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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO ALTERNATIVA PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL ESTADO
CARABOBO
Autora: Lcda. Marianela Peña
Campus Bárbula, Noviembre de 2011
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO ALTERNATIVA PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL ESTADO
CARABOBO
Autora: Lcda. Marianela Peña
Trabajo presentado ante el Área de Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo para optar al Título Académico de Magíster en Administración de Empresas Mención Gerencia.
Campus Bárbula, Noviembre de 2011
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA
AVAL DEL TUTOR
Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo en su artículo 133, quien suscribe: MSc. Freddy Solarte Castillo, titular de la cédula de identidad N° 7.093.621, en mi carácter de Tutor del Trabajo de Maestría titulado: “LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO ALTERNATIVA PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL ESTADO CARABOBO”. Presentado por el (la) ciudadano (a) Marianela Peña C. Titula de la cédula de identidad N° 6.814.434, para optar por el título de Magíster en Administración de Empresas Mención Gerencia, hago constar que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se le designe. En Valencia a los 26 días del mes de Septiembre del año dos mil once. __________________________ Firma C.I.: 7.093.621
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POSTGRADO
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR Y APROBACIÓN DEL PROFESOR DE SEMINARIO
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO ALTERNATIVA PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL ESTADO CARABOBO Acepto la tutoría del presente Trabajo según las condiciones del Área de Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo. MSc. Freddy Solarte Castillo.
__________________________ C.I.: 7.093.621
Campus Bárbula, Noviembre de 2011
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA
Veredicto
Nosotros miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de
Grado titulado “LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO ALTERNATIVA
PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN
EL ESTADO CARABOBO”, presentado por el (la) ciudadano (a): Marianela
Peña C., titular de la cédula de identidad N° 6.814.434 para optar por el
Título de: Magíster en Administración de Empresas Mención Gerencia,
estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser considerado como:
______________________________ a los _________ días del mes de
_________________ del año ________.
Nombre y Apellido C.I. Firma
__________________________ _________________ ______________
__________________________ _________________ ______________
__________________________ _________________ ______________
Campus Bárbula, Noviembre de 2011
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POSTGRADO
vi
ÍNDICE GENERAL Pág.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 05
Objetivos de la Investigación 15
Objetivo General 15
Objetivo Específico 15
Justificación de la Investigación 16
Delimitación de la investigación 17
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO O REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación 18
Bases Teóricas 26
Gestión 27
¿Qué es la Gestión? 28
Distintas formas de organización empresarial 30
El control de gestión 32
Gestión del conocimiento 34
Topologías modelos para la gestión del conocimiento 34
Análisis comparativo de algunos modelos para la gestión
del conocimiento 36
Factores claves de éxito en la gestión del conocimiento 41
Dificultades y limitaciones en el desarrollo de procesos para
la creación y gestión del conocimiento 44
El desarrollo empresarial 45
Modelos de crecimiento 49
vii
Capital intelectual y sus componentes
Pág.
55
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Diseño y Tipo de Investigación 58
Población o Universo 60
Muestro 60
Técnicas a utilizar en la investigación 60
Instrumentos de recolección de datos 61
Validez del Instrumento 62
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
Presentación de los Resultados 65
CAPITULO V
Evidencia del logro de los objetivos de la investigación 76
CAPITULO VI PROPUESTA
Proponer un modelo gerencial para la gestión del conocimiento
en las Pymes del sector de alimentos en el estado Carabobo 95
Conclusiones 115
Recomendaciones 117
Listas referenciales 105
viii
ÍNDICE DE CUADROS / TABLAS TABLA No. Pág. 1 Análisis Comparativo para la creación y gestión del conocimiento 38 2. Algunos factores claves de éxito para la gestión del conocimiento 43
3. Modelo Flamholtz 55
4. Operacionalización de las variables 63 5. Análisis comparativo: Gerencia Financiera y la Gerencia del Conocimiento 82 6. Características de la organización relacionadas con la Gerencia del Conocimiento 85 7. Empresas que aplican la Gestión del Conocimiento como factor competitivo 90
8. Modelo de gestión del conocimiento para una Pyme 98
9. Descriptores de determinación de las necesidades 100
10. Indicadores de medición del capital intelectual 107
11. Talleres/cursos gerencial asociados a la gestión del
conocimiento 111
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS/ FIGURAS
GRÁFICO No. Pag.
1. Modelo de Greiner 49
2. Modelo Churchill y Lewis 53 3. Resultado del Itemes 1: Acerca de la Gestión de la gestión del conocimiento 66 4. Resultado del Itemes 2: Proceso de Flujo de información a nivel departamental 67 5. Resultado del Itemes 3: Existencia de un clima organizacional que permita llevar a cabo una gestión del conocimiento 68
6. Resultado del Itemes 4: Gestión del Conocimiento en función Del manejo de las fuentes de información interdepartamental y organizacional 69 7. Resultado del Itemes 5: Gestión de las actividades asignadas al personal subalterno 70 8. Resultado del Itemes 6: Integración y sinergia del equipo de trabajo en las actividades 71 9. Resultado del Itemes 7: Sentido de pertenencia en relación al trabajo realizado a nivel organizacional 69 10. Resultado del Itemes 8: Justificación de la existencia del archivo físico dentro de la organización 73 11. Resultado del Itemes 9: Necesidad de impulsar cambios organizacionales fundamentados en el Gestión del Conocimiento como factor competitivo 74 12. Resultado del Itemes 10: Necesidad de la implementación de modelos que permitan una gestión eficiente del conocimiento dentro de las Organizaciones 75
x
FIGURAS No. 1. Influencia del ambiente interno y externo en la gestión del conocimiento 101 2. Esquema general de la conformación de equipos de alto desempeño 108
1
INTRODUCCIÓN
Hace ya tiempo las organizaciones descubrieron que los activos
intangibles, y no los físicos y financieros, eran los que les aportaban un
verdadero valor. Estos activos intangibles son los recursos o capacidades de
la organización.
Por ejemplo, son activos intangibles las capacidades que se generan
en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo. La
organización utiliza estos activos para crear valor, si bien no son valorados
desde un punto de vista contable.
Lo ideal es analizar la evolución de los intangibles en el tiempo. Es
decir, estar informados de si los activos intangibles aumentan o disminuyen
entre periodos de tiempo comparables.
En los años ochenta aparece la Teoría de Recursos y Capacidades en
el ámbito académico. Esta teoría se puede considerar como la precursora de
la Gestión del Conocimiento.
Se centra en analizar los recursos y capacidades de las
organizaciones como base para la formulación de su estrategia. Los
fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades son los siguientes:
1.- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado, recursos y
capacidades que no están disponibles para todas las empresas en las
mismas condiciones, hecho que explica sus diferencias de rentabilidad.
2.- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la
estrategia. La pregunta que hay que contestar es la de qué necesidades
puedo satisfacer, y no la de qué necesidades quiero satisfacer.
3.- El beneficio de una empresa es función de las características del entorno
y de los recursos y capacidades de qué dispone.
2
Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario
recordar que la mayoría de ellos suelen estar basados en la información, el
aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde la Teoría de Recursos
y Capacidades enlaza con el aprendizaje organizativo o Learning
Organization.
Por lo tanto, lo que preocupa ahora es la utilización que del
conocimiento hagan las personas, el equipo de trabajo que lo dispone. por
ello la formación y conjunción de equipos de trabajo a cuya disposición se
ponen los conocimientos, reviste una importancia capital para la empresa.
Por otra parte una correcta gestión organizacional basado en el
conocimiento, tendrá como efecto a corto mediano y largo plazo un
posicionamiento empresarial, el cual se convertirá en el deber ser, y será la
definición desde la gerencia de la empresa lo que la organización quiere
llegar a ser, y la imagen que quiere llegar a conseguir en el mercado y entre
sus clientes.
La forma de conseguirlo es actuar con una determinada lógica y
coherencia porque dando vaivenes se estará siempre en manos de terceros.
El posicionamiento debe servir de guía y ayuda para tomar decisiones de
todo tipo y todo nivel.
Precisamente resulta un elemento imprescindible para que los
conocimientos se apliquen más adecuadamente, y las decisiones todas se
dirijan hacia el norte establecido.
Por ello se considera que la Gestión del Conocimiento es un factor
estratégico para la competitividad de la Empresa, siendo aun más
significativo para el segmento de la Pequeña y Mediana Empresa (PYMES);
que le permitirá desarrollar una capacidad para aprender más rápido que sus
rivales y optimizar ese conocimiento convirtiéndolo en un recurso estratégico
y diferencial, mediante una gestión más eficaz y eficiente que le aportara una
indudable ventaja competitiva (Foray, 2004)
3
De allí que, el presente estudio está basado en llevar a cabo un
modelo gerencial para el proceso de gestión del conocimiento dentro de las
pequeñas y medianas empresas del estado Carabobo, teniendo como
misión, la presentación de un programa de gestión del conocimiento para
crear un ambiente donde el conocimiento y la información disponibles en
una organización sean accesibles y puedan ser usados para estimular la
innovación y hacer posible mejorar las decisiones. Es importante señalar al
respecto, que la clave estaría en crear una cultura en la que ambos
elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen eficaz y
eficientemente.
Por lo anteriormente expuesto se ha elaborado el trabajo especial de
grado, el cual está estructurado en seis capítulos:
El primero, que se refiere al Problema, donde se expresa una
situación general que amerita una solución, su investigación estuvo orientada
hacia la búsqueda de alternativas que llevan al investigador a concretar un
medio para responder a las necesidades presentadas. Por otra parte se
expusieron los objetivos de la investigación, la justificación del problema y su
delimitación.
El segundo capítulo, se fundamentó con la realización del Marco
Teórico, el cual se refirió a una descripción detallada de cada uno de los
elementos de la teoría que fueron directamente utilizados en el desarrollo de
la investigación; esto implicó analizar y exponer aquellos temas, enfoques
teóricos, investigaciones y antecedentes en general que son considerados
válidos para el desarrollo del estudio.
El tercer capítulo, estuvo referido al Marco Metodológico, en el cual se
encuentran involucrados los aspectos relacionados con el tipo y área de
investigación, la unidad de análisis, al igual que las técnicas e instrumentos
de recolección de datos.
4
El cuarto capítulo, presenta el análisis de los datos, cual esta está
referido al estudio de la información recolectada, con el fin de conocer la
situación real del entorno que rodea el problema de investigación.
En el quinto capítulo, se plantea la presentación de una propuesta
basada en la gestión del conocimiento para las Pymes en el sector alimentos
del estado Carabobo, la misma está estructurada en base a su
fundamentación, objetivos, justificación y desarrollo de la misma. Al final se
plantean las conclusiones y recomendaciones del objeto de estudio.
El sexto capítulo, se presenta la propuesta, la cual viene a ser el
desarrollo de los lineamientos que se deberán tomar en cuenta todas y cada
uno de los aspectos propuestos, lo que permitirán realizar a corto, mediano y
largo plazo las estrategias necesarias para crear un ambiente en el que el
conocimiento y la información disponibles en una organización sean
accesibles y puedan ser usados para estimular la innovación y hacer posible
mejorar las decisiones. Es importante señalar al respecto, que la clave para
desarrollar con éxito la propuesta, estaría en crear una cultura organizacional
en la que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen
eficaz y eficientemente.
Finalmente se incluyen las Conclusiones, la referencias s consultada y
los anexos correspondientes al presente trabajo especial de grado.
5
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del Problema
El conocimiento puede definirse como aquella información
almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la inteligencia de
acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el conocimiento en dos grupos:
uno natural que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso y el
otro, artificial, que poseen aquellos mecanismos que simulan o reproducen
parcialmente al sistema natural. En el caso del hombre, el conocimiento es
producto de procesos mentales que parten de la percepción, el razonamiento
o la intuición. En ese sentido, uno de los conceptos fundamentales para el
conocimiento es la capacidad de relación o asociación entre estos.
De igual manera, el conocimiento en la organización es un conjunto
colectivo de saber y saber hacer. Es por ello que gestionarlo supone
administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar, lo cual
conlleva a la adquisición, mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad
de los recursos.
Al respecto Henric-Coll (2004), se refiere acerca de la
conceptualización del conocimiento indicando que:
“...El conocimiento, es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan “reactivo”, o que es capaz de provocar “proactivo”. (p.16).
De allí que, el mencionado autor enfatiza que el conocimiento es la
fuente de la competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su
capacidad de adaptación y competitividad en el mercado. Es por ello que sin
6
conocimiento, no hay más que oscuros seguidores, y sin planificación de los
recursos, sólo parches de improvisación y focalización de las energías en la
supervivencia en lugar del crecimiento.
En este mismo orden de ideas, Puleo (2002), refiere la siguiente
conceptualización acerca del conocimiento:
“.... el conocimiento como información específica acerca de algo puede referirse a dos entidades diferentes: su forma y su contenido. La forma es esencial al determinar las condiciones por las cuales algo puede llegar a ser objeto del conocimiento. El contenido se produce bajo influencias externas y donde se pueden distinguir dos actividades de la mente: percibir y concebir.” (p.52).
Es importante señalar, en lo que al respecto Miller (2003), refiere:
“....Conocimiento es una síntesis de la información, mientras inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento. Inteligencia implica que existen las habilidades necesarias para aprender, transferir conocimiento, razonar, ver lo que es posible, encontrar nuevas interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones sabias”.(p.54).
De igual manera, el mencionado autor, aclara que: “....Al expandir la
inteligencia se genera capital intelectual creando nuevo conocimiento, o sea
la ‘materia prima’ que permite a las personas innovar creando nuevos
productos, servicios, procesos y métodos gerenciales.” (p.55).
Bajo este contexto, el mencionado autor agrega que:
“....El capital intelectual prospera en las relaciones con alto nivel de integridad. En realidad, la integridad es el fundamento de la ventaja estratégica porque la creación
7
de conocimiento, la innovación y la colaboración del cliente dependen de ella.” (p.56)
Ahora bien, de los criterios anteriormente expuestos se puede poner
en evidencia que cuando el funcionamiento de la organización está basado
en las competencias individuales, el conocimiento total de la organización es
la suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la
organización funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados,
su conocimiento total es significativamente superior, debido al
enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el efecto de
sinergia.
Por lo tanto, la gestión del conocimiento involucra dos aspectos
relevantes. Por una parte la idea de gestión indica de algún modo, la
organización, planificación, dirección y control de procesos para conformar o
disponer de ciertos objetivos. En segundo lugar, al hablar de conocimiento se
pone de manifiesto que una organización, como cualquier ser humano, está
sometida a una dinámica en la que del exterior y del interior mismo, se capta
o percibe información, la reconoce, organiza, almacena, analiza y emite una
respuesta al exterior, basada en dicha información y englobada en el total de
información acumulada a los fines de procurar un resultado.
Es así como la realidad, o parte de la realidad, es que el objeto de
esta comprensión siempre se ve bajo los ojos de un paradigma o conjunto
relacionado de ideas, principios, teorías, métodos, técnicas, herramientas y,
también, creencias básicas o esenciales. El paradigma constituye el entorno
mental y sobre él se construyen las decisiones y las acciones.
En la actualidad, el modelo holístico por excelencia es el modelo
biológico, sistemas con sus propias reglas y auto organizados, capaces de
optimizar sus propios recursos. De allí su uso referencial al momento de
identificar problemas y ofrecer soluciones para poder realizar algo nuevo.
8
Es por ello, que el conocimiento es una capacidad humana personal
como la inteligencia, se puede adquirir a través de la experiencia vivida
mediante la percepción de los sentidos, es decir mediante la interacción del
individuo con los elementos que le pueden transmitir conocimiento como un
libro, un viaje, la escuela, los amigos, los padres, entre otros. La gestión del
conocimiento consiste entonces en administrar activos no tangibles como el
aprendizaje individual y organizacional.
Henric-Coll (2004), señale la importancia de la gestión del
conocimiento dentro de la organización diciendo que:
“...El conocimiento en la organización es un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y conlleva adquisición, mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad de los recursos”. (p.32).
En el mismo orden de ideas, el referido autor comenta:
“...El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su capacidad de adaptación y competitividad en el mercado. Sin conocimiento, no hay más que oscuros seguidores, y sin planificación de los recursos, sólo parches de improvisación y focalización de las energías en la supervivencia en lugar de crecimiento”. (p.33).
Este fundamento, permite considerar que a través de potenciar el
capital intelectual, se podrá crear verdadera riqueza y generar crecimiento
económico, tanto a nivel de las organizaciones como de las naciones. Es por
ello que muchos responsables en el manejo de las organizaciones se han
preguntado, ¿Por qué Microsoft ® vale lo que vale y por qué teniendo activos
físicos de menor valor, sobrepasa en valor de mercado a otras compañías
industriales que poseen grandes plantas y maquinaria? Pues si se lo
preguntan, la respuesta la hallarán en la capacidad que tiene Microsoft ® de
9
generar riqueza a través del conocimiento. Su activo más valioso es
precisamente el conocimiento, su capacidad de innovación, de aprendizaje,
de flexibilidad, de cambiar rápidamente y adaptarse; en resumen el
conocimiento aplicado.
Es importante señalar, en el mismo orden de ideas, que son muchas
las objeciones que se plantean ante las teorías que abogan por el cambio del
paradigma de la organización empresarial. ¿Por qué motivo el modelo
tradicional no sirve para el nuevo siglo? La respuesta es sencilla: el entorno
ha cambiado. Este entorno se caracteriza, principalmente, por seis
fenómenos, los cuales son:
· Velocidad a la que se producen los cambios;
· Facilidad de acceso a la información;
· Nuevos productos y servicios;
· Globalización de la economía;
· Nuevos mercados, nuevos competidores y
· Los viejos esquemas de producción ya no sirven.
Con respecto a esta información, la revista Producto (2005), refiere
acerca de:
“...Este nuevo entorno ha traído como consecuencia que: los entornos sean complejos, globales, inciertos de alta velocidad de cambio; exigen plazos de respuesta cada vez más rápidos, "Stress" profesionales (80% del tiempo dedicado a la captación de información y solo un 20% a su análisis) y aumento de riesgo en la toma de decisiones”. (p.17)
Por lo tanto, el modelo empresarial tradicional ha cambiado
significativamente y muchos de los procedimientos están obsoletos. El
10
objetivo de las organizaciones sigue siendo la búsqueda de una ventaja
competitiva, entendida como la superioridad o mejoría respecto a otro,
determinada por cómo ellas son percibidas por sus clientes.
En el entorno actual, la capacidad de producción ha dejado de ser una
ventaja competitiva. En estas circunstancias, aprender más rápido que los
competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Por lo que el mundo está en las puertas de una "nueva era económica" o en
la "economía del conocimiento" donde la globalización de los mercados, la
diseminación de las tecnologías de la información y el desmantelamiento de
las jerarquías nacidas a mediados del siglo pasado, son los rasgos
esenciales de la misma porque sus fuentes principales de riqueza son el
conocimiento y las comunicaciones, frente las tradicionales: tierra, trabajo y
capital. Y no se trata tanto de un proceso evolutivo, sino una verdadera
revolución, ya que todo está sucediendo al mismo tiempo.
Esta "economía" que se sustenta en la producción y aplicación del
conocimiento, es la economía de la globalización, el Internet y la biología. De
la globalización, porque el mercado es el mundo; del Internet, porque es el
medio global que permite la revolución de la tecnología de la información y
de la biología, porque alrededor de esta ciencia se producirán los mayores
logros de la humanidad en las próximas décadas.
Ante esto, es difícil pensar que una organización que pretenda
considerar el conocimiento como uno de sus recursos centrales no cuente
con algún rol de índole ejecutivo que tenga como objeto coordinar, desplegar
y monitorear los recursos y proyectos de conocimiento en torno a un análisis
de mediano/largo plazo que permita obtener resultados mensurables, siendo
ésta la tarea del Gestor o Gerente de Conocimiento.
Ahora bien, en empresas como las Pymes, uno de los grandes
problemas que se presentan, es que gran parte del conocimiento que tienen
es tácito, de tal manera que cuando el gerente o director no se encuentra, no
11
hay ese conocimiento, o peor aún, cuando un empleado se va, se lleva los
conocimientos con él, si dejarlos a nadie en la empresa.
La gestión del conocimiento, se puede aplicar en las Pymes, de
manera muy sencilla. Una forma es convertir el conocimiento tácito en
explícito. Esto lo puede lograr entendiendo en qué forma aplica el
conocimiento el experto. Lo que quiere decir que el conocimiento explícito, es
el que se puede obtener de manera clara y manifiesta como el que consulta
en un libro, por ejemplo. Y el conocimiento tácito es el que se obtiene por
medio de un experto, es el conocimiento implícito.
Por lo tanto, se debe tener siempre presente que el conocimiento se
basa fundamentalmente en información y ésta se basa en datos. En orden de
lo anterior, lo primero que deberá generar son sus datos. Una vez que tiene
los datos, deberá ordenarlos, clasificarlos y analizarlos, para obtener
información de ellos. Finalmente deberá conocer el proceso o procedimiento
por medio del cual el experto usa esta información para realizar las tareas
asignadas. Todo el proceso, deberá estar apoyado por el experto.
De allí que, en las últimas dos décadas, especialmente en la última, se
ha presentado una tendencia en el mundo empresarial hacia la mayor
valoración del conocimiento, debido en un gran porcentaje a los desarrollos
en las tecnologías de la información. Por ejemplo, en Europa más del 99%
de todas las empresas son Pymes lo que supone un total de 19,3 millones de
entidades según la European Commission (2003).
En el caso especifico de la realidad que envuelve a la pequeña y
mediana empresa en Venezuela, basada en la fuente suministrada a través
de la Cámara de la Pequeños y Medianos Industriales y Artesanos del
Estado Carabobo (CAPEMIAC) en su informe del primer trimestre 2005, es
sabido que en el país las Pymes aportan más del 13% del PTB, y dan
empleo al 55% de toda la población económicamente activa, quedando el
17% empleado en la gran empresa, el 16% ocupado en el sector público y el
12
12% desempleado, aunque esta última proporción ha aumentado debido a la
actual situación política y crítica de la nación.
Tomando como base el sector privado solamente, el informe de
CAPEMIAC anteriormente citado indica que las Pymes generan el 77% del
empleo de ese sector. Lo cierto es, que en Venezuela hay alrededor de
1.300.000 microempresas y unas 68.000 pequeñas y medianas empresas,
de las cuales 56.000 activas en comercio y servicio, y 12.000 en
manufacturas, aunque han disminuido por la inestabilidad política y crisis
económica mencionada con anterioridad.
A todo ello se agrega, a través de la fuente de Conindustria (2004),
otros datos que son importantes a ser considerados, tales como: el 18% de
las organizaciones venezolanas nunca realizan actividades de
entrenamiento; el 51% de ellas invierten esporádicamente en el desarrollo
de su capital humano y sólo el 31% invierte de manera sistemática; es
decir, aproximadamente 7 de cada 10 organizaciones venezolanas, no
están convirtiendo el conocimiento y el aprendizaje organizacional en una
herramienta rentable para apalancar el desarrollo de ventajas competitivas.
De igual manera, Conindustria (2004) refiere que, seis de cada diez
gerentes prefieren una estructura organizacional jerarquizada, de alto
control y baja delegación de equipos autodirigidos, estando más orientados
al poder y al mando, que al aseguramiento de resultados, lo que no
favorece el uso del empowerment y el desarrollo de la competitividad entre
el personal. También, seis de cada diez evitan el conflicto, tienen una
orientación de corto plazo y pocas habilidades para planificar; así como
tres de cada diez gerentes consideran que la competitividad entre los
empleados origina más daños que beneficios.
De lo anteriormente expuesto a través de la información presentada,
se puede encontrar que hasta ahora las organizaciones enmarcadas dentro
de la estructura de una Pyme, su modelo de gestión está fundamentado en
13
las competencias individuales, de allí que unas de las consecuencias que
se encuentran basadas en este modelo de misión, produce una situación
tal que cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con él lo
esencial de su conocimiento, aún cuando parte del mismo se queda en la
propia empresa. Por consiguiente, uno de los principales objetivos de la
gestión del conocimiento es precisamente el lograr que la mayor parte de
éste permanezca en la organización, lo cual permite plantear algunas
preguntas preliminares como por ejemplo: ¿En qué consiste realmente el
conocimiento de la persona?, ¿Dónde se sitúa? y ¿Cuál es su naturaleza?
