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“UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA EMPRESARIAL
BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA
FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.
BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE DE 2.005
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
POSTGRADO EN GERENCIA EMPRESARIAL
BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.
Trabajo de Grado presentado para optar al Grado
De Especialista en Gerencia Empresarial
BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE DE 2.005
Por: Lic. Ninoska Durán
Tutor: Prof. MSc.Blanca Rivero
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BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.
Por: Lic. Ninoska Durán
Trabajo de Grado de Especialización aprobado, en nombre de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado, por el siguiente Jurado, en la ciudad de
Barquisimeto a los ---------- días del mes de ------------- de 2.005.
Prof. MSc.Blanca Rivero Dra. Lidia Colmenarez de Saavedra Tutor Académico Jurado Principal
Prof. MSc. José L. Rodríguez Coordinador Presidente
Barquisimeto, Septiembre de 2005.
4
Dedicatoria
A Dios por ser mi guía, mi compañero por iluminar mi camino y permitir que cada
uno de mis sueños se hiciera realidad.- “Todo lo puedo en Cristo que me
fortalece” (Filp.4.13)
A mis Padres Doris y Oscar por sus esfuerzos y estímulos, apoyo para lograr mi
superación quienes con su infinita abnegación, confianza y amor fueron pilar
fundamental en la construcción de este sueño.
A mi esposo Manuel, como siempre mi apoyo incondicional para el logro de mis
metas, logros y triunfo, siempre juntos “como siempre ni atrás ni delante de mi
sino al lado” y como siempre has estado, “Te amo...”
A mi hijo por ser mi motivo para realizar mis metas. Gracias por entenderme y
quiero ser tu ejemplo para que seas alguien en la vida. Requiero mucho...
A mis hermanas, Mary, Doris, Caro, Doni por siempre ser mi compromiso
para dar el ejemplo de superación. Que este triunfo las motive ha
realizarse profesionalmente.
A mis sobrinos Oscar Manuel, Oscar Alberto, Willians Alejandro, Alexito y
Doriana, para que este éxito sea estimulo para que mañana sean hombres y
Mujeres de bien.
A los profesores José Luís y Blanca Rivero, por su paciencia y ayuda intelectual.
A todas aquellas personas que contribuyeron para alcanzar esta meta.
5
Agradecimiento
Mí más profundo agradecimiento a Dios por culminar una meta más.
Al profesor José Luís, por su paciencia y ayuda incondicional.
A la profesora Blanca Rivero, mi tutora por su valioso apoyo intelectual y paciencia
en todo momento.
A Zugeidy y Admiris, por su amable atención.
A la “Farmacia el Tocuyo” , especialmente el Dr. Tovar y la Dra. Zaida por permitir
poner en práctica mis conocimientos.
A mis amigos incondicionales “Chucho”, Yudy y Einer Méndez, juntos lo hemos
logrado.
A la Lic. Xiomara por sus asesorias.
A todos ¡Gracias
6
CURRICULUM
Ninoska Yzleller, Durán Patiño, Venezolana, Cédula de Identidad No. 10.777.575,
candidata a optar el titulo de Especialista en Gerencia Empresarial.
Trabajo de Grado:
BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA
FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.
Egresada del Decanato de Administración y Contaduría de la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado” (U.C.L.A.), con el Título de Licenciada en
Contaduría Pública. Desde el año 1.996 me estoy formando en el área empresarial.
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Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Decanato de Administración y Contaduría
Coordinación de Postgrado. Gerencia Financiera.
BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.
RESUMEN
La necesidad de medir el desempeño de una empresa más allá de lo que indican los resultados financieros se ha incrementado en restante mundo de los negocios de hoy. Más aun, la necesidad de responder de manera proactiva antes los cambios del entorno y constituir con objetivos específicos la empresa del mañana, se ha convertido en un requerimiento indispensable para mantener la competitividad de las empresas. En respuestas a estas necesidades se han desarrollado teorías y metodologías de estrategias empresariales y sistemas de medición, que apoyan y facilitan la difícil tarea de proyectar situaciones a futuros y medir la posibilidad de alcanzar estas mediante las acciones de hoy. Una metodología que destaca con este fin es la de Balanced Scorecard (BSC), cuyo objetivo principal es establecer, a partir de los objetivos estratégicos de una empresa, objetivos específicos cuantificables en cuatro perspectivas relacionadas con criterios causa-efecto (financieras, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional), creando el compromiso personal de cada integrante de la organización para el cumplimiento de las metas y objetivos que constituye la razón de ser de la empresa. En pro de satisfacer esta necesidad se desarrolló el presente trabajo cuyo objetivo general fue analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medición del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a través de las cuatros perspectiva: Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional de este modelo de gestión. Para ello, se realizó una revisión de la farmacia a través de un estudio de campo, aplicando la técnica de la encuesta, de la cual se concluyó que la misma debe aplicar este modelo de gestión.
Por: Lic. Ninoska Durán
Tutor: Prof. MSc.Blanca Rivero
8
INDICE GENERAL PAG.
RESUMEN ……………………………………………………......... 7
INTRODUCCION …………………………………………………………. 12
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento el Problema ………………………........... 14
Objetivos General y Específicos…………………............... 22
Justificación………………………………………………. 23
Alcance…………………………………………………… 24
II MARCO TEORICO
Antecedentes………………………………………............ 26
De la Investigación…………………………………........ 26
Bases Teóricas……………................................................ 32
Evolución Históricas de las Farmacias……........................ 33
Farmacia……………….…………...................................... 33
Visión y Misión.................................................................. 34
Valores y Objetivos……….................................................. 35
Balanced Scorecard ……………………….……............... 36
Perspectiva del Cuadro de Mando Integral........................ 38
Relación Causa.- Efecto de las Perspectivas......................... 41
Objetivo de las Perspectivas................................................. 42
Perspectiva Financiera.......................................................... 43
Valor Económico Agregado E.V.A...................................... 44
Perspectiva de Clientes......................................................... 46
Perspectiva de Procesos Internos......................................... 46
La Cadena del Valor en el Proceso Interno.......................... 47
Proceso de Innovación.......................................................... 48
9
Indicadores de Calidad.......................................................... 49
Indicadores del Costo de Proceso......................................... 50
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional.. 51
Ventajas y Desventajas que Implican la Aplicación de CMI.......................................................................................
54
Cuadro de Mando Integral Relacion Con la Farmacia Social el Tocuyo...............................................................................
55
Bases Legales........................................................................ 56
Sistema de Variable............................................................... 57
Definición Conceptual........................................................... 58
Definición Operacional.......................................................... 59
III MARCO METODOLOGICO
Tipo y Diseño de la Investigación…………………............ 60
Universo y Muestra…......................................................... 61
Técnica de Recolección de Datos…………………........... 63
Diseño del Instrumento...................................................... 66
Validación y Confiabilidad del Instrumento...................... 67
Técnica de Análisis de los Datos........................................ 69
Procedimientos.................................................................... 70
IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS 71
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 83
Referencias Bibliográficas.......................................... 86
ANEXOS…………………………………………… 89
10
INDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro No.1
Perspectiva Financiera…………………………………….....
72
Cuadro No.2
Perspectiva del Cliente……………………………………..
74
Cuadro No.3 Perspectiva Procesos Internos……………………………….
76
Cuadro No.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional… 79
Cuadro No.5
Matriz FODA………………………………………………...
82
11
INDICE DE GRAFICOS
Pág.
Gráfico No.1
Cadena, Iniciativa o Palancas de Valor para alcanzar los resultados financieros que garantice logro de visión................
40
Gráfico No.2
Cadena de Relación Causa-Efecto............................................
42
Gráfico No. 3
Impulsores de Valor..................................................................
44
Gráfico No.4
Perspectiva del Cliente............................................................
46
Gráfico No.5
Perspectiva del Proceso de Negocio Interno...........................
51
Gráfico No. 6
Perspectiva Financiera…………………………………….....
73
Gráfico No. 7
Perspectiva del Cliente……………………………………..
75
Gráfico No. 8
Perspectiva Procesos Internos……………………………….
77
Gráfico No. 9
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional…
80
12
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones hoy en día se enfrentan al reto de posicionarse en un
mundo competitivo. Factores como nuevas tecnologías, fuentes de productos y
procesos innovadores, exigencias del sistema de costos y las preferencias de los
consumidores obligan a las empresas a realizar cambios en el corto y en el largo plazo
encaminados a mejorar su capacidad competitiva.
La aplicación del Balanced Scorecard ofrece a las empresas oportunidades
para mejorar su desempeño. Sin embargo, obtener la eficacia y la eficiencia requerida
tiene un costo que exige un cambio de pensamiento, un nuevo modelo de gerencia y
finalmente centrar la atención en la integración de las partes del sistema. La gestión
por medio del Balanced Scorecard en un marco administrativo eficaz, permite una
apropiada interacción entre, el recurso humano, la tecnología y el conocimiento
generado y/o asimilado, lo que conlleva a aumentos en la calidad de los bienes o
servicios ofrecidos, en la productividad y en la competitividad.
El presente trabajo se enmarca en el Balanced Scorecard herramienta
estratégica gerencial, para medir el comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo
a través de la perspectiva financiera, cliente, procesos interno y aprendizaje
crecimiento organizacional. El Balanced Scoredcard se tomó como herramienta para
mejorar el área administrativa, el estudio se desarrolla tomando en cuenta algunos
casos estudiados.
Capítulo I referente a El Problema consta del planteamiento del problema, en
el que se expone el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medición
del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo bajo la perspectiva financiera,
cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional. Asimismo, se
presentan los objetivos de la investigación general y específico. De igual manera, se
13
define la justificación de la investigación. Para finalizar el capítulo se presenta el
alcance y limitación de la investigación, la cual se realiza exclusivamente a la
Farmacia Social el Tocuyo.
Capítulo II relativo al Marco teórico el cual contiene antecedentes de la
investigación donde se revisó trabajos referentes al tema y bibliografías que le dan
sustentabilidad al estudio.
Capítulo III Marco Metodológico esta investigación será realiza con un
diseño descriptivo y estudio de campo, la técnicas de recolección de datos es la
encuesta. De igual manera, la técnica de análisis de datos se hará a través de gráficos
con el propósito de visualizar con mayor objetividad y precisión los resultados.
Capítulo IV concerniente al análisis e interpretación de los resultados,
recabada la información se procesa en consistencia con las variables, los objetivos y
las interrogantes planteadas, dicho análisis se efectúa a través de cuadros y
representados en gráficos tipo histograma.
Capítulo V presenta las conclusiones que se derivan en analizar el Balanced
Scorecard como herramienta gerencial para la medición del comportamiento de la
Farmacia Social el Tocuyo a través de las cuatros perspectiva: Financiera, cliente,
procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional de este modelo de gestión
Finalmente, está la bibliografía consultada y los anexos pertinentes
14
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En el mundo actual, el cambio es la única constante, este tiene implicaciones
importantes para las decisiones sobre prestación de servicio, precios y métodos
promociónales apropiados, aunado a ello se debe considerar las restricciones y
oportunidades del entorno.
Así pues, en los últimos años las organizaciones han suscitados fuertes cambios
en diferentes ámbitos, por la situación de crisis y recesión económica caracterizado
por altos niveles de inflación, importantes desajustes macroeconómicos, altas tasas de
interés y una disminución del ingreso, es decir, padecen los embates de la coyuntura
económica, la cual se manifiesta en el incremento de la tasa de desempleo.
Las organizaciones hoy en día se enfrentan al reto de posicionarse en un mundo
competitivo. Factores como nuevas tecnologías, fuentes de productos y procesos
innovadores, y las preferencias de los consumidores obligan a las empresas a realizar
cambios en el corto y en el largo plazo encaminados a mejorar su capacidad
competitiva.
Al respecto Rosales (1997) señala, que las empresas deben ser insertadas en
el proceso de globalización de la economía mundial. En este sentido, las economías
nacionales tienen que modificar radicalmente las políticas industriales, es decir
producir con tecnologías avanzadas, para incorporarse al intercambio internacional de
mercancías y servicios vendiendo y/o comprando de acuerdo a sus necesidades.
Igualmente, revisar de forma continua los modelos gerenciales. Esto, con el objeto
de que las organizaciones sean más competitivas.
15
En ese mismo orden de ideas, toda organización tiene competencia, incluso
aquellas sin fines de lucro. Compiten por donaciones y financiamiento, por personal
adiestrado, por una participación en el mercado con los productos y servicios que
proveen. Actualmente, para tener éxito, se deben proveer servicios que están en
demanda a un precio que le permita a la organización sostener sus operaciones en
base a su misión.
Considerando lo antes planteado, se puede decir que en el mundo de los
fármacos, donde los márgenes de ganancias han venido reduciéndose durante los
últimos años debido a la tan adversa regulación en los precios de las medicinas, la
centralización de las compras constituye un recurso lógico y eficaz para abaratar los
costos y ofrecer descuentos al consumidor. De allí que, el negocio farmacéutico es
una actividad basado en la prestación de un servicio a la salud, y mediante este se
satisface principalmente a los clientes y por ende a la organización con las compras
de las medicinas.
Así mismo, este sector últimamente ha tenido que hacer más énfasis en los
descuentos, por que es lo que está motivando la decisión de compra, por otro lado un
intento evidente para tratar de ampliar su oferta ha sido introducir misceláneas en
sus locales.
En este orden de ideas, el negocio farmacéutico es una actividad basada en la
prestación de un servicio a la salud y a través de este se satisface principalmente a los
pacientes ( clientes) y por ende a la organización. En cuanto a la forma de trasmitir la
razón de ser del negocio, no esta totalmente plasmada pero si muy presente en la
mente del propietario y los trabajadores de la farmacia.
Para la farmacia Social el Tocuyo más que una representación de empresa se
considera que este es un compromiso no solo con los clientes, sino también con el
personal, con sus proveedores y con todo el que de una u otra forma se relacione con
16
esta. Es por ello, que se presenta la necesidad de desarrollarse y la misma esta sujeta a
nuevos cambios que le puedan definir un futuro mejor.
Por lo antes expuesto, tiene la necesidad de impulsarse como organización y
para ello se debe realizar un análisis para conocer con detalles las características que
la va a identificar y así tener más claridad a la hora de tomar decisiones y que estas
sean la más acertada.
