Índice General

Unidad 1: “Las PyMEs” 31.- Por que ocuparnos de las Pymes. 32.- Evolución histórica de las PyMEs en Argentina. 43.- Clasificación de las PyMEs. 54.- Características de las empresas PyMEs. 6

Unidad 2: “Presentación del caso de estudio” 81.- Presentación de la organización. 82.- Análisis sobre el posicionamiento correcto de una PyME. 10

2.1- Evolución de la oferta y la demanda en el tiempo. 102.2- Análisis situacional de BER-BLES S.A. 12

3.- Datos complementarios de Ber-Bles. 13Unidad 3: “Conceptos de administración estratégica.” 15

1.- Introducción. 152.- Definición de Estrategia. 153.- Los componentes del proceso de administración estratégica. 164.- El rol de la gerencia. 175.- El ambiente interno. 18

5.1- Ventaja competitiva. 185.2- Los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva. 185.3- Habilidades distintivas, recursos y capacidades. 19

6.- El ambiente externo. 196.1- El ambiente industrial. 196.2- El contexto nacional. 20

7.- La estrategia a nivel de negocios. 217.1- Selección de la estrategia. 22

Unidad 4: “Análisis Interno y Externo del caso presentado” 241.- Análisis estructural del sector industrial. 242.- Análisis FODA. 24Unidad 5: “Desarrollo teórico sobre los conceptos del cambio organizacio-nal”

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1.- Enfoques Alternativos de la Gestión del Cambio. 301.1- Gestión del cambio mediante el poder. 301.2- Gestión del cambio mediante la razón. 301.3- Gestión del cambio mediante la reeducación. 301.4- Desarrollo de la organización. 30

2.- Los agentes de cambio en el desarrollo de la organización. Formas de in-tervención.

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2.1- Agentes de cambio externos. 322.2- Agentes de cambio internos. 322.3- Relaciones alternativas cambio-organización cliente. 32

3.- Un Modelo para la Gestión del Desarrollo de la Organización. 324.- Fuerzas para el Cambio. 33

4.1- Fuerzas ambientales. 334.2- Fuerza internas. 34

5.-Diagnóstico de un Problema. 346.- Intervenciones Alternativas. 357.- Superar las Condiciones Limitantes. 36

7.1- El clima de liderazgo. 36

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7.2- La organización formal. 367.3- La cultura de la organización. 36

8.- La Puesta en Práctica de la Intervención. 369.- Evaluación del Programa. 3710.- Las Resistencias. 38

10.1- Cambio en la gente. 3810.2- Resistencia al cambio. 3810.3- Resistencia individual. 3910.4- Resistencia organizacional. 4010.5- ¿Cómo superar la resistencia al cambio? 41

11.- Características del Cambio y sus Efectos sobre las PyMEs en Argentina. 4211.1- Cambios que deben afrontar las empresas en la actualidad. 42

Unidad 6: “Análisis y proposición de alternativas para el caso analizado.” 431.- Fortalezas para Aprovechar. 432.- Debilidades, para actuar en forma inmediata. 443.- Oportunidades, ¿A corto o a largo plazo?. 474.- Amenazas, superables. 485.- Gestión del Cambio. 49

Unidad 7: “Conclusiones.” 501.- Las estrategias consideradas para el caso. 512.- Cronograma Propuesto. 523.- Superando las Resistencias 53

Bibliografía 55

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Unidad 1: “Las PyMEs”

Mucho se habla y se hablará sobre el significado de las pymes como un núcleo básico del tejido social y productivo y también sobre las políticas y los dispositivos de fomento mas adecuados, para asegurar la supervivencia y su crecimiento.

1.- Por que ocuparnos de las Pymes.

En este conflictivo fin de milenio, en que el desempleo a nivel mundial afecta grave-mente a millones de personas, la 50° asamblea conjunta del fondo Monetario Internacio-nal y del Banco Mundial anunció que hay mil millones de personas que viven en la mi-seria, 140 millones sin empleo y otras 1000 millones de personas subempleadas. En este contexto difícil, las Pymes son creadoras natas de puesto de trabajo. Por esta razón va-mos a ocuparnos de ello.

Otra característica especial es la tendencia a la Globalización económica, esto implica ser competitivo a nivel mundial. Las Pymes son células que poseen la flexibilidad nece-saria para adaptarse a nuevas situaciones, por su bajo nivel de gasto en infraestructura, su posibilidad de más rápida apertura y reconversión, y por la creatividad propia y nece-saria de los empresarios que están al comando de la misma.

Para todos los países en general, y en especial para los países en vías de desarrollo, América latina, Africa y parte de Asia, incentivar a la creación y el desarrollo de las Py-mes, supone alcanzar importantes objetivos nacionales, vinculados con las estrategias de ajuste y de reforma económica incluyendo un componente social que permita combatir exitosamente la pobreza.

Es hora de preguntarnos que ventajas evidentes ofrecen las Pymes respecto a la gran empresa.

La respuesta es igual a la inmediatez en cuanto al control total de su actividad, sumada a la eficiencia y la rápida adaptación a los cambios con que responden a donde el consu-midor marca las pautas y define éxitos o fracasos. Actualmente ser una gran corporación no asegura al mercado, que debe pelearse diariamente afrontando la competitividad de los demás, sean estos pequeños o grandes empresarios.

De hecho los cambios realizados en la informática, en las telecomunicaciones y en mer-cados progresivamente desregulados, han puesto al alcance de pequeños y medianos emprendimientos la tecnología antes reservada para las grandes corporaciones que goza-ban de una situación privilegiada.

Dijo John Naisbitt en la XVI convención nacional de ejecutivos de finanzas: “la econo-mía de los próximos años estará dominada por empresas pequeñas con pocos emplea-dos. Hoy el 50% de las exportaciones de los EEUU corresponde a empresas con menos de 19 empleados”. El porcentaje es compartido con Alemania.

El 90 % del PBI de los EEUU está en manos de empresas que no figuran en el ranking de empresas más grandes.

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En este momento de ajuste irrestricto de la gran empresa internacional, es importante sa-ber que son las pymes y estimular el desarrollo de los mismos, más cercana a la comuni-dad en que está ubicada.

Es necesario preguntarnos si las Pymes tienen necesidades reales de supervivencia en este momento difícil de la economía mundial y nacional. Esto será así, en función de la calificación, creatividad y disciplina del empresario. Esto quiere decir que al margen de las diferencias individuales, el empresario que no se actualice en técnicas de producción y mercadeo y no este informado de las posibilidades que ofrecen ámbitos más vastos, como el MERCOSUR, recurriendo a sus mejores aptitudes creativas y el asesoramiento profesional indispensable, no tendrá las mismas posibilidades de supervivencia y creci-miento que aquellos que sí lo hacen.

Esto implica que es preciso, acercarse desde el punto de vista profesional, a los empre-sarios de las Pymes para ayudarlos a encontrar el camino más apropiado para la obten-ción de sus logros, de un adecuado encuentro entre empresarios Pymes (no importa cual sea la envergadura de su emprendimiento), con profesionales responsables saldrán sin duda las empresas viables.

2.- Evolución histórica de las PyMEs en Argentina.

Para comprender la problemática actual por la que atraviesan las PYMES argentinas, debemos reconocer el contexto en el cual se han gestado la mayoría de ellas, y el propó-sito original que alentó su creación.

Si bien los pequeños emprendimientos industriales aparecen a fines del siglo XIX, es después de la Segunda Guerra Mundial, año 1945, cuando la pequeña y mediana empre-sa argentina recibe un fuerte impulso en su crecimiento y desarrollo.

Durante la guerra ya había varios emprendimientos en argentina, dado que muchos pro-ductos no podían ser provistos por los países beligerantes, tradicionales proveedores de productos manufacturados, y luego de la guerra, estaban muy ocupados en su propia re-construcción como para atender las necesidades de estas tierras.

En este contexto de alta demanda y baja oferta las pequeñas y medianas empresas lo-gran un rápido desarrollo en nuestro país.

Muchas se fundaron en base a la habilidad de su dueño, pero en la mayoría de los casos lo que importaba era la cantidad, en tanto que la calidad ocupaba un segundo plano.

Luego de una primera etapa donde la escasez de la oferta facilitó en forma “natural” la creación y el crecimiento de las PYMES argentinas, cuando la competencia extranjera “intentó” ingresar nuevamente al mercado nacional los Gobiernos Nacionales protegie-ron fuertemente a nuestra industria.

Es así como el crecimiento y desarrollo de nuestras PYMES, se concretó en un ambien-te artificialmente propicio, caracterizado por:

a) Mercados protegidos debido a los altísimos aranceles de importación o directa prohibición de ingresar al país de productos extranjeros.

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b) Alta inflación. La inversión de activos líquidos, o sea el dinero, en stocks. Debido a la devaluación de la moneda, la alta inflación deforma la conducción, distorsiona el buen ejercicio de la administración, y atenta contra la unidad de la comunidad.

c) Financiamiento Subsidiado, había un banco nacional que daba crédito aun así a aquellos que no estaban en condiciones de devolverlo, o sino a través de tasas más bajas.

d) Alta demanda y escasa oferta, el empresario se encontró con un mercado cautivo, y la alta demanda debido a las concesiones arregladas con los gobiernos.

e) Políticas de Promoción Industrial, como excenciones impositivas en zonas aleja-das, pero que se desnaturalizaron en los hechos por ser un beneficio del poder públi-co (favoritismo público, político).

f) Fuerte endeudamiento de las empresas argentinas en general con los bancos oficia-les, las cajas de previsión y el fisco.

Las hiperinflaciones de los años 1989 y 1991 obligaron al drástico cambio del modelo económico para el cual las PYMES no estaban ni están aun preparadas, mas por su men-talidad que por sus recursos y posibilidades.

El nuevo modelo abrió la economía y con ello las PYMES se enfrentaron a tres fenóme-nos de alto impacto para su desenvolvimiento:

a) El contacto directo con el vertiginoso desarrollo tecnológico (acortamiento de la vida de los productos).

b) El incremento de la competencia.

c) La globalización de los negocios.

En este contexto las Pymes con una visión exclusivamente productiva, acostumbradas a que los clientes se acercaran en demanda de los artículos que fabricaban, sin mayores exigencias, y sin demandar evolución alguna en los productos ofrecidos, no tienen chan-ces de subsistencia si no modifican profundamente su forma de encarar los negocios.

3.- Clasificación de las PyMEs.

No hay un criterio universal para determinar cuando una empresa puede ser clasificada como pequeña, mediana o grande. A lo largo del tiempo y en varios países se adoptaron para ello distintos criterios como por ejemplo el número de personas ocupadas, o el ni-vel de facturación, o la magnitud del patrimonio puesto en juego, o el tamaño del mer-cado atendido, etc.

Muchos de estos criterios se siguen usando, especialmente en los análisis académicos. Sin embargo, dada la intención recurrente en muchos estados nacionales de otorgar cier-tas ayudas a las pequeñas y medianas empresas, resulta imprescindible adoptar un crite-rio más riguroso para definir claramente cada una de estas categorías. Si no fuese así,

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muchas empresas podrían verse beneficiadas sin ser realmente PYMEs, lo que significa-ría una grave distorsión en el sistema económico.

Por tal motivo en nuestro país, el ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos de la Nación, definió una formula que permite clasificar a las empresas en:

Microempresas. Empresas pequeñas. Empresas medianas. Empresas grandes.

La formula mencionada es la siguiente:

Poe Vae APe P = 10 ------ X 10 ------ X 10 ------

Pom Vam Apm

Donde:P : puntaje asignado a la empresa.Po  : personal ocupado.Va  : ventas anuales sin IVA.AP : activo productivo para empresas manufactureras o Patrimonio Neto para servicios. e : valor correspondiente a la empresa.m : tasa asignada para c/valor actualizado por la mencionada resolución

Estos valores, son los que se indican en el siguiente cuadro:

CONCEPTO INDUSTRIA SERVICIOSPOe 300 personas 100 personasVAe 16.000.000 $ 12.000.000 $APe 10.000.000 $ 2.500.000 $

De esta forma de acuerdo al valor P que se obtenga, la empresa queda categorizada. Pa-ra ello se tienen en cuenta los siguientes parámetros

MICROEMPRESA  P  0,3

EMPRESA PEQUEÑA  0,3 P 1,5

EMPRESA MEDIANA  1,5 P 10

EMPRESA GRANDE  P 10

4.- Características de las empresas PyMEs.

