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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL MICRO-MERCADO ALBÁN,
UBICADO EN LA CIUDADELA TARQUI, DISTRITO
METROPOLITANO QUITO, SECTOR SUR CON VISIÓN
INSTITUCIONAL 2014 – 2018
AUTOR
WILSON FERNANDO CRUZ ALBÁN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DIRECTOR
ING. VICENTE NOVILLO OROZCO, MBA
D.M. QUITO, ENERO 2015
ii
Wilson Fernando Cruz Albán, (2014). PLAN ESTRATÉGICO PARA
EL MICRO-MERCADO ALBÁN, UBICADO EN LA
CIUDADELA TARQUI, DISTRITO METROPOLITANO
QUITO, SECTOR SUR CON VISIÓN INSTITUCIONAL 2014
- 2018 Trabajo de investigación para optar por el título de
Ingeniero en Administración de Empresas, Facultad de Ciencias
Administrativas. Quito: UCE, 113 p.
iii
DEDICATORIA
A mis padres que lo más especial en mi vida mi hermana mi tía, mis primos siempre
brindándome su apoyo y motivándome para que culmine esta etapa muy importante de mi vida
profesional.
A mis padres, Wilson y Yolanda que con su amor y bendiciones han logrado que culmine uno
de mis triunfos tan anhelados enseñándome que con esfuerzo y paciencia se consigue los
sueños.
WILSON FERNANDO CRUZ ALBAN
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por haberme iluminado y guiado por el buen camino y bendecido en cada paso de mi
vida.
A mis padres por su inmenso amor y apoyo incondicional, por ser la inspiración de seguir
adelante.
A la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador por su
inmensa labor de enseñanza, por contar con profesores de alto nivel profesional que han sabido
transmitir sus conocimientos y experiencias muy valiosas.
Y a las demás personas que de alguna forma aportaron para alcanzar una de mis sueños
importantes, ser profesional.
WILSON FERNANDO CRUZ ALBAN
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, WILSON FERNANDO CRUZ ALBAN, en calidad de autor de la tesis realizada sobre
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL MICRO-MERCADO ALBÁN, UBICADO EN LA
CIUDADELA TARQUI, DISTRITO METROPOLITANO QUITO, SECTOR SUR CON
VISION INSTITICIONAL 2014 - 2018, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte
de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y
demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 5 de enero del 2014
WILSON FERNANDO CRUZ ALBAN
C.C. 172013880-7
vi
AUTORIZACIÓN DEL TUTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Por la presente, dejo constancia que he leído el trabajo de titulación presentado por el Sr.
CRUZ ALBAN WILSON FERNANDO para optar por el título profesional cuyo tema es:
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL MICRO-MERCADO ALBÁN, UBICADO EN LA
CIUDADELA TARQUI, DISTRITO METROPOLITANO QUITO, SECTOR SUR CON
VISION INSTITICIONAL 2014 - 2018, la misma que reúne los requerimientos, y los
méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
Quito, 5 de enero del 2014
ING. VICENTE NOVILLO OROZCO, MBA
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
Quito, 10 de Octubre del 2014
CPA. Doctor
Ing. Francisco Garzón.
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Presente:
Señor Decano:
ALBÁN JADAN EDA MARÍA CECILIA, con N.- C.I. 170070668 - 0, Representante
Legal de la empresa MICRO-MERCADO ALBÁN, identificada con RUC
Nº1700706680 001, autorizo al Sr. CRUZ ALBÁN WILSON FERNANDO, con cédula
de identidad No. 1720138807 para el acceso total de la información requerida para el
desarrollo de su tesis de grado.
Cordial Saludo,
ALBÁN JADAN EDA MARÍA CECILIA
C.I. 170070668 - 0
REPRESENTANTE LEGAL
viii
CONTENIDO
ii
DEDICATORIA ................................................................................................................................ iii
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................ iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .............................................................................. v
AUTORIZACIÓN DEL TUTOR .......................................................................................................... vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................................................. vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS........................................................................................................................... xii
LISTA DE FIGURAS........................................................................................................................ xiii
ANEXOS xiv
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................... xv
SUMMARY xvi
CERTIFICACIÓN DE TRADUCCÍON ............................................................................................... xvii
Quito, 10 de Febrero del 2015. .................................................................................................. xvii
Tamara Alexandra Herrera Navarro, Licenciada en Idiomas, graduada en la Universidad
Central del Ecuador, certifica que la que antecede es traducción fiel y completa al idioma Inglés
del resumen redactado en Español de la tesis de grado realizada por el señor CRUZ ALBÁN
WILSON FERNANDO previo a la obtención del título................................................................. xvii
.............................................................................. xvii
LIC. TAMARA ALEXANDRA HERRERA NAVARRO ........................................................................ xvii
1709877797 ............................................................................................................................... xvii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES DEL MICRO-MERCADO ALBÁN ....................................................... 2
ANTECEDENTES ........................................................................................................... 2 1.1.
Los Mini Market .......................................................................................................... 3 1.1.1.
Situación Actual ........................................................................................................... 4 1.2.
Productos que Ofrece MICRO-MERCADO ALBÁN ....................................................... 5 1.2.1.
ix
BASE LEGAL ............................................................................................................... 11 1.3.
Normativa Comercial ................................................................................................ 14 1.3.1.
CAPÍTULO II ................................................................................................................................. 19
2. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 19
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA................................................................................... 19 2.1.
Definición de Planificación Estratégica ..................................................................... 19 2.1.1.
Características de la Planificación Estratégica .......................................................... 20 2.1.2.
Ventajas de la Planificación Estratégica .................................................................... 22 2.1.3.
Desventajas de la Planificación Estratégica .............................................................. 22 2.1.4.
Fases del Proceso de Planificación Estratégica ......................................................... 23 2.1.5.
Fase de Establecimiento de Objetivos ...................................................................... 23 2.1.5.1.
Fase de Auditoría Externa ......................................................................................... 23 2.1.5.2.
Fase de Auditoría Interna .......................................................................................... 23 2.1.5.3.
Fase de Evaluación y Selección de la Estrategia ........................................................ 24 2.1.5.4.
Fase de Elaboración de Estrategias ........................................................................... 24 2.1.5.5.
Control del Desempeño ............................................................................................ 24 2.1.5.6.
Calendario de todo el Proceso .................................................................................. 25 2.1.5.7.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .................................................................................... 25 2.2.
Diagnóstico Externo .................................................................................................. 25 2.2.1.
Diagnóstico Interno ................................................................................................... 26 2.2.2.
Matriz FODA .............................................................................................................. 26 2.2.3.
CAPÍTULO III ................................................................................................................................ 27
3. ANÁLISIS SITUACIONAL DEL MICROMERCADO ALBÁN ............................................. 27
ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................................... 27 3.1.
Macro Ambiente ....................................................................................................... 27 3.1.1.
Factor Demográfico ................................................................................................... 27 3.1.1.1.
Población del Distrito Metropolitano de Quito ........................................................ 28 3.1.1.1.1.
Factor Económico ...................................................................................................... 29 3.1.1.2.
Producto Interno Bruto (PIB) .................................................................................... 29 3.1.1.2.1.
Inflación ..................................................................................................................... 32 3.1.1.2.2.
Factor Social .............................................................................................................. 34 3.1.1.3.
El Desempleo ............................................................................................................. 34 3.1.1.3.1.
Población Económicamente Activa (PEA) ................................................................. 35 3.1.1.3.2.
Nivel De Ingresos ....................................................................................................... 36 3.1.1.3.3.
x
Factor Político Legal .................................................................................................. 37 3.1.1.4.
Factor Cultural ........................................................................................................... 38 3.1.1.5.
Factor Natural Ambiental .......................................................................................... 39 3.1.1.6.
Factor Tecnológico .................................................................................................... 39 3.1.1.7.
Microambiente .......................................................................................................... 40 3.1.2.
La Competencia ......................................................................................................... 40 3.1.2.1.
Proveedores .............................................................................................................. 42 3.1.2.2.
Clientes ...................................................................................................................... 44 3.1.2.3.
Análisis Interno .......................................................................................................... 46 3.2.
Área Administrativa ................................................................................................... 46 3.2.1.
Planificación .............................................................................................................. 47 3.2.2.
Estructura .................................................................................................................. 47 3.2.3.
Dirección ................................................................................................................... 49 3.2.4.
Área de Comercialización .......................................................................................... 50 3.2.5.
Diagnóstico Estratégico ............................................................................................. 52 3.3.
Análisis FODA ............................................................................................................ 52 3.3.1.
Matriz FODA .............................................................................................................. 53 3.3.2.
Matriz de Estrategias Foda Cruzado.......................................................................... 58 3.3.3.
Matrices de Evaluación y Diagnóstico ....................................................................... 60 3.3.4.
Análisis de las Matrices ............................................................................................. 63 3.3.5.
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 65
4. PLAN ESTRATÉGICO DEL MICRO-MERCADO ALBÁN ................................................ 65
MISIÓN ...................................................................................................................... 65 4.1.
VISIÓN ....................................................................................................................... 66 4.2.
OBJETIVOS ................................................................................................................. 68 4.3.
Objetivo General ....................................................................................................... 68 4.3.1.
Objetivos Específicos ................................................................................................. 69 4.3.2.
POLÍTICAS .................................................................................................................. 70 4.4.
ESTRATEGIAS ............................................................................................................. 72 4.5.
VALORES .................................................................................................................... 73 4.6.
Características de los Valores .................................................................................... 73 4.6.1.
Importancia de los Valores en una Empresa ............................................................. 74 4.6.2.
PRINCIPIOS ................................................................................................................ 75 4.7.
CAPÍTULO V ................................................................................................................................. 77
xi
5. PROPUESTA ............................................................................................................... 77
PLAN DE ACCIÓN MICRO MERCADO ALBAN ............................................................. 77 5.1.
Estrategia 1 ................................................................................................................ 77 5.1.1.
Estrategia 2 ................................................................................................................ 79 5.1.2.
Estrategia 3 ................................................................................................................ 80 5.1.3.
Estrategia 4 ................................................................................................................ 81 5.1.4.
REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............. 82 5.2.
Planificación Estratégica Microempresarial. ............................................................. 82 5.2.1.
Descripción General de la Planificación. ................................................................... 83 5.2.2.
EVALUACIÓN FUNDAMENTAL DE LA PLANIFICACIÓN............................................... 84 5.3.
CONTROL DE LA PLANIFICACIÓN ............................................................................... 85 5.4.
LA MOTIVACIÓN DENTRO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ............................. 86 5.5.
MARCO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y SU PLANIFICACIÓN...................... 88 5.6.
Marco de Evaluación de Estrategias ......................................................................... 88 5.6.1.
Flujos de Información y Normas de Evaluación y Decisión ....................................... 88 5.6.2.
Pruebas para Evaluar Estrategias .............................................................................. 89 5.6.3.
DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EFICAZ.5.7.
91
FINES DE LA ESTRATEGIA........................................................................................... 92 5.8.
CAPITULO VI ................................................................................................................................ 93
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 93
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 93 6.1.
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 95 6.2.
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 96
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1 POBLACIÓN DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PARROQUIA LA MENA ....... 28
Tabla 3.2 PIB VARIACION (2011-2012-2013) ............................................................................... 30
Tabla 3.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) ........................................... 60
Tabla 3.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) ............................................ 61
Tabla 3.5 MATRIZ EXTERNA E INTERNA .................................................................................... 62
Tabla 5.1 ESTRATEGIA 1 .............................................................................................................. 78
Tabla 5.2 ESTRATEGIA 2 .............................................................................................................. 79
Tabla 5.3 ESTRATEGIA 3 .............................................................................................................. 80
Tabla 5.4 ESTRATEGIA 4 .............................................................................................................. 81
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura No. 1.1 Balanza ................................................................................................................. 10
Figura No. 1.2 Gondola................................................................................................................ 10
Figura No. 3.1 PIB POR HABITANTE ............................................................................................. 30
Figura No. 3.2 PIB POR ACTIVIDAD ECONÓMICA ........................................................................ 31
Figura No. 3.3 EL ÍNDICE DE NIVEL DE ACTIVIDAD REGISTRADA (INA-R) CONFORME
NOMENCLATURA CIIU NOTA: EN:Banco Central ........................................................................ 31
Figura No. 3.4INFLACIÓN MENSUAL ANUAL ............................................................................... 33
Figura No. 3.5 INFLACION POR SECTORES .................................................................................. 33
Figura No. 3.6 DESEMPLEO Y SUBEMPLEO TRIMESTRAL ............................................................ 34
Figura No. 3.7 PEA ....................................................................................................................... 35
Figura No. 3.8 INGRESO PROMEDIO MENSUAL Y CANASTA BÁSICA .......................................... 36
Figura No. 3.9 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DEL MICRO-MERCADO ALBÁN .............................. 47
Figura No. 3.10 MATRIZ FODA .................................................................................................... 56
Figura No. 4.1 MISIÓN ................................................................................................................. 66
Figura No. 4.2 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 69
xiv
ANEXOS
ANEXOS A ................................................................................................................................... 97
ANEXO B ................................................................................................................................... 99
ANEXO C ................................................................................................................................. 100
ANEXO D ................................................................................................................................. 101
ANEXO E ................................................................................................................................. 102
xv
RESUMEN EJECUTIVO
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL MICRO-MERCADO ALBÁN, UBICADO EN LA
CIUDADELA TARQUI, DISTRITO METROPOLITANO QUITO, SECTOR SUR CON
VISION INSTITUCIONAL 2014 - 2018
El presente trabajo de investigación es con la finalidad de obtener un funcionamiento óptimo
del EL “MICRO-MERCADO ALBÁN” mediante elaboración y desarrollo de una
planificación Estratégica que permita facilitar ser un apoyo en el manejo del negocio, puesto
que no se ha trabajado hasta la actualidad de una forma ordenada y estratégica, para la
realización de esta planificación estratégica de la empresa fue necesario hacer una investigación
acerca de las fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas identificadas, como también el
desarrollo de cada uno de los aspectos influyentes de empresa, como son, el estudio macro y
micro económico, el análisis organizacional y legal, análisis financiero e impacto social, y con
los resultados obtener un funcionamiento óptimo de el “MICRO-MERCADO ALBÁN” donde
ya se ha establecido misión, visión, objetivos, políticas, estrategias, para la competitividad de la
organización
Al final del estudio investigativo se ha propuesto el plan de acción para el “MICRO-
MERCADO ALBÁN”, se ha planteado conclusiones, recomendaciones para que sean
utilizados a futuro.
PALABRAS CLAVES:
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGIA
OPTIMO
MISIÓN
VISIÓN
MICRO-MERCADO.
xvi
SUMMARY
STRATEGIC PLAN FOR THE MINI-MARKET ALBÁN , LOCATED IN THE TARQUI
LOCATION,QUITO METROPOLITAN DISTRICT, SOUTHERN SECTOR WITH
VISION INSTITICIONAL 2014 - 2018
This research is in order to obtain an optimal performance of "ALBAN MINI-MARKET" for
designing and developing a strategic plan which will facilitate the management of the business.
It has not worked to present an order and strategic way for achieving. This strategic plan of the
company was required to do some research about the strengths, weaknesses, opportunities and
threats identified, and the development of each of the influential aspects of business, such as the
macro and micro economic, the organizational and legal analysis, financial and social impact
analysis, and with the results, we can have a perfect performance of the "MINI-MARKET
ALBÁN" in which it had already established the mission, vision, goals, politics, strategies for
organizational competition.
At the end of the research studio it had been proposed an action plan for the "ALBAN MINI-
MARKET ", it had stablished conclusions, recommendations in order to use in the future.
KEYWORDS:
PLANNING
STRATEGY
OPTIMIZE
MISSION
VISION
MINI-MARKET.
xvii
CERTIFICACIÓN DE TRADUCCÍON
Quito, 10 de Febrero del 2015.
