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UNIVERSIDAD DE CUENCA
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Carrera de Ingeniería de Empresas
“Análisis de riesgos del sistema de calidad período 2016-2017 en la planta
de tapizado de la empresa CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL
CTÍN, basado en normas ISO 9001 e ISO 31000”
Proyecto de integración previo a la obtención del
título de: Ingeniera de Empresas
Autor:
Tamara Estefanía Quezada Izquierdo
C.I.: 0105773238
Director:
Mg. Hugo Efraín Quezada Jara
C.I.: 0101775500
Cuenca - Ecuador
2018
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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RESUMEN:
La Carpintería y Tapicería Internacional CTIN. Cía. Ltda. Buscando permanecer
mantener y mejorar su sistema de gestión de la calidad basada en el modelo
ISO 9001:2015, se ha visto en la necesidad de emprender ajustes teniendo
como el más importante el de realizar el análisis de los riesgos y oportunidades
para este sistema.
Este proyecto busca principalmente evaluar el nivel de exposición a riesgos y
oportunidades relacionados con la gestión de la calidad, determinando para ello
una metodología basada en los principios de gestión de riesgos establecidos en
la norma ISO 31000:2009, los requisitos correspondientes de la norma ISO
9001:2015, el método de análisis del contexto organizacional PEST ponderado
y la metodología de análisis del modo esperado de fallo AMEF.
El alcance de este proyecto se enfoca a la planta de tapizado que es una parte
de la unidad de negocio Carpintería y Tapicería Internacional Ctin., que a su vez
está dentro del holding de negocios del Grupo Colineal, mostrando los
resultados que esta unidad de negocio se encuentra en un nivel medio de
riesgo tanto en el entorno externo como en el interno y que además dentro del
contexto operacional si bien existen riesgos también se pudo identificar claras
oportunidades para apoyar el logro de los objetivos. Se ha planteado además
diferentes propuestas de acciones para tratar los riesgos y aprovechar las
oportunidades, algunas de las cuales han sido ya implementadas por la
empresa.
PALABRAS CLAVE:
Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos (ISO
Guía 73:2009).
Oportunidad: Son riesgos con efectos positivos y de este modo riesgos que
facilitan la consecución de los objetivos establecidos. (Suarez, 2016)
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ABSTRACT:
Carpintería y Tapicería Internacional Ctín. looking to stay and maintain its
quality management system based on the ISO 9001-2015 model, it has been
necessary to take on adjustments, one of the most important is to analyze the
risks and opportunities for this system.
This project mainly seeks to assess the level of exposure to risks and
opportunities related to quality management, determining for this a methodology
based on the principles of risk management established in the ISO 31000-2009
standard, the corresponding requirements standards of the ISO 9001-2015, the
method of analysis of the weighted PEST organizational context and the
analysis methodology of the expected mode of failure AMEF.
The scope of this project is focused on the upholstery plant, this is part of the
business unit of Carpintería y Tapicería Internacional Ctín., which is also part of
the Colineal Group's business holding group, showing the results that this
business unit is findingin an average level of risk in the external environment as
in the internal one. Also within the operational context, even knowing that there
are risks, it was also possible to identify clear opportunities to support the
achievement of the objectives. This integrated project propose different
alternatives for actions to deal with risks and take advantage for opportunities;
some of which have already been implemented by the company.
KEY WORDS:
Risk: Effect of uncertainty on the achievement of objectives (ISO Guide 73:
2009).
Opportunity: These are risks with positive effects and in this way they facilitate
the achievement of the established objectives. (Suarez, 2016
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INDICE DE CONTENIDO
CLÁUSULA DE LICENCIA Y AUTORIZACIÓN PARA PUBLICACIÓN EN EL
REPOSITORIO INSTITUCIONAL .................................................................... 11
CLÁUSULA DE PROPIEDAD INTELECTUAL ................................................ 12
AGRADECIMIENTOS: ..................................................................................... 13
DEDICATORIA: ................................................................................................ 14
INTRODUCCIÓN: ............................................................................................. 15
JUSTIFICACIÓN: ............................................................................................. 17
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ............................................................ 18
OBJETIVOS: .................................................................................................... 19
Objetivo general: ................................................................................................................... 19
Objetivos específicos: ........................................................................................................... 19
CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................ 20
Filosofía del sistema integrado de gestión: ................................................................. 26
Política del sistema integrado de gestión: ................................................................... 26
Misión: ................................................................................................................................... 27
Visión a largo plazo: ........................................................................................................... 27
Valores corporativos: ........................................................................................................ 27
Objetivos estratégicos de la compañía: ....................................................................... 28
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................... 29
1. ISO 9001:2015 .............................................................................................................. 29
2. Análisis de las partes interesadas ......................................................................... 29
3. ISO 31000:2009 ............................................................................................................ 31
4. ERM (Enterprise risk managment) ......................................................................... 37
5. Gestión de oportunidades ........................................................................................ 41
6. Escala de Likert ........................................................................................................... 41
CAPÍTULO III: DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................... 42
CAPITULO IV: DESARROLLO Y RESULTADOS DEL PROYECTO .............. 56
Identificación de objetivos ............................................................................................... 56
Análisis y evaluación de riesgos contexto externo ................................................... 59
Análisis y evaluación de riesgos para la Tapicería como unidad operativa de la
Carpintería y Tapicería Internacional Ctín. ................................................................... 60
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5
Resultados de la identificación y evaluación de riesgos y oportunidades desde
la perspectiva operacional de la Planta de tapizado ................................................. 67
CAPÍTULO V: PLANES DE ACCIÓN .............................................................. 84
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y LIMITACIONES 90
Conclusiones ....................................................................................................................... 90
Recomendaciones .............................................................................................................. 92
Limitaciones ......................................................................................................................... 93
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 93
ANEXOS ........................................................................................................... 95
Anexo 1. Análisis del entorno externo .......................................................................... 95
Anexo 2. Evaluación del cumplimiento de herramientas de liderazgo, Apoyo y
Operación .............................................................................................................................. 99
Anexo 3. Análisis de entorno interno .......................................................................... 122
Anexo 4. Procesos de la planta de tapizado .............................................................. 168
Anexo 5. Asociación de objetivos operacionales con actividades críticas ...... 182
Anexo 6. Matriz de riesgos y oportunidades Tapizado ........................................... 183
Anexo 7. Partes interesadas a nivel Corporativo. ................................................... 228
Anexo 8. Propuesta de planes de acción ................................................................... 234
Anexo 9. Protocolo del proyecto integrador ............................................................. 254
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INDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Mapa de stakeholders ..................................................................... 30
Cuadro 2. Severidad del riesgo ........................................................................ 41
Cuadro 3. Objetivos e indicadores del sistema de gestión de la Fábrica ......... 58
Cuadro 4. Objetivos operacionales de la Planta de Tapizado .......................... 59
Cuadro 5. Análisis de partes Interesadas en los Procesos de Tapizado ......... 84
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7
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 ................................................................................................................
Relaciones Entre los componentes del marco de trabajo de la gestión del riesgo
.......................................................................................................................... 33
Figura 2 ................................................................................................................
Proceso de gestión del riesgo ........................................................................... 34
Figura 3 ................................................................................................................
Prevención, detección y mitigación de riesgos ................................................. 37
Figura 4. ...............................................................................................................
Objetivos estratégicos de la Corporación ......................................................... 57
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8
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 ..............................................................................................................
Resumen de uso de elementos para el cumplimiento de requerimientos en la
Planta de Tapizado ........................................................................................... 64
Gráfico 2 ..............................................................................................................
Uso de elementos de liderazgo en la Planta de Tapizado ................................ 64
Gráfico 3 ..............................................................................................................
Uso de elementos de Apoyo en la Planta de Tapizado .................................... 65
Gráfico 4 ..............................................................................................................
Uso de elementos de Operación en la Planta de Tapizado .............................. 65
Gráfico 5 ..............................................................................................................
Riesgos totales de cada proceso ...................................................................... 67
Gráfico 6 ..............................................................................................................
Riesgos extremos ............................................................................................. 68
Gráfico 7 ..............................................................................................................
Riesgos altos .................................................................................................... 69
Gráfico 8 ..............................................................................................................
Riesgos moderados .......................................................................................... 69
Gráfico 9 ..............................................................................................................
Riesgos bajos ................................................................................................... 70
Gráfico 10 ............................................................................................................
Fuente del riesgo .............................................................................................. 70
Gráfico 11 ............................................................................................................
Oportunidades de los procesos ........................................................................ 71
Gráfico 12 ............................................................................................................
Nivel de oportunidad calculado ......................................................................... 72
Gráfico 13 ............................................................................................................
Fuente de la oportunidad .................................................................................. 72
Gráfico 14 ............................................................................................................
Calidad de los controles .................................................................................... 73
Gráfico 15 ............................................................................................................
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Calidad de controles por procesos para riesgos ............................................... 74
Gráfico 16 ............................................................................................................
Calidad de controles para oportunidades ......................................................... 76
Gráfico 17 ............................................................................................................
Calidad de controles por procesos para oportunidades .................................... 77
Gráfico 18 ............................................................................................................
Nivel de exposición “NO ACEPTABLE” al riesgo .............................................. 78
Gráfico 19 ............................................................................................................
Nivel de exposición “MAYOR” al riesgo ............................................................ 79
Gráfico 20 ............................................................................................................
Nivel de exposición “MEDIA” al riesgo .............................................................. 80
Gráfico 21 ............................................................................................................
Nivel de exposición “MENOR” al riesgo ............................................................ 80
Gráfico 22 ............................................................................................................
Nivel de exposición “CLARA OPORTUNIDAD” ................................................ 81
Gráfico 23 ............................................................................................................
Nivel de exposición “MAYOR” a la oportunidad ................................................ 82
Gráfico 24 ............................................................................................................
Nivel de exposición “MEDIO” y “MENOR” de la oportunidad ............................ 82
Gráfico 25 ............................................................................................................
Tipo de acciones propuestas ............................................................................ 89
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Mapping of stakeholders ..................................................................... 30
Tabla 2. Impacto del riesgo .............................................................................. 40
Tabla 3. Probabilidad de ocurrencia del riesgo ................................................ 40
Tabla 4. Criterios para evaluar la probabilidad ................................................. 46
Tabla 5. Criterios para evaluar el impacto de un riesgo ................................... 47
Tabla 6.Criterios para evaluar el impacto de una oportunidad ......................... 48
Tabla 7.Criterios para evaluar el rigor del riesgo o de la oportunidad .............. 50
Tabla 8. Criterios para evaluar los controles de Riesgo ................................... 52
Tabla 9. Criterios para evaluar los controles del Oportunidades ...................... 53
Tabla 10. Nivel de exposición al riesgo u oportunidad ..................................... 54
Tabla 11. Tratamiento del riesgo ...................................................................... 54
Tabla 12. Tratamiento de la oportunidad .......................................................... 55
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CLÁUSULA DE LICENCIA Y AUTORIZACIÓN PARA PUBLICACIÓN EN EL
REPOSITORIO INSTITUCIONAL
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AGRADECIMIENTOS:
Quiero comenzar agradeciendo a Dios por darme la sabiduría, fuerza,
perseverancia y capacidad necesaria para superar obstáculos y permitirme
llegar hasta donde he llegado. A mis padres por ser mi fortaleza y mi apoyo
durante toda mi vida y más aún en los momentos exigentes.
Agradecer también a la Universidad de Cuenca por darme la oportunidad de
formarme como profesional.
A mi director de tesis, Ing. Hugo Quezada por su esfuerzo y dedicación, quien
con sus conocimientos y experiencia supo guiarme y motivarme para terminar el
presente trabajo de titulación.
También me gustaría agradecer a mis profesores, por compartir sus
conocimientos y experiencias para contribuir con mi formación.
Por último y no menos importante quisiera agradecer a mi empresa formadora
“COLINEAL” por abrirme sus puertas para aplicar todos los conocimientos
aprendidos en el aula, por permitirme participar en diferentes proyectos y
actividades de la empresa durante estos 4 años de estudio.
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DEDICATORIA:
Mi proyecto integrador lo dedico con todo mi amor y cariño a mis padres,
hermanos y sobrinos por ser el pilar fundamental de mi vida, por haber creído
en mi capacidad y por su amor incondicional.
A mi amigo Josue Rojas por ser mi apoyo y permanecer conmigo durante todo
este camino, por darme la fuerza de seguir adelante y no desistir de mi meta
planteada hace ya casi 5 años.
Por el aporte que cada uno de ustedes supo brindarme, les dedico mi trabajo de
titulación.
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INTRODUCCIÓN:
En la actualidad todos los empresarios buscan el crecimiento de las
organizaciones que manejan y cada vez son más los que se centran en mejorar
la calidad de los productos que ofertan, es así que los modelos de gestión ISO
han ido tomando fuerza, pues presentan una ventaja competitiva al estar
enfocadas en el pensamiento basado en el riesgo y oportunidad volviendo
automáticamente a las organizaciones en entidades preventivas y proactivas.
Con estas perspectivas la empresa Carpintería y Tapicería Internacional CTIN.
Cía. Ltda. ha visto la necesidad de mantener la certificación de su sistema de
gestión de la calidad ISO 9001 migrando de la versión 2008 a la versión 2015,
la misma que hace hincapié en la administración de riesgos y oportunidades
planteando la urgencia de fomentar dentro de la empresa la conciencia de
riesgo y oportunidad, es decir, que cada departamento y persona dentro de la
organización comprenda que en cada proceso en el que está inmerso,puede
estar expuesto a factores que generen sucesos que afecten positiva o
negativamente a la consecución de sus objetivos.
En toda empresa, que busca una ventaja competitiva basada en la prevención y
pro-actividad en sus acciones, es necesario pasar de la teoría a la acción, es
así que existen varias metodologías que pueden ser usadas en lo que a gestión
del riesgo y oportunidad corresponde, por lo que dentro del presente proyecto,
se presenta una metodología que toma como pilares el ERM (Enterprise Risk
Management) y la norma ISO 31000.
El primer capítulo describe todos los antecedentes de la empresa, contandosu
historia, el cómo nació y el cómo ha ido creciendo hasta la actualidad, has
convertirse en una de las empresas más importantes del mercado nacional; de
igual manera hace un repaso por la política del sistema integrado de gestión
que maneja la empresa, su misión, visión, valores y objetivos estratégicos.
El segundo capítulo repasa el marco conceptual, el mismo que es muy
importante puesto que es utilizado para fundamentar el proyecto realizado, aquí
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se hacehincapié en lo que a calidad y riesgos se refiere, iniciando con la
descripción del capítulo 6 de la norma ISO 9001:2015, pasando a realizar un
análisis de las partes interesadas que involucra un proyecto de este tipo, una la
descripción de la norma ISO 31000:2009, la misma que se centra netamente en
la gestión de riesgos dentro de una empresa, de igual manera se hace un
repaso sobre la metodología ERM (Enterprise Risk Management), terminando
con un tema que es muy importante al momento de hablar de riesgos el mismo
que es la gestión de oportunidades, describiendo como corolario, el diseño
metodológico bajo el cual se ha realizado este proyecto, en el cual se explican
las técnicas utilizadas dentro del mismo, así como también el proceso de
aplicación de cada una de ellas.
Una vez que se tienen los fundamentos conceptuales sobre la gestión de
riesgos, es momento de asentarlos en la práctica, es así que en el tercer
capítulo se detalla la metodología que se aplicará para el desarrollo del
presente proyecto.
El capítulo 4 hace referencia al desarrollo y la aplicación de esta metodología, la
misma que nos permite mostrar los resultados que fueron obtenidos a partir de
este estudio.
En el capítulo 5 se procede a analizar un poco más la norma para fundamentar
los planes de acción propuestos para atacar los riesgos y aprovechar
oportunidades, además se presentan las partes interesadas y sus requisitos
tanto a nivel de corporación y luego a nivel operativo de la planta de tapizado, a
la cual se enfoca este proyecto integrador, para definir su nivel de apoyo o
influencia en la aplicación de estos planes
Por último en el sexto capítulo se encuentran las conclusiones y propuestas de
varias mejoras que se consideraron importantes a medida que se realizaba y se
implementaba este análisis.
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17
Cabe recalcar que para la realización de este proyecto fue necesario contar con
el apoyo de distintas áreas de la organización, por lo que la disponibilidad de
estas fue un punto importante para levantar la información necesaria.
JUSTIFICACIÓN:
Al implementar la gestión de riesgos la organización podrá alcanzar los objetivos estratégicos, implementando una gestión proactiva, consciente de la necesidad de identificar y tratarlos en todos sus niveles, mejorar la identificación de oportunidades y de amenazas, cumplir los requisitos legales y reglamentarios pertinentes a las normas internacionales, mejorar la seguridad y confianza de las partes interesadas. (ISO 3100, 2009)
CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN. Obtuvo la certificación
ISO 9001:2008 y actualmente se encuentra en un proceso de renovación a la
ISO 9001:2015 la cual actualmente tiene como uno de sus fundamentos la
gestión de riesgos y oportunidades cuya aplicación vuelve a las empresas
preventivas y proactivas, lo que ha llevado a la empresa a tomar conciencia de
los beneficios que este estudio traerá para la misma.
El estudio de gestión de riesgos se realizó conjuntamente con el departamento
de calidad de la empresa, tomando como punto de partida los objetivos del plan
estratégico de la organización el cual fue actualizado en junio 2017, y su
despliegue hasta un nivel operativo y la evaluación correspondiente de la
exposición a riesgos y oportunidades para su logro.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
COLINEAL nació como un pequeño taller abriendo su primera tienda en 1976
en la ciudad de Cuenca, tal fue su éxito que los llevo a cerrar el local al sexto
día debido a que se había agotado toda la mercadería. A partir de aquel día el
crecimiento de COLINEAL comienza a hacerse notorio posicionándose tanto en
el mercado local como el nacional, abriendo tiendas a nivel nacional como
internacional, adquiriendo la empresa Heritage y su marca, convirtiéndose poco
a poco en el Grupo Corporativo COLINEAL.
Hoy en día COLINEAL es la empresa de muebles líder en el mercado
ecuatoriano, sus productos se diferencian por tener la más alta calidad de
fabricación y diseño. Cuenta con más de 600 personas trabajando y respecto a
tiendas, cuenta con 23 mega tiendas a nivel nacional, 3 tiendas en Lima- Perú y
1 tienda en Panamá.
Fue la primera empresa de muebles a nivel de América Latina en obtener la
Certificación ISO 9001-2000, pero su última renovación fue en el año 2006; en
el año 2008 al no renovar la ISO perdieron la certificación y con ello toda la
gestión de la empresa comenzó a desalinearse de los estándares que
establecía la norma.
Por esta razón la empresa tomó la decisión de obtener nuevamente la
certificación con el fin de estandarizar los procesos en base a una normativa
previamente experimentada, además al tener un ente externo que
constantemente realiza controles al sistema de la empresa los impulsa a la
mejora continua; es por esto que en marzo del 2017 la empresa se certificó
nuevamente en la ISO 9001:2008, pero su objetivo final es obtener la
renovación a la ISO 9001:20015 donde se debe ajustar los procesos y el
sistema en sí a los nuevos estándares de calidad que esta norma exige,
destacándose un punto
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19
OBJETIVOS:
Objetivo general:
Analizar los riesgos del sistema de calidad en el periodo período 2016-
2017 en la planta de tapizado de la empresa Carpintería y Tapicería
Internacional Ctín, basado en normas ISO 9001 e ISO 31000.
Objetivos específicos:
Analizar el entorno interno, identificando los objetivos a nivel operativo de
la planta de tapizado, de la empresa “CARPINTERÍA Y TAPICERÍA
INTERNACIONAL CTÍN.”
Analizar, evaluar y tratar los riesgos y oportunidades para el logro de los
objetivos operacionales de la planta de tapizado de la empresa
“CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN.”
Realizar un Stakeholder Mapping involucrando a las partes relevantes
interesadas en la planta de tapizado de la empresa “CARPINTERÍA Y
TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN.”
UNIVERSIDAD DE CUENCA
20
CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La empresa nació hace 40 años. Roberto Maldonado Maldonado, padre del
empresario y mayor accionista de Colineal, Roberto Maldonado Álvarez, había
sido la vida entera un hábil artesano de la carpintería, al punto de que algunos
de sus propietarios, pudieron presumir que tenían mobiliario traído de Europa.
Por varios años Roberto Maldonado, padre, se dedicó con amor al trabajar la
madera, de la que supo extraer su más bella apariencia, y descubrir todos sus
secretos, pero como ocurre con muchos artesanos, podría sobrevivir apenas
con lo que trabajaba. Su producción era brillante, pequeña y mal pagada.
Un día de 1976, su hijo Roberto Maldonado Álvarez quien había estudiado
contabilidad y buscaba dedicarse a la administración empresarial, decidió
conjuntamente con su amigo Iván Barros Arízaga, sobre todo por razones
sentimentales pero también como quien enfrentaba uno de sus primeros retos
en el mundo de la gestión industrial, transformar el pequeño taller paterno en
una micro-empresa: COLINEAL Cía. Ltda. El 15 de diciembre de ese año abre
su primera tienda, la cual estaba ubicada en la calle Bolívar en Cuenca; con el
objetivo de poner a la venta los muebles fabricados por su padre; el éxito de
esta fue tan grande que tuvo que cerrar a los 6 días debido a que se vendieron
todos los productos.
En la pequeña empresa trabajaban al inicio no más de cinco personas, las que
en pocos años subirían a veinte, a cincuenta hasta llegar a más de 600
personas.
Colineal como compañía puede dividir su historia en cuatro etapas claramente
definidas:
La primera etapa comprende los primeros 6 años, en los que continuaba siendo
un taller artesanal grande, de incipiente administración, poca división del
trabajo, y operación manual. Tiempo en el que dependían de obreros
especializados que era muy difíciles de conseguir.
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Una segunda etapa en la que la empresa se concentró en buscar el personal
idóneo para manejar una producción en serie con lo que consiguió a un rápido
crecimiento, tomando un espacio de mercado que no tenían antes.
La producción en serie significó tomar un mueble y separar sus piezas. Esto
condujo a la departamentalización o separación en secciones del área de
fabricación.
Se inició con la sección de preparación donde hacían cortes de madera a
medida. En esta época por el alto desperdicio que tenían, estaban obligados a
fabricar un 10% de piezas demás.
Un segundo departamento era el de máquinas. Este poseía entre otros equipos:
un torno, una ruteadora, un tupi doble y otros equipos de procedencia italiana,
para la producción industrial de muebles.
El tercer departamento era el de lijado en piezas. Este fue uno de los más
grandes descubrimientos en esta etapa. Aprendieron a lijar en piezas, contrario
a lo que hacían algunos fabricantes en ese tiempo. Lijar el mueble armado
ocupaba mucho más tiempo y espacio y complicaba su manejo.
Una siguiente sección era el de armado. Antes de montar este departamento un
obrero ocupaba unas 40 horas de trabajo (una semana), en armar un gabinete.
Al trabajar en partes y piezas entendieron que ensamblar un mueble era similar
a armar un rompecabezas, descubriendo así nuevos métodos. Hoy en día los
gabinetes se arman en un tiempo de entre tres y cuatro horas.
Después se ubicó al departamento de acabados, usando cuartos de lacado,
aplicación de sello y lijado de manera alternada por tres veces. Esto demoraba
unos 4 días. Este departamento era peligroso para la salud de los obreros y
para la seguridad de la planta, lo que quedó demostrado en el incendio en 1992
donde la empresa perdió una suma considerable al consumirse la mitad de la
de su infraestructura.
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Por último, se ajustó la sección de montaje final y empaque. Aquí se colocaban:
cerrajerías, vidrios, marcas, etiquetas y envoltura del mueble con periódico,
plástico y cartón usado.
Durante estos años la empresa desarrollo habilidades de producción, logró
avances en preparación, maquinado, lijado manual y armado; también
aprendieron a manejar los recursos humanos a raíz de un intento de huelga de
sus trabajadores con lo que la empresa implementó el principio de “debemos
adelantarnos a las necesidades de los trabajadores” resultando ser clave para
el futuro de la misma, pues le dio capacidad de lograr volúmenes importantes.
Sin embargo, en esta época la empresa era lenta en procesar el mueble, tenían
costos altos y calidad muy restringida. Llegaron a tener un ciclo de producción
en sus mejores momentos entre 8 y 12 semanas, esto es entre 2 y 3 meses.
Paradójicamente no tenían problemas en las ventas sino en la producción.
La tercera etapa hace alusión al incendio nombrado anteriormente; en ese
momento fue una tragedia. Debido a la tecnología incipiente, así como una
seguridad industrial poco desarrollada. Este episodio se dio por el descuido de
un trabajador que se hallaba fumando en los baños, al arrojar la colilla de
cigarro fuera, contaminó al departamento de lacado y quemó la mitad de la
fábrica.
La empresa perdió 250 mil dólares, y fue en ese momento donde su fundador
se hizo una de las preguntas que determinó la continuidad de la misma: tomar
el pago del seguro, y dejar una empresa más pequeña o en su lugar pedir un
nuevo financiamiento al banco para mejorar y continuar con la empresa.
Claramente Roberto Maldonado optó por el segundo camino. Quedaron algo
endeudados, pero al día siguiente del incendio estaban reconstruyendo todo.
Como resultado hoy tienen una planta de lacado que es un ejemplo, en
Ecuador.