Ahora bien, como lo señala Castillo (2002), las Pymes venezolanas
están muy lejos de un paradigma industrial moderno y competitivo, dado a
que una minoría (5%) utiliza tecnología avanzada, basa su competitividad
en la calidad de diseños, la flexibilidad productiva y la oportunidad de las
entregas y exporta directamente como proveedora de productos
intermedios para empresas grandes que exportan. En este sentido, la gran
mayoría son empresas familiares y atienden sólo a consumidores
nacionales, esto significa que el sector empresarial todavía no posee gran
desarrollo de las Pymes las cuales en la actualidad son una gran ventaja
competitiva en el mercado mundial.
A ello se agrega, que la gran mayoría de las Pymes venezolanas
orientan sus relaciones a corto plazo, buscando soluciones inmediatas aún
a costa del deterioro del futuro de las relaciones, las decisiones son
centralizadas y rápidas, es decir, más intuitivas que racionales y en cuanto
al manejo del cambio es visto como una imposición a la cual hay que
reaccionar con urgencia, convirtiéndose en una gran causa ya que la
competitividad en el ámbito global actual exige una orientación más a largo
plazo.
Lo cierto es, que la Pyme venezolana en un gran porcentaje, no ha
sabido inculcar la relevancia de hacer uso de las normativas de la calidad,
14
dejando un gran vacío en este aspecto, lo que es fácil de ser atacada por
empresas competidoras que sí se preocupan de ello. Hay muy pocos
especialistas de calidad y productividad, así como muy poca atención a
ello, por lo que ya se ha comentado, ausencia de una filosofía de calidad,
cultura de ésta y baja productividad de acuerdo a índices que permitan ser
altamente competitivos.
De ahí, que no debe sorprender que se comente, el que no existe una
aplicación dinámica de las nuevas tecnologías, el proceso de adaptación al
cambio del nuevo paradigma económico mundial ha sido muy lento y con un
poco de resistencia, contribuyendo de esta forma a la falta de utilización y
mejora de las tecnologías y ser más competitivo. Es necesario entonces que
la gerencia asuma y aplique las estrategias acompañada de los nuevos
tópicos gerenciales, nuevas herramientas organizativas para enfrentar la
competencia a la luz de las necesidades que los mercados actuales
requieren.
De lo anteriormente expuesto, surge la necesidad de establecer a
través del análisis, en qué forma afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, así como el desarrollo y la aplicación de la gestión del
conocimiento, buscando con ello la eficacia en las actividades dentro de las
pequeñas y medianas empresas del estado Carabobo, de forma tal que sea
vista como una ventaja competitiva dentro de la economía globalizada actual.
En este sentido, según las cifras emitidas por el Instituto Nacional de
Estadística (INE) en su Censo Económico 2007-2008 revela que del total de
unidades económicas existentes en el estado Carabobo, un 98,76% son
consideradas como Pymes, debido a su estructura y cantidad de personal,
donde el 95,54% son microempresas. De allí que la pertinencia del diseño de
un modelo gerencial para la gestión del conocimiento que permita a estas
empresas alcanzar una tendencia sostenida de crecimiento y desarrollo.
15
Por consiguiente, a través del presente estudio se propone desarrollar
un modelo gerencial para el proceso de gestión del conocimiento dentro de
las pequeñas y medianas empresas del sector de alimentos del Estado
Carabobo.
1.2. Formulación del Problema
¿Qué elementos debe tener un modelo gerencial para la gestión del
conocimiento, como alternativa para el desarrollo de la pequeña y mediana
empresa en el Estado Carabobo?
1.3. Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo General
Proponer un modelo gerencial para la gestión del conocimiento, como
alternativa para el desarrollo de la pequeña y mediana empresa en el estado
Carabobo.
1.3.2. Objetivos Específicos
1.- Identificar las acciones y decisiones que se realizan y que tienen
componentes de gerencia del conocimiento en las Pymes del sector de
alimentos del estado Carabobo.
2.- Determinar los factores que están creando la infraestructura
necesaria para la introducción de la gestión del conocimiento en las Pymes
del sector de alimentos en el estado Carabobo.
3.- Proponer un modelo gerencial para la gestión del conocimiento en
las Pymes del sector de alimentos del estado Carabobo
16
1.4 Justificación de la Investigación
En cualquier tipo de empresa u organización, se concibe al
conocimiento como el conjunto de capacidades que proporcionan a los
partícipes interesados un desempeño mejor, cuyos frutos son la mejora de
los resultados financieros y no financieros a mediano y largo plazo, así como
de las relaciones entre ellos y la empresa; en definitiva, el desarrollo,
crecimiento y supervivencia de la entidad.
En las Pymes, esta vinculación de esfuerzos con resultados tiene que
ser aún más visible, y a más a corto plazo porque sus recursos, tales como
los financieros, su estructura, tiempo y actividades de apoyo, son aún más
escasos que los que tienen empresas de mayor dimensión.
En este marco de referencia, cualquier programa de formación en
gestión del conocimiento para Pymes debe empezar ofreciendo herramientas
sencillas, valiosas y escalables, es decir que puedan utilizarse con mayor o
menor amplitud y complejidad. A partir de la implantación de las
herramientas, el programa puede avanzar desarrollando los conceptos
estratégicos y organizativos que justifican la aplicación de aquéllas, lo cual
puede permitir esa graduación o escalada de los componentes de la
herramienta.
De allí que, esta investigación ofrece ventajas a las Pymes ubicadas en el
estado Carabobo, debido a que el modelo gerencial para el proceso de
gestión del conocimiento al cual se refiere la propuesta de estudio, llevará
como misión la presentación de un programa orientado a crear un ambiente
en el que el conocimiento y la información disponibles en estas
organizaciones sean más accesibles y puedan ser usados para estimular la
innovación y hacer posible mejorar las decisiones. Es importante señalar al
respecto, que la clave estaría en crear una cultura en la que ambos
elementos se valoren, compartan, gestionen y usen eficaz y eficientemente.
17
De igual manera, es importante señalar que la presente investigación es
importante desde el punto de vista académico y metodológico, ya que la
misma servirá de base para futuros proyectos referidos a estudios de los
procesos de gestión del conocimiento en las pequeñas y medianas
empresas, y que los mismos se planteen en las diversas instituciones
universitarias en el área de la administración en sus diferentes menciones.
De igual manera, la presente investigación se justifica desde el punto de
vista de los requerimientos de la Maestría en Administración de Empresas,
mención Gerencia, ya que propone el uso y aplicación de métodos de
investigación, así como también de técnicas y procedimientos que
contribuyen al desarrollo científico, técnico y gerencial a través del uso
mejoras continuas de procedimientos para la planificación administración y
control de la gestión del conocimiento en las pequeñas y medianas empresas
del estado Carabobo.
1.5 Delimitación de la Investigación
La presente investigación se circunscribe a las pequeñas y empresas
del parque industrial en el estado Carabobo en el segmento de alimentos, las
cuales para darle confiabilidad a dicho estudio, serán seleccionadas a través
de una muestra estadística de tipo censal, tienen la necesidad de desarrollar
un modelo gerencial para el proceso de gestión del conocimiento. Este
estudio se delimitó a las áreas de Gerencia de Recursos Humanos, Dirección
General, Gerencia de Planta y Gerencia de Administración respectivamente
como se presenta a través de los departamentos responsables de fomentar y
llevar a cabo tan importante gestión, de igual manera el tiempo estimado
para la realización de dicho proyecto se tiene programado entre los meses
de Septiembre y Diciembre del 2011.
18
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Con respecto a éste capítulo, se señalan referencias acerca de las
teorías y términos que sustentan el problema, lo cual permite entender y
analizarlo mejor.
2.1.- Antecedentes
Dentro de los desarrollos en los trabajos de investigación, todo lo que
sirve para evaluar hechos posteriores se denomina antecedente, es por ello
que dentro de los antecedentes encontrados referentes a la factibilidad de
desarrollar un análisis y por consiguiente la presentación de un modelo
gestión del conocimiento, como alternativa para el desarrollo de la pequeña y
mediana empresa en el estado Carabobo, es importante señalar al respecto
los estudios realizados que guardan relación con el presente estudio, se
encontraron:
Sabah (2010), elaboró un trabajo especial de grado titulado “La
incidencia de la gestión del conocimiento en la eficacia del capital
humano de las empresas inmobiliarias, ubicadas en la ciudad de
Valencia” para optar por el título de Magíster en Administración de Empresas
mención Gerencia en la Universidad de Carabobo.
Este antecedente tuvo como propósito analizar la incidencia de la
gestión del conocimiento del capital humano en el volumen promedio de
ventas mensuales de las empresas inmobiliarias, ubicadas en la ciudad de
Valencia. La misma se basó en el paradigma positivista, del tipo descriptivo y
de campo, fue desarrollado aplicando el método de observación simple y el
método cuasi experimental, en los cuales, las técnicas desarrolladas fueron:
la entrevista y la encuesta, en las cuales se aplicaron como instrumentos la
guía prediseñada y el cuestionario; este último constó cinco (05) preguntas
19
de selección múltiple, basada en la escala de Likert, y una (01) pregunta
abierta, con la finalidad de ofrecer la oportunidad de que los seis (06)
integrantes de la muestra realizaran las propuestas que en su opinión
podrían mejorar el taller al cual asistieron.
Entre otras conclusiones valiosas se puede mencionar que la gestión
de conocimiento incrementó el volumen de ventas mensuales de inmueble
en las inmobiliarias en estudio de la ciudad de Valencia, además de ello se
pudo apreciar que entre los principales intereses de los clientes para adquirir
un inmueble, los factores primordiales son la disponibilidad económica y la
localización del inmueble.
Este antecedente guarda estrecha relación con el presente trabajo de
grado, ya que muestra los impactos que tiene la gestión del conocimiento en
la productividad de una empresa, mejorándose los resultados económicos
derivados de actividades más eficientes y eficaces. Todo lo anterior es
importante para el desarrollo del modelo de gestión gerencial que se plantea
en esta investigación, debido a que se propondrán acciones efectivas para
que las Pymes puedan crecer en el mercado mediante el desarrollo integral
de su capital humano.
Por su parte, Ayala (2009) elaboró un trabajo de investigación titulado
“Sistemas para la Gestión del Conocimiento basado en una Plataforma
de Aprendizaje Virtual para Innovar en el Comportamiento
Organizacional” como requisito parcial para optar por el título de Magíster
en Política y Gestión del Cambio Tecnológico en el Instituto Politécnico
Nacional de México. Este antecedente se centra en los procesos de
aprendizaje al interior de la empresa, que se vuelven un fundamento dentro
de la cultura de la innovación permanente.
Esta investigación tuvo como objetivo principal el presentar un modelo
y estrategias necesarias para la implementación de un sistema de gestión del
conocimiento basado en una plataforma de aprendizaje virtual, para una
20
organización de características generales. Se caracteriza por ser un estudio
descriptivo no experimental de tipo proyectiva, debido a que ofrece
soluciones viables a los fenómenos estudiados. Se utilizó la revisión
documental y la observación científica como técnicas de recolección de
datos.
Dentro de las conclusiones a las que llega el investigador está el
hecho que los eventos sociales requieren la implementación de sistemas de
gestión del conocimiento, los cuales ameritan un período de transición para
llevarlos a cabo, así como su asimilación para su puesta en marcha. Además
se pudo determinar que no existe un método único para la gestión del
cambio tecnológico, ya que cada uno conlleva requisitos particulares para su
introducción en la organización.
Este antecedente es muy importante para la presente investigación, ya
que muestra las condiciones requeridas en una empresa para la ejecución de
un modelo de gestión del conocimiento, a los fines de aprovechar las
potencialidades de las competencias individuales convirtiéndolas en
competencias propias de la empresa, afectando positivamente el clima
organizacional de la entidad, así como la capacidad para producir resultados
favorables a la misma.
También, Palmero (2008) realizó un trabajo de investigación titulado
“Análisis del impacto de la gestión del conocimiento en la innovación
empresarial de las empresas de publicidad exterior ubicadas en
Barquisimeto, Estado Lara” para optar por el título de Magíster en
Contaduría Mención Costos en la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado. En la investigación se plantea como objetivo general analizar el
impacto de la gestión del conocimiento en la innovación empresarial de las
empresas de publicidad exterior ubicadas en Barquisimeto, Estado Lara,
para lo cual se efectuó un diagnóstico de la gestión del conocimiento interno-
externo en dichas empresas, para determinar su incidencia en la innovación
21
empresarial y así formular acciones tendentes a optimizar la referida gestión
del conocimiento.
La investigación se fundamentó en un estudio de campo de carácter
descriptivo, en el que la población estuvo constituida por seis (06) empresas
de Publicidad Exterior que se encuentran ubicadas en el Estado Lara, de las
cuales se consideró el recurso humano que allí labora para la aplicación del
instrumento, conformados por cuarenta (40) personas: seis (6) gerentes; seis
(6) coordinadores o supervisores; y veintiocho (28) empleados y obreros.
Por tratarse de una población finita, la totalidad de la misma constituyó
la muestra del estudio, para quienes se diseñó un instrumento de preguntas
cerradas con opciones de respuesta dicotómicas, que consta de dos partes:
la primera, relacionada con la Gestión del Conocimiento, en la cual se indaga
sobre el ámbito interno, ámbito externo y ámbito individual; y la segunda,
Innovación Empresarial, con ítems que indagan sobre la base estructural y
funcional, integración del conocimiento e innovación empresarial.
Una vez aplicado dicho instrumento, se detectó que en las
organizaciones estudiadas se promueve sobre la base del planeamiento
estratégico empresarial; se consideran las necesidades de los clientes y
proveedores; se han identificado las habilidades, destrezas y conocimiento
del personal, así como se mantiene actualizado al personal de las áreas
claves de la organización lo que constituye una variable de importancia en la
gestión del conocimiento. No obstante, se detectó que presentan debilidades
en cuanto a la definición de políticas referidas al trabajo de equipo y la toma
de decisiones que constituyen aspectos necesarios para su integración
efectiva. Asimismo, no enfatizan en programas que incentiven nuevas ideas
y proyectos, así como el establecimiento de estrategias para impulsar el
conocimiento tácito y explícito.
Esta investigación es importante para el presente trabajo de grado, ya
que trata de la incidencia directa de la gestión del conocimiento en las
22
organizaciones, por lo tanto, en el momento en que se diseñen acciones de
índole gerencial, es fundamental tomar en consideración los efectos
esperados que éstas traerán a las Pymes.
De la Cruz (2008) efectuó un trabajo de grado titulado “Gestión del
Conocimiento en una Empresa Envasadora” como requisito para optar por
el título de Magíster en Ciencias en Administración de Negocios en el
Instituto Politécnico Nacional de México. El objetivo substancial de esta
investigación se enfoca en la medición de la gestión del conocimiento a
través de la matriz de polivalencia ILUO como una estrategia que impacta en
la calidad, al transferir el conocimiento del área de embotellado en una
empresa envasadora.
La investigación se define como un estudio de caso intrínseco de tipo
exploratorio con enfoque mixto inductivo, seguido de un diseño transeccional
exploratorio y descriptivo que implica una inmersión inicial de campo, para la
recolección de datos necesarios para darle respuesta a los objetivos de
estudio. Para su análisis, aplica los métodos interpretativo y contextual, con
los que se elaboró en informe final de la investigación.
Se pudo concluir que la matriz de polivalencia pude ser utilizada como
una herramienta de mejora, ya que se puede medir el impacto del
conocimiento adquirido por cualquier persona en la empresa, relacionándolo
además con algún indicador establecido en el proceso de envasado. Por
consiguiente, el estudio de herramientas como la matriz de polivalencia es
importante para el presente trabajo de grado.
Por su parte, Rondón (2007) elaboró un trabajo de grado titulado
“Gestión del Conocimiento en la Universidad de Carabobo” para optar
por el título de Magíster en Administración del Trabajo y Relaciones
Laborales en la Universidad de Carabobo. El objetivo de este trabajo fue
evaluar la gestión del conocimiento en la Universidad de Carabobo tomando
como caso la Facultad de Ciencias y Tecnología (FACYT).
23
Los indicadores de como se está gestionando el conocimiento en la
universidad de Carabobo se midieron en función de los de los cincos
componentes del modelo de Gestión del Conocimiento de Enric Serradel y
Ángel A Juan. El tipo de investigación fue un estudio de caso descriptivo de
tipo comparativo en el periodo comprendido en año 2005-2006 .En cuanto al
diseño de investigación fue una investigación documental y de campo,
utilizando como instrumento la entrevista y encuesta.
De la misma manera, la población estuvo constituida por profesionales
y alumnos de FACYT. Se trabajó con una muestra intencional no
parametrizada y se determinó como criterio directivos docentes, y alumnos
de la etapa inicial, intermedia y final de los departamentos de Química y
Computación para observar si existían variaciones en su incorporación a
programas de Gestión de conocimiento. Los resultados más resaltantes
obtenidos son: FACYT genera una espacio de conocimiento anual
denominado jornadas de iniciación a la investigación, su política se centra
principalmente en la formación de investigadores, los docentes tienen
incentivos que promueven el desarrollo a realizar investigación, los dos
departamentos estudiados poseen líneas y grupos de investigación , todos
los profesores pertenecen a líneas, para el caso de los estudiantes
comienzan a pertenecer a dichas líneas a finales de cuarto año, principio de
quinto año, entre otras conclusiones.
El aporte de este trabajo de grado a la presente investigación se
traduce en el conocimiento de los componentes de la gestión de
conocimiento y de cómo estos pueden ser identificados o implementados en
una organización determinada, todo lo cual es importante para la elaboración
de la propuesta de estudio, referida ésta a la construcción de un modelo
gerencial para el manejo del conocimiento en las Pymes.
Cedeño (2006) elaboró un trabajo de investigación titulado “Modelo
de desarrollo de competencias a través de rutas de conocimiento que
24
permitan mejorar las habilidades y destrezas de los empleados de la
empresa. Caso de Estudio.” para optar por el título de Especialista en
Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad de Carabobo. La
investigación surgió como parte fundamental de comprender la nueva
realidad económica y las cambiantes condiciones del entorno, donde las
empresas han empezado a preguntarse por las competencias que deben
estimular y por la forma en que éstas pueden ser desarrolladas. El objetivo
general fue diseñar un modelo para el desarrollo de competencias mediante
rutas de conocimiento, a fin de mejorar las habilidades y destrezas de los
empleados de la empresa caso de estudio y cuyo aporte estuvo direccionado
a que la empresa reconociera que su principal fuente de diferenciación y
competitividad estaba en su gente, cuyo cambio era fundamental para
mantener posiciones competitivas ya que forjaría una nueva forma de pensar
y percibir las cosas.
De allí que la propuesta fue concebida como un proceso educacional
aplicado de manera sistemática y organizada mediante el cual las personas
aprenderán en función de objetivos definidos, teniendo como función
principal alcanzar los de la empresa. Metodológicamente la investigación fue
de nivel descriptiva pues su naturaleza, tipo de condiciones y características
existentes en una situación determinada, estaban presente la investigación
se ubicó dentro de la modalidad documental y de campo.
En este sentido, se pudo establecer a modo de conclusión la
necesidad de buscar ideas que se transformen en estrategias competitivas,
así como enfocadas a desarrollar las áreas de ventas y de mercadeo, así
como enfocadas a desarrollar empleados más integrales y más capaces de
hacer frente a las diversas situaciones que se les presentaran, por lo cual no
debe limitarse a contratar personal que solo cuente con un perfil académico
sino aquel con potencial para desarrollar competencias relacionadas con el
ser las cuales estarán vinculadas con todos aquellos factores de naturaleza
25
intangible. Todo lo anterior facilito el diseño de un contenido programático
que pretende desarrollar las competencias a través de rutas de
conocimientos orientadas a mejorar habilidades y destrezas en la muestra
estudiada.
Como se pude observar, esta investigación es importante para el
presente trabajo de grado, ya que una de las variables a ser tomadas en
cuenta en la gestión del conocimiento son las competencias del personal,
siendo que el antecedente mencionado con anterioridad, describe
suficientemente las características de las competencias y cómo estas
influyen en el desenvolvimiento eficiente de una organización, por lo tanto,
deben ser consideradas en la propuesta contentiva de un modelo de gestión
gerencial orientado a la gestión del conocimiento de las Pymes.
Finalmente, Coronado (2006) elaboró un trabajo de ascenso titulado
“Evaluación de la efectividad en la gestión operativa del área de
recursos humanos en la actividad de capacitación en el sector
prestador del servicio eléctrico del estado Lara”, a los fines de optar por
el grado académico de Profesor Asociado en la Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado. La investigación tuvo por objetivo evaluar la efectividad
en la gestión operativa del área de Recursos Humanos en la actividad de
capacitación en ENELBAR, única empresa prestadora del servicio eléctrico
del estado Lara, esto se logró estableciendo indicadores de gestión en dicha
actividad, básicamente indicadores de economía, eficacia y eficiencia.
Además de los indicadores antes mencionados se requirió de
información que respondía a las fortalezas / debilidades en dicha
organización a los fines de explicar los resultados obtenidos en la
recopilación y análisis de la información. La metodología utilizada consistió
en la aplicación de un método lógico y coherente de recabar los datos
mediante visitas realizadas a la empresa, revisión documental y la
elaboración y aplicación de dos instrumentos de recolección, denominados
26
cuestionarios 1 y 2, los cuales fueron validados por expertos y luego de
obtener dichos datos, se analizaron con técnicas estadísticas y se efectuaron
comparaciones con el modelo presentado por Pinto (2000), obteniendo los
resultados de la investigación.
Entre los resultados se pueden mencionar: La inversión realizada en la
actividad de capacitación en ENELBAR es significativa y la Unidad de
Capacitación se ocupa de lograr que los montos reales erogados para
ejecutar los cursos y eventos no excedan el presupuesto establecido, por lo
que resultó económica así como también que la inversión promedio realizada
por persona coincida con lo planeado por lo que resultó eficiente.
En lo que respecta a la eficacia la Unidad de Capacitación logró
cumplir con los objetivos en cuanto a cursos y asistencia se refiere, pero en
lo que concierne al nivel de satisfacción de los que reciben el servicio, la
presente investigación detectó un nivel de insatisfacción del 70% que
responde a debilidades en el proceso de capacitación por lo que se
recomendó que la empresa debe incorporar correctivos a los fines de lograr
que la capacitación esté debidamente planeada, diseñada aplicada y
transferida al trabajo con registro de resultados, que respondan a
necesidades y esté alineada con la planeación estratégica y así obtener
rendimiento de la inversión, mejora de los procesos y calidad en el servicio.
Este antecedente guarda estrecha relación con el presente trabajo de
grado, ya que muestra la manera cómo se planifican las actividades de
capacitación en una organización y los indicadores de gestión que se debe
tener en cuenta para la medición de su desempeño.
2.2 Bases Teóricas
Las bases teóricas corresponden al conjunto de conceptos y teorías
que guardan relación con el problema de investigación y sobre la cual el
27
investigador sustenta su teoría, es por ello que a continuación se definen una
serie de criterios que van a contribuir en alto grado a la comprensión y
desarrollo de este trabajo de investigación:
2.2.1 Gestión
Los cambios tecnológicos que se han producido en la sociedad han
ampliado el campo de la gestión. En las primeras etapas del desarrollo
económico, las empresas se definían porque realizaban tareas repetitivas,
fáciles de definir. En el taller o en la oficina el personal sabía exactamente
cuál era y seguiría siendo su misión.
La labor del director gerente era supervisar la marcha de los trabajos
en curso en un proceso reiterativo. El resultado se medía según lo que se
producía, y se funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Había
que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era
la mayor motivación. Esta simple interpretación de la gestión que existía
entonces sigue aún con nosotros, como un eco del pasado. Algunos
empresarios siguen comportándose como si nada hubiese cambiado.
Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los
empresarios tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados
ya no crecen en función de la oferta, y hay que luchar en mercados muy
competitivos y a veces recesivos interiormente, sin contar con los problemas
de competencia de empresas foráneas.
La automatización, la informática, las nuevas tecnologías de la
información y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al
descubierto muchas carencias de los directivos españoles. La naturaleza de
la gestión se ha hecho más compleja para actuar en función de una serie de
prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de
todas ellas.
28
2.2.2. ¿Qué es la gestión?
La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general
equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se
promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos
de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirán trabajando como
siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden
aplicar las mismas recetas que antaño. Un ejemplo claro son los vendedores,
que son promocionados a Jefes de Venta. Fracasará en su nuevo puesto a
menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera la formación adecuada.
En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:
Alcanzar el volumen de ventas que se le había fijado.
Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder
establecer contacto con el mayor número posible de clientes.
Identificar a los clientes importantes que podría necesitar la empresa.
Registrar sus visitas y pasar la información a su inmediato superior.
Pero el nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es responsable de:
Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos
presupuestados.
Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino
también del personal administrativo del mismo.
Desarrollar un plan de prospección para alcanzar una mayor cuota de
mercado.
Diseñar las acciones promocionales y de publicidad, con los
comentarios e informaciones tanto para su departamento como para el
resto de la organización.
Como se observa su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente.
Y así en todos los puestos de la organización empresarial.
29
En este sentido, una de las mejores definiciones de las funciones de
un Directivo es la que hace años dio Luther Gulik (1937), quien identificó las
seis funciones fundamentales de toda gerencia:
.- Planificación
"Tener una visión global de la empresa y su entorno, tomando decisiones
concretas sobre objetivos concretos"
.- Organización
"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos
disponibles para obtener resultados"
.- Personal
"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de
personas"
.- Dirección
"Un elevado nivel de comunicación con su personal y habilidad para crear un
ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la
empresa"
.- Control
"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos
marcados"
.- Representatividad "El Gerente es la ‘personalidad’ que representa a la
organización ante otras organizaciones similares, gubernamentales,
proveedores, instituciones financieras, etc."
En este tema se ha estudiado sucintamente aspectos de la gestión
que más adelante se desarrollarán ampliamente. Hay de tener en cuenta que
en su trayectoria profesional un gerente se encuentra con varias formas de
gestionar las empresas o negocios. Cada una de ellas tiene sus propias
necesidades de gestión
30
2.2.3. Distintas formas de organización empresarial
La forma más simple es la figura del propietario, quien es el que lleva
la gestión personalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el único
responsable respecto a terceros, poniendo en juego todo su patrimonio
personal y familiar. Si bien esta persona no sufre de las complejidades y
frustraciones de las grandes empresas, también es verdad que carece de los
beneficios de consultar a expertos y especialistas.
Por lo general su empresa no crece como él quisiera por carecer de
recursos suficientes, de ideas innovadoras y capacidad de obtener
financiación adecuada para la misma. Aunque apuesta por su independencia
profesional y no tiene que estar sometido a otras directrices que las suyas,
solo cuenta con el respaldo de sus propios recursos. Este tipo de negocio es
adecuado para pequeños comerciantes o talleres, porque tienen poco
potencial de crecimiento a largo plazo.
Los propietarios que sólo piensan en crecer, consideran a veces si la
solución es crear una Sociedad, en la que pueden entrar otros socios, o
seguir de forma individual. Por desgracia estas asociaciones de personas
son muy susceptibles a malentendidos y discrepancias entre ellos, y terminan
disolviéndose. Esta falta de continuidad dificulta la posibilidad de que la
sociedad pueda consolidarse y pierda la oportunidad de ser líder en su sector
o gremio, tal como fue diseñada.
Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de
responsabilidad limitada que permitió la formación de sociedades, donde la
gestión y la propiedad pueden estar totalmente desvinculadas. Aunque los
propietarios o participes arriesgan cierto capital en la empresa, sus pérdidas
se limitan a la inversión inicial.
Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de
sus propias acciones pero no son personalmente responsables de las
31
pérdidas de la empresa, si esta no marcha bien. Por esta no responsabilidad,
la Ley les exige por el contrario llevar un control permanente de la gestión a
través de la Contabilidad para justificar el uso de los recursos puestos a su
disposición.
De hecho, todas las empresas privadas, incluyendo las de
responsabilidad limitada tienen la obligación de presentar en el Registro
Mercantil Central las cuentas anuales para su pública consulta, por parte de
quien lo requiera.
Otras empresas, cuyas acciones puede adquirir el público en general,
deben publicar sus cuentas en un completo informe anual. Está claro que en
cuanto una empresa adquiere la capacidad de manejar importantes fondos
de dinero, sus responsabilidades son mucho mayores.
Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las
descritas anteriormente llamadas Cooperativas, donde el poder de decisión
no depende de la persona o personas según el número de acciones o
participaciones que posea, sino que cada uno de los miembros de la
Cooperativa tiene derecho al mismo voto en la toma de decisiones y
dirección de la organización.
Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un
periodo variable de tiempo, y luego son sustituidos por otros cooperativistas.
Esta alternancia puede desembocar en una gestión variable lo que propicia
casi siempre disparidad de criterios entre los socios.
Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de
productores localizados en núcleos de poblaciones, sobre todo rurales, y la
gestión corresponde directamente y constantemente a los miembros de la
organización que normalmente son la misma mano de obra.
Aunque la meta, como en cualquier empresa, es conseguir beneficios
para que la organización siga adelante, existe entre otros, un objetivo
primordial: el control político de los recursos.
32
2.2.4. El control de gestión
Para realizar un buen control de la gestión de una empresa, se deben
tener en cuenta tres funciones principales:
.- Cual será la finalidad y la misión de la organización definiendo claramente
sus objetivos.
.- Preparación del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a
través del reciclaje y de la formación permanente.
Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales
que puedan afectar a la organización, teniendo en cuenta sus efectos y
adaptarlos convenientemente al objetivo y misión de la organización.
Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en
temas posteriores, hay que hacer hincapié aquí en que el trabajo de la
gestión exige al director de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente
en las sociedades industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad
y liderazgo, similar al que en épocas pasadas ocupaban militares y
sacerdotes.
Para concebir el papel de la gestión en el mundo de la empresa es
esencial comprender que las personas tienen una naturaleza orgánica en vez
de mecánica. En definitiva, nos parecemos más a los sistemas del mundo
natural que al de las máquinas. Una empresa progresa a través de un
complicado desarrollo de relaciones que afectan a toda su organización, en
vez de un comportamiento, según unos principios simples de causa efecto.
Un ejemplo de ello es que, entre un cuerpo humano y un automóvil: si
una pieza del coche falla, es posible que afecte al funcionamiento del mismo
durante un determinado tiempo hasta que ésta se sustituye por otra, y el
coche funcionará como antes de la avería. Pero si una parte del cuerpo
humano falla, seguro que afectará a todo el organismo, incluso a sus partes
intangibles, como son el humor, los sentimientos, el apetito, entre otros.
33
Tal vez se pueda reemplazar ese órgano, o quizás no, pero el mero
hecho de sustituirlo alterará el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos
el organismo de la persona nunca podrá funcionar como antes de la
operación. Habrá cambiado, incluso tal vez haya mejorado, pero nunca será
igual.
Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda
la organización. En el ejemplo del coche, las partes mecánicas se
desgastarán con el tiempo, pero al estar normalizadas, podrá ser sustituidas
por otras según un programa de mantenimiento que permitirá al vehículo
seguir funcionando.
En el caso de las personas, con el tiempo irán cambiando: la
percepción, la experiencia, la motivación. El proceso de envejecimiento
afectará su actitud y su comportamiento. Además, los grupos de personas
dentro de la organización actúan de forma distinta según el estadio de la vida
en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo -
cambio en el personal -alterará su naturaleza, incluso sus expectativas. Este
ejemplo determina la importancia que en la gestión general de la empresa
tiene el desarrollo de los Recursos Humanos.
Por tanto, es básico que el responsable de esta función conozca los
aspectos esenciales de la organización y no considere ésta como un mero
sistema mecánico, si no, fracasará sin duda en sus objetivos. Este hecho es
el que hace que la labor de los directivos sea un reto permanente.
La forma en que cambien, para bien o para mal, se deberá en gran
parte a las habilidades "humanas" del gestor. La vinculación entre proyecto
económico y cultura de la empresa son tan fuertes, que en algunas
empresas se confunden ambos aspectos.
Se puede afirmar que, la gestión de los Recursos Humanos tiene un
papel muy importante en la estrategia de la empresa, mucho más importante
del que ha desempeñado tradicionalmente.
34
Por lo anteriormente expuesto, es de resaltar que la importancia que
tiene la gestión en una organización se fundamenta, de acuerdo a la
investigadora, en una serie de aspectos a saber: en primer lugar la gestión,
se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las
empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos.
En segundo lugar la gestión, siempre deberá centrarse en las
personas, sea cual fuere la dimensión de la empresa. Por último la gestión,
debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa,
utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio
de sus clientes y de la sociedad en general.
2.2.5. Gestión del conocimiento
Una rápida revisión de las definiciones dadas acerca de la gestión del
conocimiento pone en evidencia un cierto caos conceptual, atribuible, entre
otras causas, a la relativa juventud de la disciplina, que conlleva la ausencia
de un cuerpo doctrinal sólido y estructurado, y a la diversidad de disciplinas
de origen de los autores que abordan la temática.
Tras un detenido análisis de las definiciones y las características
propias de la creación y gestión del conocimiento, podemos considerar que
consiste en un conjunto de procesos sistemáticos (identificación y captación
del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del
conocimiento; y su utilización) orientados al desarrollo organizacional y/o
personal y, consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva
para la organización y/o el individuo.
2.2.6. Tipología de modelos para la gestión del conocimiento
La multidisciplinariedad inherente al estudio de la gestión del
conocimiento supone la existencia de diferentes perspectivas para el
35
desarrollo y el estudio de los sistemas y modelos de gestión del
conocimiento.
A pesar de la existencia de incontables modelos para la gestión del
conocimiento, la revisión de algunos de ellos y de la literatura especializada
en este ámbito (Davenport y Prusak, 2001; Davenport, De Long y Brees,
1997; Wiig, 1997; Rivero, 2002; Alavi y Leidner, 1999), permite agruparlos en
tres tipos según el núcleo, los objetivos, la metodología, los participantes,
entre otros, alrededor del cual se desarrollan:
.- Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos que no
suelen distinguir el conocimiento de la información y los datos y que lo
conciben como una entidad independiente de las personas que lo crean y lo
utilizan. Este tipo de modelos de GC se centran en el desarrollo de
metodologías, estrategias y técnicas para almacenar el «conocimiento»
disponible en la organización en depósitos de fácil acceso para propiciar su
posterior transferencia entre los miembros de la organización (por ejemplo:
páginas amarillas del conocimiento, archivos de información de las personas,
etc.). Según Davenport y Prusak (1998), existen tres tipos básicos de
almacenes de conocimiento: conocimiento externo, conocimiento interno
estructurado y conocimiento interno informal.
.- Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura
organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestión del
conocimiento.
Intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza, estimular la
creatividad, concienciar sobre la importancia y el valor del conocimiento,
promover la comunicación y la colaboración entre los miembros de la
organización, entre otras.
.- Tecnológicos: modelos en los que destaca el desarrollo y la utilización de
sistemas (por ejemplo: data warehousing, intranets, sistemas expertos,
sistemas de información, web, entre otros.) y herramientas tecnológicas (por
36
ejemplo: motores de búsqueda, herramientas multimedia y de toma de
decisiones) para la gestión del conocimiento.
Como en cualquier otra área de conocimiento, estas tipologías
teóricas y reduccionistas que acabamos de relatar, difícilmente se darán en
estado puro en la realidad, más bien tienden a difuminarse y mezclarse unas
con otras. De hecho, la mejor opción para desarrollar un modelo para la
creación y gestión del conocimiento, es basarlo en una perspectiva ecléctica
que considere los aspectos fundamentales de todas ellas.
2.2.7. Análisis comparativo de algunos modelos para la gestión del
conocimiento
Partiendo de la consideración que, en la actualidad, no existe una
taxonomía clara de modelos de creación y gestión del conocimiento, los
modelos seleccionados y comparados en este trabajo responden a criterios
de proximidad, pertinencia e importancia:
a) La organización creadora de conocimiento (I. Nonaka y H. Takeuchi,
1999).
b) The 10-Step Road Map (A. Tiwana, 2002).
c) Modelo de GC desde una visión «humanista» (R. de Tena, 2004, en
Gallego y Ongallo, 2004).
d) Modelo de implantación de GC desde la cultura organizacional (Marsal y
Molina, 2002).
e) Diseño de un sistema de GC en una organización escolar (Durán, 2004).
f ) La gestión del conocimiento en educación (Sallis y Jones, 2002).
Una descripción detallada de los modelos seleccionados podría resultar
tediosa y excesiva para las pretensiones del presente artículo, así pues, nos
limitaremos a presentar parte del análisis realizado sobre dichos modelos
para la creación y gestión del conocimiento.
37
2.2.8. Análisis comparativo
El análisis comparativo de los seis modelos de GC seleccionados se
ha realizado en base a seis descriptores:
.- Fundamentación: hace referencia a las bases que sustentan y/o inspiran
los modelos de GC analizados.
.- Fases: bajo este descriptor, se agrupan sintéticamente los diversos pasos
que, según cada uno de los modelos, se deben seguir para el desarrollo y la
implantación de procesos para la creación y gestión del conocimiento.
.- Estrategias: se comparará y analizará las diversas estrategias de
intervención para generación, compartimiento, difusión e interiorización de
conocimiento propuestas por los seis modelos de GC.
.- Cultura organizacional: se vislumbrará si los diversos modelos
contemplan de alguna manera la cultura organizacional y, si es así, qué tipo
de cultura proponen como idónea para el desarrollo de procesos de creación
y gestión del conocimiento.
.- Participantes: se procederá a identificar qué personas se destacan como
protagonistas y/o actores en el diseño y desarrollo de los sistemas de
creación y gestión del conocimiento.
.- Tecnología: se comprobará qué papel se da a la tecnología en cada uno
de los modelos y cuáles son las TIC que se proponen para la GC.
En la comparación realizada, se puede observar como prácticamente
todos los modelos analizados, implícita o explícitamente, parten de la
diferenciación básica entre conocimiento tácito y explícito, además de
considerar la cultura organizacional como una de las principales variables
condicionantes de los procesos de creación y gestión del conocimiento.
Con la excepción del modelo propuesto por I. Nonaka y H. Takeuchi,
el resto de modelos coinciden, con mayor o menor dispersión y claridad, en
establecer tres fases básicas en la implantación de cualquier sistema de GC:
a) Diagnóstico organizacional.
38
b) Diseño y desarrollo del sistema para la creación y gestión del
conocimiento.
c) Evaluación y seguimiento de los resultados.
Tabla 1. Análisis comparativo de seis modelos para la creación y gestión del conocimiento
Fundamentación Fases Estrategias
Cultura Organizacional
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Basado en la movilización y en la conversión del conocimiento tácito (dimensión epistemológica) y la creación de conocimiento organizacional frente al conocimiento individual (dimensión ontológica).
Se trata de un modelo cíclico e infinito que contempla cinco fases: • Compartir conocimiento tácito. • Crear conceptos. • Justificar los conceptos. • Construir un arquetipo. • Expandir el conocimiento
Proponen, básicamente, la creación de mapas de conocimiento, de equipos autoorganizables y sesiones de diálogo grupal, donde los individuos, mediante esquemas, modelos, metáforas y analogías, revelan y comparten su conocimiento tácito con el resto del grupo.
La organización se caracterizará por: • Proporcionar suficiente autonomía a sus miembros para motivarlos. • Estar abierta a los cambios contextuales. • Explicitar claramente sus metas y objetivos.
Las personas involucradas en el proceso de creación y gestión del conocimiento, formarán parte del denominado equipo creador de conocimiento, que estará formado por practicantes del conocimiento, ingenieros de conocimiento y funcionarios de conocimiento.
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Se fundamenta, entre otros aspectos, en la diferenciación básica entre conocimiento tácito y explícito, pero también considera otras clasificaciones del conocimiento en función de su tipología, focalización, complejidad y caducidad. Uno de los principales objetivos de la gestión del conocimiento en las organizaciones debe ser la integración y la utilización del conocimiento fragmentado existente en dichas Organizaciones.
Los diez pasos que forman el modelo se agrupan bajo cuatro grandes fases: • Evaluación de la infraestructura. • Análisis de los sistemas de GC, diseño y desarrollo. • Despliegue del sistema. • Evaluación de los resultados.
Creación de redes de Comunicación y colaboración. • Trabajo en equipo. • …
Los promotores de la GC constituirán lo que conoceremos como equipo de GC, que estará formado por personas internas y/o externas decisivas para la organización, personas expertas en diversos campos, personas que puedan ser fuente de conocimiento y experiencia.
En la adquisición, compartimiento y utilización del conocimiento, las TIC tienen un papel fundamental: • Base de datos inteligentes. • Herramientas para la captura de datos. • Redes de comunicación. • Herramientas de colaboración. • …
Fuente: Rodríguez, (2006)
39
Tabla 1. Análisis comparativo de seis modelos para la creación y gestión del conocimiento. (Cont.)
Fundamentación Fases Estrategias Cultura
Organizacional Participantes Tecnología
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En palabras de su autor: «[…] centra su funcionamiento en el compromiso de las personas que conforman esa organización, de tal manera que, donde otros han hecho hincapié en la tecnologíacomo la base de un sistema para gestionar el conocimiento, aquí se le da una importancia primordial a la persona, a su estabilidad dentro de la organización y a su implicación y alineación con los objetivos generales y con el proyecto Organizativo».
El modelo queda constituido en cuatro fases: •Consultoría de dirección. •Consultoría de organización. •Implantación de planes de gestión del Conocimiento. •Medidas de verificación y seguimiento
• Elaboración de mapas de conocimiento. • Establecimiento de comunidades de práctica. • Creación de un almacén de conocimiento. •Foros de debate. • Reuniones. • Seminarios.
Requiere de una cultura organizativa que: •Promueva el compartimiento de conocimiento entre sus miembros, sin que éstos se sientan amenazados. •Dé mayor relevancia a las personas que aportan un conocimiento útil a la organización. •Promueva el aprendizaje continuo para afrontar procesos de cambio. •Proporcione importancia al desarrollo profesional y personal de los miembros de la organización..
• Miembros de la organización. •Expertos internos. •Expertos externos.
•Redes de comunicaciones. • PC. •Internet y/o intranet. •Herramientas de seguridad Informática.
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Fundamentado en el tipo de cultura organizacional existente en la Institución.
Compuesto por cinco fases basadas en el estudio, el conocimiento y el cambio, si resulta necesario, de la cultura organizacional: •Autodiagnóstico •Gestión estratégica. •Definición y aplicación del modelo GC. •Gestión del cambio. •Indicadores para medir el impacto de la GC.
•Páginas amarillas. • Comunidades de aprendizaje. •Buenas prácticas. • Encuentros de asistencia y ayuda.
Requiere de una cultura organizativa orientada a compartir. La información no es una fuente de poder, da poder de decisión a los miembros y fomenta la libre comunicación en todos los niveles organizativos.
•Responsables de GC (personas con capacidades y competencias de comunicación, tecnológicas y de gestión). •Miembros de la organización.
Infraestructuras y elementos que permiten acceder, crear y difundir documentos e ideas: • Ordenadores. •Software estándar y desarrollado a medida. •Acceso a telecomunicaciones. •Intranets y extranets. •Soporte al usuario. • …
Fuente: Rodríguez, (2006)
40
Tabla 1. Análisis comparativo de seis modelos para la creación y gestión del conocimiento. (Cont)
Fundamentación Fases Estrategias Cultura
Organizacional Participantes Tecnología
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La propuesta se basa en un análisis exhaustivo de la cultura organizacional o, en palabras de la autora, en una auditoria de la cultura organizativa.
Análisis de la cultura organizativa del centro escolar: • Definición de un plan de acción para generar la cultura adecuada. • Análisis del capital intelectual. •Análisis de las TIC. •Creación de un sistema de GC y puesta en marcha de algunas actividades grupales ideadas para la GC.
• Círculos de intercambio de conocimiento. •Benchmarking. •Knowledge-Café. •Otras técnicas y/o dinámicas grupales.
La existencia de una cultura colaborativa resulta esencial para el éxito de cualquier sistema de GC.
•Equipo directivo. • Miembros de la organización. •Expertos evaluadores externos.
A pesar de la insistencia de la autora en dejar patente que las TIC no deben convertirse en la única herramienta para la GC, considera que las tecnologías, por los Learning Content Management Systems, pueden resultar útiles en los procesos de GC.
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Parten del hecho que cada organización educativa debería poseer y construir su propia estructura, su propio sistema de GC, en función de sus características, sus fortalezas y debilidades. Se trata de un modelo de GC centrado en centros educativos, fundamentalmente de enseñanza superior.
Las fases que dan cuerpo al modelo son: • Clasificación del conocimiento. •Marco de referencia para la GC. •Auditoría del conocimiento. •Medición del conocimiento. •Tecnología y gestión del conocimiento. Explotación del conocimiento.
•Mapas de conocimiento. •Creación y desarrollo de comunidades virtuales. •Trabajo colaborativo.
.
Resulta fundamental la implicación de los diferentes agentes educativos en la concepción, planificación y desarrollo del sistema de GC de su propia institución.
•Internet y/o intranet. •Data warehouse. •Entornos virtuales.
Fuente: Rodríguez, (2006)
En relación con las estrategias utilizadas en los diferentes modelos, se
podrían agrupar en base a dos tipologías: estrategias para la identificación y
localización del conocimiento organizacional y estrategias para generar
dinámicas grupales que permitan generación, compartimiento, difusión e
interiorización del conocimiento existente.
Como ya se ha comentado, resulta evidente, en los modelos
analizados, que la cultura organizacional, como variable organizativa, es
41
fundamental en el diseño e implementación de cualquier proceso de GC. Así
pues, se coincide con los autores citados en considerar que la cultura más
idónea para el desarrollo de un sistema de GC sería una cultura
organizacional colaborativa.
Existen, básicamente, dos tipos de participantes en cualquier sistema
de creación y gestión del conocimiento: por una parte, se tiene a los
promotores o responsables internos y/o externos del buen funcionamiento de
los procesos de GC, por ejemplo: el equipo de GC, el equipo creador de
conocimiento, entre otros; y por otra parte, al resto de miembros de la
organización.
Por último, respecto al uso de tecnologías de la información y la
comunicación en los sistemas de GC, no todos los modelos las mencionan
explícitamente, pero aquéllos que lo hacen remarcan que estas TIC, a pesar
de desempeñar un papel fundamental en los procesos de GC, no deben
convertirse en la única herramienta.
2.2.9. Factores claves de éxito en la gestión del conocimiento
Aunque los factores que, en función del contexto particular, pueden
determinar el éxito de un proceso de GC son muchos y variados, Davenport
(1997, 1998) identifica nueve factores clave e interrelacionados como
posibles condicionantes del éxito de un proyecto de GC:
a) Cultura orientada al conocimiento: la existencia de una cultura favorable
y compatible con la GC resulta fundamental si se quiere asegurar el éxito del
proyecto. Davenport (1997, 1998) identifica tres componentes en esta
cultura: una orientación positiva hacia el conocimiento, la ausencia de
factores de inhibición del conocimiento en la cultura y que el tipo de proyecto
de gestión del conocimiento coincida con la cultura.
b) Infraestructura técnica e institucional: la implantación de un sistema de
gestión del conocimiento resulta más sencilla y fluida si existe una adecuada
42
(uniforme, compleja, funcional) infraestructura tecnológica y el personal ha
desarrollado las competencias necesarias para hacer uso de ella. Al respecto
Davenport y Prusak, (1998), señalan “El desarrollo de una infraestructura
institucional para la gestión del conocimiento implica establecer un conjunto
de funciones y marcos institucionales, y desarrollar capacidades de las que
se puedan beneficiar los proyectos individuales” (p.153)
c) Respaldo del personal directivo: como en cualquier otro proyecto que se
inicie y que afecte a la totalidad de la organización, el apoyo del equipo
directo resulta fundamental si queremos que tenga alguna posibilidad de
éxito. Davenport y Prusak (1998) identificaron algunas acciones de respaldo
que resultaban útiles:
.- Comunicar a la organización la importancia de la gestión del conocimiento
y del aprendizaje institucional.
