UN PSICÓLOGO EN UNA EMPRESA - Universidad Autónoma de ...bivir.uacj.mx/Reserva/Documentos/rva200575.pdf · de todos los conflictos que perturbaban la marcha de la empresa, sin excluir

CAPITULO 1

UN PSICÓLOGO EN UNA EMPRESA

Antes de entrar a considerar el complejo caso que expondremos in ex-tenso, es indispensable aclarar que cuando el psicólogo se integró a nuestro grupo, trabajaba en la empresa desde hacía aproximadamente dos años. Por consiguiente, su situación dentro de esa empresa ya estaba marcada por "hechos consumados" que, como es evidente, no se podían modificar. Hay que subrayar, además, que su posición era muy particular y difícilmente repetible, puesto que fue elegido a raíz de la amistad personal que lo ligaba a uno de los dos propietarios. Las modalidades de funcionamiento de esa empresa, tal como las relataremos aquí, son en gran parte el resultado de una reconstrucción a posteriori a la que se llegó mediante intentos de algunas intervenciones sugeridas al psicólogo por el grupo de investigación. Esos intentos se inspiraron fundamentalmente en dos objetivos. El primero fue tratar de provocar fenómenos que aportaran informaciones. El segundo, en cambio, fue el fruto de una suerte de exasperación, de manifiesta natu-raleza simétrica, que la impotencia para influir en el juego repetitivo de la presidencia desencadenó en el grupo, al punto que se adoptó el modelo médico de "empresa enferma" con la consiguiente ilusión de efectuar in-tervenciones "terapéuticas".

La forma en que el caso concluyó, con la separación de los dos copro-pietarios (no se sabe si en esto tuvo alguna influencia la labor del psicólogo ni en qué medida) nos parece confirmar, en definitiva, una observación reiterada, es decir que un determinado juego existente en una etapa dada de un sistema amplio -donde, a diferencia de lo que ocurre en la familia, las relaciones int.erpersonales no tienen importancia "vital"- puede cambiar rápidamente cuando alcanza niveles tales que pone en peligro la posibilidad de control por parte de la cúpula.

18 AL FRENTE DE LA ORGANIZACIÓN

LA EMPRESA

Se trata de un consorcio de varios establecimlentos, administra-do por dos.personas, que, además de asumir la máxima función directiva, son los únicos socios capitalistas, Cada uno de ellos posee un porcentaje diferente del capital social. El que desempeña el cargo de presidente posee el 70 por ciento de las acciones; el segundo, que ocupa el cargo de vicepresidente, sólo posee el 30 por ciento del capital accionario. Sin embargo, como surge del cua-dro de la página 19, la diferencia de funciones y de responsabili-dad financiera no se refleja formalmente en el organigrama, donde ambos figuran con igual nivel jerárquico.

Se puede observar en el cuadro que los dos responsables de la organización dirigen, mediante decisiones tomadas en común, los sectores de Planeamiento, Control de Gestión, Investigación, Asun-tos Especiales y Servicios Legales que cumplen funciones de staff.

De hecho, la política económica, financiera, organizativa y de personal, por un lado, y por el otro, la política comercial e indus-trial, se llevan a cabo bajo el control respectivo del presidente y del vicepresidente, por separado, sin la necesaria institucionalización de una función informativa y de control de uno sobre otro. Esta "anomalía", como veremos en el punto que sigue, resultó final-mente ser el origen de gran parte de los fenómenos observados.

COMO SE ELIGIÓ AL PSICÓLOGO

La forma de elección y contratación del psicólogo —que adoptó la presidencia- responde a un juego repetitivo, típico de los dos directivos que están en la cúpula. Pero este juego sólo será identifi-cado por el grupo de trabajo mucho más adelante.

En primer lugar, es necesario señalar que la elección recayó en un psicólogo con quien el vicepresidente se reunía, desde hacía al-gún tiempo, en casa de amigos comunes. Pero como se verá, quien dio los primeros pasos para buscar un acercamiento y llegar a la contratación fue el presidente.

Es natural suponer que ambos tenían que coincidir con respec-to a un profesional que, por lazos de amistad, sería el menos procli-


ve a formar peligrosas alianzas con personas o grupos de la empresa. En cuanto al psicólogo, aunque consciente de las dificultades que podrían surgir de la relación ambigua con la presidencia, se decide a aceptar el cargo por diferentes motivos. En primer término, por la remuneración elevada, muy superior al promedio habitual para cargos de ese tipo. En segundo término, por la esperanza de que la relación amistosa con el vicepresidente facilitara la celebración de un contrato que le permitiese ocuparse de los problemas de toda la organización y no sólo de la selección del personal y de las entre-vistas con empleados en crisis. En tercer lugar, por el deseo de ob-servar desde adentro un sistema empresarial, tema del que en ese momento se ocupaba para una futura publicación.

/LA ORGANIZACIÓN INCORPORA A L PSICÓLOGO

El psicólogo encuentra por primera vez al presidente en un contexto extraprofesional: una recepción con motivo de la clausura de una exposición. El presidente se le acerca y le dice que ha oído hablar de él a su propio socio y que está bastante interesado en la "psicología" como solución para las dificultades que desde hacía algún tiempo surgían en la vida empresarial, donde existían marcados signos de malestar que no acertaba a controlar. Después de extenderse, en términos muy vagos, sobre las preocupaciones personales, preguntó al psicólogo si estaría dispuesto a visitar la empresa para mantener una entrevista con él y estudiar juntos la posibilidad de su incorporación a la sociedad, a tiempo completo, como psicólogo empresarial.

En la entrevista siguiente, el presidente comunicó al psicólogo sus opiniones en cuanto a los conflictos que abundan en la empresa, principalmente en la esfera directiva (oficinas de proyectos y cuadros intermedios), generalizados, según él, en toda la organiza-ción (es decir, en su propio sector y en el del socio). Estos conflic-tos, además de causar un serio perjuicio a la eficiencia del personal, hacen que se registre un aumento creciente de rotaciones con el consiguiente trastorno en la adaptación de los empleados. Entiende que esos conflictos derivan estrictamente de la historia personal de quienes están implicados en ellos. Se detiene a indicar las causas

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como problemas de "envidia", "rivalidad", "ambición insatisfe-cha" o bien como trastornos somáticos: "úlcera", "afecciones he-páticas" o bien factores más complejos: "malas relaciones familia-res". "Usted —le dice— deberá ocuparse de esta gente para que vuelvan a sus carriles".

El psicólogo no vaciló en objetar esa interpretación. Consideró que no podría resolver el problema de la conflictualidad si sólo se ocupaba de aquellos que manifestaban insatisfacción o malestar en el trabajo. A su juicio* no se podría lograr resultado alguno si no se tenía en cuenta el contexto empresarial y organizativo donde se desarrollaban los conflictos. Propuso, pues, una especie de contrato: llevar a cabo un estudio exhaustivo de la situación interna mediante una serie de reuniones con el personal que dirige las distintas oficinas y con los subordinados, con el fin de sacar a luz los moti-vos del malestar. Dentro de un plazo dado, se materializaría ese trabajo en informes escritos enviados a la presidencia, para ponerla al corriente de los problemas individuados. En último término, la presidencia podría discutir con el psicólogo las soluciones más oportunas.

Con una sumisión inesperada, el presidente aceptó el plan ope-rativo propuesto por el psicólogo. Le recomendó que se ocupara de todos los conflictos que perturbaban la marcha de la empresa, sin excluir ninguno, "prestando especial atención a quienes com-prometan la moral de la empresa". Fijó, en fin, de acuerdo con el psicólogo, los términos concretos de su incorporación. El psicólogo, preocupado por definir la relación con los distintos niveles je-rárquicos, reiteró el pedido de su presentación oficial ante el vice-presidente, la Dirección de Personal, la Comisión Interna y, por vía jerárquica, ante aquellos con quienes debería trabajar. Pero terminó por someterse a la decisión del presidente -quien aceptó par-cialmente el pedido del psicólogo- y le fijó una reunión con el vi-cepresidente "como único acto formal conclusivo del procedimiento de incorporación".

Sin embargo, de manera totalmente imprevista, durante la reu-nión que mantuvo con el vicepresidente, el psicólogo no recibió, en absoluto, la bienvenida amistosa a que aspiraba. Peor aun, el comportamiento del vicepresidente fue del todo opuesto al del

22 presidente. Con un aire entre irónico y jocoso, comenzó por expre-sar su incredulidad frente a la psicología y los psicólogos. Por aña-didura, afirmó que en las empresas los psicólogos no cumplían fun-ción alguna. En la práctica de nada sirven, ni siquiera como apoyo para el personal, porque "aun cuando algunos funcionarios viven si-tuaciones molestas y frustantes, siempre es más fácil sustituirlos que integrarlos". Tenía la firme convicción de que esos problemas afec-tan exclusivamente a individuos mediocres y ambiciosos y, por ello, no necesarios para la empresa.

El psicólogo, a pesar de su estupor, trató de hacer notar que un personal frustrado y mal adaptado ocasionaba pérdidas —incluso en términos cuantitativos- y, por consiguiente, costos. Se rebatió al punto su argumento, señalándosele que el giro de los negocios de la empresa es tan elevado que tornaba insignificantes esas pérdi-das. De esta manera, el vicepresidente pensó haber demostrado, desde el punto de vista práctico, la inutilidad de la presencia de un psicólogo en la empresa. Consideró que quien la deseaba era exclu-sivamente el presidente, movido por la ambición de estar al frente de una empresa modelo que "con los tiempos que corren, sólo parece ser tal si se favorecen los intereses de los subordinados". De todos modos, y visto que la incorporación era ya "cosa hecha", quería aclarar que si existían problemas, éstos eran exclusivos del área controlada por el presidente y no por cierto de la suya. El di-rigía el sector a su cargo con autoridad y precisión, con un criterio muy diferente del socio, que sembraba confusión e inseguridad entre sus colaboradores. Sin embargo, aunque esto fuera molesto, no implicaba al sector que él dirigía ni influía en los hombres que dependían directamente de él. Dicho esto, el vicepresidente; anti-cipando que tenía un compromiso urgente, puso fin a la entrevista con el psicólogo.

OBSERVACIONES SOBRE LAS CONDICIONES DE INCORPORACIÓN DEL PSICÓLOGO

En síntesis, si se analizan las condiciones en que se incorporó al psicólogo, teniendo en cuenta también las motivaciones de su consentuniento y los intentos que hizo por proponer él los téimi-


nos de la contratación, se puede analizar la comunicación entre presidente y vicepresidente por un lado, y psicólogo por el otro, en diferentes niveles a los que llamaremos respectivamente, explícitos, implícitos y "secretos" (secret agenda).

