Un Timón en La Tormenta Cómo Implantar Con Senc DESBLOQUEADO

UN TIMÓN EN LA TORMENTA

Cómo implantar con sencillez la gestión de los recursos humanos

Ángel Baguer Alcalá

UN TIMÓN EN LA TORMENTA

Cómo implantar con sencillez la gestión de los recursos humanos

© Ángel Baguer Alcalá, 2001

Reservados todos los derechos.

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.»

Ediciones Díaz de Santos, S. A. Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID España

E-mail: [email protected] Web: www.diazdesantos.es/ediciones

ISBN: 978-84-7978-508-6 Depósito legal: M. 46.921-2001

Diseño de cubierta: Ángel Calvete Fotocomposición: Fernández Ciudad, S. L. Impresión: Fernández Ciudad, S. L. Encuademación: Rústica-Hilo, S. L. Impreso en España

mailto:[email protected]

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AGRADECIMIENTOS

A mi esposa Maite y a mis hijos Silvia y Alejandro, lo mejor que tengo en mi vida.

A mis queridos padres que vivieron por y para sus hijos, a mis hermanos con los que compartí una infancia y juventud felices y al resto de familiares.

Al Instituto Científico y Tecnológico de Guipúzcoa (ICT) por la financiación de este libro.

A la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnológico de la Univer- sidad de Navarra) por la motivación y facilidades dadas por su Junta Directiva; a los integrantes del Departamento de Organización Industrial por su compañeris- mo y amistad y al resto de personas de la Escuela, docentes y no docentes, con las que es muy fácil convivir y trabajar.

A los ingenieros latinoamericanos que realizaron el doctorado en la Escuela, muchos de ellos profesores en universidades de sus países.

A Francisco Crosas, profesor de Literatura de la Escuela y a Manuel Tudela, que han hecho un magnífico trabajo en la corrección de estilo.

A Elisabeth Viles, profesora de Estadística de la Escuela, que aportó los conceptos estadísticos para la preparación de encuestas y entrevistas del capítulo 5.°.

A Celia Gil, Nekane Liceaga e Itziar Cobo, Secretarias de Dirección de ISSA que han trabajado conmigo en la Escuela en diferentes departamentos, que so- portaron mis prisas y mi carácter exigente y colaboraron con gran eficacia en la confección de mis apuntes.

VIII UN TIMÓN EN LA TORMENTA

A mis ayudantes en la asignatura de Recursos Humanos: Margarita Hurtado, Isabel González, Lucía Barcos, Iván Muro, Fernando Alonso y Arantxa Abad.

A Teresa Laso, Secretaria General de la Inspección Provincial de Trabajo y Seguridad Social de Guipúzcoa, por la información sobre los contratos de trabajo y el sindicalismo.

A los profesionales externos que han impartido conferencias en mis clases de Recursos Humanos, que acudieron desinteresadamente cuando les necesité.

A mis alumnos y alumnos de las asignaturas de Psicosociología y Derecho y Recursos Humanos de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN que me han aportado ideas muy valiosas en los debates de los «casos» realizados en clase.

A Antxón Balda por facilitarme ideas para la confección del título de este libro.

ÍNDICE GENERAL

Agradecimientos........................................................................................... VII

Presentación ................................................................................................. XIII

CAPÍTULO 1. La compleja gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones. La pluralidad de las personas.................................... 1

1.1. Repasando la historia ......................................................................... 1 1.2. La pluralidad de las personas.............................................................. 4 1.3. La dependencia mutua entre personas y organizaciones .................... 5 1.4. El contrato de trabajo ......................................................................... 6

1.4.1. Contrato laboral.................................................................... 6 1.4.2. Contrato psicológico ............................................................. 8 1.4.3. Salario comparativo .............................................................. 10 1.4.4. Las horas extras .................................................................... 12

1.5. Las organizaciones y el tipo de personas que precisan....................... 13

CAPÍTULO 2. Las organizaciones .......................................................... 17

2.1. Definición ........................................................................................... 17 2.2. La diversidad y dificultad de las organizaciones ................................ 19 2.3. Componentes de la organización ........................................................ 19 2.4. Diseño de la organización................................................................... 19 2.5. Eficacia de la organización................................................................. 29 2.6. Los núcleos informales en las organizaciones.................................... 31

IX

X UN TIMÓN EN LA TORMENTA CAPÍTULO 3. Desarrollo histórico de las organizaciones. La organi- zación del trabajo. El diseño actual de organización. La nueva forma de trabajar.......................................................................................... 39

3.1. Desarrollo histórico de las organizaciones ......................................... 39 3.1.1. Las primeras organizaciones................................................. 40 3.1.2. Los conceptos de la teoría clásica......................................... 48 3.1.3. Los problemas de la teoría clásica. Apertura hacia los Re-

cursos Humanos..................................................................... 52

3.2. Tendencia de la organización. Un nuevo modelo............................... 58 3.3. Los procedimientos escritos y los imprevistos ................................... 73 3.4. La ventana de Johari ........................................................................... 76 3.5. El sindicalismo obrero ........................................................................ 77 3.6. Las asociaciones de empresarios ........................................................ 81

CAPÍTULO 4. Las motivaciones humanas ............................................ 83

4.1. Motivo ................................................................................................. 84 4.2. Patrones de motivación ....................................................................... 84 4.3. Modelo básico de comportamiento ...................................................... 89 4.4. Modelos de motivación........................................................................ 89 4.5. El estatus ............................................................................................. 99 4.6. Estrategias o herramientas de motivación ........................................... 100

4.6.1. Motivar con dinero................................................................. 102 4.6.2. Motivar sin dinero .................................................................. 107 4.6.3. Nuevas formas de organización del trabajo .......................... 119 4.6.4. Recompensas formales........................................................... 125 4.6.5. Tipos de recompensas formales ............................................. 126

4.7. La automotivación............................................................................... 131 4.8. La lealtad a la empresa, ¿un nuevo concepto? .................................... 131 4.9. Dirección participativa ........................................................................ 134

CAPÍTULO 5. Ambiente en las organizaciones. Clima laboral .......... 141

5.1. Concepto de prestación de servicios-retribución ............................... 142 5.2. Ambiente organizacional (Clima) ....................................................... 143 5.3. Medición del ambiente o clima........................................................... 144 5.4. Ejercicio práctico: análisis del clima laboral ...................................... 147

5.4.1. Contenido del trabajo ............................................................ 147 5.4.2. Forma de realizar la encuesta ............................................... 148 5.4.3. Orientación al cuestionario para el análisis del clima la-

boral ....................................................................................... 151

5.5. La calidad de vida laboral ................................................................... 155 5.6. Estrés en el trabajo .............................................................................. 157

5.6.1. El estrés y sus causas ............................................................. 157

ÍNDICE GENERAL XI

5.6.2. Las depresiones ..................................................................... 159 5.6.3. La risa y el humor ................................................................. 160 5.6.4. EI Networking....................................................................... 161 5.6.5. Nuestra vida, lo más importante............................................ 162

5.7. El estilo de dirección y el clima.......................................................... 162 5.8. El empowerment................................................................................. 164 5.9. Tendencia de los estilos de dirección ................................................. 167 5.10. Limitaciones de los estilos de dirección ............................................. 168

CAPÍTULO 6. La gestión del cambio. El conflicto y su tratamiento .. 173

6.1. La justificación del cambio................................................................. 175 6.2. La actitud ante el cambio ................................................................... 178 6.3. Cómo debe implantarse un cambio..................................................... 178 6.4. Modelo del proceso de cambio........................................................... 181 6.5. Recursos y estructura del equipo de cambio....................................... 181 6.6. Gestión de la resistencia al cambio..................................................... 182 6.7. La comunicación en el proceso de cambio ......................................... 183 6.8. Cuestiones sobre la gestión del cambio .............................................. 184 6.9. Síntesis ................................................................................................ 184 6.10. Cómo realizar e implantar un trabajo en una empresa........................ 185 6.11. El conflicto.......................................................................................... 189

6.11.1. Visión del conflicto y tipos .................................................... 189 6.11.2. ¿Por qué se produce el conflicto? ......................................... 191 6.11.3. Cómo manejar el conflicto .................................................... 194

CAPÍTULO 7. El liderazgo ...................................................................... 199

7.1. Liderazgo y dirección......................................................................... 200 7.2. Las acciones y planificación del liderazgo ......................................... 204 7.3. Autoridad y poder............................................................................... 206 7.4. Posiciones o estilos de liderazgo ........................................................ 207

CAPÍTULO 8. La comunicación ............................................................. 211

8.1. Definición ........................................................................................... 211 8.2. La necesidad de la comunicación en las organizaciones .................... 211 8.3. Partes del proceso de comunicación ................................................... 212 8.4. La distorsión de la comunicación....................................................... 213 8.5. Barreras en la comunicación............................................................... 213 8.6. Medios para comunicarse................................................................... 215 8.7. La importancia de saber escuchar....................................................... 215 8.8. Comunicación formal e informal........................................................ 216 8.9. Comunicación descendente................................................................. 221 8.10. Comunicación ascendente................................................................... 224

XII UN TIMÓN EN LA TORMENTA

8.11. Comunicación horizontal .................................................................... 230 8.12. Plan de comunicación ......................................................................... 231 8.13. Canales de información ...................................................................... 231 8.14. Comunicación con las familias de los trabajadores............................. 234 8.15. La comunicación y el comité de empresa ........................................... 235

CAPÍTULO 9. Dirección y trabajo en equipo.......................................... 237

9.1. Normas y procedimientos. El seguimiento de tareas ......................... 237 9.2. El equipo de trabajo y su composición ............................................... 239 9.3. La condición para el trabajo en equipo................................................ 241 9.4. El liderazgo en las reuniones .............................................................. 242 9.5. La motivación del equipo .................................................................... 244 9.6. El reconocimiento del trabajo ............................................................. 245 9.7. Las reuniones....................................................................................... 246 9.8. Dinámica de grupo .............................................................................. 249

CAPÍTULO 10. Toma de decisiones ....................................................... 251

10.1. Qué es la toma de decisiones .............................................................. 252 10.2. El proceso de la toma de decisiones ................................................... 252 10.3. El entorno de la toma de decisiones .................................................... 256 10.4. Ayudas para la toma de decisiones ..................................................... 257 10.5. Evaluación de la efectividad de las decisiones.................................... 257

CAPÍTULO 11. Ética en las organizaciones ............................................ 261

11.1. Responsabilidad de los directores ....................................................... 262 11.2. Pruebas de ética ................................................................................... 264 11.3. El concepto de la ética empresarial ..................................................... 265 11.4. La ética en las organizaciones ............................................................. 268 11.5. La ética en los Estados ........................................................................ 282 11.6. La ética es un factor competitivo ........................................................ 290

Conclusiones ................................................................................................. 293

Bibliografía .................................................................................................... 297

PRESENTACIÓN

No soplan vientos favorables para aquel que no conoce el rumbo. Séneca

Era el año 1992 cuando, tras una intensa vida profesional desarrollada fundamentalmente en el campo de la organización empresarial, llegué a la Escuela Su- perior de Ingenieros de TECNUN (Tecnológico de la Universidad de Navarra), con la intención de compaginar mi actividad de Consultor de Dirección con el mundo académico.

Mi aterrizaje a tiempo parcial en la universidad, después de haber desarrollado proyectos en diversas empresas de diferentes sectores industriales, dirigidas por un ramillete variado de dirigentes, me dio la oportunidad de comenzar a recopilar las experiencias vividas en el mundo empresarial y que hoy todavía continúo pues, aunque profesionalmente estoy dedicado por completo a la Universidad de Nava- rra y en concreto al Departamento de Organización Industrial de la Escuela de In- genieros, sigo participando en proyectos empresariales con el equipo de personas de este departamento.

Me contrató para trabajar en la Escuela de Ingenieros el que entonces era su Di- rector, José M.a Bastero de Eleizalde, hoy Rector Magnífico de la Universidad de Navarra. A él le debo la oportunidad de trabajar en esta excelente Universidad, donde existe un clima laboral propicio para el trabajo, sustentado fundamentalmente en el servicio a la persona.

Comencé mi andadura en el mundo académico impartiendo dos asignaturas: Teoría económica de la empresa (compendio de gestión empresarial y macro-micro economía) y Recursos Humanos. En aquel entonces no podía sospechar lo que iba a suponer para mí el campo de los Recursos Humanos. Son muchas las horas que desde entonces he dedicado a este tema tan apasionante.

XIII

XIV UN TIMÓN EN LA TORMENTA

Desde siempre las personas han sido el principal activo de las empresas; sin embargo este concepto no se ve en muchas organizaciones con la suficiente nitidez. En algunas de ellas, a sabiendas de que la mejor vía motivadora pasa por una buena política de Recursos Humanos, se apuesta por ello. Esto por sí mismo no es suficiente. Si sólo se utiliza la política de Recursos Humanos con vistas a mejorar la cuenta de explotación es muy probable que se fracase.

El principio de la política de Recursos Humanos es considerar y tratar a la persona como su dignidad exige. Si, como consecuencia de ello, además de otras acciones, la persona se ve motivada y se integra de lleno en los objetivos de la orga- nización (parece ser que esto es evidente), el logro será total.

En los tiempos actuales, con un mercado rico pero a la vez saturado, donde el cliente es el punto de referencia y con un clima competitivo cada vez mayor, la úni- ca viabilidad para las empresas es disponer de personas multifuncionales, bien formadas y motivadas, que tengan capacidad de aprender rápidamente para amoldar- se a los continuos cambios que precisan realizar las organizaciones para acoplarse a los movimientos, también continuos, del entorno. Estos cambios sucesivos han complicado mucho el mundo empresarial y su gestión.

Es cierto que la alta competitividad existente exige minimizar los costes de todas las parcelas de la organización; el ritmo de trabajo es trepidante y la persona se ve afectada por ello. Y por otro lado es evidente que las empresas tienen que proporcionar cada año el beneficio adecuado, tanto para satisfacer la legítima retribu- ción al capital del accionista como para garantizar el futuro de la misma. En este entramado el concepto persona debe anteponerse a cualquier otro.

Temas como la forma de estructurar las organizaciones, motivación de las personas, comunicación, liderazgo, gestión del cambio, gestión del conocimiento, trabajo en equipo, comportamiento ético y toma de decisiones son básicos para que una organización pueda ser eficiente.

El mensaje principal de este libro es que actualmente no se puede trabajar en las empresas como lo hicieron nuestros padres e incluso como lo hemos hecho nosotros mismos no hace mucho. Una vez más la revolución industrial ha impuesto sus reglas y dictado nuevas normas en el trabajo. Por eso el contenido de este libro, de ahí su título, debe servir como timón para gobernar las organizaciones actuales en un entorno turbulento y complicado en el que, se dice, puede haber menos personas empleadas, a las que se les pagará más, trabajarán más y producirán mucho más.

Los diferentes capítulos del libro están orientados a los gestores de equipos de trabajo en las empresas, desde directivos a cualquier encargado o responsable de un equipo o grupo de personas. Pretende ser un manual sencillo de asimilar, con conceptos claros para ponerlos en práctica en cualquiera de las organizaciones donde se trabaje.

Cada persona y cada organización son distintas, por tanto el lector no debe sor- prenderse si no encuentra normas de aplicación de carácter general, ni debe extra- ñarle que en el análisis de un concepto determinado, como por ejemplo un factor

PRESENTACIÓN XV

relacionado con la motivación de la persona, se comenten los pros y los contras de la acción sin hacerle una recomendación concreta. El resultado positivo de una ac- ción en una empresa puede ser negativo en otra, por muy parecida que sea.

El libro presenta unos casos que, aunque aparentemente pueden resultar triviales, muchos de ellos son reales, guardando la consiguiente confidencialidad con los retoques pertinentes y que deben servir para familiarizarse en la práctica con los conceptos fundamentales del contenido de los temas expuestos y, a su vez, para el aprendizaje de los estudiantes en la técnica del caso y el trabajo en grupo.

Un timón en la tormenta es también un libro de texto para estudiantes universitarios de cualquier Facultad, ya que el tratamiento de los Recursos Humanos es tema prioritario en las futuras organizaciones donde presten sus servicios, cuales- quiera que sean.

ÁNGEL BAGUER ALCALÁ

Capítulo 1

LA COMPLEJA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

EN LAS ORGANIZACIONES. LA PLURALIDAD DE LAS PERSONAS

La más larga caminata comienza con un paso

(Proverbio indio)

Todas las personas tienen inteligencia. ¿Por qué no aprovecharla?

1.1. REPASANDO LA HISTORIA

Es probable que el lector recuerde, si las ha visto, aquellas películas de cine en blanco y negro donde era frecuente ver en las puertas de las fábricas u obras un gran número de personas que guardaban cola en busca de trabajo, y donde un capataz con cara de matón decidía diariamente el número de personas que podía entrar a trabajar. Los empresarios y sus empresas, surgidas tras la primera revolución industrial y consolidadas durante la segunda, disponían de recursos fáciles y abun- dantes.

Las relaciones industriales se configuraron durante muchos años de forma injusta y rígida. Por un lado estaban los propietarios o directivos, que asumían el papel de pensar, planificar y dirigir; y en el otro lado, sin ningún derecho, protección, ni opinión, quedaban los trabajadores que a pie de máquina se limitaban a obedecer y trabajar.

Posteriormente surgieron los sindicatos al unirse los trabajadores para defen- derse del abuso de los patronos y defender sus derechos. De todos es conocido que hasta este momento, en general, el trabajador estaba desprotegido, sin contrato laboral estable y sin derecho a las más mínimas prestaciones sociales.

A principios de este siglo los gobiernos de diversas naciones comienzan a intervenir en las relaciones laborales. Este intervencionismo se incrementó notablemente después de la Primera Guerra Mundial. Los gobiernos decretaron leyes de protección a los trabajadores, suprimieron el contrato libre y establecieron unas condiciones mínimas para la garantía de sus derechos básicos.

2 UN TIMÓN EN LA TORMENTA

Tras la Segunda Guerra Mundial los sindicatos tuvieron un mayor protagonismo, sentándose con los gobiernos para concertar la política socioeconómica, y con las empresas y asociaciones de empresarios para la firma de convenios. Sin embargo la distancia entre empresarios y los comités de trabajadores era notable.

A partir de los años 70 la organización del trabajo, que hasta entonces había estado enfocada a la producción en masa, se muestra ineficaz para un mundo empresarial cada vez más competitivo en un entorno económico que comienza a globali- zarse con rapidez. Se ve que las relaciones industriales aplicadas hasta entonces ya no son posibles. Es la antesala de una nueva revolución industrial, la tercera, con una explosión tecnológica que florecerá sobremanera en la última década del siglo XX.

En este entorno turbulento, las empresas comenzaron a preocuparse por otro enfoque para su organización. Trataron de buscar modelos más dinámicos y flexibles delegando responsabilidad a las personas y preocupándose de su bienestar no sólo material. Se ha llegado a la conclusión de que los Recursos Humanos son el centro principal. Esta afirmación, al igual que la de «las personas son el principal activo» se oye constantemente en las organizaciones. Sin embargo son todavía muchas las empresas que no llevan a la práctica la teoría, pues tienen organigramas funcionales verticales con direcciones autocráticas donde la delegación y la flexibilidad son inexistentes.

¿Por qué los Recursos Humanos han estado olvidados?

Muchas veces y aunque no sea la mejor opción las organizaciones, para alcanzar sus objetivos a corto plazo de la forma más eficaz, concentran su esfuerzo y destinan sus principales recursos a resolver los problemas del momento. Podemos recordar que en España la década de los años 60 se distinguió por unas notables inversiones en el campo de la producción ante la demanda del mercado. La década de los años 70 estuvo marcada por las inversiones en los departamentos comerciales, gestión económica y financiera. En los años 80 y 90 tuvo gran repercusión la calidad. Y en esta última década del siglo XX hemos asistido a la implementación de las normas ISO 9000 y los planes estratégicos.

La abundancia de recursos humanos fáciles hizo que las organizaciones se despreocupasen de invertir en este tema. La productividad dependía en gran parte del trabajo manual (ahora no es así) y por otra parte el entorno era estable, no turbulento como ahora, donde la persona necesita tener unas actitudes y una motiva- ción permanente para poder adaptarse a los cambios continuos que se producen. Hace tan sólo unas pocas décadas los jefes de personal tenían la misión de resolver problemas laborales temporales y rara vez tenían la idea de una planificación de formación y motivación de las personas. A su vez las inversiones en formación y desarrollo de personal fueron mínimas.

Con el rápido avance de la industrialización y la tecnología el mercado de trabajo se hizo sofisticado. Hoy es preciso desarrollar los Recursos Humanos disponibles, adecuarlos a la tecnología en desarrollo y encontrar condiciones para retenerlos en la organización.

LA COMPLEJA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES 3

Actualmente y debido al desempleo el mercado de trabajo no está en intensa oferta. Sin embargo, es preciso tener en cuenta que las organizaciones, para poder ser competitivas, necesitan que sus trabajadores estén formados y motivados y que participen activamente en los equipos de trabajo.

El presente y futuro

Nadie duda hoy de la importancia de los Recursos Humanos. Las personas son el principal activo de las organizaciones, por encima de los activos financieros, má- quinas, locales e instalaciones. Son las mentes creativas de las organizaciones: di- señan el producto, estudian y aplican la logística de aprovisionamientos, planifican y controlan la producción, controlan la calidad, comercializan los productos terminados y establecen los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos en el mercado competitivo actual y con organizaciones sujetas al cambio continuo.

Hoy en día es impensable lograr estabilizar o aumentar el rendimiento de las personas en la empresa empleando técnicas anteriores de látigo, castigos y dinero como único factor motivador.

La gran importancia que los derechos humanos han adquirido en la sociedad actual ha conducido a nuevas demandas y leyes laborales que hacen más desafiante la tarea de dirigir y motivar a los trabajadores.

Para conseguir una buena motivación laboral es preciso prestar más atención a una diversidad de factores relacionados con las necesidades humanas.

La búsqueda de la realización y satisfacción por parte del trabajador ya no se centra exclusivamente en el trabajo. Además, las demandas salariales han supues- to un importante incremento en los costes laborales de las empresas sin que en ocasiones suponga esto lograr los objetivos deseados. La lealtad del trabajador es mucho más difícil de encontrar hoy en día. Muchos son los que opinan que si la empresa no puede comprometerse a mantener la lealtad de conservarle el puesto de trabajo, ¿cómo puede existir lealtad por parte del trabajador? ¿Acaso la lealtad no tiene que ser recíproca? Por tanto la dirección de la empresa tiene que examinar nuevas técnicas para motivar al trabajador, en un intento no sólo de mejorar el rendimiento sino, y esto es importante, reconocerle la máxima dignidad, que como persona le corresponde.

Es preciso crear y estimular cambios en la organización empresarial para ade- cuar las empresas a esta nueva conciencia que es una nueva cultura del trabajo y de las relaciones laborales.

La difícil gestión de Recursos Humanos

Continuamente nos encontramos con problemas de gestión de Recursos Hu- manos. Es complicado tratar de maximizar el beneficio proporcionando a la vez las condiciones necesarias para la creación de climas laborales óptimos. Las decisiones


de Recursos Humanos se encuentran entre las más difíciles que tienen que tomar los directores.

Por todo lo anteriormente expuesto, hoy en día, el panorama de desafíos del área de Recursos Humanos es muy atractivo. El camino es complejo y largo en la mayoría de las ocasiones, pero a la vez es un reto que todas las organizaciones deben emprender.

Es preciso creer

Hoy en día muchas empresas son conscientes de la importancia que tiene la implantación de una buena política de Recursos Humanos. Sin embargo son toda- vía muchas las que lo hacen pensando exclusivamente en la mejora de la cuenta de resultados y esto es un error.

La implantación de buenos climas laborales en las organizaciones, agradecer el trabajo a los empleados, retribuirles justamente y darles condiciones de seguridad son conceptos no negociables y que toda organización, por obligación y respeto a la dignidad de la persona, tiene que proporcionar. Este es el primer mandamiento empresarial en el que los directivos tienen que creer. Está demostrado que como consecuencia de ello, si las personas están motivadas, me- jorará sin duda alguna la productividad y la calidad del trabajo y por consiguiente la cuenta de explotación de la empresa. Un directivo que no crea en ello difícilmente podrá llevar a la práctica una buena política de Recursos Humanos en su organización.

Según un estudio de la consultora Watson Wyatt con la colaboración de 200 empresas europeas (Diario El País, 12.11.2000) «Gestionar bien los Recursos Hu- manos puede mejorar hasta un 26 % el valor de la empresa en el mercado bursá- til». Watson Wyatt ha creado el Human Capital Index, HCI, un índice que pretende demostrar la relación que existe entre la efectividad del capital humano de una empresa y la creación de valor para el accionista. El estudio tuvo en cuenta, entre otros conceptos las relaciones con los sindicatos, aplicación de culturas no par- tenalistas, estructuras horizontales con escasos niveles de jerarquías, gestión del conocimiento, uso de los trabajadores adecuados en los puestos de trabajo adecuados, trabajo en equipo, retribuciones variables, autogestión de los empleados y compartir la información de la empresa con los mismos.

1.2. LA PLURALIDAD DE LAS PERSONAS

Un día encontré una octavilla tirada en la calle al lado de la puerta de un colegio con la figura que viene a continuación. Tras mirarla con detenimiento pensé que podía servir para comenzar todos los años mi primera clase de la asignatura de Recursos Humanos en la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN. La figura corresponde a un ejemplo de la escuela de la forma (Gestalt, en alemán) de Köhler, Koffka y Wertheimer.

� ¿No ve nada apreciable?

� ¿Acaso una anciana curtida por los años?

� ¿Tal vez una imagen tan dispar de la anterior como una joven?

� ¿Ve con claridad las dos imágenes anteriores?

� ¿Aprecia o se imagina otras cosas?

No se preocupe, cualquier respuesta es posible. Las personas, tan distintas unas de otras, vemos, analizamos e interpretamos de forma diferente. Cada uno de nosotros tenemos nuestra propia personalidad y rasgos propios pero todos somos inteligentes. La inteligencia es lo único que está repartido en partes iguales por el mundo.

Seremos positivos si pensamos que cualquier persona puede ser útil y productiva; y también si opinamos que las diferencias pueden ser útiles. Seremos negativos si opinamos que las diferencias son un problema.

Este prólogo de la larga y difícil caminata de los Recursos Humanos nos debe concienciar a todos en el cumplimiento de un principio básico: esforzarnos en comprender lo que ven los demás. A veces la imagen que vemos no es la más nítida. La comunicación, el análisis y el trabajo en equipo son la base para el éxito en la ges- tión de los Recursos Humanos.

1.3. LA DEPENDENCIA MUTUA ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

Si analizamos la jornada de una persona nos damos cuenta que un tercio lo dedica a satisfacer sus necesidades básicas de descanso (dormir) y una gran parte de los dos tercios restantes los pasa en el trabajo (muchas veces almuerza en el mismo


¿QUE ES LO QUE USTED VE?


centro o proximidades) o en el desplazamiento al mismo. Como las personas pasan gran parte de su vida en las organizaciones se ven afectadas por todo lo que con- lleve la organización donde trabajen: clima laboral, situación de la empresa, futuro. Las organizaciones afectan a la persona y su calidad de vida.

Tales organizaciones, como necesitan a las personas, deben ser conscientes de que tienen que satisfacer tanto las necesidades materiales (retribución justa del trabajo, condiciones ambientales adecuadas) como otro tipo de necesidades que afectan al espíritu: reconocimiento, buen trato, confianza por parte de la organiza- ción, etc.

A su vez constituyen para las personas un medio que les permite alcanzar muchos objetivos que no podrían lograr por sí mismos, individualmente.

El reto de las Organizaciones

Las organizaciones están constituidas por personas. Estas son las causantes de sus éxitos o fracasos; por lo tanto, constituyen su activo más importante.

Por otra parte la sociedad tiene permanentemente unos deberes que cumplir:

� Dar seguridad al ciudadano. � Promover el empleo. � Preservar el medio ambiente. � Servicios básicos (educación, sanidad, comunicaciones). � Servicios a la tercera edad.

¿Todo ello se puede realizar con las personas a nivel individual? La respuesta es negativa. Todo lo anterior únicamente se puede lograr a través de las organizaciones, por lo que su importancia y retos son cada vez mayores.

1.4. EL CONTRATO DE TRABAJO

1.4.1. Contrato laboral

Normalmente todo trabajador por cuenta ajena firma con la empresa un contrato de trabajo donde se especifica fundamentalmente:

� El tipo de contrato (indefinido, en prácticas, por obra, etc.). � La duración del mismo (en el caso de que no sea indefinido). � La categoría profesional. � La actividad. Las horas de trabajo. � El salario.


Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la empresa que paga un salario y el trabajador que presta un servicio a cambio de una remuneración.

El Estatuto de los Trabajadores en España (aprobado mediante Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo) es la norma que regula con carácter general las relaciones laborales y las particularidades del contrato de trabajo.

A continuación se exponen unos puntos básicos sobre los contratos de trabajo en España en el año 2001:

� El contrato de trabajo se formaliza por escrito o palabra.

� En general la ley exige que el contrato se formalice por escrito para todos los que son:

� De duración determinada.

� A tiempo parcial.

� De fomento del empleo.

� De no observarse la exigencia de forma escrita el contrato se presume estipulado a jornada completa y por tiempo indefinido.

Periodo de prueba

En determinados contratos de trabajo puede constar un periodo de prueba cuyas características son:

� Es optativo.

� Debe fijarse siempre por escrito.

� Tiene un periodo de duración máxima.

� Puede rescindirse por cualquiera de las partes sin alegar causa.

� Se computa a efectos de antigüedad.

Tiempo de trabajo

El calendario de trabajo se elabora anualmente por la empresa y figura en lugar visible en cada centro de trabajo.

El tiempo de la jornada de trabajo se pacta en los convenios colectivos o en los contratos individuales de trabajo respetando en todo momento la legalidad existente.

Existen límites en cuanto a las horas de trabajo semanales o anuales. En Espa- ña la duración máxima de la jornada de trabajo ordinaria en el año 2001 es de 40 horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual.


También existen límites en cuanto a la continuidad del trabajo sin interrupciones. La empresa debe facilitar periodos de descanso cada determinadas horas de trabajo.

Están reglamentados el descanso semanal y las fiestas laborales (estatales, de cada comunidad autónoma y locales) que tienen carácter retribuido y no recupera- bles.

También están reglamentados los permisos retribuidos por matrimonio, nacimientos de hijos, defunciones de familiares, por pertenencia al comité de empresa, preparación al parto, lactancia de hijos, atención de disminuidos físicos, exámenes, traslado de domicilio y por consulta médica.

El turno de trabajo nocturno también está regulado y tiene su tope de jornadas seguidas, salvo que el trabajador se ofrezca voluntariamente.

Existe un periodo de vacaciones donde se interrumpe la prestación de servicios y se retribuye al trabajador.

Modalidades de contratación

En España son variadas las formas de contratación existentes: contrato indefinido, en prácticas, para la formación, a domicilio, de interinidad, a tiempo parcial, de obra, etc.

Para conocer las actuales modalidades de contratación puede el lector acudir a los servicios de información que tienen las delegaciones del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

1.4.2. Contrato psicológico

Al mismo tiempo que se firma el contrato laboral se acuerda con la organiza- ción un contrato psicológico de palabra. En muchas ocasiones, tanto por la empresa como por parte de los trabajadores no se presta mucha atención a este contenido, todo se da por supuesto. El contrato psicológico (que no se firma ni del cual queda constancia) es una adición al contrato laboral, y define las condiciones del compromiso psicológico del trabajador con la empresa y de la empresa con el trabajador. Por un lado el trabajador acepta conceder a la empresa una cantidad de trabajo y lealtad, pero por otro lado quiere algo más que la recompensa económica: seguridad, trato como persona, profesionalidad, futuro, buen clima laboral y reconocimiento de su trabajo.

Aunque no se firma ni se materializa nada, el efecto del incumplimiento del contrato psicológico es el mismo que en el legal. Las personas se sienten engañadas si la organización no cumple lo prometido. Y al contrario, la organización se siente defraudada si no recibe lo que espera de un trabajador a cambio de un salario establecido.


Si la organización cumple únicamente el contrato laboral y no el psicológico, el rendimiento del trabajador tenderá a la baja. Si la organización cumple los dos contratos, el trabajador estará motivado y su rendimiento será acorde con lo esperado.

El empresario también reacciona de forma similar en la firma del contrato. Las expectativas que tiene del trabajador son de alto rendimiento y colaboración. Es decir:

EMPRESA

a) Si la persona trabaja bien:

� Desea su continuidad en la empresa.

� Delegación de responsabilidad.

� Carrera profesional (promoción).

TRABAJADOR

a) Si la empresa cumple:

� Trabaja a gusto.

� Rendimiento adecuado.

b) Si la persona no trabaja bien:

� Llamada de atención.

� Si no hay corrección, salida de la empresa.

b) Si la empresa no cumple:

� Trabaja desmotivado.

� Rendimiento bajo.

� Tenderá a irse de la empresa.

Garcilaso era Ingeniero Industrial y acababa de terminar sus estudios cuando tuvo la posibilidad de colocarse en una empresa auxiliar de la industria del auto- móvil. Fue contratado para integrarse en el equipo que iba a implantar las normas ISO 9000 y posteriormente pasar al equipo de trabajo de calidad del proceso.

Garcilaso era una persona con mucha ilusión por formarse en este campo al que se iba a dedicar una vez confeccionados los manuales de calidad y procedimientos.

Un día le llegó un mensaje de su jefe a través del correo electrónico citándole a una reunión en la que se le comunicó la necesidad y por tanto decisión de la empresa de ir a otra planta similar del grupo para aplicar su experiencia y confeccionar los manuales de calidad y procedimientos para solicitar la certificación del aseguramiento de la calidad.

Garcilaso se desmoralizó al pensar que debería realizar de nuevo un trabajo repetitivo y poco gratificante desde el punto de vista profesional. Además se le apartaba de una de las misiones para la que se le contrató.

Garcilaso pensó que su contrato fue incumplido. Cuando tuvo oportunidad cambió de trabajo.


Es importante que las empresas tengan claros estos conceptos en su proceso de selección, tanto por el bien de la empresa como por el del trabajador. Y otro punto importante para que el futuro trabajador esté contento en la compañía donde va a entrar a prestar sus servicios es que le guste la forma de trabajar de la empresa, comprenda su cultura y la acepte. Por eso las empresas deberían esforzarse durante el proceso de selección en hacerle ver al trabajador cómo les gusta que se trabaje en la organización. De esta forma no se engaña a nadie y sobran las promesas, que luego se incumplen con relativa facilidad.

1.4.3. Salario comparativo

Las diferencias salariales entre empleados de una misma organización pueden ser orígenes de conflictos. Las personas comparan su trabajo y su salario con el que tienen otras personas de su mismo nivel o trabajo.

Si T es el salario del trabajador y S el salario de otra persona:

� Si T > S, el trabajador puede elevar su rendimiento.

� Si T = S, el trabajador es consciente de que le retribuyen equitativamente respecto al otro.

� Si T < S el trabajador se ve desmotivado.

En las organizaciones funcionariales, rígidas, los salarios van unidos fundamentalmente dentro de una misma categoría a la antigüedad. Es un factor claramente desmotivador donde se penaliza a la persona eficiente que observa, haga lo que haga, que otras personas, ineficaces, con menos iniciativa y predisposición al trabajo perciben lo mismo e incluso más. Se trata de organizaciones cuya política de retribución de salarios se basa en la antigüedad y no en la aportación de la persona.

La prima por antigüedad se basaba en un reconocimiento a la experiencia de la persona pero actualmente este concepto no es válido ya que a la persona hay que retribuirle por sus méritos.

Los salarios no deben subirse en una empresa sólo según el convenio sino en función de los resultados. El convenio puede servir de base reguladora pero la or- ganización tiene que reconocer por encima del marco legal a aquellos trabajadores que lo acrediten. Son frecuentes las quejas, sobre todo en empresas de servicios, de que los responsables, los jefes, no conocen bien la actividad que desempeñan los trabajadores y por consiguiente carecen de criterio para evaluar los correspondientes aumentos de salario.

El abanico salarial no debe ser amplio, al contrario de lo que sucede en muchas empresas. Si la organización está estructurada en equipos de trabajo los niveles de retribución no deberían pasar de tres o cuatro. Y por otra parte la organización debe ser generosa con el esfuerzo de los trabajadores. Si parte de los beneficios se destinan a retribuir justa y adecuadamente el trabajo es la mejor forma de motivar a los trabajadores.


CASO: LA COMPAÑÍA CONSTRUCTORA «ORUGA»

Oruga es una pequeña empresa constructora. Existen tres áreas clave en la empresa (Dirección, Dirección técnica y Comercial) y en cada una de ellas figura una secretaria de Dirección. Estas tres personas son muy eficientes, conocen dos idiomas y pese a su juventud la estancia de seis años de media en la empresa les ha dotado de una experiencia interesante.

En esta misma empresa trabajan dos secretarias administrativas, del mismo nivel de estudios, cuyo desempeño sin ser incorrecto no está a la altura del de las tres secretarias anteriores. Tampoco sus puestos de trabajo tienen la responsabilidad de las secretarias de las tres áreas citadas.

Existe un malestar entre las secretarias eficientes debido a que las cinco personas tienen prácticamente la misma edad y preparación, el contrato de trabajo es parecido para todas y la retribución salarial similar.

PREGUNTAS

Analice este caso en lo relativo al sistema retributivo.

El agravio comparativo

El trato equitativo hacia el trabajador no sólo contempla el salario sino que existen otros conceptos en los que es preciso que una organización no tenga problemas. Nunca existen soluciones generales aplicables a cualquier tipo de empresas, ya que cada organización tiene su propia cultura y peculiaridades y las soluciones son distintas pero esto no es óbice para que los directivos tengan cuidado a la hora de tomar decisiones que en el futuro pueden convertirse en problemas.

CASO: LA FLEXIBILIDAD EN EL HORARIO DE TRABAJO

Ernesto Clúster era el Director de Recursos Humanos de la empresa FHO- TOGRAF, compañía de 350 empleados dedicada a la fabricación de muebles de cocina. En cierta ocasión Irene, administrativa del departamento de Relaciones In- ternacionales, le propuso a su jefe y director de departamento Alejandro Perotto la posibilidad de acortar su horario de trabajo entre las medias jornadas de mañana y tarde (había un periodo de descanso de dos horas) con objeto de salir antes para recoger al pequeño de sus hijos e ir a continuación a su domicilio. La jornada de trabajo en la empresa FHOTOGRAF era de 9 a 14 horas por la mañana y de 16 a 19 horas por la tarde. La propuesta que le hacía Irene a Alejandro Perotto con- sistía en trabajar de 9 a 14 horas, parar media hora de 14 a 14 JO para descansar y realizar un frugal almuerzo en la cafetería, comenzar la jornada de tarde a las 14,30 y salir de la empresa a las 17,30 horas.


Alejandro pensó que el horario propuesto por Irene no perturbaba el funcionamiento de su departamento y además intuyó que accediendo a su petición era una forma de motivarle por lo que le propuso a Ernesto Clúster que concediese la autorización correspondiente. Ernesto, con plena autonomía y poder de decisión en los temas referentes al personal de la empresa no consultó nada al Director Ge- neral y le comunicó a Irene que podía comenzar a desempeñar su nuevo horario al día siguiente.

Irene agradeció tanto a su jefe como al responsable de personal el detalle que habían tenido con ella y la decisión afectó de forma positiva en su vida ya que pudo a partir de entonces recoger a su niño de corta edad y atender más tiempo y mejor a los otros dos hijos que tenía de 11 y 8 años respectivamente.

Al cabo de dos años Mariola, secretaria en el departamento de compras, tuvo una niña y pensó acogerse posteriormente, cuando el niño tuviese que ir a una guardería, al horario de Irene. Cuando su jefe, el responsable del departamento de Compras, le comunicó que no era posible porque la necesitaba en el horario establecido para toda la empresa, Mariola expuso su caso a Ernesto Clúster di- ciéndole que por qué Irene gozaba de privilegio y a ella su propio jefe le negaba lo que ella creía que tenía igual derecho que Irene.

PREGUNTAS:

1) Cuando Ernesto Clúster le concedió el permiso para que Irene desempe- ñase el nuevo horario de trabajo: ¿Tenía que haberlo consultado con el Di- rector General?

2) ¿Cree que es lógica la concesión de un nuevo horario de trabajo a Irene?

3) Una vez que se ha concedido a Irene el nuevo horario de trabajo, ¿considera lógico concederle lo mismo a Mariola?

1.4.4. Las horas extras

Por concepto y por ley una persona debe trabajar las horas reflejadas en su contrato de trabajo, ya que la retribución a su trabajo está en función entre otras cosas de las mismas. De todos es conocido que, debido al clima competitivo actual y a los cambios continuos que se producen en el entorno, determinados empleados de las organizaciones pasan en las mismas más tiempo que el reflejado en su contrato de trabajo. En este sentido es preciso distinguir varios aspectos:

a) Una empresa debe respetar la legislación referente al número de horas extras permitidas.

b) Un trabajador que realice horas extras tiene que ser en justicia retribuido. c) Existen determinados cargos, por ejemplo los directivos o responsables de

departamentos o procesos específicos, cuyo contrato psicológico asume su


disponibilidad fuera del horario de trabajo, ya que los problemas del día a día exigen su resolución, muchas veces inmediata. Esta disponibilidad no suele ser generosa ya que a cambio los sueldos de estas personas suelen ser bastante superiores a los del resto de la organización.

Los directivos cambian tiempo libre por sueldo. Según el diario El País de 10.6.01 la firma Creade especializada en temas de Recursos Humanos ha coor- dinado un estudio internacional sobre trabajo y vida familiar a nivel directivo. El 90% de los 2.216 encuestados reconoce tener problemas para compaginar el trabajo y la vida familiar y el 64% estaría dispuesto a renunciar a parte de su sueldo a cambio de disfrutar de más tiempo libre. Según este estudio los directivos trabajan un promedio de 50 horas semanales y un 7% llega a las 60 horas lo que supone una media diaria de 12 horas. Por países hay diferencias notables. Las empresas norteamericanas y las de los países escandinavos (Finlandia, No- ruega y Suecia) tienen una política de Recursos Humanos orientada a las personas. En el otro extremo están las empresas españolas, italianas y portuguesas donde se exige la disponibilidad de los altos cargos para trabajar a cualquier hora del día. En este caso los índices de estrés son elevados y según más de la mitad de los directivos encuestados aseguran que cada año que transcurre crece su nivel de agobio.

d) Existen organizaciones estructuradas en equipos de trabajo con gestión autónoma y por tanto con horarios flexibles donde el trabajo se desarrolla cuando procede y donde no se contemplan las horas extras.

1.5. LAS ORGANIZACIONES Y EL TIPO DE PERSONAS QUE PRECISAN

Si estudiamos detenidamente las organizaciones podemos comprobar el distinto comportamiento de las personas en grupos, en comités; la forma tan distinta en que las personas se tratan entre sí.

Es importante el análisis de lo anterior ya que:

a) Si las cosas no funcionan bien se pueden tomar decisiones y corregir las anomalías.

b) Si estudiamos y entendemos el comportamiento humano podemos a veces intuir la reacción de personas o grupos. Esto nos ayudará a preparar estrategias.

No sólo hay que planificar acciones y tener posteriormente un seguimiento de las mismas. Organizarse supone además saber trabajar con las personas y comprender por qué éstas y las organizaciones se comportan como lo hacen.


La pluralidad

Las personas somos distintas, casi nadie lo cuestiona, pero ¿de verdad entendemos este concepto en profundidad? Con frecuencia suponemos que las personas reaccionan de la misma forma, que todos son como nosotros o, en ocasiones, que son muy distintos de nosotros. Las personas somos distintas. Cada una tiene su personalidad y rasgos específicos pero todos somos inteligentes.

La inteligencia

Howard Gardner es el autor de la teoría de las inteligencias múltiples (El Se- manal n.° 711). Según Gardner existen ocho tipos de inteligencias: la lingüística, la lógica (para razonar y analizar), la matemática, la musical, la espacial, la na- turalista, la corporal-cinética (atletas, bailarines), la interpersonal (personas capaces de conseguir logros con la gente y a través de la gente) y la intrapersonal. Estas dos últimas se pueden considerar la base conjunta de la inteligencia emo- cional.

Charles Handy dice en su libro La organización por dentro que cuando hablamos de inteligencia nos referimos casi exclusivamente a la lógica, como si no im- portase más que esta. ¿Por qué se marginan el resto de inteligencias cuando son tan importantes al menos como la lógica? Debemos acostumbrarnos a decir, ¿qué clase de inteligencia es la que predomina en esta persona? Y tenemos que olvidar- nos de la típica frase, ¿es inteligente esta persona? Por tanto, todos somos inteligentes y debemos aprovechar siempre la inteligencia de los demás.

Recuerdo que en mis primeros años de vida profesional mi director en la de- legación que la empresa Control Presupuestario tenía en Bilbao me encargó que diseñase de otra forma los circuitos administrativos de nuestra oficina.

Las mejores «ideas» me las proporcionó la secretaria de nuestra delegación. Comprendí entonces que cuando se hace un proyecto o se diseña algo en una or- ganización el que más sabe, el «sabio», es el usuario.

Los jefes y los gregarios

Las organizaciones necesitan tanto de jefes como de gregarios, por poner un sí- mil con la estructura organizativa de un equipo ciclista. También hemos visto en películas estructuras de jefes e indios.

Los jefes son aquellas personas que piensan y deciden. El jefe analiza y busca generalmente retos. Los indios o gregarios son personas que trabajan para los jefes (éstos piensan y deciden por ellos). La falta de gregarios es mala (sería difícil organizar a un colectivo de jefes) y la falta de jefes supone la falta de iniciativas. Por esto son necesarias en una organización los dos tipos de personas.


Personas tipos A y B

Investigaciones realizadas en EE UU por Friedman y Rosenbaum clasifican a las personas en dos posibles grupos:

GRUPO A

� Se caracterizan por una extremada competitividad. Se esfuerzan por triunfar incluso cuando practican deporte o juegan a naipes.

� Se mueven continuamente.

� Comen rápidamente.

� No son capaces de consumir un aperitivo lentamente.

� Se impacientan ante la lentitud de los acontecimientos.

� Son agresivas y competitivas. � Hacen las cosas con rapidez (incluso la toma de decisiones) e intentan pensar

o hacer dos o más cosas al mismo tiempo (por ejemplo ver la televisión y leer el periódico simultáneamente).

� Se fijan objetivos o metas altas.

� A veces no saben qué hacer con el tiempo libre.

GRUPO B

� Las personas de este grupo son más tranquilas.

� No experimentan la urgencia temporal con su impaciencia drástica.

� No sienten necesidad de exhibir o hablar de sus logros a menos que lo requiera la situación.

� Juegan por diversión y descanso, en vez de mostrar su superioridad a toda costa.

� Pueden relajarse sin experimentar sentimientos de culpabilidad.

� Toman las decisiones sin tanta rapidez, pensando bastante.

Determinados estudios han relacionado a las personas del grupo A con enfermedades actuales derivadas del trabajo como úlceras de estómago, infartos y fundamentalmente el estrés. Pues bien, una organización precisa de ambos tipos de personas.

Estudios realizados en EE UU dieron como resultado que aproximadamente un 50% de la población es del tipo A, un 40% del tipo B y un 10% comparte carac- terísticas de ambos tipos.


¿Qué tipo de personalidad tiene más éxito en las organizaciones? No está muy claro ya que, aunque las personas del grupo A trabajan duramente, las personas del grupo B logran a veces mayores éxitos. Depende de las situaciones y de las organizaciones ya que en algunos casos una organización puede necesitar un directivo del grupo A, con carácter de toma de decisiones rápidas, y otras en cambio puede necesitar directivos del tipo B, que anteponen calidad a cantidad.

En noviembre de 1993 se hizo una encuesta a los alumnos de la promoción 28.a de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN. El resultado fue el siguiente: de un total de 92 estudiantes un 47,82 % se consideraba del grupo A, un 46,74% del grupo B y un 5,44% opinaba que tenía características de ambos grupos.

Tres años más tarde, en noviembre de 1996, se hizo la misma encuesta a los alumnos de la promoción 31.a de la misma Escuela. El resultado fue el siguiente.de un total de 87 alumnos un 55,2 % se consideraba del grupo A, un 38% del grupo B y un 6,8 % opinba que tenía características de ambos grupos.

Comportamiento de las personas

Las personas se comportan de una forma distinta con personas que a su vez son distintas. Las personas somos actores en el teatro de la vida. Los papeles que aceptamos o nos imponen marcan el modo o forma de comportarnos.

El secreto está en que cada persona elija el papel adecuado. Es muy clarifica- dora la frase que encabeza el prólogo de este libro: No soplan vientos favorables para aquel que no conoce el rumbo. Desgraciadamente las personas nos damos cuenta muchas veces tarde de nuestro papel. Incluso se llega a identificar el propio papel al desterrar otros papeles que uno ve que no le van.

En las empresas ocurre lo mismo que en la vida personal. No es lógico que las personas realicen actividades sin que antes se haya pensado bien si son las idóneas para ellas. Japón emplea la llamada línea horizontal. Consiste en que los empleados de unos niveles determinados pasen por diferentes puestos de trabajo para saber qué funciones son las más adecuadas para ellos. La línea horizontal debería aplicarse desde pequeños, al elegir posteriormente un oficio o la carrera universitaria y al encontrarse con el mundo laboral. Cuando se contrata a un trabajador es importante obtener del mismo la máxima información. Entre otras cosas debe pregun- társele las preferencias en cuanto a su trabajo, su futuro y las actividades laborales que más le gusten.

Capítulo 2 LAS ORGANIZACIONES

Cada empresa es distinta. Su cultura, su situación, su actividad y sus personas la identifican. Cada empresa requiere por tanto el modelo de or- ganización que mejor se adapte a ella.

2.1. DEFINICIÓN

La persona continuamente se relaciona con los demás. Como individualmente la persona tiene limitaciones, los seres humanos están obligados a cooperar unos con otros para lograr ciertos objetivos que por sí sola una persona aisladamente no podría conseguir.

Se puede definir una organización como un sistema de actividades realizadas y coordinadas por varias personas. Una persona contribuye a la organización si se integra en los objetivos de la misma.

Existe una gran variedad de organizaciones:

A) Por el fin:

� Mercantiles (con finalidad lucrativa). Pueden ser a su vez comerciales (no transforman producto) e industriales.

� Sin ánimo de lucro: por ejemplo las ONG's, las sociedades gastronómi- cas.

B) Por la propiedad de la empresa:

� Privada.

� Pública: pertenece al Estado o entidades públicas.

� Mixta: propiedad compartida por entidades privadas y públicas.

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C) Por la actividad a que se dedican:

� Extractivas: Producen bienes a través de la explotación de la naturaleza (minería, ganadería, agricultura).

� Transformadoras. � Prestación de servicios (bancos, hospitales, universidades, transportes). � De índole diversa (religiosas, militares, culturales, sociales).

D) Por su forma jurídica:

� Sociedades anónimas. � Sociedades de responsabilidad limitada. � Sociedades anónimas laborales. � Sociedades cooperativas. � Etcétera.

Todas las organizaciones ejercen un impacto sobre la vida de los individuos, ya que éstos pasan mucho tiempo de su vida en ellas. La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es muy grande tanto en la forma de pensar como en hábitos que se adquieren (forma de vestir, preferencia por marcas determinadas de vehículos, costumbres, etc.).

La misión

Una organización no es solamente un conglomerado de estructuras técnicas y organizativas. La misión de una organización es la base o causa principal de su existencia, delimita su actividad y la forma en que debe llevarse a cabo.

Una empresa puede tener, por ejemplo, como misión la fabricación de artículos de ocio con el propósito de que constituyan un medio de distracción a precios razonables. En otro ejemplo otra empresa puede tener como misión la comercializa- ción de determinados productos con relevancia en la asistencia post-venta y servicio posterior de mantenimiento. Completando esta misión puede añadirse que esta organización velará siempre por la protección del medio ambiente del entorno.

La misión de una organización, cualquiera que sea, debe sustentarse en unos principios básicos:

� Las personas deben ser el pilar del proyecto de la empresa.

� La actividad debe girar alrededor de equipos de personas multifuncionales. � La gestión de la tarea de cada equipo tiene que ser realizada sus propios com-

ponentes. � El objetivo de cada equipo debe ser buscar la satisfacción de los clientes in-

ternos y externos.

LAS ORGANIZACIONES 19

La empresa buscará siempre la obtención de beneficios por medios lícitos. De esta forma se asegurará el futuro de la misma, la conservación de los puestos de trabajo y la creación de otros nuevos.

2.2. LA DIVERSIDAD Y DIFICULTAD DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones tienen una naturaleza muy diversa. La complejidad varía en función de:

� El tamaño. Por ejemplo, una empresa de 8.000 personas, a diferencia de las pequeñas, donde los miembros se relacionan cara a cara, presenta una complejidad grande.

� La actividad de la organización. No es lo mismo una organización que fabrica dos productos y en serie, que otra que fabrica muchos productos y bajo pedido.

� El número de niveles de la estructura jerárquica. No es lo mismo una estructura de un jefe y un segundo nivel que la de 5 niveles, por ejemplo.

2.3. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN

Independientemente de su tamaño y su complejidad, toda organización tiene los siguientes componentes:

� Las personas. Son el principal activo de la organización.

� Recursos materiales. Son los recursos materiales (máquinas, equipos, materias primas), recursos financieros (capital, inversiones, préstamos), recursos mercadotécnicos (clientes y consumidores, publicidad, red de ventas).

2.4. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Cuando vamos a un concierto podemos observar que en la orquesta existe una estructura básica que le permite desarrollar su actividad de una forma armo- niosa y coherente. Así podemos ver que el director maneja su batuta indicando a los distintos grupos de instrumentos musicales su cometido. Cada grupo (violines, timbales, trombones, contrabajos) o solista debe permanecer atento a las indica- ciones del director, coordinándose con el resto de grupos y solistas hasta conseguir esas melodías que tanto nos gusta escuchar.

Otros ejemplos similares conducen a la misma idea. Así, un timonel con un conjunto de remeros constituye una organización y uno de los componentes del éxito será la integración y sincronía de las personas que están a bordo de la trainera.


Al igual que una orquesta y una trainera, las organizaciones precisan tener una estructura básica y un organigrama que les permita desarrollar su actividad.

Salvo casos justificados por intereses sociales o de otro tipo, cualquier empresa debe tener como objetivo fundamental la obtención de beneficios a través de desarrollar su actividad en la forma más económica posible, y para ello necesita organizarse.

Cualquier actividad en toda empresa se desarrolla mediante el empleo de medios materiales y humanos. Al ser los medios materiales elegidos y manejados por los hombres, vemos que el único responsable de la obtención de los resultados de la empresa es la persona por medio de la aplicación de su trabajo.

Para obtener de la persona óptimo rendimiento es necesario:

� Aplicar la tecnología adecuada en su trabajo.

� Enriquecer el trabajo: polivalencia (rotación de puestos) y formación.

� Darle una responsabilidad (delegación) que le permita preocuparse y satisfacerse en el trabajo y mejorar por lo tanto sus resultados y autoridad en su puesto de trabajo.

� Aplicar permanentemente una política de motivación encaminada al respeto de la dignidad de la persona que trabaja, reconociéndole además el esfuerzo y la importancia de su trabajo.

� Retribuir su trabajo haciendo intervenir de alguna forma los resultados de su gestión.

� Proporcionar a la persona toda la información precisa de su puesto de trabajo y de la empresa.

Para que una organización sea eficiente y proporcione buenos resultados es preciso que los trabajadores sepan qué papel desempeñarán en su función y en los equipos de trabajo. También deben conocer su interrelación con el resto de puestos de trabajo. Esta premisa es la misma para cualquier tipo de organización.

Las organizaciones son muy distintas unas de otras. Pueden estar estructuradas de varias formas posibles. En una misma organización puede haber una forma predominante y sin embargo en algún departamento puede predominar otra forma.

A continuación se exponen siete tipos o modelos, de los que cada uno tiene sus ventajas y sus inconvenientes.

a) Estructura de tela de araña

En esta forma de estructura la clave está en la personalidad del jefe (araña).

Si el jefe es fuerte, la tela de araña es fuerte, y si el jefe es débil, la tela de ara- ña es débil. La organización funciona en torno al líder. Suelen ser organizaciones autoritarias, muy personalistas. La gente trabaja a gusto si comparte las ideas y ere-


encías del jefe. La fortaleza de esta forma de organización radica en la respuesta rá- pida a oportunidades o crisis debido al poder central y a las líneas cortas de co- municación. La debilidad que se convierte en amenaza radica en la influencia del carácter y personalidad del jefe sobre la organización ya que se depende exclusivamente de él. Estas organizaciones pueden tener éxito en los entornos en que se dependa de la velocidad de respuesta: transacciones, mundo artístico, política, guerra de guerrillas y empresas en crisis.

b) Estructura funcional

Función

Se denomina función al conjunto ordenado y limitado de trabajos que definen la responsabilidad de un área o de un cierto campo.

Función ejecutiva

Cuando el contenido de la función aboca en consejos u órdenes, las cuales definen su aplicación y desarrollo, se dice que la función es ejecutiva.

Función staff

Cuando el contenido de la función y su aplicación abocan en consejos o informes a otras funciones, se dice que la función es Staff. Por lo tanto, al no ser ejecutiva no da lugar a emisión de órdenes.

Organigrama

Es la representación gráfica del enlace entre las diversas funciones de la empresa.

Principios básicos de un organigrama:

1. Para una función debe haber una única persona como responsable. 2. Una misma persona puede ser responsable de varias funciones. Normal-

mente el límite de personas diferentes que un jefe debe controlar es menor en los niveles superiores de la organización.

3. Es esencial o debe procurarse que en cada función además del responsable exista otra persona, un suplente, para solucionar los problemas urgentes que se puedan presentar.

4. Las funciones deben definirse independientemente de las personas, hombres o mujeres, responsables de las mismas.

Las personas pueden cambiar o desaparecer; sin embargo, las funciones serán siempre las que necesite la empresa.


5. Un jefe es responsable del cumplimiento de las tareas que están a cargo de su equipo. Debe, además, formar a su personal dentro de los métodos de trabajo más eficaces.

6. Los trabajos, misiones y responsabilidades que se indican en cada norma de función o puesto, no son limitativos, y nadie puede valerse de ello para rehusar la realización de un trabajo ordenado por su jefe o responsable.

7. La comparación de alturas entre funciones colocadas en ramas diferentes del gráfico del organigrama no representa jerarquías superiores ni inferiores, ni son comparables tampoco niveles de funciones con las categorías de sus responsables ni, por lo tanto, con los sueldos de los mismos.

Ficha de función o norma de puesto

Corresponde al procedimiento o norma de cada función. A continuación se expone como ejemplo el contenido de una ficha de función de un departamento de Oficina Técnica dependiente de una Dirección Técnica.

OFICINA TÉCNICA

1. SUPERVISADO POR: D. Técnica

2. SUPERVISA A:

3. FUNCIÓN PRINCIPAL Preparación detallada de planos y listas de materiales de cada producto cuyo diseño se le encargue.

4. ENLACES La función «Oficina Técnica» se relaciona con: 4.1. Coordinación

� Suministrándole toda la información de detalles que se le solicitan.

5. OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES � Ejecución de planos listos para su lanzamiento directo a Fabricación. � Confección de las listas de materiales indicando calidades, naturalezas

y cantidades. � Adecuación de planos o ejecución de nuevos con sus listas de mate-

riales correspondientes para las modificaciones.


Es un diseño que se encuentra en muchas empresas. En ellas se agrupan las actividades por áreas funcionales: Compras, Comercial, Producción, Administra- ción, Oficina Técnica, etc. A su vez cada una de estas funciones se divide en otras subfunciones y éstas a su vez en otras, estableciéndose en la organización distintos niveles jerárquicos en cada área. Se trata de una agrupación de las especia- lidades semejantes y afines. Las responsabilidades están entrelazadas entre sí. Los empleados de una función conocen muy bien su área de trabajo (especialidad) pero poco el resto de áreas de la empresa.

Este diseño de organización evita duplicidades en la ejecución de las actividades y obtiene los beneficios que proporciona la especialización en lo referente a la optimización del trabajo.

Si el trabajo en una organización exige la especialización, este modelo puede ser útil cuando el entorno empresarial es estable. Si el entorno es cambiante como en la actualidad (estamos inmersos en un entorno turbulento), este tipo de estructura acarrea problemas. Antiguamente, cuando muchas empresas fabricaban pocos productos y además su ciclo de vida era prolongado, las estructuras funcionales po- dían considerarse válidas. Hoy la organización empresarial tiene que estructurarse de otra forma, ya que la estructura funcional no tiene flexibilidad ni optimiza la iniciativa de la persona.

Las desventajas y dificultades de una organización funcional de corte vertical (muchos niveles jerárquicos con tramos de control pequeños) se producen al estar separadas las personas de la empresa en departamentos muy especializados. Se producen problemas de comunicación y de cooperación interdepartamental.

Se podrían poner como ejemplos de organizaciones a las que se ajusta esta forma de organización aquellas de grandes tareas administrativas y de control: pagos de prestaciones sociales, sistemas bancarios y cobro de impuestos.

Es preciso hacer una aclaración. La mayor parte de las organizaciones tienen definidas sus funciones o áreas funcionales. Esto por sí mismo no es malo. Existen organizaciones donde ese diseño funcional no significa que sea una organización vertical es decir, una organización puede tener definidas sus áreas funcionales

La estructura funcional consiste en una organización por funciones:


pero gestionarse por procesos dentro de una estructura horizontal, como se verá más adelante.

c) Geográfico

Consiste en estructurar la empresa o departamentos por zonas geográficas cuando se considera que los objetivos de la empresa obtienen mejores resultados si la estrategia se realiza por zonas o territorios. Por ejemplo:

Este diseño tiende a aumentar la estructura (aumento de personal) y duplicar servicios, lo que es un inconveniente. Sin embargo tiene la ventaja de que los gerentes o responsables de un área en concreto, al tener mayor autonomía, son responsables de sus propias decisiones y la coordinación de trabajos o actividades es mejor. A su vez la empresa se acopla mucho mejor a la cultura y condiciones del territorio o zona y se optimiza la coordinación de actividades en la misma.

Este tipo de organización se utiliza en el sector de empresas comerciales y de servicios y puede tener diversas variantes. En la figura cada Dirección es autónoma y tiene sus propias áreas funcionales pero pueden existir combinaciones diversas, por ejemplo compras centralizadas y direcciones autónomas. Otro ejemplo, todas las áreas funcionales centralizadas y autonomía para el área comercial.

d) Por línea de producto

Este diseño se emplea cuando cada producto requiere una estrategia particular. Cada división de producto tiene funciones de ingeniería, fabricación, personal, finanzas, distribución, compras, administración, etc. Este modelo de organización co- menzó en EE UU a sustituir modelos funcionales hacia la mitad del siglo XX y de- mostró su utilidad en sectores como el automóvil y el petróleo.

En la industria del automóvil cada fábrica está asociada normalmente a un modelo específico de coche debido a la robotización en las primeras secciones de la fabricación (prensas, soldadura,etc.). En este tipo de empresas cada producto requiere una estrategia distinta, desde la fabricación programada para un modelo de coche determinado (un modelo de coche exige un taller de mecanizado diseñado para él) hasta la comercialización (por ejemplo, un coche de gama alta tiene distinta estrategia comercial y distinto segmento de mercado que otro de gama baja).


La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de cada producto es responsable de todas sus facetas. Permite la concentración de esfuerzos de los investigadores. Las estructuras por producto optimizan la fabrica- ción, la logística, el servicio al cliente, los costes y la investigación de nuevos productos. En entornos cambiantes como el actual son muy útiles en determinadas organizaciones en función del producto que se fabrica.

El mayor inconveniente, al igual que en la solución geográfica, es la duplicidad de funciones. Cada línea de producto necesita su marketing, sus finanzas, etc.

e) Estrategia por clientes

Esta organización sólo puede ser válida cuando distintos grupos de clientes (gobiernos, grandes superficies, hospitales, mayoristas, etc.) se diferencian claramente por sus demandas. Entonces cada cliente necesita una estrategia diferente: distinto servicio, condiciones económicas distintas, financiaciones especiales.

Este tipo de organización puede dar buenos resultados en sectores como la ali- mentación y otros productos de consumo.

Un mismo producto (por ejemplo el jabón detergente) puede tener estrategias de gestión y comerciales distintas según el tipo de cliente que lo demande. Esto puede justificar, por ejemplo, un diseño de organización como el que se expone más adelante.

Sucede, al igual que para las organizaciones de zonas geográficas y líneas de producto, que la descomposición de la estructura de cada Gerencia puede afectar a todas funciones o solamente a determinadas. Por ejemplo:

El inconveniente de este modelo de organización radica, como en modelos anteriores, en la duplicación de puestos y el aumento de estructura por lo que debe estar justificada su utilización: el beneficio que reporte tiene que superar el coste.


Otra posible desventaja es la dificultad de coordinación entre estos grupos que en grado mayor o menor se requiere. La gran ventaja es la atención de las necesidades especiales de determinados tipos de clientes.

f) Organización matricial

Se trata de una de las últimas innovaciones en el diseño de la organización, de uno de los conceptos modernos de organización.

Es una combinación de la estructura funcional con la de producto con el objetivo de eliminar las desventajas de ambos modelos (cuando se experimentan individualmente) y aprovechar los puntos fuertes de ambos. En definitiva se trata de agrupar a los especialistas en materias afines, con lo cual se reduce al mínimo el número necesario y se logra reunir y compartir los recursos especializados en los diversos productos.

Los departamentos funcionales, tales como contabilidad, producción, inge- niería, son partes permanentes de la organización.

Para cada proyecto o proceso se seleccionan las personas de los diferentes departamentos funcionales y son liderados durante la duración del proyecto por un director responsable del mismo.

El equipo para cada proyecto se crea cuando surge la necesidad y se desmantela cuando el proyecto acaba. Existen sin embargo procesos permanentes en la orga- nización como pueden ser los círculos de calidad, la prevención y riesgos laborales, la planificación de la producción, la ingeniería, etc.

Durante el proyecto los especialistas del mismo tienen acceso y pueden utilizar los recursos de sus propios departamentos funcionales fijos en la empresa.

Esta organización se llama matricial, ya que existe por una parte una relación de autoridad funcional de arriba abajo, y lateralmente desde el director del proyecto hasta los técnicos que trabajan en él componiendo una matriz.

Lo mejor de esta organización es la coordinación de conocimientos sobre un proyecto concreto. Otra ventaja es que existe descentralización, se favorece la de-


legación de responsabilidades y la composición de equipos de trabajo, lo que influye positivamente en la motivación de las personas.

Como problemas de esta organización cabe citar las posibles tensiones que se pueden producir entre los directores de las funciones permanentes en la empresa y los directores de cada proyecto. A su vez este tipo de organización requiere muchas reuniones, por lo que debe tenerse cuidado en realizar únicamente las necesarias y planificarlas adecuadamente para que no existan despilfarras de tiempo.

Ejemplo de organización matricial:

Una empresa de cervezas tiene, en general, este proceso de fabricación:

En un momento determinado el plan estratégico de una empresa de este tipo determina la creación de una planta para la fabricación de cervezas sin alcohol. Se nombra director del proyecto al actual responsable de fabricación de fermen- tación, bodega y filtrado, que además conoce la totalidad del proceso de fabrica- ción. Este director, que va a contar con una ingeniería para el desarrollo del proyecto dispone en el mismo de personal de compras, mantenimiento, finanzas, producción y personal. El proyecto va a durar un año. Durante el mismo el director del proyecto, una persona del departamento de Compras y otra del departamento de Producción van a estar dedicados full time. El resto aproximadamente un 40%.

g) Organización pura por procesos

Es la optimización máxima de la organización matricial, donde no existen prácticamente funciones sino pura y exclusivamente procesos. Es el exponente má- ximo de la línea horizontal.


En la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN existe una ONG denominada GALA (Jóvenes Cooperantes - Gazte Laguntzaileak) formada por alumnos, profesores y personal no docente cuya actividad es el desarrollo de proyectos relacionados fundamentalmente con la ingeniería para determinados países en vías de desarrollo (Perú, Honduras, El Salvador y Etiopía).

Cuando en 1997 se constituyó la ONG, tuvimos una reunión para diseñar el modelo de organización más adecuado. Se definieron los «procesos» para el funcionamiento de la ONG: captación de socios, información permanente de ayudas de Instituciones y Gobiernos, relaciones con las mismas, confección de proyectos, divulgación de la ONG, documentación y archivos, etc.

Cuando todos los procesos fueron definidos se analizó y eligió a la persona idónea para el liderazgo de cada uno de ellos, de común acuerdo con ella.

La anécdota del día fue que casi estábamos apunto de levantarnos e irnos de la sala de trabajo cuando una persona preguntó a las demás que quién se hacía responsable de la ONG y firmaba documentos en su nombre, además de coordinar todo. Se eligió entonces a un responsable. Sin más, habíamos definido una orga- nización pura por procesos donde no existían jefes funcionales.

Unidades estratégicas de negocio

En algunas empresas independientemente de que tengan cualquier modelo de estructura como los anteriores es útil separar las denominadas UEN. Se trata de separar negocios distintos dentro de una misma organización. Las UEN deben tener su propia misión y su gestor correspondiente. Una unidad estratégica de negocio debe tener su propio plan de objetivos. Así por ejemplo una organización puede tener una UEN cuya actividad sea la fabricación de rótulas para las transmisiones de automóviles y otra cuya actividad sea la fabricación de agujas para rodamientos. En una empresa de productos lácteos puede ser interesante la separación de la línea de leche de otro tipo de producto como la mantequilla.

¿Cuál es el mejor diseño para una organización?

Según las investigaciones de Joan Woodward: aunque a primera vista no parece existir un nexo entre la organización y el éxito más tarde se hace evidente que hay una forma particular de organización más adecuada para cada situa- ción.

La investigadora británica realizó un estudio con los datos de más de un centenar de empresas y llegó a la conclusión de que hay una relación entre el modelo de organización de una empresa y su actividad. Tomó como referencia tres grupos de empresas: producción a medida en lotes pequeños (por ejemplo una locomotora de ferrocarril), grandes producciones en lotes grandes (productos de consumo) y producciones de flujo continuo (por ejemplo empresas químicas, refi- nerías). La conclusión de sus investigaciones fue que cada grupo de estos tenía una organización parecida.


En bastantes organizaciones coexisten varios modelos de los expuestos anteriormente ya que tratan de adaptar a su estructura lo que mejor les resulte. Lo que es bueno para una parte de la empresa puede no serlo para otra. Por eso existen organizaciones donde están activos a la vez el modelo funcional, el de producto, el geográfico, etc.

2.5. EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN

La empresa es la unidad de producción básica. Es un conjunto de actividades humanas colectivas organizadas (contrata y compra) con objeto de fabricar y vender bienes y prestar servicios.

En la actualidad la mayoría de los bienes y servicios son producidos por las empresas.

La empresa tiende a la mejor combinación posible de los factores de produc- ción (trabajo, tierra y capital, a los que se une la dirección) para obtener el producto al menor coste posible y obtener el mayor beneficio que se pueda.

Objetivo de la empresa

Es muy difícil asegurar que quienes fundan una empresa buscan como fin producir bienes o prestar servicios.

La persona emplea su capital de forma que le produzca el mayor valor posible. Lo hace en su propio beneficio. Pero, como dijo Adam Smith, hay una mano in- visible que lleva al empresario o emprendedor a promover los intereses de la sociedad.

El objetivo de la empresa es ganar dinero, pero este objetivo debe cumplirse en el contexto de la definición de calidad total: satisfacer a los trabajadores, accionistas, clientes y al conjunto de la sociedad con la ética de estandarte.

En ocasiones el servicio a la sociedad no se acaba de entender. Una empresa presta servicio a la sociedad de muy diversas formas:

� Creando puestos de trabajo.

� Ofreciendo productos de calidad.

� Protegiendo el medio ambiente.

� Desarrollando estructuras y actividades en el municipio donde está ubicada.

� Donando dinero para fines diversos: becas, asistencia social, ONG.

� Promoviendo actividades sociales.

Bob Nelson, en su libro «1001 formas de motivar», cita que en Maryland, el fabricante de especias McCormick and Company abre sus plantas un sábado al año para dedicarlo a un «Día de Caridad» en el cual los trabajadores realizan su


labor normal sin cobrar nada. A cambio la empresa dona el doble de los salarios de ese día de los trabajadores a la obra que elijan ellos.

Una empresa es un conjunto de personas, máquinas y materias primas que generan un proceso cuyo resultado debe dar un servicio excelente, calidad máxima y el mínimo coste.

Este proceso depende de las personas (el mayor activo de la organización y el único que permanece), ya que las máquinas se van sustituyendo y las materias primas se transforman.

La mejora continua

En una empresa el objetivo debe ser siempre mejorar el proceso, mejorar continuamente. La mejora continua se distingue por:

� La máxima calidad en el producto y el servicio al cliente. � La permanente reducción de costes por optimización de los procesos, elimi-

nación de ineficiencias y lo que no añade valor, mínimos productos defectuosos, paradas de máquinas, tiempos de cambio, pocos stoks, mejora en la planificación, reducción del plazo de cobro a clientes, etc.

� La optimización de los procesos de producción, aprovisionamientos, co- mercialización, administrativos, técnicos y financieros.

Si el proceso depende de las personas es a ellas a las que se tiene que transmitir este mensaje. Para esto es preciso que los jefes o responsables:

a) Crean en este razonamiento. Si no se cree difícilmente se puede llevar a cabo la mejora del proceso.

b) Duden siempre de la solución actual. Siempre, por bien que esté el proceso, se debe buscar la duda. Si decimos «esto está muy bien» nunca mejorare- mos nada.

En cuanto a las personas en una organización tenemos:

� Las que quieren y saben. La empresa debe apoyarse en ellos. Estas personas serán los líderes de los equipos de trabajo.

� Las que quieren y no saben. La empresa debe procurar llevarles al grupo anterior a base de formación.

� Las que saben y no quieren. Es preciso llevarles al primer grupo por la vía de la motivación.


El objetivo de una organización es en definitiva mejorar el proceso satisfa- ciendo a los trabajadores, accionistas, proveedores, clientes y al conjunto de la sociedad.

Hay una serie de índices de evaluación para las organizaciones:

a) Capacidad de la organización para contratar a personas de alto nivel.

b) Clima laboral.

c) Rotación de personal.

d) Absentismo.

e) Relaciones entre los departamentos.

f) Imagen. g) Utilización adecuada de las personas en lo que más rindan y estén motiva-

das.

El sentido común

A menudo se cae en el error cuando en las organizaciones se aplican técnicas de gestión producto de la moda o de la formación recientemente adquirida por directivos en jornadas de dirección de coste altísimo impartidas por célebres gurús, algunos de ellos con derecho a decir lo que quieran sin que nadie se escandalice. Así se puede dar el caso, por ejemplo, de empresas que quieren implantar la «ges- tión del conocimiento» para potenciar la creatividad y la innovación cuando es posible que en las mismas no se ejercite la delegación de responsabilidades ni existan los mínimos canales de comunicación.

¿Significa que las organizaciones no deben evolucionar? Todo lo contrario, el entorno cambiante exige que la organización evolucione progresivamente pero en muchas ocasiones las empresas se olvidan que detrás de cada acción o actividad está la persona. Si la persona no se integra en los cambios y no evoluciona al ritmo del progreso el éxito no llegará. Por tanto es preciso aplicar el sentido común y evolucionar e implantar las nuevas técnicas de gestión de forma progresiva y escalonada y con la prioridad exigida.

2.6. LOS NÚCLEOS INFORMALES EN LAS ORGANIZACIONES

Rara vez se encuentra una organización totalmente formal. Normalmente en una organización formal aparecen núcleos de organización informal. Las personas que participan tales núcleos lo pueden hacer de forma consciente o inconsciente.

Ocurre con frecuencia que ante la presencia de una persona inexperta en una jefatura de función (el ejemplo típico es el de un joven recién titulado) las personas que dependen de la misma no respetan su liderazgo. Cuando existen problemas en


el departamento se los tapan de unos a otros de tal forma que el jefe no se entera y los resultados son siempre los mismos.

Por otra parte y para resolver sus problemas, los empleados prefieren siempre dirigirse a una persona integrante de la función que quizá no tiene títulos pero que lleva tiempo en la empresa.

Sucede también que muchas veces en un área determinada, los de abajo de me- nor nivel, están mejor informados que el jefe de la función porque uno de ellos, por ejemplo, almuerza siempre con un hombre clave de la organización y trae noticias que sean buenas o malas siempre son fiables.

¿Qué es lo que ha pasado? Que el licenciado, el profesional ha caído en una or- ganización informal, lo que se denomina líneas paralelas. Bajo la capa de las relaciones formales en cada organización existe un sistema más complejo de relaciones sociales consistentes en muchas organizaciones informales. Así por ejemplo una empresa puede dar incentivos en grupo de trabajo a nivel individual y posteriormente repartirse los trabajadores a partes iguales el colectivo recaudado. Los núcleos de organizaciones informales existen siempre.

La organización informal se constituye cuando determinados trabajadores de la organización formal se conocen bien y tienen confianza entre ellos para transmitirse información relacionada con la empresa. Los grupos informales se han ido creando a lo largo de la historia en las empresas con unas reglas basadas en lo siguiente:

� No hay que trabajar ni demasiado rápido ni demasiado lento. A los que trabajan mucho el resto de trabajadores les suele insinuar si van a «heredar» la empresa. A los que trabajan poco se les tilda de insolidarios.

� El compañerismo debe ser la enseña en el trabajo, de ahí que ante un jefe se tapen las deficiencias de uno a otro. Lo contrario lleva a los términos «es- quirol» o «chivato».

Tipos y grupos de la organización informal

Se clasifican en horizontales, verticales y mixtos.

� Horizontales Está formado por personas situadas en un mismo nivel de la organización formal (por ejemplo el Director de calidad y el Director comercial). Son los grupos informales más comunes por la facilidad de acceso, ya que no hay que sobrepasar ninguna barrera vertical.

� Verticales Se forman con personas de niveles diferentes en la jerarquía de la organiza- ción formal. Normalmente se juntan dentro de las mismas áreas de trabajo. Por ejemplo, en un departamento de producción podría estar formado por un jefe de taller y uno o más encargados o varios jefes de línea, formando un grupo con el Director de Producción.


� Mixtos Estos grupos se forman con dos o más personas cuyas posiciones se encuentran en diferentes niveles de una organización formal y en áreas distintas de trabajo.

