UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

PROPUESTA Y EVALUACIÓN DE SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA

EMPRESA “CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.” DEDICADA A LA

COORDINACIÓN DE IMPORTACIONES

AUTORA: MIRIAM YADIRA MÁRMOL BUENO

yadis_marmol@hotmail.com

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR:

MGT. HENRY ADRIANO RÍOS PAZMIÑO

hrios12@hotmail.com

QUITO, DM, NOVIEMBRE, 2015

ii

Mármol Bueno, Miriam Yadira (2015). Propuesta y evaluación de

sistema de control interno en la empresa “Corporación Logística

Integral S.A.” dedicada a la coordinación de importaciones.

Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniera en

Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada.

Facultad de Ciencias Administrativas: Carrera de Contabilidad y

Auditoría. Quito: UCE. 257 p.

iii

DEDICATORIA

El esfuerzo constante de salir adelante me ha permitido que llegue a la culminación de mi trabajo

de investigación, esto va dedicado a mi madre por ser la fuerza, el apoyo y un pilar fundamental en

mi vida, a mis hermanos Franklin y Pablo por sus ánimos constantes y a mi pequeña Kamila por

ser mi nueva inspiración y empuje para conseguir nuevos objetivos.

Miriam Yadira Mármol Bueno

iv

AGRADECIMIENTO

Al escalar un peldaño más de vida como estudiante y al haber culminado con éxito mi objetivo

propuesto, mi agradecimiento a la Facultad de Ciencias Administrativas de la Carrera de

Contabilidad y Auditoría, a sus directivos, personal administrativo de la gloriosa Universidad

Central del Ecuador y a todas las personas quienes de una u otra manera colaboraron en la

elaboración y proceso del presente trabajo.

De manera especial al MGT. Henry Adriano Ríos Pazmiño por su valiosa dirección en el desarrollo

de mi tesis y a todos los docentes que me guiaron en el proceso de la adquisición de

conocimientos.

Miriam Yadira Mármol Bueno

v

vi

vii

CERTIFICADO

viii

ix

CONTENIDO

DEDICATORIA .............................................................................................................................. iii

AGRADECIMIENTO .................................................................................................................... iv

CERTIFICADO ............................................................................................................................. vii

CONTENIDO .................................................................................................................................. ix

LISTA DE TABLAS ...................................................................................................................... xv

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... xvi

ANEXOS ...................................................................................................................................... xviii

ABSTRACT .................................................................................................................................... xx

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. LA EMPRESA ....................................................................................................................... 2

1.1 Introducción ......................................................................................................................... 2

1.2 Conceptos de Empresas ........................................................................................................ 2

1.3 Clasificación de las Empresas .............................................................................................. 4

1.3.1 Por su Tamaño ................................................................................................................... 5

1.3.1.1 Empresas Grandes .......................................................................................................... 5

1.3.1.2 Empresas Medianas ........................................................................................................ 5

1.3.1.3 Empresas Pequeñas ........................................................................................................ 5

1.3.1.4 Microempresas ............................................................................................................... 6

1.3.2. Por el Sector de Actividad ................................................................................................ 7

1.3.2.1 Empresas del Sector Primario ........................................................................................ 7

1.3.2.2 Empresas del Sector Secundario o Industrial ................................................................. 8

1.3.2.3 Empresas del Sector Terciario o de Servicios ................................................................ 9

1.3.2.2 Sector Cuaternario .......................................................................................................... 9

1.3.3. Por la Conformación del Capital .................................................................................... 10

1.3.3.1 Empresas Públicas ........................................................................................................ 10

1.3.3.2 Empresas Privadas ........................................................................................................ 10

1.3.3.3 Empresas de Economía Mixta ...................................................................................... 11

1.3.4. Por el número de propietarios ........................................................................................ 12

1.3.4.1 Unipersonal .................................................................................................................. 12

x

1.3.4.2 Pluripersonal................................................................................................................. 12

1.3.5. Por el pago de impuestos ................................................................................................ 16

1.3.5.1 Personas Naturales ....................................................................................................... 16

1.3.5.2 Sociedades .................................................................................................................... 16

1.3.5.3 Contribuyentes Especiales ............................................................................................ 16

1.4 La Empresa Corporación Logística Integral S.A. .............................................................. 17

1.4.1 Descripción General de la Empresa ................................................................................ 17

1.4.1.1 Antecedentes Históricos ............................................................................................... 18

1.4.1.2 Misión .......................................................................................................................... 19

1.4.1.2.1 Características ........................................................................................................... 19

1.4.1.2.2 Objetivo ..................................................................................................................... 19

1.4.1.2.3 Importancia................................................................................................................ 20

1.4.1.3 Visión ........................................................................................................................... 21

1.4.1.3.1. Importancia............................................................................................................... 21

1.4.1.3.2. Características .......................................................................................................... 22

1.4.1.3.3. Ventajas .................................................................................................................... 22

1.4.1.4. Objetivos Empresariales .............................................................................................. 23

1.4.1.4.1 Características de los objetivos ................................................................................. 23

Figura 1.16. Características de los objetivos ............................................................................ 23

1.4.1.4.2 Clases de objetivos .................................................................................................... 24

1.4.1.5 Políticas ........................................................................................................................ 25

1.4.1.5.1 Importancia................................................................................................................ 25

1.4.1.5.2 Características ........................................................................................................... 25

1.4.1.5.3 Tipos de políticas ...................................................................................................... 26

1.4.1.5.4 Políticas de Seguridad ............................................................................................... 26

1.4.1.6 Valores ......................................................................................................................... 27

1.4.1.6.1 Características ........................................................................................................... 27

1.4.1.6.2 Importancia................................................................................................................ 28

1.4.1.6.3 Objetivos ................................................................................................................... 28

1.4.1.7 Obligaciones con Entes Controladores ......................................................................... 29

1.4.1.8. Organigrama ................................................................................................................ 33

1.4.1.8.1 Importancia................................................................................................................ 33

1.4.1.8.2 Tipos de organigramas .............................................................................................. 33

1.4.1.8.3 Organigramas Estructural Actual de la Empresa ....................................................... 36

1.5 Direccionamiento Estratégico Propuesto ........................................................................... 37

1.5.1 Misión ............................................................................................................................. 37

1.5.2 Visión .............................................................................................................................. 37

xi

1.5.3 Objetivo General ............................................................................................................. 37

1.5.4 Objetivo Especifico ......................................................................................................... 37

1.5.5 Valores ............................................................................................................................ 37

1.5.6 Organigrama Estructural Propuesto ................................................................................ 39

1.5.7 Organigrama Posicional Propuesto ................................................................................. 40

1.5.8 Organigrama Funcional Propuesto .................................................................................. 41

1.5.9 Funciones del Personal de ............................................................................................... 42

1.6 Tipos de Servicios .............................................................................................................. 48

1.6.1 Descripción de los Servicios ........................................................................................... 49

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 52

2. CONTROL INTERNO ........................................................................................................ 52

2.1. Concepto Control Interno ................................................................................................. 52

2.2. Importancia del Control Interno ........................................................................................ 55

2.3. Objetivos del Control Interno ............................................................................................ 56

2.4. Principios de Control Interno ........................................................................................... 60

2.5. Control Interno COSO I ............................................................................................... 63

2.6. Control interno COSO II .............................................................................................. 65

2.6.1. Componentes y Principios del Control Interno .............................................................. 68

2.7. Control interno COSO III ............................................................................................. 76

2.8. Métodos de evaluación del Control Interno ...................................................................... 78

2.9 Control Financiero.............................................................................................................. 84

2.9.1 Importancia del Control Financiero ................................................................................ 84

2.9.2 Tipos de Control Financiero ............................................................................................ 85

2.9.3 Objetivos del Control Financiero .................................................................................... 86

2.9. 4 Elementos del Control Financiero .................................................................................. 86

2.9.5 Métodos para realizar el Control Financiero ................................................................... 87

2.10 Procedimientos ................................................................................................................. 88

2.10.1 Características ............................................................................................................... 88

2.10.2 Descripciones ........................................................................................................... 89

2.10.3 Objetivos ....................................................................................................................... 89

2.10.4 Alcance .......................................................................................................................... 89

2.11 Ciclo Contable .................................................................................................................. 90

CAPÍTULO III ............................................................................................................................... 101

3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ..................................................................................... 101

3.1 Análisis Externo ............................................................................................................... 101

3.1.1 Macroambiente .............................................................................................................. 101

xii

3.1.1.1 Factor Político - Legal ................................................................................................ 102

3.1.1.2 Factor Económico ...................................................................................................... 106

3.1.1.3 Factor Tecnológico ..................................................................................................... 111

3.1.1.4 Factor Social ............................................................................................................... 112

3.1.2 Microambiente .............................................................................................................. 113

3.1.2.1 Clientes ....................................................................................................................... 114

3.1.2.2 Proveedores ................................................................................................................ 116

3.1.2.3 Competencia ............................................................................................................... 118

3.2 Análisis Interno ................................................................................................................ 119

3.3 Matriz FODA ................................................................................................................... 130

3.3.1. Definición ..................................................................................................................... 130

3.3.2. Objetivos ...................................................................................................................... 130

3.3.3. Componentes ................................................................................................................ 131

3.4. Encuesta .......................................................................................................................... 132

3.5. Análisis FODA de Corporación Logística Integral S.A. ................................................. 152

3.5.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos ................................................................... 154

3.5.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos .................................................................. 156

3.6. Matriz de Aprovechabilidad ............................................................................................ 157

3.7. Matriz de Vulnerabilidad ................................................................................................ 158

3.8. Matriz de Estrategia FODA ............................................................................................. 160

3.8.1 Síntesis FODA............................................................................................................... 161

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 164

4. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES ....................................... 164

4.1 CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO ................................................................. 164

4.1.1 Reclutamiento y Selección ............................................................................................ 164

4.1.1.1 Objetivo ...................................................................................................................... 164

4.1.1.2 Políticas ...................................................................................................................... 164

4.1.1.3 Procedimiento............................................................................................................. 165

4.1.2 Contratación .................................................................................................................. 169

4.1.2.1 Objetivo ...................................................................................................................... 171

4.1.2.2 Políticas ...................................................................................................................... 171

4.1.2.3 Procedimiento............................................................................................................. 172

4.1.3 Inducción ....................................................................................................................... 173

4.1.3.1 Objetivos .................................................................................................................... 177

4.1.3.2 Políticas ...................................................................................................................... 177

4.1.3.3 Procedimiento............................................................................................................. 178

4.1.4 Capacitación .................................................................................................................. 180

xiii

4.1.4.1 Objetivos .................................................................................................................... 180

4.1.4.2 Políticas ...................................................................................................................... 180

4.1.4.3 Procedimiento............................................................................................................. 181

4.2 Conclusiones Administrativas .......................................................................................... 183

4.2. CONTROL INTERNO CONTABLE ............................................................................. 184

4.2.1. Caja Chica .................................................................................................................... 185

4.2.1.1 Objetivos .................................................................................................................... 185

4.2.1.2 Políticas ...................................................................................................................... 185

4.2.1.3 Procedimientos ........................................................................................................... 186

4.2.2 Bancos ........................................................................................................................... 189

4.2.2.1 Objetivos .................................................................................................................... 189

4.2.2.2 Políticas ...................................................................................................................... 189

4.2.2.3 Procedimientos ........................................................................................................... 190

4.2.3 Cuentas por Cobrar ........................................................................................................ 192

4.2.3.1 Objetivos .................................................................................................................... 192

4.2.3.2 Políticas ...................................................................................................................... 192

4.2.3.3 Procedimientos ........................................................................................................... 193

4.2.4 Propiedad, Planta y Equipo ........................................................................................... 195

4.2.4.1 Objetivos .................................................................................................................... 195

4.2.4.2 Políticas ...................................................................................................................... 195

4.2.4.3 Procedimiento............................................................................................................. 196

4.2.5 Sueldos Por Pagar.......................................................................................................... 199

4.2.5.1 Objetivos .................................................................................................................... 199

4.2.5.2 Políticas ...................................................................................................................... 199

4.2.5.3 Procedimiento............................................................................................................. 200

4.2.6 Cuentas Por Pagar ......................................................................................................... 202

4.2.6.1 Objetivos .................................................................................................................... 202

4.2.6.2 Políticas ...................................................................................................................... 202

4.2.6.3 Procedimiento............................................................................................................. 203

4.2.7 IVA Por Pagar ............................................................................................................... 205

4.2.7.1 Objetivos .................................................................................................................... 206

4.2.7.2 Políticas ...................................................................................................................... 206

4.2.7.3 Procedimiento............................................................................................................. 207

4.2.8 Retención en la Fuente Por Pagar.................................................................................. 209

4.2.8.1 Objetivos .................................................................................................................... 209

4.2.8.2 Políticas ...................................................................................................................... 210

4.2.8.3 Procedimiento............................................................................................................. 210

xiv

4.2.9 Prestamos Por Pagar ...................................................................................................... 212

4.2.9.1 Objetivos .................................................................................................................... 212

4.2.9.2 Políticas ...................................................................................................................... 212

4.2.9.3 Procedimientos ........................................................................................................... 213

4.2.10 Ingresos ....................................................................................................................... 215

4.2.10.1 Objetivos .................................................................................................................. 215

4.2.10.2 Políticas .................................................................................................................... 215

4.2.10.3 Procedimientos ......................................................................................................... 216

4.2.11 Egresos ........................................................................................................................ 219

4.2.11.1 Objetivos .................................................................................................................. 219

4.2.11.2 Políticas .................................................................................................................... 219

4.2.11.3 Procedimiento........................................................................................................... 220

4.3 Conclusiones Financieras ................................................................................................. 223

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 224

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 224

5.1 Conclusiones .................................................................................................................... 224

5.2 Recomendaciones ............................................................................................................. 225

Bibliografía .................................................................................................................................... 227

xv

LISTA DE TABLAS

Tabla 3.1 % Inflación Anual .......................................................................................................... 107 Tabla 3.2 PIB (millones de dólares) ............................................................................................... 108 Tabla 3.3 Descripción de algunos productos con salvaguardas ..................................................... 110 Tabla 3.4 Principales clientes de CLI ............................................................................................. 115 Tabla 3.5 Principales Proveedores de CLI ..................................................................................... 117 Tabla 3.6. Tipos de entrevistas ....................................................................................................... 121 Tabla 3.7 Evaluación de la Capacidad de Gerencia ....................................................................... 122 Tabla 3.8 Evaluación de la Capacidad Administrativa .................................................................. 124 Tabla 3.9 Evaluación de la Capacidad Financiera ......................................................................... 126 Tabla 3.10 Evaluación Capacidad Comercial ................................................................................ 128 Tabla 3.11 Matriz de Evaluación de Factores Internos .................................................................. 154 Tabla 3.12 Matriz de Evaluación de Factores Externos ................................................................. 156 Tabla 3.13 Matriz de Aprovechabilidad ......................................................................................... 157 Tabla 3.14 Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................................. 158 Tabla 3.15 Matriz de Estrategia FODA ......................................................................................... 160 Tabla 4.1 Procedimiento de Reclutamiento y Selección del Personal ........................................... 165 Tabla 4.2 Clasificación de los Contratos ........................................................................................ 169 Tabla 4.3 Procedimiento de Contratación de Personal ................................................................... 172 Tabla 4.4 Procedimiento de Inducción ........................................................................................... 178 Tabla 4.5 Procedimiento de Capacitación ...................................................................................... 181 Tabla 4.6 Procedimiento de Caja Chica ......................................................................................... 186 Tabla 4.7 Procedimiento de Bancos ............................................................................................... 190 Tabla 4.8 Procedimiento para Cobranzas ....................................................................................... 193 Tabla 4.9 Procedimiento de Propiedad Planta y Equipo ................................................................ 196 Tabla 4.10 Procedimiento para Pago de Remuneraciones ............................................................. 200 Tabla 4.11 Procedimiento para Cuentas Por Pagar ........................................................................ 203 Tabla 4.12 Procedimiento de IVA Por Pagar ................................................................................. 207 Tabla 4.13 Procedimiento de Retención en la Fuente Por Pagar .................................................. 210 Tabla 4.8 Procedimiento de Préstamos por Pagar .......................................................................... 213 Tabla 4.15 Procedimiento de Ingresos ........................................................................................... 216 Tabla 4.16 Procedimiento de Egresos ............................................................................................ 220

xvi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Unión para la conformación de empresa .......................................................................... 3 Figura 1.2 Clasificación de las Empresas .......................................................................................... 4 Figura 1.3 Concepto de Microempresa .............................................................................................. 6 Figura 1.4 Sectores de la Producción ................................................................................................. 7 Figura 1.5 Principales sectores primarios........................................................................................... 8 Figura 1.6 Aspectos sobresalientes del sector secundario .................................................................. 8 Figura 1.7 Sector Terciario................................................................................................................. 9 Figura 1.8 Ejemplo de Empresas Públicas ....................................................................................... 10 Figura 1.9 Características de una empresa privada .......................................................................... 11 Figura 1.10 Características de CLI S.A. ........................................................................................... 17 Figura 1.11. Características de la misión ......................................................................................... 19 Figura 1.12. Objetivos de la misión ................................................................................................. 19 Figura 1.13 Misión ........................................................................................................................... 20 Figura 1.14 Visión ............................................................................................................................ 21 Figura 1.15. Características de la visión .......................................................................................... 22 Figura 1.16. Características de los objetivos .................................................................................... 23 Figura 1.17. Tipos de objetivos ........................................................................................................ 24 Figura 1.18. Características de las políticas ..................................................................................... 25 Figura 1.19. Tipos de políticas ......................................................................................................... 26 Figura 1.20. Importancia de los valores ........................................................................................... 28 Figura 1.21 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social .................................................................... 29 Figura 1.22 Ministerio de Relaciones Laborales .............................................................................. 30 Figura 1.23 Servicios de Rentas Internas ......................................................................................... 31 Figura 1.24 Superintendencia de Compañías ................................................................................... 32 Figura 1.25 Organigrama Estructural ............................................................................................... 36 Figura 1.26 Organigrama Estructural Propuesto .............................................................................. 39 Figura 1.27 Organigrama Posicional Propuesto ............................................................................... 40 Figura 1.28 Organigrama Funcional Propuesto ............................................................................... 41 Figura 1.29 Servicios que ofrece CLI S.A. ...................................................................................... 48 Figura 1.30 Servicio 3PL ................................................................................................................. 51 Figura 2.1 Concepto de Control Interno ........................................................................................... 52 Figura 2.2 Principales características de las clases de Control Interno ............................................ 54 Figura 2.3 Control Interno ................................................................................................................ 55 Figura 2.4 Principales objetivos del control interno ......................................................................... 56 Figura 2.5 Control Interno Administrativo....................................................................................... 57 Figura 2.6 Características del Control Interno Administrativo ........................................................ 58 Figura 2.7 Control Interno Contable ................................................................................................ 58 Figura 2.8 Diferencias entre el control interno administrativo y contable ....................................... 60 Figura 2.9 Personal de una empresa ................................................................................................. 62 Figura 2.10. Componentes COSO I ................................................................................................. 63 Figura 2.11 Componentes del Coso II .............................................................................................. 66 Figura 2.12 Características del COSO II .......................................................................................... 67 Figura 2.13 Característica del Ambiente interno .............................................................................. 68 Figura 2.14 Características de establecimiento de objetivos ............................................................ 70 Figura 2.15 Identificación de eventos .............................................................................................. 71 Figura 2.16 Concepto de Evaluación de riesgos .............................................................................. 72 Figura 2.17 Características de Actividades de Control .................................................................... 74 Figura 2.18 Características de la información .................................................................................. 75 Figura 2.19 Monitoreo ..................................................................................................................... 75

xvii

Figura 2.20. Objetivos COSO III ..................................................................................................... 76 Figura 2.21. Principios de Control Interno COSO III ...................................................................... 77 Figura 2.22. Continuación Principios de Control Interno COSO III ................................................ 78 Figura 2.23 Ejemplo de Flujograma ................................................................................................. 78 Figura 2.24Simbología de los diagramas de flujo ............................................................................ 80 Figura 2.25 Concepto de Método Descriptivo ................................................................................. 81 Figura 2.26 Ejemplo de cuestionario ................................................................................................ 83 Figura 2.27 Tipos de Control Financiero ......................................................................................... 85 Figura 2.28 Objetivos del Control Financiero .................................................................................. 86 Figura 2.29 Método Comparativo .................................................................................................... 87 Figura 2.30 Etapas de los Procedimientos........................................................................................ 88 Figura 2.31 Ciclo Contable .............................................................................................................. 90 Figura 2.32Estado de Situación Financiera ...................................................................................... 92 Figura 2.33Estado de Situación Financiera ...................................................................................... 93 Figura 2.34 Estructura de Estados Financieros ................................................................................ 95 Figura 2.35Estado de Situación Financiera ...................................................................................... 96 Figura 2.36 Estructura de Estados Financieros ................................................................................ 96 Figura 2.37 Estructura de Estados Financieros ................................................................................ 98 Figura 2.38 Estructura de Estados Financieros ................................................................................ 99 Figura 2.39Estado de Situación Financiera ...................................................................................... 99 Figura 3.1Macro ambiente ............................................................................................................. 101 Figura 3.2 Factor Político – Legal .................................................................................................. 102 Figura 3.3 Factor Económico ......................................................................................................... 106 Figura 3.4 Variación de los porcentajes de PIB por mes ............................................................... 107 Figura 3.5 Inflación por bienes y servicios .................................................................................... 108 Figura 3.6 Crecimiento del PIB...................................................................................................... 109 Figura 3.7 Factor Tecnológico ....................................................................................................... 111 Figura 3.8 Factor Social ................................................................................................................. 112 Figura 3.9 Micro ambiente ............................................................................................................. 113 Figura 3.10 Clientes ....................................................................................................................... 114 Figura 3.11 Competencia ............................................................................................................... 118 Figura 3.12 Análisis Interno ........................................................................................................... 119 Figura 3.13. Tipos de cuestionarios ............................................................................................... 120 Figura 3.14 FODA ......................................................................................................................... 130 Figura 3.15. Componentes del FODA ............................................................................................ 131 Figura 4.1 Actividades del procedimiento de Reclutamiento y Selección ..................................... 166 Figura 4.2 Actividades del procedimiento de Contratación ........................................................... 173 Figura 4.3 Actividades del procedimiento de Inducción ................................................................ 179 Figura 4.4Actividades del procedimiento de Capacitación ............................................................ 182 Figura 4.5 Actividades del procedimiento de Caja Chica .............................................................. 187 Figura 4.6 Actividades de Conciliación Bancaria .......................................................................... 191 Figura 4.7 Actividades de Procedimiento de Cobranzas ................................................................ 194 Figura 4.8 Actividades de Propiedad, Planta y Equipo .................................................................. 197 Figura 4.9 Actividades de Pago de Remuneraciones ..................................................................... 201 Figura 4.10 Actividades de Proceso Cuentas por Pagar ................................................................. 204 Figura 4.11 Actividades de Proceso IVA por Pagar ...................................................................... 208 Figura 4.12 Actividades de Proceso Retención en la Fuente por Pagar ......................................... 211 Figura 4.13 Actividades de Proceso Préstamos por Pagar ............................................................. 214 Figura 4.14 Actividades del procedimiento de Ingresos ................................................................ 217 Figura 4.15 Actividades del procedimiento de Egresos ................................................................. 221

xviii

ANEXOS

Anexo A Encuesta Aplicada .......................................................................................................... 235 Anexo B Registro Único de Contribuyente .................................................................................... 236 Anexo C Croquis de Corporación Logística Integral ..................................................................... 237

xix

RESUMEN EJECUTIVO

TEMA: “Propuesta y evaluación de sistema de control interno en la empresa “Corporación

Logística Integral S.A.” dedicada a la coordinación de importaciones.”

RESUMEN

La compañía Corporación Logística Integral S.A., presta servicios logísticos y comercio exterior

que cuentan con la más alta experiencia en el manejo de todo tipo de carga que permite que los

clientes simplifiquen la gestión de sus operaciones de transporte internacional, agenciamiento de

aduanas; presenta deficiencias de control, sobre todo en lo referente a la supervisión de las

actividades, por lo que esto provoca una toma de decisiones inoportuna y a su vez esto dificulta la

evaluación del desempeño de los colaboradores de la compañía por lo cual es necesaria la

implementación de un Sistema de Control Interno para lograr una oportuna toma de decisiones ya

que la compañía contara con información oportuna y confiable, porque pasara por continuos filtros

de control, la compañía realizará sus procesos de manera correcta por lo cual esto ayudará a llegar

en un menor tiempo al estimado a los objetivos con esto se lograra alcanzar con eficiencia y

eficacia los objetivos planteados por la compañía, de esta manera la empresa genera más

rentabilidad en beneficio de sí y de sus empleados, por ende puede generar más fuentes de empleo

en beneficio del país.

PALABRAS CLAVES

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

CONTROL INTERNO

EVALUACIÒN DE CONTROL INTERNO

FLUJODIAGRAMACIÒN

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

PROCEDIMIENTOS CONTABLES

xx

ABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas necesitan de un sistema de control interno adecuado. De tal manera que

este, se convierta en eje central para llevar a cabo diversos procedimientos que conduzcan a la

obtención del máximo rendimiento económico, donde se visualice el futuro de la empresa

netamente rentable. El presente trabajo de investigación tiene como propósito la Propuesta y

evaluación de sistema de control interno en la empresa “Corporación Logística Integral S.A.”

dedicada a la coordinación de importaciones, que debe servir como un instrumento de apoyo en el

funcionamiento institucional, al conjuntar en forma sencilla, objetiva, ordenada, secuencial y

estandarizada las operaciones realizadas por la empresa, la misma que ha venido realizando sus

operaciones administrativas - contables con lineamientos y procedimientos para la toma de

decisiones.

Para realizar esta propuesta de procedimientos nos enfocamos en una necesidad administrativa que

tiene todo ente económico en cuanto se trata de salvaguardar sus recursos, la Empresa al ser una

empresa grande y prestigiosa necesita que cada área cuente con un adecuado sistema de control, y

por supuesto las decisiones óptimas.

Esta propuesta considera los procedimientos contables para cada actividad que desempeñan los

colaboradores de esta organización, los mismos que fueron identificados y desarrollados

previamente realizados un diagnóstico, el mismo que sirvió como base para la formulación de la

propuesta suministra herramientas para la toma de decisiones, además proporciona información que

ayuda a los administradores a cumplir los objetivos de la organización; facilitando así, las

funciones de planeación, control, dirección, organización y evaluación.

Cabe señalar que los procedimientos administrativos y contables en las empresas constituyen una

herramienta esencial administrativa y contable, ya que se elaboran con el propósito de facilitar

procesos, que ayuden a sustentar los esfuerzos de las personas que conforman la organización, en

potenciar aquellas oportunidades relacionadas con el manejo eficiente y eficaz de los recursos

obtenidos. La compañía Corporación Logística Integral S.A., presta servicios logísticos y comercio

exterior que cuentan con la más alta experiencia en el manejo de todo tipo de carga que permite que

los clientes simplifiquen la gestión de sus operaciones de transporte internacional, agenciamiento

de aduanas, sus actividades no están sujetas a procedimientos contables y administrativos

adecuados que permitan contar con un eficiente sistema de control interno, mediante la aplicación

de procedimientos escritos que garanticen la solidez de la misma.

2

CAPÍTULO I

1. LA EMPRESA

1.1 Introducción

La empresa es una entidad conformada por varios elementos, como son económico, político, legal,

financiero, técnico, los cuales se interrelacionan con un objetivo común, transformación de un bien o

prestación de un servicio para satisfacer las necesidades o deseos existentes en la sociedad y por ende

en generar rentabilidad en beneficio de quienes la conforman.

Desde el comienzo de los tiempos el ser humano empezó a conformar empresas para obtener o

alcanzar un objetivo en común, es decir se unieron varias personas para trabajar en equipo y

conseguirlo, con el pasar de los años se crean más necesidades insatisfechas y es en ese momento es en

donde se crean empresas para satisfacer dichas necesidades y poder obtener una utilidad.

1.2 Conceptos de Empresas

“Entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros

proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos

empleados y la consecución de unos objetivos determinados.” (García del Junco & Casanueva, 2010)

Las empresas son entidades que se crean con la unión de una o más personas con el fin de ejercer

actividades económicas que pueden ser de cualquier tipo como pueden ser prestación de servicio o

elaboración y comercialización de bienes.

“Es una entidad compuesta por capital y trabajo que se dedica a actividades de producción,

comercialización y prestación de bienes y servicios a la colectividad.” (Quishpe Martínez & Trávez

Changalombo, 2013)

Todas la empresas tienen un objetivo en común, que es organizar bien los recursos que poseen de tal

forma que aumente la productividad y por ende las ganancias, se debe tener claro que las necesidades

de organizar y de recursos de las empresas van a depender netamente de la actividad económica que

está ejerciendo.

3

Figura 1.1 Unión para la conformación de empresa

Por: (Ámbito Financiero, 2013)

“El organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar

satisfacciones a su clientela. “ (Romero R. , 2010)

En conclusión una empresa es un conjunto de personas organizadas que trabajan en equipo con la

utilización de recursos para realizar una actividad económica que rinda frutos económicos, las mismas

que se pueden clasificar en varias tipos como por su tamaño, actividad económica, capital, número de

trabajadores, entre otras.

4

1.3 Clasificación de las Empresas

Grandes

Por el tamaño Medianas

Pequeñas

Pequeñas

Micro

Primario

Por el sector de actividad Segundario

Terciario

Cuaternario

Publica

Por la conformación del capital Privada

Mixta

Unipersonal

Por el número de propietarios Compañía en nombre colectivo

Pluripersonal Compañía en comandita simple o por acciones

De responsabilidad limitada

Compañía anónima

Personas naturales

Por el pago de impuestos Sociedades

Contribuyentes Especiales

Figura 1.2 Clasificación de las Empresas

5

1.3.1 Por su Tamaño

1.3.1.1 Empresas Grandes

Se consideran empresas grandes aquellas que tienen más de 200 trabajadores, generalmente tienen

instalaciones propias, sus ventas son muy elevadas y sus trabajadores están sindicalizados, el valor bruto

de sus ventas es superior $ 5.000.000,00 Además, estas empresas tienen posibilidades de acceder a

préstamos y créditos importantes con más facilidad. (Escuela Politécnica del Litoral, 2010)

Se caracteriza por tener grandes cantidades de capital o patrimonio, además de trabajadores que

exceden a las cien personas, cuenta con sistema administrativo y financiero correctamente planificado

y realiza préstamos de sumas considerables con instituciones financiero.

1.3.1.2 Empresas Medianas

La mediana empresa es una unidad de producción que tiene en cuenta el número de empleados entre 50 y

199, el valor bruto de sus ventas anuales es de $1.000.001,00 hasta $5.000.000,00 y el valor de activos

totales son de $750.001,00 hasta $4.000.000,00 (Ecuapymes, 2010)

En este tipo de empresas existen áreas bien definidas con responsabilidades, y procedimientos

establecidos.

1.3.1.3 Empresas Pequeñas

Pequeña Empresa es una unidad de producción que tiene un máximo de 49 empleados, su capital no es

fijo, el valor bruto de sus ventas anuales es de $1.000.000,00 y el valor de activos totales son de

$100.001,00 hasta $750.00,00 (Ecuapymes, 2010)

Las empresas pequeñas se caracterizan porque empiezan con un capital mínimo, y mantiene ventas con

valores no muy altos, además cuenta con empleados que no pasan de los cincuenta.

6

1.3.1.4 Microempresas

Figura 1.3 Concepto de Microempresa

Las microempresas empiezan en su mayoría con una sola persona o grupo de personas que se

relacionan familiarmente que se dedican principalmente a fabricar bienes y prestar servicios de manera

artesanal, en este tipo de empresas no existen áreas definidas y altos números de persona ya que el

propietario se ocupa en su mayoría de desempeñar todas las actividades de la empresa como

administrativas, financieras de producción y ventas.

Son aquellas que poseen hasta 10 trabajadores y generalmente son de propiedad individual, su dueño suele trabajar en esta y su facturación es más bien reducida. No tienen gran incidencia en el mercado, tienen pocos equipos y la fabricación es casi artesanal.

Sin embargo en el País no existe una disposición que exprese con exactitud los parámetros para considerar una pequeña o mediana empresa.

7

1.3.2. Por el Sector de Actividad

Figura 1.4 Sectores de la Producción

1.3.2.1 Empresas del Sector Primario

El sector primario es aquel compuesto por los trabajadores y las compañías que se dedican a la obtención

de los recursos de la naturaleza de manera directa.

Puede decirse, por lo tanto, que las actividades de la pesca, la ganadería, la minería y la agricultura forman

lo que conocemos como sector primario. (Definición.com, 2012)

El sector primario de un país es aquel que se dedica a la obtención de recursos provenientes de la

naturaleza para comercializarlo como la pesca, ganadería y agricultura.

Es denominado como sector extractivo, ya que es uno de los sectores indispensables para la producción

de bienes y prestación de servicios, porque este obtiene los productos directamente de la naturaleza por

medio de la agricultura, caza, ganadería, extracción de petróleo, minerales, entre otros productos

indispensables para satisfacer necesidades de las personas que habitan en una nación.

Sector Primario: Es la producción natural ya que los productos no tienen ninguna transfrormación como la minería, agricultura, producción energética

Sector Secundario: Se relaciona con la produccion o industrialización der los bienes

Sector Terciario: Se relaciona netamemente con los servicios como los bancos, educación, comercio, entre otras

Sector Cuaternario: Este sector se relaciona directamente con la tecnología

8

Figura 1.5 Principales sectores primarios

Por: (Sectores-Economicos, 2013)

El presente grafico representa las principales actividades que realiza el sector primario para que estas

sirvan de materia prima para las industrias.

1.3.2.2 Empresas del Sector Secundario o Industrial

Figura 1.6 Aspectos sobresalientes del sector secundario

El sector secundario es aquel que se dedica a la transformación de la materia prima producida por el sector primario

Mientras el sector primario se dedica exclusivamente a obtener mteria prima el sector secundario se encarga de la transformacion de la misma utiliza recursos industriales

9

Se relaciona directamente con la producción o fabricación de los productos que se encuentran en el

sector primario, en ella se encuentran actividades como la maderera, textil, alimenticia, construcción,

entre otras.

1.3.2.3 Empresas del Sector Terciario o de Servicios

Son las empresas que se dedican principalmente a prestar servicios, sea para realizar trabajos físicos o

intelectuales como son los seguros, hotelería, educación, restaurantes, entre otros.

Figura 1.7 Sector Terciario

Por: (Sectores-Economicos, 2013)

El presente grafico representa las actividades que se desarrollan en el sector terciario o de servicios

como son los servicios básicos el transporte la comunicación entre otros.

