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ISTEECSOCIOLOGÍA DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
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UNIDAD 3: GESTION EDUCATIVA
-Gestión directiva--Precisiones conceptuales--Complejidad de la gestión del director
--Gestión estratégica---Características
-Apertura al aprendizaje y a la innovación-Cultura cohesionada por una visión de futuro
---Que no es gestión educativa estratégica---Elementos---Planificación estratégica
-Gestión docente
Alicia: Gato, por favor ¿podrías decirme qué camino debo seguir desde aquí?
Gato: eso depende de adonde quieras ir.
Precisiones conceptuales Lewis Carroll
Gestión escolar es el conjunto de acciones y decisiones relacionadas entre sí que
el directivo realiza para lograr los objetivos. Es una práctica tendiente a procurar la
máxima funcionalidad entre los objetivos institucionales, las estructuras de organización y
funcionamiento y el sistema relacional. Mediante la planificación, distribución de tareas,
actuación, coordinación y evaluación se ordena la realidad con vistas a conseguir
procesos de calidad y mejoramiento de las instituciones educativas.
Diversas investigaciones demuestran que las buenas escuelas se caracterizan por
tener directores con un liderazgo firme, democrático y con solidez académica. Los
directivos son el eje de la transformación de las escuelas porque poseen autoridad, son el
canal de comunicación y enlace, tienen una visión de conjunto sobre los problemas de la
escuela, conocen el trabajo docente, “conocen el terreno” y cuentan con la trayectoria, las
estrategias y los conocimientos que se requieren para promover que las escuelas se
conviertan es espacios de formación y en experiencias de vida democrática. Asimismo,
son los representantes de la institución ante la comunidad.
Gestión Directiva.
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Por lo tanto, el ejercicio de la dirección supone la capacidad para adoptar una serie
de decisiones que doten a la organización de una personalidad propia, tanto en lo referido
a su vida interna y a los modos de abordar sus tareas pedagógicas, como a las relaciones
que mantiene con el entorno social, lo que supone trastocar el orden establecido, los
modos de operar legitimados.
A su vez implica una serie de conceptos y procedimientos cuya configuración
sobrepasa los muros de la escuela. La dirección mantiene una estrecha relación con la
estructura organizativa de las escuelas, pero en su funcionamiento intervienen variables
sociales y políticas definidas en el entorno extraescolar.
Ámbitos de intervención de la gestión directiva:
RELACIONES INTERPERSONALES
• Cabeza visible: abarca la representación de la institución ante la comunidad,
ceremoniales, interlocución, firma de documentos, convocatoria y presidencia
de reuniones, representación de la autoridad educativa, jefatura de personal,
atención a los padres.
• Líder: comprende las tareas de relaciones humanas y de atención a las
personas del equipo (motivación, mediación, creación de clima agradable,
conducción de equipos de trabajo, delegación, etc.).
• Enlace formal: implica las tareas de relación con otras personas, organismos,
instituciones.
ACTIVIDADES CENTRALES
• Incluye roles que tienen que ver con las actividades fundamentales en el
establecimiento: enseñar y aprender; y con las funciones relacionadas con la
facilitación de ambos procesos.
INFORMACION Y COMUNICACION
• Gestor de la información: actuaciones que suponen buscar información,
recibirla, y difundirla interna y externamente.
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RECURSOS
• Gestor de recursos: cuando interviene promoviendo la adecuada
administración y uso del edificio, el mobiliario y el material didáctico y en
ocasiones la adquisición del mismo.
INNOVACIÓN
• Promotor del cambio: sugerir ideas novedosas, comunicar experiencias
exitosas de otros colegas o establecimientos, someter a consideración
propuestas de innovación y mejoramiento.
• Promotor de una cultura colaborativa: referido a la cultura favorable a los
procesos de innovación y a las prácticas educativas.
CONTINGENCIAS
• Gestor de anomalías e imprevistos: incluye tareas que permiten resolver
problemas no siempre relacionados con cuestiones planificadas, urgencias.
• Subalterno y auxiliar: tareas relativas al mantenimiento de la organización,
actividades puramente administrativas
Complejidad de la gestión del director1
El Director sigue siendo sinónimo de autoridad, pero una autoridad que muchas
veces ya no es, pero que insiste en sostenerse aún a riesgo de convertirse en un conjunto
de gestos vacíos, sin respuestas. ¿Cómo se vive desde el rol de director los nuevos
mandatos de la institución educativa?, seguramente con desconcierto: no es fácil
organizar, conducir procesos de enseñanza y aprendizaje en un tiempo y en un espacio
de crisis. La acción social significativa de ser director hoy se inscribe en el mandato de
reconstruir institucionalidad, de hacer que la escuela como institución tenga sentido.
Las acciones del director pasan por resolver los siguientes desafíos:
1 Quinteros, Miriam (2008). El rol del director/a desde la gestión: un acto político. Material del VIII Seminariode Educación sobre Gestión de las Instituciones Educativas. Organizado por Programa de Medios en laEducación.
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Resolver la igualdad como derecho
Construir sentido a las políticas generales en las prácticas docentes.
Reestablecer vínculos escuela-sociedad ya que parecen haberse roto lazos
preexistentes; uno encuentra profundas rupturas y una profunda
desigualdad.
Hay un resquebrajamiento del más importante soporte de la escolarización:
la familia; surge con fuerza el problema de la multiplicidad de demandas
por necesidades básicas insatisfechas (NBI), cambiar el impositivo
“intervenir” por el de “venir entre” en un entorno donde se tensan las
relaciones entre lo instituido y lo instituyente como juego dialéctico con los
actores institucionales.
Construir condiciones que posibiliten que en la escuela se enseñe; que sea
un lugar donde valga la pena estar.
El Director debe convertirse en actor institucional de una escuela que aprende, en
sujeto activo fundamental en un proceso de reconocimiento de la escuela de su propia
condición. El Director entonces deberá:
- Ubicarse en diálogo con las políticas educativas para traducirlas en prácticas
docentes.
- Hacer visible la institución en los nuevos escenarios sociales (aún en la condición
de “escuela galpón” instalada hoy).
- Reinscribir el lugar de los sujetos en la escuela.
- Comprender los significativos y complejos procesos de transformación institucional
en que se inscriben las prácticas docentes, incluida su propia práctica; sostener la
convicción de que los chicos pueden aprender y los docentes enseñar, resignificar
la dimensión de GESTIÓN CURRICULAR (contenidos y construcción
metodológica con experiencias alternativas donde se recupere el juego de las
contradicciones y del dinamismo de la complejidad de lo educativo).
- Asumir la responsabilidad compartida de construir subjetividad: convertir a la
escuela en un proyecto común de construcción de la subjetividad y esto es
concretar el “bien común”.
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Hasta no hace demasiado tiempo era común que las autoridades de la enseñanza
definieran sus tareas utilizando el concepto de administración escolar. Las teorías clásicas
ponían énfasis en las similitudes entre las escuelas y las empresas, al menos desde el
punto de vista de la administración.
Sin embargo las nuevas teorías identifican que el modelo de la administración
escolar presenta desviaciones y patologías cuyos más evidentes signos son: la
burocratización, el anonimato, la superposición de tareas, la lentitud de los procesos, las
pérdidas irracionales de tiempo, la pérdida de calidad, la pérdida de sentido, la frustración
personal. El “síndrome burocrático”, es decir las ideas y prácticas alienantes y forjadas
bajo el modelo administrativista, se torna a su vez, el principal azote contra nuevas ideas
y nuevas prácticas: siembra complacencia, reparte culpas siempre para otros, desconfía
de las propuestas de innovación, resiste la discusión sobre estrategias y, en ocasiones
logra bloquear el cambio.
La cultura burocrática ha hecho de las escuelas los lugares donde menos se
discute de educación. Situación paradójica si se observa la alta visibilidad que ha
adquirido la educación en la agenda pública: todos los estudios y propuestas académicas
y empresariales de reconversión industrial, cambio tecnológico, e integración continental
se basan en discusiones sobre qué y para qué enseñar, a quiénes enseñar, qué calidades
debería tener lo enseñado.
Actualmente se asume la tarea fundamental en el rediseño de las organizaciones
escolares en revisar la disociación entre lo específicamente pedagógico y lo
genéricamente organizacional. Esto supone visualizar que la palanca de las
transformaciones educativas radica en una gestión integrada de la institución educativa
estratégica.
Gestión Estratégica
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ADMINISTRACION ESCOLAR GESTION EDUCATIVA ESTRATEGICA
Baja presencia de lo pedagógico Centralidad de lo pedagógico
Énfasis en las rutinas Habilidades para tratar con lo complejo
Trabajos aislados y fragmentados Trabajo en equipo
Estructuras cerradas a la innovación Apertura al aprendizaje y a la innovación
Autoridad impersonal y fiscalizadora Asesoramiento y orientación
profesionalizantes
Estructuras desacopladas Culturas organizacionales cohesionadas
por una visión de futuro.
