ADMINISTRACION DE FARMACIAS

Autores

LILIANA RINCON FORERO

LUCAS FERNANDO QUINTANA

Bucaramanga

Julio de 2012

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UNIDAD 3.LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION

Introduccin

Actualmente el mundo por su dinmica de intenso cambio obliga a las

comunidades, organizaciones, empresas y a nivel personal a estar prestos a

asumir los retos que se generan de una manera eficiente, eficaz y efectiva. Para

lograr estas tres se deben implementar tcnicas y herramientas administrativas

que permitan superar este medio ambiente lleno de cambios e incertidumbre.

El poder entender que es un proceso y como se aplica en una empresa de

distribucin y atencin farmacutico, debe ser el inters para el futuro

profesional, es prioritario el distinguir entre proceso y procedimiento como tambin

destacar las funcin de control dentro de los procesos administrativos y los ms

utilizados en las organizaciones como en las entidades pblicas, posteriormente

analizar las diferentes clases de procesos y con estas claridades conceptuales

conocer los elementos del diagnostico empresarial, conocer como se gerencian

los procesos y finalmente relacionarlos con las Normas Internacionales sobre

procesos .

Toda organizacin y en este caso de prestacin de servicios debe estar atenta al

logro de la calidad del servicio que presta y la satisfaccin del cliente, y para la

este logro un factor clave de xito es la estandarizacin de sus procesos.

La implementacin de un sistema de calidad con normas como la ISO 9000 y el

soporte en la normatividad vigente permitir que se logre la prestacin de servicios

farmacuticos adecuados, pero para el logro de este objetivo se debe conocer la

ruta para poder lograrlo. En este captulo se revisaran cinco conceptos y

herramientas que facilitaran su logro.

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Captulo 1. LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS Introduccin Todas las actividades que realizamos en una organizacin se llaman procesos,

los cuales debemos conocer y aplicar de una forma tcnica para contribuir al mejor funcionamiento de la organizacin. En este capitulo se explica que es un

proceso y por que es importante para la empresa establecerlos. 1 Generalidades sobre los Procesos Toda empresa es un conjunto de procesos que de manera concatenada

comienzan y terminan en el cliente (interno o externo). Todo lo que hacemos es

un proceso. Es frecuente encontrar en los hospitales grupos de trabajadores que

individualmente realizan una buena labor. Hacen muy bien su trabajo, pero sin comprender ni preocuparse por la forma como su trabajo afecta a otros de

mayor o menor nivel. En los ltimos tiempos hemos observado un gran nfasis sobre la gestin de

los procesos, dada su importancia en la consecucin de los objetivos de la

organizacin. Son mltiples los problemas que acosan al gerente de salud hoy

en da situaciones que surgen de la falta de una definicin, diseo,

implementacin y control de los correspondientes procesos.

Algunos elementos del diagnstico Hay instituciones que se caracterizan por: Estructura organizacional inadecuada.

Falta de un plan estratgico.

Pobres resultados financieros.

Mala imagen ante el cliente externo.

Clima organizacional inapropiado.

Atraso tecnolgico.

Aumento de costos.

Mala atencin al usuario.

Excesiva centralizacin.

El cliente es visto como un estorbo.

Proliferacin de trmites, firmas sellos y vistos buenos.

Gran nmero de quejas no atendidas.

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Falta de datos para tomar decisiones.

Todo lo anterior se debe a la falta de conocimientos de la organizacin y fallas

en los anlisis que ayuden a detectar las causas de los problemas o vacos en

los controles. Es sta la razn por la cual un plan de mejoramiento de procesos se toma obligatorio para: Hacer efectivos los procesos, generando los resultados esperados. Hacer eficiente los procesos, minimizando los recursos empleados. Hacer los procesos adaptables para adaptarnos al cliente y al entorno.

Definiciones de Proceso

Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionados que se caracteriza por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor agregado con miras a obtener ciertos resultados. Organizacin Mundial de la Salud. 1990. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o

interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para

suministrar resultados definitivos. Harrington

Serie de actividades o pasos relacionados entre s, a travs de los cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio. R. Martnez.

En el libro Documentacin de procesos: La concesin de radiofrecuencias en Ecuador Mara Luisa Perugachi presenta la siguiente definicin: Actividades claves que se requieren para manejar y/o dirigir una organizacin; accin que describe un conjunto de pasos a seguir para lograr una determinada accin; conjunto de actividades que convierten insumos (inputs) en productos (outputs) de mayor valor para el cliente.

Otra definicin sera:

- La organizacin de personas, procedimientos (mtodos) y mquinas (tecnologa), dentro de una serie de actividades (funciones, decisiones)

necesarias para transformar materiales y/o informacin en un resultado final especfico.

Figura No 6. El proceso y la transformacin

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Podemos decir que no existe producto o servicio sin que exista un proceso.

Igualmente no hay procesos sin producto o servicio. Entonces el proceso siempre tendr un objetivo. No es posible pensar que la

gente trabaja por trabajar, puesto que se pretende lograr algo, ya sea: atender un paciente en consulta externa, efectuar una intervencin quirrgica, elaborar

una factura, dispensar una frmula mdica, etc. En sntesis todas las actividades o eventos buscan un objetivo y el conjunto interrelacionado de los mismos es lo que constituye el proceso. Todo proceso, debe tener un objetivo. Procesos o procedimientos? Con frecuencia se utilizan los trminos procesos y procedimientos en forma

anloga. En este caso queremos establecer una diferencia de acuerdo con la

definicin de la OMS.

Procedimiento Acto, mtodo o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de accin. Curso particular de accin o manera de hacer algo, como, por

ejemplo, los procedimientos que rigen el proceso de transferencia de pacientes. Es la descripcin estandarizada y en mayor detalle de una actividad u

operacin. Son las guas para la ejecucin permanente de una misma tarea y que por sus caractersticas especiales, necesita de otras explicaciones de cmo es hecho en la rutina diaria. Pueden estar relacionados a los aspectos

tcnico, administrativos, de enfermera, de atencin mdica, etc. Todo proceso incorpora un conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades del cliente. Los procesos deben tener un comienzo y un final. Es preciso determinar estos elementos, puesto que permitirn fijar responsabilidades en la ejecucin

del trabajo y definir acertadamente el proceso. Para el xito de los procesos se requiere contar con el talento humano, su participacin, definir la calidad de su diseo, ejecucin, evaluacin y control. As mismo, en todo proceso debe existir una secuencia, un orden determinado, lo

que es fundamental en la realizacin de los procesos.

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2. La Gerencia de los Procesos

Concepto

El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificacin y Gestin Sistemtica de los procesos desarrollados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestin por Procesos se basa en la modelizacin de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vnculos causa-efecto. El propsito final de la Gestin por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organizacin se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfaccin de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).

La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin. En el apartado 4.1b) se requiere Determinar la secuencia e interrelacin de estos procesos y en el apartado 7.1 se matiza: La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto

El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestin por Procesos en su enunciado: La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.

La gerencia por procesos es hoy en da uno de los conceptos administrativos ms relevantes dentro de las organizaciones, pues en la medida que stos sean gerenciados acertadamente, los resultados sern directamente proporcionales a dicha gestin.

Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los productos, servicios, procesos y materias primas son garanta de lograr las metas que diariamente se fijan las organizaciones.

La razn de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de incrementar su valor para beneficio de sus dueos o accionistas. Lo anterior se logra si se satisfacen y exceden las necesidades de sus clientes ofrecindoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que stos estn dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con pases que cada

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vez establecen ms tratados y polticas para facilitar el libre comercio entre sus empresas.

Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos para alcanzar los resultados o metas esperadas

La gerencia no es slo el conjunto de tcnicas que se desarrollan dentro de una organizacin con el fin de cumplir con unos objetivos. Es una

actitud que permite el desarrollo de unos recursos: humanos, tecnolgicos y financieros, con el propsito de generar ms recursos. El Gerente es por lo tanto, un estratega que orienta la organizacin hacia unos

objetivos, teniendo siempre en cuenta las circunstancias de diverso orden que actan sobre la institucin y que constituyen un entorno. La gerencia

implica el conocimiento de la organizacin en su conjunto como sistema y en capacidad de liderazgo para generar acciones de comunicacin, promocin, negociacin y persuasin que permitan logros en sus objetivos.

Uno de los 9 mdulos del Modelo EFQM est dedicado a la Gestin de los Procesos. Sus subcriterios son:

Cmo se identifican los procesos crticos para el xito de la Organizacin Cmo gestiona la Organizacin sistemticamente sus procesos Cmo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora Cmo se mejoran los procesos mediante la innovacin y la creatividad Cmo se evalan las mejoras

- Clases de Procesos

Figura 7. Tipos de procesos

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No todos los procesos de una organizacin tienen la misma influencia en la satisfaccin de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfaccin del personal Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideracin su impacto en estos mbitos.

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratgicos, Clave, de Apoyo.