Así pues,considerando la urgencia para el desarrollo de este ramo, es importante
atender las necesidades latentes, que se apresuren cada vez más hacia la búsqueda de
nuevas estrategias, que le permitan mostrar una imagen completa y significativa del
negocio, siendo la intención del Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral
(CMI) proporcionar una imagen más completa de la organización, dado que se basa
en una visión global y metas estratégicas generales de las mismas, desglosadas en
indicadores y metas coherentes.
El CMI ha proporcionado un nuevo enfoque de control de gestión moderno, ya
que como método de gestión moderno, como método operativo complementa el
control financiero y proporciona una descripción más completa de los resultados de la
institución al usar indicadores cuyo propósito es proporcionar una visión general pero
concisa de la misma. (Kaplan y Norton, 2000).
En lo que respecta a las empresas privadas en el que se incluye las del ramo
farmacéutico objeto de esta investigación, según Champy y Hammer (1993), la
aplicación del CMI más que un conjunto de indicadores que mide hechos
económicos, operaciones o transacciones, el Balanced Scorecard contempla la visión
integral de la empresa y su estrategia, vinculada con factores claves de éxito
consideradas desde cuatro perspectiva y aspectos diferentes: La perspectiva
financiera, la perspectiva de los clientes, la perspectiva de los procesos internos del
17
negocio y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, las cuales están vinculadas
entre sí, a través de relaciones causa y efecto. De esta forma la visión se expresa en
términos estratégicos y esta a su vez se traduce en objetivos operativos.
Es importante acotar, que con la implementación del CMI al sector empresarial
en estudio mejora la productividad, se adapta a los tiempos que corren, y logra
expandirse de acuerdo a las exigencias del mercado a corto y mediano plazo.
Carenys y otros (1997), señalan que con la aplicación de CMI se asegura la
gestión con altos niveles de competencia y profesionalidad debido a que se
introducen mayores niveles de estabilidad, objetividad o independencia en la gestión,
separando eficazmente la función de responsabilidad política y de dirección.
Además, indican que un CMI debe ser claro y sencillo (pensando en el cliente),
y utilizar un número limitado de indicadores (los más adecuados). Para ello, los
indicadores han de seleccionarse intentando que tengan una serie de características
(AECA, 1997), tales como ser adecuados al objeto de medición; objetivos que no den
lugar a interpretaciones heterogéneas; a equívocos; costos de obtención aceptables,
entre otros.
En este sentido, Nils y otros (2000), expresa que los indicadores de eficiencia
son aquellos que miden si es adecuada la relación que existe entre la prestación de los
servicios efectuados y los recursos (inputs) utilizados para su producción.
Y así, se considera una gestión eficiente cuando con unos costos fijos
determinados se obtienen los máximos valores para unos objetivos establecidos
previamente, o al contrario, cuando se obtienen unos objetivos previstos con el menor
costo posible, ejemplos de este tipo de indicadores aplicados a la empresa objeto de
estudio que es una distribuidora de medicamentos y misceláneos (Farmacia Social)
18
lo constituye el costo medio de las ventas en el mes. Ahora bien, en cuanto a los
indicadores de eficacia miden el funcionamiento y los resultados específicos sobre los
clientes objetivo, como por ejemplo el número de clientes y visitas que acuden a la
farmacia motivados a los descuentos o servicios que la misma le brinda. (Amat,
ob.cit).
Es por ello, que la potencia gestora proporcionada por la sociedad facilita cotas
de eficacia y eficiencia, mediante apoyo técnico calificado y con las ventajas
obtenidas de economías de escala y fórmulas de coordinación y complementariedad
de costos.
En consecuencia, estas breves notas sobre el Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard) y su nuevo enfoque de control de gestión moderno, inducen a
pensar que en la actualidad las empresas en general y a ello no se escapan las del
ramo farmacéutico, específicamente la Farmacia Social el Tocuyo, demuestran gran
interés por la aplicación del mismo, pues la farmacia se ha percatado de la
importancia que tiene establecer los objetivos e indicadores que apoyen su estrategia
de negocio y permitan monitorear y medir su desempeño, ahora que ha iniciado una
serie de cambios significativos.
En esta investigación, el eje central del diseño para CMI es la comunidad en
general, representada por los clientes que acuden a la farmacia y la meta final es
conseguir la mayor rentabilidad para los accionistas de la misma, demostrándose así
el objetivo central del Balanced Scorecard y el indicador financiero.
Asimismo, las necesidades de salud se ven aumentadas por el crecimiento de la
población; caracterizada por la pobreza, surgimiento de enfermedades endémicas y
epidémicas, entre otros. A ello se agregan, los avances de la ciencia y la tecnología
19
médica, lo que constituye un factor importante en la demanda de medicamentos,
representado en una mayor rentabilidad para la farmacia.
En este mismo orden de ideas, se plantea la propuesta del modelo de gestión;
Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la Farmacia Social, ubicada en
la ciudad del Tocuyo, estado Lara, con el objeto de que la misma sea más eficiente y
con ello consiga mayor rentabilidad para sus accionistas
Asimismo, ocurren situaciones altamente cambiantes en el contexto económico
(Estado y empresa), se traduce en la actuación del Ejecutivo Nacional con la
implementación de medidas de políticas económicas, así como también elevada
dependencia del entorno económico que lo rodea, como la inflación, aumento del
dólar, entre otros. Otros factores y no menos importantes pero si determinantes para
su funcionamiento es mantener los clientes actuales, ganar nuevos clientes, mejorar
los resultados de gestión, fomentar los desarrollos de los empleados, integrar la
farmacia con la comunidad, entre otros.
En efecto, es importante tomar en cuenta el indicador que refleja los procesos
internos de la farmacia, referidos a la planificación no solo del aspecto físico interno
de la misma, sino también del equipo humano que participa en la actividad
farmacéutica y los individuos de la comunidad, así como también el aprovechamiento
total de la capacidad instalada de la farmacia, pues la misma constituye la primera
fase del tratamiento médico. Después si la demanda lo justifica plenamente y la
capacidad económica de los accionistas lo permite, se puede decidir la ampliación o
creación de un nueva farmacia.
Teniendo en cuenta la demanda de los productos, la planificación de la
farmacia, tanto en su aspecto de personal que labora como físico; deben satisfacerse
20
todas las exigencias de manera eficiente, procurando la más alta calidad al menor
costo posible cumpliendo de esta manera con el indicador del cliente.
La presente investigación cuya modalidad es de un estudio descriptivo con
diseño de campo pero complementado con base documental, se presenta la propuesta
del modelo de gestión; Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la
medición del comportamiento de la Farmacia Social, ubicada en la ciudad del
Tocuyo, estado Lara.
En el mismo orden de ideas, y sobre la base de lo antes expuesto adquiere
relevancia la investigación, propuesta del modelo de gestión; Balanced Scorecard
como herramienta gerencial para la Farmacia Social, ubicada en la ciudad del
Tocuyo, Estado Lara, en lo que respecta a los factores-clave de éxito e indicadores
visto desde la cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI): Clientes,
Finanzas, Procesos Internos y Empleados del sector en estudio.
De lo antes señalado, surgen las siguientes interrogantes de la investigación:
¿Es necesario vincular los factores clave de éxito de las cuatro perspectivas del CMI:
usuarios, finanzas, procesos internos y empleados de la farmacia social, utilizando la
metodología del BSC?
¿Es importante diagnosticar la situación actual de la farmacia social el Tocuyo y de
esta manera verificar cuales son las ventajas que implica la aplicación de este modelo
gerencial (BSC)?
Una vez analizadas todas estas interrogantes ¿es conveniente proponer la aplicación
del modelo BSC?
La presente investigación planteada luce compleja, y lo es pues por lo general
no es sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes perspectivas del
BSC, si se considera a su vez que implementar cada una de estas metodologías suele
21
estar a cargo de diferentes entes dentro de la farmacia social el Tocuyo, con barreras
organizacionales de liderazgo, de poder, comunicacionales y en algunos casos hasta
políticas y geográficas.
22
Objetivo General
Analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medición
del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a través de las cuatros
perspectiva: Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento
organizacional de este modelo de gestión.
Objetivos Específicos
• Identificar los factores-clave de éxito a través de las cuatro perspectivas del
BSC, en la Farmacia Social el Tocuyo.
• Caracterizar la situación actual de la Farmacia Social el Tocuyo con el
propósito de aplicar la herramienta gerencial Balanced Scorecard (BSC).
• Determinar las ventajas de la aplicación de modelo de las cuatro fases del
CMI en la Farmacia Social del Tocuyo.
23
Justificación de la Investigación
La propuesta de investigación que se presenta se justifica desde el punto de
vista técnico empresarial por cuanto se definen los factores clave de cada perspectiva
y los indicadores respectivos para medir el comportamiento de la farmacia social del
Tocuyo.
Asimismo, presenta relevancia para la farmacia social el Tocuyo, dada la
importancia que ella y todo el sector farmacéutico presenta tanto en la región como
en toda Venezuela. Ellas constituyen bases para el desarrollo de la región y del país.
Con la aplicación de esta herramienta gerencial en este sector de la economía se
busca un mejor desempeño en la gerencia, ya que en estos momentos de coyuntura
económica que atraviesa el país, introduce una nueva manera de gerenciar, activa las
ventas y prepara el personal de estas empresas para que estas sean más productivas y
competitivas con esto se cumple el objetivo central del Balanced Scorecard que es
lograr mayores ganancias para los accionistas de las empresas en estudio.
En este sentido, al aplicar el CMI a la farmacia social, los procesos internos
funcionan mejor, reduciéndose los plazos de espera para las compras y aumentando la
calidad de los servicios y satisfacción de los usuarios. Igualmente, el estudio tiene
relevancia científica al describir teorías gerenciales de actualidad como lo es el
Cuadro de Mando Integral (CMI), constituyendo material de consulta bibliográfica
para estudiosos de la materia.
24
Alcance
Esta investigación está basada en el cuadro de Mando Integral como
herramienta gerencial para medir el comportamiento de la Farmacia Social de el
Tocuyo, ubicada en la ciudad del Tocuyo, Estado Lara.
Es importante acotar, que la presente investigación esta limitada a esta
empresa, y su alcance se enmarca dentro las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard a saber: Perspectiva Financiera cuyos indicadores están orientados en
representar los objetivos de los accionistas de las farmacias en materia de finanzas
para administrar en forma eficaz y eficiente las estrategias hacia futuros logros en
cuanto a crecimiento, beneficios y retorno y uso de capital.
Asimismo, la perspectiva de clientes aquí representada por las expectativas de
los mismos que acuden a la farmacia, que en cierto modo va a depender de la
generación de sus ingresos y las necesidades de compras y servicios que se plantean
con respecto a la farmacia, así pues los indicadores que miden el comportamiento en
esta perspectiva van a estar determinados por la satisfacción de los clientes.
De igual manera, la perspectiva de procesos internos esta orientada a identificar
los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la
Farmacia Social el Tocuyo que en todos los casos su éxito va depender de la
satisfacción de las necesidades de compra de los clientes; los empleados y directivos,
medidos a través del tiempo, ciclo del proceso, costo unitario por actividad, eficiencia
en uso de los activos entre otros.
Finalmente, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje organizacional, si se
quiere la más importante para esta investigación, se limita a la competencia medular,
25
es decir, la competencia con la gente como impulsor de valor que asegure la oportuna
toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las
acciones en la Farmacia Social el Tocuyo ubicada en el Tocuyo Estado Lara.
26
CAPITULO II
MARCO TEORICO
A continuación se presenta el basamento de la investigación, que comprende,
antecedentes de la Investigación así como también las bases teóricas y legales.
La investigación tiene como antecedentes exclusivamente otros trabajos de
investigación realizados en Venezuela en el área de Cuadro de Mando Integral, o
Balanced Scorecard e Indicadores de gestión, con títulos similares o relacionados al
de la investigación que se esta desarrollando, es decir información documental de
primera mano.
ANTECEDENTES
De la Investigación:
En Venezuela, la metodología del Cuadro de Mando Integral resulta
innovadora, asimismo los planes que se generan de ella son muy poco conocidos,
debido a la confiabilidad de los mismos; sin embargo en este país existen algunas
organizaciones que están usando la mencionada metodología.
En este sentido, se tiene a Fernández (1999) en su trabajo hace alusión a los
paradigmas de la gerencia y el Cuadro de Mando Integral como evolución integradora
que ha dominado las tendencias gerenciales de los últimos años. Señala el autor que
las herramientas gerenciales evolucionan, se integran, se complementan, y en ese
proceso evolutivo es en donde la “inteligencia del negocio” se hace necesaria para
27
tomar la mejor de cada una o incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de
esas “respuestas parciales” hacia una “respuesta total” más holística.
En el mismo orden de ideas, Ortiz (1999), en su estudio consideró la
metodología del Balanced Scorecard, propone la elaboración de un plan estratégico
como instrumento central para la toma de decisiones en el proceso de gestión
institucional, con el fin de proporcionarle a la institución las estrategias a seguir en un
horizonte a mediano y largo plazo, concluye el mismo que dicho plan le permitirá a la
empresa lograr un balance de los esfuerzos en pro de la satisfacción de los
requerimientos del entorno, accionistas, clientes y trabajadores.
Es oportuno agregar el estudio realizado por Linarez (2000), donde propone
que mediante la aplicación de dicho sistema se aprecia fácilmente como realizar el
seguimiento, evaluación y control de las actividades, con la finalidad de aumentar la
productividad en esa área; concluye el autor diciendo que el uso de los indicadores es
uno de los métodos más adecuados para seguir, evaluar y controlar de la manera fácil
y confiable, las actividades de una empresa.
De igual manera, Tomeo (2000), en su investigación establece las pautas de
implantación del Cuadro de Mando Integral, su proceso y su seguimiento, así como
su adaptabilidad a distintos modelos de empresa que le permitan mantener y
desarrollar una visión global para el futuro de su organización en un entorno
altamente tecnológico y convertir esta visión en resultados ayudándose de las nuevas
tecnologías. Señala Tomeo que para la implantación de este programa se hace
necesario determinar los indicadores que sirvan para crear un modelo de negocio,
estableciendo una visión, unos objetivos a corto y largo plazo y una comunicación
bidireccional entre todos los niveles de la organización.
