UNIDAD 1_DO_IDO

DESARROLLO ORGANIZACIONALUNIDAD I: Introduccin al Desarrollo Organizacional

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUAPag. 1

El Desarrollo Organizacional es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemastradicionales de la organizacin y que lleva implcita la idea de participacin y desarrollo de laspersonas mediante la educacin y la aplicacin de ciencias del comportamiento.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en buscadel logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual,caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas decomunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin ydestino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones deeficiencia organizacional.

Vivimos en un mundo de cambio rpido y acelerado que tiene lugar en muchas reas, incluyendo losaspectos poltico, cientfico, tecnolgico y de comunicaciones, as como en las mismasorganizaciones. Tambin vivimos en un mundo en el que las organizaciones desarrollan unpapel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones.Cada uno de nosotros est involucrado en un sinnmero de diferentes organizaciones sin importarlo que hagamos, sea trabajar en ellas o dependiendo de ellas indirectamente. As, la sociedadde organizaciones nos pertenece y, por ende, el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial.

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnolgico yde informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar yadaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar elcambio tecnolgico. En realidad, as como sucedi con el uso de la computadora, en ocasiones elretraso cultural evita el uso idneo de la nueva tecnologa. En el siguiente esquema se representa loanterior, considerando que existen dos tipos de fuerzas que actan en cualquier proceso de cambio: Fuerzas externas Fuerzas internas

LA EMPRESA

4. Factores econmicos

5. Factores polticos

6. Factores tecnolgicos

1. Factores educacionales

2. Factores sociales

3. Factores culturales

Fuerzas externas del cambio (exgenas)



Son muchos los factores que afectan a una organizacin, por lo cual la mayora de ellas cambianconstantemente. Las fuerzas internas y externas originan el cambio tanto dentro como fuera de laorganizacin. Esta situacin se podra comparar con nosotros mismos como seres humanos. Todosrespondemos a estmulos externos que infestan el ambiente, tales como las inclemencias deltiempo, el programa de actividades que se debe cubrir en el da, etctera. Asimismo, tambin sedebe responder a estmulos internos, tales como - segn Maslow la satisfaccin de las necesidadesfisiolgicas y de seguridad, independientemente de las necesidades de orden superior: pertenencia,reconocimiento y autorrealizacin.

Definitivamente no se puede generalizar, pero las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre elproceso de cambio de las organizaciones. Una particularidad de ellas es que la organizacin tienepoco o nulo control sobre ellas. Sin embargo, una organizacin debe depender e interactuar consu entorno si quiere sobrevivir. Los recursos fsicos, financieros y humanos de la organizacin seobtienen del exterior, y los clientes de los productos y servicios de la organizacin tambinprovienen de all. Por ende, todo lo que interfiera o modifique ese entorno puede afectar lasoperaciones de la organizacin y causar presin para el cambio.

Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la organizacin,en las polticas administrativas, en las tecnologas y en las aptitudes de los empleados. Cuando de laalta gerencia se deriva alguna decisin que modifica algn plan preconcebido, ello modifica losdems departamentos de la organizacin, por citar un ejemplo. Es muy fcil encontrar casos dondese presenta lo anterior. Empresas como Coca-Cola o Procter & Gamble (en el contextointernacional) o Grupo Industrial Bimbo, Cementos Mexicanos o Mabe (en el contexto de empresasmexicanas) han sabido adaptarse al cambio y son empresas exitosas. De hecho, la organizacinBimbo o bien la empresa Berol (artculos escolares) han incursionado con gran xito en el mercadosudamericano, por ejemplo.

LA EMPRESA

1. Funciones como trabajador

2. Objetivos

3. Polticas

Fuerzas internas del cambio (endgenas)

4. Tecnologas



Se puede decir que el Desarrollo Organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierteen una disciplina apasionante. Es a la vez un rea de accin social y un rea de investigacincientfica. A la par del Desarrollo Organizacional, se estudia un amplio rango de tpicos que incluyenlos efectos del cambio, los mtodos del cambio organizacional y los factores que tienen influenciasobre el xito del Desarrollo Organizacional.