La agrupación se hace por el deseo de alcanzar un trato preferente de determinadas personas. Es el ejemplo de un Director de producción que quiere mantener una relación informal con el Jefe de mantenimiento (que está en otra área) para que éste le atienda con mayor rapidez y atención.

Causas de formación de la organización informal

� Necesidad de satisfacción ya que las personas tienen necesidades que no se satisfacen a través de la organización formal.

María, una empleada en una empresa de 5.000 personas, se siente como una persona más en la organización, pero el grupo informal al que pertenece le proporciona estatus, se siente alguien. Es la encargada de organizar las cenas del grupo del departamento a que pertenece, excursiones y celebración de cumplea- ños. Puede que no esté muy motivada en su trabajo diario pero su grupo informal le ofrece una motivación, por eso va contenta al trabajo.

� Afinidad y proximidad Los grupos se forman por razones de proximidad física o relaciones frecuentes interactivas, este es el caso de los grupos horizontales con los jefes de un determinado nivel. Las personas se juntan por actitudes o creencias similares, de esta forma encuentran el ambiente adecuado para expresar sus emociones e interioridades. Otros factores son la personalidad, raza, sexo y aficiones.

Estructura de la organización informal

El grupo informal está compuesto por líder y seguidores, pero una persona puede ser líder en un grupo y seguidor en otro.

En los grupos horizontales el líder es la persona carismática por excelencia. En los verticales y mixtos normalmente el líder es la persona con más experiencia o la de mayor nivel en la organización formal.

En cuanto a los seguidores hay tres clases: la clase primaria que participa en el grupo; la intermedia, que funciona a veces dentro del grupo y otras veces fuera; y la que está fuera y que, a pesar de estar identificada con el grupo, no participa activamente.

Utilización de los grupos informales

Los grupos informales son necesarios para una organización ya que pueden ayudar al trabajador a satisfacer sus necesidades y como consecuencia elevar su


motivación. La organización informal puede ser muy útil para los directores, por ejemplo, transmitiendo información veraz a determinadas personas de confianza que se sabe están en grupos informales con objeto de que se propague.

En ocasiones los grupos informales pueden ser nocivos para la empresa. Por eso un director, un jefe debe:

� Identificar los grupos informales.

� Identificar los papeles que los empleados tienen en el grupo.

� Aprovechar la información anterior para poder trabajar con ellos.

Un director o responsable necesita identificar al líder de estos grupos, trabajar con él y de esta forma influir en el grupo. Es decir, debe alentar una conducta de continuidad en lugar de una que entorpezca los objetivos de la organización. Cuando el líder informal trabaja en contra de la empresa, la influencia que tiene en toda la organización puede deteriorar la motivación y la satisfacción en el trabajo.

Para la identificación de la composición del grupo informal es preciso investigar con quién le gusta trabajar a la gente y con quién le disgusta, así como con quién pasa más tiempo en el trabajo y con quién comunica informalmente.

Impacto de las organizaciones informales

Los grupos informales pueden afectar la organización formal de forma negativa y positiva.

Negativamente los grupos informales pueden ocasionar:

� Resistencia a los cambios Actualmente las organizaciones están sometidas a cambios continuos por la exigencia del entorno competitivo en que desarrollan su actividad. Los grupos informales pueden ocasionar resistencia a dichos cambios.

� Conflictos Un grupo informal puede crear dos jefes para un empleado y ocasionar conflictos.

� Rumores Los grupos informales pueden provocar rumores graves que distorsionen el clima laboral y la estabilidad de la empresa.

Sin embargo los grupos informales pueden traer consecuencias positivas ya que por su flexibilidad y capacidad de reacción pueden lograr la eficacia del sistema de la organización formal.

A su vez un grupo informal puede reportar a los gestores de procesos infor- mación básica que repercuta en la solución de problemas. Puede también favorecer


las comunicaciones entre los propios empleados y entre responsables y subordinados.

Los grupos informales son fundamentales para cualquier cambio que se produzca en la organización.

La comunicación en la organización informal

El sistema de comunicación en una organización informal se conoce con ex- presiones populares como tam-tam, boca a oído, parra, radio macuto. En el Capí- tulo 8 relativo a la comunicación se detalla el proceso de comunicación informal y el tratamiento del rumor.

CASO. LA ESTACIÓN DE SERVICIO EL CÓNDOR

En el estado de Melbour había una gran estación de servicio compuesta de 10 surtidores de gasolina y dos tiendas, una de bebidas y comestibles y la otra de objetos de regalo. En El Cóndor trabajaban 4 operarios por turno con un total de 8 horas diarias de trabajo por persona aunque una hora estaba destinada al almuerzo. La misión de cada trabajador era la siguiente: en cada turno de trabajo dos operarios se preocupaban de las tiendas, uno de cada tienda y los otros dos te- nían la misión de orientar al cliente en el autoservicio de gasolina y atenderle en otros servicios que solicitasen (SC), como presión de neumáticos, comprobación de niveles y limpiado del interior del coche antes de introducirlo en el túnel de lavado de la estación de servicio. En tanto que los operarios de las tiendas permane- cían en ellas durante la jornada de trabajo, los operarios del exterior atendían a los clientes independientemente del poste de gasolina y el servicio solicitado; es decir, no estaban asignados a una tarea fija sino que ambos atendían lo primero que se demandaba por parte de los clientes. Los cuatro operarios, los del SC y los de la tiendas, rotaban cada semana de modo que una semana un operario estaba en una tienda, la siguiente en el SC, la siguiente en la otra tienda y la siguiente en el SC y así sucesivamente. Además del sueldo los 4 operarios tenían un bonus men- sual en función de comisiones sobre los servicios facturados a los clientes en el tú- nel de lavado. Los cuatro operarios del turno de trabajo que nos ocupa habían decidido repartirse por igual en cuatro partes los bonus de final de mes correspondientes a todos ellos.

Transcurridos dos años el servicio se estaba incrementando notablemente por las sensibles mejoras realizadas en la autovía donde estaba ubicada la esta- ción de servicio y por el atractivo turístico de la zona.

El propietario de la estación de servicio decidió contratar a un joven empleado con objeto de ayudar como comodín a los 4 operarios indistintamente, es decir, tanto en las tiendas como en el SC, dependiendo de donde se precisasen sus servicios. Era consciente de su salario y del bonus afín de mes.

Al cabo de unos meses el joven empleado recientemente contratado fue a hablar con el dueño de la estación de servicio para exponerle sus quejas. En primer


lugar le dijo que el tiempo designado para almorzar le era impuesto por los cuatro operarios en la hora de mayor movimiento en el túnel de lavado, con lo cual per- día todos los días las comisiones más importantes. Además los operarios antiguos le hacían vaciar los contenedores de basura que había que dejar obligatoriamente limpios al final de cada turno, con lo que alargaba todos los días 15 minutos su jornada laboral sin percibir salario a cambio en este tiempo que repartido entre los cinco operarios hubiese sido insignificante.

Además advirtió al dueño de la estación de servicio que esta forma de proceder por parte de los empleados antiguos provocaba a veces un peor servicio al cliente.

PREGUNTAS

1. Analice la organización informal y obtenga sus conclusiones sobre si actúa de forma positiva o negativa para la organización.

2. ¿Cuál es la decisión que debe tomar el dueño de la estación de servicio?

CASO. EL JEFE DE MANTENIMIENTO DE LA MULTINACIONAL VORAK

Pedro Ugalde es Director de Producción de una de las plantas industriales de la multinacional Vorak. Esta planta situada en una zona de montaña tiene en plantilla 500 personas y su actividad es la fabricación de techos para la industria del automóvil. Directamente bajo las órdenes de Pedro Ugalde se encuentra en la empresa el jefe de mantenimiento Juan Mercadé. Juan finalizó sus estudios de In- geniería Industrial hace cinco años y ha ocupado la responsabilidad del servicio de mantenimiento tras estar en la empresa trabajando en la mejora del proceso de fabricación. Para la administración del mantenimiento preventivo y correctivo Mercadé tiene en su departamento a Bárbara González, directamente bajo sus ór- denes. Bárbara González es hermana de la mujer de Pedro Ugalde y aunque tan- to Bárbara como su marido tienen una edad notablemente inferior a la del matrimonio Ugalde suelen verse a menudo en visitas familiares y cuando se hacen cargo de los niños de dicho matrimonio.

Bárbara González suele hablar con Pedro González de los problemas de trabajo ignorando a menudo a su jefe Juan Mercadé y tomando decisiones basadas en opiniones de Pedro. Juan se siente molesto, se ha dado cuenta que Bárbara no ejecuta determinadas actividades en la forma que a él le gustaría pero no ha dicho nada ni a Pedro ni a Bárbara.

Juan Mercadé está atravesando una época difícil en la empresa, pues no se atreve a enfrentarse con su secretaria por ser cuñada de Pedro González ni tampoco quiere molestar a Pedro González que fue la persona que le dio la oportunidad de realizar el proyecto fin de carrera en la empresa y al que le está muy agradecido por el apoyo que siempre le ha prestado cuando le ha necesitado en temas profesionales.


PREGUNTAS

1. Analice las causas de este problema.

2. ¿Cuál debe ser la actitud de Juan Mercade para resolver el problema que se le ha planteado?

3. Analice la actitud de Pedro González.

Capítulo 3

DESARROLLO HISTÓRICO

DE LAS ORGANIZACIONES. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

EL DISEÑO ACTUAL DE ORGANIZACIÓN. LA NUEVA FORMA DE TRABAJAR

Cada año que transcurre las organizaciones, para poder ser competitivas, necesitan trabajar más, realizar más actividades, más cosas, con los mismos o menos recursos que el año anterior. Esto sólo es posible maximizando la delegación del trabajo para aprovechar todos los recursos, el capital humano de la empresa, en un diseño de organización por procesos a base de equipos multidisciplinares y autogestionados.

3.1. DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES

En un principio las personas trabajaban solas o en pequeños grupos. Hasta que llegó la primera revolución industrial y se inventó la máquina no existía el concepto de organización tal como lo entendemos en la actualidad.

Sin embargo la técnica existió desde los comienzos de la historia de la humanidad ayudando a la persona a mejorar sus condiciones de vida. En un momento determinado, hace 2,5 millones de años, el hombre hizo de las piedras hachas cortantes y hace 5.000 años, con el descubrimiento de los metales, las edades de bronce y del hierro sucedieron a la edad de piedra.

Se consideran grandes descubrimientos en el avance de la técnica el fuego (se han encontrado pruebas de hace unos 500.000 años en China) y la rueda, inventada por los sumerios en el cuarto milenio antes de Jesucristo, invento que sin embargo no utilizaron grandes culturas latinoamericanas.

Progresivamente distintas civilizaciones contribuyeron al desarrollo de la téc- nica: egipcia, griega, romana y árabe.

� En la cultura egipcia se utilizó el torno alfarero, el arado de madera y se tra- bajó el lino y la lana. En la escritura se pasó de las tablillas de cera y barro al papiro. Utilizaron naves a remo y vela y la construcción se distinguió por obras de grandes bloques de piedra.

� Los griegos se distinguieron por sus teorías. Euclides, Arquímedes, Eratós- tenes y Apolonio se relacionan con la geometría, polea, geodesia y sección cónica respectivamente.

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� La civilización romana aportó la red y organización de carreteras, las con- ducciones de agua (acueductos) y la explotación minera.

� Los árabes protagonizaron avances en la química, fabricación de papel y ob- tención de azúcar de caña. También incorporaron la brújula a la navegación.

En la Edad Media hubo dos inventos importantes, la pólvora negra y la im- prenta de Gutenberg que supuso una revolución en la información.

Fue Leonardo da Vinci (1452-1519) el que abrió una nueva época de la técni- ca al unir la teoría con la práctica, que hasta entonces habían ido por caminos distintos. Publicó tratados sobre arquitectura, anatomía, óptica y mecánica.

Sin embargo es en el siglo XVIII cuando se produjo un acontecimiento que marcó un hito en el avance tecnológico.

3.1.1. Las primeras organizaciones

La primera revolución industrial

La primera revolución industrial se produjo a lo largo del siglo XVIII para con- solidarse en el siglo XIX. En el siglo XVIII se inventaron las máquinas y se aplicaron a los procesos de producción, sobre todo minería, hilaturas, tejidos y siderurgia.

En 1712 se instaló en las minas de carbón de Dudley Castle la primera máqui- na de vapor de Newcomen. Su objetivo era evacuar el agua de las minas. Se les lla- mó también máquinas de fuego. Las primeras máquinas fueron rudimentarias hasta que James Watt, mecánico de la Universidad de Glasgow, la perfeccionó sesenta años más tarde y se pudo así utilizar para otros procesos de producción con el rendimiento requerido. Así en los veinte últimos años del siglo XVIII las máquinas de vapor proporcionaban fuerza motriz en las fábricas de cerveza, molinos de aceite, hilaturas de algodón, molinos de harina, fábricas de almidón e industrias del vidrio.

En el terreno textil hubo diversos inventos desde que en 1733 John Kay inventó el dispositivo para el movimiento automático de la lanzadera del telar hasta que en 1767 James Hargreaves inventó la hiladora, que perfeccionó más tarde Richard Arkwhright. También fue famosa la máquina de John Wyatt, la denominada Pe- queña Jenny. En 1784 Edmond Cartwright construyó un telar mecánico con pei- nadora de lana. Todos estos inventores fueron perseguidos por los trabajadores y tuvieron muchos problemas llegando a ver como incendiaban sus fábricas ya que los trabajadores consideraban que con dichos inventos peligraban sus puestos de trabajo.

Fue notorio a principios del siglo XIX en Inglaterra el movimiento Luddista. El nombre viene de un trabajador, Ned Luddum que sufrió vejaciones en el trabajo a causa de su bajo rendimiento. Nuddum destruyó su propio puesto de trabajo y li- deró el movimiento Luddista que se dedicó a destruir máquinas en las fábricas en Inglaterra. Los luddistas crearon serios problemas a los que el gobierno tuvo que hacer frente con grandes efectivos.

DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES 41

El proceso de una revolución industrial, que ilustramos en la Figura 3.1, es siempre el mismo:

Figura 3.1. Proceso de revolución industrial.

La revolución industrial del siglo XVIII generó la transformación de la economía agraria feudal en la economía industrial capitalista. El trabajo artesano que hasta entonces había sido el sustento económico de las familias a través de los gremios ya no era sostenible. Llegó por primera vez el problema que todavía subsiste hoy, la destrucción de puestos de trabajo por el problema persona-máquina.

Tras el descubrimiento de James Watt se produjo en pocos años un problema de personas paradas importante. Anteriormente los gremios se habían revelado y luchado contra cualquier invento que pusiese en peligro el trabajo artesano.

Como consecuencia de la primera revolución industrial se cambió la organiza- ción de la producción. Apareció la figura del empresario. Este, cuya figura no existía hasta entonces, estableció con los trabajadores una relación vertical, autoritaria y reducida a la producción. El empresario determinaba unilateralmente el tipo de relaciones con los empleados. No admitía ningún compromiso con los trabajadores. Como consecuencia de la aparición de la máquina se centralizó la producción en un lugar físico, asignando a cada trabajador una tarea. Se acentuó la división del trabajo, creándose un régimen disciplinario y una jerarquía, evaluando la producción de cada trabajador, premiándole y sancionándole en función de lo que hacía.

El nuevo modo de producción tuvo grandes consecuencias y se produjo un profundo cambio social:

� Se activó la movilidad física y geográfica de los trabajadores hacia los centros de trabajo.

� Se debilitaron las vinculaciones con la familia, el municipio y la Iglesia. � Emergió una cultura obrera en los suburbios de las ciudades.

� Cambió el sentido del trabajo hacia una concepción mercantilista.


Con el paso del tiempo, a medida que la revolución industrial avanzó, el trabajador mejoró los salarios, reduciendo el horario de trabajo y teniendo más satis- facción en el mismo.

A lo largo del siglo XIX mejoraron las condiciones de los trabajadores. Hubo empresarios pioneros en este sentido. En el libro de Davis y Newstrom El comportamiento humano en el trabajo se cita al gales Robert Owen y a Andrew Ure. Owen, propietario de una empresa, fue uno de los primeros en preocuparse por las necesidades humanas de los trabajadores. Rehusó contratar niños y mejoró las condiciones de trabajo.

Andrew Ure proporcionó a sus trabajadores té caliente, tratamiento médico, ventiladores en verano y pagos por enfermedad.

Este tipo de planteamientos a veces se hacía confundiendo el paternalismo con el reconocimiento de la dignidad de la persona y otras veces era empleado como método para elevar simplemente la productividad de tal forma que las teorías de Owen y Ure o fueron aceptadas con lentitud o fueron rechazadas.

La segunda revolución industrial

En la segunda revolución industrial, finales del siglo XIX, se dan los mismos factores reseñados anteriormente:

a) Avances científicos espectaculares y otros consolidados en este siglo pero que databan del siglo XVIII

Fueron muchos los inventos desarrollados en el siglo XIX. Muchos de los adelantos que disfrutamos hoy proceden de los inventos de este siglo. Es de justicia por tanto recordar a sus principales inventores:

� Alejandro Volta descubrió en 1799 la pila voltaica, creando una fuente de corriente que abrió una nueva época en la historia de la electricidad.

� En 1750 Benjamín Franklin sentó las bases del descubrimiento del para rayos al ver la posibilidad de captar y derivar el rayo y de esta forma poder proteger los edificios.

� En 1820 Hans Cristian Oersted descubrió la acción de la corriente eléctrica sobre la aguja imantada, lo que dio lugar a la utilización del electromagne- tismo en la telegrafía. En 1833 Cari Friedrich Gauss y Wilhelm Weber cons- truyeron el primer telégrafo de aguja, perfeccionado posteriormente por Co- oke y Wheaststone.

� En 1837 el estadounidense y pintor de cuadros Samuel Morse presentó su modelo de telégrafo electromagnético.

� Aunque como en otros muchos inventos tuvo su precedesores (en concreto el alemán Fhilipp Reis el francés Bourseul y el italiano Antonio Meucci) el profesor norteamericano Alexander Graham Bell introdujo en 1876 el teléfono.


! En 1810 el alemán Friedich Koening patentó su máquina de imprimir (hasta finales del siglo XVIII se había avanzado poco con respecto a la prensa de madera de Gutenberg) con la colaboración del mecánico Andreas Bauer. Se uti- lizó al principio para libros y en 1814 apareció el primer número de The Ti- mes impreso en la prensa rápida de Koening.

! En la década de los años veinte del siglo XIX André Marie Ampere demostró que el magnetismo era electricidad en movimiento y publicó sus leyes elec- trodinámicas acerca de los efectos de la corriente eléctrica sobre la aguja imantada.

! El inglés Michael Faraday trabajó muchos años para demostrar que el magnetismo podía engendrar corriente (ya se había comprobado que la corriente creaba magnetismo). En 1831 Faraday descubrió la inducción electromag- nética base de la dinamo y el electromotor. Faraday fue el creador de los tér- minos ion, electrodo, ánodo y cátodo.

! En 1867 el alemán Werner Siemens inventó la dinamo, origen técnico de las corrientes de alta tensión. El mismo inventor trazó los planos de su primera locomotora eléctrica en 1878.

! En el siglo XIX se inició la era del ferrocarril. Aunque Trevithick y William Hedley fueron precursores, en 1814 George Stephenson construyó su primera locomotora para las minas de carbón de Killingworther, al lado de Newcastle.

! H.A. Lorentz concluyó en 1887 los estudios sobre la existencia del electrón, lo que permitió rápidos avances en la utilización de la energía aplicable a la industria.

! El americano Thomas Alva Edison fue protagonista en el siglo XIX de varios inventos. En 1868 el repetidor telegráfico y el telégrafo múltiple. En 1876, gracias al descubrimiento del micrófono de carbón, hizo posible el teléfono de Graham Bell. En 1878 inventó el fonógrafo, la máquina parlante que fue precursor de los tocadiscos y gramófonos. En 1879 Edison construyó la lámpara de filamento de carbón, la bombilla eléctrica.

! En el siglo XIX se inició el desarrollo del motor de combustión y el auto- móvil. El alemán Nikolaus August Otto construyó en 1863 una máquina de gas atmosférica (el motor de gas). Posteriormente Otto y Gottlieb Daimler desarrollaron el motor de cuatro tiempos. Y en 1897 el francés Rudolf Die- sel, que adquirió una formación técnica en el politécnico de Munich, con- solidó el motor de explosión interna, que tuvo gran repercusión en los años siguientes con su incorporación a los buques, locomotoras, astilleros y centrales térmicas.

! En 1885 Daimler construyó la primera motocicleta y en 1887 hizo circular un carruaje de cuatro ruedas a una velocidad de 18 km/hora entre dos poblaciones alemanas. Paralelamente y sin conocerse, Karl Benz había diseñado y experimentado con un vehículo de tres ruedas. A Daimler y Benz se les considera los inventores del automóvil.


� En 1900 el conde Ferdinand Zeppelin realizó la primera prueba de vuelo con una aeronave de 128 metros de longitud.

� En 1877 el austríaco Wihelm Kress hizo volar un modelo precursor de los helicópteros y aviones de despegue vertical.

� En 1891 el alemán Otto Lilienthal logró volar por primera vez con un pla- neador. En 1901 el ingeniero norteameriacano Gustave Whitehead realizó el primer vuelo con motor. Se considera a los hermanos Wright los iniciadores de la historia de la aviación con motor cuando en 1903 pusieron en práctica sus estudios de finales del siglo XIX realizando vuelos desde una colina utilizando el primer avión a motor dirigido. Posteriormente en 1909 el francés Louis Bleriot cruzó el canal de la mancha y en 1915 el ingeniero alemán Hugo Junkers construyó el primer avión con elementos metálicos.

� En 1855 Henry Bessemer descubrió un nuevo método para obtener acero fundido realizando el proceso en un horno o convertidor en forma de pera.

� En la segunda mitad del siglo XIX Pierre Martin («horno Martín») y Wilhelm Siemens lograron avances en la industria del acero.

� En 1824 el inglés Joseph Aspdin descubrió el cemento Portland. En 1854 el francés Lambot tuvo la idea de armarlo, y quien lo comenzó a utilizar en construcción fue el también francés Joseph Monier.

� En 1887 Paul Toussaint Héroult construyó el horno de fusión eléctrico para producción continua de aluminio, iniciándose de este modo la electrometa- lurgia del aluminio por el método de la fusión.

� En 1891 el francés Edouard Michelin presentó neumáticos con su nombre fa- bricados en serie y los aplicó a la industria del automóvil.

� Son también del siglo xix los precursores de la máquina-herramienta, el in- glés John Wilkinson, los alemanes Hamann, Mannhardt y Zimmermann y el americano Eli Whitney.

� En 1823 los hermanos rusos Dubinin destilaron el petróleo.

� En 1887 Heinrich Hertz demostró que la energía eléctrica se propagaba a una velocidad igual a la de la luz y que las ondas eléctricas igual que las lumi- nosas podían ser reflejadas, refractadas, desviadas e interferidas. Hertz esta- bleció los principios de la telegrafía sin hilos. Al italiano Guglielmo Marco- ni, nacido en 1874, se le considera el inventor de la radio.

Otro de los puntos clave de la segunda revolución industrial fue la línea de montaje de la fábrica Ford de automóviles, que supuso una revolución en cuanto a que un vehículo fabricado no quedaba estático en la línea de montaje.

La utilización de las nuevas tecnologías, cada vez más complejas y costosas, no se podía financiar con patrimonios familiares, como había sucedido, en buena medida, en la primera revolución industrial. Fue necesario recurrir a las entidades financieras. De aquí surgieron los grandes bancos.


b) Cambio en la forma de trabajar. La organización o administración científica del trabajo. Taylor y Fayol

Entre los responsables de la producción de aquella época se creó un clima favorable para la división del trabajo. Luis Sarries Sanz en su libro Sociología de las relaciones industriales en la sociedad expone que existía en el ambiente que cuanto más se divide el trabajo, más se eleva el rendimiento. Añade que la división del trabajo se consideró también un factor motivador para el trabajador, ya que per- mitía saber cuánto produce cada trabajador y estimular su actividad mediante el incremento de los ingresos de acuerdo con su rendimiento evitando la holgazanería. Así se conseguía premiar al buen trabajador y diferenciarlo de aquellos cuya productividad no era la adecuada.

Taylor y Fayol fueron los investigadores que sistematizaron en sendas teorías aplicadas a la empresa la división del trabajo.

Frederick Taylor (1856-1912)

En EE UU, Frederick Taylor, comenzó trabajando de obrero (fue aprendiz y maquinista) y llegó a ingeniero jefe en la Midvale Steel Works en Filadelfia. Es- tudió la organización del trabajo, que crecía desordenadamente tras los avances de las revoluciones industriales. Taylor pensaba que las personas tienen una apatía natural para el trabajo y que esta aumentaba si trabajan en grupo. Se dio cuenta tam- bién del respeto humano que existía entre los trabajadores, capaces de censurar al que trabajaba con interés, ya que perjudicaba la imagen del resto de compañeros. También observó que los trabajadores realizaban tareas inútiles, sin aportación de valor, así como que muchas de ellas estaban parcial o completamente indefinidas.

Taylor, no cabe duda, es una de las personas que aportó en aquellos tiempos un gran bagaje de conocimientos acerca de la organización del trabajo (se le considera el padre de la administración científica) ya que aportó su experiencia adquirida en los puestos sucesivos de aprendiz, capataz, maestro mecánico e ingeniero jefe. Taylor se jubiló pronto (almacenó dinero por patentes de herramientas de corte y sus asesoramientos como consultor) y se dedicó posteriormente a la consultoría (a veces desinteresada) y a impartir conferencias sobre sus ideas acerca de la organi- zación del trabajo.

Las ideas de Taylor estaban encaminadas a un aumento de la producción; a su vez este aumento llevaría a una mayor retribución a los trabajadores.

En 1911 Taylor publicó la obra The principles of Scientific Management (Prin- cipios de la organización científica del trabajo). Para Taylor existían dos clases de trabajadores: los que piensan, y por tanto les puede motivar un trabajo de tipo intelectual, y los que son meramente ejecutores de tareas y cuya única motivación es no tener que pensar en nada para realizar su trabajo. Deduce que hay como tres funciones en el trabajo:

� Las funciones pensantes. � Las funciones ejecutoras.


� Las funciones supervisoras o de inspección, que aseguran que las funciones ejecutoras hagan lo que dicen las funciones pensantes.

Para asegurar la obediencia y la productividad Taylor veía en el dinero el principal y casi único factor motivador.

Taylor decía:

� Hay que organizar científicamente el trabajo. Las tareas deben especiali- zarse y reducirse al ciclo de trabajo más pequeño posible, eligiendo al trabajador que mejor se adapte a la misma. El trabajo debe realizarse siempre del mismo modo.

� Se necesita preparar y formar al trabajador.

� Es preciso definir el método de trabajo y la secuencia de operaciones del proceso de fabricación, determinar con el cronómetro el tiempo requerido y procedimentar las herramientas y utillajes necesarios para realizar el trabajo.

� A cada trabajador se le debe dar la tarea bien definida, con la producción hora establecida, con incentivos económicos si la cumple y sanciones en caso contrario.

� Tiene que haber delegación jerárquica con estructura piramidal basada en funciones.

� Los gerentes tienen la responsabilidad y competencia de organizar, planificar y dirigir el trabajo así como de controlarlo. Los trabajadores son meros ejecutores de las órdenes de los anteriores.

� No debe haber duplicación de funciones; cada trabajador es especialista de una tarea en concreto.

El taylorismo creó una nueva cultura de trabajo en la empresa y significó el paso de la organización tradicional a la organización o administración científica. Enfocó el problema para aumentar el rendimiento de las personas. Su teoría estaba fundamentada en:

� Las personas van al trabajo únicamente para ganarse la vida.

� Trabajando según sus capacidades lo único que importa a las personas es cuánto dinero pueden ganar por su trabajo.

Según Taylor el trabajador debe seguir estrictamente los estándares de trabajo. No puede emplear, por ejemplo, un método de trabajo propio. Tras la organización del trabajo tiene que haber autoridad y el trabajador tiene que acatar lo que se le indica. Se centró en analizar los movimientos del trabajador y vio la posibilidad de reducir los movimientos innecesarios a la vez que procurarle los mejores medios de útiles y herramientas para su trabajo, siempre en tareas repetitivas.

El taylorismo fue muy bien acogido por los empresarios, ya que era lógico que la productividad aumentase al pasar a una planificación ordenada del trabajo.


Sin embargo los trabajadores fueron poco a poco desaprobando y resistiéndo- se a los nuevos métodos de organización del trabajo. Era lógico el rechazo por parte del trabajador a un sistema que le dice en un escrito cómo tiene que realizar su trabajo y además cuenta con un sistema de vigilancia en que otras personas controlan el cumplimiento tenazmente.

Algunos pocos directivos se dieron cuenta de que el tema de la organización de la producción iba más allá de los postulados de Taylor y que por tanto había que contemplar en la motivación del trabajador otros conceptos complementarios al de la sola retribución por la producción en un tiempo determinado.

Aunque las ideas de Taylor hoy son inadecuadas y sus obras indican que su preocupación era aumentar la productividad en el taller, hay autores que indican que en su teoría había un aporte humano de cara a que de esta forma el trabajador (al que se le debía asignar el trabajo para el que estuviese mejor capacitado) obte- nía mayores ingresos y vivía mejor.

Fueron discípulos de Taylor y defensores de sus ideas Henry Gantt y el matrimonio Gilbreth. El ingeniero mecánico Gantt es conocido por ser el inventor de los famosos gráficos para la planificación de trabajos (gráficos Gantt). El matrimonio Gilbrett postuló conjuntamente el aumento de la productividad con el aspecto humano del trabajador.

Henry Fayol

El industrial francés H. Fayol estaba de acuerdo con Taylor e incorporó un complemento a la organización del trabajo en cuanto a que la empresa tiene que definir unas funciones y subfunciones dentro de las cuales estén contempladas las tareas individuales de los trabajadores. Al igual que Taylor perseguía la obtención de la máxima producción con el mínimo coste. Fayol descubrió que las actividades en una empresa industrial podían dividirse en 6 grupos:

� Comerciales y compras.

� Producción.

� Contables.

� Financieras. � Administrativas (organización y gestión).

� De seguridad (protección de las personas y la empresa).

Por consiguiente, la estructura de las organizaciones debe concebirse vertical- mente como un sistema de relaciones jerárquicas establecido por delegación de autoridad y responsabilidad de arriba abajo.

A Fayol se le puede considerar el padre de la estructura organizacional. En 1916 publicó Administration Industrielle et Genérale.


La fábrica de automóviles Ford

Como se ha comentado anteriormente otro hito que marcó una revolución y que originó una nueva forma de trabajar fue la organización del trabajo en la fábrica Ford de automóviles.

El estadounidense Henry Ford nació en 1863 y fundó en 1903 la Ford Motor Company. Ford diseñó un coche sencillo asequible para otras muchas más personas que antaño, ya que en los primeros tiempos del automóvil el sector estaba destinado a las personas con mucho dinero. La fábrica Ford estableció la producción en masa y la cadena de montaje sin que el trabajador se moviese; es decir, era el au- tomóvil el que se desplazaba. El concepto de Ford fue fabricar un gran número de productos iguales facilitando el montaje merced a la intercambiabilidad de las piezas. Estandarizó y dividió el trabajo.

Las ideas de Ford sobre el trabajador fueron muy similares a las de Taylor. También para Ford el trabajador no tenía que pensar sino trabajar siguiendo las pautas que se le marcaban. Al ser el trabajo de ciclo corto y repetitivo, pudo contratar mano de obra no cualificada. La organización del trabajo de Ford supuso una mejora importante en los salarios de los trabajadores y se acortó la jornada laboral.

c) Se produce un cambio social importante

Como consecuencia de la organización científica hubo un despegue importante en la industria ya que la mejora de la producción condujo a la optimización de beneficios. Se formaron zonas de aglomeración industrial y se ensancharon las grandes ciudades. Cambió la distribución de la población ya que hubo éxodo importante de la agricultura a la industria.

Los trabajadores accedieron a mejores salarios y hubo un cambio social apreciable al tener acceso los obreros a un mejor nivel de vida, aunque todavía no fuese justo ni suficiente.

3.1.2. Los conceptos de la teoría clásica

Se conoce como Teoría clásica o mecanicista la derivada de la era de la in- corporación de la máquina al mundo de trabajo. Frederick Taylor y Max Weber (creador del sistema burocrático) fueron los que lideraron esta teoría. A partir de las teorías de Taylor y Weber, Organización científica del trabajo y Admi- nistración burocrática respectivamente, la producción aumentó considerablemente.

Burocracia

El sociólogo alemán Max Weber consideraba como la mejor organización aquella que se basaba en normas y procedimientos rígidos con apenas flexibilidad,


división del trabajo, gran especialización y comunicación formalizada iniciada en las rígidas jerarquías de mando, ignorando por completo la comunicación informal entre los compañeros de trabajo y la motivación de la persona. El sistema buro- crático de Weber, centralizador y con controles muy elaborados, nació como re- acción al dominio personal y dictatorial del empresario en los primeros tiempos de las revoluciones industriales. Quería de alguna manera paliar el desorden existente en la organizaciones y por otra parte dar respuesta a las demandas de los trabajadores de percibir un mejor trato.

Las ventajas del sistema weberiano son nulas en el entorno actual. Algunos de- fienden la burocracia porque da lugar a unificación de objetivos, pero no tiene sentido.

Según la teoría clásica es preciso dividir y delegar el trabajo desde un punto de vista jerárquico no como se verá más tarde desde un concepto de horizonta- lidad.

División del trabajo y delegación jerárquica

Según la teoría clásica la división del trabajo debe hacerse piramidalmente, tal como se indica en la figura siguiente, donde queda reflejada la tradicional jerarquía de jefes, mandos intermedios y trabajadores. Existen niveles en la organización (véase Figura 3.2) y son los niveles superiores los que organizan el trabajo y lo asignan o delegan jerárquicamente hacia los niveles inferiores.

Figura 3.2. Estructura piramidal.

Cadena de mando

Cada responsable o jefe es un eslabón que conecta su grupo con el resto de la organización.

Se denomina cadena de mando al conjunto de relaciones de jerarquía que abarca desde el máximo nivel de la organización (la Dirección General) hasta el úl- timo nivel del organigrama. En la Figura 3.3 la cadena de mando tiene cinco niveles.


Figura 3.3. Cadena de mando organizada en cinco niveles.

El concepto de unidad de mando se refiere a que no puede haber duplicidades de jefatura. En la Figura 3.3 anterior el responsable X no puede dar órdenes al responsable 3 (cuyo jefe es el 2) a pesar de que el responsable X ocupa un nivel superior en el organigrama.

Especialización

La división del trabajo conduce a la especialización. Por ejemplo, en una obra se da trabajo a tres albañiles para construir un muro.

Si cada uno trabaja individualmente tiene que ejecutar tres operaciones: amasar el cemento y la arena, transportar los ladrillos y hacer el muro. En este caso existe di- visión del trabajo. Si se destinan dos albañiles para levantar el muro y el otro para amasar se ha dividido el trabajo de distinta forma. Al cabo de cierto tiempo el al- bañil que amasa está mejor preparado para esto que para levantar el muro. La di- visión del trabajo da lugar a la especialización.

Los grupos de especialistas deben estar coordinados, ya que en caso contrario la especialización puede acarrear problemas. ¿Qué pasa en el ejemplo que hemos puesto si a uno de los dos albañiles que levanta el muro se le acaba la masa y el que la prepara no la tiene preparada?

Tramo de control

Se denomina tramo de control al número de personas que un responsable o jefe tiene bajo su responsabilidad. Si el tramo de control es pequeño se origina una estructura vertical.

Figura 3.4. Tramo de control que origina una estructura vertical.


En este caso el máximo de subordinados es 3. En este tipo de estructura tenemos:

a) Ventajas

� Supervisión directa y estricta.

� Comunicación rápida.

b) Desventajas

� Los jefes intervienen a menudo en el trabajo de sus subordinados.

� Muchos niveles de administración.

� Distancia grande entre el nivel superior y el inferior.

Cuando el tramo de control es grande se origina una estructura horizontal, como se muestra en la Figura 3.5.

Figura 3.5. Tramo de control que origina una estructura horizontal.

En este caso el mayor tramo de control es 12 y solamente hay dos niveles de jefatura.

La estructura horizontal se caracteriza por:

b) Ventajas

� Los jefes tienen que delegar obligatoriamente.

� La comunicación es corta.

c) Desventajas

� El jefe pierde control.

� El jefe tiene que ser de alta calidad.

� El jefe se puede convertir en cuello de botella de las decisiones.


En cada organización existe la duda de cuántos subordinados puede dirigir un superior. No existen fórmulas establecidas para ello. Cada organización es diferente y sus procesos distintos de una a otra. En cuanto a los niveles, éstos son costosos. Además complican la comunicación.

La teoría de la aceptación

Chester Barnard (1886-1961), presidente de la compañía New Jersey Telep- hone, fue el autor de esta teoría. Barnard no participaba de las ideas de autocratismo de la teoría clásica consideradas como fundamentales por Taylor, Fayol y Weber. En 1938 publicó The Funtions of the Executive.

Según Barnard la autoridad no emanaba de arriba hacia abajo sino al contrario y en una época tan absolutista en el mundo empresarial presentó ideas revolucionarias en cuanto que consideraba que la mejor forma para que los trabajadores co- operasen consistía en establecer adecuados canales de comunicación en la organi- zación.

Su teoría afirma que son los subordinados quienes deciden si una orden de los superiores se acepta o se rechaza.

3.1.3. Los problemas de la teoría clásica. Apertura hacia los recursos humanos

Con el paso del tiempo la teoría clásica se encontró con problemas, ya que sus fundamentos básicos no son los más adecuados. David P. Hanna en su libro Dise- ño de Organizaciones para la excelencia en el desempeño cita una serie de problemas que se pueden resumir de esta forma:

a) Especialización de las tareas: cuando las personas desarrollan un trabajo de ciclo corto y repetitivo éste resulta monótono y degradante para la persona que lo realiza.

b) La estandarización del trabajo: cuando se define el método de trabajo y se estandarizan los tiempos de cada operación, la mejor manera para un operario puede no ser la mejor para otro.

c) Las decisiones centralizadas: proporcionan unidad de mando pero el jefe puede ser una persona inepta o no preparada. Aun cuando lo esté, es un las- tre para la organización esperar la opinión de la jerarquía superior, para tomar una decisión.

d) No debe haber duplicación de funciones: la respuesta típica de ese no es mi trabajo, yo no sé hacer eso se escucha desgraciadamente con frecuencia.

Como respuesta a la Teoría Mecánica, para corregir sus errores, se inició el movimiento de las Relaciones Humanas.


Elton Mayo (1880-1949)

A principios de la década de 1920 en una planta textil cerca de Filadelfia donde se habían aplicado los principios de la teoría de Taylor, no se había logrado mejorar la producción ni la motivación de los trabajadores. La empresa encargó un estudio al profesor australiano de la Universidad de Pennsylvania Elton Mayo. A este profesor se le considera el fundador del movimiento de las relaciones humanas en la industria.

Elton Mayo investigó en dicha empresa y se dio cuenta de que los trabajadores no sólo se quejaban de cansancio físico, en concreto dolores en los pies y en las piernas por estar de pie muchas horas al día haciendo su trabajo, sino que además estaban totalmente desmotivados. El trabajo que realizaban en una ruidosa sala de telares era rutinario y carecía de valor para la inmensa mayoría.

Dado el problema de rotación de personas y baja productividad que había en la sala de telares, Mayo se dedicó al principio a dar soluciones tendentes a disminuir el cansancio de los trabajadores. Se establecieron tiempos de descanso de mañana y tarde durante la jornada de trabajo así como se habilitaron zonas de descanso. Como consecuencia de estas decisiones disminuyó la rotación de personas y aumentó la productividad deforma notable. Casualmente, tras finalizar este estudio, Mayo descubrió las necesidades sociales en el trabajo al darse cuenta de que los trabajadores no sólo buscaban la comodidad en el puesto de trabajo y un buen salario, sino que su rendimiento también dependía del clima laboral que tuviesen en la empresa con los patronos y los compañeros de trabajo. Cuando la organización de los tiempos de descanso pasó a los trabajadores por decisión de la empresa estos comprendieron que formaban parte de la organiza- ción, se sentían importantes y participaban en un objetivo común, ya que la empresa se preocupaba por ellos. Mayo descubrió que los trabajadores necesitaban de asociaciones de grupo o equipos en el trabajo, ya que las personas precisan relacionarse con sus semejantes y caminar en una dirección y objetivos comunes. Esto había sido la verdadera causa del aumento de productividad en la planta textil de Filadelfia.

Más tarde Mayo participó entre 1927 y 1932, con Fritz Roethlisberger y Wi- lliam Diskson, en la Escuela de Administración de la Universidad de Harvard, que lo había contratado, en lo que fue la más famosa investigación del movimiento de relaciones humanas, los estudios Hawthorne. El lugar de investigación fue la planta de Western Electric Company en Hawthorne, Illinois.

Uno de los experimentos consistió en analizar la relación entre las condiciones de iluminación y la productividad de los trabajadores. En la sección donde se ex- perimentaba, a medida que aumentaba la luminosidad aumentaba la productividad. Posteriormente se bajó la luminosidad y la productividad continuó aumen- tando. Se llegó a la conclusión de que la productividad no dependía de la iluminación sino de que el trabajador, al darse cuenta de que se preocupaban de él, de que se le atendía, se encontraba motivado y aumentaba su productividad. Es decir, la mejora de productividad no dependía de factores físicos sino de factores de tipo social: moral de los trabajadores e interrelación entre ellos.


Otro de los experimentos se realizó en la sección de montaje de relés, donde había media docena de mujeres trabajadoras. En esta sección se introdujeron conceptos como incentivos al equipo de trabajo, descanso para tomar el bocadillo y jornada más corta de trabajo. El aumento de productividad fue un éxito.

Siguiendo con las investigaciones en la citada planta industrial se hizo un experimento en la sección de montaje de alambrado de filas para conexiones telefó- nicas, donde participó un grupo de trabajadores cercano a la decena. Los integrantes de este equipo de trabajo estaban muy unidos y tenían su propias normas. El experimento consistió en establecer un plan de incentivos al equipo de trabajo. Los investigadores creían que la persona que trabajaba más despacio se vería pre- sionada por los que trabajaban más rápido (que desearían percibir el incentivo, moviéndose fundamentalmente por el dinero) y por tanto aumentaría la productividad. Los resultados no fueron así, ya que los trabajadores establecieron sus normas de rendimiento y los más rápidos disminuían su actividad para esperar a los más lentos.

El proceso de investigación aportó lo siguiente:

a) Los cambios, cuando se enfocan al trato o atención a los trabajadores, tienen mucha más importancia que cuando se modifican las condiciones físi- cas de trabajo.

b) Un grupo de personas trabajando es un grupo social humano cuyo comportamiento grupal tiene una gran influencia sobre cada persona en particular; es decir, no se puede considerar a un trabajador como un operario económico autónomo. La presión individual sobre un trabajador para que aumente la productividad no tenía validez en el concepto de trabajo en grupo.

c) El grupo social se da porque la persona pasa gran parte de su vida en el trabajo y tiene la necesidad de la comunicación y relación interpersonal. Un grupo de trabajo ejerce una fuerza poderosa a favor o en contra de la productividad. La actitud de la Dirección inclinará la balanza de dicha fuerza en un sentido u otro.

d) Lo esencial para mejorar la productividad no es la estructura de la organi- zación, ni la división del trabajo, ni la especialización (los conceptos de la teoría clásica), sino la motivación.

e) Los trabajadores producían más si se les trataba como personas que como máquinas. Solamente el hecho de hablar con los trabajadores en la fase de investigación supuso una motivación especial para ellos y avances en la producción. Se valoraba este tipo de comunicación por encima de la que existe cuando se proporciona información. Se llegó por tanto a la conclu- sión de que una organización es un sistema social y el trabajador es, sin duda, el elemento más importante del mismo.

El movimiento de las relaciones humanas supuso que no todos los hombres son vagos por naturaleza, ni tienen apatía. Esta puede producirse por encontrarse la persona en un ambiente insatisfactorio.


A Mayo, que constituye el pilar de la Escuela de las Relaciones Humanas, se le conoce como el padre del comportamiento organizacional. Taylor incrementó la producción a través de una organización científica del trabajo, mientras que Mayo trató de aumentar la producción humanizándola. Hasta Mayo el factor humano en la empresa era un concepto con escasa consideración por las teorías anteriores, o desde luego con un tratamiento menos profundo.

Para Mayo una organización empresarial no solamente es un lugar para el trabajo sino que es también un lugar para vivir; es decir, consideraba fundamental relacionar el trabajo con el modo de vida.

La tercera revolución industrial

En la primera mitad del siglo XX se consolidaron y perfeccionaron los inventos del siglo XIX y tuvieron lugar hechos importantes:

� A comienzos de siglo el desarrollo de los estudios de Max Planck que en 1900 había descubierto la teoría cuántica dando a conocer que la corriente electromagnética no era continúa como se creía sino que estaba formada por micropartículas llamadas «quanta».

� En 1905 Albert Einstein que había nacido en 1879 en Ulm (Alemania) am- plió la teoría cuántica de Plank y dictó las leyes de la Teoría de la Relativi- dad.

� En 1913 el físico danés Niels Bohr presentó el modelo del átomo basado en un núcleo central y una capa de electrones.

� El 16 de marzo de 1926 el físico estadounidense Robert Goddard lanzó el primer cohete propulsado con combustible líquido (anteriormente se había hecho con combustible sólido, pólvora).

� En la década de los años 60 comenzó la carrera del espacio cuyos pioneros fueron el soviético Yuri Gagarin (primer viaje espacial) y el americano Neil Armstrong (primer humano en pisar la luna).

A partir de los años 70, las empresas han ido cambiando de forma importante su diseño de organización. Todo esto no significa que los cambios se produzcan de repente, dando por terminada la etapa anterior. Son ahora mismo muchas las empresas que siguen aplicando los principios de la organización científica del trabajo, con la dureza y rigor del más puro taylorismo. Pero en las dos últimas décadas del siglo XX se detectan cambios profundos en las organizaciones, en la concepción de la empresa, en la utilización de los Recursos Humanos. Nadie pone en duda que se ha cruzado el umbral de una nueva etapa.

Estamos inmersos en la tercera revolución industrial, cuyo desarrollo gira en torno a la informática y las comunicaciones. Los procesos productivos como consecuencia del avance tecnológico han cambiado de manera notable, sobre todo en la última década del siglo XX y comienzos del XXI.


Como se ha comentado anteriormente, para que exista una revolución industrial tienen que converger tres factores:

a) Revolución tecnológica

Se puede citar en este sentido:

� La informática, que gobierna en la actualidad la mayoría de los sectores industriales. ¿Quién podía imaginar tan sólo unos años la revolución del fenó- meno Internet?

� La robótica. Hoy podemos ver fábricas prácticamente sin personal goberna- das por ordenadores.

� Las comunicaciones. � Las aleaciones que cambian las propiedades de los metales, los nuevos ma-

teriales. � La globalización de la economía. � La electrónica. � El entorno cambiante debido a todo lo comentado y a la transnacionalización

de las empresas, el cambio de empresas de un sector a otro y el desarrollo creciente de la innovación.

b) Una nueva organización del trabajo

A lo largo del siglo XX las investigaciones de la universidad y la industria han dado paso a la era de las relaciones humanas. Con el fin de humanizar el lugar de trabajo se han examinado a fondo las relaciones interpersonales y el estilo ge- rencial. Desde que se inició el movimiento de las relaciones humanas muchas teo- rías y técnicas han tratado de remediar los males de la organización. La gerencia de participación, la gerencia por objetivos, la dinámica de grupo, los círculos de calidad, el liderazgo, son algunas de las herramientas introducidas en las organizaciones en los últimos 50 años. Sin embargo, ningún enfoque ha demostrado por sí solo ser lo suficientemente amplio como para responder a todas las preguntas o fenó- menos a los que el gerente de una organización se enfrenta con regularidad.

Sí es en cambio evidente que la organización del trabajo ha variado de forma sustancial en los últimos años. Por un lado se ha comprendido que el taylorismo ya no vale y que el principal activo de la empresa es la persona.

Hace unos años se opinaba que las personas perderían importancia relativa a medida que avanzasen las nuevas tecnologías. Sin embargo, en función de los acontecimientos de los últimos tiempos, la tendencia indica que no sólo las personas no pierden importancia sino que cada vez es mayor su protagonismo. Las empresas disponen de lo mejor en el campo técnico: ordenadores, máquinas revolucionarias y medios poderosos, pero los triunfos o fracasos de las empresas dependen de las personas. Su valor es más importante que nunca.


Por otro lado el clima competitivo actual exige, para que las empresas sean flexibles y den respuesta rápida a las exigencias de la demanda, que la organización esté diseñada horizontalmente, como se va a analizar en el próximo apartado. Ha nacido una nueva forma de trabajar.

c) Un cambio social importante

¿Alguien duda de que se ha producido en los últimos tiempos y sigue produ- ciéndose aún un cambio social importante? La incorporación definitiva de la mujer al mundo del trabajo, la movilidad geográfica que las empresas exigen a los trabajadores por la globalización de la economía, el teletrabajo, ¿acaso no han modificado la vida familiar de antaño, los hábitos y costumbres de las personas?

La revolución tecnológica de finales del siglo XX ha transformado el mundo profesional y sobre todo los empleos. A comienzos del siglo XXI se da una carencia de profesionales de las nuevas tecnologías. Internet y las comunicaciones móviles han superado las expectativas creadas. Según las previsiones los primeros años del siglo XXI se caracterizarán por una demanda vertiginosa de empleos relacionados con las nuevas tecnologías. La ventaja competitiva de un país se caracterizará por la disponibilidad de profesionales expertos en telecomunicaciones e informática. Todo ello a pesar de la crisis y cierre de empresas punto.com, que no tiene nada que ver con el irreversible avance de las nuevas tecnologías.

En los comienzos del siglo XXI ya es una realidad la «casa virtual». Consiste en aplicar las nuevas tecnologías a la vivienda. Y. Duran cita en el diario Expansión de 17.4.01 el prototipo construido en la ciudad de Watford de Reino Unido por Cisco y la constructora Laing Homes. A través de Internet los habitantes de la casa pueden controlar deforma remota actividades como la temperatura de la casa, el control del sistema de iluminación, la TV digital, el vídeo-teléfono y las cámaras de control remoto que permiten ver qué hacen los hijos. En esta «casa inteligente» se puede encender o apagar la calefacción, ver quién llama a la puerta sin levantar- se del sofá, navegar por Internet desde el televisor, poner en marcha los asperso- res de riego, apagar el fuego de la cocina, contestar al teléfono o ajustar el nivel de iluminación desde el PC.

Está previsto que este tipo de viviendas sea en el futuro asequible a la ciase media, aunque en los comienzos los costes son altos. Por otra parte se pretende que el futuro de estas viviendas contemple y optimice las variables mediambien- tales como la reducción del consumo de energía eléctrica, emisiones de gases, ruido y protección contra incendios.

Los problemas del desarrollo tecnológico

Se ha comentado anteriormente la reacción que tuvieron los trabajadores cuando se inventaron las máquinas (movimiento Luddista). Se creía que las revoluciones industriales iban a traer como consecuencia un desempleo notable. Sin embargo el avance tecnológico ha sido beneficioso para la humanidad. Si comparamos las condiciones de trabajo de hoy con las de hace 100 años vemos con claridad que el


trabajador ha mejorado mucho sus condiciones de trabajo: trabaja menos horas, el trabajo es menos duro y las condiciones ambientales son más cómodas y mejores para su salud. A la vez los salarios y prestaciones sociales son notablemente superiores a los de entonces. Y otro dato a favor del desarrollo tecnológico es que ha posibilitado la adquisición de cultura a todas las capas del estrato social de los paí- ses desarrollados.

El avance tecnológico conlleva también problemas:

� Las personas se van alejando cada vez más de su «yo».

� La degradación del medio ambiente.

� La gran capacidad productiva fruto de los avances tecnológicos ha llevado a la sociedad a un exceso de producción, escasez de materias primas y cifras de desempleo notables.

� La tecnología avanza tan rápidamente que las empresas tienden a contratar a personas jóvenes que tienen una preparación más adecuada en relación con los últimos adelantos de la técnica. Esto exige al ser humano un reciclaje continuo ya que lo que es novedoso al poco tiempo ya no vale. Este reciclaje exige de las personas un sacrificio no acorde con la calidad de vida que se pregona si quieren estar al día y conservar su puesto de trabajo.

La solución de los problemas enumerados deben ser un reto para la humanidad y los estados tienen la obligación de controlar y reconducir esta carrera desenfrenada.

3.2. TENDENCIA DE LA ORGANIZACIÓN. UN NUEVO MODELO

La teoría clásica en cuanto a la organización del trabajo ofrece mucho apoyo a la tarea: asistencia especializada, recursos para realizar el trabajo, seguridad y condiciones ambientales. Sin embargo, el apoyo psicológico es débil. Un buen sistema tiene que proporcionar apoyo a la tarea y apoyo psicológico. La estructura clásica no potencia la responsabilidad. Los organigramas son verticales.

Hasta hace tres décadas aproximadamente las empresas desarrollaban su actividad en un entorno estable, donde los clientes consumidores eran mas bien pasi- vos al existir más demanda que oferta en el mercado. Los ciclos de producto eran largos y la competencia con otras empresas era sensiblemente menor a la actual, debido a la cantidad de empresas (muy inferior) y a que geográficamente no había una globalización como la actual por la dificultad de las comunicaciones.

El ciclo de vida de un producto se caracteriza por una fase de creación a la que siguen las fases de lanzamiento, crecimiento, declive y muerte. Hoy en día el ciclo de vida del producto tiende a minimizarse. Las empresas se valen de esto como ventaja competitiva. CASIO por ejemplo es una empresa que se caracteriza por reducir al máximo el ciclo de vida de sus productos, renovando sus modelos de


productos continuamente y anticipándose a la competencia. Previamente, como es obvio, detecta en el mercado las preferencias de los consumidores.

Hasta hace poco la cultura empresarial era funcional, vertical, con una gran dependencia de los jefes y todo muy estructurado y normalizado, con los puestos de trabajo y procesos muy bien definidos.

En este esquema el trabajo gira alrededor de la especialización de los trabajadores. Hay muchos niveles de jerarquías. Se distingue claramente entre los que mandan (los jefes) y los que obedecen y cumplen las órdenes (los empleados).

Las organizaciones verticales no pueden dar repuesta hoy en día a estrategias de crecimiento y consolidación de las empresas en un mercado actual turbulento y cambiante, donde la oferta supera claramente a la demanda y donde el cliente es tan exigente que raya en ocasiones en el vicio.

El cliente, el rey

Efectivamente y aunque suene raro, muchos consumidores, aprovechándose de la coyuntura descrita, se han convertido en caprichosos y viciosos. Como vulgar- mente se dice, saben que tienen la sartén por el mango y son «exigentes al máximo».

El cliente es sin duda el rey del mercado a quien hay que satisfacer y mimar. Muchas son las organizaciones que tienen esta consigna en su misión. Sin embargo, ¿en qué proporción se aplica? Servir al cliente no sólo es misión del equipo comercial. Si de verdad este concepto es tan importante todas las personas de la or- ganización o una gran mayoría debe conectar directamente con el cliente y entre todos transmitirle el proyecto de la organización. Por tanto, cuantas más personas de la empresa sea posible deben:

� Escuchar al cliente.

� Compartir sus inquietudes y problemas.

� Tener el concepto claro de que sólo con satisfacer a los clientes una organi- zación se queda corta. Los clientes tienen que sentirse tan a gusto con la or- ganización como para que se conviertan en una de las fuerzas vendedoras más importantes a través de sus referencias.

El coste de los viajes de las personas de la organización a casa del cliente deben considerarse no como gasto sino como una inversión, y debe haber una planifica- ción interna en la empresa con objeto de conseguir que la mayoría de los trabajadores realicen esta labor.

La inestabilidad del mercado

En la actualidad nos encontramos con un mercado rico y saturado, donde como hemos indicado prima el servicio al cliente. Ese mercado exige muchas veces bienes hechos a medida de lo que el cliente solicita (coches personalizados, bi-


cicletas a medida, camisas a medida, etc.). El mercado es difícil e inestable. Esto exige de las organizaciones capacidad para aprender con rapidez para adaptarse a los continuos cambios del entorno, y flexibilidad para dar respuesta rápida a la demanda del rey del mercado, el cliente.

¿Se podía usted imaginar hace tan sólo unos años que podría tener su sastre a través de Internet? Efectivamente cualquier persona puede encargar a través de la red una camisa, un pijama o un traje a medida con la garantía de calidad y un servicio rápido. Por ejemplo si quiere una camisa puede elegir el tipo de tela y bas- tará con que introduzca sus medidas de manga, cuello y tórax. La informática le da a su proveedor la posibilidad de guardar en memoria sus datos, que servirán para reutilizarlos en sucesivas confecciones, o de enviar a su domicilio a través de Internet ofertas interesantes. El producto le será entregado en su domicilio y puede realizar el pago a través de tarjeta de crédito.

La satisfacción de un cliente depende de que se cumplan las expectativas que tiene ante un producto o un servicio que demanda.

Si el ama de casa compra un microondas su nivel de satisfacción dependerá de que las expectativas que se ha creado se vean cumplidas: comodidad, rapidez, limpieza y seguridad. Por tanto cumplir las expectativas de los clientes e incluso su- perarlas es la clave del éxito.

¿Qué noción tiene un cliente de un producto? Puede tener dos:

a) Si ya lo conoce y lo ha utilizado, su experiencia. b) Si no lo conoce, la información que le suministra el proveedor.

Por tanto la estrategia de la organización debe ir encaminada a:

a) Conocer al cliente. De este modo se conocerán sus expectativas y se podrán mejorar.

b) No suministrar a los clientes informaciones que posteriormente no se puedan cumplir.

Si al cliente se le mejoran sus expectativas aumentará su nivel de satisfacción. Por el contrario la disminución de expectativas supondrá la disminución del nivel de satisfacción, la inseguridad hacia el proveedor y por tanto la desconfianza y posterior abandono.

Pocos jefes y organización por procesos

En las organizaciones modernas cada vez se tiende más a que disminuyan la estructura y la autoridad. Los nuevos cambios sociales han influido mucho, pero a su vez es evidente que las relaciones horizontales son mucho más positivas de lo que se creía. El ritmo y la complejidad del trabajo hacen más necesaria la comunicación horizontal. Por ello las organizaciones actuales no pueden estar basadas en la cultura funcional sino en la cultura de proceso que se basa fundamentalmente en la


fiabilidad y servicio al cliente. El concepto de jefe tal como se entendía hasta hace poco ya no tiene sentido. Además de que cada vez tiene que haber menos jefes. Su actitud debe enfocarse a la ayuda en la información, en el apoyo a los trabajadores, en la comunicación con ellos y en la relación. Un jefe no debe imponer sino ayudar y compartir.

IRIZAR es una cooperativa guipuzcoana del grupo MCC que fabrica autobuses de lujo. En el año 2000 le fue concedido el Premio Europeo a la Excelencia Em- presarial que cada año otorga la Fundación Europea para la Gestión de la Cali- dad (EFQM). Su modelo de gestión se basa en las personas y en los equipos de trabajo a través de la autogestión. En IRIZAR no se habla de jefes y operarios sino que el liderazgo lo ejercen y comparten todos los empleados de la empresa en un destino común que es la satisfacción del cliente. En esta empresa los empleados no fichan, existe libertad de horarios y una cultura de compromiso y responsabilidad. Se trata de una organización horizontal a base de equipos de trabajo entre cuatro y seis personas con objetivos claros y concretos y unos plazos de realización de las tareas. Los equipos de trabajo son multidisciplinares y auto gestionados. Muchas de las personas de esta Compañía ejercen el liderazgo de estos equipos (en el año 2001 Irizar tenía 630 trabajadores y 142 equipos de trabajo). En esta organización lo que importan son los resultados y para nada si el trabajo se ejecuta a tal o cual hora. Un operario puede permitirse por ejemplo el lujo de aprovechar un día determinado para ir al monte y coger setas. Pero esta libertad de que dispone la persona exige por otro lado la aceptación de su responsabilidad. Esto le exigirá atender y resolver los problemas que se le planteen aunque sea fuera de la jornada de trabajo. Cada persona es un auténtico gestor de su trabajo y por eso sabe que tiene que resolver los problemas independientemente de horarios y de la ubi- cación física donde se produzcan.

En este tipo de organizaciones es más fácil trabajar con personas jóvenes, re- cién incorporadas al mundo del trabajo ya que los empleados con varios años en el mercado laboral tienen en general otra mentalidad y es más difícil que se integren en este modelo de gestión.

Las personas de esta empresa tienen que creer en este modelo. Esto es básico. No sirve la persona que no comparta ni crea.

En IRIZAR son muy frecuentes las reuniones entre empleados, por supuesto también los del taller. Esta comunicación horizontal hace que el termino «jefe» no exista.

Y también es importante resaltar que al final del ejercicio existe un reparto equitativo de beneficios entre el 20 y el 30%.

La organización por procesos precisa de personal multifuncional (la teoría clásica aboga por la especialización). El personal tiene que tener a su vez capacidad para aprender y asimilar el cambio continuo. Esta es la gran diferencia con respecto a las anteriores revoluciones industriales, el cambio continuo. Únicamente los mejores, los que se adapten y reaccionen frente a los cambios ganarán el futuro. Las comunicaciones, la informática, el avance exponencial de la tecnología reducen el periodo de estabilidad estableciendo una carrera de innovación a la que hay que


adaptarse o morir. Muchas ideas innovadoras de hoy no sirven para un mañana pró- ximo. Además de esto los nuevos mercados, el estrecho contacto cliente-proveedor, la transparencia y ética en los negocios, el correo electrónico y la divulgación-co- mercialización por Internet configuran el nuevo entorno empresarial.

Las personas que demandan las organizaciones

Así mismo las personas que necesitan hoy las organizaciones deben tener una serie de habilidades-actitudes como:

� Saber trabajar en equipo.

� Capacidad para resolver problemas.

� Capacidad para gestionar proyectos.

� Flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios.

� Orden, eficacia, creatividad, imagen.

� Capacidad de comunicación.

� Capacidad y ganas de aprender.

� Iniciativa.

� Saber tomar decisiones.

� Capacidad de trabajo.

� Responsabilidad.

� Liderazgo.

� Ética.

� Espíritu de sacrificio.

Hoy no se busca al especialista sino al generalista, al todo terreno que sea capaz de resolver problemas.

Desde hace algunos años la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN celebra el «Día del empleo». En este día diversas empresas de España de distintos sectores industriales presentan a los estudiantes del último curso de ingeniería su política de empleo. La empresa Siemens presentó en el año 2000 el siguiente perfil de persona (en este caso «Ingeniero») que demandan:

� Preparación académica adecuada.

� Idiomas.

� Experiencia profesional (practicas empresariales). � Otras actividades desarrolladas. Valoran el trabajo en ONG.

� Movilidad (disposición para cambiar de residencia).


� Sensibilidad intercultural (entender e integrarse en otras culturas).

� Manejo de herramientas informáticas.

� Competencias profesionales.

� Capacidad técnica. � Actitudes (iniciativa, decisión, trabajo en equipo, visión, adaptación al cam-

bio). � Comprender que el servicio al cliente es lo que tira de lo demás.

� Que sepa separar lo fundamental de lo accesorio. � Predisposición (querer).

Otro dato a tener en cuenta es que a veces se cree que lo que falta en las empresas son especialistas técnicos y no es así. La innovación, tan espectacular en los últimos años, hace que en determinados momentos haya escasez de técnicos, ya que los cambios tecnológicos demandan personas formadas en sistemas de control, simuladores, redes, lenguaje Java, etc. Sin embargo esta demanda llega con el tiempo a ser cubierta, ya que la formación se adquiere con rapidez frente a las necesidades que promueven los cambios.

Sin embargo lo que no se adquiere con rapidez sino que más bien escasea son las cualidades o actitudes que se han citado anteriormente; de ahí la importancia de contar en las organizaciones con personas que posean estas actitudes, que es más difícil que encontrar expertos en conocimientos concretos (aptitudes).

Una empresa muy conocida a escala mundial es la consultora PRICEWA- TERHOUSE-COOPERS. Los profesionales que demandan obedecen al siguiente eslogan «Necesitamos Gente como tú»: resolutivo, apasionado, flexible, con capacidad de aprendizaje, capacidad de resolución de problemas, inteligente, credibilidad profesional, curiosidad intelectual, capacidad de trabajo en equipo, co- municativo, creativo, abierto a ideas, buen humor, organizado y orientado a resultados.

Características de las organizaciones actuales

Asimismo, las nuevas organizaciones se deben caracterizar por:

� Mejoras en calidad, coste y servicio. Búsqueda de la excelencia. Cero defectos.

� Rapidez en el desarrollo de productos. � Trabajo en equipo con aportación de ideas. � Fomentar y gestionar el cambio tomando iniciativas y asumiendo riesgos. � Delegación y aceptación de responsabilidades. � Liderazgo (sustituyendo al enfoque de jefatura).


� Servicio a los clientes (son la garantía de futuro). � Tratar de conseguir siempre la máxima competencia profesional. � Formación continua. � Comunicación abierta entre los empleados. � Respetar el medio ambiente. � Compartir experiencias entre los trabajadores, proveedores y clientes. � Organigramas horizontales.

Los organigramas horizontales son básicos hoy en día en las estructuras empresariales. Se puede comprender de una forma sencilla: en el mundo competitivo actual las organizaciones precisan mejorar cada año trabajando con los mismos recursos humanos y a veces con menos que los utilizados el año anterior.

En las estructuras verticales los jefes o responsables (un porcentaje pequeño de la organización) trabajan cada vez más estresados, mientras que de una gran parte de las personas no se aprovecha su potencial creativo porque no se le delegan responsabilidades importantes. Además el subordinado se siente protegido bajo el paraguas del jefe.

Si cada año es preciso mejorar sin aumentar los recursos, la única posibilidad de alcanzar los objetivos es distribuir las tareas entre todos los trabajadores dele- gándoles responsabilidad y marcando objetivos de mutuo acuerdo, trabajando en equipo.

La delegación es tan antigua como la propia Biblia. El Éxodo (18,12-27) nos narra como Jetró, suegro de Moisés, no estaba de acuerdo en la forma de orga- nización que utilizaba Moisés en el éxodo de los israelitas hacia la tierra prometida. Tras un día en que Moisés estuvo administrando justicia desde la mañana hasta la noche Jetró le dijo: ¿Qué sentido tiene que hagas todo esto? Y Moisés le contestó: Es que el pueblo viene a mí para consultar a Dios; cuando tienen un pleito vienen a mí y yo administro justicia entre unos y otros, dándoles a conocer los decretos y las leyes de Dios. Entonces el suegro de Moisés le dijo: No está bien lo que haces. Te agotarás por completo tú y este pueblo que te acompaña; es éste un quehacer demasiado pesado para ti y no podrás llevarlo a cabo tú solo. Y le dio el siguiente consejo: elige de entre el pueblo hombres capaces, fieles y honrados y colócalos al frente como jefes de mil, cien, cincuenta y diez personas. Que sean ellos quienes juzguen al pueblo en todo momento. Que te presenten a ti únicamente los asuntos graves pero en los demás que juzguen ellos. Así se aliviará el peso que llevas encima y ellos lo compartirán contigo.

Escuchó Moisés la voz de su suegro e hizo todo lo que indicó. Escogió hombres probados entre todo Israel y los colocó al frente del pueblo como jefes de mil, cien, cincuenta y diez personas. Ellos juzgaban al pueblo en todo momento presentando los asuntos más graves a Moisés.

La delegación de responsabilidades en personas y/o equipos de trabajo implica organigramas horizontales o planos donde tiene que haber un responsable en


cada equipo de trabajo y en la cúspide de la organización tiene que haber muy pocos jefes (líderes); eso sí, de gran calidad.

Se trata de la organización por procesos y no por funciones. Consiste en distribuir los procesos de la empresa entre distintas personas que liderarán cada proceso y trabajarán en equipo en cada uno de ellos con distintas personas de cualquier departamento de la empresa. Esto es eficaz porque permite la comunicación horizontal entre personas de áreas y consigue el cumplimiento de objetivos y la moti- vación de cada equipo de trabajo.

Pero sobre todo la clave de las organizaciones modernas está en compartir experiencias entre los trabajadores de la empresa y éstos con los proveedores y clientes. La mejora continua implantada ya hace unos años en las empresas japonesas no es suficiente. En los tiempos actuales las organizaciones precisan de mejoras espectaculares y saltos cualitativos estratégicos, que sean generados por las experiencias compartidas entre los trabajadores de la empresa, proveedores y clientes.

En los últimos años se habla de la cultura de proyecto, es decir, primero existía en las empresas una cultura funcional (que todavía persiste en bastantes organizaciones), las más innovadoras pasaron a la cultura de proceso y lo más novedoso es el paso a la cultura de proyecto.

¿Qué es la cultura de proyecto? Pues una respuesta de las empresas a la super- globalización del mercado, en la que conservando los parámetros fundamentales de la cultura de proceso (calidad y servicio al cliente) pueden adquirir ventaja competitiva disminuyendo el ciclo de vida de sus productos lanzando al mercado nuevos productos en cortos espacios de tiempo. Por tanto esta cultura se caracteriza por una gran rapidez de respuesta a la demanda del cliente.

Compañías conocidas como CASIO se anticipan a la competencia diseñando y lanzando constantemente al mercado nuevos productos. Existen empresas donde están integrados los departamentos de Marketing y Desarrollo de Productos con objeto de que el mismo equipo que detecta en la calle las necesidades de los clientes sea el mismo que diseñe los nuevos productos. Se busca por tanto la má- xima optimización.

En España hay un grupo de gran talla internacional cuya marca más famosa es ZARA que estratégicamente en un mercado donde manda la «moda», lanza productos de series cortas y de constante innovación.

Ortega, presidente y propietario del grupo Inditex (ZARA es su marca más potente) abrió en 1975 la primera tienda de ZARA. Antes, en 1963, había montado en La Coruña (España) un taller de lencería.

El modelo de gestión de Inditex se basa en la integración de los procesos de di- seño, producción y venta. Este sistema permite a la organización llegar antes que la competencia al cliente con las últimas novedades.

La política de la empresa se basa en estrechar el ciclo de vida del producto (series cortas y de máxima novedad, produce miles de diseños anuales) reinversión y crecimiento rápido (constante apertura de tiendas) y precios interesantes (control de costes).


El grupo Inditex está en más de treinta países y vende sus productos en más de 1000 tiendas. Facturaba en el año 2000 unos 338.000 millones de pesetas y vende sus productos en más de 1000 tiendas.

A este grupo le caracteriza, además de la integración anteriormente mencionada, disponer de personas que son capaces de seguir dicho modelo estructural. En el grupo se motiva a los empleados con la promoción interna y el trabajo en equipos naturales.

Curiosamente este grupo gasta mucho menos que sus competidores en «publicidad», un aspecto importante en el mercado de la moda. Con una plantilla de miles de personas tampoco tiene problemas laborales.

Si las empresas quieren ser competitivas, deben estrechar cada vez más el ciclo de vida de sus productos. Así los fabricantes de automóviles, por ejemplo, di- señan y fabrican con ciclos cortos nuevos modelos que les exigen, al estar roboti- zado parte del proceso, remodelar sus plantas de fabricación, adaptándolas al modelo en cuestión.

Como resumen, el concepto clave es que la cultura funcional no es válida actualmente y que la cultura que debe imperar en las organizaciones es la cultura de proceso-proyecto.

El perfil del directivo

Las nuevas organizaciones precisan a su vez de directivos con el siguiente perfil:

� Cada vez más descentralizador.

� Talante negociador y no impositivo.

� Animador que marque los objetivos de la empresa y tenga la habilidad de influir en los demás para alcanzarlos (capacidad de liderazgo).

� Espíritu innovador.

� Estratega.

� Con visión de futuro.

� Creatividad y sentido común.

� Comunicación.

� Saber crear equipos de trabajo.

� Sensibilidad con sus colaboradores.

� Objetivo de la calidad total.

� Conocimiento de las herramientas de gestión existentes.

� Conocimiento de las tendencias de la tecnología y economía.


� Tener contactos con posibilidad de acceso a recursos y organizaciones.

� Saber actuar en cualquier lugar del mundo.

� Comportamiento ético.

Hoy en día los directivos no pueden estar en sus despachos en espera de dar exclusivamente órdenes. Tienen que estar en primera línea en estrecho contacto con los clientes y el entorno, vigilándolo continuamente. El concepto de estructura piramidal de antaño, donde arriba estaba el jefe y en las capas de abajo el soporte de la organización, ya no es válido. La pirámide tiene que invertirse, de tal manera que los mandos deben ser la base de la pirámide.

Además los nuevos directivos se tienen que caracterizar por actuar más allá de las fronteras en una economía global. Tienen que ser internacionales y capaces de comprender y superar las diferencias culturales, profesionales y las ocasionadas por el idioma del país donde actúen. Tienen que entender que la globalización genera una fuerte competencia pero proporciona grandes oportunidades a los capaces y serias amenazas a los débiles.

Al final del siglo XX (desde 1997) la revista Fortune, en colaboración con la empresa HayGroup realiza un análisis anual para determinar qué empresas a nivel internacional son las mejores. Los parámetros elegidos para el estudio son: calidad de dirección, capacidad de innovar, calidad de los productos y servicios, capacidad de contratar y retener a los mejores empleados, retribuciones a los accionistas, respeto al medioambiente, responsabilidad social y capacidad de trabajar internacionalmente entre otras. Los resultados ofrecen una respuesta contundente: el liderazgo en la organización. A finales del siglo XX destacaban como líderes las siguientes empresas: General Electric, Cisco Systems, Microsoft, Intel, Sony, Nokia, Home deport, Toyota Motor, J.P. Morgan, Coca Cola, Jhonson & Johnson, Citigroup. En la lista dominan las empresas americanas aunque las empresas europeas van subiendo cada vez más, como por ejemplo L'Oreal, Nestlé, Unilever, Bertelsman, BP Amoco, Danone, Bayer.

General Electric ha sido la dominadora en los últimos años del siglo pasado, y hay que destacar que de año en año se dan vuelcos y cambios de posiciones notables de acuerdo con los tiempos y la economía que vivimos.

En este tipo de empresas predomina la calidad en cuanto al trabajo en equipo, la iniciativa, la innovación y, sobre todo, el trato al cliente.

Mucho ha cambiado la sociedad desde los tiempos de Elton Mayo. Ahora nos encontramos en la llamada sociedad del conocimiento, ya que este ha pasado a ocupar un lugar predominante en las organizaciones.

El papel de la persona es ahora fundamental, ya que la tecnología avanza tan rápidamente que exigen de la misma «conocer» lo nuevo, «saber». Las empresas por tanto tienen que organizarse no alrededor de las máquinas, como antes, sino alrededor de las personas (Handy).


Organizaciones horizontales

El problema en cualquier caso no es saber que lo ideal son las organizaciones horizontales o planas sino convertir una organización vertical (muchas son así) en horizontal.

Los principios básicos de una organización horizontal son:

1) La organización debe hacerse por procesos. Se definen los procesos base de la empresa en lugar de organizar la misma en departamentos funcionales. Para cada proceso existirá normalmente un equipo de trabajo liderado por una persona.

2 El cambio de la idea de «jefe». Al ser planas las organizaciones los jefes ya no pueden supervisar directamente el trabajo de los subordinados tal como se hacía en las organizaciones verticales. Por consiguiente, ahora el jefe ya no tiene por qué ser el que más sabe. Una de las características de los jefes actuales debe ser potenciar el desarrollo profesional de sus subordinados.

Por otra parte los jefes actuales ya no tienen por qué tomar todas las decisiones. Muchas de ellas las tienen que tomar los subordinados en la línea de ho- rizontalidad propuesta. Al trabajador a quien se delega responsabilidad se le tiene que dar poder para tomar decisiones. Por tanto el jefe actual sugiere, dia- loga y trata de llegar al consenso frente al ordeno y mando del jefe de antaño.

Los jefes de una organización moderna tienen que ser ante todo líderes, estableciendo objetivos y transmitiendo a los empleados la necesidad de cumplirlos: ¿Por qué hacemos esto? ¿Para qué hacemos aquello?

Cada vez se precisan menos jefes en las organizaciones. Uno de los principios básicos en cualquier empresa es eliminar todo aquello que no añade valor. Los sucesivos jefes de la organización vertical no añaden valor, por lo tanto son innecesarios.

3) Liderar cada proceso. Cada proceso debe liderarlo una persona integrante de un equipo multidis- ciplinar de trabajadores. El equipo se autogestionará de tal forma que mar- cará los objetivos y se responsabilizará de alcanzar las metas trazadas co- ordinando en todo momento con el resto de objetivos de los demás equipos de trabajo.

4) Servicio al cliente del proceso. Se considera como cliente inmediato del proceso el siguiente proceso al que le sirve.

5) Contacto de los trabajadores con el entorno. Se procurará que con los trabajadores que sea posible, siempre dentro de un enfoque operativo, exista una política de contactos con proveedores y clien-


tes. Acercarse y convivir con los proveedores y clientes no debe ser única- mente misión de los equipos de trabajo de compras y comercial sino del máximo de trabajadores posible como los de producción, oficina técnica, fi- nanciación, etc.

6 Justa retribución.

El trabajo de las personas debe remunerarse con estricta justicia. En la actualidad se apuesta por un tipo de retribución al trabajador consistente en una parte fija y otra variable. Un trabajador puede formar parte de varios equipos de trabajo y realizar actividades individuales. El cómputo global es la suma de lo que realiza, esto es evidente. Dentro de un equipo de trabajo la parte variable correspondiente a la actividad del equipo debe ser colectiva, es decir, la retribución debe ir al equipo y no a cada persona individualmente.

7) Y por último una organización moderna, además de plana u horizontal, debe ser global; es decir, debe tener la capacidad de dar bienes o servicios en cualquier parte del mundo.

Gestión por competencias

Ya se ha comentado que actualmente las organizaciones necesitan personal multifuncional, polivalente. Las personas de una empresa tienen que desempeñar tareas distintas en momentos distintos. Se trata de la gestión por competencias. A medida que pasa el tiempo las contrataciones de personal por parte de las empresas se van a basar cada vez más en la incorporación de personas con capacidad para aprender con rapidez.

Para ello las empresas tienen que definir su estrategia y definir las competencias que precisa desarrollar entre sus trabajadores.

