Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ANDREA PERUŠKO
ULOGA KONTROLINGA U FUNKCIJI UPRAVLJANJA
LJUDSKIM POTENCIJALIMA NA PRIMJERU PODUZEĆA
BRIONKA D.O.O.
DIPLOMSKI RAD
RIJEKA, 2013.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ULOGA KONTROLINGA U FUNKCIJI UPRAVLJANJA
LJUDSKIM POTENCIJALIMA NA PRIMJERU PODUZEĆA
BRIONKA D.O.O.
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Kontroling
Voditelj: Prof.dr.sc. Neda Vitezić
Studentica: Andrea Peruško
Smjer: Menadžment
JMBAG: 0145026411
Rijeka, lipanj, 2013.
2
SADRŽAJ
1.UVOD..............................................................................................................4
1.1. Predmet, svrha i cilj rada.............................................................................4
1.2. Metode istraživanja.....................................................................................5
1.3. Struktura rada..............................................................................................5
1.4. Tvrtka Brionka d.o.o. ..................................................................................6
2. OPĆENITO O KONTROLINGU..................................................................7
2.1. Povijesni razvoj kontrolinga........................................................................8
2.2. Funkcija kontrolinga u poduzeću danas.....................................................12
2.3. Strategijski i operativni kontroling.............................................................21
2.4. Instrumenti kontrolinga..............................................................................25
3. VAŽNOST LJUDSKIH POTENCIJALA ZA POSLOVNI
REZULTAT PODUZEĆA…………………............................................44
3.1. Razvoj i značaj ljudskih potencijala..........................................................44
3.2. Čimbenici od utjecaja na ljudski potencijal..............................................52
3.3. Utjecaj ljudskih potencijala na poslovni rezultat poduzeća......................64
3.4. Pokazatelji proizvodnosti rada..................................................................70
4. KONTROLING LJUDSKIH POTENCIJALA NA PRIMJERU PODUZEĆA
BRIONKA D.O.O........................................................................................74
4.1. Čimbenici od utjecaja na veličinu i strukturu zaposlenih..........................75
4.2. Analiza broja zaposlenih djelatnika...........................................................76
4.3. Struktura zaposlenih djelatnika..................................................................79
4.4. Planiranje broja i strukture djelatnika........................................................82
4.5. Izvještvanje o ostvarenim učincima...........................................................84
3
5. PRIMJENA KONTROLINGA LJUDSKIH POTENCIJALA U
PODUZEĆU BRIONKA D.O.O..............................................................85
5.1. Analiza količine proizvedenih učinaka....................................................86
5.2. Realizirani prihod od prodaje..................................................................88
5.3. Analiza financijskog rezultata.................................................................92
5.4. Analiza uspješnosti poslovanja za razdoblje od 2009. do 2011.
godine….................................................................................................. 98
6. ZAKLJUČAK............................................................................................105
7. LITERATURA...........................................................................................107
8. POPIS SLIKA, TABLICA I GRAFIČKIH PRIKAZA.............................110
4
1. UVOD
1.1. Predmet, svrha i cilj rada
Ljudski resursi ključni su za efikasno funkcioniranje organizacije. U zadnja dva
desetljeća važnost uloge ljudskih potencijala znatno je porasla, jer je porasla svijest o
činjenici da su ljudski potencijali značajna vrijednost za povećanje produktivnosti.
Efikasna uporaba ljudskih potencijala ima odlučujući utjecaj na aktivnosti vrhovnog
menadžmenta. Neodgovarajuće planiranje ljudskih potencijala može rezultirati znatnim
materijalnim i nematerijalnim gubicima.
Pri prevođenju termina „Controlling“ na hrvatski jezik treba poći od engleskoga „to
control“ što znači: obuzdavati, ograničavati, vladati, voditi, nadzirati, pregledati,
obavljati nadzor, kontrolirati, ispitivati, staviti pod nadzor. Dakle, riječ „kontrola“ ne
odgovara definiciji i sadržaju termina „Controlling“. Ispravan je prijevod sintagme „to
control“: usmjeravati, voditi, upravljati, iz čega proizlazi da riječ „Controlling“ znači:
upravljati poslovnim rezultatom, „upravljačka kontrola“ ili „menadžerska kontrola“, što
odgovara definiciji tog pojma. Analogno tomu, termin „Controller“ se može prevesti
kao „kontrolor poslovanja“, „analitičar poslovanja“, „informacijski menadžer“.
(Avelini, 1998, str.6) Kontroling se dakle ne može prevesti samo kao „kontroliranje“,
pošto taj termin u sebi sadrži sve temeljne funkcije menadžmenta (upravljanja):
planiranje, organiziranje, koordiniranje, analizu i informiranje.
Predmet istraživanja ovog rada je analiza funkcije kontrolinga u upravljanju ljudskim
potencijalima. Teorija je potkrijepljena praktičnim djelom, odnosno primjerom
poslovanja poduzeća Brionka d.o.o., tj.uporabom kontrolinga u funkciji povećanja
kvalitete performansi odjela za ljudske potencijale, u svrhu povećanja uspješnosti
poslovanja poduzeća.
Cilj ovog diplomskog rada je ukazati na važnost uloge kontrolinga u upravljanju
ljudskim potencijalima te prikazati metodologiju analize broja i strukture zaposlenih,
planiranje broja i strukture djelatnika te izvještavanje o oostvarenim učincima.
5
1.2. Metode istraživanja
U radu su korištene metode analize, sinteze, generalizacije, specijalizacije, deskripcije,
kompilacije te induktivna i deduktivna metoda. U analizi kao metodološkom postupku,
korištena je analiza tendencije, dinamike te odnosne pojave za svaki aspekt djelovanja
ljudskog potencijala. Relativnim brojevima iskazan je odnos veličina koje su
međusobno ovisne i poredane- pokazatelji. Prilikom izrade diplomskog rada, korištena
je literatura iz područja kontrolinga, ljudskih potencijala, godišnja statistička izvješća
poduzeća, stručni časopisi te internet izvori.
1.3. Struktura rada
Rad se sastoji od osam poglavlja. U prvom poglavlju, Uvodu, predstavljeni su predmet,
svrha i cilj rada, zatim metode istraživanja te ukratko struktura rada. U drugom
poglavlju razmatra se općeniti pojam kontrolinga kroz povijesni razvoj i njegovu
funkciju u poduzeću danas, obraćajući pozornost na instrumente kojima se kontroling
služi u praksi te strategijski i operativni kontroling. U trećem poglavlju pod nazivom
Važnost ljudskih potencijala za poslovni razvoj poduzeća opisani su značaj i razvoj
pojma ljudskih potencijala, čimbenici koji utječu na ljudski potencijal, utjecaj ljudskih
potencijala na poslovni rezultat poduzeća te se u konačnici pruža uvid u pojam i
pokazatelje proizvodnosti rada. U četvrtom poglavlju pod nazivom Kontroling ljudskih
potencijala na primjeru poduzeća Brionka d.o.o., razmatrajući funkciju kontrolinga
ljudskih potencijala u praktičnom primjeru, analiziraju se čimbenici od utjecaja na
veličinu i strukturu zaposlenih, broj i struktura zaposlenih djelatnika, planiranje broja i
strukture zaposlenih djelatnika te zadatak izvještavanja o ostvarenim učincima. U petom
poglavlju pod nazivom Primjena kontrolinga ljudskih potencijala u poduzeću Brionka
d.o.o. prikazuju se analize količine proizvedenih učinaka, realiziranog prihoda od
prodaje, financijskog rezultata te uspješnosti poslovanja za razdoblje od tri godine
(2009.- 2011.). U šestom poglavlju prikazan je zaključak rada, u sedmom popis
literature a u osmom popis tablica, grafikona i prikaza.
6
1.4. Tvrtka Brionka d.o.o.
Tvrtka Brionka d.d. osnovana je 1943. pod nazivom „3 Januar“. Privatizirana je 1992.
sa 50.315.800kn (6.900.000. eura). U 2000. Postaje Brionka d.o.o. i uvodi komercijalnu
funkciju. U 2007. Tvrtka preuzima pekarsko poduzeće Istrapek d.o.o. i objedinjuje se
pod poduzeće Puljanka-Brionka d.o.o., a u 2008. preuzima trgovačko društvo Enty trade
d.o.o. koje je imalo 4 prodajna mjesta te ga uvrstava u svoju drugu podružnicu. Danas je
Brionka društvo-majka sa stopostotnim vlasništvom nad Puljanka-Brionka i Enty-Trade.
Poduzeće Brionka d.o.o. je moderno organizirani proizvodno-prodajni sustav pekarskih
i slastičarskih proizvoda te tjestenine. Sa više od 300 zaposlenih i tradicijom dugom 70
godina, poduzeće je vodeći istarski proizvođač pekarskih i slastičarskih proizvoda i
ulazi među 10 vodećih u Hrvatskoj. Proizvodnja je organizirana na više proizvodnih
lokacija u Puli, Vodnjanu, Novigradu i Rijeci. U tim pogonima se proizvodi oko
četrdesetak vrsta kruha i isto toliko peciva. Za istaknuti su specijalne vrste kruha iz
okvira dijetetskih vrsta i biološki vrijednih proizvoda temeljenih na načelima suvremene
prehrane i zdrave hrane. Značajno mjesto zauzima pogon slastičarstva koji proizvodi
svježi i smrznuti program kolača u čijem izboru ima šezdesetak vrsta dnevnih kolača na
bazi biskvita, kvasnog i lisnatog tijesta te raznih vrsta torti. Pogon tjestenine je
moderniziran 2009. godine i proizvodi visokokvalitetnu tjesteninu po domaćoj
recepturi. Svi navedeni proizvodi svakodnevno se dostavljaju na više od 400 lokacija te
u 15-ak vlastitih maloprodajnih objekata u Istri i Kvarneru. Poduzeće dugi niz godina
uživa povjerenje širokog spektra kupaca: od velikih trgovačkih lanaca (Plodine, Billa,
Mercator, Kaufland, Konzum, Getro, Lidl i dr.), preko turističkih poduzeća (Maistra,
Valalta, Arenaturist) do javnih institucija i malih trgovačkih obrta. Posebno vrijedi
istaknuti ekskluzivu u poduzeću Puljanka d.d. te partnerski odnos na regionalnom nivou
sa Plodinama d.d. poduzeće ima dva distributivna centra u Zagrebu i Splitu preko kojih
distribuira smrznute i ostale trajne proizvode diljem Hrvatske. Poduzeće iznimno drži
do zadovoljstva svojih kupaca. Garancija za svakodnevnu isporuku proizvoda vrhunske
kvalitete je rezultat rada vlastitog laboratorija za kontrolu kvalitete kao i sustav brige i
poslovanje po načelima HACCP sustava. Poduzeće je dobilo HACCP certifikat i
oznaku „Reichemont kvaliteta“. Cilj poduzeća je kontinuirano raditi na stvaranju visoko
produktivne,
7
automatizirane i fleksibilne proizvodnje koja će moći pratiti sva kretanja tržišta i
tehnološkog razvoja kako bi se zadržala i opravdala uloga jednog od najvećih i
najznačajnijih proizvođača ovakve vrste u Istri i šire.
2. OPĆENITO O KONTROLINGU
Već duže vrijeme ekonomska teorija, a praksa to dijelom to i potvrđuje, stoji na
stajalištu da poduzeća trebaju uključiti principe održivosti u svoju poslovnu strategiju i
politiku. Stoga sustav mjerenja i vrednovanja poslovnih aktivnosti treba uzeti u obzir
kao cjeloviti utjecaj koji poduzeće ima na društvo, uključujući ljudska prava i slobode i
sl. Taj koncept služi kao okvir za mjerenje i izvještavanje, a ne predstavlja program
kvalitete niti propisani sustav ponašanja kao što je kodeks etike i sl. Sadrži tri razine
mjerenja i ocjenjivanja poslovanja poduzeća:
- Ekonomski rezultat koji uključuje mjerenje s financijskog ali i operativnog
aspekta
- Aspekt okruženja koji se fokusira na potrošnju štetnih sredstava, energije, vode,
zraka i drugih raznih onečišćenja i njihove utjecaje na prirodu
- Društveni aspekt koji pridaje pažnju zdravlju i edukaciji zaposlenih, socijalnoj
pravdi i zaštiti sloboda djelatnika i dr. (Vitezić, 2008, str.20,21)
Prelaskom na tržišno poslovanje nameće se i potreba za prihvaćanjem svjetskih
gospodarskih standarda u našoj teoriji i praksi, što obuhvaća i prihvaćanje novih načina
upravljanja poduzećem i relativno novih pojmova, kao što je kontroling. (Avelini, 1998,
str.1)
Kontroling se smatra suvremenom poslovnom funkcijom i stručnom podrškom
menadžmentu, budući da doprinosi transparentnosti te koordinaciji i integraciji
poslovanja organizacije. (Osmanagić-Benedik, 2003, str.177)
8
2.1. Povijesni razvoj kontrolinga
Kontroling je relativno novi koncept upravljanja poduzećem, ali njegovi korijeni
situirani su u davnoj prošlosti. Od kada postoji koncept pokretanja nekog posla,
odnosno pojam ulaganja materijalne i financijske imovine kako bi se pokrenuo i
održavao neki posao, postoji i nužnost da se rezultati poslovanja mjere i bilježe u obliku
izvještaja, te u konačnici pohranjuju u poslovne knjige. Počeci kontrolinga vezuju se za
srednji vijeka kada su latinski pojmovi „contra“ i „rotulus“ označavali zapis o izdanoj
robi ili novcu koji je bio potreban radi kontrole, a osobe koje su izdavale te zapise,
vodile registre i provjeravale točnost, zvale su se „counterroller“. (Vitezić, 2012, str.5)
Pismeni oblik pojma kontrolinga prvi je put pronađen u 15. stoljeću u spisima državne
uprave Velike Britanije. U državnoj upravi Sjedinjenih Američkih Država, pronađen je
1778. godine.
Kontroling se kao disciplina i odjel počeo razvijati početkom 20. stoljeća u Sjedinjenim
Američkim Državama u poslovnim subjektima kao DuPont, Sears i General Motors koji
su prvi počeli sa diversifikacijom svoje proizvodnje i prodaje s ciljem maksimiziranja
dobiti. Pri tome su uočili potrebu za odjelom koji će im pružati potrebne i pravovremene
informacije o povratu investicija u određena područja. (Špac, 2008, str.3). Pošto su
kasnije ti subjekti odlučili proširiti svoje poslovanje otvarajući nove podružnice u
drugim zemljama, to je izazvalo potrebu za odjelom (kontrolingom) koji bi obavljao
koordinaciju i integraciju unutar cijelog poslovnog subjekta, odnosno grupacije.
Razvoj kontrolinga u zapadnoeuropskim zemljama odvija se u drugoj polovici 20.
Stoljeća, kada su američki poslovni subjekti, tada novi na tom području, odlučili
implementirati proces kontrolinga, u čiju su se učinkovitost prethodno uvjerili.
Menadžmentu, dakle, nisu više bili dovoljni samo računovodstveni podaci, već se javila
potreba za detaljnijim informacijama, koje bi kasnije bile podvrgnute analizi, usporedbi
i procjeni. U prvoj polovici prošloga stoljeća, kada se funkcija vlasništva odvojila od
funkcije upravljanja, javljaju se menadžeri koji dobivaju zadatak upravljati kapitalom
kojeg su vlasnici uložili, a samim time, veća se pozornost pridaje efikasnošću i
instrumentima kojima će se mjeriti efikasnost. Četrdesetih godina proteklog stoljeća u
SAD-u je utemeljen Institut internih revizora, aktivnošću sa kojom se, uz informatiku,
9
paralelno razvija i aktivnost kontrolinga. U početku se proces kontrolinga primjenjivao
samo u velikim poduzećima, a kasnije se lagano počeo uvoditi u srednja i mala
poduzeća.
Kontroling je mijenjao svoj sadržaj i instrumente sukladno s promjenama određenih
razdoblja te uvjetima poslovanja. Zastupa se situacijski pristup prema kojemu ne
postoje opće, važeće, optimalne alternative djelovanja, već postojeće alternativne
mogućnosti primjerene i prilagođene određenoj situaciji. (Osmanagić-Benedik, 1998,
str.22) U skladu sa situacijskim pristupom, razvoj kontrolinga prošao je kroz tri faze:
registratora, navigatora i inovatora.
- Registrator: u pedesetim i šezdesetim godinama prošloga stoljeća, tržište je bilo
relativno statično, nisu se događale velike promjene, iste ili slične situacije su se
ponavljale, raspolagalo se sigurnim informacijama, razina inovativnosti bila je
niska, stupanj prodaje bio je velik ukoliko je potražnja premašivala ponudu
(uspjeh poduzeća temeljio se na zadovoljenju rastuće potražnje na tržištu. S
obzirom na navedene uvjete, poduzeća su mogla planirati i prognozirati sa
preciznošću, pasivno se prilagođavati rijetko promjenjivoj okolini koristeći
jednostavne metode rješavanja problema, fokusirajući se na internu okolinu
kako bi ostvarilo svoje ciljeve (pretežito racionalizacijom troškova) te mjereći
trenutno stanje poduzeća.
U takvim uvjetima okruženja gdje je poduzeće uglavnom orijentirano prema
unutra, na samo sebe, kontroling ostvaruje funkciju dokumentiranja, kontrole,
služi racionalizaciji poslovanja, orijentiran je na prošlost, urednost i točnost,
najčešće zauzima mjesto voditelja računovodstva i naziva se registratorom.
Osnovni instrumenti kojima se služio kontroler bili su knjigovodstvo, bilance i
kalkulacije, najčešće na temelju punih troškova. (Osmanagić-Benedik, 1998,
str.23)
- Navigator: sedamdesetih godina prošloga stoljeća, stanje na tržištu počelo se
mijenjati, dolazi do zasićenosti potražnje, stoga su poduzeća morala povećati
svoju ponudu i preusmjeriti pogled od unutra prema van. Tržište postaje
dinamično, promjenjivo. Poduzeća se suočavaju sa nesigurnim informacijama,
zbog čega se javlja neizvjesnost kod prognoziranja te potreba fleksibilnosti kod
10
planiranja. Stopa inovacija još je uvijek niska, ali svejedno se konkurencija
povećava, stvarajući tako okruženje koje se naziva ograničenim dinamičkim
okruženjem. U skladu sa navedenim promjenama, poduzeća su morala mijenjati
poslovnu strategiju, pokušavajući zadovoljiti zasićene kupce na razne
alternativne načine. Poduzeće pokušava pronaći načine kako bi utjecalo na
okolinu, stoga mora uspoređivati sadašnje stanje sa prethodno uspostavljenim
ciljevima i standardima. Kontroler se služi instrumentima poput proračuna,
kontrole njegova izvršenja i izvještavanja te osobito njihovom integracijom,
kratkotrajnim računom troškova i učinaka, doprinosom pokriću fiksnih troškova
te izračunom točke pokrića, usporedbom i pokazateljima. (Osmanagić-Benedik,
1998, str.24)
- Inovator: ova faza razvoja kontrolinga odgovara današnjim, odnosno
suvremenim uvjetima poslovanja, koje obilježava neizvjesna okolina, stalne
promjene u okruženju, nesigurnost informacija, veliki zahtjevi kupaca,
dinamična i oštra konkurencija, kraći životni vijek proizvoda. Za ostvarivanje
poslovne uspješnosti, poduzeća prestaju uzimati u obzir samo kapital,
fokusirajući se na konkurenciju unutar i izvan grane, moć supstitucije proizvoda
i pregovaračku sposobnost kupaca i dobavljača.
Slika 1 - Porterov model konkurentskih prednosti
Izvor: Butigan, R., 2008, str.7
SNAGA DOBAVLJAČA
PRIJETNJA OD PRIDOŠLICA PRIJETNJA OD
ZAMJENSKIH PROIZVODA
SNAGA KUPACA
SUPARNISTVO IZMEĐU POSTOJEĆIH
KONKURENATA
11
Iz ovog modela vidljivo je da su sile koje prijete suparništvu između postojećih
konkurenata- snaga dobavljača, prijetnja od pridošlica, prijetnja od zamjenskih
proizvoda te snaga kupaca. Sve su to elementi koji se u fazi inovatora uzimaju u obzir
kod ostvarivanja uspješnosti poduzeća.
U ovoj fazi razvoja kontrolinga, kontroler sudjeluje u procesu pronalaska rješenja
novonastalih problema.
Od suvremenijih instrumenata treba navesti procesne i ciljne troškove, koncepciju
„mršave“ proizvodnje i upravljanja, strategijsku kontrolu, razvoj sustava ranog
upozorenja, strategijskog radara, prihvaćanje „tihih signala“, razvoj strategijske,
ekološke i socijalne bilance itd. (Osmanagić-Benedik, 1998, str.26) koji se uvode kako
bi se ubrzao i olakšao proces prilagođavanja poduzeća promjenama u okruženju.
U skladu sa pojedinom fazom razvoja kontrolinga, razvile su se i koncepcije
kontrolinga, odnosno računovodstvena koncepcija koja odgovara razvojnoj fazi
registratora, informacijska koncepcija koja odgovara fazi navigatora te upravljačka
koncepcija koja odgovara fazi inovatora.
- Računovodstvena: kontroling prvenstveno koristi računovodstvene podatke kako
bi uz podizanje efikasnosti, usmjeravao poduzeće prema ostvarenju željenih
ciljeva
- Informacijska: neophodna je izgradnja adekvatnog informacijskog sustava u
poduzeću koji pruža korisnicima uvid u željene podatke, kao podlogu za lakše
donošenje odluka
- Upravljačka: povezuje funkcije u poduzeću na istim i različitim hijerarhijskim
razinama, kako bi se ostvarili sustav vrijednosti, misija i vizija poduzeća
Može se reći da je koncepcija današnjeg kontrolinga praktična, s glavnim zadatkom
pronalaženja instrumenata i alata u svrhu ostvarenja ciljeva jedne organizacije.
Danas, većina velikih poduzeća ima samostalan odjel za kontroling, a u malim
poduzećima je za izvršenje zadataka kontrolinga uglavnom zadužena jedna osoba-
kontrolor, koji je često pridružen knjigovodstveno-financijskom odjelu, iz kojega
dobiva najviše korisnih informacija. Koncepcija kontrolinga neprestano se mijenjala
kroz povijest i njenom razvoju nije došao kraj. U većini stručne literature predviđa se
12
paralelni razvoj informacijske tehnologije i kontrolinga, omogućavajući što bržu analizu
podataka i njihovu pretvorbu u korisne informacije koje će biti podloga menadžmentu
za donošenje odluka.
2.2. Funkcija kontrolinga u poduzeću danas
Danas živimo u vremenu brzih, dramatičnih, kompleksnih i nepredvidivih promjena
koje svakodnevno ostavljaju utisak na svojstva menadžerske teorije i prakse i
poslovanje poduzeća općenito.
Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD) donijela je princpe korporativnog
upravljanja 1999. godine i njihovu revidiranu verziju 2004. godine. Od tada su ti
principi za većinu poduzeća, investitora, kreatora politike i svih o nih koji na bilo koji
način sudjeluju u poslovnim odnosima, postali međunarodno mjerilo. Korporativno
upravljanje čini skup odnosa između vlasnika, dioničara i ostalih sudionika
(stakeholdera). To je sustav kojim se upravlja i koordinira poduzeće. Svrha mu je
usklađivanje interesa pojedinaca, poduzeća (korporacija) i društva, a cilj poticanje
učinkovitog korištenja resursa i odgovornosti za rukovođenje i upravljanje. (Vitezić,
2012, str.4)
Polazeći od jednog od osnovnih načela korporativnog upravljanja a to je „odgovorost“,
posebno uprave, nadzornog i drugih odbora prema vlasnicima, zaposlenicima,
poslovnim partnerima i društvu u cijelini, primjenom načela korporativnog upravljanja
postiže se sljedeće: (Vitezić, 2008, str.18) usklađenost poslovne politike i aktivnost
poduzeća s njihovim vrijedostima, izgradnja svijesti o tekućim i mogućim utjecajima
poslovnih aktivnosti na okruženje i društvo u cijelini, uvođenje učinkovita upravljanja
rizicima vezano za stvarne uočene utjecaje poslovnih aktivnosti prema društvu i
okruženju i informiranje svih dionika o zajedničkom sudjelovanju u dodanoj vrijednosti
kroz poboljšanu reputaciju.
Najvažniji zadatak u suvremenom menadžmentu je osigurati sposobnost poduzeća za
reakcijom na promjene i izazove u njegovoj unutarnjoj i vanjskoj okolini, pogotovo
sada, kada globalna financijska kriza predstavlja veliku prijetnju. Preduvjet za to je
13
učinkovit sustav menadžmenta i kontrolinga. Do nedavno je bilo aktualno mišljenje da
je uvođenje kontrolinga neophodno samo u velikim poduzećima, ali praksa je dokazala
da je kontroling jednako neophodan u srednjim kao i u malim poduzećima.
Organizacijski, kontroling je u malih i srednjih poduzetnika uglavnom organiziran
unutar srodnih odjela računovodstva, plana i analize, financija i sl., dok je u velikih
poduzetnika obično organizacijski samostalan. Usko povezano sa spomenutim i širina i
dubina je funkcije kontrolinga unutar poslovnog sustava, ovisno o tome koje se zadaće
stavljaju pred kontroling, odnosno njemu srodne odjele unutar koje je organiziran.
(Tintor, 2009, str.187)
U današnjoj poslovnoj praksi, neophodno je informirati i obavještavati poduzeće o rezultatima
kontrole poslovanja, što potiče komunikaciju u raznim smjerovima, ovisno o vrsti i veličini
odstupanja. Posljedice pozitivnih i negativnih odstupanja nerijetko imaju kao posljedicu
nagrađivanje ili kažnjavanje, što daje prostora manipulaciji rezultatima kontrole.
U američkoj se teoriji upravljanja koristi podjela funkcija menadžmenta na: planiranje
(Planning), organiziranje (Organizing), upravljanje kadrovima (Staffing), vođenje (Leading) i
kontroliranje (Controlling). Zadatak kontrolinga je integracija i koordinacija tih podsustava.
Kontroling kao jedna od pet temeljnih funkcija menadžmenta, uključuje sve aktivnosti koje
menadžer poduzima s namjerom osiguranja ostvarenja rezultata što bližih planiranom rezultatu.
(Avelini, 1998, str.2). Kontroling se realizira na linijskim instancijama svih hijerarhijskih razina
i nije aktivnost jedino kontrolera već i cijelog menadžmenta.
Menadžment daje odgovor na pitanje koji je cilj poduzeća, a kontroling predstavlja pomoć i
podršku prilikom pronalaženja jasnih i realnih putova za realizaciju zadanog cilja. Kontroling je
suvremeni efikasan koncept upravljanja poslovnim rezultatom poduzeća, koji obuhvaća
koordinaciju i vezu planiranja i informiranja, te analizu i kontrolu ljudskih, materijalnih,
financijskih i informacijskih resursa radi ostvarenja ciljeva na efikasan način. Prilikom
podnošenja financijskih izvješća, kontroling se temelji na računovodstvenim
informacijama, ali to ne znači da je kontroling vezan isključivo za računovodstvo. To je
skup procesa i informacijskih sustava koji predstavljaju (Avelini, 1998, str.4) pomoć i podršku
menadžmentu pri: odlučivanju, povećanju produktivnosti, istraživanju ispravnosti (pravilnosti,
ravnomjernosti, stvarnosti, zakonitosti), akcije za kontrolu produktivnosti i svih ostalih
aktivnosti u poduzeću kako bi se osiguralo efikasno i efektivno korištenje resursa. Aktivnosti
kontrolinga svode se na planiranje poslovnog rezultata i uspješnosti poslovanja, analizi
14
poslovnog rezultata i uspješnosti te informiranju o poslovnom rezultatu i uspješnosti.
Kontroling je složeni proces u čijem se definiranju ističe nekoliko ključnih pojmova: poslovni
rezultat, plan, standard, informacija o odstupanju, sustav pokazatelja, korektivne odluke.
(Avelini, 1998, str.6) Postojanje kontrolinga u poduzećima postalo je sasvim uobičajeno, a
rješenja su varirala od kontrolinga kao računovodstva, do kontrolinga u području strateškog
upravljanja i menadžmenta. Funkcija kontrolinga treba doprinijeti stvaranju optimalnog
rezultata poslovanja u okviru granica određenih planom. Kako bi se kontroling proveo u skladu
sa pravilima, treba provesti politiku poslovanja u plan i ustanoviti sustav kontrolnih standarda,
postupaka i mjera, sa kojima se moraju uskladiti zahtjevi koji odstupaju i ispraviti postavljeni
ciljevi.
Temeljne metode ekonomske analize poput komparacije, korelacije, raščlanjivanja i dr.,
neophodne su za provođenje ocjenjivanja odstupanja, kao i pronalaženje uzroka i posljedica tih
odstupanja. Poslovni se rezultat ne očekuje, njime se upravlja. Za efikasno upravljanje
poslovnim rezultatom, važno je postojanje jasno definiranih ciljeva i mogućnosti njihova
mjerenja. Mjerljivost je ciljeva uvjet i pri postavljanju cilja i pri mjerenju ostvarenja tih ciljeva.
Negativa odstupanja od zacrtanih ciljeva upućuju na nužnost poduzimanja akcija za njihovu
korekciju, odnosno za donošenje novih poslovnih odluka kojima se postavljaju novi ciljevi. To
znači da ciljevi moraju biti realni, tj. ostvarivi u postojećim uvjetima, ili ih treba ponovno
definirati (rebalans plana, novi standardi). (Avelini, 1998, str.6).
Kontroling je podrška menadžmentu kod definiranja glavnih ciljeva i strategije
poduzeća, kod izgradnje i provođenja planiranja ciljeva i postupaka, kontrole
ostvarenog i informiranja o postignutom, kod usklađivanja parcijalnih ciljeva i planova
sa globalnim ciljem i planom te prilikom poslovnog izvještavanja i interpretacije
rezultata. Kontroling također ima zadatak pružanja stručne pomoći prilikom kalkuliranja
i obračuna troškova, izrade i realizacije proračuna, operativnog planiranja i uvođenja i
organizacije EOP. Kontroling iskazuje svoju podršku i prilikom ekonomskog
savjetovanja poduzeća, te nerijetko koordinira posebna istraživanja i projekte.
