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UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Monográfico para optar por el título de Maestría en elPrograma de:
Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
Título:
“Propuesta de Capacitación al personal de Servicioal Cliente. Caso de estudio: Hospiten Santo
Domingo. Período Mayo-agosto 2011”.
Sustentante:
Nombre: Matrícula
Dianelva Hidalgo 2009-2485
Tutor:
Dra. Ada Bazil
Santo Domingo, D. N.
Agosto 12, 2011.
DEDICATORIA
A Dios y a la Virgen…
Porque ellos son la base de todo. Con su guía y apoyo siempre me helevantado cada vez que he tropezado. Gracias por tenerme como su hijaespecial.
A mi madre…
Porque es la inspiración que logra que cada día me levante y me repitaque sí es posible, que el éxito estará siempre muy cerca, que sólo hayque saber buscarlo y que si nos amparamos de manos de Dios y suMadre nada nos faltará.
AGRADECIMIENTOS
A Dios y a la Virgen…
Porque sin su protección y guía hubiera sido imposible lograr esta nuevameta en mi vida.
A Hospiten…
Empresa que me ha acogido durante los últimos 6 años, a quien le debogran parte de este logro.
A mis hermanos…
Especialmente Yolanda y Annerys, ya que siempre han hecho su papel dehermanas mayores de una manera ejemplar, lo cual me ha motivadosiempre a seguir adelante.
A la Universidad APEC…
Por haberme acogido como su estudiante durante este tiempo y habercimentado en mí todos estos conocimientos que se irán conmigo paratoda la vida.
A mi asesora…
Dra. Ada Bazil, por su paciencia y vocación de enseñanza.
A mis compañeros de trabajo y estudio…
Amigos del trabajo y compañeros de estudios porque cada uno hizo suaporte de manera especial para el logro de mi proyecto. Gracias porsoportarme.
A aquellas personas…
Que aunque no menciono en esta dedicatoria, no dejaron de ser piezasclaves en mi motivación del día a día, a través de su gran apoyo moralque siempre me ofrecieron y me seguirán ofreciendo. Mil gracias.
METODOLOGIA
Para fundamentar nuestro trabajo de investigación llevamos a cabo una
encuesta al personal del Departamento de Servicio al Cliente de la
empresa, así como un cuestionario de preguntas abiertas a la Supervisora
General de dicha área.
El primer cuestionario estuvo conformado por 12 preguntas, aplicado a 18
empleados del área. El cuestionario realizado a la Supervisora del área
estuvo compuesto por 11 preguntas.
Recolección de los datos:
Para la recolección de datos nos dirigimos a los diferentes puestos que
conforman este departamento, e hicimos contacto directo con cada
empleado. De ahí obtuvimos las respuestas de manera oportuna y
satisfactoria.
Las áreas visitadas fueron: Recepción Principal, Call Center, Recepción
de Urgencias y Consultas Externas. Lo llevamos a cabo en dos días en
horario laborable. Cada entrevista tomó un tiempo aproximado de 8
minutos.
Para la recolección de datos del cuestionario de preguntas realizado a la
Supervisora General del Área, procedimos a citar a la misma por el
Departamento de Recursos Humanos, en donde contestó de manera
satisfactoria las preguntas realizadas.
Tabulación e interpretación de los datos:
Con una muestra de 18 empleados entrevistados procedimos a tabular las
respuestas obtenidas previamente, a través de una hoja de cálculo de
Excel y procedimos a interpretarlas sobre la base del 100%, obteniendo
unos indicadores ilustrados a través de 12 gráficos tipo cilíndrico.
De las respuestas obtenidas por parte de la Supervisora del área
procedimos a la presentación de algunas recomendaciones plasmadas
en la sección que lleva el mismo nombre.
ii
RESUMEN
Nuestro trabajo de investigación hizo referencia a un importante subsistema de Gestión de los Recursos Humanos: la Capacitación de Personal. Para que las empresas de hoy día logren un efectivo fortalecimiento en las competencias tanto técnicas como conductuales de su personal, es evidente que deberán considerar de suma importancia la capacitación como una herramienta indispensable, con miras a desarrollar empleados competitivos que contribuyan al logro de sus objetivos empresariales. Hemos fundamentado nuestra investigación en un análisis sobre los niveles actuales de preparación respecto al puesto, del personal del Departamento de Servicio al Cliente de Hospiten Santo Domingo, siendo uno de nuestros objetivos principales detectar posibles necesidades de capacitación, a fin de proponer un modelo o programa de cursos que puedan satisfacer dichas necesidades. Este análisis lo hemos construido a través de informaciones obtenidas por medio de encuestas y entrevistas realizadas a los empleados del departamento, basándonos en los métodos de la observación, descriptivo y analítico. Durante el desarrollo de nuestro proyecto hemos esbozado una serie de conceptos relativos a la importancia y justificación de la capacitación en las empresas y los resultados positivos que estas podrán obtener si cuentan con un personal debidamente capacitado. De igual manera hicimos referencia a la historia de esta importante empresa del renglón salud, conociendo su naturaleza, misión, visión, valores y su estrategia a nivel general, dichas informaciones nos servirán de base para el logro de nuestros objetivos. Por consiguiente, como meta fundamental de nuestro trabajo de investigación, hemos logrado detectar aquellas necesidades de capacitación, concluyendo el mismo dando paso a la presentación formal de nuestra propuesta de capacitación.
INDICE
DedicatoriaAgradecimientosMetodologíaResumenIntroducción....................................................................................1-2
I. El desarrollo de capacitación:1.1 Alcance de la capacitación ........................................................................3-4
1.1.1 Concepto de capacitación ..............................................................4-51.1.2 Objetivos de la capacitación ...........................................................6-71.1.3 Beneficios e importancia de la capacitación ................................7-13
1.2 Realización de la evaluación de necesidades.......................................13-141.2.1 Análisis de la organización .........................................................15-161.2.2 Análisis de las tareas..................................................................16-181.2.3 Análisis de las personas ..................................................................181.2.4 Detección de necesidades..........................................................19-23
1.3 Diseño del programa de capacitación ...................................................23-241.3.1 Áreas o departamentos a quien va dirigida ............................... 25-261.3.2 Disposición de los capacitandos o trainees ................................26-281.3.3 Presupuesto de la propuesta de capacitación ............................28-29
II. Grupo Hospiten2.1 Historia .......................................................................................................302.2 Quiénes somos ..........................................................................................31
2.2.1 Nuestros hospitales ....................................................................31-332.2.2 Nueva identidad visual corporativa ..................................................34
2.3 Misión, visión y valores .........................................................................34-352.4 Organigrama .........................................................................................36-37
III. Resultados de la investigación3. Análisis de los datos.............................................................................38-42
ConclusionesRecomendacionesReferencias BibliográficasAnexos
1
INTRODUCCION
Nuestro trabajo de investigación se realizará con el fin de diseñar una
Propuesta de Capacitación para el personal de servicio al cliente de Hospiten
Santo Domingo.
Hospiten es una red de centros hospitalarios, de carácter internacional,
iniciando sus operaciones en República Dominicana en el año 2000. Esta
empresa se encuentra posicionada en lugares privilegiados de preferencia,
respecto a los servicios de salud que ofrece, siendo una de sus principales
estrategias la excelencia en el servicio.
Por tal motivo consideramos necesario diseñar una propuesta de
capacitación al personal del área de Servicio al Cliente, ya que hemos
detectado ciertas debilidades que están afectando la efectividad de los
mismos, lo cual entendemos incide negativamente al logro de sus objetivos
a nivel organizacional.
A través del planteamiento del problema nos proponemos trazar de manera
concreta cual es la situación que acontece actualmente en la empresa, a fin
de justificar su importancia y relevancia, de modo que podamos identificar
con esta el objeto de estudio de nuestra investigación.
Siguiendo este propósito esbozaremos como objetivo general de nuestro
proyecto la presentación de una Propuesta de Capacitación al
Departamento de Servicio al Cliente de la empresa Hospiten Santo Domingo
y como objetivos específicos proporcionar un modelo de capacitación que
integre la satisfacción de las necesidades de sus clientes y las exigencias de
servicio requeridas por los nuevos tiempos, detectando aquellas
2
necesidades de capacitación a fin de satisfacerlas y lograr con ello ofrecer
un servicio de máxima calidad.
Desarrollaremos un marco teórico y conceptual sobre la importancia y
justificación del tema, tomando como base los más destacados autores en
este tema, conteniendo el capítulo I el desarrollo y alcance de la
capacitación, siguiendo con el capítulo II en donde esbozaremos la historia,
estructura y naturaleza de la empresa y por último culminaremos con el
capítulo III en el cual conoceremos los resultados de nuestra investigación.
Nos basaremos en las técnicas de la entrevista, encuesta y de campo,
mientras que los métodos utilizados serán el descriptivo, analítico y de
observación. Elaboraremos dos cuestionarios, conformados por 12 y 11
preguntas cada uno, tanto abiertas como cerradas, tomando una población
total de 18 empleados del Departamento de Servicio al Cliente, distribuidos
de la siguiente manera: 3 del área de Call Center, 4 del área de Recepción
principal, 4 del área de Recepción de Urgencias y 7 del área de Consultas
Externas.
Como fuentes bibliográficas principales utilizaremos el libro Administración
de Recursos Humanos, 2008 de Bohlander & Snell, R., Administración de
Recursos Humanos, 2005 de Waine & Robert. M, Capacitación y Desarrollo
de Personal, 2006 de Alfonzo Siliceo, así como otras extraídas de la
Internet.
Las dificultades que pudieran presentarse en el desarrollo de nuestra
investigación obedecen a la existencia de la cultura de confidencialidad de
las empresas, la cual limitará para la obtención de algunas informaciones en
cierto modo importantes para nuestro desarrollo.
I. Desarrollo de capacitación
3
1.1 Alcance de la Capacitación
Bohlander & Snell, 2008 en su libro de Administración de Recursos
Humanos nos dice que la capacitación desempeña un papel fundamental en
el cultivo y fortalecimiento de las competencias tanto a nivel técnico como
emocional, por lo que se ha convertido, en parte de la columna vertebral de
la implementación estratégica. Además, la rapidez con la que están
cambiando las tecnologías requiere que los empleados se mantengan
perfeccionando sus conocimientos, habilidades y capacidades (KSA, por sus
siglas en inglés) para que puedan manejar los nuevos procesos y sistemas.
Los puestos que requieren poca habilidad son reemplazados con rapidez por
puestos que requieren habilidades técnicas, interpersonales y de solución de
problemas. Las tendencias hacia el empowerment, la administración de la
calidad total, el trabajo en equipo y los negocios internacionales requieren
que tanto los gerentes como los empleados desarrollen las habilidades que
necesitan para manejar tareas nuevas y más abundantes.
Numerosos empleados nuevos llegan dotados con la mayoría de los KSA
necesarios para comenzar a trabajar. Otros pueden requerir mucha
capacitación antes de estar listos para contribuir lo más posible a la
organización. Sin embargo, casi cualquier empleado necesita algún tipo de
capacitación continua para mantener un desempeño efectivo o para
ajustarse a nuevas formas de trabajar.
