Une réflexion prospective sur le futur du travail, ?· Une réflexion prospective sur le futur du travail,…

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    12-Sep-2018

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  • Une rflexion prospective sur le futur du travail, voil ce que proposent un panel dacteurs en ressources humaines :

    Taquet Clesse Van Eeckhoutte (avocats),Whyte Corporate Affairs (Communication), Galilei (Career management), Eric Salmon & Parners (Executive search), Tax Consult (Tax), Nexum (Leadership & change), TheHRframework (GRH),

    avec le soutien du SPF Mobilit et de lASBL Trans-mutation (Universit dt)

    Spcialistes du droit social, de la communication, de loutplacement, du recrutement, delafiscalit, du change management, de la gestion des ressources humaines,

    nous mettons en commun nos expertises pour vous donner notre vision du monde du travail de demain.

    8h30 Accueil des participants

    8h45 Introduction : le futur du travail : Stanislas van Wassenhove

    9h15 Une exprience de NWoW : Laurent Ledoux, prsident du SPF Mobilit

    9h45 Nouvelles formes de leadership; comment communiquer dans le chaos ?

    Vronique di Maria (Nexum), Sandrine Agie (Whyte Corporate Affairs)

    10h15 Q&A et Pause

    11h00 Une carrire jusqu 70 ans : Reggy Degen (The HRframework), Frans van de Ven & Jean-Philippe Mulders (Galilei)

    11h45 Le travailleur partag (approche sociale et fiscale) : Dominique Claes (Taquet), Luc Lamy (Tax Consult)

    12h15 Les consquences de la digitalisation. Quels dirigeants lheure du digital? William Mosseray (Eric Salmon & Partners)13h00 Q&A et Cocktail lunch

    Programme

    Une rflexion prospective ouvrira le sminaire :

    Le contrat de travail a-t-il encore un avenir face la multiplication de nouvelles formes de collaboration, de coopration, dubrisation?

    Laurent Ledoux, prsident du SPF Mobilit qui nous accueille, tmoignera ensuite des changements importants qui sont survenus au sein du SPF depuis trois ans. De nombreuses entreprises en Belgique ont entam un processus similaire impliquant une transformation de leur espace de travail, des opportunits offertes aux travailleurs de tltravail ou de travail domicile. Il est encore trop tt pour faire un bilan de cette rvolution du travail mais il faut constater que ce phnomne sacclre.

    Une nouvelle organisation du travail ncessite aussi une nouvelle manire de diriger lentreprise. Face un monde o lincertitude et limprvisibilit sont devenues la norme et dans lequel les collaborateurs sont en qute de sens, de nouvelles formes de leadership et de communication sont appeles tre mises en place afinde dvelopper un climat dentreprise qui embrasse la nouveaut au lieu de la considrer comme une menace.

    Notre rflexion se poursuivra surlallongement des carrires et comment envisager un travail jusque 70 ans. Lallongement du temps de travail exige que les organisations et les employs visent

    un engagement durable. Trouver le bon fit entre les ambitions professionnellesen volution de lemploy et les objectifs organisationnels constamment en mouvement deviendra une priorit importante.

    Face ces mutations fondamentales, tous les employeurs demandent plus de flexibilit. Nous examinerons les optionsrglementaires qui existent et celles qui devraient encore tre approfondies. Dans quelle mesure, la rglementation actuelle (travail domicile, tltravail, horaires de travail dcalsl) donne-t-elle suffisammentde flexibilit aux employeurs? Les juristestenteront de donner une rponse cette question.

    La rvolution digitale en route dans tous les secteurs de lconomie aura de profonds impacts sur les comptences ncessaires diriger des entreprises dont lADN se transforme rapidement.

    Les rfrentiels traditionnels en termes de comptences et dexpriences requises sont dj mis mal aujourdhui, et cette tendance sacclre.

    De quelle toffe devront tre les leaders de ce nouveau monde, et quel rle sera dvolu aux professionnels des ressources humaines pour piloter cette transformation?

    Nous vous souhaitons tous de trouver dans ce sminaire des nouvelles pistes pour adapter vos organisations ces changements qui bouleversent le futur de nos organisations et du travail.

    futurdutravail.weebly.com

    Stanislas van WassenhoveCoordinateur

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  • Le Futur du Travail Travail LibrNouvelle Forme de TravailEt si le Travail tait la Solution

    1. Le NWoW

    Le NWoW est labrviation de New Way of Working, cest dire le nouveau mode de travail. Le NWoW reprsente une autre faon de travailler qui rpond aux attentes et aux besoins des clients.

    labandon de la pointeuse, mais on nglige de mettre parfois en avant quil sagit dabord dune nouvelle manire dorganiser lentreprise, de manager, que cela va entrainer une nouvelle forme de leadership. De nombreuses grandes entreprises ont adopt ces dernires annes des nouvelles formes de travail (Axa, Proximus, AG Insurance, Microsoft, GSK, SD Works, USG...).