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A partir de este incendio comenzaron a aplicar con más disciplina la filosofía del
Justo a tiempo. Su aplicación significo recuperar una gran cantidad de dinero
que está invertido en: inventarios de productos en proceso, materia prima y
productos terminados. Vale mencionar que mantenían altos inventarios de
producto terminados para atender oportunamente al cliente, pues en ecuador la
entrega inmediata del producto era una base competitiva de la industria.
Pronto los 2500 metros de nave se vieron excesivos para la planta ya que les
sobraba la mitad del espacio. Esto se logró gracias a que comenzaron a
controlar los despilfarros eliminando por ejemplo el exceso de movimientos y la
disminución de inventarios.
Otro elemento clave dentro del Justo a tiempo fue la disciplina en el
lanzamiento de los programas de producción. El ensamblaje fue cambiado,
cada mueble tiene su propio diseño de empaque.
Otro logro de la implementación del justo a tiempo, se reflejó en la disminución
del ciclo de producción el mismo que en promedio tomaba solamente 15 días.
Los recursos liberados de inventaros se convirtieron en liquidez que permitió
pagar las deudas a los bancos.
El ordenamiento de la producción trajo dos resultados: el primero, una
disminución relativa de costos. El segundo, un incremento de calidad a niveles
que podríamos llamar internacionales.
Esta etapa fue un momento de decisión muy importante, donde a base de
préstamos y pólizas de seguros, recapitalizaron la empresa y su modernizaron,
lo que le dio mejor tecnología y seguridad industrial. A partir de esto, con
nuevas prácticas y nuevas instalaciones, se encaminaron hacia una etapa de
constante crecimiento.
El crecimiento, marketing y ventas:
Cuando inició la empresa contaban con una red de distribuidores a nivel
nacional. Sin embargo, ellos determinaban: que comprar, cuando comprar, que
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modelos comprar, los plazos de pago, plazos de entrega, etc. obligándoles a
tomar en sus manos la comercialización.
En 1991 la empresa líder en ese entonces “Artepráctico” entro en una crisis que
le obligó a cerrar, permitiendo a Colineal tomar esta posición del nuevo líder.
En 1993 inician actividades de mercadeo para posicionar la marca Colineal en
el mercado y paralelamente la red de almacenes creció a nivel nacional. El
nombre proviene de colonial y lineal ya que era el estilo que deseaban plasmar
en los muebles que vendían.
Para 1994 se da el primer paso al ingresar en el mercado colombiano; se abrió
una tienda en el sector más exclusivo de Bogotá, posteriormente se amplió vía
distribuidores a otras ciudades.
En 1995, la empresa Heritage presentó problemas de producción, tal situación
obligó a vender el 50% de las acciones al Grupo Colineal, actualmente el grupo
es propietario de alrededor del 76%. Esta compra fue clave pues dicha marca
tenía un mayor posicionamiento en el mercado nacional. En el mismo año se
adquirió la franquicia Norwalk de la cual se abrió una red de tiendas que luego
las fusionaron con Heritage; la compra de esta franquicia permitió desarrollar en
KNOW HOW en la fabricación y comercialización de salas.
En 1996 se abrió un local en Houston, pero este fue una equivocación ya que
aquí se exhibían muebles que no cumplían las preferencias de los clientes de
este país. Esto obligó a cerrar la tienda, pero ahora vende allí sus productos a
través de otros almacenes.
Entre 1997 y 1998 Roberto Maldonado viaja a Estados Unidos con el fin de abrir
un nicho de mercado en ese país, dándose cuenta de que culturalmente, en
diseño, calidad, tamaño y precios existe una diferencia abismal con respecto a
nuestro país. A su regreso al Ecuador buscó implementar el concepto de
megatiendas en el país, estableciendo la primera en el parque industrial de
Cuenca, después en Guayaquil y posteriormente en Quito.
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El asistir a Ferias Internacionales tanto en calidad de vendedor como también
de comprador, le dio la visión del tamaño de negocio del que se trata la
industria del mueble. Esto le llevó a dimensionar el crecimiento y su proyección
internacional.
El tratar con empresas de clase mundial, le permitió a Colineal acceder a
diseños y tendencias de estilos de vida y mobiliario que constituyen elemento
de su desarrollo durante estos últimos años.
En cuanto a medio ambiente Colineal invirtió en un bosque de 400 hectáreas de
las cuales 200 estaban sembradas con árboles de 8 años, dando inicio a una
empresa forestal, la misma que se preocupa de sembrar y conservar el bosque
mediante un programa sustentable de reforestación que asegura el recurso
maderero para el futuro; además se hizo socio promotor de CORFOAIMA S.A.
Corporación Forestal de la Asociación de Industriales Madereros (AIMA).
Situación actual
Hoy en día COLINEAL CORP es líder en el mercado ecuatoriano contando con
22 megatiendas a nivel nacional, con alrededor de 600 colaboradores, siendo la
empresa más grande de muebles del Ecuador y una de las más importantes en
Latinoamérica con 2 megatiendas en Perú, 1 en Colombia y 1 en Panamá. Ha
logrado generar más de 1000 plazas de empleo directo.
A través de los años el negocio ha ido creciendo y hoy en día en promedio la
empresa ofrece alrededor de 25 modelos de salas, 25 de comedores y 25 de
dormitorios los cuales son producidos en un 80% dentro del país.
La empresa cuenta otras líneas de productos importados como por ejemplo
accesorios de decoración. Recientemente abrió una planta de producción de
colchones y lencería para cama.
Colineal también ha incursionado con gran éxito en el mercado de muebles
para hoteles de 5 estrellas, entre los principales están: Hotel Marriot, Hotel
UNIVERSIDAD DE CUENCA
26
Hyatt en Chile y Perú, ha trabajado también para el Hotel Oro Verde en Ecuador
y Hotel Radisson en Quito.
Se destaca también la línea de elementos para la construcción como: puertas,
cenefas, estantes, barreras, etc. Productos con los que se han hecho algunos
contratos importantes como por ejemplo con el Hotel Oro Verde en Cuenca y el
edificio de la Cámara de Industrias.
Los productos estrella varían con el tiempo en función de las tendencias de la
moda; sin embargo, Colineal tiene una fortaleza muy grande en el desarrollo de
productos que exigen estándares altos de calidad, pues su equipo humano y
maquinaria están al día como en las mejores empresas del mundo.
Constantemente está buscando alianzas estratégicas con proveedores
internacionales que ofrecen materiales de alta calidad, entre las marcas
asociadas están: Simmons, Gautier, Lane furniture, Spring Creek, Stanley
Furniture, Sierra Furniture Co y Lazboy
Colineal trabaja permanentemente bajo la filosofía de la calidad total, es por
esto que en el año 2017 modificó todo su sistema de gestión obteniendo la
certificación ISO 9001:2008 relacionada a calidad, y hoy en día continúa
mejorando su sistema con el objetivo de renovar su certificación a ISO
9001:2015. Todo esto en la búsqueda de la satisfacción del cliente,
Filosofía del sistema integrado de gestión:
En su constante afán por mantener y mejorar un sistema de gestión eficaz la
empresa procura el entendimiento y aplicación constante de los lineamientos
con respecto a su quehacer y desarrollo general, contenidos en su filosofía
empresarial expresada en los siguientes campos:
Política del sistema integrado de gestión:
El grupo corporativo COLINEAL en su política de sistema integrado de gestión
se comprometen a:
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Satisfacer los requerimientos de sus clientes
Mejorar sus condiciones de seguridad y salud ocupacional con el fin de
reducir los riesgos que se pueden presentar en el desarrollo de sus
actividades.
Generar un buen clima laboral mediante la correcta y eficiente gestión de
Talento humano donde se hace énfasis en el respeto y honestidad.
Generar y llevar a cabo actividades de responsabilidad social
Cuidar el medio ambiente
Proveer de recursos necesarios para el correcto y eficiente
funcionamiento del sistema integrado de gestión y su constante mejora.
Cumplir con las leyes vigentes. (Colineal, Marzo 2017)
Misión:
Satisfacer a nuestros clientes con muebles, accesorios y servicios de calidad.
Condiciones necesarias:
Ser una empresa rentable
Tener personal calificado y comprometido
Contar con tecnología y procesos eficientes
Conocer el mercado. (Colineal, 2017)
Visión a largo plazo:
Ser una marca reconocida en Ecuador e internacionalmente por la calidad de
nuestros productos y servicios. (Colineal, 2017)
Valores corporativos:
Respetar a las personas
Actuar con responsabilidad
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Innovar constantemente. (Colineal, 2017)
Objetivos estratégicos de la compañía:
Integrar la cadena global
Mejorar e innovar la propuesta de valor
Desarrollo del talento humano
Ampliación del negocio. (Colineal, 2017)
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29
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
1. ISO 9001:2015
El modelo de gestión de la calidad ISO 9001:2015 en su capítulo 6 denominado
“Planificación” hace referencia a las acciones para abordar riesgos y
oportunidades, en este capítulo indica que se debe comprender a la
organización y a su contexto, así como también se debe comprender las
necesidades y expectativas de las partes interesadas. Todo esto con la finalidad
de determinar los riesgos y oportunidades para:
a) Asegurar que el sistema de gestión de calidad cumple de forma eficaz
los resultados esperados (sus objetivos);
b) Aumentar los efectos deseables y reducir o prevenir los no deseables;
c) Mejorar
Como nota indica que las opciones para abordar el riesgo pueden incluir: evitar riesgos, perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad o las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas.(ISO 9001, 2015).
1.1 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas
Se debe definir: las partes interesadas que son pertinentes al sistema de
gestión de calidad y los requisitos pertinentes de estas partes interesadas
para el sistema de gestión de calidad.
2. Análisis de las partes interesadas
Se basa en la identificación de los individuos o grupos que deben recibir las
comunicaciones vitales que están relacionados con algún proyecto, estudio u
análisis.
Primero se debe hacer la Identificación de partes interesadas, esto hace
referencia a determinar personas o grupos que se ven afectadas por las
actividades de la organización o el proyecto en cuestión, entre ellos pueden
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estar: los fundadores, gerentes, empleados, clientes, proveedores,
competencia, gobierno, etc.
Una vez identificadas estas partes interesadas se debe conocer el grado de
poder que tiene cada una de ellas, para esto se puede hacer uso de “mapping
stakeholder”:
Cuadro 1. Mapa de stakeholders1
Esta herramienta puede ser aplicada para entender el grado de apoyo o de
oposición que una de las partes interesadas puede presentar para el desarrollo
de algún proyecto o para llevar a cabo un cambio en la organización en este
caso el mantenimiento y mejora del sistema de gestión de la calidad.
Tabla 1. Mapping of stakeholders2
Al momento de construir el mapa se debe tomar en cuenta que en una
organización son muy pocos los stakeholders que presentan una oposición o
1Fuente: Pro Active Resolutions, s.f. 2Fuente: Pro Active Resolutions, s.f.
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soporte activo. En realidad, la mayoría de las partes interesadas dan un leve
soporte u oposición a los cambios ya sea permitiendo que las cosas sucedan o
bloqueándolas y obstruyendo el proceso. Por otra parte, existen los Fence-
sitters que son partes interesadas neutras, es decir que no muestran oposición
y tampoco apoyo, son indiferentes a los cambios
3. ISO 31000:2009
3.1. Principios
El modelo para la gestión de riesgos ISO 31000-2009 establece que para
que una organización maneje una buena gestión de estos debe cumplir con
ciertos principios:
3.1.1 La gestión del riesgo crea y protege el valor
Significa que contribuye de manera tangible al logro de objetivos y a la
mejora del desempeño.
3.1.2 La gestión del riesgo es una parte integral de todos los
procesos de la organización.
Hace referencia a que la gestión del riesgo es una parte integral de todos
los procesos de la organización, incluye a la planificación estratégica,
gestión de proyectos y de cambios.
3.1.3 La gestión del riesgo es parte de la toma de decisiones.
Ayuda a las personas a tomar decisiones en base a elecciones
informadas, definir prioridades desde las acciones y a distinguir entre
planes de acción diferentes.
3.1.4 La gestión del riesgo trata explícitamente la incertidumbre.
Toma en cuenta explícitamente la incertidumbre, la naturaleza de esa
incertidumbre y la manera en la que se la puede tratar.
3.1.5 La gestión del riesgo es sistemática, estructurada y oportuna.
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Al cumplir con este principio se contribuirá a la eficacia y a resultados
coherentes, comparables y fiables.
3.1.6 La gestión del riesgo se basa en la mejor información
disponible
Los elementos de entrada del proceso de gestión del riesgo se basan en
fuentes de información tales como datos históricos, experiencia,
retroalimentación de las partes interesadas, observación, previsiones y
juicios de expertos.
3.1.7 La gestión del riesgo se adapta
Se alinea con el contexto externo e interno de la organización y con el
perfil del riesgo.
3.1.8 La gestión del riesgo integra los factos humanos y culturales
Permite identificar las aptitudes, las percepciones y las intenciones de las
personas externas e internas que pueden facilitar a obstruir el logro de
los objetivos de la organización.
3.1.9 La gestión del riesgo es transparente y participativa
Implicación apropiada y oportuna de las partes interesadas y, en
particular, de las personas que toman decisiones a todos los niveles de
la organización asegurando que la gestión del riesgo se mantenga
pertinente y actualizada.
3.1.10 La gestión del riesgo es dinámica, interactiva y responde a
los cambios.
Es sensible de manera continuada a los cambios y responde a ellos.
3.1.11 La gestión del riesgo facilita la mejora continua de la
organización.
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33
Las organizaciones deberían desarrollar e implementar estrategias para
mejorar su madurez en la gestión del riesgo en todos los demás
aspectos de la organización.
3.2. Marco de trabajo
Figura 1
Relaciones Entre los componentes del marco de trabajo de la gestión del
riesgo3
3.3. Proceso de gestión del riesgo
3 Fuente: ISO 3100:2009
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Figura 2
Proceso de gestión del riesgo4
3.3.1 Comunicación y consulta
Se refiere a la elaboración de un plan de comunicación y consulta, en
donde se traten temas relativos al riesgo, sus causas, consecuencias y
medidas a tomar para tratarlo. Al trabajar en conjunto con las partes
interesadas se logra crear un compromiso y aceptación del plan de
tratamiento del riesgo. Además, se eliminan los juicios y percepciones
3.3.2 Establecimiento del contexto
El establecimiento del contexto externo sirve para asegurarse de
que los objetivos e inquietudes de las partes externas se tienen en
cuenta cuando se desarrollan los criterios de riesgo.
4Fuente: ISO 3100:2009
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Respecto al contexto interno hace referencia a un alineamiento
con la cultura, procesos, estructura y la estrategia de la
organización.
En esta etapa también se establece el contexto del proceso de
gestión del riesgo donde se define los objetivos, estrategias,
alcance y parámetros de las actividades de la organización o de
aquellas partes de la organización donde se aplicará el proceso de
gestión del riesgo. También se especifica los recursos,
responsabilidades y autoridades y los registros que se deben
conservar.
Por último, se debe definir los criterios de riesgo los cuales se
aplican para evaluar la importancia del riesgo. Estos criterios
deben reflejar los valores, objetivos y recursos de la organización.
Se debe considerar los siguientes factores:
Naturaleza y tipos de las causas y consecuencias, además de
la forma de medición de los mismos.
Método de definición de la probabilidad
Plazos de la probabilidad y/o consecuencias
Método para determinar el nivel de riesgo
Opiniones de las partes interesadas
Nivel al que el riesgo comienza a ser aceptable o tolerable
Considerar combinación de riesgos múltiples.
3.3.3 Apreciación del riesgo
Lo primero es identificar el riesgo, es decir, sus orígenes, áreas
de impacto, sucesos, causas y consecuencias potenciales. El
objetivo de esto es generar una lista de riesgos exhaustiva
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basada en aquellos sucesos que podrían crear, mejorar,
prevenir, degradar, acelerar o retrasar el logro de objetivos. La
empresa escoge las herramientas y técnicas de identificación
que mejor se adapten a sus objetivos y aptitudes.
Una vez identificado el riesgo se debe analizarlo, esto implica
la consideración de las causas, (fuentes o aspectos de riesgo u
oportunidad) sus consecuencias tanto positivas como
negativas y la probabilidad de que estas consecuencias
puedan ocurrir.
Luego se hace la evaluación del riesgo, esto con la finalidad de
ayudar a la toma de decisiones ya que se determina el riesgo a
tratar y la prioridad para implementar el tratamiento. Esto
puede llevar a realizar un análisis más profundo o también
puede decidirse no tratar el riesgo de ninguna otra manera y
seguir manteniendo los controles ya existentes. Estas
decisiones están influenciadas por la actitud ante el riesgo que
la organización tenga.
3.3.4 Tratamiento del riesgo
Propone un proceso cíclico donde se evalúa el tratamiento, se decide si
los niveles de riesgo residual son tolerables, en caso de no ser tolerables
se genera un nuevo tratamiento del riesgo y por último se evalúa la
eficacia del tratamiento.
3.3.5 Seguimiento y revisión
Se planifica en el proceso de tratamiento del riesgo y debe someterse a
una verificación o una vigilancia regular, la cual puede ser periódica o
eventual.
3.3.6 Registro del proceso de gestión del riesgo
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Se debe llevar un registro del proceso ya que proporciona una
base para la mejora de los métodos y herramientas, así como
el proceso en conjunto.
4. ERM (Enterprise risk managment)
Es un proceso efectuado por la junta de directores, la administración y otro personal de la empresa, aplicado en la definición de la estrategia y a través de emprendimiento, diseñado para identificar los eventos potenciales que pueden afectar a la entidad, y para administrar los riesgos que se encuentran dentro de su apetito por el riesgo, para proveer seguridad razonable en relación con el logro de objetivos de la entidad. (Enterprise Risk Managment, 2004).
4.1. Prevención Detección y Mitigación de riesgos
Figura 3
Prevención, detección y mitigación de riesgos5
4.1.1. Entorno interno
Es la base de los otros componentes de gestión de riesgo ya que provee
disciplina y estructura mediante la determinación de estrategias y
objetivos. El entorno interno se ve influenciado por la historia y cultura de
la organización.
En este punto se debe conocer la filosofía de la organización, es decir las
creencias y actitudes compartidas que la caracterizan como una entidad;
considera riesgo a cada cosa que hace, desde el desarrollo de
5 Fuente: Enterprise Risk Managment. (2004).
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38
estrategias y su implementación en el día a día. También se debe
conocer los valores éticos, la competencia y desarrollo personal, el estilo
de operación de la administración, la forma de asignar autoridad y
responsabilidad, la estructura de la organización y la forma de
administrar el riesgo, aquí se encuentra el apetito y cultura del riesgo
4.1.2. Definición de objetivos
En este punto se definen o se identifican los objetivos estratégicos que
deben estar alineados con la misión y visión de la compañía, las
estrategias que ayudarán al cumplimiento del objetivo estratégico.
Los objetivos deben ser fácilmente comprendidos y medibles, es por esto
que los objetivos deben ser bajados hacia todos los niveles de la
empresa con el fin de alinear el trabajo y logro de los mismos.
4.1.3. Identificación de eventos
En este punto se identifica la incertidumbre, es decir cuándo, dónde y
cómo ocurrirá un evento o su resultado. Se debe tomar en cuenta los
factores internos y externos que afectan la ocurrencia de un evento.
Además, se debe identificar el impacto de los eventos (positivos,
negativos o ambos) y los riesgos inmediatos o de largo plazo.
Existen varias metodologías para identificar riesgos como por ejemplo un
análisis FODA, PEST, CINCO FUERZAS, etc.
4.1.4. Valoración de riesgos
Se lo hace en base a cómo los eventos potenciales pueden afectar al
logro de los objetivos. La gerencia valora los eventos bajo la perspectiva
de probabilidad e impacto con base en datos pasados internos y
externos.
4.1.5. Respuesta al riesgo
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Se debe evaluar las opciones en relación con el apetito al riesgo en la
entidad, el costo y su beneficio de la respuesta a los riesgos potenciales
y el grado que más reporta las posibilidades de riesgo.
El riesgo se puede:
evitar
reducir
compartir o
aceptar.
4.1.6. Actividades de control
Son políticas o procedimientos que ayudan a asegurar que las
respuestas al riesgo se están ejecutando de manera apropiada.
4.1.7. Información y comunicación
Identificar, capturar y comunicar información de fuentes internas y
externas, en una forma y en una franja de tiempo que le permita al
personal llevar a cabo sus responsabilidades.
4.1.8. Monitoreo
Se asegura que la administración de riesgos continúa aplicándose en
todos los niveles y a través de una evaluación continua y periódica donde
se verifica la eficacia del diseño y operación de la estructura de control
interno, para lograr una adecuada identificación del riesgo.
4.2. Identificación y cuantificación de riesgos
Se necesita evaluar el posible impacto o su frecuencia o probabilidad de que
suceda.
A esto se lo puede clasificar de la siguiente manera:
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Tabla 2. Impacto del riesgo6
CLASE IMPACTO RANKING
Despreciable Sin efecto 1
Menor Es leve y se puede solventar en sitio 2
Moderado Afecta pero se puede solventar en un
tiempo determinado
3
Mayor Afecta la ejecución 4
Catastrófico No permite realizar la operación 5
Tabla 3. Probabilidad de ocurrencia del riesgo7
CLASE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA RANKING
Raro Nunca ha sucedido, su probabilidad de
ocurrencia es muy remota
1
Improbable Sería una coincidencia rara que suceda. 2
Posible Sucede de manera esporádica 3
Probable Es posible que ocurra 4
Casi cierto Suele ocurrir siempre 5
6Fuente: Elaboración propia, basado en Enterprise Risk Managment- integrated framework. 7Fuente: Elaboración propia, basado en Enterprise Risk Managment- integrated framework.
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41
Cuadro 2. Severidad del riesgo8
5. Gestión de oportunidades
Gregorio Suarez (2016), en su artículo denominado Aplicando AMFE para la
Gestión de Oportunidades en la ISO 9001:2015 plantea una herramienta (BR
(O) FMEA) para gestionar las oportunidades de igual forma que se gestionan
los riesgos, la única diferencia es en el paso de evaluación del riesgo ya que en
el caso de oportunidades utiliza índices positivos; establece que, en el caso de
riesgos al momento de evaluarlos, se los hace en base criterios negativos y
estos dependen según el grado en el que afecten a la consecución de los
objetivos; en el caso de oportunidades se evalúa dependiendo de cómo ayudan
a cumplir con los objetivos estratégicos.
Dependiendo de la acción que se determine en base a la probabilidad e impacto
de la oportunidad se puede reaccionar a través de:
1. Desarrollo de la fuente de oportunidad
2. Alteración de la probabilidad
3. Mejoría de la detección
4. Alteración de las consecuencias
5. Compartir la oportunidad con otras partes.
6. Escala de Likert
Garzón y Fischer (2010) señalan que la escala de Likert es utilizada como
mecanismo de recolección de la información. Los autores citan a Pauda (1987)
8Fuente: Ing Lucía Cabrera, 2017.
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42
quien indica que “es una escala aditiva a un nivel de medición ordinal, consiste
en una serie de ítems o juiciosos ante los cuales se solicita la reacción del
sujeto.” Las respuestas están solicitadas en el grado de acuerdo o desacuerdo
que la persona tenga.
CAPÍTULO III: DISEÑO METODOLÓGICO
La Planta de tapizado está formada por varios procesos los cuales cuentan con
varias actividades que tienen diferente repercusión en los objetivos estratégicos
de la organización. Para determinar las actividades críticas, en base a la
situación de la planta se utilizó la técnica de investigación denominada “focus
group”.
El grupo focal tiene un objetivo clave que es el de recopilar la mayor cantidad de información sobre un determinado tema; mencionan que se debe estimular la creatividad de los participantes generando una atmosfera de co-participación.(Romo y Castillo, 2007)
Hernandez (2008), señala que un focus group consta de tres partes, un
observador cualificado capaz de informar de forma objetiva, clara y concisa
sobre sus propias observaciones del mundo social; al mismo tiempo está
presente un investigador el cual debe aproximarse a uno o varios individuos que
están directamente relacionados al objetivo de esta investigación cualitativa,
dichos sujetos proporcionan desde su propio punto de vista información valiosa
ante una pregunta realizada por el investigador. Esta respuesta es registrada
por el investigador para posteriormente adentrarse en cada sujeto o individuo
para esclarecer un hecho o situación.
Proceso:
1. Establecer los objetivos de la investigación.
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2. Establecer las preguntas o el esquema que se llevará a cabo en la
realización del focus group.
Quiere decir que se deben elaborar preguntas abiertas con el fin de que
los participantes brinden toda la información posible. Estas deben seguir
una secuencia lógica.
3. Seleccionar y establecer el número de participantes. Deben ser
individuos que cumplan con ciertas características idóneas para el motivo
de la investigación. El número de participantes debe ser de entre 4 y 12
personas; no es recomendable un grupo focal de más de 10 personas
debido a que pueden entorpecer la investigación.
4. Se debe seleccionar al moderador y al observador.
5. Se debe seleccionar un lugar adecuado, es decir libre de ruidos externos
para evitar la pérdida de concentración.
6. Realizar una breve introducción sobre el tema a tratar. Esto ayuda a
encaminar y ubicar a cada uno de los participantes en el tema y motivo
del focus group.
7. Escuchar a los entrevistados, no interrumpirlos o hacer objeciones ya
que puede generar que los participantes dejen de expresarse libremente.
8. Tomar notas; esto es una tarea del observador y se lo hace con el fin de
registrar las respuestas y gestos de los participantes.
9. Concluir la sesión; cuando se realizaron todas las preguntas se debe
agradecer a los participantes por su ayuda y por la asistencia recalcando
lo valiosos que fueron sus comentarios.