La razón fundamental por la que las organizaciones capacitan a los nuevos
empleados es la de aumentar sus KSA hasta el nivel requerido para su
desempeño satisfactorio. A medida que estos empleados continúan en el
puesto, una capacitación adicional les ofrece las oportunidades para que
adquieran nuevos conocimientos y habilidades. Como resultado de esta
4
capacitación, los empleados pueden ser aún más efectivos en el puesto y
desempeñar otros en áreas distintas o a niveles más altos.
Capacitación y desarrollo
El término capacitación a menudo se utiliza para describir casi cualquier
esfuerzo que inicia una organización con el fin de fomentar el aprendizaje
entre sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre
capacitación, la cual tiende a tener un enfoque más estrecho y orientado
hacia cuestiones de desempeño a corto plazo, y desarrollo, el cual tiende a
estar más orientado hacia la ampliación de las habilidades de una persona
para responsabilidades futuras. Se tiende a combinar los dos términos en
una sola frase, capacitación y desarrollo, para reconocer la combinación de
actividades que las organizaciones utilizan para aumentar la base de las
habilidades de sus empleados.
1.1.1 Concepto de capacitación
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de
Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del
trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las
nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la
organización. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir
mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus
competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera,
también resulta ser una importante herramienta motivadora. 1
1Concepto de capacitación. Extraído el 16/06/2011 desde:
(http://www.monografias.com/trabajos16/capacitacion.personal/capacitacion-personal.shtml)
5
En el mismo contexto, capacitación o desarrollo de personal es toda
actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades,
que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su
personal.
Concretamente, la capacitación:
Busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo, en función de las
necesidades de la empresa en un proceso estructurado con metas bien
definidas.
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una
persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de
desempeño, o descripciones de perfil de puesto.
“Es imposible que una persona desempeñe una tarea con éxito si no tiene la
capacidad necesaria para desempeñarla”. (Hellriegel y Slocum, 2009).
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones,
prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona
debe estar preparada para ocupar las funciones que requiera la empresa.
Por consiguiente, una de las principales responsabilidades de la supervisión
es adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitación, y
hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada persona. 2
2Capacitación. Extraído el 16/06/2011 desde: (http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm)
6
1.1.2 Objetivos de la capacitación
Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que
debe resultar de la determinación de las necesidades de capacitación.
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
del cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo
en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede
ser considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en
términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor
desempeño de su trabajo.
Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de
una mayor competitividad y conocimientos apropiados.
Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados
frente a los cambios científicos y tecnológicos que se generen
proporcionándoles información sobre la aplicación de nueva tecnología.
7
Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las
relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa. 3
1.1.3 Beneficios e importancia de la capacitación
Beneficios de capacitar:
La capacitación permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la
situación de las mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos
universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos cambios de
productos y servicios, el avance de la informática en todas las áreas, y las
crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotación
de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas
funciones rápida y eficazmente.
Por ello, las inversiones en capacitación redundan en beneficios tanto para la
persona entrenada como para la empresa que la entrena. Y las empresas
que mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que más se
beneficiarán en los mercados hipercompetitivos que llegaron para quedarse.
Por consiguiente, la capacitación imparte a los empleados los conocimientos
y habilidades necesarios para sus actividades actuales.4
3 Objetivos de la capacitación. Extraído el 16/06/2011 desde:http://www.wikilearning.com/.../capacitación...objetivos_de_la_capacitacion/19921-4 -
4Beneficios e importancia de la capacitación. Extraído el 16/06/2011 desde:
www.acrosoluciones.com/servicios/capacitacion/
8
R. Wayne y Robert M, 2005, en su libro de Administración de Recursos
Humanos nos dice que una organización que aprende es una empresa que
reconoce la importancia crítica de la capacitación continua con relación al
desempeño y lleva a cabo las acciones apropiadas. Una empresa de este
tipo considera a la capacitación como una inversión estratégica más que un
costo presupuestado. Aunque alguna vez fueron subestimados en el mundo
corporativo, los programas de capacitación gozan ahora de la reputación de
fortalecer la satisfacción del cliente, contribuir al desarrollo de asociaciones,
mejorar las actividades de investigación y desarrollo y, finalmente, reforzar el
resultado final del análisis financiero.
Un estudio financiado por el Departamento de Educación de Estados Unidos
y la Oficina del Censo (2004) destacó el potencial de la capacitación para
influir en la productividad con relación a otros factores claves. Los resultados
fueron los siguientes:
Un aumento del 10% del capital en acciones aumenta la productividad
en el 3.2 por ciento.
Un incremento del 10% de las horas de trabajo de una persona
aumentan la productividad en un 6.0 por ciento.
Un aumento del 10% del nivel educativo de una persona aumenta la
productividad en 8.6 por ciento.
De igual manera, en casi todas las encuestas, la capacitación es clasificada
como uno de los tres beneficios principales que los empleados desean recibir
de sus empleadores y buscan empresas que les den las herramientas para
desarrollarse en sus profesiones.
9
De aquí que compartimos:
“Es evidente que la capacitación no es simplemente algo agradable que se
puede proporcionar. Es un recurso estratégico, uno que las empresas deben
utilizar para impulsar a sus organizaciones en el siglo XXI”.
¿Por qué capacitar?
"En cualquier institución, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la
capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los
mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención" (Drucker,
Peter 2002).
Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su
personal, pero una de las más importantes es el contexto actual. Y con esto
me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta
circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente
a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso es
debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven
obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen
resultados exitosos en este dinámico entorno. Ninguna organización puede
permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal)
debe quedar rezagado y una de las formas más eficientes para que esto no
suceda es capacitando permanentemente.
Las personas son esenciales para la organización y ahora más que nunca,
su importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones
compiten a través de su personal. El éxito de una organización depende
cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores.
Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre
todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se
apoyan en las personas.
10
Por esto, la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados
consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren
para lograr un desempeño óptimo. Porque las organizaciones en general
deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación
necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores
condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la
capacitación, que también ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones,
productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal de la
organización. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qué
capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente.
Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de
capacitación son: incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar
una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto
puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades para
ejercer la tarea). Como así también ingreso de nuevos empleados a la
empresa. 5
La importancia de la capacitación:
La capacitación mejora los niveles de desempeño y es considerada como un
factor de competitividad en el mercado actual.
Además, para que los objetivos generales de la empresa se logren
plenamente, es necesaria la función de capacitación que colabora aportando
a la empresa un personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado
5¿Por qué capacitar? Extraído el 16/06/2011 desde:http://www.monografias.com/trabajos16/capacitacion.personal/capacitacion-personal.shtml
11
para que desempeñe bien sus funciones, habiendo previamente descubierto
las necesidades reales de la empresa. (Siliceo, 2006).
Aunque la capacitación (término que se emplea como sinónimo de
entrenamiento) auxilia los miembros de una organización a desempeñar su
trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse toda su vida laboral y
pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir con futuras
responsabilidades.
La capacitación tiene incidencia en varios aspectos como:
ProductividadLas actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados
nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a
los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades
que requieren para lograr un desempeño óptimo. Las organizaciones en
general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la
preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las
mejores condiciones a sus tareas diarias.
CalidadLos programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e
implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la
fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de
los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los
conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos a
cometer errores costosos en el trabajo.
12
Planeación de los Recursos HumanosLas necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la
capacitación y desarrollo del empleado.6
Salud y seguridadUna adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mien-
tras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más
estables por parte del empleado.
Dimensión psicológicaLa capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones per-
sonales como laborales, además, mejora su grado de motivación, de
seguridad en sí mismo, el nivel de autoestima, etc.
Desarrollo personalNo todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma empresa. En
el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de
desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama más amplia de
conocimientos, mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia;
un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones son
indicativos del mayor desarrollo personal.
Prevención de la obsolescenciaLa capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los
trabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en este
sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante
al pronóstico de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios
6Incidencias de la capacitación. Extraído el 16/06/2011 desde:
www.wikilearning.com/.../capacitación...desarrollo...personal...capacitación/19921-5
13
tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades, así como
los riesgos del cambio tecnológico.
SupervivenciaLa capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las
organizaciones, por que se representa de manera directa en los
subsistemas, (tecnología, administrativo, y el social-humano).
La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la
consolidación de su negocio o, por lo menos su supervivencia.7
1.2 Realización de la evaluación de necesidades
Bohlander & Snell, 2008 en su libro de Administración de Recursos
Humanos nos dice que los gerentes y el personal de recursos humanos
deben estar alerta a los tipos de capacitación requeridos, dónde y quienes
los necesitan y qué métodos ofrecerán los mejores resultados y los
necesarios para los empleados.
El que los trabajadores no logren los objetivos de productividad de manera
repetida puede ser una señal de que se necesita capacitación. De igual
manera el que las organizaciones reciban demasiadas quejas de los clientes,
podría estar sugiriendo que la capacitación fue inadecuada. Para asegurar
que la capacitación se da en el momento oportuno y que se enfoca en los
7Incidencias de la capacitación. Extraído el 16/06/2011 desde:http://www.wikilearning.com/.../capacitación...capacitación/19921-5
14
asuntos prioritarios, los gerentes deben enfocar la evaluación de
necesidades de manera sistemática, utilizando los tres diferentes tipos de
análisis que presentaremos más adelante.
Para asegurar que el dinero de las empresas destinado a capacitación se
gaste con sensatez, casi la mitad de los gerentes encuestados por el Instituto
de Administración y Gerencia recomiendan a sus empresas que se ocupen
de la evaluación de necesidades, antes de iniciar un programa de
capacitación. Pero aun así se desperdicia mucho del dinero gastado en la
capacitación.
Tal como expresa Sky Foster, gerente de capacitación y desarrollo de BMW
con cede en Carolina del Sur comenta: “Ahora capacitamos con base en las
necesidades, en vez de impartir una serie de cursos. En primer lugar era una
lista de control para muchos de los cursos, pero ahora esto tiene más
impacto y significado. Preguntamos específicamente: ¿Qué habilidades
necesitan? ¿Qué necesitan para desempeñarse en forma distinta a como lo
hacen actualmente? Hacemos preguntas más directas y descubrimos
exactamente qué conocimientos y habilidades laborales necesita tener la
persona para desempeñarse en forma apropiada”. (R. Wayne y Robert M.,
2005).
Así mismo, un estudio independiente realizado por la Sociedad
Estadounidense para la Capacitación y el Desarrollo, descubrió que, por
desgracia, debido a los costos, la experiencia y el tiempo requeridos, las
organizaciones realizan evaluaciones de necesidades menos del 50% de las
veces, irónicamente, a medida que aumenta la velocidad de los cambios, y el
tiempo y los recursos son un premio, es cada vez mas importante realizar
evaluaciones adecuadas de necesidades. En estos casos el proceso no
tiene que ser tan desalentador y laborioso.