Peticiones explícitas del presidente: se contrata al psicólogo para ocuparse del malestar empresarial, que deriva de factores es-trictamente personales o privados de los distintos empleados. En la práctica, el presidente ofrece al psicólogo una alianza para favore-cer el equilibrio y el bienestar de los colaboradores, con el consi-guiente mejoramiento en el funcionamiento de la empresa.

Peticiones implícitas del presidente: el psicólogo no debe cues-tionar su modo de administrar la empresa. Se debe ocupar exclusi-vamente de quienes comprometan la moral de la empresa. En la práctica, ofrece al psicólogo una coalición contra aquel que, den-tro de la empresa, mine su poder.

"Secret agenda" del presidente: adquirir, por medio del psicólo-go, el control de toda la organización, que incluye un sector, el de producción y ventas, que se le escapa por completo. Se explica así la insistencia en querer esclarecer conflictos que a su juicio están generalizados, es decir, presentes en todos los sectores de la organi-zación, incluso en aquellos que dependen del socio. Y esto explica también la sumisión con que acepta el tipo de contrato que el psi-cólogo le propone.

Peticiones explícitas del vicepresidente: en un primer momen-to, ninguna. Sostiene que el psicólogo no tiene ninguna utilidad práctica para la empresa. En un segundo tiempo apoya, como de pasada, la contratación "debido a los tiempos que corren", para terminar por admitir problemas conflictuales en el sector adminis-trativo. En la práctica, le otorga facultades para ocuparse del sec-tor afectado por el conflicto.

Peticiones implícitas del vicepresidente: quiere dirigir su sector sin interferencias y no acepta en absoluto que se lo controle.


"Secret agencia" del vicepresidente: demostrar su superioridad con respecto al socio, obtener el reconocimiento de que si goza de un mayor poder es porque sus conocimientos técnicos son mayo-res y porque tiene más condiciones para el mando.

En lo que atañe al psicólogo, las comunicaciones que envía a las dos autoridades que están en la cúpula de la organización, se pueden sintetizar de la manera siguiente:

Comunicación explícita del psicólogo: estipula el principio de que su trabajo consistirá en el análisis de los conflictos que se pro-ducen en la empresa, estudiando los subsistemas en los que se ge-neran. Proporcionará a la cúpula mayores informaciones sobre la situación relacional, efectuando el análisis de las relaciones existen-tes entre las distintas direcciones departamentales, y también de aquellas existentes dentro de cada una de las direcciones.

Comunicación implícita del psicólogo: excluye de su análisis a la cúpula como estructura organizativa y como modelo de relación entre ambas autoridades. Excluye toda indagación tendiente a sacar a la luz los efectos pragmáticos que las conductas de la cúpula provocan en los subordinados.

"Secret agenda" delpsicólogo: efectuar unainvestigación impor-tante sobre la organización empresarial mediante la adopción del modelo sistémico.

Logrado el acuerdo preliminar con la cúpula, el psicólogo espe-cifica en detalle su modalidad de trabajo. En un primer tiempo se limitaría a indagar los problemas denunciados, mediante entrevis-tas individuales con los diferentes miembros de la organización. En un segundo tiempo enviaría informes escritos al presidente y al vi-cepresidente para que se dieran cuenta de determinadas situaciones relaciónales existentes en la organización. Por último, y si el presi-dente se lo solicitara, discutiría y determinaría con él los métodos más convenientes para obtener el mejoramiento buscado. Además de esas actividades, que le absorberían casi la mitad de su horario


de trabajo, el psicólogo reservaría horarios especiales destinados, tanto a las entrevistas para selección de personal como a entrevis-tas individuales que le fueran solicitadas especialmente por miem-bros dé la organización.

EL PSICÓLOGO INICIA SU TAREA

^'El psicólogo inicia su tarea: mantiene diálogos y entrevistas con los miembros de la organización —quienes aceptan de buen gra-do esta iniciativa de la empresa— y remite a la presidencia los pri-meros informes en los que expone sus interpretaciones acerca de algunos fenómenos empresariales.

La respuesta a este tipo de intervención es -y seguirá siendo— siempre la misma. El presidente manifiesta al psicólogo que ha leí-do atentamente sus informes, le agradece su excelente trabajo, pero nunca le hace comunicación alguna en cuanto al contenido de los mismos. En otras palabras, responde con el silencio al conteni-do específico de los temas tratados en los informes.

El vicepresidente, por su lado, le comunica al psicólogo que no lee sus informes y lo invita a enviárselos todos "al final". Como no se habían prefijado tiempos para el trabajo ni se había previsto un plazo para el asesoramiento, esa comunicación parecía un recha-zo radical a la labor del profesional. Se pueden sintetizar así los aspectos más notorios del caso que hasta aquí hemos expuesto:

a) Aunque quien conoce al psicólogo y se reúne con él fuera de la relación profesional es el vicepresidente, y aunque haya sido él quien lo señaló al presidente para su eventual contratación, en los hechos, es el presidente quien lo contrata y demuestra un vivo in terés por su capacidad y sus posibilidades profesionales.

b) Producido el ingreso del psicólogo, el vicepresidente de muestra frente a él una actitud de rechazo constante de sus funcio nes profesionales, en tanto que el presidente le hace demostracio nes de estima y aprobación, incitándolo a estudiar los problemas de la empresa y ofreciéndole su apoyo personal.


Frente a fenómenos tan contradictorios, el psicólogo no podía menos que sentirse confundido. Sólo más adelante y junto con el grupo, pudo observar que los dos socios se comportaban de idénti-co modo cada vez que se contrataba un asesor o un nuevo miem-bro del staff: el presidente lo incorpora a la empresa y lo apoya y el vicepresidente lo ignoraba. En última instancia, esta redundan-cia llegó a ser una información esencial para el grupo. El psicólo-go, sin advertirlo, se había encontrado desde un principio en situa-ción similar a la de aquellos miembros del staff a quienes hubiese debido ayudar. También a él lo apoyaba el presidente y lo ignoraba el vicepresidente. Pero, en realidad, el sostén del presidente era sólo una ficción. Más allá del agradecimiento y de la anuencia formales, la presidencia reaccionaba con el silencio a los contenidos indicados por el psicólogo. La confirmación formal ocultaba una descalificación sustancial.

EL PRIMER PACIENTE SEÑALADO

El primer miembro de la organización que pide una entrevista con el psicólogo es un químico que se ocupa de planificar la adqui-sición de materias primas. Manifiesta un estado de intensa insatis-facción por su trabajo que repercute, inclusive, en su vida privada e influye gravemente en su equilibrio psíquico. Lamenta no estar ya , en condiciones de llevar a cabo su tarea profesional porque se ha creado, a su alrededor, una barrera infranqueable de hostilidad, tanto por parte de sus colegas como, de sus superiores.

Durante las dos entrevistas que el psicólogo le concede, el quí-mico expone los hechos que a sü entender lo han llevado a seme-jante estado de cosas. Relata que fue contratado por el presidente, aproximadamente un año antes, para desempeñar la función de programador de adquisición de materias,primas. Hubiese tenido que colaborar y.responder de su actuación ante el vicepresidente, en su carácter de superior responsable de la dirección a la que había sido destinado. Pero desde los primeros días de su incorporación a la empresa, comprendió que el vicepresidente no sólo no le conce-día credibilidad profesional alguna, sino que ni siquiera reconocía la función a la cual había sido afectado. De hecho, cada vez que


solicitaba algún dato o información para poder preparar el crono-grama de compras de acuerdo con los criterios de una planificación preventiva, diferentes personas le ponían diferentes obstáculos, al punto que lo colocaban en la imposibilidad absoluta de desarrollar su tarea. Por añadidura, el vicepresidente no sólo boicoteaba su trabajo sino que llegaba incluso a no corresponderle el saludo cuando lo encontraba en los pasillos de la fábrica.

La breve anamnesis, esencialmente profesional, recogida por el psicólogo, demostraba que aquel a quien definimos como el "pri-mer paciente señalado" había puesto de manifiesto, en su carrera anterior, una motivación, increíblemente obstinada, para desempe-ñar el rol de reformador, incluso contra la opinión y voluntad de los superiores. Esa actitud le había costado, años atrás, un excelen-te empleo. Sin embargo, también en la dramática situación actual insistía en proponer planes para cambiar el planteo formulado por el vicepresidente y sus colaboradores en cuanto al aprovisiona-miento de materias primas. Como resultado de su postura, se vio marginado por completo.

Al finalizar la segunda entrevista, el químico pidió ayuda al psicólogo para que le sugiriese la manera adecuada de comunicarse con la presidencia con miras a desbloquear su situación en la em-presa.

El psicólogo, al aceptar el pedido, comprendía que la motiva-ción que lo impulsaba a comprometerse era compleja. No se trataba sólo del deseo de prestar la ayuda que se le requería, sino también de la intención de recoger informaciones suficientes sobre el funcionamiento de la organización, que le permitieran elegirla in-tervención adecuada para provocar un cambio.

En otras palabras, el psicólogo se proponía actuar en dos nive-les diferentes:

a) El primer nivel consistía en atenerse al pedido expreso que el individuo le hacía para que se interesase por su situación de ma-lestar y lo ayudase a resolver las tensiones que le hacían intolerable la situación profesional que se había producido.


b) El segundo nivel consistía en el deseo de poder intervenir en el sistema-empresa, considerando al "paciente señalado" como indicador de la disfunción empresarial y, por consiguiente, como "síntoma" del sistema.

De este modo el psicólogo se colocaba ante una doble perspec-tiva: la de tratar al paciente señalado como usuario de su propia prestación profesional y la de considerar como usuario real al "sis-tema-enfermo*5. El paciente señalado pasaba a ser un instrumento mediante el cual podría reunir informaciones valiosas sobre las relaciones internas entre las distintas direcciones y sobre los modelos comunicacionales de la empresa y, eventualmente, un medio para influir en todo el sistema empresarial. Este segundo objetivo estaba totalmente fuera de la realidad. En los hechos, no sólo la presidencia había demostrado ya con claridad que sólo consideraba usuarios del servicio de psicología a los subordinados en crisis, sino que hasta el propio psicólogo había comunicado implícitamente, en el contrato, que excluía de su ámbito de trabajo la actuación de la cúpula.