10. Analizar los resultados.
11. Realizar un informe final con los hallazgos
12. Compartir los resultados y retroalimentar a los participantes.
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Una vez determinadas las actividades críticas se debe proceder a identificar los
riesgos u oportunidades en esas actividades, para esto se hará uso del método
de las 6M.
Gutierrez (2010) señala que, este método consiste en agrupar las causas
potenciales en 6 ramas principales: método de trabajo, mano de obra, materia
prima, maquinaria, método de medición y medio ambiente. Estos 6 elementos
definen, de manera global, todo el proceso y cada uno aporta parte de la
variabilidad del producto final.
Es por esto que la fuente o suceso de un riesgo u oportunidad es generado en
una de las 6M.
Gutierres (2010) detalla algunos de los aspectos que se pueden analizar en
cada una de las 6 M:
Mano de obra
Conocimiento
Entrenamiento o capacitación
Habilidad, etc.
Método:
Estandarización
Definición de operaciones, etc.
El método es una parte esencial en todo proceso por lo que se analiza su
claridad, adecuación y si las personas conocen a través de él sus
responsabilidades, y autoridad, así como la manera de llevar a cabo su trabajo
de forma correcta.
Maquinaria, equipos o herramientas:
Capacidad
Condiciones de operación
Herramientas adecuadas, etc.
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Materia prima:
Proveedor
Cambios de materia prima, etc.
Método de medición:
Disponibles para detectar y prevenir un problema
Tamaño de muestra
Calibración, etc.
Esta M es muy importante ya que controla la calidad a lo largo del proceso y
permite tomar decisiones y acciones.
Medio ambiente:
Temperatura
Iluminación, etc.
El uso de este método tiene ciertas ventajas, entre ellas tenemos que se concentra en el proceso y no el producto o resultado final, se considera una gran cantidad de elementos asociados al problema, se puede utilizar cuando el proceso no se conoce a detalle. (Gutierres, 2010).
Determinados los riesgos u oportunidades se deben proceder con la evaluación;
en la metodología de ERM nos dice que se debe determinar la probabilidad e
impacto del riesgo para conocer su nivel, lo mismo sucede para las
oportunidades.
El documento denominado“implantación, mantención y actualización del
proceso de gestión de riesgos en el sector público” (2016) creado por el
Ministerio de la secretaría general de la presidencia de Chile, propone un
método para la evaluación de riesgos, el cual está basado en la metodología
ERM de COSO y la norma ISO 3100:2009.
En base a estas herramientas se emplearán las siguientes tablas adecuadas
para su utilización en la empresa Colineal:
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Tabla 4. Criterios para evaluar la probabilidad9
Categoría Valor Descripción
Casi Certeza 5 Riesgo u oportunidad cuya probabilidad de
ocurrencia, es muy alta, es decir, se tiene
un alto grado de seguridad de que éste se
presente en el año en curso. (90% al
100%)
Probable 4 Riesgo u oportunidad cuya probabilidad de
ocurrencia, es alta, es decir, se tiene entre
el 66% y el 89% de seguridad de que éste
se presente en el año en curso.
Moderado 3 Riesgo u oportunidad u oportunidad cuya
probabilidad de ocurrencia, es media, es
decir, se tiene entre el 31% y el 65% de
seguridad de que éste se presente en el
año en curso.
Improbable 2 Riesgo u oportunidad cuya probabilidad de
ocurrencia, es baja, es decir, se tiene
9Fuente: Ministerio secretaría general de la Presidencia de Chile, 2016. (Modificado por la autora.)
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entre el 11% y el 30% de seguridad de que
éste se presente en el año en curso.
Muy improbable 1 Riesgo u oportunidad cuya probabilidad de
ocurrencia, es muy baja, es decir, se
tiene entre el 1% y el 10% de seguridad
de que éste se presente en el año en
curso.
Tabla 5. Criterios para evaluar el impacto de un riesgo10
Categoría Valor Descripción
Catastrófico 5 Riesgo cuya materialización puede generar pérdidas
financieras que tendrán in impacto catastrófico en el
presupuesto y/o comprometen la imagen de la
empresa. Su materialización dañaría gravemente el
desarrollo del proceso y el cumplimiento de los
objetivos, impidiendo finalmente que estos se logren
en el año en curso.
Mayor 4 Riesgo cuya materialización puede generar pérdidas
financieras que tendrán in impacto importante en el
presupuesto y/o comprometen fuertemente la imagen
de la empresa. Su materialización dañaría
significativamente el desarrollo del proceso y el
cumplimiento de los objetivos, impidiendo que se
desarrollen total o parcialmente en forma normal en
el año en curso
10Fuente: Ministerio secretaría general de la Presidencia de Chile, 2016. (Modificado por la autora.)
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Moderado 3 Riesgo cuya materialización puede generar pérdidas
financieras que tendrán in impacto moderado en el
presupuesto y/o comprometen moderadamente la
imagen de la empresa. Su materialización causaría
un deterioro en el desarrollo del proceso dificultando
o retrasando el cumplimiento de sus objetivos,
impidiendo que éste se desarrolle parcialmente en
forma normal en el año en curso.
Menor 2 Riesgo cuya materialización puede generar pérdidas
financieras que tendrán un impacto menor en el
presupuesto y/o comprometen en forma menor la
imagen de la empresa. Su materialización causaría
un bajo daño en el desarrollo del proceso
dificultando y no afectaría el cumplimiento de sus
objetivos, impidiendo que éste se desarrolle
parcialmente en forma normal en el año en curso.
Insignificante 1 Riesgo cuya materialización no genera pérdidas
financieras ni comprometen en ninguna forma la
imagen de la empresa. Su materialización puede
tener un pequeño o nulo efecto en el desarrollo del
proceso y no afectaría el cumplimiento de los
objetivos del año en curso.
Tabla 6. Criterios para evaluar el impacto de una oportunidad11
Categoría Valor Descripción
11Fuente: Elaboración propia, basado en Implantación mantención y actualización del proceso de gestión de riesgos en el sector público, documento técnico #70.
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Extraordinaria 5 Oportunidad cuya materialización va a generar
ganancias financieras que tendrán un impacto
extraordinario en el rendimiento de la empresa y/o
fortalece de manera total a la imagen de la empresa.
Su materialización aportaría decididamente al
desarrollo del proceso y al cumplimiento de los
objetivos, de manera que éstos se alcanzarían con
toda seguridad, dentro del plazo planificado
Mayor 4 Oportunidad cuya materialización puede generar
ganancias financieras que tendrán in impacto
importante en el rendimiento de la empresa y/o
fortalece fuertemente la imagen de la empresa. Su
materialización causaría un importante impacto
positivo el desarrollo del proceso y el cumplimiento
de los objetivos, facilitando que se desarrollen de
manera casi segura dentro del plazo propuesto.
Moderada 3 Oportunidad cuya materialización puede generar
ganancias financieras que tendrán in impacto
moderado en el rendimiento de la empresa y/o
fortalece moderadamente la imagen de la misma.
Su materialización causaría un impacto positivo en
el desarrollo del proceso facilitando el cumplimiento
de sus objetivos, apoyando a que éste se desarrolle
en forma normal pero sin la seguridad de que este
apoyo permita alcanzarlos dentro del plazo
planteado.
Menor 2 Oportunidad cuya materialización puede generar
ganancias financieras que tendrán un impacto
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menor en el rendimiento de la empresa y/o
fortalece en forma menor la imagen de la empresa.
Su materialización causaría un bajo impacto positivo
en el desarrollo del proceso y no aportaría
mayormente al cumplimiento de sus objetivos.
Insignificante 1 Oportunidad cuya materialización no genera
ganancias financieras ni fortalece en ninguna forma
la imagen de la empresa. Su materialización puede
tener un pequeño o nulo efecto en el desarrollo del
proceso y no apoyaría el cumplimiento de los
objetivos.
Para determinar el nivel del riesgo u oportunidad se empleará la siguiente
matriz:
Tabla 7. Criterios para evaluar el rigor del riesgo o de la oportunidad12
PROBABILIDAD IMPACTO Nivel de severidad S =
P x I
Casi certeza (5) Catastrófica / Extraordinaria
(5)
EXTREMO (25)
Casi certeza (5) Mayores (4) EXTREMO (20)
Casi certeza (5) Moderadas (3) EXTREMO (15)
Casi certeza (5) Menores (2) ALTO (10)
Casi certeza (5) Insignificantes (1) ALTO (5)
12Fuente:Ministerio secretaría general de la Presidencia de Chile, 2016. (Modificado por la autora.)
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Probable (4) Catastrófica / Extraordinaria
(5)
EXTREMO (20)
Probable (4) Mayores (4) EXTREMO (16)
Probable (4) Moderadas (3) ALTO (12)
Probable (4) Menores (2) ALTO (8)
Probable (4) Insignificantes (1) MODERADO (4)
Moderado (3) Catastrófica / Extraordinaria
(5)
EXTREMO (15)
Moderado (3) Mayores (4) EXTREMO (12)
Moderado (3) Moderadas (3) ALTO (9)
Moderado (3) Menores (2) MODERADO (6)
Moderado (3) Insignificantes (1) BAJO (3)
Improbable (2) Catastrófica / Extraordinaria
(5)
EXTREMO (10)
Improbable (2) Mayores (4) ALTO (8)
Improbable (2) Moderadas (3) MODERADO (6)
Improbable (2) Menores (2) BAJO (4)
Improbable (2) Insignificantes (1) BAJO (2)
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52
Muy improbable
(1)
Catastrófica / extraordinaria (5) ALTO (5)
Muy improbable
(1)
Mayores (4) ALTO (4)
Muy improbable
(1)
Moderadas (3) MODERADO (3)
Muy improbable
(1)
Menores (2) BAJO (2)
Muy improbable
(1)
Insignificantes (1) BAJO (1)
La multiplicación de la probabilidad por el impacto nos da como resultado el
nivel de severidad para riesgo u oportunidad.
Para conocer cuál es el nivel de exposición del riesgo u oportunidad se debe
averiguar si existe algún control previamente establecido para atacar o
potenciar al evento generador esto basado en la teoría de Cero Defectos
propuesta por Shigeo Shingo quien propone que el control debe estar enfocado
en la fuente del error y no en la consecuencia de su reiteración (defecto o falla).
Se debe analizar qué tan efectivo es dicho control, para lo cual se empleará la
siguiente tabla:
Tabla 8. Criterios para evaluar los controles de Riesgo13
Criterio
Calidad del
control
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial 5
13Fuente: Elaboración propia.
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53
entre un 90% y 100% de las veces
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial
entre un 66% y 89% de las veces 4
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial
entre un 31% y 65% de las veces 3
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial
entre un 11% y 30% de las veces 2
No existe método de detección o este permite la detección de la
ocurrencia del evento potencial
entre el 1% y 10% de las veces 1
Tabla 9. Criterios para evaluar los controles del Oportunidades14
Criterio
Calidad del
control
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial
entre un 90% y 100% de las veces 1
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial
entre un 66% y 89% de las veces 2
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial
entre un 31% y 65% de las veces 3
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial
entre un 11% y 30% de las veces 4
No existe método de detección o este permite la detección de la
ocurrencia del evento potencial
entre el 1% y 10% de las veces 5
14Fuente: Elaboración propia
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54
La relación entre el nivel de severidad y el nivel de eficiencia nos da como
resultado el nivel de exposición al riesgo
Tabla 10. Nivel de exposición al riesgo u oportunidad15
Indicador de exposición
al riesgo (IER)
Valor Nivel de exposición al riesgo
𝐼𝐸𝑅
=𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙
8,0 a 25,0 NO ACEPTABLE (Na)/ CLARA
OPORTUNIDAD
4,0 a 7,99 MAYOR
3,0 a 3,99 MEDIO
0,2 a 2,99 MENOR
La división entre el nivel de severidad y el nivel de control nos da un valor que
estará dentro de los intervalos establecidos, indicando el nivel de exposición al
riesgo.
Según el resultado se deberán tomar acciones, las cuales fueron establecidas
en base a la metodología ERM para los riesgos y la herramienta FMEA para las
oportunidades.
Tabla 11. Tratamiento del riesgo16
Nivel de exposición
al Riesgo Guía de Gestión
NO ACEPTABLE Acción inmediata, especificar planes de acción y
atención de la alta dirección.
MAYOR Evaluar la pertinencia de la implementación de
acciones
15Fuente: Ministerio secretaría general de la Presidencia de Chile, 2016. 16Fuente: Elaboración propia.
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55
MEDIO Gestionar mediante procedimientos de rutina,
Supervisión menor
MENOR Gestionar mediante procedimientos de rutina,
Supervisión menor
Tabla 12. Tratamiento de la oportunidad17
Nivel de exposición a
la Oportunidad Guía de Gestión
CLARA OPORTUNIDAD Oportunidad que hay que gestionar, si es necesario
decidir con la Alta Dirección.
MAYOR Evaluar la pertinencia de la implementación de
acciones
MEDIO No es necesario implementar acciones.
MENOR No es necesario implementar acciones.
17Fuente: Elaboración propia
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56
CAPITULO IV: DESARROLLO Y RESULTADOS DEL PROYECTO
Identificación de objetivos
Uno de los mayores beneficio que tiene una empresa al ajustar su sistema de
gestión de la calidad al modelo ISO 9001:2015 es el de abordar los riesgos y
oportunidades asociados a su contexto y objetivos, enfocándose en la gestión
de los procesos y el pensamiento basado en riesgos, lo que permite determinar
los factores que podrían llevar a que esos procesos y su sistema de calidad no
logren o potencialicen el logro de los resultados planificados.
Un sistema de calidad que busque ser eficaz y útil para una empresa debe
apoyar el logro de los objetivos organizacionales sean estos de índole
estratégico u operacional; esto llevó a que se parta de los objetivos estratégicos
de empresa hasta la determinación de los objetivos de la calidad relacionados
con la operación de la tapicería, para que en este nivel se pueda realizar el
análisis y evaluación de los riesgos y oportunidades asociados con su logro.
La Corporación Colineal, contrató con la empresa brasileña MOURA/QUALITY,
la elaboración del plan corporativo con el fin de determinar los objetivos y
estrategias que a su vez servirán de guía para la planificación y accionar de las
empresas que la componen.
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57
Figura 4.
Objetivos estratégicos de la Corporación18
Con base en este mapa estratégico se definieron los objetivos del sistema
integrado de gestión de la Carpintería y Tapicería Internacional Ctín partiendo
de la revisión de la Política integrada para la gestión de la calidad, ambiente,
seguridad y salud en el trabajo.
18Fuente: Colineal, 2017.
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58
Cuadro 3. Objetivos e indicadores del sistema de gestión de la Fábrica19
El sistema de gestión de la calidad determina que la organización debe
establecer objetivos de la calidad en funciones y niveles pertinentes, por lo que
se vio necesario basarse en los objetivos del sistema integrado y determinar los
objetivos operacionales la tapicería que en este momento se considera los más
importantes y que definitivamente el sistema de calidad debería apoyar para su
alcance.
Por consenso entre la dirección de la Tapicería y el equipo responsable del
sistema de gestión de la calidad se decidieron los siguientes objetivos
19Fuente: Colineal, 2017.
Código: GC.F.15Fecha: 6/1/2017Revisión: 6Páginas: 1
INDICADOR RESPONSABLE META FRECUENCIA
Satisfacción del
cliente Calidad Max 3% Mensual
Disminuición de
impactos
ambientales en los
distintos procesos
de la empresa
Seguridad y Salud
OcupacionalMin 90% Semestral
Indice de frecuencia
(IF) de accidentes
Seguridad y Salud
Ocupacional0 Mensual
Cumplimiento de
horas hombre de
capacitación
Recursos
Humanos
Min 12
horas
capacitación
por hombre
Anual
Resultado de
evaluación de
competencias
Recursos
Humanos95% Anual
Cumplimiento del
plan de
responsabilidad
social
Trabajo Social 90% Anual
Mejoramiento
continuoCalidad 80% Trimestral
OBJETIVOS E INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIÓN
2.-Cuidar el medio
ambiente
3.-Disminuir los
accidentes laborales
4.-Fortalecer las
competencias del
personal de la
empresa
# actividades ejecutadas del
plan de manejo ambiental /
# actividades programadas
en el plan de manejo
ambiental x 100
No. Lesiones X 200000 /
No. Horas hombre / Máquina
trabajadas
# horas de capacitación
dictadas / # trabajadores X
100
C+A1:I17ARPINTERIA Y TAPICERIA INTERNACIONAL CTIN CIA.LTDA
FORMULA
# artículos con reclamos / #
artículos facturados
OBJETIVO
1.-Mantener a
nuestros clientes
satisfechos
# trabajadores que cumplen
con el perfil / # total de
trabajadores x100
#acciones
correctivas/preventivas
cerradas a tiempo / #
acciones
correctivas/preventivas
generadas X 100
# actividaes ejecutadas / #
actividades planificadas X
100
6.-Mejorar
continuamente el
sistema de gestiòn
5.-Realizar
actividades de
responsabilidad
social
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59
Cuadro 4. Objetivos operacionales de la Planta de Tapizado 20
OBJETIVO DEL SISTEMA
INTEGRADO
OBJETIVO OPERACIONAL DE LA
TAPICERÍA
1. Mantener satisfechos a nuestros
clientes
No sobrepasar el 3% de reclamos de
nuestros clientes
5. Cumplir los presupuestos de
producción
Cumplir el 100% de la producción
presupuestada
6. Mejorar continuamente el sistema
de gestión de la calidad
Alcanzar una utilidad neta de dos
cifras
Análisis y evaluación de riesgos contexto externo
La norma ISO 3100:2009 nos dice que se debe comprender a la organización y
a su contexto.
La Tapicería al ser una parte operativa de la Carpintería y Tapicería
Internacional Ctín y esta a su vez parte de la Corporación Colineal va a estar
influenciada por el entorno a la que está expuesta la corporación como tal por lo
que Colineal ha realizado un análisis del riesgo que presenta el entorno al
grupo corporativo, bajo la dirección de la empresa brasileña mencionada
anteriormente y fue aprobado el 29 de Noviembre del 2017. Este estudio fue
realizado con el modelo PEST ponderado, enfocado en cada uno de los
factores y dimensiones exógenas que afectarían al negocio determinándose el
nivel de riesgo que representan para la compañía. Anexo 1
El resultado de este análisis del entorno externo señalan que la empresa se
encuentra en un entorno “Intermedio” aquí se debe monitorear continuamente
las áreas y procesos críticos y se debe tomar medidas preventivas cuando los
20Fuente: Colineal, 2017.
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60
Factores presente condiciones desfavorables. Respecto al riesgo está
determinado como “Medio” y la empresa está dispuesta a aceptarlo.
Análisis y evaluación de riesgos para la Tapicería como unidad operativa
de la Carpintería y Tapicería Internacional Ctín.
Si bien la norma ISO 31000 presenta detalle de las fases que se deben seguir
para gestionar los riesgos a los que está expuesta una empresa, no provee un
método particular para identificar y evaluar tales riesgos pero ha servido de
base para que conjuntamente con requisitos correspondientes de la norma ISO
9001:2015 se pueda crear e implementar una metodología que lleve a la
identificación de aspectos de peligro y evaluación de riesgos y oportunidades
para alcanzar los resultados previstos por sistema de calidad en la tapicería.
La metodología se basa en el pensamiento basado en riesgos, que es uno de
los fundamentos de la nueva versión de la norma ISO 9001:2015. Este principio
lleva a que las empresas aborden riesgos y oportunidades como base para
aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad lo cual a su vez está
relacionado directamente con el logro de los objetivos del sistema de
gestión de la calidad.
También se soporta en el requisito 6.2.1 de la misma norma que dice que la
organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y
niveles pertinentes y procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad y que a su vez según dice el requisito 5.5.1.b) estos deben ser
compatibles con el contexto y dirección estratégica de la organización. Por lo
que la primera fase del método es el de alinear los objetivos de la calidad con la
estrategia de la empresa, para lo cual se revisaron y ajustaron los objetivos del
sistema de gestión integrada de la empresa mediante la revisión de la política
integrada de la calidad, ambiente, salud y seguridad de manera que ésta sea
apropiada al propósito y contexto de la organización y además apoye a la
dirección estratégica (requisito 5.2.1 b). Para el establecimiento de los objetivos
de la calidad se utilizó la herramienta de descomposición de la política en sus
UNIVERSIDAD DE CUENCA
61
premisas (objetivos implícitos) para asociarlos a estos objetivos del sistema
integrado de gestión.
Una vez establecidos los objetivos del sistema de gestión integrada se tomaron
los correspondientes a la calidad para determinar objetivos propios de la
tapicería que estén alineados con los primeros y se busquen alcanzar en la
operación diaria de esta unidad de producción.
Los objetivos establecidos para la Planta de Tapizado son:
1. Alcanzar una utilidad neta de 2 cifras
2. Alcanzar un máximo de 3% de reclamos de clientes y
3. Cumplir al 100% el presupuesto de producción.
Se continuó con una investigación para determinar cuáles procesos de la
tapicería y a su vez en que actividades de éstos se afectarían positiva o
negativamente a su consecución. Se utilizó la técnica de focus group con el
concurso de personal correspondiente.
Los objetivos de la investigación fueron los siguientes:
1. Conocer las actividades que engloba cada uno de los procesos de la
Planta de Tapizado.
2. Identificar las actividades críticas que afectan al cumplimiento de los
objetivos establecidos.
3. Identificar los riesgos u oportunidades presentes en cada una de las
actividades críticas.
El esquema del encuentro que se llevó a cabo fue el siguiente:
1. Brindar una breve introducción sobre el tema a tratar.
2. Dar a conocer los objetivos de la investigación.
3. Dar a conocer lo objetivos seleccionados para la Planta de Tapizado
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62
4. Pedir a los participantes que detallen las actividades que conforma su
proceso. Anexo 4.
5. Pedir a los participantes que identifiquen las actividades que son críticas
para el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Estas actividades críticas se asociaron a los objetivos operacionales
previamente establecidos; dicha asociación se lo hizo de forma conjunta
con el gerente de la planta y jefe de calidad. Anexo 5.
6. Explicar la metodología de las 6 M para la identificación de riesgos u
oportunidades en las actividades críticas.
7. Identificar los riesgos u oportunidades.
8. Cerrar la sesión
9. Elaborar la matriz de gestión de riesgos identificando el proceso, las
actividades críticas, fuente, suceso/evento y consecuencia.
Cada sesión estuvo conformada por los siguientes participantes: Gerente de la
Planta de Tapizado, Jefe del Departamento de Calidad quien tomó el papel de
moderador, el Dueño del proceso con 2 o 3 operadores que cuentan con una
vasta experiencia y conocimiento sobre el proceso objeto de investigación, y por
último la autora del presente proyecto integrador tomando el papel de
observador.
Análisis del contexto interno de la planta de tapizado.
Los objetivos de calidad planteados para la planta de tapizado se cumplirán en
la medida en que se den condiciones adecuadas enmarcadas en tres aspectos
fundamentales que a su vez son parte de un sistema de gestión de calidad
eficaz:
1. Liderazgo y compromiso de la Dirección
2. Adecuado apoyo o soporte para la operación de la planta
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63
5 LIDERAZGO 87%
7 APOYO 86%
8 .OPERACIÓN 84%
PROMEDIO GENERAL 86%
3. Condiciones adecuadas para operación de la planta.
Basados en los requisitos respectivos de la norma ISO 9001-2015 (apartados 5:
Liderazgo, 7 Apoyo y 8 Operación) se realizó una evaluación de la existencia y
utilización de elementos desarrollados en la planta de tapizado tendientes a
satisfacer aquellos requerimientos. Se utilizó como herramienta una matriz de
diagnóstico aplicada conjuntamente con la metodología de observación,
entrevista y constatación de hechos para obtener información que permita llegar
a un análisis técnico del marco necesario para apoyar la gestión de los riesgos
y oportunidades desde la perspectiva de la Dirección de la planta de tapizado,
los mismos que se presentan a continuación. Anexo 2
Gráfico 1
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64
Resumen de uso de elementos para el cumplimiento de requerimientos en la
Planta de Tapizado21
Gráfico 2
Uso de elementos de liderazgo en la Planta de Tapizado22
Gráfico 3
21Fuente: Elaboración propia. 22Fuente: Elaboración propia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5.1 Liderazgo y compromiso5.1.1 Liderazgo y
compromiso para el sistemade gestión de la calidad
5.1 .2.Enfoque al cliente
5.2 Política de la Calidad5.2.1 Establecimiento de la
politica de calidad
5.3. Roles,responsabilidades y
autoridades en laorganización
5.LIDERAZGO
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65
Uso de elementos de Apoyo en la Planta de Tapizado23
Gráfico 4
Uso de elementos de Operación en la Planta de Tapizado24
De los resultados expuestos se puede inferir en cuanto a los tres elementos
revisados, que si bien tienen un buen nivel de implementación todavía la
incertidumbre asociado a la consecución de los objetivos de la planta sería
elevada pues se entiende que un sistema de gestión eficaz, es decir que
consiga sus objetivos, debe cumplir a cabalidad con los requisitos analizados.
