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Unidad de contratación administrativa.Proceso de implantación de la norma
UNE-EN-ISO 9001-2008
Parrado Cuesta MS, Santos Flórez EM, Alonso Valbuena C, Hernando González J,Iglesias Castro J, Sánchez Fernández MC, Burón Llamazares JL
Complejo Asistencial Universitario de León. León.Dirección para correspondencia: [email protected]
Resumen
Los procesos de certificación constituyen un excelente medio para la identifica-ción de procesos, pero además, permiten documentar los procedimientos, unifi-car las dinámicas de trabajo e identificar acciones de mejora. Se establece unadinámica de trabajo en la que participan activamente todos los miembros delequipo y se inician acciones de mejora durante el desarrollo del propio proceso.Los indicadores se constituyen como una excelente herramienta de mejora. Laescasez de certificaciones en las áreas puras de gestión, como la que se presen-ta, hacen de esta experiencia un elemento valioso en cuanto se analiza la fasede implantación y los resultados de la misma.
Palabras clave: Indicadores, Proceso, Mejora.
De izquierda a derecha y de adelante a atrás: S. Parrado, M. C. Sánchez, Y. Sánchez, M. A. Robles,C. Alonso; J. L. Burón, J. A. Hernando; J. Iglesias y E. M. Santos
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Unit of administrative contracting. Process of implantation of the normUNE-EN-ISO 9001-2008
Abstract
Certification processes are an excellent means for identifying processes, but alsoallow documenting the procedures, unifying workflows and identifying improve-ment actions. Establishing a workflow with the active participation of all teammembers and initiating actions for improvement during the developmentprocess itself. The indicators are an excellent tool for improvement. The scarcityof pure certifications in the areas of management, as presented, makes this avaluable experience in analyzing the implementation phase and the resultsthereof.
Key words: Indicators, Process, Improvement.
Introducción
El ámbito sanitario no es ajeno, nimucho menos, a las acciones de cali-dad. Son muchos los años de andadu-ra en este sentido y esperamos quesigan siendo muchos más con crite-rios de calidad. Sin embargo, estamoshabituados a centrar nuestra atenciónen las certificaciones y reconocimien-tos de calidad de las áreas asistencia-les y, en más ocasiones de las quedeberíamos, dejamos ligeramente almargen a ese otro componente fun-damental de nuestra asistencia sanita-ria: los servicios no asistenciales.
En este sentido, las unidades de Con-tratación Administrativa juegan unpapel decisivo en la gestión de la asis-tencia sanitaria que dispensamos. Nopodemos olvidar que ellos son losencargados de gestionar todos esoscomplejos procesos administrativosde contratación pública que estamosobligados a realizar y que, además,estos deben gozar de unas determi-nadas características técnicas que ele-van su complejidad.
Conscientes de esta circunstancia yen el convencimiento de que una cer-tificación en un área tan importante
como la Contratación Administrativapública podía redundar en una nota-ble mejora de nuestros procesos, elComplejo Asistencial Universitario deLeón, desde la Dirección de Gestión,promovió la certificación UNE-EN-ISO 9001-2008 en la Unidad de Con-tratación Administrativa (UCA). Esteproceso, que trajo consigo la elabora-ción del SGC de la Dirección de Ges-tión, tuvo una dimensión temporal dedos años y en él participaron todoslos miembros de la UCA, en estrechacolaboración con la Dirección de Ges-tión y la Responsable de Calidad dedicha Dirección.
Este proceso de certificación, que seha renovado en diciembre del 2010,tiene el mérito de pertenecer a la pri-mera UCA que se certifica dentro dela Comunidad Autónoma de Castilla yLeón, hecho que no hace sino reflejarla escasez de este tipo de certificacio-nes y la dificultad de las mismas.
A pesar de ser un proceso no exentode dificultades, la certificación porAENOR garantiza que la UCA delComplejo Asistencial Universitario deLeón dispone de un sistema de ges-tión de calidad conforme con la Nor-ma UNE-EN-ISO 9001:2008 y ha per-
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mitido dotar a una unidad tan impor-tante como la indicada, en la gestiónhospitalaria, de las herramientas decalidad que le permitieran una inmer-sión definitiva en la Calidad Total y sir-viera de modelo a las restantes unida-des administrativas.
Método
Hablar de Calidad implica hablar departicipación y trabajo en equipo. Situviéramos que destacar un únicoaspecto de todo el proceso de certifi-cación, sin duda lo centraríamos en ladinámica generada a lo largo del pro-pio proceso de preparación para lacertificación, en el que se pasó “detrabajar individualmente” a trabajar“en equipo”.