Tamara Alexandra Herrera Navarro, Licenciada en Idiomas, graduada en la Universidad
Central del Ecuador, certifica que la que antecede es traducción fiel y completa al idioma Inglés
del resumen redactado en Español de la tesis de grado realizada por el señor CRUZ ALBÁN
WILSON FERNANDO previo a la obtención del título.
LIC. TAMARA ALEXANDRA HERRERA NAVARRO
1709877797
1
INTRODUCCIÓN
El propósito de la Administración Estratégica es identificar, evaluar, crear nuevas y
mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de gestión , el producto, el producto
mayor satisfacción del cliente, contar con un buen clima organizacional, mejores usos de los
recursos y de la tecnología, obteniendo una ventaja sostenible sobre sus competidores, dado el
alto nivel de competitividad que se vive en estos tiempos, “MICRO-MERCADO ALBÁN”, se
enfocará hacia la implementación de un plan estratégico que buscara el mejoramiento de las
áreas, delineando objetivos y estrategias que le permitan competir, ganar confianza de una
manera moderna e innovadora en el mercado, conservar clientes y consolidarse como una de las
mejores del mercado.
“MICRO-MERCADO ALBÁN”, estará en la capacidad de asegurar una buena gestión
y fortalecer su capital humano, a través de una eficaz administración gerencial, que buscara el
crecimiento organizacional, ya que existen exigencias cada vez mayores por parte del cliente.
Con la consolidación de su equipo de trabajo, verá oportunidades en los problemas y estará a la
vanguardia, para evitar la incapacidad de competir y la resistencia al cambio, además
fortalecerá la toma de decisiones con el fin de ofrecer calidad y satisfacción a los clientes, sin
duda una excelente administración representa una herramienta vital para “MICRO-MERCADO
ALBÁN”, y para su personal, y obtener el óptimo de resultados con el mayor del
aprovechamiento de los recursos, lo cual llevara a “MICRO-MERCADO ALBÁN” a ser
productivo, competitivo y mantenerse en el mercado.
2
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES DEL” MICRO-MERCADO ALBÁN”
ANTECEDENTES 1.1.
Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque. Tras la aparición
del dinero se empezaron a desarrollar códigos de comercio que en última instancia dieron lugar
a las modernas empresas nacionales e internacionales. A medida que la producción aumentaba
las comunicaciones y los intermediarios empezaron a desempeñar un papel más importante en
los mercados. Entre las distintas clases de mercados podemos distinguir los mercados al por
menor o minoristas, los mercados al por mayor o distribuidores, los mercados de productos
intermedios de materias primas y los mercados de acciones. Cambios en las regulaciones
comerciales y los avances de la tecnología que evoluciona constantemente, han reducido
distancias entre naciones, han eliminado fronteras y distancias para expandir el comercio
generar el crecimiento de las empresas, para entender este constante cambio analizaremos la
evolución de la comercialización.
En la primera etapa de la prehistoria, la paleolítica aquí el ser humano vivía en pequeños
grupos familiares que tenían determinado territorio de caza pesca y recolección, en esta parte de
la evolución el trueque es la primera forma de comercialización, consistía en el intercambio de
productos entre los diferentes grupos para el sustento de las familias
Como segundo punto evolutivo tenemos el neolítico en esta instancia se comenzó a
trabajar con la tierra aparece la agricultura la domesticación de los animales, lo que a su vez dio
la pauta para el surgimiento de asentamientos sedentarios y rápido crecimiento demográfico. la
invención de la moneda acuñada hizo que el comercio se popularizara, los asentamientos se
3
convirtieron en aldeas luego pueblos después ciudades por la venta de materias primas y
productos elaborados entre mercaderes locales y procedentes de sitios alejados.
1760 – 1830 Las Revoluciones industriales surgieron con el fin de conseguir que la
producción fuese más rápida y abundante. En esta época se produjo una mecanización que
quería eliminar la mano de obra por una máquina que realizara la misma función con el objetivo
de producir mucho y barato.
1870 – 1914 En esta etapa las empresas son propiedad de grandes grupos de
empresarios, no como ocurría en la etapa anterior, éstos se asociaron formando trusts, cárteles y
holdings. Cada empresa trataba de acaparar el mercado mundial para que hubiera menos
competencia.
1945 – Hasta nuestros días, en la época actual la globalización une a todos los
continentes traduciéndose en la reducción de los costos de transporte y generalización de la
tecnología que facilitan la información a través de las fronteras. Las empresas pueden tomar
ventaja del nuevo mercado y alcanzar niveles mayores de eficiencia, transmitiendo
conocimiento y experiencia a pesar de la distancia.
Los Mini Market 1.1.1.
Los Mini market o tiendas de conveniencia son negocios dedicados a la venta de
productos de consumo inmediato, ubicados regularmente en las cercanías a zonas residenciales.
Sus principales líneas de productos son las bebidas, bocaditos empaquetados, cigarrillos,
productos de limpieza y algunos medicamentos que se expenden sin receta. Además, suelen ser
comercios rentables en su mayoría, si están planificados, administrados y ubicados
estratégicamente
4
Situación Actual 1.2.
El “MICRO – MERCADO ALBÁN”, ubicado en la Provincia Pichincha, ciudad Distrito
Metropolitano de Quito, sector sur, inicio sus actividades en el año1995, como una tienda de
barrio, sus principales actividades son la comercialización de productos de primera necesidad.
Conformado por su propietaria la Señora Cecilia Albán, en vista de la situación económica del
país y de la familia decidió a la creación de una tienda en el sector de su residencia en vista que
en el sector existía una escases de locales comerciales que brinden dicho servicio, para poder
satisfacer sus necesidades y el de la población aledaña, mediante este medio poder salir adelante
en su economía la de su familia y poder aportar al país con trabajo. El crecimiento de la
ciudadela, el aumento de la población en el sector hace un sitio atractivo y de alta concurrencia
de personas ya que se encuentra en convergencia con la cooperativa de vivienda Honor y
Sacrificio y cerca de la parada de Buses del Corredor Central Sur.
Su principal actividad es la comercialización de productos de primera necesidad, que constan en
la canasta básica, arroz, azúcar, carne, atún, leche, huevos, cebolla, tomate, maíz, papas, como
sus principales productos siempre cuidando la calidad y buen servicio a los clientes. Durante el
tiempo que se ha tenido la tienda y su posterior paso a Micro-Mercado, ha tenido un
crecimiento lento y sostenido, esto justifica que hasta la fecha actual su administración no es
estratégica , debido a que la propietaria del Micro-Mercado desconoce de fundamentos para
realizar una planificación estratégica que garantice su crecimiento sostenido y un
posicionamiento en el sector , que le permita desarrollarse adecuadamente optimizando al
máximo los recursos y trabajar con eficiencia y eficacia. No cuenta con instalaciones propias
pero si con un contrato a largo plazo con el local que le permite una estabilidad.
El micro mercado no ha incurrido en ningún tipo de crédito, todas sus actividades las ha
realizado con fondos propios.
5
Figura 1.1 El Local
Productos que Ofrece MICRO-MERCADO ALBÁN 1.2.1.
“Un Producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atención, adquisición,
uso o consumo y que pueda satisfacer una necesidad o deseo”. (Kotler, Philip, 2002)
El Micro-Mercado comercializa al por menor de alimentos y productos para el hogar, que
ofrezca variedad y calidad de los productos y un servicio de calidad, ayudando a la población
ofrecer un servicio más completo y atractivo al cliente por la cercanía a sus hogares
Comercialización de productos en especial los que pertenecen a la canasta básica y otros para el
aseo del hogar y personal de excelente calidad a un precio conveniente, los productos de la
Canasta Familiar. Son 75 productos entre enlatados, granos y harinas entre otros, considerados
que son imprescindibles para satisfacer las necesidades básicas del hogar.
6
“Productos Secundarios. Aquellos que no siendo de vital importancia son también necesarios.
Productos Perecibles: Como verduras, frutas, embutidos, entre otros.
Productos Suntuarios: Como perfumería, lencería de cama, entre otros”. (Godoy, Eliana
Gabriela, 2011)
Para la exhibición, mantenimiento de los productos del MICRO-MERCADO, se utiliza el
equipo electrodoméstico, muebles para exhibición del mismo, equipo de computación.
CAJA REGISTRADORA: En la actualidad es un elemento esencial en el supermercado,
micro-mercado, tienda. Su principal función es recoger el dinero que se va ganando de las
ventas y almacenarlo de forma segura, calcular y registrar las transacciones comerciales.
Este cometido fue la causa de su creación ya que antiguamente en los negocios se utilizaba
un cajón para guardar las ganancias del día y la contabilidad se hacía a mano, sin embargo
al no existir ningún control sobre los ingresos resultaba más fácil a los empleados robarse el
dinero. La caja registradora fue inventada por James Rittyen 1879, por aquel entonces se
hacía cargo de un bar en Dayton. Tras darse cuenta de las enormes pérdidas que registraba
su negocio, decidió diseñar una máquina que cuando se pulsaba la tecla aparecía una tarjeta
con un precio, y se perforaba un rollo de papel marcado con columnas para los dólares y los
centavos. Sin embargo, Ritty no creyó en su invento y vendió la patente a John Patterson,
quien aprovechando esta innovación fundó la empresa “The Nacional Cash
RegisterCompany”. Hasta entonces las cajas registradoras eran enteramente metálicas hasta
que se mejoraron incorporando un rollo de papel para registrar las transacciones, creando el
ticket o recibo.
7
Figura 1.2 Caja Registradora
NOTA: EN:http://sharpla.com/wordpress/?page_id=303&ver_catalogo=1
REFRIGERADOR: (Wikipedia, 2014) “Un refrigerador es un dispositivo empleado
principalmente en cocina y en laboratorio. Consiste en un armario aislado térmicamente,
con un compartimento principal en el que se mantiene una temperatura de entre 2 y 6 °C y
también, frecuentemente, un compartimento extra utilizado para congelación a −18 °C y
llamado, apropiadamente, congelador. El frío se produce mediante un sistema
de refrigeración por compresión, alimentado por corriente eléctrica y, a veces, por un
sistema de absorción usando como combustible queroseno o gas butano.
Se conoce como refrigeración, generalmente, el enfriamiento de un cuerpo
por transferencia de calor. Algunas aplicaciones típicas son la conservación, en particular de
alimentos, y también el enfriamiento de bebidas para hacer su consumo más agradable.”
8
Figura 1.3 Refrigerador
NOTA: EN: http://www.hellopro.es/Gastrodirect_Europe_SA-16692-noprofil-2009255-26027-
0-1-1-fr-societe.html
MOSTRADOR: “Un mostrador es una mesa alargada que sirve para apoyar y mostrar
los productos dentro de un establecimiento comercial. Los mostradores son parte
del mobiliario comercial y, originalmente, tenían la función de exponer y mostrar al cliente el
producto que solicitaba. En la actualidad, con la difusión de los establecimientos de libre
servicio, las funciones del mostrador han quedado prácticamente reducidas a las operaciones de
cierre de la transacción: empaquetado para regalo, pago.
Sobre el mostrador, se colocan instrumentos de cobro y de consulta como el ordenador
o la caja registradora y se realizan las acciones de des etiquetado, empaquetado y
embolsado del artículo. Sobre un mostrador se colocan también los productos escogidos
para su adquisición, se reciben posibles devoluciones de mercancía y se atienden
consultas de los clientes.” (Wikipedia, 2014)
9
IMAGEN 1.6.
Figura 1.4 Mostrador
NOTA: EN:http://www.solostocks.com/venta-productos/equipamientos-tiendas-
supermercados/mostradores-mesas promocionales/mostrador-en-madera-y-cristal-4223049
BALANZA: “La balanza es un instrumento que sirve para medir la masa de un objeto.
Es una palanca de primer género de brazos iguales que, mediante el establecimiento de una
situación de equilibrio entre los pesos de dos cuerpos, permite medir masas.
Para realizar las mediciones se utilizan patrones de masa cuyo grado de exactitud
depende de la precisión del instrumento. Al igual que en una romana, pero a diferencia de
una báscula o un dinamómetro, los resultados de las mediciones no varían con la magnitud de
la gravedad.
El rango de medida y precisión de una balanza puede variar desde varios kilogramos
(con precisión de gramos), en balanzas industriales y comerciales; hasta unos gramos
(con precisión de miligramos) en balanzas de laboratorio” (Wikipedia)
10
Figura No. 1.1 Balanza
NOTA: EN: http://www.balanzasdelta.com.ar/balanzas.php
ESTANTERÍA: Las estanterías en un inicio se crearon con la necesidad de ubicar los
libros de manera ordenada y organizada, pero con el transcurso de los tiempos se han ido
utilizando en un sinnúmero de cosas, y se han elaborado estanterías para diversos propósitos, de
ahí tenemos estanterías metálicas para supermercados llamadas góndolas.
Figura No. 1.2 Gondola
NOTA: EN: http://spanish.alibaba.com/product-gs/supermarket-rack-rack-racking-supermarket-
shelf-271863878.html
11
BASE LEGAL 1.3.
Es el conjunto de leyes, disposiciones, normas, reglamentos que toda organización debe
regirse para poder realizar una actividad cualquiera que esta sea, dentro de un país.
En un Estado unitario, democrático, constitucional de derechos y justicia, soberano,
independiente, intercultural, plurinacional y laico, tenemos como respaldo para este proyecto,
varios artículos que reposan en la Constitución Política de la República del Ecuador, vigente
desde el año 2008. En la Constitución actual, dentro del “Título II “Derechos”, en el Capítulo
segundo “Derechos del buen vivir”, y en su Sección primera “Agua y alimentación”;
amparamos este proyecto legalmente en su artículo 13, a continuación se detalla el contenido
del mismo: 51
Las personas y colectividades tienen derecho al acceso seguro y permanente a alimentos
sanos, suficientes y nutritivos; preferentemente producidos a nivel local y en correspondencia
con sus diversas identidades y tradiciones culturales. Asimismo, dentro del Título II
“Derechos”, en el Capítulo tercero “Derechos de las personas y grupos de atención prioritaria” y
en la sección novena “Personas usuarias y consumidoras”; se respalda legalmente en sus
artículos 52, 53, 54 y 55, detallándose a continuación: Art. 52.- Las personas tienen derecho a
disponer de bienes y servicios de óptima calidad y a elegirlos con libertad, así como a una
información precisa y no engañosa sobre su contenido y características. La ley establecerá los
mecanismos de control de calidad y los procedimientos de defensa de las consumidoras y
consumidores; y las sanciones por vulneración de estos derechos, la reparación e indemnización
por deficiencias, daños o mala calidad de bienes y servicios, y por la interrupción de los
servicios público que no fuera ocasionada por caso fortuito o fuerza mayor. Art. 53.- las
empresas, instituciones y organismos que presten servicios públicos deberán incorporar sistemas
de medición de satisfacción de las personas usuarias y consumidoras, y poner en práctica
sistemas de atención y reparación. El Estado responderá civilmente por los daños y perjuicios
12
causados a las personas por negligencia y descuido en la atención de los servicios públicos que
estén a su cargo, y por la carencia de servicios que hayan sido pagados. Art. 54.- Las personas o
entidades que presten servicios públicos o que produzcan o comercialicen bienes de consumo,
serán responsables civil y penalmente por la deficiente prestación del servicio, por la calidad
defectuosa del producto, o cuando sus condiciones no estén de acuerdo con la publicidad
efectuada o con la descripción que incorpore. Las personas serán responsables por la mala
práctica en el ejercicio de su profesión, arte y oficio, en especial aquella que ponga en riesgo la
integridad o la vida de las personas. Art. 55.- Las personas usuarias y consumidoras podrán
constituir asociaciones que promuevan la información y educación sobre sus derechos, y las
representen y defiendan ante las autoridades judiciales o administrativas. Para el ejercicio de
este u otros derechos, nadie será obligado a asociarse. Además, dentro del Título VI “Régimen
de desarrollo” y en el Capítulo tercero “Soberanía alimentaria; se respalda legalmente en su
artículo 281, donde indica que: La soberanía alimentaria constituye un objetivo estratégico y
una obligación del Estado para garantizar que las personas, comunidades, pueblos y
nacionalidades alcancen la autosuficiencia de alimentos sanos y culturalmente apropiados de
forma permanente. Para ello, será responsabilidad del Estado:
1. Impulsar la protección, transformación agroalimentaria y pesquera de las pequeñas y
medianas unidades de producción, comunitarias y de la economía social y solidaria.