Si una empresa tiene un departamento de diseño y necesita ingenieros con conocimientos de CAD es posible que, debido a la cada vez mayor integración en el mundo comercial, planifique una formación complementaria para poder realizar esas tareas. Quizás también esté planificada la comercialización de los productos a través de Internet, con lo que sería adecuado planificar o demandar formación en correo electrónico, redes, etc.

La gestión por competencias tiene mayor éxito en sectores donde el avance tec- nológico es muy rápido, por ejemplo el mundo de las telecomunicaciones.

¿Presenta problemas la implantación de la gestión por competencias en una empresa? Efectivamente, no resulta fácil. Por un lado se da el freno o resistencia de las personas implicadas de la organización y por otro lado tampoco los directores tienen claro este concepto. Pero se trata de una nueva cultura en la que la se- lección e incorporación de las personas a una empresa se debe hacer según este concepto.


El capital humano

Gary S. Becker, que fue Premio Nobel de Economía, explicó ya a comienzos de la década de los noventa sus teorías revolucionarias sobre el capital humano. To- davía una gran parte parte de la población asocia «capital» a una cuenta bancaria, a un lote de acciones o a un solar. Estas son modalidades de capital que generan ingresos durante determinados periodos de tiempo.

Sin embargo, cuando Becker hablaba de sus teorías se refería a un tipo distin- to de capital, como cursos de aprendizaje informático, gastos sanitarios, trabajos de dinámica de grupos y conferencias sobre la virtud de la puntualidad. Todo esto también es capital, en el sentido que genera enriquecimiento de la persona, capital humano, que le acompañará a la persona allá donde vaya.

Hasta la segunda mitad del siglo XX no se consideró importante este concepto. Hasta entonces los gastos en educación, sanidad y formación eran muy reducidos. La segunda mitad del siglo XX es el verdadero comienzo de la era del capital humano en el sentido de que el principal factor determinante del nivel de vida de una empresa o de un país es su éxito en el desarrollo y explotación de actitudes, conocimientos y hábitos de las personas que lo integran.

Las nuevas oficinas

No solamente es preciso cambiar la forma de trabajar con relación a lo que se hacía hasta hace poco sino que en determinados sectores, como la banca y las com- pañías de seguros, tanto las estructuras físicas como las oficinas están evolucio- nando, tendiendo a oficinas digitales con criterios de movilidad (hot desking), con posibilidad de conexión en cualquier parte y preocupación por el ocio en el lugar de trabajo, los llamados hoteles de trabajo (hotelling).

Se tiende a cambiar el diseño de las nuevas oficinas, ya que el trabajador actual tiene una gran movilidad y permanece fuera de las mismas un gran porcentaje de su tiempo, en salas de reuniones o fuera de la oficina (se habla de hasta un 60 a 70%). Se procura acondicionar agradadablemente espacios abiertos, dejando de lado los despachos cerrados, ya que es un despilfarro tener inhabilitados despachos tanto tiempo. Se busca la modalidad del hotelling y el hot desking donde se pueda disfrutar de espacios interiores para el ocio, como gimnasios y zonas de descanso.

CASO. EL ÁREA DE INGENIERÍA DE LA EMPRESA BALCUTER, S.A.

Rocío Bustamante era jefe del área de Ingeniería que definía las propiedades del hábitat del coche que fabricaba la compañía BALCUTER, S.A. y dependía en la organización del Director Técnico.

El área de Ingeniería tenía dos departamentos, uno que se dedicaba al diseño y otro al cálculo. Rocío había trabajado anteriormente 3 años en el departamento de diseño y 5 en el de cálculo.


Al frente del departamento de diseño se encontraba el Sr. Marconi, de 52 años, que había cursado en su día los estudios de Formación Profesional y había promocionado por méritos en la empresa.

Marconi era el prototipo de una persona metódica. La puntualidad y el orden eran unas de sus características así como la disciplina en el trabajo. Por haber trabajado en el taller Marconi tenía la mentalidad de que al trabajo hay que ir a la hora señalada, trabajar sin demora ni distracciones en el tiempo que se está en la empresa y salir a la hora programada, salvo en los casos que era necesario realizar horas extras, que por supuesto había que pagar. De Marconi de- pendían 18 personas y era un grupo heterogéneo en cuanto a formación, ya que en este departamento se realizaban distintos tipos de trabajo y para cada uno de ellos el Sr. Marconi disponía de especialistas que normalmente repetían casi siempre el mismo. En este departamento se trabajaba a ritmo normal y constante.

El departamento de cálculo, con 12 trabajadores, tenía como responsable al Sr. Armendáriz, Ingeniero Superior de 36 años. Los trabajadores de este departamento tenían una formación similar y el ambiente de trabajo era disten- dido. La política de Armendáriz era «dejar hacer», darle responsabilidad al trabajador y medirle por resultados, de ahí que no concediese mucha importancia a la puntualidad y a la distensión en el trabajo en determinados momentos. Por otra parte el trabajo de los empleados no era rutinario, sino que era distinto y variado. Armendáriz opinaba que había que hacer el trabajo con calidad y en plazos prudenciales. Había transmitido a su grupo de personas que había que cumplir los objetivos; eso era lo importante, y por eso no aplicaba la rigidez en horarios y descansos de vez en cuando. Era partidario de celebrar puntualmente los cumpleaños brindando con champán al final de la jornada dentro del horario de trabajo. Por el contrario el Sr. Armendáriz no veía con buenos ojos las reclamaciones de horas extras que alguna vez hacía alguno de los trabajadores de su departamento. Consideraba que un trabajo había que terminarlo en una fecha y la responsabilidad de la persona la tenía que inducir a concluirlo aunque tuviese que quedarse a trabajar un fin de semana en su domicilio.

PREGUNTAS

1. ¿Cree lógico que las personas perciban el salario de sus horas extras?

2. ¿En qué departamento le hubiese gustado trabajar a Vd.?

3. ¿Qué opina sobre la motivación de los trabajadores? ¿En qué departamento están más motivados?

4. En el caso de rotación de personas de un departamento a otro, ¿cree que habría dificultades? ¿Puede enumerarlas?


CASO. EL ORGANIGRAMA DE LA COMPAÑÍA «PLÁSTICOS FLUMAX»

Juan Apaolaza es el Director Gerente y propietario de PLÁSTICOS FLU- MAX, empresa de 120 empleados cuya actividad es la fabricación de piezas especiales de plástico para el sector de electrodomésticos.

El organigrama de las funciones principales de la empresa es el que muestra la Figura 3.6.

Figura 3.6. Organigrama de las funciones principales de P. Flumax.

Las características de las personas responsables de las funciones anteriores son:

� Director Gerente (Juan Apaolaza): Edad 60 años. Bachiller Superior. Pro- pietario único de la empresa. Hombre elegante que se codea con la alta sociedad de la ciudad. Directivo a la antigua usanza, que guarda la distancia con sus empleados, excepto con Enrique Floro y Julen Catania.

� Director Técnico (Enrique Floro): Edad 45 años. Titulado superior en Cien- cias Químicas. Lleva 15 años en la empresa. Persona elegante, cordial. Buen técnico. No destaca en el campo de la gestión (discreto). No comunica con los niveles inferiores (clasista).

� Director Comercial (Julen Catania): Edad 35 años. Economista. Lleva 7 años en la empresa. Está casado con la hija del propietario y gerente, Juan Apaolaza. Julen tiene etiqueta universitaria, es extrovertido. Conecta bien con las personas de la empresa y sabe ser rígido cuando las circunstancias lo requieren.

� Jefe de Compras (Antolín Ridruejo): Edad 63 años. Sin estudios. No lleva bien las compras de la empresa, ya que los proveedores incumplen los plazos de entrega y en ocasiones las prensas de moldeo están paradas por falta de material. Está ya con mentalidad de jubilado.


� Jefe de Fábrica (Aitor Berasaluce): Edad 36 años. Ingeniero Técnico. Lleva 10 años en la empresa. Extrovertido. Con personalidad. Lleva bien el taller. Le falta conocimiento de gestión administrativa.

� Jefe de Métodos y Planificación (Fernando Couto): Edad 34 años. Forma- ción profesional. 12 años en la empresa. Persona meticulosa y ordenada. In- trovertido pero no cerrado.

� Jefe de Administración (Floren Martínez): Edad 35 años. Licenciado en Empresariales. 5 años en la empresa. Persona con carácter que dice las cosas a la cara. Buenos conocimientos administrativos. Muy pocos de pro- ducción, comercial y otras áreas de la empresa.

� Jefe de Laboratorio (Pepe Graus): Edad 51 años. Formación profesional. 26 años en la empresa.

En la empresa existen problemas importantes de coordinación de los departamentos. No están claras las funciones de las distintas áreas y existen a menudo conflictos con los clientes (no se respetan los plazos de entrega y la calidad de los productos no es la adecuada). Juan Apaolaza, que llega a media mañana a la empresa, no detecta los problemas existentes, ya que las personas normalmente se los ocultan: «Todo va bien, Sr. Apaolaza» es la respuesta usual cuando el «jefe» pregunta.

Julen Catania lleva varios meses tratando de convencer al Sr. Apaolaza de la necesidad de reestructurar la empresa. Sin embargo, Juan Apaolaza se resiste: «Todo va bien Julen, nadie comenta los problemas que sólo tú ves».

Al fin, transcurrido un tiempo y debido a las fuertes pérdidas que han apare- cido en la cuenta de explotación de los dos últimos meses, Juan Apaolaza consiente en la reestructuración de la organización y encarga a la empresa consultora VE- REDICTO el estudio de un organigrama para la empresa.

PREGUNTAS

1. Analizar la situación actual del organigrama de la empresa Plásticos Flu- max con los puntos negativos que se aprecien.

2. ¿Cuál sería, con los datos que se disponen, el mejor modelo de organigrama para la empresa y las personas más apropiadas para cada función?

3.3. LOS PROCEDIMIENTOS ESCRITOS Y LOS IMPREVISTOS

Si Vd. tiene afición por el fútbol observará que un buen entrenador planifica adecuadamente un partido. Elige a los once jugadores que considera más adecuados para disputar el partido en función del equipo rival y sus circunstancias, del estado físico de los jugadores, del estado del terreno de juego y de la estrategia a desplegar.


En el transcurso del partido sucede frecuentemente que el estándar planificado no se corresponde con lo que acontece realmente. El equipo puede verse afectado por la lesión de uno o varios jugadores propios o del equipo contrario, expulsiones de jugadores, inclemencias del tiempo no previstas y actuaciones arbitrales inco- herentes. ¿Qué está pasando? Pues muy simple, que lo previsto, lo escrito, no sirve y el entrenador tiene que cambiar su planteamiento inicial y modificarlo sucesivamente en función de los hechos que van ocurriendo.

En cualquier tipo de organización sucede lo mismo. La organización dispone de unos procedimientos escritos o estándares (ver Capítulo 9) que constituyen su pilar o columna vertebral, es decir, lo que se tiene que hacer. Si todo funcionase correctamente, si los hechos fuesen repetitivos, no habría problemas ya que lo que ayer funcionó bien funcionaría bien hoy. Sin embargo al igual que sucede con un equipo de fútbol el entorno no es estable sino que está sometido a cambios continuos por lo que una organización no puede funcionar únicamente con lo que está escrito o planificado. Es preciso hacer más pero de antemano no se sabe. Al igual que un entrenador de fútbol, un trabajador de una organización desconoce a priori los cambios que se va a encontrar respecto a lo estandarizado.

Antiguamente esto no era así. Las personas hacían lo que se les indicaba y los jefes esperaban que aquellas hicieran lo que se les ordenaba, por ejemplo: da un giro al eje cada minuto. Hoy esto no sirve. Lo imprevisto supera cada vez más a lo previsto. El entorno es cada vez más variable y menos predecible. Esto exige que la persona adquiera cada vez más responsabilidad en la organización y ésta tiene que estar estructurada horizontalmente como ya se ha indicado y repetido.

Cada vez más se necesitan en las organizaciones personas competentes con mayor responsabilidad que aunque cuesten más dinero son menores en número que los jefes de antaño. Y cada vez se necesitan menos personas a quienes les digan lo que hay que hacer para comprobar a continuación lo que han hecho.

Por tanto el trabajo en las organizaciones consistirá en aplicar los procedimientos o estándares escritos siempre que se pueda y será la iniciativa de la persona la que haga frente a los cambios constantes que se producen.

Todo estaba previsto para recibir a los representantes de veinte empresas que iban a presentar a nuestros alumnos de último año de carrera su política de contratación de Ingenieros en el «Día del empleo» que se celebra todos los años en La Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN . Varias de las empresas des- plazaban ese día a San Sebastián a sus profesionales desde sus centros de Bilbao, Madrid y Barcelona. Todo estaba previsto y escrito: los horarios de exposición de cada empresa, los medios audiovisuales necesarios, las secretarias encargadas de la logística y el almuerzo en un restaurante cercano.

El día amaneció nevando copiosamente y los vuelos con llegada a los aero- puertos cercanos fueron cancelados. En los mismos tenían que viajar varios de los representantes de las empresas que configuraban el cartel del «Día del empleo». ¿Qué hacer? Había que tomar urgentemente varias decisiones ¿Se esperaba a que un cambio en el tiempo hiciese posible el aterrizaje de los aviones? ¿Se anulaba el «Día del empleo»? ¿Qué decisión se tomaba respecto a los representantes de


empresas cercanas? Si no se anulaba la jornada, ¿cómo se configuraba el horario de exposición de las empresas cuyos representantes podían acudir? ¿Qué gestión se hacía con el restaurante donde se había acordado el almuerzo?

En definitiva la persona tiene que solucionar con su iniciativa lo imprevisible que sucede en el día a día y para ello necesita tener libertad de acción dentro de una estructura de organización horizontal.

En organizaciones horizontales un encargado puede supervisar a un centenar de personas (los japoneses lo conocen bien). Esto sólo es posible si cada persona es responsable de su trabajo, es capaz de tomar decisiones y se le autoriza para ello. De este modo la persona utilizará su inteligencia, no será un autómata que cumple reglas fijas y sentirá la utilidad e importancia de su trabajo.

Los trabajadores tienen que aceptar por un lado la responsabilidad que se les delega y por otro deben ser conscientes que tienen en ocasiones unos límites establecidos: «no se puede gastar sin justificar más de este presupuesto», «qué de el V.° B.° el departamento Financiero», etc.

Nekane era nuestra Secretaria en el Departamento de Organización Industrial de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN. Tenía muy poca experiencia, apenas un año, cuando el departamento tuvo que organizar una visita de los alumnos a la fábrica de automóviles OPEL de Figueruelas (Zaragoza).

Le expliqué simplemente nuestro deseo de realizar dicho viaje.

Nekane, por su propia iniciativa, contactó con la persona de la empresa OPEL encargada de las visitas, fijó de común acuerdo con ella la fecha de la visita, en- cargó presupuestos a dos empresas de autobuses y contactó con el Departamento de contabilidad de la Escuela para coordinar la llegada posterior de la factura.

Con el mayor detalle me adjuntó el orden del día de la visita. Todo el proceso lo había realizado por su propia iniciativa.

CASO. EL CONTROL DE COMBUSTIBLES EN LA EMPRESA SONATAM, S.A.

Sebastián Aguado era el encargado de una de las secciones de producción de la empresa Sonatam. Debido a que su sección estaba muy próxima a los tanques de propano y fuel-oil se ocupaba también de revisar semanalmente los niveles de los mismos. Estos tanques abastecían a varias secciones de la empresa. La tarea de Sebastián al respecto era escribir la cifra que proporcionaba la lectura en unos impresos que posteriormente enviaba al Sr. Blesa, al departamento de Manteni- miento. Esta persona era la responsable de que no hubiese ruptura de stock. El departamento de Mantenimiento dependía jerárquicamente del gerente de la empresa.

El Sr. Blesa se puso enfermo y quien le sustituyó no captó la utilidad de los impresos en los que se indicaba el nivel de los tanques. Creía que para Manteni- miento era simplemente una información ya que de la gestión del aprovisiona- miento se encargaba el departamento de Compras.


Tras varias semanas, el tanque de propano se quedó vacío. Cuando el jefe de fabricación notablemente irritado le preguntó a Sebastián Aguado por qué, si se había dado cuenta en sus dos últimas lecturas de la falta de combustible no lo ha- bía comunicado, éste respondió: Mi labor consiste en anotar las lecturas y yo he cumplido bien mi misión».

PREGUNTAS

1. Analice la organización existente en la empresa Sonatam para la gestión del combustible.

2. Analice el comportamiento de Sebastián Aguado.

3.4. LA VENTANA DE JOHARI

Joe y Harry, dos profesores norteamericanos a los que se debe el nombre, in- geniaron una ventana para explicar el comportamiento humano (véase Figura 3.7).

Figura 3.7. Representación de la Ventana de Johari.

La ventana o cuadrado superior representa a una persona, a Vd. por ejemplo. La habitación 1 la conocemos todos, es la parte nuestra que vemos nosotros y

que también ven los demás. La habitación 2 es lo que ven de nosotros los demás, pero que nosotros no percibimos. La habitación 3 representa el subconsciente o nuestra parte inconsciente, que no ven los demás ni tampoco nosotros. La habita- ción 4 es nuestra intimidad, aquello que conoce la propia persona pero que lo oculta a los demás.

La habitación 1 predomina en personas extrovertidas y transparentes. Otras personas sin embargo mantienen la habitación 1 muy pequeña con lo que agrandan la habitación 4 con objeto de no desvelar más que lo mínimo; son las personas intro- vertidas y reservadas.

En la juventud se intenta que la casa no tenga tabiques; sin embargo, el realis- mo y experiencia de las personas mayores induce a lo contrario.


Margarita tenía frecuentes discusiones con su madre, Victoria, cuando ésta dedicaba un tiempo importante a limpiar su casa la víspera en que su consuegra Do- minique iba a la misma a comer con su marido. Margarita acusaba a su madre de hipocresía por querer ofrecer una imagen falsa de sí misma.

Si en cada persona la habitación 1 fuese la más grande el clima social sería mucho más fácil, al coincidir la forma en que nos ven los demás con la nuestra.

La habitación 2, que ven los demás y nosotros no, nos debe enseñar a escuchar lo que los demás dicen de nosotros. Tenemos que ser humildes, sinceros, transparentes y reconocer aquello que nos indican aunque no nos guste. Esto es difícil. La fraternidad, la amistad, la confianza son las únicas vías para la eliminación de los tabiques. Se trataría de aproximarnos al cariño que se siente en el entorno familiar, que en su consolidación derriba los tabiques existentes. Tarea difícil, pero siempre nos podemos aproximar al objetivo aunque no lo alcancemos.

La ventana de Johari tiene aplicaciones a nivel de gestión individual o colectiva cuando por se trabaja en equipo. Los responsables o gestores no deben confor- marse con ver las habitaciones 1 y 2. Pero, ¡ojo! las habitaciones 3 y 4 no pueden ser forzadas, sólo las puede abrir la propia persona que las habita cuando su estado de ánimo sea el adecuado, cuando reine la confianza. Y éste es un lento proceso. Normalmente en las primeras comunicaciones entre personas existe una comuni- cación abierta entre las partes transparentes de las mismas. En el siguiente proceso, cuando ya se va adquiriendo confianza, una persona capta cosas de la habi- tación oculta de la otra sin que hayan aflorado. En un siguiente nivel una persona desvela por propia decisión cosas de su habitación oculta. Y el último nivel corresponde a la fase de sintonía entre las personas.

3.5. EL SINDICALISMO OBRERO

Historia

Las revoluciones industriales de los siglos XVIII y XIX hicieron posible el aumento de la riqueza de unos pocos a costa de un gran sufrimiento de los obreros. La industria textil y minera tuvo un gran desarrollo a base de jornadas de trabajo de mucha duración y en condiciones muy duras. Además los trabajadores vivían en situaciones de extrema pobreza. En la creciente industrialización de comienzos del siglo XIX en Reino Unido la vida de los obreros no era muy distinta de la de muchas personas de países de extrema pobreza de la actualidad.

Los trabajadores comenzaron a tratar de organizarse para defender sus derechos agrupándose en sindicatos con objeto de conseguir mayores sueldos y mejorar las condiciones de trabajo. Una función de los sindicatos era también prestar ayuda a sus afiliados en caso de desgracias o accidentes. Los sindicatos no eran bien vistos por los gobiernos pues veían en ellos una fuerza política amenazante.

En EE UU tienen lugar las primeras asociaciones a finales del siglo XVIII, y en las décadas de los años 1820 y 1830 se consolidan. A mediados del siglo XIX los


sindicatos de EE UU se reunieron para crear asociaciones más grandes e integra- doras que reivindicaron la jornada de ocho horas de trabajo (año 1882).

En Europa es Inglaterra el primer país que permitió la asociación de sus trabajadores en 1824. Los obreros ingleses pudieron asociarse y comenzaron haciéndo- lo por oficios. Esto duró poco, ya que a ese nivel la fuerza era pequeña, lo que condujo a la federación sindical interprofesional.

En España surgen las primeras organizaciones obreras en 1840, que fueron prohibidas hasta el año 1844 en el que el gobierno restableció el derecho de aso- ciación. Posteriormente se creó la UGT (Unión General de Trabajadores).

De 1940 a 1976 no hubo libertad sindical y los sindicatos fueron abolidos. Existió durante esta época el llamado sindicato vertical, que consistía en una or- ganización sindical obligatoria y controlada por el Gobierno.

Con la Constitución española de 1978 se restablece la libertad sindical, reco- nociendo como un derecho básico de los trabajadores el sindicarse libremente.

¿Quiénes pueden sindicarse?

Todos los trabajadores para defensa de sus intereses económicos y sociales, pu- diendo:

� Afiliarse al sindicato de su elección.

� Elegir libremente a sus representantes dentro de cada sindicato.

� Ejercer el derecho a la actividad sindical: negociación colectiva y derecho a la huelga.

Número de afiliados

En España la afiliación es baja. A finales del siglo XX, bastante inferior a la media de la U.E.

Derechos de los sindicatos más representativos

En España los sindicatos más representativos son CC 00 y UGT cuyos derechos son:

� Negociación colectiva.

� Promover elecciones sindicales.

� Participar en órganos públicos (INEM, INSS). � Ser consultados en materias socio-laborales (por ejemplo, establecimiento del

salario mínimo).


Secciones sindicales

Están constituidas por los trabajadores de una empresa afiliados a un sindicato concreto.

Delegados sindicales (Representación sindical)

Los delegados sindicales se eligen en cada empresa en función de:

� El tamaño de la empresa.

� Número de afiliados al sindicato en la empresa o número de votos obtenidos en las elecciones sindicales.

Los delegados sindicales disponen de un local adecuado en la empresa y de unas horas libres de trabajo para poder desarrollar su actividad, que dependen de los factores anteriores.

Participación de los trabajadores en la empresa (Datos año 2000)

Se realiza a través de:

� Los delegados de personal para empresas entre 10 y 50 trabajadores. Un de- legado hasta 30 trabajadores y tres delegados para empresas de 31 a 49.

� Los comités de empresa para empresas de 50 trabajadores o más.

Composición del Comité de empresa

Depende del número de trabajadores de la empresa. Por ejemplo, una empresa entre 101 y 250 trabajadores tiene un comité de empresa de 9 miembros.

Elecciones de Delegados y Comités de empresa

Se hace una convocatoria por los sindicatos más representativos, los que cuen- tan con un número mínimo de un 10% de representación en la empresa, o por los trabajadores de la misma por acuerdo mayoritario.

La votación se realiza por sufragio personal, directo, libre y secreto, pu- diéndose hacer por correo. La votación se realiza en la empresa y dentro de la jornada laboral. El resultado se recoge en acta y se expone públicamente en la empresa.

Los miembros elegidos lo son por cuatro años, hasta las próximas elecciones.


Competencias de los Delegados y el Comité de empresa

Las más importantes son:

� Recibir información de la empresa: datos económicos, contratos laborales, accidentes de trabajo, absentismo.

� Emitir informes en expedientes de regulación de empleo, traslados de la empresa, introducción de nuevos sistemas de trabajo y decisiones que afecten a la organización del trabajo.

� Prevención de riesgos laborales.

Garantías laborales

� Sanciones: durante el mandato y el año siguiente en caso de despido disciplinario que sea improcedente pueden elegir entre la readmisión o indemni- zación.

� Prioridad de permanencia en la empresa en casos de suspensión o extin- ción y movilidad geográfica.

� Horas retribuidas por la empresa con posibilidad de acumulación de los distintos miembros. La única condición es que debe avisarse a la empresa y se pueden utilizar dentro o fuera de la misma.

La negociación colectiva

Es un acuerdo suscrito entre los representantes de los trabajadores y empresarios para fijar las condiciones de trabajo. Por parte de los trabajadores pueden actuar los delegados de personal o comités de empresa en los convenios a nivel de empresa, o los sindicatos más representativos en ámbitos superiores.

Los convenios colectivos regulan materias como salarios, jornada laboral, ca- tegorías profesionales, comités de empresa, paz laboral. En general tienen vigencia de dos años, aunque pueden durar lo que se apruebe por ambas partes.

Las nuevas tecnologías y la repercusión en los sindicatos

La aparición de Internet y la revolución que ha supuesto también en el mundo laboral, está ocasionando problemas que hace tan sólo unos años eran difíciles de imaginar. Los sindicatos y las empresas se han encontrado de repente con situaciones y conflictos al no existir una normativa clara en muchos países sobre la re- gulación y uso de las nuevas tecnologías:

� Uso razonable o no del correo electrónico. � ¿Está garantizada la confidencialidad del correo en la línea de protección del

derecho a la intimidad del trabajador?


� ¿Puede el sindicato utilizar el envío de información a través del correo elec- trónico a todos los trabajadores?

� ¿Cómo está protegida la empresa legislativamente frente al abuso de la tec- nología por parte del trabajador? Por ejemplo, navegación por Internet y mal uso del correo electrónico.

Por un lado los sindicatos se quejan de que al no existir normas claras las empresas pueden abusar y solicitar despidos por estas circunstancias, y las empresas aducen que los trabajadores no pueden perder el tiempo de trabajo en tareas que no son su actividad, utilizando además herramientas informáticas propiedad de la empresa.

Otra preocupación de los sindicatos es la falta de sindicalismo en muchas empresas pequeñas surgidas alrededor de Internet (las punto.com). Estas empresas han proliferado mucho y los sindicatos ven con recelo los tipos de contrato que se realizan en las mismas, la mayoría de las veces a personas muy jóvenes desligadas de la protección o control sindical.

3.6. LAS ASOCIACIONES DE EMPRESARIOS

Las asociaciones empresariales datan de finales del siglo XIX y comienzos del XX, cuando los empresarios se ven en la necesidad de unirse frente a los sindicatos y las amenazas de sus huelgas. Sin embargo es tras la Segunda Guerra Mundial cuando los empresarios sienten la verdadera necesidad de agruparse y defender sus intereses y a la vez de tener un protagonismo social junto a los sindicatos. A partir de entonces los estados sientan en la misma mesa a la representación de empresarios (asociación empresarial) y trabajadores (sindicatos) para reconstruir los países y tratar sus problemas socioeconómicos.

En los comienzos del siglo XXI se puede admitir un cambio positivo respecto a tiempos pasados, tanto de las asociaciones de empresarios como de los sindicatos. Mientras los sindicatos han modificado sus ideologías extremistas, las asociaciones de empresarios han modificado su actitud respecto a los trabajadores, adquiriendo un compromiso social que antes no contemplaban. Esto no quiere decir que el tema esté resuelto, sobre todo en determinados países pero es evidente que el avance en el entendimiento entre ambas partes ha sido notable. Las asociaciones de empresarios están asumiendo temas como el medio ambiente, la formación de los trabajadores, la prevención y riesgos laborales y el clima laboral.

Históricamente en España las asociaciones de empresarios nacen para contra- rrestar a los sindicatos UGT y CNT . En la segunda década del siglo XX aparece la Secretaría de la Liga Patronal. Durante el franquismo los empresarios estaban integrados en el sindicato vertical. La C.E.O.E. (Confederación Española de Orga- nizaciones Empresariales) se fundó en 1977. Defiende, como es lógico, la econo- mía de libre mercado.


EN la C.E.O.E. están integradas una serie de organizaciones con estructura propia a nivel de:

� Comunidades autónomas: las llamadas territoriales.

� Provincias.

� Sectores: metal, construcción, banca, comercio, etc.

En estos últimos años destacan los acuerdos con lo sindicatos y el gobierno en el Estatuto de los Trabajadores, el Acuerdo Nacional sobre el Empleo y el Acuer- do Económico y Social.

Capítulo 4 LAS MOTIVACIONES HUMANAS

Es preciso que estudiemos a las personas para darnos cuenta de sus deseos y necesidades.

Es posible que Vd. vaya todos los días a trabajar con cara de satisfacción pensando en rematar un trabajo que comenzó en días anteriores o con la ilusión de afrontar nuevos retos.

También puede suceder, pues las personas somos muy diferentes, que Vd. vaya al trabajo, aunque no con la misma cara de satisfacción que cuando va a la playa o practica su hobby favorito, sí con el aliciente de que existe en su empresa un ambiente de trabajo agradable y además le gusta la actividad que realiza.

Sin embargo hay bastantes personas a las que les cuesta ir a trabajar, sobre todo cuando comienza una nueva semana, ya que no les gusta el trabajo que hacen, piensan constantemente cuándo van a llegar las vacaciones, cada día consultan a menudo su reloj para encontrar la hora de salida y no ponen excesivas dificultades para faltar al trabajo por cualquier pequeño contratiempo. Evidentemente estas personas se encuentran en un claro estado de desmotivación.

También sucede que aunque las personas quieren hacer las cosas bien si están en un estado de desánimo el trabajo se les viene encima y su desmotivación redunda en un trabajo defectuoso.

Durante muchos años se consideró que para la motivación únicamente existían dos procedimientos: las recompensas y los castigos. Esto se puede relacionar con la fábula de la vara y la zanahoria, según la cual para hacer caminar a un burro existen dos procedimientos: ponerle delante una zanahoria o golpearlo por detrás con una vara. Por supuesto que se puede relacionar la remuneración con la zanahoria. El dinero motiva, no cabe duda, pero cuando se da indiscriminada y repetidamente sin relacionarlo con la eficiencia del trabajo (incrementos anuales, anti-

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güedad, complementos colectivos) no es factor motivador, como tampoco sería para el burro ponerle una zanahoria delante si dispusiese en la cuadra de sacos a su alcance, o simplemente después de comer una buena cantidad. La vara que teme el burro y que le motiva a moverse se puede comparar al temor existente en las empresas a la no promoción, la marginación o al despido. Esto no es ni mucho menos un factor motivador, ya que el trabajador adopta en este caso una postura de enfrentamiento con la empresa, trabaja mal y es desleal. Además todo tiene un lími- te, el mismo que algunos hemos presenciado alguna vez en nuestra infancia cuando un burro casi muerto a palos por su dueño decidía no ponerse en pie.

Existen otras formas de motivación importantes que se van a ver a continuación por encima del dinero (aunque sigue siendo un factor motivador esencial) y, por supuesto, del palo. Sin embargo un gerente no puede olvidar que en ocasiones debe ser consciente de que las recompensas son de uso obligado, y que debe tener suma firmeza y autoridad en casos necesarios y justos para garantizar la continuidad de la organización y el empleo de sus trabajadores.

En el apartado correspondiente a la motivación sin duda lo más importante es tener en cuenta que cada persona es diferente, percibe las cosas de forma distinta y, por tanto, se motiva también de distinta manera. Por esto, los directores y jefes deben aceptar a cada persona con sus emociones propias y tratar de motivarla de la manera individual que requiere; es decir, en función de sus necesidades.

La motivación es un asunto complejo y difícil. Lo que vale para una persona no vale para otra, lo que ayer valía para una persona en concreto es posible que hoy ya no sirva.

El horario flexible se emplea en determinadas empresas como claro exponente de motivación. A muchos trabajadores les suele agradar. Sin embargo a una empleada que obligatoriamente tiene que llevar a las 8 de la mañana a sus hijos al colegio y luego los tiene que ir a buscar a las 13,15 horas para llevarlos a casa a comer el sistema del horario flexible puede no aportarle nada. Para ella no existe flexibilidad y por tanto no le motivará.

4.1. MOTIVO

Motivo es aquello que impulsa a la persona a actuar de un modo determinado.

4.2. PATRONES DE MOTIVACIÓN

Según Davis y Newstrom en su libro El comportamiento humano en el trabajo «cada persona tiende a desarrollar ciertos patrones de motivación como un producto del ambiente cultural en el que vive». Los patrones de motivación en las personas reflejan el ambiente cultural en el que crecen: su familia, la escuela, la Iglesia y los libros. En la mayoría de los países uno o dos de estos patrones de mo- tivación tienden a ser los más acentuados entre los empleados como resultado de

LAS MOTIVACIONES HUMANAS 85

ambientes similares en los que han crecido. Entre los patrones de motivación podemos citar:

a) Motivación de logro o meta

Consiste en la acción de la persona encaminada a alcanzar un objetivo concreto.

Se cuenta que un futbolista que llegó a ser internacional en la selección es- pañola solía ir a menudo a un frontón de pelota situado cerca de su casa. Pega- ba en la pared frontal a 1,20 metros de altura del suelo una silueta de balón, hecha de papel, y se dedicaba a lanzar repetidamente el balón con objeto de dar a la silueta.

Drazen Petrovic, jugador de baloncesto de la NBA, fallecido hace unos años en accidente de automóvil, cuando jugaba en Europa realizaba diariamente, des- pués de finalizada la sesión de entrenamiento, un promedio de 500 tiros a canas- ta. Su objetivo era llegar a ser jugador de la NBA en Estados Unidos, meta que lo- gró.

Muchos ejemplos de la motivación por lograr metas se podrían exponer. Un caso significativo es el de Art Fry, el inventor de las notas Post-it.

Art Fry era integrante de un coro de iglesia. Con frecuencia se le caía al suelo el separador de páginas de su libro de himnos. Art Fry pensó en una cinta de papel adhesivo que se pudiera despegar con facilidad sin estropear la página del libro de cantos.

La posibilidad de inventar lo que Art Fry proponía a la Compañía 3M donde trabajaba era compleja. La 3M se caracterizaba y tenía prestigio en fabricación de productos con gran adherencia. Dado que lo que ahora se proponía era una cinta de papel con adherencia pero que se despegase con facilidad hubo reticencias tan- to por la parte técnica como la de marketing. Los de Producción consideraban que las notas Post-it plantearían dificultades de medida y revestimiento en el proceso de fabricación y se producirían muchos desechos. El argumento que esgrimió Art Fry fue que si fuese fácil cualquiera lo podría hacer y que al ser difícil su empresa, 3M, lo podría llevar a cabo.

Las notas Post-it fueron probadas internamente con el personal de la empresa y no convenció, ya que en la opinión de los empleados no eran de utilidad. Se de- cidió no darles más notas Post-it y a los pocos días los empleados comenzaron a solicitarlas.

Un envió gratuito estratégico por parte de 3M a secretarias y departamentos empresariales hizo lo demás. Art Fry persiguió su objetivo con gran constancia hasta lograr alcanzarlo. ¿Quién no conoce hoy las notas Post-it que salieron al mercado en 1980?.

Art Fry fue promovido a científico corporativo, máximo cargo para un investigador dentro de la empresa.


Son muchos más los ejemplos constantes de motivación por el logro. Así en el mundo del alpinismo son constantes los retos para alcanzar la cima más grande del mundo o llegar a escalar los picos superiores a ocho mil metros.

Aunque la primera escalada data del año 1921 fue el 29 de mayo de 1953 cuando el neozelandés Edmund Hillary y el sherpa nepalí Tenzing Norgay coro- naron por primera vez la cima más alta del mundo, el Everest (8.848 m.).

Históricamente el género humano ha buscado metas «al filo de lo imposible».

El explorador norteamericano Robert E. Peary llegó por primera vez al Polo Norte el 6 de abril de 1909. Según él era su meta desde la infancia. El explorador escribió en su diario: «Al fin el Polo, mi sueño y mi meta desde hace muchos años».

Dos años más tarde , el 14 de diciembre de 1911, el noruego Roald Amundsen conquistó el Polo Sur en pugna con el británico Robert Scott que llegó el 17 de enero de 1912 y murió posteriormente con sus compañeros de expedición a causa de las tormentas de nieve.

De los ejemplos anteriores y el que viene a continuación se deduce que la mo- tivación por alcanzar metas en muchos casos no está ligada al incentivo econó- mico.

El 23 de junio de 2001 partió del municipio aragonés de Sabiñánigo la duo- décima edición de la carrera ciclista denominada «Quebrantahuesos». Esta carrera considerada una clásica de los aficionados al ciclismo no profesional y organizada por la peña ciclista Edelweiss reunió a más de 4.500 ciclistas en una ruta cicloturista de 205 km que transcurre en territorio español y francés. Se trata de una carrera muy dura teniendo en cuenta su carácter cicloturista y las ascensiones a lo largo del recorrido a los puertos de Sompor (1.640 m), Marie Blanque (1.035 m) y Portalet (1.794 m).

Impresiona ver la salida multiculor de tantos cientos de personas desde juve- niles a veteranos cincuentones. La motivación para la mayoría de ellos es llegar a la meta de Sábiñanigo y recibir el diploma acreditativo de haber participado y llegado al final.

b) Motivación por el poder

Las personas motivadas por alcanzar el poder lo hacen para lograr objetivos im- probables sin la utilización del mismo. Puede tratarse de alcanzar poder político, institucional, laboral y organizativo. La motivación por el poder no implica que, después de conseguirse, la aplicación de dicho poder conduzca a resultados positivos. El poder puede utilizarse adecuadamente o no.

Una persona puede motivarse por llegar a ser alcalde de su localidad de nacimiento y de esta forma llevar a cabo proyectos que tenía desde su niñez.

Ander Zabaleta quiere llegar a ser Presidente del Club de Atletismo «Maratón XXI» para promocionar y apoyar la práctica del atletismo en las categorías de


Benjamines y Alevines, que él considera como punto preferente y como mejor medio de tener buenos atletas en el futuro. Ahora hay un presidente y una junta directiva que sólo promocionan al atleta senior que alcanza unas marcas determinadas.

La persona que se motiva por el poder intenta que los demás hagan las cosas siguiendo una directriz, suele ser contundente y trata de influir sobre las personas para lograr los resultados que persigue.

c) Motivación por proximidad y afinidad

Muchas personas se motivan si trabajan con amigos a su alrededor o con personas de una cultura o ideas similares.

Álex Mendizábal era el responsable del mantenimiento en la empresa Daroca. En esta organización había tres turnos de trabajo, en cada uno de los cuales existía la figura del encargado de mantenimiento. En el turno de la noche corres- pondía esta misión a Félix Ibarbia, amigo y compañero de Alex en el club de tiro con arco de la localidad en la que ambos vivían. Este propuso a la dirección que Félix trabajase en el primer turno, argumentando que era el encargado que mejor le podía ayudar en el estudio práctico sobre mantenimiento preventivo que estaba realizando.

Las comunidades de prácticas

Su nombre se debe a Etienne Wenger, del Institute for Research of Learning, como consecuencia del análisis de un suceso de 1991 en la empresa Daimler Chrysler donde un grupo de ingenieros de distintos departamentos se reunían con regularidad por propia iniciativa para tratar de diversos problemas relacionados con su área de trabajo o con su actividad. De esta forma se estableció una comunidad de trabajo en la que aprender era fácil y rápido.

Estas comunidades informales, ajenas al organigrama de la empresa hacen que los empleados alcancen un aprendizaje notable, pero van mucho más lejos: las relaciones diarias en un clima no competitivo sino exclusivamente formativo y por propia voluntad, redundan en la amistad entre los miembros de la comunidad de trabajo, y ya se ha indicado que las personas se motivan por «afinidad», ya que se elimina el miedo a cuestionar ideas y existe mayor grado de cooperación entre los integrantes del equipo. Un equipo de trabajo formado por amigos tiene por tanto una productividad superior aunque hace unos años se opinaba lo contrario.

d) Motivación por la calidad en el trabajo

Determinadas personas se motivan por realizar excelentemente su trabajo. Es- tas personas se pueden encontrar en el mundo académico, en el mundo empresarial y en el entorno familiar. Suelen ser muy exigentes consigo mismas y por eso


demandan una alta calidad en el trabajo de los demás. Una persona metódica, ordenada, no está satisfecha consigo misma si, por ejemplo, algo está en desorden en su despacho. Se irritará con sus subordinados o compañeros si son desorde- nados.

e) Motivación por la innovación

Es la que impulsa a la persona a la creatividad, a descubrir nuevas ideas, mé- todos y tecnologías. Una de las figuras mundiales en el campo de la innovación fue el americano Thomas Alva Edison.

f) Motivación por el dinero (por su importancia se dedica más adelante un apartado).

CASO. LA ENTREVISTA EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

La compañía eléctrica Amperio S.A.. decidió realizar una campaña publicitaria para reclutar ingenieros de Organización Industrial para su nueva división de Electrónica. Pedían ingenieros con experiencia mínima de 5 años y con iniciativa y personalidad, capaces de iniciar proyectos y de participar activamente en el equipo de desarrollo de la empresa.

Juan Balduz fue atraído por ese anuncio; estaba buscando la oportunidad de desarrollarse profesionalmente y también deseaba ir a vivir al área de Madrid, donde vivían sus padres. Un puesto en la compañía eléctrica Amperio, S.A. satis- facía ambos requisitos, así que envió su Currículum Vitae.

Como resultado de su solicitud de empleo fue concertada una entrevista con tres representantes de la Compañía. Al final de la misma todos estuvieron de acuerdo en que los antecedentes y la experiencia del señor Balduz eran buenos; sin embargo, su apariencia física daba la impresión de apatía, lo cual les decidió a rechazar la solicitud de empleo.

Al recibir la carta de denegación, Juan Balduz quedó profundamente desen- cantado. Al principio se sintió inclinado a aceptar la decisión, pero después de pensarlo mejor, decidió emprender una acción encaminada a demostrarles que se habían equivocado.

PREGUNTAS

1. Evalúe la decisión del proceso de selección.

2. Si Vd. estuviese en las circunstancias del Sr. Balduz, ¿qué actitud tomaría?


4.3. MODELO BÁSICO DE COMPORTAMIENTO

Las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación: las necesidades varían de un individuo a otro y también son distintas las capacidades para lograr los objetivos.

Sin embargo existe un modelo básico de comportamiento, aunque los resultados podrán ser diferentes en función de las necesidades, ansiedades, estímulos y deseos de cada persona. El modelo básico de comportamiento que figura en el libro Adminis- tración de Recursos Humanos de I. Chiavenato es el que se presenta en la Figura 4.1.

Figura 4.1. Modelo básico de comportamiento.

Cuando la persona satisface la necesidad el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior hasta que se produce otro estímulo o incentivo (causa).

Una necesidad puede o no ser satisfecha. Si no se recorre el ciclo normal la persona puede verse afectada psicológica (agresividad, apatía, tensión) o físicamente (enfermedades coronarias, úlceras de estómago, insomnio).

Resumiendo, las necesidades de las personas producen deseos. Estos deseos provocan acciones que conducen a la satisfacción.

4.4. MODELOS DE MOTIVACIÓN

Son varios los investigadores que han profundizado sobre modelos de motivación. A continuación se exponen unos cuantos. Todos estos modelos tienen aspectos positivos y negativos, así como detractores y seguidores. Ningún modelo es perfecto; no olvidemos que cada persona es diferente y reacciona de distinta manera ante los mismos hechos, pero todos ellos aportan algo para comprender el proceso de motivación.

Así mismo la aplicación práctica de estas teorías de motivación no ha obtenido grandes resultados. Una cosa es la teoría y otra es la práctica. Al parecer, los pobres resultados en la práctica son consecuencia de dos factores:

� La mala comprensión de las teorías. � Errores en la fase de implantación.

a) Jerarquía de necesidades de Maslow

Es de sentido común que cuando las primeras necesidades se satisfacen la persona busca satisfacer otras necesidades de orden secundario para las que tam-


bien establece prioridades. En el transcurso de la Segunda Guerra Mundial las empresas siguieron demostrando interés, tras la estela de los estudios Hawthorne, por el tema de la motivación en el trabajo.

En 1943 el doctor Abraham Maslow publicó lo que en su teoría constituía el orden de las necesidades humanas. Para Maslow existen cinco niveles en orden de prioridad ascendente:

a) Necesidades elementales: 1. Necesidades físicas básicas. 2. Necesidades de protección y seguridad.

b) Necesidades intermedias: 3. Necesidades sociales.

c) Necesidades superiores: 4. Necesidades de estima y estatus. 5. Necesidades de autorrealización.

Los niveles 1 y 2 se consideran necesidades de orden inferior y los niveles 3,4 y 5 se conocen como necesidades de orden superior.

Según Maslow un nivel de necesidades sólo se activa (jerárquicamente, del nivel inferior al superior) después de que el nivel inmediatamente inferior esté rela- tivamente satisfecho.

Las necesidades del primer nivel son las elementales para poder vivir: tener alimentos, agua y un lugar donde habitar. Se trata de necesidades básicas y en caso de carecer de ellas una persona no se motiva por otras cosas. Ahora bien, cuando se satisfacen las necesidades de este nivel pierden el poder de motivar y dan origen a una incomodidad en la persona, que necesita alcanzar el nivel inmediatamente superior para motivarse. El segundo nivel demanda la seguridad de que esas necesidades básicas se cubran siempre y además disponer de ropa, trabajo, poder ahorrar, disponer de seguros.

Las necesidades de orden superior deben satisfacerse fuera del trabajo; sin embargo no hay que olvidar que en el trabajo se pasa, al menos, 1/3 del día. Por eso las necesidades del tercer nivel, las sociales (relaciones con personas, estima y afec- to de los demás) se cubrirán parte en el trabajo y parte fuera de él. Las necesidades del cuarto nivel se refieren a que necesitamos sentirnos valiosos y sentir que los de- más opinan que somos valiosos. Este nivel es de los más importantes, ya que los tres anteriores están satisfechos en los países desarrollados. El quinto nivel significa alcanzar todo, es decir llegar a la autorrealización.

Abraham Maslow experimentó su teoría en el entrenamiento de mandos de la U.S. Air Forcé y durante muchos años tuvo interés, ya que es de bastante sentido común.

Si analizamos la situación actual en los países desarrollados, los trabajadores tienen satisfechos plenamente los dos primeros niveles de necesidades básicas y sin


embargo es más complejo que se encuentren satisfechos en el siguiente nivel y sucesivos; en definitiva las necesidades de afecto que tenemos las personas condi- cionan muchas veces nuestra conducta.

¿Qué pasa cuando se alcanza el 5.° nivel? ¿Ya no hay oportunidad de ir más allá? Las necesidades nunca pueden quedar totalmente satisfechas.

En el mundo del ciclismo los grandes corredores aspiran a triunfar en el Tour de Francia. Distintos campeones lo han conseguido varias veces: Anquetil, Mercx, Hinault, Miguel Induráin y recientemente Lemond. Aparentemente deberían darse por satisfechos al haber conseguido ganar la primera carrera a nivel mundial; sin embargo, la mayoría intentó establecer el record de la hora.

La jerarquía de necesidades de Maslow no es la panacea pero parece claro que si las necesidades básicas no son satisfechas una persona no piensa tan siquiera en las necesidades de orden superior. Una de las críticas que ha recibido esta teoría se basa en que tras alcanzar las necesidades elementales para muchas personas no es- tán claras las prioridades siguientes. Otra de las críticas que ha recibido es que la je- rarquía de necesidades cambia en función de las culturas de los países (sobre todo si comparamos la cultura occidental con la oriental) y la diferencia existente entre las personas aun dentro de un mismo país en función de su formación, medio en que se han educado y personalidad.

b) Teoría de Herzberg

En la década de 1950 Frederick Herzberg investigó sobre el tema de la moti- vación en el trabajo con su equipo de trabajo de la Western University.

Se consideraba que la productividad estaba condicionada por la felicidad de la persona. Si ésta era feliz producía eficazmente y al revés si no estaba satisfecha. Herzberg retomó más de un centenar de estudios que se habían hecho sobre la re- lación productividad/felicidad. El resultado de los estudios de Herzberz con sus compañeros Mausner y Snyderman reveló que no había relación coherente entre los conceptos productividad y felicidad, ya que a veces era positiva y otras veces negativa. Herzberg y su equipo desarrollaron la teoría de Maslow que para él era bá- sicamente correcta pero aporta su teoría de que en lugar de una situación continua de felicidad existen dos tipos de factores que afectan a la motivación en el trabajo:

1. Los ajenos al trabajo, llamados por Herzberg factores higiénicos (los fisio- lógicos y de seguridad, niveles 1 y 2 de Maslow) porque aunque pueden ser importantes para la satisfacción laboral, no generan un alto rendimiento laboral por sí mismos. Si estos factores no son adecuados el empleado está insatisfecho pero si estos factores son óptimos simplemente evitan la insatis- facción.

2. El trabajo en sí mismo, que aporta los factores motivadores: ¿he logrado algo?, ¿me lo reconocen?, ¿es interesante mi trabajo como para pensar en él después de la jornada laboral?, ¿me supone un reto? Es decir, responsabilidad, realización, reconocimiento. Mejorando estos factores se aumenta con-


siderablemente la productividad. Para ello es bueno: promoción, delegación de responsabilidad, libertad, ampliación del puesto o funciones. Estos factores nunca tienen límite (niveles 3,4 y 5 de Maslow). Siempre, cualquier persona puede querer más y más.

Uno de los méritos de la teoría de Herzberg es que la misma ha generado un modelo de aplicación que se conoce como enriquecimiento del trabajo. A pesar de ello, la teoría de Herzberg tiene también detractores. Unos critican que se le da poca importancia a las cualidades de motivación que tienen los llamados factores higiénicos. Otros consideran que no hay que hacer la distinción entre los dos factores, que todo factor es motivador.

c) Teoría X y teoría Y de Douglas McGregor

En el capítulo anterior se ha reseñado la historia de las relaciones industriales y se ha visto la diferencia en cuanto a las suposiciones hechas sobre las personas por la organización científica (Taylor) y el enfoque de las relaciones humanas (E. Mayo).

Taylor pensaba que los empleados tienen una apatía natural, que tienden a no trabajar todo lo que pueden. Y pensaba que si además trabajan en grupo todavía es peor, se agrava. Por el contrario, el movimiento de las relaciones humanas vio en la apatía no un aspecto innato del ser humano sino un producto de circunstancias laborales negativas.

La diferencia neta entre las suposiciones hechas por ambas corrientes (Taylor y Mayo) fue tratada por Douglas McGregor en sus famosas teorías X e Y. A las suposiciones tradicionales (postulados de Taylor) las llamó teoría X y a la otra (postulados de Mayo) teoría Y.

En la década de los años 50 del siglo XX Douglas McGregor estableció estando en el MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts) que un gerente se comportaba en función de la teoría que dicha persona tuviese sobre el comportamiento humano. Hasta entonces existían dos corrientes sobre el comportamiento de las personas: la teoría de Taylor y el distinto enfoque de las relaciones humanas (E. Mayo y otros).

En el año 1960 se publicó su obra completa en The Human Side of Entreprise según la cual:

a) Un gerente partidario de la teoría X es inflexible y por tanto autocrático, ya que sus conceptos son:

� El ser humano normal tiene una aversión natural por el trabajo y lo eva- dirá en lo posible.

� Por su apatía hay que obligar a la persona, dirigirla y amenazarla con el castigo para que trabaje.

� La persona normal prefiere ser dirigida ya que no quiere la responsabilidad, tiene poca ambición y desea ante todo la seguridad.


McGregor decía que estas teorías no habrían estado tanto tiempo en activo si los directivos no hubiesen observado que había una coincidencia con el comportamiento de los trabajadores que hacía que las justificase. A partir de este supues- to la Dirección establece su política en este sentido, da órdenes, vigila al trabajador y éste temeroso del castigo, obedece.

Sin embargo McGregor dijo que apoyándose en las investigaciones de la moderna ciencia del comportamiento humano el círculo nocivo anterior, basado en la orden-castigo, se puede romper. A partir de aquí aporta su teoría Y.

b) Así, un gerente partidario de la teoría Y tiende a que participen los trabajadores y evita el látigo por sistema. Sus ideas son: � La persona no es vaga por naturaleza. Es lógico que el esfuerzo mental y

físico en el trabajo canse, al igual que cuando una persona practica un deporte, pero no por ello tiene aversión al trabajo. El trabajo le puede dar satisfacciones si lo controla, tiene cierta autonomía, toma decisiones y se da cuenta de la importancia que tiene su tarea para la empresa.

� Para lograr que se trabaje la amenaza y el castigo no son los medios adecuados. Existen otros conceptos vistos anteriormente mucho más motivadores.

� La adhesión a los objetivos de la organización depende de los premios que se concedan para lograrlos. Estos no tienen que ser específicamente monetarios ya que el más importante es la autorrealización de la persona.

� No es cierto que la persona eluda la responsabilidad sino que incluso muchas veces la busca.

Según McGregor los gerentes no tenían en cuenta a las personas y manejaban en la dirección de sus empresas conceptos obsoletos porque se habían inclinado hacia la teoría X, cuando en realidad muchas personas se acercan más a la teoría Y.

Los postulados de McGregor tuvieron relevancia en los años 60 y despertaron interés en los directivos.

d) Teoría de las expectativas de Víctor H. Vroom

Esta teoría está bastante aceptada por los psicólogos y sociólogos de hoy. Las teorías de Maslow y Herzberg están basadas en jerarquía de necesidades o en dos clases de factores motivadores; sin embargo, la experiencia demuestra que diferentes personas reaccionan de formas distintas. Según Vroom, la motivación es un producto de tres factores:


Esfuerzo (expectativa de éxito en el trabajo)

Es la probabilidad estimada de que el esfuerzo realizado alcance el éxito en el trabajo.

Un vendedor de libros a domicilio puede saber por experiencia que el volumen de sus ventas está directamente relacionado con el número de visitas que haga. Un Ingeniero Industrial que está de Jefe de la Oficina Técnica y quiere llegar a ser Di- rector Técnico estima que un par de años más desarrollando y finalizando el proyecto de distribución en planta de la fábrica y la creación de células flexibles le pondrán en situación de reconocimiento dentro de la empresa.

Trabajo realizado (expectativa de premio)

La persona tiene la convicción de que recibirá el premio una vez que finalice el trabajo.

En el caso del Ingeniero Industrial, la probabilidad al cabo de los dos años de que la empresa le reconozca su trabajo y le confiera el cargo de Director Técnico.

Atractivo del premio

Cuanto mayor sea el deseo de la persona por alcanzar el premio más intensa será la motivación.

En el caso del Ingeniero Industrial, el llegar a ser Director Técnico. En la teoría de las expectativas los tres factores pueden existir y combinarse de

forma muy diversa. La motivación será máxima si los tres factores son altos. La debilidad de un factor influirá negativamente en el resultado. El mínimo de motiva- ción se dará si los tres factores son débiles.

Simplificación de la teoría

motivación = deseo x probabilidad. El deseo puede ir de -1 (no deseo) a +1 (máximo deseo) y probabilidad de 0

a l .

Una de las críticas de la teoría de las expectativas es la dificultad de evaluar los factores (deseo y probabilidad).

CASO. EL JEFE DE VENTAS DE GRANDES SUPERFICIES

Raskit, S.A. es una empresa cuya actividad es fabricar detergentes para lava- doras y lavavajillas. El departamento comercial está constituido por un Director Comercial y tres Jefes de ventas. Aitor Velasco es el Jefe de ventas para grandes superficies.


Aitor Velasco tiene grandes deseos de ser Director Comercial. Él sabe positivamente que incrementando las ventas de los últimos años y realizando un trabajo de calidad en la contratación de los clientes de mayor renombre recibirá el reconocimiento del Director Comercial, persona clave que propondrá al Director Gerente quién debe ser su sustituto. En la empresa Raskit además del Director Ge- rente componen las funciones principales los directores de Compras, Produc- ción, Calidad, Finanzas, Administración y Comercial.

Aitor Velasco, que tiene únicamente el título de bachiller y no habla inglés, conoce las directrices de la empresa en cuanto a que:

� Los directores serán preferentemente titulados superiores. � Los directores, por pertenecer a un grupo multinacional inglés, deberán

hablar correctamente este idioma.

PREGUNTAS

Analice cómo trabaja el modelo o teoría de las expectativas en este supuesto.

e) Teoría de la equidad de J. S. Adams

Según esta teoría el trabajador está motivado en su trabajo si percibe una rela- ción justa entre lo que aporta a la empresa y lo que recibe de esta. Si cree que aporta más de lo que recibe se desmotivará sin duda y cambiará su comportamiento.

Lo mismo sucede cuando el trabajador se compara con sus compañeros de trabajo. Cuando un trabajador aporta lo mismo que él en la empresa y sin embargo recibe una compensación superior, se sentirá desmotivado y reducirá su nivel de aportación o exigirá una aportación superior.

f) Teoría del reforzamiento de la conducta de Skinner

La anteriores teorías comparten la misma dificultad que es la de conocer las verdaderas necesidades del hombre, muchas de las cuales son desconocidas por el propio sujeto. Para evitar este problema, otros psicólogos como Thorndike, Hull, Spence y Skinner han profundizado en los efectos o consecuencias del comportamiento más que en sus causas. El estudio de Skinner se apoya en gran medida en los conocidos experimentos con un perro. El animal aprendió que cada vez que sonaba una campanilla, recibía comida, lo que evidentemente le producía una sensa- ción de bienestar. De esta forma, se estableció una relación entre una conducta y una satisfacción hasta el punto de que cada vez que sonaba la campana las glán- dulas salivares empezaban a preparar el cuerpo para recibir comida.

Lo que Skinner dice es que todo comportamiento humano produce un efecto externo, agradable o desagradable para el sujeto, y este tiende a repetir aquellos comportamientos que le han causado placer y evitar aquellos que le han producido


dolor o infelicidad. Cada experiencia agradable tiende a reforzar el comportamiento que la ha causado y cada experiencia desagradable a debilitar el comportamiento causante.

En el plano laboral, un buen sistema de valoración por mérito puede servir para dar al trabajador el reconocimiento debido por su buena actuación, lo que le pre- dispone a repetirla. Si un trabajador se encuentra, con que después de realizar un esfuerzo suplementario no es recompensado y reconocido, difícilmente tendrá una buena disposición cuando volvamos a necesitarle.

Todo sistema de premios y castigos, utilizado con moderación, puede con frecuencia servir para reforzar los buenos comportamientos en el trabajo y debilitar o hacer desaparecer los defectuosos.

g) Teoría de motivación de logro de McClelland

Fue desarrollada en la Universidad de Harvard y es quizás una de las teorías más aplicadas al mundo laboral. Es consecuencia de la Ley del efecto de Thorndi- ke según la cual todos queremos tener éxitos y evitar castigos o fracasos, aunque la tendencia no sea mitad y mitad en un sentido como en el otro. Hay personas que se arriesgan, exponiéndose al fracaso, para conseguir el éxito; y existen personas muy conservadoras que renuncian al éxito por no correr riesgos.

Según el equipo investigador de McClelland las personas tienen las siguientes necesidades:

� Logro: estas personas buscan trabajos con responsabilidad, asumen riesgos y buscan más la competencia que la afiliación.

� Afiliación: las personas motivadas por este parámetro prefieren desarrollar la amistad en los grupos de trabajo por encima del logro personal.

� Poder: las personas que buscan el poder lo hacen por controlar todo y mandar.

Para McClelland (Factbook Recursos Humanos de Aranzadi & Thomson) el motivo de logro es un continuo que va desde la búsqueda de satisfacciones a la evi- tación de los reveses.

Esta teoría considera que el rendimiento de una persona no sólo depende de su motivación sino también de su entorno y de las motivaciones de terceros: su jefe, el equipo de trabajo, etc.

h) La teoría Z de William Ouchi

William Ouchi, profesor de UCLA, propuso que los directivos americanos creasen en sus empresas las cualidades de tipo familiar, o de clan industrial, que eran base de las relaciones humanas en las empresas japonesas. A sus ideas las ti- tuló teoría Z, con lo que daba a entender que sus estudios son una prolongación de los de McGregor.


Cuando en el Japón se abordó la revolución industrial hubo que tener en cuenta la historia anterior del feudalismo agrario donde el trabajador gozaba de una pro- tección paternalista. Por ejemplo, los padres no permitían que los hijos trabajasen para una empresa si ésta no les daba antes una vivienda, alimentación y trabajo estable.

La relación entre los trabajadores, directivos y empresarios en Japón era sustancialmente mejor que en el mundo occidental y por tanto en las empresas americanas ya que las relaciones industriales en EE UU se establecieron de distinta forma, sobre remuneraciones en contraprestación al trabajo realizado, despido libre y pocas prestaciones sociales.

Los principios básicos de la cultura industrial japonesa llevaron a desarrollar unos valores por los cuales los trabajadores admitían y respetaban la autoridad de las empresas a cambio de sentirse protegidos y amparados. Surge así el denominado clan empresarial, donde trabajadores y empresarios caminan en la misma di- rección.

Ouchi, a través de su teoría Z, dice que todo ello favorece las relaciones: la par- ticipación de los trabajadores en el proyecto empresarial y las relaciones interpersonales en el trabajo, con lo que se consigue un buen clima laboral.

Ouchi afirma que varias compañías norteamericanas han llevado estas ideas a la práctica con gran éxito (IBM, Hewlett-Packard, etc.). A estas sociedades que se asemejan al modelo japonés pero proceden de una cultura distinta les llama Ouchi organizaciones Z.

La teoría Z se caracteriza porque es un modelo cuya doctrina en su mayor parte corresponde al humanismo. La teoría Z se basa en un interés en compartir y satisfacer las múltiples necesidades de los trabajadores con una clara tendencia de- mocrática y haciendo hincapié en el proceso de decisión por consenso.

Así, por ejemplo, se establecen comités conjuntos de gerentes y trabajadores, canales de comunicación con los trabajadores, formación de los trabajadores en procesos o técnicas de decisión, etc.

Es un problema de trabajo en equipo y participación. Hay que coordinar los esfuerzos individuales de una manera provechosa motivando a los empleados a través de una actitud de cooperación continua en todos los niveles. Para ello tiene que haber un clima de confianza en la empresa.

Otro punto esencial según Ouchi está en el cuidado de las relaciones interpersonales. «Las relaciones humanas son siempre complejas». Un buen jefe que conozca a sus subordinados puede darse cuenta de las distintas personalidades que tiene a su cargo. Deberá decidir quién se acopla bien con quién. Así se pueden organizar buenos equipos de trabajo capaces de funcionar con efectividad.

Según Ouchi, la cultura japonesa tiene muy en cuenta una serie de actitudes en las relaciones interpersonales como el apoyo, la generosidad, la sensibilidad en el trato, que hacen posible que dichas relaciones sean más estrechas y fomenten de continuo la intimidad.


Sentimiento de pertenencia a la empresa y lealtad

Para explicar cómo los trabajadores japoneses profesan lealtad a sus empresas Ouchi tiene publicado un caso de una empresa situada en Japón.

Los trabajadores de la empresa sabían con más de un mes de anticipación que iban a hacer huelga. Llegó el día, hicieron la huelga con señales visibles de pro- testa (carteles) y por la tarde ya estaba toda la zona limpia sin restos de carteles, octavillas, colillas de cigarrillos y restos de comida.

Más tarde quisieron compensar a la empresa haciendo la producción correspondiente a ese día sin cobrar horas extras. No estaban de acuerdo con determinadas cosas de la empresa, tenían quejas y querían transmitir a la organización la importancia de dichas quejas no trabajando aquel día, ya que por el proceso de comunicación no había sido posible.

En las empresas occidentales la huelga no se hace como último recurso, muchas veces como uno de los primeros y a veces no están justificadas. Se han utilizado y se utilizan como arma de enfrentamiento. En el ejemplo anterior la huelga se utilizó como último recurso, se redujo a mínimos (una jornada), se recuperó la producción perdida sin ningún coste para la empresa y se dejó todo limpio.

En Reino Unido Margaret Thatcher quiso terminar con el abuso que ejercían los sindicatos británicos en la década de los años setenta limitando su margen de maniobra al ámbito de la empresa concreta donde se produce el conflicto.

También en España se ha evolucionado mucho en la última década del siglo xx. La estrategia sindical recurrió durante unos años tras la muerte del Ge- neral Franco a los piquetes como forma de coacción, al no tener muy claro su poder de convicción en un país como España, que se distingue por un nivel de afiliación muy bajo y donde el interés individual prima sobre el colectivo. Esto trajo un retraso en la aceleración de la economía en el país.

Los piquetes hoy en día no tienen ningún sentido y mucho menos ninguna justificación, ya que se vive en un clima de libertad de comunicación que los hace antidemocráticos.

El binomio de lealtad empresa-trabajador fue la clave de la respuesta de los trabajadores japoneses.

Hasta hace poco, cuando Toyota anunció que ya no podría asumir ese compromiso, la característica más importante de las empresas japonesas es que proporcionaban empleo de por vida. Pero como dice Ouchi no siempre y de cualquier manera. No es un regalo. Es algo que se gana con el esfuerzo y la iniciativa de todos. Con la lealtad de todos. En Occidente, con la especialización de tareas, es más difícil la cooperación, que consiste en dar y recibir. Cada persona está más preocupada por su especialización, por su carrera, que por el conjunto de la empresa.

¿Qué pasará de ahora en adelante en el Japón? Las condiciones presentes y futuras ya no son las mismas de antaño. La teoría Z no ha sido probada mucho en


las empresas occidentales y algunos de los pilares en que se basa han sido cues- tionados.

En noticia del Heraldo de Aragón de 20.8.01 se anunciaba el despido de 10.000 trabajadores en Fujitsu. En los próximos tres años el fabricante de productos de alta tecnología iba a despedir a más de diez mil trabajadores, o cerca del 10% de su fuerza laboral dentro y fuera del Japón, para hacer frente al fuerte deterioro del sector, según fuentes de la empresa.

La medida formaba parte de un plan de reorganización que incluía la retirada de negocios no rentables y el cierre o fusión de plantas locales y extranjeras.

El recorte laboral afectaría sobre todo las operaciones en Estados Unidos y Asia y un número elevado de trabajadores serían transferidos a otros lugares o despedidos.

De lo anterior se deduce que el régimen laboral japonés ya está experimentan- do cambios notables debido a la competitividad de la globalización y los cambios generacionales.

No obstante, la teoría Z de Ouchi constituye una ideología similar a la dinámica de grupo de Elton Mayo, ya que da importancia a la participación y aportación del trabajador a la gestión de la empresa a través de los conocidos círculos de calidad.

4.5. EL ESTATUS

Según Davis y Newstrom en su libro El comportamiento humano en el trabajo, estatus es el rango social del individuo dentro de un grupo u organización. Es un símbolo de la magnitud del reconocimiento, el respeto y la aceptación concedidos a una persona.

La pérdida de estatus suele ser un factor desmotivador para una persona. Aunque la sociedad ha evolucionado positivamente en los últimos años es

evidente que el estatus sigue siendo un concepto importante como factor motivador-desmotivador.

En una consultoría, la mayor parte de los trabajos se terminaba más tarde de lo previsto, con el consiguiente enfado de los clientes. El Gerente de la consultoría procedió a separar en despachos individuales a los directores de proyectos que cumplían los plazos, nombrándoles consultores jefes y asignándoles una zona de trabajo separada de los demás, con secretaria propia.

Los consultores que no acababan los proyectos en el plazo previsto comenzaron a trabajar mejor con el fin de tener también el estatus de los otros.

Fuentes de estatus

� Estudios realizados.

� Categoría profesional.


� Habilidades personales.

� Habilidades técnicas.

� Magnitud del salario.

� La antigüedad en la empresa.

� La edad.

Símbolos del estatus

Son elementos que disponen determinadas personas y que les confieren un nivel determinado:

� Rango: director, gerente, decano, jefe.

� Despacho: individual, tipo de muebles, ordenadores, buenas vistas.

� Privilegios: automóvil de la empresa, asignación de secretaría, horario de trabajo flexible, plaza de párking reservada, tarjeta de crédito de la empresa.

� Relaciones: trabajar para una persona importante, ser miembro de un equipo de trabajo notable.

� Salario.

Importancia del estatus

Aun cuando es posible que no tenga el prestigio de antes, el estatus y sus sím- bolos tienen más importancia de la que parece. Es importante tenerlo en cuenta en el comportamiento de la organización y se pueden presentar conflictos en la misma derivados de este tema.

4.6. HERRAMIENTAS O ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN

El éxito en la motivación del personal depende de la coincidencia de los intereses empresariales y del personal.

Muchos de nosotros encontramos difícil automotivamos. Por lo tanto, no resulta sorprendente que la tarea de motivar a los demás sea compleja.

En una empresa en la que solicitaron mis servicios para el análisis del clima laboral los resultados indicaron con claridad que los empleados no estaban motivados y que la responsabilidad era del Gerente de la organización.

Cuando le presenté al Gerente el estudio y las conclusiones, animándole a que desplegase una política auténtica que condujese a la motivación del personal de la empresa, me respondió: ¿Cómo quieres que motive a los trabajadores si no soy capaz de motivarme a mí mismo?


Los resultados prácticos obtenidos cuando se han aplicado las teorías de moti- vación que se han comentado, han sido en muchas ocasiones negativos, como se ha mostrado anteriormente. Qué es lo que pasa, ¿la teoría es mala y por eso no funciona o la teoría es buena pero no se aplica correctamente? Hay diversidad de opiniones pero al parecer sucede lo segundo.

Lo que cuesta la falta de motivación

Ahora que se habla tanto de reducir la jornada laboral a 35 horas semanales, según la encuesta sobre el tiempo de trabajo en España del Instituto Nacional de Estadística, la jornada real de trabajo se cifra en 34 horas como consecuencia del absentismo (recordemos que la jornada actual se generaliza en 40 horas semanales).

Las bajas puntuales se consideran como absentismo normal y que siempre se producirá. No hay ser tan perfecto que pueda librarse en ocasiones de una simple gripe. Sin embargo cuando las bajas por absentismo no son puntuales sino repetitivas, la enfermedad que sufren los trabajadores suele tener su origen en un hecho más grave, como es la falta de motivación de las personas.

La vida en el trabajo puede tener calidad o, por el contrario, el ir a trabajar puede suponer un suplicio o un estrés que limitará la capacidad productiva de las personas. Determinados enfoques en el trabajo cotidiano frustran a la persona: trabajo aburrido, monótono, la no delegación de responsabilidad, desempeño de trabajos inferiores a la preparación que se posee, escasa o nula participación en las decisiones de la empresa, poca comunicación, la no valoración del trabajo que se realiza. Todos estos conceptos desembocan en absentismo laboral y a su vez tam- bién hay que considerar los problemas de índole personal que afectarán de forma negativa al absentismo: enfermedades de familiares, divorcios, problemas escola- res de los hijos, etc.

Es preciso tener claro que el problema del absentismo en una organización no se resuelve con castigos ni con controles rígidos. Para motivar, debe procurarse que las personas tengan ganas de trabajar y esto sólo se logra si la organización proporciona al trabajador un buen clima laboral en el que se encuentre satisfecho y unas condiciones materiales de trabajo apropiadas, cómodas, con iluminación adecuada y buenas condiciones de temperatura y aireación.

De qué forma pueden motivar los directivos o responsables

� La motivación no es una actividad cuantificable dentro de la jornada laboral. No es algo que un director o responsable añade después de que la empresa esté establecida y en marcha o tras asistir a un curso sobre Recursos Huma- nos. La cuestión es creer en ello y crear en la organización las condiciones para que las personas se encuentren en un ambiente satisfactorio.

� Instalaciones limpias, dirección justa, buenas recompensas económicas y cosas similares ayudan a crear las condiciones en las que el personal trabaje con ganas. Pero, como hemos visto, todo esto no es suficiente, falta añadir el


último ingrediente de una motivación positiva. Lo malo es que no hay una respuesta única. Para la mayoría de nosotros hay una mezcla de razones, y aunque una razón pueda ser la más importante para un trabajo en un determinado momento, las cosas pueden ser diferentes en otro sitio y en otro momento. Hay que llegar a conocer a los empleados lo suficientemente bien para llegar a descubrir cómo motivarles de una manera positiva.

En las empresas se suele centrar la atención en las personas consideradas «malas». Es evidente que hay empleados problemáticos y otros que ocasio- nalmente tienen una desviación negativa en su comportamiento. ¿Pero trata- mos de llegar a comprender la causa de su proceder? ¿Por qué a veces una persona no rinde? Pues a veces por problemas físicos. Cada mañana el ser humano cuando se incorpora al trabajo tiene un estado físico distinto, en ocasiones no adecuado para desarrollar correctamente sus tareas. Y así mismo, ¿cómo se encuentra emocionalmente? ¿Qué problemas ha tenido el día anterior en su casa? Por tanto y como principio es imprescindible creer en las personas.

4.6.1. Motivar con dinero

Según Malcolm Forbes el dinero no lo es todo, según dicen los que lo tienen.

El dinero es un factor motivador importante pero el dinero sólo motiva si se necesita y además no es ni mucho menos el principal ni el único. Además, el dinero pierde entidad y no sirve cuando una organización necesita de la motivación con- tinuada de todos.

En muchas empresas para lograr que un empleado trabaje se le paga más (primas y gratificaciones). Se ha demostrado que los sistemas de retribución a la pro- ducción están anticuados, ya que las recompensas prácticamente no cambian la actitud de las personas en el trabajo. En la actualidad las empresas deben plantearse sistemas de incentivos por competencias; es decir, que el incentivo esté en función de varios sumandos de significado diferente:

� Valoración del puesto de trabajo.

� Valoración del desempeño de la persona: polivalencia, iniciativa, toma de decisiones, sugerencias realizadas, aportación en los equipos de trabajo, calidad del trabajo, actitud, responsabilidad, colaboración, disciplina, disponibilidad, absentismo, puntualidad, orden y limpieza en el puesto de trabajo.

� Valoración por objetivos alcanzados individual y colectivamente: a nivel personal en su puesto de trabajo, a nivel de sección, a nivel departamento, a nivel de equipo de trabajo.

Tradicionalmente se ha primado al trabajador exclusivamente por la productividad. Es evidente que este concepto está obsoleto y que hoy en día no es válido. Un sistema moderno de retribución por competencias debe comprender:


� Retribución en función de distintas variables (lo expuesto anteriormente). � Cambiar el significado de incentivo = premio y sustituirlo por el concepto de

ayuda permanente a la persona a formarse y conseguir de esta forma que adquiera una preparación. Por eso los sistemas actuales de incentivos deben contener un conjunto determinado de variables cuya evaluación proporcio- nará a los trabajadores una información vital que junto a la ayuda y forma- ción permanente por parte de la empresa constituirá la base del sistema.

A medida que aumenta en las empresas el trabajo en equipo es lógico pensar que una parte apreciable de la retribución variable tiene que enfocarse al equipo ya que sería ilógico primar a las personas de forma individual cuando los objetivos se alcanzan por el trabajo del equipo.

En cualquier sistema de retribución donde exista una parte fija y otra variable es importante hacer una observación sobre el montante de la parte variable en cuanto que:

� Si la parte variable es pequeña no representa incentivo para el trabajador. � Si la parte variable es muy grande el trabajador percibe una situación de in-

seguridad.

Por tanto, debe existir un equilibrio entre la parte fija y variable de la retribu- ción.

Determinadas empresas han abolido de golpe todo su sistema exclusivo de incentivos de retribución a la producción. En algunas de ellas la productividad descendió al principio, quizás unos meses, para posteriormente volver al mismo nivel anterior.

Uno de los conceptos salariales de los empleados es el de antigüedad. Todavía hoy en día es uno de los conceptos clave en organizaciones funcionariales donde cuanto más vieja es una persona más salario percibe. En los sistemas modernos de confección de salarios este concepto o no figura o se reduce a la mínima expresión, ya que se considera que el concepto de antigüedad no está relacionado con la eficacia o los resultados en el trabajo. Existen organizaciones donde estos conceptos se han sustituido por otros tipos de incentivos, como por ejemplo planes de pensiones para los integrantes de la organización.

En definitiva, el salario de un trabajador debe estar constituido por una parte fija que se perciba en función de las características del puesto y de la persona, y otra variable. Esto acompañado de otras retribuciones no en metálico, como planes de pensiones, vehículos, seguros de coche, etc.

Las empresas tienen que estar dispuestas a dar, a recompensar, pero siempre en función de lo que están obteniendo, por eso cada vez más se planifica una retribu- ción variable en función de los resultados alcanzados por el trabajador. Se trata de establecer una relación directa entre los objetivos de la empresa y la remuneración de sus trabajadores.

Aunque la última década se ha caracterizado por un auge en la implantación de retribución variable en las empresas españolas, modernizando de esta manera su


política salarial, se está todavía lejos de las empresas europeas y americanas. En las empresas españolas los directivos y mandos intermedios tienen todavía un alto porcentaje de retribución fija.

GEC ALSTHOM es una empresa que fabrica material ferroviario. En 1998 más de un millar de trabajadores se iniciaron en un programa de retribución variable que hasta entonces sólo se aplicaba a los directivos y cargos intermedios (la parte variable en un porcentaje del 30%). El plan contó con la aprobación de los sindicatos. Dado que es preciso hacer cualquier cambio gradualmente la parte variable se cifró en un 10%, apostando fundamentalmente por el reconocimiento a los equipos de trabajo más que a la acción individual. La Compañía, que cuenta con un comité de evaluación en cada planta, incentivaba conceptos como la opti- mización del proceso en fábrica.

Volviendo al concepto de motivación con dinero, determinados estudios han demostrado que si reduce la paga de un trabajador a la mitad se le desmotiva, pero no por aumentarle su salario aumenta la productividad en la misma proporción.

Además el sistema de recompensas para el que no la recibe puede ser desmotivador y puede destruir la colaboración y el trabajo en equipo en la lucha del empleado por conseguirlas.

A veces los sistemas de «recompensas» se utilizan porque es más fácil dar dinero para aumentar la baja productividad que dar a los empleados otras cosas: medios, información de la empresa, autonomía en su trabajo.

El dinero sirve a veces para medir el éxito de la persona: Bill Gates, la familia Walton, el financiero de Wall Street Warren Buffet, el magnate inmobiliario de Hong Kong Lee Shau Kee y el Sultán de Brunei son ejemplos de grandes fortunas. Todos son empresarios y sin embargo continúan, no se conforman con su primer mi- llón de dólares, siguen y siguen hasta cifras muy grandes. ¿Les motiva el dinero? Casi con seguridad que no. Para muchos, el dinero puede ser la medida de su éxito.