Lógicamente, esta actitud viene mar-cada por los planteamientos iniciales,en los que se buscó de manera explí-cita dicha participación, concibiéndo-la como uno de los objetivos principa-les del proceso de certificación.
Se aplicaron los principios básicos dela gestión de la calidad:
1. Participación de todos los inte-grantes de la UCA, conjuntamentecon la Dirección de Gestión y laUnidad de Calidad No Asistencial
2. Información a todos los grupos deinterés que participan de las rela-ciones con la UCA, ya sean inter-nos o externos, y entre los que seincluyen, evidentemente, las dife-rentes direcciones de división:Médica, de Enfermería y, también,la de Gestión, en tanto que otrasunidades hospitalarias pertene-cientes a esta división, son clientesde la UCA.
3. Divulgación: se establecieron loscanales y el ámbito de divulgacióndel proceso de Certificación en el
ámbito interno del Complejo. Eneste sentido, y dentro del ámbitoexterno, se promovió la participa-ción de todos los profesionales dela UCA en diversos eventos espe-cializados en las áreas de Ges-tión(1)(2) y en materia de CalidadAsistencial.
4. Evaluación: aplicada a todos lospuntos de la norma dónde estarequerida, pero también en aque-llos puntos de los procesos que seidentificaban como críticos, alobjeto de poder implantar poste-riormente las pertinentes accionesde mejora. Para ello:
a. Se crearon indicadores de ges-tión.
b. Se aprobó, en Comisión deDirección, el Plan de Mejora dela UCA, identificando:
– Objetivos generales y especí-ficos.
– Sistema de medición (indica-dores).
– Evidencia documental para lamedición.
– Porcentaje asignado a cadaobjetivo y acción.
– Responsables de la ejecución.– Tiempos previstos: fecha ini-
cio/fecha finalización/fechareal.
c. Se estableció la encuesta desatisfacción para los clientesinternos y externos.
d. Se evaluó la eficacia y eficienciade la acción formativa, diferen-ciando entre:
– Formación por defecto:Aquélla necesaria para elcorrecto funcionamiento de laUCA y que, por la causa quefuere, no existe. Los conoci-
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mientos adquiridos tendránuna repercusión directa en launidad. Dentro de esta forma-ción por defecto, se incluyó larecibida por los integrantes denueva incorporación en la uni-dad, estableciendo tanto loscontenidos de la formacióncomo los criterios de evalua-ción de esta actividad informalde formación.
– Formación por complemen-to: Aquélla que, sin ser nece-saria ni imprescindible para elcorrecto funcionamiento de laUCA, es demandada y realiza-da por los individuos, sin quelos conocimientos adquiridostengan repercusión alguna enla unidad.
e. Se reguló la periodicidad derevisión de todo el sistemadocumental de la UCA incluidoen el Sistema de Gestión deCalidad (SGC) de la Direcciónde Gestión.
Puesto que estamos hablando de lametodología inherente a un procesode certificación, queda fuera de todaduda la obligación de trabajar sobre
todos los puntos de la norma, si biense hizo especial hincapié en la MejoraContinua (ciclo PDCA), en la valora-ción de la eficacia de la acción forma-tiva y en la satisfacción del cliente.
La planificación de todo el proceso seplasmó en un diagrama de Gantt (figu-ra 1), en el que se fijaron, para cadatarea, fechas iniciales y finales. Si bienen un primer momento las fechaspodían entenderse como orientativas,finalmente se configuraron como unexcelente patrón de trabajo que con-tribuía a la dinamización del equipo,abocándolo a realizar tareas en tornoa las fechas estipuladas.
La implantación se llevó a cabomediante sesiones de trabajo conjun-tas, y pautadas, entre todos los miem-bros de la unidad, la dirección y la res-ponsable de Calidad No Asistencial,adoptando decisiones por consenso(figura 2).
Si bien al inicio del proceso fue nece-sario pautar las sesiones diariamente,a medida que se iba consiguiendo laimplicación y participación del grupo,estas fueron distanciándose y, porende, dando al equipo mayor capaci-
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Figura 1. Diagrama de Gantt para el proceso de certificación en la Norma UNE-EN-ISO 9001-
2008 de la Unidad de Contratación Administrativa (UCA)
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dad de autonomía en la documenta-ción de los procesos.