    Toutefois, certains mettent des critiques vis--vis de ces changements. Il ressort dune tude mene par le Professeur Laurent Taskin (UCL) auprs de 800 travailleurs que, pour certains, les bureaux partags engendrent des effets ngatifs sur le travail (nuisances sonores, distraction, stress, manque de cohrence du groupe (Trends Tendances du 2 juillet 2015). Par contre, le tltravail aurait leffet inverse. Ces deux effets se neutraliseraient-ils? Pour le tltravail, certains dnoncent galement lhyperconnectivit du travail. Le travailleur nest plus capable de distinguer l o sarrte la vie professionnelle de l o commence la vie prive. Pour Laurent Taskin, lerreur consiste nutiliser que les outils (tltravail, nouveaux espaces) sans remodeler sa philosophie managriale.

    Laccent est mis sur latteinte des rsultats en responsabilisant les collaborateurs, grce une culture organisationnelle oriente humain basesurlaconfiance.Cettefaondetravaillerse veut flexible et mobile, tout en utilisant lesnouvelles technologies. Elle se dveloppe dans des environnements de travail dynamiques qui prvoient un lieu de travail appropri pour chaque tche.

    Mettre en place un NWoW nest pas une mince affaire. Il faut que tout corresponde aux besoins et attentes spcifiques des clients delorganisation, la culture organisationnelle souhaite, aux processus internes et aux amnagements ncessaires qui y sont lis. Aujourdhui, les volutions et dveloppements technologiques offrent beaucoup de possibilits pour travailler autrement. Nous sommes devenus mobiles, les frontires seffacent et nous avons la possibilit de choisir. Le NWoW offre une possibilit de former un nouvel quilibre entre la vie prive et la vie professionnelle1.

    Parmi les nouvelles formes de travail, on pense souvent aux nouveaux espaces de travail (open space), au tltravail ou au travail domicile,

    1 Extrait du portail du personnel fdral : www.fedweb.belgium.be/fr

    2. Les entreprises libres.

    Le concept dentreprise libre a notamment t dvelopp par Isaac Getz : selon ce professeur lESCP Europe, pour rendre les salaris heureux et les entreprises plus performantes, il ny a pas trente-six chemins possibles. Il faut tout simplement librer les entreprises.

    Car, lheure de la gnration Y, les hirarchies ne sont plus de mise. Rduire les salaris de simples excutants provoque un dsengagement quasi-immdiat et totalement dltre. Et surtout si, force de systmes dinformation toujours plus omniprsents, de multiples et contraignants reportingssajoutentauxcontrlesdantan,dshumanisant toujours plus le travail du manager.

    La solution? Librer totalement le travail. Librer? On ne canalise pas la libert,explique Isaac Getz. En librant lentreprise, on donne des gens ce qui est naturel pour eux. Ils sont responsables de faire leur maximum pour lentreprise. Sils ne le font pas, ce nest pas leur faute: cest quon leur demande dexcuter. En leur laissant toute latitude daction, ils trouveront eux-mmes la meilleure action raliser pour rendrelentrepriseplusperformante.

    Ancien consultant au sein du bureau McKinsey, Frdric Laloux, auteur de Reinventing organisations : vers des communauts de travail inspires, nous propose de rflchiraux structures et pratiques organisationnelles et de considrer lmergence dun nouveau paradigme susceptible de mieux rpondre lair du temps.

    Le constat optimiste est que nous voyons natre une autre approche. Si nous prenons une perspective historique, lhumanit fonctionne par bonds en avant successifs. A chaque bond en avant, nous avons chang notre faon devoir la collaboration entre les tres. Et cest cela que nous assistons aujourdhui. Ce qui est remarquable, cest que chacune de ces entreprises pense tre la seule agir de la sorte... Et malgr leur loignement gographique et la disparit de leurs activits (soins de sant, automobile, mdia, enseignements, e-commerce, informatique...), elles se retrouvent quasiparfaitementsurleurspratiques!

    Son conseil aux leaders:

    Arrter de raconter, commencer couter; traiter vos collaborateurs comme des gaux; partager votre vision de lentreprise activement avec vos collaborateurs pour quils puissent se lapproprier; arrter de les motiver, mais crer un environnement qui autorise les collaborateurs se dvelopper et se motiver par eux-mmes; devenez le gardien de la culture dentreprise, la libration demande de la vigilance.

    Premire tendance:

    lauto-management ou labsence de hirarchie de pouvoir. A limage de notre biotope, cest via un systme dintelligence distribue que lentreprise peut grer la complexit qui lentoure. Les structures pyramidales classiques ne sont plus en mesure dapprhender la ralit du monde daujourdhui, global, rapide, ... complexe.

    Deuxime tendance:

    le concept dunicit. Lentreprise ne nous permet pas dexploiter tout notre potentiel cratif carnousne sommesautorissqumontrerune partie infime de notre personnalit dansun cadre professionnel souvent triqu. Les nouvelles organisations nous invitent tre nous mmes, totalement, sans avoir cacher notre part profonde et nos particularits.

    Troisime tendance :

    lentreprise a un but volutif en soi. Lorganisation - la personne morale en quelque sorte - est un organisme vivant dot de sa propre nergie et dtermine dune certaine manire sa propre destine. Le rle du leadership au sein de cette organisation consiste couter ce quelle souhaite raliser et soutenir ces objectifs en mettant ses comptences et son nergie sa disposition. (extrait de People Sphre, novembre 2014).

    Lanalyse compare des organisations retenues par Frdric Laloux laisse merger trois tendances de fond sur le plan du management.

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  • Les 7 points communs de ces entreprises libres sont2 :

    1 | Allier le bien-tre au travail et la productivit

    Le cot du stress au travail a t valu 3,8 % du PIB par des tudes europennes, soit entre 3 et 3,5 millions de journes de travail perdues. Lentreprise libre vhicule lide quil faut produire de lengagement et de lautonomie pour pouvoir fonctionner de manire plus efficacedans un environnement complexe et changeant. Le bien-tre au travail est un facteur de prennit de lentreprise.

    2 | Une vision porte par un leader charismatique exemplaire et humble

    Incarner une vision et la faire partager ses collaborateurs : si cela tait courant dans les entreprises familiales et paternalistes de la priode prindustrielle, les dirigeants daujourdhui sont tout aussi volatiles que les investisseurs. Un oprateur peut changer plusieurs fois dentreprise au cours de sa carrire tout en restant sur le mme site. Le problme est, quau bout dun moment, il ne sait plus vraiment pour qui et pourquoi il travaille. Cette fragilisation du sentiment dappartenance a un impact sur lengagement mais aussi sur la sant et la performance des acteurs.

    3 | Avoir des valeurs partagesPour maintenir la cohsion au sein dun

    collectifdetravail,ilnesuffitpasdafficherdesvaleurs telles quon peut le voir dans les chartes dentreprise. Il est ncessaire de les appliquer au quotidien. Cest travers lobservation des comportements que lon se rend compte quil y a parfois un rel dcalage entre les prceptes quaffichelentrepriseetceuxquisontpratiqus,en ralit. Lentreprise libre pose le partage de valeurs en acte comme condition de lexistence dune communaut de travail.

    4 | En finir avec les longues boucles de contrle

    Cest celui qui fait qui sait. On considreque chaque acteur est le meilleur expert de sa pratique et quil est, ce titre, lgitime pour grer son activit. Dans les grands groupes industriels, les boucles de contrle reprsentent un cot norme. Chaque manager passe la moiti de son temps professionnel des tches de contrle et de reporting dont lobjectif est uniquement de nourrir ces boucles decontrle (et accessoirement de rassurer le chef).

    A contrario, lorsquil est reconnu comme tant lgitime pour grer son activit, le salari est capable de mettre en place des stratgies de contrle adaptes et efficaces. Soudain le travaildevientsontravail.

    5 | Rendre les acteurs autonomesCest le leitmotiv de toutes les entreprises. Mais

    lautonomie suppose un a priori de confiance,aveclideque,pardfinition,lhumainestloyalet comptent. La vritable autonomie comporte trois composantes indissociables:

    Lauto-direction : chaque quipe, chaque acteur est lgitime pour dterminer son projet daction tant quil respecte la vision du dirigeant.

    Lauto-organisation : La manire de procder est de la responsabilit de lacteur. Le rle du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, den tre le garant galement. Mais il ne peutpasimposerlafaondefairepouryparvenir.

    Lauto-contrle : Lautonomie des acteurs nest relle que si ce sont eux qui contrlent leur travail, sans avoir un censeur au-dessus deux.

    Les processus verticaux, que lon trouve dans lindustrie taylorienne et qui freinent toute autonomie, dpossdent lacteur de la proprit de ses actes. Cest lune des principales sources de souffrance au travail. Le bien-tre nest pas seulement une question de qualit de vie matrielle, il est aussi li au sentiment de se sentir responsables de ses actes. La fonction premire du travail est de se raliser. Or, pour cela, il faut avoir un vritable rle.

    6 | Adopter le principe de subsidiaritA chaque sous-systme son niveau de dcision.

    Le dcloisonnement devient possible partir du moment o le principe de subsidiarit rend chaque individu et chaque collectif lgitimes pour prendre les dcisions qui leur incombent au niveau o ils se trouvent. Le modle de lentreprise libre conduit ainsi rendre inutile un nombre important de fonctions intermdiaires.

    7 | Inverser la pyramide managrialeLe management est au service du terrain.

    Le management est au service des employs qui sont eux-mmes au service des clients.

    2 Denis Bismuth www.hbrfrance.fr/experts

    Contrairement aux pratiques de certaines entreprises o lquipe est dabord ddie aux suprieurs hirarchiques, dans lentreprise libre, les quipes dcident delles-mmes dinvestir, dembaucher, de modifierlorganisation Mais pour cela, elles ont besoin du regard distanci du dirigeant qui, son niveau, voit des choses que les quipes ne peroiventpas.Lechefapourrledaiderlarflexionmais il ne prendpasdedcision. Lemanager nest plus un transmetteur de dcision mais un pourvoyeur de sens.

    Les entreprises libres ont montr leur efficacit ces dernires annes. Lacommunication avec la hirarchie se fait

    plus fac...

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