15
1.2.1 Análisis de la Organización
Bohlander & Snell, 2008, en su libro de Administración de Recursos
Humanos nos dice que el primer paso en la evaluación de necesidades es
identificar las grandes fuerzas que pueden influir en las necesidades de
capacitación. El análisis de la organización es un examen del ambiente, de
las estrategias y de los recursos de la organización para determinar en
donde se debe dar énfasis a la capacitación.
Los asuntos económicos y políticos de un país influyen en las necesidades
de capacitación. Por ejemplo, desde los ataques del 11 de septiembre la
capacitación del personal de seguridad del aeropuerto ha aumentado de
manera sustancial. Así mismo se ha incrementado para la tripulación de
vuelo de las aerolíneas, los empleados de la industria del transporte, los
trabajadores de las plantas nucleares e incluso para el personal de seguridad
de los parques temáticos o de diversiones.
Otros asuntos de capacitación tienden a girar en torno a las iniciativas
estratégicas de una organización. Las fusiones y adquisiciones, por ejemplo,
requieren con frecuencia que los empleados desempeñen nuevas funciones
y responsabilidades y que se ajusten a nuevas culturas y maneras de
manejar los negocios.
Otros asuntos como el cambio tecnológico, la globalización, la reingeniería y
la administración de la calidad total influyen en la manera de trabajar y en los
tipos de habilidades necesarias para ello. La restructuración de la empresa,
el downsizing, el empowerment y el trabajo en equipo, por ejemplo, tienen
requerimientos inmediatos de capacitación.
Junto con las fuerzas que influyen en las necesidades de capacitación, el
análisis de la organización implica un examen (tecnológico, financiero y
16
humano) minucioso de los recursos disponibles para cumplir con los
objetivos de la capacitación.
En años recientes, a medida que las organizaciones, mantienen un estricto
control de los costos, los presupuestos para la capacitación a menudo se
reducen, aun cuando las organizaciones reconocen la necesidad de más y
mejor capacitación.
Para hacer frente a estas restricciones de recursos y a la vez responder a
las exigencias estratégicas, los gerentes tienen que concentrarse más en
sus presupuestos de capacitación y en la eficiencia de su aplicación.
Empresas como Motorola, Ford y Merck han encontrado que al utilizar con
sensatez la tecnología de la información, reducen su presupuesto de
capacitación hasta en 30 a 50%, mientras que los niveles de servicio siguen
siendo altos. Para hacer más con menos, los gerentes tienen que planear
con cuidado en donde gastaran el dinero de la capacitación, y esto significa
hacer un análisis riguroso de la organización.
Otras empresas han subcontratado sus programas de capacitación a
asociados externos para reducir los costos. Sin embargo la evidencia
sugiere que aunque muchas empresas descubren que pueden proporcionar
a los empleados igual o mejor servicio de esta manera, pocas ven como
resultado que se reduzcan sus costos de capacitación.
1.2.2 Análisis de las tareas
El segundo paso en la evaluación de necesidades de capacitación es el
análisis de las tareas, el cual implica revisar la descripción y las
especificaciones de los puestos, para identificar las actividades
desempeñadas en un puesto y los conocimientos, habilidades y capacidades
necesarios para realizarlas. El análisis de las tareas con frecuencia se
17
vuelve más detallado que el análisis de puestos, pero el propósito general es
determinar el contenido exacto del programa de capacitación.
El primer paso en el análisis de las tareas es hacer una lista de todas las
actividades o deberes incluidos en el puesto. El segundo paso es hacer una
lista de los pasos que debe dar el empleado para completar cata tarea. Una
vez que se entendió el puesto por completo se puede definir el tipo de
desempeño requerido y las habilidades y el conocimiento necesarios para el
mismo. Los tipos de habilidades y conocimientos del desempeño que los
capacitandos necesitan pueden determinarse mediante la observación y el
planteamiento de preguntas a los empleados capacitados y mediante la
revisión de las descripciones de los puestos. Esta información ayuda a los
capacitadores a seleccionar el contenido de los programas y a elegir el
método de capacitación más efectivo.
Sin embargo, así como el análisis de puestos, el análisis de las tareas parece
estar pasando del énfasis en una secuencia de tareas establecida a los
conjuntos más flexibles de competencias requeridas para un desempeño
superior.
La evaluación de competencias se enfoca en los conjuntos de habilidades y
conocimientos que los empleados necesitan para tener éxito. Pero la
evaluación de competencias va mas allá de solo describir los rasgos que un
empleado debe tener para desempeñar con éxito su trabajo. También
implica consideraciones de cómo esos rasgos deben utilizarse con el
contexto y la cultura de la organización. Eso puede incluir niveles de
motivación para los empleados, rasgos de personalidades, habilidades
interpersonales, etc. Por ejemplo General Electric utiliza un programa formal
de evaluación de competencias basado en 45 comportamientos diferentes de
los empleados.
18
Mientras que los programas de capacitación basados en el análisis de tareas
orientado al trabajo pueden pasar de moda, conforme el trabajo experimenta
cambios dinámicos, los programas de capacitación basados en la
evaluación de competencias son más flexibles, y tal vez de mayor
durabilidad.
1.2.3 Análisis de las personas
Junto con el análisis de la organización y el de las tareas y necesario
realizar un análisis de las personas. El análisis de las personas implica
determinar qué empleados requieren capacitación y cuáles no, y es
importante por varias razones: Primero un análisis minucioso ayuda a las
organizaciones a evitar el error de enviar a todos los empleados a una
capacitación cuando algunos no la necesitan. Además, ayudan a los
gerentes a determinar qué pueden hacer los participantes prospecto cuando
se incorporan a una capacitación, de tal forma que los programas se puedan
diseñar para enfatizar las áreas en las que son deficientes.
Empresas como Teradyne y Hewlett – Packard han utilizado la información
de la evaluación de desempeño como una entrada para el análisis de las
personas, sin embargo, aunque la evaluación del desempeño puede revelar
quien no cumple con las expectativas, por lo general no revela el por qué.
Si las deficiencias del desempeño se deben a problemas de habilidad, la
capacitación puede ser una buena intervención. Sin embargo si se deben a
una motivación deficiente o a otros factores fuera del control del empleado, la
capacitación puede no ser la respuesta. Al final los gerentes tienen que
reunirse con los empleados para hablar acerca de las áreas en las que se
puede mejorar, de tal forma que puedan determinar de manera conjunta los
enfoques de desarrollo que tendrán un máximo beneficio.
19
1.2.4 Detección de necesidades
La DNC (Detección de Necesidades de Capacitación o el Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación) es el proceso orientado a la estructuración y
desarrollo, de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos
de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una
organización, con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos
corporativos y personales. Las siglas en inglés son TNA (Training Needs
Assessment).
Las necesidades de capacitación existen cuando se genera una brecha entre
los requerimientos de una persona para desarrollar sus tareas y labores
competentemente, y sus competencias actuales e idealmente futuras. La
DNC es el método para determinar si se requiere una capacitación o
entrenamiento para llenar esta brecha.
La determinación de necesidades de capacitación es indispensable para el
mejoramiento de cada organización. Esta permitirá detectar las áreas de
oportunidad y trabajar en estas, permitiendo que el capital humano de la
organización se convierta en el gestor de ventajas competitivas. Recordemos
que la capacitación del talento humano le permitirá a todo colaborador lograr
sus objetivos individuales y los que el puesto requiere; al cumplirse, se
cumplirán los objetivos de la unidad y finalmente los de la organización. El
otorgar al colaborador los conocimientos, las herramientas necesarias e
impulsar sus actitudes para realizar adecuadamente su trabajo, genera en él
y ella, por añadidura mayor motivación, al elevar sus competencias para
trabajar mejor y más rápida y eficientemente.
20
Un reporte de DNC debe responder en qué, a quiénes, cuánto y cuándo
capacitar. La capacitación debe ser periódica y permanente y debe procurar
ser proactiva evitando la reactividad.
La capacitación reactiva se da cuando se genera la brecha entre las reales
y las necesarias y cuya implementación permite resolver problemas actuales
y disfunciones evidentes.
La proactividad en la capacitación supone la anticipación de futuro
íntimamente relacionado con el análisis estratégico. La pro actividad permitirá
la previsión de las posibles disfunciones que pudieran surgir y que pueden
afectar a los resultados en las acciones estratégicas globales.
Las DNC permitirán:
Corregir problemas en la organización.
Reencaminar desviaciones en la productividad.
Impactos actuales o previsión de futuros por cambios culturales, en
políticas, métodos o técnicas ante la reducción o incremento de
personal.
Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones
emergentes como parte de un Plan de Carrera.8
¿Cuáles son Las fases de acción que derivan en un DNC?
8 La detección de necesidades de capacitación. Extraído el 17/06/2011 desde:www.trainersfactory.com/dnc.htm
21
Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del
proceso del DNC se pueden identificar:
Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al
desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es
recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:
Descripción de puestos
Manuales de procedimientos y de organización
Planes de expansión de la empresa
Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de
cambio.
Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y
actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su función o
al desempeño laboral.
Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable
obtener información sobre el desempeño del personal (para cada persona)
por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el
puesto. Estas personas deberán aportar datos precisos, verídicos y
relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes).
Registro de información. Es necesario contar con instrumentos
(formatos) que registren la información para los fines
correspondientes. A su vez, estos registros deberán permitir su
clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten
información individual de las personas analizadas.
22
Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos,
entre ellas:
1. Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
2. Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función
o procedimientos, o reportes.
3. Análisis grupales
4. Encuesta
5. Escala estimativa de desempeño
6. Grupos binarios
7. Inventario de habilidades
8. Lluvia de ideas
9. Phillip´s 66
10. Registros observacionales directos
11. Conferencia de Búsqueda
12. TKJ (Planeación prospectiva)
13. Cuestionario de evaluación de conocimientos
14. Escala estimativas de actitudes
15. Entrevista 9
¿Se aplican por igual los procedimientos y técnicas para la obtenciónde información que lleven al DNC?
La selección de los métodos o técnicas para la obtención de información
se aplican considerando:
9 La detección de necesidades de capacitación. Extraído el 17/06/2011 desde:www.monografias.com/.../capacitacion.shtml
23
Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos
medios, administrativo, operativo.
Número de personas
Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen
para el estudio.
Requerimientos del personal, en términos de nivel del manejo de la
información, donde el colaborador:
1. Tiene conocimiento de la información
2. Comprende la información
3. Utiliza la información
4. Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
5. Contribuye a la ampliación de la información. 10
1.3 Diseño del programa de capacitación
Bohlander & Snell, 2008 en su libro de Administración de Recursos
Humanos nos dice que una vez que se han determinado las necesidades de
capacitación, el siguiente paso es diseñar el tipo de ambiente de aprendizaje
necesario para su fortalecimiento. El éxito de los programas de capacitación
depende más de la capacidad de la organización para identificar las
necesidades de capacitación.
