Un estudio exploratorio del éxito del proyecto con herramientas, programas y métodos

Kam Jugdev

Centro para la gestión innovadora, Facultad de negocios,

Universidad de Athabasca, Saint Albert , Canada

David Perkins

Ken Blanchard Colegio de negocios, Universidad del gran Cañon,

Phoenix, Arizona, USA

Joyce Fortune and Diana White

Departamento de comunicaciones y sistemas, Universidad Abierta del Reino Unido

Milton Keynes, Reino Unido, y

Derek Walker

Escuela de propiedad, construcción y gestión de proyectos,

Universidad Real Instituto de Tecnología de Melbourne, Melbourne, Australia

Resumen

Propósito - El propósito de este trabajo es examinar las relaciones entre los factores de éxito de la ejecución de proyectos, herramientas de gestión de proyectos, programas y métodos

Diseño / metodología / enfoque - Se realizó un análisis estadístico utilizando datos de una encuesta de una muestra intencional de 150 participantes en tres países (Australia, Canadá, el Reino Unido). Los resultados se utilizaron para examinar las relaciones entre los factores de éxito del proyecto, herramientas de gestión de proyectos, programas y métodos

Conclusiones - Los resultados revelan ciertos conocimientos en el uso de herramientas y metodologías. De todas las variables medidas, el número de herramientas de gestión de proyectos utilizados y el número de herramientas de riesgo utilizados mostraron la mayor correlación directa. Por consiguiente, se supuso que el uso de herramientas de una de estas categorías es a menudo coincidente con el uso de herramientas de la otra categoría. Además, el uso de herramientas de gestión de proyectos exhibió menor variabilidad en comparación con el uso de herramientas de apoyo a la información de tecnología de la comunicación y las herramientas de gestión de riesgos. Además, el uso de métodos formales de gestión de proyectos exhibió menor variabilidad que el uso de métodos de toma de decisiones formales. Por lo tanto, se sugiere que el

uso de herramientas de gestión de proyectos y métodos es más consistente a través de las organizaciones estudiadas, en comparación con otras herramientas y métodos.

Originalidad / valor - En este trabajo se extiende a los resultados de la encuesta de un estudio internacional de 2011 y arroja luz sobre el uso de la gestión de proyectos y herramientas y métodos relacionados.

Palabras clave de gestión de proyectos, gestión de riesgos, el éxito del proyecto, los programas informáticos, Técnicas y herramientas de control, Métodos, Australia, Canadá, Reino Unido

Tipo de trabajo: trabajo de investigación

1. Introducción

Desde hace tiempo se ha aceptado (Cooke-Davies, 2002; de Wit, 1988), que el éxito en los proyectos tiene dos aspectos diferentes. El éxito del proyecto, se ocupa de los juicios sobre los resultados de un proyecto, y gestión de proyectos (PM) es el éxito de la entrega exitosa de un proyecto. Sin embargo, los juicios sobre el éxito de un proyecto individual no son necesariamente las mismas en ambos aspectos. Un proyecto considerado como bien gestionados pueden no entregar los resultados esperados y un proyecto gestionado mal-todavía puede ser capaz de entregar éxito, aunque casi siempre a un precio. Es también el caso de que los diferentes interesados en el proyecto pueden haber diferentes puntos de vista (incluso polares) sobre los niveles de éxito y que sus impresiones sobre el éxito puede cambiar con el tiempo. Esto no es sorprendente dada juicios sobre el éxito y el fracaso incorporar componentes objetivos y subjetivos de rendimiento y abarcan los resultados específicos y vagos (Nogeste, 2004; Nogeste y Walker, 2008).

Trabajo de investigación valiosa se ha realizado desde una perspectiva socio-técnico (Crawford y Pollack, 2004) y una perspectiva profesional reflexivo (Schön, 1983; Cicmil, 2003; Cicmil y Hodgson, 2006) para apuntalar los conceptos de antecedentes de éxito del proyecto ( Steinfort y Walker, 2011). Sin embargo, la investigación en estas tradiciones tiende a enfatizar la aplicación de herramientas, métodos y enfoques dentro de un contexto vivencial y con un propósito en lugar de su uso por los directores de proyectos sobre una base del día a día.

En este estudio nos ocupa con especial atención a las herramientas y los mismos métodos de PM y nuestro énfasis es en el éxito de entrega del proyecto y no proyectamos el éxito en general. Más específicamente, la pregunta de investigación que este trabajo aborda es:

RQ1. ¿Cuáles son las relaciones entre los factores de éxito del proyecto, proyecto

herramientas de gestión, software y métodos?

Los resultados de dos estudios anteriores (Blanco y Fortune, 2002;. Fortune et al, 2011) se ampliarán para explorar comportamientos estadísticos descriptivos y correlacionales y relaciones asociadas entre los factores de éxito del proyecto, pmtools, PMsoftware y PMmethods en la creencia de que el conocimiento más acerca PM métodos, técnicas y herramientas pueden ayudar a las organizaciones a tener más éxito en la entrega de proyectos. Reconocemos que estos son resultados estadísticos preliminares debido a que la encuesta original abordó diferentes aspectos de las relaciones entre los factores de éxito y herramientas, software y métodos. Además, el pequeño tamaño de la muestra limita los investigadores de la realización de los análisis multivariados. Comenzamos con una revisión de la literatura sobre el éxito del proyecto, métodos, herramientas y técnicas, así como las prácticas de cooperación y control. A continuación describimos nuestro enfoque de análisis estadístico aplicado a las empresas de Fortune et al., Conjunto de datos (2011) para extender los resultados de la encuesta de las experiencias del "mundo real" de los practicantes en PM.

2.- Reforzamiento de le literatura

PM es visto institucionalmente como un conjunto de procesos que abarca las herramientas, técnicas y prácticas basadas en el conocimiento aplicado a los proyectos, para lograr los objetivos organizacionales y entregar productos o servicios (Project Management Institute, 2008). Los proyectos tienen un ciclo de vida basado en las fases de iniciación, planificación, ejecución y liquidación (Project Management Institute, 2008). Los proyectos son confiado sobre una organización temporal (Lundin y Soderholm, 1995) que se basa en las habilidades y herramientas, así como las personas que utilizan estos recursos para ejecutar proyectos. Los administradores de proyectos requieren una multitud de competencias técnicas e interpersonales, ya que equilibran las áreas del proyecto conocimientos, factores críticos de éxito, las partes interesadas, y otras demandas en todo el ciclo de vida del proyecto.

