar tvori akronim Focused, Useful, Trained, Unique, Responsible,
Empowered in Organized; vse to so sposobnosti zaposlenih v napredni učeči se
organizaciji znanja (Dimovski et al., 2013, str. 178).
Model FUTURE-O®-
sestavlja sedem elementov, ki pomenijo kritične prehode v
smislu že implementiranih sprememb na poti k učeči se organizaciji. Tabela 3 kaže
model na poti k učeči se organizaciji, ki vodjem in uresničevalcem v vseh fazah nalaga
merila in aktivnosti za presojanje uspešnosti poslovodenja. Sledi Tabela 3, ki prikazuje
kontinuum udejanjanja učeče se organizacije po modelu FUTURE-O®.
Tabela 3: Kontinuum udejanjanja učeče se organizacije – model FUTURE-O®
1. ELEMENT: Postavitev temeljev za začetek procesa reorganizacije k
učeči se organizaciji
Analiza procesa strateškega managementa organizacije, podpora vrhnjega
managementa za implementacijo sprememb, vzpostavitev pogojev za organizacijsko
spremembo, oblikovanje strateškega tima za spremembe, ocena želenih poslovnih
potreb poslovanja, ocena vrzeli in (ne)učinkovitosti.
2. ELEMENT: Izgradnja podpornih okolij učeče se organizacije
Vloga timske strukture in povezav med udeleženci v procesu, oblikovanje iniciativ
učeče se organizacije, izgradnja drevesa managementa znanja v učeči se organizaciji,
formalizacija standardov in kriterijev za model učeče se organizacije, izgradnja
zakladnice znanj in sposobnosti učeče se organizacije, zagotovitev podpore
informacijske tehnologije.
3. ELEMENT: Oblikovanje celovite strategije in identifikacija strateških ciljev
Redefiniranje funkcij procesa managementa v učeči se organizaciji, oblikovanje
strateških ciljev, vizije, poslanstva in planov, proces planiranja v učeči se
organizaciji, načela radikalne decentralizacije poslovanja, oblikovanje celovite,
poslovne in funkcijske strategije, ustvarjanje učeče se organizacije skozi
organizacijske procese učenja, prilagoditev organizacijske strukture strategij učeče se
organizacije.
»se nadaljuje«
13
»nadaljevanje«
4. ELEMENT: Proces vodenja pri oblikovanju klime širitve
organizacijskega znanja
Vzpostavitev participativnega stila vodenja, razvoj odprtih formalnih in neformalnih
komunikacijskih mrež, ravnanje z ljudmi pri delu v učeči se organizaciji, razvoj nove
motivacijske sheme in sistema nagrajevanja, tehnike izobraževanja in učenja,
vzpostavitev kulture zaupanja in odprtosti, vpostavitev celovitega sistema
poslovodenja znanja.
5. ELEMENT: oblikovanje in implementacija modela učeče se organizacije
Participativna strategija in participativno vodenje, opolnomočenje zaposlenih, odprte
informacije in cikli implicitnega in eksplicitnega učenja, narava virtualnega timskega
dela učeče se organizacije, prilagodljiva organizacijska kultura, skupna vizija, razvoj
praks osebnega mojstrstva, oblikovanje mentalnih modelov, proces timskega učenja,
sistemsko mišljenje, procesni (horizontalni) organizacijski ustroj, izgradnja
celovitega informacijskega sistema (ERP).
6. ELEMENT: spremljanje procesa reorganizacije in vrednotenje dosežkov
Koncept decentralizirane kontrole, prepoznavanje skladnosti ciljev posameznika,
timov in organizacije pri udejanjanju polno razvite učeče se organizacije, merjenje
internih zmožnosti in eksternih razmerij, sodobni pristopi za spremljanje uspešnosti
učeče se organizacije, merjenje finančnih in nefinančnih kazalnikov uspeha
poslovanja, nadgradnja osrednjih konkurenčnih sposobnosti podjetja, benchmarking
– primerjava z najboljšimi, ovrednotenje intelektualnega kapitala.
7. ELEMENT: (za)sidranje sprememb v podjetju in širitev koncepta
jučeče se organizacijske strukture
Implementacija implicitnega znanja v osrednje procese organizacije, vzdrževanje
zmagovalnega potenciala in strategije sodelovanja, prilagoditev kulturi
nenehnega učenja, formalizacija modela učeče se organizacije, trajna izmenjava
in širjenje medorganizacijskih znanj in izkušenj, vloga managerja pri
medorganizacijskih procesih povezovanja, konsolidacija izboljšav procesov in
struktur.
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 117.
Za aktivno preobrazbo v učečo se organizacijo je potrebno interaktivno udejanjanje
vseh sedmih elementov, podrobnosti pa določijo in ovrednotijo vodje v sodelovanju z
zaposlenimi. Ti elementi pokrivajo vsebinska področja: (1) postavitev temeljev za
začetek procesa reorganizacije k učeči se organizaciji, (2) graditev podpornih okolij,
(3) analizo funkcije planiranja – oblikovanje celovite strategije in določitev strateških
ciljev, (4) oblikovanje klime za širitev organizacijskega znanja, (5) oblikovanje in
implementacijo učeče se organizacije, (6) spremljanje procesa reorganizacije in
14
vrednotenje dosežkov, (7) konsolidacijo dosežkov na poti k učeči se organizaciji ter
proces (za)sidranja sprememb v podjetju in širitev koncepta učeče se organizacijske
arhitekture – implementacijo implicitnega znanja v osrednje procese organizacije
(Dimovski et al., 2005, str. 127).
Model FUTURE-O® predstavlja najsodobnejši slovenski zbir teoretičnih in praktičnih
študij in elementov na poti k udejanjanju celovite strategije modela učeče se
organizacije (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2007, str. 203). Model FUTURE-O®
pristopa k uresničevanju koncepta učeče se organizacije celostno, poudarja celovitost
vseh procesov in vseh zaposlenih na poti od vertikalnega organizacijskega ustroja k
procesnemu organizacijskemu ustroju (Dimovski et al., 2013, str. 178).
2.1. Prvi element: postavitev temeljev za začetek procesa
reorganizacije v učečo se organizacijo
Nova doba, v katero štejemo 21. stoletje, je prinesla številne spremembe v poslovnem
svetu in družbi. Elementi, ki so v preteklosti pomenili glavni vir konkurenčne
prednosti, so sedaj dobili drugoten pomen; pod to štejemo naravne vire, proizvodna
sredstva in proizvodne dejavnike. Prvoten pomen pa pridobiva znanje, ki je nujno
potrebno za maksimalno izkoriščanje le-teh in s tem zagotavljanje dolgoročne
konkurenčne prednosti. Tako Možina & Kovač (2006) poudarjata, da je temeljni izziv
vodij organizacij, kako znanje organizirati in ga izkoristiti, saj samo zase ne pomeni
nič.
Učenje je človekova najbolj naravna dejavnost, z njim pridobivamo nujne izkušnje.
Učimo se vse življenje, čeprav se tega procesa večinoma ne zavedamo in ne opazimo
napredka (Dimovski et al., 2005, str. 135). Tako kot se učijo posamezniki, se učijo
tudi organizacije in tudi te se tega pogosto ne zavedajo. Učenje organizacije je proces
pridobivanja, uporabe in dopolnjevanja znanja organizacije (Rozman, 2000, str. 146),
pomeni proces izboljševanja dejavnosti s pomočjo znanja in razumevanja (Garvin,
1993, str. 4). Za dolgoročno uspešna podjetja je značilno prav nenehno in skrbno
učenje, sicer ne bi preživela vseh sprememb v okolju, denimo nepričakovanih povezav
in nepredvidljivih dogodkov, ki so v razvoju zelo pomembni (Dimovski et al., 2005,
str. 135). Poudarek v modelu napredne organizacije je na povečanju možnosti za
uspeh in izboljšanju širine, globine in hitrosti organizacijskega učenja z upoštevanjem
razvoja sodobne organizacijske psihologije, ki temelji na pozitivni psihologiji
(Dimovski et al., 2013, str. 184). Da bi razumeli celovitost in zahteve udejanjanja
modela učeče se organizacije, moramo preučiti vlogo organizacijskega učenja.
Vzpostavljanje modela organizacijskega učenja zahteva vedoželjne, nekonvencionalne
managerje, pripravljene na nepričakovane odzive. Managerji morajo najprej bolje
razumeti proces organizacijskega učenja: stopnje, po katerih se učenje razvija,
15
predsodke in ovire, ki mu pogosto stojijo na poti, ter pogoje, ki ga omogočajo in
podpirajo. Skoraj vse študije ta proces razčlenjujejo na tri ali štiri enake osnovne faze,
čeprav jih različno poimenujejo.
Shrivastava (Dimovski, 1999, str. 701) opredeljuje organizacijsko učenje kot koncept,
ki vsebuje štiri različne metode: prilagajanje, skupne predpostavke, pridobivanje
znanja o odnosu akcija – rezultat in institucionalizirane izkušnje, medtem ko Garvin
(Dimovski et. al, 2005, str. 138) opredeljuje tri stopnje, in sicer: pridobivanje,
interpretiranje in uporaba informacij. Pri uvajanju učenja v organizaciji oz.
implementaciji organizacijskega učenja pa lahko organizacije naletijo na številne
ovire. Da bi zmanjšala ali odstranila ovire ter omogočila učinkovitejše učenje, mora
organizacija najprej ustvariti podporno okolje, ki bo naklonjeno učenju oziroma, ga bo
spodbujalo. Za to morajo biti izpolnjeni štirje pogoji: (1) prepoznavanje in
sprejemanje razlik, (2) pravočasne in neolepšane povratne informacije, (3)
spodbujanje inovativnega razmišljanja in iskanje novih virov informacij ter (4)
dopuščanje napak in spodrsljajev (Dimovski et al., 2005, str. 138).
2.1.1. Analiza procesa strateškega managementa organizacije
Prijemi strateškega poslovodenja so se najprej začeli zavestno in sistematično razvijati
ter uporabljati v velikih podjetjih. Ta so prva spoznala potrebo po nekem
sistematičnem in bolj ali manj formaliziranem načinu dolgoročnega oziroma
strateškega odločanja, ki omogoča doseganje trajnejše konkurenčne prednosti podjetja
in z njo poslovno uspešnost (Pučko, Čater, Buhovac, 2006, str. 12). Analiza procesa
strateškega managementa organizacije vsebuje štiri značilnosti strateške usmerjenosti.
To so tesni odnosi s kupcem, hiter odziv, jasni cilji ter poslovna osredinjenost in
vzpostavljanje medorganizacijskih povezav. Management sodobnih organizacij mora
stremeti k tesnemu odnosu s kupci in znati prisluhniti njihovim potrebam in željam.
Vodstvo se mora na notranje in zunanje probleme in priložnosti hitro odzivati, to pa bo
najlažje storilo, če bo imela organizacija jasno zastavljene cilje in vzpostavljene
medorganizacijske povezave. Proces strateškega managementa sestavlja zaporedje
korakov: člani organizacije najprej analizirajo stanje, se odločijo glede oblikovanja
strategij, ki jih nato uresničujejo v praksi, na koncu pa ovrednotijo in po potrebi
preoblikujejo ali spremenijo. Proces sestoji iz temeljnih funkcij managementa:
planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja, strategijo je namreč treba planirati,
organizirati, uresničiti in ovrednotiti (Dimovski et al., 2005, str. 139).
Strateški management je bolj filozofija kot eksaktna tehnika, ki temelji na dinamiki
okolja podjetja. Gre za poslovno filozofijo v tem smislu, da nam daje neko vizijo, kaj
je in kaj naj bo poslovno področje podjetja (Pučko, 2008, str. 12). Samo če gledamo na
razvoj podjetja iz klasičnega tržnega vidika, potem velja, da je predmet strateškega
planiranja povezan predvsem s planiranjem razvoja materialnih podstruktur podjetja
16
ali konkretneje s planiranjem novih vrst proizvodov, smeri raziskovalno-razvojnega
dela, izločanjem proizvodov iz proizvodnega prodajnega programa, ocenjevanjem
možnosti za bistveno izpopolnitev tehnologije in njeno širitev. Seveda zahteva vse to
tudi spreminjanje in prilagajanje finančnih in kadrovskih podstruktur, ki pa včasih
lahko pomenijo določene omejitve za spreminjanje materialnih podstruktur. Na tej
osnovi si je lažje razložiti razne modele strateškega upravljanja in poslovodenja
podjetja, ki jih ponujajo avtorji. Proces strateškega upravljanja in poslovodenja je moč
razčleniti v proces strateškega planiranja in proces uresničevanja ter kontrole
uresničevanja strategij podjetja (Pučko, 2006, str. 109).
V praksi je razvitih veliko modelov in na njihovi podlagi preučujemo proces v
podjetju. Med seboj se razlikujejo po številu faz in razporeditvi elementov, večjega
vsebinskega razhajanja pa ni. Pri vseh modelih je zadnji element v procesu strateškega
managementa uresničevanje strategij, ki je najtežji del. V dobi sodobne ekonomije je
potreba po bolj dinamičnem pristopu k oblikovanju in implementaciji strategij vse
večja. Analiza SWOT je strateško orodje učeče se organizacije, ki podjetju pomaga
oblikovati celovito strategijo nadaljnjega poslovanja, usmerjeno k stalnemu
organizacijskemu učenju. Dokler strategija omogoča doseganje trajne konkurenčne
prednosti, je podjetje na pravi poti k uspešnemu poslovanju. Osrednji strateški
dokumenti, kot so vizija, poslanstvo in oblikovanje strategije na vseh treh ravneh
(korporacija, strateška poslovna enota in funkcija/proces), so temeljni proces
strateškega managementa na poti k postavljanju in udejanjanju celovite strategije
učečega se podjetja (Dimovski et al., 2005, str. 141–142).
2.1.2. Podpora vrhnjega managementa k implementaciji sprememb
Senge (v Hesselbein, Goldsmith, Beckhard, 1996) pravi, da ne bo prišlo do nobenih
bistvenih sprememb, če le-te ne bodo vodene z vrha. Nobenega pomena nima uvajati
sprememb, če izvršni vodja ni na mestu. Nič se ne bo zgodilo, preden ne bo dal vrhnji
management svojega celotnega vložka. Zato je ključno, da se vrhnji management na
spremembe v okolju pravočasno odziva in nudi celotno podporo organizaciji pri
implementaciji sprememb. Spodbujati mora udejanjanje organizacijskih sprememb v
strukturi, proizvodih, strategiji, tehnologiji in pri kadrih ter delovati hkrati z vsemi
zaposlenimi (Dimovski et al., 2005, str. 143).
Pomembna je komunikacija med zaposlenimi in vodstvom. Potrebno je znati
predstaviti spremembe in pravilno komunicirati vzdolž organizacijske strukture.
Spremembe lahko imajo tudi negativne posledice, če zaposleni in vrhnji management
nimajo enakega pogleda nanje. Zato je še toliko bolj pomembno, da se vrhnji
management pred uvajanjem sprememb poenoti in jih skupno zagovarja. Vrhnji
management lahko spremembe tudi ovira, saj se določeni vodje nikakor ne morejo
sprijazniti s spremembami podjetja oz. samega sebe. To pomeni, da lahko vrhnji
17
management hitre spremembe spodbuja ali pa jih zavira oz. jih sploh ne izvede. Če se
želi vrhnji management izogniti zaviranju in onemogočanju sprememb, potem
potrebuje vodjo, ki bo predan spremembam sebe in organizacije (Senge, 1996, str. 36).
Takšne vodje v naprednih organizacijah imenujemo avtentični vodje in so bolj
nepristranski, bolje ocenjujejo lastne sposobnosti in zmožnosti ter nenehno sprejemajo
nove izzive, saj jih dojamejo kot potenciale za učenje (Dimovski et al., 2013, str. 187).
2.1.3. Vzpostavitev pogojev za spremembe v organizaciji
Za uspešno udejanjanje strategije učeče se organizacije je nujno razumeti
organizacijske situacijske spremenljivke. Situacijski pristop temelji na zamisli, da
različne organizacijske oblike ustrezajo različnim namenom. Tako so številni
raziskovalci predlagali številne okoliščine ali spremenljivke, ki vplivajo na odločitev o
obliki in ustreznosti modela organizacije. Na udejanjanje učeče se organizacije
vplivajo starost in velikost organizacije, oblika lastništva, tehnologija, negotovost
okolja, strateška izbira, potrebe zaposlenih in trenutna moda. Sledi Slika 3, ki
prikazuje situacijske dejavnike oblikovanja organizacijske strukture učeče se
organizacije.
Slika 3: Situacijski dejavniki oblikovanja organizacijske strukture učeče se
organizacije
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 145.
Pred udejanjanjem učeče se organizacije morajo managerji premisliti o morebitnih
pristopih za lažje premagovanje ovir na poti k novi organizacijski paradigmi. Osnovni
pogoj za preoblikovanje v učečo se organizacijo je postavitev celovitega managementa
izboljšav poslovnih procesov, torej združitev vseh metodologij za izboljšave, ki vodijo
k večji dodani vrednosti za vse deležnike. Po odločitvi za implementacijo sprememb
je potrebno, da se držimo naslednjega: vsakdo mora čutiti, da je preoblikovanje v
učečo se organizacijo potrebno; organizacija mora imeti enotno vizijo, kako bodo
18
spremembe vplivale na njeno okolje; vsakdo se mora zavedati svojega deleža pri
udejanjanju elementov modela. Management naj bo pri tem drugim članom
organizacije za zgled, odstraniti mora vse morebitne ovire. Udejanjanje modela učeče
se organizacije nedvomno močno vpliva na celotno organizacijo, zlasti na
organizacijsko kulturo in vrednote posameznikov. Vrhnji management mora razumeti
strateški pomen uresničevanja ideologije učenja in razvoja posameznikov ter
organizacijske poslovne kulture in izbirati ustrezne ukrepe (Dimovski et al., 2005, str.
144–148).
2.1.4. Oblikovanje strateškega tima za spremembe
V času udejanjanja učeče se organizacije je potrebno biti pozoren, da se ne posega v
obstoječo organizacijsko strukturo na način, ki bi med zaposlenimi utegnil ustvariti
klimo neznanih posledic sprememb. Tako podjetja v prvi fazi uvedejo samo en nov
organ, tako imenovan strateški tim, ki je odgovoren za spreminjanje organizacije v
smeri sodobne organizacije in deluje pod vodstvom vrhnjega managementa.
Prioritetna naloga tega tima je spremljanje in merjenje izboljšav pri razvoju v odlično
učečo se organizacijo. Najprej pripravijo akcijski načrt udejanjanja učeče se
organizacije. Takoj na začetku reorganizacijskega procesa je treba določiti ključne
finančne in nefinančne kazalnike razvoja uspešnosti poslovanja, saj bo to pozneje
težje, poleg tega pa ne bodo objektivni. Akcijski načrt vsebuje jasno vizijo in
poslanstvo, strateške aktivnosti, kazalnike, strategije in poslovno kulturo organizacije
(Dimovski et al., 2005, str. 149–151).
2.2. Drugi element: izgradnja podpornih okolij
Drugi element v ospredje postavlja konkretne aktivnosti za izgradnjo podpornih okolij
učeče se organizacije. Zaradi molekularne narave modela FUTURE-O® njegove
elemente lahko udejanjamo kadarkoli, izkazalo pa se je, da je drugi zaradi zahtevnosti,
finančne investicije v izgradnjo celovite integrirane informacijske rešitve, vrednotenja
analize socialnih mrež, graditev interaktivne zakladnice znanja, med pomembnejšimi,
a hkrati tudi zanimivejšimi. Drugi element predstavlja eno najpomembnejših
podpornih okolij za razvoj učeče se organizacije (Dimovski et al., 2005, str. 158).
2.2.1. Vloga timske strukture in povezav med udeleženci v procesu
Naloge in problemi postajajo vedno bolj zahtevni, zato je zelo pomembno, da se
zaposleni znajo povezati in reševati probleme skupaj. Hoyle (v Garavan, 1997, str. 20)
pravi, da skupinsko učenje skozi time oz. timsko učenje pripelje do tega, da so
zaposleni v organizaciji bolj izobraženi, sposobni in bolj odprti za prihodnje učeče se
priložnosti. Tako Rovley (2008, str. 365) povzema pet ključnih disciplin učeče se
19
organizacije, kjer je kot peta disciplina pomembno obravnavano timsko učenje, ki je
prepoznano kot temelj učenja v organizaciji. Preko timov tako potekajo pomemben
dialog in razprave, ki spodbujajo učenje in kolektivno razmišljanje in ukrepanje.
Ekonomija znanja funkciji vodenja dodaja nove dimenzije. Uveljavilo se je virtualno
podjetništvo, ki temelji na virtualnih timih. Timi namreč dobivajo globalno in
virtualno naravo. Hersey, Blanchard, Johnson (1996) virtualni tim opredeljujejo kot
skupino, ki za izmenjavo idej in pravil uporablja napredne komunikacije. Internetna
tehnologija omogoča, da dislocirani člani učeče se organizacije nemoteno
komunicirajo in sodelujejo pri projektu. Svoje projekte odlagajo na spletnih straneh,
tako da so dosegljivi tudi drugim. Globalno okolje učeče se organizacije je spodbudilo
podjetja, da so v želji po razširitvi produktov in operacij na mednarodne trge
vzpostavila globalne time. Globalni virtualni timi so odziv na naglo spreminjajoče se
zahteve sodobnega okolja in omogočajo hitro usklajevanje članov, ki delujejo na
geografsko oddaljenih lokacijah. Seveda pa takšni timi lahko prinesejo tudi velike
težave, zato je zelo pomembno vodenje teh timov. Zelo uspešen vodja virtualni tim
usmerja kot svetovalec, do članov je razumevajoč in hkrati zna ohraniti avtoriteto, ne
da bi bil gospodovalen ali neprilagodljiv (Dimovski et al., 2005, str. 160–164).
2.2.2. Izgradnja drevesa management znanja v učeči se organizaciji
Znanje je konkurenčna prednost za posameznika, organizacijo in družbo. Menedžment
znanja ima dvojni pomen: ravnanje z znanjem v organizaciji in vloga menedžmenta pri
tem. Z drugimi besedami, menedžment znanja pomeni ustvarjati ustrezne pogoje za
spremembe v vedenju ljudi in organizacije. S tem v zvezi so pomembni dejavniki, ki
vplivajo na delo in učenje, kot na primer: oblikovanje ustrezne organizacijske kulture,
timskega načina dela, neposrednega informiranja, usmerjenost odličnosti pri delu
(Možina & Kovač, 2006, str. 5).
Po Penger (2002, str. 18) se management znanja opira na široko paleto znanstvenih
ved od antropologije, sociologije, psihologije, filozofije, ekonomije do informacijske
tehnologije in druge. Največje zasluge za intenzivni razmah tega področja v sodobni
ekonomiji največkrat pripisujemo informacijski tehnologiji. Tako je management
znanja postal osrednje podporno okolje za uresničevanje sodobnih organizacij. Sledi
Slika 4, ki prikazuje drevo managementa, s katerim predstavljamo razumevanje
managementa s stališča virov, vsebine in aktivnosti.
20
Slika 4: Drevo managementa znanja kot gradnika učeče se organizacije
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 175
Jashapara (2004) navede štiri osrednje dimenzije managementa znanja, na katerih
gradimo učečo se organizacijo: (1) organizacijska kultura, (2) strategija, (3) sistemi in
tehnologija ter (4) organizacijsko učenje. Management znanja v najširšem pomenu pa
zajema: (1) intelektualni kapital, (2) orodja in tehnike za poslovodenje znanja, (3)
tehnološki podporni steber za udejanjanje učeče se organizacije, (4) organizacijsko
učenje, (5) management sprememb, ter (7) podporno okolje za proces poslovodenja
strateškega managementa v učeči se organizaciji. Management znanja omogoča, da se
celovita korporacijska strategija učeče se organizacije začne aktivno uresničevati
(Dimovski et al., 2005, str. 174–175).
21
2.2.3. Izgradnja zakladnice znanj in sposobnosti
Organizacijsko učenje je proces individualnega in skupinskega učenja, ki poteka v
organizaciji (Weldy, 2009, str. 60). Namen organizacijskega učenja je ustvarjanje
(kopičenje) organizacijskega znanja, za kar je nujno graditi zakladnico znanj in
sposobnosti v učeči se organizaciji. Organizacijsko znanje je namreč zbrano v
zakladnico managerskih znanj in sposobnosti (Dimovski et al., 2005, str. 178).