El tema del dinero es complicado. Melchor, ingeniero de organización de 35 años, trabajaba como Consultor de

Dirección en una empresa de Asesoramiento a Empresas. Le gustaba su trabajo pero siempre trabajaba bajo estrés porque había que cumplir inexorablemente el plazo con los clientes. Ello le obligaba a trabajar jornadas mínimas de 10 horas. Siempre decía que añoraba el poder trabajar menos horas (ya que aunque trabajaba más horas le pagaban siempre lo mismo) y dedicar tiempo a leer, pasear y estar con su familia. Un día que surgió este mismo comentario un compañero de trabajo le preguntó: Si te pagaran las horas extras, ¿opinarías lo mismo? Su respuesta fue: Bueno, eso es distinto, pero, ¿crees que se podría plantear a la Di- rección el tema de las horas extras?

Distintas encuestas que se han hecho a personas sobre que es lo que más que- rían obtener de su trabajo encuentran respuestas como: la autonomía, profesiona- lizarse, reto, etc. El dinero figura muy atrás en el orden de preferencias.

Por ello se da el caso de profesores de Universidad que escriben artículos para revistas científicas que no pagan nada, hay conferenciantes ilustres que no co-


bran. Pagar en estos casos es innecesario porque el dinero no les proporcionaría lo que persiguen: la sensación de lograr el éxito, de aportar algo a la humanidad. Se podrían poner muchos ejemplos de recompensas que se hacen a empleados sin valor en metálico.

Determinadas empresas tienen unos incentivos para su personal de ventas que consiste en alcanzar niveles que llevan el nombre de aves o animales de la selva.

Compañías japonesas incentivan a sus empleados con entrega sistemática de piezas de una cubertería que el trabajador puede igual completar al cabo de muchos años, constituyéndose este hecho en un auténtico reto.

Los ejemplos anteriores no son la panacea e incluso pueden cuestionarse dependiendo de cómo se enfoquen y de la cultura de la organización pero pueden ser indicativos de que la motivación no se consigue exclusivamente a través del dinero.

Tradicionalmente se vincula la motivación con el dinero que se debe dar a los empleados si hacen las cosas bien. Sin embargo, aunque el dinero es un instrumento poderoso a la hora de motivar, no es el único ni el más eficaz en todos los casos. Por un lado nos encontramos con que no todas las empresas tienen la capacidad financiera de establecer un sistema de recompensas económicas. Desde el punto de vista del empleado tenemos que no todas las personas ven en el dinero un factor motivador.

La retribución económica para uno o para todos

La competencia entre personas puede ser factor motivador pero, cuidado, cuando todas puedan ganar.

Si se ofrece un premio para incentivar al mejor vendedor de una empresa es posible que puedan surgir dificultades si los no premiados consideran alguna acción no leal por parte del ganador, o que éste se vea aturdido por el complot colectivo de rechazo por parte de los demás vencidos. Sin embargo el ofrecimiento de un premio a todas las personas que consigan un objetivo determinado, por ejemplo vender por encima de una cifra determinada, hace que puedan ser todas las personas ganadoras.

Características que ha de poseer un trabajador para ser motivado con dinero:

� Tiene que desear ganar dinero. Muchas veces, ganar más dinero, tiene inconvenientes ya que: � Exige trabajar más horas. � Exige rendir más. � Es preciso viajar y acudir al trabajo en jornadas festivas. � Se le exige al trabajador mayor responsabilidad. Es decir, un empleado que quiera ganar más dinero tiene que asumir lo anterior cuyos sacrificios puede compensar con los beneficios que obtiene: puede elevar su nivel de vida y su estatus social.


� Es necesario conocer la relación dinero-rendimiento

El trabajador tendrá que ser consciente de la íntima relación que existe entre el dinero y el rendimiento. Para ganar más dinero también tiene que aumentar su rendimiento en el trabajo.

� Es necesario conocer la relación rendimiento-esfuerzo Si se quiere ganar más dinero es preciso rendir más y para esto hay que esforzarse más. Además a veces la relación esfuerzo-rendimiento no es proporcional.

Razones por las que algunos empleados no pueden ser motivados con el dinero:

� No desean el nuevo estatus que se logra al ganar más dinero. � No quieren adquirir más responsabilidad. � Pueden ser mal vistos por sus compañeros de trabajo. � Consideran que el tiempo que invertirán en ganar más dinero se transforma-

rá en falta de tiempo para su familia o sus amistades. � Cuando una persona se introduce en una carrera de promoción dentro de una

empresa no suele tener límites y la complejidad del trabajo es cada vez mayor.

Dificultades para motivar con dinero:

� Debido a que el coste de la vida se incrementa de forma constante, el empleado sólo percibirá como recompensa aquellas cantidades de dinero que ex- cedan el coste de la vida. Aumentos inferiores a este coste no merecen la pena.

� Si la recompensa llega en forma de incremento salarial al comienzo del nuevo ejercicio, el trabajador no percibirá que ha sido el premio a su mejora.

� El rendimiento es difícil de medir y aunque lo podamos medir, el empleado puede sentirse injustamente recompensado.

� Una minoría que tiene un rendimiento bajo y recibe menos dinero, puede adoptar una actitud de pasividad o rechazo, repercutiendo esto en una dis- minución del rendimiento.

� El nexo entre rendimiento y dinero es inflexible: si el rendimiento baja raras veces baja el sueldo.

Conclusiones:

Aunque el dinero bien gestionado puede motivar es preciso tener en cuenta que:

� El dinero motiva a la gente que no tiene bastante todavía (pero, ¿qué es bastante en una sociedad de consumo?).


Las corrientes modernas dicen que el dinero por sí solo no basta y enfocan la motivación de los empleados a la autorrealización y el compromiso. Por lo tanto llegamos a la conclusión que el dinero puede motivar (bien gestionado) pero además, y esto es lo fundamental, por si solo no vale siendo lo principal la autorrealización, el sentirse a gusto en el trabajo tanto desde el punto de vista personal (trato, clima, etc.) como desde el punto de vista profesional. El dinero puede motivar desde una perspectiva individual (con otros incentivos adicionales) pero es contraproducente su uso desde el punto de vista colectivo de la empresa. El dinero en cambio es un factor de insatisfacción cuando en su reparto se perciben desequilibrios entre lo que uno aporta y lo que recibe. Las retribuciones salariales deben ir paralelas al rediseño de la orga- nización. La atribución de tareas cada vez más complejas a los distintos puestos, en paralelo al progresivo desarrollo de aptitudes, conducirá a un es- trechamiento de los abanicos salariales.

Cuando en una organización se decide poner un sistema de retribución de incentivos es importante tener en cuenta no sólo los beneficios derivados de ello sino también los costes. Estos son a veces muy grandes tanto en el aspecto material como en el psicológico. Posteriormente en el capítulo dedicado a la gestión del cambio se verá que nunca debe implantarse un cambio donde los costes superen el beneficio.

4.6.2. Motivar sin dinero

Las personas tenemos dos tipos de necesidades: físicas o materiales y de espí- ritu. Para mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, vestidos, vivir en un lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educación de los hijos y cubrir unos niveles mínimos de bienestar. Sin embargo las necesidades de espíritu muchas veces no están cubiertas en el ser humano: ser dueños de nuestro propio destino, encontrar aliciente a lo que hacemos en nuestra vida personal (amigos, familia, amor) y en el trabajo. La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y per- seguir las necesidades materiales a cambio de olvidar muchas veces las necesidades de espíritu.

Cada día vivimos materialmente mejor, los productos que compramos son mejores, el confort es mayor. Sin embargo la riqueza no debe ser un fin sino sólo un medio para alcanzar otras metas más importantes en la vida (Aristóteles). Por eso hay conceptos muy importantes en las organizaciones: clima laboral, formación de las personas, trato justo, sentido del trabajo, etc., que constituyen las necesidades de espíritu.

Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estén funcionando al máximo de su capacidad por no estar suficientemente motivados.

El tejido empresarial moderno tiene claro que el activo más importante de cualquier compañía es su factor humano. Parece claro también que el hombre que trabaja ha dejado de ser una máquina generadora de dinero. Partiendo de estas premi-


sas, los directivos deberán cuidar y potenciar al máximo este activo, a través de la motivación de los empleados. Uno de los grandes problemas en el tema de la moti- vación es que cada persona percibe las cosas deforma distinta. Actúa de acuerdo con la percepción que tiene de sí misma y del mundo en que vive. Muchas veces no actúa o reacciona de forma objetiva sino que lo hace en función de su formación, de sus creencias. Por esto, los directores y jefes deben aceptar a cada persona con sus emociones propias y tratar de motivarla de la manera individual que requiere. Es por esto que la motivación es una tarea compleja y difícil. Es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como número de ellos. Pero tampoco se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores. Averiguando dichas pautas se puede ir reduciendo o eliminando esos deseos insatisfechos.

Los deseos más comunes de los empleados se pueden resumir en los siguientes grupos:

Variedad en la tarea

El trabajo rutinario es desmotivador. El trabajo no repetitivo o creativo es un reto que motiva al trabajador.

Desde hace unos años sigo de cerca los primeros empleos profesionales de mis alumnos de la Escuela de Ingenieros. Dado que los primeros empleos son clave en su formación siempre les aconsejo que en el momento que no aprendan deforma significativa traten de buscarse otro empleo. Normalmente los primeros empleos son motivadores para los jóvenes ingenieros ya que se trata de trabajos nuevos, desconocidos para ellos. Cuando caen en la rutina ellos mismos se dan cuenta de que los días en esa organización los tienen contados.

Agradecimiento

Se considera uno de los factores más motivadores para las personas. Una sincera palabra de agradecimiento en el momento preciso, puede significar para un empleado mucho más que un aumento de sueldo. Para él significa mucho el saber que alguien se ha tomado el tiempo necesario para valorar su trabajo, buscar al responsable y alabarle.

Algunas ideas para llevar a la práctica el agradecimiento:

� Escribir una nota de agradecimiento de puño y letra. � Informarse de una afición de la persona y comprar un detalle relacionado con

ella. � Celebraciones por la consecución de algún logro. Estas actividades necesitan

ser planeadas y no improvisadas y han de ser adecuados a la situación y a la persona sujeto del reconocimiento.


Hacer ver al empleado la importancia de su trabajo

La gente disfruta haciendo las cosas bien, tanto si hace escultura, como si di- buja un plano o rectifica un eje. Un aspecto importante es transmitir a la organiza- ción el concepto de motivación por la consecución de objetivos con calidad. Aun- que las decisiones sobre asuntos importantes deben ser tomadas por los máximos responsables de la empresa, la mayor parte de las decisiones se toman mejor en los niveles inferiores, donde la información es más asequible y los responsables de los niveles inferiores comprenden mejor el asunto. El problema es que muy a menudo las tareas que realiza la gente son solamente piezas pequeñas de un gran rompeca- bezas, y nunca verán el cuadro completo. Aquí es donde un buen jefe ayuda al persona a que vea el cuadro completo, y lo que sus aportaciones representan en el mismo. Hoy en día, dado que se tiende a las estructuras por proceso, es más fácil que los empleados vean ciclos completos a través de su presencia en los equipos de trabajo.

Delegar

Para que la persona tenga satisfacción en su puesto de trabajo tiene que tener delegada una cierta responsabilidad, algo que le llevará a darse cuenta de la importancia de su trabajo. Esto, sin duda alguna, incrementará su motivación. Los empleados trabajarán mejor si sus jefes les delegan funciones tanto en sus puestos de trabajo como en aspectos de la empresa.

Además ya se ha visto anteriormente cómo la delegación es necesaria para la gestión correcta de la empresa y que sin la delegación no se puede cumplir con las exigencias que demandan el mercado y su ritmo trepidante.

No hay que confundir delegar con la dejación de un directivo o jefe que no se preocupa para nada de la persona a quien delega, no quiere saber nada de la actividad que realiza y el modo que la realiza y se olvida de la responsabilidad que contrae al delegar. Muchas veces este tipo de jefes, además de no preocuparse para nada de prestar ayuda a la persona a quien delegan cuando esta tiene algún tipo de dificultad, actúan de forma autocrática cuando el subordinado comete algún tipo de error en su trabajo.

Existen directivos que tienen miedo a delegar. Prefieren rodearse de personas mediocres por temor a que les hagan sombra. Creen que delegar es pérdida de poder. Otros como ellos no delegan porque son muy perfeccionistas y creen que nadie hace las cosas tan bien como ellos. Ambas actitudes son erróneas. Lo mejor es tener en la organización a personas preparadas y profesionales que acepten responsabilidades y planteen a los jefes las sugerencias precisas, por molestas o in- cómodas que parezcan. Para la búsqueda de las mejores soluciones es preciso la crítica constructiva.

Por otra parte, cualquier jefe o responsable que delegue tiene que estar convencido que tiene que ceder a los subordinados el derecho a la toma de decisiones. Bob Nelson en su libro 1001 formas de motivar cita una encuesta que hizo Gallup a 1.200 trabajadores en EE UU. El 66% de los que respondieron di-


jeron que sus jefes les pidieron que participasen en la toma de decisiones pero sólo un 14% de ellos sentían que los habían facultado para ello. Para delegar hay que creer en ello y esto sólo se consigue dándole confianza a la persona en quien se le delega.

Si Vd. tiene una secretaria y le delega la responsabilidad de la elección y ad- ministración de los regalos de empresa no puede intervenir posteriormente en la elección de los mismos. Si delega en ella confíe en su gusto.

Otro aspecto importante es la disposición a que otros cometan errores. Todos somos humanos y todos nos equivocamos, los jefes también. De ahí que también a un subordinado se le tenga que admitir. Siempre que no existe delegación de A en B por temor a que éste no haga bien el trabajo habría que comparar el coste que supone las veces que hace mal dicho trabajo B con el coste del tiempo que emplea permanentemente A en supervisar el trabajo.

Según Peter Druke el reto para el siglo XXI es que los trabajadores del conocimiento se gestionen a sí mismos.

Tesco fue el primer minorista del sector de la alimentación en Reino Unido que delegó en sus trabajadores para que solucionaran los problemas de sus clientes, eliminando la burocracia dependiente de los jefes. Los trabajadores tenían auto- rización para sustituir productos o devolver el dinero a los clientes sin tener que consultar con los jefes. Tesco transmitió a sus trabajadores la idea de tratar a los clientes tal como ellos desearían ser tratados, lo que repercutió en una gran mejora y alza de la empresa en el sector.

Resumiendo, la delegación es importante ya que:

� Ahorra gran cantidad de tiempo a la persona que delega.

� Es factor motivador para el subordinado, ya que entendiende que se confía en él y que su trabajo es útil.

� La persona en quien se delega tiene que responsabilizarse, con lo que adquiere compromisos que le van integrando en los objetivos de la organiza- ción.

Crear buen ambiente

A la mayoría de nosotros nos gusta sentir que nos llevamos bien con las personas que nos rodean. También hay gente que prefiere trabajar sola la mayor parte del tiempo. Sin embargo, incluso a los que trabajan solos, normalmente les gusta sentir que cuando están con los demás encajan bien. Esta sensación de ser acepta- do socialmente influye de manera notable en la calidad del trabajo.

Servicio y trato personalizado

Las personas no son recursos. Estos son materiales (máquinas) y financieros. A las personas se les sirve y se les atiende, por tanto no se les puede estrujar.


Otro hecho significativo y motivador es llamar a la gente por su nombre. Me- rece la pena que los responsables hagan un esfuerzo de memoria, ya que el empleado se sentirá mucho más próximo al jefe e integrante de su equipo.

Creatividad

Hasta hace poco se consideraba que un trabajador debía centrarse en la pro- ducción. La tendencia sin embargo debe orientarse hacia la creatividad. Si durante toda la jornada de trabajo se está ocupado en la tarea es imposible que la persona cree. Un ebanista, un soldador, no puede ser bueno si solamente realizan una tarea rutinaria. Esa tarea la puede ejecutar otra persona de su misma profesión con costes mucho más bajos.

En EE UU existe un gran porcentaje (se cifra en el 40% en el comienzo del siglo XXI) de trabajadores del conocimiento. El trabajador del conocimiento puede crear, innovar y por tanto aportar nuevas tecnologías.

Reconocimiento

A todos nos gusta que nos reconozcan nuestras virtudes. Este reconocimiento crea una autoestima y estimula al trabajador a no defraudar la confianza puesta en él. Los directores tienen que hacer ver al trabajador la importancia de su trabajo y reconocérselo ya que en caso contrario tiene la sensación de que su jefe sólo se acuerda de los empleados para recriminarles algo o reprenderles por sus errores. Los responsables de personas, los jefes, deben saber que una palabra de elogio por el trabajo bien hecho resulta más eficaz que la crítica por los defectos.

A las personas se les puede alabar en público pero cuando hay que decirles que se han equivocado porque han cometido algún error, esto se tiene que hacer en pri- vado.

Recibimiento grato en la empresa

Cuando un empleado se incorpora a una empresa es bueno:

� Preocuparse, si es necesario, por la ubicación del empleado y su familia (ayuda en la búsqueda de piso, colegios para los niños, etc.).

� Presentaciones a los distintos departamentos. En esto, como en todo, hay que aplicar el sentido común, en función del tamaño y la diversidad de la empresa.

� Preocupación por su espacio físico.

� Pormenores: papel, material de oficina, agendas, calendario.

� Planificar, si procede, entrevistas con personas clave de la organización.


� Estar al tanto los primeros días y durante las primeras semanas para ver la evolución de la persona y la resolución de las posibles dudas que vaya teniendo.

� Entregar al nuevo trabajador toda la información existente en la organización: folleto institucional, reglamento, prestaciones sociales, actividades, descrip- ción de puestos, tarjetas de visitas. Lo ideal es que la empresa disponga de un manual para empleados, tal como se describe en el capítulo de Comunica- ción.

Estímulos emocionales

� Poner el nombre del empleado en un producto donde ha tenido la máxima responsabilidad o creatividad.

� Mapa con señales que indican el origen de los empleados (sus pueblos, ciudades).

En definitiva, se trata siempre de sorprender agradablemente con constancia y regularidad.

Seguridad

Los empleados necesitan saber si en el futuro seguirán contando con su puesto de trabajo. Hasta ahora se ha visto con buenos ojos dar esta seguridad debido a los costos de los despidos y a que la continuidad es necesaria para los planes a largo plazo. Hoy en día, cada vez toma más fuerza la opinión de que el empleado ase- gurado puede ser un sujeto pasivo y un obstáculo serio para el dinamismo de la empresa. Lo ideal es que en una empresa exista lealtad pero conservando la persona el dinamismo.

Carrera profesional

Los trabajadores necesitan sentir que evolucionan profesionalmente, que tienen una meta y que cada día dan un paso más para alcanzarla.

Promoción

Siempre se tiene que contar con las personas de la organización antes de emprender un proceso para contratar a gente del exterior. Si se cumple el apartado anterior sobre la carrera profesional y la empresa se ha ocupado de la formación de sus trabajadores, lo más probable es que la organización tenga en su propia casa a la persona que busca para las vacantes que se producen o los nuevos procesos que se incorporan.

Por tanto en cada organización tiene que existir una política de promoción interna, acompañada de otra deformación. Para ello es preciso realizar anualmente


un plan de formación que comience por las sugerencias de los subordinados a sus responsables sobre las necesidades de cursos, estudios, idiomas, prácticas, etc. De esta comunicación saldrá el plan de formación.

Comunicación y retroalimentación

Los empleados tienen que conocer qué opinan los jefes de su trabajo, así como recibir constantemente la comunicación necesaria de lo que acontece en la organiza- ción, estrategias y planes futuros. Los empleados tienen que conocer todo lo que acontece en la organización: lo bueno y lo malo.

Existen empresas donde los directivos son reacios a dar datos que proclamen que la organización va mal. Opinan que no es bueno crear un clima de inseguridad entre los trabajadores. Es un error. Se puede asociar el mismo ejemplo a la familia que ante una mala situación económica decide no transmitir esa información a los hijos para que no sufran. Los miembros de una organización, sea una empresa o una familia necesitan conocer en cada momento su situación y con toda seguridad el conocimiento de una situación difícil motiva a los integrantes de la organización a luchar de forma conjunta para salvar la situación.

A veces los jefes disminuyen los niveles de comunicación con los empleados, llegando al final a comunicarse solamente con sus colaboradores inmediatos. El directivo debe romper los círculos cerrados y mezclarse con la gente, ya que el trato personal les motivará.

En un entorno cambiante como el actual los directivos saben o deberían saber que el servicio al cliente depende de cómo traten a sus trabajadores. Y no hay que olvidar que el cliente es el rey al que es preciso cuidar y mimar. El trabajador motivado se integra en la organización y la apoyará para darle al cliente lo mejor. Pero para ello el trabajador tiene que estar informado permanentemente de los planes y estrategias de la organización.

Otra forma de motivar a los empleados es escucharles. Si un jefe le presta la atención sincera a un empleado, reconoce con este hecho la importancia de la persona que le habla, sus ideas y opiniones. Resulta estimulante conocer el nombre del interlocutor así como escuchar mirando a la cara con concentración.

Es importante también el reconocimiento de errores por parte del jefe. De- muestran con ello que son humanos y que se equivocan como todos lo que inspira confianza y motiva a los trabajadores.

También resulta positivo que los jefes mantengan periódicamente reuniones gastronómicas con equipos de trabajo de empleados, de forma sencilla y disten- dida.

En la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN, en la que presto mis servicios, su Director tiene la costumbre de reunirse periódicamente en unas sesiones «de café» con los distintos equipos de empleados: conserjes, señoras de la limpieza, personal de mantenimiento, etc. En estas reuniones los empleados le transmiten sus inquietudes, le hacen sugerencias para mejora de sus servicios a


la vez que la Dirección de la Escuela les informa sobre aspectos de la organi- zación.

Sentimiento de pertenencia

Los empleados deben conocer cuál es el futuro de la empresa y saber constantemente las decisiones importantes que se toman. Cuando exista en una organiza- ción un proyecto innovador o un hecho que les afecte, la información al empleado hará que éste se sienta dentro de la organización.

Muchos empleados no conocen la misión de la empresa porque no hay transparencia de información por parte de la Dirección.

La Unión Europea, consciente de lo positivo que puede ser para la motivación de los empleados, emprendió afínales del siglo pasado propuestas para legalizar en los países de la UE los derechos de información y consulta de los trabajadores. En este sentido los empresarios están obligados a proporcionar a los trabajadores información sobre la evolución de la empresa así como de su situación económica y financiera. Asimismo los trabajadores deben conocer a través de sus representantes la situación laboral y la evolución del empleo en la organización.

Los interlocutores sociales son los que tienen que establecer para cada empresa los dispositivos de información y consulta de los trabajadores.

Puede existir información confidencial que los representantes de los trabajadores no pueden divulgar, y a su vez la empresa puede ejercer el derecho a no comunicar aquellas informaciones cuya confidencialidad sea necesaria para la ga- rantía del propio negocio.

Los cuatro pilares que conforman la calidad total de una organización corresponden a la satisfacción de los clientes, trabajadores, accionistas y entorno social. La clave de la motivación de una persona en una organización es que tenga sentimiento de pertenencia; es decir, que los trabajadores perciban que trabajar por las metas de la organización es lo que más les conviene y por tanto lo asuman.

Dar independencia y autonomía al empleado

Ya se ha comentado anteriormente que las estructuras verticales no son buenas; entre otras cosas porque los jefes están vigilando siempre el trabajo de los empleados. No es preciso vigilar a las personas para que trabajen y sí lo es, en cambio, medirlas por sus resultados. El tiempo de presencia en la empresa no dice nada si no ha sido aprovechado adecuadamente. Por tanto es preciso:

� Concentrarse en los resultados del empleado, no en el tiempo de presencia en la empresa. En una empresa un trabajador de mantenimiento, que cumplía exclusivamente su jornada laboral con gran profesionalidad y que nunca ha- cía ninguna hora extra, ideó la forma de limpiar un elemento de la máquina sin necesidad de parar la producción.

� Fomentar la creatividad.


Programas de sugerencias

En estos programas es importante:

� Responder rápidamente a las sugerencias de los trabajadores. � Motivar a los empleados para que presenten sugerencias (aunque sean sobre

asuntos aparentemente irrelevantes).

� Procesar todas las sugerencias sin evaluarlas o criticarlas sin fundamento.

� Reconocimiento público a las personas que hacen sugerencias.

Los trabajadores se sentirán motivados si perciben que escuchan y valoran sus sugerencias.

En el Capítulo 8 dedicado a «Comunicación» se expone la metodología de estos programas.

Formación y desarrollo

Este concepto todavía sigue siendo un punto débil en muchas organizaciones, aunque últimamente y debido a los continuos avances tecnológicos y los cambios que producen, se ha incrementado el capital para la inversión en este concepto. Se- gún Mónica Andrade (diario El País, abril 2001) no solamente las empresas y asociaciones empresariales recomiendan la formación continua. La Unesco a través de la Comisión Internacional sobre la educación para el siglo XXI, señaló la necesidad urgente de crear una sociedad educativa basada en la adquisición, la actualización y el uso de los conocimientos. Esto, que parece evidente, sin embargo no se corresponde con la realidad de las empresas españolas, ya que en los comienzos del siglo XXI existe un alto porcentaje (50%) que reducirían sus ayudas en formación si se retiraran las ayudas públicas. Al parecer son las multinacionales las más con- vencidas de la importancia de la formación de todos los trabajadores de la empresa, sean empleados o directivos.

Si una empresa se preocupa por la formación de sus trabajadores hace dos cosas a la vez:

� Motiva a sus trabajadores.

� Invierte en el activo principal que tiene: la persona.

Lo primero que hay que darle al empleado es la formación en el conocimiento de la empresa, su cultura, organización, mercados y sectores donde opera. Es importante que al incorporarse a una organización se conozca esto en profundidad y sea el origen de su integración en la misma. Compañías como el Corte Inglés y Disney lo hacen.

La empresa sale beneficiada cuando los empleados tienen oportunidades de aprender. En algunas empresas se retribuye a veces económicamente a las personas


que asisten a cursos de formación: reciclajes, cursos de idiomas, nuevas tecnolo- gías.

En las empresas la formación siempre ha sido un factor importante, fuese para formar a los nuevos empleados o para completar o reciclar a los antiguos.

Hasta hace poco la formación ha tenido dificultad en las organizaciones ya que tenía que ser «presencial»; es decir, los empleados tenían que ir normalmente a otros lugares distintos de su centro de trabajo. Esto supone un gasto importante para las empresas: gastos de viajes, dietas y coste de los cursos de for- mación; sin embargo, determinadas empresas lo han asumido, pues han considerado estos gastos como una inversión a corto, medio y largo plazo.

Actualmente este concepto se ha visto mejorado considerablemente con la utilización de los adelantos tecnológicos de todos conocidos, que han conducido a la teleformación. Mediante este sistema se puede adquirir conocimiento a distancia. Las tecnologías Multimedia e Internet han hecho posible la formación a unos costes más asequibles, ya que no se pierde tiempo en desplazamientos y la persona puede realizar sus cursos haciéndolos compatibles con su horario de trabajo, y se evita el alto coste de los desplazamientos a los centros deformación, que en la mayoría de las ocasiones están en las principales ciudades.

La Compañía Telefónica de España participó afínales del siglo pasado junto con Deustche Telecom y Swiss Telecom en el proyecto Global Teach para introducir la teleformación en el puesto de trabajo. En Telefónica los empleados pueden acceder a cursos en sitios preparados. El trabajador es informado de su rendimiento y a su vez la formación alcanzada se hace constar en su expediente.

Para que en una empresa pueda darse la teleformación es imprescindible que en la organización se hayan incorporado las ultimas tecnologías y que el trabajador se autodiscipline para responsabilizarse de su propia formación.

Resulta curioso comprobar que la cultura propia de cada país hace que los empleados perciban los conceptos de motivación con distinto peso específico.

Un estudio realizado por la consultora KPMG Peat Marwick en colaboración con Economist Intelligence Unit en el que se encuesto a multinacionales norteamericanas, europeas y de Asia Pacífico, y se hicieron distintas entrevistas a consejeros delegados y responsables de recursos humanos, obtuvo las siguientes conclusiones: más de un 50% de las compañías europeas prefieren mantener contenta a la plantilla mediante la formación. Sin embargo, las empresas americanas y asiáticas prefieren utilizar el dinero como factor motivador. En este sentido un 36% de las compañías americanas y un 22% de las asiáticas distribuyen beneficios entre sus empleados. En Europa, sin embargo, son pocas las empresas que utilizan el reparto de beneficios como factor motivador; solo el 5%.

A su vez la forma de plantear la formación difiere de unas empresas a otras y de unas culturas a otras. En Europa es más frecuente el caso de que una persona permanezca durante toda o la mayor parte de su carrera profesional en un departamento y se promocione dentro de él. En Japón por el contrario si se le promociona a un empleado se le suele cambiar de departamento. Esta es la mejor política de


formación ya que el empleado, por este sistema, va a tener un conocimiento mejor de la empresa.

Existen organizaciones que a través de encuestas y entrevistas solicitan a los trabajadores sugerencias respecto a su propia formación y la del departamento, sección o equipo de trabajo donde desarrolla su actividad.

La exigencia de la formación a medio plazo

Las nuevas tecnologías han originado nuevos puestos de trabajo en cuanto a concepción, contenido y nuevos métodos de trabajo. Esto exige hacer un replante- amiento de la formación cuanto antes, ya que según la Unión Europea de aquí al año 2015 gran parte de los actuales puestos de trabajo no tendrán el contenido actual. Se calcula que un 75% de los empleos cambiará de forma radical. Pero el problema es que no se sabe el contenido de los futuros puestos de trabajo. Entonces, ¿cómo se recicla a los trabajadores? ¿Hacia dónde?

Por eso la principal característica del trabajador actual es la capacidad para aprender rápido y aclimatarse pronto a los continuos cambios. Además hay conceptos importantes que pueden servir como cimiento de esos nuevos contenidos de los futuros puestos de trabajo: el conocimiento de idiomas, la informática, el mundo de las comunicaciones. Por otra parte las estructuras horizontales a que nos referimos constantemente como indispensables para la gestión actual de las empresas exigen cada vez más que el trabajador esté más cualificado.

El trabajador del conocimiento

Hasta hace poco se tenía el concepto del trabajador manual, que sabe su tarea, lo que tiene que hacer. Ahora se habla del trabajador del conocimiento como la persona que no tiene todo programado y por tanto tiene que definir parte del trabajo que realiza. Pues bien, el trabajador del conocimiento requiere una formación permanente, un aprendizaje continuo y la capacidad de poner su formación a disposi- ción de los demás; es decir, debe enseñar. El trabajador del conocimiento debe preocuparse no solamente de la cantidad del trabajo que realiza sino de su calidad.

Trato equitativo

Los trabajadores deben sentir que son tratados y valorados con justicia. La equidad en el trato es justa y debe buscarse. Las personas comparan sus aportaciones y sus premios con los de otros. Los directores deben recordar que un trato no equitativo (salarios, reconocimiento, concesiones, etc.) puede dañar la motivación.

Ubicación y condiciones físicas de trabajo

La ubicación del empleado en un entorno agradable de trabajo es un factor motivador importante. La persona valora mucho un mobiliario cómodo, un puesto de


trabajo ergonómico, espacios abiertos, zonas de descanso, luminosidad, climati- zación y ausencia de ruidos. Además es preciso garantizar la salud de las personas por lo que algunos de estos conceptos están regulados ya por ley.

Una mala iluminación además de causar fatiga a la vista del trabajador influye en su sistema nervioso y puede causar desequilibrios nerviosos y accidentes de trabajo.

El ruido debe analizarse tanto desde el punto de vista de frecuencia como de intensidad. Influye negativamente sobre la salud del trabajador porque genera fatiga y daña su órgano auditivo.

Es preciso el control de las condiciones atmosféricas sobre todo de la temperatura y la humedad, siendo también importante la ventilación, composición del aire y toxicidad.

Un puesto de trabajo en deficientes condiciones, además de atentar contra la salud del trabajador, supone una pérdida de Recursos Humanos.

Prevención de riesgos

La empresa debe preocuparse porque los trabajadores regresen diariamente a sus hogares al menos con la misma salud con que entraron a trabajar. Son todavía bastantes las empresas en las que no se da información a los trabajadores sobre seguridad e higiene cuando se les contrata o cuando cambian de tarea. Tampoco abundan los cursos de formación en este tema. Los riesgos en la seguridad son aquellos que pueden ocasionar lesiones a un trabajador, a veces de gravedad como pérdidas de brazos, vista, quemaduras, descargas eléctricas. Los riesgos en la higiene (humos, toxicidad, condiciones de estrés, ventilación inadecuada) son los que conducen de golpe o de forma acumulada a la pérdida de salud de la persona.

La prevención de riesgos debe estar integrada en las empresas en los programas de formación continua de los trabajadores.

Hoy en día las nuevas tecnologías de la información a través de los multimedia facilitan los planes de formación, ya que a través de imágenes, sonidos y vídeos, los trabajadores pueden adquirir una formación preventiva en lo concerniente a su puesto de trabajo y otros factores de riesgo de la empresa.

Actitud Directiva

Es fundamental que el directivo tenga el concepto de la motivación moderna. La productividad por obligación está, hoy en día, fuera de lugar. El autoritarismo crea problemas (mala calidad, restricción de producción, sabotaje, etc.) y la excesiva presión desde arriba ahoga las ideas y la crítica constructiva. El empleado se motiva cuando el trabajo le proporciona un alto nivel de satisfacción.

Lo importante es la actitud del directivo. Éste no motiva por sí mismo, sino que la motivación de sus subordinados dependerá de las condiciones que el directivo cree o impulse en la organización. Si el directivo deja trabajar, respeta la iniciativa


de los empleados, sus ideas y fomenta el trabajo en equipo, está creando el clima propicio para que los empleados se motiven. La misión de la Dirección consiste en animar a los empleados y lograr que exista ese clima en la organización, así como filtrar, coordinar y tomar las decisiones oportunas e importantes.

4.6.3. Nuevas formas de organización del trabajo

Existen otras formas de motivar a los empleados de una organización. Se trata de procurar estudiar e implantar en cada momento distintas formas de organización del trabajo con el fin de fomentar todo aquello que ayude a que las personas tengan verdadera calidad de vida laboral:

Rotación de puestos

La rotación de puestos permite una variedad en la actividad laboral que sin duda es gratificante para la mayoría de los trabajadores. De esta forma disminuye el aburrimiento y el trabajador está más satisfecho con lo que hace, se siente más útil. La rutina en el puesto de trabajo es un factor claramente desmotivador.

Las desventajas de la rotación de puestos son el aumento de costes y la dismi- nución de la productividad. La rotación de puestos exige la multifuncionalidad y esto cuesta dinero, tanto en formación como en una disminución de la producción cuando el trabajador se habitúa a una nueva actividad. Cuando se trabaja en equipo la adaptación de una persona inexperta exige una atención importante por parte del resto de integrantes del equipo. Por ello, como siempre, es preciso buscar el equilibrio y desde luego existen determinadas actividades donde la rotación puede resultar imposible. Sin embargo está comprobado que la rotación de puestos es a medio-largo plazo una inversión rentable, ya que, además de motivar a la persona, constituye una exigencia del modelo de gestión actual basado que se basa en la multifuncionalidad de las personas.

Formación de equipos con ciclos completos

Varias operaciones pueden integrarse en un equipo natural de trabajo que de- sempeñe el ciclo completo de trabajo. La persona está mucho más motivada al sentirse dentro del grupo y ser mucho más atractivo su trabajo al tener más contenido y significado.

Equipos de trabajo

Una innovación en la organización del trabajo la constituyeron en su día los cír- culos de calidad. Los americanos liderados por Edwards Deming instalaron en las empresas japonesas, tras la Segunda Guerra Mundial, el control de calidad. Los japoneses se dieron cuenta de la importancia que tenía la calidad a pesar de sus costes de implantación y desarrollaron de forma brillante los llamados círculos de ca-


lidad. Esto permitió a Japón fabricar productos de mejor calidad a costes más bajos que las compañías norteamericanas, cuando en las décadas de los años 50 y 60 del siglo XX los productos japoneses no se distinguían precisamente por su calidad.

El círculo de calidad es un grupo de trabajo integrado por determinados empleados (hay un responsable del proceso) que se reúnen periódicamente (normalmente una vez por semana en horas de trabajo) para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de ellos, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas.

Al igual que los círculos de calidad en la empresa debe existir, como se ha indicado anteriormente, la cultura de proceso-proyecto (prevención de riesgos, compras, marketing, mantenimiento, etc.). Los equipos de trabajo, además de ser ópti- mos para conseguir los objetivos de la empresa, aglutinan a personas con posibilidad de sugerir, comunicar, crear y decidir, lo que constituye sin duda un factor motivador.

Horarios flexibles de trabajo

Consiste en trabajar con cierto grado de libertad dentro de la jornada laboral. Puede haber diversas formas a la hora de aplicarlo:

� En cuanto a la hora de entrada al trabajo y la hora de salida. � El número de horas diarias de trabajo. � Las horas semanales de trabajo. � Excedentes o carencias de horas en una jornada de trabajo aplicables a otra.

El horario flexible proporciona a los trabajadores mayor autonomía. Se adapta al propio estilo de vida del empleado. Además presenta menos problemas a la empresa, como por ejemplo elimina las posibles amonestaciones o sanciones por llegar tarde al trabajo.

La ventaja es que el empleado puede programar su horario de trabajo en fun- ción de sus gustos personales u obligaciones (madrugadores, noctámbulos, deportistas).

La única desventaja del horario flexible puede ser la desaparición del efecto de cambio con el transcurso del tiempo. A veces también la persona se crea expectativas con el horario flexible que luego no se dan.

Semana laboral corta

La semana laboral corta consiste en trabajar, por ejemplo, las 40 o 35 horas semanales en cuatro días en lugar de cinco, en cuatro jornadas de 10 u 8,75 horas.

La semana laboral corta puede enfocarse a que los trabajadores disfruten permanentemente de fines de semana largos, o tengan más tiempo semanal compacto para sus ratos de ocio.


Estudios realizados en distintas empresas a lo largo de un año han demostrado que la jornada laboral reducida a cuatro días de trabajo puede ser factor motivador en los primeros meses después de la implantación. Sin embargo después de un periodo de un año, dos años, empiezan a desaparecer o disminuir tales ventajas. Los trabajadores consideran muy larga su jornada de trabajo y es difícil coordinar la vida familiar, ya que en una misma familia uno de los cónyuges puede tener semana laboral corta y el otro no, y además los niños están sujetos a otros horarios es- colares distintos, por lo que lo más atractivo, como puede ser el disfrutar de fines de semana muy largos, no es posible en la mayoría de los casos.

Vacaciones extras a lo largo del año

Cada vez está más de moda, y es un factor motivador importante, tipificar varios periodos cortos de vacaciones a lo largo del año, además de las vacaciones re- glamentarias anuales, recuperando esas horas a lo largo de todo el ejercicio en pe- queños incrementos diarios de trabajo. Por ejemplo, en periodos de una semana de vacaciones en Navidades, Semana Santa, temporada de esquí, etc. el montante de las horas de trabajo de estos días extras de vacaciones se reparte uniformemente en el calendario laboral del año a razón de 10 minutos de trabajo más cada día, 15 minutos, etc.

Media jornada o puesto compartido con otra persona

Consiste en organizar el trabajo de un determinado puesto de tal forma que pueda ser compartido por dos personas. Es un sistema muy útil, por ejemplo, para mujeres con hijos en edad escolar y que no quieren trabajos completos de una jornada. A veces puede ser posible pero no es tan sencillo. Determinados trabajos administrativos pueden llevarse a cabo pero otros presentan dificultades. Como siempre, se tiene que adoptar el criterio de que si es posible y con ello se puede dar satisfacción o calidad de vida en el empleo, redundará en la motivación de las personas.

Incentivos y periodos de absentismo por natalidad

Debido al bajo porcentaje de natalidad en los países desarrollados, los gobiernos se han dado cuenta de la necesidad de promover programas de incentivos a la natalidad. Estos pueden ser de varios tipos:

� Incentivos económicos por número de hijos. � Incentivos de asistencia social. � Absentismo retribuido por bajas de natalidad.

Teletrabajo o teleworking

Es la posibilidad de que las personas trabajen en su domicilio. El teletrabajo na- ció al final de la década de los años 70 y según Jack Nilles, pionero en este campo,


hay que aprovechar la avanzada tecnología de las comunicaciones para reducir sig- nificativamente los desplazamientos a las empresas. Si por ejemplo en una ciudad como Madrid la media de desplazamiento al trabajo por persona es de una hora y además más de un cincuenta por ciento desarrollan tareas de información, ¿por qué no apostar por este sistema?

El avance informático y de telecomunicaciones, junto a la conveniencia de ahorro de espacio y flexibilidad del trabajo, está desembocando en los últimos años en el diseño por parte de las empresas de sistemas de trabajo desde casa. El correo electrónico y la red Internet hacen posible, a comienzos del siglo XXI, la comuni- cación permanente desde casa o cualquier otro punto de trabajo.

Se calcula que a principios del siglo XXI entre el 10 y 20 por ciento de los trabajadores norteamericanos pasará gran parte de la jornada laboral en sus domicilios. En la compañía IBM más de un tercio de sus empleados realiza en casa alguna parte de su trabajo.

Los argumentos a favor, según las empresas que utilizan este sistema, son:

� El aumento de productividad que se logra por una mayor concentración en el trabajo (se eliminan distracciones).

� Se evita el tiempo de desplazamiento a la empresa.

� Se reducen los costes inmobiliarios aunque puede aumentar el coste de la infraestructura informática.

� Se descongestionan las redes de comunicación (carreteras, ferrocarril, etc.).

� Ahorro de energía.

� Se reduce el estrés de los trabajadores.

� Se aumenta la calidad de vida al tener más tiempo disponible. � El trabajador está más motivado ya que puede simultanear tareas de tipo per-

sonal.

El teletrabajo tiene por supuesto sus exigencias y puntos débiles:

� No todas las personas son capaces de ser «teletrabajadores», pues las hay que necesitan estar al lado de otras para trabajar.

� El teletrabajador debe ser merecedor de la confianza de la empresa, ya que no hay supervisión directa.

� Debe ser autidisciplinado y trabajar por objetivos.

� El teletrabajador es autónomo, pero debe tener espíritu de equipo al formar su trabajo una parte de proyectos colectivos.

� Debe ser cualificado, ya que tiene que usar tecnología avanzada.

� Es muy importante que sepa tomar decisiones al trabajar autónomamente.


� Uno de los puntos débiles es que cada vez es más imprescindible el trabajo en equipo y la comunicación. Por eso según Jack Nilles los directivos y resto de gestores tienen que cambiar el estilo de gestión. Los trabajadores y los gestores se tienen que poner de acuerdo sobre los objetivos y a partir de esto los jefes deben dejar actuar libremente a sus empleados.

� Otro de los puntos débiles del teletrabajo puede estar en la incomunicación del trabajador. ¿Se imaginan cómo puede acabar una persona trabajando siempre sola?

� Es preciso tener cuidado con la seguridad de los datos.

� Y por último, es lo más importante, determinados «valores» no se pueden transmitir a través del ordenador.

Al principio hay que vencer en las empresas la reticencia a este tipo de trabajo tanto por los jefes como por los empleados. Los jefes lo suelen rechazar al tener que dirigir a personas que no ven y que desarrollan su trabajo con un equipo compuesto por un ordenador (a veces portátil) con impresora, un teléfono móvil y un fax. Los trabajadores también lo rehusan al principio porque temen perder su puesto en la empresa. Lo que debe hacer la empresa en la puesta en marcha del teletrabajo es seleccionar a empleados significativos y capacitados.

Flexibilidad de normas

No se trata de pasar del blanco al negro, como estamos acostumbrados en los últimos años en bastantes conceptos que afectan a la sociedad, pero es evidente que las empresas tienen que evolucionar desterrando paulatinamente normas rígidas. Lo más importante es que el empleado se sienta cómodo en su trabajo, tenga autono- mía, pueda tomar decisiones y se sienta de este modo útil para la organización.

También es importante eliminar las barreras tradicionales entre jefes y subordinados creando un clima de confianza, desde arriba, para que el trabajador tenga la suficiente confianza para acudir a sus superiores cuando lo desee.

Existen también otras normas que no siendo en esencia tan importantes como las anteriores sí que deben tenerse en cuenta. Son normativas encaminadas a la forma de vestir, actuar entre pasillos, etc. No es un tema sencillo de tratar, ya que en ocasiones chocan el concepto de la libertad de la persona y los intereses y objetivos de la organización. En este sentido, hay empresas con normas rígidas (por ejemplo, todos los empleados tienen que llevar obligatoriamente corbata), otras menos rígi- das (por ejemplo, hay empresas norteamericanas en que el viernes es el único día de la semana en el que se permite vestir informalmente para que los empleados se puedan ir directamente de su trabajo a su casa de fin de semana) y otras donde no existe ninguna normativa y cada cual acude al trabajo vestido como quiere. Es muy difícil ponerse de acuerdo en este tipo de normativas. Por un lado, se opina que la libertad máxima en este sentido sirve para reducir la tensión y ayuda en la productividad y moral de los empleados. Por otro lado, los intereses de la empresa exigen un trato y forma de presentación hacia los clientes. ¿Qué hacer? Pues como


siempre, el término medio y el sentido común, sobre todo, deben definir este tipo de normativas. Los extremos, no son recomendables.

Trabajar en el puesto adecuado

Según un estudio de la firma de consultoría B&G Caliper, que asegura haber evaluado a más de un millón de personas de 22.000 compañías en sus 35 años de historia, el 80% de los profesionales se encuentran situados en puestos erróneos. Sólo un 20% de los profesionales están donde pueden desempeñar plenamente su potencial. El estudio refleja que existe un 30% de trabajadores que puede estar teniendo un desempeño menos malo y una insatisfacción tolerable, pero que si estu- viera mejor ajustado ganaría en productividad, desarrollo y motivación. Este estudio fue publicado por el diario español El País (18.5.97). Cada persona tiene un perfil profesional, un conjunto de características que le hacen más adecuado a una actividad que a otra, a un puesto de trabajo que a otro, a un tipo de organiza- ción que a otro. Es preciso por tanto analizar y conocer a las personas para conocer sus limitaciones y aprovechar sus características y puntos fuertes.

Sucede que en las organizaciones existe pereza por parte de los directivos para realizar el análisis comentado con anterioridad.

Actualmente se incide mucho en la necesidad de «formación» de las personas en las organizaciones. Sin embargo, no se puede pensar en la «formación para todos sin tener en cuenta para qué personas vale y en qué dirección hay que darla».

La formación que se está poniendo de moda ahora (cuando debería haber estado hace tiempo) no se puede planificar de forma conjunta y arbitraria. El éxito lo alcanzará la persona ajustada al puesto de trabajo aunque no tenga tanta formación. Deberá, eso sí, tener la formación que requiera su puesto de trabajo.

Las organizaciones derrochan a veces recursos en formación porque tratan de formar a cualquiera para cualquier cosa.

A menudo, en cualquier conversación empresarial, informes, entrevistas e incluso en la calle, se cita la palabra «competitividad». Pero la interpretación de esta palabra tiene que ser la adecuada: no se debe interpretar como un fin, sino como un instrumento para alcanzar logros mayores, metas más altas. La competitividad debe nacer de la capacidad que cada empresa deba invertir en conocimientos, creatividad y destreza, es decir en formación.

Estudios realizados por el Banco Mundial reflejan como aquellos países que han invertido más para potenciar las habilidades y el conocimiento de las personas son los líderes. Gary Becker afirmó que el capital humano será el protagonista del siglo XXI.

Los grandes avances tecnológicos de las ultimas décadas del siglo XX han producido grandes cambios tecnológicos y culturales. Las empresas se han visto afectadas por ellos y se mueven en un entorno cambiante de continuo, lo que está obligando a los directivos a que sus empleados estén permanentemente actuali-


zados en los conocimientos necesarios para garantizar la supervivencia de la empresa.

Si lo anterior nadie lo duda, ¿de quién es la responsabilidad de la formación permanente? ¿De la empresa o del empleado? Pues de la empresa, que deberá incluso presupuestar anualmente una partida en su Plan de Objetivos para el capítu- lo de formación. Esta partida presupuestaria es, sin duda alguna, la más rentable.

En la actualidad, al empleado no se le puede garantizar por desgracia su pues- to de trabajo en el futuro, pero la empresa sí que puede garantizarle una formación permanente y una mejora continua de sus habilidades.

Lo que queda ya es cómo se organiza, imparte y evalúa, porque la idea de que hay que ir por esa línea está muy clara.

Conclusión

Como siempre, los pros y contras de cualquier acción nos llevan a la conclusión de que hay que estar siempre inventando formas nuevas en la organización del trabajo que sirvan para motivar a las personas.

Es preciso diferenciar incentivo y motivación. Son dos cosas distintas. Si po- nemos un ejemplo se entiende mejor: una empresa con altos niveles de absentismo puede:

� Dar dinero para no faltar.

� Procurar que el problema del absentismo desaparezca haciendo que los empleados se sientan satisfechos con su trabajo.

4.6.4. Recompensas formales

Aunque hay estudios que muestran que los programas de recompensas a veces no motivan de igual forma que los reconocimientos individuales o a equipos de trabajo, esto no significa que estos programas formales no sean importantes. Las recompensas o premios formales aportan cierta credibilidad a aquellas más informales y espontáneas que son usadas por los directivos. Los sistemas de recompensas corporativas necesitan una atención constante. La mera existencia de dichos programas no garantiza que sean válidos o que vayan a tener algún impac- to en la motivación o satisfacción personal del empleado. Por lo tanto, los directivos deben manejarlos bien.

Las pautas básicas para realizar eficazmente un programa de trabajo de recompensas son:

� Flexibilidad

Las recompensas deben ser adaptadas dentro de lo posible a las necesidades de cada empleado.


Imparcialidad

El empleado debe entender que la recompensa que recibe es justa. Hay que fijarse en lo que están recibiendo empleados de otras compañías por trabajos similares.

Dar en el momento preciso

Programarse de tal manera que el empleado reciba su gratificación o recompensa inmediatamente después de su trabajo y su felicitación.

Presentar la recompensa

No tienen por qué ser presentadas en la privacidad de un despacho. Es importante programar una reunión especial para la ocasión. No hay que camu- flarlas, deben ser destacadas y anunciadas con toda la importancia que requieren.

Valorar la recompensa

Si los directivos muestran entusiasmo por la recompensa cuando ésta es presentada, añadirán valor a la percepción externa de los empleados. Hay que promoverlas teniendo cuidado de no sobrevalorarlas. Hablar constantemente sobre lo maravilloso del premio puede sonar ridículo.

4.6.5. Tipos de recompensas formales

Programas de recompensas

Muchas compañías tienen programas para el reconocimiento del trabajo de cada empleado. Aunque dichos programas suelen reconocer sólo a un pequeño número de personas, para aquéllas, la experiencia es significativa y motivadora, y el ejemplo público ayuda a formar las futuras aspiraciones de otros trabajadores.

Así en los programas de sugerencias se recompensa:

� Por el beneficio aportado por la idea convertida en proyecto y éste en realidad.

� Por la calidad de las sugerencias, por ejemplo, premio a la mejor idea, dos primeras ideas, etc.

Premios

Pueden ser de índole diversa en función de la empresa, de sus empleados y de la imaginación. Como siempre y es preciso remarcarlo de nuevo, las herramientas de motivación no son reglas fijas, ya que cada persona se motiva de forma distinta y las organizaciones son muy diferentes en función de las personas que las integran y de su cultura. Por eso, debe estudiarse siempre para cada empresa lo que mejor se


adapte y le sirva. Existe discrepancia sobre los premios. Las nuevas corrientes apuntan en el sentido de que el reconocimiento debe ser compartido, es decir, no interesan los éxitos personales. Por motivar al mejor, es posible que se pueda desmotivar al resto de los integrantes de un equipo de trabajo. Por tanto es preciso tener esto en cuenta a la hora de establecer premios a la mejor idea del mes, al mejor trabajador del trimestre, etc. Porque, ¿con qué criterio se elige la mejor idea? ¿Cómo se sabe quien es el mejor trabajador de un trimestre?

Hay empresas que dan premios al trabajador del trimestre, al trabajador del año, al trabajador leal. En este tipo de premios se pueden valorar aspectos diversos: atención a los clientes, sacrificios realizados por la empresa, lealtad hacia los compañeros de trabajo, accesibilidad y disponibilidad para la empresa, formación adquirida.

En algunas organizaciones son los mismos empleados los que nominan a una serie de compañeros para que posteriormente la Dirección elija a los premiados.

Planes de pensiones complementarios

En el año 2000 en España solamente un 20% de la población empleada tenían planes de pensiones complementarios. Esto quiere decir que un alto porcentaje, concretamente el 80% de la población ocupada, no tenía derecho a pensiones complementarias a la de la Seguridad Social.

Dado que la Unión Europea quiere fomentar la movilidad geográfica y laboral de los trabajadores, éstos valorarán en el futuro la existencia en sus contratos de trabajo de complementos de pensión, y que además tales complementos puedan ser transferidos cada vez que el trabajador cambie de empresa en cualquier lugar de la Unión Europea.

Los planes de pensiones requieren por tanto una actualización en cuanto a materia legislativa se refiere que posibiliten lo anterior.

Concursos

Las claves para un concurso de empleados con éxito incluyen:

� Promover el programa y el propósito.

� Establecer metas realistas, alcanzables y que se puedan evaluar.

� Limitar el concurso a un tiempo prudencial.

� Presentar unas reglas sin complicaciones.

� Asegurarnos de que los premios son deseables para los empleados.

� Unir recompensa-premio con objetivo conseguido.

� Dar la recompensa puntualmente.


Una buena manera de obtener éxito y cierto comportamiento deseado entre los empleados es colocar la recompensa en un contexto de concurso. Muchas compa- ñías españolas, sobre todo del sector industrial, están llevando a cabo concursos destinados a que los propios empleados detecten anomalías o problemas directamente relacionados con su puesto de trabajo. Una vez descrito el problema, debe- rán aportar una solución práctica y su esfuerzo adicional, se ve recompensado con publicaciones en prensa especializada, reconocimiento público y, en algunos casos puntuales, un ahorro en determinado proceso puede suponer un aumento de sus salarios proporcional a la disminución de costes como consecuencia de la aplicación de la mejora.

Viajes o eventos especiales

Un significativo premio en términos de coste, planificación y tiempo, puede ser un viaje para aquellos empleados que hayan conseguido importantes logros para la organización.

Ventajas:

� Generalmente suele ser muy deseado.

� Supone un lugar exclusivo para fomentar un espíritu de equipo o educación.

� Supone un motivo de orgullo para el empleado.

� Da una buena imagen de la compañía.

Desventajas:

� El coste es muy elevado.

� Supone tener a empleados fuera de su trabajo.

� Requiere un gran esfuerzo y experiencia para crear un programa de viajes de calidad.

� Sólo unos pocos empleados suelen ganar la recompensa.

Acciones o participaciones económicas en la compañía

Hacer que se sientan dueños de la empresa para la cual trabajan es una de las mejores maneras de recompensar a los trabajadores. Estudios realizados en este sentido demuestran que si el empleado posee una determinada cantidad de acciones o participaciones en beneficios, pone más empeño y dedicación en su tarea. La fi- losofía de esta herramienta es compartir el éxito con la gente que lo hace posible.

En general las acciones o participaciones de la empresa deben costarle algo al empleado, no deben tener el concepto de «regalo» salvo en casos justificados.

La implicación del trabajador en las cooperativas es más fácil que en las compañías donde los trabajadores no tienen ninguna representación en el accio-


nariado. Es evidente que una de las claves de la organización moderna es la participación e integración de los trabajadores. En una cooperativa todos los trabajadores conocen los planes de la empresa y su estrategia. Tienen información constante de lo que sucede y por tanto integrarse y cooperar resulta más fácil. Por tanto, la integración de las personas en el mundo cooperativista constituye un factor competitivo.

Existe un sistema de remuneración, poco considerado todavía por las empresas, denominado stock options que consiste en que todos o alguno de los empleados tienen opciones sobre acciones, es decir, pueden comprar acciones de la empresa para la que trabajan. Esto facilita la fidelidad de la persona hacia la organización y un mejor desempeño de su actividad. Con esto se consigue retener a los mejores talentos. El capital humano es importante, los buenos empleados no abundan y por tanto las empresas deben estar siempre pensando en captar lo mejor, aunque no lo precisen de momento.

Las stock options, uno de los incentivos laborales más famosos de los últimos tiempos, están teniendo últimamente problemas ya que por un lado el gobierno ha endurecido la fiscalidad de las mismas y por otro el Tribunal de Justicia de Madrid dictó en febrero de 2001 una sentencia en la que daba carácter salarial a las stock options (los beneficios obtenidos de ellas).

Beneficios sociales, sanitarios, seguros de vida, transporte, becas de estudio

Es preciso tener en cuenta que si se ofrece la misma recompensa o privilegio a todos los empleados, dicha recompensa no será considerada como un factor motivador, si no está orientada individualmente o hacia logros específicos. De hecho, un regalo entregado a todo el mundo puede ser un factor desmotivador para aquellas personas que han hecho un gran esfuerzo. Todavía existen ciertos beneficios que destacan sobre el resto y que pueden llegar a ser un atractivo importante para algunos trabajadores de alto rendimiento. Por otra parte, ocurre con frecuencia que los beneficios de tipo social como la cobertura médica, el seguro dental y la cobertura óptica no son valorados por los trabajadores cuando ya llevan unos años en la organización, se han habituado a disfrutarlos y creen que es normal. De ahí que este tipo de incentivo tiene que estudiarse a fondo por parte de la organización evaluando los beneficios y coste de estos programas. No hay que olvidar que este tipo de beneficios como por ejemplo, además de los citados, seguros de vida, gastos para el transporte al centro de trabajo, son con frecuencia un factor significativo en la selección inicial de una organización por parte de las personas.

Otro tipo de recompensa a estudiar con las mismas observaciones son las becas de estudio para hijos de trabajadores de la organización.

Servicios propios

Algunas ideas, basadas en ofrecer productos y servicios propios, que pueden aplicar para recompensar a sus empleados:


� Distribuidoras cinematográficas: entradas de cine para el empleado y un in- vitado.

� Hoteles: tickets de entrada para espectáculos y comida en el comedor del hotel una vez al mes.

� Líneas aéreas: billetes gratis para empleados y familiares. � Tasas de descuentos para productos propios: trabajadores de supermercados,

de empresas textiles, de productos lácteos, etc. � Distribución de productos propios entre los empleados: son frecuentes re-

partos diarios o periódicos en fábricas de leche, café, diarios, refrescos y otros productos de consumo.

Promoción de actividades deportivas

Existen organizaciones que promocionan la práctica de actividades deportivas teniendo en cuenta que:

� Benefician a la salud de los trabajadores y reducen las bajas por enfermedad. � Estimulan la creatividad. � Estimulan la concentración y la reducción de accidentes laborales. � Impulsan la comunicación e integración de las personas a través de los equi-

pos deportivos. � Reducen la depresión, la ansiedad y el estrés.

La empresa a la hora de promocionar estas actividades tendrá en cuenta:

� Que de antemano tiene que pulsar la opinión de los trabajadores en cuanto a gustos y forma de enfocar estas actividades. Es preciso tener en cuenta la adecuación de estas prácticas deportivas a las características de los trabajadores y al entorno donde está ubicada la empresa.

� La participación en torneos propios o exteriores que depende del número de trabajadores y de la demanda de actividades por parte de ellos.

� La financiación de uniformes, material deportivo, canchas y recursos humanos en función del tamaño del tamaño de empresa y posibilidades.

Préstamos financieros

Existen compañías que facilitan préstamos a bajo interés para la adquisición de vivienda, compra de vehículos y arreglos de la vivienda propia.

Guarderías

La incorporación de la mujer al mundo laboral de forma notable ha aumentado la demanda de guarderías y, sobre todo, los matrimonios que desean lo mejor


para sus hijos demandan cada vez más guarderías de calidad. Resolver este problema a los trabajadores es motivador.

La financiación de este servicio se puede hacer de varias formas:

� Parte lo paga la empresa y parte los trabajadores. Siempre se estudia la posibilidad según países y reglamentaciones que el coste de la guardería para el trabajador sea un pago en especie.

� Existen organizaciones que tienen servicio propio de guardería. Esto, como cualquier otro tipo de servicio social, tiene que estudiarse y evaluarse.

4.7. LA AUTOMOTIVACIÓN

Los gerentes, directivos y responsables de equipos de trabajo deben motivar a los trabajadores pero también estos pueden automotivarse, es decir, tienen su grado de responsabilidad. ¿Cómo se puede conseguir?

a) Cada persona tiene que definir su rumbo tanto en su vida personal como en su vida profesional, y por tanto en la empresa. Por consiguiente debe establecer sus propios objetivos de forma escalonada, ya que las metas tienen que ser desafiantes y sus alcances estarán a largo plazo.

b) Considerar cada año que lo de ayer ya no vale. Es un proceso de mejora continua personal, donde la adquisición de nuevos conocimientos debe ser permanente.

c) Hacer del propio trabajo una innovación continua tratando de optimizarlo y mejorarlo cualitativamente.

d) Revisar de forma permanente su propio plan estratégico con el análisis de los puntos fuertes y débiles y establecer las acciones estratégicas necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.

4.8. LA LEALTAD A LA EMPRESA, ¿UN NUEVO CONCEPTO?

La lealtad de los trabajadores a la empresa se puede analizar desde dos puntos distintos: permanecer en la empresa, es decir, no irse a otra organización sin más, y la de ser leal a ella, donde uno presta sus servicios y a cambio recibe una remu- neración.

La lealtad de permanecer en la empresa (no irse a otra) es bien acogida por la organización debido a la continuidad necesaria para los planes de la misma. La referencia es válida para los empleados que rinden adecuadamente y navegan en la misma dirección de la empresa, ya que un empleado «leal», rutinario año tras año, puede ser un sujeto pasivo y un obstáculo serio para el dinamismo de la empresa. El ciudadano aletargado que pasa muchos años en la misma empresa in- vernando, no es leal. Muchas veces no se va porque no tiene otro sitio dónde ir.


El tema de la lealtad es un tema muy difícil. Un empleado puede permanecer en la empresa y ser eficiente. Puede ser leal a la empresa, mientras permanezca rin- diendo según su cometido, estipulado en su contrato de trabajo, y trabajando con ilusión, tratando en todo momento de navegar en la dirección de los objetivos empresariales y demostrando total lealtad frente a los competidores. Esto es una cosa y otra bien distinta es esperar por parte de la organización que un empleado eficiente no se mueva de ella. ¿Acaso la organización garantiza al empleado un trabajo de por vida? Esto ha sido clave, por ejemplo, en la cultura japonesa. Pero no hace mucho Toyota anunciaba que ya no se podía comprometer a garantizar el trabajo de por vida. ¿Seguirán confiados los empleados japoneses a partir de ahora en que sus jefes les vayan a devolver la lealtad en los tiempos difíciles?

Sin embargo afínales del siglo XX General Motors, la gigante americana del automóvil ha dado la sorpresa realizando al sindicato de trabajadores Union Auto Workers una oferta consistente en lo siguiente: garantizar un contrato de trabajo vitalicio a los trabajadores con más de diez años de antigüedad en la com- pañía siempre y cuando acepten, además de otras cosas, la movilidad geográfica entre las distintas fábricas de General Motors.

Esta decisión, extraña en los tiempos actuales en los que precisamente el empleo de vida en una misma compañía es más bien una quimera, ha sido interpre- tada de forma distinta. Mientras para los promotores de la idea se trata actualmente de un caso único, otras opiniones no ven nada claro la contraprestación exigida de la movilidad geográfica y otras adicionales como la aceptación del cambio de puestos de trabajo. Si se tiene en cuenta la mayor flexibilidad que existe para el despido en las empresas americanas frente a las europeas, sorprende este hecho de ofrecer empleo de por vida aunque sea condicionado. Por tanto hay que pensar que esta oferta está dirigida a lograr una integración de los trabajadores en la empresa, en concreto a los trabajadores que ya poseen un grado de fidelidad. Por otra parte, en el tejido empresarial actual cada vez es mayor la demanda de trabajadores multifuncionales con disposición a la rotación exigida por los cambios continuos que se producen en el entorno.

Lo ideal es que en una empresa exista lealtad por parte del empleado y que ade- más éste trabaje con eficacia. Eso requiere darle al empleado una seguridad de lealtad por parte de la empresa, tema muy complejo y difícil por no decir imposible en la mayoría de las ocasiones. ¿Qué puede opinar el empleado que después de veinte años trabajando eficientemente en la empresa es despedido por una regula- ción de plantilla tras la compra de accionariado por una multinacional?

A veces es difícil que el empleado se sienta hoy motivado cuando la propia in- novación a la que contribuye con su trabajo puede ser la causa de su despido en el futuro.

Sin embargo existen compañías que demuestran lealtad hacia sus empleados aun en épocas de crisis. Según cita A. Dale Timpe en su libro Motivación del personal, fue notorio el caso de la compañía Delta Air Lines que protegió a sus empleados cuando la crisis del petróleo de 1973 hizo que otras compañías, al reducir el número de vuelos despidiesen a parte de sus trabajadores. La citada compañía


no lo hizo y en la década siguiente sus 7.000 trabajadores se lo agradecieron com- prando un Boeing para la misma al que llamaron «Espíritu de Delta».

La persona es sin duda el elemento clave de las organizaciones, el activo más valioso de la empresa, esto se afirma categóricamente. Pero cada vez se le exige más; mayor iniciativa, mayor espíritu de sacrificio, mayor identificación con los objetivos de la organización. Sin embargo, el continuo adelanto tecnológico, con la consiguiente reducción de los tiempos de los procesos, disminuye las necesidades de personal.

Si la persona es el activo más valioso de la organización. ¿Por qué es el activo del que más fácilmente se tiende a prescindir?

Gary Hamel y C.K. Prahalad, en el libro Compitiendo por el futuro, recomiendan a los directivos reinventar los sectores y regenerar las estrategias, no aplicar la reingienería de procesos.

Como resumen, lo que está claro es que la lealtad del empleado durmiente no es interesante y que lo importante es mantener a los empleados dinámicos en la empresa, y que sean conscientes de que no tienen un sentido de compromiso con ella y que únicamente permanecerán en la misma si el trabajo es un desafío para ellos y que, por supuesto estarán bien retribuidos. Cuando una persona quiere cambiar de empresa puede tener tres razones:

� Se considera mal pagado o precisa de más dinero. En este caso la organiza- ción puede igualar la oferta de la otra empresa o al menos incrementar satis- factoriamente las condiciones económicas del trabajador.

� Desea una mayor promoción de cara a su futuro profesional. En este caso al trabajador se le puede retener a veces con más dinero y promoción en la or- ganización.

� Está desmotivado y descontento en el puesto de trabajo y/o en la organiza- ción. En este caso el incentivo económico no sirve.

En cualquier caso, es preciso estar cerca de las personas, comunicarse con ellas y detectar sus inquietudes y sus posibles frustraciones.

La empresa de hoy trata de atraer a los mejores trabajadores para retenerlos posteriormente, porque se da cuenta de que es un bien escaso. Por esto, ante los buenos profesionales, debe ser la empresa la que tenga atractivo para captar sus servicios. Y para lograr que estos trabajadores no abandonen la empresa, los directivos tienen que crear las condiciones necesarias para la motivación de estas personas, donde exista un proyecto innovador de empresa a la vez que el trabajador se pro- fesionalice, desempeñe una actividad atractiva y de gran reto y crecimiento profesional. Muchas veces esto, junto a la existencia de un buen clima laboral, es más importante para un buen profesional que la retribución.

Hace unos años se consideraba que para retener a un buen trabajador había que manejar conceptos como: coche, sistema de retribución variable, plan de pensiones. Esto no evita la rotación del personal cualificado que prefiere tener otro tipo de pa-


rámetros como la calidad del jefe directo, la formación y su realización diaria como profesional y como persona.

4.9. DIRECCIÓN PARTICIPATIVA

Una dirección participativa puede ayudar a resolver el problema del desarrollo de los recursos humanos. Se precisa:

a) Encontrar jefes adecuados.

b) Diseñar el trabajo y desarrollar los objetivos y planes de acción en equipo con los trabajadores.

c) Compartir información con los trabajadores y consensuar decisiones.

d) Motivar a los empleados para lograr los objetivos.

Resumen

A lo largo de este capítulo se han visto distintas teorías y conceptos de moti- vación. Es un hecho evidente que todas ellas han ayudado en su proceso de inves- tigación y en la aplicación práctica a comprender mejor este tema, pero también es cierto que muchas veces, en la práctica, su aplicación real ha proporcionado resultados nulos e incluso negativos. ¿Qué quiere decir esto? Que las teorías nos hablan de tendencias del comportamiento humano generalizando situaciones y personas. Lo que es evidente es que cada situación, cada persona, es irrepetible, por tanto, es preciso a la hora de intentar motivar estudiar cada situación y la personalidad y comportamiento de cada empleado o grupo.

CASO. TOPAZ, UN ESPECIALISTA DE AJUSTE

En una fábrica de herramientas existen varias secciones productivas: forja, tratamiento térmico, barnizado y acabado.

Las secciones de forja y tratamiento térmico están integradas por operarios especializados, mientras que en las secciones de barnizado y acabado no se precisa especialización.

Para la sección de barnizado la política de la empresa es contratar a personas jóvenes, entre 20 y 25 años, ya que las condiciones de trabajo son duras al utilizar buzos especiales, gafas y mascarillas debido a los olores y la humedad. En esta sección trabajan 12 personas en cada turno de trabajo. En el de noche el jefe de sección es el Sr. Mendia. Este es un buen jefe. El clima laboral de esta sección y turno es bueno. Los trabajadores se llevan bien y se compenetran. Como son jó- venes mejoran el método, y si aceleran la preparación de la carga de las piezas en las cortinas de barnizado, hablan de fútbol, sidrerías y excursiones (con el consentimiento del Sr. Mendia).


Un nuevo trabajador acababa de llegar a esta sección. Es un especialista de ajuste llamado Antonio Topaz. Aunque tenía 35 años y era especialista Topaz entró a trabajar en la empresa en dicha sección con la promesa de asignarlo posteriormente a otra donde se necesitase más la especialización.

Topaz era respetado por sus compañeros y se lleva bien con ellos, participando en las conversaciones, cenas fuera de la empresa y alguna que otra excursión. Les ayudaba mucho en el trabajo en función de su preparación y mayor experiencia.

Estaba claro que Topaz no tenía promoción en la sección de barnizado. Al cabo de año y medio el Sr. Mendía se enteró de un posible trabajo en la sección de prensas (el departamento de personal se había olvidado de la promesa de promo- ción que hizo a Topaz cuando entró a trabajar en la empresa). Mendía, que quería mucho a Topaz, hizo que éste fuese de operario a una prensa. En esta sección ha- bía 64 operarios en cada turno, con mayor cualificación, mejores condiciones de trabajo y mejor futuro de promoción. A Topaz le tocó trabajar en el turno de ma- ñana. Cada operario trabajaba en una máquina y no podía relacionarse con los demás, hablar con ellos, ya que no podía descuidar «su máquina» ante la mirada vigilante de su encargado.

Topaz comenzó a trabajar bien pero a las dos semanas pidió volver a su anterior sección de barnizado.

A los dos años de este hecho la empresa decidió aumentar la producción de la sección de barnizado. El trabajo ya no fue el mismo ya que se puso una ins- talación automatizada y la misión del operario era muy diferente; ahora ya no disponía de tiempos muertos entre carga y descarga de las cortinas como antaño, sino que el proceso continuo exigía una atención permanente. Se contrató a más personas hasta llegar a 38 personas en cada turno de la sección de barnizado.

En esta sección ya no se tienen reuniones informales y las cenas en sidrerías y excursiones van decreciendo. La producción sin embargo se ha triplicado respec- to a lo que se hacía con las anteriores instalaciones. Los trabajadores han conseguido tras una huelga de 23 días que la semana laboral sea de 35 horas con el mismo salario que cuando trabajaban 40. Topaz fue uno de las personas más activas en la huelga.

PREGUNTAS

1. Analizar los factores motivadores y desmotivadores en las secciones de barnizado y prensas.

2. Analizar la puesta en marcha del proceso continuo, puntos fuertes y débiles.

3. ¿Qué opina de la actuación de Topaz?


CASO. PROMOCIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE I+D DE MASTÍN, S.A.

Andrés Merino es el Director Técnico de la empresa Mastín, una gran com- pañía del sector auxiliar del automóvil. El gerente de la empresa había contratado personalmente a Andrés por su gran preparación técnica, sin importarle demasiado la actitud de Andrés en el campo de las relaciones humanas, dada la actividad que se realizaba en este departamento y el tipo de personas que había (la mayoría titulados superiores). De la Dirección Técnica dependían dos departamentos, uno el de I+D y otro el de la Oficina Técnica. Al frente del departamento de I+D estaba Maribel Morales.

Al cabo de 5 años la Ingeniera Industrial Maribel Morales dejó el departamento al enviarle la empresa a otra área por promoción interna.

Un mes antes de cambiar de departamento Maribel hizo una sugerencia a An- drés Merino sobre la persona que ella creía que le podía suceder en el departamento de I+D. En este departamento trabajaban 14 titulados superiores y entre ellos recomendaba a Carlos Flórez.

Carlos Flórez tenía 45 años, era Ingeniero de Organización Industrial, llevaba 15 años en la empresa en dicho departamento y había estado anteriormente otros 5 años desempeñando un trabajo de diseño técnico en otra compañía. Era eficiente y partidario del trabajo por objetivos, aun tratándose de un departamento de investigación. Su salario era el más alto del departamento. Para Maribel, Carlos Flórez era la persona con más aptitudes de liderazgo y según ella la persona que mejor entendía en el departamento el tema de las relaciones humanas en el trabajo.

Andrés Merino opinaba que a Carlos Flórez le faltaba perfil de investigador. Le veía más como gestor y opinaba que para ser responsable de I+D era preferible la figura de otra persona del departamento, Benito Murcia, que tenía un perfil de investigador nato.

Benito Murcia tenía 35 años y era Ingeniero Industrial Mecánico. Tenía 6 años de antigüedad en la empresa y anteriormente había estado trabajando en un centro de investigación durante 4 años en los que realizó su tesis doctoral. Benito era metódico, ordenado y un tenaz trabajador; casi todos los días era el último en salir. En opinión de Maribel esta persona carecía de perfil para ser el responsable del departamento, no tenía las aptitudes de liderazgo necesarias ni las condiciones para crear un clima laboral apropiado. Le faltaba comunicación con el resto de sus compañeros por su carácter introvertido.

Andrés Merino le comentó al gerente de la empresa su decisión de nombrar sustituto de Maribel a Benito Murcia. El gerente le dijo a Andrés que esa decisión podía provocar un conflicto en el departamento, ya que era evidente que a Carlos Flórez le iba a sentar mal. Andrés le dijo al gerente de la empresa que creía que lo que proponía era la mejor decisión y que asumía toda la responsabilidad.

Andrés Merino comunicó su decisión a través del correo electrónico a todo el personal del departamento de I+D. Cuando Carlos Flórez recibió el mensaje se


entrevistó con el gerente de la empresa, expresándole su enorme descontento. El gerente le hizo la observación de la importancia del perfil investigador que buscaba Andrés Merino para ese puesto. Le dijo que la decisión era irrevocable y que esperaba cooperase al máximo con Benito Murcia, su nuevo jefe.

Al día siguiente Carlos Flórez entregó a Andrés Merino una solicitud por escrito para cambiarse a otra planta que tenía la empresa en otra región. Se le co- municó que el departamento de personal estaría pendiente de alguna oportunidad que surgiera, ya que de momento no existía la posibilidad de trabajar en la otra planta industrial del grupo.

Carlos Flórez continuó desempeñando su trabajo con menos entusiasmo que antes, deforma satisfactoria pero con más lentitud. Su actitud hacia Benito Mur- cia era fría y no hacía sugerencias que en épocas anteriores realizaba cuando estaba Maribel Morales al frente del departamento.

Unos meses más tarde, al final de año, Benito Murcia decidió no subir el salario a Carlos Flórez por su falta de cooperación. Carlos Flórez reprochó a Benito su actitud pero no dijo nada más.

Al año siguiente Carlos Flórez siguió trabajando bien pero limitándose sin más a sacar su trabajo. Su trabajo, aun cumpliendo con su obligación, distaba bastante del que realizaba antes del conflicto.

El gerente de la empresa que conocía lo que había sucedido en la subida salarial de fin de año y la actitud de Carlos Flórez en el trabajo llamó a su despacho a Benito Murcia y Andrés Merino y les expresó su malestar porque entendía que se estaba perdiendo a un eficiente empleado como era Carlos Flórez.

PREGUNTAS

a) ¿Qué opina de la contratación de Andrés Merino por parte del gerente de la empresa para asumir la dirección técnica?

b) Analice la toma de decisión de Andrés Merino cuando decide nombrar responsable del departamento de I+D a Benito Murcia.

c) ¿Considera adecuado el proceso de comunicación del nombramiento de Benito Murcia al departamento?

d) Tras la comunicación por correo electrónico a Carlos Flórez en la que se le dice que se nombra jefe a Benito Murcia, ¿se puede motivar a Carlos?

e) Analice la intervención del gerente de la empresa cuando descubre la ac- tuación de Benito Murcia y Andrés Merino respecto a Carlos Flórez.

f) ¿Qué hecho significativo se ha dado en el paso de la situación inicial de Carlos Flórez a la que tiene al final?


CASO. LA SECCIÓN DE TORNOS DE LA EMPRESA ALCRA, S.A.

En la sección de tornos de la empresa Alera se trabajaba a tres turnos, con dos hombres en cada uno. Estas seis personas recibían un salario fijo a partir del contrato laboral que la empresa tenía establecido con ellos y percibían un adicional como «incentivo» enfundan de la productividad.

En el primer turno trabajaban Juan Latorre y Pedro Fuertes. Aunque no coin- cidían en el trabajo, los seis trabajadores mantenían una estrecha relación, ya que habían nacido en la misma población donde estaba ubicada la empresa y coinci- dían los fines de semana en una de las sociedades gastronómicas de la localidad.

En el puesto de trabajo existía un problema; la viruta procedente de la ope- ración de torneado se apelmazaba con el tiempo y entorpecía el trabajo, lo que exigía detener periódicamente el torno para quitar la viruta y limpiar la zona de operación.

Raúl Cienfuegos era el encargado de la sección de tornos y había solicitado al departamento de métodos y tiempos que estudiase este problema.

El departamento de métodos asignó el estudio a Jaime Peñascal, joven Inge- niero Industrial de 24 años. Era la empresa Alera su primer puesto de trabajo tras la finalización de sus estudios de Ingeniería Superior.

Jaime Peñascal se dedicó con gran empeño a estudiar el problema de la sec- ción de tornos pero no logró ganarse la confianza de los operarios. Le veían joven e inexperto y le asociaban a la clase dirigente. No le proporcionaron ninguna in- formación.