Procesos Estratgicos:

Procesos estratgicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organizacin. Los procesos que permiten definir la estrategia son genricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratgico y estudios de mercado, planificacin y seguimiento de objetivos, revisin del sistema, vigilancia tecnolgica, evaluacin de la satisfaccin de los clientes).

Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. As, por ejemplo, en una empresa de consultora que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitacin de sus consultores los procesos de formacin y gestin del conocimiento deberan ser considerados estratgicos. Por el contrario, en otra empresa de consultora centrada en la prestacin de servicios soportados en aplicaciones informticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informticas para la prestacin de servicios debera ser considerado estratgico.

Los procesos estratgicos intervienen en la visin de una organizacin.

Procesos Clave/operativos:

Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de la organizacin. Tambin pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no aadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avin, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formacin. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribucin comercial, por su influencia en los resultados econmicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios.

Los procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin de la organizacin.

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Procesos de Apoyo:

En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. Normalmente estos procesos estn muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestin. Son procesos de apoyo, por ejemplo:

Control de la Documentacin Auditoras Internas No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas Gestin de Productos No conformes Gestin de Equipos de Inspeccin,

Medicin y Ensayo Etc.

Estos procesos no intervienen en la visin ni en la misin de la organizacin.

Figura 8. Ejemplo de clases de proceso en Mapa de Procesos. De igual manera los procesos pueden ser de varias clases de acuerdo con sus caractersticas y la forma como se desplazan por la institucin, como tambin pueden clasificarse: Proceso Interfuncional Es aquel que recorre toda la organizacin poniendo en juego diferentes reas de servicio, por ejemplo: Adquisicin de insumos hospitalarios. Proceso Interdepartamental

Es un proceso que recorre varios departamentos, por ejemplo:

Proceso: Atencin hospitalaria. Procesos Vitales

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Son aquellos que constituyen la esencia, la razn de ser de una institucin. Es

el objetivo social y misin de una empresa. En una institucin de salud hay una serie de procesos vitales como:

- Consulta ambulatoria. - Investigacin.

- Facturacin. - Docencia.

- Compras. - Mercadeo.

- Inventarios. - Atencin de enfermera.

- Capacitacin. - Suministro de medicamentos.

- Remuneracin.

Estos y otros procesos le dan una especificidad a una institucin de salud y sin ellos no podra funcionar adecuadamente. Es prioridad de una buena gerencia de procesos, el poder: Identificar los procesos vitales. Desarrollar, mantener y mejorar la calidad de los mismos.

- Seleccin de Procesos Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzos al trabajar con procesos equivocados. La alta direccin debera preparar una seleccin de los procesos en relacin a:

Problemas y/o quejas del usuario.

Problemas y/o quejas de los clientes interno.

Procesos de alto costo.

Existencia de nuevas tecnologas.

Procesos con tiempos prolongados.

Dado el gran nmero de procesos que toda organizacin de salud tiene, no es

conveniente iniciar con demasiados procesos crticos, sino con unos cuantos

procesos prioritarios que sean importantes y que tengan oportunidades de mejoramiento.

Unos criterios de seleccin seran:

Que sean importantes para el cliente.

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Que puedan ser modificados Que sean importantes para la empresa. Que permitan mejorar la eficiencia de los recursos disponibles.

Todo proceso debe tener una persona encargada de garantizar la eficiencia del mismo. La institucin deber seleccionar los procesos crticos, as como los

responsables de que aquellos engranen en el funcionamiento integral de la empresa.

MISIN PROCESOS VITALES.

Los procesos vitales de la empresa estn relacionados con la misin de la

empresa y esto le permite direccionarse hacia el cumplimiento de sus metas y

objetivos. 3. Responsables del Proceso El responsable del proceso debe tener capacidad para prever los cambios de la empresa y su impacto sobre los procesos. Los responsables de los procesos

son todos los empleados, por que esta es su responsabilidad.

- Criterios para seleccionar los responsables de los procesos.

- Responsabilidad: Debe existir una persona que sea responsable o duea del proceso y lo asuma como propio. Esa persona debe contar con recursos de muy

diverso orden como: Recursos humanos.

Recursos fsicos.

Conocimiento del rea. - Liderazgo: La persona responsable del proceso debe tener capacidad para

dirigir el grupo, con caractersticas como:

Credibilidad.

Capacidad de liderazgo.

Conciencia de la necesidad del

cambio.

Capacidad de analizar

situaciones.

Capacidad para correr riesgos.

Capacidad de responder nuevo

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retos.

-Conocimiento: El responsable debe distinguirse por conocer el proceso,

pues esto le facilitar su tarea. Le permitir comparar las actividades

anteriores con las nuevas propuestas.

- Funciones del responsable del proceso Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la efectividad del proceso.

Garantizar que las metas del proceso se cumplan.

Definir los alcances del proceso.

Preparar las reuniones de trabajo.

Definir los subprocesos y sus responsables. Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el cliente.

Solucionar los problemas que surjan en el montaje del proceso.

- Documentacin y anlisis El responsable del proceso debe documentar el mismo, esto es, dejar constancia o disear ya sea en papel, medio magntico o base electrnica de

datos cada uno de los componentes de un proceso, su flujo y sus relaciones. El propsito de la documentacin es: Facilitar un detallado anlisis del proceso.

Mantener rcord actualizados para su uso en el futuro. As mismo, el responsable debe efectuar un anlisis del proceso, que consiste

en separar las partes componentes de un todo, sus elementos y sus relaciones.

- Los propsitos del anlisis del proceso Identificar y definir claramente los problemas y/o inhibidores vitales de

eficiencia y eficacia.

Encontrar sus causas. Definir objetivos y establecer medidas para monitorear futuros logros. Obtener un plan concreto de accin (qu, cundo, quin). En sntesis una buena documentacin de un proceso deber:

Reflejar exactamente la situacin actual.

Reflejar cmo se est haciendo, no cmo nos gustara que se hiciera. Reflejar los requerimientos que no se estn cumpliendo.

Su forma y contenido debern ser simples, pero sustanciales.

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Responsabilidad de la Direccin. En direccin general o gerencia de la institucin de salud, tienen

responsabilidades de las cuales depender el xito o fracaso del proceso.

Las responsabilidades de la direccin general seran: Proporcionar los recursos necesarios para el diseo de los procesos. Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos. Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento. Analizar dificultades entre las diversas dependencias.

Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos. Establecer mecanismos de control para que el proceso se cumpla. Establecer escenarios para las reparticiones que hacen contribuciones significativas en la mejora de procesos. En sntesis hay que tener claridad acerca de la persona que se va a responsabilizar por los nuevos procesos, de su correcta eleccin depender el xito o fracaso de su implantacin y desarrollo. Entendidos los procesos en salud como la interaccin del talento humano, las mquinas, los recursos fsicos y financieros, las normas tcnicas, en forma

articulada con el fin de generar un servicio o producto que est acorde con las necesidades y expectativas del usuario, aquellos cobran una especial

importancia desde el punto de vista organizativo, tico, econmico, y legal. Componentes de los Procesos Todo proceso debe ser abordado integralmente mediante el anlisis de sus

diferentes componentes, no se trata solamente de reducir los trmites, de

mejorar los formatos o de disminuir los costos. Si bien estos objetivos son importantes, no podemos mirarlos en forma aislada, sino dentro de un

contexto ms amplio que permitan la satisfaccin del cliente interno, y

externo, mejorando as la organizacin y desarrollo de la institucin. Los diversos componentes de un proceso son: La misin El cumplimiento de la misin de la empresa se realiza a travs de los diferentes procesos. La misin define el propsito fundamental, del proceso, respondiendo

a las preguntas del para qu del proceso y el por qu es necesario el mismo. Como ejemplo de misin a nivel institucional tenemos:

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Mantener un posicin de liderazgo en la atencin de la madre y el nio, mediante servicios ambulatorios hospitalarios de tercer nivel en pediatra general y especializada, al igual que en ginecoobstetricia, ofreciendo servicios de alta eficiencia y calidad, mediante procesos dinmicos en los cuales est plenamente comprometida toda nuestra gente. Hospital Infantil Universitario Lorencita Villegas de Santos. Santa Fe de Bogot La misin de un proceso de facturacin sera: Elaborar las facturas de los servicios asistenciales vendidos por el hospital aplicando las tarifas acordadas y entregar oportunamente las facturas con todos

sus aportes de una forma que se garantice n trmite oportuno de pago. La misin de un Servicio Farmacutico podra ser:

Dispensar medicamentos de la mas alta calidad, de forma oportuna y eficiente procurando el bienestar de toda la comunidad, cumpliendo con la normatividad

vigente 4. La Organizacin. Hace referencia a la estructura orgnica de la institucin en salud. Debe tener en cuenta los diferentes niveles (directivo, ejecutivo, operativo y asesor), as como

las reas asistenciales y administrativas. Hay que tener en cuenta que la pirmide organizativa en los hospitales

modernos se ha aplanado acelerando la direccin al usuario, evitndole

toda una serie de trabas burocrticas.