El éxito depende de tomar la información obtenida de los análisis y utilizarla
para diseñar programas de capacitación de primera categoría
10 La detección de necesidades de capacitación. Extraído el 17/06/2011 desde:www.monografias.com/.../capacitacion.shtml
24
La programación de una capacitación exige una planeación que incluyelo siguiente:
Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
Definición clara del objetivo de la capacitación.
División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o
ciclos.
Elección de los métodos de capacitación, considerando la
tecnología disponible.
Definición de los recursos necesarios para la implementación
de la capacitación, como tipo de entrenador o instructor,
recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas
necesarias, materiales, manuales, etc.
Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va
a ser capacitado, considerando:
1. Número de personas.
2. Disponibilidad de tiempo.
3. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
4. Características personales de comportamiento.
5. Local donde se efectuará la capacitación, considerando las
alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa
o fuera de ella.
6. Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más
oportuno o la ocasión más propicia.
7. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
8. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de
puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa
para mejorar su eficiencia
25
1.3.1 Áreas o departamentos a quien va dirigida
La capacitación puede ir dirigida a toda la organización o en alguna de sus
áreas tales como: Gerencial, Operativa, Administrativa, otras. Para las más
altas posiciones hasta las de menor nivel existe un programa adecuado y
efectivo de capacitación.
Capacitación al personal de servicio al cliente
Competencias y habilidades necesarias para la atención al cliente:
Londoño, ML. 2006, en su libro Atención al Cliente. Gestión de
Reclamaciones nos dice que para una efectiva atención al cliente se
requieren determinadas competencias, unas de matiz técnico y otras de
carácter emocional.
A continuación detallamos las competencias y características que hacen de
estos profesionales miembros muy valiosos en la función de atención al
cliente:
Técnicas:Las Competencias técnicas se denominan también competencias “Hard” y se
trata de aquellas relacionadas con las habilidades específicas integradas por
los conocimientos y aptitudes para el desarrollo de un puesto determinado.
Algunas de estas para el área de atención al cliente:
Amplios conocimientos en centrales telefónicas y demás equipos
administrativos.
Dominio de idiomas.
Amplios conocimientos de gestión de equipos informáticos.
26
Emocionales:
Goleman acuñó el término Inteligencia Emocional para definir las
capacidades de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás,
la capacidad de motivarse y manejar de forma adecuada las emociones que
mantenemos con los otros y con nosotros mismos.
Algunas de estas para el área de atención al cliente:
Autocontrol
Autoconfianza
Orientación al servicio al cliente
Relaciones sociales
Empatía
Elementos como: la ilusión, el establecimiento de metas, la innovación y la
comunicación entre los individuos intervienen directamente en la salud y en
la felicidad de las personas. De aquí que dichos elementos constituyen la
base de un desempeño excelente en el puesto de trabajo y en la atención al
cliente.
Y compartimos que:
“El principal requerimiento del cliente, aunque no el único, es recibir un
producto de calidad y el producto de un profesional del área de atención al
cliente es su trabajo” (Londoño, 2006).
1.3.2 Disposición de los capacitandos o trainees
Bohlander & Snell 2008, en su libro de Administración de Recursos
Humanos nos dice que dos condiciones previas para el aprendizaje afectan
al éxito de aquellos que van a recibir capacitación: disposición y motivación.
La disposición de los capacitandos se refiere a sus factores de madurez y a
27
su experiencia. Los capacitados prospectos deben ser analizados a fondo
para determinar que tengan antecedentes del conocimiento y las habilidades
necesarias para absorber los que les presentarán. Reconocer las diferencias
individuales en la disposición es tan importante en la capacitación de las
organizaciones como lo es en cualquier otra situación de enseñanza. A
menudo, es deseable agrupar a las personas en base con su capacidad de
aprender, conforme a lo determinado por las puntuaciones de la pruebas, y
proporcionar un tipo de instrucción alternativo para quienes lo necesiten.
La receptividad y la disposición de los participantes en los programas de
capacitación pueden incrementar al pedirles que completen cuestionarios
acerca de por qué están asistiendo a la capacitación y qué esperan lograr.
También se puede pedir a los participantes que entreguen a sus gerentes
copias de los cuestionarios contestados.
La otra condición previa para el aprendizaje es la motivación de los
capacitandos. Las personas que son conscientes, orientadas,
autodisciplinadas y perseverantes es más probable que perciban un vínculo
entre el esfuerzo que realizan en la capacitación y el mayor desempeño en el
puesto. Para que se dé un óptimo aprendizaje, los participantes deben
reconocer la necesidad de adquirir nuevos conocimientos o habilidades, y
deben mantener el deseo de aprender a medida que progresa la
capacitación. Al enfocarse en los capacitandos más en el capacitador o en el
tema de la capacitación, los gerentes pueden crear un ambiente de
capacitación que conduce al aprendizaje. Hay seis estrategias que pueden
ser esenciales:
1. Utilizar el refuerzo positivo
2. Eliminar las amenazas y el castigo
3. Ser flexible
28
4. Hacer que los participantes se fijen metas personales
5. Diseñar una instrucción interesante
6. Analizar los obstáculos físicos y psicológicos para el
aprendizaje.
1.3.3 Presupuesto de la propuesta de capacitación
Inversiones en capacitación
Bohlander & Snell, 2008, en su libro de Administración de Recursos
Humanos nos dice que la investigación muestra que los ingresos de una
organización y su rentabilidad global se correlacionan de forma positiva con
la cantidad de capacitación que proporciona a sus empleados.
Según un informe continuo sobre la industria realizado por la revista Training,
las empresas de Estados Unidos gastan más de 50,000 millones de dólares
por año para proporcionar a sus empleados 26 horas de capacitación formal,
en promedio. Por el contrario, las 100 mejores empresas en las que se
puede trabajar en Estados Unidos (según cita la revista Fortune en 2004)
ofrecen a sus empleados casi el doble de esa capacitación, 45 horas en
promedio. Aunque una buena cantidad del dinero se gasta en desarrollo de
ejecutivos y capacitación gerencial.
Las industrias de la tecnología, el transporte, las comunicaciones y las de
servicio público tienden a ser las que más gastan en capacitación. Además,
de los más de 50,000 millones de dólares que las empresas de Estados
Unidos gastan cada año en capacitación formal, gastan casi cuatro veces
esa cantidad en instrucción informal. Los tipos de capacitación que se da a
los empleados varían desde la simple instrucción acerca del puesto hasta la
capacitación en sofisticadas habilidades dirigidas por simuladores que
29
cuestan millones de dólares. Otros tipos de capacitación incluyen la de
servicio al cliente; de ventas y administración, de crecimiento personal y de
habilidades de comunicación.
La organización invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo,
incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversión, la organización
debería conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada
persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones más
elevadas. También permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede
realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeño de la
empresa.
Otra forma importante en que la organización protege su inversión en
recursos humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las
posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar
con cuadros de reemplazo.
II. Grupo Hospiten
30
2.1 Historia Grupo Hospiten11
En 1969 el doctor Celestino Cobiella Zaera inaugura la Clínica Bellevue en
Puerto de la Cruz (Tenerife-España) y que en la actualidad lleva el nombre
de HOSPITEN BELLEVUE, siendo el centro más veterano del Grupo.
1980. Nace la clínica Tamaragua, denominada actualmente Hospiten
Tamaragua.
1995. Hospiten crea un nuevo centro hospitalario en el mismo corazón de
Santa Cruz de Tenerife llamado Hospiten Rambla.
2000. en su primer trimestre se inaugura el nuevo centro hospitalario
denominado Hospiten Bávaro, ubicado en Republica Dominicana. Fue el
primer hospital construido fuera de las fronteras.
2001. Durante este año se incorpora Hospiten Santo Domingo, ubicado en la
capital del país, el cual por su dotación y amplia cartera de especialidades y
servicios se ha convertido en uno de los hospitales más importantes del
país.
2001. Hospiten adquiere una importante participación en Clínica Roca San
Agustín, entrando a ser parte del grupo.
2003. Tuvo lugar la apertura de Hospiten Cancún (México) siendo el primero
de los hospitales del grupo en el país.
2005. En este año se produce la apertura de Hospiten Estepona en Málaga,
el primer hospital ubicado en la Península Ibérica.
2006. Se lleva a cabo la segunda apertura de un hospital del grupo en
México (Riviera Malla).
Actualmente se suman a estos centros el MoBay Hope Medical Center
ubicado en Jamaica y el MD Anderson Cáncer Center (Madrid - España).
11 HOSPITEN. Pagina web de la Empresa. Extraído el 20/06/2011 desde: http://www.hospiten.com
31
2.2 Quiénes somos
El Grupo HOSPITEN es una red hospitalaria privada de carácter
internacional, con más de 1.000 camas, comprometida con la prestación de
un servicio de atención sanitaria de primer nivel que atiende anualmente a
más de 1.000.000 pacientes. El fruto de nuestro compromiso son
nuestros catorce centros hospitalarios ubicados en España, República
Dominicana, México y Jamaica.
Todos estos centros están dotados de las últimas innovaciones tecnológicas
en el campo de la medicina y gestión, siendo atendidos por un equipo de
reconocidos profesionales que garantizan la prestación sanitaria de primer
nivel que nos caracteriza.
2.2.1 Nuestros hospitales12
HOSPITEN Bellevue (Tenerife-España) ubicado en C/ Alemania, 6 Urb. SanFernando38400 Puerto de la Cruz, Tenerife – España. Teléfono: +34 922 38 35 51,FAX: +34 922 37 03 12, Consultas Externas: +34 922 38 52 35, e-mail:[email protected] con un total de 195 camas, 18 locales para consultas y 13 cubículosen el área de urgencias.
HOSPITEN Tamaragua (Tenerife-España) ubicado en C/ Agustín deBethencourt, 3038400 Puerto de la Cruz, Tenerife, España. Teléfono: +34 922 38 05 12.FAX: +34 922 38 08 50. Consultas Ext.: +34 922 38 52 35, e-mail:[email protected] con un total de 195 camas, 18 locales para consultas y 13 cubículosen el área de urgencias.
12 HOSPITEN. Pagina web de la Empresa. Extraído el 20/06/2011 desde: http://www.hospiten.com
32
HOSPITEN Sur (Tenerife-España) ubicado en Playa de Las Américas,c/Siete Islas, 8 38660 Arona. Tenerife. España. Teléfono: +34 922 75 00 22.FAX: +34 922 79 36 18. Consultas Externas: +34 922 77 77 60. E-mail:[email protected]. Petición de citas por e-mail:[email protected] con un total de 256 camas, 20 locales para consultas y 16 cubículosen el área de urgencias.
HOSPITEN Rambla (Tenerife-España) ubicado en Rambla de Santa Cruz,115, 38001 Santa Cruz de Tenerife. España. Teléfono: +34 922 29 16 00.FAX: +34 922 29 10 88. Consultas Externas: +34 922 53 42 40, e-mail:[email protected] con un total de 194 camas, 39 locales para consultas y 5 cubículosen el área de urgencias.