Mientras Jaime Peñascal trabajaba en la resolución del problema, Pedro Fuertes halló una solución que aumentaba un 30% el rendimiento de la operación.

Pedro Fuertes comunicó el hallazgo a su compañero de turno de trabajo y a los otros cuatro de los otros dos turnos. Todos ellos decidieron no comunicar nada, a pesar de que había un programa abierto de sugerencias en la empresa, ya que consideraban insuficiente el premio que se otorgaba para las sugerencias aceptadas. Los trabajadores consideraron que era mucho mayor lo que podrían ganar si seguían percibiendo pagos de incentivos por largo tiempo sin ser descu- biertos.

También los trabajadores creían que la mejora provocaría una nueva defini- ción de tiempos estándares y una mayor productividad, que podría desembocar en eliminación de puestos de trabajo. En consecuencia decidieron no comunicar nada, con lo que además de hacer el trabajo deforma más descansada obtendrían más dinero en la prima de productividad y de calidad al disminuir el número de defectuosos.

Raúl Cienfuegos, el encargado de la sección de tornos, se enteró de la mejora poco después de haber sido puesta en práctica, pero decidió permitir a sus operarios que manejasen a su modo la situación. Pensó que podía obtener una mejor producción y sobre todo con alta calidad, que se mejoraría sustancialmente el ín- dice de defectuosos y además los hombres estarían contentos.


PREGUNTAS

1. Enumere los principales problemas detectados en el caso.

2. Ante los hechos consumados del caso,¿cómo actuaría si Vd. fuese el Di- rector o Directora de Producción de la empresa y se enterase de la situa- ción?

CASO. LUCAS ONTORIA

Lucas Ontoria es Economista y trabaja en el departamento de control de inversiones de una empresa de San Sebastián. Lucas nació en la zona de Goierri de Guipúzcoa, en el seno de una familia de caserío con bajos ingresos y normas rí- gidas de conducta. Cuando entró en la facultad tuvo que pagarse sus estudios trabajando 4 horas diarias en una compañía de seguros. Lucas es una persona trabajadora y capaz, sin embargo no es persona que se decida a asumir riesgos por su carácter indeciso. Es frecuente que acuda a compañeros de trabajo para resolver dudas irrelevantes o para que le aconsejen cuando tiene que tomar una de- cisión. Cuando prepara un estudio de inversiones se lo presenta a su jefe previamente en borrador para que éste le de el visto bueno.

El Jefe de Lucas, que lo considera capaz, quiere motivarlo para que sea más independiente en su trabajo. Así Lucas mejorará su trabajo y adquirirá más seguridad en sí mismo.

PREGUNTAS

¿Cómo motivará a Lucas su jefe?

Capítulo 5

AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL

Al igual que en un matrimonio, donde casi siempre una persona da más que la otra, entre la organización y los trabajadores sucede lo mismo. Sin embargo, no debe haber deudores ni acreedores. Una parte dará más que la otra. Lo importante es que cada persona, asumiendo su responsabilidad, sea honesta con los demás.

En el trabajo pasamos una gran parte de nuestra vida. Hagamos que la misma transcurra en un clima atractivo y humano. No pueden existir organizaciones donde el transcurso de la jornada de trabajo se haga eterno y tedioso.

La integración de las personas en las organizaciones siempre ha causado problemas. Si recordamos los primeros capítulos, las relaciones industriales comenzaron y tuvieron durante mucho tiempo un desmedido autoritarismo por parte de los propietarios. Posteriormente, con la aparición de los sindicatos, surgió una ré- plica justa por parte de los trabajadores pero que sin embargo ha desembocado muchas veces en graves y continuos enfrentamientos entre los propietarios de las empresas y los trabajadores.

Elton Mayo analizó el enfoque inhumano desarrollado por la organización científica de Taylor. A lo largo del siglo XX y en un proceso lento, las ideas taylo- ristas basadas en la tarea y el método fueron siendo sustituidas por los razonamientos de Mayo basados en la protección y enfoque hacia la persona. El cambio comienza a darse lentamente en la década de los años 30. Y desde este momento han surgido muchas veces conflictos en las empresas por la no coincidencia de los intereses de los empresarios con los de los trabajadores.

Debe entenderse que los trabajadores tienen que poner sus conocimientos y su mejor disposición para lograr los objetivos de la empresa y que ésta debe darles la responsabilidad correspondiente. Estas responsabilidades tienen que ser de dos tipos: unas definidas y otras indefinidas, a las que debe conducirles la actitud positiva de la persona y que suponen un reto.

En definitiva, las organizaciones contratan a las personas, para alcanzar con ellas sus objetivos: producción, ventas, beneficios y futuro, y las personas tienen objetivos personales, luchan por conseguirlos, y muchas veces se sirven de la or- ganización para ello.

141


5.1. CONCEPTO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS. RETRIBUCIÓN

Barnard y Simón definieron un modelo de prestación de servicios-retribución para ayudar a comprender las relaciones entre los objetivos de la organización y los motivos de las personas.

Para Simón las personas cooperan siempre que su trabajo dentro de la organi- zación contribuya directamente a lograr sus objetivos personales. Por ejemplo:

a) Prestación de servicios: el trabajo que cada persona hace para la organi- zación. Cada tipo de contribución por parte del trabajador tiene para él su valor correspondiente. En el caso de los clientes de la empresa la prestación se considera el pago realizado por los productos que compra.

b) Retribuciones son los pagos hechos por la organización a los trabajadores. Cada tipo de retribución tiene un valor correspondiente de utilidad que varía para cada persona. En el caso de los clientes de la empresa la retri- bución corresponde a los productos que la empresa le entrega.

Por tanto, el concepto de prestación de servicios-retribución es el siguiente:

1) Cada persona realiza una prestación de servicios y recibe a cambio unas retribuciones.

2) La persona colabora mientras las retribuciones sean iguales o mayores que las prestaciones de servicios.

3) La prestación de servicios es fuente de alimentación de la organización; como consecuencia de esto ofrece retribuciones a las personas.

4) La organización continuará existiendo mientras las retribuciones sean suficientes para motivar a las personas y de esta manera éstas presten sus servicios a la organización.

El equilibrio se logra en la organización cuando las retribuciones satisfacen a las personas al mismo tiempo que la prestación de servicios de éstas son útiles a la organización para lograr sus objetivos.

Equilibrar el sistema es complejo, ya que en toda organización tenemos:

� Los trabajadores que buscan los salarios, buen clima laboral, promoción y motivación.

� El empresario que busca el beneficio. � Los clientes que al demandar los productos y servicios ofrecidos por la or-

ganización con la mejor calidad, el mínimo coste y el mejor servicio, exigen cada vez más un sacrificio a la organización que debe ser compartido entre los accionistas y los trabajadores.

Por tanto, el equilibrio del sistema se logrará cuando las tres partes anteriores estén equilibradas.

AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 143

5.2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL (CLIMA)

Si alguien ha estado en el invierno en Nueva York y en las islas españolas de Canarias, habrá notado con claridad que los climas de dichos lugares son muy diferentes. Mientras que en la ciudad americana el frío es extremo en las islas espa- ñolas se puede gozar de un clima muy agradable. En el ambiente organizacional existen diferencias parecidas. Cada organización es única.

Ambiente o clima en las organizaciones

El clima organizacional es el ambiente humano en el que desarrollan su actividad los trabajadores de una organización. Se dice que existe un buen clima en una organización cuando la persona trabaja en un entorno favorable y por tanto puede aportar sus conocimientos y habilidades. Cada organización es distinta, ya que cada una tiene su cultura, su misión y su entorno.

Una organización tratará de conservar a las personas que sintonizan con su cultura, con su clima, mientras que a su vez los trabajadores elegirán las organizaciones que mejor les vayan a su carácter y a su forma de ser.

Al igual que geográficamente podemos encontrarnos con microclimas dentro de un clima general, en las organizaciones también es posible encontrarnos microclimas diferentes dentro del clima general de la empresa. Los microclimas dependen de los diferentes estilos de liderazgo existentes dentro de la empresa y de sus distintos grupos de trabajadores. Existen empresas donde se dan a la vez varios microclimas; puede haber departamentos o secciones en los que el clima laboral es bueno y la gente trabaje a gusto y otros donde el ambientes es irrespirable.

El clima influye en la motivación y por tanto en el comportamiento de las personas, en su actitud en el trabajo y por tanto en su rendimiento.

Condiciones para que exista un buen clima laboral

� Calidad de liderazgo: tiene que transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones en el trabajo con honestidad, respeto y lealtad.

� Flexibilidad en reglas y procedimientos dando libertad para investigar otras alternativas.

� Delegación de responsabilidades con metas realistas pero retadoras: fomen- tará la iniciativa de la persona que asumirá riesgos y gestionará su propio trabajo para el cumplimiento de objetivos.

� Grado de confianza.

� Formación: para ampliar el conocimiento y profesionalizar a la persona.

� Comunicación hacia arriba y hacia abajo: para que los trabajadores estén informados de todo, para que puedan hacer sugerencias sin temor a represalias, para compartir pensamientos.


� Sentimiento de realizar un trabajo útil.

� Recompensas justas. � Condiciones de trabajo (ruido, calor, frío, etc). � Reconocimiento del trabajo: a nivel individual y a nivel de grupo. Celebrar

los éxitos individuales y colectivos. � Evitar el estrés. Trabajar con presión razonable. � Oportunidades. � Claridad de metas: la persona debe saber las estrategias de la empresa a nivel

general y a nivel departamental, lo que tiene que hacer y la relación que esto tiene con los objetivos de la organización.

� Controles razonables. � Participación del empleado escuchando sus sugerencias y dando explica-

ciones cuando sus ideas no se utilicen. � Espíritu de equipo que proporcione sentimientos de pertenencia a la organi-

zación y de que el trabajo de cada persona va en la misma dirección, hacia un objetivo común.

� Tiempo de ocio. Los trabajadores cada vez valoran como positivo el que la empresa facilite no trabajar el viernes por la tarde, puentes determinados, vacaciones significativas los días de Navidad. Cuando una persona tiene una re- tribución que le satisface, el dinero no es factor motivador.

Pedro Aliaga era programador informático en la empresa consultora PHILI- POT. Su estado de salud no era bueno porque le habían diagnosticado una hernia discal que le obligaba a permanecer periodos largos de semi-reposo en su domicilio ya que no era recomendable la operación quirúrgica. Pedro era programador de sistemas 36 de IBM en lenguaje RPGII. La empresa compró un software denominado Baby 36 que permitía programar en dicho lenguaje utilizando un micro PC con lo que posibilitó, llevándole un PC a su domicilio, el que Pedro Alzaga lo- grara, aunque con menor rendimiento poder realizar parcialmente el trabajo. La preocupación de la empresa por el bienestar del empleado contribuyó a crear un clima favorable en la organización.

5.3. MEDICIÓN DEL AMBIENTE O CLIMA

Se han desarrollado diversos instrumentos para medir el ambiente o clima de una organización. En general el procedimiento consiste en:

1) Realizar una encuesta a los trabajadores

Se considera la forma más eficiente para la evaluación del clima laboral, ya que permite recoger mucha información de muchas personas en un corto espacio de


tiempo, por lo que el coste es pequeño. Además, si la encuesta se diseña correctamente, la interpretación de los datos es sencilla y puede hacerse automática a través de los medios informáticos existentes en la actualidad. Aunque algunas veces los resultados de una encuesta se puedan intuir, en ocasiones proporcionan sorpresas y facilitan datos importantes que afectan al funcionamiento de la organización. Una encuesta es la fotografía del clima laboral y además constituye el bagaje de respuestas a los problemas que se detectan.

La encuesta debe prepararse adecuadamente para que los trabajadores sean sinceros y contesten sin ningún tipo de problemas con la máxima libertad. Por esto una encuesta debe garantizarle al empleado la máxima confidencialidad.

Como en cualquier otro proceso la comunicación con los empleados, es esencial y hay que decirles claramente por qué se hace, cuál es el objetivo.

Para confeccionar adecuadamente la oferta, se tiene que pensar previamente qué es lo que se va a preguntar en función de lo que la empresa quiere saber. Y para cualquier tipo de encuesta que se haga, ya se sabe que su redacción con sencillez y las opciones de repuestas que se dan son aspectos muy importantes.

Algunas empresas practican lo que denomina la entrevista de salida, que no es otra cosa que obtener de los empleados que se van de la organización la informa- ción acerca de aquellos parámetros que son motivo de disconformidad en la opi- nión de la persona que abandona la empresa.

Para preparar adecuadamente la encuesta se hará lo siguiente:

� Elegir los elementos del clima que se consideran más adecuados para la or- ganización: calidad de liderazgo, flexibilidad en reglas y procedimientos, de- legación de responsabilidades, recompensas, motivación, oportunidades, co- municación interna, política de retribución, etc.

� Estos elementos son calificados por los operarios mediante encuesta anó- nima.

� La gerencia, o consultores externos, combinan e interpretan los resultados.

Lo ideal es que los resultados de la encuesta se comparen con el perfil ideal de clima o con el de su entorno, lo que posibilita posteriormente centrarse en aquellos parámetros cuya desviación es más significativa.

Otro hecho a tener en cuenta a la hora de pasar las encuestas es seleccionar muestras de forma adecuada. Ya se ha comentado anteriormente cómo en las organizaciones pueden existir microclimas. Pues bien, es preciso identificar al líder de cada microclima y analizar por separado el clima de su parcela correspondiente. Las personas de esta parcela deben opinar sobre la misma y además sobre la orga- nización en general.

El único inconveniente que tienen las encuestas es que a veces les faltan detalles a las respuestas. También, en ocasiones, no se introducen en la encuesta elementos para la evaluación del clima que pueden ser importantes en la organización. Y además y esto es lo más importante, un análisis de clima laboral no puede redu-


cirse a una encuesta, ya que debe realizarse un estudio en profundidad. Es preciso llegar a todas las fuentes de información existentes y a todos los niveles de personas de la organización.

Por ello es importante, aunque el coste es mayor, completar la encuesta con lo siguiente:

2) Observación directa del trabajo

Cuando un consultor tiene experiencia, no le es difícil evaluar «en directo» determinados parámetros para el análisis del clima laboral, y al mismo tiempo tiempo puede descubrir factores que afectan al trabajo de los empleados y que no han sido tenido en cuenta en la encuesta.

Dado que sería imposible la observación en todas las parcelas de la organiza- ción, lo que se hace es acudir a zonas o áreas representativas de la empresa.

También es importante considerar que una observación por sí misma puede no ser representativa por lo que hay que realizar tomas periódicas para comprobar si la observación hecha en una fecha concreta se repite o fue producto de una situación extraordinaria.

3) Entrevistas a trabajadores de la organización

Siempre que las entrevistas las realicen personas expertas, se pueden obtener datos importantes y que complementan la información obtenida en los dos apartados anteriores. A veces estas entrevistas pueden sustituir a la observación del trabajo descrita anteriormente.

La experiencia del entrevistador es fundamental para garantizar la objetividad y fiabilidad de las respuestas de los entrevistados, quienes de entrada tienen que percibir la profesionalidad del trabajo y la utilidad que la información recogida ten- drá para la organización pero sobre todo para la persona.

Dado que este sistema también es costoso, aunque no tanto como el del apartado anterior, se hará una debida planificación de entrevistas mediante la selección de personas de distintas zonas o áreas de la empresa, de distintos equipos de trabajo, etc.

Las entrevistas deben prepararse y ejecutarse de forma adecuada. Para ello es preciso:

� Tener muy claro el objetivo por el que se hacen (qué información se quiere obtener).

� Planificar la entrevista en cuanto al contenido de las preguntas y la secuencia de las mismas.

� Transmitir al interlocutor la finalidad del estudio que se realiza y el encaje de la entrevista en el mismo.


� Procurar desarrollarlas en un despacho agradable y donde el interlocutor se sienta seguro de la intimidad de sus respuestas. Tampoco deben existir barreras en la comunicación como ruidos, atención del teléfono u otras distracciones.

� Darle confianza al interlocutor. � Hablar poco y escuchar mucho al interlocutor. Transferirle el protagonismo. � Exigir que las respuestas sean concisas. � Procurar no influir con las propias ideas en las respuestas del interlocutor. � No mostrarse pesado ante falta de respuestas a determinadas preguntas ni

anotar con avidez respuestas de tipo personal. � No obtener conclusiones rápidas. � Hacer al final un resumen de la entrevista y darlo a conocer al entrevistado.

Sirve para darle confianza y aclarar posibles interpretaciones distintas del entrevistado y el entrevistador.

Representación gráfica

En una organización, para representar su clima laboral, puede trazarse una gráfica en la que se puedan observar los baremos de cada concepto utilizados para la medida del clima.

El eje de ordenadas corresponderá a los elementos elegidos para la medida del clima: liderazgo, motivación, comunicación, etc. y el eje de abcisas a la puntuación otorgada a cada elemento (de cero a diez). La curva obtenida puede compararse en la misma gráfica con la considerada como objetivo.

5.4. EJERCICIO PRÁCTICO: ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL

5.4.1. Contenido del trabajo

El trabajo tiene que tener las siguientes partes:

a) Objetivo. b) Introducción.

Comentario sobre el contenido del trabajo y cómo se ha realizado el mismo (etapas o fases seguidas).

c) Datos de la empresa. � Ubicación. � Actividad. � Número de empleados. Desglose en mano de obra directa, mano de obra

indirecta, indirectos de producción y personal de estructura.


� Productos que fabrica. � Descripción de la fábrica. Secciones que la componen. � Estructura comercial (líneas o delegaciones). Zonas y sectores indus-

triales a los que vende. � Estructura organizativa (organigrama).

d) Contenido de la encuesta. En este apartado se especificará: d.1) Cómo se ha diseñado la encuesta.

Se refiere a la que se hará a los empleados de la empresa. Factores que se van a tener en cuenta: motivación, promoción, comunicación, in- formación, condiciones de trabajo, relación entre los empleados, liderazgo, reconocimiento del trabajo, política salarial, etc. Justificación de que por qué se ha diseñado así. Ya que puede ser interesante o necesario realizarla por parcelas de la empresa (secciones, taller y oficinas, etc.), es posible que haya que di- señar más de un modelo de encuesta.

d.2) Forma de realizar la encuesta

Se refiere al tamaño de la muestra, grado de fiabilidad y forma prácti- ca de hacerla. Se expone más adelante.

e) Entrevistas personales y confidenciales con personas seleccionadas de la or- ganización.

f) Presentación de resultados. g) Determinación del perfil. h) Conclusiones.

1) Para cada nivel analizado (sección, taller, oficinas, etc.) o microclima. � Para cada uno de los parámetros analizados. � Para el global del nivel.

2) Para la totalidad de la empresa. � Para cada uno de los parámetros analizados. � Para el global de la empresa.

i) Se adjuntará un anexo con los originales de las encuestas anónimas realizadas.

5.4.2. Forma de realizar la encuesta

Teoría de maestreo: Conceptos básicos

Lo que se desea es estudiar todo un fenómeno aleatorio en base a la observa- ción de unos pocos datos.


� Población o Universo Conjunto finito o infinito de todos los elementos o individuos del fenómeno a estudio.

� Muestra Conjunto de elementos o individuos que se observan para el estudio.

� Técnica de Muestreo Método estadístico que señala cómo debe tomarse la muestra. Depende de: a) La estructura de la población (homogénea o no). b) Los resultados que se desean conseguir.

� Encuestas Los pasos a seguir en la elaboración de una encuesta deben ser:

a) Fijar previamente los objetivos que se persiguen: qué información se desea obtener, cómo se va a obtener, de quién se desea obtener.

b) Hacer acopio de información adicional: datos de encuestas anteriores sobre el mismo tema, datos sobre la estructura de la población, etc.

c) Preparación del cuestionario: separar las preguntas en secciones, hacerlo fácil, con vocabulario adecuado al nivel cultural de las personas a las que va dirigido, fácilmente codificable, «poco» abierto, menos de 20 minutos.

d) Conseguir el equilibrio entre el grado de precisión deseado y el presupuesto existente para la encuesta (directamente relacionado está el tama- ño de la muestra necesaria).

Aplicación práctica: Encuesta para el grado de satisfacción en la empresa

1. Confeccionar la encuesta, valorando las posibles respuestas para conseguir, finalmente, una puntuación de cada entrevistado que indique, de alguna manera, su grado de satisfacción.

2. Fijar de antemano a partir de qué valor de la encuesta se considera al entrevistado «satisfecho», de manera que se pueda tratar este estudio como una variable binomial donde lo que interesa conseguir es p (porcentaje de personas satisfechas en la empresa).

3. Tener en cuenta 3 conceptos relacionados: � Grado de Fiabilidad de la Encuesta (Nivel de Confianza)

Probabilidad de que un método elegido dé una respuesta correcta. Nor- malmente se trabaja con un nivel de confianza del 95%. Este valor se fija previamente.

� Error de Estimación

Diferencia entre el p real y el p estimado: \p - p\ < e.


� Tamaño de la muestra Número de personas encuestadas para analizar el estudio.

Una vez fijado el nivel de confianza del método, los dos últimos conceptos es- tán directamente relacionados. Se puede fijar el error y buscar el tamaño de la muestra necesario para conseguir ese error, o tener fijo el tamaño de la muestra y detectar qué error teórico se tiene con esos datos.

4. ¿Cómo conseguir e y n?

Depende de la técnica de muestreo seguida. En el caso más sencillo de una muestra aleatoria simple, válida para poblaciones homogéneas (en cuanto a las ca- racterísticas de estudio):

donde:

e) ε = Z1-α/2 = 1,96, si el grado de confianza es del 95% (a = 0,05).

f) e = valor que debe fijarse. Por ejemplo, un 10% de error corresponde con e = 0,l.

g) p = 1 - q . Si no se tiene información anterior sobre el tema a estudio, p = q = 1/2.

Si se tiene información previa, p puede estimarse con los datos anteriormente conocidos (hacen decrecer n).

Esta fórmula no depende de N, el tamaño de la población. Por eso, no es de ex- trañar si prácticamente hay que ver el mismo número de personas si desea obtener información de una provincia o de toda una nación.

Si N es pequeño, pudiera ocurrir que saliera un n > N. Se corrige de la siguiente manera:

Si, por el contrario, uno dispone de un tamaño n fijado, puede ver el valor teó- rico del error de estimación despejándolo de la ecuación anterior:

2

n p qeε = ⋅ ⋅

'1

nnnN

=+

.p qen

ε⋅=


Ejemplo: Se está interesado en estudiar a los 3.200 habitantes de una isla y, entre otras cosas, estimar el porcentaje de habitantes de la isla que pertenece al grupo de sangre O. ¿Cuál debe ser el tamaño de la muestra si se está dispuesto a asumir un 5% de error?

De acuerdo con la expresión anterior, y como no se dispone de ninguna in- formación adicional:

Habrá que analizar a 384 isleños para determinar con una precisión del 5% el porcentaje de individuos del grupo O, con un nivel de confianza del 95%.

Imagínese ahora que, de alguna manera, se supiera que es probable que este porcentaje de isleños del grupo O esté entre el 5% y el 10%. Entonces, podrá estimarse p-0,1 y q=0,9, luego

Con esta información adicional, manteniendo el nivel de confianza del método y la precisión de la estimación que se logre se deberán analizar a 138 isleños.

5.4.3. Orientación al cuestionario para el análisis del clima laboral

A continuación se exponen a título de ejemplo distintas preguntas para la con- fección de la encuesta para la evaluación del clima laboral. Es preciso hacer varias advertencias:

a) Las preguntas han sido agrupadas por conceptos o parámetros de medida del clima, algunas pueden tener el mismo significado pero planteadas de distinta forma.

b) Se recomienda no ponerlas agrupadas en la encuesta, todo lo contrario, lo lógico es plantearlas desordenadamente, mezcladas todas las preguntas de todos los parámetros.

c) Ni están todas las que son ni son todas las que están. Representan simplemente una ayuda, un enfoque para la confección de encuestas de este tipo.

Reconocimiento del trabajo - Recompensas

� ¿Se siente recompensado en su trabajo?

a) ¿Se le reconoce tal trabajo? b) ¿Se considera bien pagado?

2

1,96 1 1 384,160,05 2 2

n = ⋅ ⋅ =

2

1,96 0,1 0,09 138, 290,05 ⋅ ⋅ =


� ¿Existe trato de equidad con compañeros que realizan trabajos parecidos al suyo?

� ¿Comparándose con la gente de su nivel, la relación sueldo/trabajo es justa o injusta?

� ¿Cómo considera la política de incentivos de la empresa?: adecuada, deficiente, errónea.

� ¿Se le reconoce cuando hace bien las cosas? � ¿Le aconsejan y enseñan cuando hace algo mal? � ¿Qué es lo que más le motiva en su trabajo? (Indique el orden): dinero, flexi-

bilidad de horarios, promoción, días extras de vacaciones, otros (especificar). � ¿Se le recompensan sus sugerencias?

Promoción

� ¿Tiene expectativas de un posible ascenso? � Ascender en la empresa trabajando bien es muy fácil, fácil, regular, difícil,

muy difícil.

Claridad de metas

� ¿Conoce la situación de la empresa y su plan estratégico? � ¿Conoce la misión de la empresa? � ¿Conoce los próximos objetivos que va a llevar a cabo la empresa?

Flexibilidad y controles razonables

� ¿Suele cambiar la tarea dentro de la empresa? � ¿Se siente vigilado en su trabajo por su jefe?: mucho, poco, bastante. � ¿Está a gusto dentro del horario de su jornada laboral? � ¿Tiene flexibilidad de horarios? � ¿El exceso de trabajo incide negativamente en su persona?: casi nunca, al-

guna vez, a menudo, casi siempre. � ¿Los empleados están sobrecargados de trabajo?: casi nuca, alguna vez, a

menudo, casi siempre.

Participación del empleado, satisfacción y sentimiento de pertenencia

� ¿Se encuentra realizado y motivado en su trabajo? � Su participación en reuniones de trabajo es: nula, escasa, suficiente, abun-

dante, excesiva.


� ¿Toma parte en decisiones de la empresa?: nunca, pocas veces, algunas veces, muchas veces, siempre.

� ¿Cuánto tiempo le gustaría trabajar en esta empresa?: hasta la jubilación, unos años más, poco tiempo más.

� ¿Realiza su trabajo con energía y satisfacción? � ¿Le gusta el trabajo que realiza? � ¿Opina que su trabajo le realiza plenamente? � ¿Está desarrollando sus aptitudes en su trabajo? � ¿Se siente orgulloso de la empresa donde trabaja? � ¿Se cambiaría de empresa por el mismo sueldo?

Comunicación

� Ante una situación especial, ¿a quién acude? � Ante un problema laboral, ¿acude siempre a la misma persona? � ¿Conoce en qué situación se encuentra actualmente su empresa? � ¿Tiene alguna relación con sus compañeros de trabajo fuera de la empresa? � ¿Hace sugerencias a sus superiores sobre posibles mejoras en su empresa? � ¿Conoce qué cargo ocupa cada persona dentro de la empresa? � ¿La información que recibe en general de la empresa es oficial o fruto de ru-

mores o segunda vía? � ¿Suele dialogar su jefe con Vd.? � Califique la comunicación existente con sus superiores de 1 a 5 en temas

� personales � profesionales

� ¿Conoce la organización del personal de la empresa (categorías, puestos, etc.): nada, poco, suficiente, bastante, en profundidad.

Liderazgo

� ¿Suele dialogar su jefe con Vd.? � ¿El responsable de la empresa la dirige con firmeza para lograr sus objetivos? � ¿Cree que los empleados tienen libertad para tomar decisiones en su ámbito

de trabajo? � ¿Utiliza la dirección la crítica constructiva? � ¿Expone el gerente sus razones cuando recrimina a los empleados? � ¿Se preocupa el gerente del bienestar de los empleados? � ¿Cree que hay una dirección competente y tareas bien definidas?


� ¿Cuál es el grado en que la dirección usa reglas y procedimientos para mantener a los empleados bajo control?: alto, normal, leve, inapreciable.

� ¿Conoce qué piensa su jefe sobre su trabajo? � ¿Sabe por qué es importante su trabajo?

Delegación

� ¿Delega trabajo en algunas personas? � ¿Le delegan responsabilidades sus jefes? � ¿Tiene autonomía en su puesto de trabajo?: poco, aceptable, mucho.

Formación

� ¿Cree que tiene conocimientos suficientes para ascender a puestos de responsabilidad?

� ¿Se preocupa la empresa por la formación de sus empleados? � ¿Ha participado en algún programa de formación? En caso afirmativo puntúe

su participación de 1 a 5. � ¿Considera que esta formación ha servido para mejorar su trabajo? � ¿Le ha sido rechazada alguna petición de formación? � Cree que su preparación para el puesto que ocupa es MM, M, R, B, MB

(muy mala, mala, regular, buena, muy buena). � ¿Tiene posibilidad de acceder a cursos de formación? � En general la formación que da la empresa es MM, M, R, B, MB.

Grado de confianza

� ¿Hay alguien cuya opinión no cuestionaría? � ¿Considera Vd. que la información que recibe de la empresa es MM, M, R,

B, MB? � ¿Acude Vd. a comunicar a sus superiores posibles mejoras en el trabajo o in-

quietudes? � ¿Cree Vd. que sus sugerencias se tienen en cuenta? � ¿Acude a asambleas regularmente? � ¿Cree que las asambleas sirven para algo? � ¿Expone sus ideas en las asambleas? � La información que recibe sobre las actividades y proyectos de la empresa es:

nula, escasa, suficiente, excesiva. � ¿Habla con algún superior cuando no está de acuerdo con alguna decisión?

AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CUMA LABORAL 155

Condiciones de trabajo-seguridad

� ¿Se siente físicamente a gusto en el trabajo? (ruidos, olores, frío, calor, etc.). � ¿Conoce los riesgos que existen en su entorno de trabajo? � ¿Utiliza los medios de seguridad que la empresa pone a su disposición? � ¿Cree que pueden mejorar las condiciones actuales de trabajo? � ¿Considera que debería mejorarse alguno de los siguientes aspectos o con-

diciones de trabajo?: espacio, luz, climatización, ruido, equipos informáticos. ¿Opina que la empresa se preocupa por estos temas?

� ¿Cómo considera el nivel de seguridad (prevención de accidentes en su puesto de trabajo)?: MM, M, R, B, MB.

� ¿En general dispone la empresa de suficientes medidas de seguridad? � ¿Cuando se produce un accidente en la empresa la respuesta de ésta es la ade-

cuada? � En el caso de que se tengan: ¿Son satisfactorios los servicios de comedor,

asistencia sanitaria, transporte a la empresa, etc.?

Ambiente de trabajo

� ¿Existe buen ambiente en el trabajo? � ¿Le tratan educadamente? � ¿Respetan sus ideas? � ¿Recibe apoyo de sus compañeros en el trabajo? � ¿Opina que sus compañeros de trabajo se preocupan por sus problemas ex-

tralaborales?

Medio ambiente

� ¿Cree que su empresa cumple con la reglamentación? � ¿El entorno está satisfecho con la gestión medioambiental de su empresa?

5.5. LA CALIDAD DE VIDA LABORAL

La meta de cada empresa debe ser alcanzar la calidad de vida en el trabajo. Sin embargo es mucho el camino por recorrer. Las empresas deben ser conscientes de la importancia de este tema y a su vez los empleados tienen que comprender que no siempre la organización podrá darles algunos de sus deseos. Es evidente que a las personas ciertos trabajos parecen más agradables que otros. Sin embargo, lo que para una persona es un trabajo rutinario y aburrido para otra tal vez puede proporcionar un alto grado de satisfacción.


La calidad de vida en el trabajo debe ser un concepto claro, evitando los ex- tremismos. Los directivos deben procurar dotar a las organizaciones de unas condiciones de trabajo que conduzcan a la máxima satisfacción de las personas, pero los trabajadores tienen también que tener en cuenta que el concepto de calidad de vida en el trabajo tiene limitaciones lógicas que son de sentido común. Según Vi- net «la vida no es un día de fiesta ni un día de luto, es un día de trabajo». En el trabajo aunque una persona se encuentre motivada pasará momentos de sufrimiento y de estrés, esto es inevitable. Lo importante es que esto no ocurra sistemáticamente y que la persona en general se encuentre en un ambiente agradable.

La conversación que viene a continuación puede ser ilustrativa.

Santiago acababa de finalizar su carrera de Ingeniería Industrial y tuvo la siguiente conversación con su padre (Zacarías):

Zacarías: Santiago, ¿qué tipo de trabajo te gustaría encontrar para iniciar el desarrollo de tu carrera profesional?

Santiago: Un trabajo que sea creativo, donde no se viaje mucho y sobre todo que tenga tiempo para salir con los amigos. También me gustaría que la empresa tuviese un buen clima laboral y que los jefes no sean autocráticos,

Zacarías le dice a su mujer: María, tienes hijo en casa para mucho tiempo. Creo que Santiago no quiere trabajar.

Para que exista calidad de vida laboral la empresa debe ofrecer a los trabajadores un ambiente que les motive a mejorar sus habilidades, a ser mejores y les conduzca a su satisfacción. El trabajo no debe presionar a los empleados, éstos no tienen que trabajar con estrés. A su vez un puesto de trabajo no puede poner en peligro la salud o la vida del trabajador. Y también es muy importante que el trabajo no impida al empleado poder desempeñar adecuadamente otros papeles o roles que tiene: cónyuge, padre, madre, círculo de amistades, práctica deportiva, etc. Según Rogelio González, Director de Recursos Humanos de la Consultoría Pricewater- house-Coopers en Madrid «para que la gente no se marche de la empresa hay que invertir en comodidad, humor y buen ambiente».

La calidad de vida laboral, querer proporcionar el mejor clima laboral a los trabajadores, tiene una serie de limitaciones:

a) Algunos trabajadores pueden no desear buenos puestos de trabajo porque no quieren: � Más responsabilidad.

� Trabajos más complejos.

� Trabajar en equipo. � Aprender cosas nuevas.

� La inseguridad de una nueva situación. � Prefieren que les manden a mandar.


b) Puede desequilibrar parte o todo el sistema de producción. c) Pueden aumentar considerablemente los costes.

Está demostrado que los trabajadores cercanos a la edad de jubilación se resisten en general a programas de mejora de nuevas formas de organizar el trabajo aunque su objetivo sea una mejora de la calidad de vida para los empleados.

Condiciones ambientales en el trabajo

Al empleado, además de la actividad que realiza, le repercuten las condiciones ambientales. Factores como la temperatura, limpieza del aire, nivel del ruido y posturas en el puesto de trabajo afectan al trabajador física y psíquicamente. Por tanto todos estos factores deben ser analizados con objeto de proporcionar al trabajador las mejores condiciones.

5.6. ESTRÉS EN EL TRABAJO

5.6.1. El estrés y sus causas

Según Hans Selye el estrés es «la tasa de todo el desgaste causado por la vida». El estrés en el trabajo perjudica a la persona y a la organización. Algunas causas del estrés se deben al carácter de la persona y otras no dependen de ello y por tanto pueden afectar a cualquier persona. Las principales causas del estrés son: las condiciones de trabajo, la prisa, la inseguridad, la dependencia, la inestabilidad y las características físicas y personales.

Condiciones del trabajo

El trabajo de las personas puede estar influido negativamente por:

� Jefes autoritarios.

� Complejidad y dificultad del puesto.

� Clima laboral.

� No entendimiento en los equipos de trabajo.

� Horarios laborales complejos (por ejemplo turnos nocturnos). � Deficientes condiciones físicas en el puesto de trabajo: iluminación, ruido,

temperatura. � Trabajo no atractivo.

� Falta de autonomía.


La prisa

En ocasiones por la falta de formación del trabajador y en otras por la exigencia derivada de la alta competitividad del entorno, el trabajo diario se tiene que ejecutar con prisas, a velocidad desproporcionada. Además las prisas dan lugar a decisiones precipitadas o poco reflexivas. A veces la prisa es causada por determinados directivos autoestresantes.

La falta de seguridad en uno mismo

A veces va implícito en el carácter de la persona. En ocasiones la falta de seguridad en uno mismo se produce porque la persona aborda retos o le son impuestos sin tener la suficiente preparación.

La incompetencia de la persona

En determinadas ocasiones ocurre que las personas se crispan porque son tor- pes o no sirven para determinados trabajos. Si el trabajo domina a la persona, ésta sufre y aparece el estrés.

Características físicas y personales

� Edad.

� Personalidad del trabajador.

� Insomnio.

� Problemas familiares.

Las consecuencias del estrés son la infelicidad, bajada de la productividad, absentismo, bajas en la organización.

Si el nivel de estrés es bajo, las personas realizan mejor su trabajo, por eso se recomienda una presión razonable a la vez que humana y honesta.

El estrés moderado puede ser negativo si es constante.

Por ejemplo, un director comercial puede estar con estrés en los días previos a la preparación del plan anual pero si ese nivel de estrés fuese constante le afectaría negativamente

El estrés prolongado de una persona en una organización, además de afectar a la salud de una persona puede ocasionar la salida de la misma de la organización. Un empleado se puede hacer la pregunta: ¿para qué tengo que pasar por esto? ¡Puedo ganar más dinero en otra empresa y seguro que además apreciarán más mi trabajo!

Existen cargos en los que inevitablemente el estrés está presente en muchas ocasiones. Por ejemplo, el empleado que trabaja en proyectos bajo una planifica-


ción no sujeta a desviaciones salvo penalizaciones. Se dice que estas personas actúan bajo un estrés y unas tensiones físicas y mentales similares a las que pade- cen los atletas que compiten en una olimpiada, y por lo tanto deben entrenarse para afrontar esas tensiones, al igual que lo hacen los deportistas: fortaleza mental, resistencia, capacidad. Opinión respetable pero no compartida por el autor de este libro, que ha sido durante muchos años Consultor de Dirección y por tanto sometido a esta presión constante en cada proyecto. Un atleta se entrena diariamente un má- ximo de horas que siempre será inferior a las entre ocho y 12 horas que como mí- nimo trabaja el empleado de este tipo de proyectos.

No obstante y debido a que desgraciadamente muchas personas trabajan con es- trés, hay recomendaciones como:

� Hacer deporte. Aunque a veces sea una utopía hay que procurar sacar tiempo para ello.

� Comer ligeramente. Aunque a veces también sea una utopía no hay que refugiarse en el único placer que a veces se encuentra en el día, una opulenta cena.

� Cortar con el trabajo y refugiarse en el entorno familiar.

En el estrés influyen poderosamente el tipo de trabajo y las características personales del trabajador, es decir, su personalidad. Los trabajos productores de mucha tensión son aquellos donde el sujeto tiene poco control sobre su trabajo (éste le domina), están sujetos a altas presiones de tiempo, afrontan situaciones físicas peligro- sas o implican graves responsabilidades para los recursos financieros o humanos.

Por otra parte el efecto del estrés sobre la conducta del empleado depende mucho de su personalidad, es decir: extroversión, espíritu de sacrificio, capacidad de trabajo, etc.

Investigaciones realizadas en EE UU clasifican a las personas en dos posibles grupos de personalidad distinta, A y B, tal como se ha expuesto en el Capítulo 1.

5.6.2. Las depresiones

En la última década del siglo XX el número de antidepresivos consumidos en España se ha multiplicado por tres aproximadamente. Parece ser que esta enfermedad de la sociedad del bienestar pueda tenerla entre un 2 y un 5% de la pobla- ción mundial, aunque, según estadísticas, únicamente un 20% recibe atención mé- dica adecuada.

Esta enfermedad se ha incrementado en los últimos años debido a la mayor lon- gevidad de las personas, al ritmo trepidante de la civilización actual y, al parecer, a la pérdida de valores que han conducido a la materialización de la persona.

La depresión, según los expertos de la medicina, es una enfermedad caracteri- zada por un estado de ánimo extremadamente triste, apatía general, pérdida de ape- tito y energía, insomnio. La persona con depresión altera radicalmente su com-


portamiento y actitud ante la vida lo que conlleva repercusiones negativas en el trabajo y en la vida familiar. Esta enfermedad, que afecta en una proporción muy superior (se habla del doble) a mujeres que a los hombres, puede estar motivada por factores hormonales o de carácter social.

5.6.3. La risa y el humor

Los altos costes que generan el estrés y las depresiones tanto para la organiza- ción (por el problema de las bajas laborales) como para la salud del trabajador han dado lugar a investigaciones con conclusiones muy favorables a la implantación del humor en las organizaciones, de tal forma que muchas de ellas han desarrollado en sus empresas los llamados programas de humor.

Cousins, editor de la revista Saturday Review, tuvo una enfermedad dolorosa durante el transcurso de la cual descubrió que leer libros de humor o ver películas de risa le aliviaba su dolor durante largo rato. Cousins escribió el libro Anatomía de una enfermedad. Al parecer la risa tiene un poder curativo puesto que se reducen la presión sanguínea y la adrenalina.

Posteriormente a este libro, Joel Goddman fundaba The Humor Proyect, la primera organización especializada en la aplicación del humor en el trabajo. Se- gún Joel Goodman, se trata de tomarse el trabajo muy en serio y así mismo muy a la ligera. Grandes compañías como General Motors, Hewlett Packard, Proc- ter &Gamble, IBM y Motorola tienen implantados este tipo de programas.

Este concepto, no considerado hasta hace poco, comienza a tenerse en cuenta en las empresas al hablar de factores competitivos, y existen organizaciones donde en las pruebas de selección incluyen como factor importante el que el candidato sea extrovertido, alegre y posea sentido del humor.

Es evidente que el humor proporciona beneficios, tanto a la propia persona como a los que le rodean. No sólo es antídoto frente al estrés sino que facilita el acercamiento entre las personas de la organización y sobre todo puede ser muy eficaz en la comunicación descendente y ascendente ya que resulta un factor interesante para la eliminación de barreras entre niveles de jerarquías.

Cuando comencé a trabajar en la Escuela de Ingenieros de TECNUN, los doctorandos que había en el departamento de Organización Industrial eran personas que habían acabado recientemente sus estudios de Ingeniería, con edades comprendidas entre los 25 y 30 años. Yo tenía entonces 47 años y comencé mis estudios de doctorado a la vez que desarrollaba mi labor docente, y la compaginaba con mi actividad de Consultor de Dirección en el mundo empresarial. Como ellos decían con humor, se les había colado en el programa una persona que rompía negativamente la media del curso de doctorado. Ellos me aceptaron como el com- pañero menos joven y nuestras relaciones fueron extraordinarias, de verdadera amistad. Posteriormente fui su jefe al ser nombrado responsable del departamen- to donde predominaba siempre el buen humor y el chiste donde cada uno podía ser el blanco, incluido el jefe. Tengo que reconocer que yo, que llevo fama de ser persona seria, me contagié positivamente de aquel espíritu y fue un factor motivador


muy importante. En aquel departamento pasé muy buenos momentos sin menoscabo en la productividad y el rendimiento en el trabajo.

Esto choca con la idea de algunos de que una persona alegre puede condicionar el resultado del trabajo en equipo. Sin embargo, investigaciones realizadas en este sentido no sólo han demostrado que esto no es cierto, sino que la alegría y el humor ayudan a trabajar mejor y producir más.

En cierta ocasión, recibí a través del correo electrónico un poema de Mohadar Karamchard Ghandi de los de «enmarcar».

Una sonrisa no cuesta nada y produce mucho, enriquece a quienes la reciben

sin empobrecer a quienes la dan. No dura más que un instante,

pero su recuerdo es a veces eterno.

Nadie es demasiado rico para prescindir de ella, nadie es demasiado pobre para no merecerla. Da felicidad en el hogar, apoyo en el trabajo,

es el símbolo de la amistad.

Una sonrisa da reposo al cansado, anima a los más deprimidos.

No puede ni comprarse, ni prestarse ni robarse pues es una cosa que no tiene valor

hasta el momento en que se da.

Y si alguna vez te tropiezas con alguien que no sabe dar una sonrisa más,

sé generoso, dale la tuya, porque nadie tiene tanta necesidad de una sonrisa

como el que no se la puede dar a los demás.

5.6.4. El Networking

Consiste en la gestión planificada de contactos con otras personas y cuidado continuo de las relaciones sociales.

El networking se puede utilizar positiva o negativamente, dependiendo del objetivo que se persiga. Si lo que se trata es de utilizarlo como simple herramienta de marketing para alcanzar objetivos aprovechándose de las personas, es evidente que tienen razón los detractores de este sistema. Pero si se enfoca con la estrategia ganar/ganar en la que todos se beneficien al dar y recibir mutuamente, se considera interesante y positivo.

Tener amigos es algo formidable, pero las personas somos diferentes y es preciso tener el don de la amistad. No obstante existen recomendaciones para desarrollar la capacidad de conseguir amigos:


� Tratar de ser simpático. � No hacer favores para esperar que los devuelvan. � Relacionarse con la gente. � Escuchar a las personas. � Ser tolerante. � Ser agradecido ante las ayudas que se reciben. � Frecuentar sitios donde es fácil relacionarse: clubs deportivos, asociaciones. � Contestar aunque sea por educación a los e-mail. � Recordar nombres, dónde trabajan, que hacen. � Tratar de que le recuerden a la siguiente vez. � Voluntad de servicio hacia los demás.

5.6.5. Nuestra vida, lo más importante

La vida profesional, la carrera desenfrenada de la competitividad, cuyo rumbo además no está nada claro, nos impide muchas veces reflexionar sobre nuestra propia vida. Cada uno de nosotros tenemos una misión en la vida y una serie de oportunidades. Muchas veces debido al ritmo del trabajo la persona se olvida de ello. Cuando uno es joven es lógico pensar que la vida es larga y que hay tiempo para todo, sin embargo esto no es cierto. La vida transcurre a una velocidad de vér- tigo producto de una sociedad mecanizada, mercantilizada y estresada. Lo importante para la persona es comprender cuanto antes el significado de la vida, la misión que tiene en la misma y el ritmo a que transcurre.

En mis clases de Recursos Humanos este tema es uno de mis favoritos para trabajar con mis alumnos. Trato de hacerles comprender que una persona alcanza su madurez cuando entiende todo esto. De poco o nada sirve comprender lo que se ha comentado a la edad de jubilación. La vida y cada una de sus fases solo pasa una vez para cada uno de nosotros.

Como dijo Séneca: «Aprende a vivir mientras vivas». En las organizaciones transcurre la mayor parte de nuestras vidas, invertimos la

mayor parte de nuestro tiempo, se pasan momentos buenos y momentos de angustia. Tenemos que ser consecuentes, comprender nuestra misión y tratar de encajar en la organización sin menoscabo de olvidar el compendio global de esa misión parte de la cual está fuera de la empresa, siendo lo más importante el vínculo familiar.

5.7. EL ESTILO DE DIRECCIÓN Y EL CLIMA

Las organizaciones se comportan de maneras o formas distintas. Normalmen- te sucede porque cada gerente tiene su estilo de dirección. Un gerente puede actuar según los siguientes estilos:


� autocrático � paternalista � de liderazgo y delegación.

Estilo autocrático

El gerente autocrático dirige con base en el poder y autoritarismo. Este estilo ha durado muchos años y viene del origen empresarial y los tiempos de las revoluciones industriales. Los que dirigen utilizan el poder para hacer cumplir sus ór- denes, ya que ejecutan el castigo en caso de incumplimiento. Este sistema tiene distintas gamas de aplicación: autocratismo puro, duro y moderado. En general se obtienen resultados mediocres y a largo plazo son malos. Este estilo provoca en la persona inseguridad y temor. Al comienzo y hasta el primer tercio del siglo xx este modelo fue posible ya que los trabajadores vivían en un nivel de subsistencia y por otra parte los sindicatos todavía no tenían la representatividad y fuerza que tuvieron posteriormente. Este modelo evidentemente ha permanecido más tiempo en países subdesarrollados.

Estilo paternalista

Cuando se vieron las consecuencias negativas del estilo autocrático, algunos patronos con visión de progreso se dieron cuenta de que era necesario un cambio en las organizaciones para tener más contentos a los trabajadores. Varias compañías iniciaron los llamados programas de bienestar a finales del siglo XIX. A estos programas se les conoció como paternalistas. Se consolidaron en la década de los años 30 del siglo XX coincidiendo con la apertura de ideas de los estudios de Elton Mayo.

El estilo o modelo partenalista depende de los recursos económicos que tenga la organización. Si una empresa no tiene suficientes beneficios no podrá ofrecer pensiones, paga de beneficios, becas para los hijos de los trabajadores y aguinaldos en Navidad.

Está demostrado que a los trabajadores que desarrollan su actividad en una or- ganización con estilo paternalista les preocupan este tipo de recompensas, pero sólo psicológicamente, de tal forma que a veces hay problemas cuando, después de te- nerlas durante largo tiempo, la organización decide suprimirlas. Sin embargo cuando las tienen, no representan para ellos un factor motivador. Asumen en general que es algo innato que les viene por derecho.

Por ejemplo, hay organizaciones donde existe el privilegio de que sus trabajadores tengan asistencia sanitaria gratuita en clínicas privadas. En otras empresas los trabajadores disponen de una ayuda importante, como es la matrícula gratuita para sus hijos en edad universitaria. Hay organizaciones que pagan de sus beneficios viajes o festejos populares para sus empleados. ¿Es esto contraproducente? Evidentemente no es contraproducente, pero por sí sólo estas acciones no son factores motivadores. Las personas se acostumbran a percibir estos ser-


vicios y el disponer de ellos no generan en ellas un motivo de compromiso para la empresa.

Estilo de liderazgo y delegación

Corresponde al que debe imperar actualmente en las organizaciones. Se trata de utilizar el liderazgo en lugar del poder en el modelo autocrático o del dinero en el modelo paternalista. El directivo-líder crea un clima que ayuda a los empleados a trabajar en la misma dirección para conseguir los objetivos de la organiza- ción. El líder sabe que los trabajadores están motivados si trabajan en un ambiente satisfactorio, por lo que trata de apoyar a los empleados y éstos perciben un sentimiento de participación y colaboración en los trabajos dentro de la organi- zación.

Este estilo de dirección no requiere dinero. El directivo-líder delega responsabilidades individuales o a equipos de trabajo, cooperando de esta forma a que los trabajadores se motiven y sientan que su trabajo es útil para la organiza- ción. A su vez, el líder ayuda a los trabajadores tanto en los problemas que se planteen en el trabajo como fuera de él, tratando de resolver sus problemas. Se trata de un estilo o modelo de apoyo al trabajador. Este estilo de dirección se debe caracterizar por:

� No ser autocrático. � Delegar. � Fomentar la participación de los trabajadores. � Liderar. � No mirar sólo el corto plazo. � Consensuar la toma de decisiones.

¿Cuál de estos estilos es mejor?

Pues depende de cada empresa y de cada situación. En las organizaciones, aunque evidentemente y en general debe aplicarse el estilo de liderazgo, hay situaciones que requieren en determinados momentos actuaciones autocráticas y acciones paternalistas, que pueden cubrir determinadas necesidades de los trabajadores.

5.8. EL EMPOWERMENT

Hace tiempo que se puso en práctica, eso sí, por muy pocas empresas, el tér- mino «autonomía laboral» o Empowerment puesto de moda recientemente.

Una de las empresas pioneras en este sentido fue 3M, compañía que posee una gran experiencia de calidad. En la década de los años 20 del siglo XX, el empleado


de 3M Richard Drew, hizo una sugerencia basada en una idea propia: fabricar un papel adhesivo para mejorar el proceso de pintura de coches. Su jefe, William McKnight, no tuvo confianza en el invento y sugirió a Richard el abandono de la idea, pero éste perseveró e inventó la primera cinta adhesiva de la gama Scotch que tuvo gran importancia en el desarrollo de la empresa.

Este suceso provocó un cambio de aptitud en la compañía 3M, liderada por el mismo McKnight (rectificar es de sabios). Supuso, además de una revolución, el inicio de una nueva política encaminada a dar autonomía y «dejar hacer» a las personas, el principal activo de las organizaciones.

Una de sus primeras decisiones fue que todo el personal de laboratorio tendría disponible un quince por ciento de su jornada laboral para investigar lo que qui- siese.

En 1941 McKnight declaró que se debía permitir a los empleados trabajar a su manera. Era consciente de que las personas cometerían errores, pero que no serían tan graves como los que cometería la dirección si emplease normas dictatoriales en el trabajo y no escuchase a sus empleados.

Actualmente los gestores de la empresa 3M, una de las compañías norteamericanas más innovadoras y que fabrica muchísimos productos, ponen como ejemplo el caso de Richard Drew para explicar la cultura de su empresa.

Uno de los inventos espectaculares de la 3M en los años ochenta, como se ha visto anteriormente, fue las notas Post-it, idea de Art Fry en su quince por ciento de autonomía para la innovación.

Según Willian Coyne, vicepresidente de I+D en la década de los años 90, cuando entró en la compañía norteamericana se dio cuenta rápidamente que había entrado en una empresa que esperaba algo de él como persona.

Son muchas las empresas que tienen que trabajar hoy en día por implantar en su organización esta idea básica. Diversas encuestas a muestras representativas de trabajadores demuestran que estos no se encuentran motivados en este sentido. El cambio ya se tenía que haber producido en las empresas.

En el ránking de empresas se observa que la mitad de las que figuraban en la última década del siglo XX entre las diez mayores del mundo ya no lo son por no haberse adaptado a las nuevas exigencias del mercado.

Se habla mucho de la cultura industrial japonesa. Una de las diferencias con la europea es que los japoneses no necesitan que la empresa realice esfuerzos para motivar a los empleados para que éstos tengan que idear mejoras en sus puestos de trabajo.

Por eso, en nuestras empresas, la clave está en «motivar a los empleados a que proporcionen ideas». Para ello hay que hacerles ver que su trabajo es importante para la empresa y que juegan un papel básico en ella. No basta hacer el trabajo bien sino que hay que mejorarlo continuamente. Cada trabajador tiene un cliente interno, es parte de la cadena al final de la cual se encuentra el cliente real, el rey del mercado que demanda el mejor servicio con la mejor calidad.


CASO. LA MUELA DE LA RECTIFICADORA.

TEMAR es una empresa situada en una población de 15.000 habitantes en la que una de sus actividades es la fabricación de agujas para rodamientos industriales. Juan Belauste es un operario que trabaja en el grupo de rectificadoras. Juan lleva 12 años en la empresa; siempre ha sido un empleado eficiente y preocupado por mejorar el método de trabajo. La empresa hace 4 años que lo promo- cionó a encargado de la sección.

Juan, que lleva dos años investigando personalmente como podría optimi- zarse el proceso de rectificado, le ha notificado al Director de Producción, Ben- jamín Lotus, que cree tener un método para que la muela vaya moviéndose de po- sición en la rectificadora conforme el desgaste lo aconseje, de forma que no habrá que parar la máquina como se hace actualmente.

Benjamín Lotus ha encontrado interesante la iniciativa de Juan, la ha presentado a la Dirección General y le ha propuesto el crear un grupo de investigación y desarrollo con dos ingenieros de la División Técnica, Juan Belauste y él mismo para este proyecto. Además sugiere que Juan debe liderar el mismo. La Dirección General accede.

Al cabo de 5 meses el proyecto de investigación ha concluido con éxito. Una ingeniería del exterior ha preparado todo para las modificaciones que hay que hacer a las máquinas. En dos meses las rectificadoras importantes de la empresa tienen incorporado el mecanismo ideado por Juan.

En la reunión semanal del Comité de Dirección se ha acordado exponer pú- blicamente en la empresa el proyecto de Juan Belauste en la vitrina de entrada a las oficinas y concederle una placa conmemorativa.

PREGUNTAS

1. Explique qué modelo de comportamiento organizacional impera en este caso.

2. ¿Le parece bien que Juan Belauste lidere el proyecto en lugar del Director de Producción Benjamín Lotus?

3. ¿Debe dársele a Juan una gratificación económica por su acción?

CASO. EL ESTILO DE DIRECCIÓN DE JAIME MONCLUS

Jaime Monclús era jefe de taller en la fábrica que la empresa CAPRICI tenía en la ciudad de Sevilla. La misma empresa tenía otra fábrica en la ciudad de Se- púlveda donde había habido cambios frecuentes en la dirección y no se lograban las cuotas de producción ni los resultados lógicos en función de los recursos que tenía. El Consejo de Administración decidió enviar a Jaime a la fábrica de Sepúl- veda en calidad de nuevo gerente.


Jaime Monclús era autoritario y ambicioso. Al llegar a la fábrica de Sepúlve- da hizo un estudio del organigrama y sustituyó al Jefe del taller y al Director Co- mercial. A los pocos días reunió a los responsables de todos los departamentos de la fábrica e indicó lo siguiente: los objetivos del plan de gestión para el ejercicio que iba a comenzar debían contemplar lo siguiente: un aumento de la productividad en el taller del 8% y una disminución de los defectuosos en un 3%. El departamento comercial tenía que incrementar la cifra de ventas en un 12%. A su vez te- nía que haber una reducción importante de costes en todos los conceptos de costes estructurales de todos los departamentos, como mínimo un 7%.

Jaime Monclús obtuvo en el primer ejercicio una mejora notable de resultados respecto al año anterior alcanzando cifras cercanas a la productividad deseada y con una disminución de costes de estructura superiores al objetivo trazado. Úni- camente dos secciones de la empresa no mejoraban paralelamente a las demás y al final del primer ejercicio como responsable de la fábrica de Sepúlveda despidió a sus dos encargados. A su vez tomó otra decisión importante que fue la sustitución del responsable del departamento de Administración, al que relegó al puesto de jefe de contabilidad poniendo a otra persona del exterior en su puesto.

En el segundo ejercicio Jaime Monclús aumentó los objetivos marcados para el primer año y al final del ejercicio obtuvo unos resultados espectaculares.

Al cabo de tres años y tras haber obtenido otro ejercicio fantástico, el Consejo de Administración trasladó a Jaime Monclús de nuevo a Sevilla para desempeñar la gerencia vacante por la jubilación del antiguo director. La fábrica de Sevilla tenía tres veces la capacidad de la de Sepúlveda. En el primer año sin Jaime Monclús la planta de Sepúlveda no logró los índices de productividad conseguidos cuando estaba Jaime sino que experimentó un descenso importante en poco tiempo.

PREGUNTAS

1. Explicar el estilo que aplicó Jaime Monclús en la fábrica de Sepúlveda y la clase de clima que creó.

2. ¿Porqué descendió la productividad en dicha fábrica cuando regresó Jaime Monclús a la planta de Sevilla?

3. ¿Qué haría Vd. si un día se encontrase de gerente en un caso como el de la fábrica de Sepúlveda?

5.9. TENDENCIA DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

Con el paso de los años y la experiencia adquirida en el comportamiento de las personas en el trabajo se aplican mejores estilos de dirección.

La tendencia va hacia una organización humana más abierta en la que exista delegación y responsabilidad distribuida en lugar de un poder jerárquico taylorista, donde la persona se autodiscipline en lugar de que le impongan una disciplina dic-


tatorial y donde los gestores, en lugar de basar su poder en la autoridad, constituyan equipos de trabajo y sean líderes que animen y motiven.

Una empresa que se distingue por la política de atención y apoyo a sus empleados es OPEL ESPAÑA, fábrica situada en la población española de Figue- ruelas (Zaragoza). Esta compañía ha invertido mucho en el cambio a estilos ge- renciales de liderazgo logrando éxitos significativos. El que fuera director de la planta de Figueruelas (Zaragoza) decía en el I Congreso Vasco-Aquitano de la calidad:

� Es preciso que la Dirección actúe motivando al personal, apoyándole y vi- viendo sus problemas.

� La empresa, su política, sus objetivos, deben ser transparentes para sus empleados.

� Es preciso formar al personal de continuo en las técnicas que se precisen y en materias de costos, gestión y calidad.

� Las instituciones tienen que actuar no por motivos políticos sino compren- diendo el entramado empresarial (impuestos, tipos de interés, sindicatos, etc.).

Ángel Perversi, el entonces Director General en Figueruelas y posteriormente Presidente de GM en España, predicaba con el ejemplo. Muchas veces, cuando no estaba de viaje, llegaba a fábrica antes de que finalizase el turno de la noche, a las 6 de la mañana, compartía con los encargados y empleados las incidencias del trabajo, valorando nuevos métodos, proyectos y mejoras aplicando por tanto un estilo organizacional de apoyo y trabajo en equipo.

5.10. LIMITACIONES DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

Cualquier estilo de dirección por bueno que sea no dará solución total a los problemas de integración de las personas en las empresas. Y además, como casi todo, tiene sus limitaciones y los directivos de empresas deben ser conscientes de ello.

Las empresas pueden encontrarse con los siguientes problemas:

a) Relegar otras estrategias

En el afán de querer lo mejor para los trabajadores la organización puede dejar en un segundo término o relegar estrategias importantes de cara a los clientes, futuro de la empresa y compromisos con el entorno.

b) Punto de regresión

Se puede dar la ley de beneficios decrecientes que indica que cuando mediante una acción se llega a un punto determinado el resultado es inoperante o muy pe- queño en relación al esfuerzo que es preciso realizar.


Por ejemplo, un estudiante puede estudiar una asignatura determinada y transcurridas 4 horas es posible que en la quinta hora asimile mucho menos que en las anteriores con un esfuerzo de concentración mucho mayor. Posteriormente los resultados van siendo cada vez más negativos. En un momento determinado los beneficios pueden llegar a cero (no asimila nada).

c) Interpretación errónea de la delegación

Si un trabajador o equipo interpreta erróneamente el concepto de delegación y se olvida que tiene que estar integrado con los objetivos de la organización y por tanto con el resto de personas o equipos de trabajo, el «barco empresarial» no está equilibrado y de ahí que su rumbo pueda presentar síntomas de inestabilidad.

Tan mala es la falta de autonomía como el exceso sin ningún control. Si hay falta de autonomía no se aprovecha el talento de los empleados. Se requiere como en tantas otras cosas el equilibrio.

d) Las prisas

Las empresas quieren tener resultados inmediatos con los programas de Re- cursos Humanos. La búsqueda de la solución inmediata no es en general un buen planteamiento, ya que modificar comportamientos inadecuados pero arraigados supone en la mayoría de los casos implantar una nueva cultura, lo que sólo es posible conseguir escalonadamente y con mucha paciencia y avances cortos pero sucesivos.

e) Manipulación de las personas

Los conocimientos y técnicas de los estilos de dirección pueden utilizarse:

� Para ayudar a las personas.

� Para manipular a las personas.

El estilo de dirección tiene que basarse en el apoyo a los Recursos Humanos.

Lo que sabemos a cerca del ser humano no lo podemos utilizar para manipular a las personas, por eso la dirección en las organizaciones tiene que estar a cargo de personas de un comportamiento ético y moral comprobado.

Para decidir si una actividad se realiza o no, es preciso que además de los costos y beneficios económicos se valoren los costos y beneficios sociales.

¿Cuál es la diferencia entre la motivación auténtica y la manipulación de las personas?

� Si la persona entiende lo que sucede y tiene bastante libertad para elegir no está siendo manipulada.


� Si a la persona se le dirige en forma encubierta y carece de libertad para hacer sus elecciones, entonces es manipulada.

f) Los costes

Los programas encaminados a la mejora del clima laboral son a veces de alto coste y mucho más si se planifican erróneamente.

EJERCICIO: ESTUDIO SOBRE EL HORARIO FLEXIBLE Y EL FICHA]E EN LAS ORGANIZACIONES

Vd. mismo puede realizar este estudio cuyo contenido puede ser el siguiente: a) Introducción

Comentario sobre el contenido del trabajo y cómo se ha realizado (etapas o fases seguidas).

b) Datos de la empresa Con el mismo contenido que el indicado en el ejercicio del «Análisis del clima laboral de una organización» expuesto anteriormente.

c) Auditoría. el. Horario flexible

� ¿Existe? � Si existe, ¿cómo es?, ¿quién tiene horario flexible? Proporcionar el desglose necesario para el estudio a nivel de líneas de organigrama, departamentos, etc.

c.2) Fichajes � ¿Existe? � Si existe: ¿Cómo es? ¿Quiénes fichan? ¿Todos? ¿Todos excepto

los jefes? ¿Sólo los operarios del taller? ¿Existen sanciones por llegar tarde? ¿De qué tipo? Proporcionar el desglose necesario para el estudio a nivel de líneas de organigrama, departamentos, secciones, etc.

c.3) Opinión mediante encuesta (se especificará su grado de fiabilidad y cómo se ha realizado) � Qué opinión tienen los empleados de la empresa sobre el horario

flexible (conveniencia o no y quién lo debe tener) � ídem sobre el fichaje

d) Presentación de resultados y conclusiones Se debe especificar:

� La conveniencia o no del fichaje, en qué sitios de la empresa y quién debe o no fichar.


� La conveniencia o no del horario flexible, y en qué sitios de la empresa y qué personas deben o no disfrutar del mismo

� Efectos motivadores o desmotivadores que puede haber por la existencia o no del horario flexible y el fichaje.

CASO. LA FÁBRICA DE BOTELLAS

Pedro González era el Director de Producción de una fábrica de botellas de oxígeno. Pedro era un trabajador nato que había sido promocionado por la empresa al puesto de referencia. Salvo en la primera operación de embutición que requiere una especialización muy concreta, el resto de operaciones del proceso de fabricación procuraba alternarlas entre los empleados de tal forma que una temporada un empleado estaba en la operación del magnaflux, otra estaba en el mecanizado, otra en el montaje de válvulas, etc., siempre rotando en las distintas operaciones del proceso de fabricación. En la selección del montaje de válvulas, Pedro González había diseñado el proceso de tal forma que los trabajadores se sentaban en la forma que se indica en la figura. Asimismo, en esta sección puso hilo musical.

PREGUNTAS

Analizar las decisiones de Pedro González en la organización del trabajo en la fábrica en cuanto a:

1. Rotación del personal.

2. Ubicación de los trabajadores en la sección de montaje de válvulas.

3. Implantación del hilo musical.

Capítulo 6

LA GESTIÓN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO

El cambio es necesario en el entorno actual. Las organizaciones ade- más de estar sujetas a cambios continuamente, tienen que procurar prede- cirlos.

El conflicto en sí mismo no tiene por qué ser malo ni se le debe temer. El concepto que debe aplicarse es que cuando se produzca es preciso pro- cesarlo y tratarlo deforma constructiva.

En general cambiar algo en la vida de una persona casi siempre ocasiona in- comodidades y de ahí que los seres humanos ofrezcan resistencia a los cambios. ¿Por qué sucede esto y se acrecienta sobre todo en el mundo laboral? Pues porque la persona cuando está en una situación de aprendizaje, de incertidumbre ante lo desconocido, cuando observa cómo aquello que antes dominaba ahora le supera, entonces ofrece resistencia al cambio. Pasa muchas veces de dominador de la si- tuación a ser dominado por el trabajo y de ahí su sufrimiento y su resistencia.

Una persona habituada al manejo de un programa informático ve alterado su trabajo cuando le instalan una nueva versión que le exige una formación adicional y un esfuerzo suplementario en su jornada laboral.

Un trabajador de una máquina en una determinada línea de producción puede pasar por periodos de tensión ante la llegada de una nueva máquina más so- fisticada y que desconoce prácticamente respecto a la que lleva manejando desde unos años atrás.

Si siempre se ha dicho que la rutina es enemiga del progreso (simplemente por esto la empresa tiene que tener mentalidad de cambio), hoy en día, por el entorno cambiante no solamente es aconsejable sino necesario. Las cuentas de explotación avisan tarde y mal.

Hace unas pocas décadas, los cambios en las empresas se podían digerir. Hoy en día el cambio es continuo, a veces se producen unos encima de otros o varios a la vez. Esto ha hecho que los factores de competitividad de hace solo dos o tres dé- cadas basados en los atributos del producto no valgan ahora por la dinámica del mercado. El factor competitivo esencial en el entorno empresarial actual es sin

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duda alguna la adaptabilidad al cambio. Reaccionar ante el cambio y anticiparse a la competencia es el objetivo prioritario de cualquier empresa.

En el capítulo anterior sobre la motivación se ha relatado la historia del invento de las notas Post-it a cargo de Art Fry. Todo producto tiene su ciclo de vida desde que se crea hasta que muere. Lo que no se conoce es la duración de su ciclo de vida. Sin embargo cada día es más corto debido a la competitividad del entorno y por ello las empresas deben cambiar continuamente, estrechar el ciclo de vida de los productos y sacar de forma constante innovaciones.

La empresa 3M consciente de ello ha desarrollado el software de notas Post-it para ordenador tras comprobar que las notas amarillas aparecían pegadas a los ordenadores para recordar cosas.

La gestión del cambio supone cambiar o transformar la cultura empresarial en todos los departamentos y en todas las secciones de la organización. Si los directivos y empleados no cambian de mentalidad, la gestión del cambio será inviable.

A su vez la gestión del cambio supone cambiar en ocasiones parte de la estructura de la empresa y cambios en los equipos de trabajo. Haciendo una compa- ración con el cuerpo humano la gestión del cambio debe contemplar:

� El análisis de la estructura empresarial (el esqueleto).

� El análisis de los procesos (los músculos).

� El análisis del liderazgo (el movimiento, pasar de una situación a otra).

El cambio, además de necesario es posible.

En España la compañía de ferrocarriles RENFE pasó de estar desacreditada por el retraso en el horario de los trenes a darle la vuelta con un servicio eficiente. Un paso del negro al blanco que no se hace de la noche a la mañana y en ellos se tienen que realizar los análisis anteriores.

El acero actual presenta frente al de hace unos años más resistencia, más aptitud para su conformado y más protección frente a la corrosión. Para construir la torre Eiffel se emplearon en 1889 unas 7.000 toneladas de acero, hoy se calcula que se haría con 2.000 toneladas. El espesor de la chapa de los coches ha bajado de 1,2 mm. a 0,6 mm.

Como se ve lo que hoy es verdad, mañana es mentira, lo que hoy vale maña- na no. Por tanto la empresa gira alrededor del cambio continuo y la mejor arma competitiva es saber adaptarse a los cambios y tener capacidad de aprender rá- pido.

Actitud de los jefes

Los jefes tienen dos posibilidades durante los cambios:

� Participar y apoyar el cambio.

LA GESTIÓN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 175

� Ir en contra, criticar, desconfiar (esto no va a funcionar, no está bien estudiado, no tenemos recursos para hacerlo...)- Si se adopta esta actitud se contagia negativamente a los subordinados.

El reto de cualquier gestor es que los empleados se entusiasmen.

Tipos de cambio

� Aquel que se hace para mejorar algo que ya se tiene: hacer más de lo mismo. Es el ejemplo del cambio de versión del programa informático comentado anteriormente. Estos cambios se dan dentro del programa de mejora continua que impera en las organizaciones y se caracterizan porque exigen poco o menos esfuerzo y es factible su implantación.

� Aquel que exige cambiar el funcionamiento de la organización en su totalidad o en parte. Son cambios conceptuales para los que es preciso un esfuerzo muy superior y por consiguiente da lugar a una resistencia mucho mayor. Muchas veces exige «comenzar de cero». Por ejemplo, pasar de una orga- nización jerárquica a otra de estructura horizontal.

6.1. LA JUSTIFICACIÓN DEL CAMBIO

Se denomina cambio en el trabajo a cualquier alteración que se da en el ambiente laboral en una organización. Estas, para funcionar bien, necesitan alcanzar un equilibrio. Cuando se produce un cambio, la organización se desequilibra y por tanto es necesario buscar de nuevo el equilibrio. Un cambio que se da en una parte de la organización le afecta a ésta en su totalidad y es preciso tener en cuenta que un cambio puede provocar tensiones y conflictos de tales dimensiones que lleguen a provocar problemas graves.

Reacciones al cambio

Cada persona interpreta los cambios de forma distinta según sus sentimientos que dependen de:

� Su personalidad y experiencias vividas.

� El ambiente o clima laboral.

En función de estas dos variables la persona interpreta el cambio y le da respuesta. Cada persona, al ser diferente, interpreta el cambio individualmente pero en bastantes ocasiones se une al colectivo de trabajadores, aunque no esté conforme con el mismo.

El ejemplo más clásico es ver involucradas a personas en huelgas, paros, etc., cuando en el fondo y con frecuencia sólo unas cuantas desean y provocan estas acciones.


Reacciones ante los avances tecnológicos

Ya hemos visto que fueron varios los inventores en los siglos XVIII y XIX que fueron perseguidos por los trabajadores que llegaron incluso a quemar sus fábricas ante el miedo a perder su empleo.

Actualmente, aunque lejos de actuar de forma violenta, una gran parte de trabajadores siguen viendo con recelo el avance tecnológico. Existe miedo a que la mecanización, la robotización, la informática acaben con muchos empleos. Sin embargo no hay que confundir cambio de tipo de empleo o forma de trabajar con pér- dida del puesto de trabajo. Es evidente que el trabajo de una mecanógrafa de anta- ño ha sido sustituido por otro derivado del cambio tecnológico y que ha conducido al empleo ya insustituible de los medios informáticos. En este caso la mecanógra- fa ha tenido que evolucionar y cambiar si ha querido conservar su puesto de trabajo. Además ha habido disminución en el colectivo de mecanógrafas respecto a las secretarias actuales, pero también las nuevas tecnologías han posibilitado un buen número de empleos.

La tecnología no destruye empleos sino que crea otros para los cuales las personas no están preparadas y esto origina un temor a la pérdida del puesto de trabajo, a lo que se une un estado de ansiedad y estrés por no dominar las nuevas tec- nologías. De ahí que se insista tanto en la formación continua de la persona y en inculcar a los centros educativos la formación de los alumnos en la capacidad de aprender rápido. Y las organizaciones no deben olvidar que los cambios a realizar deben ser únicamente los necesarios.

Costes y beneficios del cambio

Todos los cambios tienen coste. Este es la suma de coste económico y coste social o psicológico.

Por ejemplo, si traemos una nueva máquina, el operario tendrá que aprender a manejarla, disminuye la producción, la máquina antigua se instala en otro sitio, pero además el operario está con estrés, preocupado hasta que aprende la nueva técnica.

Por eso para realizar un cambio es preciso hacer un análisis costo/beneficio muy claro. Un cambio no puede justificarse si los costes son mayores que los beneficios. Además, y como se ha comentado antes, no sólo hay que valorar los costes económicos sino los costes sociales o costes psicológicos o psíquicos. Los cambios pueden en ocasiones afectar a la salud física y mental de los trabajadores, llevando a la persona a situaciones de estrés.

En el capítulo visto anteriormente sobre la motivación ha quedado claro que un factor motivador importante para la persona es su promoción en la empresa. Pues bien, un tipo importante de cambio se da cuando se promociona a una persona. Aunque ésta desea la promoción, debe tenerse en cuenta que representa un coste psíquico importante. Por eso además de promoción es preciso apoyar.


Resistencia al cambio

En general, un empleado siempre se resistirá al cambio debido al coste psíqui- co que tiene. El trabajador piensa que puede perder competencia profesional, je- rarquía, a veces no sabe dónde le llevará, teme a una posible baja de reputación y salarios y siente temor a lo desconocido, por lo que todo esto le puede afectar de forma apreciable.

¿Por qué las personas se resisten a los cambios?

Muchas pueden ser las razones:

� Necesidad de tiempo para adaptarse al cambio. � Esfuerzo adicional para formarse en la nueva modalidad. � Duda sobre si el cambio es factible desde el punto de vista técnico. � Temor a lo desconocido (amenaza a su situación actual). � Desconfianza hacia el cambio, líder del cambio o equipos de trabajo. � Necesidad de seguridad. � Intereses de índole personal. � Temor a perder amistades. � Que el cambio afecte negativamente al medioambiente. � Distinta evaluación de la situación actual a la de futuro.

La resistencia al cambio debe manejarse con eficacia si se quiere que los empleados cooperen en el cambio. Por eso antes de plantear un cambio es preciso tener todo esto en cuenta.

También hay que ser conscientes de que ante un cambio no puede lograrse en general un apoyo absoluto. Puede esperarse un apoyo moderado, o débil, o tal vez oposición total. La gerencia debe trabajar para que el colectivo de empleados adopte un clima favorable al cambio.

Beneficios de la resistencia al cambio

La resistencia al cambio debe verse como algo necesario, natural y sobre todo que puede ser de gran utilidad por lo que esta resistencia no tiene que eliminarse. Además cualquier tipo de resistencia debe aflorar en la organización, conocerla y tratarla. Lo que es peligroso son las resistencias ocultas que tarde o temprano hacen que los cambios fracasen y no se implanten.

De la resistencia al cambio se pueden extraer conclusiones positivas:

� Lleva a reexaminar a la dirección la propuesta del cambio y corroborar que ésta es buena. Esto le reafirmará en su postura y hará que pueda explicarla mejor.


� La resistencia al cambio puede identificar áreas de la empresa donde el cambio puede plantear los problemas o al menos los más importantes.

� Proporciona a la dirección información sobre lo que piensan los empleados y sus sentimientos.

6.2. LA ACTITUD ANTE EL CAMBIO

Ante cualquier propuesta podemos encontrarnos con dos tipos de actitudes:

Actitud negativa

Encuentra únicamente dificultades o puntos negativos en la propuesta. Por ejemplo en la respuesta de un equipo de trabajo ante la propuesta de hacer un nuevo modelo de producto (por ejemplo una carretilla: está desequilibrada, la rueda es pequeña, será difícil conducirla, el asa es demasiado corta). La consecuencia para el que hace la propuesta es la de desánimo y ganas de abandonar el proyecto.

En la década de los años 60 un atleta americano, Fosbury, sorprendió al mundo sustituyendo la técnica del rodillo ventral por un nuevo sistema saltando de espaldas. La altura que se consigue saltar con este sistema, adaptado hoy en día por todos los atletas, es muy superior a la que se conseguía con el método anterior. Hasta que Fosbury mostró su sistema todo el mundo estaba convencido que la téc- nica del rodillo ventral era la mejor.

Actitud positiva

Trata de encontrar respuesta que hagan viable la propuesta. En el mismo ejemplo de la carretilla: se podría descargar si hubiese apertura en la parte inferior; se podría poner un apoyo en la parte inferior para mantenerla en equilibrio; se podrí- an poner ruedas mejores.

Las actitudes positivas decrecen en las personas con el aumento de edad. En la infancia es cuando más cerca se está de las actitudes positivas y de la creatividad en este sentido.

Para ayudar a cambiar, los directivos son clave, pero para ello los primeros que tienen que cambiar muchas veces de actitud son ellos.

En la actualidad, la empresa tiene que querer el cambio y promoverlo.

6.3. CÓMO DEBE IMPLANTARSE UN CAMBIO

Con liderazgo, haciendo participe al empleado y al comité de empresa, transmitiendo al empleado el sacrificio que va a suponer, ir todos en la misma dirección, comunicación constante, seguimiento, recompensas compartidas.