Zadaci koje mora izvršiti odjel za kontroling u poduzeću su raznoliki, ovise o strukturi
poduzeća, veličini poduzeća, očekivanjima voditelja poslovanja, djelatnosti kojom se
ono bavi (prirodi posla), svrsi poslovanja, te o glavnim problemima sa kojima se
poslovanje suočava. Dakle, temelj svih zadataka kontrolinga je suradnja s
menadžmentom poduzeća oko ključnih pitanja. Jedan od temeljnih zadataka zasigurno
je preispitivanje vizije i ciljeva poduzeća u grani u kojoj poduzeće posluje i u drugim
15
granama tržišta, uspostavljanje razloga eventualnih odstupanja (pogrešaka u formiranju
sustava vrijednosti) te obavještavanje menadžmenta o razlozima odstupanja i
poduzimanje korektivnih akcija. Postoje situacije u kojima menadžment prihvaća
informacije o pogreškama u poslovanju kao hvalevrijedan podatak, iskoristivši to za
razvijanje svojih vještina pri korekciji pogrešaka i tako obogaćujući vlastito iskustvo,
dok će drugi menadžeri prihvatiti takvu vrstu informacija kao prijetnju njihovoj
koncepciji upravljanja i uglavnom neće poduzimati korektivne akcije i razvijati svoje
sposobnosti. Pomoću planiranja i kontrole, želi se izbjeći rizike u poslovanju, pri čemu
je jedan od načina sastavljanje proračuna na svim organizacijskim razinama te se tako
decentralizira funkcija menadžmenta. Proračun se uglavnom sastavlja za buduće
razdoblje od godinu dana te se tako dugoročni planovi rastavljaju na kratkoročne rokove
izvedbe, pri čemu se dobivaju (Tintor, 2009, str.189) operativni proračun (prodajni,
proizvodni, proračun troškova proizvodnje, rashoda i računa dobiti i gubitka) i
financijski proračun (gotovinski i bilanca).
Vrhovni menadžment odgovoran je vlasniku tvrtke, dok centri odgovornosti (troškovni,
profitni, investicijski) postaju predmetom kontrole od strane menadžera srednje razine.
U ovom slučaju, kontroling pospješuje optimizaciji centara odgovornosti i ukupnih
rezultata, te je njegova funkcija olakšana ukoliko centri odgovornosti vode ka
decentralizaciji. Rezimirajući, može se ustanoviti da je zadaća kontrolinga u poslovnoj
praksi poduzeća osiguravanje ostvarenja poslovnih rezultata poduzeća unutar prethodno
postavljenih granica, pri čemu su polazišta (Tintor, 2009, str.190) postavljanje ciljeva
(planiranje), određivanje financijskih kratkoročnih rezultata (budžetiranje), informacije
o ostvarenim ciljevima (informiranje) i sustav unutarnjih kontrola (usmjeravanje).
Sustav unutarnjih kontrola ne čini standardna računovodstvena kontrola, već je to
posebno izgrađeni skup načela, usvojenih metoda i postupaka za praćenje ostvarenih
ciljeva, kao i mjera poboljšanja ako ostvarenja odstupaju od zadanih ciljeva. Iz toga
slijedi da je poduzeće uspješnije, što su rezultati poslovanja bolji od sličnih, srodnih ili
istih poduzeća u okolini.
Kontrola predstavlja jedno od područja kontrolinga, te se uglavnom odnosi na
usporedbu ostvareno- planirano.
16
Kontroling po pitanju kontrole, sadrži tri vrste kontrole: (Avelini, 1998, str.20)
prethodnu, tekuću i naknadnu.
Prethodna kontrola, kako i samo ime govori, predstavlja preliminarnu kontrolu u svrhu
sprečavanja aktualnih od planiranih rezultata, te se pomoću preventivne analize nastoje
pripremiti informacije koje su neophodne za izradu plana poslovnog rezultata, polazeći
pri tom od optimalnog korištenja raspoloživih resursa. Tekućom kontrolom nastoji se
što detaljnije pratiti i analizirati tok ostvarivanja poslovnog rezultata poduzeća s
obzirom na prethodno postavljeni operativni plan. Pomoću tekuće kontrole dobiva se
uvid u odstupanja
nakon čega se kreće u detaljniju kontrolu uzroka tih odstupanja, kako bi se u konačnici
ustanovile mjere koje se poduzimaju za uklanjanje odstupanja. Naknadna kontrola
sastoji se od korektivne analize u svrhu utvrđivanja podudaranja stvarnih rezultata
poslovanja sa očekivanim (planiranim ili standardima). Zadatak je korektivne analize
utvrditi uzroke odstupanja (odstupanja u korištenju resursa i neefikasne aktivnosti) i
poslužiti kao jedan od temelja za planiranje budućih poslovnih rezultata (analiza stanja i
analiza razvoja) te za korekciju ili uvođenje novih standarda (resursa i aktivnosti).
(Avelini, 1998, str.20)
Zbog svega navedenog, kontroling se može definirati kao skup multidisciplinarnih
znanja koja su potrebna kako bi se na temelju bezbrojnih podataka iz poduzeća, ali i
izvan njega, prikupio optimalan broj onih koji su nužni menadžerima te svima koji
upravljaju poduzećem za kvalitetno odlučivanje. Kontroling je i umijeće (know-how),
filozofija upravljanja na osnovi ekonomske logike racionalnosti, funkcija poduzeća koja
ima zadatak koordinirati poslovne procese i njihove pojedine dijelove te s pomoću
izgradnje integriranog i objedinjenog sustava upravljanja koji svoje temelje nalazi na
jasno definiranoj viziji, misiji i ciljevima biti stručna pomoć menadžmentu. (Očko,
Švigir, 2009, str.13)
Radi izbjegavanja mogućih smetnji u suradnji podređenih i nadređenih, preporučuje se
otvaranje kontrolnog radnog mjesta izvan hijerarhije. Zadaća takvog radnog mjesta jest
obuhvaćanje i vrednovanje podataka te dostavljanje rezultata kontrole izvršno
menadžmentu. Pri kontroli postupaka svakako se preporučuje izdvojena kontrola radi
otkrivanja nepouzdanosti u radu svakoga pojedinog djelatnika. Ugradnja poslovnih
17
uređaja i sadržaja u tijekove rada nesumnjivo povećava učinkovitost poslovanja
poduzeća. (Vujić, 2008, str.132)
Kontroling ima ulogu ujedinjenja svih pojedinih dijelova poduzeća u svrhu ostvarenja
ukupnog cilja poduzeća, razdvajajući stratešku sferu u operativne dijelove te povezujući
vremenske dimenzije prošlosti, sadašnjosti i budućnosti.
Kod uvođenja kontrolinga u poduzeće, potrebno je pomno upoznati zaposlenike sa
koncepcijom, zadacima, funkcijom i koristima koje će poslovanje poduzeća imati od
uvođenja kontrolinga.
Uvođenje kontrolinga je samostalni projekt kojeg vodi rukovodstvo poduzeća a odvija
se kroz tri faze: (Vitezić, 2012, str.18)
- Pripremna faza: na temelju cjelokupne analize poslovanja, organizacijskih
jedinica, radnih mjesta, procjenjuje se odgovarajući sustav rukovođenja i
upravljanja. Kod organiziranja funkcija najčešće se koriste proizvodni,
funkcionalni i kombinirani modeli.
- Uvođenje kontrolinga: budući kontroler postavlja hijerarhijsku strukturu vođenja
i informiranja na svim razinama odlučivanja, na temelju prethodno postavljenog
plana uvođenja kontrolinga i procjene troškova tog projekta.
- Ostvarenje: u ovoj, posljednjoj fazi uvođenja kontrolinga, realiziraju se i
koordiniraju temeljne funkcije kontrolinga te se integriraju u jedinstven
informacijski sustav, u funkciji podrške upravljanju.
Kontroling se može uvesti u poduzeće na dva načina, jedan od kojih je pridruživanje
novih poslova i zadataka postojećim odjelima i službama, pri čemu se pozornost obraća
na sfere planiranja, ekonomike, analize ili savjetovanja. Na ovaj se način daje
zaposlenicima dosta vremena da se prilagode novoj koncepciji, ali s druge strane postoji
rizik da kontroling ostane samo kao dodatak određenoj grupi zadataka. Druga strategija
uvođenja kontrolinga u poduzeću odnosi se na formiranje samostalne službe unutar
poduzeća, podređene najvišoj razini menadžmenta. Ovakav način uvođenja kontrolinga
u poduzeće manje je riskantan, uz pretpostavku da surađuju izvrsni poznavatelji struke,
inicijativni, inovativni, sa visokom razinom sposobnosti komunikacije i pregovaranja.
Uvođenje kontrolinga u poduzeće formiranjem nove štabne funkcije najčešći je oblik
kontrolinga u poduzeću, koji se najčešće prisutan u velikim poduzećima, uz
18
decentralizirane odjele za kontroling koji se odnose na određene projekte ili područja u
poduzeću poput marketinga, financija, razvoja, proizvodnje, nabave, prodaje i sl.
Uvođenje centralnog kontrolinga pridonosi kvalitetnijem odnosu s menadžmentom te
većem stupnju nezavisnosti i objektivnosti. Naravno, uvijek će postojati otpori u
postojećoj organizacijskoj strukturi, sa kojima se treba boriti uz podršku menadžera na
svim razinama. Uobičajena je pojava negativnog stava zaposlenika prema uvođenju
kontrolinga, ukoliko osjete prijetnju oduzimanja vlastitog radnog mjesta, odnosno
ostvarenog statusa u poduzeću (osobito ako je radno mjesto u ulozi vodstva), ukoliko ne
žele usavršavati svoje sposobnosti i znanje ili nemaju ambicije ka napredovanju i
izgradnji karijere, te ukoliko imaju negativan stav prema raspuštanju postojećih
struktura.
Decentralizirani odjeli za kontroling može se specijalizirati po funkcijama ili
korisnicima, što zadovoljava uvjete stručnosti i samostalnosti praktične funkcije
kontrolinga u poduzeću. Zaposlenici u decentraliziranim odjelima stručno su podređeni
središnjem mjestu kontrolinga a disciplinski su podređeni menadžeru određenog
područja u poduzeću.
U skladu sa time, mogu se razvrstati funkcije voditelja kontrolinga, koji je odgovoran
najvišem menadžmentu, te izvršnog kontrolera koji je odgovoran voditelju kontrolinga.
Pri tome naglasak je na situativnom pristupu, u okviru kojega se pojedina aktivnost
(zadatak) odnosi na rješavanje problema u definiranim okolnostima.
S obzirom na navedeno, zadaci voditelja kontrolinga su sljedeći: (Osmanagić-Benedik,
1998, str.230)
- općenito, višedimenzionalno usklađivanje planiranja, kontrole, informiranja,
organizacije i upravljanja ljudskim potencijalim
- izrada profila snage/slabosti poduzeća (svaka tri mjeseca)
- uvođenje i promjena portfolio tehnike i koncepcije životnog vijeka proizvoda
- stručna/savjetodavna pomoć pri definiranju vizije i ciljeva poslovanja poduzeća i
pojedinih područja odgovornosti
- usklađivanje parcijalnih ciljeva i planova s globalnim ciljem i planom
- stručna/savjetodavna pomoć pri izradi i ostvarenju proračuna
- stručna pomoć pri poslovnom izvještavanju i interpretaciji
19
- izrada rokovnika planiranja, kontrole i informiranja (tko, kada, kako, zašto i s
kim)
- ostali zadaci i po nalogu menadžera odnosno samoinicijativni zadaci koji
pridonose efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta
Što se tiče karakteristika kontrolera u američkoj praksi se od njega traže sljedeće
kvalifikacije: (Vitezić, 2012, str.12)
- analiza informacija- dovoljna upoznatost s financijskim informacijama podzeća
- komunikacijske sposobnosti- nužne za sastavljanje informacija i kvalitetno
raspravljanje s menadžmentom
- poznavanje poduzeća i grane- nužno za razumjevanje utjecaja na
računovodstevno prikazivanje
- vještine rukovođenja- nužne za kontrolu produktivnosti, vođenje, organiziranje,
planiranje i ostale upravljačke funkcije
- osiguranje učinkovite usluge i na vrijeme- vođenje odjela kao profitnog centra,
koristeći efikasne metode za izvršenje zadataka
- stručno znanje- poznavanje računovodstvenih standarda i načela te financijskih
izvješća
Zadaci kontrolera su pružanje stručne pomoći pri: (Osmanagić-Benedik, 1998, str.231)
- operativnom planiranju, analizi, kontroli i izvještavanju
- obračunu troškova i izradi kalkulacija- uvođenje suvremenih metoda
- u području oporezivanja
- menadžerima nižih razina u procesu operativnog odlučivanja
- pri definiranju politike asortimana
- pri izradi proračuna pojedinih područja odgovornosti
- ostali posebni zadaci po nalogu nadređenoga, odnosno menadžmenta
U prethodnom podpoglavlju navedeno je da se kontroling sastoji od računovodstvene,
informacijske i upravljačke koncepcije te svaka od tih koncepcija podrazumijeva
određenu računovodstvenu podlogu u poduzeću. Tako je za razvoj upravljačke
20
koncepcije potrebno dobro izgrađeno upravljačko računovodstvo a za razvoj
informacijske koncepcije neophodno je postojeće upravljačko računovodstvo.
Izbor koncepcije kontrolinga ovisi o organizacijskoj strukturi poduzeća, menadžmentu,
sustavu vođenja i načinu na koji se percipira proces kontrolinga u poduzeću.
Postupak kontrolinga provode kontroleri koji su (Očko, Švigir, 2009., str.40) ekonomski
treneri i ekonomska savjest poduzeća potiču sve zaposlene, uključujući i menadžment
poduzeća na aktivnu ulogu u ostvarivanju dugoročne efikasnosti i efektivnosti
poduzeća, zato ih zovemo čarobnjacima novog doba.
Kako bi se proces kontrolinga proveo što efikasnije, poželjno je da kontroler sadrži
određene karakteristike, znanja i sposobnosti.
Tablica 1 - Pregled znanja i sposobnosti osobe kontrolera
STRUČNA ZNANJA
OSOBNE
SPOSOBNOSTI
VRSTA STRUČNIH ZNANJA I ISKUSTAVA
SADRŽAJ ZNANJA
EKONOMSKA TEORIJA
ODNOSA U SUSTAVU
VOĐENJA I IZVOĐENJA
INSTRUMENTI
KOORDINACIJE
METODE PLANIRANJA I
KONTROLE USPJEHA
TEORIJE PONAŠANJA
INSTRUMENTI MOTIVIRANJA
METODE RANE SPOZNAJE
TEHNIKE RAZVOJA
KREATIVNOSTI
Informacijski sustav
- Obračun troškova i učinaka
- Investicijski proračun
- Pokazatelji i sustavi
pokazatelja
- Izvještavanje
- EOP
Planiranje i kontrola
- Sustav proračunavanja
- Obračunske cijene
- Sustavi, procesi,
instrumenti
Sustavi ciljeva
- Oblikovanje ciljeva
- Rješavanje konflikta ciljeva
Upravljanje ljudskim potencijalima
- Stilovi rukovođenja
- Sustavi poticanja
- Determinante ljudskog
ponašanja
Organizacija
- Procesi, ustrojstvo,
instrumenti
Međuzavisnost u sustavu izvođenja
Inteligencija
- Umreženo mišljenje
- Inicijativa
- Duhovna fleksibilnost
Socijalno ponašanje
- Komuniciranje
- Pregovaranje
- Vođenje
Pouzdanost
- Spremnost za učinak
- Povjerenje
Znanje stranih jezika
Izvor: Osmanagić-Benedik, 1998, str.231
21
Iz tablice vidljivo je da je poželjno da kontroler posjeduje što opširnije teorijsko znanje i
praktično iskustvo vezano za razna područja poslovanja u poduzeću kako bi mogao
uspješno koordinirati ta područja. Potrebno je da kontroler djeluje na osnovi vlastitih
znanja i iskustava a ne na temelju formalne pozicije u organizacijskoj strukturi. U
skladu sa funkcijom koordiniranja, kontroler treba pratiti funkcijske menadžere te
posredovati među njima, za što je neophodno znanje iz područja motivacije i teorije
ponašanja, kao i sposobnost inoviranja i prilagođavanja poslovnom sustavu. Također,
vrlo su bitne i karakterne osobine kontrolera, odnosno osobne sposobnosti koje uvelike
određuju kvalitetu i učinak kontrolinga u poduzeću.
2.3. Strategijski i operativni kontroling
Proces kontrolinga može se sistematizirati prema strategijskom i operativnom obliku,
isto kao što se razlikuje strategijski i operativni oblik planiranja. Potrebno je dubinski
poznavati proces kontrolinga, njegove instrumente i ciljeve, kako bi se postiglo
uspješno oblikovanje tog procesa.
Pod pojmom efikasnosti misli se na „pametno“ iskorištavanje resursa uz smanjivanje
troškova, dok se efektivno poslovanje postiže čineći prave stvari u pravo vrijeme.
Operativni kontroling odnosi se na povećanje razine efikasnosti poslovanja a strategijski
kontroling na povećanje razine efektivnosti u poslovanju poduzeća. Ako operativno
razmišljanje nadmašuje strateško, velika je mogućnost za ostvarenje negativnog
poslovnog rezultata. Treba težiti proširenju vidika, potičući strateško razmišljanje i
djelovanje isto kao i inovativno djelovanje kod menadžmenta, pri čemu je kontroling
desna ruka.
Strateški menadžment usredotočen je na realizaciju dugoročnih ciljeva a strategijski
kontroling je stručna podrška menadžmentu u trajnom usmjeravanju organizacije prema
ostvarenju tih ciljeva. Strateški uspjeh mjeri se održivim razvojem, tržišnim udjelom,
kvalitetom i potencijalima uspjeha, stoga je prvenstveni cilj strategijskog kontrolinga
pružiti stručnu podršku menadžmentu u smjeru povećanja razine efikasnosti poslovanja
putem jačanja vitalnosti poduzeća i poboljšanje njegovih dugotrajnih izgleda za uspjeh.
22
Strategijski kontroling treba biti stručna podrška menadžmentu kada se radi o ključnim
strateškim pitanjima, poput mogućnosti ulaska poduzeća na neko tržište, mogućnosti
strateškog ulaganja u inovacije, lansiranja novog proizvoda, očekivanih budućih prilika
i prijetnji. Za razliku od operativnog kontrolinga, smisao strateškog kontrolinga je
aktivno prilagođavanje promjenama, odnosno utjecanje na vanjske činitelje i
prilagođavanje okoline sebi. Strategijski kontroling bazira se na kreativnosti, poslovnoj
mašti i pruža potporu strategijskom menadžmentu u segmentima novih proizvoda,
usluga, novih kupaca, kanala nabave i prodaje, a obuhvaća sljedeće poslove (Avelini,
1998, str.17): analizu okruženja (tržište, gospodarski i društveni trendovi, općenito
mogućnosti i potencijali), analiza poduzeća (slabosti, snage, resursi), utvrđivanje
strategijskih pravaca, odabir optimalnih strategija, izrada strategijskih planova, praćenje
ostvarenja zacrtanih planova, sve u cilju ostvarenja temelja za uspješno strategijsko
upravljanje poduzećem.
Osnovni instrumenti u sklopu strategijskog kontrolinga jesu instrumenti strategijskog
planiranja (strategijski činitelji uspjeha, koncept krivulje iskustva, životni vijek
proizvoda, SWOT analize, strategijska bilanca, portfolio analize, strategijski proračun,
itd.), kontrole (strategijska kontrola), informiranja (tihi signali, strategijski radar),
organiziranja (oblikovanje organizacijskog procesa i ustrojstvo sukladno poslovnoj
strategiji) te upravljanja ljudskim potencijalima (izvođenje strategije upravljanja
ljudskim potencijalima iz poslovne strategije poduzeća). (Osmanagić-Benedik, 1998,
str.216) U procesu strategijskog kontrolinga, uloga kontrolera sastoji se u formiranju
operativnih postupaka u skladu sa određenom strategijom, što predstavlja spojnicu
između strategijske i operativne dimenzije kontrolinga.
Konkretno, strateški zadaci kontrolinga su sljedeći: (Očko, Švigir, 2009, str.39)
- permanentan pogled u budućnost te na temelju analiza i trendova tržišta i
konkurencije-izrada strateških prognoza
- na temelju gospodarskih kretanja pomoć menadžmentu pri procjeni smjernica
budućeg poslovanja
- informiranje i savjetovanje menadžmenta na putu ostvarenja vizije te podizanje
ukupne efikasnosti poduzeća (njegove vrijednosti)
- pomoć menadžmentu pri oblikovanju ciljeva i njihova uravnoteženja s pomoću
Balance Scorecard (karta uravnoteženih ciljeva) i to kvalitativno i kvantitativno
23
- permanentno promatranje okoline (makroekonomska kretanja, kupci, dobavljači,
političko i socijalno okruženje), primarna usmjerenost prema okolini u kojoj
poduzeće djeluje ili se sprema na djelovanje
- pomoć SWOT analizom menadžmentu u otkrivanju svega dobrog i lošeg u
poduzeću, ali i okolini koja ga okružuje
- pomoć pri upravljanju ljudskim potencijalima.
Za postizanje operativnih ciljeva zadužen je operativni menadžment, iz čega slijedi da
funkciju stručne podrške ima operativni kontroling. Operativni kontroling djeluje s
osnovnim ciljem pasivnog prilagođavanja poduzeća promjenama okoline, utjecajem na
unutarnje činitelje, a ostali ciljevi su vremenski definirani (kratkoročni), kao npr.
postizanje usklađenosti prilikom korištenja instrumenata operativnog poslovanja,
podizanje razine iskorištenosti potencijala (likvidnosti, rentabilnosti, ekonomičnosti, te
očuvanja supstancije). Operativni kontroling fokusiran je na procese i pojave u
poduzeću koji se mogu ovladati i mjeriti i temelji se uglavnom na postojećim resursima
i internim informacijama. Operativni kontroling olakšava i potiče koordinaciju
podsustava vođenja u okviru ciljeva koji se žele postići, resursa koji se pritom koriste te
alternativnih rješenja za postizanje ciljeva. Na taj se način potiče usmjerenje sustava na
optimalan način i poboljšanje ponašanja cijelog sustava. Ostvarenju tih ciljeva najbrže i
najefikasnije se dolazi timskim radom, stoga kontroler mora poticati i kontinuirano
unapređivati prakticiranje timskog rada koji pridonosi fleksibilnošću organizacije.
Operativno je upravljanje poslovnim rezultatom sastavni i izvršni dio strategijskog
upravljanja poslovanjem poduzeća, a obuhvaća direktno upravljanje poslovnim
rezultatom u skladu sa zadacima definiranim godišnjim planovima poslovanja, koji se
po potrebi razlikuju za kraće vremenske jedinice (polugodišnje, tromjesečno, mjesečno,
tjedno i dnevno, odnosno, po pojedinim organizacijskim cjelinama unutar poduzeća
(odjeljenja, profitni centri, centri odgovornosti). Konkretni zadaci operativnog
kontrolinga jesu: (Očko, Švigir, 2009, str.39)
- kontinuirana komunikacija kroz cijelo poduzeće
- kontinuirani rad na unapređenju informacijskog sustava, s naglaskom na
financijsko- računovodstvenu službu
- aktivna suradnja na izradi operativnih planova
24
- utvrđivanja relevantnih veličina i pokazatelja nužnih za razumijevanje stanja i
kretanja poslovnih događaja u poduzeću
- utvrđivanja standardnih veličina s obzirom na djelatnost
- testiranja različitih alata i instrumenata kontrolinga kao i brojnih ekonomskih
pokazatelja koji u dotičnom slučaju najbolje prikazuju najvažnije parametre za
ocjenu poslovanja
- posebnu pažnju potrebno je posvetiti korelacijama između različitih veličina, tj.
postoje li one ili ne
- utvrđivanje pozitivnih i negativnih trendova te prijedlozi poboljšanja
- izrade poslovnih izvještaja prema potrebama i specifičnostima poduzeća na
dnevnoj, tjednoj, mjesečnoj, kvartalnoj ili godišnjoj razini i prema osnovnim
hijerarhijskim razinama (visoki, srednji i niži menadžment)
- iniciranje i organiziranje sastanaka na različitim menadžerskim razinama- nakon
što su izvještaji završeni, moraju se prezentirati pred odgovornima. Iza toga
slijedi konstruktivna rasprava na kojoj kontroler zauzima ulogu moderatora i
aktivnog sudionika, u apsolutnom posjedu materijala i neophodnih podataka.
25
Tablica 2 – Dimenzije strategijskog i operativnog kontrolinga
OBILJEŽJE /
PODRUČJE
OPERATIVNI
KONTROLING
STRATEGIJSKI
KONTROLING
CENTRALNA CILJNA
VELIČINA
Likvidnost, dobitak Vitalnost
OBLIKOVANJE CILJA Kvantitativno Kvantitativno i kvalitativno
DOMINANTNO
USMJERENJE
Unutrašnjost poduzeća Okruženje poduzeća
VREMENSKI HORIZONT Ograničen, kratkoročan Nije ograničen, dugoročan
DOMINANTNE
INFORMACIJE
Učinci/troškovi Prihodi/rashodi
Primici/izdaci
Heterogene informacije iz
unutrašnjosti i okruženja poduzeća, snage/slabosti, prilike/opasnosti
MJERLJIVOST
INFORMACIJA
Kardinalno Kardinalno+ordinalno
STUPANJ SLOBODE Konstantnost osnovnih ciljeva i
mogućnosti djelovanja
Svjesna promjenjivost svih
parametara planiranja i
kontrole
STUPANJ
STRUKTURIRANJA I
FORMALIZACIJE
Visoko strukturiran i formaliziran
postupak
Ograničen na zadavanje rastera zadataka
STUPANJ AUTONOMIJE
KONTROLERA
Autonomno područje zadataka kontrolera, kooperativno s
drugim mjestima i zadacima
Potreba vrlo uske suradnje s
drugim mjestima u svim
fazama strategijskog
menadžmenta
NAČIN RADA Fiksno utvrđeni procesi rada, parcijalni zadaci se mogu
delegirati
Visok stupanj fleksibilnosti u
radnom procesu, veće usmjerenje na timski rad
Izvor: Osmanagić-Benedik, 1998, str.219
Kontroling pomaže pri uvođenju instrumenata kojima se pravodobno mogu uočiti
budući problemi tako da se poduzeće može pravodobno pripremiti za njih, te pruža
poticaj u stvaranju opće inovativne klime.
2.4. Instrumenti kontrolinga
Jedan od zadataka kontrolinga sastoji se u uvođenju i primjeni učinkovitih instrumenata
koji će pridonijeti osjetljivosti menadžmenta na vanjske i unutarnje promjene u svrhu
jačanja vitalnosti poduzeća, naravno, neprestano pokušavajući pronaći odgovore na
26
pitanja poput Gdje su izvori uspjeha sada i u budućnosti? Što povećava naš uspjeh sada
i u budućnosti? Što smanjuje naš uspjeh sada i u budućnosti?.
Jedan od instrumenata kojima se kontroling koristi kako bi povećao konkurentnost
poduzeća, zove se benchmarking. Benchmarking je svakako instrument strateškog
kontrolinga, ukoliko se bavi pitanjima koji su potencijalni faktori budućih uspjeha, te
što bi ih moglo ograničiti, odnosno potaknuti. Proces benchmarkinga odnosi se na
neprestano uspoređivanje vlastitog poduzeća sa njegovim konkurentima na tržištu, kako
bi se osigurale dugoročne konkurentske prednosti. Proces benchmarkinga se počeo
primjenjivati u proizvodnim poduzećima, a kasnije se proširio na osiguravajuća društva,
neprofitne organizacije, banke, zdravstvene organizacije, državne institucije, itd.
Pomoću benchmarkinga, kontinuirano se mjeri i uspoređuje vlastito poslovanje, uči se
od najjačih konkurenata te primjenjuju stečena znanja. Osim samog poslovanja,
usporedbi mogu biti podložni i proizvodi i usluge, tehnička rješenja, strategije, itd.
Upravo su svjetske nagrade za kvalitetu (Deming nagrada 1951., Europska nagrada za
kvalitetu-European Quality Award –EQA 1992., Malcolm Bridge 1987., te koje
zahtijevaju provođenje i potiču razvoj benchmarkinga Začetke ideje benchmarkinga u
pismenom obliku nalazimo u djelu kineskog filozofa i generala Sun Tzua "Umijeće
ratovanja" već u 4. stoljeću prije Krista. Benchmarking je postao primjenjivana
poslovna praksa u Japanu poslije 2. Svjetskog rata, pod pojmom „Dantotsu“(težiti
prema najboljima) a tvrtka Xerox je u drugoj polovini 70-ih godina 20.stoljeća
uspoređivala vlastitu proizvodnju fotokopirnih aparata sa proizvodnjom najjačih
konkurenata na tržištu, te time postala pretečom benchmarkinga. Međunarodna skupina
za kontroling (International Group of Controlling IGC) definira benchmarking kao
instrument analize i planiranja koji se temelji na usporedbi vlastite organizacije s
"najboljima u klasi" konkurentnih organizacija, ali i organizacija u drugim
djelatnostima. Primjena benchmarkinga u poslovanju može osigurati brojne prednosti
poput unapređenja kvalitete proizvoda, usluga i poslovnih procesa, snižavanja troškova
poslovanja, povećanja zadovoljstva kupaca, otvaranja novim poslovnim mogućnostima,
usmjeravanje na postizanje maksimuma u poslovanju, postizanja konkurentske
prednosti, povećanja kreativnosti unutar organizacije, unapređenje kvalitete organizacije
u cjelini te povećanje profita. (Ivezić, Osmanagić-Benedik, 2006, str.332)
27
Benchmarking može biti interni i eksterni, ovisno o tome da li se usporedba provodi
među funkcijskim područjima i centrima odgovornosti unutar vlastitog poduzeća ili se
uspoređuje vlastito poduzeće sa njegovim najjačim konkurentima ili poduzećima na
drugim tržištima koja obavljaju istu vrstu djelatnosti. Interni benchmarkinga vodi do
niskih troškova i lako dostupnih i detaljnih podataka. Kako bi se taj proces uspješno
primijenio potrebno je postojanje odgovarajuće filozofije poduzeća čiji je temelj
kritičko razmišljanje i otvorena komunikacija. Pomoću benchmarkinga moguće je
definirati standarde učinaka koji se postižu u drugim poduzećima kako bi se između
ostaloga, potaknule promjene u funkcionalnim područjima u smjeru razvijanja potrebe
za promjenama. Logični zaključak je da benchmarking potiče samostalne procese
učenja i promjena te se suprostavlja sklonosti ka samozadovoljstvom i birokraciji.