Observaciones simplificadas y
esquemáticas
Intervenciones sistémicas y estratégicas
Gestión es un término que abarca varias dimensiones y muy específicamente una:
la participación, la consideración de que ésta es una actividad de actores colectivos y no
puramente individuales (Mucchielli en material preparado por la UNESCO dentro del
programa “Competencias para la profesionalización de la Gestión Educativa”: 2000). Es
un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del
sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. Son acciones desarrolladas por
los gestores que pilotean amplios espacios organizacionales, es un saber de síntesis
capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en
procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la
exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como
proceso sistemático.
Gestión tiene que ver con gobernabilidad, pero también tiene que ver con los
problemas que se refieren a la resolución de conflictos entre lo previsto y lo contingente,
supone además abandonar aproximaciones simples para asumir la complejidad. Gestión
estratégica así mismo, se refiere a la consideración, desde un inicio, de la incertidumbre
originada por los cambios de los contextos de intervención.
En definitiva y, como se dijo en un principio, la gestión educativa supone la
interdependencia de a) prácticas de aula, de dirección, de inspección, de evaluación y de
gobierno; b) una multidisciplinariedad de saberes pedagógicos, gerenciales y sociales; c)
juicios de valor integrados en las decisiones técnicas; d) principios útiles para la acción; e)
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múltiples actores, en múltiples espacios de acción; f) temporalidades diversas personales,
grupa les y societales superpuestas y/o articuladas.
Por esto la gestión educativa estratégica puede ser entendida como una nueva
forma de comprender y conducir la organización escolar, en la medida en que se
reconozca como uno de sus fundamentos el cálculo estratégico situacional, y más aún,
sólo en la medida en que éste preceda, presida y acompañe esa acción educativa de tal
modo que, en la labor cotidiana de la enseñanza, llegue a ser un proceso práctico
generador de decisiones y comunicaciones específicas.
Características
Apertura al aprendizaje y a la innovación
La misión de este tipo de gestión es construir una organización inteligente, abierta
al aprendizaje de todos sus integrantes y con capacidad para la experimentación, que sea
capaz de innovar para el logro de sus objetivos educacionales, romper las barreras de la
inercia y el temor, favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la necesidad de
transformación.
Desafíos de la educación
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Además de suponer un manejo efectivo de las potencialidades que tienen las
personas es decir, se le da relevancia al sujeto como ser con potencialidades que puedan
desarrollarse en beneficio de sí mismos y de su entorno.
Esto es lo que se denomina GESTION DEL TALENTO HUMANO, supone
detectar, apoyar, impulsar y poner a prueba e incentivar el talento de sus colaboradores y
el suyo propio; todo esto como una alternativa de cambio organizacional.
Cultura cohesionada por una visión de futuro
La gestión más que controlar a los sujetos, reconoce la necesidad de propiciar
múltiples espacios de formación en competencias clave para todos los actores del
sistema, que originen una sinergia capaz de promover una organización inteligente, rica
en propuestas y creatividad, que estimule la participación, así como la responsabilidad y
el compromiso. Para la conducción de las organizaciones actuales, extremadamente
complejas, será preciso que el gestor tenga la capacidad de generar una visión que
comunique el proyecto, que despliegue sentido, pertenencia e impulso para enfrentarse
permanentemente a las metas trazadas.
Se trata de enfrentar el futuro y sus problemáticas clarificando objetivos,
generando consensos, identificando metas, y generando así coherencia y espíritu de
emprendimiento y creatividad.
Una intervención sistémica y estratégica supone elaborar la estrategia o el
encadenamiento de situaciones a reinventar para lograr objetivos que se plantean,
supone hacer de la planificación una herramienta de gobierno y contar con las
capacidades para llevar adelante esa intervención.
Que no es gestión educativa estratégica
Por gobernabilidad no debe entenderse “administrar lo existente” o “mantener en
funcionamiento”; por el contrario, la gestión educativa requiere que el gestor o los equipos
de gestión construyan una visión sobre qué es lo que desean obtener como resultado. Las
ideas-fuerza de la gestión están señalando que, en contextos inciertos y bajo condiciones
cambiantes, es preciso re-crear, re-tratar, sistematizar y mejorar continuamente los
objetivos, estrategias, prácticas y culturas de las organizaciones.
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Si la gestión es un proceso de toma de decisiones, esto no significa que deje de
lado los procesos concretos de implementación. Esta constituye una etapa tan crucial
como las de diagnóstico o diseño de proyectos y de acciones
La gestión educativa no es un conjunto único de nuevas recetas infalibles, solución
mágica para todos los problemas y para todos los espacios. Si cada organización
educativa es una realidad compleja, específica y singular, la gestión educativa no puede
basarse en uniformidades.
