Peter BelohlavekDiagnsticoOrganizacionalUnicista- Investigacin -Teora Unicista de Evolucin AplicadaR&D e-book 13Enciclopedia Conceptual de los NegociosEditaISBN: 987-96409-2-6www.unicistinstitute.orgIINTRODUCCIONDIAGNOSTICO ORGANIZACIONALLa Enciclopedia es el resultado de 25 aos de investigaciones bsicasy aplicadas del comportamiento. En el Libro XIV encontrar la sntesis de investigaciones que le ayu-dar a descubrir el mundo del anlisis conceptual para el diagnsticoypronsticoorganizacional,apartirdecomprendercmooperanlaburocratizacin de la conducta, el control de gestin, el diseo orga-nizacional,elcambioyeldiagnsticoporutopasyconflictosenlaorganizacin.Podr acceder a:CAPITULO VIBUROCRATIZACION DE LACONDUCTACAPITULO VIILOGICA DEL CONTROL DE GESTIONCAPITULO VIIIEL DISEO ORGANIZACIONALCAPITULO IXLOGICADEL CAMBIOCAPITULO XDIAGNOSTICO POR UTOPIAS Y CONFLICTOSMetodologa Utilizada en la Investigacin de ConceptosLa investigacin de conceptos exige tener experiencias concientes enlos campos a ser investigados. Slo con esta experiencia, el desarro-llo de la hiptesis se hace posible. Los pasos de investigacin son:1)Desarrollo de la estructura hipottica del concepto funcional.2)Anlisis del concepto en sus subconceptos (slo cuando es posibleo necesario).3) Descomposicindelaspartesdelosconceptosensushechosobservables.4) Desarrollo de los campos de aplicacin para utilizar el concepto yvalidar su comportamiento.Desarrollodelasexperienciasparautilizarelconceptoparapre-decir la realidad.Realizaralmenoscinco(5)experienciasenmediostotalmentediferentes utilizando el concepto.7) Realizarprediccionesdealmenostres(3)perodosconperfectaprecisin.8) Volverarealizarelprocesodeinvestigacinsiocurrieraundesvo.Cuando se trabaja en campos homlogos la investigacin tiene la ven-tajadetenerelrespaldodeestructurasconceptualeslgicasvlidashomlogas.Elprocesodeinvestigacincumpleconlosmismospasos, pero la experiencia del campo homlogo posibilita el desarro-llo de la primera hiptesis.Los conceptos operativos, que se comportan como preconceptos, sonloselementoscientficosquesostienenlavalidacindelainvesti-gacin de los conceptos funcionales.Los conceptos funcionales deben ser divididos en tantos subconceptoscomo sean necesarios para validar su estructura.PROPIEDAD INTELECTUALCon la compra de este libro Ud. adquiere el derecho de utilizar sucontenidoensuformaoriginal,citandoelCopyrightPeterBelohlavek, de acuerdo con las convenciones internacionales querigenlaPropiedadIntelectual.A travsdeestetextoUd.tomaconocimiento que en caso de utilizar contenidos fuera de los lmitesestablecidos por la legislacin, Ud. incurre en el delito de Plagioy que en caso de modificar contenidos, Ud. incurre adicionalmenteen el delito de Dao Moral. Por ello al comprar esta obra, sin-taselibredeutilizartodosloscontenidosdentrodelasdisposi-ciones legales que rigen la propiedad intelectual.IIIIIINDICECAPITULO VIBUROCRATIZACION DE LACONDUCTA ............................81Burocracia.......................................................................................81Burocracia: sus dos significados......................................................81Introduccin ....................................................................................82Orgenes de la conducta burocrtica................................................85Conclusiones....................................................................................86CAPITULO VIILOGICADEL CONTROL DE GESTION ................................87La salud es el silencio de los rganos .............................................87Taxonoma de un Sistema de Control de Gestin ..........................88-El Dolor ..........................................................................................88-La Accin........................................................................................89-El Placer .........................................................................................90Matriz: Lgica del Control de Gestin............................................91CAPITULO VIIIEL DISEO ORGANIZACIONAL ............................................93Introduccin.....................................................................................93Modelos Organizacionales ..............................................................95Lgica del Diseo Organizacional ..................................................96Etapas para el Diseo Organizacional ............................................96Matriz: Lgica del Diseo Organizacional....................................100CAPITULO IXLOGICADEL CAMBIO ............................................................101Introduccin ..................................................................................101Cambios Pequeos ........................................................................101Cambios Medianos ........................................................................102Cambios Grandes ..........................................................................102Como encarar cambios en organizaciones ....................................103Como encarar cambios grandes ....................................................103Como hacer cambios medianos ....................................................105Por qu?........................................................................................106Paraqu?......................................................................................107Cundo?........................................................................................108Quin?........................................................................................108Dnde? ........................................................................................109Cmo? ..........................................................................................110Cmo se forma un grupo?............................................................110Cmo se entrena un grupo A?......................................................111Cmo elabora propuestas un grupo A?........................................112Matriz: Lgica del Cambio..........................................................114ConclusionesLgicadelCambio..................................................115CAPITULO XDIAGNOSTICO POR UTOPIAS Y CONFLICTOS ..............117Matriz: Posicionamiento de la Institucin...................................119LosConflictos................................................................................120TiposdeConflictos........................................................................120IVLIBRO IITERAPEUTICA GENERALCAPITULO VIBUROCRATIZACION DE LA CONDUCTABurocraciaEl animal humano se distingue por suinfinita capacidad de hacer fines desus medios.LasswellParacomenzarestatemasehacenecesarioaclararquenosabocare-mos a trabajar sobre la conducta burocrtica ms que sobre el sistemaburocrtico en s. Hacemos esta distincin porque, en general, los tra-bajos que analizan el tema tienen tendencia a tratarlo solamente comounproblemamacro-culturalcuandoestambinyesencialmenteunproblema individual.Definimoslaconductaburocrticacomoaquellaenlaqueelindivi-duo hace de un medio un fin, estableciendo una abierta contradiccinentre los objetivos planteados y los actuados.Desde esta ptica la conducta burocrtica, en realidad, no depende dela existencia de un modelo social u organizacional. Es independienteensuexistenciadeellos,siendolaresultantedelascontradiccionesdel individuo que no puede actuar responsablemente los objetivos quedice haber establecido.Con esta definicin pareceramos estar poniendo el acento en el indi-viduoparalaresolucindelosproblemasgeneradosporlaburocra-cia,peroellonoesas.Sloafirmamosqueelproblemaestenelindividuo,vindoseacentuadopordeterminadascaractersticascul-turales, ya sean sociales, institucionales o grupales.Burocracia - sus dos significadosEn primer lugar en la jerga organizacional, y tambin popular, la pa-labrafueadquiriendoconeltiempounsignificadopeyorativo.Nosorientaremosaqualacomprensindelporqudeesteprocesodedescalificacin de la burocracia.Teraputica General81Por otro lado la burocracia es una respuesta organizacional sistemati-zadareflejadaenlaformalizacindelosprincipiosdelaadminis-tracin cientfica.La burocracia es, desde este segundo punto de vista, el modelo nece-sarioparaoperativizareleficientismoquesubyaceenlaadminis-tracin cientfica en la etapa industrial de la evolucin del mundo. Elmodeloburocrticoes,pues,unmodeloorganizacionalaceptadoynecesarioparapoderoperarconelcmulodetareasqueimplicalacomplejidad de la realidad contempornea.Esta dicotoma se comprende a la luz de que todo sistema nace paramorir. Por ende la burocracia, as como todos los esquemas o mode-los organizacionales, va mutando con el tiempo. Adems el desgastede los sistemas produce en el hombre una necesidad de descalificar-los, an cuando no sepa por qu reemplazarlos.Hoy podemos hacer la siguiente reflexin: es casi imposible imaginarun mundo burocrtico en la sociedad post-industrial. Entendemos queeldesarrollodelaautomatizacindelosprocesosllevaadesterrardefinitivamentelaburocraciacomomodelodeorganizacin.Peroqu va a sustituir este modelo? Cules son los pasos que convienedarparalograrqueelhombrevuelvaasereldueodesutrabajo?Cul es la influencia que en ello le cabe a la automatizacin de pro-cesos?Esconvenienteautomatizarlaburocracia?Noserconve-niente automatizar la produccin y replantear el rol del hombre en lamisma?Estossonalgunosdelosinterrogantesquedebemoscontestarparalograr influir en los procesos organizacionales dirigidos a un mundomejor.Ladicotomaestablecidaentrelapeyorizacindelaburocraciaylanecesidad de su existencia slo desaparecer con la desaparicin delmodeloburocrtico.Perocuidado,desaparecerapartirdelaaceptacin filosfica de que ser reemplazado por otro.Muy pocos hombres estn en condiciones de pensar y sentir en formano dicotmica. Este es el desafo que nos toca enfrentar.IntroduccinNo podemos pasar por alto la opinin de Max Weber al desarrollar elP. Belohlavek82tema de la burocracia. Para ello vamos a extractar un tem de su libroEconoma y Sociedad que define muy claramente qu es lo que seentiende como burocracia y burocrtico.Eltipomspurodedominacinlegalesaquelqueseejercepormedio de un cuadro administrativo burocrtico. Slo el dirigente de laasociacinposeesuposicindeimperio,bienporapropiacin,bienpor eleccin o por designacin de su predecesor. Pero sus facultadesde mando son tambin competencias legales. La totalidad del cua-dro administrativo se compone, en el tipo ms puro, de funcionariosindividuales (monocracia en oposicin a colegialidad de la que sehablar luego), los cuales:1)personalmentelibres,sedebensloalosdeberesobjetivosdesucargo.2) en jerarqua administrativa rigurosa.3) con competencias rigurosamente fijadas.4) en virtud de un contrato, o sea (en principio) sobre la base de libreseleccin segn:5)calificacinprofesionalquefundamentasunombramiento,enelcasomsracional:pormediodeciertaspruebasodeldiplomaquecertifica su calificacin;6) son retribuidos en dinero con sueldos fijos, con derecho a pensinlasmsdelasveces;sonrevocablessiempreainstanciadelpropiofuncionarioyenciertascircunstancias(particularmenteenlosestablecimientosprivados)puedentambinserrevocadosporpartedel que manda; su retribucin