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Unidad 4 Capítulo 1.

SECCIÓN 1 Las Organizaciones y su estudio

Pocas cosas del mundo actual son tan importantes como las organizaciones. Aunque de forma rutinaria sentimos satisfacción por los bienes y servicios que las organizaciones nos proporcionan, sin embargo, apenas nos preocupamos sobre el modo en que esos bienes y servicios son producidos por las mismas.

Una organización es un medio de creación de valor y una respuesta que satisface algunas necesidades humanas.

Una organización es una entidad a través de la cual las personas se interrelacionan –mediante vínculos contractuales, acuerdos informales o meros sobreentendidos- para alcanzar metas individuales y colectivas (Milgrom y Roberts, 1993).

Para Robbins (1990: 4) una organización es una “entidad social coordinada de forma consciente, con un límite relativamente identificable, que funciona sobre unas bases relativamente continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos”. Las ideas básicas que se desprenden de la definición previa son:

(a) Sistema o entidad: La organización está formada por un conjunto de elementos relacionados y que se son interdependientes entre sí. El sistema es abierto.



(b) Social: La organización tiene una dimensión social. Es una construcción social y está formada por personas que interactúan entre sí y están insertas en una sociedad.

(c) Coordinada de forma consciente: Requiere una ‘mano visible’, dirección consciente y una planificación (no surge de manera espontánea). Integra esfuerzos hacia un fin concreto (también existen procesos emergentes y no deliberados).

(d) Con un límite relativamente definido: Las actividades que las organizaciones llevan a cabo internamente determinan sus límites. Las organizaciones como mecanismos alternativos al mercado están provistas de un límite que viene determinado por la eficiencia relativa de los costes de transacción.

(e) Con carácter permanente: Por lo general, las organizaciones se crean con vocación de permanencia en el tiempo. Aunque, en ocasiones surgen estructuras de equipos de proyectos para una finalidad concreta (base team structures).

Para el logro de una misión: Las organizaciones tienen una finalidad concreta que vendrá determinada por la estructura de propiedad como factor relevante. En todo caso, se caracterizan por ser fórmulas de acción colectiva (basadas en la cooperación y la especialización) a diferencia de las formas de acción individuales.



Las organizaciones pueden ser públicas y privadas, con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro.

Con frecuencia, los términos “organización” e “ institución” se emplean como sinónimos* . Sin embargo, las instituciones son el elemento estático de la vida organizativa y las organizaciones –entes de interrelación- son el elemento dinámico y, al mismo tiempo, la fuente del cambio institucional, siempre dirigido a la disminución de los costes de transacción.

SECCIÓN 2 La estructura organizativa

Una vez que un grupo de agentes han establecido una organización para conseguir unos objetivos, la estructura organizativa (EO) evolucionará para incrementar la eficiencia del control de las actividades de la organización necesarias para alcanzar los objetivos.

La EO es el sistema formal de reglas, tareas y relaciones de autoridad que controlan el modo de cooperar de la gente y utiliza recursos para alcanzar los objetivos organizativos.

El principal propósito de la EO es el control: el control de la coordinación de las acciones de los agentes para la consecución de los objetivos y el control de los medios utilizados para motivar a las personas para alcanzar los objetivos.



Para una organización, una estructura apropiada es aquella que facilita respuestas eficientes (efectivas) a problemas de coordinación y de incentivos en función de su entorno y los recursos humanos y tecnológicos.

Los principales atributos de una estructura o arquitectura organizativa son: (a) Distribución de derechos de propiedad entre los miembros de la organización. Esta distribución determina los patrones de poder efectivo y los incentivos dentro de la organización.

(b) Vínculos contractuales. La organización es una cadena de contratos entre sus miembros y entre éstos y la organización, que se relacionan con sus empleados, sus financiadores, sus proveedores o clientes. (c) Características de los flujos de información y de recursos dentro de la organización y entre ésta y otras organizaciones o personas.

(d) Relaciones de autoridad, asignación de responsabilidades y mecanismos de supervisión y control. (e) Normas organizativas explícitas sobre objetivos, toma de decisiones y coordinación de actividades.

(f) Cultura organizativa, entendida como un conjunto de normas y procedimientos simples de rutina, difundidos dentro de la organización por medios más o menos informales, con la finalidad de facilitar la toma de decisiones, transmitir expectativas y resolver disputas.

La estructura organizativa tiene un doble carácter: formal e informal.



La estructura organizativa formal recoge el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección, en consecuencia, son conscientemente deliberadas. Por su parte, la estructura organizativa informal está formada por otro conjunto de relaciones que no han sido previa y conscientemente definidas y que responden básicamente a las necesidades de relación entre los individuos que entran en contacto en el trabajo.