Liderazgo del cambio

Es fundamental contar con un líder que se gane al grupo. El líder debe establecer las acciones, transmitir la importancia y animar a conseguir el reto. Y sobre todo debe generar confianza.

Roben Galvin, como Director General de Motorola lideró un cambio importante transformando una empresa alertagada que fabricaba electrodomésticos en una empresa de alta tecnología. Según Robert, en declaraciones a la revista Training&Development Digest fue su padre quien le transmitió la dosis de confianza para llevar a cabo el cambio.

Como ya se comentó al hablar de las organizaciones horizontales, el entorno del ordeno y mando ha dejado paso a la cesión del poder y a la delegación. Esto solo se consigue generando confianza.

El líder o gestor del cambio requiere las siguientes cualidades: la capacidad de arrastrar a los empleados hacia el objetivo trazado y una autoridad junto con la sensibilidad y actitud humana precisas para darse cuenta del impacto del cambio en las personas, poderlo evaluar y determinar las necesidades que provoca.

Hacerle partícipe al trabajador

Es preciso fomentar la participación de ahí que tiene que haber una comunica- ción amplia con los trabajadores. Estos necesitan participar en el cambio antes que esto, ocurra y no después, ya que en este caso pueden entender que se les quiere vender la idea y nada más.

Sacrificio del cambio

Absurdamente se quiere muchas veces ocultar el sacrificio que supone el cambio para las personas. La organización se olvida de las personas. A veces el sacrificio consiste en mayor dedicación al trabajo, en preocupación y estrés. Otras veces el cambio genera preocupación; los trabajadores se hacen preguntas como: ¿qué pasa con mi puesto de trabajo?, ¿qué pasa con mi nuevo jefe?, ¿qué pasa con mi futuro?, ¿qué pasa con mi retribución?

Navegar todos en la misma dirección

Todos los departamentos de la empresa tienen que ir en la misma dirección y a la misma velocidad (comercial, producción, recursos humanos, etc). Navegar a distinta velocidad y con distintos objetivos y planes es provocar el caos.

No vacilar y seguir siempre adelante una vez iniciado el cambio

Salvo por causas justificadas un cambio no debe detenerse por presiones o resistencia de los trabajadores.


Comité de empresa

En ocasiones el comité de empresa es el primero que se resiste al cambio, siendo el motivo principal de resistencia. Otras veces el comité puede favorecer el cambio apoyando las directrices del gerente. Normalmente los cambios tecnológicos suelen ser apoyados por el comité. Sin embargo el hecho de que el comité haya aprobado el cambio no implica el apoyo por parte de todos los trabajadores. Como norma general para cualquier tipo de cambio es preciso contar con la aprobación y ayuda del comité.

En Estados Unidos, en la década de los años 90, cuatro de las seis grandes acerías llevaron a cabo un experimento revolucionario para implicar a los trabajadores en la marcha de la empresa mediante un acuerdo con el sindicato United Steel-Workers of América (USWA).

En este acuerdo, las empresas Inland, Bethlehem, National y Armco acordaron incluir en el Consejo de Administración a representantes sindicales y adoptar acuerdos de gestión conjunta.

Se esperaban resultados positivos a corto plazo ya que los trabajadores acordaron una congelación de sus salarios durante dos años y mayor flexibilidad laboral a cambio de una mayor participación en la gestión de la empresa y la ga- rantía de anular los despidos masivos obligatorios.

Seguimiento

Es preciso hacer un planing y actualizarlo conforme avanza el proyecto de cambio. El plan-proyecto tiene que estar detallado, de lo contrario el proceso no tendrá un seguimiento eficaz. Debe haber un presupuesto y su control por partida. Es muy importante el control del avance del proyecto.

Comunicación

Durante todo el proceso de cambio tanto en la fase de planificación como en la de puesta en marcha y seguimiento tiene que haber por parte de la dirección una comunicación veraz con los trabajadores y si surgen rumores peligrosos deben eliminarse aportando la dirección los datos correspondientes.

Recompensas compartidas

Ante el cambio es preciso asegurar a los empleados la recompensa que se tendrá. El empleado debe percibir las recompensas del cambio lo más rápidamen- te posible y además es fundamental garantizarle los beneficios que ya tiene antes del cambio.


6.4. MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

Identificar

Se tiene que identificar lo que la empresa tiene actualmente y analizar cómo se hace. Cuando ya se sabe lo que se hace y cómo se hace, es necesario describir qué es lo que debe hacerse para cambiar. Esto se tiene que hacer con rapidez.

Planificar

Se tiene que definir qué cambiar de los procesos, personas, etc. La etapa siguiente es planificar, es decir, diseñar planes: quién hace el cambio, cuándo se hace, etc.

Implantar

A veces se identifica, se diseña y se hacen planes específicos, pero muchas empresas no realizan de manera ordenada la fase da implantación y en esta fase, pa- radójicamente, no dedican recursos que han destinado a las fases anteriores. La fase de implantación es la principal de tal forma que si se falla en ella, los recursos empleados en las fase de identificación y descripción no sirven.

6.5. RECURSOS Y ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE CAMBIO

Los cambios, sobre todo los importantes, tienen que estar dotados de los recursos necesarios, tanto personas cualificadas como los recursos materiales que se precisen. Es muy importante que los equipos de trabajo del proceso de cambio tengan capacidad de decisión con lo que se evita tener que recurrir a niveles superiores de jerarquía.

La estructura típica, si el cambio es importante, tendrá una cabeza que será el consejo o el gerente de la empresa. Muchas veces es preciso, si el cambio es importante, contar con asesoría externa. La mejor consultoría es la que vende y demuestra confianza.

Tiene que haber un director o gestor del proyecto. Cuando el proyecto es muy importante el tiempo de dedicación debe ser el 100%. No se pueden hacer dos o más cosas importantes a la vez. El gestor del proyecto tiene que contar con un equipo principal. El número de personas de este equipo y su dedicación al proyecto depende del proyecto, de la empresa y de las personas, pero en cambios importantes estas personas deben tener una dedicación muy importante (75%).

El equipo de tareas es muy diverso en cuanto a su composición y dedicación. No se pueden dar tiempos de exclusividad pero la experiencia demuestra que la media de dedicación puede rondar el 50%.


6.6. GESTIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En una organización, en general, existen tres grupos de personas que se en- frentan al cambio de forma distinta:

� Un 15-20% de las personas (siempre en términos generales) está a favor del cambio.

� Un 15-20% de las personas está siempre en desacuerdo.

� Existe una zona intermedia de 60-70% que está indecisa.

La mayor parte de los gestores se equivocan al trabajar con los dos primeros grupos. Hay que trabajar con ellos, pero lo fundamental es trabajar con los del tercer grupo (indecisos).

En los cambios predominan los temas personales. Las personas, por lógica, se hacen las siguientes preguntas:

� ¿Conservaré mi trabajo?

� ¿Qué beneficios me reporta el cambio?

� ¿A quién reportará beneficios?

� ¿Tendré que moverme a otro lugar?

Los estratos de la resistencia al cambio

La resistencia al cambio presenta la siguiente estructura:

� Personas que no creen.

� Personas que no quieren.

� Personas que no pueden. � Personas que no conocen.

Las acciones sobre dichas personas tienen que ser:

� No creen: liderazgo. El líder convence y arrastra.

� No quieren: establecer objetivos, medidas, reconocimiento, retribuciones.

� No pueden: por falta de capacidad y habilidades. La acción será la defor- mación.

� No conocen: habrá que informarles por lo que la acción es la comunicación.


6.7. LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO

La comunicación al igual que la credibilidad es indispensable. Aún cuando dentro de un grupo, por ejemplo sólo 2 o 3 personas resultarán afectadas por el cambio, todo el grupo tiene que estar informado para que todo el mundo se sienta seguro y se mantenga el nivel de cooperación.

La reducción de costes en IBM, que supuso un cambio importante en momentos críticos, se basó en la comunicación y en la credibilidad. La política de liderazgo de su presidente se basó en comunicar diariamente con distintas personas de los diferentes departamentos de la organización. Aunque algunos no estaban de acuerdo en las directrices a seguir, nadie podía decir que no estaba informado.

La credibilidad es fundamental en épocas de cambio y es preciso conservarla. Una actuación errónea puede echar por tierra la fiabilidad conquistada a lo largo de la historia de la organización.

Comunicación constante

La dirección tiene que chequear y hablar continuamente con la plantilla, transmitiendo y justificando que el cambio es necesario para la organización.

La productividad cae durante el proceso de cambio

Durante el proceso del cambio se pierde mucha productividad. Por ello, mes a mes, debe intentarse evaluar las pérdidas y de este modo acelerar el cambio.

Los principios de la comunicación

� Planificación y lanzamiento

Como todo proceso, también el de comunicación debe planificarse e implantarse adecuadamente. El proceso de cambio no es tranquilo, es difícil, por eso hay que planificar bien y reforzar los sistemas de comunicación.

� Comunicación cara a cara

La comunicación tiene que ser directa. Además, los directivos deben emplear mucho tiempo en esto. Muchas veces los directivos tienen miedo de que los empleados les hagan preguntas sobre qué es lo que la empresa les va a dar a cambio.

� Puntual, consistente y permanente

Lo importante es reiterar los mensajes, como en la televisión, que a fuerza de repetir, el mensaje o anuncio se nos queda.


6.8. CUESTIONES SOBRE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

¿Cómo cambiamos primero nosotros ante cualquier expectativa de cambio?:

� Obligándonos diariamente a salir del espacio de comodidad que hace que no nos guste el cambio.

� Dedicando tiempo al cambio.

¿Por qué tanta rapidez en el cambio y no preferir la precisión?:

� Por las exigencias del mercado.

� Sin embargo, los cambios deben hacerse con velocidad prudente pero no te- meraria.

Los cambios se producen tan rápido que no se consolidan, ¿no se está abusando?

El cambio continuo, uno encima de otro, es muy normal, pero a veces no es lo mejor. Quizás es preferible seguir con una estrategia peor consolidada que con otra mejor pero que no se ha consolidado.

¿Qué pasa si hay oposición frontal al cambio?:

� La Dirección no debe echar «marcha atrás».

� La Dirección debe decir: gracias por sus sugerencias pero seguiremos adelante.

6.9. SÍNTESIS

En cualquier caso, los pasos a seguir para lograr con éxito el cambio son:

a) Hacer sólo los cambios necesarios y útiles. Es frecuente ver en las empresas cambios, deshacerlos, volverlos a realizar.

b) Cambiar de forma gradual y no drásticamente.

c) Reconocer los posibles efectos del cambio y tenerlos en cuenta para atender las necesidades humanas que se deriven de ello.

d) Compartir con los empleados los beneficios del cambio. e) Analizar qué problemas quedan después del cambio y resolverlos.


6.10. CÓMO REALIZAR E IMPLANTAR UN TRABAJO EN UNA EMPRESA

Muchos de los cambios que se quieren implantar en una organización fracasan por no seguir las directrices adecuadas. A continuación se expone un procedimiento que puede servir para la implantación de muchos trabajos o proyectos que se realizan en empresas.

1) Petición de ofertas y elección de la mejor alternativa (sólo en el caso de que se necesite recurrir a ayuda externa, por ejemplo una consultoría)

� Solicitar entre 3 y 5 ofertas. Cada oferta debe especificar al menos:

� Contenido del trabajo. � Equipo de trabajo (personas y curriculum). � Calendario de trabajo. � Condiciones económicas. � Referencias generales (todas las empresas con cualquier tipo de trabajo

realizado). � Referencias específicas (empresas donde han implantado el tema que

queremos).

� Estudio comparativo de las ofertas recibidas

� Elección de la mejor alternativa. Se elige la que vende confianza. La confianza se transmite por el prestigio de los consultores del equipo de trabajo y por las implantaciones del mismo tipo de trabajo en otras empresas (referencias).

2) Procesos previos de comunicación a cargos directivos, comité de empresa, grupos de trabajo

Lo realizará el gerente de la empresa o persona delegada por él. Estos procesos de comunicación deben servir tanto para comunicar lo que se pretende hacer como para explicar el por qué y para qué.

3) Presentación del trabajo a realizar

Lo realizará el gerente o persona delegada por él. Para esta presentación se ele- girá como asistentes a las personas claves de la empresa, tanto a las que afecte más directamente el proyecto como aquellas que se considere estratégicas para que luego «lo comuniquen» al resto de la organización.

� Presentará a la empresa consultora y a los consultores. En el caso de que no se requiera ayuda externa, se presentará o comunicará el equipo de trabajo.


� Dará a conocer el trabajo que han de realizar (oferta en el caso de que se precise ayuda externa).

� Explicará de nuevo, ahora con más fuerza si cabe, el por qué y para qué del estudio y trabajo que se ha de implantar (justificación del proyecto).

� Dará a conocer la persona de la empresa coordinadora del proyecto y así mismo la persona líder de la consultoría (Director del proyecto) en el caso que hubiese ayuda externa.

� Expondrá sin tapujos, la realidad de los sacrificios que la realización del trabajo exigirá a las personas de la organización.

� Solicitará a todos los asistentes la máxima cooperación. � Se analizará entre todos el plan de comunicación al resto de la organización

expuesto por el gerente o persona delegada o se comunicará la persona responsable de confeccionar dicho plan.

4) Plan de comunicación al resto de la organización

Se llevará a cabo lo más rápido posible para que antes del inicio del trabajo toda la empresa conozca el proyecto o estudio que se va a realizar.

5) Conocimiento de la empresa por los consultores (en el caso que se precise ayuda externa)

Los consultores dedicarán los primeros días al conocimiento de la organización. Para ello hablarán con el coordinador, quien indicará las personas más adecuadas para transmitir al equipo de trabajo externo este conocimiento. Se planificarán, de común acuerdo, las reuniones necesarias para lograr este objetivo:

a) Una o varias reuniones (en un principio puede valer con una) para conocer lo que es la organización: organigrama, procesos, productos que se fabrican, red comercial, sectores a los que se vende, mercado y competidores,...

b) Visita a la planta industrial: Debe guiarla un buen conocedor del proceso de producción. La visita guiada debe recorrer ordenadamente el proceso de fa- bricación, desde el almacén de materias primas, las distintas operaciones del proceso de fabricación en su orden cronológico hasta la entrada del producto en el almacén de productos terminados o acabados. Antes de la visita a la planta industrial es deseable una explicación sobre plano en las oficinas. Es positivo después de la visita, anotar en el plano las rutas de los procesos, conceptos clave de los mismos, etc.

6) Desarrollo del trabajo y seguimiento

El director del proyecto hará un plan de trabajo que permita cumplir con lo es- pecificado en la oferta en cuanto al contenido y calidad del trabajo.


Para plasmar el plan de trabajo es muy útil utilizar diagramas de doble entrada (Gant) donde en las líneas horizontales se detallan las tareas que se van a realizar y su periodo de realización, y en verticales constan los distintos meses del periodo desglosado en semanas, días, etc.

Es imprescindible cumplir el plazo de realización de las distintas tareas. Es una de las claves del proyecto y por tanto exige una labor importante de vigilancia por parte del director.

Al menos una vez al mes el director presentará a la organización un informe de la marcha del proyecto con su avance y las desviaciones si las hay. Lo entregará al coordinador del proyecto en la empresa.

Es fundamental que el director del proyecto confeccione en el transcurso del mismo actas de las reuniones.

Para las reuniones hay que seguir el procedimiento que se indica en el Capí- tulo 9 (apartado 9.7).

7) Presentación del informe

Una vez realizado el proyecto se editará el informe correspondiente. La edición tiene que tener calidad estética y el contenido deberá tener al menos los siguientes apartados:

� Objetivo del proyecto.

� Resumen más significativo de la empresa donde se realiza el proyecto.

� Cómo se ha elaborado y desarrollado el proyecto.

� Contenido del proyecto.

� Conclusiones.

� Fuentes de información y bibliografía (únicamente si procede).

� Anexos.

El proyecto editado nunca se debe entregar a la empresa o a determinadas personas de la empresa sin más. El original y las copias correspondientes se entregan en una reunión de presentación del proyecto a la que deben asistir las personas adecuadas de la empresa: las que acudieron a la presentación del trabajo (apartado 3), parte de las mismas o al menos el coordinador del proyecto y el gerente o persona delegada por él.

8) Ética profesional

Es imprescindible la ética profesional a lo largo de todas las fases de realiza- ción del proyecto. Dentro de este apartado hay tres puntos esenciales:


El secreto profesional en el más amplio sentido de la palabra: información de la empresa y su manejo, entrevistas de opinión con empleados, etc.

La profesionalidad de los que realizan el trabajo. En el caso de los consultores nunca se puede «engañar» al cliente tratando de realizar proyectos para los que no se está preparado o que la empresa no necesite.

La sinceridad, plasmar siempre en el proyecto y sus conclusiones la «verdad» por más que sea dolorosa para la empresa o determinadas personas de ella. Por encima de todo se tiene que ser profesional, ya que en todas las decisiones a adoptar está presente el futuro de la organización y de las personas que lo componen. La educación, el empleo de un lenguaje adecuado y la ex- posición real de los problemas, sin temor a herir sensibilidades, son la ga- rantía de toma de decisiones adecuadas.

CASO. LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUC- CIÓN EN TEFLUSA

Teflusa es una empresa de La Rioja. Cristóbal Pizarra, Ingeniero Industrial especialista en Control de la Producción, ha logrado convencer al gerente de la empresa de la necesidad de instalar un programa para el seguimiento de la produc- ción.

Con el V.°B.° de la Dirección, Cristóbal Pizarro ha organizado el circuito para recoger los datos precisos.

A la hora de poner en marcha este circuito, Cristóbal ha reunido a todos los encargados del taller y les ha dicho, sin más explicaciones, que a partir del lunes de la próxima semana todos los operarios de la fábrica deberán rellenar el bono de trabajo correspondiente con la identificación de la orden de fabricación que realizan, las piezas producidas, sus horas reales de trabajo y las incidencias de paro de las máquinas atendidas por cada persona.

Al cabo de 15 días la información que se recibía en los bonos de trabajo era tan deficiente y errónea que Cristóbal Pizarro tuvo que reunir de nuevo a los encargados y jefes de sección para explicarles de nuevo el funcionamiento. Alertó a dichas personas sobre la obligación que tenían de explicar y resolver dudas a cualquier operario que no entendiese bien la forma de rellenar el bono de trabajo.

Transcurrida una semana la información mejoró notablemente pero determinados bonos de trabajo seguían estando mal cumplimentados.

PREGUNTAS

1. Analizar el proceso del cambio.

2. Para que el cambio tuviese éxito, ¿cómo se tendría que haber desarrollado? ¿Tiene que intervenir el gerente en el proceso del cambio?


CASO. LA MEJORA DE MÉTODOS DE TRABAJO

Ana Zabal, técnico del área de Producción de la empresa Takasi, fue nom- brada jefe de la línea del montaje final con objeto de mejorar los métodos de trabajo. Al cabo de dos meses, Ana se había dado cuenta que con un carro adicional y una mejora del método se podía optimizar la mano de obra un 10%. Ana se reu- nió con el encargado de la sección, Adolfo Fuentes y le planteó la idea. Este acogió bien la misma y por este motivo se encargó de inmediato el carro y Ana mandó fabricar el dispositivo.

De acuerdo con Adolfo, Ana Zabal designó al trabajador para probar el nuevo método. Los resultados fueron muy buenos pues en una semana la optimización de la mano de obra alcanzó el 9%. Cuando el comité de empresa analizó los resultados dijo que el trabajador que había utilizado el nuevo método era de los más eficientes y por tanto no se podía generalizar el resultado a los demás trabajadores de montaje.

Al día siguiente Ana Zabal le pidió a Adolfo Fuentes que le enviase a otro trabajador para seguir haciendo pruebas. Adolfo sugirió a Ana que había que hablar con el comité de empresa y estudiar de acuerdo con él la puesta en marcha del nuevo método de trabajo. Ana le insistió en que quería seguir probando con otras personas y que no aceptaba la opinión del comité. Cuando Ana Zabal enseñó el manejo al segundo trabajador, éste se mostró indiferente, demorando a idea su trabajo y obteniendo como resultado al final de la primera jornada de trabajo un rendimiento tan sólo un 1% superior al que se obtenía antes de utilizar el nuevo dispositivo.

PREGUNTAS

Analizar las causas de este problema.

6.11. EL CONFLICTO

6.11.1. Visión del conflicto y tipos

Hasta hace muy poco el conflicto siempre se ha visto de forma negativa, es decir, el conflicto era algo malo. El conflicto se asociaba con la riña, con la agresividad, la incompatibilidad. Es cierto que existen conflictos que conducen a situaciones negativas: las guerras, los divorcios, el pasotismo, la intolerancia.

La persona humana siempre ha tratado de solucionar sus diferencias con los de- más, cuando no ha habido posibilidad de entendimiento, mediante las guerras. Los datos siguientes son estremecedores:

� Primera Guerra Mundial: 9 millones de muertos.

� Segunda Guerra Mundial: 38 millones de muertos.


� Desde la Segunda Guerra Mundial hasta 1998: 32 millones de muertos en aproximadamente 150 guerras, la mayoría en el tercer mundo.

� Previsiones futuras: Dicen los entendidos (estudiosos en el tema) que una guerra nuclear a nivel mundial en la actualidad originaría 1.000 millones de muertos y otros 1.000 millones se quedarían con secuelas profundas irrever- sibles.

Nueva visión del conflicto

En las organizaciones ha surgido una nueva visión sobre el conflicto en el que ya no existe únicamente una visión estrictamente negativa. La nueva visión sobre el conflicto establece que éste es inevitable, que a menudo está determinado por los factores estructurales dentro de la organización y que es parte integral del proceso de cambio. De hecho, es útil que exista cierto grado de conflicto. Por tan- to, y según esto, el conflicto es parte natural de cualquier relación de comunica- ción.

Independientemente de lo bien que se lleven las personas, de lo que se quieran, de su compatibilidad siempre habrá circunstancias, épocas, ocasiones en que dis- crepen. Pero no por ello tienen que perturbarse o desaparecer las organizaciones.

En una organización el conflicto es inevitable ya que las personas pueden estar en desacuerdo sobre:

� Los objetivos a alcanzar.

� Los métodos que se van a utilizar para alcanzar los objetivos.

En encuestas realizadas en distintas empresas se evaluó en un 25% el tiempo dedicado por los gerentes a resolver conflictos.

Los conflictos surgen muchas veces por los cambios que se dan en las organizaciones. El conflicto en sí mismo no es ni positivo ni negativo. Como otras cosas de la vida el conflicto tiene sus partes positivas y sus partes negativas y lo importante no es tanto su existencia, sino como se procesa o maneja. Algunos son des- tructivos y otros son constructivos.

Conflicto destructivo (desventajas)

El conflicto es destructivo cuando exige mucha atención de los trabajadores y deja poca para el trabajo.

Como efectos negativos podemos citar:

� Pasar del tema, olvidarse del mismo.

� Se deteriora la colaboración entre personas, entre departamentos, etc.

� Se deteriora el trabajo en equipo.


� Falta de motivación de las personas: «no vale la pena hacer nada». La persona no coopera y El conflicto no solamente afecta a los trabajadores y la di- rección sino que puede afectar al entorno de la empresa: proveedores, clientes, municipio y resto de la sociedad.

Conflicto constructivo (ventajas)

� Estimula a las personas a obtener mejores resultados: por ejemplo una con- versación profunda con un estudiante le puede motivar a mejorar sensiblemente.

� Puede fomentar la creatividad. Si se suprime el conflicto para lograr la con- formidad, existe poca probabilidad de que haya ideas creativas.

� Salen a la luz problemas ocultos que podrán resolverse.

CASO. LA COMPAÑÍA DE SEGUROS FUVITAL

Mercedes Egaña lleva 7 años adjunta a la dirección del departamento de seguros de vida de la compañía Fuvital. Esta empleada es competente y el consejo de dirección es consciente de ello.

Recientemente el director del departamento de seguros de vida ha sido promocionado a otra sucursal. Mercedes Egaña, aunque ha experimentado tristeza por la marcha de su jefe, se ha ilusionado con la idea de que cree tener méritos para que le nombren a ella directora del departamento.

Mercedes se enteró extraoficialmente que Luis Menchaca, persona joven y de eficacia contrastada iba a ocupar dicho puesto. Al cabo de unos días Mercedes re- cibió una comunicación escrita con la notificación del nombramiento de Luis como director del departamento.

El conflicto se había producido. Luis Menchaca trató de atraerse a Mercedes con el deseo de aprender pronto la actividad del departamento. Mercedes sabía que Luis Menchaca no tenía la culpa, pero sin embargo no colabora con él como debía. El trabajo del departamento se deterioró notablemente y la situación pro- vocó una desmotivación en Mercedes y una perturbación en el trabajo de Luis.

PREGUNTAS

Analizar el cambio de director y sus efectos. ¿Cómo plantearía Vd. dicho cambio?

6.11.2. ¿Por qué se produce el conflicto?

Lo importante, cuando se produce un conflicto, es analizar el porqué ha surgido el mismo. El conflicto puede surgir por:


a) Trato no equitativo en recursos

Cada departamento o persona, necesita recursos: equipos, material, personal, viajes, etc. para conseguir los objetivos que le marca la organización. Estos recursos tienen que compartirse en la empresa y a veces una persona, un departamento, una sección, se ve discriminada respecto a otras en la canalización de estos recursos.

b) Objetivos o metas diferentes

Los empleados pueden tener metas diferentes de la organización o entre ellos, por ejemplo, en cuanto a sus plazos para promocionar, ascender, etc.

Un caso típico de conflicto, por metas distintas, surge entre los departamentos de Producción (cuya meta está en fabricar el producto al mínimo coste) y el de Co- mercial (que puede aceptar pedidos por debajo del coste).

c) Diferencias en valores y criterios

Las personas tienen una valoración de las cosas y de los conceptos de la vida.

Un ejemplo clásico es el del empleado al que se le solicita hacer un trabajo fuera de la jornada laboral. Si este trabajador valora mucho el tiempo familiar y la empresa valora esto de distinta forma o no lo valora, surgirá el conflicto.

Un sistema de control de gestión puede ser percibido por el gerente como de alto valor mientras que a niveles inferiores se puede interpretar como un papeleo inútil.

d) Diferencia de papeles

Un empleado puede tener un papel de líder en una organización informal y ser un empleado sin más en la organización formal, lo que puede provocar el conflicto.

e) Diferencia de actividad entre empleados

Pueden surgir conflictos entre personas o entre grupos por la cantidad de trabajo asignada. Es frecuente en las organizaciones, sobre todo si tienen estructura vertical, que el trabajo recaiga en gran proporción sobre un núcleo determinado de trabajadores de la empresa, los mejores trabajadores, aquellos que realizan el trabajo siempre bien, los que ofrecen garantía. Es entonces cuando surgen agravios comparativos que desembocan en conflictos. Se puede llegar a «quemar» al buen trabajador.

Se tiende a situar a la persona por encima del límite de su capacidad y por encima del límite de sus responsabilidades.


f) Cuellos de botella

Se dan en casos en que una persona o grupo depende de otro para terminar o completar su trabajo. El conflicto surge cuando por problemas ajenos se tienen retrasos o la calidad del trabajo no es la indicada.

g) Caracteres distintos

Una persona puede hablar poco, ser reflexiva. Sin embargo otra persona puede ser brava, tiene el pronto fácil, no reflexiona. El conflicto surge inevitablemente.

h) Por problemas propios de la organización

Los conflictos pueden depender del momento en que se encuentre el desarrollo de la organización. Puede depender el conflicto de la falta o exceso de personal, liderazgo inapropiado, por exceso de control y formas inadecuadas de presentar los cambios.

i) Tiempos inactivos

En una empresa se puede perder el tiempo por diversas causas:

� Más tiempo del necesario en el rato del café.

� Repetición de trabajos.

� Supervisiones de trabajo por no delegarlo.

� Tiempo perdido en llamar por teléfono por asuntos personales.

� Tiempo perdido por jugar con el ordenador.

� Tiempo perdido por el uso indebido del correo electrónico.

� Esperar a personas que llegan tarde a reuniones.

� Tiempo perdido por reuniones ajenas al trabajo.

CASO. CAMBIO EN LAS PLANTAS INDUSTRIALES DE KRONWELL, S.A

Jon Méndez era gerente de la empresa Kronwell, S.A. en la planta industrial de la zona centro del país. Esta empresa fabricaba ventiladores de uso doméstico. Jon llevaba 12 años como responsable de dicha planta, y había cumplido normalmente los objetivos. Jon estaba a punto de cumplir 25 años en la empresa, siempre en la misma planta, y había sido promocionado desde el puesto de Di- rector Financiero.


Un día, Jon se enteró a través del colegio donde estudiaban sus hijos de que el gerente de la planta industrial que Kronwell, S.A. tenía en la zona norte, An- tonio Mestre, había inscrito a los niños en el mismo colegio para el próximo curso. Jon estuvo intrigado durante unos días pensando qué actitud iba a tomar. Jon dedujo que Antonio Mestre iba a cambiar de trabajo y que trabajaría en la misma ciudad donde estaba situada la planta de la zona centro en otra empresa distinta. Pensaba que lo mejor era no decir nada, y que todo transcurriese con normalidad por no sacar a la luz la noticia de que Antonio Mestre, compañero, iba a dejar la empresa.

Unos días más tarde Jon recibió una carta del presidente del Consejo de Ad- ministración de Kronwell donde le notificaba el cambio a la gerencia de la planta industrial del sur, por necesidades de la empresa, y con la seguridad de que le agradaría su nuevo destino. Esta planta tenía menos entidad que la de la zona centro, donde se encontraba en la actualidad. También le comunicaba que le iba a sustituir en la planta de la zona centro el gerente de la planta industrial de la zona norte, Antonio Mestre. En la carta, el Director Comercial le reconocía su largo y brillante historial en la empresa, y le notificaba su intención de reunirse para marcar los objetivos y estrategias que la empresa quería para la planta industrial de la zona sur.

PREGUNTAS

1. Analice la comunicación del traslado.

2. ¿Se aplicó en este caso un enfoque de apoyo a los recursos humanos?

3. Suponga que la propuesta se hace a Jon Méndez para ampliar los objetivos en la delegación sur.

4. Suponga que la propuesta se hace a Jon Méndez porque la estrategia en la zona centro requiere una persona más joven y preparada.

5. Suponga en los dos casos anteriores la legalidad o no del cambio.

6.11.3. Cómo manejar el conflicto

Lo primero que tiene que hacer un director es lo siguiente:

a) Analizar el tipo de conflicto: si es entre empleados, entre grupos de trabajo, entre departamentos, etc.

b) Averiguar el origen del conflicto: diferencia de valores, trato no equitativo, cuellos de botella, etc.

c) Diagnosticar el nivel del conflicto: leve, medio, grave.

Cuando todo esto se ha estudiado el gerente tiene que elegir la estrategia que se va a seguir. Puede hacerse lo siguiente:


1. Reducir el nivel del conflicto

A veces se juzga interesante enfriar el nivel del conflicto como solución final y otras veces como paso intermedio para resolver el conflicto.

Un ejemplo claro es la negociación entre un gerente y el comité de empresa. Las posiciones conflictivas de ambas partes se cambian por otra meta: el futuro de la organización, la continuidad de la empresa. Esta meta supera las metas individuales del gerente y el comité.

2. Resolver el conflicto

Para resolver el conflicto se puede ir por varios caminos:

Negociación

Cada parte tiene que renunciar a algo, es decir, tienen que ceder ambas. De esta forma nadie gana ni pierde. El inconveniente es que la solución por este sistema a veces no termina con el conflicto, ya que éste se vuelve a reproducir al no haber acabado con su raíz.

Búsqueda del consenso

Todos los problemas tienen solución. Se trata de llegar al consenso sobre la mejor solución.

3. Aumentar el nivel del conflicto

Consiste en elevar el nivel para que el conflicto estalle y como consecuencia se resuelva.

Se puede aumentar el nivel de un conflicto de diversas maneras:

a) Recurrir a un consultor externo que es más objetivo que las personas que están involucradas en el conflicto.

b) Cambiar los procedimientos, por ejemplo solicitar a una persona de un nivel inferior en la organización que asista a reuniones de dirección.

c) Cambiar la organización. Rehacer el organigrama, funciones y puestos de trabajo.

d) Cambiar los directores, jefes, responsables de procesos.

e) Fomentar la competitividad entre las personas ofreciendo recompensas y reconocimientos, aunque hay que resaltar que la competitividad entre grupos puede ser peligrosa.


Lo mejor para resolver el conflicto: la estrategia ganar/ganar

Existen tres estrategias para resolver un conflicto:

Ganar/perder

Para que un conflicto se resuelva por este sistema una persona debe ganar y la otra debe perder. Los gerentes autocráticos emplean este concepto. El conflicto se resuelve a través de yo soy el jefe. Sin embargo, es probable que el conflicto solamente se posponga y no se resuelva. Las estrategias de ganar/perder son malas pues siempre hay uno que pierde y éste muchas veces espera su turno.

Perder/perder

Esta estrategia en que las dos partes pierden es absurda aunque se aplica, por ejemplo, dos amigos deciden ir a ver una película de vaqueros ya que uno quería ir a ver una película de suspense y el otro una película musical.

Ganar/ganar

Sin duda es la mejor ya que las dos partes ganan. Se trata de manejar el conflicto queriendo resolver el problema lo que permite integrar puntos de vista opuestos y resolver las diferencias.

CASO. LA SECRETARIA DE KURFUS, S.A.

María Giral es la secretaria de Kurfus, S.A., una pequeña sociedad consultora de 14 personas que se dedica a la auditoría de empresas. María es joven y eficiente. Gran parte de su actividad consiste en preparar la documentación de los trabajos que los consultores hacen para las empresas donde auditan.

A la empresa se ha incorporado Marcial Abascal, joven Licenciado, que procede de una empresa consultora multinacional. Marcial tiene 5 años de experiencia profesional.

Al cabo de un cierto tiempo, Marcial llevó un gráfico a María para que ésta lo integrase en la documentación mecanizada que estaba preparando. Marcial le dijo que una carpeta de dicha documentación debía ir al gerente de la empresa donde estaba actualmente auditando y que necesitaba 2 carpetas más para el resto de directores de la empresa. Cuando María le entregó el trabajo, Marcial le recriminó ostensiblemente y le dijo que lo había hecho mal ya que ésta le había entregado una carpeta original y 2 carpetas en fotocopias y él quería todas originales. Mar- cial le indicó que lo solucionase y le entregara las 3 carpetas en originales. María le dijo que lo haría al día siguiente ya que no disponía de tiempo suficiente hasta el fin de su jornada de trabajo. Marcial Abascal no entendía cómo María le hacía ese planteamiento.


A la mañana siguiente, cuando María estaba terminando de componer las 2 carpetas originales que faltaban, Marcial apareció con más trabajo. María le sugirió dejarlo para más adelante ya que tenía otros trabajos pendientes. Marcial le dijo que no, que necesitaba dicho trabajo para el final de la mañana. Discutie- ron durante varios minutos y Marcial se fue directamente a la oficina del director avisando antes a María que lo iba a hacer. María sintió miedo.

Posteriormente las relaciones laborales entre Marcial y María fueron malas. María intentaba cumplir escuetamente con su trabajo cuando Marcial le pedía algo, aun con el temor de que Marcial podía dar una imagen negativa al director, y Marcial siempre mostró una gran desconfianza hacia María considerándola una secretaria ineficaz.

PREGUNTAS

� Analizar el conflicto. � ¿Es correcta la postura de María al dejar para el día siguiente el trabajo?

Analizar el comportamiento de Marcial ese mismo día y al día siguiente. � ¿Que haría Vd. si fuese el director?

CASO. LA JORNADA PARA EMPLEADOS

Todos los años en la empresa de seguros ALMUZ, considerada en el sector como empresa puntera, se celebra una cena anual de gratificación a los trabajadores, en la que se reparten premios, se otorgan felicitaciones y se anuncian ascensos. El personal aprovecha para hacer una representación en donde se satiriza a diversos dirigentes de la empresa, lo que habitualmente crea un clima de igualdad y distensión. A continuación de este acto se celebra un baile. La plantilla de la compañía está compuesta en total por 230 personas.

Beatriz Lucanor, una jefe de departamento de 40 años de edad y 7 de servicio en la empresa, estaba muy preocupada porque circulaba un rumor según el cual iba a ser una de las personas satirizadas. Beatriz era de carácter tímido y llevaba varios años indicándole al gerente de la empresa la necesidad de eliminar este acto en la jornada para empleados. Estaba de acuerdo con la celebración de la jornada y de la cena pero no así con la obra de teatro.

La víspera del evento Beatriz llamó por el teléfono interior al jefe de Relacio- nes Públicas para decirle que no asistiría a la cena.

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es su opinión sobre el banquete anual de recompensa a los empleados (reparto de premios, menciones, ascensos)? ¿Debe realizarse?

2. ¿Considera lógica la función donde se satiriza a los dirigentes de la empresa?

Capítulo 7 EL LIDERAZGO

Las organizaciones se asemejan a naves que no precisan de jefes sino de líderes capaces de conducirlas a su destino.

Es difícil dar una definición de liderazgo. El liderazgo no es lo mismo que di- rección, sino que es una función de dirección. Se confunde muchas veces la figura del líder con la de dirigir o gestionar. Mientras que un líder innova, desarrolla, no tiene jefes, es original y diseña el rumbo, el directivo o gestor administra, es más conservador, tiene jefes, copia y se limita a hacer las cosas bien.

En lo que al parecer se está de acuerdo es que un componente esencial del liderazgo es la habilidad de influir la conducta de otras personas en una cierta di- rección para lograr metas. También el grado en que el líder influye en sus seguidores.

El líder tiene que ir en cabeza siempre y mucho más cuando existe riesgo y además tiene que saber a donde va. Debe servir a los demás y conocer a las personas de su equipo, de la organización, preocuparse por ellas, comprender lo que quieren y servirles.

Históricamente han sido considerados líderes (positivos o negativos): Moi- sés, Alejandro Magno, Aníbal, Gandhi, Hitler, Mándela, Juan Pablo II, Churchill, De Gaulle, Mac Arthur, Napoleón, Ben Gurion.

Sin liderazgo la organización no puede funcionar; es sólo un conjunto confuso de personas y máquinas. El liderazgo se precisa para influir en los demás y alcanzar los objetivos propuestos. Pero el liderazgo no existe si no hay seguidores. Un lí- der solo no es líder de nada.

Según Barto Roig distintos expertos han pronosticado que en el siglo XXI las organizaciones serán totalmente descentralizadas, se utilizará la informática, que recomendará las alternativas a seguir para cada problema, y los directivos se de-

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dicarán a «negociar» en lugar de dar órdenes. Las empresas se adaptarán a los cambios del entorno y los empleados deberán pensar y decidir por sí mismos sin esperar órdenes de nadie.

Dirigir una empresa cada vez es más difícil ya que las organizaciones son más flexibles y se necesitan iniciativas continuas de sus empleados. Ya no se trata de dirigir dando órdenes como antes de jefes a empleados. Ahora se trata de motivar a las personas para que piensen, decidan y se responsabilicen de sus decisiones. El proyecto actual de empresa debe basarse en las personas. El secreto de las organizaciones actuales no está en depender de grandes líderes, sino en desarrollar equipos de trabajo multidisciplinares y autogestionados liderados todos ellos por una gran parte de los propios trabajadores. El líder que se necesita de cara al futuro debe ser una persona más del equipo de personas, pero de gran calidad para que motive, co- ordine e integre a personas de muy distintas características y mentalidades.

El líder actual es responsable de definir el proceso de mejora continua de la or- ganización, es decir, que deben hacer los trabajadores y como deben hacerlo. Y no debe contentarse con esto ya que el líder tiene que hacer un seguimiento para conocer las desviaciones en el rumbo de la organización y mostrar a los trabajadores la diferencia entre lo que están haciendo respecto a lo que tendrían que hacer.

Los líderes son cada vez más demandados por su importancia. Las empresas, las instituciones, los colegios, las universidades, los equipos deportivos demandan líderes. La mayor prueba de la importancia que las organizaciones conceden al liderazgo son los elevados salarios de estas personas sobre el resto de trabajadores.

7.1. LIDERAZGO Y DIRECCIÓN

La misión de un líder es influir sobre sus seguidores para alcanzar metas pre- establecidas.

La gerencia de una empresa no es lo mismo que el ejercicio del liderazgo. Lí- deres capaces pueden gestionar erróneamente una empresa si conduce a sus seguidores en una dirección distinta de la necesaria para alcanzar su misión y objetivos. Y a la inversa un gerente puede ser eficiente y sin embargo carecer de algunas virtudes del liderazgo aunque en general los ejecutivos excelentes tienen una buena dosis de habilidad de liderazgo.

Liderazgo y dirección son dos términos complementarios y necesarios en el mundo empresarial. Dirigir es gestionar la organización y el liderazgo se precisa para atacar el cambio y hacer estrategia.

Liderar es más difícil que gestionar ya que existe más riesgo y el líder se forma en base a la confianza que le transmiten sus seguidores.

No hay abundancia de líderes. El éxito o fracaso de una organización depende en buena medida de su líderes. Sin embargo un estudio realizado por la empresa The Washington Quality Group entre 2.400 profesionales de distintas empresas españolas, decía que muchos directivos son honestos y éticos pero que no lideran eficazmente. Otro estudio realizado por el IESE y la consultora Burson

EL LIDERAZGO 201

Masteller afínales del siglo XX con encuestas a directivos de las mil empresas es- pañolas de mayor facturación, desveló también que muchos de los directivos no tienen las cualidades de liderazgo sobre todo en lo concerniente a la gestión de personal, la comunicación y la motivación del personal.

¿Cuáles son los rasgos de un líder?

Existen distintas versiones acerca de los rasgos o condiciones que tiene que tener un líder. Según Alicia Kaufmann, experta en temas de organización y liderazgo, un líder tiene que reunir las tres H de humildad, humanidad y humor.

Terence Brake opina que el líder global del siglo XXI se distingue por las siguientes características:

� Intuición para los negocios: visión, experiencia, relaciones con el entorno, iniciativa y valor.

� Capacidad de influir: liderar cambios, resolver conflictos, comunicar, motivar.

� Eficacia: asumir responsabilidades, reciclaje continuo, asumir riesgos, dotes de experiencia y agilidad mental.

En general los líderes se caracterizan:

� Son innovadores.

� Son expertos y por eso arrastran a los seguidores.

� Trabajan con sencillez convirtiendo lo difícil en fácil.

� Practican la estrategia.

� Demuestran responsabilidad y perseverancia en la obtención de objetivos.

� Tienen visión, contemplando el medio y largo plazo.

� Tienen una gran seguridad en sí mismos.

� Son prácticos y eficaces.

� Mantienen la calma en ocasiones difíciles.

� Tienen habilidad de utilizar el poder eficientemente y de forma responsable.

� Entienden que los seres humanos se motivan de forma distinta según las ocasiones y situaciones.

� Tienen habilidad para crear climas favorables.

En resumen, un líder tiene que ser:

a) Democrático: descentraliza, delega funciones y potencia la participación.

b) Que inspire confianza: para ello debe estar seguro de sí mismo.


c) Sensible: ante los empleados tratando de analizar siempre el clima laboral y perfeccionándolo.

d) Sencillo: con soluciones fáciles y claras pero no por ello sin dificultad. e) Espontáneo: actúa con naturalidad. f) Receptor de críticas y debiendo saber aceptarlas cuando proceda.

Y ante la falta de tiempo debe tener unas cualidades en cuanto a:

� Eliminar lo superfluo. � Delegar. � Dejar trabajar a la gente en paz. � No ser burocrático. � Comunicador e informador.

¿Quiénes no pueden ser líderes?

Según Barto Roig en su libro Descubre y corrige tus incompetencias:

� Aquellas personas que no son activas, aquellas que no son diligentes. � La persona convencional a la que le disgustan las nuevas ideas, los cambios.

El líder busca siempre aprender de los de arriba y los de abajo. � La persona que se encasilla en una especialidad. El líder tiene que saber lo

suficiente de todo lo que le rodea. � Quienes no admiten responsabilidades. � Quienes no toman decisiones. � La persona que no sabe comunicar con los demás. � Quienes no tienen tiempo. Cuando un directivo no tiene tiempo es que lo ha

perdido ocupándose de lo que no debía. � La persona que no tiene el concepto de calidad total y se conforma con mí-

nimos. � La persona que no es sincera. Es preciso saber perdonar y reconocer la culpa.

Hay que ser veraz y mantener la palabra dada. � Quienes no dan ejemplo. � La persona que busca el peloteo en lugar del respeto. � La persona que rechaza las sugerencias. � Quienes son inflexibles con las normas. � La persona que no atiende a disgustos y quejas. � Quienes no pasan información a los demás.

EL LIDERAZGO 203

� Los que no tienen interés por la situación de los demás. � Los que no saben preparar su sucesión, es decir, que no se dan cuenta que de-

ben jubilarse. Los líderes se suelen dar cuenta y además creen que no son im- prescindibles.

Niveles de exigencia del liderazgo

Si por ejemplo analizamos un equipo de fútbol de la llamada liga de las estre- llas de la primera división española, observamos la diferencia entre la estrella fichada a golpe de talonario (Figo y Zidane en el Real Madrid o Rivaldo en el Bar- celona) y el jugador formado en la cantera del Club (Guti y Casillas en la casa blanca y Sergi en la blaugrana).

Las exigencias respecto a estos niveles de jugadores es distinta. A la estrella procedente del exterior es preciso alinearla inicialmente partido tras partido para justificar su fichaje. El jugador de la cantera no tiene las mismas oportunidades de demostrar su valía. Sin embargo la estrella fichada tiene los días contados en el club si tras darle esas oportunidades no demuestra en la primera temporada su va- lía. El jugador de la cantera no tiene tantas oportunidades de jugar inicialmente pero tampoco el club prescindirá de él con tanta rapidez aunque no juegue. A la estrella futbolística cuyo fichaje ha costado mucho dinero se le exigen resultados inmediatos. El jugador de la cantera tiene un periodo de prueba más largo.

Todo lo anterior se puede aplicar al caso del liderazgo. En la prensa se suelen anunciar también los grandes fichajes de líderes. El líder fichado tiene más autoridad pero como contrapartida se le exigen mayores responsabilidades.

El fichado tiene una misión que cumplir mucho más amplia que el desempeño de una función específica. Muchas veces es intangible, consiste a veces en darle la vuelta a una organización. Los directivos promocionados vienen de abajo, el líder fichado viene de arriba.

Cualidades de liderazgo

En épocas pasadas se creía que un líder lo era gracias a sus cualidades. El líder era nato, poseía inteligencia, carisma, fuerza, integridad, decisión y confianza en sí mismo. Lo que ha demostrado la investigación es que los líderes poseen dichas ca- racterísticas. No indica que las personas que no son líderes no las tengan también.

Sin embargo, en la actualidad, se da más importancia al comportamiento del lí- der, sus habilidades y sus actuaciones en lugar de subrayar las cualidades personales.

El liderazgo en un mundo global

Debido a la globalización de la economía las empresas han tenido que hacer cambios profundos para seguir desempeñando su actividad en un mundo muy competitivo y con reglas de juego muy distintas a las de hace pocas décadas.


Las empresas han tenido que cambiar su estructura, replantear su tamaño y sacar de sus negocios todo aquello que encarecía sus costes. Sin embargo no se ha profundizado como se debía en el cambio de la cultura empresarial y de sus personas.

Un estudio realizado recientemente por la consultora Watson Wyatt tras realizar una encuesta a más de 2.000 ejecutivos de empresa a escala mundial, demuestra que es necesario una inversión en capital humano para conseguir que los trabajadores se integren en la organización. Hasta ahora los líderes no han logrado eliminar la barrera o acortar la distancia que les distancia de los trabajadores, por lo que es improbable que éstos se identifiquen con la empresa y se integren en su estrategia.

Según este estudio, los líderes no han evolucionado como los cambios requieren y, en especial, se cita la poca delegación de responsabilidades y la poca atención que se dedica al capítulo de la formación, factor fundamental en un entorno cambiante.

El líder, ¿nace o se hace?

Existen diferentes interpretaciones en lo referente a esta pregunta. Parece evidente que los líderes tienen una serie de habilidades que pueden asociarse a la ge- nética desde el momento de su nacimiento. Sin embargo, en las empresas nos encontramos con personas que evidentemente ya han nacido por lo que los líderes también se forjan y se hacen en el trabajo en equipo. ¿Por qué un trabajador que es un líder en su casa (lleva la organización, las finanzas, las inversiones) no puede ser líder en su empresa?

7.2. LAS ACCIONES Y PLANIFICACIÓN DEL LIDERAZGO

Un líder establece una serie de acciones encaminadas a lograr unos objetivos para lo cual debe hacer lo siguiente:

a) Definir la misión de la empresa

Por ejemplo, fabricar ladrillos refractarios para hornos de acería.

b) Definir la visión de la empresa

El cenit de la organización, aquello que se tiene que lograr, la imagen del futuro.

c) Realizar el plan estratégico de la empresa

El análisis interno y del entorno, los puntos fuertes y débiles y el análisis de la posición competitiva.

EL LIDERAZGO 205

d) Definir y establecer objetivos

Consiste en establecer objetivos y las estrategias correspondientes para alcanzar el éxito. Es un punto clave ya que sin meta cada persona va por su camino. Para ello es preciso:

� Definir metas importantes que sean atractivas para las personas y constituyan un reto.

� Las metas deben ser lo más claras posibles.

5/ se quiere aumentar un rendimiento en un puesto de trabajo determinado no basta con decir: «es preciso aumentar la productividad, es preciso hacerlo lo mejor posible». Se necesita decir por ejemplo: «vamos a conseguir un aumento del3%».

� Seguimiento.

Al igual que un equipo de baloncesto necesita saber el marcador en todo momento para estar motivado, un trabajo cualquiera en una empresa tiene que tener su seguimiento.

e) Política de apoyo al trabajador

En el Capítulo 5 se han visto los distintos estilos de dirección. En la política de liderazgo únicamente cabe el estilo de liderazgo y delegación con un apoyo claro y decidido al trabajador, para ayudarle a realizar su tarea y lograr los objetivos de la organización. Un líder debe proporcionar todo tipo de apoyo material y financiero para poder realizar bien el trabajo. El trabajador dispone de esta manera de un apoyo a su tarea. Pero un líder tiene además que dar otro tipo de apoyo: debe motivar al trabajador para que éste desee realizar su trabajo. La misión de un líder es proporcionar al trabajador las condiciones de un clima laboral excelente según se ha visto en capítulos anteriores. El líder debe sobre todo hacer sentir al trabajador que su trabajo es importante.

En mi etapa de consultor de dirección conocí al gerente de una planta industrial de 250 trabajadores que se distinguía por transmitir constantemente a las personas de la organización lo importantes que eran para ella. Era frecuente verle hablando con los trabajadores en su puesto de trabajo, interesándose siempre por cómo se hacían las cosas y qué problemas existían. Cuando había visitas importantes a la planta industrial, los que explicaban el proceso industrial eran los propios trabajadores a los que se dirigía por su nombre de pila y tras presentarles a las personas que visitaban la empresa les decía: « Vd. es el que más sabe en este puesto de trabajo, ¿sería tan amable de explicarles a estos señores el proceso de fabricación?».

Cuando los trabajadores se sienten motivados y apoyados por el líder, desarrollan eficientemente su trabajo y caminan en la dirección de los objetivos trazados por él.


f) Reconocimiento

Cuando las metas han sido alcanzadas, es lógico que el trabajador perciba un reconocimiento que le dará confianza para afrontar nuevos retos

7.3. AUTORIDAD Y PODER

No es lo mismo autoridad que poder. Según el concepto clásico la autoridad se refiere al derecho de dirigir el trabajo de otros. Los gerentes, los jefes, en función de su posición reciben el derecho de dirigir el trabajo de sus subordinados.

Existe otro concepto sobre autoridad en el sentido de que los subordinados dan autoridad a las órdenes que emiten sus jefes si quieren obedecerles, es decir, la autoridad se basa en un principio de aceptación de los subordinados.

En general los gerentes dictan órdenes que se ajustan a las exigencias laborales, de ahí que los trabajadores entienden esto y obedecen dichas órdenes. El poder sin embargo es ganado por los líderes por su personalidad, carisma, experiencia y pre- paración.

En el libro Use la persuasión, no la autoridad de Alian R. Cohen y David L. Bradford figura el juramento de lealtad de los súbditos de los reyes medievales de Aragón:

Nos, que somos tan buenos como vos, os juramos a vos, que no sois mejor que nos,

aceptaros como nuestro rey y señor soberano, siempre que respetéis todas nuestras libertades y leyes,

y si no, no.

CASO. EL NUEVO JEFE DE PRODUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA ALISON

Dionisio Prior había sido designado nuevo jefe de producción en la compañía ALISON.

El primer día que se incorporó al trabajo, Dionisio llamó al encargado jefe del taller Juan Iturrama y le dijo: «Soy el nuevo jefe de producción y como responsable del departamento le comunico que no admito en mi trabajo ningún tipo de interfe- rencias. ¿Ha quedado claro? Es la única forma de alcanzar la productividad y de que no haya problemas». Juan Iturrama asintió afirmativamente. Juan comentó el hecho con los trabajadores. Aquel mismo día la productividad bajó un 20%.

PREGUNTAS

Analizar los conceptos de autoridad y poder en la persona del jefe de produc- ción Dionisio Prior.

EL LIDERAZGO 207

7.4. POSICIONES O ESTILOS DE LIDERAZGO

El conjunto total de acciones de liderazgo se conoce como estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo es el factor que más poderosamente influye en clima y

política de la organización. Por esto el que el poder de decisión esté concentrado en una única persona no deja de ser un riesgo para la organización. A través del estilo o moda de conducta de quien ejerce el poder de las decisiones se contagia a las personas de la organización la estabilidad o inestabilidad de la persona que ejerce la dirección.

Un líder que motiva a los trabajadores está utilizando un liderazgo positivo. Cuando en lugar de acercarse y apoyar al trabajador se hace hincapié en los castigos el líder está ejerciendo un liderazgo negativo. Son jefes y no líderes.

El estilo de liderazgo va desde un liderazgo positivo a otro negativo. Un gerente en un mismo día puede moverse a lo largo de esta trayectoria, pero al final lo que cuenta es el estilo dominante.

Aunque en la empresa un directivo puede adoptar el estilo que la situación de trabajo aconseje, en la práctica es muy distinto. Difícilmente una persona puede fle- xibilizar su estilo y practicar uno u otro según el momento. Si el directivo reflexiona sobre los efectos de su estilo de dirección, positivos o negativos, tendrá la posibilidad de progresar en el cambio hacia el estilo más adecuado.

Un líder puede ejercer a veces dos estilos, aunque siempre predomina uno de ellos.

a) Autocrático

Este estilo se basa en la asignación y distribución de tareas a los trabajadores, con lo que estos saben lo que tienen que hacer y lo que espera de ellos la organi- zación. Se trata de liderazgos donde predomina el cumplimiento de los procedimientos de trabajo y la forma de realizar el trabajo en el tiempo concedido para ello.

Este estilo orientado a la tarea centraliza el poder y la toma de decisiones. Un empleado hace lo que le indican, lo que le mandan. La motivación del trabajador se basa en el miedo a ser castigado.

Aunque hoy no tiene cabida en las organizaciones, el liderazgo autocrático puede presentar como ventajas la planificación de actividades y la toma rápida de decisiones. La desventaja más importante es que crea temor, incomoda a los trabajadores y por tanto éstos no se integran en la organización.

b) Apoyo a los trabajadores

Este estilo se caracteriza por promover el trabajo en equipo y la comunicación con los trabajadores. Estos realizan sugerencias y las decisiones se toman de manera consensuada. De esta forma los trabajadores integrados en equipos de trabajo


participan activamente en la estrategia de la empresa y en el logro de los objetivos. El trabajador está siempre informado de la marcha de la empresa y de sus planes. Esto hace que los trabajadores consideren los objetivos de la empresa como suyos y se identifiquen con la misma.

Este tipo de líderes son participativos, consultan con sus trabajadores y los comprometen en problemas y decisiones para que trabajen juntos en equipo.

La participación significa un compromiso. No vale con tener reuniones y preguntar opiniones si para los empleados el líder tiene un comportamiento autocrático y no sabe escuchar.

Si existe la participación, la persona se motiva ya que se le da la oportunidad de que desarrolle su creatividad, acepte la responsabilidad que se le delegue y pueda tomar decisiones por sí mismo.

Para lograr la participación se requiere:

a) Los empleados deben ver atractivo el hecho de participar.

b) Tienen que tener tiempo

c) Los beneficios de la participación tienen que ser mayores que los costes. d) Los participantes tienen que tener las características necesarias: aptitudes y

actitudes.

e) Debe existir la capacidad de comunicación entre los participantes.

Para fomentar la participación los directivos o gestores de una organización pueden hacer:

� Trabajar en equipo con los empleados consultándoles para aporten ideas. Ayudará sin duda a la toma de decisiones. No se trata de esperar a decidir hasta que se les consulte sino de establecer un ambiente de consulta. Cuando las personas de la organización se adentran en este terreno, se puede lograr elevar el nivel delegando responsabilidades y cuando los empleados lleguen a tomar decisiones importantes.

� Fomentar la estructura por procesos y trabajar de vez en cuando con dichos equipos: círculos de calidad, reuniones de producción, comité de prevención, equipo de planificación, equipo de mantenimiento, otros equipos de trabajo.

� Animar a los empleados a que participen en los programas de sugerencias de la empresa siendo en todo momento constructivos y nunca negativos (considerar una sugerencia como crítica).

� En ocasiones puede ser beneficioso invitar a la reunión del Comité de Di- rección a empleados.

� Venta de acciones a los empleados. Al ser accionista, el empleado se siente más empresa. Esta acción no constituye la panacea pero puede ser válida en ocasiones.

EL LIDERAZGO 209

¿Cómo evaluar a un directivo o gestor?

Hay que distinguir varios campos:

a) La labor profesional donde se valorará:

� El estilo, es decir, ver si el ejecutivo tiene iniciativa, no abandona proyectos ante dificultades y trabaja con calidad.

� La competencia, valorándose en este sentido los conocimientos técnicos, la capacidad para aplicarlos en su trabajo y la habilidad para transmitirlos a otras personas de la organización.

b) La capacidad para tomar innovar y planificar.

c) La capacidad para tomar decisiones.

d) La respuesta ante los objetivos marcados.

e) La respuesta ante los conflictos planteados.

f) La capacidad para trabajar en equipo.

g) La contribución a la creación de un clima laboral favorable.

h) La capacidad para la comunicación.

i) La preparación para adaptarse a los cambios continuos y contribuir a ellos con ideas.

Como se ha comentado en el Capítulo 3, en la nueva tendencia de la organiza- ción empresarial la figura principal es la persona. Pero también los directivos son Recursos Humanos que pueden desarrollarse y perfeccionarse en puestos de poder o responsabilidad.

Si los directivos están formados favorecerán el crecimiento de la formación del resto de empleados. Un directivo no puede adoptar la postura de un «jefe» de an- taño ante subordinados que puedan valer más que él, no solo humana o profesionalmente sino también en actitudes organizativas y de liderazgo.

La actitud autoritaria suele obedecer a falta de seguridad personal por lo que el directivo tiene también la oportunidad de aprender.

La dirección, además de descentralizada, tiene que facilitar un clima de confianza que facilite la comunicación y la iniciativa. Y también los objetivos de la or- ganización pueden ser perfectamente alcanzables compaginando los fines de la empresa y el enriquecimiento de las personas que trabajan en ella.

La apertura por parte de los directivos conlleva riesgos, esto es evidente y por tanto existe la posibilidad de errores. Pero sin errores no se camina hacia el progreso.


CASO. EL JEFE DE PROYECTOS LEONARDO BAGLIETTI

Leonardo Baglietti era responsable de proyectos del departamento de consul- toría de la empresa Ruconi. En el departamento había 7 titulados superiores, ingenieros y economistas fundamentalmente. Dependiendo de la magnitud y esencia del proyecto, Leonardo Baglietti asignaba la realización del proyecto al empleado que él consideraba idóneo.

Pedro Carranza era un empleado de este departamento que, a menudo, se que- jaba porque consideraba que no se hacía justicia en el reparto de proyectos entre los 7 empleados. Algunos proyectos eran más atractivos que otros, por prestigio, reto, contactos que requería y contenido.

Un día se recibió un proyecto muy interesante sobre la reorganización de una planta industrial y Pedro Carranza consideró que por experiencia y contenido se lo tenían que dar a él, sin embargo, Leonardo Baglietti lo asignó a otro empleado. La reacción de Pedro Carranza fue instantánea nada más conocer la noticia, les dijo a sus compañeros de departamento que estaba muy enfadado. Elevó su tono de voz para que le oyese Leonardo, situado en el despacho de al lado y tras pedirles opinión a sus compañeros sobre los resultados de la próxima quiniela fut- bolística les dijo que se iba a su domicilio ya que se encontraba indispuesto.

Leonardo Baglietto se irritó y se dijo a sí mismo que algo tenía que hacer respecto a Pedro ya que consideraba una falta de respeto lo que había hecho y co- menzaba a crear mal ambiente en el departamento.

PREGUNTAS

1. ¿Cómo debe liderarse un departamento de este tipo?

2. ¿Qué acciones ejecutaría si fuese Leonardo Baglietti?

Capítulo 8 LA COMUNICACIÓN

La buena educación consiste en ocultar la muy alta opinión que tenemos de nosotros mismos y la muy pobre que tenemos de nuestro interlocutor.

Mark Twain

8.1. DEFINICIÓN

La comunicación es una actividad que realiza cada persona diariamente. En una organización las personas también ejecutan este proceso para transmitirse infor- mación de unas a otras y comunicarse como seres humanos.

La comunicación consiste en la transparencia y comprensión de información de una persona a otra.

8.2. LA NECESIDAD DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La información es vital en una organización: la información de sus circuitos, su entorno, sus productos, sus personas, es esencial para directivos y empleados. Sin información los gestores de la empresa no pueden tomar decisiones.

La comunicación es tan importante para las organizaciones que, sin ella, no pueden existir ya que:

� La comunicación le da al empleado la información necesaria para la realiza- ción de su trabajo.

� Sin la comunicación un empleado no conoce lo que hacen los demás. � Los directores no pueden recibir información de lo que sucede. � Los gestores de equipos o personas no pueden dar instrucciones.

211


� No se pueden integrar los equipos de trabajo en la dirección del cumplimiento de objetivos.

Cualquier plan de acción de un gerente, director de área o gestor de equipo de trabajo, no sirve de nada aunque sea una maravilla hasta que no se comunique a los empleados y lo entiendan.

Si la comunicación es eficiente, las personas están motivadas y por tanto será positivo para que alcancen el rendimiento esperado.

Pero la comunicación no solo es importante en las empresas. La familia como tal es también una organización.

Según la investigación del sociólogo Juan Luis Recio autor del libro El papel de la familia, los compañeros y la escuela en el abuso adolescente de drogas, las buenas relaciones de los hijos con los padres y la comunicación fluida dentro de la familia son el antídoto más eficaz contra el consumo de drogas.

La actitud tolerante de los padres hacia el alcohol y los porros predicen el comienzo del consumo posterior de otras drogas, como la cocaína, heroína y otras. Esta investigación fue realizada por el citado sociólogo para la Cruz Roja. El estudio destaca no sólo la comunicación con los padres (hace hincapié especial en la relación con la madre) sino la influencia también de hermanos, amigos y compa- ñeros de clase.

El estudio realizado en la década de los años 90 destaca la importancia de inculcar conceptos por parte de los padres en cuanto a que los hijos encuentren sentido y metas a sus vidas, se formen y sepan disfrutar del tiempo libre. Esto y la transmisión de valores convencionales por parte de la familia y otras instituciones previenen contra el consumo de drogas ya que son factores que tienen una corre- lación negativa con su consumo.

8.3. PARTES DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

La comunicación es el proceso por medio del cual un emisor entra en contacto con un receptor. La comunicación no es efectiva sin la comprensión por parte del receptor.

Por ejemplo, un gerente puede enviar un boletín a determinadas personas. La comunicación no estará completa hasta que el boletín se reciba, se lea y se entienda. La comunicación es lo que el receptor comprende, no lo que el emisor dice.

El proceso de comunicación tiene 6 puntos o pasos:

1) Preparación del contenido. Se desarrolla la idea que el emisor desea transmitir.

2) Preparación del código. Es preciso preparar la idea en palabras adecuadas, gráficos, correo electró- nico, etc.

LA COMUNICACIÓN 213

3) Transmisión. Se transmite el mensaje por un método definido: conversación, teléfono, informe, ordenador, etc.

4) Recepción. El mensaje llega a los receptores que deben estar dispuestos a recibirlo. Para ello es preciso escuchar al emisor.

5) Comprensión del mensaje. Es preciso decodificar el mensaje para que se entienda. Un receptor puede no comprender exactamente lo que el emisor intenta transmitir porque las personas perciben las cosas de diferente forma.

6) Uso del mensaje y retroalimentación. El receptor utiliza el mensaje a su manera y puede no hacer uso de él en ocasiones. Para cerrar el ciclo completo del proceso de comunicación el receptor debe retroalimentar al emisor para que éste se cerciore de que se ha entendido tal como quería.

8.4. LA DISTORSIÓN DE LA COMUNICACIÓN

La información va degradándose del emisor al receptor desde lo que se quiere decir hasta lo que se comprende, ya que tanto el emisor como el receptor tienen determinados problemas en el proceso.

Emisor

No es lo mismo lo que se quiere decir que lo que se dice. El emisor puede tener conformada una idea en su mente, pero a veces no sabe transmitirla de manera adecuada.

Receptor

El receptor puede comprender parte de lo que escucha. Y de lo que comprende llevará a la práctica todo o parte del contenido.

Una cuadrilla de amigos solían reunirse con sus respectivas esposas los fines de semana. En cierta ocasión se les ocurrió la idea de divertirse lanzando cada uno por separado en distintos lugares una misma noticia de tipo gracioso. Luego, esperaban al cabo de los días cómo les llegaba la información procedente de otras personas sobre la noticia inventada. La información recibida respecto a la versión original que habían lanzado era totalmente distinta.

8.5. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

Existen barreras que limitan la compresión de un mensaje emitido.


1) Barreras por parte del emisor

El emisor no transmite con claridad el mensaje o puede hacer suposiciones que no comunica.

Por ejemplo un cliente puede comunica?- que va a visitar a un proveedor en una fecha concreta y da por seguro que le han reservado hotel.

Muchas veces las personas hablamos o escribimos pensando únicamente en nosotros mismos y no en nuestro interlocutor.

Como muestra sirva la siguiente frase obtenida de una tesis doctoral: «el resultado fue una disminución exponencial de los factores negativos de la oferta atri- buible a la dinámica del carácter del aprendizaje organizacional según un bucle realimentado reforzante».

2) Barreras personales por parte del receptor

Las pone la propia persona que a veces oye sólo lo que le interesa. A veces también existe desatención, evaluación prematura mientras el emisor está todavía hablando o interpretaciones erróneas.

3) Barreras físicas

Por ejemplo, distracciones por ruidos.

4) Barreras semánticas

Se producen por la variedad de símbolos y sinónimos que se utilizan en el proceso de comunicación y que tienen significados distintos. Muchas veces las personas utilizan palabras propias de la cultura donde han nacido que son incom- prensibles para otras personas que las desconocen o que tienen en su cultura otro significado. Otras veces una palabra puede tener dos significados distintos, por ejemplo, «en el campo de fútbol has estado «terrible».

5) Barreras por exceso de información

Cuando la información es excesiva o repetitiva crea malestar y desconfianza en el receptor.

6) Barreras emocionales

Dependiendo del estado de ánimo del emisor o receptor, el proceso de comu- nicación se distorsiona, ya que una persona enojada o perturbada emocionalmente incidirá de manera negativa en el proceso.


8.6. MEDIOS PARA COMUNICARSE

Podemos comunicarnos a través de las palabras que son el medio o instrumento más importante para comunicarse, las imágenes que es un medio muy útil (más vale una imagen que mil palabras) y lo que se denomina comunicación no verbal o lenguaje corporal, que corresponde a la utilización de la cara, las manos, el cuerpo (mover los ojos, fruncir el ceño, sonreír).

8.7. LA IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR

Según Rousseau, «para hacer oír lo que decimos es necesario ponerse en el lugar de los que escuchan» pero una vez hecho esto por el emisor lo importante es saber escuchar.

Si escuchamos adecuadamente, comprenderemos lo que el emisor nos quiere decir. Como el cerebro humano procesa la información que recibe con mucha mayor rapidez de la que puede emitir el emisor, al receptor le sobra tiempo para concentrarse mejor en la idea.

Todo el mundo se queja de que no le escuchan. Los padres nos quejamos de que los hijos no escuchan. Los hijos se quejan a la inversa: «no puedo hablar con mis padres». Los trabajadores se quejan de su jefes: «no puedo hablar con mi jefe». Entonces, ¿cómo puede existir proceso de comunicación si casi nadie escucha? Además el no escuchar desmotiva a la persona que habla ya que sentirá que no tiene ninguna importancia lo que dice.

Cómo escuchar eficientemente

a) Escuchar con atención, evitando distracciones y poniendo todo el interés en la persona que nos habla y en lo que dice.

b) Ponerse en el puesto del emisor, intentando comprender su punto de vista.

c) Disposición para escuchar. Simplemente la buena educación exige prestar atención a lo que dice una persona. Son frecuentes sin embargo distracciones rutinarias: prestar aten- ción al televisor, escribir mientras habla el emisor, coger el teléfono sin pedir disculpas, pensar en otro tema distinto.

d) Darle confianza al emisor para que diga todo lo que quiera sin complejos.

e) No interrumpir, sin embargo es bueno realizar preguntas al emisor en caso que se tengan dudas sobre su mensaje.

f) Tener paciencia y dominio.

A veces tenemos demasiada prisa para que nos cuenten las cosas, esto, evidentemente, no es bueno ya que además de no recibir el mensaje con ga- rantías se demuestra poco respeto hacia el interlocutor.


Por otra parte es preciso dominar el temperamento, escuchar y pensar durante un momento antes de forjarse un juicio sobre lo que se escucha.

Los encargados de tomar decisiones que no saben escuchar disponen de menos información para tomar decisiones adecuadas.

Nuestra ONG GALA envía regularmente estudiantes a diversos centros que la comunidad «Madre Teresa de Calcuta» tiene en Europa para ayuda en tareas de obras sociales. Uno de nuestros jóvenes estudiantes, cuando regresó satisfecho de la estancia llevada a cabo en el centro de Londres, me trajo este cartel que fi- guraba en sus estancias. Merece la pena leerlo y sobre todo aplicarlo.

EN LAS RELACIONES HUMANAS

Las SEIS palabras más importantes: «Debo admitir que me he equivocado».

Las CINCO palabras más importantes: «Has hecho un buen trabajo».

Las CUATRO palabras más importantes: «¿Qué opinión te merece?».

Las TRES palabras más importantes: «Por favor, podrías...».

Las DOS palabras más importantes: «Muchas gracias».

La palabra MAS importante: «Nosotros».

La palabra MENOS importante: «Yo».

8.8. COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL

La comunicación formal es aquella donde los mensajes llegan de los emisores a los receptores a través de los canales oficiales y siguiendo los procedimientos establecidos. Es el sistema de comunicación de la organización formal. Aquí se pueden encuadrar los índices de productividad que reciben los gestores del departamento de producción, las estadísticas comerciales por zonas geográficas, el ordenamiento de lanzamiento de las órdenes de fabricación o el estado de la cuenta de pérdidas y ganancias.

La comunicación informal es la que se genera fuera de la organización formal a través de los grupos informales tal como se ha visto en el Capítulo 2.


La comunicación en la organización informal

El sistema de comunicación en una organización informal se conoce con el nombre de «tam-tam, boca a oído, parra, radio macuto».

Se han hecho investigaciones sobre la precisión de estos sistemas de comuni- cación. No son del todo precisos, aunque pueden tener una precisión del 70 al 80%. No obstante una parte errónea de la información puede hacer que toda la historia se convierta en falsa.

En cierta ocasión se reunió la Junta Directiva de un equipo de fútbol en sesión extraordinaria para tratar el fichaje de un futbolista famoso e incorporarlo en la siguiente temporada. La situación del equipo deportivamente no era buena y se buscaba un revulsivo. La operación suponía un desembolso importante y el presidente del club había convocado la Junta extraordinaria para decidir si se contra- taba o no al futbolista que tenía carisma de líder. La Junta no se anunció a los medios de comunicación con objeto de no entorpecer los trámites del fichaje, en el caso de que se decidiera a realizarlo y de común acuerdo se trasladó la reunión a los locales de un restaurante situado a 25 km de la ciudad. A los tres días uno de los diarios de la ciudad tuvo conocimiento de esta reunión a través de uno de los camareros del restaurante y lanzó la noticia comunicando a sus lectores que se había reunido secretamente la Junta Directiva. Proporcionaba datos sobre los asistentes, la hora de la reunión y el nombre del restaurante. Argumentaba que la reunión se había convocado para estudiar el cese del entrenador al que se le iba a dar un solo partido más de confianza y en caso de no ganar sería cesado de inmediato.

En este caso eran ciertos la mayoría de los datos que se aportaban: celebra- ción de la junta, hora de la misma, restaurante, sin embargo la noticia en el fondo era falsa.

La comunicación informal se suele transmitir en forma de racimo donde son pocas personas las que transmiten.

El racimo se caracteriza por lo siguiente:

� Propagación rápida. � Habilidad de difusión.


� Mensajes ascendentes de los trabajadores hacia los jefes.

� Los jefes pueden dejar en el racimo mensajes que no proceden a través de la organización formal. Así por ejemplo una secretaria puede transmitir a tra- vés del racimo un mensaje dado por su jefe «no estoy para rollos esta ma- ñana».

� Lo puede aprovechar un responsable para pulsar el impacto ante la propuesta de un cambio lanzando intencionadamente un premensaje.

Rumor

La comunicación informal a través del racimo puede ser positiva o negativa para una organización. La mayor dificultad es la propagación de rumores que no sean ciertos. El rumor se propaga por el racimo con carácter incierto, muchas veces con falsedades o versiones distantes de la realidad y esto evidentemente puede proporcionar serios problemas a la organización.

En una empresa el responsable de producción advirtió al gerente en la reunión semanal del comité de dirección el incorrecto comportamiento de un encargado. Presentó pruebas con faltas reincidentes en el último mes de trabajo. Dado que el encargado tenía contrato temporal, el gerente dio instrucciones al responsable de personal para que no se le renovase el contrato. El responsable del área comercial que mantenía una actitud distante con el responsable de producción, no dijo nada en la reunión del comité de dirección, pero habló sin prejuicios en su departamento con alguno de sus subordinados indicándoles que al encargado no se le iba a prorrogar el contrato debido a que el responsable de producción no sentía sim- patía por él.

Control del rumor

El rumor puede ser nefasto en ocasiones para la organización. En cualquier caso, si surge el rumor, no es preciso combatir todos, pues sería una pérdida de tiempo innecesaria. La mayoría son leves y mueren pronto. El grave es el que hay que combatir de inmediato:

� Suministrando hechos lo más rápidamente posible. � Usar la comunicación cara a cara.

Cuando surge un rumor es preciso escucharlo porque siempre puede ayudar.

Un jefe de personal puede escuchar un rumor de que se va a cerrar una sec- ción de la empresa y lo que piensan hacer los trabajadores. El rumor es falso, no se va a cerrar la sección, pero le sirve de base para escuchar la reacción de los trabajadores si se produjese.

El rumor se propaga con una gran rapidez y en su trayecto sufre modificaciones importantes e insospechadas como las del siguiente caso.


Al salir de su domicilio para comenzar su jornada laboral, Luis Fernández, director de la empresa Chesneval, sufrió un accidente de circulación. Afortunada- mente solo tuvo leves magulladuras y un pequeño corte en la frente. Por el lugar del accidente pasó y se detuvo Amaia Sempra, secretaria del subdirector a quien Luis Fernández le comunicó que llegaría más tarde a la empresa, pues iba a cu- rarse a un ambulatorio próximo. El director le dijo a Amaia que se lo comunicase a su secretaria.

Amaia, al llegar a la empresa, comunicó a María Rodríguez, la secretaria del director, que el accidente no había sido grave pero que el director sangraba bastante. María se lo comentó a Félix Igartua, responsable de Mantenimiento y le ha- bló de la posibilidad de tener que permanecer en el hospital. Por teléfono, Félix le dijo a su mujer Marisa que el director estaba internado y que por la tarde podrían ir al cine, ya que no había reunión del comité de mantenimiento, a la que tenía que asistir el accidentado. La esposa de Félix, familiar de Pilar Avances, directora de calidad, llamó a ésta y le dijo: «el director ha tenido un accidente serio y parece que va a estar bastante tiempo en el hospital, anímale a tu marido y podemos ir esta tarde los dos matrimonios al cine». A continuación María Rodríguez llamó por teléfono a Pilar Avances y le indicó que como estaba previsto, alas 11 horas se iba a celebrar la reunión de círculos de calidad con la presencia del director que acaba de llegar en estos momentos.

CASO. LA EMPRESA GILMAR

Esta empresa estaba situada en una población de 7.000 habitantes. Desde ha- cía siete años la dirección y el comité de empresa habían pactado un acuerdo se- gún el cual, únicamente por motivos estrictamente personales, los empleados del turno de noche podían pedir una excedencia en el trabajo de un máximo de dos meses de duración. La empresa reconocía de esta forma la petición realizada por los trabajadores de este turno en compensación por tener que trabajar por las


noches. Algunos trabajadores ya habían ejercido este derecho por un mes, que ha- bían destinado a viajes de placer.

El trabajador Guillermo Acuña, acogiéndose a este acuerdo pidió los dos meses reglamentarios. Solicitó los meses de septiembre y octubre.

El Director de Personal, Pablo Montañés, se enteró a los 15 días de que Gui- llermo se había contratado para dos meses como vendimiador en otra localidad distante 300 Km de su domicilio, ya que lo que pagaban era muy superior a lo que ganaba en la empresa Gilmar.

Guillermo Acuña conocía, al igual que sus compañeros de trabajo, la regla- mentación que había sobre el realizar trabajos para otras empresas, aunque no fuesen de la competencia. Se contemplaba el despido procedente. Pablo Montañés analizó detenidamente los hechos y dado que Acuña no era un trabajador brillante decidió preparar una comunicación de despido para enviársela a su domicilio, pero de forma paralela Elena, la esposa de Guillermo, se había enterado en una de las carnicerías del pueblo de que corrían rumores sobre la situación comprometida de su marido, porque la empresa se había enterado de todo. El carnicero le había dicho a Elena que lo había escuchado de varias mujeres que tenían maridos o hijos trabajando en la misma empresa. Elena se puso de inmediato en contacto con Guillermo a través del teléfono móvil y le contó lo que le había dicho el carnicero.