HOSPITEN Lanzarote (Lanzarote-España) ubicado en Lomo Gordo, s/n,35510 Puerto del Carmen, Lanzarote. España. Teléfono: +34 928 59 61 00.FAX: +34 928 51 56 35, Consultas Externas: +34 928 59 61 8, e-mail:[email protected] con un total de 60 camas, 8 locales para consultas y 6 cubículos enel área de urgencias.
HOSPITEN CLÍNICA ROCA San Agustín (Gran Canaria-España) ubicado enC/ Buganvilla, 1 35100 San Agustín Las Palmas de Gran Canaria – España,Teléfono: +34 928 76 90 04. Fax: +34 928 76 12 48, consultas Externas: +34928 73 03 62, e-mail: [email protected] con un total de 94 camas, 8 locales para consultas y 6 cubículos enel área de urgencias.
HOSPITEN Estepona (Málaga-España) ubicado en Partido de Velerín C.N.340, Km 162 - Estepona 29680 Málaga – España. Teléfono: +34 952 76 0600.Fax: +34 952 80 85 46, Consultas Externas: +34 952 76 06 06, e-mail:[email protected] con un total de 72 camas, 12 locales para consultas y 6 cubículosen el área de urgencias.
HOSPITEN Bávaro (Bávaro-República Dominicana) ubicado en CarreteraHigüey - Punta Cana, Bávaro. República Dominicana. Teléfono: +1 (809) 68614 14. FAX: +1 (809) 455 11 21, Consultas Externas: Ext. 2831, e-mail:[email protected] con un total de 70 camas, 8 locales para consultas y 5 cubículosen el área de urgencias.
33
HOSPITEN Santo Domingo (Santo Domingo-República Dominicana) ubicadoen Alma Máter, esquina Bolívar, s/n, Santo Domingo, República Dominicana.Teléfono: +1 (809) 541 30 00. FAX: +1 (809) 381 10 70, Consultas Externas:Ext. 2500, e-mail: [email protected] con un total de 47 camas, 14 locales para consultas y 5 cubículosen el área de urgencias.
HOSPITEN Cancún (Cancún-México) ubicado en Avda. Bonampak, Lote 7,MZA.2, S.M. 1077500 Quintana Roo-Cancún, México. Teléfono: +52 (998)881 37 00. FAX: +52 (998) 881 37 37, consultas Externas: +52 (998) 881 3738, +52 (998) 881 37 39, e-mail: [email protected] con un total de 55 camas, 15 locales para consultas y 9 cubículosen el área de urgencias.
HOSPITEN Riviera Maya (Playa del Carmen-México) ubicado en C.Balamcanché, Lote 1, MZA.30, Carretera Federal, Playacar Fase II en Playadel Carmen, 77710 Quintana Roo. México. Teléfono: +52 (984) 803 10 02.FAX: +52 (984) 803 16 06, e-mail: [email protected] con un total de 20 camas, 6 locales para consultas y 5 cubículosen el área de urgencias.
MD Anderson Cáncer Center (Madrid - España) ubicado en C/ Arturo Soria,270, 28033 Madrid España. Teléfono: +34 902 05 10 58, Fax: +34 917 68 8638, e-mail: [email protected], Página web: www.mdanderson.es.Recientemente adquirido por el Grupo Hospiten, siendo uno de losprincipales Centros Hospitalarios de atención de cáncer, ubicado en la ciudadde Madrid.
MoBay Hope Medical Center (Jamaica) ubicado en P.O Box 2520, Half MoonPost Office, Rose Hall, Montego Bay. Jamaica, Teléfono: +876 953-3649/3981/ 9310/ 2712. FAX: +876 953-9160, e-mail:[email protected] con un total de 50 camas, 7 locales para consultas y 6 cubículosen el área de urgencias.
HOSPITEN Gestión - Oficinas Centrales, ubicado en C/ Pescadores, s/n -Edf. Discovery, 38108 - Taco, La Laguna, Islas Canarias – España. Ver mapade ubicación. Tfno: +34 922 62 62 40. Fax: +34 922 62 22 03, e-mail:[email protected]í se encuentran las oficinas de la Dirección Corporativa del grupo.
34
2.2.2 Nueva Identidad Visual Corporativa del GrupoHOSPITEN
Una forma de entender la mejor calidad asistencial, una experiencia integral
en todas las áreas, con servicios que van más allá de una respuesta médica.
A través de una red de profesionales adaptados a ti y a tus preferencias.
Ofreciéndote ese "algo más" que todos necesitamos en algún momento.
2.3 Misión, visión y valores13
2.3.1 MISIÓN
Nuestra misión es ofrecer un servicio sanitario integral, dirigido a todo tipo de
pacientes, en un entorno internacional. Para ello, disponemos de
instalaciones físicas y tecnología de máxima calidad, así como de equipos
humanos de la mejor consideración personal y profesional.
Nuestra vocación es brindar a nuestros clientes un servicio personalizado de
alta calidad, dotado de un destacado componente humano y sometido, de
forma sistemática, a protocolos de máxima exigencia de carácter
internacional, incluidos los de respeto al medio ambiente.
Tenemos el objetivo de mejorar la calidad de la cobertura sanitaria en
aquellos lugares donde desarrollamos nuestra actividad. En cualquier caso,
debemos desempeñar nuestra misión con criterios muy estrictos de eficiencia
y rentabilidad.
13 HOSPITEN. Pagina web de la Empresa. Extraído el 20/06/2011 desde: http://www.hospiten.com
35
2.3.2 VISION
Queremos consolidar nuestra posición de liderazgo en aquellos mercados
donde estamos actualmente, continuando, al mismo tiempo, con una
expansión nacional e internacional que nos permita convertirnos en un líder
global de la gestión sanitaria. Además, aspiramos a buscar la mejora
continua de la calidad asistencial ofrecida a nuestros clientes, manteniendo
los mismos criterios de eficiencia y rentabilidad.
2.3.3 VALORES 14
Fuerte enfoque al cliente.
Cultura de Empresa Familiar.
Austeridad.
Rigor y flexibilidad.
Implicación personal.
Predicar con el ejemplo.
Constancia.
Competitividad.
Accesibilidad y comunicación interna.
Espíritu de superación e innovación.
14 HOSPITEN. Pagina web de la Empresa. Extraído el 20/06/2011 desde: http://www.hospiten.com
36
2.4 Organigrama
CONSEJO DE ADMINISTRACION
Presidente: Dr. Pedro Luis Cobiella Suárez
Consejero Delegado: D. Juan José Hernández Rubio
Consejero: D. Francisco Cobiella Suárez
Consejero: D. Carlos Cobiella Suárez
Consejero-Secretario: Dr. Rafael Cobiella Suárez
Consejera: Dña. Diana Cobiella Beauvais
DIRECTORES CORPORATIVOS15
Recursos Humanos: D. Jesús Alarcón Simarro
Compras y Proyectos: D. Genaro Benítez Febles
Sistemas: D. Jochen Grüning
Financiero: D. Quintín Melo Robayna
Operaciones: D. Rafael Navarro Bravo
Control de Gestión: D. Arjen Ronner
15 HOSPITEN. Pagina web de la Empresa. Extraído el 20/06/2011 desde: http://www.hospiten.com
37
Comercial y Marketing: D. Carlos Salazar Benítez
Operaciones Canarias: D. Pedro Luis Cobiella Beauvais
Director General RepúblicaDominicana:
D. Xabier Pacios Fernández
Director General México: Dr. Mario De La Torre Aguilar
Director General Jamaica: D. Manuel Parejo Bello
Director Asistencial: Dr. Ignacio Zerolo Sáez
III. Resultados de la investigación
38
3.1 Análisis de los datos
Los resultados obtenidos en el gráfico anexo nos demuestran que a pesar de
que la empresa no cuenta con un programa de capacitación como tal, la que
sus empleados reciben en el puesto al momento de ser contratados es
considerada suficiente o satisfactoria por el mayor porcentaje de los
entrevistados. Lo que nos da a entender que lo que requiere este personal es
una retroalimentación periódica de cursos relacionados con el área, con
miras a reforzar lo que ya le ha sido instruido al momento de su inducción en
la empresa.
Cómo consideras fue la capacitación recibida al ingresar a la empresa:
a) Suficiente61% b) Regular
33% c) Insuficiente6% d) Nula 0%
0
2
4
6
8
10
12
39
Según nos muestra el presente gráfico la empresa no cuenta con un
programa de capacitación periódica, ya que los resultados arrojados
evidencian que un elevado porcentaje de su personal no ha recibido
capacitación en el último año.
Dicha información es muy relevante para los objetivos perseguidos en
nuestra investigación, pues apuntan a gestionar que la empresa adopte
como urgente, dentro de sus políticas a nivel organizacional, un plan que
procure capacitar de manera periódica al personal de este importante
departamento.
Cada qué período de tiempo has recibido capacitación en tu área:
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
a) 6 meses 0% b) 8 meses 0% c) Un año 6% d) Nunca 94%
40
Analizando los resultados de este gráfico podemos comprobar que la
mayoría de los empleados consideran tener menos habilidades en el trato a
las personas o en el manejo de las relaciones sociales que en aquellas
tareas que son propias del puesto de trabajo.
Estas habilidades solo se desarrollan a través del fortalecimiento de aquellas
competencias conductuales como son: autocontrol, empatía, habilidades
sociales. Por consiguiente y tomando en cuenta la naturaleza y el tipo de
servicio que ofrece la empresa, es vital que se trabaje esta área en dicho
personal, lo cual contribuirá de inmediato al mejoramiento de sus resultados.
En la actualidad dónde consideras tener mayor necesidad decapacitación:
0
2
4
6
8
10
12
14
a) En el aprendizaje de lastareas 28%
b) En las relacionesinterpersonales 72%
41
Al analizar ambos gráficos notamos que sus resultados coinciden en que la
empresa requiere mayor documentación de sus actividades, para que pueda
lograr un mejor flujo de información. Esto es muy importante ya que las
informaciones debidamente documentadas formalizan los procesos y evitan
confusiones y ambigüedades.
Recibiste por escrito un detalle de tus tareas o funciones al sercontratada (o):
En caso de presentarse un inconveniente con un cliente, lasalternativas que la empresa te ofrece se encuentran de forma:
a) Si 22%b) No 67%
c) No recuerdo11%
0
2
4
6
8
10
12
a) Escrita 17%b) Verbal
61% c) Confusa17% d) Ninguna
5%
0
2
4
6
8
10
12
42
Los resultados obtenidos con el análisis de este gráfico nos demuestran, que
a pesar de que este personal expresa experimentar debilidades o cierta
inexperiencia al momento de interactuar con las personas, al momento de
surgir un inconveniente con un cliente, el 50% intenta solucionarlo solo,
antes de contactar al supervisor. Esto nos demuestra que existe entusiasmo
y disposición en estos y que al momento de ofrecerles un programa de
capacitación lo acogerán de manera provechosa.