23Fuente: Elaboración propia 24Fuente: Elaboración propia
0%
20%
40%
60%
80%
100%
8.1 Planificación y controloperacional
8.2 Requisitos para losproductos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo delos productos y servicios
8.4 Control de los procesos,productos y servicios
suministrados externamente
8.5 Producción y provisiondel servicio
8.6 Liberación de losproductos y servicios
8.7 Control de las Salidas NoConformes
8.OPERACIÓN
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66
El elemento más débil es el relacionado con el cumplimiento de una operación
eficaz de la planta, y más específicamente dentro de este los que tiene que ver
con Diseño y desarrollo de nuevos productos y control de los productos y
procesos suministrados externamente. En el primer caso la debilidad radica
entre otras circunstancias en la planificación del diseño y desarrollo al no
considerar de manera consistente, la naturaleza, duración y complejidad de las
actividades, las interfaces para la comunicación entre las personas encargadas,
la necesidad de participación de clientes y usuarios de los productos,
relacionadas para elaborar el plan correspondiente; no se toma en cuenta al
momento de obtener la información de entrada las normas o códigos de
prácticas que la organización se ha comprometido a implementar y las
consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos.
En cuanto a los elementos de apoyo la debilidad está en mantener ambientes
de trabajo adecuados a las operaciones y los procesos de comunicación interna
y externa de la planta de tapizado.
El liderazgo de la Dirección de la planta es el elemento con mayor puntuación y
esto es bueno, pues sin temor a equivocarnos, el logro de los objetivos es
directamente proporcional a compromiso e involucramiento de la dirección de
una empresa , sin embargo se puede mejorar aspectos tales como la promoción
del uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos; el apoyo a
otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma
en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.
Con esta información de base se realizó un análisis PEST ponderado para
determinar el riesgo de no alcanzar los objetivos, al que estaría expuesta la
planta de tapizado por causas asignables a los factores que controla la
dirección de la misma.
Para esto se tomaron como factores el liderazgo, apoyo y operación
nuevamente; el análisis de estos dio como calificación ponderada un 3 lo cual
indica que existe un riesgo “medio” lo cual indica que la planta debe trabajar en
UNIVERSIDAD DE CUENCA
67
este aspecto; respecto a las dimensiones se tomaron las mismas que estaban
expuestas en el análisis del entorno externo. El resultado final del análisis PEST
ponderado del entorno interno fue un ambiente “intermedio” para lo cual la
empresa debe monitorear continuamente las áreas y procesos críticos; además
se deben tomar medidas preventiva para los factores que están fallando. Anexo
3
Resultados de la identificación y evaluación de riesgos y oportunidades
desde la perspectiva operacional de la Planta de tapizado
Los resultados de los riesgos y oportunidades en cuanto a su severidad,
calidad de control y exposición fueron los siguientes:
Riesgos totales
Gráfico 5
Riesgos totales de cada proceso25
El total de los riesgos identificados en las actividades críticas de los procesos
de la planta de Tapizado es de 41. El proceso que más riesgos presenta es el
de Tapizado; este proceso es el último del flujo de producción de la planta, por
lo que es un proceso crítico ya que libera el producto final es decir el producto
25Fuente: Elaboración propia
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68
listo para la venta y afectaría de manera directa a los tres objetivos planteados.
Le siguen los procesos de Cascos y Corte.
Severidad de los riesgos
Gráfico 6
Riesgos extremos26
Tanto el proceso de Tapizado como el de Costura presentan la mayor cantidad
de riesgos determinados como “extremos”, lo cual indica que su probabilidad
puede ir desde factible hasta muy probable, generando un impacto desde medio
hasta muy grave.
Gráfico 7
26Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
69
Riesgos altos27
El proceso que presenta la mayor cantidad de riesgos “altos” es el de Cascos
Patamarca, seguido por el proceso de Tapizado. Un riesgo alto indica que su
probabilidad de ocurrencia puede ir entre remoto a muy probable, con un
impacto desde bajo hasta muy grave.
Gráfico 8
Riesgos moderados28
Los procesos de Corte y Patas son los que más riesgos moderados presentan,
su probabilidad de ocurrencia puede variar entre improbable y muy probable y
su impacto varía entre insignificante y muy grave.
Gráfico 9
27Fuente: Elaboración propia 28Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
70
Riesgos bajos29
Los procesos que presentan un nivel bajo de riesgos son: Almohadones, Patas
y Espumas su nivel de probabilidad varía entre improbable y factible y su
impacto puede estar entre insignificante y medio.
Gráfico 10
Fuente del riesgo30
La mayoría de los riesgos son generados por el personal. La empresa si bien
cuenta con maquinaria la mayor parte del trabajo en la Planta de Tapizado es
manual; las personas trabajan más por cumplir un programa de producción
antes que en la calidad de los productos que son considerados como
“terminados” en sus procesos, en otros casos el personal no está capacitado
para el desarrollo de una actividad en específico. La segunda fuente de los
riesgos es el método ya que en varios de los casos no está estandarizado. En
tercer y cuarto lugar los riesgos se generan en la maquinaria u herramienta y en
la materia prima ya sea porque los primeros no están correctamente calibrados,
no están en buen estado o no son óptimos para la operación. En el caso de la
materia prima se debe a que no está disponible en el tiempo, es decir que al
momento de la producción no está completo el material para llevar a cabo la
actividad con éxito.
29Fuente: Elaboración propia 30Fuente: Elaboración propia
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71
Gráfico 11
Oportunidades de los procesos31
En cuanto a oportunidades, no todos los procesos cuentan con una, pero el
proceso que más oportunidades presenta es el de Lacado (semielaborados),
seguido por el proceso de Cascos Tapizado. Entre los procesos de la Planta de
Tapizado existen 17 oportunidades en total; estos aspectos positivos se deben
intentar aprovechar para apoyar el logro de los objetivos de la planta de
tapizado.
Gráfico 12
31Fuente: Elaboración propia
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72
Nivel de oportunidad calculado32
Entre todas las oportunidades identificadas tres se presentan como extremas, lo
que indica que son muy probables que se den y su impacto es extraordinario.
Las catorce oportunidades restantes presentan un nivel alto, es decir que
aunque la oportunidad es muy probable que se dé su impacto será menor, en
cambio si es una oportunidad que se da de forma poco frecuente, cuando
ocurra, su impacto será extraordinario.
Gráfico13
Fuente de la oportunidad33
Como fuente principal de las oportunidades están los métodos, en los procesos
de la Figura 10 se tienen métodos estandarizados e instructivos disponibles en
el lugar de trabajo. En segundo lugar está la materia prima ya que se cuenta
con proveedores seguros y está disponible en el tiempo, en la misma posición
se está el personal ya que aunque es la fuente principal de riesgos, en varios de
los procesos, en otros representa una oportunidad debido a que el personal
está correctamente capacitado y realiza su actividad con niveles altos de
concentración lo que reduce la producción de defectos.
32Fuente: Elaboración propia 33Fuente: Elaboración propia
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73
Controles
Una vez que se ha calculado el nivel del riesgo u oportunidad es necesario
identificar si existe algún control que identifique y mantenga dentro de límites
razonables la aparición y ocurrencia de los sucesos o eventos potenciales que
provocarían dicho riesgo.
La calidad de los controles establecidos para atacar los riesgos se analizarán a
continuación.
Gráfico 14
Calidad de los controles34
Como se puede observar en la tabla 8. La mayoría de los controles establecidos
por la empresa para atacar los riesgos cuentan con una calidad 2, lo que quiere
decir que son controles deficientes que producen que el proceso esté más
expuesto al riesgo; además doce de los controles tienen una calidad 1, es decir
que en varios de los riesgos no se ha establecido un control o este no identifica
más que en un 10% la ocurrencia de los suceso que los provocan manteniendo
el nivel de exposición al riesgo en “no aceptable”.
34Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
74
Gráfico15
Calidad de controles por procesos para riesgos35
Los procesos de Costura y Espumas cuentan con los mejores controles (calidad
de control es decir que se acercan o cumplen con las características de ser
permanentes, preventivos y estar automatizados, para detectar el suceso y
activar su control, es decir que estos controles identifican la ocurrencia del
35Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
75
evento potencial o riesgo entre un 90 y 100% de las veces. Para detectar y
controlar el suceso o evento potencial.
Los procesos de Corte, Planificación y Costura tienen controles de calidad
moderada (calidad de control 4), es decir que identifican la ocurrencia del
evento entre un 66 y 89% de las veces.
Los procesos de Espumas, Corte, Cascos Patamarca y Cascos Tapizado
cuentan con controles de calidad moderada (calidad de control 3), quieren decir
que estos identifican la ocurrencia de eventos potenciales asociados al riesgo
solamente entre un 31 y 65% de las veces, lo que se puede deducir que a partir
de este nivel los controles son poco eficaces.
Los procesos de Cascos Patamarca, Patas (patamarca), Tapizado,
Almohadones, Espumas, Cascos Tapizado y Corte cuentan también con
controles de calidad baja, quiere decir que identifican la ocurrencia del evento
entre un 11 y 30% de las veces.
Por último tenemos los procesos de Tapizado, Corte, Espumas, Planificación,
Cascos Tapizado y Costura que, en sus actividades donde se presentan
riesgos, cuentan con controles con una calidad de detección del evento
potencial de entre 1% y 10% o incluso varios de estas no cuentan con un
control establecido.
Para analizar la calidad de los controles en las Oportunidades se lo hace de
forma contraria a los Riesgos, es decir si un control tienen la capacidad de
identificar el evento potencial de la oportunidad entre un 90 y 100% tiene una
calificación de 1 tomando como calificación de control de primer orden y 5 como
calificación de control de último orden.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
76
Gráfico 16
Calidad de controles para oportunidades36
En cuanto a los controles identificados en las oportunidades se observó que en
su gran mayoría presentan una calidad de control 4, indicando que rara vez
identifican la ocurrencia del suceso lo que ocasiona que la oportunidad sea
media y no se la pueda aprovechar. En segundo lugar, 3 de los controles tienen
una calidad de 1, esto quiere decir que la oportunidad es clara y se la debe
gestionar para aprovecharla de forma que genere beneficios en los procesos.
36Fuente: Elaboración propia
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77
Gráfico 17
Calidad de controles por procesos para oportunidades37
El proceso de Cascos Tapizado y Corte presentan un control que controla entre
un 90 y 100% de las veces el suceso provocando que la oportunidad sea mayor
o clara. El proceso de lacado (semielaborado) presenta controles de calidad 2,
lo que quiere decir que entre un 66 y 89% de las veces identifica el suceso
haciendo que la oportunidad sea mayor.
Los procesos de Lacado (semielaborados), Espumas, Almohadones, Tapizado
y Cascos presentan controles con un nivel de calidad 4 lo que indica que no
siempre identifica el evento por lo que la oportunidad es menor; lo mismo
sucede con el proceso de Corte ya que cuenta con un control de calidad 5, en
estos casos las oportunidades se descartan.
Nivel de exposición al riesgo u oportunidad
Para determinar el nivel de exposición al riesgo u oportunidad final es necesario
hacer una división entre el nivel calculado del riesgo u oportunidad, también
37Fuente: Elaboración propia
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78
conocido como nivel de severidad, y la calidad de los controles establecidos por
la empresa.
Para saber que acción tomar dependiendo del nivel de exposición al riesgo
tomamos en cuenta la Tabla 11, y para determinar el tratamiento de una
oportunidad la Tabla 12.
Los resultados obtenidos en los riesgos son los siguientes:
Gráfico18
Nivel de exposición “NO ACEPTABLE” al riesgo38
El proceso de Tapizado presenta mayor número de riesgos “no aceptables”, en
segundo lugar está el proceso de Cascos Tapizado. En las actividades críticas
que presentan este nivel de exposición se deben tomar acciones inmediatas, se
deben generar planes de acción y la alta dirección debe prestar mucha atención
a los mismos.
38Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
79
Gráfico 19
Nivel de exposición “MAYOR” al riesgo39
El proceso de Cascos tiene la mayor cantidad de riesgos con exposición
“mayor”, el proceso que le sigue es el de Tapizado y luego el de Corte. En las
actividades críticas que presentan este nivel de exposición al riesgo se debe
evaluar la pertinencia de tomar o no acciones.
39Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
80
Gráfico 20
Nivel de exposición “MEDIA” al riesgo40
El proceso de Patas cuenta con el mayor número de riesgos con exposición
media; en estos riesgos se debe gestionar mediante procesos de rutina,
además requieren una supervisión menor.
Gráfico 21
Nivel de exposición “MENOR” al riesgo41
40Fuente: Elaboración propia 41Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
81
El proceso de Corte tiene el mayor número de riesgos menores, en estos
niveles de riesgo se debe dar el mismo tratamiento que un nivel de exposición
media, es decir se debe gestionar mediante procedimientos de rutina y
supervisión menor.
En cuanto a las oportunidades se obtuvo los siguientes niveles de exposición:
Gráfico 22
Nivel de exposición “CLARA OPORTUNIDAD” 42
El proceso de Cascos Tapizado presenta el mayor número de “claras
oportunidades”, en estos casos son oportunidades que se deben gestionar, en
caso de ser necesario se debe decidir con la Alta dirección.
42Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
82
Gráfico 23
Nivel de exposición “MAYOR” a la oportunidad43
En las actividades de los procesos que presentan un nivel de exposición
“Mayor” de la oportunidad se debe evaluar la pertinencia de implementar
acciones.
Gráfico 24
Nivel de exposición “MEDIO” y “MENOR” de la oportunidad44
43Fuente: Elaboración propia 44Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
83
En las actividades que presentan niveles de exposición “medio” y “menor” no es
necesario implementar acciones ya que no son oportunidades significativas que
generan beneficios relevantes en los procesos.
Alrededor del 70% de los procesos de la planta presentan riesgos y el valor
restante son oportunidades.
La planta debería buscar la forma de mejorar las actividades determinadas
como críticas para poder cumplir con mayor seguridad los objetivos estratégicos
a los que están alineadas. Como se presentó en la figura 9 la mano de obra es
preponderante en todas las actividades de los procesos de la planta y también
es la fuente que más riesgos genera por lo que se debe gestionar con mayor
cuidado esta M.
Respecto a los aspectos positivos, la planta presenta una fortaleza en los
métodos ya que mantiene disponibles en su lugar de uso, es decir que los
operarios disponen de ellos en el lugar y tiempo que lo requieran. También en
ciertas actividades tiene oportunidades en su personal ya que estos mantienen
niveles altos de concentración al momento de desarrollar su actividad, en estos
casos de debe buscar la forma de expandir las oportunidades hacia otros
procesos.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
84
CAPÍTULO V: PLANES DE ACCIÓN
La norma ISO 9001:2015 en su capítulo 6 pide que se aumenten los efectos
deseados y se busque la forma de reducir los no deseados. Para esto la
organización debe establecer acciones que aborden los riesgos u
oportunidades incluyéndolas a los procesos que en este caso están dentro de la
Planta de Tapizado.
En el capítulo 4, apartado 4.2 referido a la “comprensión de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas” en su literal “a” indica que se debe
establecer las partes interesadas pertinentes al sistema de gestión, en el literal
“b” establece que se debe identificar los requisitos pertinentes de las partes
interesadas para mantener el sistema de gestión.
Bajo el marco descrito, y con la asesoría de la consultora MOURA/ QUALI se
identificaron las partes interesadas y sus requisitos, a nivel corporativo. Anexo
7
Las partes interesadas al ser a nivel de corporación no todas son influyentes en
la Planta de Tapizado. En el desarrollo de la matriz de riesgos se incluyó una
sección para determinar la parte interesada del proceso, el poder que tiene
cada una y el estado de la relación que se mantiene entre la parte interesada y
el proceso, esto con el fin de conocer la forma de participación de los mismos
en los planes de acción.
Cuadro 5. Análisis de partes Interesadas en los Procesos de Tapizado45
Proceso Parte Interesada Poder Estado de la
Relación
CORTE
Costureras
(colaborador) Bajo Apoyo Activo
Gerente de tapizado (Gerente de Alto Apoyo Activo
45Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
85
producción)
Jefe inmediato Medio Apoyo Activo
COSTURA
Jefe de tapizado (empleado/
jefatura) Medio
Apoyo
Pasivo
Calidad (empleado/ jefatura) Medio Apoyo
Pasivo
Jefe inmediato Medio Apoyo Activo
PLANIFICACIÓ
N
Clientes/ familias Alto Apoyo
Pasivo
Gerente de tapizado (Gerente de
producción) Alto Apoyo Activo
Jefes de línea (empleado/jefatura) Medio Apoyo
Pasivo
ESPUMAS
Jefe de tapizado (empleado/
jefatura) Medio
Apoyo
Pasivo
Clasificadores de MP
(colaborador) Bajo
Apoyo
Pasivo
ALMOHADONE
S
Jefe de tapizado(empleado/
jefatura) Medio
Apoyo
Pasivo
Clasificadores de
MP(colaborador) Bajo
Apoyo
Pasivo
CASCOS
TAPIZADO
Jefe línea
Tapizado(empleado/jefatura) Medio
Apoyo
Pasivo
Clasificadores de
MP(colaborador) Bajo
Apoyo
Pasivo
UNIVERSIDAD DE CUENCA
86
LACADO
(SEMIELABORA
DOS)
Jefe de bodega de
Tapizado(empleado/jefatura) Medio
Apoyo
Pasivo
CASCOS
PATAMARCA
Jefe de tapizado(empleado/
jefatura) Medio
Apoyo
Pasivo
Jefe inmediato Medio Apoyo Activo
PATAS Jefe de tapizado(empleado/
jefatura) Medio
Apoyo
Pasivo
TAPIZADO
Clientes/ familias Alta Apoyo pasivo
Gerente de tapizado (Gerente de
producción) Alto Apoyo Activo
Calidad (empleado/ jefatura) Medio Apoyo
Pasivo
Jefe inmediato Medio Apoyo Activo
Las acciones determinadas para enfrentar el riesgo o aprovechar la oportunidad
se presentan en la misma “Matriz de riesgos y oportunidades en tapizado”
Anexo 5.
Al estar las acciones encaminadas a apoyar la consecución de los objetivos de
la planta de tapizado, se tomó la decisión de describirlas de manera que se
determine:
– qué se va a hacer;
– qué recursos se requerirán;
– quién será responsable;
– cuándo se finalizará;
– cómo se evaluarán los resultados;
UNIVERSIDAD DE CUENCA
87
Tal como lo pide el requisito 6.2.2 de la norma ISO 9001-2015 y que están contenidas en el formato denominado “Ficha Técnica de Proyectos”46 que se muestra a continuación.
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
EQUIPO DEL PROYECTO
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/ ACTIVIDAD
FECHA TENTATIVA DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓN
PRESUPUESTO PROYECTADO
Presupuesto total=
46Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
88
Para ver a los planes y acciones propuestas diríjase al Anexo 5. Para ver a
mayor detalle los planes de acción propuestos diríjase al Anexo 6.
Dentro de las acciones a tomar dependiendo el nivel de exposición al riesgo no
solo se proponen planes de acción de mejora si no también acciones
correctivas. El capítulo 10 de la norma ISO 9001:2015 nos habla de la mejora
continua. En la sección 10.1 indica que se debe seleccionar oportunidades; en
el literal b) de la misma sección establece que se debe corregir, prevenir o
reducir los efectos no deseados que en este caso son los riesgos.
En la sección 10.2 apartado 10.2.1 indica que al identificar una no conformidad
originada por cualquier causa, y se debe reaccionar cuando sea pertinente
implementando acciones correctivas con el fin de evitar que la no conformidad
vuelva a ocurrir. Por esta razón se revisaron las acciones correctivas
previamente levantadas por el departamento de calidad a los diferentes
procesos de la planta de Tapizado con el fin de asociarlas a la resolución de un
riesgo y evitar duplicar las acciones a tomar. Anexo 5
Cabe mencionar que todas las acciones establecidas deben ser realizadas,
aunque no necesariamente en al mismo tiempo, pues estas reemplazan a las
acciones preventivas que requerían ser establecidas en la versión anterior de la
norma.
Respecto al tipo de acciones propuestas relacionadas con las 6 MS para los
diferentes riesgos se puede observar lo siguiente:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
89
Gráfico 25
Tipo de acciones propuestas47
El 35% de las acciones propuestas están enfocadas en el método, un 26% está
direccionado hacia la mano de obra y el 22% hacia la maquinaria; entre algunos
de los planes está la estandarización de algunos métodos, la implantación del
mantenimiento autónomo de ciertas maquinarias, la adquisición de nuevas
maquinarias, capacitaciones al personal, creaciones de grupos polifuncionales,
etc. Para mayor detalle diríjase al Anexo 5.
El desglose de las acciones propuestas en la matriz de riesgos y oportunidades
Tapizado (Anexo 5) se lo hizo conjuntamente con el gerente de Tapizado y Jefe
de calidad; se seleccionaron ciertas acciones y planes en base a la capacidad
técnica y económica de la empresa. Las acciones restantes que no fueron
desglosadas se colocarán en la planeación del próximo período (año 2019).
47Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
90
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y
LIMITACIONES
Conclusiones
El objetivo general de este proyecto fue el de analizar los riesgos del sistema de
calidad en el periodo período 2016-2017 en la planta de tapizado de la empresa
Carpintería y Tapicería Internacional Ctín, con el fin de establecer acciones que
permitan eliminar o reducir su impacto y puedan ser administradas a partir del
año 2018.
Como se explicó en su momento los factores del contexto externo que
influenciarían negativamente en la planta de tapizado se consideraron a los
mismos que fueron tomados en cuenta al momento de analizar su impacto para
la corporación en general dando como resultado que ésta se encuentra en un
entorno “Intermedio” aquí la empresa debe monitorear continuamente las áreas
y procesos críticos; se debe tomar medidas preventivas cuando los factores
presenten condiciones desfavorables. Respecto al riesgo está determinado
como “Medio” y la empresa está dispuesta a aceptarlos.
En el mismo sentido pero de manera particular se analizaron los factores
internos que influenciarían en el logro de los objetivos de la planta de tapizado
deduciendo en función de los resultados que el entorno interno crea un
UNIVERSIDAD DE CUENCA
91
ambiente “intermedio” para lo cual la empresa debe monitorear continuamente
las áreas y procesos críticos; además se deben tomar medidas preventiva para
los factores que están fallando. Respecto al riesgo está determinado como
“Medio” lo que sugiere que la empresa podría aceptarlos.
Sin embargo en un nivel de análisis operativo los resultados muestran detalle
denotando que existen más riesgos que oportunidades lo cual debe ser
gestionado en pro de mejorar el rendimiento de la planta y alcanzar con éxito
los objetivos planteados. La mayor fuente de riesgos está en las personas; la
planta se maneja con un mayor número de actividades manuales antes que
automatizadas por lo que se debería dar mayor importancia a los recursos
humanos.
Los procesos que mayor número de riesgos presentan son el de Tapizado y
Cascos, presentando siete y seis riesgos respectivamente. Los procesos en los
cuales se determinó que tienen un nivel de exposición al riesgo “NO
ACEPTABLE”, son los de tapizado, cascos, planificación, costura y espumas.
Respecto a las oportunidades se puede concluir que son escazas dentro de los
diferentes procesos pero están presentes en su mayoría en el método, seguido
de la materia prima y personal; solo 3 de estas oportunidades son catalogadas
como “clara oportunidad”, es decir que se debe gestionar para beneficio de la
planta, estas están presentes en el proceso de Cascos tapizado y corte.
Los controles que la planta ha establecido en las diferentes actividades de los
procesos tienen en su gran mayoría una calidad de dos para el caso de los
riesgos, esto quiere decir que el control identifica la ocurrencia del evento
potencial solo entre un 11 y 30% de las veces lo cual no es muy efectivo; en el
caso de las oportunidades la calidad de los controles está en cuatro, indicando
que rara vez identifican la ocurrencia del suceso lo que ocasiona que la
oportunidad sea media y no se la pueda aprovechar.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
92
Recomendaciones
Se recomienda a la empresa hacer uso del presente proyecto integrador
para la gestión de los riesgos de la planta y para replicarlo al resto de la
organización ya que será de mucha ayuda para prevenir resultados no
deseados o saber cómo reducir el impacto de los mismos en caso de
darse.
Gestionar los riesgos y oportunidadesaplicando los planes de acción ya
que ayudaránal logro de los objetivos de la planta de tapizado.
Se recomienda tomar en cuenta las necesidades de las partes
interesadas tanto internas como externas de la organización e intentar
satisfacerlas mediante los procesos de la organización; hacer uso del
stakeholder mapping en donde se ha identificadotanto el nivel de apoyo u
oposición de las partes interesadas y su nivel de poder sobre los
diferentes procesos que conforman la organización ya que esto ayudará
a identificar la mejor forma la aplicación de las acciones frente a los
resultados de exposición al riesgo u oportunidad así como a la gestión de
éstos, redundando en las satisfacción de las necesidades de las partes
interesadas.
Actualizar anualmente el análisis y evaluación de los riesgos para la
eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el método
desarrollado en este trabajo, para mejorar la eficacia de la operación de
la planta de tapizado.
Difundir los resultados de esta evaluación así como las acciones
planteadas, en los procesos de la empresa, para alcanzar el apoyo e
involucramiento de las partes interesadas.
Hacer seguimiento permanente de la aplicación de los planes de acción
para enfrentar los riesgos y aprovechar las oportunidades de alcanzar los
objetivos de la planta de tapizado, así como para crear conciencia y
gestionar el conocimiento dentro del personal de la misma.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
93
Limitaciones
Entre las limitaciones que se presentaron a lo largo del desarrollo del
presente proyecto integrador estuvo en la disposición y tiempo de los
diferentes funcionarios de la organización, el acceso a la información y la
disponibilidad de espacios para reuniones con el personal de los
diferentes procesos.
