Universidad de Chimbote

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

UNIVERSIDAD “LOS ÁNGELES” DE CHIMBOTE

SISTEMA DE UNIVERSIDADABIERTA

DOCENTE : C.P.C. Héctor Acuña Suárez

E-MAIL : [email protected]

TELEFONO : 043- 315043

ATENCIÓN AL ALUMNO : [email protected]

TELEFAX : 043-342698

CONTABILIDAD GERENCIAL

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDADESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CICLO X

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad “Los Ángeles” de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta

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©Copyright SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA - ULADECHLa Guía Didáctica de Contabilidad Gerencial fue elaborada por:CPC. Héctor Acuña Suárez

Edición:Lic. Manuel Antonio Cardoza Sernaqué

Universidad Los Ángeles de ChimboteLeoncio Prado 453Chimbote (Perú) www.uladech.edu.pe

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, sin previa autorización escrita de los titulares de copyright.


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ÍNDICE

PRESENTACIÓNCAPÍTULO I

I. LA CONTABILIDAD GERENCIAL (ADMINISTRATIVA O DE GESTIÓN)1. INTRODUCCIÓN........................................................ 112. CONCEPTO................................................................ 113. OBJETIVOS............................................................... 114. FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL............. 115. DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y

LA CONTABILIDAD FINANCIERA............................... 12 6. SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y

LA CONTABILIDAD FINANCIERA................................. 127. EL CONTADOR GERENCIAL......................................... 128. LA GERENCIA........................................................... 13

8.1 Concepto............................................................ 13 8.2 Principios de la Gerencia....................................... 13 8.3 El Gerente del Siglo XXI....................................... 13

II. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIÓN GERENCIAL1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO....................................... 142. GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EXCELENCIA.................. 143. GERENCIA ESTRATÉGICA............................................ 14

3.1 Introducción......................................................... 14 3.2 Definición............................................................. 15 3.3 Importancia......................................................... 15 3.4 Modelo de Gerencia Estratégica.............................. 15

4. LA ADMINISTRACIÓN................................................. 165. RECONCEPTUALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS................ 17

5.1 Introducción........................................................ 17 5.2 El valor de la creatividad...................................... . 18 5.3 La labor de los líderes........................................... 18 5.4 Innovación. La creatividad puesta en práctica........... 19 5.5 Las nuevas realidades........................................... 19 5.6 Imaginar el futuro............................................... 20 5.7 Reeducar a los directivos y al personal................... 21 5.8 Creando nuevos paradigmas................................. 21 5.9 El Efecto Fosbury................................................ 22 5.10 La capacidad de cambio permanente................... 22 5.11 La ética y la moral............................................ 23 5.12 El cambio de paradigma como estrategia.............. 23

5.13 El Programa Neurolinguístico como herramienta para modificar las creencias........................................... 24III. USO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA TOMAR DECISIONES

1. LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS........... 24 1.1El Balance General................................................ 24


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1.1.1 Concepto..................................................... 24 1.1.2 ANÁLISIS BÁSICO........................................ 25

1.1.3Interpretación del Balance General.................... 25 CASO................................................................... 26 1.2 El Estado de Ganancias y Pérdidas..................... 27 1.2.1Concepto..................................................... 27 1.2.2Relación con el Balance General....................... 27 1.2.3Interpretación del Estado de Ganancias y Pérdidas...... 28

2. TÉCNICAS PARA OBTENER DATOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.................................................................. 29

2.1 Introducción................................................................ 29 2.2 Análisis vertical............................................................ 29

2.2.1 Función del Análisis Porcentual Vertical................... 29CASO.............................................................................. 302.3 Análisis Horizontal...................................................... 32 2.3.1Función del Análisis Horizontal............................... 32CASO.............................................................................. 332.4 Método de Reducción al Tanto por Ciento....................... 362.5 Método de Tendencias Porcentuales............................... 36CASO.............................................................................. 372.6 Método de Ratios o Indicadores..................................... 41

CASO.............................................................................. 41

CAPÍTULO II

IV. ADMINISTRACIÓN GERENCIAL1. CONSIDERACIONES............................................................ 472. ADMINISTRACIÓN............................................................... 473. FUNCIONES........................................................................ 47

3.1Planeamineto y Control Financiero.................................. 47 3.2Obtención de Fondos y Determinación de Estructura de Capital47

3.3Detrminación de la Estructura del Activo........................... 47 3.4 Papel del Contador con Aportes de Información Gerencial... 47 4. ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO........................ 49 4.1Concepto..................................................................... 49 4.2Componentes............................................................... 49 CASO............................................................................... 49 4.3 Importancia................................................................ 49 4.4 Financiación y Tamaño del Activo Corriente..................... 51 CASO.............................................................................. 51 4.5 Uso de Razones para analizar el Capital de Trabajo........... 51 4.6 Riesgos del Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente........... 52 4.7 Relación entre Act. Corriente, Act. No Corriente y Producción 53

4.8Alternativas del Activo Corriente para calcular Rentabilidad del Activo........................................................................... 53

4.9 Sensibilidad de la Rentabilidad....................................... 54 4.9.1 Riesgo por variaciones en Activos y Pasivos Corrientes 54 CASO................................................................................. 56 5. ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO DE UNA EMPRESA.................. 56 5.1 Comentario.................................................................... 56 5.2 Liquidez......................................................................... 56 5.3 Tendencias Actuales........................................................ 56 5.4 Motivos para contar con Efectivo....................................... 57----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad “Los Ángeles” de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta

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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5.5 Ciclo de Caja.................................................................. 57

CASO.................................................................................. 57 5.6 Rotación de Caja............................................................ 57

5.7 Como determinar el Mínimo de Caja en Empresa............. 57 5.8 Costos que generan tener Saldos en Caja....................... 58 CASO.............................................................................. 58 5.9 Recomendaciones para mejorar el Eftvo. de Empresas...... 58 5.10Técnicas para disminuir necesidad de Saldos Preventivos.. 59

CASO............................................................................... 59 5.11Cómo enfrentar problemas de Flujo de Caja en las Empresas.................................................................. 60

5.11.1 Consideraciones............................................... 60 5.11.2 Estrategias para enfrentar Problemas de Flujo de Caja........................................................... 60

5.12 El Flujo de Caja o Presupuesto de Caja......................... 60 5.12.1 Consideraciones............................................... 62 5.12.2 Instructivo para confeccionar un Flujo de Caja...... 63 CASO ....................................................................... 64 6. ADMINISTRACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR................ 66 6.1 Concepto................................................................... 66 6.2 Importancia............................................................... 66 6.3 Consideraciones para las Políticas de Crédito.................. 67 6.4Evaluación de Costos y Beneficios de los Créditos............. 67 CASO............................................................................. 70 CASO............................................................................. 71 7. ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS............................. 71 7.1 Concepto................................................................... 71

7.2Contingencia o Riesgo de mantener saldos de Existencias o Inventarios............................................ 71

CASO............................................................................. 72 7.3 Objetivo de la Administrac. de Existencias o Inventarios.. 73

V. USO DE LOS COSTOS PARA TOMAR DECISIONES EN LAS EMPRESAS1. INTRODUCCIÓN................................................................ 732. COSTOS DE CALIDAD........................................................ 73 3. COSTOS ESTRATÉGICOS................................................... 734. COSTOS EN LAS EMPRESAS................................................ 74

5. TIPO DE COSTOS................................................................ 74 5.1 Costos Fijos.................................................................. 74 CASO................................................................................ 74 5.2 Costos Variables........................................................... 75 CASO.............................................................................. 75 5.3 Costos Totales............................................................. 76 5.4 Reducción de Costos..................................................... 76 5.4.1 De los Costos Fijos................................................ 76 5.4.2 De los Costos Variables.......................................... 76 5.5 Costo Unitario.............................................................. 77

5.5.1 Cálculo del Costo Unitario...................................... 77 5.6 Punto de Equilibrio........................................................ 78 5.6.1 Conceptos a considerarse....................................... 79

6. PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES............................. 80 6.1 Aceptar una Orden Especial........................................... 80

6.2 Hacer o comprar una parte o pieza.................................. 81


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6.3 Eliminar una línea o producto......................................... 81 CASO............................................................................... 81

7. CASOS PRÁCTICOS DE APLICACIÓN QUE AYUDAN A TOMAR DECISIONES................................................................. 82

CASO N°1................................................................... 82CASO N°2................................................................... 83CAS0 N°3................................................................... 84CASO N°4.................................................................. 85CASO N°5................................................................... 87CASO N°6.................................................................. 89CASO N°7.................................................................. 90

8. COSTOS EMPRESARIALES Y DETERMINACIÓN DE COSTOS UNITARIOS EN LOS DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS..................... 92

8.1 Consideraciones...................................................... 928.2 Clasificación de los Costos Empresariales.................. 928.3 Técnica para determinar el costo unitario.................. 93 8.3.1 Costo Unitario en Empresa Industrial............... 94 8.3.2 Costo Unitario en Empresa Agropecuaria.......... 94 8.3.3 Costo Unitario en Empresa Comercial................ 95 8.3.4 Costo Unitario en Empresa de Servicios............. 96 CASO................................................................... 978.4 Como establecer Precios al Menudeo........................ 99 8.4.1 Introducción................................................. 99 8.4.2 Establecimiento de Precios para el Pequeño Comerciante.................................................. 99 8.4.3 Técnicas generales para el establecimiento de precios......................................................... 99 8.4.4 Estableciendo Precios en Empresas de Servicio al Menudeo........................................................ 99 CASO.................................................................... 106 8.4.5 Guía para políticas y estrategias en el establecimiento de precios al menudeo............. 107

9. ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIÓN 9.1 Fundamentos del Análisis de Contribución.................. 109 CASO.......................................................................... 110 9.2 Análisis de Equilibrio................................................. 110 CASO.......................................................................... 114 9.3 Supuestos básicos en los que se apoyan los Análisis de Contribución y de Equilibrio...................................... 114 9.4 Consideraciones de Precios de Venta y de la Mezcla de Ventas.................................................................. 114 CASO.......................................................................... 116 9.5 Políticas de la Administración..................................... 117

9.6 Problemas especiales en el Análisis de COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD............................................................... 118

9.7 Uso y Aplicación del Análisis de Equilibrio y Evaluación de Alternativas............................................................... 119

CAPÍTULO III

VI. SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL


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1. CONTROL.................................................................. 1232. FACTORES DEL CONTROL............................................ 1233. IMPORTANCIA DEL CONTROL....................................... 1234. ÁREAS DEL CONTROL................................................. 1235. TÉCNICAS DE CONTROL............................................. 124

5.1 Técnicas de Control Gerencial más utilizadas............. 124 5.1.1 Presupuesto................................................... 124

5.1.2 Balance General comparativo........................... 1245.1.3 Estado De Ganancias y Perdidas....................... 125 5.1.4 Auditoría Financiera........................................ 1255.1.5 Auditoría Administrativa................................... 1255.1.6 El Punto de Equilibrio....................................... 1265.1.7 Reporte – informes.......................................... 126

5.2 Los Presupuestos.................................................... 1265.2.1 Funciones de los Presupuestos.......................... 1265.2.2 Importancia de los Presupuestos........................ 1265.2.3 Clasificación de los Presupuestos........................ 1265.2.4 El Presupuesto de Tesorería............................... 128MODELO................................................................. 1305.2.5 El Presupuesto Maestro..................................... 131

CASO...................................................................... 132 5.3 Los Estados Financieros Proyectados o Proformas......... 138 5.3.1 Introducción...................................................... 138 5.3.2 Utilidad............................................................ 138 CASO....................................................................... 138 5.4 El Punto de Equilibrio como herramienta de Control....... 142 5.4.1Importancia...................................................... 142 CASO....................................................................... 143 5.4.2 El Margen de Contribución y el Punto de Equilibrio.. 145 CASO........................................................................ 145 5.4.3 Otras formas de determinar el Punto de Equilibrio... 146

CASO........................................................................ 147 5.4.4 Utilización del Punto de Equilibrio en la Planeación de

Utilidades.......................................................... 150 CASO........................................................................ 150 6. CÓMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.... 157 6.1 Introducción............................................................... 157

6.2 Consecuencias de no contar con Sistema de Control de Gestión....................................................................... 157

6.3¿Para que sirve y qué aporta el Sistema de Control de Gestión?..................................................................... 158

6.4 Pasos necesarios para el diseño y puesta en marcha del Sistema de Control de Gestión..................................... 158

6.5 Informes del Sistema de Control de Gestión................... 159 6.6 El control de proyectos en el Sistema de Control de Gestión..................................................................... 159

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................. 161


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Dedicada a los seres más queridos de mi vida : Mi esposa ymis hijos.


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PRESENTACIÓN

El presente texto está dirigido a los directivos y funcionarios de las diferentes organizaciones, que diariamente toman decisiones y controlan su gestión, con la finalidad de lograr que la organización bajo su dirección logre los beneficios planeados para un determinado periodo, con un desarrollo socialmente responsable y sostenible en el tiempo. También es una herramienta de consulta para los estudiantes de Contabilidad Gerencial que necesitan conocer el uso de las diferentes herramientas administrativas de control gerencial como apoyo para tomar decisiones oportunas y orientar correctamente la marcha exitosa de las empresas.

Para los gerentes, contadores, administradores, etc., el proceso de toma de decisión es sin duda uno de los mayores retos y responsabilidades, en la dirección de las empresas. Liderar la inteligencia colectiva para la generación creativa de ideas, y apoyar firmemente la labor de los individuos en la organización es una de las principales funciones y roles del ejecutivo del siglo XXI.

Para tomar una decisión correcta debe contarse con las herramientas adecuadas al tipo de organización y luego seleccionar cuidadosamente la que mejor resultado le daría para obtener ventajas competitivas, porque de estas decisiones depende el éxito o el fracaso de las organizaciones.

En el presente texto se sugieren el uso de algunas herramientas prácticas más usuales que ayudan a tomar decisiones, así como también se muestra información que ayuda al Sistema de Control de Gestión en las Empresas,


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como por ejemplo el uso de la Contabilidad Financiera, Costos, Presupuestos, Punto de Equilibrio, etc.

Hoy el incesante avance tecnológico, científico y cultural con los efectos que ellos tienen en el mundo de los negocios hacen necesario reconceptualizar y recrear nuestra visión de los mismos. Los paradigmas (conjunto de juicios e ideas a través de las cuales concebimos y juzgamos la realidad) que sirvieron para tomar decisiones y resolver problemas en una época, ya no son útiles en esta nueva era signados por nuevas realidades en los procesos y técnicas de producción, y en las necesidades individuales y sociales.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. La desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

El Autor


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CAPÍTULO I

I. LA CONTABILIDAD GERENCIAL (ADMINISTRATIVA O DE GESTIÓN)

1. INTRODUCCIÓNEl mundo actual de los negocios a experimentado grandes y profundos cambios en los últimos años debido, entre otro factores, a la creciente automatización de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el mercado, por la globalización de las economías. Esto a traído consigo efectos en la forma en que los gerentes conducen sus Empresas o negocios, lo que a su vez ha impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial. Los dirigentes y ejecutivos empresariales, se encuentran en búsqueda de nuevas maneras de administrar y dirigir sus empresas. Ante estas necesidades surge la Contabilidad Gerencial con la finalidad de facilitar información útil, clasificada y analizada, necesaria para la toma de decisiones gerenciales, usándose como una herramienta importantísima para el manejo de las empresas gubernamentales o privadas.

2. CONCEPTOEs un sistema de recopilación de información relevante con una correcta interpretación, para la toma de decisiones de los gerentes, administradores, propietarios, accionistas, con la finalidad de que el uso eficiente de los recursos en la empresa optimicen la generación de valor.

3. OBJETIVOSEl objetivo de la Contabilidad Gerencial es entregar la información como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, efectuando las correcciones en forma oportuna.


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4. FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIALLa Contabilidad Gerencial está destinada para el uso de la Gerencia contribuyendo a:

• La Planeación: para decidir qué acciones se deben tomar en el futuro para hacer que la organización logre sus objetivos.

• El Pronóstico: para estimar lo que sucederá en el futuro.• La Organización: para decidir la estructura organizacional con sus políticas y

procedimientos que deben sujetarse a las diversas dependencias de la empresa, con la finalidad de lograr los objetivos planeados.

• El Control: para velar porque la organización funcione exactamente de acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa.

• La Toma de Decisiones: para que se oriente correctamente las operaciones de la empresa y se logre las metas planeadas.

5. DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA

• La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes, como son: elaborar, mejorar y evaluar las políticas de la empresa; conocer dentro de la empresa las áreas que son eficientes o ineficientes; planear y controlar las operaciones diarias, conocer los costos de los diferentes productos o procesos para su optimización.La Contabilidad Financiera se usa para fines externos según modelos uniformes de CONASEV, SUNAT, acreedores, accionistas, inversionistas, etc.

• La Contabilidad Gerencial está enfocada hacia el futuro con la finalidad de planificar beneficios para la empresa, mientras que la Contabilidad Financiera proporciona información histórica de la empresa que ayuda a la Contabilidad Gerencial para proyectarse al futuro.

• La Contabilidad Gerencial no está regulada por normas o principios de Contabilidad, se ajusta a la información requerida por cada gerente para tomar decisiones. La Contabilidad Financiera con fines externos se elabora de acuerdo a principios y normas contables, existe uniformidad en su presentación y está regulada por CONASEV y la Contaduría Pública de la Nación.

6. SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA

• Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información, modificando ciertos datos según las necesidades para las que se quiera utilizar.

• Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos a cargo de los gerentes.

• Ambas se basan en la información que reportan los Estados Financieros de la Contabilidad Financiera.

7. EL CONTADOR GERENCIALEn el proceso de toma de decisiones gerencial, el contador gerencial juega un papel decisivo, por cuanto es responsable de suministrar la información


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necesaria con cada una de las etapas del proceso para la solución de problemas gerenciales, según se indica:

• El Contador Gerencial debe diseñar y luego poner en funcionamiento un Sistema de Control de Gestión que sea capaz de medir el resultado de la gestión que además ayude a detectar e identificar problemas, para que la Gerencia tome los correctivos pertinentes.

• El Contador Gerencial que se ha familiarizado con las características del problema, debe determinar si un modelo existente, como uno para comprar o uno de orden especial, es apropiado.

• El Contador Gerencial debe buscar y elaborar una lista de todas las alternativas viables, por cuanto la ausencia de alguna opción podría llevar a la toma de una decisión inferior a la ideal.

• La calidad de la información relevante entregada por el Contador Gerencial genera la calidad de la toma de decisiones. La inclusión de un concepto irrelevante o la omisión de una relevante puede llevar a una decisión errónea y muchas veces costosa.

• El Contador Gerencial prepara informes, debiendo seleccionarse un formato adecuado de manera que el informe comunique a la Gerencia al nivel en el cual ésta pueda comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes, para cada una de las alternativas del modelo escogido para resolver el problema detectado. Si el reporte no es comprensible, el proceso de solución de problemas, será un fracaso y el Contador Gerencial será el responsable.

• El Contador Gerencial debe proveer un proceso de evaluación posterior a la decisión, para verificar si los beneficios proyectados superan los costos proyectados.

8. LA GERENCIA8.1 Concepto

Al hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones básicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una organización. Además, debe recordarse que a la alta dirección de la empresa, como el presidente, gerente general, directores, etc., les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa.

8.2 Principios de la Gerencia El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de

quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos. Al respecto debemos recordar que no todos podemos ser jefes, sino que depende de nuestros atributos personales, actitudinales y sociales el desempeñarnos como buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeño de un técnico se le asciende al nivel de jefatura y sucede que "se pierde un buen técnico y se gana un mal jefe", historia muy común en nuestras empresas.


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar

las partes de su propia historia y tradición que servirán de ladrillos para construir el futuro.

Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la búsqueda de la excelencia, debe hacérseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos.

No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo existen fuera de ella. Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado.

8.3 El Gerente del Siglo XXI En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del

mañana, el ciberespacio, la globalización, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar.

Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por:- Estructuras organizacionales más ágiles.

- Apalancamiento por medio de un excelente servicio. - Aprovechamiento de las ventajas competitivas.

- Madurez en el mercado. - Diversificación de productos. Muchos autores coinciden en proponer el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI:

1-Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen.

2-Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y convertirse en un líder dentro del grupo.

3-Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo, pero además, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien.

4-Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral como en el social y familiar (ser siempre la misma persona).

Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres:

• La administración del personal basada en el castigo, la persecución, la intolerancia y el regaño constante, lo que lo llevaría a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya.

• Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo, enseñarles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada día deseosos de enfrentar los nuevos retos.

• Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administración fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente importante.

II. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIÓN GERENCIAL


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1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEs el esfuerzo de una organización por conseguir organizar, distribuir y compartir conocimientos entre todo su personal, dando un valor relevante al capital humano para conseguir los objetivos planeados.

2. GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EXCELENCIA En un mundo de constantes cambios las técnicas y métodos de gestión deben adaptarse a estas evoluciones, utilizando la creatividad para generar nuevas y poderosas herramientas de gestión en las empresas, para que los productos o servicios se hagan bien desde el primer intento y se satisfaga plenamente las exigencias del consumidor.

Un sistema de Gestión de Calidad resalta en primer lugar la importancia de mejorar las relaciones humanas en la empresa como base para implementar los sistemas de calidad.

Para el logro de un mayor nivel de calidad, debe implementarse reducción de costos para un óptimo nivel competitivo, se deberá también utilizar sistemas preventivos y programas medioambientales. Para el caso de los factores críticos mayores y menores de clientes y consumidores, debe prestarse atención mediante medidas preventivas. La prevención es una obligación para las empresas que deseen mayores niveles de rendimiento sobre su inversión, valor agregado por empleado, satisfacción de los clientes y mayor participación en el mercado, todo esto sin afectar el medioambiente de nuestro planeta para el futuro.

3. GERENCIA ESTRATÉGICA

3.1 IntroducciónEs una herramienta importante de la Contabilidad Gerencial. Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, por lo que la toma de decisiones deben ser correcta.

3.2 DefiniciónLa Gerencia Estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización. La determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones, fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión correcta de cuales escoger.

3.3 ImportanciaEl proceso de Gerencia Estratégica permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las


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amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque en la toma de decisiones es un método efectivo para sincronizar un funcionamiento en equipo entre la Gerencia y los empleados, lográndose empresas de éxito.

3.4 Modelo de Gerencia EstratégicaPara estudiar y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica se menciona a continuación un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias. El modelo o proceso de Gerencia Estratégica se resume en doce pasos que presentan una interrelación entre los componentes más importantes del proceso:

i. Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.ii. Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y

oportunidades ambientales.iii. Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y

debilidades de la empresa.iv. Fijar la misión de la empresa.v. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de

generar y evaluar alternativas factibles.vi. Fijar objetivos.vii. Fijar estrategias.viii. Fijar metas.ix. Fijar políticas.x. Asignar recursos.xi. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.xii. Medir los resultados y tomas las medidas correctivas del caso.

4. LA ADMINISTRACIÓN

FUNCIÓN DESCRIPCIÓN

¿En qué etapa del proceso de la Administración de estrategias está el punto más importante?

Planificación

Planificación consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro. Las tareas específicas incluyen hacer pronósticos, establecer objetivos, diseñar estrategias, elaborar políticas y fijar metas.

Estrategia de Formulación.

Organización Organización incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de tareas

Estrategias de Implantación.


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y relaciones de autoridad. Las áreas específicas incluyen diseño de la organización, especialización del puesto, descripción del puesto, especialización del trabajo, tramo de control, unidad de mando, coordinación, diseño de puestos y análisis de puestos.

Motivación

Motivación incluye los esfuerzos para dar forma al comportamiento humano. Los temas específicos incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de conductas, delegación de autoridad, enriqueciendo el trabajo, satisfacción con el trabajo, satisfacción de necesidades, cambios organizacionales, moral de los empleados y moral de los gerentes.


Integración de personal

Las actividades de la integración de personal giran en torno a la administración de personal o recurso humano. Incluyen administración de sueldos y salarios, prestaciones para empleados, entrevistas, contrataciones, despidos, capacitación, desarrollo de gerentes, seguridad de los empleados, acciones afirmativas, igualdad en las oportunidades de empleo, relaciones sindicales, desarrollo de carreras, investigaciones de personal, políticas de disciplina, procedimientos para quejas y relaciones públicas.


Control

Control se refiere a todas las actividades gerenciales que pretenden asegurar que los resultados reales sean consistentes con los resultados proyectados.Las áreas clave de interés incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos, análisis de variaciones, recompensas y sanciones.

Estrategias de Evaluación.

5.RECONCEPTUALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS 5.1IntroducciónEn una era de muy rápidos cambios los conceptos ayer adquiridos, hoy ya no sirven, han dejado de ser útiles. Si la imprenta de Gutenberg constituyó un hecho revolucionaria al reducir los costos de publicación y por lo tanto permitió a un mayor número de personas adquirir conocimientos, hoy Internet permite con un costo bajísimo y a nivel global hacer llegar nuevas ideas, conceptos, productos y servicios. La conjunción de la computación y las comunicaciones han revolucionado la esfera del conocimiento, ampliando con ello los límites de la acción. Por lo tanto ha llegado la hora de no atenerse a los límites, sino trabajar con ellos a través de la imaginación.

La imaginación es el arma más poderosa que posee el hombre. La imaginación sumada al esfuerzo han permitido logros impresionantes. Ese


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enorme caudal de energía puede volcarse para el bien o para el mal. La imaginación del hombre superando todos los límites, inclusive los límites morales hizo factible tanto las fábricas de la muerte durante la Segunda Guerra Mundial, como también dio lugar a comienzos de éste nuevo siglo a la destrucción en minutos de las Torres Gemelas el 11 de septiembre de 2001 utilizando para ello aviones comerciales.

Estas ideas o conceptos que poseemos acerca del mundo, y de los negocios en particular, son como las lentes a través de la cual percibimos el entorno y nuestro propio ser. Somos en gran medida lo que pensamos, y pensamos en función de lo que somos y sentimos. Tomar conciencia de ello, y a partir-de allí adoptar una actitud sistemática de poner a prueba cada concepto que tengamos individual y grupalmente en materia de negocios, administración, procesos, sistemas, productos, calidad y diseños entre otros, dando con ello lugar a la posibilidad de nuevas realidades es el objetivo fundamental de este desarrollo.

Hoy el incesante avance tecnológico, científico y cultural con los efectos que ellos tienen en el mundo de los negocios hacen necesario crear un método o sistema destinado a reconceptualizar y recrear nuestra visión de los mismos. Los paradigmas (conjunto de juicios e ideas a través de las cuales concebimos y juzgamos la realidad) que sirvieron para tomar decisiones y resolver problemas en una época, ya no son útiles en esta nueva era signados por nuevas realidades en los procesos y técnicas de producción, y en las necesidades individuales y sociales.

El recrear implica crear nuevamente nuestra visión y forma de hacer las cosas, o sea dar lugar a nuevas formas de realizar y desarrollar la forma de administrar, producir, vender, dirigir, motivar, planificar, diseñar y generar valor en la actividad empresarial.

¿Quiénes serán los vencedores en el nuevo mercado global signado por la ultracompetencia? Serán aquellos que tengan la capacidad y osadía a través de una actitud revolucionaria de concebir y generar nuevas realidades. Más que una actitud preventiva, se requiere de actitudes proactivas, más que adelantarse a los hechos, se requiere generar las nuevas realidades. Es aquí donde toma forma la necesidad de trabajar con los límites. En un mundo donde los productos poseen ciclos de vida cada día más cortos se requerirá de una revolución permanente. Lo que hoy es una gran innovación dejará de ser tal cosa no en 10 ó 20 años como ocurría hasta hace un tiempo, sino en un año, en meses y en algunos casos hasta en semanas.

5.2 El valor de la creatividadPara los individuos poseer creatividad significa diferenciarse de los demás. Para las empresas u organizaciones tener individuos creativos implica alcanzar ventajas estratégicas. ¿Para las sociedades fomentar y proteger debidamente la creatividad implica mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos en su conjunto?. En un mundo donde todo se produce en serie, donde todos los procesos se estandarizan y copian, la educación ha pasado también a generar individuos que piensan sino igual en materia profesional, sí semejante o muy parecido. Si todos se parecen, la pregunta es: ¿quién triunfará? El más creativo. Aquel que tenga la capacidad de generar nuevas ideas para


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producir un mayor valor agregado. En un campo de educación masiva, con abundante cantidad de Contadores, Administradores, Ingenieros, Médicos, postgraduados, master y doctores, han de sobresalir aquellos que generen nuevas ideas, aquellos que sean realmente creativos tanto en la producción de nuevos productos y servicios, como en las nuevas formas de ofrecerlos, venderlos y satisfacer a los clientes y consumidores.

La creatividad puesta al servicio de la estrategia de negocios marca claramente la diferencia entre las empresas y profesionales de excelencia de aquellos que no lo son.

Son los creativos quienes tienen la mayor posibilidad de posicionarse en los puestos de vanguardia, se trate de individuos o empresas. El trabajo en equipo tiene la capacidad de combinar los conocimientos y experiencias de muchos y variados individuos que así, mediante una transacción de ideas y experiencias, pueden generar nuevos productos, servicios, procesos y soluciones de problemas. Liderar la inteligencia colectiva para la generación creativa de ideas, y apoyar firmemente la labor de los individuos en la organización es una de las principales funciones y roles del ejecutivo del siglo XXI.

5.3 La labor de los líderesLos nuevos líderes que requieren las empresas y organizaciones en el siglo XXI son aquellos involucrados con la revolución permanente. Aquellos dispuestos a destruir sus propios conceptos para generar otros nuevos y más poderosos. Los líderes deben privilegiar el pragmatismo por sobre los dogmatismos que los llevarán a ellos y a sus empresas a la desaparición. Así las misiones y valores de las empresas deben reconsiderarse continuamente a la luz de las nuevas realidades. La misión que en otro momento pudo llevar a una empresa a los primeros lugares, hoy puede significar llevarla al sepulcro. El líder debe tener la capacidad de crear y recrear constantemente las ideas y conceptos que guían a la empresa. Un individuo no puede contentarse con ser un creativo en una etapa de su vida. La realidad actual requiere de una creatividad constante, y si ya no posee esa fuerza deberá dar lugar a otros creativos para que continúen con el proceso pasando él a un puesto de consejero o asesor. De tal modo la empresa conservará la fuerza de crear, pero además mantendrá dentro suya la rica experiencia de los anteriores líderes.

El líder moderno no sólo debe sobresalir por su creatividad, sino que además debe fomentar y apoyar la creatividad de sus subordinados.

5.4 Innovación. La creatividad puesta en prácticaInnovar implica introducir algo nuevo, lo que significa crear nuevos conceptos e ideas, en este caso en el mundo de los negocios, que originen nuevos procesos, productos, servicios y estrategias en el campo empresario. De tal forma, la innovación es la creatividad puesta en práctica, o sea crear nuevas ideas y llevar éstas al campo de la producción.

Los líderes y estrategas deben comprender que mientras sólo se posea una idea, por más buena que ésta sea, representa tan sólo una potencialidad. La labor del líder es hacerse de los recursos y administrarlos eficazmente para transformar esas ideas en negocios concretos. Pensemos en


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cualquier campo de la alta tecnología, desde la farmacéutica a la informática, tener la mejor idea y no pasarla rápidamente a la práctica puede ser quedarse sólo con papeles, pues en el mundo actual super-informatizado e hipercomunicado, muchos investigadores y empresas trabajan con ideas semejantes al mismo tiempo. De ello tenemos una nueva e importante regla: no sólo se debe ser creativo sino que además las ideas generadas deben ponerse rápidamente a rodar en el campo de los negocios.

Vivimos en una época en la cual ya se mide el tiempo en nanosegundos, mostrando aún más lo valioso que es. En un mundo totalmente intercomunicado el tiempo tiene un gran valor.

5.5 Las nuevas realidadesA nuevos entornos, corresponden nuevas ideas y paradigmas. Tratar de seguir viendo, analizando y tomando decisiones a la luz de conceptos que correspondieron a otras circunstancias, es no poseer la suficiente flexibilidad ni capacidad mental para adaptarse a las nuevas realidades. Debemos aceptar pues que todo cambia. Como dijo el filósofo griego Heráclito “La existencia es la corriente de un río, en el cual no podemos bañamos dos veces en las mismas aguas". Pero si bien el cambio siempre existió, hay fases de la historia en las que dichos cambios se aceleran, y actualmente estamos atravesando por uno de esos momentos de fuerte aceleración, ocasionados por algunos hechos de impacto mundial.

La caída del comunismo significó la terminación de luchas ideológicas, dando lugar a un fuerte crecimiento industrial y comercial del Sudeste Asiático. Así, hoy acompañan a Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwán, el fuerte crecimiento de Indonesia, Filipinas, Malasia, Tailandia, e inclusive Vietnam. Si a éstos países, se le agrega China Continental, más el despertar de la India (país cuyas proyecciones apuntan a superar en número de habitantes a la mismísima China para dentro de 15 años) tenemos la aparición de nuevos supermercados, tanto a la hora de colocar productos, como a la hora de competir. Países que carecen de una historia sindical que los limite en materia reglamentaria, países con fuertes necesidades de crecimiento y desarrollo para alimentar a una gran masa humana, nos ofrecen la capacidad de generar bienes con un muy bajo costo de mano de obra.

A lo anterior debe agregarse la fenomenal caída en los costos tanto del transporte como de las comunicaciones, producto de las nuevas tecnologías. Debemos sumar a ello la aparición de nuevos materiales surgidos de la ingeniería de materiales, los cuales reemplazan a productos naturales como minerales básicos y productos derivados de animales. No menos auspicioso es el avance de la aplicación de la genética y de las biotecnologías al desarrollo agrícola, lo cual genera mayores rendimientos productivos por hectárea, además de la posibilidad de producir en climas y tipo de suelos hasta este momento no aptos o de escasos rendimientos.

Otro aspecto fundamental es la revolución informática que permite rápidas y amplias comunicaciones a un bajo costo, y de una manera cada vez más eficaz. Además la teleinformática ha permitido dar lugar tanto al surgimiento de las empresas virtuales, como así también al teletrabajo (llamado también


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trabajo a distancia). El trabajo a distancia hace factible que profesionales, empresas de servicios e individuos en general puedan producir servicios desde su lugar de residencia y comercializarlos en lugares muy distantes. Hoy día ya se están efectuando operaciones quirúrgicas a control remoto, o bien se procesan informaciones en un país y se transfieren los resultados a un país distante, entre muchísimas más alternativas que están teniendo hoy lugar.

El reconocimiento de estos profundos cambios implica la necesidad no sólo de modificaciones profundas en las estrategias nacionales, sino además en las de las empresas.

Sumado a todo lo descrito, está la caída de las barreras aduaneras y el surgimiento de un gigantesco mercado internacional de capitales, de los cuales participan además de los países centrales los llamados países emergentes, ello facilitado por los modernos sistemas de información, lo cual genera enormes desplazamientos de capitales entre países, como así también la aparición de fuertes crisis monetarias y cambiarias (México, Brasil, Sudeste Asiático, Rusia, Argentina).

Así tenemos que estos grandes cambios en el ámbito mundial que semejan a grandes movimientos y desplazamientos continentales, generan la fuerte necesidad de repensar las estrategias de la empresa vinculadas tanto al marketing, las finanzas, los costos y la producción, como también a la investigación y desarrollo. Hoy ya no sólo se compite con los inventores, creadores e innovadores de Europa, Japón, Estados Unidos y Canadá, sino también con los millones de creativos de China, India, Corea, Brasil y el Sudeste Asiático. Basta con pensar en marcas de automotores y productos electrónicos de la India y Corea del Sur hasta hace poco impensadas en Occidente y hoy hechas realidad.

Hoy la capacidad competitiva de una nación ya no está dada por sus recursos naturales, sino por su conocimientos, y su capacidad de generan: nuevas ideas comercializables en los mercados.

Las empresas se ven así en la necesidad imperiosa de agregar, cada día nuevos valores a sus productos y servicios para diferenciados de los competidores. Las diferencias estarán dadas por mejores niveles de calidad, menores costos, mejor atención y capacidad de respuesta, satisfacción total del cliente y capacidad de diversificación (adaptación a segmentos particulares en lugar de estándares generales).

5.6 Imaginar el futuroImaginar es representar o crear idealmente algo. Así es como deberán pensar y repensar el futuro cercano y distante aquellos líderes que pretendan lograr el éxito de sus compañías. Pensar y repensar, crear y recrear constantemente el presente y futuro de las empresas es el deber que tienen los gerentes. Pensar que repitiendo lo que antes llevó al triunfo volverá a generarlo en el presente y en el futuro es un gravísimo error. Continuar administrando la empresa con los conceptos que correspondían a otras realidades políticas, sociales, económicas, tecnológicas, y científicas constituye un enorme y grave error. Un gerente errado no puede dirigir una empresa, es como una brújula que no funciona, conduce irremediablemente a la corporación a un desfiladero. No es posible resolver problemas importantes en el mismo nivel de pensamiento en


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que esos problemas han surgido. Para resolver un problema que parece no tener solución, es preciso ante todo cambiar el nivel de pensamiento, es decir, variar de paradigma. A cada nuevo problema, corresponde una nueva visión del mundo, o sea un nuevo paradigma. Ello trae a colación otro hecho importante: "al cambiar de paradigma, el conocimiento anterior no sirve de nada".

El nuevo líder, el líder para esta nueva era de los negocios globalizados, necesita no sólo capacidad de razonamiento y de análisis lógico-cuantitativo, sino además deberá tener la capacidad de imaginación e intuición suficiente para generar nuevas ideas, impulsar la innovación y resolver creativa y eficazmente los problemas generados por las nuevas realidades. Un nuevo entorno dará origen a nuevos problemas, problemas cuya misma existencia y, por lo tanto, soluciones, no fueron vistas ni en la universidad, ni en su anterior experiencia.

5.7 Reeducar a los directivos y al personalNuestro cerebro está compuesto de dos hemisferios: el izquierdo y el derecho. Por regla general, la educación que nos dan en la escuela privilegia el desarrollo del hemisferio izquierdo, que es la parte lógica y analítica del cerebro. El hemisferio derecho, donde residen la intuición y la creatividad, queda en segundo plano en el desarrollo intelectual del alumno. ¿Resultado? Aprendemos a pensar sólo con un lado del cerebro, y no aprovechamos plenamente la capacidad de nuestro cerebro, por lo tanto, no sólo debe repensarse los contenidos de la educación primaria, secundaria y universitaria, sino que es fundamental mientras tanto reeducar a nuestros directivos y al personal. Entre dos empresas, aquella que posea personal con mayor capacidad intuitiva y creativa tendrá el plus de obtener una ventaja en los mercados.

5.8 Creando nuevos paradigmasSi los directivos y gerentes no están preparados para identificar y aprovechar una oportunidad, con toda seguridad otro lo hará por ellos, alguien mejor preparado, que mire más allá de lo que los demás simplemente miran, alguien que ha tenido éxito en cambiar su paradigma.

El paradigma nos explica cómo es el mundo, y con ello, nos ayuda a predecir su comportamiento. El paradigma es para el ser humano lo que el agua es para el pez, que no sabe que vive dentro de ella hasta que lo sacan fuera. La educación y la sociedad hacen que veamos el mundo de una forma masificada, estándar. La moda nos dice cómo vestir; la publicidad, qué consumir. El mundo influye en nuestra manera de pensar, creando y fortaleciendo paradigmas en nuestra mente. El empresario y directivo que consigue cambiar este estado de cosas y modificar sus paradigmas, empezará a ver lo que los demás no ven, y entonces surgirán las oportunidades para alcanzar el éxito.

Conocer los paradigmas es fundamental para los negocios. Suiza es un país conocido por sus relojes. En 1970, Suiza controlaba' el 90% del mercado mundial de relojes. Un día un técnico de una de las mayores empresas de relojería mostró a sus jefes un nuevo modelo que acababa de inventar. Se trataba de un reloj electrónico de cuarzo. Su superior observó el prototipo y le


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dijo: "Esto no es un reloj. No tiene resortes ni rubíes", y no dio ninguna importancia al descubrimiento. Pero los japoneses y los estadounidenses sí se la dieron. Y el mundo entero también. Pusieron a la venta el reloj de cuarzo, y en 1982, el 90% del mercado que controlaban los suizos, se redujo al 15%. Perdieron el liderazgo y cincuenta mil puestos de trabajo por culpa de la nueva tecnología, inventada por un suizo! El problema es que cuando se cambia de tecnología -en el caso suizo, de relojes mecánicos a electrónicos-, la tecnología anterior, adquirida a lo largo de años de esfuerzos e investigaciones, se convierte en humo. Es preciso empezar de nuevo, y por eso es tan difícil cambiar. Pero el mercado mundial es extraordinariamente competitivo. Una empresa que tarda en cambiar de paradigma, pierde mercado a favor de otra que cambia más deprisa. El mundo está en permanente transformación, o las empresas cambian con él, o tienden a quedarse atrás.

Para las empresas, tanto como para los directivos y profesionales es mucho más fácil continuar con la vieja visión del mundo, haciendo lo que siempre se ha hecho, que adoptar una nueva y hacer lo que todavía no se ha aprendido. El problema es que la gente vive inmersa en su propio paradigma y no se da cuenta de ello.

Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros, o como se nos ha condicionado par que lo veamos.

5.9 El Efecto FosburyDurante muchos años la forma más común de realizar el salto de altura era el "salto de rodillo"; el atleta corría hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en México durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendió al mundo al establecer una nueva marca olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva técnica en la que había trabajado durante varios años: el "salto Fosbury" consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury "cambio el modelo" en el salto de altura, sustituyó un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al área de la producción, administración y dirección de empresas, es menester adoptar las nuevas técnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos métodos.

En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor cambie las reglas básicas del juego en la industria en la cual este insertada la empresa. Si la empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas (paradigmas), la fuente de su ventaja competitiva podría desaparecer.

5.10 La capacidad de cambio permanenteLa vida es un río y cada día todos tenemos que tomar una decisión acerca de cómo navegaremos en él. La forma en que el río corre está cambiando. En el pasado el río por lo general era tranquilo, bastante predecible y moderadamente manejable. Pero el río del futuro es más turbulento, generalmente impredecible y mucho menos manejable.


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Quien toma las decisiones con éxito al navegar por esa corriente, necesita ser comprensivo y positivo acerca de esa incertidumbre. El mundo moderno, al igual que el río de hoy, cambia constantemente. El tomador de decisiones de ésta nueva era, debe ser capaz de cambiar, igual que lo hace el medio ambiente. Sabemos cómo tomar decisiones racionales, lineales, para un río tranquilo y predecible, pero ¿sabemos cómo manejar las partes extraordinariamente complicadas y al azar de un río turbulento? Necesitamos algunas estrategias que no sean racionales, que no sean lineales. Requerimos de tácticas decisivas tanto para la estabilidad como para lo inesperado; necesitamos los conocimientos y actitudes para manejar tanto el orden como el caos, la estabilidad como la inconsistencia. Necesitamos flexibilidad y equilibrio.

El mundo es cada día más turbulento, y debemos aprender rápidamente a manejamos en él. En un mundo con nuevas reglas de juego, quién no modifique sus estrategias de juego a estas nuevas circunstancias dejará de ser competitivo, pasará a un segundo plano, y correrá el riesgo de desaparecer.

5.11 La ética y la moralAnte un mundo en constante cambio, los paradigmas éticos y morales cambian como resultado de las nuevas visiones y valores que el hombre va adoptando. Por otra parte, lo que resulta una conducta moral para determinada civilización o cultura en un momento dado puede resultar inmoral en otra civilización o momento. Ello es de fundamental importancia en la economía globalizada, pues los directivos en la constante interrelación con agentes de otras naciones o países deberán ser capaces de reconocer las diferencias de paradigmas a los efectos de mejorar sus relaciones de negocios.

En cuanto al cambio en las reglas, un empresario o directivo puede cambiar las reglas relativas a las formas de ver o comercializar un producto, o la manera del procesado o diseñado. Pero no puede modificar el sentir interno de los consumidores, clientes, empleados y la comunidad en su conjunto. Deberá estar siempre alerta tratando de evitar entrar en choque con el pensamiento social en cuanto a valores morales, respetando la libertad de conciencia. Debe tener en cuenta que la ética en los negocios está pasando a ser cada día un componente de mayor trascendencia, por la importancia que tiene en materia de respeto al medio ambiente, como por la rapidez con que las malas conductas son dadas a conocer por medio de los actuales sistemas de información.

5.12 El cambio de paradigma como estrategiaLa revisión constante de nuestros paradigmas, analizando qué tanto concuerdan con la realidad, con los cambios del entorno, y con nuestras posibilidades de subsistencia, pasa a ser un metodología fundamental a la hora de planear las estrategias competitivas.

Piense usted como empresario, directivo o profesional de qué otra forma puede realizar un proceso, producto o servicio, o bien imagine qué nuevo producto o servicio puede ofrecer. Piense en aquellas reglas que usted sigue pero que no está obligado a respetar, a aquellas otras formas en que puede diseñar sus negocios. En ello encontrará la ventaja competitiva total. Tendrá en sus manos la


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posibilidad de fijar las nuevas reglas, en lugar de atenerse a las reglas ya fijadas. Piense la forma en que puede ejecutar o realizar un negocio en función de sus fortalezas y de las debilidades de los contrarios.

5.13 El Programa Neurolinguístico como herramienta para modificar las creenciasLa Programación Neurolingüística (PNL) es el estudio de los factores que influyen sobre nuestra forma de pensar, de comunicamos y comportamos. Es un modo de codificar y reproducir la excelencia y nos permite obtener de manera consistente los resultados que deseamos en nuestra vida, trabajo o empresa.

El mundo de los negocios está cambiando a pasos tan acelerados que la demanda de especialización se ha visto reemplazada por la de aprendizaje y diferenciación. Cada día hay más entidades interesadas en crear una organización discente: una organización capaz de aprender, en la que los individuos que la componen gestionen su propio desarrollo, aprendan a desplegar sus habilidades y exploten su potencial al máximo. Sin embargo, esto no puede lograrse con métodos del pasado. ¡Si continuas haciendo lo de siempre, acabarás igual que siempre! La clave del futuro descansa en los individuos. La capacidad para gestionar sus pensamientos, resolver conflictos y percibir experiencias será, en última instancia, lo que marque la diferencia entre aquellos individuos y organizaciones que se abran paso hacia un nuevo futuro, interesante, creativo y cooperativo, y los que se queden estancados.

(*) Tomado para fines educativos, de Gestiópolis.com / Mauricio León Lefcovich

III. USO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA TOMAR DECISIONES

1-LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESASSon los cuadros elaborados con el fin de informar en forma sistematizada la situación económica y financiera de las empresas en un determinado periodo de gestión, de acuerdo al Plan Contable General Revisado, Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados y a las Normas Internacionales de Información Financiera.

Los Estados Financieros de las Empresas son el Balance General, Estado de Ganancias y Pérdidas por Función y Naturaleza, Estado de Flujos de Efectivo, Estado de Cambios en el Patrimonio Neto y las Notas a los Estados Financieros.

Los principales Estados Financieros son el Balance General y el Estado de Ganancias y Pérdidas o Estado de Resultados, que son los que trataremos por razones prácticas y didácticas.

1.1 El Balance General 1.1.1 Concepto

Es el estado fundamental, es la presentación sistemática de la ecuación fundamental de la Contabilidad (ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO). Presenta a una fecha determinada las Fuentes de las cuales se han obtenido los Fondos que se usan en las operaciones de una Empresa


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( Pasivo y Patrimonio), así como las clases de bienes en que están invertidos dichos fondos.

EMPRESA “ACUÑA” S.A.A.BALANCE GENERAL AL 31/12/06

1.1.2 Análisis BásicoAl evaluar un Balance General, para informarse a la Gerencia, siempre se consideran para su estudio tres aspectos fundamentales, con los que se logra la comprensión de este Estado Económico de la Empresa:

• SOLVENCIA O LIQUIDEZ: Financieramente nos muestra los distintos grados de liquidéz, esto es los recursos económicos existentes para cancelar el Pasivo a favor de terceros.

• SITUACIÓN PATRIMONIAL: Nos informa sobre su Capital, su grado de endeudamiento y la inversión de capitales propios o ajenos en los rubros del Activo.

• SOLIDEZ O ESTABILIDAD DE EMPRESA: Se nota debido a las inversiones voluminosas en Activos Fijos, con lo cual ofrece mayor garantía para un endeudamiento a largo plazo.

1.1.3 Interpretación del Balance General La lectura nos permite conocer los componentes, luego aplicando el análisis por separado a las partes del Balance General, podemos conocer la situación actual y proyectarla hacia el futuro. De estos análisis se puede determinar la capacidad de pago de las acreencias, la suficiencia del capital de trabajo, etc.Los usuarios de la información contable tienen muchas interrogantes acerca de la marcha de los negocios, las respuestas se obtienen de los Estados de la Contabilidad Financiera mediante el análisis, interpretación e informe a la gerencia de lo siguiente:

- ¿La situación crediticia es favorable? - ¿La empresa tiene capacidad de pago de obligaciones a corto plazo? - ¿Tiene suficiente Capital de Trabajo? - ¿Existe exceso de inversión en Existencias y Activo Fijo? - ¿La utilidades obtenidas justifican el capital invertido? - ¿El capital invertido a sido correctamente utilizado?

- ¿La empresa está decayendo o progresando?


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ACTIVOSPropiedades de bienes

PASIVOS

Acreedores*

PATRIMONIO NETO

Propietarios*

* LOS ACREEDORES Y PROPIETARIOS TIENEN DERECHOS SOBRE LOS ACTIVOS

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- - ¿La Empresa cumple con el pago oportuno de sus obligaciones laborales y

tributarias?

El examen de la Estructura y Evolución de los Activos comprende de 5 grupos básicos:

• ACTIVO CTE: El estudio de este rubro permite observar el comportamiento del capital de operación de la empresa, las variaciones de este capital son indicadores de los efectos que produce la política ejercida en el área financiera. Los saldos de estas cuentas, debidamente analizadas, son factores importantes en el análisis por coeficientes financieros.

• ACTIVO NO CTE: Está constituido por inversiones permanentes de la empresa, así como por otros bienes para efectos del análisis de la estructura se considera también los rubros inversiones en valores, Inversiones en Intangibles, etc.

• PASIVO CTE: Agrupa cuentas que significan deudas contraídas de la empresa como : Sobregiros Bancarios, Proveedores, Tributos por pagar, etc.Al analizarse, por ejemplo, la existencia de sobregiros bancarios denota en muchos casos incapacidad de pago y esta generando mayores gastos financieros. También con el análisis de este rubro nos permite determinar la capacidad de endeudamiento de la empresa.

• PASIVO NO CTE: El decrecimiento de este pasivo supone un potencial incremento de los medios de pago y que está permitiendo cumplir con el pago de las obligaciones.

• PATRIMONIO: La estructura y evolución del Patrimonio, para el análisis es trascendente porque en él se revela el efecto que produce la gestión financiera, si se obtienen utilidades se incrementa el Patrimonio y cuando es negativo o se producen pérdidas, este decrece.

CASO : Dada la siguiente información al 31 – 12 – 2006 de la Empresa “CHINO”

S.A.A.- Saldo en caja S/ 20.000- Sobregiro Bancario S/ 10.000- Facturas por cobrar S/ 25.000- Facturas por cobrar del 31 – 12 – 05 S/ 2.000- Mercaderías S/ 53.000- Seguros pagados por adelantado S/ 1.000- Equipos S/ 30.000- Maquinaria S/ 90.000- Vehículos S/ 20.000- Depreciación acumulada S/ 60.000- Facturas por pagar S/ 20.000- Letras por pagar S/ 5.000- Impuestos por pagar S/ 43.000


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- CTS S/ 15.000- CTS de año 2001 S/ 20.000- Capital Social S/ 29.000- Reservas acumuladas S/ 10.000- Resueltos acumulados S/ 17.000- Resultado del ejercicio S/ 10.000

SE SOLICITA:a) Ordenar las cuentas según el Plan Contable General Revisado y preparar el

Balance general por el método de Liquidez y Exigibilidad.

b) Interpretar y opinar acerca de la situación de la empresa.

SOLUCIÓNa)

EMPRESA “CHINO” S.A.A.BALANCE GENERAL AL 31/12/06

b) La empresa se encuentra con un elevado saldo en Caja y Bancos debiendo evaluarse su inmediata inversión en Activos de alto rendimiento y rápida recuperación, pero antes debe cubrir inmediatamente los sobregiros bancarios con la finalidad de evitar el pago de elevados costos financieros. También cuenta con un elevado saldo en las Existencias, lo cual amerita una evaluación de la política de ventas para darle mayor flexibilidad y se pueda disminuir los saldos.

1.2 El Estado de Ganancias y Pérdidas 1.2.1Concepto

Es un estado que nos demuestra los resultados de la “Gestión” de la Gerencia en un periodo determinado, es decir, si se ha ganado o perdido. Es un estado demostrativo de la explotación de negocio, presenta un cuadro de las actividades comerciales emprendidas con la finalidad de lograr beneficios.


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ACTIVOACT. CTECaja y Bancos 20.000Cts x cobr. Comerc. 27.000Prov. Cobr. Dudosa 2.000Existencias 53.000Gastos pagado x anticip. 1.000

99.000

ACTIVO NO CTE.Inm. Maq. y Eq. 140.000(Deprec. y Amort. acum.) 60.000

80.000

179.000

PASIVO Y PATRIMONIOPASIVO CTESobregiro Bancario 10.000Cts. x Pagar Comerc. 25.000Otras Cts. x Pag. 43.000Provis. Benefic. Soc. 15.000

93.000

PASIVO NO CTEDeudas a largo plazo 20.000

PATRIMONIO NETOCapital 29.000Reservas 10.000Resultado Acumulado 17.000Resultado Ejercicio 10.000 66.000 179.000

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1.2.2Relación con el Balance General

El Balance General es un estado de posición en determinada fecha, es estático. El Estado de Ganancias y Pérdidas es un Estado de progreso o cambios ocurridos durante un periodo dado, es dinámico. Para efectos de la Contabilidad Gerencial, el resumen del Estado de Ganancias y Pérdidas, es por lo tanto, un instrumento de gestión de mayor importancia en el gobierno interno de una empresa.

Ambos Estados Financieros se complementan, ninguno por sí sólo presenta un cuadro completo de la situación de la marcha de la empresa, por lo tanto, para la presentación de cualquier informe económico – financiero a la Gerencia, generalmente se presentan juntos.

Según el requerimiento de la Gerencia o iniciativa del contador puede presentarse también Estados de Ganancias y Pérdidas comparativamente de la misma empresa durante diferentes ejercicios o del mismo ejercicio entre varias empresas de la misma actividad económica.

Dependiendo el tipo de empresa, hay varios modelos de presentación de este Estado Financiero. Un tipo de presentación muy usado para hacerse conocer la información a la Gerencia y a los accionistas consta de dos partes, una para rubros de ingresos y la otra para todos los gastos y costos del periodo. Ejm:

EMPRESA “CARMEN” S.A.A.ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

AL 31/12/2006

INGRESOS Ventas Netas xx Otros Ingresos xx ------- TOTAL INGRESOS xx COSTOS Y GASTOS Costo de mercaderías vendidas xx Gastos de ventas xx Gastos generales y administrat. xx Depreciación y amortización xx Gastos de intereses xx Cargas diversas xx Impuesto a la renta xx xx --- ----- UTILIDADES NETAS xx ===

1.2.3Interpretación del Estado de Ganancias y PérdidasPara efectos de informar a la Gerencia, se pretende observar entre otras cosas el comportamiento de las Ventas, verificar si el volumen obtenido está acorde con lo que la empresa esperaba vender en un periodo determinado, observar cómo han fluctuado las Ventas en comparación a periodos anteriores, si la tendencia es fluctuar a la baja, a la alta, a mantener una constante o fluctuar bruscamente, siendo responsabilidad del contador determinar las posibles causas recomendando las acciones correctivas que permitan alcanzar los objetivos trazados por la Gerencia.


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Analizando el Costo de Ventas se puede lograr establecer si éste es razonable o no o quizás resulte excesivo debido a la baja producción o que la empresa adquiera sus materias primas a costos demasiados elevados, muchas pueden ser las causas, pero lo importante en la Contabilidad Gerencial es llegar a determinarlas y proponer las soluciones tomando como base la Contabilidad Financiera.Otra de las situaciones que la Contabilidad Gerencial debe analizar e informar es la situación de los Gastos de Ventas, Gastos de Administración, Gastos Financieros, si son elevados y no permiten a la empresa obtener las utilidades deseadas por la Gerencia.

2. TÉCNICAS PARA OBTENER DATOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS 2.1Introducción- La finalidad de todo “proceso contable” es hacer posible la preparación de

Estados Financieros. Este proceso contable en sí se compone de Débitos y Créditos, por lo tanto para aprender dicho proceso es necesario conocer el mecanismo de los Débitos y los Créditos.

- Los Estados Financieros son el resultado final del “Proceso Contable”. Son los medios por los cuales apreciamos los aspectos financieros de una empresa ya sea a una fecha determinada (Balance General) o a través de un periodo de tiempo (Estado de Ganancias y Pérdidas). Independientemente que estén bien preparados o no estos Estados Financieros el Gerente sacará poco provecho de ellos si no es asesorado mediante técnicas y procedimientos para analizar los datos que contienen estos Estados Financieros.

- Existen innumerables técnicas y procedimientos para interpretar sistemática y adecuadamente los Estados Financieros, pero para efectos de preparar la información a la Gerencia, se utilizarán las técnicas más simples y efectivas que contribuyan a que el gerente tome las decisiones más correctas para la buena marcha de la empresa

2.2Análisis verticalEs la técnica utilizada para medir las relaciones que existen entre las diferentes cifras de un solo Estado Financiero, por lo que se le denomina Análisis Estático, debido a que se analizan solamente cifras de un año determinado.

Para el uso de esta técnica, se toma un solo Estado Financiero (Balance o Estado de Ganancias y Pérdidas) y se relaciona las partes que lo componen con alguna cifra base del mismo. Para el caso del Balance se puede efectuar un análisis vertical de los Activos, para determinar qué porcentaje del total de estos corresponde a cada Activo individual.

Estos análisis también pueden subdividirse efectuándose una comparación del porcentaje de los Activos Corrientes Individuales con el total de los Activos Corrientes (Base 100%). De igual forma también puede efectuarse para los Pasivos y el Patrimonio.

2.2.1 Función del Análisis Porcentual Vertical El análisis porcentual provee más información que la que ofrecen las cifras

absolutas. Cuando se efectúa un análisis vertical, deben conocerse ya ciertos patrones o relaciones con los que se pueda comparar los resultados del análisis


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que se está efectuando, entonces el análisis vertical resultará útil. De esta forma, cada una de las cifras individuales de los Estados Financieros se entenderá mucho más, simplemente porque se ha relacionado con otras cifras en términos de porcentajes.

Ejm: las Cuentas por Cobrar de una Empresa Industrial es de S/ 1’000, significa simplemente que las Cuentas por Cobrar es de S/ 1’000, si es pequeña o grande la cifra, como saberlo? Pero si conocemos que representa el 70% de los Activos Corrientes entonces sabríamos que la cifra es elevada y que la situación es mala, pero si la empresa es del sector financiero este porcentaje de Cuentas por Cobrar puede ser normal.

CASO:“ACUÑA S.A.A”Balance General

Al 31 de diciembre de 2006 y de 2005

ACTIVO2006S/.

%2005S/.

%

ACTIVO CORRIENTE

Caja y Bancos 729,854 16.6% 510,854 12.3%Cuentas por Cobrar Comerciales 277,970 6.3% 299,802 7.2%

Existencias 347,986 7.9% 390,516 9.4%Otros Activos Corrientes 104,605 2.4% 334,350 8.1%

Total Activo Corriente 1,460.415 33.3% 1,535.522 37.1%ACTIVO NO CORRIENTECuentas por Cobrar vinculadas a Largo Plazo. 78,782 1.8% 78,240 1.9%

Inversiones Permanentes 7,075 0.2% 4,661 0.1%Inmueble, Maquinaria y Equipo Neto 2,306,925 52.6% 2,156,863 52.1%

Intangibles Neto. 500,475 11.4% 323,673 7.8%Otros Activos No Corrientes 34,636 0.8% 40,630 1.0%Total Activo no Corriente 2,927,893 66.7% 2,604,067 62.9%

Total activo 4,388,308 100.0% 4,139,589 100.0%PASIVO Y PATRIMONIOPasivo CorrienteCuentas por Pagar Comerciales 183,376 4.2% 233,231 5.6%Cuentas por Pagar a Principal y Vinculadas 6,840 0.2% 9,518 0.2%Participación de los Trabajadores por Pagar 15,003 0.3% 33,055 0.8%Porción Corriente de la Deuda a Largo Plazo 423,562 9.7% 83,956 2.0%

Total Pasivo Corriente 628,781 14.3% 359,760 8.7%PASIVO NO CORRIENTE

Deudas a Largo Plazo 941,175 21.4% 1,113,861 26.9%Cuentas por Pagar a Principal y Vinculadas. 66,739 1.5% 70,474 1.7%Impuesto a la Renta y Participación de los Trabajadores Diferidos

111,353 2.5% 82,053 2.0%

Total Pasivo no Corriente 1,119,267 25.5% 1,266,388 30.6%Total Pasivo 1,748,048 39.8% 1,626,148 39.3%

PATRIMONIO NETO


31

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Capital 398,278 9.1% 398,278 9.6%Acciones de Inversión 83,398 1.9% 83,398 2.0%Prima de Capital 193,091 4.4% 193,091 4.7%Reserva para Reinversión 785,261 17.9% 785,261 19.0%Utilidades Acumuladas 1,180,232 26.9% 1,053,413 25.4%

Total Patrimonio Neto 2,640,260 60.2% 2,513,441 60.7%Total Pasivo y Patrimonio

Neto 4,388,308 100.0% 4,139,589 100.0%

INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERALLas partidas que contribuyen en mayor parte a cada sección del Balance General son las siguientes:

En la sección de las cuentas del Activo tenemos que las partidas que representan un mayor peso en cada año han sido Caja y Bancos, ya que en el año 2006 ésta partida representa el 16.6% del activo total, mientras que en el año 2005 es el 12.3% del mismo rubro. También se observa que Inmuebles, Maquinaria y Equipo es la partida que representa más de la mitad del activo total ya que en el 2006 constituye un 52.6% y en el año 2005 expresa un 52.1%.

En la sección del Pasivo que representan el mayor porcentaje de las obligaciones a propietarios y terceros lo constituyen las Deudas a Largo Plazo con una 21.4%, en el año 2006, y un 26.9% en el año 2005, le sigan las Cuentas por pagar comerciales con un 4.2% y un 5.6% respectivamente.

En las cuentas patrimoniales los porcentajes más altos de participación lo constituyen las Utilidades Acumuladas con 26.9% por el 2006 y 25.4% por el año 2005; asimismo las Reservas para Reinversión expresan el 17.9% y 19.0% respectivamente, en tercer orden se encuentra el Capital con una participación del 9.1% en el año 2006 y un 9.6% en el año 2005.

“ACUÑA S.A.A”Estado de Ganancias y Pérdidas.

Por los años terminados al 31 de diciembre de 2006 y de 20052006S/.

%2005S/.

%

Ventas 2,263,005 100.0% 2,472,965 100.0%Costo de Ventas (1,460,490) - 64.5% (1,407,881) - 56.9%

Utilidad Bruta 802,515 35.5% 1,065,084 43.1%

GASTOS OPERATIVOS

Gastos de Ventas 66,059 2.9% 71,188 2.9%

Gastos de Administración 100,220 4.4% 105,940 4.3%

Gastos de Explotación 24,920 1.1% 22,026 0.9%

Depreciación y Amortizac. 204,880 9.1% 252,247 10.2%

Total de Gastos operativ (396,079) 17.5% (451,401) 18.3%

Utilidad Operativa 406,436 18.0% 613,683 24.8%OTROS (GASTOS)

INGRESOS

Financieros, Neto (83,493) - 3.7% (41,742) - 1.7%


32

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Otros Ingresos, neto. 10,951 0.5% 582 0.0%Pérdida por Exposición a la Inflación. (8,744) - 0.4% (2,301) - 0.1%Utilidad antes de la Participación de los Trabajadores y del Impuesto a la Renta

325,150 14.4% 570,222 23.1%

Participación de los Trabaj. (23,691) - 1.0% (44,771) - 1.8%

Impuesto a la Renta. (71,312) - 3.2% (135,322) - 5.5%

Utilidad Neta 230,147 10.2% 390,129 15.8%

INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDASEl Costo de Ventas del año 2006 representa un 64.5% de las ventas del mismo año contra un 56.9% del año 2005, sobre las Ventas de dicho año. Esto quiere decir que el margen de esta compañía se ha disminuido en el último año, posiblemente por la presencia de competidores o como puede ser también por precios más altos de los proveedores por problemas de financiamiento. Esta variación afecta directamente la utilidad bruta comparada de un año con otro.

La Utilidad Operativa disminuye en 6.4% en el año 2006 con respecto al año 2005; a pesar de que los gastos operativos casi se han mantenido constantes en lo que se refiere a la relación de éstos con las ventas de su respectivo año.

En el año 2006 se ha obtenido una Utilidad Neta que representa el 10.2% de las ventas, mientras que en el año 2005 dicha relación fue de 15.8%. esto es básicamente por la diferencia de un año con otro entre los años 2006 y 2005.

CONCLUSIONESDel análisis efectuado al Balance General y el Estado de Ganancias y Pérdidas, apreciamos lo siguiente:• No es muy satisfactorio decir que el Costo de Ventas tuvo un incrementa, esto

debido a la reducción de las ventas.• La empresa tiene una buena liquidez.• Tuvo un buen margen de utilidades aunque decreció con respecto al año 2005.

RECOMENDACIONESSe recomienda implementar lo siguiente:• Control en la política de ventas.• Un mayor otorgamiento de créditos.• Bajar el Costo de Ventas.• Controlar los Gastos Operativos.

2.3 Análisis HorizontalEs un tipo de análisis que se ocupa de los cambios en las cuentas individuales de un periodo a otro; se usa diferentes periodos para el análisis en un mismo Estado Financiero. Se conoce también como ANÁLISIS DINÁMICO.Una vez que se han determinado los aumentos y disminuciones entonces se convierten en % con el fin de que sus impactos puedan ser más entendibles.

2.3.1Función del Análisis HorizontalEn el análisis de los Estados Financieros uno de los problemas más esenciales es determinar qué cifras merecen atención especial y cuáles no. Una técnica para


33

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------resolver estos problemas es trabajando con más de un periodo y hacer primero un Análisis Horizontal con el fin de determinar los cambios de un periodo a otro y el contador gerencial sólo concentrará su atención en cifras que se califica de “cambios extraordinarios”.

El procedimiento en sí del Análisis Horizontal es el inicio de lo que es una investigación analítica larga para una información gerencial significativa.

CASO:“ACUÑA S.A.A”Balance General

Al 31 de diciembre de 2006 y de 2005

ACTIVO2006S/.

2005S/.

Aumento (disminución)

Soles

Aumento(disminución)

%ACTIVO CORRIENTE

Caja y Bancos 729,854 510,854 219,000 42.9%Cuentas por Cobrar Comerciales 277,970 299,802 (21,832) - 7.3%

Existencias 347,986 390,516 (42,530) - 10.9%Otros Activos Corrientes 104,605 334,350 (229,745) - 68.7%

Total Activo Corriente 1,460.415 1,535.522 (75,107) - 4,9%ACTIVO NO CORRIENTECuentas por Cobrar vinculadas a Largo Plazo. 78,782 78,240 542 0.7%

Inversiones Permanentes 7,075 4,661 2,414 51.8%Inmueble, Maquinaria y Equipo Neto 2,306,925 2,156,863 150,062 7.0%

Intangibles, Neto. 500,475 323,673 176,802 54.6%Otros Activos No Corriente 34,636 40,630 (5,994) - 14.8%Total Activo no Corriente 2,927,893 2,604,067 323,826 12.4%

Total activo 4,388,308 4,139,589 248,719 6.0%PASIVO Y PATRIMONIOPasivo CorrienteCuentas por Pagar Comerciales 183,376 233,231 (49,855) - 21.4%Cuentas por Pagar a Principal y Vinculadas 6,840 9,518 (2,678) - 28.1%Participación de los Trabajadores por Pagar 15,003 33,055 (18,052) - 54.6%Porción Corriente de la Deuda a Largo Plazo 423,562 83,856 339,606 404,5%

Total Pasivo Corriente 628,781 359,760 269,021 74.8%PASIVO NO CORRIENTE

Deudas a Largo Plazo 941,175 1,113,861 (172,686) - 15.5%Cuentas por Pagar a Principal y Vinculadas. 66,739 70,474 (3,735) - 5.3%


34

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Impuesto a la Renta y Participación de los Trabajadores Diferidos

111,353 82,053 29,300 35.7%

Total Pasivo no Corriente 1,119,267 1,266,388 (147,121) - 11.6%Total Pasivo 1,748,048 1,626,148 121,900 7.5%

PATRIMONIO NETO

Capital 398,278 398,278 0 0.0%Acciones de Inversión 83,398 83,398 0 0.0%Prima de Capital 193,091 193,091 0 0.0%Reserva para Reinversión 785,261 785,261 0 0.0%Utilidades Acumuladas 1,180,232 1,053,413 126,819 12.0%

Total Patrimonio Neto 2,640,260 2,513,441 126,819 5.0%Total Pasivo y Patrimonio

Neto 4,388,308 4,139,589 248,719 6.0%

INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERALLas principales variaciones que se presentan en el Balance General de esta compañía están dadas por el rubro de Caja y Bancos que en el año 2006 se ha incrementado en S/. 219.000, lo cual representa un 42.9% con respecto a los que se mostraba en el año 2005, asimismo muestra una disminución muy significativa el rubro de Existencias el cual ha disminuido con respecto al año 2006 en un 10.9% que nominalmente representa S/. 42,530. El rubro de mayor variación que se observa y en forma negativa es el de otros Activos Corrientes, que en el año 2006 ha disminuido en S/. 229,745; que viene a ser el 28.7% de lo que se tenía en el año 2005. Estas han sido las variaciones en lo que corresponde al Activo Corriente, el cual en su conjunto representa una variación del 4.9% representando una disminución nominativa de S/. 75, 107.

En lo que corresponde al Activo no Corriente, los rubros de mayor variación lo constituye el de Inversiones Permanentes que muestra un aumento del 51.8/ en el año 2006 con respecto al 2005 y que nominalmente representa S/. 2.414; también se eleva significativamente el rubro de Intangibles con S/. 176,802, lo que representa un 54.6% del año anterior. Otros activos no corrientes disminuyen en S/.5.994 que representa un 14.8% de los saldos a comienzos de año.

En las cuentas de Pasivo y Patrimonio lo que más ha variado son las Cuentas por Pagar Comerciales con con una disminución de S/. 49,855 que nominalmente representa un 21.4% con respecto al año 2005. También, se observa una variación significativa de las Cuentas por Pagar a Vinculadas, más que nada en términos porcentuales, lo cual representa una variación del 28.1% menos que el año 2005. Las participaciones de los trabajadores disminuyen en un 54.6% equivalente a S/. 18,052, de menos entre 2006 y el año anterior. La parte corriente de las Deudas por Pagara a Largo Plazo se ha incrementado considerablemente, ya que en el año 2006 se muestra una variación hacia arriba de S/. 339,606, que en términos porcentuales representan un 404.5% de más con respecto al año 2005.

En el Pasivo no Corriente ha disminuido las Deudas a Largo Plazo en un 15.5% equivalente a un monto de S/. 172, 686; posiblemente sea por la transferencia a la parte corriente de dichas deudas. También se ha incrementado el Impuesto a la


35

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Renta y la corriente de dichas deudas. También se ha incrementado el Impuesto a la Renta y la Participación de los Trabajadores diferidos en S/. 29,300 con respecto al año anterior.

Las cuentas del Patrimonio se mantienen constantes, observándose que sólo se han modificado los resultados acumulados de un año con otro. Estos se incrementan en el año 2006 en S/. 126,819 que constituye un 12% de más con respecto al último año.

CONCLUSIONESDel análisis efectuado, se aprecia lo siguiente:• Aumento de la cuenta Caja y Bancos.• Aumento del Inmuebles, Maquinaria y Equipo.• Disminución de las Deudas a Largo Plazo.• Aumento de la parte corriente de las Deudas a Largo Plazo.• Disminución de las Cuentas por Pagar, debido a nuestras bajas ventas.

RECOMENDACIONESSe recomienda efectuar lo siguiente:• Revisar la política de ventas.• Financiar la parte corriente de las Deudas a Largo Plazo.• Control de Inventarios.• Acceder a una nueva cartera de proveedores para acceder a mejores

descuentos y menores intereses.

“ACUÑA S.A.A”Estado de Ganancias y Pérdidas.

Por los años terminados al 31 de diciembre de 2006 y de 2005

2006S/.

2005S/.

Aumento (disminución)

Soles

Aumento(disminución)

%Ventas 2,263,005 2,472,965 (209,960) - 8.5%Costo de Ventas (1,460,490) (1,407,881) (52,609) 3.7%

Utilidad Bruta 802,515 1,065,084 (262,569) - 24.7%

GASTOS OPERATIVOS

Gastos de Ventas 66,059 71,188 5,129 7.2%

Gastos de Administración 100,220 105,940 5,720 5.4%

Gastos de Explotación 24,920 22,026 (2,894) - 13.1%

Depreciación y Amortizac. 204,880 252,247 47,367 18.8%

Total de Gastos operativ (396,079) (451,401) 55,322 - 12.3%

Utilidad Operativa 406,436 613,683 (207,247) - 33.8%OTROS (GASTOS) INGRESOS

Financieros, Neto (83,493) (41,742) (41,751) 100.0%

Otros Ingresos, neto. 10,951 582 10,369 1781.6%Pérdida por Exposición a la Inflación. (8,744) (2,301) (6,443) 280.0%Utilidad antes de la Participación de los Trabajadores y del Impuesto a la Renta

325,150 570,222 (245,072) - 43,0%


36

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Participación de los Trabaj. (23,691) (44,771) 21,080 - 47.1%

Impuesto a la Renta. (71,312) (135,322) 64,010 - 47.3%

Utilidad Neta 230,147 390,129 (159,982) - 41.0%

INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDASLas ventas de “ACUÑA S.A.A.” en el año 2006 han disminuido en S/. 209,960, lo cual representa un 8.5% de las ventas del año 2005, al respecto debe analizarse el motivo de dicha variación negativa, puesto que la tendencia en toda empresa es el incremento en sus ventas, e inclusive debe preocupar cuando la variación es positiva pero muy ligeramente, en consecuencia los ejecutivos de la Compañía deben analizar los motivos de dicha disminución para reformular la políticas de venta y la captación de nuevos mercados.

El costo de ventas se incrementa en S/. 52,609, lo que representa un 37% con respecto al costo de ventas del año 2005. Esto es contradictorio, porque las ventas han disminuido, lo cual indica que también disminuyeran las ventas en unidades, por lo tanto el costo de ventas también debe disminuir. Puede ser que la empresa haya optado por vender por debajo del margen de ganancia que obtenía en el año 2005.

Los gastos operativos han bajado en S/. 55,322 que representa un 12.3% menos de lo que se obtuvo como gastos operativos en el año 2005. la razón de dicha disminución debe haber sido de una racionalización en los gastos como consecuencia de la contracción de las ventas y del margen bruto.

La utilidad obtenida, antes de participación de los trabajadores e impuestos disminuye en el año 2006 en S/. 245,072 que representa un 43% de la utilidad obtenida en el año 2005. se observa pues a pesar de haberse aplicado una política de austeridad, por la reducción de los Gastos Operativos, ésta no ha sido suficiente, por eso se obtiene dicho resultado.

La variación en la Utilidad Neta ha sido de 41% en forma negativa, que en términos nominales representa S/. 159,982 menos que lo obtenido en el año 2005. Debe reformularse la política de obtener resultados, puesto que la tendencia en el último año no es la más recomendable.

CONCLUSIONES De análisis se aprecia lo siguiente:• La gestión de la empresa fue desfavorable.• El Costo de Ventas aumentó, lo que conlleva a que la utilidad operativa

disminuya.• La Utilidad Neta disminuyó a pesar que las Participaciones y el Impuesto a la

Renta disminuyeron, con respecto al año 2005.

RECOMENDACIONESSe recomienda efectuar lo siguiente:• Examinar las perspectivas de la gerencia.• Evaluar los gastos financieros.• Evaluar la política de ventas.


37

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.4 Método de Reducción al Tanto por CientoEste método consiste en convertir las cifras de los años que se están comparando, en porcentajes, pero para esto se toma como base las consideraciones especificadas en el Método del Análisis Vertical.

2.5 Método de Tendencias Porcentuales Para este método se toma como base del 100% el año más antiguo y luego se obtiene las variaciones porcentuales de los años actuales.

CASO PARA MÉTODOS 2.4 Y 2.5 :

“ SUAREZ S.A.A.”Balance General Comparativo(Expresado en Nuevos Soles)

31/12/06 31/12/05 31/12/04 31/12/03 31/12/02

ACTIVOACTIVO CORRIENTECaja y Bancos 143,878.50 125,558.23 93,776.81 65,771.90 68,645.26

Cuentas por Cobrar Comerciales

3,000.00 2,000.00 2,500.00 1,000.00 800.00

Total Activo Corriente

146,878.50 127,558.23 96,276.81 66,711.60 69,445.26

ACTIVO NO CORRIENTEINMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPO

Inmuebles 333,656.38 316,261.97 296,959.60 282,818.67 220,639.77

Muebles y Enseres 94,065.05 71,175.47 54,222.88 45,554.14 28,371.93

Trabajos en Curso 15,871.01

Inmueble, Maquinaria y Equipo.

427,721.43 387,437.44 351,182.48 328,372.81 264,882.71

DEPRECIACIÓN ACUMULADA

Inmuebles (48,082.93) (37,088.28) (24,976.92) (15,302.98) (6,619.20)

Muebles y Enseres (25,887.89) (19,923.83) (12,444.96) (22,447.74) (9,434.84)

Depreciación Acumulada (73,970.72) (56,012.11) (37,421.88) (22,447.74) (9,434.84)


38

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Inmuebles, Maquinaria y Equipo Neto

353,750.71 331,425.33 313,760.60 305,925.07 255,447.87

Activos Intangibles 904.12 865.99 2,660.85 2,534.14 2,274.81

Part. Trab. e Imp. a la Renta Diferido Activo.

3,977.42 2,470.81 3,988.93 2,960.13

Total Activo no Corriente

358,632.25 334,753.13 320,410.38 311,419.34 257,722.68

Total activo 505,510.75 462,311.36 416,687.19 378,191.24 327,167.94

PASIVO PASIVO CORRIENTE

Otras Cuentas por Pagar 3,043.97 2,514.93 3,422.10 3,418.03 20,554.44

Total Pasivo Corriente

3,043.97 2,514.93 3,422.10 3,418.03 20,554.44

PASIVO NO CORRIENTEProvisión de Beneficios Sociales.

179.94 155.14 116.86 85.56 56.46

Total Pasivo no Corriente

179.94 155.14 116.86 85.56 54.46

Total Pasivo 3,223.91 2,670.07 3,538,96 3,503.59 20,610.90

PATRIMONIO

Capital 335,417.06 317,930.86 298,526.63 284,311.08 255,216.41

Resultados Acumulados 166,869.78 141,710.43 114,621.60 90,376.57 51,340.63

Total Patrimonio 502,286.84 459,641.29 413,148.23 374,687.65 306,557.04

Total Pasivo y Patrimonio

505,510.75 462,311.36 416,687.19 378,191.24 327,167.94

“ SUAREZ S.A.A.”Estado de Ganancias y Pérdidas Comparativo

(Expresado en Nuevos Soles)31/12/06 31/12/05 31/12/04 31/12/03 31/12/02

Ventas Netas 156,335.11 154,799.22 139,599.34 167,069.35 146,552.29

Costos de Ventas (7,816.32) (6,940.96) (6,815.14) (6,597.35) (6,246.18)

Utilidad Bruta 148,518.79 147,858.26 132,748.20 160,472.00 140,306.11

Gastos Administrativos (94,251.91) (93,215.23) (82,994.99) (88,528.30) (64,833.77)

Utilidad Operativa 54,266.88 54,643.03 49,789.21 71,943.70 75,472.34

OTROS INGRESOS Y EGRESOS.

Gastos Excepcionales (4,214.52)

Resultados por Exposición a la Inflación

(7,159.10) (8,330.98) (3,608.93) (5,442.12) (2,128.58)

Utilidad antes de Participaciones e Imp. Renta.

42,893.26 46,312.05 (3,608.93) (5,442.12) (2,128.58)

Impuesto a la Renta 12,867.98 (13,893.62) (13,864.08) (19,950.47) (22,003.13)

Utilidad del Ejercicio 30,025.28 32,418.44 32,326.20 46,551.11 51,340.63

Se solicita:a) Aplique el Método de la Reducción al Tanto por Ciento a los Estados Financieros.


39

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b) Aplique el Método de Tendencias Porcentuales a los Estados Financieros.

SOLUCION :

a) Reducción a por Cientos a los Estados Financieros.

“ SUAREZ S.A.A.”Balance General Comparativo(Expresado en Porcentajes)

31/12/06 31/12/05 31/12/04 31/12/03 31/12/02

ACTIVOACTIVO CORRIENTECaja y Bancos 28.46 27.16 22.51 17.39 20.98


0.59 0.46 0.60 0.26 0.24


29.05 27.59 23.11 17.65 21.22


Inmuebles 66.00 68.41 71.27 74.78 67.44

Muebles y Enseres 18.61 15.40 13.00 12.05 8.67

Trabajos en Curso - - - - - - - - 4.85


84.61 83.81 84.27 86.83 80.96

DEPRECIACIÓN ACUMULADA

Inmuebles (9.51) (7.81) (5.99) (4.05) (2.02)

Muebles y Enseres (5.12) (4.31) (2.99) (1.89) (0.86)

Depreciación Acumulada

(14.63) (12.12) (8.98) (5.94) (2.88)

Inmuebles, Maquinaria y Equipo Neto

69.98 71.69 75.29 80.89 78.08

Activos Intangibles 0.18 0.19 0.64 0.68 0.70


0.79 0.53 0.96 0.78 - -


70.95 72.41 76.89 82.35 78.78

Total activo 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%


Otras Cuentas por Pagar 0.60 0.54 0.82 0.90 6.28


0.60 0.54 0.82 0.90 6.28


0.04 0.03 0.03 0.02 0.02


0.04 0.03 0.03 0.02 0.02

Total Pasivo 0.64 0.57 0.85 0.92 6.30


40

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PATRIMONIO

Capital 66.35 68.78 71.64 75.18 78.01

Resultados Acumulados 33.01 30.65 27.51 23.90 15.69

Total Patrimonio 99.36 99.43 99.15 99.08 93.70


100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%


(Expresado en Porcentajes)31/12/06 31/12/05 31/12/04 31/12/03 31/12/02

Ventas Netas 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Costos de Ventas 5.00% 4.48 4.88 3.95 4.26

Utilidad Bruta 95.00% 95.52 95.12 96.05 95.74

Gastos Administrativos 60.29% 60.22 59.45 52.99 44.24

Utilidad Operativa 34.71% 35.30 35.67 43.06 51.50


Gastos Excepcionales 2.70%


4.56% 5.38 2.59 3.26 1.45


27.44% 29.92 33.08 39.80 50.05

Impuesto a la Renta 8.23% 8.98 9.93 11.94 15.01

Utilidad del Ejercicio 19.21% 20.94 23.15 27.86 35.04

b) Método de Tendencias Porcentuales“ SUAREZ S.A.A.”

Balance General Comparativo(Expresado en Porcentajes)

31/12/06 31/12/05 31/12/04 31/12/03 31/12/02

ACTIVOACTIVO CORRIENTE

% % % % %

Caja y Bancos 210 183 137 96 100


375 250 313 125 100


212 184 139 96 100


Inmuebles 151 143 135 128 100

Muebles y Enseres 332 251 191 161 100

Trabajos en Curso - - - - - - - - 100


161 146 133 124 100


41

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------DEPRECIACIÓN ACUMULADA

Inmuebles 726 545 377 231 100

Muebles y Enseres 919 708 442 254 100

Depreciación Acumulada 784 594 397 238 100

Inmuebles, Maquinaria y Equipo Neto

138 130 123 120 100

Activos Intangibles 40 38 117 111 100


134 83 135 100 - -


139 130 124 121 100

Total activo 155 141 127 116 100


Otras Cuentas por Pagar 15 12 17 17 100


15 12 17 17 100


319 275 207 152 100


319 275 207 152 100

Total Pasivo 16 13 17 17 100

PATRIMONIO

Capital 131 125 117 111 100

Resultados Acumulados 325 276 223 176 100

Total Patrimonio 164 150 135 122 100


155 141 127 116 100


(Expresado en Porcentajes)31/12/06 31/12/05 31/12/04 31/12/03 31/12/02

Ventas Netas 107 106 95 114 100

Costos de Ventas 125 111 109 106 100

Utilidad Bruta 106 105 95 114 100

Gastos Administrativos 145 144 128 137 100

Utilidad Operativa 72 72 66 95 100


- - - - - - - - - -

Gastos Excepcionales 100 - - - - - - - -


336 391 170 256 100


58 63 63 91 100


42

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Impuesto a la Renta 58 63 63 91 100

Utilidad del Ejercicio 58 63 63 91 100

2.6 Método de Ratios o IndicadoresMétodo muy utilizado en la evaluación de la gestión económico financiera de las empresas, ya sea de un solo año o de varios años en forma comparativa. También es muy utilizado con la finalidad de comparar resultados o metas con otras empresas de la competencia del mismo sector, con cuya información se mejora la gestión gerencial.

CASO: “ JESSICA S.A.C”

Balance General Comparativo(Expresado en Nuevos Soles)

2004 2005 2006ACTIVOACTIVO CORRIENTECaja y Bancos 483,316 261,080 380,468Valores Negociables 162,222 98,751 154,365

Cuentas por Cobrar Comerciales 812,843 888,622 605,612

Otras Cuentas por Cobrar 90,629 317,000 194,099

Existencias 4,293 1,506 972

Gastos Pagados por Anticipado 1,093,913 1,037,274 1,013,284

Cuentas por Cobrar a Vinculadas 16,997 8,265 14,334

Total Activo Corriente 2,664.213 2,612,498 2,363,134

ACTIVO NO CORRIENTE

Cuentas por Cobrar a vinculadas a Largo Plazo. 48,000 314,872 191,899

Inversiones Permanentes 1,800 2,000 2,541Inmueble, Maquinaria y Equipo (Neto) 63,089 47,627 68,541

Intangibles, Neto. 2,000 3,800 1,800

Total Activo no Corriente 114,889 368,299 264,781

Total activo 2,779,102 2,980,797 2,627,915

PASIVO Y PATRIMONIO

Pasivo Corriente

Cuentas por Pagar Comerciales 639,482 876,604 945,026

Otras Cuentas por Pagar 12,905 52,780 22,306Parte Corriente de las Deudas a Largo Plazo 1,209,816 364,787 200,275

Total Pasivo Corriente 1,862,203 1,294,171 1,167,607

Deudas a Largo Plazo 26,578 70,820 32,575Impuesto a la Renta y Participación Diferidas 48,400 51,697 59,956

Total Pasivo 1,937,181 1,416,688 1,260,138


43

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PATRIMONIO NETO

Capital 807,198 837,872 819,439

Capital Adicional 643,607 494,513

Reservas Legales 29,422 30,540 29,868

Resultados Acumulados 5,301 52,090 23,957

Total Patrimonio Neto 841,921 1,564,109 1,367,777

Total Pasivo y Patrimonio Neto 2,779,102 2,980,797 2,627,915

“ JESSICA S.A.C”Estado de Ganancias y Pérdidas Comparativo

(Expresado en Nuevos Soles)2004 2005 2006

Ventas 3,195,358 3,085,717 2,777,667

Costo de Ventas (1,644,277) (2,174,126) (1,613,776)

Utilidad Bruta 1,551,081 911,591 1,163,891

Gastos de Ventas (232,006) (217,163) (217,325)

Gastos de Administración (747,652) (602,851) (431,908)

Utilidad Operativa 571,423 91,577 514,658


Ingresos Financieros 38,800 48,095 37,075

Gastos Financieros 2,081 1,291 3,081

Otros Ingresos 6,041 5,900 4,100

Otros Gastos 6,800 3,000 5,800

Resultado por Exposición a la Inflación – REI

128 478 356

Resultado antes de Participación e Impuesto

625,273 150,341 565,070

Participaciones de los Trabajadores (50,022) (12,027) (56,507)

Impuesto a la Renta (155,318) (37,345) (152,569)

Utilidad Neta 419,933 100,969 355,994

Indicadores Financieros que se van a utilizar con la finalidad de evaluar financieramente a la empresa, cabe indicar que en la práctica estos Índices los proporciona la CONASEV.

INDICES FINANCIEROS PROMEDIO DEL SECTOR 2006

1. Liquidez Corriente 2.66

2. Liquidez Severa 1.32

3. Liquidez Absoluta 0.37

4. Capital de Trabajo S/. 26,000

5. Rotación de Existencias 99 veces

6. Promedio de Créditos Otorgados 32 días

7. Promedio de Pagos 59 días


44


8. Rotación del Capital de Trabajo 7 veces

9. Rotación del Activo Fijo 9 veces

10. Rotación del Patrimonio 6 veces

11. Apalancamiento Financiero 37%

12. Solvencia Patrimonial a Largo Plazo 32%

13. Solvencia Patrimonial 45%

14. Margen de Utilidad Bruta 32%

15. Margen de Utilidad Neta 11%

16. Rentabilidad Patrimonial 23%

17. Rentabilidad del Activo 10%

18. Rentabilidad de Capital 19%

Se solicita:a. Efectúe la evaluación financiera, acompañe los papeles de trabajo.b. Emita su diagnóstico financiero.c. Informe a la Gerencia

SOLUCIÓN a) Evaluación Financiera

JESSICA S.A.C.PAPELES DE TRABAJO DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA

ÍNDICES FINANCIEROS 2004 2005 2006PROME-DIO DEL SECTOR

EVALUACIÓN FINANCIERA

LIQUIDEZ

1. Liquidez Corriente Activo Corriente Pasivo Corriente

1.43 2.02 2.02 2.66 Regular Bueno

2. Liquidez Severa Act. Cte. – Exist. – Gtos. Pag. Antic Pasivo Corriente

0.83 1.21 1.14 1.32 Regular Bueno


45

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Liquidez Absoluta Caja y Bancos Pasivo Corriente

0.26 0.20 0.33 0.37 Regular Bueno

4. Capital de Trabajo

Activo Corriente – Pasivo CorrienteS/.802.010 S/1,318,327 S/1,195,527 S/ 26,000 Bueno Bueno

GESTIÓN

5. Rotación de Existencias Costo de Ventas

Stock Promedio

1 vez 2 veces 2 veces 99 veces Malo Malo

6. Promedio de Créditos (Otorgados) Cuentas por Cobrar

Ventas al Crédito 360

92 días 104 días 78 días 32 días Malo Malo

7. Promedio de Pagos Cuentas por Cobrar

Ventas al Crédito 360

402 días 373 días 476 días 59 días Bueno Bueno

8. Rotación del Capital de Trabajo Ventas

Capital de Trabajo4 veces 2 veces 2 veces 7 veces Malo Malo

9. Rotación del Activo Fijo Ventas

Capital de Trabajo51 veces 65 veces 41 veces 9 veces Bueno Bueno

10. Rotación del Patrimonio Ventas

Patrimonio4 veces 2 veces 2 veces 6 veces Malo Regular

SOLVENCIA

11. Apalancamiento Financiero Pasivo Total

Activo Total

70% 48% 48% 37% Regular Regular

12.Solvencia Patrimonial a Largo Plazo

Deudas a Largo Plazo Patrimonio

3% 5% 2% 32% Bueno Bueno

13.Solvencia Patrimonial Pasivo Total

Patrimonio230% 91% 92% 45% Malo Regular

RENTABILIDAD

14. Margen de utilidad Bruta Utilidad Bruta x 100

Ventas Netas

49% 30% 42% 32% Bueno Bueno

15. Margen de Utilidad Neta Utilidad Neta x 100

Ventas Netas 13% 3% 13% 11% Bueno Regular

16. Rentabilidad Patrimonial Utilidad Neta x 100

Patrimonio50% 6% 25% 23% Bueno Regular


46

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------17. Rentabilidad del Activo

Utilidad Neta x 100 Total Activo

15% 3% 14% 10% Bueno Regular

18. Rentabilidad de Capital Utilidad Neta x 100

Capital Social52% 12% 43% 19% Bueno Bueno

b) Diagnóstico Financiero

RESUMEN PROMEDIO

EVALUACIÓN FINANCIERA TOTAL1. Bueno

2. Regular

3. Malo

9

4

5APRECIACIÓN Bueno

Diagnóstico de la situación de la empresa: Bueno

ANEXOS

2004 2005 2006

1. Stock Promedio de existencias Inv. In. Existencias + Inv. Final Existencias 2

1,097,086 1,065,594 1,025,279

2. Las Ventas son al Crédito 3,195,358 3,085,717 2,777,667

3. Compras Consumo (Costo Ventas) + Inv. Final – Inv. Inicial

1,637,931 2,117,487 1,589,786

4. Compras del Crédito573.276

35%846,995

40%715,404

45%

c) Informe a la Gerencia

JESSICA S.A.C.

INFORME Nº 026-GA-SGC-07

A : Gerente GeneralDe : Subgerencia de ContabilidadAsunto : Diagnóstico Financiero de la Empresa.Fecha : Chimbote, 14 de Febrero del 2007


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Señor Gerente General, por el presente hago de su conocimiento que se ha concluido con el cierre definitivo de la información contable al 31/12/2006 y cumplo con informar a usted que al efectuar la evaluación financiera de la empresa, se ha tenido como resultado de la gestión las cifras mostradas con los indicadores financieros siguientes:

1. Liquidez: La Liquidez General que muestra estabilidad, es razonable debido a que puede cubrir sus obligaciones y está por debajo pero muy cercano del sector.

2. Gestión: En términos generales es desfavorable, el promedio de los créditos otorgados en mucho mas que el promedio del sector pero el promedio de pagos es favorable debido a que es más alto.

3. Endeudamiento: Los indicadores arrojan un nivel de endeudamiento alto y principalmente en el corto y mediano plazo, es decir la empresa recurre a financiamiento externo comúnmente.

4. Rentabilidad: La gestión de la empresa ha sido muy buena.

DIAGNÓSTICO• El Índice de Liquidez Corriente nos muestra que es bueno ya que puede cumplir

con sus obligaciones corrientes, ya que en 2006 es de 2.02 y es superior a la unidad.

• La Liquidez Severa así como la absoluta muestran lo mismo.• El Capital de Trabajo es muy favorable frente al promedio del sector.• La gestión de la empresa es muy desfavorable ya que la rotación de existencia

es muy lenta.• Con respecto al Apalancamiento, la empresa muestra una situación estable, lo

cual indica que depende financieramente de terceros en el corto plazo hasta por el 48% del activo pero tiene poca deuda a largo plazo.

• La rentabilidad de la empresa es muy buena y regular.

RECOMENDACIONES• Elaborar un flujo de caja, priorizando los pagos a corto plazo.• Reestructurar la política de cobranzas y ventas para incrementar liquidez,

disminuir deudas a corto plazo e incrementar utilidades.• Efectuar inventario físico semestrales de las Existencias, con la finalidad de

determinar las Existencias que no tienen movimiento y ofertarlas mediante campañas de liquidaciones.

• Efectuar inventario físico semestrales de Activo Fijo para detectar los bienes deteriorados y obsoletos, o con mantenimiento costoso para la empresa.

Atentamente,Contador General

CAPÍTULO II

IV. ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

1. CONSIDERACIONESYa hemos recordado, en clases anteriores, cómo se agrupan y ubican los conceptos en el Balance y en el Estado de Ganancias y Pérdidas, conocemos su presentación


48

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------para su análisis en forma de RAZONES, PORCENTUALMENTE comparativo y mediante INDICADORES. Ahora veremos qué aspectos fundamentales debe tener en cuenta el Contador para un correcto asesoramiento a la Gerencia y se logre una mejor gestión en las empresas.

2. ADMINISTRACIÓNLa Administración gerencial consiste básicamente en proveer de recursos necesarios, a las diferentes áreas de una Empresa, controlando el uso óptimo de estos recursos con la finalidad de generar utilidades para los propietarios.

3. FUNCIONES 3.1Planeamineto y Control Financiero

- Tomar conocimiento de todas las Operaciones de la Empresa y evaluando.- Analizar Planes a Corto y Largo Plazo.- Institución y modernización de maquinaria y equipos.- Identificar gastos que generan fuertes desembolsos.- Planear políticas de Crédito y Cobranzas.-Proyectar los flujos de efectivo, considerando los factores “Exógenos” (Inflación, devaluación, políticas económicas de gobierno, etc).- Utilizar planeación flexible para afrontar riesgos externos.

3.2 Obtención de Fondos y Determinación de Estructura de CapitalLos recursos deben obtenerse dentro o fuera de la empresa, con el mínimo costo. Dentro de empresa con incremento del Capital Social y fuera en el Mercado Financiero con diferentes tasas. El contador decidía cual será la estructura del financiamiento o del capital, es decir el Pasivo a Largo Plazo o Patrimonio Neto para la empresa.

3.3 Determinación de la Estructura del Activo- Elegir que tipo de estructura se desea.- Determinar si se aplica más fondos a los Activos Corrientes para generar mayor liquidez o se aplica a los Activos No Corrientes en ayuda de la rentabilidad o productividad de la Empresa (decidir que Activos Fijos se adquieren o se reemplazan).

3.4 Papel del Contador con Aportes de Información GerencialEl contador general es el ejecutivo de laempresa que aporta con la información gerencial como soporte para la gestión administrativa de una empresa, debiendo conocer el correcto manejo de:

a) Tesorería: Manejar el efectivo, debiendo coordinar las entradas y salidas del mismo, implementando el Flujo de Caja o Cash Flow.

b) Planeamiento Financiero: Conocer el Planteamiento Financiero, mediante la preparación de los Presupuestos y sus correspondientes Control y Evaluación.

c) Créditos y Cobranzas: Proponer al gerente las principales estrategias en torno al otorgamiento de los créditos, previos análisis de los clientes antiguos y potenciales. También debe evaluar el nivel de las cobranzas y establecer su aceleración o flexibilización.


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- d)Análisis Financiero: Analizar permanentemente la situación económica

y financiera de la empresa mediante la aplicación de Razones o Ratios Financieros, al Balance General, al Estado de Ganancias y Pérdidas, etc.

e)Banca y Valores: Mantener permanentes relaciones con bancos, financieras, compañías de seguros y empresas corredoras de valores. Negociar los préstamos y evaluar las fuentes de financiamiento, coordinar con el Gerente las líneas de crédito, supervisar las emisiones de acciones y bonos, controlar y evaluar las inversiones de la empresa en valores, determinando qué valores se deberán vender o comprar de manera de maximizar la inversión.

f)Selección de una forma de Organización Empresarial: Es muy importante orientar al gerente en la selección de un tipo de empresa, considerando tres factores muy importantes, que deben ser evaluados cuidadosamente:

Finanzas: La forma de la empresa debe estar de acuerdo a la cantidad de recursos financieros necesarios para financiar la empresa. En el caso de empresas cuyos fondos son elevados, pueden orientarse hacia las formas de sociedades más que a empresas unipersonales, además en las sociedades las más comunes son las Sociedades Anónimas en las cuales el incremento de capital se realiza con relativa facilidad emitiendo y colocando un mayor número de acciones, dicho crecimiento en el capital determinará una mayor posibilidad de endeudamiento ya que la empresa cuenta con una mayor garantía, otra característica de las Sociedades Anónimas es la facilidad para transferir el Patrimonio, el cual se realiza mediante la venta de las acciones.

Riesgo: Si se elige una Empresa de Responsabilidad Ilimitada, presenta un elevado riesgo para el inversionista, frente a una probable pérdida, ya que las obligaciones se cubren hasta con los recursos personales. Para el acreedor es muy favorable este tipo de empresas debido a la mayor garantía de recuperación de los créditos concedidos.

Control: En una empresa individual se tendrá el total control sobre ella, en las sociedades, el control es nulo si el accionista posee un número reducido de acciones.

g)Entorno Tributario: El Contador General debe estar actualizado del entorno tributario debido a la importancia que representa en las empresas y la responsabilidad que asumen los Gerentes frente a la Administración Tributaria. Por ejemplo: las utilidades están afectadas a un tributo, las ventas, las compras y otras operaciones de la empresa también están afectadas a impuestos, por lo que debe orientarse al Gerente su control y financiamiento para que tales obligaciones tributarias sean cumplidas en los plazos establecidos por la SUNAT.


50


4. ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

4.1ConceptoDenominado también Fondo de Maniobra es la diferencia entre el Activo Corriente y el Pasivo Corriente de una Empresa. También se le llama Capital de Trabajo Neto. Es el exceso de los Activos Corrientes sobre los Pasivos Corrientes; es la capacidad de la empresa para pagar sus Pasivos Corrientes.

4.2ComponentesEL ACTIVO CORRIENTE, conformado por:El efectivo en Caja y Bancos, Valores Negociables (bonos a corto plazo), Cuentas por Cobrar y los Inventarios o Existencias ), es decir los conceptos que son efectivo o que se convertirán en efectivo en un periodo de Corto Plazo (un año).

EL PASIVO CORRIENTE, conformado por:Los Sobregiros Bancarios, Préstamos Bancarios, Cuentas por Pagar a Proveedores, Remuneraciones por Pagar, Tributos por Pagar, etc.; importes que deben pagarse también en un periodo de Corto Plazo (un año).

El Activo Líquido y Pasivo de Tesorería:

__ = CT

Si AC > PC → CT Es Positivo, la empresa está en buena situación.Si AC = PC → CT. Es 0 o nulo, es decir la empresa no tiene Capital de Trabajo.Si AC< PC → CT es negativo, puede presentarse en empresa que tienen elevada rotación de Inventarios o empresas con principios de Insolvencia Técnica.

El CT es la parte de los Activos Corrientes que se financian con recursos a Largo Plazo o Pasivos No Corrientes y con Patrimonio Neto (con Aporte Accionariado o Aporte de Capital).

CASO:Con los siguientes datos, preparar el Balance General de la Empresa “ACUÑA S.A.A.”, analizando el Capital de Trabajo y explicando al Gerente el resultado del análisis

- Capital Social Es el doble de la deuda largo plazo- Caja y Bancos 200,000- Otras cuentas x Pagar 400,000- Inm., Maq. y Equipo. Es el triple del Activo Corriente- Existencias 600,000


51

ACT. CTE

- Caja y Bancos- Valores

Negociables.- Ctas. x Cobrar- Existencias

PAS. CTE.

- Sobregiro Bancarios

- Prestamos Bancarios.

- Proveedores- Otras Ctas. x

Pagar

ActivoLíquido

Pasivo deTesorería

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Ctas. x cobrar 300,000- Sobregiro Bancario 150,000- Proveedores 450,000- Valores Negociables 400,000- Deudas a Largo Plazo 1’500,000- Resultado del Ejercicio Determinarlo

SOLUCIÓN

ACUÑA S.A.A.Balance General al 31/12/2006(Expresado en Nuevos Soles)

ACTIVO CTE.PASIVO CTE.

Caja y Bancos 200,000 Sobregiro Bancario 150,000

Valores Negociables 400,000 Proveedores 450,000

Ctas x Cobrar 300,000 Otras Ctas. x pagar 400,000

Existencias 600,000 Total Pasivo Cte. 1,000,000

Total Act. Cte. 1’500,000 PASIVO NO CORRIENTE

ACT. NO CTE. Deudas a Largo Plazo 1’500,000

Inm, Maq. y Equi. 4’500,000 Total Pasivo No Corriente 1’500,000

Total Activo No Cte. 4’500,000 PATRIMONIO

Capital Social 3’000,000

Resultados Acumulados 500,000

Total Patrimonio 3’500,000

Total Activo 6’000,000 Total Pas.y Patr.Neto 6’000.000

El Pasivo Corriente de S/. 1’000,000 según dicho balance no ha sido suficiente para financiar el Activo Corriente de S/ 1’500,000 completando la financiación con recursos de largo plazo. Como el Pasivo Corriente representa una fuente de Fondos a Corto Plazo, cuando el Activo Corriente es > que el Pasivo Corriente, el monto excelente se financia con Recursos a Largo Plazo.

El Capital de Trabajo es la inversión de la empresa en Activo Corriente o a Corto Plazo:- Efectivo en Caja y Bancos- Valores Negociables- Cuentas por cobrar- Existencias

Debido a que en la mayoría de empresas el Activo Corriente representa una inversión muy importante del Total del Activo, debe tenerse una atención permanente por el contador para informar a la Gerencia.


52

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4.3. Importancia

El CT es de mucha importancia para la administración y la empresa. Permite dirigir las actividades operativas, pudiendo afrontar los problemas financieros y posibilitar el pago oportuno de las deudas y obligaciones, asegurando la seriedad y credibilidad de le Empresa.

Un CT excesivo (especialmente si está en efectivo) es tan desfavorable, como un CT insuficiente. El CT está determinado por la inversión de la empresa en Activos Corrientes (AC) y en Pasivos Corriente (PC) (endeudamiento a corto plazo) pero lo cual la Gerencia a tomado decisiones con asesoramiento y aporte del contador.

Una empresa puede tener bajo CT o CT negativo con lo cual se correrá el riesgo de llegar a la INSOLVENCIA TÉCNICA.

Empresarialmente la insolvencia, se produce cuando activo es menor que el pasivo. También se puede producir la Insolvencia Técnica, es decir, cuando la empresa no puede cumplir con el pago de sus obligaciones fijas mensuales en efectivo a medida que van venciendo. El análisis del CT se usa frecuentemente para medir el Riesgo de la Insolvencia Técnica.

4.4 Financiación y Tamaño del Activo CorrienteGeneralmente se asume que una empresa financia su AC exclusivamente con PC (Corto Plazo) y su Act. Fijo o Act. No Cte. con Pasivo No Cte. y Aporte Accionario.El AC decrece e inmediatamente se incrementa con nuevo financiamiento vía PC. EL Act. No Cte. se incrementa permanente y se financia con Pas. No Cte. y Aporte Accionario.

CASO:Establecer una cobertura de deuda que reduzca al mínimo el riesgo de la INSOLVENCIA TÉCNICA. Ejm.: una empresa espera vender sus existencias en 30 días, ésta puede financiarse con un préstamo o sobregiro bancario a 30 días. Si se trata de comprar maquinaria que dura 5 años, entonces debe buscarse financiamiento a 5 años. No es correcto que el AC se financie con recursos a largo plazo por que la empresa estaría pagando intereses por fondos no utilizados en ciertos periodos.

4.5 Uso de Razones para analizar el Capital de Trabajo

CASO A:Empresa San Pedro S.A.A. C. 100,000P. C. 50,000C. T. 50,000

CASO B:Empresa ULADECH S.A.A. C. 200,000P. C. 150,000C. T. 50,000


53

En ambas empresas asciende a 50,000 el CT y aparentemente tienen el mismo CT. Sin embargo las posiciones de sus CT son muy diferentes ya que la relación entre los AC y los PC es diferente y esta relación es la que interesa al contador para informar correctamente a la Gerencia.

Por lo tanto, conocer simplemente la diferencia del CT de una empresa es no saber casi nada de su CT, mucho más útil es conocer la “Razón” de su CT.

Para conocer la Razón se divide el total de los AC entre el total PC.Esta RAZÓN nos dice el margen que existe entre los AC y los PC, si este margen o Razón es grande, mayor es la garantía de que la empresa pueda cumplir con sus obligaciones a corto plazo.


1250

100a= Los AC son el doble de los PC.

133.1150

200a= La posición del CT es más débil, tendrá dificultades para

conseguir préstamos a Corto Plazo.

Para los prestamistas la Razón de 2 a 1 es cercana a la razón correcta, pero varía según el tipo de empresa, lo cual debe analizar el contador detenidamente.El análisis por el contador, del CT en base a razones comparando con otras empresas también tiene sus limitaciones por la composición de los AC, de mucho mayor valor que calcular simplemente la razón del CT es revisar la composición de los AC de la empresa.

4.6 Riesgos del Pasivo Corriente y Pasivo No CorrienteEl activo de una empresa puede financiarse de dos fuentes de fondos: a Corto Plazo y a Largo Plazo.Con frecuencia las tasas de interés (Costo de Financiamiento) se presentan:a Corto Plazo y a Largo Plazo.

Sucede cuando se estima que las tasas de i futuras se van a incrementar. Si se estima que ocurrirá lo contrario entonces a Largo Plazo i menor que a Corto Plazo, es decir que en el futuro las tasas de i disminuirán.

El PC es una fuente barata de recursos financieros, por cuanto solamente los sobregiros y Préstamos Bancarios y las Letras por Pagar tienen un costo y las demás Cuentas por Pagar y Pasivos Acumulados generalmente no están sujetos a intereses.

El PC tiene usualmente financiamiento más barato que el Pas. No Cte., se corre el riesgo que el mayor uso del PC como fuente de financiamiento ocasione a la empresa la caída en la INSOLVENCIA TÉCNICA, que sí se financiara con el Pas. No Cte.


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Fuentes de Fondos a Corto Plazo

Dadas por el Pasivo Corriente:- Sobregiros

Bancar.- Préstamos

Bancar.- Ctas. x Pag.

Comerc.- Pasivos

Acumulad.

Fuentes de Fondos a Largo Plazo

Dadas por el Pasivo No Corriente:- Obligaciones a

Largo Plazo.- Aporte

Accionario.


El riesgo de endeudarse a Corto Plazo se debe a dos razones:1. Si Empresa se financia a Largo Plazo con Pas. No Cte., el costo de la deuda será

relativamente estable en el tiempo, pero si se financia a corto plazo con PC, los costos por intereses pueden excederse peligrosamente para la Empresa

2. Si Empresa asume deudas fuertes a Corto Plazo, se arriesga a caer en la INSOLVENCIA, por ser incapaz de poder cancelar la deuda contraída.

4.7 Relación entre Activo Corriente, Activo No Corriente y ProducciónEl contador al Asesor a la Gerencia para establecer nivel correcto de AC debe tomar muy en cuenta el equilibrio entre Rentabilidad y Riesgo. Los recursos financieros de la empresa se aplican o usan en AC y Act. No Cte. (rubros considerados de Inversiones). Cuando una empresa incrementa la inversión en AC (especialmente en Activo Líquido: Caja y Bancos Y Valores Negociables) mientras se mantiene constante la Inversión en Act. No Cte., se reduce el riesgo de la empresa.

4.8 Alternativas del Activo Corriente para calcular Rentabilidad del ActivoAlternativa A : ConservadoraAlternativa B : MediaAlternativa C : Agresiva

Para calcular la Rentabilidad del Activo Total (AC y A No C) tenemos:

DATOSEMPRESA “ANGIE” S.A.A.- Pronóstico de Ventas 40,000 unidades.- Precio de Venta por unidad S/. 10.00.- Utilidad antes de Impuestos, deseada 10% = S/.40,000.- Inversión en A. No C. S/. 100,000.- El contador evalúa las alternativas de mantener AC en:

* Alternativa A por S/. 120,000* Alternativa B por S/. 100,000* Alternativa C Por S/. 80,000

SOLUCIÓN

EMPRESA “ANGIE” S.A.A.EVALUACIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL ACTIVO TOTAL

BAJO ALTERNATIVAS DE ACTIVO CORRIENTE

CONCEPTOALTERNATIVAS

ACONSERVADORA

BMEDIA

CAGRESIVA

1. Ventas 1.1. Unidades1.2. Soles

40,000 uS/ 400,000

40,000 uS/ 400,000

40,000 uS/ 400,000

2. Util. Antes de Imp. (10%) S/ 40,000 S/40,000 S/ 40,000

3. Act. Cte. S/ 120,000 S/ 100,000 S/ 80,000

4. Act. No Cte. S/ 100,000 S/ 100,000 S/ 100,000

5. ACTIVO TOTAL S/ 220,000 S/ 200,000 S/ 180,000


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Razón de liquidez AC/ ANC. 1.20 1.00 0.80

7. Rotación del Activo (Ventas/ Act. Total)

1.82 2.00 2.22

8. Tasa de Rendimiento (útil. Antes Imp./ Act. Total)

18.18 20.00 22.22

ANÁLISIS- La razón del AC/ANC es mayor cuando es mayor la proporción del AC dentro del

Activo Total.- La alternativa A presenta mayor liquidez y el menor riesgo.- Debido a que la tasa de rendimiento es menor, cuando mayor es la proporción del

AC dentro del Activo Total, la alternativa A tiene menor tasa de rendimiento.- La alternativa C (agresiva) tiene mayor riesgo pero la más alta tasa Rendimiento

(22.22).Esta relación permite al contador evaluar la relación que existe entre la Rentabilidad y el Riesgo a cualquier nivel de AC y la empresa no se perjudique.

4.9 Sensibilidad de la Rentabilidad 4.9.1Riesgo por variaciones en Activos y Pasivos CorrientesSi una empresa incrementa Rentabilidad, debe por lo tanto incrementar su Riesgo y si desea disminuir Riesgo entonces debe disminuir Rentabilidad.

SE ASUME QUE:RENTABILIDAD = Utilidades antes de intereses e impuestos.RIESGO = Probabilidad de caer en Insolvencia Técnica.

Por las variaciones de los niveles de AC y PC existe una sensibilidad o efecto en la Rentabilidad y el Riesgo.

a) Variaciones en AC

Para evaluar la sensibilidad de la Rentabilidad – Riesgo, generalmente se usa la

Razón = %.

=TOTALACT

AC de AC de Empresa

CASO:

EMPRESA GABRIELA S.A.A.Balance General al 31/12/2006(Expresado en Nuevos Soles)

ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO

ACT. CTE 1’500,000 PAS. CTE. 1’000,000

ACT. NO CTE. 4’500,000 PAS. NO CTE. 1’500,000

PATRIMONIO 3’500,000

ACT. TOTAL 6’000,000 PAS. Y PAT. TOTAL 6’000,000

- Rentabilidad 5% de AC- Rentabilidad 30% de A No C- Asumir que el PC es constante.

• Aumento de AC :


56


- Se invierte S/ 500,000 en AC y disminuye en el mismo importe en A No C

(Ejm. Venta Activo Fijo), la razón será %33.0,000'6

,500,500'1 =+

- El K de W 2’000,000 – 1’000,000 = 1’000,000

- Rentabilidad 5% de 2’000,000 AC = S/. 100,000 del Act. Total 30% de 4’000,000 A No C = S/ 1’200,000

• Disminución de AC :Se invierte S/ 400,000 en A No C y disminuye AC en el mismo importe (Ejm. Compra Activo Fijo).

%18.0000'6

100'1%

.

.. ===TotalAct

CA

- El Capital de Trabajo = 1’100,000 – 1’000,000 = S/ 100,000

- Rentabilidad5% de 1’100,000 AC = S/ 55,000 del Act. Total 30% de 4’500,000+400,000=4’900,000 A No C = S/1’470,000 - Total Rentabilidad S/ 1’525,000

EVALUACIÓN DE SENSIBILIDAD DE LA RENTABILIDAD – RIESGO

CONCEPTO ESTADO ACTUALCONSECUENCIAS

AUMENTOA C

DISMINUCIÓNA C

1. Razón AC/ Act. Total. 0.25 0.33 0.18

2. Capital de Trabajo S/ 500,000 S/ 1’000,000 S/ 100,000

3. Rentabilidad del Act. Total (AC + A No C)

5% de AC = S/ 75, 30% de A No C = S/1’350, S/ 1’425,

S/ 1’300,000 S/ 1’525,000

CONCLUSIONES PARA INFORMAR AL GERENTE1. A medida que disminuye AC la Razón de AC/Act.Total disminuye.2. La Rentabilidad sobre el Act. Total aumenta con la disminución del AC.3. Se incrementa peligrosamente el Riesgo, de disminuir el Capital de Trabajo.4. El aumento en el AC es el más adecuado a pesar que es menos rentable.

b) Variaciones en PC• Cuando Aumenta PC Por lo general se usa la razón PC/Act.Total CASO :

Usando los datos de Balance General de Empresa Gabriela S.A.A. y asumiendo que el AC será constante y que el mantenimiento del PC cuesta el 10% y el costo promedio del P No C es del 35%, el gerente toma las siguientes decisiones:


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S/1’300,000


- Aumenta el PC al invertir S/ 400,000 en A No C al crédito corto plazo,

entonces : %22.0000,400'6

000,400'1 =

- Capital de Trabajo = 1’500,000 – 1’400,000 = s/ 100,000.- Costo Financiamiento 10% de 1’400,000 = S/. 140,000 del Pasivo Total 35% de 1’500,000 = S/. 525,000

• Cuando Disminuye PC- Disminuye el PC S/ 200,000, refinanciando una deuda a largo plazo

%13.0000,000'6

000,800 =

- Capital de Trabajo = 1’500,000 - 800,000 = S/ 700,000

- Costo Financiamiento 10% de 800,000 = S/. 80,000 del Pasivo Total 35% de 1’700,000 = S/. 595,000

EVALUACIÓN DE SENSIBILIDAD DE LA RENTABILIDAD – RIESGO

CONCEPTO ESTADO ACTUALCONSECUENCIAS

AUMENTOP C

DISMINUCIÓNP C

1. Razón PC/ Act. Total. 0.17 0.22 0.13

2. Capital de Trabajo S/ 500,000 S/ 100,000 S/ 700,000

3. Costo de Financiamiento Total

S/ 625,000S/ 665,000 S/ 675,000

CONCLUSIONES PARA INFORMAR AL GERENTE1- Al disminuir el PC la Razón de PC/Act.Total disminuye de 0.17 a 0.13.2- El RIESGO por el nivel de Capital de Trabajo disminuye, al incrementarse el

Capital de Trabajo de S/ 500,000 a S/ 700,000. Se incrementa peligrosamente el Riesgo, de disminuir el Capital de Trabajo.

3- El Costo para financiar las deudas totales aumenta de S/ 625,000 a S/ 675,000 y con esto se perjudica la empresa por que disminuye utilidades.

5. ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO DE UNA EMPRESA 5.1 Comentario

Es una determinada empresa por lo general se necesita que se cuente con dinero disponible para cancelar fácilmente las deudas, pero también se necesita utilizar más dinero en las actividades operativas para maximizar la Rentabilidad o Productividad Empresarial, para tomar la mejor decisión gerencial se requiere el asesoramiento del contador profesional utilizando la Contabilidad Gerencial.

5.2 Liquidez

La liquidez esta representada por el efectivo en Caja y Bancos y los Valores Negociables (acciones, bonos, etc.), siendo uno de los elementos más


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S/ 665,000

S/ 675,000


importantes en la gestión a corto plazo de una empresa, por lo cual el contador deberá orientar correctamente su uso a la Gerencia. El efectivo en Caja y Bancos es el activo más líquido de la empresa, es un medio de pago inmediato, se deben mantener en cuentas corrientes o ahorros a excepción del fondo de la caja chica o Fondo Fijo que se mantiene en efectivo en la empresa a cargo de una persona responsable.Los Valores Negociables o Valores Realizables o Inversiones Temporales, son Títulos Valores en los que se tienen derechos patrimoniales, pueden negociarse y se convierten fácilmente en efectivo en corto plazo.

5.3 Tendencias ActualesLa tendencia actual es tener la menor cantidad posible de efectivo, invirtiendo los excedentes en Activos que generen mayor rentabilidad en lugar de mantener dinero ocioso. Esta tendencia se debe a que se puede perder el poder adquisitivo, por las bajas tasas de intereses que pagan los bancos por los ahorros y el elevado costo de mantenimiento de las cuentas corrientes en los bancos.

5.4 Motivos para contar con EfectivoLa empresa debe mantener un nivel de efectivo por los siguientes motivos:

a)OPERATIVO: Debe contar con efectivo para afrontar actividades operativas como: Comprar materia prima, pago de mano obra directa, pago renumeraciones y gastos operativos de Administración y Ventas.

b)PREVENTIVO: Por previsión, la empresa debe tener una reserva de efectivo para afrontar incremento de costos de materia prima, demora en la recuperación de las deudas, etc. Cuanto más seguridad se tiene de predecir el presupuesto de efectivo menor será la necesidad de prevenir para mantener dinero en efectivo.

c)ESPECULATIVO: Dispone dinero adicional para aprovechar oportunidades de inversión: adquirir maquinaria, introducir nuevo producto, adquirir una empresa, aprovechar baja temporal de valores negociables para comprar, propuesta de fusiones, etc.

5.5 Ciclo de CajaSe define como el periodo transcurrido desde que la empresa efectúa realmente un egreso de caja por compra de insumos hasta el momento en que se recupera por la venta de productos.

CASO : Empresa “GABRIELA S.A.A.”- Compras al crédito 30 días.- Ventas al crédito 30 días.- Según la inventario de materiales primas éstas están en la empresa desde que se compran hasta que se vende el producto terminado, en promedio 60 días (periodo promedio inventario).- Egreso real de dinero de caja 32 días.- Ingreso real de dinero a caja 63 días.

POR LO TANTO: 63 – 32 =31 días


59


Existe un periodo de 31 días entre el egreso real de caja y la recuperación de la cobranza.

5.6 Rotación de Caja Es el número de veces que la Cuenta Caja rota al año.

SE CALCULA: Rotación de caja = 360 = 360 = 11.61 Ciclo de caja 31

Cuanto más elevado sea la ROTACIÓN DE CAJA, la empresa requiere menos caja. El resultado debe ser el más alto posible, debe maximizarse la recuperación de las ventas en el menor número de días posibles a partir de las compras de la materia prima, teniendo en consideración que el objetivo no es quedarse sin caja.

5.7 Como determinar el Mínimo de Caja en Empresa

Para calcular la caja mínima o nivel mínimo que debe tener una empresa se obtiene de la siguiente manera: Desembolsos de Caja Anuales Proyectados CAJA MÍNIMA = ------------------------------------------------ Rotación de Caja

Caja Mínima = S/. 500,000 = S/. 43,066.32 11.61

Significa que si al inicio del año 2007 la empresa cuenta con saldo en caja de S.43, 066.32 cuenta con la suficiente liquidez para cancelar sus deudas a medida que vencen, sin recurrir a préstamos.

5.8 Costos que generan tener Saldos en Caja Cuando no se administra correctamente los saldos de caja puede generarse costos con los saldos insuficientes o saldos excesivos.

a) Saldos InsuficientesLos saldos son insuficientes por faltante de dinero en caja, para su trámite de obtención de fondos se genera un costo. Por ejemplo: por la venta de valores negociables (Bonos, Acciones) se paga comisión a corredor o Agente de Bolsa para que tramite la venta; Para obtener un préstamo, también se genera un interes.También por la falta de saldos en caja, se genera un costo adicional por las compras al crédito así mismo se pierde los importes por descuentos por pago al contado.

CASO: El gerente de la Empresa SOFIA S.A.A., recibe ofertas de proveedor para adquirir materia prima, con las siguientes condiciones:- Por compra al contado 4% de descuento, pago en 5 días- Por compra al crédito a 45 días el 100 % del importe.

SOLUCIÓN


60


*45 días – 5 días = 40 días adicionales de crédito por el cual se paga 4% adicional.

*Luego: _______360________= ____360____ = __360__= 9 Períodos F. vcmto.- Período dcto. 45 – 5 40

*Costo = ___% de dcto.___ = ____4____ = __ 4 ____ = 0.0417. (100 - % de dcto.) 100 - 4 96

*0.0417 X 9 Períodos = 0.3753 X 100= 37.53%

CONCLUSIÓN- Costo Anual por no aprovechar descuento es del 37.53%.- Estos costos se incrementaran cada vez que la empresa tenga menos efectivo.

a) Saldos Excesivos El dinero ocioso por la mala administración gerencial, hace que la empresa no aproveche oportunidades de invertir los excedentes con lo cual generaría mayores ingresos. Los saldos excesivos también generan costos. Ejemplo: La Gerencia decide contar con saldos de s/. 100,000 mensuales por precaución, si tasa de interés es 1% para colocaciones, entonces se tendrá una pérdida de oportunidad de s/. 1,000 mensuales y muy por el contrario si se mantienen los saldos en cuentas corrientes generan un costo por mantenimiento de cuentas.

Otro caso se presenta cuando existe deficiencias en la preparación de presupuesto de efectivo, en el cual se mostraba aparentemente que no se contaba con suficiente liquidez y se tramitó un préstamo, pero después se comprueba que se cuenta con exceso de saldos y el préstamo está generando intereses.

5.9 Recomendaciones para mejorar el Efectivo de las EmpresasMediante políticas correctas de cobranzas se debe determinar las gestiones para acelerar la recuperación de las cobranzas:- Emitir los comprobantes de pago oportuna y exactamente- Programar descuentos por pronto pago, lo que significa ahorro para el cliente.- Facilidades para que cancelen en bancos.- Retrazo razonable en los pagos, sin que se genere recargos.- Uso del flotante (cheques girados y no cobrados)- Aceptación de letras por pagar, con uso de plazos de cancelación.

5.10 Técnicas para disminuir necesidad de Saldos PreventivosAcciones que la Gerencia debe utilizar para disminuir necesidad de saldos preventivos, los que se crean como colchón de seguridad para asumir emergencias.

a) Sobregiros Bancarios: Se usa montos predeterminados que exceden el saldo en cuenta corriente. Este sobregiro tiene un costo que es el interés, por lo cual el contador debe evaluar el costo de sobregiro con la opción de mantener saldos preventivos

b) Líneas de Crédito: Préstamo negociado con anticipación para ser utilizado en cualquier momento. Debe evaluarse si su costo es mejor que opción de mantener saldos preventivos.


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c) Valores Negociables: Para disminuir saldos ociosos de efectivo, es conveniente mantener valores negociables a corto plazo.CASO : El Gerente de la empresa Suárez S.A.A. solicita al contador general que determine el ciclo de caja, la dotación de caja, el monto mínimo que debe tener en caja en enero 2007; con sus respectivos comentarios.DATOS:- Compras al crédito 45 días- Ventas al crédito 60 días- Periodo desde la compra de materia prima hasta que se vende como producto terminado 90 días (periodo promedio inventario).- Egreso real de dinero de caja 40 días- Ingreso real de dinero a caja 150 días.

SOLUCIÓN-Ciclo de Caja = 150 – 40 = 110 días (periodo entre el egreso real a caja y la recuperación de la cobranza)- ROTACIÓN CAJA = ___360___ = 3.27 veces 110 - Desembolso de s/. 1’000,000 en gastos operativos según presupuesto 2007. MONTO MÍNIMO NECESARIO = S/. 1’000,000 = S/. 305, 810.

3.275.11 Cómo enfrentar problemas de Flujo de Caja en las Empresas 5.11.1 Consideraciones

Uno de los problemas financieros más usuales que enfrentan las empresas hoy en día es la falta de fondos para financiar sus actividades corrientes. La recesión económica que vive el país no sólo golpea la demanda de los productos o servicios de las empresas, sino que también hace más difícil la gestión de cobro de las cuentas por cobrar comerciales. Esto último además, tiene un fuerte efecto multiplicador, ya que el retraso por parte de una empresa en el pago de sus deudas, afecta en su capacidad de pago a sus acreedoras, quienes a su vez se retrazan con sus acreedores y así sucesivamente. De esa forma, se genera una cadena que puede poner en serios aprietos financieros sobre todo a las empresas más débiles.Los problemas de flujo de caja pueden durar pocos días o convertirse en un problema de mayor plazo. Usualmente son difíciles de pronosticar y, en consecuencia, se debe estar preparado para actuar de forma rápida y decisiva para atacarlos.Las empresas no necesariamente quiebran por tener pérdidas pero sí pueden desaparecer por no poder afrontar sus pagos corrientes. Si bien los problemas de flujo de caja son bastante comunes en todas las empresas, cada una tiene unas posibilidades y vías diferentes de solucionarlos. Nadie conoce mejor a la empresa que sus propios gerentes y por ende son ellos quienes están en capacidad de determinar qué pueden hacerse en estos casos.

5.11.2 Estrategias para enfrentar Problemas de Flujo de CajaExisten algunos pasos que pueden ser útiles al diseñar una estrategia de manejo del flujo de caja:


62


- Posponga el desarrollo de nuevos productos: Considere congelar las inversiones en ideas novedosas que pueden tener un alto grado de riesgo. En cambio concentre sus esfuerzos en los productos o servicios que actualmente ofrece, explore nuevos mercados para los productos existentes o adáptelos de forma tal que satisfagan de mejor forma las necesidades de los clientes.

- Concéntrese en sus clientes actuales: Ellos son quienes conocen mejor a su empresa y por ende se requiere menos esfuerzo y tiempo para llegar a ellos y realizar una venta. Es importante mejorar la relación identificando sus nuevas necesidades, su nivel de satisfacción con sus productos o servicios. Mantener un alto nivel de calidad en la atención de las órdenes de compra, la calidad del producto y la prontitud en el despacho, constituyen un estímulo positivo en el cliente en su relación con la empresa.

- Manténgase atento al inventario: El adecuado manejo de los inventarios es crucial en el nivel de efectivo de la empresa. Una práctica favorable es revisar los movimientos del inventario con bastante frecuencia. En particular se debe eliminar aquellos productos que tienen poco movimiento o que representen muy poco margen de utilidad. Así se minimizan los costos de mantener Inventarios como son los seguros, costos de oportunidad, obsolescencia, espacio, etc. Ofrezca oferta para este tipo de productos (pagaderos en efectivo). Para aquellos productos con una alta rotación deben negociarse descuentos por volumen con los proveedores.

- Aumente la productividad de la fuerza laboral: Un mejor rendimiento de la fuerza de trabajo se traduce en una reducción del costo laboral y en una mejora de la calidad de las actividades de la empresa. En principio mantenga un sistema de evaluación del trabajo que realizan los trabajadores y establezca metas que permitan alcanzar un mayor nivel de ventas. Por ejemplo, monitoree el trabajo de la fuerza de ventas estableciendo incentivos para aquellos que consigan superar las metas fijadas. Todos los incentivos deben ser establecidos en base a que la empresa haya recibido los fondos correspondientes a la base del incentivo, es decir, sobre las ventas efectivamente cobradas en su totalidad.Es importante, siempre que sea posible, eliminar todos aquellos cargos que no son absolutamente necesarios o cuyas actividades pueden ser asignadas a otros empleados sin afectar el desenvolvimientos de estos. En estos casos es importante que toda la organización entienda el gran riesgo que significa el no sincerar el número de empleados y las consecuencias que podía acarrear para todos el no eliminar un pequeño número de cargos no necesarios.

- Tome en cuenta el Impuesto General a las Ventas: En nuestro país se declara el IGV aún cuando no se haya efectuado el cobro. En consecuencia, se debe tener en cuenta el potencial problema que se genera si se otorga un crédito a los clientes y no se tienen los fondos para cancelar este impuesto productos de esas ventas.


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- Optimice el manejo de las cuentas por cobrar: Buena parte del trabajo efectivo en el manejo de las cuentas por cobrar se debe hacer antes de que éstas se generen. El punto de partida básico radica en la adecuada fijación de las condiciones de crédito que se establecen para los clientes. En muchos casos, ante la necesidad de realizar ventas, se otorga facilidades de pago a los clientes que ven más allá de lo apropiado, creando así un potencial problema de incobrabilidad que podría generar pérdida a la empresa. Por ejemplo, si tenemos un margen de utilidad de 20%, una cuenta incobrable de 2 millones genera la pérdida del beneficio de unas ventas de 10 millones. Es claro, entonces, que de fijar unos estándares de crédito realistas que sean aplicados de forma consistente y analizar debidamente la capacidad de crédito de los clientes es una tarea fundamental en el manejo de las cuentas por cobrar.En cuanto a la actividad de cobranzas, debemos recordar que mientras mayor es el vencimiento de las acreencias, más difícil es cobrarlas. Por esta razón, la cobranza debe ser realizada de forma constante y actuar tan rápido como sea posible. Si existe alguna disputa con el cliente que esté obstaculizando la cobranza, encuentre rápidamente la razón y origen y resuélvala de forma inmediata.Aunque parezca sólo un trámite administrativo, cuidar la emisión de los documentos que respaldan el crédito (factura comercial o letras de cambio) de tal forma que tenga validez legal, representa un aspecto primordial a la hora de tener que tomar medidas extremas en la cobranza.

- Controle las salidas de efectivo: Identifique y elimine los gastos no necesarios o superfluos, trate de aprovechar las ventajas de crédito que puedan ofrecer los proveedores y trate de sincronizar los pagos con los cobros; utilice los instrumentos financieros que ofrece la banca para hacer rendir lo máximo posible el efectivo en bancos; utilice la figura del arrendamiento de equipos en lugar de comprarlos; revise cuidadosamente los pagos realizados por concepto de comisiones, reembolso de gastos y viáticos.Mantenga un control exhaustivo de las compras de materiales antes de realizar los pagos correspondientes. En esencial este atento a :(1) El producto fue recibido en perfecto estado, (2) La factura está elaborada en forma correcta (cantidad, precio, etc.), (3) Se han reflejado los descuentos pertinentes(4) El impuesto es aplicable y se ha calculado adecuadamente.- Planifique: Elabore un presupuesto de efectivo en el cual se proyecten los futuros ingresos y desembolsos de efectivo de la empresa. Dado que con esta información se puede conocer que cantidad de efectivo es probable que tenga la empresa, cuándo y durante cuánto tiempo, el presupuesto sirve como base para la planeación y control del efectivo. El cálculo del “saldo óptimo de caja” debe tomar en consideración un monto para cubrir las operaciones corrientes, un monto para posibles imprevistos y un monto representado por un porcentaje del total a deuda a corto plazo.Mientras más pronto sean detectados los potenciales problemas de flujo de caja, más pronto se puede empezar a trabajar en resolverlos. Tomar una actitud previsiva en lugar de reactiva ayudará a que la empresa lleve


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adelante sus actividades sin tener la presión de no contar con los recursos líquidos necesarios.

5.12 El Flujo de Caja o Presupuesto de Caja 5.12.1 Consideraciones

En toda empresa en marcha se produce una circulación continua de dinero. Este fluir monetario generado por la propia actividad del negocio se puede incrementar por fuentes diferentes como por ejemplo: incrementos de cobranzas, préstamos o aumentos de capital.Debe tenerse suficiente efectivo en el tiempo y lugar adecuado para hacer frente a obligaciones financieras de la empresa, si no se cumple este objetivo puede tener serias consecuencias como el descrédito, incremento de costos financieros por préstamos de financiamientos, e incluso la quiebra.El empresario necesita información sobre los balances y movimientos de caja, con el fin de estar capacitado para adoptar determinadas normas de conducta respecto a la mejor administración del efectivo que tiene la empresa, para un determinado periodo, siendo de mucha utilidad el FLUJO DE CAJA o PRESUPUESTO DE CAJA como también le denominan algunos autores.

5.12.2 Instructivo para confeccionar un Flujo de Caja

a) INGRESOS

- Saldo Inicial: Es el dinero disponible al inicio del periodo a detallar en la planilla Ej.: Si fuera el 1 de enero, cuanto tengo al comienzo de ese día en la caja.

- Cobranzas por ventas: Siempre consignar el monto total sean estos provenientes de actividades declaradas o no, o sea, en blanco o no. Aquí incluya el monto en soles que espera cobrar en el mes, por las ventas de contado, más lo que cobre como consecuencia de ventas a plazo, efectuadas en meses anteriores y que ingresarán a la caja en el mes considerado.

- Otros ingresos: Otros ingresos de la actividad que no provengan de ventas del producto y, de haberlos, los ingresos provenientes de otras actividades del emprendedor cuando sean actividades unipersonales.

- Préstamos recibidos: Importe solicitado en la presente solicitud de crédito. A los efectos de la proyección de Ingresos futuros debemos considerarlo como tal.


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b) EGRESOS

- Pago a proveedores de materias primas: El importe que se calcula, será pagado por la compra de materias primas de contado del mes más los pagos por compras efectuadas en meses anteriores cuyo pago haya sido diferido para el mes considerado.

- Sueldos y jornales: Sueldos o jornales pagados a empleados o colaboradores, ya sea que estén en declarados o no, es decir, en blanco o no.

- Electricidad: Consumo de energía eléctrica mensual en soles.

- Combustible: Consumo de combustible en soles por mes.

- Teléfono: Importe que se paga por dicho servicio.

- Otros servicios: Consumo de gas, agua u otro servicio que abone por la actividad.

- Seguros: Importe que se abona por mes por las pólizas de seguros (de autos, contra incendio, de la empresa, la vivienda, etc.)

- Correo y publicidad: Pago mensual por promociones o publicidad, envío de correspondencia, etc.

- Movilidad: Pago mensual de fletes, viáticos. Etc.

- Materiales de oficina: Pago mensual de los gastos en papelería, librada, y todo servicio del área administrativa de la empresa.- Alquileres: Pago de alquiler mensual de la empresa, local, ó el sitio afectado a la actividad.

- Impuestos: Pago mensual de los impuestos a la SUNAT tasas municipales, etc.

- Cuota del préstamo: Pago de la cuota mensual del préstamo que corresponda.

- Otros gastos: Cualquier otro gasto necesario para la producción y venta del producto o servicio que no esté contemplado en el detalle anterior. Importante detallar el concepto.

- Inversiones: La aplicación del préstamo debe quedar reflejada en este flujo. Esta puede ingresarse en la línea de materia prima, o como inversiones. Tenga en cuenta que si usted comprara materia prima para 6 meses, en el mes 1 se realizará todo el gasto y en los cinco meses siguientes no tendrá gastos de materias primas.

- Saldo final de Caja : Asegúrese que el saldo final de caja sea un importe positivo porque de lo contrario su empresa requerirá un aporte de capital propio u otra fuente de financiamiento adicional.


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CASO : EL Gerente de la Empresa ACUÑA S.A.A. reunió información de las

operaciones con la finalidad de solicitar al Contador el Flujo de Caja o Presupuesto de Caja para el I Semestre 2007:

-Saldo Caja y Bancos al 01-01-07 S/.12, 000 -Gastos de Personal mensual 32,000 -Gastos de Caja Chica mensual 300 -Intereses mensuales 400 -Préstamos de Terceros pagadero en junio 30,000 -Impuesto a la Renta convencimiento en marzo 5,100 -Compra Bienes de Activo Fijo en mayo 30,000

Adicionalmente se tiene que:MESES VTAS. COTDO VTAS. CRDTO COMP. CRDTO.Enero S/. 15,000 S/.70,000 S/. 30,000Febrero 14,000 60,000 36,000Marzo 16,000 70,000 33,000Abril 14,000 80,000 36,000Mayo 12,000 90,000 27,000Junio 17,000 90,000 30,000

Las ventas al crédito se cobran sólo el 95 % al mes siguiente a la venta y el 5% se considera para cobranza dudosa.Las compras al crédito se pagan de la siguiente forma:1/3 en el mes de la compra2/3 en el mes siguienteLas ventas al crédito de diciembre de 2006 fueron de S/. 50,000. Las compras al crédito en diciembre de 2006 fueron de S/. 36,000. La Caja Mínima de la empresa se estima en S/. 10,000.

La empresa tiene una línea de crédito hasta por S/. 40,000 mensual para cubrir necesidades de efectivo. El préstamo puede cancelarse al final de cualquier mes sin afectar la Caja Mínima de S/. 10,000. Los Intereses Bancarios ascienden a 2% mensual.

SOLUCION

ANEXO 1: COBRANZA DE LAS VENTASDETALLE E F M A M JVtas. Contado 15,000 14,000 16,000 14,000 12,000 17,000Vtas.Crédito 95%

47,500 66,500 57,000 66,500 76,000 85,500

TOTAL S/.

62,500 80,500 73,000 80,500 88,000 102,500 487,000

ANEXO 2: PAGO COMPRAS AL CRÉDITO

DETALLE E F M A M J 1/3 10,000 12,000 11,000 12,000 9,000 10,000 2/3 24,000 20,000 24,000 22,000 24,000 18,000TOTALS/. 34,000 32,000 35,000 34,000 33,000 28,000 196,000

ANEXO 3: OTROS CONCEPTOS----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad “Los Ángeles” de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta

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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------DETALLES E F M A M JGastos Personal

32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000

Caja Chica

300 300 300 300 300 300

Intereses 400 400 400 400 400 400Compra Act. Fijo 30,000Imp. Renta

5,100

Pago Préstamo 30,000TOTAL 32,700 32,700 37,800 32,700 62,700 62,700 261,300

EMPRESA ACUÑA S.A.A.FLUJO DE CAJA PROYECTADO AL I SEMESTRE 2007

(Expresado en Nuevos Soles)CONCEPTO E F M A M J TOTAL

Saldo Inicial 12,000 10,000 23,556 23,756 37,556 29,856 12,000INGRESOS :Cbza. Vtas. 62,500 80,500 73,000 80,500 88,000 102,500 487,000EFTVO.DISP. 74,500 90,500 96,556 104,256 125,556 132,356 499,000EGRESOS :Pago Compra 34,000 32,000 35,000 34,000 33,000 28,000 196,000Otros pagos 32,700 32,700 37,800 32,700 62,700 62,700 261,300TOTAL EGRES 66,700 64,700 72,800 66,700 95,700 90,700 457,300SALDO 7,800 25,800 23,756 37,556 29,856 41,656 41,700Pret. Bancario 2,200 2,200Pago Prest.Ba (2,200) (2,200)Pago Interes ( 44) ( 44)SALDO FINAL S/

10,000 23,556 23,756 37,556 29,856 41,656 41,656

6. ADMINISTRACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR 6.1Concepto

Son los créditos que la empresa otorga a sus clientes, también se llaman Cuentas por Cobrar Comerciales. Generalmente se considera las facturas y letras por cobrar, en este rubro.

En la actualidad, las empresas efectúan la mayor parte de sus Ventas al crédito. Se encuentran en el Activo Corriente, dentro del Capital de Trabajo. Representan un costo para las empresas por privarse de fondos; considerándose una inversión inmovilizada por el tiempo existente entre la venta y el ingreso de efectivo.

6.2ImportanciaDebido a que las Cuentas por Cobrar son un rubro importante del Activo Corriente, se requiere política eficiente de cobranzas, por el beneficio que representa en el CICLO DE CAJA.

El contador debe evaluar y proponer el nivel o importe de las Cuentas por Cobrar en la empresa. Debido a la crisis económica en el mundo, las Cuentas


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por Cobrar en las empresas se ha incrementado, también se han incrementado, paralelamente, la Cobranza Dudosa.

Las Cuentas por Cobrar son una herramienta que ayudan en la promoción o incremento de las Ventas. La eficiencia de la Administración de las Cuentas por Cobrar radica en una correcta política de créditos y política de cobranzas.

6.3Consideraciones para las Políticas de CréditoSi la empresa vende sólo al contado no tendrá costo de cobranza, si otorga crédito sólo a clientes seleccionados como las más fuertes no tendrá pérdidas por Cobranza Dudosa o Incobrable pero probablemente pierda ventas y deje de generar utilidades, por lo cual debe establecer normas para obtener un nivel correcto de créditos, debido a que va acompañado de un riesgo, por lo que debe evaluarse :

- Cumplimiento de pago : Constituyen promesas de pago, es un factor moral de credibilidad. Este factor es muy importante para las empresas en la evaluación del riesgo de los créditos.

- Capacidad de pago : Acción subjetiva de la empresa para evaluar las posibilidades de los clientes en la cancelación de sus deudas, considerándose también la historia del cliente, verificación de la empresa del cliente, de su almacén, su gestión comercial evaluando liquidez en efectivo, en cuentas por cobrar y las existencias, por cuanto el cliente recurrirá a estos rubros para cancelar sus deudas contraídas.

- Capital : Se evalúa situación financiera general de empresa del cliente aplicándose los Indicadores, Razones o Ratios Financieros, especialmente las cuentas de Patrimonio Neto (Capital Social, Reserva Legal, Utilidades Retenidas).

- Otros : Se evalúan garantías colaterales, las cuales están representadas por los Activos generalmente que garantizan los créditos recibidos.

6.4 Evaluación de Costos y Beneficios de los CréditosSi la empresa determinó la política de créditos con la finalidad de promover ventas y generar utilidades, entonces debe evaluar los costos que generarían estos créditos.

• Costos: - Costos de Cobranza:

Dependiendo el volumen de las ventas al crédito debe crearse una oficina de cobranzas con un responsable, personal auxiliar, mantenimiento de oficina, útiles de oficina, servicio telefónico, movilidad, etc. Debe evaluarse, por que si bien los costos de cobranza se incrementan, no debe ser proporcional al incremento de ventas que debe generarse con esta política.

- Costos de Financiamiento:Se denominan también costos de capital. Se genera por las ventas al crédito, debido a lo cual la empresa tiene que asumir pagos al personal de producción, a los proveedores, gastos de administración, gastos de ventas, hasta que se logre el cobro de la venta de crédito, para lo cual debe


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agenciarse de fondos internos o externos con un costo elevado. Los costos de financiamiento aumentan mientras permanezcan las cuentas más tiempo sin cobrar.

- Costos por demora en Pagos:Se incurre en costos para remitir comunicaciones para hacer recordar pagos, llamadas telefónicas. Como consecuencia de estos retrasos se pierden oportunidades de inversión, debido a que se inmovilizan recursos.

- Costo de Cobranza Dudosa:Es conocido como costo de Incobrables, se produce cuando el cliente no cancela su deuda. La empresa pierde el costo de las ventas no pagadas cancelándose contablemente la venta.

• Beneficios : Los beneficios de la acertada política de créditos, básicamente se muestran

con el incremento de ventas, incremento de utilidades, acompañado razonablemente con una generación de liquidez en caja.

El incremento de las ventas puede generar mayores problemas en cobranzas dudosas y falta de liquidez.

CASO :El gerente de la Empresa Suárez S.A.A. solicita al contador analice los costos y beneficios marginales, así como evalué la rentabilidad por las políticas de crédito propuestas, sin considerar el riesgo de Cuentas de Cobranza Dudosa.

DATOS:- No existe Riesgo de Incobrables.- Costo de Productos S/. 20 = la unidad (Precio de venta unitario)- Costos variables por unidad S/. 14.00- Ventas en año 2006 por 48,000 unidades, al crédito, a S/ 18.00 cada uno (costo

fijo más variable).- El gerente como política alternativa propone incrementar periodo promedio de

cobro de 30 a 90 días.- Se espera incrementar 50% las ventas.- Se requiere un rendimiento mínimo de inversión de 30%.

El contador antes de tomar decisión para informar al gerente, debe evaluar el efecto de las propuestas calculando:a) Utilidad Marginal en las ventas.b) Promedio de Cuentas por cobrar.c) Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar.d) Inversión Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar.e) Costo de la Inversión Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar.

SOLUCIÓNa) Cálculo de Utilidad Marginal en las Ventas :

CONCEPTO POLÍTICAS DE CRÉDITO

ACTUALESPOLÍTICAS DE CRÉDITO

PROPUESTAS


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Ventas 48,000 Un x S/20 c/u =S/ 960,000 72,000 Un x S/20c/u =S/1’440,000

Costos Variables Totales 48,000 Un. X S/ 14 c/u = (672,000) 72,000Un x S/14c/u = S/(1’008,000)

Margen Contribuc. Total a Costos Fijos y a las Utilidades.

288,000 432,000

Costos Fijos Totales 48,000 Un x S/ 4 c/u = (192,000)

------------- S/ 96,000

(192,000)-------------

S/ 240,000Utilidad Marginal en

VentasS/. 144,000

b) Promedio de Cuentas por Cobrar = CobrarxCtasRotación

CréditoalAnualesVtas

.

.

El promedio de Cuentas por Cobrar, en este caso, es el valor en libros de las Cuentas por Cobrar. En el año actual la Rotación de Cuentas por Cobrar fue: 12

veces al año ( 1230

360 = ), es decir la empresa cobraba 12 veces al año. Con la

nueva política propuesta: veces490

360 =

PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR

POLÍTICA DE CRÉDITO CALCULOPROMEDIO DE CTAS. POR

COBRAR

Año Actual S/. veces12

000,960S/ 80,000

Propuesta S/. veces4

000,440'1 S/ 360,000

c) Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar: Según el cuadro, considerando que el precio de venta unitario de S/20 se considera constante, entonces debido a que las Cuentas por Cobrar se obtienen considerando el precio de venta de los productos, es necesario que se ajusten.

COSTO TOTAL PROMEDIO POR UNIDAD

CONCEPTO POLÍTICAS DE CRÉDITO

AÑO ACTUALPOLÍTICAS DE CRÉDITO

ALTERNATIVA

1. Costos Variables Totales(48,000 x S/14)

S/672,000 S/. 1’008,000

2. Costos Fijos Totales(48,000 x S/4) S/. 192,000 S/. 192,000

3. Costos Totales (1 + 2) S/. 864,000 S/. 1’200,000

4. Nº Unidades S/. 48,000 Un S/. 72,000 Un

5. Costo Total Promedio por Unidad (3/4)

S/. 18.00 S/. 16.67


71


Después se calcula el % entre el Costo Total Promedio por Unidad entre el precio de Venta Inicial que para este caso se considera constante.

COSTO DE LAS CTAS POR COBRAR (%)

POLÍTICA DE CRÉDITO CÁLCULO PORCENTAJES

AÑO ACTUAL S/. 10000.20

00.18x 90.00%

PROPUESTA S/. 10000.20

67.16x 83.35%

A continuación para obtener la Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar para la propuesta, se multiplica los porcentajes :

CALCULO DE LA INVERSIÓN PROMEDIO EN CUENTAS POR COBRAR

POLÍTICA DE CRÉDITO CÁLCULOINVERSIÓN PROMEDIO EN

CUENTAS POR COBRAR

AÑO ACTUAL 90% x S/. 80,000 S/. 72,000

PROPUESTA 83.35 x S/. 360,000 S/. 300,000

d) Inversión Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar:Es la cantidad adicional de dinero que la empresa debe invertir en las Cuentas por Cobrar, se determina mediante la diferencia entre la: INVERSIÓN PROMEDIO EN CUENTAS POR COBRAR AÑO ACTUAL – INVERSIÓN PROMEDIO EN CTAS POR COBRAR DE PROPUESTA.

S/. 72,000 – S/. 300,060 = S/. 228,060

e) Costo de Inversión Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar :Para encontrar el costo de invertir S/. 228,060 en Cuentas por cobrar, se multiplica este importe por el RENDIMIENTO MÍNIMO DE INVERSIÓN del 30% indicado al inicio del Ejercicio: 30% x S/ 228,060 = S/ 68,418, siendo este resultado el Costo Marginal en Cuentas por Cobrar.

EVALUACIÓN DE POLÍTICA ALTERNATIVA DE CRÉDITO PARA TOMAR DECISIÓN ( SIN RIESGO DE CUENTAS DE COBRANZA DUDOSA)

CONCEPTO REFERENCIA IMPORTE

1. Utilidad Marginal en Ventas (24,000 Un. X S/ 6 ) (72,000-48,000=24,000 u) (S/20-S/14=S/6)

a 144,000

2. Promedio de Cuentas por Cobrar2.1 Año Actual2.2 Alternativa

bb

80,000360,000


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar

3.1 Año Actual3.2 Alternativa

cc

72,000300,060

4. Inversión Promedio Marginal en Ctas. x Cobrar (3.2 – 3.1) d 228,060

5. Evaluación. A-Utilidad Marginal versus Costos Marginales

A.1 Costo de la Inversión Promedio Marginal en Ctas. x Cobrar (30% de S/228,060)

A.2 Aumento Neto en Utilidades (S/ 144,000 – S/ 68,418)

B-Rendimiento Mínimo Requerido por Empresa (30% de S/ 228,060)

(68,418)

75, 582

68,418

Para decidir si es pertinente FLEXIBILIZAR la Política de Créditos, el contador evaluará los resultados, mediante los siguientes criterios:

A- Comparamos las Utilidades Marginales de la Política Alternativa planteada por el gerente, que es de S/ 144,000 (Cuadro a), con el Costo de la Inversión Promedio Marginal (Letra e) que es de S/ 68,418, notándose que las utilidades marginales son mayores que los costos marginales:

144,000 – 68,418 = S/ 75,582Lo cual incrementará las utilidades de la empresa, sugiriéndose a la Gerencia, se implemente la Alternativa de Crédito, flexibilizando sus normas de crédito, incrementando su periodo promedio de cobro de 30 a 90 días.

B- Evaluar que el Rendimiento Mínimo de Inversión de 30% de S/ 228,060 (letra e) es 68,418. Este es el rendimiento mínimo requerido por la empresa para aceptarse su alternativa, se compara con la Utilidad Marginal en Ventas que es de S/ 144,000, si esta Utilidad Marginal en Ventas es mayor que Rendimiento Mínimo, se aceptará esta nueva alternativa. Si ocurre lo contrario se reemplazará por otra alternativa.

MEDICIÓN DEL RIESGO DE CTAS. POR COBR. DUDOSA O INCOBRABLESLas Cuentas por Cobrar Dudosa o Malas Deudas se generan en las empresas por incumplimiento de los clientes en el pago. La empresa debe aperturar la “Cuenta de Cobranza Dudosa” por las Ventas que se consideren de dudoso cobro o incobrables.La Provisión deberá ceñirse a lo estipulado en la Ley del Impuesto a la Renta y su Reglamento.

CASO :Adicionar a los datos del caso anterior, que en el año actual la Empresa SUAREZ S.A.A. tuvo una Cobranza Dudosa del 1% de las ventas y con la nueva alternativa se espera que crezca al 3%.

SOLUCIÓN:

EVALUACIÓN DE POLÍTICA ALTERNATIVA DE CRÉDITO(CON RIESGO DE CUENTAS DE COBRANZA DUDOSA)

CONCEPTO REFERENCIA SUB TOTAL TOTAL


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. Utilidad Marginal en Ventas (24,000 Un. x S/ 6 )

A 144,000

2. Promedio de Ctas. x Cobrar.2.1 Año Actual2.2 Alternativa

bb

80,000360,000

3. Inversión Promedio en Ctas. x Cobrar.3.1 Año Actual3.2 Alternativa

cc

72,000300,060

4. Inversión Promedio Marginal en Ctas.x Cobrar 228,060

5. Costo de la Inversión Promedio Marginal en Ctas. x Cobrar. (30% de S/ 228,060) (68,418)

6. Costo de las Ctas. Cobr. Dudosa Marginales.6.1 Año Actual (1% de S/ 960,000)6.2 Alternativa (3% de S/ 1’440,000)

9,60043,200

(33,600)

7. Costos Marginales Totales (5 + 6) (102,018)

8. Aumento Neto en las Utilidades (1 + 7) S/ 41,982

CONCLUSIÓNLa Utilidad Marginal en las Ventas de S/ 144,000 es mayor a los Costos Marginales Totales de S/ 102,018, por lo que la política de Alternativa de Crédito con Riesgo de Cuentas de Cobranza Dudosa es razonable, por cuanto se adicionará a la utilidad un importe de (144,000 – 102,018) S/ 41,982. Bajo el criterio de Rendimiento Mínimo Requerido de Inversión de la empresa, también es razonable la Alternativa Propuesta por cuanto debido a que al deducirse a la Utilidad Marginal en Ventas S/ 144,000, el Costo de las Cuentas de Cobranza Dudosa Marginales S/ 33,600, se obtiene un importe del S/110,400, lo cual excede al Rendimiento Mínimo Requerido por la empresa para la Inversión que es de S/68,418 (30% de S/ 228,060).

7. ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS

7.1 ConceptoLas Existencias o Inventarios son los bienes que se mantienen dentro de los almacenes de la empresa, para su consumo en la producción o para su venta. En las empresas industriales se incluye dentro de las Existencias, además de los productos terminados, las materias primas y auxiliares y los productos que se encuentran en proceso de elaboración.Las Existencias se convierten en efectivo normalmente en el transcurso de un año, siendo este el motivo de estar considerado dentro del Balance en el ACTIVO CORRIENTE y representa una parte importante del Activo de la empresa.

7.2 Contingencia o Riesgo de mantener saldos de Existencias o InventariosEl riesgo está dado principalmente por la probabilidad que sufran obsolescencia o deterioro físico por el tiempo o por otras causas naturales, como la humedad, cambio de temperatura, etc. En algunos casos deberá rematarse para evitar pérdidas.La OBSOLENCIA de las existencias se da generalmente por: la moda, la estación, gustos de los consumidores, diseños, etc. Cuando las Existencias o Inventarios de Productos Terminados o Materias Primas que se usarán directa o indirectamente en la producción, resultan deterioradas u obsoletas, pueden efectuar la provisión que cubra el costo de adquisición o producción que se ha desvalorizado.


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CONTROLES:La Ley del Impuesto a la Renta establece los métodos de evaluación aceptados tributariamente y de los cuales puede optar la empresa de acuerdo a la actividad que desarrolle, el método debe aplicarse uniformemente de ejercicio en ejercicio, entre las más usadas tenemos:

1. PEPS2. Promedio Ponderado o Móvil.

CASO :El gerente de la Empresa CARMEN S.A.A. planea introducir nuevos métodos a su proceso productivo con la finalidad de lograr productos mejor elaborados para la exportación, solicitando al contador general su evaluación, a partir de la siguiente información:

DATOS: - Se desea que los costos de producción disminuyan en S/ 3,000

-Actualmente la Rotación de Inventarios de Productos Terminados es de 10 veces anuales.

- Se desea disminuir la Rotación de Productos Terminados a 6 veces anuales. - Los ingresos por ventas no se incrementarán. - El costo de ventas continúe en un nivel de S/ 240,000. - Se desea obtener un costo mínimo del 30 % sobre la inversión.

SOLUCIÓN1- Calcular la Inversión Promedio en el Inventario de Productos Terminados:

Situación Actual Situación Propuesta

S/ 000,24/10

000,240S

veces= S/ 000,40/

6

000,240S

veces=

2- Calcular la Inversión Marginal Promedio :Se obtiene de las diferencias entre la Inversión Promedio de Productos Terminados de situación Actual y Situación Propuesta.

S/ 40,000 – S/ 24,000 = S/ 16,000

3-Calcular el Costo Mínimo requerido por el gerente :Se obtiene multiplicando el porcentaje solicitado por la Inversión Marginal Promedio.

30% x S/ 16,000 = S/ 4,800

EVALUACIÓN:El Costo Mínimo es de S/ 4,800 y el ahorro en costos deseado es de S/ 3,000. La Propuesta del Gerente debe rechazarse, debido a que la diferencia de S/ 1,800 (S/ 4,800-S/3,000) sería una pérdida para la empresa.

7.3 Objetivo de la Administración de las Existencias o Inventarios


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El contador general debe conocer la correcta administración de las Existencias con la finalidad de asesorar a la Gerencia, para lo cual se sugiere tener las siguientes consideraciones :

a) Minimizar la Inversión en Inventario:Lo ideal es tener Inventario cero, pero no es posible, salvo que la empresa trabaje bajo el sistema de órdenes de Producción o Pedidos Especiales.La mayoría de Empresas deben tener Inventarios de Productos Terminados para cubrir de inmediato las demandas de los clientes caso contrario se irán a la competencia, de igual forma deben tener suficiente Inventario de Materia Prima y Auxiliares que aseguren cumplir con los Programas de producción, el contador deberá evaluar el nivel mínimo.

b) Satisfacer la demanda de Productos terminados en niveles óptimos previamente evaluados, debido a que los costos de mantener recursos (existencias) inmovilizadas u ociosos son elevados, pudiendo invertirse en otras alternativas rentables.

c) Evitar demora y paralizaciones en el programa de producción, evaluando el nivel adecuado de materia prima que debe tenerse en stock.

d) Eliminar materiales sin movimiento, deteriorados u obsoletos, evaluándose periódicamente los Inventarios Físicos.

V. USO DE LOS COSTOS PARA TOMAR DECISIONES EN LAS EMPRESAS

1. INTRODUCCIÓNTodas las empresas dependen del control de sus costos para fijar precios competitivos en el mercado y si éstos no son controlados correctamente correrán el riesgo de desaparecer por la globalización y dura competencia en los mercados.Los clientes están exigiendo niveles de calidad cada vez mayores a precios competitivos en los productos y servicios que compran. La calidad y el tiempo son áreas importantes donde las empresas compiten en el mercado. Muchos ejecutivos califican a la administración de la calidad total como uno de los temas más importantes de la actualidad por lo cual han surgido las normas internacionales de calidad denominadas ISO desarrollada por la Internacional Organization for Standerdization (Organización Internacional de Normalización). 2. COSTOS DE CALIDAD Son los costos en los cuales se incurre para evitar pobre calidad en los productos y distinguiéndose 4 categorías:- Costos de Prevención : Para evitar fabricar productos que no se apegan a las especificaciones adquiridas.- Costos de Evaluación : Para detectar cual de los productos individuales no se apega a las especificaciones adquiridas.- Costos de Falla Interna : Cuando se detecta que un producto no se apega a las normas, antes de enviarse al cliente.- Costo de Falla Externa : Cuando se detecta que un producto no se apega a las normas, después de enviarse a los clientes.

3. COSTOS ESTRATÉGICOSActualmente han aparecido en las empresas el Análisis de Costos Estratégicos, que viene a ser el Análisis de Costos en un entorno donde los elementos estratégicos se


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------vuelven explícitos y formales, usándose la información de costos para desarrollar estrategias superiores a fin de ganar una ventaja competitiva en el mercado.

4. COSTOS EN LAS EMPRESASLa determinación de costos es una parte importante para lograr el éxito en cualquier negocio. Con ella podemos conocer a tiempo si el precio al que vendemos lo que producimos nos permite lograr la obtención de beneficios, luego de cubrir todos los costos de funcionamiento de la empresa.Los costos nos interesan cuando están relacionados directamente con la productividad de la empresa. Es decir, nos interesa particularmente el análisis de las relaciones entre los costos, los volúmenes de producción y las utilidades.

La determinación de costos permite conocer:- Cuál es el costo unitario de un artículo, esto es, lo que cuesta producirlo. - Cuál es el precio al que debemos venderlo. - Cuáles son los costos totales en que incurre la empresa. - Cuál es el nivel de ventas necesario para que la empresa, aunque no tenga utilidades, tampoco tenga pérdidas. Es decir, cuál es el punto de equilibrio. - Qué volumen de ventas se necesita para obtener una utilidad deseada. - Cómo se pueden disminuir los costos sin afectar la calidad del artículo que se produce. - Cómo controlar los costos.

5. TIPO DE COSTOS 5.1 Costos Fijos

Son periódicos. Se suele incurrir en ellos por el simple transcurrir del tiempo. Por ejemplo: alquiler del local, salarios, gastos de mantenimiento, depreciaciones y amortizaciones, cualquiera sea el volumen de producción que se pretenda lograr no se pueden evitar. Son independientes del nivel de producción.

*CASO DE LOS COSTOS FIJOSEl siguiente ejemplo permitirá que nos demos cuenta de algunas características del comportamiento de los costos fijos.Don Héctor Acuña ha decidido establecer una pequeña fábrica de zapatos. Alquila un local, contrata trabajadores, compra máquinas, etc. Al cabo de un año de trabajo se percata de que el primer mes no produjo ningún artículo, pues a pesar de que tenía todo listo, aún no contaba con el permiso de fabricación de los zapatos cuya marca debla registrar. En febrero produjo 500 pares, en marzo 800, en abril 1,000 y de mayo a diciembre produjo 1,200 pares cada mes.Con la información anterior, elaboró un reporte para analizar el comportamiento de los costos del alquiler, los salarios, los servicios públicos, etc. Todos estos suman la cantidad de S/ 6,000 Nuevos Soles mensuales. Obtuvo el siguiente resultado:


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MES Costo Fijo Producción Costo fijo por par

Enero 6,000 0 6,000Febrero 6,000 500 12Marzo 6,000 800 7.5Abril 6,000 1,000 6Mayo 6,000 1,200 5Junio 6,000 1,200 5Julio 6,000 1,200 5Agosto 6,000 1,200 5Septiembre 6,000 1,200 5Octubre 6,000 1,200 5Noviembre 6,000 1,200 5Diciembre 6,000 1,200 5TOTAL 72,000 11,900

Como puede observarse, el importe total del costo fijo mensual no se modifica. Igual costó en el mes de enero en el que no se produjo nada, que durante los meses en los que se produjeron diversas cantidades: 500, 800, 1000 y 1200 pares, respectivamente.Esto nos indica por lo menos dos cosas:- Los costos mínimos de la empresa están determinados principalmente por los costos fijos. - Si son los mismos costos fijos se puede producir un mayor volumen de artículos, entonces los costos fijos de cada artículo producido serán menores, pues se prorratearán todos los costos en un mayor número de unidades.

5.2 Costos VariablesSon los que están directamente involucrados con la producción y venta de los artículos, por lo que tienden a variar con el volumen de la producción. Por ejemplo:Las materias primas, salarios a destajo o por servicios auxiliares en la producción, servicios auxiliares, tales como agua, energía eléctrica, lubricantes, refrigeración, combustible, etc., comisiones sobre ventas. La suma total de ambos son los COSTOS TOTALES.

* CASO DE COSTOS VARIABLESDon Héctor Acuña debe adquirir un conjunto de materias primas para elaborar los zapatos: cuero, tela, pegamento, solventes, agujas, etc. Toda esta materia prima llega a convertirse en parte del producto terminado. Por eso los costos de esos insumos, se cargan directamente a las unidades del producto, sin utilizar el prorrateo: es decir que cada unidad producida tendrá (debería tener) el mismo costo en lo que se refiere a materiales. Esto significa que si en un par de zapatos se invierten S/.10 en materia prima, 2 pares costarán S/20 en materia prima, y 1,000 pares costarán S/10,000 en materia prima, y así sucesivamente. En otras palabras: al crecer el volumen de los artículos que se producen crecen también los costos variables.


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5.3 Costos TotalesPor definición, y como se mencionó anteriormente, los costos totales incurridos en la operación de una empresa durante un periodo dado, se cuantifican sumando sus costos fijos y variables, expresándose esta relación según se indica a continuación:

Así, en el ejemplo que nos ocupa, Don Héctor Acuña hizo el siguiente reporte, ilustrando el comportamiento de los costos fijos, variables y totales de la empresa durante el año de operación.

MES Costo Fijo C. Variables Costos TotalesEnero 6 0 6Febrero 6 5 11Marzo 6 8 14Abril 6 10 16Mayo 6 12 18Junio 6 12 18Julio 6 12 18Agosto 6 12 18Septiembre 6 12 18Octubre 6 12 18Noviembre 6 12 18Diciembre 6 12 18

191,000

5.4 Reducción de CostosAlgunas posibilidades de reducir los costos consisten en lo siguiente:

5.4.1 De los Costos FijosLos costos fijos se realizan para mantener una capacidad instalada de producción. Por ello las mejores formas de reducirlos pueden ser:*Aprovechar al máximo la capacidad instalada :- Por producción masiva - Por uso de técnicas diferentes. - Por cambios administrativos. - Por cambio de maquinarias y equipos. *Mejorar la productividad del personal:- Con una mejor comunicación - Con incentivos que los estimulen. - Con evaluaciones y controles periódicos.

5.4.2 De los Costos Variables


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COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES


Se incurre en costos variables para adquirir la materia prima (y otros insumos) que se transformará. Por ello, las formas de reducir los costos variables pueden ser:

*Planear la producción masiva que permita realizar compras en volúmenes con los que se pueda obtener descuentos.*Investigar los precios de mercado en las materias primas y comprar al proveedor que ofrezca el costo más económico con la misma calidad.* Mejorar el rendimiento de las materias primas :- Mediante el control de desperdicios y artículos defectuosos. - Mediante diseños que optimicen el empleo de la materia prima.

5.5 Costo UnitarioSi los costos totales de la empresa son igual a costos fijos más variables, no es difícil suponer que el costo total unitario es igual a la suma del costo fijo unitario más el costo variable unitario.

Estimar el costo total unitario es muy importante, porque consiste en la cotización que se suele hacer para establecer el precio de venta del artículo que se produce. Generalmente se estiman antes de que se realice la producción y entrega de productos. Por eso se les conoce como costos estándar.

Los costos totales unitarios o estándar son los que deben efectuarse en condiciones normales de fabricación del producto. Tienen una importancia destacada en el proceso de planeación de la producción y en el proceso de control, ya que implican una conducta normativa y, señalan cuál debe ser el esfuerzo empleado para lograr lo que debiera ser el propósito de producción de la empresa.

Los costos unitarios totales dependerán de:- El costo de las materias primas. - El rendimiento de las materias primas. - El costo de los salarios. - La eficiencia de la mano de obra. - Los beneficios de la especialización productiva. - El presupuesto de gastos.

La estimación del costo unitario permite al empresario elaborar presupuestos de operación de la empresa, así como establecer el programa tentativo de producción.

Conocer el costo total unitario me permite elaborar mi política de precios, sin arriesgarme a tener pérdidas y nos indica lo que cuesta producir un artículo en nuestra empresa.

5.5.1 Cálculo del Costo UnitarioEl cálculo del costo variable unitario se realiza como ya se especificó. Si es necesario conviene que lo revise antes de continuar. El costo fijo unitario se puede efectuar de varias formas.


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COSTO TOTAL UNITARIO = COSTO FIJO UNITARIO + COSTO VARIABLE UNITARIO


Se puede tomar el total de los costos fijos realizados el mes anterior. Esta cantidad se divide entre el número de productos elaborados en el mismo mes o por la cantidad de productos que se estima se lograrán producir durante el mes que se programa.

Este es un cálculo del costo fijo unitario muy sencillo. Sin embargo, no es el único tipo de cálculo. Hay otras formas de calcularlo, que son empleadas por la cantidad de información que proporcionan y, las ayudas que proporcionan para el control del rendimiento de los trabajadores.

Se puede calcular mediante la suma de todas las horas de trabajo empleadas. Por ejemplo, Don Héctor Acuña tiene tres trabajadores empleados en el proceso de producción. Cada uno de ellos trabaja 40 horas a la semana, por lo que al mes cada uno trabaja aproximadamente 140 horas. En total, los tres empleados trabajan 520 horas mensuales.

Los costos fijos de la empresa se dividen entre el total de horas trabajadas, con lo que se obtiene el costo fijo por hora trabajada.

Luego, se calcula la cantidad de tiempo que se requiere para que se transformen las materias primas en el producto terminado. Por ejemplo, puede ser que para la fabricación de un par de zapatos se empleen dos horas.

Finalmente, se multiplica el costo fijo por hora trabajada por la cantidad de horas necesarias para producir la unidad del artículo. El resultado es el Costo Fijo Unitario.

Como se puede apreciar en ambas formas de calcular el costo fijo unitario se efectúa un prorrateo; es decir, se reparte proporcionalmente la cantidad de los costos totales de la empresa entre los productos elaborados. Los costos se pueden prorratear cuando se producen unidades homogéneas (todas iguales). Si se producen unidades diferentes debe hacerse un cálculo para cada clase de producto.

Una vez que se tienen el costo fijo unitario y el costo variable unitario, se calcula el costo total unitario, sumando ambos. Luego se puede calcular la Utilidad Neta:

El manejo de toda esta información, a través de la determinación de costos que usted implante en su microempresa, le permitirá establecer precios adecuados a sus productos. En la unidad de ventas, tendrá información sobre cómo calcular los precios.

5.6 Punto de EquilibrioCon tantos problemas económicos, ya no sé cuánto es lo mínimo que tengo que producir y vender para poder salir adelante.


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UTILIDAD NETA UNITARIA = PRECIO DE VENTA – COSTO TOTAL UNITARIO


El punto de equilibrio de una empresa industrial, es aquel en el que a un determinado nivel de operación, ésta no obtiene utilidades pero tampoco incurre en pérdidas. Asimismo, este concepto presenta dos variantes: el Punto de Equilibrio Operativo (PEO), el cual se desarrolla a continuación, y el Punto de Equilibrio Financiero (PEF), el cual veremos más adelante.

En la práctica, el análisis del punto de equilibrio de una empresa, en función de la información disponible, se realiza considerando un periodo determinado, normalmente un año.

5.6.1 Conceptos a considerarse• Contribución Marginal por Unidad: Entendida ésta como la diferencia

entre el precio de venta de la unidad y los costos variables incurridos para producirla. Se expresa por la relación:

Contribución Marginal = Precio Vta. Unit. – Costo Variable Unitario por Unidad

• Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades físicas: representa la cantidad de unidades físicas que es necesario producir y vender, a fin de alcanzar el nivel de operación de la empresa sin utilidades ni pérdidas. Esta relación se expresa por:

Punto de Equilibrio Operat. (PEO) en unidades físicas = Costos fijos

Contribución marginal por unidad

• Punto de equilibrio operativo (PEO) en unidades monetarias: Resulta de multiplicar el punto de equilibrio operativo en unidades físicas por el precio de venta unitario. La expresión a considerar es:

Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades monetarias: PEO unidades físicas x Precio de venta unitario

Su interpretación es similar a la del concepto anterior, considerando únicamente el cambio en la cantidad de unidades físicas (productos) a monetarias.

* ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO (PEO)- Se determina que cada par de zapatos se vende a S/ 30.- Los costos variables por cada par son de S/ 16.05 por unidad, resultado obtenido del cociente entre los costos variables totales y el número de unidades producidas en el período de un año; esto es: S/ 191.000 ----------- = S/ 16.05 por par 11,900 paresSegún se indicó en su momento, independientemente del volumen de unidades producidas, para la operación de la empresa los costos fijos se mantienen en un nivel constante durante el periodo considerado.


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Una vez precisadas las cifras de las consideraciones a emplear, en ese momento es posible determinar algebraicamente el PEO, tanto en unidades físicas como monetarias, para lo cual observaremos los siguientes pasos:

Determinación de la contribución marginal por unidad:

Contribuc. Marginal por Unidad = Precio vta. Unit.- Costo variable unitario

Contribución Marginal por Unidad = S/ 30 – S/ 16.05 = S/ 13.95 por unidad

Cálculo del punto de equilibrio operativo (PEO)

En unidades físicas:

PEO en unidades físicas = Costos fijos del periodo

Contribución marginal por unidad

PEO en unidades físicas = S/72,000 --------- = 5,162 Unidades S/13.95En unidades monetarias:

PEO en unidad. monetarias = PEO en unidad. físicas x Precio vta. unitario

PEO en unidades monetarias = 5,162 unidades x S/ 30 = S/ 154,860

REPORTE DE PRODUCCIÓN, VENTAS, COSTOS FIJOS Y COSTO TOTAL Producción Ventas Costo Fijo Costo Total0 0 6000 60001000 30000 6000 76052000 60000 6000 92103000 9000 6000 108154000 12000 6000 124205000 15000 6000 140256000 18000 6000 156307000 21000 6000 172358000 24000 6000 188409000 27000 6000 2044510000 30000 6000 22050

6. PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6.1 Aceptar una Orden EspecialEn ocasiones se le presenta a la Empresa un Pedido Especial el cual requiere que se venda a un precio menor que el de mercado.En general esta orden especial se debería aceptar sí:- Los ingresos adicionales son mayores que los costos adicionales al aceptar la orden especial. - Si existe capacidad ociosa en la empresa, la orden especial no produce un aumento en los costos fijos y su precio es mayor que los costos variables.- Además los descuentos especiales que se ofrecen a los pedidos especiales no generen descontento en los antiguos clientes.

CASO: Una empresa de vestuario, posee un precio de venta de sus camisas de S/ 5,500, sus costos variables ascienden a S/ 4,800. Si un cliente ofrece pagar S/5,000 por 12,000 camisas y la empresa posee suficiente capacidad ociosa ¿Conviene aceptar esta oferta? Comentar.

Solución: Conviene aceptar la oferta en términos económicos, pues se posee capacidad ociosa en la empresa y además cada producto genera un margen de contribución unitario de S/ 200 (S/5,000-S/ 4,800), aunque hay que estudiar el efecto que generará aceptar la oferta entre los actuales clientes.

6.2 Hacer o comprar una parte o piezaTodo dependerá de la capacidad que posea la empresa para producir una pieza en forma tan eficiente como su proveedor potencial e incorporando los costos alternativos.Muchas compañías que no cuentan con costos directos utilizan estimaciones generales sobre costos que arrojan pérdidas, y otras consideran que si el precio de compra es igual al costo de fabricación, el producto se deberá elaborar en vez de adquirirlo afuera.

6.3 Eliminar una línea o productoUna línea o producto serán eliminados o sustituidos, si la reducción o ahorro en los costos superan los ingresos perdidos. Cabe destacar que para evaluar esta alternativa es muy importante no confundirse con el tratamiento de los costos fijos, ya que en ocasiones productos que parecen no rentables se deben a la asignación que se les hace de costos fijos.

CASO: La Empresa SOFIA S.A.A. posee lo siguiente:

A B TotalIngresos de ExplotaciónCostos de ExplotaciónAsignación de Costos Fijos

Resultado Operacional

S/. 180,000S/. (80,000)S/. ( 60,000)

S/. 40,000

S/. 120,000S/.( 90,000)S/.( 50,000)

S/.( 20,000)

S/. 300,000S/.(170,000)S/. (110,000)

S/.( 20,000)

Esta empresa desea eliminar el producto B debido a su bajo resultado. Si los demás ítems no variarán al eliminar este producto, es decir no se alterarán los ingresos variables, costos variables y costos fijos ¿Qué decisión tomaría?

SOLUCION


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Uno tiene que ver cual será el efecto de eliminar el producto B, lo veremos a través del Estado de Ganancias y Pérdidas.

AIngresos de ExplotaciónCostos de ExplotaciónAsignación de Costos Fijos

S/. 180,000S/. ( 80,000)S/. (110,000)

Resultado Operacional S/.(10,000)

Claramente podemos apreciar que el resultado total cayó pasando de S/. 20,000 en la situación con 2 productos a S/.(10,000) en la situación en la que sólo existe un producto, debido a que no cambiarán los ingresos variables, costos variables y costos fijos. En la situación con dos productos, al producto B se le asignaba S/ 50,000 de costos fijos, posteriormente se eliminó el producto B, por lo tanto estos costos fijos ahora deberán ser asignados al producto A; pasando de S/ 60,000 a S/110,000.

7. CASOS PRACTICOS DE APLICACIÓN QUE AYUDAN A TOMAR DECISIONESCASO N°1.

Aquí se presenta la situación de comprar un producto a través de un proveedor externo o producirlo en forma interna, optando por aquella alternativa que represente una mayor utilidad para la empresa.La empresa SUAREZ S.A.A. produce motores pequeños. Los motores se venden a fabricantes que los instalan en diversos productos. La compañía produce todas las piezas, pero estudia la posibilidad de adquirir las piezas a un proveedor externo que desea suministrar las válvulas que se usa en ellos.Las válvulas en la actualidad se fabrican en la Sección 2 de SUAREZ S.A.A. Los costos relacionados con la Sección 2 fueron los siguientes:

Materiales directosMano de obra directaGastos Indirectos Total

S/. 200,000S/. 200,000S/. 500,000S/. 900,000

Durante los últimos 12 meses la Sección 2 produjo 150,000; el costo promedio para las válvulas de los motores se calcula en S/. 6.00. Un análisis adicional de los gastos indirectos de fabricación mostró la siguiente información: Del total de Gastos Indirectos informados solo el 25% se considera variable. De los costos fijos, S/. 187,500 representan una asignación de los gastos indirectos generales de fábrica que permanecería sin cambios si se abandonara la producción de las válvulas. Se pueden evitar S/. 125,000 adicionales de los gastos fijos si se suspende la fabricación propia de las válvulas de los motores. El saldo de los gastos fijos actuales S/. 62,500, corresponde al sueldo del gerente de la Sección 3. Si se suspende la fabricación propia de las válvulas de los motores el gerente de la Sección 2 será transferido a la Sección 3 con el mismo sueldo. Esto le permitiría a


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------la compañía ahorrar S/. 50,000 que de lo contrario tendría que pagar para atraer a este puesto a alguien del exterior.

SE SOLICITA:1-Sofía Electronics ha ofrecido suministrar las unidades de las válvulas de los motores S/4.80 por unidad. Puesto que este precio es inferior al costo promedio actual S/6.00 por unidad, el gerente de producción está deseoso de aceptar esta oferta externa. ¿Se debe aceptar esta oferta externa?

2- ¿Cómo cambiaría, si es que hace su respuesta al requerimiento 1 si la compañía pudiera utilizar el espacio de la fábrica que quedara libre para almacenamiento, y al hacerla evitará el pago de S/. 50,000 por cargos de almacenaje en el exterior en que incurre en la actualidad? ¿Por qué esta información es relevante o no lo es?

SOLUCIÓN1-Si se produce internamente, el total de costos es de S/ 900,000. Si se compra al proveedor externo 150,000 válvulas, el resultado es el siguiente:

Compra:Gastos generales (no evitables)Sueldo del gerente de Sección 2Ahorro en el sueldo del exteriorTotal

S/. 720,000 187,500 62,500 (50,000) S/. 920,000

Si evitamos el pago de almacenamiento quedaría lo siguiente:

Compra:Gastos generales (no evitables)Sueldo del gerente de Sección 2Ahorro en el sueldo del exteriorAhorro en almacenamiento

Total

S/. 720,000 187,500 62,500 (50,000) (50,000) S/. 870,000

CASO N° 2.Este ejercicio plantea el problema de producir internamente un producto o adquirirlo a través de un proveedor externo, con lo cual se debe incluir en la comparación, los ingresos y costos relevantes de ambas alternativas.

Una empresa tiene los siguientes costos unitarios, correspondientes a un nivel de capacidad de 50,000 unidades.

ProducciónMateria Prima directaMano de obra directaCIF variableCIF fijo

S/ 6.60 3.30 0.70 1.10

Variable S/ 3.30


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Adm. y Vta Fijo 1.30

Se sabe que el precio de venta es de S/22.00 y que podría comprar a un proveedor externo a un precio de S/17.60, pudiendo de esta manera arrendar la planta en S/ 75,000 y tomando esto al arriendo de una bodega por S/37,500. Se sabe que la empresa estaría dispuesta a comprar una cantidad igual a su nivel de capacidad y que ésta tendría unos costos fijos inevitables de S/ 54,000.SE SOLICITA :Evaluar cual decisión será la más conveniente para la empresa.

SOLUCIÓNCompararemos lo que sucede:

Alternativa de Producir Internamente

INGRESOSCOSTOS

S/ 1’100,000

S/ (815,000)

MARGEN DE EXPLOTACIÓN S/. 285,000

Alternativa de Comprar al Proveedor Externo

INGRESOS Ventas Arriendo de planta

S/. 1,100,000S/. 75,000

S/. 1’175,000

EGRESOS Arriendo de Bodega Compras al proveedor Costos fijos Inevitable

S/. 37,500S/. 880,000S/. 54,000

S/. 971,500

MARGEN DE EXPLOTACIÓN S/. 203,500

CAS0 N° 3. En este ejercicio, se presenta una situación en la que se presentan dos productos, solicitando a usted si conviene optar por uno de los productos (2. producir ambos), teniendo presente que existen restricciones en las horas máquina.La Empresa ANGIE S.A.A. produce dos tipos básicos de motores eléctricos, Z y W. A continuación se presenta la siguiente información:


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POR UNIDAD

Z W

Precio de ventaCostos y gastos: Materiales directos Mano de obra directa Gastos indirectos de fabric. variables Gastos indirectos de fabricación fijos Gastos de venta

Total de costos y gastos

S/. 150.00

S/. 37.50S/. 25.50S/. 12.00S/. 23.00S/. 37.50

S/. 135.50

S/. 108.00

S/. 21.60S/. 43.20S/. 6.00S/. 11.50S/. 15.10

S/. 97.40

Margen Neto S/. 14.50 S/. 10.60

NOTA: Los gastos indirectos de fabricación se aplican sobre la base de las horas máquina.

La solicitud de motores es tanta que se podría vender la cantidad suficiente tanto del motor Z como del W para mantener la planta operando a plena capacidad. Los dos productos se procesan a través de los mismos centros de producción.

SE SOLICITA:1-¿Qué producto se debe producir? Si se debe producir más de uno, señale las proporciones de cada uno.

SOLUCIÓN1-En este caso la restricción son las horas máquina y si asociamos esto con los gastos de fabricación fijos y variables, nos podemos percatar que el motor W ocupa la mitad de horas máquina que el motor Z, por lo tanto, si producimos una unidad del motor Z tenemos un margen neto de S/14.50 en cambio si producimos 2 unidades de W tendremos un margen neto de S/ 21.20.Por lo tanto se debe producir el motor W.

CASO N° 4.Cuando tomar una decisión de abandonar o no una Línea de ProductosLa Empresa ACUÑA S.A.A. tiene dos líneas de productos Alfa y Beta. A continuación presentamos un Estado de Resultados por líneas para el año que terminó el 31 de diciembre del 2006.

Alfa Beta Total Ventas S/. 50,000 S/. 10,000 S/. 60,000

--------- ---------- -------Costos:Material Directo S/. 20,000 S/. 2,000 S/ 22,000Mano de obra direct S/. 5,000 S/. 900 S/ 5,900Gastos variab. Indir. S/. 4,000 S/. 700 S/ 4,700Gastos fijos Indirect. S/. 7,500 S/. 5,000 S/ 12,500Vtas. Y Adm. Variab. S/. 1,000 S/. 400 S/ 1,400Vtas. Y Adm. fijos S/. 4,000 S/. 2,000 S/ 6,000

---------- ---------- ---------Costos Totales 41,500 11,000 52,500 ---------- ----------- --------


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Utilidad Neta S/ 8,500 S/. (1,000) S/ 7,500 ---------- ----------- --------- El precio de venta del producto de la línea Alfa es de S/. 25.00 por unidad y de S/. 10,00 por unidad para la línea Beta.

SE SOLICITA:1-Determinar por cada línea de producto, los costos variables, margen de contribución y costos fijos en el Estado de Resultados.2-Calcular los puntos de equilibrio de la línea Alfa, Beta y de toda la empresa.3-Efectuar el Análisis Diferencial.4-Opinar si debe abandonarse la línea Beta al haberse obtenido pérdida

SOLUCIÓN1-

Empresa ACUÑA S.A.A.Estado de Resultados al 31-12-2006

(Expresado en Nuevos Soles) Alfa Beta Total

Ventas S/. 50,000 S/. 10,000 S/. 60,000 --------- ---------- ----------

(-)Costos Variables: Materia Prima (20,000) (2,000) (22,000) Mano de obra ( 5,000) ( 900) ( 5,900) Gastos de Fabric. ( 4,000) ( 700) ( 4,700) Vtas. y Adm. ( 1,000) ( 400) ( 1,400)

---------- ----------- ----------- Total (30,000) (4,000) (34,000) ---------- ----------- ----------- Margen de Contrib. 20,000 6,000 206,000(-)Costos Fijos: Gastos de Fabric. ( 7,500) (5,000) ( 12,500) Vtas. Y Adm. ( 4,000) (2,000) ( 6,000) ---------- ----------- ----------- Total (11,500) (7,000) ( 18,500) Utilidad (Pérdida) Neta S/. 8,500 S/. (1,000) S/. 7,500 ====== ====== ====== 2-Cálculo del Punto de Equilibrio Alfa: Costos FijosP.E S/.= _____________________ 1 - Costos Variables ________________


89


Ventas P.E S/

11,500P.E S/.= ________________ 1 – 30,000 __________ 50,000Beta: 7,000P.E S/.= ________________ 1 – 4,000 P.E S/. _______ 10,000 Toda la Empresa:

18,500P.E S/.= ________________ 1 – 34,000 P.E S/. __________ 60,000

3-Análisis diferencial Efectos de abandonar una Línea de Productos

TOTAL CON BETA DIFERENCIA TOTAL SIN BETAVentas Netas S/. 60,000 S/. (10,000) S/. 50,000Costos Variables 34,000 4,000 30,000Costos Fijos 18,500 0 18,500 ------------- ----------- ----------- Costos Totales 52,500 4,000 48,500 ------------- ------------ -----------Ingresos Netos S/. 7,500 S/ (6,000) S/. 1,500 ======= ======= ======Rentabilidad de vtas. 12.5% (9.5%)* 3% 7,500 ------- x 100 = 12.5% *Se obtiene por

60,000 diferencia.

4-Opinión sobre el resultadoNo se debe abandonar la Línea Beta, porque la pérdida de la contribución marginal actual hecha por el producto antes mencionado, a parte de reducir las utilidades (9.5%), podría convertirla en pérdidas importantes para la empresa en un futuro cercano. Antes de tomar una decisión sobre el abandono de una línea de producto, debe considerarse también otros factores distintos al aumento máximo inmediato de utilidades tales como: aumento del volumen de ventas en función de la capacidad de planta y la competencia en el mercado.

CASO N° 5.Decisión de aceptar o no un Pedido Especial evaluando la Rentabilidad


90

28, 750

11,667

42,692

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La Empresa CHINO S.A.A. produce abrelatas de lujo y tiene una gran demanda, por lo que se espera que las ventas para el presente año alcancen la marca de 1’000,000 de unidadesLa capacidad total de la planta es de 1’150,000 unidades; sin embargo la producción de 1’000,000 de unidades considerada como capacidad normal para el presente año. El siguiente desglose respecto a precio unitario de ventas y costos es aplicable para 2007: Por Unidad

Precio de Venta S/. 22.50 ----------- Menos: Costos de Manufactura:

Materias Primas S/.4.50 Mano de obra directa 3.50Gastos de fabricación: Variables 2.00

Fijos 3.00 -----------

Total de costos de producción 13.00 ----------- Utilidad bruta 9.50

Menos: Gastos de venta y de administraciónDe venta: Variable 1.25

Fijos 1.00De administración – fijos 1.50Empaquetado – Variable* 0.75

-----------Total de gastos de venta y de adm. 4.50

------------Utilidad neta antes de impuestos 5.00

======Costo de los Empaques :De Lujo S/ 0.75 por unidadNormal 0.50 por unidadCorriente 0.25 por unidad

Durante el mes de enero de 2007 la empresa recibió tres pedidos especiales de varias compañías. Estas órdenes no forman parte de las ventas presupuestadas de 1’000,000 de unidades de ventas para 2007, sin embargo la Gerencia de la empresa considera que sí existe suficiente capacidad para aceptar uno de los siguientes pedidos:

Pedido N° 1 :75,000 abrelatas, a S/. 20.00 por unidad; empaquetado de lujoPedido N° 2 :80,000 abrelatas a S/18.00 por unidad; empaquetado normal Pedido N° 3 :125,000 abrelatas, a S/. 15.75 por unidad; empaquetado corriente.

Puesto que estos pedidos serán entregados directamente en la misma empresa, no habrá de incurrirse en costos variables de ventas.


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SE SOLICITA :1-Analizar la Rentabilidad de cada uno de los tres pedidos especiales.2-¿Cuál de los pedidos especiales debe ser aceptado?

SOLUCIÓN1-Analice respecto a Precio Unitario de ventas, Costos y Gastos aplicables para 2007.

AbrelatasDe Lujo Normal Corriente

Precio de Venta S/. 20.00 S/. 18.00 S/. 15.75 (-)Costos de Producción: Materia Prima S/. 4.50 S/. 4.50 S/.4.50 Mano de obra directa 3.50 3.50 3.50 Gastos de fabric. Variables 2.00 2.00 2.00 Gastos de Fabric. Fijos 3.00 3.00 3.00

---------- --------- ---------- Total de costos de producción 13.00 13.00 13.00 ----------- ---------- ---------- Utilidad bruta 7.00 5.00 2.75(-)Gastos de Vta. y Administ. De venta: Variable 0 0 0

Fijos 1.00 1.00 1.00 De Administ. fijos 1.50 1.50 1.50 Empaquetado – Variable* 0.75 0.50 0.25

--------- ---------- --------- Total Gastos Vtas. y Adm. 3.25 3.00 2.75 --------- --------- --------- Utilidad neta antes impuestos S/ 3.75 2.00 0

===== ===== ===== Rentabilidad sobre Ventas 18.8% 11.1% 0

3.75 ------- x 100 = 18.8%

20

2-Se debe aceptar el pedido especial sobre la fabricación del abrelatas de lujo, por ser el que ofrece mayor rentabilidad a la empresa. De manera conservadora se puede producir el abrelatas normal, descartándose la producción del abrelatas corriente, ya que no reporta ninguna rentabilidad para la empresa.

CASO N°6.La Gerencia de la empresa Manufacturera ERNESTO S.A.A. dedicada a la venta de polos, proyecta la siguiente información para Enero 2007.

Material UsadoMaterial Directo --------------------------------------------------- S/ 7,250Material Indirecto ------------------------------------------------- 1,370Planilla de Sueldos y Salarios

Mano Obra destajo s/. 1.00 c/u producidaSueldo contador de costos ------------------------------------------------ 2,200Sueldo Administración ----------------------------------------------------- 2,100Sueldo de Ventas --------------------------------------------------------- 1,700


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------OtrosAlquiler Edificio (el dpto de producción usa ½ del edificio) -------------- 1,700Alquiler máq. Remalladora (por mes más s/. 0.20 por unidad producida) -- 400Derecho por el uso de patentes (calculados sobre la base unidades producidasa razón de s/. 0.10 por unidad) Contribuciones y Aportaciones Sociales del mes 50% producción, 30%Administración, 20% ventas ---------------------------------------------- 685Gastos VariosProducción ------------------------------------------------------------------ 2,980Ventas ---------------------------------------------------------------------- 1,320Administración ------------------------------------------------------------- 1,680La empresa produce en el mes 20,000 polos, elprecio de venta de cada producto sería ------------------------------------- 5.00

SE SOLICITA :1-Determinar el costo primo y costo de conversión (proyectado). 2-Determinar el costo de Producción y Costo Unitario. 3-Elabore el Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado para Enero 2007; opinar sobre el resultado de la decisión gerencial.

SOLUCIÓN1-a) Costo Primo Material Directo --------------------- S/. 7, 250 Mano Obra --------------------------S/. 1.00 x 20.000 = S/. 20,000 -------------- Costo Primo S/. 27,2500

b) Costo de Conversión Mano Obra (S/.1,00 x 20,000 polos) S/. 20,000 Gastos Fabricación: Material Indirecto 1,370 Sueldo del Contador de Costos 2,200 Alquiler del Edificio 1,700 / 2 850

Alquiler de remalladota S/. 0,20 x 20, 000 + 400 4,400Derecho uso patentes S/. 0.10 x 20,000 2,000Gastos varios de producción 2,980Contribuciones Sociales 343 14,143 ---------- ------------

Costo de Conversión S/. 34,143 2-a) Costo Producción

Material Directo 7, 250Mano Obra Directa 20,000Gastos de Fabricación 14,143Costo de Producción S/. 41,393

b) Costo Unitario

Costo de Producción = 41,393 = 2,07. Unidades Producidas 20, 000

Costo Unitario = S/. 2.07


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3-

ERNESTO S.A.A.Estado de Ganancias y Pérdidas (Proyectado)

Del 01-01-2007 al 31-01-2007(Expresado en Nuevos Soles)

Ventas (S/. 5.00 x 20,000) 100,000 Costo de Vtas (Costo Producción) (41,393) ---------- Utilidad Bruta 58,607 Gastos de admin. (Gastos 1680, Sueldos 2,100; Contribuc. Soc. 30% de 685 y Alquil. Edif.. 1,700 / 2) (7,835)

Gastos de Ventas (Gastos varios 1,320, Sueldos 1,700; Contribuc. Soc. 137) (3,157) ---------- Utilidad Proyectada S/. 50,615

4-OPINIÓN: Con la acertada decisión de la Gerencia es conveniente ejecutar la propuesta, por cuanto generará utilidad a la empresa.

CASO N° 7.La Empresa Industrial GABRIELA S.A.C fabrica diversos modelos de cocinas industriales. A través de su contador gerencial, presenta la siguiente información del período 2006.

Recursos invertidos:Costos variables S/. 120Costos fijos S/. 5’000,000Precio de venta S/. 200

La empresa vendió 120,000 cocinas del modelo económicoLa Gerencia solicita al contador para el año 2007:1-Elabore el Estado de Ganancia y Pérdidas, mostrando el % de Utilidad sobre las ventas y la Contribución Marginal. 2-Considerando el caso propuesto, asuma que se efectúa una publicidad agresiva a través de la TV. Periódicos, etc; cuyo importe será de S/. 500,00 anual, lo cual permitirá incrementar la venta de cocinas de modelo Económico a 150,000 unidades. 3-Comentar si el resultado contribuye a generar valor a la empresa.

SOLUCIÓN

1.-GABRIELA S.A.C

Estado de Ganancias y Pérdidas al 31.12.2006(Expresado en Nuevos Soles)

Ventas (120,000 x S/. 200) S/. 24’000,000Costos variables (120,000 x S/. 120) (14’400,000)


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --------------------

Contribución marginal 9’600,000Costos fijos ( 5’000,000 )

------------------- Utilidad 4’600,000Utilidad Neta sobre ventas (a) 19%Contribución marginal sobre ventas (b) 40%(a) 4’600,000 = 0.19 x 100 = 19% 24’000,000(b) 9’600,000 = 0.40 x 100 = 40% 24’000,000

2.-GABRIELA S.A.C

Estado de Ganancias y Pérdidas al 31.12.2006(Expresado en Nuevos Soles)

Ventas (150,000 x S/. 200) S/. 30’000,000Costos variables (150,000 x S/. 120) (18’000,000)

-------------- Contribución marginal 12’000,000Costos fijos (5’500,000)

------------- Utilidad 6’500,000Utilidad Neta sobre ventas (a) 22%Contribución marginal sobre ventas (b) 40%

(a) 6’500,000 = 0.22 x 100 = 22% 30’000,000(b) 12’000,000 = 0.40 x 100 = 40% 30’000,000

3.- Al analizarse el caso propuesto, se puede apreciar que se incrementa las utilidades en S/. 1’900,000; generando un valor adicional a la empresa con esta acertada decisión.8. COSTOS EMPRESARIALES Y DETERMINACIÓN DE COSTOS UNITARIOS EN LOS DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS

8.1 ConsideracionesHay numerosas definiciones del término costos empresariales.

Generalmente suele asociárselo a las erogaciones que efectúa el empresario para llevar a cabo su actividad.

Los costos representan el consumo de los factores utilizados en el proceso productivo (capital, trabajo, recursos naturales y riesgo empresarial) y se incorporan al nuevo valor que representa el bien producido.

No todas las erogaciones que realiza el empresario para desarrollar la actividad pueden ser consideradas costos, porque si bien son necesarias para la misma, no agregan valor al producto final y son los denominados gastos. La importancia de identificar claramente qué conceptos son costos y cuáles son gastos está dada por dos motivos:- Establecer claramente el costo del producto a los efectos de la fijación de su precio de venta. - Identificar cuáles gastos pueden ser producidos para incrementar el beneficio.


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Cuando la competencia en el mercado se plantea directamente en función de los precios de venta, la alternativa es resignar parte de la ganancia o bien disminuir los costos. Si tenemos identificados claramente los costos y los gastos podremos comenzar por disminuir los gastos que no incorporan valor al producto final. La disminución de los costos tiene que ver, en cambio, con otras causas como:- Disminuir el costo de las materias primas y materiales utilizados (lo cual puede significar disminuir la calidad del producto). - Incrementar la cantidad producida (eficientizar la producción) de manera que se logre una incidencia menor de los costos en cada producto obtenido.

Lograr una disminución de los gastos y de los costos, es algo que no siempre queda en manos de empresario, porque tiene que ver con las relaciones que éste establece con los otros operadores del mercado (proveedores, clientes, competidores, etc.). Por ello, la mejor manera de competir será la incorporación de servicios al cliente que diferencien de manera valorable por el cliente al producto ofrecido.

8.2 Clasificación de los Costos Empresarialesa) Según la función que desempeñen:- Costo de producción: los vinculados estrictamente al proceso de transformación. - Costos comerciales: los vinculados a la etapa comercial. - Costos administrativos: Las tareas de gestión propiamente dichas. - Costos financieros: el costo del dinero obtenido de terceros.

b) Según que su monto varíe en función de la variación del volumen de producción:- Fijos: permanecen invariables cualquiera sea el nivel de ventas alcanzado (Alquiler del local de producción, sueldos y jornales de operarios, amortizaciones de maquinarias, Impuestos sobre la propiedad de producción, etc.).- Variables: varían en proporción directa con el nivel de producción alcanzado o la cantidad de producción obtenida (materias primas, mercaderías, envases, energía eléctrica, gas, etc.).

c) Según que la empresa desembolse dinero para su imputación o no:- Erogables: son aquellos que implican una salida de dinero.- No Erogables: no implican salida de dinero (Ejm: amortizaciones)

d) Según puedan ser identificados claramente en el producto final o no:- Directos: cuando se identifica claramente la cantidad de insumo utilizado en el producto (materias primas, materiales y mano de obra).- Indirecto: cuando es necesario realizar un prorrateo para imputar a cada producto el monto de costo correspondiente (alquiler local de producción, energía eléctrica, gas, etc.).


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Los gastos son siempre erogaciones que realiza la empresa en el desempeño de sus funciones, pero no agregan ningún valor al producto final:Teléfono, Impuestos, Alquiler del local de ventas, Publicidad y promoción, Sueldos y jornales de administración, Comisiones sobre ventas, Viáticos, etc.

8.3 Técnica para determinar el costo unitarioPara establecer el costo unitario del producto obtenido (sea un bien tangible o un servicio) debemos establecer un importe total de costos y un volumen de producción.

El monto total de costos lo obtendremos mediante la sumatoria:

Costos fijos totales + Costos variables totales*

*costo variable unitario x cantidad producida

Para obtener el monto total de costos variables, se debe establecer en primer lugar, un presupuesto de producción fundamentado en las posibilidades de mercado, es decir, en la cantidad que se considere factible de venderse.

Este volumen de producción estará limitado, por otro lado, por la capacidad de producción máxima (permitido por la tecnología utilizada) y la capacidad de producción mínima (la producción necesaria para cubrir todos los costos fijos).

Como el costo total unitario deberá determinarse al inicio y deberá permanecer inamovible (excepto el caso de un aumento significativo del costo de algún factor), se debe establecer un volumen estándar de producción, es decir, se debe presumir una determinada capacidad productiva que se denomina capacidad productiva aplicada. Esta capacidad se sitúa en un nivel intermedio entre la máxima y la mínima y está fundamentada por las perspectivas de venta en el mercado.

Una vez establecido este volumen de producción, se deberá imputar a cada unidad una porción de costos fijos, esto se efectúa dividiendo los costos totales por la cantidad de unidades: COSTOS FIJOS Cantidad producida

Este cálculo es muy simple de obtener en el caso de empresas industriales y agropecuarias, pero no lo es tanto en el caso de la producción de servicios, porque éstos no tienen una base sólida que tomar como referencia.

Por eso, se debe estimar la cantidad de prestaciones que pueden efectuarse en condiciones normales (cantidad de empleados, instalaciones, equipamiento) teniendo en cuenta el tiempo que insume la prestación y llegar a una aproximación de costo fijo unitario.


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COSTO UNIT. TOTAL = COSTO FIJO UNITARIO + COSTO VARIABLE

UNITARIO


El costo fijo unitario surge dividiendo el costo fijo total por la cantidad de producción estimada. El costo variable unitario surge directamente vinculando una unidad de producto con la cantidad de insumos utilizados (unidades, kilos, litros, etc.).

8.3.1 Costo Unitario en Empresa IndustrialCOSTOS FIJOS: Amortizaciones de maquinarias 400 Alquileres 700 Sueldos y jornales 300 Seguros 200 Mantenimiento de maquinarias 50 TOTAL S/1,650COSTOS VARIABLES :Materias primas S/ 100 Materiales 50 Energía eléctrica 60 Envases 30 TOTAL S/ 240

Supongamos que la empresa fabrica pastas y las cantidades insumidas permiten obtener 500 kg. de producto, el costo unitario por kg. de pasta sería:Costo fijo unitario: S/1,650/500= S/ 3.30Costo variable unitario: S/ 240/500 = S/ 0.48Costo unitario total: S/3.78

8.3.2 Costo Unitario en Empresa AgropecuariaCOSTOS FIJOS:Impuestos sobre tierras S/ 100 Sueldos obreros 200 Amortización instalaciones 50 Energía eléctrica 30 TOTAL S/ 380COSTOS VARIABLES :Semillas S/ 150 Abonos 100 Envases 50 Transporte 60 TOTAL S/ 360

El caso planteado corresponde a la producción de hortalizas, habiéndose obtenido un total de 1,000 kg. de lechuga.Costo fijo unitario: S/ 380/1,000 = S/ 0.38Costo variable unitario: S/ 360/1,000 = S/ 0.36Costo total unitario: S/ 0.74


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LOS COSTOS FIJOS ESTÁN VINCULADOS A LA ESTRUCTURA

PRODUCTIVA O COMERCIAL DE LA EMPRESA


8.3.3 Costo Unitario en Empresa ComercialCOSTOS FIJOS :Alquiler del local de ventas S/ 400 Sueldos y jornales vendedora 300 Energía eléctrica 100 Teléfono 100 Impuestos 73 Honorarios Contador 21 TOTAL S/ 1,000COSTOS VARIABLES :Costo de mercaderías S/ 300 Comisión sobre ventas 10% Impuestos sobre ventas 4.1%

Como se puede observar, en el caso de una empresa comercial la casi totalidad de los costos son fijos, es decir, que deben afrontarse independientemente del volumen de ventas alcanzado.

El costo de cada unidad vendida estará determinada principalmente por el costo de adquisición de la mercadería (que incluye el valor facturado por el proveedor más el costo del transporte) y un margen que debe cubrir los costos fijos.

Este margen puede establecerse considerando la cantidad de mercadería en stock que se espera vender en un período normal (según la rotación que tenga el producto) para asegurarse que cada unidad vendida recupere parte de esos costos fijos.

Si el caso planteado se tratara de una empresa que comercializa productos de tocador, y el stock promedio de rotación es de 15,000 unidades (sin distinguir de qué tipo de productos se trata), el cálculo sería:Costo fijo unitario: S/ 1,000/15,000 = S/ 0.06Costo variable unitario: S/300/15,000 = S/ 0.02Costo unitario total: S/ 0.08

Como veremos más adelante, el precio de venta depende de otros factores además del costo, por lo tanto, los costos que están predeterminados por porcentajes, se detraerán del precio de venta fijado y no desde el costo.Ejm: Precio de venta unitario S/ 2.00Comisión sobre venta S/ 0.20Impuestos sobre ventas S/ 0,082Precio de venta real : S/ 1.718

Costo total unitario = S/ 0.08 + S/ 0.20 + S/0.082 = S/ 0.362

Cuanto más masivo sea el producto mayor será la cantidad vendida y menor el precio, por lo tanto la incidencia de los costos fijos en el costo unitario total será proporcionalmente mayor o menor cuanto más rotación posea la mercadería.

La importancia de estimar este costo unitario total está dado por el hecho de conocer el precio mínimo a que deberá venderse la mercadería para asegurar la cobertura de todos los gastos comerciales.


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Si la cantidad vendida en el período fuera superior a la rotación estimada, la diferencia representará un beneficio extra (por recuperar en exceso los costos fijos).

8.3.4 Costo Unitario en Empresa de Servicios

a) Los Costos de ServicioEn la prestación de servicios es importante la determinación de los costos a fin de poder establecer precios competitivos y ofrecer mejor calidad de atención a los usuarios. A mayor número de usuarios satisfechos aumentarán los ingresos entre las empresas de transporte, las de alquiler de maquinarías, las empresas de hospedaje (hoteles y restaurantes) los talleres de reparación etc.

b) Aplicación del Costo del ServicioEstos costos se aplican atendiendo a los elementos que intervienen:

Los Suministros : Estos son los costos incurridos en la adquisición de todos los suministros hasta ponerlos a disposición de uso en el taller o lugar donde se ofrecen los servicios. Son todos los elementos que se consumen en la prestación de servicio Ejemplo. En un taller de reparaciones serían las Grasas, los lubricantes, los carburantes, las soldaduras; Wype o trapo industrial, la franela, etc;

La Mano de Obra: Es el costo del personal técnico y auxiliar que interviene directamente en la prestación del servicio. Incluye todo concepto remunerativo, aportaciones a Seguro Social, y otros conceptos similares.

Gastos Indirectos del Servicio: Son todos los costos que indirectamente concurren para la prestación del servicio tales como consumo de energía eléctrica para el taller, agua, depreciaciones, etc.

Gastos adicionales: Aquí podemos considerar los gastos de administración y ventas del servicio tales como: remuneración del propietario, sueldo de secretaria y demás personal oficina, leyes sociales; teléfono, alquileres, electricidad y agua; etc.

c) Costos Totales del ServicioConsideramos Costo Total a la acumulación de todos los costos de los elementos que intervienen en la prestación del servicio, a la que deberá agregarse la utilidad deseada y establecer el precio en condiciones de competitividad y con buena calidad de atención a los usuarios.Siendo así, tenemos: Costo Suminist.+ Mano Obra + Gastos Indirect. + Utilid. - Valor de Servicio.

Para hacer un análisis de costos es importante disponer del Estado de Ganancias y Pérdidas, que es el informe contable en el que se reflejan los ingresos, los costos y los gastos, además de cualquier otra información que permitan su análisis.

CASO: La empresa Transportes "GABRIELA S.A.C." cuenta con 8 unidades vehiculares para el traslado de pasajeros en esta ciudad. Durante diciembre


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2006 su estado de Pérdidas y Ganancias ha presentado el siguiente movimiento.

Empresa Transporte "GABRIELA S.A.C."Estados de Ganancias y Pérdidas al 31-12-2006

(Expresado en Nuevos Soles)Ventas 79,500 Costo Servicio (53,973) ----------Utilidad Bruta 25,527Gastos Administ. ( 4,857)

----------- Utilidad Antes Impuestos 20,670

======El análisis de Estado Pérdidas y Ganancias, es como sigue:Ingresos Unidad ValorTIPO Boletos Vend. Unit. TotalA Psje.Univ 15,000 0.50 7,500B Psje. Escol. 30,000 0.40 12,000C Psje. Adult. 60,000 1.00 60,000 --------- 79,500 ======Costos Remuneraciones 9,725Combustible 24,855Lubricantes 8,100Depreciación 7,293Suministros 4,000 53,973

Gastos AdministrativosImpresos 800Combustible 1,200Sueldos 2,500Utiles de Oficina 357 4,857

SE SOLICITA:1-Determinar el Costo Total Unitario de Producción por Boleto.2-Determinar el Margen de Utilidad y verificar el Valor Venta por Cada Tipo de Servicio.3-Determinar el Punto de Equilibrio donde la empresa recupera sus Costos.4-Determinar el Punto de Equilibrio diario por unidad vehicular.

SOLUCIÓN : 1-Determinación del Costo Total Unitario de Producción. Datos: Costo Total Ingresos Costos Operac. 53,973Costos Adm. 4,857 Vtas.79,500. 58,830


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a) Cálculo del Factor de Producción: fp= Costo Total 58,830 = 0.74 Ventas 79,500b) Determinación del Costo Total Unitario por Tipo de Servicio. Tipo Valor fp Costo Total Serv. por boleto A 0.50 0.74 0.37

B 0.40 0.74 0.296 C 1.00 0.74 0.742-Determinar Margen de Utilidad y verificar el Valor de Venta Venta a) Mrg = ----------------- - 1 Costo Total

79,500 ----------- - 1 = 0.3514 Ó 35.14%

58,830

Tipo Costo % ValorServ. Total Boleto Utilid. Margen Venta Boleto A 0.37 35.14 0.13 0.50 B 0.296 35.14 0.1040 0.40 C 0.74 35:14 0.2600 1.00

3. Determinar el Punto de Equilibrio donde la Empresa recupera sus Costos.

PE = fp x. Unids. Vends. (Boletos)

Tipo Unidas. PEServ. Vend. Fp. (Nº Boletos) A 15,000 0.74 11,100 B 30,000 0.74 22,200 C 60,000 0.74 44,400 77,700

Rp. Será necesario vender 77,700 boletos para recuperar el costo total de S/. 58,830

(Boletos) ValorTipo Unids. Venta CostoServ. De P.E. Unit Total.A 11,100 0.50 5,550B 22,200 0.40 8,880C 44,400 1.00 44,400 Costo Total 58,830

4. Determinar el Punto de Equilibrio diario por Unidad vehicular.

PE u/d = (____PE ___) / 30 (__77,700__) / 30 PE u/d = S/ 323.75 UNID. Vehicular 8

NOTA : Cada unidad vehicular deberá generar ingresos diarios iguales a S/ 323.75.Arriba de este Punto de Equilibrio, cada vehículo gana. Con ingresos debajo de S/ 323.75 se origina pérdidas.


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8.4 Como establecer Precios al Menudeo

8.4.1IntroducciónLa meta primordial de la mayoría de los negocios es la de obtener una ganancia. Existen muchos factores afectan la rentabilidad de un negocio, tales como el manejo, la localización, que el costo de la mano de obra, la del producto o servicio, la demanda del mercado y la competencia. En nuestro sistema de libre empresa el derecho de establecer los precios es suyo. La demanda del mercado controla la respuesta de su producto o servicio.

Se debe entender el mercado del producto o servicio que se está comercializando, los canales de distribución, la competencia, antes de establecer cualquier precio. Se deben conocer todos los costos y analizarlos cuidadosamente. El mercado responde rápidamente a los avances tecnológicos, por lo que constantemente se debe estar al corriente de todos los factores que afecten el establecimiento de los precios y estar listo para hacer los cambios necesarios. Este tema está relacionado al establecimiento de precios al menudeo, para empresas de servicios y para empresas de consultaría.

8.4.2Establecimiento de Precios para el Pequeño ComercianteEn un negocio exitoso los costos y precios al menudeo se establecen con el objetivo de cubrir la totalidad de costos más algún margen de ganancia. En un negocio al menudeo, dos tipos de costo están asociados al producto: el costo de la adquisición de los bienes, llamado costo de los bienes o productos, y los costos de operar la empresa para vender dichos bienes, llamados gastos operativos.

El costo de los bienes incluye el precio pagado por la mercancía más el flete, tarifas de importación y otros costos de manejo de la mercancía. El costo de los bienes puede ser reducido si se aprovechan los descuentos por cantidad de compra o los descuentos por pronto pago (pagar antes de la fecha límite).

Los gastos operativos incluyen salarios, publicidad, los salarios del personal administrativo, renta, papelería, pago de servicios (agua, luz, teléfono). La mayoría de estos costos no se le atribuyen directamente a ninguno de los productos, como por ejemplo a una sola bolsa de mano, deben ser repartidos entre todos los artículos vendidos en un periodo de tiempo dado.

8.4.3Técnicas generales para el establecimiento de preciosEl margen de ganancia sobre el costo se calcula añadiendo un porcentaje del costo al costo de los bienes (envío de mercancía).

Ejemplo:

TIENDA DE BOLSAS “ ERNESTO ”Cálculo del precio de venta


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Costo de una bolsa S/ 12.00*Porcentaje de ganancia 33%= Ganancia S/4.00Costo de una bolsa S/12.00+ Ganancia S/4.00= Precio de Venta S/16.00 x bolsa

El 33% de incremento debe cubrir todos los costos de operación del negocio (sueldos, renta, publicidad, dejar algún margen de ganancia. Por ejemplo, la tienda de bolsas ERNESTO pudo haber calculado un 10% de sueldos, 6% de renta, 4% de publicidad y 13% de ganancia o utilidad.

El incremento en el precio algunas veces es expresado como un porcentaje de las ventas o del precio al menudeo en lugar de un porcentaje del costo. La mayoría de los minoristas prefieren expresar su margen con un porcentaje del precio al menudeo. Usando el ejemplo anterior, usted determinará el incremento porcentual el precio al menudeo como se muestra a continuación:S/4.00 = incremento de la cantidad en Soles = 4/16x100=25% de incremento en el precio al menudeo.S/16.00 = precio al menudeo.

Un negocio tiene la opción de utilizar un porcentaje de incremento estándar en todos los productos, o puede establecer diferentes incrementos para diferentes tipos de productos. Un problema con el incremento estándar en todos lo productos es que no reconoce que existen diferencias significativas en el costo de diferentes productos. Si el producto A tiene un costo más elevado de publicidad o venta que el producto B, un incremento porcentual estándar podría producir una pérdida en el producto A y una ganancia arriba del promedio en producto B.

Es importante mantener un porcentaje de incremento promedio para obtener las ganancias que usted estableció. También se debe tener en cuenta que debe permitirse una rebaja en los precios. De esta manera, debe establecer un incremento porcentual inicial, el cual se convierte en el incremento promedio. El incremento inicial se calcula a continuación:% incremento inicial = costos de operación + ganancia esperada dividido entre las ventas netas.

Punto de EquilibrioEl punto de equilibrio es simplemente el punto en el que todos los costos son cubiertos y se está listo para generar utilidades. Una vez que se ha establecido el incremento promedio, se puede determinar el punto equilibrio. Existen varias formas de calcular el punto de equilibrio. Una de las más simples se muestra a continuación, pero recomendamos que investigue con su contador o en algún texto de contabilidad la manera de calcular el punto de equilibrio que mejor se adapte a las necesidades de su negocio y pueda tener un conocimiento más claro de esta herramienta.

Punto de equilibrio = (Gatos de operación) / (Porcentaje de incremento) Ejemplo:

S/50,000 Gastos de operación


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---------------------------------- = 30% incremento S/166,666.67 Punto de equilibrio

PE = S/50,000 = S/166,666.67 0.30El punto de equilibrio se calcula de la misma manera tanto para una empresa de servicios como para una empresa productora. Sin embargo muchos empresarios prefieren calcular puntos de equilibrio individuales para cada producto o servicio, de esta manera pueden decidir cuáles productos promover y cuáles descontinuar.

Precio al menudeo sugerido. Una práctica de precios comúnmente utilizada por los pequeños negocios es seguir la sugerencia del fabricante. Esto permite a la empresa pasar por todo el proceso de toma de decisiones y el problema de monitorear a la competencia. El precio al público sugerido es fácil de usar, pero puede ocasionar problemas. Puede crear una mala imagen de precios, y no considera a la competencia.

La posición competitiva se refiere a una estrategia en la cual una empresa fija los precios en base a los precios de la competencia. Un pequeño minorista debe comparar sus precios con los que tienen negocios similares y no trate de competir con los precios que tienen los grandes minoristas, ellos pueden comprar en grandes volúmenes por lo que les resulta en un precio unitario menor al que usted puede conseguir. En lugar de esto, observe aspectos que no tienen que ver con el precio. Por ejemplo, compare los servicios que ofrece su competencia. Por lo general, los consumidores pagarán más por la mercancía si obtienen el tipo de servicio están buscando.

Establecer precios debajo de los de la competencia significa vencer el precio de su competidor. Muchos vendedores han sido sumamente exitosos al utilizar esta estrategia de precios, porque han incrementado enormemente sus ventas. Ya que esta estrategia de precios reduce el margen de ganancia por venta, una empresa necesita incrementar sus ventas y reducir sus costos, para lo cual debe considerar :- Comprar la mercancía al menor costo posible.- Ubicar el negocio en un área o instalación que no castigue los costos.- Riguroso control de inventarios.- Limitar las líneas de producto a aquellas más dinámicas.- Dirigir su publicidad hacia las ofertas.- Ofrecer pocos o nulos servicios adicionales.

Tener precios por debajo de la competencia es una política de precios difícil de mantener, ya que cada componente del costo debe ser monitoreado y ajustado constantemente. También expone al negocio a enfrascarse en una guerra de precios en la que su competidor tratará de igualar sus precios, dejándolos a los dos sumamente desgastados.

Establecer precios por arriba de la competencia es posible cuando aspectos diferentes al precio son sumamente importantes para los consumidores. Aspectos diferentes al precio que pueden ser de importancia para los consumidores y justificar el aumento en los precios pueden ser:


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- Consideraciones en el servicio, tales como tiempos de entrega, rapidez en el servicio, servicio al domicilio, conocimiento amplio del producto o servicio y una actitud amable y de ayuda al cliente. - Una ubicación conveniente o exclusiva. - Productos exclusivos. Tener línea de productos de alta calidad o marcas de renombre que no se encuentren en cualquier lugar. La tienda debe obtener marcas específicas para áreas de mercado muy delimitadas. Los acuerdos de exclusividad evitan la competencia de precios.

Las rebajas o reducciones de precios son un aspecto importante a la hora de hacer negocios, ya que los saldos de inventario pueden llegar a ser muy altos como resultado de una sobre compra, mercancía estacional, mercancía deteriorada, mal calculo en cuanto a la respuesta del mercado, deficiencia en la venta personal de promoción y publicidad o una reducción de los precios de la competencia en la misma mercancía.

Existen algunas teorías acerca de cuándo es conveniente reducir los precios. Esta es una decisión que vale notablemente dependiendo el tipo de mercancía, cantidad de competencia, temporada del año y cantidad de inventario disponible. Cualquier empresa debería evitar quedarse con grandes cantidades de mercancía de temporada que le será muy difícil de vender.

La alineación de precios se refiere a una estrategia de mercadotecnia basada en el precio. Esta estrategia se enfoca a un segmento específico del mercado ofreciendo productos dentro de un solo rango de precios. Ejemplo, una tienda quizá desee atraer a consumidores que estén dispuestos a pagar más de S/50 por un bolso de mano. El alineamiento de precios tiene muchas ventajas, entre ellas las siguientes:- Reduce errores cometidos por el personal de ventas. - Facilita la selección para los clientes. - Inventario reducido ya que limita el número de artículos en cada categoría. -Reduce costos de almacenamiento como resultado de la reducción de inventarios. - Facilita la selección de mercancía. - Mercancía enfocada a la clientela.

Una desventaja en la alineación de precios es que el excesivo enfoque en el precio puede hacer que se pase por alto aspectos tales como calidad y hábitos de compra del consumidor. También limita la habilidad de la empresa a igualar los precios de la competencia.

Los precios desiguales, con números cuya terminación es 5, 7 y más comúnmente 9, son usados por razones psicológicas. Los consumidores tienden a redondear un precio de S/39.95 a S/39 en lugar de S/40. Sin embargo, ya no es considerado tan efectivo como lo era en el pasado.

Precios múltiples es la práctica de promover cierto número de unidades a un solo precio. Por ejemplo: decir que cuesta S/1.98. Esto es útil principalmente en productos de bajo costo y alta rotación tales como el shampoo y la pasta de dientes. Muchas tiendas opinan que esta es una buena estrategia para vender y para sacar mercancía de temporada.


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8.4.4 Estableciendo Precios en las Empresas de Servicio al MenudeoEstablecer precios en las empresas de servicios es más complicado que en las empresas detallistas; de cualquier forma el precio se obtiene de la misma manera, costos más gastos de operación más la utilidad deseada. Poner precio a los servicios es más difícil ya que es más difícil estimar los costos en los que se incurre, así como también la comparación con la competencia.

Costos y Precios en las empresas de serviciosCada servicio tiene costos diferentes. Muchas pequeñas empresas de servicios se equivocan al analizar costos incurridos en cada servicio y por lo tanto se equivocan al poner un precio al servicio para que sea redituable. Se puede obtener una utilidad en ciertos servicios y perder dinero en otros, sin saber cual es el correcto. Por medio del análisis de costos asociados con cada servicio, se pueden establecer precios para maximizar las utilidades y eliminar servicios no rentables.

Componentes del Costo para los serviciosEl costo de producir cualquier servicio está compuesto de tres partes:- Materiales- Mano de obra- Gastos Generales (GG)

Materiales se refiere al costo de los materiales utilizados directamente en el producto final, tales como empaques para reparar un motor. Insumos como papel para las manos son parte de los gastos generales de los materiales. El costo de los materiales debe ser determinado y actualizado frecuentemente. Se debe usar lista de costos para preparar una propuesta o cotizar un trabajo. Si existen costos de envío, manejo y resíduo de materiales, éstos se deben incluir en el costo total de materiales.

Mano de obra es el costo del trabajo aplicado directamente a un servicio, como el trabajo de un mecánico cuyo trabajo no aplicado directamente al servicio, como limpiar, es un gasto general. Los costos de mano de obra indirecta se derivan de multiplicar el costo de la mano de obra por hora, por el número de horas requeridas para completar el trabajo. El uso de tarjetas de tiempo y un reloj determinan el número de horas trabajadas en el servicio. Recuerde incluir no solo la cantidad pagada directamente al trabajador, también los beneficios adicionales. Estos incluyen el seguro social, compensación al trabajador y cualquier otro beneficio tal como seguro y ahorro para el retiro.

Ejemplo:PENSIÓN GRAHAMCosto de mano de obra por hora

Salario por hora = S/ 10.00/HRBeneficios adicionales = S/ 3.00/HR (o 30%)*Costos totales = S/13.99/HR

*30% es un porcentaje común para los beneficios adicionales.


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En los gastos generales se incluyen todos los costos que no sean mano de obra directa y materiales. Los gastos generales son el costo indirecto del servicio. Usualmente existe personal en la compañía que realiza servicios de soporte, los cuales no son cargados a la mano de obra directa pero que deben ser incluidos como un costo. Algunos ejemplos de este tipo de servicios son trabajo de oficina, de nomina, legales, conserjería y proveedores. Los seguros, contabilidad, depreciación, renta, impuestos, artículos de oficina, pago de servicios (agua, luz, teléfono) y transporte son considerados también como parte de los gastos generales.

Una cantidad razonable de los gastos generales debe ser prorrateada entre la totalidad de los servicios desempeñados. El prorrateo de los gastos generales puede ser expresado como un porcentaje o una tarea por hora.

En muchos negocios, el equipo más costoso es utilizado por los empleados mejor remunerados; es por eso que, los gastos generales están más estrechamente relacionados con el costo de mano de obra que con horas trabajadas. En esta situación, los gastos generales son prorrateados en relación al costo de la mano de obra directa y expresada como porcentaje:

Prorrateo de GG = Total de GG/Total de mano de obra directa

Este formato es más comúnmente utilizado en negocios como vendedores de maquinaria, talleres automotrices y talleres de trabajo por pedido. Cuando existe una diferencia relativamente pequeña entre los salarios promedio de los empleados, o muy poca relación entre la habilidad de los empleados y el equipo utilizado, se usa la siguiente formula:

Prorrateo de GG = Total de GG Total de horas de mano de obra directa

Los siguientes ejemplos muestran los dos tipos de cálculos para prorratear los gastos generales:

PENSIÓN GRAHAM

Cálculo del porcentaje de prorrateo de gastos generales :% de GG = total de GG/Total de mano de obra directa= S/40,000.00 / S/50,000.00 = 0.8 u 80%Gastos generales (en hrs.) = total de GG / Total de horas de mano de obra directa= S/ 40,000.00 / 4,000 Horas = S/ 10.00 por hora de mano de obra directa.

Para determinar los Gastos Generales es importante no depender de los costos del año pasado. Cualquier cargo debe ser revisado para que refleje los costos actuales, incluyendo la inflación y beneficios extras más altos. Es mejor si se proyectan los costos para los próximos seis meses y se incluye un incremento en los salarios así como cualquier otro costo proyectado.

Ejemplos de cálculos de costosAquí hay un ejemplo combinando los componentes del costo para determinar el costo total de un trabajo:


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PENSIÓN DE GRAHAMCosto total para arreglar el automóvil del Sr. HECTOR ERNESTO:Costo del material = Material utilizado + costo de envío= S/ 18.00 + 2.00 = S/ 20.00Costo de mano de obra directa = costo por hora de mano de obra directa x horas requeridas= S/ 13.00 / HR x 3 HR = S/ 39.00

Se han discutido dos casos de gastos generales. Usaremos ambos en el ejemplo para calcular el total de gastos generales:

GG = Costo de mano de obra directa x porcentaje= S/ 39.00 x 80% = S/ 31.20O también:Gastos generales = HR de mano de obra directa x costo por HR= 3 HR x S/ 10.00 / HR = S/ 30.00

Ya que la PENSION DE GRAHAM utiliza el método de porcentaje, se usara la cantidad de S/31.20 en lugar de S/30.00. El costo total de la reparación se detalla a continuación:- Costo de los materiales (MP) = S/20.00- Mano de obra directa (MOD) = S/39.00- Gastos generales (GG) = S/31.20 Total = S/90.20

El cálculo de la utilidadLa utilidad se puede calcular de varias maneras. Una de ellas es añadiendo un porcentaje a cada uno de factores del costo, por ejemplo:

MP MOD GG TOTAL

Costo 20.00 39.00 31.20 90.20Porcentaje 15% 25% 25%Utilidad 3.00 9.75 7.80 20.55

Costo 20.00 39.00 31.20Utilidad 3.00 9.75 7.80 20.55Precio 23.00 48.75 38.70 110.75

Otra manera es si se decide obtener una utilidad de 20%. Entonces se puede añadir 20% a cada uno de costos (S/90 de costo mas 20% = S/18; el precio total es de S/108).

Puede haber situaciones en las que se adquieren materiales a un costo mas bajo de lo normal y por esa razón pueden generar mayor utilidad.

El cálculo de costos y utilidades para un servicio de consultoríaPonerle precio a los servicios de consultoría, donde el trabajo de uno es el principal insumo, es de alguna manera diferente a ponerle precio a un servicio que utiliza materia prima y mano de obra de otros. La mayoría de los consultores ponen precio a sus servicios por hora. Si son consultores expertos,


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cobrarán más por su propio tiempo que por usar a consultores más jóvenes y con menos experiencia. La tarifa varía dependiendo la naturaleza de la tarea y la experiencia y habilidad del consultor. Sin embargo, es importante que se cobre un adecuado número de horas. El tiempo de viaje también debe ser incluido en el precio, por lo general los gastos de viaje son un cargo extra. Algunas veces se le pide al consultor que ponga un precio a sus servicios por contrato. El contrato debe tomar en cuenta el tiempo de servicio, soporte técnico, uso de computador y otros servicios especiales (como impresiones) y gastos generales (renta, equipo, insumos, gastos de verificar mercadotecnia, seguros y beneficios adicionales).

ANGIE y GABRIELA. AbogadasCargos por servicios en el mes de agostoCargos por servicios profesionales

Consultor Sr. 10 HR S/ 75.00 S/ 750.00Consultor Jr. 15 HR S/ 35.00 S/ 525.00Oficina 7 HR S/ 18.00 S/ 126.00Total 32 HR S/1,401.00

Gastos generales: S/10,300 anuales/1,030 HR por año = S/10.00 por hora S/10.00 x 32 HR = S/320.00

Gastos de viaje:Tarifa aérea a S/ 275.00 x 2 personas = S/ 550.00Gastos diarios a S/120.00 x 3 días = S/ 375.00 Total S/ 925.00 Total del contrato = S/2,646.00

Cuando de vende consultoría y otros servicios profesionales es improbable que se le cobre a los clientes 100% del tiempo invertido. Es por eso que los trabajos por hora o por contrato son lo suficientemente substanciales para cubrir los costos durante los periodos de baja demanda. Por ello además la mitad del total de horas de trabajo se emplee en calcular los gastos generales. Es recomendable que se contrato a largo plazo o mensualmente cuando sea posible.

Un error común entre los consultores nuevos o sin experiencia es sobreestimar el número de horas o los gastos extras en los que se puede incurrir. Si la política es cobrar solo una tarifa por hora más viáticos, se debe considerar el seguro que la tarifa cubrirá, los requerimientos salariales, los gastos de operación y el porcentaje de utilidades que se desea.

8.4.5Guía para políticas y estrategias en el establecimiento de precios al menudeoLa siguiente lista de preguntas le ayudará a seleccionar las políticas y estrategias en el establecimiento de precios que mejor se adapten a su negocio, permitiéndole seguir siendo competitivo y proporcionándole las utilidades deseadas:

a)-¿Usted establece los precios a todos sus productos a un nivel que le provea un adecuado margen de ganancia? ¿Si no, por qué?


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b)-¿Monitorea usted constantemente sus costos y modifica los precios para obtener ganancias continuamente, particularmente en periodos de crisis?c)-¿Usted establece sus precios para cubrir sus costos variables y fijos?d)-¿Es su meta encontrar la combinación precio-volumen-utilidad que maximice sus ganancias?e)-Cuando establece una estrategia de precios, toma en consideración los siguientes factores: -¿Canales de distribución? -¿Fuerzas de la competencia o fuerzas legales? -¿Volumen anual o volumen en el ciclo de vida del producto? -¿Oportunidades para promocionarse en mercados especiales?f)- ¿Su precio es congruente con la imagen del producto?g)- ¿Ya que los consumidores comparan la calidad de productos desconocidos con su precio, usted establece sus precios de acuerdo a esto?h)- ¿Usted reduce sus precios cada vez que el exceso en el volumen resultante de la reducción en los costos fijos produce las suficientes ganancias para cubrir el aumento en los costos variables ocasionados por el aumento en la producción?i)- Cuando usted reduce sus precios, ¿toma en consideración las posibles reacciones de sus competidores?j)- ¿Desea que su empresa sea líder en precios?k)- Sus aumentos iniciales en precios cubren: -¿gastos de operación, particularmente gastos de venta? -¿ganancias? -¿subsecuentes reducciones de precios?

-¿Su compañía analiza los costos por producto para establecer sus precios eficientemente?

-¿Su compañía practica el alineamiento de precios? -¿Su compañía practica el establecimiento de precios por línea de productos? -¿Para evitar el asecho de la competencia, ha intentado ofrecer otra clase de

servicios extremos como otorgar garantías o pagar los gastos de transportación en lugar de bajar sus precios?

-¿Se ha dado cuenta que las instalaciones tiene ciertos costos inclusive si no se les da uso?

Utilice una hoja en blanco para apuntar las preguntas que hagan referencia específica o sean de especial interés para las estructuras de precios de su negocio.

9. ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIÓN

9.1 Fundamentos del Análisis de ContribuciónEl análisis de contribución implica el empleo de una serie de técnicas analíticas para determinar y evaluar los efectos sobre las utilidades, de: los cambios en el volumen de venta (esto es, en las unidades vendidas), en los precios de venta, en los costos fijos y en los costos variables. Se enfoca en el margen de contribución, que es el ingreso por ventas menos los costos variables.

Las compañías que identifican y miden por separado los componentes fijos y variables del costo, a menudo utilizan un enfoque del margen de contribución en sus estados periódicos de resultados que preparan para uso interno de la administración.


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Tales estados de resultados proveen datos financieros que son particularmente útiles para los propósitos de planificación por la gerencia, a causa del énfasis sobre los costos fijos y variables. La mayoría de las decisiones de la administración que se relacionan con las operaciones (ya sea directa o indirectamente) se basan, de algún modo, en el conocimiento de los componentes fijo y variable del costo. En el recuadro 1 se ilustra un estado simplificado del margen de contribución. Para fines de instrucción, supongamos que Suárez Industrial vende un solo producto y que el nivel planificado de ventas es de 10,000 unidades.

CUADRO 1SUÁREZ INDUSTRIAL Plan anual de utilidades. Estado de resultados, bajo el enfoque del margen de contribución

================================================== TOTAL BASE UNITARIA

ABREV. IMPORTE % S/ %---------------------------------------------------------------------------------------------Ingreso por ventas (10,000 unidades) IV S/100,000 100% S/10 100%Menos costos variables CV 60,000 60% 6 60% Margen de contribución MC 40,000 40% 4 40%Menos costos fijos CF 30,000Utilidad U S/10,000__________________________________________________________________Observe, en el cuadro 1, que el estado de resultados se basa en un método del margen de contribución y que el MARGEN DE CONTRIBUCIÓN = INGRESOS - COSTO VARIABLE. El margen total de contribución se verá alterado si cambia alguna de las siguientes variables:a)-El volumen (unidades vendidas)b)-El precio de venta oc)-La relación del costo variable

Para la SUAREZ INDUSTRIAL, el porcentaje (o la razón) del margen de contribución será siempre de 40%, a menos que cambie el precio de venta o la relación del costo variable. Asimismo, los costos fijos totales serán siempre de S/30 dentro del intervalo relevante de actividad, a no ser que la administración tome decisiones discrecionales que impacten a los costos fijos. Un estado de resultado presupuestado bajo el enfoque del margen de contribución, permite responder anumerosas preguntas cuando hay variaciones de los componentes de los costos, tomando los datos del cuadro 1.

CASO A- ¿Cuál sería la utilidad si el volumen (unidades) disminuyera en 5% (o sea en 9,500 unidades)?Respuesta :

Utilidad S/10 000 - (MC, S/40,000 x 5% = S/2,000) = S/8,000Note que disminuyeron tanto el ingreso por ventas como los costos variables.

CASO B- ¿Cuál sería la utilidad si el precio de venta se incrementara en 5% (o sea a S/10.50)?Respuesta :

Utilidad S/. 10,000 + (ventas S/100,000 x 5% = S/5,000) = S/15,000Note que no se modificaron los costos.


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CASO C- ¿Cuál sería la utilidad si los costos fijos se aumentaran en S/3,000 ( o sea en 10%)?Respuesta :Utilidad S/10,000 – CF S/. 3,000 = S/. 7,000Nótese que no se modificaron ni el ingreso ni los costos variables

CASO D- ¿Cuál sería la utilidad si los costos variables se redujeran en un 5% ( o sea a S/. 5.70)?Respuesta:Utilidad S/. 10,000 + (CV S/. 60,000 X 5% = S/. 3,000) = S/. 13,000Nótese que no cambiaron ni el ingreso por ventas ni los costos fijos

CASO E- ¿Cuál sería la utilidad si tuviesen lugar los cuatro cambios que se indican en los casos anteriores?Respuesta:__________________________________________________________________Ingreso por ventas (10,000 unidades x 95%) X (S/10 x 105%) S/99,750Menos costos variables (9,500 unidades X (S/6 x 95%) 54,150Margen de Contribución 45,600Menos costos fijos 33,000Utilidad S/12,600__________________________________________________________________

CASO F- ¿Qué tanta utilidad presupuestada hay en cada unidad vendida según el cuadro 1? Ignore los casos del A al ERespuesta :El margen de contribución ganado es de S/4 por unidad, pero no se percibirá ninguna utilidad sino hasta después de que la totalidad de los costos fijos (S/30,000) sean recuperados (pagados), lo cual requerirá ventas de 7,500 unidades ; CF S/30,000/MC por unidad S/4 = 7,500 unidades o S/75,000. A esto se le denomina el punto de equilibrio (es decir, que no hay ni utilidad ni pérdida).

Para fines internos de la administración, es preferible un estado de resultados bajo el enfoque del margen de contribución. En el cuadro 2 se enfatiza las diferencias entre los estados de resultados tradicionales y los que se basan en el margen de contribución. Cabe hacer notar que el estado de resultados tradicional es estático, en tanto que el estado de resultados bajo el método provee los datos que se necesitan para responder con facilidad a casi todas las preguntas , como las que se ilustran en los anteriores ejemplos.

El método tradicional es el que se estudia en los cursos de Contabilidad Financiera que se enfocan sobre los informes para uso interno. Este método no aplica el concepto de la variabilidad de los gastos. En cambio, un estado de resultados formulado bajo el enfoque del margen de contribución, enfatiza la variabilidad de los gastos, a causa de su relevancia en las responsabilidades de la función administrativa de planificación y control.

CUADRO 2Estado de resultados SUAREZ INDUSTRIALComparación del método tradicional con el margen de contribución


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------MÉTODO TRADICIONAL DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA PRESENTACIÓN DE LOS COSTOS POR FUNCIONES

MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PRESENTACIÓN POR SEPARADO DE LOS COSTOS FIJOS Y VARIABLES

Ingreso por ventas S/90,000 Ingreso por ventas S/90,000

Menos costo de los artículos vendidos *

S/40,500 Menos costos variables:

Utilidad bruta S/49,500 Costo de producción S/24,300

Menos gastos de operación: Costos de administración S/ 1,800

Gastos de administración * S/15,300 Costos de distribución S/ 900

Gastos de distribución * S/25,200 Total costos variables S/27,000

Total gastos de operación * S/40,500 Margen de contribución S/63,000Utilidad (pérdida) neta S/ 9,000 Menos costos fijos :* Comprende tanto costos fijos como variables. Si se tratara de una compañía comercial o de servicio, el costo de los artículos vendidos sería variable en su totalidad.

Costos de producción S/16,200Costos de administración S/13,500Costos de distribución S/24,300Total costos fijos S/54,000Utilidad (pérdida) neta S/ 9,000

9.2 Análisis de Equilibrio

El análisis de costo - volumen - utilidad comprende tanto el análisis del margen de contribución como el análisis de equilibrio. El segundo emplea los mismos conceptos que el análisis del margen de contribución, sin embargo, pone énfasis en el nivel de producción o de actividad productiva, en el cual los ingresos por ventas son exactamente iguales a los costos: no hay ni utilidad ni pérdida. El análisis del punto de equilibrio se apoya en el fundamento de la variabilidad de los costos - la identificación y la medición separada de los componentes fijo y variable del costo. El análisis de equilibrio se aplica normalmente sobre una base de la "compañía en su conjunto".

El análisis de equilibrio por lo general comprende tanto:- El análisis del punto de equilibrio.- Las gráficas del punto de equilibrio.

El cuadro 3 muestra un estado de resultados por el método del margen de contribución, para la Empresa GABRIELA COMPANY y que usaremos para ilustrar varias aplicaciones del análisis de equilibrio.

CUADRO 3GABRIELA COMPANY, Plan anual de utilidadesEstado de resultados, bajo el enfoque del margen de contribución===================================================Ingreso por ventas (volumen 200,000 unidades x S/25) S/5’000,000 (100%)Menos costos variables: Material directo S/. 900,000


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Mano de obra directa 1’000,000 Gastos indirectos de la fabricación 300,000 Costos de administración 100,000 Costos de distribución 300,000 Total costos variables S/2’600,000 (52%)Margen de contribución 2’400,000 (48%)Menos costos fijos: Gastos indirectos de la fabricación 700,000 Costos de administración 600,000 Costos de distribución 500,000

Total costos fijos 1’800,000 Utilidad S/. 600,000 ===================================================Datos adicionales :a. Capacidad de producción: 240,000 unidadesb. Intervalo relevante: 140,000 a 220,000 unidades

Preparación de gráficas de Punto de EquilibrioPara presentar los conceptos en los que se basa el análisis de equilibrio, primero reduciremos a una gráfica el estado de resultados, bajo el enfoque del margen de contribución que se ilustra en el cuadro 3. La gráfica correspondiente se muestra en el cuadro 4. La escala vertical en la gráfica representa el monto, en Soles, del ingreso y del costo. La escala horizontal representa la base de actividad -volumen o producción-, en este caso medida en unidades de volumen. Las tres líneas que representan los costos fijos totales, los conceptos totales y las ventas, pueden ubicarse fácilmente marcando verticalmente el plan de utilidades a un volumen de 200,000 unidades y marcando, también, el nivel presupuestal de:1) Los costos fijos (S/1.8 millones).2) Los costos totales (S/4.4 millones).3) El monto de las ventas (S/5.0 millones).

La línea del costo fijo se traza horizontalmente, a la altura del punto del costo fijo de S/. 1.8 millones. La línea del costo total se traza:1) Desde la intersección de la línea del costo fijo con la escala vertical izquierda.2) Hasta el punto del costo total de $4.4 millones, en la línea vertical punteada que cae sobre 200,000 unidades.

La línea de ventas se traza desde el punto de origen, en la esquina inferior izquierda, hasta el punto de las ventas presupuestadas (S/5.0 millones) en la línea vertical punteada antes mencionada. Si se toma la misma distancia sobre la escala horizontal, para el volumen de ventas, que sobre la escala vertical, para el ingreso de ese volumen, la línea de ventas conectará las esquinas opuestas de la gráfica.

El punto en el que se intersectan las líneas del ingreso por ventas y del costo total, es el punto de equilibrio (S/. 3.75 millones). El área entre las dos líneas a la derecha de ese punto, representa el potencial de utilidades y el área entre las dos líneas a la izquierda, representa el potencial de pérdidas. Observe que los costos variables se representan en la gráfica por encima de los costos fijos.


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6.05.56.0

5.04.5

4.00

3.5

3.0

2.5

2.01.555

1.0

0.5.0

200 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240

1.8

3.75

Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CUADRO 4

Gráfica de Punto de Equilibrio GABRIELA COMPANY

Cálculo del Punto de EquilibrioEl punto de equilibrio, así como otra importante información, puede calcularse usando sencillos procedimientos matemáticos. Pueden emplearse varias fórmulas para estos cálculos, las dos más comúnmente utilizadas son las siguientes:


116

Potencial pérdidas

Línea costo total

Línea ventas

Línea costo fijo

Potencial de utilidad

Punto de equilibrio

Costos e Ingresos en

millones de dólares


Cálculo del punto de equilibrio con base en totales del presupuesto:

Costos fijos Costos fijosPE = ----------------------------------- = -------------------------------- Razón del margen de contribución Costos variables 1 - -------------------------------

Ventas correspondientes

Substituyendo los datos que se dan en el cuadro 3, tenemos:

S/1.8 millones S/1.8 millones $1.8 millonesPE =------------------- = ----------------- = ---------------------------- S/2.6 millones 1 - 0.52 0.48 (razón margen de contribución) 1- -------------- S/. 5.0 millones = S/. 3.75 millones (punto de equilibrio en Soles)= S/. 3.75 millones / S/25 = 150,000 (punto de equilibrio en unidades)

A menudo este cálculo se simplifica como sigue:PE = Costos fijos / Margen de contribución = S/. 1.8 millones / 0.48 = S/. 3.75 millones (o 150,000 unidades)

La fórmula anterior nos permite dar un vistazo a las características del análisis de equilibrio. Dividiendo los costos variables entre las ventas, se obtiene la razón de los costos variables. Por ejemplo, la de 0.52 (S/2.6 millones / S/5.0 millones) en los cálculos desarrollados antes, muestra que los costos variables son el 52% de las ventas o, para expresarlo en otra forma, se necesitan S/0.52 de cada Sol de ventas para recuperar íntegramente los costos variables. Restando de uno la razón de los costos variables, se obtiene la razón del margen de contribución. Por ejemplo la razón del margen de contribución significa que 0.48 (1 - 0.52), -que se deriva de la anterior ilustración indica que se dispone del 48% de las ventas para cubrir los costos fijos (y para generar una utilidad) o, puesto en otra forma, se dispone de S/. 0.48 de cada Sol de ventas para cubrir primero, los costos fijos y después lograr una utilidad. La utilidad en el punto de equilibrio es de cero. Por lo tanto, si dividimos los costos fijos entre la razón del margen de contribución (0.48) (conocida también como la razón de UN), se obtiene el número de Soles del ingreso por ventas necesario para recuperar exactamente los costos fijos (es decir, S/1.8 millones / 0.48 = S/. 3.75 millones). Este cálculo puede comprobarse como sigue (vea el cuadro 3):

CUADRO 5Ventas de equilibrio (según el cálculo) S/. 3’750,000Menos costos presupuestados: Costos fijos S/. 1’800,000Costos variables (S/3’750,000 x 0.52) 1’950,000Costos totales 3’750,000


117


Utilidad 0 =========

El cálculo del punto de equilibrio que se muestra antes se basó en los datos de las ventas y los costos totales. Cuando existe un solo producto, el cálculo del punto de equilibrio puede basarse en los precios y costos unitarios, como sigue:

Precio unitario de venta (S/5.0 millones / 200,000 unidades) S/25Costo variable unitario (S/2.6 millones / 200,000 unidades) 13Contribución de cada unidad vendida para cubrir los costos fijos y las utilidades S/12

Costos fijos de S/1.8 millones a recuperarse, divididos entre la recuperación de S/12 por unidad, da un volumen de equilibrio de 150,000 unidades. El punto de equilibrio, en Soles, es entonces: 150,000 x 25 = S/3.75 millones. Estos cálculos pueden establecerse, como fórmula, de la siguiente manera:

a) Ventas = costos variables + costos fijos + utilidadAdaptándola a un ejemplo:Supongamos que X = Unidades en el punto de equilibrio Por lo tanto:S/25X = S/13X + S/1’800,000 + S/0S/12X = S/1’800,000 X = 150,000 (unidades en el punto de equilibrio)Los cálculos que se basan en los precios y costos unitarios pueden usarse únicamente cuando se trata de un solo producto o, en el caso de múltiples productos, para cada producto separadamente.

9.3 Supuestos básicos en los que se apoyan los Análisis de Contribución y de Equilibrio

El análisis de contribución y el análisis de equilibrio se basan en una serie de supuestos que deben ser claramente comprendidos. A saber:

a)Que el concepto de la variabilidad de los costos es válido; por lo tanto, los costos pueden clasificarse y medirse en forma realista como fijos y variables.

b)Que existe una escala relevante de validez (es decir, de actividad) para usar los resultados del análisis.

c)Que el precio de venta no cambia al cambiar el número de unidades en las ventas.

d)Que existe un solo producto o, en el caso de productos múltiples, que la mezcla de ventas entre los productos se mantiene constante.

e)Que las políticas básicas de la administración relativas a las operaciones no cambiarán sensiblemente en el corto plazo.

f)Que el nivel general de los precios (es decir, la inflación o la deflación) seguirá esencialmente estable en el corto plazo.


118


g)Que los niveles de ventas y de producción están sincronizados; es decir, el inventario se mantiene esencialmente constante o bien es de cero.

h)Que la eficiencia y la productividad por persona se mantendrán sin alteración en el corto plazo.

Si cualquiera de estos supuestos es modificado, se necesitará un presupuesto corregido (vea el cuadro 1) para un nuevo análisis.

9.4 Consideraciones de Precios de Venta y de la Mezcla de VentasEl análisis de costo - volumen - utilidad, presume un precio unitario de ventas constante; por lo tanto en la gráfica, la línea de ingreso es recta. Se establece este supuesto simplificador por dos razones prácticas. En primer lugar, deben mostrarse el efecto del precio de venta presupuestado. En segundo lugar, puesto que la línea de ventas muestra los resultados combinados del volumen (unidades) y el precio de venta, en cualquier intento por mostrar el efecto de los cambios de los precios unitarios de venta, sobre el volumen de las ventas, tendría que aplicarse la teoría de los precios y la demanda.

Sin embargo, si fuera posible hacer una estimación confiable del efecto neto de un aumento o una disminución en los precios, sobre las unidades que podrían venderse, el análisis estaría en la posibilidad de representar en la gráfica, un plan de ventas no lineal, con una línea de ventas, que tampoco fuera recta. No existe razón por la que la línea de ventas no pueda expresarse como una curva o en forma escalonada, siempre y cuando pueda lograrse una determinación realista de las características de la línea nueva de ingresos.

Los análisis de contribución y equilibrio, pueden desarrollarse separadamente para cada producto o para productos múltiples. Si se considera un solo producto o varios productos similares, se evita la complicación de la mezcla de ventas. La mezcla de ventas se refiere a las cantidades y los importes relativos, de los distintos productos vendidos por una compañía durante un periodo dado. El cuadro 6, caso 1, muestra el presupuesto original para una compañía, con la mezcla de ventas en cantidades de 10 a 7.5, los efectos de esta mezcla de ventas en particular, se incluyen en los importes presupuestados de las ventas, los costos fijos, los costos variables y la utilidad.

Observe que el punto de equilibrio es a S/. 13,640, y la utilidad es de S/3,500. Suponga ahora, que la administración está considerando el efecto de un cambio en la mezcla de ventas. Uno de los objetivos es determinar qué productos deben ser "impulsados". La observación casual de los datos del presupuesto, no da ninguna pista directa respecto a cuál de los productos es potencialmente más redituable. De hecho, tal vez parezca que todos ellos son iguales en cuanto a potencial de utilidades (S/0.20 de utilidad por unidad, para cada producto) y que la mezcla de ventas es apropiada. Para demostrar el efecto de un cambio en la mezcla de ventas, suponga que el contralor desarrolló los casos 2 y 3 que comprenden el cuadro 6.


119


El análisis de la mezcla de ventas, en el cuadro 6, muestra que impulsar el producto A (caso 2) produjo un aumento en las utilidades. Sin embargo, sería conveniente impulsar el producto B porque:

1. En el caso 3 se muestra una utilidad más alta que en el caso 2, y2. El punto de equilibrio es más bajo que en el caso 1 o el caso 2.

Cabe observar que pueden desarrollarse nuevos análisis de contribución y de equilibrio para cada nueva razón de la mezcla de ventas, en los que los importes (y las líneas gráficas) tanto de las ventas como de los costos, se basen en la nueva razón de la mezcla de ventas o en la proporción de las cantidades entre los dos productos, en todos los puntos a lo largo de la escala de volumen. Esta aplicación proporciona información útil, que muestra cómo la promoción de los productos más redituables puede afectar a la utilidad y al punto de equilibrio.

Por lo tanto, si se les mira apropiadamente, los supuestos en la mezcla de ventas, inherentes en el análisis de costo - volumen - utilidad, representan una ventaja en vez de una desventaja. Los puntos de equilibrio sumados para los dos productos calculados en forma separada (lo que supone independencia) no darán el mismo punto de equilibrio basado en los datos combinados (que suponen una dependencia impuesta por la mezcla de ventas presupuestada).

CUADRO 6Análisis de los cambios en la mezcla de ventas

__________________________________________________________________CASO 1 : Presupuesto original(Mezcla de ventas: producto A, 10,000 unidades; producto B, 7,500 unidades)

PRODUCTO A PRODUCTO B TOTAL UNIDADES IMPORTE UNIDADES IMPORTEVentas planificadas 10,000 S/10,000 7,500 S/10,000 S/20,000Costos presupuestados:Fijos 2,000 5,500 7,500Variables 6,000 3,000 9,000Total 8,000 8,500 16,500Utilidad S/2,000 S/ 1,500 S/3,500

====== ===== =====_________________________________________________________________

_________________________________________________________CASO 2 : Aumento de 20% en las unidades del producto A; ningún cambio en el producto B.


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------__________________________________________________________________ PRODUCTO A PRODUCTO B UNIDAD. P/UNID. IMPORTE UNIDADES POR UNID. IMPORTE TOTALVentas 12,000 S/1.00 S/12,000 7,500 S/1.33 1/3 S/10,000 S/22,000Costos:Fijos 2,000 5,500 7,500Variables 0.60 7,200 0.40 3,000 10,200Total 9,200 8,500 17,700Utilidad S/2,800 S/1,500 S/4,300 ====== ===== =====

_______________________________________________________________CASO 3 : Aumento de 20% en las unidades del producto B; y ningún cambio en el producto A.__________________________________________________________________ PRODU CTO A PRODUCTOB UNIDAD P/UNID. IMPORTE UNIDAD P/UNID. IMPORTE TOTALVentas 10,000 S/1.00 S/10,000 9,000 S/1.33 1/3 S/12,000 S/22,000Costos:Fijos 2,000 5,500 7,500Variables 0.60 6,000 0.40 3,600 9,600Total 8,000 9,100 17,100Utilidad S/2,000 S/ 2,900 S/ 4,900

======= ===== =====_________________________________________________________________

Comparación de resultadosPRESUPUESTO ORIGINAL

20% DE AUMENTO EN EL PRODUCTO A

20% DE AUMENTO EN EL PRODUCTO B

Utilidad S/ 3,500 S/ 4,300 S/ 4,900

Cambio porcentual en la utilidad (aumento–disminución)

23% 40%

Punto de Equilibrio

S/13,640 S/13,980 S/13,300

9.5 Políticas de la AdministraciónEl análisis de costo - volumen - utilidad, implica algunos supuestos sobre las políticas básicas de la administración.Los datos de los ingresos que se emplean en los cálculos, sugieren políticas definidas sobre aspectos tales como: precios de venta, mezcla de ventas y productos. Los datos de los costos fijos, encierran políticas específicas sobre conceptos tales como: escalas de salarios, número de empleados indirectos a


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sueldo fijo, métodos de depreciación, coberturas de seguros, investigación, publicidad y capacidad de planta; es decir, aquellas políticas que determinan la estructura de los costos fijos de una compañía. Los datos de los costos variables sugieren políticas específicas que determinan la estructura de los costos variables de una empresa, tales como: la calidad de las materias primas, la tecnología de la producción, las cuotas salariales para los empleados de mano de obra directa y las comisiones de ventas.

Ahora bien, dado que el análisis de equilibrio entraña una serie definida de políticas de la administración que afectan a las características de los ingresos y los costos de una compañía (y está es una de sus más importantes aplicaciones), de hecho le dice a la administración: "He aquí los resultados aproximados que han de esperarse a los distintos niveles del volumen de operación, presumiendo una serie específica de políticas y decisiones". Por ejemplo, si una compañía se está acercando al punto de equilibrio en las operaciones o, las utilidades están declinando, debe emprenderse la acción administrativa para bajar ese punto de equilibrio, antes de que sea alcanzado.

Es importante esta distinción porque la administración debe conocer cuál es el efecto financiero de las actuales políticas, con el fin de saber, también, cuándo y por qué deben modificarse, cómo deben modificarse y cuál sería el efecto probable. Una serie de análisis de contribución y de equilibrio, bajo variados supuestos políticos de la administración, puede ser de gran ayuda para la toma de decisiones.

Evaluación de los supuestosLos últimos tres supuestos (estabilidad de precios, niveles estables de inventarios y eficiencia de los trabajadores) tienen por lo general un efecto ínfimo en los análisis de costo - volumen - utilidad, porque se trata de análisis de corto plazo, los cuales comúnmente suponen un nivel general de precios estable. Este supuesto, obviamente, no es válido cuando la inflación o la deflación adquieren un grado considerable.

El supuesto de la eficiencia y la productividad, por persona, es particularmente importante a la larga. Sin embargo, tales factores rara vez cambian en forma significativa en el corto plazo. No obstante, si ello llegara a ocurrir, cambiarán las relaciones existentes entre el volumen y los costos y se requerirá un nuevo análisis.

Si se contemplare un cambio importante en el inventario, durante el periodo presupuestal, deberá hacerse el ajuste apropiado en los cálculos para el aumento o disminución en el inventario, de acuerdo con los lineamientos que se sugieren en una sección posterior del presente capítulo.

La mayor parte de las críticas a los análisis de costo - volumen - utilidad, se dirigen a uno o más de los ocho supuestos. Si bien algunos de ellos se justifican en situaciones específicas, ninguno está fuera del alcance de una resolución razonable. El que puedan o no validarse en un caso concreto dependerá, en gran medida, de las aptitudes y del juicio del analista.

9.6 Problemas especiales en el Análisis de COSTO - VOLUMEN - UTILIDADLos análisis de costo - volumen - utilidad se aplican a:


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a)- Productos o partes individuales de un negocio,b)- Todos los productos o actividades combinados.

En el segundo caso se pueden presentar tres problemas diferentes:a)-La base de actividadb)-Los cambios en el inventarioc)-Los gastos e ingresos no operacionales.

Base de ActividadCuando dos o más productos o actividades se combinan para efectos del análisis de equilibrio, la base de actividad es generalmente el monto de las ventas netas. Es preferible usar las unidades del producto, si el análisis se aplica a un solo producto. Cuando se trata de múltiples productos, la base de actividad debe ser en unidades adicionables, utilizando un común denominador del volumen o la producción. Por lo tanto, para una compañía en su conjunto, el monto de las ventas netas es normalmente el único común denominador satisfactorio, porque las actividades de manufactura, ventas y administración se expresan en combinación.

Si se usan presupuestos flexibles de gastos, pueden sumarse para fines de los análisis de costo – volumen- utilidad. Este proceso tal vez provoque algunas complicaciones, porque los distintos presupuestos flexibles departamentales se relacionan con diferentes bases de actividad. Por ejemplo: los gastos de venta quizá se relacionen con el importe de las ventas; los gastos indirectos de fabricación, con el costo de la mano de obra directa o las horas máquinas; y los costos del departamento de energía eléctrica, con los kilowatts - hora. Para sumar los importes de los presupuestos flexibles de gastos, debe suponerse que los factores de la actividad departamental se correlacionan razonablemente bien con la base de actividad global seleccionada para los propósitos de análisis de equilibrio. El procedimiento habitual al desarrollar el análisis de equilibrio con base en los presupuestos flexibles de gastos, es sumar los componentes del costo fijo que se muestran en las cifras de los presupuestos flexibles y tratar como variables los demás costos (determinados restando los primeros de los costos totales).

Ingresos y Gastos no OperacionalesSi su monto es de consideración, los ingresos (ganancias) y los gastos (pérdidas) no operacionales, así como las ganancias y pérdidas extraordinarias, originan otro problema en el análisis de costo - volumen - utilidad. El punto básico, es si deben incluirse o no en el análisis. Las ganancias y pérdidas extraordinarias son no recurrentes y no usuales; por lo tanto, deben excluirse. Los ingresos (y las ganancias) y los gastos (y las pérdidas) no operacionales. Por ejemplo, el ingreso y el gasto por intereses, así como las ganancias y las pérdidas en las ventas de activos fijos operacionales, se consideran como partidas no operacionales.

Generalmente se les excluye en los análisis de costo - volumen - utilidad. Sin embargo, si se les excluye, es preferible incluir el valor neto de otros ingresos y otros gastos. Si el valor neto es un gasto, debe sumarse a los gastos fijos; en cambio, si el excedente es un ingreso, debe deducirse de los gastos fijos. Cuando se representan gráficamente, el efecto de estas partidas debe indicarse mediante líneas adicionales, para mostrar las características económicas de la empresa, antes y después de las partidas no operacionales.


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9.7 Uso y Aplicación del Análisis de Equilibrio y Evaluación de AlternativasEl análisis de equilibrio permite profundizar en el examen adicional de las características económicas de una compañía. Puede usarse para evaluar el efecto aproximado de distintas alternativas. El análisis de equilibrio se basa normalmente en los datos planificados y puede calificarse apropiadamente como un método de "regla de cálculo" que puede emplearse para desarrollar y probar, con mínimo esfuerzo, el efecto aproximado que las diversas clases de la administración producen sobre los costos y las utilidades.

El análisis de equilibrio puede indicar las siguientes características económicas de una compañía:a)Los gastos fijos, los gastos variables y los gastos totales, a diferentes volúmenes.

b)El potencial de utilidades y pérdidas antes y después de impuestos, a diferentes volúmenes.

c)El margen de seguridad; es decir, la relación de las ventas presupuestadas a las ventas de equilibrio.

d)El monto de las ventas de equilibrio (a menudo llamadas el punto de equilibrio).

e)El punto de los dividendos preferentes o punto de equilibrio; es decir, aquel punto debajo del cual no se ganan los dividendos preferentes.

f)El punto muerto; es decir, el monto de las ventas al cual la compañía gana únicamente la tasa corriente.

g)El punto de los dividendos comunes o punto no saludable; esto es, el monto de las ventas por debajo del cual las ganancias son insuficientes para pagar los dividendos preferentes y el dividendo esperado sobre las acciones comunes.

Todas estas características y otras más, pueden calcularse si se dispone de datos sobre la variabilidad de los costos.

Evaluación de AlternativasEn numerosos casos resulta útil efectuar el análisis del costo - volumen - utilidad, por producto, planta o alguna otra subdivisión. El incidente de la vida real que se menciona enseguida dramatiza esta clase de aplicación. Cierto ejecutivo de la división de ventas, cuya razón de gastos variables a las ventas era de 75%, estaba viendo venir un incremento en los gastos fijos divisionales. El presidente le preguntó cuáles debían ser las ventas para mantener la actual posición de las utilidades, después del aumento en los gastos fijos.

El ejecutivo de ventas respondió que, por cada sol de aumento en los gastos fijos, tendría que aumentarse el volumen de ventas de un sol, para mantener el mismo monto de la utilidad. Huelga decir que el ejecutivo de ventas estaba


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muy lejos de sentirse entusiasmado para aumentar los gastos fijos, cuando el controlador le informó que, "por cada S/1 de aumento en los gastos fijos, el volumen de ventas debería incrementarse en S/4, con el fin de mantener exactamente la actual posición del monto de la utilidad (S/1 /25% = S/. 4)".

El análisis del equilibrio por subdivisiones organizacionales o por producto, plantea un problema especial a causa de los cargos indirectos. Un cargo o gasto indirecto es aquel que no tiene una relación identificable con el área o centro de responsabilidad en particular que se éste considerando. Por ejemplo, los gastos de administración son indirectos cuando se consideran áreas de responsabilidad de ventas y de producción.

Generalmente es preferible desarrollar un análisis antes y después de la asignación (distribución) de los gastos indirectos. A menudo pueden lograrse mejores asignaciones si la base de distribución empleada para los gastos fijos, es diferente de la que se emplea para los gastos variables. Esto es a causa de las diferentes características de estas dos clases de gastos.

Márgen de SeguridadEl margen de seguridad es la relación de las ventas planificadas (o de las ventas reales) a las ventas de equilibrio. Indica a la administración que tan cerca del punto de las ventas de equilibrio está operando la compañía. Por ejemplo, suponga los siguientes datos para dos compañías:

CONCEPTO COMPAÑÍA A COMPAÑÍA B Ventas planificadas S/100,000 S/100,000Costos planificados:Fijos 70,000 20,000Variables 20,000 70,000Utilidad planificada S/10,000 S/10,000Punto de equilibrio (ventas) S/87,500 S/66,667

A pesar de que ambas compañías planificaron el mismo monto de utilidad, existe una diferencia básica en sus características económicas. En efecto, la compañía A está más cerca del punto de las ventas de equilibrio que la compañía B. Por otra parte, mientras la compañía A operará con pérdida si las ventas descienden en más de 12 1/2%, la compañía B percibirá una utilidad aún cuando las ventas llegaran a bajar más de 33 1/3%.

En otras palabras, tienen diferentes márgenes de seguridad. El margen de seguridad puede expresarse como la razón o porcentaje de la diferencia entre las ventas planificadas y las ventas de equilibrio. Las siguientes cifras ilustran el concepto para las compañías A y B.

CÁLCULO: Expresado márgen de seguridad como el porcentaje de la diferencia entre las ventas planificadas y las ventas de equilibrio:

COMPAÑIA A : (S/100,000 – S/87,500 = S/12,500) / S/100,000 = 12 1/2%COMPAÑIA B : (S/100,000 – S/66,667 = S/33,333) / S/100,000 = 33 1/3%


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Otra ampliación del análisis de costo - volumen - utilidad, es el concepto de apalancamiento operacional, que se emplea para medir la sensibilidad de la utilidad en operación, a los cambios en el volumen de ventas. El grado de apalancamiento operacional especifica en cuánto cambiará la utilidad, producido un aumento o disminución en el ingreso. La compañía A y la compañía B nos sirven nuevamente de 10% en las ventas:

COMPAÑÍA A COMPAÑÍA BVentas S/90,000 S/90,000Costos:Fijos 70,000 20,000Variables 18,000 63,000Utilidad S/2,000 S/7,000

8.0 3.0

Apalancamiento % de cambio en la utilidad Operacional = ------------------------------

% de cambio en las ventas

La medida del apalancamiento operacional puede interpretarse como el cambio porcentual en la utilidad, para un cambio de 1% en las ventas. En el caso de la compañía A, las ventas disminuyeron 10%, la influencia operacional es de 8, de modo que sería de esperar que las utilidades cambiaran en (-10 x 8), o en 80%.


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CAPÍTULO III

VI. SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL

1. CONTROLProceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistemas en la línea correcta.

2. FACTORES DEL CONTROLExisten cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cantidad, Tiempo, Costo y Calidad.

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

3. IMPORTANCIA DEL CONTROLEstablece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rápidamente las acusas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro: localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y, consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

4. ÁREAS DEL CONTROLEl control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como:

a)Control de producción. La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

b)Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.c)Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

d)Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades como: -Selección adecuada de los proveedores. -Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante. -Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del

material. -Determinación del punto de pedido y reorden. -Comprobación de precios.

e)Control de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no;


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.

f)Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

g)Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

h)Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

5. TÉCNICAS DE CONTROL

Técnica: Conjunto de procedimiento, propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método, habilidad, táctica. Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados en una organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.

Existen diferentes técnicas de planeación - control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante también se usan para propósitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control. 5.1 Técnicas de Control Gerencial más utilizadas 5.1.1 Presupuesto

Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Es la formulación de planes para un determinado periodo futuro en términos numéricos. Son estados de resultados anticipados, en términos financieros -como en los de ingreso y capital- o en aspectos no financieros -como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción-.

5.1.2 Balance General comparativoSon especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En él pueden observarse los cambios que se efectúan y analizarse los desarrollos generales.Un resumen de las partidas del balance general que abarque un período relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones.

5.1.3 Estado de Ganancias y Pérdidas


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Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto. Los Estados de ganancias y pérdidas comparativos permiten al gerente localizar dificultades y efectuar los correctivos pertinentes.Se pueden crear Estados de Ganancias y Pérdidas Pro forma, Tentativos o Proyectados, utilizándolos como metas hacia las cuales llegar. La actuación se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control.Este tipo de instrumento se aplica más comúnmente a una empresa completa o, en el caso de una corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la empresa, el gerente deberá tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra manera, éste no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él ejercer control y, por lo tanto, no será un buen medio de control.

5.1.4 Auditoría FinancieraLa auditoría financiera es la inspección periódica de los registros contables, para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos, además ayuda al control general de la empresa. Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros y al mismo tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y lo que en realidades está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas.Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma área, debe ser realizada por una firma externa de contadores públicos. Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de un buen control gerencial.

5.1.5 Auditoria AdministrativaEs la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de verificar si estás logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.Solo se puede realizar una auditoría administrativa a una organización que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón de su comportamiento.Los beneficios de este tipo de auditoría son: a) Revisión de las nuevas políticas y prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b) Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor apoyo, c) Mejor comunicación esto permite informar a los empleados del estado de la compañía, d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales, e) La auditoría administrativa se ocupa del punto de vista general, no evalúa el funcionamiento personal.

5.1.6 El Punto de EquilibrioEs un interesante método de control gerencial, ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto


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al punto de equilibrio ocasionaría pérdidas y uno superior genera utilidad. El punto de equilibrio también puede venir expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o en términos similares.

5.1.7 Reporte – informesSon todos aquellos que facilitan el proceso de control, por ejemplo los reportes de producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa.

5.2 Los PresupuestosEs un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

5.2.1 Funciones de los Presupuestos-La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.-El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.-Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

5.2.2 Importancia de los Presupuestos-Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: empresa privadas, agencias gubernamentales, grandes y pequeñas empresas.-Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.-Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.-Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.-Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.-Los vacíos, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

5.2.3 Clasificación de los Presupuestos

a) Según la flexibilidad

Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural, etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.


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Flexibles o variables : Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

b) Según el periodo de tiempo

A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los Estados y las grandes empresas.

c) Según el campo de aplicación en la empresa

De operación o económicos : Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el período siguiente al cual se elaboran y su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

-Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.

-Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

-Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevee las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante un determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

-Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

-Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todos los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital del trabajo.-Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "Presupuesto de presupuestos".

Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: el de Caja o Tesorería y el de Capital o erogaciones capitalizables.


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-Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos períodos mensual o trimestralmente.

-Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

d) Según el sector de la economía en el cual se utilizan

Presupuestos del Sector Público: Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas particulares, Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

5.2.4 El Presupuesto de Tesorería

a) Introducción: El presupuesto de tesorería recoge las entradas y salidas de fondos líquidos. Esta previsión indica, mediante diferencias de cobros y pagos, la liquidez de la empresa en cada momento, por lo que quedan definidas las necesidades de financiación a corto plazo de la empresa.

Los presupuestos son planes cuantificados de ingresos y gastos. Su diferencia nos dará el beneficio o pérdida esperada en cobros y pagos. También nos indicará en que momento existirán superávit o déficit de dinero efectivo en inversiones realizadas y la forma en que se han financiado. Mediante la elaboración de los presupuestos se intenta establecer cuál será el escenario más verosímil de la empresa en el horizonte que contempla el plan presupuestario. A partir de la definición de este escenario se realiza la planificación, mediante la cual la empresa trata de proyectar el futuro que desea alcanzar, identificando los recursos que necesitará para lograrlo. De esta forma se pretende anticipar posibles dificultades que se pueden presentar, prever estrategias para afrontarlas con el tiempo suficiente.

En la elaboración de los presupuestos no se debe tener en cuenta solamente las tendencias que muestra la información histórica de la empresa y la previsible evolución del entorno, sino las acciones a desarrollar y su cuantificación en términos de inversión para alcanzar los objetivos fijados.

Durante el ejercicio, es recomendable no entrar en la revisión del presupuesto (excepto el de tesorería que debe ajustarse a la realidad permanentemente) dada la desorientación y complejidad administrativa que ello puede suponer, a no ser que se produzcan cambios importantes y


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con muchos visos de permanencia a lo largo del ejercicio (ejemplo: crisis de ventas, etc.).

Con la planificación presupuestaria, se intenta alcanzar una serie de objetivos previamente definidos (realistas, pero que se requiera un esfuerzo significativo para alcanzados) elaborando para ello hipótesis sobre la evolución previsible de determinadas variables sobre las que la empresa no puede incidir y deberá adaptarse (evolución de la demanda, estrategia de competencia y proveedores, innovación tecnológica: etc.). El hecho de detectarse desviaciones significativas y con visos de permanencia en estas variables puede llevar a un replanteamiento general de los objetivos marcados, ya que no cabe la posibilidad de introducir acciones correctoras; por ello resulta recomendable definir varios escenarios posibles en la evolución de estas variables (optimista, realista y pesimista), con el fin de adaptarse a los cambios que realmente se produzcan, con estrategias previamente definidas. Lógicamente, si contemplamos escenarios distintos, los objetivos también serán distintos para cada uno de ellos, siendo éstos más o menos ambiciosos en función de que el escenario sea el optimista o el pesimista.

b) Ventajas que ofrece el presupuesto :-Cuantificar los medios de que debe disponer la empresa para alcanzar los objetivos.-Permitir el desdoblamiento por centros de responsabilidad.-Contrastar la realidad con la previsión, ya que se detecta con rapidez a qué área de la empresa pertenecen los desequilibrios y a la vez se facilita la aplicación de medidas de corrección en su momento.-Permitir anticipar las necesidades financieras de la empresa, al programar con antelación las acciones que se deben desarrollar para cubrirlas o porque replantean los objetivos propuestos, si ya no es posible alcanzarlos con los medios de los que disponemos.

c) Elaboración del Presupuesto de tesorería:Refleja la influencia de las distintas actividades previstas de la empresa en la liquidez, por lo que su realización será más o necesaria en la medida en que se prevean que pueden existir dificultades de liquidez.

El presupuesto de tesorería se realiza mediante la anotación sistemática en forma de columnas de los cobros y pagos previstos para cada periodo considerado (meses, recomendablemente con periodicidad quincenal o semanal si existen serios problemas de liquidez), se utiliza como criterio de cálculo exclusivo el de entradas y salidas de dinero efectivo y líquido, su propósito es detectar con la antelación suficiente si se va a necesitar más dinero del que proporcionan las operaciones normales de la empresa y cuánto se va a necesitar en cada momento, con el objeto de poder tener en cuenta los aspectos siguientes:-Programar las necesidades de créditos que hay que obtener, por periodos e importes determinados.-Obtener rentabilidad para los excedentes de tesorería a corto plazo.

En su forma simplificada, el presupuesto de tesorería de un periodo determinado se confecciona anotando:


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Saldo final de tesorería = Saldo inicial de tesorería +Cobros del periodo - Pagos del periodoCon objeto de clarificar el análisis, los cobros y pagos se separan en función de su naturaleza:

1-De explotación (movimientos de tesorería directamente relacionados con la actividad propia del comercio).

2-Financieros (movimientos de tesorería que tendrán como objetivo cubrir los déficits y lograr rentabilidad a los superávits que proporcionan las operaciones de explotación).

Simplificando, el Presupuesto de Tesorería de un periodo se confecciona :Saldo Final de Tesorería del Periodo = Saldo Inicial de Tesorería +Saldo de Explotación +Saldo Financiero

Estructura del Presupuesto:Se presenta en forma matricial (de tabla), las columnas representan los periodos en los que se divide el horizonte temporal considerado del Plan Financiero. En las filas figuran los distintos conceptos o causas que originan movimientos de entrada o salida de dinero efectivo y líquido (de tesorería), dos filas más hacen referencia, una de ellas al saldo Inicial del período (que coincidirá con el saldo inicial del mes anterior), y la otra al saldo final del periodo (que coincidirá con el saldo inicial para el mes siguiente).

PRESUPUESTO DE TESORERÍACONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO …. DICIEMBRE

A. Saldo InicialCobros por: VentasCapitalSubvencionesPréstamosOtrosB. Total CobrosPagos por:ProveedoresGastos de intereses por deudasArrendamiento y cánonesReparaciones y conservaciónServicios profesionalesTransportesServicios bancariosPublicidad y propagandaSuministrosTributosSueldos y salariosSeguridad socialGastos financierosInversionesAmortización de las deudasOtros


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------C. Total PagosD. Saldo Neto (B – C)E. Saldo Final (A+D)

Mensualmente, semanalmente, o incluso diariamente, se podrán establecer previsiones de los cobros y de los pagos, haciendo un seguimiento de los saldos y orígenes de las desviaciones. Para ello, se propone sistematizar la información con un cuadro como el siguiente:

5.2.5 El Presupuesto Maestro

a) Introducción: En la contabilidad gerencial el principal objetivo es asegurar que la obtención y empleo de los recursos se realicen en forma efectiva y eficiente, por esta razón se asegura en implementar un acertado sistema de control gerencial. En este sistema uno de los pasos a seguir, dentro de un proceso formal es la utilización de los presupuestos, los cuales se miden cuantitativamente, y se puede traducir en términos de responsabilidad. Debemos tener en cuenta que las más importantes o al menos las más exitosas empresas, reparan presupuestos; con la finalidad de obligar a los responsables de la gestión, a pensar acerca del futuro, a proyectar tendencias y desarrollar estrategias apropiadas y oportunas: la principal idea al momento de la preparación de los presupuestos es que debemos saber a dónde nos dirigimos y cómo nos habremos de ajustar a los cambios en el mercado, de no hacerlo es probable que nuestras operaciones actuales pronto se conviertan en obsoletas. Así pues la implementación de un sistema formal de presupuesto habrá de garantizarnos que hemos dado al menos cierta consideración al futuro.


CONCEPTODATOS

PRESUPUESTADOS

DATOSEJECUTADOS DESVIACIONES

A. Saldo InicialCobros:

B. Total CobrosPagos:

C. Total Pagos

D. Saldo Neto (B-C)

E. Saldo Final (A+D)

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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- b) Definición del Presupuesto Maestro: Bajo esta conceptualización

podemos establecer que el presupuesto maestro no es más que un presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico venidero o próximo; generalmente se fija a un año, donde se incluye el objetivo de utilidades y el programa coordinado para lograrlo. Cabe precisar que como la preparación de un presupuesto maestro consiste en prever sobre un futuro incierto, involucra algún riesgo. Mientras más exacto sea el presupuesto, mejor se presentará el proceso de planeación fijado por la alta dirección de la empresa.

c) Estimación en el Presupuesto Maestro: Como sabemos el presupuesto es elaborado sobre la base de estimaciones, las cuales presentan varias incertidumbres en su determinación; no obstante, para contrarrestar dichas inconveniencias, tenemos que una de las técnicas más importantes que se utiliza en el presupuesto es la combinación de pronósticos de los expertos o los pronósticos por consenso con alguna técnica matemática de pronosticar. Asimismo, tenemos que las empresas trabajan basándose en la experiencia de sucesos anteriores, ya sean propios o de terceras empresas. La consulta a las personas encargadas de las distintas áreas de la empresa, tales como los ingenieros, abogados, contadores, publicistas entre otros, también constituye un elemento importante en la estimación de los montos presupuestados.

d) Preparación del Presupuesto Maestro: Debe tenerse en cuenta que la preparación del presupuesto maestro constituye un proceso relativamente mecánico por la estructura que presenta; no obstante, detrás de los datos que se muestran, no puede haber manipulación dado que presentaría información distorsionada de las metas que desea alcanzar una empresa.

CASO PRÁCTICO DE UN PRESUPUESTO MAESTRO

El Gerente General de la Empresa Industrial Héctor Acuña S.A.A., solicita a su contador la elaboración del Plan Maestro del ejercicio 2007, para lo cual proporciona la información solicitada por el contador:

Empresa Héctor Acuña S.A.A.Balance General al 31-12-2006(Expresado en Nuevos Soles)

ACT.CTE PAS. CTE.Caja y Bancos S/. 50,000 Trib. x pagar S/. 50,000Ctas x cobrar S/. 50,000 Ctas. x pagar S/. 50,000Mat. Prima S/. 80,050 Otras ctas x pagar S/. 100,000Product Termin. S/.150,000 Total S/. 200,000Total S/.330,050 Deuda largo plazo S/. 150,000Terrenos S/.550,000 Total pasivo S/. 350,000Maq. y equipo S/.1'000,000 PatrimonioDeprec. Acumul (50,000) Capital S/.1'393,793

Result. Acumulado S/. 86,257Total Activo S/.1'830,050 Total PAS. y PAT. S/. 1'830,050

REQUERIMIENTOS DE PRODUCTOS "D" "D1” "Z"


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Material A 15 gr. 13 gr. 10 gr.Material B 6 gr. 7 gr. 6 gr.Material C 9 gr. 4 gr. 5 gr.Horas mano obra 3 hr. 1 hr. 2 hr.

La mano de obra cuesta S/. 10.00, los gastos indirectos de fabricación se aplican con base en horas de mano de obra (costo unitario de gastos de fabricación por cada producto en función de hora consumida en la elaboración del producto planeado).

INFORMACIÓN DE INVENTARIOSCONCEPTO INV.INICIAL INV. FINAL COSTOMaterial A 10,000 gr. 8,000 gr. S/. 2.00/gr.Material B 15,000 gr. 4,000 gr. S/. 2.67/grMaterial C 5,000 gr. 3,000 gr. S/. 4.00/gr.

Producto "D" 10,000 und. 7,000 und.Producto "D1" 5,000 und. 3,000 und.Producto "Z" 5,000 und. 2,000 und.

COSTO DE PRODUCTOS: "D" "D1 " "Z"Precio de venta S/.200.00 c/u S/. 100.00 c/u S/. 150.000 c/uVentas planteadas 15,000 und. 10,000 und 10,000 und

PRODUCTOS EN PROCESOPara el Presupuesto Maestro no tiene importancia y no se tendrá en cuenta.

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTASDepreciación S/. 10,000Sueldos y salarios S/. 200,000Comisiones 5 % sobre las ventas planeadasVarios S/. 10,000Intereses por deudas a largo plazo S/. 30,000

GASTOS DE FABRICACIÓN INDIRECTOSDepreciación S/.100,000Seguros S/. 5,000Mantenimiento S/. 50,000Energía y Agua S/. 40,000Varios S/. 10,000

INFORMACIÓN ADICIONAL1. En 2007 se adquirirá una máquina valuada en S/.50,0002. La tasa de Impuesto a la Renta es 30 %3. La tasa de participación utilidades es 10 %4. En 2007 se cobrará todas las cuentas x cobrar de 20065. En 2007 se pagarán todas las cuentas x pagar de 20066. En 2007 se pagará solo el 60 % del valor de los materiales comprados.7. El 90 % de las ventas del 2007 se cobrará en dicho periodo, el saldo en 2008


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SOLUCIÓN

1-PRESUPUESTO DE VENTAS

PRODUCTOS UNIDADES PRECIO PRESUPUESTO POR DE DE VENTAS VENDER VENTA PLANEADAS

D 15,000 200.00 3’000,000D1 10,000 100.00 1’000,000Z 10,000 150.00 1’500,000

S/ 5’500,000 =======

2-PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

CONCEPTOS D D1 Z VENTAS PLANEADASVentas planeadas 15,000 unid. 10,000 unid. 10,000 unid. 35,000 unid.+ Inv. Final Prod. Term. 7,000 unid. 3,000 unid. 2,000 unid. 12,000 unid.

_________________________________________________SUB TOTAL 22,000 unid. 13,000 unid. 12,000 unid. 47,000 unid.

-Inv.Inic.Prod.Term. 10,000unid. 5,000unid. 5,000unid. 20,000unid. ______________________________________________________________PPTO. PRODUCCION 12,000 unid. 8,000 unid. 7,000 unid. 27,000 unid.

3- PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTOS A) PPTO. MAT. PRIMA (Se toma como base el Ppto. Producción)

B) PRESUPUESTO COMPRA DE MATERIA PRIMA (se toma como base el Ppto. de Mat. Prima)

CONSUMO MAT. PRIMA PLANEADA 354,000 gr. 170,000 gr. 175,000 gr.

(+) INV. FINAL MAT. PRIMA 8,000 gr. 4,000 gr. 3,000 gr.ABASTECIMIENTO S/. 362,000 gr. 174,000 gr. 178,000 gr.

(-) INV. INIC. MAT. PRIMA (10,000 gr) (15,000 gr) ( 5,000 gr.)PPTO.REQUERIM.MAT.PR.(COMPRA) 352,000 gr. 159,000 gr. 173,000 gr:COSTO S/. 2,00 S/. 2.67 S/. 4.00


PROD PRODUCC.PLANEADA

MATERIAL “A”

MATERIAL“B”

MATERIAL“C”

D 12,000 x 15 gr/ unid 180,000 gr 6 gr/unid = 72,000 gr 9 gr/unid = 108,000 gr

D1 8,000 x 13 gr/ unid 104,000 gr 7 gr/unid = 56,000 gr 4 gr/unid = 32,000 gr

Z 7,000 x 10 gr/ unid 70,000 gr 6 gr/unid.= 42,000 gr 5 gr/unid = 35,000 grPPTO.CONS.MAT.PRIMA PLANEA.354,000 gr. 170,000 gr. 175,000 gr. 699,000 gr

COSTO UNITARIO POR GRAMO S/. 2.00 S/. 4.00

PPTO.MAT.PRIMA VALORIZADO S/. 708,000 S/. 2.67S/. 453,900 S/. 700,000 1’861,900

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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------- -------------- ---------------PPTO.COMP.MAT.PRIMA PLANEADA S/704,000 S/424,000 S/692,000 1’820,530 ========= ======== ========

C) PPTO. MANO OBRA POR HORA (Se toma como base el Ppto. Producción)

4- PRESUPUESTO GASTOS FABRICACIÓN

GASTOS FABRICACIÓN INDIRECTOS:Depreciación S/. 100,000Seguros 5,000Mantenimiento 50,000Energía y Agua 40,000Varios 10,000 Total S/. 205,000

5- PRESUPUESTO GASTO DE VENTAS

PPTO.VTAS. PLANEADAS S/. 5’500,000 X 5% comisión = S/. 275,000

6- PRESUPUESTO GASTOS DE ADMINISTRACIÓNGASTOS DE ADMINISTRACIÓN:Depreciación S/. 10,000Sueldos y Salarios S/. 200,000Varios 10,000Intereses x deuda largo P. 30,000 Total S/. 250,000

7- COSTO DE VENTAS

INV. INIC. PROD. TERMIN. (Dato Balance 2004) 150,000(+) Costo de Producción:

Materia Prima (PPTO. Mat.Prima) 1’861,900Mano obra (PPTO. M.Obra) 580,000Gastos Fabricación (PPTO. Gast. Fabr.) 205,000 2’646,900

Sub Total 2’796,900(-) INV. PRODUCT. TERMIN. (Anexo) ( 1’247,090) Costos Ventas S/. 1’549,810


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CONCEPTO D D1 Z

H.PPTADAS

COSTO

PPTO.M.O.

12,000 X 3h=36,000 h

S/. 10.00

8,000X1h=8,000 h

S/. 10.00

7,000X2h=14,000h

S/. 10.00

58,000 h

S/.10.00

S/ 360.000 S/. 80.00 S/. 140,000 S/580.000


ANEXOSDETERMINACIÓN COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN

(Para valorizar los Productos Terminados)

MATERIALES (M.P) D D1 Z15 gr. X s/. 2.00 S/. 30.00 --------- ---------

A 13 gr. X s/. 2.00 ------- S/. 26.00 ---------10 gr. X s/. 2.00 ------- --------- s/. 20.00

6 gr. X s/. 2.67 S/. 16.02 ---------- ---------B 7 gr. X s/. 2.67 ------- s/. 18.69 --------- 6 gr. X s/. 2.67 ------- ---------- s/. 16.02

9 gr. X S/. 4.00 S/. 36.00 ---------- ---------C 4 gr. X S/. 4.00 ------- S/. 16.00 ---------

5 gr. X S/. 4.00 ------- ---------- S/. 20.00

Mano Obra3 h. x S/. 10.00 S/. 30.00 ---------- ----------1 h. x S/. 10.00 ------- S/. 10.00 ----------2 h. x S/. 10.00 ------- ---------- S/. 20.00

Gastos de Fabric. = PPTO. G.F = s/ 205.00 =S/3.53/h h/ hombre 58,000h

3h x S/. 3.53 S/. 10.59 ---------- -----------1h x S/. 3.53 -------- S/. 3.53 -----------2h x S/. 3.53 --------- ---------- S/. 7.06

_______________________________________________COSTO UNIT. PRODUCC. S/. 122.61 S/. 74.22 S/. 83.08-----------------------------------------------------------------------------------------VALORIZACIÓN FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS:

PRODUCTO STOCK FINAL COSTO UN. PROD. COSTO TOTALD 7,000 un S/. 122.61 S/. 858,270D1 3,000 un S/. 74,22 S/. 222,660Z 2,000 un S/. 83,08 S/. 166,160

Costo Producción (INV. FIN. PROD. TER.) S/.1’247,090 ========

DETERMINACIÓN DEL INV. FINAL DE MAT. PRIMA :

INV. INIC. MAT. PRIMA ( según Balance 2004) s/. 80,050(+) COMPRAS (PPTO. COMPRAS) s/. 1’820,530 MAT. PRIMA DISPONIBLE s/. 1’900,580


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(-) USO DE MATERIAS PRIMAS (PPTO. MAT. PRIMA) s/.(1’861,900)

INV. FINAL MAT. PRIMAS S/. 38,680==========

8- PRESUPUESTO DE GANACIAS Y PÉRDIDAS:

Empresa Héctor Acuña S.A.A.Estado de Resultados Presupuestado al 31-12-2007

(Expresado en Nuevos Soles)

Ventas s/. 5’500,000 (Ppto. Vtas.) (-) Costo de ventas (1’549,810) (Ppto. Costo. Vtas.) ------------- Util. Bruta 3’950,190 (-) Gastos Admin.. y de Vtas. ( 525,000) (Ppto. Vtas. Y Adm.) -------------

Util. Antes de Partc. Y Deducc. 3’425,190 (-) 10% Participación de Util. 342,519 ------------- Util. Antes de Impuestos 3’082,671 (-) Imp. Renta 30% ( 924,801) ------------- Util. Neta S/ 2’157,870 ========

9- PRESUPUESTO DE CAJA Saldo Inicial (Balance 2006) s/. 50,000(+) Ingresos en efectivo :

Cobro ctas. Balance 2006 50,000Cobro 90% vtas. 2007 (90% de 5’500,00) 4’950,000

(saldo10%xcobr)TOTAL INGRESOS s/5’050,000

(-) Egresos en Efectivo :Pago Compras Mat. Prima 2007 (60% de 1’820,530) 1’092,318 (Saldo40%xpag)Pago Ctas. Balance 2006 (Pas.Cte) 200,000Pago Compra Act. Fijo (Maquin.) 50,000Pago Mano Obra (Ppto. Mano Obra) 580,000Pago Gasto fabricac. (Ppto. Gastos Fabr. sin Depreciac.) 105,000Pago Gast. Adm. y Vtas. (Ppto. Adm. y Vtas sin Deprec.) 515,000 TOTAL EGRESOS s/ 2’542,318 SALDO FINAL (Balance 2007) s/ 2’507,682 ========


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10- BALANCE GENERAL PROYECTADO

Empresa Héctor Acuña S.A.A.Balance General Presupuestado al 31-12-2007

(Expresado en Nuevos Soles)ACTIVO PASIVOCTE. CTE.Caja y Bancos 2’507,682 Tributos x pagar 924,801 (I. Renta 30%)Ctas. x cobr. Comerc 550,000 Ctas. x pagar 728,212 (40% de 1’820,530) Mat. Prima 38,680 Re. Y Part.x pagar 342,519 (E.G.y P. 2007)Product. Terminados 1’247,090 Total 1’995,532 Total 4’343,452 NO CTE.Terrenos 550,000 Deuda a largo plazo 150,000 (Balance 2006)Maq. Y equipo 1’050,000 Total 150,000Depreciación ( 160,000) Total Pasivo 2’145,532 Total 1’440,000 PATRIMONIO Capital Social 1’393,793 (Balance 2006) Resultados Acumul.2’244,127(B. I. + EGP’07) Total 3’637,920 ------------ ------------ TOTAL ACTIVO 5’783,452 TOTAL PAS Y PAT. 5’783,452 ======= =======

5.3 Los Estados Financieros Proyectados o Proformas

5.3.1Introducción: Después de completar el presupuesto de ventas, se determina si la empresa puede soportar financieramente esa proyección de ventas, proyectando los Estados Financieros a períodos futuros. Estos Estados Financieros pronosticados se conocen como Estados Financieros Pro Forma. Estos Estados Financieros Pro formas muestran cómo será la empresa si en verdad los pronósticos o proyecciones de ventas se llegan a cumplir y se llevan a cabo los planes de la gerencia.Mediante el análisis de los Estados Financieros proyectados, los Gerentes pueden decir si estarán disponibles los fondos necesarios para hacer las compra, si la empresa estará en capacidad de realizar pagos de préstamos a tiempo, si será necesaria una financiación externa que retornos sobre la inversión esperan los accionistas, etc.

5.3.2Utilidad: Los Estado Pro Forma son útiles en el proceso de gerenciamiento de una empresa para la planificación de los resultados y en la consecución de préstamos futuros.


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CASO PRÁCTICO: El Gerente de la Empresa SUAREZ S.A.A solicita al contador la proyección de los estados financieros para el III trimestre del ejercicio 2007, para lo cual cuenta con la siguiente información:BALANCE GENERAL AL 31/12/2006ACTIVOCaja y Bancos s/. 17,000Clientes 255,000Anticipo a proveedores 18,000Mercaderías 150,000Inm, maqin. Y Equipo (Neto) 200,000PASIVO Y PATRIMONIO NETOTributos por pagar 5,000Proveedores 75,000Cuentas por pagar diversas 20,000Capital 500,000Resultados Acumulados 40,000

Datos Adicionales: 1.- Proyección de ventas

MESES PRECIO VTA. PAGO PROVEED.Mayo s/. 150,000 s/. 130,000Junio 180,000 170,000Julio 250,000 165,000Agosto 300,000 178,800Septiembre 300,000 241,200Octubre 280,000 221,000Noviembre 350,000 150,000

2-las condiciones de cobro al crédito son 50% a 30 días y el saldo a 60 días.3-La utilidad bruta normal de la empresa es del 40%.4-La tasa de depreciación es del 1% mensual sobre los bienes del activo fijo

existente al inicio del periodo. Los bienes adquiridos se deprecian al mes siguiente de su adquisición (funcionamiento).

5-Durante agosto se pagarán honorarios profesionales a la empresa “abc” por la promoción de un producto por s/30,000 los cuales se diferirán en 3 meses a partir de agosto.

6-La política de pago a proveedores es al contado y del monto s/241,200 del mes de septiembre se paga en septiembre s/. 157,200 y saldo queda pendiente. En septiembre se efectúa un pago de octubre por s/ 21,000 por adelantado.

7-En septiembre se comprará Activo Fijo por s/70,000 y se cancelará en el mismo mes.

8-Los gastos de distribución son: julio s/6,000 agosto s/11,000 Septiembre s/ 16,000, pagándose en dichos meses.

9-La tasa del Impuesto a la Renta es de 30% y la participación de trabajadores 5%. El impuesto pendiente al 30.06.07 se pagará en agosto 2007.

10-La empresa tiene posibilidades de acceder a préstamos de corto plazo por periodo no menor de 30 días ni mayor de 60 días, al 20% mensual directo sobre el préstamo. La empresa desea mantener Caja Mínima de s/10,000 al finalizar cada mes.


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11-El inventario final de mercaderías se estima en s/168,000 y se regulariza el anticipo a proveedores del 30/06/07 por s/18,000.

SE SOLICITA:1-El flujo de caja para los meses de julio, agosto y septiembre 2007.2-El Estado de Resultados Proyectado al 30/09/073-El Balance General Proyectado al 30/09/07

SOLUCIÓN

ANEXO 1: COBRANZA DE VENTAS

MESES JULIO AGO SET TOTAL DIFERIDOMAYJUNJULAGOSET

75,00090,000000

090,000125,00000

00125,000150,0000

75,000180,000250,000150,0000

000150,000300,000

TOTAL 165,000 215,000 275,000 655,000 450,000ANEXO 2: PAGO PROVEEDORES

MESES JULIO AGO SET TOTAL DIFERIDOJULAGOSETOCT

165,000000

0178,80000

00157,20021,000

165,178,800157,20021,000

0084,00021,00(*)

TOTAL 165,000 178,800 178,200 552,000(*) Anticipo a Proveedores (Act. Cte.)

ANEXO 3: GASTOS OPERATIVOSGASTOS DE VENTAS

Gastos de Distribución S/ 33,000JUL 6,000AGO 11,000SET 16,000

GASTOS ADMINIST.


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Depreciación (200,000 x 1% x 3) 6,000Honorarios (30,000/3 x 2) 20,000 S/. 26,000

ANEXO 4: RESULTADOS ACUMULADOSSaldo Inicial S/. 40,000 (según Balance)(+) Resultado de Ejercicio S/. 185,535 Saldo Final Balance Proyectado S/.225,535

1.- FLUJO DE CAJA PROYECTADO

CONCEPTO JUL AGO SET TOTALSaldo Inicial 17,000 11,000 11,200 17,000(+) Entradas Eftvo : Cobr. Vtas (Anexo1) 165,000 215,000 275,000 655,000

----------------------------------------------------------EFECTIVO DISPONIBLE S/ 182,000 226,000 286,200 672,000

----------------------------------------------------------(-) Salidas Eftvo. Pago Proveed. (Anexo2) 165,000 178,800 178,200 522,000 Publicidad (Enunc.5) 0 30,000 0 30,000 Compra Act. Fijo (Enunc.7) 0 0 70,000 70,000 Gastos Distribuc. (Enunc.8) 6,000 11,000 16,000 33,000 Imp. X Pag. (Enunc.9) 0 5,000 0 5,000

-----------------------------------------------------------TOTAL SALIDAS EFTVO. S/ 171,000 224,800 264,200 660,000

-----------------------------------------------------------SALDO ANTES DE PRTMO. 11,000 1,200 22,000 12,000 Prést. Bancario 0 10,000 0 10,000 Prést. Cancelado 0 0 (10,000) (10,000) Interés Bancario 0 0 ( 2,000) ( 2,000)

-------------------------------------------------------------SALDO FINAL 11,000 11,200 10,000 10,000

_________________________________________

2.- ESTADO RESULTADOS PROYECTADO

EMPRESA SUAREZ S.A.A.Estado de Resultados Proyectado al 30 – 09 – 2007

(Expresado en Nuevos Soles)Ventas 850,000 (Vtas. Jul/Set. Numeral 1 Enunc.)

(-) Costo de Ventas 510,000 (60% de vtas. Numeral 3 Enunc.)----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad “Los Ángeles” de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta

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Utilidad Bruta 340,000Gastos de Ventas ( 33,000) (Anexo 3)Gastos admin.. ( 26,000) (Anexo 3)Result. Operac. 281,000Gastos financieros ( 2,000) Flujo cajaUtil Ant. De Part. e Imp. 279,000

(-) Partic. Trabaj. (13,950) Item 9 Enunciado (-) Imp. Renta (79,515) Item 9 Enunciado

Result. Ejercicio 185,535 =======

3.- BALANCE GENERAL PROYECTADO

EMPRESA SUAREZ S.A.A.Balance General Proyectado al 30 – 09 – 2007

(Expresado en Nuevos Soles)ACT. CTE. PAS. CTE.Caja Bancos 10,000 (Balance) Proveedores 84,000 Anexo2Clientes 450,000 Anexo 1 Tributos 79,515 EG y P.Anticipo Proveed. 21,000 Anexo 2 Rem. part.Pag. 13,950 EG y P.Mercaderías 168,000 Enunc.11 Ctas. x Pag Div. 20,000 BalanceCargas Diferidas 10,000 Enunc.5 Total Pas. Cte. 197,465Total Act. Cte. 659,000Inv. Maq. Y Eq. 270,000 Bal +comp. PATRIMONIODepreciac. Acumul ( 6,000) Anexo 3 Capital 500,000 Balance Result. Acum. 225,535 Anexo 4 725,535Total activo 923,000 Total Pas.y Pat. 923,000 ====== ======

5.4 El Punto de Equilibrio como herramienta de Control

5.4.1Importancia

Es una herramienta de gestión financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que éste viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas.


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Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas. Por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.Por costos fijos, aquellos que no cambian en proporción directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia es prácticamente constante, como son la renta del local, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Además debemos conocer el precio de venta de él o los productos que fabrique o comercialice la empresa, así como el número de unidades producidas. Para obtener el punto de equilibrio en importes, se considera la siguiente formula:

Costos FijosP.E. S/ = ------------------

Costos Variables 1 - ------------------

Ventas Totales

CASO : Costos Fijos S/295,000, Costos Variables S/395,000, Ventas Totales S/ 815,000, Unidades producidas 2,250

S/295,000P.E. S/ = -------------- = S/572,440

S/395,000 1 - -----------

S/815,000El resultado obtenido se interpreta como ventas necesarias para que la empresa opere sin pérdidas ni ganancias, si las ventas del negocio están por debajo de esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra mencionada son utilidades para la empresa.

Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcentaje, se manejan los mismos conceptos, pero el desarrollo de la fórmula es diferente: Costos Fijos

P.E. % = ----------------------------------- X 100 Vtas. Totales - Costos Variables

Al ser los mismos valores se ubican de acuerdo como lo pide la formula para obtener el resultado deseado:

S/. 295,000 P E % = --------------------------- X 100 = 70%

S/. 815,000 – S/. 395.000

El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las ventas totales el 70% es empleado para el pago de los costos fijos y variables, y el 30% restante es la utilidad neta que obtiene la empresa.

El otro análisis del Punto de Equilibrio se refiere a las unidades, empleando para este análisis los costos variables, así como el Punto de


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Equilibrio obtenido en valores y las unidades totales producidas, empleando la siguiente formula: Costos Fijos x Unidades Producidas

P.E.u = ----------------------------------------- Ventas Totales - Costos Variables

Por lo tanto el resultado indicará el monto de unidades a vender: S/295,0000 x 2,250

P.E.u = ------------------------- = 1,580 S/815,000 – S/395,000Para que la empresa esté en un punto en donde no existan perdidas ni ganancias, se deberán vender 1,580 unidades, considerando que conforme aumenten las unidades vendidas, la utilidad se incrementará. El análisis que resulta del Punto de Equilibrio en sus modalidades, ayuda a la gerencia a la toma de decisiones en las tres diferentes vertientes sobre las que cotidianamente se tiene que resolver y revisar el avance de una empresa, al vigilar que los gastos no se excedan y ventas no bajen de acuerdo a lo planeado en el presupuesto.

CASO: En el año 2007, la empresa SOFIA S.A.C. planifica obtener ingresos por concepto de ventas de S/. 6’750,000, en el mismo periodo sus costos fijos serán de S/. 2’130,000 y los costos variables de S/. 3’420,000 S/. 2’130,000Vtas. en P.E. =------------------ = S/4’346,938 S/. 3’420,000 1 - -------------- S/. 6’750,000

El nivel de ventas para no ganar ni perder es de S/. 4’346,938, este es el Punto de Equilibrio para la empresa.

El porcentaje del costo variable en el Punto de Equilibrio está dado por la relación existente entre los costos variables y el nivel de ventas, así:

Costo VariablePorcentaje de costo variable = ----------------- X 100 Ventas

S/. 3’420,000Porcentaje de costo variable = --------------- X 100 = 51% S/. 6’750,000

Los costos variables en el Punto de Equilibrio son S/. 4’346,938 X 51% = S/ 2’216,938.

Comprobación del Punto de Equilibrio Ventas 4’346,938( - ) Costos variables 2’216,938 -----4’346,938 x 51% = Utilidad Bruta en Ventas 2’130,000( - ) Costos fijos 2’130,000


149


= Utilidad neta 0 =======Aplicación del Punto de EquilibrioEn la práctica, el Punto de Equilibrio sirve para calcular el volumen de las ventas que debe realizar una empresa para obtener un porcentaje de utilidad determinado. La fórmula es la siguiente:

Ventas = Vtas. en P.E.+ % de Utilidad deseada+ % de Costo variable.

CASO : La empresa ERNESTO S.A.A. desea obtener una utilidad del 20% sobre el punto de equilibrio. Determinar el volumen de ventas necesario para obtener dicha utilidad. (Utilizando los datos de los ejemplos anteriores).Ventas = Vtas. en P.E.+ % de Utilidad deseado + % de Costo variableVentas = S/4’346,938 + 20% (4’346,938) + 51% (4’346,938)Ventas = S/4’346,938 + 869,387 + 2’216,938Ventas = S/7’433,263

Aplicación Ventas 7’433,263 ( - ) Costos variables 3’790,000 ----7’433,263 x 51% = Utilidad Bruta en Ventas 3’642,299 ( - ) Costos fijos 2’130000 = Utilidad neta 1’512,299 ======5.4.2 El Margen de Contribución y el Punto de Equilibrioa) Margen de contribución : Es la ganancia incremental que se obtiene por cada unidad producida y vendida. Se determina restando al precio de venta unitario los costos variables unitarios. Esto permite determinar cuánto contribuye cada unidad vendida a cubrir los costos fijos.El margen de contribución total se calcula multiplicando el margen de contribución unitario por el total de unidades producidas y vendidas.

El margen de contribución es de suma importancia para tomar decisiones estratégicas de costos.

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN = MC = (Pvu - Cvu)

Pvu = Precio de venta unitarioCvu = Costo variable unitario.

b) Relación del MC con el Punto de Equilibrio en unidades: Es el nivel de unidades vendidas que te permiten cubrir el costo total de tu producto. Es decir, se llama Punto de Equilibrio porque es el punto donde los ingresos igualan a los costos totales. Muchas veces los empresarios tienen la sensación de que están trabajando con pérdidas pero no lo saben realmente y eso les crea incertidumbre.

Este método de control ayuda a determinar el número de unidades que te permite cubrir los costos fijos, además de ya haber cubierto tus costos variables, es decir, te permite saber cuántas unidades debes vender


150


para cubrir tus costos totales, con lo cual - al menos- no vas a perder. Si vendes más, empiezas a ganar.

P.E. = COSTOS FIJOS TOTALES / MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

PE = CFt / (Pvu - Cvu)

PE = Punto de equilibrio en unidades CFt = Costo fijo TotalPvu = Precio de venta unitarioCvu = Costo variable unitario

El Punto de Equilibrio también se utiliza para calcular los precios de equilibrio a distintos niveles de venta. Los niveles de venta reemplazan en la fórmula ocupando la posición del Punto de Equilibrio. Despejando queda:Pvu = (CFt + Cvu x Nivel de ventas) / (Nivel de ventas)

CASO : La empresa "CARMEN" S.A.C. vende polos de punto a S/. 5 la unidad. Cada producto se vende a S/5.95 (incluido el IGV) y tiene un costo de S/1.00 de materia prima y le paga a los obreros S/. 2.00 por cada unidad producida.La empresa gasta todos los meses:-Luz S/. 500.00-Agua S/. 100.00-Alquiler S/. 400.00Costos Fijos (CF): Luz + Agua + AlquilerCF = 500 + 100 + 400 = S/1,000.00

Margen de Contribución (MC): Precio unitario (quitándole el IGV) - Costos Variables UnitariosMC = 5 - 1 - 2 = S/. 2.00Entonces, el punto de equilibrio lo calculas así:

P.E. = Costos Fijos Totales / Margen de Contribución

P.E. = S/1,000 / 2.00 = 500 unidades

Esto quiere decir que se va a tener que vender 500 unidades para que se logre, por lo menos cubrir tus costos totales. Si se vende más, se empieza a ganar. Si se vende menos, se tendrá pérdidas.

5.4.3 Otras formas de determinar el Punto de Equilibrio

Es el punto donde los ingresos totales son iguales a los costos totales; es decir, el volumen de ventas con cuyos ingresos se igualan los costos totales y la empresa no reporta utilidad pero tampoco pérdida.También llamado Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad, es la situación que se produce cuando la empresa no tiene ni utilidad ni pérdida, los ingresos son iguales a los costos. Este punto nos dice el nivel a alcanzar de ventas para que la empresa empiece a dar utilidades: es el mínimo de actividad a partir del cual la empresa empieza a ser rentable.


151Punto de Equilibrio = Ingresos Totales – Costos Totales = 0Costos Totales = Costos fijos + Costos variables


Así:

Los costos fijos se producen con independencia de la cifra de ventas del negocio (Luz, Alquiler, Agua…), los costos variables dependen directamente de las ventas, y aumentan o disminuyen proporcionalmente a la cifra de éstas. ( Materias primas, suministros…).

El Umbral de Rentabilidad de una empresa puede disminuir aumentando el precio de venta de lo productos vendidos, o reduciendo los costos de la empresa. Para calcular este punto lo podemos utilizar el margen comercial porcentual, de la siguiente manera:

Tabla para calcular el mes en que alcanzamos el Punto de Equilibrio:Para calcular el momento en que se llega a este punto hay que hacer unas previsiones, de la forma más real posible, de cuáles van a ser nuestros ingresos y gastos a los largo del tiempo. Además nos fijaremos especialmente en tres circunstancias:

1.- Los gastos de personal (hacer la previsión mes a mes, para que las responsabilidad del pago se pueda hacer día a día, teniendo cuidado con las pagas extras).

2.- Los impuestos (preveeremos cuándo han de pagarse y su incidencia directa en el disponible).


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VENTAS NETAS = costos fijos + costos variables

Concepto de Costo Variable

Precio de venta deseado

Costos fijos totales+

Utilidad deseada

Costo Variable de Producción

+Gastos variables de

ventas y administrativos

Margen de Utilidad Bruta

Costo Variable

UMBRAL DE RENTABILIDAD = Costos Fijos / Margen Comercial

MARGEN COMERCIAL = Ventas - Costos Variables / Ventas


3.- Los meses de baja facturación (hay que tener en cuenta que en diversas épocas algunos negocios ven disminuir sus ingresos)

a) Método de la Ecuación :CASO : La empresa Industrial SUAREZ S.A.A., fabrica un sólo artículo y desea conocer el punto en el cual su nivel de ventas es igual a sus costos totales, considerando la siguiente información:

El estado de ganancias y pérdidas se puede expresar como una ecuación en la forma siguiente:

O Bien:

Utilidad antesDe impuestos = Precio de venta - Costos Variables por unidad x Por unidad x unidades unidades - Costos fijos

Si: X = Número de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio

ENTONCES:

S/.50.00 X – S/ 30.00 X – S/. 30,000 = 0

S/. 20.00X = S/. 30,000 X = S/. 30,000 S/ 20.00 X = 1,500 Unidades.

b) Método del Margen de ContribuciónEste método maneja el concepto de contribución marginal o utilidad marginal. La contribución marginal es igual a los ingresos por ventas menos los costos variables de producción y operación.Siguiendo con el ejemplo anterior tendremos:

Contribución Marginal por unidad:

Ahora podemos determinar el Punto de Equilibrio en términos de unidades vendidas. Si sabemos que cada unidad vendida reporta S/20.00 de


153

Precio de venta por unidad S/. 50.00Costos variables por unidad S/. 30.00Costos fijos Totales S/. 30 000.00

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS = Ventas – Costos Variables – Costos Fijos

Precio de venta S/. 50.00(-) Costos Variables S/. 30.00Contribución Marginal S/. 20.00


contribución marginal, la pregunta será ¿cuántas unidades se necesita vender para cubrir S/. 30,000 de costos fijos?Y tenemos:

Donde:PE = Punto de Equilibrio

% CM = Contribución marginal entre precio de venta = 20/50

Para determinar el punto de equilibrio en términos de ingresos tenemos:

Comprobación:INDUSTRIAL SUAREZ S.A.A

Estado de Ganancias y PérdidasDel 1 al 31 de enero de 2007(Expresado en Nuevos Soles)

MÁS CASOS PRÁCTICOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIOCASO : Una Empresa Editorial, tiene costos fijos de S/. 100,000. Esta empresa sòlo edita un modelo de libro, tiene un costo variable de S/. 20 y su precio de venta S/. 30.


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Costos Fijos (CF)PE (unid) = ---------------------------------------- Contribución marginal (CM)

Costos Fijos (CF) PE (S/.) = -------------------------------------- % CM

PE = S/ 30,000 -------------- S/. 20.00

PE = 1,500 unidades

PE = S/. 30,000 --------------

0.4

PE = 1,500 unidadesPE = S/. 75.000

Ventas (1,500 unidades a S/. 50.00 por unidad 75,000Costos Variables (1,500 Unidades a S/. 30.00 por unidad) 45,000Contribución Marginal 30,000Costos Fijos Totales 30,000Utilidad Antes de Impuestos 0


SE SOLICITA :1.-Determinar el Margen que la empresa obtiene de cada libro.2.-Determinar el Punto de Equilibrio en unidades y en importes.3.-Interpretar el resultado

SOLUCIÓN1.- Margen = P.V – C.V = 30 – 20 = S/ 102.- P.Eu = C.F/MC = 100,000 / 10 = 10,000 unidades

Margen = (P.V – C.V) / P.V = (30 – 20) / 30 = 0.3333333

P.E = C.F/MC = 100,000 / 0.3333333 = S/ 300,000

3-Sí la empresa vende 10,000 libros no obtiene beneficios ni pérdida, si vende menos obtendrá pérdida y si vende más obtendrá beneficios.

CASO : Una Empresa Editorial vende varios productos (libros, revistas y material de oficina). El margen de los libros es del 33.3 %, de las revistas el 25% y de material de oficina el 15%. Las ventas de libros suponen el 50% del total, las de revistas el 30% y las de material de oficina el 20%. Los costos fijos son S/100,000.

SE SOLICITA :1.-Determinar el Margen Ponderado2.-Hallar el Punto de Equilibrio en importe3.-Interpretar el resultado.

SOLUCIÓN1.-Margen Ponderado = (33.3 x 0.5) + (25 x 0.3) + (15 x 0.2) = 16.65 + 7.50 + 3.00 = 27.15%

2.-P.E. = C.F / M.P = S/100,000 /0.2715 = S/ 368,324.

3.-El importe exacto para cubrir sus costos totales es de S/ 368,324. Si sus ventas se incrementan, entonces podrá obtener utilidades, si por el contrario las cifras disminuyen con respecto a este punto de equilibrio, entonces la empresa obtendrá pérdidas.

CASO : Una fábrica de lámparas, fabrica tres modelos. El modelo fantasía tiene un costo variable de S/60 y su precio de venta es de S/90, el modelo paraíso tiene un costo variable de S/75 y su precio de venta es de S/100. El modelo asombro tiene un costo variable de S/100 y su precio de venta es de S/150. La venta se distribuye 30% del total, 50% del total y 20% del total, respectivamente. Los costos fijos de la empresa ascienden a S/600,000.

SE SOLICITA :1-Determinar el Margen Ponderado2-Hallar el punto de Equilibrio3-Interpretar el resultado

SOLUCIÒN1-Margen = P.V – C.V / P.V


155


= 90 – 60 / 90 = 0.33333= 100 – 75 / 100 = 0.2500= 150 – 100 / 150 = 0.3333

Margen Ponderado = (0.3333 x 0.30) + (0.2500 x 0.50) + (0.3333 x 0.20)

= 0.09999 + 0.12500 + 0.06666 = 0.29165

2- P.E. = C.F / M. P = S/600,000 / 0.29165 = S/2’057,260

3- El Punto de Equilibrio obtenido corresponde al importe que vender obligatoriamente la fábrica de lámparas, si desea cubrir al menos sus costos fijos y variables, de no llegar a vender este importe, obtendrá pérdidas en el periodo correspondiente.5.4.4Utilización del Punto de Equilibrio en la Planeación de

UtilidadesCASO:

SE SOLICITA :1-¿Cuántas unidades se deben vender en el punto de equilibrio?2-¿Cuántas unidades se deben vender para duplicar la utilidad?3-¿Hasta dónde podría disminuirse el precio, ante un aumento en el volumen del 50%, sí la política es mantener el mismo margen de utilidad?

SOLUCIÓN

1-PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES: C.F. S/7’000,000PEu = --------- = ---------------- = 35,000 unidades. Pv - Cv S/600 – S/400

2-UNIDADES A VENDER PARA DUPLICAR LA UTILIDAD :

Utilidad = Ventas - Costo variable - Costo Fijo----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad “Los Ángeles” de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta

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COMPAÑÍA VALERY S.A.AEstado de Resultados

Del 1 enero al 31 de diciembre de 2007(Expresado en Nuevos Soles)

Ventas (50.000 uds. x S/ 600) S/30’000,000Costos y GastosVariable (50.000 uds. x S/ 400) S/ 20’000,000Fijos 7’000,000Costos Totales S/27’000,000Unidad Operacional S/ 3’000,000

==========


2(3’000,000) = S/600/u.X - S/ 400/u.X - S/ 7’000,000 S/200 x = S/13’000,000

X = 65,000 Unidades.

3-NUEVO PRECIO DE VENTA ANTE UN CAMBIO EN EL VOLUMEN Y MANTENIENDO EL MARGEN DE UTILIDAD: Margen de utilidad = S/3’000,000 = 0.10 Utilidades Inicial S/30’000,000 Ventas

Utilidad = Ventas - Costo Variable - Costo FijoIncremento del volumen de ventas en 50% = 50,000 x 50% = 25,000 Unid.0.10 (75,000u x) = 75,000u x – (S/400/u)(75,000u) – S/7’000,00075,000u x – S/400(75,000u) – S/7’000,000 = 0.10(75,000u x)75,000u x = S/37’000,000 + 7,500u x x = S/548.15 c/u

CASO: Vajillas CARMENCITA S.A.A. es una cadena expendedora de vajillas que a crecido poco a poco, hasta tener una buena posición en el mercado. Tiene un capital de S/15’000,000 y el gerente prevee posibles incrementos.Los pasivos de la empresa son, en su mayoría, deudas a proveedores que representan el 15% del capital. El gerente se encuentra planeando las ventas del próximo período, por lo que solicita al contador de gerencia que determine la cantidad de unidades que hay que vender de cada línea para obtener una utilidad después de impuestos del 20% sobre activos. La tasa impositiva o Impuesto a la Renta es del 30 %.

Información adicional:CONCEPTO A B C

Penetración en el mercado 40% 15% 45%Precio de venta 300 500 100Costos variables 130 195 50Margen de contribución 170 305 50

Costos Fijos S/1’000,000

SE SOLICITA:1-Determinar la cantidad de unidades que deberá vender la empresa para lograra una utilidad del 20% sobre el Activo después de impuestos.2-Cuántas unidades de cada línea deberá vender.

SOLUCIÓN

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO S/17’250,000 = 2’250,000 + 15’000,000

RENDIMIENTO DESEADO = 20% DEL ACTIVO= 20% de S/17’250,000

RD = S/3’450,000


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Utilid. Deseada desp. Imp. Costos Fijos + ----------------------------- 1 – tUNIDADES A VENDER = ---------------------------------------------- Margen de Contribución Ponderado 3’450,000

1’000,000 + ------------ 1 – 0.30

U. a V. = ----------------------------------------------- (170 x 0.40) + (305 x 0.15) + (50x 0.45)

a) Unidades a vender = 43,512

b) Venta por cada línea de producto: A = 43,512 x 0.40 = 17,405 unidades B = 43,512 x 0.15 = 6,527 unidades C = 43,512 x 0.45 = 19,580 unidades

COMPROBACIÓN: A B C TOTAL

Ventas 17,405u.x S/300 = 5’221,500 3’263,500 1’958,000 10’443,000Cto.Var17,405u.x S/130 = (2’262,650) (1’272,765) (979,000) (4’514,415)

--------------- ------------ ------------ ------------- 2’958,850 1’990,735 979,000 5’928,585

Costos Fijos --------------------------------------------------------------(1’000,000 UTILIDAD IMPONIBLE ---------------------------------------------- 4’928,585Impuesto Renta 30% ---------------------------------------------------- (1’478,576)UTIL.DESPUÉS IMP.---------------------------------------------------- S/ 3’450,009*

========*Importe resultante siempre es aproximado

CASO : Héctor Ernesto tiene pensado vender un cohete de juguete en la feria de San Pedrito de Chimbote para el mes de junio 2007. Puede comprar estos cohetes a 50 centavos cada uno, con el privilegio de poder devolver todos los cohetes que no haya logrado vender. La renta del local es de S/200 pagadera por adelantado. Los cohetes se venderán a 90 centavos cada uno.

SE SOLICITA:1- Determinar ¿cuántos cohetes deben venderse para no ganar ni perder en el negocio? 2- Determinar ¿cuántos cohetes deben venderse para que rindan una utilidad de operación del 20 %?

SOLUCIÓN1-¿Cuántos cohetes deben venderse para no ganar ni perder en el negocio?Técnica de la Ecuación :


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Vtas. = Gastos variables + Gastos Fijos + Utilidad


Esta ecuación puede adaptarse a cualquier situación de punto de equilibrio o de estimación de resultados.

Supongamos que X = Número de unidades que han de venderse para alcanzar el Punto de equilibrio

S/. 0.90 X = S/. 0.50 X + S/. 200 + 0 S/. 0.40 X = S/. 200

X = 500 unidades

Técnica del margen de contribución:

Un segundo método para la solución de este problema es la técnica del margen de contribución o de utilidad marginal. El margen de contribución es la diferencia entre las ventas y los gastos variables.

Precio unitario de Venta S/0.90Gastos variables por unidad. S/0.50 Margen de contribución por unidad S/. 0.40 =====

Los Gastos fijos, S/200, se dividen entre S/0.40 y se obtienen 500 unidades.

2-¿Cuántos cohetes deben venderse para que rindan una utilidad de operación del 20 por ciento?

Supongamos que X = Número de unidades que han de venderse para obte-ner la utilidad deseada.

Ventas = Gastos variables + Gastos fijos + UtilidadS/0.90 X =S/0.50 X + S/200 + 0.20 (S/0.9OX)S/0.90 X =S/0.50 X + S/200 + S/0.18 XS/0.22 X = S/200 X = 910 unidades

COMPROBACIÓN :Ventas = 910 x S/0.90 S/819 100%Gastos variables = 910 x S/0.50 S/455Gastos fijos 200 655 80%Utilidad neta S/164 20% === ===

Método del margen de contribución:

Precio de venta S/0.90Gastos variables S/0.50Utilidad deseada (20% x S/0.90) 0.18 0.68Margen de contribución por unidad S/0. 22

=====


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Los gastos fijos (S/. 200) divididos entre S/. 0.22, dan un resultado de 910 unidades. La diferencia entre las ventas y los gastos totales, a ese Volumen, es la utilidad de S/. 164.

CASO : La Empresa GABRIELA S.A.C. muestra su Estado de Resultados al 31/12/2006:Ventas netas S/. 500,000Menos gastos:Variables S/. 350,000Fijos 250,000 600,000Pérdida Neta 100,000 ======Supóngase que los gastos variables permanecerán siempre proporcionales a las ventas.

SE SOLICITA :1-Si los gastos fijos se aumentan en S/100,000, ¿con qué monto de ventas logrará la firma su punto de equilibrio?2-Con el aumento propuesto en los gastos fijos, ¿qué importe de ventas rendirá una utilidad de S/50,000?

SOLUCIÓNNo se da ninguna información sobre el número de unidades.

1-Supongamos que S = Valor de las ventas para alcanzar el punto de equilibrio.

S = Gastos variables + Gastos fijos S = S/350,000 S + (S/250,000 + S/100,000)

S/500,000 S = 0.70 S + S/350,000

0.30 S = S/350,000 S = S/1’166,667

2-Supongamos que S = Valor de las ventas necesarias para ganar S/50,000.

S = 0.70 S + S/350,000 + S/50,000 0.30 S = S/400,000

S = S/1’333,333

Nótese que el 30 % de cada sol de ventas sirve para cubrir los gastos fijos y obtener una utilidad Esta razón del margen de contribución (razón variable de utilidad o porcentaje de contribución) se calcula restando el porcentaje de gastos variables (70% del 100%. Esta relación constituye la base de las siguientes fórmulas comúnmente utilizadas:

Gastos Fijos Gastos FijosP.E =-------------------- o -----------------------------


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Gastos Variables Razón del Marg. Contrib. 1 - ------------------- Ventas

S/350,000 S/350,000P.E =--------------------- o ----------------------- S/350,000 0.30 1 - ------------- S/500,000

P.E. = S/1’166,667 Gastos Fijos + utilidad deseadaVentas requeridas (VR) = ------------------------------------- Razón del margen de contribución S/400,000 VR= --------------- 0.30

VR = S/1’333,333

Estos ejemplos demuestran algunos conceptos fundamentales acerca del punto de equilibrio. El punto más importante es la noción del margen de contribución, esto es la idea de que cada sol de ventas contiene la misma contribución destinada a la recuperación de los costos fijos y la obtención de una utilidad.

CASO DE APLICACIÓN A EMPRESA APÍCOLA :

Se pretende analizar desde el punto de vista económico, una explotación apícola denominada "La Abeja Maya" que se ubica en Cajamarca.

Esta explotación cuenta actualmente con 100 colmenas "tipo Jumbo". En el manejo de sus colmenas, el propietario emplea el sistema Nómada o en movimiento, movilizando sus apiarios hasta cuatro veces en un ciclo anual.

La producción de miel estimada por colmena es de 40 litros. La miel en el mercado (envasada y etiquetada) tiene un precio promedio de S/. 40.00/ litro.

Los costos anuales, calculados para esta explotación apícola, son los siguientes:1-Combustible. Se estiman alrededor de 30 visitas a los apiarios con un desembolso de S/. 150.00/ visita.2-Alimentación artificial, se les otorga dos veces en el año a las 100 colmenas y se consideran S/. 40.00 de cada una (las dos veces).3-Cambio de abejas reina en el total de colmenas S/. 65.00 de cada una.4-El control y tratamiento contra Varroasis. Esta se lleva a cabo una vez en el año, con un costo de S/. 45.00 por colmena.5-Renta del extractor. Se lleva a cabo el pago y uso de extractor 4 veces en el año, con un costo de S/. 1,500.00 cada ocasión.6-Se adquieren 4,000 envases cada año para el envasado de miel, con valor S/. 3.00 c/u.7-El etiquetado para el total de litros de miel producida tiene un costo de S/ 3,000.


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8-La mano de obra permanente, representa S/. 25,000.00 soles en el año.9-Pago de agua mensual es de S/. 160.0010-El pago de luz bimestral es de S/. 250.00

SE SOLICITA :Determinar el punto de equilibrio en ingresos y productivo para la explotación.

1-Clasificamos los costos:

Costos Variables: Costos Fijos:Combustible S/4,500.00 Renta de Extractor S/ 6,000.00Alimentación S/8,000.00 M. de obra perman S/25,000.00Abejas reinas S/6,500.00 Pago de agua S/ 1,920.00Medicamentos S/4,500.00 Pago de luz S/ 1,500.00Envases S/12,000.00 Total de Fijos S/34,420.00Etiquetas S/3,000.00Total de Variables

S/38,500.00

2-Determinamos el valor de nuestras variables:

CFt S/ 34,420.00Cvu S/9.625*PVu S/40.00

* El Costo Variable unitario se obtiene de dividir:

Costo Variable total S/. 38,500 Cvu = -------------------------------- = ------------- = S/. 9.625 Total de unidades producidas 4,000 litros

3-Aplicamos las Fórmulas:

S/34,420.00 S/. 34,420.00 S/. 34,420.00P.E.s/ = -------------- = --------------- = --------------- S/. 9.625 1 - 0.24 0.76 1 - ----------- S/. 40.00

P.E.s/ = S/45,289.00

S/45,289.00P.E.p = -------------- = 1,132 litros 40 litros

Resultados Finales:Volumen de producción de Miel: 4,000 LitrosIngresos Totales: S/160,000.00Costos Totales: S/72,920.00


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Punto de Equilibrio Económico: S/45,289.00Punto de equilibrio Productivo: 1,132 Litros

La empresa por encima de los ingresos y volumen de producción representados por el Punto de Equilibrio tendrá utilidades. En contraparte, cuando se encuentre por debajo del Punto de Equilibrio habrá de operar con pérdidas.

NOTA :De acuerdo con los resultados obtenidos, la empresa analizada opera con rendimientos excelentes.

6. COMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

6.1 IntroducciónEn la actualidad las empresas u otro tipo de organizaciones tienen la necesidad de poder controlar su actividad y más concretamente los resultados obtenidos, para ello es necesario que exista un sistema de control de gestión que permita medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolución de los objetivos fijados y que, además, permita prever la evolución futura de los mismos y ayude a mejorar el cumplimiento de estos a los diferentes responsables.

6.2 Consecuencias de no contar con Sistema de Control de Gestión

No definir las estrategias para conseguir unos objetivos implica no tener el control sobre la actuación de los diferentes responsables ni el control sobre los resultados a conseguir.No tener un responsable de control de gestión implica no disponer de un sistema de información independiente, eficaz y completo para controlar la evolución del negocio.No disponer de un programa integrado de gestión implica dedicar más recursos administrativos y de otros departamentos para obtener toda la información necesaria para la gestión de la empresa.Las consecuencias de no tener un sistema de costes eficaz y útil puede generar más gastos de los previstos y no poder controlar la rentabilidad de los productos o servicios de la forma adecuada.El hecho de que la empresa no disponga de un sistema de seguimiento, reducción y contención de gastos puede hacer que estos alcancen un nivel tan elevado que después intentar reducirlos sea muy difícil.Toda organización empresarial está sometida a distintos tipos de riesgos los cuales deberían estar identificados y cuantificados, de lo contrario el futuro de la empresa puede verse comprometido.La fijación de objetivos y las estrategias para conseguirlos deben estar plasmados en un presupuesto que involucre a toda la organización, si no existe este documento o es poco eficiente es muy difícil poder alcanzar los resultados previstos y medir la actuación de los diferentes responsables.Si no se identifican y controlan de forma razonable los aspectos clave del negocio, el sistema de información es muy poco eficiente.El sistema de indicadores es necesario para poder medir el grado de cumplimiento de los diferentes objetivos; no disponer de estos deja a la empresa sin un control eficaz.Las empresas deberían disponer de un sistema de retribución variable por objetivos que afecte a todos los empleados, si no es así la consecución de resultados puede verse afectada por el sistema retributivo actual.


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Héctor Acuña Suárez Contabilidad Gerencial ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------No disponer de un proceso de cierre fiable y rápido en la generación de la información hace que la empresa tenga poca capacidad de respuesta para detectar y disminuir los efectos de los problemas que pueden ir surgiendo.Si se dispone de un reporting de control de gestión poco preciso, muy general e incompleto en su contenido, dejará a los responsables o directivos con poco margen de maniobra para disminuir los efectos de las desviaciones que se produzcan respecto a los objetivos fijados.

6.3¿Para que sirve y que nos aporta el Sistema de Control de Gestión?El Sistema de Control de Gestión nos va a permitir:

6.4 Pasos necesarios para el diseño y puesta en marcha del Sistema de Control de Gestión:

a) Principales objetivos del diseño y puesta en marcha del Sistema de Control de Gestión:-Conocer el significado del Sstema de Control de Gestión y el número de componentes necesarios para que funcione.-Describir las diferencias más importantes de los sistemas de control en empresas de diferentes sectores.-Entender todo el proceso de diseño, puesta en marcha y seguimiento del sistema de control.-Analizar qué barreras existen cuando se quiere implantar un sistema de control.-Conocer el valor añadido que aporta un sistema de control de gestión y por qué es conveniente implantarlo en la empresa.


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ASPECTOS FUNCIONALES ASPECTOS PRÁCTICOS

Conseguir el cumplimiento de objetivos.

Ayudar a la toma de decisiones.

Anticipar problemas futuros.

Controlar la evolución del negocio.

Implantar un sistema retribución variable.

Dar soporte al cuadro de mando y a los indicadores clave.

Controlar mejor los recursos consumidos.

Asignar responsabilidades evaluar su cumplimiento.

Comprobar la efectividad de su planificación estratégica.

Evaluar la eficacia de la función de control de gestión.

Comprobar que el presupuesto contiene toda la información necesaria y sin errores.

Revisar que realmente es eficaz y útil el proceso de cierre mensual.

Facilitar el sistema de reporting de gestión toda la información clave para una adecuada actuación de los diferentes responsables y la toma de decisiones.

Conseguir tener los informes más adecuados para los diferentes responsables.

Revisar que el sistema de costes proporciona toda la información adecuada.


-Conocer las ventajas que aportan todos los componentes del sistema de control.

b) Contenido del diseño y puesta en marcha del Sistema de Control de Gestión:Es necesario conocer en detalle los componentes del Sistema de Control de Gestión, el estado en que se encuentran y cómo afectan según el tipo de empresa al diseño del sistema de control. Se debe conocer todo el proceso de implantación puesta en marcha, las dificultades y las ventajas de implantar un Sistema de Control de Gestión integrado.

6.5 Informes del Sistema de Control de Gestióna) Principales objetivos del diseño de informes:-Conocer mediante ejemplos los tipos de informes necesarios para las diferentes áreas de gestión empresarial.-Conocer los diferentes formatos que pueden existir de las cuentas de explotación por naturaleza y analítica, para poder informar mejor del resultado de la actividad de la empresa.

b) Contenido del diseño de informes:Se trata de poder diseñar los informes clave por áreas o responsables de comercial, producción, personal, administración y calidad. Así como poder diseñar cuentas de explotación de diferentes tipos.

6.6 El control de Proyectos en el Sistema de Control de Gestióna) Principales objetivos del diseño del control de proyectos:-Conocer los temas principales que afectan a la gestión de un proyecto.-Entender la definición de proyecto, las funciones de sus responsables y conocer los diferentes tipos de proyectos que existen.-Analizar todos los pasos a seguir para poder realizar el presupuesto de un proyecto.-Cómo realizar el análisis y el control de un proyecto por el responsable.-Cómo realizar el control de gestión del proyecto con los indicadores y los trabajos realizados por el Controller.-Conocer los efectos del análisis económico y de las desviaciones de un proyecto.

b) Contenido del control de proyectos:El control de gestión de proyectos abarca principalmente la forma de gestionar un proyecto (tanto a nivel operativo como económico), conocer las funciones del responsable del proyecto, además de poder analizar el presupuesto y los resultados reales. Y por último, realizar el diseño de indicadores para que el Controller pueda analizar los resultados obtenidos en el proyecto.


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BIBLIOGRAFÍA

PARA FINES DIDÁCTICOS Y EDUCATIVOS SE REVISÓ Y COMPLEMENTO INFORMACIÓN DE LAS SIGUIENTES WEB Y TEXTOS :

1. www.gestiopolis.com

2. www.aulafacil.com

3. www.ganaropciones.com

4. www.joseacontreras.net

5. www.members.tripod.com

6. www.sba.gov

7. www.uas.mx

8. www.tesoreria.com

9. http://docencia.udea.edu.co

10.Contabilidad de Costos - CPC Mario Apaza Meza, CPC Alfonso Santa Cruz Ramos- Instituto de Investigación “El Pacífico” – Edición 2001.

11.Administración Financiera – Pedro Alberto Bellido Sánchez – Editorial Escuela Nueva S.A. del 30/09/1989.

12.Contabilidad Gerencial – CPC Jaime Flores Soria – Centro de Especialización en Contabilidad y Finanzas “CECOF ASESORES” Edición 2003.

13.Contabilidad Administrativa – José Lugo Abán.

14.Contabilidad de Costos en la Dirección de Empresas – Horngren, Charles T.

15.Informativo Contable – Informativo Caballero Bustamante.


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http://www.gestiopolis.com/

http://docencia.udea.edu.co/

http://www.tesoreria.com/

http://www.uas.mx/

http://www.sba.gov/

http://www.members.tripod.com/

http://www.joseacontreras.net/

http://www.ganaropciones.com/

http://www.aulafacil.com/

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Universidad de Chimbote