Management znanja podpira ustvarjanje, arhiviranje in deljenje pomembnih informacij
in izkušenj vzdolž celotne organizacije in timov, ki imajo skupne interese in potrebe.
Tako poznamo eksplicitno znanje, ki ga je lahko opisati oz. zapisati v dokument in se
ga da naučiti oz. trenirati; ter intacitno znanje, ki ga je zelo težko posnemati oz.
zapisati. Gre za izkušnje, ki jih zaposleni pridobi skozi leta svojega dela in ki imajo
največji pomen. Obe vrsti znanja pa se vseskozi prepletata. Poslovni uspeh podjetja je
rezultat prepletanja eksplicitnega in tacitnega znanja posameznikov in organizacij
(Rosenberg, 2001, str. 66–67).
Ločimo pa tudi organizacijska in poslovodna znanja. Prav tako kot eksplicitno in
tacitno znanje pa se morata tudi ti dve znanji znotraj podjetja prepletati. Zato je
osnovna naloga managementa učeče se organizacije oblikovanje zakladnice
managerskih znanj in sposobnosti. Treba jo je ustvariti, poslovoditi in širiti, in sicer na
treh ravneh organizacijskega znanja: (1) na ravni integriranega znanja posameznikov,
(2) na ravni domene znanj po področjih organizacije in (3) na ravni specifičnih
komponent znanj. Zakladnica zajema šest komponent znanj. Management mora
poznati vseh šest, čeprav znanja vedeti, zakaj, vedeti, kaj, in vedeti, kako, razvija zlasti
nižji, prvolinijski management. Zakladnica znanja za podjetje pomeni nekakšen
zemljevid znanja, ki velja za močno poslovno orodje, ki lahko bistveno pospeši
prenašanje znanja v podjetju ter spremeni vzorec komuniciranja in odnose med
zaposlenimi. Zemljevid je treba stalno posodabljati in ga prilagajati spremembam v
organizaciji in njenem okolju (Dimovski et al., 2005, str. 186).
2.2.4. Zagotovitev podpore informacijsko-komunikacijskih tehnologij
Učeča se organizacija in management znanja sta precej več kot zgolj informacijsko-
komunikacijski tehnologiji (IKT). Dejstvo je tudi, da predstavljata pomemben gradnik
programa učeče se organizacije, brez katerega ne gre. Dokaz za to je slovenska
raziskava (Škerlavaj, 2003), ki ugotavlja, da podjetja, ki več vlagajo in bolje izrabljajo
IKT, tudi bolj sistematično ravnajo z znanjem, kar se odrazi v boljših finančnih kot
tudi nefinančnih rezultatih poslovanja. Nabor podpornih tehnologij in orodij je širok,
komercialni ponudniki jih pogosto enačijo s pojmom sistemov v management znanja,
kar pa ni ustrezno poimenovanje, saj zanemarja človeški in organizacijski vidik
(Penger, 2006, str. 44).
22
Zgolj tehnologija še ne bo privedla do učeče se organizacije, nedvomno pa bi bili brez
ustrezne informacijsko-komunikacijske podpore ustvarjanje, prenos in uporaba znanja
precej oteženi, če ne že nemogoči. Učeče se organizacije uporabljajo štiri glavne
tehnologije, ki jim s skupnim imenom pravimo sistem za podporo managerjem: (1)
sistem za podporo odločanju, (2) izvršilni informacijski sistem, (3) programska
oprema za skupinsko delo in (4) inteligentni sistemi (nevronske mreže, ekspertni
sistemi). Med najpomembnejšimi informacijskimi tehnologijami za podporo pri
odločanju so orodja, s katerimi lahko managerji precej preprosto in sproti opravljajo
poizvedbe v podatkovni bazi organizacije. V dobi učeče se ekonomije je konkurenčni
boj med organizacijami vse hujši. Poslovne aktivnosti potekajo vse hitreje, zato je
pomembno, da imajo odgovorni pri odločanju na voljo kar najbolj kakovostne
informacije. V ekonomiji znanja so v ospredju interaktivni, računalniško zasnovani
sistemi za podporo pri skupinskem odločanju (Dimovski et al., 2005, str. 188–193).
2.3. Tretji element: oblikovanje celovite strategije in
identifikacije strateških ciljev organizacije
Strateško planiranje je najpomembnejša funkcija v procesu managementa učeče se
organizacije, saj postavlja temelje preostalim – organiziranju, vodenju in
kontroliranju. Tretji element, ki preučuje pojme, povezane s strateškim planiranjem,
podrobneje opredeli vlogo in namen procesa planiranja v učeči se organizaciji.
Današnje učeče se organizacije so pri decentralizaciji naredile še korak naprej in v
proces planiranja vključile zaposlene na vseh ravneh podjetja, zaradi česar je
organizacijska kultura dobila nove značilnosti ter poudarja zaupanje in vrednote,ki
temeljijo na predanosti postavljenim strateškim ciljem, viziji in poslanstvu (Dimovski
et. al, 2005, str. 195).
2.3.1. Redefiniranje funkcij procesa managementa v učeči se organizaciji
Eksplozija tehnologije in povečano zavedanje, da je človek ključ do uspešnosti
podjetja ter ugotovitev, da mora imeti podjetje tako ekonomsko kot socialno noto, ne
glede na sektor, v katerem deluje podjetje, so pripeljali do tega, da klasičnih
avtonomnih managerjev ni več. Vrhnji managerji niso več pasivni, ampak so postali
zelo aktivni na vseh področjih v organizaciji (Beckhard, 1996, str. 127).
Hargrove v (Dimovski, 2003, str. 85) navaja, da internet ustvarja novo ekonomijo, ki
spreminja vsako poslovno področje in podjetje, in sicer ne upoštevajoč, ali se
dejavnost podjetja navezuje na internet ali pa je podjetje seznama Fortune 500. Ti
bodo morali biti sposobni ustvariti takšno organizacijsko kulturo, ki bo odsevala
lastnosti, kot jih ima internet – to je odprtost, osnovanost na znanju, povezljivost,
eksperimentalnost in brezmejnost. Elektronsko poslovanje je sodobni managerski
23
koncept, ki ga omogoča svetovno omrežje, internet. Virtualno poslovanje temelji na
dobro razvitih informacijsko-komunikacijskih sistemih in kot tako klasičnim
temeljnim funkcijam managementa dodaja vsebine virtualnega okolja. Virtualna
organizacija je osredotočena na različne vrste mrež in povezav v organizaciji in med
organizacijami (Junghagen & Linderoth, 2003, str. 238).
Osnovne značilnosti virtualne organizacije so, da jo tvori omrežje povezanih
poslovnih subjektov in kupcev. Strategija omrežja organizacije je jasno opredeljena,
poslovne in informacijske strategije pa so popolnoma integrirane. Čista oblika
virtualne organizacije je močno usmerjena na osrednjo poslovno dejavnost. Prednosti
virtualne organizacije so boljša usklajenost aktivnosti, znižanje stroškov, večja
odgovornost, večja konkurenčnost zaradi prihranka časa in večje dostopnosti
informacij, kar vodi do nadpovprečnega poznavanja kupcev, cen, produktov in trgov
(Dimovski et al., 2005, str. 199–200).
2.3.2. Oblikovanje strateških ciljev, vizije, poslanstva in planov
Po Pučko (2006) je strateški management bolj filozofija kot eksaktna tehnika, ki
temelji na dinamiki okolja. Gre za poslovno filozofijo v tem smislu, da nam daje neko
vizijo, kaj je in kaj naj bo poslovno področje podjetja. Da bi se lahko organizacija kar
najbolje odzivala na hitre spremembe v okolju, potrebuje jasno izdelano vizijo in
poslanstvo. Seveda pa ne moremo postaviti vizije in poslanstva, če nimamo jasno
zastavljenih ciljev. Cilj je želeni rezultat, ki ga organizacija skuša doseči. Plan pa je
načrt, kako ga uresničiti. Cilji določajo prihodnje stanje, plan pa podrobno opiše
sredstva, s katerimi jih bomo dosegli (Dimovski et al., 2005, str. 200).
Proces strateškega planiranja se začne z oblikovanjem poslanstva, ki definira temeljni
namen organizacije, posebno še za zunanje občinstvo. Opredelitev poslanstva je
podlaga za strateško raven ciljev in planov na ravni organizacije; ta nato oblikuje
taktično raven na ravni oddelkov in operativno raven na ravni manjših enot
organizacije. Plan predstavlja načrt, kako doseči cilj, ter opredeljuje razporeditev
virov, urnikov, nalog in drugih dejavnosti. Cilji določajo jutrišnje stanje, plan pa
specificira sredstva za dosego tega. Planiranje vključuje obe zamisli, saj pomeni
določanje ciljev organizacije in definiranje sredstev za njihovo vključitev. Strateški
plani definirajo korake in sredstva, s katerimi hoče organizacija doseči dolgoročne
strateške cilje (Dimovski et al., 2013, str. 194).
Na vrhu hierarhije ciljev je poslanstvo, razlog, zaradi katerega organizacija sploh
obstaja. Poslanstvo je javna listina, v kateri organizacija predstavi razpon svojih
dejavnosti, po katerih se razlikuje od drugih organizacij podobnega tipa. Vsebina je
pogosto usmerjena na trg, stranke in želena področja delovanja. Poleg poslanstva pa
mora organizacija predstaviti tudi svojo vizijo. Vizija je opis organizacije kot celote v
24
prihodnosti, njene poslovne dejavnosti, organizacijske kulture, tehnologije itd.
Koncept nove in zaželene slike organizacije v prihodnosti je še posebej koristen, ker
njenim članom sporoča, kaj naj bi se v njej spremenilo (Dimovski et al., 2005, str.
201).
2.3.3. Proces planiranja v učeči se organizaciji
Strateško planiranje je ena najpomembnejših funkcij managementa in ima določeno
prvenstvo med ostalimi funkcijami, ker postavi temelje organiziranju, vodenju in
kontroliranju (Možina et al., 2002, str. 235). Planiranje je torej proces zamišljanja
ciljev, rezultatov in poti za njihovo doseganje (Rozman, 2000, str. 12). Strateško
planiranje je bila domena vrhnjega managementa, v učeči se organizaciji pa poteka na
vseh ravneh. Ko se podjetja preoblikujejo v učeče se organizacije, centralne planske
oddelke opuščajo. Nadomestilo jih je decentralizirano plansko osebje, s čimer so
odpravili konflikte med planerji in osebjem, saj planov ne sestavljajo več ločeno od
osebja in jih nato dodeljujejo nižjemu managementu. Učeče se organizacije naj bi pri
planiranju upoštevale šest pravil: (1) potrebno je močno poslanstvo, (2) postavljati je
treba prožne cilje, (3) ustvariti je treba okolje, ki spodbuja učenje, (4) opredeliti je
treba nove vloge planskega osebja, (5) stalne izboljšave naj postanejo način življenja.
(6) planiranje se še vedno začne in konča na vrhu – čeprav je planiranje
decentralizirano, ga morajo vrhnji managerji podpirati in mu biti zavezani. V učeči se
organizaciji se od vseh zaposlenih pričakuje strateško razmišljanje in delovanje, vsi
enakopravno sodelujejo pri določanju ciljev in sredstev za njihovo dosego (Dimovski
et al., 2005, str. 205–206).
2.3.4. Načela radikalne decentralizacije poslovanja in oblikovanje celovite
poslovne in funkcijske strategije
Hope-Fraserjev alternativni model radikalno decentralizirane organizacije in dejavnike
uspeha pri oblikovanju organizacijske kulture v njej prikazuje Slika 5. Poglavitna
značilnost take organizacijske kulture je timska odgovornost za doseganje rezultatov,
timi se zato povezujejo, kar vodi do organizacijske decentralizacije. Model je
sestavljen iz šestih osrednjih dejavnikov, in sicer: (1) oblikovanje jasnih smernic in
okvira poslovodenja, (2) ustvarjanje klime, ki bo spodbujala vrhunske rezultate, (3)
svoboda pri odločanju in opolnomočenje zaposlenih, (4) odgovornost, ki jo narekuje
timska struktura, (5) osredinjenje zaposlenih na kupce, (6) oblikovanje odprtega
informacijskega sistema in kulture etičnosti (Dimovski et al., 2005, str. 213–214).
Sledi Slika 5, ki prikazuje model radikalne decentralizacije organizacije.
25
Slika 5: Model radikalne decentralizacije organizacije
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 213
Vzpostavljanje decentralizirane organizacije po alternativnem modelu poslovodenja
vedno poteka postopoma. Stare stvari se namreč nikoli ne ukinejo in enostavno
nadomestijo z novimi, ampak novo vedno zraste počasi in postopoma nadomesti staro
(Senge v Webber, 1999).
Strategija dobesedno pomeni generalova umetnost. Pojem namreč izhaja iz stare
grščine, kjer pomeni »strategos« general (Pučko, 2006, str. 169). Strategija je plan
igre, ki jo izdela vodstvo in je namenjena pozicioniranju podjetja v izbranem segmentu
trga, tekmovanju s konkurenti, zadovoljevanju kupcev in doseganju dobrih poslovnih
rezultatov (White v Penger, 2006, str. 47). Strategija je tudi vsaka poslovna usmeritev
podjetja, katere uresničitev obeta doseganje strateških ciljev. Njeno bistvo je v
vprašanju, kako biti drugačen, torej v izboru takega opravljanja aktivnosti, ki je
drugačno kot pri konkurentih (Pučko v Dimovski, 2005, str. 218). Strategija
organizacije mora biti usklajena z organizacijsko strukturo. Raziskava Olsona, Slaterja
in Hulta (2005), ki je vključevala več kot 200 vodilnih ameriških managerjev, je
potrdila, da je celostna uspešnost organizacije odvisna od tega, kako je strategija
organizacije udejanjena z organizacijsko strukturo. Napredna strukturna paradigma
poudarja pomen učenja, hitrosti, prilagodljivosti, inovacij in integracij (Dimovski et
al., 2013, str. 200). Oblikovanje strategije je izdelava dolgoročnih usmeritev ali
26
načrtov za obvladovanje priložnosti in nevarnosti glede na notranje prednosti in
slabosti (Hunger, 1996). Oblikovanje strategije vključuje: (1) opredelitev poslanstva,
(2) izbiro ciljev, (3) določitev strategije in (4) politike podjetja.
Strateški managerji ponavadi razmišljajo o treh ravneh strategije v učeči se
organizaciji (Hunger, 1996, Pučko, 2003 & White, 2004). Prvič: na ravni korporacije,
organizacije kot celote, govorimo o korporacijski ali celoviti strategiji. Korporacijska
strategija se ukvarja z namenom in obsegom podjetja. Strategija v bistvu določi, s
katerimi poslovnimi področji in v kakšnem obsegu se bo s podjetjem ukvarjalo.
Drugič: na ravni strateške poslovne enote (dejavnosti) govorimo o poslovni strategiji.
Poslovne strategije se nanašajo na posamezna področja podjetja. Njihovo bistvo je
opredeljevanje poti do konkurenčnih prednosti podjetja, ki so običajno povezane s
stroškovno učinkovitostjo ali diferenciacijo izdelka. Tretjič: na ravni posamezne
poslovne funkcije govorimo o funkcijski strategiji. Te se nanašajo na učinkovitost
izrabe sredstev na funkcijskih področjih in pri procesih za izpolnjevanje poslovnih in
korporacijskih zahtev. Funkcijske strategije so najnižje v hierarhiji strategij (Hunger v
Penger, 2006, str. 48).
Mnogi strategi so bili kritični do Porterjeve teze o nujnem izboru le ene od generičnih
strategij in predlagali izbor več strategij. Takšno strategijo so poimenovali hibridna
strategija, za katero je značilno, da temelji na tehnološko podprtem poslovanju in je
prilagojena spreminjajoči se ekonomiji nove dobe. Hibridna konkurenčna strategija
obeta, da bo v sodobni ekonomiji podjetjem omogočala dosegati trajno konkurenčno
prednost; na višji, korporacijski ravni pa bodo vse bolj pomembne strategije, ki
aktivnosti povezujejo v globalni vrednostni sistem. Konkurenčno okolje zaradi
globalnega poslovanja dobiva širše dimenzije (Dimovski et al., 2005, str. 221).
2.3.5. Prilagoditev organizacijske strukture strategiji učeče se organizacije
Podjetja pri oblikovanju strategij izhajajo iz opredelitve obstoječe strategije podjetja
glede na poslanstvo, temeljne cilje, ki jih podjetje ima, in glede na dosedanje razvojne
programe (Pučko, 2006, str. 170). Pri implementaciji učeče se organizacije je zelo
pomembno, da ne pozabimo na organizacijsko urejenost oz. strukturo organizacije.
Zelo moramo paziti, da v organizaciji nista prisotni čista funkcijska struktura, ki je
primerna za doseganje notranjih ciljev učinkovitosti, in vertikalna s specializacijo del
in ozkim kontrolnim razponom, ki omogoča učinkovito izrabo omejenih virov.
Potrebno se je zavedati, da taka organizacija ni prilagodljiva in inovativna. Stabilno
okolje zahteva drugačno organizacijsko strukturo kot okolje, ki se nenehno spreminja
in je zato povpraševanje po proizvodih ali storitvah v njem zelo nestalno, saj se lahko
spremeni dobesedno čez noč, ko konkurenti denimo predstavijo nov proizvod ali
uvedejo nenadne in nepričakovane spremembe (Dimovski et al., 2005, str. 228–229).
27
Učeča se organizacija je prilagodljiva in inovativna, zato je primerna za hitro
spreminjajoča se okolja. Timi v njej so majhni in se lahko hitro odzivajo, saj imajo
njihovi člani sposobnosti in vire, potrebne za določeno nalogo. Funkcionalna struktura
s horizontalnimi timi in managerji, ki skrbijo izključno za integracijo, omogoča večjo
usklajenost in prilagodljivost kot čista funkcijska struktura. Učeča se podjetja si
postavljajo strateške cilje, ki gradijo na diferenciaciji, inovacijah in prilagodljivosti.
Če jih želijo smotrno uresničevati, morajo uvesti ustrezno organizacijsko strukturo –
učečo se organizacijo.
2.4. Četrti element: Proces vodenja pri oblikovanju klime za
širjenje organizacijskega znanja
Četrti element preusmerja pozornost od organizacije k posameznikom in v ospredje
postavlja izzive, s katerimi se srečujejo managerji. Ti morajo danes izkoristiti posebna
znanja, spretnosti in sposobnosti vsakega člana v učeči se organizaciji. Uspešni
managerji imajo sposobnost, da delijo moč, intuicijo, sposobnost za usklajevanje
vrednot, dobro poznajo samega sebe in imajo sposobnost vizije (Možina et al., 1994,
str. 526).
Organizacijska kultura v učeči se organizaciji naj poudarja zaupanje in odprtost ter
omogoča razvoj socialne interakcije, od katere je odvisno, kako bo znanje uporabljeno
v določeni situaciji. Podjetja morajo izobražene ljudi pritegniti, jim omogočiti
profesionalni in osebni razvoj ter jih priznati in nagraditi. Managerji, ki se lotevajo
udejanjanja učeče se organizacije, vse bolj spoznavajo, da so za uspeh potrebne tri
stvari: (1) učeča se organizacija je sposobna oblikovati, sprejemati in prenašati znanje;
(2) dobri managerji so energični in osredotočeni, ostali pa so zmedeni in prezasedeni;
dober manager je sposoben sistematičnega reševanja problemov; (3) potrebni so
poslovni kazalci in ne abstraktna matrika izobraževanja; meriti je potrebno le
najpomembnejše in ne vsega (Možina & Kovač, 2006, str. 23).
2.4.1. Vzpostavljanje participativnega stila vodenja
Management je odgovoren za uspešnost in učinkovitost poslovanja. Managerji morajo
pokazati, da so sami pripravljeni na udejanjanje sprememb, preden idejo o tem
posredujejo zaposlenim. Prevzeti morajo participativni slog vodenja, ki omogoča, da
vsi posamezniki kar najhitreje začnejo delovati v smeri udejanja učeče se organizacije.
To pomeni prehod iz zaprtega k odprtemu managerskemu slogu, kar pomeni, da z
zaposlenimi vzpostavijo partnerki odnos. Delavcem so za zgled in jim zbujajo
zaupanje do nove kulture učenja. Zaposleni se zgledujejo po uspešnih posameznikih,
kar stimulira inovativnost, napredek in stalno učenje vseh zaposlenih (Dimovski et al.,
2013, str. 186).
28
Spremeniti se mora vloga vseh managerjev. V organizacijski hierarhiji so tri ravni
managementa, višji, srednji in nižji. Kot prikazujemo v Sliki 6, so razporejeni v obliki
piramide. Največ managerjev je na dnu, njihovo število pa se na vsaki ravni
progresivno zmanjšuje. V učeči se organizaciji je opazen trend širokega kontrolnega
razpona, managerske ravni so odstranjene, pri vodenju procesov pa imajo osrednjo
vlogo projektni managerji. Sledi Slika 6, ki prikazuje ravni managementa v
organizaciji.
Slika 6: Ravni managementa v organizaciji
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 237
Vrhnji managerji so odgovorni za celotno organizacijo, njihove naloge so postavljanje
strateških ciljev, spremljanje in analiziranje zunanjega okolja, opredeljujejo vizijo in
oblikujejo organizacijsko kulturo. Zelo pomembno je, da prepoznavajo sposobnosti
vsakega člana v učeči se organizaciji. Srednji managerji so vodje oddelka, managerji
kontrole kakovosti, managerji razvojnega oddelka. Njihova skrb je uresničevanje
strategij in politik, ki jih določa vrhnji management. V vitki učeči se organizaciji je
prenašanje informacij od vrha hierarhije navzdol vse manj, zato se je srednji
management začel krčiti in preusmerjati v projektni management. Nižji managerji so
odgovorni za proizvodnjo rezultatov organizacije, to je proizvodov in storitev
(Dimovski et al., 2005, str. 238).
29
2.4.2. Ravnanje z ljudmi pri delu v učeči se organizaciji
Lipovec (v Lipičnik, 1998, str. 22) izpostavlja, da je organiziranost organizacije
sestavljena iz razmerij med ljudmi in člani podjetja. To pa pomeni, da je za
organizacijo ključno, da se ukvarja z odnosi med zaposlenimi v organizaciji in s tem
skrbi, da bi ti bili čim boljši in bi zaposlene še dodatno motivirali za dosego
zastavljenih ciljev. Tako (Lipičnik, 1998, str. 23) zaključuje, da se s preučevanjem
vedenja ljudi v organizaciji ukvarjamo predvsem zato, ker želimo ugotovitve uporabiti
pri proučevanju organizacijske učinkovitosti.
Ravnanje z ljudmi je sestav politike kadrovanja, razvoja kariere, izobraževanja in
usposabljanja ter motivacije. Prav tako pomeni ravnanje z znanjem in intelektualnim
kapitalom podjetja ter spodbuja in nagrajuje takšne vzorce vedenja, ki v zaposlenih
krepijo pripravljenost in željo za pridobivanje, medsebojno delitev in uporabo znanja
(Možina & Kovač, 2006, str. 139). Ravnanje z ljudmi pri delu je sistem in proces
vplivanja na vedenje ljudi pri delu z namenom, da bi skupaj z drugimi ali ostalimi viri
dosegli postavljene cilje. Torej je ravnanje z ljudmi podrejeno ciljem organizacije.
Organizacije, ki nimajo jasnih ciljev, zato zaman iščejo učinkovite načine ravnanja z
ljudmi pri delu (Lipičnik, 2007).
Stroka je enotna in poudarja, da so potrebne spremembe v organizacijah za voljo
doseganja uspešnosti v 21. stoletju. Trdijo, da organizacije ne morejo biti uspešne, če
vodstvo organizacije ne bo prepoznalo priložnosti na trgu in zagotovilo prepotrebna
znanja in inovacije. Po Lipičniku (1998, str. 44) imajo uspešne organizacije skupne in
podobne lastnosti, kot so: (1) usmerjenost k akciji. Hitrejše, boljše odzivanje na
inovacije in spremembe. Današnji način ravnanja z ljudmi pri delu išče predvsem
organizacijske rešitve z namenom, da bi povzročil zadovoljstvo zaposlenih in njihovo
uspešnost pri delu. (2) Individualna orientiranost. Obveznost obravnavati vsakega
zaposlenega kot človeka posameznika in ponuditi programe, ki bi izboljšali delovno
zadovoljstvo in moralo vsakega posameznika. (3) Usmerjenost k sodelovanju
zaposlenih. Kombiniranje posameznikov v ustrezne delovne time, pri čemer bo
odličnost delovnih skupin pomembnejša od odličnosti posameznikov. (4) Globalna
usmerjenost. Oblikovanje profesionalno vodenih organizacij, ki ljudi obravnavajo kot
enakopravne, s spoštovanjem in občutkom do kulturnih razlik med njimi po vsem
svetu. (5) Usmerjenost h kakovosti. Dosledna usmerjenost k popolnemu zadovoljstvu
strank. To naj bi dosegli s programi, ki zagotavljajo, da je vsaka naloga že prvič
pravilno opravljena.