.- Facilitar y financiar el proceso.
.- Clarificar el tipo de conocimiento que es más importante para la
organización.
d) Vínculo con el valor económico o valor de mercado: los procesos de
gestión del conocimiento pueden resultar muy costosos, por tanto, es
necesario que se traduzcan en algún tipo de beneficios para la organización
(económico, competitividad, satisfacción de los usuarios, etc.).
e) Orientación del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluación
diagnóstica que nos oriente el desarrollo del proceso. El administrador del
proyecto de conocimiento debe tener una buena idea de su cliente, de la
satisfacción del cliente y de la productividad y calidad del servicio ofrecido
(Davenport y Prusak, 1998: 180).
f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso que se
inicie, resulta básico clarificar aquello que se quiere conseguir, es decir, los
objetivos que se pretenden alcanzar. En el mismo sentido, la amplitud de
interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados en este campo (por
43
ejemplo: conocimiento, información, aprendizaje, etc.), pueden entorpecer el
proceso de GC si antes no se delimitan.
g) Prácticas de motivación: el conocimiento es personal o, como dirían en
inglés, sticky («pegajoso»), por tanto, resulta fundamental motivar e
incentivar a los miembros de la organización para que lo compartan, lo usen
y lo creen de forma habitual.
h) Estructura de conocimiento: es fundamental la creación de una
estructura de conocimiento flexible como: red experta, diccionario temático,
etc., aunque ya se haya dicho en varias ocasiones que el conocimiento es
personal y dinámico, ya que si no, difícilmente resultará de utilidad.
i) Múltiples canales para la transferencia de conocimiento: del mismo
modo que en educación se considera fundamental tener en cuenta una
multivariedad de recursos y de estrategias metodológicas para responder a
los diversos estilos de aprendizaje, en la GC se debe proporcionar diferentes
canales y situaciones que faciliten la transferencia de conocimiento. Así
pues, si el sistema de GC se basa fundamentalmente en la red, se deberá
realizar, de tanto en tanto, sesiones presenciales que favorezcan las
interrelaciones, la cohesión, la confianza, etc. entre los participantes.
Tabla 2: Algunos factores clave de éxito para la GC.
Autor/a Factores claves de éxito
Sallis y Jones (2002)
Situar el cambio en el contexto cultural. Confianza de los miembros en su organización. Liderato del personal directivo. Considerar escenarios alternativos. Producir estrategias coherentes.
Rivero (2002)
Partir de un modelo común sobre GC. Creación de una cultura común de conocimiento. Asegurar la existencia de suficiente base cultural. Disponer de un suporte tecnológico común. Evitar caer en la tentación de limitarse a «la cosmética».
Alavi y Leidner (1999)
Procurar que los datos sean utilizables, actuales, correctos y pertinentes. Asegurar la confidencialidad del cliente. Actualizar la información. Fomentar una cultura del conocimiento. Establecer responsabilidades en la GC. Determinar los requisitos de la infraestructura (actualizada, seguridad).
Fuente: Rodríguez (2006)
44
Existen otros autores que también han intentado delimitar los factores
críticos de éxito en la implementación de proyectos para la creación y gestión
del conocimiento.
2.2.10. Dificultades y limitaciones en el desarrollo de procesos para la
creación y gestión del conocimiento
Del mismo modo que se han enumerado y comentado los principales
factores que pueden conducir al éxito en el diseño y desarrollo del modelo
para la creación y gestión del conocimiento, en este punto se muestran las
principales limitaciones y dificultades que se pueden encontrar durante la
implementación del proyecto para la GC (Suresh; Davenport y Prusak, 1998;
Pérez, Montes y Vázquez, 2004):
a) Ausencia de objetivos: la ausencia de objetivos para la GC o la escasa
claridad de éstos es un impedimento para el éxito del proyecto. Muchas
organizaciones consideran el desarrollo de un proyecto de GC como un fin
en sí mismo, cuando en realidad la GC no es más que un medio para
conseguir objetivos organizacionales, tomar decisiones o solucionar
problemas y conflictos detectados en la organización.
b) Falta de planificación: no se trata de una problemática exclusiva de los
proyectos de GC, pero, evidentemente, es algo que se debe tener en
consideración.
La novedad y complejidad de los procesos de GC hace que las
organizaciones se centren y viertan muchos recursos en la planificación de
las pruebas piloto y olviden la posterior extensión de ese proyecto al resto de
la organización.
c) Responsabilidad difusa: las iniciativas en GC pueden verse abocadas al
fracaso si se clarifican y se establecen una serie de responsabilidades en
45
personas que se encarguen de todo el proceso. Es recomendable la
existencia de un equipo de GC dedicado especialmente al diseño, al
desarrollo y a la evaluación del proceso de GC.
d) Contextualización: los proyectos de GC no se pueden generalizar, deben
diseñarse en función de las características de la organización (valores y
objetivos, estructura, sistema relacional y funciones organizativas).
e) Confusión conceptual: muchas organizaciones tienden a confundir la
gestión de la información con la gestión del conocimiento y utilizan tecnología
(por ejemplo: intranets) potencialmente válida para procesos de GC, como
simples almacenes de documentos de la organización.
f) Falta de una cultura adecuada: la ausencia de una cultura adecuada
para la GC conducirá irremediablemente al fracaso en el empeño. En
ocasiones, la existencia de una cultura inadecuada lleva incluso a considerar
la palabra conocimiento como un tabú y, por tanto, cualquier referencia a
acciones relacionadas con el «conocimiento» deberá hacerse utilizando
eufemismos como mejores prácticas, estudios comparativos, etc. (Davenport
y Prusak, 1998).
2.3 El Desarrollo Empresarial
La generación de nuevos emprendimientos y el impulso del espíritu
empresarial se han convertido en uno de los objetivos de las políticas más
generalizadas entre los concernientes al desarrollo de la pequeña y mediana
empresas.
La mayoría de las entidades que se preocupan del diseño de políticas
de desarrollo empresarial buscan los medios para identificar cuáles son los
perfiles que mejor pueden contribuir a otras políticas especificas , como la
creación de empleo, el desarrollo local, o la innovación tecnológica y generar
las condiciones que faciliten el surgimiento de nuevas empresas.
46
Según el Banco Interamericano de Desarrollo (2004) en Europa se
ha incorporado la promoción del espíritu empresarial a las políticas de
desarrollo empresarial iniciando un proceso de discusión de políticas que
está generando una importante producción de información sobre el
fenómeno emprendedor. Informes del observatorio europeo de las Pymes
plantean la necesidad de que el viejo continente reaccione con políticas
claras que favorezcan un cambio en el paradigma empresarial.
Estados Unidos es considerado el primer país con mayor índice de
emprendedores, las fundaciones, las universidad y los centros de
enseñanzas y de investigación son los que se dedican a mantener y difundir
la mentalidad emprendedora profundamente arraigada en la cultura
norteamericana mientras que las políticas públicas se concentran en mejorar
las condiciones del entorno y el financiamiento de las nuevas empresas.
En los países de América Latina se está produciendo una verdadera
transformación en políticas de desarrollo empresarial que incorpora el
fomento de nuevos emprendimientos y la promoción de una nueva
mentalidad que valoriza la actividad empresarial. En los últimos años han
surgido números programas de creación de nuevas empresas y de fomento
del espíritu empresarial, tanto a nivel nacional como en ámbitos municipales.
Desde hace varias décadas a través del Banco Interamericano de
Desarrollo se viene realizando operaciones y actividades de apoyo a la
creación de empresas y al fomento del espíritu empresarial.
A partir de la segunda mitad de los años noventa se prepararon y se
pusieron en ejecución programas de incubadoras de empresas, capacitación
de emprendedores, financiación de nuevas empresas y simplificación de
trámites para la creación de empresas.
Se desarrollo una metodología que poniendo énfasis en el proceso de
creación de empresas, compuesto de las etapas de gestación de la idea,
47
puesta en marcha y crecimiento inicial del nuevo emprendimiento, se
encaminaba hacia un enfoque integral de apoyo a la empresarialidad.
Cuando las empresas van creciendo los métodos instintivos de
gestión, se deben ir cediendo paso a una gestión más profesionalizada
inspirada en la planificación y el control del crecimiento a través de la
aplicación de métodos estratégicos de gestión.
El crecimiento es crucial para el emprendedor ya que es la clave para
aumentar las probabilidades de supervivencia sobre todo en las primeras
etapas por las que pasa una pequeña empresa y por otro lado es un requisito
necesario para un proceso de emprendimiento lucrativo.
En los años 80 las Pymes sistemáticamente ignoradas o tratadas con
desigualdad por los distintos gobiernos o países, los cuales se concentraban
en el desarrollo de las grandes compañías como motor de la economía. La
falsa creencia de que la economía era movida por las compañías
multinacionales se extendía entre los sectores públicos y privados. Navarro.
(2006)
Los modelos de crecimiento describen las características y problemas
comunes que poseen las organizaciones en sus distintas fases de desarrollo.
De acuerdo a estos modelos existen varias fases en la cuales las compañías
pueden encontrarse.
Cada fase tiene distintas implicaciones en cuanto a su estructura,
recursos humanos, remuneración del emprendedor. Por consiguiente, un
emprendedor que sepa en qué etapa se encuentra su organización puede
hacerla crecer de manera más eficiente, ya que le resulta más fácil identificar
en que problemas se halla está inmersa y que limitada variedad de
soluciones posee.
No obstante, el crecimiento sigue siendo una estrategia válida para
las empresas pequeñas cuyos dueños o gerentes no se conforman con las
dimensiones originales de sus negocios y comienza a crecer en materia de
48
productos, de mercados o de volúmenes de producción, lo que trae consigo
una expansión de recursos, principalmente de aquellos que se dedican al
proceso productivo.
Otras veces el crecimiento es inducido no tanto por la visión
emprendedora de los fundadores de las Pymes, sino por la cadena de
producción a la cual está incorporada. También puede darse el caso del
crecimiento impuesto por el entorno, lo que suele suceder cuando a la Pyme
le resulta más conveniente integrarse verticalmente para asegurarse de
disponer de ciertos insumos críticos o para fortalecerse en la
comercialización de sus productos.
Otra razón adicional para crecer son las economías de escala para
reducir costos impuestas por las tecnologías dominantes o por la estructura
de los mercados, las cuales se derivan del mismo ciclo de vida del producto,
es cuando este entra en la etapa de madurez y se convierte en un bien
estandarizado la competencia se desarrolla básicamente en torno al precio
del producto.
Las múltiples presiones para crecer, a las cuales puede ser sometida
una Pyme con frecuencia inducen a experimentar crecimientos no
estratégicos o no competitivos. Entonces hay que diferenciar entre el
crecimiento buscado o inducido gerenciado estratégicamente, y el
crecimiento inorgánico o burocrático, estas empresas ante cualquier cambio
en el entorno, políticas macroeconómicas, reducción de aranceles, una
apertura imprevista de la economía, se enfrentan a fuertes crisis que
conducen a realizar procesos de redimensión de reingeniería bastantes
traumáticos. Rosales (2002)
Cuando el crecimiento se plantea como una estrategia, las empresas
pequeñas y medianas deben de tratar de diseñar un plan de contingencia
para enfrentar las crisis que con seguridad experimentarán a lo largo de su
evolución.
49
2.3.1 Modelos de Crecimiento
En relación a estas crisis existen modelos de crecimiento, y los más
importantes e influyentes son los desarrollados por Greiner (1972), Churchill
(1987), Flamholtz (2000).
Modelo Greiner (1972)
Se compone por cinco etapas de crecimiento. Cada una comienza con
un periodo de crecimiento estable y paulatino (evolución) y termina con un
periodo de cambio y desajuste organizacional (revolución). Este periodo de
cambio está causado principalmente por un problema de tipo organizativo
cuya solución compete a la dirección de la Pyme, el problema supone un
freno para la organización cuyo crecimiento se detiene hasta que se
solucione ese problema, la organización no puede pasar hasta la siguiente
fase y continuar creciendo hasta no solventar el problema de cada fase.
Gráfico 1. Modelo de Greiner
Fuente: Evolution and Revolution as Organization Grow. Greiner
50
La evolución de una organización se inicia con la fase de la creatividad
(primera etapa), se caracteriza por la localización por parte del emprendedor
de una oportunidad que concreta en la creación de un producto y un
mercado. Se rechaza todo lo relacionado con la gestión profesionalizada, la
comunicación entre los empleados se realiza de manera frecuente pero
informal.
La creatividad y la flexibilidad son necesarias para iniciar el
crecimiento de la organización, sin embargo a medida que se crece estas
actividades pasan a ser el problema. La comunicación se debe formalizar
introduciendo mecanismos de gestión formales para poder continuar
creciendo. Es en esta etapa cuando se produce la crisis del liderazgo, se
requiere un líder que ponga orden en la organización y resuelva los
problemas de gestión, solo cuando ese líder tome las riendas se pueden
pasar a la siguiente etapa de crecimiento.
La etapa de dirección (segunda etapa) se inicia con un periodo estable
de crecimiento motivado por el liderazgo fuerte de un gerente capaz. El
gerente introduce una serie de controles, presupuestos, sistemas de
incentivos, separación de actividades, los empleados comienzan a sentir el
peso de los controles y se sienten atados por una nueva estructura
jerárquica. Varios empleados comienzan a macharse de la organización y
comienza a gestarse una crisis de autonomía, la solución es que la compañía
adopte un grado de delegación superior.
La estructura organizativa en la etapa de delegación (tercera etapa) es
descentralizada, los empleados van a gozar más de responsabilidades sobre
todo a nivel de mercados y plantas de producción. La motivación de los
empleados es mayor, lo que le permite a la organización penetrar mercados
mayores, responde en forma efectiva a los clientes y desarrolla nuevos
productos. Los informes de la organización permiten a los directivos la toma
de decisiones formalizando la comunicación.
51
Esta actitud de la organización de delegar tareas y descentralizar la
toma de decisiones produce un problema grave que conduce a la crisis de
control, los directivos perciben que están perdiendo el control y comienzan a
replantearse la situación y se regresa nuevamente a la centralización, lo que
es difícil en la mayoría de los casos por la amplitud de las operaciones. Se
introducen nuevos mecanismos de control para solventar el problema.
La estructura que se utiliza en esta etapa de coordinación (cuarta
etapa) es una estructura organizativa por productos, cada producto es
tratado como un centro de inversión con estados financieros independientes.
Se introducen sistemas formales de coordinación, estos sistemas hacen que
la distribución de recursos limitaos de la organización se realicen en forma
más eficiente, pero a su vez hace que se produzca mas desconfianza entre
los empleados a los directivos, los directivos medios se muestran
disconformes con los altos directivos que no están alineados con el negocio
por su lejanía con los clientes o el mercado tomando decisiones no asertivas,
entonces se produce la crisis de la burocracia, los procedimientos tienen
preferencia sobre la solución de problemas y la innovación se diluye por la
formalización de procesos y desaparece.
En la etapa de colaboración (quinta etapa) todas las partes implicadas
unen sus esfuerzos para romper la crisis de la burocracia. Se crean equipos
para resolver problemas. El proceso de tomas de decisiones se ve facilitado
por la integración de sistemas de información de periodicidad diaria.
Modelo Churchill y Lewis (1983)
Estos autores realizan una crítica de los modelos anteriores por tener
en cuenta solamente dos dimensiones (tiempo y tamaño de la organización
en función de las ventas). Estiman que estas dimensiones son inadecuadas
ya que las ventas no reflejan otros factores como valor añadido, complejidad
52
de las líneas de productos. En comparación con el modelo de Greiner, este
modelo se concentra más en las fases iniciales de una organización que en
las fases más avanzadas. El modelo de Churcill y Lewis es mas aplicable a
las Pymes, es más claro y realista que el modelo Greiner, este último se
aplica mas a organizaciones maduras.
El modelo aplica cinco etapas que describe la evolución organizativa en
función del estilo de gestión, estructura organizacional, sistemas formales de
gestión, retos estratégicos, y grado de implicación de la dirección.
En la primera etapa (existencia) los principales problemas de la
organización son de obtención de clientes y entrega del producto o
prestación del servicio. La organización es simple ya que el propietario dirige
directamente los empleados. Los sistemas de planificación formal son
inexistentes. La estrategia de la organización es simplemente mantenerse
viva, muchas empresas no llegar a lograr un grado de aceptación de los
clientes o no soportan las presiones financieras, de tiempo y energía y
terminan cesando la actividad.
En la segunda etapa (supervivencia) la organización ha demostrado
que tiene suficientes clientes satisfechos que repiten las compras. Los
principales problemas de esta etapa es la financiación para generar
suficiente flujo de caja que les permita superar el punto muerto y poder
crecer. La organización se compone de un número limitado de empleados y
un director de ventas quien reporta al propietario de la compañía quien toma
las decisiones. El único control que existe en esta etapa es el de tesorería.
En la tercera etapa (éxito) la principal cuestión es crecer o servir de
base para otras actividades. El propietario va a utilizar la capacidad de
endeudamiento para financiar el crecimiento. Se introducen sistemas de
control en las áreas de planificación y estrategia.
La principal cuestión en la cuarta etapa (despegue) es como crecer
más rápidamente y como financiar ese crecimiento. El crecimiento implica
53
una mayor complejidad en las operaciones, lo cual se reduce mediante
sistemas de control, si la compañía tiene éxito puede llegar a ser grande,
caso contrario puede pasar a manos de terceros a través de la venta de la
misma. La clave del éxito en esta etapa es la capacidad de delegación del
dueño de la compañía y la generación de financiación.
En la quinta etapa (madurez de recursos) la compañía debe
profesionalizarse a través del uso de presupuestos, gestión por objetivos,
sistemas de costes. La compañía en esta etapa tiene suficientes recursos
para llevar a cabo una planificación estratégica, goza de las ventajas del
tamaño, recursos financieros y talento del personal, mientras se mantenga el
espíritu emprendedor podrá continuar creciendo, de lo contrario pasara a la
sexta etapa (osificación) se caracteriza por una carencia de procesos
innovadores y rechazo a la toma de riesgos.
Gráfico 2: Modelo Churchill y Lewis
Fuente: Churchill y Lewis (1983)
54
Modelo Flamholtz (2000)
El modelo de Flamhotz tiene siete etapas que se subdividen. El primer
período de la evolución de una organización desde la creación por parte del
emprendedor hasta la profesionalización en la misma. Este periodo contiene
cuatro etapas (nueva venture, expansión, profesionalización y consolidación).
El segundo período corresponde a las etapas quinta a séptima
(diversificación, integración y decadencia y rivalización) y corresponde a la
evolución desde que la organización es gestiona profesionalmente. Este
trabajo se enfoca sólo en el primer período que se trata de las ventures.
En la primera etapa de nueva venture (ingresos inferiores a $1M ) las
tareas criticas para la organización en las cuales se debería concentrar el
emprendedor seria identificar y definir un mercado y desarrollar productos y
servicios, es importante ofrecer un mejor producto o servicio que ser los
primeros en operar en los mercados.
En la segunda etapa los recursos organizativos se encuentran
sometidos a gran presión ya que el aumento de las ventas requiere un
incremento de empleados, financiación, maquinaria y espacio. En esta etapa
se debe poner en énfasis en adquisición de recursos y el desarrollo de
sistemas operacionales, es necesario dotar a la organización de una
infraestructura de sistemas operacionales que le permitan responder a las
necesidades de gestión propias de esta etapa.
Las dos primeras fases del modelo corresponden a la fase de iniciativa
emprendedora. Las habilidades que requieren estas fases son las clásicas
capacidades del emprendedor, al finalizar esta fase se debe producir la
transición de una gestión empresarial a una gestión profesional.
En la tercera fase (profesionalización con ventas $10M y $100M) la
organización tiene que dar un cambio no a nivel del aumento de recursos
organizativos, sino orientado a un cambio de gestión para poder ser capaz
55
de sustentar el mismo. Cuando la organización llego a esta fase la misma
necesita una planificación superior, definición de puestos de trabajo,
sistemas de evaluación de desempeño, sistemas de control. También se
requiere de procesos de administración, planificación, organización,
motivación, liderazgo y control. Con la introducción de estas medidas la
gestión se profesionaliza, manteniendo un equilibrio en una gestión
profesional pero con orientación emprendedora, una organización puramente
profesional se puede asimilar a una burocracia, mientras que una
organización puramente emprendedora se puede convertir en un caos.
Tabla 3: Modelo Flamholtz
Etapa Descripción Área Critica de Desarrollo
Tamaño aproximado según ventas (USD)
Empresas Fabricantes
Empresas de Servicios
I New Venture Mercados y Productos < 1 millón < 0.3 millones
II Expansión Recursos y Sistemas Operacionales
1‐10 millones 0.3 a 3.3 millones
III Profesionalización Sistema de Management 10‐100 millones 3.3 – 33 millones
IV Consolidación Cultura Corporativa 100‐500 millones 33‐167 millones
Fuente: Flamholtz (2000)
Independientemente de la opción que se plantee la gerencia de la
compañía en torno al ajuste relativo al crecimiento la base para tomar la
decisión es la estrategia competitiva de la empresa, basado en un análisis
dinámico del crecimiento que incluye las múltiples interrelacionas y
complejidad de los recursos y su entorno, permitiendo potenciar a la empresa
y agregar valor.
2.4 Capital Intelectual y sus Componentes
Según Bernardez (2008: 21) el capital intelectual es “el conjunto de
conocimiento científico, tecnológico, artístico y comercial aplicable para la
56
generación de la riqueza social del que se dispone el individuo, organización
o comunidad.” Este autor agrega que el capital intelectual es el factor
diferenciador entre organizaciones que compiten, siendo que el acceso a las
materias primas, recursos financieros y otros factores no son suficientes si no
se cuenta con la capacidad de aplicar en forma innovadora y eficiente el
capital intelectual.
En este sentido, Bernardez (2008:23) agrega que “el capital intelectual
consiste no solamente de ideas, productos o servicios tecnológicos, sino en
fórmulas o modelos de negocio para hacerlos accesibles a diferentes
segmentos y mercados.” De allí, la importancia del capital intelectual en las
pequeñas y medianas empresas, las cuales deben tener en cuenta ventajas
competitivas adicionales para poder crecer y desarrollarse en el mercado
donde se desenvuelven.
De acuerdo a lo anterior, la producción de capital intelectual y sus
requerimientos de competencia en innovación y variedad plantea un enorme
desafío a las formas tradicionales de organización centradas en la
transformación de materias primas y la competencia en costos mediante la
estandarización de productos y servicios.
Ahora bien, como ya se ha comentado, la tecnología y su avance han
influido directamente en las organizaciones y al individuo en general, por lo
que también se ha visto influenciado el capital intelectual por ella y por la
cultura que caracteriza a un grupo o entidad en particular. Bajo este contexto,
Bernardez (2008:34) construye un concepto más amplio de capital intelectual
refiriéndose a éste como “la consecuencia de cómo aquellos productos,
procesos o capacidades generados por la actividad espiritual e intelectual
humana se transmiten como cultura.”
En un sentido más estricto, el capital intelectual tiene un componente
activo y uno pasivo. El activo está conformado por las competencias,
conocimientos y aptitudes racionales y emocionales, tecnológico científicas y
57
artísticas requeridas para crear nuevas ideas, conceptos, productos y
sistemas, todo lo cual se define como los llamados activos intelectuales. A su
vez, el componente pasivo está representado por los productos generados
que se transforman en patrimonio cultural y eventualmente en propiedad
intelectual.
En lo que respecta a sus componentes, Del Canto (2011) indica que el
capital intelectual se estructura en tres elementos o dimensiones, los cuales
son:
Capital Humano: El autor en referencia, señala que este componente
está constituido por el conocimiento (explícito o tácito) que poseen las
personas y equipos de la organización, que son capaces de generar en el
desarrollo del trabajo individual o grupal y que es útil para la misma, el mismo
puede ser medido a través de una serie de indicadores en base a diferentes
variables, tales como: innovación, compromiso, género, rotación de personal,
motivación y mejora de competencia y capacitación.
Capital Estructural: Del Canto (2011) define al capital estructural
como el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e
internalizar y que puede estar latente en las personas y equipos de la
empresa.
Capital Tecnológico: compuesto por la capacidad para utilizar el
conocimiento y la tecnología.
Capital Organizativo: referido según, del Canto (2011) al conjunto de
herramientas y/o métodos para la gestión del conocimiento.
Todos estos componentes son importantes para la determinación de
un modelo de gestión de conocimiento en la pequeña y mediana empresa,
debido a que abarcan todas las áreas en las que se puede desarrollar el
conocimiento.
58
CÁPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
De todos los pasos recorridos en esta investigación, esta etapa trata
de esquematizar la esencia del trabajo ya que se establece el origen del
procedimiento que se sigue de los hechos y situaciones orientado al interés
principal de la investigación.
3.1.- Tipo de Investigación
La realización de esta investigación se enmarcó dentro de la
realización de un proyecto factible por cuanto tiene como objeto
realizar un análisis estratégico de la información y por consiguiente proponer
un modelo de Gestión Gerencial del conocimiento, como alternativa para el
desarrollo de la pequeña y mediana empresa del sector de alimentos en el
Estado Carabobo, que garanticen el desarrollo competitivo y mejora continua
de los procesos dentro de las organizaciones y genere ventajas
comparativas y competitivas.
Por otra parte, el Manual de Trabajos de grado de maestría y tesis
doctorales de la UPEL (Universidad Pedagógica Experimental “Libertador”
(2004), al hacer referencia a proyecto factible dice: “Consiste en la
elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución
posible a un problema de tipo práctico, para satisfacer necesidades de una
institución o grupo social “(p.8).
3.2.- Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación, es pues, el soporte de trabajo sobre el cual
el autor mostrará su obra de investigación. Esta parte es de gran importancia
59
ya que en él se desarrollará el campus de trabajo. Hernández R, Fernández
C. y Baptista P. (1991) indican que el diseño se puede definir
“...como la concepción de la forma de realizar la prueba que supone toda investigación científica y social, tanto en el aspecto de la disposición y enlace de los elementos... como el plan a seguir en la obtención y tratamiento de los datos necesarios...” (p.124)
También es importante señalar que la metodología indica los pasos y
técnicas a aplicar mediante la cual se da a conocer el alcance del problema
en estudio, con el fin de plantear una propuesta que le permita a la pequeñas
y medianas empresas del sector de alimentos en el Estado Carabobo,
desarrollar un modelo que propone desarrollar lineamientos operativos para
optimizar el proceso de la gestión del conocimiento dentro de las
organizaciones, Según Tamayo (1.990), expone que “...Científicamente la
metodología es un procedimiento general para lograr de una manera precisa
el objetivo de la investigación. De ahí, que la metodología nos presenta los
métodos y técnicas para realizar la investigación” (p.114).
En este sentido, el diseño de esta investigación es No Experimental,
ya que las variables de estudio no se manipularon o modificaron para la
obtención de los datos. De acuerdo con lo señalado por Palella y Martins
(2006), es:
Aquel que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable (...) El investigador no varía intencionalmente las variables independientes. Se observan los hechos tal y como se presentan en su contexto real y en tiempo determinado o no, para luego analizarlos. (p.81)
De esta manera se presentaron los hechos tal y como son, para
interpretarlos y tomar la información requerida para realizar la propuesta.
60
3.3 Población o Universo
Según Tamayo y Tamayo (1986) define a la población es la totalidad
del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población poseen una
característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación.
En el mismo orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista Sampieri
(1991), nos refiere con respecto a la población, lo siguiente, una población es
el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones. (p.210)
Para el desarrollo de la investigación la población existente estuvo
compuesta por diez (10) personas que laboran dentro de las mencionadas
unidades organizacionales, es decir, pequeñas y medianas empresas del
sector de alimentos del estado Carabobo.
3.4. Muestra
Por ser una población significativamente pequeña, la muestra para el
desarrollo de la investigación será de diez (10) personas; por lo tanto ésta es
de tipo censal. En otro orden de ideas, Baena (1980), señala al respecto a
la muestra, como una selección representativa de la población o universo a
investigarse. A partir de una parte de un agregado o total, sobre la cual se
efectúa un juicio o inferencia acerca del agregado o total.
3.5. Técnicas a utilizar en la Investigación
Son aquellas que permitieron recolectar la información necesaria para
comprobar la validez del problema, conociendo la situación actual que se
presenta y generando posibles soluciones.
61
Según Zorrilla (1993), La recopilación de datos es la etapa del
proceso de la investigación que sucede en forma inmediata al planteamiento
del problema. Es decir, cuando se tienen los elementos que determinan lo
que se va a investigar, se pasa al campo de estudio, para efectuar la
recopilación de los datos.
Para lograr con éxito el desarrollo del presente trabajo de
investigación, así como la efectividad que alcanzará la recopilación de datos,
la cual permitió obtener un diagnóstico cercano a la realidad, es por eso que
se utilizaron las técnicas de la observación, revisión de documentos y la
entrevista estructurada así como la recopilación documental.
De igual manera, es importante señalar que los instrumentos, son
recursos que utiliza el investigador cuando no posee en determinado
momento la información que se requiere para el desarrollo de la investigación
y por ende de la propuesta.
Instrumento de Recolección Datos
Con respecto al instrumento que se utilizó fue, el cuestionario, cuyo
diseño está elaborado para dar cumplimiento formal y objetivo al desarrollo
de la presente investigación.
De allí que, el cuestionario es uno de los instrumentos más conocidos
y aplicado en este tipo de investigaciones. En este aspecto Sabino (1992) lo
define como:
"... Es un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir"; e igualmente menciona que dichas preguntas pueden ser"... abiertas o cerradas". Las cerradas poseen la característica de que la respuesta es muy delimitada (p. 285). Mientras que las abiertas según el mismo autor las define as "... son particularmente útiles cuando no tenemos información sobre las posibles respuestas de las personas o cuando esta información sea insuficiente" (p. 289)
62
Durante el desarrollo de la investigación, se aplicó el instrumento de
cuestionario con preguntas de tipo cerrado, con el fin de obtener la
información necesaria y objetiva acerca de las diversas variables que afectan
el problema. De igual manera permitió determinar de una manera más
selecta, a la persona o grupo de personas que intervendrán directa o
indirectamente en la investigación, con el objetivo de ubicar, diagnosticar y
clarificar la información recolectada de la aplicación del cuestionario.
El cuestionario constó de diez (10) preguntas, las cuales fueron
aplicadas a la muestra seleccionada racionalmente formuladas sobre la
base de los objetivos específicos que persigue la investigación, y referidas a
desarrollar una propuesta para la gestión del conocimiento en las Pymes del
sector de alimentos en el Estado Carabobo, esto como complemento para la
recopilación de la información, para lo cual se anexa cuestionario. Es
importante señalar que dicho cuestionario, en lo que refiere a su estructura y
contenido se encuentra en el (ver anexo número 1) del presente estudio.
De igual forma, los resultados obtenidos de la aplicación del
cuestionario fueron reflejados en una tabla que representa el resultado de la
aplicación del instrumento, (ver anexo número 2), especificando la frecuencia
obtenida por cada opción de los ítems aplicados, luego se procedió a
representarlos en gráficos de barras en valores absolutos, donde se
observarán las debilidades y fortalezas de la propuesta planteada.
3.7. Validez del Instrumento
Al respecto Flames (2003) indica “la validez de los instrumentos de
recolección de datos se determina aplicando el tipo de validez de contenido a
través de un procedimiento denominado juicio de expertos, donde tres (3)
especialistas: en metodología de investigación, o investigación educativa, en
contenido del trabajo y en estadística, evalúan el instrumento en los
63
siguientes aspectos: (a) coherencia con los objetivos de la investigación, (b)
correspondencia de los itemes con los indicadores establecidos en la
operacionalización de las variables ( ver tabla 4, 5 y 6) y/o cuadro de
variables, (c) redacción de las instrucciones de los itemes y (d) presentación
y longitud”.
El instrumento fue evaluado en forma independiente por los expertos
considerando los siguientes aspectos: redacción, contenido y pertinencia
con los objetivos de la investigación con la finalidad de determinar hasta
donde los ítems son representativos del dominio o universo del contenido de
lo que se desea medir. (Ver anexo número 2)
Realizado el juicio de expertos y obtenido finalmente la validez (ver
anexo 3) de los instrumentos, se procedió a la aplicación del mismo para la
recolección de la información y proceder a realizar los análisis pertinentes
Tabla 4 Operacionalización de las variables
64
Tabla 4 Operacionalización de las variables (Cont.)
65
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
El análisis de los datos está referido al estudio de la información
recolectada, con el fin de conocer la situación real del entorno que rodea el
problema de investigación
Luego de que se recolectó la información se procedió a vaciarla y
tabularla de manera ordenada, empleando el software de computación Excel
de Microsoft; logrando comparar los datos obtenidos a través del
instrumentos de recolección de datos aplicado, corroborando su validez y
confiabilidad. Para Tamayo (1990) “... el procesamiento de los datos,
cualquiera que sea la técnica empleada para ello, “no es otra cosa que el
registro de los datos obtenidos, mediante una técnica analítica en la cual se
comprueba la hipótesis y se obtienen las conclusiones” (P.103).
De igual modo es importante señalar que dicho análisis realizado fue
de naturaleza cuantitativa, ya que los resultados de las encuestas fueron
representados en cuadros de frecuencias y gráficos de barras; y de esta
forma se muestran los resultados de manera más objetiva y fáciles de
visualizar.
Para todas las personas que se le aplicó el cuestionario, se cuantificó
ítem por ítem, indicando a cada variable su porcentaje y su respectivo
análisis de interpretación.
Cada cuadro estadístico representado en gráficos de barras está
acompañado de su análisis, el cual ayudará a visualizar de manera más clara
y objetiva los resultados presentados en el cuadro estadístico.
A continuación se presentan los gráficos y el análisis de los resultados
obtenidos:
66
1.- Señale cuál es su nivel de información acerca de la Gerencia del
conocimiento:
a. No la Conoce ( )
b. Ha realizado alguna capacitación en el área ( )
c. La ha escuchado comentar ( )
Gráfico N° 3
Fuente: Peña 2011
En lo que respecta al resultado de esta pregunta, se pudo determinar
que el 60 por ciento de las personas encuestadas contestó que no conoce
al respecto de la gerencia del conocimiento, por lo tanto la pregunta
formulada sustenta de manera significativa el objeto de estudio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No la Conoce Ha realizado algunaCapacitación en el
área
La ha escuchadocomentar
6
2 2
Personas Encuestad
as
Resultado del Itemes: 1 Acerca de la Gestión del Conocimiento
67
2.- ¿Se lleva a cabo dentro de la organización procesos estructurados del
manejo de la información entre las distintas áreas o departamentos de la
empresa?
a.- Sí: ( )
b.- No: ( )
Gráfico N° 4
Fuente: Peña 2011
Se evidenció que dentro de las pequeñas y medianas empresas a
través de las personas encuestadas, afirmaron en un 80 por ciento, que
éstas llevan a cabo un proceso de flujo de información interdepartamental,
pero que está limitado al traslado rutinario de papeles de trabajo para su
normal procesamiento, como por ejemplo el suministro de información de los
balances de comprobación del departamento de contabilidad a la gerencia de
administración y que luego se quedan en él y que por lo general de existe un
proceso retroalimentado de la información.
12345678910
Si No
8
2
Personas Encuestad
as
Resultado del Itemes: 2 Proceso de Flujo de Información a nivel Interdepartamental
68
3.- ¿Dentro de la empresa existe un clima organizacional adecuado
que permita promover la administración del conocimiento a todo nivel en la
organización, con la finalidad de impulsar una apertura en cuanto a la
necesidad de documentar y compartir conocimiento individual?
a.- Sí: ( )
b.- No: ( ) Gráfico N° 5
Fuente: Peña 2011
Se pudo evidenciar que el 60 por ciento de las personas encuestadas
respondió que sí existe un clima dentro de la organización que propicie un
cambio dentro de la forma y la manera de generar una gestión de
conocimiento organizacional integral a través de planes estratégicos, un 40
por ciento manifestó que no creen que se estén dando cambios que las
organizaciones, específicamente las Pymes del sector de alimentos en el
estado Carabobo, comience a buscar posiciones competitivas en el entorno
globalizado.
123456789
10
Si No
6
4
Personas Encuestad
as
Resultado del Item: 3 Existencia de un Clima Organizacional que permita llevar a
cabo una Gestión del Conocimiento
69
4.- ¿Cuándo se realiza una actividad o proyecto existe base de datos o
comités de información que suministren el conocimiento necesario y
pertinente que permita el logro del objetivo en forma exitosa?
a.- Sí: ( )
b.- No: ( )
Gráfico N° 6
Fuente: Peña 2011
El resultado de este aspecto evidencia que el 70 por ciento de los
encuestados manifestó que no se crean los mecanismos necesarios para el
intercambio del conocimiento entre las áreas o departamentos o que existan
bases de datos que permitan desarrollar los trabajos, actividades o
proyectos en forma más rápida o eficiente, existiendo únicamente las
instrucciones comunicadas verbalmente, el 30 por ciento restante manifestó
que si existe por parte de la Gerencia los lineamientos en cuanto a la
información que debe ser suministrada, pero no de manera formal en bases
de datos, políticas, procedimiento o comités de información.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Si No
3
7
Personas Encuestad
as
Resultado del Itemes: 4 Gestión del conocimiento en funcion del manejo
de las fuentes de información Interdepartamentales y organizacionales
70
5.- ¿Se asegura de que en el equipo de trabajo, son los empleados
subalternos quienes mejor entiende el proyecto o tareas a realizar y con
mayor probabilidad puede completarlo con éxito?
a.- Sí: ( )
b.- No: ( )
Gráfico N°7
Fuente: Peña 2011
Este aspecto contiene como resultado que el 60 por ciento manifestó
que no es responsabilidad del personal de empleados subalternos quienes
tienen responsabilidad directa en el desarrollo de los proyectos que los
mismos no poseen la información suficiente para llevar a cabo con éxito las
tareas asignadas por que existe información que solo debe ser manejada por
la gerencia, por lo que el 40 por ciento restante respondió que si ya que
existe de alguna manera la interacción interdepartamental que permita en
buena parte desarrollar tareas asignadas por la gerencia y que esta última
complementará los aspectos o partes necesarias para su conclusión.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Si No
3
7
Personas Encuestad
as
Resultado del Itemes: 5 Gestión de las actividades asignadas al personal subalterno
71
6.- ¿Si la persona no tiene el conocimiento o la experiencia necesaria, dentro
de la organización se han generado las condiciones para que otro miembro
del equipo le enseñe, la acompañe y asuma esa asignación como una de sus
responsabilidades y no como un favor?
a.- Sí: ( )
b.- No: ( )
Gráfico N°8
Fuente: Peña 2011
Este punto es de sumo interés para la investigación, ya que el 70 por
ciento de las personas asumen con preocupación que no existe un clima de
integración o bien se pudiese decir de empatía organizacional
interdepartamental que generen la sinergia necesaria para lograr con éxito
las asignaciones a través de las tareas delegadas por la gerencia, caso
contrario sucede pero en menor escala que el 30 por ciento restante si
realiza una integración grupal de las actividades dentro de la organización .
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Si No
3
7
Personas Encuestad
as
Resultado del Itemes: 6 Integración Sinergica del Equipo de Trabajo en las actividades
72
7.- ¿Los resultados que genera el equipo de trabajo, se consideran de
"nuestra" propiedad departamental y la gerencia concurre de manera
contrapuesta a compartirlos con personas de otros departamentos?
a.- Sí: ( )
b.- No: ( )
Gráfico N°9
Fuente: Peña 2011
Ante los resultados obtenidos en este aspecto, podemos constatar que
un 70 por ciento de los encuestados respondió que no es un resultado basado
en una gestión denominada “Nuestra”, sino que es la gerencia la que hace que
los logros se lleven a cabo y por lo tanto no existe un “compartir” de
información con los demás departamentos de la organización. Por el contrario
existe un 30 por ciento que respondió afirmativamente que ya que ellos realizan
una gestión gerencial de puertas abiertas y por lo tanto consideran que los
logros se conjugan de nuestros y que esto contribuye a desarrollar un buen
clima dentro de la organización.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Si No
3
7
Personas Encuestad
as
Resultado del Itemes: 7 Sentido de pertenencia en relación al trabajo realizado
a nivel organizacional
73
8.- ¿Justifica usted que la desaparición de los departamentos de archivo
debido a la instalación (no implantación) de sistemas electrónicos de manejo
de documentos ha hecho pensar a los técnicos que ya no tienen necesidad
de documentar sus estudios y resultados y sus superiores han llegado a
pensar que ya no es necesario exigir la documentación formal de estudios y
proyectos?
a.- Si lo Justifico: ( )
b.- No lo Justifico: ( )
Gráfico N°10
Fuente: Peña 2011
El 70 por ciento no justifica la desaparición de los departamentos de
“archivo” o “archivo muerto”, ya que siempre debe existir soporte físico de todas
las operaciones que se realizan dentro de la organización ya que constituye en
primer lugar la evidencia que comprueba el éxito o el error de gestión realizada.
El 30 por ciento restante manifestó que si justificaba la condición planteada
pero que sin embargo esto debe ser tratado sistemáticamente por no pueden
hacer cambios bruscos en la manera de llevar la memoria física de las
operaciones (archivo) aunque se tenga una “excelente” plataforma tecnológica.
12345678910
Si lo Justifico No lo Justifico
3
7
Personas Encuestad
as
Resultado del Itemes: 8 Justificación de la Existencia del Archivo Físico
dentro de la Organización
74
9.- ¿Considera usted que se deben propiciar las condiciones, basadas en
una gestión del conocimiento como aspecto competitivo organizacional para
que el personal dentro de las organizaciones encuentren oportunamente la
información, la compartan y la utilicen en su trabajo diario?
a.- Si es Necesario: ( )
b.- No es Necesario: (
Gráfico N°11
Fuente: Peña 2011
El 70 por ciento de los encuestados consideran y de hecho necesario
hacer cambios urgentes que permitan desarrollar en el corto plazo los referente
a la gestión del conocimiento en la organización, ya que a través de este factor
pueden desarrollar una ventaja competitiva no solo dentro del entorno sino
también dentro de la organización ya que se podrá lograr una integración
sistémica que permitan lograr un clima organizacional equilibrado y armónico lo
cual redundará en el desarrollo de la empresa. El 30 por ciento restante está
dando los primeros pasos en función de los aspectos anteriormente descritos.
12345678910
Si es Necesario No es Necesario
7
3
Personas Encuestad
as
Resultado del Item: 9 Necesidad de impulsar cambios organizacionales fundamentados
en la Gestión del Conocimiento como Factor Competitivo
75
10.- ¿Considera usted necesario, que a través de la implementación de un
modelo de gestión gerencial que permita facilitar a los empleados y la
organización apliquen su capital intelectual de la manera más eficaz posible,
al mismo modo que se beneficien de ello, y a su vez logren de esta manera
la generación de una sinergia organizativa, para alcanzar con ello una
ventaja competitiva dentro del segmento económico al cual pertenece?
a.- Si lo considero Necesario.
b.- No lo Considero Necesario.
Gráfico Número 12
Fuente: Peña 2011 El 100 por ciento de los encuestados consideran que en la medida en
que se desarrollen métodos y procesos basados en mejora continua para las
organizaciones y en el caso específico tratándose de gestión del conocimiento
organizacional, de tal manera que está plenamente justificado bajo estos
esquemas el cambio organizacional, el cual deberá ser bien planificado y a su
vez buscar el consenso y la integración sinérgica del personal, para obtener
los mejores resultados y poder alcanzar posiciones que contribuyan al
desarrollo de una economía competitiva y diversificada.
123456789
10
Si lo Considero Necesario No lo Considera Necesario
10
0
Personas Encuestad
as
Resultado del Item: 10 Necesidad de la Implementación de modelos que permitan realizar una
gestión eficiente del Conocimiento dentro de las Organizaciones
76
CAPITULO V
EVIDENCIA DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
5.1.- Identificar las acciones y decisiones que se realizan y que
tienen componentes de gerencia del conocimiento en las Pymes del
sector de alimentos del estado Carabobo.
Hoy la velocidad a la que cambian las condiciones en las que se mueve
una Pyme, no permite tiempo para transferir y administrar el conocimiento con
los métodos tradicionales. No obstante, en el fondo el problema continúa
siendo el mismo: enseñar y aprender. La tecnología de la información ha
puesto al alcance de las empresas pequeñas y medianas las herramientas
necesarias para lograr un manejo adecuado del conocimiento. Aplicaciones
como los sistemas de administración de documentos, el correo electrónico, la
videoconferencia, los grupos de discusión, los ambientes electrónicos
compartidos, etc. Sin embargo, curiosamente el sentido común que debe
haber detrás de la tecnología no es tan evidente. Por ejemplo:
Se incorpora nuevo personal a la empresa sin diseñar para ellos un
programa de inducción que les permita conocer el contexto en el cual
van a trabajar.
Debido a la rapidez con la que se desean generar opciones de
negocio, se permite que proyectos enteros terminen sin la
documentación requerida para entender cómo llegaron a los
resultados finales. En ocasiones lo que queda es una colección de
acetatos con los que se hicieron presentaciones del proyecto.
Cuando se plantean metas de reducción de personal, se diseñan
planes de retiro y jubilación temprana con los cuales se van de la
77
compañía ejércitos de personas junto con su experiencia sin permitir el
tiempo para que la transfieran a sus colegas más jóvenes.
La desaparición de los departamentos de archivo debido a la
instalación ( no implantación ) de sistemas electrónicos de manejo de
documentos ha hecho pensar a los técnicos que ya no tienen
necesidad de documentar sus estudios y resultados y sus jefes han
llegado a pensar que ya no es necesario exigir la documentación
formal de estudios y proyectos.
Los ejecutivos piensan que la adquisición de la tecnología, es en sí
misma, la solución del problema sin darse cuenta de que son las
personas, incluidos ellos, los responsables de que la tecnología
funcione y genere resultados.
En síntesis las facilidades que hay hoy en día para generar, editar y
almacenar documentos de toda clase han hecho que se pierda el control
sobre la ubicación, distribución y utilización del conocimiento explícito. Por
otra parte, los rápidos cambios en las empresas actuales y la gran movilidad
de los profesionales han hecho que el conocimiento tácito sea difícil de
transferir y permanecer al interior de las organizaciones.
Por lo anteriormente expuesto, a continuación se mencionan algunos
de los errores frecuentes en la Administración del Conocimiento en las
Pymes en el Estado Carabobo, dicha información es producto de los análisis
y manejo de la información objeto de estudio:
Dejarse llevar por procesos de reestructuración y convertir "a la
fuerza" técnicos exitosos en administradores mediocres.
Enviar a un empleado a un postgrado y a su regreso no saber dónde
ubicarlo.
Asignar a un proyecto importante personas que no tienen el perfil
78
requerido.
Asignar un profesional brillante a un proyecto y luego cambiarlo de
actividad sin permitir que su experiencia haya pasado a otras
personas.
Aprobar y asignar presupuesto a iniciativas denominadas "proyectos"
pero que no tienen ni gerente, equipo de trabajo con
responsabilidades, planeación, metas ni compromisos de resultados.
¿Qué hacer?
De acuerdo a lo anteriormente analizado y siguiendo los lineamientos
formales de la investigación, en primer lugar es necesario recobrar el juicio.