1.1 DEFINICION Y ANALISIS

Desarrollo: El trmino desarrollo tiene varias acepciones. En primer lugar, el trmino puede serentendido como el proceso de evolucin, crecimiento y cambio de un objeto, persona o situacinespecfica en determinadas condiciones. El desarrollo es la condicin de evolucin que siempre tieneuna connotacin positiva ya que implica un crecimiento o paso hacia etapas o estados superiores. Lanocin de desarrollo entonces puede servir para hacer referencia tanto a cosas, personas, situaciones ofenmenos de muy variado tipo.

Organizacin: Es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresacon el propsito de obtener el mximo aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos yhumanos, en la realizacin de los fines, metas y objetivos que la propia empresa persigue.

Concepto de Desarrollo OrganizacionalEl desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas ytratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin(esta ltima es, adems, la expresin inicial Organization Development en su origen) comnmenteconocida por la sigla D.O.

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca atodos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otrasmuy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin,conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan msla filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es en esencia unadefinicin. A continuacin se enlistan conceptos de los diferentes estudiosos de esta disciplina

Para HARRIS, es la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones interpersonales como mediopara impulsar a la empresa.

Para BENNIS (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con lafinalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo questas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y alaturdidor ritmo de los propios cambios.



BECKARD (1969) define el D.O. como un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin,administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs deintervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia delcomportamiento.

BLAKE y MOUTON (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y

tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su

D.O.GRID (1968) es un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.

A su vez, GORDON LIPPITT (1969) caracteriza el D.O. como el fortalecimiento de aquellos procesos

humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para

alcanzar sus objetivos.

Segn HORNSTEIN, BURKE y sus coeditares (1971) el D.O. es un proceso de creacin de una cultura

que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de

comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con latoma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin.

FRIEDLANDER y BROWN (1974) presentan al D.O. como una metodologa para facilitar cambios y

desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales.

De acuerdo con SCHUMUCK y MILES (1971) el D.O. se puede definir como un esfuerzo planeado ysustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando

mtodos auto analticos y de reflexin.

Al efecto, W. G. BENNIS, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente

definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia

educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones,en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al

ritmo vertiginoso del cambio mismo.

De FARIA dice que el Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: El Desarrollo

Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a

aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa ylos empleados.



Trminos Bsicos en el D.O

ACTITUDES: Una tendencia aprendida a responder a personas, objetos o instituciones en una forma

positiva o negativa.

CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la

organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.CATARSIS: Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. Se puede entender

como reaccin para cambiar, ante ciertas circunstancias que obligan, o bien reaccin por el cambio

llevado a cabo.

CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera en que se espera que

los miembros de una organizacin aborden su trabajo e interacten con los dems.

CONFLICTO PROACTIVO: Situacin que puede ser provocada por el consultor que tiene comofinalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (es decir, proporcionar un enfoquefuncional a la organizacin).CONSOLIDACIN DE EQUIPOS: Mtodo de desarrollo organizacional que contribuye a que los equipos

operen ms eficientemente al poner a prueba y mejorar su estructura, sus procesos y las satisfaccin

de sus miembros.

CONSULTOR: Responsable junto con la alta direccin, de llevar a cabo el programa de D.O coordina y

estimula el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador.

El consultor puede ser interno o externo a la organizacin.CULTURA: Caractersticas, valores comunes (idioma, religin, tradiciones) que distinguen a los

diferentes grupos de personas.

Todo pueblo tiene una cultura, el clima organizacional constituye el medio interno de la organizacin y

su atmsfera psicolgica particular.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrn propio de supuestos, valores y normas compartidas que moldea

las actividades de socializacin, lenguaje, smbolos y prcticas en una organizacin.ESTRATEGIAS: Principales cursos de accin que sigue una organizacin para cumplir sus metas.

ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interaccin de una organizacin y de la coordinacin

tecnolgica. Asimismo, de los valores humanos y los valores de la organizacin.

INTERVENCIONES: Herramientas o medios de los que se vale el desarrollo organizacional para llevar a

cabo el cambio planeado. Algunas acciones son: Reuniones de confrontacin, consultora de procesos,

administracin del estrs.SISTEMA-CLIENTE: Organizacin donde se lleva a cabo el proceso de D.O

SISTEMA: Conjunto de elementos que estn interrelacionados entre s y que actan armnicamente.



TEORIA DEL CAOS: Novel ciencia que comenta que las situaciones aleatorias (al azar) y el desorden se

presentan dentro de patrones o parmetros ms grandes de orden. Esto es, vivimos en un mundo

complejo, pleno de aleatoriedad e incertidumbre. A los administradores ya no les resulta fcil poder

planear, pues las condiciones del entorno son altamente cambiantes. Sin embargo, existen leyes de la

naturaleza que no pueden cambiar y siguen un orden claramente establecido.

En una organizacin cada departamento puede llevar a cabo cambios o enfrentar situaciones noprevistas, pero siempre se regirn por elementos rectores de la empresa tales como misin, visin o

polticas.

VALORES: Las pautas y creencias que una persona usa cuando es confrontada con una situacin en

que se debe realizar una eleccin.

CONCEPTUACION DEL D.O. Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas adecuados para la

explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacinque contiene inclusive ciertas premisas y valores:

a) El D.O. debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre

personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-

administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia

y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.b) El D.O. requiere

visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y

externas) institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.

c) El D.O. implica valores realsticamente humansticos adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales,

implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.



d) El D.O. no es (no debe ser) un curso o capacitacin solucin de emergencia para un momento de crisis sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los

ejecutivos responsables una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones. una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa

de otras personas

proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos un medio de hacer que todos queden contentos algo que termine siempre en un final feliz.

1.2 PERSPECTIVAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El ritmo acelerado de los cambios que se operan en nuestra sociedad ha afectado, a nuestras

instituciones sociales, que enfrentan no solo a innovaciones en las ciencias y en la tecnologa, sinotambin a las modificaciones en los principios y en los conceptos propios de la naturaleza del hombre.

La consecuencia ha sido ciertos cambios ingentes en el funcionamiento de los organismos.

Los gerentes en ejercicio de sus funciones y quienes investigan la administracin se ven actualmente

asediados por ideas y procedimientos tcnicos para perfeccionar la eficiencia del organismo y su

capacidad para enfrentarse a cambios. El conjunto incipiente de conceptos, de medios de ayuda y deprocedimientos tcnicos se denomina actualmente por lo general Desarrollo Organizacional o bien D.O.

Las perspectivas: Ayudan a comprender y manejar mejor la complejidad de las organizaciones. Ayudan a hacerse ms consciente de las asunciones subyacentes en la teora, y las razones para

hacer o no hacer cosas.

Ayudan a formar una base para determinar las presiones para actuar y su relacin con la accintica, eficiente, y socialmente responsable.



TIPOS DE PERSPECTIVAS:Perspectiva Modernista Ontologa objetivista. Epistemologa positivista. Las organizaciones son entidades reales y racionales y sistemas. Los tericos de la organizacin se concentran en encontrar las leyes universales que gobiernan el

comportamiento de los sistemas, las estructuras y los procedimientos estandarizados.Perspectiva Simblico-Interpretativa Ontologa subjetivista Epistemologa interpretativista Las organizaciones son comunidades socialmente construidas en las interacciones del da a da. Los tericos de la organizacin estudian cmo las personas crean y dan sentido a su experiencia de

la vida organizacional.Perspectiva Postmoderna Ontologa - El mundo social es creado a travs del lenguaje y el discurso. Epistemologa - No hay realidad; El conocimiento y el poder estn entretejidos. Las organizaciones son textos - lugares de relaciones de poder, marginacin y juego Los tericos de la organizacin deconstruyen y desestabilizan ideologas y formas racionales de

organizar; alientan a cuestionar reflexivamente las asunciones y prcticas que damos por sentadas

Significado de deconstruccin: Consiste en mostrar cmo se ha construido un concepto cualquiera a partir de procesoshistricos y acumulaciones metafricas (de ah el nombre de deconstruccin),

1.2.1 HISTORIAAntecedentes HistricosHornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional enel ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada altrabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectossobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de losestudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados enel trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los trabajosdirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea deutilizar la tecnologa de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupo o T-Groups no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar laorganizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la mismaempresa.



En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan elorigen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestacin:I. Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios con T_GROUPS

del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah hasta el final de esa dcada y continuando enlos aos a partir de 1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente.

II. Con los trabajos de investigacin de accin y retroinformacin por medio del estudio y lainvestigacin realizados por el Research Center of Group Dynamics fundado por Kart Levin en1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt,Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es asque en la Detroit Edison Company se constituy una retroinformacin sistemtica, con los datosobtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadasde acoplamiento.

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en la organizacin total que caracterizaespecficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta y directamente con los trabajos iniciados porDouglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, PaulBuchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil,tambin en los EUA.

McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje enlaboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamentede la aplicacin del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizarmltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicioespecfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el FredmanHospital en Washington, D.C. (EUA).

Adems:a) de los trabajos de psicologa aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne,b) de la aplicacin de la metodologa de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behaviora

Science la gran creadora y alimentadora.c) De la aplicacin de la metodologa de investigacin de accin el surgimiento y proceso del nuevo

arte del D.O., se vieron influenciados, tambin, por conocimientos o actividades en otras reas, asaber:

d) teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin.e) Conceptos sobre sistemas socio tcnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice.

Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres.



f) Psicologa Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin,MacGregor, G. Homans, etc.

g) Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker,Millar, etc.

En cuanto a la expresin original Organization Development (OD) y su equivalente OrganizacionalDevelopment, ambas traducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe enrealidad quien la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica correspondequiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959. ChrisArgyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de OrganizationDevelopment.

Expresiones equivalentes como como Cambio de Organizacin, cambio de organizacin planeado,mejora organizacional, efectividad organizacional y Renovacin de la Organizacin- se hanutilizado ms o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin.

En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron comoprecursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, LeonelCaraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar

Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribucin del nuevoarte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, peroestaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectadadentro de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60.

Las principales novedades del DO. son:a) Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o

psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin an cuando se trate desituaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependientey otras como independiente.

b) Utilizacin sistemtica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externoy/o internos. Adems si estn adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivosactuando dentro del subsistema o sistema objeto

c) Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por lasconsultoras tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen serindependientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas decomportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por mediode la accin catalizadora del consultor del D.O.



d) Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose con algunos ya existentes,se constituye en una nueva tecnologa del D.O..

e) Uso sistemtico de las metodologas de laboratorio y retroinformacin por medio de lainvestigacin de la accin.

f) Consultora de procesos y contenido.g) Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir la eficacia y salud en

sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-Econmico-Administrativo-De comportamiento/Medio Exterior)

En sntesis, la novedad trada por la nueva praxis del D.O. consiste en ir mas all de los habitualesobjetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir ms all de la maximizacin de las ganancias uoptimizacin de servicios, ir ms all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la saludorganizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas.

Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)Surge a finales de la dcada de los aos 50s y principios de los aos 60s, como una estrategia singularpara mejorar la organizacin. Este surgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica degrupo y en la teora-prctica relacionada con el cambio planificado.

Es el resultado del trabajo de varios autores, que dan sustento a un conjunto de ideas respecto alhombre, de la organizacin y del ambiente orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn suspotencialidades.

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideasal respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento ydesarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico yoperacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.

Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los quese encuentran:a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la

organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems.b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro de la

dinmica de las organizaciones.

Las teoras sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin,capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con baseen la dinmica motivacional.



Se verific que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los objetivosorganizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado eineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin.

1.2.2 PREMISAS Y PRECEPTOS

El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:

1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no porsus integrantes.

2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.

3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el

equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas

circunstancias.

4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia quepresentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe

ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.

5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin

anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del

cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.

6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a

parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que susbeneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio

deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones,

y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal.

7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo

produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de

los individuos.8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que

el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo

utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del

proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si

nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma deimplantacin cambio.



10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finalessiempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

La utilizacin de mtodos, herramientas, tcnicas, etc., si son esfuerzos aislados o no incluyen a laspremisas descritas en su conjunto, no son susceptibles de denominarse dentro del DO.

La capacitacin del desarrollo humano, la aplicacin de modelos de gestin por competencias, mejoracontinua, enriquecimiento del trabajo, (empowerment), el rediseo de procesos, la reingeniera, el(benchmarking), gestin del concocimiento, gestin por valores, la planificacin estratgica, (hoshinkanri), calidad total, entre otros, se pueden considerar DO, si y solo si, se sustentan en las premisasmencionadas.

En consecuencia cualquier metodologa susceptible de utilizarse estratgicamente, como una accinplaneada que pueda contribuir al cambio, ser DO, si cumple con dichas premisas.

SUPOSICIONES Y VALORESSupuestos del D.O:En el desarrollo organizacional existen puntos que concuerdan en sus presuposiciones.

El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar. Estos

supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y la organizacin. A continuacin se mencionan

tales supuestos:

En relacin a los individuos se considera que la gente desea crecer y madurar, los empleados tienenmucho para ofrecer que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo (como energa y creatividad), y la

mayora de los empleados desean que se les d la oportunidad de contribuir (desean, buscan y

aprecian que se les delegue autoridad).

En cuanto a los grupos, los individuos desean, quieren y buscan ser aceptados al menos dentro deun grupo, y generalmente en ms de uno con la intencin de colaborar. Uno de los aspectos demayor referencia de los individuos es el trabajo, la mayora quiere incrementar su eficiencia

ayudados por los compaeros; adems, las personas buscan resolver problemas y, en ocasiones,

hasta buscan llamar la atencin.



Y por ltimo en cuanto a los individuos en las organizaciones supone que los controles, polticasy reglas excesivos son nocivos, lo que acontece en la empresa afecta o influye en las personas, El

conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente, y las metas individuales y

organizacionales pueden compatibilizarse; lo que sucede dentro de cada grupo de colaboradores,

repercute en toda la organizacin y en el logro de los objetivos, por ello, personas y empresa estn

estrechamente ligados.

Para lograr las bases del desarrollo organizacional, ste debe sustentarse en cambios planeados,

compensaciones adecuadas, entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos, as como una

correcta divisin de actividades en los departamentos de la empresa con el fin de enfrentar losretos que surjan.

A continuacin se mencionan los supuestos bsicos ms importantes:

1. CONSTANTE Y RPIDA MUTACIN DEL AMBIENTE:Este punto se refiere a que en nuestra actualidad; es decir nuestro mundo moderno, a medida queavanza en cuanto a tecnologa a formas de pensamiento, ello trae consigo que de alguna manerasignificativa influye en las organizaciones.

2. NECESIDAD DE CONTINUA ADAPTACIONES:Esto da entender que todo grupo dinmico, es un sistema que se amolda a los cambios y se adopta aellos, por hecho mismo que vive en un ambiente de constante cambio.



3. INTERACCIN ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN :El mismo hecho de que cada individuo es parte de la organizacin, es en esencia un ser sociable;dotado de capacidad para vivir en armona y as tambin desarrollar mecanismo para trabajar en unambiente hostil.

4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DEBE PLANEARSE:El cambio en una organizacin no se puede dar de la noche a la maana, sino muy por el contrario es

un proceso lento, continuo y complejo.

5. LA NECESIDAD DE PARTICIPAR Y COMPROMISO:Tomando en cuenta el punto anterior el cambio se logra por la influencia o convergencia de todos; no

es slo de unos cuantos.



6. LA MEJORA DE LA EFICIENCIA Y BIENESTAR DENTRO DE LA ORGANIZACIN:Esto se refiere a que en toda la organizacin se tiene que respirar un ambiente de trabajo ptimo, para que elloocurra:

7. VARIEDAD DE MODELOS Y ESTRATEGIAS DEL DO:Este punto hace referencia a las situaciones o problemas que cierta organizacin diagnostica.

8. EL DO ES UNA RESPUESTA A LOS CAMBIOS:Ello se da de la misma naturaleza o ambiente en la cual se desarrolla la organizacin; si ello cambiaentonces el DO se ve influenciado de ese cambio.

El DO es una metodologa que induce y orienta la forma por la cual la organizacin se ajusta en unambiente que integra muchos otros sistemas, todos dinmicamente interdependientes.



Valores:Los valores son ideales que comparten y aceptan, los integrantes de un sistema cultura y que por

consiguiente, influyen en su comportamiento. Para lo cual hay que considerar lo siguiente:

Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentes patrones de necesidades, valores

y percepciones.

Los sistemas individuales no son estticos, sino que se desarrollan a medida que encuentran

nuevas experiencias problemticas.

El DO. Tiene como principal valor el de transicin, es decir, permite una modificacin en la

empresa, tanto de valores, como de creencias y actitudes del elemento humano que la integra.

Los valores ms significativos del desarrollo organizacional son los siguientes:

1. Participacin plena: Es necesario el involucramiento de todas las partes que conforman a laorganizacin, cabe destacar que resulta importante tal integracin, pues la mayora de las

personas tienden a resistirse a los cambios.

2. Confrontacin: Los problemas que surjan durante el transcurrir de la empresa, deben serconfrontados de forma abierta.

3. Seguridad: Esto permite crear un clima de armona y apoyo.4. Respeto por los dems: E l factor humano es el ms importante componente de la

organizacin, por lo que debe ser tratado con dignidad.

La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos ms

susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y reto. Recordemos que uno de los

aspectos importantes para los recursos humanos, es el de pertenecer a un grupo. Por tanto, debe

sentirse parte de la organizacin y con la capacidad de lograr los objetivos planteados, asimismo, la

organizacin debe de aprovechar la creatividad e iniciativa de sus empleados, pues son ellos los que

realizan las actividades.

Otros valores en el DO son: Colaboracin, bsqueda de excelencia, trabajo en equipo, bsqueda de crecimiento constante,

libertad, responsabilidad, confianza, calidad de vida apertura y autenticidad, entre otras.



1.2.3 OBJETIVOS BASICOSAunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnsticosobre la situacin que se desee modificar.

Existen objetivos mas generales, tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamenteen todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son los siguientes: Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades

organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes delsistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura paradiagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y

subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica,

administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de

esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida

en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de

quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones sobre la mesa y

tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea

posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y

evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los

hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los

objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.



Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas Procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las tres competencias Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo posible de las

fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin. Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos,

materiales, de informacin, etc.

Entre los objetivos ms importantes del desarrollo organizacional se encuentran los siguientes:a) Acrecentar un sistema capaz de auto renovarse de manera que pueda organizarse de

distintas formas de acuerdo con las funciones de cada integrante de la organizacin.b) Que las decisiones que se vayan a implementar se tomen de desde el punto donde se origin

la informacin, ya que ah es el sitio en el que se aplicar, y sta resulta ser la ms confiable.c) Aprovechar el conflicto, ya que es inevitable la existencia de los conflictos, esto deber ser una

herramienta principal para saber cmo enfrentarlos y as, en el futuro, evitarlos o enfrentarloscon mayor decisin.

d) La colaboracin entre cada una de las unidades administrativas es trascendental, evitar lacompetencia, pues provoca un desgaste y se suelen olvidar situaciones de mayor prioridad.

Para aplicar correctamente los objetivos organizacionales nuevos en una organizacin, esimprescindible realizar una prueba de diagnstico.

Esta prueba de diagnstico consiste en un anlisis minucioso de cada uno de los procesos queexisten en la organizacin y de todas las partes que la conforman, tal es el caso de conocer qutan involucrado se encuentra el individuo en su respectiva rea; esto permitir ofrecer unpanorama y juicio general de la empresa. Entre las pruebas de diagnstico ms conocidas seencuentran: la entrevista, el cuestionario y la observacin directa.

La capacidad de vender, de comunicarse con otro ser humano, cliente, empleado, jefe, esposa o hijo, constituyela base del xito personal. Las habilidades de comunicacin como escribir, hablar y negociar son fundamentales

para una vida exitosa.(Robert Kiyosaki)

Lo que contribuimosNo es lo que obtenemos, sino lo que contribuimos es lo que le da un significado a nuestras vidas.

Anthony Robbins (1960) Autor y orador de auto-ayuda estadounidense.

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