1.3.2.2 Sector Cuaternario

Este sector tiene que ver netamente con el uso de la tecnología, las cuales se fueron involucrando en

varias actividades económicas como es en el sector de los servicios mayoritariamente.

El mencionado sector se relaciona con la generación de nuevo conocimiento con la ayuda de la

investigación y las tecnologías de información y comunicación.

10

1.3.3. Por la Conformación del Capital

1.3.3.1 Empresas Públicas

Figura 1.8 Ejemplo de Empresas Públicas

Las empresas públicas son aquellas que se crearon para satisfacer las necesidades de las personas que

habitan en un país, como son Ministerios de Salud, Educación, entre otras, las mismas que no tienen

fines de lucro sino la atención al público.

1.3.3.2 Empresas Privadas

Es aquella organización destinada a obtener rentabilidad a través de la prestación de un servicio o

entrega de un producto, está orientada por una dirección que busca el crecimiento de la misma a la vez

que busca el reconocimiento tanto a nivel nacional e internacional.

Ente publico el cual se dedica a facilitar la oferta y demanda de empleo.

Entidad que tiene la finalidad de brindar servicios financieros como son prestamos quirografarios, hipotecarios, prendarios.

Entidad encargada de brindar un servicio de calidad de agua potable y saneamiento al DMQ.

11

Figura 1.9 Características de una empresa privada

1.3.3.3 Empresas de Economía Mixta

Aquélla en la que algunos medios de producción son de propiedad privada y otros de propiedad pública.

Puede decirse que es una economía en la que la asignación de recursos y el nivel de actividad lo deciden

los individuos, las empresas, las cooperativas, las corporaciones públicas y las autoridades que reaccionan,

crean o controlan las oportunidades de mercado. Se compone de tres sectores fundamentales: El sector

público, el sector social y el sector privado, nacional y extranjero. (Definición.org, 2012)

Es una de las empresas que se conforman con la participación del sector público y privado, en esta el

capital se divide en acciones.

En este tipo de empresas existe el interés púbico de satisfacer la necesidades de los habitantes y el

interés privado por el mismo objetivo pero con una particularidad, la de recibir una rentabilidad por la

comercialización de bienes o prestación de servicios, el capital de estas se divide en ocasiones

mayoritariamente para el sector público o sector privado.

Es una sociedad que se crea con el fin de obtener ganancias.

Propiedad pertenienciente a un determinado número de personas

Se conforman en ocasiones a través de acciones por parte de los propietarios

Puden dedicarse a cualquier actividad económica

Para que las personas accedan a los productos o servicios que prestan estas deberan contribuir económicamente

12

1.3.4. Por el número de propietarios

1.3.4.1 Unipersonal

Es una organización formada con el capital de una sola persona es decir que tiene responsabilidad

limitada y responderá con su patrimonio frente a posibles dificultades que genere el negocio.

1.3.4.2 Pluripersonal

En La ley de compañías se establecen los lineamientos que deben cumplir todas las empresas para que

funcionen, cabe recalcar que en el país existen cinco tipos de compañías que pueden ser conformadas

como son:

Compañía en Nombre Colectivo.

Compañía en comandita simple y divida por acciones.

Compañía de responsabilidad limitada.

Compañía anónima.

Comandita por acciones.

Compañía de economía mixta.

13

14

15

Compañía en Nombre Colectivo.

Es una sociedad conformada entre dos o más personas que realizan el comercio bajo una razón

social, su constitución lo realizan bajo escritura pública y el capital está constituido por el

aporte de los socios, tienen derecho a percibir utilidades y tienen la obligación de pagar el

aporte que hubieren suscrito.

Compañía en Comandita Simple

Los socios de esta compañía se llaman comanditos o comanditarios, se constituye por escritura

pública, el capital se determina por los aportes de cada uno de los socios además el

comanditario tienen derecho al examen, inspección, vigilancia y verificación de las gestiones y

negocios de la compañía.

Compañía de Responsabilidad Limitada.

Se conforma por dos o más personas que responden únicamente por el monto de sus

aportaciones, su capital es formado por un mínimo de $ 400,00 dólares.

Los socios tienen derechos y obligaciones entre uno de sus derechos es no ser obligado al

aumento de su participación social.

Compañía Anónima.

Está conformada por dos o más personas con capital mínimo de $ 800,00 dólares que se

conforman por acciones, son consideradas como socios los inscritos en el libro de accionistas,

además la compañía puede emitir acciones y aceptar suscripciones.

Comandita por Acciones.

Se conforma por dos o más personas, su capital se divide en acciones nominativas de igual

valor nominal, la administración pertenece a los socios comanditarios.

Compañía de Economía Mixta

Está conformada tanto con un capital del estado y un capital privado la administración está

determinado por la ley para los directorios y gerentes de las compañías anónimas.

16

1.3.5. Por el pago de impuestos

1.3.5.1 Personas Naturales

Son todas las personas nacionales o extranjeras que ejercen alguna actividad económica y están

obligadas a inscribirse en el RUC, además que estas deben entregar comprobantes de venta autorizados

por el SRI y presentar las respectivas declaraciones de impuestos sin embargo no están obligadas a

llevar contabilidad.

1.3.5.2 Sociedades

Son aquellas organizaciones formadas con un mínimo de dos personas que se encuentran legalmente

constituidas bajo un ente regulador (Superintendencia de Compañías) para ejercer actividades

económicas y se encuentran obligadas a llevar contabilidad.

1.3.5.3 Contribuyentes Especiales

Se considera contribuyentes especiales a todos aquellos contribuyentes que tienen importancia

económica alta esto se define en base a parámetros establecidos por el SRI.

El organismo controlador SRI se encarga permanentemente de implementar procesos de selección y

exclusión de contribuyentes especiales esto lo realizan en base a las transacciones reportadas en

declaraciones y anexos.

17

1.4 La Empresa Corporación Logística Integral S.A.

1.4.1 Descripción General de la Empresa

Figura 1.10 Características de CLI S.A.

Por: (Corporación Logística Integral, 2012)

CLI S.A es una empresa certificada en: Calidad bajo la norma ISO 9001:2008, Seguridad bajo norma

BASC y son Agentes IATA, se enfocan en la prestación del Servicio de Logística Integral (SLI)

SLI es un proceso de tercerización intermedia que les permite a sus clientes simplificar la gestión de

sus operaciones de transporte internacional, agenciamiento de aduanas, transporte terrestre y

distribución local, teniendo un solo interlocutor para el control de principio a fin de la cadena de

abastecimiento internacional.

De esta manera garantizan a sus clientes la satisfacción en el desarrollo del proceso, según las

condiciones de servicio previamente acordadas con total visibilidad, facilitando la supervisión de la

gestión de la compañía a través de reportes de servicio e indicadores en línea.

Es una de las empresas que tiene un alto prestigio en mercado que se encarga de satisfacer a los

clientes en cuanto a realizar gestiones para exportar e importar mercadería, relacionado con trámites de

carga y descarga de la mercadería, transporte, paso por aduana, entre otras actividades que realiza

Corporación Logística Integral S.A. en el mercado.

18

1.4.1.1 Antecedentes Históricos

Fundada en 2003 por Carlos Augusto Dammert y Sandra Salas, la empresa comenzó tras formarse una

sociedad entre el peruano Carlos Augusto Dammert y la ecuatoriana Sandra Salas, después de que la

compañía CLI S.A. Perú mostro un crecimiento increíble en el mercado peruano, fue hay en donde se

vio la necesidad de crear una presencia en Ecuador (filial), inicialmente CLI S.A. contaba con su

oficina matriz en Quito, después de poco tiempo CLI S.A. ya contaba con su sucursal en Guayaquil,

esto fue indispensable ya que en Guayaquil se encuentra el principal puerto del país.

Actualmente CLI S.A. cuenta con alrededor de 24 empleados tanto los de Quito y Guayaquil, cada uno

capacitado de forma adecuada para brindar un servicio de excelente calidad a cada uno de los cliente

que tienen la compañía, además que esta se encarga de brindar un servicio personalizado hacia sus

clientes por medio de la asignación de un operativo especialista en el manejo de su cuenta (cliente).

CLI S.A. se esfuerza por mantener una constante mejora en sus procesos ya que es avalada por la

norma de calidad ISO 9001-2008, de esta manera presta un mejor servicio a sus clientes, a través de la

implementación de tecnología de vanguardia, el aumento del número de servicios que proveen y

continúan desarrollando mejores y más eficientes maneras de hacer negocios.

Esta mentalidad dinámica se refleja en su lema " Su socio en la logística" y demuestra una tradición de

innovación que es característica de todos los sectores de la compañía CLI S.A.

Este nivel de adaptabilidad, sin embargo, sólo es posible gracias a la calidad de sus

empleados. Procuran activamente contratar personal capacitado y comprometido para crear un

ambiente de trabajo en el que éstos puedan desarrollar plenamente su potencial y al mismo tiempo

brindar resultados que garanticen éxito y la satisfacción del cliente.

Actualmente CLI S.A. pertenece a dos grandes empresas líderes en logística a nivel internacional como

son HELLMANNWORDLWIDELOGISTIC Y UTCOVERSEAS, lo que ha demostrado que cada día

están a la vanguardia del comercio internacional.

19

1.4.1.2 Misión

La Misión en términos generales se la concibe como:

“Misión es la razón de ser de una empresa, se relaciona con el comportamiento de la empresa en el

presente.” (Zuccolotto, 2012).

Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la

misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual

se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir. (Thompson A. &.,

2011)

1.4.1.2.1 Características

Figura 1.11. Características de la misión

Por: ( Club Planeta, 2014)

1.4.1.2.2 Objetivo

La finalidad de la misión es dar a conocer la razón de ser de la organización, y como tendrá que

enfocarse en el futuro para que se mantenga en el mercado. Además una misión se enfoca en:

Figura 1.12. Objetivos de la misión

Por: ( Club Planeta, 2014)

concreta

motivadora posible

amplia

la necesidad

a satisfacer

los clientes a alcanzar

productos y

servicios a ofertar

20

1.4.1.2.3 Importancia

Implementar la misión en una organización es de gran importancia ya que puede:

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el

carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y

respeten en cada una de sus acciones.

Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes potenciales, ya que una vez

que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores

de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la

formulación de la estrategia.

Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma línea de

actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un

relación estable y duradera entre las dos partes.

La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo

tanto a clientes como a proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que

abarca la empresa.

Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa.

Figura 1.13 Misión Por: (Majconsultores.com, 2012)

La misión de una empresa permitirá conocer a terceros la razón por la cual fue creada, además es la

base para la creación de la visión, los objetivos y los valores que un gerente o administrador debe

plantear para que sus trabajadores se guíen y realicen sus actividades de manera eficiente.

Misión Actual

En base a un análisis la presente misión debe ser modificada la cual se presente en el direccionamiento

estratégico propuesto.

“Generar soluciones de operaciones logísticas integrales, enmarcadas en normas ético-legales,

políticas de calidad y con talento humano competente. Orientadas a la satisfacción del cliente,

fortaleciendo relaciones comerciales de largo plazo.” (Corporación Logística Integral, 2012)

21

1.4.1.3 Visión

La visión en términos generales se la concibe como:

Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá

convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas

cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. (Thompson A. &.,

2011)

“Representa una situación mentalmente desarrollada y desafiante, así como altamente deseable y

reconfortante a medio y largo plazo. Es una aproximación de como la organización evolucionara para

atender con eficiencia las cambiantes necesidades y gustos de público destinatario.” (Universidad

Nacional de la Plata, 2010)

Figura 1.14 Visión Por: (Serviceandproces.com, 2014)

1.4.1.3.1. Importancia

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la

esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un

motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en

sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa

quiere.

Una visión bien formulada permitirá guiar a toda la organización a cumplir con los objetivos

institucionales planteados, pues impulsa a que todos los trabajadores se sientan comprometidos por

realizar esas expectativas que también los beneficiara a ellos

22

1.4.1.3.2. Características

Figura 1.15. Características de la visión

1.4.1.3.3. Ventajas Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.

Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la

empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos

superiores tienen que predicar con el ejemplo.

Es a largo plazo

Ayuda a definir la razón de la existencia de la compañía

Es definida por la administración dentro de la compañia

Debe ser detallada y de facil comprensión

Promueve acciones para fortalecer y optimizar los recursos organizacionales

23

Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio

esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad

general. (Universidad Nacional de la Plata, 2010)

Visión Actual

En base a un análisis se concluye que la presente visión debe ser modificada lo cual se presenta en el

direccionamiento estratégico propuesto.

1.4.1.4. Objetivos Empresariales

“Los objetivos de una empresa son resultados o estados que una empresa pretende alcanzar o a los que

pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de los recursos con los que dispone o planea

disponer.” (K, 2014)

1.4.1.4.1 Características de los objetivos

Figura 1.16. Características de los objetivos

Medibles •Deben ser cuantitativos y estar vinculados con un limite de tiempo

Claros •Deben ser claros, precisos y concisos

Alcanzables

•Deben ser reales teniendo en cuenta la capacidad y recursos con los que dispone la compañía

Realistas

•Deben ser razonables, teniendo en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en el que trabaja la compañía

Coherentes

•Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos,misión, visión, politicas, cultura y valores de la empresa

“Ser reconocida para el año 2018 como una empresa líder en proveer soluciones Integrales de

logística a nivel regional, apoyando al desarrollo corporativo de la industria y el comercio.”

(Corporación Logística Integral, 2012)

24

1.4.1.4.2 Clases de objetivos

Figura 1.17. Tipos de objetivos

Objetivos Específicos de Corporación Logística Integral S.A.

Cumplir con los plazos acordados en los servicios que Corporación Logística Integral S.A.

ofrece.

Mantener un nivel alto de satisfacción del cliente en los servicios logísticos recibidos de

Corporación Logística Integral S.A.

Asegurar la disponibilidad de los recursos, y la sostenibilidad del negocio en el largo plazo.

OBJETIVOS OPERACIONALES

Se establecen en función de los objetivos tácticos, son específicos y de corto plazo.

OBJETIVOS TÁCTICOS O DEPARTAMENTALES

Son a mediano plazo. Se establecen en función de los objetivos estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Son objetivos que consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de la misma

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo

OBJETIVOS GENERALES

Son objetivos basados en expresiones generales

25

1.4.1.5 Políticas

“Las políticas empresariales permiten comunicar de forma explícita, los principios básicos de la

compañía para la toma de decisiones y deben ser coherente con los objetivos globales de la empresa.”

(Empresamía, 2010)

1.4.1.5.1 Importancia

Las políticas son importantes ya que permiten que el personal de la empresa trabaje impulsados a

conseguir los objetivos institucionales, de esta manera el gerente o administrador de la empresa podrá

crear planes que ayuden a mejorar el desarrollo de la organización y por ende su economía.

Para esto es necesario tomar en cuenta ciertos aspectos importantes como:

Formularse un objetivo ambicioso: piense en grande y póngase metas de calidad y producción

más altas que las de su competencia

Establecer la forma de lograrlo, con el de ganar credibilidad: todo el desarrollo de su servicio

o producto debe tener un respaldo, un por qué, un para qué y un cómo

Recursos necesarios para tal fin: intente antes de iniciar un negocio, tener recursos suficientes

Los clientes internos y sus necesidades: antes de satisfacer a sus clientes, estructure muy bien el

interior de su empresa. Esto hará que el servicio se preste mejor o el producto sea excelente

(Empresamía, 2010).

1.4.1.5.2 Características

Figura 1.18. Características de las políticas

Proporcionan la orientación para que la administración elabore planes de acción que permitan alcanzar los objetivos.

Son un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que se difunden interna y externamente.

Son adecuados para cada empresa y se ajustan a las necesidades y expectativas de la compañía

26

1.4.1.5.3 Tipos de políticas

Figura 1.19. Tipos de políticas

1.4.1.5.4 Políticas de Seguridad

Asegurarse que el personal esté capacitado y concientizado en un programa de manejo de

seguridad que establece medidas de protección al personal e instalaciones, contra los peligros,

ocurrencia de accidentes e incidentes en actividades ilícitas.

El sistema de Gestión en Control y Seguridad de Corporación Logística Integral S.A. Cumplirá

en forma efectiva los procesos de documentación, manipulación, transporte y coordinación de

carga en las operaciones logísticas.

Esta política es un compromiso de los colaboradores de Corporación Logística Integral

S.A.(Proveedores y clientes)

Políticas Generales

Son aquellas que cubren a toda la organización y marcan sus líneas generales. Una política general debe ser acorde con la estrategia fijada además deben servir de referencia para la elaboración de políticas departamentales y específicas.

Políticas Departamentales

Son los principios a seguir de cada departamento. Las más comunes son la Política de Calidad, la Política Medioambiental y la Política de Prevención de Riesgos Laborales (PRL)

Políticas Específicas

Este último tipo de políticas son principios fijados para actividades y proyectos concretos creadas a medida de las mismas

27

1.4.1.5.5 Políticas de Seguridad y Salud Ocupacional.

La Gerencia General de Corporación Logística Integral S.A. considera importante el cumplimiento de

la legislación laboral referente a Seguridad y Salud Ocupacional, para mantener el bienestar de sus

trabajadores, durante el desenvolvimiento de sus actividades de coordinación en servicios logística

integral.

Para ello se compromete a asignar los recursos tecnológicos, económicos y humanos para la

implementación de un Sistema de Gestión de Riesgos en el Trabajo y establecer un mejoramiento

continuo a todo nivel mediante el fomento de la participación activa de su personal en la promoción de

la prevención, la reducción y el control de accidentes laborales y enfermedades profesionales, así como

la evaluación periódica de las instalaciones y el medio ambiente de trabajo.

1.4.1.6 Valores

“Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos

sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.” (Club Planeta, 2010)

1.4.1.6.1 Características

Es importante considerar las características que pueden tener los valores y estas son:

“Se desarrollan en condiciones complejas

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso

No son ni pueden ser un simple enunciado

Son posibles porque muchos pueden seguirlos.” (Club Planeta, 2010)

28

1.4.1.6.2 Importancia

Figura 1.20. Importancia de los valores

La implantación de valores dentro de la organización permitirá a la empresa crear una buena cultura

organizacional y un buen ambiente laboral en el cual se desarrollen armónicamente las actividades que

tienen que ejercer los trabajadores.

1.4.1.6.3 Objetivos

La finalidad de implementar valores en una organización es que tanto el gerente como los trabajadores

desarrollen virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza. Esto ayudara a que los

trabajadores desarrollen confianza y creen valor agregado a sus actividades y los gerentes generen un

verdadero liderazgo.

Valores empresa CLI S.A

A pesar de que la empresa ya tiene años dentro del mercado no tiene definido sus valores corporativos

dentro de la organización.

Son base para la toma de decisiones

Promueven el cambio de

pensamiento

Reducen la rotación de empleados

Evitan conflictos entre el personal

Los integrantes de la compañía se adaptan más facilmente

Se logra el éxito en los procesos de mejora continua

Logran una mejor atención al cliente

29

1.4.1.7 Obligaciones con Entes Controladores

CLI S.A. tiene las siguientes obligaciones con los entes reguladores que rigen al país:

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

Figura 1.21 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

Por: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2012)

Es un ente público descentralizado el cual tiene como objetivo la prestación del seguro general a nivel

nacional.

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social fue creado con el objetivo de prestar un Seguro

Obligatorio para todos los trabajadores que se encuentran en relación de dependencia o no.

Los empleadores están obligados a:

Pago de planillas de aportes mensuales las cuales se conforman del 12.15% como aporte

patronal y el 9.45% de aporte individual

Afiliar a los trabajadores desde el primer día que ingresan a la compañía

Cuando el trabajador cumple un año de labores en la empresa, el empleador debe pagar el

8.33% de Fondos de Reserva los cuales pueden ser pagados mensualmente en rol o solicitar la

acumulación de los mismos.

30

Ministerio de Relaciones Laborales

Figura 1.22 Ministerio de Relaciones Laborales

Por: (Laborales, 2015)

Ente público que se encarga del diseño y ejecución de políticas de desarrollo organizacional y

relaciones laborales, contribuyendo a incrementar los niveles de empleo y satisfacción laboral del país

a través de su código de trabajo. Por ende el empleador está obligado a:

Firmar un contrato con el empleado y este debe ser legalizado en la página del Ministerio de

Relaciones Laborales

Pago de horas extras y suplementarias, pago de décimo tercero y décimo cuarto mensualmente

a excepción de los trabajadores que hayan solicitado la acumulación de décimos.

En el mes de Abril pagar el 15% de utilidades que haya generado el ejercicio económico del

año anterior.

31

Servicio de Rentas Internas

Figura 1.23 Servicios de Rentas Internas Por: (Servicio de Rentas Internas, 2012)

El Servicio de Rentas Internas es una institución que se encarga de administrar los tributos del país por

actividades comerciales.

El registro único de contribuyente es 0992358823001

Es contribuyente especial por lo cual emite documentos electrónicos como son facturas, notas

de crédito, retenciones

Declaración mensualmente de impuesto al valor agregado (IVA) en el formulario 104 en el

cual se registran las compras, ventas y retenciones realizadas en el mes

Declaración mensual de retención en la fuente (IR) en el formulario 103 en el cual se registran

las retenciones realizadas por la compra de bienes y servicios

32

Superintendencia de Compañías

Figura 1.24 Superintendencia de Compañías

Por: (Ecomexplus, 2015)

Anual mente se reportan los cinco estados financieros (Estado de Situación Inicial, Balance General,

Estado de Resultados, Estado de Cambios en el Patrimonio, Flujo de Caja)

Este organismo público es el encargado de regular el funcionamiento de todas las compañías que han

sido conformadas en el país.

33

1.4.1.8. Organigrama

“El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa, o de

cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc., en la que se indica y muestra, en

forma esquemática, la posición de la áreas que la integran, sus líneas de autoridad, relaciones de personal,

comités permanentes, líneas de comunicación y de asesoría"

(Thompson I. , Definición de Organigrama, 2010)

El organigrama es la representación gráfica de las áreas de la empresa, para conocer cuáles son las

funciones y responsabilidades de los empleados, además de conocer los niveles de comunicación y

autoridad.

1.4.1.8.1 Importancia

Los organigramas son de gran importancia pues a través de estos se puede observar cómo se encuentra

estructurada una empresa, es decir muestra las áreas y departamentos que ésta contiene. Además

proporcionan conocimiento a terceras personas que tengan alguna relación comercial con la institución

de cómo se encuentran estructurados los puestos y funciones de los trabajadores y ayudan a guiar al

personal nuevo para que conozcan las instalaciones.

1.4.1.8.2 Tipos de organigramas

POR SU NATURALEZA

Micro administrativos Corresponden a una sola organización, pueden referirse a ella en forma

global o mencionar alguna de las áreas que la conforman

Macro administrativos Involucran a más de una organización

Meso administrativos Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o

ramo especifico

POR SU FINALIDAD

Informativo Se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es

decir como información accesible a personas no especializadas.

Analítico Tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del

comportamiento organizacional, además permite la ventaja de la visión

macro o global de la misma.

Formal Representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una

organización y cuenta con el instrumento escrito de aprobación

34

Informal Representando su modelo planificado no cuenta todavía con el

instrumento escrito de su aprobación

POR SU ÁMBITO

Generales Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características.

Específicos Muestran en forma particular la estructura de una rea de la organización

POR SU CONTENIDO

Integrales Son representaciones graficas de todas las unidades administrativas de una

organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia

Funcionales Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las

unidades y sus interrelaciones. Ayuda a capacitar al personal y presentar a

la organización en forma general

De puestos, plazas y

unidades

Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas

existentes o necesarias para cada unidad consignada. También incluye el

nombre de personas

POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA

Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba bajo a partir del titular, en la

parte superior y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma

escalonada.

Horizontales Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de

columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por

líneas dispuestas horizontalmente

Mixtos Utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las

posibilidades de graficación. Se utilizan en el caso de organizaciones en

un gran número de unidades en la base

De bloque Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor número de unidades en espacios más reducidos.

35

Circulares La unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una

serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel

distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, el

último circulo, el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de

autoridad.

Nota: Descripción de cada tipo (Thompson I. , Tipos de Organigrama, 2010)

36

1.4.1.8.3 Organigramas Estructural Actual de la Empresa

Figura 1.25 Organigrama Estructural

Por: (Corporación Logística Integral, 2012)

El organigrama actual de la compañía tiene oportunidades de mejora ya que no tiene una adecuada distribución de departamentos.

37

1.5 Direccionamiento Estratégico Propuesto

1.5.1 Misión

Proporcionar un servicio de logística integral de alta calidad con el soporte de un equipo de talento

humano competente, orientados a la satisfacción del cliente, fortaleciendo relaciones comerciales a

largo plazo.

1.5.2 Visión

Ser reconocida para el año 2020 como la empresa líder en proveer soluciones con un servicio de

logística integral a nivel nacional, apoyando el desarrollo corporativo de la industria y el comercio.

1.5.3 Objetivo General

Posicionar a Corporación Logística Integral S.A. como la empresa líder en prestación de servicios

de logística integral a nivel nacional con un equipo especializado con valor agregado y de amplia

capacidad para dar respuesta inmediata a las necesidades de los clientes.

1.5.4 Objetivo Especifico

Cumplir con los plazos acordados en los servicios que Corporación Logística Integral S.A.

ofrece y en lo posible reducir los tiempos.

Prestar un servicio con valor agregado para mantener un nivel alto de satisfacción de los

clientes.

Asegurar la disponibilidad de los recursos a largo plazo para la sostenibilidad de la

empresa.

1.5.5 Valores

Los valores que tiene la compañía CLI S.A. están estrechamente ligados con el servicio de calidad

que presta la misma:

Ser educado: Es uno de los valores que mantiene cada uno de los empleados y a su vez esto se

relaciona con la prestación de un buen servicio.

38

Ser atento: Ser atento con cada uno de sus compañeros hace que esta empresa un mejor trabajo en

equipo.

Tener paciencia: A la vez que esto es considerado como un valor, también debemos destacar que

el mismo es una virtud con la que no muchos cuentan, sin embargo la compañía se esfuerza para

que su equipo mantenga presente y aplique este tipo de valor.

Decir la verdad: Mantienen un legado de que al decir la verdad se evitan problemas mucho más

grandes, es por ello que cada uno de sus empleados trabaja en conjunto con este tipo de valores.

Integridad: Mantener una comportamiento moral tanto del personal como de los procesos para

hacer lo correcto.

Honestidad: Afirmar en cada una de las actividades un comportamiento sincero que demuestre la

pureza del personal.

39

1.5.6 Organigrama Estructural Propuesto

Figura 1.26 Organigrama Estructural Propuesto

40

1.5.7 Organigrama Posicional Propuesto

Figura 1.27 Organigrama Posicional Propuesto

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

GERENTE GENERAL

Sra. Sandra Salas

AREA FINANCIERA

Dra. Karen Larsen

AREA ADMINISTRATIVA

Sra. Anita Díaz

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

Dra. Karen Larsen

Asisistente Contable UIO

Sr. Daniel Pérez

Asistente Contable GYE

Sr. Jose Luis Cortez

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

Sra. Anita Diaz

Asistente de Recursos Humanos

Srita. Miriam Marmol

DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Sra. Marcia Pozo

Recepcionista

Sra. Migdalia Rivero

Mensajería UIO

Sr. Luis Vaquilema

AREA MARKETING

Sra. Marcia Pozo

AREA OPERATIVA

Sr. Marcelo Ramirez

GERENTE DE OPERACIONES

Sr. Marcelo Ramirez

Asistente de Gerencia Operativa

Sr. Sebastian Enriquez

ANALISTAS DE OPERACIONES

Sra. Liliana Prado

Asistente de Operaciones UIO

Srita. Mayra Lojano

JEFE SUCURSAL

Ing. Romina Gutierrez

Asistente de Operaciones GYE

Sr. Nick Zamora

Mensajería GYE

Sr. Franklin Pincay

AUDITORÍA EXTERNA

ASESORÍA JURIDICA

Dr. Rafael Rodriguez

41

1.5.8 Organigrama Funcional Propuesto

Figura 1.28 Organigrama Funcional Propuesto

42

1.5.9 Funciones del Personal deCorporación Logística Integral S.A.

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Objetivo General

Decidir, identificar y dar soluciones a posibles problemas que se presente en la compañía, siempre y

cuando estos no se opongan a la ley o a los estatutos que mantiene la compañía.

Funciones:

Analizar los estados financieros presentados por auditoria externa.

Designar las autoridades relevantes de la empresa, por ejemplo Gerente General.

Aprobar los pagos de dividendos.

Solicitar investigaciones y auditorias especiales.

AUDITORIA EXTERNA

Objetivo General

Se encarga de dar fe de la razonabilidad de las cuentas presentadas en balances por el área financiera

de la compañía.

Funciones:

Presentar anualmente los estados financieros auditados a la junta general de accionistas.

Sugerir soluciones a posibles problemas encontrados en relación al manejo de las cuentas del

balance.

Presentar anualmente los anexos tributarios a la entidad reguladora SRI.

GERENTE GENERAL

Objetivo General

Responsable de la planificación, dirección, ejecución y control de las actividades que se realizan

dentro de la compañía para el óptimo cumplimiento de los objetivos de la misma.

43

Funciones:

Dirige y es el responsable de la supervisión y el mejoramiento continuo de los servicios que

ofrece la empresa.

Es el responsable del cumplimiento de los procesos administrativos que tenga la compañía.

Analizar y proponer soluciones para dar mejoras a los procesos de operación diarios con el fin

de obtener una operación más eficiente.

Realizar visitas a clientes potenciales.

Supervisar y controlar la calidad de los operativos.

Tomar decisiones en base a evaluaciones realizadas al talento humano para incentivos,

bonificaciones, ascensos y todo lo referente al bienestar de la empresa.

ASESORÍA JURÍDICA

Objetivo General

Asegurar el cumplimiento con los entes reguladores bajo la ley.

Funciones:

Estudia y resuelve los problemas legales relacionados con la empresa.

Asesora a la empresa en el plano jurídico legal.

Defiende los intereses de la empresa en el plano legal

ÁREA FINANCIERA

Objetivo General

Controlar los movimientos financieros que realiza la empresa en el departamento de contabilidad

Funciones:

Responsable de garantizar las funciones que realiza el departamento de contabilidad.

Supervisa, evalúa, corrige los procesos contables financieros.

Dar apoyo al departamento contable según la necesidad.

Mantener contactos bancarios permanentes

Estableces políticas para clientes nuevos

44

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

Objetivo General

Asesoría, control y administración de las actividades financieras y tributarias de la compañía.

Funciones:

Realizar el registro de ingresos y egresos dentro de la compañía.

Presentar las declaraciones mensuales de IVA e Impuesto a la Renta.

Elaborar de conciliaciones bancarias

Elaborar de cuadros para pago de utilidades y décimos.

Elaborar cuadro de activos fijos

Realizar asientos de cierre al final de periodo contable.

Elaborar estados financieros.

ÁREA ADMINISTRATIVA

Objetivo General

Dirige y controla las actividades administrativas de la compañía.

Funciones:

Elaborar planes estratégicos para la empresa.

Analizar aspectos financieros y de talento humano para la toma de decisiones

Realizar las actividades encomendadas por la gerencia.

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

Objetivo General

Lograr un buen ambiente de trabajo en donde el trabajador se sienta bien por ende conseguir en menor

tiempo al estimado los objetivos propuestos por la empresa.

Funciones:

Revisar los roles individuales y su aprobación.

Realizar planes de capacitación para que el personal este constantemente actualizado.

Coordinar los programas para el fortalecimiento de la cultura organizacional.

Revisar el plan de trabajo para la implementación de los diferentes proyectos estratégicos de

talento humano.

Realizar programas de evaluación permanente

Realizar avisos de entrada y salida en el IESS.

Realizar actas de finiquito en el sistema del Ministerio de Relaciones Laborales.

45

Realizar los respectivos descuentos que estén autorizados en el reglamento interno de trabajo

que este a su vez debe estar autorizado por el Ministerio de Relaciones Laborales.

ÁREA DE MARKETING

Objetivo General

Evaluar la satisfacción de los clientes además implementar nuevas técnicas de publicidad que atraiga a

más clientes.

Funciones:

Revisar nuevas técnicas de publicidad.

Evaluar constantemente la satisfacción del cliente

Revisar nuevos mercados en donde se pueda ofertar los servicios que ofrece la empresa.

DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Objetivo General

Analizar las sugerencias y quejas de los clientes para ofrecer un mejor servicio y por ende el cliente se

sentirá satisfecho.

Funciones:

Visitar y contactar telefónicamente a clientes para atender pedidos.

Capacitar a los vendedores con la entrega de un servicio de calidad.

Asesorar a los vendedores con la leyenda de “El cliente tiene la razón”

ÁREA DE OPERACIONES

Objetivo General

Coordinar las actividades necesarias para entregar al cliente un servicio de logística integral con el

cual el cliente se sienta satisfecho.

Funciones:

Supervisar las actividades de los operativos.

Verificar que las actividades se desarrollen en los tiempos estimados, que estas no superen el

tiempo estimado sino que disminuyan en lo posible.

46

Estar al día con los nuevos reglamentos que emite la aduana

GERENTE DE OPERACIONES

Objetivo General

Controla que los tiempos de servicio no superen a los estimados.

Funciones:

Coordina los trámites aduanales.

Coordina trámites aéreos.

Controla tiempos de servicios

Se encarga de conseguir nuevos clientes

Realiza el seguimiento de las actividades encomendadas a los operativos

ANALISTA DE OPERACIONES

Objetivo General

Reducir los tiempos de espera tanto en origen como en destino además de asegurar que la carga llegue

a su destino sin ningún inconveniente

Funciones:

Verificar que los documentos estén completos en origen para que la carga tenga la

autorización para salir.

Contratar el seguro para la carga que es transportada desde origen hasta su destino.

Crear files desde el momento que inicia la operación para que estos lleven el registro del todo

el proceso de importación o exportación.

Registrar en el sistema los tiempos de salida para monitorear la carga en todo momento.

JEFE DE SUCURSAL

Objetivo General

Coordinar todas las actividades que se realizan en la sucursal especialmente las que están enfocadas

con aduanas ya que la sucursal se encuentra ubicada en la ciudad de Guayaquil y está cerca de los

puertos más importantes del país por lo que los procesos de aduna se agilizan.

47

Funciones:

Enviar reportes de las gestiones realizadas a la Gerencia.

Coordinar los trámites aduanales.

Dar respuesta a las solicitudes realizadas por los clientes que se contactan directamente con la

sucursal.

Administra las funciones operativas y administrativas de la sucursal.

Consigue nuevos clientes para la compañía.

48

1.6 Tipos de Servicios

Figura 1.29 Servicios que ofrece CLI S.A.

Servicios que ofrece Corporación Logistica

Integral S.A.

•Importación Aérea

•Exportación Aérea

•Embarque Fluvial

•Aduanas

•Importación Marítima

•Exportación Marítima

•Transporte Terrestre

•Exportación Terrestre

•Asesoramiento Legal aduanero

•Servicios de In House o 3 PL para clientes específicos o proyectos que requieren supervisión cercana.

•Bodegas de almacenamiento en Quito, Guayaquil, USA, Europa y Asia.

•Ingeniería en diseño de procesos para proyectos especiales en servicio de logística Integral.

49

1.6.1 Descripción de los Servicios

Los servicios comprenden todo el marco de comercio exterior desde; trámites previos, flete

internacional, servicios de aduanas, liberación de la carga y entrega en el sitio indicado por el cliente.

Para cargas de Importación y Exportación.

Importación y Exportación Aéreas: Corporación Logística Integral S.A. presta los servicios

relativos al agencia miento de carga internacional de importaciones y es miembro del capítulo de

agentes de carga de IATA (International Air Transport Association).

Importación y Exportación Marítimas: Operaciones Marítimas de Import y Export, Alianzas y

contratos anuales con Líneas Navieras, Departamento de Perecibles, Charters Marítimos.

Transporte Terrestre: Sus unidades cuentan con la Resolución No. 399 para el Cruce de Fronteras

por el Pacto Andino y Norma Internacional BASC.

Transporte terrestre internacional de Import y Export.

Regímenes Especiales, Carga en Tránsito y Multimodal.

Transporte de carga desde Puertos y Aeropuertos hasta su destino final cubriendo todo el país.

Transporte Multimodal y Aduanas: Son los pioneros en ejecución de Ruta Fluvial, con un servicio

de Logística Integral, bajo un solo Interlocutor.

Cubriendo la ruta de la cuenca amazónica con un verdadero servicio Multimodal, entre los países de

Ecuador - Perú – Brasil – Colombia.

En Alianza estratégica con las entidades Aduaneras y los propietarios de barcazas Brasileras Peruanas

y Ecuatorianas han diseñado Logísticas de acuerdo a los icoterm vigentes en Comercio Exterior

adecuándonos a las necesidades de cada cliente y su Operación.

Asesoramiento Legal aduanero

Cuentan con un departamento Aduanal dentro de sus instalaciones para prestar soluciones inmediatas

y asesoramiento oportuno a sus clientes para regímenes especiales, la firma aduanal cuenta con

calificación ISO 9001-2008 con amplia experiencia y respaldados por su Grupo de Abogados

Aduaneros para responder a todos los requerimientos enmarcados en la Ley

50

Servicio 3PL:

1. Inicia con la solicitud de un cliente nuevo que contacta a la empresa telefónicamente vía mail o a

través de una visita de un operativo.

2. Para el caso de clientes que realizan su solicitud vía WEB o telefónicamente, atención al cliente

atiende la solicitud y solicita información, con los datos proporcionados por el cliente el operativo

especialista envía la solicitud al analista para que este realice la oferta al cliente.

3. El analista recibe la información de parte de servicio al cliente vía mail y verifica si cuenta con toda

la información requerida para poder cotizar, confirma al cliente que estamos trabajando en su oferta

vía mail o telefónicamente.

De NO contar con toda la información llama al cliente o a través de correo electrónico le informa que

para trabajar en la oferta necesita más información para poder cumplir con el requerimiento del

servicio y poder enviar cotización.

4. El analista evalúa con la Gerencia de Operaciones y/o Gerente General respectivamente, la

viabilidad del servicio requerido; para confirmar si es de interés el negocio para que Corporación

Logística IntegralS.A. oferte. Revisan y determinan si cuentan con los recursos necesarios para llevar

a cabo la operación.

Si es viable continúan con el siguiente paso caso contrario servicio al cliente o el analista informan al

cliente que No se podrá dar el servicio solicitado.

5. Si es viable el analista solicita ofertas y alternativas de rutas para el caso de importaciones a través

de sus filiales en el exterior vía correos electrónicos, para el caso de exportaciones a través de

proveedores locales aerolíneas con las rutas solicitadas; para servicios complementarios como

transporte y aduanas a través de gestión de compras quienes tienen la selección de proveedores o

aliados de negocios con los que pueden ofertar los servicios a los clientes. Para tarifas de costos

locales a través del tarifario vigente.

6. Una vez recibida la información, proporcionada por proveedores, Gerencia de Operaciones o

analistas, diseñan alternativas de rutas y servicio logístico de acuerdo a las necesidades y plazos

requeridos por el cliente. Estos preparan la oferta de acuerdo al formato de cotización vigente. Todas

las cotizaciones deberán detallar las condiciones del servicio Corporación Logística Integral S.A. y

especificaciones de responsabilidad de las partes.

7. Servicio al cliente o analistas hacen seguimiento a las ofertas enviadas hasta que la respuesta del

cliente sea esta Favorable o No.

8. Si la oferta es Favorable el analista confirma a Gerencia de Operaciones para la ejecución del

servicio y la designación del Analista o Asistente Operativo a cargo de desarrollo operativo logístico.

9. La Gerencia, tiene la responsabilidad de incrementar la cartera de clientes de Corporación Logística

IntegralS.A, así como revisar el mantenimiento de los clientes actuales según el Plan de Negocios

anual; revisar las cotizaciones enviadas, los resultados y la ejecución de ofertas cerradas o files de

negocios en proceso que aseguren que los plazos estén acorde a los requerimientos del cliente y la

satisfacción del mismo.

10. Manejo de documentos e información de propiedad del Cliente

11. Gerencia Operativa revisara que la documentación e información presentada por el cliente debe

ser veraz y correcta en caso de tener algún error que no permita desarrollar la oferta se

solicitara al cliente que aclare o envíe documentación corregida que permita entregar una oferta

con información segura .

51

12. Corporación Logística IntegralS.A. mantendrá contratos de confiabilidad con clientes que lo

soliciten para salvaguardar la información entregada .

13. En caso de pérdida de documentos de propiedad del Cliente , CLI S.A comunicara de la

perdida al cliente y revisara el marco legal competente .

Figura 1.30 Servicio 3PL

Por: (Corporación Logística Integral, 2012)

52

CAPÍTULO II

2. CONTROL INTERNO

2.1. Concepto Control Interno

Figura 2.1 Concepto de Control Interno Por: (Root, 2010)

El control interno es una herramienta indispensable en todas las organizaciones para reducir errores en

la empresa con la aplicación de varios métodos para evaluar las actividades que se ejecutan en cada

una de las áreas de la empresa.

Es un conjunto de técnicas y procedimientos que son implementados por la empresa para lograr que

existe un mayor control y se obtenga seguridad en todas las actividades que se ejecutan para el

cumplimiento de objetivos.

Esta herramienta es utilizada por la alta dirección de la empresa para evaluar todas las actividades que

se realizan en la empresa.

El control interno comprende el plan de la organización y todos los métodos de medidas coordinadas

Que se adaptan en un negocio para salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y la confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y fomentar la adherencia a las políticas prescritas.

53

El Control interno ayuda a la empresa, a que se posicione en el mercado ya que corrige errores al

instante creando estrategias para contrarrestar o eliminar los riesgos que estos pueden producir,

además garantiza que la información sea real y oportuna para la toma de decisiones.

Características

Las principales características del Control Interno son:

El control interno que se implante en la empresa puede ser cambiante, lo que va a depender

del ambiente en el que se desenvuelva la misma.

Deber ser aplicado por todos los miembros de la empresa para que dé resultados óptimos que

ayuden a posicionar a la empresa en el mercado.

Deber ser implantado según las necesidades de la empresa, ya que va a depender netamente de

la estructura organizacional, filosofía corporativa, entre otros aspectos.

Su implantación debe ser fácil de entender, para que no existan errores al momento de recabar

información necesaria para poder evaluar las actividades que se realizan en las diferentes áreas

de la empresa.

Debe operar en todos los niveles de la empresa sin excepción, ya que se debe tener claro que

dentro de la misma existen procesos que se encuentran interrelacionados.

Debe estar documentado para que todo el personal puede hacer uso del mismo, y si existieran

confusiones aclararlas de formas oportuna.

Implantado por la dirección de la empresa.

54

Tipos de Control Interno

Figura 2.2 Principales características de las clases de Control Interno

Por: (AulaFacil.com, 2010)

Los procedimientos que se realizan en la empresa deben ser controlados es por ello que existen estos

tres tipos de control preventivo, concurrente y posterior.

El control preventivo se lo realiza antes de que un procedimiento o actividad sea ejecutada, y de esta

manera corregir errores de forma oportuna.

El control concurrente es cuando se está supervisando el procedimiento durante su ejecución para

detectar errores que pueden afectar el resultado de una determinada actividad.

•Son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos, estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán.

Preventivo

•Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que aparezcan

Concurrente

•Son los que se llevan a cabo después de la acción, de esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística, contabilidad, etc.

Posterior

55

El control posterior es aquel que se emplea después de haber completado todo el proceso, y sobre el

cual se van a buscar errores que deben de ser corregidos.

2.2. Importancia del Control Interno

Figura 2.3 Control Interno

En: (Blanco Mantilla, 2010)

El control interno es importante, ya que con él se puede asegurar que la información de la empresa se

está llevando de manera confiable, lo que se logrará con la evaluación constante de los procedimientos

que ayudan a que la empresa cumplan con su objetivo.

La importancia del control interno radica en contribuir a la empresa seguridad en el desarrollo de las

actividades para que no existan errores que obstaculicen el cumplimiento de los objetivos que han sido

planteados por la empresa.

Es relevante ya que es una de las herramientas que detecta las irregularidades que pueden ocurrir,

dando soluciones oportunas que deben ser conocidas por los miembros de la empresa, la misma que

debe ser evaluada por la máxima autoridad de la misma para que exista un buen manejo empresarial.

Contribuye a que se optimicen recursos y tiempos en la empresa debido a que se evitan errores que

pueden ser cometidos por falta de conocimiento, experiencia, falta de recursos, malos entendidos,

entre otras circunstancias.

Los controles financieros efectivos incluyen el mantenimiento de apropiados riesgos contables, son un elemento importante del control interno.

Ayudan a asegurar que la compañía no este expuesta de manera innecesaria a riesgos financieros que se pueden evitar y que la información financiera que se usa del control de negocio y para publicación es confiable.

También contribuye a salvaguardar los activos incluyendo la prevención y detección del fraude.

56

Cuanto una empresa es más grande mayor es la necesidad de aplicar control interno sobre la misma, ya

que es necesario controlar las actividades que se realizan porque puede ser muy complejo encontrar

errores entre varias actividades que tienen relación unas con otras.

2.3. Objetivos del Control Interno

Figura 2.4 Principales objetivos del control interno

Por: (González, 2010)

El control interno cumple varios objetivos que como principal es tener la información confiable para la

toma de decisiones, lo que conlleva la corrección de varias actividades en las que se estén cometiendo

errores.

Uno de los objetivos más importantes que se busca cumplir con la aplicación del control interno es la

pérdida de recursos que pueden conllevar que la empresa quiebre, por no controlar la ejecución de las

actividades, además promover dentro de la empresa entregar productos o servicios de calidad que

contengan una ventaja competitiva ante las demás.

El objetivo principal del control interno es establecer los mecanismos necesarios para evaluar las

actividades que se realizan en la empresa con el fin de mantener información actualizada y oportuna

que permita una buena toma de decisiones.

Evitar o reducir fraudes.

Salvaguarda contra el desperdicio.

Salvaguarda contra la insuficiencia.

Cumplimiento de las políticas de operación sobre bases más seguras.

Comprobar la corrección y veracidad de los informes contables.

Salvaguardar los activos de la empresa.

Promover la eficiencia en operación y fortalecer la adherencia a las normas fijadas por la administración

57

Al momento de aplicar control interno en una empresa se brinda seguridad de que las actividades que

se están realizando darán resultados óptimos.

Clases de Control Interno

El control interno se clasifica en dos: Administrativo y Contable

Figura 2.5 Control Interno Administrativo

El control Interno Administrativo permite que la gerencia mantenga a las principales autoridades de

las principales actividades que se están realizando para el cumplimiento de objetivos coordinando las

funciones que realiza el personal que integra la empresa.

Además controla el logro de objetivos, es decir verifica si lo planificado se ha cumplido o ejecutado de

una manera eficiente sin cometer errores con la ayuda del cumplimiento de políticas establecidas.

Control interno Administrativo

Consecución de objetivos

Eficiencia en las operaciones administrativas

Corregir errores administrativos

Se relaciona

58

Figura 2.6 Características del Control Interno Administrativo

Figura 2.7 Control Interno Contable

El control interno contable consiste en proteger los activos de la empresa con la finalidad de presentar

información contable razonable para la toma de decisiones proporcionando seguridad al momento de

tomarlas.

Algunas actividades de control que se pueden realizar en lo relacionado a lo contable son:

Control Interno Contable

Salvaguardasr los activos

Verificar el registro contable de las transacciones que se presenten en la empresa

Controlar las existencias de los activos

Comprende

59

Todas las transacciones que deben ser realizadas por parte de las diferentes áreas de la

empresa son con previa autorización de la autoridad competente.

Las transacciones son registradas cumpliendo las normas que se encuentran vigentes en el país

para dicha actividad.

Llevar un control sobre los activos, es decir en el momento de adquirirlos registrarlos con un

código específico en el que se detalle características, valor, vida útil, entre otros.

Los activos deben ser utilizados solo para actividades que se relacionen con el giro del

negocio de la empresa.

El activo registrado debe ser el mismo que consta en el acta entrega de recepción, este

documento debe ser firmados por las máximas autoridades para evidenciar que el activo ya es

parte de la empresa.

Aspectos importantes entre control administrativo y contable

En el control interno contable se siguen los siguientes pasos:

Planeación

Valoración

Ejecución

Monitoreo

Ejemplo de área

En el control interno administrativo se establecen las siguientes actividades:

Planeación

Control

Supervisión

60

Promoción

Ejemplo de área

Figura 2.8 Diferencias entre el control interno administrativo y contable

2.4. Principios de Control Interno

El control interno cuenta con principios que deben ser aplicados en cualquier clase de organización

que utilice esta herramienta.

A continuación se describen los principios de control interno que deben ser tomados en cuenta:

La delegación de funciones en la empresa debe ser de manera equilibrada, ya que debería ser

según el cargo que ocupa el personal y la responsabilidad que conlleva el mismo, sin dejar de

lado las actividades que no tienen mucho valor agregado, ya que todas deben relacionarse para

llegar a cumplir un objetivo en común

Control intero administrativo

Al igual que el control interno contable da seguridad a los activos que posee la empresa

Son procedimientos que no tiene ninguna relación con la contabilidad sino con la eficiencia de las operaciones administrativas

Control interno contable

Se refieren a los procedimientos que tienen que ver con contabilidad netamente

Estados Financieros

Declaración de impuestos

Registros contables

Libro Mayor

Balance de Comprobación

61

Todos los miembros de la empresa deben tener claro el objetivo que se quiere lograr, para ello

debe existir controles constantes para verificar si se están realizando o no actividades para

llegar a conseguirlos

Las decisiones que se tomen dentro de la empresa deben de ser oportunas, es decir en el

tiempo exacto para dar soluciona a problemas y corregir errores con el objetivo de que no se

conviertan en un riesgo para la misma.

Prevenir riesgos, lo que se logrará con un adecuado control.

En todas las empresas se deben clasificar las actividades relevantes, tomando en cuenta las de

menor rango por la razón que se deben solucionar problemas que pueden afectar a una parte o

actividad importante de la empresa, mientras que las de menor influencia pueden ser resueltas

en el desarrollo de las actividades ya que no producen mucho riesgo en las tareas que se

ejecutan.

Es de suma importancia que los involucrados en las actividades de control no estén

relacionados con la realización o ejecución de las actividades, ya que no serviría de nada

porque no existiría una evaluación real con resultados razonables y confiables para la empresa.

Responsabilidad del Control Interno

La responsabilidad de utilizar control interno en una empresa recae sobre las autoridades que se

encuentran en el nivel más alto jerárquicamente porque estos son los encargados de planificar las

actividades que se van a realizar en la empresa para el logro de los objetivos.

Aplicarlo es responsabilidad de todos, ya que al momento que la máxima autoridad utilice las

herramientas del control interno deben socializar lo que se está realizando, ya que el personal es dueño

de la tarea que está realizando y sobre este debe existir algún tipo de control.

A continuación se detallan los miembros de la empresa que deben aplicar el control:

Consejo de Administración

El consejo de administración establece las expectativas que la organización debe alcanzar, en la que se

incluye las políticas, valores, entre otras normas que deben ser cumplidas.

62

Gerencia

Asegurar, que existe un buen ambiente de control en la empresa que fortalezca las relaciones de los

miembros de la empresa, en el que se ejecuten las actividades de manera oportuna.

Ejecutivos financieros

Identifican las actividades que pueden terminar en fraudes para la empresa.

Auditoría Interna

Establece el control mediante evaluaciones constantes que realiza acerca de las actividades que se

realizan en la empresa.

Personal de la Organización

El personal de la empresa es muy importante al momento de establecer un control debido a que este

debe coordinar las acciones necesarias para ejecutar bien las tareas designadas.

Cabe recalcar que el talento humano de la empresa es el motor de la misma, es por ello que si se

ejecutan bien sus respectivas tareas, no existirán muchos errores lo que facilitará la aplicación de los

controles.

Figura 2.9 Personal de una empresa

Por: (Lo que querias.com, 2012)

63

El control también viene por parte ajena a la organización, es decir las entidades de control como en el

caso del país es la Superintendencia de Compañías como principal organismo rector, Servicio de

Rentas Internas, Municipio de Quito, entre otras.

2.5. Control Interno COSO I

En 1992 la comisión publicó el primer informe “Internal Control - Integrated Framework” denominado

COSO I con el objeto de ayudar a las entidades a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno,

facilitando un modelo en base al cual pudieran valorar sus sistemas de control interno y generando una

definición común de “control interno”.

Según COSO el Control Interno es un proceso llevado a cabo por la dirección y el resto del personal de

una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la

consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Confiabilidad de la información financiera

Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables (Asociación Española

para la Calidad, 2012)

El informe COSO I se elaboró con la finalidad de dar una seguridad razonable a los altos directivos

de una empresa sobre el cumplimiento de los objetivos institucionales planteados.

El informe COSO I contiene cinco componentes mismos que se detallan a continuación:

Figura 2.10. Componentes COSO I

ambiente de control

evaluación de riesgos

actividades de control información y comunicación

supervisión

64

1. Ambiente de control

“Influye en la conciencia de control de su gente. Es la base para todos los otros componentes del control

interno, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente de control incluyen integridad,

valores éticos y competencia de la gente de la entidad, filosofía y estilo operativo de la dirección, la

forma como la dirección asigna autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla su gente y la atención

y orientación dadas por el directorio.” (Cuéllar, 2010)

El ambiente de control es la base de los demás componentes que integran el COSO I, proporcionan

lineamientos que ayudaran a construir una cultura organizacional y una buena gestión administrativa

pues se implementaran valores éticos, una estructura organizacional y una filosofía que garantizara el

manejo de distintas acciones.

2. Evaluación de riesgos

Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar

la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismo, se refiere a los mecanismos necesarios

para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el

entorno de la organización como en su interior. (Romero J. , 2012)

La evaluación de riesgos en una organización es de gran importancia pues al identificarlos se los podrá

analizar y de esta manera conocer el impacto que pueden estos riesgos tener en la consecución de los

objetivos institucionales, para así tomar las decisiones o acciones pertinentes para controlarlos.

3. Actividades de control

Son realizadas por la gerencia y demás personal de la organización para cumplir diariamente con las

actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas, sistemas y procedimientos. Las

actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales o computarizadas,

administrativas u operacionales, generales o específicas, preventivas o detectivas. Sin embargo, lo

trascendente es que sin importar su categoría o tipo, todas ellas están apuntando hacia los riesgos (reales o

potenciales) en beneficio de la organización, su misión y objetivos, así como la protección de los recursos

propios o de terceros en su poder. (Romero J. , 2012)

Las actividades de control serán manejadas por la gerencia de una organización y serán plasmadas a

través de políticas, procedimiento. Etas actividades pueden ser documentadas de manera virtual o

física, además estas tienen la finalidad de controlar de modo preventivo o detectivo ciertos

acontecimientos que pueden estar afectando las operaciones que realice el personal que labora en una

empresa.

4. Información y comunicación

La información debe ser identificada, capturada y comunicada en una forma y en un marco de tiempo que

habilite a la gente a cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas de información producen informes

que contienen información operativa, contable y relativa al cumplimiento que hacen posible manejar y

controlar el negocio. Mientras que una comunicación eficaz también debe existir en un sentido más

amplio, fluyendo hacia arriba, hacia abajo y a través de la organización. Todo el personal debe recibir un

claro mensaje de la dirección superior, de que las responsabilidades de control deben ser tomadas

seriamente. Además debe existir también comunicación eficaz con partes externas, tales como clientes,

proveedores, órganos reguladores y accionistas. (Cuéllar, 2010)

65

Es importante que en una organización existan canales de comunicación que permitan el traslado de

información de manera eficiente y rápida de esta manera se dará a conocer las decisiones tomadas a

todo el personal con el fin de desarrollar las actividades. También es necesario que los procedimientos

de la empresa sean correctos para que estos arrojen información fiable para la toma de decisiones.

5. Supervisión

La gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos que

forman parte de los sistemas de control. Lo anterior no significa que tenga que revisarse todos los

componentes y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.

La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o innecesarios, para

promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantación. Esta evaluación puede

llevarse a cabo de tres formas: durante la realización de las actividades diarias en los distintos niveles de

la organización; de manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las

actividades (incluidas las de control) y mediante la combinación de las dos formas anteriores. (Romero J.

, 2012)

Es importante que se realice una supervisión al sistema de control interno implementado pues este

deberá mejorar las actividades de manera eficiente, además una supervisión continua a este sistema

permitirá identificar controles débiles o innecesarios que pueden representar costos y gastos para la

empresa.

2.6. Control interno COSO II

El 29 se septiembre 2004, se publicó el estándar “Enterprise Risk Management - Integrated Framework”

(COSO II) Marco integrado de Gestión de Riesgos que amplía el concepto de control interno a la gestión

de riesgos implicando necesariamente a todo el personal, incluidos los directores y administradores.

(Asociación Española para la Calidad, 2012)

La gestión de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el consejo de administración de una

entidad, su dirección y restante personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa y

diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos

dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos.

(Abella, 2010)

Se basa en la administración de riesgos del emprendimiento. El COSO II incluye tres componentes

más a COSO, comprende la siguiente información:

66

Figura 2.11 Componentes del Coso II

En: (Navarro, 2010)

El Coso II es un mejoramiento del Coso I en el que se aumentó componentes que tienen que ver

netamente con el riesgo de control los cuales son Actividades de Control, Identificación de Eventos y

Establecimiento de Objetivos.

Además, el Marco de Gestión Integral de Riesgos del Negocio tiene como principales componentes

evaluar y administrar los riesgos en la empresa con el fin de las empresas se posicionen en el mercado

y exista optimización de recursos.

67

Figura 2.12 Características del COSO II

Por: (Auditores Contadores y Consultores Financieros, 2015)

Mejoramiento de las decisiones de respuesta frente al riesgo.- La administración de riesgos del emprendimiento provee el rigor para identificar y seleccionar entre las respuestas alternativas frente al riesgo evitar el riesgo, reducir, compartir y aceptar.

Reducción y administración de riesgos múltiples y transempresariales.- Cada empresa enfrenta una miríada de riesgos que afectan a diferentes partes de la organización, y la administración de riesgos del emprendimiento facilita la respuesta efectiva frente a los impactos interrelacionados, así como las respuestas integradas frente a los riesgos múltiples.

Sopesar oportunidades.- Mediante el considerar el rango amplio de eventos potenciales, la administración se posiciona para identificar y realizar proactivamente las oportunidades.

Mejoramiento del despliegue del capital.- La obtención de información robusta sobre el riesgo le permite a la administración valorar de manera efectiva las necesidades generales de capital y mejorarla asignación del capital.

Definición de administración de riesgos del emprendimiento.- La administración de riesgos del emprendimiento es un proceso, efectuado por la junta de directores, la administración y otro personal de la administración, aplicado en el establecimiento de la estrategia y a través de la empresa, diseñado para identificar los eventos potenciales que pueden afectar la entidad, y administrar el riesgo que esté dentro de su apetito por el riesgo, para proveer seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos de la entidad.

68

2.6.1. Componentes y Principios del Control Interno

Ambiente Interno

El ambiente interno abarca el tono de una organización y establece la base de cómo el personal de la

entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía de administración de riesgo y el riesgo

aceptado, la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos operan. (Coso Erm, 2010)

En el ambiente interno tiene que ver netamente con la integridad y valores éticos del personal que

labora en la empresa, ya que estos tienen que cumplir con los objetivos de la organización, en este

componente del control interno se incluye las acciones y actitudes del talento humano.

Figura 2.13 Característica del Ambiente interno

Es la base de los componentes del control interno en el que se trata de entender la disciplina y

estructura que deben tener los miembros de la empresa, ya que estos deben tomar conciencia de los

riesgos o errores que pueden existir los mismos que dificultarán la consecución de los objetivos

organizacionales.

Todo organización posee un ambiente sea este bueno o malo, en el que se ve involucrado todo el

personal de la empresa, es por ello que a continuación se detallan los elementos asociados con el

ambiente de control que la empresa debe tener en cuenta para crear un buen ambiente de trabajo para

que el personal aumente su productividad.

• En este componetes se demuestra cuál es compromiso del personal con la entidad, además se establece líneas de autoridad y responsabilidad, y la más importante hace que los empleados tomen conciencia de los riesgos que pueden existir dentro de la empresa.

Ambiente interno

69

Integridad y valores éticos

Durante el desempeño de las actividades del personal que labora en la empresa, se debe recalcar los

valores éticos e integridad necesaria en la empresa, es por ello que las autoridades competentes deben

comunicar y fortalecer la práctica de estos debido a que son muy importantes para que exista un

adecuado clima laboral.

Competencia

Es todo el conocimiento y habilidades que tiene el personal para desempeñar las tareas de las

diferentes áreas.

Experiencia de la alta administración

En toda empresa deben existir personas que pertenezcan a la administración con una amplia

experiencia con el objetivo de no cometer errores.

Filosofía administrativa y estilos de operación

Es de vital importancia que en toda empresa exista una misión, visión, objetivos, políticas, valores y

principios, ya que en estos se puede reflejar lo que pretende la organización en el mercado y por tanto

con ello se designan responsabilidades al talento humano.

70

Establecimiento de Objetivos

Figura 2.14 Características de establecimiento de objetivos Por: (Coso Erm, 2010)

Para que la empresa pueda evitar los riesgos debe tener claro los lineamientos u objetivos a seguir, es

por tal razón que debe de contar con una meta clara que se relacione con la misión y visión teniendo

en cuenta el riesgo que puede conllevar cumplir con lo que la empresa ha previsto.

Al establecer objetivos dentro de la empresa se debe tener claro que se deben de realizar una serie de

actividades o tareas para conseguirlo en las que puede existir errores que contribuyen a que la empresa

puede poseer riesgos, los cuales tienen que ser resueltos de forma oportuna.

Identificación de Eventos

Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados,

diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la estrategia de la dirección

o los procesos para fijar objetivos.

En toda empresa se deben identificar cualquier clase de evento que pueda influir de manera positiva o

negativa en la consecución de objetivos, debido a que si son negativos va a obstaculizar el crecimiento

de la empresa, o por lo contrario facilitara el posicionamiento en el mercado de la misma.

La empresa debe ser capaz de enfrentar los factores negativos que se pueden producir por el ambiente

en el que se desenvuelve la misma, o aprovechar los factores positivos que pueden conllevar a que la

empresa se posicione en el mercado.

Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales eventos que afecten su consecución.

La administración de riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.

71

Al identificar los mencionados factores debe clasificarlos en amenazas que debe rechazar en la que

van a estar inmersos los riesgos de control y en oportunidades que debe utilizar para el desarrollo de la

empresa.

La identificación de eventos se pude dar principalmente por:

Figura 2.15 Identificación de eventos

Evaluación de Riesgos

Para que se evalúe un riesgo se debe primero crear un ambiente de control para que se puede

identificar riesgos que no han sido encontrados, es por ello que el objetivo de establecer el control

interno es de evaluar todos los riesgos que afectan a la empresa para que no existan problemas dentro

de la mismo que pueden conllevar a la pérdida.

La evaluación de riesgos es en el que se puede identificar los riesgos internos y externos que afectan al

cumplimiento de objetivos.

Acontecimientos de fuerzas internas y

externas

Oportunidades(Aprovechar)

Amenazas (Rechazar) Riesgo (Reducir)

Cambios en la empresa de cualquier indole

72

Evaluar consiste en verificar si los procedimientos que se realizan en una determinada empresa están

siendo correctamente ejecutados, para poder corregirlos y brindar seguridad al talento humano de que

las actividades se están realizando de manera correcta

.

Figura 2.16 Concepto de Evaluación de riesgos

En: (Estupiñan, 2010, pág. 28)

Uno de los principales objetivos que pueden surgir al momento de realizar la evaluación de riesgos es

que todos los recursos y esfuerzos de la empresa se alineen en un solo fin, es por ello que cada una de

las áreas de la empresa debe realizar objetivos que a largo plazo deben lograr la meta planeada por

toda la empresa.

Respuesta al Riesgo

La dirección selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos

desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de

la entidad. (Auditores Contadores y Consultores Financieros, 2015)

Una vez que se haya encontrado los riesgos que afectan a la empresa, la autoridad competente debe

establecer posibles respuestas al riesgo encontrado, es por tal razón que las respuestas al riesgo pueden

ser:

Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados.

Así mismo, se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma.

73

Evitarlo

Las actividades que están generando cualquier tipo de riesgo que afecte a la organización son

eliminadas o discontinuadas.

Reducirlo

El riesgo debe ser reducido al máximo para que no afecte el funcionamiento de la empresa, es decir

que no exista la probabilidad de que se den errores al momento de ejecutar las diferentes actividades

en la empresa.

Compartirlo

Es transferir el riesgo a otra empresa para de esta forma reducir la probabilidad de ocurrencia de

cualquier acontecimiento que pueda ser negativo para la empresa. (Aseguradora)

Aceptarlo

No se realiza ninguna actividad para que el riesgo no ocurra, simplemente es reconocido en la

empresa.

Actividades de Control

Actividades de Control son las acciones establecidas por políticas y procedimientos, los cuales deben

ser cumplidos por todos los miembros de la empresa.

Al aplicar las actividades de control garantiza que existan acciones para evitar el riesgo como son las

normas en determinadas áreas, inspecciones, revisión de indicadores de gestión, división de funciones,

entre otras logrando que se cumplan los objetivos a través de lineamientos propios de la organización.

74

Figura 2.17 Características de Actividades de Control

En: (Mantilla, 2010, pág. 18)

Información y Comunicación

La Información es necesaria en la entidad para ejercer las responsabilidades de Control Interno en soporte

del logro de objetivos. La Comunicación ocurre tanto interna como externamente y provee a la

organización con la información necesaria para la realización de los controles diariamente. La

Comunicación permite al personal comprender las responsabilidades del Control Interno y su importancia

para el logro de los objetivos. (Consejo COSO.org, 2013)

Las comunicaciones que se pueden dar en una empresa pueden ser internas y externas, además con el

control interno se debe utilizar información relevante que ayude a la toma de decisiones.

La información debe existir en todas las áreas de la empresa, la cual es utilizada para identificar,

evaluar y dar respuesta a los riesgos porque con esta se establece las soluciones oportunas que la

autoridad competente debe poner en práctica.

La comunicación debe fluir por toda la empresa para conocer los problemas que existen y cuáles

serían las soluciones oportunas, además debe existir una excelente comunicación entre los clientes,

proveedores, organismos de control y accionistas que son el núcleo de la empresa.

Todos los miembros de la empresa deben recibir información clara de la máxima autoridad, para

realizar el trabajo sin errores o mensajes inentendibles que obstruyan la realización del trabajo

encomendado.

Se deben establecer y ejecutar políticas y procedimientos

Para ayudar a asegurarse que se están aplicando efectivamente las acciones identificada por la administración como necesarias para manejar los riesgos en la consecución de los objetivos de la entidad

75

Figura 2.18 Características de la información

En: (Estupiñan, 2010)

Monitoreo

Evaluaciones concurrentes o separadas, o una combinación de ambas es utilizada para determinar si cada

uno de los componentes del Control Interno, incluidos los controles para efectivizar los principios dentro

de cada componente, está presente y funcionando. Los hallazgos son evaluados y las deficiencias son

comunicadas oportunamente, las significativas son comunicadas a la alta gerencia y al directorio.

(Consejo COSO.org, 2013)

Figura 2.19 Monitoreo

En: (Estupiñan, 2010)

En la empresa se debe tener un control interno de manera continua ya que se debe vigilar lo que se ha

planeado con anticipación, y realizar cambios de forma oportuna.

Los sistemas de información están diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o más objetivos de control.

De manera amplia, se considera que existen controles generales y controles de aplicación sobre los sistemas de información

En general, los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas circunstancias.

Claro está que para ello se tomaron en consideración los objetivos, riesgos, y las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como internos, provocando con ello que los controles pierdan su eficiencia.

76

El monitoreo es indispensable para evaluar si los componentes del control interno han sido

implantados de forma oportuna, y verificar si son efectivos a lo largo del tiempo.

Las actividades de supervisión deben ejecutarse en el transcurso de las operaciones de la empresa, ya

que se debe detectar irregularidades que pueden estar afectando al cumplimiento de los objetivos, las

mismas que deben ser comunicadas de inmediato a la autoridad competente para que sean

solucionadas de manera oportuna.

2.7. Control interno COSO III La actualización que se realizó a la metodología COSO, da como resultado el COSO III, publicada en

mayo del 2013, la cual se basó en la revisión de los objetivos de control interno, para incorporar los

cambios en el ambiente de negocios y operativos, articular y formalizar los principios asociados a los

componentes de control interno y ampliar la aplicación del sistema de control interno (Price

Waterhouse Coopers, 2014)

Los beneficios que tiene la aplicación de este sistema son:

Mejora de la agilidad de los sistemas de gestión de riesgos para adaptarse a los entornos

Mayor confianza en la eliminación de riesgos y consecución de objetivos

Mayor claridad en cuanto a la información y comunicación. (Asociación Española para la

Calidad, 2012)

Objetivos del COSO III

Figura 2.20. Objetivos COSO III

Adaptado en: (Auditool, 2010)

El modelo COSO III fue creado para solucionar cierta dificultad en la aplicación del control interno

dentro de las organizaciones. Pues esta metodología permitirá que las empresas se acoplen a su

ambiente y por ende a su competencia.

La metodología del COSO III establece principios de control interno y estos son:

Aclarar los requerimientos del control interno

Actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las empresas y ambientes operativos

Permitir una mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones

77

Figura 2.21. Principios de Control Interno COSO III

Adaptado de: (Price Waterhouse Coopers, 2014)

Ambiente de control

•Principio 1. Demostrar compromiso con la integridad y valores éticos

•Principio 2. El consejo de administración ejerce su responsabilidad de supervisión del control interno

•Principio 3. Establecimiento de estructuras, asignación de autoridades y responsabilidades

•Principio 4. Demuestra su compromiso de reclutar, capacitar y retener personas competentes

•Principio 5. Retiene a personal de confianza y comprometido con las responsabilidades de control interno

Evaluación de riesgos

•Principio 6. Se especifican objetivos claros para identificar y evaluar riesgos para el logro de los objetivos

•Principio 7. Identificación y análisis de riesgos para determinar cómo se deben mitigar.

•Principio 8. Considerar la posibilidad del fraude en la evaluación de riesgos

•Principio 9. Identificar y evaluar cambios que podrán afectar significativamente el sistema de control interno

Actividades de control

•Principio 10. Selección y desarrollo de actividades de control que contribuyan a mitigar los riesgos a niveles aceptables.

•Principio 11. La organización selecciona y desarrolla actividades de controles generales de tecnología para apoyar el logro de los objetivos

•Principio 12. La organización implementa las actividades de control a través de políticas y procedimientos

78

Figura 2.22. Continuación Principios de Control Interno COSO III

Adaptado de: (Price Waterhouse Coopers, 2014)

2.8. Métodos de evaluación del Control Interno

Método Gráfico

Figura 2.23 Ejemplo de Flujograma

Por: (Guías Empresariales, 2010)

Información y comunicación

•Principio 13 Se genera y utiliza información de calidad para apoyar el funcionamiento del control interno

•Principio 14. Se comunica internamente los objetivos y responsabilidades de control interno

•Principio 15. Se comunica externamente los asuntos que afectan el funcionamiento de los controles internos.

Supervisión

•Principio 16. Se lleva a cabo evaluación sobre la marcha y por separado para determinar si los componentes del control interno están presentes y funcionando

•Principio 17. Se evalúa y comunica oportunamente las deficiencias del control interno a los responsables de tomar acciones correctivas, incluyendo la alta administración y el consejo de administración

79

Señala por medio de cuadros y gráficas el flujo de las operaciones a través de los puestos o lugares

donde se encuentran establecidas las medidas de control para el ejercicio de las operaciones.

Ventajas

Rápida visualización de las tareas y procedimientos que se realizan en la empresa.

Se puede identificar de manera oportuna la falta de control sean estos administrativos o

contables.

Se puede conocer el giro del negocio de la empresa de forma inmediata.

Identifica los procedimientos que pueden estar demás, dando como consecuencia la pérdida de

recursos.

Se puede identificar si existe riesgos en las actividades de la empresa

Desventajas

Si no conoce la simbología puede tardar mucho tiempo en entender el proceso.

Para realizar cambio en el proceso se debe elaborar todo el flujograma nuevamente.

Técnica realizada por personal que conoce de la simbología.

El método gráfico se lo realiza mediante Flujogramas, en el cual se utiliza simbología que se presenta

a continuación:

80

Figura 2.24Simbología de los diagramas de flujo

Por: (Tecnología e Informática, 2012)

81

Método Descriptivo

Figura 2.25 Concepto de Método Descriptivo

En: (González, 2010)

En el estudio descriptivo se relatan las situaciones o eventos de una determinada actividad o situación

que se quiera conocer de la empresa, en la que se describen varias situaciones, ya que lo que se busca

con este método es recabar evidencia para conocer cuáles son los riesgos que pueden existir en la

empresa.

Consiste en la descripción de las actividades y procedimientos utilizados por el personal en las diversas unidades administrativas que conforman la entidad, haciendo referencia a los sistemas o registros contables relacionados con esas actividades y procedimientos.

La descripción debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las unidades administrativas que intervienen, nunca se practicará en forma aislada o con subjetividad.

Detallar ampliamente por escrito los métodos contables y administrativos en vigor, mencionando los registros y formas contables utilizadas por la empresa, los empleados que los manejan, quienes son las personas que custodian bienes, cuanto perciben por sueldos, etc.

La información se obtiene y se prepara según lo juzgue conveniente el Contador Público, por funciones, por departamentos, por algún proceso que sea adecuado a las circunstancias.

La forma y extensión en la aplicación de este procedimiento dependerá desde luego de la práctica y juicio del Contador Público observada al respecto, y que puede consistir en:

Preparar sus notas relativas al estudio de la compañía de manera que cubran todos los aspectos de su revisión.

Que las notas relativas contengan observaciones únicamente respecto a las deficiencias del control interno encontradas y deben ser mencionadas en sus papeles de trabajo, también cuando el control existente en las otras secciones no cubiertas por sus notas es adecuado.

Siempre deberá tenerse en cuenta la operación en la unidad administrativa precedente y su impacto en la unidad siguiente.

82

Para que el método descriptivo sea eficaz se debe tomar en cuenta lo siguiente:

La descripción de los procedimientos debe realizarse en orden y de las áreas necesarias para

analizar si existen errores que puedan producir riesgos.

Debe describirse los procedimientos relevantes que intervengan en la producción de

información.

Debe explicarse al personal que describan el procedimiento de manera real sin alteración

alguna, para que la información que se analice posteriormente sea real.

Método de Cuestionarios

Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados por el auditor, los cuales incluyen

preguntas respecto a cómo se efectúa el manejo de las operaciones y quién tiene a su cargo las

funciones.

Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas indican la existencia de

una adecuada medida de control, mientras que las respuestas negativas señalan una falla o debilidad en

el sistema establecido.

La aplicación de cuestionarios ayudará a que en la empresa se encuentren las áreas en las que existen

problemas y por ende riesgos, es por tal razón que solo existen dos tipos de respuestas una negativa o

positiva, las respuestas negativas señalan que existen debilidades.

Ventajas

No se invierte mucho tiempo debido a que son preguntas claves realizadas a una determinada

área y con la finalidad de conseguir información que se ha previsto anticipadamente para la

elaboración de las preguntas.

Con la aplicación del cuestionario no se involucran intereses de las personas que contestan los

cuestionarios.

La inversión al realizar cuestionarios es baja, debido a que se deben elaborar preguntas acorde

al tema a investigar y entregar al personal para que estos sean contestados.

83

Figura 2.26 Ejemplo de cuestionario

Por: (InterAmerican Community Affairs, 2010)

Desventajas

Las preguntas correspondientes al cuestionario pueden ser inentendibles para las personas y existir

malas interpretaciones.

En ocasiones se necesita de una explicación amplia para conocer a que se refiere con la respuesta

dada, ya que solo son dos opciones de respuesta. Es empleado para conocer la información general de

la empresa en ocasiones.

Detección de funciones incompatibles.

El auditor mediante el uso de sencillos cuestionarios, detectará funciones incompatibles del personal

involucrado en la operación, administración, control y marcha de la entidad sujeta a auditoría.

Se presenta como una hoja de cuestionario, que en la parte superior derecha, se menciona la función

clave y ahí mismo se anotan los nombres de los ejecutantes, a continuación, sobre el lado izquierdo de

la hoja, están consignadas otras funciones donde se anotarán los nombres de los ejecutantes, si el

nombre de la persona que realiza la función clave se repite en las otras funciones, se constituye así una

función incompatible que será anotada a continuación en la columna de observaciones y en

consecuencia habremos descubierto una falla en el control interno. (González, 2010)

84

2.9 Control Financiero

El control financiero permite a los directivos especialistas o no en el área de controlar las finanzas de una

organización ya que brinda las herramientas necesarias a través del sistema contable para estudiar las

estructuras claves para un buen desarrollo del control financiero y así cerciorarse que las actividades se

desarrollen según lo pautado aunado a las políticas financieras. (Scribd.com, 2012)

El control financiero puede entenderse como el estudio y análisis de los resultados reales de una empresa,

enfocados desde distintas perspectivas y momentos, comparados con los objetivos, planes y programas

empresariales, tanto a corto como en el mediano y largo plazo.

Dichos análisis requieren de unos procesos de control y ajustes para comprobar y garantizar que se están

siguiendo los planes de negocio. De esta forma, será posible modificarlos de la forma correcta en caso de

desviaciones, irregularidades o cambios imprevistos. (Captio.net, 2014)

El control financiero es aquel que permite a los directivos de las empresas realizar un estudio de la

estructura clave para que se desarrolle un adecuado control, al realizar este análisis se requiere de un

proceso el cual se ajusta y garantiza que se está cumpliendo los planes de negocios.

2.9.1 Importancia del Control Financiero

El control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una compañía hasta los

supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la

responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los con el análisis

financiero se evalúa la realidad de la situación y comportamiento de una entidad, más allá de lo netamente

contable y de las leyes financieras, esto tiene carácter relativo, pues no existen dos empresas iguales ni en

actividades, ni en tamaño, cada una tiene las características que la distinguen y lo positivo en unas puede

ser perjudicial para otras. Por lo que el uso de la información contable para fines de control y

planificación es un procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos. Esta información por lo

general muestra los puntos fuertes y débiles deben ser reconocidos para adoptar acciones correctivas y los

fuertes deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la actividad de dirección.

(Scribd.com, 2012)

La importancia del control financiero radica en las siguientes cuestiones

Crear mejor calidad

Enfrentan el cambio

Producir ciclos más rápidos

Agregar valor

85

2.9.2 Tipos de Control Financiero

Existen varios tipos de control financiero, dentro de los más comunes son los siguientes:

Control Financiero Inmediato o Direccional.

Control Financiero Selectivo.

Control Financiero Posterior.

Figura 2.27 Tipos de Control Financiero Por: (Scribd.com, 2012)

Control Financiero Posteriori.

Es aquel que se realiza cuando se miden los resultados una vez concluidas las operaciones, es decir se compara lo realizado con lo planeado.

Control Financiero Selectivo.

Es aquel que se determina con anterioridad de tal manera que se detecta si se cumplen los procesos previstos o se buscan alternativas para continuar con el honor.

Control Financiero Inmediato o Direccional.

Es aquel en el que se conoce casi concerteza segura lo que va a ocurrir en un periodo determinado, por lo que su acción correctiva es fácil de hacer, inclusive antes de que se concluya el tiempo establecido

86

2.9.3 Objetivos del Control Financiero

El control financiero cuenta con los siguientes objetivos que se detallan a continuación:

Figura 2.28 Objetivos del Control Financiero

Por: (Scribd.com, 2012)

2.9. 4 Elementos del Control Financiero

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo,

procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la empresa.

Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar

que se va a controlar, existen pasos básicos que hacen del control proceso cíclico y repetitivo y está

compuesto de los siguientes elementos que son:

Cantidad

Calidad

Tiempo

Costo

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo. El factor cantidad

se aplica a actividades en la que el volúmenes importante. A través del factor tiempo se controlan las

fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por

medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las

especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. (Scribd.com, 2012)

Diagnosticar :se aplica cuando existen áreas con problemasy se emplean

medidas de prevención antes que de corrección

Comunicar: se realiza a través de la información de resultados de las diversas

actividades dela empresa.

Motivar: derivar de todos los logros que tenga la empresa a través de sistemas

de control tendrá beneficios a todos los empleados

87

2.9.5 Métodos para realizar el Control Financiero

En la empresa, de acuerdo a la estructura que posea la misma, es necesario revisar que este proceso sea

realizado por el especialista(contador o económico) correspondiente, con la participación de todas las

áreas organizativas teniendo en cuenta las técnicas de solución de problemas grupales y finalmente el

informe debe ser discutido en la junta directiva, aunque la ejecución de esta tarea se lleve a cabo en áreas

especializadas dela Organización, constituye una responsabilidad del más alto ejecutivo de la entidad,

teniendo en cuenta que toda decisión implica una adecuada fundamentación de las variaciones que se

produzcan en la entidad a causa de ella, así como el grado de sensibilidad de los resultados económicos

ante estas variaciones. (Scribd.com, 2012)

Entre las principales técnicas y métodos que se utilizan para facilitar la visión a estos problemas se

encuentran:

Método comparativo

Método Grafico

Método de Razones y proporciones Financieras

Método de Estado de Cambio en la posición financiera del capital de trabajo y de corriente de

efectivo.

Figura 2.29 Método Comparativo

Por: (Scribd.com, 2012)

M

ET

OD

O C

OM

PA

RA

TIV

O

Al comparar los balances generales de 2 periodos con fechas diferentes podemosobservar los cambios obtenidos en los Activos, Pasivos y Patrimonio de una Entidad entérminos de dinero.

Estos cambios son importantes porque proporcionan una guia la administración de la Entidad sobre lo que esta sucediendo o como se estan transformando los diferentes conceptos que integran la entidad economica, como resultado de lo realizado.

88

2.10 Procedimientos

Los procedimientos de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que

se llevan a cabo las directivas, que se toman las acciones necesarias para direccionar los riesgos

hacia el logro de los objetivos de la entidad. Se consideran los siguientes procedimientos:

- Revisiones del desempeño.

- Procesamiento de información

- Controles físicos

- Segregación de funciones. (Blanco, 2010)

La estructura de los procedimientos cuenta con tres etapas que se mencionan a continuación:

Figura 2.30 Etapas de los Procedimientos

Por: (Eumed.net, 2010)

2.10.1 Características

Los procedimientos son específicos y pueden ser elaborados en una misma función según las

necesidades de la empresa.

Los procedimientos son de aplicación general para todos los trabajadores por lo que se evitar

que la gerencia tome decisiones en cada instante.

Los procedimientos siguen a una secuencia que se elabora con anterioridad.

Diagnóstico de la situación del control interno

Diseño de los pasos y acciones de control interno.

Implementación y evaluación de los pasos y acciones de control

interno.

89

Los procedimientos son flexibles porque pueden adaptarse a las exigencias de las

organizaciones.

2.10.2 Descripciones

“Las empresas para poder ejecutar sus actividades de manera efectiva necesitan poner en práctica ciertas

técnicas y métodos que conllevan a desarrollar coordinadamente las operaciones. Son como el

“seccionamiento” funcional del acto administrativo, y se dan en todos los niveles de la empresa, por lo

que se define entonces como “Un plan de trabajo, preciso y minucioso previamente elaborado y

verificado en la práctica experimentalmente” (Venezuela, 2011)

2.10.3 Objetivos

Los objetivos de los procedimientos son los siguientes:

Controlar el cumplimiento de las actividades diarias de trabajo.

Realizar la evaluación del control interno y su vigilancia.

Simplificar las fallas o errores que tenga la organización.

Reducir los costos mientras aumento la eficiencia en la realización de las actividades.

2.10.4 Alcance

Los procedimientos es un elemento principal en la realización de la planificación es decir la primera

etapa del sistema administrativo, el alcance de esto cubre a todos los procesos de la organización por

lo que se ha clasificado en dos grandes grupos:

Procedimientos Administrativos

Procedimientos Contables

90

2.11 Ciclo Contable

Figura 2.31 Ciclo Contable

Por: (El Proceso Contable, 2011)

91

Jornalización

“En el libro diario como primer registro se detalla las cuentas que se tiene en el Balance de Situación

Financiera, siendo este el punto de partida para iniciar el ciclo.” (Espejo, 2011)

Mayorización

“Es el segundo registro principal que se mantiene por cada cuenta, con el propósito de conocer sus

movimientos y saldo de forma particular.” (Zapata , 2011)

Balance de Comprobación

Es un registro interno, que se presenta en forma agrupada todas las cuentas a nivel de mayor con los

movimientos totales del debe, haber y el saldo respectivo, permite entre otros principios contables,

verificar el cumplimiento de partida doble.

Se realiza los ajustes pertinentes para depurar los saldos de las cuentas contables, en el proceso contable

se puede cometer errores que en este paso se sanearan entre las principales causas tenemos:

Aplicación incorrecta de las cuentas contables

Desactualización de saldos

Omisión de operaciones

(Zapata, 2011)

Estados Financieros

Los Estados Financieros se elaboran al finalizar un período contable con el objeto de proporcionar

información sobre la situación económica y financiera de la empresa. Esta información permite examinar

los resultados obtenidos y evaluar el potencial futuro de la compañía.

Los Estados Financieros están compuestos por:

Estado de Situación Financiera

Estado de Resultados

Estado de Cambios en el Patrimonio

Estado de Flujo del Efectivo (Bravo Valdivieso, 2013)

92

Correo electrónico:

Teléfono: P

AÑO: N NEGATIVO

RUC: D POSITIVO O NEGATIVO (DUAL)

FECHA DE LA JUNTA QUE APROBÓ ESTADOS FINANCIEROS (DD/MM/AAAA):

ACTIVO 1 - PASIVO 2 -

ACTIVO CORRIENTE 101 - PASIVO CORRIENTE 201 -

EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO 10101 P PASIVOS FINANCIEROS A VALOR RAZONABLE CON CAMBIOS EN RESULTADOS 20101 P

ACTIVOS FINANCIEROS 10102 - PASIVOS POR CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO FINANCIEROS 20102 P

ACTIVOS FINANCIEROS A VALOR RAZONABLE CON CAMBIOS EN RESULTADOS 1010201 P CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 20103 -

ACTIVOS FINANCIEROS DISPONIBLES PARA LA VENTA 1010202 P LOCALES 2010301 P

ACTIVOS FINANCIEROS MANTENIDOS HASTA EL VENCIMIENTO 1010203 P DEL EXTERIOR 2010302 P

(-) PROVISION POR DETERIORO 1010204 N OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS 20104 -

DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR CLIENTES NO RELACIONADOS 1010205 - P LOCALES 2010401 P

DE ACTIVIDADES ORDINARIAS QUE GENEREN INTERESES 101020501 P DEL EXTERIOR 2010402 P

DE ACTIVIDADES ORDINARIAS QUE NO GENEREN INTERESES 101020502 P PROVISIONES 20105 -

DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR CLIENTES RELACIONADOS 1010206 P LOCALES 2010501 P

OTRAS CUENTAS POR COBRAR RELACIONADAS 1010207 P DEL EXTERIOR 2010502 P

OTRAS CUENTAS POR COBRAR 1010208 P PORCIÓN CORRIENTE DE OBLIGACIONES EMITIDAS 20106 P

(-) PROVISIÓN CUENTAS INCOBRABLES Y DETERIORO 1010209 N OTRAS OBLIGACIONES CORRIENTES 20107 -

INVENTARIOS 10103 - CON LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA 2010701 P

INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA 1010301 P IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR DEL EJERCICIO 2010702 P

INVENTARIOS DE PRODUCTOS EN PROCESO 1010302 P CON EL IESS 2010703 P

INVENTARIOS DE SUMINISTROS O MATERIALES A SER CONSUMIDOS EN EL PROCESO DE PRODUCCION1010303 P POR BENEFICIOS DE LEY A EMPLEADOS 2010704 P

INVENTARIOS DE SUMINISTROS O MATERIALES A SER CONSUMIDOS EN EL LA PRESTACION DEL SERVICIO1010304 P PARTICIPACIÓN TRABAJADORES POR PAGAR DEL EJERCICIO 2010705 P

INVENTARIOS DE PROD. TERM. Y MERCAD. EN ALMACÉN - PRODUCIDO POR LA COMPAÑÍA 1010305 P DIVIDENDOS POR PAGAR 2010706 P

INVENTARIOS DE PROD. TERM. Y MERCAD. EN ALMACÉN - COMPRADO A DE TERCEROS 1010306 P CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS/RELACIONADAS 20108 P

MERCADERÍAS EN TRÁNSITO 1010307 P OTROS PASIVOS FINANCIEROS 20109 P

OBRAS EN CONSTRUCCION 1010308 P ANTICIPOS DE CLIENTES 20110 P

OBRAS TERMINADAS 1010309 P PASIVOS DIRECTAMENTE ASOCIADOS CON LOS ACTIVOS NO CORRIENTES Y OPERACIONES DISCONTINUADAS 20111 P

MATERIALES O BIENES PARA LA CONSTRUCCION 1010310 P PORCION CORRIENTE DE PROVISIONES POR BENEFICIOS A EMPLEADOS20112 -

INVENTARIOS REPUESTOS, HERRAMIENTAS Y ACCESORIOS 1010311 N JUBILACION PATRONAL 2011201 P

OTROS INVENTARIOS 1010312 P OTROS BENEFICIOS A LARGO PLAZO PARA LOS EMPLEADOS2011202 P

(-) PROVISIÓN POR VALOR NETO DE REALIZACIÓN Y OTRAS PERDIDAS EN INVENTARIO 1010313 N OTROS PASIVOS CORRIENTES 20113 P

SERVICIOS Y OTROS PAGOS ANTICIPADOS 10104 -

SEGUROS PAGADOS POR ANTICIPADO 1010401 P PASIVO NO CORRIENTE 202 -

ARRIENDOS PAGADOS POR ANTICIPADO 1010402 P

ANTICIPOS A PROVEEDORES 1010403 P PASIVOS POR CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO 20201 P

OTROS ANTICIPOS ENTREGADOS 1010404 P CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 20202 -

ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES 10105 - LOCALES 2020201 P

CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DE LA EMPRESA (IVA) 1010501 P DEL EXTERIOR 2020202 P

CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DE LA EMPRESA ( I. R.) 1010502 P OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS 20203 -

ANTICIPO DE IMPUESTO A LA RENTA 1010503 P LOCALES 2020301 P

ACTIVOS NO CORRIENTES MANTENIDOS PARA LA VENTA Y OPERACIONES DISCONTINUADAS 10106 P DEL EXTERIOR 2020302 P

10107 P CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS/RELACIONADAS 20204 -

OTROS ACTIVOS CORRIENTES 10108 P LOCALES 2020401 P

DEL EXTERIOR 2020402 P

ACTIVO NO CORRIENTE 102 - OBLIGACIONES EMITIDAS 20205 P

ANTICIPOS DE CLIENTES 20206 P

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 10201 - PROVISIONES POR BENEFICIOS A EMPLEADOS 20207 -

TERRENOS 1020101 P JUBILACION PATRONAL 2020701 P

EDIFICIOS 1020102 P OTROS BENEFICIOS NO CORRIENTES PARA LOS EMPLEADOS2020702 P

CONTRUCCIONES EN CURSO 1020103 P OTRAS PROVISIONES 20208 P

INSTALACIONES 1020104 P PASIVO DIFERIDO 20209 -

MUEBLES Y ENSERES 1020105 P INGRESOS DIFERIDOS 2020901 P

MAQUINARIA Y EQUIPO 1020106 P PASIVOS POR IMPUESTOS DIFERIDOS 2020902 P

NAVES, AERONAVES, BARCAZAS Y SIMILARES 1020107 P OTROS PASIVOS NO CORRIENTES 20210 P

EQUIPO DE COMPUTACIÓN 1020108 P

VEHÍCULOS, EQUIPOS DE TRANSPORTE Y EQUIPO CAMINERO MÓVIL 1020109 P

POSITIVO

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

No.

Expedient

RAZÓN

SOCIAL:Dirección

Comercial

CONSTRUCCIONES EN PROCESO (NIC 11 Y SECC.23 PYMES)

Estado de Situación Financiera

Figura 2.32Estado de Situación Financiera

Por: (Superintendencia de Compañias, 2013)

93

Figura 2.33Estado de Situación Financiera

Por: (Superintendencia de Compañias, 2013)

OTROS PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 1020110 P PATRIMONIO NETO 3 -

REPUESTOS Y HERRAMIENTAS 1020111 P CAPITAL 301 -

(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 1020112 N CAPITAL SUSCRITO o ASIGNADO 30101 P

(-) DETERIORO ACUMULADO DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 1020113 N (-) CAPITAL SUSCRITO NO PAGADO, ACCIONES EN TESORERÍA 30102 N

ACTIVOS DE EXPLORACION Y EXPLOTACION 1020114 - APORTES DE SOCIOS O ACCIONISTAS PARA FUTURA CAPITALIZACIÓN302 P

ACTIVOS DE EXPLORACION Y EXPLOTACION 102011401 P PRIMA POR EMISIÓN PRIMARIA DE ACCIONES 303 P

(-) AMORTIZACION ACUMULADA DE ACTIVOS DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN 102011402 N RESERVAS 304 -

(-) DETERIORO ACUMULADO DE ACTIVOS DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN 102011403 N RESERVA LEGAL 30401 P

RESERVAS FACULTATIVA Y ESTATUTARIA 30402 P

PROPIEDADES DE INVERSIÓN 10202 - OTROS RESULTADOS INTEGRALES 305 -

TERRENOS 1020201 P SUPERAVIT DE ACTIVOS FINANCIEROS DISPONIBLES PARA LA VENTA 30501 P

EDIFICIOS 1020202 P SUPERAVIT POR REVALUACIÓN DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 30502 P

(-) DEPRECIACION ACUMULADA DE PROPIEDADES DE INVERSIÓN 1020203 N SUPERAVIT POR REVALUACION DE ACTIVOS INTANGIBLES30503 P

(-) DETERIORO ACUMULADO DE PROPIEDADES DE INVERSIÓN 1020204 N OTROS SUPERAVIT POR REVALUACION 30504 P

RESULTADOS ACUMULADOS 306 -

ACTIVOS BIOLOGICOS 10203 - GANANCIAS ACUMULADAS 30601 P

ANIMALES VIVOS EN CRECIMIENTO 1020301 P (-) PÉRDIDAS ACUMULADAS 30602 N

ANIMALES VIVOS EN PRODUCCION 1020302

P RESULTADOS ACUMULADOS PROVENIENTES DE LA ADOPCION POR PRIMERA VEZ DE LAS NIIF 30603 D

PLANTAS EN CRECIMIENTO1020303 P

RESERVA DE CAPITAL30604 D

PLANTAS EN PRODUCCION 1020304 P RESERVA POR DONACIONES 30605 P

(-) DEPRECIACION ACUMULADA DE ACTIVOS BIOLÓGICOS 1020305 N RESERVA POR VALUACIÓN 30606 D

(-) DETERIORO ACUMULADO DE ACTIVOS BIOLOGÍCOS 1020306 N SUPERÁVIT POR REVALUACIÓN DE INVERSIONES 30607 D

RESULTADOS DEL EJERCICIO 307 -

ACTIVO INTANGIBLE 10204 - GANANCIA NETA DEL PERIODO 30701 P

PLUSVALÍAS 1020401 P (-) PÉRDIDA NETA DEL PERIODO 30702 N

MARCAS, PATENTES, DERECHOS DE LLAVE , CUOTAS PATRIMONIALES Y OTROS SIMILARES 1020402 P

ACTIVOS DE EXPLORACION Y EXPLOTACION 1020403 P

(-) AMORTIZACIÓN ACUMULADA DE ACTIVOS INTANGIBLE 1020404 N

(-) DETERIORO ACUMULADO DE ACTIVO INTANGIBLE 1020405 N

OTROS INTANGIBLES 1020406 P

ACTIVOS POR IMPUESTOS DIFERIDOS 10205 P

ACTIVOS FINANCIEROS NO CORRIENTES 10206 -

ACTIVOS FINANCIEROS MANTENIDOS HASTA EL VENCIMIENTO 1020601 P

(-) PROVISION POR DETERIORO DE ACTIVOS FINANCIEROS MANTENIDOS HASTA EL VENCIMIENTO1020602 N

DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR 1020603 P

(-) PROVISIÓN CUENTAS INCOBRABLES DE ACTIVOS FINANCIEROS NO CORRIENTES 1020604 N

OTROS ACTIVOS NO CORRIENTES 10207 -

INVERSIONES SUBSIDIARIAS 1020701 P

INVERSIONES ASOCIADAS 1020702 P

INVERSIONES NEGOCIOS CONJUNTOS 1020703 N

OTRAS INVERSIONES 1020704 P

(-) PROVISIÓN VALUACIÓN DE INVERSIONES 1020705 N

OTROS ACTIVOS NO CORRIENTES 1020706 P PASIVOS CONTINGENTES (Informativo)

ACTIVOS CONTINGENTES (Informativo)

DECLARO QUE LOS DATOS QUE CONSTAN EN ESTOS ESTADOS FINANCIEROS SON EXACTOS Y VERDADEROS. __________________________________________

LOS ESTADOS FINANCIEROS ESTÁN ELABORADOS BAJO NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN FINANCIERA (NIC 1, PÁRRAFO 16)FIRM

A

__________________________________________

CI / RUC:

FIRMA REPRESENTANTE LEGAL

NOMBRE:

NOMBRE:

94

El Estado de Situación Financiera, también llamado balance general, es el medio que la contabilidad ha

utilizado para mostrar el efecto acumulado de las operaciones que se han efectuado en el pasado. Nos

muestra, a una fecha determinada, cuáles son los activos con los que cuenta la empresa para las futuras

operaciones, así como los derechos que existen sobre los mismos y que aparecen bajo el nombre de

pasivos y capital contable. (Pucese, 2015)

El estado de situación es aquel que permite identificar las operaciones acumulados de un determinador

periodo en el cual indica los valores de los activos, pasivos, patrimonio.

95

P

N

D

CODIGO VALOR US$

INGRESOS

INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS 41 -

VENTA DE BIENES 4101 P

PRESTACION DE SERVICIOS 4102 P

CONTRATOS DE CONSTRUCCION 4103 P

SUBVENCIONES DEL GOBIERNO 4104 P

REGALÍAS 4105 P

INTERESES 4106 - P

INTERESES GENERADOS POR VENTAS A CREDITO 410601 P

OTROS INTERESES GENERADOS 410602 P

DIVIDENDOS 4107 P

GANANCIA POR MEDICION A VALOR RAZONABLE DE ACTIVOS BIOLOGICOS 4108 P

OTROS INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS 4109 P

(-) DESCUENTO EN VENTAS 4110 N

(-) DEVOLUCIONES EN VENTAS 4111 N

(-) BONIFICACIÓN EN PRODUCTO 4112 N

(-) OTRAS REBAJAS COMERCIALES 4113 N

COSTO DE VENTAS Y PRODUCCIÓN 51 -

MATERIALES UTILIZADOS O PRODUCTOS VENDIDOS 5101 -

(+) INVENTARIO INICIAL DE BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAÑIA 510101 P

(+) COMPRAS NETAS LOCALES DE BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAÑIA 510102 P

(+) IMPORTACIONES DE BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAÑIA 510103 P

(-) INVENTARIO FINAL DE BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAÑIA 510104 N

(+) INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA 510105 P

(+) COMPRAS NETAS LOCALES DE MATERIA PRIMA 510106 P

(+) IMPORTACIONES DE MATERIA PRIMA 510107 P

(-) INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA 510108 N

(+) INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS EN PROCESO 510109 P

(-) INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS EN PROCESO 510110 N

(+) INVENTARIO INICIAL PRODUCTOS TERMINADOS 510111 P

(-) INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS 510112 N

(+) MANO DE OBRA DIRECTA 5102 -

SUELDOS Y BENEFICIOS SOCIALES 510201 P

GASTO PLANES DE BENEFICIOS A EMPLEADOS 510202 P

(+) MANO DE OBRA INDIRECTA 5103 -

SUELDOS Y BENEFICIOS SOCIALES 510301 P

GASTO PLANES DE BENEFICIOS A EMPLEADOS 510302 P

(+) OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 5104 -

DEPRECIACIÓN PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 510401 P

DETERIORO O PERDIDAS DE ACTIVOS BIOLOGICOS 510402 P

DETERIORO DE PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 510403 P

EFECTO VALOR NETO DE REALIZACION DE INVENTARIOS 510404 P

GASTO POR GARANTIAS EN VENTA DE PRODUCTOS O SERVICIOS 510405 P

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 510406 P

SUMINISTROS MATERIALES Y REPUESTOS 510407 P

OTROS COSTOS DE PRODUCCIÓN 510408 P

GANANCIA BRUTA 42 -

OTROS INGRESOS 43 -

DIVIDENDOS 4301 P

INTERESES FINANCIEROS 4302 P

GANANCIA EN INVERSIONES EN ASOCIADAS / SUBSIDIARIAS Y OTRAS 4303 P

VALUACION DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS A VALOR RAZONABLE CON CAMBIO EN RESULTADOS 4304 P

OTRAS RENTAS 4305 P

GASTOS 52 -

DE VENTA ADMINISTRATIVOS

GASTOS 5201 - 5202 -

SUELDOS, SALARIOS Y DEMÁS REMUNERACIONES 520101 520201 P

APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL (incluido fondo de reserva) 520102 520202 P

BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONES 520103 520203 P

GASTO PLANES DE BENEFICIOS A EMPLEADOS 520104 520204 P

HONORARIOS, COMISIONES Y DIETAS A PERSONAS NATURALES 520105 520205 P

REMUNERACIONES A OTROS TRABAJADORES AUTÓNOMOS 520106 520206 P

HONORARIOS A EXTRANJEROS POR SERVICIOS OCASIONALES 520107 520207 P

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 520108 520208 P

ARRENDAMIENTO OPERATIVO 520109 520209 P

COMISIONES 520110 520210 P

PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD 520111 P

COMBUSTIBLES 520112 520212 P

LUBRICANTES 520113 520213 P

SEGUROS Y REASEGUROS (primas y cesiones) 520114 520214 P

TRANSPORTE 520115 520215 P

DIRECCION COMERCIAL:

EXPEDIENTE No.:

RAZÓN SOCIAL:

ESTADO DEL RESULTADO INTEGRAL

ESTADO DEL RESULTADO INTEGRAL POR EL AÑO TERMINADO AL (DD/MM/AAAA):

Estado de Resultados

El estado de resultado es aquel que permite identificar los ingresos y egresos realizados durante un

periodo de tiempo determinado.

Figura 2.34 Estructura de Estados Financieros

Por: (Superintendencia de Compañias, 2013)

96

Figura 2.35Estado de Situación Financiera

Por: (Superintendencia de Compañias, 2013)

Figura 2.36 Estructura de Estados Financieros

Por: (Superintendencia de Compañias, 2013)

GASTOS DE GESTIÓN (agasajos a accionistas, trabajadores y clientes) 520116 520216 P

GASTOS DE VIAJE 520117 520217 P

AGUA, ENERGÍA, LUZ, Y TELECOMUNICACIONES 520118 520218 P

NOTARIOS Y REGISTRADORES DE LA PROPIEDAD O MERCANTILES 520119 520219 P

IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y OTROS 520220 P

DEPRECIACIONES: 520121 - 520221 -

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 52012101 52022101 P

PROPIEDADES DE INVERSIÓN 52012102 52022102 P

AMORTIZACIONES: 520122 - 520222 -

INTANGIBLES 52012201 52022201 P

OTROS ACTIVOS 52012202 52022202 P

GASTO DETERIORO: 520123 - 520223 -

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 52012301 52022301 P

INVENTARIOS 52022302 P

INSTRUMENTOS FINANCIEROS 52022303 P

INTANGIBLES 52022304 P

CUENTAS POR COBRAR 52022305 P

OTROS ACTIVOS 52012306 52022306 P

GASTOS POR CANTIDADES ANORMALES DE UTILIZACION EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN: 520124 - 520224 -

MANO DE OBRA 52012401 52022401 P

MATERIALES 52012402 52022402 P

COSTOS DE PRODUCCION 52012403 52022403 P

GASTO POR REESTRUCTURACION 520125 520225 P

VALOR NETO DE REALIZACION DE INVENTARIOS 520126 520226 P

GASTO IMPUESTO A LA RENTA (ACTIVOS Y PASIVOS DIFERIDOS) 520227 P

OTROS GASTOS 520128 520228 P

GASTOS FINANCIEROS 5203 -

INTERESES 520301 P

COMISIONES 520302 P

GASTOS DE FINANCIAMIENTO DE ACTIVOS 520303 P

DIFERENCIA EN CAMBIO 520304 P

OTROS GASTOS FINANCIEROS 520305 P

OTROS GASTOS 5204 -

PERDIDA EN INVERSIONES EN ASOCIADAS / SUBSIDIARIAS Y OTRAS 520401 P

OTROS 520402 P

GANANCIA (PÉRDIDA) ANTES DE 15% A TRABAJADORES E IMPUESTO A LA RENTA DE OPERACIONES CONTINUADAS 60 -

15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 61 P

GANANCIA (PÉRDIDA) ANTES DE IMPUESTOS 62 -

IMPUESTO A LA RENTA CAUSADO 63 P

GANANCIA (PÉRDIDA) DE OPERACIONES CONTINUADAS ANTES DEL IMPUESTO DIFERIDO 64 -

(-) GASTO POR IMPUESTO DIFERIDO 65 N

(+) INGRESO POR IMPUESTO DIFERIDO 66 P

GANANCIA (PERDIDA) DE OPERACIONES CONTINUADAS 67 -

INGRESOS POR OPERACIONES DISCONTINUADAS 71 P

GASTOS POR OPERACIONES DISCONTINUADAS 72 P

GANANCIA (PÉRDIDA) ANTES DE 15% A TRABAJADORES E IMPUESTO A LA RENTA DE OPERACIONES DISCONTINUADAS 73 -

15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 74 P

GANANCIA (PÉRDIDA) ANTES DE IMPUESTOS DE OPERACIONES DISCONTINUADAS 75 -

IMPUESTO A LA RENTA CAUSADO 76 P

GANANCIA (PÉRDIDA) DE OPERACIONES DISCONTINUADAS 77 -

GANANCIA (PÉRDIDA) NETA DEL PERIODO 79 -

OTRO RESULTADO INTEGRAL

COMPONENTES DEL OTRO RESULTADO INTEGRAL 81 -

DIFERENCIA DE CAMBIO POR CONVERSIÓN 8101 D

VALUACION DE ACTIVOS FINANCIEROS DISPONIBLES PARA LA VENTA 8102 P

GANANCIAS POR REVALUACIÓN DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 8103 P

GANANCIAS (PÉRDIDAS) ACTUARIALES POR PLANES DE BENEFICIOS DEFINIDOS 8104 P

REVERSION DEL DETERIORO (PÉRDIDA POR DETERIORO) DE UN ACTIVO REVALUADO 8105 N

PARTICIPACION DE OTRO RESULTADO INTEGRAL DE ASOCIADAS 8106 D

IMPUESTO SOBRE LAS GANANCIAS RELATIVO A OTRO RESULTADO INTEGRAL 8107 P

OTROS (DETALLAR EN NOTAS) 8108 D

RESULTADO INTEGRAL TOTAL DEL AÑO 82 - 82

GANANCIA POR ACCION (SÓLO EMPRESAS QUE COTIZAN EN BOLSA): 90 -

Ganancia por acción básica 9001 -

Ganancia por acción básica en operaciones continuadas 900101 P

Ganancia por acción básica en operaciones discontinuadas 900102 P

Ganancia por acción diluída 9002 -

Ganancia por acción diluída en operaciones continuadas 900201 P

Ganancia por acción diluída en operaciones discontinuadas 900202 P

UTILIDAD A REINVERTIR (INFORMATIVO) 91

__________________________________________ __________________________________________

FIRMA CONTADOR

NOMBRE:

CI / RUC: RUC:

NOMBRE:

DECLARO QUE LOS DATOS QUE CONSTAN EN ESTOS ESTADOS FINANCIEROS SON EXACTOS Y VERDADEROS.

LOS ESTADOS FINANCIEROS ESTÁN ELABORADOS BAJO NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN FINANCIERA (NIC 1, PÁRRAFO 16)

FIRMA REPRESENTANTE LEGAL

97

El estado de resultados, también conocido como estado de ganancias y pérdidas, es un estado financiero

conformado por un documento que muestra detalladamente los ingresos, los gastos y el beneficio o

pérdida que ha generado una empresa durante un periodo de tiempo determinado. (K., 2012)

Estado de Cambios en el Patrimonio

“El estado de cambios en el patrimonio es un estado financiero básico que muestra y explica la

variación en cada una de las cuentas del patrimonio de un ente económico en un periodo

determinado.” (Estados de Cambios en el Patrimonio, 2012)

98

RAZÓN SOCIAL: P

Dirección Comercial: N NEGATIVO

No. Expediente D POSITIVO O NEGATIVO (DUAL)

RUC:

AÑO:

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO POR EL MÉTODO DIRECTOSALDOS

BALANCE

CODIGO (En US$)

95

0

FLUJOS DE EFECTIVO PROCEDENTES DE (UTILIZADOS EN) ACTIVIDADES DE OPERACIÓN 9501 0

Clases de cobros por actividades de operación 950101 0

Cobros procedentes de las ventas de bienes y prestación de servicios 95010101 P

Cobros procedentes de regalías, cuotas, comisiones y otros ingresos de actividades ordinarias 95010102 P

Cobros procedentes de contratos mantenidos con propósitos de intermediación o para negociar 95010103 P

Cobros procedentes de primas y prestaciones, anualidades y otros beneficios de pólizas suscritas95010104 P

Otros cobros por actividades de operación 95010105 P

Clases de pagos por actvidades de operación 950102 0

Pagos a proveedores por el suministro de bienes y servicios 95010201 N

Pagos procedentes de contratos mantenidos para intermediación o para negociar 95010202 N

Pagos a y por cuenta de los empleados 95010203 N

Pagos por primas y prestaciones, anualidades y otras obligaciones derivadas de las pólizas suscritas95010204 N

Otros pagos por actividades de operación 95010205 N

Dividendos pagados 950103 N

Dividendos recibidos 950104 P

Intereses pagados 950105 N

Intereses recibidos 950106 P

Impuestos a las ganancias pagados 950107 N

Otras entradas (salidas) de efectivo 950108 D

FLUJOS DE EFECTIVO PROCEDENTES DE (UTILIZADOS EN) ACTIVIDADES DE INVERSIÓN 9502 0

Efectivo procedentes de la venta de acciones en subsidiarias u otros negocios 950201 P

Efectivo utilizado para adquirir acciones en subsidiarias u otros negocios para tener el control 950202 N

Efectivo utilizado en la compra de participaciones no controladoras 950203 N

Otros cobros por la venta de acciones o instrumentos de deuda de otras entidades 950204 P

Otros pagos para adquirir acciones o instrumentos de deuda de otras entidades 950205 N

Otros cobros por la venta de participaciones en negocios conjuntos 950206 P

Otros pagos para adquirir participaciones en negocios conjuntos 950207 N

Importes procedentes por la venta de propiedades, planta y equipo 950208 P

Adquisiciones de propiedades, planta y equipo 950209 N

Importes procedentes de ventas de activos intangibles 950210 P

Compras de activos intangibles 950211 N

Importes procedentes de otros activos a largo plazo 950212 P

Compras de otros activos a largo plazo 950213 N

Importes procedentes de subvenciones del gobierno 950214 P

Anticipos de efectivo efectuados a terceros 950215 N

Cobros procedentes del reembolso de anticipos y préstamos concedidos a terceros 950216 P

Pagos derivados de contratos de futuro, a término, de opciones y de permuta financiera 950217 N

Cobros procedentes de contratos de futuro, a término, de opciones y de permuta financiera 950218 P

Dividendos recibidos 950219 P

Intereses recibidos 950220 P

Otras entradas (salidas) de efectivo 950221 D

FLUJOS DE EFECTIVO PROCEDENTES DE (UTILIZADOS EN) ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN 9503 0

Aporte en efectivo por aumento de capital 950301 P

Financiamiento por emisión de títulos valores 950302 P

Pagos por adquirir o rescatar las acciones de la entidad 950303 N

Financiación por préstamos a largo plazo 950304 P

Pagos de préstamos 950305 N

POSITIVO

INCREMENTO NETO (DISMINUCIÓN) EN EL EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL DE

EFECTIVO, ANTES DEL EFECTO DE LOS CAMBIOS EN LA TASA DE CAMBIO

Estado de Flujo de Efectivo

El estado de flujo de efectivo es aquel que permite identificar el dinero existente después de los gastos

realizados, es un parámetro en el cual se puede obtener información de los movimientos de dinero

realizados en un periodo de tiempo.

Figura 2.37 Estructura de Estados Financieros

Por: (Superintendencia de Compañias, 2013)

99

Figura 2.38 Estructura de Estados Financieros

Por: (Superintendencia de Compañias, 2013)

Pagos de pasivos por arrendamientos financieros 950306 N

Importes procedentes de subvenciones del gobierno 950307 P

Dividendos pagados 950308 N

Intereses recibidos 950309 P

Otras entradas (salidas) de efectivo 950310 D

9504 0

Efectos de la variación en la tasa de cambio sobre el efectivo y equivalentes al efectivo 950401 D

INCREMENTO (DISMINUCIÓN) NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO 9505 0

EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO AL PRINCIPIO DEL PERIODO 9506 P

EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO 9507 0

GANANCIA (PÉRDIDA) ANTES DE 15% A TRABAJADORES E IMPUESTO A LA RENTA 96 -

AJUSTE POR PARTIDAS DISTINTAS AL EFECTIVO: 97 0

Ajustes por gasto de depreciación y amortización 9701 D

Ajustes por gastos por deterioro (reversiones por deterioro) reconocidas en los resultados del periodo9702 D

Pérdida (ganancia) de moneda extranjera no realizada 9703 D

Pérdidas en cambio de moneda extranjera 9704 N

Ajustes por gastos en provisiones 9705 D

Ajuste por participaciones no controladoras 9706 D

Ajuste por pagos basados en acciones 9707 D

Ajustes por ganancias (pérdidas) en valor razonable 9708 D

Ajustes por gasto por impuesto a la renta 9709 D

Ajustes por gasto por participación trabajadores 9710 D

Otros ajustes por partidas distintas al efectivo 9711 D

CAMBIOS EN ACTIVOS Y PASIVOS: 98 0

(Incremento) disminución en cuentas por cobrar clientes 9801 D

(Incremento) disminución en otras cuentas por cobrar 9802 D

(Incremento) disminución en anticipos de proveedores 9803 D

(Incremento) disminución en inventarios 9804 D

(Incremento) disminución en otros activos 9805 D

Incremento (disminución) en cuentas por pagar comerciales 9806 D

Incremento (disminución) en otras cuentas por pagar 9807 D

Incremento (disminución) en beneficios empleados 9808 D

Incremento (disminución) en anticipos de clientes 9809 D

Incremento (disminución) en otros pasivos 9810 D

9820 -

__________________________ __________________________

REPRESENTANTE LEGAL CONTADOR

NOMBRE: NOMBRE:

CI / RUC: CI / RUC:

DECLARO QUE LOS DATOS QUE CONSTAN EN ESTOS ESTADOS FINANCIEROS SON EXACTOS Y VERDADEROS

LOS ESTADOS FINANCIEROS ESTÁN ELABORADOS BAJO NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN

FINANCIERA (NIC 1, PÁRRAFO 16)

CONCILIACION ENTRE LA GANANCIA (PERDIDA) NETA Y LOS FLUJOS DE OPERACIÓN

EFECTOS DE LA VARIACION EN LA TASA DE CAMBIO SOBRE EL EFECTIVO Y

EQUIVALENTES AL DE EFECTIVO

Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de operación

100

Se conoce como flujo de efectivo (o cash flow, en inglés) al estado de cuenta que refleja cuánto efectivo

conserva alguien después de los gastos, los intereses y el pago al capital. La expresión que en el ámbito de

la Contabilidad se conoce como estado de flujo de efectivo, por lo tanto, es un parámetro de tipo

contable que ofrece información en relación a los movimientos que se han realizado en un determinado

periodo de dinero o cualquiera de sus equivalentes. (Definición.de, 2012)

101

CAPÍTULO III

3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

3.1 Análisis Externo

El análisis externo o del entorno es la determinación de las oportunidades y amenazas de la organización.

Se define como el proceso mediante el cual se llega a un conocimiento preciso del contexto institucional,

mediante la identificación de los factores que pueden incidir en su desarrollo; conocimiento indispensable

para anticiparse a las amenazas y aprovechar las oportunidades que le brinda el ambiente externo.

Se trata, pues, de enfocar cuál es la situación actual del medio ambiente y cómo podrían llegar a

configurarse en el futuro, identificando sus implicaciones en el contorno institucional.

Este análisis exige identificar, interpretar y ponderar las variables o factores que afectan la organización. (Zabala Salazar, 2010).

El análisis externo es aquel en el que se evalúan los factores que envuelven a la empresa, los mismos

que pueden ser positivos o negativos que pueden ser oportunidades y amenazas. Las mismas que

deben ser aprovechadas o rechazadas, creando estrategias para lograrlo.

3.1.1 Macroambiente

Figura 3.1Macro ambiente

Por: (Merka, 2011)

102

Afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más de los

otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones.

Está compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la

empresa. Estas fuerzas incluyen las demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las

políticas y las culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer

ningún control.

Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas gubernamentales,

la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.; fuerzas quede una u otra

forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades

que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas. (Tapia Barrera, 2010)

Las empresas realizan varias actividades en el mercado o tienen una influencia significativa en el

mismo, es por tal razón que existen varios factores externos que influyen en el funcionamiento de la

organización.

Todas las organizaciones deben de crear estrategias para de alguna manera evitar las amenazas y

aprovechar las oportunidades del entorno.

3.1.1.1 Factor Político - Legal

Figura 3.2 Factor Político – Legal

Por: (Factor Económico, Político, Social, 2012)

Los factores político-legales son los referentes a todo lo que implica una posición de poder en nuestra

sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrán una repercusión económica.

103

En los factores político-legales podemos observar cierta importancia de los aspectos referentes a las

ideologías y partidos políticos relevantes, pues normalmente los partidos de derecha o centro-derecha

tienden a favorecer a las empresas rebajando los impuestos directos, y acentuando los indirectos, de forma

que esto beneficia a los empresarios y por tanto a nuestra empresa, otro aspecto relevante es el marco

exterior, no nos afecta muy significativamente por el momento aunque en un futuro sí que nos podría

afectar si la empresa decidiera convertirse en una multinacional y reciclar los productos electrónicos

extranjeros. (Crearempresas, 2012)

Los factores políticos-legales de la organización son las leyes y normas gubernamentales que son

creadas y aprobadas por la legislación de cada país, las mismas que influyen en el desarrollo de la

empresa por el hecho de que deben ser cumplidas a cabalidad.

Corporación Logística Integral S.A. se ampara en las siguientes leyes, las mismas que si habría

cualquier cambio van a afectar al funcionamiento de la empresa, ya que en estas se encuentra los

lineamientos que debe de cumplir la misma.

Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones, COPCI

Art. 1.- El ámbito de esta normativa abarcará en su aplicación el proceso productivo en su conjunto, desde

el aprovechamiento de los factores de producción, la transformación productiva, la distribución y el

intercambio comercial, el consumo, el aprovechamiento de las externalidades positivas y políticas que

desincentiven las externalidades negativas. Así también impulsará toda la actividad productiva a nivel

nacional, en todos sus niveles de desarrollo y a los actores de la economía popular y solidaria; así como la

producción de bienes y servicios realizada por las diversas formas de organización de la producción en la

economía, reconocidas en la Constitución de la República. (Asamblea Nacional Constituyente, 2010)

El Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones tiene que ver netamente con los

lineamientos que deben seguir todas las empresas que ejerzan una actividad productiva, además existe

el impulso de seguir creando más microempresas o empresas en el país, es por tal razón que CLI es

una empresa productiva que se dedica a coordinar toda la logística de las importaciones.

Art. 4.- Fines.- La presente legislación tiene, como principales, los siguientes fines:

a. Transformar la Matriz Productiva, para que esta sea de mayor valor agregado, potenciadora de

servicios, basada en el conocimiento y la innovación; así como ambientalmente sostenible y ecoeficiente;

b. Democratizar el acceso a los factores de producción, con especial énfasis en las micro, pequeñas y

medianas empresas, así como de los actores de la economía popular y solidaria;

c. Fomentar la producción nacional, comercio y consumo sustentable de bienes y servicios, con

responsabilidad social y ambiental, así como su comercialización y uso de tecnologías ambientalmente

limpias y de energías alternativas (…)

n. Potenciar la sustitución estratégica de importaciones;

o. Fomentar y diversificar las exportaciones;

p. Facilitar las operaciones de comercio exterior;

q. Promover las actividades de la economía popular, solidaria y comunitaria, así como la inserción y

promoción de su oferta productiva estratégicamente en el mundo, de conformidad con la Constitución y la

ley;

r. Incorporar como un elemento transversal en todas las políticas productivas, el enfoque de género y de

inclusión económica de las actividades productivas de pueblos y nacionalidades (Asamblea Nacional

Constituyente, 2010)

104

El mencionado Código indica que va a incentivar las exportaciones, es por tal motivo que beneficia a

CLI debido a que su principal actividad económica se relaciona a proporcionar logística en lo

relacionado a cargas por cualquier medio de transporte.

Art. 46.- Del tratamiento aduanero y de comercio exterior.- Por tratarse de una estructura jurídica e excepción, las

zonas especiales de desarrollo económico gozarán del tratamiento de destino aduanero que les otorga el régimen legal

aduanero, con la exención del pago de aranceles de las mercancías extranjeras que ingresen a dichas zonas, para el

cumplimiento de los procesos autorizados, tanto para administradores como para operadores. Los procedimientos

para ingreso y salida de mercancías de las ZEDE, así como el uso de los desperdicios, mermas y sobrantes, su posible

nacionalización, re-exportación o destrucción de mercancías en estado de deterioro, serán regulados en el reglamento al presente Código.

Art. 47.- Ingreso a otro régimen.- Los bienes de capital ingresados al país por medio de un régimen aduanero

suspensivo o liberatorio del pago de tributos al comercio exterior, podrán finalizar su régimen con la reexportación

del bien a una zona especial de desarrollo económico, siempre que un operador haya solicitado su ingreso respectivo

para utilizarlos en las actividades autorizadas.

Las mercancías que ingresan al país deben pasar por un proceso que es regido por el Servicio Anual de

Aduana del Ecuador, en el cual se debe verificar que la mercadería provengan de fuentes legales.

Art. 128.- Operaciones aduaneras.- Las operaciones aduaneras y demás actividades derivadas de aquellas se

establecerán y regularán en el reglamento a este Código, y demás normas que dicte el Servicio Nacional de Aduana

del Ecuador

La Corporación Logística Integral se relaciona netamente con las operaciones aduaneras, debido a que

esta va a disponer que se realice con la mercadería que entre y salga del país.

Art. 129.- Cruce de la Frontera Aduanera.- El ingreso o salida de personas, mercancías o medios de transporte, al o

del territorio nacional se efectuará únicamente por los lugares y en los días y horas habilitados por la Directora o el

Director General del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador.

Todo medio o unidad de transporte que ingrese al territorio aduanero queda sujeto al control del Servicio Nacional de

Aduana del Ecuador.

Art. 130.- Recepción del Medio de Transporte.- Todo medio o unidad de transporte será recibido por la autoridad

competente en la zona primaria del distrito de ingreso, al que presentará la documentación señalada en los

procedimientos y manuales que se dicten para el efecto por parte de la Directora o el Director General, en el formato

físico o electrónico que la administración establezca.

Art. 131.- Carga y descarga.- La mercancía que provenga del exterior, por cualquier vía, deberá estar expresamente

descrita en el manifiesto de carga.

Cuando por motivos de cantidad, volumen o naturaleza de las mercancías, resulte necesario, la servidora o el servidor

a cargo de la dirección distrital podrá autorizar la descarga fuera de los lugares habilitados para el efecto.

Las mercancías destinadas a la exportación estarán sometidas a la potestad de la Administración Aduanera hasta que

la autoridad naval, aérea o terrestre que corresponda, autorice la salida del medio de transporte.

Art. 132.- Unidades de Carga.- Las Unidades de Carga que arriben al país para ser utilizadas como parte de la

operatividad del comercio internacional quedarán sujetas al control y la potestad aduanera, aunque no serán

consideradas mercancías en sí mismas. El ingreso o salida de estas unidades no dará lugar al nacimiento de la

obligación tributaria aduanera.

Las Unidades de Carga que se pretendan utilizar para otros fines deberán declararse a un régimen aduanero, si se

pretenden mantener indeterminadamente en el país deberán nacionalizarse; para estos efectos los documentos de

soporte y las formalidades a cumplirse serán determinadas por el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador.

Art. 133.- Fecha de Llegada.- Para efectos aduaneros se entiende que la fecha del arribo de la mercancía es la fecha

de llegada del medio de transporte al primer punto de control aduanero del país.

105

Art. 144.- Control Aduanero.- El control aduanero se aplicará al ingreso, permanencia, traslado, circulación,

almacenamiento y salida de mercancías, unidades de carga y medios de transporte hacia y desde el territorio nacional,

inclusive la mercadería que entre y salga de las Zonas Especiales de Desarrollo Económico, por cualquier motivo.

Asimismo, se ejercerá el control aduanero sobre las personas que intervienen en las operaciones de comercio exterior

y sobre las que entren y salgan del territorio aduanero.

El control aduanero se realizará en las siguientes fases de conformidad con la normativa internacional: control

anterior, control concurrente y control posterior

Los artículos descritos anteriormente tienen que ver directamente con las actividades aduaneras que se

realizan con la mercadería, es decir el proceso que debe pasar para que pueda entrar o salir del país,

además se recalca la importancia del transporte de la mercadería que es controlada por la Aduana para

que todo sea realizado formal y legalmente.

El factor político-legal representa para la Corporación una oportunidad debido a que en esta se

establecen los lineamientos que deben de cumplir con la mercadería que es exportada e importada,

debido a que la principal actividad económica de la empresa se relaciona con esta porque regula la

logística necesaria al momento de que los productos llegan o salen del país.

ECUAPASS-ADUANAS del Ecuador

Es un sistema que ayude a facilitar los servicios de comercio que tiene con fin asegurar las actividades

que se realizan en la Aduana, es utilizado por la empresa CLI debido a que facilita el trabajo.

ECUAPASS es un portal que permite a los Operadores de Comercio Exterior, realizar operaciones de

Exportación e Importación de forma electrónica y automática con el fin optimizar tiempo y costos ,

únicamente pueden ingresar al portal OCE´s autorizados quienes posean un ID y CONTRASEÑA

habilitados. (Armas Coello, 2014)

Los principales objetivos de Ecuapass son:

Facilidad de las operaciones aduaneras

Control y seguridad en las actividades que se realice en la aduana

El sistema ecuapass esta tan bien diseñado que todo los usuarios y operadores de comercio exterior deben

regirse a los requerimientos de uso para el uso de la plataforma, es un proceso adecuado y ordenado que

se debe regir el usuario la emisión del certificado de autenticidad debe estar activo y disponible al

ingresar al portal ecuapass se solicita el uso del mismo presenta la documentación requerida se valida la

calificación dentro del portal en el ordenador que se esté utilizando se aprueban los usos los que permiten

acceder al mismo y finalmente el registro del usuario adicional. (Zhunio, 2014)

La creación de este sistema representa una oportunidad para la Corporación debido a que facilita la

ejecución de las actividades, para hacer uso de Ecuapass se debe obtener una clave de uso para que la

persona encargada de las operaciones de exportación e importación puedan acceder a la información

de la empresa, representante, despacho de la mercadería, entre otros aspectos importantes.

106

Ley de caminos y su reglamento aplicativo Ministerio de Transporte y Obras Públicas

Uno de los principales ejes de acción del Gobierno Nacional, es la reconstrucción de carreteras y puentes

que no recibieron la atención adecuada en administraciones anteriores.

Para cumplir con las obras de ampliación y mejoramiento, el Ministerio de Transporte y Obras Públicas,

invierte muchos recursos para indemnizar a los afectados, y así poder continuar con los trabajos previstos.

En la ley de caminos se trata acerca de las construcciones de vías que han sido incentivadas por el

Gobierno, lo que tiene relación con la Corporación Logística Integral debido a que para transportar las

mercaderías se necesita de vías en buen Estado, por tal razón la creación de esta ley representa una

oportunidad para la empresa.

3.1.1.2 Factor Económico

Figura 3.3 Factor Económico

Por: (Factor Económico, Político, Social, 2012)

“Condiciones y tendencias generales de la economía que son relevantes en las actividades de la

organización. Está constituido por factores que influyen en el poder de compra y los patrones de gasto

de los consumidores.” (Calderón Melgar, 2011)

Los factores económicos son actividades que tienden a incrementar la capacidad productiva de bienes y

servicios de una economía, para satisfacer las necesidades socialmente humanas. Existen muchos factores

económicos, estos están clasificados por su potencialidad en la economía de un país como la inflación,

PIB, deuda externa, entre otros. (Buenas Tareas.com, 2012)

El Factor Económico se relaciona directamente con el nivel de distribución de ingresos y poder de

compra de los consumidores, debido a que la economía de un país va a afectar directamente a la

población, debido a que si un país tiene un déficit económico no existirá el suficiente presupuesto para

cubrir las necesidades del mismos, en este factor intervienen diversos factores los cuales se enlistan a

continuación:

107

Inflación

La inflación es la excesiva subida de precios de los productos o servicios que pueden haberse dado por

políticas de estado o por la pérdida de poder adquisitivo del dinero, lo que se da por el motivo de que

no existe suficiente producto para satisfacer las necesidades de un país.

Tabla 3.1 % Inflación Anual

AÑOS

PORCENTAJE DE INFLACIÓN

2010 3.33

2011 5.41

2012 4.16

2013 2.70

2014 3.67

Nota: Muestra la evolución de los porcentajes de Inflación; Adaptado de (Banco Central del Ecuador, 2015)

Figura 3.4 Variación de los porcentajes de PIB por mes

Por: (Banco Central del Ecuador, 2015)

La inflación para CLI representa una amenaza debido a que con el alza de precios la demanda baja, lo

que traería problemas para la estabilidad de la empresa, como se muestra en la figura anterior el

porcentaje de inflación ha incrementado lo que traería como consecuencia el alza del precio del

servicio que brinda la Corporación.

108

Figura 3.5 Inflación por bienes y servicios

Por: (Banco Central del Ecuador, 2015)

Como se muestra en el gráfico anterior el servicio de transporte posee el 14.74% de inflación muy por

encima del promedio general que es de 4.87%, es por tal razón que es una amenaza debido a que los

precios van al alza.

Producto Interno Bruto (PIB)

El PIB representa la producción de un país en valores monetarios, es decir lo que ha generado

económicamente el país por la venta y consumo de bienes y servicios.

El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía en un período

determinado.

El PIB es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción

de bienes y servicios de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio. Este indicador es

un reflejo de la competitividad de las empresas. (Producto Interno Bruto, 2012)

Tabla 3.2 PIB (millones de dólares)

AÑOS PIB (millones)

2010 69.555.367.000,00

2011 79.276.664.000,00

2012 87.623.411.000,00

2013 94.472.679.000,00

2014 101.000.000.000,00

Nota: Muestra el crecimiento del PIB; (Banco Central del Ecuador, 2015)

109

Figura 3.6 Crecimiento del PIB

Adaptado de: (Banco Central del Ecuador, 2015)

El PIB para CLI representa una oportunidad por el motivo de que ha ido creciendo, lo que representa

que existe una mayor producción nacional, y dentro de esta ese encuentran empresas y microempresas

que exportan e importan, para lo cual necesitan el servicio de una empresa que se encargue de la

logística de transferir mercaderías de un lugar a otro fuera del país.

Resolución No. 011-2015 Política de Salvaguardas

Artículo Primero.- Establecer una sobretasa arancelaria, de carácter temporal y no discriminatoria, con el

propósito de regular el nivel general de importaciones y, de esta manera, salvaguardar el equilibrio de

la balanza de pagos, conforme al porcentaje ad valorem determinado para las importaciones a consumo

de las subpartidas descritas en el Anexo de la presente resolución. (Resolución No.011-2015 Politicas de

Salvaguardias, 2015)

69.555.367.000,00

79.276.664.000,00 87.623.411.000,00

94.472.679.000,00 101.000.000.000,00

0,00

20.000.000.000,00

40.000.000.000,00

60.000.000.000,00

80.000.000.000,00

100.000.000.000,00

120.000.000.000,00

2010 2011 2012 2013 2014

PIB (millones)

110

Tabla 3.3 Descripción de algunos productos con salvaguardas

DESCRIPCIÓN ARANCELARIA SOBRETASA

ARANCELARIA

Máquinas y aparatos 5%

Caracteres(tipos)de imprenta 15%

Máquina que efectúan dos o más de las siguientes

funciones: impresión, copia o fax, aptas paras ser

conectadas a una máquina automática para

tratamiento o procesamiento de datos o una red.

45%

Del tipo de las utilizadas para impresión sobre

discos compactos

45%

Máquina de imprimir por chorro de tienta 45%

Máquinas totalmente automáticas 45%

Las demás máquinas, con secadora centrífuga

incorporada.

45%

Nota: Muestra algunas tasas arancelarias

Por: (Resolución No.011-2015 Politicas de Salvaguardias, 2015)

La política económica creada por el gobierno relacionada con las salvaguardas representa una

oportunidad para CLI debido a que algunas empresas están saliendo del país por el motivo de que ya

no existe demanda de algunos productos que se vieron encarecidos con las tasas arancelarias, por tal

razón la Corporación tiene una gran demanda de clientes lo que le representa ingresos.

111

3.1.1.3 Factor Tecnológico

Figura 3.7 Factor Tecnológico

Por: (Factor-tecnológico, 2010)

En el factor tecnológico se debe analizar la tecnología que se encuentra en el mercado y si la misma

ayudará a las empresas a reducir costos y tiempos.

Primero: Analizar la posible evolución y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa.

Segundo: Diagnosticar qué evoluciones o tendencias se nos presentan como oportunidades y

amenazas.

Tercero: Decidir qué acciones son las más adecuadas para aprovechar las oportunidades y para defenderse

de las amenazas.

Uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI es la utilización de las tecnologías de forma

eficiente, es decir, que deduce en una mayor calidad en los productos o servicios al usuario final.

Las empresas cada vez asumen un mayor riesgo en el proceso tecnológico debido fundamentalmente a

que la tecnología va dejando de ser una fuente de ventaja competitiva, ya que ésta supone a corto plazo un

nivel de supervivencia. (Best Business Service, 2011)

La tecnología para Corporación Logística Integral S.A. representa una oportunidad ya que se utiliza

tecnología avanzada de quinta generación la cual permite a la empresa comunicarse de manera

eficiente y efectiva, reduciendo tiempo y recursos.

Además utilizan teléfonos IP para poder comunicarse las sucursales de forma rápida, en caso de ser

necesario.

112

Cabe recalcar que la tecnología es importante en cualquier tipo de empresa, la misma puede influir

positivamente en las actividades que realiza Corporación Logística Integral S.A. por el motivo de tener

tecnología avanzada crea oportunidades para que la empresa se posicione en el mercado y sea más

competitiva ante la competencia, una de las herramientas tecnológicas indispensable en Corporación

Logística Integral S.A. es el internet ya que este permite que los operadores de la empresa se

comuniquen con los clientes y cumplan con los requerimientos del mismo.

Si la empresa no cuenta con tecnología avanzada los requerimientos del cliente no podrán ser

cumplidos, es por tal razón que Corporación Logística Integral S.A. ha adquirido tecnología suficiente

para mantener la calidad en el servicio que presta.

3.1.1.4 Factor Social

Figura 3.8 Factor Social

Por: (Factor Económico, Político, Social, 2012)

La suma de los patrones y normas que regulan el comportamiento de una sociedad, incluyendo valores,

creencias y costumbres, y que son transmitidos en el tiempo por la sociedad, configuran el entorno

cultural.

Por ejemplo Clase social, personalidad, estilo de vida, etc.

Estos factores influyen en el comportamiento de las personas. Los responsables de Marketing son

113

conscientes de la dificultad para influir sobre los valores básicos de una sociedad, aunque sí pueden

dirigir acciones hacia los valores secundarios. (Hidalgo, 2011)

El factor social para Corporación Logística Integral S.A. representa una amenaza por el motivo de que

las personas poseen diferentes costumbres, estilos de vida, entre otras características propias del ser

humano, lo que conlleva a que actúen de diferentes maneras.

Corporación Logística IntegralS.A. debe contratar una gran cantidad de personal para brindar los

servicios de logística. Las personas contratadas tienen varias ideologías que no podrían ser unificadas

ya que cada persona tiene una forma de pensar deferente.

3.1.2 Microambiente

Figura 3.9 Micro ambiente

Por: (Merka, 2011)

Son factores externos sobre los cuales la empresa no posee control, pero que se relacionan

directamente con las actividades que realiza la misma, que pueden ser proveedores, intermediarios,

clientes, intermediarios, entre otros.

“Las fuerzas micro ambientales son aquellas que son diferentes e individuales, tales como clientes,

productores, intermediarios de mercadotecnia, entidades públicas y la propia empresa.” (La Voz de

Houston, 2014)

114

3.1.2.1 Clientes

Figura 3.10 Clientes

Por: (Tepau.cl, 2013)

Son las personas que reciben un producto o servicio a cambio de la entrega de dinero, todas las

empresas tienen como su base principal a los clientes porque estos son los que toman la decisión de

compra en la misma.

Por tal razón las organizaciones deben satisfacer al máximo los requerimientos del cliente para crear

una fidelidad hacia la empresa.

Es la persona que adquiere un producto, ya sea para hacer usufructo de él, o para obtener una ganancia

mayor con él. Las organizaciones viven a base de los clientes, ya que son ellos los que con cada decisión

de consumo contribuyen a lo que luego será la ganancia de la empresa.

Obviamente que las categorizaciones que se hagan de los clientes distarán mucho de acuerdo con la clase

de empresa o de producto que se considere, pero en todos los casos puede hablarse de clientes satisfechos

o insatisfechos, de acuerdo al resultado que ha tenido, es decir, el nivel en el que la empresa satisfizo sus

necesidades (que se sabe, repercutirá en próximas compras). También las empresas analizan a los clientes

de acuerdo a su perfil psicológico, su disposición al cambio y sus costumbres en el consumo.

(Concepto.de, 2013)

Corporación Logística Integral S.A. posee varios clientes que necesitan del servicio para importar y

exportar mercadería, sobre los cuales la empresa ha podido satisfacer todos sus requerimientos

representando una oportunidad para la misma.

115

Cabe recalcar que los clientes con los que cuenta Corporación Logística IntegralS.A. son fijos, los

mismos que crean vínculos empresariales atrayendo a más clientes. A continuación se presentan los

principales clientes de Corporación Logística Integral S.A. :

Tabla 3.4 Principales clientes de Corporación Logística Integral S.A.

NOMBRE %

1 PROCTER & GAMBLE ECUADOR CIA LTDA 44.29%

2 WORLDWIDECOLOCACION DE EQUIPOS Y SERVICIOS WEQUIP 14.39%

3 WARTSILAFINLANDOY 13.78%

4 UTCOVERSEASOY 4.23%

5 INTERNATIONAL TESTING PIPELINES ECUADOR ITP S A 3.52%

6 SURIMAX CIA LTDA 2.19%

7 POWERON S A 2.05%

8 GRUPASA GRUPO PAPELERO S.A. 1.55%

9 FERRERO DEL ECUADOR S A 1.16%

10 INDUSTRIAS CLAVEC CIA LTDA 1.12%

11 EDUCINES S.A. 1.03%

12 UNACEM ECUADOR S A 0.96%

13 IVANBOHMAN CA 0.83%

14 AECON AG CONSTRUCTORES S A 0.74%

15 MONTECZSA 0.69%

16 DEYESOS DISEÑOS Y CORNISAS CIA LTDA 0.65%

17 ELEMENTA ECUADOR ELECUEME S A 0.64%

18 PETROAMAZONASEP 0.64%

19 HARBERT INTERNATIONAL ESTABLISHMENT S A 0.63%

20 DISTRIBUIDORA IMPORTADORA DIPORSA 0.61%

21 HANSACOM S A 0.59%

22 CONDUTO PERU S A C 0.55%

23 CONTINENTAL TIRE ANDINA SA 0.54%

24 REBOCH NETWORK MARKETING CIA LTDA 0.48%

25 PROCTER & GAMBLE MANUFACTURA S DE R L DE C V 0.48%

26 WHIRLPOOL ECUADOR S.A. 0.45%

27 ECUABARNICES S A 0.43%

28 COMPAÑIAECUATORINATECNICAALARCON CIA. LTDA. 0.39%

29 TABACALERA ANDINA S A TANASA 0.38%

30 DCKSA IMPORTACIONES EXPORTACIONES & COMERCIO S A 0.36%

Nota: Muestra el porcentaje de participación de los clientes en la empresa

116

Como se muestra en la tabla anterior Corporación Logística IntegralS.A. cuenta con treinta clientes

potenciales, lo que es positivo para la corporación ya que deberán atender a los mismos lo que

representa mayor productividad en la empresa, además que todos los clientes están satisfechos con el

servicio prestado.

3.1.2.2 Proveedores

Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias

(artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para

su venta.

Estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o negocio principal de la empresa

que compra esos elementos. (Debitoor.es, 2010)

Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias

(artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para

su venta.

Estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o negocio principal de la empresa

que compra esos elementos. (Economic.es, 2011)

Proveedor es aquella persona que proporciona de materia prima a la empresa para que ejerza su

actividad económica con normalidad, es decir para la comercialización de bienes o la prestación de

servicios.

Los proveedores deCorporación Logística Integral S.A. son lugares comerciales que se dedican a dar

los soportes necesarios para brindar el servicio a los clientes como son grúas, seguros, bodegas,

transporte de carga, entre los proveedores que sobresalen son los que brindan a la empresa servicio de

transporte necesarios para que la empresa cumpla con toda la logística para la movilización de la

mercadería.

117

A continuación se muestra los principales proveedores de Corporación Logística Integral S.A.:

Tabla 3.5 Principales Proveedores de Corporación Logística Integral S.A.

NOMBRE

TORRES Y TORRES AGENTES DE ADUANA (TTADAD) C.A. PRIMER PROVEEDOR

CIATEITE S A SEGUNDO PROVEEDOR

GRUAS ATLAS CIA. LTDA. TERCER PROVEEDOR

MAPFRE ATLAS COMPAÑIA DE SEGUROS S.A. CUARTO PROVEEDOR

TRANSOCEANICA CIA LTDA QUINTO PROVEEDOR

LAAR COURIER EXPRESS S.A SEXTO PROVEEDOR

ALMACENERA DEL AGRO S.A. ALMAGRO SÉPTIMO PROVEEDOR

CONTECON GUAYAQUIL SA OCTAVO PROVEEDOR

PRATT TRANSPORTE Y LOGISTICASA NOVENO PROVEEDOR

GREENANDES ECUADOR S.A. DECIMO PROVEEDOR

TAMPA CARGO SA ONCEAVO PROVEEDOR

ECULINE DEL ECUADOR S.A DOCEAVO PROVEEDOR

ALMACHIALUISA DIEGO RUBEN TRECEAVO PROVEEDOR

FIDEICOMISO LANDUNI CATORCEAVO

LUFTHANSA CARGO AG QUINCEAVO

KLM CIA REAL HOLANDESA DE AVIACION S A DIECISEISAVO

TRANSNOTELL S.A. DIECISIETEAVO

MAERSK DEL ECUADOR DIECIOCHOAVO

Nota: Muestra los principales proveedores

118

3.1.2.3 Competencia

“Se refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad que viven las

empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o demandar un mismo bien o

servicio” (Definición.de, 2010)

Figura 3.11 Competencia

Por: (Tareasdemarketing.wordpress, 2013)

La competencia se da cuando una o un grupo de empresas ofrecen productos o servicios similares en

un determinado mercado, ya que las mismas realizan diferentes estrategias para que se posicione en el

mercado, es por ello que representa una amenaza debido a que existen varias empresas que cuentan

con sus propios medios de transporte. Uno de los principales competidos es Torres y Torres.

Competidores con las mismas características de Corporación Logística Integral S.A.:

Panalpina

Kuehne-Nagel

Gyg Cargo

Dhl

Panatlantic

Rocalvi

Calvima

119

Los competidores con los que cuenta Corporación Logística IntegralS.A. son recocidos en el mercado

por el servicio que brindan, es por ello que representa una amenaza para la empresa.

3.2 Análisis Interno

En análisis interno es realizar una evaluación a los factores internos de la empresa, sobre los cuales

existe control por parte de la misma.

Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o elementos que

puedan existir dentro de una empresa.

Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la

empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos recursos y

capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o

superar dichas debilidades. (Negocios, 2014)

Figura 3.12 Análisis Interno

Por: (Blogspot.com, 2013)

Para determinar las fortalezas y debilidades de la empresa en el análisis interno se podrán aplicar:

Cuestionarios: “…es un instrumento de investigación. Este instrumento se utiliza, de un modo

preferente, en el desarrollo de una investigación en el campo de las ciencias sociales: es una técnica

ampliamente aplicada en la investigación de carácter cualitativa.” (Osorio, 2010)

Características de los cuestionarios:

“Es un procedimiento de investigación

Es una entrevista altamente estructurada

120

Es un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir

Requiere poco tiempo para reunir información sobre grupos numerosos” (Osorio, 2010)

Tipos de cuestionarios

Figura 3.13. Tipos de cuestionarios

Adaptado en: (Osorio, 2010)

Los cuestionarios son una herramienta que permitirán evaluar el ambiente interno de una organización,

además éstos permiten obtener información de una manera más rápida por lo que el investigador

tendrá que formular las preguntas con anterioridad y con conocimiento del tema a investigar.

Entrevistas: “es una conversación seria que se propone un fin determinado, distinto del simple placer

de la conversación. Implica tres funciones recoger datos, informar y motivar o influir” (Dueñas, 2014)

Objetivos:

“Guiar la entrevista al objetivo establecido

Establecer un clima de confianza para una adecuada comunicación

Escuchar, dedicar tiempo a atender a lo que el entrevistado dice

Obtener información más exacta y valida posible.” (Dueñas, 2014)

•solicita respuestas breves, específicas y delimitadas. Para poder formular preguntas cerradas es necesario anticipar las posibles alternativas de respuestas

•las posibles respuestas son SI-NO

Cuestionario restringido o Cerrado

•Las preguntas abiertas no delimitan de antemano las alternativas de respuesta. Éstas son útiles cuando no tenemos información sobre las posibles respuestas de las personas o cuando esta información es insuficiente

Cuestionario no restringido o Abierto

•Es aquél que considera en su construcción tanto preguntas cerradas como abiertas

Cuestionario Mixto

121

Tipos de entrevistas

Tabla 3.6. Tipos de entrevistas

Entrevista estructurada Cuando se definen de antemano el orden y la formulación

de las preguntas planteadas al entrevistador

Entrevista mecanizada Se sitúa ante un ordenador o similar para responder a las

preguntas que le formulan

Entrevista auto administrada Es como un auto informe y en ella el propio sujeto contesta

por sí mismo a un texto con preguntas cerradas y en una

secuencia determinada

Entrevista guiado por el

entrevistador

Responde al interrogatorio del examinador, o bien contesta

por sí mismo.

Entrevista no estructurada Cuando no existe una pauta dirigía a seguir. El

entrevistador permite hablar al entrevistado en función de

sus propias necesidades formulando preguntas abiertas.

Nota: descripción de cada uno, en (Dueñas, 2014)

A través de una entrevista se puede detallar información de manera más amplia, pues el investigador

podrá describir todos los aspectos que crea importantes para poder desarrollar la investigación

Al realizar el análisis interno se analizarán todas las áreas de Corporación Logística Integral S.A. con

el objetivo de conocer las principales fortalezas y debilidades de la empresa, las mismas que se

resumirán en la matriz FODA.

Las principales áreas de la corporación son:

Área Financiera

Talento Humano

Área Administrativa

Área Comercial

La evaluación se la realizará utilizando una herramienta del control interno que son los cuestionarios,

en los cuales se evaluara los riesgos que tienen cada área, mediante una ponderación que irá del 0 al 6

considerando que (0) es que no se realiza, (1-2) se considera que el cumplimiento es bajo, (3-4) es

medio y (5-6) alto.

La fórmula para determinar el riesgo es la siguiente:

Riesgo de Control = % Puntaje óptimo - % Puntaje Obtenido

122

Capacidad Gerencia

Tabla 3.7 Evaluación de la Capacidad de Gerencia

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD GERENCIA

Nº PREGUNTAS

RESPUESTAS

PONDERACIÓN

SI NO

1

¿La corporación cumple con planificar, organizar,

direccionar, evaluar y controlar las actividades que se

ejecutan en las áreas?

X 2

2 ¿La gerente corrige errores de forma oportuna? X 0

3

¿Exige que se realice un control sobre los procedimientos

que se realizan?

X 0

4

¿La máxima autoridad y directivos poseen formación

profesional y experiencia relacionada con la actividad de

la corporación?

X 4

5

¿Los responsables de cada área conocen que realizar al

momento de solucionar un problema?

X 3

6

¿La empresa posee manuales de control interno en el que

se plasmen los procedimientos administrativos y

contables?

X 0

7

¿Se realizan evaluaciones de las necesidades que posee

cada área en lo relacionado a recursos?

X 6

8

¿La asignación de responsabilidades se la hace previo a

una planificación?

X 6

9

¿Existen mecanismos para evaluar la eficiencia, eficacia

y economía de la gestión administrativa y financiera?

X 0

123

10

¿Existen las áreas o puestos de trabajo suficientes para

cumplir con los objetivos de la corporación?

X 4

11

¿Existen procedimientos para la selección, evaluación y

contratación del personal?

X 0

12 ¿Al momento de elegir el personal se basa en la

capacidad y desempeño?

X 3

13

¿En estructura organizacional se encuentran bien

definidas las áreas de la corporación?

X 0

14

¿Se han establecido indicadores para medir la

productividad de la empresa, es decir de eficiencia y

eficacia?

X 4

15 ¿Se controla que se cumpla con la normativa de la

empresa?

X 5

16

¿Se supervisa periódicamente las actividades que realiza

cada área y se alinean a los objetivos de la corporación?

X 3

TOTALES 40

Nota: Muestra la ponderación de las preguntas

Medición de Riesgo

Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido

Riesgo de Control = 100% - 40%

Riesgo de Control = 60%

El riesgo de control interno de la Capacidad de Gerencia es de 60%, por lo que se puede concluir que

existen actividades y procedimientos que deben de ser corregidos de manera oportuna, ya que

sobrepasa el 50% de riesgo.

124

Capacidad Administrativa

Tabla 3.8 Evaluación de la Capacidad Administrativa

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

Nº PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO

1 ¿Existe un manual de funciones? X 0

2 ¿La corporación cuenta con un manual de

procedimientos administrativos?

X 0

3 ¿El liderazgo fomenta la participación en equipo? X 6

4 ¿Se cumplen las fases del proceso administrativo? X 3

5 ¿La corporación cuenta con un organigrama estructural? X 4

6 ¿En la corporación se ha realizado la misión, visión y

objetivos?

X 6

7 ¿El organigrama ha sido realizado según las necesidades

de la corporación?

X 0

8 ¿Se evalúa el cumplimiento de los objetivos

periódicamente?

X 0

9 ¿Se aplican en la corporación indicadores de eficiencia

y eficacia para evaluar la gestión del personal

administrativo?

X 0

10 ¿Se realizan acciones correctivas inmediatas al personal

después de la evaluación?

X 2

11 ¿Se evalué el desempeño del personal

permanentemente?

X 4

12 ¿Existe un registro de asistencia para constatar la X 6

125

puntualidad del personal?

13 ¿Están definidos los canales de comunicación entre los

directivos y personal de la corporación?

X 0

14 ¿Los inconvenientes presentados son informados

inmediatamente a la autoridad competente?

X 0

15 ¿Se utilizan oportunamente los recursos humanos,

financieros y tecnológicos con el fin de conseguir los

objetivos institucionales?

X 5

16 ¿Se realizan supervisiones constantes en el área

administrativa para medir el avance de las tareas a ser

ejecutadas?

X 2

TOTALES 38

Nota: Muestra la ponderación de las preguntas

Medición de Riesgo

Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido

Riesgo de Control = 100% - 38%

Riesgo de Control = 62%

El riesgo de control de la capacidad administrativa es de 62%, por lo que se evidencia que existe un

alto porcentaje de riesgo, para lo cual el área administrativa debe buscar estrategias para que todos los

errores cometidos sean corregidos oportunamente.

126

Capacidad Financiera

Tabla 3.9 Evaluación de la Capacidad Financiera

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD FINANCIERA

Nº PREGUNTAS

RESPUESTAS

PONDERACIÓN

SI NO

1

¿La corporación tiene un manual de funciones

para el área financiera?

X 0

2

¿Existe un manual de procedimientos financieros

para cada proceso?

X 0

3

¿Existe políticas contables para el tratamiento de

cada cuenta?

X 0

4

¿La contabilidad se rige a la normativa que

establece el país?

X 6

5

¿Las obligaciones con los empleados son

pagadas a tiempo?

X 6

6

¿Las gestiones de cartera de clientes son

evaluadas periódicamente?

X 0

7

¿Se realiza flujos de caja para determinar la

capacidad de generación de efectivo que tiene la

empresa?

X 3

8 ¿Se elaboran presupuestos anuales? X 5

9

¿Se aplican índices financieros para evaluar la

posición económica y financiera de la empresa?

X 2

10

¿Se efectúan un control sobre las cuentas que

tienen mayor riesgo?

X 3

127

11

¿La solvencia de la empresa permite cubrir

deudas a corto plazo?

X 5

12

¿El índice de endeudamiento que posee la

empresa es manejable en lo relacionado a los

recursos que produce?

X 3

13

¿La información contable es registrada de

manera adecuada?

X 4

14 ¿Se han realizado auditoría externa? X 6

15

¿Se realiza un monitoreo periódicamente antes

de la presentación de la información financiera?

X 0

16

¿Se toman decisiones basadas en los Estados

financieros presentados?

X 2

TOTALES 45

Nota: Muestra la ponderación de las pregunta

Medición de Riesgo

Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido

Riesgo de Control = 100% - 45%

Riesgo de Control = 55%

El Riesgo de la capacidad Financiera es de 55%, por lo que se puede analizar que existen varias

actividades que no son cumplidas a cabalidad, para lo cual la corporación debe examinarla posibilidad

de crear estrategias para corregir dichas desviaciones.

128

Capacidad Comercial

Tabla 3.10 Evaluación Capacidad Comercial

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD COMERCIAL

Nº PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN

SI NO

1 ¿Existe un reglamento para el manejo de compras? X 0

2 ¿Existe la documentación que respalde las

transacciones de compra?

X 6

3 ¿Existe un lugar adecuado en el que se archive? X 6

4 ¿Aplica procedimientos y políticas para la selección

de proveedores?

X 0

5 ¿Las estrategias de venta son competitivas en el

mercado?

X 3

6 ¿Los recursos tecnológicos son suficientes para

satisfacer las necesidades de los clientes?

X 2

7 ¿Existe un apoyo de empresas proveedoras para la

venta del servicio?

X 4

8 ¿Existe en el presupuesto el rubro por gastos de

publicidad?

X 0

9 ¿El personal de esta área posee conocimientos en

ventas y marketing?

X 3

10 ¿Las órdenes de compra son autorizadas con

anticipación?

X 2

129

11 ¿Se realiza estudios de mercado para conocer el

segmento al cual se va a dirigir el servicio?

X 0

12 ¿La empresa posee proveedores especializados, en

caso de una emergencia?

X 0

13 ¿El personal es capacitado en lo relacionado a las

características del servicio?

X 3

14 ¿El área de comercialización ha incrementado sus

ventas?

X 5

15 ¿Existe un responsable de la adquisición del material

necesario para brindar el servicio?

X 3

16 ¿Antes de realizar la compra se analizan las

necesidades?

X 6

TOTALES 43

Nota: Muestra la ponderación de las preguntas

Medición de Riesgo

Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido

Riesgo de Control = 100% - 43%

Riesgo de Control = 57%

El riesgo de control de la capacidad Comercial es de 57% lo que representa que existen varias

actividades que deben de ser corregidas.

130

3.3 Matriz FODA

3.3.1. Definición

“Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación

estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas

correctivas y la generación de nuevos proyectos o proyectos de mejora.” (Ramos, 2012)

Figura 3.14 FODA Por: (Blogspot, 2012)

El FODA es una técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia de

desarrollo. El cual permitirá conformar una matriz FODA de la situación actual; permitiendo, de esta

manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas

formuladas. (Certo & Peter, 2011)

3.3.2. Objetivos

Los objetivos del análisis FODA son los siguientes:

Permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio permitiendo de esta

manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes

con los objetivos y políticas formulados.

Obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los

cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y

debilidades internas. (Matriz FODA, 2011)

131

3.3.3. Componentes

Concluido el análisis de los factores internos y externos se procede a realizar la matriz FODA, en la

que se plasma la situación actual de la empresa en lo relacionada a Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas.

Figura 3.15. Componentes del FODA

Adaptado de: (Matriz FODA, 2011)

El análisis FODA es una herramienta que permitirá identificar puntos fuertes o débiles mismos que

pueden o no afectar a la realización de actividades y a la consecución de objetivos institucionales,

estos factores se podrán obtener una vez realizado el análisis interno y externo a la organización.

FORTALEZAS

son las capacidades especiales con que cuenta

la empresa, y que le permite tener una posición

privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,

actividades que se desarrollan positivamente,

etc

OPORTUNIDADES

son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa

la empresa, y que permiten obtener ventajas

competitivas.

DEBILIDADES

son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la

competencia, recursos de los que se carece,

habilidades que no se poseen, actividades que no

se desarrollan positivamente, etc.

AMENAZAS

Son aquellas situaciones que provienen del entorno

y que pueden llegar a atentar incluso contra la

permanencia de la organización.

132

3.4. Encuesta

1.- Considera que la administración de Corporación Logística Integral S.A., es?

Concepto N° Personas %

Malo 2 10%

Regular 8 40%

Bueno 6 30%

Excelente 4 20%

Total 20 100%

El 10% de los encuestados de la compañía consideran que la administración es mala, mientras que un

20% considera que es excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una debilidad que debe ser

superada de forma inmediata.

133

2.- Cómo calificaría el ambiente de trabajo?

Concepto N° Personas %

Malo 2 10%

Regular 6 30%

Bueno 9 45%

Excelente 3 15%

Total 20 100%

El 10% de los encuestados de la compañía consideran que el ambiente de trabajo es malo, mientras

que un 15% considera que es excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una debilidad que

debe ser superada de forma inmediata ya que afecta el bienestar del talento humano.

134

3.- La comunicación interna dentro de la empresa es?

Concepto N° Personas %

Malo 1 5%

Regular 3 15%

Bueno 13 65%

Excelente 3 15%

Total 20 100%

Según los encuestados de la compañía consideran que el 5% de la comunicación interna es mala,

mientras que un 15% considera que es excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una debilidad

que debe ser superada de forma inmediata ya que una buena comunicación es indispensable en la

empresa.

135

4.- La capacitación de personal dentro de la empresa es?

Concepto N° Personas %

Malo 11 55%

Regular 4 20%

Bueno 4 20%

Excelente 1 5%

Total 20 100%

El 55% de los encuestados de la compañía consideran que la capacitación es mala, mientras que un

5% considera que es excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una debilidad que debe ser

superada de forma inmediata porque el personal debe estar en constantes capacitaciones para un mejor

desempeño.

136

5.- El pago puntual de sueldos y salarios dentro de la empresa es ?

Concepto N° Personas %

Malo 1 5%

Regular 1 5%

Bueno 3 15%

Excelente 15 75%

Total 20 100%

Para el 5% de encuestados de la compañía considera que el pago puntual de sueldos es malo mientras

que parar el 75% es excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una fortaleza que beneficia a

crear un mejor ambiente de trabajo.

137

6.- El nivel de motivación de los encuestados dentro de la empresa es ?

Concepto N° Personas %

Malo 3 15%

Regular 2 10%

Bueno 11 55%

Excelente 4 20%

Total 20 100%

Según el 15% de encuestados de la compañía consideran que el nivel de motivación es malo, mientras

que un 20% considera que es excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una debilidad que

debe ser superada de forma inmediata.

138

7.- El paquete contable que se utiliza actualmente dentro de la empresa es ?

Concepto N° Personas %

Malo 1 5%

Regular 2 10%

Bueno 11 55%

Excelente 6 30%

Total 20 100%

El 5% de encuestados de la compañía considera que el sistema contable que manejan es malo mientras

que el 30 % dice que es excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una fortaleza que favorece a

la compañía.

139

8.- El nivel de liquidez de Corporación Logística Integral S.A. es?

Concepto N° Personas %

Malo 1 5%

Regular 1 5%

Bueno 10 50%

Excelente 8 40%

Total 20 100%

El 5% de encuestados de la compañía considera que el nivel de liquidez de la compañía es malo

mientras que el 40% considera que es excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una fortaleza

que beneficia a la compañía ya que esta puede dar soluciones a problemas económicos de forma más

rápida.

140

9.- El nivel de cumplimiento de obligaciones (fiscales, patronales) de Corporación Logística Integral

S.A., es?

Concepto N° Personas %

Malo 1 5%

Regular 2 10%

Bueno 8 40%

Excelente 9 45%

Total 20 100%

Según el 5% de encuestados el cumplimiento de las obligaciones fiscales es malo mientras que el 45%

lo considera excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una oportunidad para la compañía.

141

10.- La recuperabilidad de cartera de Corporación Logística Integral S.A., es ?

Concepto N° Personas %

Malo 3 15%

Regular 5 25%

Bueno 8 40%

Excelente 4 20%

Total 20 100%

Según el 15% de encuestados de la compañía considera que la recuperabilidad de la cartera es mala

mientras que el 20% lo considera excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una debilidad que

debe ser superada de forma inmediata ya que puede traer serios problemas a la compañía.

142

11.- La competencia de Corporación Logística Integral S.A. dentro del mercado es ?

Concepto N° Personas %

Malo 1 5%

Regular 1 5%

Bueno 11 55%

Excelente 7 35%

Total 20 100%

Según el 5% de encuestados considera que la competencia dentro del mercado es mala mientras que el

35% lo considera excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una amenaza que debe ser

superada de forma inmediata ya que la empresa debe ganar terreno en el mercado.

143

12.- Los servicios que brindan los proveedores Corporación Logística IntegralS.A. son?

Concepto N° Personas %

Malo 1 5%

Regular 5 25%

Bueno 10 50%

Excelente 4 20%

Total 20 100%

El 5% de encuestados considera que los servicios que recibe Corporación Logística Integral S.A. por

parte de sus proveedores son malos mientras que el 20% los considera excelentes, por lo tanto esta

ponencia se considera una fortaleza para la compañía ya que una buena oferta de servicios atrae a más

clientes.

13.- El aumento de aranceles a las importaciones para Corporación Logística Integral S.A. es ?

Concepto N° Personas %

144

Malo 13 65%

Regular 5 25%

Bueno 1 5%

Excelente 1 5%

Total 20 100%

Para el 65% de colabores el aumento de aranceles en las importaciones que se dio en este año es malo

mientras que para el 5% es excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una amenaza ya que el

costo de los servicios aumenta.

145

14.- El nivel de cuidado deCorporación Logística IntegralS.A., hacia el medio ambiente es ?

Concepto N° Personas %

Malo 4 20%

Regular 8 40%

Bueno 5 25%

Excelente 3 15%

Total 20 100%

El 20% de encuestados de la compañía considera que el nivel de cuidado que tiene Corporación

Logística Integral S.A. es malo mientras que el 15% lo considera excelente, por lo tanto esta ponencia

se considera una amenaza ya que deberían implementar programas de reciclaje para ayudar al medio

ambiente.

146

15.- Los asesores externos (abogados, auditores), son ?

Concepto N° Personas %

Malo 4 20%

Regular 9 45%

Bueno 5 25%

Excelente 2 10%

Total 20 100%

Para el 20% de encuestados los asesores externos y abogados de la compañía son malos mientras que

para el 10% son excelentes, por lo tanto esta ponencia se considera una amenaza ya que la empresa

debe contar con un buen equipo de asesores financieros.

147

16.- El nivel de seguridad de los sistemas informáticos son?

Concepto N° Personas %

Malo 3 15%

Regular 5 25%

Bueno 8 40%

Excelente 4 20%

Total 20 100%

Para el 15% de colaborados de la compañía considera que el nivel de seguridad de los sistemas

informáticos es malo, mientras que para el 20% lo considera excelente, por lo tanto esta ponencia se

considera una fortaleza que beneficia a la seguridad de la base de datos de la empresa.

148

17.- El compromiso de los encuestados con el cumplimiento de los objetivos de la empresa es?

Concepto N° Personas %

Malo 1 5%

Regular 5 25%

Bueno 9 45%

Excelente 5 25%

Total 20 100%

Según el 5% de encuestados de la compañía considera que el compromiso con el cumplimiento de los

objetivos es malo, mientras que para el 25% piensa que es excelente, por lo tanto esta ponencia se

considera una fortaleza ya que esto ayuda a cumplir en un tiempo menor al estimado los objetivos.

149

18.- La segmentación de funciones que tiene la empresa es?

Concepto N° Personas %

Malo 3 15%

Regular 5 25%

Bueno 7 35%

Excelente 5 25%

Total 20 100%

Para el 15% de encuestados la segmentación de funciones que tiene la empresa es malo, mientras que

para el 25% lo considera excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una debilidad ya que se

identifica que no existe una carga de trabajo equitativa ante el personal.

150

19.- La publicidad que mantiene en la web Corporación Logística Integral S.A. es?

Concepto N° Personas %

Malo 1 5%

Regular 3 15%

Bueno 10 50%

Excelente 6 30%

Total 20 100%

Para el 5% de encuestados la publicidad que Corporación Logística Integral S.A. tiene en la web es

mala, mientras que para el 30% lo considera excelente, por lo tanto esta ponencia se considera una

oportunidad ya que esto ayuda a que la empresa sea reconocida.

151

20.- Las estrategias de venta que mantiene Corporación Logística Integral S.A. son?

Concepto N° Personas %

Malo 2 10%

Regular 3 15%

Bueno 8 40%

Excelente 7 35%

Total 20 100%

El 10% de los encuestados considera que las estrategias de ventas que maneja la compañía son malas

mientras que para el 35% son excelentes, por lo tanto esta ponencia se considera una fortaleza ya que

esto genera más ingresos para la empresa.

152

3.5. Análisis FODA de Corporación Logística Integral S.A.

Fortalezas

El pago puntual de sueldos es una característica positiva de la empresa ya que los empleados

puedes contar con el dinero puntualmente para que estos puedan hacer uso del mismo.

El paquete contable que utiliza la compañía es bueno ya que cumple con todas las funciones

necesarias para el desarrollo de las actividades de los colaboradores, con esta herramienta el

trabajo es más rápido ya que ayuda a sistematizar los procesos.

El nivel de Liquidez de Corporación Logística Integral S.A. es bueno con esto se puede

responder a las obligaciones que tiene la empresa como son sueldos pago a proveedores pago

de impuestos entre otros.

Los servicios que entregan los proveedores de Corporación Logística Integral S.A. son de alta

calidad por ende los servicios que ofrece la compañía son garantizados.

El nivel de seguridad de los sistemas informáticos que maneja la empresa es bueno ya que

tienen restricciones de la informa según las funciones que desempeña cada colaborador, es

decir cada empleado tiene acceso a la información que requiere según el cargo que ocupa y las

funciones que desempeña.

Los colaboradores de la compañía están comprometidos con el cumplimiento de objetivos que

tiene la compañía esto beneficia tanto a trabajadores como empleador ya que el cumplimiento

de los objetivos genera rentabilidad y el crecimiento de la empresa.

Las estrategias de venta de Corporación Logística Integral S.A. son buenas ya que atrae a más

clientes necesidades de nuevos servicios y esto a su vez genera más ingresos para la empresa.

Debilidades

A pesar de que la compañía tienen ya varios años en el mercado no tiene una administración

adecuada ya que el personal no está suficientemente capacitado para las funciones que

desempeña.

El ambiente de trabajo tiene oportunidades de mejora que puede ayudar al mejor y más rápido

desempeño de los colaboradores.

La comunicación interna de la compañía es deficiente por lo que es necesario aplicar medios

de comunicación interna más comprensibles para evitar posibles malos entendidos.

La capacitación que tiene el personal es insuficiente para las necesidades de información ya

que constantemente la información se actualiza es necesario la capacitación constante del

personal sobre todo el área legislativa ya que el incumplimiento de las mismas conlleva a que

la empresa tenga que pagar multas.

153

El nivel de motivación de los colaboradores es bajo esto afecta al desempeño de las funciones

de cada uno, ya que una motivación adecuada es ideal para el mejor desarrollo de las

funciones y por ende el cumplimiento de los objetivos.

La recuperabilidad de la cartera es inadecuado por falta de monitoreo y una inadecuada

distribución de funciones.

La segmentación de funciones genera conflictos dentro de la compañía ya que la distribución

de cada actividad dentro de un puesto debe ser analizada tomando en cuenta el tiempo que

toma el desarrollo de las mismas.

Oportunidades

Corporación Logística Integral S.A. se mantiene al día con las obligaciones legales de entes

reguladores del sector público esto beneficia a la compañía ya que le exime de pagar multas al

fisco.

Una de las herramientas que maneja Corporación Logística Integral S.A. para su publicidad es

la web esto ayuda a difundir de mejor manera y más rápido la oferta de nuevos servicios.

Amenazas

La competencia que tiene Corporación Logística Integral S.A. es fuerte ya que existen varias

empresas que ofertan los mismos servicios y con más experiencia en el mercado considerando

que la compañía es relativamente joven en comparación a empresas que ya tienen 25 años en

el mercado.

El aumento de aranceles es uno de los factores que más ha perjudicado a la compañía ya que

esto se dio en el presente año por parte del estado para beneficiar a la industria nacional y

disminuir las importaciones pero esto ha afectado directamente a los ingresos de la compañía

ya que las industrias se ven obligadas a consumir la materia prima nacional y dejar de

importar por ende Corporación Logística Integral S.A. se queda sin mercado consumidor de

sus servicios.

Corporación Logística Integral S.A. no se encarga de cuidar el medio ambiente esto perjudica

al planeta y futuras generaciones.

Los asesores externos y abogados son considerados ineficientes al momento de solucionar los

problemas que tiene la compañía en el plano legal.

154

3.5.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos

La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas. Es

una herramienta analítica de formulación de estrategia qua resume y evalúa las debilidades y fortalezas

importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, investigación y

desarrollo.

Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque

científico no debe creer que se trata de una herramienta todo poderosa. Todas las herramientas

analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente. (Polilibros,

2015)

Tabla 3.11Matriz de Evaluación de Factores Internos

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

PESO

CALIFICACIÓN

(0-4)

PESO

PONDERADO FORTALEZAS

1. El pago puntual de sueldos es una característica positiva de la empresa ya que los empleados pueden contar con el dinero puntualmente para que estos puedan hacer uso del mismo.

0,05 4 0,2

2. El paquete contable que utiliza la compañía es bueno ya que cumple con todas las funciones necesarias para el desarrollo de las actividades de los colaboradores, con esta herramienta el trabajo es más rápido ya que ayuda a sistematizar los procesos.

0,08 3 0,24

3. El nivel de Liquidez de CLI S.A. es bueno con esto se puede responder a las obligaciones que tiene la empresa como son sueldos pago a proveedores pago de impuestos entre otros.

0,08 4 0,32

4. Los servicios que entregan los proveedores de CLI S.A. son de alta calidad por ende los servicios que ofrece la compañía son garantizados.

0,07 3 0,21

5. El nivel de seguridad de los sistemas informáticos que maneja la empresa es bueno ya que tienen restricciones de la informa según las funciones que desempeña cada colaborador, es decir cada empleado tiene acceso a la información que requiere según el cargo que ocupa y las funciones que desempeña.

0,04 3 0,12

6. Los colaboradores de la compañía están comprometidos con el cumplimiento de objetivos que tiene la compañía esto beneficia tanto a trabajadores como empleador ya que el cumplimiento de los objetivos genera rentabilidad y el crecimiento de la empresa.

0,09 4 0,36

7. Las estrategias de venta de CLI S.A. son buenas ya que atrae a más clientes necesidades de nuevos servicios y esto a su vez genera más ingresos para la empresa.

0,08 0

SUBTOTAL 0,49 1,45

155

DEBILIDADES

1. A pesar de que la compañía tienen ya varios años en el mercado no tiene una administración adecuada ya que el personal no está suficientemente capacitado para las funciones que desempeña.

0,07 1 0,07

2. El ambiente de trabajo tiene oportunidades de mejora que puede ayudar al mejor y más rápido desempeño de los colaboradores.

0,03 2 0,06

3. La comunicación interna de la compañía es deficiente por lo que es necesario aplicar medios de comunicación interna más comprensibles para evitar posibles malos entendidos.

0,08 2 0,16

4. La capacitación que tiene el personal es insuficiente para las necesidades de información ya que constantemente la información se actualiza es necesario la capacitación constante del personal sobre todo el área legislativa ya que el incumplimiento de las mismas conlleva a que la empresa tenga que pagar multas.

0,07 1 0,07

5. El nivel de motivación de los colaboradores es bajo esto afecta al desempeño de las funciones de cada uno, ya que una motivación adecuada es ideal para el mejor desarrollo de las funciones y por ende el cumplimiento de los objetivos.

0,07 2 0,14

6. La recuperabilidad de la cartera es inadecuado por falta de monitoreo y una inadecuada distribución de funciones.

0,09 1 0,09

7. La segmentación de funciones genera conflictos dentro de la compañía ya que la distribución de cada actividad dentro de un puesto debe ser analizada tomando en cuenta el tiempo que toma el desarrollo de las mismas.

0,10 1 0,1

SUBTOTAL 0,51 0,69

TOTAL 1,00 2,14

El peso ponderado tiene un total de 2.14 lo cual indica que tiene una organización con debilidades

internas la cual tiene un alto porcentaje de oportunidades de mejora.

Con este análisis se llega a la conclusión que en la compañía existen áreas en las cuales debe

implementar planes de mejora continua.

156

3.5.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos

El análisis de evaluación de factor externo permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la

información externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales

determinantes y la matriz de perfil competitivo.

En el desarrollo de la MEFE habrá que utilizar vicios de tipo subjetivo, por ello, esta herramienta de

formulación de estrategia no debe usarse en forma indiscriminada. (Polilibros, 2015)

Tabla 3.12 Matriz de Evaluación de Factores Externos

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

PESO

CALIFICACIÓ

N (0-4)

PESO

PONDERADO

AMENAZAS

1. La competencia que tiene CLI S.A. es fuerte ya que existen varias empresas que ofertan los mismos servicios y con más experiencia en el mercado considerando que la compañía es relativamente joven en comparación a empresas que ya tienen 25 años en el me

0,20 2 0,4

2. El aumento de aranceles es uno de los factores que más ha perjudicado a la compañía ya que esto se dio en el presente año por parte del estado para beneficiar a la industria nacional y disminuir las importaciones. El aumento de aranceles afecta directa

0,42 1 0,42

3. CLI S.A. se encarga de cuidar el medio ambiente mediante el uso reducido de papel y a su vez el reciclaje de papel y plástico, esto es en beneficio del planeta y futuras generaciones.

0,08 2 0,16

4. Los asesores externos y abogados tienen la capacitación necesaria para solucionar los problemas que tiene la compañía en el plano legal.

0,08 2 0,16

SUBTOTAL 0,78 1,14

OPORTUNIDADES

1. CLI S.A. se mantiene al día con las obligaciones legales de entes reguladores del sector público esto beneficia a la compañía ya que le exime de pagar multas al fisco.

0,15 1 0,15

2. Una de las herramientas que maneja CLI S.A. para su publicidad es la web esto ayuda a difundir de mejor manera y más rápido la oferta de nuevos servicios.

0,07 1 0,07

SUBTOTAL 0,22 0,22

TOTAL 1,00 1,36

El peso ponderado total de amenazas es de 1,14 el cual está por encima del peso ponderado de

oportunidades que es de 0,22 lo cual establece que el medio ambiente externo es desfavorable para la

compañía, esto significa un riesgo para la empresa.

157

3.6. Matriz de Aprovechabilidad

La matriz de aprovechabilidad, combina o relaciona las fortalezas con las oportunidades tomadas de

las matrices de impacto; para cuantificar se toma los registros 5, 3, o 1 y se pregunta en qué medida

esta fortaleza permite aprovechar esta determinada oportunidad.

Tabla 3.13 Matriz de Aprovechabilidad

OPORTUNIDADES

Corporación Logística

Integral S.A. se mantiene al

día con las obligaciones

legales de entes reguladores.

Una de las herramientas que

maneja Corporación

Logística Integral S.A. para

su publicidad es la web.

TOTAL

FORTALEZAS

El pago puntual de sueldos. 3 1 4

El paquete contable que utiliza la

compañía es bueno. 3 2 5

El nivel de Liquidez de

Corporación Logística Integral S.A.

es bueno.

2 2 4

Los servicios que entregan los

proveedores de Corporación

Logística Integral S.A. son de alta

calidad.

1 3 4

El nivel de seguridad de los

sistemas informáticos que maneja la

empresa es bueno.

2 3 5

Los colaboradores de la compañía

están comprometidos con el

cumplimiento de objetivos.

3 2 5

Las estrategias de venta de

Corporación Logística Integral S.A.

son buenas.

1 3 4

TOTAL 15 16

En base a la matriz de aprovechabilidad verificamos que la compañía tiene fortalezas altas que

impactan a la empresa como son:

El paquete contable que maneja

El nivel de seguridad de los sistemas informáticos

Los colaboradores de la compañía están comprometidos con el cumplimiento de los objetivos

de la empresa

También la compañía cuenta con una oportunidad alta que es el manejo de la web como herramienta

de publicidad.

158

Con esto llegamos a la conclusión que la empresa tiene fortalezas y oportunidades buenas para diseñar

estrategias en beneficio de la empresa para conseguir los objetivos de la misma.

3.7. Matriz de Vulnerabilidad

La matriz de vulnerabilidad, combina o relaciona las debilidades con las amenazas tomadas de la

matrices de impacto; para cuantificar se toma los registros 3, 2, o 1 y se pregunta en qué medida esta

debilidad agrava está determinada debilidad.

Tabla 3.14 Matriz de Vulnerabilidad

AMENAZAS

La competencia

que tiene

Corporación

Logística

Integral S.A. es

fuerte.

El aumento de

aranceles.

Corporación

Logística

Integral S.A. no

se encarga de

cuidar el medio

ambiente.

Los asesores

externos y

abogados son

considerados

ineficientes.

TOTAL

DEBILIDADES

A pesar de que la

compañía tiene ya varios

años en el mercado no

tiene una administración

adecuada.

3 1 2 3 9

El ambiente de trabajo

tiene oportunidades de

mejora.

2 1 1 1 5

La comunicación interna

de la compañía es

deficiente.

3 1 2 2 8

La capacitación que tiene

el personal es insuficiente. 3 3 1 2 9

El nivel de motivación de

los colaboradores es bajo. 3 2 2 1 8

La recuperabilidad de la

cartera es inadecuado. 2 1 1 3 7

La segmentación de

funciones genera

conflictos dentro de la

compañía.

2 1 2 3 8

TOTAL 18 10 11 15

En base a la matriz realiza se verifico que la compañía tiene Amenazas que impactan a la compañía

como son:

La competencia que tiene Corporación Logística Integral S.A. es alta

Los asesores externos y abogados son considerados ineficientes

Estas amenazas están acompañadas de debilidades como son:

159

A pesar de que la compañía ya tiene varios años en el mercado no tiene una administración

adecuada.

La capacitación que tiene el personal es insuficiente.

Con estos factores verificamos que la empresa tiene amenazas que agravan las debilidades.

160

3.8. Matriz de Estrategia FODA

Tabla 3.15 Matriz de Estrategia FODA

INTERNAS EXTERNAS

FORTALEZAS

1. El pago puntual de sueldos. 2. El paquete contable que utiliza la compañía es bueno. 3. El nivel de Liquidez de Corporación Logística Integral S.A. es bueno. 4. Los servicios que entregan los proveedores de Corporación Logística Integral S.A. son de alta calidad. 5. El nivel de seguridad de los sistemas informáticos que maneja la empresa es bueno. 6. Los colaboradores de la compañía están comprometidos con el cumplimiento de objetivos. 7. Las estrategias de venta de Corporación Logística Integral S.A. son buenas.

DEBILIDADES

1. A pesar de que la compañía tiene ya varios años en el mercado no tiene una administración adecuada. 2. El ambiente de trabajo tiene oportunidades de mejora. 3. La comunicación interna de la compañía es deficiente. 4. La capacitación que tiene el personal es insuficiente. 5. El nivel de motivación de los colaboradores es bajo. 6. La recuperabilidad de la cartera es inadecuado. 7. La segmentación de funciones genera conflictos dentro de la compañía.

OPORTUNIDADES

1.Corporación Logística Integral S.A. se mantiene al día con las obligaciones legales de entes reguladores. 2. Una de las herramientas que maneja Corporación Logística Integral S.A. para su publicidad es la web.

ESTRATEGIA F-O FO1 Implementar un plan de capacitación para explorar los beneficios del paquete informáticoFO2

Realizar programas de capacitación de seguridad informática. FO3

Realizar programas de incentivos para el personal. FO4 Implementar campañas publicitarias

innovadoras.

ESTRATEGIA D - O DO1 Crear un manual de funciones para el mejor

desempeño del personal. DO2 Determinar procesos para mejorar la comunicación

interempresarial. DO3 Realizar un plan de recuperabilidad de cartera. DO4 Establecer procesos para optimizar las actividades

del personal.

AMENAZAS1. La competencia que tiene Corporación Logística

Integral S.A. es fuerte. 2. El aumento de aranceles. 3. Corporación Logística Integral S.A. no se encarga de cuidar el medio ambiente. 4. Los asesores externos y abogados son considerados ineficientes.

ESTRATEGIA F - A FA1 Diseñar estrategias de venta innovadoras.FA2

Implementar planes de contingencia que reduzcan el impacto por cambios en las leyes aduaneras. FA3 Implementar planes para crear conciencia

sobre el reciclaje. FA4 Diseñar un formato para obtener garantías

documentadas de los proveedores.

ESTRATEGIA D - A DA1 Diseñar procesos de mejora constante de los servicios. DA2

Diseñar planes de capacitación aduanera constantes. DA3 Implementar programas de reciclaje relacionados

con incentivos al personal. DA4 Establecer un presupuesto de compra para

proveedores financiero-legal.

161

3.8.1 Síntesis FODA

Estrategias: Fortalezas – Oportunidades

FO1 Se cruzó el paquete contable que utiliza la compañía con las obligaciones legales que

mantiene la compañía al día para obtener la estrategia de “Implementar un plan de

capacitación para explorar los beneficios del paquete informático”, al implementar esto los

empleados estarán al día con los beneficios que tienen disponibles.

FO2Se cruzó el nivel de seguridad del sistema informático con las obligaciones legales que

mantiene la compañía al día para obtener la estrategia de “Realizar programas de capacitación

de seguridad informática” con esto el personal tendrá niveles de seguridad más altos con las

bases de datos que manejan.

FO3Se cruzó los colaboradores de la compañía están comprometidos con el cumplimiento de

objetivos con las obligaciones legales que mantiene la compañía al día para obtener la

estrategia de “Realizar programas de incentivos para el personal” con esto los empleados

crearan un ambiente laboral mejor.

FO4Se cruzó las estrategias de venta de Corporación Logística Integral S.A. son buenas con

las herramientas que maneja Corporación Logística Integral S.A. para su publicidad es la web

para obtener la estrategia de “Implementar campañas publicitarias innovadoras” con esto la

compañía ganara más terreno ante la competencia.

Estrategias: Debilidades– Oportunidades

DO1Se cruzó a pesar de que la compañía tiene ya varios años en el mercado no tiene una

administración adecuada con las obligaciones legales que mantiene la compañía al día para

obtener la estrategia de “Crear un manual de funciones para el mejor desempeño del personal”

con esto el personal que tiene deficiencias para resolver problemas lo podrá controlar de mejor

manera.

DO2Se cruzó crear un manual de funciones para el mejor desempeño del personal con las

obligaciones legales que mantiene la compañía al día para obtener la estrategia de

“Determinar procesos para mejorar la comunicación inter empresarial” con mejor

comunicación las funciones se desarrollan de mejor manera y se mejora el ambiente laboral

empresarial.

DO3Se cruzó la recuperabilidad de la cartera es inadecuado con se mantiene al día con las

obligaciones legal es para obtener la estrategia de “Realizar un plan de recuperabilidad de

cartera” para tener control sobre la recuperabilidad de los ingresos que tiene la compañía.

DO4Se cruzó la segmentación de funciones genera conflictos dentro de la compañía con las

obligaciones legales que mantiene la compañía al día para obtener la estrategia de “Establecer

162

procesos para optimizar las actividades del personal” con esto se consigue obtener una mejor

distribución de las funciones de cada puesto tomando en cuenta los tipos de demora de cada

actividad.

Estrategias: Fortalezas–Amenazas

FA1Se cruzó las estrategias de venta de Corporación Logística Integral S.A. son buenas con la

competencia que tiene Corporación Logística Integral S.A. es fuerte para obtener la estrategia

de “Diseñar estrategias de venta innovadoras” con esto la compañía gana más terreno ante la

competencia.

FA2Se cruzó los colaboradores de la compañía están comprometidos con el cumplimiento de

objetivos con el aumento de aranceles para obtener la estrategia de “Implementar planes de

contingencia que reduzcan el impacto por cambios en las leyes aduaneras” esto reducirá las

consecuencias que afectan a los ingresos de la compañía.

FA3Se cruzó los colaboradores de la compañía están comprometidos con el cumplimiento de

objetivos con Corporación Logística Integral S.A. no se encarga de cuidar el medio ambiente

para obtener la estrategia de “Implementar planes para crear conciencia sobre el reciclaje” esto

ayuda a crear conciencia ecológica en el personal de la compañía y por ende ayudan al medio

ambiente.

FA4Se cruzó los servicios que entregan los proveedores de Corporación Logística Integral

S.A. son de alta calidad con los asesores externos y abogados son considerados ineficientes

para obtener la estrategia de “Diseñar un formato para obtener garantías documentadas de los

proveedores” con esto

Estrategias: Debilidades–Amenazas

DA1Se cruzó la capacitación que tiene el personal es insuficiente con la competencia que

tiene Corporación Logística Integral S.A. es fuerte para obtener la estrategia de “Diseñar

procesos de mejora constante de los servicios” con esto los empleados serán capacitados

constantemente a la vez que los servicios que ofrezcan serán de alta calidad superando a los

servicios ofertados por la competencia.

DA2Se cruzó la capacitación que tiene el personal es insuficiente con el aumento de aranceles

para obtener la estrategia de “Diseñar planes de capacitación aduanera constantes” con esto la

compañía pondrá al pendiente a sus clientes sobre las nuevas reformas que se presenten en el

mercado.

DA3Se cruzó el nivel de motivación de los colaboradores es bajo con Corporación Logística

Integral S.A. no se encarga de cuidar el medio ambiente para obtener la estrategia de

“Implementar programas de reciclaje relacionados con incentivos al personal” con esto el

163

personal se sentirá más motivado y su ves ayudan al beneficios del medio ambiente y de

futuras generaciones.

DA4Se cruzó la segmentación de funciones genera conflictos dentro de la compañía con los

asesores externos y abogados son considerados ineficientes para obtener la estrategia de

“Establecer un presupuesto de compra para proveedores financiero-legal” con esto la

compañía puede evaluar la mejor alternativa de proveedores que den asesoría a las falencias

que tiene la compañía.

164

CAPÍTULO IV

4. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES

4.1 CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO

El Control Interno Administrativo es un conjunto de procesos y procedimientos en los que se ven

involucrados los responsables de cada departamento, estos deben ser plasmados en manuales prácticos

lo cuales servirán como mecanismos de consulta permanente, por parte del talento humano de la

compañía permitiéndoles un mayor autocontrol.

Un manual de procesos es una herramienta de apoyo para el desenvolvimiento de las actividades de

una organización además que sirve como medida para evaluar el desempeño de los colaboradores.

4.1.1 Reclutamiento y Selección

Este es uno de los procedimientos más importantes, ya que en este se evalúan las características del

talento humano en cada una de las áreas de la empresa.

Se empieza con la planificación de las características del puesto, y posteriormente se convoca a los

postulantes, se evalúa y selecciona al personal más idóneo.

4.1.1.1 Objetivo

Escoger el personal capacitado para ocupar los cargos vacíos en la empresa.

4.1.1.2 Políticas

Todos los postulantes deben llenar un formulario en el que se registre los requerimientos y

posteriormente entregar al Área de Talento Humano.

Archivar los documentos de los candidatos en el Área de Talento Humano.

Los candidatos deben ser sometidos a test de conocimientos y psicológicos de acuerdo al área en el

que se desempeña.

165

4.1.1.3 Procedimiento

Tabla 4.1 Procedimiento de Reclutamiento y Selección del Personal

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE RECLUTACIÓN Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

No. Responsable Actividades

1 Jefes de Área Solicita el requerimiento del personal

2 Jefe de Talento Humano

Recibe el requerimiento, analiza la necesidad de llenar

la vacante

3 Gerente General Autoriza el requerimiento

4 Jefe de Talento Humano Arma el perfil de los puestos a contratar

5 Asistente de Talento Humano Publica en los medios de comunicación

6 Asistente de Talento Humano Recibe la documentación de los aspirantes al cargo

7 Jefe de Talento Humano

Analiza los documentos para escoger a los

preseleccionados

8 Asistente de Talento Humano

Se comunica con los preseleccionados para concretar la

entrevista

9 Jefe de Talento Humano Entrevista a los preseleccionados

10 Jefe de Talento Humano

Selecciona al personal que cumpla con el perfil que se

requiere

11 Gerente General Verifica que el procesos de selección sea legal

166

Figura 4.1 Actividades del procedimiento de Reclutamiento y Selección

167

Actitud ante el servicio Intelectuales

Lealtad y cooperación De carácter

Capacidad de trabajo Sociales

Disciplina Físicas

Capacidad de decisión y amndo

Relaciones con la comunidad

Cualidades comunes

Cualidades particulares

(especificar)

CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN

_____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________

__________________de_________________de________ __________________de_________________de________

_____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________

__________________de_________________de________

OBSERVACIONES DEL GERENTE GENERAL

GERENTE GENERAL

CALIFICADO CALIFICADOR

SOLICITUD DE PRECALIFICACIÓN

CUALIDADES DE CARÁCTER PROFESIONAL CUALIDADES PERSONALES

Indicaciones: Para calificar al personal se debe tener en cuenta el rango que va del 1 al 10.

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

ORIENTACIONES DADAS AL CALIFICADO

168

De: Deprtamento__________________________________________ FECHA EMISIÓN

Para: ____________________________________________

FECHA RECIBIMIENTO

ÁREA ____________________________________________ Nº

NOMBRE DEL CARGO ________________________________________________

POR SUSTITUCIÓN

REGISTRO NOMBRE CARGO

POR AUMENTO DE TALENTO HUMANO

_______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

FECHA DE SALIDA

FIRMA DEL SOLICITANTE

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

SOLICITUD DE EMPLEADO

169

4.1.2 Contratación

Un contrato individual de trabajo es un convenio en virtud del cual una persona se compromete con

otra persona o empresa a prestar sus servicios lícitos y personales, bajo su dependencia por una

remuneración acordad entre las partes.

Después de haber realizado el proceso de reclutamiento y selección de personal se procede

inmediatamente a contratar al personal idóneo para laborar en la empresa, el mismo que debe estar

aparando bajo ley que en este caso es el Ministerio de Relaciones Laborales.

Clasificación de los Contratos

Tabla 4.2 Clasificación de los Contratos

Tipo de

Contrato

Concepto

Código de

Trabajo

Expreso y

Tácito

El contrato es expreso cuando el empleador y el trabajador acuerdan las

condiciones, sea de palabra o reduciéndolas a escrito.

A falta de estipulación expresa, se considera tácita toda relación de trabajo

entre empleador y trabajador.

Art. 12

A Prueba

En todo contrato de aquellos a los que se refiere el Art. 14, cuando se

celebre por primera vez, podrá señalarse un tiempo de prueba, de duración

máxima de noventa días. Vencido este plazo, automáticamente se

entenderá que continúa en vigencia por el tiempo que faltare para

completar el año. Tal contrato no podrá celebrarse sino una sola vez entre

las mismas partes. Durante el plazo de prueba, cualquiera de las partes lo

puede dar por terminado libremente.

Art. 15

Por Obra

Cierta

Cuando el trabajador toma a su cargo la ejecución de una labor

determinada por una remuneración que comprende la totalidad dela

misma, sin tomar en consideración el tiempo que se invierta en ejecutarla.

Art. 16

170

Continuación de la tabla

Por Tarea

El trabajador se compromete a ejecutar una determinada cantidad de obra

o trabajo en la jornada o en un período de tiempo previamente establecido.

Se entiende concluida la jornada o período de tiempo, por el hecho de

cumplirse la tarea.

Art. 16

A Destajo

Cuando el trabajo se realiza por piezas, trozos, medidas de superficie y,

en general, por unidades de obra, y la remuneración se pacta para cada una

de ellas, sin tomar en cuenta el tiempo invertido en la labor.

Art. 16

Eventuales

Aquellos que se realizan para satisfacer exigencias circunstancial es del

empleador, tales como reemplazo de personal que se encuentra ausente

por vacaciones, licencia, enfermedad, maternidad y situaciones similares;

en cuyo caso, en el contrato deberá puntualizarse las exigencias

circunstanciales que motivan la contratación, el nombre o nombres de los

reemplazados y el plazo de duración de la misma.

También se podrán celebrar contratos eventuales para atender una mayor

demanda de producción o servicios en actividades habituales del

empleador, en cuyo caso el contrato no podrá tener una duración mayor de

ciento ochenta días continuos o discontinuos dentro de un lapso de

trescientos sesenta y cinco días. Si la circunstancia o requerimiento de los

servicios del trabajador se repite por más de dos períodos anuales, el

contrato se convertirá en contrato de temporada. El sueldo o salario que se

pague en los contratos eventuales, tendrá un incremento del 35% del valor

hora del salario básico del sector al que corresponda el trabajador.

Art. 17

171

Continuación de la tabla

Ocasionales

Aquellos cuyo objeto es la atención de necesidades emergentes o

extraordinarias, no vinculadas con la actividad habitual del empleador, y

cuya duración no excederá de treinta días en un año.

El sueldo o salario que se pague en los contratos ocasionales, tendrá un

incremento del 35% del valor hora del salario básico del sector al que

corresponda el trabajador.

Art. 17

De

Temporada

Aquellos que en razón de la costumbre o de la contratación colectiva, se

han venido celebrando entre una empresa o empleador y un trabajador o

grupo de trabajadores, para que realicen trabajos cíclicos o periódicos, en

razón de la naturaleza discontinua de sus labores, gozando estos contratos

de estabilidad, entendida, como el derecho de los trabajadores a ser

llamados a prestar sus servicios encada temporada que se requieran. Se

configurará el despido intempestivo si no lo fueren.

Art. 17

Nota: Muestra la clasificación de los contratos según el Ministerio de Relaciones Laborales.

4.1.2.1 Objetivo

Contratar la vacante que se requiere aplicando la normativa vigente.

4.1.2.2 Políticas

El talento humano que sea contratado deberá tener conocimiento y estudios en el cargo que se

le va a ubicar

El personal no debe tener antecedentes penales

Tener documentos que avalen por lo menos 1 año de experiencia en el área.

El contratado y el contratante deben estar de acuerdo a las cláusulas que se encuentran

estipuladas en el contrato

172

4.1.2.3 Procedimiento

Tabla 4.3 Procedimiento de Contratación de Personal

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL

No. Responsable Actividades

1 Asistente de Talento Humano Elabora el contrato de trabajo

2 Jefe de Talento Humano Revisa el contrato

3 Gerente General Aprueba y firma el contrato

4 Empleado Revisa y firma el contrato

5 Jefe de Talento Humano

Archiva una copia y entrega el contrato original al

empleado

6 Jefe de Talento Humano

Legaliza la contratación en el Ministerio de Relaciones

Laborales

7 Jefe de Talento Humano Realiza el aviso de entrada al IESS

173

Figura 4.2 Actividades del procedimiento de Contratación

4.1.3 Inducción

174

El personal que ingresa a la empresa debe tener un tiempo de adaptación para que conozca cuales son

las actividades que realiza la misma.

Consiste en adaptar al nuevo personal al ambiente empresarial en la que conocerá sus obligaciones,

derechos y normativa a cumplir.

Los programas de inducción y orientación son dirigidos principalmente a personal nuevo, de cualquier

planta de personal, que hace su ingreso a una organización. También se utilizan para inducir a

personas a nuevos cargos administrativos o técnicos, como es el caso de los operarios que se

promueven a roles de supervisión.

Un proceso de inducción y orientación debe constar, como mínimo, de los tres elementos siguientes:

Orientación general en la organización: se da una visión sobre historia de la empresa,

organización, elementos de la cultura, reglamentos, políticas, producción o servicios, clientes,

proveedores, beneficios y servicios al personal, normas generales, áreas, directivos de las

áreas, instalaciones de las áreas, etc.

Inducción al puesto de trabajo: los jefes inmediatos conocen al nuevo empleado y colaboran

con él para que conozcan a las personas que laboran en la dependencia, turnos, horarios,

programas de rotación para atender clientes, servicios de restaurante, cafetería, servicios de

transporte, servicios médicos, programas especiales, etc.

Programa de entrenamiento en el puesto de trabajo: consiste en informar al nuevo

empleado de cómo hacer su trabajo, tratando con aspectos tales como: métodos y técnicas de

producción, procedimientos administrativos y ventas, materias primas utilizadas, normas de

calidad, normas sobre salud ocupacional, relaciones de trabajo con estas áreas.

Con el fin de reforzar estos programas, y garantizar sus buenos resultados, gestión del talento humano

realizan su seguimiento con la colaboración de sus jefes inmediatos y el personal objeto del mismo.

En las empresas grandes estos programas suelen realizasen por separado, es decir, en la primera etapa

el proceso de orientación a cargo del departamento de gestión del talento humano, que consiste en

ubicar el nuevo empleado dentro del contexto general de la realización, y en la segunda etapa el

proceso de inducción y entrenamiento, que consiste en ubicar al nuevo empleado dentro del contexto

particular de su dependencia y su cargo. Esta segunda etapa está a cargo del jefe inmediato, pero

gestión del talento humano realiza seguimientos, asesorías y control sobre su desarrollo.

175

El proceso de inducción en la gran mayoría de las empresas no existe, de alguna manera, o mejor aún,

sea signa a un apersona para que le indique al nuevo miembro, dónde y cuándo va a realizar las tareas,

lo demás se le deja poco más o menos a la casualidad, que lo vaya descubriendo. La gran mayoría de

las veces, la inducción no oficial la realizan los empleados antiguos y esto conduce a situaciones

adversas, desde el punto de vista organizacional. Se debe recordar que es más fácil hacer que los

empleados aprendan a que desaprendan.

Métodos más usados en el proceso de inducción

Planeación del proceso inductivo. Corresponde a un plan de encuentros de clasificación

donde se le presenta al candidato el ambiente de trabajo, la cultura organizacional, los

compañeros, los dinamismos desarrollados, los retos e incentivos que podría tener de acuerdo

a su desempeño. Este proceso, tiene que ver de manera directa con que el nuevo empleado

obtenga información y sepa cómo debe comportarse dentro de la organización y lo que se

espera que haga, mejor aún sus resultados.

Inducción a las tareas. Este método pretende de alguna manera que el empleado al comienzo

de sus actividades desarrolle labores de cierta complejidad, con el fin de que sepa que en la

organización su trabajo tiene cierto nivel de importancia y que lo debe realizar de la mejor

manera. Se dice que a un empleado que se le colocan las cosas fáciles al comienzo, puede no

tener los mejores resultados cuando lleguen los niveles de exigencia. Pero al colocarlo en una

actividad que represente su mejor esfuerzo desde el comienzo, siempre va a estar dispuesto a

rendir y se encontrará motivado para sacar adelante su proyecto de carrera dentro de la

organización.

El empleado nuevo, de acuerdo a la Legislación, tiene un periodo de observación o denominado de

prueba, en este tiempo el empleado se adapta a las condiciones del trabajo, conoce el clima y la

estructura organizacional, y sabrá si la organización le puede brindar las oportunidades que él necesita

en su futuro más próximo.

En consecuencia el supervisor o el delegado de personal para hacer la inducción deben cumplir con

tres funciones primordiales:

Darle a conocer el manual de funciones para que de una manera clara sepa cuál es la tarea que

va a realizar.

Hacer entrega de los elementos y la información técnica acerca de cómo puede desempeñar

mejor su tarea.

176

Realizar un seguimiento para que el empleado sepa si lo está haciendo bien o si se deben

reconsiderar algunas acciones.

Las personas que se han designado para dar el segundo comando deben ser empleados de confianza y

que su desempeño sea sobresaliente, esto con el fin de que sean motivados y alentados a volver a

intentarlo, si en algún momento las cosas no salen bien y lograr el propósito de tener un buen

empleado desde el comienzo.

El programa de inducción debe contener los siguientes aspectos:

Desde el punto de vista de la estructura y el clima organizacional, se les debe presentar el grupo de

colegas y colaboradores más cercanos, donde desarrollará las tarea, es decir el equipo de trabajo; las

secciones que serán sus clientes y sus servidores, desde el aspecto de los procesos; además, los

aspectos concernientes a la socialización y las personas que conforman el equipo directivo de la

empresa.

Desde las funciones, las responsabilidades inherentes al desempeño del cargo, lo que se espera que

haga y hacia donde apunta el desempeño de sus acciones, lo que permitirá un desarrollo potencial de

sus habilidades y destrezas.

La posición estratégica de la empresa, con respecto de sus competidores, su entorno de mercado,

interno y externo, es decir se deben presentar los objetivos, las metas, los valores, las políticas etc. Y

finalmente la visión; es importante resaltar que este conocimiento brinda la oportunidad de que el

nuevo empleado sepa exactamente en qué tipo de empresa se encuentra y lo que se espera de él.

Las normas y reglamentos internos merecen un tratamiento especial en la inducción de manera que el

empleado sepa a qué está supeditado, lo mismo que el conocimiento de las instalaciones y su

seguridad, para que esté enterado de los posibles accidentes y riesgos que se corren, además de ser un

factor de prevención. Los planes de retribución, en todos sus aspectos deben ser comunicados y

explicitados, es decir, se debe indicar la reglamentación laboral (horarios, descansos etc.) y como está

diseñado el plan de compensaciones. El acompañamiento que se realiza al empleado que ingresa a la

organización debe ser intensivo de manera que asimile toda la cultura organizacional, se le inculquen

los valores y éste pueda colocarse al nivel de desempeño requerido con un buen sentido de apropiación

corporativa, es decir sentido de pertenencia. El éxito de un programa de inducción radica en que se

logre la confluencia de la interactividad externa del individuo con la interactividad interna de la

organización; se debe recordar que las personas pasan más tiempo en el trabajo que en sus hogares.

(Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 2015)

177

4.1.3.1 Objetivos

Integrar al personal para que se desenvuelvan en un buen ambiente laboral.

Conocer sus nuevas obligaciones y derechos que deberán ser cumplidas y respetadas

respectivamente.

4.1.3.2 Políticas

Todo empleado que ingrese a la empresa debe haber cumplido el proceso de inducción.

Proporcionar información clara la personal acerca de la empresa como la misión, visión,

objetivos, políticas, valores, normativa, entre otras.

El tiempo de inducción al personal no debe de sobrepasar los tres días.

178

4.1.3.3 Procedimiento

Tabla 4.4 Procedimiento de Inducción

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN

No. Responsable Actividades

1 Jefe de Talento Humano Brinda toda la información necesaria al personal nuevo.

2 Jefe de Talento Humano

Indica al nuevo empleado las instalaciones de la

empresa

3 Jefe de Talento Humano

Pone a conocimiento del empleado toda la

documentación que debe revisar

4 Empleado

Firma el formulario en el que consta que ha recibido la

inducción

5 Jefe de Talento Humano

Presenta al nuevo empleado ante el jefe del

departamento a donde va a trabajar

6 Jefe del Departamento

Recibe al empleado nuevo y presenta a sus compañeros

de trabajo

7 Jefe del Departamento

Proporciona información acerca del área en donde va a

laborar

179

Figura 4.3 Actividades del procedimiento de Inducción

180

4.1.4 Capacitación

La capacitación del personal es necesaria para que el mismo se actualice en conocimientos que

contribuyan al desarrollo de una actividad a ejecutar en la empresa.

4.1.4.1 Objetivos

Propiciar y fortalecer el conocimiento necesario para el óptimo desempeño de las funciones en la

empresa.

4.1.4.2 Políticas

Toda capacitación que se realiza debe tener un documento en donde se planifique y organice

el personal a participar y sobre qué temas se va a tratar.

El personal que tome la capacitación debe pasar por una evaluación que será tomada por el

Jefe inmediato.

Para asistir a la capacitación el personal deberá informar de su ausencia al Jefe Inmediato.

181

4.1.4.3 Procedimiento

Tabla 4.5Procedimiento de Capacitación

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN

No. Responsable Actividades

1 Jefe de Talento Humano Realiza una planificación para capacitar al personal

2 Gerente General

Recibe y autoriza la solicitud de capacitación del

personal

3 Gerente General

Analiza que los temas de capacitación propuestos estén

acorde con lo relacionado a las actividades de la

empresa

4 Gerente General Autoriza el curso de capacitación

5 Jefe de Talento Humano

Realiza los trámites necesarios para comenzar con la

capacitación

6 Jefe de Talento Humano

Informe a los jefes departamentales acerca del personal

que asistirá a la capacitación

7 Empleados Recibe la notificación del curso de capacitación

8 Empleados Asiste a la capacitación

9 Empleados

Reciben certificado de haber culminado curso de

capacitación

182

Figura 4.4Actividades del procedimiento de Capacitación

183

4.2 Conclusiones Administrativas

1. Debido a la falta de un Manual de Control Interno la compañía ha presentado dificultades en

la ejecución de los diferentes procedimientos que posee.

2. Para que exista una adecuada implementación de Control Interno dependerá del grado de

participación de todo el personal de la compañía tanto a nivel gerencial, administrativo y

operativo.

3. La distribución de funciones que tiene cada puesto no es balanceado ya que la compañía no

cuenta con personal capacitado que oriente a una mejor distribución por ende esto puede crear

un mejor ambiente de trabajo que hace que el personal desarrolle sus funciones más rápido y

oportuno.

4. La falta de procedimientos de contratación hacen que la persona encargada seleccione

empíricamente esto produce que al momento que ingresa el nuevo personal no cumple con los

requerimientos del puesto de trabajo y en consecuencia de lo antes planteado hay una rotación

de personal alta.

5. La falta de programas de capacitación hacen que el personal ocupe más tiempo del estimado

para el cumplimiento de los objetivos.

184

4.2. CONTROL INTERNO CONTABLE

La empresa Corporación Logística Integral S.A. es determinada como mediana empresa pyme según

la Resolución SC-INPA-UA-G-10-005 de la Superintendencia de Compañías que dice:

“Por medio de la presente resolución se acoge la clasificación de las PYMES, de acuerdo a la

normativa implantada por la Comunidad Andina en su resolución 1260 y la legislación interna vigente.

Fundamentado en los preceptos básicos para elaborar las estadísticas comunitarias de la PYMES

dados por la decisión 488 de la CAN, se modifica el número de personal ocupado, el valor bruto de las

ventas anuales y el monto de activos máximo para considerar a una empresa micro, pequeña, mediana

o grande de acuerdo al caso, de la siguiente manera:”

Ya que el valor de sus ventas anuales es de 2.000.000 y el monto de sus activos suma 1.000.000.

Debido al alto movimiento de compras y ventas que tiene la compañía es considerada como

contribuyente especial por el SRI.

Corporación Logística Integral es una empresa que se caracteriza por brindar servicios de calidad a sus

clientes su infraestructura administrativa y operativa es pequeña pero a pesar de eso maneja un alto

nivel de ingresos, su objetivo es ser considera en el 2018 como una empresa líder en logística de

importaciones y exportaciones.

185

4.2.1. Caja Chica

Caja Chica es una cantidad menor de dinero en efectivo que se asigna a un determinado empleado para

desembolsos menores.

4.2.1.1 Objetivos

Detectar los desperdicios de recursos económicos para prevenir fraudes de caja chica y

obtener información administrativa contable oportuna.

4.2.1.2 Políticas

El monto de caja chica es de $1000,00

El gasto que se realice con el fondo de caja chica no debe ser mayor a $20,00 dólares.

Los gastos de caja chica deben estar respaldado con los documentos soporte que sean avalados

por el SRI

Para la reposición del fondo de caja chica debe haberse consumido por lo menos el 80% del

monto personal

186

4.2.1.3 Procedimientos

Tabla 4.6Procedimiento de Caja Chica

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE CAJA CHICA

No. Responsable Actividades

1 Jefe del Departamento

Solicita al custodio de caja chica el desembolso de

dinero

2 Custodio de Caja Chica

Verifica si existe disponibilidad de fondos y si el gasto

es necesario

3 Custodio de Caja Chica Confirma disponibilidad de dinero

4 Custodio de Caja Chica Entrega vale de caja para que sea llenado

5 Jefe del Departamento

Llena el documento con la respectiva firma de

responsabilidad

6 Custodio de Caja Chica Revisa y entrega el dinero

7 Jefe del Departamento Recibe el dinero

8 Jefe de Departamento Entrega la factura que justifique el gasto

9 Custodio de Caja Chica Registra el gasto

187

Figura 4.5 Actividades del procedimiento de Caja Chica

188

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

RECIBO DE CAJA

Recibo N.º Recibo N.º

He recibido de: He recibido de:

La cantidad de: La cantidad de:

$ $

de de .

Firma Firma

189

4.2.2 Bancos

Bancos es una de las cuentas más importante de Corporación Logística Integral S.A. la cual controla el

movimiento de los fondos que la empresa posee en Instituciones Bancarias, por lo que es necesario

ejecutar controles constantes.

Para tener un control interno eficiente en las cuentas del Banco se realizará la conciliación bancaria.

4.2.2.1 Objetivos

Detectar que todos los ingresos y egresos que tiene la compañía se vean reflejados de forma

oportuna en la conciliación bancaria.

4.2.2.2 Políticas

Todos los ingresos de la empresa, ya sean en efectivo o cheque tienen que ser depositadas

máximo 24 horas de haberse recibido.

Este prohibido el uso de los fondos de caja para hacer efectivo cheques de funcionarios,

empleados clientes, y otras personas.

Todos los cheques que se reciben por concepto de pago de cartera tienen que ser girados a

nombre de Corporación Logística Integral S.A. por el valor exacto de cobro.

190

4.2.2.3 Procedimientos

Tabla 4.7 Procedimiento de Bancos

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE BANCOS

No. Responsable Actividades

1 Contador General

Es el responsable de la recepción del Estado de cuenta

emitido por el Banco.

2 Asistente Contable

Elabora la conciliación bancaria comparando el saldo

contable con el saldo del estado de cuenta y establece

las diferencias con el estado de cuenta y el saldo en

libros.

3 Asistente Contable

Contabiliza las diferencias encontradas en los libros de

la empresa.

4 Asistente Contable Determina el saldo ajustado en libros, para verificar que

los saldos sean iguales tanto en bancos como en libros.

5 Contador General

Verifica si la información esta correcta, en caso de

tener errores devuelve la información al asistente

contable1 para ser corregida, pero si la información esta

correcta firma la conciliación.

6 Contador General

Envía la información al asistente contable 1 para que

proceda a archivarla en forma cronológica.

191

Inicio

Responsable de la

recepción del estado

de cuenta

Procedimiento para Bancos

ContadorAsistente

Contable

Elabora la

conciliación bancaria

Registra las diferencias

encontradas entre los

saldos en libros y el

estado de cuenta

Determina saldos

ajustados

Archiva las

conciliaciones en

forma cronologica

Fin

Verifica que la

información sea

correcta

Figura 4.6 Actividades de Conciliación Bancaria

192

4.2.3 Cuentas por Cobrar

Las cuentas por cobrar otorgan el derecho a la empresa de exigir a sus clientes el pago de las deudas,

las cuales están vinculadas con la prestación de servicios.

4.2.3.1 Objetivos

Ejecutar la gestión de cobranzas bajo normas establecidas por Corporación Logística Integral S.A.,

para lograr eficiencia y eficacia tanto en la negociación con el cliente como en la gestión de

recuperación de cartera.

4.2.3.2 Políticas

El ejecutivo de cobranzas debe fijarse en la calidad del cliente, tomando en cuenta el record de

pagos y la antigüedad.

Es muy importante relacionarse con el cliente ya que permite tener la confianza necesaria que

servirá como el primer paso firme hacia una exitosa negociación de cobranzas.

Conocer los problemas por los que atraviesa el cliente al momento, y buscar la solución más

viable para la recuperación de la deuda.

Analizar las actividades a las que se dedica el cliente, para así medir la capacidad mensual de

pago.

193

4.2.3.3 Procedimientos

Tabla 4.8 Procedimiento para Cobranzas

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO PARA COBRANZAS

No. Responsable Actividades

1

Encargado de

Cobranzas

Es el responsable de la emisión, y envió de los estados de cuenta de los

clientes de Corporación Logística Integral S.A.

2

Encargado de

Cobranzas

Organizará la agenda semanal de cobros, localizará a los clientes con tres

días de anticipación antes de que la cuota entre en vencido para solicitar una

fecha de pago.

3

Encargado de

Cobranzas

Analiza la agenda diaria de cobros, y enviará al mensajero a retirar el pago

del domicilio del cliente.

4

Encargado de

Cobranzas

Verificará en la agenda de pagos que se haya cumplido las promesas de pago

que consta con fecha del día anterior.

5

Encargado de

Cobranzas

En caso de detectar que no se cumplió las promesas de pago, localizará al

cliente deudor para solicitar las razones de no pago y coordinar una nueva

fecha de pago.

6

Encargado de

Cobranzas

Al finalizar el día imprimirá el reporte de recuperación de cartera y enviará

al auxiliar contable.

7 Asistente

Contable

Cotejara el reporte emitido por cobranzas con el reporte diario de cobro de

cartera.

8 Encargado de

Cobranzas

Finalmente al verificar que los saldos cuadran, procede a enviar al asistente

contable para que los datos sean contabilizados.

194

Figura 4.7 Actividades de Procedimiento de Cobranzas

195

4.2.4 Propiedad, Planta y Equipo

Los activos fijos son bienes de propiedad de la empresa que son utilizados para la producción de los

productos o servicios que presta la misma, los mismos que poseen una determinada vida útil y en

ocasiones son vendidos.

4.2.4.1 Objetivos

Contralar y autorizar la compra de activos fijos que sean necesarios para la actividad económica de la

empresa y así evitar problemas en lo relacionado a activos fijos para otras actividades fuera del giro

del negocio de la empresa.

4.2.4.2 Políticas

Todos los activos fijos deben tener un código de identificación y el responsable que lo tiene a

su cargo.

La adquisición de activos fijos es plena decisión del Gerente General.

El mantenimiento de la maquinaria se lo realizará cada tres meses.

En caso de que un activo fijo sea dañado por mal manejo de parte del responsable, este deberá

responder económicamente por el activo.

196

4.2.4.3 Procedimiento

Tabla 4.9 Procedimiento de Propiedad Planta y Equipo

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO

No. Responsable Actividades

1 Jefe Departamento

Comunica mediante un escrito la necesidad de adquirir

un activo fijo

2 Jefe Administrativo Verifica y aprueba la necesidad

3 Jefe Financiero

Recibe la solicitud de adquisición y revisa si existe

disponibilidad económica

4 Gerente General Aprueba la adquisición del activo fijo

5 Gerente General Envía la solicitud para adquirir el activo fijo

6 Asistente Administrativo Recibe la autorización para la adquisición

7 Asistente Administrativo Busca alternativas para la compra entre los proveedores

8 Asistente Administrativo Recibe las cotizaciones y escoge la mejor

9 Contador General Establece las condiciones para la adquisición del activo

10 Asistente de Contabilidad Recibe la factura

11 Contador General

Comprueba que los datos de la factura se encuentren

iguales al activo entregado por el proveedor

12 Asistente de Contabilidad Realiza el registro de la transacción

13 Contador General Procede a realizar el pago de la compra

197

Figura 4.8 Actividades de Propiedad, Planta y Equipo

198

NÚMERO:

NOMBRE:___________________________________________________ FECHA:_________________________________

CONCEPTO:_________________________________________________ LUGAR:_________________________________

ÁREA SOLICITANTE:_________________________________________

Factura Nº: Recibido por: Firma

Proveedor: CI:

Requisición Nº:

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL

ENTREGA DE BIENES PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO

UNIDAD CANTIDADDECRIPCIÓN DEL BIEN

199

4.2.5 Sueldos Por Pagar

Valor que es retribuido a los empleados por los servicios prestados en un tiempo determinado, por

ejemplo un mes.

4.2.5.1 Objetivos

Obtener un pago eficaz a los colaboradores de la compañía.

4.2.5.2 Políticas

Los pagos serán el último día de cada mes

El cálculo de horas extras y descuentos por atrasos será hasta el 26 de cada mes

En caso de pago de comisiones tendrán que ser pagadas con el sueldo de fin de mes

El Contador es la persona que autorizará los pagos.

200

4.2.5.3 Procedimiento

Tabla 4.10 Procedimiento para Pago de Remuneraciones

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO PARA PAGO DE REMUNERACIONES

No. Responsable Actividades

1 Recursos Humanos

Elabora cada mes el reporte de novedades donde consta

las horas extras, faltas, atrasos, multas, de los

colaboradores de Corporación Logística Integral S.A.

2 Asistente Contable Recibirá los reportes y procede a su revisión.

3 Asistente Contable Procede a registrarlos en el sistema contable.

4 Asistente Contable

Elabora e imprime los comprobantes de pago y el rol

consolidado de los colaboradores para enviar al Contador

General.

5 Contador General

Revisará y aprobará los registros contables y enviara los

comprobantes de pago y el rol consolidado al Jefe de

Recursos Humanos.

6 Recursos Humanos

Recibe y verifica que los comprobantes de pago estén

completos.

7 Recursos Humanos

Luego de aprobar el pago de nómina procede a cancelar a

los empleados.

8 Recursos Humanos

Procede a archivar los roles de pago individuales de cada

empleado.

201

Inicio

Elabora reportes de

novedades de los

colaboradoes

Procedimiento para Pago de Remuneraciones

Recursos

Humanos

Asistente

Contable

Elabora roles y

registra en el sistema

contable

Revisa y aprueba los

comprobantes de

pago

Cancela a los

empleados

Fin

Contador

General

Recibe los reportes

y procede a

revisarlos

Recibe y verifica que

los comprobantes

estén completos

Elabora los

comprobantes de

pago

Figura 4.9 Actividades de Pago de Remuneraciones

202

4.2.6 Cuentas Por Pagar

Consiste en el pago de una deuda contraída la cual se relaciona directamente con el servicio que presta

la misma, en este caso el servicio de logística integral.

4.2.6.1 Objetivos

Verificar semanalmente las deudas contraídas con los proveedores para efectuar los pagos de manera

oportuna para evitar posibles suspensiones de los servicios prestados por los proveedores.

4.2.6.2 Políticas

Los pagos a proveedores serán solo con Autorización del Jefe Contable.

Se realizará pago a proveedores solamente con previa confirmación con la persona encargada

de realizar la agenda semanal de pagos.

La agenda semanal de pagos contendrá.

- Nombre del proveedor

- Detalle de las facturas a ser canceladas

- Fecha a realizarse el pago.

Los pagos a proveedores serán los días viernes de 15:30 am a 17:30 pm

203

4.2.6.3 Procedimiento

Tabla 4.11 Procedimiento para Cuentas Por Pagar

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO PARA CUENTAS POR PAGAR

No. Responsable Actividades

1 Asistente Contable Elabora la agenda semanal de pagos a proveedores.

2 Asistente Contable Elabora los comprobantes de pago y entrega al contador.

3 Contador

Revisa los comprobantes de pago y verifica que este toda la

documentación requerida para realizar el pago.

4 Contador

Verifica los datos si no están correctos procede a devolver la

documentación al asistente contable para que adjunte toda la

documentación; si los datos son correctos aprueba el pago y envía a

Gerencia para la respectiva aprobación.

5 Gerencia

Firma los cheques y envía al asistente contable para la entrega de los

cheques a proveedores y su posterior archivo de forma secuencial.

204

Figura 4.10 Actividades de Proceso Cuentas por Pagar

Inicio

Responsable de la

recepción del estado

de cuenta

Procedimiento de Cuentas por Pagar

Contador

Elabora

comprobantes de

pago

Asistente

Contable

Revisa y aprueba el

pago

Firma el

comprobante de

egreso y el cheque

Procede a realizar el

pago al proveedor

Archiva los

comprobantes de

forma secuencial

Fin

205

4.2.7 IVA Por Pagar

El Impuesto al Valor Agregado (IVA) grava al valor de la transferencia de dominio o a la importación

de bienes muebles de naturaleza corporal, en todas sus etapas de comercialización, así como a los

derechos de autor, de propiedad industrial y derechos conexos; y al valor de los servicios prestados.

Existen básicamente dos tarifas para este impuesto que son 12% y tarifa 0%.

La base imponible de este impuesto corresponde al valor total de los bienes muebles de naturaleza

corporal que se transfieren o de los servicios que se presten, calculado sobre la base de sus precios de

venta o de prestación del servicio, que incluyen impuestos, tasas por servicios y demás gastos

legalmente imputables al precio. Del precio así establecido sólo podrán deducirse los valores

correspondientes a descuentos y bonificaciones, al valor de los bienes y envases devueltos por el

comprador y a los intereses y las primas de seguros en las ventas a plazos.

La base imponible, en las importaciones, es el resultado de sumar al valor CIF los impuestos,

aranceles, tasas, derechos, recargos y otros gastos que figuren en la declaración de importación y en

los demás documentos pertinentes.

Este impuesto se declara de forma mensual si los bienes que se transfieren o los servicios que se

presten están gravados con tarifa 12%; y de manera semestral cuando exclusivamente se transfieran

bienes o se presten servicios gravados con tarifa cero o no gravados, así como aquellos que estén

sujetos a la retención total del IVA causado, a menos que sea agente de retención de IVA (cuya

declaración será mensual).

En el caso de importaciones, la liquidación del IVA se efectuará en la declaración de importación y su

pago se realizará previo al despacho de los bienes por parte de la oficina de aduanas correspondiente.

En el caso de importaciones de servicios, el IVA se liquidará y pagará en la declaración mensual que

realice el sujeto pasivo. El adquirente del servicio importado está obligado a emitir la correspondiente

liquidación de compra de bienes y prestación de servicios y a efectuar la retención del 100% del IVA

generado. Se entenderá como importación de servicios a los que se presten por parte de una persona o

sociedad no residente o domiciliada en el Ecuador a favor de una persona o sociedad residente o

domiciliada en el Ecuador, cuya utilización o aprovechamiento tenga lugar íntegramente en el país,

aunque la prestación se realice en el extranjero. (Internas, 2015)

206

4.2.7.1 Objetivos

Realizar la declaración mensual de las retenciones de IVA realizadas a nuestros proveedores y

presentarlas al ente de control de forma oportuna.

4.2.7.2 Políticas

Las facturas se reciben hasta el 28 de cada mes para de esta manera procedes al cierre de mes.

Los reportes para declaración se presentan el 8 del mes siguiente.

El 10 de cada mes se prepara la declaración.

El 12 de cada mes se carga en la página del ente regulador SRI y se paga con débito bancario.

207

4.2.7.3 Procedimiento

Tabla 4.12 Procedimiento de IVA Por Pagar

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE IVA POR PAGAR

No. Responsable Actividades

1 Asistente Contable

Verifica la información de ingresos y egresos en el sistema contable

para preparar los reportes que serán enviados al Contador General.

2 Contador

Valida los reportes y procede a ingresar los datos de la declaración en

DIMM Formularios.

3 Contador Una vez lista la declaración imprime para presentar a Gerencia

4 Gerente General

Gerencia valida la información y procede aprobar con el pago, como

constancia de la aprobación firma la declaración.

5

Contador

Carga los archivos validados en el sistema del SRI y proceden con el

débito automático.

6 Asistente Contable Archiva de forma secuencial las declaraciones impresas y la

constancia del débito automático.

208

Figura 4.11 Actividades de Proceso IVA por Pagar

Inicio

Verifica información

de ingresos y egresos.

Prepara reportes

Procedimiento de IVA Por Pagar

Asistente

Contable

Contador

General

Ingresa la información

al DIMM

FORMULARIOS

Valida los datos y

procede con la

aprobación

Archiva las

declaraciones de

forma secuencial

Fin

Gerente

General

Recibe los reportes y

procede a revisarlos

Carga los archivos en el

sistema del SRI y envía los

datos para el debito

automático

Imprime las

declaraciones para

presentarlas a

Gerencia

209

4.2.8 Retención en la Fuente Por Pagar

Toda persona jurídica o persona natural obligada a llevar contabilidad que pague o acredite en cuenta

cualquier tipo de ingreso que constituya renta gravada para quien los reciba, actuará como agente de

retención del Impuesto a la Renta. Los agentes de retención están obligados a entregar el respectivo

comprobante de retención, dentro del término no mayor de cinco días de recibido el comprobante de

venta, a las personas a quienes deben efectuar la retención.

Igualmente están obligados a proporcionar al SRI cualquier tipo de información vinculada con las

transacciones por ellos efectuadas.

La retención en la fuente deberá realizarse al momento del pago o crédito en cuenta, lo que suceda

primero.

Los pagos que hagan los empleadores a los contribuyentes que trabajan con relación de dependencia,

deberán realizar la retención en la fuente correspondiente. En este caso, el comprobante de retención

será entregado dentro del mes de enero de cada año en relación con las rentas del año precedente. Así

mismo, están obligados a declarar y depositar mensualmente los valores retenidos en las entidades

legalmente autorizadas para recaudar tributos.

Sanciones

El incumplimiento de las obligaciones de efectuar la retención, presentar la declaración de retenciones,

depositar los valores retenidos y entregar los comprobantes en favor del retenido, será sancionado con

las siguientes penas:

De no efectuarse la retención, de hacerla en forma parcial o de no depositar los valores retenidos, el

agente de retención será obligado a depositar en las entidades autorizadas para recaudar tributos el

valor total de las retenciones que debiendo hacérselas no se efectuaron, o que realizadas no se

depositaron, las multas e intereses de mora respectivos.

El retraso en la presentación de la declaración de retención será sancionado de conformidad con lo

previsto por la Ley Orgánica de Régimen Tributario. El retraso en la entrega de los tributos retenidos

dará lugar a la aplicación de los intereses correspondientes, sin perjuicio de las demás sanciones

previstas en el Código Tributario.

La falta de entrega del comprobante de retención al contribuyente será sancionada con una multa

equivalente al cinco por ciento (5%) del monto de la retención, y en caso de reincidencia se

considerará como defraudación de acuerdo con lo previsto en el Código Tributario. (SRI, 2015)

4.2.8.1 Objetivos

Entregar de forma oportuna y según el plazo establecido por el ente controlador las retenciones a los

sujetos de retención además de presentar las declaraciones en las fechas que ordena el Servicio de

Rentas Internas.

210

4.2.8.2 Políticas

Las facturas tienen un plazo máximo de 48 horas después de haber recibido para ser

ingresadas en el sistema.

Los proveedores deben tener dirección de correo electrónico en la que desean recibir las

retenciones electrónicas.

En los meses de enero y julio se receptara los formularios de proyección de gastos personales

de los colaboradores para las respectivas retenciones mensuales.

No se receptaran facturas con fechas anteriores a la fecha de recepción.

4.2.8.3 Procedimiento

Tabla 4.13 Procedimiento de Retención en la Fuente Por Pagar

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE RETENCION EN LA FUENTE POR PAGAR

No. Responsable Actividades

1 Asistente Contable

Verifica la cuenta retenciones en la fuente por pagar del sistema

contable y procede a sacar los reportes para enviar al contador.

2 Contador

Valida los reportes y procede a ingresar los datos de la declaración en

DIMM Formularios.

3 Contador Una vez lista la declaración imprime para presentar a Gerencia

4 Gerente General

Gerencia valida la información y procede aprobar con el pago, como

constancia de la aprobación firma la declaración.

5

Contador

Carga los archivos validados en el sistema del SRI y proceden con el

débito automático.

6 Asistente Contable Archiva de forma secuencial las declaraciones impresas y la

constancia del débito automático.

211

Figura 4.12 Actividades de Proceso Retención en la Fuente por Pagar

Inicio

Verifica información

de ingresos y egresos.

Prepara reportes

Procedimiento de Retención en la Fuente Por Pagar

Asistente

Contable

Contador

General

Ingresa la información

al DIMM

FORMULARIOS

Valida los datos y

procede con la

aprobación

Archiva las

declaraciones de

forma secuencial

Fin

Gerente

General

Recibe los reportes de

Retención en la Fuente

y procede a revisarlos

Carga los archivos en el

sistema del SRI y envía los

datos para el debito

automático

Imprime las

declaraciones para

presentarlas a

Gerencia

212

4.2.9 Prestamos Por Pagar

Son obligaciones que contrae la empresa para realizar nuevas inversiones en beneficio de la compañía

para de esta manera tener más ingresos y cumplir con los objetivos propuestos por la administración.

4.2.9.1 Objetivos

Obtener eficiencia y eficacia en la solicitud y obtención del préstamo.

4.2.9.2 Políticas

La Gerencia será encargada de autorizar la realización de solicitudes de préstamos a

instituciones bancarias.

El Jefe Administrativo será el encargado de enviar la documentación a las instituciones

bancarias que se solicitará el crédito.

El pago de préstamos de deberá realizar en el día y fecha indicada.

213

4.2.9.3 Procedimientos

Tabla 4.14 Procedimiento de Préstamos por Pagar

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE PRESTAMOS POR PAGAR

No. Responsable Actividades

1 Jefe de Ventas Busca los contactos comerciales

2 Jefe de Ventas Recibe la solicitud por parte del cliente

3 Jefe de Ventas Revisa y envía solicitud

4 Gerente General Aprueba y autoriza la venta

5 Jefe de Ventas Realiza la venta del servicio

6 Asistente de Ventas

Realiza la factura con los datos y requerimientos del

cliente

7 Asistente de Ventas Emite la factura

8 Jefe de Ventas Revisa la factura y entrega al cliente

9 Contador

Recibe la factura y revisa que este correctamente

llenada

10 Contador Realiza el registro del ingreso

214

Figura 4.13 Actividades de Proceso Préstamos por Pagar

Inicio

En base a las

necesidades solicita

autorización para

solicitar un prestamos

Procedimiento de Prestamos por Pagar

Jefe

Administrativo

Gerente

General

Contabiliza préstamo

concedido por la

entidad bancaria.

Registra los débitos

por pago del préstamo

Fin

Contador

Autoriza la

solicitud de

Préstamo

Presenta

documentacion de

requerimiento al

Banco

215

4.2.10 Ingresos

Los ingresos son todas las entradas de recursos que incrementan la productividad de la empresa ya que

aumenta el activo o patrimonio, es importante que sean registrados en la cuenta apropiada para obtener

información clara para la toma de decisiones.

4.2.10.1 Objetivos

Determinar que todas las transacciones relacionadas con los ingresos se muestren en las

cuentas de resultados.

Registrar correctamente los ingresos con la cantidad correcta sin alteración alguna.

4.2.10.2 Políticas

El Jefe Financiero controlará mensualmente el número de facturación, si es el correcto al que

está registrado.

Los valores recaudados se depositarán diariamente.

Realizar conciliaciones mensuales entre el registro de las ventas y los saldos del mayor.

Sustentar con documentos los ingresos que realice la empresa, los mismos que serán revisados

por el Jefe Administrativo.

216

4.2.10.3 Procedimientos

Tabla 4.15Procedimiento de Ingresos

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE INGRESOS

No. Responsable Actividades

1 Jefe de Ventas Busca los contactos comerciales

2 Jefe de Ventas Recibe la solicitud por parte del cliente

3 Jefe de Ventas Revisa y envía solicitud

4 Gerente General Aprueba y autoriza la venta

5 Jefe de Ventas Realiza la venta del servicio

6 Asistente de Ventas

Realiza la factura con los datos y requerimientos del

cliente

7 Asistente de Ventas Emite la factura

8 Jefe de Ventas Revisa la factura y entrega al cliente

9 Contador

Recibe la factura y revisa que este correctamente

llenada

10 Contador Realiza el registro del ingreso

217

Figura 4.14 Actividades del procedimiento de Ingresos

218

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

SOLICITUD DE PEDIDO

Nº_____________

FECHA:

NOMBRE SOLICITANTE: ENTIDAD

E-MAIL:

TELEFONO: EXTENSIÓN:

CÓDIGO NOMBRE PRODUCTO CANTIDAD

SOLICITADA

OBSERVACIONES:

Firma Responsable solicitud:

_______________________________________

Firma Responsable recibido:

___________________________

__

Nombre:

______________________________________________

_________

Nombre:

___________________________

__

Dependencia:

______________________________________________

____

Fecha/Hora:

___________________________

__

219

4.2.11 Egresos

La cuenta de gastos es la que representa la salida de dinero, es decir que disminuyen el activo e

incrementan el pasivo, que se puede dar en cualquier actividad de la empresa.

4.2.11.1 Objetivos

Verificar si todos los egresos han sido autorizados con anterioridad y si se encuentran correctamente

registrados.

4.2.11.2 Políticas

Las facturas deben cumplir con los requisitos que exige el SRI.

Verificar que los gastos correspondan al periodo en el que sucedieron.

El proveedor para ser elegido debe pasar por un proceso en el que se verifique autenticidad,

calidad, precio, fecha de entrega, forma de pago, entre otras condiciones necesarias.

220

4.2.11.3 Procedimiento

Tabla 4.16Procedimiento de Egresos

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A.

PROCEDIMIENTO DE EGRESOS

No. Responsable Actividades

1 Jefe de Departamento

Presenta la necesidad de compra acompañada de una

solicitud para que sea aprobada

2 Gerente General Revisa y autoriza la solicitud

3 Jefe Financiero

Revisa y verifica si hay disponibilidad de recurso

monetario

4 Gerente General Emite un informe en el que autoriza el gasto

5 Gerente General Envía la solicitud del gasto aprobada

6 Jefe de Departamento

Recibe la autorización y realiza la compra al proveedor

seleccionado

7 Jefe de Departamento Recibe el producto y la factura

8 Jefe de Departamento

Revisa que todo esté acorde a sus requerimientos y

envíe la factura a contabilidad

9 Contador Recibe y revisa la factura

10 Contador Registra el gasto

11 Contador

Emite el comprobante para que se realice el egreso para

cubrir el gasto

221

Figura 4.15 Actividades del procedimiento de Egresos

222

NÚMERO:

NOMBRE:___________________________________________________ FECHA:_________________________________

CONCEPTO:_________________________________________________ LUGAR:_________________________________

BANCO:______________________ CUENTA:_____________________

CUENTA

Firma

CI:

Son:

Arobado por:

Realizado por:

$$

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL

COMPROBANTE DE EGRESO

DETALLE DEBE HABER OBSERVACIONES

223

4.3 Conclusiones Financieras

1. La falta de control en el área financiera ha permitido determinar falencias que pueden afectar a

la razonabilidad de las cuentas que se presentan en el balance general, por ende la toma de

decisiones de la Gerencia no serán las más adecuadas.

2. En el desarrollo de la investigación se determinó que Corporación Logística Integral S.A. no

cuenta con un adecuado control de manejo de la cuenta Caja Chica ya que no existe un

registro de normas, políticas y procedimientos definidos que controlen los gastos menores que

se realizan.

3. Por la falta de un Manual de Control Interno se determinó que existen activos obsoletos que

aún se reflejan en la cuenta Activos Fijos y existen activos que se dieron de baja de los cuales

no hay evidencia que sustente que estos fueron desechados.

4. Se determinó que la compañía no cuenta con personal capacitado para el área de recursos

humanos por lo cual la persona que maneja estas cuentas lo hace en base a conocimientos

básicos, esto es un riesgo ya que en cualquier momento se puede presentar un auditoria por

parte del Ministerio de Relaciones Laborales y si los registros contables realizados no tienen

un sustento legal la compañía podría ser sancionada.

224

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

1. La Corporación Logística Integral S.A. cuenta con un alto prestigio en el mercado debido a

que se encarga de realizar gestiones para exportar e importar mercadería, relacionado con

trámites de carga y descarga de la mercadería, transporte, paso por aduana, entre otras

actividades.

2. A través de la realización del diagnóstico situacional se determinó que la Corporación

Logística Integral S.A tiene un inadecuado control de los procedimientos tanto administrativos

como contables debido a la falta de lineamientos establecidos.

3. La teoría investigada contribuye al sustento de lo propuesto debido a que esta permite contar

con un manejo adecuado del control interno de los procedimientos.

4. La falta del establecimiento de los procedimientos de control no cuenta con las actividades

necesarias y la respectiva documentación que servirá de sustento para el registro de las

transacciones.

5. La falta de realización de evaluaciones de control interno al área administrativa y financiera

no ha permitido que se detecte la problemática existente.

6. A través del análisis del cuestionario de control interno se determinó que el área

administrativa no cuenta con procedimientos establecidos, por lo que no le ha permitido contar

con un crecimiento organizacional que le permita lograr la consecución de los objetivos

establecidos.

7. El área financiera no realiza sus actividades de manera correcta debido a que no cuenta con

procedimientos debidamente establecidos, debido a esta problemática los resultados en los

estados financiera obtenidos no son confiables y oportunos.

225

5.2 Recomendaciones

1. La Corporación Logística Integral S.A. realice estudios de mercado periódicamente con fin de

contar con mejor posicionamiento en el mercado y mejore permanentemente la infraestructura

y los equipos con lo que cuenta para brindar un excelente servicio al cliente y poder contar

con un buen prestigio.

2. Realizar una evaluación anual de sus proveedores para validar que los servicios que estos

prestan son de calidad por ende los servicios que preste la compañía tendrán la misma

característica.

3. Mediante la realización del diagnóstico situacional se pudo determinar las falencias que tiene

Corporación Logística Integral S.A. para así establecer un documento donde se encuentre las

políticas, el procedimiento y los registros que servirán para que cuente con un adecuado

control.

4. Una vez implementadas las nuevas políticas y procedimientos realizar un seguimiento de los

mismos para verificar que el nuevo control sea óptimo para la compañía.

5. Se recomienda que se aplique todos los parámetros establecidos en la fundamentación teórica

debido a este le servirá para establecer las características necesarias para el desarrollo de la

propuesta.

6. Se recomienda que Corporación Logística Integral S.A. establezca procedimientos

administrativos y financieros que garantice la calidad y efectividad en la emisión de la

información.

7. Se recomienda a la compañía realice programas de capacitación para que se desarrollen de

manera óptima los procedimientos administrativos y financieros.

8. Se recomienda a Corporación Logística Integral S.A. para que obtenga resultados confiables

aplique la propuesta de los procedimientos administrativos en donde se establece, las políticas,

procedimientos y documentos que servirán de control en los procesos tales como:

reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación.

226

9. Es recomendable que la Corporación Logística Integral S.A aplique los procedimientos

financieros propuestos para que cuente con un control interno eficiente y la información

financiera permita a la gerencia tomar decisiones oportunas.

10. Se recomienda realizar una auditoria externa anual para que valide los valores presentados en

estados financieros y de esta manera la administración tengan la garantía de ser confiables

para la toma de decisiones por parte de la gerencia.

227

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234

ANEXOS

235

Anexo A

Anexo A Encuesta Aplicada

Instrucciones: Favor marcar con una X de acuerdo a su citerio en donde :

1= Malo 2= Regular 3= Bueno 4= Excelente

N° Preguntas Malo Regular Bueno Excelente

1 Considera que la administración de CLI S.A., es ?

2 Cómo calificaría el ambiente de trabajo ?

3 La comunicación interna dentro de la empresa es ?

4 La capacitación de personal dentro de la empresa es ?

5 El pago puntual de sueldos y salarios dentro de la empresa es ?

6 El nivel de motivación de los colaboradores dentro de la empresa es ?

7 El paquete contable que se utiliza actualmente dentro de la empresa es ?

8 El nivel de liquidez de CLI S.A. es ?

9 El nivel de cumplimiento de obligaciones (fiscales, patronales) de CLI S.A., es?

10 La recuperabilidad de cartera de CLI S.A., es ?

11 La competencia de CLI S.A., dentro del mercado es ?

12 Los servicios que brindan los proveedores CLI S.A. son?

13 El aumento de aranceles a las importaciones para CLI S.A. es ?

14 El nivel de cuidado de CLI S.A., hacia el medio ambiente es ?

15 Los asesores externos (abogados, auditores), son ?

16 El nivel de seguridad de los sistemas informaticos son?

17 El compromiso de los colaboradores con el cumplimiento de los objetivos de la empresa es?

18 La segmentacion de funciones que tiene la empresa es?

19 La publicidad que mantiene en la web CLI S.A. es?

20 Las estrategias de venta que mantie CLI S.A. son?

Objetivo : La presente encuesta tiene como propósito el mejorar los procesos y procedimientos de la empresa; por lo cual se solicita llenar el cuestionario de

manera objetiva

ENCUESTA

ANEXO A

236

Anexo B

Anexo B Registro Único de Contribuyente

237

Anexo C

Croquis de Corporación Logística Integral S.A.

Anexo C Croquis de Corporación Logística Integral