En términos generales las pequeñas y medianas empresas Argentinas, presentan algunas características comunes que les son propias y que de alguna manera las identifican.

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Las siguientes son las que más frecuentemente pueden observarse: a) Propiedad y gestión unidas en una sola persona o en una familia (yo soy dueño de la

empresa y manejo la empresa).

b) Mano de Obra poco calificada y de mucha antigüedad (es difícil encontrar un buen desarrollo en capacitación).

c) Bajo nivel de planificación (previsión de pensar en lo que viene, estar situados en al-gún sitio, hacia donde me dirijo, falta de esfuerzo mental).

d) Altamente dependientes de proveedores locales (rara vez son proveedores del exte-rior).

e) Renuentes a integrar cámaras empresarias (las cámaras tiene por objeto lograr hacer lobby, favorecer al sector, poder para obtener mejores cosas).

f) Frecuentemente son proveedoras de grandes empresas (está bien, para poder formar una red industrial).

g) Poseen financiamiento caro (el banquero ni loco pone la plata de los ahorristas en un proyecto pyme, entones presta caro).

h) No tienen una posición dominante en el mercado, por ser una Pyme.

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Unidad 2: “Presentación del caso de estudio” 1

1.- Presentación de la organización.

Denominación: BER-BLES S.A.

Domicilio legal: Intendente Casares 146. San Andrés. Pcia. Buenos Aires.

Actividad Principal: Producción y comercialización de muebles de cocina y baños con laminados plásticos decorativos.

Breve reseña histórica de la empresa:

1960: se juntas tres hermanos, con el objetivo de explotar en forma profesional la habilidad adquirida durante sus vidas en España. El oficio de Ebanista, puesto a la práctica, para obtener beneficios continuos.

1965: Inauguración de la firma Ber-Bles S.A. en San Andrés, partido de General San Martín.

1970: La organización ya contaba con mas de 30 colaboradores en el sector de fabri-cación de muebles.

1975: En pleno auge de la construcción, la empresa se expande con respecto a canti-dad de operarios. Ya daba 150 empleos.

1985: La inestabilidad económica y política del país comienza a retraer la demanda de muebles ofrecidos por la firma.

1995: Los continuos cambios a niveles micro y macroeconómicos perjudicaron el funcionamiento de la organización. Ya solo trabajaban 40 empleados.

2002: En la actualidad, la empresa mantiene la misma estructura pero cuenta tan so-lo con 15 personas empleadas. Y sus ventas han caído en forma precipitada durante los últimos años.

La empresa además, expresa su pensamiento en cuanto a los conceptos de visión, mi-sión, objetivos, etc., de la siguiente manera:

Visión:

La empresa líder en el campo del amoblamiento.

Misión:

La principal misión es tener clientes satisfechos, colaboradores motivados e inversores convencidos.

1 Realizado en base a una entrevista personal con el Gerente General de la empresa, el Sr. Joaquín Berme-jo.

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El éxito de los negocios significa obtener ganancias. La misión es trabajar para obtener un mayor rendimiento, una posición de liderazgo en el campo industrial y un constante aumento del valor económico en el mercado de manera de asegurar a los accionistas un interés por el capital invertido en la empresa, comparable con los más altos que ofrecen las empresas del sector.

Objetivos:

Orientar los negocios y procesos en función del cliente.Asegurar la calidad de nuestros productos y servicios en un proceso de mejora continua.Lograr una mejor coordinación de las actividades de venta.Asegurar una buena atención a los clientes.Construir una organización más competitiva.Satisfacer las necesidades y las expectativas de la sociedad en cuanto a la seguridad en el uso de los productos, en el cumplimiento de los requisitos jurídicos, y la protección del medio ambiente.

Estrategias:

Liderazgo en tecnología.Nuevo estilo de trabajo; ágil, abierto, flexible, corporativo, no burocrático y orientado hacia el cliente. Donde la franqueza mutua, la disposición al cambio y la amplitud para los conflictos son necesarios para poder responder en forma rápida y flexible a nuestros clientes.

El cliente como determinante de las acciones de la empresa.Evaluar constantemente la eficacia de la gestión para implementar las mejoras necesa-rias.

Excelencia en el liderazgo para impulsar un mejor desempeño en los colaboradores.Mejora continua de la calidad de la gestión alcanzando la máxima efectividad y eficien-cia de las actividades y procesos de la organización.

Políticas:

La cooperación para lograr eficiencia: dado que los trabajos sistematizados en grupo traen como consecuencia un aumento en la productividad y una mejora en calidad, lo-grando así el mayor rendimiento.

Se busca un producto que satisfaga al cliente y sea accesible al mismo tiempo, para que este se incline a la compra. Establecer cada paso futuro queriendo el éxito, llegar a lo mejor.

Al ampliar el mercado se asegura el crecimiento y mantenimiento de la empresa aumen-tando las ganancias y el prestigio de la marca.

Calidad: alcanzar la excelencia de nuestros productos para la satisfacción de un mercado presente y futuro, como así también al crecimiento y desarrollo de nuestro personal.

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2.- Análisis sobre el posicionamiento correcto de una PyME.

2.1- Evolución de la oferta y la demanda en el tiempo.

Este cuadro representa la evolución histórica de la oferta y la demanda de bienes y servicios para las empresas PyMEs, comenzando por el año 1900 hasta el 2002 (ver cuadro 1.1).

Cuadro 1.1 2

ETAPA I: PRODUCCIÓN.

Desde 1900, solo se pensaba en producir, no se tenía en cuenta la calidad de los procesos, ni de los productos. La gran cantidad de demandantes y la poca cantidad de oferentes que existían en el mercado, provocaba distintos tipos de reacciones.

El empresario realizaba una determinada cantidad que era absorbida por el mercado en forma inmediata y a precios elevados. Esta primera etapa llega a su fin con el marcado aumento de oferentes.

ETAPA II: PRODUCTO.

En esta segunda etapa aumentan los oferentes de productos. Y el mercado demandante comienza a achicarse. Como consecuencia, se produjo la primer etapa de desarrollo de procesos e investigación referente a la calidad de procesos productivos y a su vez calidad en el producto o servicio que se efectuara.

2 Extraído de A. R. Quintás, La Productividad Gerencial, pág. 49.

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Se presta mayor atención al producto en sí mismo, y no tanto a la producción en grandes escalas. Aquí se nota ya la primera diferenciación que debió realizar un empresario PYME, a niveles competitivos.

ETAPA III: CLIENTE.

Desde hace ya unos veinte años, y como consecuencia de un aumento constante de la parte del mercado oferente y una disminución sustancial de la demanda, el empresario se vió obligado y necesitado a mantener una demanda considerable, efectuando los cursos de acción necesarios para continuar en el mercado.

El avance tecnológico, el abaratamiento de las comunicaciones, y la velocidad, (características fundamentales de la globalización) han permitido que los clientes obtengan mayor y mejor información, demandando un producto o servicio cada vez mejor, que produzca mayor satisfacción en las necesidades humanas.

El empresario se encontró con la necesidad de conocer mejor a los demandantes, sus necesidades, sus deseos insatisfechos y sus posibilidades económicas.

Esta transmisión de información de datos procesados, dio origen a los estudios de mercado, un bien preciado por el empresario PYME para corregir la dirección de su organización. El marketing se transformó en la herramienta fundamental de la época.

El primer requisito para un marketing eficaz es que los empresarios reconozcan la importancia de estudiar el mercado, identifiquen la diversidad de oportunidades, escojan las mejores partes del mercado que puedan atender, y se dispongan a ofrecerles un valor superior a los clientes elegidos con respecto a sus necesidades y deseos. Este requisito parece elemental y, no obstante, muchos empresarios jamás logran comprenderlo. Creían que la clave estaba puesta en el producto y salir a venderlo.

Otros ponían atención en la tecnología. Les fascinaba el desafío de las nuevas tecnologías y le prestaron poca atención al mercado. Y otros estaban y/o están orientados hacia las ventas, piensan que no hay nada que no se pueda vender.

Tenemos la tendencia a confundir la eficacia en el marketing con la eficacia en las ventas. Este es un gran error.

Una manera de ver la diferencia que hay entre las dos funciones es comparar la diferencia entre sembrar y recoger las cosechas. Las cosechas pueden ser buenas, y ventas se lleva el crédito, pero si marketing no siembra de nuevo, el esfuerzo de ventas será infructuoso.

Si la organización parte del mercado al diseñar la estructura, los planes y los controles de la empresa, estará en el camino hacia un marketing eficaz.

A su vez nacen los servicios como valor agregado al producto ofrecido por los empresarios. El servicio pos-venta, el telemarketing, el apoyo técnico, el delivery, etc. Muestras de evolución permanente por parte de las organizaciones que notan cada vez mas acotado su mercado.

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ETAPA IV: COMPETENCIA.

Aquí nos encontramos mercados plagados de oferentes, con la misión fundamental y general de conseguir un cliente, y por supuesto mantenerlo.

En esta etapa se tendrá en cuenta, no solo al cliente, sus deseos y necesidades insatisfechas sino que también se observará muy de cerca la COMPETENCIA.

Toda organización que logre competir en el mercado, solo sobrevivirá a lo largo del tiempo. No se podrá ser verdaderamente competitivo si se intenta ser competitivo.

La palabra clave es sobrevivir, pero cualquier organización que planifique sobrevivir se hallará fuera del negocio. Solo aquellas empresas que planifiquen estrategias para el éxito sobrevivirán, mientras que aquellas que planifiquen para sobrevivir, fracasarán.

Innovación y creatividad permanente. Es la única manera de diferenciarse de la gran masa oferente, y provocar una ruptura emocional en la mente del demandante logrando de esta manera posicionarse en alguna etapa anterior a ésta, donde la demanda sea mucho mayor y la oferta sea solo de unos pocos.

El posicionamiento, en base a la innovación y a la creatividad, provoca un suprabeneficio en el mediano plazo que puede mantenerse a lo largo del tiempo.

2.2- Análisis situacional de BER-BLES S.A.

¿En qué etapa de participación se encuentra la empresa?

La primer etapa llamada Producción ya la ha vivido. En sus primeros años de existencia, las ventas se concretaban sin ningún tipo de esfuerzo económico marginal. Las empre-sas constructoras decidían comprar productos fabricados por esta organización y eran los clientes quienes golpeaban la puerta del productor.

Los años fueron pasando y la oferta de estos tipos de productos comenzó a elevarse. Co-menzaron a surgir en poco tiempo muchas pequeñas organizaciones productoras de muebles, y la empresa pasó inmediatamente al segundo estadio, llamado del Producto.

La estrategia fue clara: teniendo en cuenta que la demanda, si bien había disminuido, era elevada, se decide producir eficazmente, productos de calidad total. Buscando la dife-renciación en producto, manteniendo siempre un alto margen de utilidad con respecto a la rentabilidad media del rubro.

Las ventas continuaron y sin ningún sacrificio de ofrecimiento, de marketing. Los prin-cipales clientes continuaban construyendo e instalando amoblamientos de baños y coci-nas de buena calidad.

La oferta continuaba en aumento, y cada vez había más productores, pero ahora con dos nuevas variables: primero el aumento indiscriminado de productos importados, y segun-do, una demanda cada vez mas retraída.

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Aquí la empresa entraría en la tercer etapa, la del Cliente. La estrategia fundamental fue el servicio integral de instalación, no solo del mueble sino también de las cañerías nece-sarias para el correcto funcionamiento del mobiliario.

Esta estrategia no funcionó. Ante la necesidad de ajustar los costos para mantener un beneficio estable se cometieron grandes errores. La persona responsable de la coloca-ción de los muebles no tenía la capacidad requerida para realizar el trabajo de instala-ción, además, esta persona era la encargada de realizar el flete de envío. Esta claro que la culpa no era de esta persona, sino de la dirección, en tomar ese curso de acción.

Entonces, ya no solo se quedaba sin sus grandes clientes, sino que también perdían a sus pequeños compradores.