No obstante, las informaciones obtenidas por el psicólogo al ocuparse de los problemas del químico —sobre todo, mediante el análisis del procedimiento seguido por la presidencia para emplear-lo— comenzaban a demostrar su utilidad para comprender algunas características de interacción que se producían entre las dos perso-nas que estaban en la cúpula. Resultaba que el químico, que había alcanzado una jerarquía elevada en la empresa donde trabajaba desde hacía años, llegó a saber por un amigo que era director en la empresa que ahora nos ocupa, que ésta estaba buscando algún téc-nico para reformar la planificación de las adquisiciones. Excitado ante esa perspectiva, por tanto tiempo ambicionada, el químico pidió a su amigo que promoviese su candidatura al puesto. El amigo habló del asunto con el presidente, quien citó enseguida al químico para una primera entrevista informativa. Al término de la entrevista el presidente manifestó su decisión de contratarlo, enco-mendándole la área de modernizar la planificación de las compras. Le asignó una remuneración generosísima y lo invitó a presentarse ante el vicepresidente para llevar a cabo las formalidades contrac-


tuales. El químico consiguió una entrevista con el vicepresidente, pero en cuanto entró a su escritorio y antes de llegar al menor acercamiento, llegó el presidente quien, sin más trámites, lo confirmó en el cargo que le había asignado.

El químico, convencido de que trabajaría en relativa autono-mía y subordinado por vía jerárquica sólo a la presidencia, descu-brió más adelante que dependía del director de la Oficina de Compras, quien a su vez dependía de las decisiones inapelables del vicepresidente. . . En realidad, sólo después de su incorporación oficial a la empresa, el presidente le permitió tomar conocimiento del organigrama y le comunicó cuáles eran los niveles jerárquicos a los que debería considerarse subordinado.

Pero lo que asombraba a nuestro químico no era tanto el equívoco y el manejo de estos primeros contactos, cuanto el hecho de que el presidente se rehusase a presentarlo al director de la Oficina de Compras, alegando como excusa que se trataba de una "persona extraña y de un carácter pésimo a quien más valía no irritar". Por ello el químico fue derivado al jefe de personal, quien debía cumplir con los últimos requisitos relacionados con la contratación.

Si el químico estaba sorprendido por el hecho de no ser pre-sentado a su superior inmediato, es decir al director de la Oficina de Compras, este último parecía realmente indignado por ello. De hecho, se lo había mantenido en total ignorancia de la nueva con-tratación, a pesar de que ésta interesaba en particular a la dirección a su cargo. Se estableció así entre ambos individuos una sombra de, sospecha y de misterio que afectó su relación desde un principio. El director de la Oficina de Compras, al no haber tenido participa-ción alguna en la selección de su colaborador, adoptó la actitud de ignorarlo por completo. El químico, por su parte, que por sus co-nocimientos técnicos no se sentía subordinado a su superior direc-to, comenzó a proyectar sistemas de compras distintos de los que hasta ese momento había adoptado su jefe. Esto provocó la reac-ción simétrica del superior, quien acentuó su actitud de rechazo con respecto al colaborador. No examinaba sus propuestas, no res-pondía a sus pedidos de datos e informaciones, se hacía negar por teléfono, no lo recibía en su oficina cuando le solicitaba una entre-vista. Se inició de este modo una espiral de interacciones simétricas


sin fin que exacerbaron la relación recíprocamente. En un momen-to dado, el químico1 pidió la intervención del presidente para poder

obtener datos e informaciones que le eran necesarios para organi-zar su trabajo. Una vez más se le respondió que su jefe era una per-sona extraña y susceptible, a la que se debía tratar con mucha di-plomacia. Se lo alentó, sin embargo, a insistir y proseguir la labor

emprendida. El químico inició así un nuevo intento para comuni-carse y colaborar con su superior, quien sólo parecía dispuesto a aceptar la colaboración del colega cuando éste asumía una postura

sumisa. Con tal de restablecer un clima tolerable, el químico hizo saber al presidente que estaba dispuesto a trabajar de acuerdo con las directivas de su jefe, sin definirse como reformador de los pro-

cedimientos hasta entonces utilizados. El presidente le prohibió asumir semejante actitud, recordándole formalmente cuál era la misión para la que había sido contratado. El químico intentó una vez más atenerse a las disposiciones de la presidencia, pero en cuanto se disponía a pedir datos e informaciones, tropezaba de

nuevo con rechazos y obstáculos insuperables. Reiteró entonces al presidente su pedido de presionar sobre el superior y desblo-

quear la situación con una intervención desde arriba. No obtuvo respuesta alguna. La sensación de su propia impotencia para cam-biar la situación aumentó al punto de sumirlo en la exasperación y

la angustia. Una tarde, al salir de la empresa, tuvo un accidente automovilís-

tico gravísimo, imputable, en gran parte, a su nerviosismo. Lo lle-varon inmediatamente a un hospital, donde le pronosticaron una internación de seis meses. El presidente, tan pronto se enteró del grave hecho, confirmó al químico en su cargo, sin esperar la fecha de vencimiento del período de prueba. Lo tranquilizó en cuanto a su estabilidad en él empleo y ie manifestó la solidaridad de la em-presa. Le prometió además poner a su disposición un automóvil con chófer para- cuando fuese dado de alta en el hospital y hasta el día en que estuviese en condiciones de conducir por sus propios medios.

Tratemos de analizar, en diferentes niveles, las comunicaciones intercambiadas entre presidente, vicepresidente y químico:


Peticiones explícitas del presidente al químico: modernizar los métodos de compra. En otras palabras, un pedido de alianza abier-ta para incrementar las utilidades de la empresa.

Peticiones implícitas del presidente al químico: ejercer un ma-yor control en el ámbito de la dirección de compras, mediante una planificación de la adquisición de materias primas que ya no sería de competencia exclusiva de los responsables del sector. En la práctica, le propone una coalición contra ellos.

"Secret agenda" del presidente: poseer instrumentos de control en el sector que dependía exclusivamente del socio.

Peticiones explícitas del químico: ser contratado con una situa-ción destacada para dar prueba de.su propia capacidad. Dicho en otras palabras, una alianza con el presidentepara reformar un sec-tor de la empresa.

Peticiones implícitas del químico: depender exclusivamente del presidente, quien le otorgará las facultades necesarias, es decir, pro-ponerle una coalición contra su superior directo.

"Secret agenda" del químico: realizar sus ambiciones innovado-ras que hasta ese momento siempre habían fracasado.

Del análisis precedente surge que la contratación del químico es la expresión de una coalición perversa, por cuanto une a dos miem-bros con situaciones jerárquicas diferentes (presidente-químico), en contra de otro (vicepresidente), cuya situación jerárquica es superior a la de uno de los miembros de la coalición (químico). Por otra parte, esa coalición se niega oficialmente. De hecho se producen, en el nivel no verbal, una serie de comunicaciones que niegan la coalición que el presidente forma con el químico en con-tra del vicepresidente. El presidente, por ejemplo, no es quien pre-senta al químico al director de la Oficina de Compras, sino que delega esta tarea en el jefe de personal, demostrando de este modo que no quiere intervenir directamente en el sector controlado por


el socio. Sin embargo, él, en persona, se ocupó de la búsqueda y contratación de un funcionario capaz de modernizar un sector de competencia del vicepresidente. De esta manera, el químico recibe del presidente una serie de mensajes discordantes: el hecho de poner a su disposición un auto con chófer hasta que se restablezca, parece confirmar la relación privilegiada entre el químico y el pre-sidente, en tanto que el hecho de encomendarlo al jefe de personal en el momento de su incorporación y presentación a los colegas y superiores, parece descalificarlo y relegarlo al rol de un subordina-do cualquiera. De igual modo, el requerimiento del presidente que obliga al químico a ocuparse de la reforma de la planificación de las compras, contrasta con el silencio que aquél guarda en respuesta a los insistentes pedidos de ayuda que el nuevo colaborador le formula para poder actuar. Por consiguiente, la coalición, que en ciertos niveles de la comunicación se afirma, se niega, en cambio, en otros niveles. A esta altura, estamos en condiciones de avanzar en cuanto a la comprensión de los fenómenos observados.

Hasta aquí hemos analizado la comunicación entre presidente y químico tal como si ésta se estableciera exclusivamente entre los dos personajes que parecen ser sus protagonistas. Pero la realidad es muy diferente, por lo que la aparente contradicción de los men-sajes deja de ser tal si ampliamos el campo de observación, al me-nos hasta incluir la tríada con el otro protagonista auténtico, el vi-cepresidente. Podemos comprender entonces que aquello que el químico percibe como desconfirmación del presidente respecto de él es, en primer lugar, un mensaje de no beligerancia que el pre-sidente envía a su socio, algo así como: "Mira que no estoy alia-do con él. . . la prueba es que lo trato como a un asalariado cual-quiera. . . ". En este caso, el "paciente señalado" hace las veces de un peón de ajedrez usado por el presidente en el juego conflictual con su socio (por cierto, que un peón de ajedrez cómplice como consecuencia de sus tenaces ambiciones personales).

Esto induce a reflexionar acerca de la extrema complejidad de los niveles comunicacionales dentro de las organizaciones y las consecuencias que de ahí derivan. A menudo, un individuo inserta-do en una organización, percibe los rechazos y las descalificaciones que siente como si estuvieran destinadas exclusivamente a él. Esto


produce un efecto indudablemente perturbador, que no sólo mina el rendimiento profesional, sino también el equilibrio de toda la personalidad. Este fenómeno ocurre con mayor frecuencia cuando una persona o un grupo llega a ocupar una posición clave en un. conflicto entre terceros (personas o grupos), con respecto al cual o está insuficientemente informado o no lo está en absoluto.

Todo contexto relacional -y esto vale también para la familia-es siempre más amplio que una comunicación entre dos, razón por la cual un mismo mensaje puede tener, al mismo tiempo, varios destinatarios. En el caso del químico, aquello que en su nivel pare-cía ser una descalificación, funcionaba como garantía en el nivel del vicepresidente y en el de todos sus subordinados directos. .

A la luz de una óptica triádica, como mínimo, no sólo la desca-lificación sino también la característica de comunicación más per-turbadora, como puede ser la desconfirmación, se puede ver de modo muy diferente de lo expuesto en los escritos de Laing (1961) y de Laing, Phillipson y Lee (1966), reproducido también en el tra-tado de Watzlawick y colaboradores (1967). Según la óptica triádi-ca, el mensaje "tú no estás, no existes en la relación conmigo" no está destinado directamente a una persona como tal, sino que pro-viene del dato fáctico de que a esa persona le ha tocado en suerte ocupar una posición, por así decir, de tránsito de mensajes destina-dos a otra u otras personas, mensajes que no se puede, no se debe, no se quiere enviar de modo directo, claro y explícito. Desde esta óptica, también la desconfirmación pierde la connotación moralista de arbitrariedad y crueldad que inevitablemente transmite (en este sentido, véase Laing) desde una visión diádica. Esa desconfirmación se nos presenta, antes bien, como epílogo de modelos relaciónales muy complejos que se han estructurado progresivamente en sistemas conflictuales regidos por imperativos de prudencia.