Pomoću instrumenta benchmarkinga gradi se tzv. „učeća organizacija“ koja pospješuje
trajno prilagođavanje i napredovanje, što je cilj kontrolinga. Jedan od najjednostavnijih
načina učenja je pokušaj i pogreška, što predstavlja nesustavan proces pokušaja
rješavanja problema kojim se uglavnom služe mlada poduzeća. Benchmarking
primjenjuje „učenje po modelu“, te se na temelju opaženog načina poslovanja
konkurentnih poduzeća uvode promjene u poslovanju vlastitog poduzeća. Učeće
poduzeće prima i prerađuje informacije, te se tako dobivaju nove informacije, koje su
temelj procesa učenja. Učenje iz vlastitog iskustva, eksperimentiranje novim
pristupima, sustavno rješavanje problema, brzo i efikasno prenošenje znanja unutar
poduzeća, neke su od karakteristika učeće organizacije.
Glavni problem benchmarkinga je pristup relevantnim informacijama iz drugih
organizacija. Opasnost leži u opsegu podataka koji se prikupljaju. Najbolje je
koncentrirati se na nešto manji broj poduzeća za usporedbu te istraživati samo procese
koji su za poslovanje najvažniji. Potrebno je zadužiti određene članove tima za
prikupljanje podataka i djelomično ih lišiti drugih obaveza kako bi se poboljšala
kvaliteta rezultata i izbjeglo kašnjenje.
Najvažnije je pravilno integrirati proces benchmarkinga u sustav menadžmenta, kako bi
se pozitivno utjecalo na povećanje motivacije. Institucionalizacijom učenja postiže se
dakle, u konačnici, povećanje strategijskog uspjeha.
28
Pod glavne instrumente kontrolinga spadaju planiranje, kontroliranje, informiranje,
organiziranje i upravljanje ljudskim potencijalima.
Tablica 3 - Instrumenti kontrolinga
Podsustavi
menadžmenta/ Vrste
instrumenata
Vrednote Planiranje Kontrola Informiranje Organiziranje Upravljanje
ljudskim
potencijali
ma
Operativni - ciljevi -usporedba
troškova
-doprinos
pokrića FT
-scoring
-invest.
Proračun
-obračunske cijene
-proračun
-analiza
odstupanja
-analiza
uzroka
-ABC analiza
-pokazatelji
-bilančni ind. run up
izvještavanje
-obračuni troškova
-puni
-djelomični -planski
-pojedinačni -procesni
-ciljni
-životnog vjeka
-osobne upute
-
samousklađivanje
-planovi
-programi
-org.plan
-plan
raspoređivanja radnika
-opis radnih
mjesta
-opis ovlaštenja
-pravilnici
-smjernice
-sustavi
poticanja
-stilovi
rukovođenja
-sustavi
nagrađivanja
Strategijski - vizija
- misija
-činitelji uspjeha
-krivulja
iskustva
-životni vijek
-SWOT
-strategijska
bilanca
-portfolio
-kontrola
kvalitete
-analiza
odstupanja
-analiza
uzroka
-sustavi ranog
upozorenja
-strategijski
radar
-organizacijski
priručnici -organizacija
procesa
-strategija rada
-strukturira
nje rada
-sustavi
motiviranja
-sustavi
razvoja
-obrazovanje
i karijera
Izvor: Lalović, B., Osmanagić-Benedik, N., 2007, str.88
Ad 1) Planiranje
Planiranje je funkcija kojom započinje menadžment kao proces, te joj se stoga pridaje
golema važnost. Proces planiranja neophodan je u uvjetima ograničenih resursa i
neizvjesne okoline.
Planiranje je predviđanje budućnosti u svrhu anticipiranja budućih prilika i prijetnja,
odnosno gledanje unaprijed. To je proces definiranja onoga što organizacija želi postići
(ciljeva) i načina na koji to želi ostvariti (strategija i planova), a koji započinje
29
određivanjem trenutačnog položaja organizacije. (Bahtijarević-Šiber, 1999, str.139)
Planiranje uključuje izbor misija i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje: ono iziskuje
odlučivanje, tj. izbor između alternativnih budućih smjerova djelovanja. (Koontz,
Weihrich, 1993, str.118)
Aktivnost planiranja prisutna je u poduzeću, ukoliko služi za predviđanje ishoda
poslovanja povećavajući vjerojatnost ostvarenja ciljeva i minimalizirajući pojavu rizika.
Planiranje se dijeli na strateško, taktičko i operativno. (Očko, Švigir, 2009, str.22) Iz
toga slijedi da se strateškim planiranjem bavi strateški kontroling, a operativnim
planiranjem operativni kontroling. Planovi se dostavljaju u odjel kontrolinga od strane
menadžmenta, te ih kontroleri usklađuju uzevši u obzir prethodno prikupljene
informacije iz interne i vanjske okoline poduzeća. Zadatak kontrolinga je utvrditi
usklađenost planova sa ciljem poslovanja i njihovu realnost. Ponekad menadžeri
stavljaju vlastite ambicije i ciljeve ispred cilja poslovanja poduzeća ili pak nedostaje
kvalitetne komunikacije među odjelima (horizontalne) ili između odjela i menadžmenta
(vertikalne). Iako se plan prikazuje u brojkama, on u sebi sadrži duh cjelokupnog
poduzeća koji se ogleda kroz međusobnu komunikaciju, sudjelovanje u promišljanju
poslovanja, aktiviranje vlastitih potencijala uspjeha kroz „oslobođenje“ znanja,
razvijanje timskog duha te osjećaj zadovoljstva i pripadnosti, a sve s ciljem ostvarenja
trajnog osobnog i poslovnog uspjeha. (Očko, Švigir, 2009, str.22)
- Strategijsko planiranje: strategijska razina planiranja je strogo eksterno orijentirana u
kom smislu provodi skaniranje okoline, te definira viziju, misiju, ciljeve i strategije.
Ciljevi koje definira ova razina planiranja odnose se na opstanak i razvoj poduzeća na
dugi rok, vodeći računa istovremeno o efektivnosti i efikasnosti. (Buble, 2000, str.117)
Strateški planovi su dugoročni planovi i pokušavaju pronaći odgovor na pitanja poput
kojim proizvodima treba opskrbljivati tržište, iz koje konkurentske pozicije nastupati.
Strategijsko planiranje upravljački je proces razvijanja i održavanja vitalnosti ciljeva i
proizvodnih mogućnosti poduzeća u skladu s razvojnim potrebama i uvjetima njegove
okoline. Ono uključuje racionalan pristup definiranju temeljnih dugoročnih ciljeva
poduzeća, određivanju koncepcije poslovnih aktivnosti i odabiru resursa za postizanje
definiranih ciljeva. Strategijsko planiranje omogućuje proaktivno suočavanje s
diskontinuiranim i konfliktnim promjenama svih segmenata okoline poduzeća. (Zekić,
2007, str.171).
30
Pri strategijskom planiranju, koriste se razni instrumenti za prosuđivanje strategijske
pozicije poduzeća, a to su: (Osmanagić- Benedik, 1998, str.88) strategijski činitelji
uspjeha (investiranje, proizvodnost, tržišna pozicija, tržišni rast, kvaliteta proizvoda ili
usluge, inovacije i diferencijacije prema konkurenciji, vertikalna integracija),
koncepcija krivulje iskustva i životni vijek proizvoda. Također, koriste se razni
instrumenti za cjelovito strategijsko pozicioniranje poduzeća, a to su: (Vitezić, 2012,
str.22) SWOT analiza, strategijska bilanca, te instrumenti za strategijsko prosuđivanje
pojedinih poslovnih područja poput portfolio analize proizvod/tržište i portfolio analize
tehnologije.
- Taktička razina planiranja prevodi strategijske ciljeve u specifične ciljeve pojedinih
organizacijskih djelova poduzeća, najčešće onih funkcijskih, kao što su R&D,
marketing, proizvodnja, financije i drugi. (Buble, 2000, str.118)
- Operativno planiranje: odnosi se na planiranje procedura i postupaka odvijanja
aktivnosti i kombiniranja raspoloživih resursa za realizaciju funkcionalnih zadataka.
(Zekić, 2007, str.161). Planiraju se aktivnosti za pojedina funkcionalna područja u
poduzeću i tako se dobiva npr. plan nabave, zaliha, proizvodnje, transporta, prodaje,
financiranja, istraživanja i razvoja, zapošljavanja i slično. Pod instrumente operativnog
planiranja spadaju: (Vitezić, 2012, str.22) usporedbe troškova, doprinos pokriću fiksnih
troškova, scoring modeli i investicijski proračuni. Koordinacija ili usklađivanje na istim
razinama provodi se kao unutarnja i vanjska koordinacija, te kao sustavno oblikujuća i
sustavno povezujuća. (Osmanagić-Benedik, 1998, str.81) Unutarnja koordinacija
usklađuje se u okrugu pojedinog podsustava menadžmenta, odnosno unutar sustava
planiranja. Unutarnja sustavno oblikujuća koordinacija fokusira se na poticanje i
davanje stručne podrške u stvaranju sustava vrednota, koji je temelj poslovnih
aktivnosti u budućnosti i dugoročno usmjerava zaposlenike na svim razinama u
poduzeću.
Vanjska koordinacija odnosi se na međusobno usklađivanje pojedinih podsustava
vođenja.
Vanjska koordinacija može biti sustavno oblikujuća, u sklopu koje je uloga kontrolinga
stvaranje preduvjeta za uvođenje sustava planiranja te samo uvođenje sustava
planiranja, stvaranje koordinacijskih organa (npr. odbora za proračun) te stvaranje
31
pravila za uklanjanje problema koordinacije (npr. sastavljanje priručnika za proračun).
U sklopu sustavno povezujuće koordinacije uloga kontrolinga je usklađivanje sustava
vrednota i sustava planiranja te utvrđivanje nositelja i slijeda procesa planiranja u skladu
sa filozofijom poduzeća, njegovom misijom, vizijom i ciljevima. (Osmanagić-Benedik,
1998, str.124)
Integracija je usklađivanje na različitim hijerarhijskim razinama, pri čemu se usklađuju
misija, vizija i ciljevi poduzeća. Pridodajući svakoj razini planiranja vremensko
obilježje, može se svrstati strateško planiranje u sferu dugoročnog planiranja, taktično
planiranje pod srednjeročno planiranje a operativno planiranje odgovara kratkoročnom
planiranju. Također, planiranje se može vršiti retrogradno, odnosno od najviše
hijerarhijske razine planiranja izvode se niže razine (Top down), progresivno gdje se iz
najniže razine planiranja izvode više razine (Bottom up) i kružno koje podrazumijeva
najprije Top down planiranje zatim Bottom up.
Ad 2) Kontroliranje
Kontroliranje je sustavni proces putem kojeg menadžeri reguliraju aktivnosti unutar
organizacije kako bi one bile u skladu sa očekivanjima postavljenima kroz
organizacijsku misiju, ciljeve, planove i standarde izvršenja. To je usporedba zacrtanog
i ostvarenog u svrhu poduzimanja korektivnih akcija u slučaju kada su odstupanja
između tih objekata veća od prihvatljivih. (Sikavica, 2008, str.755) Osim korektivnih
akcija, nerijetko se poduzimaju mjere prilagođavanja.
Nakon postavljenog plana u poduzeću, treba nadzirati da li su poslovne aktivnosti,
rezultati poslovnih aktivnosti te u konačnosti rezultat poslovanja, u skladu sa
postavljenim planom. Funkcije planiranja i kontrole međusobno su povezane i pomoću
njih menadžment nastoji izbjeći ili smanjiti rizike u poslovanju. Povezanost planiranja i
kontrole iskazuje se tako što se utvrđivanje ciljeva koji se žele ostvariti planiranjem
provodi izradom proračuna na svim razinama i usklađeno s ukupnim proračunom
poduzeća. Tako se decentralizira odlučivanje i odgovornost menadžmenta, s time da
vrhovni menadžment ostaje i dalje formalno odgovoran prema vlasniku tvrtke, ali centri
odgovornosti postaju subjektom i objektom kontrolnih postupaka menadžmenta, što
omogućuje veću učinkovitost menadžera srednje razine. (Horvat, Tintor, 2006, str.188)
32
Za nadziranje koriste se instrumenti kontrole i revizije, što je moguće s obzirom na:
(Osmanagić-Benedik, 1998, str.134)
- vremensku dimenziju, po kojoj je fokus kontrole sadašnje stanje te je ona stalna
aktivnost, dok je revizija fokusirana na prošlost i obavlja se povremeno
- pripadnost organizaciji osobe koja nadzire, za kontrolu je zadužena osoba koja je
dio poslovnog procesa ili centra odgovornosti a reviziju obavlja djelatnik izvana
koji uglavnom nije zaposlenik određenog poduzeća
- ovisnost o procesu i području odgovornosti
Kontrola i revizija imaju zajedničku aktivnost postavljanja ciljeva, pri kojoj djeluju
preventivno i otkrivaju odstupanja. Prilikom kontrole, trajno i sustavno se obrađuju
informacije, odnosno uspoređuju dvije veličine, jedna od kojih je predmet ispitivanja a
druga predstavlja mjerilo ili normu. Pomoću kontrole dolazi se do boljeg upoznavanja
karakteristika poslovnih aktivnosti, te načina na koji te aktivnosti doprinose poslovnoj
uspješnosti.
Proces kontrole u užem smislu uobičajeno se raščlanjuje na sljedeće faze: (Vitezić,
2012, str.21)
- Postavljanje željenih ciljeva i zadataka
- Evidentiranje ostvarenih ciljeva i zadataka
- Utvrđivanje odstupanja između željenog i ostvarenog
- Analiziranje uzroka odstupanja
- Predlaganje korektivnih mjera
Nakon svega, potrebno je priložiti izvješće o izvršenom postupku kontrole, navodeći
odstupanja, te uzroke i vrste tih odstupanja.
Kontrolne informacije vraćaju se do odgovornih odgovornih osoba sustavom povratne
veze i tako potiču stvaranje mjera za korekciju dosadašnjeg ponašanja.
Kontrolom procesa otkrivaju se odstupanja u poslovnom procesu, a kontrolom rezultata
analiziraju se uzroci odstupanja.
S obzirom na vremenski horizont, razlikuju se kratkoročna, srednjeročna i dugoročna
kontrola, prema funkcionalnom području govori se o kontroli prometa, proizvodnje,
skladištenja, nabave, financija, investicija, itd.
33
S obzirom na hijerarhiju upravljanja razlikuju se ukupna kontrola, kontrola područja i
kontrola mjesta. Kontrolu možemo razlikovati s obzirom na nositelje, tj. kontrola se
može provoditi kao vlastita (kontrola preko nositelja aktivnosti izvođenja) te kao tuđa.
(Osmanagić-Benedik, 1998, str.136) Vlastita kontrola odgovara samokontroli, i njeno
primjenjivanje je efikasnije ukoliko najviše zna o nekom procesu upravo osoba koja je
dio tog procesa, ali ne služi za pronalaženje subjektivnih i objektivnih pogrešaka i
nedostataka, kojima se bavi tuđa kontrola. Tuđa kontrola snosi i više troškove, ali i veći
stupanj poštivanja pravila i normi, dok nedostatak predstavlja utvrđivanje stupnja
specijalizacije određenog zadatka. Tu nastupa interna revizija, (Gulin, 2004, str.123)
koja nadzire računovodstvene i administrativne kontrole, odnosno pruža dodatni viši
stupanj nadzora nad cjelokupnim poslovanjem poduzeća. Kontrolingu se ponekad
pridaju zadaci poput provjere da li se tokom poslovanja poduzeće pridržava načela
proračuna (kontrola rezultata).
Učinkovita se kontrola mora temeljiti na kriterijima njezine povezanosti sa željenim
rezultatima (pretpostavlja standardizaciju performansi, zaštitu imovine poduzetnika i
osiguranje vrsnoće proizvoda ili usluga), objektivnosti (pretpostavlja dovoljan stupanj
njezine nepristranosti glede eventualne osobne koristi kontrolora), kompletnosti
(pretpostavlja dovoljan stupanj prihvatljivosti i aktivnog odnosa zaposlenika spram
kontrole). (Horvat, Tintor, 2006, str.102)
Sve rašireniji je danas pojam kontrole kvalitete, pri čemu se uspoređuje ostvarena razina
kvalitete proizvoda i usluga sa planiranom a kontrolira se faza procesa proizvodnje i
inputi. Mjerenje kvalitete u okviru kontrole kvalitete nephodno je (Juran, 1993, str.99)
ukoliko osigurava povratnu vezu i odmah upozorava na probleme. Kod planiranja
kvalitete, mjerenje upozorava na potrebe kupaca i sposobnosti proizvoda i procesa. Kod
poboljšanja kvalitete mjerenje može motivirati ljude, dati prednost prilikama
poboljšanja i pomagati u utvrđivanju uzroka.
Već je konstatirano da je proces kontrole usko povezan sa procesom planiranja ukoliko
se u biti kontrolira ostvareno i uspoređuje sa planiranim veličinama. Vrste usporedbe
kojima se bavi kontrola prikazane su u sljedećoj tablici:
34
Tablica 4 - Vrste usporedbe
PLANSKA
VELIČINA/USPOREDNA VELIČINA
„TREBA“ „BIT ĆE“ „JEST“
„TREBA“ Usporedba „TREBA-
TREBA“
Usporedba „TREBA-
BIT ĆE“
(kontrola
napredovanja plana)
Usporedba
„TREBA-JEST“
(kontrola rezultata)
„BIT ĆE“ - Usporedba „BIT ĆE-
BIT ĆE“
(kontrola prognoze)
Usporedba „BIT ĆE-JEST“
(kontrola premisa)
Izvor: Osmanagić-Benedik, 1998, str.138
Unutarnjom koordinacijom teži se međusobnom strukturalnom i procesnom
usklađivanju pojedinih aktivnosti kontrole, vanjskom koordinacijom usklađuju se
aktivnosti kontrole i drugih funkcija menadžmenta, a integracijom se povezuju i
usklađuju hijerarhijske razine unutar sustava kontrole. (Osmanagić-Benedik, 1998,
str.141,144).
Kontroleri završavaju svoj posao u trenutku kada sastave kontrolerski izvještaj koji u
sebi sadržava i prijedloge aktivnosti koje je potrebno poduzeti kako bi se utvrđena
odstupanja otklonila. (Očko, Švigir, 2009, str.22) Informacije koje se dobiju kontrolom
služe kao temelj za postupak donošenja odluka.
Ad 3) Informiranje
Informacijski sustav ima vrlo bitnu ulogu u funkciji kontrolinga. Kako bi se što lakše i
bolje prikupljale i koristile informacije, pomoć pružaju razni informacijski sustavi
prilagođeni potrebama menadžmenta, ujedinjeni pod nazivom upravljački informacijski
sustav. Informacije predstavljaju skupinu saznanja o izvedbenim aktivnostima, a služe
kao podloga aktivnostima planiranja, organiziranja, definiranja misije, vizije i ciljeva
poslovanja te upravljanja ljudskim potencijalima. Često se sustav informiranja miješa sa
sustavom obrade podataka (EOP), što je potpuno netočno, jer (Osmanagić-Benedik,
1998, str.145) podaci postaju informacije tek kada se pripremaju za određenu svrhu
(uporabu). Računovodstvo ima važnu ulogu u informacijskom sustavu ukoliko se bavi
bilježenjem poslovnih događaja, iz kojih se dobivaju informacije.
35
Instrumenti informiranja su: sustav ranog upozorenja (služi za pravodobnu spoznaju
započetih sadrži rane indikatore gospodarskih promjena, tehnološkog razvoja, razvoja
grane, kulture i društva, razvoja poduzeća, za portfolio analizu, na temelju životnog
vijeka proizvoda i dr.), ABC analiza (vrlo važan instrument kontrolinga kojim se sva
pozornost usmjerava na ono najvažnije), razni pokazatelji (likvidnosti, rentabilnosti,
zaduženosti, vertikalne strukture kapitala glede vlasništva).
Sustav izvještavanja je jedan od najvažnijih funkcija informiranja, a sastoji se od
pružanja informacija o cjelokupnom poslovanju poduzeća. Izvještavanjem se povećava
sposobnost donošenja kvalitetnih odluka, primjena znanja, sposobnost usklađivanja
planiranih i ostvarenih ciljeva. Bitno je obratiti pozornost na instrumente kojima se
prikupljaju podaci te na selekciju podataka, odnosno odabir relevantnih podataka.
Uobičajeni su instrumenti obrade informacija analize odstupanja u apsolutnom i
relativnom obliku te poslovni pokazatelji. Među poznatim metodama najčešće se koriste
metode uspoređivanja i raščlanjivanja. Za povećanje iskazane sposobnosti informacija
sve se više primjenjuju ABC analize i sustavi ranog upozorenja. Potražnja za
informacijama ovisi o ponašanju korisnika: ako su jasno definirani ciljevi i zadaci
pojedinog rukovoditelja, tada će mu informacije o ostvarenju koristiti kao putokaz za
daljnju aktivnost, daljnje poslovno ponašanje. Ako dominira racionalno upravljanje,
tada će biti i veća potražnja za informacijama, no ako se poslovanjem upravlja pretežito
intuitivno, tada će potražnja za informacijama biti manja. (Osmanagić-Benedik, 1998,
str.170) Prilikom izvještavanja, potrebno je ne zanemariti načela optimalnosti (služi za
pronalaženje optimalnog odnosa između velikog broja informacija i njihove svrhovite
uporabe), komparabilnosti (kojim se uspoređuje poslovanje vlastitog poduzeća sa
drugim konkurentima u dužem razdoblju), transparentnosti (kojom se osigurava
preglednost i jasnoća izvještaja), te fleksibilnosti (odnosno prilagodljivost izvještavanja
potrebama korisnika i promjenama u poslovanju).
Unutarnja koordinacija informacijskog sustava odnosi se na usku povezanost između
troškova i učinaka i financijskog računovodstva. Nadalje, koristi se CIM kao načelo
integriranja i koordiniranja podataka u poduzeću, a to je (Osmanagić-Benedik, 1998,
str.189) računalski podržana integracija ekonomskih i tehničkih podataka radi
integracije podataka te integracije procesa i zadataka.
36
Također je bitno povezivati tehničke i komercijalne podatke svih parcijalnih područja u
poduzeću. Vanjska koordinacija odnosi se na usklađivanje informacijskog sustava sa
drugim sustavima menadžmenta, a čine ju aktivnosti koordinacije informacijskog
sustava sa sustavima planiranja, vrednota i kontrole.
Integracija odnosi se na usklađivanje i povezivanje ekonomskih i tehničkih informacija,
zadataka, procesa i podataka.
Ad 4) Organiziranje
Organizacija je svijesna djelatnost koja se provodi i održava voljom ljudi radi «stvaranja
cjeline iz mnoštva». (Novak, Sikavica, 1993, str.12) Značenje organizacije odnosi se na
gospodarsku djelatnost i na čovjekovu cjelokupnu radnu i životnu aktivnost. Strategija
poslovanja i odgovarajuća organizacija neophodni su za ostvarenje prethodno
postavljenih ciljeva. U definiranje organizacije spadaju aktivnosti formiranja
organizacijske strukture, definiranja organizacijskih postupaka i primjena
organizacijskih sredstava. Kao konačni cilj procesa organiziranja odnosno projektiranja
organizacije, mora biti efikasnost poslovanja poduzeća. Kako bi se efikasno obavljali
zadaci unutar poduzeća potrebno je koordinirati izvršenje raznovrsnih zadataka na svim
hijerarhijskim razinama. Osim putem hijerarhije, koordinacija se može ostvariti pomoću
pravila, procedura i programa, putem slobode odlučivanja (ograničena decentralizacija
odlučivanja dirigirana planiranjem i profesionalizmom) te smanjenjem raspona
kontrole. Prilikom organizacije rada, koristi se specijalizacija odnosno skupina različitih
zadataka dijeli se na u skupine sličnih zadataka. Koordinacija je posljedica visoke
specijalizacije, a služi za koordiniranje sustava vođenja i izvođenja. Dotted-line
principom se služi kod podjele stručne i disciplinske odgovornosti. Delegacijom
odlučivanja dijele se ovlasti za odlučivanje, sudjelovanje u odlučivanju, participacija i
slično. Formalizacija se odnosi na korištenje pravila, smjernica, procedura i sl., u
pisanom obliku. Potrebno je odrediti odgovarajući stupanj formalizacije u poduzeću,
kako bi se povećala efikasnost, fleksibilnost i efektivnost poslovanja.
Unutarnja koordinacija odnosi se na usklađivanje unutar samog sustava organiziranja,
usklađivanje između organizacijske strukture i organizacijskog procesa. Zbog rastuće
nesigurnosti okoline i kompleksnosti zadataka, sve važnijom postaje (Osmanagić-
Benedik, 1998, str.194) procesna organizacija u kojoj se radna mjesta i odjeli oblikuju
37
prema specifičnim zahtjevima integriranog lanca stvaranja vrijednosti, te kontroling
pruža stručnu podršku u preispitivanju organizacijske strukture i potiče njezino
prilagođavanje suvremenim zahtjevima pokušavajući pronaći najefikasnija rješenja za
cijelo poduzeće. Vanjska koordinacija promatra se pojedinačno kao koordinacija
sustava organiziranja s jedne strane i sustava vrednota, planiranja, kontrole i
informiranja s druge strane. U duhu poduzetničke klime koja prevladava u
menadžerskom ambijentu, sve češće se susreću pojave poput smanjenja stupnja
formalizacije i promjene načina koordiniranja, što znači da se zahtijevaju sve više stope
inovativnosti i specijalizacije, što slijede širi putovi komuniciranja, učeća organizacijska
struktura, smanjenje razlika među hijerarhijskim razinama. Ne smije se izostaviti
važnost usklađivanja organizacije sa planiranjem (u sklopu čega se treba modificirati
točnost, opseg i dubinu planiranja u skladu sa novim organizacijskim zahtjevima, uz
decentralizaciju odlučivanja), informiranjem i obračunom učinaka i troškova. Po pitanju
integracije kontroling mora usklađivati zadatke oblikovanja i zadatke upravljanja u
okviru menadžmenta. Kontrola se ne odnosi na odluke o načinima, već na ostvareni
konačni rezultat, pri čemu kao temelj služi stupanj ostvarenja željenog cilja (na temelju
čega će se kasnije vrednovati i rad pojedinih menadžera).
Ad 5) Upravljanje ljudskim potencijalima
Ljudskim potencijalima može se upravljati na operativnoj i strateškoj razini. Na
operativnoj razini primjenjuju se sustavi poticanja, stilovi rukovođenja i sustavi
nagrađivanja, dok se na strateškoj razini primjenjuje oblikovanje karijere, strukturiranje
rada, sustavi motiviranja i sustavi razvoja suradnika.
Sustavom poticanja želi se utjecati na čovjekovu spremnost za stvaranje učinaka. Sami
poticaji učinkoviti su onoliko koliko se odnose na motive zadovoljstva pojedinaca.
Nekada se mislilo da su materijalni i financijski poticaji najefikasniji no danas se smatra
kako su upravo nematerijalni poticaji najefikasniji kod povećanja autonomije i
cjelovitosti rada.
38
Tablica 5 - Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih
IZRAVNE
MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
NEIZRAVNE
MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
POJEDINAC - Plaća
- Bonusi i poticaji
- Naknade za inovacije i
poboljšice
- Naknade za širenje znanja i fleksibilnost
- Ostali poticaji (bonusi)
- Stipendije i školarine
- Studijska putovanja
- Specijalizacije
- Plaćene odsutnosti i slobodni dani
- Automobil kompanije
- Managerske beneficije
PODUZEĆE - Bonusi vezani uz
rezultate i dobitak
organizacijske jedinice
ili poduzeća
- Udio u profitu
- Udio u vlasništvu
- Mirovinsko osiguranje
- Zdravstvena zaštita
- Životno i druga osiguranja
- Naknade za
nezaposlenost
- Obrazovanje
- Godišnji odmori
- „božićnica“ i drugo
- Skrb o djeci i starima
Izvor: Bahtijarević-Šiber, 1999, str.614
Prema jednoj od dviju klasifikacija stilova rukovođenja, postoje četiri stila rukovođenja:
(Osmanagić-Benedik, 1998, str.236)
- patrijarhalni (podrazumijeva vjernost i brigu nadređenoga te zahvalnost,
lojalnost i posluh podređenih. Potređeni bi trebali prihvatiti taj stil rukovođenja,
kako bi mogao biti djelotvoran te pozitivno motivirati zaposlenike.
- karizmatski (proistječe iz osobnih karakteristika vođe, tj. sposobnosti da zadivi
suradnike, vjera u zadatak, osiguranje sljedbenika. Zajednička karakteristika sa
patrijarhalnim stilom vođenja je da podređeni nemaju pravo odlučivanja niti
ulogu sugovornika. Naglašena je ovisnost uspjeha pojedinca o njegovim
stručnim i emocionalnim osobinama.
39
- autokratski (za razliku od prethodnih stilova, nema kontakta između
nadređenoga i podređenih, koji nemaju također pravo odlučivanja niti
sugovorničku ulogu. Autokratski stil se koristi podređenim linijskim
instancijama za provođenje odluka nadređenoga, te utječe u konačnici negativno
na djelotvornost sustava.
- birokratski (u prvom planu su organizacijska pravila a osobni utjecaj nadređenog
sveden je na minimalnu razinu. Ovdje dominira stručnost i kompetentnost
birokrata, koju bi podređeni trebali prihvatiti, ali sve manje prihvaćaju ukoliko
birokratski stil rukovođenja izravno vodi prema neekonomičnosti.
Prema drugoj klasifikaciji stilova rukovođenja, u obzir se uzima kriterij sudjelovanja
suradnika u procesu odlučivanja.
Sustav nagrađivanja je dio sustava poticanja, ukoliko nagrađivanje djelatnika za
obavljeni zadatak predstavlja veliki motivacijski faktor. Materijalne kompenzacije i
stimulacije usmjerene su prema osiguranju i poboljšanju materijalnog položaja
zaposlenika i financijskih kompenzacija za rad. (Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić,
Sikavica, 2008, str.711)
Sustavi razvoja suradnika prestavljaju posljednji element sustava poticanja, pri čemu se
misli na proces izgradnje i promjene ponašanja suradnika u radu i radom. Uobičajeno se
pri tom podrazumijevaju daljnje obrazovanje, oblikovanje karijere te strukturiranje rada.