2.4.3. Razvoj nove motivacijske sheme in sistema nagrajevanja
Raziskovalci motivacije pogosto poudarjajo, da je rezultat motivacije pričakovanje.
Zato smo zadovoljni, če se pričakovanja uresničijo. Zadovoljstvo naj bi bilo praviloma
30
tem večje, čim pomembnejši je izpolnjeni motiv za tistega, ki ga doživlja.
Zadovoljstvo in nezadovoljstvo sta dve skrajnosti iste lestvice. V praksi pa srečujemo
tudi druga, vmesna stanja (Lipičnik, 2007). Ljudje težijo k temu, da bi se po možnosti
približali zadovoljstvu in se izognili nezadovoljstvu. Velika pričakovanja so po tej
logiki posledica velike motivacije, velika razočaranja pa posledica premajhnih
pridobitev. Zato ne bi smeli nikoli dovoliti, da bi ljudem budili napačna pričakovanja,
jim obljubljali nekaj, česar ne bomo mogli izpolniti (Lipičnik, 2007).
Najbolj znana je motivacijska teorija Maslowa, ki poudarja, da ljudi motivirajo
potrebe. V vsakem trenutku imamo osnovne potrebe, denimo po hrani, dosežkih ali
denarni nagradi, ki nas vodijo v tako obnašanje, da bi jih zadovoljili. Maslowova
motivacijska teorija našteva več vrst potreb, ki so med sabo v hierarhičnem razmerju
in jih lahko razvrstimo v piramido (Dimovski et al., 2005, str. 256). Maslow je menil,
da je človeška dejavnost zmeraj usmerjena navzgor, k privlačnejšim ciljem. Najprej
naj bi človek težil k temu, da bi zadovoljil primarne motive, tako imenovane fiziološke
potrebe, nato potrebe po varnosti, ljubezni, pripadnosti in samospoštovanju, nazadnje
pa po samopotrjevanju (Lipičnik, 1998, str. 164).
Najnovejši trend v motivaciji je prenos moči na zaposlene ali opolnomočenje – moč
ali pristojnosti delegiramo podrejenim v organizaciji. S tem se njihova motivacija za
izpolnitev nalog in učinkovitost povečata, saj sami izbirajo način dela in uporabo
kreativnih rešitev. Prenos moči na zaposlene pomeni, da so jim na voljo štirje
elementi: (1) informacije, (2) znanje, (3) moč in (4) nagrade.
Učeča se podjetja morajo pri oblikovanju razvojne strategije upoštevati potrebe
zaposlenih. Visoka stopnja njihovega zadovoljstva je znak, da so njihove potrebe
zadovoljene. Zadovoljni in motivirani delavci so bolj predani delu, kar pomeni, da
lahko delajo več oziroma bolje. Podjetja ustrezno motivacijo dosežejo z vrsto tehnik in
sredstev. Zaposleni danes ne zahtevajo le visoke plače in možnosti za napredovanje,
ampak želijo samostojnost, kreativnost in razvoj. Novi izzivi, samostojno odločanje in
osebna rast postajajo pomembnejši od višjega delovnega statusa (Dimovski et al.,
2005, str. 258–261).
2.4.4. Vzpostavitev celovitega sistema poslovodenja znanja
Znanje danes predstavlja enega izmed ključnih dejavnikov konkurenčne prednosti na
trgu. Organizacijam svetujejo, da morajo učinkovito in uspešno ujeti ter ustvariti in
deliti strokovno znanje zaposlenih ter to znanje učinkovito prenesti na nastale
probleme in na nove poslovne priložnosti, če želijo biti uspešni v današnjem hitro se
spreminjajočem okolju. Ravnanje z znanjem lahko opredelimo kot proces, ki je
sestavljen iz pridobivanja in ustvarjanja, kodiranja, prenašanja in uporabe znanja z
namenom pridobivanja novih priložnosti za podjetje (Pirc, 2001, str. 344).
31
Organizacije se pomena znanja, s katerim razpolagajo, čedalje bolj zavedajo. Tako le
organizacija, ki je usmerjena v nenehno učenje, vzdrži vse trše konkurenčne pogoje.
Vse bolj se uveljavlja trditev, da je znanje ključ do uspešnega konkuriranja, doseganja
tržne diferenciacije in donosnosti v globalni ekonomiji (Čater, 2000, str. 507). Tako je
znanje postalo zelo zaželen ekonomski vir, zato je potrebno z njim ustrezno ravnati.
Pomen ravnanja z znanjem se kaže tudi skozi koristi, ki jih znanje prinaša.
Najpomembnejše koristi so: boljše odločitve, hitrejši razvoj novih izdelkov, boljša
kakovost proizvodov, večja produktivnost, izmenjava izkušenj in znanj, povečanje
konkurenčne prednosti združbe, zmanjšanje stroškov, ustvarjanje novih poslovnih
priložnosti, privlačnost združbe za zaposlene ter nove kadre in drugo (Pirc, 2001, str.
345). Sledi Slika 7, ki kaže primer kazalnikov managementa znanja, ki so povezani z
večjo uspešnostjo v podjetju.
Slika 7: Kazalniki managementa znanja
Vir: S. Možina & J. Kovač, Menedžment znanja – na poti k učečemu se podjetju, 2006, str. 145
Ko ljudje odprto komunicirajo o svojih projektih in problemih, se namreč zamisli in
rešitve porodijo iz znanja celotne skupine. Managerji se morajo zavedati, da je ključ
do krepitve znanja spreminjanje organizacijske strukture in managerskih praks, tako
da bodo spodbujale in podpirale izmenjavo znanja (Dimovski et al., 2005, str. 273).
32
2.5. Peti element: oblikovanje in implementacija učeče se
organizacije
Oblikovanje in implementacija sta pomembna elementa pri udejanjanju učeče se
organizacije ter sta jedro modela FUTURE-O®. Če želimo izboljšati poslovne
rezultate, je koncept potrebno uresničiti v praksi. Organizacije za to uporabljajo
različna orodja. Uvajati spremembe v podjetju, kot je tudi uvajanje koncepta učečega
se podjetja, je smiselno zaradi doseganja boljših poslovnih rezultatov, zaradi poslovne
odličnosti, ugleda v javnosti in privlačnosti za vlagatelje (Možina & Kovač, 2006, str.
218).
2.5.1. Participativna strategija in participativno vodenje
Participacija pomeni vključenost. Tako model poudarja čim večjo vključenost
zaposlenih na vseh ravneh. Zaposlene je potrebno vključiti pri oblikovanju strategij.
Participativno oblikovanje strategij bo pomenilo, da bodo zaposleni le-te bolj predano
uresničevali, če bodo sodelovali pri njihovem nastajanju. Ob spoznanju, da je delo
lahko bolj ali manj zapleteno, so raziskovalci menili, da mora vodja prilagajati svoje
vedenje strukturi tima (Možina et al., 1994, str. 543).
Za uspešno uporabo participativnega modela je pomembno, da imamo v timu
dinamično strukturo. Potrebujemo pravo sestavo talentov, znanj, obnašanj in tudi
hierarhično in funkcijsko zastopanost. V praksi se izkaže, da je prav slednje,
funkcijska zastopanost, najpogosteje zanemarjena, a za celovitost rešitev, ustvarjalno
razmišljanje ter izmenjavo znanj in izkušenj v resnici ni potrebna. Pri uporabi
participativnega modela namreč prihaja do nenehnega prelivanja medsebojnih energij
članov tima, in sicer na ravni znanja, izkušenj in čustev. Vsaka misel sproži novo
misel, in če so usmerjene v jasno opredeljene cilje, na poti do njih, v skupinski
dinamiki, nastanejo nove in nove vsebine in rešitve (Možina & Kovač, 2006, str. 237).
Učinkovito vodenje, ki se kaže skozi spiralo nikoli končanih izboljšav, morajo
podpirati projektni management, tehnike planiranja in metode reševanja problemov, ki
jih je mogoče v razmeroma kratkem času udejanjiti na vseh organizacijskih ravneh.
Vodja učeče se organizacije se izogiba centralizaciji avtoritete in se ne opira na
legitimno in prisilno moč ter nagrajevanja. Skuša voditi demokratično, podrejenim
daje pristojnosti, spodbuja participacijo, nanje pa vpliva z ekspertno in referenčno
močjo. Za delovanje v turbulentnem okolju potrebuje več kot le vizijo, energijo,
avtoriteto in sposobnost za strateško usmerjanje (Dimovski et al., 2005, str. 279).
33
Vodja učečega se podjetja uporablja participativen slog vodenja in podrejenim pri
odločanju pušča proste roke. Rešitve problemov iščejo skupaj, kar zaposlene spodbuja
k doseganju ciljev, saj so to njihovi cilji. Sledi tabela 4, ki prikazuje razliko med
vodenjem v industrijski ekonomiji in ekonomijo znanja.
Tabela 4: Vodenje v industrijski ekonomiji in ekonomiji znanja
INDUSTRIJSKA
EKONOMIJA
EKONOMIJA
ZNANJA
ORGANIZACIJSKA
STRUKTURA
MEHANIČNA
zaprte meje
monolitna poslovna
strategija
statična in stabilna
struktura
OMREŽNA, UČEČA SE
PODJETJA
strategija
hiperpartnerstev
prepustne meje
organizacij
fluidna in prilagodljiva
poslovna struktura
KONTROLA MOČ IN ZADRŽEVANJE
INFO
formalna avtoriteta
stroga hierarhija
ukazi
DELJENJE MOČI IN
INFO
neformalno vplivanje
hiperpovezanost
razgovori
DEJANJA POČASNA IN
NADZOROVANA
zasluženo zaupanje
dolgoročno planiranje
HITRE IN PRIBLIŽNE
POSLOVNE TAKTIKE
hitro zaupanje
interaktivno učenje in
planiranje
OSREDINJANJE INDIVIDUALNE
ZNAČILNOSTI
vodenje posameznika
individualne poteze
KOLEKTIVNA IN
TIMSKA
NARAVNANOST
vodenje znotraj omrežja
spretnosti pri
medčloveških odnosih
Vir: S. Penger, Vpliv nove ekonomije na temeljne funkcije managementa v organizaciji 21. stoletja,
2001, str. 143
Vodja mora: (1) poznati in razumeti sebe, svoje strahove, načela, (2) razvijati mora
dobre odnose, (3) poskrbeti mora za raznoliko, komplementarno sestavo tima vrhnjega
managementa, (4) z raziskovanjem in odkrivanjem vrzeli med vizijo in dejanskim
stanjem naj določi način za ohranjanje zdrave organizacije, (5) ustvariti mora zrele
zaposlene, (6) uveljaviti mora kulturo vodenja, ki bo temeljila na sistemu povratnih
informacij, (7) pametno in odgovorno mora izvajati spremembe, (8) bolj priporočljivo
od celostne reorganizacije je počasno, tiho vodenje, ki odločilno spreminja
organizacijo (Dimovski et al., 2005, str. 281).
34
2.5.2. Opolnomočenje zaposlenih
Sodobne organizacije vlagajo veliko naporov v pooblaščanje zaposlenih (Dimovski et
al., 2008, str. 22). Opolnomočenje je postopek, v katerem managerji pomagajo drugim
pri pridobivanju in porabi moči. Zaposleni tako dobijo večjo moč, več svobode in
informacij, ki jih potrebujejo pri sprejemanju odločitev in polni vključenosti v
organizacijo (Dimovski et al., 2008, str. 22). Coleman (v Dimovski et al., 2013, str.
240) navaja, da višje stopnje opolnomočenja motivirajo zaposlene, povečajo
povezanost z organizacijo in izboljšajo zadovoljstvo pri delu. Kontinuum
opolnomočenja, ki ga prikazuje Slika 8, se razteza od stanja, v katerem zaposleni
nimajo pravice odločanja, vse do opolnomočenja, ko tudi proizvodni delavci aktivno
sodelujejo pri določanju organizacijske strategije.
Slika 8: Kontinuum opolnomočenja v učeči se organizaciji
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 283
Primer popolnega opolnomočenja so samousmerjajoči se timi, ki sami najamejo,
disciplinirajo in tudi odpustijo člane tima ter določajo nagrajevanje. Trend vse večjega
opolnomočenja delavcev na nižjih ravneh se bo nadaljeval, kar pomeni, da se bodo
35
organizacije premikale po kontinuumu opolnomočenja navzgor. Opolnomočenje
delavcev je ključen korak pri doseganju značilnosti prilagodljive organizacije 21.
stoletja, ki lahko uspeva v hitro spreminjajočem se okolju (Dimovski, Penger &
Žnidaršič, 2003, str. 223).
Opolnomočenje povečuje celotno moč organizacije. Managerji, ki trdijo, da je moč
igra z ničelno vsoto, se motijo. Delegiranje moči z vrha navzdol poveča skupno moč.
Največjo moč managerju dajejo predani delavci, saj ti zaradi svojega položaja nalogo
opravijo bolje, kot bi jo sam. Moč se lahko v organizaciji uporablja na veliko načinov.
Toda zaradi možne zlorabe in skrbi, ki bi jih lahko povzročila, je pomembno, da
managerji v celoti razumejo dinamiko uporabe moči. Učinkovita raba moči je takšna,
za katero je najbolj verjetno, da povzroča zavezanost ali vsaj uskladitev, in najmanj
verjetno, da povzroči upor (Dimovski et al., 2013, str. 240).
Opolnomočenje je torej pri udejanjanju učeče se organizacije neizogibno. Postavlja pa
se vprašanje, kako ga uvajati. Zanimiv pristop je model visokoenergetskih timov, ki
temeljijo na opolnomočenju in ustvarjanju dodane vrednosti za organizacijo kot celoto
v vsakem delu procesa. Osrednji element pri oblikovanju visokoenergetskega tima za
vodenje brezmejne učeče se organizacije je razvijanje sposobnosti njegovih članov za
povezovanje ljudi in delovnih aktivnosti. Manager mora biti pri vodenju
visokoenergetskih timov sposoben motivirati in oblikovati strategijo (Dimovski et al.,
2005, str. 287).
2.5.3. Zagotovitev odprtih komunikacij ter pretoka informacij in znanj ter
oblikovanje virtualnih timov in prilagodljive organizacijske kulture
Medsebojni odnosi ljudi v organizaciji so zelo odvisni od komunikacije. Brez uspešne
komunikacije lahko managerji prav malo dosežejo. Za vsako od njihovih treh vrst vlog
je komunikacija ključnega pomena. Dober manager mora vedeti, kako komunikacija
poteka, katere so ovire pri komuniciranju in kateri so načini za uspešnejše
komuniciranje v organizaciji (Možina et al., 1994, str. 559).
V učečih se organizacijah je zelo pomemben pretok informacij. Ta vseskozi poteka od
zgoraj navzdol – govorimo lahko o managementu informacij, ki vključuje razvoj
skupnega jezika, iskanje informacij in znanj, komunikacijo o kompleksnih tehničnih
informacijah in notranje obveščanje o inovativnosti. Pri pretoku informacij v projektih
inovacij igrajo pomembno vlogo navpične povezave (Dimovski et al., 2005, str. 287).
Ko vrhnji management vključi v komunikacijsko shemo vse zaposlene, lažje sporoča
svoje odločitve, hkrati pa z vključevanjem vseh zaposlenih daje jasno znamenje, da
želi ustvariti učečo se kulturo v organizaciji (Rosenberg, 2001, str. 198).
36
Odliki managerja učeče se organizacije sta med drugim odprtost in pripravljenost za
deljenje znanja. V učečih se organizacijah vlada pravilo deljenja znanja. Le-to je v
podjetju skupna last in ga je treba posredovati vsakomur, ki ga potrebuje. Če ima
organizacija pomanjkljive oblike prenašanja in širjenja znanja, je lahko veliko
zbranega znanja neučinkovito uporabljenega. Za učinkovito uporabo znanja je prav, da
so viri znanja različni in da so stiki med ljudmi pogosti, saj lahko le tako osvetlimo isti
problem iz različnih zornih kotov ter ga lahko rešujemo na različne načine (Možina &
Kovač, 2006, str. 89).
Timsko delo v učeči se organizaciji zaznamujeta projektna narava dela in virtualna
podpora. Management virtualnih timov je posebno poglavje pri procesu managementa
učečih se organizacij. Vse štiri temeljne funkcije managementa (planiranje,
organiziranje, vodenje in kontroliranje) so prestavljene v virtualno okolje, kjer so
porušene tako geografske kot časovne ovire. Učinkovito poslovanje organizacij na
globalnem trgu omogoča timsko delo. Virtualni timi so pomembni, saj se oblikujejo
znotraj virtualnih organizacij, ki lahko premagajo geografske in časovne ovire.
Virtualna organiziranost omogoča organizaciji ali individualnemu jedru, da zbere vse
dele, ki jih potrebuje, in nato celoten sistem razpusti. Takšne nove organizacijske
oblike odsevajo veliko prilagodljivost na globalnih trgih in ustvarjajo ali razpuščajo.
Zaposleni v virtualnih organizacijah imajo zelo prilagodljiv življenjski slog, na
kakršnega se še nismo popolnoma navadili. Virtualna organizacija ima več značilnosti,
med prednostmi, ki jih prinaša, sta najpogosteje omenjena občutno znižanje stroškov
poslovanja in skrajšan časovni krog proizvodnje. Znotraj virtualne organizacije pa
delujejo virtualni timi, ki so skupina ljudi s skupnim namenom ali ciljem. Od
tradicionalnih timov se razlikujejo po tem, da delujejo vsepovsod, ves čas in prek vseh
organizacijskih meja (Dimovski et al., 2005, str. 292–297).
Današnje negotovo in hitro spreminjajoče se okolje ne dopušča planiranja za mesece
ali celo leta vnaprej, zato bi morali biti procesi bolj prilagodljivi, prav tako pa tudi
organizacijska kultura. Za učečo se organizacijo je ključni dejavnik udejanjanje
kulture zaupanja in odprtosti, s čimer se omogoči delitev znanja. Avtorja De Long in
Fahey (2000) trdita, da organizacijska kultura vpliva na vedenje, to pa ključno vpliva
na ustvarjanje, delitev in aplikacijo znanj (Penger, 2006, str. 54). Močna in zdrava
kultura, učeči se organizaciji pomaga pri prilagajanju na zunanje okolje, medtem ko jo
močna, vendar škodljiva kultura utegne usmeriti v popolnoma napačno smer.
2.5.4. Oblikovanje mentalnih modelov, proces timskega učenja in
sistemskega mišljenja
Mentalni modeli so globoko zasidrane predpostavke, vrednote, prepričanja, norme in
predstave, ki vplivajo na posameznikovo razumevanje realnosti in uresničevanje akcij.
37
Posameznike povezujejo v podoben način razmišljanja in reševanja problemov.
Mentalni modeli določajo, kako vidimo situacijo, zaradi česar zavirajo spremembe. Če
želi organizacija spremeniti in razviti nove načine videnja in razumevanja realnosti,
mora biti dovolj fleksibilna in odprta za okolje. Njene člane je treba poučiti o nujnosti
razvoja in spreminjanja mentalnih modelov. Mentalni modeli od ljudi zahtevajo, da se
naučijo odprte in asertivne komunikacije, od organizacij pa, da gradi prilagodljivo in
sodelovalno kulturo (Dimovski et al., 2005, str. 306).
Sengeov model neprestanega učenja sestoji iz petih »delnih tehnologij«: (1)
sistemskega mišljenja, (2) osebnega mojstrstva, (3) mentalnega modela, (4) skupne
vizije in (5) timskega učenja. Sistemsko učenje pripomore k temu, da na bolj
ustvarjalen način dobimo vpogled v vzorce in odnose, in ali jih lahko spreminjamo z
namenom trajne konkurenčne prednosti. Skupna vizija posameznike v organizaciji
usmerja ter jim daje energijo. Je vizija, ki se ji zaveže večina članov organizacije, ker
odseva njihovo osebno vizijo. Timsko učenje opredelimo kot proces usmerjanja tima,
da bi usmerili energijo v doseganje želenih rezultatov, temelji pa na osebni odličnosti
in skupni viziji (Dimovski, Penger & Žnidaršič, 2003, str. 269).
Senge je sistemsko razmišljanje postavil za temeljni kamen svoje teorije o učeči se
organizaciji. Sistemsko mišljenje pomeni videti in razumeti celoto ter preučevati in
povezovati njene sestavne dele. Na ravni organizacije gre za povezavo ljudi in njihovo
združenje v teoriji in praksi. Ljudje se morajo sistemskega mišljenja naučiti, pogledati
morajo pod morsko gladino, odkriti trende oziroma vzorce dogajanj, razloge zanje ter
po potrebi spremeniti svoje mentalne modele. Novi mentalni modeli omogočajo
učenje in potrebne spremembe (Dimovski et al., 2005, str. 310).
2.6. Šesti element: spremljanje procesa reorganizacije in
vrednotenje dosežkov
Bistvo kontrole je v iskanju odklonov uresničenega in doseženega od planiranega, v
poročanju o teh odklonih in začenjanju popravljalnih akcij. Usmeriti ga kaže na to, da
daje bistvene informacije hitro in da omogoča hitre popravljalne akcije, če
uresničevanje in poslovanje organizacije ne poteka v skladu s plani (Pučko, 2006, str.
320). V sklopu šestega elementa tako govorimo o kontroli reorganizacije podjetja in o
vrednotenju dosežkov. Ugotavljamo in nadgrajujemo osrednje konkurenčne
sposobnosti podjetja, cilj udejanjanja učeče se organizacije pa je povečanje
intelektualnega kapitala in vrednosti podjetja na sploh (Dimovski et al., 2006, str. 317)
38
2.6.1. Koncept decentralizirane kontrole in prepoznavanje skladnosti ciljev
posameznika, timov in organizacije pri udejanjanju učeče se
organizacije
V nespremenljivih okoliščinah se je uporabljalo togo oziroma birokratsko kontrolo, pri
čemer so organizacije uporabljale nespremenljive formalne standarde oziroma pravila.
Takšen način kontrole je prisoten pri visoko hierarhično urejenih organizacijah. V
današnjih zelo spremenljivih okoliščinah je potrebna decentralizacija kontrole, ki je
visoko prilagodljiva. Prilagojeno kontroliranje temelji na prožnem prilagajanju
standardov za posamezne dejavnosti organizacije, ki se mora prilagajati okolju ali
vplivati nanj (Možina, 1994, str. 682).
Učeče se organizacije se odmikajo od stroge, hierarhične kontrole k večji
decentralizaciji, deljenju informacij in opolnomočenju zaposlenih. Novi pristop
decentralizirane kontrole v učeči se organizaciji je uravnoteženi sistem kazalnikov, ki
integrira različne dimenzije kontrole, s čimer dobijo managerji celovito sliko o
uspešnosti organizacije. Gre za vsestranski managerski sistem kontrole, ki
tradicionalne finančne kazalce uravnoteži z operativnimi kazalci, povezanimi s
ključnimi faktorji uspeha podjetja (Penger, 2006, str. 59).
Pri udejanjenju učeče se organizacije se je treba seznaniti s cikli učenja v njej. Obstaja
več opredelitev zvrsti znanja, najpomembnejša razvrstitev pa ločuje znanja, ki
obstajajo zgolj v glavah posameznikov, ki so skupna pripadnikom nekega tima, in
znanja, ki so priznana in uporabna po celotni organizaciji. Tako rekoč je razvitih več
ciklov učenje. Cikel učenja posameznika je osnova znanja organizacije, je tisto znanje,
ki ga razvijejo njeni člani v lastnih procesih osmišljanja. Cikel timskega učenja
združuje vedeti, kako, in vedeti, kaj, prek katerih timi uporabljajo in širijo svoje
znanje. Na vrhu ciklov pa je cikel organizacijskega učenja. V njem posamezniki in
timi, ki imajo v organizaciji vidno vlogo, iščejo načine, kako povezati znanje timov in
ga uskladiti z vizijo ciljev, ki bi jih organizacija lahko oziroma morala zasledovati. Pri
usklajevanju ciljev posameznikov, timov in organizacije prek petih ciklov
organizacijskega učenja torej skušamo doseči simultano skladnost ciljev in posledično
uspešnejše poslovanje (Dimovski et al., 2005, str 323).