Consideramos a grandes rasgos que la empresa debe posicionar sus esfuerzos en el ter-cer y cuarto estadio. Tener en cuenta el cliente y la competencia creando estrategias co-herentes aplicables al nuevo posicionamiento para lograr el objetivo a corto plazo.

De aquí parte nuestro análisis situacional para encontrar las variantes necesarias para afrontar la actividad en la nueva era global. 3.- Datos complementarios de Ber-Bles.

En base a primeras observaciones realizadas sobre la empresa, se han detectado ciertos elementos que se presentan como un avance de un análisis FODA:

FORTALEZAS:

Calidad del Producto. Curva de Experiencia. Tecnología. Contactos. Poder de negociación con Proveedores.

DEBILIDADES:

Estructura excesiva. Requisitos de Capital. Marketing y Publicidad nulo. Falta de Comunicación y Delegación. Deseos de mantener una alta Utilidad.

AMENAZAS:

Saturación del Mercado Interno. Incertidumbre económica y política. Poder de mercado de los Competidores. Industrias Adyacentes detenidas. Productos Sustitutos.

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OPORTUNIDADES:

Exportación. Tipo de Cambio. Exposición en Ferias nacionales e internacionales. Apertura de locales en Capital Federal. Especialización en nuevos Productos.

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Unidad 3: “Conceptos de administración estratégica.”

1.- Introducción.

Con el objetivo puesto en analizar la situación actual dentro de la organización que se intenta analizar, tendremos en consideración la explicación de los tres grandes factores determinantes del éxito de una empresa, estos son: el contexto industrial, el contexto na-cional, y los recursos, capacidades y estrategias de la empresa (ver figura 3.1).

Figura 3.1. 3

Dentro del contexto industrial se incluyen las causas por las cuales ciertas industrias ob-tienen mejores resultados que otras, y los mecanismos para competir con éxito dentro de dicho contexto.

Por su parte, el contexto nacional contempla las influencias que la coyuntura de un país tiene sobre la competitividad de la empresa localizada en esa nación. Este es un contex-to de gran relevancia en nuestro país, y no solo para el caso a analizar.

Finalmente, el tercer factor (recursos, capacidades y estrategias de la compañía) consti-tuye el determinante de mayor peso para el logro del éxito por parte de una empresa, da-do que le brinda a la empresa la posibilidad de prosperar aún dentro de contextos indus-triales y nacionales muy desfavorables. Es por lo tanto este factor, el que deberá acapa-rar una mayor atención, aunque sin descuidar por supuesto, los otros dos factores.

2.- Definición de Estrategia.

Antes de avanzar más en el trabajo, es necesario, dada la profusión de acepciones sobre estrategia, el tomar una definición de la misma como referencia para este trabajo. Así, tomaremos la siguiente definición empleada por G. Johnson y K. Scholes4:

“Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a lar-go plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a tra-vés de su configuración de recursos en un entorno cambiante, pa-

3 Extraída de C. H. L. Hill y G. R. Jones, “Administración Estratégica”, Mc Graw Hill, 3° edición, pág. 4.4 G. Johnson y K. Scholes, “Dirección Estratégica”, Prentice Hall, 2001, 5° edición, pág. 10.

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Contextoindustrial

Contextonacional

Recursos, capacida-des y estrategias de la

compañía

Desempeño de laempresa

ra hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders.”

Más allá de esta definición de estrategia, es necesario distinguir entre lo que es una es-trategia intentada y lo que es una estrategia realizada, que pueden resultar distintas. Es-to se visualiza mejor en la siguiente figura:

Figura 3.2. 5

La estrategia intentada es aquella que es planeada por la empresa con la intención de llevarla a la práctica para que resulte en la estrategia realizada. Sin embargo, algunas de las estrategias intentadas no llegan a concretarse, y en su lugar, surgen otras estrategias no planeadas (estrategias emergentes) que finalmente terminan siendo las realizadas.

Es necesario entonces, a la hora de tratar con una estrategia, el saber de que tipo de es-trategia se trata.

3.- Los componentes del proceso de administración estratégica.

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco grandes componen-tes (ver figura 3.3).:

(1) La definición de la misión y las principales metas de la empresa, que provean del contexto para la formulación de las estrategias y de los criterios para su evaluación.

(2) Un análisis interno de la compañía a fin de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

(3) Un análisis del ambiente externo de la compañía para detectar las oportunidades y amenazas que se le presentan; este ambiente externo se compone a su vez del ambiente de la industria donde opera la empresa, el ambiente nacional y el macroambiente más amplio.

(4) La selección de las estrategias, dados los análisis de los puntos (2) y (3), mediante lo que se conoce como análisis FODA. Aquí será necesario también diferenciar entre los distintos niveles de estrategia, la estrategia a nivel funcional, la estrategia a nivel de negocios, y la estrategia a nivel corporativo.

5 Extraída de C. H. L. Hill y G. R. Jones, “Administración Estratégica”, Mc Graw Hill, 3° edición, pág. 7.

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Estrategiaintentada

Estrategiano realizada

Estrategiaemergente

Estrategiarealizada

Estrategia deliberada

(5) La implementación de la estrategia (que se analizará en una unidad posterior del tra-bajo).

Figura 3.3.

4.- El rol de la gerencia.

Independientemente del nivel gerencial que se ocupe dentro de la organización (nivel corporativo, de negocios, o funcional), uno de los roles claves de todo gerente consiste en suministrar liderazgo estratégico. Entre las características principales que se consi-deran que deben poseer los buenos líderes, se destacan:

(1) Dotar a la empresa de una visión que le brinde el sentido de dirección necesario pa-ra su desarrollo.

(2) Elocuencia, para poder comunicar su visión de manera de influir en las personas.

(3) Compromiso con su visión particular.

(4) Desarrollar los medios adecuados para mantenerse bien informado.

(5) Disponibilidad para delegar y dar poder.

(6) Manejar el poder con habilidad, procurando lograr el consenso antes que utilizar su autoridad.

(7) No comprometerse públicamente con objetivos precisos o planes detallados.

5.- El ambiente interno.

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Definición de lamisión y metas.

Análisisinterno.

Análisisexterno.

Selección dela estrategia.

Implantación dela estrategia.

Como se dijo en la introducción de esta unidad, uno de los factores determinantes del éxito de una empresa lo conformaban las capacidades, recursos y estrategias de la com-pañía, las que, adecuadamente utilizadas, le permiten a la empresa el logro de una ven-taja competitiva.

5.1- Ventaja competitiva.

Para expresarlo de manera sencilla, se dice que una empresa posee una ventaja compe-titiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria.

Por lo tanto, si tomamos como índice de utilidad el margen de utilidad bruta, que co-rresponde a la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales, dividida por los costos totales, se deduce fácilmente como se puede originar la ventaja competitiva:

(1) Teniendo precios superiores a los de la competencia, con costos similares.(2) Teniendo costos inferiores a los de la competencia, con precios similares.(3) Teniendo tanto costos menores, como precios superiores a los de la competencia.

5.2- Los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva.

La formación de la ventaja competitiva se constituye a través de cuatro grandes facto-res, que se denominan bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva (ver fi-gura 3.4.).

Figura 3.4. 6

Mediante mejoras en la eficiencia una empresa logrará utilizar sus insumos de una ma-nera mucho más productiva, reduciendo el costo por insumos requeridos. Esto le permi-te a la compañía el lograr una ventaja competitiva por el bajo costo.

El logro de una calidad superior impacta de dos maneras sobre la ventaja competitiva. Por un lado mejorando la imagen de los productos y de la compañía, permitiéndole co-brar un precio superior por sus productos, siguiendo una estrategia de diferenciación.

6 Ídem, pág. 108.

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Calidad.

Ventajacompetitiva.

Innovación.

Satisfacción al cliente.

Eficiencia.

El segundo impacto se produce a través de la mayor calidad en la productividad, lo que reduce el costo por el tiempo insumido por los defectos, fallas o errores. Esto redunda finalmente, en menores costos para la empresa.

Las innovaciones constituyen los adelantos, mejoras o creaciones que se pueden desa-rrollar tanto sobre los productos de la empresa como sobre los procesos de producción, los sistemas administrativos, estructuras organizacionales, las estrategias de la compa-ñía, etc.

En general, una innovación le permite a la empresa contar con algo exclusivo, lo que le permite diferenciarse de sus competidores cobrando un precio superior, o bien le permi-te la reducción de costos.

Para desarrollar una gran capacidad de satisfacción al cliente, es necesario reparar en el logro de los tres elementos anteriores: una eficiencia, calidad e innovación superiores. Es necesario hacer todo lo posible por identificar las verdaderas necesidades de los clientes para luego abocarse a la satisfacción de las mismas.

5.3- Habilidades distintivas, recursos y capacidades.

Para lograr una superioridad en alguno de estos cuatro bloques, es necesario que la em-presa posea alguna habilidad distintiva que le permita cobrar un precio superior por sus productos, o bien lograr costos menores que los de su competencia, para así generar al-tas utilidades.

Estas habilidades se obtienen mediante dos fuentes complementarias, los recursos y las capacidades de la organización. Los recursos comprenden a los medios financieros, fí-sicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la empresa. Mientras que las capa-cidades hacen referencia a las destrezas de una organización para coordinar sus recur-sos y destinarlos al uso productivo.

6.- El ambiente externo.

El análisis del ambiente externo le permite a la empresa poder identificar las oportuni-dades y amenazas que se le presentan en el ambiente industrial en el cual se desenvuel-ve, y en el país en el cual opera.

6.1- El ambiente industrial.

Como modelo de análisis del ambiente industrial, se tomará el modelo teórico diseñado por Michael Porter, conocido como el modelo de cinco fuerzas, en donde se concentran a su entender las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de la industria (ver figura 3.5.):

(1) El riesgo de ingreso de nuevos competidores a la industria, que no participan en la actualidad, pero tienen la capacidad para hacerlo en cualquier momento.

(2) El poder de negociación de los compradores, quienes ejercen presión sobre la cali-dad y los precios de los productos ofrecidos por la empresa.

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(3) La amenaza de los productos sustitutos, productos de otras industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los consumidores del producto de la empresa, y que de esa manera limitan el precio que esta puede cobrar por su producto.

(4) El poder de negociación de los proveedores, quienes ejercen presión sobre la cali-dad y los precios de los insumos de que proveen a la empresa.

(5) La rivalidad entre empresas establecidas, que le posibilitará, o no, a la empresa ele-var sus precios y obtener mayores beneficios.

Figura 3.5 7 .

Si bien no se lo ha mencionado hasta aquí, el rol del macroambiente más amplio tam-bién es de suma importancia, dado que puede ejercer un impacto muy grande sobre al-guna de las cinco fuerzas del modelo precitado.

Este macroambiente más amplio, abarca al ambiente macroeconómico, tecnológico, so-cial, demográfico, político y legal.

6.2- El contexto nacional.

Las condiciones imperantes dentro de un país pueden condicionar grandemente la capa-cidad competitiva de una empresa, por esto, es necesario que las mismas realicen los esfuerzos necesarios para comprender cómo el contexto nacional puede afectar su desa-rrollo.

Existen varios factores que determinan la ventaja competitiva que puede poseer un país. Estos factores incluyen a terrenos, mano de obra, capital, materias primas, tecnología, infraestructura, etc.; y, por supuesto, el costo y la calidad de dichos factores.

7 Ídem, pág. 70.

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Riesgo de ingresode competidores

potenciales.

Rivalidad entrefirmas establecidas.

Poder de negociación de compradores.

Poder de negociación de proveedores.

Amenaza de productos sustitutos.

No obstante esto, Michael Porter señaló que en ciertos ámbitos existen cuatro factores determinantes de la ventaja competitiva de un país (ver figura 3.6). Plantea que un país logrará una ventaja competitiva si:

1. El país tiene la combinación adecuada de factores básicos y avanzados de producción para apoyar esa industria.

2. La rivalidad intensa entre compañías locales en ese ámbito las obliga a ser eficientes.

3. Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomen-tar una sólida industria local, mientras los consumidores que de-mandan obligan a una mayor eficiencia por parte de las empre-sas.

4. Las empresas de apoyo y relacionadas también son competitivas a nivel internacional, suministrando así a las organizaciones que se ubican en la industria principal, insumos y productos comple-mentarios a bajo costo y de alta calidad8.