est graduada primeramente en relacincon el rango jerrquico, luego segn la responsabilidad del cargo y, engeneral, segn el principio del decoro estamental;7) ejercen el cargo como su nica o principal profesin;8) tienen ante s una carrera, o perspectiva de ascensos y avancespor aos de ejercicio, o por servicios o por ambas cosas, segn juiciode sus superiores;9) trabajan con completa separacin de los medios administrativos ysin apropiacin del cargo;10) y estn sometidos a una rigurosa disciplina y vigilancia adminis-trativa.Este orden puede, en principio, aplicarse igualmente a establecimien-Teraputica General83toseconmicos,caritativosocualesquieraotrosdecarcterprivadoquepersiganfinesmaterialesoideales,yaasociacionespolticasohierocrticas,loquepuedemostrarsehistricamente(enaproxi-macin mayor o menor al tipo puro).Esteconceptodemodeloburocrticoenrealidadnohacemsquedelinear con mucha precisin los principios de la administracin cien-tfica para todos los mbitos organizacionales. A nuestro entender, elmodeloburocrticoesladefinicinorganizacionaldelaadminis-tracin cientfica. Aceptando ello como cierto, tiene el modelo todaslascaractersticasdelamismayenalgunamedidaessuexponenteoperativo. Para quienes duden de que la organizacin burocrtica seala operativizacin de la administracin cientfica, sugerimos analicendesdeestepuntodevistalasorganizacionesylasproposicionesdeesta ltima y, aunque no podrn aseverar que nuestra afirmacin seaverdad, por lo menos llegarn a la conclusin de que no es falsa.Por otro lado, Weber afirma que la burocracia nace a raz de la masi-ficacin del hombre en su trabajo y trae como ventajas, de acuerdo aMerton,unaeficaciatcnica,conunagranestimacinporlapre-cisin, la rapidez, el control experto, la continuidad, la discrecin y laptima restitucin del gasto que representa. La estructura se aproximaa la eliminacin completa de relaciones personalizadas y de conside-racionesnoracionales(hostilidad,ansiedad,complicacionessenti-mentales, etc.).Desde nuestra perspectiva todas estas afirmaciones son vlidas desdeun punto de vista sociolgico.Hemosintentadoconvalidarlashiptesisenelmarcodeorganiza-cionespocoestructuradasyhemosencontradocomportamientosburocrticos.Estoscomportamientosquedefinimosalprincipiodeltema,nosedanexclusivamenteenlasorganizacionesconunaltogrado de formalizacin, como lo define Mayntz.El comportamiento burocrtico se da en todo tipo de estructuras orga-nizacionales, independientemente de su grado de formalizacin.La historia nos muestra numerosas situaciones que podemos calificarcomodecomportamientoburocrtico.Fueburocrtica,porejemplo,la conducta de Poncio Pilatos en su resolucin del juicio a Cristo.Hastaunahiptesispodraafirmarquelarevolucinfrancesapudodeberse a la burocratizacin del gobierno de Luis XVI.P. Belohlavek84Alanalizarlaburocraciacomofenmenoindividual,excluimoselcomportamientoburocrticoproductodelfenmenodemasasodemasificacin de los roles; no por creerlo inexistente, sino por conside-rarlo como una alternativa de la conducta individual.Elanlisissociolgicodelaburocraciahallevadoalacomprensindel problema en sus efectos. Queremos, ahora, hacer un anlisis psi-colgico para comprender sus causas, an sin interpretarlas.A nuestroentenderescapaalasposibilidadesdelacienciadehoypoderdeterminarinterpretacionesvlidasqueexpliquenelporqultimodelasconductasdeloshombres.Porlotanto,lasinterpreta-cionesquehacemossobrelascausasdelasconductasburocrticasslopuedenconsiderarseexplicacionesquepermitencomprenderelfenmeno pero no explicarlo en todos sus alcances.Laconductaburocrticaeslaconsecuenciadelaimposibilidaddel hombre de aceptar un rol de adaptacin dinmica a un mediodeterminado. Por lo tanto, definimos operacionalmente a las con-ductasburocrticascomoaquellasenlasqueelindividuosesomete en forma sobreadaptada a una situacin.Estadefinicincomprendeastantolasconductasproductodelamasificacin del hombre en el trabajo, como aquellas producidas porla despersonalizacin del mismo.Dadaunasociedadconcretacuyosmiembrosposeenungradodeadaptacin definido intentaremos analizar cules son las condicionesque estimulan un comportamiento burocrtico y cules son las que lodesestimulan.Paraello,enprimerlugaranalizaremosapartirdedeterminadashiptesisculessonlasrazonesqueproducenlasobreadaptacin del hombre en el trabajo.Orgenes de la conducta burocrticaPartiendodenuestradefinicinoperacionaldelasconductasburo-crticas,comoaquellasenlasqueelindividuosesometeenformasobreadaptadaaunasituacin,estamoshaciendocasisinnimoslapalabrasobreadaptacinylapalabraburocracia.Consideramosquetodaslasconductasburocrticassonsobreadaptadas,peronotodaconductasobreadaptadaesburocrtica.Entendemosqueburocraciaes: [sobreadaptacin + sumisin] en el lugar de trabajo.La burocracia tiene sus races en la formacin del individuo y se tornaTeraputica General85tal cuando las circunstancias de la realidad estimulan esta conducta.Paraanalizarlaconductaburocrticapartiremosdelanlisisdelainfluencia que tienen los valores del individuo, los del medio en quesedesenvuelveylosvaloresqueencierranlosproductososerviciosobjeto de su trabajo.Entendemos que cuando los valores de un individuo no se correspon-den con los del medio, y l mismo no se siente en condiciones de mo-dificarlo o adaptarse a l, se produce la conducta burocrtica. En otraspalabras, cuando un individuo no encuentra en su accionar los benefi-cios que l busca y no puede elaborar la situacin, su actividad se tor-na hostil hacia el medio. Pudiendo oponerse al mismo o burocratizarse.ConclusionesDadas las caractersticas de una cultura, y considerando los sustancia-les cambios generados por la evolucin del hardware y del software,se hace necesario implementar un modelo organizacional que poten-cialiceaquellascaractersticaspropiasantesqueforzarsumodifica-cin violenta. El cambio debera permitir una evolucin no traumti-cadelasorganizaciones,aumentandosucapacidadparaproducirydistribuir riqueza.CAUSAS DE BUROCRATIZACIONP. Belohlavek86Valores Implcitos en el ProductoBeneficiosInstinto de CrecimientoResponsabilizacinParticipacin Deseada y PosibleParticipacin PosibleValores del Modelo Organizacional 1) Castigos 2) Instinto deAutodestruccin3) Opresin4) Participacin5) Participacin DeseadaValores de los integrantes de laOrganizacion >>>Copyright P. Belohlavek/ Esc. Unicista CAPITULO VIILOGICA DEL CONTROL DE GESTIONEl control de gestin es el antdoto natural y estructurado para evitarla burocratizacin de las conductas. Donde hay un efectivo sistema decontrol de gestin las conductas no se burocratizan.El sistema de control de gestin es a las instituciones lo que el sis-tema nervioso es al cuerpo humano. De all que donde las organi-zaciones no tienen un sistema de control de gestin eficiente corren elriesgo de desaparecer. No hay organizacin viva que no tenga un sis-temadecontroldegestin.Loqueocurreesquelossistemasestnmuy condicionados a los valores de la cultura en la cual se insertan.El control de gestin tiene por objetivo establecer los puntos de laorganizacindondeelsistemaestonolograndolosresultadosbuscados. Cuanto ms equilibrada sea una organizacin ms eficiente es su sis-temadecontroldegestin.Elmismotienecomoelementovisiblefinal el sistema de premios y castigos. EnlaLgicadelControldeGestinhemosdescriptoloselementosque determinan un sistema nervioso eficiente en una empresa. LASALUD ES EL SILENCIO DE LOS ORGANOSPodemosdecir queunaorganizacinquenotienesituacionesdolorosasenfuncindelosobjetivosinstitucionalespuedeestarequilibrada. Pero recin podemos decir que lo est cuando la accin que desa-rrolla permite alcanzar el beneficio buscado.Con estas frases podemos sintetizar la lgica de un eficiente sistemadecontroldegestin.Peroparapodercomprenderloentrminosoperativosnecesitamosclarificarsutaxonoma(ordenjerrquicodeobjetivos) que permite establecer los pasos de implementacin.Teraputica General87TAXONOMIADE UN SISTEMADE CONTROL DE GESTIONI) El Dolor1)Evitar el dolorEl primer paso para el desarrollo de un sistema de control de gestines establecer un sistema para evitar las situaciones displacenteras.Para ello lo primero es evitar las experiencias dolorosas. Esto implicaqueunbuensistemadecontroldegestintienemuyclaramenteestablecidas las estrategias de mnima para cada individuo del proce-so de trabajo. Al establecer las mnimas necesarias para cada funcinpermite a los individuos desarrollar su actividad sin la amenaza de unobjetivonocumplible.Ellosetornainfructuosoenculturasquenotienen el valor del trabajo o no se integran en las instituciones en queactan. En ese caso el sistema marca permanentemente el error de lasfuncionesnocumplidasyterminaenuncastigo.Cuandonosecumplenlosobjetivosytampocosecastiga,seestanarquizandolaorganizacin. 2) Asegurar la supervivenciaEl objetivo del sistema de control de gestin es primariamente asegu-rar la supervivencia de los individuos. Este objetivo cumplido permitealcanzarunaprimeraetapadondelamnimasecumple.Laorgani-zacin puede continuar.En las culturas de supervivencia la tasa de desarrollo es muy baja. Pormomentos se puede alcanzar una alta tasa de crecimiento pero siem-pre ser a costa del medio y no por valor agregado.En las culturas de subsistencia no existe el valor del trabajo. En las culturas desarrolladas lograr la mnima es el punto de partidapara cualquier gestin. P. Belohlavek88En las culturas emergentes la supervivencia no es un valor por cuantoestn lanzadas al desarrollo a mxima velocidad y al costo que sea.3) Evitar el placerEn la etapa que estamos, evitando el dolor, es fundamental la ausen-cia del sentimiento de placer por alcanzar los objetivos de mnima. Elsilencio de los rganos no se festeja. Lo que se festeja es el xito, quenosignificahabersobrevivido.Lasculturasquefestejanlamnima,quedan estancadas en esta etapa del desarrollo.Suponiendo que el sistema de control de gestin tenga bien diseadoslos sensores que permitan detectar los puntos de riesgo y las estrate-gias de mnima, comienza la segunda etapa (La Accin).II) La AccinPara comenzar a actuar en trminos de valor agregado, hay que dejarel ego de lado. 4) El costo del egoEllo implica que todo sistema de control de gestin obliga a transpa-rentizar la accin en forma tan clara que la autoestima de los partici-pantes del proceso organizacional est amenazada. Sin transparenciano hay organizacin. El sistema tiene que tener un nivel de objetivi-dad tal que nunca la persona en s est amenazada, sino solamente sufuncin laboral. 