Respecto al riesgo está determinado como “Medio” y la empresa está dispuesta
a aceptarlos.
BIBLIOGRAFÍA
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Sistema de gestión de la calidad. Recuperado de: Sistema ERM de la
empresa.
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https://www.colineal.com/Informacion/Compa%C3%B1ia/Acerca-de-
Colineal.
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UNIVERSIDAD DE CUENCA
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gestion-de-oportunidades-en-la-iso-90012015-por-gregorio-suarez/
UNIVERSIDAD DE CUENCA
95
ANEXOS
Anexo 1. Análisis del entorno externo48
48Fuente: Carpintería y Tapicería Internacional Ctín (2017).
UNIVERSIDAD DE CUENCA
99
Anexo 2. Evaluación del cumplimiento de herramientas de liderazgo,
Apoyo y Operación49
5. LIDERAZGO
NO
AP
LIC
A
CO
MP
LE
TO
PA
RC
IAL
NIN
GU
NO
5.1 Liderazgo y compromiso 5.1.1 Liderazgo y compromiso para el sistema de gestión de la calidad
70%
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al Sistema de gestión de la Calidad:
a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
X
b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;
X
c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de la organización;
X
d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;
X
e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén disponibles;
X
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos del sistema de gestión de la calidad;
X
g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados previstos;
X
49Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
100
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
X
i) promoviendo la mejora; X
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.
X
6 2 2
5.1 .2.Enfoque al cliente
83%
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que:
a) se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
X
b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente;
X
c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.
X
2 1 0
5.2 Política de la Calidad 5.2.1 Establecimiento de la política de calidad
93% La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:
a) sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica;
X
b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad;
X
UNIVERSIDAD DE CUENCA
101
c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables;
X
d) incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
X
5.2.2 Comunicación de la política de calidad
La política de la calidad debe:
a) estar disponible y mantenerse como información documentada;
X
b)comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización;
X
c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.
X
6 1 0
5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
100%
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la organización. La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
X
a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional;
X
b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas;
X
c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora
X
UNIVERSIDAD DE CUENCA
102
d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización;
X
e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.
X
6 0 0
7. APOYO
NO
AP
LIC
A
CO
MP
LE
TO
PA
RC
IAL
NIN
GU
NO
7.1 Recursos 100%
7.1.1. Generalidades
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
X
La organización debe considerar:
a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;
X
b) qué se necesita obtener de los proveedores externos.
X
3 0 0
7.1.2 Personas 100%
La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.
X
1 0 0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
103
7.1.3 Infraestructura 100%
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios.
X
1 0 0
7.1.4. Ambiente para la operación de los procesos 50%
La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
X
0 1 0
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición 88%
7.1.5.1 Generalidades
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
X
La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:
a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas;
X
b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito.
X
La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.
X
UNIVERSIDAD DE CUENCA
104
7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones
Cuando la trazabilidad de las mediciones es un requisito, o es considerada por la organización como parte esencial para proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición, el equipo de medición debe:
a) calibrarse o verificarse , o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación;
X
b) identificarse para determinar su estado; X
c) protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición.
X
La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.
X
7 0 1
7.1.6 Conocimientos de la organización 100%
La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
X
Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario.
X
Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.
X
UNIVERSIDAD DE CUENCA
105
3 0 0
7.2 Competencia 75%
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad;
X
b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas;
X
c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
X
d) conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia.
X
2 2 0
7.3 Toma de conciencia
75% La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización tomen conciencia de:
a) la política de la calidad; X
b) los objetivos de la calidad pertinentes; X
c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño;
X
d) las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
X
2 2 0
7.4 Comunicación 50%
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106
La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyan:
a) qué comunicar; X
b) cuándo comunicar; X
c) a quién comunicar; X
d) cómo comunicar. X
e) quién comunica. X
0 5 0
7.5 Información documentada 7.5.1 Generalidades
100% El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir:
a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional
X
b) la información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
X
2 0 0
7.5.2 Creación y actualización
100% Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse de que lo siguiente sea apropiado:
a) la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia);
X
b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico);
X
c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.
X
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107
3 0 0
7.5.3 Control de la información documentada
100% 7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:
a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite;
X
b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inadecuado o pérdida de integridad).
X
7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe abordar las siguientes actividades, según corresponda:
a) distribución, acceso, recuperación y uso; X
b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad;
X
c) control de cambios (por ejemplo, control de versión); X
d) conservación y disposición. X
La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se debe identificar, según sea apropiado, y controlar.
X
7 0 0
8. OPERACIÓN
NO
AP
LIC
A
CO
MP
LE
TO
PA
RC
IAL
NIN
GU
NO
8.1 Planificación y control operacional 88%
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108
La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos (véase 4.4) necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios, y para implementar las acciones determinadas en el capítulo 6, mediante:
a) la determinación de los requisitos para los productos y servicios;
X
b) el establecimiento de criterios para: los procesos y para la aceptación de los productos y servicios;
X
c) la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de los productos y servicios;
X
d) la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios;
X
e) la determinación, el mantenimiento y la conservación de la información documentada en la extensión necesaria para: tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado; demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos.
X
La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la organización.
X
La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario.
X
La organización debe asegurarse de que los procesos contratados externamente estén controlados (véase 8.4).
X
6 2 0
8.2 Requisitos para los productos y servicios 100%
8.2.1 Comunicación con el cliente
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109
La comunicación con los clientes debe incluir:
a) proporcionar la información relativa a los productos y servicios;
X
b) tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios;
X
c) obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los clientes;
X
d) manipular o controlar la propiedad del cliente; X
e) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.
X
5 0 0
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
50% Cuando se determinan los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, la organización debe asegurarse de que:
a) los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo: cualquier requisito legal y reglamentario aplicable; aquellos considerados necesarios por la organización;
X
b) la organización puede cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece.
X
1 1 0
8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios
100% 8.2.3.1 La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes. La organización debe llevar a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar
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110
productos y servicios a un cliente, para incluir:
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma;
X
b) los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especificado o previsto, cuando sea conocido;
X
c) los requisitos especificados por la organización; X
d) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y servicios;
X
e) las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.
X
8.2.3.2 La organización debe conservar la información documentada, cuando sea aplicable:
a) sobre los resultados de la revisión; X
b) sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios.
X
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
La organización debe asegurarse de que, cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios, la información documentada pertinente sea modificada, y de que las personas pertinentes sean conscientes de los requisitos modificados.
X
8 0 0
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios 100%
8.3.1 Generalidades
UNIVERSIDAD DE CUENCA
111
La organización debe establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión de productos y servicios.
X
1 0 0
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
70% Al determinar las etapas y controles para el diseño y desarrollo, la organización debe considerar:
a) la naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo;
X
b) las etapas del proceso requeridas, incluyendo las revisiones del diseño y desarrollo aplicables;
X
c) las actividades requeridas de verificación y validación del diseño y desarrollo;
X
d) las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso de diseño y desarrollo;
X
e) las necesidades de recursos internos y externos para el diseño y desarrollo de los productos y servicios;
X
f) la necesidad de controlar las interfaces entre las personas que participan activamente en el proceso de diseño y desarrollo;
X
g) la necesidad de la participación activa de los clientes y usuarios en el proceso de diseño y desarrollo;
X
h) los requisitos para la posterior provisión de productos y servicios;
X
i) el nivel de control del proceso de diseño y desarrollo esperado por los clientes y otras partes interesadas pertinentes;
X
UNIVERSIDAD DE CUENCA
112
j) la información documentada necesaria para demostrar que se han cumplido los requisitos del diseño y desarrollo.
X
4 6 0
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
58% La organización debe determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a diseñar y desarrollar. La organización debe considerar:
a) los requisitos funcionales y de desempeño; X
b) la información proveniente de actividades previas de diseño y desarrollo similares;
X
c) los requisitos legales y reglamentarios; X
d) normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a implementar;
X
e) las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos y servicios.
X
Las entradas deben ser adecuadas para los fines del diseño y desarrollo, estar completas y sin ambigüedades. Las entradas del diseño y desarrollo contradictorias deben resolverse. La organización debe conservar la información documentada sobre las entradas del diseño y desarrollo.
X
3 1 2
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
100% La organización debe aplicar controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurarse de que:
a) se definen los resultados a lograr; X
UNIVERSIDAD DE CUENCA
113
b) se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos;
X
c) se realizan actividades de verificación para asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las entradas;
X
d) se realizan actividades de validación para asegurarse de que los productos y servicios resultantes satisfacen los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto;
X
e) se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas determinados durante las revisiones, o las actividades de verificación y validación;
X
f) se conserva la información documentada de estas actividades.
X
6 0 0
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo
40% La organización debe asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo:
a) cumplen los requisitos de las entradas; X
b) son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios;
X
c) incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición, cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación;
X
d) especifican las características de los productos y servicios que son esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.
X
La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.
X
0 4 1
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo 100%
UNIVERSIDAD DE CUENCA
114
La organización debe identificar, revisar y controlar los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios, o posteriormente en la medida necesaria para asegurarse de que no haya un impacto adverso en la conformidad con los requisitos.
X
La organización debe conservar la información documentada sobre:
a) los cambios del diseño y desarrollo; X
b) los resultados de las revisiones; X
c) la autorización de los cambios; X
d) las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos.
X
5 0 0
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
100%
8.4.1 Generalidades
La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos.
X
La organización debe determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente cuando:
a) los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización;
X
b) los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por proveedores externos en nombre de la organización;
X
UNIVERSIDAD DE CUENCA
115
c) un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor externo como resultado de una decisión de la organización.
X
La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos.
X
La organización debe conservar la información documentada de estas actividades y de cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones.
X
6 0 0
8.4.2 Tipo y alcance del control 100%
La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes. La organización debe:
a) asegurarse de que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la calidad;
X
b) definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a las salidas resultantes;
X
c) tener en consideración: el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables y la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo;
X
UNIVERSIDAD DE CUENCA
116
d) determinar la verificación, u otras actividades necesarias para asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos.
X
4 0 0
8.4.3 Información para los proveedores externos 92%
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo. La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para:
a) los procesos, productos y servicios a proporcionar; X
b) la aprobación de: productos y servicios; métodos, procesos y equipos; la liberación de productos y servicios;
X
c) la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas;
X
d) las interacciones del proveedor externo con la organización;
X
e) el control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la organización;
X
f) las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo.
X
5 1 0
8.5 Producción y provisión del servicio
75% 8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio
UNIVERSIDAD DE CUENCA
117
La organización debe implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas.
Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) la disponibilidad de información documentada que defina: las características de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades a desempeñar y los resultados a alcanzar;
X
b) la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados;
X
c) la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas, y los criterios de aceptación para los productos y servicios;
X
d) el uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos;
X
e) la designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida;
X
f) la validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados de los procesos de producción y de prestación del servicio, cuando las salidas resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores;
X
g) la implementación de acciones para prevenir los errores humanos;
X
h) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
X
5 2 0
8.5.2 Identificación y trazabilidad 100%
UNIVERSIDAD DE CUENCA
118
La organización debe utilizar los medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea necesario, para asegurar la conformidad de los productos y servicios.
X
La organización debe identificar el estado de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio.
X
La organización debe controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y debe conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.
X
3 0 0
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
50%
La organización debe cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios.
X
Cuando la propiedad de un cliente o de un proveedor externo se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso, la organización debe informar de esto al cliente o proveedor externo y conservar la información documentada sobre lo ocurrido.
X
1 0 1
8.5.4 Preservación 50%
La organización debe preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los requisitos.
X
UNIVERSIDAD DE CUENCA
119
0 1 0
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega 100%
La organización debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios.
Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar:
a) los requisitos legales y reglamentarios; X
b) las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios;
X
c) la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios;
X
d) los requisitos del cliente; X
e) la retroalimentación del cliente. X
5 0 0
8.5.6 Control de los cambios 75%
La organización debe revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos.
X
La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.
X
1 1 0
8.6 Liberación de los productos y servicios 100%
UNIVERSIDAD DE CUENCA
120
La organización debe implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios. La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
X
La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada debe incluir: evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.
X
2 0 0
8.7 Control de las Salidas No Conformes 100%
8.7.1 La organización debe asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada.
X
La organización debe tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se debe aplicar también a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega de los productos, durante o después de la provisión de los servicios.
X
La organización debe tratar las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras: a) corrección; b) separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios; c) información al cliente; d) obtención de autorización para su aceptación bajo concesión.
X
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121
Debe verificarse la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes.
X
La organización debe conservar la información documentada que: describa la no conformidad; b) describa las acciones tomadas; c) describa todas las concesiones obtenidas; d) identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
X
5 0 0
NUMERAL
8.1 Planificación y control operacional 88%
8.2 Requisitos para los productos y servicios 83%
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios 67%
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
73%
8.5 Producción y provisión del servicio 75%
8.6 Liberación de los productos y servicios 100%
8.7 Control de las Salidas No Conformes 100%
PROMEDIO 84%
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122
Anexo 3. Análisis de entorno interno50
2 Análisis del Apoyo en el Entorno Interno
3 Análisis de aspectos operacionales en el Entorno interno
4 Resultados del análisis
5 Anexo de Simbología
1. LIDERAZGO
Calificación de los factores: 1: situación más favorable 5: situación desfavorable
% Total 100% 2
Calificación Ponderada
Factor Peso
Cali
fic
ac
ión
Notas
5.1.1 Liderazgo y compromiso para el SG de calidad
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al Sistema de gestión de la Calidad:
a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
7%
1
50Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
123
b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;
3%
1
c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de la organización;
5%
1
d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;
10%
5
e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén disponibles;
7%
1
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos del sistema de gestión de la calidad;
3%
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
124
g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados previstos;
10%
3
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
6%
1
i) promoviendo la mejora; 3% 2
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.
3%
4
5.2 Política de calidad
5.2.1 Establecimiento de la política de calidad
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:
a) sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica;
4%
2
UNIVERSIDAD DE CUENCA
125
b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad;
2%
1
c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables; 3% 1
d) incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
3%
1
5.2.2 Comunicación de la política de calidad
La política de calidad debe:
a) estar disponible y mantenerse como información documentada; 3% 1
b)comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización; 5% 1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
126
c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.
2%
3
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la organización. La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional;
6%
1
b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas;
6%
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
127
c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora
3%
1
d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización;
3%
1
e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.
3%
1
2. APOYO
Calificación de los factores: 1: situación más favorable 5: situación desfavorable
% Total 100% 4
Calificación Ponderada
Factor Peso
ca
lif
Notas
7.1 Recursos
UNIVERSIDAD DE CUENCA
128
7.1.1 Generalidades
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad. La organización debe considerar:
a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;
3%
1
b) qué se necesita obtener de los proveedores externos. 2% 1
7.1.2 Personas
La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.
5%
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
129
7.1.3 Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios.
5%
1
7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos
La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
5%
3
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.5.1 Generalidades
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los
5%
2
UNIVERSIDAD DE CUENCA
130
requisitos.
La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:
a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas;
3,5%
1
b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito.
3,5%
2
La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.
1,0%
1
7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones
UNIVERSIDAD DE CUENCA
131
Cuando la trazabilidad de las mediciones es un requisito, o es considerada por la organización como parte esencial para proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición, el equipo de medición debe:
a) calibrarse o verificarse , o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación;
2,5%
1
b) identificarse para determinar su estado; 2,0% 1
c) protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición.
2,0%
1
La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.
2,0%
5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
132
7.1.6 Conocimientos de la organización
La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
2,0%
1
Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario.
2,0%
1
Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.
2,0%
1
7.2 Competencia
La organización debe:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
133
a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad;
2,5%
3
b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas;
2,5%
2
c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
2,5%
3
d) conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia.
2,0%
1
7.3 Toma de conciencia
La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización tomen conciencia de:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
134
a) la política de la calidad; 2,0% 1
b) los objetivos de la calidad pertinentes; 2,5% 3
c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño;
2,0%
2
d) las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
1,0%
2
7.4 Comunicación
La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyan:
a) qué comunicar; 2,5% 3
UNIVERSIDAD DE CUENCA
135
b) cuándo comunicar; 2,5% 3
c) a quién comunicar; 2,5% 3
d) cómo comunicar. 2,5% 3
e) quién comunica. 2,5% 3
d) cómo comunicar. 2,5% 3
7.5 Información documentada
7.5.1 Generalidades
El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir:
a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional
1,0%
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
136
b) la información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
2,0%
1
7.5.2 Creación y actualización
Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse de que lo siguiente sea apropiado:
a) la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia);
1,0%
1
b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico);
1,0%
1
c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.
1,0%
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
137
7.5.3 Control de la información documentada
7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:
a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite;
2,0%
1
b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inadecuado o pérdida de integridad).
2,0%
1
7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe abordar las siguientes actividades, según corresponda:
a) distribución, acceso, recuperación y uso; 2,0% 1
b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la 2,0% 1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
138
legibilidad;
c) control de cambios (por ejemplo, control de versión); 2,0% 1
d) conservación y disposición. 2,0% 1
La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se debe identificar, según sea apropiado, y controlar.
2,0%
2
3. OPERACIÓN
Calificación de los factores: 1: situación más favorable 5: situación desfavorable
% Total 100% 2
Calificación Ponderada
UNIVERSIDAD DE CUENCA
139
Factor
Peso ca
lif
Notas
8.1 Planificación y control operacional
La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos (véase 4.4) necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios, y para implementar las acciones determinadas en el capítulo 6, mediante:
a) la determinación de los requisitos para los productos y servicios; 1% 1
b) el establecimiento de criterios para: los procesos y para la aceptación de los productos y servicios;
1%
3
c) la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de los productos y servicios;
1%
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
140
d) la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios;
1%
1
e) la determinación, el mantenimiento y la conservación de la información documentada en la extensión necesaria para: tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado; demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos.
1%
1
La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la organización.
1%
1
La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario.
1%
3
La organización debe asegurarse de que los procesos contratados externamente estén controlados (véase 8.4).
1%
1
8.2 Requisitos para los productos y servicios
UNIVERSIDAD DE CUENCA
141
8.2.1 Comunicación con el cliente
La comunicación con los clientes debe incluir:
a) proporcionar la información relativa a los productos y servicios; 1% 1
b) tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios;
1%
1
c) obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los clientes;
1%
1
d) manipular o controlar la propiedad del cliente; 1% 1
e) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.
1%
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
142
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos
Cuando se determinan los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, la organización debe asegurarse de que:
a) los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo: cualquier requisito legal y reglamentario aplicable; aquellos considerados necesarios por la organización;
1%
1
b) la organización puede cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece.
1%
3
8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios
8.2.3.1 La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes. La organización debe llevar a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un cliente, para incluir:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
143
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma;
1%
1
b) los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especificado o previsto, cuando sea conocido;
1%
1
c) los requisitos especificados por la organización; 1% 1
d) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y servicios;
1%
1
e) las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.
1%
1
8.2.3.2 La organización debe conservar la información documentada, cuando sea aplicable:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
144
a) sobre los resultados de la revisión; 1% 1
b) sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios. 1% 1
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
La organización debe asegurarse de que, cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios, la información documentada pertinente sea modificada, y de que las personas pertinentes sean conscientes de los requisitos modificados.
1%
1
8.3 Diseño y desarrollo de los productos
8.3.1 Generalidades
UNIVERSIDAD DE CUENCA
145
La organización debe establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión de productos y servicios.
1%
1
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
Al determinar las etapas y controles para el diseño y desarrollo, la organización debe considerar:
a) la naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo;
1%
3
b) las etapas del proceso requeridas, incluyendo las revisiones del diseño y desarrollo aplicables;
1%
1
c) las actividades requeridas de verificación y validación del diseño y desarrollo;
1%
1
d) las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso 1% 1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
146
de diseño y desarrollo;
e) las necesidades de recursos internos y externos para el diseño y desarrollo de los productos y servicios;
1%
1
f) la necesidad de controlar las interfaces entre las personas que participan activamente en el proceso de diseño y desarrollo;
1%
3
g) la necesidad de la participación activa de los clientes y usuarios en el proceso de diseño y desarrollo;
1%
3
h) los requisitos para la posterior provisión de productos y servicios; 1% 3
i) el nivel de control del proceso de diseño y desarrollo esperado por los clientes y otras partes interesadas pertinentes;
1%
3
UNIVERSIDAD DE CUENCA
147
j) la información documentada necesaria para demostrar que se han cumplido los requisitos del diseño y desarrollo.
1%
3
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
La organización debe determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a diseñar y desarrollar. La organización debe considerar:organización debe considerar:
a) los requisitos funcionales y de desempeño; 1% 1
b) la información proveniente de actividades previas de diseño y desarrollo similares;
1%
3
c) los requisitos legales y reglamentarios; 1% 1
d) normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a implementar;
1%
5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
148
e) las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos y servicios.
1%
5
Las entradas deben ser adecuadas para los fines del diseño y desarrollo, estar completas y sin ambigüedades. Las entradas del diseño y desarrollo contradictorias deben resolverse. La organización debe conservar la información documentada sobre las entradas del diseño y desarrollo.
1%
1
8.3.4 Control del diseño y desarrollo
La organización debe aplicar controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurarse de que:
a) se definen los resultados a lograr; 1% 1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
149
b) se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos;
1%
1
c) se realizan actividades de verificación para asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las entradas;
1%
1
d) se realizan actividades de validación para asegurarse de que los productos y servicios resultantes satisfacen los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto;
1%
1
e) se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas determinados durante las revisiones, o las actividades de verificación y validación;
1%
1
f) se conserva la información documentada de estas actividades. 1% 1
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo
La organización debe asegurarse de que las salidas del diseño
UNIVERSIDAD DE CUENCA
150
y desarrollo:
a) cumplen los requisitos de las entradas; 1% 3
b) son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios;
1%
3
c) incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición, cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación;
1%
4
d) especifican las características de los productos y servicios que son esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.
1%
1
La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.
1%
1
8.3.6 Cambios de diseño y desarrollo
UNIVERSIDAD DE CUENCA
151
La organización debe identificar, revisar y controlar los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios, o posteriormente en la medida necesaria para asegurarse de que no haya un impacto adverso en la conformidad con los requisitos.
1%
1
La organización debe conservar la información documentada sobre:
a) los cambios del diseño y desarrollo; 1% 1
b) los resultados de las revisiones; 1% 1
c) la autorización de los cambios; 1% 1
d) las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos. 1% 1
8.4 Control de los procesos productos y servicios
UNIVERSIDAD DE CUENCA
152
suministrados
La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos.
1%
1
La organización debe determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente cuando:
a) los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización;
1%
1
b) los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por proveedores externos en nombre de la organización;
1%
1
c) un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor externo como resultado de una decisión de la organización.
1%
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
153
La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos.
1%
1
La organización debe conservar la información documentada de estas actividades y de cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones.
1%
1
8.4.2 Tipo y alcance del control
La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes. La organización debe:
a) asegurarse de que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la calidad;
1%
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
154
b) definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a las salidas resultantes;
1%
1
c) tener en consideración: el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables y la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo;
1%
1
d) determinar la verificación, u otras actividades necesarias para asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos.
1%
1
8.4.3 Información para los proveedores
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo. La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para:
a) los procesos, productos y servicios a proporcionar; 1% 1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
155
b) la aprobación de: productos y servicios; métodos, procesos y equipos; la liberación de productos y servicios;
1%
1
c) la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas;
1%
3
d) las interacciones del proveedor externo con la organización; 1% 1
e) el control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la organización;
1%
1
f) las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo.
1%
1
d) las interacciones del proveedor externo con la organización; 1% 1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
156
8.5 Producción y provisión del servicio
8.5.1 Control de la producción y del servicio
La organización debe implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) la disponibilidad de información documentada que defina: las características de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades a desempeñar y los resultados a alcanzar;
1%
3
b) la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados;
1%
2
c) la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas, y los criterios de aceptación para los productos y servicios;
1%
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
157
d) el uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos;
1%
3
e) la designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida;
1%
2
g) la implementación de acciones para prevenir los errores humanos;
1%
2
h) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
1%
1
8.5.2 Identificación y trazabilidad
La organización debe utilizar los medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea necesario, para asegurar la conformidad de los productos y servicios.
1%
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
158
La organización debe identificar el estado de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio.
1%
1
La organización debe controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y debe conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.
1%
1
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes
La organización debe cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios.
1%
1
Cuando la propiedad de un cliente o de un proveedor externo se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso, la organización debe informar de esto al cliente o proveedor externo y conservar la información documentada sobre lo ocurrido.
1%
4
UNIVERSIDAD DE CUENCA
159
8.5.4 Preservación
La organización debe preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los requisitos.
1%
3
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
La organización debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar:
a) los requisitos legales y reglamentarios; 1% 1
b) las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus 1% 1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
160
productos y servicios;
c) la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios;
1%
1
d) los requisitos del cliente; 1% 1
e) la retroalimentación del cliente. 1% 1
8.5.6 Control de los cambios
La organización debe revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos.
1%
1
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161
La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.
1%
3
8.6 Liberación de los productos y servicios
La organización debe implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios. La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
1%
1
La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada debe incluir: evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.
1%
1
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162
8.7 Control de las salidas No Conformes
8.7.1 La organización debe asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada.
1%
1
La organización debe tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se debe aplicar también a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega de los productos, durante o después de la provisión de los servicios.