Por ello, las comunicaciones de descalificación, confirmación, rechazo y desconfirmación se tienen que insertar y estudiar en contextos de comunicación cada vez más amplios.

En la empresa, esta ampliación de contexto se acepta con más facilidad por cuanto resulta claro para todos aquellos que en ella trabajan que la identidad de las personas no atañe sólo al sí-mismo de cada .una, sino también y sobre todo al rol que cada una de ellas


desempeña en la organización. Los mensajes de confirmación, re-chazo o desconfirmación se pueden referir al individuo como tal, pero más todavía a la función que ese individuo asume en el con-texto organizativo. Pero aun cuando sea más fácilmente aceptable, la ampliación de la observación a todo el contexto empresarial lle-va el análisis de la comunicación a niveles de complejidad tales que en concreto es dificilísimo, en especial para quien está implicado en ellos, poder comprenderlos.

Pero a esto nos referiremos con más detención en el último ca-pítulo.

EL SEGUNDO PACIENTE SEÑALADO

El segundo paciente señalado que se dirige al psicólogo es un ingeniero que se desempeña como "adjunto al intercambio comer-cial con los países en desarrollo". Pide que se lo ayude a compren-der la situación en que se encuentra en la empresa porque le resulta confusa, contradictoria y es, para él, fuente de malestar. Dirige, junto con otros técnicos, una sociedad recientemente constituida dentro de la casa matriz. Esa sociedad, explica, sólo persigue obje-tivos financieros, en el sentido de que debe estudiar y proponer proyectos de inversiones alternativas que la empresa tiene la inten-ción de efectuar en los países subdesarrollados. Trabajan ahí otros cinco directivos importantes, sustraídos a otras sociedades mediante el ofrecimiento de remuneraciones muy elevadas. Después de un año de trabajo, durante el cual cada uno de ellos se había compro-metido en planes y tomas de contacto con diferentes países, las perspectivas de inversión se habían esfumado porque, al parecer, la empresa no disponía de capitales suficientes para llevar a. cabo un programa que había demostrado ser demasiado ambicioso. Los directivos, sustraídos a empresas eñ las que habían alcanzado posiciones de gran prestigio, se sentían desilusionados y humillados porque todas sus iniciativas se habían estancado sin explicaciones convincentes. La presidencia no les permitía tomar iniciativas por cuenta propia y no consideraba necesario ponerlos al comente de los objetivos que se proponía alcanzar, una vez desaparecidos aquellos para los que en su momento los había


contratado. En la actualidad su función se limitaba, al parecer, a establecer contactos, hacer proyectos, proponer iniciativas que después la presidencia limitaba, corregía o descartaba sin justifica-ciones claras y sobre todo, sin proporcionar indicación alguna que permitiese a los directivos orientar su propia labor. El vicepresiden-te, por su parte, demostraba su total desaprobación en cuanto a la creación de esta nueva sociedad y no ocultaba, ni siquiera en público, su total descreimiento en cuanto a las posibilidades reales de esa sociedad para incrementar las inversiones de la empresa en las regiones en vías de desarrollo. Por lo tanto, la situación de quienes ahí trabajaban había pasado a ser contradictoria. Si por un lado se los había contratado con remuneraciones altísimas para proyectar grandes empresas, por el otro se entorpecía y obstaculi-zaba constantemente su trabajo. La actitud de la presidencia era, además, incongruente. Mientras el presidente exigía sin cesar estudios, iniciativas y tomas de contacto con otros países, el vicepresidente se rehusaba a interesarse en esos proyectos porque a su juicio eran infundados y sin sentido. Se arrastró esa situación a lo largo de todo un año, al terminar el cual se produjeron las primeras renuncias. A esta altura de los acontecimientos el ingenie-ro pide al psicólogo que lo ayude a esclarecer, al menos en el plano personal, el sentido de toda esta situación. En otras palabras, acude a él como experto ea comunicación, para encontrar la punta de la madeja de esas relaciones tan confusas y desconcertantes.

El psicólogo entrevé, en medio de este intrincado problema em-presarial, los que en su opinión pueden ser los objetivos fundamen-tales de la presidencia y que se pueden sintetizar en esta serie de exigencias:

Peticiones explícitas de la presidencia: los técnicos contratados para dirigir esta nueva sociedad tienen que ocuparse de idear y pro-gramar proyectos de inversiones alternativas que afectan a diferen-tes sectores de la empresa, pero que se encuadren en su política general, que tiene por objeto la propia expansión en las regiones en vías de desarrollo.


Peticiones implícitas de la presidencia: los directivos fueron contratados para elaborar proyectos. No es de su incumbencia que • éstos se realicen. Con la elevada remuneración que reciben, bien pueden diferir otras satisfacciones.

"Secret agenda" de la presidencia: la empresa, antes que in-vertir su capital en proyectos tendientes a favorecer la expansión industrial de países en desarrollo, debería inducir a esos mismos países a invertir sus propios capitales en sus proyectos de expansión.

El ingeniero, aunque coincide con el análisis que hace el psicó-logo del confuso problema empresarial y aunque acepta que, en teoría, los objetivos de una empresa deben prevalecer sobre los de los individuos que en ella trabajan, manifiesta estar decidido a pre-sentar su renuncia porque se considera incapaz de trabajar en un contexto demasiado frustrante. Formula, pues, un segundo pedido al psicólogo: que lo ayude a renunciar de manera elegante y correcta. En realidad teme, una vez frente al presidente, dejarse superar por la tensión emocional y perder el control. Tenía interés en llevar adelante el diálogo con mesura y prudencia porque ya había encontrado un puesto en otra empresa afín a la que estaba por abandonar y sabía que en su próximo empleo tendría que mantenerse en contacto con el presidente y sus colaboradores.

Era, pues, importante para él conservar una buena relación con la presidencia para no perjudicar sus posibilidades profesio-nales futuras. Los pedidos del ingeniero al psicólogo se pueden resumir de la manera siguiente:

Petición explícita: indicarle cómo presentar la renuncia de modo elegante y correcto. Este pedido resultó extraño para el psicólogo por cuanto tiempo el ingeniero era una persona experta en relaciones sociales y profesionales de primera línea. Sin embargo, esta petición asume un significado conciso si se le relaciona con la enorme tensión emocional soportada por quien la efectúa v por su grupo durante la reciente experiencia empresarial.


Petición implícita: ayudado a no dejarse envolver en las emociones: una especie de petición de tipo terapéutico.

"Secret agenda": demostrar al presidente, mediante una conducta adecuada, que no es un mediocre y que apunta mucho más lejos de lo que él pueda suponer. Pensaba recuperar así cre-dibilidad ante el presidente y favorecer su futuro profesional. Su nuevo trabajo le exigiría mantener buenas relaciones con la empresa que dejaba y, por consiguiente, con quien la dirigía.

El psicólogo acepta ayudar al ingeniero y, como proyecto secreto, se propone valerse de la entrevista durante la cual el ingeniero presentará su renuncia, para hacer llegar a la cúpula alguna comunicación que genere la posibilidad de un cambio. Con este fin, pide ayuda al grupo de investigación, al que desde hacía algún tiempo había comenzado a relatar su situación personal en la empresa. El grupo apoya las referidas ambiciones del psicólogo y comparte sus objetivos. Al término del debate del grupo, los par-ticipantes resuelven que el psicólogo aconseje al ingeniero para que en el mismo momento de presentar la renuncia al presidente, dé a éste una connotación muy positiva. Esa "connotación positi-va", además de responder a la exigencia del directivo en el sentido de retirarse de la empresa de manera elegante y "pacífica", podría surtir algún efecto en el presidente —así se esperaba— por cuanto le transmitiría una información por cierto imprevista.

El grupo elabora también, en detalle, la comunicación que el ingeniero tendría que hacer al presidente. En definitiva, un discur-so de este tipo:

"Distinguido presidente, desde que me incorporé a la sociedad constituida por usted, advertí que los objetivos que esa sociedad se proponía alcanzar requerían de una gran energía y de aportes innovadores y creativos. Por eso y a juzgar por los brillantes curricula profesionales de mis colegas, eligió usted hombres que podían garantizar estas prestaciones. No obstante, estas personas, incluyéndome a mí y por motivos que se me escapan, terminaron por crear una estructura que en lugar de favorecer la materializa-ción de los fines que la empresa persigue, limita su logro. A todo


ello se agrega el peso y la responsabilidad que recae en la presi-dencia, quien debe coordinar la labor colectiva para que ninguno de nosotros pueda sentirse, en lo personal, carente de importancia y de significado. De hecho, es evidente que la creación de "nuevos proyectos alternativos de inversión" implica una modificación constante de los objetivos, que en cada oportunidad deben ade-cuarse a las diferentes situaciones coyunturales. Es suficientemente comprensible que no se puede proporcionar a los colaboradores criterios estables, sólo para dar un contenido a sus funciones profesionales. "Yo sé que semejante situación no puede dejar de preocuparlo,

presidente, puesto que como persona sensible y atenta a los problemas del personal, se da cuenta perfectamente de aquello que provoca ansiedad y frustración en sus subordinados. Esto lo lleva -y así lo hemos advertido— a preservar de algún modo la

estabilidad emocional de sus colaboradores, comprometiéndoles, como quiera que fuere, en proyectos concretos que después, a la luz de los hechos y teniendo en cuenta los objetivos de nuestra

organización, resultan impracticables por el momento. Comprendo que la mejor conducta que nosotros, los directivos, deberíamos observar, es la de saber aguardar con paciencia, esperar, trabajar sin metas a corto plazo, no esperar ningún reconocimiento pro-fesional resultante de la realización de nuestros proyectos, sin

dejar por ello de seguir comprometiéndonos con seriedad en la elaboración de planes y programas. Aun cuando me doy cuenta de todo esto, he tenido que resignarme a mirar de frente mi inca-pacidad para saber aguardar, para poner freno a una cierta premura

de materializaciones. He debido reconocer mis limitaciones y resolver, con honestidad, mi retiro de la sociedad, que segura-