El propio hecho de otorgar esa auto-nomía al grupo actuó como un ele-mento motivador e impulsor del cam-bio, ya que los miembros del equipose sentían más implicados en la certifi-cación, lo que traía consigo unamayor participación en la toma dedecisiones, derivada de la dinámicadel brainstorming que se generaba enlos debates participativos.
Para la representación gráfica de losMapas de Proceso (figura 3) y Diagra-mas de Flujo se utilizó el paqueteVISIO de Microsoft, y para la gestióndocumental se elaboró un soporte
informático (figura 4) que permite, demanera fácil y gráfica, acceder a losdocumentos generados en la UCA, ala vez que permite realizar búsquedasde documentos por palabras conteni-das en los mismos.
Se impartió acción formativa en mate-ria de calidad para los integrantes delequipo de trabajo, al objeto de dotar-los de las herramientas necesarias parala correcta implantación del Proyecto.
Resultados
Uno de los requisitos de la Norma ISO9000 es dejar constancia documental
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Figura 3. Mapa de procesos de la Unidad de Contratación Administrativa
Figura 2. Distribución de las reuniones del equipo de trabajo, y duración (en semanas)
de las mismas
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de la “vida” del proceso; por ello, nosolo es obligado recoger las modifica-ciones que pueden surgir en la docu-mentación del SGC, sino que, ade-más, estas modificaciones deben seraprobadas por la alta dirección, loque equivale a una implicación totalde todos los niveles de la pirámideorganizacional y que, en las organiza-ciones hospitalarias, viene dado por laaprobación de los cambios y modifi-caciones a través de las Comisionesde Dirección, lo que garantiza, porotro lado, la adecuada canalizaciónde la información en todo el ámbitoorganizacional.
Para cumplir con el preceptivo puntode la Norma, se elaboran los corres-pondientes informes de revisión delSGC, así como los correspondientes alas auditorías internas y a la propiaauditoría de certificación.
Un aspecto importante es la adecua-da gestión documental, dado que sehace necesario mantener un registropermanentemente actualizado detodo el nivel documental, con suscorrespondientes ediciones y modifi-caciones, garantizando la retirada dela documentación obsoleta y la per-manencia de los documentos activos.
La propia Norma obliga a la existenciade registros de control que se mantie-nen actualizados y que son utilizadospara la monitorización de los indica-dores.
Una vez señalados los resultadosgenerales del proceso de certifica-ción, vamos a incidir en algunosaspectos que nos parecen importan-tes:
Resultados en el procesode implantación
– Mejora de la comunicación y coor-dinación: aunque pueda parecerintrascendente, queremos señalareste hecho porque, tal como yaindicábamos al inicio del apartadoMétodo, este fue uno de los logrosmás significativos, gratificantes yduraderos de todo el proceso, yaque afecta no solo a la mecánicade trabajo sino a las propias rela-ciones humanas de los equipos.
Los miembros que integran estaunidad pasaron del “equipo detrabajo” al “trabajo en equipo”.Los diferentes tipos de expedien-tes y las dificultades que podía
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Figura 4. Sistema de control documental del SGC de la Unidad de Contratación Administrativa
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entrañar su elaboración eran obje-to de debates participativos y solu-ciones de consenso.
Si bien en un primer momentotodos los integrantes mostraron,sino rechazo, sí reticencia e incre-dulidad hacia el objetivo propues-to, una vez que se fueron involu-crando en el proyecto pasaron aser parte activa del mismo, propo-niendo soluciones, acciones demejora, detectando puntos débi-les… El cambio, en definitiva, fuesustancial. Un cambio que, implíci-ta y explícitamente, contribuyó a lamejora de los procesos y al logrodel objetivo final: la certificaciónISO 9001-2008.
– Elevado grado de multidisciplinari-dad: enlazando con el punto ante-rior, el trabajo en equipo posibilitóno solo el debate, sino lo que fueigual de importante, que todos sesintieran responsables y capaces derealizar una determinada tarea.
Tareas compartidas y puesta enmarcha de los medios que posibili-taban que todos puedan acceder ala información de manera puntual,pudiendo ofrecer respuestas, entiempo real, a los clientes internosy externos de la unidad.
Si bien cuando se inicia el procesode certificación cada miembro dela unidad se hacía cargo de uno/stipos concretos de expedientes, ladinámica del trabajo en equipohizo que la responsabilidad pasaraa ser compartida, compartiendotambién conocimientos y expe-riencias y haciendo posible que laadaptación de otros profesionalespor nuevas incorporaciones se vie-ra claramente favorecida.