1%
1
La organización debe tratar las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras: a) corrección; b) separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios; c) información al cliente; d) obtención de autorización para su aceptación bajo concesión.
1%
1
Debe verificarse la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes.
1%
1
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163
La organización debe conservar la información documentada que: describa la no conformidad; b) describa las acciones tomadas; c) describa todas las concesiones obtenidas; d) identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
1%
1
RESULTADO DE FACTORES
Calificación: 3
2.- Determinación y análisis de la naturaleza del entorno - Dimensiones
% Total 100% 3 Calificación Ponderada
Dimensión Peso Calificación Criterios para calificación
1.- Nivel de complejidad del entorno:
* Cantidad y variedad de factores que forman el entorno.
25%
3
1: No complejo
5: Muy complejo
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164
2.- Nivel de volatilidad del entorno: * Variabilidad de los elementos que forman el entorno. * Previsibilidad de los cambios
15%
2
1: No volátil
5: Muy volátil
3.- Nivel de incertidumbre del entorno: * Grado de conocimiento que la organización tiene de los factores que forman el entorno.
30%
3
1: Sin incertidumbre 5: Alta incertidumbre
4.- Nivel de diversidad del entorno: * Diversidad de productos. * Diversidad de clientes. * Diversidad de zonas geográficas.
20%
3
1: No diversificado. 5: Muy diversificado
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165
5.- Nivel de hostilidad: * Capacidad de supervivencia de la empresa
10%
4
1:No hostil 5:Muy Hostil
33
INTERMEDIO
- Monitorear continuamente áreas/procesos críticos. - Tomar medidas preventivas cuando los FACTORES presenten tendencias desfavorables. - Se acepta nivel de riesgo "Medio".
a) Simbología de la calificación de factores y dimensiones:
1 Nivel de riesgo "Bajo".
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166
2 Nivel de riesgo "Bajo".
3 Nivel de riesgo "Medio".
4 Nivel de riesgo "Alto".
5 Nivel de riesgo "Muy Alto".
b) Simbología del resultado de la naturaleza del entorno.
Tipo de entorno
Recomendación
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167
TURBULENTO
- No es posible hacer una previsión certera del futuro.
- Determinar áreas/procesos clave de decisión que se puedan intervenir cuanto antes para
obtener ventajas competitivas. - Se acepta un nivel de riesgo "Bajo".
INTERMEDIO
- Monitorear continuamente áreas/procesos críticos.
- Tomar medidas preventivas cuando los FACTORES presenten tendencias
desfavorables. - Se acepta nivel de riesgo "Medio".
ESTABLE
- Es posible hacer una previsión del futuro. - Definir procedimientos específicos para hacerle frente a situaciones cotidianas.
- Se acepta un nivel de riesgo "Alto" / "Muy Alto"
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168
Anexo 4. Procesos de la planta de tapizado51
Proceso de planificación
51Fuente: Carpintería y Tapicería Internacional Ctín, 2017
A
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182
Anexo 5. Asociación de objetivos operacionales con actividades críticas52
52Fuente: Elaboración propia.
1. Alcanzar una utilidad neta de 2 cifras
2. Alcanzar un máximo de 3% de reclamos de clientes y
3. Cumplir al 100% el presupuesto de producción.
Proceso Actividad Objetivo Operacional
Revisar Kanban Vs paleta y tapiz
Revisar el tono y las fallas de tapiz
Cortar el material
Clasificar las piezas
(mueble por mueble y luego pieza por pieza)
Realizar un programa balanceado por línea
en base al Programa general de Tapizado
Poner a punto la máquina de coser
Coser en costura recta
Coser pespunte
PLANIFICACIÓN Recibir la orden de compra
Revisar los programas
Enviar la MP a calidad para muestreo y
confirmación de estándares de calidad.
Cortar en hilo frío
Desfibrar el plumón para la prueba de calidad
Rellenar las fundas de tela no tejida
Clasificar MDP y cascos para los carros de las celdas
Tinturar
Sellar
Lijar
Lacar
cortar en cierra doble y circular
Maquinar
Preparar el material
Perforar
Lijar
Inspeccionar la calidad
Revisar paquetes de madera, MDFy espumas
Armar cascos
Empacar
Revisar la calidad del mueble
Revisar, clasificar e identificar salas cosidas
COSTURA
Tapizar
Inspeccionar la calidad de la MP en la recepción de
material
de Patamarca y Distablasa
Recibir e inspeccionar la calidad de los semielaborados en
blanco
Revisar la calidad
PATAS (patamarca)
TAPIZADO
LACADO
(SEMIELABORADOS)
CASCOS PATAMARCA
ESPUMAS
ALMOHADONES
CASCOS TAPIZADO
CORTE
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183
Anexo 6. Matriz de riesgos y oportunidades Tapizado53
MATRIZ DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES TAPIZADO
Procesos de la planta Descripción del Riesgo
Proceso Asociado
Actividad Asociada Fuente Suceso / Evento Consecuencia
CORTE
Revisar Kanban Vs paleta y tapiz
Personal No realizan una buena revisión
Genera despilfarro de material por producir lo que no corresponde.
Revisar el tono y las fallas de tapiz
Personal Actividad muy rápida
Genera que se manden piezas con fallas de tono y mala calidad de tapiz.
Método Se realiza una revisión total del tapiz
Asegura la calidad del tapiz
Cortar el material
Personal Actividad muy rápida Se cortan piezas más pequeñas.
Herramienta
Las mesas están inestables
Se cortan piezas sin forma y el tapiz se maltrata.
Cuchillas en mal estado
Se cortan piezas sin forma y el tapiz se maltrata.
Método Estandarizado: cada sala es ploteada
Permite la optimización de la materia prima
53Fuente: Elaboración propia
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184
Clasificar las piezas (mueble por mueble y luego pieza por pieza)
Personal Pérdida de concentración
Se envía los paquetes de corte incompletos.
COSTURA
Realizar un programa balanceado por línea en base al Programa general de Tapizado
Método No está estandarizado Se generan cuellos de botella en el proceso.
Poner a punto la máquina de coser
Personal
Negligencia: las personas no revisan la calibración de la máquina al inicio del día
Se producen errores de costura
Coser en costura recta Personal
Negligencia: las personas son conscientes del defecto
Se realizan costuras torcidas e hilos corridos generando reprocesos.
Coser pespunte Personal Actividad muy rápida
Se realizan costuras torcidas e hilos corridos generando reprocesos.
Revisar, clasificar e identificar salas cosidas
Personal No realizan una buena revisión
Se mandan salas con costuras torcidas,hilos corridos y velcros torcidos; esto genera reprocesos lo que a su vez produce huecos en el tapiz ya que deja la marca de la costura anterior. Además se mandan salas mal
UNIVERSIDAD DE CUENCA
185
clasificadas y paquetes de piezas de salas incompletos
PLANIFICACIÓN
Recibir la orden de compra
Método No automatizado
Al ser manual se produce un mal registro de compras e incluso se modifican las fechas generando reprocesos.
Personal Personal nuevo: no sabe cómo hacer
Se genera una mala calidad de información y un mal registro de compras.
ESPUMAS
Revisar los programas Método No está estandarizado
Se realizan cambios produciendo reprocesos. Usan MP extraída para otras salas debido a los cambios bruscos que se generan en el programa diario de producción; esto a su vez produce pérdida de control.
Enviar la MP a calidad para muestreo y confirmación de estándares de calidad.
Materia prima
Materia prima no disponible:Calidad no devuelve a tiempo la MP para la producción
Devuelven tarde la MP por lo que se retrasa la producción del día Ingresan MP sin validar.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
186
Método P.I.33 Instructivo disponible en el lugar de uso
Se conoce claramente la forma de realizar la actividad, ante cualquier duda el operador puede revisar el instructivo y realizar correctamente la actividad
Cortar en hilo frío Cortar en la cierra cinta
Herramienta Mal estado
Genera que al momento de cortar la espuma pierda la forma.
Método
No estandarizado: las plantillas no optimizan el material
No se aprovecha correctamente las planchas de espuma por lo que se produce despilfarros
Documentación técnica con errores
Pérdida de tiempo Reprocesos Desperdicio de material
Personal Correctamente capacitado en uso de maquinaria
Los trabajadores conocen como operar la máquina y el proceso de corte
UNIVERSIDAD DE CUENCA
187
ALMOHADONES
Desfibrar el plumón para la prueba de calidad
Método P.I.35 Instructivo disponible en el lugar de uso
Se conoce claramente la forma de realizar la actividad, ante cualquier duda el operador puede revisar el instructivo y realizar correctamente la actividad
Rellenar las fundas de tela no tejida
Método No está estandarizado
Genera que los almohadones vayan con diferentes pesos produciendo reprocesos.
Personal Negligencia: No se homogeniza el plumón en las fundas
Se envía con aglomeraciones de material generando reprocesos
CASCOS TAPIZADO
Inspeccionar la calidad de la MP en la recepción de material de Patamarca y Distablasa
Método No estandarizado: No está establecido un criterio de revisión
Se envían paquetes con fallas
Materia prima Proveedor seguro
Provee la cantidad necesaria de MP, con la calidad acordada y en el tiempo establecido.
Método de medición
Equipos correctamente calibrados y verificados
Asegura que los equipos de medición estén correctamente calibrados y verificados, brindando
UNIVERSIDAD DE CUENCA
188
seguridad y confianza en el proceso
Clasificar MDP y cascos para los carros de las celdas
Personal
Mala manipulación de MP
Genera defectos en el producto produciendo reprocesos y retraso en los siguientes procesos.
Personal nuevo: no sabe cómo hacer
No identifican correctamente las piezas.
Materia prima Disponible en el tiempo
Se mantiene un flujo constante en el proceso y se evitan retrasos en la producción
LACADO (SEMIELABORA
DOS)
Recibir e inspeccionar la calidad de los semielaborados en blanco
personal Alto nivel de concentración
Se evita el ingreso de productos defectuosos
Tinturar
Materia prima Disponible en el tiempo
Se mantiene un flujo constante en el proceso y se evitan retrasos en la producción
Método P.I.16 Instructivo disponible en el lugar de uso
El operador da uso a los instructivos para solventar dudas y llegar al resultado deseado
UNIVERSIDAD DE CUENCA
189
Sellar
Materia prima Disponible en el tiempo
Se mantiene un flujo constante en el proceso y se evitan retrasos en la producción
Método P.I.18 Instructivo disponible en el lugar de uso
El operador da uso a los instructivos para solventar dudas y llegar al resultado deseado
Personal Alto nivel de concentración
Se cierran correctamente los poros de la madera dando un buen acabado al semielaborado
Lijar Personal Alto nivel de concentración
Se lija correctamente evitando defectos
Lacar Método P.I.17 Instructivos disponibles en el lugar de uso
El operador da uso a los instructivos para solventar dudas y llegar al resultado deseado
CASCOS PATAMARCA
Revisar la calidad Personal Personal nuevo:no sabe cómo hacer
Se encuentra en proceso de aprendizaje por lo que pasa por alto algunos defectos de calidad.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
190
cortar en cierra doble y circular
Personal
Pérdida de concentración
Realizan mal los cortes afectando la medida de las piezas. Invierten los números detallados en las especificaciones técnicas
Negligencia: prestan la maquina a sus compañeros y no vuelven a revisar la calibración.
Fallas de medida en los cortes
Maquinaria:pequeña
No adecuada para la operación: no mantiene una calibración continua.
Fallas de medida y forma en el corte.
Maquinar Personal
Pérdida de concentración
Realizan mal los cortes afectando la medida de las piezas. Invierten los números detallados en las especificaciones técnicas
Negligencia: prestan la maquina a sus compañeros y no vuelven a revisar la calibración.
Fallas de medida en los cortes
UNIVERSIDAD DE CUENCA
191
PATAS (patamarca)
Preparar el material Materia prima No cumple los requisitos de calidad
Llegan maderas trizadas, con ojos y pandeadas
Perforar Personal
Personal nuevo:lee mal los planos que provee el dep. técnico
Realizan mal las perforaciones.
Actividad muy rápida: en las piezas que no tienen matrices no se dan el tiempo para medir bien dónde va la perforación.
Produce que las perforaciones varíen con unos milímetros respecto a la especificación técnica provocando dificultades en el proceso de armado y generando reprocesos.
Lijar Personal
Negligencia: violan los estándares de calidad respecto a uso de masillas
Producto no conforme
Inspeccionar la calidad Personal
Perdida de concentración:envían productos defectuosos al proceso posterior clasificación dificultosa
Genera reproceso y pérdida de tiempo.
TAPIZADO Revisar paquetes de madera, MDFy espumas
Método Muy complejo Los paquetes de materia prima se envían a la planta de
UNIVERSIDAD DE CUENCA
192
tapizado incompletos
Armar cascos
Personal Personal nuevo: no sabe cómo hacer
Se colocan mal las piezas de los cascos de las salas generando reprocesos
Herramienta Óptima y suficiente para la actividad
Facilita el desarrollo de la actividad
Tapizar
Personal Negligencia: revisan al apuro
Genera que el operador deje el tapiz con pliegues, zonas sin engrapar, telas sueltas y tapiz flojo
Método No está estandarizado el método de tapizado
No está detallado el procedimiento de la actividad de tapizado por lo que cada operario realiza de diferente forma generando defectos y diferencias en el acabado
Revisar la calidad del mueble
Personal
No conocen como se hace: los operarios no han sido capacitados respecto a criterios de la calidad
Genera que los productos se despachen con defectos.
Empacar Personal Pérdida de concentración
Empacan las salas con almohadones y guías
UNIVERSIDAD DE CUENCA
193
incorrectas
Actividad rápida Se envían salas con hilos sueltos y sucias.
MATRIZ DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES TAPIZADO
Procesos de la planta Descripción del
Riesgo
Análisis del Riesgo
Proceso Asociado
Actividad Asociada
Suceso / Evento Riesgo u
Oportunidad Código
Probabilidad
Nivel de la Consecuenci
a/Impacto
Nivel de Riesgo
(Calculado)
CORTE
Revisar Kanban
Vs paleta y tapiz
No realizan una buena revisión
Riesgo R.1 Improbable Mayor Alto
Revisar el tono y
las fallas de tapiz
Actividad muy rápida
Riesgo R.2 Moderado Moderado Alto
Se realiza una revisión total del tapiz
Oportunidad O.1 Probable Moderado Alto
UNIVERSIDAD DE CUENCA
194
Cortar el material
Actividad muy rápida
Riesgo R.3 Improbable Moderado Moderado
Las mesas están inestables
Riesgo R.4 Muy Improbable
Moderado Moderado
Cuchillas en mal estado
Riesgo R.5 Improbable Moderado Moderado
Estandarizado: cada sala es ploteada
Oportunidad O.2 Moderado Moderado Alto
Clasificar las piezas
(mueble por mueble y luego
pieza por pieza)
Pérdida de concentración
Riesgo R.6 Moderado Menor Moderado
COSTURA
Realizar un programa
balanceado por línea
en base al Programa general de Tapizado
No está estandarizado
Riesgo R.7 Moderado Menor Moderado
UNIVERSIDAD DE CUENCA
195
Poner a punto la máquina de
coser
Negligencia: las personas no revisan la calibración de la máquina al inicio del día
Riesgo R.8 Improbable Mayor Alto
Coser en costura recta
Negligencia: las personas son conscientes del defecto
Riesgo R.9 Probable Mayor Extremo
Coser pespunte Actividad muy rápida
Riesgo R.10 Probable Mayor Extremo
Revisar, clasificar e
identificar salas cosidas
No realizan una buena revisión
Riesgo R.11 Probable Mayor Extremo
PLANIFICACIÓN
Recibir la orden de compra
No automatizado Riesgo R.12 Improbable Mayor Alto
Personal nuevo: no sabe cómo hacer
Riesgo R.13 Probable Moderado Alto
ESPUMAS
Revisar los programas
No está estandarizado
Riesgo R.14 Moderado Menor Moderado
Enviar la MP a calidad para muestreo y
confirmación de estándares de
calidad.
Materia prima no disponible:Calidad no devuelve a tiempo la MP para la producción
Riesgo R.15 Improbable Moderado Moderado
Instructivo disponible en el
Oportunidad R.16 Probable Moderado Alto
UNIVERSIDAD DE CUENCA
196
lugar de uso
Cortar en hilo frío
Cortar en la cierra cinta
Mal estado Riesgo R.17 Improbable Menor Bajo
No estandarizado: las plantillas no optimizan el material
Riesgo R.18 Moderado Moderado Alto
Documentación técnica con errores
Riesgo R.19 Probable Moderado Alto
Correctamente capacitado en uso de maquinaria
Oportunidad O.3 Probable Mayor Extremo
ALMOHADONES
Desfibrar el plumón para la
prueba de calidad
Instructivo disponible en el lugar de uso
Oportunidad O.4 Probable Moderado Alto
Rellenar las fundas de tela
no tejida
No está estandarizado
Riesgo R.20 Improbable Menor Bajo
Negligencia: No se homogeniza el plumón en las fundas
Riesgo R.21 Improbable Menor Bajo
CASCOS TAPIZADO
Inspeccionar la calidad de la
MP en la recepción de material de
No estandarizado: No está establecido un criterio de revisión
Riesgo R.22 Probable Moderado Alto
Proveedor seguro Oportunidad O.5 Probable Mayor Extremo
UNIVERSIDAD DE CUENCA
197
Patamarca y Distablasa
Equipos correctamente calibrados y verificados
Oportunidad O.6 Probable Mayor Extremo
Clasificar MDP y cascos para los carros de
las celdas
Mala manipulación de MP
Riesgo R.23 Moderado Moderado Alto
Personal nuevo: no sabe cómo hacer
Riesgo R.24 Casi cierto Catastrófico Extremo
Disponible en el tiempo
Oportunidad O.7 Probable Menor Alto
LACADO (SEMIELABORADOS)
Recibir e inspeccionar la calidad de los
semielaborados en blanco
Alto nivel de concentración
Oportunidad O.8 Moderado Moderado Alto
Tinturar
Disponible en el tiempo
Oportunidad O.9 Probable Moderado Alto
Instructivo disponible en el lugar de uso
Oportunidad O.10 Probable Moderado Alto
Sellar
Disponible en el tiempo
Oportunidad O.11 Probable Moderado Alto
Instructivo disponible en el lugar de uso
Oportunidad O.12 Probable Moderado Alto
Alto nivel de concentración
Oportunidad O.13 Moderado Moderado Alto
UNIVERSIDAD DE CUENCA
198
Lijar Alto nivel de concentración
Oportunidad O.14 Probable Moderado Alto
Lacar Instructivos disponibles en el lugar de uso
Oportunidad O.15 Probable Moderado Alto
CASCOS PATAMARC
A
Revisar la calidad
Personal nuevo:no sabe cómo hacer
Riesgo R.25 Moderado Moderado Alto
cortar en cierra doble
y circular
Pérdida de concentración
Riesgo R.26 Moderado Moderado Alto
Negligencia: prestan la maquina a sus compañeros y no vuelven a revisar la calibración.
Riesgo R.27 Moderado Moderado Alto
No adecuada para la operación: no mantiene una calibración continua.
Riesgo R.28 Moderado Moderado Alto
Maquinar Pérdida de concentración
Riesgo R.29 Probable Moderado Alto
UNIVERSIDAD DE CUENCA
199
Negligencia: prestan la maquina a sus compañeros y no vuelven a revisar la calibración.
Riesgo R.30 Moderado Moderado Alto
PATAS (patamarca)
Preparar el material
No cumple los requisitos de calidad
Riesgo R.31 Moderado Menor Moderado
Perforar
Personal nuevo: lee mal los planos que provee el dep. técnico
Riesgo R.32 Moderado Menor Moderado
Actividad muy rápida: en las piezas que no tienen matrices no se dan el tiempo para medir bien dónde va la perforación.
Riesgo R.33 Moderado Menor Moderado
Lijar
Negligencia: violan los estándares de calidad respecto a uso de masillas
Riesgo R.34 Improbable Menor Bajo
Inspeccionar la calidad
Perdida de concentración:envían productos defectuosos al
Riesgo R.35 Moderado Menor Moderado
UNIVERSIDAD DE CUENCA
200
proceso posterior clasificación dificultosa
TAPIZADO
Revisar paquetes de
madera, MDFy espumas
Muy complejo Riesgo R.36 Probable Mayor Extremo
Armar cascos
Personal nuevo: no sabe cómo hacer
Riesgo R.37 Improbable Mayor Alto
Óptima y suficiente para la actividad
Oportunidad O.16 Moderado Moderado Alto
Tapizar
Negligencia: revisan al apuro
Riesgo R.38 Moderado Moderado Alto
No está estandarizado el método de tapizado
Riesgo R.39 Improbable Moderado Moderado
Revisar la calidad del
mueble
No conocen como se hace: los operarios no han sido capacitados respecto a criterios de la calidad
Riesgo R.40 Probable Mayor Extremo
UNIVERSIDAD DE CUENCA
201
Empacar
Pérdida de concentración
Riesgo R.41 Probable Mayor Extremo
Actividad rápida Riesgo R.42 Moderado Moderado Alto
MATRIZ DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES TAPIZADO
Procesos de la planta Descripción del Riesgo Controles
Proceso Asociado
Actividad Asociada
Suceso / Evento Controles Existentes
Capacidad de detección Calidad
del control
CORTE
Revisar Kanban
Vs paleta y tapiz
No realizan una buena revisión
muestreo
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 31% y 65% de las veces
3
Revisar el tono y
las fallas de tapiz
Actividad muy rápida se realiza una revisión del 100
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 66% y 89% de las veces
4
Se realiza una revisión total del tapiz
No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
202
Cortar el material
Actividad muy rápida No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
Las mesas están inestables
plan de mantenimiento
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
Cuchillas en mal estado No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
Estandarizado: cada sala es ploteada
verificación
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 90% y 100% de las veces
1
Clasificar las piezas
(mueble por mueble y
luego pieza por pieza)
Pérdida de concentración
No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
COSTURA
Realizar un programa
balanceado por línea
en base al
No está estandarizado
se revisa y se hace una programación diaria
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 90% y 100% de las veces
5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
203
Programa general de Tapizado
Poner a punto
la máquina de coser
Negligencia: las personas no revisan la calibración de la máquina al inicio del día
Verifica la costura en una muestra de tapiz
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 90% y 100% de las veces
5
Coser en costura recta
Negligencia: las personas son conscientes del defecto
Mesas de control al final del proceso. Cada costurera coloca su nombre en la pieza cosida, de esta forma se puede identificar quién generó el defecto
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 66% y 89% de las veces
4
Coser pespunte
Actividad muy rápida
Mesas de control al final del proceso. Cada costurera coloca su nombre en la pieza cosida, de esta forma se puede identificar quién generó el
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 90% y 100% de las veces
5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
204
defecto
Revisar, clasificar e identificar
salas cosidas
No realizan una buena revisión
No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
PLANIFICACIÓN
Recibir la orden de compra
No automatizado No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
Personal nuevo: no sabe cómo hacer
Verificación por parte del coordinador de producción
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 66% y 89% de las veces
4
ESPUMAS
Revisar los programas
No está estandarizado
Revisión del programa Vs buffer de espumas
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 90% y 100% de las veces
5
Enviar la MP a calidad
para muestreo y
confirmación de
estándares de calidad.
Materia prima no disponible:Calidad no devuelve a tiempo la MP para la producción
No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
Instructivo disponible en el lugar de uso
Verificar que el personal cuente con instructivos
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
4
UNIVERSIDAD DE CUENCA
205
Cortar en hilo frío
Cortar en la cierra cinta
Mal estado Plan de mantenimiento
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
No estandarizado: las plantillas no optimizan el material
Reingreso de espumas de sobra con esto se determina el desperdicio generado.