Guillermo Acuña llamó al día siguiente por teléfono a Pablo Montañés para decirle que él creía que lo que había hecho era legal y que ahora mismo dejaba el trabajo de la vendimia para volver a la empresa y tratar el asunto en directo. Tras colgar el teléfono, Pablo Montañés repasó mentalmente las personas que podían haber conocido la noticia del despido. El día que supo que Guillermo se había ido a trabajar en la vendimia, Pablo Montañés comentó con dos personas de su departamento el tema a la hora del café y también lo había comentado con el director de la empresa.

PREGUNTAS

1. ¿Por qué se ha producido la comunicación informal? ¿Para quién es positiva y para quién es negativa?

2. Cuando en una organización surge un rumor de este tipo, ¿cuál debe ser la actitud por parte de la misma?

3. Si Vd. fuese Pablo Montañés, ¿cómo haría el proceso de comunicación a Guillermo Acuña?

3. Tras la justificación de Acuña diciendo que él era consciente de que lo que había hecho no estaba mal, ¿qué decisión debe tomar la empresa?

4. ¿Qué decisión cree que debe tomarse en el caso de que Guillermo Acuña fuese un trabajador muy eficiente?


8.9. COMUNICACIÓN DESCENDENTE

La comunicación descendente significa que la comunicación va de una persona de un nivel superior a otra situada en niveles inferiores.

En la actualidad muchos directores deben ser conscientes de que la comunica- ción descendente es vital para desarrollar una buena política de recursos humanos en la organización, pero para que se lleve a la práctica y sea eficaz un director debe creer en ello. No basta con salir entusiasmado de un seminario sobre comunicación ni aprovechar las últimas tecnologías en forma de herramientas tan eficaces a simple vista como puede ser el correo electrónico, tan eficaz a veces y tan frío para determinadas comunicaciones.

Claves para una buena comunicación descendente

Un directivo o responsable, para realizar un buen plan de comunicación descendente, precisa:

a) Lo primero, creer

Algunos jefes no tienen claro o no creen con la fuerza debida en la comu- nicación. Asisten a seminarios o cursos sobre la motivación de las personas y dicen que la comunicación es importante pero su proceder posterior no está en la línea que pregonan. Comunican al trabajador únicamente lo que les interesa o sólo si no tienen alternativa. Los directivos tienen que perder el miedo a la co- municación interna. Este es uno de los puntos débiles en determinadas empresas. Los trabajadores deben conocer cuáles son las fuentes de ingresos, quiénes son los competidores, cuáles son los beneficios anuales y los ingresos, cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa, conocer su tendencia y el plan es- tratégico.

Algunas empresas, conscientes de este problema, están revisando en los últimos años sus circuitos de información y tratan de descentralizarlos para que la infor- mación llegue a todos los niveles.

Las consecuencias negativas de falta de comunicación interna son:

� Surgen los rumores.

� Puede ser aprovechado por el comité de empresa.

� Se potencia la política del secreto.

� Sólo se informa cuando hay conflictos.

� Se genera desconfianza hacia los jefes.

� El empleado se despreocupa. � A veces sólo se informa para adjudicarse méritos.


b) Transmitir o generar confianza

Ante cualquier comunicación es preciso que exista confianza entre el emisor y el receptor. Un empleado sin confianza en el emisor siempre dudará de su mensaje. Hay formas para generar confianza: dar información periódica ya que si se recibe la información a impulsos los empleados pueden pensar que se les oculta algo, no dar nunca información a medias ocultando determinados aspectos y sobre todo no mentir.

Existe un déficit de comunicación interna en muchas organizaciones, aunque es una preocupación acusada en muchos directores que no hacen lo suficiente para resolver este problema. Los rumores se producen precisamente por falta de informa- ción o porque a veces sólo se informa cuando interesa en momentos delicados, como son las fusiones y las regulaciones de empleo. Es cuando la dirección pierde credibilidad ya que los trabajadores perciben claramente la «oportunidad» de la in- formación que les dan o su manipulación. Cuando se pierde credibilidad, la empresa se encuentra ante un problema grave, ya que cuesta mucho recuperar la confianza posteriormente y además se precisa para ello acciones prolongadas y costosas.

La base de la transmisión de confianza está muchas veces en la sencillez del directivo cuando se interesa de verdad por los trabajadores y les reclama que ellos mismos le digan qué cosas puede hacer para que ellos mejoren.

c) Tener claros los planes y objetivos de la organización y transmitirlos

Si el responsable de la organización no tiene claras las metas de ella, difícil- mente podrá realizar una comunicación eficaz con los trabajadores.

d) Reciclarse continuamente y ser honesto

Si un jefe no sabe responder ante las preguntas de un trabajador, lo lógico es que éste acuda a otra persona. Un jefe debe formarse continuamente y estar al día.

Por otra parte, cuando un jefe, aunque esté actualizado no conozca la respuesta, lo que no puede hacer es inventarla. Lo mejor es decir llanamente: «no lo sé, in- vestigaré la respuesta y lo comunicaré».

e) Objetivos y metas. Información sobre el trabajo a realizar

Es preciso comunicar los objetivos y metas de la organización de tal forma que el empleado los asuma con la máxima seriedad. Éste tiene que saber que se espera de él en el trabajo y los recursos materiales y humanos con los que cuenta para llevarlo a cabo.

La información objetiva es fundamental en el caso de un empleado que llega a un nuevo trabajo o a una nueva organización. Al principio se suelen dar expectativas que luego no se cumplen y el empleado se siente muy pronto insatisfecho. Es preciso dar una información real sobre el empleo, sobre el puesto de trabajo.


f) Planificación de la comunicación

Para comunicarse bien es preciso planificar un plan de comunicación. Cuando no hay planificación por parte del directivo, habrá ocasiones en que los empleados no estarán informados aunque el directivo no haya obrado de mala fe. Muchas veces no existe la comunicación por olvido, pero si existe un plan de comunicación establecido para las cosas esenciales seguro que nadie se olvidará. Por ejemplo, informar todos los lunes a los responsables de los equipos de trabajo de la situación del plan estratégico.

Evidentemente en una organización la cantidad de comunicación no debe ser igual para todos los trabajadores, ya que las necesidades de información son distintas en función de la formación de la persona, su actividad dentro de la empresa y la responsabilidad que tenga. Existe información a nivel del global de la organi- zación y otras informaciones específicas que no implican discriminación sino sentido común.

g) Retroalimentación del trabajo

Un trabajador necesita saber cómo está realizando su trabajo. No hay que olvidar, tal como se ha visto en el Capítulo 4 sobre la motivación, que una de las claves está en que el trabajador perciba que su trabajo es útil para la empresa.

h) La comunicación debe ser únicamente la estricta y necesaria

Es peligroso el directivo de libro. La calidad es preferible a la cantidad. La famosa frase del escritor aragonés Baltasar Gracián lo indica todo: lo bueno si breve, dos veces bueno. Y el refrán popular también indica que es mejor la brevedad aunque no sea buena la calidad: lo malo si breve, la mitad de malo.

Siguiendo con frases célebres relativas al tema: tanto se pierde por carta de más que por carta de menos (Cervantes).

i) La comunicación debe abarcar a todos los trabajadores

La comunicación debe hacerse a todos los niveles de la organización.

j) La comunicación ante la nueva organización del trabajo

Cuando la organización del trabajo tradicional cambia, como es el caso del teletrabajo, la comunicación descendente recobra una importancia vital, ya que es preciso en este caso una comunicación clara por parte del supervisor del trabajo que se va a realizar y los objetivos o metas que se tienen que alcanzar. Además deberá realizar un seguimiento del trabajo y una planificación continua del mismo.


Normativas legales

A finales del siglo XX, la Unión Europea comenzó los trabajos para armonizar en todo su territorio los derechos y consulta de los trabajadores. Con esta medida se pretende obligar a las empresas a facilitar información sobre los contratos, actividad y su gestión. Las obligaciones de las empresas iban en el sentido de informar al trabajador sobre:

� La evolución económica de la empresa. � Los cambios que puede haber en ella. � El estado económico y financiero. � Incidencias laborales que puede haber por fusiones y absorciones.

8.10. COMUNICACIÓN ASCENDENTE

En una empresa donde no exista comunicación ascendente, es decir, comuni- cación formal o informal desde los empleados a la dirección o responsables, la ob- tención de resultados será limitada, ya que el desconocimiento de las necesidades de los empleados provoca falta de información suficiente en la dirección para tomar las mejores decisiones.

La comunicación ascendente es más difícil y complicada que la descendente. Es más fácil que un directivo se acerque en los pasillos para hablar con un empleado que a la inversa. Por tanto la comunicación ascendente la tienen que impulsar los directivos y no al contrario. Si los directivos no salen de sus despachos, si no comunican con los empleados, la comunicación ascendente no existirá o lo hará bajo mínimos. La comunicación ascendente es compleja, ya que muchas veces se cuenta a los jefes únicamente aquello que se cree les puede gustar oír.

Otro detalle de la importancia de la comunicación ascendente es que mediante ella los superiores pueden identificar la forma en que los empleados captan la co- municación descendente.

En el Capítulo 5 se ha visto la importancia del concepto de clima laboral. A través de la comunicación ascendente la dirección puede medir el clima de la or- ganización y detectar carencias de importancia para la misma.

Y sobre todo mediante la comunicación ascendente se pueden detectar problemas con posibilidades de solución antes de que no se puedan resolver o presenten extrema gravedad.

¿Cómo conseguir la comunicación ascendente?

a) Estrategia de comunicación (planificación)

Igual que se dijo para la comunicación descendente también para la ascendente es bueno confeccionar una planificación que establezca el tipo de mensajes que se desea recibir en la dirección.


Por ejemplo, los encargados mantendrán informado diariamente a su supervisor directo de las desviaciones en los índices de defectuosos, de cualquier sugerencia respecto a los planes de seguridad y de los retrasos de entregas a clientes.

b) Reuniones periódicas con los trabajadores

Las reuniones con los trabajadores son buenas para la comunicación ascendente. Mediante estas reuniones un responsable puede detectar las necesidades de los trabajadores, lo que opinan de la empresa y de su política, los problemas que existen en el trabajo y las inquietudes en forma de sugerencias. En este tipo de reuniones los directivos o responsables tienen que generar confianza y deben ser ellos los que animen a los trabajadores a decir todo lo que piensan.

Existen otro tipo de reuniones de tipo informal que son muy útiles para crear un clima de confianza entre directores y trabajadores: reuniones alrededor de un café, almuerzos entre personas de un mismo departamento con sus responsables, lo mismo entre los componentes de un equipo de trabajo con su responsable, etc.

c) Generar confianza

Se trata de que los trabajadores tengan la suficiente confianza para traspa- sar la puerta de los despachos de sus jefes y exponer cualquier problema que tengan.

Es necesario establecer en las empresas una política de puertas abiertas en la que los trabajadores capten psicológicamente que pueden ir a exponer a sus jefes con toda confianza sus problemas, para que perciban que pueden hacerlo sin nin- gún enfado por parte de aquéllos y además que no solamente los van a escuchar sino que los jefes se van a preocupar y tratar de resolver sus problemas y sugerencias.

Todos los trabajadores deben creerse que pueden analizar sus preocupaciones y problemas con los responsables de más alto nivel de la organización y nunca debe impedirse esto.

La aplicación de una política de puertas abiertas nunca debe tener reflejo negativo en la evaluación de un trabajador.

Un buen responsable debe tener la iniciativa de ir al encuentro del subordinado, siempre con espíritu constructivo, ya que a veces los responsables hablan con sus subordinados única y exclusivamente para censurarlos y nunca para reconocer sus méritos o bien por intereses de captura de información.

Los directivos y gestores de las empresas deben estar convencidos de que la opinión de los empleados es muy importante.


Una empresa cambió su centro de trabajo trasladándose desde el centro de una población importante a las afueras. El nuevo edificio, que multiplicaba por diez la extensión anterior, disponía de cafetería, pistas de squash, gimnasio y una zona de ocio. La dirección de la empresa había vendido la idea basándose en la riqueza y atractivo de la infraestructura mencionada. Sin embargo, los empleados estaban insatisfechos con el cambio ya que la parada del transporte público distaba mucho de la empresa.

En algunas empresas existe un programa de recepción interna de quejas que permite al empleado presentar por escrito su queja. Se procede a su investigación y posteriormente se informa al empleado. Esto no deja de ser una pobre solución, frente a la riqueza de la comunicación personal y directa.

d) Programas de sugerencias

Buzón de sugerencias

Se trata de presentar sugerencias por escrito y depositarlas en un buzón. Estas sugerencias se estudian anónimamente y se responde al empleado. Si lo que se ha presentado se considera interesante puede publicarse en el tablón de anuncios, en el boletín de la empresa o consolidar un proyecto. Este sistema no es un modelo de comunicación ya que es muy frío y despersonalizado. Cuando un empleado tiene una idea, ésta tiene que tener una recepción directa por parte de otra persona que iniciará un proceso cuyo final debe ser la respuesta adecuada al empleado promo- tor de la idea.

Programas de sugerencias

Estos programas deben contemplar dos líneas:

� Las sugerencias importantes cuya puesta en práctica conlleva un proceso la- borioso.

� Las sugerencias menos relevantes del día a día pero que son también importantes y hay que resolverlas como por ejemplo poner una planta en el ves- tíbulo, paraguas en determinadas secciones para acceder a otras en días de lluvia o un foco más potente para la iluminación de la puerta de acceso a un lugar concreto.

El proceso de un programa de sugerencias es el siguiente:


Como se ha visto en el Capítulo 4 de motivación en estos programas es importante:

� Responder rápidamente a las sugerencias de los trabajadores. Por ejemplo, hay empresas que cuando la sugerencia llega al comité de eva- luación se le envía al trabajador un acuse de recibo con un pequeño obse- quio. Y a partir de este momento el comité tiene que contestar lo antes posible con la decisión adoptada..

� Motivar a los empleados a que presenten sugerencias aunque sean asuntos aparentemente simples.

� Procesar todas las sugerencias sin evaluarlas o criticarlas sin fundamento. � Reconocimiento público a las personas que hacen sugerencias.

Hay empresas que premian a los trabajadores de muy diversas formas en función de las sugerencias que realizan, premiando la calidad de las mismas. Los premios pueden ser diversos, por ejemplo: � a la primera idea (trimestral y/o anual); � a las tres primeras ideas (trimestral y lo anual).

Aunque un programa de sugerencias tiene que estar abierto a que cualquier operario pueda hacer sugerencias libremente relacionadas o no con su puesto de trabajo, la empresa puede en ocasiones sugerir o recomendar temas como objetivo prioritario y primar en este sentido. Por ejemplo:

� Productividad. Se solicita que cada operario piense en su puesto de trabajo sobre:

� Reducción de los tiempos de cambio. � Mejora de la calidad. � Reducción de los defectuosos. � Aumento de las horas productivas en las máquinas. � Ahorro de materia prima. � Limpieza.

� Protección del medio ambiente. Ídem en cuanto a:

� Ahorro de energía. � Disminución de residuos. � Disminución del nivel de ruidos.

� Seguridad. Ídem en cuanto a: � Disminución de riesgos de accidentes. � Campañas informativas y de señalización para evitar riesgos. � Medidas adicionales de seguridad.


� Organización. Ídem en cuanto a:

� Simplificación de las operaciones del proceso de fabricación. � Mejora de la información. � Reducción de impresos y documentos manuales. � Reducción de tiempos de parada de máquinas.

Con los programas de sugerencias la empresa pretende una participación activa de todos los trabajadores para motivarlos y a su vez verse favorecida por un ahorro o mejora. Se trata a su vez de establecer uno de los puntos del proceso de mejora continua, ya que la rutina es el peor enemigo para el progreso y en cambio a través de la mejora continua se logra capacidad competitiva.

¿Qué se considera una sugerencia o propuesta de mejora?

A toda idea presentada por una persona con visas de realización y cuyo desarrollo presente un resultado cuyo beneficio supera al coste.

Una sugerencia en la mayoría de las ocasiones estará relacionada con el puesto de trabajo ya que el empleado es lo que conoce y donde desarrolla su actividad diariamente. No obstante esto no impide realizar sugerencias relacionadas con otros puestos de trabajos o con otros departamentos. En ocasiones y en determinados puestos de trabajo no se admiten sugerencias de aquellas personas cuyo trabajo sea específicamente aportar mejoras tanto en el campo técnico, comercial, calidad, etc.

¿Cuál es la misión del comité de evaluación?

Estudiar cada sugerencia que llega procedente de los responsables de los empleados y estudiarla lo antes posible para dar respuesta al empleado que la haya realizado.

Premios

Cada empresa tiene que tener estudiado el sistema de retribución a las sugerencias que realizan los empleados. Se enumeran a continuación posibles líneas de retribución:

� Sugerencias no llevadas a la práctica. Se pueden agradecer simplemente ex- plicando por qué no se desarrollan.

� Sugerencias que se desechan pero donde se observa un gran trabajo o estudio del empleado que la realiza.

� Sugerencias que se llevan a la práctica y donde se pueda evaluar el beneficio. � Sugerencias que se llevan a la práctica pero donde posteriormente no se pueda

evaluar el beneficio: sistemas para prevención de riesgos, medio ambiente, etc. � Sugerencias cuyos resultados se traducen en patentes.


En el año 1996 la empresa fabricante de automóviles Opel España de Figue- ruelas (Zaragoza) tuvo un total de 22.400 sugerencias (2,2 por empleado). Esta empresa, modelo en España, todavía estaba lejos del ratio de sugerencias que se daba entonces en empresas de Japón (7 sugerencias al año por empleado).

En las empresas se va extendiendo la implicación de los trabajadores en la mejora del proceso productivo a través de los programas de sugerencias. Una de las empresas con más antigüedad en esta práctica es Michelín, la multinacional fabricante de neumáticos, cuyo programa de sugerencias llamado «Ideas de Pro- greso» se remonta al año 1927, en el que se pusieron en marcha los buzones de ideas y sugerencias.

En algunas empresas se emplean métodos originales en cuanto a la gratifica- ción por las ideas que alcanzan éxito, como jornadas de ocio más aportaciones en metálico para fines benéficos, reconocimiento personal y almuerzo con los altos directivos de la compañía, inscripción del nombre del empleado que sugirió la mejora en el producto de la empresa a que se destinó.

Los principales problemas que pueden tener los programas de sugerencias son:

� Los trabajadores consideran insuficientes las retribuciones frente a los beneficios que proporcionan a la empresa.

� Algunos trabajadores no ven con buenos ojos a compañeros que se distin- guen por tener ideas creativas a favor de la organización.

� La postura en contra del comité de empresa.

� La burocracia que se puede crear entorno a este tema.

e) Encuestas anónimas y entrevistas

Las encuestas y entrevistas permiten la posibilidad de conocer la opinión de los trabajadores tanto en un tema concreto como periódicamente, acerca de la organi- zación y sus problemas. La encuesta tiene que ser anónima y las entrevistas deben prepararse de manera adecuada tanto respecto a la selección de los encuestados como al contenido.

Aunque lo ideal es que los jefes conozcan de forma directa la opinión de sus empleados a través de un sistema de comunicación donde exista la confianza adecuada, las encuestas sobre el clima laboral son útiles para conocer los puntos en los que los empleados están insatisfechos. En el Capítulo 5 ya se ha expuesto la forma práctica de enfocar estas encuestas.

Una observación importante respecto a las encuestas es que sus resultados deben ser comunicados a los trabajadores participantes en ella o a la totalidad, si los encuestados son una muestra del colectivo. Si los resultados de las encuestas no se comunican, los trabajadores tenderán a no participar en las próximas que se les so- licite o a adoptar una actitud pasiva y de no cooperación.


f) Actos recreativos

Los actos recreativos informales son muy interesantes para la comunicación ascendente. Se pueden citar dentro de este tipo de actividades patrocinadas por la propia organización: fiestas departamentales, fiestas de Navidad, actos deportivos y excursiones.

g) Implicar a todos los trabajadores

La comunicación descendente tiene que implicar a todos los niveles de la or- ganización. Además de generar confianza y eliminar el recelo de la lucha de clases muchas veces la mejor información está en los niveles inferiores del organigrama.

h) La comunicación ante la nueva organización del trabajo

Al igual que se dijo para la comunicación descendente en casos como el teletrabajo, es preciso incentivar mucho más la comunicación ascendente, ya que el tema se complica al no compartir los trabajadores un espacio físico común.

8.11. COMUNICACIÓN HORIZONTAL

Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros de un mismo grupo de trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel o entre personal horizontalmente equivalente, decimos que se trata de una comunicación horizontal.

¿Por qué se necesita la comunicación horizontal? Antes, en las estructuras verticales, porque eran necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación entre las personas y los departamentos de la empresa. Estas comunicaciones se crea- ban muchas veces informalmente para prescindir de la jerarquía vertical y agilizar el trabajo ya que casi siempre en una estructura funcional la comunicación que predomina es la descendente.

Hoy en día donde es preciso contar con organigramas planos u horizontales, la comunicación horizontal se da por sí misma al estar la organización estructurada en procesos y donde la comunicación es fluida entre los componentes de cada equipo del proceso. Sin embargo es muy importante la comunicación entre los distintos equipos de cada proceso, de ahí que la comunicación horizontal recobra en los tiempos actuales una nueva dimensión. Por eso es importante hoy en día la comu- nicación horizontal para la coordinación de la organización y el cumplimiento de sus objetivos.

En las organizaciones modernas cada vez es más frecuente la comunicación entre equipos de trabajo de producción, comercial, investigación, compras, adminis- tración, mantenimiento, etc.


8.12. PLAN DE COMUNICACIÓN

En el plan de comunicación de una empresa se tiene que tener en cuenta:

� Tiene que haber un responsable para liderar el proceso.

� Transmitir únicamente lo necesario tanto para alcanzar las metas de la orga- nización como para satisfacer y motivar a los empleados y hacerles partícipes en sus objetivos y logros.

� Planificar la comunicación enviando a cada empleado lo que corresponde a su nivel sin ningún ánimo de discriminación sino exclusivamente con el propósito de que lo asimile y lo entienda y no sea una carga para él.

� Decir siempre la verdad con coherencia para que por los distintos conductos de información que existen en la organización los mensajes sean idénticos.

� Elegir adecuadamente los canales de información.

� Realizar chequeos para evaluar el resultado del plan.

8.13. CANALES DE INFORMACIÓN

El emisor cuando transmite hacia el receptor, o viceversa puede utilizar determinados medios o canales de información, algunos de los cuales se han comentado antes: reuniones, programas de sugerencias, encuestas y entrevistas, tablón de anuncios, periódicos internos, medios audiovisuales, almuerzos de trabajo o informales, jornada de puertas abiertas, encuestas.

Las nuevas tecnologías de la información han ayudado a dar un giro importante en el proceso de comunicación de las organizaciones. Se ha pasado de una infor- mación costosa procesada manualmente, y por tanto limitada, a otra sin limitaciones. Sin embargo el problema que se plantea actualmente en las empresas es cómo digerir tanta información y sobre todo cómo se extrae la información necesaria e importante para su gestión. El avance tecnológico ha cambiado también la forma de comunicación entre las personas, ya que ahora un mismo mensaje puede ir directamente a multitud de personas a la vez, cuando antes se tenía que realizar a través de un proceso de comunicación en racimo.

A continuación se citan algunos canales de información indicando que en el próximo capítulo, dedicado en parte al trabajo en equipo, se analizan detallada- mente las reuniones de trabajo.

Tablón de anuncios

El tablón de anuncios, aunque con la aparición de las nuevas tecnologías de la información ha perdido interés y tiende a desaparecer, sigue siendo fuente de in- formación en la empresa aunque tiene las limitaciones de antaño: sirve exclusivamente para informaciones puntuales y no confidenciales. Varias son las obser-


vaciones a tener en cuenta para la correcta utilización de este canal de informa- ción:

� Separar en cada tablón la información por su naturaleza. Así, en la Escuela de Ingenieros debe haber un tablón para la bolsa de trabajo, otro para asuntos académicos, otro para actividades deportivas, otro para intercambio de anuncios entre los estudiantes, otro para los temas de secretaría, etc.

� Retirar con prontitud la información que se vuelve anticuada. � Colocar el tablón en lugares de tránsito de los trabajadores. � Las noticias han de ser actuales y concisas.

En las empresas se suelen exponer datos referentes a productividad, rechazos de fabricación, devoluciones de clientes, ventas y bajas por accidentes.

El manual de empleados

Cuando un empleado entra en una empresa es un momento importante para él. Recibe una primera impresión por la acogida que se dispensa y por la visión que percibe de la empresa. Por esto es importante el que la empresa disponga de un buen manual para los empleados que redundará en el conocimiento de la empresa. Este manual debe estar siempre actualizado para evitar precisamente el efecto contrario, una mala imagen de la empresa nada más comenzar a trabajar en ella.

Las partes esenciales del manual serán:

� Descripción de la empresa: su historia, misión, actividad, organigrama, datos económicos esenciales, productos que fabrica, sectores donde los comercializa, cultura de la empresa.

� Entorno de la empresa: proveedores, clientes, administración, programas ajenos a la explotación (culturales, sociales, etc.).

� Política social de la empresa: estatutos del trabajador, sistemas de remune- ración, reglas de higiene, de seguridad, horarios, transportes, comedores, programas de sugerencias, actividades.

� Plano de la empresa. � Calendario laboral.

Jornada de información a empleados

Cada vez se le da más importancia a este evento, que consiste en organizar un día de información a los empleados para hacerles comprender mejor la política y funcionamiento de la empresa. Es una comunicación en directo.

La jornada de información a los empleados no puede interpretarse como una jornada de «venta» por parte de la empresa. En este caso sería sumamente negativa. Por ello la empresa debe tener «credibilidad» en la información que transmite.


Así mismo en este acto los empleados deben tener confianza para poder ex- presarse con naturalidad y eso sí con educación, sin que pueda darse el caso de que la dirección se sienta asediada.

Para preparar bien esta jornada es preciso:

� Definir su objetivo. � Recursos necesarios tanto humanos como materiales (vídeos, ordenadores,

proyector). � Ubicación apropiada para la reunión. � Envío de invitaciones al domicilio del personal. � Relaciones con la prensa si interesa aparecer. � Preparar un ágape, almuerzo, cena, al finalizar la reunión.

Jornada de puertas abiertas

En algunas empresas se está poniendo de moda la jornada de puertas abiertas que consiste en una exposición pública (a veces controlada por invitación) dirigida a su entorno, profesionales, patronales de empresarios, empresas de distintos sectores industriales, etc.

El periódico de empresa

Se emplea en la empresa para desarrollar la información y la comunicación interna. En general un periódico de empresa:

� Establece un vínculo entre los empleados. � Crea el sentimiento de pertenencia a una organización. � Contiene información sobre la política de la empresa, sus actividades eco-

nómicas y sociales, su entorno de clientes y proveedores, datos contables, etc.

El correo electrónico

Constituye en la actualidad un canal de comunicación muy importante tanto para la comunicación interna como externa. Como cualquier tecnología nueva las empresas tienen que tener cuidado en su uso. Este importante avance tecnológico ha provocado ya en determinadas organizaciones problemas apreciables por su mala utilización.

El e-mail se está utilizando en la relación entre trabajadores, empresarios y sindicatos. Se trata de una alternativa al tablón de anuncios, aunque se precisa regla- mentar su uso para la comunicación sindical en las empresas ya que de hecho ya han existido problemas que han desembocado en los tribunales. Cuando en una empresa están implantadas las tecnologías de la información, es lógico utilizar la In- tranet para la comunicación entre los trabajadores y el comité de empresa.


La videoconferencia

Consiste en dar conferencias a través de medios audio-visuales que permiten al conferenciante estar en lugar distinto al que pueden ocupar los receptores y mantener en todo momento la comunicación para poder realizar intercambio de preguntas y respuestas. Se trata de reuniones a distancia que conjugan imagen y so- nido. Las videoconferencias son posibles tanto a nivel nacional como internacional. Esta nueva técnica de comunicación necesita un coordinador que establezca un orden en el tumo de preguntas y respuestas.

La entrevista anual

Consiste en mantener una entrevista (lo lógico al final del año) entre jefe y subordinado. Se pretende hacer un repaso del año transcurrido analizando desde una óptica constructiva los puntos fuertes y débiles. La entrevista debe hacerse en forma sencilla, sin solemnidades ni formalismos.

En algunas empresas se aprovecha esta entrevista para señalar los objetivos profesionales y sueldos de la persona para el ejercicio siguiente donde el empleado puede expresar libremente sus opiniones.

El informe personal

Sirve para hacer comunicados de relieve como pueden ser temas relativos a los objetivos o estrategias de la empresa, cambios importantes en la organización, apertura de una nueva delegación comercial, etc.

Al igual que se indica para cualquier concepto tratado en este libro insistimos en que cada empresa es distinta y todo lo anterior podrá ser útil o no para la misma en función de su dimensión, cultura, estrategia, etc.

8.14. COMUNICACIÓN CON LAS FAMILIAS DE LOS TRABAJADORES

El trabajo de una persona se altera por los problemas que ésta tenga en su familia. De ahí que si existe relación directa trabajo-entorno familiar, se considere también importante la comunicación empresa-familia del trabajador.

Existen empresas que envían periódicamente información de la organización a los domicilios de los trabajadores, por ejemplo el periódico de la empresa, informes anuales, conmemoraciones especiales, información de interés social y otras de ín- dole diversa.

Otro procedimiento son las visitas organizadas con invitación a las familias a una fiesta, juegos deportivos y otras actividades.

IDOM es una ingeniería española que se distingue tanto por su excelente trabajo en el desarrollo de variados proyectos de ingeniería y consultorio como en el


cuidado de los Recursos Humanos. En Navidades las oficinas de la empresa se convierten un día en centros de celebración de la Navidad con los hijos de los empleados. La fiesta Baby IDOM está pensada para que los niños conozcan el lugar de trabajo de sus padres en medio de villancicos, globos y caramelos.

Ni el tamaño de la empresa ni su actividad deben servir de excusa para no lograr este acercamiento de las familias de los trabajadores a la empresa.

OPEL ESPAÑA en su planta de Figueruelas (Zaragoza) y debido a su nume- rosa plantilla cercana a los 10.000 trabajadores suele realizar la fiesta infantil de Navidad en un polideportivo. Esta empresa realiza un concurso de felicitaciones de Navidad entre los hijos de sus trabajadores, y la felicitación ganadora tiene el privilegio de ser portada de la felicitación de Navidad de la empresa.

8.15. LA COMUNICACIÓN Y EL COMITÉ DE EMPRESA

En el proceso de comunicación es preciso tener presente lo que representa el comité de empresa para los trabajadores y por tanto debe contarse con él. Si el co- mité de empresa está de acuerdo existe a priori la garantía de una mejor aceptación por parte del trabajador. En caso de desacuerdo las posibilidades de aceptación se- rán mínimas.

CASO. EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE TEXTILES Y CONFORT

Manuel Vargas es un ingeniero industrial de 38 años que había destacado en su vida profesional por su tesón y resultados en la empresa Sevillana del Gua- dalquivir, en el Departamento de Métodos y Tiempos. Manuel tomó recientemente la decisión de cambiar a otra sociedad, Textiles y Confort de Fuengirola, ya que esta empresa tenía buena imagen, historial competente y llevaba fama de pagar bien. Manuel consideró el cambio como un ascenso positivo en su carrera profesional.

Manuel Vargas entró en Textiles y Confort a formar parte del Departamento de Producción cuyo organigrama era el siguiente:

1: Simeón Matas. 63 años. Ingeniero Técnico. 30 años en la empresa.2: Matilde García. 32 años. Licenciada en Empresariales. 7 años en la empresa. 3: Manuel Vargas. 4: Francisco Chaves. 35 años. Formación profesional. 15 años en la empresa.


Manuel Vargas en las entrevistas mantenidas con el Sr. Colas (Director de Personal de Textiles y Confort) ha oído e intuido que una vez que Simeón Matas se jubile (a los 65 años) ocupará su puesto.

Todas las funciones principales del organigrama de Textiles y Confort están desempeñadas por titulados superiores, todos ellos pertenecientes al Comité de Di- rección.

A los dos años, dos semanas antes de la jubilación de Simeón Matas, surgen rumores en el Departamento de Producción de que Francisco Chaves va a ser su sucesor.

Una semana antes de dicha jubilación, Francisco Chaves se encuentra encima de la mesa un sobre con un escrito escueto del Director General que dice: «En la reunión del Comité de Dirección del lunes pasado se ha acordado nombrarle subdirector del Departamento de Producción».

Al día siguiente, Francisco Chaves recibió la visita del Director de Personal, quien le comunicó que preparase el cambio para la semana siguiente, al despacho de Simeón Matas para ocuparlo y desempeñar el nuevo cargo. Al mismo tiempo le comunicó que el Director de Producción sería el Director Técnico, aunque delegando prácticamente todo en él.

Manuel Vargas ha pasado a ser el Director de Calidad de la empresa, sustituyendo al anterior director, que se ha ido a otra sociedad, coincidiendo con el nombramiento de subdirector de Francisco Chaves. Esta noticia se la comunicó personalmente con un mes de antelación a su jubilación su director de departamento Simeón Matas.

PREGUNTAS

1. ¿Qué opina del nombramiento de Director de Calidad de Manuel Vargas y de la comunicación que se le hizo?

2. ¿Qué opina del nombramiento de Francisco Chaves y de la comunicación que se le hizo?

3. ¿Qué enfoque organizacional existe en la empresa Textiles y Confort?

4. Analice el contrato psicológico de Manuel Vargas.

5. Analice el rumor producido y su control.

Capítulo 9 DIRECCIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO

Trabajar en equipo es comunicar con las personas, intentar conocerlas, saber escucharlas, compartir información, ir en la misma dirección y tener ilusión por alcanzar el objetivo.

9.1. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS. EL SEGUIMIENTO DE TAREAS

Cuando en una organización reprender al trabajador es una norma, las personas se entrenan y preparan para que la próxima vez no les sorprendan.

Charles Handy, autor del libro La organización por dentro, dice textualmente: «si implanta usted un régimen de gritos, tendrá que ser también un agente de po- licía».

Un directivo que implanta normas y vigila su cumplimiento enfadándose sin más cuando no se cumplen, no se da cuenta de que las reglas y órdenes pueden desaparecer de la noche a la mañana cuando él no esté. El método del grito es caro e ineficaz.

En uno de mis trabajos como Consultor de Dirección estuve implantando durante varios meses un sistema de control de gestión en una empresa del sector del automóvil. En la misma había un departamento cuyo responsable siempre acha- caba la falta de disciplina de sus subordinados a la falta de autoridad del gerente de la empresa. Paralelamente, en otro departamento de la misma empresa, su director no tenía ningún tipo de problemas de indisciplina con las personas a su cargo. Este director se caracterizaba porque exponía con razonamientos lógicos (no con enfados ni amenazas) su disconformidad cuando las cosas se hacían mal, pero así mismo, aquí estaba la clave, alababa las muchas veces que sus subordinados hacían las cosas bien.

Las personas responden positivamente cuando se les trata con consideración. Es la fórmula de «la caricia» recomendada por Charles Handy.

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Pero entonces: ¿No hay que castigar cuando no se cumplen las reglas? Lo ideal es que las personas, por su propio convencimiento, no infrinjan las reglas.

Las organizaciones necesitan tener establecidas reglas y procedimientos. Si las personas comprenden las razones de esas reglas, las cumplirán sin poner objecio- nes. Todavía es mejor si las normas se consultan a los usuarios cuando se confec- cionan ya que si se aprueban con el consentimiento de los mismos, difícilmente protestarán después. Nuestras reglas siempre son razonables; las de los demás son una imposición, un castigo.

Casi todas las personas se paran ante un semáforo en rojo o se ponen los cin- turones de seguridad de su automóvil. ¿Por qué? Porque la persona comprende las razones de esas normas que le evitan sin duda accidentes.

Cuando las normas son ajenas, es decir, no elaboradas por las propias personas y esto sucede muy a menudo, no se cumplen por sí mismas y necesitan vigilancia.

Muchas organizaciones se rigen por normas y horarios rígidos. En determinadas secciones, por ejemplo, áreas de producción, puede estar justificado (en el caso del horario), pero en general en el resto de departamentos donde no sea necesario, lo único que se consigue es que el trabajo bueno pase desapercibido. Las personas tratarán de no hacer nada mal, cumplir las reglas, no cometer equivocaciones. El mal trabajo es el que no pasa desapercibido ya que se percibe y penaliza. En este tipo de empresas la persona se va feliz el fin de semana si de su trabajo no ha surgido ningún tipo de comentario. Son empresas donde se trabaja por rutina.

¿Son necesarios los procedimientos en una organización?

Siempre son necesarios ya que una organización se basa en procedimientos. Es más, si no hubiese cambios, el solo cumplimiento de los procedimientos daría lugar a una organización equilibrada y funcionaría bien. Los procedimientos son en un alto porcentaje la base del buen funcionamiento de una organización.

Sin embargo únicamente se deben definir los indispensables y además tienen que estar documentados y estandarizados.

Por tanto las normas y procedimientos tienen que tener un límite ya que debido al entorno cambiante los imprevistos superan muchas veces a la parte fija escrita. Además las normas disminuyen la creatividad por eso una organización debe establecer las normas mínimas indispensables ya que:

� Los imprevistos cada vez son mayores en número y contenido. � Las normas es preciso reactualizarlas permanentemente lo que lleva a un tra-

bajo administrativo notable. � Las normas limitan el potencial creativo de las personas.

Por ello la misión de las personas de una organización es estar siempre rein- ventando el futuro. Lo que ayer era bueno ahora ya no sirve. Lo que ayer era cali-

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dad ahora ya no lo es. La técnica del Benchmarking está cuestionada, no tenemos que fijamos en el mejor sino innovar y superarlo.

¿Cómo y quién debe definirlos?

Los debe definir un experto o un equipo pequeño de expertos. No cabe la posibilidad, ya que no sería operativo, que los definiesen muchas personas.

Cuando el procedimiento está definido, con normas muy claras, pues de lo contrario puede haber malas interpretaciones, se debe dar a conocer a los implicados en él, con objeto de que lo revisen y hagan sugerencias. Un procedimiento aprobado por este sistema, es decir por consenso, tiene todas las de ganar ya que luego nadie de los implicados puede quejarse del mismo.

¿Se deben cumplir siempre los procedimientos en una organización?

Los procedimientos lógicos se deben intentar cumplir salvo en casos especiales. El no seguir los procedimientos conduce a problemas en la organización que llevan finalmente a un conflicto.

La respuesta en cuanto a que si los procedimientos se deben cumplir por sistema es un no rotundo ya que, hecha la observación anterior, las organizaciones deben ser dinámicas, y cuando se precise, por simple operatividad, se debe ser flexible con los procedimientos. Las organizaciones públicas pecan de exceso de celo en el cumplimiento de los procedimientos, por eso son organizaciones rígidas y pe- sadas.

9.2. EL EQUIPO DE TRABAJO Y SU COMPOSICIÓN

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que trabajan para alcanzar un objetivo común, aunando esfuerzos bajo la dirección de un líder, que tienen habilidades o actitudes que se complementan y que se solidarizan responsablemente como conjunto.

El trabajo de un equipo de personas genera un resultado superior a la suma de lo que posee cada persona individualmente: formación, aptitudes y actitudes.

Desde los más remotos tiempos las personas han trabajado en equipo. La caza de animales en la selva por tribus salvajes es una demostración del trabajo en equipo. Indica que los equipos de personas siempre han sido necesarios, y en los tiempos actuales el trabajo en equipo se potencia cada vez más y se considera imprescindible.

El número de personas que lo componen debe ser pequeño, entre 3 y 6 personas como media. Esto está justificado por lo siguiente:

� Con reducido número de personas se llega antes al consenso y el grupo es mucho más operativo.


� Los grupos más numerosos pueden proporcionar más ideas pero, además de que no son prácticos ni manejables, a partir de un tamaño. También, en pro- porción, la cantidad de ideas emitidas disminuye a medida que aumenta el número de componentes del grupo.

� Si el número de personas de un equipo de trabajo es numeroso la responsabilidad se dispersa de tal forma que muchos integrantes se convierten en peso muerto a sabiendas de que otros serán los que se responsabilicen.

� A mayor número de personas se dificulta la interacción entre las mismas y se facilita la creación de subgrupos lo que dificulta el seguimiento de objetivos en la misma dirección.

La diversidad de conocimientos de los componentes del equipo permite alcanzar resultados que no sería posible con la aportación individual y que cuanto mayor sea el reto que se quiere alcanzar, mayor es la posibilidad de permanencia del equipo.

Un equipo de trabajo presenta frente a la acción individual una mayor eficacia, al lograr los objetivos deseados y al optimizar los recursos necesarios para ello.

Está demostrado que trabajar en equipo presenta las siguientes ventajas:

� Se aprende de los demás y se intercambia información.

� Se desarrollan actitudes como la iniciativa, toma de decisiones, creatividad, dominio y saber escuchar.

� Al compartir, las personas se motivan.

� La comunicación es gratificante y desemboca muchas veces en la amistad.

� Se mejora el método de trabajo y por consiguiente los resultados.

La base de los equipos de trabajo es que tienen que ser multidisciplinares y au- to gestionados. Lo ideal en un equipo de trabajo es que sea heterogéneo en cuanto a personalidad, opiniones, conocimientos y habilidades. Al igual que un equipo de fútbol no podría estar constituido por once delanteros centros como el brasileño del ínter de Milán Ronaldo o por once jugadores con las características del jugador del Real Madrid Figo (Balón de Oro del año 2000), por mucho que son grandes figuras, una organización y sus equipos no pueden estar constituidos solamente por personas números uno. Un equipo debe estar constituido por personas distintas, de diferentes aptitudes y actitudes. En un equipo debe haber personas con diferentes características, siendo las más importantes:

� Un líder.

� Un experto, que aporte ideas y experiencia.

� Un bregador infatigable, que sea el que impulse las tareas. � Secretario administrativo.


Un equipo precisa de personas con las características reseñadas. El seleccio- nador nacional del equipo de baloncesto selecciona a los jugadores que juegan en determinadas posiciones: base, alero, pívot. En una organización debe suceder lo mismo.

Las organizaciones deben procurar que el mayor número posible de trabajadores lideren equipos de trabajo. Los puestos indirectos (encargados, jefes de lí- nea, etc.) no tienen sentido muchas veces ni están justificados. El personal in- directo debe integrarse en equipos de trabajo. Se trata de hacer líderes en lugar de especialistas. Los indirectos no generan valor. Hasta ahora se han limitado en general a decir que hay qué hacer para efectuar controles a posteriori. Integrados en equipos de trabajo, los indirectos pueden ser líderes creativos que comparten e innovan.

Los equipos de trabajo deben autogestionarse ya que la autonomía del equipo hace posible la creatividad, el que se cometan errores y el que se aprenda de ellos. Eso posibilita la toma de decisiones continuamente.

Las diferentes personas de la organización

Las empresas deben basarse en el trabajo en equipo, pero ¿qué pasa cuando en la empresa, en los equipos hay personas que no colaboran, que no rinden adecuadamente? Como normalmente se trata de pequeños porcentajes situados entre el 10 y 15% (en condiciones normales) lo aconsejable es trabajar, «tirar» del 85 o 90%. Los trabajadores situados en la franja del 10 a 15% pueden no cooperar por diversas causas. Si se trata de carencias motivadas por problemas físicos es preciso re- solverles el problema. Si las carencias no provienen de dichos problemas es preciso motivar al 85-90% para que «arrastren» al grupo pequeño. Al grupo grande hay que convencerle de esto y no de lo contrario: castigar a los «malos». Esto último puede ser contraproducente ya que parte de los trabajadores del grupo grande se puede poner a favor de los del grupo pequeño simplemente por razones de afinidad, confianza o amistad. En una organización siempre habrá trabajadores buenos, me- dianos y malos. Es preciso intentar que con el tiempo todos ellos mejoren, incluso los buenos.

El secreto del éxito es que los jefes o responsables compartan todo con los obreros, los éxitos y los fracasos. A veces los éxitos sólo corresponden a los jefes y es por tanto compresible que los fracasos también les correspondan. Esto es un error. Los éxitos y los fracasos deben ser compartidos por todos los trabajadores de la empresa.

9.3. LA CONDICIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Cualquier persona integrante de un equipo de trabajo debe adecuarse a una serie de requisitos para poder analizar de forma correcta el contenido de lo que se plantea. Se trata de pensar en equipo.


Ante cualquier tema que se trate una persona debe procurar:

� Profundizar en el conocimiento del tema.

� Escuchar y analizar los puntos de vista diferentes.

� Tratar de ver lo que ven los demás.

� Tener voluntad de cambiar de opinión.

� No importarle perder.

� Mostrar a los demás la justificación de sus propuestas y solicitar a los demás que hagan lo mismo con las suyas.

� No precipitarse en juicios prematuros pero es preciso tener iniciativa y arriesgar.

� No tener miedo a cometer errores.

� Trabajar con calidad, corrigiendo defectos sin culpar a los demás.

En una reunión de trabajo en equipo se habla y se escucha. Una persona debe escuchar los distintos puntos de vista y exponer el suyo. Si verdaderamente se escucha se puede cambiar el punto de vista propio. Saber escuchar es lo más di- fícil.

9.4. EL LIDERAZGO EN LAS REUNIONES

En cualquier reunión de trabajo tiene que haber un líder. Éste debe conducir la reunión tratando de que las personas puedan hablar libremente, puedan expresar sus opiniones, escuchen las propuestas de los demás y las analicen para dar su opinión favorable, opinar que no están de acuerdo. Para ello es preciso:

a) Análisis del problema

� Analizar lo que se conoce y lo que no se conoce y hace falta. � Escuchar las ideas de los demás. � Respuestas a todas las opiniones.

b) Conducción del debate

Con carácter obligatorio su misión será conducir la reunión (lo mínimo imprescindible) y con carácter opcional controlarla, participar en la misma y ayudar a los demás a obtener conclusiones.

Se conduce la reunión preguntando, escuchando y respondiendo a otros. El lí- der nunca debe imponer una decisión o idea suya y sus intervenciones tienen que ser siempre imparciales.


Es muy positivo hacer progresivamente resúmenes de los puntos tratados.

El líder tiene que realizar un control de la reunión. Para ello puede elegir temas, poner tiempos límites a temas e intervenciones y procurar concretar en lugar de di- vagar. Ejemplo: ¿Podríamos dejar aparcado este tema para más adelante? ¿Al- guna cosa más antes de pasar al punto siguiente? Quedan 15 minutos para este úl- timo tema.

Con objeto de animar la participación de las personas el moderador debe sa- crificar a veces su propia participación.

Es importante que el líder o responsable de un equipo de trabajo evalúe:

� Grado de confianza entre los miembros del equipo.

� Tipo de comunicación entre los mismos. Saber escuchar.

� Apoyo entre ellos.

� Comprensión de los objetivos.

� Conocimiento de los temas en que se trabaja.

� Recogida de información para el trabajo.

� Conclusiones a que llega cada persona.

� Creatividad.

� Claridad de exposición.

� Interés por las opiniones de los demás.

� Conflictos, tipos e intensidad.

� Habilidades de los integrantes del equipo.

A su vez el líder tiene que ser evaluado con arreglo a los siguientes paráme- tros:

� Cómo prepara las reuniones.

� Dirección de la reunión.

� ¿Escucha a los demás?

� Grado de aportación al equipo en función de su experiencia y conocimientos.

� ¿Propicia un clima adecuado?

� ¿Tiene en cuenta la personalidad de cada miembro del equipo en el trato?

� ¿Planifica las acciones acordadas?

� ¿Hace un seguimiento adecuado de las mismas?

� ¿Es animador y conductor del equipo?


La tormenta de ideas (brain storming)

Resulta útil este sistema para el análisis y toma de decisiones en grupo. La me- todología de trabajo es la siguiente:

� El líder expone el objetivo de la reunión y lo que se pretende alcanzar. � Se entrega un taco de notas post-it a cada miembro del equipo de trabajo. � Cada persona escribe sus ideas, una por cada nota post-it. � El líder agrupa las ideas (post-it) por conceptos en una pizarrra. � Se trabaja a continuación en equipo, participando de las opiniones de todas

las personas, hasta concluir para cada concepto con las líneas maestras a tratar que se anotan en la pizarra.

� Se trabaja en equipo sobre las líneas maestras hasta llegar al consenso.

Análisis de Pareto

Este método es también muy útil como herramienta para trabajar en equipo. Consiste en clasificar los datos en orden descendente de frecuencia en un gráfico de barras. Ayuda a los integrantes del equipo a identificar las causas más importantes de los problemas en orden de prioridades.

9.5. LA MOTIVACIÓN DEL EQUIPO

Son varios los conceptos fundamentales a la hora de tener a la gente del equipo motivada.

a) Cada persona debe tener asignada una función o puesto en el equipo. No se trata de un puesto jerárquico sino de una asignación a la persona en función de sus características, habilidades y conocimientos: por ejemplo, responsabilizar de las presentaciones del equipo a una persona que tenga gran afición y conocimientos en el tema multimedia, responsabilizar a otra persona de todo lo relacionado con el diseño de planes de trabajo por ser experta en dicho tema, etc.

b) El líder y el resto de componentes del equipo tienen que definir las reglas de actuación ya que de esta manera trabajan con libertad y de forma autó- noma lo que constituye un factor motivador.

c) Que existan buenas relaciones entre los miembros del equipo, lo que se consigue cuando:

� Una persona saluda a sus compañeros de forma cordial y llamándola por su nombre.

� Todas las personas se relacionan con el resto sin excepción aunque sólo sea en conversaciones amistosas.


� Además de las cosas del trabajo las personas hablan de otros temas.

� Se organizan reuniones en fechas especiales para celebrar nacimientos, cumpleaños, navidades. Cuando una persona expone una idea el resto trata de entenderla en lugar de ir directamente al debate.

También hay aspectos importantes para mantener relaciones positivas como:

� No hacer comentarios inadecuados sobre otros.

� No ofender a las personas.

� No desautorizar en público.

Jerónimo Cienfuegos era el conserje de la entrada en una factoría. Entre sus misiones estaba controlar el párking donde había zonas asignadas para empleados y visitas. Era un fiel cumplidor de las normas existentes. Un día el Director Comercial aparcó en el «parking de visitas» y Jerónimo le dijo que por favor sa- case el coche de dicha zona. El Director Comercial le llamó desde la garita de entrada al gerente mostrándole su molestia por el tema y éste le hizo poner al telé- fono a Jerónimo ordenándole que le permitiera tener el coche en el parking de visitas.

Además de estos aspectos hay otros que afectan a las relaciones entre las personas de un equipo como la competitividad, los malentendidos y el carácter de las personas.

d) Reconocer el trabajo a las personas que lo realizan. El trabajo se puede reconocer de distintas formas: con incentivos, con comentarios, con decisiones que favorezcan a la persona en concreto a la que se le quiere hacer dicho reconocimiento.

e) Comunicación con el resto de equipos de la organización. De esta forma todos aprenden de todos y el trabajo desarrollado por un equipo sirve para la formación de otros.

f) Alabanzas y premios por igual. Al igual que cuando termina un partido de fútbol el triunfo de un equipo es el triunfo del colectivo en el mundo empresarial el triunfo de un equipo debe ser compartido por igual.

g) Poder de decisión. Un equipo de trabajo debe tener autonomía para poder decidir.

9.6. EL RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO

Existen opiniones en algunas organizaciones en el sentido de que no hay que alabar o felicitar a los empleados por el trabajo bien hecho. Es un error grave ya que, ¿quién duda de lo importante que es para las personas el reconocimiento de su trabajo? Es una de las claves de la motivación del personal.


Se confunden los términos al opinar que la alabanza a un empleado por el trabajo bien hecho genera en éste reivindicaciones de tipo salarial.

Sin embargo hay dudas sobre cómo y dónde se deben comunicar las felicitaciones por un trabajo bien hecho a los trabajadores. En general, ya que cada situa- ción y cada persona requiere un tratamiento distinto, se opina que la comunicación no debe ser ceremoniosa ni formalista. Lo mejor es felicitar a la persona en priva- do, sin audiencia. Así mismo no hay que ser parco, o en el otro extremo con excesiva efusividad. Si se felicita por cosas triviales, sin importancia, ¿qué se le dirá cuando el hecho sea relevante? Por el contrario si el empleado detecta parquedad el efecto puede ser negativo.

En cualquier caso es preciso compensar las críticas de lo que se hace mal con las alabanzas por el esfuerzo o actividad bien hecha.

En el caso de que se hagan críticas, deben hacerse en un clima relajado, en plan de crítica constructiva en lugar de una amonestación, salvo casos reincidentes donde se detecta la mala fe de la persona. La crítica debe hacerse en el momento y lugar adecuado para que no trascienda a terceros ni pueda ser manipulado por el que la recibe.

Más problemático es sancionar. Este apartado genera a veces controversias y no debería ser así. Se confunde el tema de los Recursos Humanos con una cosa tan elemental como es el orden que necesita una organización sin el cual el discurrir de la misma sería anárquico y desembocaría en su propia ruina. La flexibilidad que debe imperar en el cumplimiento de normas y procedimientos, el trato que los empleados merecen como personas, el justo reconocimiento a su trabajo, etc., no tiene nada que ver con la aplicación de las sanciones correspondientes cuando las situaciones lo requieran.

9.7. LAS REUNIONES

Las reuniones son sesiones que se realizan entre los trabajadores de los distintos equipos de trabajo (procesos), grupos de empleados, trabajadores de una misma sección, que se realizan de forma organizada, por ejemplo, reuniones semanales del comité de dirección, reuniones planificadas del comité de calidad, del comité de prevención o del equipo de mantenimiento. Existen otro tipo de reuniones más informales con objeto de establecer vínculos de comunicación con los trabajadores y escuchar sus sugerencias.

Las reuniones son una vía muy extendida en las empresas para unificar criterios e integrar objetivos y en donde existe una comunicación directa.

Nadie duda de que las reuniones en las empresas son necesarias ya que:

� Cada vez más se hace necesario el trabajo en equipo y la toma de decisiones por consenso.

� La comunicación interpersonal favorece la integración en los objetivos de la organización.


Las reuniones forman parte de vida de la empresa pero es preciso tener mucho cuidado si no se planifican y organizan adecuadamente, convirtiéndose muchas veces en un despilfarro por el número elevado de horas de empleados perdidas de forma inútil.

Para que una reunión proporcione resultados positivos y por tanto esté justificada se precisa:

a) Preparación adecuada

Las reuniones se toman como rutina y se pierde el concepto de la importancia de prepararlas bien. La preparación incluye:

� Hacer solo las necesarias

Muchas veces se realizan reuniones que no están justificadas porque no se calcula el coste de las mismas. El coste de una reunión es la suma del producto de las horas empleadas de cada persona por su precio horario coste empresa.

En España el coste/hora de cada trabajador se calcula:

Salario bruto anual + coste anual de seguridad social a cargo de la empresa

Horas de trabajo anuales del trabajador (horas de convenio - horas de absentismo)

Por tanto solo puede haber reuniones para dar a conocer información o reci- birla, trabajar ideas y darles solución a través de los equipos de trabajo.

� Tener muy claro el objetivo de la reunión. � Planificación.

Para ello el que convoca la reunión debe plantearse:

� Quién debe asistir. � Qué es lo que se debe preparar y llevar a la reunión: preparación de infor-

mación y presentación.

� Orden del día anticipado para que los participantes se preparen los temas. El orden del día puede estar a veces consensuado.

� Establecer fecha y hora de comienzo y fin de la reunión.

Aunque no hay normas generales, parece razonable no hacerlas ni al comienzo ni al final de la jornada de trabajo ya que el comienzo de la jornada es útil para marcar directrices en asuntos del día a día y el final de la jornada se precisa para resolver otros que han ido surgiendo. El final de la reunión tiene que estar previsto para respetar la agenda de cada persona asistente.


b) Respetar los horarios establecidos

� Puntualidad en el comienzo de la reunión. � Terminar a la hora prevista.

c) Existencia de liderazgo en la reunión

� Tiene que haber un moderador que canalice la reunión y dirija las posiciones enfrentadas. Debe también asignar tiempo y controlarlo en los diferentes temas a tratar.

� De inicio se aprobará el acta anterior y se seguirá el orden del día establecido.

� A veces es útil ver al comienzo los temas sencillos de fácil solución. La re- solución de temas proporciona confianza y satisfacción. Posteriormente se ven los temas que necesitan más dedicación.

� La reunión no puede ser rutinaria. � Es preciso evitar interrupciones. � Que se sepa de antemano quiénes participan en la reunión. � No hay que confundir consenso con unanimidad. Con el acercamiento de

posturas se llega al consenso. � Hay que obtener conclusiones claras.

d) Realizar un seguimiento de los temas tratados y acuerdos alcanzados

Para ello es preciso:

� Acta de la reunión.

Deberá constar: � Fecha de la reunión. � Asistentes. � Temas tratados � Acuerdos tomados y logística (quién transmite, quién realiza la acción, etc.). � Temas pendientes que deben tratarse en reuniones posteriores. � Deberes con responsable y plazo � Fecha de la próxima reunión si procede.

Una vez confeccionada el acta es preciso hacerla llegar a los asistentes.

� Seguimiento

Tras la reunión debe evaluarse y pasar revista a las tareas y medidas que se deben ejecutar.


En todo proceso de información que se haga de forma verbal, sobre todo si el grupo receptor del mensaje es numeroso, es preciso prestar atención tanto al tono de voz como al modo de comportarse. En la documentación del curso Dirección de personas de la SPRI figura que en el control del proceso emisor el tono vocal supone el 38% (lo que dice el emisor) mientras que el tono visual representa el 55% (lo que el receptor ve).

� Un 38% del mensaje se capta por la forma cómo se dice.

� Un 55% del mensaje se capta por lo que se ve.

� Un 7% del mensaje se capta por el contenido verbal.

En la misma documentación de referencia se precisa lo siguiente:

� En el tono visual es bueno mirar directamente a los ojos, mover la vista hacia cada uno de los participantes, leer lo menos posible, no jugar con objetos mientras se habla, no llamar la atención con vestidos inapropiados, no beber agua continuamente.

� En el tono vocal es preciso dar imagen de experto en la materia, cambios de ritmo para no cansar, cuidado con los chistes que pueden ser ofensivos, ser claros, utilizar el término nosotros, no exagerar, dar muestras de seguridad y utilizar historias comunes a la audiencia.

� Se puede calibrar el interés del receptor si toma notas, formula preguntas, presta atención y sigue los puntos que se tratan.

� Existe desinterés cuando se bosteza, se tienen los ojos adormilados, se dan cabezadas, se sigue el reloj, demuestra apresuramiento y se mira las uñas.

9.8. DINÁMICA DE GRUPO

Consiste en realizar pruebas con dos fines posibles:

a) Selección de candidatos para un puesto de trabajo

Es una práctica cada vez más habitual donde un grupo de candidatos finalistas en un proceso de selección realiza esta prueba bajo la supervisión de una persona que se limita a dejar hablar y observar como actúan los candidatos.

El número ideal de personas puede estar entre 4 y 8, a las que se les presenta por escrito un tema. A los participantes se les anima a que hablen abierta y libremente sobre el tema. Se trata de analizar lo siguiente.

� Influencia de cada persona sobre el resto en el trabajo en equipo realizado. � Quién lidera el grupo.

� Quién sirve únicamente de seguidor.


� Capacidad de resolución de problemas.

� Iniciativa demostrada.

� Sentido común demostrado.

� Virtud de saber escuchar.

� Tipo de decisiones tomadas.

b) Enseñar a trabajar en equipo

Se puede utilizar como práctica para que un grupo reducido de personas se siente alrededor de una mesa y trate de resolver el caso propuesto. Se puede realizar una filmación y posteriormente proyectarla a los integrantes del equipo para analizar los puntos fuertes y débiles detectados por el supervisor.

Un ejercicio típico es el de la persona que está en un yate y se produce un in- cendio. Se proporciona una lista de una docena de artículos para introducir en un bote: remos, alimentos para tres días, chaleco salvavidas, bengalas, brújula, radio, etc.

Los integrantes del grupo de trabajo disponen de 10 minutos para trabajar de forma individual y llegar a una ordenación de la lista.

A continuación, durante 45 minutos se discutirá en grupo con objeto de acor- dar una ordenación. No se trata de que la mayoría esté de acuerdo sino de llegar a un consenso. El objetivo es llegar a confeccionar la ordenación.

Capítulo 10 TOMA DE DECISIONES

Cuando se torna una decisión habiendo realizado un análisis detallado del problema no existe la equivocación. La decisión ha sido la correcta en el momento. Sin embargo el resultado de la decisión puede ser malo como consecuencia de la alteración, desviación o interpretación errónea de los parámetros del escenario que sirvió de modelo.

Cualquier persona a lo largo de su vida está tomando continuamente decisiones. Toda persona nace y se desarrolla y el resultado que obtiene en la vida es el que se produce por su toma de decisiones y las que toman los demás. Una decisión es el resultado de hacer un juicio o alcanzar una conclusión.

Tomar decisiones es complejo. Según Bertrand Russell gran parte de las dificultades por las que atraviesa el mundo se deben a que los ignorantes están completamente seguros y los inteligentes llenos de dudas.

Algunas decisiones son el resultado de modos habituales del comportamiento, otras son el resultado de una investigación cuidadosa. Algunas son hechas por uno mismo, otras son el resultado de la indecisión. La elección de no decidir es, de hecho, una decisión. El obstáculo más grande en la toma de decisiones es el miedo.

En los años que llevo en la universidad he comprobado que uno de los defectos que tiene la juventud actual, junto a muchas virtudes que posee, es el miedo a tomar decisiones. Se trata de personas que lo tienen casi todo: una sólida forma- ción, conocen idiomas, han salido al extranjero con los programas de estudios internacionales o por su cuenta, conocen y les gustan las nuevas tecnologías. Sin embargo son muchos los que acuden a mi despacho con grandes dudas a la hora de tomar decisiones. Sienten miedo a la incertidumbre y al riesgo que conlleva. Carecen deformación práctica y han tenido un proteccionismo excesivo en el seno familiar.

Estudié la carrera de ingeniería industrial en Barcelona. Cuando llegué a esta ciudad para comenzar el curso eran las 10 de la noche y paradójicamente no había taxis a la salida de la estación del ferrocarril. Desconocía la ciudad y

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sus líneas de comunicación. Mi alojamiento distaba varios kilómetros de la es- tación. Tuve que tomar varias decisiones para llegar a mi destino en medio de una noche lluviosa y con dos grandes maletas en mis manos. Hoy en día los jó- venes son en su mayoría acompañados a todos los sitios resolviendo los padres sus problemas. No adquieren esa formación práctica indispensable para la pér- dida del miedo.

Los puestos directivos se caracterizan por la toma de decisiones.

Según John P. Kotter profesor de Liderazgo en la Harvard Business School en Boston, Massachusetts, «la mayoría de directivos han aprendido a lo largo de su experiencia que su labor consiste en tomar decisiones, no en facultar a otros para que las tomen».

Se cuenta que una de las sensaciones más amarga de los directivos y que les produce una soledad que se puede cortar es la que sienten cuando en su despacho no tienen a nadie para ayudarles a tomar las últimas decisiones.

En la vida profesional muchas personas ponen a prueba su capacidad para elegir entre el deber, el querer o el poder tomar determinadas decisiones. El directivo, muchas veces en solitario tiene que tomar decisiones en ocasiones luchando contra sí mismo para mantener la lealtad a la organización y hacia los empleados cuyo porvenir depende de dichas decisiones. Por eso la integridad de los directivos y la fidelidad a sus principios es la cualidad que más debe valorarse.

10.1. QUE ES LA TOMA DE DECISIONES

Es la elección racional entre alternativas una vez valoradas.

La toma de decisiones está muy ligada a los cargos directivos aunque cualquier persona de la organización, máxime en un modelo horizontal, tiene que tomar cada vez más decisiones. Muchas tienen notables repercusiones en parte o toda la organización. Puesto que es un elemento importante en la gestión empresarial, es preciso descubrir cualquier cosa que mejore su calidad.

10.2. EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Tiene 7 pasos a seguir:

1) Definición del problema

Es el punto fundamental ya que de él depende todo el proceso y dependiendo de cómo se defina el problema se verán afectados los pasos que siguen. Si hacemos una definición incorrecta del problema, los pasos siguientes se basarán en un principio erróneo. A veces en lugar de definir el problema objetivamente se comete el error de preconcebir parámetros o situaciones. Las personas tratan con frecuencia buscar soluciones antes de entender bien el problema.

TOMA DE DECISIONES 253

Para definir de forma correcta el problema se tiene que conseguir la mayor in- formación posible. Así por ejemplo, si ha habido un conflicto en la línea de pro- ducción entre dos trabajadores en el que uno le acusa al otro de constituir un cuello de botella en el proceso es preciso además de escuchar a los dos trabajadores, contar con la información del proceso en sí y la del supervisor. La recogida de in- formación debe tener un límite marcado por la operatividad del proceso de toma de decisiones frente a la mayor riqueza de información.

A continuación se expone un ejemplo de como se debe actuar para aproximar- se a la definición de un problema.

Hecho producido: ha existido un descenso en la calidad Preguntas que se pueden realizar:

¿La causa es falta de formación? NO

¿Se produce por los materiales? NO

¿Motivación de los empleados? Aparentemente no

¿Se trata de salarios? NO

¿Por condiciones de trabajo? NO

¿Por falta de normativas? Puede ser

¿Por falta de apoyo técnico? SÍ

2) Identificación de los factores limitativos o críticos

Es preciso identificar aquellos factores que pueden restringir ciertas soluciones, como son:

� El tiempo disponible.

� Los recursos materiales.

� Escasez de recursos humanos.

� La cualificación de las personas.

� El dinero.

� La movilidad de las personas.

Así, por ejemplo, la decisión de comprar una máquina puede estar condicionada por la falta de dinero y hacerla inviable. Un trabajador puede tener la posibilidad de cambiar de empresa y ocupar un puesto mucho mejor, pero puede estar condicionado por el hecho de que su mujer trabaje y no sea posible el traslado.

No resulta fácil identificar los factores limitativos ya que estos a veces están ocultos o no se ven con claridad.


Otro aspecto importante es considerar todo tipo de factor sea cuantitativo o cua- litativo. Los factores cuantitativos se pueden medir (capital, costes, tiempos, inversiones). Sin embargo existen factores muy importantes que se deben considerar en el proceso de toma de decisiones y que son intangibles, como pueden ser repercusiones en el clima laboral o el riesgo de accidentes que suponen determinadas inversiones.

3) Desarrollar las alternativas potenciales

En este punto se enumerarán todas las alternativas posibles. En la etapa de enu- meración no hay que ser crítico con ninguna de ellas, ya que pueden descartarse por este hecho alternativas viables. Normalmente ante la solución de un problema rara vez hay una única alternativa, una única forma de hacer las cosas, por lo que elegir un único camino puede ser una forma equivocada para poder tomar adecuadamente una decisión.

Para analizar todo tipo de alternativas se recomienda analizar o realizar lo siguiente:

� Historia de hechos análogos o relacionados con el tema.

� Opiniones de personas valiosas por su experiencia o formación.

� Experiencias de directivos o gestores.

� Grupos de opinión, comités, etc.

� Consultas a personas o directores de otras organizaciones.

� Publicaciones existentes.

4) Análisis de las alternativas

Se determina lo positivo y negativo de cada alternativa. Para cada una de ellas se analiza si está en conflicto con los factores críticos identificados en el punto 2 y si es así se descarta automáticamente.

En la selección de alternativas en condiciones de incertidumbre (es lo general en procesos serios) se deben utilizar todas las técnicas que se conocen: estadística, análisis de riesgos, simulaciones, dinámica de sistemas, árboles de decisión y cualquier programa informático que proporcione ayuda.

5) Selección de la mejor alternativa

Cuando ya tenemos las alternativas que se podrían acometer con sus ventajas y desventajas se elige la mejor. A veces es una combinación entre varias alternativas. En cualquier caso se trata de elegir la solución que parezca ofrecer las menos desventajas serias con las más ventajas posibles. En la selección de la mejor alternativa es importante que participen el máximo de personas que se puedan ver in-


volucradas por la decisión. Siempre que sea posible, se puede experimentar alguna alternativa y chequear sus resultados. Esto dependerá sobre todo del coste, pero es algo que debe analizarse. El experimento de una alternativa, si el coste es significativo debe realizarse tras el proceso de selección de alternativas.

6) Implantación de la solución

Para implantar la solución es preciso que todas las personas involucradas en ella conozcan la decisión y su proceso: cómo deben actuar, el porqué y cuándo.

7) Control y evaluación

Debe existir una retroalimentación acerca de los resultados obtenidos, sean positivos o negativos. Se procederá a realizar los reajustes necesarios para alcanzar los resultados que se buscaron al elegir la solución.

CASO. LA SELECCIÓN DEL JEFE DE MANTENIMIENTO DE SOPRANI, S.A.

Mikel González era el jefe de personal de la empresa Soprani (340 empleados), cuya actividad consistía en la fabricación de tableros aglomerados para el sector del mueble de cocina. Un próximo acontecimiento le estaba dando quebraderos de cabeza, ya que Paco Giral, que era el jefe del mantenimiento mecánico de Sopra- ni, estaba apunto de jubilarse y el jefe de personal tenía dos posibles candidatos. Por un lado, estaba decidido a contratar, cuando Paco Giral se jubilase, a Carlos Quintana, persona de 34 años que una vez realizados los estudios de Formación Profesional, había estado trabajando primero en puestos de producción y los tres últimos años en mantenimiento mecánico en una empresa de la competencia. Carlos Quintana se había quedado finalista en un proceso de selección en el que habían participado 4 personas. De Carlos Quintana había buenos informes y ha- bía demostrado personalidad en las pruebas de selección. Pero coincidiendo con el final del proceso de selección el presidente del Consejo de Administración de Soprani había hecho a Mikel González una sugerencia: contratar a Gonzalo Su- bijana, joven de 26 años, hijo del jefe de contabilidad de Soprani, el cual, una vez terminados los estudios de Ingeniería Técnica había realizado el proyecto final de carrera en la sección de mantenimiento de Soprani y posteriormente llevaba 6 años trabajando en la compañía Parka en la oficina de planificación de la produc- ción. Parka era una empresa de 530 empleados que fabricaba piezas de forja para el sector del automóvil.

Gonzalo Subijana sabía idiomas, no así Carlos Quintana, y el presidente del Consejo de Administración opinaba que Gonzalo tenía una preparación superior a la de Carlos Quintana. En cuanto a los idiomas, para el puesto en cuestión no se necesitaban salvo en contadas ocasiones para la interpretación de catálogos de máquinas. Sobre todo el presidente de Soprani le recordaba a Mikel González que Gonzalo era persona conocida e hijo del jefe de contabilidad.


PREGUNTAS

1. ¿Qué solución adoptaría en este caso? 2. Una de las dudas de Mikel González para contratar a Gonzalo es que opi-

naba que en una misma empresa es preciso evitar que trabajen personas con vínculos familiares, ya que si hay conflictos con una de las personas creía que de inmediato los hay con la que es familia de la misma. ¿Qué opina sobre esto?

10.3. EL ENTORNO DE LA TOMA DE DECISIONES

Al tomar la decisión no se asegura solamente por este hecho el éxito. Es preciso examinar el entorno ya que existen factores en el mismo que afectan a la toma de decisiones y al que toma las decisiones.

a) Grado de incertidumbre

Cuando se toma una decisión a veces se saben las consecuencias y otras no. Las decisiones se toman bajo condiciones de certidumbre, riesgo o incertidumbre. En cada caso la postura del director es distinta. Cuando se toma la decisión bajo condiciones de certidumbre, el director conoce todo, ya que ha tomado otras veces esta decisión y conoce las alternativas y resultados. Es una rutina. Bajo condiciones de riesgo, el director conoce el problema y cuáles son las alternativas, pero no sabe su funcionamiento, aunque sí conoce o intuye las probabilidades de las posibles consecuencias. Bajo condiciones de incertidumbre, el director no es capaz de determinar las probabilidades exactas de las alternativas disponibles.

b) Decisiones condicionadas

Para un director lo ideal es tomar la mejor decisión posible, pero para ello se necesita tiempo, personal, equipos de los que a veces no se dispone. Por ello muchas veces se hace lo que la realidad permite, es decir se toma la mejor decisión posible con los recursos de que se dispone.

c) Condicionamientos en la toma de decisiones

Una toma de decisión puede estar condicionada por las características de los directivos, empleados, la propia organización (cultura) y los agentes externos (proveedores, clientes, sociedad).

CASO. LAS FURGONETAS DE LA EMPRESA RENO, S.A.

Esta empresa, situada en la provincia española de Badajoz, se dedicaba a la comercialización de embutidos. En ella trabajaban 6 agentes comerciales y cada


uno de ellos tenía asignada una furgoneta de la empresa para la visita a clientes y transporte de muestras. Al cabo de varios años la empresa descubrió, gracias a unos análisis del control de gestión, que cada agente comercial utilizaba la furgoneta únicamente un 45% de su tiempo para visitas a clientes. El Director Co- mercial de la empresa, con objeto de reducir costes, decidió que como eran 6 personas se pondrían a su disposición en la empresa 4 furgonetas.

Esta decisión provocó de inmediato el conflicto entre los 6 agentes comerciales, ya que de las 4 furgonetas puestas a su disposición una era nueva, otra tenía un año de antigüedad y las otras dos llevaban rodando siete años.

Por otra parte al manejar indistintamente los 6 agentes comerciales las 4 furgonetas el cuidado de las mismas disminuyó y las averías crecieron. Debido a todo el Director Comercial decidió que los agentes comerciales que viajasen jus- tificadamente más de 7.000 Km al mes tendrían furgoneta propia. Como consecuencia de esta decisión la mayoría de agentes comerciales aumentó notablemente los viajes.

PREGUNTAS.

1. ¿Considera que la disponibilidad de vehículos en las empresas para determinados trabajadores es lo más adecuado frente a otras alternativas?

2. Si Vd. fuese el Director Comercial de la empresa Reno, ¿cómo solucionaría desde el inicio el problema planteado?

10.4. AYUDAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Se pueden citar:

� Implicar a otros para ayudar en la toma de decisión. � Programación informática (Bases de datos). � Árboles de decisiones. � Análisis de la viabilidad y plazo de recuperación de las inversiones necesa-

rias.

10.5. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LAS DECISIONES

Las tomas de decisiones valen lo que valgan los resultados que producen. Por eso cada decisión es preciso controlarla y evaluarla. En cualquier faceta de la vida las personas están obligadas a tomar decisiones. En una empresa es preferible un gerente que toma decisiones y de vez en cuando se equivoca que aquel que no toma nunca una decisión. Y por último, es preciso recordar que el tomar una deci- sión supone un riesgo. Analizar los resultados negativos que se producen como consecuencia de una decisión ayudará al responsable y a la organización de cara al


futuro, en otros procesos de decisión. Lo que nunca ayuda es la crítica directa, a veces malintencionada, con la «sabiduría» que tenemos las personas a «hechos consumados» (todo el mundo es listo después de visto). Volvemos a insistir en lo mismo: ¡qué fácil es hablar y criticar¡, ¡qué difícil es escuchar, reflexionar, comprometerse!

A comienzos de la década de los años 90, la compañía eléctrica española Iberdrola cambió la política retributiva de sus directivos y dio una gran importancia a la consecución de resultados como consecuencia de las decisiones tomadas. Iberdrola dividió el sueldo de sus directivos en dos apartados: una retribución fija acorde con las responsabilidades y funciones de cada puesto de trabajo, y una parte variable, mayor o menor en función de los resultados conseguidos por el directivo. Iberdrola quiso con esta acción conocer a sus verdaderos ejecutivos, a aquellas personas con capacidad de tomar decisiones acertadas.

CASO. EL GERENTE DE LA TERMINAL DE AUTOBUSES «EL BÓLIDO»

Alejandro Gómez, Gerente de la compañía de autobuses «El bólido», recibió la llamada de Silvia, su secretaria, en la que ésta le indicaba que dos trabajadores de la sección de mantenimiento de los autobuses querían hablar con él. Silvia le co- mentó que había intentado persuadirles para que les atendiese su responsable directo en el organigrama pero los trabajadores se habían negado y le habían prácticamente inducido, tal era su pesadez, a comunicarle esta petición.

El gerente tomó la decisión de recibirlos.

Los trabajadores de mantenimiento constituían dentro de empresa un grupo bien retribuido pero sometido a un horario complejo y poco atractivo ya que el trabajo era impredecible: excepto el mantenimiento preventivo y la reparación de los vehículos, no tenía una programación fija. Estos trabajadores tenían un jefe el Sr. Beltrán situado tres niveles por debajo del gerente Gómez y nacido en la misma ciudad donde estaba ubicada la empresa. Los dos trabajadores se habían saltado el canal oficial de comunicación y habían expuesto directamente la queja al gerente: «El Sr. Beltrán nos discrimina con respecto al resto de trabajadores de mantenimiento ya que nosotros no somos oriundos de este lugar y nos encarga los trabajos peores deforma sistemática y en los peores horarios».

PREGUNTAS

a) ¿Hizo bien el Sr. Gómez en recibirlos?.

b) Una vez escuchadas las quejas:

� ¿Cómo debe resolver el problema con los trabajadores y con el Sr. Bel- trán?

� ¿Debe tener en cuenta el canal oficial de comunicación y remitirles al mismo?


CASO. EL CANARIO NICANOR

Nicanor era un canario simpático. Todas las mañanas le cantaba a la señora Petronila, su dueña, un variado repertorio. Petronila le tenía un gran cariño ya que, además de que Nicanor cantaba muy bien, valoraba mucho su compañía. Pe- tronila tuvo que ausentarse durante una semana de la ciudad donde vivía para asistir a la boda de una de sus hijas, y decidió dejar a Nicanor con su amiga Fe- lisa, que conocía muy bien el cariño que Petronila tenía por él. A los pocos días, Felisa tuvo que ser hospitalizada y decidió dejar a Nicanor con la señora Merce- des, conocida suya, que tenía un gato llamado Fermín. Éste tenía por costumbre pasear libremente por toda la casa, ya que Mercedes era enfermera y trabajaba en un ambulatorio de la ciudad.

Un día, al regresar a su casa, Mercedes contempló horrorizada que su gato había forzado la jaula del canario, al que encontró muerto.

PREGUNTAS

¿Quién es la responsable de la muerte del canario Nicanor?

Capítulo 11 ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES

Los directores son responsables de la toma de decisiones éticas en sus organizaciones y de propagar esta actitud en el resto de trabajadores.