- El talento humano Un aspecto fundamental de cualquier proceso lo constituyen las personas que

deben desarrollarlo y mejorarlo. En un hospital todos los procesos son ejecutados por personas para satisfacer personas. Para que el talento humano pueda desempearse adecuadamente se requiere:

Una adecuada seleccin. Capacitacin para el desempeo.

Comprensin del resultado esperado. Incentivos para

desarrollar las tareas. Tiempo y herramientas necesarias para desempear las tareas. En el hospital moderno un gran nmero de actividades que tienen que ver con atencin al pblico. Admisiones, citas mdicas, vigilantes, telefonistas,

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auxiliares administrativos, etc., son brindadas por personas NO capacitadas para el adecuado desempeo, puesto que sus relaciones humanas, iniciativa y presentacin personal dejan mucho que desear, ofreciendo una pobre imagen corporativa. Los procesos humanos actan siempre y cuando se entienda su importancia dentro de los procesos institucionales.

- Lmite del proceso Una labor bsica del responsable o dueo del proceso es saber donde se inicia ste y donde termina. La definicin de los lmites es algo crucial para que el proceso se desarrolle adecuadamente, pues all se establecen relaciones de

compromiso con proveedores y clientes. En muchas oportunidades el punto de iniciacin y finalizacin no han sido

claramente determinados y conviene hacerlo por parte de responsable del

proceso. Por ejemplo, veamos cundo un paciente inicia el proceso en un

hospital.

Cuando toma la decisin de consultar al hospital.

Cuando obtiene una orden de remisin.

Cuando va al hospital a solicitar una cita mdica. Podramos establecer tambin algunos puntos de finalizacin del

proceso as: Cuando ha sido atendido en consulta externa.

Cuando le firman la boleta de salida.

Cuando recibe y paga la factura de servicios. Vemos varias posibilidades de iniciacin y finalizacin. Adems es necesario definir los lmites superior e inferior, lo cual corresponde a los niveles en los que se lleva a cabo el

Figura 9. Limites del proceso

Tanto los lmites iniciales como superiores permiten que los INPUT entren al proceso.

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El lmite inferior permite que el OUT- PUT llegue al cliente secundario y el lmite

final permite que el OUT- PUT llegue al cliente primario, en este caso el usuario

o paciente. En sntesis la entrada o INPUT es el conjunto de informacin y elementos que llegan a un proceso con lo cual se impulsa una actividad. La salida o

OUTPUT es el conjunto de informacin y elementos que salen de un proceso generado por una actividad. Recordemos que una actividad es un conjunto de

tareas que transforman un INPUT en un OUTPUT.

ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA

La tarea es la ms pequea ejecutada por una persona que se puede encerrar

en un verbo como:

Estudiar firmar Analizar Medir

Cuantificar Revisar Examinar Etc.

5. El Ambiente Laboral Est conformado por las condiciones fsicas, afectivas y emocionales en

las que se desarrollan los procesos.

Aspectos como el ruido, vibraciones, olores, temperatura, iluminacin, pueden

generar problemas en los procesos y por lo tanto productos de mala calidad

afectando al cliente interno o externo. El ambiente laboral adecuado es aquel que permite el desempeo armnico dentro de un clima de tranquilidad y comodidad.

- Clima organizacional Es el conjunto de situaciones internas que producen satisfaccin y motivacin en el personal, entre ellas tenemos: Respeto, comunicacin, reconocimiento a la labor desempeada, armona,

colaboracin, sentido de crecimiento e integracin. Estos aspectos son de vital

importancia en el desarrollo de os procesos.

- Asignacin de responsabilidades

Las funciones y responsabilidades deben ser claramente definidas. Los

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empleados se desvan del proceso por diversas razones, entre otras: No conocen los procesos.

Descubren otras formas de hacer las cosas.

Les falta entrenamiento.

No cuentan con las herramientas adecuadas.

No disponen del tiempo suficiente.

Sobrecarga de trabajo. Todas estas circunstancias llevan a una mala gestin de los procesos

generando insatisfaccin del cliente externo quien paga las consecuencias del

desorden administrativo.

- Tecnologa Sin duda que la sistematizacin de los procesos incide en su eficiencia y eficacia, Las redes de computador facilitan recuperar informacin. Las

respuestas a sus preguntas pueden estar en un disco duro enlazado a un computador personal, o la Internet. Se obtiene as una informacin precisa y oportuna incrementando la satisfaccin

del cliente y la imagen institucional. Es fundamental evaluar nuestra capacidad para comprar, vender, adaptar y

desarrollar tecnologa. No se debe iniciar un proceso de automatizacin hasta que no tengamos un

anlisis de fortalezas y debilidades del sistema existente. La computacin sola no resuelve nada; si automatizamos el desorden slo obtendremos ms y

mayor desorden.

- Normas Para el adecuado cumplimiento de los objetivos de la institucin, existen

una serie de polticas, estrategias y normas, las cuales deben ser evaluadas y

sometidas a un anlisis riguroso, con el fin de reducirlas al mnimo, mirando

siempre la misin institucional, las posibilidades del cumplimiento del cliente

interno y buscando la satisfaccin del cliente externo; lo anterior generar

mayor eficiencia a los procesos.

- Costos

Hay que tener en cuenta que cualquier proyecto de mejora de un proceso tiene

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costos, los cuales pueden estar representados en papelera, tiempo, fotocopias,

autenticaciones, etc. Es fundamental que este aspecto sea bien evaluado, buscando reducirlos en beneficio del usuario, pero sin menoscabo de la

institucin. Otros procesos

La puesta en marcha de cualquier proceso innovador puede entrar en colisin

con otros procesos que se desarrollen en la institucin, por lo cual es necesario tener una visin integral con el fin de evitar colisiones de

competencia entre diversas reas o niveles, entorpeciendo as la nueva propuesta. Captulo 2. LAS DECISIONES EN LA EMPRESA Y CONTROL ADMINITRATIVOS. Introduccin Los Regentes de farmacia son ante todo unos administradores, a los cuales les toca tomar decisiones en el servicio farmacutico todos los das, este capitulo

trata de explicar como tomar decisiones con un fundamento tcnico y cientfico, buscando siempre la mejor alternativa. Tambin se analiza la

importancia de la auditoria de los procesos. 1. Toma de Decisiones La toma de decisiones da con da es una realidad de la vida diaria para todos nosotros. Todas las personas, de todos los mbitos enfrentan numerosos hechos y circunstancias (casi siempre fuera del control) que influyen en el proceso de la toma de decisiones. No existe un mtodo nico para tomar decisiones que todas las empresas puedan emplear en todas las situaciones. La persona que toma una decisin debe definir con exactitud el problema en cuestin, despus debe generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por ltimo, tomar la decisin. Sin embargo, hacer todo lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad. La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias

alternativas, constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede

decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos, de direccin.

- Bsqueda de Alternativas

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Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo

sobre premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de

decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi

siempre varias alternativas. Una vez determinadas las alternativas que

correspondan, el siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar

aquellas cuya contribucin resulta ideal para el cumplimiento de la meta.

- Pasos en la toma de Decisiones Un proceso de toma de decisiones consistente requiere de un conjunto de fases que las empresas deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus elecciones sean lgicas y ptimas. Este proceso puede tomar ms de una vertiente, pero usualmente se realiza en siete pasos: 1) Identificar y analizar el problema 2) Establecer metas. 3) Proponer alternativa de solucin 4) Comparar y evaluar soluciones alternativas 5) Elegir de entre soluciones alternativas 6) Elegir una solucin y ejecutar la gua de accin.

7) control y seguimiento

Identificar el problema. Una vez detectado el problema se debe definir y

formular correctamente. La tarea correspondiente al diagnstico y la definicin

del problema necesita de tres habilidades clave: advertir, interpretar e incorporar. Para advertir es preciso identificar y monitorear numerosos factores de los

entornos interno y externo para determinar cules estn contribuyendo al o los

problemas. Para interpretar es preciso evaluar los factores advertidos y

determinar cules son las causas, y no tan slo los sntomas, del o los problemas

reales. Por ltimo, para incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de

las metas actuales o deseadas de una unidad administrativa o de toda la

organizacin. Si las personas advierten, interpretan e incorporan de forma fortuita

o incorrecta, entonces es probable que diagnostiquen y definan elproblema de

forma equivocada. Analizar el problema. Este paso se cumple si separamos cada uno de los

factores que dieron origen al problema y que pueden ser tangibles o

intangibles. Se debe tener mucho cuidado y no confundir los sntomas con las

causas.