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 31% y 65% de las veces
3
Documentación técnica con errores
Revisión de listados con la producciónfísica de ese momento
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
Correctamente capacitado en uso de maquinaria
Capacitación interna
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
4
ALMOHADONES
Desfibrar el plumón para la prueba de
calidad
Instructivo disponible en el lugar de uso
Verificar que el personal cuente con instructivos
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
4
Rellenar las fundas de
tela no tejida No está estandarizado
se creó un listado de pesos por sala, se realiza un muestreo
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
UNIVERSIDAD DE CUENCA
206
aleatorio para verificar que los pesos estén correctos
Negligencia: No se homogeniza el plumón en las fundas
Capacitar al personal sobre cómo deben ocupar el plumón
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
CASCOS TAPIZADO
Inspeccionar la calidad de la MP en la
recepción de material de
Patamarca y Distablasa
No estandarizado: No está establecido un criterio de revisión
Se realiza una revisión a profundidad de una muestra
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
Proveedor seguro
Todos los días se envía pedidos al proveedor para días posteriores (2 días)
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 90% y 100% de las veces
1
Equipos correctamente calibrados y verificados
Plan de metrología
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
4
Clasificar MDP y
cascos para los carros de
las celdas
Mala manipulación de MP
No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
207
Personal nuevo: no sabe cómo hacer
capacitación interna y verificación por muestreo
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 31% y 65% de las veces
3
Disponible en el tiempo Buffer de MP
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 90% y 100% de las veces
1
LACADO (SEMIELABO
RADOS)
Recibir e inspeccionar la calidad de
los semielabora
dos en blanco
Alto nivel de concentración
Muestreo
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
4
Tinturar
Disponible en el tiempo
Realizando PK anticipados en base a programación futura
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 66% y 89% de las veces
2
Instructivo disponible en el lugar de uso
Evaluación de como desarrollan su trabajo y si este está acorde al instructivo
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
4
UNIVERSIDAD DE CUENCA
208
Sellar
Disponible en el tiempo
Realizando PK anticipados en base a programación futura
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 66% y 89% de las veces
2
Instructivo disponible en el lugar de uso
Evaluación de como desarrollan su trabajo y si este está acorde al instructivo
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
4
Alto nivel de concentración
Muestreo
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
4
Lijar Alto nivel de concentración
Muestreo
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
4
Lacar Instructivos disponibles en el lugar de uso
Evaluación de como desarrollan su trabajo y si este está acorde al instructivo
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
4
CASCOS PATAMARCA
Revisar la calidad
Personal nuevo:no sabe cómo hacer
muestreo aleatorio
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
UNIVERSIDAD DE CUENCA
209
cortar en cierra doble
y circular
Pérdida de concentración
muestreo aleatorio
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 31% y 65% de las veces
3
Negligencia: prestan la maquina a sus compañeros y no vuelven a revisar la calibración.
muestreo aleatorio
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
No adecuada para la operación: no mantiene una calibración continua.
muestreo aleatorio
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
Maquinar
Pérdida de concentración
muestreo aleatorio
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
Negligencia: prestan la maquina a sus compañeros y no vuelven a revisar la calibración.
muestreo aleatorio
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
PATAS (patamarca)
Preparar el material
No cumple los requisitos de calidad
muestreo aleatorio
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
Perforar Personal nuevo:lee mal los planos que provee el
muestreo aleatorio
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial
2
UNIVERSIDAD DE CUENCA
210
dep. técnico entre un 11% y 30% de las veces
Actividad muy rápida: en las piezas que no tienen matrices no se dan el tiempo para medir bien dónde va la perforación.
muestreo aleatorio
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
Lijar
Negligencia: violan los estándares de calidad respecto a uso de masillas
muestreo aleatorio
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
Inspeccionar la calidad
Perdida de concentración:envían productos defectuosos al proceso posterior clasificación dificultosa
muestreo aleatorio
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
TAPIZADO
Revisar paquetes de
madera, MDFy
espumas
Muy complejo No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
Armar cascos
Personal nuevo: no sabe cómo hacer
Verificación
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
Óptima y suficiente para la actividad
plan de mantenimiento y cuentan con herramientas de repuesto
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
4
UNIVERSIDAD DE CUENCA
211
Tapizar
Negligencia: revisan al apuro
No establecido
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
No está estandarizado el método de tapizado
No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
Revisar la calidad del
mueble
No conocen como se hace: los operarios no han sido capacitados respecto a criterios de la calidad
No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
Empacar
Pérdida de concentración
No establecido
No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces
1
Actividad rápida revisión total
El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 11% y 30% de las veces
2
UNIVERSIDAD DE CUENCA
212
MATRIZ DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES TAPIZADO
Procesos de la planta Descripció
n del Riesgo
Plan de Acción
Proceso Asociado
Actividad Asociada
Suceso / Evento
Nivel de exposició
n al riesgo
Tratamiento del riesgo u
oportunidad Plan de acción
Responsable
Plazo Comprometido
CORTE
Revisar Kanban
Vs paleta y tapiz
No realizan una buena revisión
MENOR
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
Revisar el tono y
las fallas de tapiz
Actividad muy rápida
MENOR
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
UNIVERSIDAD DE CUENCA
213
Se realiza una revisión total del tapiz
MENOR No es necesario implementar acciones.
Cortar el material
Actividad muy rápida
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
No es necesario tomar acciones debido a que el personal es consciente del defecto y por lo general se hace responsable del mismo
Las mesas están inestables
MENOR
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
Cuchillas en mal estado
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
No es necesario ya que se está dotando más seguido al personal de cuchillas nuevas para la herramienta
Estandarizado: cada sala es ploteada
CLARA OPORTUNIDAD
Oportunidad que hay que gestionar, si es necesario decidir con la Alta
1. Adquisición de un nuevo plotter debido a que el plotter actual ya cumplió su vida útil y ya no se encuentra
Gerente de Tapizado Gerente de
15 Marzo- 30 Abril
UNIVERSIDAD DE CUENCA
214
Dirección. fácilmente los repuestos para la máquina en el mercado
Administración y Control Jefe de mantenimiento
Clasificar las piezas
(mueble por mueble y
luego pieza por pieza)
Pérdida de concentración
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
1. Crear un programa de polifuncionalidad de los trabajadores, para rotar en horarios de 4 horas para que la actividad monótona no genere pérdidas de concentración.
Gerente de Tapizado Gerente de RRHH Jefe de línea
N/A
COSTURA
Realizar un programa
balanceado por línea
en base al Programa general de Tapizado
No está estandarizado
MENOR
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
Poner a punto la máquina
de coser
Negligencia: las personas no revisan la calibración de la
MENOR
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
UNIVERSIDAD DE CUENCA
215
máquina al inicio del día
Coser en costura recta
Negligencia: las personas son conscientes del defecto
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
1. Crear un manual de costura para cada sala utilizando simbología. 2. Implementar mantenimiento autónomo de las máquinas. 3. Revisar y hacer un manteniendo a todas las patas sencillas de pespunte. (Acción correctiva 11) 4. Solicitar a mantenimiento la adquisición de patas guía para pespunte para las máquinas de aguja y máquinas pesadas de pespunte grueso. (Acción correctiva 11)
1. Gerente de Tapizado Jefe de línea 2.Jefe de línea Jefe de mantenimiento 3. Jefe de línea 4. Jefe de línea
1. 21 Febrero- 15 Abril 2. 16 Abril - 19 Abril 3. N/A 4. N/A
Coser pespunte
Actividad muy rápida
MEDIO
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
UNIVERSIDAD DE CUENCA
216
Revisar, clasificar e identificar
salas cosidas
No realizan una buena revisión
NO ACEPTABLE
Acción inmediata, especificar planes de acción y atención de la alta dirección.
1. Crear un manual de costura para cada sala utilizando simbología. 2. Implementar una gráfica de control de no conformidades en tapices cosidos.
1. Gerente de Tapizado Jefe de línea 2. Jefe de línea.
1. 21 Febrero- a5 Abril 2. 2 Abril- 9 Abril
PLANIFICACIÓN
Recibir la orden de compra
No automatizado
NO ACEPTABLE
Acción inmediata, especificar planes de acción y atención de la alta dirección.
1. Desarrollar un software para ingresar la orden de compra que detecte incoherencias entre los elementos constitutivos de los diferentes modelos de las salas.
Ing de Sistemas
15 Febrero- 5 Abril
Personal nuevo: no sabe cómo hacer
MEDIO
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
ESPUMAS
Revisar los programas
No está estandarizado
MENOR
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
UNIVERSIDAD DE CUENCA
217
Enviar la MP a calidad para muestreo y
confirmación de estándares
de calidad.
Materia prima no disponible: Calidad no devuelve a tiempo la MP para la producción
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
No es necesario tomar acciones debido a que se solicitó a bodega realiza las revisiones con varios días de anticipación.
Instructivo disponible en el lugar de uso
MEDIO No es necesario implementar acciones.
Cortar en hilo frío
Cortar en la cierra cinta
Mal estado MENOR
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
No estandarizado: las plantillas no optimizan el material
MEDIO
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
Documentación técnica con errores
NO ACEPTABLE
Acción inmediata, especificar planes de acción y atención de la alta dirección.
1.Realizar un plan de revisión y actualización trimestral de las especificaciones contenidas en las
Técnico de estructuras
2 Abril- 13 de Abril Revisiones trimestral
UNIVERSIDAD DE CUENCA
218
carpetas físicas (con la información del sistema) (Acción correctiva 47)
es
Correctamente capacitado en uso de maquinaria
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
1. Crear grupo de formadores internos para mejorar la polifuncionalidad de los trabajadores
Gerente de Tapizado Gerente de RRHH Jefe de línea
N/A
ALMOHADONES
Desfibrar el plumón para la prueba de
calidad
Instructivo disponible en el lugar de uso
MEDIO No es necesario implementar acciones.
Rellenar las fundas de tela
no tejida
No está estandarizado
MENOR
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
Negligencia: No se homogeniza el plumón en las fundas
MENOR
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
UNIVERSIDAD DE CUENCA
219
CASCOS TAPIZAD
O
Inspeccionar la calidad de la MP en la
recepción de material de
Patamarca y Distablasa
No estandarizado: No está establecido un criterio de revisión
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
1. Implementar un instructivo que detalle el método de inspección de la MP al momento de hacer la verificación de entrada.
Asistente de calidad Jefe de línea
N/A
Proveedor seguro
CLARA OPORTUNIDAD
Oportunidad que hay que gestionar, si es necesario decidir con la Alta Dirección.
1. Disminuir el nivel de inspección para abaratar costos de prevención
Gerente de Tapizado Jefe de calidad
N/A
Equipos correctamente calibrados y verificados
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
No tomar acciones debido a que no desean aprovechar la oportunidad
Clasificar MDP y cascos
para los carros de las
celdas
Mala manipulación de MP
NO ACEPTABLE
Acción inmediata, especificar planes de acción y atención de la alta dirección.
1. Adquirir máquina Rover AFT 2. Reforzar la capacitación al personal en las disposiciones o instructivos de la empresa respecto a la preservación de la materia prima e insumos. (Acción
1. Gerente de Tapizado 2. Jefe de línea
1. 2 Enero- 20 Marzo 2. 25 Septiembre 2017- 22 Marzo 2018
UNIVERSIDAD DE CUENCA
220
correctiva 53)
Personal nuevo: no sabe cómo hacer
NO ACEPTABLE
Acción inmediata, especificar planes de acción y atención de la alta dirección.
1. Adquirir máquina Rover AFT
Gerente de Tapizado
1. 2 Enero- 20 Marzo
Disponible en el tiempo
CLARA OPORTUNIDAD
Oportunidad que hay que gestionar, si es necesario decidir con la Alta Dirección.
1. Proyecto de negociación con el proveedor para generar bodegas de campo para proveedor de Distablasa y Patamarca
Gerente de Tapizado
2 Abril- 13 Abril
LACADO (SEMIELABORADO
S)
Recibir e inspeccionar la calidad de
los semielaborados en blanco
Alto nivel de concentración
MENOR No es necesario implementar acciones.
Tinturar
Disponible en el tiempo
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
No tomar acciones no se desea explotar la oportunidad por parte de la empresa
Instructivo disponible en el lugar de uso
MEDIO No es necesario implementar acciones.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
221
Sellar
Disponible en el tiempo
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
No tomar acciones no se desea explotar la oportunidad por parte de la empresa
Instructivo disponible en el lugar de uso
MEDIO No es necesario implementar acciones.
Alto nivel de concentración
MENOR No es necesario implementar acciones.
Lijar
Alto nivel de concentración
MEDIO No es necesario implementar acciones.
Lacar
Instructivos disponibles en el lugar de uso
MEDIO No es necesario implementar acciones.
CASCOS PATAMA
RCA
Revisar la calidad
Personal nuevo: no sabe cómo hacer
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
1. Estandarizar un método para proveer y medir la eficacia de la inducción de personal nuevo de calidad. 2. Crear un programa de refuerzo en los métodos de inspección para el
1. Gerente de RRHH 2. Jefe de calidad
N/A
UNIVERSIDAD DE CUENCA
222
personal de calidad de la empresa.
cortar en cierra doble
y circular
Pérdida de concentración
MEDIO
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
Negligencia: prestan la maquina a sus compañeros y no vuelven a revisar la calibración.
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
1. Implementar mantenimiento autónomo de las máquinas
Jefe de línea Mantenimiento
N/A
No adecuada para la operación: no mantiene una calibración continua.
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
No implementar acciones, la empresa acepta el riesgo
UNIVERSIDAD DE CUENCA
223
Maquinar
Pérdida de concentración
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
1. Revisar la aplicación de los profesiogramas y evaluación de competencias a las personas que trabajan en esa área.
Gerente de RRHH
N/A
Negligencia: prestan la maquina a sus compañeros y no vuelven a revisar la calibración.
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
1. Implementar mantenimiento autónomo de las máquinas
Jefe de línea Mantenimiento
N/A
PATAS (patamarc
a)
Preparar el material
No cumple los requisitos de calidad
MEDIO
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
Perforar
Personal nuevo: lee mal los planos que provee el dep. técnico
MEDIO
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
UNIVERSIDAD DE CUENCA
224
Actividad muy rápida: en las piezas que no tienen matrices no se dan el tiempo para medir bien dónde va la perforación.
MEDIO
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
Lijar
Negligencia: violan los estándares de calidad respecto a uso de masillas
MENOR
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
Inspeccionar la calidad
Perdida de concentración: envían productos defectuosos al proceso posterior clasificación dificultosa
MEDIO
Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor
UNIVERSIDAD DE CUENCA
225
TAPIZADO
Revisar paquetes de
madera, MDFy
espumas
Muy complejo
NO ACEPTABLE
Acción inmediata, especificar planes de acción y atención de la alta dirección.
1.Crear un check list con todas las piezas que debe contener
Jefe de línea Técnico de estructuras
2 Abril- 24 Abril
Armar cascos
Personal nuevo: no sabe cómo hacer
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
1. Estandarizar un método para proveer y medir la eficacia de la inducción de personal nuevo de armado de cascos. 2. Crear un programa de refuerzo en el método de armado para el respectivo personal de la empresa. 3. Crear una escuela de armadores y tapiceros para formación de back up
Gerente de Tapizado Gerente de RRHH Jefe de línea
N/A
Óptima y suficiente para la actividad
MENOR No es necesario implementar acciones.
Tapizar Negligencia: revisan al apuro
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
1. Implementar una gráfica de control que registre las no conformidades en las
1.Jefe de línea 2.Jefe de calidad
1. N/A 2. 2 Abril- 19 Abril
UNIVERSIDAD DE CUENCA
226
salas tapizadas. 2. Generar una ficha de defectos
No está estandarizado el método de tapizado
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
No es necesario tomar acciones (estandarizar el método podría generar mayores problemas, ya que es una actividad netamente artesanal)
Revisar la calidad del
mueble
No conocen como se hace: los operarios no han sido capacitados respecto a criterios de la calidad
NO ACEPTABLE
Acción inmediata, especificar planes de acción y atención de la alta dirección.
1. Capacitar al personal en los estándares de calidad del mueble y verificación del cumplimiento del registro GC.R.52. (Acción correctiva 132) 2. Generar una ficha de defectos
1. Gerente de Tapizado Jefe de línea 2. Jefe de calidad
1. 2Abril- 10 Abril Verificaciones quincenales 2. 2 Abril- 19 Abril
Empacar Pérdida de concentración
NO ACEPTABLE
Acción inmediata, especificar planes de acción y atención de la alta dirección.
Se determinó no tomar acciones debido a que se está cambiando el modelo del negocio y las salas ya no se enviarán con almohadones
UNIVERSIDAD DE CUENCA
227
Actividad rápida
MAYOR
Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones
3. Verificación del cumplimiento del registro GC.R.52. (Acción correctiva 132)
Jefe de línea
Verificaciones quincenales
UNIVERSIDAD DE CUENCA
228
Anexo 7. Partes interesadas a nivel Corporativo.54
Parte
Interesada
Interés
Cliente familias
Buen servicio y facilidades en la compra:
- Variedad de opciones de productos.
- Buen precio.
-El menor plazo de entrega posible, de acuerdo a mi
necesidad.
-Que me informen sobre el mantenimiento del producto.
Un producto de excelente calidad:
-Diseños actuales, innovadores y estéticos.
-Producto de buena funcionalidad.
-Un producto que no falle.
-Un producto duradero.
- "Producto verde"
-garantía en el producto.
Excelente servicio de entrega e instalación:
-entregas puntuales.
-que los productos lleguen bien a mi casa.
-que la instalación quede bien.
-que el producto se mantenga como nuevo.
-solución ágil y eficaz a mis problemas.
-que se cumpla la garantía
54Fuente: Colineal, 2017
UNIVERSIDAD DE CUENCA
229
Cliente
corporativo
(Constructores,
Hoteles)
Sentir seguridad de la empresa:
-Relacionarme con una empresa idónea y buen prestigio
-Relacionarme con una empresa financieramente sólida
-Una empresa con experiencia y trayectoria comprobada
Buenas condiciones comerciales:
-Precios competitivos
-Cotizaciones oportunas y claramente definidas
Un producto de excelente calidad:
-Diseños actuales, innovadores y estéticos
-Producto de buena funcionalidad
-Un producto que no falle
-Producto duradero
-"Producto verde"
-Garantía en el producto
Estar legalmente protegido:
-Que se cumpla fielmente el contrato
-Que se respete mis derechos de propiedad intelectual
-Que respeten mis políticas internas
-Que se cumplan normas y requisitos legales aplicables al
producto
Excelente atención:
-Estar informado del avance del proyecto
-Atención cordial y profesional
-Respuestas rápidas y eficaces a mis solicitudes
Buen soporte técnico:
-Especificación técnica del producto
-Asesoramiento en la planeación de la obra.
-Que los productos cumplan las especificaciones solicitadas
-Recibir prototipos oportunamente
-Buenas soluciones de mantenimiento
UNIVERSIDAD DE CUENCA
230
Excelente servicio de entrega e instalación:
-Entregas completas, flexibles y oportunas
-Que la documentación de entrega llegue a tiempo y sea
correcta
-Que el producto llegue en perfectas condiciones
-Que la instalación quede bien
-Que el personal sea educado, aseado y bien presentado
-Que la instalación cumpla con el cronograma establecido
Colaborador
Quiero un buen ambiente social y físico de trabajo:
-Excelentes relaciones interpersonales en el trabajo
-Trabajar con gente competente y colaboradora
-Un ambiente de trabajo cómodo y agradable
-Un ambiente seguro de trabajo
-Contar con buenas herramientas de trabajo
Que la empresa me ayude a mejorar mi estándar de
vida:
-Ser remunerado de acuerdo a mis competencias y
responsabilidades
-Un paquete atractivo de beneficios
Realizar un trabajo excelente:
-Saber claramente cuáles son mis responsabilidades
-Que me transmitan objetivos claros y desafiantes
-Retroalimentación periódica sobre mi desempeño
-Desarrollarme profesionalmente
Estar bien informado:
-Mejor comunicación entre áreas y procesos
-Estar informado de las decisiones, logros y objetivos de la
empresa
UNIVERSIDAD DE CUENCA
231
Accionistas
Una administración eficaz y confiable:
-Una administración responsable y ética
-Una estructura administrativa que se desempeñe
independientemente de los accionistas
-Que establezcan y cumplan objetivos progresivos y
coherentes
-Transparencia en la gestión
-Que me mantengan informado del estado de la compañía
Una empresa sólida y reconocida en el mercado:
-Rentabilidad sustentable
-Una empresa en continuo crecimiento
-Que la empresa permanezca en el mercado como la mejor
en su sector
Ser recompensado financieramente:
-Tener un buen retorno sobre mi inversión
-Saber que mis participaciones crezcan en valor
-Que me paguen mis dividendos en tiempos razonables
Que las demás partes interesadas estén satisfechas:
-Clientes satisfechos
-Colaboradores comprometidos y felices
-Proveedores y aliados satisfechos e integrados al negocio
-Una compañía que aporte a la comunidad y al país
Proveedores
Condiciones económicas justas:
-Pago justo por mis productos y servicios
-Quiero pagos puntuales
Ser valorado como socio estratégico:
-Ser reconocido por mis aportes a los éxitos de la empresa
-Retroalimentación sobre mi desempeño
-Conocer claramente los requisitos que debo cumplir
UNIVERSIDAD DE CUENCA
232
-Buena comunicación con la empresa
-Participar de nuevos negocios
-Mantener una relación de largo plazo
-Ser escuchado sobre mi oferta de productos y servicios
Comunidad
-Que generen empleo
-Que sea una empresa responsable con el medio ambiente
Que la operación no perjudique mi calidad de vida
-Que inviertan en el desarrollo social
-Una empresa solidaria con los menos favorecidos
-Que transmitan buenos valores a la gente
Gobierno
-Una empresa que genere puestos de trabajo
-Que cumpla con todas las leyes aplicables a sus
actividades
-Que sea una empresa que brinde apoyo a la comunidad
-Una empresa que provea de información transparente a los
organismos de control
-Una empresa que aporte con el desarrollo del país
Presidente
Ejecutivo Obtención de utilidad del negocio (2 cifras)
Gerencia
Administrativa
y de Control
Asegurar la obtención de rentabilidad (margen 2 cifras)
Gerencias de
Producción
- Cumplir presupuestos de producción con uso eficiente de
recursos
- Innovación de productos
Gerencia de
Proyectos
- Ejecución de nuevos proyectos D5
- Cuidar la calidad del producto
UNIVERSIDAD DE CUENCA
233
Gerencia de
RRHH - Gestionar eficientemente el RRHH
Empleados
(Jefaturas)
-Cumplimiento de metas
- Estabilidad
-Remuneración atractiva
-Plan de carrera
Competencia - Interés de penetración en el mercado
- Reducción de aranceles para productos importados
Ministerio de
Industrias y
Productividad
Cumplimiento de legislación vigente. (Reglamento 104
muebles)
INEN Cumplimiento de normativas por parte de la empresa.
Cámara de
industrias Desarrollo industrial del sector.
Bancos Pago de intereses y deudas pendientes.
Ministerio de
Relaciones
Laborales
Cumplimiento de legislación vigente. (Contratos, horas
laborales, finiquitos, etc.)
IESS (Instituto
Ecuatoriano de
Salud Social)
Cumplimiento de normativas por parte de la empresa.
Pago de aportes.
Ministerio del
Ambiente y
CGA
Cumplimiento de legislación vigente
Jefes
inmediatos
Mantener al personal capacitado
UNIVERSIDAD DE CUENCA
234
Anexo 8. Propuesta de planes de acción55
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
“Aprovechando oportunidades” Adquisición de un nuevo Plotter
JUSTIFICACIÓN
Justificación: El proceso de corte presenta una clara oportunidad en el método, ya que está estandarizado, los tapices son ploteados mediante un software, permitiendo que se optimice el material, el problema se encuentra en que la máquina está próxima a cumplir su vida útil por lo que se aprovechó para cotizar un plotter de mejor calidad y última tecnología que permita explotar aún más la oportunidad
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Corte 1. mejorar el método mediante la adquisición de una nueva máquina de plotter que brinda mayor rapidez con una tecnología más avanzada.
RIESGO/ OPORTUNIDAD
O.2
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Gerente de Tapizado Costureras
Ing. Sebastián Vásquez/ Ing. Petronio Peña /Econ. Edgar Abad
EQUIPO DEL PROYECTO
Gerencia de Tapizado /Compras/Jefe de planta/ Obreros/ Gerencia de Administración y Control, Alta dirección.
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Maquina adecuada para la actividad.
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Recursos económicos, cotizaciones provenientes de proveedores,
55Fuente: Elaboración propia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
235
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/ ACTIVIDAD
FECHA TENTATIVA DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓN
PRESUPUESTO PROYECTADO
1. Solicitar cotizaciones a proveedores
15/03/2018
23/03/2018
0
2. Realizar reuniones con la Alta dirección para el análisis aprobación de la compra
26/03/2018 30/03/2018 0
3. Realizar la compra 2/04/2018
6/04/2018 $10,080
4. Instalación de la máquina
19/04/2018 24/04/2018 0
5. Capacitación al personal
25/04/2018 30/04/2018 0
Presupuesto total= $ 10,080
UNIVERSIDAD DE CUENCA
236
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
“Costuras correctas” Creación de un manual de costura
JUSTIFICACIÓN
Justificación: Dentro del análisis de riesgos en la planta de tapizado se identificó un riesgo en el proceso de costura, en las actividades de: Coser en costura recta, coser pespunte y en la revisión, clasificación e identificación de salas cosidas. Estos riesgos son generados por el personal ya que siendo conscientes del defecto lo dejan pasar al siguiente proceso, realizan la actividad al apuro y no realizan una buena revisión para verificar la calidad de la sala cosida.
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Costura 1. Brindar al personal un manual de costura donde puedan identificar fácilmente el número de piezas que contienen una sala, la forma y el tipo de costura dependiendo el modelo de sala y detallar paso a paso la forma en la que debe ir quedando la sala cosida.
RIESGO/ OPORTUNIDAD
R.9- R.10- R.11
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Jefe de Tapizado Calidad Jefe inmediato
Ing. Sebastián Vásquez/ Ing. Javier Marmolejo
EQUIPO DEL PROYECTO
Gerencia de Tapizado/Jefe de planta/ Costureras/ Técnico de estructuras
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Manual de costura por sala
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Computadora, Adobe
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FECHA FECHA PRESUPUESTO
UNIVERSIDAD DE CUENCA
237
FASE/ ACTIVIDAD TENTATIVA DE INICIO
TENTATIVA DE
FINALIZACIÓN
PROYECTADO
1. Realizar un manual de símbolos para costura
21/02/2018
5/03/2018
0
2. Socializar los símbolos con las costureras para verificar si es comprensible
6/03/2018 7/03/2018 0
3. Realizar el manual de costura por salas utilizando el manual de símbolos
12/03/2018
12/04/2018 0
4. Socialización del manual en la planta de costura
13/04/2018 15/04/2018 0
Presupuesto total= $ 0,00
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
“Costuras correctas” Mantenimiento autónomo de las máquinas
JUSTIFICACIÓN
Justificación: Dentro del análisis de riesgos en la planta de tapizado se identificó un riesgo en el proceso de costura, en las actividades de: Coser en costura recta, coser pespunte, como herramienta principal de la actividad tenemos a las máquinas de coser las cuales deben estar en un estado óptimo previo a dar inicio a la producción para evitar que se produzcan errores en el desarrollo de la activida.