Figura 3.6 9 .

7.- La estrategia a nivel de negocios.

Antes de hablar de las estrategias a nivel de negocios, se hace imprescindible establecer una definición previa del negocio en el cual se halla la empresa.

Para tratar esto, tomaremos el modelo teórico de Abell, que establece que la definición del negocio se realiza en términos de tres dimensiones (ver figura 3.7):

(1) ¿A quién se satisface? Que lleva a realizar una segmentación del mercado a fin de establecer los grupos de clientes.

(2) ¿Qué se satisface? Lo que implica determinar las necesidades del cliente y la dife-renciación que se hará de los productos de la empresa.

8 Ídem, pág. 98-99.9 Ídem, pág. 98.

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Intensidad dela rivalidad.

Ventaja competitivanacional.

Competitividad deindustrias de apoyo

y relacionadas.

Condiciones de demanda local.

Condiciones de di-versos factores.

(3) ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? Donde es necesario decidir sobre las habilidades distintivas que se utilizarán para satisfacer las necesidades de los diver-sos clientes.

Figura 3.7

7.1- Selección de la estrategia.

La estrategia a nivel de negocios le permite a la empresa lograr una ventaja competiti-va, que le posibilite un desempeño superior al de sus rivales.

Existen tres estrategias genéricas competitivas a nivel de negocios: de liderazgo en cos-tos, de diferenciación y de concentración (ver cuadro 3.1).

Liderazgo en costos Diferenciación ConcentraciónDiferenciación del producto

Bajo(principalmente por precios)

Alta(principalmente por la exclusividad)

Baja a alta(precio o exclusi-vidad)

Segmentación del mercado.

Bajo(mercado masivo)

Alta(varios segmentos de mercado)

Baja(uno o pocos seg-mentos)

Habilidades distintivas

Fabricación y admi-nistración de mate-riales

Investigación y desa-rrollo, ventas y ma-rketing.

Cualquier tipo de habilidad distinti-va.

Cuadro 3.1 10 .

La estrategia de liderazgo en costos implica para la empresa la generación de bienes o servicios de menor costo que el de la competencia.

10 Ídem, pág. 103.

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¿A quién se satisface?

Grupos de clientes.

¿Qué se satisface?

Necesidades del cliente.

Definición del ne-gocio.

¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

Habilidades distintivas.

Para esto, la empresa deberá optar por una diferenciación baja del producto, y destinado a un mercado masivo. Además, la empresa deberá desarrollar habilidades distintivas tanto en la fabricación, como en la administración de materiales, con el objetivo de te-ner controlados a los costos.

Por su parte, la estrategia de diferenciación busca lograr una ventaja competitiva me-diante la creación de un producto percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante, y así poder establecer un precio superior que el de la competencia.

Esta estrategia conlleva a tener una alta diferenciación del producto, y una alta seg-mentación del mercado para atender uno o varios de los nichos existentes. Las habilida-des distintivas que requiere esta estrategia, se concentran en torno de las áreas de inves-tigación y desarrollo, y comercialización.

Finalmente, la estrategia de concentración se caracteriza por estar destinada a satisfacer las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Luego de seleccionar el segmento hacia el cual se dirigirá, la empresa puede adoptar un enfoque de diferencia-ción o de bajo costo.

La diferenciación en esta estrategia puede ser alta o baja, dependiendo del enfoque que se haya adoptado, concentrándose siempre en nichos específicos del mercado. Las habi-lidades distintivas a utilizar aquí pueden ser cualquiera, dado que se puede utilizar cual-quier tipo de ventaja de diferenciación o de bajo costo.

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Unidad 4: “Análisis Interno y Externo del caso presentado”

1.- Análisis estructural del sector industrial.

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a la empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector industrial en el cual compite. Las fuerzas externas al sector industrial son de importan-cia relativa, la clave se encuentra en las distintas habilidades de la empresa para enfren-tarse a ellas.

La situación de la competencia en el sector industrial depende de cinco fuerzas competi-tivas:

1- los competidores potenciales2- los proveedores3- los compradores4- los sustitutos5- los competidores existentes

El objetivo de la estrategia competitiva para dicha empresa es encontrar una posición en el sector industrial en el cual se pueda defender contra estas fuerzas competitivas o pue-da inclinarlas a su favor.

Las cinco fuerzas competitivas refleja el hecho de que la competencia en un sector in-dustrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores”.

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición, utili-zando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente.

La empresa en estudio quedó desplazada totalmente por la competencia existente. No invierte un centavo en publicidad ni marketing, pretende una utilidad muy alta con res-pecto a la media de la industria de fabricación de muebles de madera, y los servicios al cliente se planifican en forma excelente pero no se llevan a la práctica.

Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Por ejemplo es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. Este sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, lo que genera una rivalidad intensa y utilidades declinantes.

2.- Análisis FODA.

Una interpretación ordenada de la información que genera el análisis FODA lleva a de-finir pautas para decidir acciones estratégicas y acelerar así la toma de decisiones.

Busca contraponer la situación interna de la empresa, fundamental para el análisis estra-tégico, con una perspectiva externa: las tendencias del mercado. El hecho de priorizar cualquiera de los cuatro elementos de análisis ya permite orientar acciones estratégicas.

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Fortalezas: son los aspectos positivos de la organización de la empresa, las característi-cas que generan ventajas competitivas, representan los activos gerenciales de la firma.

Oportunidades: son aquellas tendencias que pueden repercutir favorablemente sobre los planes existentes o futuros de la empresa. Se debe analizar el grado de atractivo y la probabilidad de éxito de su implementación.

Debilidades: son los aspectos criticables de la organización, todo aquello que le ocasio-na desventaja frente a sus competidores. Se debe analizar la desventaja que representa en relación con los principales competidores y la facilidad para fortalecer este aspecto.

Amenazas: son las tendencias que pueden repercutir en contra de los planes existentes o futuros. Se debe analizar el grado de seriedad que represente su impacto en la situación de la empresa y la probabilidad de su ocurrencia.

BER-BLES S.A.

FORTALEZAS:

1- Calidad del producto.

La organización se destacó a lo largo de su vida, por la excelencia en la calidad de sus productos. Primero por el conocimiento de la industria, a través del oficio de ebanista, segundo, por la calidad de su materia prima, y tercero por la tecnología aplicada al pro-ceso de transformación para obtener el producto terminado.

2- Curva de experiencia.

Más de treinta años marcan un conocimiento profundo de la industria y del negocio. Sa-ben muy bien como hacerlo, pero una vez hecho el producto no saben como comerciali-zarlo, cómo generar un aumento sostenido en las ventas. No saben gerenciar las áreas que son nexos del mercado.

La curva de experiencia, en este caso, genera una baja en los costos. Conocer a la per-fección, manejar con excelencia el know how, provoca productividad y eficiencia.

3- Tecnología.

A pesar que la empresa no ha renovado sus maquinarias en los últimos 6 años, el proce-so de producción se mantiene a la altura de las mejores y más rápidas organizaciones. Estaría preparado para soportar una producción en escala.

Aprovechable para iniciar una estrategia exportadora, o bien investigar y desarrollar nuevos productos con posibilidades de aprovechamiento de la tecnología.

4- Contactos.

Los principales clientes son profesionales. Ingenieros y arquitectos que desarrollan obras. A su vez estos profesionales han recomendado a la firma, generando nuevas oportunidades de negocios.

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5- Poder de negociación con proveedores.

Teniendo en cuenta el circuito de pago convulsionado, generado por la extrema incerti-dumbre económica-financiera, la firma a logrado, a lo largo del tiempo, negociar con sus proveedores de manera efectiva. Logró un plazo de 100 días para el pago de sus ma-terias primas. Estando por encima de la media de la industria.

DEBILIDADES:

1- Estructura excesiva.

Su planta de producción está ubicada en San Andrés, partido de General San Martín, con las oficinas administrativas, el depósito, y el salón de exposición, con una superficie total de 2800 m2. Esto implica varios análisis: primero que el partido de San Martín es el más caro con respecto a los impuestos municipales. Achicar la estructura (vender o alquilar) generaría un alto ahorro en impuestos.

San Andrés no es un centro comercial donde se pueda potencializar una oferta sosteni-da. Estratégicamente no esta bien ubicado. Queda a trasmano para los interesados o po-tenciales clientes que vienen de Capital Federal. Antes se aprovechaba el salón de ven-tas ya que el cliente se acercaba a buscar el producto. Esto ha cambiado totalmente.

2- Requisitos de capital.

Necesidad de invertir grandes recursos financieros para sobrevivir. Afortunadamente para la organización este capital prestado no le genera demasiados costos ya que el 70% de los prestamos obtenidos son de manos privadas, mejor dicho, de familiares directos de los propietarios de la firma.

Y en definitiva también tiene su costo; los familiares no le brindan más apoyo, ni siquie-ra moral, lo único que buscan es que le devuelvan el capital, ya no les importa el interés generado.

3- Marketing y publicidad nulo.

Desde el comienzo de la empresa, nunca han hecho una campaña publicitaria, ni en me-dio televisivos, ni en gráficos, ni en exposiciones. Y con respecto al estudio del merca-do, es todo intuitivo, nunca hubo trabajos de investigación, encuestas sobre preferen-cias, necesidades. Nada de nada.

4- Falta de comunicación y delegación.

Las relaciones humanas en la organización han ido de peor en peor. En realidad desde el inicio de las actividades se ha tratado al obrero como un ser inferior, no como un cola-borador. De esta manera nunca se pudo lograr una fidelización interna. Nunca existió comunicación ascendente. Siempre órdenes. Y con respecto a la delegación de tareas, responsabilidades y autoridad, es mínima, o por casos de fuerza mayor.

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En la firma no existe la palabra motivación, no hay sistemas de premios e incentivos. La relación del personal de fábrica es tensa, pero la relación entre el personal jerárquico es insostenible. (Con respecto a la toma de decisiones estratégicas, por ej.).

5- Deseos de mantener una alta utilidad.

Una charla con el único vendedor que tiene la organización nos llevó a la conclusión de que no quieren bajar el nivel de utilidad neta obtenida en los primeros diez años de acti-vidad.

Las ventas han bajado en proporciones alarmantes, pero se han perdido muchas oportu-nidades de negocios a causa del elevado precio final.

OPORTUNIDADES:

1- Exportación.

Es fundamental para estos tipos de oportunidades la capacidad productiva de la empre-sa. Esta organización posee la suficiente disponibilidad para producir en escala. La oportunidad de obtener divisas en el exterior y generar más altos beneficios.

2- Tipo de cambio.

En este momento es favorable. En los últimos diez años no lo fue, más que por el tipo de cambio, por el ingreso indiscriminado de los productos importados. Estos productos importados fueron una gran amenaza para esta industria como así también para tantas otras.

No se podía competir con los precios de los muebles importados. La calidad no era la misma que la de la firma, pero el consumidor eligió comprar un mueble que dure menos pero que sea mas barato.

3- Exposición en ferias nacionales e internacionales.

Mostrar, exponer, aumentar las posibilidades de negocios, salir de San Andrés, buscar otras alternativas. El costo en exposiciones es mínimo, y es una buena oportunidad para comenzar con la publicidad y el marketing.

4- Aperturas de locales en Capital Federal.

Si hacemos un análisis general de los motivos por el cual no hay demasiada inflación en estos tiempos llegamos a la conclusión de que uno de los factores fundamentales es la deflación de los precios de los alquileres de inmuebles.

Un local en el barrio de Belgrano tiene un costo mensual de no más de $ 800. Cuando hace dos años se pagaba US$ 1200/1500. Esto generaría intensificar la venta minorista. Y la apertura de canales comerciales.

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5- Especialización en nuevos productos.

Comenzar a producir otros productos de madera; como escaleras, escritorio, etc. Para no perder ningún tipo de oportunidad.

AMENAZAS

1- Saturación del mercado interno.

En la industria existen muchos pequeños productores. Es un mercado atomizado. Donde los costos medios totales son similares para toda la industria. Esto implica la imposibili-dad de realizar estrategias en cuanto a la modificación de los precios. Y en especial la necesidad imperiosa de ajustar los márgenes de utilidad esperados por los dueños de la organización.

2- Incertidumbre económica y política.

Que también se le suma la incertidumbre financiera. La recesión sostenida en los últi-mos cinco años ha marcado una caída en la demanda agregada del país.

La renta ha caído en el ultimo año y la incertidumbre en general provoca un estado de retracción en la demanda. Por todo esto consideramos necesario aprovechar cada opor-tunidad.

3- Poder de mercado de los competidores.

Existen pequeños competidores que han logrado diferenciarse en el mercado. Estos han llevado adelante estrategias genéricas como la de diferenciación de marca o liderazgo en costos.

4- Industrias adyacentes detenidas.

La industria de la construcción se encuentra parada desde hace ya más de dos años. Co-mo es de común conocimiento, la construcción es el motor de la industria del país. Y en particular la industria de fabricación de muebles de baños y cocinas ha sentido este im-pacto tan duro con respecto a sus posibilidades de negocios.

5- Productos Sustitutos.

Los muebles de plástico, u otros materiales, los muebles desarmables que vende EASY por ejemplo, son la gran amenaza que tiene la empresa.

Aunque aquí surge quizá una oportunidad. La de fabricar muebles desarmables, dando otro tipo de posibilidades a los potenciales clientes.

Este análisis interno y externo forma parte del comienzo de todo diagnóstico. Además a continuación mostramos una cronología de ventas que servirá para tomar los cursos de acción necesarios.

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FACTURACIÓN AÑOS 1996-2002

PERIODO29ACTURACIÓN IVA INCLUI-DO s/IVA COSTO UNITARIO inflación en la industria %

Jun-96 $ 105.000,00 $ 86.776,86 $ 289,25  Ene-97 $ 99.700,00 $ 82.396,69 $ 289,25 0,00Jun-97 $ 103.100,00 $ 85.206,61 $ 289,25 0,00Ene-98 $ 98.600,00 $ 81.487,60 $ 289,25 0,00Jun-98 $ 88.740,00 $ 73.338,84 $ 289,25 0,00Ene-99 $ 87.700,00 $ 72.479,34 $ 289,25 0,00Jun-99 $ 78.930,00 $ 65.231,40 $ 289,25 0,00Ene-00 $ 79.200,00 $ 65.454,55 $ 295,00 1,99Jun-00 $ 71.280,00 $ 58.909,09 $ 295,00 0,00Ene-01 $ 69.950,00 $ 57.809,92 $ 295,00 0,00Jun-01 $ 52.500,00 $ 43.388,43 $ 302,00 2,37Ene-02 $ 47.250,00 $ 39.049,59 $ 302,00 0,00Jun-02 $ 37.800,00 $ 31.239,67 $ 373,75 23,76Ene-03 $ 32.500,00 $ 26.859,50 $ 378,50 1,27

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Unidad 5: “Desarrollo teórico sobre los conceptos del cambio organizacional”

Nuestra opinión es que la mejor manera de emprender y cumplir la importante responsa-bilidad de asumir la dirección en la gestión del cambio es mediante la aplicación del proceso de desarrollo de la organización y de las intervenciones pertinentes.

1.- Enfoques Alternativos de la Gestión del Cambio.

1.1- Gestión del cambio mediante el poder.

La aplicación del poder para provocar el cambio conlleva utilizar la coerción. Se consi-dera a los ejecutivos como los que tienen acceso al poder y pueden servirse del mismo para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. Los ejecuti-vos pueden ejercer el poder mediante el control de las recompensas y sanciones.

En definitiva los ejecutivos pueden ejercer una significativa influencia en una organiza-ción. Hoy en día, exceptuando las situaciones de crisis en las que esta en juego la orga-nización, el poder está lejos de ser el enfoque favorito para generar el cambio.

1.2- Gestión del cambio mediante la razón.

La aplicación de la razón para producir el cambio se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto. La hipótesis subyacente es que la razón puede prevalecer por sí sola y que los participantes y las partes implicadas en el cambio harán una elección racional.

La realidad de las organizaciones requiere que reconozcamos la existencia de motivos y necesidades individuales, de normas y sanciones grupales, así como el hecho de que las organizaciones existen como unidades sociales y de trabajo, todo lo cual implica que la razón, por sí sola, no bastará para generar el cambio.

1.3- Gestión del cambio mediante la reeducación.

La reeducación implica un conjunto específico de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por sí solos pueden generar el cambio deseado. Este conjunto de actividades ha sido objeto de muchas investigaciones y aplicaciones, y suele darse por descontado que es la esencia del desarrollo organizativo.

1.4- Desarrollo de la organización.

La tendencia actual es a utilizar el término desarrollo de la organización para hacer refe-rencia a un conjunto específico de intervenciones para el cambio, la destreza, activida-des, instrumentos o técnicas que se utilizan para que las personas y las organizaciones sean más eficaces.

El desarrollo de la organización es un proceso planeado, dirigido y sistemático para cambiar la cultura, los sistemas y la conducta de una organización, a fin de mejorar su eficacia en la solución de sus problemas y el logro de sus objetivos.

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Implica una estrategia de reeducación dirigida a modificar los sistemas de creencias, va-lores y actitudes de la organización, de forma que ésta pueda adaptarse mejor al ritmo acelerado del cambio tecnológico en nuestro entorno industrial y en la sociedad en ge-neral. También incluye la reestructuración formal de la organización que se suele ini-ciar, facilitar y reforzar por medio de cambios normativos y conductuales.

El desarrollo de la organización, en el sentido que se le da a este término en la práctica actual de la gestión, tiene ciertas características distintivas:

Es planeado y a largo plazo. La planificación empresarial supone fijar obje-tivos, planificar la acción, ponerla en práctica, seguirla y adoptar medidas correctoras cuando sea necesario.

Esta orientado a la solución de problemas. Pretende aplicar la teoría y la in-vestigación, partiendo de diversas disciplinas, entre las que se incluye la ciencia de la conducta, a solucionar los problemas de la organización.

Refleja un enfoque de sistemas. Es la fórmula más clara para vincular recur-sos humanos y el potencial de una organización a su tecnología, su estructura y sus procesos de gestión.

Está orientado a la acción. Se centra en los logros y resultados.

Requiere agentes de cambio. El proceso requiere el papel facilitante de un agente de cambio que asista a la organización en la nueva orientación de su funcionamiento.

Comprende los principios del aprendizaje. La característica principal del de-sarrollo organizacional es la confianza en la reeducación para efectuar el cambio.

Los gestores deben ser precavidos frente a la posibilidad de que lo que un individuo ha-ya aprendido en una situación de aprendizaje se pierda cuando pase a una situación la-boral. Una posible estrategia para minimizar esas pérdidas estriba en lograr que la situa-ción de aprendizaje sea lo más parecida posible a la situación laboral real. Otra estrate-gia es premiar la conducta recién aprendida.

2.- Los agentes de cambio en el desarrollo de la organización. Formas de intervención.

Agente de cambio: persona o grupo de personas que entran en una organización actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de cambio.

El éxito de cualquier programa de cambio estriba en gran medida en la calidad y opera-tividad de la relación que se establezca entre el agente de cambio y los que tomen las decisiones clave en la organización.

Intervenir significa entrar en una organización establecida o en una relación entre perso-nas o departamentos con el propósito de ayudarles a mejorar su eficacia.

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2.1- Agentes de cambio externos.

Son empleados interinos de la empresa, ya que solo se los contrata para el tiempo que dure el proceso de cambio.

2.2- Agentes de cambio internos.

Es una persona que trabaja para la empresa y que tiene un cierto conocimiento sobre sus problemas. El agente de cambio interno más corriente es un ejecutivo recién nombrado en una organización que arrastra un historial de desempeño eficiente.

2.3- Relaciones alternativas cambio-organización cliente.

El modelo médico sitúa al agente de cambio en el papel de asesor. La organización pide al agente de cambio que la asesore en el esclarecimiento de los problemas, el diagnosti-co de sus orígenes y la recomendación de las acciones mas adecuadas, pero retienen en todo momento la responsabilidad de aceptar o de rechazar las recomendaciones que se le hagan. Se trata de una relación que se asemeja a la que existe entre un médico y su consultor.

En virtud de la relación que se establece, es frecuente que la organización adopte las re-comendaciones del agente de cambio. Este ultimo emprende actividades de diagnostico y de identificación de problemas conjuntamente con la organización.

Cuanto mayor sea la participación de la organización en este proceso, mayor será la pro-babilidad de que la dirección acepte la solución recomendada.

El modelo de ingeniería se utiliza cuando la organización ha realizado el trabajo de diagnostico y se ha decidido por una solución determinada y busca para ello los servi-cios de expertos que le ayudan en su implementación. La característica general del mo-delo es que la fase de diagnóstico corre a cargo de la dirección de la empresa.

El modelo de proceso implica la colaboración actual de la gente de cambio y la organi-zación mediante la cual se estimula a los gestores a identificar y a comprender los pro-blemas. Tratan de comprender que factores deben cambiarse para mejorar el desempe-ño. El agente de cambio evita asumir una responsabilidad exclusiva por el diagnostico.

El énfasis del agente de cambio se centra en enseñar a la dirección cómo realizar el diagnóstico, más que en realizarlo por su cuenta. La elección de un modelo apropiado depende de las características del agente de cambio, de la organización y de la situación presente.

3.- Un Modelo para la Gestión del Desarrollo de la Organización.

El proceso de gestión del cambio mediante el desarrollo de la organización puede ser objeto de un enfoque sistemático. Las diversas etapas del desarrollo organizacional pue-den enlazarse siguiendo una secuencia lógica.

El modelo señala que las fuerzas del cambio están actuando continuamente sobre la or-ganización.

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El gestor tiene la responsabilidad de seleccionar la información que refleja la magnitud de las fuerzas del cambio. La información es la base para reconocer cuando se hace ne-cesario el cambio, pero también cuando no es necesario.

El gestor deberá poner en práctica el cambio y hacer un seguimiento del proceso y de los resultados del mismo. El modelo incluye la retroalimentación para la etapa de ejecu-ción y para la etapa de fuerzas para el cambio. El circuito de retroalimentación de la eta-pa inicial reconoce que ningún cambio se puede considerar como el último.

4.- Fuerzas para el Cambio.

Pueden clasificarse en dos grupos: Fuerzas ambientales y fuerzas internas. Las ambien-tales están fuera del control de la gestión; las internas operan dentro de la empresa y suelen estar bajo el control de la gestión.

4.1- Fuerzas ambientales.

El ambiente externo incluye una serie de fuerzas económicas, tecnológicas y sociales que pueden disparar la puesta en marcha del proceso del cambio.

El gestor empresarial se ha mostrado preocupado por la reacción que se pueda producir a raíz de los cambios que tienen lugar en el mercado. Los competidores introducen nue-vos productos, incrementan su publicidad, rebajan sus precios o mejoran su servicio al cliente. Al mismo tiempo, se producen cambios en los gustos y en la renta del consumi-dor.

Es posible que los productos de la empresa ya no sean atractivos para el cliente; estos pueden adquirir diferentes variedades de los mismos productos, menos costosas y de mejor calidad.

El sistema empresarial suele eliminar del escenario económico a las empresas que no se ajustan a las condiciones del mercado.

Otra fuerza del mercado a la que hay que prestar atención es la de los proveedores de re-cursos para la organización. Un cambio en la cantidad y en la calidad de los recursos humanos puede imponer cambios en la empresa. Los cambios en el suministro de mate-riales pueden obligar a la empresa a sustituir un material por otro.

La segunda fuente de fuerzas ambientales para el cambio es la tecnología. La explosión de la investigación ha introducido nuevas tecnologías en casi todas las funciones empre-sariales.

La tecnología informatizada y la automatización no solo han afectado a las condiciones técnicas del trabajo, sino también a las sociales. Se han creado nuevos tipos de ocupa-ción, aunque otros se hayan eliminado. La lentitud en adoptar nuevas tecnologías que reduzcan los costos y mejore la calidad se traducirá antes o después en los estados fi-nancieros. El progreso tecnológico es una característica permanente en el mundo empre-sarial.

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La tercer fuente de fuerzas ambientales para el cambio es el cambio social y político. Los gestores empresariales deben estar en sintonía con los grandes movimientos sobre los que no tienen control, pero que influyen con el tiempo en la suerte de la empresa.