Las compañías deben dejar de buscar soluciones mágicas para la Gerencia
del Conocimiento. Es necesario entender que al interior de la organización
todos los días se toman decisiones sobre el uso del conocimiento de los
empleados sin tener en cuenta sus implicaciones. Los administradores deben
tomar conciencia de que ellos son los responsables de cómo están utilizando
el conocimiento de sus subalternos y solo ellos son quienes pueden usar ese
conocimiento para generar valor o perder la oportunidad de hacerlo.
La gran parte de las Pymes, y específicamente en el sector de
alimentos del Estado Carabobo poseen hoy en día la infraestructura para
hacer una gerencia satisfactoria de su conocimiento, esto obedece a la
recuperación económica experimentada en el año 2004 de acuerdo a los
análisis aportados por Conindustria y CAPEMIAC a través de su Informe del
último trimestre de 2004. De acuerdo a esta mencionada recuperación,
prácticamente todas tienen salones para reuniones con ayudas audiovisuales
y anualmente manejan un presupuesto para capacitación y entrenamiento del
personal. Muchas poseen una red interna con sistema de correo electrónico,
79
agenda y posibilidad de acceso a internet; otras poseen además un sistema
para almacenar y distribuir electrónicamente sus documentos; y algunas han
diseñado e implantado intranets para comunicar y compartir información a su
interior.
Al respecto, Gates (1999) define la Gerencia de Conocimiento de la
siguiente manera:
La Gerencia de Conocimiento... No es un producto de software o una categoría de software. La Gerencia de Conocimiento ni siquiera comienza con tecnología. Comienza con los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de compartir información. La Gerencia de Conocimiento no es más que administrar los flujos de información para dar la información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla rápidamente. (p.3)
Por lo tanto, lo que hay que hacer es propiciar las condiciones para que el
personal dentro de las Pymes, encuentren oportunamente la información, la
compartan y la utilicen en su trabajo diario. El lograr eso implica cambiar
muchas creencias (modelos mentales) fuertemente arraigadas en la mente
de los administradores tales como:
"La información es poder"
"Esta información es confidencial"
"¿Tiene usted autorización para ver este informe?"
"Está prohibido tener acceso a internet, o descargar de internet ciertos
tipos de archivos en horas de oficina"
"El correo electrónico solamente puede utilizarse para asuntos de
trabajo"
"Póngalo en la intranet, pero protéjalo con un password para que
solamente mi gente y yo podamos accesarlo"
80
Y otras que todos hemos escuchado...
A la par con la erradicación de las actitudes antes mencionadas, que
requiere apoyo decidido de la alta administración, se deben generar políticas
y normas que institucionalicen los procedimientos necesarios para que la
información y el conocimiento no se pierdan:
Estandarización de procesos
Normas de documentación de los resultados.
Esquemas de recompensa o reconocimiento y de sanciones, de
acuerdo con el desempeño frente al uso de la información y el
conocimiento.
La implantación de cada una de estas iniciativas implica en sí mismo un
proyecto de manejo de cambio.
Una Pyme, comenzará a sentir que está administrando su conocimiento
cuando, a todo nivel en la organización, se llegue a un consenso en cuanto a
la necesidad de documentar y compartir el conocimiento individual. Al llegar a
este estado los empleados sentirán como su responsabilidad el compartir con
otros colegas lo que saben y utilizar lo que otros han aprendido. La compañía
entrará entonces en un "círculo virtuoso" en el que los buenos resultados de
la práctica estimularán a todos a utilizarla y mejorarla. Lo anterior se puede
lograr solamente en la medida en que se refuerce ese tipo de
comportamiento mediante un esquema de recompensas y se desestimule el
comportamiento contrario mediante un esquema de sanciones.
¿Cómo emprender un proceso de Cambio en la Gestión del
Conocimiento dentro de la Pyme?
Por lo tanto, para empezar, una Pyme debe reconocer que la gerencia
del conocimiento requiere un cambio de actitud y una aceptación de
responsabilidad individual sobre el tema, tal como ocurre con la
81
administración de otros recursos como, por ejemplo, el presupuesto. Se
deben identificar las acciones y decisiones que hoy en día se realizan y
que tienen componentes de gerencia de conocimiento, examinarlas
desde la nueva óptica y tomar los correctivos necesarios.
Tal como las empresas dedican esfuerzo y personal para administrar
sus recursos financieros, deben hacer lo mismo para administrar sus
recursos de conocimiento. Un paralelo entre estas dos actividades de
administración de recursos puede aclarar el asunto:
82
Administración de Recursos Financieros y de Conocimientos en las Organizaciones
Tabla N° 5
Análisis Comparativo: Gerencia Financiera y la Gerencia del Conocimiento
Gerencia Financiera Gerencia del Conocimiento
Preguntas Claves
Herramientas de apoyo
Preguntas Claves
Herramientas de apoyo
¿Cuánto dinero necesitamos?
Formato de estructuración de
presupuesto
¿Qué conocimiento e información se requiere
para desarrollar este proyecto, o desempeñar
este cargo?
Formato de requerimiento de conocimiento e
información.
¿De dónde lo vamos a obtener?
Normas y mecanismos de asignación de presupuesto
¿Quién tiene el conocimiento para
desarrollar el proyecto? ¿Cómo adquirirlo?
¿Cuál es y donde está la información
requerida?
Mapa de Conocimiento, Intranet, sistema de
administración de documentos, Internet,
Consultores, Planes de desarrollo de personal
¿Cuánto vamos a ganar?
Modelo de evaluación financiera
¿Qué conocimiento va a quedar en la empresa
cuando el proyecto termine?
Inventario de conocimiento adquirido y
quién lo posee (Mapa de conocimiento)
¿Cómo lo vamos a impartir?
Normas y políticas corporativas sobre
distribución de dividendos
¿Cómo se va a difundir el conocimiento
ganado?
Documentos disponibles on-line. Actualización del mapa de conocimiento.
Premio a los participantes y
compromiso para que sirvan como mentores en
proyectos similares.
Fuente: Peña 2011
Por lo tanto, la gerencia del conocimiento debe verse equivalente a
otras actividades gerenciales y de administración. La responsabilidad por la
83
aplicación de las políticas y normas deberá estar en cabeza de los
administradores de línea, mientras que los procesos de análisis, apoyo,
identificación de oportunidades entre otros, deberá asignarse a una unidad
de alcance corporativo especializada en el tema, tal como ocurre en el caso
de la administración de otros recursos (finanzas, personal, etc.).
¿Cómo iniciar el cambio de actitud hacia la gerencia del conocimiento?
El gerente dentro de la organización debe contestarse para sí mismo el auto
diagnóstico y meditar en cómo reajustar su estilo administrativo para que
todas las preguntas tengan una respuesta positiva. Eso lo preparará para los
cambios que harán de su organización una organización inteligente.
Realizar un Autodiagnóstico
Preguntas claves para detectar si el gerente administra bien el conocimiento:
Cuando asigno a uno de mis subalternos un trabajo, actividad o
proyecto ¿me aseguro de que tenga toda la información necesaria o
que sepa dónde encontrarla?
¿Me he asegurado de que en mi equipo él o ella es quien mejor
entiende el asunto y con mayor probabilidad puede completarlo con
éxito?
Si la persona no tiene el conocimiento o la experiencia necesaria, ¿he
generado las condiciones para que otro miembro del equipo le
enseñe, la acompañe y asuma esa asignación como una de sus
responsabilidades y no como un favor?
Cuando apruebo un curso de capacitación, entrenamiento,
especialización o postgrado:
¿La persona asignada sabe por qué la estoy enviando y qué se
espera de ella a su regreso?
84
¿He generado un compromiso con esa persona sobre la
utilización de lo que va a aprender?
Al regresar de su postgrado ¿sé dónde la voy a ubicar y para qué va a
ser útil lo que aprendió?
Si tengo en mi equipo de trabajo alguien próximo a jubilarse, ¿le he
hecho saber qué se espera de él o ella antes de dejar la empresa?
¿Hay alguien que esté aprendiendo lo que esa persona hace para que
los procesos no sean interrumpidos o se deterioren?
Cuando alguien debe cambiar de asignación ¿me aseguro de que deje
documentado el trabajo que venía haciendo y que haya hecho una
entrega formal a quien lo reemplazará?
¿Exijo una documentación formal y completa de los procesos,
actividades, proyectos o iniciativas que lo requieren, o me conformo
con una exposición oral apoyada en unos cuantos acetatos?
¿Los resultados que genera mi equipo de trabajo los considero de
"nuestra" propiedad y soy reacio a compartirlos con personas de otras
dependencias?
Por lo tanto, ante tales interrogantes, es preciso que le gerente deba
formularse una pregunta adicional que exponga su situación actual con
relación a la gestión del conocimiento:
¿Donde está su Pyme y a dónde quiere llegar en cuanto a la Gestión
del Conocimiento?
Para dar el primer paso hacia algún lugar, siempre es necesario saber
dónde estamos. La tabla que se presenta a continuación describe los
diferentes estadios en que una empresa puede encontrarse en relación con
la Gerencia del Conocimiento. El estar consciente del peldaño donde se
85
encuentra la Pyme, la cual servirá de ayuda a dimensionar cuánto trabajo
queda por hacer y cuanto ha avanzado hacia la meta de ser una empresa
inteligente.
Tabla N° 6
Características de la organizaciones relacionadas con la
Gerencia del Conocimiento
Estado de la Organización
Características relacionadas con la Gerencia del Conocimiento
Manejo Caótico del Conocimiento
La organización no es consciente de la importancia del conocimiento para alcanzar sus metas. El conocimiento se almacena y administra con procedimientos ad-hoc diseñados de manera particular en cada departamento de la compañía. El acceso y recuperación de la información es difícil y consume mucho tiempo debido a la dificultad de definir las fuentes del conocimiento. Los sistemas son incompatibles. Los procesos para capturar la información no están estandarizados o sencillamente no existen. La gente es reacia a compartir la información o sencillamente no tiene tiempo o incentivos para hacerlo.
Consciente de la importancia del
conocimiento
La organización está consciente de la necesidad de organizar su conocimiento y ha emprendido algunas acciones para hacerlo. Las fuentes de conocimiento y los procesos relacionados han sido identificados y documentados. La recuperación de la información está soportada por un catálogo de las fuentes de conocimiento disponibles y su uso dentro de los procesos establecidos. Sin embargo, la consciencia y el nivel de implantación no es uniforme en toda la organización
Comenzando a aprovechar el conocimiento
La gerencia del conocimiento comienza a mostrar beneficios para el negocio. En toda la organización se utilizan procedimientos y herramientas estandarizadas para accesar la información. Los recursos de conocimiento han sido inventariados, evaluados y clasificados. Se han implantado procedimiento para mantener ese inventario, evaluación y clasificación. Aun persisten algunas barreras culturales y tecnológicas que deben ser removidas.
86
Tabla N° 6
Características de la organizaciones relacionadas con la
Gerencia del Conocimiento (cont.)
Estado de la Organización
Características relacionadas con la Gerencia del Conocimiento
Conocimiento Administrado
La organización posee un ambiente integrado de procedimientos y herramientas para descubrir, crear, mantener y recuperar información. Los problemas culturales y tecnológicos han sido superados. La estrategia es
revisada y mejorada de manera continua.
Empresa centrada en el
conocimiento
La misión de la organización es la aplicación y crecimiento de su base de conocimiento, lo cual se reconoce como una ventaja competitiva. Los
procedimientos de administración del conocimiento son parte integral de los procesos organizacionales e individuales. Las heramientas de gerencia del conocimiento están altamente integradas y residen en una infraestructura
tecnológica robusta que le permite a la organización definir al conocimiento como un elemento de misión crítica. La evaluación y mejoramiento del
ambiente de conocimiento se realiza mediante procedimientos estandarizados continuos. El valor del conocimiento para la organización se mide y se reporta a
los accionistas, se refleja en el valor de la empresa y es manejado como el capital intelectual de la organización.
Fuente: Gates. 2004.
Por lo tanto, las preguntas que la organización debe hacerse son:
¿Dónde estamos hoy?
¿Dónde nos encontramos respecto a nuestros clientes y
competidores?
¿Cuáles son las barreras que nos impiden movernos hacia el siguiente
peldaño y lograr los beneficios esperados?
¿Qué estamos haciendo y qué deberíamos estar haciendo para
avanzar?
¿Cuál es el costo y el riesgo de no hacer nada?
87
5.2.- Factores que están creando la infraestructura necesaria para
la introducción de la gestión del conocimiento en las Pymes del sector
de alimentos en el estado Carabobo.
Entre los factores que a continuación se mencionan, de alguna manera
están influenciando que se desarrollen dentro de las Pymes, la
infraestructura necesaria para poder llevar a cabo modelos de gestión del
conocimiento, por su puesto es importante señalar que dichos factores son
derivados del punto anterior el cual fortalece el objeto del presente estudio:
Es por ello, que actualmente existen en Venezuela y específicamente
hablando en el contexto de la presente investigación, en el estado Carabobo
existen varios factores que propician la aplicación de las técnicas de gestión
del conocimiento, en función del desarrollo social y económico en que el país
está empeñado. Entre las que se destacan los siguientes:
El Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica; el estado
venezolano ha desarrollado desde hace varios años mecanismos que
permitan el fomento y desarrollo de la ciencia y la tecnología, es así que
creo el Ministerio de Ciencia y Tecnología para la consecución de tales
mecanismos.
El Perfeccionamiento Empresarial; creando la flexibilización del crédito
industrial para el desarrollo industrial y específicamente a la Pyme, para
fortalecerla y brindar apoyo al desarrollo y a la creación de alianzas en
empresas del estado, así como también impulsar la exportación y cubrir
necesidades del entorno económico.
La Estrategia de Informatización de la Sociedad Venezolana, esto se
ha ido logrando a través de un procesos sistemático y estratégico de
llevar sistemas de información a través de la Tv, Radio, Telefonía, e
Internet hasta los rincones más inhóspitos de la geografía venezolana,
88
hasta el punto de conocer aspectos y características que promueven el
interés comercial, para lograr nuevos posicionamiento de productos
fabricados en el país.
La Política Nacional de Información y Los programas audiovisuales,
que permiten dar a conocer de manera objetiva los cambios necesarios
en el país, tomando en cuenta que uno de esos cambios se fundamenta
en promover la Sociedad del Conocimiento
Aunque cada uno de estos factores incide de modo diferente sobre las
entidades, su acción sobre ellas tiene implicaciones prácticas positivas
incluso a corto plazo. Más aún, la acción coordinada y armónica de estos
elementos determinan que la perspectiva de las organizaciones venezolanas
para la utilización exitosa de la gestión del conocimiento sea real y
beneficiosa.
A diferencia de otros países, esto no depende únicamente de las fuerzas
propias del mercado sino que la sociedad venezolana actúa conscientemente
y toma las medidas necesarias para que así sea, en busca del objetivo de la
eficiencia y la competitividad de la economía nacional. La aplicación de estos
elementos, hará que cada vez más las entidades económicas venezolanas y
específicamente las Pymes tengan condiciones adecuadas para emplear la
gestión del conocimiento.
Benchmarking de la Gestión del Conocimiento.
Es casi imposible tratar de aplicar las prácticas de GC en las Pymes,
sin antes hacer un estudio de benchmarking de GC en el entorno en donde
existen empresas que hecho uso y aplicación de modelos basados en GC y
reconocer a las organizaciones que tratan el conocimiento como un activo
indispensable.
89
Esas organizaciones han desarrollado un marco de trabajo de la GC,
en el que dicho marco están representadas en ocho empresas algunas de
ellas dentro de una posición global, las cuales son las conductoras visibles
de las empresas basadas en el conocimiento. Cada una de estas ocho
empresas de representación de conocimiento fue diseñando por una serie de
procesos de conocimiento y subprocesos que hoy día forma parte de la
esencia fundamental de la GC dentro de las organizaciones y que forman
parte de las dimensiones que abarca el llevar a cabo sistemas de GC.
Dichas dimensiones son: Establecer una cultura, apoyo de la alta
dirección, habilidad para desarrollar productos y servicios (innovar),
maximizar el valor del capital intelectual, ambiente para compartir, cultura de
aprendizaje continuo, efectividad de gestionar valor a los accionistas.
Tomados juntas estas dimensiones, estas formarán un cuadro de GC
de la empresa, el cual es una exacta guía para identificar aquellas empresas
que ven el conocimiento como su diferenciador competitivo de la economía
del siglo XXI.
90
Esas ocho organizaciones son:
Tabla N° 7
Empresas que Aplican la GC como Factor Competitivo
El éxito en establecer una cultura de conocimiento empresarial: Tales son los casos
de Arthur Andersen, Buckman Laboratories, Hewlett-Packard, Skandia y el Banco
Mundial.
El apoyo de la alta dirección en la Gestión del Conocimiento: Tales son los casos de
Buckman Laboratories, General Electric, Hewlett-Packard, el Banco Mundial y Xerox.
La habilidad para desarrollar productos y servicios basados en el conocimiento:
Andersen Consulting, Arthur Andersen, General Electric, IBM y Nokia.
El éxito en maximizar el valor del capital intelectual de la empresa: Tales son los
casos de Arthur Andersen, Cisco Systems, General Electric, Microsoft y Skandia.
La efectividad de crear un ambiente para compartir el conocimiento: Tales son los
casos de BP Amoco, Buckman Laboratories, Cisco Systems, Hewlett-Packard y el
Banco Mundial.
El éxito de establecer una cultura de aprendizaje continuo: Tales son los casos de
Buckman Laboratories, Cisco Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Intel.
La efectividad de gestionar el conocimiento de los consumidores para incrementar la
lealtad y el valor: Tales son los casos de Arthur Andersen, Buckman Laboratories,
General Electric, 3M y Xerox.
La habilidad de gestionar el conocimiento para generarle valor a los accionistas: Tales
son los casos de Cisco Systems, General Electric, Hewlett-Packard, Intel y Microsoft.
Fuente: The knowledge creating Company 1995
¿Por qué la gestión del conocimiento?
En los últimos años la innovación tecnológica ha jugado un importante
papel en términos del crecimiento económico, lo cual ha dado lugar a nuevos
modelos de teorías denominadas "endógenas" o del nuevo crecimiento.
91
¿Qué significa crecimiento Endógeno? La teoría del crecimiento
Endógeno, ofrece una visión optimista de los países industrializados y formas
alternativas de desarrollo sin la necesidad de depender del intercambio de
bienes. Las teorías tradicionales de crecimiento se centran en la
comercialización y lo ven como el motor del crecimiento; pero debido al
crecimiento decreciente de los recursos naturales este ha dado lugar a la
aparición de esta nueva corriente, esta se centra en la educación, en la
capacitación y el desarrollo de nuevas tecnologías para el mercado mundial,
estos recursos lejos de tener un crecimiento negativo, presentan un
crecimiento positivo ya que en cuanto más se usen los conocimientos y más
se aprenda estos serán más productivos.
Otra posibilidad que brinda esta teoría del desarrollo endógeno, es
que se aplican cuando se quiere terminar con la dependencia limitado con el
exterior es decir utilizar los recursos internos con que cuenta una nación o
estado en este caso la educación, la capacitación y el desarrollo de nuevas
tecnologías.
Las organizaciones inteligentes son aquellas en las cuales sus
integrantes continuamente expanden su capacidad desde adentro, para crear
los resultados que verdaderamente desea (tienen un compromiso), en donde
nuevos y expansivos patrones de pensamiento son nutridos y fomentados,
donde la aspiración colectiva se fija libremente y donde la gente está
aprendiendo continuamente el cómo aprender juntos, y estás son las únicas
que sobre viven en la actual era económica, por lo que de esas son de las
que se tiene que aprender para lograr alcanzar verdaderamente lo que se
quiere.
Por lo tanto se puede decir entonces que una "nueva cultura" es la
única alternativa. De allí que el principal obstáculo que se encuentran las
organizaciones y específicamente las Pymes, a la hora de introducir las
prácticas de GC es, cuando se enfrentan a la necesidad de que no hay una
92
cultura organización de compartir el conocimiento, ni una estrecha relación
organización-clientes-proveedores (en la mayoría de los casos) lo que
imposibilita gestionar sus conocimientos. Y todo esto se debe al pensamiento
residual u erróneo de; "Si el conocimiento es poder, no lo debo compartir con
nadie porque al compartirlo otros se pueden apropiar de él y ya no seré
imprescindible"
Para poder lograr alcanzar este cambio cultural hay que motivar e
incentivar a los trabajadores; pero ¿Cómo?
En muchas oportunidades el concepto de motivación es mal
interpretado por los directivos, debido a que existe un pensamiento residual
con respecto a este concepto que creen que no es más que reunir a los
empleados, para que alguien con facilidades de palabras y con cierto poder
de convencimiento (no siempre sustentable) los llene o al menos los trate de
llenar de pensamientos positivos, como si fuera poco se cree que este
trabajo es para una persona carismática o para un ejecutivo o para el gerente
general y no para un verdadero líder.
Estos son los errores que se cometen con respecto a este tema.
También es válido puntualizar que: no sólo el dinero es una fuerte motivación
para las personas; de hecho, en algunos casos ni siquiera es importante.
De la teoría económica, también se debe comprender que no todo el
mundo es igual y que hay más dimensiones que la simple retribución
monetaria, por lo que hay que tener en cuenta también que: Algunas
personas, les impulsa el deseo de realizar su trabajo por el solo placer de
hacerlo bien, en ello encuentran una prueba, de que pueden hacer lo que se
propongan (satisfacción en el deber cumplido); hay personas que hacen todo
lo humanamente posible por verse rodeados de amigos, eso hace que estén
siempre deseosos del reconocimiento de los demás, por eso, evitan tomar
partido y se vuelven cómplices de sus "amigos", con tal de no perder su
93
amistad (la amistad en primer lugar); a bastantes les interesan mucho más
los aspectos técnicos de su trabajo.
Para ellos, la excelencia está antes que cualquier otra consideración y
hacen todo lo humanamente posible para alcanzarla en cada trabajo que
emprenden (el perfeccionismo.) De aquí que un clima organizacional
armonioso, amistoso, donde el respeto el amor y el reconocimiento al buen
trabajo prevalezca, pueda motivar e incentivar más a los trabajadores,
comprometerlos con los buenos resultados y hacerlos que se sientan
identificados con su organización.
Como se muestra con anterioridad ya casi están todas las condiciones
creadas para la aplicación de la GC en el entorno empresarial de las Pymes
y en el caso especifico las del sector de alimentos en el estado carabobo;
pero dentro de este proceso queda la tarea más difícil y más importante que
es el cambio cultural, para el cual hay que trazar una política que incentive y
motive para alcanzar este factor clave, lo que no es una tarea fácil, ni de
unos pocos años; pero si vale la pena para poder enfrentar los grandes retos
de la "nueva era económica", para la cual quien no esté preparado, ya la
mano invisible del apreciado Adam Smith lo juzgará.
Por tanto se recomienda: que se cree una política en todo el país que
apoye y recompense el compartir el conocimiento; se debe llevar adelante un
proceso de cambio cultural y el clima organizacional; iniciar acciones para
difundir el tema mediante curso y eventos, donde la relación universidad-
empresa juega un papel importante; crear una organización que se encargue
de difundir el tema y prestar servicio que cubran las necesidades del sistema
empresarial; lograr la participación de todos los trabajadores en la dirección
empresarial(dirección participativa); dejar a un lado el exceso de burocracia y
lentitud que caracteriza a casi todo el entorno empresarial, el cual
desmotivan a los implicados en el proceso empresarial(trabajadores, clientes
94
y proveedores), instrumentar un proceso de mejoras continuas y que se cree
una cultura de: "De los errores también se aprende."
95
CAPÍTULO VI
Proponer un modelo gerencial para la gestión del conocimiento en
las Pymes del sector de alimentos del estado Carabobo
Presentación de la Propuesta
En este capítulo se muestra la propuesta objeto de estudio, la cual se
refiere a un modelo gerencial para la gestión del conocimiento en las Pymes
del sector de alimentos del estado Carabobo, debido a que las debilidades
que se diagnosticaron en este tipo de empresas evidencian la necesidad que
existe de canalizar el conocimiento de forma tal que sea debidamente
formalizado y estructurado para el beneficio propio y el de todos los
involucrados.