– – Propuesta y ejecución de accio-nes de mejora implantadas
antes de la certificación: una delas mayores dificultades existen-tes en la implantación de estosprocesos, al igual que en laintroducción de cualquier cam-bio en las dinámicas de trabajo,es la resistencia al cambio.
Esta resistencia, que debe serconocida por los impulsores delcambio, ha de ser adecuadamentemedida, considerada y neutraliza-da. Si no conseguimos vencerla ominimizarla estaremos caminandoinexorablemente hacia un más queposible fracaso.
Lograr que el grupo asimilara elcambio, admitir que había necesi-dad de introducir modificaciones yadmitir que no todo se estabahaciendo tan bien como pensába-mos trajo consigo, casi sin buscar-lo, que el equipo fuera proponien-do las acciones, oportunas ycorrectas, encaminadas a la mejorade los procesos.
De forma natural, el equipo entróen la dinámica de la Mejora Conti-nua y el ciclo PDCA se empezó aaplicar de manera sistemática, for-mando parte inherente de su rutinade trabajo, lo que trajo consigo sig-nificativas ventajas y entre las quehay que destacar el Plan Anual deMejora que, como su propio nom-bre indica, se pacta anualmentecon todos los miembros de la UCA.
– Elevada participación de todos losprofesionales: nada de esto hubie-ra sido posible sin la implicación yparticipación de todos y cada unode los miembros del equipo. Unequipo que hoy está cohesionadoy que es consciente de la necesi-dad de seguir trabajando con cri-terios de calidad. Una calidad quedebe documentarse, medirse ymejorarse permanentemente.
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Resultados en la identificaciónde procesos
La identificación de los procesos (figu-ra 4) y la documentación de los proce-dimientos e instrucciones que los con-tienen hicieron implantar acciones demejora en cada uno de ellos. La docu-mentación se estructuró en:
– Manual de Calidad.
– Ficha de Proceso.
– Procedimiento:• General.• Operativo.
– Instrucción• General.• Operativa.
– Indicador• Capacidad.• Rendimiento.• Medición.
Además, se elaboraron los documen-tos de apoyo necesarios para facilitarel proceso de cambio. Entre estosdocumentos, además de las hojas deno conformidad, acción correctiva,auditorías, gestión de la documenta-ción… necesarias en un proceso decertificación, para la instrucción dearchivo de la documentación se con-feccionaron check-list (figura 5) adap-tados a las especificaciones de la uni-dad, de manera que, de manera fácil,pudieran hacerse diariamente lascomprobaciones pertinentes.
Resultados en la mediciónde indicadores
Uno de los retos más difíciles del pro-ceso de certificación fue la necesidadde construir indicadores de gestión.Difícil porque no existen patrones deindicadores para las áreas no asisten-ciales, y difícil porque, como tales
indicadores, estos debían ser perti-nentes, fiables, cuantificables y permi-tirnos, en un futuro, la comparación.
Es decir, tuvimos la necesidad dehacer un serio ejercicio interno dereflexión sobre nuestros procesos, ins-trucciones y dinámicas de trabajopara identificar aquello que, ademásde poder ser medido, debía medirse:indicadores útiles.
La dificultad de este proceso nosimpulsó a concursar, en régimen com-petitivo, en la convocatoria para laconcesión de subvenciones a proyec-tos de investigación en materia degestión sanitaria convocadas por laJunta de Castilla y León en 2008(ORDEN SAN/673/2008), resultandoadjudicatarios de una subvención anuestro proyecto (Nº de proyecto:GES673/LEO2/08).
El esfuerzo, pese a todo, se vioampliamente recompensado con losresultados de la primera y siguientesmediciones. A continuación se mues-tran algunos de los resultados obteni-dos:
– % de errores en la publicación: 0%.
– % Registros con documentaciónadecuadamente archivados: 100%.
– % Expedientes cerrados en tiempoestablecido: 98%.
– % Listados gestión de prórrogasemitidos en tiempo: 100%.
– % expedientes adecuadamenteregistrados: 20-8-16-100%.
– % programas de mejora propues-tos por el personal: 70%.
– AACC abiertas con cierre eficaz:100%.
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Figura 5. Modelo de Check-list para procedimientos de de contratación administrativa
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– % profesionales que han realizadoformación: 80,23%.
– % servicios que reciben formaciónpor defecto: 100%.
En líneas generales, se observó lamejora en todos los procesos, hastaalcanzar, e incluso sobrepasar, elestándar establecido para cada indi-cador. Vamos a mencionar, a modo deejemplo, los resultados de dos indica-dores: el ICM-DGE-UCA-11, de archi-vo de los expedientes, y el ICM-DGE-UCA-08, de tramitación por tipo deexpediente.