Ética empresarial es el conjunto de principios o criterios que dan lugar a actitudes y formas de comportarse de acuerdo a los principios de la sociedad.

Es imprescindible la ética en el trabajo. Cuesta trabajo entender por qué, a veces, una persona ejemplar en su vida privada es capaz, por ejemplo, de permitir que su empresa produzca daños a la naturaleza, pagar mal a los trabajadores, abusar de la falta de cultura de algunas personas y realizar gastos suntuosos a cargo de la empresa. La formación de antaño en la familia alrededor de la madre, tan efectiva como era, ahora no es posible en muchos casos al trabajar ambas personas del matrimonio. Ha desaparecido el foro de discusiones sobre temas morales como era la comida familiar. Ahora los problemas diarios, la televisión, han acabado con ese foro o lo han disminuido drásticamente. Por otra parte el sistema escolar que antaño era un complemento a la educación familiar ahora da pobres resultados respecto a sus funciones tradicionales y no puede sustituir al papel moral de la familia.

Hemos visto anteriormente cómo el comportamiento de la organización depende mucho del gerente. En ocasiones éstas personas no se comportan con ética e influyen negativamente en las organizaciones.

Es difícil en una sociedad democrática y plural con dificultades de formación moral en la familia y centros de enseñanza añadir al entorno empresarial el razonamiento ético.

La teoría económica promueve la obtención del máximo beneficio y el interés propio como metas principales. Si sólo se piensa en la carrera profesional, ¿dónde queda la moralidad?, ¿dónde queda la ética?

261


Toda persona se ve afectada por la función económica de la empresa para la que trabaja. El énfasis en la maximización del beneficio con base en el interés de los accionistas, la dedicación a la propia supervivencia en el puesto de trabajo y la mejor compensación para el director, tiende a la preferencia de los premios olvidando a veces la limpieza de los métodos empleados. Se prescinde de la ética.

La búsqueda del éxito personal no es malo, sin embargo la persona lo busca en ocasiones aún a sabiendas que corresponde a un determinado equipo de trabajo y no a ella en particular.

11.1. RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTORES

La empresa es un campo de alto riesgo ético equiparable al de aquellas profesiones, políticos, por ejemplo, que más pueden predisponer a subordinar los intereses de la comunidad a los intereses propios.

El crecimiento económico está produciendo daños tremendamente graves:

� Daños causados al medio ambiente: atmósfera, ríos, mares, bosques, etc.

� Daños causados a los consumidores: alimentos adulterados, las vacas locas, precios abusivos.

� Daños causados al ahorro: inflación, caída de la bolsa.

� Daños causados a los empleados: trabajo temporal, retribución no acorde con su trabajo, deficiencia en la política de riesgos laborales.

La ética marca el camino por donde debería ir la cultura de la empresa: sus comportamientos, actitudes y valores. La falta a la ética termina afectando a los resultados de la empresa. Sin embargo los directores tanto en la empresa privada como en el sector público se encuentran con presiones tanto de dentro como de fuera del entorno de trabajo. Un negocio es un sistema de donde interactúan muchos factores siendo los principales:

� El capital que aportan los accionistas.

� Los trabajadores.

� Los clientes.

� Los proveedores.

� El entorno social.

Los propietarios arriesgan capital y esperan beneficios razonables. Los empleados invierten sus energías, esfuerzos, imaginaciones y esperan ingresos econó- micos y estar agradablemente en el trabajo. Los clientes pagan lo que compran y esperan un valor justo por el dinero que entregan.

ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES 263

Consiguiendo una participación proporcionada en el conjunto puede existir el equilibrio. Lo que cada miembro recibe está restringido por lo que requieren los otros y ningún miembro puede, a la larga, conseguir una participación desproporcionada.

Un director tiene responsabilidad directa sobre:

� La empresa.

� Sus trabajadores.

� Los proveedores.

� Los clientes.

� Los accionistas.

� La sociedad.

a) Sobre la empresa

� Definir la misión de la empresa y planificarla estratégicamente.

� Repartir las actividades entre las personas optimizando las cualidades y conocimientos de cada persona.

� Tomar decisiones aun asumiendo riesgos: inversiones, estrategias.

� Definir la política de la empresa y plasmarla en metas concretas.

b) Sobre los trabajadores

Un director tiene que conseguir involucrar a los trabajadores en los objetivos de la empresa. Es fundamental para ello:

� Establecer una política deformación permanente. Servirá para aumentar el capital humano de la organización y para la propia satisfacción de los trabajadores.

� Potenciar el trabajo en equipo.

� Justa retribución al trabajador.

� Establecer política de comunicación ascendente y descendente.

� Diseñar de forma atractiva el trabajo.

� Reconocimiento del trabajo a los empleados.

� Que el trabajador perciba que su trabajo es útil para la organización.

� Informar a los trabajadores.


c) Sobre los proveedores

Cambiar el hábito anterior de tratar a los proveedores en la línea de exigencia en precios por su cooperación. Cada vez es más necesario que la empresa trabaje en estrecho contacto con ellos ya que éstos son los que más conocen las materias primas, componentes, conjuntos que suministran y sus problemas, lo que puede constituir una valiosa aportación en el diseño de un nuevo producto. Así, por ejemplo, en la industria del automóvil, cuando se diseña un nuevo modelo, el suministrador de los fa- ros del vehículo puede trabajar conjuntamente con el fabricante de vehículos.

d) Sobre los clientes

Dando a los clientes la calidad del producto que paga y el mejor servicio.

e) Sobre los accionistas

Retribuyendo de forma justa su capital.

f) Sobre la sociedad

� Establecer una política medioambiental que haga que no se dañe la naturaleza y el entorno.

� Preocuparse por el largo plazo, no viendo exclusivamente el negocio a corto plazo, ya que con ello se garantiza la continuidad de la organización.

� Responsabilidad penal y civil por daños e incumplimientos causados por la empresa o los trabajadores.

� Responsabilidad administrativa como consecuencia de inspecciones de trabajo por incumplimiento de las leyes laborales.

11.2. PRUEBAS DE ÉTICA

La regla de oro establece que: hemos de tratar a los otros como nosotros mismos deseamos ser tratados. El hacer lo que es legal o permitido por la ley no es ne- cesariamente el camino ético a seguir. Las leyes permiten y prohíben modelos de comportamiento humano que no apreciamos o condenamos. El objetivo de la ley no es el de dictar la moral o la ética. A veces una ley establecida no significa que su permisividad sea ética: permisividad del consumo de drogas, aborto, etc.

En los negocios puede haber muchas actividades ilegales y de comportamien- to no ético.

Un empleado puede robar el tiempo y por lo tanto su salario a los que le dan empleo. Un director puede explotar a sus empleados, puede defraudar a otras empresas y al público que consume sus artículos. Las muertes y lesiones causadas en


las empresas por negligencia de los ejecutivos y empleados deben investigarse con el máximo rigor.

Tanto por querer maximizar el beneficio y lograr una ganancia personal importante como por mantenerse en el punto de trabajo se cometen muchas actividades ilegales.

11.3. EL CONCEPTO DE LA ETICA EMPRESARIAL

Ganar dinero, obtener beneficios en una empresa, es imprescindible para su supervivencia. Por tanto conseguir beneficios, además de necesario para la continuidad de la empresa, es lícito siempre que se consigan honestamente.

En una organización el comportamiento ético de todos los que trabajan en ella tiene que ser una virtud que se desarrolle siempre.

De la ética necesaria en cualquier tipo de negocio se habla mucho pero existen muchas dudas de su práctica. Determinadas encuestas a directivos como la que aparece en el libro The importance of being ethical, del Ashride Management Group y el Consultance Integrity Works (se hizo a 119 Directivos) aportan serias dudas.

Los directivos opinan que la ética es necesaria pero:

� Sólo un porcentaje inferior al cincuenta por ciento opina que existe comportamiento ético en la práctica.

� Más de la cuarta parte opina que la opinión pública ve «suciedad en los negocios».

No obstante más del cincuenta por ciento de los encuestados opina que se está mejorando paulatinamente en el tema ético respecto a épocas anteriores.

En el estudio Insights into valúes in business del Helsinki consultancy Valúes into Action se entrevistó a setenta ejecutivos europeos. Un sesenta por ciento afirmaron que su conducta correspondía a un código ético, pero más de un 75% veían antagonismos entre sus valores morales y el actual funcionamiento de las compañías.

Un directivo está obligado por leyes a determinadas obligaciones, por ejemplo, los contratos de trabajo. Pero el comportamiento ético no siempre coincide con lo establecido en las leyes ya que:

� No todo lo que es de justicia está recogido en las leyes civiles.

� Las leyes civiles pueden ser injustas.

Por tanto puede suceder que:

� La ética coincida con lo que ordenan las leyes

� La ética esté por encima del ordenamiento jurídico.


Así, por ejemplo, existe coincidencia del comportamiento ético con lo establecido en las leyes en cuanto a:

� Retribución del salario legal a los trabajadores. � Aportación de dividendos al capital de los accionistas. � Pago establecido en contrato a los proveedores. � Cobro estipulado a los clientes previa entrega de productos con la calidad

acordada y el precio establecido. � Condiciones de trabajo adecuadas para las personas de la organización. � Normativas de competencia leal. � Pago de cuotas de Seguridad Social, impuestos de rendimiento por el traba-

jo e impuestos de beneficios.

No hay que confundir lo legal con lo ético, ya que la ética está por encima y es mucho más amplia que lo que pueden establecer las leyes. Lo legal es lo que estable un país democrático que tiene su división de poderes ejecutivo, judicial y legislativo. Los países hacen sus leyes para que se cumplan, pero a veces estas leyes no están en consonancia con la realidad de la propia sociedad. Así como las leyes son de obligado cumplimiento la ética no lo es desde un punto de vista legal.

A veces por ejemplo, lo ético está por encima de lo jurídico: dar a los trabajadores paga extra por los beneficios del ejercicio, promoción del trabajador, políti- ca de formación y proporcionar un buen clima laboral. Los salarios están sometidos a un marco legal general pero, ¿es justo pagar el mismo sueldo a dos personas que no dan el mismo rendimiento?

Las leyes pueden ser erróneas, ya que no siempre son correctas, y algunas de ellas las pueden hacer los políticos en beneficio propio.

Los impuestos en cualquier país es un tema controvertido. Nadie tiene que dudar que es necesario el pago de impuestos por parte de los ciudadanos. Todos debemos tener conciencia de que una parte de nuestros beneficios personales tienen que ir como tributo para el sostenimiento de la sociedad en que vivimos. Ahora bien, la clase política debe tener presente lo siguiente:

a) Que el dinero que recauda un estado no pertenece a dicha clase política sino a los ciudadanos, de tal forma que deben administrarlo de la mejor forma posible y nunca en beneficio propio.

b) Que el estado debe rendir cuentas de la gestión del dinero público con total transparencia.

c) Que existen factores claves en cualquier país como son:

� La asistencia sanitaria. � Las pensiones de jubilación. � La educación. � Las comunicaciones.


¿Qué se puede decir de una clase política que exija grandes impuestos y que no dé las contraprestaciones adecuadas en los factores referenciados?

Por otro lado existen países donde la clase política utiliza parte de lo recaudado en actividades no éticas: fabricación de armamento para conflictos bélicos en otros países, políticas no deseadas por la población, etc.

Códigos de conducta en las empresas

En EE UU comenzaron a implantarse con seriedad en la década de los 80 del siglo XX. En Europa una década posterior. A comienzos del siglo XXI, en España, un 35% de empresas aproximadamente tenían y habían difundido su código ético, según un estudio realizado por el IESE a partir de los datos de las 500 mayores empresas del país.

Las características principales de un código de conducta son:

� Deben ser prácticos y sencillos, para que se puedan entender por las personas de la organización y del entorno exterior.

� En su contenido deben figurar los compromisos de los trabajadores hacia la organización y los de ésta hacia los trabajadores.

� Es necesario publicarlos. Lo importante no es tener un código de conducta, sino hacerlo público y difundirlo tanto a los propios trabajadores y accionistas como al entorno: clientes, proveedores y sociedad en general.

� Como todo procedimiento debe revisarse periódicamente para su actualiza- ción.

� Como las normas son para cumplirse, un código de conducta debe contemplar la jurisdicción en caso de incumplimiento.

Según el diario español El País, de 21.1.2001, el Banco Bilbao Vizcaya Ar- gentaría (BBVA) implantó un nuevo código ético que afectaba a los consejeros de las sociedades del grupo, a la alta dirección y a todos los directivos y empleados de la actividad de mercado de valores. El reglamento establece los procedimientos necesarios para asegurar el flujo controlado y responsable de información privi- legiada o reservada dentro del grupo, al alcance sólo de las personas autorizadas. A su vez marca una serie de pautas encaminadas al control de la actuación en los mercados de valores de los administradores, directivos y otras personas del grupo cuya actividad se encuentra relacionada con ellos. Con esto se pretende fomentar la transparencia, la formación correcta de precios y preservar el interés del in- versor. El nuevo código delimita, entre otras, las reglas de actuación por cuenta propia en los mercados de valores de todas aquellas personas sujetas al mismo. Se obliga a los empleados a operar en bolsa a través del grupo, se les impide negociar por cuenta propia valores sobre los que puedan tener información o capacidad de actuación relevante y en algunos casos la limitación se extiende a los familiares.


Para determinadas actividades es obligatorio por ley disponer de códigos de conducta.

11.4. LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES

En el mundo empresarial o en otro tipo de organizaciones se dan múltiples casos en los que es preciso su análisis ético. Los más comunes son los siguientes:

Los gastos desproporcionados

En determinadas empresas existen gastos desproporcionados motivados generalmente por los altos directivos. Ya se sabe que a veces es necesario gastar dinero en viajes, coches y regalos, pero el gasto desproporcionado es antiético si el dinero, patrimonio común de la empresa, se emplea en beneficio propio del que lo gasta.

La toma de decisiones

Un directivo tiene que tomar siempre sus decisiones en una dirección de comportamiento ético. Y no sólo eso, además tiene que ser prudente ya que con sus decisiones puede comprometer el futuro de la empresa. Esto no tiene que ver con el resultado de la decisión que aun tomada con las premisas anteriores puede conducir a resultados no esperados.

El mejor perfil del directivo, lo que demandan las compañías cazatalentos, es aquel que presenta visión y virtudes.

Ecología

En lo concerniente a la ecología se pueden plantear empresarialmente casos como la disminución de ozono en las capas altas de la atmósfera, la estratosfera, y el aumento de los gases de efecto invernadero en la atmósfera con el consecuente aumento de la temperatura terrestre. Son muchas las empresas involucradas en estos hechos: los fabricantes de aerosoles y las empresas que producen contaminación por salidas de humos y gases y el vertido de sustancias nocivas a ríos.

También los expertos en estos temas no paran de repetir que gran parte de la contaminación se debe a los gases procedentes de los automóviles.

En lo concerniente al aumento de la temperatura terrestre la sociedad no se pone de acuerdo. En determinados estratos se da el escepticismo, en otros se cuestiona técnicamente el problema y en otros se argumenta que es poco menos que imposible resolverlo debido a su coste.

Sin embargo es obvio que la mayoría de personas de esta sociedad se da cuenta de la gravedad del problema. También el fumar se cuestiona de formas distintas pero la sociedad en general es consciente de que es nocivo para la salud. Por tanto


en el problema de la contaminación, a sabiendas de que es nociva para la naturaleza y las personas lo primero que hay que hacer es reducir las emisiones. Lo que ocurre es que los países contaminan de distinta forma según su grado de desarrollo. Dado que los países en vías de desarrollo que ahora contaminan poco lo van a hacer mucho más en el futuro es obligatorio que los países más desarrollados disminuyan con urgencia sus emisiones para al menos no superar los coeficientes actuales al mismo tiempo que se mejoran los procesos y no se presente un futuro incierto por el poder tan alto contaminante que puede existir.

Lo que tiene que quedar claro es que no es ético que los procesos de produc- ción causen daño grave a las personas.

La protección del medio ambiente compaginada con una sociedad que no se de- tiene en su desarrollo y que demanda constantemente un nivel de vida superior es muy compleja. La sociedad no renuncia a los productos que le dan «calidad de vida», como el automóvil, la calefacción, los refrigeradores, aunque sus procesos de fabricación o su utilización dañen a la naturaleza.

En algunos países la falta del tratamiento de residuos hace que algunas multinacionales no se instalen.

El tratamiento de residuos es un reto para muchos países, entre ellos España (aunque en éste se ha mejorado en los últimos años), ya que continúan sin controlar una parte apreciable de los residuos urbanos y sobre todo de los productos tóxicos industriales.

En la recta final del siglo XX tres hechos estaban obligando a las empresas a comprometerse con la ecología:

� La presión del consumidor que demanda un entorno más limpio y atractivo está obligando a las empresas a controlar sus vertidos contaminantes.

� La nueva legislación que los diferentes gobiernos potencian cada vez más. Ya no se trata de esperar a que pongan la sanción correspondiente por hacer daño a la naturaleza (atmósfera, ríos, etc.), cuantía sensiblemente inferior a la infraestructura necesaria para control de emisiones o vertidos contaminantes. La legislación actual exige la reparación del bien y la cuantía económica que esto supone puede inducir a plantear serios problemas en una empresa.

Los delitos ambientales (delitos sobre la ordenación del territorio, patrimonio histórico, flora, fauna y medio ambiente) son formas de criminalidad como las de- más y que cada vez van a ser más perseguidos. A lo largo de 1998 en España, se- gún fuentes del servicio de protección de la Naturaleza de la Guardia Civil (Se- prona), se practicaron 491 detenciones y 115.460 intervenciones policiales en la materia.

� Los nuevos conceptos de gestión empresarial. Los sistemas de depuración, según la mentalidad de años anteriores, no aportan calidad al producto o a la capacidad de producción de la empresa. Hoy en día sin embargo los directivos comprenden que el factor mendioambiental convenientemente tratado


puede ser una parte importante de la estrategia del marketing de la empresa. Los productos con label ecológico tienen gran éxito.

La compañía 3M estableció en 1975 una política sobre medio ambiente que fue considerada en su día revolucionaria. Se estableció el programa 3P (polución, pre- vención, país) para prevenir la contaminación, es decir, se trata de eliminar la contaminación en el origen lo que es más rentable que cuando ya se ha producido. Todos los empleados de 3M realizan programas de concienciación en este sentido.

La mentira publicitaria

Es frecuente encontrar publicidad con posibilidad de engaño en temas muy diversos: quitamanchas mágicos, métodos de adelgazamiento (a los que normalmente acuden personas que «comen muy poco»), lociones que detienen la caída del cabello o lo hacen crecer, fregonas que limpian como no hacen otras, colonias con fragancias de conquista, detergentes que dejan la ropa más blanca, coches con las mejores prestaciones, alimentos con el mayor poder energético y otros muchos más que diariamente nos invaden.

Es evidente que existe un tipo de publicidad donde todo el mundo asume el mensaje exagerado. Esto en sí mismo puede carecer de malicia, pero cuando se hace publicidad y se quiere presentar como verdad algo que no lo es, se está min- tiendo y por tanto existe comportamiento antiético. Cuando se compran artículos y no se corresponde lo que anuncian con sus resultados o usos se está cometiendo un fraude.

El despido de trabajadores

Despedir a una persona es un hecho de tal magnitud que exige un análisis mi- nucioso del por qué.

Un trabajador que ha estado años y años dando lo mejor de su vida por la empresa no puede ser objeto de un despido que no esté extremadamente justificado.

Una persona puede ser despedida en una organización por causa justificada o no. Puede ser despedida porque no trabaja como se especifica en su contrato laboral, o se trata de una persona indisciplinada, o incumple la jornada laboral o realiza competencia desleal. Pero también puede ser despedido de forma no ética por señalar ante los directivos los puntos débiles de la empresa, ir contra la política que aplica la misma en medio ambiente o significarse entre los trabajadores en las clá- sicas peticiones de aumentos de salarios.

No es ético despedir injustamente a las personas. Por el contrario, también hay países donde existen leyes protectoras que hacen casi imposible despedir a personas sin pago de elevadas indemnizaciones. En este caso determinados trabajadores aprovechan esta coyuntura para rendir menos con la salvaguarda de que va a ser difícil que se les despida. Ni lo uno ni lo otro tienen cabida en el campo de la ética.


No hay que confundir despido con una regulación de plantilla planteada en tér- minos justos por el bien y supervivencia de una organización. Aunque en estos casos cada parte, propiedad y trabajadores, suelen tener criterios distintos.

Hewlett-Packard es un modelo de empresa en el campo de los Recursos Hu- manos. Esta empresa fundada en 1939 por Bill Hewlett y David Packard invirtió notablemente en la década de los años 80 en una fábrica de ordenadores, impresoras y plotters en Sant Cugat del Valles, población situada en la provincia de Barcelona. Sirvió para crear empleo y enriquecer la zona. Sin embargo afínales del año 2000 se tomó la decisión de no seguir con la actividad de producción de pequeñas impresoras, lo que afectaba al puesto de trabajo de cerca de 200 trabajadores. Dado que Hewlett-Packard es una empresa que se distingue desde su fun- dación por conseguir climas laborables atractivos para sus trabajadores y evitar en lo posible las decisiones injustas, dialogó con ellos para encontrar una salida, bien colocándolos en otras actividades o bien incluyéndolos en un plan social. Los sindicatos no estuvieron de acuerdo con la decisión adoptada por la dirección, ya que consideraban que la fabricación de impresoras era viable, en contra de la de- cisión de la empresa de subcontratar esa actividad. Hewlett-Packard invirtió 2.000 millones de pesetas inicialmente en 1985 y diez años más tarde había al- canzado el millar de trabajadores. Sin embargo el entorno cada vez más competitivo obligaba a la empresa a tomar esta decisión. Para los trabajadores el problema era conservar su puesto de trabajo y estaban en contra de los sistemas globales económicos donde las multinacionales invierten en el sitio y modo más óptimo para la generación de beneficio (El País, 10.12.2000).

Sucede con frecuencia que tras un ciclo económico brillante en el que la ma- yoría de empresas obtienen notables beneficios, se desacelera la economía y este periodo es aprovechado por las empresas para despedir a parte de sus trabajadores ajusfando de esta forma sus plantillas a la necesidad del momento en el que muchas veces se gana menos dinero.

En EE UU se pasó del crecimiento económico del 5% en el año 2000 a un crecimiento previsto en el año 2001 por el Banco Mundial del 1%. La consecuencia inmediata fueron más de trescientas mil personas despedidas en empresas norteamericanas por todo el mundo en tan sólo un cuatrimestre. La crisis del sector tec- nológico, especialmente el de telecomunicaciones fue el detonante y parecidas repercusiones tuvo en empresas de Europa. Son empresas muy conocidas: General Electric, Daimler-Chysler, Motorola, General Motors, Delphi, Procter&Gamble, Mitsubishi, Ford, Intel, DuPont, Ericcson, Danone, Hewlett Packard, Philips, Al- catel, Marconi, Siemens, Texas, Kodac, Cisco Systems. En estas empresas y otras más los despidos han significado cifras desiguales y habría que investigar en cada empresa para justificar o no esta decisión. Estas regulaciones de plantilla pueden estar justificadas. Así, por ejemplo, la caída de un sector puede conducir a pérdidas graves a una compañía; una empresa puede fusionar o adquirir otra y hacer una regulación para ajustar la plantilla para posteriormente invertir y crear puestos de trabajo. Algunas de las compañías anteriores que han programado despidos han sido citadas en este libro como modelo en temas de Recursos Hu- manos.


Como conclusión, hay que resaltar que no es ético el despido de trabajadores sin causa justificada como por ejemplo dar «menos beneficios» que el ejercicio anterior, salvo que esté justificado por la permanencia y futuro de la empresa.

Próximo a concluir este libro, en julio de 2001, la ola de despidos masivos en grandes multinacionales de Europa y Estados Unidos no había concluido. Como dato referente a lo señalado en el párrafo anterior en EE UU la mayor empresa embotelladora de Coca-Cola, Coca-Cola Enterprises, informó que sus ganancias en el segundo trimestre del año cayeron un 6,5% lo que motivó el despido de 2.000 trabajadores en norteamérica. La empresa comunicó beneficios de 115 millones de dólares (0,27 dólares por acción) frente a los 123 millones de dólares (0,29 dóla- res por acción) del segundo trimestre del año pasado (Diario Vasco 18.7.01).

El soborno

Existen responsables de departamentos de compras que reciben de los proveedores retribuciones en dinero o en especie por comprarles a ellos aunque el coste sea superior al de otros.

No se suele considerar soborno el tradicional regalo de empresa pero siempre el que lo recibe tiene que tener claro que eso no implica una obligación posterior hacia quien lo realiza.

En mi primera época de trabajo profesional me encomendó una empresa la se- lección de un equipo informático. Eran los últimos años de la década de los años 70 donde un equipo informático era costoso, independientemente de sus cortas prestaciones si los comparamos con los actuales.

Una vez determinada la capacidad de memoria y periféricos que debía reunir el equipo informático para las necesidades de la empresa, estudié las ofertas de cuatro casas constructoras. Cuando presenté el informe al responsable de infor- mática de la empresa, ambos coincidimos en una oferta determinada (la llamaremos alternativa A) como la mejor y más rentable para los objetivos de la empresa.

A los pocos días presenté al director de la empresa el informe cuya conclusión final era la propuesta de elección de la alternativa A. Mi asombro fue ver la re- acción del responsable de informática de la empresa, que defendía irasciblemen- te con argumentos absurdos la ventaja de otra alternativa (la llamaremos alternativa B).

Mi postura no cambió y le comuniqué al director de la empresa que como profesional yo veía mucho mejor la alternativa A y que por tanto esa era mi última re- comendación independientemente de que la organización que estaba en su derecho ejerciese libremente su opción. La empresa decidió al cabo de unos días contratar la alternativa A.

Al cabo de tiempo, una vez implantado el plan informático de la empresa, man- tenía una cierta amistad con el responsable de informática de la empresa, ya que colaboramos en la informatización de la gestión de la misma. En cierta ocasión le pregunté, por qué había adoptado ese cambio radical de opinión entre la alterna-


tiva A y la B, cuando días antes estaba de acuerdo conmigo. Su respuesta fue que en el intervalo entre nuestra conversación inicial y la presentación del estudio al director de la empresa, el comercial de la alternativa B le había llevado a su mujer un gran ramo de flores a la clínica donde había dado a luz a su primer hijo. El responsable de informática, que era joven e inexperto, me dijo que este detalle le había condicionado y se había visto obligado a devolverle el favor eligiendo su alternativa aunque era peor para la empresa.

Represalias hacia los empleados por denuncias de comportamiento antiético de la empresa

Un trabajador puede poner en conocimiento de la empresa hechos leves o graves que afectan a ella, por ejemplo:

� En un coche, un desperfecto en un asiento.

� En un avión, anomalías en el tren de aterrizaje.

� En un producto envasado se introduce menor cantidad que la indicada que no se aprecia por el consumidor.

� Defectos poco apreciables en un lote determinado de productos.

A veces, estas comunicaciones no son bien recibidas desde la dirección o bien ésta decide no hacer caso. En cualquier caso el trabajador debe tener un comportamiento ético y por tanto debe comunicar estos hechos, siempre.

El desarrollo sostenible

La globalización de la economía comienza a tener discrepantes. El deterioro del medio ambiente, el abuso con los contratos de trabajo denominados «basura», el trabajo de niños en condiciones penosas, la inestabilidad de los ahorros en bolsa y el paro, son algunas de las causas que están generando oposición a dicha globali- zación.

Se conoce como desarrollo sostenible aquel que es capaz de contemplar a la vez el resultado económico de una empresa junto al social y el medioambiental, integrando estos conceptos en un fin único y común.

Esta idea implantada ya en EE UU, está comenzando en Europa y consiste en crear un código de comportamiento en la empresa donde se persigan a la vez los resultados económicos junto a los sociales y medioambientales.

Para llegar a ello hay un largo camino que se debe recorrer, pues todavía existen empresas que tan siquiera cumplen con las leyes medioambientales o con las reglamentaciones laborales, pero en EE UU esta idea está triunfando, de ahí que los inversores y los ciudadanos prefieran las empresas que respetan el medioambiente y tratan bien a sus trabajadores. En el año 2000, las aproximadamente 200 empresas que forman parte del Dow Jones Sustainability Index (donde se evalúan índices


sociales y medioambientales) obtuvieron mejores resultados que las que no figuran en esta lista.

Según el diario El País (4.3.2001) la Fundación Entorno, el IESE y la consultora Pricewaterhouse-Coopers elaboraron un proyecto a comienzos del siglo xxi para establecer un código de desarrollo sostenible.

En la misma época algunas multinacionales como British Airways, Electrolux, Procter&Gamble, Shell, Ford y General Motor disponían ya de memorias correspondientes a ejercicios «sostenibles». Estas memorias incluyen:

� Resultados económicos.

� Acciones ambientales: repercusión de los procesos, productos y senñcios sobre el agua, tierra, aire y salud humana.

� Aspectos sociales: seguridad y salud laboral, clima laboral, salarios, derechos humanos y condiciones laborales.

En España empresas como Renfe, Cepsa, Alstom, Telefónica, Necso, FCC e Iberdrola están ya apostando por este tema.

Venta de productos defectuosos

Sucede a veces que una persona compra un artículo y al utilizarlo se da cuenta de que no funciona. Cuando vuelve a reclamar le niegan la devolución y le dicen que el artículo salió en buenas condiciones de allí.

En estos casos la empresa tiene un comportamiento antiético ya que cualquier venta tiene que tener una garantía aunque no exista un recibo contractual.

La explotación laboral de los inmigrantes

Nadie puede ampararse en la necesidad de los inmigrantes que tienen que satisfacer sus necesidades básicas como el comer y tener un medio donde cobijarse. En España, sin ir más lejos existen en provincias con alta calidad de vida colectivos de inmigrantes que son explotados en labores agrícolas.

Esto se conoce y sin embargo ni los propios ayuntamientos, algunos regidos por partidos políticos identificados en teoría con los pobres y marginados, son capaces de intervenir y solucionar este problema permitiendo la explotación de miles de personas procedentes muchas de ellas de países africanos.

El autocratismo y paternalismo en la dirección

El directivo autocrático que se autoidolatra y se cree que siempre está en po- sesión de la verdad no es ético. No escucha la opinión de los demás ni le interesa lo que conduce a su vez a malos resultados en la gestión de la sociedad.

ETICA EN LAS ORGANIZACIONES 275

A su vez un jefe de corte paternalista tampoco es bueno para la organización. Existen jefes que practican políticas paternalistas de cara a sus empleados, frater- nizan con los mismos y creen que así crean un clima laboral estable, sin conflictos. Son las organizaciones donde al trabajador no se le dice nada, ni lo bueno ni lo malo que hace. Esto lleva al relajamiento y pérdida de productividad en la empresa. Las organizaciones exigen directivos con talento humano pero dotados de la personalidad suficiente para exigir el cumplimiento de los objetivos que garantizan la supervivencia de las mismas.

Es prácticamente imposible que un buen directivo esté a bien con todas las personas de la empresa y que éstas consideren que su actitud es correcta.

La insolidaridad

En épocas difíciles, las empresas con números rojos y regulaciones de plantilla tienen serias dificultades para abastecerse de materias primas. La mayoría de los proveedores exigen el pago adelantado por talón conformado. La única viabilidad es encontrar un proveedor que permita abastecerse sin solicitar previamente el pago. Este proveedor está asumiendo un riesgo, pero piensa que cuando el cliente se recupere tendrá en él un volumen importante de ventas. Otras veces el proveedor piensa honestamente que a ese cliente de siempre no se le puede abandonar.

Cuando el cliente sale de su crisis, algunos se olvidan pronto de ese proveedor caritativo y compran a otros.

En estos casos, aunque desde un punto de vista legal no hay nada que objetar, desde la óptica moral el cliente se está comportando de una forma injusta.

Las responsabilidades familiares

Se refiere este apartado al cónyuge, que sólo tiene su mente y su dedicación para el trabajo (el clásico ejecutivo), olvidando una faceta esencial como es la familia. La sociedad actual peca considerablemente en este sentido. El foro familiar se está perdiendo a pasos agigantados. Nadie puede olvidarse de la responsabilidad y la justicia respecto a la propia familia. Las empresas deben favorecer el desarrollo familiar, no sólo por consideraciones éticas, sino por puros criterios de eficacia ya que los problemas familiares influyen en el rendimiento de las personas. Los largos desplazamientos a los centros de trabajo, el trabajo simultáneo de los cónyuges y la gran competitividad y presión existentes en el entorno actual, hace difícil que las personas que trabajan dediquen el tiempo necesario a la vida familiar. Se precisa que los estados apliquen políticas a largo plazo para el desarrollo del ámbito familiar. Las empresas necesitan directivos capaces de resolver problemas y aportar ideas. Para ello se precisa de personas equilibradas en todos los sentidos. Para ello la agenda del directivo tiene que tener huecos libres.

Günter F. Gross en su libro Cómo mejorar su calidad de vida dice que la élite empresarial en logros y calidad vive en la pobreza. Este autor indica que el térmi- no pobreza se define de un modo demasiado limitado ya que casi siempre se juzga


por su aspecto económico y sin embargo desde el punto de vista del tiempo, la éli- te vive por debajo del nivel de pobreza ya que son pobres en tiempo, ocio, tranquilidad y convivencia social. De poco sirve el éxito si no se tiene una vida privada feliz. Triunfar en el trabajo no es triunfar en la vida.

La empresa consultora Watson Wyatt realizó al final de la decada de los años 90 un estudio, el «Top management», para analizar los niveles y las formas de compensación de la alta dirección de las empresas. En España participaron 217 empresas multinacionales y medias.

Los directivos mejor pagados resultaron ser los suizos (40,76 millones de pesetas anuales de media). Los segundos mejor pagados eran los alemanes (36,6 millones de pesetas). En el décimo puesto aparecen los españoles (26,6 millones) por delante de holandeses, griegos y suecos.

En España, las compañías que proporcionan las cotas más altas de remune- ración son las que pertenecen a los sectores de banca, telecomunicaciones, gran consumo y farmacia.

Sin embargo estos sueldos tan elevados (el premio) tienen una contrapartida por la cual los ejecutivos viven entregados en cuerpo y alma a sacar adelante la compañía que representan.

La contrapartida a los sueldos tan altos son en la mayoría de las veces el es- trés, la responsabilidad, la falta de sueño, la carencia de tiempo libre, la escasa vida privada y por tanto de vez en cuando los divorcios.

Si se administra bien el tiempo (este factor es muy importante) y la organiza- ción no «quema» a los empleados, se puede hacer compatible el trabajo con la vida familiar. Este compromiso requiere una fuerza de voluntad por parte del empleado para cortar a tiempo con el trabajo, pero requiere también, y esto es imprescindible, la predisposición de la empresa para entender este concepto (muy difícil) ya que impone muchas veces el desarrollo laboral por encima del personal.

La contratación de personas de otras organizaciones

Algunas veces las empresas pueden buscar personas que trabajan en otras organizaciones. Como el buen ejecutivo o el buen directivo es un bien escaso, las empresas desean contar con personas de alto nivel de las que se espera con su apor- tación importantes logros para la compañía. ¿Es ético el ir a la búsqueda de estas personas que están trabajando en otras empresas?

Contratar a una persona en un mercado libre es legal y en principio ético pero deben cumplirse una serie de condiciones:

a) Es perfectamente ético, por ejemplo, solicitar a una empresa cazatalentos un perfil determinado de directivo. Esto es obvio.

Existen en todo el mundo empresas que se dedican a buscar personas adecuadas para desempeñar cargos de alta dirección. Las empresas confían en las


compañías «cazatalentos» para seleccionar al ejecutivo adecuado para sus necesidades. Por ejemplo, a nivel mundial, la compañía Rusell Reynollds Associates contaba en 1999 con una base de datos de cerca del millón de personas en todo el mundo, 25.000 de ellas en España.

Estas empresas buscan a aquel directivo que responde al perfil solicitado por el cliente. Por lo general, además de hablar varios idiomas, el inglés casi a nivel perfecto, se valora mucho la experiencia internacional adquirida tras la universidad o en la etapa profesional. También tiene que saber comunicar con fluidez sus ideas y transmitir confianza y liderazgo, saber tratar con personas.

b) Una empresa puede ir directamente a la búsqueda de una persona que trabaja en otra empresa ofreciéndole más de lo que gana. En este caso pueden darse diversas circunstancias para que el planteamiento sea ético. Por ejemplo, una persona puede haber sido formada por una empresa, enviada varios años al extranjero y un competidor o cualquier otra empresa que sabe esto le hace una oferta a la vuelta. Evidentemente, el planteamiento no es ético y el primero que tiene que solucionar el problema es la propia persona.

Todavía es más grave cuando pueden estar por el medio avances tecnológicos y descubrimientos de productos conocidos por la persona que se va a contratar y que hayan sido realizados en la antigua empresa. Es evidente que una persona, aunque sea contratada por otra empresa no puede hacer uso de aquello que se considere propiedad intelectual de la anterior. Y es aquí donde la persona tiene que tener claro su comportamiento ético, ya que aunque el espionaje industrial está castigado también por las leyes, a veces no está clara la barrera o frontera entre lo ético o no ético desde el punto de vista legal.

Una persona puede tener una buena oferta de trabajo por parte de otra organi- zación a la que puede optar con el legítimo derecho del libre mercado y sin embargo puede tener dudas por diversas razones: la empresa le formó generosamente, atendió sus problemas personales o le proporcionó un préstamo para la compra del primer piso. Lo que puede hacer es comunicar a su empresa la oferta que le han hecho. Puede ser el momento para que la empresa le mejore su contrato y le haga una contraoferta.

Dado que las empresas no garantizan al empleado su puesto de trabajo en el futuro y éstos lo saben hay empresas que intentan fichar a los mejores empleados y directivos de la competencia intuyendo que la lealtad de estos hacia la empresa como tal ya no existe.

En España tuvo repercusión en la década de los años noventa el fichaje de varios socios de la Compañía Coopers & Lybrand por Ernst & Young, en el que el juez suspendió cautelarmente la prestación directa o indirecta de servicios de dichos socios en la nueva empresa ante la demanda que presentó la empresa Coo- pers & Lybrand en el juzgado por competencia desleal. Posteriormente se llegó a un acuerdo entre ambas compañías.

Otro de los casos notables de esta década de los años 90 fue el fichaje por Volkswagen del ingeniero español José Ignacio López de Arriortúa. La empresa


General Motors, donde «Superlópez» había trabajado, lo demandó por espionaje industrial y se vio obligado a abandonar Volkswagen.

Cuando se produjo el abandono de General Motors por parte de López de Arriortúa la empresa anunció que todos sus directivos tendrían que firmar cláu- sulas que les impidiesen trabajar para la competencia en un plazo de tres años después de abandonar GM.

Cualquier persona tiene derecho a elegir el futuro profesional que más le con- venga siempre que no dañe a otra empresa. Sin embargo la frontera entre bagaje profesional y secreto de empresa no está muy clara. Aunque se recomienda que para el caso de los directivos deben especificarse en los contratos de trabajo las cláusulas de lo que se considera como secreto de empresa, es muy importante la ética de la persona.

La protección del consumidor

Defectos de fabricación o sabotajes han originado que productos inofensivos se conviertan en mortales o peligrosos: agua embotellada con lejía, medicamentos con problemas, las vacas locas y alimentos en mal estado.

Lo primero que tienen que hacer los fabricantes es retirar los lotes de mercan- cía con posibilidad de encontrarse en estado deficiente, independientemente de que el reponer la imagen del producto le va a suponer un coste altísimo.

En julio de 2001 se tomaron medidas cautelares en España sobre el «aceite de orujo de oliva» al detectarse contenidos de sustancias cancerígenas en proporción superior a los límites admitidos en otro país. La reacción de los distintos estratos de la sociedad fue dispar: enfado de los productores de dicho producto, agrado de la asociación de consumidores y oportunidad para determinados partidos de opo- sición al gobierno de criticar la forma en que se había hecho. ¿Cuándo las personas en lugar de pensar en nosotros mismos actuaremos en aras del bien común?

El Parlamento Europeo aprobó el 23 de marzo de 1999 la modificación de la directiva sobre responsabilidad por productos defectuosos. Un hecho que aceleró esta modificación fue la enfermedad de las «vacas locas» que se dio en Reino Uni- do. Una vez más se ha demostrado que tiene que ocurrir un hecho de gran alcance y repercusión pública para que se tome conciencia y se ponga remedio a posibles males en el futuro.

Con la nueva regulación se considera «producto» susceptible de especial responsabilidad a cargo de los fabricantes cualquier materia prima agrícola, como animales vivos, despojos, plantas, legumbres, raíces, semillas, frutos oleaginosos, manteca, entre muchos otros productos agrícolas no transformados, que se desti- nen a un uso agrícola o ganadero, o provenga de la caza.

Con carácter general, la responsabilidad por el producto obliga a los empresarios o fabricantes de cualquier bien puesto en el mercado a responder por los daños y perjuicios que puedan causarse a los consumidores. Con esta nueva le- gislación se protege al consumidor frente a los que intervienen en el proceso de


producción de las reses, tanto a los que fabrican los componentes como a los que venden la materia prima final que alimenta al ganado. Además, el causante del daño debe responder frente al perjudicado aunque el causante haya obrado dili- gentemente y no exista culpa alguna por su parte

La transparencia de información

Una empresa debe informar a sus empleados de forma continua y veraz. Las empresas no deben ocultar la información que es de justicia que conozcan los empleados, como la situación de la empresa, los resultados del ejercicio, la políti- ca de empleo y el plan estratégico.

La renovación de puestos y las jubilaciones anticipadas

Es complicada la situación en que un director tiene que sustituir a una persona en una función o proceso de la empresa por otra más joven. La persona mayor, que ha dado siempre todo por la empresa, ahora ya no da la talla y es preciso sus- tituirla.

Hay un hecho evidente y es que esa persona a veces tiene que ser sustituida para hacer operativa la sección, el departamento o el proceso correspondiente. Es preciso recordar que la supervivencia de la empresa, que alberga también al resto de trabajadores, así lo demanda. Sin embargo, ¿debe ser despedida en contra de su voluntad aunque se le de una buena indemnización? Se puede enfocar la implica- ción ética desde diferentes puntos de vista:

� El trabajador debe asimilar que puede llegar el caso en que la empresa exclusivamente por su viabilidad y en aras del bien colectivo tenga que prescindir de él. Es evidente que si esto llega a la persona hay que procurarle la mejor salida posible de la organización. Cualquier trabajador además de ser una persona normalmente ha trabajado con honestidad.

� Las empresas deben apostar no por la línea más fácil como es la regulación de plantillas, cebándose muchas veces en la reingeniería de procesos, sino por soluciones a largo plazo.

La reingeniería de procesos conlleva despidos y disminuye el tamaño de las empresas llegando a veces a la «anorexia empresarial».

Frente a la reingeniería, hay profesionales como Paul Osterman, profesor de Recursos Humanos del Massachusetts Instituí of Technology, que son partidarios de dar más importancia a los sistemas de autogestión y utilizar la formación como herramienta estratégica para potenciar el capital humano de la empresa. Aun así, estos autores son realistas y reconocen que en muchos casos la reducción de plantilla es inevitable.

La empresa Dupont Pharma es una empresa del sector laboratorios que se caracteriza por no discriminar en sus demandas de empleo a las personas mayores.


Puede buscar profesionales entre 21 y 60 años por ejemplo. En opinión de esta empresa es un contrasentido que en los tiempos actuales en que se ha puesto de moda la gestión del conocimiento se despilfarre una gran parte del capital intelectual de las empresas por la vía de las regulaciones o jubilaciones anticipadas.

Gran parte de las ofertas actuales de trabajo están dirigidas a personas entre los 20 y 35 años.

En varios países, España es uno de ellos, la edad de la población va enveje- ciendo progresivamente. Si a esto añadimos que una buena parte de la población trabajadora se jubila prematuramente el efecto que se produce es un claro dese- quilibrio y sobre todo una pérdida importante del conocimiento en las empresas.

Una empresa debe ser responsable, dar una buena formación a los trabajadores y repartir los problemas entre toda la plantilla, incluidos los directivos y accionistas.

Imitaciones

Una organización se puede aprovechar de patrimonios de otras empresas imi- tando logotipos, marcas, publicidad y productos, para aprovecharse de la reputación y de la capacidad de otro que trabajó para conseguir la confianza del público. Este comportamiento es claramente antiético y aunque los perjudicados ganen en el juzgado, es difícil restablecer el daño causado.

Los accionistas o propietarios

Las empresas, esto es evidente salvo las de sin ánimo de lucro, tienen que tener como objetivo ganar dinero. Los beneficios además de retribuir justamente al capital deben garantizar la continuidad de los negocios y por tanto los puestos de trabajo de los empleados. Sin embargo los accionistas deben ser Íntegros en la ob- tención de los beneficios. Un accionista no tiene que ser un especulador sino que debe buscar el crecimiento de la organización y la garantía de su futuro.

La explotación laboral infantil

Unicef publicó en 1999 El estado mundial de la infancia. Millones de niños viven en la miseria, llenos de enfermedades (algunas mortales como el Sida), otros son drogadictos, muchos, al no disponer de vivienda ni familia, viven marginados en la calle. ¿Qué hacen las sociedades ricas para evitar todo esto?

Los niños son explotados laboralmente con horarios de trabajo rígidos a cambio de casi nada, sometidos a trabajos físicos impropios de su edad y sus fuerzas, niños que trabajan en canteras, en minas, vertederos, soportando cargas superiores a su pequeño peso en un estado permanente de desnutrición. Niños que nunca reciben una formación para alejarlos de su analfabetismo y que en ocasiones son explotados en el mercado de la prostitución.


No cabe duda que existe explotación laboral infantil. Y sin embargo empresas multinacionales miran a otro lado con cualquier tipo de excusas o simplemente por inercia, aunque sus componentes se consideren personas civilizadas y se escanda- licen cuando a través de la televisión presencien escenas de los niños que se dejan las manos cosiendo balones por unas pequeñas rupias al día en Pakistán, la margi- nación de los niños de la calle en Brasil o los que acompañados de una mirada pe- nosa enseñan sus vientres hinchados en los países del tercer mundo.

En el año 2001 el mundo entero recibió la noticia del buque Etireno, acerca del cual los medios de comunicación aseguraban la posibilidad del transporte de niños esclavos en África occidental.

Honestidad en el trabajo

En las empresas algunos trabajadores no cumplen su jornada laboral conforme al contrato laboral que tienen. Un trabajador infringe su contrato de trabajo cuando no cumple el horario estipulado o aunque cumpliéndolo no realiza la actividad es- tipulada.

Un trabajador puede utilizar parte de su jornada laboral en otras actividades no estipuladas en su contrato: quinielas, lotería, leer novelas, uso incorrecto del telé- fono, abuso de los tiempos de descanso y últimamente uso indebido de Internet.

Internet es un gran adelanto pero su mal uso se ha convertido en un problema preocupante para muchas organizaciones. El correo electrónico con archivos de audio y vídeo con contenidos ajenos a la actividad profesional de las empresas es muy usual. Los problemas que estos hechos y otros producen son:

� Carga desmesurada de la infraestructura informática de la organización.

� Tiempo perdido por los trabajadores.

� Virus procedentes del exterior.

� Deterioro de relaciones entre trabajadores al recibir información no deseada. � Deterioro del proceso de comunicación en la empresa al enviar mensajes a

través del correo cuando se debería haber utilizado la comunicación verbal. � Mensajes puntuales de tipo chiste o broma que interrumpen colectivamente la

actividad empresarial. � Mensajes que hieren la sensibilidad de las personas: pornografía, racismo, en

contra de la religión, machismo, feminismo.

En un artículo de Laura Sánchez en la sección de Nuevo Trabajo del diario ABC de 24.6.2001 se cita una encuesta realizada por la empresa Domeus en mayo de este mismo año según la cual el 74,4% de los empleados españoles que dispone de e-mail en su empresa confiesa utilizarlo para fines personales y un 56% de los mensajes personales que se reciben proceden de amigos que los envían en cadena.


Independientemente de que las empresas deben tener su propio código de conducta en lo referente al uso de Internet éste es un problema que no difiere de lo comentado anteriormente respecto a perder el tiempo haciendo quinielas o utilizando indebidamente el teléfono. Lo que es importante es que en el proceso de co- municación que tiene que haber en la empresa se perciba por parte de los trabajadores la necesidad por el bien de la organización y por tanto de sí mismos de utilizar correctamente todos los medios y herramientas que pone a su disposición la empresa.

11.5. LA ETICA EN LOS ESTADOS

Ecología

La primera premisa para que haya un planteamiento ecológico consistente es la labor de los estados. Estos tienen que ponerse de acuerdo en las directrices para cumplir los objetivos en cuanto a la conservación de la naturaleza. Sin embargo queda mucho por hacer.

A finales del siglo XX ninguno de los firmantes del Protocolo de Kioto (diciembre de 1997) había ratificado los acuerdos sobre la reducción de emisiones de seis gases que conducen al efecto invernadero. La postura de las naciones difiere de unas a otras. Así divergía la Unión Europea del bloque constituido por EE UU, Japón, Nueva Zelanda y Australia. Por otro lado están los países del llamado grupo Oasis, formado por los pequeños estados de las islas del Pacífico (que ya sufren las consecuencias del cambio de clima) y de los estados en vías de desarrollo que sin ayudas de los poderosos difícilmente se podían adherir al Proto- colo. Otro problema lo constituyen los países productores de petróleo que se resisten a la aparición de energías alternativas.

En temas ecológicos es frecuente la falta de información del que se siente agredido. Por ejemplo, repoblación de lobos en las montañas o campañas de luchas contra la plaga de la procesionaria en los pinares.

En la década de los años 90 Francia quiso reimplantar el oso pardo en los montes Pirineos. Para ello soltó en dicha zona un macho y dos hembras procedentes de Eslovenia. La replobación surtió efectos y pudimos ver las fotografías de la osa Giva y los pequeños oseznos. Pero lo que podía parecer una novela de aven- turas se convirtió en una pesadilla para los propietarios de los rebaños de ovejas de la zona que volvieron a organizar batidas, como las que tuvieron lugar no hace mucho tiempo cuando acabaron con los osos.

Por eso es preciso diferenciar los conceptos y también es preciso tener en cuenta prioridades a la hora de enfocar subvenciones a proyectos relacionados con la ecología. Las modas impiden en ocasiones razonar sobre los fines priorita- rios que puede tener la humanidad.

Podría ser tema de debate las prioridades de las subvenciones respecto a la naturaleza (conservación de las ballenas, repoblación de osos, etc.), frente a


otros posibles programas para evitar la mortalidad de niños por falta de alimentos o garantizar las mínimas condiciones para la supervivencia de los seres humanos en los países del tercer mundo.

¿Y a nivel individual qué hacemos? Porque es muy fácil ver la paja en el ojo ajeno. ¿Nos preocupamos del reciclaje de residuos? ¿Depositamos las pilas en los contenedores correspondientes? La mayoría de las personas opina que no hay que contaminar pero el automóvil es uno de los principales focos contaminantes y sin embargo, ¿quién prescinde del coche cuando no es necesario porque está con- cienciado con este tema? ¿Cuidamos el monte en nuestras excursiones?

No hace mucho se empezaron a organizar expediciones a cumbres montañosas con el objeto de eliminar basura. Un ejemplo de estas es la realizada en 1997 por «Bizkaia Medio Ambiente Everest», expedición donde diez montañeros recogieron durante cuarenta días en el pico más alto de la tierra mil kilos de basura que otros montañeros fueron dejando en la montaña desde los años cincuenta. Material fotográfico, piolets, cuerdas de escalada, botellas de oxígeno, latas de todo tipo, etc. constituyen basureros que con el tiempo llegan a ser desagradablemente importantes.

Se estima que una familia española de tres o cuatro miembros podría generar hasta un 20% de la electricidad que consume con los más de 1.000 kilos anuales de basura de media que genera.

Se comenta también con frecuencia la «basura espacial». Cuando se comenzó la carrera del espacio nadie pensó en las posibles consecuencias futuras que pueden tener los basureros que se están formando en el espacio.

Las encuestas sobre la preocupación respecto al medioambiente proporcionan datos en los que la mayoría de la población (un 90%) está muy preocupada por este tema. Sin embargo las personas no están comprometidas y su práctica diaria está muy alejada de su preocupación. Comprometerse con el medio ambiente requiere disciplina y sacrificio. Con culpar a los políticos de los desastres mediam- bientales es suficiente, se tranquilizan las conciencias y la preocupación de las personas en este tema es más bien una moda. La gente tiene que creer que el espacio natural que utiliza, las calles donde pasea, los montes, los ríos, es su hogar. Hasta que las personas no nos demos cuenta de esto no estaremos involucrados o com- prometidos con el respeto al medioambiente. Cuando comprendamos que tenemos que cuidar el entorno natural como nuestra propia casa no se tirarán las colillas ni los papeles al suelo, ni se vaciarán los ceniceros de los coches en la calle es que, ¿acaso se hace esto en el propio hogar?

Tendrán que ser las futuras generaciones las que pensando de forma diferente actúen para proteger el medio ambiente. La generación actual no ha tenido una edu- cación especial en este sentido. Los estados tampoco han actuado como debieran. ¿Por qué desde la edad de párvulos no se forma a los niños en este sentido? En el sistema educativo el medio ambiente debería ser la asignatura por excelencia. Además el futuro, si no se toman medidas urgentes, puede ser nefasto en este sentido. Algún día los habitantes de China o India (que serán potencias económicas mundiales dentro de dos o tres décadas) y más tarde los de los países africanos, dis-


pondrán de vehículos de forma masiva. En este caso sólo la utilización de energí- as alternativas que no contaminen podrían garantizar el futuro.

Los devastadores efectos del cambio climático

Nuestro planeta está amenazado en los próximos años por un cambio climático notable. Estas fueron las conclusiones en el año 2001 del grupo Interguberna- mental sobre Cambio Climático (IPCC), dependiente del programa de Naciones Unidas para el medio ambiente y la Organización Meteorológica Mundial. Según este organismo se calcula que en los próximos cien años la temperatura de la su- perficie terrestre aumentará entre 1,4 y 5,8 grados y que el nivel del mar subirá entre 8 y 88 centímetros con un aumento o descenso en las precipitaciones entre un 5% y un 10%. Si estos datos se cumplen las consecuencias serán importantes y de- vastadoras para la naturaleza y el hábitat de las personas sobre todo en los países más pobres. La región mundial más afectada será sin duda la polar, donde los daños ya son actualmente visibles y los cambios afectarán con mayor rapidez.

Según la opinión de expertos (Diario Vasco 20.2.01) los casquetes de hielo que cubren determinadas cimas y volcanes pueden desaparecer por el efecto del ca- lentamiento de la corteza terrestre. En la actualidad este hecho ya se da en el monte Kilimanjaro en Tanzania, la cima más alta de África, según opina Lonnie Thompson profesor de Ciencia Geológicas de la universidad de Ohio. Otro hecho similar ocurre en el cerro Quelccaya de Perú, en la cordillera de los Andes, donde el casco helado se ha reducido notablemente, se calcula alrededor de un 20% en los últimos cuarenta años.

El poder de las multinacionales

En el año 2001 muchas personas caímos en el desánimo cuando EE UU re- nunció al Tratado de Kioto. La renuncia pudo responder a los intereses de las multinacionales que habían intervenido en la financiación de la campaña electoral del presidente George W. Bush. De hecho a finales de abril de dicho año, la orga- nización ecologista Greenpace lanzó una campaña contra las compañías petroleras estadounidenses (Exxon/Mobil, Chevron, Texaco, Conoco y Philips) que llevaron al poder a Busch para intentar salvar el tratado contra el cambio climático {Diario Heraldo de Aragón 29.4.01).

El reciclado de aparatos eléctricos y electrónicos

Muchas veces las nuevas tecnologías inundan el mercado sin prever a veces los impactos negativos que pueden producir en el medioambiente. La carrera desenfrenada del mundo competitivo impide pensar, o tal vez se mira a otro lado, en las graves consecuencias para la conservación de la naturaleza.

La Unión Europea estaba elaborando en el año 2001 las propuestas sobre los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos donde se incluía la telefonía móvil. Reciclar un teléfono móvil supone separar la batería y separar distintos tipos de


materiales. Se pretende reducir la generación de residuos en un mercado que aumenta progresivamente y deforma espectacular. Al parecer los aparatos eléc- tricos y electrónicos suponen un altísimo porcentaje de los residuos de los vertederos de la Unión Europea.

La energía nuclear

Se cuestiona muchas veces la producción y empleo de la energía nuclear. Por un lado están los deseos de los consumidores de lograr un bienestar cada vez más alto para lo que se necesita disponer de energía. Ahora bien, muchos de estos consumidores no quieren centrales nucleares y otros no protestan si la central nuclear está lo suficientemente lejos de donde habitan. En el caso de la energía nuclear falta coherencia y sobra cinismo. Por un lado es evidente que el problema de los residuos radiactivos es de tal magnitud que parece lógico no producir energía nuclear. Esto debe conducir a los estados a la investigación y empleo de otras ener- gías alternativas y a promulgar leyes que disminuyan los efectos contaminantes de las energías actuales. Y el ciudadano, ¿qué hace? Ya se ha comentado antes que debe desarrollarse una cultura en ese sentido, tema complejo que debe hacerse desde la edad infantil.

El 28 de marzo de 1979 tuvo lugar en la central nuclear de Three Mile Island en Pennsylvania la primera avería seria en una central nuclear. El 26 de abril de 1986 hubo una catástrofe en la central nuclear de Chernobil (Ucrania) con unos efectos devastadores donde miles de personas se vieron afectadas y hoy todavía, los que no han muerto como consecuencia del accidente, sufren los efectos del mismo.

Tráfico de influencias

Los tráficos de influencias existen: contratas de obras públicas a empresas de familiares y puestos de trabajo reservados a amigos y personas próximas.

Existen también casos de sobornos a políticos. Rafael Gómez Pérez en su libro Ética empresarial cita el caso de la empresa Lockheed, que reconoció pública- mente sobornos de millones de dólares en pagos a políticos extranjeros, partidos políticos y consultores para la venta de aviones comerciales y misiles. El objetivo fue vender más y sanear la pobre economía de la empresa con el conocimiento de la dirección y creyendo que los competidores hacían lo mismo. También sabían que si eso saltaba a la luz pública la compañía podía ir al caos.

El soborno hay que perseguirlo desde el punto de vista legal ya que existen leyes para ello pero en todos los casos anteriores hay un comportamiento antiético importante que es la utilización de un cargo público para el beneficio propio.

Bloqueo económico a países

Existen países que no respetan los derechos humanos (sea porque tienen re- gímenes políticos dictatoriales), no respetan a la mujer, practican la discrimi-


nación racial o fomentan y participan en el terrorismo internacional ¿Es ético vender bienes y servicios a estos países? ¿Pueden buscar las empresas beneficios en países que oprimen a su pueblo? No se pueden obviar estas preguntas con el argumento de que eso es problema de los gobiernos. Los derechos humanos son algo que atañen a todas las personas, incluidos los gerentes y miembros de los consejos de administración de las empresas. Sin embargo no es fácil contestar a este dilema. Una respuesta drástica a estas preguntas haría que se re- dujera muy sensiblemente el comercio mundial. Por otro lado las represalias del tipo de prohibición de exportaciones e importaciones, además de tener éxito relativo, pueden considerarse injustas para millones de ciudadanos que quizá no se identifican para nada con la política de su gobierno y por tanto no son responsables.

El despilfarro de los estados y la ética de los gobernantes

Muchos estados gastan suntuosamente y sin ninguna justificación mientras las personas se mueren de hambre en el tercer mundo.

Así tenemos el ejemplo de naciones que organizan eventos de renombre cuando no tienen capacidad económica para ello. Y otros que aun teniéndola realizan gastos difícilmente de entender.

El 12 de abril de 1961 la Unión Soviética puso en órbita el Sputnik en el primer viaje espacial tripulado. Yuri Gagarin era el astronauta. El 20 de julio de 1969 el módulo lunar del Apolo 11 con los astronautas americanos Armstrong y Aldrin alunizó en el «mar de la tranquilidad». Al día siguiente Neil Armstrong se convirtió en el primer humano en pisar la luna. Fue un acontecimiento histórico que hoy en día, más de treinta años después, se ve quizás un poco devaluado en cuanto al interés que despertó en su día.

En EE UU se piensa que con sólo una mínima parte del presupuesto del proyecto Apolo el desarrollo de la informática, electrónica y las comunicaciones se hubiese conseguido mucho antes. La llegada del hombre a la luna se enmarca dentro del contexto de la guerra fría entre EE UU y la URSS.

Nadie duda que la investigación espacial, aparte de un mejor conocimiento del espacio, permite desarrollar experimentos que luego pueden ser aplicados a la vida terrestre. Sin embargo, debería tener un control. Actualmente EE UU sigue inmersa en unos gastos suntuosos tratando de poner en órbita estaciones espa- ciales. ¿Se sabe cuánto vale el simple mantenimiento de un concepto de una esta- ción espacial, como es el agua? Pues para la plataforma Ralpha, con seis astronautas, estaba previsto lo siguiente: cada uno de ellos puede consumir una media de aproximadamente 10 litros diarios. ¿Cuánto cuesta situar un litro de agua en la estación espacial? Se estima un coste diario de miles de dólares (Expansión, 20.7.1994).

Más llamativa puede ser la organización de diversos eventos suntuosos en pa- íses subdesarrollados, las construcciones faraónicas y los robos de determinadas dictaduras.


La ética de los gobernantes

Cualquier persona elegida por el pueblo debe tener en cuenta:

a) El dinero que manejan no es suyo sino de los ciudadanos y que, por lo tan- to, no puede emplearse arbitrariamente y que es preciso rendir cuenta de su administración. Se trata de dinero público. Los administradores públicos tienen la obligación de realizar las acciones más apropiadas y emplear los medios más eficaces y económicos para llevarlas a cabo.

b) Deben respetar las leyes constitucionales.

c) No pueden conceder favores o privilegios a nadie ni mucho menos para sí o miembros de su familia.

d) Deben garantizar el secreto profesional no transmitiendo información pri- vilegiada a otras personas para temas de negocios, oposiciones y demás. Tampoco pueden hacer uso de información en beneficio propio.

e) No pueden admitir sobornos y tienen que denunciar los posibles casos de corrupción.

f) Participar en negocios que de alguna manera estén relacionados con la ad- ministración pública.

g) Tienen la obligación de tener en cuenta la pluralidad de los ciudadanos a la hora de apoyar determinadas leyes que lesionen las creencias y sensibilidad de las personas.

La igualdad de las personas ante la ley

Ninguna persona, cuando deposita su voto en las elecciones para el congreso de los diputados o senado cree que con él está dando autorización para que los políti- cos elegidos ejerzan luego la potestad de colocar a los amigos en puestos atractivos o de promulgar leyes mediante las cuales tengan derecho a la impunidad, ya que pretender fueros especiales en campos como la responsabilidad criminal así lo indica.

El ciudadano de a pie, que carece de coche, residencia oficial y otras muchas cosas que disponen los políticos, critica cada vez más estos hechos a la vez que aumenta considerablemente el desprestigio social de la clase política. Y esto es debido porque el político se olvida de que es una persona como las demás, que no debe pensar que su cargo es una profesión para vivir (aunque muchos de ellos sólo conocen ésta) y además vivir bien.

La clase política no puede tener privilegios distintos a los de cualquier ciudadano. No puede tener fueros propios que le eximan de lo que no se exime a las personas que les votan.

El político tiene que tener cultura democrática, ideología y escrúpulos. Tiene que saber que debe rendir cuentas a los ciudadanos. Por tanto no pueden especular,


por ejemplo, con el suelo ni ejercitar el tráfico de influencias. Por otra parte tiene que tener claro que el dinero que maneja en los presupuestos es público y que debe gestionarlo correctamente. El político sólo es un gestor temporal.

Las fusiones y adquisiciones

Según un informe de la ONU de comienzos del siglo XXI, un centenar aproxi- mado de empresas denominadas las dueñas del mundo realizan aproximadamente el 60% de las operaciones de fusiones y adquisiciones de empresas. Estos grandes grupos prefieren invertir en países desarrollados; aunque realizan inversiones en Asia, Europa central y Suramérica, estas son notablemente inferiores sobre todo en el continente africano.

Son varios los temas que se deben analizar y tener en cuenta en este contex- to: la postura de los gobernantes de determinados países que pueden adoptar medidas extremas, como impedir la adquisición de empresas nacionales por las multinacionales, la venta masiva de activos a las empresas extranjeras, y en general, el peligro que puede suponer la concentración de tanta riqueza en tan pocos grupos empresariales, lo que lleva a controles de sectores industriales por pocas empresas.

Los desheredados de sus raíces

En España al igual que en otros países un número apreciable de pueblos, a veces en regiones marginadas, han desaparecido. Algunos de ellos fueron inundados por las aguas de pantanos y otros van siendo poco a poco erosionados por la naturaleza, al haber sido abandonados por los escasos vecinos que, obligados por la necesidad y por la falta de infraestructuras, decidieron trasladarse a otros lugares en busca de un trabajo remunerado para satisfacer sus necesidades básicas.

Es evidente y nadie lo puede discutir que las necesidades de una sociedad exigen la construcción de pantanos. A través de estos embalses se crea riqueza tan- to en la producción de energía eléctrica como en el riego de grandes superficies de tierra. Sin embargo:

� Estas obras, ¿están siempre justificadas? � ¿Se ha indemnizado con justicia a las personas involuntariamente implicadas

en estos hechos? � ¿Queda el beneficio de la explotación en las zonas afectadas? � ¿Se ponen los gobernantes en el lugar de las personas afectadas para com-

prender su angustia y dolor?

Paso mis vacaciones en el Pirineo Aragonés, en el municipio de Biescas (Huesca). Cerca de la frontera con Francia existe un pantano, Lanuza, que en su día engulló al hermoso pueblo del que heredó su nombre. Allí me dirigí un día de verano en la década de los años 80. Era un día radiante, como muchos que salen


en ese bello paraje. Hacía ya unos años que el pueblo y los campos de cultivo ha- bían desaparecido bajo las aguas y únicamente quedaban algunas casas del pueblo de la zona superior en estado lamentable, junto a la iglesia y el clásico cementerio adyacente a la misma, típico de los pueblos de esta zona de montaña.

Anduve un rato dando una vuelta por las estrechas calles empedradas que quedaban, con la prudencia exigida ante el peligro de derrumbamiento de los pocos inmuebles, algunas de cuyas paredes permanecían milagrosamente en pie. El paraje era desolador en contrapunto con el marco excepcional de sus alrededores. Me acerqué a la iglesia, totalmente desvalijada y me asomé al pequeño cementerio del pueblo. Su estado me impresionó profundamente. Allí estaban enterradas personas que a lo largo de siglos habían trabajado en unas condiciones duras para sacar adelante sus casas, sus familias y su pueblo. Paredes construidas con piedras de grandes dimensiones cercaban los antiguos campos de labranza sobre los que habían elevado la iglesia generación tras generación.

En una de las tumbas vi una rosa fresca que quizás había sido depositada esa misma mañana; en medio del deterioro y abandono algún familiar había visitado la tumba de un ser querido.

Tengo un vago recuerdo del tiempo que permanecí allí sumergido en una profunda tristeza y emoción.

Nunca había llegado a comprender, hasta ver aquello, a esas pobres gentes que en la mayoría de estos pueblos fueron desheredadas de sus raíces, de sus tie- rras y de sus casas, obligados a abandonarlos muchas veces en contra de su voluntad.

La política de trasvases puede no estar justificada, ya que:

� ¿Se invierte primero en las zonas de cabecera proporcionando infraestructuras para sus regadíos?

� ¿Es preferible regar con prioridad campos de golf antes que proporcionar agua a campos agrícolas conservados con el esfuerzo generoso y agotador de muchas generaciones?

No se pretende con lo anterior avivar la polémica existente sobre el trasvase del río Ebro. Como en cualquier otro hecho la ética tiene que prevalecer sobre lo de- más, independientemente de los deseos, muchas veces partidistas, de comunidades autónomas, sus gobiernos y el gobierno central.

Teruel existe.

Nací en un pueblo de esta provincia española (La puebla de Híjar) donde pasé una infancia muy feliz. De allí era mi padre. Es conocido por pertenecer a la ruta del tambor, en la que figuran también Calando, cuna del director cinematográfico Luis Buñuel y Andorra, lugar donde nació mi madre.

Mucha gente ignora que mi pueblo, al igual que otros adyacentes, está prác- ticamente tocando al río Ebro, aunque exista un desnivel superable por la tecno-


logia desde hace unos cuantos años. ¿Por qué no se ha hecho nada para surtir de regadíos a esta zona?

La provincia de Teruel, en estado permanente de emigración, está siendo abandonada y empobrecida desde hace décadas. Muchas promesas de diversos gobiernos no se han cumplido y muchos de los pueblos de la provincia de Teruel se debaten entre la marginación y la injusticia. Según el diario ABC del 26.11.00 (R. Echeverría), Teruel era la única provincia española que no se encontraba co- municada por ferrocarril con Madrid y que no disponía de un solo kilómetro de autovía. Se esperaba que el trazado de la línea AVE Madrid-Valencia incluyese a Cuenca y de esta forma pasase a su vez por Teruel. Eso podría ser una luz al fondo del túnel.

Los pueblos de la provincia de Teruel tienen derecho a infraestructuras y servicios equiparables a los de otras provincias españolas. Esto es lo que reclama la coordinadora ciudadana «Teruel existe».

11.6. LA ETICA ES UN FACTOR COMPETITIVO

Independientemente que una persona tiene que ser ética por obligación al igual que el comportamiento de una organización, en la actualidad es el propio mercado el que exige un comportamiento ético del empresario y de la empresa.

Durante años ha existido el concepto de que la ética no es rentable para las organizaciones. Éstas han buscado la optimización en costes, la mejora continua y la calidad pero se han olvidado de la ética. Sin embargo en la actualidad la ética es una necesidad, ya que es un hecho diferenciador que transmite confianza a los consumidores en un mercado difícil y competitivo como el de hoy. A una organización no le basta con tener buen producto y dar un servicio adecuado. Si el comportamiento ético no está presente en la organización, sólo se puede garantizar la obtención de beneficios a corto plazo. Si quiere obtener una imagen que le permita garantizar el largo plazo, es imprescindible no sólo el establecimiento de un código ético sino la transformación en el tiempo y consolidación de su comportamiento ético.

Hewlett-Packard es un ejemplo de código ético sobre la competencia. Entre otras cosas incluye la prohibición de obtener información competitiva por métodos impropios y la regla de que cualquier declaración sobre la competencia debe ser justa, completa y basada en los hechos.

Las organizaciones no sólo tienen responsabilidad civil o penal por actuaciones ilícitas. La ética empresarial ya no es un lujo sino que entra de lleno en el juego de la competitividad.

Por ejemplo, suponga que Vd. consume productos de una gran multinacional y se entera que dicha empresa, en la planta que tiene en un país del tercer mundo, tiene en pésimas condiciones contractuales a los trabajadores, muchos de los cuales son menores de edad, con jornadas laborales de 12 horas a un precio de 3 dólares. Es probable que su reacción sea la de no comprar el producto que consume de dicha multinacional.


Cada día son más las empresas que aportan parte de sus beneficios a una ONG, cumplen con rigor las leyes del medio ambiente, certifican la calidad de sus productos, retiran con celeridad del mercado productos defectuosos, por lo tanto, no cabe duda, el comportamiento ético se traduce en beneficios empresariales.

En Estados Unidos algunas grandes empresas tienen códigos de conducta cuyo cumplimiento exigen tanto a sus empleados como a sus proveedores. Según la revista Fortune las quinientas principales empresas norteameriacanas tienen estos códigos. Para darse cuenta de la progresión en los últimos años, en 1991 única- mente había una docena de empresas con estas características.

En el Reino Unido más del 60% de las primeras quinientas empresas tienen códigos éticos según el lnstitute of Busines Ethics cuando, al principio de la dé- cada de los noventa, eran solamente dieciocho las empresas que lo tenían.

Los clientes ven cada vez más con buena cara que su dinero se utilice correctamente y no quieren invertir (comprar) en empresas sin código ético que contaminan, financian el tráfico de armas o son déspotas con sus trabajadores. Por tanto la ética es un claro factor competitivo.

También hay que resaltar que cada año aumenta el número de empresas que se dedican a actividades sociales. Esto que comienza generalmente en las empresas por altruismo se convierte en factor competitivo, ya que cada vez hay más clientes que prefieren comprar a estas empresas aunque sean un poco más caras. Las acciones sociales no tienen que consistir exclusivamente en dar dinero o financiar proyectos para el tercer mundo. Existen organizaciones que disponen de grupos de ayuda para ONGs, comedores de indigentes, programas de formación a hijos de familias problemáticas, etc. Únicamente hay que hacer una observación a esta loable actividad y es que aunque la acción social pueda ser promovida y liderada desde arriba deben ser los empleados los que decidan actuar con libertad.

Código de ética ambiental para los ingenieros

El comité de Ingeniería y Ambiente de la federación mundial de Organizacio- nes de Ingenieros, FMOI, formula los criterios siguientes para todos los ingenieros cuando desarrollen su actividad profesional:

1. Obtención de una gran calidad técnica en el trabajo que promueva un entorno favorable para las personas tanto en espacios abiertos como cerrados.

2. Obtención de objetivos rentables con el menor consumo posible de materias primas y energía y con la mínima generación de residuos y contamina- ción.

3. Examinar con cuidado las posibles consecuencias a corto o largo plazo, di- rectas o indirectas, de propuestas y acciones sobre la salud de las personas, la justicia social y el sistema de valores.

4. Estudio del entorno que va a ser afectado con evaluación de impactos medioambientales y sobre los sistemas socioeconómicos.


5. Promoción de acciones para restaurar y mejorar el entorno medioambiental que pueda ser afectado.

6. Rechazo de cualquier trabajo que cause daños para el entorno humano y la naturaleza.

7. Tener conciencia de que los principios de independencia ecosistemática, mantenimiento de la diversidad y recuperación de recursos constituyen las bases para la continuidad de nuestra existencia.

Es preciso recordar que la guerra, la codicia, la miseria y la ignorancia, unidas a los desastres naturales y la contaminación y la destrucción de recursos producidos por el hombre, son las principales causas del deterioro progresivo del ambiente. Por eso los ingenieros, comprometida la profesión en la promoción del desarrollo, deben usar su talento, sus conocimientos y su imaginación para ayudar a la sociedad a suprimir esos males y a mejorar la calidad de vida de todas las personas.

CONCLUSIONES

Es muy posible que en esta introducción a la gestión de Recursos Humanos el lector haya captado el desafío que ofrece esta área de conocimientos.

En el libro se expone lo que es una organización, su complejidad y sus posibles diseños, así como la exposición de la teoría clásica y la tendencia actual existente hacia sistemas planos menos jerarquizados y más basados en modelos de apoyo y decisiones por consenso, a través de equipos multidisciplinares y autogestionados.

Se ha estudiado a las personas, su comportamiento, los patrones y modelos de motivación. Se ha expuesto el concepto de clima y como lograr un ambiente favorable en la organización. Los últimos años se caracterizan por una búsqueda de la calidad de vida. Si pasamos una gran parte de nuestra vida en las organizaciones, lógico será que estudiemos la forma de lograr ambientes laborables excelentes con trabajos humanizados, variedad en el trabajo, identificación con él y alta mo- tivación.

Debido a que las organizaciones son dinámicas, se ha visto como el cambio es un proceso continuo que altera su equilibrio. Por eso es esencial conocer como deben implantarse los cambios en la organización, la visión adecuada del conflicto y las diferentes formas de manejarlo.

Toda organización necesita de personas capaces de influir la conducta de los demás hacia sus objetivos y de los trabajadores, por eso se le ha dedicado un ca- pítulo específico al liderazgo, sus estilos y la fomentación de la participación de los trabajadores.

Tanto en la sociedad actual como en las organizaciones, se considera de gran importancia el proceso de la comunicación en el que lo más esencial es saber es-

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cuchar. Es preciso que todos asimilemos este concepto y lo antepongamos a la ora- toria.

Es probable que personas que han leído este libro estén, ahora o en el futuro, en puestos de responsabilidad dentro de las organizaciones. Es importante que recuerden el proceso de la toma de decisiones, su entorno, las influencias del estilo de dirección y las ayudas o estrategias para mejorarlo.

En este libro figura un tema imprescindible: el comportamiento ético en el trabajo. Las personas que estén o vayan a estar en puestos de responsabilidad deben recordar la importancia de las normas de honestidad y de conducta. Muchas de las decisiones de los directores tienen consecuencias éticas y morales.

Queda mucho por hacer en el campo de los Recursos Humanos, pero esto lejos de caer en el desánimo debe ser un estímulo, un reto para todos.

Todavía son muchas las empresas que destinan muy poco dinero al tema de los Recursos Humanos. Por ejemplo, en bastantes empresas los objetivos de esta área se centran exclusivamente en la planificación de plantillas. No se destinan los recursos necesarios para formación ni mejora del clima laboral.

Otros temas pueden completar la formación en el área de Recursos Humanos, como:

� Negociación con el comité de empresa.

� Administración de personal: diseño y análisis de puestos, reclutamiento de recursos humanos, selección de personal.

� Auditoría de Recursos Humanos.

Finalmente me dirijo a los estudiantes universitarios que un día muy proba- blemente ocuparán cargos de responsabilidad. Tengo confianza en que esa juventud ponga en práctica en sus correspondientes puestos de trabajo los conceptos re- señados en este libro, tan importantes como necesarios. Con ello se conseguirá que:

� Las personas sientan que se valora su dignidad humana y estén satisfechas en su trabajo.

� Los procesos productivos no dañen a la naturaleza.

� Las organizaciones sean eficaces.

� No exista en las empresas el fraude, el engaño y el soborno.

� Se administren organizaciones con la más estricta justicia. � No se caiga en la trampa de olvidar las obligaciones familiares que están por

encima de todo.

� No se compita deslealmente con otras personas y organizaciones.

En la estancia en la universidad se adquieren unos conocimientos sólidos que sirven en el futuro para resolver los problemas que aparecen en el desempeño de las

CONCLUSIONES 295

profesiones respectivas. Esto, con ser importante, no es suficiente. Es fundamental que a lo largo de la vida y de forma permanente se adquieran una serie de actitudes que no figuran en los libros: sencillez, espíritu de sacrificio, capacidad de trabajo, saber trabajar en grupo y comportamiento ético.

El fomento de esas actitudes o habilidades no solamente redunda en el triunfo profesional sino que hará que la persona que lo practique se sienta satisfecha consigo misma y con la aportación que realiza a la sociedad.

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