Las sofisticadas comunicaciones de masas y los mercados internacionales crean un gran potencial de negocios, pero representan al mismo tiempo graves amenazas para los eje-cutivos que no acaban de entender qué es lo que está sucediendo.

La relación entre el gobierno y la empresa está haciéndose mucho más estrecha a medi-da que se van imponiendo y relajando las regulaciones. Estas presiones para el cambio son un reflejo de la complejidad e interdependencia cada vez mayor de la vida moderna.

La comprensión de las fuerzas externas exige procesos organizacionales de aprendizaje. Estos procesos, que hoy en día son objeto de estudio por parte de numerosas organiza-ciones, implican tener capacidad para absorber nueva información, procesarla a la luz de la experiencia anteriormente adquirida y actuar en base a ella de una manera novedosa y potencialmente arriesgada.

4.2- Fuerza internas.

Pueden centrarse en los problemas de proceso y de conducta. Entre los problemas de proceso se incluyen los fallos en la toma de decisiones y en las comunicaciones. No se toman decisiones, o bien se toman demasiado tarde.

Las comunicaciones entran en cortocircuito, son redundantes o simplemente inadecua-das. No se emprenden tareas o no llegan a completarse porque la persona responsable no ha recibido la orden pertinente.

Los conflictos entre personas y entre departamentos reflejan fallos en los procesos de la organización.

Bajos niveles de moral y elevados niveles de ausentismo y de rotación laboral son sínto-mas de que existen problemas conductuales que deben diagnosticarse. En muchas organizaciones existe un cierto nivel de descontento del personal y es peli-groso ignorar las quejas y sugerencias de los empleados. Pero el proceso de cambio in-cluye la fase de reconocimiento, que marca el punto preciso en el que los gestores deben decidir entre actuar o no actuar.

En muchas organizaciones no se reconoce la necesidad del cambio hasta que sobreviene una catástrofe.

5.-Diagnóstico de un Problema.

Los agentes de cambio facilitan la fase de diagnostico mediante la recopilación, inter-pretación y presentación de datos. La interpretación y la presentación suelen llevarse a cabo de la siguiente manera: o bien se analizan los datos con un grupo de altos ejecuti-vos, a los que se pide que realicen su propio diagnóstico de información, o los agentes de cambio pueden presentar su propio diagnóstico sin explicitar sus marcos de referen-cia para el análisis de los datos.

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Los agentes de cambio externos suelen encontrar dificultades en el segundo enfoque al quedar inmersos en la teoría y en varios marcos conceptuales que son menos realistas.

La acción apropiada debe estar precedida necesariamente por el diagnóstico de los sín-tomas del problema. La experiencia y el buen juicio son cruciales en esta fase. Para un diagnóstico exacto, las siguientes preguntas pueden colocar al gestor en la dirección co-rrecta:

1- ¿Cuál es el problema, diferenciándolo de los síntomas del mismo?2- ¿Qué se debe cambiar para poder resolver el problema?3- ¿Qué resultados (objetivos) se pueden esperar del cambio y como pueden medir-

se estos resultados?

Las respuestas a estas preguntas pueden obtenerse de la información que puede encon-trarse en el sistema de información de la empresa. O tal vez fuera necesario generar in-formación específica mediante la formación de comités o grupos de trabajo.

Otro enfoque para el diagnóstico es la encuesta de actitudes que obtiene información de una base más amplia. La encuesta de actitudes deja que el entrevistado evalúe y califi-que a sus superiores, el salario, los complementos relacionados con el salario, las condi-ciones laborales, el equipo y otros factores relacionados con el trabajo.

El cuestionario debe ser anónimo de forma tal que los empleados puedan expresar su punto de vista libremente. El objetivo de la encuesta es señalar los problemas como los perciben los miembros de la organización.

La encuesta es un enfoque útil para el diagnóstico cuando el enfoque potencial del cam-bio es la organización en su conjunto. Si el cambio está centrado en unidades o entida-des más reducidas, es posible que la encuesta no sea una fuente fiable de información.

La encuesta de actitudes en las organizaciones con niveles relativamente bajos de con-fianza puede plantear problemas sobre la sinceridad de los gestores para utilizar la infor-mación de una manera constructiva.

La identificación de los problemas de los empleados se realiza por medio de entrevistas y a través de información facilitada por el departamento de personal. Identificar los pro-blemas individuales suelen ser mucho más difícil que identificar los de la organización. El proceso de diagnóstico debe poner énfasis en utilizar información precisa y fiable.

Las intervenciones deben estar confeccionadas para los problemas específicos de una organización.

6.- Intervenciones Alternativas.

Una intervención es una acción específica que un agente de cambio lleva a cabo para fa-cilitar el proceso de cambio. La elección de una intervención específica dependerá de la naturaleza del problema que la gestión haya diagnosticado. La dirección de la compañía deberá determinar que alternativa tiene mayor probabilidad de producir el resultado de-seado, tanto si se trata de una mejora en las destrezas, en las actitudes, en el comporta-miento o en la estructura de la organización.

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7.- Superar las Condiciones Limitantes.

La selección de cualquier intervención para el desarrollo se debería basar en el diagnós-tico del problema, pero la lección está atemperada por determinadas condiciones pun-tuales.

Los estudiosos de esta materia identifican tres fuentes de influencia en el resultado de los problemas en el desarrollo de la gestión que pueden generalizarse para poder abarcar toda la gama de esfuerzos para el desarrollo de la organización, tanto si se refiere a las actitudes, a las conductas o a la estructura. Esas tres fuentes son el clima del liderazgo, la organización formal y la cultura de la organización.

7.1- El clima de liderazgo.

La naturaleza del ambiente de trabajo que se deriva del estilo de liderazgo y de la praxis Administrativa de los gestores recibe el nombre de clima del liderazgo.

Cualquier programa de desarrollo organizacional que carezca del respaldo y del com-promiso de los gestores tendrá una probabilidad de éxito muy reducida. Como es lógico, también el propio estilo del liderazgo puede ser objeto de cambio

7.2- La organización formal.

Incluye la filosofía y las políticas de la alta dirección, así como los precedentes legales, la estructura de la organización y los sistemas de control. El punto importante es que cualquier cambio en uno de ellos deberá ser compatible con los demás. Es posible dise-ñar organizaciones que no sólo faciliten el cambio, sino que lo acepten gustosamente.

7.3- La cultura de la organización.

Como es sabido, la cultura de la organización se refiere a la pauta de creencias resultan-tes de las normas del grupo, de sus valores y de sus actividades informales. Un cambio propuesto en los métodos de trabajo o la instalación de un mecanismo automático puede entrar en conflicto con las expectativas y actitudes del grupo de trabajo y, si este es el caso, la estrategia del desarrollo organizacional deberá prever la resistencia resultante.

Una puesta en práctica del desarrollo organizacional que no tenga en cuenta las restric-ciones impuestas por las condiciones prevalentes en el seno de la organización actual puede amplificar el problema que puso en marcha el proceso de desarrollo.

8.- La Puesta en Práctica de la Intervención.

La ejecución de la intervención para el desarrollo organizacional tiene dos dimensiones: la oportunidad y su ámbito. La oportunidad se refiere a la elección del momento idóneo para dar comienzo a la intervención. El ámbito se refiere a la selección de la escala más adecuada.

La oportunidad depende de un cierto numero de factores, en especial del ciclo operativo de la organización y del trabajo de base que precede al programa de desarrollo organiza-

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cional. Si un programa tiene unas dimensiones considerables, es deseable que no entre en competencia con las operaciones diarias; de este modo, el cambio se podría llevar a cabo perfectamente durante un período de baja actividad.

Si el programa es fundamental para la supervivencia de la organización, su ejecución in-mediata es obligada. El ámbito del programa depende de la estrategia. El programa pue-de ser puesto en practica en toda la organización o puede escalonarse aplicándolo de ni-vel a nivel o de departamento en departamento.

La mejor estrategia es utilizar un enfoque escalonado que limite el ámbito, pero que proporcione retroalimentación para cada etapa subsiguiente de la ejecución. Los resulta-dos positivos facilitan la aceptación del cambio.

9.- Evaluación del Programa.

Un programa de desarrollo organizacional representa una inversión de recursos de la or-ganización a cambio de algunos resultados deseados. Los recursos adoptan la forma de dinero y de tiempo, que tienen otros usos alternativos. El resultado se obtiene en forma de una eficacia cada vez mayor de la organización: producción, eficacia y satisfacción en el corto plazo.

En consecuencia, hay que hacer alguna provisión para evaluar el programa en términos de gastos y de resultados. Además de proporcionar información para evaluar un progra-ma específico de desarrollo de la organización, la evaluación aporta una literatura a la que pueden acceder otras personas que están pensando en emprender un desarrollo orga-nizacional.

La fase de evaluación presenta dos problemas que hay que superar: obtener los datos que sirvan para medir los resultados deseados y determinar la tendencia esperada de me-jora a lo largo del tiempo.

Para un análisis completo de los resultados, las medidas de actitud deben combinarse con la producción y con otras medidas de la eficacia.

En líneas generales un modelo de evaluación debería contar con los siguientes seis pa-sos de investigación evaluativa:

1- Determinar los objetivos del programa.2- Describir las actividades emprendidas para lograr los objetivos.3- Medir los resultados del programa.4- Establecer los puntos de línea de base que sirvan como términos de comparación

para los cambios.5- Controlar los factores externos, en especial mediante el establecimiento de un

grupo de control.6- Detectar las consecuencias no previstas.

10.- Las Resistencias.

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Los gerentes han estado siempre interesados en el cambio. Lo que es diferente hoy en día es el tiempo que transcurre entre los cambios. Los gerentes solían introducir progra-mas de cambio importante una o dos veces por década. En la actualidad, el cambio es una actividad continua para la mayoría de ellos. El concepto del comportamiento conti-nuo, por ejemplo, implica un cambio constante.

En el pasado, la gerencia se caracterizaría por largos períodos de estabilidad, interrum-pidos ocasionalmente por períodos cortos. La gerencia de hoy en día se describiría mas precisamente como con largos períodos de cambio continuo, interrumpidos ocasional-mente por períodos de tiempo de estabilidad.

El mundo que la mayoría de los gerentes y los empleados enfrentan en nuestros días es temporalidad permanente. Las labores actuales que los trabajadores desarrollan están en un estado permanente de flujo, así que los trabajadores necesitan en forma continua ac-tualizar su conocimiento y sus habilidades para realizar nuevos requerimientos del tra-bajo.

En la época actual de los gerentes deben aprender a enfrentar la temporalidad. Tienen que aprender a vivir con la flexibilidad, la espontaneidad y la imposibilidad de predecir.

El estudio del CO (cambio organizacional) proporciona importantes conocimientos que ayudan a entender mejor el mundo del trabajo en cambio continuo, a superar la resisten-cia al cambio y a mejorar para crear una cultura organizacional que prospere con el cambio.

10.1- Cambio en la gente.

El área final en la cual los agentes de cambio operan es la ayuda que prestan a los indi-viduos y grupos dentro de la organización para trabajar juntos de manera más eficaz.

Esta categoría involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización a través de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.

El concepto de desarrollo organizacional ha llegado a incluir un arreglo de intervencio-nes diseñadas para hacer cambiar a la gente y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo.

10.2- Resistencia al cambio.

Uno de los descubrimientos mejores documentados de los estudios sobre comporta-miento del individuo y la organización es que las organizaciones y sus miembros se re-sisten al cambio. En cierto sentido, esto es positivo.

Proporciona algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional tomaría las característi-cas de una aleatoriedad caótica. La resistencia al cambio puede ser una fuente de con-flicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor deci-

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sión. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculi-zar la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizadas. La resis-tencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la ge-rencia tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.

El reto mayor es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resisten-cia implícita son más sutiles: pérdida de la lealtad a la organización, pérdida de la moti-vación a trabajar, incremento de errores, aumento del ausentismo, etc.

Un cambio podría producir lo que parece ser tan solo una reacción mínima en el mo-mento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas o incluso meses. O un solo cambio que en sí mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el va-so.

Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción que el cambio produjo.

10.3- Resistencia individual.

Hábito

El ser humano es una criatura de hábito. Cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una forma de resis-tencia.

