Unidad 4

© 2010 Robert M. Grantwww.contemporarystrategyanalysis.com

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ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS CONTEMPORANEAS

(7th edition, John Wiley & Sons Ltd., 2010)

Robert M. Grant

Unidad 4Implementar Estrategias

Corporativas: Gerenciar una

Empresa con Múltiples Negocios

• Gobernabilidad e Infraestructura de la Corporación Multinegocios

Teoría de la forma ¨M¨El reto de la gobernabilidad corporativa

• El Role de la Gerencia Corporativa• Gerencia del Portafolio de la Corporación

o Técnicas de planificación del portafolioo Creación de valor a través de la

restructuración corporativa• Gerencia de Negocios Individuales• Gerencia de Vínculos Internos• Tendencias Recientes

Gerenciar la Corporación Multinegocios

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CONTENIDO

© 2010 Robert M. Grantwww.contemporarystrategyanalysis.com

Ventajas en eficiencia de la firma multidivisional:• Adaptada a una racionalidad limitada—Toma de decisiones

descentralizadas reconoce límites cognitivos de los gerentes• Asignación eficiente de toma de decisiones:

—Decisiones operativas de alta frecuencia en niveles divisionales—Decisiones estratégicas de baja frecuencia en niveles

corporativos• Reduce costos de coordinación: libera a la gerencia corporativa de la

participación continua en decisiones de las unidades de negocios• Limita conflicto de objetivos: divisiones buscan rentabilidad, no objetivos

funcionales

Por tanto, la estructura multidivisional resuelve 2 problemas centrales de la gobernabilidad corporativa:

• Asignación de recursos: el mercado de capitales interno asigna los recursos por criterios financieros y estratégicos, no de política interna

• Resolución de problemas de representatividad: la oficina central de la corporación puede actuar como un representante efectivo de los accionistas

La Estructura Multidivisional:Teoría de la Forma ¨M¨

3© 2010 Robert M. Grant ¨M¨ estructura organizacional multidivisional www.contemporarystrategyanalysis.com

• Cuales son los derechos de los accionistas? – Transferir acciones, accesar información de la compañía, elegir

directores, participar en guanacias , votar decisiones estratégicas .– A pesar del potencial de las divisiones para desarrollar estrategias y

estructuras distintivas, la corporación puede imponer uniformidad.

• Cuál es la responsabilidad de los directores de la compañía? – Actuar en el mejor interés de la compañía y sus accionistas– Dirigir estrategia, presupuestos, rendimiento gerencial, etc.

• Qué ha salido mal? – Falla de directores en prevenir que los gerentes busquen sus

intereses más que los de los accionistas(eje. Excesiva compensación)

– Falla de la directiva en tomar en cuenta el interés social/nacional• Cuáles otros problemas enfrentan las corporaciones

multidivisionales? – Falta de descentralización de la toma de decisiones hacia los

gerentes divisionales– Estandarización de los sistemas gerenciales a través de las

divisiones

El Reto de la Gobernabilidad de la Corporación

4© 2010 Robert M. Grantwww.contemporarystrategyanalysis.com

PRESIDENTE COMPAÑÍA Compensación total 5-años

Steve Jobs Apple $662m.

Ray Irani Occidental Petroleum $550m.

Barry Diller IAC/InterActive Corp. $462m.

Larry Ellison Oracle $429m.

Angelo Mozilo Countrywide Financial $392m

Richard Fairbank Capital One Financial $380m.

Richard Fuld Lehman Brothers Holdings $354m.

Lew Frankfort Coach $254m.

John Chambers Cisco Systems $229m.

Bob Simpson XTO Energy $215m.

Presidentes de Compañías de USA con Mayores Ingresos 2003-2007


—Decisiones sobre diversificación, adquisición, desinversión

—Asignación de recursos entre los negocios

— Formulación de estrategias de negocios

— Seguimiento y control al desempeño de los negocios

— Compartir y transferir recursos y capacidades

Gerenciar los vínculos entre los negocios

Gerenciar las

unidades individuale

s de negocios

Gerenciar el Portafolio de

la Corporación

Las Funciones de las Gerencias Corporativos


PIMS: Process Industry Modeling System

Finales de 1960: GE se encuentra con problemas de dirección, coordinación, control y rentabilidad

Respuestas de planificación corporativa: Modelos de Planificación del Portafolio —marco de

trabajo basado en matrices para evaluar desempeño de unidades de negocio, formular estrategias de negocio y asignar recursos

Unidades Estratégicas de Negocio—GE se reorganizó en UENs (Negocio que comprende un grupo estratégicamente distinto de productos estrechamente relacionados)

PIMS —base de datos que cuantifica el impacto de las estrategias en el rendimiento. Usada para evaluar el rendimiento de UENs y guiar la formulación de estrategias

El Desarrollo de Técnicas de Planificación Estratégica: General Electric e los 70’s


ROI: Return Over Investment

• Asignación de recursos- El análisis indica ambas cosas, los requerimientos de inversión de los diferentes negocios y su probable beneficio

• Formulación de estrategias de unidades de negocio – El análisis genera recomendaciones simples de estrategias (ejem. ¨crecer¨, ¨mantener¨, o ¨cosechar¨)

• Fijar objetivos de rendimiento- El análisis indica probables resultados de rendimiento en términos de flujo de caja y ROI

• Balance de portafolios- el análisis puede ayudar a los objetivos corporativos, tales como un flujo de caja equilibrado y el equilibrio de las empresas en crecimiento y en declive.

Modelos de Planificación de Portafolio: Sus Usos en Formulación de Estrategias


Criterios de Atractivo de la Industria Posición de la Unidad de Negocios- Tamaño del mercado - Cuota de mercado (domestico,- Crecimiento del mercado global, y relativo)- Rentabilidad de la industria - Posición competitiva- Recuperación de inflación - Rentabilidad relativa- Tasa de ventas al extranjero

COSECHAR

MANTENER

CRECER

Bajo

Medio

Alto

Bajo Medio AltoAtr

acti

vo d

e la I

nd

ustr

ia

Posición de la Unidad de Negocios

Modelos de Planificación de Portafolio:La Matriz de GE/ McKinsey


ALTO

BA

JO

BAJO

Tas

a re

al a

nu

al d

e cr

ecim

ien

to d

el m

erca

do

(%

)

Cuota relativa del mercado

AL

TO

Ganancia: baja, inestable, creciente

Flujo de Caja: negativo

Estrategia: Analizar para determinar si el negocio puede ser convertido en una estrella, o degenerar en un perro?

Modelos de Planificación de Portafolio:La Matriz BCG de Crecimiento y Participación


Ganancia: altas, estables, crecientes

Flujo de caja: neutral

Estrategia: Invertir para crecer

Ganancia: bajas, inestables

Flujo de caja: neutral o negativo

Estrategia: desinvertir

Ganancia: alta, estable

Flujo de caja: alta, estable

Estrategia: ordeñar

BCG: Boston Consulting Group

Tasa

real anual de c

reci

mie

nto

del

merc

ado (

%)

Participación relativa del mercado

Posición en 2003

-8 -

4 0

4

8

1

2

AOL

ProducciónDe películas

líneas

Redes televisión por cable

Música

Publicaciónde revistas

Aplicación de la Matriz BCG a la Empresa Time Warner Inc.


Position in 2000. (Área del círculo proporcional a ventas en $)

BAJO

ALTO

NUCLEO VITAL-negocios con alto potencial para añadir valor

BORDE DELNUCLEO VITAL

-Negocios donde el potencial para agregar valor es menor o de mayor riesgo negativo

LASTRE-Típica posición del negocio medular:ajuste alto, pero potencial limitado para agregar más valor

TRAMPA DE VALOR--potencial para agregar valor es raramente alcanzado por problemas de ajuste de la gerencia

TERRITORIO EXTRAÑO--salir: ningún potencial para añadir valor

BAJO ALTO

Potencial para destruir valor por desajuste

entre las necesidades de los negocios y el

estilo corporativo de gerencia de la

C.M

Potencial del soporte de la C.M. para añadir valor al negocio

Despliegue del Portafolio Ashridge : potencial para ventajas de apoyo


NUCLEO VITALBORDE DEL

NUCLEO VITAL

LASTRE

TRAMPA DE VALORTERRITORIO EXTRAÑO

LOW

HIGH

LOW HIGH

Cadenade rest. C

Cadenade rest. D

Cadenade rest. B

Cadenade rest. A

Pubs y bares

Hoteles

Cadenade cafés

Clubsde tenisSpas

Cadenalicores

Tamaño del círculo representavolumen de ventas

Potencial para destruir valor por

desajuste entre las necesidades de los negocios y el estilo

corporativo de gerencia de la C.M

Potencial del soporte de la C.M. para añadir valor al negocio

Portafolio Ashridge Aplicado a una Compañía de Ocio Diversificada


VENTAJAS• Simplicidad: Pueden ser preparadas rápidamente• Panorama general: Permite la representación condensada del portafolio de la corporación y el posicionamiento estratégico de cada negocio• Analíticamente versátil: Aplicable a negocios, productos, países, canales de distribución• Puede ser aumentado: Un punto de partida útil para análisis más sofisticados

DISADVANTAGES• Simplicidad: Sobre simplifica los factores que determinan los atractivos de la industria y las ventajas competitivas• Ambiguo: El posicionamiento de un negocio depende fundamentalmente de como el mercado es definido• Ignora la sinergia: El análisis no toma en cuenta las interdependencias entre los negocios


Los Modelos de Planificación de Portafolio Ayudan o Dificultan la Formulación de Estrategias Corporativas?

Planificación estratégica Control FinancieroFormulación Estrategias de Negocio

Negocios y CM en conjunto formulan estrategias. CM coordina estrategias de negocios

Estrategias formuladas a nivel de unidad de negocios. CM fija objetivos de desempeño

Control de Gestión

Objetivos estratégicos fundamentales con horizonte de mediano-largo plazo

Presupuestos fijan metas anuales para ganancias y ROI. Revisión mensual y trimestral

Ventajas

Efectivo en gerenciar (a)vínculos entre negocios, (b) innovación, (c) posicionamiento competitivo a largo plazo

Autonomía de unidades de negocio promueve iniciativa, responsabilidad y el desarrollo e líderes de negocio

Desventajas

Pérdida de autonomía e iniciativa de las divisiones. Conduce a visión estratégica unitaria. Resistencia a abandonar estrategias fallidas.

Enfoque de corto plazo desincentiva innovación y desarrollo a largo plazo. Limitado intercambio de recursos y habilidades entre los negocios

Estilo adaptado a:

Compañías con número pequeño de negocios muy relacionados. Sectores donde tecnolog. y compet. son importantes y los proyectos son grandes y de largo plazo.

Compañías con negocios no relacionados. El mejor en sectores maduros, tecnológicamente estables con proyectos de inversión pequeños y de corto plazo

Ejemplos RU

BP, BOC, Cadbury-Schweppes, Lex Group, STC, United Biscuits.

Hanson, BTR, General Electric Company, Ferranti, Tarmac.

Diferentes Estilos de Gerencia Corporativa

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Valor deMercadoactual

Máxima oportunidadpara un tercero

Brecha depercepción actual

Valor de lacompañíacomo está

Valor ReestructuradoOptimo

Oportunidadesestratégicas y

operativas

Valor potencialcon mejoras

internas

Oportunidades deVenta/adquisición

Optima combinación demejoras internas y externas

con Ingeniería. financiera

1

2 5MARCO DEREESTRUCTURACIÓN

3 4 Valor potencialcon mejorasexternas

Reestructuración Corporativa para Crear Valor: El Pentágono de McKinsey


Revisión Económica

Revisión Energética

Plan de Negocios

Discusión con

director de

enlace

Aprobación por el Comité

de Gerencia

Revisión Administrati

va

Bases de Administraci

ón

Pronóstico Financiero

Plan Corporati

vo

Reevaluaciones de

Inversión

Presupuesto anual

Proceso de Planificación Estratégica de Exxon


2 enfoques básicos

Control deentrada

Supervisar y aprobardecisiones del nivel de

negocios

Control de salida(control del desempeño)

Fijar y supervisar elcumplimiento de los

objetivos de desempeño

Principalmente a través desistemas de planificaciónestratégica y sistemas de

aprobación de gastosde capital

Principalmente a travéssistemas de gestión deldesempeño , incluyendo

evaluaciones de presupuestosde operaciones y de RRHH

Control Corporativo Sobre el Negocio


High

Bajo

INFLUENCIA DEL CONTROL

PlanificaciónEstratégica

Centralizado

ControlEstratégico

Empresa de un

holding

Controlfinanciero

INFLU

EN

CIA

C

OR

PO

RA

TIV

A

Flexible estratégico Riguroso estratégico Ajustado financiero

Estilos Gerenciales Corporativos Según Goold & Campbell’s : Control Estratégico y Financiero


• Especificar metas de rendimiento—Alimentar datos estratégicos e industriales de la unidad de

negocios en el modelo de regresión del PIMS, genera patrones de rendimiento para el negocio (PAR ROI)

• Formular estrategia de la unidad de negocios— El modelo en PIMS puede simular el impacto de cambiar las

variables estratégicas

• Asignar fondos de inversión entre los negocios— El Scan de atractivo estratégico del PIMS permite comparar el atractivo estratégico de las diferentes unidades de negocio y sus características de flujo de caja

Gerencia Corporativa Aplicación de Análisis PIMS


PAR ROI: valor calculado del indicator de retorno sobre la inversión

ELEMENTO CLAVE—Cómo el centro corporativo añade valor al negocio?

BASES DE VINCULOS COMERCIALES—Compartir recursos y capacidades.

EL COMPARTIR OCURRE A DOS NIVELES:1. Nivel corporativo —servicios corporativos comunes2. Nivel de negocios —compartir recursos, transferir capacidades

ANÁLISIS DE VÍNCULOS DE NECOCIOS DE PORTER Y TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA• Gerencia de portafolio— Accionista mayoritario (AM) crea valor mediante la operación de un mercado interno de capitales• Restructuración— AM crea valor mediante la adquisición y restructuración de negocios gerenciados de forma ineficiente• Transferencia de capacidades— AM crea valor mediante la transferencia de capacidades entre negocios• Compartir actividades— AM crea valor mediante el intercambio de recursos entre los negocios

ROLE DE LÓGICA DOMINANTE —importancia de la percepción que tiene la gerencia corporativa acerca e los vínculos

Gerenciar Vínculos entre Negocios


(1) Gerencia de Portafolio• Usar información y análisis de alta calidad para adquirir compañías atractivas a precios favorables (ejem. Berkshire Hathaway).• Minimizar costos de capital (ejem. GE)• Crear sistemas internos eficientes para asignación de capital (ejem. Exxon-

Mobil)• Supervisión eficaz del desempeño de unidades de negocios (ejem BP-Amoco).

(2) Restructuración: Intervenir para reducir costos y desinvertir en activos de bajo rendimiento (ejem. Grupo musical Hanson durante los 80 e inicio de los 90)

(3) Transferencia de Habilidades: —Transferir mejores prácticas (ejem. Hewlett-Packard)—Transferir innovación (ejem. Sharp)—Transferir personal clave entre negocios (ejem. Sony)

(4) Compartir Actividades:——Servicios corporativos comunes (ejem. 3M)Servicios corporativos comunes (ejem. 3M)——Compartir recursos y funciones operacionalesCompartir recursos y funciones operacionales (ejem. Ventas y distribución, facilidades de manufactura).

Qué Actividades de Gerencia Empresarial Están Implícitas en Los Conceptos de Estrategias Corporativas de Porter


Año Comprador CompradoValor ($

bn.)

1999 Vodafone Airtouch Mannesmann 183

2000 Online Inc. Time Warner 165

1999 Pfizer Warner-Lambert 90

2007 ABN-AMBRO Royal Bank of , Banco , Fortis 79

2000 Glaxo Wellcome Plc. SmithKline Beecham Plc. 76

2004 Royal Dutch Petroleum Co. Shell Transport & Trading Co 75

1999 Citicorp Travelers Group 73

2006 AT&T Inc. BellSouth Corporation 73

2001 Comcast Corporation AT&T Broadband & Internet 72

2009 Pfizer Wyeth 68

1999 SBC Communications Ameritech Corporation 63

2004 Sanofi-Synthelabo SA Aventis SA 60

1999 Vodafone Group AirTouch Communications 60

2002 Pfizer Inc. Pharmacia Corporation 60

2007 Endesa SA Enel SpA, Acciona SA 60

2004 JP Morgan Chase & Co[21] Bank One Corp 59

2007 Procter & Gamble Gillette 57

2008 InBev Anheuser-Busch 52

2008 Bank of America Merrill Lynch 50

Las más Grandes Fusiones y Adquisiciones, 1999-2009

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http://en.wikipedia.org/wiki/Mannesmann

http://en.wikipedia.org/wiki/Time_Warner

http://en.wikipedia.org/wiki/Pfizer

http://en.wikipedia.org/wiki/Warner-Lambert

http://en.wikipedia.org/wiki/Glaxo_Wellcome

http://en.wikipedia.org/wiki/SmithKline_Beecham

http://en.wikipedia.org/wiki/Citicorp

http://en.wikipedia.org/wiki/Travelers_Group

http://en.wikipedia.org/wiki/AT&T

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Unidad 4