Al manejar una situación con un cliente difícil tus acciones han sido:
a) Contactaral supervisor
28%
b) Dejar alcliente solo
0%
c) Intentarsolucionarlo
sola (o)50%
d) Callar22%
0
2
4
6
8
10
Planificación de CapacitaciónPersonal Servicio al ClienteDesde el 01 de septiembre 2011 hasta el 01 de marzo 2012
ACTIVIDAD INSTITUCIÓN LUGAR PARTICIPANTES DURACIÓNCANTIDAD
EMPLEADOSHORAS/
HOMBRES COSTO (US$)
SEMINARIO DECALL CENTER HM Consulting Salón eventos HM
Consulting
Oficiales CallCenter 8 horas 3 24 354.60
INTELIGENCIAEMOCIONAL HM Consulting Salón eventos HM
Consulting
Oficiales deservicio al cliente 8 horas 18 144 2,340.42
SEMINARIO DEORIENTACIÓN AL
CLIENTEHM Consulting
Salón eventos HMConsulting
Oficiales deConsultas externas 8 horas
864 1,103.23
SEMINARIO DEATENCIÓN
TELEFÓNICAHM Consulting
Salón eventos HMConsulting
Recepcionistas8 horas
432
504.33
CURSO TALLER DERELACIONES
HUMANASHM Consulting
Salón eventos HMConsulting
Oficiales deservicio al cliente
8 horas18
1442,624.11
TECNICASMODERNAS DESUPERVISION,LIDERAZGO Y
EVALUACION DELDESEMPEÑO
Gestión y Desarrollo
Hotel Clarión, Sto. Dgo. Supervisora deServicio al Cliente 8 horas 1 8
136.80
TOTALES416 h/h US$7,063.49
CONCLUSIONES
Luego del desarrollo y análisis de nuestro trabajo de investigación y
tomando como base los objetivos que nos trazamos, procedemos a
ofrecer las siguientes conclusiones:
Es evidente que la capacitación periódica y gestionada de manera
estratégica en los empleados, es una herramienta fundamental que
garantiza a las empresas contar con equipos de personas competitivas,
motivadas y acorde con las exigencias de estos tiempos.
En la medida que desarrollemos programas de capacitación en los
empleados, alineados con la preparación que sus puestos de trabajos
demanden, podremos garantizar resultados inmejorables, en beneficio
para estos de forma individual, y para los objetivos de la empresa.
Detectamos que la empresa cuenta con un medio de inducción frágil al
momento de incorporar nuevos empleados, ya que la capacitación que
recibe su personal se lleva a cabo mayormente en el puesto, no
existiendo hasta el momento un modelo de inducción que involucre a este
personal previamente con la cultura de la empresa, así como con su
misión, visión y valores, dando paso luego a la capacitación en las tareas
propias del puesto. Esto provoca poca identificación de este personal
desde sus inicios.
Los resultados obtenidos nos sugieren que en Hospiten Santo Domingo el
personal del Departamento de Servicio al Cliente requiere un programa de
capacitación de manera periódica, basado, entre otras áreas,
fundamentalmente en el fortalecimiento de aquellas habilidades
necesarias para el manejo efectivo de las relaciones interpersonales.
A pesar de este diagnóstico, hemos detectado entusiasmo y receptividad
en este personal, para el reforzamiento y retroalimentación en esta
importante área, pues reconocen ciertas debilidades, lo cual facilitará
favorablemente para que la empresa gestione su capacitación con el
mayor de los aprovechamientos.
RECOMENDACIONES
Proponemos a la empresa Hospiten Santo Domingo establecer un
Programa de Capacitación para su personal de Servicio al Cliente,
distribuido en un período de tiempo de 6 meses de duración, a partir del
mes de septiembre 2011 hasta marzo 2012, que incluya cursos en torno
al fortalecimiento del manejo efectivo de las relaciones interpersonales, de
manera fundamental, así como en el aprendizaje de las tareas propias
del puesto y de Servicio al Cliente.
Al momento de desarrollar su programa de capacitación recomendamos
impartir los cursos en los fines de semanas de los meses de septiembre a
marzo del 2012 y fuera del Centro, ya que esto podría impulsar a un
mayor entusiasmo y receptividad en los participantes.
Recomendamos un curso de Técnicas Modernas de Supervisión,
Liderazgo y Evaluación del Desempeño para la supervisora del área, a fin
de que fortalezca algunas habilidades de liderazgo y proactividad
beneficiosos para el manejo efectivo de su equipo.
Consideramos que la empresa debe desarrollar un programa de
inducción que involucre desde sus inicios a este personal con su cultura y
objetivos organizacionales, previa capacitación en el puesto de trabajo.
La empresa debe revisar las tareas propias del puesto, a fin de detectar
la posible existencia de funciones ajenas al mismo, que pudieran
provocar que este personal no arroje los resultados de productividad
deseados.
Podría resultar factible para la empresa trazar por escrito las posibles
soluciones sobre incidencias frecuentes en el área de atención al cliente,
a fin de incrementar la proactividad tanto en estos como en la supervisora
del área, de manera que al momento se surgir un inconveniente no sea
requerida de manera tan frecuente su comparecencia.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Bohlander, G. & Snell S. (2008) Capacitación y Desarrollo.
Administración de Recursos Humanos Editorial Cengage Learning,
México. (Pp. 294-335).
2. Cummings, T. & Worley, C. (2009) Enfoques de procesos
individuales, interpersonales y grupales. Desarrollo Organizacional y
Cambio. Editorial Cengage Learning, México. (Pp.216-227).
3. DNC Diagnostico de Necesidades de Capacitación DNC Detección
de Necesidades de Capacitación Plan de Capacitación.
dnc.yturralde.com (Consultado el 13/06/2011).
4. Diccionario de Marketing, de Cultural S.A
5. García, Julio y Casanueva, Cristóbal 2001.
6. Londoño, ML. (2006) Atención al Cliente. Gestión de
Reclamaciones. Editorial FC, Madrid, España.
7. Negocios y emprendimiento.com/porque-capacitar-a-sus-empleados
(Consultado el 03/06/2011).
8. Pérez, V (2006) Calidad total en la atención al cliente. Ideas propias
editorial. España
9. Waine & Robert. M (2005) Administración de Recursos Humanos.
Editorial Pearson Educación, México.
10. Real Academia Española de La Lengua, ano 2001 (Vigésima
segunda edición).
11. Siliceo, A. (2006) Capacitación y Desarrollo de Personal. Editorial
Limusa, S.A, Mexico.
12. Sutton, C. (2001) Monográfico Capacitación de personal,Universidad de de Belgrano, buenos aires Argentina.
13. Vinocur, M. Los errores típicos que ya no debemos cometer a la
hora de armar el presupuesto de capacitación y desarrollo.
14. www.sht.com.ar/archivo/capacitacion/calidad.htm (Consultado el
27/05/2011).
15. www.wikilearning.com/...capacitación.../15225-34 (Consultado el
03/06/2011).
16. www.monografias.com/trabajos11/.../sercli.shtml (Consultado el
16/06/2011)
17. www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm - (Consultado el
16/06/2011).
18. www.wikilearning.com/.../capacitacion...la_capacitacion/19921-5
(Consultado el 16/06/2011)
19. www.trainersfactory.com/dnc.htm, Detección de necesidades de
capacitación (Consultado el 17/06/2011)
-www.hospiten.com.
20. www.rrhh-web.com/capacitacion.html. Concepto de capacitación(Consultado el 03/07/2011).
21. www.monografias.com/trabajos11.../sercli.shtml. Concepto deservicio al cliente (Consultado el 02/07/2011).
22. www.acrosoluciones.com/servicios/capacitacion/
ANEXOS
Anexo 1
UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Anteproyecto para optar por el título de Maestría en elPrograma de:
Maestría en Gerencia de Recursos HumanosTítulo:
“Propuesta de Capacitación al personal de Servicioal Cliente. Caso de estudio: Hospiten Santo
Domingo. Período Mayo-agosto 2011”.
Sustentante:
Nombre: Matrícula
Dianelva Hidalgo 2009-2485
Tutor:
Dra. Ada Bazil
Santo Domingo, D. N.
Julio 12, 2011.
1
Introducción
Nuestro trabajo de investigación se realizará con el fin de diseñar una
Propuesta de Capacitación para el personal de servicio al cliente de Hospiten
Santo Domingo.
Hospiten es una red de centros hospitalarios, de carácter internacional,
iniciando sus operaciones en República Dominicana en el año 2000. Esta
empresa se encuentra posicionada en lugares privilegiados de preferencia,
respecto a los servicios de salud que ofrece, siendo una de sus principales
estrategias la excelencia en el servicio.
Por tal motivo consideramos necesario diseñar una propuesta de
capacitación al personal del área de Servicio al Cliente, ya que hemos
detectado ciertas debilidades que están afectando la efectividad de los
mismos, lo cual entendemos incide negativamente al logro de sus objetivos
a nivel organizacional.
A través del planteamiento del problema nos proponemos trazar de manera
concreta cuál es la situación que acontece actualmente en la empresa, a fin
de justificar su importancia y relevancia, de modo que podamos identificar
con esta el objeto de estudio de nuestra investigación.
Siguiendo este propósito esbozaremos una serie de objetivos generales y
específicos, que son los que nos permitirán alcanzar los resultados
esperados, desarrollando un marco teórico y conceptual apoyándonos para
ello en instrumentos y técnicas de investigación requeridos para alcanzar
dicho propósito.
2
1. La selección y definición del tema de investigación:
Propuesta de capacitación al personal de Servicio al Cliente.Caso de estudio: Hospiten Santo Domingo. Período mayo-agosto 2011.
2. Planteamiento del problema de investigación:
En mercados altamente competitivos la batalla por mantener la facturación
de clientes habituales es crucial para el éxito a largo plazo de una empresa.
Pero el servicio al cliente no es sólo una ventaja comparativa, en muchos
sectores, es la ventaja que determina la competitividad de un negocio.
El servicio, es el nuevo parámetro que utilizan los clientes para juzgar a una
empresa. Este elemento fundamental en las organizaciones, es una
actividad que ha cobrado mucha importancia para los consumidores,
definiendo en gran medida el éxito de una compañía, ya que ahora no sólo
se trata de qué me venden, también quién y cómo.
Es importante resaltar que uno de los mayores problemas que existen en el
área de Servicios es la poca disposición de los directivos por concebir esta
área como una estrategia más de marketing. Demasiados la ven únicamente
como parte del servicio pos-venta; es decir, algo que se relaciona con una
venta ya realizada, no con las ventas que se generan en el futuro.
De hecho, según la American Management Association (2010) el principal
motivo por el que se pierden clientes es por la mala atención, es más, por
culpa de un deficiente servicio al cliente es posible decirle adiós a dos tercios
de los clientes.
3
Por igual, estudios demuestran que en muchas empresas el servicio es más
eficaz que el marketing para incrementar el volumen de negocios, la
promoción de ventas o la publicidad. Sospechamos que, en una empresa
que posea una estrategia de servicios global, altamente profesional, el
servicio añade más a las utilidades netas finales que las actividades que se
realizan en la áreas de investigación y desarrollo, innovación de productos,
capitalización, ampliación de la cartera financiera, servicios de crédito o
cualquier otra estrategia de administración.
No obstante, para aquellas empresas que no adoptan como una de sus
prioridades la excelencia en el servicio al cliente, pueden verse seriamente
perjudicadas por varias razones: alejamiento o pérdida de gran parte de sus
clientes y por consiguiente un alcance poco satisfactorio de sus objetivos.
Esto último sin lugar a dudas traerá como consecuencia una significativa
disminución en los números esperados por la Gerencia.
Por consiguiente, tomando en consideración el reto de posicionamiento en el
mercado dominicano que hoy día enfrentan las empresas dedicadas a
ofrecer servicios de salud, es preciso desarrollar estrategias a fin de
garantizar que sus clientes se sientan acogidos y gestionados bajo los más
altos estándares de calidad en atención de sus requerimientos.
Estas afirmaciones nos llevan a entender la necesidad desarrollar una
Propuesta de Capacitación a todo el personal que labora en esta neurálgica
área, en el entendido de que el mayor impacto en rentabilidad de una
empresa se verá reflejado con la existencia de un personal bien capacitado.
Las principales áreas en donde se hace necesario reforzar la calidad de
nuestros servicios se enfoca en las de Call Center, Recepción Principal,
Recepción de Urgencias y Recepción de Consultas Externas, siendo las
4
mismas el enlace fundamental que conecta nuestros servicios de salud con
nuestros clientes.
Los clientes se quejan de que esperan mucho en cola para recibir a un
representante y que al momento de conectarse se les hace perder mucho
tiempo mientras se le ofrece una respuesta o una retroalimentación.
Por otro lado se han quejado respecto a la actitud de algunos de nuestros
representantes al momento de abordarles o suministrarles cierta
información.
Por lo dicho anteriormente, daremos paso a la formalización de nuestro
proyecto a fin de obtener los resultados requeridos.
3. Objetivos de la investigación:
3.1 Objetivo general:
Diseñar una Propuesta de Capacitación al personal del Departamento de
Servicio al Cliente de Hospiten Santo Domingo.
3.2 Objetivos específicos:
3.2.1. Detectar aquellas necesidades de capacitación a fin de satisfacerlas,
logrando con ello ofrecer un servicio de máxima calidad.
3.2.2. Identificar las principales causas que conllevan a las debilidades de
servicio y atención al cliente.
5
3.2.3. Proporcionar un plan de capacitación que integre la satisfacción de las
necesidades de sus clientes, las exigencias requeridas por los nuevos
tiempos, así como una mejora continua que garantice su efectividad y
permanencia.
4. Justificación de la investigación:
La competencia es cada vez mayor, los productos ofertados en el mercado
son cada vez mayores y más variados, por lo que se hace necesario ofrecer
un valor agregado. Este valor agregado sin lugar a dudas es la entrega de
un servicio por excelencia.
La Calidad de Servicio es una herramienta de mercadeo clave para lograr la
diferenciación competitiva y el crecimiento de la lealtad de los clientes
(Zeithaml y Parasuraman, 2004).
Está claro que si un cliente queda insatisfecho por el servicio o la atención,
es muy probable que hable mal de la empresa y cuente de su mala
experiencia a otros consumidores.
En Hospiten Santo Domingo contamos con una plataforma de atención al
cliente completa y a la vanguardia, sin embargo se hace necesario el diseño
e implementación de una propuesta de capacitación al personal de este
departamento, con el fin de fortalecerlos respecto a aquellas competencias
tanto a nivel técnico como emocional que deben poseer de forma elevada.
Un aspecto que le da relevancia e importancia a este tema es el tipo de
servicio que se ofrece: Salud. No se trata de un cliente que busca una
6
prenda de vestir, una joya o una oferta de temporada, se trata de un servicio
que por su naturaleza debe ser cuidadosamente ofrecido, pues sin lugar a
dudas de cómo se brinde dependerá conservar al cliente o no.
De ahí que compartimos:
“Lo que no cuesta dinero es más importante que aquello que sí tienes quecomprar, por ejemplo, sonreír al paciente, tratarle con respeto…” (Cobiella,Pedro 1992).
"Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que uno
desea" (Kofman, 2001).
Basados en esta afirmación, justificamos de gran valor el desarrollo de
nuestro proyecto, ya que mediante el mismo podremos ofrecer un aporte
significativo a la empresa entorno a las pautas y estrategias que se
desarrollarán, a fin de lograr un mayor aprovechamiento en este personal,
dichos resultados se verán reflejados directamente en sus objetivos
organizacionales.
Por consiguiente, intentaremos, través del diseño de esta propuesta los
siguientes resultados: cambios reales de conocimientos y habilidades en
dicho personal, nuevas y mejores actitudes, mayor apertura al aprendizaje,
mejoramiento de los niveles de su calidad de vida, incremento en su
productividad y mayor integración y compromiso hacia la empresa.
7
5. Marco de referencia (teórico – conceptual):
Marco Teórico:
El término capacitación a menudo se utiliza para describir casi cualquier
esfuerzo que inicia una organización con el fin de fomentar el aprendizaje
entre sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre
capacitación, la cual tiende a tener un enfoque más estrecho y orientado
hacia cuestiones de desempeño a corto plazo, y desarrollo, el cual tiende a
estar más orientado hacia la ampliación de las habilidades de una persona
para responsabilidades futuras. Se tiende a combinar los dos términos en
una sola frase, capacitación y desarrollo, para reconocer la combinación de
actividades que las organizaciones utilizan para aumentar la base de las
habilidades de sus empleados. (Bohlander, 2008).
La capacitación permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la
situación de las mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos
universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos cambios de
productos y servicios, el avance de la informática en todas las áreas, y las
crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotación
de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas
funciones rápida y eficazmente. (Wayne y Robert, 2005).
De ahí que compartimos:
“El ciudadano requiere de destrezas específicas para su supervivencia en
este nuevo entorno: “La capacitación, no sólo para encontrar información y
saber discriminar entre ella, sino también para colocar contenidos en las
redes informáticas, se ha convertido en requisito indispensable en la
8
formación cultural, la competitividad laboral y las opciones sociales de las
personas.” (Delarbre 2005).
Por consiguiente la capacitación como elemento cultural de la empresa y
como proceso continuo y sistemático debe concebirse por todos los
miembros de la organización como un apoyo indispensable para lograr un
mejoramiento constante de los resultados, así como facilitador del cambio y
del crecimiento individual y por ende del desarrollo sólido de la empresa.
Para reforzar esta perspectiva, el proceso organizacional de cada
capacitación se enfocará a crear valores positivos y a establecer una cultura
de productividad total (espíritu productivo), a partir de la cual el personal se
compromete a modificar evolutivamente su forma de pensar y de actuar en
términos de la calidad y productividad en su vida personal y laboral. Como
vemos, las implicaciones derivadas de la capacitación tienen un carácter
eminentemente cualitativo.
Es por esto que, para que los objetivos generales de la empresa se logren
plenamente, es necesaria la función de capacitación que colabora aportando
a la empresa un personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado
para que desempeñe bien sus funciones, habiendo previamente descubierto
las necesidades reales de la empresa. (Siliceo, 2009).
Marco Conceptual:
A continuación algunos conceptos referentes a nuestro tema de
investigación citados por algunos autores:
Capacitar: “Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo”. (Real Academia Españolade La Lengua, 2001).
9
Capacitación:
“Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que
van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeño de una
actividad. 1
“Es una actividad planeada y basada en necesidades reales de una
empresa u organización y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador” (Siliceo, A.
2006).
“La capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las
organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y
actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de
cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y
externas”. (Blake, 2002).
Servicio: (Del lat. servitĭum) Acción y efecto de servir. (Real Academia
Española de La Lengua, 2001).
Cliente: (Del lat. cliens, -entis) Persona que utiliza con asiduidad los
servicios de un profesional o empresa. (Real Academia Española de La
Lengua, 2001).
1Concepto de capacitación. Extraído el 03/07/2011 desde: http://www.rrhh-
web.com/capacitacion.html
10
"Es el comprador potencial o real de los productos o servicios"
(American Marketing Association (A.M.A.)
Servicio al Cliente: “Es el conjunto de actividades interrelacionadas que
ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el
momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo”. 2
Empresa: "Entidad que mediante la organización de elementos humanos,
materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de
un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la
consecución de unos objetivos determinados" (García, Julio y Casanueva,
Cristóbal 2001).
Propuesta: (Del lat. proposĭta) Proposición o idea que se manifiesta y ofrece
a alguien para un fin. (Real Academia Española de La Lengua, 2001).
6. Aspectos metodológicos:
Los métodos que utilizaremos:
a) Método Descriptivo: A través de este método describiremos la dinámica
de los procesos llevados a cabo en las áreas de atención al cliente.
2Que es servicio al cliente. Extraído el 02/07/2011 desde:
http:// www.monografias.com/trabajos11.../sercli.shtml.
11
b) Método Analítico: Analizaremos a través de este método los pasos que
se llevan a cabo en la entrega de los servicios a sus clientes y
determinaremos si su manejo y aplicación se están llevando correctamente.
c) La Observación: A través de la observación pretendemos detectar
cuantos detalles y pormenores sean posible, ya que será vital esta referencia
para la obtención de datos relevantes para nuestra investigación.
Las técnicas que utilizaremos:
a) Entrevistas: Llevaremos a cabo entrevistas a los supervisores de todas
las áreas del Centro a fin de conocer algunas impresiones sobre el tema en
cuestión.
b) Encuestas: Realizaremos una encuesta de satisfacción de servicios a
nuestros clientes, de manera que podamos medir su nivel de conformidad
respecto a nuestros servicios.
c) De campo: A través de esta técnica iremos directo a las áreas, haremos
contacto con el personal a fin de compilar información real y veraz sobre la
situación actual.
12
7. Tabla de contenido:
I. El desarrollo de capacitación:
Objetivo: Explicar los diferentes enfoques de sistemas para la capacitaciónde los empleados de servicio al cliente, identificar los tipos de métodos másutilizados y describir los programas de mayor actualidad que la componen.
1.1 Alcance de la capacitación
1.1.1 Concepto de capacitación………………………………..
1.1.2 Objetivos de la capacitación……………………………..
1.1.3 Beneficios e importancia de la capacitación…………..
1.2 Realización de la evaluación de necesidades
1.2.1 Análisis de la organización……………………………….
1.2.2 Análisis de las tareas…………………………………….
1.2.3 Análisis de las personas…………………………………
1.2.4 Detección de necesidades………………………………
1.3 Diseño del programa de capacitación
1.3.1 Áreas o departamentos a quien va dirigida……………
1.3.2 Disposición de los capacitandos o trainees……………
1.3.3 Presupuesto de la propuesta de capacitación…………
II. Grupo Hospiten
Objetivo: Conocer su historia, naturaleza, cultura y composición, elementos
esenciales para identificar la estrategia de negocio que posee dicha
empresa.
2.1 Historia
13
2.2 Quienes somos
2.2.1 Nuestros hospitales……………………………….
2.2.2 Nueva identidad visual corporativa………………
2.3 Misión, visión y valores ……………………………………..
2.4 Organigrama………………………………………………….
III. Resultados de la investigación
Objetivo: Conocer los efectos o indicadores que arrojará la propuesta de
capacitación.
8. Bibliografía Preliminar:
1. American Marketing Association (A.M.A.)
2. Bohlander, G. & Snell S. (2008) Capacitación y Desarrollo.
Administración de Recursos Humanos Editorial Cengage Learning,
México. (Pp. 294-335)
3. Cummings, T. & Worley, C. (2009) Enfoques de procesos individuales,
interpersonales y grupales. Desarrollo Organizacional y Cambio.
Editorial Cengage Learning, México. (Pp.216-227).
4. Capital Humano 2005. (Pp. 1-16). Capacitación y Desarrollo.
Diplomado en Gerencia de Recursos Humanos.
Diccionario de Marketing, de Cultural S.A (2005).
14
5. DNC Diagnostico de Necesidades de Capacitación DNC Detección de
Necesidades de Capacitación Plan de Capacitación. dnc.yturralde.com
(Consultado el 13/06/2011)
6. Londoño, ML. (2006) Atención al Cliente. Gestión de Reclamaciones.
Editorial FC, Madrid, España.
7. Sutton, C. (2001) Monográfico Capacitación de personal, Universidadde de Belgrano, buenos aires Argentina.
8. Pérez, V (2006) Calidad total en la atención al cliente. Ideas propias
editorial. España
9. R. Waine & Robert. M (2005) Administración de Recursos Humanos.
Editorial Pearson Educación, México.
10. Siliceo, A. (2006) Capacitación y Desarrollo de Personal. Editorial
Limusa, S.A, México.
11. Vinocur, M. Los errores típicos que ya no debemos cometer a la hora
de armar el presupuesto de capacitación y desarrollo.
12.www.sht.com.ar/archivo/capacitacion/calidad.htm (Consultado el
27/05/2011).
13. Negocios y emprendimiento.com/porque-capacitar-a-sus-empleados
(Consultado el 03/06/2011).
14. www.wikilearning.com/...capacitación.../15225-34 (Consultado el
03/06/2011).
15. Real Academia Española de La Lengua, ano 2001 (Vigésima
segunda edición)
16. www.monografias.com/trabajos11/.../sercli.shtml (Consultado el
16/06/2011)
15
www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm - (Consultado el
16/06/2011)
17. www.wikilearning.com/.../capacitacion...la_capacitacion/19921-5
(Consultado el 16/06/2011)
Anexo 2
HOSPITEN SANTO DOMINGO, S.A.CUESTIONARIO PARA DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION
DEPARTAMENTO SERVICIO AL CLIENTE
1.- Al momento de ser contratada (o) por la empresa recibisteentrenamiento:
a) En el puesto b) En un salón destinado c) Fuera de laempresa
2.- Cómo consideras fue la capacitación recibida al ingresar a la empresa:
a) Suficiente b) Regular c) Insuficiente d) Nula
3.-Recibiste por escrito un detalle de tus tareas o funciones al sercontratada:
a) Si b) No c) No recuerdo
4.- Cada qué período de tiempo has recibido capacitación en tu área:
a) 6 meses b) 8 meses c) 1 ano d) Nunca
5.- En la actualidad dónde consideras tener mayor necesidad decapacitación:
a) En el aprendizaje de las tareas b) En las relacionesinterpersonales
6.- ¿Cuál de estos cursos de capacitación consideras más idóneo para undesempeño efectivo de tus funciones?
a) Atención al Cliente b) Relaciones Humanas Otros ______
7.- Consideras que la capacitación es un aporte que contribuye a:
a) Superación personal b) Aporte a la empresa c) Ambas
8.- ¿En qué horario te convendría recibir algún curso de capacitación?
a) Horario laboral b) Fines de semana c) En días libres
9.- Al manejar una situación con un cliente difícil tus acciones han sido:
a) Contactar al supervisor c) Intentar solucionarlo sola (o)
b) Dejar al cliente solo d) Callar
10.- En caso de presentarse un inconveniente con un cliente, lasalternativas que la empresa te ofrece se encuentran de forma:
a) Escrita b) Verbal c) confusa e) Ninguna
11.- A través de qué medio recibes colaboración por parte de tusupervisor
a) Presencial b) Telefónico c) Mixto d) Ninguno
12.- Dentro de las tareas que realizas consideras que todas vanrelacionadas al puesto
a) Si b) No c) Parcialmente e) Pocas
Nombre del empleado___________________________
Puesto _______________________________________
Fecha ________________________________________
Anexo 3
1.- Al momento de ser contratada (o) por la empresa recibisteentrenamiento:
Interpretación:De 18 empleados encuestados un 89 % contestó que recibió entrenamiento en elpuesto, mientras que un 11% en un salón destinado para tales fines.
2.- Cómo consideras fue la capacitación recibida al ingresar a laempresa:
Interpretación:Para un 61% del personal la capacitación recibida al ingresar a la empresa fue suficiente,para un 33% regular, en tanto que un 6% consideró insuficiente dicha capacitación.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
a) En el puesto 89% b) En un salóndestino 11%
c) Fuera de laempresa 0%
a) Suficiente61% b) Regular
33% c) Insuficiente6% d) Nula 0%
0
2
4
6
8
10
12
3.-Recibiste por escrito un detalle de tus tareas o funciones al sercontratada (o):
Interpretación:
Las tareas propias del puesto fueron recibidas por escrito para un 22% del personalentrevistado, un 67% contestó no haberlo recibido, mientras que un 11% no recuerda.
4.- Cada qué período de tiempo has recibido capacitación en tu área:
Interpretación:
Un 6% del personal contestó que hace un año recibió capacitación, en tanto que un 94%contestó no haber recibido nunca capacitación.
a) Si 22%b) No 67%
c) No recuerdo11%
0
2
4
6
8
10
12
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
a) 6 meses 0% b) 8 meses 0% c) Un año 6% d) Nunca 94%
5.- En la actualidad dónde consideras tener mayor necesidad decapacitación:
Interpretación:Del personal entrevistado (18 en total) 28% considera tener mayor necesidad decapacitación en el aprendizaje de las tareas, mientras que un 72% respondió tenermayor necesidad de capacitación en las relaciones interpersonales.
6.- ¿Cuál de estos cursos de capacitación consideras más idóneopara un desempeño efectivo de tus funciones?
Interpretación:Un 33% del personal dice requerir cursos de atención al cliente, un 61% lo necesita enrelaciones humanas y un 6% opina necesitar otros cursos de capacitación.
0
2
4
6
8
10
12
14
a) En el aprendizaje de lastareas 28%
b) En las relacionesinterpersonales 72%
0
2
4
6
8
10
12
a) Atención al cl iente33%
b) RelacionesHumanas 61%
c) Otros 6%
7.- Consideras que la capacitación es un aporte que contribuye a:
Interpretación:La opinión de que los cursos de capacitación contribuyen a superación personalresponde a un 33% de los entrevistados, un 6% considera que este aporte es para laempresa, mientras que un 61% opina que para ambas.
8.- ¿En qué horario te convendría recibir algún curso decapacitación?
Interpretación:Un 33% del personal entrevistado prefiere recibir capacitación en horario laboral, un44% la prefiere en fines de semana, mientras que un 23% en días libres.
0
2
4
6
8
10
12
a) Superaciónpersonal 33%
b) Aporte a laempresa 6%
c) Ambas 61%
a) Horariolaboral 33% b) Fines de
semana 44% c) Dias l ibres23%
01
23
4
5
6
7
8
9.- Al manejar una situación con un cliente difícil tus acciones hansido:
Interpretación:Un 28% del personal contacta al supervisor en caso de presentarse una situación conun cliente difícil, un 50% intenta solucionarla solo y un 22% prefiere callar.
10.- En caso de presentarse un inconveniente con un cliente, lasalternativas que la empresa te ofrece se encuentran de forma:
Interpretación:Para un 17% del personal las alternativas que la empresa le presenta al suscitarse uninconveniente se encuentran por escrito, un 61% opina encontrarse verbal, un 17%considera que confusa, mientras que un 5% opina que ninguna.
a) Contactaral supervisor
28%
b) Dejar alcliente solo
0%
c) Intentarsolucionarlo
sola (o)50%
d) Callar22%
0
2
4
6
8
10
a) Escrita 17%b) Verbal
61% c) Confusa17% d) Ninguna
5%
0
2
4
6
8
10
12
11.- A través de qué medio recibes colaboración por parte de tusupervisor
Interpretación:Un 28 % del personal opina que recibe colaboración por parte del supervisor de manerapresencial, el 22% a modo telefónico, en tanto que un 50% opina que mixto.
12.- Dentro de las tareas que realizas consideras que todas vanrelacionadas al puesto
Interpretación:Para un 50% del personal las tareas que realiza van relacionadas con el puesto, un 6%opina que no van relacionadas, mientras que un 44% considera que de manera parcial.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
a) Presencial28%
b) Telefónica22%
c) Mixto 50% d) Ninguno 0%
a) Si 50%b) No 6%
c)Parcialmente
44%
d) Pocas 0%
0
2
4
6
8
10
Anexo 4
HOSPITEN SANTO DOMINGO, S.A.CUESTIONARIO PARA DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION
SUPERVISORA SERVICIO AL CLIENTE
1.- ¿Tus empleados conocen cuál es la misión, visión y valores de estaempresa?Explica:
2.- ¿Consideras que los objetivos de la empresa se encuentranalineados con los objetivos de superación personal de tus empleados?¿Por qué?
3.- ¿Podrías hacernos un breve detalle de las principales tareas querealiza tu personal?
4. ¿De estas tareas, existen algunas que no son relativas a supuesto?Explica:
5. ¿Cuáles le ocasionan mayor dificultad elaborar? ¿Por qué?
6. ¿Cuáles son los errores más comunes que cometen tusempleados?
7. Detállanos cuáles cursos de capacitación quisieras realizara tupersonal para llevar a cabo sus tareas de forma más efectiva.
8. ¿Cuáles cursos consideras aportarían más a tu personal: los delas tareas propias del puesto o los que se refieren a las relacionesinterpersonales? ¿Por qué?
9.- ¿Dónde consideras tienen tus empleados mayores habilidades, enla elaboración de sus tareas o en el trato a las personas? ¿Por qué?
10.- ¿Prefieres la capacitación dentro de la empresa o fuera de esta?¿Por qué?
11. ¿Bajo qué jornada de tiempo convendría la capacitación para tupersonal?