2.6.2. Sodobni pristopi spremljanja uspešnosti učeče se organizacije in
merjenje finančnih in nefinančnih kazalnikov uspeha poslovanja
Najnovejši pristopi skušajo ponuditi nove poti prilagojene sodobnemu poslovnemu
okolju in zaostreni konkurenci na zahtevnih svetovnih trgih. Učeče se organizacije se
za učinkovitejše in uspešnejše poslovanje poslužujejo naslednjim konceptom; (1)
koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa, (2) predračunavanje na podlagi
aktivnosti, (3) poslovodenje na temelju analize kativnosti, (4) koncept stroškov
39
življenjskega cikla poslovnega učinka, (5) koncept ciljnih stroškov, (6) teorija
omejitev, (7) benchmarking, (8) koncept »ravno ob pravem času«, (9) celovito
obvladovanje kakovosti, (10) koncept nenehnih izboljšav poslovanja in (11) prenova
poslovnih procesov (Dimovski, 2005, str. 336).
Začetki uravnoteženega sistema kazalnikov segajo v leto 1990, ko sta David Norton in
Robert Kaplan začela z raziskavo poimenovano Merjenje uspešnosti v organizaciji
prihodnosti. Raziskavo je sponzorirala raziskovalna veja svetovalno-revizijske hiše
KPMG, v njej pa je sodelovalo več ducatov (predvsem ameriških, angleških in
japonskih) podjetij z namenom, da odkrijejo nov model merjenja uspešnosti podjetij,
saj so bili prepričani, da obstoječi sistem merjenja uspešnosti postaja vse bolj zastarel.
Po številnih raziskavah in razpravah se je sistem razširil v to, kar so poimenovali
uravnotežen sistem kazalnikov, razdeljen na štiri ločene vidike: finančni vidik, vidik
poslovanja s strankami, vidik notranjih poslovnih procesov ter vidik učenja in rasti.
Takšno ime so izbrali zato, ker zajema ravnotežje med kratko- in dolgoročnimi cilji,
med finančnimi in nefinančnimi kazalniki, med kazalniki z zamikom in vnaprejšnjimi
kazalniki ter med zunanjimi in notranjimi vidiki uspešnosti (Kaplan & Norton, 2000,
str. 8).
Bistvo sistema je celovit pregled učinkovitosti poslovanja, ki ni odvisna le od
finančnih kazalnikov. Finančni kazalniki namreč govorijo le o posledicah preteklega
dela, kar v današnji informacijski dobi ne zadostuje več, saj se je potrebno posvečati
prihodnosti in ne preteklosti. Pri finančnih kazalnikih se pokaže tudi prioritiziranje
kratkoročne usmerjenosti pred dolgoročno. Cilji in kazalniki uspešnosti v
uravnoteženem sistemu kazalnikov so več kot le naključna zbirka finančnih in
nefinančnih kazalnikov uspešnosti; izhajajo iz procesa »od zgoraj navzdol«, ki ga
vodita poslanstvo in strategija poslovne enote. Uravnoteženi sistem kazalnikov bi
moral poslanstvo in strategijo poslovne enote pretvoriti v oprijemljive cilje in
kazalnike (Kaplan & Norton, 2000, str. 21).
Uravnoteženi sistem kazalnikov je sestavljen iz štirih pomembnih vidikov: finančnega
vidika, vidika poslovanja s strankami, vidika notranjih poslovnih procesov in vidika
učenja in rasti. Pomembno je, da ohranja finančni vidik, saj so finančni kazalniki
koristni pri povzemanju zlahka izmerljivih ekonomskih posledic že sprejetih ukrepov.
Kazalniki finančne uspešnosti kažejo, ali strategija ter njeno uveljavljanje in izvajanje
v podjetju prispevajo h končnem izboljšanju (Kaplan & Norton, 2000, str. 37).
Finančni kazalniki so ekonomska dodana vrednost, dobičkonosnost kapitala,
dobičkonosnost prihodkov in drugi. Znotraj vidika poslovanja s strankami pri
uravnoteženem sistemu kazalnikov managerji opredelijo segmente strank in tržne
segmente, na katerih bo poslovna enota tekmovala, ter kazalnike uspešnosti poslovne
enote na teh ciljih. Kazalniki notranje poslovne uspešnosti so usmerjeni na notranje
40
procese, ki bodo najbolj vplivali na zadovoljstvo stranke in dosego finančnih ciljev
organizacije (Kaplan & Norton, 2000, str. 38).
Četrti vidik uravnoteženega sistema kazalnikov, vidik učenja in rasti, opredeli
infrastrukturo, ki jo mora zgraditi organizacija za ustvarjanje dolgoročne rasti in
izboljšav. Intenzivna konkurenca na svetovni ravni zahteva, da podjetja nenehno
izboljšujejo svoje zmogljivosti za zagotavljanje vrednosti strankam in delničarjem.
Učenje in rast v organizaciji izhajata iz treh glavnih virov: (1) ljudi, (2) sistemov in (3)
organizacijskih postopkov. Trije ključni kazalniki uspešnosti zaposlenih so
zadovoljstvo zaposlenih, ohranjanje zaposlenih v organizaciji ter produktivnost
zaposlenih (Kaplan & Norton, 2000, str. 138).
2.6.3. Nadgradnja osrednjih konkurenčnih sposobnosti podjetja in
primerjava z najboljšimi (BENCHMARKING)
V učečih se organizacijah govorimo o vrednostnem sistemu, ki poleg analize vrednosti
vključuje tudi verigo dobaviteljev in kupcev. Vrednostni sistem celovito ponazarja
medsebojne interakcije med organizacijo, njenimi dobavitelji, distribucijskimi kanali
in končnimi potrošniki, vanj pa vključujemo tudi konkurente. Za doseganje
konkurenčne prednosti podjetja ne zadostuje le optimalno usklajevanje aktivnosti
znotraj sistema vrednosti, ampak je treba poslovoditi tudi odnose navzven, torej
konkurenco (Dimovski et al., 2005, str. 342). Slika 9 prikazuje vrednostni sistem.
Slika 9: Vrednostni sistem – ustvarjanje dodane vrednosti učeče se organizacije
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 342
V sodobnem gospodarstvu bodo trajne konkurenčne prednosti izhajale ravno iz
optimizacije in usklajenosti medsebojnih povezav verige vrednosti podjetja z verigami
dobaviteljev in verigami kupcev v vrednostni sistem. Werbach v (Dimovski, 2005, str.
343) je napovedal, da bo kot rezultat povezovanja podjetij nastala mreža razmerij brez
41
začetka in konca, v kateri bodo podjetja igrala manj pomembno vlogo kot omrežja, ki
jih združujejo. Izjemno hitre spremembe, dinamika razvoja, tehnološke inovacije,
razvoj omrežij in globalizacija ne dopuščajo več, da bi podjetja delovala samostojno
kot sateliti. Da bi dosegla konkurenčne prednosti, se prek omrežij, ki so jim na voljo,
vertikalno povezujejo v globalno integrirano vrednostno omrežje.
Benchmarking je proces, ki ga organizacija lahko uporablja za spoznavanje
konkurence. Ključ je vrednotenje in primerjanje izdelkov, storitev, delovnih procesov,
operacij in poslovnih funkcij organizacije z vodilnimi organizacijami na določenem
poslovnem področju. Organizacije uporabljajo benchmarking v različne namene. Od
tega, da ga uporabljajo kot proces za reševanje problemov, do tega, da je to orodje za
organizacijske izboljšave. Nekatere organizacije ga uporabljajo kot proaktivni
mehanizem za merjenje oz določanje lastne pozicije in načina dela (Spendolini, 1992,
str. 3–22). Proces benchmarkinga prikazuje Slika 10.
Slika 10: Proces benchmarking
Vir: M. Spendolini, The benchmarking book, 1992, str. 48
Proces benchmarkinga ima pet stopenj: (1) določitev predmeta primerjave, kjer se
opredeli, komu bodo informacije namenjene in zakaj jih bomo uporabljali, (2)
oblikovanje benchmarkinškega tima, kjer se definira, koliko in kateri ljudje bodo
vključeni v proces, (3) določitev benchmarkinških partnerjev, kjer se definira, s
katerimi podjetji se bomo primerjali, (4) zbiranje in analiza informacij in (5) izvedba
(Spendolini, 1992, str. 49).
42
2.6.4. Ovrednotenje intelektualnega kapitala in vrednosti podjetja
Kompleksne tržne razmere so v luči globalizacije in internacionalizacije v boju za
ohranjanje konkurenčne prednosti sodobne organizacije pripeljale do enotnega
spoznanja, da je intelektualni kapital njihovo največje bogastvo in najmočnejše
korporativno orožje v sodobnem tržnem boju. Sodobni razvoj področja managementa
intelektualnega kapitala je povzročil največjo revolucijo v zgodovini sodobnega
managementa (Mihalič, 2009, str. 6–12).
Intelektualni kapital se tradicionalno deli v tri skupine. Prvo skupino zajema človeški
kapital. Ta kapital zajema posameznikovo izobrazbo, izkušnje, znanje, sposobnosti, pa
tudi vrednote in stališča. Ta kapital seveda ni v lasti družbe; do njega družba pride
tako, da zaposli posameznike. Drugi del intelektualnega kapitala predstavlja strukturni
kapital. Ta kapital zajema formalno in neformalno organizacijsko strukturo, metode in
postopke dela, programsko opremo, baze podatkov, sisteme raziskav in razvoja, sistem
vodenja in korporacijsko kulturo. Ta kapital je v lasti družbe in ga je v nekaterih
primerih mogoče zaščititi (na primer s patenti). Tretji del intelektualnega kapitala pa je
relacijski kapital. Sestavine tega dela kapitala so portfelj strank, ki jih ima družba (v
splošnem njeno »dobro ime«) ter odnosi družbe z dobavitelji, bankami in lastniki,
njeno sodelovanje z drugimi družbami (strateško, tehnološko, proizvodno ali
trženjsko) ter ne nazadnje njene blagovne znamke in splošna podoba. Tudi ta kapital je
v lasti družbe in ga je v nekaterih primerih mogoče zaščititi (npr. zaščitena blagovna
znamka) (Pahor, 2014, str. 1).
Temeljni namen upravljanja intelektualnega kapitala je v ustvarjanju, razvoju in
ohranjanju intelektualnega kapitala organizacije ter v njegovi krepitvi. V domeno
upravljanja intelektualnega kapitala sodi tudi razvijanje tovrstnega kapitala iz
obstoječih intelektualnih virov in odstranjevanje tistih intelektualnih virov, ki nimajo
potenciala, da bi jih bilo mogoče pretvoriti v intelektualni kapital in so zato odvečni
ter še zlasti tistih virov, ki nam celo uničujejo dodano vrednost. Management
intelektualnega kapitala je orodje za merjenje in upravljanje ključnih poslovnih
komponent ter izražanje intelektualnih vrednosti kot koristi. Temeljni cilj
managementa intelektualnega kapitala je v kreiranju in krepitvi intelektualnih
pridobitev ter povečanju vrednosti podjetja s kreiranjem strateških zmožnosti
(Mihalič, 2009, str. 29).
2.7. Sedmi element: (za)sidranje sprememb v podjetju in širitev
koncepta učeče se organizacijske arhitekture
Sedmi element modela FUTURE-O® se nanaša na širitev koncepta. V osrednjih
procesih organizacije se poleg eksplicitnih, odkritih znanj uveljavljajo tudi implicitna,
43
kar ni preprosto, vendar je zelo koristno. Managerji morajo vzdrževati zmagovalni
potencial, vsi zaposleni pa se morajo prilagoditi kulturi nenehnega učenja. Treba je
poskrbeti tudi za trajno izmenjavo in širitev medorganizacijskih znanj in izkušenj, pri
čemer ima pomembno vlogo intergracijski manager, ki deluje prek medorganizacijskih
sistemov povezovanj (Dimovski et al., 2005, str. 349).
2.7.1. Implementacija implicitnega znanja v osrednje procese organizacije
Implicitno ali tiho znanje je intuitivno in ga je težko prenašati. Gre za osebno znanje
ljudi, ki je nekodificirano in ga je težko opisati. Pridobimo ga z izkušnjami. Znanje je
v bistvu vpeto v spiralo znanja in se prenaša s štirimi oblikami tokov med tihim in
eksplicitnim znanjem, in sicer tokovi od tihega k tihemu, tokovi od tihega k
eksplicitnemu, tokovi od eksplicitnega k tihemu in nazadnje tokovi od eksplicitnega k
eksplicitnemu. Podjetje samo ne more ustvarjati znanja. Tiho znanje, ki je skrito v
zaposlenih, je namreč temelj za ustvarjanje kakršnega koli podjetniškega znanja
(Omerzel, 2009, str. 27).
Tega se še kako zavedajo vodilni v učečih se organizacijah, ki si prizadevajo za
odstranjevanje kakršnih koli ovir za prenašanje implicitnega znanja v osrednje procese
organizacije. Tabela 5 prikazuje najpogostejše težave pri prenašanju implicitnih znanj
med zaposlene.
Tabela 5: Težave pri implementaciji znanj v osrednje procese organizacije
Najpogostejše težave pri prenašanju implicitnih znanj med zaposlene
managerji prenašanja znanj ne spodbujajo ustrezno
individualizem zaposlenih, ljubosumnost, pomanjkanje timske orientiranosti
šibka socializacija v podjetju (klima in kultura)
nezaupanje med zaposlenimi
destruktivno reševanje konfliktov
nizka motivacija za prenašanje znanj (zaposleni ne razumejo, zakaj je
smiselno)
slabo razvit sistem za shranjevanje ustvarjenega znanja
slaba podpora informacijski tehnologiji
neustrezna organizacijska struktura
neustrezna arhitektura (prostori niso primerni za timsko delo)
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 351
Podjetje mora določiti, v kakšnem obsegu in kateri zaposleni morajo imeti posamezna
znanja. Sem štejemo tako širjenje vsega razpoložljivega znanja po podjetju kot tudi
44
možnosti zaposlenih za dostop do novega znanja. Največjo vrednost za podjetje ima
znanje takrat, ko ga uporablja čim več zaposlenih. Ideje dosežejo maksimalen vpliv,
ko je z njimi seznanjen večji del zaposlenih, in ne samo manjša skupina ljudi.
Komuniciranje med zaposlenimi tudi sicer pripomore k ustvarjanju znanja, zato je
treba v podjetju ustvariti kulturo, ki bo spodbujala komunikacijo. Največja ovira za
izmenjavo znanja v majhnih in srednje velikih podjetjih je pomanjkanje časa in drugih
virov. Predvsem pomanjkanje časa omejuje razvoj managementa znanja. V velikih
podjetjih je ta ovira predvsem pomanjkljivo razvita kultura podjetja, saj se ponavadi
delavci upirajo temu, da bi svoje tiho znanje prenesli na druge zaposlene, saj le-to
zahteva čas in energijo. Učenje in usposabljanje na delovnem mestu z namenom
razvijati profesionalne kompetence so temeljne naloge managementa znanja (Omerzel,
2009, str. 38).
2.7.2. Vzdrževanje zmagovalnega potenciala in strategije sodelovanja
Večino podjetij ob prihodu na trg vzpostavi nekakšno sodelovanje z dobavitelji, kupci,
poslovnimi partnerji oziroma z ostalimi poslovnimi subjekti. Veliko podjetij pa se
združuje zaradi prenosa znanja in pozitivnih stranskih učinkov, ki jih lahko ima
sodelovanje. Zato je strategija sodelovanja zelo pomembna, saj prinaša pomembne
prednosti podjetjem, ki jim primanjkuje določenih znanj, sposobnosti ali virov; te
lahko pridobijo s povezovanjem z drugimi (Dimovski et al., 2005, str. 354).
V kompleksnih panogah je veliko več inovacij mogoče doseči v mrežah učečih se
organizacij. Primer pozitivnega učinka z vidika tehnološkega razvoja s povezovanjem
in sodelovanjem sta tudi podjetji Microsoft in Cisco, ki sta z zelo nenavadno akcijo
želeli pomiriti kupce, da nova doba neposredne konkurenčne tekmovalnosti med tema
podjetjema ne bo ovirala razvoja novih tehnoloških trgov, ampak ravno nasprotno,
pomeni nove produkte in nov razvoj. Družbi sta se obvezali k večjemu sodelovanju,
združenju ekip inženirjev, ki bodo sodelovali na novih področjih, ki se prekrivajo. S
tem ko je Microsoft začel razvijati trg komunikacij, e-pošte in hitrega sporočanja, je
postal še bolj neposredna konkurenca s podjetjem Cisco. Hkrati je Cisco, ki se je
preusmeril iz omrežnih dejavnosti v aplikacije, kot so video konference, dvignil
potencialno konkurenco s podjetjem Microsoft na precej širši ravni. Rezultat tega je
bilo sicer negodovanje kupcev, ampak sodelovanje je prineslo nove tehnološke
dovršene produkte in razvoj novih znanj (Piercy, 2009, str. 358).
Najpogostejši motiv za sodelovanje je znanje, prenos znanja. Seveda pa je potrebno
izpolniti številne pogoje, ko se dve podjetji odločita za sodelovanje in ko se kažejo
pozitivni učinki. (1) Učenje mora biti formalno opredeljeno kot eden od namenov
sodelovanja, (2) partner mora biti sposoben učenja, (3) pretvarjati znanje v kolektivno
lastnino za nadaljnje posredovanje ustreznim članom organizacije. Seveda pa je zelo
45
pomembno, da so člani tako ene kot druge organizacije dovzetni za učenje in imajo
potrebne sposobnosti in znanje za absorpcijo novih znanj in izkušenj.
2.7.3. Prilagoditev kulturi nenehnega učenja
Kultura organizacije je za strateške načrte managementa ugodna ali tudi ne, lahko je
močna ali šibka. Močno in ugodno kulturo pameten management izkorišča, kar le
more, za šibko in neugodno se ne zanima kaj dosti. Managerji praviloma naletijo na
hud odpor, če silijo sodelavce, naj se obnašajo drugače, kot jim narekujejo navade,
kakršne izhajajo iz skupnih vrednot. Čim bolj temelji osnovna dejavnost na znanju,
tem večjo veljavo in vpliv imajo vrednote strokovnjakov, tistih sodelavcev, ki snujejo
in udejanjajo znanje v organizaciji. Ljudem ni mogoče ukazati, naj snujejo nova
znanja in še zlasti ne, kakšna naj bodo in kolikšna. Strokovnjaki imajo torej odločilen
vpliv na kulturo in s tem na prevladujoč način obnašanja in delovanja sodelavcev v
učeči se organizaciji. Delovanje učeče se organizacije je v veliki meri odvisno od
vrednot in osebnostnih lastnosti strokovnjakov, odločilno je izbiranje ljudi, ki snujejo
in udejanjajo za temeljno dejavnost učeče se organizacije pomembna znanja (Možina
& Kovač, 2006, str. 49).
Kulturo je članom treba posredovati, in sicer z navajanjem primerov in uspešnih
zgledov, jasno izraženo vizijo in poslanstvom organizacije, s spodbudnimi načeli in
pravili ter zgodbami o uspehu posameznih zaposlenih. Kultura učeče se organizacije
ima več dimenzij: (1) zaposleni podpirajo inovativnost in učenje, (2) management daje
jasna sporočila, navodila in izraža svoja pričakovanja, (3) management podrejenih ne
vodi v avtoriteto in jih ne ustrahuje, (4) tudi management je pripravljen spraševati in
se učiti ter spremeniti svoja stališča in način dela, (5) management je pripravljen
poslušati, (6) kultura učečega se podjetja je tako tehnično kot tržno orientirana, (7)
zaposleni so zmotljivi in jim je dovoljeno, da se učijo iz napak (Dimovski et al., 2005,
str 357).
2.7.4. Vloga managerja pri medorganizacijskih procesih povezovanja
Globalni trgi se navezujejo na dejstvo, da je svet en sam potencialni trg. Organizacije
se na globalnem trgu soočajo z globalno konkurenco, na katero ne smejo gledati
negativno. Ravno nasprotno. Ena najučinkovitejših strategij za doseganje konkurenčne
prednosti je strategija povezovanja s poslovnimi partnerji v svetu (Dimovski, Penger
& Žnidaršič, 2003, str. 301). Povezovanje pa ne bo uspešno, če managerji takšnih
povezav ne bodo znali voditi. Tako k uspešnemu uvajanju povezav ključno pripomore
funkcija managementa povezav. Vzpostavi se skupnost strokovnjakov, ki ravnajo z
znanjem organizacije o sodelovanju v tesnih povezavah za doseganje učinkovitosti in
uspešnosti. Dolgoročni uspeh strateških povezav je v takih podjetjih 25% višji kot
sicer.
46
Učeče se organizacije za izvedbo procesa medorgnizacijskega povezovanja določijo
posebne managerje, ki neposredno pomagajo oblikovati kulturo zaupanja, odprtost in
širitev znanj. Imenujemo jih integracijski managerji, ki poleg vodenja integracijskega
procesa opravljajo še številne druge naloge. Učeče se organizacije se nenehno
preoblikujejo, tvorijo in obnavljajo združenja ter strateška zavezništva, ustvarjajo
prilagodljive in brezmejne organizacijske strukture. Tako se je integracijski manager
sposoben hitro učiti in odzivati na spremembe v okolju. Podpira in uvaja spremembe,
ki učečo se organizacijo vodijo k uspehu, hkrati pa se tudi sam uči biti uspešen
(Dimovski et al., 2005, str. 366). Tabela 6 prikazuje ključne aktivnosti integracijskega
managerja.
Tabela 6: Ključne aktivnosti integracijskega managerja
Ključne aktivnosti integracijskega managerja – managerja internetne prihodnosti
Pospeševanje hitrosti
integracijskega procesa
pospeševanje izvedbe planiranih poslovnih
aktivnosti
pritisk na sprejemanje odločitev in ukrepov
pospeševanje implementacije povezovalnega
procesa
poslovodenje in usmerjanje procesa integracije
k postavljenim ciljem
Oblikovanje nove
organizacijske strukture
oblikovanje prilagodljivih okvirov za
integracijo
povezovanje timov integriranih organizacij
postavitev terminskih planov za ključne
aktivnosti
Planiranje uspeha
pomoč pri prepoznavanju kritičnih točk v
integracijskem procesu
priprava stodnevnega projekta, ki pripomore
k hitremu doseganju rezultatov
izmenjava najpomembnejših izkušenj med
integriranima podjetjema
Vzpostavitev nove
organizacijske kulture
vloga posredovalnega agenta
vloga svetovalca in dobrega poslušalca pri
problemih
vloga razsodnika pri jezikovnem in kulturnem
neskladju
Vir: V. Dimovski et al., učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 366
47
Učinkovito usklajevanje aktivnosti, združevanje dveh podjetij pomeni pretrgati in
ponovno povezati na stotine procesov in postopkov v čim krajšem času. Integracijski
proces temelji na dobrem timskem delu. Takšen način organiziranosti pa premorejo
zgolj organizacije nove dobe, ki morajo postati inteligentne in se v prihodnje usmerjati
na ustvarjanje novega znanja, ki bo predstavljalo ključni temelj doseganja trajne
konkurenčne prednosti v globalnem poslovnem okolju (Dimovski, Penger &
Žnidaršič, 2003, str. 311).
3. PREDSTAVITEV ZAVODA KERSNIKOVA
Zavod Kersnikova je zasebni zavod, ki ga je študentska organizacija Univerze v
Ljubljani ustanovila leta 2000. Zavod je bil ustanovljen z namenom združiti različne
entitete pod isto streho ter jim zagotoviti formalen status. Pred tem obdobjem so vse
organizacije delovale ločeno, nekatere kot pridobitne organizacije, druge kot
prostovoljne in spet tretje kot skupek društev. Vse, kar jim je bilo skupnega, so bili
prostori. Zaradi sinergičnih učinkov, ki so nastajali, so se takratni aktivisti odločili
združiti različne entitet v Zavod Kersnikova, ki se je še pred tem imenoval Zavod
K6/4.
Kersnikova je ime za sodobno, progresivno urbano umetnost, kulturo, izobraževanje,
znanost in tehnologijo. Najprepoznavnejši imeni Zavoda Kersnikova sta Klub K4, kjer
se lahko srečujemo s svetovno znanimi artisti s področja urbane glasbe, in Galerija
Kapelica, kjer se vrstijo projekti, ki imajo širši pomen in v prestolnico pripeljejo
znanstvenike in kulturnike s področja intermedijske umetnosti. Sestavljen pa je še iz
MMC Kersnikova in Biotehne.
Galerija Kapelica predstavlja »trend seterja« s področja intermedijske umetnosti. V
galeriji je moč videti predstave, tako imenovane »performance«, ki ti vzamejo sapo in
te popeljejo v drug svet. Pri njih se prepleta realno z nerealnim in znanost s kulturo. So
tako rekoč prvi, ki so začeli z intermedijsko umetnostjo in jo pripeljali v Slovenijo.
Program sestavljajo razstave, seminarji, predavanja in delavnice, kjer največkrat
polemizirajo z znanstvenimi, biopolitičnimi in urbanimi fenomeni, ki pospešeno
spreminjajo vsakodnevno realnost. Klub K4 je guru na področju alternativne glasbe v
Sloveniji. Ponuja novodobne zvoke, ki jih je moč slišati zgolj v klubu. Na glasbeni
sceni je že več kot 25 let in je prostor, kjer so se odvijali številni koncerti priznanih in
neznanih skupin ter dj-ev svetovnega formata. Klub je prostor, kjer se zbirajo vsi, ki
razmišljajo drugače in bi svetu radi ponudili nekaj novega; ni samo prostor za zabavo,
ampak je predvsem prostor za ustvarjanje tako na glasbenem področju kot na področju
vizualizacij.
48
MMC Kersnikova je napredno eksperimentalno okolje za ljudi, ki imajo potrebo po
ustvarjanju in se zanimajo za tehnologije. V MMC zadovoljujejo potrebe mladih in
drugih zainteresiranih, da uresničijo svojo idejo ali potencial. Zagotavljajo jim
podporno okolje za eksperimentiranje s svojo vizijo ter kraj, kjer srečajo napredne
koncepte, osnovno tehnično infrastrukturo, navdihujoče mentorje in podporo pri prvih
korakih v družbeno delovanje. Gre za okolje, kjer se družita formalno in neformalno
izobraževalno okolje in kamor hodijo ustvarjalci, ki si želijo naprednejših znanj.
Biotehna pa je platforma za umetniško raziskovanje živih sistemov in je prostor, kjer
se neti radovednost, eksperimentiranje in raziskovanje zanimivih povezav med naravo
in tehnologijo. Tu umetniki in znanstveniki kreativno in inovativno združujejo žive
materiale z inženirskimi rešitvami in na ta način spodbujajo razmišljanje in zavest o
svetu, v katerem bomo živeli v bližnji prihodnosti.
Organizacijska struktura Zavoda Kersnikova je horizontalno timsko usmerjena.
Pomembno je prepletanje znanja med različnimi timi in prenos informacij. Zavod je v
letu 2013 doživel popolno reorganizacijo zaradi velike gospodarske krize in dolga, v
katerega je zapadel. Takrat se je spremenil tudi način organizacije dela in
organizacijska struktura, saj je novo vodstvo organizacije bilo postavljeno pred
dejstvo, da je potrebno začeti z novimi sodobnimi prijemi. Tako so se številne
spremembe začele ob menjavi vodstva, starejše vodstvo je zamenjalo novo mlajše, ki
je nagnjeno k novimi prijemi v smeri učeče se organizacije. Organizacija je v enem
letu iz vertikalno urejene organizacijske strukture, prikazana na Sliki 11, kjer se je
poudarjalo vodenje od zgoraj navzdol prišlo na nekakšno horizontalno timsko urejene
organizacije. Trenutna organizacijska struktura je prikazana na Sliki 12.
Slika 11: Organizacijska struktura Zavoda Kersnikova
49
Slika 12: Organizacijska struktura Zavoda Kersnikova
Pomembno je omeniti, da je Zavod Kersnikova v preteklih letih delovanja posloval
negativno. Iz finančnih podatkov, bilanca stanja za leto 2012 kaže, da so v teh letih
pridelali okrog 350.000 € bilančne izgube. S prihodom novega vodstva, ki je sprejelo
številne ukrepe v smeri učeče se organizacije, pa je zavod že v tekočem letu 2013 (glej
prilogo) posloval z dobičkom. Po pogovoru z vodstvom je to posledica številnih
aktivnosti, ki so vodile organizacijo v poslovno-finančno reorganizacijo, katere
posledica je tudi nova organizacijska struktura Zavoda Kersnikova.
3.1. Analiza prvega elementa FUTURE-O® v Zavodu Kersnikova
Analizo prvega elementa modela FUTURE-O® sem začel s pomočjo Lakmusovega
testa, ki je pokazal, v kolikšni meri je obravnavana organizacija že učeča se
organizacija. Test sem razdelil med člane vodstva podjetja, ki so morali odgovoriti na
ključna vprašanja (Priloga 1, str. 1).
Na vprašanje »Ali ima organizacija jasen načrt učenja?« je 75 % vodstva organizacije
odgovorilo pritrdilno, 25 % vodstva pa se s tem ni strinjalo. Prav takšen rezultat se je
pojavil pri vprašanju »Ali je organizacija odprta za protislovne informacije?«. Na
vprašanje »Ali se organizacija izogiba ponavljajočim se napakam?« je polovica
vodstva odgovorilo z DA, polovica vodstvene ekipe pa z NE. Pri vprašanju »Ali
organizacija izgubi odločilna znanja, če odidejo ključni posamezniki?« so vsi
anketiranci odgovorili pozitivno z DA. Na zadnje vprašanje »Ali se organizacija vede
v skladu s tem, kar ve?« je 50 % vodstva podjetja odgovorilo z DA, 50 % pa z NE.
50
V okviru drugega dela Lakmusovega testa so anketiranci odgovarjali na tri vprašanja.
Na prvo vprašanje, »Kateri so naši najpomembnejši poslovni izzivi in največje
poslovne priložnosti?«, so v vodstvu organizacije odgovorili, da je »Največji poslovni
izziv spopadanje z ogromnim dolgom, ki ga je zapustilo preteklo vodstvo in ki v veliki
meri onemogoča normalno delovanje organizacije«. Največje poslovne priložnosti pa
v organizaciji vidijo v krepitvi evropskega partnerstva v sklopu evropskih razpisov, ki
so jih pridobili v letu 2013 in v začetku leta 2014. S kakovostnim zunanjim
sodelovanjem organizacija pridobiva pomembno konkurenčno prednost pred
domačimi konkurenti in ponuja programsko svežino, ki je ostali akterji na kulturnem
parketu v Sloveniji niso zmožni.
Na drugo vprašanje, »Česa se moramo naučiti, da bi se lahko spoprijemali z izzivi in
izkoristili priložnosti?«, je večina vodilnih v podjetju odgovorila, da predvsem
timskega dela in prenosa informacij med vsemi zaposlenimi. Namreč dogaja se, da
zaposleni znotraj svojih timov zelo dobro delajo in se usklajujejo, hkrati pa s tem
pozabljajo na ostale dele organizacije, s čimer se v večini ne izkorišča sinergičnih
učinkov, ki se pojavljajo v organizaciji, ko le-ta deluje kot celota. To pa je težava, saj
se tako zamujajo številne priložnosti, ki se v okviru razpisov pojavljajo na trgu. Prav
tako so odgovorili, da je težava pri pretoku informacij, saj poteka komunikacija zgolj
na relaciji direktorja in vodij timov.
Na tretje vprašanje, »Kako pridobiti potrebno znanje in sposobnosti?«, so zaposleni
odgovarjali z zelo različnimi odgovori, od tega, da bi bilo potrebno znotraj ekip uvesti
izobraževanja, do tega, da se ponovno izpostavlja težava v komunikaciji med
zaposlenimi ter premajhno udejstvovanje na zunanjih izobraževanjih. Skupno vsem je
bilo, da bi s povečanim pretokom informacij prišlo do medgeneracijskega sodelovanja,
s katerim bi zaposleni v organizaciji veliko pridobili, saj je pretok znanja in informacij
med zaposlenimi izjemno pomemben.
Analizo prvega elementa modela FUTURE-O®
sem nadaljeval s testom (Priloga 2, str.
2), s katerim sem želel pridobiti jasno sliko, ali ima management v obravnavani
organizaciji ustrezne sposobnosti in znanja za vodenje in implementacijo učeče se
organizacije. Test sestavlja 41 sposobnosti, ki se razvrstijo v tri različne skupine in kot
celota dajejo zelo jasne rezultate. S tako imenovano zakladnico 41 sposobnosti ni moč
iskati toliko sposobnosti samo pri enem posamezniku, je pa moč pridobiti zelo jasne
rezultate, kako deluje organizacija kot celota. Tako sem rezultate testa prikazal v Sliki
13. Anketiral sem 30 zaposlenih v organizaciji, tako moške kot ženske. Odgovori pa
so bili dokaj različni, skupna izmerjena aritmetična sredina za Sliko 13 je 3,61, kar
pomeni, da imajo v organizaciji večino izmed navedenih sposobnosti dobro razvitih.
Najbolj razvita sposobnost je računalniška pismenost, kar gre moč pripisati področju,
na katerem dela en del organizacije. Najmanj razvita sposobnost pa je usklajevanje
potovanj.
51
Slika 13: Delovne sposobnosti
Slika 14 prikazuje značajske sposobnosti v organizaciji. Skupna izmerjena je bila
aritmetična sredina 3,94 kar pomeni, da ima organizacija to sposobnost visoko razvito.
Najmanj razvita je sposobnost diskrecijskost z aritmetično sredino 3,2. Najbolj razvita
pa je iniciativnost, za katero sem izmeril aritmetično sredino 4.
Slika 14: Značajske sposobnosti
0
1
2
3
4
5Ravnanje s časom
Določanje prednostnih nalog
Računalniška pismenost
Sposobnost uporabe različnih…
Poznavanje politik in…
Usklajevanje potovanj
Oblikovanje poročil
Sposobnost nastopanja in…
Sposobnost prepričevanja in…ProaktivnostSposobnost za obvladovanje…
Zbiranje in interpretacija…
Raziskovalne sposobnosti
Sposobnost delegiranja
Sposobnost svetovanja
Sposobnost prodaje in…
Ravnanje s projekti
Usklajevanje sestankov in…
Sposobnost izboljševanja…
1 = sposobnost ni razvita 5 = sposobnost je zelo razvita
Rezultati testa - ali ima management ustrezne sposobnosti, veščine in znanja za vodenje učeče se organizacije
1. SKUPINA : Delovne sposobnosti
012345
Jasno začrtana karieraProfesionalni ugled
Iniciativnost
Prepričljivost
Diplomatskost
Diskrecijskost
Prilagodljivost
Nagnjenost k izobraževanjuSposobnost reševanja…Poznavanje globalnih vzorcev
Obvladovanje konfliktov
Sposobnost poslovodenja
Obvladovanje stresa
Pisno komuniciranje
Ustno komuniciranje
Usklajenost zasebnega in…
Profesionalne veze in…
Rezultati testa - ali ima management ustrezne sposobnosti, veščine in znanja za vodenje učeče se organizacije
2. SKUPINA : Značajske sposobnosti
1 = sposobnost ni razvita 5 = sposobnost je zelo razvita
52
Slika 15 prikazuje rezultate timske sposobnosti v organizaciji. Tako je moč ugotoviti,
da ima obravnavana organizacija skupno aritmetično sredino 3,7, kar pomeni srednje
do dobro razvito sposobnost. Najmanj razvita je predstavljanje managerja/tima na
sestankih z izmerjeno aritmetično sredino 2,9, medtem ko je najbolj razvita sposobnost
vodenje timskih sestankov z aritmetično sredino 4,2.
Slika 15: Timske sposobnosti v organizaciji
Po pogovorih z zaposlenimi je organizacija že doživela celotno reorganizacijo, ki jo je
vodstvo podjetja začelo izvajati takoj ob nastopu funkcije. Vse to je bila posledica
nujne reorganizacije zaradi slabe finančne situacije organizacije. Znotraj te
organizacije se je oblikoval tim, ki je sodeloval predvsem pri finančni in organizacijski
reorganizaciji in nižanju stroškov. Naloge tega tima niso bile uvajanje učeče se
organizacije, ampak iskanje hitrih, učinkovitih in konstruktivnih rešitev za čimprejšnjo
stabilizacijo organizacije. Vodilni zaposleni so morali začrtati novo organizacijsko
strukturo, ukiniti določene programe in se posvetiti predvsem stroškom, ki so
zmanjševali likvidnost in povečevali dolg organizacije. Tako sem v okviru analize po
pogovoru z zaposlenimi ugotovil, da je plan reorganizacije organizacije nekje na ¾ in
da se skupaj z zaposlenimi že začenjajo strateški sestanki, v sklopu katerih bi se lahko
oblikoval tudi tako imenovani strateški tim za uvajanje učeče se organizacije v
podjetju.
4
3,7
4,2
2,9 0
1
2
3
4
5Vpletenost v timske sestanke
Organizacija timskih sestankov
Vodenje timsih sestankov
Predstavljanje managerja/tima nasestankih
Rezultati testa - ali ima management ustrezne sposobnosti, veščine in znanja za vodenje učeče se organizacije
3. SKUPINA : Timske sposobnosti
1 = sposobnost ni razvita 5 = sposobnost je zelo razvita
53
3.1.1. Predlogi
Ob pregledu finančnega stanja organizacije je moč opaziti, da so organizacijske
spremembe na začetku leta 2013 prinesle pozitiven trend. Vodstvo organizacije je že
začelo s postavljanjem temeljev za udejanjanje učeče se organizacije. Poleg
sprememb, ki so jih že začeli uvajati, pa vodstvu predlagam še sledeče ukrepe.
Tabela 7: Predlogi za razvoj prvega elementa modela FUTURE-O®
Predlogi za razvoj prvega elementa modela FUTURE-O®
1. Direktor naj skupaj z vodilnimi zaposlenimi izdela jasen načrt učenja znotraj organizacije.
Zelo pomembno je, da se zaposleni v podjetju zavedajo pomembnosti pretoka znanja med
zaposlenimi in načina, na kakršnega bodo to izvedli. Prav tako je pomembno, da
organizacija implementira načrt učenja kar se da hitro, da bo pretok znanja med
zaposlenimi hitrejši in učinkovitejši, namreč rezultati testa so pokazali, da je organizacija v
veliki meri odvisna od ključnih posameznikov, kjer se pojavlja možnost, da ob odhodu le-
teh organizacija izgubi ključna znanja.
2. Večina zaposlenih je na prvo vprašanje Lakmusovega testa odgovorila, da se zavedajo,
kako pomembni so Evropski projekti in Evropska partnerstva. Zato je pomembno, da
vodstvo ustvarja klimo, ki bo osredotočena na prihodnost (strateška planiranja in strateške
povezave) in ne bo obremenjena s preteklostjo (dolgovi in negativne informacije).
3. Opazil sem, da je večina zaposlenih zelo pasivna pri medsebojnem sodelovanju znotraj
različnih entitet oziroma znotraj organizacije. Vidi se, da vsak skrbi za svoje področje in da
komuniciranje med zaposlenimi na različnih ravneh ne funkcionira. Zato predlagam, da
vodstvo organizacije uvede sestanke, na katerih se bodo usklajevali vodje timov, in ločene
sestanke, kjer se bodo vsi zaposleni vključevali v debato in razvoj sinergičnih učinkov.
Potrebno je spodbuditi sodelovanje vseh na različnih ravneh in prepletanje različnih entitet
oziroma znanj zaposlenih. Potrebno je zagotoviti okolje, znotraj katerega se bodo rojevali
novi projekti, ki so seveda v skladu z Evropskimi direktivami in strateškim načrtovanjem
podjetja.
4. Organizacija ima dokaj dobro razvite sposobnosti, veščine in znanja za vodenje učeče se
organizacije. Testi, ki sem jih opravil, so pokazali, da imajo dobro do zelo dobro razvite
sposobnosti. Potrebno je poudariti, da so vodilni v organizaciji prvič videli takšen test in da
je nujno potrebno zavedanje, da je ob uvajanju učeče se organizacije v organizaciji
potrebno sprotno sledenje tem sposobnostim. Tako vodilnim predlagam, da na določen čas
ponovno preveri stanje v podjetju in se potrebam rezultatov primerno prilagodi in predlaga
potrebne ukrepe za izboljšanje stanja, če bo to potrebno.
5. Vodstvo organizacije mora nujno uvesti strateški tim za uvajanje učeče se organizacije.
Namreč izkazalo se je, da so v preteklosti že uvedli tim, ki je uvedel spremembe, s katerimi
se je organizacija rešila pred stečajem in je danes na točki, ko se lahko izvajajo strateške
spremembe. S tem so vodilni dokazali, da so sposobni uvajati spremembe in da bodo
sposobni uvesti tudi spremembe, ki so potrebne za implementacijo učeče se organizacije.
Strateški tim je zelo pomemben, saj se bo uvajanja učeče se organizacije lotil celovito in
postopno, in kar je še kako pomembno, da se ne izpušča določenih faz in s tem ogrozi
samega poslovanja organizacije.
54
3.2. Analiza drugega elementa modela FUTURE-O® v Zavodu Kersnikova
Analize drugega elementa modela FUTURE-O® sem se lotil s pomočjo testa, ki sem
ga povzel po Dimovskem (Dimovski et al., 2005, str. 160). Test nakazuje temeljne
smernice poslovodstvu za uspešno preoblikovanje v učečo se organizacijo in izhaja iz
izkušenj korporacije General Motors. S pomočjo testa sem opravil raziskavo, s katero
sem skušal ugotoviti, v kolikšni meri podjetje že uporablja določene smernice oziroma
je že vzpostavilo določen način dela, ki je primeren za učečo se organizacijo. Rezultati
testa (Priloga 3, str. 3) so pokazali, da v Zavodu Kersnikova deloma že imajo deljeno
vizijo in strategijo za preoblikovanje, saj so v fazi reorganizacije podjetja začeli znova
tudi s postavljanjem nove vizije in strategije preoblikovanja. Izkazalo se je namreč, da
so bili dotedanji načini vodenja organizacije napačni in neučinkoviti. Na vprašanje, ali
imajo oblikovan krizni – strateški tim, so odgovorili negativno, medtem ko gre zaznati
opolnomočenje zaposlenih na vseh ravneh. Največ težav so imeli zaposleni pri
odgovoru na vprašanje o partnerstvu med specialisti tehničnih in poslovnih enot. Gre
za vprašanje, ki ga je zelo težko postaviti v tako majhno podjetje, saj ta nima številnih
oddelkov in mnogo zaposlenih. Večina zaposlenih se je strinjala, da je odgovor na
četrto vprašanje pritrdilen. Prav tako pa so se strinjali, da so vzpostavili okolje za
inovativne procese in institucionalizacijo in krepitev rezultatov.
Zavod Kersnikova ima zelo horizontalno urejeno organizacijsko strukturo, v kateri se
povezujejo trije timi. Tako vsak tim pokriva svoje področje (zabava, izobraževanje,
kultura-znanost-tehnologija). Še najbolj bi lahko organizacijsko strukturo Zavoda
Kersnikova primerjali z nekakšnimi horizontalnimi procesi, ki so ravno pred razvojem
učeče se organizacije. Področja znotraj zavoda so na nek način avtonomna, saj so zelo
različna, a hkrati imajo številne skupne točke. Tako se, kljub navideznemu ločenemu
delu timov, timi med seboj povezujejo in dajejo skupne rezultate. To je moč videti pri
številnih uspešno izvedenih in izpeljanih razpisih, na katere se je zavod v preteklosti
prijavil. Prav tako pa so se znotraj zavoda začeli novi projekti, ki so rezultat skupnega
dela vseh enot. Zavod ima zelo dobro razdelano timsko strukturo, kar je ena izmed
značilnosti učečih se organizacij.
Zavod se je pred letom in pol znašel na robu propada. Napačno vodenje organizacije je
pripeljalo do velikega dolga, ki se je z leti nabiral. Jasen signal lastnikom organizacije,
da je potrebno nekaj spremeniti, je bil v začetku leta 2013, ko je organizacija postala
nelikvidna. Tako se je lastnik odločil, da zamenja vodstvo. Novo vodstvo je moralo
poleg sanacijskega načrta pripraviti tudi celotno reorganizacijo. Da je na test (Priloga
3, str. 3) večina zaposlenih odgovorila pritrdilno, je tudi rezultat reorganizacije, ki jo je
sprejelo aktualno vodstvo. Reorganizacija je bila sprva pilotski test, katerega cilj ni bil
doseči učečo se organizacijo, ampak reorganizirati delo in zaposlene na način, da bo
organizacija lahko preživela. Reorganizacija je potekala v več fazah, zaposleni pa so
55
se morali neprestano prilagajati. Spontano so vse spremembe vodile po poti učeče se
organizacije, kar samo dokazuje, kako pomembne so nove sodobne organizacijske
strukture, sploh v manjših organizacijah, ki se morajo še hitreje prilagajati potrebam
trga in zahtevnosti krize, ki je še vedno prisotna v poslovnem okolju podjetja.
Pri analizi socialnih mrež sem si pomagal z vprašalnikom (Priloga 4, str. 3). Čeprav
večina vprašanih ne pozna termina socialne mreže kot take, sem vseeno želel preveriti,
kaj si zaposleni mislijo o pomembnosti komunikacije in na kakšen način poteka
komunikacija v organizaciji. Namreč, komunikacija med zaposlenimi je zelo
pomemben del pri izgradnji socialnih razmerij. Tako je večina zaposlenih na prvo
vprašanje odgovorila, da več kot enkrat na dan komunicirajo z ostalimi zaposlenimi.
Povedali so tudi, da je to odvisno od dneva in specifike dela ter da je najbolj pogosta
komunikacija takrat, ko se prijavljajo na kakšne razpise. Z drugim vprašanjem sem
želel preveriti število povezav med zaposlenimi. Želel sem dobiti jasno sliko, kako
razvejana je komunikacija znotraj organizacije in ali je število povezav veliko. Tako
sem opazil, da je večina zaposlenih takih, ki komunicirajo z več zaposlenimi, kot pa
število tistih, ki komunicirajo zgolj z direktorjem ali vodjo oddelka. S tretjim in
četrtim vprašanjem sem želel preveriti, kdo je najpomembnejša oseba znotraj socialne
mreže. Najpomembnejša oseba je direktor, ki je oseba, s katero vsi komunicirajo in je
nekakšen center socialne mreže. Prav tako pa se pogosto komunicira z vodjo oddelka.
Te lahko označimo kot posameznike, ki povezujejo različne skupine znotraj mreže.
V Zavodu Kersnikova zagotovo spodbujajo razvoj novih znanj in sposobnosti. S
testom (Priloga 5, str. 4) sem želel preveriti, kako zelo spodbujajo kreativnost in
razvoj novih organizacijskih znanj. Pokazalo se je, da zaradi specifike delovanja in
majhnosti organizacije management močno podpira in razvija aktivni pristop k
ustvarjanju novega organizacijskega znanja. Zaposleni v Zavodu Kersnikova so na
večino vprašanj odgovorili pritrdilno. Pri trditvah, kot so »zamisel o razvoju
produkta«, »razvijamo formalno organizirane mreže« in »oddelek za razvoj novih
tehnologij prireja redne treninge zaposlenih«, so zaposleni v Zavodu Kersnikova zelo
previdno odgovarjali, saj si določenih aktivnosti ali načina organiziranosti ne
predstavljajo v svojem podjetju, se pa postavljajo v vlogo podjetja 3M in na ta način
skušajo odgovoriti pritrdilno. Povedali so mi, da bi v primeru, da bi se Zavod
Kersnikova ukvarjal s takšni aktivnostmi, ki bi odpirala takšna področja, potem bil
odgovor zagotovo DA.
V Zavodu Kersnikova so pri uporabi informacijsko komunikacijskih tehnologij zelo
podhranjeni. Za to sta dva razloga. Prvi razlog je, da si zaradi finančnih težav ne
morejo privoščiti nakupa določenega softwarea, ki bi omogočal takšno informacijsko
komunikacijsko podporo. Drugi razlog pa je v majhnosti podjetja, saj so vsi zaposleni
skoraj vsak dan v stiku in med seboj komunicirajo. Edini informacijsko
telekomunikacijski sistem, ki ga bodo zaposleni na zavodu najverjetneje vpeljali v
56
prihodnosti, je notranje organizacijski sistem intrix. Ta bo pomagal predvsem pri
dodatni komunikaciji med zaposlenimi in bo v veliko pomoč pri izvajanju razpisov oz.
projektov.
3.2.1. Predlogi
Analiza drugega elementa modela Future-o®
je pokazala številne pomanjkljivosti, ki
jih ima trenutno obravnavana organizacija. Zato vodstvu organizacije predlagam, da
pri udejanjanju drugega elementa osredotočijo na sledeče predloge.
Tabela 8: Predlogi za razvoj drugega elementa modela FUTURE-O®
Predlogi za razvoj drugega elementa modela FUTURE-O®
1. Vrhnji management naj pospešeno nadaljuje z oblikovanjem nove vizije in strategije
organizacije. Pri tem naj aktivno sodelujejo zaposleni na vseh ravneh, saj je zelo
pomembno, da se zaposleni z bodočo novo strategijo in vizijo preoblikovanja organizacije
poistovetijo in jo razumejo.
2. Zaradi majhnosti organizacije predlagam, da se oblikovanje strateškega tima za vodenje
procesa preoblikovanja vzpostavi kar znotraj najožje ekipe. Direktor naj skupaj z vodji
posameznih enot vodi ločene sestanke, ki temeljijo na principu direktorjev »sestanek, kjer
so zbrani vsi vodje oddelkov« in na teh sestankih delegira nadaljnje korake, ki bodo
organizacijo vodili v smeri učeče se organizacije. To predlagam, ker se je pokazalo, da ima
direktor mandat, vizijo in sposobnosti, da vodi takšen tim zaposlenih, ki so sposobni
organizacijo peljati po poti učeče se organizacije.
3. Ugotovil sem, da ima organizacija nekakšno timsko organizacijsko strukturo. Da bi se
približali učeči se organizaciji, predlagam vodstvu organizacije, da v veliki meri spodbudi
večje sodelovanje med timi in komunikacijo med njimi. To lahko stori z razvojem novih
aktivnosti, projektov ali pa z medresorskim usklajevanjem pri prijavah na nove potencialne
razpise. Potrebno je, da se delajo projekti, s katerimi bo organizacija imela sinergične
učinke in s katerimi se bo spodbujalo delo in komunikacija med timi.
4. Pri analizi razvoja socialnih mrež sem ugotovil, da obstaja velika nevarnost, da ob odhodu
ključnih oseb organizacija obstoji. Potrebno je razbremeniti direktorja, ki je trenutno center
vseh informacij. Je že prav, da ima direktor vse informacije in da večina komunikacije
poteka preko njega; potrebno je zgolj dodati člen v socialni verigi, s katerim bi imele tudi
ostale osebe, ki so prav tako pomembne znotraj socialne mreže, takšen pretok informacij, s
pomočjo katerih bi organizacijo, ne glede na nagle spremembe, nemoteno vodili naprej.
5. Pohvaliti gre prenos znanja med zaposlenimi. Ne glede na to, za katero vrsto znanja gre, je
moč opaziti medgeneracijsko solidarnost, sodelovanje in medsebojno učenje. Opazil sem, da
se zaposleni zavedajo skupne moči, ki jo dobivajo s prenosom znanja med posamezniki.
Zato bi tukaj zgolj izpostavil, da je še kako pomembno da vodstvo organizacije še naprej
spodbuja takšen način dela.
57
3.3. Analiza tretjega elementa modela FUTURE-O® v Zavodu
Kersnikova
Delo v organizaciji poteka na podlagi timov, ki se med seboj povezujejo in tako
tvorijo nekakšno timsko urejeno horizontalno organizacijsko strukturo. Vodstvo
organizacije se zaveda potreb po čim hitrejšem in učinkovitem prilagajanju na okolje.
Prav tako se zavedajo novih trendov organiziranja in vodenja sodobnih organizacij, ki
prinašajo pozitivne učinke na poslovanje. Zavedajo se pomembnosti organizacijske
učenja in ga spodbujajo na vseh ravneh.
Zaradi krize, v kateri se je Zavod Kersnikova znašel ob koncu leta 2012 in v začetku
leta 2013, vodstvo organizacije še ni uspelo začeti z oblikovanjem strateških ciljev,
vizije, poslanstva ter planov. V organizaciji poteka krizni management, s katerim
vodstvo na vsakodnevni bazi rešuje organizacijo. Prvič je bilo govora o strategiji in
viziji v začetku letošnjega leta, ko je vodstvo podjetja sklicalo okroglo mizo, na kateri
je predstavilo lanskoletne rezultate in omenilo potrebo po strateškem delovanju.
Strateško usmerjanje in vodenje podjetja je postalo zelo aktualno, saj so zaposleni
izpostavili težave, s katerimi se soočajo zaradi neobstoja jasne vizije in strategije
organizacije. Največje težave nastajajo pri prilagajanju na vsakodnevne spremembe v
okolju, ki se pri Zavodu Kersnikova kažejo ravno ob trenutkih, ko se išče potencialne
razpise, partnerje in oblikuje projekte, s katerimi bi organizacija pridobila nove vire
denarja oziroma financiranja. Prav tako se že kažejo številne težave pri planiranju
dela. Določeni deli organizacije izvajajo tekoč program in ga želijo nadgrajevati ter
širiti, hkrati pa nimajo ustrezne podpore pri vodstvu organizacije, saj se le-to
pospešeno ukvarja z reševanjem organizacije. Opazi se, da vodstvo daje prednost
kriznemu programu in izvajanju točk na njem, ki so potrebne za finančno in
organizacijsko sanacijo organizacije. Tukaj gre razumeti vodstvo, saj je izjemno
pomembno, da se drži začrtane poti in izpelje krizni program, s katerim bo rešilo
podjetje, hkrati pa je potrebno poudariti, da se lahko zgodi začaran krog, če ne bo vsaj
en del organizacije začel gledati v prihodnost in pripravljati strateške plane, s katerimi
bo organizacija šla eno stopnjo višje in ne obstala v času.
Organizacija nima jasno definirane organizacijske strukture in to pomeni prav tako
nedefinirane strategije. Analize so pokazale, da organizacija ne potrebuje
decentralizacije, saj zaradi majhnosti in majhnega števila zaposlenih že deluje
decentralizirano, vodstvo pa spodbuja povezovanje in opolnomočenje zaposlenih.
Razlog za to, da nimajo jasno definirane organizacijske strukture, je v organizacijski
reorganizaciji, ki se je zgodila v okviru kriznega managementa. Prav tako je moč
opaziti, da je v organizaciji vladala zelo slaba klima, saj številni zaposleni niso bili
plačani za opravljeno delo, prav tako pa niso bili plačani številni podizvajalci. To se je
v preteklem letu uredilo in pripeljalo do tega, da je organizacija ponovno likvidna, kar
58
pomeni tudi pozitivne indice za izboljšanje organizacijske kulture. Management ima
jasne smernice delovanja, ki pa jih je potrebno še zgolj prilagoditi potrebam po
strateškem razmišljanju in planiranju. Opaziti je, da se vodstvo organizacije zaveda
pomena in delovanja sodobnih organizacij.
3.3.1. Predlogi
Organizacije brez jasnih ciljev in izoblikovanih strategij niso konkurenčne in v
novodobni ekonomiji ne morejo uspešno poslovati. Dejansko se mora vodstvo v
vsakem momentu znati odzvati na izzive in spremembe okolja.
Tabela 9: Predlogi za razvoj tretjega elementa modela FUTURE-O®
Predlogi za razvoj tretjega elementa modela FUTURE-O®
1. Vodstvo podjetja naj skupaj z ožjo ekipo pripravi organizacijsko strukturo in jo po potrebi
uskladi še z zaposlenimi. Zelo pomembno je, da vsak izmed zaposlenih ve, kakšna je
organizacijska struktura in kako je organizacija urejena. Vodstvo naj pri definiranju
organizacijske strukture sledi organizacijski strukturi učeče se organizacije.
2. Vodstvu organizacije predlagam, da se direktor posveča finančni sanaciji organizacije in
definira tim, ki bo poskrbel za pripravo vizije, strategije in ciljev. Zelo pomembno je, da se
slednje v organizaciji čim prej definira, saj organizacija ne more normalno delovati in se
prilagajati, če zaposleni v organizaciji niti ne vedo, kakšna je vizija in prihodnost podjetja.
Prav tako je pomembno, da v vodstvu spremljajo izvajanje in doseganje zastavljenih ciljev.
Potrebne so preverbe, da organizacija zasleduje cilje in strategije učeče se organizacije.
3. Vodstvo naj veliko napora usmeri tudi v izboljšanje organizacijske klime. Zelo je pomembno
zavedanje, da zaposleni radi prihajajo v okolje, ki jim omogoča razvoj in stabilnost. Zato
vodstvu organizacije predlagam več komunikacije o finančnem položaju organizacije z
zaposlenimi in definiranje jasne slike, kdaj naj bi se finančne težave končale in od katerega
trenutka dalje lahko pričakujejo stabilnost. Vodstvo naj bo tisto, ki spodbuja zaposlene in
ustvarja pogoje za delo, ki jih nimajo drugod. Naj se poslužuje sodobnih prijemov za
zvišanje motivacije zaposlenih tudi z raznimi skupnimi kosili, pogostitvami, pogovori, »team
buildingi«. Pomembno je, da se komunicira o trenutnem stanju organizacije in nadaljnjih
ukrepih oziroma spremembah.
3.4. Analiza četrtega elementa modela FUTURE-O® v Zavodu
Kersnikova
Tekom analize Zavoda Kersnikova sem prišel do ugotovitve, da so številne
spremembe, ki jih je novo vodstvo v organizaciji naredilo v preteklem letu, pripeljale
organizacijo do nekakšne horizontalno timsko urejene organizacijske strukture. Ker je
zelo velik poudarek na delo v timih, sem se analize četrtega elementa lotil z
vprašalnikom, ki sem ga pripravil na podlagi tabele »elementi uspešnega in
ustvarjalnega tima pri vzpostavljanju participativnega sloga vodenja«. Z vprašalnikom
59
(Priloga 6, str. 5) sem želel preveriti, kakšen duh vlada v timih in ali se člani
posameznih timov oz. področij poistovetijo s trditvami oziroma značilnostmi
uspešnega in ustvarjalnega tima.
Rezultati so pokazali, da se člani timov zavedajo pomembnosti inovacij, da so
usmerjeni v kakovost, da imajo popolno svobodo in samostojnost pri pripravi
programov in organizaciji dela. Prav tako se je pokazalo, da se zavedajo dejstva, da je
tim lahko tako dober, kot je dober najšibkejši člen v timu, zato skrbijo za svoboden
pretok informacij in skrbijo za pomoč med člani tima. V timih imajo jasno razdelane
naloge in pristojnosti, zato ne prihaja do rivalstva, so pa omenili, da med njimi vlada
»zdrav način tekmovalnosti«, s katerim prihajajo do boljših rezultatov. Timi so
organizirani na način, da celotna odgovornost sloni na vodji tima, kar pomeni, da je za
neuspehe edini odgovoren. Zanimivo pa je, da se pri tem jasno poudarja, da je dober
rezultat plod trdega dela vseh v timu. Vodje timov so osebe, ki so se tekom dela
izkazali in ki imajo vizijo in strategijo, kako voditi posamezno področje organizacije.
Zato jim člani tima sledijo in jih dopolnjujejo ter hkrati pomagajo, da skupaj dosegajo
zastavljene cilje in s tem pozitivne rezultate. S pomočjo vprašalnika sem prišel do
ugotovitve, da v organizaciji z novim načinom dela uspešno zasledujejo paticipativni
stil vodenja, prav tako pa se uspešno spreminjajo vloge posameznih vodij timov.
Direktor organizacije vseskozi poudarja, da je v verigi vrednosti pomemben prav vsak
člen in da je zelo pomemben odnos do vseh zaposlenih. Ni pomembno na katerem
nivoju je zaposleni, saj so si vsi med seboj enaki; vsi so ljudje ter vsi so pomembni, da
organizacija kot celota posluje uspešno. Zato je velik poudarek na ravnanju z ljudmi
pri delu. Ožji del ekipe, katerega sestavlja direktor z vodji timov, ima prioritetno
nalogo skrbeti za zadovoljstvo zaposlenih, motivacijo in razvoj novih kadrov.
Pomemben je vidik timskega učenja in sodelovanja ter konstruktivnega ukrepanja.
Skrb za zaposlene z vidika razvoja novih znanj in pridobivanja izkušenj se je pokazal
za pravi motivacijski faktor, saj so zaposleni delali kljub temu, da niso dobili
pravočasno izplačanih plač. Prav tako je pomembno poudariti, da sistem vodenja
organizacije na način timskega dela prinaša večje možnosti za usposabljanje
zaposlenih na delovnem mestu. Skrb za zaposlene je na prvem mestu, saj se vsi
zavedajo, da le visoko motiviran in zadovoljen delavec prinaša dodano vrednost in
trajnostni napredek organizacije. Kot sem že omenil, so vodje timov zaposleni z vrsto
izkušenj na njihovih področjih in katerim zaposleni sledijo in se od njih učijo. Tako je
na primer Jurij Krpan vodja tima Galerija Kapelica in Biotehna, ki se ukvarja z
intermedijsko umetnostjo človek, ki je ta izraz pripeljal v Slovenijo in ga tukaj pili že
več kot dvajset let. Skratka oseba, ki je na tem področju zelo priznana in od katere se
zaposleni oziroma člani tima zelo radi učijo. Zavod Kersnikovo številni zaposleni
vidijo kot dobro odskočno desko in zelo priporočljivo delovno izkušnjo. Lahko rečem,
da je močno prisoten vidik vodenja z motivacijo.
60
Pred prihodom novega vodstva v Zavod Kersnikova je bila osnovna potreba
zadovoljiti potrebo po denarju. Večini zaposlenih, sploh v vrhnjem managementu, je
bila prioriteta denar, saj niso imeli stika s programom in prav tako niso razumeli
dolgoročnih pozitivnih učinkov, ki jih organizacija kot celota lahko prinese. To se je
hitro pokazalo, ko so se začele likvidnostne težave in so določeni zaposleni začeli
odhajati iz organizacije in se raje umaknili, kot pa pomagali rešiti organizacijo.
Ostajali so predvsem vodje programov oz. entitet, ki so verjeli v svoje dobro delo,
ampak so bili tudi sami priča odhajanju zaposlenih, saj niso imeli več atributov, s
katerimi bi zaposlene obdržali. Tako se je pojavljalo najpogostejše vprašanje, kako
motivirati zaposlene za delo.
Novo vodstvo se je ob prihodu z vsemi odkrito pogovorilo in začelo okrog ljudi, ki so
verjeli v dolgoročnost zgodbe, graditi okostje ekipe in novo organizacijsko shemo. Kot
smo priča stanju danes, je ravno zaradi tega nastala timska organizacijska struktura,
glavni faktorji motivacije pa so postali izkušnje, učenje in opolnomočenje. Zaposleni v
novi organizacijski shemi vidijo svoj osebni trajnostni razvoj in pridobitev delovnih in
življenjskih izkušenj, ki jih v drugem podjetju zagotovo ne bi mogli pridobiti. Tako
glavni faktor motivacije ni denar, saj je podjetje še vedno v rdečih številkah, ampak
osebnostni razvoj, moč po spreminjanju in razvijanju nečesa novega. Med pogovori z
zaposlenimi sem kljub temu opazil skrb glede eksistenčnih vprašanj, ki so povezana z
denarjem. Kljub temu da so visoko motivirani, pa mora vodstvo skrbeti za čim bolj
redne prihodke, saj si določeni zaradi preteklih izgub ne morejo več privoščiti biti brez
denarja. Vsekakor finančna kriza v organizaciji vpliva na motivacijo, vendar zgolj z
vidika zagotavljanja nujnih osebnih potreb zaposlenih.
Zaposlene sem povprašal, ali so se že srečali z terminom management znanja.
Predvsem so me zanimali odgovori vodje timov. Skoraj vsi so odgovorili z ne, kar je
sprva pomenilo, da na tem področju prav nič ne delajo. Zato sem nadaljeval analizo
dela vodij in timov v celoti. Prišel sem do rezultata, da termina res ne poznajo,
uporabljajo pa številne metode, ki so značilne za management znanja. Tako recimo
Maja, ki je vodja Tima MMC, vseskozi sprašuje po pomoči, spodbuja člane tima k
učenju in jim namenja zelo veliko časa za mentoriranje in usmerjanje. Med njimi
poteka odprt pogovor, med seboj si pomagajo, hkrati pa vseskozi opozarjajo na napake
in nevarnosti, ki se kažejo v organizaciji. Maja tudi redno komunicira z direktorjem
organizacije, s katerim skupaj iščeta rešitve in vodita del organizacije v smeri učeče se
organizacije.
Največja težava, ki sem jo opazil, je pomanjkanje uporabe sodobnih informacijskih
pripomočkov, s katerimi lahko organizacija doseže hitrejši pretok informacij,
učinkovitejše učenje in hitrejši napredek. Ponovno zaradi finančne situacije nastajajo
težave, da se informacijski sistem v organizaciji vzpostavlja z zamudo in ne še ne
omogoča baze podatkov, s katerimi bi si zaposleni lahko pomagali pri delu in hkrati
61
shranjevali svoje datoteke in s tem delili svoje znanje. Prav tako organizacija ne
uporablja forumov ali pa spletnih dialogov, kjer bi se tvorila debata in kjer bi lahko vsi
zaposleni bili vključeni v pogovore ter na ta način še bolj aktivno pomagali svojim
sodelavcem. Prav tako je premalo neformalnih pogovorov, deljenja praks in izkušenj.
Zaposleni med seboj premalo komunicirajo o izvenslužbenih aktivnostih in izkušnjah.
Še vedno je moč opaziti vplive preteklega organizacijskega okvira, kjer so bila takšne
ideje prej izjema kot pravilo oziroma so bili določeni sodobni prijemi prepovedani.
3.4.1. Predlogi
Organizacija je v preteklih letih imela številne probleme ne samo na finančnem
področju, ampak tudi pri odnosih med zaposlenimi in vodstvu. Tako so številni ob
menjavi vodstva tudi zapustili organizacijo, ali pa so bili odpuščeni. Da se bi takšen
trend poslovanja spremenil, sem pripravil pet predlogov, kako uspešno razviti četrti
element modela Future-o®.
Tabela 10: Predlogi za razvoj četrtega elementa modela FUTURE-O®
Predlogi za razvoj četrtega elementa modela FUTURE-O®
1. Vodstvu organizacije bi predlagal, da še naprej nadaljuje z opolnomočenjem zaposlenih in
vzpostavljanjem participativnega stila vodenja. Med analizo me je zmotilo, da se preveč
odgovornosti prenaša na vodje timov, medtem ko člani tima skorajda v nobenem primeru
ne odgovarjajo za neuspehe. Vodstvu predlagam, da vsem timom da jasen signal, da morajo
vsi stati tako za neuspehom, tako kot se jih nagrajuje v primeru uspeha. Primer, ko se je
izgubilo razpis zaradi napak enega izmed članov tima in je tako odgovornost prevzel vodja
ter s tem zaščitil člana, se ne sme več ponoviti. Seveda je kriva odgovorna oseba, vendar je
potrebno zgraditi zavedanje, da bodo posledice napake nosili prav vsi. Tukaj obstaja jasno
zapisano pravilo, ki pravi, da je vsak tim močan tako, kot je močan njegov najšibkejši člen.
2. Zaradi finančnih težav predlagam vodstvu organizacije, da pred vsako novo zaposlitvijo
konkretno premisli, ali je ta potrebna, z izbrano osebo pa opravi konkreten razgovor in ji
obrazloži celotno situacijo ter način dela. Vodstvo naj še naprej deluje po sistemu, da so vsi
zaposleni pomembni, predlagam pa, da razvijejo sistem notranjega napredovanja in ga
predstavijo vsem zaposlenim. Prav tako predlagam, da se da še dodaten poudarek na
usposabljanje zaposlenih, tako na delovnem mestu kot izven.
3. Bistvo učeče organizacije je tudi v relacijah med zaposlenimi. Vezi morajo biti trdne,
zaposleni pa si morajo med seboj zaupati. Tako predlagam vodstvu organizacije, da znotraj
vseh zaposlenih zgradi razmišljanje, da morajo prav vsi med seboj sodelovati in si
pomagati. Kot sem nakazal že v sami analizi, je zelo pomembno, da v organizaciji začnejo
razvijati relacijske odnose, katerih tematike so izven delovne in skrbijo pred vsem za
dolgoročno povezanost zaposlenega s podjetjem. Ne sme se več zgoditi, da bi pomembni
členi organizacije prestopali h konkurenčnim organizacijam.
»se nadaljuje«
62
»nadaljevanje«
4. Potrebno je razviti jasno motivacijsko shemo, s katero se bodo vsi zaposleni poistovetili in
ki bo dodatno motivirala zaposlene za delo. Tekom raziskave sem spoznal večino
zaposlenih. Gre za znanstvenike in izobražene ljudi, ki imajo različne potrebe. Večina
izmed njih je denarno preskrbljena in jim je glavni cilj raziskovalno delo in napredovanje v
smislu znanja. Tako dajejo prednost znanju in notranjemu razvoju. Zato je zelo
pomembno, da motivacijska shema nima poudarka na denarju, ampak na nagradah, s
katerimi bo vodstvo zadovoljilo potrebe svojih zaposlenih. V primeru Zavoda Kersnikova
predlagam vodstvu, da svoje zaposlene nagrajuje z izobraževanji, izleti na konference,
potovanji, ki imajo strokovno podlago; skratka pospešeno dela na tem, da se zaposleni
razvijajo na področju znanja in tako vlaga tudi v korporacijski kapital podjetja. Znanje je
najpomembnejše tudi za podjetje in vlaganja v takšno motivacijsko shemo je prihodnost.
5. Management znanja je del vsake uspešne organizacije v enaindvajsetem stoletju. Prav
vsaka organizacija nove ere, ki želi biti konkurenčna, se ukvarja s sistematičnim iskanjem
in organiziranjem intelektualnega kapitala podjetja. Še bolj pomembno kot implementacija
managementa znanja v podjetju pa je merjenje le-tega. Zelo pomembno je, da podjetje
vzpostavi sistem, s katerim lahko meri svojo uspešnost pri poslovodenju znanja in s tem
povezano večjo uspešnostjo podjetja. V Sliki 7 kažemo primer kazalnikov managementa
znanja, ki so povezani z večjo uspešnostjo v podjetju. Tako vodstvu organizacije
predlagam, da si po tem kazalniku uredi tudi svoj notranji kazalnik, s katerim bodo merili
management znanja. Višja kot je prisotnost managementa znanja v organizaciji, bolj bo
organizacija uspešna.
3.5. Analiza petega elementa modela FUTURE-O® v Zavodu
Kersnikova
Analize petega elementa modela Future-o® sem se lotil z vprašalnikom (Priloga 7, str.
6). Poleg informacij, ki sem jih pridobil že s prejšnjimi vprašalniki in testi, sem
dodatno želel pridobiti celotno sliko o vodstvu organizacije in njihov način vodenja
organizacije; ali se vodstvo zaveda pomena participativnega vodenja in kakšne so
relacije med zaposlenimi. Najprej sem vprašanje zastavil vodstvu organizacije in nato
še zaposlenim. Za vsakega izmed sedmih R-jev sem želel odgovor od vodstva, ali
upoštevajo posamezen R pri vodenju organizacije in na kakšen način se to odraža. Prvi
R je spoštovanje (respect), za katerega so v vodstvu podjetja odgovorili, da se
popolnoma zavedajo pomena spoštovanja in enakosti ter pomembnosti medsebojnega
spoštovanja v organizaciji. Odgovorili so, da je zanje prav vsak zaposleni pomemben
člen v ekipi, saj vsak izmed zaposlenih še kako pomembno prispeva h končnemu
rezultatu. Zaposleni so jasno izpostavili, da se je v preteklosti zelo zaničevalo odnos
med zaposlenimi, delalo pa se je številne razlike med nivoji. Poudarili so, da opažajo
napredek in da novo vodstvo v organizaciji ne dela razlik ter si prizadeva zaposlene
spodbujati k doseganju maksimuma. Prav tako so izpostavili, da se direktor trudi
prisluhniti posamezniku in upoštevati njegove ideje ter jih vključiti v končne rešitve.
Drugi R je odgovornost (responsibility). Dodeljevanje odgovornosti je še kako
pomemben faktor, saj se s tem kaže tudi zaupanje do zaposlenih. Zato sem veliko
63
pozornosti namenil analizi drugega R. Izkazalo se je, da imajo zelo različna mnenja o
zaupanju vodstva do delavcev. Zaposleni so v prvi vrsti odgovorili, da se jasno
nakazuje, komu se zaupa in komu ne. Vidi se, da imajo zaposleni z daljšim statusom v
podjetju večje in bolj pomembne naloge ter nadzorujejo prav vsak korak podrejenih.
Že to, da so govorili o podrejenih in nadrejenih, je pritegnilo mojo pozornost. Opazil
sem, da obstaja velika stopnja zaupanja med direktorjem in vodjem področij, medtem
ko se ta stopnja opazno zmanjša že med vodjem področja, tako rekoč vodjem tima, in
člani tima oziroma kot jih oni poimenujejo, podrejenimi. Opazil sem tudi, da je zelo
okrnjena komunikacija in s tem tudi zaupanje na relaciji direktor – član tima. Še
posebej izstopajo nezaupanje do novozaposlenih in prevelika pričakovanja. Opazil
sem, da se vodstvo ne zaveda, da se to zelo negativno odraža na zaposlenih in da tudi
negativno vpliva na razvoj organizacije. Dodeljevanje odgovornosti namreč krepi
zaupanje, zaupanje pa je lahko zelo pomemben člen pri doseganju konkurenčne
prednosti organizacije. Vsi zaposleni pa so tudi omenili, da se zavedajo, da so v času
krize in da je vsaka napaka lahko usodna ter da razumejo določene skepse vodstva in
jih tudi pozdravljajo, če so le-te razumljive in utemeljene.
Pri sprejemanju tveganja tretji R (risk talking) in četrti R – nagrade in priznanja
(rewards and recognition) so bili odgovori zelo podobni. Vodstvo je zelo
nenaklonjeno sprejemanju tveganja prav tako pa dodeljevanju nagrad. Vodstvo v
nasprotju z zaposlenimi ne želi sprejemati visokega tveganja zaradi velike finančne
krize, s katero se je organizacija soočala. Tako so tudi izpostavili, da se zavedajo, da
so številni zaposleni neučakani in se želijo dokazati s tem, da stremijo k novim
projektom in novim še ne raziskovanim področjem, kjer so rezultati zelo negotovi.
Vodstvo zato ne omenja nagrad in ne spodbuja nagrajevanih shem, saj so mnenja, da
bi to še spodbudilo nagnjenost zaposlenih k visoki stopnji tveganja in bi s tem lahko
prišlo do določenih težav v prihodnosti. Zdajšnje vodstvo poudarja, da za način
motiviranja zaposlenih raje izbirajo dodatna izobraževanja in ostale nagrade, ki so
povezane z znanjem, na kar pa se določeni zaposleni še niso privadili, saj so bili del
organizacije že v preteklosti, ko so bili sistemi drugačni, s tem pa tudi vrednote. Peti R
je analiza odnosov v organizaciji (relationship). Ugotovil sem, da se v organizaciji za
razliko od preteklega vodstva posvečajo krepitvi pozitivnega odnosa med vodstvom in
zaposlenimi ter nasploh med celotnim kolektivom. Člani vodstva organizacije so ob
zastavljenem vprašanju jasno in enotno odgovorili, da se zavedajo pomena pozitivne
klime v organizaciji, saj naj bi le-ta pozitivno vplivala na razvoj organizacije.
Zanimivo je, da sem kljub zavedanju in splošnemu trudu organizacije opazil določene
napake v odnosu, ki jih bom tudi izpostavil v samem predlogu. Ravno zaradi tega so
zaposleni odgovorili, da je odnos dokaj hladen, saj se ta R navezuje na prejšnja dva.
Izpostavili so, da se zavedajo, da se v vodstvu organizacije trudijo, vendar z
določenimi drugimi pristopi rušijo dobre odnose v organizaciji.
Zgled kot šesti R (rolemodeling) se pred vsem kaže pri znanju starejših članov
kolektiva, ki imajo še kako močan vpliv na mlajše in so nekakšni »opinion makerji«,
64
katerim mlajši člani sledijo. Zaposleni so izpostavili, da so ob menjavi vodstva imeli
največ težav pri samem direktorju organizacije, ki ga niso spoštovali, prav tako pa niso
videli v njem človeka, ki bi jim dajal zgled. Po letu dni vodenja organizacije se je
mišljenje zaposlenih spremenilo. Na vprašanja, povezana z zadnjim R, to je ponovni
začetek (renewal), so v vodstvu odgovorili, da je zanje zelo pomembna kultura
stalnega izobraževanja in učenja in da se še kako zavedajo, da je na tem področju
potreben nov začetek, saj je le s spodbujanjem učenja možno doseči konkurenčne
prednosti in da jih žalosti, da v preteklosti tega niso uvideli in so napačno vodili
organizacijo, ki ima zelo velik potencial za razvoj.
Kot sem že omenil, se je način vodenja organizacije v preteklem letu zelo spremenil.
Opazil sem spremembo v organizacijski strukturi in poudaril, da se je drugačen način
vodenja začel prav s prihodom novega vodstva, ki je bilo na nek način primorano
finančno in organizacijsko začeti spreminjati organizacijo. S spremembo
organizacijske strukture, ki je iz vertikalne prišla v timsko horizontalno organizacijsko
strukturo, se je začel tudi proces opolnomočenja, ki pa še ni na tisti točki, na kateri bi
moral biti za primer uspešne učeče se organizacije. Naj poudarim, da ocenjujem, da je
organizacija po kontinuumu opolnomočenja nekje na sredini pri stopnji medfunkcijski
timi. Do najvišje stopnje samo usmerjajočih se timov pa jih loči pred vsem to, da je za
takšno stopnjo potreben čas in razvoj, ki se je v organizaciji šele pričel. Organizacija
stremi k večji samostojnosti timov in vodij, vendar zaradi težav, ki sem jih že omenil,
do tega še ni prišlo, razvoj pa je v teku.
V organizaciji je zelo velik problem komunikacija. Kljub temu da je organizacija
majhna in da številni zaposleni med seboj sodelujejo na dnevni bazi, pa sem ocenil, da
komunikacija še ni na nivoju, kot bi morala biti za učečo se organizacijo. Med analizo
organizacije sem zasledil, da se vodstvo organizacije trudi, da informacije čim bolj
krožijo, vendar se še vedno dogaja, da ostanejo informacije na nivoju vodstva in vodje
timov. Prav tako je premalo komunikacije od spodaj navzgor. Vsekakor je delo dobro
organizirano in je zaupanje s strani vodstva do vodij timov zadovoljivo, vendar prav
tukaj nastaja problem v komunikaciji, saj vodje timov ne prenašajo vseh informacij do
vodstva. Opazil sem tudi težave pri zunanji komunikaciji. Dogaja se predvsem, da
vodja tima Kapelica, ki zelo veliko komunicira s pristojnim ministrstvom, ne prenese
informacij naprej. Prav tako sem opazil, da se premalo komunicira na najvišji ravni,
saj je premalo sestankov tako imenovanih direktorjev.
3.5.1. Predlogi
Uspešne organizacije gradijo na pozitivnih odnosih med zaposlenimi ter ne delajo
razlik med njimi. Tako v učeči organizaciji ni nadrejenih in podrejenih, ampak morajo
imeti prav vsi občutek pomembnosti znotraj verige vrednosti.
65
Tabela 11: Predlogi za razvoj petega elementa modela FUTURE-O®
Predlogi za razvoj petega elementa modela FUTURE-O®
1. Postati učeča se organizacija je celovit je zahteven proces, ki ga mora vodstvo organizacije
prepoznati in biti pripravljeno sprejeti. Kot smo že omenili, pa številni vodje zavračajo
učečo se organizacijo kljub zavedanju, katere prednosti prinaša, saj je uvedba le-te
zahtevna. Tako je moj predlog vodstvu organizacije, naj nadaljuje z dosedanjim
razmišljanjem in z dobrim delom. Seveda pa so še nekatere napake znotraj procesa
preoblikovanja, na katere bi rad opozoril.
2. Če želi organizacija hitreje prosperirati in prehiteti konkurenco ter doseči konkurenčno
prednost, je v številnih primerih potrebno veliko zaupanja. Seveda so možne napake, saj
smo navsezadnje vsi ljudje, ampak si moramo kljub temu zaupati. Dodeljevanje
odgovornosti in s tem na nek način nagrajevanje ljudi za njihov trud ter kazanje vedno
večjega zaupanja lahko pripelje do dolgoročnih pozitivnih odnosov in do prepotrebnih
znanj ter razvoja zaposlenih, kar se bo odražalo na dobrih rezultatih poslovanja
organizacije.
3. Potrebno je okrepiti zaupanje in več storiti na področju komunikacije. Premalo se
komunicira, v učeči se organizaciji morajo prav vsi v vsakem trenutku vedeti, kaj se dogaja
z organizacijo in v njej. Vodstvu predlagam, da poleg kolegijev in direktorjev, ki jih
sklicujejo vodstvo in vodje timov, prav tako na mesečni bazi organizira še čajanke ali
sproščeno druženje, kjer bo debata potekala predvsem na neformalni ravni in bodo vsi
zaposleni med seboj sproščeno komunicirali. Prav tako pa lahko vsak tim predstavi svoje
delo, vodstvo pa rezultate in predstavi nove cilje.
3.6. Analiza šestega elementa modela FUTURE-O® v Zavodu
Kersnikova
Analiza šestega elementa modela Future-o v organizaciji Kersnikova je pokazala, da v
organizaciji nikoli ni bilo jasno postavljenih meril, po katerih bi zaposleni delovali.
Prav tako ni bilo vzpostavljenega pravega nadzora nad poslovanjem, čigar posledica je
velika finančna kriza organizacije. V Zavodu Kersnikova so imeli jasno zastavljene
cilje, vizijo in strategijo razvoja. Problem, ki sem ga opazil, je, da je vizija starejša od
8 let, strategija je še vedno ista, kot so jo postavili leta 2000, nobenega izmed naštetih
pa nikoli niso merili. Analiza je tudi pokazala, da je v zavodu odpovedal najbolj
pomemben organ nadzora, to je svet zavoda, saj so v preteklih petih letih izvedli zgolj
tri seje sveta zavoda, na katerih bi morali preverjati finančno poslovanje in razvoj
organizacije.
Edini kazalniki, ki so v organizaciji obstajali, so tradicionalni finančni kazalniki, kot
so bilanca stanja, izkaz poslovnega izida, izpis odprtih postavk. Znotraj organizacije je
vladala tudi slaba klima in vsesplošno nezaupanje ter nezadovoljstvo z vodenjem
organizacije. Zaradi slabe komunikacije in finančnih težav ter neuporabe kazalnikov
uspešnosti je bivše vodstvo imelo še večje probleme pri reševanju težav, saj niso imeli
66
prave slike, kaj se v organizaciji dejansko dogaja. Res je, da se je sistem uravnoteženih
kazalnikov, ki jasno izpostavlja pomembnost nefinančnih kazalnikov, pojavil šele pred
leti, ampak to ni opravičilo za vodstvo organizacije. Vodstvo mora biti v koraku s
časom in predvsem vlagati v izobraževanje in znanje. Zaznal sem, da novo vodstvo
načrtuje vpeljavo le-teh, vendar v letu in pol na tem področju niso nič naredili, kar
prav tako vzbuja skrb.
Zavod Kersnikova je bil prvi zavod oziroma organizacija, ki se je začel ukvarjati s
področjem intermedijske umetnosti (Galerija Kapelica) in razvijal urbano glasbo
(Klub K4) v Sloveniji. Nagnjenost k drugačnemu razmišljanju in iskanju novih
smernic zaposlenih v organizaciji je pripeljala do tega, da je organizacija imela močno
finančno in nefinančno podporo države in Evropske unije. Največji problem, ki je
pripeljal takšno organizacijo do nazadovanja, je bivše vodstvo, ki ni sledilo tempu, ni
preverjalo stanja in navsezadnje ni bilo na enakem mentalnem nivoju kot številni
zaposleni v organizaciji. Posledica tega je bil odhod številnih pomembnih
znanstvenikov, kulturnikov, producentov, skratka ljudi, ki so se vseskozi borili za
napredek. Številni med njimi so zavod zaradi napačnega vodenja in finančne
nestabilnosti z leti zapustili. To je pomenilo, da so začeli ustanavljati svoje
organizacije in prenesli znanje drugim podobnim organizacijam, ki so trenutno
največji konkurenti Zavodu Kersnikova. Po pogovoru z Jurijem Krpanom sem
ugotovil, da vsi, ki trenutno sooblikujejo to področje na slovenski kulturni in glasbeni
sceni, prehitevajo zavod prav zaradi napačnega upravljanja z intelektualnim kapitalom
in bega možganov h konkurenčnim institucijam.
Novo vodstvo razume pomen merjenja in izpostavlja konkretne primere organizacij, ki
že imajo uvedene kazalnike uspešnosti v svojih procesih. Problem, ki so ga izpostavili,
je, da so se morali ukvarjati predvsem z reorganizacijo organizacije in z kriznim
managementom, saj je bila organizacija tik pred bankrotom. Razumejo, da so
nefinančni kazalniki prav tako pomembni kot finančni, s tem da so več pozornosti
dajali prav finančni kazalnikom, ker je bilo organizacijo potrebno čim prej finančno
stabilizirati. Sam sem mnenja, da bi že od samega začetka morali vzpostavljati tudi
nefinančne kazalnike. Ob vprašanju, kakšna je klima v podjetju danes, sem dobil
odgovor »dobra« in ko sem nadaljeval z vprašanji, sem jih tudi vprašal, kako vedo, da
je klima dobra, pa so mi odgovorili, ker opažajo, da so zaposleni srečni. Prav tako sem
vprašal zaposlene, kaj menijo o teh odgovorih, pa sem dobil odgovor, da se strinjajo,
da se zadeve izboljšujejo, da pa bi radi izpostavili, da je še veliko rezerv in da so za
boljše rezultate potrebni še boljši pogoji. In prav ta primer bi rad izpostavil, saj je
nujno, da se meri tudi zadovoljstvo zaposlenih, da se jim daje ankete, da se z njimi
pogovarja in analizira stanje v organizaciji. Če ne meriš, potem govoriš na pamet in po
občutku, se pravi nimaš konkretnih objektivnih rezultatov ampak zgolj subjektivna
mnenja in predvidevanja. In na tej točki vodstvo opozarjam, da je na področju
nefinančnih kazalnikov potrebno še veliko postoriti.
67
3.6.1. Predlogi
Nadaljnji razvoj oziroma udejanjanje učeče se organizacije v Zavodu Kersnikova
zahteva uvedbo sistem uravnoteženih kazalnikov. Potrebno je meriti razvoj
organizacije tako na finančni kot nefinančni ravni. Vodstvu organizacije predlagam, da
poleg obstoječih kazalnikov, kjer je poudarek na finančnih kazalnikih uvedejo ostale
kazalnike, ki sem jih predstavil v tabeli številka 12.
Tabela 12: Finančni in nefinančni kazalniki
Vidiki Finančni
kazalnik Nefinančni kazalnik
Finančni vidik
Dobičkonosnost
kapitala (ROE) in
sredstev (ROA)
Vidik
poslovanja s
strankami
Delež pridobivanja novih strank
Zadovoljstvo strank
Vidik učenja
in rasti
Zadovoljstvo zaposlenih
Vlaganje v izobraževanje zaposlenih
Število ur izobraževanja zaposlenih
Ohranjanje zaposlenih v organizaciji
Poleg sistema uravnoteženih kazalnikov in managementom intelektualnega kapitala,
predlagam vodstvu organizacije tudi da v organizaciji čim prej začnejo z rednimi
analizami prednosti in slabosti oziroma priložnosti in nevarnosti, vsaj enkrat na leto na
nivoju celotne organizacije oziroma vedno po končanem projektu.
Tabela 13: Predlogi za razvoj šestega elementa modela FUTURE-O®
Dodatni predlogi za razvoj šetega elementa modela FUTURE-O®
1. V sklopu analiz naj se začne posluževati benchmarkinga, ki je proces, katerega organizacije
lahko uporabljajo za spoznavanje konkurence in s tem primerjanje z najboljšimi. Z
benchmarkingom bo organizacija začela spoznavati ne samo svoje prednosti in slabosti,
ampak tudi svojo konkurenco in dobavitelje ter kupce. Čeprav gre v tem primeru za zelo
specifično organizacijo, katere naročniki so v večini primerov državne in evropske
institucije, je na trgu kar nekaj podobnih organizacij, ki izvajajo primerljive programe. Te
organizacije je potrebno dodobra spoznati in se postaviti ob bok ter se primerjati z njimi. S
tem bo lahko organizacija videla, ali zaostaja, ali je v prednosti pred konkurenco, in na
podlagi rezultatov analiz začrtala nove smernice razvoja.
»se nadaljuje«
68
»nadaljevanje«
2. Vodstvo organizacije mora začeti z managementom intelektualnega kapitala, ki je orodje za
merjenje in upravljanje ključnih poslovnih komponent ter izražanje intelektualnih vrednosti
kot koristi. Temeljni cilj managementa intelektualnega kapitala je v kreiranju in krepitvi
intelektualnih pridobitev ter povečanju vrednosti podjetja s kreiranjem strateških
zmožnosti. To je pomembno predvsem zato, ker sem v analizi spoznal, kako so ključni
zaposleni odhajali iz podjetja in s tem tudi znanje. Tako se tukaj navezujem na prvi
predlog, ki uvaja nefinančne kazalnike s področja merjenja zadovoljstva zaposlenih.
Potrebno je znati delati z intelektualnim kapitalom in ključnimi zaposlenimi.
3.7. Analiza sedmega elementa modela Future-O® v Zavodu
Kersnikova
Za analizo sedmega elementa modela Future-O® v Zavodu Kersnikova nisem
potreboval več veliko informacij, saj sem tekom analize ostalih elementov prišel do
številnih odgovorov, na podlagi katerih lahko trdim, da je v tej organizaciji več
slabosti, ki jih je nedvomno potrebno urediti, preden se organizacija lahko v celoti
preoblikuje oziroma postane učeča se organizacija. Tekom analize sem že omenil, da
obstaja velika težava v zaupanju, ta se navezuje tudi na prenos znanja. Organizacijska
struktura v organizaciji enostavno še ne omogoča popolnega prenosa znanja iz enega
zaposlenega na drugega. Prav tako nimajo urejenih poti prenosa znanja in
infrastrukture, kjer bi to znanje hranili in do katerega bi imeli prav vsi dostop. Številne
raziskave, članki in ostale dokumentacije, ki so povezane z znanjem zaposlenih,
obstajajo zgolj na osebnih računalnikih in ne na nekih internih mrežah, od koder bi
imeli prav vsi dostop do gradiva in kjer bi lahko prav vsi dostopali do tega znanja.
Zgraditi infrastrukturo v organizaciji pa ni zgolj edini problem, s katerem se soočajo.
Potrebno bo tudi izobraziti ljudi, da se navadijo na način dela, ki bo omogočal prenos
vseh vrst znanja med zaposlenimi. Večji poudarek mora biti na sodelovanju in
medsebojni pomoči ter deljenju nasvetov in idej. Znotraj organizacije se mora ustvariti
kultura nenehnega učenja in pomoči. Zaposleni se morajo zavedati, da več glav več ve
in da noben izmed njih nima vsega potrebnega znanja ter da so skupaj močnejši.
Opazil sem, da vsak izmed njih hrani tisto nekaj več zase, saj bi s tem rad zaščitil svoj
položaj v organizaciji in ne dopustil, da bi prišlo do kakšnih zamenjav. Zaposleni
morajo dobiti od vodilnih jasen signal, da podpirajo kulturo nenehnega učenja in
prenosa znanj. Potrebno jim je dati vedeti, da bodo več pridobili, če bodo svoje znanje
širili in si medsebojno pomagali. Znanje oplemenitiš, ko ga deliš, imeti ga za sebe je
egoistično in ne pomeni načina dela, kot ga spodbuja učeča se organizacija. Seveda se
zavedam, da vodstvo lahko naleti na hud odpor, če bo zaposlene začelo siliti, naj se
obnašajo drugače, kot jim narekujejo navade. Zato je potrebno, da se ne zgolj kaže
podpiranje kulture nenehnega učenja, ampak da se jo tudi zgradi. Potrebno je graditi
69
kulturo, ki spodbuja skupne vrednote in daje jasna sporočila in navodila, kako se je
potrebno v organizaciji izražati in delovati.
Pozna se, da je organizacija menjala vodstvo in da je bilo preteklo vodstvo v stagnaciji
zadnjih 5 let. Vidi se, da se zaposleni privajajo na številne spremembe, ki jih je novo
vodstvo uvedlo v zelo kratkem času. Tekom analize sem tudi spoznal, da si v vodstvu
niso enotni, kako je organizacijo potrebno voditi. Zato bi rad izpostavil neizpodbitno
dejstvo, da se morajo vodje med seboj uskladiti in pripraviti načrt, kako si želijo
spodbujati znanje in ustvarjati kulturo učenja. Najbolj pomembno je, da se je celotno
vodstvo pripravljeno učiti, spreminjati in prilagajati. Vodstvo mora biti tisto, ki je
odraz celotne organizacije, saj se večina zaposlenih zgleduje prav po njih. Vodstvo
mora delovati kot pravi tim, ki je fokusiran v prihodnost in se ukvarja predvsem z
vprašanji, kako zagotavljati nova znanja, ki bodo prinašala konkurenčne prednosti.
Vodstvo mora biti zgled preostalim in si mora vzeti čas za tesnejše vezi, komunikacijo
in pred vsem za spodbujanje prenosa znanja.
3.7.1. Predlogi
Poudarek pri razvoju sedmega elementa modela Future-o®
je na manageriranju znanja.
Vodstvu organizacije predlagamo, da se posveti ohranjanju in prenašanju znanja.
Znanje je potrebno širiti in ga na ta način oplemeniti. Zaposlene je potrebno
spodbujati, da se med seboj poučujejo in pomagajo.
Tabela 14: Predlogi za razvoj sedmega elementa modela FUTURE-O®
Predlogi za razvoj sedmega elementa modela FUTURE-O®
1. Organizacija mora začeti z ohranjanjem implicitnega in eksplicitnega znanja. Potrebno
je skozi komunikacijo in mentorstvo prenašati tiho znanje od starejših izkušenih
zaposlenih na mlajše generacije. Tako bo organizacija venomer skrbela za pretok
znanja in ustvarjanje novega, ter se izognila nevarnosti, da bi se zgodila ponovna kriza
ob odhodu ključnih zaposlenih.
2. Management intelektualnega kapitala naj zajema ključne usmeritve vodstva
organizacije, kako bodo razvijali in kako ohranjali intelektualni kapital. Vodstvo se naj
tukaj poenoti in si zastavi jasne cilje, kaj želijo v prihodnosti doseči in katere vrednote
spodbujati. S tem bodo povečali vrednost organizacije
70
3.8. Predlogi in priporočila glede na posamezen element
udejanjanja učeče se organizacije
Za vodstvo organizacije sem pripravil povzetek vseh predlogov in navodil, ki sem jih
tekom analize pripravil po posameznih elementih. Spodnja tabela prikazuje predloge
po posameznih elementih in izpostavlja najbolj pomembne.
Tabela 15: Predlogi in priporočila glede na posamezen element
Element udejanjanja učeče se
organizacije
Predlogi za izboljšave
Prvi element: postavitev temeljev
za začetek procesa
1. Implementacija načrta učenja.
2. Ustvarjanje pozitivne klime.
3. Spodbujanje sodelovanja in timskega dela.
4. Sprotno preverjanje rezultatov.
5. Uvedba strateškega tima za uvajanje učeče
se organizacije.
Drugi element: izgradnja
podpornih okolij
6. Izdelati vizijo, kratkoročne in dolgoročne
cilje ter strategijo.
7. Spodbujati zaposlene, da razvijajo v timih,
si med seboj pomagajo in se spodbujajo.
Tretji element: oblikovanje
celovite strategije
8. Nova organizacijska struktura in
predstavitev le-te med vsemi zaposlenimi.
9. Vloga zaposlenih naj bo participativna.
10. Izboljšati klimo v podjetju.
Četrti element: proces vodenja
pri oblikovanju klime
Element udejanjanja učeče se
organizace
11. Opolnomočiti zaposlene.
12. Razviti sistem notranjega napredovanja.
13. Usposabljanje zaposlenih.
14. Nova motivacijska shema, ki temelji na
vlaganju v znanje.gi za izboljšave
15. Uvajanje managementa znanja.
Peti element: oblikovanje in
implementacija
16. Graditi na zaupanju in opolnomočenju –
dodeljevanje odgovornosti.
17. Povečati pretok informacij.
Šesti element: spremljanje
procesa reorganizacije
18. Uvesti nove kazalnike za merjenje
uspešnosti.
19. Posluževati se »bechmarkinga«.
20. Management intelektualnega kapitala.
Sedmi element: (za)sidranje
sprememb v podjetju
21. Ohranjanje implicitnega in eksplicitnega
znanja.
22. Spodbuditi kulturo učeče se organizacije.
71
SKLEP
Obstoj in razvoj ter trajna prospiracija organizacije zahtevajo novodobne managerje,
ki vidijo dlje in ki so sposobni voditi novodobne organizacije, ki v borbi za ustvarjanje
trajne konkurenčne prednosti v ospredje postavljajo znanje, napredno tehnologijo in
medorganizacijske odnose. Managerjem največji izziv predstavljajo neprestane
spremembe in stalen proces učenja. Za uspeh v tako nemirnih vodah potrebujejo nove
prijeme, da se lahko borijo s konkurenco in ohranjajo zdravo organizacijo. Moderna
organizacija v ospredje postavlja znanje in intelektualen kapital, ki pa pomeni
spremembe na področju vodenja in organiziranju dela. Ker si želim tudi sam postati
eden izmed takšnih managerjev, sem napisal to magistrsko nalogo, ki teorijo prenaša v
prako.
Tako sem v prvem delu preučil koncept učeče se organizacije in predstavil različne
opredelitve učeče se organizacije na podlagi domače in tuje literature. V nadaljevanju
sem opisal zgodovinski razvoj učeče se organizacije in predstavil organizacijsko
učenje kot njen proces. Učeča se organizacija je eden izmed uspešnih odgovorov na
hitre spremembe v okolju in pomeni način organiziranja dela, ki prinaša dolgoročne
pozitivne posledice za organizacijo. Ker se veliko managerjev kljub zavedanju vseh
pozitivnih učinkov ne odloča za implementacijo učeče se organizacije zaradi
zapletenega procesa uvedbe le-te v podjetju, je nastal nov koncept v podporo razvoju
učeče se organizacije v podjetju, ki sem ga predstavil v drugem delu.
Tako sem predstavil prvi slovenski celoviti model, ki preko sedmih korakov vodi do
polno razvite učeče se organizacije, poimenovan FUTURE-O®. Znanstveno-
raziskovalno sem predstavil vsak element modela FUTURE-O® in ga dodatno
podkrepil še s tujo literaturo. S pomočjo slik in tabel sem skušal bralcu na nazoren
način predstaviti korake preoblikovanja organizacije v učečo se organizacijo, za katere
pa ni nujno, da si sledijo zapovrstjo. Ker model predstavlja molekularni pristop k
udejanjenju, jih lahko izvajamo v neodvisnosti enega od drugega. Pri tem pristopu je
pomembno, da se na spremembe odzivamo hitro, saj se okolje okoli nas konstantno
spreminja.
V tretjem delu sem preko poglobljene analize v Zavodu Kersnikova s pomočjo
vprašalnikov in intervjujev prišel do dejanskega stanja v organizaciji. Pridobil sem
jasno sliko, v kolikšni meri je Zavod Kersnikova že učeča se organizacija. Na podlagi
teh podatkov sem vodstvu organizacije podal predloge in priporočila, kaj spremeniti in
kako postati učeča se organizacija. V zadnji točki tretjega poglavja pa strnil vse
predloge v eni tabeli, ločeno po elementih modela FUTURE-O®.
72
Osnovni cilj magistrskega dela je proučiti učečo se organizacijo in prvi slovenski
celoviti model FUTURE-O® ter s pomočjo le-tega spremeniti Zavod Kersnikova v
učečo se organizacijo. Mnenja sem, da smo dosegli zastavljene cilje in s tem še
dodatno pomagali Zavodu Kersnikova pri uspešnem poslovanju. Prav tako smo
izpolnili tudi vse pomožne cilje, da smo s pomočjo domače in tuje znanstvene
literature raziskali model učeče se organizacije in utemeljili pomen učeče se
organizacije v sodobnem zelo konkurenčnem poslovnem svetu. Opravili smo tudi
kvalitativno raziskano v Zavodu Kersnikova in preučili dejansko stanje sedmih
elementov modela FUTURE-O® ter vodstvu podali predloge in priporočila kako
preoblikovati podjetje v učečo se organizacijo.
V magistrskem delu smo potrdili temeljno tezo, ki pravi, da mora organizacija, kot je
Zavod Kersnikova, stremeti k implementaciji učeče se organizacije. To bo za
organizacijo pomenilo, da bodo zaposleni in vodstvo organizacije nenehno spodbujali
učenje in izobraževanje ter skupinsko delo in s tem postavili temelje za doseganje
dolgoročne uspešnosti organizacije v prihodnosti.
Vodstvo Zavoda Kersnikova je na pravi poti, da zavod v prihodnosti postane učeča se
organizacija v celoti. S spremembami, ki so jih uvedli v preteklosti, so prišli že do pol
poti. Organizacija že kaže določene lastnosti učeče se organizacije, vendar je potrebno
še veliko dela do popolne učeče se organizacije. Želim si, da bo vodstvo uporabilo
moje predloge in implementiralo oziroma razvilo popolno učečo se organizacijo, ki
predstavlja prihodnost.
73
LITERATURA IN VIRI
1. Anthony, R. (2007). Management control systems. NewYork: McGraw – Hill.
2. Argote, L. (1999). Organizational Learning – Creating, Retaining and
Transferring Knowledge. Boston: Kluwer Academic.
3. Barney, J. (2011). Gaining and sustaining competitive advantage. Upper Saddle
River: Perason.
4. Belasen, A. (2000). Leadnig the learning organization: communication and
competencies for managing change. Albany: State University of New York.
5. Belasen, A. T. (1987). Paradoxes and Leadership Roles. Empire State College.
Najdeno 20. Marec 2014 na spletnem naslovu
http://www8.esc.edu/ESConline/across_esc/forumjournal.nsf/wholeshortlinks2/Le
adership+Roles
6. Bernik, I. (et al.) (1999). Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in
drugih organizacij. Kranj: Moderna organizacija.
7. Burgoyne, J. & Reynolds, M. (2002). Managament learning: inetgrating
perspectives in theory and practice. London: Thousand Oaks.
8. Chaminade, C. & Catasus, B. (2007). Intellectual capital revisited: paradoxes in
the knowledge intensive organization. Cheltenham: Northampton.
9. Čater, T., (2000). Znanje kot vir konkurenčne prednosti in management znanja.
Naše gospodarstvo, 46(4), 505 – 520.
10. Češnovar, T. (2001). Razširjenost koncepta Učeče se organizacije v Sloveniji.
Organizacija. Revija za management, informatiko in kadre, 415 – 421.
11. Dimovski, V. (2005). Učeča se organizacija: Ustvarite podjetje znanja.
Ljubljana: GV založba.
12. Dimovski, V., Penger, S. & Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se
organizaciji. Ljubljana: Planet GV.
13. Dimovski, V., Penger, S. & Škerlavaj, M. (2007). Organiziranje in odločanje.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
14. Dimovski, V., Penger, S. & Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se
organizaciji. Ljubljana: GV založba.
15. Dimovski, V., Penger, S., Peterlin, J. & Uhan, M. (2013). Napredni management.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
16. Dimovski, V. & Penger, S. (2004). Učeča se organizacija: Transformacija k
horizontalni organizacijski strukturi v dobi ekonomije znanja. Teorija in praksa,
41(5 – 6), 823 – 825.
17. Dimovski, V. & Colnar, T. (1999). Organizacijsko učenje. Teorija in praksa,
36(5), 701 – 722.
18. Drucker, P. F., Hesselbein, F., Goldsmith, M. & Beckhard, R. (1996). The
Drucker Foundation: The Leader of the Future, Jossey – Bass, San Francisco.
74
19. Garvin, D. (1993). Building a learning organization. Harvard business review,
71(4), 78 – 91.
20. Garavan, T. (1997). The Learning Organization. »The learning organization: a
review and evaluation«, 4(1), 18 – 29.
21. Omerzel, D. (2009). Management znanja v majhnih in srednjih podjetjih. Koper:
Fakulteta za management. Najdeno 30. marec 2014 na spletnem naslovu
http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/978-961-266-053-6.pdf
22. Heričko, M. & Živkovič, A. (2006). KMO2006: Knowledge management in
organizations. Maribor: FERI.
23. Hong, J. C. (1999). Knowledge management in the learning organization.
Leadership & Organization Developement Journal, 20(4), 207 – 215.
24. Jennex, M. (2005). Case studies in knowledge management. Hershey: Idea Group
Publ.
25. Kriegesmann, B., Kley, T. & Schwering, M. G. (2005). »Creative errors and
heroic failures: capturing their innovative potential«. Journal of Business
Strategy, 26(3), 57 – 66.
26. Lewis, D. (2001). The management of non-governmental developement
organizations. London: New York.
27. Lipičnik, B., (2006). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta
28. Lipičnik, B. & Drago, M. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu (human resources
management). Ljubljana, Gospodarski vestnik
29. Loren, G. & Sage, P. (2005). The dinamics of change and sustainbility. New
Zeland management, 52(8), 46 – 48.
30. Marquardt, M. (2011). Building the learning organization: Achieving Strategic
Advantage through a Commitment to Learning. London: Nicholas Brealey
Publishing.
31. Mihalič, R. (2009). Izmerimo in razvijmo intelektualni kapital organizacije.
Škofja Loka: Mihalič in Partner d.n.o.
32. Možina, S. (2002). Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za
družbene vede.
33. Možina, S. (2006). Management znanja – na poti k učečemu se podjetju. Maribor:
Založba Pivec.
34. Pahor, M. (2010) Intelektualni kapital kot ključni dejavnik ustvarjanja dodane
vrednosti. Najdeno 15. marec 2014 na spletnem naslovu http://www.delavska-
participacija.com/priloge/ID100408.doc
35. Penger, S. (2002). Učeče se podjetje – koncept prihodnosti tudi za manjša
podjetja. Finance, str. 18.
36. Penger, S. (2004). Največji izziv menedžerjev je nenehneno učenje. Finance, str.
27.
37. Penger, S. (2006). Učeča se organizacija in oblikovanje pozitivne organizacijske
75
identitete: Študija primera slovenskega podjetja (doktorska disertacija).
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
38. Penney, S. & Neilson, P. (2010). Next generation leadership: insight from
emerging leadership. New York: Palgrave Macmillan.
39. Piercy, N. F. (2009). Marker – led strategic change. (4th
ed.). Elsevier Ltd.
40. Pučko, D. (2006). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta
41. Pučko, D., Čater, T. & Buhovac, A.R. (2006). Strateški Management 2. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta
42. Ramezan, M. (2011). Intellectual capital and organizational organic structure in
knowledge society: How are these concepts related? International journal of
information management and information systems, 14(5), 119 – 128.
43. Raus, M. (2001). Učeča se organizacija. Jadranje po nemirnih vodah
menedžmenta nevladnih organizacij. Koper: Fakulteta za management.
44. Senge, P. (2006). The fifth discipline. The art and practice of the learning
organization. New York: Doubleday/Currency.
45. Smith, A. C. (2008). The learning Organization turns 15: a retrospective. Emerald
Group Publishing Limited, 15(6), 441 – 448.
46. Spedolini, M. J. (1992). The Benchmarking Book. New York: American
Management Company.
47. Stewart, T. A. (2001). The wealth of knowledge: intellectual capital and twenty-
first century organization. New York: Currency.
48. Tavčar, M. (2005). Strateški management nepridobitnih organizacij. Koper:
Fakulteta za management.
49. Viale, R., Ettkowitz, H. (2010). The capitalization of knowledge: a triple hellix of
university-indusry-government. Cheltenham: Northampton.
50. Watson, I. (2003). Applying knowledge management: techniques for building
corporate memories. Amsterdam: Morgan Kaufmann.
51. Weldy, T. G. (2009). Learning organization and transfer: strategies for improving
performance. Emerald Group Publishing Limited. 16(1), 58 – 68.
52. Zupan, N., Svetlik, I., Stanojevič, I., Možina, S., Kohot, A., & Kaše, R. (2009).
Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
53. Zuber Skerritt & O., Kearney, J. (2012). From learning organization to learning
community. Emerald Group Publishing Limited, 19(5), 400 – 413.
PRILOGE
i
KAZALO PRILOG
PRILOGA 1: LAKMUSOVI TESTI – ALI JE PODJETJE UČEČA SE ORGANIZACIJA ALI NE? ............ 1
PRILOGA 2: TEST, ALI IMA NAŠ MANAGEMENT USTREZNE SPOSOBNOSTI, VEŠČINE IN ZNANJA
ZA VODENJE UČEČE SE ORGANIZACIJE. .................................................................................... 2
PRILOGA 3: TEST – SMERNICE ZA USPEŠNO PREOBLIKOVANJE V UČEČO SE ORGANIZACIJO .... 3
PRILOGA 4: TEST – ANALIZA SOCIALNIH RAZMERIJ ............................................................... 4
PRILOGA 5: TEST – ALI MANAGEMENT V NAŠI ORGANIZACIJI SPODBUJA KREATIVNOST IN
RAZVOJ NOVIH ORGANIZACIJSKIH ZNANJ (V PRIMERJAVI S PODJETNIŠKO KULTURO PODJETJA
3M) ........................................................................................................................................ 4
PRILOGA 6: VPRAŠALNIK – ELEMENTI USPEŠNEGA IN USTVARJALNEGA TIMA PRI
VZPOSTAVLJANJU PARTICIPATIVNEGA SLOGA VODENJA ......................................................... 6
PRILOGA 7: VPRAŠALNIK – PREVERBA PRISOTNOSTI MODELA SEDMIH R – JEV PO NATHANIEL
BRANDEN ............................................................................................................................... 7
1
Priloga 1: Lakmusovi testi – Ali je podjetje učeča se organizacija ali ne?
Tabela 16: Lakmusovi testi – Ali je podjetje učeča se organizacija ali ne?
1. DEL
1) Ali ima organizacija jasen načrt učenja? DA
NE
2) Ali je organizacija odprta za protislovne informacije? DA
NE
3) Ali se organizacija izogiba ponavljajočim se napakam? DA
NE
4) Ali organizacija izgubi odločilna znanja, če odidejo ključni
posamezniki?
DA
NE
5) Ali se organizacija vede v skladu s tem, kar ve? DA
NE
2. DEL
1) Kateri so naši najpomembnejši poslovni izzivi in največje poslovne priložnosti?
2) Česa se moramo naučiti, da bi se lahko spoprijemali z izzivi in izkoristili
priložnost?
»se nadaljuje«
2
»nadaljevanje«
3) Kako bi pridobili potrebno znanje in sposobnosti?
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 137
Priloga 2: Test, ali ima naš management ustrezne sposobnosti, veščine in znanja za
vodenje učeče se organizacije.
Tabela 17: Test, ali ima naš management ustrezne sposobnosti, veščine in znanja za
vodenje učeče se organizacije.
1. SKUPINA: Delovne sposobnosti 1 = sposobnost ni
razvita 5 = sposobnost
je zelo dobro razvita
Ravnanje s časom
Določanje prednostnih nalog
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Računalniška pismenost
Sposobnost uporabe različnih medijev
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Poznavanje politik in postopkov organizacije
Usklajevanje potovanj
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Oblikovanje poročil
Sposobnost nastopanja in poučevanja
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Sposobnost prepričevanja in pogajanja
Proaktivnost
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Sposobnost za obvladovanje veliko nalog
Zbiranje in interpretacija podatkov
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Raziskovalne sposobnosti
Sposobnost delegiranja
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Sposobnost svetovanja
Sposobnost prodaje in pogodbenih pogajanj
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Ravnanje s projekti
Usklajevanje sestankov in drugih aktivnosti
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Sposobnost izboljševanja procesov
Ravnanje z znanjem
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
2. SKUPINA: Značajske sposobnosti
Jasno začrtana kariera
Profesionalni ugled
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Iniciativnost
Prepričljivost
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Diplomatskost
Diskrecijskost
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
»se nadaljuje«
3
»nadaljevanje«
Prilagodljivost
Nagnjenost k izobraževanju
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Sposobnost reševanja problemov
Poznavanje globalnih vzorcev
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Obvladovanje konfliktov
Sposobnost poslovodenja
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Obvladovanje stresa
Pisno komuniciranje
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Ustno komuniciranje
Usklajenost zasebnega in poklicnega življenja
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Profesionalne veze in poznanstva 1 2 3 4 5
3. SKUPINA: Timske sposobnosti
Vpletenost v timske sestanke
Organizacija timskih sestankov
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Vodenje timskih sestankov
Predstavljanje managerja/tima na sestankih
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 151
Priloga 3: Test – smernice za uspešno preoblikovanje v učečo se organizacijo
Tabela 18: Test – smernice za uspešno preoblikovanje v učečo se organizacijo
Smernice
Ali smo to okolje že
podporno
vzpostavili?
DELJENA VIZIJA IN STRATEGIJA ZA PREOBLIKOVANJE
Opredeljujeta poslovne potrebe učeče se organizacije, pričakovane rezultate,
jasno povezujeta tehnologijo s cilji poslovanja in zagotavljata načrt
uresničevanja ciljev učeče se organizacije.
DA NE
OBLIKOVANJE KRIZNEGA – STRATEŠKEGA TIMA ZA
VODENJE PROCESA PREOBLIKOVANJA
Skupina ljudi, ki bo imela mandat, sposobnosti in vizijo, da bo vodila
spreminjanje v učečo se organizacijo, in tudi ustrezne vire.
DA NE
OPOLNOMOČENJE VSEH RAVNI MANAGEMENTA IN OSEBJA
Da bi uresničili uvajanje sprememb od spodaj navzgor, je odločitve treba
poiskati oziroma vlivati navzdol po organizacijskih ravneh. DA NE
PARTNERSTVO MED SPECIALISTI TEHNIČNIH IN POSLOVNIH
ENOT
Mehanizmi morajo biti simultano povezani, s čimer dosežemo višje cilje –
cilje učeče se organizacije kot celote, ne zgolj ciljev posameznikov,
procedur ali oddelkov.
DA NE
INOVATIVNI PROCESI, INSTITUCIONALIZACIJA IN KREPITEV
REZULTATOV
Zaposleni morajo stremeti k razvijanju novih sposobnosti, znanj, delovnih
praks in tudi novih mentalnih modelov.
DA NE
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 160
4
Priloga 4: Test – analiza socialnih razmerij
Tabela 19: Test – analiza socialnih razmerij
1) Ste že slišali za izraz socialna mreža? DA NE
2) Kako pogosto komunicirate z ostalimi
zaposlenimi?
Več kot
enkrat na
dan
Manj kot
enkrat na
dan
3) Komunicirate z več zaposlenim ali zgolj z vodjo in
direktorjem?
Več
zaposlenimi
Zgolj z
vodjo ali
direktorjem
4) Je direktor tista oseba, s katero največ
komunicirate? DA NE
5) Kako pogosto komunicirate z vodjo oddelka ? Pogosto Ne pogosto
Priloga 5: Test – ali management v naši organizaciji spodbuja kreativnost in razvoj
novih organizacijskih znanj (v primerjavi s podjetniško kulturo podjetja 3M)
Tabela 20: Test – ali management v naši organizaciji spodbuja kreativnost in razvoj
novih organizacijskih znanj (v primerjavi s podjetniško kulturo podjetja 3M)
V podjetju 3M management podpira in razvija aktivni
pristop k ustvarjanju novega organizacijskega znanja na
naslednje načine:
Ocenite, ali v vašem
podjetju sledite
dobrim praksam
podjetja 3M
1) Organizacijski smoter: poslovni cilji podjetja jasno
podpirajo inovacije. DA NE
2) Avtonomija: zaposleni porabijo določen del delovnega časa
za razvoj osebnega mentalnega modela. DA NE
3) Kreativni kaos in druženje: zaposlene spodbujamo, da
razvijajo zamisli v majhnih, dinamičnih timih (več kot štiri
tisoč profitnih centrov podjetja 3M se je razvilo na temelju
takih timov).
DA NE
»se nadaljuje«
5
»nadaljevanje«
4) Kultura širine: pri planiranju projektov vgradimo zamike,
ki jih bomo potrebovali za razvoj idej. Člani projektnega
tima tako niso vezani če na učinkovitost in doseganje rokov,
ampak se kreativnost spodbuja v celotnem poteku projekta.
DA NE
5) Mnogostranskost tehnologij: močno spodbujamo
prenašanje tehnologij med oddelki, saj pri medfunkcijski
uporabi tehnologije nastajajo nove kombinacije.
DA NE
6) Zamisel o razvoju produkta pripada oddelku, med tem
ko je tehnologija del celotnega podjetja: s tem spodbujamo
medfunkcijsko uporabo tehnologije.
DA NE
7) V podjetju smo razvili podatkovne baze, da bi imeli vsi
zaposleni stalno dostop do vseh tehnoloških strokovnjakov. DA NE
8) Razvijamo formalno organizirane mreže, tako da so
znanstveniki lahko nenehno v stiku, da je mogoče stalni
medoddelčni pretok. Razvijamo tudi aktivnosti za podporo
formalnega mreženja, kot so letni sestanki in interni sejmi
novih tehnologij.
DA NE
9) Oddelek za razvoj novih tehnologij prireja redne
treninge, ki jih vodijo zaposleni. DA NE
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 184
6
Priloga 6: Vprašalnik – elementi uspešnega in ustvarjalnega tima pri vzpostavljanju
participativnega sloga vodenja
Tabela 21: Vprašalnik – elementi uspešnega in ustvarjalnega tima pri vzpostavljanju
participativnega sloga vodenja
Značilnost uspešnega in ustvarjalnega tima DA NE
- Člani ustvarjalnega tima dobro
razumejo bistvo invencij in inovacij?
Ustvarja se pozitivno ozračje za razvoj
novih idej. Pomemben je pomen šolanja,
strokovni razvoj.
DA
- Je tim usmerjen v kakovost? Nič ni tako
dobro, da ne bi moglo biti še boljše. DA
- Ima tim popolno svobodo, samostojnost
in avtoriteto? DA
- V uspešnem timu vlada sinergija? Moči
usmerjene v skupne cilje. DA
- Uspešni timi sprejemajo odločitve in
rešujejo spore s soglasjem? DA
- Delijo člani »dobro in zlo, uspeh in
kazen« ? Ni strahu pred neuspehom. NE
- Vodenje uspešnih timov temelji na
zgledu vodstva? DA
- Člani uspešnih timov se spoštujejo, si
zaupajo in se poistovetijo s skupino? DA
Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija – ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 240
7
Priloga 7: Vprašalnik – preverba prisotnosti modela sedmih R – jev po Nathaniel
Branden
Tabela 22: Vprašalnik – preverba prisotnosti modela sedmih R – jev po Nathaniel
Branden
1. DEL:
Vprašanje za poslovodstvo; ali se poslovodstvo zaveda pomena
posameznih R-jev in ali jih upošteva ter spodbuja njihovo
implementacijo?
Da/Ne
in na
kakšen
način se
to
odraža?
Spoštovanje (respect) DA
NE
Odgovornost (responsibility) DA
NE
Sprejemanje tveganja (risk talking) DA
NE
Nagrade in priznanja (rewards and recognition) DA
NE
Odnosi (relationship) DA
NE
Zgled (rolemodeling) DA
NE
Ponovni začetek (renewal) DA
NE
2. DEL
Vprašanje za zaposlene; ali po vašem mnenju poslovodstvo pozna model sedmih
R-jev in dela v smeri, kot le-ta model narekuje? Občutite vi takšen način dela v
organizaciji?