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Un caso significativo, es el que serefiere al indicador de control del sis-tema de archivo de la documenta-ción. En este caso concreto, se habíaobservado una elevada variabilidaden el sistema/forma de archivo de losdocumentos; sin ser ninguno de losmétodos mejor que otro, todo elequipo estuvo de acuerdo en la nece-sidad de unificación. Este, que a sim-
ple vista puede parecer un aspectosuperfluo que no influye en la correctagestión de la unidad, se configurócomo uno de los principales “proble-mas” a solventar. De la sistematiza-ción del archivo documental, dado elelevado volumen de documentaciónque generan los expedientes de con-tratación administrativa, derivabanimportantes acciones de mejora queredundaban en la reducción de tiem-pos, información a los clientes entiempo real, polivalencia del personal.
El check-list fue un elemento clave endicha sistematización.
Se construyó un indicador que, men-sualmente, medía la capacidad delarchivo, su eficacia y eficiencia. En lafigura 6, se aprecia claramente la evo-lución de dicho indicador. Los tres pri-meros meses a continuación de laimplantación del indicador no sealcanzaba el estándar establecido.Pese a ello, la propia medición erauna excelente herramienta para cono-cer las debilidades del sistema esta-blecido e implantar acciones de mejo-ra.
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Figura 6. Evolución del indicador de registro de la Unidad de Contratación Administrativa
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En la cuarta medición, una vez sehabían ido modificando el sistemamediante las acciones correctoras yde mejora propuestas por el propiopersonal de la UCA, no solo se alcan-za el estándar, sino que se supera.
Actualmente, el sistema de archivo dela documentación constituye, para elpersonal de la UCA, un motivo deorgullo y satisfacción y, para sus clien-tes internos y externos, cuandomenos, asombro por la rapidez y efi-cacia en la resolución de problemas ylocalización de documentos.
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Uno de los objetivos reflejados en elPlan de Mejora de la UCA era la detrabajar para cambiar la tendencia enel tipo de expedientes de contrata-ción.
Para ello, se diseñaron líneas deactuación que tenían en cuenta la vozdel cliente, tanto interno como exter-no; se analizaron sus necesidades,aquello de lo que adolecía, aquelloque requería… al objeto de que laUCA estuviera en disposición de ofre-
cer la calidad esperada por el cliente.En este sentido, como veremos másadelante, las encuestas de satisfac-ción fueron un elemento fundamentalen la recogida de información.
Se trabajó desde diversos ámbitospara proporcionar una “educación”en contratación administrativa a losintegrantes de las diferentes direccio-nes de división. Labores de informa-ción y concienciación que se vieronreflejadas, finalmente, en los resulta-dos de la medición.
Como puede apreciarse en la figura 7,comparando los tipos de contrataciónrealizados durante los períodos 2009-2010, se produce un cambio significa-tivo.
Resultados en la encuestade satisfacción
La Norma ISO 90003, en su punto 8,Medición, Análisis y Mejora, establecela Satisfacción del Cliente como unode los objetivos de la Norma, y fija lamedición de esa satisfacción comopunto obligado de la Norma; ISO9000, igualmente, a través del punto
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Figura 7. Evolución del indicador de tipo de expediente de la Unidad de Contratación
Administrativa
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5, Responsabilidad de la Dirección, ensu apartado 5.1, establece el enfoquede los procesos hacia el cliente.
En virtud de ello, por tanto, elabora-mos una encuesta de satisfacción4
que fue remitida a nuestros clientesinternos y externos.
El primer año, la encuesta era únicapara todos los clientes. El segundoaño, sin embargo, una vez analizadoslos resultados del año anterior, seconsideró pertinente enviar unaencuesta diferenciada a clientes inter-nos y externos, dado que tanto susexpectativas respecto a la UCA comonuestra capacidad de información yasesoramiento era básicamente dis-tintas para uno u otro.
Aún así, y al objeto de poder trabajarcon datos que fueran comparables,en ambas encuestas se mantuvieronítems del año anterior que permitíanrealizar el análisis comparativo.
Para conocer como nos veían nues-tros clientes, tanto internos comoexternos, se realizaron encuestas desatisfacción, enviadas a una muestraaleatoria de +/– el 30% de los clien-tes, con las siguientes características:
– Ámbito analizado: clientes exter-nos e internos del Complejo Asis-tencial Universitario de León.
– Tamaño de la muestra: 279encuestas.
– Acceso a la muestra: aleatorio.
– Periodo analizado: 2009 y 2010.
– Intervalo de confianza: 95%.
– Error muestral: +/– 5%.
El porcentaje de respuesta supera el35%.
Según se observa en la figura 8, enlíneas generales, la encuesta de satis-facción obtiene dos valoracionesnegativas frente a 69 valoracionespositivas, de las cuáles, un 97% serefiere a valoraciones positivas, de lasque el 94% son altamente positivas ypróximas a la excelencia, solo un 3%hace referencia a valoraciones dentrode la normalidad y otro 3% a valora-ciones negativas5.
Es decir, el 71% de los clientes externosy el 92% de los internos, consideranmuy buena la gestión global de la UCA.
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Figura 8. Evolución del indicador de registro de la Unidad de Contratación Administrativa
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El análisis comparativo 2009-2010muestra un desplazamiento hacia lavaloración “Muy Bien” en todos losítems, tanto para los clientes externoscomo para los internos. Si el 2009 arro-jaba globalmente un 81,13% de clien-tes muy satisfechos, en 2010, tambiénglobalmente, se obtiene un resultadodel 84% para esta percepción.
El SGC permitió que las acciones demejora ejecutadas ofrecieran unmayor grado de satisfacción en nues-tros clientes en dos vertientes, por unlado, al mejorar la eficacia y eficienciade los procesos y, por otro, con laaportación de propuestas de mejora.
Discusión
Las unidades de gestión, entre lasque se encuentra la UCA del Comple-jo Asistencial Universitario de Leónson, en todos los casos, valiosos ele-mentos de apoyo en las organizacio-nes sanitarias, y así se refleja en losMapas de Proceso de dichas organi-zaciones.
La calidad de sus procesos va a influirdirectamente en la mejora de los res-tantes procesos a los que dan apoyo.La certificación ISO 9000, así comocualquier otro reconocimiento de cali-dad (EFQM, Joint Commision) adichas unidades no es sino una garan-tía que debería ser altamente valora-da en las organizaciones sanitarias.
El proceso de certificación que seexpone tuvo una duración de dosaños, al final de cuyo periodo se obtu-vo la certificación ISO 9001-2008 y, endiciembre de 2010, la recertificaciónen esa misma norma. En amboscasos, con cero no conformidades enel proceso de auditoría.
Los resultados del proceso, como haquedado reflejado, han revertido
favorablemente en la optimización dela gestión sanitaria del Complejo Asis-tencial.
Las encuestas de satisfacción hanmostrado que la UCA trabaja con efi-cacia y eficiencia, lo que no es impe-dimento para continuar el camino demejora iniciado y, en esa línea, anual-mente se establecen objetivos y pla-nes de mejora que sitúan a esta uni-dad administrativa en la línea de lamejora continua, lo que ya quedabareflejado al ser una de los dos únicasunidades administrativas que hanobtenido la certificación ISO en laComunidad Autónoma de Castilla yLeón.
Agradecimientos
A todos los integrantes de la UCA, alos que están y a los que tuvieron quepartir, por su paciencia, apoyo, cola-boración y participación pero, sobretodo, porque su calidad humana hizoposible la formación de un excelenteequipo de trabajo.
A la Consejería de Sanidad de la Jun-ta de Castilla y León, por creer en esteproyecto y beneficiarlo con una sub-vención de investigación encuadradadentro del marco de la política I+D+Ide la Junta de Castilla y León (Títulodel proyecto: “Indicadores de Calidaden Procesos Y Procedimientos deContratación Administrativa de laDirección de Gestión”. N.º de Proyec-to: GES673/LEO2/08).
Bibliografía
1. Parrado Cuesta MS, Santos FlórezEM. Los indicadores de Calidadde la Dirección de Gestión. Proce-sos y Procedimientos. En: 26ºCongreso SECA. Zaragoza, 2008.p. 221-2.
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2. Santos Flórez EM, Parrado CuestaMS, Sánchez Fernández MC, Igle-sias Castro J, Hernando GonzálezJ, Alonso Valbuena C, et al. La vozdel cliente: Resultados de laencuesta de satisfacción en la Uni-dad de Contratación Administrati-va. En: X Jornadas Gestión y Eva-luación de Costes Sanitarios.Palma de Mallorca: Fundación Sig-no; 2010.
3. Vavra TG. Cómo medir la satisfac-ción del cliente según la ISO
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