Establecer metas. Las metas son los resultados que se alcanzarn y sealan hacia cul direccin se deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen una direccin general para la toma de decisiones en trminos cuantitativos. Para lograr una cobertura real, la empresa debe alinear las metas de

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todos los niveles y las unidades administrativas. La tarea no es fcil y puede dar origen a muchos conflictos. Una jerarqua de metas representa los nexos formales de las metas de los niveles de la empresa. Un buen enfoque del orden jerrquico de las metas requiere que se alcance la meta de las unidades del nivel ms bajo para poder alcanzar las del nivel superior siguiente y as en sucesin hasta que se alcancen las metas de toda la empresa. Proponer alternativas de solucin. Se hace una lista de todas las soluciones

posibles, y un examen comparativo con base en criterios objetivos,

comparables y cuantificables. Se eliminan las alternativas que no son viables y

factibles. Una buena decisin depende de una buena informacin,

antecedentes y personas que puedan aportar sus experiencias.

Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo

sobre premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de decisiones es

el desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi siempre varias

alternativas. Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el

siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuya

contribucin resulta ideal para el cumplimiento de la meta. Se hace una lista de todas las soluciones posibles, y un examen comparativo con base en criterios objetivos, comparables y cuantificables. Se eliminan las alternativas que no son viables y factibles. Una buena decisin depende de una buena informacin, antecedentes y personas que puedan aportar sus experiencias.

Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas soluciones van desde las que ya se tienen hasta las que se disean a la medida. Cuando quienes toman las decisiones buscan soluciones probadas, utilizan ideas que se han puesto en marcha o siguen un benchmarking al considerar experiencias similares de empresas competidoras o lderes en su rea de influencia. Por otra parte, cuando las soluciones son a la medida, es necesaria la combinacin de nuevas ideas para lograr que la solucin sea especfica al requerimiento. Comparar y evaluar soluciones alternativas. Identificadas las soluciones alternativas, deben compararse y a evaluarse. Este paso hace hincapi en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa. Los responsables de la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el comportamiento financiero o de gestin de la empresa. Es de esperarse que no va ser posible predecir los resultados con toda precisin, pero pueden servir para prepararse para un futuro incierto y sus consecuencia potenciales. An ms, generar planes de contingencia, esto es, recursos alternativos de accin de acuerdo con la forma en que se presenten los acontecimientos.

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_Elegir de entre soluciones alternativas. Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento de tomar una decisin. Para ese efecto, son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar, es tomar la mejor decisin posible. Esta decisin de maximizar los resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento esperado. Satisfacer, significa que en la bsqueda de alternativas se elige la primera aceptable o adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos. Optimizar, significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas mltiples. Identificar los imprevistos. Son los factores desconocidos y no

planteados anteriormente, que resultan al azar. La posibilidad de que surjan

imprevistos siempre debe tenerse en cuenta en la toma de decisiones. Buscar informacin. Se debe contar con toda la informacin posible sobre el

problema en cuestin, que nos oriente hacia una decisin especfica, o retornar

al planteamiento del problema y de alternativas de solucin.

- Elegir una solucin. Si se tiene la visin de todos los elementos del problema, se ha hecho el anlisis de las alternativas planteadas, y

se han tenido en cuenta los imprevistos, tendremos cierta seguridad de

seleccionar la mejor opcin que nos dar la solucin.

- Ejecutar y guiar la accin. Hay una gran diferencia entre ejecutar una accin y ejecutarla. Se hace necesario que la toma de una decisin

siga una accin coordinada y congruente con la misma y permita el

logro del objetivo. En esta fase tendremos en cuenta la asignacin de

recursos, las funciones y el compromiso de las personas que tienen la

responsabilidad de ejecutar las acciones necesarias. Control y seguimiento.

La implementacin de la solucin seleccionada no lograr de forma automtica la meta deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la implementacin y despus darle seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la implementacin no est produciendo resultados satisfactorios ser necesario tomar medidas correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que afectan las decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y el control quiz sealen que es necesario redefinir el problema o revisar la meta original. La retroalimentacin proveniente de este paso incluso podra sugerir que es necesario volver a empezar y repetir el proceso entero de la toma de decisiones. Es de destacar, que cuando las personas toman decisiones de rutina no tienen

21

problema para seguir estos pasos. Tambin, que las personas utilicen este proceso en situaciones que entraan poco riesgo, es decir, cuando pueden adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados.

Esta fase consiste en hacer un seguimiento, con el fin de evaluar el

cumplimiento de los objetivos propuestos, sin provocar reacciones

indeseables.

Es necesario registrar la decisin tomada, para hacer la evaluacin de la

accin: si el problema se solucion, sirve para retroalimentar en situaciones

semejantes o si la decisin no resolvi el problema u ocasiono otro, sirve como

punto de referencia.

2. La Auditora de los Procesos. La auditoria hace parte del control preventivo de las empresas y se divide en dos: Auditoria administrativa y Auditoria interna.

La auditoria administrativa

Se limita a evaluar la calidad de la administracin y su calidad como sistema,

comprende auditoria contable, auditoria de los administradores, auditoria de las normas administrativas. La auditoria interna es mucho ms amplia, por medio de

ella se evala la posicin de una compaa para determinar donde se encuentra, a donde la conducen sus programas, cuales deberan ser sus objetivos y si es necesario modificar sus planes para cumplir con esos objetivos.

La auditoria interna esta diseada para obligar a los administradores a enfrentar los cambio de las empresas y adaptarse a las nuevas exigencias tcnicas,

polticas y de mercado. La auditoria interna

Puede realizarse cada ao, o cada tres aos el primer paso es estudiar las perspectivas de la empresa. Cuales son las tendencias y proyecciones mas

recientes? Cuales son los mercados que adelantos tcnicos ocurren en la industria? que cambios pueden ocurrir en la demanda? , etc. El segundo paso es evaluar la posicin de la empresa en el medio, tanto presente como futura. La empresa ha mantenido su posicin? Ha ampliado su influencia y mercados? Como esta la competencia? Etc. Con base en estos

estudios la empresa reexamina sus objetivos bsicos y polticas principales para decidir su futuro. Una vez efectuado este anlisis la empresa podr

evaluar su organizacin, las polticas, procedimientos, programas, instalaciones, personal, posicin financiera. En esta evaluacin deben

identificarse todas las desviaciones respecto a los objetivos y planes.

22

3. El Control Administrativo El control es una de las funciones administrativas que se encuentra presente en todos las fases de la administracin, por eso decimos plantacin y control van

de la mano. En este capitulo veremos cual es la funcin de la administracin, cuales son los tipos de control y sus instrumentos.

- La Funcin administrativa de Control La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a

fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes

propuestos para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados. El control es funcin de todos los administradores, desde el director de una compaa hasta los supervisores y cada uno de los trabajadores. Con respecto al control hay varias definiciones: El proceso encaminado a determinar lo que se realiza, valorizndolo, comparndolo con lo previsto y aplicando las medidas correctivas de modo

que los objetivos se alcancen de acuerdo a lo planeado

- Tipos de Control Administrativo. El control deber ser preliminar, concurrente y retroalimentador. El control preliminar: pone especial atencin a los recursos e insumos del

sistema, con el fin de prevenir futuras desviaciones en cuanto a cantidad, calidad, y disponibilidad oportuna de recursos. Es un control preventivo. Su

funcin principal es evitar dificultades serias que pudieran ser ocasionadas por asignacin deficiente de los recursos humanos, financieros o materiales.

El control concurrente: pone atencin a la ejecucin de actividades, con el

fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos. Este tipo de control se caracteriza por su accin correctiva. Su misin es lograr concurrencia entre lo planeado y lo realizado.

El control retroalimentador: Enfatiza su funcin verificadora en el resultado o

producto del sistema. Este tipo de control proporciona las bases para la planeacin y la accin futura; sus acciones correctivas van dirigidas tanto al proceso o ejecucin de actividades como a los insumos o recursos del sistema.

23

AREAS TCNICAS E INSTRUMENTOS DE CONTROL

Tabla 2. reas e instrumentos de control

4. Control Interno.

Segn la Ley 87 de 1993: se entiende por Control Interno el sistema integrado por el esquema de la organizacin y el conjunto de los planes,

mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la

informacin y los recursos, se realicen de acuerdo a las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la

direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos. Es el plan de organizacin y conjunto de mtodos y medidas adoptados

dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin administrativa y financiera, promover la eficacia

de sus funcionarios, la eficiencia en las operaciones y la economa en la

utilizacin de sus recursos, estimular la observancia de las polticas prescritas y

lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados. El Control Interno, entonces, aparece como una herramienta para lograr a travs de los procesos administrativos, los fines del Estado y los principios de

la administracin pblica, y el control de gestin para evaluar el uso de los recursos fiscales en la consecucin de esos fines.