Elementos de la gestión estratégica
Los componentes inseparables de la gestión estratégica son:
El pensamiento sistémico y estratégico. Comienza con la reflexión y la observación
de la naturaleza del emprendimiento a encarar, lo fundamental es comprender qué
es lo esencial y luego aventurar las posibles dinámicas para alcanzar los objetivos.
Las preguntas claves son: ¿de dónde venimos?; ¿quiénes somos?; ¿hacia dónde
vamos?
Liderazgo pedagógico. No hay transformación sobre la base de autoridades
formales impersonales, reproductoras de conductas burocráticas. Deben ser
prácticas de liderazgo que dinamicen las organizaciones educativas para
recuperar el sentido y la misión pedagógica desarrollada a partir de objetivos
tendientes a lograr aprendizajes potentes y significativos para todos los
estudiantes. Un gestor tiene presente que cada proyecto es pequeño, cada meta
de cambio es menor, se hace paso a paso, es una mejora pequeña pero al
servicio de una obra de transformación de más amplio margen.
Aprendizaje organizacional. Supone procesos intermedios de apertura y facilitación
de la comunicación interna y externa, de retroalimentación permanente respecto a
logros, carencias y demandas; que tiende a evaluar el mejoramiento concretado y
los nuevos desafíos y finalmente, acumular un conocimiento que genere
innovaciones e incremente permanentemente el valor agregado a los procesos de
educación.
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Planificación Estratégica
Es importante aclarar que es que toda conducción institucional, de manera
consciente o inconsciente, planifica en el sentido de que se fija algún objetivo y actúa de
acuerdo con ello.
Ante el concepto de planificación la primera idea a plantear es que se refiere a
cómo se puede dirigir un proceso institucional. Puede definirse como “el proceso de
elección y selección entre cursos alternativos de acción con vistas a la asignación de
escasos recursos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un
diagnóstico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser
identificados” (Ander-Egg: 1993).
El paradigma clásico de la planificación suponía un modelo “racional”, ineficaz para
nuestros contextos. Esto se debe a que se plantean objetivos como un “deber ser” sin
tener en cuenta la realidad de donde se parte y las probabilidades de lograrlo. Es decir en
este modelo se ignora la turbulencia de los procesos que modelan tanto la escuela como
su contexto.
Frente a este paradigma se plantea uno alternativo que trata de superar sus
deficiencias. Algunas de sus características son:
No se basa en las normas de lo que debe ser, sino en la realidad de lo posible.
No se trata de decir cómo son las cosas, sino más bien de generar una
estrategia para que la situación actual que se reconoce como problemática,
pase a tener otras características, posibles.
No trata de hacer todo junto sino que trata de priorizar en función de la
importancia de los problemas. El diagnóstico del planteamiento normativo, por
ser demasiado abarcativo, desnuda la realidad en toda su problemática, pero
no plantea la necesidad de opciones. Uno de los grandes problemas de los
planes y proyectos es que resultan muy ambiciosos para los recursos
materiales y temporales con que se cuentan, lo cual engendra la imposibilidad
de realizaciones. El planeamiento estratégico reconoce que no se puede hacer
todo a la vez. Fijarse la estrategia supone precisamente fijarse prioridades para
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establecer un camino que puede no ser muy ambicioso, pero de permanente
avance.
No se trata de administrar la institución sino de guiarla hacia su transformación,
es decir se fija como objetivo general mejorarla, sacarla de su rutina e
introducir nuevos objetivos que lleven a que su acción sea más eficaz en
términos de mejores resultados de aprendizaje.
En realidad muchas instituciones educativas han trabajado durante años sin
planificación. Pero en la actualidad la ausencia de planificación estratégica puede
significar andar sin rumbo, con el peligro de caer en situaciones inesperadas no
consideradas que pueden destruir aquello que llevó muchos años de trabajo y esfuerzo
construir.
Sin un real conocimiento de las ventajas y las limitaciones de la planificación se
corre el peligro de llevar a la práctica acciones aisladas que no generen los resultados
esperados o sean inciertos.
Los directivos de una escuela deben estar convencidos de que la planificación
estratégica es una tarea participativa y decisiva, en la que se manifiestan plenamente el
compromiso y la participación. Además debe existir acuerdo de todo el recurso humano
ya que, en última instancia es el que debe poner en práctica el plan.
Cuando se cree que la planificación es futurología, algo que está más allá de las
facultades humanas, la dirección llega a la conclusión de que la tarea de planificar no
tiene sentido. Sin embargo, la planificación efectiva no depende de predicciones mágicas
Gestión docente.
Características
El docente en el aula también realiza acciones tendientes conseguir determinados
objetivos, también debe “pilotear” el espacio áulico, en sus distintos aspectos:
Organizacionales: manejar los tiempos y espacios, proponer actividades, distribuir
tareas, etc.
Pedagógicos: seleccionar contenidos, su forma de abordarlos y de evaluarlos.
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Administrativos: entregar notas, atender a padres, controlar que el aula tenga todo
lo necesario, sacar promedios, llenar planillas, etc.
Comunitarios: escuchar y canalizar demandas y problemáticas, hacerlos participar
en la toma de decisiones, organizar salidas fuera de la escuela, etc.
Las características de la gestión estratégica también deben estar presentes en la
tarea del docente ya sea en un aula taller, en un laboratorio o en un salón de clases
convencional. Es decir se debe tener primero un panorama claro y a dónde se quiere
llegar para que luego siendo un líder eficaz se puedan tener pequeños o grandes logros, y
aprender de los fracasos.
Veamos algunas características y particularidades de la tarea de enseñar:
Las desigualdades de poder entre los que ejercen la autoridad y los que no la
tienen, y la cantidad de personas que se encuentran presentes pero que quisieran
estar en otra parte hace que la obediencia pueda tornarse un asunto problemático.
De este modo muchos docentes recurren a recursos personales más que a su
autoridad formal para ganar la obediencia de los alumnos.
En el salón de clase también se dan procesos de negociación y van a tener
distintas características: pueden ser conflictivos, consensuados, de coacción, de
sometimiento o de resistencia. Por ejemplo ante la indisciplina se amenaza con
“tomar una prueba”.
Las aulas, las características de las mismas, influyen (y en ocasiones condicionan)
la gestión docente: el deterioro, la ausencia de material didáctico, el tamaño, etc.
Las “interferencias” están presentes constantemente y el docente debe saber
cómo manejarlas organizar el tiempo en función de ellas. Irrumpen preceptores,
directivos u otro personal –controlando la asistencia, dictando notas, solicitando la
entrega de determinadas documentaciones por parte de alumnos y docentes- o
cuando se cumplen con formalidades –entregando notas, trabajos y evaluaciones,
solicitando el orden y silencio, etc.
En cuanto a la gestión de la comunicación en general el docente ocupa la posición
central y consiste en una serie de intercambios no recíprocos entre el maestro y el
estudiante. Pueden darse las siguientes situaciones: la comunicación es en un
solo sentido porque, por ejemplo, el docente dicta y el alumno escribe, o el
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docente hace preguntas para que el alumno dé las respuestas “correctas” (lo que
difiere mucho de un verdadero debate).
En cuanto a lo pedagógico propiamente a veces se “sacraliza” el conocimiento que
aportan los textos escolares o se expresa en forma disgregada sin que se
establezcan relaciones.
Estas son algunas de las situaciones que se dan en las aulas, las prácticas
docentes son variadas, complejas, singulares. Lo común a todas es la figura central del
docente, pero no porque sea más importante sino porque es el gestionador, el
coordinador, el líder, el motivador.
Al igual que el directivo el docente, debe ingresar en su salón de clase y realizar
constantemente acciones de gestión que pueden resultarle reconfortantes, conflictivas,
enriquecedoras, agotadoras o impropias pero que no puede desconocer ni evitar, cada
una de ellas es fundamental y necesaria para llevar adelante el complejo proceso de
enseñanza y aprendizaje. Lo importante, tal vez, sea tener en cuenta que “Pocos de
nosotros podemos hacer grandes cosas, pero todos podemos hacer cosas pequeñas con
gran amor (MADRE TERESA DE CALCUTA).
Bibliografía
ACHILLI, Elena y otros (1990). Escuela y democratización. Investigación Antropológica en: Lasignificación en la escuela de las propuestas estatales de participación y democratización. Rosario:CRICSO ediciones.
Boocock, S (1984). Introducción a la Sociología de la Educación. México: Limusa Curso para Supervisores y Directores de Instituciones Educativas (1998). Función Directiva. Buenos
Aires: Ministerio de Cultura y Educación de la Nación Frigerio, G; Poggi M; Tiramonti, G y Aguerrondo, I. (1993). Las instituciones educativas. Cara y Ceca.
Elementos para su gestión. Buenos Aires: Troquel Serie Flacso-Acción. MANES, J (1999). Gestión estratégica para instituciones educativas. Argentina: Ed. Gránica. Ministerio de Educación de la Nación (2000). Gestión Educativa Estratégica. En Diez módulos
destinados a los responsables de los procesos de transformación educativa. IIPE Buenos Aires-UNESCO.