Justificación de la Propuesta
La gestión del conocimiento en una Pyme es de vital importancia para
asegurar su crecimiento, ya que en este tipo de empresas las ventajas
competitivas deben estar acompañadas de una capacidad generadora de
conocimiento explícito y racional que coadyuve a su desarrollo y
diferenciación de las demás. De la misma manera, representa como uno de
los aspectos más importantes a ser tomados en cuenta para que las
perspectivas de crecimiento profesional de sus empleados sean planificadas
apropiadamente.
Por lo tanto, un modelo gerencial para la gestión del conocimiento en las
pequeñas y medianas empresas del sector alimentos del estado Carabobo
funge como una herramienta para la toma de decisiones adecuadas y
orientadas a consolidar una cultura organizacional basada en el mismo.
96
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Elaborar un modelo gerencial para la gestión del conocimiento en las
Pymes del sector de alimentos del estado Carabobo.
Objetivos Específicos
1. Determinar las etapas que debe tener un modelo de gestión del
conocimiento dirigido a las Pymes del sector de alimentos del estado
Carabobo.
2. Establecer los requerimientos necesarios a ser tomados en cuenta en
la implantación del modelo de gestión del conocimiento.
Factibilidad de la Propuesta
Antes de desarrollar la propuesta es fundamental identificar los recursos
necesarios para su elaboración, de forma tal que se pueda garantizar su
aplicación. En este sentido, el análisis de factibilidad se desglosa de la
siguiente manera:
Factibilidad Técnica
La factibilidad técnica está compuesta por todos los recursos tecnológicos
requeridos para la elaboración e implementación del modelo de gestión del
conocimiento para las Pymes, debido a que en la actualidad, la mayoría de
las actividades en las empresas están apoyadas en el uso de sistemas que
97
procesan los datos para agilizar las operaciones, así como también para
diseñar herramientas que conlleven a la solución de problemas.
En este sentido, los recursos tecnológicos, en esta investigación, están
compuestos por: Equipos de procesamiento de datos para el diseño del
modelo de gestión del conocimiento, así como el manejo de los programas
de Microsoft Excel y Microsoft Word esenciales para el desarrollo documental
de las distintas etapas que involucra dicho modelo.
De la misma manera, dentro de estos recursos se incluyen los
conocimientos técnicos, oportunos y recomendables de los cursos de
capacitación incluidos en la propuesta.
Factibilidad Operativa
La factibilidad operativa corresponde a la disponibilidad de los recursos
humanos necesarios para desarrollar esta propuesta, los cuales están
compuestos por los integrantes de la dirección de cada una de las Pymes del
sector alimentos del estado Carabobo, los cuales evaluarán el modelo de
gestión del conocimiento sugerido en esta investigación, de forma tal que sea
implementado exitosamente. Igualmente, los facilitadores de cada uno de los
cursos y/o talleres propuestos se circunscriben dentro del análisis de
factibilidad operativa.
Factibilidad Económica
Todo proceso de mejora implica la inclusión de actividades orientadas a
optimizar las tareas actuales de una organización, donde en algunos casos
son requeridos recursos económicos para su costeo. En este sentido, la
factibilidad económica se refiere a los costos necesarios para la elaboración
e implementación de las acciones propuestas, así como también para la
98
consecución de los recursos técnicos y operativos descritos con anterioridad.
Por ello, en el caso del modelo de gestión del conocimiento que se incluye en
esta investigación, se puede concluir que los costos a los cuales se estiman
incurrir se refieren a la asistencia a los adiestramientos que los gerentes de
las Pymes escojan dentro de la gama sugerida, teniendo cada uno un valor
aproximado de Bs. 1.600,00 por persona.
Por todo lo anterior descrito se puede concluir que la propuesta es
técnica, operativa y económicamente factible, debido a que se pueden ubicar
fácilmente cada uno de los recursos detallados en análisis anteriores.
Desarrollo de la Propuesta
Esta propuesta incluye las siguientes acciones a ser consideradas por un
gerente o director de una Pyme:
Tabla N° 8
Modelo de Gestión del Conocimiento para una Pyme
MO
DE
LO
DE
GE
ST
IÓN
D
EL
CO
NO
CIM
IEN
TO
(E
TA
PA
S P
RO
PU
ES
TA
S) ASPECTOS A CONSIDERAR
Determinación de las Necesidades. Evaluación del Entorno
Organización del Conocimiento Existente
Diseño de Estrategias para la Transformación de Conocimiento Tácito a Explícito
Diseño de Estrategias de Creación de Conocimiento Nuevo
Utilización de Indicadores para la Medición del Capital Intelectual
Formación de Equipos de Alto Desempeño
Estrategias de Adiestramiento Gerencial
Fuente: Peña (2011)
99
Como se puede observar, son diversas las herramientas de las que un
gerente se puede valer para manejar eficientemente el conocimiento dentro
de la organización. Por lo tanto, a continuación se desarrollan cada una de
las etapas propuestas:
Determinación de las Necesidades. Evaluación del Entorno
En primer lugar, los gerentes de las Pymes, deben hacer un diagnóstico
de cuáles son sus necesidades particulares de conocimiento, identificando
las áreas claves que requieren de la optimización del mismo. Para ello se
deben esquematizar aspectos como:
El capital humano con el que se cuenta.
Cuáles son los procesos que se ejecutan en la empresa, y cuáles
de ellos son considerados clave para la organización.
La infraestructura existente para la creación del conocimiento o
para que el capital humano pase a ser un capital estructural donde
se tenga la capacidad de esquematizar y formalizar el
conocimiento particular de cada individuo.
La Cultura Organizacional. Es esencial que en el diagnóstico
efectuado se puedan observar las características de la cultura
organizacional de manera de determinar si está orientada.
Necesidades del entorno.
Es importante destacar que en este diagnóstico, el gerente debe revisar
minuciosamente cada uno de los procesos en la organización, a los fines de
poder predecir los impactos directos que tendrá la falta de un conocimiento
explícito en la misma. Por lo tanto, es fundamental contar con un grupo
100
preparado de profesionales que coadyuven a identificar los factores
influyentes. Lo anterior se sustenta en que el éxito de la introducción del
modelo de gestión del conocimiento propuesto se basará en la dirección
intencional de las acciones que involucra hacia las áreas más débiles.
En este sentido, sigue a continuación los descriptores que se debe medir
en el diagnóstico antes mencionado.
Tabla N° 9
Descriptores de Determinación de las Necesidades
Descriptores Ambiente Interno Ambiente Externo
Capital Humano
Competencias requeridas versus las competencias
demostradas
Perfil requerido
Cumplimiento de objetivos
Procesos que ejecuta la empresa
Procesos clave
Otros procesos
Estrategias de comunicación
Infraestructura para la creación de capital estructural
Uso de la tecnología
Respaldo de Información
Manuales de Normas y Procedimientos
Divulgación de normas
Cultura Organizacional Orientación al
conocimiento estructurado
Necesidades del entorno
Necesidades de los clientes y proveedores
Estrategias de comunicación
Fuente: Peña (2011)
101
Ahora bien, dentro de la determinación de las necesidades, es preciso
recalcar la influencia del ambiente externo e interno de la organización,
debido a que cada día son más dinámicos los requerimientos de clientes,
proveedores, accionistas, empleados, y una diversa gama de agentes que
buscan que el desenvolvimiento de la empresa sea óptimo, y uno de los
factores esenciales para ello es que todas sus operaciones sean ejecutadas
con base a un conocimiento realmente estructurado.
Bajo este esquema, se muestra a continuación la siguiente figura donde
mediante un estilo aproximado de un diagrama de causa y efecto, se puede
visualizar la manera como la gestión del conocimiento termina siendo una
consecuencia necesaria de las Pymes que desean crecer y desarrollarse en
su mercado.
Figura N° 1 Influencia del Ambiente Interno y Externo en la Gestión del Conocimiento
Fuente: Peña (2011)
En el esquema anterior, se puede observar que el modelo de gestión del
conocimiento se debe alinear a las necesidades aplicables a cada Pyme.
Modelo Estructurado de
Gestión del Conocimiento
Ambiente Interno Ambiente Externo
Necesidades de los empleados (Desarrollo de
Carrera)
Necesidades de los accionistas
Necesidades de los clientes
Necesidades de los Proveedores
Necesidades de los organismos
públicos
Necesidades de los gerentes (medición del desempeño)
Alineación e Interacción del modelo con las
necesidades
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
CONTROL A TRAVÉS DE
INDICADORES
102
Organización del Conocimiento Existente
Luego de efectuar el diagnóstico de las necesidades al cual se refirió la
etapa anterior, es pertinente efectuar una organización del conocimiento que
ya existe en la empresa, identificando el tácito a través de las competencias
individuales de los trabajadores y el explícito mediante el reconocimiento de
aquellos procesos que están debidamente formalizados y divulgados al
equipo de trabajo.
Para ello, el gerente debe en primer lugar asegurarse de que exista toda
la información estratégica de la empresa como: su misión, visión, objetivos y
valores con la finalidad de crear un vínculo entre la estrategia y el
conocimiento.
Posteriormente, es importante que se determinen cuáles son los
conocimientos propios, es decir, aquellos con los que cuenta la organización
indiferentemente de la rotación de su personal. Esta etapa es muy importante
porque conlleva a la comprensión del grado de capital estructural existente
en la entidad. Como se puede observar, esta acción está íntimamente ligada
con el diagnóstico anterior, ya que a través de éste es que se van
caracterizando cada uno de los descriptores asociados a la capacidad que
tiene la Pyme de generar y conservar el conocimiento.
Finalmente, en la etapa de organización del conocimiento ya existente es
fundamental que se establezca una política de aprendizaje en la
organización, siendo ésta una de las estrategias de crecimiento que se
deben tomar en cuenta en los planes a mediano y largo plazo.
Diseño de estrategias para la transformación de conocimiento tácito a
explícito
Una vez organizado el conocimiento ya existente, se debe proceder
transformar el conocimiento tácito, identificado en el capital humano, en
103
explícito. Es decir, el gerente debe extraer tanto como sea posible la
información desde su origen y formalizarla para que forme parte del capital
intelectual propio de la empresa. Este objetivo se logra con: estrategias
comunicacionales, integración del conocimiento a la cultura organizacional de
la empresa y sobre todo la creación de nuevos conocimientos a través de
equipos de trabajo. Este proceso es conocido como externalización, debido a
que los conocimientos individuales son totalmente conceptualizados y
sistematizados por la organización misma, haciendo que éste ya no sea
propiedad exclusiva de una persona o grupo, sino de la estructura de la
entidad.
En este sentido, la propuesta dirigida a la transformación del
conocimiento tácito a explícito incluye las siguientes estrategias gerenciales:
1. Conducción. Se refiere a que la creación de un nuevo conocimiento
en la empresa debe estar especialmente guiada por la planificación
estratégica de la entidad de forma tal que se pueda garantizar su
permanencia.
2. Interacción: Corresponde a la constante interacción con el medio
externo de manera de adaptar los conocimientos existentes a las
necesidades del entorno. Esto representa una oportunidad para ir
formalizando y estructurando los conocimientos derivados de tales
necesidades. Esta formalización se hará con base a normas y
procedimientos escritos de total acceso al personal.
3. Creación de competencias. Es el desarrollo de nuevas competencias
bajo la dirección de la empresa, apoyadas en proyectos de innovación cuyo
capital intelectual sea de beneficio individual y organizacional.
Como se puede observar, estas acciones tienen un factor común y es el
manejo directo de los aspectos relacionados al conocimiento por parte de la
104
gerencia. En estos casos, el gerente podrá desarrollar potencialidades
observadas en ciertos empleados a los fines de ampliar su rango de
competencias a favor de la organización, sin dejar que el conocimiento
adquirido o perfeccionado sea exclusivo del empleado beneficiado.
Diseño de Estrategias de Creación de Conocimiento Nuevo
Una de las acciones explicadas en la etapa anterior, se refería a la
conducción, donde se sistematiza la adquisición de un conocimiento nuevo,
de manera que éste se sume al capital intelectual estructural de la empresa.
A tales efectos, para llevar a cabo con éxito este proceso dentro de las
Pymes del sector de alimentos del Estado Carabobo, se deberán tomar en
cuenta todas y cada uno de los siguientes aspectos lo que permitirá realizar
a corto, mediano y largo plazo las estrategias necesarias para crear un
ambiente en el que el conocimiento sobre la base de la innovación. De esta
forma se garantiza que la información disponible en una organización sea
aún más accesible y pueda ser usada para estimular dicha innovación y
hacer posible mejorar las decisiones.
Es importante señalar al respecto, que la clave está en crear una cultura
en la que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen
eficaz y eficientemente. Por lo tanto, el siguiente flujo viene a ser parte de la
propuesta, en la que el proceso de generación del conocimiento nuevo pueda
identificar y desarrollar las siguientes estaciones o pasos:
105
Fuente: Peña 2011.
En el proceso de gestión del conocimiento se pueden identificar las siguientes estaciones o pasos:
1. Generación de conocimiento: en esta fase se crea o desarrolla un conocimiento necesario que hasta el momento no se tiene
2.- Captura / Adquisición: esta etapa consiste en la importación y la recolección de la información, para ello se pueden utilizar elementos típicamente humanos o automáticos como las bases de datos.
3- Organización: una vez que se tiene la información se debe proceder a filtrarla, reconocer lo que es importante y lo que no, se debe analizar y validar, también se pueden involucrar elementos humanos y automáticos.
4.- Búsqueda / Utilización: ya que hemos seleccionado, organizado, categorizado y relacionado la información, la debemos poner a disposición de quienes la necesitan, un ejemplo típico es un buscador deinternet o un filtro de una base de datos.
5.- Publicación: Al estar tan tamizada la información resultará, ahora sí, útil para aquellos que la requieren, por ello la publicaremos.
6.- Distribución: quien la necesite, podrá acceder a la información publicada, que ya está convertida en material que al interactuar con la persona le permitirácrear conocimiento. Ahora, se iniciará un nuevo ciclo basado en un nuevo conocimiento que no se tiene pero que resulta necesario.
Retroalimentación
En el proceso de gestión del conocimiento se pueden identificar las siguientes estaciones o pasos:
1. Generación de conocimiento: en esta fase se crea o desarrolla un conocimiento necesario que hasta el momento no se tiene
2.- Captura / Adquisición: esta etapa consiste en la importación y la recolección de la información, para ello se pueden utilizar elementos típicamente humanos o automáticos como las bases de datos.
3- Organización: una vez que se tiene la información se debe proceder a filtrarla, reconocer lo que es importante y lo que no, se debe analizar y validar, también se pueden involucrar elementos humanos y automáticos.
4.- Búsqueda / Utilización: ya que hemos seleccionado, organizado, categorizado y relacionado la información, la debemos poner a disposición de quienes la necesitan, un ejemplo típico es un buscador deinternet o un filtro de una base de datos.
5.- Publicación: Al estar tan tamizada la información resultará, ahora sí, útil para aquellos que la requieren, por ello la publicaremos.
6.- Distribución: quien la necesite, podrá acceder a la información publicada, que ya está convertida en material que al interactuar con la persona le permitirácrear conocimiento. Ahora, se iniciará un nuevo ciclo basado en un nuevo conocimiento que no se tiene pero que resulta necesario.
Retroalimentación
106
Mediante este proceso se presenta la transformación de Información
en Conocimiento. Pero ahí no termina todo, este conocimiento se debe
compartir por todos los agentes de la organización para que rinda sus frutos,
además el proceso o ciclo debe estar continuamente iniciando nuevos
procesos de transformación información-conocimiento, con el fin de estar
adelante, el entorno competitivo actual así lo exige.
A pesar de que las tecnologías de información, las redes y todos estos
adelantos han potenciado el capital intelectual, la necesidad de adquirir
nuevos conocimientos es inherente a la raza humana, además se constituye
en una de las necesidades básicas del individuo, una empresa que no
permita o no incentive el desarrollo del capital intelectual, probablemente
estará destinada al fracaso.
Utilización de Indicadores para la Medición del Capital Intelectual
Una de las herramientas más utilizadas por los gerentes son los
indicadores de gestión, los cuáles muestran la tendencia y comportamiento
de los diferentes procesos donde estos se implementen, como por ejemplo,
los indicadores financieros, los de producción y los de desempeño. En esta
propuesta, se incluye dentro del modelo gerencial una serie de índices que
permitan a la dirección de la entidad medir en forma cualitativa y cuantitativa,
los aspectos más relevantes vinculados al conocimiento.
Es por ello, que los indicadores para la medición del capital intelectual
son tan importantes, ya que servirán de guía para que el gerente pueda
rediseñar sus estrategias o continuar con las existentes, en caso de estar
arrojando resultados positivos. Es importante que estos indicadores sean
revisados continuamente, ya que se deben adaptar a la realidad interna y
externa de la organización. En este sentido siguen a continuación los índices
propuestos:
107
Tabla N° 10
Indicadores de Medición del Capital Intelectual
Capital Estructural (Innovación Guiada)
Capital Intelectual Relacional
Capital Humano
Número de proyectos propuestos por área de
trabajo
Número de quejas/reclamos de
clientes
Número de equipos polivalentes o
multifuncionales
Número de proyectos ejecutados por área de
trabajo
Número de devoluciones del cliente asociadas a fallas en los procesos
Número de sugerencias de un empleado en particular
Número de proyectos culminados por área de
trabajo
Número de clientes perdidos
Valoración porcentual de las competencias de los
empleados
Determinación de mejoras luego de la culminación de cada
proyecto. (Eficiencia de los proyectos)
Número de clientes nuevosNúmero de empleados
tecnificados
Cantidad de veces en que un personal rota
dentro de las diversas áreas de la organización
Fidelización del cliente. Proporción a través de los
niveles de ventas y encuestas a la cartera
Índice de rotación del personal
Número de procesos debidamente
procedimentados (Normas escritas)
Número de veces en los cuales se visita al cliente
Número de clientes nuevos por cada empleado de la
fuerza de ventas
Número de canales de comunicación formales
Número de quejas/reclamos de los
proveedores asociadas a fallas en los procesos
Medición cualitativa del grado de compromiso con la organización. (Medición
con base escalar y porcentual de valores)
Cantidad de conocimientos tácitos
externalizados (proceso de conversión de tácito
a explícito)
Número de reparos fiscales asociados a fallas
en los procesos
Grado de conocimiento de la organización en general
Fuente: Peña (2011)
Todos estos indicadores de medición del capital intelectual permitirán
reforzar las estrategias en cada uno de los componentes del mismo,
haciendo énfasis en las debilidades diagnosticadas en el capital estructural y
108
el capital relacional, de manera tal que el grado de conocimiento propio de la
organización sea cada vez mayor y más eficiente.
Formación de Equipos de Alto Desempeño
Tal y como ya se ha dicho en esta propuesta, una de las principales
acciones que un gerente debe ejecutar en la gestión del conocimiento es la
transformación de capital tácito en capital explícito, donde se éste sea parte
de los activos de la organización. En este sentido, los equipos de alto
desempeño fungen como una respuesta rápida a la consecución de una
administración y procesos operativos de calidad. Además, la conformación
de este tipo de equipos significan una actividad motivadora dentro de la masa
laboral, ya que se tomarán en consideración las competencias existentes
para la escogencia del personal más calificado.
Para ello, se propone al gerente de una Pyme seguir el siguiente flujo:
Figura N° 2
Esquema General de la Conformación de Equipos de Alto Desempeño
Fuente: Peña (2011)
Retroalimentación
Identificación de las características individuales de los
miembros potenciales del
equipo
Identificación de la
estructura de trabajo del área de
acción.
Identificación de los procesos
específicos a ser desarrollados por
el equipo
Conformación del
equipo
Rotación de áreas. Nuevos
Roles (Polivalencia)
Medición de resultados a
través de indicadores
109
Como se puede observar en el flujo anterior, la conformación de
equipos de alto desempeño comienza por la identificación de las personas
que cumplan características específicas para ello. En esta etapa se tomarán
en consideración las competencias individuales, el grado de compenetración
y compromiso con la organización, los resultados históricos de su labor, la
tipificación de su personalidad y sus habilidades generales, dentro de las
cuales se deben hacer observaciones muy específicas hacia la capacidad de
aprendizaje del individuo.
Seguidamente, se deben identificar las áreas de acción de los equipos
de alto desempeño, las cuales se recomiendan que sean las dependencias
claves de la empresa, a los fines que estas personas dejen normatizados y
formalizados cada uno de los flujos operacionales de los procesos previo a la
rotación a otra área, lo cual le da la característica de polivalencia al referido
equipo.
Como tercera etapa, es imprescindible determinar los procesos que
serán responsabilidad del equipo, lo cual incluye acciones como: asignación
de trabajo, procedimentación de dichas asignaciones por parte del equipo,
determinación de la estructura adecuada de comunicación
interdepartamental, coordinación de las actividades, identificación de las
necesidades de adiestramiento y ejecución de planes de capacitación
conforme a dichas necesidades.
Posteriormente se debe conformar el equipo propiamente dicho y
efectuar luego de cierto tiempo una rotación a otras áreas, de manera de
crear equipos polivalentes o multifuncionales. Esta polivalencia le da
flexibilidad a la gestión del conocimiento a través de la adaptabilidad de los
miembros del equipo a los requerimientos de la organización. En este caso,
la rotación interna del personal debe ser efectuada cuidadosamente, luego
de la verificación de los resultados de la labor del empleado o del equipo,
asegurándose el gerente que haya quedado un procedimiento escrito de los
110
flujos operacionales en el área saliente, a los fines de no crear debilidades de
conocimiento posterior a la rotación.
Finalmente, se deben evaluar los resultados del equipo a través de los
indicadores de medición de capital intelectual suministrados en esta
propuesta, cuyo proceso de retroalimentación permitirá iniciar la
conformación de nuevos equipos en niveles superiores.
Estrategias de Adiestramiento Gerencial
Como última etapa a desarrollar en el modelo de gestión del
conocimiento propuesto, están las estrategias de adiestramiento gerencial,
donde los gerentes de las Pymes se capaciten en el manejo de los
indicadores y acciones antes mencionadas. Lo anterior se sustenta en que
en la mayoría de las microempresas, los gerentes tienen la tendencia hacia
la generación de resultados económicos descuidando un poco la
consolidación de una cultura organizacional basada en el conocimiento
guiado. Por lo tanto, es importante que a nivel gerencial se conozca y
comprenda la importancia del capital intelectual dentro de la organización y el
vínculo que esto tiene con el crecimiento esperado de la misma.
En este sentido, la importancia de un aprendizaje equilibrado a nivel
gerencial se traduce en la utilización efectiva de las técnicas existentes para
la adecuada gestión de conocimiento, lo cual coadyuva a encauzar las
etapas propuestas en el modelo desarrollado. Adicionalmente, el hecho que
los gerentes se formen continuamente es una estrategia válida para la
creación de la cultura organizacional apropiada.
Por ello, se muestran a continuación una serie de alternativas de
adiestramiento gerencial disponibles en el estado Carabobo a los fines que
los gerentes de las Pymes puedan escoger aquellas que más se adapten a
sus necesidades:
111
Tabla N° 11
Talleres/Cursos Gerenciales Asociados a la Gestión del Conocimiento
Aspectos clave a Considerar
Curso / Taller
Desarrollo de Equipos de Alto Desempeño
Alto Desempeño y Tiempo Productivo
Instituto Capacitador Fundametal Fundametal
Dirigido a
Líderes de las diversas áreas organizacionales, de procesos y de equipos de
trabajo
Líderes de las diversas áreas organizacionales, de procesos y de equipos de
trabajo
Objetivo
Aplicar esquemas y pautas de liderazgo orientados a
la integración efectiva, fortalecimiento y desarrollo del equipo de trabajo, con énfasis en la cooperación,
la asertividad, la proactividad y la
comunicación abierta, como medios para el logro
de objetivos de la organización
Fortalecer el desempeño de los profesionales de
recursos humanos en su rol de líderes en la
devaluación del desempeño del personal,
considerando los criterios y estrategias metodológicas aplicables a dicho proceso
dentro de la empresa
Contenido asociado a la gestión del conocimiento
Trabajo en Equipo
¿Por qué trabajar en equipo?