2. Adoptar políticas fiscales, tributarias y arancelarias que protejan al sector
agroalimentario y pesquero nacional, para evitar la dependencia de importaciones de
alimentos.
3. Fortalecer la diversificación y la introducción de tecnologías ecológicas y orgánicas en
la producción agropecuaria.
4. Promover políticas redistributivas que permitan el acceso del campesinado a la tierra, al
agua y a otros recursos productivos.
5. Establecer mecanismos preferenciales de financiamiento para los pequeños y medianos
productores y productoras, facilitándoles la adquisición de medios de producción.
13
6. Promover la preservación y recuperación de la agro biodiversidad y de los saberes
ancestrales vinculados a ellos; así como el uso, la conservación e intercambio libe de
semillas.
7. Precautelar que los animales destinados a la alimentación humana estén sanos y sean
criados en un entorno saludable.
8. Asegurar el desarrollo de la investigación científica y de la innovación tecnológica
apropiada para garantizar la soberanía alimentaria.
9. Regular bajo normas de bioseguridad el uso y desarrollo de biotecnología, así como su
experimentación, uso y comercialización.
10. Fortalecer el desarrollo de organizaciones y redes de productores y consumidores, así
como la de comercialización y distribución de alimentos que promueva la equidad entre
espacios rurales y urbanos.
11. Generar sistemas justos y solidarios de distribución y comercialización de alimentos.
Impedir prácticas monopólicas y cualquier tipo de especulación con productos
alimenticios.
12. Dotar de alimentos a las poblaciones víctimas de desastres naturales o antrópicos que
pongan en riesgo el acceso a la alimentación. Los alimentos recibidos de ayuda
internacional no deberán afectar la salud ni el futuro de la producción de alimentos
producidos localmente.
13. Prevenir y proteger a la población del consumo de alimentos contaminados o que
pongan en riesgo su salud o que la ciencia tenga incertidumbre sobre sus efectos.
14. Adquirir alimentos y materias primas para programas sociales y alimenticios,
prioritariamente a redes asociativas de pequeños productores y productoras.
Finalmente, dentro del Título VI “Régimen de desarrollo”, en el Capítulo sexto
“Trabajo y producción”, y en su Sección sexta “Ahorro e inversión”; se respalda
legalmente en su artículo 339, donde dice: El Estado promoverá las inversiones
nacionales y extranjeras, y establecerá regulaciones específicas de acuerdo a sus tipos,
otorgando prioridad a la inversión nacional. Las inversiones se orientarán con criterios
de diversificación productiva, innovación tecnológica, y generación de equilibrios
regionales y sectoriales.” (Ecuador, 2008)
14
Normativa Comercial 1.3.1.
Registro Único de Contribuyentes (RUC). Este documento se obtiene en las
dependencias del Servicio de Rentas Internas (SRI) este requisito es necesario para
generar documentos de venta o facturas y poder cumplir con los impuestos que se
genera el momento de vender y comprar.
RUC PARA PERSONAS NATURALES
Están obligadas a obtener su RUC. Todas las personas naturales que ejerzan algunas
actividades económicas como: Organizaciones Agropecuarias, Mineras, Industriales, Turísticas,
de Transporte, Comercio, de Servicios, de su propiedad exclusiva etc.
PROCEDIMIENTO
Original y copia de la cedula de identidad.
Personas extranjeras, Original y copia de la cedula de identidad o del pasaporte, y
fotocopia del censo.
Copia de la última papeleta de votación
Fotocopia de un documento donde certifique la dirección del local donde se desarrolla
su actividad económica: Factura de pago de electricidad, agua potable, teléfono.
E el caso de labor artesanal la copia de la calificación artesanal.
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OBTENCIÓN DEL NÚMERO PATRONAL
PROCEDIMIENTO
Presentar el formulario que entrega el IESS, entregando los documentos acorde al tipo
de empresa.
Copia de la escritura de la constitución
Copias de los nombramientos del Presidente, y Gerente debidamente inscritos en el
registro mercantil
Copia del RUC
Copia de la cedula de identidad del representante legal
Copia de los Contratos de Trabajo debidamente legalizados en el Ministerio de Trabajo
Copia del último pago de agua, luz, teléfono.
Copia de la resolución de la Superintendencia de Compañías
PERMISO DE FUNCIONAMIENTO
Se deben tener permisos de funcionamiento que son los siguientes:
Permisos Municipales, Patentes, impuestos catastrales
Permiso del ministerio de salud
Permiso del cuerpo de bomberos
PERMISO MUNICIPAL
Este documento es la licencia única para el Ejercicio de Actividades Económicas
(LUAE), es el habilitante para el ejercicio de cualquier actividad económica dentro del Distrito
16
metropolitano de Quito, que integra las diferentes autorizaciones administrativas tales como:
Uso y Ocupación de Suelo (ICUS), Sanidad, Prevención de Incendios, Publicidad exterior,
Ambiental, Turismo, y por convenio de cooperación Ministerio de Gobierno (Intendencia de
Policía).
PROCEDIMIENTO
Presentar el formulario único de solicitud de Licencia Metropolitana Única para el
ejercicio de actividades Económicas (LUAE) debidamente llenado y suscrito por el
titular del RUC o representante Legal
Copia del RUC actualizado
Copia de cedula de ciudadanía, o pasaporte y papeleta de votación de las últimas
elecciones (persona natural o representante legal).
Informe de Compatibilidad de Uso de Suelo (cuando se requiera)
Certificado Ambiental (cuando se requiera)
NORMATIVA TÉCNICO SANITARIA
Deberá contar el Permiso de Funcionamiento otorgado por el Ministerio de Salud
Pública emitido por sus representantes para comprobar que el supermercado cumple con los
requerimientos de aseo, asepsia y que el lugar físico está dentro de las normas para el
almacenamiento de alimentos y acogimiento personas, para lo cual debe cumplir con los
siguientes requisitos:
Planilla de Inspección
Solicitud valorada de permiso de Funcionamiento
Copia de Cédula del Representante Legal
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Copia del Ruc del Establecimiento
Copia del Certificado del Cuerpo de bomberos
PERMISO DEL CUERPO DE BOMBEROS
El Honorable Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito emite un
permiso de funcionamiento a fin de prevenir incendios y desastres. El permiso de
funcionamiento va acorde al tipo de actividad que se quiera ejercer, para el supermercado este
se encuentra enarcado en el TIPO B junto con Aserraderos, lavanderías, centros de acopio,
gasolineras, mecánicas, lubricadoras, hoteles, moteles, hostales, bares, discotecas, casinos,
bodegas de víveres. El propietario del local o la persona interesada para obtener el permiso de
funcionamiento debe presentar al Cuerpo de Bomberos la siguiente documentación:
a) Solicitud de inspección del local; -
b) Informe favorable de la inspección;
c) Copia del RUC;
d) Copia de la calificación artesanal (artesanos calificados).
AFILIACIÓN A GREMIOS Y O CÁMARAS
Es pertinente afiliarse a los gremios y/o cámaras que para el caso en cuestión es
necesario ser parte de la Cámara de Comercio de Quito, la misma que ofrece apoyo a los
afiliados en formación continua y convenios bilaterales entre entes interesados.
REGISTRO EN LA SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑIAS
Es pertinente registrarse dentro de la Superintendencia de Compañías, para saber la
legislación y reglamentos que rigen a la empresa, así como un ente de control de la misma.
18
Además se tomará en cuenta las obligaciones patronales de todo el contingente humano que
prestaría los servicios dentro de la empresa que comprende básicamente la afiliación de la plana
laboral al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (I.E.S.S).
19
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.1.
Es una herramienta muy importante que ha sido creada en el mundo para realizar mejoras dentro
de cualquier organización dada su eficacia para enfrentar entornos dinámicos y fuertemente
competitivos, ha ido adquiriendo una relevancia creciente en todas las organizaciones tal es su
alcance, que en la actualidad constituye un factor importante de Reforma y Modernización que
el gobierno actual impulsa en el país, tanto como para entidades gubernamentales, y lo hace
como herramienta inclusiva y principal para los pequeños negocios para que tengan base
fundamentada y posteriormente tengan una evolución y crecimiento.
La planificación no es más que un método como tantos otros que pretende facilitar la
consecución de los objetivos organizacionales, a través de la entrega de una metodología es
importante tener claro que el carácter “estratégico” de un proceso de planificación no se
consigue por el simple hecho de aplicar un procedimiento de construcción del mismo, sino que
se obtiene en base a la existencia de un liderazgo en la dirección de la organización que permita
motivar a los funcionarios a encauzar todos sus esfuerzos y recursos organizacionales en torno a
la consecución de los objetivos que persigue el plan
Definición de Planificación Estratégica 2.1.1.
“La planificación estratégica, lo que interesa de manera particular, es la direccionalidad
del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar determinadas metas objetivos)
y ajustar tanto cuanto sea necesario, y según la intervención de los diferentes actores
sociales, la trayectoria del proceso de planificación en su realización concreta. Este
modo, el diagnóstico inicial que implica el proceso, que considera tanto factores
internos (de la organización) como externos (ambiente en el que se desenvuelve la
institución); con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que cada uno
involucra, permite generar un plan acorde con los objetivos que se persiguen de acuerdo
con el esquema que el diagnóstico plantea. Sin embargo, y como ya se ha señalado, a
20
pesar que el diagnóstico involucra variados factores, éstos nunca son suficientes ni
absolutos, por lo que la incertidumbre es el ambiente base en el que el plan se debe
realizar, lo que lo obliga a ser flexible y adaptable” (Orion, 2012)
“La planificación Estratégica es el proceso de adaptación organizacional amplio que
implica la aprobación de decisiones y evaluación, busca responder a preguntas básicas
como: por qué existe la organización, que hace y como lo hace. El resultado del proceso
es un plan que sirve para guiar la acción organizacional en un plazo de tres a cinco
años”. (Chiavenato, Administracion en los nuevos Tiempos, 2004)
Es preparación Para el Futuro bajo esta premisa algunos autores definen a la Planificación
Estratégica; se define claramente lo que se quiere o lo que se necesita para establecer
prioridades y distribuir recursos con eficacia. La Planificación Estratégica asume un carácter
formal, es decir, que se basa en la visión de las empresas para formar las estrategias.
Características de la Planificación Estratégica 2.1.2.
La Planificación Estratégica formalizada sus productos finales, los Planes Estratégicos,
se caracterizan por ser visibles, es decir, estar disponibles en un soporte físico
consultable.
La mayoría de acciones están cuantificadas, por lo que los resultados a obtener son
inequívocos, y puede medirse objetivamente el grado de cumplimiento de éstos.
La Planificación Estratégica puede ser también una herramienta de control. Dicho
control puede ser fiscalizador (control de las personas) o facilitador del aprendizaje
(control de las acciones)
La Planificación Estratégica es un proceso basado en la lógica, que debe presidir cada
una de las etapas en que pueda dividirse el proceso.
La Planificación Estratégica puede preocuparse del futuro, con actitudes que pueden ir
desde evocar un determinado pasado hasta diseñar un futuro deseado.
La Planificación Estratégica es un procedimiento, es decir un conjunto de acciones
concatenadas, realizadas de manera interactiva.
21
Toda la organización está involucrada de una u otra forma dentro del proceso de
planificación, por lo que la Planificación Estratégica se caracteriza por ser participativa.
En este proceso, se considera una renovación periódica a mayor detalle y de forma más
operativa, dando lugar a la Planificación Táctica. Por lo tanto, el proceso de
Planificación Estratégica es cíclico.
Al tener en consideración todas las áreas de la empresa y las relaciones entre éstas, la
planificación estratégica puede facilitar un aprendizaje global de la organización, al
menos para quienes trabajan en los Planes Estratégicos.
La visión global que facilita la Planificación Estratégica facilita también la
coordinación entre las subunidades organizativas y la coherencia de las acciones de las
subunidades
2.1.3. Importancia de la Planificación Estratégica
Es de gran importancia, porque proporciona una base referencial de una actividad
organizacional que nos guiara a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de toda la
organización, mientras que se cuente en la organización se cuente con todos los instrumentos
necesarios para que el administrador pueda realizar una gestión y un desempeño eficiente y
eficaz para lograr los alcanzar las metas y objetivos propuestos.
Mediante la Planificación estratégica se estará en la capacidad de dar una mejor guía las
actividades, las organizaciones funcionan mejor gracias a este sistema ya que se encuentra en
constante cambio y evolución que permites tener un mejor panorama del presente y una mejor
visión del futuro.
Las empresas que no están sujetas a cambios en sus procesos, en este mundo globalizado y en
constante cambio, están sujetas a tener grandes problemas, puesto que sus competidores están
obteniendo ventajas ya que ya competencia nunca duerme, por eso es de suma importancia
22
realizar una planificación estratégica ya que podremos obtener una mejor perspectiva y poder
obtener ventajas competitivas con nuestra competencia.
El saber guiar a la empresa por el camino correcto, tenerla alerta al entorno y sus cambios nos
harán estar innovando y a la vanguardia de los nuevos desafíos, complementando con una
correcta ejecución de sus actividades.
Ventajas de la Planificación Estratégica 2.1.3.
Ayuda a reconocer a los gerentes las oportunidades seguras y riesgosas, además de
elegir de entre ellas.
Contribuye a actividades ordenadas y con propósitos
Señala necesidades de cambios futuros
Considera la complejidad de las variables que afectan a la acción que se desea
emprender
Proporciona una base para el control
Fomenta el logro de los objetivos
Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones
Reduce la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas
y estrategias están sometidos a un estudio riguroso
Desventajas de la Planificación Estratégica 2.1.4.
La planificación cuesta demasiado, pasaran a veces años para recuperar la enorme
inversión
La planificación tiene barreras psicológicos xxii
La planificación demora las acciones mientras se realiza el proceso
La planeación tiene un valor práctico limitado
23
Fases del Proceso de Planificación Estratégica 2.1.5.
Hay varios modelos de Planificación Estratégica como autores dedicados a su estudio,
todos ellos pueden inscribirse en un marco de referencia común, en el que se presta especial
atención al establecimiento de objetivos al principio, y a la elaboración de presupuestos y planes
operativos al final.
Fase de Establecimiento de Objetivos 2.1.5.1.
Esta es la fase inicial de la Planificación Estratégica, en la que las metas genéricas de la
organización se descomponen siguiendo la estructura organizativa para obtener objetivos
cuantitativos. La jerarquía de estos objetivos es el primer resultado de la Planificación
Estratégica.
Fase de Auditoría Externa 2.1.5.2.
En esta fase, se utilizan técnicas que permiten obtener una serie de previsiones acerca de
las condiciones del entorno en el futuro, en particular, las amenazas y oportunidades que
presenta dicho entorno para la organización. Por su aproximación al estudio de los mercados de
productos, los desarrollos de la microeconomía avanzada y la microeconomía industrial han
inspirado modelos de análisis del sector o de la competencia de gran aceptación.
Fase de Auditoría Interna 2.1.5.3.
En esta fase, se trata de determinar las fuerzas y debilidades de la organización al llevar
a cabo su actividad. Se ha desarrollado por parte de la comunidad científica y expertos una
amplia gama de herramientas para estudiar la organización de forma analítica.
Las fases de auditoría interna y externa tienen que ver con la adquisición de
información y su transformación en conocimiento: efectivamente, se trata de contar con la
24
mayor cantidad de conocimiento posible de todo lo que concierne a la organización, tanto de las
circunstancias actuales como de su evolución en el futuro.
Fase de Evaluación y Selección de la Estrategia 2.1.5.4.
Se trata de utilizar técnicas que permitan evaluar a priori, partiendo de un cierto
conocimiento de la evolución futura del entorno, las posibles estrategias a aplicar.
Fase de Elaboración de Estrategias 2.1.5.5.
Una vez que se ha determinado la estrategia a seguir por la organización, ésta debe
hacerse operativa, convirtiéndose en una serie de programas de acción, que tienen asignados
unos recursos y para los que se han marcado unos objetivos. Dichos objetivos permiten medir y
controlar el grado de ejecución de los diferentes programas, y en definitiva de la estrategia.
Además de los presupuestos, en esta fase pueden obtenerse las jerarquías de estrategias y
programas de acción de la organización.
Control del Desempeño 2.1.5.6.
Finalmente, toda la información obtenida en el proceso (objetivos, presupuestos,
estrategias, programas) se integra en un conjunto de planes operativos, denominado “Plan
Maestro”. A cada elemento de la estructura se le encomienda una parte de los objetivos,
presupuestos, planes operativos y programas de acción, de manera que pueda llevarse a cabo un
control del desempeño de la estrategia articulada en dicho “Plan Maestro”. Puede afirmarse que,
en cierto modo, se cierra un círculo, puesto que el control se realiza a partir de los objetivos
marcados en la propia planificación. El control tiene lugar una vez finalizadas las acciones
planificadas. Significativamente, la realización de dichas acciones muchas veces no aparece en
las representaciones del proceso de Planificación Estratégica.
25
Calendario de todo el Proceso 2.1.5.7.
Finalmente, mencionar un segundo nivel de planificación, es decir la planificación de la
planificación. En determinadas empresas, el proceso de planificación tiene carácter de proyecto,
con etapas y calendarios bien definidos, y a veces inalterables año tras año.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 2.2.
El diagnostico estratégico es el análisis de un todo de la empresa, En el Diagnóstico
Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades
oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial.
Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o
utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno
y el diagnostico externo
Diagnóstico Externo 2.2.1.
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que
sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar
oportunidades y amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,
tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
26
Diagnóstico Interno 2.2.2.
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que
puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que
ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los
recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
Matriz FODA 2.2.3.
El análisis FODA es una herramienta que permitirá conformar un cuadro de la situación
actual de Micro-Mercado Albán que permitirá obtener un diagnóstico preciso que permita en
función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. “El término
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre
ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta
muy difícil poder modificarlas. El FODA fue realizado específicamente para encontrar lo
positivo y negativo del ambiente interno y externo, este puede ser realizado sacado de las Nota:
ens de información primaria y secundaria. Toda esta información debe ser bien organizada y
procesada en matrices que permitan dar un diagnóstico objetivo que será respaldado con la
documentación suficiente (encuestas, entrevistas, observación).”
27
CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS SITUACIONAL DEL MICROMERCADO ALBÁN
ANÁLISIS EXTERNO 3.1.
EL análisis externo se refiere a un estudio de la empresa con su entorno, este proceso de
análisis no ayudara a identificar oportunidades y amenazas de la organización además en base a
este análisis se establecerá y se crear los programas estratégicos para los correctivos necesarios
para el correcto funcionamiento.
El análisis externo se divide en dos tipos de ambiente:
MACRO AMBIENTE
MICRO AMBIENTE
Macro Ambiente 3.1.1.
Son los elementos externos lo más lejano al entorno de la empresa y tiene incidencia en
el funcionamiento de la misma ya se a favor o en contra los factores que la relacionan son:
Demográfico, económicos, Sociales, Políticos, Culturales, Naturales, tecnológicos.
Factor Demográfico 3.1.1.1.
La demografía (del griego demos 'pueblo' y grafía 'trazo, descripción' estudio de la
población) es la ciencia que tiene como objetivo el estudio de las poblaciones humanas, de
su dimensión, estructura, evolución y características generales.
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La demografía estudia estadísticamente la estructura y la dinámica de las poblaciones,
así como los procesos concretos que determinan su formación, conservación y desaparición.
Tales procesos en su forma más agregada son de fecundidad, mortalidad y migración:
emigración e inmigración. Entre los factores que afectan a l Micro-Mercado ALBÁN tenemos
los siguientes.
Población del Distrito Metropolitano de Quito 3.1.1.1.1.
El Distrito Metropolitano de Quito por ser la Capital es la ciudad más importante del
País por el entorno en que se desarrolló su crecimiento poblacional ha sido elevado, es la
segunda ciudad más poblada del Ecuador después de Guayaquil, la población del (Distrito
Metropolitano de Quito es de 2´325.043 habitantes, según datos oficiales del INEC del 28 der
noviembre del 2010 incluidas las zonas suburbanas.
El dato poblacional en la parroquia donde se encuentra ubicado el Micro-Mercado
Albán es el siguiente.
Tabla 3.1 POBLACIÓN DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
PARROQUIA LA MENA
POBLACIÓN DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
COD. INEC Parroquia Habitantes Porcentaje (%)
170122 La Mena 43.860 1.96/100
NOTA: EN: Censo población y vivienda 2010, INEC
El crecimiento de la densidad de la población en la ciudad en especial en la parroquia La
Mena es importante para el crecimiento del Micro-mercado Albán, puesto que se convierte en
una oportunidad alta ya que sabiendo establecer una estrategia adecuada se tendría un gran
mercado para la organización.
29
Factor Económico 3.1.1.2.
La economía es importante para el desarrollo de cualquier organización estar en sintonía
y armonía con las mismas se podrán convertir en un aliado de la organización.
“Los factores económicos tienen un impacto directo sobre las estrategias empresariales
y comprenden tanto el desarrollo general de las economías nacionales e internacionales
como los desarrollos específicos de cada sector y de la empresa u organización en
cuestión.” (Garrido, 2003)
El factor económico es importante para el Micro-Mercado Albán, ya que este factor es
variable y está en constante cambio
Producto Interno Bruto (PIB) 3.1.1.2.1.
Es el monto o precio monetario que abarca la producción total de bienes y servicios de
una economía en un periodo determinado, es un indicador económico que nos provee de una
información representativa que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción
de bienes y servicios de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio. Este
indicador es un reflejo de la competitividad de las empresas; e l PIB es importante porque:
Indica la competitividad de las empresas. Si la producción de las empresas no crecen a
un ritmo mayor, significa que no se está invirtiendo en la creación de nuevas empresas,
y por lo tanto, la generación de empleos tampoco crece al ritmo deseado.
Si el PIB crece por abajo de la inflación significa que los aumentos salariales tenderán a
ser menores que la misma.
Un crecimiento del PIB representa mayores ingresos para el gobierno a través de
impuestos. Si el gobierno desea mayores ingresos, deberá fortalecer las condiciones
para la inversión no especulativa, es decir, inversión directa en empresas; y también
fortalecer las condiciones para que las empresas que ya existen sigan creciendo.
30
Tabla 3.2 PIB VARIACION (2011-2012-2013)
NOTA: EN: Banco Central Del Ecuador
Figura No. 3.1 PIB POR HABITANTE
NOTA: EN: Banco Central del Ecuador
31
Figura No. 3.2 PIB POR ACTIVIDAD ECONÓMICA
NOTA: EN:Banco Central
Figura No. 3.3 EL ÍNDICE DE NIVEL DE ACTIVIDAD REGISTRADA (INA-R)
CONFORME NOMENCLATURA CIIU
NOTA: EN:Banco Central
32
“El Índice de Nivel de Actividad Registrada (INA-R) que mide el desempeño
económico-fiscal de los sectores productivos de la economía nacional a través del tiempo, nos
muestra conforme a la nomenclatura CIIU que las tres actividades con mayor nivel de actividad
registrada en el país desde el 2010 fueron:
2010: Explotación de Minas y Canteras (192,30), Actividades de servicios sociales y de
Salud (110,64) e Intermediación Financiera (106,72).
2011: Pesca (123,93), Construcción (112,93) y Explotación de Minas y Canteras
(111,35). 2012: Enseñanza (109,98), Construcción (109,45) y Pesca (108,44).
2013: Construcción (118,15), Comercio al por mayor y al por menor, reparación de
vehículos automotores, entre otros(118,13) y Enseñanza (115,05).” (Naveda, 2014),
Un crecimiento del PIB representa mayores ingresos para el gobierno a través de
impuestos. Si el gobierno desea mayores ingresos, deberá fortalecer las condiciones para que las
empresas que ya existen sigan progresando, la economía de Ecuador sigue creciendo y el área
del comercio de productos de primera necesidad es una de las de más crecimiento esto es una
oportunidad alta para el Micro-mercado Albán ya que se encuentra dentro del ámbito comercial.
Inflación 3.1.1.2.2.
La inflación es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y servicios
en un país. Para medir el crecimiento de la inflación se utilizan índices, que reflejan el
crecimiento porcentual de una canasta de bienes ponderada. El índice de medición de la
inflación es el Índice de Precios al Consumidor (IPC) Este índice mide el porcentaje de
incremento en los precios de una canasta básica de productos y servicios que adquiere un
consumidor típico en el país.
33
Figura No. 3.4INFLACIÓN MENSUAL ANUAL
NOTA: EN: NEC ( MAURICIO POZO CRESPO “Perspectivas económicas y políticas para la
planificación estratégica 2013-2014)
Figura No. 3.5 INFLACION POR SECTORES
NOTA: EN: NEC ( MAURICIO POZO CRESPO “Perspectivas económicas y políticas para la
planificación estratégica 2013-2014)
Según los informes de gobierno la inflación en los últimos años no aumentado a ido
disminuyendo en el año actual se ha mantenido sobre el mismo nivel en el área de alimentos y
bebidas tenemos una inflación del -0.54% esto es una oportunidad media ya que el mercado de
34
alimentos y bebidas es especulativo por temporadas de invierno y verano los alimentos varían
de precio.
Factor Social 3.1.1.3.
El Desempleo 3.1.1.3.1.
La palabra desempleo cita a la falta de un empleo o trabajo, un desempleado es la
persona que forma parte de la (PEA)población Económicamente Activa, se encuentra en edad
de trabajar y que busca empleo sin tener resultado pese a la situación de estar buscando y no lo
consigue.
Según argumenta la Constitución de la República del Ecuador es desempleado a la
persona económicamente activa de 12 años y más que en la semana de referencia tenía una de
estas condiciones: buscó trabajo habiendo trabajado antes (cesante) o buscó trabajo por primera
vez.
Figura No. 3.6 DESEMPLEO Y SUBEMPLEO TRIMESTRAL
NOTA: EN: INEC (ELABORADO: MAURICIO POZO CRESPO “Perspectivas económicas y
políticas para la planificación estratégica 2013-2014)
35
Población Económicamente Activa (PEA) 3.1.1.3.2.
Es la abreviación de Población económicamente activa; y se refiere a todas las personas
en edad de trabajar, que se encuentran ejerciendo o buscando algún puesto de trabajo en la
actualidad.
A pesar de que se considera ideal empezar a trabajar una vez cumplida la mayoría de
edad, los menores de edad también pueden desempeñar labores, Conjunto de personas de 12
años y más que tienen una ocupación, ya sea remunerada o no, dentro o fuera del hogar, que en
el período de referencia han trabajado por lo menos una hora semanal, así como las personas
que no trabajan debido a que están gozando de vacación, están enfermas o no laboran a causa de
huelga o mal tiempo, y las personas que no trabajan pero buscan trabajo habiendo laborado
antes (cesantes) o buscan un empleo por primera vez.
Figura No. 3.7 PEA
NOTA: EN: INEC (ENEMDU 2008-2013)
36
El desempleo según las estadísticas del gobierno ha disminuido al igual que la
población económicamente activa ejerciendo algún tipo de actividad ha disminuido aumentado,
con más personas empleadas o generando ingresos para sus familias el consumo de productos
de primera necesidad aumenta es una Oportunidad alta
Nivel De Ingresos 3.1.1.3.3.
Es la cantidad económica (dinero) remuneración o salario que reciben las personas que
tienen relación de dependencia en el Ecuador el Salario Básico Unificado del 2014 es de
(340 dólares) el salario mínimo de acuerdo con la ley debe ser suficiente para satisfacer
las necesidades normales de un jefe de familia en el orden material, social y cultural, y
para proveer la educación básica a los hijos. “Por otra parte La canasta básica, el INEC
destacó que el costo de la cesta básica de productos -con la que mide las variaciones de
precio- se ubicó en enero en 628,27 dólares, mientras que el ingreso promedio familiar
(familias con 1,6 perceptores de ingresos) llegó a 634,67 dólares. Este comportamiento,
cuando el ingreso familiar supera el costo de la canasta básica de productos, no se había
visto en Ecuador desde 1982, precisa el informe del INEC. Recordó que en enero de
2013 la cesta básica costaba 601,61 dólares, mientras que el ingreso familiar era de
593,6 dólares.” (Ochoa, 2014)
Figura No. 3.8 INGRESO PROMEDIO MENSUAL Y CANASTA BÁSICA
NOTA: EN: INEC
37
Los salarios de los ecuatoriano en este año han tenido un ligero aumento, podemos ver
que estos ingresos son limitados, y apenas les alcanza a las mayoría de familias ecuatorianas
para subsistir. Amenaza media
Factor Político Legal 3.1.1.4.
El factor político es de suma importancia en Ecuador y en todo el mundo para cualquier
organización, en estos momentos Ecuador está atravesando por una situación política estable ya
que el Gobierno actual está en un proceso de cambio de matriz productiva de incremento la
industria nacional y protegiendo la misma, fomentando el crecimiento mediante asesoramiento
facilidad de trámites burocráticos reducción de tiempo en la constitución de las mismas razón la
cual los negocios e industrias están creciendo, pero al mismo tiempo hay falta de capacitación
teórica práctica, falta de inversión gubernamental en tecnología, nos da idea que la industria
nacional no abastece al mercado local, también no estamos al nivel de calidad de los productos
importados en ciertas áreas esto ha provocado el incremento de precios en variedad de artículos
por la escasez del mismos, se ha visto reducida la inversión externa no ya que no es atractiva
para los inversionistas por tantas restricciones del gobierno; existe una incertidumbre en la
población por tantas reformas que se basan en materias legales, tributarias, políticas que
fomenta la desconfianza de ciertos sectores de la población.
En el aspecto legal cumplir con las leyes y reglamentos para su funcionamiento como
declaración y pago de impuestos patentes etc.
El pago de impuestos a tiempo tener los documentos al día, Le permite a la empresa
operar legalmente, y tener un respaldo legal frente a cualquier eventualidad, además de
que se da un control a las actividades de la empresa. Oportunidad baja
38
Factor Cultural 3.1.1.5.
“El factor cultural se compone de fuerzas que afectan valores, percepciones,
preferencias, y comportamiento básicos de una sociedad. La gente crece en una
sociedad determinada que moldea sus creencias y valores básicos, y absorbe una visión
del mundo que define sus relaciones con los demás. Las características culturales
siguientes pueden afectar a la toma de decisiones: Persistencia de valores culturales,
Desplazamientos en los valores culturales secundarios, Perspectiva de la gente sobre sí
misma, Perspectiva de la gente por los demás, Perspectiva de la gente sobre las
organizaciones, Perspectiva de la gente sobre la sociedad, y Perspectiva de la gente
sobre la naturaleza.” (Wikipedia.org, 2010)
Los factores culturales son de gran influencia en las organizaciones y en los
consumidores ya que de estos depende la oferta y demanda de los productos y servicios estos
factores que influyen son:
Entorno familiar
Entorno religioso
Entorno educativo
Entorno de trabajo
Los medios de comunicación
Con un buen análisis de los factores culturales, buenas estrategias de mercadeo, una
buena segmentación podremos anticiparnos a los cambios del entorno cultural, convertir en los
riesgos y problemas en oportunidades para el Micro-Mercado Albán.
Aprovechando bien este factor ya que la comercialización de productos de primera
necesidad por parte del Micro-Mercado Albán es de suma importancia por ser útiles, necesarios
e indispensables para la subsistencia de la familia. Oportunidad alta
39
Factor Natural Ambiental 3.1.1.6.
En los últimos años el factor natural Ambiental ha tomado un papel protagonista en el
desarrollo de las organizaciones, la preocupación mundial por la contaminación han hecho que
las organizaciones se conviertan en proveedores de material reciclado ayudando así a la
ecología.
De esta manera convertimos al Micro-Mercado Albán, a una organización con
mentalidad y fines ecológicos así la tomamos como una Oportunidad Alta, ya que mejora la
imagen institucional, y a la vez contribuimos con el medio ambiente y adquirimos beneficios
económicos. Oportunidad alta
Factor Tecnológico 3.1.1.7.
En este mundo globalizado, que está en constante cambio y evolución y principalmente
en al ámbito tecnológico, es importante que el Micro-Mercado Albán este a la par del
desarrollo tecnológico que ayudaran al desarrollo de la organización, en la actualidad las
organizaciones que han invertido en tecnología son las que están sobresaliendo de las demás que
se demoraron en ese proceso de inversión de tecnología.
El Micro-Mercado Albán al haber empezado como una simple tienda de barrio solo
contaba con sistema de medir pesos antiguo como es la (balanza romana) la cual no era precisa
en sus cálculos a veces disminuyendo cantidades, y en otras aumentando los valores, por cual se
adquirió una balanza electrónica la cual nos brinda valores más precisos en el peso de los
productos, inclusive depende el peso del producto calcula precios, esto ha permitido brindar al
cliente pesos y precios exactos evitando perdidas y disminución en el cobro de precios, las
cuentas se las llevaba de manera manual en cuadernos contables no se contaban con un registro
de cuentas cronológico y organizado, los inventarios no eran los correctos y exactos, mediante
40
la adquisición de un ordenador portátil de fácil manipulación es fácil ingresar las cuentas,
transacciones, llevar un registro ordenado de producto.
La tecnología ha originado en la organización una Oportunidad Alta ya que se lleva un
registro más preciso, cronológico, y confiables de las cuentas, inventarios del Micro-Mercado
Albán, esto nos permite realizar análisis de ventas semanales, mensuales, anuales, nos permite
analizar el inventario saber cuál son los productos de alta rotación, media rotación, baja
rotación, y tener un stock apropiado de los productos.
Microambiente 3.1.2.
Es el ambiente más cercano a la empresa, organización, es el análisis interno de entorno
externo de la organización, donde se analizan estos factores:
Competencia
Proveedores
Clientes
La Competencia 3.1.2.1.
La competencia se refiere a la disputa que se da entre dos o más sujetos con el fin de
alcanzar un fin un objetivo similar, en el área empresarial seria empresas con los mismos fines
que se encuentren en la misma categoría de elaboración de productos o de brindar servicios. El
saber sobre la competencia es muy importante en la organización, ya que la propia competencia
es la que nos da las pautas para nuestros productos y servicios, brinda provee de información,
que es de suma importancia para el desarrollo de nuestra empresa.
41
La competencia siempre va ser causa de preocupación de la organización ya que la
competencia nunca descansa siempre está en constante cambio, esta vigilante y pendiente de los
movimientos de sus pares competidores, Una parte importante de la auditoría externa consiste
en identificar a las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias, reunir y evaluar información sobre los
competidores es esencial para formular estrategias acertadas, claro que identificar a los
competidores principales no siempre es fácil, pues muchas empresas cuentan con divisiones que
compiten en diferentes ramas de la industria, además no suelen proporcionar información sobre
las ventas y utilidades, ni información financiera ni mercadotécnica.
¿Cuáles son las principales fuerzas de los competidores?
¿Cuáles son las principales debilidades de los competidores?
¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los competidores?
¿Cómo es probable que respondan los principales competidores a las actuales
Tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, geográficas, políticas,
Gubernamentales, tecnológicas y competitivas que afecten a nuestra industria?
¿Hasta qué punto son vulnerables los principales competidores ante las estrategias
alternativas de nuestra compañía?
¿Hasta qué punto son vulnerables nuestras estrategias alternativas ante los contra
ataques de nuestros principales competidores que han tenido éxito?
¿Qué posición ocupan nuestros productos o servicios con relación a nuestros
principales competidores?
¿Qué factores clave han dado por resultado nuestra posición competitiva presente
en esta industria?
¿Cómo han cambiado en años recientes las ventas y utilidades de nuestros
principales competidores?
¿Cuál es la naturaleza de la relación entre proveedores y distribuidores?
42
¿En qué medida podrían los productos o servicios sustitutos representar una
amenaza para los competidores?
Las debilidades de los competidores más importantes pueden representar oportunidades
externas; las fuerzas de los competidores más importantes pueden significar amenazas clave.
Todos los miembros de una organización, desde el Gerente general hasta los Guardias,
son agentes de inteligencia valiosos y deben ser parte del proceso de información de
competidores, deben manejar flexibilidad, utilidad, oportunidad y cooperación.
La competencia en el sector ha aumentado en el último esto es una amenaza alta para el
Micro-mercado Albán
Proveedores 3.1.2.2.
“Los proveedores pueden ser una persona o una empresa que abastece a
otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para
venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta. Estas existencias
adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o negocio principal de la empresa
que compra esos elementos”. (Economic, DE).
También ofrecen, capital, equipos, maquinarias, tecnología conocimientos, publicidad,
servicios jurídicos, contables, Etc.
Los proveedores son fundamentales ya que de sus productos su estabilidad, la calidad
de los mismos depende la satisfacción de nuestros clientes, por eso es necesario tener
seleccionado proveedores excelentes de calidad y garantía.
43
Para el Micro-Mercado Albán los proveedores son una OPORTUNIDAD ALTA, ya
que por sus portafolios de productos amplios nos proveen gran cantidad de productos adaptados
a nuestras necesidades.
Lista de Proveedores
NESTLÉ DEL ECUADOR: MAGGI, NESCAFE, CHOCOLATES CONFITES,
MAYONESA, SALSA TOMATE, MOSTAZA.
KRAFT: LEVADURAS, POLVO HORNEAR, LECHE POLVO.
EBC: COCA COLA, AGUAS, ENERGIZANTES.
DANEC S.A.: ACEITE, MANTECA, MANTEQUILLA, DETERGENTE.
COLGATE DEL ECUADOR: PASTA DENTAL, CEPILLOS, DENTALES
DESODORANTES.
INDUSTRIAS ALES :ACEITE ALESOSL, JABON ALES, DETRGENTE FAB
UNILEVER: DEJA, CREMAS ESTETICAS, DESODORANTES, MANTECAS
PRONACA: CARNES, POLLOS, EMBUTIDOS, ENLATADOS, ARROZ,
MAYONESA MOSTAZA.
FAMILIA DEL ECUADOR: PAPEL, SERVILLETAS.
PEPSI: COLAS, AGUAS, ENERGIZANTES.
FRUIT: COLAS, AGUAS.
PILSENER: CERVEZAS, PONY MALTA.
TESALIA: AGUAS, GATORADE, ENERGIZANTES.
FERRERO: CONFITES, DULCES.
FRITO LAY: SNACKS.
HABAS CÍA LTDA: SNACKS
LA UNIVERSAL: CONFITES
BIG COLA: COLAS, AGUAS, JUGOS NATURALES.
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CONFITECA: CONFITES.
LA FAVORITA: ACEITES.
VITA LECHE: LÁCTEOS
PRODUCTOS TONI: YOGURT, LACTEOS, GELATINAS, AVENA.
PRODUCTOS MIRAFLORES: YOGURES.
ORIENTAL: FIDEOS, SALSAS TOMATE, AJI.
PACA: FIDEOS, ARINAS.
E Y J: CARNICOS CARNES, LOMOS.
MERCADOS MAYORISTAS: VERDURAS, FRUTAS
Clientes 3.1.2.3.
Son los individuos, personas, entidades que tienen cierta necesidad las cuales deben ser
satisfechas, dependen de nosotros como proveedores para satisfacer sus necesidades de
productos, son la razón de ser de la organización, por eso brindar un buen servicio y atraer más
clientes es lo más importante.
Los principales clientes del Micro-Mercado Albán son:
2 restaurantes
Clientes de parada de buses del sistema Corredor Sur
1 colegio
Dueños de viviendas
45
PARTICIPACION DE LOS CLIENTES
CLIENTE VOLUMEN CARACTETISCAS
RESTAURANTES 30% El público en general representan a
consumidores finales adquieren los
productos al por mayor o menor para
su satisfacción personal
PARADA DE BUSES 15%
COLEGIO 10% Son los estudiantes, profesores que
asisten a este centro educativo los que
realizan compras en el Micro-Mercado
VIVIENDAS 45% El público en general representan a
consumidores finales adquieren los
productos al por mayor o menor para su
satisfacción personal
Total 100%
NOTA: EN: Análisis de ventas del propietario
Con los años experiencia del negocio y las actividades realizadas en este momento y
años anteriores la percepción de los clientes es satisfactoria por los productos de buena calidad
oportunidad alta porque tenemos que mantener y aumentar los clientes por el potencial de
clientes existentes.
46
Análisis Interno 3.2.
El análisis interno es de mucha importancia ya que nos permite identificar como se está
manejando el Micro-Mercado a nivel interno donde identificaremos fortaleza y debilidades de
las áreas funcionales del Micro-Mercado
Las actividades internas realizadas eficientemente en una organización, son fuerzas que
contribuyen positivamente llamadas Fortalezas.
Las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas que limitan el adecuado desempeño de
la organización son llamadas debilidades.
Área Administrativa 3.2.1.
El Micro-Mercado Albán, en la actualidad no cuenta con una estructura organizacional,
esquemáticamente no presenta la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos
líneas de autoridad y asesoría.
Las tareas, funciones y responsabilidades están asignadas pero no definidas ni se lleva
un control de realización de actividades a veces existen duplicidad de esfuerzos.
Solo cuenta con conocimientos empíricos administrativos que le han permitido
permanecer en el mercado.
Las decisiones son tomadas previo análisis de la propietaria y su asistente pero no se
tiene o no se lleva un registro cronológico o una tabla de apuntes de actividades realizadas
donde se pueda tener idea de actividades pasadas así realizar operaciones y toma de decisiones
más precisas.
47
Planificación 3.2.2.
El Micro-Mercado Albán en los últimos años solo ha estado enfocado en la
comercialización en mantenerse al día en sus funcionamiento no ha realizado ninguna
planificación hacia el futuro, no tiene definida, misión, visión, objetivos, por motivos que es una
organización familiar el cual no ha permitido un gran crecimiento, no se tiene conocimientos
administrativos más que los adquiridos por la experiencia, no están definidas tareas,
obligaciones y responsabilidades, lo que es una debilidad alta para el Micro-Mercado Albán.
Estructura 3.2.3.
El Micro-Mercado Albán no posee un estructura donde se vea las áreas, funciones de
puestos, solo esta detallada de manera expresa informal no por escrito, solamente de manera
empírica, el objetivo de la propietaria es tener una estructura formalizada de funciones de
puestos a fin de definir las actividades, alcance responsabilidades de las mismas así como
también su conexión e interrelación.
Elaborado: Fernando Cruz Albán
Figura No. 3.9 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DEL MICRO-MERCADO ALBÁN
FINANCIERO CONTABLE (interna-externa)
Manejar cobros y pagos del Micro-mercado
Llevar la contabilidad
Llevar y controlar planillas de pago a
proveedores
Manejar asuntos tributarios
Manejo de documentos actualización de los
mismos
GERENTE GENERAL
Representante legalmente judicialmente del Micro-Mercado Albán
Administrar patrimonio del Micro mercado
COMERCIALIZACIÓN
Facturación de productos
publicidad
Informes de ventas
Control y contacto de clientes y proveedores
Análisis de competencia
48
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LAS UNIDADES TECNICAS Y
ADMNINISTRATIVAS DEL MICRO-MERCADO ALBÁN
GERENCIA GENERAL
Estar al pendiente del Micro-Mercado Albán
Cuidar y administrar el Patrimonio del Micro Mercado
Representar legalmente al Micro-Mercado
Planificar, organizar, dirigir, controlar las actividades, con las áreas del Micro-Mercado
Coordinar el pago del personal administrativo y operativo
Controlar el buen funcionamiento del personal administrativo u operativo dela
compañía
Solicitar y Receptar propuestas de mejora.
Coordinación involucramiento del personal para consecución de objetivos
FINACIERO CONTABLE
Elaboración de estados financieros
Llevar la contabilidad
Realizar llevar y controlar planillas de pagos a proveedores y empleados
Manejo de cartera
Llevar asuntos tributarios manejo de impuestos
Verificar y controlar la información contable
Llevar un registro de transacciones
Tener información al día, en el momento que se requiera
Secretaria-Tesorería asuntos varios
Receptar correspondencia
Llevar una agenda comercial
49
Atención solicitudes quejas de clientes proveedores
COMERCIALIZACIÓN
Facturación de productos
Publicidad
Presentar informes de ventas
Control contacto de proveedores y clientes
Análisis de competencia
Análisis de proveedores
Análisis de clientes
No tiene definida la planificación, organización coordinación de actividades
Dirección 3.2.4.
La dirección es de suma importancia en la organización por medio de la misma ya sea
con conocimientos empíricos y científicos influir en el personal que lo conforman para la
consecución de metas objetivos, es saber conducir hacia dónde va el rumbo de la organización.
Con la adquisición de conocimiento teórico científico acerca de la Dirección se conoce
mejor como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo es menos
complicado la toma de decisiones
Los esfuerzos unificados de aquellos que integran el sistema cooperativo es parte
esencial y central de la administración, esto solo se logra influenciando de manera positiva en
los individuos con el fin de lograr beneficios para la organización y las personas que la
conforman, En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de
la empresa.
50
Las decisiones tomadas en marcha en el Micro-Mercado Albán, no se hacen solamente
por el propietario ya que es una organización pequeña se las realizan con todos los integrantes
con la encargada y el área financiera por la confianza creada y los años de experiencia de los
integrantes existe un ambiente de confianza y las decisiones son acertadas y conservadoras esto
es una fortaleza media ya que todos los conocimientos de los mismos son empíricos en el áreas
administrativa con más conocimiento las decisiones serían más acertadas y productivas.
Área de Comercialización 3.2.5.
La función comercial engloba un amplio grupo de actividades, que podemos dividir en dos:
1) Las actividades de venta del producto o servicio que se realiza.
2) Las actividades de compra de los productos a comercializar.
Dentro de esta área se incluyen las actividades de marketing para conocer las
necesidades del mercado, determinar productos y servicios que satisfacen las necesidades de los
consumidores potenciales, fijar precios, promover y distribuir.
El Micro-Mercado Albán maneja diferentes modelos para las ventas el trato
personalizado y la buena relación con los clientes, ha traído una excelente aceptación
con los productos con esto satisface las necesidades de sus clientes más exigentes
siendo muy favorable para el Micro-mercado Albán ya que se ha creado una fidelidad
de los mismos es una fortaleza alta
51
3.2.6 Área Financiera
El área financiera es de suma importancia porque mediante la misma nos permite saber
si el manejo financiero del Micro-Mercado está bien, o es el que se debe utilizar todo esto lo
medimos a través de los indicadores financieros.
En la actualidad no se lleva contabilidad por motivo que era una tienda no estaba
obligada a llevar contabilidad, pero por motivos de que se cambió la razón del negocio a Micro-
Mercado es necesario llevar contabilidad para tener una noción más clara del aspecto financiero,
por no llevar contabilidad no se ha hecho análisis financieros.
Se lleva un libro de ventas de sus productos
un registro de ingresos y egresos diarios
se tiene una cuenta corriente a nombre de la dueña
se tiene crédito directo con los proveedores.
Los pagos a proveedores se los realiza en cheque y efectivo
El pago al dependiente se lo hace de forma quincenal
Los cobros por ventas de productos se los hace en efectivo no se reciben cheques ni
tarjeta de crédito
No presenta deudas, no se ha realizado créditos bancarios, todas las transacciones se las
realiza con el dinero proveniente de la venta de los productos a los clientes
El Micro-Mercado hasta la actualidad genera utilidad y no perdida, está
al día con sus obligaciones económicas y tributarias.
52
Diagnóstico Estratégico 3.3.
Es el análisis de aspectos, características, situaciones y obstáculos que tienen impacto
en el que hacer del Micro-Mercado, ya sea dificultan y o contribuyen a la consecución de
objetivos, por ejemplo: infraestructura, personal, aspectos legales, avances tecnológicos, etc.
Todos esto a través de identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas luego del
análisis de las mismas realizar una propuesta de mejora.
Análisis FODA 3.3.1.
Es una etapa de diagnóstico que mediante la investigación nos ayudara a determinar la
situación de la Empresa, analizando diferentes aspectos de la empresa nos brindara una mejor
perspectiva de su aspecto interno y su entorno, a través de su análisis interno y externo
conoceremos fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se podrá tomar decisiones,
reformular o plantear:
Misión
Visión
Objetivos
Estrategias
Para el Micro-Mercado Albán es importante conocer su situación actual de sus áreas de
funcionamiento para corregir lo que está fallando y aprovechar lo que está en buen
funcionamiento
53
Matriz FODA 3.3.2.
Es la herramienta de análisis y diagnóstico que utiliza matrices para su estudio, en un
tiempo determinado puede ser aplicada en cualquier situación es una metodología de estudio de
la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas y su situación
externa. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea del
producto, corporación, empresa, división, unidad, estrategia de negocio.
Es una matriz donde entra en análisis:
Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta)
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir)
Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
Todo esto nos permite tomar medidas de mejoramiento.
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
FORTALEZAS
1. Es una Organización con altos valores éticos y morales
2. Excelente relación con los clientes
3. Calidad y precio en los productos
4. Clientes fidelizados a través de los años
54
OPORTUNIDADES
1. El crecimiento de población en la ciudad en especial en la parroquia La Mena es
importante para el crecimiento del Micro-mercado Albán,
2. Un crecimiento del PIB representa mayores ingresos para el gobierno a través de impuestos.
Si el gobierno desea mayores ingresos, deberá fortalecer las condiciones para que las
empresas que ya existen sigan progresando, la economía de Ecuador sigue creciendo y el
área del comercio de productos de primera necesidad es una de las de más crecimiento esto
es una oportunidad alta para el Micro-mercado Albán ya que se encuentra dentro del ámbito
comercial.
3. la inflación en los últimos años no aumentado a ido disminuyendo en el año actual se ha
mantenido sobre el mismo nivel en el área de alimentos y bebidas tenemos una inflación del
-0.54% esto es una oportunidad baja ya que el mercado de alimentos y bebidas es
especulativo por temporadas de invierno y verano los alimentos varían de precio puede ser
beneficio o desventaja dependiendo del tiempo
4. El desempleo según las estadísticas del gobierno ha disminuido al igual que la población
económicamente activa ejerciendo algún tipo de actividad ha disminuido aumentado, con
más personas empleadas o generando ingresos para sus familias el consumo de productos de
primera necesidad aumenta es una Oportunidad media
5. Con un buen análisis de los factores culturales, buenas estrategias de mercadeo, una buena
segmentación podremos anticiparnos a los cambios del entorno cultural, convertir en los
riesgos y problemas en oportunidades media para el Micro-Mercado Albán.
6. el Micro-Mercado Albán, a una organización con mentalidad y fines ecológicos así la
tomamos como una Oportunidad Alta, ya que mejora la imagen institucional, y a la vez
contribuimos con el medio ambiente y adquirimos beneficios económicos.
7. La tecnología ha originado en la organización una Oportunidad Alta ya que se lleva un
registro más preciso, cronológico, y confiables
55
8. los proveedores son una oportunidad alta, ya que por sus portafolios de productos amplios
nos proveen gran cantidad de productos adaptados a nuestras necesidades
DEBILIDADES
1. no cuenta con una estructura organizacional
2. No tiene definida, misión, visión, objetivos
3. Las tareas, funciones y responsabilidades no definidas, no se lleva un control de realización
de actividades
4. No lleva un control de inventarios
AMENAZAS
1. Los salarios de los ecuatoriano en este año han tenido un ligero aumento, podemos ver que
estos ingresos son limitados, y apenas les alcanza a las mayoría de familias ecuatorianas
para subsistir. Amenaza media
2. La competencia en el sector ha aumentado en el último esto es un amenaza alta para el
Micro-mercado Albán.
56
Figura No. 3.10 MATRIZ FODA
-VALORES ETICOS MORALES
-BUENA RELACION CON LOS CLIENTES
-CALIDAD Y PRECIO EN LOS PRODUCTOS
-CLIENTES FIDELIZADOS
-CRECIMIENTO DE LA POBLACION
-PIB
-INFLACION
-DISMINUCION DESEMPLEO
-ENTORNO CULTURAL
-ECOLOGIA
-AVANCES TECNOLOGICOS
-PROVEEDORES
-NO CUENTA CON ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
- NO TIENE MISION VISION OBJETIVOS
-TAREAS FUNCIONES RESPONSABILIDADES NO DEFINIDAS
-NO SE LLEVA CONTROL DE INVENTARIOS
-SALARIOS BAJOS INGRESOS LIMINTADOS
- CRECIMIENTO DE LA COMPETENCIA
- CAMBIOS REPENTINOS EN LOS IMPUESTOS
FODA
57
Matriz de Oportunidades
No. OPORTUNIDAD
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
1 CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN X
2 PIB X
3 INFLACIÓN
X
4 DISMINUCIÓN DELDESEMPLEO
X
5 ENTORNO CULTURAL
X
6 ECOLOGÍA X
7 AVANCES TECNOLOGICOS X
8 PROVEEDORES X
Matriz de Debilidades
No. DEBILIDAD
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
1
NO CUENTA CON ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL X
2 NO TIENE MISION VISION OBJETIVOS X
3
TAREAS FUNCIONES RESPONSABILIDADES
NO DEFINIDAS X
4 NO SE LLEVA CONTROL DE INVENTARIOS X
58
Matriz de Amenazas
No. AMENAZA
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
1 SALARIOS BAJOS INGRESOS LIMITADOS X
2 CRECIMIENTO DE LA COMPETENCIA X
3 CAMBIOS REPENTINOS EN LOS IMPUESTOS X
Matriz de Estrategias Foda Cruzado 3.3.3.
En esta matriz se establecen estrategias para las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de mayor impacto, y poder identificar cuáles son las mejores alternativas de
estrategias para ser aplicadas como parte de la propuesta.
MATRIZ ESTRATEGIAS
FODA CRUZADO
ANALISIS INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1
CRECIMIENTO DE LA
POBLACIÓN 1
SALARIOS BAJOS
INGRESOS LIMITADOS
2 PIB 2
CRECIMIENTO DE LA
COMPETENCIA
3 INFLACIÓN 3
CAMBIOS
REPENTINOS DE LOS
IMPUESTOS
4
DISMINUCIÓN DEL
DESEMPLEO
5 ENTORNO CULTURAL
6 ECOLOGÍA
7 AVANCES
TECNOLOGICOS
8 PROVEEDORES
ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS FO FA
1 VALORES ETICOS Y
MORALES
(F1,O1) Mantener esa
imagen intachable, nos da
buena imagen ante nuestros
potenciales clientes que van
aumentando
(F2,A2)crear un ambiente
confiable con los clientes,
nos permitirá tener
preferencias ante nuestros
competidores 2
BUENA RELACION CON LOS
CLIENTES
59
3 CALIDAD Y PRECIO EN LOS
PRODUCTOS
(F3,O3) mantener y mejorar
la calidad de nuestros
productos, ya que nuestros
productos como son de
primera necesidad están
controlados por el gobierno y
la inflación de estos no es alta
(F3,A1)mantener y mejorar
los precios y calidad de
nuestros productos, hara que
nuestros clientes con
ingresos limitados prefieran
de nuestros productos
4 CLIENTES FIDELIZADOS
(F4,O1)Diseñar un programa
de servicio al cliente para
mantener su aceptación u
lealtad
(F4,A2)Atender a los
requerimientos y sugerencias
de los clientes para satisfacer
sus necesidades y
expectativas y no vean a al
competencia como una
alternativa de compra
(F3,07) No descuidar de la
tecnología y sus avances son
un aliado importante nos
permite estar al nivel de
grandes cadenas de
supermercados
(F1,O3)Los valores éticos y
morales nos han dado
imagen de empresa seria, los
cambios de repentinos de
impuestos son obligaciones
que deben ser cumplidas a
tiempo, mantener la agenda
de pago de impuestos al dia
nos permite seguir el camino
sin impedimentos legales.
DEBILIDADES DO DA
1
NO CUENTA CON UNA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
(D1-O7) Con la tecnología
obtenida, tenemos la
posibilidad de crear una
estructura organizacional
bien elaborada hecha a la
medida de las necesidades.
(D2-A2)establecer el
direccionamiento estratégico
anticipándonos a nuestros
competidores que solo
poseen un conocimiento
empírico y poco visionario 2
NO TIENE MISIÓN , VISIÓN,
OBJETIVOS
3
TAREAS FUNCIONES
RESPONSABILIDADES NO
DEFINIDAS
(D2-O5)Establecer un
direccionamiento estratégico,
que puede estar enfocado en
el entorno cultural del
negocio, hacerlo atractivo y
afín a los clientes del sector
(D3-A3)Ya delegadas las
tareas y responsabilidades es
será más fácil que la persona
encargada lleve un
cronograma de pagos de
impuestos para mantenerlos
al día estar pendientes de
repentinos cambios de los
mismos
4 NO SE TIENE CONTROL DE
INVENTARIOS
(D3-O7)con la adquisición de
tecnología en el ordenador
crear un manual de tareas
funciones y responsabilidades
con el fin que todos conozcan
y evitar duplicidad de
esfuerzos
(D2-A1) ya teniendo claro el
direccionamiento estratégico
nos resulta más sencillo
saber a dónde estamos
enfocados, que será nuestra
prioridad, crear una cultura
de compromiso con los
clientes de ingresos
limitados, mantener precios
bajos de buena calidad y al
alcance de las exigencias de
todos los clientes
ELABORADO: Fernando Cruz
Albán
(D4-O8)crear un tabla para
el registro manual y
electrónico de los inventarios
así poder tener datos más
exactos, crear programa de
compras con los proveedores
60
Matrices de Evaluación y Diagnóstico 3.3.4.
Tabla 3.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
OPORTUNIDADES IMPACTO
%
REL CALIF
RESULTADO
PONDERADO
1 CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN 5 0,12 3 0,36
2 PIB 5 0,12 3 0,36
3 INFLACIÓN 1 0,02 3 0,06
4 DISMINUCIÓN DEL DESEMPLEO 3 0,07 3 0,21
5 ENTORNO CULTURAL
3 0,07 4 0,28
6 ECOLOGÍA 5 0.12 3 0.36
7 AVANCES TECNOLÓGICOS 5 0.12 3 0.36
8 PROVEEDOTRES 5 0.12 3 0.48
AMENAZAS IMPACTO
%
REL CALIF
RESULTADO
PONDERADO
1 SALARIOS BAJOS, INGRESOS LIMITADOS
3 0,07 2 0,14
2 CRECIMIENTO DE LA COMPETENCIA
5 0,12 1 0,12
3 CAMBIOS REPENTINOS DE LOS IMPUESTOS
3 0,07 2 0,14
TOTAL. 43 1
2.87
61
Tabla 3.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
FORTALEZAS. IMPACTO
%
REL CALIF
RESULTADO
PON
1 VALORES ETICOS Y MORALES 5 0,16 4 0,64
2 BUENA RELACIÓN CON LOS CLIENTES 5 0,16 3 0,48
3 CALIDAD Y PRECIO EN LOS PRODUCTOS 5 0,16 4 0,64
4 CLIENTES FIDELIZADOS 5 0,16 3 0,48
DEBILIDADES. IMPACTO
%
REL CALIF
RESULTADO
PON
1 SALARIOS BAJOS, INGRESOS LIMITADOS 3 0,1 2 0,2
2 CRECIMINETO DE LA COMPETENCIA 5 0,16 1 0,16
3 CAMBIOS REPENTINOS DE LOS IMPUESTOS 3 0,1 2 0,2
TOTAL 31 1,00
2.8
62
Tabla 3.5 MATRIZ EXTERNA E INTERNA
63
Análisis de las Matrices 3.3.5.
En el cuadrante citado de la matriz GE, se identifica tres estratos mediante los cuales se
puede tomar la mejor decisión que oriente a los objetivos planteados en la planificación
estratégica como posicionar, reposicionar, incrementar la cuota de participación en el mercado,
diversificar la línea de productos etc.
Por consiguiente el ejemplo denota de manera cuantitativa en el quinto cuadrante, en
donde debe apuntalarse la propuesta estratégica y que se resume en:
Los cuadrantes I-II, Y III, Invertir crecer
Los cuadrantes IV-V, Y VI, Equilibrar, selectividad y generar ingresos
Los cuadrantes VII-VIII, Y IX, Retirar, y desinvertir
Para el caso del ejemplo, la matriz interna y externa se encuentra distribuida por zonas,
al tener una puntuación de (2,80: 2,87), para el Micro-Mercado Alban se encuentra en la Zona V
(color amarillo), “Persista o Resista” con tendencia a crecer y desarrollarse ; es recomendable
aplicar estrategias de selectividad y administración para obtener ingresos, concentrándose en
aquellos segmentos donde la rentabilidad es buena y se corre escaso riesgo, también será
necesario incursionar con el desarrollo de un nuevo o adquisición de nuevos productos nuevos
alternativas de negocio, por ejemplo la creación o compra de la nueva línea de productos y o
servicios.
Por lo expuesto en el Micro-Mercado Albán está en condiciones de determinar la
importancia de los “GAPS” estratégicos y de definir los objetivos prioritarios de desarrollo para
llenar estos “gap”, las opciones estratégicas que pueden ser observadas son las siguientes:
64
ESTRATEGIAS:
a. Invertir para mantener la posición actual y seguir la evolución esperada del mercado
b. Crecer creando alianzas estratégicas con negocios locales, enfocándose en segmentos de
mercado importantes fuertes así en conjunto lograr un desarrollo sostenido
c. Desarrollarnos como organización diversificando nuestros servicios
65
CAPÍTULO IV
4. PLAN ESTRATÉGICO DEL “MICRO-MERCADO ALBÁN”
MISIÓN 4.1.
“La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a partir de
ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u
organización” (Kotler, 2004)
Por tanto, resulta imprescindible que mercadólogos, empresarios, emprendedores y
directivos en general, conozcan cuál es el concepto de misión, y mejor aún, cuáles son los
diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios, mercadotecnia y
definición de términos, para que tengan una visión más completa y aplicable del mismo
Para que la misión cumpla su importante función, debe tener la capacidad de mover a
las personas, propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores a ser parte activa de
lo que es la razón de ser o propósito general de la empresa u organización. Para ello, debe:
Definir los principales campos de competencia de la compañía
Ser motivante.
Enfatizar en las principales políticas a las que la empresa quiere honrar.
Proporcionar a la compañía dirección durante los próximos.
Su propietaria y colaboradores conocen y saben cuál es el propósito de la
organización, conocen cual es la naturaleza del negocio, el mercado a donde sirve, las
características de los productos que comercializamos, la posición que deseamos en el mercado,
los principios y valores con los que se cuenta, motivo por el cual el Micro-mercado Albán ha
realizado la Misión tomando en cuenta todos estos aspectos.
66
Figura No. 4.1 MISIÓN
VISIÓN 4.2.
La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen
que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y
motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las
siguientes preguntas:
¿qué quiero lograr?
67
¿dónde quiero estar en el futuro?
¿para quién lo haré?
¿ampliaré mi zona de actuación?
La visión es la imagen que la organización tiene respecto de si misma y de su futuro en
general, la visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y de la comprensión de
las acciones necesarias para conseguir el éxito con rapidez” (Chiavenato, Administracion
de los nuevos tiempos, 2004)
La Visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima de los
demás, significa visualizar, ver con los ojos de la imaginación, en términos del resultado final
que se pretende alcanzar, para el Micro-Mercado Albán Es el sueño alcanzable a largo plazo, el
futuro aspirado. Se debe incorporar tanto la Visión del usuario externo, como la del Interno.
Debe ser alcanzable y real.
VISIÓN
68
OBJETIVOS 4.3.
Es un parámetro de evaluación, podemos decir, que un objetivo es el resultado que se
espera logre alcanzar la organización al finalizar un determinado proceso, son importantes fines
a los que se dirigen las actividades organizacionales , tienen gran importancia para la
administración, le dan sentido objeto y dirección a los esfuerzos aplicados y deben estar bien
definidos y conocidos que sirvan como mediad del éxito o fracaso.
Los objetivos no constituyen un elemento independiente dentro del proceso
organizacional, sino que forman parte muy importante durante todo el proceso administrativo,
los objetivos establecen resultados concretos que se quiere alcanzar en un plazo específico.
Un objetivo debe ser claro, mesurable, debe tener un responsable, ser real, debe tener un
tiempo de inicio y un final, tiene que ser razonable acorde a la realidad y debe ser flexible
moldeable según las circunstancias lo requieran.
Objetivo General 4.3.1.
Lo constituye el enunciado global sobre el resultado final que se pretende alcanzar
(¿qué?, ¿dónde?, ¿para qué?). Precisa la finalidad de la investigación, en cuanto a sus
expectativas más amplias. Orienta la investigación. Son aquellos que expresan un logro
sumamente amplio y son formulados como propósito general de estudio. Su redacción guarda
mucha similitud con el título de la investigación
Los objetivos generales corresponden a las finalidades genéricas de un proyecto o
entidad No señalan resultados concretos ni directamente medibles por medio de indicadores
pero sí que expresan el propósito central del proyecto. Tienen que ser coherentes con la misión
69
de la entidad los objetivos generales se concretan en objetivos específicos; Se ha establecido el
siguiente objetivo para el Micro-Mercado Albán.
Figura No. 4.2 OBJETIVO GENERAL
Objetivos Específicos 4.3.2.
Representa los pasos que se han de realizar ara alcanzar el objetivo general. Facilitan el
cumplimiento del objetivo general, mediante la determinación de etapas o la precisión y
cumplimiento de los aspectos necesarios de este proceso. Señalan propósitos o requerimientos
en orden a la naturaleza de la investigación. Se derivan del general y, como su palabra lo dice,
inciden directamente en los logros a obtener. Deben ser formulados en términos operativos,
incluyen las variables o indicadores que se desean medir.
Para el Micro Mercado Albán se ha determinado los siguientes objetivos específicos.
70
OBJETIVOS ESPECIFICOS
POLÍTICAS 4.4.
La política es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un
grupo para alcanzar ciertos objetivos.
Las políticas se establecen en el nivel ejecutivo, las cuales ayudan a la consecución de
los objetivos, misión, visión, las políticas orientan el pensamiento los gerentes, administradores,
encargados en la toma de decisiones.
•Implementar Una propueta de palnificación estratégica para lograr una mayor eficiencia y eficacia en el Micro-Mercado objetivo específico
•Diseñar una estructura organizacional ágil , flexible eficiente que permita afrontar los retos del mercado competitivo. objetivo específico
•atraer y mantener a nuevos clientes desarrollando costantemente ventajas diferenciales frente a los competidores de estamanera lograr buen nivel de participacion en el mercado.
objetivo específico
•ofrecer alos clientes un excelente servicio de mabera que tengan la confianza y lealtad con el Micro-mercado objetivo específico
•Colaborar con el medio ambiente en donde se desemvuelve el Micro-mercado, mediante utilización de procesos ecologicos. objetivo específico
•perfeccionar el uso de los recursos del Micro Mercado evitando desperdicios reduciendo al minimo estos creando ahorro brinadando mejor rentabilidad
objetivo específico
71
POLÍTICAS DE COMPRAS
POLÍTICAS DE VENTAS
•proveedores serán elegidos en función a la calidad, precio, oportunidad de entrega, facilidad de pago Políticas de compras
•Colaborar con el medio ambiente en donde se desemvuelve el Micro-mercado, mediante utilización de procesos ecológicos. Políticas de Compras
•perfeccionar el uso de los recursos del Micro Mercado evitando desperdicios reduciendo al minimo estos creando ahorro brinadando mejor rentabilidad
Políticas de Compras
• se dará garantia de los productos vendidos en el Micro-Mercado Políticas de Ventas
• evaluar semestralemente el grado de satisfaccion al cliente asi como estudiar la competencia Políticas de Ventas
• atender de amnera inmediata las sugerencias o reclamos si existen de manera inmediata
Políticas de Ventas
72
POLÍTICAS DE PERSONAL
ESTRATEGIAS 4.5.
Una estrategia es un modelo que especifica una serie de pasos o de conceptos que tienen
como fin la consecución de un determinado objetivo. La estrategia dará cuenta de una serie de
procedimientos que tendrán como finalidad consecución de un propósito. Por extensión, el
término puede emplearse en distintos ámbitos como sinónimo de un proceso basado en una serie
de premisas que buscan obtener un resultado específico, por lo general beneficioso.
La estrategia, en cualquier sentido, es una puesta en práctica de la inteligencia y el raciocinio.
Difundir el direccionamiento estratégico de la empresa, misión, visión, objetivos,
familiarizarlos con el personal
Crear una cultura de mejoramiento continuo a través de la capacitación y adaptación a
la tecnología
Por el potencial del sector captar nuevos clientes a través de promociones y descuentos
y realizar consultas periódicas de la forma que fueron atendidos
Concretar una Alianza con negocios locales son nuestros clientes que se provee día a
día y de manera urgente de productos básicos.
• Capacitación permante del personal en ambitos relacinados al Micro-Mercado Políticas de Personal
• mantener dentreo y fuera del Micro-Mercado lealtad y compromiso Políticas de Personal
• se fomentará el trabajo en equipo a fin de obtener un desempeño optimo.
Políticas de Personal
73
Existe mucha circulación de personas y se justificaría plenamente el ejecutar una
diversificación de servicios para de esta forma de incrementar un mayor crecimiento del
Micro-mercado.
Por la presencia del colegio en el sector anualmente se licita por la obtención del bar,
elaborar una propuesta adecuada a las necesidades del colegio dentro de las normas de
salud y de la buena alimentación poder ampliar nuestro Micro-mercado con el bar en el
Colegio.
VALORES 4.6.
Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los
cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización.
Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los
valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia
y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Características de los Valores 4.6.1.
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
74
Importancia de los Valores en una Empresa 4.6.2.
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotación de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
Los principales valores del Micro-mercado Albán son:
1. ESCUCHA Y COMUNICACIÓN efectiva, interna y con nuestros clientes. Pilar y
razón de ser de nuestra organización.
2. RESPONSABILIDAD: ponemos dedicación e interés máximo en el cumplimiento de
los deberes y funciones que desempeñemos, contribuyendo con ello a la toma de
decisiones bien deliberadas.
3. EFICIENCIA: como fundamento indispensable con el que todo individuo en la
organización desarrolla su potencial humano para destacarse a través del trabajo en
equipo coordinado, como respuesta a las necesidades de sus clientes y entorno, creando
con ello confianza.
75
4. COMPROMISO: vamos más allá del simple deber. Somos fieles en el trato y en el
desempeño, con cumplimiento efectivo de nuestras funciones, agregando este valor a
cada una de las actividades. Con ello, nuestra entidad será cada día mejor.
5. LEALTAD: compromiso e incondicionalidad en las relaciones institucionales y
personales, procurando el correcto desempeño de las funciones con nobleza, constancia,
honradez, devoción y fidelidad, y buscando armonía y cohesión.
6. TOLERANCIA Y EQUIDAD: fomentamos el dominio propio o control de sí mismo,
respetando la dignidad y diferencia entre los seres, su relación y aceptación con
diferentes personas y las distintas culturas, aceptando su actuar e incluyendo su derecho
a expresarse.
7. INNOVACIÓN: innovación y liderazgo vanguardista como principios que orientan
nuestras acciones a través de una apertura pro-activa a todo proceso de cambio.
8. DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL: fomentamos el desarrollo personal y
profesional de nuestra organización, que ha de permitir alcanzar el más alto nivel de
satisfacción de nuestros clientes.
9. CONCILIACIÓN VIDA LABORAL-VIDA PERSONAL: desarrollamos políticas de
conciliación que permiten a nuestro personal trabajar sin presiones favoreciendo con
ello una mejor satisfacción personal que repercute directamente en el cliente.
10. HONESTIDAD: En todas las actividades procurando cuidar los intereses del Micro-
mercado y de los clientes
PRINCIPIOS 4.7.
Guía las decisiones de la empresa en este caso del Micro-Mercado con fundamentos
éticos que definen el liderazgo de la misma dando un valor agregado a la organización, de ser
una empresa seria que busca la excelencia a través de la disciplina justicia, respeto, teniendo en
cuenta que su primera responsabilidad son los clientes, ya que ellos son la razón de ser es
importante que estén satisfechos.
76
Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posición
ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor
moral de la persona, en este caso de la propietaria del Micro-Mercado y sus
colaboradores
División del trabajo: Es el principio de la especialización necesario para la eficiencia
en la utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas específicas a cada
una de las partes de la organización
Trabajo en Equipo: Es fundamental el trabajo en conjunto de la propietaria y sus
colaboradores crear un buen ambiente brinda la seguridad y satisfacción de por cumplir
con las expectativas de la organización y de los clientes
Mejoramiento Continuo: Un sistema que refleja la eficiencia y eficacia reflejándose
en la calidad de lo que el micromercado está realizándose, en este mundo cambiante la
adaptabilidad es importante y más aun con capacidades de mejora que nos hará
competitivos a través del tiempo.
77
CAPÍTULO V
5. PROPUESTA
1. Invertir en infraestructura y tecnología para mantener la posición actual y seguir la
evolución esperada del mercado
2. Concretar una Alianza con el restaurante que se provee día a día y de manera
urgente de productos básicos que se les termina por ejemplo aceites, arroz, achiotes,
azúcar, pan, huevos, granos secos, latas de duraznos, entre otros.
3. Existe mucha circulación de personas y se justificaría plenamente el ejecutar una
diversificación de servicios para de esta forma de incrementar un mayor crecimiento
del Micro-mercado.
4. Por la presencia del colegio en el sector anualmente se licita por la obtención del
bar, elaborar una propuesta adecuada a las necesidades del colegio dentro de las
normas de salud y de la buena alimentación poder ampliar nuestro Micro-mercado
con el bar en el Colegio.
PLAN DE ACCIÓN MICRO MERCADO ALBAN 5.1.
Estrategia 1 5.1.1.
Invertir en infraestructura y tecnología para mantener la posición actual y seguir la evolución
esperada del mercado
78
Tabla 5.1 ESTRATEGIA 1
PLAN DE
ACCIÓN
RESPONSABLE
FECHA TOPE COSTO
Compra de un
ordenador portátil
para llevar registros
de clientes,
compras, ventas,
proveedores,
cuentas.
GERENTE,
PROPIETRIA
31 diciembre 2014
USD/.850
Adquisición de un
nuevo exhibidor,
una balanza
electrónica para
mejorar imagen
optimizar el
servicio
GERENTE,
PROPIETRIA
31 diciembre 2014
USD/.400
Mediante gestión de
la dependiente en
conjunto con
proveedores
solicitar un
enfriador de aguas
colas.
DEEPENDIENTE DE
ALMACEN
30 de octubre 2014
USD/.00
USD/.1250
79
Estrategia 2 5.1.2.
Concretar una Alianza con el restaurante que se provee día a día y de manera urgente de
productos básicos que se les termina por ejemplo aceites, arroz, achiotes, azúcar, pan, huevos,
granos secos, latas de duraznos, entre otros
Tabla 5.2 ESTRATEGIA 2
PLAN DE ACCIÓN RESPONSABLE
FECHA TOPE COSTO
Mantener un stock
Suficiente de
productos de
consumo diario y de
gran rotación para
abastecer el pedido
de
nuestro socio el
restaurante y el resto
de
Clientes.
GERENTE,
PROPIETRIA
28 enero 2015
USD/.2000
Solicitar a nuestros
proveedores externos
créditos a 60 días
Manejar montos
menores a USD/.
1.000 en compras.
GERENTE,
PROPIETRIA
31 diciembre 2014
USD/.1000
Manejarnos con
precios
especiales a favor del
cliente restaurante
para
poder tener un
ingreso
fijo a fin de mes de
las
Ventas efectuadas.
Tratar de
promocionar este tipo
de negocios con otras
personas y aumentar
ventas con difusión
en volantes y visita
puerta a
puerta.
DEEPENDIENTE DE
ALMACEN
30 de octubre 2014
USD/.500
USD/.3500
80
Estrategia 3 5.1.3.
Existe mucha circulación de personas y se justificaría plenamente el ejecutar una diversificación
de servicios para de esta forma de incrementar un mayor crecimiento del Micro-mercado
Tabla 5.3 ESTRATEGIA 3
PLAN DE ACCIÓN RESPONSABLE
FECHA TOPE COSTO
Hacer Acuerdos
contractuales con
empresas de
provisión
de recargas
electrónicas ya que la
demanda por estar
cerca de una estación
de buses es grande
DEPENDIENTE DE
ALMACEN
28 octubre del 2014
USD/.100
Se puede trabajar con
el Banco Pichincha
para
la dotación a nuestro
local de
instrumentación para
trabajar con el
Formato ( Banco Mi
Vecino)
donde se podrán
realizar transacciones
menores depósitos
retiros hasta de
USD/.300, pagos de
servicios básicos
GERENTE,
PROPIETRIA
31 noviembre 2015
USD/.1000
Se puede trabajar con
Empresas de
dotación de
Cabinas telefónicas ,
con 1 físico dado del
espacio del lugar es
suficiente con
control de tiempo,
facturado
DEPENDIENTE DE
ALMACEN
31 diciembre 2015
USD/.380
USD/.1480
81
Estrategia 4 5.1.4.
Por la presencia del colegio en el sector anualmente se licita por la obtención del bar,
elaborar una propuesta adecuada a las necesidades del colegio dentro de las normas de salud y
de la buena alimentación poder ampliar nuestro Micro-mercado con el bar en el Colegio
Tabla 5.4 ESTRATEGIA 4
PLAN DE
ACCIÓN
RESPONSABLE
FECHA TOPE COSTO
Elaborar una
propuesta adecuada
a las necesidades
del colegio así
poder tener una
alternativa más de
negocio del micro
mercado
GERENTE,
PROPIETRIA
DEPENDIENTE DE
ALMACEN
28 mayo 2016
USD/.100
Inversión en
dotación de
infraestructura para
el bar del colegio
mostradores,
enfriador.
GERENTE,
PROPIETRIA
30 agosto 2016
USD/.1100
Aumentar stock
Suficiente de
productos de
consumo saludable
de buena
rotación para
abastecer el bar del
colegio
DEPENDIENTE DE
ALMACEN
30 diciembre 2015
USD/.700
USD/.1900
82
REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA PLANIFICACIÓN 5.2.
ESTRATÉGICA
Planificación Estratégica Microempresarial. 5.2.1.
El entorno empresarial se ha vuelto cada vez más complejo, más dinámico y más
incierto, haciendo más vulnerables a las empresas y a la vez ofreciendo más oportunidades de
desarrollarse satisfactoriamente.