28
De Faria R.(2001), señala en su trabajo Operacionalizacion de la Estrategia del
Negocio Empleando Balanced Scorecard para la Empresa Quisolven, cuyo objetivo
general es establecer a partir de los objetivos estratégicos de una empresa, objetivos
específicos cuantificables en la cuatro perspectivas relacionadas con criterios causa-
efecto. La investigación se ubico en la modalidad de campo de tipo descriptivo, el
tipo de muestreo fue probabilística no proporcional, se diseño un instrumento para
recabar datos definido en un cuestionario tipo encuesta, una vez aplicado el mismo, se
procedió a tabular los datos y a vaciarlos en tablas.
La autora concluyó, que la empresa Quisolven obtendría ventajas competitivas
por dos fuentes de competitividad: liderazgo en eficiencia en costos para el segmento
de grandes clientes industriales y diferenciación para el segmento de pequeños
clientes industriales. Posteriormente se elaboró la delación causa-efecto de los
objetivos estratégicos, y se determinaron objetivos específicos, acciones requeridas
para lograrlos e indicadores cuantificables que permitan medir la posibilidad o
alcanzar la situación futura para la cual fueron determinados.
Por otra parte, Lucena G. (2001), presenta un trabajo el cual tiene como objetivo
diseñar un cuadro de Mando Integral para la Empresa Seguro Sofitasa C.A., cuyos
objetivos están dirigidos a diagnosticar la información que posee la empresa a través
de la matriz DOFA, determinar objetivos corporativos y funcionales conjuntamente
con los indicadores de gestión corporativos para la empresa Seguros Sofitasa C.A.
El estudio se ubicó en la modalidad de investigación de campo y expost facto
de tipo descriptivo. El tipo de muestreo fue probabilística con afinación no
proporcional y estratificada. El instrumento diseñado para recabar los datos fue una
encuesta y una entrevista. Una vez aplicado el mismo, se procedió a tabular los datos
y a vaciarlos en tablas estadísticas donde se aprecian las frecuencias y porcentajes
respectivos, los cuales se ilustraron a través de barras.
29
Del mismo modo, Marcano de L (2001), el mismo tuvo como propósito la
elaboración del modelo de gestión BSC para estas empresas. El estudio se ubicó
dentro de la modalidad de una investigación de campo descriptiva con base
documental, como instrumento de recolección de datos se diseñó un cuestionario en
escala tipo liker, la muestra se seleccionó de acuerdo a lo establecido por Ramírez T
(1996), una vez aplicado el instrumento se procedió a tabular los datos y vaciarlos en
matrices de análisis estadísticos generando valores absolutos, a los cuales se les hizo
las inferencias pertinentes en base a los resultados, la autora elaboró las conclusiones,
recomendaciones y diseñó el modelo para las empresas en estudio.
Asimismo, se analizó la información procedente de la empresa mediante una
matriz DOFA. Efectuado el proceso investigativo se concluyó que la Perspectiva de
Gestión relativa a Aprendizaje y Desarrollo es fundamental por cuanto de ella
depende que Seguros Sofitasa C.A., alcance las metas de los objetivos financieros,
clientes y de los procesos internos.
López Y, (2002), señala en su investigación, que los Institutos Universitarios de
Tecnología, como elementos que conforman el Sistema de Educación Superior en
Venezuela se ven afectados por las exigencias actuales de calidad, competitividad,
optimización de recursos, y rentabilidad social, pues los mismos deben atender la
demanda de formación de recursos humanos a nivel universitario, competitivos, con
capacidad crítica y generadores de nuevos conocimientos y tecnologías. Estas
Instituciones entonces, deben enfrentar además de las limitaciones de inversión por
parte del gobierno nacional, las deficiencias gerenciales que en ellas se manifiestan.
Continua la autora diciendo, que a fin de rendir cuentas al Estado, estudiantes,
sector productivo y la sociedad en general, se requiere de innovadores sistemas de
gestión universitaria, para lo cual se debe conocer su situación actual y adaptarla
según modelos de gestión modernos. Esta investigación de tipo descriptivo trata
30
sobre la Generación del Sistema de Control de Gestión en los Institutos Universitarios
de Tecnología de los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, basado en el Cuadro de
Mando Integral.
Concluye la autora señalando, que como resultado del estudio realizado se
visualiza un debilitado sistema de control de gestión, en el cual los gerentes llevan a
cabo sus funciones guiados por el conocimiento básico de la misión y la visión de
estas instituciones, así como también se hacen esfuerzos para presentar planes
detallados de actividades y tareas en la elaboración de informes de memoria
descriptiva desvinculados o desarticulados en muchos casos de los planes originales y
del presupuesto.
Finalmente, en esta investigación la autora caracteriza teóricamente el sistema
de control de gestión a través de un Cuadro de Mando Integral, con las
correspondientes vinculaciones estratégicas, con el propósito de brindar una
herramienta para el control de la gestión en forma efectiva, y obtener el máximo
objetivo institucional como es la excelencia.
Al respecto, Márquez (2003), en su trabajo, el cual tuvo como propósito fijar
exigencias para establecer una cultura de gestión y planificación en CADELA, para
ello se utilizaron ciertos instrumentos como: el diagrama causa-efecto, la observación
directa, entre otros, la investigación determinó la carencia de planificación
estratégica y de programas de formación e incentivos al personal que aumenten la
motivación al logro, por lo que concluye, que para la empresa es necesario e
importante contar con una herramienta que permita diseñar, formular e implantar
estrategias; al igual que establecer los indicadores necesarios para su evaluación y
posterior toma de decisiones.
31
Por su parte Pasarelli (2004) la misma, se centró analizar la gerencia
estratégica de las rectificadoras, utilizando la metodología BSC como herramienta
gerencial y financiera utilizando para ello el manejo de los indicadores de este
modelo de gestión.
El estudio se realizó bajo la metodología de una investigación descriptiva de
campo, buscando diagnosticar la situación actual de las rectificadoras del Estado
Lara, con la finalidad de aplicar el Cuadro de Mando Integral, además de analizar
cuales son los factores determinantes que implican las cuatros perspectiva que
integran el BSC.
Asimismo, la autora presenta como resultado lo siguiente, que las empresas del
sector no cuenta con una descripción de procedimientos de los procesos para la
prestación de servicio, que permita el buen manejo de los negocios para llevar a cabo
las actividades requeridas y concluye que en relación a los factores internos de las
empresas en estudio, a pesar que han determinados objetivos para la búsqueda de la
supervivencia en este tipo de negocio, no han considerando las herramientas pues
carecen de conocimientos de las mismas
Por último y no menos importante, tomando en cuenta otras investigaciones,
Mastrangelo (2004), plantea las exigencias mínimas para establecer una cultura de
control de gestión y planificación en la empresa manufacturera. La investigación se
enmarco en un estudio de diagnóstico, de carácter descriptiva y se concluye que el
personal de esta empresa posee conocimientos acerca de las políticas de la empresa,
relaciones interpersonales, entre otras, y que la misma posee muchas fortalezas
internas que son de mucho provecho, así como también ciertas amenazas ambientales
que se deben contrarrestar, y el incumplimiento de los programas de capacitación e
incentivos al personal. Por lo que la autora decidió extenderles algunas
recomendaciones para el éxito de esta organización. De acuerdo a las mismas se
32
propone la adopción del método de control de gestión y planificación BSC, que
evaluara a la organización desde cuatro perspectivas claves: Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Aprendizaje y desarrollo; para así conseguir simplificar la
gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en
ella.
Los trabajos que sirvieron de antecedentes de la investigación se seleccionaron
debido a los aportes que proporcionan para llevar a cabo la misma y sirvieron para
delimitar el estudio. Algunas de estas investigaciones suministraron información
valiosa referente a los paradigmas de la gerencia y del Cuadro de Mando Integral; así
como también de metodologías con su visión de conjunto en el modelo de las Cuatro
Perspectivas acerca del Cuadro de Mando Integral como herramienta estratégica de
planificación estratégica que permite la formulación, desarrollo de la estrategia e
implantación a nivel organizacional.
Bases Teóricas
A objeto de ayudar al lector a comprender algunos conceptos básicos
relacionados con el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, y el ramo de
Farmacias, a continuación se presentan las bases teóricas que sustentan la
investigación. Consideramos necesario iniciar el referencial teórico con la evolución
histórica de las farmacias, definición de farmacia, seguido la visión, misión, objetivos
y valores de la empresa en estudio; posteriormente se presentan amplias definiciones
de los componentes y perspectivas del Balance Scorecard.
33
Evolución Histórica de las Farmacias
La industria farmacéutica surgió a partir de una serie de actividades diversas
relacionadas con la obtención de sustancias utilizadas en medicinas. A principios del
siglo XIX, los boticarios, químicos o los propietarios de herbolarios obtenían partes
secas de diversas plantas recogidas localmente o en otros continentes. Estas últimas
se compraban a los especieros, que fundamentalmente importaban especias pero
como negocio secundario también comerciaban con productos utilizados con fines
medicinales, entre ellos el opio de Persia o la ipecacuana y la corteza de quina de
Sudamérica.
Así pues la industria farmacéutica de nuestros días es un factor fundamental
dedicado a la fabricación, preparación y comercialización de productos medicinales
para la prevención o tratamiento de las enfermedades. La mayor parte de las empresas
farmacéutica tienen carácter internacional y poseen filiales en muchos países. El
sector, tecnológicamente muy avanzado, da empleo a muchos profesionales
universitarios y población en general.
Farmacia
Esta breve introducción nos induce a la conceptualización de farmacia, que no
es más que la practica de la preparación y dispensación de medicamentos. La
farmacia es un área de la materia medica y una empresa como tal, pues se ocupa de la
procedencia, naturaleza, propiedades, preparación y venta de fármacos.
En la antigüedad, la farmacia y la practica medica generalmente estaban
unidas, a veces bajo la dirección de sacerdotes, hombres y mujeres, que asistían
también a los enfermos mediante el uso de ritos religiosos. En el mundo muchas
personas mantienen la estrecha asociación entre los fármacos y la medicina con la
religión y la fe. La especialización se produjo por primera vez en el mundo civilizado
que rodeaba Bagdad a principios del siglo IX.
34
En Europa se extendió de forma gradual como alquimia, que con el tiempo
evolucionó hacia la química, a medida que los médicos comenzaron a abandonar las
creencias indemostrables en el mundo físico. Muchas veces los médicos preparaban y
prescribían medicamentos; algunos farmacéuticos no solo preparaban prescripciones
sino que además fabricaban grandes volúmenes para su comercialización. La
distinción entre el farmacéutico como fabricante de medicamento y el medico como
terapeuta no obtuvo la aceptación general hasta bien avanzado el siglo XIX. En la
actualidad, en muchos países, se exige que los farmacéuticos antes de ejercer su
profesión reciban una enseñanza universitaria especializada.
Hoy día todo eso quedó atrás, la farmacia moderna comprende la
comercialización de remedios complejo y misceláneas y estas difieren mucho de las
farmacias que preparaban los elixires, brebajes y polvos descritos en la farmacopea de
Londres (1618) y en las farmacopeas de Paris (1639)
Visión
Convertir a la farmacia Social el Tocuyo, C.A., en la empresa líder del sector
farmacéutico regional, así mismo fortalecer nuestra imagen como organización ética,
oportuna y comprometida con sus trabajadores y orientada a responder
eficientemente a nuestros clientes.
Misión
Ser la empresa responsable de proveer y comercializar productos medicinales
y con el mejor servicio en medicinas de la región de alta calidad, al menor precio
posible y con una justa rentabilidad, para así contribuir a mejorar la salud de la
sociedad morandina.
35
Objetivo
Prestar un servicio farmacéutico eficiente y oportuno con la comercialización
de productos medicinales, garantizando la optima calidad de los mismos y
cumpliendo con los requisitos exigidos por las leyes sanitarias.
Valores
Vocación de Servicio
Tratar a cada uno de los clientes como si el mundo girara en torno a él, porque
la buena atención al cliente debe ser constante.
Equidad
Dar a cada persona el trato justo, sin favorecer y sin afectar a otros.
Trabajo en Equipo
Contribuir a la unidad, solidaridad entre unos y otros porque lo más
importante no es que bien trabaja cada persona sino, que bien trabajamos todos.
Confianza
Que exista un clima de seguridad que contribuya a mejorar cada día las
relaciones tanto del personal como con los clientes.
Honestidad
Decir siempre la verdad y estar dispuesto a dialogar, así logramos que la gente
sea mucho más receptiva.
Crecimiento Personal
Prepararse para hacer las cosas cada vez mejor, mediante la formación integral
y permanente.
36
Es por ello, que se busca ser exitoso en el mercado, es decir ser innovadores,
enfocados siempre en dirección al cliente a quien se le debe dar respuestas rápidas y
brindarles alternativas tanto en el precio como en los productos y de esta manera
satisfacer sus necesidades.
El nuevo entorno de competitividad de los negocios ha cambiado el
paradigma la forma de administrar las empresas tradicionalmente la gestión de los
administradores se evaluaba solo con base a indicadores financieros convencionales,
tales como la liquidez y rentabilidad. La nueva concesión de la gestión se concibe
como un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros, controlados y
gerenciados a partir de un plan estratégico, el cual considera cuatro perspectivas
básicas para garantizar el equilibrio de la gestión y el éxito del Balanced Scorecard.
Es necesario acotar, que el Balanced Scorecard constituye una nueva
herramienta de gestión integral para mejorar la competitividad de las empresas. A
continuación una conceptualización de Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard
El Balance Scorcard nace como una manera práctica de solventar debilidades y
conseguir un informe más revelador y útil para la dirección. Es una forma de
combinar medidas financieras y no financieras, con el propósito no sólo de mostrar si
la empresa va bien a corto plazo, sino también de verificar si se están dando los pasos
necesarios para cumplir las metas establecidas a tres, cinco o incluso más años. En
definitiva, no es sólo un seguimiento de las actividades día a día, sino que cuenta con
las suficientes medidas para hacer un mayor seguimiento de todos los aspectos
estratégicamente importantes dentro de la empresa. También son fundamentales los
vínculos que existen entre las distintas estrategias y medidas que figuran en el
Balance Scorcard, es decir, que todas las estrategias conduzcan hacia el mismo fin.