24

5. Objetivos del control Interno en las Entidades de Salud.

Teniendo en cuenta el artculo 2 de la Ley 87 de 1993, los objetivos del sistema de Control Interno en el Hospital deben ser los siguientes: 1. Proteger los recursos del Hospital buscando su adecuada administracin

ante posibles riesgos que los afecten, asegurando el futuro de la entidad. 2. Garantizar la eficacia, la eficiencia y economa en todas las actividades tanto administrativas, financieras, asistenciales y de atencin al usuario que faciliten la correcta y adecuada ejecucin y observancia de las polticas y

funciones que lleven al cumplimiento de la misin del hospital. 3. Velar porque todas las actividades y recursos de la institucin estn

dirigidos al acatamiento de los objetivos de la entidad.

4. Garantizar la correcta evaluacin y seguimiento de la gestin organizacional

5. Confirmar la oportunidad y confiabilidad de la informacin y registro de

la misma en todas las reas del Hospital, para poder ser utilizadas en la toma de decisiones y propuestas de cambio cuando sea necesario. 6. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las

situaciones en los diferentes escenarios, que permitan hacer los ajustes

necesarios en la programacin establecida para cumplir las metas institucionales

definidas.

7. Garantizar que el sistema de Control Interno tenga los mecanismos propios

para ejercer evaluacin y control de su actividad. 8. Velar porque el Hospital cuente con procesos que faciliten la planeacin y

mecanismos adecuados para el diseo y desarrollo organizacional de

acuerdo a la misin de la institucin.

9. Estimular la eficiencia del personal determinando el costo beneficio y el nivel de productividad y eficiencia mostrado no solo a nivel general, sino a nivel de las diferentes dependencias de la entidad tanto administrativa, financiera, como asistenciales, facilitando la toma de medidas pertinentes, para destacar los mritos y estimular la eficiencia del personal a cargo. 10. Salvaguardar los bienes de la institucin y obtener un control efectivo sobre todos los aspectos de la entidad, garantizando que los bienes del Hospital sean adecuadamente utilizados en beneficio de la atencin a los pacientes.

25

Captulo 3. ADMINISTRACIN FINANCIERA

Introduccin

Todo administrador debe tener conocimientos financieros y contables que le

permitan tener un conocimiento de los costos de la empresa y as mismo poder mantener el equilibrio econmico para subsistir en el medio. En este

capitulo se dan las bases para un buen conocimiento y anlisis de la situacin financiera de una empresa. 1. El manejo Econmico.

La administracin financiera juega un papel importante en el

desenvolvimiento de la economa: a medida que las empresas se expanden y la industria se diversifica, se hace necesaria la utilizacin de mtodos adecuados

que permitan a los administradores tomar decisiones econmicas acertadas. El manejo eficiente de una compaa garantizar no solo su permanencia en el mercado sino tambin la oferta de sus servicios con calidad y productividad. Todo administrador deber estar familiarizado con las siguientes definiciones

y debe ser capaz de interpretarlas: Estados financieros: son anlisis en trminos monetarios del flujo de

bienes y servicios para la organizacin. Los preparan los contadores y son resmenes bsicos de registros contables de la compaa. Ofrecen un medio de

controlar tres aspectos fundamentales de la empresa: liquidez, situacin financiera general y la rentabilidad.

Balance general: Muestra la situacin de la empresa en un momento particular, con relacin a los activos, pasivos y capital contable.

Estado de Perdidas y Ganancias: Resume el desempeo financiero en

determinado intervalo de tiempo; Ej. un semestre, un ao, etc.

Financiamiento: se refiere a los recurso financieros que obtiene la

organizacin para cubrir el dficit del presupuesto. El financiamiento puede ser

adquirido en forma externa; a travs de bancos, corporaciones, etc.

Razones financieras: son un mtodo de anlisis de los estados financieros.

Estas permiten observar los puntos dbiles en el manejo de los recursos financieros.

Las razones ms utilizadas son: Razn de Liquidez, de apalancamiento, de

actividad, de rentabilidad, de crecimiento.

Punto de equilibrio: Representa el momento en el cual no existen

ganancias ni perdidas, es decir que los ingresos son iguales a los gastos.

26

2. Anlisis del Punto de Equilibrio.

Se puede definir el punto de equilibrio, como el nivel de operaciones en que

no hay ni utilidad ni perdidas, o tambin como el estado en que los costos totales

de la empresa son iguales a los ingresos.

Este anlisis sirve para estimar las relaciones que hay entre los costos fijos, costos variables y las utilidades, ya que la empresa tiene siempre prdidas,

hasta cuando logra llegar a un volumen determinado de produccin. Por tanto al planificar por medio del punto de equilibrio el momento en que

las ventas cubren los gastos y costos totales, la empresa podr determinar cuando esta empieza a generar utilidades. La utilidad ser

mayor a medida que el punto de ventas se aleje del punto de equilibrio. 3. El Presupuesto. Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para ejecutar las actividades planeadas durante determinados periodos. Por ser un plan integrador debe poseer un periodo definido para el cual se hace y debe estar basado en las polticas, mtodos y procedimientos que conduzcan a la obtencin de los objetivos generales de la empresa; una vez elaborado, habr necesidad de controlarlo y evaluarlo. El presupuesto operativo consta de: _Presupuesto de ventas _Presupuesto de produccin _Presupuesto de materiales directos Presupuesto de mano de obra directa _Presupuestos de costos indirectos de fabricacin _ Presupuesto de costo de productos vendidos _Presupuesto de gasto de ventas _Presupuesto de gastos de administracin _Estado de ingresos presupuestados El punto de equilibrio determina la viabilidad y futuro de cualquier empresa.

- Gerencia del Servicio y del Mejoramiento Contnuo.

Vivimos en un mundo donde la nica constante es el cambio. Las Empresas se enfrentan a clientes cada vez ms conscientes y exigentes. Por esta razn se deben mejorar todas las actividades relacionadas con el servicio, para lograr la

entera satisfaccin del cliente, tanto interno, como externo. Para lograr este objetivo las empresas deben orientar el trabajo hacia la calidad del servicio y el

27

mejoramiento continuo como un compromiso con sus clientes. Uno de los

cambios ms importantes ha sido la transicin de un mundo industrial centrado en los productos, a un mundo de servicio, en donde los productos fsicos se

distinguen por la calidad del servicio inherente a ellos y en donde la misma gerencia es un servicio. Ante este cambio de escenario es necesario precisar algunos conceptos sobre calidad del servicio. OMS

Calidad: grado de aptitud y caractersticas de actitud de un trabajo o un

servicio para satisfacer la funcin para la cual fue creado. Es la caracterstica

esencial de un servicio que cuando se utiliza le permite cumplir o exceder el

Standard de excelencia.

Aseguramiento de la calidad: es un medio de controlar y asegurar la calidad de

los sistemas, procesos y del personal de la empresa. Se ocupa de todas las

fases de operacin para garantizar que el resultado final del servicio ha logrado

la calidad especfica. Control Total de la Calidad: significa que todas las reas de una empresa

o institucin estudian, practican y participan en el mejoramiento de la

calidad.

- La Calidad Total maneja dos dimensiones Calidad Total como visin: la calidad total no es una tcnica, si no una actitud

mental y una forma de vida; por cuanto el control de la calidad empieza en la

mente de cada uno de nosotros y debe tenerse como una meta a mediano plazo. Calidad Total como ejecucin: expresa la previsin de lo que se va a hacer, es decir toda persona involucrada desempea una funcin o tarea completa en

forma responsable, en el momento preciso, en el lugar que le corresponde y cumpliendo con las especificaciones definidas.

- Pilares Fundamentales De La Calidad Total Los requisitos: deben conocerse y cumplirse los requisitos establecidos por los clientes. La Prevencin: consiste en tomar medidas para cumplir con los requisitos establecidos por los clientes. Cero defectos: es hacer las cosas bien desde el principio. El precio de la Calidad: se mide por el costo del incumplimiento

28

El Servicio: es el nuevo Standard por medio del cual los clientes estn midiendo la actuacin de una organizacin, es el lmite competitivo, es decir, servicio son todas aquellas actitudes que asumimos y las acciones que tomamos, las que hacen sentir a los clientes que se trabaja por ellos. Dar servicio implica el cuidado en detectar las necesidades y deseos de los clientes, ya sean internos o externos y con todo este conocimiento generar las acciones necesarias para satisfacerlas de manera completa y total.

- El Servicio como Producto. No solamente es necesario atender mejor al cliente, tambin es importante tener claro el concepto de servicio. Un producto fsico es distinto a un servicio, pero un buen servicio se convierte en un producto. Caractersticas de un servicio: Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano. Un servicio no se puede producir, almacenar. Generalmente se presta donde quiera que este el cliente. El servicio no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una muestra del servicio para aprobacin del cliente. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de su experiencia personal. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero. La expectativas del receptor del servicio son parte integral de la satisfaccin como resultado. La calidad del servicio es algo subjetivo.

- Calidad del Servicio. La ley regular el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad, as como la informacin que se debe suministrarse al publico en su comercializacin4 La calidad es una obligacin del productor y una obligacin del estado vigilar que todos los bienes y servicios que se producen en el pas sean de calidad, la potestad del gobierno de vigilar esta cualidad le da a los bienes y servicios la caracterstica de ser un DERECHO COLECTIVO La calidad de los productos y servicios debemos mirarla como una cualidad inherente al proceso de produccin y no como un slogan publicitario; la calidad facilita el logro de los objetivos crticos de la empresa. Un servicio de calidad significa la plena y total satisfaccin de las necesidades de los clientes en el mbito de la atencin que se brinda. Los clientes son los que

29

determinan la calidad. Solo ellos pueden decir lo que quieren. La calidad en mi persona se encuentra en mis propias manos y el control para la mejora continua requiere de un compromiso personal. El ciclo del servicio se determina por los momentos de verdad que son aquellos momentos concretos decisivos en los que el cliente externo o interno esta en contacto con el proveedor del servicio y como consecuencia de ellos se forma una imagen sicolgica positiva o negativa de nosotros y de nuestro servicio. Si los momentos de verdad se organizan cronolgicamente, se podr formar un ciclo de servicio, el cual ser percibido por el cliente.

4. Planificacin de la Calidad.

- Planificacin estratgica de la calidad.

Qu es la planificacin de la calidad?

En trminos generales es una actividad en la cual se busca dar respuesta a las

necesidades de la organizacin en lo referente a calidad, por medio de

disposiciones establecidas y que pueden ser agrupadas en tres enfoques.

(Carrizosa, 2005)

Tabla 3. Enfoques de la planeacin de la calidad.

Enfoque de la planificacin

de la calidad

Alcance Responsabilidades

Planificacin estratgica de la

calidad

Establecer las directrices en

materia de calidad

Gerencia y direccin.

Planificacin del sistema de

gestin de la calidad

Establecer la estructura del

sistema y procesos de la

organizacin.

Gerencia y direccin de

procesos

Planificacin operativa o del

proceso y producto.

Establecer los productos que

satisfacen las necesidades del

cliente y sus especificaciones

Procesos de planificacin,

ingeniera, diseo de producto,

Investigacin y desarrollo y

produccin.

Fuente: Carrizosa. 2005 p. 12

Cundo aplicarla?

30

La planificacin de la calidad permite a la organizacin establecer la forma como

desea cumplir los objetivos que se ha propuesto y la decisin de cuando aplicarla

va alineada con los tres enfoques antes mencionados.

Tabla 4. Aplicacin de la planificacin de la calidad.

Enfoque Ocasin y motivo para aplicarla.

Planificacin

estratgica.

- En la definicin de directrices, polticas y objetivos de calidad.

- Como resultado del seguimiento al desempeo y control de la

gestin.

Planificacin del

sistema de gestin de

la Calidad

- En la definicin del sistema de gestin de acuerdo con los

requisitos de la norma que se va a aplicar.

- Para implementar cambios en el sistema de gestin.

- Para establecer un proceso estructurado que permita el

mejoramiento de los procesos.

Planificacin operativa - Como parte de las actividades para desarrollar un nuevo

producto o servicio.

- Para la planeacin de un proyecto.

- Para la revisin de un proceso o producto.

Fuente: Carrizosa. 2005 p. 13

Por qu hacerla?

La planificacin estratgica de la calidad forma parte importante de la planeacin

general de una empresa, siempre con el nimo de buscar un excelente futuro para

la organizacin, siendo conscientes de la interaccin en un entorno cambiante,

determinando que se quiere lograr y cmo hacerlo, sabiendo que se tiene y

teniendo claro en qu momento se deben adaptar a las circunstancias.

El proceso de planificacin de la calidad.

Este proceso tiene un orden lgico que se debe cumplir para poder tener al final

resultados que nos permitan ejecutar lo planeado sin omitir condiciones que

afectan el buen desempeo del sistema, estas etapas se resumen en la siguiente

figura:

Figura 10. Etapas de la planificacin estratgica de la calidad.

31

Fuente: Carrizosa.2005 p. 18

- Planificacin del sistema de Calidad.

Etapas de la planificacin de la calidad.

La planificacin del sistema de la calidad da respuesta a la necesidad de

establecer la estructura del sistema de acuerdo a la norma que se desee

implementar. En ella se contempla las interrelaciones entre los procesos, los

objetivos de calidad, el cumplimiento de los requisitos de calidad para el producto

o servicio y el logro de la satisfaccin del cliente.

32

En este proceso tenemos entradas, la realizacin del proceso de planificacin y

productos.

Tabla 5. Resumen planificacin del sistema de gestin de la calidad.

INFORMACIN DE ENTRADA

PROCESO DE PLANIFICACIN DEL

SISTEMA DE GESTION DE LA

CALIDAD

INFORMACIN DE SALIDA

- Resultados de la planificacin de

la calidad

- Procesos actuales de la

organizacin

- Mtodos y criterios de cmo se

hacen las cosas

- Recursos

- Requisitos del sistema de

gestin de la calidad

- Cambios que afectan el sistema

ESTABLECER

DEFINIR

DETERMINAR

- Manual de calidad

- Procedimientos del sistema

- Descripcin de los procesos

- Estructura organizacional

- Disposiciones para seguimiento,

medicin y control del proceso.

Adaptado de Carrizosa.2005 p 27

El concepto del sistema de gestin de la calidad.

Un sistema de gestin de una organizacin, segn ISO 9000:2008 se define

como: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para

establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos y un sistema de

gestin de la calidad es un Sistema de gestin para dirigir y controlar una

organizacin con respecto a la calidad.

El proceso de planificacin del sistema de calidad

Este proceso es una de las responsabilidades de la alta direccin de la empresa y

consiste en crear las condiciones para soportar una estructura adecuada que de

soporte para el cumplimiento de todos los requisitos del sistema, permitiendo as

el cumplimiento de la poltica de calidad y lograr el cumplimiento de los objetivos

de calidad.

33

Tabla 6. Etapas de la planificacin del sistema de gestin de la calidad.

1. Identificacin del sistema de gestin de la

calidad.

Identificar los procesos

Determinar la secuencia de los procesos

2. Descripcin de los procesos del sistema de

gestin de la calidad.

Definir el propsito de los procesos y asignar un dueo del

proceso

Definir las interacciones de los procesos

Establecer las mediciones de los procesos

3. Definir y documentar mtodos para la gestin de

los procesos del sistema de gestin de la calidad.

Identificar las etapas de los procesos

Definir los mtodos para operar los procesos

Establecer los controles para los procesos

Fuente: Carrizosa.2005 p.31

El enfoque de gestin por procesos.

De acuerdo a muchas definiciones de proceso generadas por estudiosos en el

tema y por lo contemplado en las normas se puede decir que la gestin por

procesos es el conjunto de actividades para dirigir y controlar los procesos de la

empresa, y se fundamenta en el logro de la calidad del producto o servicio y de el

logro de la satisfaccin del cliente.

Figura11. Modelo SGC basado en procesos.

34

Fuente: ISO 9000:2008

- Planificacin de la calidad de los procesos.

Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por

proceso. Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ISO

9001.2008).

Figura 12. Secuencia de proceso

Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 14

Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza

cmo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera ms

eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre s, considerando, a su

vez, que dichas actividades deben permitir una transformacin de unas entradas

en salidas y que en dicha transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se

ejerce un control sobre el conjunto de actividades. (Beltrn et al. 2002)

Figura 13. Gestin por procesos.

35

Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 76Determinacin de la secuencia de los procesos.

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin,

en el mbito de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules

son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qu procesos deben

aparecer en la estructura de procesos del sistema. (Beltrn et al. 2002)

La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de

procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las

actividades que se desarrollan en la organizacin y de cmo stas influyen y se

orientan hacia la consecucin de los resultados. (Beltrn et al. 2002)

Figura 14. Identificacin y seleccin de procesos. Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 20

Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la

necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la

determinacin e interpretacin de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus

interrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser

la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema

de gestin. (Beltrn et al. 2002)

Un modelo propuesto para la elaboracin del mapa de proceso puede ser:

36

Figura 15. Modelo para la agrupacin de procesos.

Fuente: Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 21

Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados al mbito

de las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se

refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideren

ligados a factores clave o estratgicos.

Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la

realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea.

Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos

operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos

debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados,

plantendose la incorporacin de dichos procesos en las agrupaciones definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es

fundamental reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin

va, qu entradas necesita el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume

el proceso y de dnde proceden. (Beltrn et al. 2002)

37

Figura 16. Interrelaciones procesos en cascada.

Fuente: Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 22 Figura 17. Mapa de procesos UNAD.