Mientras que en la década de 1990 la literatura PM discutió la escuela optimización y factores críticos de éxito (Packendorff, 1995; Soderlund, 2002), la literatura más reciente, indica que hay más de nueve escuelas de pensamiento en PM y el éxito del proyecto continúa siendo una de las escuelas (Turner, 2010).

Muller y Jugdev (2012) examinaron la literatura sobre el éxito del proyecto mediante el uso de palabras clave y publicaciones identificadas, cada uno con más de 200 citas en Google Scholar. Los principales publicaciones fueron por Pinto y Slevin (1988a, b), seguido por Baccarini (1.999), Shenhar et al. (1997, 2001) y Munns y Bjeirmi (1996)

La literatura normalmente divide el éxito del proyecto en dos componentes (Morris y

Hough, 1987; Turner, 1999; Wateridge, 1998) por el cual los factores de éxito del proyecto son análogas a las variables independientes que contribuyen a la probabilidad de éxito y criterios de éxito del proyecto son medidas utilizadas para determinar si un proyecto ha tenido éxito o un fracaso. En este último caso, los criterios de éxito son como las variables dependientes (Muller y Jugdev, 2012).

En relación con este trabajo los diferentes métodos, herramientas y técnicas se pueden ver de variables independientes y como se indica en la sección de metodología, los recuentos de factor de éxito de los proyectos positivos y negativos son las variables dependientes.

Como hemos revisado la literatura relevante, nos sorprendió la idea de que "es mejor hacer las cosas correctas equivocadas que las cosas incorrectas correctas" (Ackoff, 1995, p. 43). Desde una perspectiva de pensamiento sistémico, esto se refiere claramente a PM donde el uso de herramientas, técnicas y métodos a menudo se hace sobre una base pieza comida en lugar de ver la forma en que se pueden utilizar en combinación para gestionar la totalidad. Si las herramientas de software de gestión de proyectos individuales, los métodos y técnicas no funcionan como un todo, que tan bien puede la totalidad de sistema?

Esta pregunta es muy importante en términos de éxito de entrega de gestión de proyectos

2.1.- El éxito de entrega de gestión de proyectos

Shenhar et al. (2001, p. 699) tomar una visión holística del éxito del proyecto indicando que hay “cuatro grandes dimensiones de éxito distintas: (1) la eficiencia del proyecto (2) el impacto en el cliente (3) dirigir el negocio y el éxito de la organización (4) prepararse para el futuro”. La primera dimensión se refiere a la entrega exitosa de un proyecto. El segundo es por el resultado del proyecto en términos de actores inmediatos como clientes.

La tercera y cuarta dimensión son un poco ambiguas. La tercera dimensión se refiere

a un resultado que mejora el negocio que podría ser el cliente o la organización de prestación de Gestión de Proyectos. La cuarta dimensión también podría referirse tanto el cliente del proyecto y la organización de la entrega del proyecto.

La mayoría de los directores de proyectos no son particularmente estratégica - mente como su foco se dirige a la primera dimensión, la eficiencia del proyecto. Los estudios principales de competencia de estrés realizado que las habilidades de administración de Gestión de Proyectos son fundamentales para el éxito, pero deben ejercerse junto con la capacidad de reflexionar sobre la experiencia y los contextos de proyectos (Crawford et al., 2006) y en la interacción de varias formas de inteligencia (es decir, de gestión, emocional y técnico) que el mariscal de las herramientas y técnicas de aplicación en función del contexto (Turner et al., 2009).

Estudios previos que han analizado los procesos de MP y el éxito de ejecución de proyectos son

correspondiente a este tema, ya que se centran en lo que las herramientas y métodos de gestores de proyectos

implementar y la popularidad relativa de uso de estos procesos (Zwikael, 2008a, b;

Zwikael y Globerson, 2006). Estos estudios también se centraron en el papel de los directivos en el éxito del proyecto de software, así como los factores de éxito y los procesos de éxito. La labor realizada por Zwikael es particularmente importante porque pone énfasis en PM

proceso que está vinculada a la ejecución de proyectos exitosos.

Además de abordar la técnica áreas de conocimiento y los aspectos de gestión,

directores de proyectos también presten atención a los factores críticos de éxito. Un estudio clásico identificó misión del proyecto, apoyo a la gestión, programación del proyecto / plan, y la consulta del cliente como factores críticos de éxito de los proyectos priorizados (Pinto y Slevin, 1987). Un estudio empírico más reciente apareció para apoyar esta lista, la identificación de factores de éxito superior de proyectos a ser: objetivos claros; el apoyo de la alta dirección; y los recursos adecuados (blanco y Fortune, 2002). Sin embargo, una nota de precaución debe ser sonado. Al mirar a través de 63 publicaciones que establece los factores críticos de éxito, la

fortuna y Negro (2006) encontraron que sólo había acuerdo limitado entre los autores acerca de cuáles son los factores.

2.2 Métodos, herramientas y técnicas

Otra corriente de PM de investigación abarca temas sobre los métodos, herramientas y técnicas que se utilizan dentro de la disciplina. Un análisis de los dos periodos de tiempo (1987-1991 y 1992-1996) encontró que la literatura se centró en las herramientas (concentrado en cronograma, costos y calidad), sector de la industria, y la naturaleza de los proyectos (Ulri y Ulri, 2000). A partir de entonces, otro estudio que examina el estado actual de la investigación de PM determinó que la literatura entre los años 1970 y 1990 se centraron principalmente en los aspectos técnicos de PM (es decir, software, cálculo de costos, programación) (Kloppenborg y Opfer, 2002). Más recientemente, la investigación se dirigió a la amplitud de la utilización de herramientas y técnicas en relación con el éxito del proyecto surgido (Besner y Hobbs, 2002, 2004, 2006; Floyd et al., 2003; Patanakul et al, 2010;. White y Fortune, 2002; Fortune et al., 2011).

Herramientas de PM y técnicas están destinadas a ayudar a los profesionales hacer su trabajo y para ejecutar procesos (Besner y Hobbs, 2004), mientras que los métodos proporcionan directrices y listas de control para garantizar que las prácticas se están siguiendo correctamente y que se logren los resultados correctos. Prácticas de control implican la aplicación de los aspectos técnicos de la PM y el uso de métodos, herramientas y técnicas para garantizar que las métricas del proyecto están dentro de límites aceptables de tendencia. Por lo general, los proyectos se controlan las variables de tiempo, costo y alcance. Los sistemas de control son unidimensional (por ejemplo, control del alcance, control de calidad, control financiero), o multidimensional (por ejemplo, el valor del trabajo y la teoría de las restricciones) (Rozenes et al., 2006).