37
Parafraseando a Kaplan y Norton (1999), se tiene que el Balance Scorcard, más
que un sistema de medición es un sistema de gestión que puede canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la
organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo, además de
utilizar sus indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y
control táctico de sus operaciones a corto plazo.
En este sentido, esta herramienta gerencial estratégica que pone énfasis en que
los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de
información para empleados en todos los niveles de la organización. Y es así como
los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de
sus acciones y los altos ejecutivos deben emprender los inductores del éxito
financiero a largo plazo. Es de resaltar, que los objetivos y las medidas del Balance
Scorcard son algo más que una colección de indicadores de actuación financiera y no
financiera que se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la
estrategia de la unidad de negocio.
Las empresas innovadoras están utilizando esta herramienta gerencial como
sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo, para lo cual
están empleando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo
procesos de gestión decisivos; tales como:
• Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia
• Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos
• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
• Aumentar el feedback y formación estratégica.
38
Se puede concluir que el Cuadro de Mando Integral es una metodología que
permite transformar y traducir la visión en estrategia, a través de objetivos e
indicadores estratégicos.
Perspectiva del Cuadro de Mando Integral
Las Cuatro Perspectivas
Están consideradas como el instrumento destinado a expresar la estrategia, que
en el caso del Cuadro de Mando Integral en el proceso de planificación estratégica, se
origina con la visión y estrategias de funcionamiento de la directriz empresarial. Las
cuatro perspectivas se pueden delimitar de la siguiente manera: financiera, clientela,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Financieras
La perspectiva financiera representa los objetivos con que cuenta la empresa en
materia de finanzas para orientar en forma eficaz y eficiente las estrategias hacia
logros futuros.
Cliente
La perspectiva del cliente está determinada por los resultados (positivos o
negativos) obtenidos con la puesta en práctica del proceso de producción mediante la
inversión de los recursos financieros destinados a tal fin.
Procesos internos
Esta perspectiva que define la forma en que la gerencia toma decisiones
pertinentes a la asignación de recursos financieros determinantes para el éxito de una
estrategia destinada a satisfacer los requerimientos del mercado.
39
Aprendizaje y crecimiento Organizacional
Es aquella que constituye la base del sistema: es el mecanismo definitivo de
los objetivos planteado
Figura Nº 1. Cadena, iniciativas o palancas de valor para alcanzar resultados
financieros que garantice logro de visión.
Finanzas
¿Cómo deben vernos los accionistas para triunfar en las finanzas?
Cliente Negocios Internos
¿Cómo deben vernos los clientes para lograr nuestra visión?
Visión y
Estrategia
¿En cuáles procesos de negocios debemos ser excelentes para satisfacer accionistas y clientes?
Aprendizaje y Conocimiento ¿Cómo sostenemos la habilidad para cambiar y mejorar a fin de alcanzar nuestra visión?
FUENTE: Kaplan y Norton. El Cuadro de Mando Integral. (p.47).
40
Relación Causa-Efecto de las Perspectivas
Cabe destacar, que dentro del sistema metodológico gerencial-administrativo,
las cuatro perspectivas están consideradas en forma cohesionada: combinadas en una
relación causa-efecto que permite a la dirección tomar decisiones en circunstancias
específicas a cada nivel o unidad o departamento y en tal sentido, el Cuadro de
Mando Integral como elemento de relación causa-efecto del conjunto de perspectiva,
debe asumir el rol de comunicador del significado de la estrategia de la organización,
tomando en cuenta además la visión y los objetivos designados como conceptos
básicos en el proceso de planificación.
La interconexión objetivo-perspectivas permite a la dirección de la empresa
conocer en forma sistemática los resultados obtenidos, combinándola a realizar
ajustes y corregir errores dentro del funcionamiento de la cadena de producción.
Asegurando tanto la normalidad de las actividades como el cumplimiento de las
metas.
Esta forma de acción fortalece la dirección de los procesos y por ende de los
recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales de la organización,
contribuyendo a la efectiva consecución de resultados financieros positivos acordes a
la orientación futurista de la empresa así como la ampliación y extensión de sus
actividades pautadas en los objetivos.
El Cuadro de Mando Integral parte de la visión y estrategias de la empresa. A
partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y
éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes.
El Cuadro de Mando Integral debe ser un elemento en una cadena de relación
causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la organización, y a su
41
vez traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un
conjunto equilibrado de perspectivas.
Figura Nº 2. Cadena de Relación Causa-Efecto
FINANCIERA Maximizar Valor
CLIENTE Generar Confianza
PROCESOS Necesidades del Cliente
Diseño de Soluciones
Servicio al Cliente
APRENDIZAJE Productividad Mejorar
Competencias Mejorar
ambiente de trabajo
FUENTE: Kaplan y Norton. (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.41)
Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los
resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si
hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que
se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se
fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la
dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes,
lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el
logro de la visión.
42
Objetivos de las Cuatro Perspectivas
Perspectiva Financiera: Respondiendo a las expectativas del accionista.
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas
de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de
valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio. Se requiere definir los objetivos e indicadores que
permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros
financieros de:
• Crecimiento
• Beneficios
• Retorno y uso del capital
La perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el
Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la
eficiencia de las operaciones y Mejorar el uso del capital.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
• Valor Económico Agregado (EVA)
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
• Margen de Operación
• Ingresos
• Rotación de Activos
• Retorno de la Inversión (ROI)
• Relación Deuda/Patrimonio
Inversión como porcentaje de las ventas
43
Valor Económico Agregado (EVA)
Como objetivo fundamental dentro de la estrategia financiera está la
determinación del valor agregado EVA, que corresponde a un indicador que mide la
gestión de la administración en términos de la rentabilidad del capital invertido. Si la
empresa crea valor significa que el EVA debe ser superior a cero considerando el
costo ponderado de capital (WACC); el cual se puede determinar como sigue:
EVA= (ROE- COSTO DE CAPITAL) X CAPITAL
ROE= RETURN OF EQUITY
También se puede expresar: EVA= (ROI –WACC) X CAPITAL EMPLEADO
Figura Nº 3 Impulsores de Valor
Operativo Financiero Inversión
Productividad de venta
Mezcla de producto
Participación en el mercado
Margen de contribución
% de deuda
Deuda /Capital
Ventas diarias
Utilización de capacidad Instalada
Rotación de capital de trabajo
Compra de capital
Perspectiva de Clientes: Muestra relaciones con los clientes
Controlado por Tesorería
Controlados por Unidades de Negocios
44
Objetivos Estratégicos Financieros-Evolución
FUENTE: Seminario Balanced Scorecard. Ing. Ricardo Martínez R. (2000). ACEF
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes, dependiendo
la generación de ingresos del logro de los objetivos que se plantean en ésta, así como
la “generación del valor” ya reflejado en las perspectivas financieras.
La situación de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa les plantee, la cual cubre básicamente, el espectro de
expectativas compuesto por calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su
conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
• Satisfacción de Clientes
• Desviaciones en Acuerdos de Servicio
• Reclamos resueltos del total de reclamos
• Incorporación y retención de clientes
• Mercado.
CRECIMIENTO DE UTILIDADES
RENTABILIDAD EVA.
45
Figura No.4 Perspectiva del Cliente
FUENTE: Kaplan y Norton. (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.72)
Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la Excelencia de los procesos.
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. Esta secuencia
CUOTA DE MERCADO
NUEVOS CLIENTES
RENTABILIDADDE CLIENTES
RETENCION DE CLIENTES
SATISFACCIÓN DE CLIENTES
CUOTA DE MERCADO
Refleja la proporción de ventas, en términos de clientes, volumen, que se realiza por una unidad de negocio.
INCREMENTO DE CLIENTES
Mide en términos relativos o absolutos la tasa con que se atraen nuevos clientes o negocios
RETENCION DE CLIENTES
Sigue la pista, en términos absolutos o relativos, la tasa con que se retiene o mantienen las relaciones con los clientes existentes.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro del contexto de valor agregado.
RENTABILIDAD DEL CLIENTE
Mide el beneficio neto de un cliente o segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener el cliente.
46
logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite
establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y
clientes.
Es importante mencionar, que a través del Cuadro de Mando Integral se
cambia el paradigma de medición de los sistemas tradicionales, los cuales estaban
direccionados al control y mejora de los centros de responsabilidad por medio del
análisis de las variaciones mensuales. El nuevo concepto de medición contempla
indicadores financieros y no financieros como medidas de calidad, producción,
utilización de capacidad instalada, rendimiento de la producción, tiempo del ciclo,
donde el análisis se hace de manera integral en toda la cadena de valor. En
consecuencia, los procesos se miden y definen sobre los costos, calidad, producción
y tiempo.
Los objetivos e indicadores del CMI para la perspectiva del proceso interno se
deben ligar con las estrategias para satisfacer a los accionistas y clientes
seleccionados. El mismo, es un proceso secuencial y vertical, siendo la forma de
trabajo en equipos integrados para lograr la excelencia en los procesos-servicios y
rentabilidad.
La Cadena de Valor en el Proceso Interno
Cada negocio en particular tiene sus procesos para crear valor a sus clientes y
producir rentabilidad. Una manera de garantizar el alcance de los objetivos es a
través de los procesos de: Innovación, operación y servicios postventa.
Proceso de Innovación
Se da por medios de cambios esenciales que se realizan las gestión de
investigación y desarrollo en las empresas, es el cambio de ser un proceso de apoyo
para convertirse en un proceso primordial de creación de valor. La importancia
47
relativa del ciclo de innovación sobre el ciclo de operación es muy crítica en varias
empresas donde la investigación y el desarrollo es fundamental para el futuro de ellas,
como es el caso de las empresas farmacéuticas, químicas, tecnológica, entre otras.
La mayoría de los costos se generan durante esta fase donde la preparación e
investigación de mercados para identificar las preferencias y necesidades futuras de
los clientes conjuntamente con el desarrollo y diseño de los productos, los cuales
ocasionan mayores requerimientos de recursos.
En este sentido, Cooper (ob.cit. 1996) señala que al realizar la investigación
de mercados antes de diseñar el productos o servicio, la organización puede utilizar
nos enfoques como cálculo de costo y el análisis del valor durante el proceso real de
diseño, con el objeto de que las combinaciones de precios deseadas de precio,
funcionalidad y calidad de los clientes puedan incorporarse a un costo para el cual la
empresa puede obtener el beneficio deseado. Una profunda consideración de la
calidad, funcionalidad, y el costo durante la fase de diseño, es especialmente
importante en los sectores en que hasta el ochenta por ciento (80%) de costo del
producto se determina durante la fase de diseño.
Ante lo expuesto, es de gran importancia estar a la vanguardia en la
innovación del portafolio de productos y servicios, ya que éstos van hacer los que
garanticen la supervivencia de la organización.
Proceso Operativo
Este proceso corresponde al manejo corriente de producción, comienza con la
percepción del pedido y termina con la entrega del producto o servicio al cliente.
Habitualmente, las operaciones son repetitivas y monitoreadas con indicadores
financieros como los costos estándar, presupuestos y el análisis de variaciones. El
Cuadro de Mando Integral ha propuesto indicadores direccionados a la calidad, el
tiempo en el ciclo y los costos de los procesos.
48
Indicadores de Calidad
En la actualidad, los clientes y consumidores son más exigentes con relación a
los niveles de calidad que debe tener un producto y/o servicio, por tanto se debe
definir como parte integral del proceso operativo, donde se pueden identificar
indicadores de calidad del proceso como: niveles de desperdicio, volúmenes de
procesos, porcentajes de devoluciones, tasas de defectos en procesos, porcentaje de
productos rechazados.
Las empresas de servicios deben determinar el grado de reacción o
satisfacción del cliente, es así como surge indicadores como: comunicaciones
deficientes, inexactas, largos tiempo de atención del servicio y soluciones
inadecuadas.
Indicadores de Tiempo de Procesos
La filosofía asociada con este indicador es generar confianza en los plazos de
entrega con los clientes. El cliente valora el proveedor que es fiable en las entregas
oportunas de sus pedidos, aun tomándose un tiempo adicional; que un proveedor que
entregue más rápido pero con un elevado nivel de incertidumbre. En esta medida las
empresas buscan reducir el ciclo de producción de los procesos internos, ya que la
optimización de estos tiempos mejora la productividad, que se ve reflejada en
rentabilidad. Un indicador de eficiencia en el ciclo de producción (ECP), se define
como sigue:
De acuerdo a la definición, el tiempo de producción efectivo es igual al
tiempo de proceso más tiempo de inspección más tiempo de transporte más tiempo de
almacenaje. Sobre la base de esta teoría, se busca igualar el tiempo de proceso con el
tiempo de producción efectivo en una filosofía de justo a tiempo. Los tiempos
ECP= tiempo de proceso / tiempo de producción efectivo
49
adicionales normalmente son catalogados como tiempo sin valor agregado en razón
de que está siendo retrasada la entrega real al cliente.
Indicadores del Costo del Proceso
Es primordial entender que los objetivos de calidad y ciclos de procesos son
relevantes dentro de la estrategia de la empresa sin perder de vista el control sobre los
costos generados en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa. Es por
ello, que se debe tener claro la operación del negocio y diseñar un modelo de costeo
basado en actividades en un contexto de costo económico. Esto se lleva a cabo
identificando las actividades desde el desarrollo del producto hasta que el cliente
reciba el producto con satisfacción incluyendo el servicio postventa. Asimismo, se
debe conocer el costo y gestionarlo identificando las actividades que no agregan valor
y las que están siendo ejecutadas de manera ineficiente, con el fin de iniciar un
proceso de mejora continua y así garantizar un proceso eficiente y rentable.
Servicios Postventa
Este servicio tiene un valor estratégico muy apreciado para la relación
cliente-proveedor, en la medida que se preste un servicio integral con el producto en
términos de garantías, mantenimiento, devoluciones y asesorias, este valor agregado
genera confianza y fidelidad en las relaciones comerciales. También se considera de
lato valor agregado por la comunidad, como un servicio postventa, el hecho que los
productos contemplen dentro de su manejo la actuación con relación al medio
ambiente, lo que genera un compromiso con el ecosistema utilizando productos no
contaminantes y biodegradables.