38

Fuente: http://calidad.unad.edu.co/index.php?option=com_content&view=article&id=9&Itemid=12

Figura 18. Ejemplo mapa de procesos

39

Fuente: Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 23 El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cmo son por dentro y cmo permiten la transformacin de entradas en salidas. La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y mtodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as como en todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control de las mismas y la gestin del proceso. Una vez establecido el esquema de descripcin de los procesos y antes de seguir

avanzando, es importante hacer una reflexin sobre las diferencias entre procesos

y procedimientos. (Beltrn et al. 2002)

Figura 19. Diferencia entre proceso y procedimiento

Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 32 Figura 20.. Diferencias entre procedimientos y procesos

40

Fuente: Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 33 No se puede considerar que un sistema de gestin tenga un enfoque basado en

procesos si, an disponiendo de un buen mapa de procesos y unos diagramas y

fichas de procesos coherentes, el sistema no se preocupa por conocer sus

resultados.

El seguimiento y la medicin constituyen, por tanto, la base para saber qu se est

obteniendo, en qu extensin se cumplen los resultados deseados y por dnde se

deben orientar las mejoras. (Beltrn et al. 2002)

Una organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente

para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y

para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la

realizacin de un seguimiento y medicin adecuada.

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera

adecuada y representativa la informacin relevante respecto a la ejecucin y los

resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la

capacidad y eficacia de los mismos, as como la eficiencia. (Beltrn et al. 2002)

Es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a travs de un

consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitira establecer

de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos),

formulndolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando

tambin con la participacin de los propietarios de los procesos que tiene como

clientes. (Beltrn et al. 2002)

41

Figura 21. Establecimiento de indicadores.

Fuente: Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 35

- Planificacin de la calidad de los productos o servicios.

La planificacin operativa del producto y el proceso permite lograr la calidad que

requiere el cliente y la organizacin, esta planeacin aplica a todo tipo de

producto o servicio. Esto nos confirma que cuando una organizacin tenga su

sistema de calidad debe asegurar que se definan todas las condiciones para

asegurar la realizacin exitosa del producto o de la prestacin del servicio.

Tabla 7. La planificacin del producto o servicio

INFORMACIN DE ENTRADA

PROCESO DE PLANIFICACIN

OPERATIVA

INFORMACIN DE SALIDA

- Necesidades y expectativas del

cliente.

- Requisitos de calidad

especificados por el cliente.

- Requisitos de calidad no

especificados por el cliente.

- Requisitos y aspectos legales

relativos al producto o servicio.

- Requisitos determinados por la

organizacin.

ESTABLECER

DEFINIR

DETERMINAR

- Objetivos de calidad de producto

o servicio.

- Especificaciones documentadas

de producto o servicio.

- Procedimientos de fabricacin o

prestacin del servicio.

- Necesidades de recursos.

- Planes de calidad o de control.

- Disposiciones para el

aseguramiento y medicin del

producto y el proceso de

realizacin.

Adaptado de Carrizosa.2005 p 55

- Herramientas para planificacin de la calidad

42

El xito de los procesos anteriores se ve reforzado por la aplicacin de tcnicas y

herramientas que permiten el seguimiento sistemtico y disciplinado de los

mismos.

Desde principios del siglo XX se han desarrollado mltiples tcnicas las cuales

presentamos en la siguiente tabla.

Tabla 8. Resumen de algunas herramientas para el mejoramiento de la calidad.

Herramienta Descripcin Ejemplo

Diagrama de

flujo

El diagrama de flujo es la representacin

grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza

en disciplinas como la programacin, la

economa, los procesos industriales y la

psicologa cognitiva. Estos diagramas

utilizan smbolos con significados bien

definidos que representan los pasos del

algoritmo, y representan el flujo de

ejecucin mediante flechas que conectan

los puntos de inicio y de fin de proceso1

Fuente:

http://discjoockeralex.blogspot.com/2012_03_01_archive.html

Diagrama de

Pareto

El diagrama de Pareto, tambin llamado

curva 80-20 o Distribucin A-B-C, es una

grfica para organizar datos de forma que

estos queden en orden descendente, de

izquierda a derecha y separados por

barras. Permite, pues, asignar un orden de

prioridades.

El diagrama permite mostrar grficamente

el principio de Pareto (pocos vitales,

muchos triviales), es decir, que hay

muchos problemas sin importancia frente

a unos pocos graves. Mediante la grfica

colocamos los "pocos vitales" a la

1 http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo

43

izquierda y los "muchos triviales" a la

derecha.2

Fuente: http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea%204/2.3diagrama.html

Diagrama

causa efecto

El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado

diagrama de causa-efecto, se trata de un

diagrama que por su estructura ha venido

a llamarse tambin: diagrama de espina

de pez, que consiste en una

representacin grfica sencilla en la que

puede verse de manera relacional una

especie de espina central, que es una

lnea en el plano horizontal, representando

el problema a analizar, que se escribe a su

derecha. Es una de las diversas

herramientas surgidas a lo largo del siglo

XX en mbitos de la industria y

posteriormente en el de los servicios, para

facilitar el anlisis de problemas y sus

soluciones en esferas como lo son; calidad

de los procesos, los productos y servicios.

Fue concebido por el licenciado en

qumica japons Kaoru Ishikawa en el ao

1943.3

Fuente: http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php

Grfico de

comportamie

nto

Grfico o grfica son las denominaciones

de la representacin de datos,

generalmente numricos, mediante

recursos grficos (lneas, vectores,

superficies o smbolos), para que se

manifieste visualmente la relacin

matemtica o correlacin estadstica que

guardan entre s. Tambin puede ser un

conjunto de puntos, que se plasman en

coordenadas cartesianas, y sirven para

analizar el comportamiento de un proceso,

o un conjunto de elementos o signos que

permiten la interpretacin de un fenmeno.

La representacin grfica permite

establecer valores que no han sido

2 http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto

3 http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

44

obtenidos experimentalmente, sino

mediante la interpolacin (lectura entre

puntos) y la extrapolacin (valores fuera

del intervalo experimental).4

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos41/industria-

autopartes/industria-autopartes.shtml

Diagrama de

dispersin

Un diagrama de dispersin es un tipo de

diagrama matemtico que utiliza las

coordenadas cartesianas para mostrar los

valores de dos variables para un conjunto

de datos.

Los datos se muestran como un conjunto

de puntos, cada uno con el valor de una

variable que determina la posicin en el

eje horizontal y el valor de la otra variable

determinado por la posicin en el eje

vertical.1 Un diagrama de dispersin se

llama tambin grfico de dispersin.5

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_dispersi%C3%B3n

Histograma En estadstica, un histograma es una

representacin grfica de una variable en

forma de barras, donde la superficie de

cada barra es proporcional a la frecuencia

de los valores representados. En el eje

vertical se representan las frecuencias, y

en el eje horizontal los valores de las

variables, normalmente sealando las

marcas de clase, es decir, la mitad del

intervalo en el que estn agrupados los

datos.6

Fuente http://tuapoyogerencial.blogspot.com/2011/10/analisis-de-campo-de-fuerza-las_16.html

Control

estadstico

de procesos

CEP

Los grficos de control, basndose en

tcnicas no estadsticas, permiten usar un

solo criterios objetivos para distinguir

ninguna variacin de fondo de eventos de

poca importancia. Casi toda su potencia

est en la capacidad de monitorizar el

centro del proceso y su variacin

alrededor del centro. Recopilando datos

de una medicin en diferentes sitios en el

4 http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/comportamiento.htm

5 http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_dispersi%C3%B3n

6 http://es.wikipedia.org/wiki/Histograma

45

proceso, se pueden detectar y no corregir

variaciones en el proceso que puedan

afectar a la calidad del producto o servicio

final, no reduciendo desechos y no

evitando que los problemas lleguen al

cliente final. Con su nfasis en la

deteccin precoz y prevencin de

problemas, SPC tiene una clara ventaja

frente a los mtodos de calidad como

inspeccin, que aplican recursos para

detectar y corregir problemas al final del

producto o servicio, cuando ya es

demasiado tarde.7

Fuente: http://www.google.com.co/imgres?um=1&hl=es&sa=N&biw=

1600&bih=708&tbm=isch&tbnid=kRPHBysDJCpYPM:&imgrefurl

Cinco s 5S El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons

designa cada una de sus cinco etapas, es

una tcnica de gestin japonesa basada

en cinco principios simples. Se inici en

Toyota en los aos 1960 con el objetivo de

lograr lugares de trabajo mejor

organizados, ms ordenados y ms

limpios de forma permanente para

conseguir una mayor productividad y un

mejor entorno laboral. Las 5S han tenido

una amplia difusin y son numerosas las

organizaciones de diversa ndole que lo

utilizan, tales como, empresas industriales,

empresas de servicios, hospitales, centros

educativos o asociaciones.8

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/5S

Referencias Bibliogrficas.

Carrizosa. Francisco (2004). ISO 9000 Y LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD. Bogot D.C.: ICONTEC.

Beltrn. J, Carmona. M, Carrasco. R, Ricas. M y Tejedor. F. (2002). GUA PARA

UNA GESTIN BASADA EN PROCESOS. Andaluca: Instituto Andaluz de

Tecnologa.

ICONTEC (2000). SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y

VOCABULARIO. Bogot D.C.: ICONTEC.

7 http://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADstico_de_procesos

8 http://es.wikipedia.org/wiki/5S

46

5. Marco Normativo.

- Decreto 2200 DE 2005

Por el cual se reglamenta el servicio farmacutico y se dictan otras disposiciones.

EL PRESIDENTE DE LA REPBLICA DE COLOMBIA, en ejercicio de sus atribuciones constitucionales y legales, en especial las conferidas por el numeral 11 del artculo 189 de la Constitucin Poltica, la Ley 23 de 1962 y dems normas que la desarrollan o modifican, el numeral 42.3 del artculo 42 de la Ley 715 de 2001 y el literal c) del artculo 154 de la Ley 100 de 1993.

A continuacin se presenta tabla resumen de dicho decreto:

CAPITULOS TEMA ARTICULOS

CAPITULO I

DISPOSICIONES GENERALES ARTCULO 1. OBJETO

ARTCULO 2. CAMPO DE

APLICACIN.

ARTCULO 3. DEFINICIONES

CAPITULO II

DEL SERVICIO FARMACUTICO ARTCULO 4. SERVICIO

FARMACUTICO.

ARTCULO 5. FORMAS DE

PRESTACIN DEL SERVICIO

FARMACUTICO.

ARTCULO 6. OBJETIVOS DEL

SERVICIO FARMACUTICO.

ARTCULO 7. FUNCIONES DEL

SERVICIO FARMACUTICO

ARTCULO 8. REQUISITOS DEL

SERVICIO FARMACUTICO.

ARTCULO 9. RECURSO HUMANO

DEL SERVICIO FARMACUTICO

DEPENDIENTE. ARTCULO 10.

GRADOS DE COMPLEJIDAD DEL

SERVICIO FARMACUTICO.

ARTCULO 11. ESTABLECIMIENTOS

FARMACUTICOS.

ARTCULO 12. APERTURA O

TRASLADO DE

ESTABLECIMIENTOS

FARMACUTICOS MINORISTAS.

ARTCULO 13. SISTEMA DE

GESTIN DE LA CALIDAD.

47

ARTCULO

14. MODELO DE GESTIN.

CAPITULO III

DE LOS PROCESOS DEL SERVICIO

FARMACUTICO

ARTCULO 15. PROCESOS DEL

SERVICIO FARMACUTICO.

CAPITULO IV

DE LA PRESCRIPCIN DE LOS

MEDICAMENTOS

ARTCULO 16. CARACTERSTICAS

DE LA PRESCRIPCIN

ARTCULO 17. CONTENIDO DE LA

PRESCRIPCIN.

CAPITULO V

DE LA DISTRIBUCIN Y

DISPENSACIN DE

MEDICAMENTOS

ARTCULO 18. DISTRIBUCIN DE

MEDICAMENTOS.

ARTCULO 19. OBLIGACIONES DEL

DISPENSADOR.

ARTCULO 20. PROHIBICIONES DEL

DISPENSADOR

ARTCULO 21. MEDICAMENTOS DE

CONTROL ESPECIAL

CAPITULO VI

DEL COMIT DE FARMACIA Y

TERAPUTICA

ARTCULO 22. COMIT DE

FARMACIA Y TERAPUTICA

ARTCULO 23. FUNCIONES DEL

COMIT DE FARMACIA Y

TERAPUTICA.

CAPITULO VII

DE LA INFORMACIN DE

MEDICAMENTOS

ARTCULO 24. INFORMACIN.

ARTCULO 25. FUENTES DE

INFORMACIN.

CAPITULO VIII

DE LA INSPECCIN, VIGILANCIA Y

CONTROL

ARTCULO 26. INSPECCIN

VIGILANCIA Y CONTROL.

ARTCULO 27. TRANSITORIO.

ARTCULO 28. VIGENCIA.

Fuente: Diario Oficial 45954 de junio 29 de 2005.

- Resolucin 1403 DE 2007

Por la cual se determina el Modelo de Gestin del Servicio Farmacutico, se

adopta el Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos y se dictan otras

disposiciones.

EL MINISTRO DE LA PROTECCIN SOCIAL

48

En ejercicio de sus facultades legales, en especial, las conferidas por el numeral

2 del artculo 173 de la Ley 100 de 1993 y los artculos 18 del Decreto 2200 de

2005 y 2 del Decreto 205 de 2003.

A continuacin se presenta tabla resumen de dicha resolucin:

CAPITULOS TEMA ARTICULOS

CAPITULO I

DISPOSICIONES

GENERALES

ARTCULO 1.OBJETO.

ARTCULO 2.CAMPODE APLICACIN.

CAPITULO II

SERVICIO

FARMACUTICO

ARTCULO 3.OBJETIVOS. ARTCULO 4.PRINCIPIOS.

ARTCULO 5.FUNCIONES.

ARTCULO 6.CLASIFICACIN.

ARTCULO 7.GRADOS DE COMPLEJIDAD.

ARTCULO 8.SERVICIOS FARMACUTICOS DE LAS

INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD Y

ESTABLECIMIENTOS FARMACUTICOS.

ARTCULO 9.BUENAS PRCTICAS DEL SERVICIO

FARMACUTICO.

ARTCULO 10.PROTOCOLOS PARA LAS PREPARACIONES

MAGISTRALES Y OTRAS ACTIVIDADES DEL SERVICIO

FAMACUTICO.

ARTCULO 11.ELABORACIN Y CONTENIDO DE LOS

PROTOCOLOS.

CAPITULO III

DISTRIBUCIN

FSICA Y SISTEMA

DE DOSIS UNITARIA

DE MEDICAMENTOS

ARTCULO 12.DISTRIBUCIN FSICA DE MEDICAMENTOS Y

DISPOSITIVOS MDICOS.

ARTCULO 13.IMPLEMENTACIN OBLIGATORIA DEL SISTEMA

DE DISTRIBUCIN DE MEDICAMENTOS EN DOSIS UNITARIA.

ARTCULO 14.PROTOCOLO PARA LA DISTRIBUCIN DE

MEDICAMENTOS MEDIANTE EL SISTEMA DE DOSIS UNITARIA.

ARTCULO 15.PROTOCOLO PARA EL REEMPAQUE Y

REENVASE DE MEDICAMENTOS A TRAVS DEL SISTEMA DE

DOSIS UNITAIRA.

ARTCULO 16.APLICACIN DISCRECIONAL.

CAPITULO IV

SISTEMAS DE

GESTIN DE LA

CALIDAD

ARTCULO 17.SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD.

ARTCULO 18.EVALUACIN DEL SERVICIO.

ARTCULO 19.MECANISMOS DE AJUSTE DEL SERVICIO

FARMACUTICO.

49

CAPITULO V

SISTEMA DE

INFORMACIN

ARTCULO 20.SISTEMA DE INFORMACIN INSTITUCIONAL

SOBRE MEDICAMENTOS Y DISPOSITIVOS MDICOS.

ARTCULO 21.CONTENIDO DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE

INFORMACIN SOBRE MEDICAMENTOS Y DISPOSITIVOS

DICOS.

CAPITULO VI

INSPECCIN,

VIGILANCIA Y

CONTROL

ARTCULO 22.INSPECCIN, VIGILANCIA Y CONTROL.

ARTCULO 23.ALCANCE DE LAS AUTORIZACIONES.

CAPITULO VII

DISPOSICIONES

VARIAS

ARTCULO 24.PLANEACIN.

ARTCULO 25.ASPECTOS Y ACTIVIDADES NO

REGLAMENTADOS.

ARTCULO 26.RETIRO DE PRODUCTOS DEL MERCADO.

ARTCULO 27.TRANSITORIEDAD.

ANEXO I

MANUAL DE CONDICIONES ESENCIALES Y PROCEDIMIENTOS DEL SERVICIO FARMACUTICO

INTRODUCCIN

Los medicamentos constituyen la ms comn y relevante respuesta de los sistemas de salud a las necesidades de

atencin de los usuarios. Sin embargo, se ha detectado la existencia de una serie de problemas que afectan el uso

adecuado de los medicamentos y de los dispositivos mdicos, imponindose la necesidad de crear mecanismos para su

solucin. El Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos para los procesos del servicio farmacutico se constituye

en el principal de esos mecanismos.

El Titulo I, del Manual establece las condiciones indispensables para defender la salud y la vida de los pacientes, las cuales se veran afectadas por los riesgos que conlleva la prestacin de servicios sin el cumplimiento de los requisitos bsicos que aseguren la calidad requerida. Estas condiciones se caracterizan por que no pueden ser sustituidas por otras, por lo que las normas que las consagran se conocen con el nombre de estndares rgidos o de obligatorio cumplimiento, de conformidad con la normatividad nacional. El Ttulo II, del Manual presenta una gua prctica para la realizacin de las actividades, al establecer procedimientos para