Los diversos métodos, software, herramientas y técnicas de la PM se pueden clasificar de la siguiente manera (Fortune et al., 2011):

- Métodos PM : por ejemplo, Project Management Institute’s Body of Knowledge Guide (PMBOKw Guide que refleja los estándares usados principalmente en Norte America), la Asociación Británica de proyectos de gestión de proyectos en Ambientes controlados

(prince, prince 2w), Sistema de Análisis Estructurado y Método de Diseño (SSADM), Agile PM. Para más información sobre Agile PM consulte Leybourne (2009) y Highsmith (2004).

- PM de software como Microsoft Project, Primavera y Excel.- Herramientas PM diagramas de Gantt, estructuras de desglose de trabajo, método del

camino crítico, evaluación de programas y técnica de revisión (PERT), fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)

- . La toma de decisiones (DM) métodos que incluyen el análisis de costo-beneficio, análisis de decisiones, análisis de sensibilidad, los árboles de decisión.4

- Herramientas de evaluación de riesgos, incluido el análisis de probabilidad, análisis de costo del ciclo de vida, análisis de fiabilidad.

- Información de tecnología de la comunicación (TIC) herramientas de apoyo: como trabajo en grupo integrado (correo electrónico, herramientas de colaboración, comparten el acceso a portales de Internet), videoconferencia, entornos virtuales y voz sobre protocolo de Internet.

- Debido a que este papel se extiende el trabajo se informó anteriormente, no incluye socio-culturales (interpersonales) métodos, herramientas y técnicas como herramientas de recursos humanos utilizados para el desarrollo del equipo y la evaluación, y los que se utilizan para fines de gestión de la calidad como Six Sigma que algunas personas ahora asocian con PM. Los métodos, herramientas y técnicas cubiertos son los que informaron de ser utilizado por los encuestados en el momento en que los datos fueron reunidos.

- Besner y Hobbs (2006) llevaron a cabo un estudio de más de 70 proyectos , control de herramientas y técnicas (n = 753 profesionales) para investigar el grado de utilización y la contribución potencial de éxito (de rendimiento) del proyecto. Definieron valor intrínseco "mediante la adición de la presente medida de utilidad para la contribución potencial de más rendimiento o un mejor uso del proyecto" (Pág. 41). Su análisis reveló lo siguiente:

o Las cuatro súper herramientas encontradas para ser utilizadas ampliamente y con gran valor intrínseco (para mejorar el éxito del proyecto) eran de software para la programación de tareas, declaraciones de alcance, análisis de requerimientos, y las lecciones aprendidas / autopsias.

o Herramientas y prácticas que recibieron altos puntajes para el uso, pero que carecían de la posibilidad de mejorar el éxito del proyecto incluyen los informes de progreso, iniciará reuniones, diagramas de Gantt y solicitudes de cambio. Besner y Hobbs interpretaron esto como una indicación de que estas herramientas y prácticas fueron utilizados con frecuencia y habían llegado a su máximo potencial.

o Herramientas y practicas desacreditadas (es decir, aquellos que rara vez se utilizaron y aquellos con el menor valor intrínseco para mejorar el éxito del proyecto) incluido Monte Carlo, la decisión árbol de análisis, diagramas de Pareto y diagramas de causa y efecto.

o Considerando que se han considerado algunas herramientas y prácticas para tener un bajo valor intrínseco para mejorar el éxito del proyecto y estaban bajo utilizados , los que se consideran tienen potencial para mejorar el éxito del proyecto se incluyen software para simulaciones, los métodos de cadena crítica, análisis de valor y despliegue de la función calidad.

o Herramientas subutilizadas con un alto potencial de mejorar el éxito del proyecto incluye las bases de datos de lecciones aprendidas, los datos históricos, los riesgos, las estimaciones de costes y contratos, multi software de planificación de proyectos y software de monitoreo de costos

White and Fortune (2002) estudio examinó la amplitud de métodos, herramientas y técnicas utilizadas en el Reino Unido, así como los factores críticos de éxito (n = 236). Casi una década más tarde, Fortune et al. (2011) estudio amplió las fronteras geográficas para examinar el uso de métodos, herramientas y técnicas en Australia, Canadá y el Reino Unido (n = 150).

En general, se encontraron con que la amplitud de los métodos, herramientas y técnicas utilizadas entre los tres países era comparable. Su estudio incluyó métodos pero el Besner y Paper Hobbs (2006) no lo hizo. Es White y Fortune (2002) y Fortune et al. (2011) encuestas que proporcionan las bases de este artículo. Por ahora, vale la pena señalar algunos aspectos más destacados de ellos. Mientras que el 41 por ciento de los participantes indicaron que su proyectos fueron un éxito completo en 2002, el estudio de 2011 encontró que sólo el 16 por ciento considera sus proyectos sean un éxito completo. Mientras que el 41 por ciento de los participantes indicó que sus proyectos eran un éxito completo en 2002, el estudio de 2011 encontró que sólo el 16 por ciento considera sus proyectos sean un éxito completo.

Los tres principales criterios de éxito en el estudio de 2002 también fueron los tres principales criterios en el estudio del 2011 (es decir, los requisitos del cliente, el cronograma y presupuesto). Sin embargo, la calidad / seguridad surgió como el cuarto criterio de éxito más citada.

Basado en seis categorías, los métodos, herramientas y técnicas más utilizados enFortune et al. (2.011) fueron:

o (1) métodos PM. En los enfoques de la casa, PRINCEw, PRINCE 2w, SSADM.o (2) herramientas de PM. Software, diagramas de Gantt, estructuras de desglose de

trabajo.o (3) DMtechniques. Costo analiza beneficio, expresada preferencias, análisis de

sensibilidad.o (4) herramientas de evaluación de riesgos. Análisis de probabilidad, análisis de

coste del ciclo de vida, herramientas de evaluación de riesgos en casa.o (5) Los modelos de computadora / bases de datos / índices. Lecciones aprendidas

archivos, en las casas modelos / bases de datos / índices, sistemas expertos.o (6) Las simulaciones por ordenador. Monte Carlo.

En este artículo, vamos a construir sobre la contribución al campo para Fortune et al. (2011) con el fin de obtener una mayor comprensión de las relaciones entre los factores de éxito del proyecto, herramientas de PM, el software PM y métodos PM pero por favor consulte a su papel original para una explicación detallada de la metodología y las conclusiones sobre la cual se basa este análisis posterior.