Daljnjim obrazovanjem jačaju se sposobnosti pojedinca i poboljšavaju ili mijenjaju
načini razmišljanja suradnika. Mjere daljnjeg obrazovanja donose se radi
kvalifikacijskog profila sadašnjih ili potencijalnih djelatnika te radi pokrića profila
zahtjeva pojedinih mjesta. Zahtjevi kojima mora udovoljavati sustavno oblikovanje
daljnjeg obrazovanja u poduzeću su: (Osmanagić-Benedik, 1998, str.237)
- zahtjev za transparentnošću (zaposlenik mora poznavati lepezu mogućnosti
daljnjeg obrazovanja i način na koji ostvariti,kako bi ova poticajna dimenzija
bila učinkovita)-standardizacija, potpomognuta principom pravednosti, u
slučajevima kada se zahtjeva isti oblik pristupa suradnika češće nego isti princip
40
- subjektivni poticaj (pojedinac mora biti motiviran za nadogradnju vlastitog
obrazovanja, pohađajući seminare i razne obrazovne programe izvan određene
organizacije). U zapadnoj stručnoj literaturi, sve lešće se nalazi pojam „unutarnji
otkaz“, koji obilježava mentalno, nesvjesno odsustvo radnika na poslu, iako je
fizički prisutan. Unutarnji otkaz može nastupiti radi raznih rukovoditeljskih
grešaka, nemogućnosti rješavanja konfliktne situacije, problema u odnosu među
zaposlenicima te prevelikoj mjeri specijalizacije ili podjele za rad. Kada se kaže
da se razvija karijera zaposlenika, misli se na razvoj stručne pozicije
zaposlenika. Uspon u karijeri može se ostvariti na istoj hijerarhijskoj razini ili sa
niže na višu hijerarhijsku razinu. Kako bi pojedinac postigao uspon u vlastitoj
karijeri, potrebno je da djeluje autonomno i neovisno, da je siguran u sebe i
svoje sposobnosti, da posjeduje razne tehničko-funkcionalne sposobnosti
primjenjive kod izvršenja određenih zadataka u okviru postizanja željenog cilja.
Također, pojedinac treba biti kreativan, odnosno primjenjivati inovativna
rješenja u svrhu povećanja kvalitete poslovanja i u konačnici povećanja samog
poslovnog rezultata. Pojedinac će lakše ostvariti uspon u vlastitoj karijeri uz
ovlaštenje za vođenje od strane nadređenih jer na taj način se povećavaju
njegove ovlasti za djelovanje i motivacija za postizanje ciljeva.
U okviru strukturiranja rada, pokušavaju se što efikasnije oblikovati uvjeti rada i
okruženja, te sam sadržaj rada, putem fleksibilnog oblikovanja radnog mjesta i radnog
vremena, velikog stupnja participacije zaposlenika i s druge strane, smanjenja
specijalizacije.
Motivacija je zajednički pojam za sve unutrašnje faktore koji konsolidiraju
intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti,
usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje. Elementi motivacije,
odnosno elementi kojima se motivacija bavi su ljudski interesi, vrijednosti i potrebe.
Motivacija nastaje željom za postizanjem uspjeha, boljeg rezultata, ostvarenja cilja. Na
motivaciju djeluju sljedeći čimbenici: individualne karakteristike, karakteristike posla,
karakteristike poduzeća.
41
Individualne karakteristike su karakteristike pojedinca, svojstva koja su karakteristična
isključivo za određenu osobu. Menadžer mora poznavati individualne karakteristike
pojedinca, kako bi poticao svakoga u ostvarenju cilja.
Karakteristike posla su ona svojstva tipična za svaki određeni posao, i mogu biti
složenost posla, rizičnost, razina odgovornosti koju posao snosi, autonomnost, itd.
Karakteristike poduzeća su jedinstvene za svako poduzeće i odnose se na pravila i
procedure u poduzeću, kadrovsku politiku te na sustav nagrađivanja kojim se doprinosi
efikasnosti poduzeća. Kako bi proces motivacije imao što uspješniji ishod, potrebno je
precizno odrediti motiv, odnosno razlog zašto se konačan cilj želi postići. Motiv
odgovara poticaju, odnosno faktoru koji potiče čovjeka za izvršavanje aktivnosti. Taj
poticaj je psihološko emocionalne naravi, a može biti usmjeren prema psihološkom,
materijalnom i financijskom postignuću, te određuje način na koji će čovjek doći do
ostvarenja cilja.
Motivacijski sustav odgovara skupini motivacijskih mjera koje se poduzimaju u
poduzeću te sustavu činitelja koji utječu na ponašanje ljudi u poduzeću. Sastoji se od
razvoja i primjene strategija koji utječu na ljudsko ponašanje u poduzeću, nagrađivanja
zaposlenika, samopotvrđivanja, zadobivanja poštovanja, mogućnosti napredovanja.
Pojam motivacija za rad odnosi se na sve aktivnosti i metode kojima se postiže
povećanje radne aktivnosti u svrhu ostvarenja određenog cilja. Osoba zadužena za
kreiranje motivacijskog sustava u poduzeću trebala bi biti upoznata sa karakteristikama
ljudi i načinom na koji će svaki zaposlenik reagirati u određenoj situaciji. Svatko ima
različite interese, stoga na svakoga različito djeluju motivacijski činitelji.
Vrlo je bitna informiranost o stupnju motiviranosti zaposlenika, kako bi se predložile
što kvalitetnije mjere unapređenja poslovnog sustava. Pri tome potrebno je služiti se
raznim tehnikama, indikatorima i instrumentima.
42
Slika 2 - Motivacijski lanac
Izvor: Buble, 2000, str.493
Uglavnom, motivacijski lanac kreće od ljudskih potreba i želja koje uzrokuju tenzije,
odnosno nemir jer se još uvijek ne zna kako ih ostvariti i da li ih uopće ostvariti. Iz
tenzija nastaju akcije neophodne za postizanje ciljeva, te na kraju proces rezultira
(ne)satisfakcijom. Porter naglašava tri faktora koja utječu na motivaciju, a to su:
individualne karakteristike, karakteristike posla, organizacijske karakteristike.
Stanovište pojačanja o motivaciji je bihevioristički pristup koji dokazuje da pojačanje
utvrđuje ponašanje. (Buble, 2000, str.503) Reinforcement theory fokusira se na odnose
između ponašanja i posljedica određenog ponašanja, sa naglaskom na modifikaciju
ponašanja zaposlenika pri obavljanju zadataka kroz uporabu izravnih nagrada i kazni.
Temeljna pretpostavka koja se nalazi u modifikaciji ponašanja je zakon efekta, koji kaže
da se ponašanje koje je pozitivno ponavlja a ono koje je negativno da se ne ponavlja.
Ponašanje se definira kao nešto što uzrokuje sigurno ponašanje koje će se ponoviti ili
spriječiti. Četiri su alata ponašanja, a to su: (Buble, 2000, str.503)
- pozitivno pojačanje: pomoću nagrada i pohvala nastoji se poticati pozitivno
(željeno) ponašanje
- učenje uklanjanjem: nastoje se odtraniti neugodne posljedice željenog ponašanja
(npr. nadzornik prestaje sa korenjem zaposlenika)
- kažnjavanje: nametanje neugodnih rezultata na zaposlenike, primjenjuje se kod
pojave neželjenih rezultata
- utrnuće: opoziv pozitivnih nagrada, pošto se smatra da ponašanje nije duže
pojačano, te da nema vjerojatnosti njegovog ponavljanja u budućnosti
Raspored pojačanja djeli se na: raspored kontinuiranog pojačanja (pojačava se svako
POTREBE ŽELJE TENZIJE AKCIJE SATISFAKCIJA
43
zbivanje ponašanja, rana faza učenja novih tipova ponašanja gdje svaki pokušaj snosi
neugodne posljedice) i raspored parcijalnog pojačanja (pojačava se samo neka od
korektnih ponašanja).
Tablica 6 - Rasporedi pojačanja
Raspored
pojačanja
Priroda
pojačanja
Efekt ponašanja kod primjene
Efekt ponašanja kod odustajanja
Primjeri
Kontinuiran Nagrada nakon
svakog poželjnog
ponašanja
Vodi brzom učenju novog ponašanja
Brzo ukinuće Nagrada
Fiksni interval Nagrada u fiksnim
vremenskim
intervalima
Vodi prosječnim i neredovitim
performancama
Brzo ukinuće Tjedni platni ček
Fiksni odnos Nagrada u fiksnim
iznosima outputa
Brzo vodi vrlo
visokim i stabilnim
performancama
Brzo ukinuće Akordni sistem
plaćanja
Varijabilni
interval
Nagrada u
promjenjenom
vremenu
Vodi umjereno
visokim i stabilnim
performancama
Sporo ukinuće Procjena
performanci i
nagrade
temeljem
uzorkovanja
vremena svaki
mjesec
Varijabilni odnos Nagrada s
varijabilnim
iznosima outputa
Vodi veoma
visokim
performancama
Sporo ukinuće Prodajni bonus u
odnosu na broj
poziva prodaje, s
uzorkom
kontrole
Izvor: Buble, 2000, str.505
Mjerenje motivacije neophodno je kako bi se ustanovio stupanj motiviranosti
zaposlenika, te kako bi se utvrdio program za povećanje motivacije. Mjerenje
motivacije realizira se putem određenih pravila, tehnika, instrumenata i indikatora.
Klasifikaciju tehnika može se prikazati ovako: (Buble, 2000, str.516)
- dubinske psihološke tehnike: ekspandirale su se 50-ih godina prošloga stoljeća, a
suština je u tome da ispitanik strukturira ili interpretira određeni materijal koji
nije dovoljno strukturiran a sastoje se od raznih testova i intervjua
44
- indirektne metode: polaze od pretpostavke da veća motivacija pridonosi boljim
rezultatima, tako da se mjerenjem motivacije nastoji ustanoviti stupanj radnog
učinka
- psihološke tehnike zasnovane na samoopisu: postupnim prikupljanjem podataka
o iskustvenim sadržajima usmenom ili pismenom komunikacijom među
ispitivačem i ispitanikom (intervjui, upitnici, ankete, skaliranja) prikuplja se
materijal potreban za mjerenje motivacije za rad
3. VAŽNOST LJUDSKIH POTENCIJALA ZA POSLOVNI REZULTAT PODUZEĆA
Upravljanje ljudskim potencijalima podrazumijeva sve one aktivnosti usmjerene na
pribavljanje i izbor suradnika, zapošljavanje, ocijenjivanje, nagrađivanje, stručnu
izobrazbu, promjene u smislu odlaženja, dolaženja, fluktuacije i sl. Svi oni instrumenti
kojima se utječe na ponašanje ljudi su i instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima.
(Vitezić, 2012, str.19) Postojanje kvalitetnih ljudskih potencijala preduvjet je za
pozitivan poslovni rezultat.
3.1. Razvoj i značaj ljudskih potencijala
Čovjekov pristup prema određenom načinu rada definira način proizvodnje koji uz
karakter proizvodnje i proizvodnih odnosa u društvu oblikuje stupanj razvijenosti
proizvodnih snaga. Povijesne ere razvoja ljudskog društva i odnosi među društvenim
skupinama određene su upravo načinom proizvodnje. Na osnovi takve podjele tijekom
povijesti u Europi su uspostavljena tri društveno-politička sustava: robovlasnički,
feudalni i kapitalistički. Osim prirodnih sredstava, za proces proizvodnje bitna su i
sredstva za rad odnosno materijalna sredstva koja pojačavaju ljudski rad. Bitan faktor su
i čovjekovo znanje i umijeće kojima savladava neki posao. U antičko doba bilo je
prisutno robovlasničko društvo. U srednjem vijeku prisutan je feudalizam. U drugom
45
razdoblju feudalizma, koje se proteže od 10. do 18. stoljeća, nastaje merkantilizam, koji
je istaknuo profit kao glavnu svrhu privređivanja, stavio kraj feudalnim shvaćanjima,
postavio temelj za nastanak i napredak ekonomske misli te istaknuo ulogu novca i
izvoza. Merkantilizam je ugušen u 17. stoljeću od fiziokratske ekonomske misli u
Francuskoj, koja preferira poljoprivrednu proizvodnju nad trgovinom. Veliki poticaj
razvitku proizvodne djelatnosti u periodu koje slijedi srednji vijek, pridonose veliki
znanstveni izumi, razvitak obrazovne djelatnosti. Odjednom su potrebe tržišta znatno
porasle, te su zanatske radionice zamijenjene manufakturnim. Na staju prva obilježja
kapitalizma, gdje je vlasnik pripadnik takozvanog „trećeg staleža“, te je on trgovac i kao
vlasnik sredstava preuzima upravljačku i poduzetničku ulogu. Kasnije se posao jednoga
čovjeka djeli na manje djelove, pridajući svakom radniku njegov dio posla. Podjelom
proizvodnje na manje djelove i povezivanjem radnika koji obavljaju pojedini zadatak,
znatno povećava proizvodnu moć. Unutrašnjom podjelom rada, rad se diferencira i
rangira prema složenosti i značenju što ga isti ima u ukupnom radu, te nastaje prva
kvalifikacijska ljestvica koja utvrđuje razliku između radnika i službenika, i podjelu
radne snage na nekvalificirane, polukvalificirane, kvalificirane i visokokvalificirane
radnike, odnosno na radnike sa nižom, srednjom i višom i visokom školskom spremom.
(Vujić, 2004, str.13) Sve veća međuzavisnost radnika, posljedica je takve podjele rada,
te je vlasnik manufakture zainteresiran za pronalaženjem što bolje tehnologije,
proizvodne tehnike, novih proizvoda, pogonske energije. Sukladno sa neprestanim
rastom tržišta, manufakturna proizvidnja prerasta u kapitalističku proizvodnju.
Uvođenje stroja-radilice koji obavlja proizvodnu funkciju, označava početak
industrijskog načina proizvodnje koji se odvija povezivanjem pojedinačnih,
specijaliziranih strojeva u jedinstveni sustav strojeva. Napredak u industrijskoj
proizvodnji potaknut je izumom motora, odnosno sustavom strojeva s vlastitim
pokretačem. Rađa se pojam industrijskog vlasništva. Između 18. i 20. stoljeća dolazi do
daljnje društvene podjele rada i diversifikacije proizvodne strukture, popraćeno sve
većom koncentracijom i centralizacijom kapitala (razvijaju se velika korporacijska
poduzeća multinacionalnog i transnacionalnog karaktera, odnosno velike integracijske
formacije horizontalne, vertikalne i transverzalne povezanosti te razvoj poduzeća
konglomeratskog tipa). U sferi upravljačkog razvoja, upravljačka uloga počinje sa
46
inoksnim upravljanjem vlasnika, a završava sa inoksnim direktorom i kolektivnim
tehnomenadžerskim upraviteljem sa malom ili velikom centralizacijom upravljačkih
sadržaja u strogo hijerarhijskoj organizaciji, koja je kasnije sve više podložna procesu
decentralizacije, popraćenim integracijom relativnih autonomnih jedinica.
Pojavom industrijsko tehničke revolucije, čovjekova uloga od sastavnice strojnog
sustava, prerasta u impuls strojnog sustava, intervenirajući kod eventualnih zastoja ili
poteškoća. Znanost postaje glavni element proizvodnih snaga, te se pojavljuje
multidisciplinarni, transdisciplinarni, odnosno holistički pristup istraživanjima.
Intuitivne metode zamjenjuju kvantitativne i logičke metode, te nastaje pojam
specijalizacije rada. Znanje postaje jedan od glavnih elemenata ekonomskog sustava,
utemeljenog na mikro i makro upravljačkoj razini a znanstvene metode i tehnike postaju
nužnost pri aktivnostima planiranja, prognoziranja, organiziranja i upravljanja
poslovnim sustavom te upoznavanjem tržišta. Novonastali pristup znanju omogućava
veću suradnju među hijerarhijskim razinama, uz viši stupanj kooperativnosti, humanosti
i etičnosti, eliminirajući pri tom rutinske poslove. Znanje se pretvara u neposrednu
proizvodnu snagu, izmjenjujući samog čovjeka kao nositelja rada i doprinijevši
stvaranju novih elemenata proizvodnih snaga društva, te povećanju uloge znanosti u
razvoju sredstava za rad, energetskih izvora, predmeta rada te oblika tehnologije.
Sukladno tim promjenama, mijenja se potražnja za radnom snagom. U kratkom
vremenu su mnogi poslovi i zanimanja zamijenjeni novim poslovima i zanimanjima, te
se bilježi porast potražnje za visokoobrazovanim stručnjacima (specijalistima), koji
osim osnovnih vještina i fizičke snage i vještina, moraju posjedovati znanje iz općeg
društveno-humanističkog područja. Pri zapošljavanju se sve više pridaje pozornost
znanju, vještinama, sposobnosti kandidata za obavljanje nekog zadatka-posla.
Obrazovani radnici shvaćaju da je potrebno neprestano usavršavati svoje znanje i
prilagođavati ga zajedno sa sposobnostima i vještinama, te potrebama tržišta. Stupanj
obrazovanog stanovništva postaje i pokazateljem razvijenosti privrede i društva.
Pojavljuje se pojam kvalitete proizvoda i usluga koji nadmašuje pojam kvantitete.
Zadovoljstvo kupaca je jedno od glavnih mjerila kvalitete proizvoda i usluga te u
procesu proizvodnje inovativnost igra bitnu ulogu, zajedno sa fleksibilnošću i
adaptibilnošću subjekata na promjene u okruženju. Stupanj zaposlenosti ukupnog broja
radno sposobnog stanovništva također postaje pokazateljem razvijenosti privrede i
47
društva. Razvoj proizvodnih snaga ovisi o razvoju čovjeka i kvaliteti njegovog znanja te
o inovativnosti. Razine razvoja znanja ovise o stupnju suvremenosti i iskorištenosti
znanstvenih dostignuća te o njihovoj strukturi i promociji. Razlika korištenja ljudskog
znanja ovisi o samom čovjeku koji je izravni nositelj tog znanja, o njegovom stupnju
motiviranosti, ambiciji, zadovoljstvu, kulturi (radnoj i općoj), humanošću, moralu i
etičnosti. Znanje pojedinog čovjeka postaje odlučujuća komponenta njegove stvaralačke
moći i kontinuirano usavršavanje postaje stvar poslovnog sustava i cijeloga društva. S
tim u vezi nastaju pojmovi ekonomija i ekonomika znanja te se javlja potreba za makro
i mikro ekonomskim promatranjem ljudskog kapitala, te potreba za upravljanjem tim
znanjem.
Upravljanje znanjem može se odrediti kao znanost koja se bavi istraživanjem,
otkrivanjem i definiranjem pravilnosti koje vladaju u toj djelatnosti te argumentirane i
sistematizirane spoznaje do kojih se došlo u teoriji i praksi. Sve je više očito kako se
ekonomski procesi svode na ekonomiju i ekonomiku znanja. Ekonomika znanja
istražuje, sistematizira i argumentira istraživačka dostignuća odnosno spoznaje o
stavovima i potrebnim uvjetima, čimbenicima i odnosima, putovima, sredstvima i
oblicima organizacije, obrazovnim programima, politikama i drugim elementima koji
osiguravaju najbolji način stjecanja znanja izvan poslovnih sustava u skladu s općim
uvjetima i razvitkom znanja i postignuća u svijetu. Ekonomika znanja može se definirati
kao ekonomska znanost koja istražuje kako se gospodari ulaganjem i raspoloživim
znanjem i ostalim elementima ljudskog kapitala na razini poslovnih sustava (poduzeća)
i sličnih organizacija. Ona, nadalje, istražuje što povoljnije, racionalnije i efikasnije
oblike i metode upotrebe raspoloživog znanja te inoviranja znanja i sposobnosti. (Vujić,
2004, str.38)
Znanje se, dakle, sve više postavlja kao pokretačka sila nove ekonomije. Samim time,
ljudi postaju jedan od ključnih faktora za postizanje poslovnih ciljeva i poslovne
izvrsnosti. Ljudski potencijali su osobine čovjeka koji ih u sebi nosi, kao urođena
svojstva koja nemaju ostali resursi. (Vujić, 2004, str.26) Izričajem ljudski potencijali,
pokušava se zamijeniti dosadašnji pojam kadrovska ili personalna funkcija kako bi se
naglasilo značenje ljudi i njihova razvoja kao značajnog resursa, te naglasio novi pristup
ljudskom kapitalu u kapital odnosima. Čovjek sa svojim znanjem i sposobnošću,
48
djelujući u procesima proizvodnje i drugih djelatnosti jest resurs i potencijal. Ljudske
potencijale potrebno je neprestano usavršavati, razvijati i promatrati kako bi se u
konačnici pretvorio u ljudski kapital i bio svrsishodan procesu proizvodnje. Ljudski
potencijal predstavlja ljudski resurs, odnosno znanje, vještine, sposobnosti, inventivnost
i kreativnost sadržani u čovjeku koji zajedno sa sredstvima za rad doprinose izradi
proizvoda i pružanju usluga.
Sintagma ljudski resursi (Human Resources) označava ljude određenih znanja i osobina,
odnosno sposobnosti koje omogućavaju čovjeku koristiti se sredstvima za proizvodnju
radi zadovoljavanja osobne i proizvodne potrošnje. Ljudski kapital je koncept koji ističe
izuzetno značenje znanja obrazovanja i sposobnosti kadrova (radne snage) za
gospodarski razvoj. Ljudski kapital (Human Capital) danas se može definirati kao
ulaganja u povećanje sposobnosti čovjeka da svojim zdravljem, obrazovanjem,
stručnošću, talentom, vještinom i znanjem stvaralački djeluje i sve više pridonosi
ukupnoj reprodukciji društva. (Vujić, 2004, str.26) Ljudski potencijal je najvrijedniji i
najskuplji, ali ujedno i najproblematičniji resurs jedne tvrtke. Informacijsko-tehnološko
razdoblje u kojemu se nalazimo, diktira sve intenzivniji proces razvijanja ljudskog
potencijala, kako bi se u konačnici dobio što kvalitetniji ljudski kapital koji bi pridonio
proizvodnom procesu i konačnoj kvaliteti proizvoda i usluga. Proces kreiranja ljudskog
kapitala je rezultat timskog rada. Ljudski potencijal nužno je razvijati u timu,
razmjenom znanja, iskustva i vještina, učeći jedni od drugih i razmjenjujući informacije
i iskustva.
Ljudski potencijal se racionalnom uporabom sve više preobražava u ljudski kapital, a
budući da su njegovi činitelji znanje, vještina, kreativnost i inovativnost- dakle duhovne
komponente posebne vrste, a posebice poduzetnost i intelekt, to ti činitelji u akciji i s
obzirom na svoje ciljeve, poprimaju obilježje intelektualnog kapitala. (Vujić, 2004,
str.54) Kreiranje i oblikovanje prakse ljudskog kapitala treba odgovarati strategiji
poduzeća i ciljevima koje poduzeće želi postići.
Menadžment ljudskih potencijala ima dvije funkcije (uloge), koje obavlja u skladu sa
strategijom poduzeća, a to su operativna i strateška uloga. Operativna uloga sastoji se u
regrutiranju zaposlenika i obavljanje administrativnih poslova glede kadrova. Strateška
49
uloga odnosi se na usmjeravanje ljudskog potencijala u smjeru kretanja strategije
poduzeća.
Menadžment ljudskih potencijala mora se usredotočiti na ostvarenje četiri skupine
ciljeva kako bi adekvatno usmjeravao ljudske potencijale i osigurao opstanak poduzeća
na tržištu, a to su: društveni, poduzetnički, funkcionalni i osobni cilj. (Vujić, 2004,
str.56) Kako samo ime govori, društveni cilj ostvaren je kada su poslovanjem poduzeća
ostvarene potrebe društva, odnosno zadovoljene materijalne i duhovne potrebe
stanovnika, te minimalizirani negativni utjecaji u okruženju poduzeća koji mogu biti
sociološke i ekološke naravi.
U razmjeni materije s prirodom i sveukupnih odnosa prema njoj, poslovni sustavi
moraju osiguravati poštivanje koncepta i načela održivog razvoja, a u odnosima među
ljudima, načelo suradnje i participacije u upravljanju poduzećem. Poduzetnički cilj
predstavlja sredstvo za ostvarivanje viših poslovnih i društvenih ciljeva, sa svrhom
ostvarenja što više materijalnih dobara kako bi se zadovoljile ljudske potrebe u uvjetima
tržišnog gospodarstva i postizanje što veće poslovne izvrsnosti, uz što manje utrošaka
čimbenika procesa djelovanja. (Vujić, 2004, str.57) Funkcionalni cilj menadžmenta
ljudskih potencijala sastoji se u usklađivanju odnosa u unutrašnjoj i vanjskoj okolini
poduzeća te osigurati što bolju strukturu zaposlenih i motiviranost za rad. Kako bi se
zadovoljio osobni cilj svakog zaposlenika, menadžment ljudskih potencijala mora
djelovati u smjeru educiranja zaposlenika, procjenjivanja njihovih potreba, razvijanja
smisla za timski rad. Funkcije menadžmenta ljudskih potencijala su: planiranje,
organiziranje, upravljanje znanjem, poboljšanje procesa i kvalitete rada te nadzor i
vrednovanje postignuća.
Najčešče se pojam ljudskog kapitala povezuje uz riječ „kadrovi“. Termin „kadrovi“
potječe od riječi „squadri“ što znači okvir, odnosno oreola da bi se istaknuo značaj
osoba ili skupina određenih slojeva unutar tog okvira u društvu. U našem jeziku termin
„kadrovi“ ustalio se za sve radno sposobne osobe. (Vujić, 2004, str.22) U Italiji i
Engleskoj, pod pojmom kadar podrazumijeva se neka vodeća ili stručna osoba, dok se u
ostalim europskim ekonomsko razvijenim zemljama koristi naziv „ljudski resurs“ i
50
„personal“, što označava sve zaposlene u jednom poduzeću, dok se za vodstvo
upotrebljava riječ menadžment. Kod nas se pod „kadrom“ podrazumijeva radnik
osposobljen za obavljanje neke određene vrste posla.
J.Berkić pod „kadrovima“ podrazumijeva sve subjektivne snage, sve radnike. On sve
radnje ljude, koji rade ili se pripremaju za rad, naziva kadrovima- dakle, bez razlike na
kvalifikaciju ili struku- pa tako u kadrove uključuje i izumitelje, kreatore, inovatore,
aplikatore i organizatore. Ukratko, J.Berkić pod pojmom kadrovi obuhvaća tri skupine
ljudi: osobe u pripremi za rad, osobe u radnom odnosu (zaposlene) i osobe u mirovini.
(Vujić, 2004, str.23)
S.Čamilović izričajem „kadrovi“ podrazumijeva radno sposobno i aktivno stanovništvo
koje je osposobljeno za vršenje određenog društveno-korisnog rada, koje je u radnom
odnosu, kao i one koji djeluju u bilo kojoj drugoj funkciji ili se nalaze u pripremi za
vršenje određenog društveno-korisnog rada, radno osposobljeni, a koji su privremeno
nezaposleni.
J.Deželjin u osnovi prihvaća Berkićevu definiciju kadrova i opširnije razmatra tu
subjektivnu kategoriju materijalne i duhovne proizvodnje kao najznačajnijeg činitelja
gospodarskog i društvenog razvoja. On istodobno ukazuje na međusobnu uvjetovanost,
ovisnost i interaktivnost između svih bitnih komponenti proizvodnih snaga u uvjetima
znanstveno-tehnološke revolucije. Po njemu znanost i znanje, informativnost i druga
ljudska svojstva zauzimaju odlučujuće mjesto i ulogu u procesima rada. On u mnogim
svojim radovima ističe poduzetništvo i menadžment kao važan činitelj razvitka
proizvodnje i drugih djelatnosti u uvjetima suvremenog tržišnoga gospodarstva koji
nadmašuje i samo vlasništvo. Premda prihvaća poimanje kadrova u najširem smislu, on
ističe i razliku koja postoji između stručnih i menadžerskih kadrova s jedne strane, te
ostalih kadrova s druge. (Vujić, 2004, str.24)
S.Marjanović radnu snagu prihvaća kao trošenje čovjekove sposobnosti za rad. Po
njemu čovjek postaje radna snaga kad stekne radne karakteristike, a svaki posao
zahtjeva drugačiju radnu snagu. (Vujić, 2004, str.25)
Prema ekonomskom leksikonu pod radnom snagom podrazumijeva se ukupnost fizičkih
51
i duhovnih sposobnosti koje postoje u tjelesnoj živoj čovjekovoj ličnosti koje stavlja u
pokret kad god proizvodi upotrebne vrijednosti bilo koje vrste. Svaki čovjek ima
različite predispozicije za obavljanje poslova, različite sposobnosti, znanja i vještine, pa
u skladu sa time nastaje hijerarhija radnika različitih sposobnosti i profila.
Srodan pojam ekonomici znanja je ekonomika rada, koji se definira kao grana
ekonomske znanosti koja se bavi tržištem rada. Ekonomika rada analizira organizaciju
tržišta, njegovo djelovanje i rezultate tog djelovanja, kao i odluke sudionika koji se
odnose na tržište rada. Njezina zadaća je da se bavi proučavanjem sindikata, odnosno
participativnih odnosa, institucionalne strukture tržišta rada te radnog zakonodavstva i
slično. Temeljna područja ekonomike rada su: ponuda i potražnja rada, investiranje u
ljudsko znanje, određivanje nadnica i alokacija rada. Kolektivno pregovaranje te uloga
ekonomske politike i socijalne regulacije. (Vujić, 2004, str.40) Makroekonomski dio
ekonomike rada usredotočuje se na cijenu rada, stopu izdvajanja i društvenu
proizvodnost, dok se mikroekonomski dio usredotočuje na ponudu i potražnju rada,
razinu zaposlenosti te plaće i naknade radnicima.
Danas se u literaturi nalaze mnoge kritike obrazovnom sustavu, odnosno procesu
razvijanja i prenošenja znanja, zato što taj sustav ne razvija kreativno razmišljanje,
interes za učenjem i inoviranjem znanja, nego je prisutno opterećenje nepotrebnim
informacijama. Sve češće se cijeni realno znanje, a ne potvrda o obrazovanju, što je
dokaz da bi trebalo itekako više ulagati u obrazovni sustav, kako bi se osposobljavalo
što više stručnjaka.
52
3.2. Čimbenici od utjecaja na ljudski potencijal
Pojava socijalističkih država u 20. stoljeću, posljedica je demokratsko-
buržoatskih i socijalističkih revolucija, a popraćena je različitim oblicima društveno-
političkih sustava: državnih, samoupravno-socijalističkih i mješovitih. U drugoj plovici
20. stoljeća, proizvodne snage društva rasle su aritmetičkom i geometrijskom
progresijom. Treća tehnološka revolucija obilježena je informatičko-biotičko-robotičko-
tehničko-tehnološkim procesom, koji je zamijenio mehanizacijsko-električke procese.
Znanstveno tehnička revolucija karakterizira se stalnim procesom modificiranja i
revolucioniranja automatizacije, informatizacije, kibernetizacije i bionizacije. Od
sredine 70-ih godina 20. stoljeća, znanstveno-tehnološka revolucija odvija se sve više
kao mikroelektronička revolucija, a od sredine 80-ih kao robotička revolucija te kao
virtualna revolucija, koja vodi ka svestranoj informatizaciji svijeta i nagovještava
stvaranje globalnog i jedinstvenog infokozmosa.
Sukladno sa promjenama koje su nastupile u znanstveno-tehnološkoj revoluciji,
dogodile su se promjene u ljudskoj svijesti i načinu razmišljanja. Isto tako, bilo je
potrebno mijenjati znanja, vještine i sposobnosti potrebne za obavljanje posla i
prilagođavanja nove radničke uloge čovjeka u novom procesu proizvodnje.
Na ljudske potencijale, kao i na samo poduzeće, utječu dakle vanjski i unutarnji
čimbenici. Nažalost, na vanjske čimbenike je teže ili praktički nemoguće utjecati, stoga
je potrebno usmjeravati ljudske potencijale ka prilagođavanju tim utjecajima i
fleksibilnosti na te utjecaje.
Brojni su čimbenici koji utječu na razvoj i korištenje ljudskih potencijala, a to su:
(Vujić, 2004, str.132)
- filozofija društveno-ekonomskog razvoja: vlasništvo, demokracija, politika
razvoja ljudskih potencijala i obrazovna politika
- koncepcija i strategija gospodarskog razvoja: religija, djelatnosti, investicija i
drugo
53
- demografski čimbenik: natalitet, mortalitet i struktura radno sposobnog
stanovništva
- ekonomska politika-dinamika rasta: ciljevi, mjere, aktivnosti države te drugih
subjekata u gospodarskom životu
Pod gospodarski razvoj podrazumijeva se povećanje proizvodnje uvoza i izvoza,
produktivnosti, dobiti, likvidnosti, solventnosti, razine iskorištenosti raspoloživih
tehničkih i ljudskih kapaciteta, razvoj znanosti i obrazovanja, licencije, profitne
tehnologije, transfer znanja i vlastite tehnologije.
Detaljnije, među vanjske faktore svrstavaju se: (Sikavica, 2008, str.601) ekonomski
sustav, institucionalni uvjeti, tržište rada, kultura društva i tehnologija, dok kod
unutarnjih faktora posebno značenje imaju menadžment, veličina organizacije, poslovna
strategija, vrsta djelatnosti i tehnološka opremljenost, životni ciklus organizacije te
organizacijska kultura.
54
Slika 3 - Faktori koji utječu na menadžment ljudskih potencijala
Izvor: Bahtijarević Šiber, Pološki Vokić, Sikavica, 2008, str.60
Vanjski faktori:
- Ekonomski sustav: važan čimbenik u djelovanju ekonomskih faktora na ljudske
potencijale je strategija ekonomskog razvoja i ekonomska politika koja se
operacionalizira djelujući na uvjete privređivanja i ponašanja organizacija, ali i
na strukturu gospodarstva pa time i potrebe za ljudima, specifičnim znanjima,
vještinama i sposobnostima. (Sikavica, 2008, str.603) Ekonomski sustavi u
kultura društva ekonomski
sustav
institucionalni
faktori
tržište rada
MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA
-strategija i planiranje
-pribavljanje
-selekcija
-praćenje uspješnosti
-motiviranje i nagrađivanje
-obrazovanje
-razvoj karijere
menadžment
poslovna
strategija
organizacijska
kultura
veličina
faza
organizacijskog
razvoja
vrsta djelatnosti i
tehnologija
55
ekonomskoj teoriji mogu se podijeliti u četiri djela a to su: (Škrtić, 2006, str.26)
tržišna ekonomija, planska ekonomija, mješovita ekonomija i ekonomija pod
utjecajem države. Tržišnu ekonomiju karakteriziraju poduzeća u privatnom
vlasništvu, čija proizvodnja usluga i dobara nije određena. Takav ekonomski
sustav bilježi konkurentno tržište, te su u planu razvoja ljudskih potencijala
prisutne metode razvijanja inovativnosti, timskog rada, donošenja alternativnih
rješenja problema, kako bi u konačnici poduzeće poslovalo uspješno, odnosno
kako bi se „probilo“ na što bolju poziciju među konkurentima. U planskoj
ekonomiji su sva dobra i usluge, količina u kojoj ih se proizvodi, kao i cijene po
kojima će se prodavati, planirane od države. (Škrtić, 2006, str.26) Razvoj
ljudskih potencijala kao i njihova uporaba ograničeni su, ukoliko je ograničeno
poslovanje poduzeća od strane države. Dakle uspješnost poslovanja određena je
državnim okvirima te u skladu sa time organizacija djeluje na ljudske
potencijale. Sustav mješovite ekonomije predstavlja mješavinu između tržišne i
planske ekonomije, odnosno između mehanizma slobodnog tržišta i državnog
planiranja. U sustavu u kojem je ekonomija pod utjecajem države, država ima
golemu ulogu u usmjeravanju investicijskih aktivnosti privatnog poduzetništva
kroz industrijsku politiku i reguliranje poslovne aktivnosti u skladu s
nacionalnim ciljevima. (Škrtić, 2006, str.27) Opet, slično kao kod planske
ekonomije, dolazi do situacije u kojoj vlada države regulira investicijske
aktivnosti poduzeća, te se razvoj ljudskih potencijala odvija u skladu sa danim
ograničenjima. Ako su poduzeća dobro upoznata sa stanjem u ekonomskoj
okolini, lakše će odrediti viziju, ciljeve i misiju te sukladno sa time upravljati
ljudskim potencijalima. Danas se sve češće zapošljavaju makroekonomisti koji
se bave izučavanjem pokazatelja ekonomske okoline (monetarna politika, stopa
inflacije, razine cijena, razina bruto domaćeg proizvoda, veličina trgovačkog
deficita, kamatne stope i sl.) kako bi poduzeće uspješno odgovorilo na izazove
promjenjive okoline te uvelo potrebne mjere u organizaciji, pa tako i u razvoju
ljudskih potencijala.
- Institucionalni uvjeti: institucionalni okviri, koji su zadani distribucijom
političke moći i pravnim normama, definiraju opće zakonske okvire za
56
zasnivanje, funkcioniranje i prestanak rada poduzeća. To je prvenstveno skup
zakona, propisa i akcija državnih vlasti, koji utječu na sve vrste poduzeća, često
u različitoj mjeri. (Zekić, 2007, str.123) Menadžment mora dakle, regulirati
svoje poslovanje u skladu sa zakonima, propisima, pravilima koji štite radnike,
potrošače i okolinu poduzeća. Isto vrijedi i za upravljanje ljudskim
potencijalima, koje se mora izvršiti u skladu sa autonomnim prosudbama
menadžera ali i u skladu sa institucionalnom regulacijom. To stvara iznimno
složeno okruženje za menadžment koji ne samo da mora proaktivno reagirati na
sociokulturne uvjete, već mora i naći načine za utjecaj na razvoj odgovarajućih
institucionalnih uvjeta okoline poduzeća ili najčešće prilagođavati poduzeće
neadekvatnim institucionalnim uvjetima poslovanja. (Zekić, 2007, str.124)
- Tržište rada: čini vrlo važan, utjecajni faktor na velik dio onoga što se događa u
sferi ljudskih potencijala u poduzećima, vezano za pribavljanje i osiguravanje
kvalitetnih ljudi, njihovu selekciju, obrazovanje i razvoj, vrste radnog
angažmana, odnosno ugovora te općenito ulaganja u ljude. (Sikavica, 2008,
str.603) Kada se govori o tržištu rada, misli se na ljudske potencijale u vanjskoj
okolini organizacije iz koje organizacija može dobiti potrebne zaposlenike.
(Sikavica, 2011, str.322) Potrebno je pribaviti kvalitetan ljudski potencijala,
odnosno obrazovanih i sposobnih zaposlenika. Nažalost, radi različitih
karakteristika gradova, poduzeća koja se u tim gradovima nalaze nisu sva u istoj
poziciji za pribavljanje najsposobnijeg ljudskog potencijala. Ljudske potencijale
na tržištu rada karakterizira nehomogenost, potpomognuta internalizacijom
poslovanja, što posebno dolazi do izražaja u multikulturalnim sredinama i
okolini globalnih svjetskih poduzeća. Pri odabiru ljudskih potencijala, potrebno
je izabrati što kvalitetnije ljude kako bi se omogućila uspješnost i konkurentna
prednost poduzeća, pri tome pokušavajući izbalansirati brojne raznolikosti
potencijalnih ljudskih potencijala.
- Kultura društva: upravljanje raznolikošću postaje sve češće ukoliko tržište
proizvoda i tržište rada postaju sve više globalnima. Potrebno je prepoznati
brojne raznolikosti među kulturama u načinu razmišljanja, poslovanja i
vrijednosti. Kulturu društva čine (Bahtijarević-Šiber, 1999, str.84) vrijednosti
57
koje su temeljna uvjerenja i koncepcije poželjnog na temelju kojih se utvrđuju
ciljevi, preferencije, i prosuđuju poželjna i nepoželjna, odnosno ispravna i
neispravna ponašanja. Te vrijednosti i uvjerenja, shvaćanja i norme imaju
presudan utjecaj na ljudske potencijale. Kultura društva utječe na sustav
obrazovanja i usavršavanja ljudskih potencijala u poduzeću te na način na koji
ljudski potencijali u društvu percipiraju pojam obrazovanja kao pretpostavku
napredovanja. Promicanje vrijednosti znatno utječe na ekonomski razvoj, stoga
je kultura u međuodnosu sa ekonomskim sustavom. Kulturne karakteristike
utječu i na način na koji menadžeri utječu na ljudske potencijale u poduzeću.
Kultura utječe na način organiziranja, komunikacije, procesa koordinacije u
organizacijama i sve menadžerske funkcije i procese. (Bahtijarević-Šiber, 1999,
str.86)
Tablica 7 - Temeljne vrijednosti američkog i japanskog društva
AMERIČKO DRUŠTVO JAPANSKO DRUŠTVO
Individualizam
Autonomija
Natjecanje (konkurencija)
Individualno postignuće
Karijera i uspjeh
Razlike i bogatstvo
Individualni rezultati i nagrade
Profesionalnost i kompetentnost
Ekonomska efikasnost
Kolektivizam
Zajedništvo
Suradnja i harmonija
Senioritet i poštovanje
Odanost tvrtki i društvu
Jednakost i viši interesi
Uspjeh grupe
Prioriteti i moralnost
Dugoročni razvoj i uspješnost
Izvor: Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 89
- Tehnologija: određuje potrebe za ljudskim potencijalima, potrebnim znanjima i
kvalifikacijama, potrebe i sadržaj obrazovanja i razvoja ljudi te veličinu nužnih
ulaganja u ljude da bi se išlo ukorak s razvojem i drugo. (Sikavica, 2008,
str.603) Tehnološka okolina se svakim danom sve više razvija, stoga uvođenje
58
nove tehnologije u poduzeće zahtjeva uvođenje promjena u okviru ljudskih
potencijala, bilo to primanje novih ljudi sa kompetencijama za korištenje nove
tehnologije, ili otpuštanje ljudi ukoliko su nova tehnološka rješenja u stanju
zamijeniti radnu snagu. Promjene u high-tech industriji ogromne su, te je nužno
kontinuirano educirati ljudske potencijale kako bi se znali koristiti novim
tehnološkim rješenjima. Informacijska tehnologija izaziva potpuno novu
organizaciju radnih mjesta, kao i uspostavu virtualnih radnih mjesta i pojavu
rada na daljinu. Nove tehnologije, kako proizvodne, tako još više informacijske i
telekomunikacijske, traže i nove oblike organizacije te ističu potrebu
umrežavanja, ukidanja hijerarhije, veće decentralizacije te smanjivanja veličine
organizacije. (Sikavica, 2011, str.293)
Uspješnost poduzeća ovisi, između ostalog, o upravljanju ljudskim
potencijalima u skladu sa promjenama u promjenjivoj tehnološkoj okolini.
Unutarnji faktori:
- Menadžment: uloga menadžera je usmjeravati organizaciju prema ostvarivanju
određenih ciljeva, pri čemu moraju iskoristiti resurse poduzeća kako bi osigurali
efektivno i efikasno postizanje tih ciljeva. Ako su aktivnosti efikasno
osmišljene, proizvodnost svakog pojedinog radnika doprinijet će postizanju
organizacijskih ciljeva. (Certo, 2008, str.7) Menadžeri postavljaju viziju, misiju i
ciljeve poduzeća, te ovisno o njima, dakle u skladu sa poslovnom politikom
poduzeća potiču i usmjeravaju razvijanje ljudskih potencijala u poduzeću.
Zakonodavstvo ima veliki utjecaj na modernu praksu potrage za ljudskim
potencijalima u organizaciji. Menadžeri moraju biti svjesni zakona koji uređuju
traženje i zapošljavanje ljudskih potencijala. (Certo, 2008, str.281) Koliko su
menadžeri upoznati sa zakonom i koliko ga primjenjuju, utječe na ljudske
potencijale prilikom zapošljavanja, kao i cijelim periodom djelovanja. Način i
količina angažmana menadžera kod aktivnosti vezanih za ljudske potencijale
(potraga za ljudskim potencijalima, selekcija, edukacija i ocjenjivanje radnog
učinka) automatski utječe na njihov razvoj. Također filozofija i orijentacija
59
menadžmenta i način na koji shvaća ljude u poduzeću te općenito uvjerenje
menadžmenta o ljudskoj naravi i ponašanju znatno utječu na ljudske potencijale.
Sve češće se događaju promjene u menadžerskoj filozofiji upravljanja ljudskim
potencijalima koje znatno utječu na ponašanje ljudskih potencijala u poduzeću a
najpoznatija je TQM («Total Quality Management» ili upravljanje potpunom
kvalitetom). To je filozofija privrženosti i odanosti cijele organizacije stalnom
poboljšanju u svim područjima. Cilj je povećati zadovoljstvo potrošača, sniziti
troškove i u tome najbolje iskoristiti potencijale svih zaposlenih. (Bahtijarević-
Šiber, 1999, str.103)
- Veličina organizacije: logično je da što je poduzeće veće, zahtjeva veći broj
zaposlenika a s druge strane ako je manje, potreban je manji broj zaposlenika.
Uobičajeno je da se veličina poduzeća mjeri s više parametara, kao što su: broj
zaposlenih radnika, veličina ostvarenog ukupnog prihoda, veličina ostvarenog
profita, vrijednost osnovnih sredstava, udio poduzeća na tržištu ponude
određenih proizvoda odnosno usluga i tome slično. (Novak, Sikavica, 1993,
str.67) Svi ti parametri djeluju na ljudske potencijale u poduzeću na različite
načine i u različitom intenzitetu, ovisno o poslovnoj politici i poslovanju
poduzeća. Broj zaposlenih radnika je prvi pokazatelj veličine poduzeća zato što
o broju radnika u poduzeću ovisi dubina podjele rada, broj organizacijskih
razina, broj i struktura organizacijskih jedinica, veći ili manji stupanj
specijalizacije, broj radnih mjesta, tip i način organizacije radnih mjesta i slično.
(Novak, Sikavica, 1993, str.68). Ljudski potencijali su dakle u međusobnoj
ovisnosti sa navedenim elementima (npr. poduzeće može biti fizički male
veličine, ali je opseg njegovog poslovanja velik ili način organizacije radnih
mjesta zahtjeva veliki broj radnika, pa će poduzeće zahtijevati veću količinu
ljudskih potencijala i njihov intenzivniji razvoj).
- Poslovna strategija: strategija podrazumijeva određenje glavnog smjera kretanja
poduzeća te formulaciju opće poslovne politike. (Bennett, 1994, str.71) Kako bi
provedba strategije poslovanja poduzeća bila uspješna, ona treba biti u
interakciji sa unutarnjim čimbenicima u poduzeću, među kojima su ljudski
60
potencijali, kao i sa vanjskom okolinom. Različite vrste strategije zahtijevaju
različitu organizacijsku strukturu a tako i pristup ljudskim potencijalima.
Tablica 8 - Kombinacija faktora i strategijske opcije
Vanjski faktori/
Unutarnji faktori
Snage (S) Slabosti (W)
Prilike (O) SO: maxi-maxi strategija
Maksimiziranje snaga i
prilika i uporaba snaga za
korištenje prilika
WO: mini-maxi
strategija
Minimiziranje,
nadilaženje slabosti kako bi se iskoristile prilike
Prijetnje (T) ST: maxi-mini strategija
Snagama organizacije se
svladavaju i izbjegavaju
prijetnje u okolini
WT: mini-mini
strategija
Cilj je minimizirati
slabosti kako bi se
izbjegle prijetnje
Izvor: Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, Sikavica, 2008, str.232
- Vrsta djelatnosti i tehnološka opremljenost: vrsta djelatnosti poduzeća određena
je zadacima koji se unutar tog poduzeća obavljaju. Ona određuje prirodu
dominantnih problema i sadržaja funkcije ljudskih potencijala. (Bahtijarević-
Šiber, 1999, str.106) Zadaci obuhvaćaju poslove kojima se realiziraju
postavljeni ciljevi, a tehnologija strojeve i radne postupke uz pomoć kojih se
ostvaruju (ispunjavaju) zadaci. (Žugaj, 2004, str.153) Nakon što se postave
ciljevi koje poduzeće želi ostvariti, definiraju se zadaci koje je potrebno obaviti
pri tom. Zadaci mogu biti vezani uz rad sa informacijama, stvarima ili ljudima.
Što su zadaci kompleksniji, zahtjevniji i složeniji, zahtjeva se sofisticiranija i
razvijenija razina ljudskih potencijala za njihovo rješavanje. Isto tako potrebna
su i veća ulaganja u aktivnosti pribavljanja i selekcije ljudskih potencijala. Pod
tehnologijom, podrazumijevaju se alati, strojevi, informiranost, vještine i
materijali kojima se koristi da bi se obavili poslovi u organizaciji, ali s tim se
61
izrazom označava sama priroda proizvoda neke organizacije. (Sikavica, 2011,
str.234) Bitno je napomenuti da se tehnologiju dijeli na proizvodnu i uslužnu,
kod kojih se uočavaju razna obilježja te na različite načine utječu na ljudske
potencijale. Tehnologija određuje vrstu organizacijske strukture, koja svojevrsno
utječe na organizaciju radnih mjesta. Tehnologija između ostalog definira
potrebe za određenim znanjima, kvalifikacijama, stupnju i sadržaju obrazovanja
i razvoja ljudi, stupanj ulaganja u ljude dakle rad postaje sve više
intelektualiziran a znanje ima presudnu ulogu, tako viša i sofisticiranija
tehnologija zahtjeva viši stupanj obrazovanja, motivacije, kreativnosti i sukladno
tome odgovarajući stil menadžmenta.
- Životni ciklus organizacije: svaka se organizacija razvija, neka više, neka manje,
ali se organizacije razvijaju. Ključni elementi razvoja organizacije jesu: starost,
veličina, stanje evolucije i revolucije, te stopa rasta gospodarske grane kojoj
pripada konkretna organizacija. (Žugaj, 2004, str.163) U različitim fazama
razvoja organizacije potrebno je ispuniti različite ciljeve uz određene prioritete,
stoga se javljaju različite potrebe i zahtjevi za ispunjenje od strane ljudskih
potencijala. Uspjeh, odnosno trajanje života organizacija ovisi i o tome kako
njihov menadžment reagira na izazove okoline. (Sikavica, 2011, str. 257)
Menadžment mora dakle dobro proučiti svaku fazu u kojoj se organizacija
nalazi, te odgonetnuti o kojoj se fazi razvoja radi kako bi se organizacijska
struktura mogla prilagoditi obilježjima te faze te kako bi se moglo u skladu s
time usmjeravati ljudske potencijale u smjeru ostvarivanja poslovne uspješnosti.
Trajanje pojedinih faza u životnom ciklusu organizacije gotovo je nemoguće
precizno odrediti, ukoliko je ono u ovisnosti sa vrstom djelatnosti kojom se bavi,
sposobnostima menadžmenta, okolinom te drugim čimbenicima.
62
Tablica 9 - Obilježja organizacije u pojedinim fazama njezina životnog ciklusa
Organizacija/
Faze razvoja
organizacije
1.
Poduzetnička (faza izgradnje)
2.
kolektivnog
duha (faza
rasta)
3.
formalizacije
(faza
diferencijacije)
4.
elaboracije (faza
konsolidacije)
Obilježja Nebirokratska Predbirokratska Birokratska Vrlo birokratska
Struktura Neformalna
-jedan čovjek je glavni
Većinom formalna
-neke procedure
Formalna
-procedure
-podjela rada
-nove
specijalnosti
Timski rad
nasuprot
birokraciji
-filozofija male
organizacije
Proizvod ili
usluga
Jedan proizvod
ili usluga
Glavni
proizvod ili
usluga s
varijantama
Linija proizvoda
ili usluga
(komplementarni
proizvod)
Puno proizvoda
ili linija usluga
Inovacije Vlasnik-
menadžer Zaposleni i
menadžer Posebne
inovativne grupe
Institucionalizira
ne (istraživanje i razvoj)
Cilj Preživjeti Rast i razvoj Unutarnja
stabilnost i
tržišna ekspanzija
Reputacija
kompletne
organizacije
Stil vrhovnog
(top)
menadžmenta
Individualistički, poduzetnički
Karizmatski,
davanje uputa
Delegatski s
kontrolom
Timski pristup,
napad na
birokraciju
Izvor: Sikavica, 2011, str.262
U prvoj fazi, odnosno fazi rađanja, izgradnje ili tzv. poduzetničkoj fazi, kod
ljudskih potencijala potiče se kreativnost, donošenje i razvijanje novih ideja,
zamisli, poduzetničkih pothvata, najviše kod top menadžera, ukoliko ovu fazu
obilježava neformalna organizacijska struktura gdje je jedan čovjek glavni. To je
faza u kojoj su zaposlenici najviše predani poslu, što ima pozitivan ishod ukoliko
organizacija ne raste prebrzo, jer se u suprotnome, sukladno sa prebrzim rastom
organizacije javlja se i prebrzi rast zaposlenika što rezultira pravim problemima i
krizom. Putem jasnih naredbi ojačava se organizacija i kristaliziraju se zadaci
zaposlenika, te se tako prelazi u drugu fazu razvoja organizacije, koju obilježava
timski duh. Razvija se inovativna sposobnost u menadžera i ostalih zaposlenika,
63
a organizacijska struktura je većinom neformalna. U ovoj fazi može se dogoditi
da vrhovni menadžeri nemaju povjerenja u zaposlenike pa ne delegiraju ovlasti
na razine ispod sebe. Rješenje se nudi pronalaskom mehanizama koordinacije i
kontrole. Treća faza, faza opadanja, diferencijacije ili formalizacije obilježena je
uspostavom unutarnjeg ustrojstva u obliku pravila, procedura, kontrola.
Organizaciju poduzeća karakterizira birokratski sustav, što znači da najveću moć
imaju menadžeri najviše razine, dok se razvijanje ljudskih potencijala na nižim
razinama zanemaruje. Nakon rješenja tih problema, ulazi se u četvrtu fazu, gdje
se javlja potreba za revitalizacijom organizacije. Za poticanje te revitalizacije,
neophodno je da se potiče inovativni i timski duh. Razvoj ljudskih potencijala na
toj razini kako bi dali novo ruho poduzeću vrlo je bitan, jer ukoliko se poduzeće
ne uspije revitalizirati, automatski propada.
- Organizacijska kultura: kultura je, kad je riječ o organizacijama, opći obrazac
ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika. Ona uključuje
učenje i prenošenje znanja, uvjerenja i obrazaca ponašanja tijekom nekog
razdoblja, što znači da je organizacijska kultura prilično stabilna i da se ne
mijenja brzo. (Koontz, Weihrich, 1994, str.334) Stoga organizacijska kultura na
značajan način određuje dijelom vrstu ljudi koja će se zapošljavati u određenom
poduzeću, odnos koji organizacija ima prema zaposlenicima, sustav
obrazovanja, napredovanja, motiviranja i nagrađivanja, te u konačnici ima
znatnu ulogu u određivanju cijele politike i prakse ljudskih potencijala. Kultura
je nezavisna varijabla, unesena u organizaciju „izvana“, putem članstva
pojedinaca koji ju čine. Kultura regulira suradnju među članovima i povezuje
pojedince u socijalne strukture, članovi organizacije uče kroz radno iskustvo i
prilagođavaju se okolinskim uvjetima da bi osigurali opstanak. (Žugaj, 2004,
str.51)
64
3.3. Utjecaj ljudskih potencijala na poslovni rezultat poduzeća
Poslovni sustav sastoji se od mreža procesa, koja može biti jednostavna i složena,
ovisno o ustroju poslovnog sustava poduzeća. Pri stvaranju poslovnog sustava, potrebno
je odrediti odgovornosti i ovlaštenja za upravljanje njima, te ustrojiti prethodno
utvrđene poslovne procese. Procesni pristup stvaranju i razvoju ljudskog potencijala
sastoji se od sljedećih koraka: određivanje potreba i očekivanja zaposlenika, utvrđivanje
politika i ciljeva kvalitete u poslovnom sustavu, određivanje procesa i odgovornosti
neophodnih za dostizanje poslovne izvrsnosti, utvrđivanje i primjena mjera za
određivanje učinkovitosti svakog procesa, određivanje sredstava za sprečavanje
pogrešaka i otklanjanje njenih uzroka, traženje mogućnosti za poboljšanje efikasnosti
procesa, određivanje i davanje prioriteta onim poboljšanjima koja mogu dovesti do
optimalnih rezultata, planiranje strategije procesa i resursa za postizanje ciljeva
poslovnog sustava, praćenje troškova i učinaka poboljšanja te procjena rezultata u
odnosu na očekivane rezultate. (Vujić, 2008, str.102)
Slika 4 - Procesi razvoja ljudskih potencijala
Izvor: Vujić, 2008, str.103
Menadžerska strategija i politika
Projektiranje radnih
mjesta
Planiranje kadrova
Zaključivanje ugovora o radu
Pribavljanje i odabir
kadrova
Benchmarking
ljudskih potencijala
Uvođenje u posao Motivacija kadrova Inoviranje znanja
Ocjenjivanje
zadovoljstva
Razvoj i promocija
kadrova Sustav vrednovanja
Participativno
upravljanje
Kadrovski kontroling Menadžersko izvješćivanje
65
Najviša razina menadžmenta u poduzeću određuje politiku, misiju, viziju i ciljeve
poslovanja poduzeća, te usmjerava poduzeće kako najbolje iskoristiti vlastite resurse za
postizanje zacrtanog rezultata. Svi menadžeri u poslovnom sustavu moraju biti upoznati
sa temeljnim postupcima i procesima poduzetničkog upravljanja i razvoja ljudskih
potencijala. Njihova uloga, se dakle, sastoji u usklađivanju djelovanja ljudskih
potencijala sa poslovnim procesima u poduzeću, na način da akcije ljudskih potencijala
pozitivno doprinose uspješnosti poslovnog rezultata. Pri tome, trebalo bi se obratiti
pozornost na osiguravanje sljedećih aspekata: (Vujić, 2008, str.102) usmjerenost na
zahtjeve korisnika, izgradnju suradničkih odnosa i zadovoljstva svih sudionika u
poslovnom procesu, implementaciju i održavanje sustava upravljanja kvalitetom kako bi
se ostvarili poslovni ciljevi, osiguranje neophodnih resursa i uvjeta rada, uspoređivanje
ostvarenih rezultata u odnosu na postavljene ciljeve i odlučivanje o akcijama koje se
tiču politike i ciljeva kvalitete.
Nadalje, vizualizacija je aktivnost, odnosno proces slikovnog i zvučnog predočavanja
nekoga i nečega: nekog predmeta, osobe, organizacije ili nečega sasvim apstraktnog.
Rezultat vizualizacije je nekakva pojednostavljena slika- vizija. To je proces koji
najprije treba uspješno odraditi da bi se moglo nastaviti s određivanjem misije
organizacije ili poduzeća, a zatim ciljeva, a zatim zadataka. Vizijom se osmišljava
strategija organizacije, tj. poduzeća. Pogrešno zamišljena vizija povlači za sobom
pogrešno definirane misije, ciljeva i zadataka. (Brčić, Žugaj, 2003, str.263) Može se reći
da vizija predstavlja veliki motivator za ljude, dok je profit rezultat konkurentske
predsnosti koje poduzeće ostvaruje na tržištu.
Odlučivanje se definira kao odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa; ono
je bit planiranja. (Koontz, Weihrich, 1993, str.199) Vrlo važna komponenta odlučivanja
je racionalnost, ukoliko menadžeri moraju biti upoznati sa alternativama, odnosno
pravcima u kojima se može kretati poslovanje s obzirom na donesene odluke. Odluke bi
trebale biti utemeljene na saznanjima iz prošlosti i okrenute prema budućnosti.
Kvalitetan temelj za donošenje odluka je analiza učinkovitosti poslovanja koja daje uvid
u sve aspekte poslovanja i u rezultat.
66
Kvaliteta ljudskih potencijala utječe na produktivnost rada povećanjem, odnosno
smanjenjem efikasnosti uporabe kapitala i rada. U ovom kontekstu, (McConnell, Brue,
1992, str.509) povećana se efikasnost odnosi na: tehnološki napredak koji uključuje
napredak utjelovljen u boljem kapitalu i napredak zbog poboljšanih proizvodno-
organizacijskih tehnika, veću specijalizaciju koja je posljedica ostvarenja ekonomije
obujma, premještanje rada iz niže u više proizvodne uporabe, promjene u
institucionalnom, kulturnom i prirodnom okruženju te javnu politiku. Poboljšanje
proizvodne tehnike omogućavaju preciznije obavljanje posla kao i stvaranje novih
sistema kontrole. Ekonomija obujma utječe tako da se porastom tržišta povećava i opseg
poduzeća, automatski i podjela rada unutar organizacije, za što je neophodna uporaba
efikasnih metoda u poslovanju.
Menadžment ljudskih potencijala ima različite ciljeve koji trebaju biti formirani u
skladu sa poslovnim ciljevima poduzeća, te njihovo ostvarenje mora pridonijeti
ostvarenju konačnog cilja a to je uspješnost poslovanja. Specifični ciljevi svrstani su u
tri osnovne skupine: (Sikavica, 2008, str.598) poslovni i ekonomski, socijalni te ciljevi
fleksibilnosti i stalnih promjena. Poslovni cilj ispunjen je kada je osigurana adekvatna
količina ljudskih potencijala, u pravo vrijeme i na pravom mjestu, te kada je na pravi
način iskorištena kako bi se ostvarili ciljevi poslovanja poduzeća, odnosno povećanje
konkurentske prednosti i uspješnosti poduzeća. Ekonomski cilj ispunjen je kada se
bilježi rast profitabilnosti i proizvodnosti, konkurentske prednosti, te u konačnici
ukupne razine uspješnosti poslovanja poduzeća uz paralelno snižavanje troškova. Pod
ispunjenjem socijalnog cilja podrazumijeva se zadovoljenje potreba, očekivanja i
interesa zaposlenika, poboljšanje njihova socioekonomskog položaja, uporaba i razvoj
individualnih mogućnosti, osiguravanje sposobnosti stalnog zapošljavanja te podizanje
kvalitete radnog života (Sikavica, 2008, str.598). Fleksibilnošću i adaptabilnošću
ljudskih potencijala na stalne promjene u okruženju poduzeća uz smanjenje razine
njihove želje za pružanjem otpora, zadovoljava se cilj fleksibilnosti i promjena
upravljanja ljudskim potencijalima. U suvremenim organizacijama, uloga ljudskih
potencijala koordinirana je tako da oni najviše pridonose ostvarenju ekonomskog cilja,
odnosno ostvarivanju konkurentske prednosti i uspješnosti poslovanja. Ljudski
potencijali predstavljaju značajnog pokretača promjena u organizaciji te kao nositelji
67
znanja, predstavljaju značajan faktor od utjecaja na ekonomski uspjeh. Naime,
zaposlenici ne mogu pokazati i razviti svoje snage te pridonijeti razvoju konkurentskih
prednosti svojih organizacija ako nisu ekstrinzično i intrinzično motivirani, ako nije
osiguran njihov potreban broj i struktura te ako organizacija ne ulaže u napredak
njihovih znanja, vještina, motivacije i ponašanja. (Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić,
Sikavica, 2008, str.600) Ljudski potencijali moraju biti prilagođeni poslovnoj strategiji
poduzeća. U tom kontekstu, uloga ljudskih potencijala sastoji se u usklađivanju
individualnih praksi poput regrutiranja i nagrađivanja, sa korporativnim i konkurentnim
organizacijskim strategijama. Također, ljudski potencijali moraju sudjelovati u
formulaciji, implementaciji i evaluaciji strategija. Dakle, ljudski potencijali imaju važnu
ulogu u procesu strateškog planiranja, te osim prilagođavanja poslovnoj strategiji,
uključeni su u obavljanju operativnih zadataka. Menadžment ima važnu ulogu kod
navedenih aktivnosti, stoga klima rukovođenja znatno utječe i na produktivnost rada.
Komunikacija je jedan od osnovnih kanala putem kojeg se odvija poslovanje, stoga uz
međuljudske odnose utječe na samu uspješnost organizacije, što u konačnici utječe na
motivaciju, odnosno i na produktivnost rada.
Produktivnost, kvaliteta, dizajn posla i rad pojedinca međusobno su povezani. Kako bi
se povećala produktivnost, u novijem vremenu postoji praksa zamjene ljudskog rada
radom strojeva, koji su dugoročno gledajući financijski isplativiji a produktivnost im je
jednaka kao i ljudska. Strojevi su ubrzali proces proizvodnje, pogotovo radeći rutinske
poslove. Reinženjering posla ima također velik utjecaj na konačnu produktivnost rada,
jednako kao i automatizacija. Pod reinženjeringom spadaju tehnike poput rada u timu,
osposobljavanja zaposlenika za obavljanje raznovrsnih poslova, gurajući proces
odlučivanja što niže u organizacijskoj hijerarhiji te promičući reorganizaciju poslova u
svrhu pojednostavljenja i ubrzavanja poslovnog procesa. Nažalost automatizacija i
reinženjering poslovanja neminovno imaju kao posljedicu smanjenje radnih mjesta. S
druge strane, pojava nove tehnologije rezultirala je potrebom za otvaranjem novih i do
tad nepostojećih, radnih mjesta. Kako bi se povećavala produktivnost, poduzeće mora
neprestano ulagati u ljudske potencijale pošto je u današnjim uvjetima potrebno održati
visoku razinu motivacije među zaposlenicima, kako bi se usavršavala čvrsta veza
između ljudskih potencijala i tehnologije.
68
Postizanje produktivnosti neminovno je za poduzeće u današnjoj konkurentnoj okolini a
ljudski potencijali imaju ključnu ulogu u snižavanju troškova rada. Za mnoga poduzeća,
uspostavljanje ključnih pokazatelja produktivnosti, odnosno uvođenje kontrole
produktivnosti predstavlja prvi korak u borbi za snižavanje troškova proizvodnje i rada.
Uglavnom područje ljudskih potencijala ima ključnu ulogu u planiranju i
implementiranju korporativnih odluka glede promjene obujma ljudskih potencijala, uz
paralelno poduzimanje akcija za održavanje visoke razine motivacije među
zaposlenicima. Rast produktivnosti rada uzrokovan je porastom kvalitete rada, koja
ovisi o strukturi zaposlenika, obrazovanju, motivaciji za rad, fizičkim i psihičkim
sposobnostima. Zaposlenici sa višim stupnjem obrazovanja proizvesti će više outputa po
satu nego zaposlenici sa manjim stupnjem obrazovanja (uz nepromijenjene ostale
uvjete). Nadalje, zaposlenici sa višim stupnjem obrazovanja i višom razinom fizičkih i
psihičkih sposobnosti ali uz nižu motivaciju za rad, riskiraju postizanje lošijih rezultata
od onih koji posjeduju niži stupanj obrazovanja i manje sposobnosti. Investicije u
ljudski kapital koje povećavaju zdravlje i vitalnost radnika, također poboljšavaju
prosječnu kvalitetu rada. (McConnell, Brue, 1992, str.507) Zaposlenik sa višom
razinom zadovoljenih potreba (fizioloških, društvenih, individualnih) zasigurno će
pozitivno utjecati na povećanje produktivnosti rada. Opći uvjeti rada (okolina u kojoj se
obavlja posao i uvjeti življenja) također doprinose razini produktivnosti rada. Uvjeti
dobre prehrane, osvijetljenosti, buka, rasvjeta, glazba, ventilacija, vlaga, temperatura,
odmori, poslovna klima čimbenici su koji utječu na moral zaposlenika. Na motivaciju
djeluju subjektivni osjećaji zaposlenika i način na koji gledaju na promjene, više nego
same promjene. Sustav nagrađivanja utječe na sudjelovanje u radu i na motivaciju.
Konačno, promjene u dobno-spolnoj strukturi također mogu utjecati na prosječnu
kvalitetu radne snage i proizvodnost. (McConnell, Brue, 1992, str.508) Viši postotak
mlade radne snage veća je garancija za porast produktivnosti rada, isto kao što je npr.
viši postotak muške radne snage kod obavljanja težih fizičkih poslova garancija za
ostvarivanje veće količine outputa u kraćem vremenskom razdoblju. Proizvodnost
svakog pojedinačnog radnika ovisi o količini kapitalne opreme kojom su on ili ona
opremljeni, stoga ključni utjecaj na proizvodnost rada ima količina kapitala raspoloživa
po jedinici rada ili rečeno tehničkim rječnikom, omjer kapital-rad. (McConnell, Brue,
69
1992, str.508) Potrebno je navesti i neke faktore koji utječu na produktivnost rada,
samim time i na konačan rezultat poslovanja, na koje je teško ili čak nemoguće izravno
utjecati izvana te sam pojedinac može upravljati njima, a to su razina želje i aspiracije
za uspjehom i napredovanjem i iskustvo koje se stječe kroz određeni period djelovanja,
stoga u obzir dolazi i faktor vremena.
U današnjoj promjenjivoj okolini i globaliziranom tržištu, održavanje konkurentne
prednosti osvajanjem vodeće pozicije u niskim troškovima poslovanja ili u
diferenciranoj proizvodnji, ima veliki naglasak na predanoj i sposobnoj radnoj snazi. U
okruženju u kojem se svjedoči sve češćoj pojavi novih poduzeća, ljudski potencijali se
percipiraju kao izvor konkurentske prednosti. Osebujne kompetencije postižu se kroz
razvoj sposobnosti zaposlenika, specifičnost organizacijske kulture i menadžerskog
sustava. Konkurentna prednost postiže se visoko kvalificiranom radnom snagom koja
omogućava poduzeću tržišno natjecanje na temelju tržišne odgovornosti, kvaliteti
proizvoda i usluga, diferenciranih proizvoda, tehnološke inovacije i sl. Organizacijska
struktura, klima rukovođenja, uspješnost, politika poslovanja i komunikacije, podložni
su promjenama tokom vremena i promjenom uvjeta u radnoj okolini.
Radno mjesto rezultat je grupiranja zadataka kojima je prethodilo raščlanjivanje
posebnih zadataka na pojedinačne zadatke. Raščlanjivanje zadataka može se obaviti
prema različitim specijalnostima (npr. računovođa, inženjer, znanstvenik), po različitim
aktivnostima, kao rezultat prirodne podjele rada (pojedinci obavljaju jednu ili više
aktivnosti) i po vertikali, tj. Da se ukupan zadatak dijeli na sve manje i manje zadatke
odnosno podzadatke i podpodzadatke do aktivnosti koje nisu dalje djeljive. (Sikavica,
2011, str.577) Veličina radne grupe ovisi o veličini i složenosti pojedinog zadatka,
odnosno prirodi posla. Jedan od najvažnijih obilježja radne grupe je kohezivnost grupe,
složnost, odnosno sposobnost prakticiranja timskog rada. Timski rad, u kombinaciji sa
poštivanjem normi izvršavanja posla, dovodi do efikasnog izvršenja ciljeva.
Menadžment (ili upravljanje) najčešće označava proces postizanja organizacijskih
ciljeva radeći s ljudima i kroz njih te s ostalim organizacijskim resursima. Aktivnost
planiranja stavlja težište na postizanje ciljeva. Menadžeri u svojim planovima u kratkim
crtama prikazuju što točno organizacije moraju napraviti kako bi bile uspješne.
70
Planiranje je važno za organizacijski uspjeh u bliskoj budućnosti (kratkoročno) kao i u
daljnjoj budućnosti (dugoročno). (Certo, 2008, str.8) Menadžeri moraju upotrijebiti
svoje tehničko znanje, kako bi efikasno upravljali organizacijom i zaposlenicima. Tip
rukovođenja mora biti prilagođen organizacijskoj strukturi i vrsti posla. Što veća
participacija zaposlenika u izvršavanju zadataka (kreativnost, nove ideje, prijedlozi)
pozitivno utječe na odnos između menadžera i zaposlenika te pospješuje kvalitetu
poslovanja.
3.4. Pokazatelji proizvodnosti rada
Rad je svjesna organizirana svrsishodna aktivnost ljudi radi nekoga korisnog učinka
koja zadovoljava određenu pojedinačnu i društvenu potrebu: svojstven je svakoj
zajednici u pojedinim povijesnim razdobljima. (Vujić, 2004, str.25) Naravno, u skladu
sa političko-ekonomsko-društvenim promjenama, mijenja se oblik rada, potreba za
radom i iziskuju se različite radne vještine i navike, pa je u novije vrijeme prisutan
pojam specijalizacije rada i sredstava pomoću kojih čovjek djeluje. Osobu koja obavlja
neku funkciju u nekom djelatnom procesu proizvodnje, nazivamo radnikom. Radnik se
razlikuje od slobodnog obrtnika po tome što nema vlastita sredstva za proizvodnju, pa
stupa u kontakt sa poslodavcem, te mu pruža svoju radnu snagu.
Rad je svjesna, unaprijed smišljena i svrsishodna djelatnost kojoj je svrha dobivanje
novih proizvoda koji mogu zadovoljiti potrebe, neposredno ili posredno. Rad je među
prvim osnovnim elementima svakog radnog procesa, bez obzira na veličinu njegova
udjela u tom procesu, jer predstavlja nužnu pretpostavku za ostvarenje svakog
ekonomskog cilja, a to je novi proizvod ili usluga namjenjena zadovoljenju ljudskih
potreba. (Avelini, 1998, str.117)
Pod radom misli se na ljudski rad, aktivnost koju obavljaju ljudi tijekom radnog
procesa, koji predstavljaju ključni element u međuovisnosti količine i kvalitete rada,
odnosno učinka rada.
Proizvodnost, odnosno produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost i profitabilnost su
četiri temeljna pokazatelja ekonomske uspješnosti, tj. predstavljaju načela efikasnosti,
71
na temelju čega se može reći: (Horvat, Tintor, 2006, str.353) da proces proizvodnje
uporabnih vrijednosti, odnosno proizvoda i dodane nove vrijednosti, ustrojava se i
razvija sukladno zakonitosti nužnog povećanja produktivnosti te ostvaruje sukladno
uvažavanju načela produktivnosti. Mnogi izvori tvrde kako je produktivnost veličina
koju nije lako mjeriti jer se može promatrati sa različitih gledišta, radi (Horvat, Tintor,
2006, str.355) mnoštva i raznovrsnosti pogonskih obračunskih sistema te pogonskih i
ekonomskih upravljačkih pokazatelja koji ostavljaju praznine terminološke,
metodološke i semantičke naravi kako unutar teorije i prakse tako i između njih te
konačno, uz brojnost faktora kao što su radne sposobnosti, materijalna i novčana
sredstva koja se ulažu u procese izrade dobara. Sveobuhvatni kriterij koji bi uvažio
cjelovitost obuhvata produktivnosti iznimno je kompleksan, zato pojednostavljeni
pokazatelji produktivnosti često imaju ograničenu iskaznu moć, što je u odlučivanju
nedovoljno poznato. Produktivnost s jedne strane pripada proizvodnim operacijama
(odnosi se na inpute i outpute srodni tim operacijama) a s druge strane radnim
operacijama (odnosi se na definiranje ulaganja u radni proces). Što se tiče proizvodne
produktivnosti, u pokazatelje spadaju: (Horvat, Tintor, 2006, str.355,356) tehnička
produktivnost (prinos/ulaganje), pogonsko-ekonomska produktivnost (učinak/troškovi) i
financijsko-ekonomska produktivnost (prihod/rashod). Što se tiče radne produktivnosti,
postoje nesporazumi u vezi formiranja pokazatelja radi nesuglasica u definiranju onoga
što ljudi ulažu u radni proces. Temeljne spoznaje su da u radni proces, ljudi ulažu svoj
trud, odnosno sposobnosti za rad i određeno vrijeme. Stručni naziv za uložene
sposobnosti za rad je proizvodna snaga rada, u koju osim vještina, znanja, motivacije
zaposlenika spadaju i tehnička sredstva za rad (strojevi i razna tehnologija). Tehnička
sredstva za rad su stavljena u pogon od strane ljudi, koji stoga predstavljaju suštinu
proizvodne snage rada, koja se iskazuje kao (Horvat, Tintor, 2006, str.357) sposobnost
ljudi koja je uvećana za sposobnosti koje nose sredstva za proizvodnju, iz čega slijedi da
se zakonitost nužnog povećanja produktivnosti očituje u tome što se veličina učinka
povećava brže od povećanja proizvodne snage rada. U cijelom tom procesu, uloga
vremena je mjerilo. Iz navedenog može se zaključiti da postoji snažna veza između
produktivnosti i proizvodnje, jer povećanje produktivnosti, utječe na povećanje
proizvodnje, a na snagu zarađivanja i ekonomičnost utječe (Horvat, Tintor, 2006,
72
str.357) stvaranjem korisnih svojstava dobara kao nositeljima vrijednosti i utrošcima
kao nositeljima troškova. Na novčane tokove i solventnost, produktivnost djeluje
brzinom protoka kroz proizvodni proces, a na financijsku situaciju i rentabilnost,
strukturiranjem imovine i kapitala.
Iz percepcije rada kao inputa koji se ulaže u proizvodni proces, odnosno načina na koji
se koriste proizvodne snage rada, slijede naredni zaključci: (Horvat, Tintor, 2006,
str.358,359)
- Načelo produktivnosti je zahtjev da se učinak ostvari uz što manji utrošak
proizvodne snage rada ili da se uz isti utrošak te snage ostvari što veći učinak
kao agregatna i/ili rezidualna veličina.
- Utrošak proizvodne snage rada mjeri se vremenom trajanja rada, a jedinica
mjere može biti neka vremenska jedinica ili čovjek shvaćen kao vrijeme
korištenja snage rada i izražen kao npr. čovjek/godina.
- Sukladno takvom shvaćanju načela i mjerila, pokazatelj produktivnosti rada
oblikuje se u naturalnom (p) i radnom (r) izrazu kao: p= učinak: broj radnika/
godina, što pokazuje broj jedinica učinka u jedinici vremena i r= broj radnika/
godina: učinak, što pokazuje broj jedinica vremena (rada) u jedinici učinka.
- Ako se za mjerenje produktivnosti koristi agregatna veličina, tada će
produktivnost iskazivati količinu dobara i u njima sadržanih korisnih svojstava
koje je u nekom razdoblju proizvela uložena proizvodna snaga rada. Ako se za
mjerenje upotrijebi rezidualna veličina, tada će količina novostvorene ili dodane
vrijednosti iskazivati produktivnost u nekom razdoblju.
- Izravni odnosi procesa proizvodnje i produktivnosti s drugim procesima i njima
pripadajućim načelima lako su uočljivi i razumljivi, kompleks posredovanih
odnosa može se indicirati u analitičkom modelu kao struktura procesnih i
upravljačkih interakcija.
Općenito, produktivnost u širem smislu ili bruto produktivnost definira se kao odnos
izvršene proizvodnje i utrošenih resursa, iz čega slijedi da je opći koncept
73
produktivnosti jednak odnosu ostvarenog učinka (outputa) i utrošenih resursa (inputa) a
u relativnom izrazu (Tintor, 2009, str.629) produktivnost rada jednaka je odnosu
količine učinaka i opremljenosti rada (Q/OR).
U užem slislu, produktivnost ili neto produktivnost podrazumijeva samo efikasnost rada
i definira se kao: „odnos između količine proizvedenih dobara ili usluga i radnog
vremena utrošenog za njihovo provođenje, odnosno količine radne snage koja je uz
normalno naprezanje sudjelovala u toj proizvodnji.
Opći koncept produktivnosti rada = ostvareni proizvodi i usluge / utrošeno vrijeme
Zanemaruju se svi ostali materijalni resursi i faktori produktivnosti. (Avelini, 1998,
str.159) O razini produktivnosti rada ovise troškovi proizvodnje, koji određuju razinu
ekonomičnosti i profitabilnosti, tako da se produktivnost rada smatra ključnim
pokazateljem uspješnosti poslovanja poduzeća kao temeljne gospodarske jedinice.
Produktivnost rada je vremenski definirana jedinica ukoliko se odnos ostvarenog učinka
i rada mjeri u određenom vremenskom razdoblju, prošlom ili sadašnjem razdoblju.
Proizvodnost rada definira budućnost ukoliko je ona odraz intenziteta i ekonomije
proizvodnje u prošlosti i sadašnjosti. Produktivnost rada značajan je pokazatelj
ekonomske uspješnosti i gospodarskog razvoja. Gospodarski razvoj ovisi o prirodnim
bogatstvima, kapitalu, znanju i tehnologiji te ljudskim resursima, odnosno o
kombiniranju i međusobnoj interakciji tih faktora. Suvremeni koncept definicije pojma
produktivnosti proizlazi iz sljedeće jednadžbe:
Produktivnost rada = kvantiteta i kvaliteta proizvoda i usluga / kvantiteta i kvaliteta
utrošenog rada,
iz čega slijedi da produktivnost ostvaruje povećanje ukoliko se povećava količina
proizvoda ili usluga određene kvalitete uz manji ili isti utrošak rada. Ukoliko količina
proizvoda ili usluga ostvaruje povećanje, a njihova kvaliteta smanjenje, to će rezultirati
smanjenjem produktivnosti rada ukoliko će tržišna vrijednost proizvoda biti smanjena.
Radilo bi se dakle o smanjenju efektivnosti proizvodnje, uz povećanje efikasnosti.
Produktivnost je najveći konkurentni cilj za poduzeća i za cijeli gospodarski sustav. Ni
74
jedan resurs koji utječe na produktivnost nije toliko temeljito proučavan poput ljudskih
resursa. Mnogo aktivnosti na koje se obvezuje sistem ljudskih resursa imaju veze sa
organizacijskom ili individualnom produktivnošću (rada). Informacijski i sustav
plaćanja, osposobljavanje, selekcija, dizajn posla i poticaji faktori su koji utječu na
ljudske resurse i u izravnoj su vezi sa produktivnošću. Produktivnost na razini
organizacije konačno utječe na profitabilnost i konkurentnost u profitnim
organizacijama i na ukupne troškove u neprofitnim organizacijama. Jedan od korisnih
načina za mjeriti produktivnost ljudskih resursa je putem jedinice troškova rada ili
cjelokupnog troška rada po jedinici outputa, što se dobiva dijeljenjem prosječne plaće
zaposlenika s razinom produktivnosti. (Jackson, 1991, str.85) Pomoću ovog pokazatelja
može se vidjeti da poduzeće koje zaposlenicima daje relativno visoke nadnice može biti
konkurentno ukoliko može dosegnuti visoku razinu produktivnosti rada.
4. KONTROLING LJUDSKIH POTENCIJALA NA PRIMJERU PODUZEĆA
BRIONKA D.O.O.
Učinak i uspješnost, efektivnost i efikasnost, pretpostavke su opstanka poduzeća, pa
procjena ljudskih potencijala za uspjeh nužno polazi od rezultata. Količinu sposobnosti
za učinak svakako određuje broj ljudi i njihovih sposobnosti. To su, jednostavno rečeno,
tvrde činjenice i faktori čiji se utjecaj može mjeriti. (Tintor, 2009, str.988) Upravljanje
ljudskim resursima je proces usmjeren na privlačenje, razvoj i održavanje efektivnih
ljudskih potencijala u poduzeću, a ostvaruje se nizom pojedinačnih aktivnosti koje se
odnose na planiranje, regrutiranje, selekciju, procjenu performansi, poduku i razvoj,
upravljanje kompenzacijama i radne odnose. (Buble, 2010, str.107) Analiza radno
tehničkih sposobnosti upotpunjuje se analizom psihosocijalnih faktora kao čimbenika
ukupnosti ljudskih potencijala, i kao drugo, ukupnost potencijala prosuđuje se, a njihov
razvoj usmjerava ovisno o strategijskoj poziciji i strategijskim namjerama poduzeća.
(Tintor, 2009, str.99
75
4.1. Čimbenici od utjecaja na veličinu i strukturu zaposlenih
Obujam i struktura kadrova u poduzeću općenito ovise o nizu faktora: poslovni rezultat,
imovina, organizacija rada, radno vrijeme i njegovo korištenje, uvjeti u kojima se
obavlja posao, sustav nagrađivanja, mogućnost napredovanja, društveni status i ostalo.
Poslovni rezultat, odnosno u ovom slučaju konkretnije kvaliteta obavljenih zadataka i
obujam poslovanja, određuje veličinu i strukturu kadrova potrebnih za obavljanje
određenog posla. Imovina, odnosno njezina veličina i struktura, bitno utječe na poslovni
rezultat na način da se olakšava posao zaposlenika. Uspješnost ovisi dakle o
kombinaciji efikasnog obavljanja zadataka od strane zaposlenika, količini angažirane
imovine te efikasnog korištenja angažirane imovine. Nadalje, podjela rada mora biti
realizirana u korist organizacijskih rješenja, fleksibilnima na stalne promjene.
Fleksibilna organizacija rada omogućuje mobilnost radnika i bolje korištenje radnog
vremena, što utječe na povećanje produktivnosti rada. Za efikasnu podjelu rada,
neophodan je menadžment s visokom razinom znanja i vještina i odgovornost radnika.
Radno vrijeme je dragocjeno i mora se iskoristiti na što kvalitetniji način. Efikasnost
korištenja radnog vremena utječe na obujam i strukturu radnika tako da određeni
zaposlenici obavljaju veći broj zadataka u manjem vremenskom razdoblju iz raznih
razloga (viša razina obrazovanja, sposobnosti, vještina, osposobljavanja, fokusiranosti,
motivacije itd.). Dakle, što je lošija iskorištenost radnog vremena, potrebno je više
radnika za obavljanje nekog posla i obrnuto, što je bolja iskorištenost radnog vremena,
potreban je manji broj radnika za obavljanje istog posla.
Koeficijent iskorištenja fonda radnog vremena ovisi prvenstveno o kvaliteti organizacije
rada i kvaliteti rukovođenja, odnosno o: (Avelini, 1998, str.118)
- veličini gubitka radnog vremena zbog nedolaska radnika na posao u vrijeme
godišnjih odmora, bolovanja i raznih opravdanih i neopravdanih izostanaka
- veličini gubitka radnog vremena za vrijeme rada, tj. nazočnosti radnika na poslu,
uzrokovanoj lošom organizacijom rada i nedovoljnim zalaganjem radnika.
Kako bi se ostvarila optimalna veličina i struktura kadrova, poduzeće mora imati
razrađenu kadrovsku politiku i program mjera za realizaciju te politike, (Buble, 2000,
76
368) što je uvjetovalo da se i kadrovska služba locira visoko u organizacijskoj strukturi
poduzeća. Sadržajno ta služba obuhvaća sljedeće grupe poslova: planiranje, regrutiranje
i zapošljavanje, obuka i razvoj, kompenzacije, zdravlje i sigurnost, pomoć
zaposlenicima, radni odnosi, evidencija zaposlenika.
4.2. Analiza broja zaposlenih djelatnika
Kada su poznata predviđanja potražnje i ponude radne snage, planer može usporediti
brojke da bi ustanovio hoće li se pojaviti višak ili manjak radne snage u određenim
poslovnim kategorijama. Nakon što je to ustanovljeno, organizacija može odrediti što će
učiniti s tim potencijalnim problemima. (Hollenbeck, Gerhart, Noe, Wright, 2006,
str.149)
Istraživanje obujma, strukture kadrova, radnog potencijala zaposlenika kako bi se
utvrdio optimalan raspored zaposlenika te optimalna struktura i obujam kadrova
(optimalna efikasnost rada), aktivnosti su koje spadaju pod analizu kadrova.
Svrha analize radnih mjesta je definirati broj i strukturu potrebnih radnika i menadžera,
utvrditi sadašnje stanje radnih mjesta, te na kraju usporediti potrebno sa sadašnjim
stanjem, utvrditi razlike i odstupanja i nakon provedene analize, predložiti rješenje za
usklađivanje potrebnog i stvarnog stanja od potrebnog stanja radnih mjesta. Uza sve,
potrebno je napraviti procjenu troškova i eventualnih rizika predloženih rješenja.
Analiza poslova predstavlja temelj analize zaposlenika. Analizom poslova utvrđuju se
karakteristike određenog posla i dobiva uvid u potrebne ljudske resurse za obavljanje tih
poslova, odnosno utvrđuju se potrebna znanja, vještine, razina praktičnih sposobnosti
obavljanja posla, stupanj obrazovanja i ostala stručna znanja i tehnike koje moraju
zadovoljiti određeni kadar u poduzeću. Potrebno je također utvrditi razloge odlaska i
dolaska radnika (fluktuacije) u stalnom i dopunskom radnom odnosu (stalno zaposleni i
honorarni ili sezonski radnici). Treba usporediti razloge fluktuacija s poslovnom
politikom poduzeća i utvrditi jesu li usklađeni.
U sljedećoj tablici prikazana je općenita struktura zaposlenika poduzeća Brionka prema
dobi i spolu kroz sve tri godine promatranja, od 2009. do 2011. godine:
77
Tablica 10 - Struktura zaposlenika poduzeća Brionka d.o.o. prema dobi i spolu
Izvor: interni podaci poduzeća Brionka d.o.o.
Iz tablice je vidljivo da se kroz cijelo promatrano trogodišnje razdoblje najviše smanjuje
broj žena i to najviše u skupni od 19-24 godina. Tako je u 2011. godini u odnosu na
2009. godinu ukupno manje 52 djelatnika od čega 32 žene i 20 muškaraca.
Godina 2009. 2010. 2011.
Interval
godina
UK Ž M UK Ž M UK Ž M
15- 18 1 0 1 0 0 0 0 0 0
19- 24 33 12 21 25 6 19 17 3 14
25- 29 22 16 6 23 17 6 25 12 13
30- 34 40 25 15 40 30 10 32 27 5
35- 39 39 20 19 28 14 14 32 19 13
40- 44 51 35 16 46 33 13 39 26 13
45- 49 48 29 19 51 27 24 53 28 25
50- 54 48 29 19 39 23 16 34 20 14
55- 59 41 14 27 32 10 22 38 13 25
60- 64 9 3 6 10 3 7 10 3 7
65 i više 1 0 1 1 0 1 1 0 1
Ukupno 333 183 150 295 163 132 281 151 130
78
Tablica 11 - Fluktuacija zaposlenika po dobnoj i spolnoj strukturi poduzeća Brionka
d.o.o.
FLUKTUACIJE 2010. 2011.
Interval godina Fluktuacija
radnika
Žene
Došle (+) i
otišle(-)
Muškarci
Došli (+) i otišli (-)
Fluktuacija
radnika
Žene
Došle (+) i
otišle(-)
Muškarci
Došli (+) i otišli (-)
15- 18 0 0 0 0 0 0
19- 24 0 -6 -2 0 -3 -5
25- 29 0 +1 0 5 -5 +7
30- 34 0 +5 +5 0 -3 -5
35- 39 0 -6 -5 1 +5 -1
40- 44 0 -2 -3 0 -7 0
45- 49 2 -2 +5 0 +1 +1
50- 54 0 -6 -3 0 -3 -2
55- 59 0 -4 -5 0 +3 +3
60- 64 0 0 +1 0 0 0
65 i više 0 0 0 0 0 0
Ukupno 2 6 11 6 9 11
Izvor: Interni podaci poduzeća Brionka d.o.o.
Najveći razlog fluktuacija su otkazi dani zaposlenicima radi nemogućnosti podmirivanja
troškova radne snage. Ostali razlozi fluktuacija su ostavke od strane zaposlenika radi
pronalaska drugog posla, otkazi radi preučestalog korištenja statusa bolovanja, radi
tehnološkog viška te odlasci u mirovinu.
79
4.3. Struktura zaposlenih djelatnika
Broj djelatnika strukturira se, odnosno raščlanjuje prema raznim kriterijima kao što su:
stručna sprema odnosno kvalifikacija, način sudjelovanja u poslovnom procesu
(neposredni i posredni djelatnici), organizacijske jedinice, zanimanja (ekonomisti,
inženjeri, tokari, prodavači, kuhari itd.), godine starosti, spol (s obzirom na razvoj
znanosti i tehnike te društvenih odnosa ova je raščlana sve manje značajna, ostali
kriteriji (zdravstveno stanje, mjesto stanovanja- veća ili manja udaljenost od radnog
mjesta i sl.). (Popović, Vitezić, 2010, str.457)
S obzirom na djelatnost poduzeća Brionka d.o.o., najviše je zastupljena srednja stručna
sprema (srednjoškolsko obrazovanje) i to kuhari i slastičari.
Tablica 12 - Stvarna struktura zaposlenika
Podružnica/sprema KV MRSC NR NKV NSS PKV SSS VKV VSS VŠS Ukupno
2009. 37 1 36 49 5 2 170 11 13 9 333
2010. 28 1 29 41 3 2 162 9 14 6 295
2011. 28 1 25 37 4 2 154 8 16 6 281
Izvor: interni podaci poduzeća Brionka d.o.o.
Tablica 13 - Potencijalna struktura zaposlenika
Podružnica/sprema KV NKV NSS SSS VKV VSS VŠS PKV Ukupno
2009. 59 58 2 157 11 13 9 1 333
2010. 64 35 2 139 28 14 13 - 295
2011. 65 34 3 121 29 16 13 - 281
Izvor: interni podaci poduzeća Brionka d.o.o.
Najčešća radna mjesta su pekar i slastičar (kvalificirani radnici), zatim slijede radna
mjesta koja obuhvaćaju poslove pripreme za glavnu djelatnost pekarstva i slastičarstva
80
(rad na mlinu za pšenicu i pročišćivanje brašna- nekvalificirani radnici) te poslovi koji
se obavljaju nakon glavne djelatnosti kao provjeravanje kvalitete i ispravnosti proizvoda
(prehrambeni tehničari).
Iz svega, vidljivo je da najveća neravnoteža u skupini zaposlenika sa kvalifikacijskom
spremom i srednjom stručnom spremom. Najveći balans je među visokokvalificiranim
radnicima gdje kroz sve tri godine promatranja, broj zaposlenika sa tom kvalifikacijom
odgovara broju zaposlenika koji obavljaju posao koji zahtjeva takvu kvalifikaciju.
U nastavku prikazati će se struktura ukupnih zaposlenika po organizacijskim funkcijama u poduzeću:
Tablica 14 - Broj zaposlenih komercijalista
Izvor: interni podaci poduzeća Brionka d.o.o.
Najveće fluktuacije vidljive su u sektoru prodaje, radi zatvaranja nekoliko prodajnih
točaka Puljanke- Brionke radi prevelikih troškova i to u 2011. godini.
KOMERCIJALA
GODINA 2009. 2010. 2011.
UKUPNO 125 111 99
Prodaja 113 110 87
Nabava 11 9 10
Marketing 1 1 2
81
Tablica 15 - Broj zaposlenih u odjelu Financija, kontrolinga i općih poslova
Izvor: interni podaci poduzeća Brionka d.o.o.
Iz tablice je vidljivo da u sektoru financija, kontrolinga i općih poslova nisu zabilježene
znatne fluktuacije zaposlenika. Broj ukupno zaposlenih u sektoru financija, kontrolinga
i općih poslova, dobiven je tako da se broju zaposlenika dodaje 1, što odgovara
voditelju financija i kontrolinga.
Tablica 16 - Broj zaposlenih u sektoru tehničkih operacija
Izvor: Interni podaci poduzeća Brionka d.o.o.
FINANCIJE, KONTROLING I OPĆI POSLOVI
GODINA 2009. 2010. 2011.
UKUPNO 1+23=24 1+20=21 1+21=22
Računovodstvo i financije 11 9 9
Kadrovski i opći poslovi 7 6 7
Informatička služba 1 1 1
Osiguranje kvalitete 4 4 4
TEHNIČKE OPERACIJE
GODINA 2009. 2010. 2011.
UKUPNO 2+180=182 2+159=161 2+157=159
PJ Slastičarstvo i smrznuti program 78 65 66
PJ Tjesteničarstvo 4 3 4
PJ Pekara Pula 48 47 50
PJ Pekara Vodnjan 9 8 7
PJ Pekara Novigrad 16 12 12
Pj Pekara Buzet 6 5 0
Pj Pekara Marinići 5 5 5
Održavanje i energetika 14 14 13
82
Ukupni broj zaposlenika dobiven je tako da je broju zaposlenika dodan broj voditelja
odjela za tehničke operacije (koji ostaje nepromjenjen kroz sve tri godine promatranja.
Najveći pad zaposlenika zabilježen je u odjelu slastičarstva i smrznutog programa, radi
odlaska u mirovinu i financijskoj nemogućnosti poduzeća za zaposlenjem novih
radnika. Proizvodnja kruha u pekari Buzet ukinuta je u 2011. godini, te se u tu prodajnu
točku dostavlja kruh iz pekare Pula.
4.4. Planiranje broja i strukture djelatnika
Planiranje je misaoni i praktičan proces- djelatnost predviđanja i svjesnog usmjeravanja
odnosne djelatnosti, čime se usklađuju i organiziraju učinci u skladu s postavljenim
ciljevima razvoja poslovnog sustava. Proizvod „planske aktivnosti“ jest plan. (Vujić,
2004, 126) Planiranje obuhvaća materijalne resurse i ljudske potencijale, putove,
sredstva, načine i organizaciju samog djelovanja na putu realizacije ciljeva i svrhe
djelovanja. Za termin „plan“ povezuju se riječi program, prognoza i projektiranje.
Planiranjem se preispituju ciljevi, zadaci, strategije i taktike u poslovnom sustavu. Plan,
kao rezultat procesa planiranja, pruža uvid u stvarne mogućnosti odvijanja posla i
procjenu resursa te njihovu distribuciju i vremensku sinkronizaciju (Vujić, 2004,
str.134). Planiranje se odnosi na sve aspekte poslovanja poduzeća, pa tako i na ljudske
potencijale. Ciljevi planiranja razvoja ljudskih potencijala, u pravilu obuhvaćaju:
uspostavljanje veza između strategije, planova poslovanja i ljudskih potencijala,
upravljanje znanjem i zadovoljstvom svih sudionika u poslovnom procesu, utvrđivanje
potreba za ljudskim potencijalima u globalu i po poslovnim funkcijama, povećanje
kvalitete produkta u samom procesu rada i u obavljanju poslova te ostvarivanje
poslovne izvrsnosti. Planiranje razvoja i korištenje ljudskih potencijala je vrlo bitna
komponenta u procesu implementacije poslovne strategije unutar poduzeća. Planiranje
ljudskih potencijala (kadrova) podrazumijeva strateški i operativni plan ljudskih
potencijala, proučavanje načela, metoda i tehnika planiranja kadrova te predviđanje
promjena. Kako bi se utvrdile ciljane vještine, znanja i sposobnosti potrebno je
obavljanje neke djelatnosti, treba istražiti internu i eksternu okolinu poduzeća. Potrebno
je ustanoviti stanje u svijetu i zemlji u poljima politike, kulture, ekonomije, tehnologije,
83
tehnike, znanosti, organizacije, tržišta i upravljanja te pratiti trendove, izazove i
tendencije promjena u ljudskom potencijalu, odnosno postizanje više razine
obrazovanosti.
Planiranje ljudskih potencijala sastoji se od utvrđivanja i identificiranja potreba za
ljudskim potencijalom te dostupnost ljudskih resursa koji su potrebni poduzeću kako bi
ostvarilo ciljeve poslovanja, te se sastoji u raspodjeli ljudi na određena radna mjesta na
neki dugi period (duži od godine dana). Faktori koji imaju ključnu ulogu u tom procesu
su općenita trenutna razina sposobnosti zaposlenika u poduzeću i očekivana slobodna
radna mjesta radi odlaska u mirovinu, promaknuća zaposlenika na drugo (više) radno
mjesto, otkaza, premještaja (u drugi odjel, odsjek istog poduzeća ili u drugo poduzeće),
bolesti i nezgoda i sl. Potrebno je predvidjeti bilo kakav razvoj i proširenje ili redukciju
aktivnosti te promjene u tehnološkoj opremljenosti koji znatno utječu na sveukupno
poslovanje i konačni rezultat. Planovi izrađeni na prethodno navedenim pretpostavkama
mogu u konačnici služiti za premještaj zaposlenika unutar poduzeća, otpuštanje te
prekvalifikaciju postojećih zaposlenika ili regrutiranje i primanje novih resursa izvana.
Proces planiranja broja i strukture djelatnika usklađen je s poslovnom politikom
poduzeća te tako čini dio cjelokupnog strateškog planiranja unutar organizacije. Kod
planiranja ljudskog potencijala, potrebno je ustanoviti da li su postojeća radna mjesta
zadovoljavajuća i odrediti edukativne mjere u svrhu osposobljavanja novih zaposlenika
ili usavršavanja već postojećih. U okviru toga, potrebno je napraviti plan razgradnje
zajednice zaposlenih, plan troškova obrazovanja te plan korištenja zaposlenih kako bi
se dobio uvid u strukturu i broj zaposlenih, koje radnike iskoristiti za koji posao, u
kojem radnom vremenu te na kojim radnim mjestima. Plan služi menadžerima i samoj
organizaciji kao vodič u planiranom vremenskom periodu koji uglavnom iznosi od tri
do pet godina, te se na osnovi plana usmjerava, ljudsko ponašanje i djelovanje prema
ostvarenju zadanih ciljeva.
84
4.5. Izvještavanje o ostvarenim učincima
Konstatirano je da je bit analitičkog izvještavanja interpretacija kojom se otkriva,
dokazuje i objašnjava održavanje ili promjene namjera i sposobnosti poduzeća.
Cjelovitost poduzeća i postavljeni zahtjevi uvažavanja harmonizacije i koordinacije
sugeriraju prihvaćanje analitičkog opisa ili modela poduzeća kao metodološkog
naputka.
Sukladno tome, izvještava se o: (Tintor, 2009, str.1054)
- financijskoj situaciji i ekonomskoj snazi poduzeća,
- proizvodnji i tehnološkom položaju,
- snazi zarađivanja i tržišnom položaju,
- kreditnoj sposobnosti i financijskom položaju i
- ljudskim potencijalima i kulturi učenja.
Svrha izvještavanja o pojedinim procesima je dokazivanje i precizno objašnjenje
utjecaja na položaj i stanje poduzeća u cjelini. Zahtjeva se uvažavanje pravila
potpunosti, bitnosti, ispravnosti te jasnoće i preglednosti. Neovisnost pojedinačnih
procesa ne postoji; oni su uvijek reverzibilno interaktivni pa moraju biti i koordinirani.
Zahtjeva se izvještavanje o stupnju uređenosti brzina procesa kao materijalnih,
ekonomskih, gotovinskih te informacijskih, upravljačkih i kulturalnih tokova. (Tintor,
2009, str.1054)
Jedna od dužnosti menadžera je izvještavanje o godišnjim rezultatima poslovanja. U tim
godišnjim izvješćima opisuje se poslovanje poduzeća. Tako sastavljena izvješća
predstavljaju se na sjednicama i stvara se diskusija, odnosno razmjena mišljenja među
vodstvom poduzeća, koje predstavlja podlogu za odlučivanje o odnosima s poduzećem.
Izvještavanjem, menadžment sugerira stanje i položaj poduzeća u okruženju i
budućnosti tako što se obrazlaže održavanje i/ili promjene namjere i sposobnosti
poduzeća. U odnosu na izvještaj analitičara, menadžment će održavanje ili promjene u
namjerama i sposobnostima objašnjavati događajima i odlukama koje su izazvale te
događaje. Njegov je cilj uvjeravati da je izloženost rizicima pod kontrolom, odnosno da
85
postojeći ili očekivani rizici ne mogu prekinuti kontinuitet uspješnog poslovanja.
(Tintor, 2009, str.1058)
5. PRIMJENA KONTROLINGA U PODUZEĆU BRIONKA „D.O.O.“
Kontroling je oblik modernog koncepta upravljanja poduzećeem koji kao podrška
upravljanju i rukovođenju integrira i koordinira menadžerske funkcije među kojima su
bitne planiranje, informiranje, nadziranje (kontrola i analiza). Kontroling zahtjeva
decentralizirano vođenje, razvijenu poduzetničku kulturu, poduzetničko plaaniranje i
ekonomsko nadziranje. (Vitezić, 2009, str.9) Kontroling je potpora u upravljanju i
odlučivanju, stručna podrška menadžmentu u procesu vođenja. Kontroling je aktivnost
koja je neposredno podređena vrhu poduzeća s ciljem postizanja usklađenosti aktivnosti
poduzeća i njegovih normiranih, strategijskih i operativnih ciljeva. (Osmanagić-
Benedik, 1998, str.63) Kao jedan od podsustava menadžmenta, informacije su ujedno i
područje rada kontrolinga. Izgradnja internog informacijskog sustava u poduzeću pod
integracijom je kontroling službe, odnosno kontrolera. (Vitezić, 2012, str.21) Iako se
kontroling u svom izvještavanju primarno temelji na računovodstvenim informacijama,
pogrešno bi bilo zaključiti da je kontroling isključivo vezan za računovodstvo. On ulazi
u sve pore poduzeća te promatra sve funkcije u poduzeću. Njegovi su objekti
promatranja široko postavljeni te osim kvantitativnih uključuju i kvalitativne parametre
i njihove vrijednosti i posljedice. (Očko, Švigir, 2009, str.13) Najznačajnije mjesto
informacijskog sustava svakako pripada financijskim, odnosno računovodstvenim
informacijama bez kojih bi upravljanje bilo nemoguće. (Očko, Švigir, 2009, str.42)
Temeljna izvješća koja pružaju uvid kontrolingu u financijsko poslovanje poduzeća su
izvještaj o dobiti- račun dobiti i gubitka, izvještaj o promjenama glavnice te izvještaj o
novčanom toku. Na temelju tih informacija, sastavljaju se izvješća koja kontroleri
podnose menadžmentu, u svrhu donošenja poslovnih odluka.
86
5.1. Analiza količine proizvedenih učinaka
Realizacija na tržištu određene količine proizvoda- kao rezultat poslovnog procesa,
odnosno kao konkretan učinak koji se po uporabnim karakteristikama pojedinih
proizvoda razlikuje od konkretnih učinaka drugih poduzeća- uvjet je da bi se ostvario
prihod od prodaje. Taj se učinak u načelu ne javlja kao jedna vrsta ili tip proizvoda-
obično se radi o manjoj ili većoj širini poslovnog programa, koja se kreće od
proizvodnje odnosno prodaje samo jedne vrste proizvoda (što je vrlo rijetko, pogotovo
samo jednog tipa proizvoda) do proizvodnje i prodaje velikog broja proizvoda i njihovih
tipova (izvedbi). (Popović, Vitezić, 2009, str.221) Obujam proizvodnje obično se
izražava kroz naturalne mjere, tj. fizičke pokazatelje. U slučaju poduzeća Brionka d.o.o.
obujam proizvedenih učinaka izražen je u kilogramima.
U sljedećoj tablici prikazana je količina proizvedenih učinaka poduzeća Brionka d.o.o.,
odnosno proizvedene tjestenine, kruha i peciva te slastičarskih i smrznutih proizvoda.
Proizvodnja kruha i peciva (oko 100 vrsta) raspoređuje se po pekarama Pula, Vodnjan,
Buzet, Novigrad i Marinići.
Smrznuti program obuhvaća pekarske i slastičarske proizvode. Proizvodi koji se
proizvode u PJ Slastičarstvo su: krafne (15 vrsta), croissanti (25 vrsta), štrudle/ savijače
(11 vrsta), keksi (14 vrsta), lisnati proizvodi (9 vrsta), kremasti kolači (23 vrste), torte
(60 vrsta), pizze (8 vrsta), brioneti (3 vrste) i povetice (2 vrste).
87
Količina proizvodnje tjestenine, kruha te slastičarskih i smrznutih proizvoda od 2009.
do 2011. godine u pekarama Brionke u Istri, vidljiva je iz sljedećeg:
Tablica 17 - Proizvodnja poduzeća Brionka d.o.o. tjestenine, kruha te slastičarskih i
smrznutih proizvoda (u kg)
Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.
Grafički prikaz 1 - Proizvodnja tjestenine, kruha te slastičarskih i smrznutih proizvoda
od 2009. do 2011. godine
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
Proizvodnja 2009.
Proizvodnja 2010.
Proizvodnja 2011.
Jed.
mjere
Proizvodnja
2009.
Proizvodnja
2010.
Proizvodnja
2011.
Tjestenina Kg 29.070 23.147 22.696
Pekara Pula Kg 3.095.252 2.394.775 3.068.312
Pekara Vodnjan Kg 408.597 373.943 341.843
Pekara Buzet Kg 116.354 110.815 48.363
Pekara Novigrad Kg 450.745 420.926 378.657
Pekara Marinići Kg 126.326 133.066 111.875
Slastičarstvo i
smrznuto
Kg 1.230.296 1.220.741 1.274.330
88
Vidi se da nema značajnijeg odstupanja u promatranim godinama izuzev 2010. kod
pekare Pula, koja je smanjila proizvodnju radi smanjene potražnje na tržištu te godine.
5.2. Analiza prihoda od prodaje
Jedno od osnovnih pravila poslovanja poduzeća je ostvariti što veći prihod od prodaje
kako bi se mogli pokriti svi rashodi i ostvariti pozitivan financijski rezultat. Svako
poduzeće ima svoj način organizacije prodajne aktivnosti, pri čemu su angažirani
zaposlenici i strojevi.
Pod prihodom od prodaje podrazumijeva se prihod koji se ostvaruje po osnovi
proizvedenih i prodani proizvoda (usluga), prodane robe, usluga prijevoza putnika i
tereta, usluga smještaja, prehrane i drugih usluga koje se pružaju gostu, zastupanja,
posredovanja itd. Prihod od prodaje nastaje kao umnožak realizirane količine proizvoda
i prodajnih cijena (tarifa), i to bez obzira je li prodaja izvršena izravno ili preko
posrednika. Kao prihod od prodaje treba smatrati i dio prihoda koji se odnosi na
kompenzacije, subvencije, regrese, premije i dotacije koje se dobivaju radi toga što je
odgovarajući državni organ odredio niže prodajne cijene nego što poduzeće može
podnijeti. (Popović, Vitezić, 2009, str.208) Također, ne smiju se zanemariti prihod od
prodaje otpadnog materijala, zatezne kamate za zakašnjele naplate i subvencije dane
poduzeću radi obavljenih a neisplaćenih poslova.
Prihod od prodaje promatra se kroz njegov obujam i strukturu. Obujam je dinamička
veličina, dakle odnosi se na kretanje prihoda od prodaje kroz vrijeme te uzroke i
posljedice tog kretanja. Struktura je statična veličina i u sklopu analize strukture prihoda
od prodaje razmatraju se dijelovi od kojih je sastavljen, odstupanja uzrokovana
kretanjem kroz vrijeme, te odnos sa cjelokupnim prihodom. Čimbenici koji utječu na
veličinu i dinamiku prihoda od prodaje podijeljeni su u pet temeljnih skupina: (Popović,
Vitezić, 2009, str. 253)
- tržišni čimbenici (konkurentska snaga i aktivnost drugih poduzeća, broj i
kupovna snaga kupaca, itd.)
- institucionalni uvjeti (carinski, porezni, devizni i razni drugi propisi)
89
- opća snabdjevenost tržišta (sirovinom, materijalom, energentima, itd.)
- unutrašnji čimbenici (organizacija poduzeća, financijska snaga, veličina i
prilagodljivost kapaciteta)
- poslovna aktivnost menadžmenta i drugih bitnih aktera u poduzeću
Konkretno na samu strukturu proizvodnog programa (u konačnici na strukturu prihoda
od prodaje) utječu sljedeći čimbenici: (Popović, Vitezić, 2009, str.210)
- karakteristike tržišta (dimenzija i lokacija tržišta, broj i kupovna snaga
potrošača, ukusi i navike itd.)
- elastičnost poduzeća glede njegovih karakteristika (kapaciteta, organizacije,
financijske snage i sl.) da se prilagodi vanjskim, najviše tržišnim uvjetima
- poslovna aktivnost menadžmenta i drugih aktera u poduzeću da na temelju
karakteristika tržišta i poduzeća nastoje postići što bolje strukturalne odnos
U sljedećoj tablici prikazani su ukupni prihod, prihod od prodaje, te udio prihoda od
prodaje u ukupnom prihodu poduzeća Brionka d.o.o.
Tablica 18 - Odnos prihoda od prodaje i ukupnog prihoda poduzeća Brionka d.o.o.
Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.
Visoki udio prihoda od prodaje u ukupnom prihodu daje do znanja da je jedina
djelatnost koja donosi financijske prihode poduzeću- prodaja, a što se vidi iz slijedećeg:
Opis/Godina 2009 2010 2011
Ukupni prihod ( u
kn)
96.253.358 85.817.179 85.428.715
Prihod od prodaje
(kn)
94.067.759 82.468.638 80.665.939
Udio Pp u UP (%) 98 96 94
90
Tablica 19 - Dobit, prihod od prodaje i količina realiziranih proizvoda poduzeća
Brionka d.o.o.
Opis/Godina 2009. 2010. 2011.
Dobit (u kn) 571.761 449.646 98.688
Prihod od prodaje (u
kn)
94.067.759 82.468.638 80.665.939
Količina realiziranih
proizvoda ( u kg)
5.456.640 4.677.413 5.246.076
Prosječna prodajna
cijena (u kn)
17,23913 17,63125 15,37643
Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.
Sljedeći grafički prikaz prikazuje dinamiku kretanja dobiti, prihoda od prodaje i količine
realiziranih proizvoda poduzeća Brionka do.o.o. kroz tri godine promatranja:
Grafički prikaz 2 - Dinamika kretanja dobiti, prihoda od prodaje i količine realiziranih
proizvoda
2009
2010
2011
91
Prvi krug sa unutrašnje strane predstavlja dobit, središnji krug predstavlja prihod od
prodaje, dok vanjski krug predstavlja količinu realiziranih proizvoda. Boje predstavljaju
odgovarajuće godine promatranja.
Najpovoljnija je situacija u 2009. godini kada dobit, prihod od prodaje i količina
realiziranih proizvoda dostižu najvišu razinu a najnepovoljnija situacija je u 2011.
godini. Najveće promjene vidljive su u kategoriji dobiti.
Prosječna prodajna cijena je u 2010. viša u odnosu na 2009. za samo 0,4 kn, dok je u
2011. niža za 2,26 kn u odnosu na 2010., odnosno za 2,32 kn u odnosu na početnu
godinu. Cijena je snižena kao posljedica pada ukupnog prihoda i prihoda od prodaje u
2010. godini, odnosno kao posljedica pada vrijednosti proizvoda na tržištu.
Širina poslovnog programa (asortimana) ostaje nepromijenjena kroz sve tri godine
promatranja. Na smanjenje proizvodnje utjecalo je smanjenje potražnje na tržištu, što je
uzrokovalo smanjenje prihoda od prodaje, odnosno smanjenje ukupnog prihoda.
Prosječna prodajna cijena je snižena u 2011. godini za 2 kn kako bi se povećala
aktivnost kupnje kod potrošača te time utjecalo na povećanje prihoda od prodaje,
odnosno ukupnog prihoda. Na žalost, strategija nije uspjela jer je kupovna moć
potrošača i dalje opadala, tako da ni smanjenje prodajne cijene nije uspjelo potaknuti na
kupnju, već se još dodatno smanjio prihod od prodaje, odnosno ukupni prihod.
92
5.3. Analiza financijskog rezultata
Financijski rezultat predstavlja konačan rezultat poslovanja poduzeća. Pozitivan
financijski rezultat upućuje na to da poduzeće posluje s dobitkom, dok negativni
financijski rezultat označava gubitak. Uvid u financijski rezultat dobiva se iz
financijskih izvješća, koja uglavnom sastavljaju revizori. Od iznimne je važnosti da se
financijsko izvješće sastavi sa što manje pogrešaka i što većom preciznošću podataka.
Osim uvida u financijsko stanje poduzeća, izvješća o financijskom rezultatu služe kao
podloga za poduzimanje daljnjih akcija u svrhu razvoja.
Pokazatelje analize financijskog rezultata moguće je razvrstati u pet grupa: (Popović,
Vitezić, 2009, str.249)
1. pokazatelji formiranja financijskog rezultata,
2. pokazatelji udjela pojedinih dijelova dobitka u ukupnom dobitku,
3. pokazatelji međusobnih odnosa pojedinih dijelova dobitka,
4. pokazatelji odnosa pojedinih dijelova dobitka i drugih veličina te
5. pokazatelji pokrića gubitka.
U nastavku, u tablicama prikazani su pokazatelji analize financijskog rezultata poduzeća
Brionka d.o.o.
93
Pokazatelji formiranja financijskog rezultata koji su se mogli izračunati na temelju
podataka s kojima se raspolaže su sljedeći:
Tablica 20 - Pokazatelji formiranja financijskog rezultata
Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.
2009. 2010. 2011.
FR kao samostalna veličina 748.207 594.575 186.787
FR prema prihodu 0,008 0,007 0,002
FR prema realiziranoj količini proizvoda 0,137 0,127 0,035
FR u odnosu na ukupne rashode 0,008 0,007 0,002
FR prema ukupnoj imovini 0,013 0,011 0,003
FR prema dugotrajnoj imovini 0,019 0,020 0,009
FR prema nematerijalnoj imovini 1,028 0,557 0,224
FR prema materijalnoj imovini 0,031 0,034 0,018
FR prema dugotrajnoj financijskoj
imovini
0,056 0,057 0,018
FR prema kratkotrajnoj imovini 0,041 0,025 0,005
FR prema zalihama 0,145 0,126 0,043
FR prema potraživanjima 0,061 0,034 0,006
FR prema kratkotrajnoj financijskoj
imovini
1,083 0,466 0,046
FR prema novcu u banci i blagajni 3,572 3,172 0,416
FR prema ukupnom kapitalu 0,218 0,162 0,049
FR prema aktivi 0,013 0,011 0,003
FR prema broju zaposlenih 2213,630 2015,508 664,722
FR prema broju zaposlenih po satima
rada
2281,119 1905,689 635,329
Udio poreza na dobitak u ukupnom
dobitku
0,236 0,244 0,472
94
Iz tablice je vidljivo da su skoro svi pokazatelji formiranja financijskog rezultata najviši
u 2009. godini a najniži u 2011. godini, što znači da je poslovanje bilo najuspješnije u
2009. a najmanje uspješno u 2011. godini.
Jedan od općih pokazatelja analize poslovanja je pokazatelj likvidnosti (lat. „liquidus“-
tekući, dospio). Za pojam likvidnost postoje različite definicije, među kojima su
najosnovnije sljedeće dvije: „svojstvo sredstava koje se očituje kao sposobnost da se
sredstvo iz nekog oblika pretvori u oblik novca“ te „sposobnost poduzeća da u nekom
trenutku ima mogućnost izvršiti cjelinu dospjelih obveza“. (Tintor, 2009, str.512)
Također, likvidnost poduzeća predstavlja sposobnost poduzeća da u svako vrijeme
slobodno raspolaže svim svojim sredstvima. (Proklin, Zima, 2011, str.73) Likvidnost
pokazuje put do cilja- dugoročne usklađenosti procesa poduzeća s potrebama kupaca.
Poduzeće ne posluje da bi bilo likvidno, nego, da bi moglo dugoročno poslovati
efikasno i efektivno ostvarujući ciljeve, ono mora biti likvidno. (Zekić, 2007, str.292)
Solventnost poduzeća je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje
dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. (Proklin, Zima, 2011, str.74)
Solventnost i likvidnost mogu se shvatiti kao procesualne pretpostavke održavanja
strukture pa time i održavanja kontinuiranih procesa, ili kao pretpostavka stabilnosti
dugotrajno uspješnog poslovanja. (Tintor, 2009, str.511)
Pokazatelji likvidnosti omogućuju mjerenje sposobnosti poduzeća da izvršava svoje
kratkoročne obveze te pokazuje trenutačnu solventnost poduzeća. Obično se rabe
sljedeći pokazatelji likvidnosti:
- Pokazatelj tekuće likvidnosti (odnos između kratkoročne imovine i kratkoročnih
obveza): koristi se za mjerenje sposobnosti poduzeća za podmirenjem
kratkoročnih obveza kratkotrajnom imovinom. Pokazatelj je visok ako poduzeće
ima poteškoća s kratkoročnim posuđivanjem. Ograničenje ovog pokazatelja je to
što on može porasti neposredno prije financijskih problema stoga što društvo
zbog želje da poboljša svoje stanje novčanih sredstava u odnosu na ukupnu
imovinu može, npr. prodati svoju dugotrajnu imovinu. (Shim, Siegel, 2007,
str.26)
95
- Pokazatelj brze likvidnosti (odnos između razlike tekuće imovine i zaliha i
tekućih obaveza): treba biti jednak ili veći od 1, odnosno kratkoročna imovina i
zalihe moraju biti veće od kratkoročnih obaveza kako bi poslovanje bilo
likvidno. (Buble, 2005, str.287)
- Financijska stabilnost (odnos između dugotrajne imovine i zbroja kapitala i
dugoročnih obveza): pokazuje sposobnost poduzeća da se iz dugotrajnih izvora
financira dugotrajna ali i kratkotrajna imovina. Kada se uz financiranje
dugotrajne imovine doda i financiranje kratkotrajne imovine, dolazi do opasnosti
od nepodmirenja kratkoročnih obveza, stoga je povoljna situacija u kojoj je
koeficijent financijske stabilnosti niži od 1. (Buble, 2005, str.287)
U sljedećoj tablici prikazana su tri najbitnija pokazatelja likvidnosti a to su pokazatelj
tekuće likvidnosti, brze likvidnosti te pokazatelj financijske stabilnosti kroz tri godine
promatranja, odnosno od 2009. do 2011. godine.
Tablica 21 - Pokazatelji likvidnosti poduzeća Brionka d.o.o.
LIKVIDNOST 2009. 2010. 2011.
Tekuća 0,42 0,56 0,75
Brza 0,30 0,45 0,66
Financijska
stabilnost
2,88 2,88 2,47
Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.
Iz navedenog vidljivo je da poduzeće nije sposobno iz vlastitih dugoročnih izvora
financirati dugoročnu i kratkotrajnu imovinu te da za to koristi tuđu imovinu (kredite,
zajmove i sl.). Također, kratkoročne obveze premašuju kratkoročnu imovinu i zalihe
poduzeća, što znači da se i za njihovo financiranje koriste tuđa sredstva. Poduzeće ne
posluje prema zlatnom financijskom pravilu, prema kojemu treba financirati dugoročnu
imovinu iz dugoročnih izvora a kratkoročnu imovinu iz kratkoročnih izvora, što
uzrokuje nemogućnost podmirivanja obveza u roku i dovodi do insolventnosti
poduzeća.
96
Pokazatelji zaduženosti odnosno pokazatelji financiranja dugoročnim sredstvima
(vlastitim kapitalom i kreditima) objašnjavaju financijsku strukturu i mjere dugoročni
rizik koji proizlazi iz takve strukture. Pokazuju ravnotežu između dvije vrste
financiranja: sredstva investirana od strane vlasnika i ona investirana od strane
zajmodavaca. (Popović, Vitezić, 2009, str.439) Cilj svakog poduzeća je poslovati uz što
manju razinu dugovanja i što veći stupanj likvidnosti. Nažalost, poduzeća su sklona
težnji za što većim profitom u što kraćem roku, što pokušavaju postići prekomjernim
zaduživanjem. Pokazatelji zaduženosti stoga daju prikaz u sposobnost poduzeća za
podmirivanjem vlastitih dugovanja, odnosno iznosa kamata i glavnice te uvid u
dugoročnu solventnost poduzeća. Ako se ukupne obveze podijele sa ukupnom aktivom
(ukupnim sredstvima poduzeća) dobije se osnovni pokazatelj zaduženosti, pomoću
kojega se vidi koliki je stupanj financiranja iz tuđih sredstava (poželjno je da obveze
iznose manje od 50% aktive). Pokazatelj vlastitog financiranja dobije se iz odnosa
zbroja kapitala i glavnice i aktive te pokazuje iznos aktive financiran iz glavnice.
Pokazatelj financiranja dobiven iz odnosa ukupnih obveza poduzeća i glavnice pokazuje
iznos obveza podmirenih iz glavnice. Stupanj pokrića troškova kamata poduzeća dobiva
se iz odnosa bruto dobiti i troška kamata. Faktor zaduženosti prikazuje vremensko
razdoblje (u godinama) potrebno da se podmire ukupne obveze (brojnik) iz neto dobiti i
amortizacije (nazivnik).
Tablica 22 - Pokazatelji zaduženosti poduzeća Brionka d.o.o.
ZADUŽENOST 2009. 2010. 2011.
Pokazatelj
zaduženosti
0,94 0,93 0,94
Pokazatelj vlastitog
financiranja
0,06 0,07 0,06
Pokazatelj
financiranja
15,36 13,31 14,72
Pokriće troškova
kamata
0,27 0,34 0,08
Faktor zaduženosti 20,36 18,19 25,32
Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.
97
Iz tablice je vidljivo da je u 2009. godini 94,34% ukupnih sredstava financirano iz tuđih
izvora, što u ogromnoj količini premašuje granice jer taj iznos ne bi trebao biti veći od
50%. U 2010. se postotak smanjuje za oko 1%, te ostaje nepromijenjen i u 2011.
Nadalje, vidljivo je da je u 2009. poduzeće sposobno financirati samo 6,14% sredstava
(aktive) iz glavnice. Taj broj se u 2010. povećava za oko 1%, ali se u 2011. opet
smanjuje za 0,7% odnosno veći je u odnosu na početnu godinu za 0,2%.
Radi sigurnosti, uobičajeno je pravilo da pokriće troškova kamata treba biti četiri puta
veće od troškova za kamatu. Niska vrijednost ovog pokazatelja upozorava kreditore da
postoji visoki rizik neplaćanja kamate ukoliko bi u budućnosti prihodi iz poslovanja
padali.
Iznos godina potrebnih za pokriće ukupnih obveza iz zbroja neto dobiti i amortizacije,
visok je. U 2009. godini stanje je takvo da bi za pokriće obveza bilo potrebno čak 20
godina, u 2010. bi bilo potrebne 2 godine manje, a u 2011. čak 7 godina više u odnosu
na 2010., tj. 5 godina više u odnosu na početnu 2009.
Dugoročna solventnost prikazuje se uz pomoć koeficijenata zaduženosti i pokrića
kamata.
Tablica 23 - Koeficijenti zaduženosti i pokrića kamata poduzeća Brionka d.o.o.
Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.
Koeficijent zaduženosti koji ukazuje na odnos financiranja putem duga i
samofinanciranja, dobije se tako da se ukupne obveze stave u odnos sa vlasničkim
kapitalom. Koeficijent pokrića kamata koji predstavlja mjeru sigurnosti kreditora za
naplatu kamata, dobije se iz odnosa zbroja neto dobiti i troškova kamata.
DUGOROČNA
SOLVENTNOST
2009 2010 2011
Koef.zaduženosti 15,36 13,31 14,72
Koef.pokrića kamata 1,20 1,34 1,04
98
5.4. Analiza uspješnosti poslovanja za razdoblje
U užem smislu, poslovni uspjeh predstavlja ostvarivanje osnovnog cilja poslovanja,
odnosno dobitka. Poslovni uspjeh je dakle povećanje dobiti u odnosu na početno
razdoblje, stvaranje novih poslovnih angažmana i sl. Dugoročno veća ili manja
uspješnost kao obilježje konkurentske sposobnosti poduzeća, posljedica je djelovanja i
ponašanja poduzeća u postojećoj i budućoj okolini. (Tušek, Žager, 2006, str.7)
Kada se govori o mjerenju i ocjenjivanju poslovne uspješnosti, radi se o utvrđivanju da
li je korištena optimalna kombinacija resursa poslovanja, odnosno imovine i ljudskog
kapitala (rada). Analizom se nastoji utvrditi optimalna kombinacija tih dvaju elemenata
kako bi se došlo do stanja uravnoteženosti i otkrilo uzroke odstupanja u poslovanju, sve
u svrhu ostvarivanja optimalnih poslovnih rezultata.
Pokazatelji uspješnosti povezuju različite kategorije temeljnih financijskih izvještaja,
uglavnom bilance i računa dobiti i gubitka, iako se u posljednje vrijeme pridaje sve veće
značenje i financijskim pokazateljima na temelju novčanog toka. Pokazateljima se
stavljaju u odnos najmanje dvije računovodstvene kategorije, sa svrhom uvida u
financijsku situaciju i uspješnost poduzeća. Oni su indikatori ili upozorenja koji se rabe
pri utvrđivanju dijagnoze ili davanju preporuka na temu poslovnog slučaja te mogu biti
temelj usporedbe različitih poduzeća iste grane. (Buble, 2005, str.286)
Ekonomičnost poslovanja može se definirati kao mjerilo uspješnosti poslovanja koje
izražava odnos između ostvarenih učinaka i količine rada, predmeta rada, sredstva za
rad i tuđih usluga potrebnih za njihovo ostvarenje. Ekonomičnost ukazuje na stupanj
postizanja poslovnih ciljeva i stupanj štednje resursa potrebnih za ostvarenje tih ciljeva.
Može se reći da je poslovanje poduzeća ekonomično ako se učinak poslovanja ostvaruje
uz ekonomičnu uporabu predmeta i sredstava za rad, radne snage i tuđih usluga.
Poslovanje može biti ekonomično, neekonomično ili na granici ekonomičnosti, ovisno o
veličini koeficijenta ekonomičnosti. U pravilu, koeficijent ekonomičnosti, odnosno
izdašnosti, predstavlja odnos između ostvarenog učinka (kojeg) i utrošenog elementa
proizvodnje. S druge strane, koeficijent recipročne ekonomičnosti, odnosno štedljivosti,
rezultat je odnosa između utrošenog elementa proizvodnje i ostvarenog učinka.
99
Najbolji uvid u ekonomičnost daju koeficijenti ekonomičnosti poslovanja, prodaje,
financijske aktivnosti, izvanredne aktivnosti (u primjeru Brionke d.o.o. iznosi 0),
dijelova radnog procesa, organizacijskih jedinica te vrste učinaka. Koeficijent
ekonomičnosti (E) može biti veći od 1, manji od 1 ili jednak 1, te iz toga slijedi:
- E > 1 = poslovanje je ekonomično
- E < 1 = poslovanje je neekonomično
- E = 1 = poslovanje je na granici ekonomičnosti
U sljedećoj tablici prikazani su pokazatelji ekonomičnosti (izdašnosti) kroz tri godine
promatranja, od 2009. do 2011. Navedeni koeficijenti ekonomičnosti rezultat su
slijedećih odnosa:
- Ekonomičnost poslovanja= ukupni prihod/ ukupni rashod
- Ekonomičnost prodaje= poslovni prihod/ poslovni rashod
- Ekonomičnost financijske aktivnosti= financijski prihod/ financijski rashod
- Ekonomičnost djelova radnog procesa= prihod od prodaje/ troškovi materijala
- Ekonomičnost organizacijskih jedinica= ukupni prihod/ amortizacija
- Ekonomičnost vrste učinaka= ukupni prihod/ bruto plaće
Tablica 24 - Koeficijenti ekonomičnosti poduzeća Brionka d.o.o.
Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.
EKONOMIČNOST-
IZDAŠNOST
2009. 2010. 2011.
Poslovanja 1,01 1,01 1,00
Prodaje 1,02 1,01 0,10
Financijske aktivnosti 0,32 0,13 0,10
Izvanredne aktivnosti 0 0 0
Djelova radnog procesa 3,54 3,28
Organizacijskih jedinica 47,78 38,23 40,72
Vrste učinaka 3,44 3,35 3,49
100
Vidljivo je da su koeficijenti ekonomičnosti malo veći od 1 a to znači da poduzeće
posluje sa dobiti ali na granici ekonomičnosti. Najviši koeficijent ekonomičnosti
postignut je u 2009. a najniži u 2011. Isto vrijedi i za koeficijent ekonomičnosti prodaje
ali samo za prve dvije godine jer u 2011. kod promatranja ekonomičnosti vrste učinaka,
također je ustanovljeno da poduzeće posluje ekonomično, sa koeficijentom koji u sve tri
godine prelazi 3.
Kod recipročne ekonomičnosti (e) , odnosno štedljivosti, pravila su obrnuta te vrijedi:
- e < 1 = poslovanje je ekonomično
- e >1 = poslovanje je neekonomično
- e = 1 = poslovanje je na granici ekonomičnosti
Tablica 25 - Recipročna ekonomičnost (štedljivost) poduzeća Brionka d.o.o.
RECIPROČNA
EKONOMIČNOST-
ŠTEDLJIVOST
2009. 2010. 2011.
Poslovanja 0,99 0,99 0,10
Prodaje 0,98 0,99 1,00
Financijske aktivnosti 3,09 7,78 10,15
Djelova radnog procesa 0,28 0,31 0,35
Organizacijskih jedinica 0,02 0,03 0,02
Vrste učinaka 0,29 0,30 0,29
Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.
Iz tablice je vidljivo da je u svim promatranim segmentima poslovanje ekonomično,
odnosno koeficijent ekonomičnosti je <1, osim u okviru financijske aktivnosti, gdje u
2009. iznosi ~3,09, u 2010. ~7,78 a u 2011. čak ~10,15.
Koeficijent obrta pokazuje koliko se puta u određenom razdoblju obrnu sredstva u
poduzeću, te predstavlja mjerilo efikasnosti korištenja sredstava. Postoje dvije vrste
koeficijenta obrta, a to su koeficijent obrtaja ukupnih sredstava, koji se dobije iz odnosa
101
ukupnog prihoda od prodaje i ukupne vrijednosti poslovnih sredstava, te koeficijent
obrta obrtnih sredstava, odnosno rezultat odnosa ukupnog prihoda od prodaje i
pojedinačne vrijednosti korištenih sredstava. Iz toga slijedi da su sljedeći koeficijenti
obrta rezultat odnosa između prihoda od prodaje i: ukupne imovine (koeficijent obrta
ukupne imovine), dugotrajne imovine (koeficijent obrta fiksne imovine), kratkotrajne
imovine (koeficijent obrta tekuće imovine), zaliha (koeficijent obrta zaliha), potražnje
(koeficijent obrta potražnje). Prosječno vrijeme naplate potraživanja ili dani vezivanja
predstavlja prosječni broj dana potrebnih za naplatu potraživanja od prodaje, a dobije se
iz odnosa potraživanja i iznosa prosječnih dnevnih prodaja uz odgodu plaćanja (u
nedostatku tog podatka, koristi se ukupni godišnji prihod od prodaje), iz čega slijedi
formula:
Prosječno vrijeme naplate potraživanja = potraživanja / ukupna prodaja : 365.
Što je koeficijent obrta veći, to poduzeće može financirati isti obujam poslovanja
manjim iznosom obrtnih sredstava. Dakle, veći koeficijent obrtaja ukazuje na veću
aktivnost poduzeća.
Tablica 26 - Aktivnost poduzeća Brionka d.o.o.
AKTIVNOST 2009. 2010. 2011.
KO Ukupne imovine 1,69 1,57 1,36
KO Fiksne imovine
KO Tekuće imovine 5,18 3,47 2,12
KO Zaliha 18,25 17,41 18,77
KO Potražnje 7,77 4,70 2,76
Prosječno vrijeme
naplate
46,96 77,64 132,15
Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.
Iz tablice je vidljivo da je najviši koeficijent obrtaja zaliha, što znači da poduzeće može
financirati isti obujam poslovanja manjim iznosom zaliha, odnosno da se zalihe ne
zadržavaju dugo u skladištu, što dovodi i do nižih troškova skladištenja i držanja zaliha.
102
Rentabilnost (njem. Rentabilitat), dolazi od lat. Rantabilitas, što znači donošenje
prihoda, isplativost, unosnost ili profitabilnost ( engl. Profitablity), dolazi od riječi
„profit“, što u osnovici označava razliku između prihoda i rashoda, odnosno zaradu,
novostvorenu vrijednost koja proizlazi iz poslovanja poduzeća, te je tako sinonim za
uspješnost poslovanja. Profitabilnost je glavni cilj poslovanja poduzeća i ona garantira
dugoročno postojanje poduzeća. Vrlo je bitno mjeriti profitabilnost u sadašnjosti i
prošlosti kako bi se što lakše prognozirala i projektirala buduća profitabilnost. Bilančni
gubitak ili dobitak dobije se tako da se od ukupnih prihoda oduzmu ukupni rashodi.
Neto novčani tok označava razliku primitaka i izdataka. Pokazatelj rentabilnosti je
rezultat odnosa uspjeha poduzeća i uloženog kapitala. Pokazatelj rentabilnosti pokazuje
količinu povrata u odnosu na količinu uloga. Pokazatelji profitabilnosti i rentabilnosti
upućuju na dugoročnost poslovanja i mogućnost povećanja dividendi i povrata
posuđenog kapitala brže od drugih poduzeća i u većoj svoti.
Rentabilnost kapitala odnosno ROE, daje uvid u koliko se jedinica poslovnog rezultata
može ostvariti za jedinicu uloženog kapitala a može izračunati sa stajališta vlastitog
kapitala (kao poslovni rezultat upotrebljava se dobit prije ili poslije oporezivanja) i
sredstava poduzeća (kao poslovni rezultat upotrebljava se dobit uvećana za kamate
korištenja od strane drugih poduzeća ili ostatak dobiti uvećana za kamate od strane
korištenja tuđeg kapitala od strane drugih). Rentabilnost vlastitog kapitala dobiva se iz
odnosa dobiti i prosječnog vlastitog kapitala (izražava se u postotku), dok se stopa
rentabilnosti vlastitog kapitala dobiva iz odnosa neto dobiti i prosječnog vlastitog
kapitala (izražava se također u postotku).
Rentabilnost imovine odnosno ROA, ukazuje na to koliko efikasno neko poduzeće
zarađuje novac, dakle predstavlja povrat od uložene imovine. Rentabilnost ukupne
imovine dobiva se iz odnosa zbroja dobiti i kamata sa prosječnom ukupnom imovinom
(izražava se u postotku) ili iz odnosa dobiti i prosječnih (ili obrtnih) sredstava.
Akumulacijskom sposobnošću naziva se proizvodna sposobnost poduzeća, odnosno
stupanj ostvarivanja proširene reprodukcije, a dobiva se iz odnosa zadržane dobiti i
prosječne ukupne imovine. Reproduktivna sposobnost je sposobnost stalnog obnavljanja
proizvodnje i dobiva se iz odnosa između zbroja zadržane dobiti i amortizacije i
prosječne ukupne imovine.
103
Pod output ubrajaju se efekti poslovanja, odnosno ostvareni rezultati poslovanja poput
dobitka od prodaje, zadovoljstva potrošača, ostvarenog udjela na tržištu, ostvarene
količine proizvodnje
Pokazatelji profitabilnosti su: (Buble, 2005, str.290)
- neto marža profita: stavlja u odnos zbroj neto dobiti i kamata s ukupnim
prihodom
- bruto marža profita: stavlja u odnos zbroj dobiti prije poreza i kamata s ukupnim
prihodom
- neto rentabilnost imovine: stavlja u odnos zbroj neto dobiti i kamata s ukupnom
prosječnom imovinom
- bruto rentabilnost imovine: stavlja u odnos zbroj neto dobiti prije poreza i
kamata sa ukupnom imovinom
- rentabilnost vlastitog kapitala (glavnice): stavlja u odnos neto dobit sa vlastitim
kapitalom (glavnicom)
Tablica 27 - Pokazatelji profitabilnosti poduzeća Brionka d.o.o.
2009 2010 2011
Neto marža profita 0,004 0,008 0,015
Bruto marža profita 0,005 0,009 0,017
Neto rentabilnost
imovine
0,005 0,013 0,027
Bruto rentabilnost
imovine
0,007 0,016 0,030
Rentabilnost
vlastitog kapitala
(glavnice)
0,026 0,122 0,167
Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.
104
Stope rentabilnosti vlastitog kapitala (glavnice) dosta su visoke i, osim toga, više su od
stopa rentabilnosti imovine što znači da se u ovom slučaju isplati koristiti tuđim
kapitalom (djelovanje financijske poluge).
105
6. ZAKLJUČAK
Poslovanje okrenuto interesima cijeloga društva zaokuplja danas teoriju i praksu, a
javlja se kao reakcija na liberalnu doktrinu gdje su ekonomski rast i maksimizacija
vrijednosti osnovni ciljevi vlasnika- dioničara. Poslovna održivost kao ideologija koja
se smatra nužnošću 21. stoljeća zahtijeva nova promišljanja o aktivnostima radi
održivosti okruženja i društva u cjelini. (Vitezić, 2011, str.14)
Postizanje poslovne uspješnosti ovisi o brojnim faktorima. U ovom radu, promatralo se
i analiziralo djelovanje kontrolinga u poduzeću i njegova uloga u okviru upravljanja
ljudskim potencijalima. Kontroling predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta
kojom se povećavaju efikasnost i efektivnost menadžmenta a time i sposobnost
prilagođavanja promjenama unutar i izvan poduzeća. (Lalovac, Osmanagić-Benedik,
2007, str.85) Ljudski kapital predstavlja jednu od najosjetljivijih varijabli u poduzeću,
ukoliko je teško predvidjeti i kvantificirati njegovo djelovanje. Ljudski potencijali su
ukupna znanja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom
raspolaže neka organizacija (ili društvo). to je ukupna intelektualna i psihička energija
koju organizacija može angažirati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.
(Bahtijarević-Šiber, 1999, str.16) Glavni zadatak menadžmenta ljudskog potencijala je
razvijanje potencijala kod svakog zaposlenika, kako bi se u konačnici dobio što
kvalitetniji ljudski kapital. Potrebno je, dakle, kroz poticanje motivacije, daljnjeg
obrazovanja i razvoja osigurati kvalitetne ljude koji će djelovati u smjeru postizanja
visokih poslovnih rezultata. Bez kvalitetnih ljudskih potencijala, najbolji poslovni
planovi i organizacija nisu efektivni. Zadaća kontrolinga kod upravljanja ljudskim
potencijalom je pružiti podršku menadžmentu ljudskih potencijala pri samom
regrutiranju potencijalnih zaposlenika i uvođenju u rad, koordinaciji i vođenju
zaposlenika, oblikovanju sustava nagrađivanja, daljnjem obrazovanju, strukturiranju
rada, planiranju zadataka i motivacije nositelja zadataka te kontroli cijelog procesa i
ostvarenog učinka.
U ovom radu, kao praktični primjer, poslužilo je poslovanje poduzeća Brionka d.o.o.
Poduzeće posluje 70-ak godina i ima oko 300 zaposlenika. Radi političkih i društvenih
promjena na području naše države u tom dugom vremenskom razdoblju i samo
poduzeće prošlo je kroz razne oblike transformacije vlasništva i poslovnog sustava.
106
Proces kontrolinga uveden je prije svega nekoliko godina i još je u fazi prilagodbe i
razvoja. Voditelj odjela za financije i kontroling ulaže sav svoj trud kako bi se ubrzao
taj proces prilagodbe i kako bi se kontroling u potpunosti počeo primjenjivati kod svih
funkcija u poduzeću.
Nakon analize poslovanja poduzeća Brionka d.o.o. kroz razdoblje od tri godine (od
2009. do 2011.) i izračuna svih najbitnijih pokazatelja poslovanja, dolazi se do
zaključka da je financijski rezultat poduzeća je znatno opadao u odnosu na početnu
godinu. Taj opadajući trend je prije svega nastao radi pojave globalne recesije, koja je
dovela do zatvaranja nekoliko proizvodnih pogona, pada potražnje, odnosno
proizvodnje, te porasta negativne fluktuacije zaposlenika. Nadalje, sve jača domaća i
inozemna konkurencija iz dana u dan predstavljaju sve veću prijetnju, nudeći
raznovrsne pekarske i slastičarske proizvode po nižim prodajnim cijenama. Procijenjeno
je da će nakon ulaska u Europsku uniju konkurencija postati još jača, sukladno s čime
će rasti i potreba za usavršavanjem procesa kontrolinga. Poduzeće Brionka d.o.o. ima
dugogodišnju tradiciju kvalitete i čvrst imidž, stoga će zasigurno uz neprestan trud
zaposlenika i menadžmenta te provedbu nezaobilaznih promjena u okviru modernizacije
poslovanja, zadržati visoki plasman na tržištu.
107
7. LITERATURA
KNJIGE
1. Avelini-Holjevac, I.,: Kontroling- upravljanje poslovnim rezultatom, Sveučilište
u Rijeci, Hoteljerski fakultet Opatija, 1998.
2. Bahtijarević-Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, 1999.
3. Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N., Sikavica, P.: Temelji menadžmenta,
Školska knjiga, Zagreb, 2008.
4. Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N., Sikavica, P.: Temelji menadžmenta,
Školska knjiga, Zagreb, 2008.
5. Bennett, R.: Management, Informator, Zagreb, 1994.
6. Bojanić-Glavica, B., Brčić R., Šehanović J., Žugaj M.: Organizacijska kultura,
TIVA Tiskara Varaždin, 2004.
7. Brčić, R., Žugaj M.: Menadžment, Varteks d.d., Varaždin, 2003.
8. Buble, M., Management: Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.
9. Buble, M.:Menadžerske vještine, Sinergija, Zagreb, 2010.
10. Buble, M.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005.
11. Certo, S.C., Certo, S.T.: Moderni menadžment 10.izdanje, MATE doo, Zagreb,
2008.
12. Cingula, M., Šehanović, J., Žugaj, M.: Organizacija, TIVA Tiskara Varaždin,
Varaždin, 2004.
13. Gulin, D., Tušek, B., Žager, L.: Poslovno planiranje, kontrola i analiza,
Sveučilišna tiskara, Zagreb, 2004.
14. Gryna, F.M., Juran, J.M.: Planiranje i analiza kvalitete, Mate, Zagreb, 1993.
108
15. Horvat, Đ., Tintor, Ž.: Poduzetnička ekonomija, Trgovačka akademija, Zagreb,
2006.
16. Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Noe, R.A., Wright, P.M.: Menadžment ljudskih
potencijala, Mate d.o.o., Zagreb, 2006.
17. Jackson, J.H., Mathis, R. L.: Human resource management, West publishing
korporation , Minneapolis, 1991.
18. Koontz, H., Weihrich, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1993.
19. Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco d.o.o., Zagreb, 2001.
20. Mcconnell, C. R., Brue, S.L.: Suvremena ekonomija rada, Mate, Zagreb, 1992.
21. Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993.
22. Očko, J., Švigir, A.: Kontroling- upravljanje iz backstagea, Knjiga print d.o.o.,
Zagreb 2009.
23. Osmanagić-Benedik N.: Kontroling- abeceda poslovnog uspjeha, Školska
knjiga, Zagreb, 1998.
24. Popović, Ž., Vitezić, N.: Revizija i analiza- instrumenti uspješnog donošenja
poslovnih odluka, Tisak d.o.o., Zagreb, 2009.
25. Shim, J.K., Siegel, J.G., Upravljačke financije, Zgombić i partneri, Zagreb,
2007.
26. Sikavica, P.: Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, 2011.
27. Škrtić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2006.
28. Tintor J.: Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb, 2009.
29. Tipurić, D. i suradnici: Korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2008.
30. Tušek, B., Žager, L.: Revizija, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih
djelatnika, Zagreb, 2006.
109
31. Vajić I.: Management i poduzetništvo, Centar za poduzetništvo zagreb, Mladost
Zagreb, 1994.
32. Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za
turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka, 2004.
33. Zekić, Z.: Menadžment- poduzetnička tehnologija, Ekonomski fakultet u Rijeci,
Rijeka, 2007.
ČLANCI
1. Butigan, R.: The analysis of porter's five forces model on the example of
petroleum products retail industry in croatia, Ekonomski pregled, Vol.59 No.3-
4, Zagreb, 2008.
2. Ivezić, V.: Osmanagić-Benedik N., Benchmarking kao instrument suvremenog
kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Vol.4 No.1, Zagreb,
2006.
3. Lalović, B.: Osmanagić-Benedik, N., Kontroling- faktor poslovnog uspjeha
primjer hotelskih poduzeća, Acta turistica, Vol.19 No.1, Zagreb, 2007.
4. Osmanagić-Benedik, N.: Realnost kontrolinga u Hrvatskoj- preliminarni
rezultati empirijskog istraživanja, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu,
Vol.1 No.1, Zagreb, 2003.
5. Proklin, M., Zima, J.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje
poduzetnika, Ekonomski vijesnik, No.1, Zagreb, 2011.
6. Špac, D.: Kontroling u Republici Hrvatskoj s posebnim osvrtom na Istarsku
županiju, Ekonomska istraživanja, Vol.21 No.1, Pula, 2008.
7. Vitezić, N.: Društvena odgovornost- čimbenik dugoročne održivosti poduzeća,
Ekonomski fakultet sveučilišta u Rijeci, Rijeka, 2008.
8. Vitezić, N.: Kontroling i korporativno upravljanje (autorizirana predavanja),
Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka, 2012.
110
8. POPIS SLIKA, TABLICA I GRAFIČKIH PRIKAZA
POPIS SLIKA
Slika 1: Porterov model konkurentskih prednosti.........................................................10
Slika 2: Motivacijski lanac............................................................................................42
Slika 3: Faktori koji utječu na menadžment ljudskih potencijala..................................54
Slika 4: Procesi razvoja ljudskih potencijala.................................................................64
POPIS TABLICA
Tablica 1: Pregled znanja i sposobnosti osobe kontrolera............................................20
Tablica 2: Dimenzije strategijskog i operativnog kontrolinga......................................25
Tablica 3: Instrumenti kontrolinga................................................................................28
Tablica 4: Vrste usporedbe............................................................................................34
Tablica 5: Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih....................................38
Tablica 6: Rasporedi pojačanja......................................................................................43
Tablica 7: Temeljne vrijednosti američkog i japanskog društva...................................57
Tablica 8: Kombinacija faktora i strategijske opcije.....................................................60
Tablica 9: Obilježja organizacije u pojedinim fazama njezina životnog ciklusa...........62
Tablica 10: Struktura zaposlenika poduzeća Brionka d.o.o. prema dobi i spolu..........77
Tablica 11: Ukupne fluktuacije zaposlenika po dobnoj i spolnoj strukturi poduzeća
Brionka d.o.o.............................................................................................78
Tablica 12: Stvarna struktura zaposlenika....................................................................79
Tablica 13: Potencijalna struktura zaposlenika............................................................79
Tablica 14: Broj zaposlenih komercijalista..................................................................80
Tablica 15: Broj zaposlenih u odjelu Financija, kontrolinga i općih poslova………..81
Tablica 16: Broj zaposlenih u sektoru tehničkih operacija...........................................81
111
Tablica 17: Proizvodnja poduzeća Brionka d.o.o. tjestenine, kruha te slastičarskih i
smrznutih proizvoda (u kg).........................................................................87
Tablica 18: Odnos prihoda od prodaje i ukupnog prihoda poduzeća
Brionka d.o.o...............................................................................................89
Tablica 19: Dobit, prihod od prodaje i količina realiziranih proizvoda poduzeća
Brionka d.o.o. ............................................................................................90
Tablica 20: Pokazatelji formiranja financijskog rezultata..............................................93
Tablica 21: Pokazatelji likvidnosti poduzeća Brionka d.o.o. ........................................95
Tablica 22: Pokazatelji zaduženosti poduzeća Brionka d.o.o. ......................................96
Tablica 23: Koeficijenti zaduženosti i pokrića kamata poduzeća Brionka d.o.o. .........97
Tablica 24: Koeficijenti ekonomičnosti poduzeća Brionka d.o.o. ................................99
Tablica 25: Recipročna ekonomičnost (štedljivost) poduzeća Brionka d.o.o. .............100
Tablica 26: Aktivnost poduzeća Brionka d.o.o. ...........................................................101
Tablica 27: Pokazatelji profitabilnosti poduzeća Brionka d.o.o. ..................................103
POPIS GRAFIČKIH PRIKAZA
Grafički prikaz 1: Proizvodnja tjestenine, kruha te slastičarskih i smrznutih
proizvoda od 2009. do 2011. godine...............................................87
Grafički prikaz 2: Dinamika kretanja dobiti, prihoda od prodaje i količine
realiziranih proizvoda.......................................................................90
112
IZJAVA
kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ULOGA KONTROLINGA U
FUNKCIJI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA NA PRIMJERU
PODUZEĆA BRIONKA D.O.O. izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Nede
Vitezić, a pri izradi diplomskog rada pomagao mi je i asistent Dejan Miljenović. U radu
sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je
navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i
zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen,
standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim
jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.
Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.
Studentica
Andrea Peruško
113