mente necesita de hombres más estables y tenaces que yo. Ade-más, estoy persuadido de que la sociedad, liberada de personas y funciones- formales, podrá aumentar sus posibilidades creativas y

lograr así, con mayor facilidad, los objetivos que persigue." Obtenida la entrevista, el ingeniero siguió al pie de la letra las

directivas que le dio el psicólogo, a quien refirió luego las reaccio-nes siguientes, observadas en su interlocutor. El presidente, des-pués de escuchar las motivaciones aducidas por el ingeniero para


justificar su renuncia, intentó por todos los medios arrancarle una connotación negativa, sea acerca de la sociedad o de su propio estilo para dirigirla. En realidad, al presidente le hubiese resultado mucho más simple reaccionar ante una crítica y no ante una co-municación tan ambigua. El ingeniero, convenientemente instruido antes por el psicólogo en cuanto a la probabilidad de una maniobra de ese tipo por parte del presidente, no cae en la trampa y sigue acusándose de incapacidad psíquica para hacer frente a una situa-ción que en ese momento era funcional, aun cuando no tuviese resultados satisfactorios inmediatos. La finalidad de esa comuni-cación era "prescribir" de algún modo la conducta del presidente y los objetivos -oscuros- que habían inspirado la constitución de la nueva sociedad. En este punto se desata una suerte de increí-ble "batalla" entre el ingeniero y el presidente. Este último llega incluso a suministrar al renunciante informaciones delicadas, que antes nunca le había dado, en el intento de sorprenderlo y arrancarle críticas a su propia actuación. La entrevista se prolonga por tres horas. Ninguno de los dos cede a las maniobras del otro. Pero al final el presidente se muestra profundamente deprimido. Empieza a acusarse de incapacidad, ligereza, poca competencia para dirigir y orientar a sus colaboradores.

En ese momento la entrevista llega a su fin y también en ese momento llega a su fin la relación entre el ingeniero y la empresa.

El psicólogo relató todo el episodio al grupo de investigación. Resultó así que la reacción depresiva del presidente satisfizo tanto las expectativas del "segundo paciente señalado" -que se retiraba pacíficamente de la empresa y recibiendo además las. excusas de la presidencia— como las del grupo de investigación, que consideraba afortunada la intervención porque había provo-cado una modificación importante en la conducta del presidente

Pero después llegaron a oídos del psicólogo noticias sobre las sucesivas reacciones del presidente frente a esa entrevista. Un subordinado del vicepresidente -contrario, como él, a la cons-titución de ia sociedad para nuevas inversiones— andaba contando por ahí, en tono burlón, que había presenciado un episodio muy sugestivo. Cuando estaba en la oficina del vicepresidente, vio entrar al presidente y le oyó decir, con aire triunfalista, que acababa de


mantener una conversación muy interesante con un ingeniero que por razones profesionales renunciaba al puesto que ocupaba en aquella sociedad. Al decir del presidente, en el transcurso de esa entrevista se había puesto de manifiesto que los objetivos de esa nueva sociedad eran de suma importancia para la empresa, razón por la cual, sin duda, valía la pena insistir en el rumbo ini-ciado. El vicepresidente, por toda respuesta; siguió firmando la correspondencia con absoluta tranquilidad.

Se infería de ello que el presidente, después de una primera actitud depresiva que el ingeniero pudo observar al finalizar la entrevista, revirtió su actitud, mostrándose seguro y optimista durante su charla con el socio.

En ese sentido, el efecto "terapéutico" de la maniobra elabo-rada por el grupo de investigación demostró ser; cuando menos, dudoso.

Se presumía que la reacción depresiva del presidente era más bien producto de una contramaniobra para provocar, en el renunciante, una actitud de comprensión y respeto.

El grupo dedujo entonces que el juego en la cúpula —las interacciones entre presidente y vicepresidente— estaba por encima de las interacciones subyacentes que se habían producido entre el presidente y el ingeniero renunciante.

A esta altura, es interesante volver a examinar el organigrama oficial de la empresa, modificado por el análisis que de él hizo nuestro grupo.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA: ANÁLISIS DE LAS PARADOJAS

Como se observa en el organigrama reproducido en la pág. 41, el presidente y el vicepresidente se sitúan en igual nivel jerárquico, aun cuando las funciones que desempeñan sean disímiles desde el punto de vista jerárquico, y las cuotas del capital social que repre-sentan, muy diferentes ( 70 % y 30 % respectivamente).

Controlan conjuntamente el staff representado por los departa-mentos de Planeamiento, Control de Gestión, Investigaciones, Asuntos Especiales y Servicios Legales, en tanto que dirigen , por


y a qué precios. En otros términos, se ocupa de concretar las es-trategias de proyectos ya decididas por la más alta jerarquía.

Dicho esto, resulta evidente que desde el punto de vista orga-nizativo es disfuncional colocar ambas políticas en el mismo plano. Nos preguntamos entonces si la finalidad de esta equiparación no es sólo la de hacer figurar en el mismo nivel a las dos autori-dades de la organización. Por otra parte, situar en un mismo plano estas dos funciones de la empresa implica sostener una posición absurda, precisamente porque las direcciones que de ellas depen-den aparecen, por definición, jerarquizadas. Por lo demás, el hecho de ponerlas en un mismo plano provoca una serie de disfunciones que se pueden identificar como sigue:

Crisis del sector A, es decir de la política económico-financiera que, privada de su función de staff, queda relegada a tareas ruti-narias y privada, por lo tanto, de sus contenidos específicos.

De esta manera, el sector A no detenta dificultades de ningún tipo para tener incidencia significativa en la verdadera política económico-financiera de la empresa, que queda condicionada ex-clusivamente al poder discrecional del presidente. Esta situación resta poder al vicepresidente de la sociedad, quien, por ser también él personalmente responsable de la marcha de la empresa, debería poder influir en las directivas generales, tanto económicas cuanto financieras.

El vicepresidente, por su parte, en su condición de responsable de la producción, dirige un sector que sólo él controla como di-rector general de la sociedad y como inversor de capital.

Resulta muy claro que una estructura de este tipo impide toda posibilidad de control recíproco en las áreas dirigidas por ambas autoridades.

El presidente no puede controlar el área dirigida por el socio porque éste, en su carácter de miembro de la sociedad con iguales facultades que el presidente, puede rehusar en todo momento la intervención de este último. El presidente, por su lado, no permite que el vicepresidente intervenga en la definición de la política económico-financiera de la empresa y no encuentra obstáculo alguno para ello, ya que su socio acepta lisa y llanamente que no tiene participación oficial en la definición de los objetivos de fondo


quienes demuestran estar motivados, adaptados y unidos entre sí, los cuadros directivos superiores registran una rotación muy ace-lerada (55%) que pone de manifiesto una situación de creciente malestar. En la práctica, los jóvenes directivos, es decir los recien-temente incorporados, no logran aceptar las condiciones de trabajo y en poco tiempo pierden toda motivación profesional, lo que los lleva, en su mayoría, a presentar sus renuncias. Los únicos que si-guen atados a la empresa son los viejos directivos, aquellos que participaron en su desarrollo inicial y que se sienten, por tanto, ligados a ella también por razones afectivas. Por otra parte, por razones de edad, les resultaría difícil encontrar un empleo más satisfactorio. En la mayor parte de los casos las renuncias obede-cen a la imposibilidad de mantener con la empresa un nexo grati-ficante al sentirse limitados, condicionados e instrumentalizados por los objetivos de la dirección general, objetivos que por lo demás seguían siendo completamente oscuros. El malestar alcanza proporciones tales que se genera entre esos directivos una verdade-ra escalada simétrica que se manifiesta en conductas exacerbada-mente competitivas.l

El psicólogo, una vez reunidas las reiteradas protestas de los interesados, hace saber a la presidencia, mediante un informe escrito, cuál es la situación de desasosiego que se vive en los cua-dros directivos. En ese informe comunicaba a la presidencia que se imputaban las cuasas de la inadaptación a factores de distinto orden. Se lamentaba, en primer lugar, la falta de informaciones, tanto en el nivel horizontal cuanto en el vertical. En otras pala-bras, existía la tendencia a no pasar informaciones de una a otra dirección por temor de que fueran utilizadas en contra de lo actua-do por el informante. Esto provocaba una enfatización excesiva de la propia dirección, unida a actitudes de recelo en relación con todas las demás, a quienes se las sentía enemigas. Por añadidura, ni siquiera existía un flujo constante de informaciones entre el presidente y sus colaboradores, lo que contribuía a desorientarlos y a aumentar su sensación de inseguridad. Estos colaboradores

1 En ese sentido, Anna Anfossi (1978) sostiene que en tas organizaciones existe una evolución estructural del poder, las distinciones entre categorías "directivas" se debilitan


deploraban, además, la deficiente definición de las .responsabili-dades individuales, al punto que ninguno de ellos estaba en condi-ciones de conocer con precisión el grado de las propias responsa-bilidades y el límite de la propia autoridad. Por último, conside-raban insuficiente la coordinación entre la dirección general, y cada una de las direcciones sectoriales. En su opinión, esa coordi-nación hubiera favorecido, sin duda, la transmisión funcional de comunicaciones y facilitado, por ende, la toma de decisiones.

El presidente leyó el informe que se le envió, hizo algunos co-mentarios y agradeció al psicólogo el buen trabajo hecho. Pero a

hasta desdibujarse y confundirse unas con otras gn los niveles medios y medios bajos; por lo que la participación en el poder decisional es ficticia y se canaliza en un rol mera-mente ejecutivo. De ahí la insatisfacción y la "crisis de identidad" de muchos jefes in-termedios que pertenecen a dos niveles diferentes del organigrama -uno superior, el de línea y otro inferior, el de los subordinados- sin lograr una colocación psicológica real en ninguno de los dos niveles. En la actualidad, los niveles de dirección están dramá-ticamente envueltos, en gran parte, en una "crisis de autoridad". Esto crea frustraciones, descompensaciones, ansiedades e insatisfacciones. "Se trata, en lo esencial, de una rebaja de categoría y de status pero no, al menos por ahora, de los niveles de remuneraciones que son, más que nunca, el medio de 'comprar la lealtad' de los directivos frustrados" (pág.330).

Al parecer, esta cuestión se adapta especialmente a la empresa que estamos exami-nando.