3. Metodologia

La metodología para el análisis llevado a cabo fue extendido para aplicar técnicas estadísticas seleccionadas para los datos de la Fortune et al. estudio, ya que amplió el rango de la muestra

geográfica y sector de la industria de los estudios anteriores, como el de White y la Fortune (2002). El estudio incluyó una encuesta a 150 profesionales de PM igualmente distribuido en el Reino Unido, Canadá y Australia a través de una amplia gama de industrias. (Para más detalles sobre la muestra, preguntas planteadas y marco muestral ver Fortune et al. (2011).

Una escala de siete puntos del completo fracaso para completar el éxito se utiliza para representar los juicios sobre el resultado del proyecto en el análisis extendido. Tal como se recoge, también se crearon nuevas variables para representar los recuentos totales de los diversos factores de éxito del proyecto, herramientas de PM, el software PM y métodos PM:

o Cuentan factores de éxito positivo del proyecto (recuento total de estos factores).o Factores de éxito del proyecto Negativo cuentan (recuento total de estos

factores).o Herramientas PM cuentan: diagramas de Gantt, estructuras de desglose de

trabajo, método del camino crítico.o PERT y DAFO.o Herramientas de evaluación de riesgos cuentan: análisis de probabilidad, análisis

de costo del ciclo de vida, análisis de fiabilidad.o Herramientas de apoyo a las TIC cuentan: trabajo en grupo integrado (correo

electrónico, herramientas de colaboración, compartida el acceso a portales de Internet), videoconferencia, entornos virtuales, voz en off protocolo de Internet.

o PM recuento de software: por ejemplo, Microsoft Project y Primavera.o Cuentan métodos PM: por ejemplo, la Guía PMBOKw, PRINCEw, PRINCE 2w, y

SSADM y ágil.o Métodos DM cuentan: análisis coste-beneficio, análisis de decisiones, análisis de

sensibilidad, árboles de decisión.

Addinsoft XLSTAT (versión 2.011) se utilizó para llevar a cabo el análisis. Análisis estadísticos descriptivos se llevaron a cabo en las variables anteriores, seguido por análisis de correlación. Con el fin de obtener una mayor comprensión de las relaciones, los análisis de correlación adicionales se realizaron con aquellas variables que mostraron la mayor correlación, mientras que el control de algunas otras variables.

4. Resultados

4.1 . Resumen de estadísticas

La Tabla I muestra las estadísticas descriptivas de resumen para cada una de las variables. Debido a los relativamente diferentes rangos de entre las variables, el coeficiente porcentual de variación, es decir,% CV ¼ (desviación estándar / media) * 100, se calculó para comprender mejor la variación de una variable con respecto a su media y por lo tanto proporciona una noción de su estabilidad de significado. Coeficiente de variación es útil para comparar la dispersión de las variables con diferentes medios.

A continuación se resumen los resultados estadísticos descriptivos notables encontrados en este estudio, con un enfoque específico en% CV:

o Resultado del proyecto mostró el% CV más bajo en general.o Cuantas herramientas de riesgo tuvieron el mas alto %CV en generalo Con respecto a los factores de éxito, factores negativos del éxito del proyecto

tenían un mayor recuento de %CV que los factores positivos de éxito del proyecto.o En cuanto a las tres variables de herramientas, (cuentan herramientas PM,

cuentan herramientas de riesgo y herramientas TIC) herramientas de riesgo tuvo el mayor % CV y herramientas PM tenido el % CV más bajo.

o De software PM% CV fue ligeramente mayor que% CV las herramientas PM.o En cuanto a los dos métodos, métodos DM tuvieron un% mayor CV que los

métodos de PM.

Variable Minimo Maximo Rango MediaDesviacion Estandar

% Coeficiente de variacion

Resultado del Proyecto Resultado del Proyecto 2 7 5 5.49 1.16 21.02Factores de éxito del proyecto Contador de factores positivos de éxito del proyecto 0 21 21 9.52 4.82 50.45Contador de factores negativos de éxito del proyecto 0 19 19 4.39 3.32 75.21Herramientas de proyecto, software y métodos Contador de herramientas de gestion de proyectos 0 11 11 3.4 2.12 62.16Contador de herramientas de riesgo 0 11 11 1.19 1.56 130.07contador de herramientas ICT 0 6 6 1.99 1.44 72contador de software de gestion de proyectos 0 6 6 1.3 1 77.31contador de metodos de gestion de proyectos 0 3 3 1.31 0.67 50.72contador de metodos de toma de decisiones 0 7 7 1.26 1.32 104.26

Notas: n= 150 ; para el resultado del proyecto, 1 - fracaso total, 7 - éxito completo

Tabla I.

Resumen estadísticas descriptivas

4.2 Las correlaciones

La Tabla II muestra las correlaciones entre las variables respectivas.

Se utilizó Cohen (1988) como una guía para la interpretación de las correlaciones de Pearson:

- 0 a + - 0.10 indica que no hay correlación;- + - 0,10 a + - 0,29 indica una baja correlación;- + - 0.30 a + - 0.49 indica una correlación moderada; y- + - 0,50 a + - 1,00 indica una alta correlación.

La mayor correlación directa fue entre contador de herramientas PM y contador de herramientas de riesgo (r = 0,62), y esta relación fue estadísticamente significativa (α = 0,01).

Contador PM de software mostró correlaciones directas comparativamente medianas con cada uno de las variables herramientas. Estas relaciones fueron estadísticamente significativas (a ¼ 0,01) y mostró correlación moderada. En concreto, la correlación entre contador de software PM y el contador de herramientas PM fue de 0,47; la correlación entre contador de software PM y contador de herramientas de riesgo fue de 0,39; la correlación entre el contador de software PM y el contador de las herramientas TIC fue de 0,33.

Correlaciones directas medias también se encontraron entre otras variables. Estas relaciones fueron estadísticamente significativas (α = 0,05). En concreto, una correlación directa media se encontró entre el recuento de factores positivos de éxito del proyecto y el recuento de métodos DM (r = 0,39). En cuanto a las herramientas, se encontraron correlaciones directas medias entre el recuento de herramientas riesgo y recuento de herramientas TIC (r = 0,31). Recuento de Métodos PM y recuento de métodos DM también mostraron una correlación directa media (r = 0,34).

Comparativamente se encontraron correlaciones directas inferiores entre varias variables. Estas relaciones fueron estadísticamente significativas (α = 0,01). En concreto, las correlaciones directas inferiores se encontraron entre el recuento de los factores positivos de éxito del proyecto y el recuento de métodos PM (r = 0,27), recuento de herramientas PM y recuento de herramientas TIC (r ¼ 0,27), y el recuento de factores negativos del éxito del proyecto y recuento de métodos DM (r = 0,19 con significación estadística de un α = 0,05).