5) El beneficioEl costo de la autoestima amenazada se atena por el beneficio que elindividuo encuentra en la funcin. Este beneficio integra sus necesi-dadespersonalesconlasdelgrupo.Cuandoelbeneficiosloeseconmico, entonces no compensa el costo de autoestima. El benefi-cio de una accin tiene que cubrir tanto los aspectos econmicos comolos no materiales para que el individuo promueva la accin.Teraputica General896) Evitar el castigoEvitar el castigo de una situacin de riesgo, como es una accin msall de los lmites de seguridad de una estrategia de mnima, es lo quehace que los individuos tiendan a burocratizarse. Es en esta etapa queel sistema de control de gestin tiene que tener contempladas las alter-nativas de error permitido, para asegurar que el hombre acte. Cuandoelsistemanoprevelerrorenellogrodeobjetivosquesuperenlamnima, lo que se har es asegurar que sta nunca se supere.III) El PlacerEl control de gestin es lo que subyace al valor central de todo proce-sodediseoorganizacional.Cuandounodefineelgradodeprogra-macin de una funcin, lo que hace es establecer un mtodo de traba-jo y un sistema de control de gestin.En el siguiente captulo entraremos al desarrollo del diseo organiza-cional como criterio y se podr ver el control de gestin en accin.P. Belohlavek907) El valor central de las acciones tiene un alto contenido de tab, porlo tanto no debe ser explicitado y mucho menos controlado. El controldegestinrequiereritualesparaellogrodeobjetivosmsalldelamnima, que guarden relacin con los valores del contexto, de la orga-nizacin y de sus miembros. Los sistemas de control de gestin queno potencien el placer generan la burocratizacin de la conducta. Perola organizacin es un ser vivo. Alcanzado un objetivo y festejado ade-cuadamente, comienza otro. Quien se queda en el festejo es porque notiene la humildad necesaria para dirigir u organizar.LOGICADELCONTROLDE GESTIONPLACERB e n e f i c i oP l a c e rI I IAccin IIACCIONBeneficio (5)Evitarel Dolor(1)E v i t a rel Placer( 3 )Supervivencia (2)DOLOR(7)Copyright P. Belohlavek / Esc. UnicistaP re m i oCastigoE v i t a rel Castigo (6)Costo delEgo (4)CONTROLDE GESTIONDolorI91CAPITULO VIIIEL DISEO ORGANIZACIONALINTRODUCCIONAlintroducirnoseneldiseoorganizacionalestaremosdescribiendoelfinalalcualarribarconunprocesodecambioorganizacional.Cuandohablamosdecambioyhablamosdediseo,nosestamosrefiriendo a lo mismo. En un proceso en el cual la institucin se adap-taalmedio,staesinfluidaporelmismoeinfluyeparalograrlosobjetivos que se ha propuesto. La adaptacin, tal cual la hemos vistoes un carril de ida y vuelta, implica influir y ser influido. La resultantees el valor agregado.Una batalla est ganada o perdida antes de comenzar. Lo que pasaes que no se sabe.Todaorganizacinesexitosaofracasadaantesdecomenzar.Laresponsabilidad es saberlo antes.El diseo organizacional tiene la funcin de encontrar la modalidad deaccin para que una institucin sea exitosa en el medio. Quien no sepacul es la solucin para el medio que no se dedique a organizar.Ordenaryorganizarsonesencialmentediferentes.Seorganizaparalograrobjetivosyseordenaparalograrlosdentrodeparmetrospreestablecidos.Disear la organizacin es encontrar los conceptos que permitanadaptarse mejor al medio. Podemos decir que cuando el objetivo es moverse como hoja al vien-to,lasorganizacionesnotienenquehacernada.Elmediolasllevapero no logran modificar las relaciones de valor. Cuando esto ocurredejan de tener valor agregado y sucumben, y para evitar su desapari-cinseapropiandelvalordelmedioconloquesetornanaltamentecentrpetasymuerenporimplosincuandolaenergadelmedioseacaba.Teraputica General93El diseo tiene por objetivo determinar los modelos organizacionalesfuncionales a cada etapa y a los valores culturales del medio, los pro-cesos de trabajo que mayor valor agregan mientras consumen un m-nimo de costos, y los hombres que pueden llevar a cabo los objetivosinstitucionales.Hay cuatro orientaciones de los modelos organizacionales que deter-minan su valor agregado al diseo: Los modelos de orientacin artesanal, que anteponen el arte ala tecnologa. Los modelos de orientacin profesional, que anteponen la tc-nica al mercado. Los modelos de orientacin tecnolgica, que anteponen la tec-nologa al arte. Los modelos de orientacin al mercado, que anteponen el mer-cado a la tcnica.En el siguiente grfico se vern las orientaciones de estos modelos ysu sostn central que es la orientacin al cliente, a los hombres y a lacultura en que estn insertos.Cuandollegamosalosconceptosdediseoysuspasos,dandoporsuperadoslosproblemasqueimplicanlaadaptacinalmedio,entramos en la lgica del diseo organizacional.P. Belohlavek94Desdeelpuntodevistadeldiseopodemosdecirquedisearunaorganizacinesprogramarlasfuncionesenformatalquepermitanintegrar la eficiencia en los sistemas con la eficacia de los hombres.Denominamoseficienciaalacapacidadpotencialdeunsistemapara producir resultados.Encambiolaeficaciaaparecedescriptacomolacapacidaddelhombre de producir valor agregado responsablemente.Elgradodeprogramacin,queincluyeelcontroldegestin,encambio,aparecedefinidocomoelniveldedetalleenquesedescribe la organizacin para permitirque los sistemas y los hom-bres cumplan con el objetivo implcito en la programacin.Organizaresprogramarloquevaaocurrir.ComoloshombresnosoportanlaincertidumbreysealienanconlacertezaenlaquenoTeraputica General95Copyright P. Belohlavek/ Esc. UnicistaMODELOS ORGANIZACIONALESpueden hacer nada a su estilo personal, organizar es encontrar la formade programar los sistemas y la accin de los hombres para que logrendar el valor agregado esperado a un mnimo costo (en el amplio sen-tido de la palabra). Costo es todo desgaste, insumo o prdida de ener-ga que se produce en el medio y que tiene o no que ver con el valorque se produce.De la lgica del diseo organizacional se desprende la taxonoma pa-ra el diseo de las organizaciones que pasamos a describir a continua-cin.LOGICA DEL DISEO ORGANIZACIONALEn oriente descubrieron que la forma ms efectiva de disear una pla-zaessembrarpasto,dejarquelagentecamine,yalldondecaminotrazar el camino.El enfoque unicista implica tambin dejar que la gente trabaje ya partir de la organizacin natural encontrar el modelo que per-mita establecer la organizacin ms efectiva para la coyuntura.Los modelos organizacionales no son sino fotografas, en la realidadlasorganizacionesestnvivasyenpermanentemovimiento.Sirvenpara influir sobre ellas e ir cambiando el modelo en la medida que sepretenda influir sobre las conductas naturales generando a su vez re-sistencias producidas por el propio modelo.ETAPASPARAELDISEO ORGANIZACIONAL0) Prueba PilotoSi se nos permite la licencia de comenzar con 0, diremos que lo quequeremos significar es que antes de empezar a disear la organizacinhay que haber vivido la organizacin para poder encontrar los cami-nos ms naturales para la misma.P. Belohlavek96Eficacia1) Definir responsabilidadesUna vez hecha la prueba piloto lo fundamental es describir las respon-sabilidadesquecorrespondenacadaunodelosmiembros.Lasres-ponsabilidades tienen relacin con la capacidad de riesgo y su corre-lato en la asuncin de responsabilidades de mnima dentro del proce-so de trabajo que estamos desarrollando. De nada sirve definir respon-sabilidades que la gente no est en condiciones de asumir. Para ello lerecomendamos evaluar el nivel de decisiones que tiene que tomar unindividuo y los riesgos que tiene que correr.2) Clarificar la metodologaLametodologaeslalgicaconquesevaaencarareltrabajo.Paraello habr que tener en cuenta sobre todo si el nivel de pensamientode los integrantes de la organizacin se compatibiliza con el necesariopara el desarrollo del trabajo. La bsqueda de metodologas acordes alosnivelesdepensamientodisponibleseslatareamsarduadeunhombre que disea la organizacin. No debe hacerlo a su imagen y se-mejanza.3) Definir BeneficiosEl hombre trabaja por un beneficio. Por lo tanto el valor central de laeficaciaeslabsquedadelbeneficioquemuchasvecesnoestalaluz. Definir los beneficios en funcin de la gente y no esperar que losbeneficios sean apreciados por las intenciones de quienes los estable-cendetermina,porunlado,elsistemadepremiosycastigosy,porotro, permite elegir la gente en funcin de los intereses que cada unotiene.Eficiencia4) Definir valor de usoLa primer etapa de un sistema eficiente es determinar la funcin delTeraputica General97mismo, que denominamos valor de uso. Para ello debemos considerara la organizacin como un todo independiente de las etapas interme-dias. El diseo organizacional necesita una clarificacin muy abiertadel objetivo.Enlasorganizacionesquesemanejanconpocatransparencianosepuedeaplicarestoscriteriosdeorganizacin,lesonaplicableslosprincipios de la poltica.5) Definir mtodosConsiderando que ya se conoce el objetivo final y se conoce la genteque va a participar del proceso de trabajo, la metodologa de abordajede los problemas y el sistema de premios y castigos, llega la hora deestablecer el mtodo de trabajo del sistema para que pueda ser progra-madoenelmedioadecuadoalaorganizacin.Losmtodossonlosprocedimientos rgidos que se establecen en la organizacin para queel sistema pueda ser eficiente.Enestecaminolaeficaciaesinformacinpreviaparaladetermina-cin de los mtodos de trabajo.6) Evaluar y Ajustar CostosHasta aqu se ha trabajado base cero. Es decir no se consider el cos-to como variable. En esta etapa se revisa todo el proceso para deter-minar cul es el sistema ms barato para llevar a cabo el objetivo plan-teado. Esto lleva a revisar las etapas anteriores para encontrar la me-jor relacin costo-valor agregado.Grado de programacin7) Confirmar el Valor de UsoAunque el valor de uso ya fue evaluado al determinar el sistema, la re-visin final de la organizacin consiste en relacionar al valor de usocon el objetivo y el costo a la luz del mtodo (en el amplio sentido dela palabra).El objetivo de las organizaciones es encontrartodos los das un ca-mino para aumentar el valor y reducir el costo para as ser de ma-yor valor agregado para el medio en que se inserta.P. Belohlavek98Ahora que hemos desarrollada la idea directriz de lo que es un diseoorganizacional quisiramos invitar al lector a introducirse en la lgicadel cambio que es un elemento central para poder manejar la adapta-cin al medio de las organizaciones.Teraputica General99100LOGICADELDISEO ORGANIZACIONAL(Efectividad)M t o d oGrado de Pro g r a m a c i n(Control de Gestin)E f i c i e n c i aEFICIENCIACosto (6)Mtodo (5)Responsabilidad (1)Beneficio (3)Metodologa (2)EFICACIA(7)Copyright P. Belohlavek / Esc. Unicista0. Parque Japons (Prueba Piloto)1. DefinirResponsabilidades2. Clarificarla Metodologa3. DefinirBeneficios4. DefinirValorde Uso5. DefinirMtodos6. EvaluaryAjustarCostos7. Confirmarel Valorde UsoVa l o rde UsoGRADO DEPROGRAMACIONCostoValordeUso (4)EFECTIVIDADEficaciaCAPITULO IXLOGICA DEL CAMBIOIntroduccinHemosestadodesarrollandoesteconceptoenorganizacionesdesdehace dcadas.Hoy creemos haber llegado a la madurez del tema por cuanto se puedeafirmar que estamos en condiciones de pronosticar lo que va a ocurriren una institucin ante un cambio determinado.Podemosafirmarqueloscambiosqueseproponenlasinstitucionestienen consecuencias muy diversas en funcin de los afectados por elcambio. Todo cambio por su propia definicin implica un costo parala persona involucrada. Este costo vara en funcin de las caractersti-casparticularesdelaspersonasylascondicionesdelaculturaenlaque se inserta. De acuerdo con ello podemos afirmar que existen tresniveles de cambio:Cambios pequeosSonaquelloscuyasconsecuenciasaparecencomointrascendentesalas personas involucradas. Estos cambios son los que llevan a la orga-nizacinlasreglasdejuegodelavidadelosmiembros.Cuandoenuna institucin las acciones modificadas responden mejor a las carac-tersticas de una cultura, podemos afirmar que estamos ante cambiospequeos.Lasumadecambiospequeosproducidoseneltiempoproduce un cambio pequeo. No hay acumulacin del costo psicol-gico, ya que en realidad en los cambios pequeos hay implcito un be-neficio psicolgico o una situacin neutra.Por ejemplo, el cambio de un mtodo de trabajo hacia otro es un cam-bio pequeo si el mtodo nuevo en