En las organizaciones del tipo tradicional proliferan los niveles jerárquicos, a los que se otorga un mayor poder real y simbólico. Ese aumento y refuerzo de la jerarquía "con descentralización de las decisiones cumple el doble fin de cooptar a los hombres que tienen responsabilidad en la jerarquía, haciendo que se identifiquen con la empresa y reforzar de este modo el control sobre quienes están excluidos de ella. El éxito de la operación depende no sólo de las reacciones de las diferentes partes de la empresa, sino también de los márgenes de seguridad económica de que ella dispone. En los hechos! esta operación tiene su costo. A menudo, es también decepcionante. Con frecuencia se agigantan las estructuras jerárquicas y se multiplican los controles más allá de cualquier exigencia funcional. La cantidad de descontentos por estar excluidos de todo poder posi-tivo supera a la de los satisfechos; Es raro que la disciplina, entendida en su significado mas tradicional, asegure la eficiencia deseada, minada ya por el costo de la operación." La brillante teoría de Anfossi refleja también, en algunos puntos, la situación que se creó en el Servicio de Educación Permanente francés.

Siempre en lo referente al problema de las relaciones entre la cúpula y la jerarquía, Likert (1961) identifica cuatro tipos de relaciones de autoridad: autoritario, paternalista' consultivo y participativo. Rensis Likert identifica a este último como al más eficiente! La organización del tipo tradicional puede evolucionar de una forma denominada "coor-dinación flexible", es decir, capaz de adaptarse frente a situaciones nuevas, al igual que un sistema que se autorregula en condiciones dinámicas (Haberstroh, í 965).


los agradecimientos no siguió discusión alguna respecto de las características de intervención para solucionar la situación.

El vicepresidente, por el contrario, hizo gala de su desinterés por el informe que le había enviado el psicólogo y reafirmó su deseo de no verse implicado, ni siquiera a título informativo, en aquello que sucedía en el sector dirigido por su socio.

Al no recibir propuesta alguna de las máximas autoridades para poner remedio a la situación interna, muchos directivos pre-sentaron sus renuncias e interrumpieron su relacióp con la empresa. Otros, en cambio, intentaron superar el obstáculo buscando una solución para el cambio dentro de un área limitada. De ahí surge el intento de uno de los directivos en el sentido de implicar a la dirección general en un proceso de cambio generado desde abafo.

Este, a quien llamaremos "nuevo directivo", haciendo alusión al hecho de que se trata de un colaborador recientemente incor-porado, trata de implicar a las autoridades máximas mediante la aprobación de un proyecto operativo. El proyecto contemplaba la formación de grupos de trabajo que funcionarían por un tiempo dado y tendrían una tarea específica en la,que intervendrían jefes de secciones y directivos de diferentes sectores.

Este programa se proponía una doble finalidad:

a) modificar la estructura interna de trabajo, favoreciendo el paso de la información al reunir a diferentes direcciones;

b) en caso de que esa modificación arrojase, como se esperaba, resultados positivos, sentar las bases para una ulterior coordinación general.

Como se ve, se intenta modificar una situación estructural, actuando directamente en un problema concreto. La esperanza secreta del nuevo directivo era colocar a las autoridades máximas frente a un antecedente que justificase un cambio organizativo: efectuar el cambio centralizándose en la tarea operativa antes que en la relación entre los diferentes estamentos directivos. Elaborado el proyecto, el nuevo directivo lo comenta con el psicólogo a quien le pide en primer término su opinión. Como ésta es favora-


sidencia. Participaron en esa secuencia estratégica las direcciones interesadas en la realización del proyecto.

En primer lugar, el psicólogo envía a la presidencia un informe en el que analiza la difícil situación por la que atraviesan los jefes de sección. Estos, dice, están viviendo un momento de desasosiego y de insuficiente motivación para el trabajo que desarrollan. De ahí resulta un bajo rendimiento profesional y la acumulación de errores que con frecuencia demostraban ser graves y perjudiciales para la productividad de la empresa. El psicólogo señala a la presi-dencia que las causas de este estado de cosas se deben buscar, sobre todo, en el hecho de que los jefes de sección actúan aislada-mente y sin posibilidades de contacto entre ellos. Subraya, por lo tanto, la necesidad de motivar más a esas personas, no tanto me-diante premios y gratificaciones económicas, sino utilizando de modo diferente su capacidad profesional para valorizar sus conoci-mientos y méritos. Sugiere, por ejemplo, favorecer el trabajo de grupo para permitir que desarrollen una mayor identificación con sus roles individuales, llevándolos en consecuencia a asumir tam-bién una mayor identificación con la empresa.

Al mismo tiempo se hace llegar a la presidencia la protesta de un directivo —coincidente, desde luego, con el programa que se quería promover— quien se lamenta de no poder concretar su pro-pio objetivo sin la ayuda y colaboración de un grupo de trabajo en el que participen elementos pertenecientes a diferentes direcciones. Llega, por último, a la presidencia el pedido del nuevo directivo en el sentido de autorizar la formación de grupos de trabajo centrali-zados en la tarea, para facilitar la realización de los objetivos que la empresa se propone, superando el obstáculo de la dispersión de tiempo, energías e insuficiencia de comunicación que implica la división del trabajo por direcciones aisladas.

Recibidas esas solicitudes, la presidencia responde de la manera siguiente:

- Agradece al psicólogo y discute con él el informe acerca de las condiciones de los jefes de sección. Sin embargo, no evalúa los contenidos propuestos para intentar una modificación de la situa-ción existente.


— Ignora por completo los informes de los otros dos directivos y no les da respuesta alguna.

Poco después, los directivos excluidos del proyecto del nuevo directivo, que intuyen los objetivos que oculta el proyecto del co-lega, protestan vivamente ante la presidencia y amenazan con re-nunciar en bloque si se autoriza la realización de un programa de ese tipo. El presidente acepta estas protestas y sacrifica al nuevo directivo. Meses después, este último se ve obligado a presentar su renuncia. Esta, sin embargo, le resultará menos "dolorosa" debido a la comprensión del presidente quien, manifestándole estima y consideración, confiesa que la torpeza de la mayoría lo obliga a privarse, a pesar suyo, de un colaborador como él. . .

Fracasa así el tercer intento del psicólogo (y del grupo de in-vestigación) para introducir en el juego existente en la cúpula de la empresa un input que pudiese modificar las reglas, favoreciendo un cambio estructural.

No obstante, es importante observar que las tendencias a la "reforma" empezaban a trasponer los límites individuales.

ANÁLISIS DE LOS MOTIVOS POR LOS QUE, DENTRO DE LA EMPRESA, LA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIÓN SE VE CONDENADA

AL VACIAMIENTO DE CONTENIDOS E INICIATIVAS

Un joven jefe de sección, contratado por la Dirección de Orga-nización desde hacía más de tres años, se dirige al psicólogo con un interesante pedido de colaboración interdisciplinaria. Sostiene que todavía no ha podido insertarse en esa Dirección debido a las grandes dificultades con que ésta ha tropezado durante su desa-rrollo y evolución. Los directivos que en ella se sucedieron a lo largo de los años —y que intentaron asumir su liderazgo— fracasa-ron siempre en su proyecto y no encontraron nunca el apoyo de la ■presidencia ni la colaboración de los colegas. Estas dificultades, además de constituir un problema para quien se disponía a asumir la gestión del sector, representaban también notorios obstáculos para aquellos que colaboraban, como simples empleados o como jefes de sección, con los responsables de esa dirección.


Sé los invitaba a menudo a tomar partido en el conflicto, a ali-nearse con unos u otros, a asumir, de algún modo, una actitud sec-taria que no beneficiaba en absoluto su trabajo.

En ese momento la situación era relativamente estable porque la presidencia, teniendo en cuenta los reiterados conflictos que se producían en el plano directivo, pensó resolver el problema elimi-nando por completo la figura del director y reduciendo las funcio-nes de la Dirección de Organización, al menos temporariamente, a las de un departamento puramente ejecutivo donde se realizaran tareas de rutina y donde no fuera posible tomar decisiones o pro-poner nuevas soluciones para una organización más eficiente de la empresa. El joven jefe pregunta al psicólogo si le interesaría reali-zar junto con él, experto en organización de empresas, un estudio interdisciplinario para encauzar la extraña situación de la Direc-ción de Organización dentro de la sociedad. Como es lógico, él se ocupará de los aspectos de carácter organizativo, en tanto que será de competencia del psicólogo esclarecer los aspectos psicológicos y concretamente, los tipos de conexiones existentes dentro de la empresa.

El psicólogo, dejando de lado los móviles implícitos y secretos de la propuesta que se le hacía, piensa, coincidiendo con nuestro grupo, que se trata de una ocasión única para estudiar la organiza-ción de la empresa junto con un experto en la materia, lo que per-mitiría profundizar el análisis hecho antes y comprender mejor la situación existente, combinando dos enfoques diferentes.

La colaboración entre ambos llegó'a poner de manifiesto cuáles eran las dificultades esenciales que hacían fracasar cualquier políti-ca organizativa que intentase, desde adentro, reestructurar la em-presa.

a) Se confirmó que el origen de la disfunción residía en el he-cho de que la Dirección de Organización, en vez de estar colocada en el organigrama en posición de staff» lo estaba en posición de lí-nea. Por lo tanto, en lugar de configurar un órgano de asesoramien-to de la presidencia, como es habitual en todas las empresas, esta-ba considerada como su subordinada jerárquica. Esto acarreaba, para la Dirección de Organización, la pérdida de su función de


"brazo derecho" de las máximas autoridades. En vez de constituir el órgano competente para proyectar y realizar, juntamente con la presidencia, los planes de desarrollo empresarial a mediano y corto plazo, estaba sometida totalmente a su control y despojada, por consiguiente, de su contenido específico. b) Otra seria limitación que socavaba el funcionamiento eficiente de la Dirección de Organización era la imposibilidad de disponer de

órganos de control, subordinados a ella, que garantizasen la realización de los propios programas. En efecto, la Dirección de

Organización, cuya tarea específica es la de racionalizar la eficien-cia de la empresa, requiere del control constante de la marcha de

toda la organización. Ese control puede estar a cargo de un director general, en caso de que lo haya, o de un simple inspector designado

para ese fin específico. En el caso de la empresa que nos ocupa, esta posibilidad está en abierta oposición con la política déla

presidencia, quien se propone a sí misma como único órgano de control de toda la estructura empresarial. Por este motivo la pre-

sidencia mantiene con las diferentes direcciones una relación directa y basada en la confianza, como se puede observar en la estructura

del organigrama.