La práctica de la planificación estratégica permite a las empresas adaptarse y responder
a un mercado en permanente cambio, además desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus
objetivos, recursos y oportunidades y prioriza y fomenta con certeza el proceso de
mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las
cambiantes oportunidades del mercado y consiste en modelar y reestructurar las áreas de
negocio y producto de la compañía de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios, la
esencia es identificar las oportunidades y amenazas actuales las cuales al combinarlas con las
fortalezas y debilidades de la empresa, proveen a la compañía bases para definir a dónde se
quiere llegar en el futuro.
Se destaca por ser una necesaria herramienta que proporciona un modelo para llevar a
una organización a través del proceso de planificación estratégica, incluyendo los antecedentes
necesarios para dirigir el proceso y así definir el marco estratégico del proyecto u organización,
que es el que le da a las actividades coherencia y dirección.
83
Descripción General de la Planificación. 5.2.2.
Se debe marcar a la planificación estratégica como el corazón del trabajo de una
organización. Puesto que a no contar con un marco estratégico no sabes a dónde ir o por qué
quieres llegar allí o tampoco importa por qué has llegado allí.
Conocer y cerciorarnos de un modo de encajar la planificación estratégica con el
proceso de planificación global y sobre planificación de acción para desarrollar el proceso para
la evaluación del impacto y como conseguir que este sea realmente significativo.
Cuando conocemos poco o la experiencia se muestra limitada en la planificación
estratégica o a lo mejor no hemos tenido en nuestras manos la dirección de una organización,
proyecto o departamento o una planificación anteriormente será sumamente importante y útil
tomar en cuenta lo siguiente:
Planificar estratégicamente y funcionalmente y hacer una distinción entre estos dos
parámetros.
Generar y profundizar en ideas para organizar un proceso de planificación estratégica.
Tomar sentido de que siempre vamos a comenzar un nuevo proyecto y organización.
Actualizar y revisar el marco estratégico.
Una estrategia es abarcar de manera integral el entendimiento de un todo más amplio
para impulsar fuerza, debilidad, oportunidad, o amenazas y el problema al que se
enfrenta.
Afirmar la existencia de un marco para trabajar y aclarar lo que está intentando
conseguir y el enfoque que pretende dar a la estrategia.
84
EVALUACIÓN FUNDAMENTAL DE LA PLANIFICACIÓN 5.3.
Para conseguir de manera idónea la evaluación de una planificación estratégica se debe
mantener en primer momento las siguientes premisas de orden o de rigor para un selectivo plan
de evaluación:
Sentar por escrito quiénes somos y cuál es nuestra principal finalidad como Micro-
Mercado
Efectuar un adecuado proceso de inventario de bienes y de que servicios podemos
generar con la infraestructura que disponemos
Si existen problemas los debemos evaluar de forma real, así estaremos atentos a los
efectos de su disolución, sean positivos o negativos o se mantengan estables
Para dejar huella o sentada nuestra existencia en este duro camino de los negocios
hay que fomentar una influencia que cause bienestar y satisfacción en nuestros
clientes, atención y cortesía con todos nuestros proveedores y recibir de manera
recíproca el mismo trato.
Los asuntos críticos que se nos presenten los debemos responder con altura y
solvencia, con calidad y madurez en el trato de cualquier tipo de acción usada en el
desenvolvimiento de alguno de estos molestos temas.
Siempre será importante conocer de qué fortalezas disponemos, por este motivo
debemos situar nuestros recursos y afincar nuestras prioridades en acciones que nos
generen beneficios y fortalezcan a nuestro micro-empresa.
El éxito basado en la calidad es el objetivo inmediato y lograrlo está en el
convencimiento pleno de que podemos lograrlo, con esfuerzo, con entrega, con
dedicación extrema y con la única estrategia válida, esta es Servicio-calidad-
Servicio.
Solo nosotros responderemos a las expectativas de nuestros clientes, únicamente si
lo hacemos excelente lo haremos fácil.
85
Fecundar, germinar y desarrollar el proceso de planificación estratégica en un
entendimiento real del medio externo y su relación directa con este es complemento
perfecto de conseguir todos los objetivos propuestos.
En el inicio, en el proceso y en la producción de nuestro propósito debemos
aumentar el apoyo del medio externo en la explotación de capacidad, fuerzas y
debilidades.
Una vez establecidos los objetivos, como lograrlos y como mantenerlos debemos de
manera rigurosa y exhaustiva el desarrollo de un plan estratégico.
Formular de forma precisa, sencilla y real establecer los parámetros exactos y
precisos para el trabajo de la organización con una planificación ejecutada en un
lapso de tiempo adecuado de dos a cinco años.
Conjugados nosotros con el éxito en base al servicio y la calidad de este nuestro
esfuerzo debe ir focalizado y exclusivamente dirigido en invertir tiempo y energía
para el proceso de planificación estratégica y la aplicación de este.
CONTROL DE LA PLANIFICACIÓN 5.4.
Se necesita un control de planificación estratégica cuando se requiere desarrollar,
aclarar o consolidar el marco estratégico en el que trabaja tu organización o proyecto.
No ejecutar un proceso de planificación estratégica más de una vez cada dos años a no
ser que el contexto interno o externo haya cambiado drásticamente, normalmente una vez cada
tres años es suficiente, esto no significa que no se debe revisar el proceso con más frecuencia,
esto es una vez al año.
Un control estratégico es rápido se necesita un día o menos para considerar el marco
estratégico en relación con lo que está pasando interna o externamente, a modo de revisión real,
86
hay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto u organización en el que tiene sentido
realizarlo, por ejemplo, necesitas uno cuando inicias un nuevo proyecto u organización.
Si acabas de realizar un control mayor de la organización o trabajo, y esto te ha
conducido a otros retos, entonces tienes que crear inmediatamente un proceso de planificación
estratégica, cuando llegues al final de la fase principal, conviene revisar el progreso y prepararse
para la próxima fase a través de un proceso de planificación estratégica.
LA MOTIVACIÓN DENTRO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. 5.5.
Cuando decimos motivación estamos topando una súper Nota: en de energía que genera
en las personas una siempre positiva reacción, es un proceso que hace a la gente actuar o
trabajar, explica por qué algunas, varias o muchas personas trabajan mucho y otras tantas no lo
hacen.
Si descubrimos que nuestros empleados y nosotros no encontramos motivación externa
o interna para ejecutar las estrategias tan pronto ellas sean formuladas, nunca se cumplirán los
objetivos, las metas, las estrategias y las políticas y por ende serán escasas o nulas las
posibilidades de éxito.
La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes,
el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el cambio organizativo.
Un factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la necesidad de
administrar el cambio pues es muy importante resaltar que debido a infinidad de factores
internos y externos, este será una realidad en la vida de las organizaciones.
Los gerentes deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se
reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él
87
con mayor facilidad, ayuda en este proceso la tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los
cambios varían con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de negocio y obviamente el
tamaño de la organización.
El mercadeo es el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los
clientes y sus deseos de productos y servicios, sus funciones básicas son: el análisis de la
clientela, la compra, la venta, la planificación de servicio y productos, la investigación de
mercado, el análisis de oportunidad y la responsabilidad social.
Estas funciones de mercadeo se analizan después de identificar y evaluar las debilidades
y fortalezas de mercado al preparar los análisis de caso de política empresarial o en nuestro caso
la auditoría financiera en la planificación estratégica para la pequeña y mediana industria.
La situación financiera con frecuencia se considera como la mejor y única medida de la
posición competitiva de un negocio en el tamaño que este tenga, su atractivo global con respecto
a los inversionistas.
Como desde un principio lo hemos indicado establecer las fortalezas y debilidades
financieras de una organización es de vital importancia para la formulación efectiva de
estrategias; la liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de
activos, el flujo del efectivo y la estructura del capital de nuestra microempresa pueden causar la
eliminación de algunas estrategias como alternativas válidas.
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MARCO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y SU PLANIFICACIÓN 5.6.
Marco de Evaluación de Estrategias 5.6.1.
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas y manejadas bajo un
marco estricto de funcionamiento, las estrategias de programa importantes son en un sentido
hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas
no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de
programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real.
Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de
programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se
decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro
una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que
requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto
plazo.
Flujos de Información y Normas de Evaluación y Decisión 5.6.2.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación,
apoyo muy importante son los “flujos de información”, simplemente deben transmitir el punto
89
de que la información “fluye” por todo el proceso de planeación. Este “flujo” difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de
decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de
rendimientos sobre inversión.
Pruebas para Evaluar Estrategias 5.6.3.
Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias y son
preguntas sencillas, considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada
pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser
correcta, mantener la importancia en el análisis final para la toma de decisiones es hacer la
pregunta correcta en el momento apropiado.
No confundir jamás que los programas de estrategias seleccionados para la implantación
tomando en cuenta a la intuición y criterio directivos es de poca validez en relación a las reglas
de decisión cuantitativas, pues esto no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones
cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión.
Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida
para la toma de decisiones, considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y
criterio en la toma de decisiones es significativo, los directivos pueden tener una variedad de
propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias.
La mayoría de las organizaciones tienen una estructura con elementos de equipo y
jerárquicos, una estructura jerárquica es aquélla en la que se informa quién tiene autoridad sobre
90
el personal y quién es el responsable de asegurar que otras personas realicen su trabajo
adecuadamente.
Una organización medianamente jerárquica tiene que haber un director, pero la mayoría
del resto del personal estaría al mismo nivel, funciona en organizaciones relativamente
pequeñas.
Otras organizaciones tienen que decidir no ser jerárquicas, con todo el mundo al mismo
nivel y todo el mundo responsable de que se realice el trabajo, funciona en pequeñas empresas
en las que el personal tiene el mismo nivel de responsabilidad y habilidad pero no funciona
cuando el personal está a distintos niveles.
Los equipos en las organizaciones jerárquicas pueden adquirir distintas formas y son
grupos funcionales, mantienen un trabajo específico y claramente definido por el marco
estratégico o por trabajos específicos que se necesiten administrar, así notamos que cada
miembro del equipo tiene una función particular que complementa la función de los otros
miembros del equipo. Todos los equipos operativos necesitan un líder puesto que se debe tomar
en cuenta que las personas del equipo tienen más o menos las mismas habilidades por tanto será
suficiente contar un coordinador responsable de que se reúna el equipo y de que todo vaya bien.
Claro que cuando notamos que se presentan discrepancias en las habilidades y
responsabilidades, se necesita algo más jerárquico en el que el líder tenga mayor autoridad por
razón lógica mayor liderazgo de equipo, esto es una forma de desarrollar la confianza y
habilidades de las personas que nunca habían pensado tomar posiciones de liderazgo.
Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas
potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades internas
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y las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen siendo las mismas que se identificaron
antes de proponer las estrategias de la empresa.
Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas:
- ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
- ¿Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo ¿Cuáles son?
- ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
- ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo ¿Cuáles son?
- ¿Continúan existiendo nuestras oportunidades externas?
- ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son?
- ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
- ¿Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son?
DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN 5.7.
ESTRATÉGICA EFICAZ.
El proceso de planificación estratégica puede desembocar en el cambio de la
organización con respecto al trabajo realizado o a la estructura interna del trabajo. La gente
lucha por el cambio. Puede que necesiten ayuda para aceptar y responder de forma positiva al
cambio.
Cuando se necesita un cambio, se deben seguir los siguientes pasos:
Estar seguro que todas las personas entiende el cambio y por qué es necesario. Incluso
si la gente ha formado parte del proceso de planificación estratégica, puede que
necesiten una explicación.
92
Reaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos. Deja que expresen sus
preocupaciones y respóndeles. Si no puedes estar de acuerdo, por lo menos identifícate
con sus sentimientos generados por el cambio.
Desarrollar un proceso planificado de cambio y compártelo con todo el mundo de la
organización o proyecto para que puedan saber lo que pueden esperar y cuándo.
Poner en práctica un cambio.
Confirmar y celebrar el cambio con éxito.
FINES DE LA ESTRATEGIA 5.8.
Realizar el trabajo con el propósito único de hacer la mejor planificación, con nuestro
trabajo y esfuerzo incluir al personal a que trabaje por el mismo resultado obtener todo su
apoyo tratar de todas formas llegar a ser una en este punto de nuestro trabajo que la
Planificación estratégica es una herramienta sumamente importante, vamos por consiguiente a
desarrollar un renovado y exigente pero a la vez realizable y ejecutable plan de acción en el
contexto del marco estratégico.
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CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES 6.1.
El Micro-Mercado Albán se ha venido de manera empírica desde su formación, a través
de los años, es de gran seriedad pero no cuenta con estructura organizacional, no tiene
claros sus propósitos como organización.
No posee misión, visión objetivos, no tiene claro su camino a seguir su futuro
Las tareas funciones responsabilidades o están definidas lo que provoca retrasos
demoras duplicidad de esfuerzos
Este tema sobre la planificación estratégica para el Micro-Mercado es importante
porque es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada
organización sea proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.
Además que se produce formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten
que las organizaciones logren sus objetivos.
Como estaba encaminado al comienzo del trabajo, el equipo investigativo logro
conceptualizar la planificación estratégica, algunas terminologías, modelos y auditorias
usuales en dicha gerencia.
La planificación estratégica es de gran importancia ya que permite a la organización a
que establezcan metas, diseñe políticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo.
La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una
estrategia sólida para la empresa y se convierte en inútil cuando la dirección no utiliza
como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo
sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la
misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea
estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer.
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El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan
para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
Las estrategias de la Organización representa la fuerza relativa de cada unidad
estratégica de negocio. Cada uno de los objetivos y las estrategias del Micro-Mercado,
contenidos en el Plan Estratégico, se convierten en objetivos y estrategias operativos y,
por medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la unidad y la
continuidad de Acción.
La planificación estratégica propuesta esta e hecha con el fundamento y propósito que
el Micro-Mercado Albán cuente con una herramienta que le garantice una mejor
posición en el mercado, brindando la satisfacción de sus clientes y de su propietaria y
colaboradores.
La gran acogida de los clientes su prestigio ya por sus valores institucionales, calidad de
sus productos y precios se debe al esfuerzo de muchos años deben ser sacados
provecho.
Excelente relación de confianza y buen servicio de los proveedores otorgan valores
agregados al Micro-Mercado como, créditos, promociones, impulso.
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RECOMENDACIONES 6.2.
Involucramiento en su totalidad de su propietaria y sus colaboradores en la
propuesta de Planificación Estratégica, para aplicar las estrategias planteadas y
consecución sus objetivos.
Se recomienda la inversión para adecuación de infraestructura y tecnología que sea
un paso importante para el cambio y la evolución del Micro-Mercado
Crear propuestas inmediatas con proveedores grandes y mejores clientes para poder
realizar alianzas estratégicas estos beneficios sean conjuntos y mutuos.
No descuidar los grandes valores principios que la caracterizan y le han llenado de
prestigio, seguir fomentando en todo el ambiente interno y externo.
Implementación de sistemas manuales computarizados de control de inventario.
Aplicar un programa de capacitación y adiestramiento al personal en áreas de
relaciones humanas, salud ocupacional y atención al cliente.
Implantar y cumplir con sistemas de control administrativos, contables y parámetros
de medición de satisfacción del cliente.
Sistemas de seguridad integral.
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http://es.wikipedia.org/wiki/Macroambiente_empresarial
97
ANEXOS A
ANEXO 1.1. LICENCIA METROPOLITANA ÚNICA PARA EL EJERCICIO DE LAS
ACTIVIDADES (LUAE)
NOTA: EN: Cecilia Albán (Propietaria)
98
99
ANEXO B
REGISTROS SERVICIOS RENTA DE RENTAS INTERNAS 1 DE 2
NOTA: EN: Cecilia Albán (Propietaria)
100
ANEXO C
REGISTRÓ SERVICIO DE RENTAS INTERNAS 2 DE 2
NOTA: EN: Cecilia Albán (Propietaria)
101
ANEXO D
PAGO DE PATENTE MUNICIPAL
NOTA: EN: Cecilia Albán (Propietaria)
102
ANEXO E
CARNET SALUD OCUPACIONAL MISNISTERIO SALUD PÚBLICA
NOTA: EN: Cecilia Albán (Propietaria)