Seguridad

La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que éste amenaza sus sentimientos de seguridad.

Factores económicos

Otra fuente de la resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminu-yan el ingreso individual.

Los cambios en las tareas de trabajo o las rutinas establecidas de trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente está consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado a la productividad.

Procesamiento selectivo de la información

Los individuos moldean su mundo a través de las percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten a cambiar. Así que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener sus percepciones intactas.

Escuchan lo que quieren escuchar. Ignoran la información que amenaza el mundo que han creado.

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Temor a lo desconocido

Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre.

10.4- Resistencia organizacional.

Las organizaciones, por su naturaleza, son conservadoras. Se resisten al cambio activa-mente.

Inercia estructural

Las organizaciones tienen mecanismos interconstruidos para producir estabilidad. Las personas que son contratadas en una organización son elegidas para que se acoplen; lue-go son moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta manera.

Cuando una organización es conformada con el cambio, esta inercia estructural actúa como una balanza par mantener la estabilidad.

Enfoque limitado del cambio

Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes. Usted no pue-de cambiar uno sin afectar lo demás.

Los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.

Inercia de grupo

Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de grupo po-drían actuar como una restricción.

Amenaza a la experiencia

Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la experiencia de los grupos especializados.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder

Cualquier redistribución de autoridad en la toma de decisiones puede amenazar las rela-ciones de poder establecidas desde hace tiempo en la organización.

La introducción de la toma de decisiones participativa o de los equipos de trabajo auto-dirigidos es la clase de cambio que con frecuencia es vista como una amenaza por los supervisores y los gerentes medios.

10.5- ¿Cómo superar la resistencia al cambio?

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Se sugieren seis tácticas para el uso de los agentes de cambio al tratar con la resistencia al cambio:

Educación y comunicación.

La resistencia puede reducirse a través de la comunicación con los empleados para ayu-darles a ver la lógica del cambio. Esta táctica básicamente asume que la fuente de la re-sistencia yace en la mala información o en la comunicación deficiente; si los empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia ce-derá.

La comunicación puede establecerse a través de discusiones uno a uno, memorandos, presentaciones de grupo o informes.

Participación.

Es difícil para los individuos resistirse a una decisión de cambio en la cual ellos partici-pan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proce-so de decisión.

Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución signi-ficativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incre-mentar la calidad de la decisión de cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las desventajas; puede llegar a una solución pobre con un gran consumo de tiempo.

Facilitación y apoyo.

Los agentes de cambio pueden ofrecer un rengo de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesoría y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia pagada podrían facilitar el ajuste.

Las desventajas de esta táctica son que; como las demás, consume tiempo. Además, es cara y su puesta en práctica no ofrece seguridad de éxito.

Negociación.

Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia es-tá centrada en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete específi-co de recompensas para que cumpla con sus necesidades individuales. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa.

Sin embargo, uno no puede ignorar sus costos potenciales altos. Además, existe el ries-go de que, una vez que el agente de cambio negocie una parte para evitar la resistencia, él o ella estará abierto a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en posi-ciones de poder.

Manipulación.

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La manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, retener información no deseable y crear falsos ru-mores para que los empleados acepten el cambio son todos ejemplos de manipulación.

Si la gerencia corporativa amenaza con cerrar una planta de manufactura en particular si los empleados no aceptaran una reducción de salarios y la amenaza no es cierta, la ge-rencia está usando la manipulación.

Coerción.

La última en la lista de las tácticas es la coerción, esto es, la aplicación de amenazas di -rectas o fuerza hacia los que resisten. Si la gerencia corporativa está determinada real-mente a cerrar la planta si los empleados no están dispuestos a aceptar la reducción del salario, entonces la coerción sería la etiqueta con que se nombraría a su táctica de cam-bio.

11.- Características del Cambio y sus Efectos sobre las PyMEs en Argentina.

11.1- Cambios que deben afrontar las empresas en la actualidad.

Siempre ha habido cambios, pero lo nuevo es la velocidad, la complejidad y la intensi-dad con que se producen actualmente, dando por tierra con todos los paradigmas exis-tentes y requiriendo una importante dosis de flexibilidad y creatividad para adaptarse al ambiente de turbulencia existente.

Hay que tener en cuenta que, dentro de las organizaciones y sobre todo en las PYMES: El cambio es natural El cambio es continuo y progresivo El propósito del cambio debe ser: ayudar a la supervivencia y el crecimiento La supervivencia y al crecimiento dependen de la adaptación a un ambiente va-

riable

Para que el cambio no nos supere y para lograr encaminarlo hacia los objetivos que real-mente convienen a la organización, la gerencia debe lograr que el proceso se encuadre dentro de un cambio planificado, que debe considerar fundamentalmente a las personas, (el capital intelectual) como uno de los factores que más influyen en la empresa.

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Unidad 6: “Análisis y proposición de alternativas para el caso analizado.”

Como agentes de cambio externos los pasos fundamentales para determinar un diagnós-tico coherente y objetivo utilizaremos 3 preguntas básicas para determinar un correcto análisis organizacional.

¿Cuál es el problema?¿Qué se debe cambiar para resolverlo?¿Qué resultados (objetivos) se pueden esperar del cambio y como pueden medir-se los resultados?

1.- Fortalezas para Aprovechar.

Producción y producto de alta Calidad.

Es fundamental organizar la función de investigación y desarrollo de nuevos productos. Este pequeño cambio de generación de ideas provocará en el corto plazo el aumento de producción, pero principalmente el aprovechamiento del tiempo en fabrica eliminando o disminuyendo el tiempo ocioso.

A su vez la publicidad debe hacer hincapié en este sentido. Provocar en la mente del consumidor la mejor alternativa de compra. Excelente calidad.

Curva de Experiencia.

Debe servir de apoyo para la minimización de los costos medios. Al estar en un merca-do de competencia perfecta es primordial el conocimiento y el manejo de los costos me-dio. Pudiendo trasformarse en una ventaja competitiva directa.

También lleva a la optimización de los recursos. No solo a los recursos materiales; sino también a la optimización del tiempo. Optimizar los tiempos de los procesos producti-vos generará un orden constante necesario para incrementar los índices de producción.

Tecnología.

La tecnología aplicada al proceso productivo es moderna, como mencionamos en capí-tulos anteriores. Esto no provoca la necesidad inmediata o en el mediano plazo para in-vertir en el avance tecnológico.

La empresa está preparada para afrontar cambios cuantitativos en el corto plazo, mante-niendo competitividad en cuestión de plazos de entrega y cantidad de producción.

Contactos.

Consideramos a los contactos como una gran fortaleza, ya que la antigüedad de la orga-nización ha tendido lasos comerciales necesarios en momentos de depresión económica y comercial.

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Pero sinceramente nos sorprendimos cuando nos comentaron (gerencia de la organiza-ción) que hace años que no se contactan con ningún profesional cliente.Como patrimonio de la organización analizada incluimos la amplia gama de contactos potables. Formados por ingenieros que trabajan en forma particular, otros que represen-tan a organizaciones y empresas constructoras, arquitectos que refaccionan constante-mente viviendas y los maestros mayor de obra, que en la actualidad tienen más auge en la construcción ya que sus honorarios son más bajos y se encargan de proyectar y edifi-car construcciones de hasta 2 pisos.

Consideramos como estrategia de marketing continuo, organizar una agenda diaria de contactos para ofrecer los productos conocidos, los nuevos, conocer las inquietudes de sus principales clientes, y en definitiva incentivar las consultas y oportunamente las ventas.

Planificar preguntas para detectar nuevas necesidades y aprovechar el llamado telefóni-co. Esta debe ser una estrategia generadora de negocios.

Poder de negociación con proveedores.

Es excelente el logro de plazos para el pago a los proveedores de materia prima. Pero se debe incrementar la negociación con proveedores de publicidad, por ejemplo cuando se implemente una estrategia publicitaria.

2.- Debilidades, para actuar en forma inmediata.

Excesiva estructura.

Como mencionamos en otras unidades la planta se encuentra ubicada en San Andrés, partido de General San Martín.

El terreno está subdividido. Esto significa que el sector de salón de exposición es inde-pendiente al resto de la propiedad. Recibe los impuestos y los servicios en forma separa-da.

Este sector se debe alquilar. Nos contactamos con varias empresas inmobiliarias de San Martín y la tasación promedio de alquiler es de $ 1800 mensual. La firma no debe pre-tender obtener la renta más alta, sino obtener un valor que sirva para cubrir los costos de alquiler de un local en el Barrio de Belgrano, en la capital Federal.

Estos cambios provocarán:

1- Achicar la estructura de la empresa sin perder el activo inmueble.2- Bajar los costos de impuestos inmobiliarios, considerados en San Martín los más

altos de la nación.3- Financiar en forma total el costo de alquiler provocado por la apertura del nuevo

punto comercial de la organización.4- No pretender obtener los $ 1800 ya que a precio de mercado, en la actualidad se

puede tardar hasta 180 días para alquilar un inmueble de estas características. Eso sí, alquilar por debajo del valor de mercado provocará el alquiler en no más de 90 días.

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5- El local ubicado en Belgrano tiene un frente de 4.50 x 10.00 m. Y su costo total no supera los $ 1000.

La apertura de un nuevo local, mejor dicho el primer local fuera de su planta provocara nuevos cambios a niveles comerciales en la organización.

Se estima aumentar en los primeros 90 días, las consultas y los presupuestos en un 100%, comenzando a ampliar las posibilidades de ventas.

Esquema de la empresa

La nueva apertura de canales comerciales necesitará planeamiento, organización, direc-ción y control. El nuevo local debe mostrar una imagen de modernas ambientaciones de cocinas. Con catálogos de productos como muestreo.

Marketing y Publicidad.

Actualmente se puede tener una pagina web sin costo alguno. Esta pagina provocará cambios a niveles comerciales. Traerá distintas exigencias para el sector comercial pero a su vez nuevas oportunidades de negocios, generado por la apertura del ofrecimiento de tipo e-commerce.

La publicidad debe hacerse en revistas de tirada general, como puede ser la revista Viva de Clarín o la revista del diario La Nación.

Aquí existen planes y promociones publicitarias para pequeños anunciantes. Este es uno de los puntos donde hacemos hincapié con respecto al poder de negociación con provee-dores que no sean exclusivamente de materia prima.

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Otro punto clave de publicidad con tiraje masivo son las páginas amarillas del grupo Te-lecom. Además, debería contactarse con las cámaras de la industria del partido de gene-ral San Martín y Capital Federal.

Los estudios de mercado se pueden realizar visitando a los clientes antes mencionados o bien telefónicamente indagar para detectar necesidades insatisfechas.

Requisito de Capital.

Los responsables de la organización pensaron en los últimos 6 años como hacer para ob-tener dinero financiado, y no como realizar mayores ventas, o mejor dicho como ganar dinero con la actividad.

Primero obtuvieron préstamos bancarios, hasta agotar esta posibilidad. Luego comenza-ron con el financiamiento privado personal de tipo familiar.

Muchos de los familiares prestaron buena cantidad de dinero que sirvió exclusivamente para mantener el costo fijo estructural y nada más. A los familiares se les firmaron do-cumentos a pagar, con intereses elevados, pero con nadie cumplieron.

Al pasar el tiempo, los familiares empezaron a impacientarse y comenzaron los conflic-tos con los socios de la firma, hasta llegar a cuestiones legales. De esta manera no tienen ya ni siquiera el apoyo de la familia, sino que cosecharon la bronca extrema al no cum-plir con sus promesas.

El objetivo fundamental ante este problema es recuperar el apoyo, renegociando la “deuda interna” con sus familiares, proponiendo formas de pago según corresponda el caso, a partir de los próximos 90 días. (Plazo proyectado para comenzar a obtener mejo-res resultados).

Falta de Comunicación y delegación.

Generar la confianza interna y la motivación continua es el objetivo a alcanzar en el cor-to plazo ante este gran problema.

Primero hay que lograr la comunicación efectiva entre los gerentes de la organización, una vez logrado este punto, el compromiso de los mismos será fomentar la motivación a los subordinados tratándolos como colaboradores y no como simple obreros.

De esta manera irán disminuyendo los conflictos internos, legales, el índice de ausentis-mo y el índice de sanciones.

No existen en la organización manuales de normas y procedimientos, los cuales se gene-raran con el fin de la normalización de la actuación de cada participante de la firma.

Los conflictos internos generan la perdida de eficiencia, y queda demostrado que no siempre son las fuerzas externas las que generan inconvenientes en la vida de la organi-zación.

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Deseos de mantener una utilidad alta.

Es totalmente excesiva la utilidad que pretenden obtener los socios. “Las oportunidades se siguen desaprovechando” dice uno de los vendedores, que se siente en desventaja permanente al ofrecer un producto en un mercado de competencia perfecta, donde en general el precio viene dado por el mismo mercado.

El deseo de utilidad alta incrementa el nivel de precios de todos sus productos, provo-cando la perdida de competitividad en forma inmediata.

Recuperar los clientes sale mucho más caro y es mucho más dificultoso. El margen de utilidad debe ajustarse a proporciones normales de mercado, pero se debe incrementar el volumen de ventas.

3.- Oportunidades, ¿A corto o a largo plazo?.

Exportación.

Hemos determinado que desarrollaremos una estrategia para exportar una vez que se ha-yan alcanzado los objetivos a corto plazo planificados en este trabajo.

Sin duda es una oportunidad, pero primero se debe llevar adelante el cambio a niveles estructurales, y luego sí realizar un proceso de reingeniería para efectuar el camino ex-portador. Esto generará mayores beneficios a la organización, sin duda.

Tipo de cambio.

Sin duda se transformo de una amenaza a una oportunidad estrechamente relacionada con la anterior. Exportar provoca un ingreso de divisas aprovechables por el tipo de cambio.

Los productos importados eran una amenaza para la producción nacional. La calidad no era la misma pero era inmensa la diferencia en el precio. Imposible de igualar por los empresarios pymes en la república Argentina.

Exposición en ferias nacionales.

El costo es bajo, pero el beneficio muy alto. Existen ferias de exposiciones industriales en Rosario, Córdoba, Mendoza, y otros centros importantes del país que generarán un incremento de los contactos comerciales, para ampliar el abanico de oportunidades, co-nocer nuevos proveedores, con nuevos precios y formas de pago y tecnología más mo-derna.

Pero el objetivo fundamental es el posicionamiento de marca.

Además, deberá detectar ciudades del interior del país para posicionarse y aprovechar necesidades de amoblamientos tanto de baños como de cocinas.

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Aperturas de locales en Capital Federal.

Ha disminuido el costo de alquilar un inmueble comercial en el Barrio de Belgrano. Es una oportunidad, hoy, posicionarse en un mercado relativamente en movimiento.

Valores de renta de inmuebles comerciales:

VALOR DEL INMUEBLE

RENTA AÑO 2000 $ 1.250 us$ 80,000     RENTA AÑO 2002 $ 800 us$ 40,000     

Este costo será financiado con el alquiler del salón de exposición de la planta en San Andrés, con todos los beneficios planteados anteriormente.

Especialización en nuevos productos.

El departamento planificado de investigación y desarrollo generará potenciar nuevas ideas, diseños más modernos, vendiendo no solo muebles de madera sino ambientación a medida de los deseos y necesidades del consumidor.

4.- Amenazas, superables.

Saturación del mercado interno.

Esta más que amenaza es una cuestión de mercado. Consideramos la industria de la fa-bricación de muebles de cocina y baños como mercado de competencia perfecta, donde los costos medios son similares para todos los pequeños productores.

La diferenciación se logrará mediante la inversión en publicidad que proponemos como estrategia para la organización en estudio.

A su vez debemos ajustar los márgenes de utilidad para ajustar el precio a valor de mer-cado.

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Incertidumbre económica.

En este corto plazo la empresa debe focalizar su esfuerzo en optimizar cada uno de sus movimientos estratégicos para alcanzar los objetivos planteados con el fin de reingresar en competencia de mercado y de ahí en más volver a pensar en la incertidumbre social.

Poder de mercado de los competidores.

A través de las estrategias planificadas, uno de los objetivos marca la necesidad de dife-renciarse más o mejor con respecto a los competidores actuales.

Industrias adyacentes detenidas.

La construcción; principal actividad generadora de negocios durante muchos años, se encuentra paralizada. El impacto se siente y se sentirá durante tiempo, pero los contac-tos deben seguir para no permitirse perder ningún tipo de oportunidad.

Productos Sustitutos.

Los muebles desarmables, o de algún otro material provocan desviar la curva de deman-da de la empresa. A través del departamento de investigación y desarrollo se realizarán nuevos productos totalmente competitivos para mantener o mejor dicho encaminar nue-vamente la curva de demanda de la empresa.

5.- Gestión del Cambio.

La aplicación de la razón para producir el cambio se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto.

Esta es la manera que elegimos para presentar las propuestas ante los responsables de la organización teniendo en cuenta que son tres personas de más de 65 años y el cambio puede provocar reacciones de todo tipo.

Una vez que se acepte nuestra propuesta, y la gerencia demuestre estar totalmente con-vencida de los cambios que se producirán y especialmente de los cursos de acción nece-sarios para lograr los objetivos, se dará comienzo a la gestión del cambio mediante la reeducación.

Este último paso implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por sí solos pueden generar el cambio deseado. La reeducación de to-dos los integrantes de la empresa es el paso fundamental para lograr la aceptación global de la organización ante el cambio en base a la aplicación de estrategias.

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Unidad 7: “Conclusiones.”

El problema fundamental detectado, luego del análisis efectuado a sido la adaptación de la organización a las condiciones de mercado.

El objetivo principal será lograr que la empresa se adapte mediante un cambio organiza-cional.

Otro problema destacable es la falta de competitividad, realmente la gerencia sabe don-de quiere ir, cual es el horizonte que visualiza la organización, pero no sabe como con-seguirlo.

El cambio que se debe efectuar es profesionalizar la empresa, atacar con estrategias de gerenciamiento a los actuales responsables de la misma.

El sector Comercial será creado con el fin de llevar a cabo los cursos de acción necesa-rios para alcanzar los objetivos potenciales.

Esta área será manejada por un profesional en comercialización, que se encargará de las tareas de marketing, publicidad, ventas y brindará toda la información necesaria para el

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desarrollo de nuevos productos al departamento de planificación, investigación y desa-rrollo.

Aquí se efectuarán algunas modificaciones como con respecto a la optimización de las horas hombre que dispone la gerencia de fábrica. Cuatro de sus nueve hombres, forma-rán parte del departamento de investigación y desarrollo.

En este nuevo sector desarrollarán sus habilidades adquiridas durante su desempeño en la organización. A su vez, servirá como motivación, demostrando por parte de la geren-cia, la necesidad de contar con ellos para la planificación de nuevos productos que hasta el día de la fecha no se habían realizado.

En producción, los cinco operarios ocuparán más su tiempo al tener que dividir el traba-jo, escaso en la actualidad, entre menos personas.

Administración seguirá con los mismos integrantes, pero que ahora deberán desarrollar estrategias para mejorar las relaciones humanas de la organización, buscando alcanzar en el corto plazo la fidelización de los clientes internos.

En definitiva, el gerente general tendrá menos responsabilidad de planificar el día a día, con respecto a las ventas y la rueda operativa, y tendrá mayores posibilidades de planifi-car un nuevo rumbo de su organización.

1.- Las estrategias consideradas para el caso.

Se proponen diversas estrategias a realizar por parte de la empresa, clasificándolas des-de la A a la E, en función del órden previsto de realización de las mismas, dada la com-plejidad y las interrelaciones de cada una de ellas.

Las estrategias propuestas son:

a- Desarrollo de nuevos productos. (B)b- Publicidad focalizada en la calidad. Vía Internet. Desarrollo página web. (A)c- Optimización de tiempos de procesos productivos. (C)d- Potenciar el desarrollo de clientes y nuevos clientes. (B)e- Alquilar el salón de exposiciones de propiedad de la firma. (B)f- Alquilar un local en el barrio de Belgrano para fines comerciales. (B)g- Refinanciamiento de deudas con familiares. (A)h- Generar confianza interna y motivar en forma continua al personal. (B)i- Reducir los márgenes de utilidad. (A)j- Presentarse en exposiciones o ferias en el interior del país. (D)k- Desarrollo de exportaciones en el futuro. (E)

El gráfico siguiente muestra la secuencia del proceso de puesta en práctica de las estra-tegias planificadas. No se contempla el último punto, las exportaciones, por considerar-se una estrategia a largo plazo, y por requerir otras acciones previas no consideradas aquí.

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Los directivos pueden analizar la cuestión de las utilidades y así posicionar un precio más competitivo. También pueden, en forma inmediata, negociar las deudas familiares.

La organización en sí, decidirá el ofrecimiento y luego el alquiler de su propiedad, y conjuntamente a estos actos alquilar un local en el barrio de Belgrano.

El nuevo plan publicitario generará a su vez, como la apertura del nuevo local comercial de exposición, nuevos clientes y fortalecerá los viejos contactos. Como también servirá para la atracción del potencial demandante, la decisión del ajuste de precio.

Dentro de la organización, se deberán generar nuevos productos, pero fundamentalmen-te, un clima laboral de creciente satisfacción y autoestima.

2.- Cronograma Propuesto.

Plazos mensuales (estimativos) para la realización de las estrategias consideradas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A                             B                             C                             D                             E                        

*En azul los periodos estimados de realización.

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Se busca un desarrollo y cambio organizacional para conseguir una base empresarial só-lida. Este desarrollo debe ser un proceso continuo que permita la mejora permanente.Debe ser planeado, dirigido y sistémico, para cambiar la cultura, los sistemas y la con-ducta.

Estamos convencidos que las alternativas planeadas tienen alta probabilidad de producir el resultado deseado.

A partir de este momento debemos lograr que estas estrategias de cambio tengan el apo-yo y el respaldo de los directivos, gestores de la organización.

El compromiso es fundamental para que el CO logre los objetivos.

3.- Superando las Resistencias.

Sin lugar a dudas, el primer paso a dar, y el más difícil quizás en este caso, será el bus-car el convencimiento y el apoyo de la gerencia de Ber-Bles. Para ello se utilizará la ra-zón a fin de convencer a la gerencia que la situación por la que atraviesa, atribuida por los directivos a cuestiones externas a la empresa, en realidad derivan de aspectos inter-nos que puede y debe superar la gerencia.

La gerencia deberá aprender a afrontar los períodos de cambio continuo, como así tam-bién a solicitar la colaboración de profesionales externos a la empresa cuando sea nece-sario.

El enfoque hacia el resto del personal en tanto, será más abarcativo. Si bien el número reducido de empleados permite un mayor contacto directo con los mismo, no hay que perder de vista el hecho que cualquier resistencia de parte de alguno o algunos de los empleados tendrá un peso relativamente alto dentro de la empresa.

Se deberá exponer entonces al resto de los empleados el plan propuesto, en la misma medida en que se lo ha hecho ante la gerencia, explicando los alcances del mismo y los beneficios que se espera tener de su desarrollo.

Esto deberá utilizarse como un medio para generar un mayor entendimiento, una mayor y mejor participación, y un mayor compromiso por parte del personal. Esto propiciará un incremento en la motivación a trabajar, disminución del ausentismo y de errores, en-tre otras.

Todo este proceso de cambio se basará durante su desarrollo en tres aspectos relevantes:

La Comunicación: como forma de mantener un intercambio de información fluida, que evite o aclare malentendidos, y que permita una clara comprensión de lo que se está haciendo.

La Educación: tanto del personal operativo como de los gerentes. Todos deberán aprender nuevos métodos para desarrollar sus tareas, nuevas maneras de organizar-se, y una nueva forma de posicionar a la empresa de cara al mercado.

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Participación: una mayor participación de todo el personal en los procesos de deci-sión, permitirá lograr una mayor cohesión interna que redundará en una mejor cali-dad laboral, al aprovechar las sinergias de un trabajo en conjunto y bien coordinado.

Consideramos finalmente, que todo lo propuesto hasta aquí constituye una alternativa viable para la organización, tanto en términos monetarios como temporales, por lo que a nuestro entender el cambio organizacional propuesto le permitirá a Ber-Bles S.A. el me-jorar considerablemente su situación actual dentro de un plazo razonable.

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Bibliografía

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