La posibilidad de articular las distintas direcciones según nive-les jerárquicos progresivos permitía, sin duda, una mayor raciona-lización de los recursos de la empresa, pero implicaba ineludible-mente procedimientos de control más descentralizados.

c) Se detectó otro obstáculo para el funcionamiento de la Di-rección de Organización en la imposibilidad de celebrar reuniones colectivas con la presidencia y con las demás direcciones, para conocer y decidir en conjunto algunos objetivos empresariales. Es evidente que tanto la Dirección de Organización como la de Planea-miento y Control de Gestión, por ejemplo, en su carácter de fun-ciones de staff, no sólo deberían conocer los objetivos de la empresa sino, además, poder proponer a la presidencia, en los asuntos de su respectiva competencia, soluciones aptas para incrementar al máximo las utilidades de la empresa. En este caso la presidencia nunca creyó conveniente consultar a sus colaboradores en ese sen-tido e impuso siempre sus propias opciones a las que los demás de-bían adaptarse. Es fácil comprender que esta actitud impedía toda posibilidad de obtener un beneficio óptimo de los recursos de la empresa.


que afecten toda la estructura de la empresa, sino simplemente la de reclutai empleados, confeccionar las "normas para una comuni-cación interna funcional" y graficar el organigrama.

COMO EL GRUPO DE INVESTIGACIÓN ESQUEMATIZA EL • EQUILIBRIO DEL SISTEMA EMPRESARIAL MEDIANTE EL ANÁLISIS DE LAS RELACIONES QUE SE DESARROLLAN ENTRE LAS DOS AUTORIDADES QUE ESTÁN EN LA CÚPULA DE LA EMPRESA

El análisis de los hechos descriptos y analizados en las páginas precedentes nos permite verificar que el sector de la empresa que padece mayores disfunciones es el administrativo, es decir el que depende directamente del presidente. Se observa, en cambio, que el sector técnico operativo, que sólo depende del control del vice-presidente, es estable, compacto y fiel a las directivas de su jefe.

En el contexto de toda la organización, el subsistema presiden-te + colaboradores es el que demuestra estar menos integrado, más cargado dé conflictos y con frecuencia, hasta excluido de la reali-dad vital, operante y productiva de la empresa.

Frente a un fenómeno de esta índole, cabe preguntarse si la complementariedad rígida entre los dos sectores, en apariencia separados: —sector ineficiente (presidente + direcciones con funcionarios de

staff) —sector hipereficiente (vicepresidente + personal de línea) no es, en realidad, perfectamente funcional para el mantenimiento de modelos repetitivos en el juego empresarial, cuyo resultado pragmático es el bloqueo de las innovaciones y el control de toda la organización en manos de una cúpula en aparente desacuerdo.2

Esa hipótesis encuentra mayor sustento en el esquema de la pág. 57.

El esquema pone de manifiesto que la conducta del presidente se orienta en tres sentidos: demostrar algo fuera de la empresa o sea, en el supersistema sociopolítico; demostrar algo dentro de la

La situación repetitiva, además de ser estéril, tiende al máximo de la entropía y al incremento de los mecanismos homeostáticos. La fase de desarrollo se caracteriza, en


empresa o sea, entre los asalariados y colaboradores; realizar un objetivo concreto.

Al parecer, lo que el presidente quiere demostrar fuera de la empresa es que está al frente de una organización moderna y efi-ciente y que cuenta con personal altamente calificado. Dentro de ella, demuestra estar dispuesto a afrontar las innovaciones más

cambio, por la rápida circulación de la información y el intercambio de energía entre sis-tema y ambiente.

La flexibilidad, es decir la capacidad de adaptarse a condiciones nuevas y hacer frente a las modificaciones que éstas inducen, constituye una de las exigencias fundamen-tales del sistema. La innovación es otra. Esta última presupone no sólo la capacidad de adaptarse, sino también la de "crear", por así decir, situaciones nuevas (Anfossi, 1978, pág. 237). Por otra parte, es dable observar que incluso en economía política, el análisis de la teoría del desenvolvimiento económico, hecho por Schumpeter (1947), pone de manifiesto que en situaciones de circular flow (flujo circulante), el proceso productivo pasa a ser una repetición continua de las mismas decisiones, tanto en el campo de la pro-ducción cuanto en el del consumo. Cuando esto se impulsa al máximo, se produce una tendencia espontánea al equilibrio del sistema considerado como capacidad de adapta-ción a las circunstancias. Se llega a una situación que se repite hasta el infinito, sin riesgos ni incertidumbres, pero sin utilidades. Según Schumpeter, sólo la innovación constituye la forma y el contenido del desarrollo, cuya compensación es la utilidad, beneficio esencialmente dinámico.

Volviendo al caso de la empresa que aquí examinamos, tuvimos ocasión de observar que se dio un lugar preponderante a los departamentos tecnicoinnovadores y al staff

de personal altamente especializado en diferentes disciplinas. En el capítulo 5 expondremos con claridad las razones de esa decisión. Seguramente, el objeto principal de esa política empresarial era respaldar el mito de la empresa modelo que sigue la ola

innovadora, con todas las ventajas que ello le significaba. Es fundamental recordar que en aquellos años estaba adquiriendo importancia, dentro de las empresas, el sector de

Investigación y Desarrollo, de acuerdo con las técnicas modernas de política económica y financiera. Las teorías científicas recientes, con sus respectivas comprobaciones empí-

ricas, reconocían cada vez más la necesidad del enfoque interdisciplinario, razón por la cual, junto a las conceptualizaciones psicológicas y sociológicas, comenzaba a surgir

la importancia de la concepción cibernética. En este sentido, se recuerda que "el concepto de enfoque interdisciplinario" constituye uno de los fundamentos de la teoría sísté-

mica. Como afirma Durand (1979), "los sistemas necesitan, para sobrevivir, de una gran variedad de elementos más elevada que la necesaria para su estricto mantenimiento; poseen así una reserva de variedad tal que les permite, en caso de debilitamiento de

alguno de sus elementos o de sus circuitos vitales, utilizar otro elemento u otro circuito de reserva" (pág. 21). Esto debería ocurrir de modo análogo en las organizaciones creadas por los hombres. Jacques Mélése (1972), en L'analyse modulaire de systémes,

demostró de manera ejemplar la necesidad de variedad en cuanto se refiere a las empresas. Sostiene que para aquellas organizaciones que carecen de una variedad suficiente, la

amenaza es la complicación excesiva o la esclerosis de tipo burocrático.


En el ínterin, el grupo, que debía enfrentar por un lado la rei-teración de los fenómenos que iban surgiendo en la empresa y por el otro, la propia impotencia para provocar, aunque fuere, un mí-nimo cambio, entró paulatinamente en una suerte de exasperación. ¿Cómo podían resignarse, convencidos como estaban de haber comprendido tantas cosas, a permanecer como simples especta-dores? Era notorio que el psicólogo estaba, dentro de esa empresa, en situación idéntica a la de aquellos miembros del staff, que se sentían infelices y frustrados ante la imposibilidad de hacer nada que pudiesen considerar válido y satisfactorio.

Pero en realidad, y así se comprendió a posteriori, como resul-tado de la identificación moralista con esos "infelices" aumentaba en el grupo la tendencia, naturalmente de tipo simétrico, a redefi-nir la relación con la presidencia contrariamente a los términos contractuales. Como el lector recordará, en el contrato celebrado con la presidencia, el psicólogo había comunicado de manera im-plícita que lo actuado por ella quedaría excluido de los análisis e informes que él presentaría periódicamente con respecto a la mar-cha de las relaciones empresariales. El grupo esbozó así un proyec-to para demostrar a la presidencia que el psicólogo no era un in-cauto y comprendía muy bien su juego. Se trataba, en el fondo, de algo muy similar a lo que el psicólogo había aconsejado al "segun-do paciente señalado", es decir al joven ingeniero que quería pre-sentar una renuncia elegante. Por cierto que el grupo tenía con-ciencia de que eso constituiría un grave riesgo para el puesto del psicólogo. Pero éste se manifestaba dispuesto a afrontar el peligro. Es probable que durante los años de permanencia en aquella em-presa, también él hubiese sufrido cierto desgaste que le sirviera de motivación para arriesgar una ruptura. Como es lógico, todos los miembros del grupo sentían viva curiosidad por saber cómo reac-cionaría la presidencia. De todos modos, se vería obligada a "resti-tuir" informaciones importantes. ..

Puso, pues, manos a la obra para discutir las modalidades más convenientes para el desarrollo del proyecto y, ante todo, el mo-mento adecuado. Se resolvió que el psicólogo esperara a que se produjera alguna crisis cuya importancia justificase un pedido de asesoramiento, con el consiguiente informe a remitir a la presiden-


cia. El psicólogo introduciría en ese informe algo que afectase tam-bién a la presidencia. Pero quedaba por resolver el modo de hacer-lo. Surgió entonces la idea de formular una suerte de comentario paradójico. El psicólogo concluiría su informe describiendo el juego en la cúpula, con especial referencia a los papeles representados en ese juego por el presidente y el vicepresidente respectivamente, connotando dichos papeles de manera positiva y prescribiéndolos implícitamente como indispensables para el prestigio y el control necesario en una empresa. Se trataba, pues, de describir y connotar positivamente las repetitivas secuencias conducíales observadas en las dos máximas autoridades. La parte del informe que interesaba al grupo se redactaría en los términos siguientes:

"Antes de terminar el presente informe, entiendo que es mi obligación comunicar a esa Presidencia mi punto de vista global.

"Las reiteradas propuestas de cambio efectuadas por los directi-vos, en su intento de introducir innovaciones, pondrían de mani-fiesto, una vez realizadas, el peligro que encierran porque sin duda minarían la autoridad de la presidencia. Por otra parte, es asimis-mo importante para esa Presidencia mostrar, sobre todo fuera de la propia organización, la imagen pública de una empresa moderna, dinámica y de avanzada en materia de técnicas y planes de desarro-llo. Por lo tanto, la política del presidente -que apunta cada vez con mayor intensidad a contratar directivos calificados e idóneos en las modernas técnicas empresariales— y la del vicepresidente -que apunta a bloquear aquellos proyectos que hacen peligrar la estabilidad de la organización- son funcionales para los fines bus-cados. La cautela en cuanto a los proyectos innovadores produce, además, el efecto de dar seguridades a la línea de producción frente a quienes amenazan su estabilidad al punto de unirla y solidarizarla con las consignas de su jefe directo. Por otro lado, esas políticas complementarias demuestran ser fundamentales para el mante-nimiento del control de la organización, sin provocar por ello hostilidades graves del personal dependiente de la empresa y en particular, de los directivos recientemente empleados que presen-tan proyectos de renovación. Estos, en efecto, aunque no cuenten con la aprobación del vicepresidente, cuentan con la confirmación y aprobación del presidente. A pesar de todo, esto acarrea algunos


inconvenientes. El vicepresidente y el presidente han sido objeto de algunas acusaciones: el primero, de estancamiento y autoritaris-mo y. el segundo, de inadaptabilidad y de poca capacidad para orientar a su propio personal directivo. Además, la necesidad de mantener el control sobre el conjunto de la organización es de im-portancia primordial y a esto se deben sacrificar objetivos secunda-rios como la estabilidad del personal. Desde esta perspectiva global, la frecuente rotación aparece, en consecuencia, como inevitable."

El grupo sostenía que el psicólogo, ál prescribir el juego ho-meostático del sistema, podía tener alguna posibilidad de inducir un cambio.

EL "AMOTINAMIENTO" DE LOS JEFES DE SECCIÓN. EL PSICÓLOGO REMITE UN INFORME QUE INCLUYE LA PARTE

ELABORADA CON EL GRUPO

Cuando después de la pausa veraniega se remidan las activida-des en la empresa, el psicólogo se encuentra con un pedido de ase-soramiento a raíz de un grave conflicto empresarial surgido en el ámbito de la Dirección de Control de Gestión, donde los jefes de sección se han unido en contra de su director. En realidad, los je-fes de sección que dependían de ese director estaban, desde hacía algún tiempo, en desacuerdo con las modalidades resueltas por él para asegurar el control de gestión. En reiteradas oportunidades elaboraron, pues, propuestas alternativas, puntualmente rechaza-das por el responsable de la dirección. A raíz de eso y de modo inesperado, se despliega un verdadero "amotinamiento": los jefes de sección suspenden sus tareas rehusándose a seguir las instruccio-nes del director a quien juzgaban "técnicamente incompetente e inepto para los problemas a resolver".

Ambas partes en litigio elevan el asunto a la presidencia. El presidente escucha las propuestas de los subordinados para lograr una gestión más adecuada de los recursos de la empresa pero se niega a depositar en ellos su confianza y refuerza la autoridad del director, convalidando las soluciones elegidas por éste.

A esta altura, los disidentes se dirigen al psicólogo para solici-tarle su mediación en el conflicto. El psicólogo escucha sus peticio-

62 AL FRENTE Di LA ORGANIZACIÓN

nes y las propuestas alternativas, contrarias a la política de gestión de su superior: Después, lleva a cabo una encuesta entre las dife-rentes direcciones de la empresa para controlar la eficacia de esas propuestas. El comprueba que la mayoría de las personas compe-tentes para opinar respecto de un modelo eficiente de gestión aprueban las soluciones sugeridas por los jefes de sección, algunos de los cuales habían presentado, entre tanto, las renuncias.

El psicólogo decide entonces que ha llegado el momento de en-viar el informe a la presidencia y de incluir en él, a manera de con-clusión, el trozo elaborado antes con el grupo de investigación.

Envía, pues, su informe. Pero, contrariamente a lo habitual, no recibe del presidente señal alguna de respuesta, ni siquiera formal.

EPILOGO

El período que sigue al envío del informe a la presidencia, alrededor de un mes y medio, se. caracteriza por los hechos siguien-tes:

Persiste el silencio del presidente, quien no muestra reacción alguna con referencia al informe recibido.

La relación entre psicólogo, presidente y vicepresidente se mantiene en el marco de un gentil intercambio de saludos en oca-sión de encuentros casuales.

En el plano de la marcha de la empresa, todo sigue como en el pasado.

Con posterioridad y bruscamente, se desencadena una serie de fenómenos, decididos todos en el más alto nivel, que denuncian cambios en la conducta de la presidencia. A pesar de todo ello, el psicólogo se ve marginado al papel de espectador. No recibe ningu-na información de la cúpula, con excepción de una frase breve, críptica, que le dirigirá al vicepresidente.

Relatemos los hechos en orden:

a) Los jefes de sección, que durante el conflicto con su direc-tor habían presentado las renuncias, fueron reincorporados a la or-


ganización con nuevas condiciones contractuales. De hecho, se les asignan facultades directivas en el sector Control de Gestión, el cual deja de estar subordinado al presidente, como estaba antes, para pasar a depender del vicepresidente. Se transfiere al anterior director de Control de Gestión a la dirección de otro sector, el de Informática.

En ese estado de cosas el psicólogo, que tiene un encuentro fugaz en el vestíbulo con el vicepresidente, oye que se lo increpa con las siguientes palabras, dichas en un tono aparentemente bur-lón: "¡Ganó! ¡Estará contento ahora!" Esta comunicación ines-perada deja estupefacto al psicólogo. ¿Qué puede querer significar? Parece verosímil pensar que con esa comunicación el vicepresidente quiere informarle que ha leído su informe y extraído de él las decisiones consiguientes. Pero lo que parece comenzar en ese mo-mento es una suerte de golpe de estado, una asunción del poder por parte del vicepresidente.

b) Inmediatamente se resolvió un conflicto que se arrastraba desde hacía años entre los dos jefes responsables de la Dirección de Personal. Estos, more sólito, estaban envueltos, de tiempo atrás, en una situación derivada de la falta de definición de sus respecti-vas áreas de competencia. En efecto, siempre more sólito, junto al primer director, contratado cuando se constituyó la sociedad, se colocó, dos años antes, a un joven director seleccionado por el psi-cólogo, a pedido del presidente, como consecuencia del incremen-to del personal empleado. El director contratado en segundo término rechazaba el rol de simple asistente del colega más antiguo y acudía al presidente en reiteradas oportunidades y siempre en vano, para que determinase el área de competencia y la responsabi-lidad de cada uno. El más antiguo, como es natural, no admitía interferencias en su actuación. Se dio solución al conflicto de im-proviso y sin discusiones, mediante una decisión en el más alto nivel. El viejo jefe fue transferido a la Dirección de Personal de una de las fábricas, confiando la dirección de las restantes al joven colega.

Esta vez, los laureles de la victoria parecían estar de parte del presidente ("un poco para cada uno no hace mal a ninguno", como dice el proverbio).


c) Con posterioridad se anunció oficialmente un tercer cambio que habría de modificar la estructura de toda la organización. El presidente y el vicepresidente anuncian su separación. Cada uno de ellos pasará a dirigir empresas distintas. Habían concretado la adquisición de una del mismo ramo que sería dirigida únicamente por el vicepresidente. El presidente quedó así como única autoridad de la empresa que nos ocupa.

Practicada esta división territorial, la situación cambia rápida-mente en la vieja empresa. Quienes hasta entonces habían desarrollado tareas como jefes de oficina, son promovidos a directivos. El personal de la línea operativa, qué había formado un grupo compactó favorable al vicepresidente, continúa con la práctica de rutina sin tensiones. Al parecer, la situación interna de la empresa recupera algún equilibrio y los conflictos se solucionan. Sólo se registra un poco de malestar entre aquellos que no fueron designados como directivos.

Hasta el presidente se muestra cambiado. Ya no trabaja sin descanso como antes, sino que se permite fines de semanas libres y algunas pausas para el descanso. Es probable que ya no necesite preocuparse tanto por dar a los demás la imagen de una empresa modelo, por cuanto ese objetivo parece haberse realizado mediante la reciente adquisición de una nueva empresa que, en su esfera de actividades, tiene una situación casi de monopolio.

Se inicia un clima de restauración que también afecta al psicó-logo. Este, al quedarse con el presidente, se ve reducido a desempe-ñar únicamente tareas referentes a la selección del personal a em-plear. No se habla más de crear un staff de asesores de alto nivel. Sólo hay que estructurar de modo orgánico y funcional el trabajo de rutina. Una vez contratados los empleados necesarios para completar las vacantes, se despide al psicólogo.

REFLEXIONES ULTERIORES: UNA SERIE DE INTERROGANTES

Durante el año de actividades que siguió a la conclusión del caso, el grupo volvió a considerar aquella situación con frecuencia. No era posible definir qué papel había desempeñado el psicó-


logo en el desarrollo de los hechos. Sólo se podían hacer conjetu-ras. La hipótesis más aceptada era que su conducta y actitudes hubiesen contribuido, más que el último informe, a acelerar un proceso iniciado antes de su contratación. De todos modos, a par-tir del momento en que los conflictos excedieron los límites indi-viduales para llegar a implicar a cantidades significativas de directi-vos, se hubiera impuesto un cambio en el nivel presidencial. Por lo demás, tanto al psicólogo como al grupo les faltaban informa-ciones fundamentales para poder evaluar el tipo de cambio.

¿Qué había ocurrido realmente entre las dos autoridades de la cúpula? ¿Hasta qué punto era efectiva la anunciada separación? De hecho, ambos hombres habían quedado al frente de un comple-jo industrial que dominaba la producción del sector.

La hipótesis más verosímil, ajuicio del grupo, era que los acon-tecimientos del epílogo fueron el resultado de una estrategia con-certada para poner fin, elegantemente, a una situación que se había hecho insostenible o, cuando menos, riesgosa.

De cualquier manera, anunciada la separación, el destino del psicólogo estaba signado, tal como lo estaba el de los asesores de alto nivel, quienes sólo eran funcionales para la línea política an-terior.

Más adelante, el grupo pasó a preguntarse si la situación del psicólogo en aquella empresa hubiese sido diferente en el caso de que se hubiese podido beneficiar, desde un principio, con el apoyo de nuestro grupo. Se llegó a una conclusión negativa. Aquella cú-pula nunca hubiese contratado al psicólogo a tiempo completo si éste no hubiese aceptado aquellas condiciones. De no hacerlo, no hubiera sido empleado. Sólo se advertían dos alternativas posibles: su implicación en aquellas modalidades relaciónales o su eliminación.

Otra hubiese sido la situación de un psicólogo calificado -o de un equipo— al que se hubiese llamado como asesor externo en mo-mentos de crisis.3 Pero en este caso el grupo no podía hacer lucu-braciones abstractas ni consideraciones basadas en relatos hechos

3 Es probable que precisamente por esta razón la empresa no haya acudido a un asesor externo, resolviendo incorporar al psicólogo empresarial. Era más prudente que las cosas quedaran en familia.


por terceros acerca de sus propias experiencias^ Por ello, era nece-sario esperar -para el caso de que se presentase- la ocasión de alguna experiencia concreta de este último tipo.

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UN PSICÓLOGO EN UNA EMPRESA - Universidad Autónoma de ...bivir.uacj.mx/Reserva/Documentos/rva200575.pdf · de todos los conflictos que perturbaban la marcha de la empresa, sin excluir