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Costura 1. Empoderar a las costureras para dar mantenimiento diario a sus máquinas.
2. Evitar que se generen errores en las costuras por mala calibración o estado de la maquinaria.
RIESGO/ OPORTUNIDAD
R.9- R.10
UNIVERSIDAD DE CUENCA
238
3. Realizar capacitaciones de punto único
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Jefe de Tapizado Calidad Jefe inmediato
Ing. Javier Marmolejo / Ing. Petronio Peña
EQUIPO DEL PROYECTO
Jefe de planta/ Costureras/ Mantenimiento
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Personal competente para realizar mantenimiento autónomo en máquinas de coser
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Utensilios de limpieza, equipos de calibración
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/ ACTIVIDAD
FECHA TENTATIV
A DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓ
N
PRESUPUESTO
PROYECTADO
1. Charla sobre calibración de máquinas + ejercicio práctico
16/04/2018
16/04/2018
0
2. Charla sobre el correcto manejo de la máquina(especificaciones antes y después de realizar la costura)+ ejercicio práctico
17/04/2018 17/04/2018 0
3. Charla sobre limpieza por dentro y por fuera de la máquina+ ejercicio práctico
18/04/2018
18/04/2018 0
4. Generar notificaciones de intervención de técnicos de mantenimiento en la limpieza y
19/04/2018 19/04/2018 0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
239
mantenimiento de las máquinas
Presupuesto total= 0
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
“Costuras correctas” Gráfica de control de defectos
JUSTIFICACIÓN
Justificación: Dentro del análisis de riesgos en la planta de tapizado se identificó un riesgo en el proceso de costura, en las actividades de revisión, clasificación e identificación de salas cosidas. Estos riesgos son generados por el personal ya que siendo conscientes del defecto lo dejan pasar al siguiente proceso, realizan la actividad al apuro y no realizan una buena revisión para verificar la calidad de la sala cosida.
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Costura 1. Conocer el nivel de defectos generados en el proceso de costura.
2. Generar conciencia en las costureras. RIESGO/ OPORTUNIDAD
R.11
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Jefe de Tapizado Calidad Jefe inmediato
Ing. Javier Marmolejo
EQUIPO DEL PROYECTO
Jefe de planta/ Costureras
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Gráfica de control
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
cartelera
UNIVERSIDAD DE CUENCA
240
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/ ACTIVIDAD
FECHA TENTATIVA DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓN
PRESUPUESTO PROYECTADO
1. Identificar el tipo de gráfico de control que mejor se ajuste a la actividad
2/4/2018
4/04/2018
0
2. Ingresar datos 5/04/2018 6/04/2018 0
3. Sociabilizar la gráfica con las personas del proceso
9/04/2018
9/04/2018 0
Presupuesto total= $ 0,00
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
UNIVERSIDAD DE CUENCA
241
NOMBRE DEL PROYECTO
“Compra correcta” Automatización de la recepción de la orden de compra
JUSTIFICACIÓN
Justificación: La empresa presenta un riesgo no aceptable en la actividad de la recepción de la orden de compra ya que el método no está automatizado generando que se realice un mal registro de la compra e incluso la modificación e fechas.
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Planificación
1. Desarrollar un software para registro de órdenes de compra.
2. Evitar errores de digitación en las órdenes de compra.
RIESGO/ OPORTUNIDAD
R.12
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Clientes, Gerente de Tapizado, Jefes de línea
Ing. Jorge Morales
EQUIPO DEL PROYECTO
Coordinador de planificación, personal de la Mega tienda, ingenieros en sistemas, gerente de Tapizado.
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Software para registro de órdenes de compra
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Programas informáticos, equipos informáticos
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/ ACTIVIDAD
FECHA TENTATIVA DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓN
PRESUPUESTO PROYECTADO
1. Reunión con los futuros usuarios del software para receptar analizar la
15/2/2018 16/2/2018 $0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
242
factibilidad del software requerido
2. Realizar una reunión para anotar los requisitos que debe tener el programa.
19/2/2018 21/2/2018 $0
3. Desarrollar el software
22/2/2018 22/3/2018 $0
4. Realizar pruebas del software
23/3/208 30/3/2018 $0
5. Capacitación a los usuarios
3/4/2018 5/4/2018 $0
Presupuesto total= $0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
243
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
“Planos correctos” Actualización de documentación técnica de espumas (Acción correctiva 47)
JUSTIFICACIÓN
Justificación: La empresa presenta un riesgo no aceptable en la actividad de corte en hilo frío y corte en cierra cinta ya que la documentación técnica que manejan en planta está con errores; esto genera que se desperdicie material, se generen reprocesos y se pierda tiempo de producción.
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Espumas
1. Mantener documentación técnica actualizada y correcta en la planta de espumas
2. Reducir el nivel de exposición al riesgo calculado en la actividad de cortar en hilo frío y cierra cinta.
RIESGO/ OPORTUNIDAD
R.19
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Jefe de Tapizado, Clasificadores de MP
Ing. Luis Lopez
EQUIPO DEL PROYECTO
Jefe inmediato, Técnico de estructuras
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Carpetas de documentación técnica actualizada.
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Sistema GP
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/ ACTIVIDAD
FECHA TENTATIVA DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓN
PRESUPUESTO PROYECTADO
UNIVERSIDAD DE CUENCA
244
1. Identificar y retirar las carpetas con errores que se encuentren en la planta.
2/4/2018 3/4/2018 $0
2. Actualizar las carpetas.
4/4/2018 11/4/2018 $0
3. Indicar a los operarios los cambios realizados a la documentación técnica.
12/4/2018 13/4/2018 $0
4. Revisar y Actualizar las carpetas de documentación técnica.
Trimestral Trimestral $0
Presupuesto total= $0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
245
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
“manipulación adecuada de la madera” Adquisición de máquina ROVER AFT
JUSTIFICACIÓN
Justificación: La empresa presenta varios riesgos no aceptables dentro de la actividad de clasificación de MDP y cascos para los carros de las celdas de tapizado; estos riesgos se dan en el personal ya que no realizan una buena manipulación de la MP y además no saben cómo identificar correctamente las piezas de los cascos.
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Cascos Tapizado
1. Facilitar la identificación de las piezas.
2. Reducir la manipulación de las piezas por parte de los operarios.
RIESGO/ OPORTUNIDAD
R.23- R.24
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Jefe de Tapizado, Clasificadores de MP
Ing. Sebastián Vasquez
EQUIPO DEL PROYECTO
Mantenimiento, Técnico de estructuras, Jefe de línea, Gerente de Tapizado, Gerente de Administración y Control
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Máquina ROVER AFT
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Cotizaciones, Recursos Económicos, Infraestructura
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/ ACTIVIDAD
FECHA TENTATIVA DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓN
PRESUPUESTO PROYECTADO
1. Solicitar cotizaciones 2/1/2018 5/1/2018 $0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
246
a proveedores
2. Evaluar propuestas 8/1/2018 9/1/2018 $0
3. Negociación con el proveedor selecto.
12/1/2018 15/1/2018 $0
4. Realizar la compra 16/1/208 19/1/2018 $368,886.00
5. Instalar la máquina 20/2/2018 3/3/2018 $0
6. Capacitar a los usuarios
6/3/2018 20/3/2018
Presupuesto total= $368,886.00
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
“manipulación adecuada de la madera” Capacitación sobre preservación de la materia prima e insumos (acción correctiva 53)
JUSTIFICACIÓN
Justificación: La empresa presenta varios riesgos no aceptables dentro de la actividad de clasificación de MDP y cascos para los carros de las celdas de tapizado; estos riesgos se dan en el personal ya que no realizan una buena manipulación de la MP y además no saben cómo identificar correctamente las piezas de los cascos.
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Cascos Tapizado
1. Dar a conocer la forma correcta de preservar la MP y los insumos.
2. Evitar deterioros de la MP RIESGO/ OPORTUNIDAD
R.23- R.24
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Jefe de Tapizado, Clasificadores de MP
Roberto Ñauta
EQUIPO DEL PROYECTO
Asistente de calidad, operarios
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Gente capacitada
UNIVERSIDAD DE CUENCA
247
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Instructivo de preservación de materia prima e insumos
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/ ACTIVIDAD
FECHA TENTATIVA DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓN
PRESUPUESTO PROYECTADO
1. Revisar el Instructivo referente a preservación de MP e insumos
25/9/2017 Acción correctiva en estado Abierto
$0
2. Reordenar el espacio y designar un área que sea permanente para colocar la MP
2/10/2017
Acción correctiva en estado Abierto
$0
3. Capacitar al personal respecto al instructivo+ ejercicio práctico
21/03/2018 22/03/2018 $0
Presupuesto total= $0
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
UNIVERSIDAD DE CUENCA
248
NOMBRE DEL PROYECTO
“Aprovechando Oportunidades” Bodegas de campo
JUSTIFICACIÓN
Justificación: La empresa presenta una clara oportunidad en su actividad de clasificar MDP y cascos para los carros de las celdas de tapizado ya que cuenta con materia prima disponible en el tiempo lo que genera que se mantenga un flujo constante en el proceso productivo y se evitan retrasos en la producción.
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Cascos Tapizado
1. Reducir el almacenamiento de materia prima en la planta.
2. Conservar un stock de materiales en la bodega del proveedor.
RIESGO/ OPORTUNIDAD
O.7
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Jefe de Tapizado, Clasificadores de MP
Ing. Sebastián Vasquez
EQUIPO DEL PROYECTO
Jefe de línea, Jefe de materias primas, Gerente de Tapizado,
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Acuerdo con el proveedor para mantener el producto en sus bodegas
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/
ACTIVIDAD
FECHA TENTATIVA DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓN
PRESUPUESTO PROYECTADO
1. Negociar con el proveedor
2/4/2018 6/4/2018 $0
2. Generar un contrato
12/4/2018 13/4/2018 $0
Presupuesto total= $0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
250
NOMBRE DEL PROYECTO
“Envío completo de material” Check list material para la planta de Tapizado
JUSTIFICACIÓN
Justificación: La empresa presenta un riesgo no aceptable en la actividad de revisión de paquetes de madera, MDF y espumas debido a que el método es muy complejo generando confusiones en el despacho de las piezas para el ensamble de la sala; usualmente los paquetes llegan con piezas faltantes a la planta de Tapizado generando retrasos en la producción.
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Tapizado
1. Facilitar la revisión de los paquetes de madera, MDF y espumas.
2. Asegurar el envío de paquetes completos a la planta de Tapizado
RIESGO/ OPORTUNIDAD
R.36
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Clientes, Gerente de Tapizado, Calidad, Jede inmediato
Sr. Luis Bravo Ing. Luis Lopez
EQUIPO DEL PROYECTO
Jefe de Tapizado, Runner, Técnico de estructuras.
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Check list de piezas que conforman cada sala
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Especificación de MP por sala
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/ ACTIVIDAD
FECHA TENTATIVA DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓN
PRESUPUESTO PROYECTADO
1. Generar un check list por sala de piezas de madera, MDF y espumas
2/4/2018 16/4/2018 $0
2. Socializar con el Runner para verificar
17/4/2018 20/4/2018 $0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
251
la comprensión y el nivel de dificultad en el uso e interpretación del mismo
3. Capacitar al personal en el uso del check list
24/4/2018 24/4/2018 $0
Presupuesto total= $0
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
UNIVERSIDAD DE CUENCA
252
“Revisión de calidad” Capacitación en estándares de calidad para producto terminado
JUSTIFICACIÓN
Justificación: La empresa presenta un riesgo no aceptable en la actividad de revisión de la calidad del mueble debido a que el personal no conoce cómo realizar una correcta revisión ya que no fue capacitado respecto a criterios de calidad; esto genera que los productos se despachen defectuosos y generen quejas por parte de los clientes.
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Tapizado
1. Capacitar al personal en estándares de calidad.
2. Capacitar al personal en el llenado del formato GC.R.52
RIESGO/ OPORTUNIDAD
R.40- R.42
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Clientes, Gerente de Tapizado, Calidad, Jede inmediato
Ing. Miguel Neira Ing. Sebastián Vásquez
EQUIPO DEL PROYECTO
Asistentes de calidad, Jefe de calidad Jefe inmediato, empacadores, Gerente de Tapizado
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Personal capacitado en especificaciones de calidad para producto terminado, Formato GC.R.52 correctamente llenado
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Ficha de especificaciones de calidad, formato GC.R.52
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/ ACTIVIDAD
FECHA TENTATIVA DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓN
PRESUPUESTO PROYECTADO
1. Conformar el equipo de capacitadores internos
2/4/2018 3/4/2018 $0
2. Realizar un esquema 4/4/2018 7/4/2018 $0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
253
de la capacitación
3. Desarrollar la capacitación
9/4/2018 10/4/2018 $0
4. Verificación del cumplimiento de especificaciones de calidad y formato GC.R.52
quincenal quincenal
Presupuesto total= $0
FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
“Revisión de calidad” Ficha de defectos
JUSTIFICACIÓN
Justificación: La empresa presenta un riesgo no aceptable en la actividad de revisión de la calidad del mueble debido a que el personal no conoce cómo realizar una correcta revisión ya que no fue capacitado respecto a criterios de calidad; esto genera que los productos se despachen defectuosos y generen quejas por parte de los clientes.
PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO
Tapizado
1. Establecer una ficha de defectos generados en el proceso de Tapizado.
2. Dar a conocer los defectos no aceptados en el producto terminado.
RIESGO/ OPORTUNIDAD
R.38-R.40
PARTES INTERESADAS DEL PROCESO
GERENTE DEL PROYECTO
Clientes, Gerente de Tapizado, Calidad, Jede inmediato
Ing. Miguel Neira
EQUIPO DEL PROYECTO
Jefe de Tapizado, Jefe de calidad, Asistente de calidad, Jefe de reparaciones
RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS
Ficha de defectos de producto terminado
UNIVERSIDAD DE CUENCA
254
RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Fotos de defectos
FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA
# FASE/ ACTIVIDAD
FECHA TENTATIVA DE INICIO
FECHA TENTATIVA
DE FINALIZACIÓN
PRESUPUESTO PROYECTADO
1. Generar la solicitud de creación de documentos
2/4/2018 2/4/2018 $0
1. Identificación de defectos en producto terminado
3/4/2018 4/4/2018 $0
2. Obtención de fotografías de los defectos
5/4/2018 9/4/2018 $0
3. Estructuración de la ficha de defectos
10/4/2018 16/4/2018 $0
4. Aprobación de la ficha de defectos
17/4/2018 18/4/2018 $0
5. Socialización de la ficha de defectos con el personal de Tapizado
19/4/2018 19/4/2018 $0
Presupuesto total= $0
Anexo 9. Protocolo del proyecto integrador
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE CUENCA
255
“ANÁLISIS DE RIESGOS DEL SISTEMA DE CALIDAD PERÍODO
2016-2017 EN LA PLANTA DE TAPIZADO DE LA EMPRESA
CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN, BASADO
EN NORMAS ISO 9001 E ISO 31000”
Autor:
Tamara Estefanía Quezada Izquierdo
Profesor/a:
Ing. Hugo Quezada
Carrera:
Ingeniería de Empresas
Año:
2017
Pertinencia académico- Científica y social
La empresa CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN.se
encuentra en el proceso de actualización de la ISO 9001: 2008 a ISO 9001:
2015 la cual exige a la empresa gestionar los riesgos aplicando cualquier
UNIVERSIDAD DE CUENCA
256
metodología que mejor se ajuste a la naturaleza de la empresa; es por esto que
la empresa se ha visto en la necesidad de llevar a cabo un estudio sobre
gestión de riesgos dentro de la planta más representativa que es la de Tapizado
para luego poder replicar el modelo del proyecto hacia el resto de la empresa.
El presente proyecto integrador tendrá una pertinencia académica- científica
significativa debido a que se tomará como lineamientos base los principios y
directrices que plantea la norma ISO 31000 “Gestión del riesgo, principios y
directrices” la cual se aplicará evaluar los riesgos a nivel estratégico, a nivel de
planta y a nivel operativo. Se aplicarán conocimientos del área de: producción y
más específicamente de sistemas de control; además permitirá crear e
implementar planes de acción con el fin de reducir o prevenir el impacto de los
riesgos que se identificarán.
Respecto al ámbito social, la consecución de este estudio permitirá a la
empresa certificarse en ISO 9001:2015 asegurando de esta forma que tanto sus
procesos como productos mantendrán un estándar alto de calidad, brindando
mayor seguridad y garantía al cliente al momento de adquirir los productos de la
empresa.
Justificación
Al implementar la gestión de riesgos la organización podrá alcanzar los objetivos estratégicos, implementando una gestión proactiva, consciente de la necesidad de identificar y tratarlos en todos sus niveles, mejorar la identificación de oportunidades y de amenazas, cumplir los requisitos legales y reglamentarios pertinentes a las normas internacionales, mejorar la seguridad y confianza de las partes interesadas. (ISO 3100, 2009, p 5)
CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN. Obtuvo la certificación
ISO 9001-2008 y actualmente se encuentra en un proceso de renovación a la
ISO 9001:2015 debido a que pudieron observar varias ventajas en los procesos
y en su gestión como tal, es por esto que la empresa busca renovar la
certificación y adicionar la gestión de riesgos que exige la nueva norma ya que
son conscientes de los beneficios que este estudio traerá para la misma.
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El estudio de gestión de riesgos se realizará conjuntamente con el
departamento de calidad de la empresa, tomando como punto de partida los
objetivos del plan estratégico de la organización el cual fue actualizado en junio
2017, y se los irá evaluando hasta un nivel operativo.
Problema central
COLINEAL nació como un pequeño taller abriendo su primera tienda en 1976
en la ciudad de Cuenca, tal fue su éxito que los llevo a cerrar el local al sexto
día debido a que se había agotado toda la mercadería. A partir de aquel día el
crecimiento de COLINEAL comienza a hacerse notorio posicionándose tanto en
el mercado local como el nacional, abriendo tiendas a nivel nacional como
internacional, adquiriendo la empresa Heritage y su marca, convirtiéndose poco
a poco en el Grupo Corporativo COLINEAL.
Hoy en día COLINEAL es la empresa de muebles líder en el mercado
ecuatoriano, sus productos se diferencian por tener la más alta calidad de
fabricación y diseño. Cuenta con más de 600 personas trabajando y respecto a
tiendas, cuenta con 23 mega tiendas a nivel nacional, 3 tiendas en Lima- Perú y
1 tienda en Panamá.
Fue la primera empresa de muebles a nivel de América Latina en obtener la
Certificación ISO 9001-2000, pero su última renovación fue en el año 2006; en
el año 2008 al no renovar la ISO perdieron la certificación y con ello toda la
gestión de la empresa comenzó a desalinearse de los estándares que
establecía la norma.
Por esta razón la empresa tomó la decisión de obtener nuevamente la
certificación con el fin de estandarizar los procesos en base a una normativa
previamente experimentada, además al tener un ente externo que
constantemente realiza controles al sistema de la empresa los impulsa a la
mejora continua; es por esto que en marzo del 2017 la empresa se certificó
nuevamente en la ISO 9001-2008, pero su objetivo final es obtener la
renovación a la ISO 9001-20015 donde se debe ajustar los procesos y el
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sistema en sí a los nuevos estándares de calidad que esta norma exige,
destacándose un punto crucial que es la gestión del riesgo incluyendo a las
partes interesadas. Razón por la cual la empresa percibió la oportunidad de
realizar el presente proyecto integrador para obtener un estudio sobre gestión
de riesgos en donde se lleve un control más riguroso sobre las contingencias
que se puedan dar y las acciones para prevenirlas o actuar frente a las mismas.
Objetivos
Objetivo general:
Analizar los riesgos del sistema de calidad período 2016-2017 en la
planta de tapizado de la empresa Carpintería y Tapicería Internacional
Ctín, basado en normas ISO 9001 e ISO 31000.
Objetivos específicos:
Analizar el entorno interno, identificando los objetivos a nivel operativo de
la planta de tapizado, de la empresa “CARPINTERÍA Y TAPICERÍA
INTERNACIONAL CTÍN.”
Analizar, evaluar y tratar los riesgos y oportunidades para el logro de los
objetivos operacionales de la planta de tapizado de la empresa
“CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN.”
Realizar un Stakeholder Mapping involucrando a las partes relevantes
interesadas en la planta de tapizado de la empresa “CARPINTERÍA Y
TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN.”
Marco teórico:
El proyecto integrador estará fundamentado y se basará en lo que la nueva
norma ISO 9001:2015 exige en cuanto a gestión de riesgos y partes
interesadas.
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La ISO (Organización Internacional de Normalización) es una organización no gubernamental donde a través de sus miembros reúne a expertos para compartir conocimientos y desarrollar estándares internacionales voluntarios, basados en el consenso y estándares internacionales relevantes de mercado, que apoyan la innovación y proporciona soluciones a retos globales; actualmente cuenta con 162 organismos nacionales de normalización. (ISO, 2015).
Uno de estos estándares es la ISO 9001, cuya última versión o actualización
fue la ISO 9001:2015.
“La ISO 9001:2015 se basa en una serie de principios de gestión de calidad, que incluye un fuerte enfoque en el cliente, la motivación y la implicación de la alta dirección, el enfoque de proceso y la mejora continua. El uso de esta norma ayuda a asegurar que los clientes obtengan productos y servicios consistentes y de buena calidad, lo que a su vez trae consigo muchos beneficios empresariales”. (ISO, 2015)
La ISO 9001-2015 en su capítulo 6 denominado “Planificación” hace referencia
a las acciones para abordar riesgos y oportunidades, en este capítulo indica
que se debe comprender a la organización y a su contexto así como también
las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Se debe definir: las partes interesadas que son pertinentes al sistema de
gestión de calidad y los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para
el sistema de gestión de calidad.
Para abordar los riesgos se tomarán como lineamientos los principios y
directrices de la ISO 31000:2009;
Esta norma proporciona principios, marco y un proceso de gestión de riesgos; el uso de esta norma aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos, mejorar la identificación de oportunidades y amenazas y asignar y utilizar recursos efectivamente para el tratamiento de riesgos. (ISO, 2009)
Como metodología de gestión de riesgos de hará uso del ERM (Enterprise Risk
Management) cuya definición es la siguiente:
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Es un proceso efectuado por la junta de directores, la administración y otro personal de la empresa, aplicado en la definición de la estrategia y a través de emprendimiento, diseñado para identificar los vénetos potenciales que pueden afectar a la entidad, y para administrar los riesgos que se encuentran dentro de su apetito por el riesgo, para proveer seguridad razonable en relación con el logro de objetivos de la entidad. (Enterprise Risk Managment, 2004, p 15).
Esta herramienta plantea el análisis como se muestra en el siguiente:
Prevención, detección y mitigación de riesgos
Figura 3. Enterprise Risk Managment. (2004). Prevención, detección y mitigación de riesgos
[Figura]. Recuperado de Enterprise Risk Managment- integrated framework.
Recientemente se está actualizando esta herramienta la cual se denomina
Enterprise Risk Managment- Integrating with strategy and performance esta
herramienta se basa en:
Destacar la importancia de considerar el riesgo tanto en el proceso de establecimiento de estrategias como en el desempeño. Básicamente consiste en dos partes La primera parte de la publicación actualizada ofrece una perspectiva de la evolución de los conceptos y aplicaciones de la gestión de riesgos empresariales y la segunda parte, el Marco, se organiza en cinco componentes fáciles de entender que acomodan diferentes puntos de vista y estructuras operativas, y mejoran las estrategias y la toma de decisiones. (COSO, 2017)
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Cronograma de actividades
ACTIVIDADES
SEPTIEMB
RE
OCTUBR
E
NOVIMEB
RE
DICIEMB
RE
ENERO
FEBRERO
MARZO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1.- Protocolo del Proyecto
Integrador
CAPÍTULO I: Antecedentes
CAPÍTULO II: Marco Teórico
CAPÍTULO III: estudio de
gestión de riesgos
CAPITULO IV: Conclusiones y
Recomendaciones
4.1 Conclusiones
4.2 Recomendaciones
Anexos y Bibliografía
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Esquema tentativo
1. CAPÍTULO 1: Antecedentes
1.1. Misión de la empresa.
1.2. Visión de la empresa.
1.3. Valores Corporativos.
1.4. Objetivos estratégicos.
2. CAPÍTULO 2: Marco teórico
2.1. Revisión del capítulo 6 de la norma ISO 9001:2015.
2.2. Definición y metodología de análisis de partes interesadas.
2.3. Revisión de principios y marco de trabajo de la norma ISO 31000:2009.
2.4. Metodología ERM (Enterprise Risk Managment).
3. CAPÍTULO 3: Estudio de gestión de riesgos.
3.1. Establecimiento del contexto.
3.2. Apreciación del riesgo a través del método ERM.
3.2.1. Identificación del riesgo.
3.2.2. Análisis del riesgo.
3.2.3. Evaluación del riesgo.
3.2.4. Tratamiento del riesgo.
3.3. Análisis de partes interesadas.
4. CAPÍTULO 4: Propuesta de plan de acción.
5. CAPÍTULO 5: Conclusiones y Recomendaciones.
ANEXOS Y BIBLIOGRAFÍA.
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Bibliografía
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Cap 6).
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