realidad es ms fcil de ejecutar yestamos en una cultura que busca lo fcil. Pero si el mismo cambio seinserta en una cultura perfeccionista, salvo que produzca mejoras enlos costos o en la calidad, el cambio no sera pequeo.Vale decir que un cambio puede ser pequeo o no, dependiendo de lascircunstancias en las que se inserta.Teraputica General101Cambios medianosSon aquellos que producen deseconomas poco significativas a los in-dividuos de una institucin. En realidad es muy difcil definir los cam-bios medianos, ya que son los que no son ni grandes ni pequeos.Podemosaproximarunconcepto:sonaquellosquenecesariamenteson resistidos por las personas a las que se los imponen, pero su apli-cacin permite a los involucrados conservar su autoestima intacta. Esdecir que el lmite superior de los cambios medianos puede estar da-do porque el mismo no destruye la percepcin que de s mismo tenael individuo.El lmite inferior aparece dado porque son los que producen un costopsicolgicoalinvolucradoperoresultanneutrosobeneficiososparal.Adiferencia del caso de los cambios pequeos la suma de los cambiosmedianos produce un cambio grande.Cambios grandesEs aquel cuyo costo psicolgico es insoportable para el involucrado.Su autoestima se cae y resulta muy poco posible que su percepcinno se distorsione en forma tal que sus afirmaciones sobre el cambio yla realidad en la que se inserta sean poco menos que irracionales.Los hombres no quieren cambios grandes, salvo cuando la necesidadlos obliga.Un cambio es grande cuando va contra las macrotendencias del con-texto amplio o restringido subyacentes a una situacin. Pocos son loshombres que estn en condiciones de producir un cambio grande en suvida, y no lo pueden hacer sin asumir un costo enorme por ello. Poresa razn es que los cambios grandes son desaconsejables en las orga-nizaciones, salvo que se produzcan por una necesidad muy extrema enla que el cambio resulte ms econmico que la necesidad no satisfe-cha.La suma de cambios grandes produce una situacin anrquica.P. Belohlavek102Como encarar cambios en organizacionesDe la existencia de cambios intrnsecamente diferentes, surge la nece-sidaddeencontrarformasdiferentesdeencararlos.Aparececomoprobable que cada nivel de cambio sea desarrollado en forma diferen-teparaquelassolucionesrespondanalascaractersticasdelproble-ma.El problema central en materia de cambio es saber cmo administrarla resistencia al cambio, minimizndola, evitndola, o si fuera posible,transformndola en motor del mismo.Loqueacontinuacinvamosadesarrollaresunasntesisdeloquehasta hoy se ha venido haciendo.Podemos afirmar tres leyes de los cambios organizacionales.1. Loscambiosgrandesnopuedenserparticipativosperodebenresponder a una necesidad profunda y sentida.Los cambios grandes no pueden participarse sin anular su efecto.2. Loscambiosmedianosnecesariamentedebenserparticipati-vos. En caso contrario se estar generando la resistencia al cam-bio ms all de su nivel natural y espontneo.3. Loscambiospequeospuedenserparticipativosysernefi-cientesenlamedidaquehayaunbeneficiomarginalporestaparticipacin. El hecho de no ser participativo no genera resis-tencia al cambio pequeo.Como encarar cambios grandesLoscambiosgrandesenlasorganizacionespuedenobedeceradosrazones fundamentales. Razones de voluntad, o razones de necesidad.Hewlett Packard decidi desarrollar en USAuna nueva concepcin desu negocio ms volcada hacia el mercado. Esta decisin se bas en unanlisisprospectivodesusposibilidadesenelnegociodelainfor-mtica.Tomemosestecasoparadeterminarprimeroqutamaodecambioes. A todaslucesestecambioesgrande.HewlettPackardesTeraputica General103una empresa volcada claramente hacia la tecnologa y hacia adentro.Sucapacidadcompetitivaestdirectamenteligadaalassolucionestcnicasqueaporta,antesquealverdaderomanejodelmercado.Lacultura interna de la organizacin es claramente centrpeta, necesarioello para producir el nivel de productos que est haciendo. El cambioresultunfracasoresonantequellevaunprofundocambioenlaorganizacinatravsdecortesdefunciones,tiemposdetrabajomenores, etc.A nuestro entender intentaron hacer un cambio de A>B sintenerencuentaque,enrealidad,nohabaningunaposibilidaddelograrlo si, por lo pronto, no haba una necesidad que lo generara. Elgrfico sera entonces que para llegar de Aa B habra que pasar por lanecesidad C.A CBPeroademsdehaberunanecesidaddecambiosetienequedarlaposibilidad de poder hacerlo. Es decir, debe haber el know-how parapoder hacerlo. Si llamamos a este know-how D podemos afirmar quela forma de lograr un cambio grande es:A C DBDesarrollarcambiosgrandesenunaorganizacinesprcticamenteimposible desde adentro. Slo ocurre cuando nace un lder nuevo que,rompiendoconlascaractersticasdelaviejaorganizacin,estableceunnuevoconcepto.Estecambiorecinseasientaenlaculturades-pus de la muerte del lder que lo produjo. Es por ello que las organi-zacionesmsexitosassonenrealidadaquellasprofesionalizadasenlascualeslasucesindeliderazgospermiteproducirloscambiosgrandes cuando las circunstancias externas cambian. La actual veloci-dad de desarrollo de tcnicas a partir del manejo de la tecnologa, per-mite afirmar que estn enmejores condiciones de sobrevivir las em-presas dirigidas por funcionarios que las manejadas por dueos. Estoparece contradictorio con que el ojo del amo engorda el ganado,pe-ro solamente es complementario.El ojo del amo engorda el ganadoP. Belohlavek104El ojo del amo engorda el ganado pero no es capaz de producir cam-bios en los que se excluya.Como hacer cambios medianosLoscambiosmedianossoncosabastanteperidicaenlasinstitucio-nes.Hemos hecho un anlisis y podemos decir que por lo menos cada dosaossuelehabercambiosmedianoscomoproductodelosavancestecnolgicos y las modificaciones en los mercados. En la Argentina,en cambio, la frecuencia es bastante menor. Este es unpas de muybajacapacidaddeadaptacinalmedio,quereaccionaanteloscam-bios del medio y no proacciona ante la inminencia de ellos. Brasil pre-senta en alguna medida la otra cara del problema.Cmo se pueden encarar en las organizaciones los cambios medianosen forma eficiente? Ante todo debemos decir que existen dos tipos deempresasconcaractersticasmuydiferentesyqueobliganaestrate-gias muy diferentes.Las empresas cazadoras, que son aquellas que trabajan sobre un mer-cado de oferta y en las cuales cada contrato o venta es un objetivo in-dividual que alguien quiere lograr, tienen una baja inercia y obligan aestrategias de cambio basadas en una alta velocidad.Si el cambio de una empresa cazadora se hace lento pierde su inerciaen forma inmediata y genera por la propia accin del cambio una sen-sacin de prdida. Las empresas cazadoras dependen del entrenamien-to para cazar y una modificacin en los costos de caza, en las armas autilizar, o en los reglamentos para hacerlo, produce de inmediato pr-didas en los resultados.Las empresas agricultoras, en cambio, son como transatlnticos muydifciles de arrancar, pero tambin muy difciles de parar. Un cambiodentrodelbarconogeneraengeneraldemasiadofrenoasuaccinsalvo que el cambio sea el de invertir el rumbo. En este ltimo caso elcambio no sera mediano sino grande. La velocidad requerida por loscambiostienemsrelacinconlamotivacininternadelatripu-lacin que con la necesidad externa de hacerlo rpido por los costosadyacentes que genera.Teraputica General105Adems,laformadehacerloscambiosvariarsustancialmenteenfuncindelascaractersticasintrnsecasdelasorganizacionesqueestn fuertemente condicionadas por los productos y servicios con losque opera y por las caractersticas de sus lderes.A losefectosdeoperarhemoscaracterizadotrestiposdeorganiza-ciones:- Las individualistas- Las paternalistas- Las participativasObviamente no aparecen en sus estados puros sino que aparecen mez-cladas las caractersticas de una con otra en relacin a las necesidadesespecficasdeoperacin.Porejemplo,esmuyfrecuenteencontrarquelasfbricasdebajogradodeautomatizacinseanfuertementepaternalistas, pero el grado de automatizacin aumenta en los hechosel grado de participacin.Evidentemente hay estilos que son ms efectivosque otros ensitua-ciones diferentes.Por ello, cuando hablamos de cambios medianos debemos tener clara-mente definido en qu tipo de organizacin estamos trabajando, par-ticipativa, individualista o paternalista y adems qu tipo de negocioes, cazador o agricultor.Nuestro planteo de resolver los cambios medianos en forma participa-tiva nace de la experiencia. En la dcada en que hemos desarrolladoestas tcnicas hemos visto fracasar demasiados cambios por el costopsicolgico que implicaban a los involucrados.Creemos que la participacin en los cambios medianos debe ser real ydeningnmodomanipuladaydebedesarrollarseatravsdegruposque hemos llamado de avanzada.Por qu?Loscambiosmedianossonenrealidadnaturalmentenodeseadosypor ello quienes los propongan actan como hroes para los cambiosP. Belohlavek106y, como tales, estn sujetos a un alto nivel de agresin por parte de suscompaeros.Si triunfan los hroes, los cambios se producen. Si triunfan los agre-sores de los hroes, los cambios fracasan. Pocos son los hombres dela organizacin que estn en condiciones psicolgicas o materiales detomar el rol de hroe. Porque cuando se produce el cambio los hroesrecibenlarevanchaporpartedesuscompaerossalvoqueelhroesea un rol virtual que produzca el cambio y muera cuando ste se es-tabiliza.Esto es el grupo de avanzada.Elgrupo A esungrupodetrabajoparalograrcambiosmedianosenorganizaciones,queseformaconmiembrosprominentesentrelaspersonas involucradas por el cambio,trabaja en funcin de objetivospreviamentepropuestosysufuncinesencontrarsolucionesalosproblemasplanteadoseimplementarlas,desapareciendocuandoelproblema deja de existir.Para qu?Un grupo de avanzada se forma para desarrollar e implementar solu-cionesaproblemasquetenganelcarcterdecambiomediano.Implican, por ende, la modificacin de un valor de la organizacin yde sus valores adyacentes. Tiene que haber a priori claridad de qu esloqueseestqueriendomodificarydesusconsecuencias,tantoensusbeneficioscomoensuscostos,paraevitarqueseproduzcaunaacumulacin de cambios medianos que lo transformen en grande antesde haberse implementado.Para ello tiene que estar muy clara la situacin de la organizacin enlamateriasujetaacambiotantoconsuselementoshomeostticoscomo antitticos. El objeto de cambio debe ser un elemento concretode la realidad, un hecho o una accin, o conjuntos de ellos, para evi-tar que el grupo comience a trabajar sobre conceptos abstractos y seconvierta en subversivo de la organizacin.Teraputica General107Cundo?Lasorganizacionesrequierendecambiosimpelidosporelmedio.Cuandolosmismossehacenanteprobablesamenazasdelmedioesposible llegar a administrar el cambio. Cuando se hacen ante prdidasproducidasporelmedio,noseadministraelcambiosinoquestetiende a transformarse en grande y no hay muchas posibilidades prc-ticasdetrabajarsobrel.Porlotanto,slopuedehabergruposAcuando se est proaccionando para adaptarse a las amenazas externaso para ganar ventajas competitivas.Esto significa que cuando una organizacin est reaccionando no hayposibilidad de hacer cambios medianos participativos, y que los mis-mos requieren de un manejo no participativo al igual que los grandescon las mismas consecuencias.Quin?Los cambios de las organizaciones de todo tipo slo pueden ser lide-rados por quienes ya saben adonde van. Esto significa que no hay po-sibilidades de producir cambios donde los lderes son los primeros entener que cambiar. Esto no es tan obvio como parece, ya que en lo ver-bal puede haber una aparente decisin de cambiar que en lo profundono existe. Para detectar quienes pueden liderar el cambio es necesariotener una buena informacin sobre las acciones concretas que los in-dividuosdesarrollan.Enellassevenloscambiosnecesariosparaelindividuo. Adems podemos afirmar que cuando un individuo est ne-cesitando estos cambios ya est adaptado al contexto restringido en elque se inserta. Los hombres no estn formados bsicamente para cam-biarsinoparaafirmarunaaccinpersonalconncleosestructuralesfirmes e incidentales voltiles. Lo incidental no afirma la capacidad decambio, es homeosttico a lo estructural y viceversa.Visto desde esta ptica se ver en la prctica que existen muy pocaspersonas en las organizaciones que naturalmente podran participar enun grupo A. Por ello es necesario actuar sobre el contexto para estimu-lar a aquellas personas que podran estar en condiciones de producirP. Belohlavek108este cambio. Para ello solamente se puede actuar sobre tres elementos:1. La estructura del hardware2. La estructura del software3. El sistema de premios y castigosPor ejemplo, una modificacin arquitectnica de un edificio puede ge-nerar un hbito de conducta diferente. As, en una empresa lctea seconstruyeron pasillos elevados por los cuales paseaban los visitantesexternos y ello influy significativamente en la necesidad de produciren condiciones de calidad acordes con las expectativas de los visitan-tes.Por otro lado el desarrollo del soft de procesamiento de la palabra mo-dific sustancialmente, en los lugares en que se aplic, la funcin dela secretaria. En las empresas donde realmente se aplic en profundi-dad,modificlafuncindelasecretaria.Estoocurrimuypocoenpases como Argentina, donde la funcin de la secretaria tiene un altocontenido de status y dictar es una forma de ejercer el poder. As enAlemania, donde hay una vieja frase que dice Der Dumme schreibt,der Schlaue diktiert el tonto escribe, el astuto dicta, el cambio fuems lento que por ejemplo en el este de USA, pero lleg.De esta forma el software gener la necesidad de un cambio.Por ltimo queremos sealar que una modificacin al sistema de pre-mios y castigos, no declamada sino ejecutada, conlleva a la organiza-cin a modificar actitudes y acta como motor de cambios. Por ello esque cuando se quieren producir cambios medianos se hace imprescin-dible inscribir stos dentro de un contexto que haga que aparezcan es-tos lderes de los cambios que, por el beneficio psicolgico que repre-sentan para ellos, estn dispuestos a actuar.Dnde?Los grupos de avanzada solamente pueden actuar cuando existen cla-ras definiciones de responsabilidades.Cuando todo es de todos, todo es un cambio grande.Teraputica General109Este hecho hace inviable la existencia de grupos de avanzada en orga-nizaciones pequeas sin separacin de funciones. De all la dificultaddehacergruposdeavanzadaenreasartesanalesdentrodegrandesorganizaciones, ya que la divisin de responsabilidades suele ser am-bigua y la tendencia es que todo cambio se dispare hacia un cambiogrande.Nuestra experiencia es que en este tipo de organizaciones la tendenciaes que, antes que producir un cambio grande, los grupos se disuelvanpara no poner en peligro la estabilidad psicolgica de los individuosde la organizacin.Por ello hay que tener especial cuidado en establecer en qu condicio-nes puede aplicarse la tcnica de cambios medianos, ya que ser prc-ticamente imposible que los hombres acten en lugares en los que lascondiciones no estn dadas. El efecto paradojal es la respuesta nece-saria al error de diagnstico.Cmo?UngrupoA seestructuraalrededordecincoetapasbsicasrela-cionadas con las formas en que:1. Se forma2. Se entrena3. Elabora propuestas de solucin4. Propone soluciones5. Implementa las propuestas aceptadasCmo se forma un grupo?Un grupo Adebera formarse en forma tal que su constitucin pase loms inadvertida posible a la organizacin. El objeto de la formacinno es el de dar pruebas de cambios sino todo lo contrario, dar la sen-sacin que los mismos no son ms que la consecuencia de la accinnormal de la organizacin. Por lo tanto la formacin de un grupo Ade-bera cubrir los rituales normales de formacin de un grupo en una or-ganizacin.Cuandounaorganizacinnoesthabituadaatrabajosgrupales para la solucin de algn conflicto o problema, no hay posi-P. Belohlavek110bilidad de hacer los grupos A, por lo menos en la primera etapa. Eneste caso el trabajo grupal de por s es un cambio grande. Es el casode las empresas artesanales y es muy frecuente verlo en empresas deun solo dueo.La participacin debe ser voluntaria pero su eleccin no es democr-tica.Podemosafirmarquesiseformaungrupointegradoporlosmiembros que no quieren cambiar nada, nada cambiar.Por lo tanto la participacin es voluntaria entre los individuos que hansido propuestos por sus caractersticas particulares en relacin al temaque se trate. Esto implica que se invita a personas a participar en ungrupo para resolver un problema predefinido, por ejemplo, mejorar lasventas por vendedor.La invitacin de modo alguno debe ser coercitiva, y ello se demuestraen lo que pasa cuando un individuo no acepta.En las organizaciones de tipo paternalista es evidente que hay una ten-dencia a sentir que no se puede rehusar la invitacin.Reiteramos que la formacin debe seguir el ritual normal de la empre-sa para la formacin de grupos.Cmo se entrena un grupo A?Un grupo A, una vez formado tiende a repetir en el grupo la modali-dad operativa de la organizacin. Esto con muy poca frecuencia tieneque ver con el objetivo de cambiar algo. Por ello lo que se busca delgrupo Aes que:a. Tome conciencia de su responsabilidadb. Abra su mente creativamentec. Disponga del marco de seguridad de una estructura metodolgica.El orden antedicho no es jerrquico. Podemos afirmar que de acuerdoal problema y al tipo de organizacin el orden jerrquico puede cam-biar. Hay un hecho que define claramente la existencia de un grupo Ao su mutacin a un grupo de trabajo comn de la organizacin. El he-Teraputica General111cho que define es que un grupo Ase frustra en el momento que tomaconciencia de su responsabilidad. En ese momento, cuando toma con-cienciadeloquesepierdeporabandonarsolucionesanterioresqueevidentemente existan porque eran econmicas a todos, el grupo co-rre un alto peligro de disgregarse. Para quien coordina la accin de ungrupoA,evitarlelafrustracin,aseguraelfracaso.Siporotrolado,antelafrustracinnologracanalizarlapositivamentecomoenergahaciaelnuevoobjetivo,tambinhaycertezadefracaso.Solamenteuna canalizacin de la frustracin hacia los objetivos planteados a tra-vs de un acto creativo, permite lograr una alta probabilidad de xito.Para manejar este problema hasta que el grupo entra en su faz opera-tiva, es que se lo entrena.En esto difieren significativamente los grupos Ade los crculos de ca-lidad, que en realidad trabajan sobre cambios chicos, donde la frustra-cin juega un rol nfimo.De acuerdo al tema y a las caractersticas de los miembros del grupodeber armarse un orden jerrquico de objetivos de entrenamiento quepermite llegar con un mximo de probabilidad al objetivo de funcio-namiento operativo.Cmo elabora propuestas un grupo A?La dinmica puede variar de grupo a grupo sobre todo influida por lasdiferentescaractereologasquecaracterizandiferentesfuncionesprofesionales. El objetivo es lograr una dinmica operativa adaptada alas caractersticas del problema que se trate. As, por ejemplo, cuandose forma un grupo de ingenieros acta de manera muy diferente a ungrupo de hombres de venta, o a un grupo de hombres de ciencias delcomportamiento.Definitivamentenohayunaformadeactuar,cadagrupo tendr la suya, desmitificar lo que quiera y pueda, siempre ycuando sea adecuado al logro de objetivos. De manera alguna puedeafirmarse que un grupo es bueno o malo por la forma en que acte, so-lamentelaoperatividadenfuncinderesultadospermitedetectarlacalidad del trabajo grupal. Es conveniente que el liderazgo sea rotati-vo,perodeningunamaneraescondicin.LarotacindelliderazgoP. Belohlavek112buscafundamentalmenteevitarquesedesnaturaliceelrolvirtualdel grupo y se transforme en un agente de cambio identificado con unapersona.Las soluciones que elabore sobre la base de las tcnicas propuestas de-bern tener una envergadura tal que, solucionando el problema, per-mitan al grupo actuar como masa crtica en la implementacin.La forma de elaborar las propuestas deber ser acorde a las reglas delarte del tema en cuestin, y su discusin interna podr tener lugar encualquierforma.Serecomiendandeterminadasreglasdefunciona-mientouoperacinperodeningnmodostassontaxativassinoenunciativas. El ndulo rgido de los grupos est dado por la estructu-ra de la herramienta de anlisis con la que operan.Teraputica General113114LOGICADELCAMBIOCAMBIO CHICONecesidad de Cambiocon ResultadosC i r u g aParticipacin paraL e g i t i m a rCambio ChicoCambio MedianoCAMBIO MEDIANONecesidad de CambioParticipacin paraA c t u a rCAMBIO GRANDEH o m e o p a t aDecisin nop a r t i c i p a t i v aCopyright P. Belohlavek / Esc. UnicistaAlopataCAMBIOCambio GrandeNecesidad de ResultadosCONCLUSIONES LOGICA DEL CAMBIOUnaorganizacinestsiempreenmovimiento.Pronosticarelmovi-miento e influir sobre l es la accin central del dirigente. En este ca-ptulo hemos visto la forma en que se desarrollan los cambios en fun-cin del tamao. Lo queremos sintetizar as: Cambios grandes son los que afectan la estructura. Cambios medianos son los que afectan los procesos dentro dela estructura. Cambios pequeos son los que afectan la coyuntura.Los cambios grandes requieren de teraputica homeoptica de ma-nera que la organizacin encuentre su nuevo punto de equilibrio. Lamedicina a aplicar es la que produce la equilibracin institucional. Esaquella accin que como reaccin de la organizacin lleva a una nue-va estructura. Para hacer cambios grandes se requiere tiempo, muchotiempo.Loscambiosmedianossonlosqueafectanprocesosdetrabajo.Sepuede aplicar cuando los sntomas de enfermedad se tornan agudos.Cuandoeldoloresgrandeentonceslaorganizacinespermeableacambiosenlosprocesosdetrabajo. Aquseaplicalaalopata. Laacumulacindecambiosmedianos,debidamentecatalizadaporunmodeloorganizacional,producecambiosgrandes.Loscambiosme-dianos en la medida que se hacen en forma autoritaria son percibidoscomo cambios grandes y generan caos.Los cambios pequeos son aquellos resultantes de la coyuntura de ac-cin.Aquseaplicanmedidaspuntualesasimilablesalaciruga,pudiendo dividirse la misma en: - Esttica- MayorLa ciruga slo es aplicable para procesos donde la gente misma lo so-licita.Cuandosetratadecirugamayordebeserconsideradacomopartedeuncambioestructuralylesonaplicableslasreglasdeloscambios grandes.Teraputica General115CAPITULO XDIAGNOSTICO POR UTOPIASY CONFLICTOSEl objetivo de todo proceso de cambio requiere de un adecuado diag-nsticoorganizacional.Diagnsticoacertadoimplicasolucinposi-ble. Diagnstico errado significa un acentuamiento de los problemas.El diagnstico por utopas es el primer paso para cualquier evaluacinorganizacional.Siguiendolalgicadelcomportamientohumano,delautopasepuedeinferirelvalorcentraldeunaorganizacinydelcomplemento del mismo nace su elemento homeosttico. De all quedescubrir los elementos utpicos que estn en juego en una organiza-cin permiten determinar el diagnstico de la misma.El diagnstico conceptual es el objetivo. Vale decir que encontrar cu-lessonlospuntosesencialesaevaluarenunaorganizacinpermitedeterminar cules son las teraputicas necesarias para su resolucin. Acontinuacin slo vamos a describir los problemas centrales a teneren cuenta en el diagnstico conceptual. Los elementos particulares losencontrarenloscaptulosquesiguenconexcepcindelanlisisdemercado y el econmico que estn en los libros correspondientes.Existen cuatro elementos que pueden tener problemas en una or-ganizacin: Su fuerza centrfuga, que es la que agrega valor al medio. Su fuerza centrpeta, que es la que se apropia de valor del me-dio. Su control de gestin, que es el sistema nervioso de la organi-zacin. Sus conflictos, que son los que marcan la pauta de su evolucin.Control de gestin Fuerza CentrpetaFuerza CentrfugaConflictosTeraputica General117Copyright P. Belohlavek/ Esc. UnicistaDel anlisis de posicionamiento surge la medicin de la fuerza centr-fuga.Evaluarlasaccionesdemercadopermitedeterminarelvaloragregado relativo de la institucin y sus productos en relacin a las ne-cesidades del medio y la accin de los sustitutos o sucedneos.Delanlisisdelosresultadoseconmicossurgelamedicindelafuerza centrpeta. Evaluando los estados financieros se puede determi-nar el valor apropiado del medio como contrapartida del valor agrega-do al mismo.Como hemos visto el control de gestin es el sistema nervioso de unainstitucin. La evaluacin del control de gestin permite determinar laeficiencia para el logro de objetivos de la organizacin.Laevaluacindelosconflictosnospermitedeterminarlacapacidadde cambio de la organizacin orientada a la evolucin o involucin dela institucin.La lgica que sintetiza lo arriba descripto es la que se modeliza en elposicionamiento de la institucin.P. Belohlavek118119POSICIONAMIENTO DE LAINSTITUCIONPOSICIONAMIENTOF u e rza CentrfugaC o n t ro lde GestinP o s i c i o n a m i e n t oR e s u l t a d o sRESULTADOSFuerza CentrpetaF u e rza CentrfugaP remios y CastigosCONFLICTOSCopyright P. Belohlavek / Esc. UnicistaF u e rza CentrfugaFuerza CentrpetaC o n t ro lde GestinPOSICIONAMIENTODE LAINSTITUCIONConflictosFuerza CentrpetaAcontinuacin vamos a entrar conceptualmente en el tipo de conflic-tos que se dan en una organizacin y sus consecuencias en trminosde expansin, contraccin o su orientacin a la libertad o la seguridad.Con una adecuada evaluacin de los conflictos bastara para de-terminar la situacin de una institucin.LOS CONFLICTOSLosconflictospermitencomprenderelestadodeunaorganizacin.Conflictos son los hechos violentos que se producen a partir de los in-tegrantes no diferenciados de una organizacin. No entran en esta de-finicin de conflicto los que se plantean a partir de la autoridad en unainstitucin.1. HayConflictodeEvolucincuandolaorganizacinatacaalosmiembros rezagados en relacin al conflicto.2. Hay Conflicto de Involucin cuando la organizacin ataca o neu-traliza a quienes empujan hacia el logro de los objetivos.3. Hay Conflicto de Revolucin cuando la estructura de autoridad esatacada.4. Hay Conflicto de Estancamiento cuando no hay conflicto.Bastavercmofuncionaunaculturaparasaberculserlafuerzagravitatoria que influir sobre los conflictos.CONFLICTO DE EVOLUCIONCONFLICTO DE CONFLICTO CONINVOLUCION LAAUTORIDADAUSENCIADE CONFLICTOP. Belohlavek120Copyright P. Belohlavek/ Esc. Unicista Anexo El Abordaje Unicista Elabordajeunicistapermiteresolverproblemascomplejosatravsdel desarrollodeabordajesconceptualesquedescribenlanaturaleza(onto-loga) de las cosas. Estn basados en las ms de 2000 estructuras conceptuales investigadas (hasta el 2007) que cubren: 1)Lo institucional (empresas) 2)Lo cultural (escenarios pas y global) 3)La investigacin de sistemas complejos4)La ontologa del aprendizaje 5)Lo individual (desarrollo de la persona) Para ello integra el abordaje de la complejidad con el abordaje antropo-lgico y el abordaje ontolgico. Qu es el Abordaje Unicista de la Complejidad? Elabordajeunicistapermitetransformarproblemascomplejosensolu-cionessimplesyestassolucionessimplesenaccionesfcilesparaser llevadas a cabo por los hombres. Definimossistemacomplejoaaquelqueesabiertoydeterminalafun-cionalidaddeuncampounificadoatravsdelaconjuncindeobjetos y/o subsistemas. Un sistema complejo tiene las siguientes caractersticas: 1)Esabierto,esdecirquelaenergafluyehaciaydesdeelsiste-ma. El Abordaje Unicista 2)Loslmitesexterioresdelcampounificado,laglobalidad,fun-cionan como los de conjuntos difusos. 3) Lafuncionalidadestdeterminadaporlaconjuncindeele-mentosqueseinfluyenentresgenerando loops de relaciones causa-efecto. 4)No existe la disyuncin en un sistema complejo. 5)Lasumadelosresultadosdelossubsistemasnoeselresultado del sistema complejo total. 6)Lasrelacionesentrelossubsistemasnosonlinealessinoque obedecenalasleyesdeladobledialctica(propsitoantitesis /propsito homeostasis). 7)Lossistemascomplejosgeneransupropiatransformacindela energa a partir de la energa propia y de la que toman del medio. 8)Los sistemas complejos estn compuestos por subsistemas que a su vez estn compuestos por otros subsistemas, hasta llegar al ni-vel de descripcin funcional al cumplimiento de su propsito. 9)Los sistemas complejos no pueden ser observados desde el exte-rior. El observador es parte del sistema. LaTeoraUnicistadeEvolucin,laLgicaUnicistaylaLgicadelas FalaciasylosAnticonceptos,posibilitaronlamodelacinconceptualy operacin de los sistemas complejos. Lo social, lo econmico, lo poltico, lo cultural, el management, el mar-keting, la estrategia (de pas, institucional, individual), el aprendizaje, la mejoracontinua,elmanejoderelacionespersonales,sonsloalgunos ejemplos de sistemas complejos. Transformarlosensimpleseshacerlosoperables en forma unvoca, con relaciones causa-efecto que permitan influir en el medio en que se acta. Estransformarestrategiadeabordaje,quepordefinicinesunsistema complejo, en tctica de operacin.P. Belohlavek Hacerlos fciles es hacer que esta tctica se materialice en acciones defi-nidasenunlenguajequetodoslosparticipantespuedanentenderycon herramientas que todos puedan usar. Peroensuesencialosproblemassiguensiendocomplejosaunquese opere con soluciones simples. Qu es la Antropologa Unicista? La Antropologa Unicista es el estudio cientfico del comportamiento del serhumanoyelanlisisestructuraldesushechosparapronosticarsu evolucin. Es el abordaje ontolgico de la antropologa. Investigalaevolucindelhombrecomoespecie,ycomoindividuo,as comolaevolucindesusinstituciones.Estudiaalhombre,suacciny su trascendencia como un campo unificado. Suherramientaprincipaleslaaplicacindelateoraunicistadeevolu-cin,lalgicaunicista,ylasleyesdeevolucindeindividuos,institu-ciones y culturas. Investiga los conceptos intrnsecos y extrnsecos que operan como dri-vers de culturas y de individuos para utilizarlos como base para la des-cripcin causal-conceptual de una realidad para poder pronosticarla. Estructuraconceptualmentelostabes,mitosyutopasqueinfluyenen la accin del hombre. Suobjetivoprincipalespronosticarlasconductas de individuos, insti-tucionesyculturas,parainfluirbsicamenteensuevolucin,apartir de: El Abordaje Unicista Los inconscientes colectivosLas ideologas Las estructuras econmicas La propiedad La trascendencia Los tabes Las utopas Los lenguajes La tecnologa El trabajo El conocimiento La moneda El dinero El valor agregado Los mitos Las ticas La comunidad El capital social La cooperacin Estructuras de negocios Estructuras de gobiernos Estructura de Estado El liderazgo La marginalidad El poder El placer La alimentacin Las herramientas La comunicacin El valor apropiado Las ideas Las acciones Los conflictos La competitividad Las guerras Estructuras sociales La Globalizacin El sexo Los bienes El uso del tiempo La familia La salud El arte La esttica La vestimenta El resultado de un estudio antropolgico unicista, es el escenario presen-te y el escenario futuro esperable de una situacin y los conceptos que lo describen.Puedeserunescenariocultural,institucionaloindividual,o su integracin. Ontologa Unicista Laontologaunicistadescribelanaturalezadelasideas,hechos,sujetosy cosas desde sus aspectos esenciales, causales o funcionales (operativos).P. Belohlavek Enelcortoolargoplazolasaccionesdelosseresvivossonconsistentes con su naturaleza. La ontologa unicista elimina las barreras existentes entre la filosofa, la ciencia y la accin, definiendo conceptos que integran estos tres aborda-jes que en realidad son simples arbitrios humanos. Elabordajedesistemascomplejosexigeelconocimientodesuontolo-ga. La ontologa de un sistema complejo, visto desde su funcionalidad, esunasola.Noexistendiferentesontologasdeunarealidadfuncional, la ontologa es nica.Alconocerlaontologa,unsistemacomplejosehacerazonable,com-prensibleycomprobable,conlocualpuedeseroperadoentrminos cientficos y operativos. La ontologa unicista se materializa en la descripcin de conceptos que, de acuerdo a su nivel describen diferentes niveles de profundidad. En los seresvivoslosconceptosquedefinensunaturalezaestnincluidosen su sistema biolgico.En los elementos externos, los conceptos son extrnsecos y por ende es-tn depositados por los hombres. Cuando se llega a su ontologa, des-criben las funcionalidades ms primitivas del hombre y por ende no mu-tan sino que solamente evolucionan. Los conceptos operativos describen los aspectos funcionales de una rea-lidad. Los conceptos funcionales describen las taxonomas causales de una rea-lidad. Los conceptos esenciales describen su esencia en su forma de unicidad. Lainvestigacinontolgicarequieredeunniveldeabstraccinmuy alto: -La investigacin de aspectos racionales se hace desde la propia razn. El Abordaje Unicista -Lainvestigacindeaspectosemocionalessehacedesdelaspropias emociones. -La investigacin de aspectos ontolgicos se hace a partir de uno mismo a travs de un proceso de reflexin. La falsacin de las hiptesis surgidas de cualquiera de estas tres investi-gaciones se hace con hechos en la realidad.La ontologa unicista es el elemento integrador del abordaje unicista. In-tegra el propsito, que es la solucin de un problema complejo (sistema complejo),conlaaccinhumana(antropologaunicista)quebuscain-fluir en el contexto.Los sistemas complejos son sistemas abiertos que determinan la funcio-nalidaddeuncampounificadoatravsde la conjuncin de objetos y/o subsistemas. Laantropologaunicistaeselabordajeontolgicodelaantropologa. Integraelcomportamientohumanotantoensusaspectosindividuales comosocialesyeselmotorqueponeenmarchaelmanejoconceptual del hombre en la realidad. La ontologaespues,unabordaje que subyace a la investigacin de las estructuras conceptuales que permiten manejar los problemas complejos. Glosario Unicista Anlogo Dos elementos son anlogos cuando tienen la misma funcionalidad operativa. Un pja-ro y un avin son anlogos en su funcin de volar. Anticoncepto Es una estructura conceptual cuya funcionalidad est en la destruccin de un concepto. Es la base de las paradojas y se sostiene en las falacias. Cuando entra en contacto con el concepto, ambos desaparecen. Argumentacin Expresinlibredeuna opininsobrealgo que noincluyefundamentos. Elargumento afirma o niega cosas en funcin de una percepcin subjetiva de una realidad. Arquetipo Estructura conceptual que subyace a las conductas de un individuo, grupo o sociedad, que establece una estructura de automatismos con los que se responde en forma espon-tnea. Atractores Son, segn la teora del caos, elementos que ordenan el caos. Existen atractores de pun-to, cclicos, torus y extraos. Los atractores extraos son drivers de la funcionalidad de los sistemas complejos. Biblioteca de objetos Estructura que alberga los contenidos de los objetos diseados en un sistema simple o complejo. Cuando el sistema es complejo los objetos cognitivos son los que ordenan la biblioteca de objetos.Campo unificado Unaporcindelarealidadsobrelaquesequiereinfluir.Funcionacomounsistema abierto que permite poner lmites arbitrarios a la realidad para hacerla operable. Caos Situacin impredecible para el observador o participante. Capital social Sistema de relaciones que determina una sinergia en un grupo o sociedad. El capi-talsocialestdadoporlafortalezadelasrelacionesalahoradebuscarlograrun objetivo. Complementariedad Situacinenlacualdoselementos,entes,accionesoideasseintegranporquecada cualtieneloquelefaltaalaotraparteytienenunelementoencomn.Enlacom-plementariedadsiempreprevaleceelpropsitodeunadelaspartesenformaconsen-suada con la otra. El Abordaje Unicista Concepto Es la estructura lgica o prelgica que regula la evolucin de los seres vivos o de vida virtual. Es adems el driver de la estructura de los sistemas complejos. Concepto esencial Eselconceptomsprofundoqueestructurauncampounificadoparticular.Esuna estructura de informacin que regula el comportamiento ms esencial que determina la evolucin en el largo plazo del sistema complejo en el que influye. Conceptos extrnsecos Son los conceptos que el hombre deposita en los entes, acciones, ideas y objetos de los cuales hace uso y que determinan su funcionalidad estructural. Conceptos funcionales Son los drivers de las conductas de los seres vivos o de vida virtual y los que describen la estructura funcional de los sistemas complejos. Concepto intrnseco Eselconceptoqueregulaunsistemacomplejo,seaunservivoodevidavirtual,de-terminando su funcionalidad sin depender de la percepcin de un observador. Concepto operativo Es el concepto que integra la accin (funcin verbal) dentro de los lmites que establece la funcin adverbial. El propsito se da por existente. Contraccin Es la funcin cuyo objetivo es evitar que domine el instinto de muerte sobre el instinto de vida. Es una situacin donde predomina el thanatos. Cosificacin Situacin donde las acciones funcionales de valor se transforman en fines en s mismos ygeneranelfuncionamientomaterialista,queesunaformadefuncionalidadanticon-ceptual. Dialctica Unicista Describeladobledialctica:porunlado,entreelvalorcentralyelvalorantittico,y por otro, entre el valor central y su valor homeosttico. A su vez, ambas relaciones se integran por buscar el propsito del mismo valor central. Drivers Son los conceptos funcionales de una realidad que determinan su evolucin. Son lo que en la teora del caos se denominan atractores extraos funcionales no esenciales. Efectividad La integracin de eficiencia y eficacia. Eficacia La capacidad de un individuo para producir resultados responsablemente. P. Belohlavek Eficiencia Lacapacidadpotencialquetienenlossistemas,simplesocomplejos,paraproducir resultados. Elemento desequilibrador Se denomina as al elemento antittico. (Vase suplementariedad.) Elemento equilibrador Es un sinnimo de elemento homeosttico. (Vase complementariedad.) Estereotipo de estilo estratgico Se denomina as a un estilo estratgico estratificado que pierde la capacidad de adapta-cin dinmica al medio, siente amenazada su supervivencia e intenta obtener beneficios a costa del medio.Estilo estratgico Describe la forma en que un individuo influye en el medio en que acta y cmo maneja la influencia del medio sobre l. Estilos de vida Describe la forma en que un individuo se adapta a los mandatos que recibe de la socie-dad donde se integran los valores de la cultura, su arquetipo y su estilo estratgico pre-dominante. Estructura funcional Laestructurafuncionaldeterminalasrelacionesestructuralesdeunsistemasimpleo complejo. Cuando es complejo la estructurafuncional est dada por la estructura con-ceptual que regula su evolucin. Estrategia de mxima Eslaestrategiacuyoresultadodependedelmedioenelcualunindividuo,grupo,o institucin estn actuando. La influencia del actor no alcanza para asegurar un resulta-do de una accin estratgica. Estrategia de mnima Eslaestrategiacuyoresultadodependedelindividuoodelgrupodeindividuosqueest actuando. La influencia del actor es suficiente para asegurar un resultado buscado. Estructura de conceptos funcionales Es la estructura de drivers que regula la evolucin de un sistema complejo. Estructura del concepto Es la estructura que est compuesta, desde un punto de vista lgico, por: un valor cen-tral, un valor antittico y un valor homeosttico. Desdeunpuntodevistasemntico,eslaestructuraqueestcompuestapor:unafun-cin sustantiva, una funcin verbal y una funcin adverbial. Desde un punto de vista funcional, est compuesta por: un propsito, un procedimiento y una gua de accin.El Abordaje Unicista Desde un punto de vista social, est compuesta por: un objetivo tab, una funcin ut-pica y una estructura mtica. Etapas de evolucin Etapas que describen el ciclo de evolucin de una situacin donde la ontognesis y la filognesis redundan. tica Regla de juego de un individuo, grupo, institucin o sociedad que tiene una estructura funcional, una moral dominante y una ideologa que la sostiene. Evolucin Ciclo ascendente medido en trminos de mejora de la especie. Expansin Situacin donde predomina el crecimiento y el instinto de vida. Experiencias anlogas Son aquellas donde la funcionalidad es similar. Falacia Estructuralgicaenlacuallascreenciasylasnecesidadesdeunindividuoinfluyen para crear percepciones falsas pero funcionales a l. Falsacin Procesoenelcualsebuscadeterminarquealgunahiptesisesfalsa.Cuandonose puededemostrarquealgoesfalso,sedapornofalso.Enellenguajecotidianoselo considera verdadero. Fuerzas gravitatorias Son las fuerzas externas a un campo unificado que influyen en su evolucin. Funcin adverbial Eslafuncin homeostticaquebuscasosteneralafuncinsustantivadelamodifica-cin propuesta por la funcin verbal. (Vase complementariedad.) Funcin contractiva Es la funcin que busca evitar la muerte de un sistema (simple o complejo). Funcin expansiva Es la funcin que busca hacer que un sistema (simple o complejo) se expanda fuera del mbito del campo unificado en que opera. Funcin sustantiva Es la funcin que determina, desde un anlisis semntico del concepto, su propsito. Funcin verbal Eslafuncinquedetermina,desdeunanlisissemnticodelconcepto,lasaccio-nes, y establece las utopas de orden superior que buscan modificar su equilibrio. P. Belohlavek Funcionalidad vital Objetivo ltimo de los seres vivos. Funcionamiento paradojal La funcionalidad que logra un resultado opuesto al que aparentemente busca lograr. Fundamentacin Unaargumentacinquecontieneinformacinquelahacerazonable,comprensibley comprobable. Gua de accin Es el elemento homeosttico de un concepto (ver complementariedad), que busca evitar que la utopa establecida en la accin modifique el propsito del concepto. Higinico Esunelementodelarealidadquesiest,noagregavalor,peroquesinoestuviera, hara falta. Homlogo Doselementossonhomlogoscuandotienenlamismacaractersticaesencial.Laba-llena y el perro son homlogos en cuanto a su condicin de ser mamferos. Idea Estructuracin intelectual de una realidad. Es la base de abordaje de los conceptos para las personas de pensamiento analtico. Intrnseco Aspecto funcional interno de una realidad cuya existencia no est sujeta a la percepcin de otros. Invariables transculturales Estructurasfuncionalesdelhombrequesonhomlogasentodaslasculturas,comola bsqueda de seguridad y libertad. Involucin Ciclo descendente o proceso en el cual una realidad se degrada en trminos de mejora-miento de la especie. Libertad Estructura interna que permite al individuo adaptarse a realidades cambiantes en forma responsable. Lgica unicista Estructuralgicabasadaenlaconjuncinyconprescindenciadeladisyuncino que permite aprehender realidades complejas. Mito Funcinadverbialquelimitalasaccionesdelosindividuosydelassociedadespara asegurar el cumplimiento del propsito de la mejora de la especie. El Abordaje Unicista Moral Estructura conceptual que busca satisfacer las necesidades de una sociedad, las necesi-dades de trascendencia y las de los individuos. Objeto Elementoquetieneunconceptoypropsitoalograr,paraloquebuscaagregarvalor con un nivel de calidad asegurada que lo hace confiable y predecible. Ontologa unicista Defineelconceptoonaturalezadeunarealidadparticularatravsdeunaestructura funcionalnica.Laspercepcionesquesetienendelaontologapuedensermltiples, perotodasestasestnintegradasdentrodesuestructurafuncionalnica.Estasmlti-ples percepciones determinan la zona de credibilidad de un concepto. Opinin Exteriorizacindeunjuiciodevalorsobrealgo.Esesencialmentesubjetiva.Cuando est fundamentada toma la forma de fundamentacin. Pensamiento dual Laformanaturalybsicadepensardelhombre,alacualrecurrecadavezquetiene dificultades que no puede manejar. Pensamiento estratgico Eselpensamientodondeelindividuoabordalarealidadcomounsistemacomplejo buscando influir sobre la misma. Pensamiento integrador Pensamientoqueintegralarealidadapartirdelaconjunciny,dejandodeladola disyuncin o. Preconceptos Estructurasestratificadasdeconceptosquetieneelindividuoapartirdeexperiencias anteriores. Son adems el camino natural para abordar la realidad en forma automtica sin razonamiento real. Procedimiento Es el camino por el cual se pone en accin un concepto en trminos funcionales.Propsito Eselobjetivoquebuscalograrunaestructuraconceptual.Eslafuncinsustantivade cualquier realidad. Punto de utopa Es el punto en el cual una realidad pasa a ser absoluta y as deja de tener existencia real.Reflexin Proceso para el abordaje de la realidad que comienza en un individuo con la proyec-cin de sus propias opiniones, y sigue con la introyeccin de la realidad externa, has-P. Belohlavek taquelarealidadinternaylarealidadexternasehaganuna.Esteabordajeocurre dentro de un proceso de accin real en el campo unificado en que se pretende influir. Seguridad Eslanecesidaddelhombredetenerunaestructurainternaalacualatenerseparano caer en situaciones de caos o depresin. Sistemas complejos Sonsistemasqueestructurancamposunificadosabiertosalmedio,cuyoresultadore-sulta impredecible para el hombre comn. Sobre-contraccin Esunasituacindondeenlugardeevitarlamuerte,selaprovoca.Seproducelaim-plosin del sistema. Sobre-expansin Es una situacin donde, a fuerza de expandirse, se provoca la explosin de un siste-ma. Subconcepto Es un subsistema complejo dentro de un sistema complejo. Subsistencia Es la situacin de un individuo, institucin o sociedad donde existe un marco de segu-ridad que asegura la sobrevivencia. Supervivencia Es la situacin en la cual la sobrevida est amenazada o al menos se percibe como tal. Suplementariedad Eslarelacinentreelementoscuyospropsitosyfuncionesverbalesredundan,pero