50
Figura Nº 5. Perspectiva del Proceso de Negocio Interno
Perspectiva del Proceso de Negocios Interno
Proceso Innovativo
Proceso Operativo
Servicio de Post-venta
Necesidad del cliente identificada
Identificar el mercado
Crear el producto/ servicio
Elaborar el producto/ servicio
Entregar el producto/ servicio
Servicio al cliente
Necesidad del cliente satisfecha
FUENTE: Kaplan y Norton (1997). Cuadro de Mando Integral. (p.53)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como
impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.
A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto
plazo, los gerentes toman decisiones que mejoran la preparación de las capacidades
futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una
actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el
sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros
51
de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno
y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de
la corporación.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos
importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La
consideración de esta perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda
son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas
realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
• Brecha de Competencias Clave (personal).
• Desarrollo de Competencias clave
• Retención de personal clave
• Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado.
• Ciclo de Toma de Decisiones Clave
• Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
• Progreso en Sistemas de Información Estratégica.
• Satisfacción del Personal
• Clima Organizacional
De lo anteriormente expuesto, se infiere que las empresas de la era de la
información tendrán éxito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan, así
como la especialización funcional debe ser integrada en los procesos basados en los
clientes.
52
Por tal razón, la producción en masa y la prestación de productos y servicios
estándar ha de ser reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de
productos y servicios innovadores, que pueden ser individualizados hacia segmentos
de clientes seleccionados, para lo cual la innovación y mejora de productos, servicios
y procesos debe ser generada por empleados muy preparados, una tecnología de la
información superior y unos procedimientos organizativos adaptados a los intereses
de la empresa.
En caso que las empresas inviertan en la adquisición de estas nuevas
capacidades su éxito (o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo
mediante el modelo tradicional de contabilidad financiera que mide los
acontecimientos del pasado y no las inversiones en las capacidades que proporcionan
valor para el futuro.
Confrontando a Kaplan y Norton (1999), se tiene en cambio, el Cuadro de
Mando Integral constituye un nuevo marco o estructura creado para integrar
indicadores derivados de la estrategia, aunque sigue reteniendo indicadores
financieros de actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los
inductores de la actuación financiera futura. Estos inductores incluyen los clientes, los
procesos y las perspectivas de aprendizajes y crecimientos, derivan de una traducción
explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores
tangibles.
Lo señalado, indica que el Cuadro de Mando Integral, es algo que más que un
nuevo sistema de medición, el cual es utilizado por las empresas innovadoras como el
marco y la estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden
desarrollar un Cuadro de Mando Integral inicial, con unos objetivos bastante
limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y
luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero
53
poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de
indicadores en un sistema de gestión.
Es por ello, que a medida que las empresas trabajan con el Cuadro de Mando
Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
? Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
? Comunicar la estrategia a toda la organización.
? Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
? Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
? Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
? Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
? Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El Cuadro de Mando Integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistema
de gestión, por la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener
feedback sobre la estrategia.
Ventajas y Desventajas que implican la aplicación del CMI
El inicio de cada día se constituye para el venezolano, en la necesaria
confrontación al funcionamiento irregular y deficiente de los servicios y programas
públicos. Acudir a los Hospitales Públicos se convierte inmediatamente en una
evaluación de los problemas existentes en ellos. Partiendo de esto se presenta la
herramienta gerencial denominada Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
el cual ofrece un enfoque alternativo para gerenciar la calidad en los servicios
prestado en los centros hospitalarios. A continuación se presenta las ventajas y
desventajas de su aplicación.
54
Ventajas
• Establece la creación de un modelo holístico de las estrategias, lo cual
permite que todos los empleados reconozcan su función lo que contribuye al
éxito de la gestión hospitalaria.
• Propone dos perspectivas paralelas que ocuparan la prioridad en la estructura
del CMI de los hospitales; estas son perspectiva del usuario y perspectiva
medioambiental.
• Integra la planificación estratégica como un proceso indispensable para la
identificación de los factores que afectan directamente sus intereses,
potencialidad de conflictos e influencia de poder.
• En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, el factor humano se incluirá
en la consecución de los objetivos concernientes a la propuesta valor para los
RRHH de los hospitales. Es decir por un lado se fomenta la motivación, el
rendimiento y la participación de sus miembros y por otro promueve los
cambios que se esperan de las estructuras administrativas y procesos
organizacionales, para convertirlos en sistemas flexibles que estimulen la
iniciativa y la innovación.
• En cuanto a la perspectiva financiera es un medio para alcanzar los fines de
las perspectivas anteriores (Usuario, Procesos Internos y Aprendizaje
Organizacional) y se mide en términos de economía, eficacia, eficiencia y
efectividad, además plantea otros tipos de indicadores que pueden medir las
metas estratégicas de las distintas perspectivas, caracterizadas en excelencia,
equidad, entorno y sostenibilidad.
Desventajas
• Desinterés de las autoridades sanitarias en conocer y aplicar esta herramienta
gerencial.
55
• En cuanto al aprendizaje organizacional, el rechazo del RRHH a la
capacitación continúa que exige el éxito en la aplicación de esta herramienta.
• Adopción del CMI se apoya en los sistemas de control de gestión en la
actualidad los centros hospitalarios carecen de los mismos, por que por si solo
no podrá promover las modificaciones necesarias para su factibilidad; en
especial, cuando se trata de aplicaciones en los hospitales públicos, donde
predominan la rigidez de las normas y excesivo grado formalidades
(Burocracia).
Lo anterior se puede concluir que el CMI, hace posible el aprendizaje
estratégico, una vez probada las hipótesis de las estrategias, es fácil conocer como
llevar los centros hospitalarios a conseguir la visión, convertirse en un proceso
dinámico de retroalimentación permanente, y si por ejemplo algún factor externo
cambia, le permitirá proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a los cambios
que generan el entorno.
Cuadro de Mando Integral (CM I) relación con la Farmacia Social el Tocuyo
En relación a la medición de eficiencia en la Farmacia Social el Tocuyo a través
de la aplicación del Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard) en el cual los
indicadores financieros y no financieros tienen que formar parte del sistema de
información para que todos los responsables de la organización puedan tomar
decisiones.
En lo que respecta la perspectiva financiera, es decir, la rentabilidad financiera
(capital de los accionistas), rentabilidad de los activos, incremento de facturación y
56
reducción de costos, donde el diseño de estrategias contribuyó a mejorar la
rentabilidad, objetivo fundamental de la farmacia.
En lo que corresponde a la perspectiva del usuario (en el caso de la Farmacia
Social el Tocuyo), incremento de usuarios, satisfacción de los mismos, pues son
atendidos con esmero, lo cual incrementa su notoriedad y permite que su imagen
positiva se vea reforzado. Contando con un personal eficiente y comprometido con la
organización.
Asimismo, los procesos internos de la farmacia se traducen en sugerencias que
generan los empleados formados e incentivados, y las mejoras en la productividad,
revierten en una mejora de los procesos. Esta mejora se plasma en un aumento de la
calidad de los servicios prestados y un incremento en la facturación.
Finalmente, la perspectiva de los empleados; la Farmacia Social el Tocuyo debe
aplicar una motivación, formación, incentivos que los mismos consideren atractivos
y de esta manera lograr un proceso interactivo que fluya en todas las direcciones
generando sugerencias las cuales son de gran importancia para el buen
funcionamiento de la farmacia.
Bases Legales
La Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (1999),
establece en su artículo No.308, que el Estado protegerá y promoverá la pequeña y
mediana industria, con el objeto de fortalecer el desarrollo económico del país y
asegurará la capacitación, asistencia técnica y financiamiento oportuno.
57
Del mismo modo, se encuentra enmarcada legalmente en la Ley de farmacia y
la Ley de Medicamentos.
Además, la empresa se rige por todas las disposiciones contenidas en el
código de comercio venezolano, la Ley de Impuesto al Valor Agregado, Ley de
Impuesto Sobre la Renta, entre otros.
Sistema de Variables
Según Balestrini (1998), “las variables representan a los elementos, factores o
términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que
reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan”
(p.36).
En los trabajos de investigación las variables constituyen el centro del estudio y
se presentan incorporadas en los objetivos específicos, motivo por el cual debe
identificarse y definirse conceptualmente. Por tal motivo, la definición conceptual de
la variable es la expresión del significado que el investigador le atribuye y con ese
sentido debe entenderse durante todo el trabajo.
Es por ello, que según el planteamiento del problema las variables analizadas
en esta investigación son: El comportamiento de la Farmacia social el Tocuyo,
ubicada en la ciudad del Tocuyo, Estado Lara, así como también proponer la
aplicación del Cuadro de Mando Integral (BSC) como herramienta gerencial a ella.
58
Definición Conceptual
El Balanced Scorecard: definido brevemente se tiene que, más que un sistema
de medición es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización, hacia la
consecución de objetivos estratégicos a largo plazo, además de utilizar sus
indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y control táctico
de sus operaciones a corto plazo.
Continuando con la idea, se tiene que, para analizar la metodología del mismo
es necesario identificar los factores clave de éxito de las cuatro perspectivas del CMI:
usuarios, finanzas, procesos internos, y aprendizaje organizacional de la Farmacia
Social el Tocuyo, son los que están relacionados entre sí a través de relaciones
causa-efecto, y al vincularse con las perspectivas del BSC, se logrará mayor
satisfacción del usuario-Cliente, al estar estos relacionados con los principales
objetivos de la Farmacia, tales como la rentabilidad financiera y la motivación de los
empleados, a tal efecto, si estos incrementan la satisfacción y la motivación, en
ellos estarán interesados en aportar sugerencias y en incrementar su productividad.
Esta investigación se encuentra inmersa en cuatro dimensiones: Financiera,
porque es la que debe mostrar las decisiones estratégicas en cuanto a rentabilidad
para los accionistas que es el objetivo central de este modelo. La del cliente en
caminada en buscar la forma de crear valor para los clientes así como también de
aumentar y asegurar la fidelidad de los mismos. La de los Procesos Internos,
definida en revisar cuales son los procesos que generan las formas adecuadas de
valor para los clientes así como también lograr satisfacer las expectativas de los
accionistas en cuanto a rentabilidad de su negocio. Y la de Aprendizaje
Organizacional que es la que permite que la empresa asegure su capacidad de
renovación y perdure en el tiempo.
59
En cuanto a las ventajas y desventajas que implica la aplicación del CMI a la
Farmacia Social el Tocuyo, la podemos definir como los beneficios que se derivan de
la aplicación del CMI a esta, tales como el que los directivos vean la organización a
nivel global y a no tomar decisiones valorando solamente la parte financiera; además
el CMI tiene la capacidad de reunir en un solo informe distintas actividades
competitivas de una organización, orientarse al cliente, reducir el tiempo de
respuesta, mejorar la calidad, promover el trabajo en equipo entre otras.
Asimismo, la enorme desventaja esta determinada en aquellos resultados
que perjudican a la organización como el exceso de indicadores referidos a la
satisfacción de los usuarios y la indefinición de la estrategia como factor
determinante a la hora de tomar decisiones e incorporar herramientas de gestión del
CMI. .
Es necesario acotar que con el uso de los sub-indicadores lo que se pretende es
analizar el tema en su mínima expresión es decir ir de lo mas general hasta lo mas
concreto.
Definición Operacional
Según Balestrini (1998), representa el desglosamiento de la misma en
aspectos cada vez más sencillos que permitan la máxima aproximación para poder
medirla y se agrupan bajo las denominaciones: dimensión, indicador y sub-indicador
si se considera pertinente.
60
CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo y Diseño de la Investigación
La investigación sobre “La propuesta del modelo de gestión; Balanced
Scorecard un modelo de gestión para la Farmacia Social el Tocuyo, de acuerdo a las
características de las variables está enmarcada en una investigación de diseño no
experimental con base descriptiva, apoyada en un estudio de campo. Según
Hernández y otros (2003) investigación no experimental es la que se realiza sin
manipular deliberadamente la variable independiente, se basa en variables que ya
ocurrieron o se dieron en la realidad sin la intervención directa del investigador, es
decir, esta indagación provendrá de datos que aporte el dueño o gerente de la
Farmacia Social el Tocuyo, Estado Lara, así como también sus clientes.
En este mismo orden de ideas, según la cobertura en el tiempo corresponde a
una investigación transeccional ya que se analizó todo lo referente al Balanced
Scorecard en cuanto a su aplicación a la Farmacia Social el Tocuyo, como lo expresa
Hernández (Ob. cit.) p. 270, “el propósito de los estudios transeccionales es describir
variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado (en esta
investigación se analiza la interrelación del BSC con la Farmacia Social el Tocuyo).
Igualmente, la investigación fue de campo por lo que se utilizaron fuentes
primarias de información, es decir, datos aportados por dueños o gerentes de la
Farmacia Social el Tocuyo, Estado Lara. Como lo expresa Hernández y otros
(2.003), los estudios de campo son informaciones obtenidas directas de la realidad,
61
residiendo su innegable valor en el hecho de permitir al investigador cerciorarse de
las verdaderas condiciones en que se han conseguido los datos.
En esta investigación se analizó la metodología del CMI, identificando los
factores-clave de éxito a través de las cuatro perspectivas del BSC, así como también
se caracterizó la situación actual de la Farmacia Social el Tocuyo con el propósito
de aplicar la herramienta gerencial Balanced Scorecard (BSC). Una vez caracterizada
la situación se determinó cuales son las ventajas de la aplicación del modelo de las
cuatro fases del CMI. Y finalmente se propone la aplicación del BSC en la Farmacia
Social, ubicada en el Tocuyo, estado Lara.
Universo y Muestra
Universo
De acuerdo con Fracica (1998), “universo es el conjunto de todos los
elementos a los cuales se refiere la investigación”. Se puede definir también como el
conjunto de todas las unidades de muestreo.
Para Jany (1994), “universo es la totalidad de elementos o individuos que
tienen ciertas características similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia”.