No se encontraron correlaciones directas o indirectas entre los resultados del proyecto y cualquier otra variable. No se encontraron correlaciones indirectas notables entre cualquier variable.

Variable

Resultado del

proyecto

Contador de

factores positivos

de éxito del

proyecto

Contador de

factores

negativos

de éxito del

proyecto

Contador de herra

mientas de

gestion de

proyectos

Contador de herra

mientas de

riesgo

Contador de herra

mientas ICT

Contador de

software

de gestion de

proyectos

Contador de

metodos de

gestion de

proyectos

Contador de

metodos de

toma de

decisiones

Resultado del Proyecto 1 -0.09 -0.13 0.09 0.15 0.04 0.03 -0.1 0.01

Contador de factores positivos de éxito del

proyecto - 1 0.07 -0.01 -0.05 -0.05 -0.12

0.27 (0.00

1)

0.39 (<0.0001)

Contador de factores negativos de éxito del

proyecto - - 1 0.02 0 0.04 0.04 0.11

0.19 (0.01

9)

Contador de herramientas de gestion de proyectos - - - 1

0.62 (0.000

1)

0.27 (0.001

)

0.47 (0.0001)

0.04 0.04

Contador de herramientas de riesgo - - - - 1

0.31 (0.000

1)

0.39 (0.0001)

-0.01 -0.03

Contador de herramientas ICT - - - - - 1

0.33 (0.0001)

0.02 0

Contador de software de gestion de proyectos - - - - - - 1 -0.12 -0.12

Contador de metodos de gestion de proyectos - - - - - - - 1

0.34 (0.0001)

Contador de metodos de toma de decisiones - - - - - - - - 1

Notas: Los valores en cursiva son diferentes a 0 con un nivel de significación de un ¼ 0,05; p-values se muestran entre paréntesis; para el resultado del proyecto, 1 - completo fracaso; 7 - éxito completo

Tabla II.

Matriz de correlación de Pearson

Tablas III-VI representan coeficientes de determinación y otras correlaciones.

La Tabla III muestra coeficientes de determinación. La relación con el mayor R2 estaba entre el recuento de herramientas PM y el recuento de herramientas de riesgo (R2 = 0,39). Esta relación indica que la variación de una de las variables se asocia con 39 por ciento variación de la otra variable. El uso de Cohen (1988) como una guía para la interpretación de las correlaciones de Pearson (i.e , R-valores) como se indicó anteriormente, consideramos que la relación entre el recuento de herramientas de PM y el recuento de herramientas de riesgo como alta (i.e , desde R = 0,62 = raíz cuadrada de 0,39).

En un intento de obtener una mayor comprensión de la relación entre el recuento de herramientas de PM y recuento de herramientas de riesgo, se realizaron varias correlaciones adicionales mientras que se controlaban ciertas variables. La Tabla IV muestra las correlaciones cuando se controla para el profesional PM (PMPW) y / o las calificaciones PRINCE2w. La correlación más alta se produce para los encuestados que no indican la participacion de una credencial profesional PMPW y / o PRINCE2w. Tabla V muestra las correlaciones cuando se controla para quien que el proyecto se llevó a cabo (es decir, el cliente o interno). Las correlaciones entre el recuento de las herramientas de PM y recuento de herramientas de riesgo son relativamente los mismos. Tabla VI muestra las correlaciones entre duración del proyecto y recuento de herramientas PM, y la duración del proyecto y recuento de herramientas de riesgo.

La correlación más alta se da entre la duración del proyecto y recuento de herramientas PM.

5. Discusión

Los datos de las encuestas y los análisis posteriores parecen demostrar que el progreso se está haciendo por los jefes de proyecto a "hacer las cosas bien correctas" (Ackoff, 1995, p. 43) en cuanto a su uso de la PM de software de herramientas, métodos y técnicas . Sin embargo, todavía hay indicios de que hay más trabajo por hacer a fin de lograr un enfoque integrado, sistemas de PM que se extiendan a través de todo el conjunto de las prácticas utilizadas.

5.1 PM herramientas y métodos PM

Como se desprende de la Tabla I:

- Hay más amplia variabilidad en el uso de herramientas de riesgo, en comparación con las otras herramientas, lo que indica que la utilización de las herramientas de riesgo es menos predecible y que hay una mayor disparidad en herramientas de riesgos utilizadas en las organizaciones, en comparación con el uso de herramientas de PM y las herramientas TIC.

- Herramientas de PM se utilizan más ampliamente en comparación con las otras herramientas y métodos, con un promedio de herramientas 3.4 PM utilizadas. En relación

a las otras herramientas y métodos, el uso de herramienta PM exhibe menos variación que indica un cierto grado de estabilidad comparativa en el uso de herramientas de PM.

- La herramienta que más se utilizan informado diagramas de Gantt, seguidas por las estructuras de desglose de trabajo, y luego los métodos de rutas críticas.

- Hay más amplia variabilidad en los métodos de DM utilizados, en comparación con los métodos PM que se utilizan.

- El tema general es que las herramientas PM y los métodos PM utilizados muestran menos variación.

- Históricamente, las herramientas PM y los métodos PM fueron adoptadas anteriormente en algunos sectores industriales, tales como la defensa y la construcción, pero ahora están mostrando una mayor aceptación y un comportamiento más predecibles en cuanto a su uso. También se desprende de esto es que muchos de los métodos DM no son exclusivos de PM. Como el uso de PM sigue evolucionando, los miembros del equipo del proyecto representan diversos departamentos de la empresa. Curiosamente, las herramientas más utilizadas parecen ser las utilizadas en relación a programar el desarrollo.

Variable Resultado del proyecto

Contador de factores positivos de éxito del proyecto

Contador de factores negativos de éxito del proyecto

Contador de herramientas de gestion de proyectos

Contador de herramientas de riesgo

Contador de herramientas ICT

Contador de software de gestion de proyectos

Contador de metodos de gestion de proyectos

Contador de metodos de toma de decisiones

Resultado del Proyecto 1.00 0.01 0.02 0.01 0.02 0.00 0.00 0.01 0.00Contador de factores positivos de éxito del proyecto

- 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.07 0.15

Contador de factores negativos de éxito del proyecto

- - 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.04

Contador de herramientas de gestion de proyectos

- - - 1.00 0.39 0.07 0.22 0.00 0.00

Contador de herramientas de riesgo

- - - - 1.00 0.10 0.15 0.00 0.00

Contador de herramientas ICT

- - - - - 1.00 0.11 0.00 0.00

Contador de software de gestion de proyectos

- - - - - - 1.00 0.01 0.01

Contador de metodos de gestion de proyectos

- - - - - - - 1.00 0.11

Contador de metodos - - - - - - - - 1.00

de toma de decisiones

Tabla III.

