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UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Proyecto de:
Monografía para optar por el titulo de
Maestría en Gerencia y Productividad.
Propuesta de Implementación de Reingeniería en la calidad
del servicio de las reclamaciones del Banco León (2009).
Presentado por:
Natalia Castillo 2007-2514
Asesor:
Ivelisse Comprés, MA, MsC
Santo Domingo de Guzmán, D. N.
06 de Agosto de 2009
2
Índice Página
Adendum………………………………………………………………..………I
Introducción……………………………………………………………………II
Capitulo 1: Administración de procesos
1.1 Definición de la administración de procesos………………….……..1
1.2 Elementos claves de la Reingeniería de procesos……………..….2
1.3 Mejoramiento de procesos………………………………………………2
1.4 Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería………………4
1.5 Los roles en la reingeniería……………………………………………….7
1.6 Control Estadístico de Procesos………………………………….….10
1.7 Métodos de Control Estadístico de procesos……………………….11
Capitulo 2: Administración de la calidad total
2.1 Fundamentos de la Calidad total……………………………………13
2.2 Calidad como arma competitiva…………………………………….14
2.3 Mejoramiento continúo………………………………………………..15
2.4 Mejoramiento Continuo basado en el proceso
de solución de Problemas…………………………………………………16
2.5 Los costos de la mala calidad…………………………………………17
2.6 Benchmarking……………………………………………………………18
2.7 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento…………..19
3
Capitulo 3: Datos estratégicos y organizativos del Banco León
3.1 Historia del Banco León ……………………………………………………...21
3.2 Industria y descripción del entorno………………………………………....22
3.3 Visión, Misión y valores organizacionales…..…………………………….25
3.4 Estrategias principales………………………………………………………..26
3.5 Metas y objetivos………………………………………………………………26
3.6 Estructura de la organización………………………………………………...27
3.7 Definición e importancia del manejo efectivo de las reclamaciones…….28
Capitulo 4: La investigación
4.1 Tipo de investigación…………………………………………………………30
4.2 Delimitación de tiempo y espacio ………………………………………….30
4.3 Instrumento de captura de datos …………………………………………..31
4.4 Tamaño y selección de la Muestra ………………………………………...31
4.5 Análisis de los datos…………………………………………………………..32
4.6 Resultados de la investigación …………………………………………..…33
Capitulo 5: Propuesta de implementación de reingeniería en la calidad
del servicio de las reclamaciones del Banco León 2009
5.1 Análisis de información del proceso de reclamaciones………………….37
5.2 Documentación y propuestas de mejoras…………………………………37
5.2.1 Creación y seguimiento de pautas para el manejo de reclamaciones de
clientes insatisfecho……………………………………………………………….39
5.2.2 Programa de capacitación y retroalimentación continua al personal de
contacto con el cliente. …………………………………………………………..40
4
5.2.3 Centralización de las reclamaciones del Banco León………………….41
5.2.4 Creación de un lenguaje estándar de solución de reclamaciones……42
Conclusión……………………………………………………………………..…..III
Bibliografía………………………………………………………………………….IV
Anexos………………………………………………………………………………V
I
Adendum
La investigación realizada en el proceso de las reclamaciones del banco
León tuvo como objetivo principal , la creación una propuesta de
reingeniería en aquellos procesos divergentes con los requerimientos
esperados por los clientes de la entidad y que tienen un impacto directo en la
calidad del servicio , para obtener dichos resultados se revisaron los
procesos , políticas y procedimientos administrativos , a la vez que se valido
el nivel de entrenamiento y capacitación del personal que se desempeñan en
dichas áreas .
En el caso analizado se aplico un estudio descriptivo conjuntamente con un
método deductivo, con la finalidad analizar los fenómenos de la banca
nacional y la incidencia de esta en los procesos internos y las reclamaciones
del Banco León, esto con el enfoque de realizar un análisis de todas las
variables involucradas en el proceso.
Con la finalidad de recolectar los datos se determino una muestra de 56
clientes a los cuales se contacto para fines de aplicación de una encuesta
con los cincos aspectos más críticos en la percepción del cliente de
reclamaciones de Estados de cuentas , por ser este uno los servicios más
incidentes en quejas , según el volumen analizado.
Los resultados arrojados en la investigación determinan que uno de los
insatisfactores de mayor impacto en las reclamaciones es la calidad de la
respuesta proporcionada al cliente, la cual no cumple con las expectativas
de los mismos y que muchas veces no resulta comprensible.
II
Introducción
A nivel mundial existe una cierta unanimidad en que el atributo que
contribuye fundamentalmente, a determinar el posicionamiento de la empresa
en el largo plazo es la percepción de los clientes acerca de nuestro producto
o servicio. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión
positiva, la empresa debe satisfacer superando todas sus necesidades y
expectativas, ha esto es lo que refiere la calidad de servicio, la cual se ha
convertido en el elemento diferenciador para las organizaciones competir en
un entorno cambiante, en donde la calidad de servicio se convierte en un
elemento estratégico perdurable en el tiempo a aquellas que se esfuerzan en
obtenerla.
Este planteamiento es imprescindible en el caso de los servicios bancarios,
en donde la es oferta es variada, lo que crea una competencia sin
precedentes, en donde cada día surgen nuevos competidores y servicios
innovadores, sin embargo una empresa tiene más posibilidades de éxito si
adopta una filosofía vanguardista enfocada a la calidad de los servicios y por
ende dirigir la cultura de la empresa hacia el cliente que es la piedra angular
de cualquier tipo de negocio.
Este proyecto, crea las bases para proponer una mejora continua en el
proceso de reclamaciones del Banco León, con la finalidad de preservar la
calidad y eficiencia de los servicios ofertados por dicha entidad ,por tal motivo
en un primer capítulo se analizara la administración de procesos y la relación
de la misma con la reingeniería , en un segundo capítulo la administración de
la calidad total y sus aportes al mejoramiento continuo y al Benchmarking ,
posterior al estudio de estas bases conceptuales se describirá de manera
amplia los principales datos estratégicos y organizativos del Banco León ,
para finalmente ofrecer los resultados obtenidos en la investigación y las
propuestas de mejoras derivadas de la misma.
1
Capitulo 1: Administración de procesos
Una cuestión esencial en el diseño de un sistema de producción consiste en
decidir que procesos es necesario usar en la elaboración de productos o en
el suministro de servicios.
Las decisiones de procesos afectan afectan los logros de la empresa en lo
referente a las prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y
costo.
1.1 Definición de la administración de procesos
Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener
algo de valor. Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede
suministrarse sin un proceso y ningún proceso puede existir sin un producto o
servicio. De esta definición se desprenden dos injerencias que resultan
particularmente importantes:
1-Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas
las organizaciones y en todas las funciones de una organización.
2-Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo
de la cadena de suministro de una organización.
La administración de procesos es la selección de los insumos, las
operaciones , los flujos de de trabajo y los métodos que transforman los
insumos en productos .La selección de insumos comienza con la decisión de
que procesos se habrán de realizar internamente y cuales se realizaran en el
exterior y serán comprados como materiales y servicios .Las decisiones de
procesos también se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas
y equipo, y también a que partes de los procesos deberán ser
desempeñados por cada uno de ellos .Las decisiones con respecto a los
procesos deben ser congruentes con la estrategia de flujo de la organización1
• 1 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry.Administracción de operaciones:
Estrategias y análisis .5ta.edicion.2000. Prentice Hall, México,D.F
2
1.2 Elementos claves de la Reingeniería de procesos
Es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos, para
mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio
y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, mas
que un mejoramiento gradual.
La reingeniería requiere la adopción de:
✓ Procesos críticos
✓ Liderazgo fuerte
✓ Equipos interdisciplinarios
✓ Tecnología de la información
✓ Filosofía de borrón y cuenta nueva
✓ Análisis de procesos
1.3 Mejoramiento de procesos
Es el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso a fin
de mejorarlo. Su aprender los números, entender los procesos y desentrañar
los detalles.
Las dos técnicas básicas para analizar procesos son: los diagramas de flujo
y las graficas de procesos .Estas técnicas implican la observación sistemática
y el registro de los detalles del proceso para permitir una mejor comprensión
del mismo. Estas técnicas suelen emplearse para diseñar nuevos procesos y
crear diseños existentes para procesos ya existentes .Sin embargo los
mayores réditos parecen provenir de su aplicación a operaciones que tienen
una o varia de las siguientes características.
• 2Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry.Administracción de operaciones:
Estrategias y análisis .5ta.edicion.2000. Prentice Hall, México,D.F
3
❖ El proceso es lento en responder a los deseos del cliente.2
❖ El proceso origina demasiado problemas o errores en relación con la
calidad.
❖ El proceso es costoso.
❖ El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de
llegar al final.
❖ El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminación o poco valor
agregado.
Diagramas de flujo: describe el flujo de información, clientes, empleados,
equipos o materiales a través de un proceso.
Grafica de procesos: es una forma organizada de registrar las actividades
que realiza una persona o una maquina en una estación de trabajo, al at
La administración de procesos es la selección de los insumos, las
operaciones, los flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos
en productos. La selección de insumos empieza con la decisión de que
procesos se habrán realizar internamente y cuales se realizaran en el exterior
y serán comprados como materiales y servicios. Las decisiones de procesos
también se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo,
y también a que parte de los procesos deberán ser desempeñadas por cada
uno de ellos. Las decisiones con respecto a los procesos deben ser
congruentes con la estrategia de flujo de la organización y con la capacidad
de esta ultima para obtener los recursos necesarios a fin de apoyar esa
estrategia.
• 3 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry.Administracción de operaciones:
Estrategias y análisis .5ta.edicion.2000. Prentice Hall, México,D.F
4
1.4 Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas,
empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando
los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e
intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios
incrementales de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias
unidades ya no funcionan, existen nuevos principios. Se define un proceso
como una colección de actividades que reciben una o más entradas y
generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no
las partes. Tiene una perspectiva global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento
lineal) ya es obsoleta. Ya no procede trabajar en serie, sino en forma
integrada y dinámica. Se tienen que reintegrar los procesos. Los actores de la
reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.
5
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización
(generalista).3
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su
defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requiere es
flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del
supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay
guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una
manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio
de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que
hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa
ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta
destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios
de la transformación organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te
quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta
que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que
para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tu sólo
• 4 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry.Administracción de operaciones:
Estrategias y análisis .5ta.edicion.2000. Prentice Hall, México,D.F
6
podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con
supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la
autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que
sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier
cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los
conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque.
Metanoia.
No se debe pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si se
continúa viendo el mundo como era antes. Si se piensa que no hay nada
nuevo bajo el sol y que no se debe cambiar las actitudes, los
comportamientos, la forma de trabajar o si no se está dispuesto a enfrentar la
incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es la opción.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"),
porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no
prosperará.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en
sentido inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque
estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento
debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta". 4
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que
funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos.
5http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
7
Quedaría en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno
del futuro.
1.5 Los roles en la reingeniería
Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de cómo hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los
siguientes roles:
• Líder.
• Dueño o responsable del proceso.
• Equipo de reingeniería.
• Comité directivo.
• "Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances
logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
8
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y
este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los
compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de
la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de
reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su
ejecución. 5
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, con capacidad de diagnosticar el proceso, supervisar su
reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez,
de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está
trabajando.
6 http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
9
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una
parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no
lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal
ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda
cuestionar y proponer alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.
Zar de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. 6
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de
reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de
proceso y equipos de reingeniería. 7
• 7 Vargas, Miguel. A. Reingeniería de los procesos. Versión 2.0. Rev
2/11/98. Versión en computadora.
8 http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
10
1.6 Control Estadístico de Procesos
El control estadístico de procesos (SPC), es la aplicación de técnicas
estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el
diseño del producto o servicio correspondiente. En el SPC, las herramientas
conocidas como graficas de control se usan para detectar la elaboración de
productos o servicios defectuosos, o bien para indicar que el proceso de
producción se ha modificado y los productos o servicios se desviaran de sus
respectivas especificación de diseño. También suele usarse para informar a
la gerencia sobre los cambios introducidos en los procesos que hayan
repercutido favorablemente en la producción resultante de dichos procesos.
Los gerentes o empleados responsables de vigilar un proceso suelen usar
graficas de control en la siguiente forma:
1. Tomar una muestra aleatoria del proceso, medir las características de
calidad calcular una medida variable o de atributos.
2. Si la estadística se ubica fuera de los acotamientos de control de la
grafica, buscar una causa asignable.
3. Limitar la causa si esta degrada la calidad; incorporar la causa si con
ella mejora la calidad. Reconstruir la grafica de control con nuevos
datos.
4. Repetir periódicamente todo el procedimiento.
Las graficas de control no son herramientas perfectas para detectar los
cambios en la distribución de procesos, por el hecho de que están basadas
en distribuciones de muestreo. Se pueden presentar dos tipos de errores
cuando se utilizan gráficos de control: el error tipo “I” se produce cuando el
empleado saca la conclusión de que el proceso está fuera de control,
basándose en un resultado de muestra ubicado fuera de los acotamientos de
11
control, cuando en realidad se trataba de un efecto puramente aleatorio. El
error tipo “II” se presenta cuando el empleado en cuestión concluye con que
el proceso este bajo control y que solo se presentan discrepancias aleatorias,
cuando en realidad dicho proceso está fuera de control estadístico.
1.7 Métodos de Control Estadístico de procesos
Estos son útiles para medir la calidad de los productos o servicios, como para
detectar si el proceso mismo ha cambiado en alguna forma que afecte la
calidad.
• Gráficas de control para variables. Estas se usan con el propósito
de vigilar la media y la variabilidad de la distribución de un proceso.
• Gráfica o grafica de rango, se usa para vigilar la variabilidad de los
procesos.
• Graficas x se utiliza para medir la media. Esta se pueden construir
cuando las causas asignables de la variabilidad del proceso han sido
identificadas y la variabilidad de dicho proceso se encuentra dentro del
control estadístico.
• Gráficas de control para atributos. Dos graficas que se utilizan
comúnmente para realizar mediciones de calidad basada en productos
o servicios son la grafica p y la grafica c. La grafica p se utiliza para
controlar la proporción de productos o servicios defectuosos
generados por un proceso. La grafica c se utiliza para controlar el
número de defectos cuando en un producto o servicio puede haber
más de un defecto.8
La administración de procesos ayuda a establecer los lineamientos
necesarios para producir un producto o servicio eficiente, lo que a su vez
requiere de la mejor combinación de recursos humanos, equipos y
materiales.
• 8 8 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry.Administracción de operaciones:
Estrategias y análisis .5ta.edicion.2000. Prentice Hall, México,D.F
12
La administración de procesos posee un enfoque estratégico, que se vincula
de manera directa con la productividad que una organización
independientemente de su naturaleza puede alcanzar.9
En definitiva la administración de procesos representa una herramienta
estratégica que conjuntamente con una estructura organizacional efectiva
impactan de manera favorable el alcance de los objetivos establecidos .
13
Capitulo 2: Administración de la Calidad Total
La administración de la calidad total (TQM), insiste en tres principios:
satisfacción del cliente, involucramiento del empleado y mejoramiento
continúo de la calidad. W. Edwards Deming definía la calidad como una
responsabilidad de la gerencia no del trabajador, ya que la dirección debe
fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la calidad sean
detectados y resueltos. Joseph M. Juran creía que la calidad era el
mejoramiento continuo, la administración dirigente y la capacitación, las
considera fundamentales para alcanzar la excelencia en la calidad.
2.1 Fundamentos de la Calidad total
La calidad es la satisfacción o incluso superación de las expectativas del
cliente, esta tiene múltiples dimensiones en la mente del cliente, como son:
• Conformidad con las especificaciones: los clientes esperan que los
productos servicios que compran satisfagan o rebasen los niveles de
rendimiento anunciados; estos medirán la calidad por el rendimiento
del producto completo y la cantidad de tiempo que transcurra entre
una y otra falla.
• Valor: Se refiere al valor de utilidad, o sea, a la medida en que un
producto o servicio cumple su propósito a un precio que los clientes
estén dispuestos a pagar.
• Conveniencia de uso: El cliente puede considerar las características
mecánicas de un producto o la comodidad de un servicio; otros
14
aspectos de la convivencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad,
fiabilidad, calidad de fabricación y servicios de apoyo.10
• Soporte: El soporte que proporciona la compañía para sus productos
o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del
producto o servicio mismo.
• Impresiones psicológicas: con frecuencia la gente evalúa la calidad
de un producto o servicio tomando como base sus impresiones
psicológicas como: atmósfera, imagen o estética.
2.2 Calidad como arma competitiva
El éxito de una empresa depende de la precisión con la cual perciba las
expectativas del consumidor y de su capacidad para salvar la brecha entre
esas expectativas y sus propias capacidades de operación. La percepción
tiene un papel tan importante como el rendimiento: un productos o servicio
que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mejores
probabilidades de ganar una participación en el mercado; a esto se agrega
que la calidad suele generar mayores ganancias.
• Participación del empleado: uno de los elementos importantes del
TQM, un programa completo de participación del empleado incluye
entre sus propósitos: modificar la cultura organizacional, fomentar el
desarrollo individual por medio de la capacitación, instituir premios e
incentivos, y estimular el trabajo en equipo.
• 10 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry.Administracción de operaciones:
Estrategias y análisis .5ta.edicion.2000. Prentice Hall, México,D.F
15
• Cambio Cultural: consiste en hacer que todos los empleados estén
conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que esta
mejore en cada producto; con la TQM se espera que todos contribuyan
al mejoramiento general de la calidad.
• Clientes externos: son las personas o empresas que compran el
producto o servicio, por lo que toda la compañía debe esforzarse al
máximo para satisfacer a sus clientes externos.
• Clientes internos: son los empleados de la empresa que dependen
de la producción de otros empleados para ejecutar su trabajo.
• Calidad en fuente: es cuando los errores o defectos deben ser
detectados y corregidos en la fuente para que no sean transmitidos a
un cliente interno.
2.3 Mejoramiento continúo
Está basado en un concepto japonés llamado Kaizen, es una filosofía que
consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones. Este
implica la identificación de modelos (benchmarks) que hayan exhibido
excelencia en la práctica e inculcar en el empleado el sentimiento de que el
proceso en su totalidad le pertenece.
Las bases de la filosofía del mejoramiento continuo son las convicciones de
que prácticamente cualquier aspecto de una operación puede mejorar y que
las personas que participan más de cerca en una operación en la mejor
situación para identificar qué cambios se deben hacer en ella; existen pasos
esenciales para inculcar esta filosofía del mejoramiento continuo, como son:
1. Capacitar los empleados en el (SPC) método de control estadístico.11
• 11 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry.Administracción de operaciones:
Estrategias y análisis .5ta.edicion.2000. Prentice Hall, México,D.F
16
2. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal
de las operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado.
4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los
equipos de trabajo.
5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que
realiza le pertenece.
2.4 Mejoramiento Continuo basado en el proceso de solución de
problemas
La mayoría de las empresas dedicadas al mejoramiento continuo capacita a
sus equipos de trabajo en el uso del ciclo planear-hacer-comprobar-actuar,
para la resolución de problemas, este método conocido como la Rueda de
Deming, comprende los siguientes pasos:
1. Planear: el equipo selecciona un proceso que sea necesario
mejorar, documenta el proceso elegido, analiza los datos y
establece metas cualitativas para el mejoramiento y discute varios
caminos para alcanzar las metas; evalúa los costos y beneficios de
las distintas alternativas, elabora un plan de mejoramiento con
mediciones cuantificables.
2. Hacer: el equipo aplica el plan y observa los progresos. Los datos
se recaban en forma continua para medir los avances en el
proceso.
3. Comprobar: el equipo analiza los datos recabados ruante el paso
hacer y observa has qué punto los resultados coinciden con las
metas establecidas en el paso planear.
17
4. Actuar: si los resultados son exitosos, el equipo documenta el
proceso realizado, a fin de convertirlo en el procedimiento normal
para todos lo que deseen usarlo.
2.5 Los costos de la mala calidad
Los expertos en el tema de la mala calidad, estiman que las pérdidas
ocasionadas por productos defectuosos o insatisfactorios fluctúan entre el 20
y 30% del monto de las ventas brutas. Existen cuatro categorías principales
de costos que son:
1. Costos de prevención: están asociados a las medidas
encaminadas a prevenir los defectos antes de que estos se
produzcan; por ejemplo: los costos de nuevos diseños.
2. Costos de evaluación: están asociados con la tasación del nivel
de calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones; la
evaluación ayuda a la gerencia a detectar problemas de calidad.
3. Costos internos de una falla: son el resultado de los defectos
que se descubren durante la elaboración de un producto o servicio;
se dividen en dos categorías principales:
a) Pérdidas de rendimiento, que se producen cuando un elemento
defectuoso debe ser destruido.
b) Costos de reproceso, que se presentan si el elemento es
devuelto a alguna o algunas de las operaciones anteriores para
corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrase otra
vez.
18
4. Costos externos de una falla: se presentan cuando el defecto se
descubre después de que el cliente ya ha recibido el producto o
servicio.
2.6 Benchmarking
Es un proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los productos,
servicios y procesos de una empresa, comparándola con la de los líderes de
la industria; las compañías usan este método con miras a mejorar sus propias
operaciones, este método se realiza en los siguientes pasos básicos:
1. Planificación: identificar el producto, servicio o proceso que se desea
comparar y las empresas que se usarán de modelo.
2- Análisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la
empresa y el de las empresas modelos e identificar las causas de las
discrepancias observadas.
3- Integración: establecer metas y obtener el apoyo gerencial que
proporcionará los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
4- Acción: implementar los planes de acción, vigilar los progresos y
recalibrar los modelos de comparación a medida que mejora la
situación.
Benchmarking competitivo: se basa en comparaciones con un modelo
competidor en la misma industria.
Benchmarking funcional; los rubros como administración, servicio al cliente
y operaciones de ventas se comparan con las funciones homólogas de
compañías sobresalientes de cualquier industria.
Benchmarking interna: consiste en estudiar a una unidad de la propia
organización, que tenga un desempeño superior y usarla como modelo para
otras unidades.
19
2.7 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento
Existen siete herramientas para organizar y presentar los datos con el fin de
identificar las áreas cuya calidad y rendimiento es necesario mejorar:
1. Lista de Verificación: es un formulario que se usa para registrar la
frecuencia con que se presentan las características de cierto producto
o servicio relacionadas con la calidad.
2. Histogramas y graficas de barras: un histograma resume datos
medidos sobre una escala continua, mostrando la distribución de
frecuencia de alguna característica de calidad; una gráfica de barra es
una serie de rectángulos que representan la frecuencia con la cual se
presentan las características de los datos que suelen medirse por
medio de un sí o uno; la altura de la barra indica el número de veces
que una característica de calidad fue observada.
3. Gráficas de Pareto: conocido como regla 80-20, sostiene que el 80%
de la actividad es causada por el 20% de los factores; con sólo
concentrarse en el 20% de los factores los gerentes pueden atacar el
80% de los problemas de calidad.
4. Diagrama de dispersión: es una representación gráfica de dos
variables que muestran como se relacionan entre sí, suele usarse para
confirmar o negar esa sospecha; cada punto de un diagrama
representa la observación de datos.
5. Diagramas de causa y efecto; muestra las relaciones entre un
problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas;
ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los clientes,
así como las operaciones involucradas en cada caso.
6. Gráficas; los datos se representa en diversos formatos visuales como:
20
Gráficas de línea: representan los datos en forma secuencial,
como puntos conectados por segmentos de recta, para destacar
las tendencias de los datos.
7. Recolección de datos: los gerentes deben estar permanentemente
recaudando datos que le permitan aclarar cuestiones referentes a la
calidad.
La administración de la calidad total en sus delineamientos considera tres
principios fundamentales que garantizan la satisfacción o no satisfacción
del producto o servicio , estos son : un enfoque centrado al cliente que es el
punto focal de toda actividad , la participación del empleado que es el
motor del bien producido u ofrecido y por último el mejoramiento continuo
de la calidad que es representa el grado de fiabilidad del mismo.
La administración de la calidad es importante por su impacto en la
participación del mercado , el precio y las ganancias de un negocio , que es
lo que al final garantiza la sostenibilidad rentable de la misma a través del
tiempo .
21
Capitulo 3: Datos estratégicos y organizativos del Banco León
El sector financiero nacional cuenta con una amalgama de diversas
entidades bancarias de gran renombre y prestigio , entre los que cabe
señalar al Banco León , cuyos principales accionistas lo componen la
familia León Jimenez , los cuales aun siendo nuevos en este sector
económico , poseen gran experiencia en de negocios de otra naturaleza ,
como es el caso de la cervecería nacional , uno de nuestros productos
lideres a nivel mundial.
3.1 Historia del Banco León
La fuente de la que emana el hoy Banco Múltiple León, tiene su origen en
1987: la Financiera Profesional. Este proyecto fundado por los señores Abel
Wachsmann, Ramón M. Camacho, Miguel Sánchez V., Frederick Blomer,
Excélsido Féliz M., en el año 1999 se convirtió en el Banco Profesional de
Desarrollo, S.A. y posteriormente, en agosto del 2002, obtuvo la certificación
para convertirse banco de servicios múltiples.
Ese mismo año, la familia León se convirtió en su mayor accionista con el
propósito de desarrollar el Banco Profesional apoyados en la combinación de
factores que los han llevado al éxito en sus demás proyectos: fuertes valores
familiares, perseverancia, integridad, optimismo, visión de futuro y unidad
familiar.
La oportunidad de materializar esta meta se presentó en junio del 2003,
cuando el Banco Profesional adquirió el quinto banco privado del país:
Bancrédito. En el 2004, queda sellada la fusión entre ambas instituciones,
dando lugar al nacimiento del Banco Múltiple León, un banco que tiene el
objetivo de convertirse en modelo del sector financiero nacional y socio
permanente de sus clientes.
Con esta finalidad, la estructura ha sido organizada para garantizar la
ejecución de los planes de negocios acorde con los valores y principios
operativos que rigen filosofía de trabajo y para proveer productos y servicios
22
desarrollados de manera que satisfagan las necesidades de los diferentes
segmentos del mercado. 12
3.2 Industria y descripción del entorno
En el 2008, la economía dominicana fue impactada por una serie de choques
tanto de origen externo como interno. Los choques de los altos precios
internacionales de los alimentos básicos y del petróleo en el primer semestre
del año, se combinaron con el paso por nuestro país de 4 fenómenos
atmosféricos que afectaron seriamente la producción agrícola, cuando aún no
nos recuperábamos de los efectos de dos tormentas que nos habían
impactado en los últimos meses del 2007, con lamentables pérdidas
humanas y de infraestructura. Asimismo, estos eventos se verificaron en
medio de un crecimiento importante de la demanda interna, pública y privada,
que junto al aumento de los precios de los combustibles y los alimentos,
generó presiones sobre los precios internos y sobre la cuenta corriente de la
balanza de pagos de la economía dominicana.
En la segunda mitad del 2008 la situación cambió de manera significativa
debido a las medidas monetarias que provocaron una disminución de la
actividad económica, y, al mismo tiempo, se comenzaron a sentir los efectos
de la desaceleración de la economía mundial, en especial la de Estados
Unidos nuestro principal socio comercial, producto de las turbulencias
financieras en los mercados internacionales de capitales que han afectado el
panorama macroeconómico mundial y sus perspectivas.
Para combatir los efectos adversos de los choques sobre los sectores más
pobres de la sociedad dominicana, el Gobierno Dominicano se vio compelido
a aumentar el gasto de asistencia alimentaria al igual que los subsidios a la
energía y al transporte público. Con este aumento del gasto y una
desaceleración de los ingresos, debido a la disminución de la actividad
económica que comenzó en el tercer trimestre, se proyecta que el déficit del
sector público no financiero (SPNF) termine al final de 2008 en
12 https://www.bancoleon.com.do/
23
aproximadamente 3.0% del PIB, incluyendo los recursos necesarios para
cubrir la totalidad del déficit del Sector Eléctrico.
13 En este contexto externo adverso, la política monetaria sirvió de ancla para
contener las expectativas y mantener la estabilidad macroeconómica, sobre
todo al lograr desacelerar el fuerte crecimiento del crédito bancario al sector
privado en moneda nacional verificado en los primeros meses de 2008, así
como la demanda interna. El Banco Central aumentó su tasa de interés de
referencia tres veces durante el año 2008, al pasar de 7% a 9.5%, lo que ha
ayudado a moderar las expectativas inflacionarias y a mantener la relativa
estabilidad de la tasa de cambio. Los resultados obtenidos luego de la
disminución de los precios del petróleo acontecidos en los últimos meses del
año, se reflejaron en una tasa de inflación anual que ascendió a 4.52% en
2008, cincuenta por ciento menor que la alcanzada en el año 2007.
En el primer semestre del presente año, el PIB había reflejado un alto
crecimiento de 7.5%. Dada la coyuntura internacional y los efectos de las
medidas monetarias, el crecimiento económico se ha moderado a partir del
tercer trimestre del año y se proyecta que estará cerca del 5% en el 2008,
comparado con 8.5% en 2007. Asimismo, la inflación anualizada se había
acelerado en los primeros 8 meses del año, llegando a un máximo de 14.58%
en septiembre, asociada a los altos precios internacionales de los alimentos y
los combustibles. Sin embargo, ante las importantes disminuciones
registradas en los precios internacionales del petróleo en los últimos meses
del año, verificándose inflaciones mensuales negativas en octubre,
noviembre y diciembre, fue posible cumplir con holgura con el objetivo de
inflación establecido en el Programa Monetario del Banco Central para el
2008.Adicionalmente, los choques negativos, anteriormente mencionados,
habían generado un aumento importante en el déficit de la cuenta corriente
de la balanza de pagos, estimándose que alcanzaría un nivel de alrededor de
9.6% del PIB en 2008. Sin embargo, dicho déficit está plenamente financiado,
en parte con recursos de Petrocaribe y con niveles excepcionales de
inversión extranjera directa (IED).Un elemento importante es que a pesar del
13 https://www.bancoleon.com.do/
24
entorno externo adverso la posición de las reservas internacionales brutas del
Banco Central sigue fortalecida, ya que cubre más del 100 por ciento de la
deuda pública a corto plazo.
No obstante la turbulencia financiera mundial, los indicadores más recientes
apuntan a que el sistema financiero dominicano ha mostrado una notable
flexibilidad. Los bancos están bien capitalizados, son rentables y están
dotados de niveles adecuados de liquidez y solvencia. Además, las pruebas
de estrés realizadas por la Superintendencia de Bancos sugieren que el
sector bancario puede resistir las actuales condiciones financieras globales,
sin mayores problemas. De todos modos, la SB está monitoreando
estrechamente los acontecimientos en coordinación con el Banco Central.
El panorama macroeconómico para 2009 sería de una desaceleración del
crecimiento, en consonancia con la disminución del crecimiento de nuestro
principal socio comercial los Estados Unidos, menores presiones
inflacionarias y un déficit de la cuenta corriente de la balanza de pagos más
bajo. Se espera que el crecimiento sea de 3% en 2009 y que la inflación
ronde entre el 6%-7%. Se proyecta que el déficit en cuenta corriente se
contraiga a niveles inferiores al 6% del PIB, asociado a los menores precios
del petróleo y al hecho de que se vislumbra que la reducción de las
importaciones pesaría más que la desaceleración de las exportaciones. La
cuenta corriente estará plenamente financiada, principalmente por los
mayores desembolsos de préstamos multilaterales y bilaterales, de
aproximadamente a US$1,400 millones, y a importantes montos de inversión
extranjera directa. En efecto, se espera que la inversión extranjera directa se
mantenga fuerte, debido a la ejecución de un proyecto minero equivalente a
2.5% del PIB que está por iniciarse.
En el contexto de actividad económica global desacelerada y restricciones
de la disponibilidad de financiamiento internacional, el Gobierno Dominicano
reconoce la necesidad de implementar un programa fiscal realista, al tiempo
25
que asegura que la combinación de las políticas 14macroeconómicas
fomenten el crecimiento moderado con estabilidad. En este sentido, nos
proponemos generar el espacio fiscal que permita implementar una política
monetaria menos restrictiva. El elemento principal de esta combinación de
políticas es el presupuesto de 2009, que está basado en un estimado realista
de los ingresos y de las fuentes de financiamiento, al tiempo que contempla
la entrega oportuna de los recursos para la recapitalización del Banco
Central.
La Superintendencia de Bancos seguirá fortaleciendo la vigilancia bancaria
mediante sus esfuerzos por lograr una supervisión consolidada.
3.3 Visión, Misión y valores organizacionales
3.3.1 Visión
Ser líder en el mercado financiero dominicano en calidad de servicios
logrando la rentabilidad del negocio en beneficio de nuestros clientes,
accionistas y empleados.
3.3.2 Misión
Lograr una cultura de excelencia en la gestión empresarial a través de
nuestra gente.
3.3.3 Valores
• Excelencia
• Integridad
• Compromiso
• Dinamismo
14 https://www.bancoleon.com.do/
26
3.4 Estrategias principales
Las dos grandes directrices estratégicas institucionales están conformadas
por el compromiso con el talento y la protección y apoyo a la imagen y
reputación institucional.
Existen otras tales como:
• Aplicar una correcta selección y manejo del riesgo junto a una efectiva
gestión del negocio.
• Confidencialidad, agilidad y responsabilidad en el manejo de todas las
operaciones.
• Conducirse de manera transparente y abierta ante los colaboradores,
clientes, suplidores y accionistas.
• Asegurar la calidad de los resultados en cada uno de los procesos.
• Trabajar en beneficio de la institución, la familia y el país.
• Estas ideologías estimulan las estrategias organizacionales y de
negocio del Banco, creando a su vez las directrices estratégicas que
regulan, guían y coordinan las actividades del periodo.
3.5 Metas y objetivos
Lograr una diferencia en el mercado financiero dominicano que nos permita
ser líderes en calidad de servicio, logrando la rentabilidad del negocio a
través de :
➢ Rentabilidad: Obtener la mejor rentabilidad de negocios en base a las
mejores prácticas financieras y de servicio, incrementando con esto la
calidad, cantidad y volumen de negocios de la institución.
➢ Calidad en el Servicio: Ofrecer al cliente el mejor servicio en el sector
bancario en tiempo óptimo, a través de ventajosos productos y asistencia
personalizada15
15 https://www.bancoleon.com.do/
27
➢ Eficiencia Interna: Garantizar la eficiencia, agilidad y eficacia de los
procesos internos, controlando los riesgos financieros y regulatorios.
➢ Imagen: Mantener dentro del mercado, un perfil institucional
sobresaliente, fortaleciendo con esto nuestro posicionamiento en el
mismo y apoyando a su vez el incremento de nuestros negocios.
➢ Compromiso con el Talento: Reclutar, desarrollar y mantener al
mejor recurso humano, quien es la fuerza motora e intelectual de la
institución, siendo también el encargado del desarrollo y crecimiento
de todas las directrices estratégicas del Banco.
3.6 Estructura de la organización
El Banco León se encuentra en un proceso de revisión de su estructura
organizacional, por tal razón se ofrece el detalle de las principales posiciones
de la institución:
• Presidente del Consejo de Administración
• Presidente del Grupo Financiero Leon
• Presidente del Banco Múltiple Leon S.A
• Vicepresidente de Finanzas Corporativas
• Vicepresidente de Administración
• Vicepresidente de Administración de Riesgos y Cumplimiento
• Vicepresidente de Operaciones e Internacional
• Vicepresidente de Banca Personal y Empresarial
• Vicepresidente de Tesoreria
• Vicepresidente de Banca corporativa
• Vicepresidente de Auditoría Interna
28
3.7 Definición e importancia del manejo efectivo de las reclamaciones
Una reclamación es una solicitud que presenta el usuario de una Institución
Financiera para exigir que la misma Satisfaga un legítimo interés particular.
Es una queja presentada por los usuarios de los servicios financieros con la
pretensión de obtener una respuesta que mitigue su insatisfacción.16
El manejo efectivo de las reclamaciones juega un importante papel en la
imagen que los clientes se forman de la empresa y lo que es su experiencia
de servicio, así como también, su disposición a recomendar nuestra
institución ante cualquier allegado que le requiera una recomendación. Una
reclamación es una segunda oportunidad para retener a nuestros clientes.
En lo relativo al nuevo reglamento, el correcto manejo de las reclamaciones
es sumamente importante, pues evita la generación sanciones monetarias de
parte de la Superintendencia de Bancos, por el incumplimiento de los
compromisos que supone el Reglamento, así como también posibles
demandas legales por parte de los clientes.
Una entidad económica debe estar cimentada con una visión y misión
adecuada a su naturaleza de manera tal que los mismos puedan ser
alcanzados a través de la aplicación de directrices organizacionales
eficientes que estén delineadas acordes con los valores , metas y
estructuras de la organización .
El fin principal de toda organización es la obtención de rendimientos
superiores al promedio y esto solamente es posible unificando los
ingredientes anteriormente mencionados con una estructura y un flujo
organizacional que garantice la calidad del servicio recibido por el cliente
conjuntamente con un plan de contingencia efectivo para el manejo
efectivo de las reclamaciones , entendiendo que en un mundo complejo
es casi imposible satisfacer todas las necesidades de nuestros usuarios
sin que esto represente un prejuicio en el esfuerzo continuo para lograr
16 https://www.bancoleon.com.do/
29
hacerlo, a través de estrategias que permitan identificar las necesidades
requeridas por los clientes ,tomando en consideración las constantes
fluctuaciones que reciben las mismas , producto de los cambios en los
patrones de conducta de la sociedad en general , es por tanto que la
búsqueda de la satisfacción al cliente es un proceso continuo de
restructuración operacional.
30
Capitulo 4: La investigación
La Investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método
científico, procura obtener información relevante y fidedigna (digna de fe y
crédito), para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento.
La investigación ayuda a mejorar el estudio porque permite establecer
contacto con la realidad a fin de que se conozca mejor. Constituye un
estímulo para la actividad intelectual creadora. Ayuda a desarrollar una
curiosidad creciente acerca de la solución de problemas de carácter
individual o colectivo.
4.1 Tipo de investigación
Según el problema propuesto y los objetivos planteados, el tipo de
investigación que se realizara implica un estudio descriptivo, ya que se
analizaran y evaluaran las reclamaciones de los estados de cuentas
clientes de tarjetas de crédito , por ser una de las áreas de mayor impacto
desfavorable en materia de reclamaciones y por presentar el mayor
volumen de quejas.
4.2. Delimitacion de tiempo y espacio
Las muestras a utilizar en la investigación serán tomadas del
departamento de Despacho de estados de tarjeta de crédito , por ser el Las
reclamaciones de mayor incidencia en las cancelaciones de tarjetas de
crédito , además representa el canal mas accequible para la obtención de
reclamaciones reales a ser utilizadas en en proceso de investigación,
así como las herramientas para contactar a dichos tarjetahabientes , el
periodo de tiempo a evaluar serán las reclamaciones recibidas por dicho
departamento durante el mes de junio con la finalidad de verificar una data
reciente .
31
4.3 Instrumento de captura de datos
Para la investigación se utilizaran las siguientes técnicas científicas
para la obtención de los datos:
- Observación participante natural: en la cual por medio de los sentidos
se observaran la conducta de los empleados en el lugar donde se
ejecuta el trabajo.
- Análisis documental, ya que se realizaran análisis de procesos ya
preexistentes en la organización.
- Se realizaran encuestas a los clientes del Banco León utilizando un
cuestionario para conocer cuál es su percepción en referencia al
servicio recibido al momento de realizar la reclamación en el banco.
De esta forma determinar los puntos débiles y fuertes para la
implementación de medidas correctivas.
Para la realización de la encuesta se diseño el siguiente cuestionario
a ser utilizado para cuestionar a los clientes de manera telefónica
de una manera rápida y simple .
4.4 Tamaño y selección de la Muestra
Luego de haber seleccionado la unidad de análisis y la población, para la
recolección de datos, la muestra fue tomada del departamento de manejo de
reclamaciones del Banco León.
En las cuales las reclamaciones usuales presentan las siguientes
tipificaciones:
-Reclamación no recibe estado de cuenta
-Reclamación estado de cuenta tardío
32
El total de reclamaciones recibidas durante el mes de junio fue de 193
casos.
Para determinar el tamaño de la muestra a analizar se utilizara la formula
científica del tamaño de muestra requerido para un estudio de muestreo del
trabajo:
n= {(z/e) p^ (1-p^)
Donde
p^=Proporción del tamaño de la muestra =25%
e=error máximo de estimación =5
n=tamaño de la muestra =56
z=numero de desviaciones estándar necesarios para alcanzar el grado de
confianza deseado. =15
n= (15/3) 0.25 (1-0.25)=(0.75)(0.75) =56
4.5 Análisis de los datos
Durante la observación se anoto en un libro de notas todo lo observado. Las
deficiencias encontradas se detallan a continuación conjuntamente con la
recomendación correspondiente para la mejora de los procesos internos en
el manejo de las reclamaciones.
-Las reclamaciones son manejadas por cada departamento involucrado,
pero se requiere la creación de un departamento centralizado que controle
todo el flujo.
-Existe un personal único asignado para el manejo, por lo cual sería
necesario la creación de un programa de Backup, para el manejo de
contingencias.
No existe un lenguaje estandarizado en el manejo de reclamaciones, lo cual
dificulta la comprensión de los clientes al recibir la respuesta de su solicitud.
33
4.6 Resultados de la investigación
Los resultados totales de las encuestas realizadas a los 56 clientes, se
detallan a continuación:
Calificación Malo Insatisfactorio Adecuado Bueno Muy Bueno
Aspecto a Evaluar
-1 -2 -3 -4 -5
Tiempo de respuesta
3 15 30 6 2
Calidad de la respuesta del reclamo
28 16 0 2 10
Calidad del servicio
14 4 17 13 8
Comparación del servicio con otras entidades financieras
20 6 19 11 0
Recomendación 22 8 17 7 2
Como se puede observar de manera detallada acerca de la percepción del
cliente en lo referente a las reclamaciones del Banco León, se determino lo
siguiente:
34
El resultado de la encuesta arroja que 30 clientes de 56 , lo que representa
el 54% de los clientes encuestados consideran que el tiempo de respuesta a
su solicitud es adecuado.
En la calidad de la respuesta del reclamo es considerada como el aspecto
mas critico en el manejo de las consideraciones ya que 28 clientes que
representan el 50% de los usuarios finales de las mismas las consideran
mala .
35
La calidad del servicio fue evaluada como un aspecto adecuado por 17
encuestados , lo que de manera porcentual es igual al 30% de los
encuestados de acuerdo a lo esperado por el cliente.
La percepción de 20 encuestados para un 40% de los clientes acerca de
los servicios ofrecidos por el banco León en comparación con otras
entidades financieras es mala.
36
La encuesta presenta como resultado que el 39 % de los clientes
representado por 22 personas que han realizado una reclamación en la
entidad, no proporcionarían una recomendación favorable al respecto, sino
una mala publicidad informal.
Resumen Ejecutivo
La investigación realizada para medir el grado de satisfacción de la calidad
del servicio de las reclamaciones , estuvo enfocada de manera prioritaria
en la percepción de 56 clientes encuestados , los cuales fueron abordados
acerca de los 5 aspectos de mayor relevancia e impacto en los mismos
que son :el tiempo de respuesta , la calidad de la respuesta , la calidad
del servicio , la comparación del servicio con otras entidades financieras y
la recomendación emitida acerca del servicio , posterior a recibirlo.
Los datos tabulados indican que la calidad de la respuesta del reclamo es
el punto más crítico e incidente en la no satisfacción de los usuarios que
realizan algún tipo de reclamo o solicitud , ya que el 50% de los
encuestados la consideran mala , la cual es la puntuación más
desfavorable de los aspectos evaluados , al igual que en la comparación del
servicio del Banco León con otras entidades 20 de los encuestados lo
consideraron malo , para un 30 % , lo que a su vez se ve reflejado en la
recomendación que podrían emitir los mismos tendría una tendencia
negativa en un 39 % ya que 22 personas la determinaron como mala .
En el ámbito contrario , se contacto que el tiempo de respuesta se visualiza
como una fortaleza ya que el 54% de los clientes conformada por 30
clientes la consideran como adecuada de acuerdo a las expectativas al
respecto , al igual que la calidad del servicio confirmada por 17
encuestados como adecuada , lo que representa que el 30 % están
conforme con el servicio recibido.
Finalmente se denota que las áreas de mayor vulnerabilidad en la calidad del
servicio de las reclamaciones se localizan en la calidad de la respuesta del
reclamo y la comparación de la entidad con otras empresas del sector
37
financieros , lo cual repercute en las recomendaciones emitidas , las
cuales podrían ser puntos potenciales para aplicación de mejoras.
38
Capitulo 5: Propuesta de implementación de reingeniería en la calidad
del servicio de las reclamaciones del Banco León 2009
El objetivo fundamental de este análisis radica en el estudio de diversas
variables con la finalidad de crean un plan que permita eficientizar el
proceso de reclamaciones del Banco León y que de esa manera pueda ser
una empresa sostenible a través del tiempo , entendiendo de que esto
solamente se logra a través de la satisfacción plena de sus clientes , lo cual
por la subjetividad de la misma , muchas veces solamente es medible y
cuantificable a través de las reclamaciones de los usuarios , ya que esta
arroja el dato de la no satisfacción de los servicios ofrecidos por la
entidad.
5.1 Análisis de información del proceso de reclamaciones
Dado que el banco utiliza una herramienta tecnológica para la captura de
todo tipo de solicitudes y reclamaciones, asegurando con esto:
a) La numeración automática de los casos,
b) La estandarización de los tiempos de respuestas,
c) El nombre de la persona que originó la reclamación,
d) El monitoreo del cumplimiento de los parámetros externos e internos,
e) La generación automática y estandarizada de las comunicaciones escritas
de respuesta.
Las observaciones descritas con anterioridad, crean un precedente para
concluir que la mejora en la reclamaciones del banco León , debe de estar
centralizadas más en la parte humana y de los procesos que en la parte
de infraestructura de la misma , entendiendo que en este aspecto se podría
potencializar el uso de dichas herramientas.
5.2 Documentación y propuestas de mejoras
Con este estudio se denota que existen diversas causas que están
directamente vinculadas con la desfavorable percepción de los clientes
39
acerca de la calidad del servicio de las reclamaciones del Banco , que van
desde la capturas de datos incorrectas por parte de los oficiales que
tienen la responsabilidad de suministrarle la información correcta del cliente
al sistema y viceversa , Por ende se recomienda el uso de las siguientes
estrategias con la finalidad de mejorar la calidad en dicho servicio :
5.2.1 Creación y seguimiento de pautas para el manejo de
reclamaciones de clientes insatisfecho, tal como se detalla a
continuación:
A) Escuchar con cuidado las quejas de los clientes sin interrumpirlos, para
entender realmente el tipo de reclamación que se presenta y poder hacer
Una gestión efectiva.
B) Permanecer tranquilo.
C) Reconocer cuando que hay un problema y ser empático con los clientes
incómodos.
D) Hacerle saber lo que se puede hacer por ellos y explicarle todas las
Opciones.
E) Ser empático.
I) Una vez que se ha determinado el problema y cómo se originó, tomar las
Medidas necesarias para asegurarse que no va a volver a ocurrir.
Es importante señalar que a estas pautas se le dará seguimiento y
retroalimentación continua , a través de los datos obtenidos en los
monitoreos telefónicos y presenciales realizados de manera periódica y
aleatoria a los empleados.
40
5.2.2 Programa de capacitación y retroalimentación continua al personal
de contacto con el cliente.
Capacitar y retroalimentar a través de entrenamientos de calidad a los
oficiales de primer contacto acerca de la importancia de la información
oportuna y eficaz de los datos del cliente.
Para los fines de lugar se propone la creación de una metodología de
trabajo conformada por siete fases de aplicación:
1- La preparación: Consiste en la definición del alcance que tendrá el
mismo y la delimitación de los objetivos esperados de su puesta en práctica.
2-Analisis: realizar un mapeo de la situación actual acerca del nivel de
entrenamiento presentados por los empleados así como las proyecciones
de capacitación requeridos por los mismos.
3-Capacitacion de los participantes claves: Definir cuáles son las áreas y
los actores que requieren con mayor grado de urgencia la capacitación por
el nivel de contacto e impacto que tienen en el cliente , para ser
entrenados en la primera parte del programa .
4-Identificacion de enfoques de procesos: Verificar la alineación requerida
entre los nuevos conocimientos adquiridos y la restructuración o adecuación
de los procesos vinculados.
5-Diseño de procesos :Crear procesos acorde a la nueva estructura creada
con la finalidad de hacer más eficiente las operaciones ejecutadas por el
personal.
6-Capacitacion en el sistema : Verificar que los empleados que adquieran
nuevos conocimientos o habilidades técnicas a través del programa
pongan en práctica dichas habilidades potencializadas.
41
7-Registro y Distribución: Realizar un control de seguimiento y
documentación de los nuevos procesos y técnicas derivadas de la puesta
en práctica del programa.
5.2.3 Centralización de las reclamaciones del Banco León
Conformar un equipo de trabajo o célula para el manejo de todas las
reclamaciones, con el fin de controlar todo el flujo de las mismas. También
que cada empleado integrante de la misma, tenga el conocimiento necesario
para manejar cualquier tipo de reclamo, independientemente que tenga
alguna tipificación de manera específica, de forma tal que exista un plan de
contingencia para enfrentar variables no controlables o fluctuaciones
estacionales.
Para garantizar el seguimiento de los objetivos de la calidad y la alineación
permanente de las actividades y servicio ofrecido por el equipo acorde a las
expectativas del cliente se plantean la creación de dos comités, en los cuales
se supervisaran y validaran los principales hitos y tareas del mismo.
Comité de dirección: participa el máximo nivel jerárquico del área, para definir
las estrategias y el enfoque principal de dicha mejora.
Comité de seguimiento: participan los involucrados directamente en el equipo
de trabajo.
El objetivo fundamental de este equipo de trabajo es eliminar el grado de
dispersión en el manejo de las reclamaciones , proporcionando de esa
manera una herramienta eficaz para el estudio de las variables
controlables y no controlables que influyen en las variaciones de las
mismas , para de esa manera estudiar los diversos patrones de
comportamiento de la misma y diseñar un plan eficaz para radicar de raíz
aquellos casos viables o crear planes de contingencia oportunos para
aquellos que no presenten un patrón identificable en la solución del
mismo.
42
5.2.4 Creación de un lenguaje estándar de solución de reclamaciones
Entendiendo que es de vital importancia no solamente la solución oportuna
de las reclamaciones sino también que exista un lenguaje universal de
respuesta al cliente , que sea flexible y entendible por cada uno de los
beneficiarios del mismo.
Con esta finalidad se creara un protocolo de comunicación orientado al
cliente que tendrá como objetivo unificar el criterio de comunicación de la
empresa estandarizando el mensaje a través de los diferentes canales , el
mismo será impartido a todas las áreas de servicio al cliente para
posteriormente ser implementado como parte de la cultura organizacional de
la institución , a través de los programas de capacitación que se realizaran
de manera planificada durante periodos de tiempos específicos , pero que
podrían estar sujetos a modificaciones dependiendo el grado de urgencia
detectada en algunas áreas .
La estandarización del lenguaje utilizado en la solución de reclamaciones
estará enfocado en los siguientes aspectos:
1-Que el cliente entienda de una manera clara y sencilla la solución a su
solicitud.
2-Que el lenguaje utilizado sea adaptable a todo tipo de clientes,
independientemente de la idiosincrasia del mismo.
3-Que en todas las sucursales o estaciones que trabajen con
reclamaciones adopten la estandarización del lenguaje como parte de la
cultura del Banco León.
III
Conclusión
La propuesta de implementación de reingeniería en el servicio de las
reclamaciones del Banco León, surge como un proyecto académico,
enfocado en la búsqueda de alternativas viables en la eficientización
de los procesos de dicha entidad.
En un primer ángulo se realizo una investigación exhaustiva de la
entidad que abarca desde sus orígenes , hasta la problemática
analizada que es el proyecto de mejora para fortalecer la calidad de
su servicio a través de la satisfacción de sus clientes que son la
piedra angular de los negocios independientemente de la naturaleza
del mismo.
Como resultado del estudio se concluyo que la mayor insatisfacción
de los clientes , posterior a una reclamación se debe a la calidad de la
información recibida como retroalimentación del reclamo , siendo este
el punto más crítico ,de los resultados arrojados por los clientes
encuestados .Atendiendo a tales criterios se realizo una serie de
recomendaciones para fortalecer aquellas áreas que se identifico
como vulnerables , tales como la dispersión de las reclamaciones en
diversos departamentos , para la cual se sugirió la centralización de
las mismas a través de un departamento especifico de reclamaciones
con sus debidos mecanismos de control , otra oportunidad de mejora
es la capacitación continua del personal y la creación de un lenguaje
estándar de solución de reclamaciones.
IV
Bibliografía
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• Walker, M. (2000). Cómo Escribir Trabajos de Investigación, ED.
Gedisa, Biblioteca de la Educación, Barcelona.
1
UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Anteproyecto de:
Monografía para optar por el titulo de
Maestría en Gerencia y Productividad.
Propuesta de Implementación de Reingeniería en la calidad
del servicio de las reclamaciones del Banco León (2009).
Presentado por:
Natalia Castillo 2007-2514
Asesor:
Ivelisse Comprés, MA, Msc
Santo Domingo de Guzmán, D. N.
29 de Julio de 2009
2
1. Propuesta de implementación de Reingeniería en la calidad del
servicio de reclamaciones del Banco León (2009).
2. Planteamiento del problema
Uno de los aspectos claves del fortalecimiento y desarrollo de la economía,
es la creación de regulaciones que garanticen los derechos y deberes de
los ciudadanos de un país en todos los sectores que la conforman.
Las instituciones financieras se ven en la necesidad imperativa de reinventar
sus procesos , como una forma de incorporar un mejoramiento continuo ,
que les garantice la satisfacción de las necesidades de los clientes que
conforman los segmentos ,hacia los cuales están enfocados sus esfuerzos
de rentabilidad y sostenibilidad a través del tiempo .
En abril del 2006 surge en la República Dominicana el Reglamento de
Protección al usuario , la cual es una nueva regulación de la ley
monetaria y financiera ,que surge con la finalidad de asegurar que la toda la
persona física o jurídica que utilice o adquiera los servicios de una
entidad de intermediación financiera conforme a los establecido en la
legislación vigente.
La aplicación del Reglamento de Protección al Usuario exige que los
bancos, como entidades financieras , cumplan en el servicio de
reclamaciones con lo estipulado en sus lineamientos en un 100% ,lo que
implica en la mayoría de las instituciones la reestructuración total o parcial de
algunos procesos que han sido creados anterior y posterior a la entrada en
vigencia el Reglamento y que difieren con lo establecido, esto crea la
necesidad de homologar todos los los procedimientos internos a los
establecidos por el Reglamento , para que de esta forma el manejo y los
tiempos de respuestas de las reclamaciones de los bancos no resulten
incongruentes con lo demandado por el reglamento , como una forma de
asegurar el compromiso contraídos con los clientes de servicios financieros
y cuyo resultado desfavorable del cumplimiento de los mismos podría ser
causa de demandas económicas , multas , sanciones y en el último de los
3
casos el impedimento de seguir imperando como entidad de servicios
financieros .
El Banco León busca fortalecer las relaciones con sus clientes de
manera continua, producto de la entrada en vigencia del Reglamento de
Protección al Usuario de Servicios Financieros, el cual tiene por objetivo
asegurar que los contratos financieros reflejen de forma clara los
compromisos contraídos por las partes , es por esta razón que se ve en la
posición de evaluar todos sus procesos y determinar que los mismos
cumplan con los criterios requeridos en el reglamento , sin que esto
represente una divergencia con los objetivos institucionales y sus
relaciones con suplidores y colaboradores de los cuales depende en gran
medida el éxito de la alineación de la aplicación del Reglamento de
protección al usuario con los procesos del Banco León .
2.1. Formulación del problema
Tomando en consideración los parámetros delimitados por el
Reglamento de Protección al usuarios a las entidades de intermediación
financiera, específicamente analizando el caso del Banco León, quien ha
sido fuertemente impactado en el manejo de sus reclamaciones y en la
calidad del servicio, se plantean las siguientes interrogantes:
¿Por qué la calidad en el servicio de las reclamaciones del Banco León se
debe fortalecer?
Sistematización del problema
¿Cómo se identifican los procesos críticos?
¿Cómo se pueden alinear todos los proceso internos y los servicios de los
suplidores a los requerimientos del Reglamento , sin repercutir en la calidad
del servicio , ni con los objetivos organizacionales?
¿Cómo impacta el desempeño y capacitación de los empleados?
¿Qué estrategia podría implementar el Banco León para fortalecer la calidad
del servicio de las reclamaciones?
4
3. Objetivos
3.1 Objetivos Generales
Proponer la implementación de Reingeniería en los procesos divergentes,
acorde a lo establecido por el Reglamento de Protección al Usuario.
3.2 Objetivos Específicos
❖ Hacer una revisión de los procesos que impactan la calidad del
servicio de las reclamaciones.
❖ Revisar los procesos, políticas y procedimientos administrativos.
❖ Evaluar los efectos de la aplicación del Reglamento de Protección al
Usuario en la calidad del servicio de las Reclamaciones del Banco
León.
❖ Validar el nivel de entrenamiento y capacitación del personal para
determinar si están acordes con los requerimientos del negocio y las
finalidades del Reglamento de Protección al Usuario.
❖ Proponer una reingeniería en los procesos que no cumplan con los
criterios establecidos, como una forma de estandarizarlos.
4. Justificación e importancia de la Investigación
El sector financiero es uno de los renglones económicos más importante de
un país, ya que de él se derivan diversas actividades, tales como los
servicios de intermediación financiera ,que incluyen las operaciones del
sector financiero, las compañías de seguros y los servicios conexos
;telecomunicaciones ,comercio ,entre otros, siendo el sector bancario uno de
los de mayores fluctuaciones en la economía.
El manejo efectivo de las reclamaciones juega un papel importante en la
imagen que los clientes se forman de la organización y su experiencia
de servicio ,así como su disposición de promover y recomendar los
servicios recibidos , además que es un valor agregado para retener a los
clientes. En definitiva el anteproyecto surge por la necesidad de la
5
organización de dar respuesta de manera eficiente a las solicitudes de sus
clientes.
El Banco León como entidad financiera una vez entrada en vigencia la
aplicación del Reglamento de Protección al Usuario, estará sujeto a
acciones legales (demandas ) por parte de los clientes así, como también
por parte de los organismos reguladores oficiales , como la
Superintendencia de Bancos en caso de incumplir con los derechos de los
clientes en el manejo de las reclamaciones, lo que hace imperante la
necesidad de que la misma evalué y determine las acciones pertinentes
a llevar a cabo para que sus operaciones puedan dar cumplimiento a este
Reglamento sin afectar la calidad del servicio.
La implementación de una reingeniería en las reclamaciones del Banco
León, sustentada en la necesidad de cambio y mejoramiento continuo de los
procesos ,representa la opción más viable para lograr la rentabilidad del
negocio la cual está estrechamente vinculada con la satisfacción de los
clientes de servicios financieros de la entidad , y que por otro lado asegura
el funcionamiento adecuado del mismo ,acorde a lo establecido en las leyes
monetarias ,reguladas por la Superintendencia de Bancos.
5. Marco Teórico
Una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el
resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la
misma es la reingeniería que viene a dar la pauta para nuevos cambios en la
forma de operar de las empresas.
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente
los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la
tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las
necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la
forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan
6
de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados
en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería
significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se
basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice
que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente
de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio
a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por
principio básico, debe tener un valor para el cliente. 17
La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios
pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino.
La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe
hacerse.
No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que
debe ser.
La obligatoriedad de la aplicación del Reglamento de Protección al usuario de
servicios financieros y la necesidad de la implementación de una reingeniería
de procesos enfocada a compatibilizar los objetivos organizacionales con los
requerimientos del Reglamento, de tal manera que le permita ofertar un
servicio eficiente a los clientes del Banco León ,implica trataren primer orden
aspectos relevantes a la calidad en los servicios y la utilidad de la
reingeniería en el fortalecimiento de la misma ,enfatizando en el proceso de
las reclamaciones , y finalizando con las definiciones primordiales del
Reglamento .
17 http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
7
Eespecíficamente en el sector bancario, existe una cierta unanimidad en que
el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición de la
empresa en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el producto o
servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una
opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus
necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del
servicio.
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se
ha dicho, entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los
clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los
atributos en los que se fijan para determinar el nivel de la calidad obtenido.
La calidad y más concretamente la calidad del servicio , se está
convirtiendo en un requisito imprescindible para competir en las
organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo ,ya que las
implicaciones que tiene en la cuenta de resultados ,tanto en el corto como en
el largo plazo , son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo
de procesos .18
De esta forma , la calidad del servicio se convierte en un elemento
estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el
tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla . (Ruiz, 2002).
6. Marco Conceptual
6.1 Conceptos y Referencias sobre Reingeniería
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos:
18 http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
8
• Varios oficios se combinan en uno.
• Los trabajadores toman decisiones.
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
• Los procesos tienen múltiples versiones.
• El trabajo se realiza en el sitio razonable.
• Se reducen las verificaciones y los controles.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los
siguientes roles:
1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
ingeniería correspondiente.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniería y su ejecución.
9
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.19
Zar de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de
reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de
proceso y equipos de reingeniería.
6.2 Conceptos y Referencias sobre calidad de servicios
Según el Diccionario de la Real Academia Española, se entiende por Calidad
a la “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten
juzgar su valor”, y es sinónimo de “buena calidad” la “superioridad o
excelencia”. Por su parte, la norma ISO 8402 define calidad como el
“conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le
confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresas o implícitas”.
En el ámbito de la Gestión Empresarial, la calidad ha dejado de ser una mera
descripción del grado de satisfacción que proporciona un producto o servicio
para convertirse en toda una cultura, un filosofía que rige los principios de la
gestión de la organización y que está presente en todas sus áreas.
19 http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
10
Se podría determinar cuatro perspectivas básica en el concepto de calidad
de servicios(Reeves y Bednar, 1994).para el análisis del problema de
investigación:
❖ Calidad como excelencia. De acuerdo al termino , las organizaciones
de servicios deben conseguir el mejor de los resultados ,en sentido
absoluto, sin embargo debido a la subjetividad, es decir entender que
se considera como excelente, ya que será necesario marcar unas
directrices claras para conseguir ese nivel exigido.
❖ Calidad como ajuste a las especificaciones. Desde esta
perspectiva, se entiende que la calidad como medida para la
ejecución de objetivos básicos ,tales como, poder evaluar la diferencia
existente entre la calidad obtenida en distintos periodos ,para así
poder obtener una base de comparación y determinar las posibles
causas halladas bajo su diferencia ,con la dificultad que esta
evaluación es desde el punto de vista de la organización y no del
propio usuario o consumidor.
❖ Calidad como valor .Se hace referencia al hecho de que no existe el
mejor bien de consumo o servicio en sentido absoluto ,dependiendo
de aspectos tales como precio ,accesibilidad,etc.Se puede definir
como lo mejor para cada tipo de consumidor .En este sentido las
organizaciones consideran una eficiencia interna y una efectividad
externa , es decir deben analizar los costes que supone seguir criterios
de calidad y al mismo tiempo, satisfacer las expectativas de los
consumidores o usuarios , teniendo en cuenta las dificultades
existentes en valorar estos elementos , ya que son dinámicos y
varían con el tiempo.
11
❖ Calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios o
consumidores. Definir la calidad como el grado en que se atienden o
no las expectativas de los consumidores o usuarios supone incluir
factores subjetivos relacionados con los juicios de las personas que
reciben el 20servicio. Es una definición basada en la percepción de los
clientes y en la satisfacción de las expectativas, esto es importante
para conocer que necesitan los usuarios y los consumidores
(Martinez-Tur,Peiro y Ramos, 2001).
❖ Sin embargo, hay que tener en cuenta que esta medida es la más
compleja de todas, ya que las personas pueden dar distinta
importancia a diferentes atributos del producto o servicio y es difícil
medir las expectativas cuando los propios usuarios y consumidores a
veces, no las conocen de antemano.
En definitiva es importante no aplicar estos conceptos de manera
aislada, sino como enfoques panorámicos, que nos ayudan a
visualizar la organización como el conjunto de las partes.
5.3 Modelo de las Deficiencias de la calidad de servicio
(Parusaraman ,Zeithaml y Berry, 1985,1988)
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen
sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de
servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a
cuota de mercado, productividad, costos, motivación del personal,
diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos
clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta
evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una
estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y,
finalmente, mejorarla.
20 http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
12
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser
particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho
de que la calidad sea un concepto aún sin definir hay que añadirle la
dificultad derivada de la naturaleza intangible de los
servicios(Gronross,1994).21
Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector
terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar
posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma (Butle, 1996). En la
literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el
denominado Modelo de la Deficiencias (Parusaraman, Zeithaml y Berry,
1985,1988) en el que se define la calidad de servicio como una función de la
discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que
van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por
la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia,
denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la
empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias.
A continuación se analizaran los cinco gaps propuestos y sus
consecuencias:
GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones
que la empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones
por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no
saber con precisión que es lo que los clientes esperan. El GAP 1, Gap de
Información de Marketing, es el único que traspasa la frontera que separa a
los clientes de los proveedores del servicio y surge cuando las empresas de
servicios no conocen con antelación que aspectos son indicativos de alta
calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus
21 http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
13
necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio
de calidad.
GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las
expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones
en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre qué es lo que
los clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir esas
expectativas. Ello puede ser debido a que las especificaciones de calidad de
los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca
de las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no se
traducen en estándares orientados a cliente.
Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se convierta ese
conocimiento en directrices claras y concisas para la prestación de los
servicios puede deberse a varias razones: que los responsables de la fijación
de estándares consideren que las expectativas de los clientes son poco
realistas y no razonables, difíciles por tanto de satisfacer, que asuman que es
demasiado complicado prever la demanda; que crean que la variabilidad
inherente a los servicios hace inviable la estandarización; que no hay un
proceso formal de establecimiento de objetivos o que se fijen los estándares
atendiendo a los intereses de la empresa y no de sus clientes.
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio
realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de
directrices que las reflejen con exactitud no garantiza la prestación de un
elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y
exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y
entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues,
para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar
respaldadas por recursos adecuado (persona, sistemas y tecnologías) y los
empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su
cumplimiento.
14
22El origen de esta deficiencia se encuentra, entre otras en las siguientes
causas: especificaciones demasiado complicadas o rígidas, desajuste entre
empleados y funciones, ambigüedad en la definición de los papeles a
desempeñar en la empresa, especificaciones incoherentes con la cultura
empresarial o empleados que no están de acuerdo con ellas y se sienten
atrapados entre los clientes y la empresa, lo que da lugar a conflictos
funcionales; inadecuados sistemas de supervisión control y recompensa,
tecnología inapropiada que dificulta que las actuaciones se realicen conforme
a las especificaciones, ausencia de sentimiento de trabajo en equipo o falta
de sincronización de la oferta y la demanda.
GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes
sobre él. Este gap significa que las promesas hechas a los clientes a través
de la comunicación de Marketing no son consecuentes con el servicio
suministrado. La información que los clientes reciben a través de la
publicidad, el personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación
puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultarás más difícil.
5.4 Conclusiones del modelo
Este modelo muestra cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los
pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma. En la parte
superior se recogen aspectos relaciones con el cliente o usuario, el cual en
función de sus necesidades personales, sus experiencias previas y las
informaciones que ha recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio
que va a recibir. La parte inferior incluye sobre el servicio que va a recibir. La
parte inferior incluye fenómenos relativos al proveedor del servicio,
concretamente se expone como las percepciones de los directivos sobre las
expectativas del cliente guían las decisiones que tiene que tomar la
22 http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
15
organización sobre las especificaciones de la calidad de los servicios en el
momento de su comunicación y entrega.
Finalmente, se observa como la existencia de una deficiencia de la calidad
percibida en los servicios puede estar originada por cualquiera de las otras
discrepancias o una combinación de ellas.
El Modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros similares por
que reúne todos los aspectos básicos de una manera sintética y fácil de
comprender y aplicar. Estudiosos en el tema realizan una comparación entre
dos tendencias desarrolladas en cuanto a calidad de servicio se refiere, la
escuela norteamericana y la escuela nórdica.
Este modelo permite identificar en el caso de aplicación del Reglamento de
protección al usuario en el Banco león, las variables que presentan evidencia
de deficiencia en la calidad de los servicios posterior a su implementación y
a tratar de eliminar la brecha entre lo que el cliente espera recibir de un
servicio y lo que recibe. 23
5.5 Conceptos Generales (Superintendencia de Bancos ,2006)
❖ Usuario de Servicios Financieros o Bancarios: persona física o
jurídica que contrata o utiliza los productos o servicios de una entidad
de intermediación financiera.
❖ Servicios Financieros: son aquellos ofrecidos por una entidad de
intermediación financiera.
23 http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
16
❖ Reclamación: solicitud que presenta el usuario de una entidad
financiera para exigir que la misma satisfaga un interés particular
legitimo.
6. Aspectos metodológicos
6.1 Tipo de investigación
Según el problema propuesto y los objetivos planteados, el tipo de
investigación que se realizara implica un estudio descriptivo, ya que se
analizaran y evaluaran como ha incidido la aplicación del reglamento de
protección al usuarios de servicios financieros en la calidad de servicio, así
como el impacto en los procesos internos y en las reclamaciones con la
finalidad de de establecer una descripción en los términos deseados.
6.2 Método de la investigación
El método que se utilizara es el deductivo, ya que se analizaran los
fenómenos del entorno externo de la banca nacional hasta focalizarla en
aquellos puntos críticos del Banco León.
Luego de obtener los resultados se podrá plantear las propuestas para la
implementación de una reingeniería, basada en mejoras continuas en los
procesos para lograr el fortalecimiento de la calidad en los servicios.
6.3 Diseño de la investigación
La investigación que se realizara es no experimental, puesto que se
observaran los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, ya que
el propósito es indagar acerca de la incidencia en que se manifiesta una
variable que en este caso es básicamente la calidad de servicio de las
reclamaciones.
6.4 Población o universo
La unidad de análisis es el personal del Banco León; por tanto la población
o universo objeto de estudio, comprende todo el personal del área operativa
17
del Banco, ya que al momento de recibir la reclamación, se comienza una
investigación desde el momento en el que la persona comenzó a ser cliente
hasta la última transacción que realizó con el Banco.
6.5 Muestra
Luego de haber seleccionado la unidad de análisis y la población, para la
recolección de datos la muestra será tomada del departamento de manejo de
reclamaciones.
Se utilizara la formula científica del tamaño de muestra requerido para un
estudio de muestreo del trabajo:
n= {(z/e) p^ (1-p^)
Donde
p^=Proporción del tamaño de la muestra
e=error máximo de estimación
n=tamaño de la muestra
z=numero de desviaciones estándar necesarios para alcanzar el grado de
confianza deseado.
6.6 Recolección de datos
Para la investigación se utilizaran las siguientes técnicas científicas para la
obtención de los datos:
- Observación participante natural: en la cual por medio de los sentidos
se observaran la conducta de los empleados en el lugar donde se
ejecuta el trabajo.
- Análisis documental, ya que se realizaran análisis de procesos ya
preexistentes en la organización.
- Se realizaran encuestas a los clientes del Banco León utilizando un
cuestionario para conocer cuál es su percepción en referencia al
servicio recibido al momento de realizar la reclamación en el banco.
De esta forma determinar los puntos débiles y fuertes para la
implementación de medidas correctivas.
18
6.7 Análisis de los datos
Observación
Durante la observación se anotarán en un libro de notas todo lo observado.
Las deficiencias encontradas estarán seguidas de la recomendación
correspondiente para las mejoras de los procesos internos en el manejo de
las reclamaciones.
Encuestas
En las encuestas a los clientes del Banco León, se analizaran como está la
calidad del servicio luego de la implementación del reglamento de protección
al usuario.
La encuesta estará estructurada de una forma sencilla y corta para garantizar
que la persona pueda responder de manera precisa. Las preguntas son en
base al tiempo de respuesta al reclamo, la calificación de la respuesta del
reclamo y si utilizaría en otra ocasión los servicios del banco. Las respuestas
se harán en base a tres renglones: adecuado, bueno e insatisfactorio.
19
7. Tabla de contenido
Capitulo 1: Administración de procesos
Objetivo: Describir los elementos claves de la reingeniería de procesos y
analizar las consecuencias administrativas de la reingeniería organizacional.
Sub-temas
1.2 Definición de la administración de procesos
1.2 Elementos claves de la Reingeniería de procesos
1.3 Mejoramiento de procesos
1.4 Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1.5 Los roles en la reingeniería
1.6 Control Estadístico de Procesos
1.7 Métodos de Control Estadístico de procesos
Capitulo 2: Administración de la calidad total
Objetivo: Conocer los diferentes enfoques de la calidad y la utilidad de los
mismos en un proceso de reestructuración.
Sub-temas:
2.1 Fundamentos de la Calidad total
2.2 Calidad como arma competitiva
2.3 Mejoramiento continúo
2.4 Mejoramiento Continuo basado en el proceso de solución de problemas
2.5 Los costos de la mala calidad
2.6 Benchmarking
2.7 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento
20
Capitulo 3: Datos estratégicos y organizativos del Banco León
Objetivo: Explicar los principales antecedentes históricos y de constitución
de la organización.
Sub-temas:
3.1 Historia del Banco León
3.2 Industria y descripción del entorno
3.3 Visión, Misión y valores organizacionales
3.4 Estrategias principales
3.5 Metas y objetivos
3.6 Estructura de la organización
3.7 Definición e importancia del manejo efectivo de las reclamaciones
Capitulo 4: La Investigación
Objetivo: Describir las características de los fenómenos que interactúan, la
frecuencia de ocurrencia de los eventos y la probabilidad del
comportamiento futuro de los mismos.
Sub-temas:
4.1 Tipo de Investigación
4.2 Delimitación de tiempo y espacio
4.3 Instrumento de captura de datos
4.4 Tamaño y selección de la muestra
4.5 Análisis de los datos
4.6 Resultados de la investigación
21
Capitulo 5: Propuesta de implementación de reingeniería en la calidad
del servicio de las reclamaciones del Banco León 2009
Objetivo: Presentar un modelo de mejora que permita organizar
internamente los procesos del Banco León manera que se enfoque hacia la
eficiencia en el servicio y que cumpla con los requerimientos normativos y de
calidad.
Sub-temas:
5.1 Análisis de información del proceso de reclamaciones
5.2 Documentación y propuestas de mejoras
5.3 implementación de mejoras
22
Bibliografía
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• Vargas, Miguel. A. Reingeniería de los procesos. Versión 2.0. Rev
2/11/98. Versión en computadora.
• Walker, M. (2000). Cómo Escribir Trabajos de Investigación, ED.
Gedisa, Biblioteca de la Educación, Barcelona.
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Encuesta de Satisfacción Tarjetahabientes Banco Múltiple León
S.A.
Buenos (a) Días / Tardes
• Le habla XXXXXXXXXXX del departamento de Despacho de Estados
de Tarjetas de Crédito del Banco León. Usted tendría la amabilidad de
comunicarme con el Sr. (a) XXXXXX?
1. En caso de que el cliente no se encuentre presente o por
cualquier razón no pueda tomar el teléfono.
1. Me podría informar en qué horario sería prudente que lo
(a) volviera a llamar?
2. Muchas gracias por su ayuda, pase buenos (a) días /
Tardes.
2. En caso de que el cliente se encuentre presente:
Sr.(a) XXXXXXXX, le habla xxxxxxx del departamento de Despacho de
estados de Tarjetas de Crédito del Banco León. El motivo de nuestra
llamada es realizarle cinco preguntas relacionadas al servicio recibido
con sus estados de cuenta para las cuales se requiere que clasifique
los aspectos relacionados con la entrega de sus estados de cuenta, en
una escala del 1 al 5 donde, 1 es muy malo y 5 muy bueno.
Calificación Malo Insatisfactorio Adecuado Bueno Muy Bueno
Aspecto a Evaluar
-1 -2 -3 -4 -5
Tiempo de respuesta
Calidad de la respuesta del reclamo
Calidad del servicio
Comparación del servicio con otras entidades financieras
Recomendación