Las dos definiciones anteriores son igualmente validas para la presente
investigación. Para ello una definición adecuada de universo debe realizarse a partir
de los siguientes términos: elementos, unidades de muestreo, alcance y tiempo.
62
En la investigación realizada, a objeto de proponer el modelo de gestión;
Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medición del
comportamiento de la Farmacia Social, ubicada en la ciudad el Tocuyo, estado
Lara.”, según información suministrada: el universo es:
Alcance: Farmacia Social el Tocuyo.
Tiempo: Últimos años- hasta el año 2.003.
Elementos: 20 empleados y 112 clientes
Unidades de Muestreo: Todas las personas que laboran en la farmacia y los clientes
que acuden a ella.
Muestra
Bernal T. (2.000), define muestra “como la parte de la población que se
selecciona, y de la cual realmente se obtiene la información para el desarrollo del
estudio y sobre la cual se efectuaran la medición y la observación de las variables
objeto de estudio”.
Como se describió antes el universo para este trabajo está formada por veinte
(20) empleados de la Farmacia Social el Tocuyo. No obstante, para este caso no es
necesario el calculo de la muestra para algunas unidades de muestreo, por cuanto en
una investigación descriptiva se puede trabajar con todas la unidades de análisis
disponibles. Así el tamaño de la muestra es el mismo tamaño de la población. Pero
para el caso de la perspectiva cliente se adopto lo señalado por Ramírez, T. (1996),
quien expresa que: Para los estudios sociales con tomar un aproximado del 30% de la
población se tendrá una muestra con un nivel elevado de representatividad. En esta
investigación se tomó en consideración para el universo los clientes que acuden
diariamente a la farmacia, tomando u N de seiscientos (600) según estadísticas
mostradas en el último año.
Aplicando lo señalado por Ramírez T., se tiene que: 600 * 30%= 180
63
En este sentido, se tiene que el tamaño total de la muestra es de 20 empleados
más 180 clientes, lo que representa un total de 200.
Técnicas de Recolección de Datos
Con el objeto de ofrecer la mayor objetividad a la investigación se utilizó la
técnica de la encuesta para recabar la información que representa el soporte o
basamento teórico-practico para el logro de los objetivos establecidos, por lo que se
diseñó un cuestionario, definido por Hernández y otros (2003) como “el instrumento
más utilizado para recolectar datos, y que consiste en un conjunto de preguntas
respecto a una o más variables a medir” (Pág.391).
Este instrumento se aplicó al dueño, gerentes y directivos de la farmacia, a
los empleados y a los clientes de la Farmacia Social el Tocuyo, las cuales constituirán
las unidades de análisis de la investigación. (Ver anexo 1).
Es de hacer notar que la intención de este cuestionario coexistió en obtener
información con una panorámica más amplia y plural que unida a la información
teórica investigada permita un análisis e interpretación más precisa.
El cuestionario diseñado al dueño o directiva de la empresa se aplicó con la
intención de obtener información financiera, en cuanto a los gastos en que incurre
como por ejemplo costo del personal, el servicio, entre otros. Igualmente, conocer los
procesos internos en cuanto a la planificación y estrategias que se aplican a corto
plazo en la farmacia.
64
El cuestionario aplicado al cliente referidos a tiempo de espera para ser
atendidos por los empleados.
Igualmente, el cuestionario diseñado para el personal, donde se busca conocer
el aprendizaje organizacional en cuanto al personal de la farmacia y el desempeño
laboral orientado a la atención del cliente.
Algunas de las técnicas empleadas en esta investigación y que forma parte de la
gerencia estratégica y que el investigador considera que son necesarias para la misma,
se tiene:
Matriz de Valuación de Factor Interno: Esta matriz analítica de formulación
de estrategia resume y evalúa las debilidades y fortaleza más importante de las
diversas áreas que toca esta investigación, asimismo suministra una base para
analizar las relaciones internas entre las distintas áreas de la farmacia.
Matriz DOFA: Es una herramienta de comparación que se fundamenta en
información de entrada proveniente de las matrices de valuación de factor interno y
perfil competitivo. La confrontación de las debilidades y fortalezas internas con las
amenazas y oportunidades externas conducen al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias alternativas: FO, DO, FA,DA. Las letras F, O, D, y A representan
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el
uso de las fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades. Las
estrategias DO tienen como objetivo las mejora de las debilidades internas,
valiéndose de las debilidades externas. Las estrategias FA se basan en la utilización
de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas
internas.
65
Diseño Bibliográfico
Consistió revisión de material bibliográfico dirigido al estudio del modelo de
gestión empresarial denominado Balanced Scorecard, consistente en textos, artículos
en revistas especializadas, información mediante consulta en paginas Web y trabajos
de grado en las bibliotecas de las Universidades.
Estudio de Campo: Consiste en proporcionar el cuestionario a los entes
interesados, donde se recaba valiosa información para nutrir esta investigación.
Instrumento: La necesidad de un instrumento que permita la recolección de toda la
información pertinente a la investigación llevo a la autora del estudio a diseñar un
cuestionario para ser aplicado al marco muestral.
En la presentación del cuestionario se exponen los objetivos de la
investigación y los indicadores para responder el ítem. El cuestionario se representa
como anexo de la investigación. El mismo presenta un escalamiento tipo likert, el
cual, según Hernández (2003), consiste en un conjunto de ítems presentados en
forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a los
que se les administra. Es decir, se representa cada afirmación y se pide al sujeto que
exteriorice su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de escala.
A cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una
puntuación respecto a la afirmación y al final se obtiene su puntuación total,
sumando las puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones.
66
Diseño del Instrumento
Las alternativas de respuestas seleccionadas para este trabajo de investigación
son las siguientes:
El cuestionario esta compuesto de la siguiente manera: ítem referidos a
conocer la perspectiva financiera siendo estos desde el primer ítem hasta el número
doce, es decir, para indagar por una parte si se quiere tener éxito desde el punto de
vista financiero, ¿Cómo deben vernos nuestros accionistas? Y por otra conocer las
expectativas de los propietarios que a veces suelen ser más concretas que las
habituales, con las que se persigue obtener máximos rendimientos, y en algunos casos
pueden tener demandas específicas relacionadas con efectos ambientales y sociales.
Así como también se busca revisar cuales son los resultados en la toma de decisiones
estrategias con los actuales indicadores y si se han cumplido las metas propuestas por
la farmacia.
En la segunda parte, están los ítem referidos a la perspectiva cliente
encaminados a determinar: si se quiere tener éxito con nuestra visión, pues como
deben vernos nuestros clientes, también se busca conocer como crear valor para los
clientes, como se satisface la demanda, por que el cliente acepta pagar por ello y un
punto muy importante, se persigue determinar la forma de aumentar y asegurar la
fidelidad de los clientes; siendo estos desde el ítem trece hasta la dieciocho.
Siempre Casi Siempre
Rara Vez Casi Nunca Nunca
67
La perspectiva de procesos interno contenida en los ítem diecinueve hasta la
veinticinco, con esto se busca indagar sobre las preferencias de los accionistas y
clientes, y para satisfacer esta revisar en que procesos empresariales internos se bebe
ser excelente.
Por ultimo, y no menos importante están los ítem referidos a la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento organizacional, en la siguiente secuencia desde el numero
veintiséis hasta el ítem numero treinta y uno. Con estas preguntas nos permiten
conocer información sobre si la empresa ha asegurado su capacidad de renovación
a largo plazo, lo que se considera un crecimiento previo para una existencia duradera
de la misma y con todo esto tener éxito con la visión propuesta. Así mismo con esta
información recolectada, nos dará pie para ver de qué forma apoyaremos nuestra
capacidad de aprender y crecer.
Validación y Confiabilidad del Instrumento
La validación del instrumento se llevo a cabo mediante el método de juicio de
experto, por lo cual se presentará el cuestionario a tres expertos, entre ellos dos
especialistas del área financiera y un metodologo, a quienes se les entrego un
ejemplar con la presentación e instrucciones de los objetivos que se persiguen con el
mismo. De esta manera, se determinó la relación de los ítems relacionados con los
objetivos y las variables objeto de estudio. Se anexa guía de validación del
instrumento.
Una vez concluido el proceso se efectúo la corrección en el cuestionario
prototipo y se edita la versión definitiva para su aplicación.
Según Hernández y otros (2003), la validez es el grado en el que un
instrumento en verdad mide la variable que se busca medir Pág. 349.
68
Confiabilidad
Para determinar la confiabilidad del instrumento basado en la consistencia
interna de cada una de los ítem se aplicara el coeficiente alpha de cronbach,
utilizando la siguiente formula.
a = N/ (N/1) [1-S S² (yi)/S²x]
N= número de ítem de la escala
S S²= (yi)= Sumatoria de la varianza de los ítem
S²= x = Varianza de toda la escala
Para el uso del coeficiente de alpha de cronbach, se consideraron las
sugerencias hechas por los expertos de medición, señaladas por Guillén (1997); en su
trabajo de investigación, tomando de allí el criterio para el análisis de confiabilidad y
coeficiente de confiabilidad para el instrumento.
Cuadro No.1 Criterios para el Análisis de Confiabilidad
Intervalos Criterios
De 1 a 0,0
De 0,01 a 0,49
De 0,5 a 1
Rehacer el instrumento
Revisión de los ítems
Instrumento confiable
Fuente: Guillén (1997)
69
Cuadro No. 2Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento
Dimensión Ítems Alpha de Cronbach Perspectiva Financiera 1 al 12 0,89
Perspectiva de Cliente 13 al 18 0,82
Perspectiva procesos
Internos
19 al 25 0,80
Perspectiva Aprendizaje/
Crecimiento organizacional
26 al 31 0,85
TOTAL GENERAL 0,84
Como se observa en el cuadro anterior, los resultados obtenidos por el
coeficiente de cronbach en cada una de las dimensiones es superior a 0,50 por tanto,
el instrumento se considera confiable, resultados que evidencian estadísticamente que
la escala es confiable para medir el comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo
a través de la perspectivas financieras, cliente, Procesos internos y aprendizaje y
crecimiento organizacional, mediante el modelo de gestión Balanced Scorecard
Técnica de Análisis de Datos
Sobre la base de los resultados obtenidos se realizó un análisis global de los
datos, los cuales se presentaran en cuadro de distribución de frecuencia y porcentaje
para lo cual se consideró el promedio total de cada una de las alternativas propuestas,
ilustrándose de esta manera en graficas de barras o histogramas con el propósito de
visualizar con mayor objetividad y precisión los resultados, lo cual permitió
determinar la aplicación del Cuadro de Mando Integral en la Farmacia Social el
Tocuyo, para medir su eficiencia en el Sector farmaceutico.
70
Procedimientos
El procedimiento metodológico que se empleo en el desarrollo del presente
estudio se efectúo mediante las siguientes etapas:
• Revisión, organización y selección de fuentes bibliohemerograficas referidas
al modelo de gestión BSC y a las perspectivas financieras, de clientes,
procesos internos y aprendizaje organizacional. En esta etapa se permite
fundamentar el problema y estructurar los antecedentes y marco teórico de la
investigación.
• Elaboración del instrumento y validación del mismo mediante el criterio de
juicio de experto.
• En esta etapa se estableció contacto con los sujetos que conforman el marco
muestral para informarles el propósito de la investigación y solicitarles su
colaboración al responder el instrumento.
• Organización, selección y análisis de la información que se obtuvo a través de
las técnicas aplicadas, la cual se ilustra en gráficos, a fin de observar con
mayor precisión los resultados obtenidos en la investigación.
• Por ultimo se formularán las conclusiones y recomendaciones pertinentes a la
investigación, para luego elaborar el Cuadro de Mando Integral a la Farmacia
Social el Tocuyo.
71
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIÒN DE LOS RESULTADOS
Una vez efectuada la investigación de campo se procedió a analizar e interpretar
los datos en función de los objetivos planteados en la investigación., y ha vaciar los
resultados en cuadros matriciales donde se observa la frecuencia y porcentajes de
total de respuesta del marco muestral, que se graficarán mediante histogramas.
Igualmente, se presenta el análisis de los datos obtenidos a través de la
aplicación de las técnicas de cuestionario tipo encuesta y revisión documental sobre
el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
El cuestionario fue aplicado a veinte (20) empleados y directivos que
conforman la Farmacia Social el Tocuyo, ubicada en la ciudad del Tocuyo Estado
Lara, es decir la totalidad de la población en estudio; Así mismo, la encuesta fue
aplicada a una parte de la población (usuarios), que acuden diariamente a dicha
farmacia, es decir 180 clientes (calculada en la sección anterior).
En este sentido, los resultados se exponen de acuerdo a la estructura que se
presentó en el cuadro de operacionalización del mapa de variables, tomando como
punto de comparación las dimensiones en lo que respecta a los usuarios en cuanto a
su satisfacción que es el objetivo central de esta herramienta gerencial. Así como
también sus dimensiones financieras, procesos internos y el aprendizaje
organizacional.
72
Cuadro No. 1
Distribución de la frecuencia según nivel de respuesta relacionada a la
Perspectiva Financiera
No. Perspectiva Financiera
Siem
pre
Cas
i Si
empr
e
Rar
a ve
z
Cas
i nu
nca
Nun
ca
F % F % F % F % F % 1 ¿La farmacia cuenta con un sistema
efectivo de control financiero? 20 100 0 0 0 0 0 0 0
2 ¿La farmacia posee un sistema que el conocimiento de los diferentes gastos?
18 90 2 10 0 0 0 0 0 0
3 ¿La farmacia posee un enfoque financiero operacional y contralor?
15 75 3 15 2 10
4 ¿ La función de este enfoque está en el control de reportes financieros, medición y control de ejecuciones, supervisión y control de inventario y auditoria?
20 100 0 0
0 0 0 0 0 0
5 ¿Con que frecuencia la farmacia conoce el punto de equilibrio en el que incurre mensualmente?
0 0 0 0
20 100 0 0 0 0
6 ¿Con que frecuencia utiliza la administración de la farmacia los índices como instrumentos de análisis financieros?
17 85 3 15 0 0 0 0 0 0
7 ¿La farmacia en el enfoque estratégico de gestión tiene una visión de las fianzas hacia el futuro
20 100 0 0 0 0 0 0 0 0
8 ¿La farmacia en su fase de sostenimiento mantiene la inversión y atrae nuevas inversiones que garanticen un retorno adecuado para el inversionista sobre el capital invertido?