Como sugiere De la Fuente (1990), la estructura real de la organización resulta de la combinación de los aspectos formales e informales, siendo imposible en la práctica la separación de los mismos, salvo con propósitos analíticos.

SECCIÓN 3 El proceso básico de diseño organizativo

Conforme una organización crece y se diversifica, la estructura evoluciona igualmente. La estructura organizativa puede ser gestionada y cambiada por medio del proceso de diseño organizativo.

El diseño organizativo se puede definir como un proceso mediante el cual determinados agentes diseñan, construyen y transforman la organización para la consecución de los objetivos estratégicos.

El diseño organizativo es un mecanismo que permite a la dirección de una organización cambiar los modelos de comportamiento de ésta. A corto plazo, puede actuar sobre la estructura organizativa formal, a medio plazo, sobre el comportamiento de los individuos y grupos, y a largo plazo sobre el espíritu de colaboración y la cultura de la Organización.



El diseño organizativo introduce la racionalidad en la organización, de modo que una organización diseñada tiende a ser más eficiente que una que se rija solamente por las fuerzas de sus componentes informales.

Esta mayor eficiencia de las organizaciones diseñadas tiene su origen en las siguientes razones: (a) Las líneas de autoridad y responsabilidad quedan claramente identificadas; (b) La organización diferencia sus actividades de tal forma que éstas se ejecutan eficaz y eficientemente gracias a la división del trabajo introducida.

(c) La organización es capaz de coordinar o integrar eficaz y eficientemente los distintos tipos de actividades diferenciadas para que se consigan los objetivos organizativos; (d) El proceso de comunicación es construido eficientemente, de modo que la información que se necesita por los decisores es proporcionada con precisión, eficacia y rapidez.

(e) La estructura formal permite desviaciones en el comportamiento y, de hecho, reconoce la necesidad de la estructura informal . En efecto, la estructura informal es vista como una forma de complementar y mejorar el funcionamiento de la estructura formal.

(f) La estructura permite una adecuada descentralización y complejidad para que la organización pueda responder a las contingencias del entorno. Por tanto, es posible crear organizaciones más complejas y hacerlas funcionar correctamente.



(g) Las estructuras eficaces ayudan a reducir o suprimir los desfases y solapamientos organizativos. Un desfase organizativo existe cuando una tarea o función importante de la organización, necesaria para la consecución del objetivo, no se realiza. Un solapamiento organizativo existe cuando una importante tarea o función se realiza por dos o más unidades organizativas en detrimento del cumplimiento de la tarea.

El diseño organizativo puede ser uno de los factores clave del éxito de la organización a largo plazo al proporcionar a ésta una ventaja competitiva que puede ser difícil de imitar por parte de los competidores.

El conocido esquema de las 7 eses de McKinsey así lo refleja al identificar como factores del éxito de las empresas: (a) su estrategia; (b) la estructura organizativa; (c) los sistemas de dirección; (d) los estilos de dirección; (e) los recursos humanos; (f) las capacidades organizativas, y (g) la cultura.

Unidad 4 Capítulo 2. SECCIÓN 1 La escuela clásica

Las bases de la moderna Administración de Empresas se sitúan a principios de siglo XX. Pueden distinguirse tres pilares fundamentales que constituyen la escuela clásica: (a) La Organización Científica del Trabajo de Taylor; (b) La teoría del Proceso Administrativo de Fayol y (c) El modelo burocrático de Weber.

La Organización Científica del Trabajo* comienza con la obra de Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management (1911). Tenía una orientación pragmática y mecanicista y se enfocaba, principalmente, hacia el incremento de la eficiencia del trabajador en la fábrica.



Subraya los conceptos de planificación, estandarización y la mejor utilización del esfuerzo humano en el nivel operativo de la empresa con el fin de maximizar la producción con el empleo del mínimo de factores.

Para ello emplea las técnicas de estudios de métodos y tiempos de trabajo* . En esencia, Taylor considera que el trabajo debe ser estudiado científicamente al objeto de encontrar la forma óptima de organizarlo.

La gestión científica tuvo repercusiones en todo el mundo. El legado del trabajo de Taylor se mantiene en compañías con predilección por destacar la cantidad sobre la calidad y fue adoptado con mucho entusiasmo por Henry Ford en el desarrollo de las técnicas de producción en serie.

Drucker identifica dos fallos* fundamentales en la gestión científica: que niega la integración y que separa la planificación de la ejecución.

Mientras Frederick Taylor examinaba las tareas de los trabajadores, el francés Henri Fayol* creó un sistema de dirección resumido en la obra Administration industrielle et générale.

Fayol puso la dirección en el centro de la organización. Todas las actividades a que dan lugar las empresas industriales se pueden dividir en los seis grupos siguientes: actividades técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y de dirección.



La función de dirección es bastante diferente a las otras cinco funciones esenciales. Dirigir consiste en prever y planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Este breve resumen de lo que constituye la dirección ha mantenido su influencia hasta nuestros días.

A partir de sus observaciones, Fayol creó principios generales de dirección.

El tercer pilar fundamental lo proporcionó el modelo burocrático de Max Weber. Para Weber el término “burocracia”, no se corresponde con el sentido que se le otorga comúnmente, cargado de formalismo e ineficiencia. La burocracia fue concebida como la forma más eficiente que podían utilizar de manera efectiva las organizaciones complejas*

Weber distingue tres formas de ejercer la autoridad* : autoridad carismática, tradicional y racional-legal.

SECCIÓN 2 Teorías de la organización orientadas al comportamiento

Las teorías de la organización orientadas al comportamiento surgen como resultado de la necesidad de superar las limitaciones y omisiones de los autores clásicos en materia de comportamiento de las personas en las organizaciones.

La escuela de Relaciones Humanas se centra en el estudio del comportamiento del individuo y de los grupos dentro de las organizaciones. El inicio de esta corriente se suele situar en los experimentos en los talleres de Hawthorne de la Western Electric Company, realizados por E. Mayo y F. J.



Roethlisberger.

El objetivo inicial de estas investigaciones era determinar la influencia de las condiciones de iluminación en la productividad. Los resultados en este sentido no fueron muy satisfactorios, pero, por el contrario, se comprobó la importancia de las variables sociales y psicológicas en la realización del trabajo y en el incremento de la productividad.

Las principales conclusiones de los experimentos de Hawthorne son las siguientes:

(a) La influencia del grupo de trabajo como principal determinante de las actitudes y del comportamiento de los trabajadores. La productividad no depende sólo de la capacidad física, sino que es consecuencia de la integración social del trabajador en su grupo de trabajo. Cada grupo crea sus propias normas y los miembros del grupo que no las cumplen están expuestos a recibir sanciones del resto.

(b) La motivación del trabajador no es exclusivamente económica. Las relaciones humanas (un buen clima social, el reconocimiento, aprobación y participación en el grupo) son factores más importantes que los de índole material, como la iluminación e incluso la remuneración.

(c) Existencia de una organización informal, además de la formal (la única que considera la escuela clásica). (d) La especialización funcional exagerada no redunda en una mayor eficiencia. El contenido y naturaleza de la tarea determina notablemente la satisfacción en el trabajo.



Herzberg clasificó los elementos motivacionales del trabajo en dos categorías* : aquellos que atienden las necesidades animales de las personas (factores de higiene) y aquellos que satisfacen exclusivamente las necesidades humanas (factores motivacionales).

La conclusión de su investigación: los factores de higiene son los principales creadores de insatisfacción en el trabajo y los factores motivacionales constituyen la ruta hacia la satisfacción. El énfasis actual en el autodesarrollo, la gestión de la carrera y el aprendizaje autegestionado se puede pensar que ha evolucionado a partir de las indagaciones de Herzberg. En último extremos, la motivación proviene de dentro del individuo en lugar de ser creada por la organización siguiendo alguna fórmula.

Abraham Maslow argumenta que hay una escala ascendente de necesidades que es necesario comprender si se desea motivar a las personas (Jerarquía de las necesidades de Maslow).

Primero están las necesidades fisiológicas fundamentales de afecto, cobijo y alimentación “Es cieto que el hombre vive solamente para el pan cuando no hay pan”. Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, surgen otras que dominan: las de seguridad.

A continuación en la jerarquía se encuentran las necesidades sociales o afectivas y las necesidades de ego o autoestima. A medida que el hombre va subiendo por la escala, con cada necesidad cubierta llega lo que Maslow denomina “autoactualización” , el individuo logra su propio potencial personal* .



Douglas McGregor presenta dos formas de describir el pensamiento de los directores: la Teoría X y la Teoría Y.

SECCCIÓN 3 La escuela de los sistemas sociales

Es posible afirmar que el trabajo de Chester Barnard (1938) constituye un punto de transición entre la teoría administrativa tradicional y los conceptos más modernos derivados de la teoría del comportamiento.

Subrayó los aspectos psicosociales de la organización y administración de empresas en lugar de los aspectos técnicos y económicos.

Fue pionero en considerar a la organización como un sistema social y subraya la importancia de la comunicación como instrumento dirigido a fomentar el sistema cooperativo de la organización. Es por ello que para Barnard la organización es un sistema cooperativo y de ahí que el individuo sea inducido a cooperar.

Barnard sostiene que una instrucción u orden sólo será aceptada por el individuo si: 1) la entiende; 2) cree que es consistente con los propósitos de la organización; 3) cree que es compatible con sus propios intereses y 4) puede cumplirla.

El equilibrio en las organizaciones es el resultado del equilibrio entre las recompensas o estímulos que ofrece la organización y las contribuciones que se les piden a los individuos.



Las aportaciones pioneras de Barnard serán más tarde recogidas y desarrolladas por autores como Herbert A. Simon, Richard M. Cyert y James E. March, principales representantes de esta escuela.

Las aportaciones pioneras de Barnard serán más tarde recogidas y desarrolladas por autores como Herbert A. Simon, Richard M. Cyert y James E. March, principales representantes de esta escuela.

Para Barnard las funciones esenciales son, primero, crear el sistema de comunicación, segundo, promover la certeza de los esfuerzos personales; y, en tercer lugar, formular y definir la finalidad.

Barnard adopta lo que hoy en día podría denominarse un enfoque holísitico argumentando que en una comunidad todos los actos de los individuos y de las organizaciones están directa o indirectamente interconectados y son interdependientes.

Exponentes destacados de la Escuela de los Sistemas Sociales son Cyert y March (1965), Simon, (1979b, 1984) y March y Simon (1961). Estas contribuciones fueron las primeras en adoptar un enfoque interdisciplinario y su principal interés fue el del estudio del proceso de toma de decisiones en las empresas con base en la concepción de sistemas abiertos.

Para Simon (1962; pág. 41), “la toma de decisiones constituye el núcleo de la administración” y “las características básicas de la estructura y función de la organización derivan de las características de los procesos humanos de resolución de problemas y de elección racional” (March y Simon, 1961; pág.



186). En consecuencia, desde este enfoque, se concibe a la empresa como un sistema de procesamiento de información y toma de decisiones.

SECCIÓN 4 La teoría contingente

La escuela sistémica se encuadra dentro de las teorías que estudian las organizaciones como sistemas abiertos y racionales, siendo fundamentales las aportaciones de dicha teoría para el inicio de una visión de las organizaciones como sistemas abiertos.

Las teorías tradicionales contemplaban a la organizaciones como sistemas cerrados. Esta tendencia llevó a no considerar los diferentes ambientes organizativos y la naturaleza de la dependencia de las organizaciones respecto al ambiente. También llevó a una superconcentración en los principios de funcionamiento interno de la organización.

El desarrollo del enfoque sistémico permitió la aparición del moderno enfoque contingente.

El enfoque contingente aplicado al estudio de las organizaciones es una concreción de la teoría general de sistemas, que se basa en la consideración de las posibles condiciones o contingencias del entorno para, a partir de ahí, establecer los diseños estructurales o las acciones directivas más adecuadas para cada caso particular.

En este punto se rompe con una de las tesis fundamentales de la teoría de la organización clásica que trataba de obtener principios universales aplicables a todas las organizaciones: para los representantes de esta escuela no hay ninguna forma óptima y universal de organizar la empresa, sino que



dependerá de las circunstancias concretas en que se encuentre.

El enfoque contingente pretende establecer las principales interrelaciones que existen entre una organización, sus componentes y el medio en que se inscribe, para así llegar a proponer diseños organizativos acordes con cada situación o contingencia.

El enfoque de contingencias puede definirse a partir de las dos afirmaciones siguientes* :

1) no existe una forma óptima de organizar, y

2) cualquier forma de organizar no es igualmente eficaz.

Woodward (1965) estudia la relación entre la estructura y la tecnología, estableciendo la dependencia de diversas variables de la estructura organizativa del tipo de proceso productivo empleado. Subraya el papel que la tecnología juega en el rendimiento organizativo. Sostiene que las empresas de mayor éxito son aquellas que poseen una estructura organizativa adecuada para la tecnología que se emplea.

SECCIÓN 5 Nuevos enfoques

Los nuevos enfoques son la ecología de las poblaciones, la teoría de la dependencia de recursos y la teoría institucional.



La ecología de las poblaciones trata de explicar la importancia que tienen las condiciones del entorno en la subsistencia y cambio experimentado por la gran diversidad de especies que conviven en los distintos mercados, entendiendo por especies las distintas comunidades o poblaciones de organizaciones.

El Modelo de Dependencia de Recursos, desarrollado inicialmente por Pfeffer Salancik (1978), parte de la idea de que las organizaciones, para llevar a cabo sus actividades, necesitan disponer de ciertos recursos no controlados por ellas directamente.

Es decir, las organizaciones no son autosuficientes y dependen de otros agentes externos, ya sean proveedores, compradores o competidores, a la hora de decidir su propio comportamiento.

No obstante, esta dependencia externa debe ser matizada a partir de dos observaciones:

a) No todos los recursos son igualmente importantes, y

b) La organización puede transformar el entorno y así sus relaciones de dependencia.

Como las demás teorías del enfoque moderno, el modelo de dependencia de recursos destaca la importancia del entorno en el funcionamiento de las organizaciones y la necesidad de tratar estas como sistemas abiertos.



La escuela institucional reconoce el efecto del entorno en el comportamiento y diseño de las organizaciones, pero se centran en los aspectos culturales y sociales de este entorno.

Así, una organización intenta adaptarse a las normas, reglas, valores, mitos o creencias de la sociedad que la rodea. Es decir, se somete al dominio de su entorno institucional, entendiendo como instituciones el conjunto de “actividades y estructuras cognitivas, normativas y reguladoras que proporcionan estabilidad y significado al comportamiento social”.

Mediante este ajuste o “isomorfismo” con su entorno institucional la organización gana legitimidad y reconocimiento social que le permiten sobrevivir y tener éxito.

Unidad 4 Capítulo 3.

SECCCIÓN 1 Diferenciación

El diseño organizativo de la empresa supone llevar a cabo un esfuerzo para establecer las relaciones y crear la estructura más adecuada que permita conseguir los objetivos establecidos.

Como consecuencia de este proceso de diseño aparece la estructura organizativa formal, que tiene un carácter prescriptivo y está orientada a facilitar la resolución de problemas y mejorar los resultados de la organización.



Conforme una organización crece, los directivos deben decidir cómo controlar y coordinar las actividades que son requeridas para la organización para crear valor. El principal reto organizativo es cómo gestionar la diferenciación para alcanzar los objetivos organizativos.

La diferenciación es el proceso mediante el cual una organización asigna las personas y recursos a los roles organizativos, y establece las tareas y relaciones de autoridad que permite a la organización alcanzar los objetivos. En resumen, es el proceso de establecimiento y control de la división del trabajo , o el nivel de especialización, en la organización.

Roles organizativos. Conjunto de tareas relativas al comportamiento requerido por una persona por su posición en una organización. Conforme se incrementa la división del trabajo en una organización, los directivos se especializan en algunos roles y contratan a personas especializada en otros.

SECCIÓN 2 El proceso de

departamentalización e integración

Objetivo: la creación de unidades organizativas básicas en la empresa. No existe una mejor forma de departamentalización.

Se pueden distinguir dos enfoques para tomar este tipo de decisiones:



Enfoque de arriba abajo: lo importante es definir las unidades principales y las relaciones de autoridad. Se definen los objetivos y posteriormente se diferencian las actividades para cumplir con los requisitos estratégicos de la organización.

Enfoque de abajo a arriba: el PD se inicia desde la base. Se identifica el trabajo, se crean los puestos, se analizan los flujos de trabajo y, finalmente, los puestos se agrupan bajo al supervisión de un responsable. Proceso de agrupación de actividades.

La departamentalización es una forma de entender cómo se dividen las tareas, cómo se agrupan las personas y es un medio fundamental para la coordinación del trabajo.

Criterios de departamentalización e interdependencia están relacionados. Las opción a elegir y la subsiguiente estructura combinatoria dependerán de los tipos de interdependencias existentes en la organización concreta.

Hay dos clasificaciones relevantes: (a) Interdependencias de Thompson: secuencial, recíproca y compartida; (b) Interdependencias de Mintzberg: en los flujos de trabajo, en los procesos, de escala y de relaciones sociales.

Integración es el proceso de coordinación de varias tareas, funciones y divisiones para que trabajen juntas y no con objetivos cross-purposes. El mecanismo más simple es la jerarquía de autoridad; el más complejo es la creación de un departamento para la coordinación de las actividades de diversas funciones o departamentos.



El proceso de diseño organizativo puede ser concebido como el resultado de dos procesos simultáneos y complementarios: la diferenciación y la integración de actividades. El primero busca separar actividades para mejorar la eficiencia de la estructura, mientras que el segundo pretende coordinar los esfuerzos de las distintas partes para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Como resultado de los procesos de diferenciación e integración surgen diversas formas de organización, entre las que destacan las estructuras simple, funcional y multidivisional.

FIN DE LA UNIDAD

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