tienen un elemento homeosttico diferente, por lo que buscan objetivos diferentes. Uno de los elementos tiene un adverbio que establece un mito de orden superior que pro-pone una evolucin de la realidad. Tab Toda situacin socialmente inaceptable o incomunicable a riesgo de generar una situa-cin catica. Tipo de pensamiento Estructuramentalparaabordarlarealidad.Lostiposdepensamientoconrelacinal abordaje dela realidad soncuatro:eloperativo,elanaltico,elcientficoyelconcep-tual Tipologa Se denomina tipologa a la estructura particular que toma elinconsciente colectivo de unasociedad,sector,segmentooindividuo,quedeterminaelpropsitoquelolos individuos buscan desde un punto de vista estructural. El Abordaje Unicista Unicista Enfoque operativo, cientfico y filosfico para abordar la realidad como un campo uni-ficado a partir del conocimiento de los conceptos que lo regulan. Utopa Una idea que busca mejorar una realidad (un no lugar, de acuerdo con su etimologa). Valor agregado El valor incremental de una realidad resultante de la accin de un agente. Valor antittico Es la funcin verbal de un concepto que obedece a la ley de suplementariedad. (Vase suplementariedad.) Valor apropiado Es el valor que incorpora un sistema, resultante de su accin en el medio. Valor central Es el propsito que tiene un concepto visto de un punto de vista lgico. Valor homeosttico Es la funcin adverbial que tiene un concepto que limitala accin del valor antittico evitando que se modifique el concepto. (Vase complementariedad.) Verdad Todasituacindondelarealidadfuncionalylapercepcindelamismaconfluyen. Desde un punto de vista trascendental la verdad representa el absoluto donde slo exis-te la conjuncin y. Vocacin La identidad de un individuo para realizar un plan de vida que ha podido hacer consciente. Zona de credibilidad Es la percepcin que tiene un participante de la realidad de un concepto funcional. Zona de funcionalidad Es la descripcin del funcionamiento de un concepto intrnseco. Zona de inestabilidad El lugar donde se desestabiliza la estructura funcional de un concepto. Hay dos zonas de inestabilidad: a.La del punto de utopa, donde llega al absoluto y desaparece. b.La de la situacin en que la credibilidad o funcionalidad deja de ser tal por carecer de la energa suficiente. Bibliografa de ReferenciaUtilizada para sostener la investigacin experimental unicistaAdler, Alfred. Understanding Human Nature. ____________. Superiority and Social Interest. Aristotle. Complete Works. Baltscheffsky, Herrick. Molecular Evolution of Life. Bell, Graham. Selection - The Mechanism of Evolution. Bendall, D. S.Evolution from Molecules to Men. Blondel, Maurice. Laction humaine et les conditions de son aboutissement. Bloom, Benjamin Samuel. Taxonomy of Educational Objectives. Budd, Timothy A. An Introduction to Object-Oriented Programming. Clark, Arnold M. Understanding Science through Evolution: A Humanistic Approach.Copi, Irving M; Cohen, Carl. Introduction to Logic. Darwin, Charles. The Origin of Species. Eells, K.; Davis, A.; Havinghurst, R.J.; Herrick, V.E.; Tyler, R.W. Intelligence and cultural differences.Ellis, Arthur K. Research on Educational Innovations. Fayol, Henri. Administration Industrielle et Generale. Ferguson, C.E. Substitution Effect in Value Theory: A pedagogical Note. Fichte, J. G. Ausgewhlte Werke. Frankl, Viktor. The Will To Meaning.Freud, Sigmund. Complete Works.Gardner, Howard. Multiple Intelligences: the theory in practice. Hegel, G.W.F. Sytem der Wissenschaft. ____________. Wissenschaft der Logik. ____________. Die subjektive Logik oder die Lehre vom Begriff. ____________. Enzyklopdie der philosophischen Wissenschafter im Grundrisse. Henderson, James Mitchell; Quandt, Richard E. Microeconomic Theory: A Mathe-matical Approach. Husserl, Edmund. Formale und transzendentale Logik. Ichimura, S. A Critical Note on the Definition of Related Goods.I Ching. Jung, Carl Gustav. Psychological Types.____________. The Psychology of the Unconscious: A study of the transformations and symbolisms of the libido, a contribution to the history of the evolution of thought.Kant, Immanuel. Kritik der reinen Vernunft. Kauffman, Stuart A. The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution. Kim, Jaegwom; Sosa, Ernest. A Companion to Metaphysics. Lao Tze. Tao Te Ching. Levy-Strauss, Claude. Complete Works Maquiavelo, Niccolo. The Prince.El Abordaje Unicista Marshall, Alfred. Principles of Economics. Maslow, Abraham H. Motivation and Personality. ____________. Toward a Psychology of Being. Meyer, Bertrand. Object-Oriented Software Construction. Mill, John Stuart. A System of Logic: Ratiocinative and Inductive. Minsky, Marvin. The Society of Mind.Moore, G.E. Principia Ethica.Nicolis, Gregoire; Prigogine, Ilya. Exploring Complexity: an introduction.OLeary, D.E. Using AI in Knowledge Management: Knowledge Bases and Ontologies. Ohno, Susumu. Evolution by Gene Duplication. Piaget, Jean. Studies in Genetic Epistemology. Prigogine, Ilya. Order Out of Chaos: Man's new dialogue with nature.____________. The End of Certainty.Richards, G. Human Evolution. Rogers, Carl R. Client-Centered Therapy. ____________. Freedom to Learn. Ryle, Gilbert. The Concept of Mind. Samuelson, Paul A. Foundations of Economic Analysis.Schultz, Henry. The Theory and Measurement of Demand. Shah, Idries. Learning how to learn. Simon, Herbert A. Administrative Behavior.Sinclair, A. The Conditions of Knowledge. Taylor, Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management.The Bible, New Testament. The Bible, Old Testament. The Quran. Wirfs-Brock, Rebecca; Wilkerson, Brian; Wiener, Lauren. Designing Object-Oriented Software.Wright, L. Teleology.Yekovich Frnch, R. Current Conceptions of Intelligence. Bibliografa Unicista Usada para sostener la investigacin experimental unicistaBelohlavek, Peter. Unicist Personalized Education. ____________. Conceptual Structure of Objects. ____________. The Unicist Country Future Research. ____________. Conceptual Structure of Cognitive Objects. ____________. Conceptual Research Methodology (paper). ____________. Methodology for Complex System Research. ____________. Operative Change Management. ____________. Structural Change Management.____________. The Origin of Fallacies. ____________. The concept of human intelligence. ____________. The Discovery of the Structure of Concepts. ____________. The Logic of Human Behavior. ____________. The Natural Evolution of Countries. ____________. The Unicist Approach to Complex Problems. ____________. The Unicist Segmentation of Attitudes. ____________. The Unicist Theory of Evolution.____________. Unicist Logic. ____________. The Unicist Market Anthropology. ____________. The Unicist Organizational Anthropology. ____________. The Ethic of Foundations. ____________. The Unicist Price Elasticity of Demand. ____________. The Ethic of Conceptual Thinking. ____________. Strategic Styles. ____________. Types of Thoughts. ____________. The Unicist Philosophy. Acerca del Autor Peter Belohlavek naci en Zilina, Eslovaquia, en 1944. Es el autor de la OntologaUnicistadelaEvolucinylosmodelosbasadosensistemas complejos para desarrollar prospectiva y estrategia en los campos social, institucional e individual. Sus trabajos y aplicaciones, fruto de sus investigaciones de las ltimas 3 dcadas, se concentran en los fundamentals o leyes naturales que mar-canlastendenciasdeevolucinenelcomportamientodelosseres humanos. SuformacininicialesenCienciasEconmicas.Hadesarrolladoestu-dioseinvestigacionesenelcampodelaAntropologa,laEconoma,el Management,laEducacin,laEpistemologa,laPsicologa,laSociolo-ga y las Ciencias de la Vida. Los pilares de la investigacin bsica de Peter Belohlavek son: La Ontologa Unicista de la Evolucin La Estructura de los Conceptos La Lgica Unicista La Estructura Lgica de las Falacias La Metodologa Unicista de Investigacin de Sistemas Complejos El autor ha desarrollado hasta el ao 2007 ms de 2000 investigaciones en el campo de la evolucin social, institucional y personal. El desarrollo de sus investigaciones y su metodologa de anlisis concep-tual unicista han cambiado los paradigmas del pensamiento humano y la Filosofa.LasaplicacionesdelaTeoraUnicistadePeterBelohlavek operan sobre el concepto accin-pensamiento-accin, borrando las ba-rrerasdeentendimientoexistentesentrelafilosofa,lacienciaylaac-cin, y dando lugar a la filosofa del valor agregado, donde los anlisis de fundamentals de una realidad son evaluados en la accin concreta. EldescubrimientoylaformalizacindelaLgicaUnicistafueronun pilar importante en el desarrollo de su teora. Desarroll la Lgica Uni-cista para estructurar la funcionalidad de conceptos de sistemas comple-jos y sus subsistemas. De esta manera, a travs de una estructura de re-glas que emulan aspectos de una realidad se sostiene o no la validez de los diagnsticos y los pronsticos. As, los conceptos bajo anlisis, defi-nidoscomounaestructuralgica,explicanydescribensunaturalezay sus reglas de evolucin. Su descubrimiento de las invariables transculturales, la modelacin del inconscientecolectivo,lafuncionalidadconceptualdelasideologasy de la economa permitieron dar un salto cualitativo en la Antropologa y laSociologa.As,encasi30aos,desarrolllosarquetiposculturales de 33 pases y 62 mercados.LaOntologaUnicistadelaEvolucineslabasedelaprospectivayla estrategia,yaqueeslaprimeratecnologaquepermiteintegraranlisis fundamental con anlisis tcnico. Sus desarrollos tericos fueron aplica-dos en ms de 500 instituciones y pases, y miles de estudiantes alrede-dor del mundo han participado en este enfoque. Aplicaciones Cientficas de la Ontologa Unicista En Ciencias de la Vida: El desarrollo de la estructura funcional que regu-la la evolucin y la estructura del ser vivo como campo unificado.EnInvestigacin:Eldesarrollodeunametodologadeinvestigacinde sistemas complejos. En Filosofa: La refutacin de la dialctica de Hegel como un caso parti-cular y la formulacin de las leyes de una dialctica Unicista. EnCienciasSociales:Eldesarrollodelasinvariablestransculturalesy sus leyes de evolucin. EnProspectivayEstrategia:Eldesarrollodelaestructuradeloscon-ceptos que permite inferir la evolucin. EnEducacin:Eldescubrimientodelosconceptosdelaprendizajeque dan fundamento, entre otros a Piaget. En Antropologa: El descubrimiento de las invariables de la conducta del hombre.En Matemtica: La fundamentacin conceptual de la dependencia, inter-dependencia o independencia de variables. EnEconoma:Larefutacindelateoraeconmicaclsicayformula-cindelateoraunicistadelvalor,delcrecimiento,delademanday aplicaciones especficas en elasticidad de la demanda. La estructuracin funcional de las escuelas econmicas y su funcionalidad.En Ciencias Polticas: La fundamentacin conceptual de las ideologas y su funcionalidad. En Ciencias del Conocimiento: La capacidad de construir conocimiento a partir de integrar con una lgica integradora la informacin disponible.EnLgica:Eldesarrolloyformalizacindelalgicaintegradora,base para la unificacin de campos. El descubrimiento del origen de las fala-cias humanas. Principales saltos cualitativos y aplicaciones de la Ontologa Unicista de la Evolucin Lasaplicacionesalaconstruccindeescenariospas.(Modelos de inferencia lgica.) LaTeoraUnicista