Los coeficientes de determinación (R2) Nota: El más alto R2-valor esta en cursiva

Variables PMP and/or PRINCE2 Pearson correlacion (p-value) R2

Recuento de herramientas de gestion de proyectos y recuento de herramientas de

riesgos

Yes 0.58 (<0.0001) 0.34

Recuento de herramientas de gestion de proyectos y recuento de herramientas de

riesgosNo 0.68 (<0.0001) 0.46

Notas: Para la correlación de Pearson, los valores en cursiva son diferentes a 0 con un nivel de significación de α = 0,05; p-value se muestran entre paréntesis

Tabla IV.

Correlación Pearson entre el recuento de herramientas PM y recuento de herramientas de riesgo cuando eran controladas por PMP y / o PRINCE calificaciones

5.2 Herramientas de gestión de proyectos y herramientas de riesgos relacionadas

Como muestra la Tabla II, herramientas para la gestión de proyectos y herramienta de riesgo usadas tuvo la mayor correlación (r = 0,62).

Una implicación clave aquí es que estas herramientas son adoptados (o no adoptado) al mismo tiempo. Una de las razones podría ser que ahora hay una mayor integración de las herramientas de PM y herramientas de riesgo, por ejemplo, una compra de herramienta de programación tales como "Microsoft Project" también puede conducir a una compra de herramientas riesgo concurrentes, tales como "Risk for Project", con lo que la adopción simultánea de ambas herramientas es una realidad práctica en las organizaciones del proyecto.

Como se desprende de la Tabla IV, el uso de herramientas de PM y herramientas de riesgo mostró una correlación más alta para aquellos que no poseen la credencial "PMP y / o PRINCE" , en comparación con los que mantienen la credencial "PMP y / o PRINCE". El PMP y / o PRINCE son certificaciones que se basan en combinaciones de competencias, evaluaciones y exámenes.

Dado que estas certificaciones también abarcan el cuerpo de conocimientos del PM incluye herramientas y técnicas, podemos suponer que los que logra esta designación eran menos

propensos a utilizar simultáneamente múltiples herramientas de PM y herramientas de riesgo, ya que estaban familiarizados con la razón de ser de estas herramientas de la certificaciones y estaban más familiarizados con lo que era el propósito de cada herramienta. Otra forma interesante de interpretar este hallazgo es por referencia al nivel de madurez del director del proyecto. Usando una categorización del tipo desarrollado por Benner (1984), Cicmil (2003, 2006) y Cicmil y Hodgson (2006) identifica cinco niveles de competencia: principiante; principiante avanzado; intérprete competente; competente ejecutante; y experto o virtuoso. "Novicios" tienden a confiar en la aplicación rígida de fórmulas, normas, estándares y la industria o los estándares profesionales (en cierto sentido, estos se convierten en sus mantas de seguridad). Principiantes avanzados comienzan a reconocer la importancia del contexto y los problemas asociados con la aplicación de herramientas / métodos en situaciones inapropiadas, sino que tenga suficiente experiencia para aplicar todos sus conocimientos teóricos.

Intérpretes competentes tienen más confianza en la elección de la herramienta / método apropiado para un contexto determinado y son capaces de aplicarlos. Ejecutantes Competente tienen aún más reflexivo capacidad y los expertos son muy exigentes acerca de lo que la herramienta / método se utilizan, cómo se utilizan y son capaces de adaptarse y modificar. Una consecuencia de la aceptación de la clasificación de Cicmil es que no utilizar varias combinaciones de herramientas y métodos pueden indicar niveles más altos de competencia en lugar de la ignorancia.

De acuerdo con la tabla VI resultados, duración del proyecto y recuento de herramientas PM mostraron mayor correlación, de duración del proyecto y herramientas de riesgo cuentan. Uno puede inferir aquí que el más largo del proyecto, el uso más intencional de herramientas de PM, y viceversa, tal vez porque los proyectos más largos y más complejos se encuentran con más problemas, y por lo tanto requieren más herramientas. Proyectos a largo complejos pueden tener periodos donde es apropiado utilizar intensivamente herramientas que nos preguntamos sobre y otros períodos en los que no son de ningún valor real. Uno puede imaginar una serie de herramientas que se utiliza en las ondas como el proyecto avanza con énfasis que es apropiada en varios períodos.

Variables Proyecto realizado Pearson correlacion (p-value) R2

Recuento de herramientas de gestion de proyectos y recuento de herramientas de

riesgos[...] para clientes 0.65 (<0.0001) 0.42

Recuento de herramientas de gestion de proyectos y recuento de herramientas de

riesgos

[...] dentro de la propia organización 0.61 (<0.0001) 0.37

Notas: Para la correlación de Pearson, los valores en cursiva son diferentes a 0 con un nivel de significación de α = 0,05; p-value se muestran entre paréntesis

Tabla V.

Correlación Pearson entre el recuento de herramientas PM y recuento de herramientas de riesgo cuando son controlado por "proyecto realizado para un cliente " vs "proyecto llevado a cabo dentro de la propia organización”

Variables Pearson correlacion (p-value) R2

Duracion de proyecto (meses ) y Recuento de herramientas de gestion de

proyectos0.40 (<0.0001) 0.16

Duracion de proyecto (meses) y recuento de herramientas de gestion de riesgos 0.29 (<0.0001) 0.08

Notas: Para la correlación de Pearson, los valores en cursiva son diferentes a 0 con un nivel de significación de α = 0,05; p-value se muestran entre paréntesis

Tabla VI.

Correlación Pearson entre la duración del proyecto (meses) y recuento de herramientas PM y recuento de herramientas de riesgo

5.3 Metodos de gestiion de proyectos y métodos de toma de decisjones

Dos observaciones clave en relación con los métodos de uso son notables en la Tabla II. El uso de métodos DM está más estrechamente asociado a los factores positivos de éxito de proyectos, en comparación con los métodos PM utilizados en los factores positivos de éxito de proyectos. Una implicación aquí es que varios de los métodos de DM son de naturaleza financiera (análisis de costo-beneficio), y que implica la consideración que se presta a las opciones alternativas para que ayuden al equipo considere incertidumbre. Por el contrario, los métodos de PM son más afines a guías conceptuales y marcos (por ejemplo, Guía PMBOK o PRINCE y PRINCE 2). Además, los métodos de PM y métodos DM mostraron una correlación directa significativa entre sí. El uso de estos métodos, hasta cierto punto, puede ir mano a mano en la mayoría de las organizaciones del proyecto.

6. Comparación con otros hallazgos

En esta sección se ofrece una breve discusión sobre cómo el trabajo que aquí se refiere a las conclusiones de Besner y Hobbs (2006). La razón para ello es que el estudio Besner y Hobbs y la

Fortune et al. (2011) estudio fueron los dos estudios que abarcaban un amplio conjunto de herramientas, técnicas y métodos. Sin embargo, hay que reconocer que, dado que el Besner y Hobbs encuestaron un marco de muestreo diferente y el plazo de la encuesta es utilizada como base para nuestro trabajo, las ideas preliminares que comparan los dos conjuntos de resultados son provisionales. Además, los datos de las encuestas utilizadas aquí se basan en los encuestados de Canadá, Australia y el Reino Unido, mientras que los datos de la encuesta en la Besner y Hobbs (2006) estudio parece haber sido recogidos de los encuestados en América del Norte.

En este trabajo se ha informado de que la mayor correlación directa fue entre recuento de herramientas PM y recuento de herramientas de riesgo (r = 0,62), y que esta relación fue estadísticamente significativa (α = 0,05). Este hallazgo parece inconsistente con Besner y Hobbs (2006). Besner y Hobbs dividio el uso de herramientas / métodos en cuatro categorías: herramientas de super, herramientas utilizadas adecuadamente, herramientas subutilizadas y herramientas desacreditadas. Dentro de cada uno de estos cuatro grupos, herramientas de PM tradicionales y herramientas de riesgo no aparecen juntos y residen principalmente en los diferentes grupos (herramientas PM principalmente en herramientas súper y Herramientas utilizadas adecuadamente, mientras que las herramientas de riesgo principalmente en Herramientas desacreditadas).

Besner y Hobbs (2006) Evaluación de herramientas Subutilizadas proporciona una gran variedad de métodos / herramientas. Tabla VII presenta un encuentro preliminar entre las herramientas subutilizadas con los métodos / herramientas categorizaciones evidentes del estudio actual.

Como muestra la Tabla VII, métodos y herramientas de Besner y Hobbs principalmente se pueden clasificar como métodos PM o el software PM. Recuento de Métodos PM y recuento de software PM mostraron ninguna correlación en nuestro análisis, indicando así hay coherencia en el uso de métodos de PM y el software. Besner y Hobbs (2006) estudio no revelaron si los métodos y software PM fueron correlacionados cuantitativamente pero Besner y Hobbs sugirieron que los métodos de PM y el software fueron subutilizados en las organizaciones. Por lo tanto, la falta de correlación entre los métodos de PM y hallazgo de software en nuestro estudio y la conclusión de Besner y Hobbs que estos métodos y herramientas no se están utilizando al máximo los potenciales plantea un punto interesante. Específicamente, es posible que si los métodos y software PM se utilizan plenamente en las organizaciones, es posible que puede surgir al menos cierta consistencia en el uso de métodos PM y software. Dejamos esta proposición a los futuros investigadores.

También reconocemos que este trabajo se ha centrado principalmente en herramientas y procesos que se asocian con PM de un "plan, monitorear y controlar" la perspectiva mientras emergentes perspectivas PM, especialmente en contextos muy complejos ya menudo caóticos donde PM es más eficaz para influir, siendo ágil y adaptable e incluso "salir del paso" proyectos basados en bien pensado a través de respuestas a eventos no anticipados. La orientación es evidente en los procesos de gestión apropiadas y enfoques para trabajar en contextos complejos y caóticos (Snowden y Boone, 2007; Remington, 2011) como alternativas al plan de apretado y paradigma de control que prevalece en la mente del director del proyecto que ven su trabajo como el control en vez de integrar e influenciar a otros para asegurar la entrega del proyecto (Lindblom, 1959, 1979).

Nuestro estudio no se centró en aquellos aspectos que nos Benchmarking contra nuestros estudios previos y reconocemos que el papel influencia e integración de PM es cada vez más aceptada como un papel PM válida. Creemos que los estudios futuros deben incluir referencias a las herramientas y técnicas utilizadas para hacer frente a este papel PM y podrían proporcionar información valiosa en los procesos de DM que determinan qué herramientas utilizar, la forma de aplicarlos y en qué contexto se percibe.

Herramientas subutilizadas (Besner y Hobbs, 2006)

Metodos PM

(estudio actual)

Herramientas PM (estudio

actual)

Herramientas de software PM (estudio

actual)

Herramientas de riesgo

(estudio actual)

Base de datos de lecciones aprendidas X Base de datos de los datos históricos X Base de datos de los riesgos XBase de datos para la estimación de costos X Base de datos de hojas de cálculo de los datos compromiso contractual

Software PM para varios proyectos de programación / nivelación X X

Software PM para el monitoreo de los costos X Software PM para la estimación de costos X Software PM para los recursos de nivelación X Valor agregado X Estudio de factibilidad X Análisis de las partes interesadas X Analisis de configuración X Presentación gráfica de la información de riesgo X

Tabla VII.

Mejor encuentro posible de las herramientas infrautilizados con los métodos / herramientas categorización en el estudio actual

7. Conclusión

Basado principalmente en correlaciones, este artículo explora el comportamiento estadístico y las relaciones entre los factores asociados de proyectos de éxito, herramientas de PM, y los métodos de PM.

De este modo, el documento extiende los resultados de la encuesta de un estudio internacional de 2011 por Fortune et al. (2011). Los resultados indican que algunas herramientas y métodos son más estables en el sentido de que presentan menos variabilidad en términos de uso que otros. Por

ejemplo, las herramientas PM y los métodos PM son muy utilizados pero las herramientas de riesgo que se utilizan son menos predecibles. Además, las herramientas de PM son las herramientas más estables en condiciones de uso, especialmente los utilizados para la programación. Los horarios son un elemento de la triple restricción. Métodos DM tienden a ser de naturaleza financiera (es decir, el costo es también un elemento de la triple restricción) y eran más correlacionada con el éxito del proyecto. Y, por último, en cuanto a la certificación, los que tienen una credencial PM mostraron patrones de uso concurrentes más impredecibles de herramientas de PM y herramientas de riesgo, en comparación con aquellos que no tienen la certificación, quizás reflejando una comprensión de cómo ciertas herramientas son utilizadas por ciertas razones y sus limitaciones para proyectos complejos y caóticos.

Por ejemplo, una persona que posee credenciales de PM puede ser más conscientes de las capacidades específicas de PM y las herramientas de riesgo y por lo tanto sólo se puede adquirir un tipo específico de herramienta.

Estos encuestados pueden percibir sus proyectos a ser más complejo o caótico que otros en contextos más tradicionales simples o complicadas a lo largo de lo simple a continuo caótico.

En cuanto a las limitaciones, las correlaciones son útiles para indicar la dirección, la fuerza, y la importancia de las relaciones pero no infieren causa y efecto. Además, el tamaño de la muestra para este estudio fue relativamente pequeña, lo cual significaba que el análisis multivariado no pudieron llevarse a cabo. Además, este estudio no examinó el uso de herramientas por fase del proyecto. También reconocemos que los matices entre herramientas y técnicas se podrían haber aclarado aún más y que hay margen de mejora en relación con los grupos de práctica.

Otra limitación es que los participantes eran auto-seleccionados ya que fueron enviadas por correo electrónico a través de las asociaciones de PM y a través de la red de contactos e invitados a participar en la encuesta y tantos que respondieron fueron más propensos a trabajar en sencilla principalmente tradicional o proyectos complicados y no se les preguntó si su proyecto podría ser clasificado como complejo o caótico. Esto como se discute puede afectar la sofisticación del participante de uso y deseo de utilizar de mando y control de herramientas y métodos. Si ellos están comprometidos en proyectos de alta complejidad o caóticos pueden creer que un estricto control a través de la planificación y la revisión no es lo suficientemente sensible y así responder a las preguntas de una manera que indica que estas herramientas son de poco valor para ellos. Cualitativa y estudios en profundidad de casos puede ser mejor para revelar datos más fiables y puntos de vista de éstos tipos de proyectos

Nuestra introducción planteó la pregunta "¿cuáles son las relaciones entre el factores de éxito del proyecto, herramientas PM, software y métodos? "La principal contribución de este trabajo es que sus hallazgos pueden ayudar a las empresas a considerar su conjunto de prácticas de PM en su conjunto. Por ejemplo, una organización que es más nuevo a PM si lo desea, puede empezar a utilizar las herramientas PM y métodos PM para la programación antes de considerar la adición de herramientas de riesgo a su suite. Herramientas y técnicas casi nunca se utilizan para el máximo beneficio cuando estas se han introducido de una manera casual, pero en algunas organizaciones se encuentran actualmente en la norma.

También pueden querer pensar en sus prácticas de PM desde una perspectiva de certificación ya que esto puede permitir a los empleados con credenciales de aplicar sus conocimientos recién adquiridos a las herramientas y técnicas utilizadas en el trabajo, así como compartir su recién descubierto aprendizaje el uno al otro. Las organizaciones podrían esforzarse más para garantizar que se utilizan métodos de DM más temprano en el ciclo de vida del proyecto. Nuestro análisis indicó que, además de los hallazgos se informó, el uso de herramientas y métodos no fue significativamente diferente entre países para que al menos dentro de una cultura nacional a base de Anglo como el Reino Unido, Australia y Canadá (Ashkanasy et al., 2002) nuestro hallazgo parece ser consistente y quizás capaz de ser generalizada

En resumen, dada la amplitud de herramientas de PM, software y métodos, y teniendo en cuenta lo proyectos varían en términos de tamaño, forma y complejidad, este estudio proporciona nuevos conocimientos y arroja algo de luz sobre las correlaciones entre el uso de las prácticas y también relacionado que el éxito del proyecto. Los estudios futuros podrían ampliar las encuestas de esta naturaleza para examinar el uso de herramientas y la relación con el éxito mediante el analisis de los proyectos por fases. Ahi esta también un amplio espacio para los futuros estudios para investigar el uso de la herramienta y el éxito del proyecto por país y el tipo de entorno de la organización, así como por la tarde la madurez dentro de una empresa.

Además, los estudios futuros podrían centrarse en, al menos, incluyendo las herramientas y procesos que se utilizan en proyectos de alta complejidad o caóticos, donde el paradigma de un PM cambia de rol desde el control de factor de influencia, metodologías ágiles con fuertes fortalezas adaptativas y flexibles basadas en las habilidades de alto nivel y la experiencia de sondaje y responder con eficacia en situaciones desconocidas. Queda mucho trabajo por hacer, el hecho de clasificar las herramientas de PM, técnicas y métodos. También existe el potencial para otros en el campo para desarrollar un esquema de categorización robusta para las prácticas de PM.

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Acerca de los Autores

Dr. Kam Jugdev es Profesor de Gestión y Estrategia de Proyectos en la Facultad de Negocios de la Universidad de Athabasca, Canadá. Su programa de investigación abarca la gestión de proyectos como fuente de ventaja competitiva, las lecciones aprendidas, las comunidades de práctica, el éxito / fracaso del proyecto, y Aprendizaje organizacional. Ella tiene un doctorado y máster en Gestión de Proyectos de la Universidad de Calgary, Canadá y consulta en diversas industrias. Kam Jugdev es la autor correspondiente y puede ser contactado en: kamj@athabascau.ca

Dr. David Perkins, PMP es profesor asociado de negocios en el Colegio de Ken Blanchard Negocios de la Universidad Grand Canyon en Phoenix, Arizona, EE.UU., donde enseña cursos de Analisis y Operaciones de gestión. También proporciona análisis, programación de proyectos y ganado consultoría de valor a través de múltiples industrias. Él tiene 17 años de experiencia en el sector privado como un director de proyecto, analista.

Dr. Joyce Fortune es profesor en el Departamento de Comunicación y Sistemas de la Universidad Abierta, Reino Unido. Ella tiene experiencia en el desarrollo y uso de enfoques de sistemas y en su aplicación a la gestión de proyectos. Su experiencia particular se encuentra en el uso de los sistemas de pensamiento para investigar y aprender de los fracasos y ella es autor de tres libros en las fallas de sistemas.

Dr. Diana White es una investigadora visitante en la Universidad Abierta, Reino Unido. Su investigación principal interés es la gestión de proyectos y ha sido autor de varias publicaciones que se aplican pensamiento sistémico al tema. Ella también está supervisando la investigación sobre seguridad de las TIC en el mar.

Dr. Derek Walker es profesor de Gestión de Proyectos y Director de Investigación en la Escuela de la Propiedad, Construcción y Gestión de Proyectos, Universidad RMIT, Australia. Su interés de investigación se centran en la innovación difusión de las tecnologías de información y comunicación, sistemas de gestión del conocimiento, gestión de proyectos y de adquisiciones del proyecto. El ha escrito más de 200 documentos revisados