20 100 0 0 0 0 0 0 0 0
9 ¿La farmacia mejora la perspectiva financiera a través del crecimiento y diversificación de los ingresos?
18 90 2 10 0 0 0 0 0 0
10 ¿La farmacia reduce los costos y mejora la diversificación de los ingresos?
20 100 0 0 0 0 0 0 0 0
11 ¿La farmacia controla constantemente el rendimiento sobre la inversión?
14 70 2 10 4 20 0 0 0 0
12 ¿La farmacia cumple con las declaraciones de impuestos exigidos por la ley?
20 100 0 0
0 0 0 0 0 0
PROMEDIO (x) 16,83- 84,16 1 5 2,16 -10,83 - - - -
n= 20
Fuente: Datos del Investigador
73
02468
101214161820
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Perspectiva Financiera
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Casi Nunca
Nunca
Gráfico No. 6 Fuente: Datos del Investigador
El cuadro y gráfico No1, muestra que el mayor porcentaje de las respuestas de
la muestra encuestada recayó en la categoría “siempre” con un ochenta y cuatro con
dieciséis por ciento (84,16%), seguidamente el diez con ochenta y tres por ciento
(10,83%) en la categoría “rara vez” y un cinco por ciento (5%) ubicado en la
categoría “casi siempre”, siendo relevante los ítems 1, 4, 7, 8, 10 y 12 con un cien por
ciento (100%) de respuestas del marco muestral.
Del análisis de resultado se tiene que el ochenta y nueve con dieciséis por
ciento (89,16%) se ubicó en las categoría siempre y casi siempre, lo cual se significa
que la empresa cuenta con sistemas efectivos de control financiero que están
enfocados en función de los reportes financieros, ejecuciones, supervisión y control
de inventarios y auditoria. La farmacia tiene un enfoque de gestión con visión de las
finanzas hacia el futuro manteniendo sus inversiones y atrayendo nuevas, que
garanticen un retorno adecuado para los inversionistas sobre el capital invertido, lo
que significa que la gerencia mantiene un control financiero sobre la empresa,
74
teniendo como objetivo financiero su consolidación en el mercado, minimizando
costos y mejorando la diversificación de los ingresos.
De igual manera, se infiere que en el enfoque de las finanzas de la Farmacia
Social el Tocuyo se adapta a la filosofía del Cuadro de Mando Integral (CMI), por
cuanto tienen un crecimiento de los ingresos, a la par que una reducción de costo y
uso óptimo de activo, debido a que existe una buena planificación para la estimación
de los gastos mensuales y a la distribución justa del presupuesto.
Cuadro No. 2
Distribución de la frecuencia según nivel de respuesta relacionada a la
Perspectiva Cliente
No. Perspectiva Cliente
Siem
pre
Cas
i Si
empr
e
Rar
a ve
z
Cas
i nu
nca
Nun
ca
F % F % F % F % F %
13 ¿El nivel gerencial de la farmacia traduce su misión, visión y estrategias en objetivos concretos basados en el mercado y los clientes?
40 22,22 140 77,78
14 ¿La farmacia tiene claro las preferencias en cuanto a precio calidad, imagen de los productos y servicios a los clientes?
120 66,66 32 17,78 18 10 6 3,30 4 2,22
15 ¿La farmacia mantiene una comunicación efectiva y constante con los clientes?
38 21,11 95 52,77 32 17,78 15 8,33 0 0
16 ¿La farmacia establece estrategias informativas hacia la comunidad a través de folletos crípticos, volantes y otros?
27 15 118 65,55 19 10,55 14 7,77 2 1,11
17 ¿La farmacia mantiene la satisfacción al cliente mediante la prestación de un óptimo servicio y buenos descuentos?
112 62,22 35 19,44 17 9,44 16 8,88 0 0
18 ¿El nivel gerencial de la farmacia es proactivo?
4 2,22 6 3,30 125 69,44 37 20,55 8 4,44
PROMEDIO (x) 50,16 -27,86 47,66-26,47 41,83 -23,24 38- 21,10 2,33 -1,23
n= 180
Fuente: Datos del Investigador
75
0
20
40
60
80
100
120
140
13 14 15 16 17 18
Perspectiva Cliente
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Casi Nunca
Nunca
Gráfico No. 7 Fuente: Datos del Investigador
Tal como se observa en el cuadro y grafico No. 2, referidos a los clientes de
la Farmacia Social el Tocuyo el veintisiete con ochenta y seis por ciento (27,86%)
respondió que “siempre”, en un segundo lugar se encuentra el veintiséis con cuarenta
y siete por ciento (26,47%) ubicado en la categoría “casi siempre”, un veintitrés punto
veinticuatro por ciento (23,24%) se ubicó en la categoría “rara vez”, igualmente el
veintiuno con treinta por ciento (21,30%), recayó en la categoría “casi nunca” y
finalmente solo el uno con veintitrés por ciento (1,23%) respondía que “nunca”.
Determinándose que son muy variadas las respuestas del marco muestral.
Analizando los resultados se tiene que el mayor porcentajes de respuestas está
ubicado entre los rangos “siempre y casi siempre”, lo cual significa que la farmacia
tiene claro las preferencias de los clientes en cuanto a precio, calidad, imagen de los
productos y servicios prestados, además de mantener comunicación efectiva y
constante con los clientes y de esta manera lograr la satisfacción del mismo, para lo
76
cual la farmacia establece estrategias informativas hacia la comunidad. De lo anterior
se deduce que la farmacia aumenta su notoriedad y su imagen positiva es reforzada.
Cuadro No. 3
Distribución de la frecuencia según nivel de respuesta relacionada a la
Perspectiva de Procesos Internos
No. Perspectiva Procesos Internos.
Siem
pre
Cas
i Si
empr
e
Rar
a ve
z
Cas
i nu
nca
Nun
ca
F % F % F % F % F % 19 ¿Con que frecuencia el personal
recibe capacitación referente a lo laboral?
0 0 1 5 15 75 3 15 1 5
20 ¿La farmacia usa tecnología de proceso apropiada?
2 10 16 80 2 10 0 0 0 0
21 ¿Tiene la farmacia un registro detallado de existencia o fallas de medicamento?
20 100 0 0 0 0 0 0 0 0
22 ¿En el servicio de venta el valor agregado está asociado con la óptima atención para el usuario y asesorias a éste?
1 5 17 85 2 10 0 0 0 0
23 ¿En la farmacia existe un clima de alto rendimiento?
2 10 8 40 9 45 1 5 0 0
24 ¿La farmacia cuenta con buenas opciones de proveedores en cuanto a suministros de medicamentos y misceláneos?
17 85 3 15 0 0 0 0 0 0
25 ¿Considera satisfactoria la atención al cliente al ofrecerles sus productos y servicios?
3 15 9 45 6 30 1 5 1 5
PROMEDIO (x) 6,42-32,14 7,71- 38,57 4,86 -24,28 0,71-3,57 0,28-1,43
n= 20
Fuente: Datos del Investigador
77
02468
101214161820
19 20 21 22 23 24 25
Perspectiva Procesos Internos
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Casi Nunca
Nunca
Gráfico No. 8 Fuente: Datos del Investigador
El anterior cuadro y gráfico No. 3, refleja que las respuestas del marco
muestral en un treinta y dos con catorce por ciento (32, 14 %), respondió a la
categoría “siempre”, un treinta y ocho con diecisiete por ciento (38,17%) señaló que
“casi siempre”, en tercer lugar el veinticuatro con veintiocho por ciento (24,28%)
respondió que “rara vez”, un tres con cincuenta y siete por ciento (3,57%) se ubico en
la categoría “casi nunca” y por ultimo el uno con cuarenta y tres por ciento (1,43%)
indicó que “nunca”, siendo relevante el ítem No. 21, con un cien por ciento (100%)
de respuestas del marco muestral lo que evidencia que la farmacia tiene un registro
detallado de existencia o fallas de medicamentos, es decir mantiene un control total
de su inventario.
Reforzando lo anterior, se demuestra que de los resultados obtenidos el setenta
con treinta y uno por ciento (70,31%) recae entre las categorías “siempre y casi
siempre”, lo que para la farmacia significa que existe un clima de alto rendimiento,
pues la misma utiliza tecnología apropiada para los procesos, el valor agregado en el
78
servicio de venta está asociado con la óptima atención para el usuario brindándole
asesorias a éste, por lo que se considera satisfactoria la atención al cliente al
momento de ofrecerles sus productos y servicios. Es muy importante destacar, que la
farmacia cuenta con excelentes opciones de proveedores para el suministro de
medicamentos.
Igualmente se pudo constatar con la aplicación de este instrumento que el
personal en muy pocas ocasiones recibe capacitación referente a lo laboral,
considerando que es muy necesario que tanto los directivos y empleados estén
motivados y formados con cultura organizacional lo que constituye una gran ventaja
para que los procesos internos funcionen mejor, de hecho la formación y la
motivación son la base del rediseño del proceso (Champy Hammer, 1993).
Es decir que si los procesos funcionan bien, la calidad del servicio prestado a
los usuarios de la farmacia es eficiente, pues los clientes están satisfechos. El análisis
a las respuestas de estos ítems nos inducen a pensar que en la Farmacia Social El
Tocuyo se esta logrando el objetivo principal de la misma.
79
Cuadro No. 4
Distribución de la frecuencia según nivel de respuesta relacionada a la
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional
No. Perspectiva Aprendizaje Organizacional
Siem
pre
Cas
i Si
empr
e
Rar
a ve
z
Cas
i nu
nca
Nun
ca
F % F % F % F % F % 26 ¿La farmacia considera importante la
inversión en el talento humano, es decir capacitación, motivación y sistemas de información?
13 65 5 25 2 10
27 ¿La farmacia considera prioritario la satisfacción del empleado?
0 1 5 11 55 6 30 2 10
28 ¿El objetivo de la farmacia es mejorar la productividad por persona?
15 75 2 10 3 15 0 0 0 0
29 ¿La farmacia dispone de información excelente con relación a los clientes, proveedores, finanzas y competencias?
14 70 3 15 2 10 1 5 0
30 ¿La farmacia cuenta con una base De datos estratégicas de conocimientos, comunicaciones e informática?
2 10 13 65 3 15 1 5 1 5
31 ¿La farmacia considera que los factores externos bien sean políticos, demográficos, económicos, influyen directamente en su buen o mal funcionamiento?
17 85 2 10 0 1 5 0
PROMEDIO (x) 8 - 40 3,5-17,5 5,33-26,66 2,33-11,66 0,83-4,16
n= 20
Fuente: Datos del Investigador
80
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
26 27 28 29 30 31
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Casi Nunca
Nunca
Gráfico No. 9 Fuente: Datos del Investigador
Respecto al Gráfico y Cuadro No. 4, en los que se detallan las respuestas de
los encuestados referentes a la perspectiva Aprendizaje Organizacional, donde se
evidencia que el mayor porcentaje incurrió en la categoría “siempre” con un cuarenta
por ciento (40%), en segundo lugar un diecisiete con cinco por ciento (17,5%)
respondió “casi siempre”, un veintiséis con sesenta y seis por ciento (26,66%) se
ubicó en la categoría “rara vez”, así mismo el once con sesenta y seis por ciento dijo
que “casi nuca” y por ultimo y no menos importante un cuatro con dieciséis por
ciento manifestó que “nunca”, es importante resaltar que las respuestas del total de
los encuestados a los diferentes ítems es diversa.
No obstante se puede apreciar con facilidad del análisis de los resultados que
el cincuenta y siete con cinco por ciento (57,5%) de las respuestas se ubicó en las
categorías “siempre y casi siempre”, lo cual significa que la Farmacia dispone de
información excelente con relación a los clientes, proveedores finanzas y
competencias, así como también cuenta con una base de datos estratégicas de
conocimientos, comunicaciones e informática, además considera que los factores
81
externos bien sea políticos, demográficos, económicos influyen directamente en su
buen funcionamiento.
Sin embargo, es importante destacar que la farmacia rara vez considera
importante la inversión en el talento humano, es decir, capacitación, motivación y
sistemas de información, al igual que rara vez, considera prioritario la satisfacción
del empleado, situación que la gerencia de la farmacia debe corregir.
Aquí se refleja claramente, una desventaja para la aplicación de BSC, si no se
toman las previsiones pertinentes en cuanto al personal para hacer frente a la
demanda de usuarios y en referencia a la capacitación de los mismos.
Pues debe considerarse que, si los empleados incrementan su formación y
motivación estarán más interesados en aportar sugerencias e incrementar su
productividad; lo que se traduce en: mejoras en la calidad de servicio prestado a los
clientes y en reducción en los costos.
Desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factor Interno
Esta herramienta analítica de formulación de estratégica resumió y evaluó las
debilidades y fortalezas más importantes de la Farmacia Social el Tocuyo, es decir,
consistió en determinar y ponderar los recursos con que cuentan la farmacia, sus
habilidades y competencias y todas aquellas aptitudes que pueden ser utilizadas como
herramientas para lograr la eficiencia de la misma al cliente.
A través de las respuestas dadas por la muestra estudiada se pudo identificar
las fortalezas internas claves. Igualmente, las debilidades internas decisivas, las
oportunidades externas importantes, amenazas externas. Posteriormente, se realiza
una comparación de las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
82
las estrategias FO. Asimismo, se coteja las debilidades internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias DO. Para luego hacer la comparación de las
fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA.
Finalmente, efectuar una comparación de las debilidades internas con las amenazas
externas y registrar las Estrategias DA.
El análisis de los factores antes señalados conlleva a la identificación de los
elementos con los cuales la Farmacia Social el Tocuyo cuentan actualmente para el
logro de sus propósitos básicos.
TABLA No.5 MATRIZ FODA (Recolectada de los datos aportados)
Fortalezas Debilidades
-Atención de los clientes acorde con la demanda de los
mismos.
-Sistemas efectivos de control financiero y de
inventario.
-Personal con experiencia en el ramo farmacéutico.
Clientes fijos.
-Uso de tecnología.