Funciones del Individuo en el Grupo
Características de un equipo efectivo de trabajo
Estructuración de los equipos
Principios de la Administración eficiente
El desempeño en función de las metas
Administración del desempeño
Medición del Desempeño
Duración 16 Horas 16 Horas
Fuente: Fundametal (2011)
112
Tabla N° 11
Talleres/Cursos Gerenciales Asociados a la Gestión del Conocimiento (Cont.)
Aspectos clave a Considerar
Curso / Taller
Evaluación del Desempeño
Detección de Necesidades de
Adiestramiento Basado en Competencias
Instituto Capacitador Fundametal Fundametal
Dirigido a Personal de recursos
humanos y/o personas con interés en la materia
Supervisores con responsabilidades en
adiestramiento y desarrollo de personal y
profesionales de las diversas unidades de gestión de recursos
humanos
Objetivo
Elaborar o rediseñar el sistema de evaluación de desempeño acorde a las
características de su empresa, aplicando
metodologías apropiadas para una adecuada gestión
del proceso
Aplicar estrategias y procedimientos
metodológicos de diagnostico de
necesidades de adiestramiento y desarrollo del personal, sobre la base
de las competencias
Contenido asociado a la gestión del conocimiento
El Proceso de Evaluación del Desempeño
Evaluación del Desempeño Individual
Evaluación del Desempeño Grupal
Definición de Criterios: Cualitativos Vs.
Cuantitativos
Perfil de Competencias
Definición de los Elementos para las
Competencias
Identificación de las Competencias
Trilogías de las Competencias
Análisis de procesos
Duración 16 Horas 16 Horas
Fuente: Fundametal (2011)
113
Como se puede observar, el contenido programático de este tipo de
adiestramiento gerencial contiene tópicos que ayudan al gerente a conformar
equipos de alto desempeño, valorar los resultados de dicho equipo y evaluar
adecuadamente los procesos dentro de la empresa, todo lo cual es
beneficioso para la puesta en marcha de la propuesta.
Etapa de Implantación del Modelo de Gestión de Conocimiento
Conectar a la experiencia con el personal y la información adecuada,
estimular el aprendizaje, más que permitir el acceso a grandes bases de
datos, maximizar la creación, descubrimiento y difusión del conocimiento. Ser
cartógrafo diseñando mapas en donde los expertos estén en conexión entre
la gente adecuada y necesaria para que fluya el conocimiento. Un poco
geólogo para excavar en áreas específicas y aplicar herramientas para
obtener resultados dentro de la organización.
Por lo tanto, las Pymes deben incorporar tres prácticas sistémicas en
la gestión del conocimiento, estas son:
- Mejorar continuamente procesos y productos.
- Aprender a explotar el éxito y,
- Aprender a innovar.
Adicional a esto es preciso entender que la base de la cadena de valor
de la Gestión del conocimiento en un programa bien implantado estaría
compuesta por estos eslabones:
- Identificar el conocimiento
- Capturar ese conocimiento
- Codificarlo y almacenarlo, en la medida de lo posible
114
- Hacerlo accesible
Los Retos para las Pymes:
En conclusión los modelos de gestión del conocimiento en las Pymes
requieren:
- Crear infraestructuras de gestión de conocimiento.
- Construir una cultura del conocimiento.
- Hacer que todo eso se conecte y se concluya.
- Orientar hacia el conocimiento explícito, junto con un sentimiento
intuitivo para detectar cómo los factores culturales y de
comportamiento pueden impedir o facilitar el uso del conocimiento en
la empresa
- Ser analistas de contenidos, para determinar la información valiosa
para la organización, ser facilitadores sobre cómo buscar, crear y
incorporar información.
- Identificar los recursos de TI (Tecnología de Información), como
elementos de conexión de la gente, así, se permite compartir
experiencia, conectarse a la memoria organizacional, identificación,
adquisición, organización y difusión de información relevante.
Por lo tanto, el gestor del conocimiento dentro de la Pyme, deberá
contar con planes de acción operativos en forma permanente, a los fines que
el conocimiento estructurado se incremente y el tácito no se pierda.
115
CONCLUSIONES
La principal misión de un modelo que se vaya implementar de Gestión
del Conocimiento dentro de una organización deberá estar fundamentado en
crear un ambiente en el que el conocimiento y la información disponibles en
cada una de las áreas o departamentos que componen la misma, sean
accesibles y puedan ser usados para estimular la innovación y hacer posible
mejorar las decisiones. La clave estaría en crear una cultura en la que ambos
elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen eficaz y
eficientemente.
El gran reto que tienen los gerentes para el presente siglo es encontrar
nuevas alternativas de desarrollo, que permitan potenciar ventajas
comparativas y por consiguientes ventajas competitivas locales, pero sobre la
base del empleo de los nuevos y emergente factores de producción: el
conocimiento, que desplaza a la tierra, el capital y el trabajo; La productividad
que tiende a concentrarse en el trabajo intelectual y en los servicios; Se debe
migrar de las actividades económicas del mundo físico al virtual, a redes
interactivas que permitan el desarrollo tecnológico y para realizar
transacciones económicas interactivas que actualmente está cambiando
hábitos sociales o culturales, de tal forma que se pueda competir en los
mercados internacionales. El camino está abierto. Todo dependerá del
gerente con su capacidad de comprender y aplicar las técnicas de gestión del
conocimiento.
Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento dentro de la Pyme, deberá
actuar como motor del cambio dentro de la organización, y anticipar los
cambios en la cultura de la misma.
116
Es por esta fundamental razón, que la responsabilidad directa está en
la Gerencia, de su gestión dependerá el futuro de la empresa, para ello se
debe repensar cómo funciona la empresa y diseñarla alrededor de los flujos,
sin jerarquizar las acciones de operatividad de la misma. Para gestionar el
conocimiento se debe iniciar con la optimización del ambiente, en ello buscar
el mejor modo para apoyar a que la gente cambie su forma de trabajo, la
manera en que usa y crea información.
De allí que será el Gerente quién deberá realizar la gestión objetiva y
planificada del conocimiento dentro de la pequeña y mediana empresa, la
cual deberá identificar y definir los roles genéricos que crean y mantienen la
cultura del conocimiento, definir las competencias para cubrir esos roles,
identificarlas principales competencias que son necesarias para crear
conocimiento, flujos, compartición y uso. Las competencias críticas, además
de las sociales y Cognitivas del gestor están en su dirección (como tecnólogo
y gestor de conocimiento tácito y explícito), en su liderazgo (ser líder y
consultor).
117
RECOMENDACIONES
Luego de la aplicación de los instrumentos de recolección de
información y de la determinación de los resultados derivados de la
identificación de los factores que inciden en la gestión del conocimiento en
las Pymes, se recomiendan las siguientes acciones, a los fines que la
pequeña y mediana empresa del sector alimentos del estado Carabobo,
pueda optimizar la generación y permanencia del conocimiento nuevo y
canalizar de una forma apropiada la transformación del capital humano en
capital estructural:
1. Disponer de los servicios de un profesional en Organización y
Métodos de manera de contar con un manual de normas y
procedimientos de las áreas más débiles en cuanto a
conocimiento explícito se refiere, de forma tal que esté
completamente estructurado.
2. Adquirir la práctica de establecimiento de objetivos al personal
de manera de basar parte de las evaluaciones de desempeño
en la consecución de dichas metas.
3. Las Pymes se caracterizan por tener poca o ninguna
departamentalización, por lo que se recomienda comenzar con
un proceso paulatino de separación de funciones a los fines de
crear, a través del tiempo, una estructura más fuerte que
permita la rotación interna del personal y generación de niveles
jerárquicos que justifiquen la permanencia y preparación del
trabajador clave al cual se le ofrece un desarrollo de carrera.
Esta estrategia debe ser a largo plazo por razones de costo
beneficio.
4. Implementar reuniones de mejoras y sugerencias con el
personal.
118
5. Ejecutar jornadas planificadas de estandarización de tareas y
procedimientos.
6. Contar con un plan de adiestramiento continuo que se adapte a
las necesidades individuales de los trabajadores y a las
exigencias del entorno.
7. Establecer asociaciones estratégicas con organismos que
apoyan a las Pymes, a los fines de aprovechar los beneficios
que ofrecen a este tipo de empresas en lo que a adiestramiento
se refiere. En este sentido, se recomienda la interrelación con
CAPEMIAC y la Cámara de Industriales del estado Carabobo
(CIEC).
8. Contar con los servicios de un profesional en Informática que
pueda hacer una valoración técnica adecuada correspondiente
a la forma cómo se maneja la información y cómo se respalda.
9. Optimizar los canales formales de comunicación, tanto internos
como externos.
10. Crear continuamente las condiciones necesarias para que la
cultura organizacional basada en el conocimiento guiado sea
permanente e internalizada por todo el personal de la
organización.
119
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123
ANEXO 1
Cuestionario Aplicado.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA
Estimado encuestado.
El presente instrumento será utilizado para la obtención de información referida al trabajo de investigación que se está desarrollando en la Universidad de Carabobo, para optar al título de Magíster en Administración de Empresas, Mención Gerencia; el mismo tiene como objetivo: Proponer un modelo gerencial para la gestión del conocimiento, como alternativa para el Desarrollo de la pequeña y mediana Empresa en el estado Carabobo. La información obtenida será tratada de manera confidencial y se utilizará únicamente para fines de investigación. Su colaboración, veracidad y sinceridad en sus respuestas, serán altamente apreciadas y fundamentales para el éxito de este estudio y validez de sus resultados.
Instrucciones:
Se le agradece leer cuidadosamente cada pregunta, marcando con una
equis (X) la opción más adecuada según su consideración. Se le
recuerda que por su confidencialidad, no debe colocar su nombre.
Sea objetivo y sincero.
Si tiene dudas pregunte al encuestador.
De antemano: ¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
Datos Personales:
1. Profesión: 2. Departamento: 3. Cargo actual:
124
CUESTIONARIO
Introducción
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad.
En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.
De allí que las empresas tienden a transformar sus formas organizativas jerarquizadas y convertirlas en estructuras más planas, más dinámicas, más ágil y es que hemos entrado en la era de la información y del conocimiento; es que ahora, el conocimiento y la experiencia tecno-científica acumulados caducan rápidamente; el ritmo de generación de conocimiento es exponencial; nuestra civilización se encuentra ante el mismo reto ante el que fracasaron otras en el pasado, y es que la concepción de creación de valor, dentro de una organización, ha pasado ahora de ser activos tangibles a intangibles, es decir: La tendencia creciente es gestionar el conocimiento ligándolo a los objetivos de negocio de la empresa, para asegurar el éxito actual y futuro, y proyectar al mercado un claro mensaje de compromiso en esta área.
La gestión del conocimiento debe actuar como motor del cambio
dentro de la organización, y anticipar los cambios en la cultura de la misma.
Por lo anteriormente expuesto de manera general, se presenta un cuestionario que tiene como finalidad recabar información para la realización de Proponer un modelo gerencial para el proceso de gestión del
125
conocimiento dentro de las pequeñas y medianas empresas del sector de alimentos del estado Carabobo.
La información obtenida servirá para fines de investigación y será tratada con carácter confidencial. A estos datos sólo tendrá acceso el investigador y de la veracidad de las respuestas, dependerá el logro de los objetivos propuestos.
Instrucciones:
a) Lea cuidadosamente cada una de las preguntas.
b) Marque con una (x) la respuesta que considere correcta.
1.- Señale cual es su nivel de información acerca de la Gerencia del
conocimiento:
a. No la Conoce ( )
b. Ha realizado alguna capacitación en el área ( )
c. La ha escuchado comentar ( )
2.- ¿Se lleva a cabo dentro de la organización procesos estructurados del
manejo de la información entre las distintas áreas o departamentos de la
empresa?
a.- Sí: ( )
b.- No: ( )
3.- ¿Dentro de la empresa existe un clima organizacional adecuado que
permita promover la administración del conocimiento a todo nivel en la
organización, con la finalidad de impulsar una apertura en cuanto a la
necesidad de documentar y compartir conocimiento individual?
126
a.- Sí: ( )
b.- No: ( )
4.- ¿Cuándo se realiza una actividad o proyecto existe base de datos o
comités de información que suministren el conocimiento necesario y
pertinente que permita el logro del objetivo en forma exitosa?
a.- Sí: ( )
b.- No:( )
5.- ¿Se asegura de que en el equipo de trabajo, son los empleados
subalternos quienes mejor entiende el proyecto o tareas a realizar y con
mayor probabilidad puede completarlo con éxito?
a.- Sí: ( )
b.- No: ( )
6.- Si la persona no tiene el conocimiento o la experiencia necesaria, dentro
de la organización se han generado las condiciones para que otro miembro
del equipo le enseñe, la acompañe y asuma esa asignación como una de sus
responsabilidades y no como un favor?
a.- Sí: ( )
b.- No: ( )
127
7.- Los resultados que genera el equipo de trabajo, se consideran de
"nuestra" propiedad departamental y la gerencia concurre de manera
contrapuesta a compartirlos con personas de otros departamentos?
a.- Sí: ( )
b.- No: ( )
8.- ¿Justifica usted que la desaparición de los departamentos de archivo
debido a la instalación (no implantación) de sistemas electrónicos de manejo
de documentos ha hecho pensar a los técnicos que ya no tienen necesidad
de documentar sus estudios y resultados y sus superiores han llegado a
pensar que ya no es necesario exigir la documentación formal de estudios y
proyectos?
a.- Si lo Justifico: ( )
b.- No lo Justifico: ( )
9.- ¿Considera usted que se deben propiciar las condiciones, basadas en
una gestión del conocimiento como aspecto competitivo organizacional para
que el personal dentro de las organizaciones encuentren oportunamente la
información, la compartan y la utilicen en su trabajo diario?.
a.- Si es Necesario: ( )
b.- No es Necesario: ( )
128
10.- ¿Considera usted necesario, que a través de la implementación de un
modelo de gestión gerencial que permita facilitar a los empleados y la
organización apliquen su capital intelectual de la manera más eficaz posible,
al mismo modo que se beneficien de ello, y a su vez logren de esta manera
la generación de una sinergia organizativa, para alcanzar con ello una
ventaja competitiva dentro del segmento económico al cual pertenece?
a.- Si lo considero Necesario
b.- No lo Considero Necesario
129
Anexo Número 2
Tabla de Frecuencia Página: 1 de 2
Número Resultados Obtenidos
de Item P r e g u n t a a.- Relación
Porcentual (%)
b.- Relación
Porcentual (%)
c.- Relación
Porcentual (%)
1 Señale cual es su nivel de información acerca de la
Gerencia del conocimiento 6 60 2 20 2 20
a.- Relación Porcentual (%) b.- Relación
Porcentual (%)
2 ¿Se lleva a cabo dentro de la organización procesos estructurados del manejo de la información entre las distintas áreas o departamentos de la empresa?
8 80 2 20
3
¿Dentro de la empresa existe un clima organizacional adecuado que permita promover la administración del conocimiento a todo nivel en la organización, con la finalidad de impulsar una apertura en cuanto a la necesidad de documentar y compartir conocimiento individual?
4 40 6 60
4
¿Cuándo se realiza una actividad o proyecto existe base de datos o comités de información que suministren el conocimiento necesario y pertinente que permita el logro del objetivo en forma exitosa?
3 30 7 70
5
¿Se asegura de que en el equipo de trabajo, son los empleados subalternos quienes mejor entiende el proyecto o tareas a realizar y con mayor probabilidad puede completarlo con éxito?
4 40 6 60
6
¿Si la persona no tiene el conocimiento o la experiencia necesaria, dentro de la organización se han generado las condiciones para que otro miembro del equipo le enseñe, la acompañe y asuma esa asignación como una de sus responsabilidades y no como un favor?
6 30 4 70
7
¿Los resultados que genera el equipo de trabajo, se consideran de "nuestra" propiedad departamental y la gerencia concurre de manera contrapuesta a compartirlos con personas de otros departamentos?
6 60 4 40
130
Tabla de Frecuencia Página: 1 de 2
a.- Relación Porcentual (%) b.- Relación Porcentual
(%)
8
¿Justifica Usted que la desaparición de los departamentos de archivo debido a la instalación
(no implantación) de sistemas electrónicos de manejo de documentos ha hecho pensar a los
técnicos que ya no tienen necesidad de documentar sus estudios y resultados y sus Superiores han
llegado a pensar que ya no es necesario exigir la documentación formal de estudios y proyectos?
6 30 4 70
9
¿Considera usted que se deben propiciar las condiciones, basadas en una gestión del conocimiento como aspecto competitivo
organizacional para que el personal dentro de las organizaciones encuentren oportunamente la
información, la compartan y la utilicen en su trabajo diario?
7 70 3 30
10
¿Considera usted necesario, que a través de la implementación de un modelo de gestión gerencial
que permita facilitar a los empleados y la organización apliquen su capital intelectual de la
manera más eficaz posible, al mismo modo que se beneficien de ello, y a su vez logren de esta manera
la generación de una sinérgica organizativa, para alcanzar con ello una ventaja competitiva dentro del
segmento económico al cual pertenece?
10 100 0 0
Fuente: Peña. 2011
131
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, COMO ALTERNATIVA
PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL ESTADO CARABOBO.
Carta de Validación por parte del Juicio del Experto
Evaluador
Estimado Profesor (a): Mediante la presente carta, me dirijo a usted muy respetuosamente con la finalidad de presentarle el instrumento que se pretende utilizar, para la recolección de datos del Trabajo Especial de Grado titulado LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, COMO ALTERNATIVA PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL ESTADO CARABOBO, de manera que sea sometido a análisis y posteriormente validado, lo cual se considera pertinente y necesario para la contribución y elaboración de dicha investigación. Sin más nada a que hacer referencia y agradeciendo de antemano su colaboración se despide de usted.
Atentamente:
________________________________________ Lcda. Marianela Peña C.
132
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA
Validación del Instrumento por parte del Juicio de los
Expertos
Título del Trabajo de Grado: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, COMO ALTERNATIVA
PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL ESTADO CARABOBO.
Autor: Marianela Peña Tutor: Msc. Freddy Solarte Castillo
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Proponer un modelo gerencial para la gestión del conocimiento, como
alternativa para el desarrollo de la pequeña y mediana empresa en el estado
Carabobo.
Objetivos Específicos
1.- Identificar las acciones y decisiones que hoy en día se realizan y
que tienen componentes de gerencia de conocimiento en las Pymes del
sector de alimentos del estado Carabobo.
2.- Determinar los factores que están creando la infraestructura
necesaria para la introducción de la gestión del conocimiento en las Pymes
del sector alimentos del estado Carabobo.
3.- Proponer un modelo gerencial para el proceso de gestión del
conocimiento en la Pymes del sector alimento del estado Carabobo.
133
Conceptualización de las Variables
Objetivo Específico
Variable Definición
Conceptual Definición
Operacional
1.- Identificar las acciones y decisiones que se realizan y que tienen componentes de gerencia de conocimiento en las Pymes del sector de alimentos del estado Carabobo
Acciones y Decisiones
2.- Determinar los factores que están creando la infraestructura necesaria para la introducción de la gestión del conocimiento en las Pymes del sector alimentos del estado Carabobo.
Factores
3.- Proponer un modelo gerencial para la gestión del conocimiento en las Pymes del sector de alimentos del estado Carabobo.
Modelo Gerencial
Son estrategias de gestión operativa de Management que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización
Los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión
Fuente: Peña (2011)
134
Operacionalización de Variables
Variable Indicadores Instrumento Ítems
Acciones y Decisiones
.- Orientación hacia el logro .- Sensibilización Interpersonal .- Cambio Organizacional
Cuestionario
1,2,3,4,5 y 6
Factores
.- Flexibilidad
.- Liderazgo
.- Trabajo en Equipo
.- Impacto e Influencia
Cuestionario
7 8 y 9
Modelo Gerencial
.- Crear la Infraestructura de Gestión del Conocimiento .- Construir una Cultura del Conocimiento .- Hacer que todo eso se conecte y se concluya
Cuestionario 10
Fuente: Peña (2011)
135
Cuestionario Estimado Sr. (a): El siguiente cuestionario, de carácter confidencial, está destinado a recabar información necesaria que servirá de soporte a la investigación que se realiza en cuanto a LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, COMO ALTERNATIVA PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL ESTADO CARABOBO.
Por Favor lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una (x) su respuesta:
Preguntas Respuestas
1.- Señale cual es su conocimiento acerca de la Gerencia del Conocimiento
a.- No la Conoce
b.- Ha realizado alguna capacitación
en el área
c.- La ha escuchado comentar
2.- ¿Se lleva a cabo dentro de la organización procesos estructurados del manejo de la información entre las distintas áreas o departamentos de la empresa?
Si No
3.- ¿Dentro de la empresa existe un clima organizacional adecuado que permita promover la administración del conocimiento a todo nivel en la organización, con la finalidad de impulsar una apertura en cuanto a la necesidad de documentar y compartir conocimiento individual?
Si No
4.-¿Cuándo se realiza una actividad o proyecto existe base de datos o comités de información que suministren el conocimiento necesario y pertinente que permita el logro del objetivo en forma exitosa?
Si No
5.- ¿Se asegura de que en el equipo de trabajo, son los empleados subalternos quienes mejor entiende el proyecto o tareas a realizar y con mayor probabilidad puede completarlo con éxito?.
Si No
6.- ¿Si la persona no tiene el conocimiento o la Si No
136
experiencia necesaria, dentro de la organización se han generado las condiciones para que otro miembro del equipo le enseñe, la acompañe y asuma esa asignación como una de sus responsabilidades y no como un favor?
7.- ¿Los resultados que genera el equipo de trabajo, se consideran de "nuestra" propiedad departamental y la gerencia concurre de manera contrapuesta a compartirlos con personas de otros departamentos?
Si No
8.- ¿Justifica usted que la desaparición de los departamentos de archivo debido a la instalación (no implantación) de sistemas electrónicos de manejo de documentos ha hecho pensar a los técnicos que ya no tienen necesidad de documentar sus estudios y resultados y sus superiores han llegado a pensar que ya no es necesario exigir la documentación formal de estudios y proyectos?
b.- Si lo
Justifico:
b.- No lo
Justifico:
9.- ¿Considera usted que se deben propiciar las condiciones, basadas en una gestión del conocimiento como aspecto competitivo organizacional para que el personal dentro de las organizaciones encuentren oportunamente la información, la compartan y la utilicen en su trabajo diario?
a.- Si es Necesario
b.- No es Necesario
10.- Considera usted necesario, que a través de la implementación de un modelo de gestión gerencial que permita facilitar a los empleados y la organización apliquen su capital intelectual de la manera más eficaz posible, al mismo modo que se beneficien de ello, y a su vez logren de esta manera la generación de una sinergia organizativa, para alcanzar con ello una ventaja competitiva dentro del segmento económico al cual pertenece?
a.- Si lo considero
Necesario
b.- No lo Considero
Necesario
Fuente: Peña (2011)
137
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, COMO ALTERNATIVA PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL ESTADO
CARABOBO.
FORMATO PARA LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS (CUESTIONARIO)
Basándose en la presente escala, por favor califique cada una de las preguntas que comprende el cuestionario anexo:
5 = Excelente 4 = Bueno 3 = Regular 2 = Deficiente 1 = Muy Deficiente
Datos del Experto Evaluador:
Nombre y Apellido del Experto: ____________________________________________________________ Grado Académico: ____________________________________________________________ C. I. Nº: ____________________________________________________________ Ocupación Actual: ____________________________________________________________
Firma del Experto Evaluador: __________________________________
Ítem Redacción Contenido Pertinencia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2
3
4
5
6
7
8
9
10 Observaciones: Observaciones: Observaciones:
