DE PROJETOS INDUSTRIAIS NO BRASIL
Prof. Orientador -------
vações deste trabalho e de toda a mi
nha vida.
vesse uma formação digna como homem
e como profissional.
ORLANDO CATTINI JÚNIOR
Área de Concentração: Administr~
triais, como requisito para ob-
tenção de .~itulo de mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Kurt Weil
Fund;a~ção Getulio Vargas Escola de Administração de Empm8a.S de Sao Paulo
SÃO PAULO
"-·
•' ~ .
CA'ÍTINI JR., Orlando. Uma análise do PlanejamentO e Controle de Pro-
jetos Industriais no Brasil - São Paulo, EAESP/FGV, 225 p. (Dis
sertação de Mestrado apresentada ao Curso de PÓs-Graduação da
EAESP /FGV, Área de Concentração: Administração da Produção e Oper~
çÕes Industriais).
responsabilidades pelo Planejamento e Controle dos Projetos Indus
triais no Brasil. Aborda as perspectivas de investimentos a longo
prazo para o Brasil e para o mundo, analisa as técnicas de plan~
jamento e controle físico e orçamentário existentes, e procura an~
lisar suas reais aplicaçÕes e pontos falhos para problemas brasi
leiros. Contém pesquisa sobre a atuação do Planejamento e Contro
le no Bi-asil.
tos - Projetos Industriais - .CPM/PERT, Programação de- Projetos -
Implantaç·ão de Industrias - Administração de Projetos.
'!NDICE
pg.
1. 3. Perspectivas para a evolução da apli_cação de
capital em projetos . . .• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
TOS (PCP) 31
2.2. Estruturas organizacionais para o desenvolvi-
mento de projetos ............••............. 47
organizacionais e a função do PCP ...•....... 56
3. ESTADO DO DESENVOLVIMENTO ("STATE OF THE ART") DO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS 64
3.1. Anãlise do corpo de conhecimentos 64
'3.2. Variãveis de controle em projetos 68
3.3. Métodos quantitativos para programação e con-
trole de projetos ........................... 71
lução fí.sica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
v idades 72
Gantt ou Cronograma . . . . . . . . 75
3.3.1.4. Estrutura de Divisão do Empre \~
endimento ("WBS") . . . . . . . . . . . 78
,, I 1 ..
pg.
3 •. 3.1.8. Técnica da Linha de Balanço
("LOB'')...................... 102
xauríveis '(orçamentos) . . . . . . . . . . • . . . . 105
tos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
jeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
cução de orçamentos ......... 114
3.3.2.4. Tiposde orçamentos .......... 135
3.3.2.5. Controle orçamentário....... 140
3.3.2.5.1. A relatividade do
de custos .... .. .. 143
visão do empreendi
Controle . . . . . . . . . 145
3.3.4. Planejamento e controle da qualidade 174
3.4. O Planejamento e controle de projetos em algQ
mas empresas que operam no Brasil ........... - 179
3.4.1. Apresentação do questionário e dos cr~
térios de avaliação.................. 179
3.4.3. Conclus6es Finais
4. DIRETEI ZES PARA UM SISTEMA DE PL'-'J:ffiJAMEN'IO E CONTROLE
DE PROJETOS INDUSTRIAIS
4 .1. A real extensão de um sistema PCP (de- planej~
mento e controle de projetos)
186
187
187
4.2. Premissas para a elaboração de um sistema PCP 189
4.3. Estruturas _organizacionais e a função PCP 194
4.4. Fluxograma de informaç6es para PCP 196
4.5. Responsabilidades e atribuições............. 198
4. 6. Descrição sucinta das principais funç6es de
PC p . . . . . . " . . . . . fi • • .. • • • • • • c • fi • • • .. • D • • • • • Cl • .. • G 2 o 1
4.7. Diretrizes sobre Normas e Formulários ....... 207
5. CONCLUSÕES E RECOI'1ENDAç_9ES_ 210
- ANEXOS 213
(por ordem alfabética) 226
conduzido
e Engenharia que vi vem comigo, no dia
a dia, muitos "dos fatos Çl.qui descri­
tos
L. O B J E T I V O S
1.1. INTRODUCÃO
humano gerou a necessidade de um maior número de especia-
listas; e a complexidade crescente dos empreendimentos exi
ge, por seu lado, um perfeito interrelacionamento entre es
tes especialistas a fim de que os objetivos sejam alcanca
dos dentro· dos parâmetros· de custo, prazo e qualidade p~~
nejados.
A função emergente desta situação é a do Coordena
dor ( 1. O) - pg. 16 9 * , Administra dor ou Gerenciador de Pro
jetos que é o homem cuja principal responsabilidade é a
adequação e a eficácia na realização do empreendimento.
Dentre as principais atribuições do Gerente do Pro
jeto estão Planejamento e Controle, atribuição esta ineren
te à própria Administração corno um todo (2.0).
~ objetivo de nossa monografia, portanto, analisar
mais de perto o trabalho de Planejamento e Controle na el~
• e boração e implantação de Projetos, notadamente os Projetos
Indtistr±ais, procurando pos~cioná-lo na realidade brasilei
* NGmeros entre parintesis referem-se a citaç~es bibliogr!
ficas no final da monografia. '• , . . '
' \
2
·ra bem como sugerindo normas e padrões que garantam a ·sua ,.,..- ·-..
atuação em moldes de eÍiciência razoável.
Assim, no primeiro capitulo, se examinam as d~Íini
çoes básicas e as tendências de evolucão dos investimentos > \ !
em projetos , chegando-se a uma perpecti v a de decréscimo , · a
longo prazo, da razão de investimentos em relação à atual.
No 29 capitulo procura-se analisar a função de PCP
[_planejamento e Controle de Projetos} nàs organizações tip!_
cas para o desenvolvimento de projetos (Funcional, Matrici
al e Grupo Tarefa) . O tipo de organização que exige maior
atuação do PCP como centralizador das providências de Pla
nejamento e Controle é a organização Matricial; e é este ti
po de organização que apresenta melhores perspectivas de d~
senvolv:tmento futuro.
No capítulo 3 há uma descrição dos métodos de pla
nejamento e controle de projetos atualmente conheciàos,.pr.9_
curando-se ressaltar suas ±ncons·.i:stências e falhas, bem como
apres·entação dos resultados de uma entrevista efetuada . jun
to a 27 empresas brasileiras do ramo.
No capitulo 4 é proposta -a filosofia or±entativa pa
ra a montagem de um sistema de PCP, propondo-se, no capít~
lo 5, algumas conclusões e recomendações.
''
fundamentais, no âmbito da administração de projetos, ~
e
1.2.a. Projeto: segundo (3.0) pg. 12: "projeto é _a açao
com um determinado objetivo necessária para a reali
zação de uma idéia, propósito, desenvolvimento, etc.". I
Uma outra definição mais próxima _do conceito de
empreendimento industrial é aquela apresentada
I
um
em
conjunto de estudos e realizações fisicas que vao
desde a concepção inicial de uma idéia até sua con
cretização na forma de um empreendimento em oper~
ção".
Ou ainda, em (5. O)--- pg. 3 8, temos: "projeto é todo
programa empresarial bem definido, cujo objetivo é
criar um produto final dentro de certos parâmetros
-pré-estabelecidos".
definiremos projeto como: "todo o empreendimento com
caracteristicas nao repetitivas cujas atividades
transformam urna idéia em realidade implantada".
Devemos notar que aquelas at-ividades necessárias p~
ra um estudo de viabilidade ou que são executadas a
fim de que se obtenha financiamento para determinada
expansão industrial ou outro empreendimento, a exern
' I
4
plo do que se faz para órgãos governamentais tais c~
mo BNDE, CDI, etc., não são caracterizados, aqui, co
mo projeto. Projeto é TODO o empreendimento e não só
o seu planejamento. Por isso, é necessário que defi r::-
namos as:
1.2.b. Partes de um projeto: a divisão de um projeto em f~
ses não é uma tarefa de interesse puramente acadêm.!_
co. Procura-se, antes de tudo, representar uma evo
lução da idéia do empreendimento desde seu apareci
menta até a implantação e posta em marcha. Além dis
so, os procedimentos e tratamentos aplicados à admi
nistração (incluindo planejamento e controle) do e~
p~eendimento são vistos através de outros enfoques
no evoluir das fases desse empreedimento. Umorçamen
to, por exemplo, terá maior ou menor grau de oreci
são conforme estivermos no final ou início do proj~
to; um cronograma deverá ser mais ou menos detalha
do; a força de trabalho será mais ou menos especial.!_
zada; etc.
grandes. No entanto, procurando nos ater ao que con~
ta em ( 6 . o) - pg. 1 i ( 7 . o) - pg. as e ( 8 . o) -pg . 3 4 3 , /
as fases de um projeto são:
Concepção (ou pré-viabilidade);.
5
As fases acima descri tas adaptam-se a projetos de im
plantações industriais.
uma construção civil, teríamos:
to);
pg. 31:
- Programação;
Implantação;
- Operação.
* A nomenclatura proposta estã em desacordo com o que e ofi aialmente reconhecido pelo CONFEA/CREAA e ABNT, ou seja7 - Estudo preliminar de engenharia (ao invês de viabilida
de); - - ante-projeto (ao invês de engenharia básica); -Projeto (ao invés de engenh.aria de detalhamento, jã que
a pr5pria caracteristica do projeto ê ser detalhado);. Esta nomenclatura corresponde ã tradução da usada na Fran ça (ref. (4.0) cap.4.0-pg.5). As expressÕes utilizadas no texto, e mais amplamente difundidas no meio especializado, correspondem ã tradução do inglês ("basic design" e "de tailed des~gn").
Para o lançamento de um novo produto:
-·concepção;
Partida (comercialização).
fases segundo (9.0) - pg. 4.
Resumindo temos:
Engenharia de Detalhamento
rísticas de cada fase.
I - CONCEPÇÃO OU PR:t:-VIABILIDADE: :t: o ponto de ligação da
realização física do empreendimento com o planejamento
'.
frem, por isso, as mesmas restrições e são obrigadas a
obedecer as mesmas diretrizes e premissas deste plano
estratégico. O "leque" de possibilidades que se pode
conceber para um novo empreedimento é tanto mais amplo
e rico em alternativas quanto o for a mente do adminis
trador de projetos e a visão administrativa do propri~
tário do futuro empreendimento.
do empreedimento.
assessorar são ainda pouco desenvolvidas e vao pouco a
lém de um "brain-storm". As alternativas de investimen
tos geradas nesta fase representam a materializacão das
várias opções estratégicas da empresa; a análise e pre
-seleção destas alterna ti v as, portanto, possue um cunho
financeiro e mercadológico mais acentuado do que o as
pecto técnico; a incerteza sobre o desempenho, montan
te de recursos necessários, localização, processo de
produção, prazos para implantação e benefícios gerados
ainda são grandes.
ta esta pré-escolha, assessorando-se, eventualmente, de
consultores especialistas; estes consultores são encar
regados de fornecer relações e parâmetros gerais que
possibilitarão a seleção de algumas alternativas mais
\
vas aprovadas na fase de Concepção ou Pré~viabilidade.
O enfoque ainda é mais financeiro e mercadológico do que
técnico; no entanto, especial atenção é voltada à def!
nição do processo (ou equacionarnento das principais ca
racterísticas técnicas). Aqui, o empresário* deixa de
ser o órgão indicado para a execução do plan~j arnento do
investimento e é a hora de se procurar empresas ou· ór
gãos especializados nesta execuçao.
o produto final do estudo de viabilidade é urna avalia
çao mais precisa da alternativa escolhida para realiza
çao do investimento; para tanto, deverão ser analisados
os aspectos referentes a:
Estabelece-se todos os custos estimados decorren-
tes da futura operaçao bem corno seus benefícios,~~
jarn eles tangíveis (empreendimentos privados) ou in
*
benefícios: - Receita de vendas;
retamente ligadas ao negócio;
pulação;
Matéria prima;
tos;
nagem, etc . ;
entanto, para a realização deste estudo nos impo~
ta, também, o item seguinte, ou seja:
*
Os custos apropriados sob este título sao (ref.
(11. o) -pg. 54) :
- Terrenos;
- Equipamentos;
- Materiais;
- Despesas pré-operacionais;
- Capital de giro: caixa e bancos;
estoques de matéria prima e
produtos em processo;
• financiamento a clientes.
(Ref. (12.0)- pg. 193):
mativa do seu preço de venda;
- Capacidade do empreendimento;
- Diretrizes sobre possíveis expansões da unidade;
Esta listagem de definiçÕes e particularmentevãlida para um empreendimento industrial. Caso estivermos desenvolvendo outro tipo de empreendimento, manter-se-ão os conceitos, p~ rem, a nomenclatura deverá ser re-examinada.
11
a matéria prima, custos e disponibilidades;
- Fluxograma e balanço de materiais da instalação;
- Balanço térmico e energético;
- Lista dos principais equipamentos;
cia);
Disponibilidade de utilidades (ãgua, energia elé
trica, etc.) e acesso logístico;
- Arranjo físico geral do empreendimento;
- Implantação do empreendimento no terreno escolhi
do;
tos sobre iluminação, ventilação, etc.);
- Custos e disponibilidades de mão de obra para op~
raçao.
ria bãsica (=projeto bãsico), ou .seja, a próxima fa
se do empreendimento.
O produto desta fase é um relatório (estudo de via
bilidade) que fornece, para a melhor alternativade
aplicação do investimento, uma descrição clara e
precisa que servirã de base para tomar-se a decisãó \
de investir, levando adiante o empreendimento.
por isso, chamado figuradamente de "no return point"
jã que a mudança de idéia após tomada a decisão de
12
cesso excessivamente traúmático pois é nesta época
que se assumem os compromissos de contratação da en
genharia do empreendimento, gerenciamento deste ou
até compra de determinados equipamentos principais
do projeto, cujo prazo de entrega é mais dilatado.
III- ENGENHARIA BÁSICA: Nesta fase é estabelecido o escopo
do projeto em termos de capacidade, fluxogramas deta
*
ranjo físico dos edifícios e equipamentos, orçamentoe
programação básicos (ref. (8.0) - pg. 343).
A engenharia básica constitui o "coração tecnol6gico"
do projeto; é, pois, nesta fase, que se promove a
"transfer~ncia de tecnologia" seja ela doexterior, a
través de consultores especializados ou de outro modo
qualquer. ~' enfim, a expressão escrita da idéia que
resolverá o problema do investimento.
Os documentos* resultantes desta fase sao: (mais pr6-
prios para projetos de indústrias)
*
terísticas;
Arranjo físico;
etc.);
civis;
de acabamento, r~guisitos especiais;
Decisões sobre sistema de construção e filosofias de
projeto;
• Cronograma básico;
Ao final da fase de Engenharia Básica teremos definido
perfeitamente o escopo técnico do projeto, uma boa esti
EDP: estrutura de divisão do projeto (~utros termos: PBS ="project breakdown structure", WBS="Work breakdown struc ture", EDT="estrutura de divisão do trabalho", etc.) e o mais poderoso auxílio na organização de um projeto. Segun do ref. (13. O) pgs. 342 e 343, EDT("WBS") .e a tecnica d~ dividir em pequenas partes um determinado trabalho(oupr~ jeto); esta representação descreve as inter-relações en tre estas partes e delas com toda a tarefa. Mais adiante-: uma nova definição de EDT aparece: "EDT ("WBS") e a repre ' sentação dos produtos que definem os projetos. A EDT des creve as atividades do projeto e as relaciona com os obje tivos deste projeto, proporcionando uma estrutura para planejamento e controle do projeto. Uma vez executada, a EDT descreve a estrutura organizacional e procedimentos para se alcançar os objetivos do projeto. Sucessivamente, cada pequeno sub-sistema ê decomposto em outros sub-sis temas menores que se prestarão a um planejamento e contra le mais adequados. A menor divisão e chamada de "pacote de trabalho" ou tarefa.
14
IV- ENGENHARIA DE DETALHAMENTO E V- SUPRIHENTO: t a fase
na qual se detalha a engenharia básica, transformando
-a em documentos que servirão para a realização do em
preendimento. t procedimento comum iniciar-se as fases
posteriores (suprimento e/ou construção e montagem) an
tes de finalizar-se a engenharia de detalhamento; tal
procedimento, em nosso entender, e perfeitamente salu
tar já que tende a reduzir o prazo total de implantação
do empreendimento. Faz-se mister, contudo, a manutenção
de um esquema rígido e realista de Planejamento e Con
trole a fim de se evitar os malefícios possíveis,quais
sejam:
projetos;
Erros em obra devido a revisões tardias em projetos.
A atividade de Suprimento de um projeto é algo mais aro
plo e de maior responsabilidade do que compras executa
das oara a manutencão de certa atividade empresarial re ~ ~ . --
petitiva, englobando as sub-atividades:
dores;
com parecer comercial;
·- colocação do pedido.
ou Fornecimento)
3. INSPEÇÃO
4. TRÂFEGO
J - parciais;
L final.
Faz parte, também, da atividade de suprimento, a elab~
raçao de contratos para prestação de serviços,engloba~
do:
4 - Elaboração de contrato de fornecimento;
5 - Acompanhamento dos serviços e pagamentos ao contra
tado.
VI- CONSTRUÇÃO E MONTAGEM: :t: a fase final na qual serao e-
xecutadas as obras projetadas e montados os equipameg
tos e diversos sistemas. A seqüência de execução de um
empreendimento geralmente é:
2 - Construção civil;
3 - Montagem mecânica;
VII-TESTES E PARTIDA: Fase final de entrega de um empreeg
dimento e sua posta em marcha. Os testes se efetua
16
rao em etapas, ou seja (válido para um projeto indus-
trial):
2 Testes em vazio de equipamentos e sistemas em opera
ção conjunta;
3 - Testes em carga e ajustes finais.
1. 2. c. Administração de projetos: pode-se dizer que o dese!!.
*
ra, uma outra (que é a estrutura organizacional do
projeto) de duração temporária, porém, com caracte
rísticas próprias e, às vezes conflitantes com a pri
meira estrutura organizacional.
blema·~, Logicamente, dentro deste ramo da Administra
ção, estão as funções de Planejamento e Controle (te
ma de nossa monografia) que se revestem de importâ!!_
cia maior em virtude das dificuldades surgidas para
a gerência de empresas que executam projetos (siste
mática ou esporadicamente).
Os casos mais comuns são: empresas que desenvolvem deter minado empreendimento de expansão, lançamento de um pro= duto, etc.; ou firmas de gerenciamento, engenharia, forne cimento de equipamentos e serviços sob encomenda, constru ção civil, montagem eletro-mecânica, etc. Todas estas em presas têm seu organograma funcional bem determinado ao lado da estrutura hierárquica diferenciada que se cria por ocasião da elaboração de determinado projeto ou prestação de determinado serviço.
17
tar o impasse: estrutura organizacional X estrutura
do projeto. E1 por isso, é grande a confusão no em
prego dos titulas Gerente de Projetos (ou "Project
Manager") e Coordenador de Projetos ("Coordinator").
Para nós, o termo de Gerente de Projetos (lider de
projetos) refere-se ao profissional detentor e res
ponsável pela execução e controle do projeto ho que
se refere a aspectos de prazo, custo, cumprimentado
escopo técnico e qualidade das soluções adotadas.Ge
ralmente, o Gerente de Projetos opera em uma estru
tura organizacional de projetos do tipo matricial ou
ainda do tipo "grupo tarefa"*; este profissional po-E_
tanto, deverá ser, se não especialista, bastante en
tendido no assunto ao qual o projeto se refere,além
de estar capacitado a gerir e liderar administrati
vamente o corpo técnico que executa o·projeto. Pode
mos dizer que suas funções são 60% técnicas e 40.% ad
ministrativas.
pera na administração de projetos em estruturas fr~
camente matriciais. Suas responsabilidades se refe
* Os tipos de estrutura organizacional bâsicas para a execu ção de um projeto são: funcional, matricial e grupo tare fa e serão comentados e analisados no decorrer do capítu lo 2.2. -
18
rem a aspectos de prazo, custo e escopo técnico; as
suas observaç6es e julgamentos sobre aqualidadedas
soluç6es adotadas são normalmente casuaisedesvincu
ladas de urna responsabilidade maior, que está a car
go dos chefes das equipes executantes do projeto.P~
demos dizer que suas funç6es são 80% administrativas
e 20% técnicas.
sional que serve de assessor a um Gerente de Proje
tos ou similar, no que se refere a tarefas de Adrn~
nistração de Projetos e/ou de firmas de projetos.
Segundo (5.0) - pg. 40 e (15.0) - pg.I-3, os tipos
de administradores existentes, de acordo com a orga
nização na qual operam, sao:
a) Ativador de Projetos ("Project Expeditor''):
Compara-se ào Administrador de Projetos acima ci
tado; não possui autoridade direta sobre o pes­
soal do projeto, a não ser o seu poder de persua
sao. Serve corno instrumento centralizador das in
forrnaç6es do projeto, acompanhando a sua progr~
rnaçao. Estabelece, pois, a unidade de comunica­
ção. O Gerente efetivo do Projeto é outro profi~
sional, que o chefia.
Tem incumbências um pouco menos nobres do que as
citadas por n6s anteriormente, ou seja, a geren
cia efetiva do projeto é executada por outro pr~
fissional, que pode ser o presidente, diretor
19
técnico ou outro executivo qualquer e que delega
alguma autoridade (um pouco mais que no primeiro
caso~ . já citado, do "A ti vador de Projetos") ao C~
ordenador. A sua autoridade ainda é baseada numa
iriteraç~o pessoal e torna decis6es apenas sobre
procedimentos gerais. Serve muito mais corno ele
mente controlador, estabelecendo, pois, a unidade
de controle. Para a maioria das empresas brasi­
leiras envolvidas com a execuç~o de projetos, ao
. se referir ao Coordenador de Projetos, está-sere
ferindo ao profissional que atua exatamente da ma
neira acima descrita.
Executa toda a administração e controle das ati
vidades do projeto; opera em organizações de car~
ter. matricial sendo responsável, portanto, pela
adrninistraç~o de pessoas de outrosdepartarnentos,
tendo poucos subordiriados ligados efetivamente
(de maneira funcional) a si. Faz os orçamentos e
planos bem corno a divisão do trabalho entre os e
xecutantes do projeto; a responsabilidade pela
qualidade técnica do projeto não é sua, apesar de
. sua posição ser crítica e contestadora. O Gerente
de Projetos estabelece a unidade de direção.
d) Gerente Geral de Projetos:
Tem total autoridade e responsabilidade pelo pro
jeto e t6dos os seus executantes reportam-se a
ele. A organização da empresa na qual se desen
volve o projeto não tem muita influência e a exe
cuçao do projeto se d~ atrav~s de um "Grupo Tare
fa". O Gerente Geral do projeto estabelece a uni-
dade de comando.
Somente os esquemas de atuação descritos em c) e d)
constituem urna efetiva "Gerência de Projetos 11 •
1.2.e. Tipos 9e Es~ruturas Organizacionais: um cornent~rio
detalhado sobre os tipos de estrutura das organiza
ções executantes de projetos, suas vantagens,desva~
tagens, implicações, etc., ser~ objeto do cap.2.2 ..
No entanto, para efeito de melhor compreensao,vamos
conceituar brevemente estes tipos de estrutura, sem
nos preocuparmos, contudo em estabelecer indicações de
uso ou outras an~lises quaisquer.
A estrutura da firma na qual se executa o T?rojeto p~
de ser:
tos funcionais. A comunicação ~ feita atrav~s de
superiores i
de uma estrutura independente da anteriormente vi
gente, passando a responder diretamente ao Geren
te do Projeto;
to..
a funcional ·(matriz fraca) ou à qe "Grupo Tare
fa" (matriz forte).
EM PROJETOS
Pretendemos, neste i tem, analisar para todo o mundo
e para o Brasil, em particular, quais as perspectivas a cur
to, médio e longo prazo, no que se refere a novos investi
mentos.
logia, o nosso conterá uma série de opiniões e .·. · .. ,
pareceres; '', .. '!
' . muitas vezes nao passiveis de demonstração exata. Por outro/
lado, não procuramos nos aprofundar demasiado em tal maté
ria, já que ela não constitui o ponto central de nossos es
tudos.
1.3.a. Perspectivas a Longo Prazo (para o mundo): No livro
11 l.VORLD DYNAMICS 11 , Jay Forrester analisa, através de
modelos matemáticos, a interdependência das variá
veis sociais:
2 - Poluição ambiental;
5 - Investimentos de Capital.
Assim, como se comenta em {16. O) - pg. 15, o consumo.' '
de recursos naturais é uma função da densidade pop~
lacional e de um nivel de qualidade de vida requer~ ..
do.
23
ção direta da manutenção do nível de qualidade de v!_
da para uma população sempre crescente; no entanto,
estes projetos gerarão, também, um tal grau de polui
ção ambiental e tal esgotamento de recursos na tu-
rais que, sem dúvida, o crescimento da população se
rá afetado, como podemos ver pelo gráfico a seguir:
-----------....._
\ \/"
'· '
•.
' '"·-.._"\. \ \
\
infinito de recursos finitos; alguma coisa acontece
ra, que freará este tipo de uso dos recursos na tu
rais e, conseqüentemente, esta razão de investimen ~ . ' '
tos de capital.
Este ponto de vista é comentado por Dr. Aurélio Pec
cei, presidente do Clube de Roma, em entrevista pu
blicada no "Jornal da Tarde" de 09.07.79: . ,•...-·'\,
"Até agora, a humanidade se. enganou profundamente , ; ....... 1 -..;r'~~:
porque agiu como se fosse possível um desenvolvimen '"1l to infinito e acreditou demais numa tecnologia sal
vadora, que lhe traria uma definitiva idade doouro.
Em vez disso, hoje temos a crise do petróleo, um de
semprego que aumenta em todo o mundo e uma quantid~
de enorme de armamentos, cujo controle ameaça esca
par de nossas mãos".
mente. Desta maneira, com o crescimento da população
e das necessidades despertadas por campanhas publi
citárias, anúncios, etc. há um crescimento artifi-
cial nos investimentos de capital para suportar o ní
vel de qualidade de vida exigido (cada vez maior).
Em "World Dynamics", é simulado o equilíbrio para o
ano 2.100: ,{
······· ... . . ... .. '·. ······ ..... ........... ......._~ ~-------
~ v,..... ..,.....- .... ,
;' ... ~--------.
FONTE: WQRLD I)YNAMICS
O::WDtç.i"o DIE E::(j)UILÚ31210
Este equilíbrio supoe:
de 60%, da razão atual.
b) População crescendo 50% do atual crescimento.
. ; .
26
c) Isto acarreta uma redução de 75% na razão de con
sumo dos recursos naturais.
zido de 50%.
mo de crescimento da economia, como um todo, e dos
investimentos de capital, em particular. Uma outra
tendência é a redução dos desperdícios, assim como
é defendida pelo economista André Van Damem (17.0)-
pg. 46:
ta, inovação tecnológica e prosperidade gerou um de~
perdício excessivo. Em contra-partida, as restrições
ecológicas, o desemprego, a inflação, as carências
e a crescente defasagem entre os hemisférios Norte
e Sul exigirão que se reduza esse esbanjamento, de
forma substancial".
"administrar" este desperdício:
3. Recuperação dos recursos org~nlcos e inorg~ni- ~·
cos. .. 4. Transformação de lixo em energia.
5. Redução da obsolência prematura dos produtos
nufaturados.
ma
J \
27
7. Máxima utilização de recursos humanos,
medidas estas que deverão orientar os futuros inves
timentos.
1. 3. b. Perspectivas a Longo Prazo (para o Brasil) : assim co
mo para todo o mundo, a tendência a longo prazo pa
ra o' Brasil é um decréscimo na razão de investimen
tos, com uma diferença: este decréscimo deverá ocor
rer em um prazo consideravelmente. maior que para os
países desenvolvidos (20 anos contra 40 anos, confo~
me opinião pessoal do autor).
1.3.c. Perspectivas a Médio e Curto Prazo: o mundo inteiro
se depara, atualmente, com uma crise que, ao contrá
rio das outras, não está apresentando um período pós·
-recessao coalhado de investimentos que procuram res
tabelecer e financiar a filosofia de "contínuo cres
cimento". Desta maneira, temos (ref. (16.0)-pg.22):
28
ESCALA 2€LATIVA
FONTE: 8U51A/SSS WEEJ( J::ONTE: 8U61NE.SS ·wEt:K
- PI.?OPU.TO NACIONAL .BRUTO
·~
1973 1974 1975 /976 1977
FONTE: 8!.15!11/ESS W~~ RJNTE: CONTA NAC/ON4 L N! I. 8 PUlJLICADO EM CONLlUNTllfZA ECONÔMIC4 .... 01./TUBR0/78
*
nas defasada de05.anos, tempo que o Brasil levou p~
ra "perceber" o impasse energético/econômico pelo
qual estava, e ainda está, passando.*
Isto nos leva a concluir que a tendência a curto e
médio prazo (até 5 ou 7 anos) é de urna redução no
ritmo dos investimentos (mundiais e brasileiros),p~
r'íodo no qual haverão profundas mudanças estrutu-
rais nas economias.
tores, este decréscimo de investimentos será mais
suave ou até teremos urn.relativo crescimento. Em
(17.0) - pg. 25, é feita urna análise do impacto que
a decisão de reduÇão no ritmo de crescimento da eco
nornia acarreta nos vários setores de urna empresa. A
essa decisão somam-se as metas então estabelecidas
pelo Governo da República: ênfase na produção de
bens de consumo de massa, na agro-indústria, redu-
ção da depéndência energética e nos Índices da in
flação, redução dos gastos públicos, melhoria no ba
lanço de pagamentos, etc.
Tais diretrizes refletem-se diretamente na estraté
gia das empresas; e um dos setores que mais se res
sentem é exatamente o de implantação de projetos, ~
pesar de haver alguns determinados "oásis", quais se
Vide Revista Visão de 23.07.79, pg. 18.
30
de custos I melhor produtividade);
b. implantação de indústrias de base (melhoria ~oba
lanço de pagamentos);
energética) e de substituição de importações;,
d. implantação de sistemas de combate à poluição,
que, segundo ref. ( 18 . o) - pg. 3 7 f ~
e um negócio
l"..MCr$ 2000.:~ valores de 1.978);
e. no setor de empreendimentos civis governamentais
é de se esperar uma progressiva retração (dimi-
nuição dos gastos públicos), assim como no priva
do (contensão de crédito pelo Governo). No entan
to, a médio prazo, o déficit de moradias e acres
cente necessidade de obras de infra-estrutura de
verao determinar um novo crescimento neste se-
tor.
rao parte do planejamento só de determinadas empr~
sas,que exigirão destes invest~mentos taxas de re-
torno maiores que as normalmente aceitas,e só parti
rao para a efetivação destes apos ser assegurada
uma posição extremamente defensiva (alta liquidez},
financiando a expansao com,quase que exclusivamen-
te, recursos próprios (vide (19.0) - pg. 18 e 19).
2. A NECESSIDADE DO PLANEJ.k'1ENTO E
CONTROLE DE PROJETOS (P.C.P.)
çao dos sistemas de Administração de Projetos e das necessi
dades, tamanho e complexidade dos projetos, a função de :!? la
nej amento e Controle como el.emento de integração e ferrameg
ta administrativa do Administrador de Projetos, da Direção
da Empresa de Projetos, bem como de contratantes e contrata
dos dos vários serviços e fornecimentos para um determinado
Investimento. Para isto, iremos analisar os seguintes as­
pectos, tratados nas três secções subseqüentes:
a) os sistemas possíveis de se desenvolver e gerenciarprQ
jetos;
presa executora de projeto(s);
32
de projetos, analisaremos quais os possíveis casos de exe
cuçao de.projetos; desta maneira, executam ~rojetos:
2.l.a. Empresas exclusivamente industriais:
• expansão de instalações existentes
• implantação de novas instalações
• implantação de novo processo de fabricação ou modi
ficacão dos existentes >
ria, ·etc.
• implantação de processamento eletrônico
2.l.c. Orgãos Públicos:
escolas, aeroportos, etc.)
ries setores do país
execução de determinada tarefa nao repetitiva.
33
Projetos pode executá-los. esporadicamente (ex: -expansao
das instaláções da empresa) ou mais amiude e constantemen
te (ex: lançamentos de novos produtos ou mesmo proj e-
tos em uma empresa de prestação de serviços de engenha
ria).
da empresa executante) irão influir diretamente no esquema
de gerenciamento escolhido para o empreendimento. Além de~
tas, no entanto, muitas outras devem ser levadas em conta*
e nao são imediatas as respostas às perguntas:
1. ~ interessante gerenciar o empreendimento em beneficio
de uma maior economia e grau de decisão ou será melhor
delegar tal incumbência a uma empresa especializada?
2. Que tipo de empresa contratar: a menor e mais barata
(com maior risco) ou a grande e segura, apesar de ca-
ra?
*
ficar sob o "domínio" de determinado fornecedor e/ou
consultor ou concentração das encomendas em "macro-pacQ
tes", que não diluem a responsabilidade final pelo em
Outras possíveis variáveis poderiam ser: tamanho da empre sa executante, polÍtica de desenvolvimento e comportame~ to da empresa, projetos jã desenvolvidos anteriormente, pessoal (nível e quantidade) disponível, etc.
34
maior?
mulo) que conduza à consecução de um projeto (qualquer dos
tipos citados), o empresário poderá tomar umadas seguintes
decisões:
empresa;
b) criar uma estrutura, temporária ou nao, que gerencie o
empreendimento, sub-contratando os diversositensdeste
à operação) ;
c) criar uma estrutura, temporária ou nao, que gerencie o
empreendimento e execute determinadas tarefas básicas,
sub-contratando as outras. Em relação ao esquemab., e~
te esquema pressupoe uma maior pulverização de sub-con
tratos.
Não indicaremos, aqui, qual esquema deverá sempre
ser utilizado ou qual deles é o melhor; isto porque nao e
xiste um esquema ideal para qualquer situação e a escolha
está condicionada também a critérios intangíveis de decisão,
como: política da empresa, agressividade e cultura do em­
presário, etc.
bre contratações de serviços para o Projeto. Vemos que, p~
ra certos assuntos é necessário a direta participação do
cliente, mesmo quando o contrato do projeto é do tipo"tur.!!
-key":
BÁSICO DETALHADO I
a) o PrÓprio Necessário Possível i Possível Possível I Empresário executar executar I executar executar I
b) Consultores Podem assessorar Princ.Ativid.~ Princ.Atividade Não
c) Firma Eng a Pode Possivel I Principal Possível . Detalhamento Assessorar executar I Atividade executar i
d) Firma Detalha Pode I
Possível 1 Principal · estao Principal I - : < >
mento/Constr. Assessorar executar f Atividade ligados Atividade i I Princ .Ativid~ I e) Firma Gerenc. Pode Possível Principal de, incluindo
do Projeto Assessorar executar Atividade sub- contrata - - çoes
f) Firma Constr. Não Não Possível Principal
e Montagem executar Atividade
ticas dos três esquemas de g.erenciamento de projetos, in-
cluindo também alguns pareceres sobre as vantagens ou des
vantagens de cada sistema de trabalho.
a) Comprar o "pacote fechado'' (contratos"turn-key") - p~
ra determinados investimentos, este esquema é irnpossf
vel de ser executado. (Ex.: desenvolvimento de um novo
36
e
sistema computarizado) . Quando alguns destes casos ocor
rer, não temos escolha e o que se dirá não se aplicará
diretamente; para situações que permitam escolha de al
ternativas, este tipo de enfoque é o que mantém o empr~
sário mais isolado das decisões operacionais do empree_!!
dimento, fato este que é considerado vantajoso quando
este empresário não apresenta interesse direto nem um
necessário corpo de conhecimentos sobre o assunto. Um
exemplo desta situação é a daquela pessoa que quer cons
truir uma casa e, não entendendo nada de arquitetura,
engenharia civil e construções, empreita o empreendime_!!
to a uma firma especializada.
Uma falsa idéia, muito comum nesta maneira de conduzir
o empreendimento, é a de que o contratante não tem na
da a ver nem deve se preocupar com a administração do
.empreendimento em si. Contudo, mesmo neste caso, o em
presário deve montar, dentro de sua organização, uma es
trutura especular, em relação a administração executa
da pelo contratado, estrutura esta que estarã encarre
gada de:
rias;
contratuais;
37
co.
Esta estrutura poderá ser constituída de um so elemen
to (Ex.: o Empresário) ou de um corpo técnico mais ou
menos extenso. Em qualquer situação, estará presente a
função de Planejamento e Controle (principalmente nos
itens "b" e "c"); mais ainda, tal função é cada vez
mais importante, como afirmado em (24.0) - pg. 97, no
trecho que transcrevemos:
O aumento do risco e da complexidade dos projetos vai
implicar em exigências cada vez mais rigorosas por par
te dos bancos, Órgãos financiadores e governamentaispa
ra liberar os recursos necessários aos projetos. Alg~
mas destas exigências podem ser: fazer com que os empre
sários instalem sistemas de controle que reportem reg~
lar, precisa e simplesmente a situação dos projetos; u
tilizar consultores independentes para fazerem audita
gens periódicas no progressoi e forçar os emoresários
a contratarem consultores especializados para partici
parem no planejamento e controle dos 9rojetos.
Os empresários, por sua vez, para reduzirem os seus ri~
cos, terão de recorrer ao planejamento e controle inte
grado dos projetos. Este gerenciamento e controle inte
grado deve considerar: a viabilidade, o escopo e o fi
nanciamento do projeto; a estratégia para contratação; o
38
acompanhamento detalhado dos trabalhos das firmas con
tratadas; e o planejamento e o controle de todas as ati
vidades do projeto. ( ••. )"
seguinte organização, para exemplificar:
GE.I<ENTé:. G f:R.tNTE. DO PROJETO ------, ·--·-·• .v o (M!UOJ)O) PROJETO
CON7KOLAIJ.
I I I I ASJES.JO~ ASSESSOR
Pj ASSUNToS P/Anov. F ISCA L/21/P.
1J€ éSrÉTICA J)O PROJETO JJA OB.RA
ENG~ ENG~ ,lli(QUITf.TO PROJET. C-OIYSTRIJ!M
(é.sPOSA) (ç.uNH/100 ENfi; (FILH~
I I . ---------- ___ J
to" que deverá estar presente para assegurar uma boa
consecução do empreendimento.
a ser montada é a mesma do exemplo, ou seja:
39
I
- GéRE.NTE. GO~éNTE
DO é.MPREENI>. 1-t--·-·- ·--·-
])0 PIWJ€TO
I r----r-------
I -, I I I I I I I I J v + r i I I
1/SSESSOK ASSESSOR CONCE.P. VIABILlb. PETA L/I. IM P'-11/tiT.
P/ CONCEP. P/ Pé.TALH.
mais segura para o empresário (transfere o risco Rara
o Gerenciador) e, por isto, deve ser a mais cara. As
responsabilidades sao bem determinadas e uma boa esco
lha da empresa de gerenciamento garante um desempenho f!
nal favorável do empreendimento.
endimento ela própria ou sub-empreitar determinadaspar
tes.
No ramo de obras de engenharia sao prosperas as discus
40
soes e divergências de pontos de vista sobre se a empr~
sa que gerencia o empreendimento deve ser ou nao a mes
Ihá que executa a engenh·aria· ou outra fase do projeto;
vide {21.0) - pg. 36, {22.0) pg. 80, {23.0) pg. 44 e a
própria tabela da ref. {25.0) apresentada anteriormen
.... ,. 'te 1 . na linha referente a U firmaS de gerenciamentO . ""··de
projetos".*
*
te empreendimento {desde a pré-viabilidade até assis­
tência à operação). Este esquema de gerenciamento de
projetos e o que se nos apresenta mais simpático, já
que o próprio empresário cuida da parte que, sem dúvi-
da, é a ~ais importante: as decisões estratégicas do
prójeto; para executar-se, porém, o projeto desta ma-
neira,há necessidaàe de uma assessoria de prqfissionais
de Ealto nível técnico que possam sub-contratar e contra .,·' ·•.- <.••· •... ,. • • ·.-· . -
lar~ o trabalho de várias empresas empreite iras- de servi
ç'ós"··;e fornecimentós. A atividade de planejame_nto e> con
tró-le_, por pa,r_te do empresário, t~rna-se vi tal e requer
prófunda integração entre os fatores custo, prazo e de
Não .faz parte desta monografia, porem a opinião do au tor .. @ favorável ao gerenciamento do projeto,··.préderenciaT ment~, não pela firma projetista, já que, apesar de tal= vez· ser um pouco mais barato, enganos graves decconcepção e ~ngenharia básica poderão ser cometidos sem possibilida des· de verificação futura, alem de não ser "natural"a bus ca d~ soluç~es economicamente ~timas por projetistas/fis calizadoras (vide (10. O)). -
41
casa anteriormente apresentado, este segundo esquema
corresponde àquela pessoa que contratasse, separadamen
te, um Arquiteto para desenvolver_ a planta, umEngenhei
ro Civil para calcular a estrutura da casa eumaempre!
teira para construí-la segundo o projeto elaborado.
Tornam-se-iam evidentes, por exemplo, erros cometidos
no projeto de arquitetura quando analisados pelo Eng~
nheiro Civil, independentemente do Arquiteto; da mesma
maneira, falhas no proj~to seriam detectadas pelaempr~
sa construtora que teria, além do mais, interesse que
tais falhas fossem evidenciadas para sua própria segu
rança e garantia de seu bom nome no mercado.
Por outro lado, o proprietário, evidentemente, dispe~
deria mais tempo e recursos físicos, além de, obrigatQ
riamente, ter de entender mais a fundo do processo de
construção e chamar para si as responsabilidades pelas
interfaces: ante-projeto X projeto e projeto X obra,
etc ..
gerenciamento é transferida para o cliente ou empresá­
rio:
!JO PI?O.TETO
I CONTRATI/.lJOS
·-·-f 1.1-·T·-·l sE c R ET.; r-----:-------- t +- · · · ·· · r I · A.])MINIST. 1----t----f P.C.P. - ,- --r+---rr----, ·
: i : i : 1· l I r-----.---~---,-------. I • I . 1 • I .
ASSESSOR AS.SESSO~ ASSESSOR ASSESSOR CoNSTR.j
!10NTA~ P/ P/ ENG !- P/ P/ CONSULT. PRO.Té.T. FORNEC.
' CONCEP. .eliSICA XJE.TALH. IMPLANT.
I I I I
PELO €. MP!?E...SAÍVO
INFORMAL
c) Cri~r uma estrutura, temporária ou não, que gerencie o
empreendimento e execute determinadas tarefas básicas,
sub-contratando outras.
dos e fazem parte do "Know-How" do empresário, são nume
rosos e contínuos e seja interesse da empresa manter equi
pe razoavelmente numerosa alocada a estes serviços;e~
ta oportunidade ocorre, geralmente, em empresas bastan
te diversificadas (conglomerados), culminando por se
43
ventualmente passar a fornecer serviços para outras ém
presas. um exemplo de emp:re·sa mul tinacional· que · a:ss±m· · ·
opera é a 11 Ingerso}J, Rand Corporation 11 , fabricante, en
tre outras coisas, de compressores e· equipamentos a-
fins~ que possui,· também, agregada aó grupo a 11 Ihger-
soll Manufacturing Consul tants 11 , empresa fornecedora de
11 Know-How 11 de organização industrial, processos de arma 1-
zenagem e manuseio, além de outros serviços inicialmen
te desenvolvi dos somente para _o:: grupo e_, ·atualmente,
vendidos como mais um produto do conjunto de empresas;
no Brasil temos o Grupo Itaú/Duratex/Deca que está es
truturado de maneira semelhante.
ressada em executar o empreendimento, lll1la pequena emp:r~
sa, eventualmente administrando e executando vários pr~
jetos simultaneamente e que mantém em seu quadro os pr~
fi5s~onais necessários para implantar o empreendimento,
vindo a sub-contratar somente aqueles trabalhos muito
especializados ou que não apresentam interesse em ser
executados pela organização.
(2. 2) •
da residencia, este esquema seria equivalente a se mog
tar uma equipe (Arquiteto, Engenheiro Civil, Mestre de
Obra, etc.) que, após executar o empreendimento, fosse
mantida pelo proprietário para desenvolver projetos p~
'\.
-- ·-.. ~ · .. ··
amigos e clientes.
Qualquer que S8ja_ o esquema de· realizaç~o do projeto,
. no entanto, a estrutura organizacional para cada empree_n - . . I . I
di~ento n~o varia.
44A
EXEMPLO DE ORGANIZAÇÃO TÍPICA DO PROJETO*
~---
oncepção -;: 1.abilidade ·----·--
- Análise de renta biliclade elas possT veis alternativaS, avaliação técni­ ca, estudos de mer cado, análise de retorno e planej~ menta do. empreeE-_ dimento.
GERENTE DO PROJETO
-Progra.>nação e Contra le de Custos, Prazos e Contratos
I ---'·-~--l I Engenh".':ia
Projeto B~ sico e Pro jeto Deta · lhado
Compra, Dili_ genciamento, Inspeção e Tráfego
Construção Ci vil e Montagei:n Eletro-Hecâni c a
*A organização apresentada é a constante de (4.0), com al gumas modificaç;es introduzidas pelo autor.
EXEMPLO DE DETALHAMENTO DAS FUNÇ0ES BASICAS
!i:
J
Analista para Avaliação Tec nica do Empre endimento. -
I SUPERVISOR. DE ENGENHARIA I ----r-.
Engenharia de Processo I ·-----------------~----·
45
'
u ~ • I Equipamentos - necanlca 1, b 1 -u u açoes
- Diretrizes Técnicas - Elétrica
Coleta de Propostas Inspe,ção de Fabricação
- Julgamentode Propostas - Inspeção de recebimento
- Colocação do Pedido - Diligenciamento
SUPERVISOR DE CONCEPÇÃO E VIABILIDADE
I I I r I
Analista para Analista .para Analista para Analista para Planej ament.o Estudos de Mer Avaliação Téc Avaliação Eco - Estratégico cado/localiz. nica do Empr~ nômica do Em
- endimento. preendimento. ·
SUPERVISOR DE ENGENHARIA
Engenharia de Processo I I Engenharia Bãsica I .I Engenharia de Detalhamento J
- Projeto do Processo - Plano Diretor
- ''Lay-out"
M ~ . /Equipamentos - ecan~ca T b 1 -u u açoes
- Elétrica
- Instrumentação
- etc.
I
-Con -
f--Programação e Con­ trole de Suprimentos
~Programação e Con­ trole de Obras
46
Cons t.r~ção I I Técnico I Suporte .. - Montagem I
I I
I Interpretação Mecânica de I t-- do Proj.eto Solos I
I I
I Complementação t-- do Projeto no H Eletricidade I I
I ·Campo I I I
I I H Arquivo Técnico I H Mecânica I
I !
construÍdo) me
~----------~l Secretaria/Desenho I
f-- Orçamentos
Tendenc1as
l .--------~-------
PROJETOS
cional de um projeto; tal estrutura, porém, tem a duração
do próprio projeto e, a nao ser no caso em que o grupo te
nha se formado especialmente para a execução deste ernpreeg
dirnento, os profissionais envolvidos fazem parte de urna em
presa com outros fins mais amplos que a consecução de um só
projeto, seja ela urna firma de engenharia, construção, ge
renciarnento, departamento técnico de uma empresa qualquer,
etc. Desta maneira, a estrutura organizacional do projeto
(estrutura temporária) conviverá, durante algum tempo, com
outra estrutura (estrutura permanente) dentro da mesma em
presa*.
ta superposição, examinemos algumas definições de estrutu
ras organizacionais:
*
autoridade e o número de elementos crescendo à propoE
çao em que se desça a níveis mais baixos da hierarquia.,_
A organização é, inicialmente, subdividida por
de especialidade (vide figura a seguir) .
Para estudo comparativo, consultar (86.0).
áreas
48
.(' ir))
e se baseia (ref. (26. O) - pg. 18) em teorias de adminis
tração tais como: especialização, relações de linha
e assessoria, autoridade e responsabilidade, amplitude
de controle, etc. Segundo ainda ref. (26.0) - pg. .18,
um ponto forte deste tipo de organização é a centrali-
zação de recursos similares, com uma dinâmica segura e
bem determinada que fornece aos vários profissionais ,
perspectivas claras de desenvolvimento, com mútuo a-
paio e centralização de tecnologia, promovendo uma
crescente melhoria no desempenho. Como desvantagem prin
cipal e citado o excessivo distanciamento dos ob
jetivos do trabalho como um todo, atribuindo-se
maior importância às tarefas do departamento ou se
tor, sem haver capacidade de determinar prioridades.
Isto é particularmente verdade quando organizações hi~
rarquizadas necessitam desenvolver projetos multidisc~
plinares, gerando situações conflitantes, com uma exce.§_
siva lentidão para a resolução dos problemas, além da
falta de objetividade e visão integrada para o alcance
49
dos objetivos do projeto.
Uma maneira de se contornar o problema é criar um ';ti
me", um "grupo de trabalho" ou um "grupo tarefa" para o.
desenvolvimento do projeto, através da estrutura chama
da:
Este tipo de organização apresenta vantagens no que se
refere a facilidade de comunicação de pessoal, que não ·r.
necessita da tramitação através das longas vias formais
(agilizando a tomada de decisões), trazendo o objetivo
a ser alcançado para mais perto dos executantes do em
preendimento criando um ""esprit de corps" e facilitan
do sobremaneira o controle.
quer, hierarquizada, um único projeto, sem, portanto, se
ter a preocupaçao de um sistema de projetos. No entan
to, para empresas executantes de projetos, este tipo de
organização apresenta sérios inconvenientes como:
1. Há uma duplicação de esforços e utilização mais ine
ficiente dos recursos, devido a própria demanda v~
riável de recursos pelo projeto e disponibilidade
constante destes recursos.
conservaçao e desenvolvimento do "Know-How" adquiri
do nos vários projetos. A preocupação com o desenvo_!.
vimento técnico se restringe a um horizonte curto
50
(um projeto) e nao a um mais amplo, corno deve ser o
da empresa. Desta maneira, uma empresa estruturada
somente por grupos tarefas, não tendo a preocupaçao
da manutenção de uma estrutura mais hierarquizada e
constante, estaria fadada a uma estagnação tecnoló
gica e administrativa, sendó um aglomerado de pes­
soas com objeti'vos diferentes e nao ordenados.
c) Estrutura Bi-dirnerisional ou Matricial
A panacãia indicada para a resolução do conflito agili
dade organizacional x desenvolvimento da tecnologia ê a
estrutura matricial.
Em (26.0) em particular e na maioria da bibliografia so
bre condução de projetos ( 4. O, 13. O, etc. ) tal estrutu
ra é apresentada corno sendo ·.um meio caminho entre a es
trutura funcional (a autoridade do administrador do pr~
jeto ã praticamente nula) e a por projetos (a autorida­
de do administrador do projeto ê total); na pg. 22(ref.
26.0) ã apresentado o seguinte grifico:
*
MATRICIAL
Oi.
NADOR. CIAL. -
qE/2. DE GI<UPO DE PJ20f.J. EM PZJú. EM GRUPO TEMPO E6CJ2!TÓR.IO SEPAJ?A!J() JN7é(?RAL óEPAl?A'DO
Contudo nao concordamos com este ponto de vista, por achá
-lo por demais simplista e mecanicista.
Um estudo mais profundo é apresentadoem (27.0) por Kin~
,don; resumimos, a seguir, alguns de seus pontos de
vista:
maior eficiência .•
*
nôinico e social.
d. critérios impessoais para tomada de decisões a
fim de evitar favoritismos.
Porém, o elemento humano tem um preço a pagar ao o
pérar em tal modelo organizacional, ou seja:
a. fechamento dos canais de comunicaç~o, que tende
r~o a ser os oficiais;
b. inflexibilidade a possíveis requisitos domeioam
biente já que há a necessidade de se manter certa ./ ,'
ordem e previsibilidade;
dual.
crática é, com certeza, mais ineficiente*.
Não concordamos totalmente com esta opin1ao. Talvez, a cur to prazo, realmente a afirmação ~ verdadeira; contudo, a longo prazo, a organização tende a ganhar e se desenvol ver muito: vide (28.0) - pg. 22, onde existe um comentã-= rio sobre o modelo japonis de tomada de decisão, em que t~dos participam, e que conduz a decisÕes altamente favo raveis. ~
', ,, \I
2. Os ambientes a que está sujeita uma organização po-
dem ser:
as alternativas ambientais são distribuídas alea
toriamente. Para este ambiente a tática confunde
-se com a estratégia.
viroments") é um ambiente estático porém as al ter
nâncias sao sazonais e não aleatoriamente distri
buídas. Há uma diferença entre tática e estraté
gia; a organização deve ter um pequeno controle
de seu mercado; contudo, suas decisões, nao conse
guem afetar outras organizações.
viroments") o ambiente é mais dinâmico e a ri vali
dade entre os seus integrantes é mais acirrada.
Entre as táticas e estratégias há outro tipo de
resposta organizacional que pode ser chamada"ope
ração"; uma "operação" executada por determinada
empresa produz conseqüências nefastas nas concor
rentes.
ambientes nos quais as interações não se dão so
entre os seus componentes como também recebem in
fluências do próprio ambiente, que é instável. Um'
ambiente que apresenta um alto grau de inovação
tecnológica pode servir de exemplo. Uma caracte
I ~
54
ele força a se formar entre as organizações um
ambiente cooperativista e colaborativista a fim
de se minimizar os efeitos nega ti vos da incerteza
tecnológica.
3. As decisões são tomadas nestes tipos de ambientes em
3 níveis organizacionais:
zas e gerar diretrizes para que o nível técnico re
solva os problemas dentro de uma certa racionalida
de e determinismo.
Em, ambientes turbulentos, no entanto, e quando orga
nizações diferentes são obrigadas a somar esforços a
fim de resolver determinado prol:>lema (que é o caso de
um projeto multidisciplinar) , aparece a necessidade
da formação de grupos de projeto que garantam uma
eficiente "troca lateral" de informações a fim de
que os objetivos deste projeto sejam alcançados.Ne~
te caso, aparecerão 2 fluxos de decisão:
l. fluxo vertical ou próprio da integridade de cada
organização;
*
**
ção e/ou mais turbulento é o seu ambiente (altograu
de inovação tecnológica), e/ou mais multidisciplina-
res sao os projetos com os quais ela lida "mais" ma
tricial deve ser sua estrutura*.
Desta maneira, a organização matricial nao é o meio
caminho entre a organização funcional e por grupo
tarefa e sim uma adaptação ativa** da estrutura de
decisão à circunstâncias do meio ambiente, represen
tando um novo tipo de resposta surgida do conflito
entre uma estrutura burocrática que se ve obrigada
a lidar .co~ .inovaÇões tecn~lógicas e resolver probl!:
mas a uma velocidade maior que a normalmente admitida.
Em nossa monografia encaramos "estrutura matricial"
como definida acima.
A?esar _de nao termos definido o que são "graus de Ma tricialidade", assim escrevemos pàra melhor compreensão da idé.ia bãs ica.
Segundo (27. O), pg. 13 as" organizaçÕes podem reagir a es tímulos do meio ambiente de 2 formas: adaptação passiva~ com a preocupação da resolução do problema presente e e ventua~s possibilidades de geração de maiores problema~ futuros; e adaptação ativa, onde não sÕ os fatos presen tes são levados em conta como também as futuras canse~ qliências das dec-isÕes tomadas no momento. Ainda em (27 .O), pg. 15, é dado um bom exemplo para esclarecer as difereE_ ças: Por ocasião dos projetos aeroespaciais, o governo dos EUA exigiu das organizaçÕes participantes a formação de grupos de projetos nestas organizaçÕes, independentes q~ estrutura até então existentes. Algumas firmas (adapt:a ção passiva) contrataram novos elementos que foram di~ pensados após a execução dos trabalhos. Outras (adapt~ ção ativa ) procuraram criar uma organização matricial que minimizasse os efeitos negativos por ocasião do ter mino dos projetos, com deslocamento da força de trabalho a outros serviços.
56
2.3. A TEND~NCIA NATURAL DE EVOLUÇÃO DAS ESTRUTURAS ORGA­
NIZACIONAIS E A FUNÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
PROJETOS
por Kingdon) a organização matricial como uma "resposta
adaptativa" à crescente necessidade emergente no meio am-
biente de resolver problemas tecnológicos com uma velocida
de maior daquela possível de se obter com uma ~o~ganização
funcional. Nesta secçao pretendemos examinar os seguintes
pontos:
b. qual ~ a tendincia natural de evolução dos sistemas de
administração de projetos;
le de Projetos;
d. segundo Kingdon ~7.0) - pg. 159 (cap. 6) hã duas dire
ções conflitantes para o progresso das organizações:uma
tendência de regressão a esquemas mais simplistas de o~
ganização (exemplo: organização hierãrquica) ou uma con
tínua evolução a esquemas organizacionais mais democrã
ticos e complexos, como ~ o caso da organização matri-
cial.
ção seria conseqüência das contínuas ultrapassagens dos
custos pr~-estabelecidos ("overruns") observados nas or
*
-espaciais O.os Estados Unidos, onde mais intensamente se
utiliza este tipo de organização. Neste caso, a organi
zação matricial seria encarada como uma "sofisticação
custosa" para lidar com "problemas exóticos"; é claro
que este custo adicional é pago pela sociedade (pelos im
postos no caso) e resta a dúvida se seria compensador in ' I
vestir em tal tipo de solução. Após uma detalhada análi
se das causas das ultrapassagens "crônicas" de custo,
Kingdon chega à conclusão que esta ultrapassagem é ~
pro
pria do problema com o qual se está tratando (de alta no
vidade tecnológica) e não do esquema organizacional em
pregado.
ra organizações nos parece bastante proveitoso, desde
que haja uma maior participação do indivíduo no Planeja
mento e Controle de suas tarefas.
Desta maneira, esquemas organizacionais mais "participa
tivos", (vide conceitos da teoria de "Job Enrichment")
são possíveis e altamente interessantes, principalmente
em organizações que tratam com uma alta taxa de proble
mas novos, como é o caso das organizações de projetos*.
Devemos estar atentos para o fato de que uma organização ''aprende" a se relacionar de forma matricial e que tal pro cesso de mudança não e instantâneo, fazendo parte aa "cuT tura organizacional". Recentemente passamos por uma expe riência de "matricialização"; toda a organização sofre, ha um p r o f u n d o g r a u d e c o n f 1 i t o s e a e f i c iê n c i a o r g a n i z a c i o nal como um todo diminui sensivelmente, para, sÕ depois~ e por um longo intervalo de tempo, crescer novamente. As mesmas afirmaçÕes são validas para o caso de um novo funcionário tendo contacto, pela primeira ...•••• (segue)
58
dissertação não publicada de Joseph S. D 'Antoni Jr. {Uni
versity of Southern ~alifornia, 1972): "O foco do verda
deiro poder está começando a passar do homem que toma as
decisões para o processo de tomada de decisões".
~ nossa opinião que estruturas do tipo matricial serao
cada vez mais empregadas e, portanto, representam uma di
retriz para o desenvolvimento·de organizações e estrutu
ras de poder.
b. A tendência natural de evolução dos ·sistemas de Adminis
tração de Projetos:
ticipante uma maior responsabilidade pel.o Planejamento
e Con~role de suas tarefas. Da mesma forma, os sistemas
integrados de Planejamento e Controle também deverão e
voluir, já que:
com vários, simultaneamente, necessita-se de planos
e de controles que integrem todas as informações,
fornecendo uma visão global da organização.
b.2. um maior número de profissionais de diferentes es
pecialidades envolvidos em um mesmo projeto pode ~
carretar uma menor integração e perda da visão do
... vez, com ~ma organização matricial (cremos que a pri meira impressao para o indivíduo e de excessiva liberda de, desorganização e ineficiência).
5.9
mais rígidos de desempenho.
terminado elemento ineficiente, abster-se de suas 9.
brigações sem que seus vários chefes dêem conta
disto, sendo, portanto, primordial um maior grau de
controle.
sistemas bem como seu controle a fim de detectar possí
veis distorções antes que estas sejam drásticas ao po~
to de não ser mais possível corrigi~las.
Com os sistemas automatizados tais controles tenderão a
ser executados "on line"; uma boa projeção para o futuro
dos sistemas de administração de projetos (apesar de ser
algo utópico) é encontrada em (30.0), pg. 363, onde Pfl~
ger analisa o desenvolvimento provável de sistemas de Ad
ministração de Projetos com processamento do controle em
"Real Time", isto é, conforme os fatos aconteçam, sendo
necessário, para isto, um alto grau de formalização além
de processamento eletrônico das informações (condições
primordiais para a aceleração do processo de controle).
Já Steiner e Ryan (31.0) - pg. 158 em 1968 trataram a~
volução da Administração de Projetos de maneira mais am
*
Para Steiner e Ryan, o "Mundo Comercial" apresenta per~
pectivas de evolução nos seguintes itens:
I - aumento na sofisticação das necessidades do consu
rnidor;
III- aumento na velocidade de mudanças tecnológicas;
IV - aumento do envolvimento do governo corno consumidor
em áreas diversas de sistemas de defesa ·(particu-
larrnente válido nos Estados Unidos);
V mudança das necessidades das pessoas na organiza-
çao.
No item I, cada vez mais o consumidor procura comprar
sistemas mais completos, deixando a cargo do produtor a
montagem destes si~ternas, que, anteriormente eram com-
prados em partes e montados pelo próprio consurnidor.Urna
demanda por Administradores de Projetos será verificada
para o desenvolvimento destes produtos.
Com o aumento do tamanho e complexidade das organiza-
ções,,surgea um maior número de tarefas não repetftivas
que devem ser gerenciadas por Administradores de Proje
tos. Também se enquadram, neste esquema, trabalhos que
necessitam ser executados com urna velocidade maior da
Escola da ~ual fazem parte Ma~ch e Simon (ref, (32,0)-pg. 179) e que considera a Administração como um "sistema so cial'', isto i, um sistema de inter-relaç~es culturais. -
i ! )'
61
O acirramento da competição, por sua vez, provocará um
encurtamento do tempo decorrido entre um determinado in
vento e sua comercialização; e mais urna vez entra a ·fi
gura do Administrador de Projetos, tornando mais eficien
te o aprovei tarnento das novas .idéias.
No entanto, a característica principal observada para as
futuras organizações é a crescente necessidade .das pes­ :-
soas de participarem mais e serem mais criativas e dsto_ I ! ,.
pode_ser obtido com um sistema de Administração por\Pr~
jetos.
nejarnento e Controle de Projetos:
Corno perspectiva para o futuro ternos a organização ma-
tricial, em particular, e sistemas de decisões mais demo !-;-
cráticos e descentralizados,de urna maneira geral,ganhan
do cada vez um maior número de adeptos. Para manter a in
tegração de esforços, unicidade de objetivos e as "ré
deas" da organização em si, se faz mister um sistema de
Planejamento e Controle cada vez mais sofisticado; os
conceitos de Planejamento e Controle de Projetos passam
a ser válidos não somente para a administração de proje
tos de engenharia, mas para toda e qualquer organizaç.ão
funcionando em esquema matricial ou de "Gerência por·Prs
dutos".
62
çao, já que é este centro que mantém a unidade de dire-
çao e necessita do Planejamento e Controle como ferra­
menta de ~tuação.
Em nosso ponto de vista os sistemas de Planejamento e
Controle de Projetos na maioria das empresas brasilei-
ras mantém uma visão a cúrto prazo (são mais propriamen
te sistemas de programaçao e controle) não assumindo pa
pel que lhes cabe,.ou seja, importam-se muito comasho-
ras de engenharia que se está gastando ou com um crono
grama CPM demonstrando interdependências (até certo pon
to duvidosas) entre as atividades da concepção e eng_e-
nharia, esquecendo-se de tratar o empreendimento como um
todo no qual a importância destas horas ou prazos para
pequenos estudos não é tão grande.
Já podemos perceber que a posição proposta para o Plane
jamento e Controle é ao lado de uma Gerência do Empreen
dimento e não a de um mero contabilista ou registrador
de horas e avanço físico. Mais ainda, faz-se necessária
a participação do órgão de Planejamento e Controle na
Administração da Empresa executora do Gerenciamento de
Empreendimentos; resumindo-se, temos os seguintes cam-
pos de atuação:
várias fases (Planejamento e Controle do ~rojeto).
b. Planejamento e Controle das áreas ou divisões que exe
cutam o mesmo tipo de trabalho para cada empreendi
mento que é executado pela empresa.
, ~I
tégico no que se refere a, entre outros assuntos:
• manutenção e redimensionamento no acúmulo de "know
-how";
• manutenção de uma carteira de serviços a serem exe
cutados,condizentes com o tamanho da empresa;
planejamento e coordenação da organização da emprc'e j7"',
sa (normas, procedimentos, sistemas). .,_.
nao e
a comumente obse~vada para as empresas de ex~cução de
tal tipo de serviço, como um todo, e das empresas brasi
leiras, em particular; porém, segundo nossa maneira de
encarar o problema, esta é a posição correta.
. ..........
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
3.1. ANÁLISE DO CORPO DE CONHECIMENTOS
Parece-nos que, efetivamente, a preocupação de sep~
rar a "Administração de Projetos"· com um corpo de conheci
mentes próprios e partic:ulare_~ dos demais ramos_ da Adminis
tração apareceu com o advento da criação do CPM/PERT* (1957/
1958).
rao comentadas no capítulo 3.3., surgiram em lugares dife
rentes, razoavelmente na mesma época e para resolver os me~
mos tipos de problemas, ou seja, uma maneira de programar
grandes conjuntos de tarefas complexamente dependentes en
tre si e, na maioria das vezes, não executadas anteriormen
te (não repetitivas).
gredos mi.li tares ou segredos industri_ais e a ~ua difusão, _
no início, foi bastante restrita.
* CPM = Critical Path Method e PERT = Program Evaluation and Review Technique. A atual administração de projetos u tiliza-se de ferramentas mais antigas, como o gráfico de Gantt ou cronograma e outras; porem, estas técnicas não foram criadas especificamente para a programação de projetos e sim para servirem a todos os tipos de atividades, como program~ ç ã o d e carga d e m ã q u in as , t em p os d e p r o d u ç ã o , etc •
65
Por volta do início dos anos 60, esta difusão cres
ceu exponencialmente; no editorial da revista "Engeneering
··· News' ·Records" · (vol. 88, · 19 ·de( julho de 1962) entitulado
"CPM AND SURVIVAL" (CPM E SOBREVIV~NCIA) se afirmava ser,
o emprego da técnica do CPM, primordial para o sucesso de
quãlquér contratante~ ou prestador de serviços. Realmente·,
se pensava ser o CPM/PERT a panacéia de todos os males da
Administração de Projetos.
Já, em 197 5, Davis (ref. (33. O) ) levanta, ·em seu ar
tigo sobre o uso atual do CPM pelas 400 maiores empresas
' _de construção dos Estados Unidos, alguns pontos interessan
tes, quais sejam:
a. a alta administração ve o uso do CPM contribuindo ape-
'nas ·modestamente para o sucesso da· empresa; · "
b. há um certo desinteresse da alta administração pelo em
prego do CPM como técnica de programação, chegando al-
guns executivos a afirmar que fazem a rede CPM apenas
porque o cliente assim o exige;
c. as previsões tecidas~ 10 anos atrás (1965) sobre a uti
lização do CPM/PERT não se realizaram.
Houve; por parte dos usuários, não uma desilusão, mas
uma conscientização de que o problema de Administração
de Projetos é bastante mais amplo que uma simples
gramação de recursos. Desta maneira surgiram as
tes que procuravam tratar não só a programaçao em
mas todo o sistema de organização, obtenção de
pro-
corren
então, criados os programas de computador "enlatados'' pa
.. ra a Adm1nístraçãõ- de Projetos: um· outrC>· "remédio para
todos os males" que, urna vez implantado, resolveria to
do o problema de Administração dos Projetos, em urna em
presa qual~uer. Apesar desta fase ser mais recente (iní
cio dos anos 70), já é evidente em nosso meio a nova de
silusão, muitas vezes ocasionada pela mal sucedida ut~
lização de um desses "enlatados", ou, num sentido mais
amplo, a desilusão com o enfoque sistêrnico corno único ca
rninho para o sucesso.
Ternos um bom exemplo deste enfoque ·em (34. O) onde se e
quacionaram, em termos de sistemas, as solucões e organi ~ -
zaçao para a consecução_ de projetos.
~ nossa opinião que a maioria das empresas brasileiras
de engenharia estão nesta fase (do enfoquesistêrnico) cu
ja preocupação básica é comprovar aos clientes que sao
firmas organizadas.
para empresas estritamente executorasde projetos,rnaspa
r~ qualquer outra.
* Notar a estreita semelhança entre a evolução das teorias de Administração como um todo e as da Administração de n· Projetos em particular, apenas defasadas de alguns anos.
67
de D.O. (Desenvolvimento Organizacional), atuando o Adrni
nistrador ou Gerente~ -d"e Projetos corno uni agente de tn~da!!,
ça planejada (vide (35.0) - pgs. 16 e 17); a própria OE
ganização matricial é vista corno urna solução organiza­
êiõnal para o futuro, como'-'já foi cornentadonoscap.·2.2
e 2.3 e por Archibald, na ref. (35.0), contribuindo tarn
bérn para a implantação de conceitos de enriquecirnentodo
trabalho ("Job Enrichrnent").
guns conceitos da fase do PERT/CPM e do enfoque sistêrni
co, nãó se deve desprezar os benefícios que se pode co
lher de cada urna destas "escolas". Nesta monografia rnes
mo, comentaremos e recomendaremos a utilização de alg~
mas técnicas referentes a estes períodos.
Concluindo, o corpo de conhecimentos da atual Adrninis-
tração de Projetos se divide em três grandes blocos:
a. técnicas matemáticas e profundamente quantitativas cu
jo cerne e a prograrnaçao através de redes;
b. planej arnento de sistemas organizacionais, com a utili
zação intensa do computador e _a extrema padronização
e sistematização do trabalho;
c .. ~ pesquisas. e alguma rn.etogol9gia vinculadas aos concei
~
Para que possamos estabelecer critérios e sistemas
de Planejamento e Controle é necessário que, antes, verifi
quemos quais as variaveis que deverão ser programadas e con
troladas.
jetos que, caso um sistema de Controle garanta bons desempe
nhos nos aspectos:
-qualidade (bom desempenho técnico);
No entanto, como afirma Benningson (36.0):
":t: possível haver um cliente insatisfeito ou,
pelo menos, não plenamente satisfeito, mesmo
que as metas de prazo, custo e desempenho té~
nico tenham sido atil)giçlasll;
isto é, qualquer projeto não é um sistema isolado: ele tem
interfaces com outros sistemas, e querer otimização de de
sempenho que atenda somente ao universo abrangido pelo pro
jeto, poderá acarretar soluções não Ótimas para o todo. Quan
do, por exemplo, uma determinada empresa contrata os servi
ços de engenharia e gerenciamento de outra·, há metas de pr~
zo e/ou custo e/ou qualidade que transcendem o âmbito do
projeto ou empreendimento contratado: tais metas, pro-
vavelmente, nao serao atingidas. Assim, se mediante
'1.
69
cedor de equipamentos para projetos futuros, com certeza a
empresa de gerenciamento optaria por um fornecedor tradi
cional mais seguro, indo de encontro a possíveis desenvol­
vimentos estratégicos que, corno já dissemos, transcendem a
um determinado projeto ou investimento. O dito popular "O
olho do dono engorda o cavalo" encaixa-se perfei tarnente ne~
te nosso ponto de vista.
Urna outra proposição nossa é de que é impossível: se
fixarou prever em. um contrato ou norma de relacionamento to
das as situações e momentos nos quais esta visã