-Infraestructura amplia.
-Escasez de planes de adiestramientos y cursos de
capacitación.
-Ausencia de motivación e incentivos laborales en el
desempeño de tareas del personal.
-Toma de decisiones centralizadas en los altos niveles
de la organización.
Oportunidades Amenazas
-Financiamiento de disposición inmediata ofrecida
por las droguerías.
-Buena ubicación pues esta dentro de las instalaciones
del Hospital del Tocuyo.
-Incremento de los plazos de crédito y descuento por
pronto pago de acuerdo al volumen de compra.
-Devaluación de la moneda.
Inflación creciente.
-Situación política-económica que presenta
actualmente el país.
-Incremento en los precios de los suministros.
Establecimiento de otras farmacias tipo franquicias.
Fuente: Datos del Investigador
83
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Considerando los resultados del análisis de los datos recogidos, conjuntamente
con la revisión bibliográfica, de acuerdo a la metodología establecida, permite
presentar las siguientes conclusiones sobre el problema planteado, en atención a los
objetivos establecidos, definidos en analizar el Balanced Scorecard como herramienta
gerencial para la medición del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a
través de las cuatros perspectiva: Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje
crecimiento organizacional de este modelo de gestión.
Conforme al análisis realizado se presentan las siguientes conclusiones:
El Balanced Scorecard (BSC), constituye una herramienta para la competitividad de
la farmacia en estudio, además de significar un concepto novedoso de gerencia
estratégica que le servirá a esta para optimizar el sistema de información.
Del análisis efectuado se infirió que la farmacia cuenta con sistemas
efectivos de control financiero y de inventario, lo que constituye una ventaja para la
atención de los clientes acordes con lo que ellos demandan, otra de las ventajas que se
le presentan es el fácil acceso al financiamiento, así como también incremento en los
plazos de créditos y descuentos por pronto pago.
Además, su infraestructura es amplia y su ubicación es excelente, pues
funciona dentro de las instalaciones del hospital.
De igual manera, cuenta con personal de experiencia en el ramo farmacéutico,
sin embargo, se constató que hay carencia de programas de entrenamientos constante
84
del recurso humano, falta de incentivos y ausencia de motivación, lo que repercute en
la atención al cliente. Esto constituye la aplicación del Balanced Scorecard.
Se le presentan amenazas con la situación política-económica que presenta el
país actualmente, lo que incide negativamente en la economía, a la cual no se escapa
la farmacia social el Tocuyo, donde el incremento de la inflación y la devaluación de
la moneda genera aumento en los precios de los productos y servicios, reflejándose
en la caída de las ventas, atrasos en los pagos de los proveedores y por ende
problemas en los flujos de caja.
Es importante tener en cuenta el impacto definido en distintos factores para la
farmacia el establecimiento de otras farmacias aledañas, especialmente las de tipo
franquicias.
Recomendaciones
De acuerdo con las conclusiones antes expuestas, se considera oportuno
realizar las siguientes recomendaciones:
Divulgar los resultados obtenidos en la presente investigación entre
Gerentes, Directores de la Farmacia Social el Tocuyo, de forma que reconozca
cual es la situación actual de la misma.
Se sugiere a la Farmacia Social el Tocuyo aplicar el modelo de gestión
Balanced Scorecard (BSC), con la finalidad de poner en práctica un verdadero
control de gestión concebido bajo esta filosofía y de esta manera se apliquen los
85
correctivos necesarios para incrementar el valor de la misma y elevar los niveles de
eficiencia y competitividad.
Igualmente, establecer un sistema de información realmente efectivo y una
plataforma tecnológica adaptadas a las necesidades del usuario, de utilidad para el
seguimiento y control de la gestión con cuadro de mando integral.
Se recomienda a los directivos de la Farmacia Social el Tocuyo, la
realización de análisis diagnósticos periódicos que permitan evaluar como
marcha el Balanced Scorecard (BSC), y si se cumplen las recomendaciones
propuestas.
86
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BALESTRINI A, M (1998): Como se Elabora el Proyecto de Investigación. Caracas.
Fotolito Quintana.
COOPER, R.(1996): innovación del portafolio de productos y servicios. Línea
editorial Norma. Perú.
CHAMPY y Hammer (1993): Some models for stimating technical and scales
inefficiencies in. USA: Data Evenlopment Analysis Management Science.
DE FARIA, R. Lina M. (2001): Operacionalización de la Estrategia del Negocio
Empleando Balanced Scorecard para la Empresa Quisolven. Tesis de Grado, Master
en Administración. Institutos de Estudios Superiores de Administración (IESA)
Caracas.
FERNÁNDEZ, A. (1999) Seminario Nacional de Balanced Scorecard. U.S.B. Puerto
La Cruz.
FRACICA G., (1998): Modelo de simulación en un muestreo: Universidad de la
Sabana, Bogota.
HERNANDEZ, S. y otros (2003): Metodología de la Investigación. Tercera edición.
McGraw Hill. Interamericana Editores, S.A. De CV.
JANY, N. (1994): Investigación integral de mercados. McGraw-Hill, Bogotá.
KAPLAN y Norton (1997): El Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000. Barcelona.
87
LINAREZ, M. (2000): Propuesta de un Sistema de un Sistema de Indicadores de
Gestión para la División de Trafico del Instituto Autónomo de Ferrocarriles del
Estado Lara. Tesis de Grado. U.N.Y-Postgrado.
LOPEZ, Y. (2002): Control de Gestión de los Institutos Universitarios de Tecnología
Oficiales de la zona Lara, Yaracuy y Portuguesa. Tesis de Grado. UCLA-Postgrado.
LUCENA, G. (2001): Diseño de un Cuadro de Mando Integral para la empresa
Sofitasa, C.A. en Barquisimeto, Estado Lara. Tesis de Grado. U.F.T., Postgrado.
MARQUEZ (2003): Propuesta de un Sistema de Control de Gestión basado en el
Balanced Scorecard como Herramienta de Gerencia estratégica en una empresa de
servicio. Tesis de Grado. U.N.Y.- Postgrado.
MASTRANGELO, A (2004): Diseño de un control de Gestión Estratégica basado en
el Balanced Scorecard para una empresa manufacturera. Tesis de Grado. U.N.Y-
Postgrado.
NILS y Otros (2000): Guía práctica de Balanced Scorecard. Implantando y
gestionando el cuadro de mando integral. Ediciones Gestión 2000, Barcelona.
ORTIZ, K (1999): Diseño de un plan estratégico para una empresa de servicio
eléctrico, aplicado al modelo “stratego” considerando la metodología del Balanced
Scorecard. Tesis de Grado UNEXPO.
PASARELLI, P. (2004): Análisis a la Gerencia Estratégica de las Rectificadoras del
Estado Lara utilizando el Balanced Scorecard (BSC) como Herramienta Gerencial y
Financiera para el manejo de indicadores. Tesis de Grado, UCLA- Postgrado.
88
ROSALES, R. (1997) Estrategias Gerenciales para la Pequeña y Mediana Empresa.
Ediciones I.E.S.A. Caracas.
TOMEO, T. Responsable del Modulo Financiero y Jurídico del Programa Licenciado
en Económicas y Empresariales. Master MMBA. Programa de Desarrollo directivo
de la Salle.
89
ANEXO No. 1
Barquisimeto, 12 de Enero 2.005
Ciudadano Empresario:
Por medio del presente me dirijo a usted con el objeto de solicitarle su valiosa
colaboración para responder el siguiente cuestionario que tiene por finalidad analizar
el comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo, ubicada en el Tocuyo, Estado
Lara.
La información recabada será tratada con absoluta reserva y solo se utilizará
para fines de investigación, en efecto el investigador y el tutor serian los únicos en
tener acceso a los datos.
De antemano, muchas gracias por su disposición y colaboración.
Lic. Ninoska Duran
Tesista de Postgrado en Gerencia
U.C.L.A.
90
ANEXO No. 2
CUESTIONARIO
No.
PERSPECTIVA FINAN CIERA
SIE
MPR
E
CA
SI
SIE
MPR
E
RA
RA
VEZ
C
ASI
NU
NC
A
NU
NC
A
1 La farmacia cuenta con un sistema efectivo de control
financiero.
2 La farmacia posee un sistema que permite el
conocimiento de diferentes gastos.
3 La farmacia posee un enfoque financiero operacional
y contralor.
4 La función de este enfoque está en el control de
reporte financiero, medición y control de ejecuciones,
supervisión y control de inventarios y auditoria.
5 Con que frecuencia la farmacia conoce el punto de
equilibrio en el que incurre mensualmente.
6 Con que frecuencia utiliza la administración de la
farmacia los índices como instrumentos de análisis
financieros.
7 La Farmacia en el enfoque estratégico de gestión tiene
una visión de las finanzas hacia el futuro.
8 La Farmacia en su fase de sostenimiento mantiene la
inversión y atrae nuevas inversiones que garantice un
retorno adecuado para el inversionista sobre el capital
invertido.
9 La Farmacia mejora la perspectiva financiera a través
del crecimiento y diversificación de los ingresos.
10 La Farmacia reduce los costos y mejora la
diversificación de los ingresos
11 La Farmacia controla constantemente el rendimiento
sobre la inversión.
12 La Farmacia cumple con las declaraciones de
impuestos exigidos por la Ley.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
13 El nivel gerencial de la Farmacia traduce su misión,
visión y estrategia en objetivos concretos basados en
91
visión y estrategia en objetivos concretos basados en
el mercado y los clientes.
14 La Farmacia tiene claro las preferencias en cuanto a
precio, calidad, imagen, de los productos y servicios a
los clientes.
15 La Farmacia mantiene una comunicación efectiva y
constante con los clientes.
16 La Farmacia establece estrategias informativas hacia
la comunidad a través de folletos, trípticos, volante y
otros.
17 La farmacia mantiene la satisfacción al cliente
mediante la prestación de un óptimo servicio y buenos
descuentos.
18 El nivel gerencial de la farmacia es proactivo.
PERSPECTIVA PROCESO INTERNO
19 Con que frecuencia el personal recibe capacitación
referente a lo laboral.
20 La farmacia usa una tecnología de proceso apropiada.
21 Tiene la farmacia un registro detallado de existencia o
fallas de medicamentos.
22 En el servicio de venta el valor agregado está
asociado con la óptima atención para el usuario y
asesorias a este.
23 En la farmacia existe un clima de alto rendimiento
24 La farmacia cuenta con buenas opciones de
proveedores en cuanto a suministro de medicamentos
y misceláneos.
25 Considera satisfactoria la atención al cliente al
ofrecerles sus productos y servicios.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL
26 La farmacia considera importante la inversión en el
talento humano, es decir, capacitación, motivación y
sistemas de información.
27 La farmacia considera prioritario la satisfacción del
empleado.
28 El objetivo de la farmacia es mejorar la productividad
por persona.
92
por persona.
29 La farmacia dispone de información excelente con
relación a los clientes, proveedores, finanzas y
competencias.
30 La farmacia cuenta con una base de datos estratégicas
de conocimientos, comunicaciones e informática
31 La farmacia considera que los factores externos bien
sean políticos, demográficos, económicos, influyen
directamente en su buen o mal funcionamiento.
93
Matriz de Operacionalización de la Variable.
ITEMS
Variable Dimensión Indicadores Sub-
Indicador
Fuente Instrumento Directivos Empleado
Financiera
-Rentabilidad
-Inversiones
-Ingresos
-Obligaciones
Tributarias.
-Índices Financieros.
- Créditos
-Ciclos Internos
-Planes de Control
-declaración de Impuestos
Directivos y
Administradores
de la Farmacia
Cuestionario
Tipo Encuesta
1 hasta
12
Cliente
-Retención
del Cliente
-Fidelidad
Clientes.
-Nuevos
Clientes
-Rentabilidad
por Cliente.
-Promociones -Descuentos -Buen Servicio -Diversificación de los servicios.
Clientes
Farmacia
Social el
Tocuyo
Cuestionario
Tipo
Encuesta
13 y 18
17
Balanced
Scorecard
(CMI).
Comportamiento
de
la farmacia
Social el Tocuyo
Considerando
las
Perspectiva del
BSC
Procesos
Internos
-Productos y
Servicios.
-Proveedores.
-Inventarios.
-Capital
Humano.
-Planificación
para conseguir
la satisfacción
del cliente.
-Control de
Inventarios.
-Capacitación
y
formación al
personal.
- Motivación al
personal.
Administradores y empleados de la Farmacia
Cuestionario Tipo Encuesta
20,23
19,21,22,24 y 25
94
Aprendizaje
organizacional
-Recursos
Materiales.
-
Competencia.
-Cambios en
el entorno.
- Incentivos.
-Cuales son
mis
competidores.
-Políticos,
Económicos,
Demográficos.
Administradores
y empleados de
la Farmacia
Cuestionario
Tipo Encuesta
26, 28,
29,30,
31
27
Fuentes: Datos propios del Investigador
ANEXO No.3
Barquisimeto, 12 de Enero de 2.005
Señor (a):
Por medio del me dirijo a usted con el objeto de solicitar su valiosa
colaboración en la validación de contenido de los itemes que conforman el
instrumento utilizado para medir las variables comportamiento de la Farmacia Social
el Tocuyo y propuesta para la aplicación del Cuadro de Mando Integral (BSC), como
herramienta gerencial.
Tomando en cuenta su calidad profesional y su experiencia, para la validación
de este instrumento, anexándole objetivos de la investigación e instrumento. Sus
observaciones, sugerencias y recomendaciones serán necesarias para mejorar la
versión final de los mismos.
Agradeciendo su colaboración prestada, queda de usted,
95
Atentamente,
Lic. Ninoska Durán
Tesista de Postgrado DAC
ANEXO No.4
MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
INDICADOR ITEMS EXPERTO No. OBSERVACIONES
A B C D 1
2
3
4
5
6
7
8
PERSPECTIVA FINANCIERA
9
96
10
11
12
13
14
15
16
17
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
18
19 20
21
22
23
24
PERSPECTIVA PROCESO INTERNO
25
26
27
28
29
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
C.O.
30
97
31
REFERENCIA: A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir
Nombre y Apellido: C.I. Firma: Profesión: Título Obtenido a nivel de Postgrado:
