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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
INGENIERÍA EN MARKETING Y NEGOCIACIÓN COMERCIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIERO EN MARKETING Y NEGOCIACIÓN COMERCIAL
TEMA:
“DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL PARA LA COMPAÑÍA
AUDCONTRI CIA. LTDA., EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL PARA EL PERÍODO 2018”
AUTOR:
HÉCTOR GEOVANNY ORRALA GUZMÁN
TUTOR:
ING. WASHINGTON VILLACÍS AVEIGA, MSC
GUAYAQUIL, ECUADOR
2018
I
II
III
IV
V
VI
VII
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer de sobremanera al artífice que me dio la oportunidad de vivir esta
saludable experiencia académica, Dios, gracia a Él y al ejemplo de mis padres Bertha Guzmán
Bohórquez y Héctor Orrala Rosales han hecho posible que forje las bases para desarrollar este
proyecto como requisito importante para subir un escalón más en la vida académica. A mis
hermanos que me apoyaron en cada momento y sobre todo a mi esposa Alexandra Bueno que
con su dedicación, paciencia y comprensión me dio el combustible necesario para continuar en la
lucha por obtener el título. A mi tío Felipe Guzmán Bohórquez y a mi primo Felipe Guzmán
Bravo que me apoyaron con la información de su empresa, gracias a su autorización y facilidad
en la proporción de datos, pudo ser posible la elaboración del presente trabajo.
Héctor Geovanny Orrala Guzmán
VIII
DEDICATORIA
El siguiente trabajo de investigación está dedicado especialmente a mis padres que
gracias a sus enseñanzas, los valores inculcados y el cuidado desde que era un niño, arrojaron
como resultado la persona que soy, mi mamá que siempre me apoyo en el proceso de estudio con
sus palabras y sus cuidados, mi papá con su fortaleza y temperamento me dieron el valor
necesario para cumplir mis metas. Mi esposa también lleva un gran porcentaje en esta
dedicatoria, ya que le toco vivir mi estrés, mis cambios de humor, mis despistes. Siempre me ha
apoyado y lo sigue haciendo, moral y económicamente, ha tenido un protagonismo desde que
estaba en los semestres regulares. Además, por su admirable paciencia, su formidable sonrisa, su
amor incondicional y por haberme elegido como esposo. Sin embargo, esto no hubiese sido
posible sin la intervención del papito Dios quien nos tiene preparadas a las personas indicada a lo
largo de la vida, por eso mi dedicatoria enormemente también a Él y sus perfectos designios para
todos los seres humanos, por eso Señor, hágase tu voluntad aquí en la tierra como en cielo.
Amén.
Héctor Geovanny Orrala Guzmán
IX
Tabla de contenido
Ficha de trabajo de tesis/Trabajo de graduación ..................................................................... I
Certificado de porcentaje de similitud .................................................................................. II
Certificado Anti plagio ........................................................................................................ III
Licencia gratuita e intransferible ......................................................................................... IV
Certificado docente tutor....................................................................................................... V
Certificado docente revisor .................................................................................................. VI
Agradecimiento .................................................................................................................. VII
Dedicatoria ........................................................................................................................ VIII
Tabla de contenido ............................................................................................................... IX
Lista de tablas .................................................................................................................... XV
Lista de figuras ................................................................................................................. XVII
Resumen ............................................................................................................................ XIX
Abstract .............................................................................................................................. XX
Introducción ...................................................................................................................... XXI
1. Capítulo I .......................................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes ............................................................................................................ 1
1.2. Planteamiento del problema ..................................................................................... 2
X
1.2.1. Churn rate o tasa de deserción ............................................................................. 10
1.2.2. Tasa de retención ................................................................................................. 10
1.3. Objetivo General .................................................................................................... 12
1.4. Objetivos específicos .............................................................................................. 12
1.5. Justificación ............................................................................................................ 12
1.6. Delimitación espacial ............................................................................................. 14
1.7. Delimitación temporal ............................................................................................ 14
1.8. Delimitación del universo ...................................................................................... 14
1.9. Delimitación del contenido .................................................................................... 14
1.10. Hipótesis conceptual ............................................................................................ 14
1.11. Variables ............................................................................................................... 14
1.11.1. Variable dependiente ......................................................................................... 14
1.11.2. Variable independiente ...................................................................................... 14
2. Capítulo II....................................................................................................................... 15
2.1. Marco teórico ......................................................................................................... 15
2.1.1. El marketing dentro de la compañía .................................................................... 15
2.1.2. Importancia de las ventas en la organización ...................................................... 16
2.1.3. El servicio al cliente como complemento en la gestión de ventas ...................... 17
XI
2.1.4. De la venta transaccional al marketing relacional ............................................... 19
2.1.5. Fidelización como resultado del marketing relacional ........................................ 21
2.1.6. La estrategia CRM como parte del marketing relacional .................................... 22
2.2. Marco conceptual ................................................................................................... 24
2.2.1. El marketing enfocado al cliente ......................................................................... 24
2.2.2. La fidelización como estrategia importante ........................................................ 27
2.2.3. Importancia de la retención de clientes ............................................................... 27
2.2.4. El valor de retener clientes .................................................................................. 28
2.2.5. El análisis costo beneficio ................................................................................... 29
2.2.5.1. El vai ................................................................................................................ 30
2.2.5.2. El vac ................................................................................................................ 30
2.3. Marco contextual .................................................................................................... 31
2.2.4. Marco legal .......................................................................................................... 33
3. Capítulo III ..................................................................................................................... 35
3.1. Diseño de la investigación ...................................................................................... 35
3.1.1. Objetivos de la investigación de mercados ......................................................... 35
3.1.1.1. Objetivo general ............................................................................................... 35
3.1.1.2. Objetivos específicos ........................................................................................ 35
XII
3.1.2. Metodología de la investigación ......................................................................... 35
3.1.3. Técnicas e instrumentos de investigación ........................................................... 36
3.1.3.1. Investigación exploratoria ................................................................................ 36
3.1.3.2. Entrevista a profundidad .................................................................................. 37
3.1.3.3. Investigación concluyente ................................................................................ 37
3.1.3.4. Investigación descriptiva .................................................................................. 38
3.1.3.5. Cuestionario estructurado ................................................................................. 39
3.1.4. Población y muestra ............................................................................................ 40
3.1.4.1. Población .......................................................................................................... 40
3.1.4.2. Técnicas de muestreo ....................................................................................... 40
3.1.4.3. Cálculo de la muestra por estrato ..................................................................... 43
3.2. Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados ....................................... 44
3.2.1. Informe de la entrevista a profundidad – exploratoria ........................................ 44
3.2.1.1. Análisis interno de la compañía Audcontri Cía. Ltda., punto de vista gerente 44
3.2.1.2. Análisis Externo de la compañía Audcontri Cía. Ltda., punto de vista cliente 47
3.2.2. Informe de la encuesta – concluyente ................................................................. 50
4. Capítulo IV ..................................................................................................................... 67
4.1. Título de la propuesta ............................................................................................. 67
XIII
4.2. Objetivo general ..................................................................................................... 67
4.3. Objetivos específicos .............................................................................................. 67
4.4. Fundamentación de la propuesta ............................................................................ 67
4.5. Análisis pestel ........................................................................................................ 69
4.5.1. Factores políticos ................................................................................................. 69
4.5.2. Factores económicos ........................................................................................... 70
4.5.3. Factores sociales .................................................................................................. 72
4.5.4. Factores tecnológicos .......................................................................................... 73
4.5.5. Factores legales ................................................................................................... 73
4.6. Análisis foda ........................................................................................................... 75
4.7. Estrategias .............................................................................................................. 76
4.7.1. Estrategias de ventaja competitiva ...................................................................... 76
4.7.2. Liderazgo en costos ............................................................................................. 77
4.7.3. Diferenciación ..................................................................................................... 78
4.7.4. Enfoque ............................................................................................................... 79
4.7.4.1. Enfoque de costos ............................................................................................. 80
4.7.4.2. Enfoque de diferenciación ................................................................................ 81
4.8. Mercado meta ......................................................................................................... 83
XIV
4.9. Estrategia de marketing relacional con enfoque de costos y diferenciación para la
compañía Audcontri Cía. Ltda., para el período 2018 .................................................. 83
4.9.1. Marketing relacional con enfoque de costos ....................................................... 84
4.9.1.1. Cultura organizacional ..................................................................................... 85
4.9.1.2. Optimización de la calidad del servicio ........................................................... 85
4.9.1.3. Sistema online .................................................................................................. 86
4.9.2. Marketing relacional con enfoque de costos ....................................................... 87
4.9.2.1. Desarrollo de aplicación ................................................................................... 87
4.9.2.2. Relación más cercana con los clientes ............................................................. 88
4.9.2.3. Relanzamiento de las redes sociales ................................................................. 88
4.9.2.4. Estimular la fidelización mediante promociones ............................................. 89
4.10. Cronograma de la propuesta de marketing relacional .......................................... 89
4.11. Análisis costo-beneficio ....................................................................................... 92
4.11.1. Cálculo de relación costo – beneficio ............................................................... 93
Apéndice ........................................................................................................................ 95
Bibliografía .................................................................................................................. 100
XV
Lista de tablas
Tabla 1. Ventas anuales período 2015 ............................................................................ 5
Tabla 2. Ventas anuales período 2016 ............................................................................ 6
Tabla 3. Ventas primer trimestre 2017 ............................................................................ 7
Tabla 4. Ventas anuales por clientes parte 1 ................................................................... 8
Tabla 5. Ventas anuales por clientes parte 2 ................................................................... 9
Tabla 6. Total de ventas anuales por clientes .................................................................. 9
Tabla 7. Cálculo de la muestra por estratos .................................................................. 44
Tabla 8. Tiempo de labores con la compañía ................................................................ 51
Tabla 9. Servicios demandados por los clientes ............................................................ 52
Tabla 10. Nivel de satisfacción con el trabajo realizado ............................................... 53
Tabla 11. Necesidades y requerimientos ....................................................................... 54
Tabla 12. Calidad del servicio ....................................................................................... 55
Tabla 13. Importancia del cliente .................................................................................. 56
Tabla 14. Comunicación con el cliente ......................................................................... 57
Tabla 15. Cumplimiento con los tiempos de entrega .................................................... 58
Tabla 16. Capacidad del recurso humano ..................................................................... 59
Tabla 17. Relación de precios ....................................................................................... 60
XVI
Tabla 18. Promociones ofrecidas .................................................................................. 61
Tabla 19. Aspectos importantes para la toma de decisiones ......................................... 63
Tabla 20. Fortalezas de la compañía ............................................................................. 64
Tabla 21. Análisis FODA .............................................................................................. 75
Tabla 22. Cronograma de actividades ........................................................................... 90
XVII
Lista de figuras
Figura 1. Curva comportamiento de ventas 2015, primer año de operaciones ............... 5
Figura 2. Curva comportamiento de ventas 2016 ........................................................... 6
Figura 3. Curva comportamiento de ventas 2017 (al 31/03/2017) .................................. 7
Figura 4. Nivel de fidelización endógena ...................................................................... 18
Figura 5. Marketing Relacional ..................................................................................... 20
Figura 6. Fórmula para calcular la muestra en una población finita ............................. 41
Figura7. Fórmula para el cálculo de muestra estratificada ............................................ 43
Figura 8. Tiempo de duración de la relación comercial ................................................ 51
Figura 9. Proporción de los servicios ofrecidos de la compañía ................................... 53
Figura 10. Evaluación de los niveles de satisfacción del cliente .................................. 54
Figura 11. Necesidades y requerimiento de los clientes ............................................... 55
Figura 12. Calidad del servicio ofrecido ....................................................................... 56
Figura 13. Importancia del cliente ................................................................................. 57
Figura 14. Comunicación con el cliente ........................................................................ 58
Figura 15. Tiempo de entrega de los trabajos ejecutados ............................................. 59
Figura 16. Capacidad del elemento humano ................................................................. 60
Figura 17. Costo del servicio ofrecido .......................................................................... 61
XVIII
Figura 18. Promociones en los productos ofrecidos ..................................................... 62
Figura 19. Aspectos relevantes para la toma de decisiones .......................................... 63
Figura 20. Fortalezas de la compañía por categorías .................................................... 65
Figura 21. Expresión gráfica de la ventaja competitiva Michael Porter ....................... 77
Figura 22. Cronograma de actividades en gráfico de Gantt .......................................... 91
Figura 23. Ecuación para cálculo del Costo Beneficio ................................................. 93
XIX
“DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL PARA LA
COMPAÑÍA AUDCONTRI CIA. LTDA., EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL PARA EL
PERÍODO 2018”
Autor: Orrala Guzmán Héctor Geovanny
Tutor: Ing. Washington Homero Villacís Aveiga, Msc
Resumen
El presente trabajo investigativo tiene como objetivo desarrollar estrategias de fidelización que
contribuyan a la retención de clientes de Audcontri Cia. Ltda. Para enfocarlo de una mejor
manera se extrajo los índices de ingresos de los últimos tres años, la información expuesta en el
capítulo 1 lo muestra de forma más ilustrativa. El capítulo 2 encierra diferentes conceptos,
teorías y legislaciones que deben ser considerados para conocer mejor el ámbito y especialidad
donde se desarrollará dicha estrategia. Para comprobar de forma objetiva el problema, se ejecutó
una investigación cuali-cuanti, mediante la aplicación de herramientas investigativas como la
entrevista y la encuesta, los resultados expuestos en el capítulo 3 demostraron que existe un
problema de calidad en el servicio. Por último en el capítulo 4 se describirán de forma concreta
las estrategias de marketing enfocadas a la satisfacción del cliente, que se implementarán para
crear un vínculo más cercano con ellos.
Palabras Claves: Marketing Relacional, Fidelización, CRM, Servicio al cliente, Estrategia.
XX
“DESIGN OF RELATIONAL MARKETING STRATEGIES FOR THE AUDCONTRI
CIA. LTDA. COMPANY, IN GUAYAQUIL CITY FOR THE PERIOD 2018”
Author: Orrala Guzmán Héctor Geovanny
Tutor: Ing. Washington Homero Villacís Aveiga, Msc
Abstract
The objective of this research work is to develop loyalty strategies that contribute to the retention
of clients of Audcontri Cia. Ltda. In order to focus it in a better way, we extracted the income
indexes of the last three years, the information exposed in chapter 1 shows in a more illustrative
way. Chapter 2 contains different concepts, theories and legislations that must be considered in
order to better understand the scope and specialty where this strategy will be developed. To
objectively verify the problem, a quali-quanti research was carried out, through the application of
investigative tools such as the interview and the survey, the results presented in chapter 3 showed
that there is a quality problem in the service. Finally, in chapter 4, marketing strategies focused
on customer satisfaction will be specifically described, which will be implemented to create a
closer link with them.
Keywords: Relationship Marketing, Loyalty, CRM, Customer Service, Strategy
XXI
INTRODUCCIÓN
En una época donde ya no es posible trasmitir un mensaje de manera masiva. El
consumidor manda y dice lo que quiere, cómo lo quiere y a qué precio lo quiere. Las empresas se
han visto obligadas a regresar su mirada hacia el consumidor, desarrollando una visión consumo-
céntrica para poder generar valor y diferenciarse frente a la competencia. En este contexto, se
han desarrollado modelos de innovación como parte de las estrategias empresariales, la
fidelización de clientes están dentro de éstas estrategias, lo que lleva a una implementación
eficaz de un programa de marketing relacional.
El caso particular de Audcontri Cía. Ltda., que es una Startup ecuatoriana especializada
en asesoría contable y sus derivados, presenta un problema de retención, debido a un ausente
servicio post venta y de poca importancia al cliente como se demostrará en capítulo 1, donde se
evidencia lo antes citado la intermitencia de sus clientes, el espacio donde opera y por qué la
realización del presente proyecto.
En el capítulo 2 se dejan claras, las teorías y conceptos que contribuirán con un mejor
trato de las relaciones comerciales a largo plazo, mediante herramientas enfocadas al marketing
relacional con el fin de cautivar y fidelizar a los clientes nuevos y actuales.
Las cifras que muestran la opinión de los clientes ausentes y recurrentes serán tratadas en
el capítulo 3, en esta parte se recoge información valiosa de los motivos que influyeron en la
migración por la competencia y el punto de vista del Gerente General versus el de los clientes.
La estrategia que proporcionará un eficiente manejo de los clientes se plantea en el
capítulo 4, mediante la implementación de herramientas tecnológicas y el aprovechamiento de
las diferentes redes sociales se logrará brindar un servicio de calidad.
1
1. Capítulo I
1.1. Antecedentes
Actualmente en el Ecuador gran parte de las organizaciones centra sus esfuerzos en
incrementar las ventas, mediante la captación de nuevos clientes con estrategias que influyan en
su preferencia de compra, de manera que elijan el producto o servicio que se le oferte.
Esta manera de pensar está muy arraigada en las organizaciones ecuatorianas,
presentándola como la respuesta salvadora al momento de conseguir rentabilidad e ingresos que
mantengan el ritmo operativo de las mismas.
Pero en un ambiente competitivo en donde cada vez existen más emprendedores con
igual o mejores habilidades en los negocios, es imperativo no solo dedicarse a vender, ya que los
clientes al estar inmersos en una cantidad mayor de información se vuelven más exigente en sus
preferencias de compras, al desarrollar mayores suspicacias en el momento de evaluar los
beneficios que le presenta un producto o servicio frente a otro de igual características.
Pero como nada está escrito sobre piedra, esto no es del todo cierto, más allá de captar
clientes nuevos que contribuyan con el ingreso de las organizaciones y permitan su crecimiento
constante, está, una estrategia igual de efectiva que complementará la primera, ésta es la
fidelización.
Está demostrado que captar nuevos prospectos cuesta a las compañías de 10 a 20 veces
más esfuerzos y recursos que fidelizar a los clientes actuales, ya que este proceso lleva a una
relación más prolongada y rentable al tener totalmente satisfecha sus necesidades. Este
consumidor contento tendrá comentarios positivos del producto o servicio elegido y se lo
2
transmitirá a otras 6 o 9 personas, mientras que un cliente insatisfecho hará mala publicidad a
unas 25 a 35 personas (Henry, 2014, parr. 3).
La importancia de implementar estrategias de Marketing Relacional se vuelve
indispensable en las empresas del siglo XXI, ya que no es simplemente presentar una propuesta
atractiva sino de ir más allá de la venta realizada, es decir, darle un seguimiento al cliente para
evaluar su nivel de satisfacción por el producto o servicio que se brinda, despejando sus dudas y
resolviendo sus inquietudes.
Audcontri Cía. Ltda., no es ajena a la migración constante de clientes como ya se
evidenció en un principio, sus asiduos se han mantenido por un período de tiempo corto, lo que
le ha llevado a realizar mayores esfuerzos en captar nuevos prospectos para suplir esa deficiencia
en sus ingresos. Es indispensable que la compañía implemente estrategias de Marketing
Relacional que permita crear fidelidad en los clientes actuales, de manera que estos se sientan
felices.
Al momento la organización no cuenta con un plan específico de fidelización, aunque la
misma cuenta con una serie de herramientas que pueden ser aprovechadas para alcanzar este
objetivo. Desarrollar niveles de calidad que haga eficiente y eficaz el servicio al cliente
mejorarán la experiencia de los consumidores, poner el énfasis necesario en sus requerimientos,
prestar atención a sus sugerencias y crear programas de capacitación constante serán claves para
lograrlo.
1.2. Planteamiento del Problema
Por años la filosofía de las Startup en el Ecuador ha sido centrar todos sus recursos en la
captación de nuevos clientes, en donde prima la transacción económica, focalizando su estrategia
3
en el producto o servicio, dirigiendo su visión hacia el corto plazo. La verdad, están en lo
correcto, porque si no se vende no existiría sentido desarrollar una organización, más sin
embargo es importante enfatizar que esto es solo el principio de una buena gestión.
Con respecto a lo antes citado, mediante este efecto motiva al aumento de la cartera y
asegura su crecimiento sostenible momentáneo, lo que se pretende decir con esto es que los
clientes se vuelven esporádicos en sus intenciones de volver a comprar en el mismo lugar, por la
misma marca o por el mismo producto cuando su necesidad no es satisfecha, tomando en cuenta
también que el cliente ecuatoriano de por si es oportunista y elige la propuesta que mejor le
convenga, ya que puede darse el caso que la competencia agresiva con más tiempo en el mercado
le ofrezca otro tipo de ventajas, lo que genera a la compañía proveedora una curva inestable en
las ventas de las mismas.
No es ajeno al conocimiento de que cada vez los clientes poseen más información del
producto o servicio en el que piensan invertir, volviéndolos más exigentes y con mayores
expectativas a la hora de tomar una decisión de compra, este es el resultado del desarrollo de la
comunicación y la inversión de miles de dólares en ello, por parte de las compañías, con el
objetivo de atacar por todos los flancos posibles, para atraer la atención de los mismos. Debido a
esto las compañías deben poner especial énfasis no solo a obtener nuevos clientes sino a
satisfacerlo plenamente y adaptarse a las tendencias cambiantes de los mercados, para evitar un
futuro problema de rentabilidad debido a la pérdida de clientes, ya que al tener una variedad de
proveedores que le pueden suplir sus necesidades abandonaran a aquellos que no cumplan con
sus expectativas.
Según un estudio realizado por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC),
conjuntamente con la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (Senplades) referente al
4
Directorio de Empresas y Establecimientos (DIEE), explica que en Ecuador el 89,6% de las
empresas contempladas en este estudio son microempresas, el 8,2% pequeñas, el 1,7% medianas
y el 0,5% grandes empresas. De acuerdo con el sector económico, los sectores más
predominantes son comercio con el 39% seguido por servicios con el 38,4%.
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/directorio-de-empresas-un-paso-mas-para-un-futuro-sin-
censos/.
Distribuyendo por sectores, el estudio nos muestra que el 40,5% de las ventas
corresponden al comercio, el 27,4% a industrias manufactureras, el 24,3% a servicios, el 4,7%
son de agricultura, ganadería, silvicultura y pesca, y el 3,1% a explotación de minas y canteras.
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/directorio-de-empresas-un-paso-mas-para-un-futuro-sin-
censos/.
Las empresas participes en los mercados sea el rubro que fuere, deben de tener como
objetivo primario el desarrollo de relaciones rentables a largo plazo y no solamente la captación
de clientes.
Audcontri Cía. Ltda., en una organización de servicios que nace en el marzo del año
2015, su fin de asesorar a otros negocios mediante estrategias contables y tributarias, con el
objetivo de direccionarlos mediante una buena gestión de los recursos mejorando sus índices
financieros, además brindar al cliente soluciones que permitan aprovechar los incentivos
tributarios que ofrece la parte gubernamental para que las organizaciones puedan capitalizarse y
operar eficientemente.
La empresa comienza con una buena aceptación y crecimiento en un mercado muy
competitivo, su ingreso se consolida a partir del mes de mayo del 2015 de la siguiente manera:
5
Tabla 1
Ventas anuales período 2015
Ventas realizadas durante el año 2015.
Figura 1. Curva comportamiento de ventas 2015, primer año de operaciones.
Meses 2015 Ventas 2015
Mayo 9.651,11
Junio 8.030,91
Julio 8.082,62
Agosto 7.350,00
Septiembre 7.803,79
Octubre 10.655,00
Noviembre 6.600,00
Diciembre 7.914,82
Total general 66.088,25
9.651,11
8.030,91
8.082,62
7.350,00 7.803,79
10.655,00
6.600,00
7.914,82
-
2.000,00
4.000,00
6.000,00
8.000,00
10.000,00
12.000,00
Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ventas 2015
6
En tanto para el período 2016 los datos quedaron de la siguiente manera:
Tabla 2
Ventas anuales período 2016
Ventas realizadas durante el período 2016.
Figura 2. Curva comportamiento de ventas 2016
Meses 2016 Ventas 2016
ENERO 8.727,69
FEBRERO 11.200,00
MARZO 8.100,00
ABRIL 9.159,82
MAYO 8.239,78
JUNIO 12.800,00
JULIO 6.867,86
AGOSTO 6.600,00
SEPTIEMBRE 9.100,00
OCTUBRE 6.723,73
NOVIEMBRE 8.370,50
DICIEMBRE 8.450,00
Total general 104.339,38
8.727,69
11.200,00
8.100,00
9.159,82
8.239,78
12.800,00
6.867,86 6.600,00
9.100,00
6.723,73
8.370,50
8.450,00
-
2.000,00
4.000,00
6.000,00
8.000,00
10.000,00
12.000,00
14.000,00
Ventas 2016
7
En lo que va del 2017 con fecha de corte 31 de marzo, el historial de ventas sigue como
se detalla a continuación:
Tabla 3
Ventas primer trimestre 2017
Información recopilada hasta el mes de marzo 2017.
La información total no estuvo disponible. Hasta el
cierre del presente proyecto.
Figura 3. Curva comportamiento de ventas 2017 (al 31/03/2017)
Meses 2017 Ventas 2017
ENERO 6,121.60
FEBRERO 11,363.85
MARZO 10,228.08
Total general 27,713.53
-
2.000,00
4.000,00
6.000,00
8.000,00
10.000,00
12.000,00
ENERO FEBRERO MARZO
Ventas 2017
8
En la información antes mencionada se puede observar que las ventas han tenido una
buena evolución para ser una empresa nueva. Sin embargo, al final del año sufre un despunte
debido a que, se le fueron clientes importantes por desacuerdo de opiniones y descuido en sus
requerimientos, más que por razones económica, otros que solo fueron visitados una o dos veces,
para resolver una situación tributaria.
Para fundamentar el hecho de que el inconveniente surge a raíz de la poca importancia en
el servicio post venta y la urgencia de entablar relaciones enfocadas a la fidelidad duradera de los
clientes hacia la organización, se presenta el siguiente cuadro en donde se observara el
comportamiento de los clientes al momento de elegir los servicios de Audcontri Cía. Ltda.
Tabla 4
Ventas anuales por clientes parte 1
Referencia clientes 1 2015 2016 2017
CLIENTE A 89,29 - -
CLIENTE B - - 2.250,00
CLIENTE C - 9.500,00 -
CLIENTE D 2.240,00 3.360,00 840,00
CLIENTE E - 100,00 -
CLIENTE F 420,00 - -
CLIENTE G - - 3.218,72
CLIENTE H - 1.400,00 540,00
CLIENTE I - - 900,00
CLIENTE J - - 578,59
CLIENTE K 89,29 - -
CLIENTE L 1.500,00 - -
CLIENTE M 1.760,00 2.420,00 660,00
CLIENTE N 1.500,00 - -
CLIENTE O 89,29 82,70 -
Total 1 7.687,87 16.862,70 8.987,31
Primera parte del listado de ventas totales por clientes durante los tres años de operación.
9
Tabla 5
Ventas anuales por clientes parte 2
Referencia clientes 2 2015 2016 2017
CLIENTE P - - 125,00
CLIENTE Q 6.725,00 8.898,73 3.959,62
CLIENTE R - 770,00 1.240,00
CLIENTE S 1.500,00 - -
CLIENTE T 2.000,00 4.513,11 -
CLIENTE U 1.750,00 500,00 20,00
CLIENTE V - 186,08 -
CLIENTE W 1.255,24 - -
CLIENTE X 489,29 - -
CLIENTE Y 89,29 - -
CLIENTE Z 40.000,00 60.000,00 4.000,00
CLIENTE A1 89,29 186,08 -
CLIENTE B1 459,20 - -
CLIENTE C1 750,00 8.250,00 1.250,00
CLIENTE D1 - 800,00 -
CLIENTE E1 - 1.800,00 -
CLIENTE F1 - - 7.550,00
CLIENTE G1 736,61 602,68 -
CLIENTE H1 250,00 220,00 -
CLIENTE I1 2.125,00 250,00 -
CLIENTE J1 - - 500,00
CLIENTE K1 52,00 - -
CLIENTE L1 40,18 - -
CLIENTE M1 - 500,00 -
Total 2 58.311,10 87.476,68 18.644,62
Segunda parte del listado de ventas totales por clientes durante los tres años de operación.
Tabla 6
Total de ventas anuales por clientes
Total de ventas por cliente resumido en referencia de la tabla 4 y 5.
Períodos 2015 2016 2017
Total de ventas por clientes 65.998,97 104.339,38 27.631,93
10
Los datos presentados en la tabla anterior muestran a simple vista, que, los clientes de la
organización presentan una frecuencia de compra inestable de un período a otro, con la
información recopilada podemos determinar de manera más técnica los siguientes indicadores
métricos de fidelidad y retención que se plantean a continuación.
1.2.1. Churn rate o tasa de deserción.
Durante el período 2015 Audcontri Cía. Ltda., tuvo un Churn Rate o tasa de deserción del
50%, en el 2016 fue del 60% y en lo que va del 2017 se promedia un 23%, los porcentajes son
bien altos en los dos primeros años, decrece un poco en el período actual pero no deja de ser un
problema ya que los datos tienen corte hasta el mes de marzo, la compañía en tres años de
operación ha tenido un 44% de deserción, lo que indica, la no existencia de una estrategia de
fidelización eficaz y la necesidad de implementarla para disminuir estos índices alarmantes,
evitando la pérdida de clientes y por ende de recursos. https://declaraciones.sri.gob.ec/
1.2.2. Tasa de retención.
La tasa de retención que ha tenido la organización durante el año 2015 fue del 50%, en el
2016 se ubicó en 40% y en lo que va del 2017 con datos recopilados hasta el mes de marzo es del
78%, si bien es cierto que en el 2017 el porcentaje de retención es alto no quiere decir que todo
sea color de rosa, en los años predecesores se denota un margen igual y menor de retención en
comparación con la tasa de deserción, de manera general en tres años de existencia la compañía
ha mantenido una retención del 56% de sus clientes. https://declaraciones.sri.gob.ec/
La tasa de deserción en el período 2015 perjudico a la compañía con $ 7.483,78 (Dólares
Americanos), más sin embargo se lograron pudo captar nuevos clientes que compenso, incluso
superó la pérdida con un total en ventas de $ 15.056,08 (Dólares Americanos), evitando un
11
impacto en cuanto a ingresos, lo que prueba que el problema no son las ventas. En año 2016 la
deserción de clientes sumó un total de $ 18.740,65 (Dólares Americanos) cifra importante en
ingresos y así como en el período anterior se captaron nuevos clientes, que compensó en algo la
ausencia de los primeros con un total de $ 15.122,31 (Dólares Americanos), reafirmando una vez
el problema es la fidelización de los clientes. https://declaraciones.sri.gob.ec/
Estos números demuestran que muchos clientes son intermitentes u ocasionales hacia una
compañía como se mencionó en un principio, la competencia cada vez es más numerosa y ofrece
servicios a un costo más bajo, lo que provoca la migración constante de clientes, sin embargo,
esto no garantiza la calidad del trabajo contratado. Por otra parte, Audcontri Cía. Ltda., tiene su
grado de responsabilidad al no prestar atención necesaria a sus compradores y saber lo que
realmente necesitan al momento de elegir el servicio ofrecido y lo que esperan de éste, conocer si
el cliente está satisfecho al momento de preferir el trabajo de la organización es imperativo para
brindar un servicio de calidad. Es evidente que el problema no son las ventas sino la retención de
los prospectos ya que no existe una gestión post venta que ayude a fortalecer esa relación con los
clientes, en otras palabras, no existe un trabajo realmente concreto de fidelización.
Alguno de los motivos puntuales por los cuales no se hace una mayor explotación del
negocio son las siguientes:
Carencia y empirismo en el desarrollo de estrategias de Marketing Relacional a
aplicar.
Descuido de los clientes, no existe una buena atención al cliente debido a que el
personal no está totalmente capacitado para resolver problemas complejos.
No se dedica tiempo a buscar las ventajas diferenciales necesarias que permitan
crear una fidelización de los clientes.
12
No existe un software contable profesional que permita manejar con mayor
eficiencia los datos.
Finalmente se suma la carencia en el manejo de las relaciones con los clientes por parte
de los miembros que conforman Audcontri Cía. Ltda., además de la no gestión de programas
enfocados a la recuperación del mismo, como se evidencia en la tabla. Mediante los datos
expresan, una vez que se van no regresan.
1.3. Objetivo General
Diseñar estrategias de Marketing Relacional que permita la fidelización de clientes de la
compañía Audcontri Cía. Ltda.
1.4. Objetivos Específicos
Plantear las diferentes teorías que permitan el conocimiento de manera más
técnica el perfil de cada cliente y el logro de una fidelización eficaz mediante
estrategias de Marketing Relacional.
Conocer a los clientes actuales de manera más profunda mediante técnicas de
recopilación y análisis de datos, que permitan su fidelización.
Proponer estrategias de marketing relacional que permitan fidelizar a los clientes,
generando resultados satisfactorios para la organización.
1.5. Justificación
El mercado actual del servicio de asesoría tributaria y contable es muy competitivo en
este se demandan acciones diferenciales que permitan mantener el interés constante del servicio
ofrecido en relación con su competencia.
13
Es muy común encontrarse con la migración de clientes insatisfechos a otras empresas,
productos o marcas, por la poca importancia que se le da en función de satisfacer sus
necesidades.
Retrocediendo un poco en el tiempo, se observa que través de la historia, se va dando la
necesidad de hacer un cambio en el orientación que tienen las organizaciones, en donde el cliente
pasa a ser parte importante a la hora de tomar decisiones, porque a fin de cuentas, es al cliente a
quien está dirigido el producto o servicio, y es él, quien juzga y quien decide realizar la compra o
no, de acuerdo a su comportamiento al momento de elegir (Kotler y Armstrong, 2012).
Por este motivo se apunta a la aplicación de la elaboración de una estrategia integral con
resultados efectivos en tres puntos clave para realizarlo, entre Marketing, la Calidad y el Servicio
al Cliente, dando como resultado la aplicación de Marketing Relacional, de esta manera se
obtendrá fidelización de los clientes con idilios rentables a largo plazo a través del compromiso
por parte los empleados, su capacitación adecuada para enfrentar problema complejos y
mejoramiento eficaz del servicio al cliente actual, por parte de Audcontri Cía. Ltda., mediante
herramientas tecnológicas y conductuales. El interés constante de las empresas actualmente ya
no es solamente tratar de captar nuevos clientes, sino mantener o conservar los que se tiene. Está
más que demostrado que resulta diez veces menos costoso retener a un cliente que tratar de
captar uno nuevo, pero cómo conseguirlo será lo que diferencia a una organización de sus
competidores y pondrá la pauta a la hora de poner en marcha una estrategia de fidelización.
Por último, crear una estrategia de Marketing Relacional para obtener clientes satisfechos
se verá reflejado en la retención de clientes e ingresos para la organización, por lo tanto, existirá
un proceso de feedback beneficioso con el único objetivo de que ambas partes salgan ganando.
14
1.6. Delimitación espacial.
Guayaquil, Ecuador
1.7. Delimitación temporal.
Año 2018
1.8. Delimitación del universo.
Clientes de la compañía Audcontri Cía. Ltda.
1.9. Delimitación del contenido.
Ventas, Marketing Relacional, Fidelización, Tasa de retención, Tasa de deserción, Vida
media del cliente, Valor de vida de clientes, Metodología de Investigación, Muestreo, Estrategias,
CRM.
1.10. Hipótesis conceptual.
Las estrategias de Marketing Relacional permitirán la fidelización de los clientes de la
compañía Audcontri Cía. Ltda.
1.11. Variables
1.11.1. Variable dependiente.
Fidelización de clientes de la compañía Audcontri Cía. Ltda.
1.11.2. Variable independiente.
Estrategias de Marketing Relacional
15
2. Capítulo II
2.1. Marco teórico
2.1.1. El marketing dentro de la compañía.
Toda organización ya sea ésta grande, pyme o startup, tiene como objetivo principal
realizar un comercio, mediante el intercambio de bienes y servicios por dinero, dependerá mucho
de la gestión que realicen los departamentos involucrados en el éxito de la misma y su futuro.
La parte comercial es fundamental en el desarrollo de las actividades que se vaya a
emprender, por lo tanto, la dirección comercial deberá cuidar e impulsar esta función para la
consecución de las metas planteadas.
Los mercados actuales han variado mucho en sus preferencias de compras cada vez se
vuelven más exigentes ya que tienen mayor acceso a una cantidad enorme de información de los
productos y servicios que se ofrecen, gracias al impacto que ha tenido el internet en los últimos
tiempos.
Para impulsar acciones que ayuden a la parte comercial y que la compañía tenga éxito en
el comercio que vaya a emprender, se debe entender las necesidades de los mercados a los que se
apunta, estos mercados están compuestos por clientes que crean demanda.
Todo producto o servicio está enfocado a los gustos y preferencias del cliente, lo que
radica una atención especial en busca de mantenerlo feliz.
El cliente es la base de la vida de la empresa y ésta debe adaptarse a sus necesidades hasta
el punto de conseguir integrarlo dentro de su organización, desde el desarrollo de los productos
hasta el funcionamiento de los procesos internos de la empresa. (Henry, 2014, parr. 15)
16
Por ello se puede decir que todos los esfuerzos para tener una administración comercial
exitosa deben ir apuntado al análisis de las necesidades de clientes y consumidores, para lograrlo
es imperativo adoptar acciones de Marketing.
(Dvoskin, 2014) afirma que: “El Marketing es una disciplina de la Ciencia Económica
cuyo objetivo es potenciar las capacidades de las organizaciones y/o los individuos oferentes de
bienes y servicios que, insatisfechos con una situación competitiva dada, aspiran a pasar a otra
más ventajosa” (p.21).
Por tal motivo las compañías del siglo XXI cada vez más apuntan a la implementación de
estrategias de marketing que ayuden a enfrentar la competencia cada vez más agresiva y creen
diferenciación entre las mismas, con el fin de captar clientes que impulsen sus ingresos y
contribuyan a su crecimiento.
2.1.2. Importancia de las ventas en la organización.
La venta es un proceso de intercambio de productos y servicios de una organización hacia
un consumidor final, un distribuidor u otras organizaciones, con el objetivo de obtener una
retribución económica.
(De la Vega y Espejo, 2013) consideran que:
La venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la mercadotecnia y la
definen como toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio.
Es en este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores
(investigación de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones de precio).
17
Partiendo de la teoría anterior y como ya se ha mencionado en lo que va del presente
documento, las ventas forman parte importante por no decir indispensable en el desarrollo y
sostenibilidad de las empresas ya que generan los recursos para poder seguir operando y
obteniendo la rentabilidad que buscan los inversionistas o socios.
Pero la venta sólo es el primer paso para realizar una administración exitosa de la parte
comercial, ya que la tendencia actual es la captación de clientes a través de la venta con fines de
servicios, es decir, los asiduos del nuevo milenio esperan más que una simple venta, el servicio
al cliente posterior a la misma es importante al momento de satisfacer completamente sus
necesidades, éste nuevo concepto contribuye a la preferencia de los clientes al momento de
tomar una decisión.
2.1.3. El servicio al cliente como complemento en la gestión de ventas.
El servicio al cliente siempre ha sido la clave para toda empresa que se dedica a la
prestación obviamente de servicios, pero la práctica de estas acciones se ha generalizado incluso
a empresas dedicadas a la venta de productos tangibles, ya que se convirtió de una opción a una
obligación, más aún con la evolución de la comunicación tradicional y no tradicional.
(Figueroa, 2007) manifiesta: “Las personas buscan y se quedan en donde se sienten bien,
son aceptadas y les ponen atención, en otras palabras, se sienten felices, ya sea en una relación
personal, de trabajo o comercial” (p.20)
Por eso la implementación de estrategias enfocadas en el servicio al cliente es
fundamental en los tiempos que vivimos, muchas empresas cada vez más adquieren este tipo de
prácticas y si se quiere penetrar en algún mercado es importante embarcarse en el ferrocarril de
las ventas complementadas con un servicio al cliente de calidad, para diferenciarse.
18
Desarrollar acciones que permitan poner en escena un sistema de servicios al cliente y
relaciones con los consumidores, implica la composición de sucesivas etapas o niveles (Ferre
Trenzano, 2013). Como se muestra a continuación:
Figura 4. Nivel de fidelización endógena.
“Etapas en un sistema y programa en función a la relación al cliente endógena.” por
Ferre Trenzano, 2013, Enciclopedia de Marketing y Ventas
La importancia que se le dé al cumplimiento de este proceso llevará al éxito de una
organización, por el contrario, el irrespeto logrará todo lo contrario desembocando en un fracaso
total de un sistema de servicio al cliente de calidad.
La aplicación de las acciones de un servicio post venta adecuada, luego de un proceso de
venta efectivo serán determinantes para lograr una fidelidad con los clientes.
Las estrategias para realizar una buena gestión de ventas es una función plena del
Marketing, pero la fidelización de clientes con fines de obtener relaciones rentables a largo plazo
con la organización y tener un cliente feliz, es una tarea importante del Marketing Relacional.
19
2.1.4. De la venta transaccional al marketing relacional.
Con el cierre de la venta (venta transaccional) no concluye el tema de relación con el
cliente, al contrario, es sólo el primer paso, como ya se mencionó en un principio. Para ello es
imperativo aplicar técnicas que ayuden a obtener relaciones duraderas y fructíferas con los
clientes.
Toda organización y, en especial, los líderes de la misma deben tener plena convicción de
que el cliente es el elemento más importante de la empresa y que sin él no es posible la
existencia. Por lo tanto, el cliente ha de ser el centro de todas las decisiones, y su satisfacción, la
finalidad clave de la organización. Para ello se deberá estar dispuesto y plenamente convencido a
destinar los medios y recursos necesarios. (Ferre Trenzano et al., 2006, p.713)
El tema de Marketing Relacional es un concepto nuevo que no tiene mucho tiempo en
temas de análisis, éste se ha desarrollado esencialmente para las teorías aplicadas al marketing de
servicios, el marketing relacional ha sido el responsable de ir encaminando a la dirección
organizacional actual en la corriente del marketing moderno (e.g . Grönroos, 1994; Morgan and
Hunt, 1994; Greenberg and Li, 1998; Gummesson, 1998). Por tal motivo grandes marcas de
productos y servicios a nivel mundial, están aplicando estrategias enfocadas cada vez más a la
satisfacción total de sus clientes con motivo de volverlos fieles a ella.
Pero ¿qué es realmente Marketing Relacional? Conde y Coverrubias (2013) afirman:
El Marketing Relacional, consiste básicamente en crear, fortalecer y mantener las
relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos ingresos por cliente. Su
objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos,
20
que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas
a lo largo del tiempo. (p.15)
Debido a esto es importante crear y aplicar estrategias fidelización con los consumidores
fortaleciendo la comunicación con ellos, integrando el servicio al cliente, con la calidad y el
marketing con el fin de lograr una relación duradera como se denota en el siguiente gráfico:
Figura 5. Marketing Relacional
“El marketing relacional como
la integración entre calidad, servicio al
cliente y marketing.” por Ferre
Trenzano, 2013, Enciclopedia de
Marketing y Ventas
La práctica de fidelización mediante estrategias de Marketing Relacional cada vez se
vuelve más frecuente, lo que se busca es mejorar en lo posible la experiencia de los clientes, para
ello se debe conocer bien a los consumidores y esto se logra a través de una buena comunicación,
se debe poder hablar con quien compra el producto o servicio, pero lo más importante es
escucharlo para poder entenderlo.
21
2.1.5. Fidelización como resultado del marketing relacional.
A toda organización le gustaría tener ingresos considerables como resultado de las
operaciones que efectué para lograrlo.
(Henry, s.f.) menciona: “Una empresa puede crecer adoptando 3 estrategias distintas: con
nuevos clientes; incrementando el nivel de ventas con los clientes actuales (mayores ventas
repetitivas y ventas cruzadas); reduciendo la pérdida de clientes. (p.1)
Por eso crear relaciones a largo plazo es indispensable, el enfoque de todos los esfuerzos
debe apuntar hacia los clientes actuales, creando fidelidad de éstos con la compañía; para reducir
la migración de éstos hacia la competencia.
Las razones para apostar por una fidelización de los consumidores actuales en una
organización son:
Cada día cuesta más captar nuevos clientes; el coste de captación es 10, 15 0 20 veces
más que el de retener; con el paso del tiempo si los clientes son fieles tenderán a ser más
rentables; es más fácil vender a un cliente actual que a un cliente nuevo; la mejor publicidad es la
que hace un cliente satisfecho. Se sabe que un consumidor contento hablará positivamente con
unas 6 o 9 personas y uno insatisfecho nos hará mala publicidad con unas 25-35 personas.
(Henry, 2014 parr.1)
Con lo antes citado se obtiene como resultado una reducción significativa de la
mortalidad de clientes y se evita la inversión en la captación de nuevos prospectos que logren
suplir a los ausentes.
22
“La fidelización de clientes; aunque parezca un descubrimiento reciente por parte de la
empresa, es algo tan antiguo como el propio mundo; podría decirse que empezó la preocupación
por los clientes y, por lo tanto, el concepto de fidelización” (Ferre Trenzano, et al. 2006, p.106).
En la actualidad existen corporaciones, pymes y startup que están en la capacidad de
ofertar productos y servicios de similares características a precios muy parecidos, desarrollando
una situación de mercado en donde los compradores tienen una extensa oferta en la que pueden
escoger las mejores opciones que consideren necesarios. Por ello las compañías cada vez
invierten sus recursos en realizar una excelente e implacable gestión de fidelización.
Los programas de retención y fidelización de clientes tienen el objetivo, como su propio
nombre indica, de retener al consumidor o cliente, evitando que deje de comprar los productos de
uno para pasar a adquirir los productos y marcas de un competidor. La retención se ha de lograr
sobre la base de fidelizar a este consumidor o cliente, dándole motivos y cosas concretas para
que siga con su proveedor y que se dé cuenta de que éste representa la mejor opción para él.
(Ferre Trenzano, et al, 2006, p.107)
Los programas de retención con su base en la fidelización se conforman por una serie de
estrategias que se pueden aplicar, de las cuales sobresale y está en tendencia es el CRM.
2.1.6. La estrategia CRM como parte del marketing relacional.
El Marketing relacional combina una serie de estrategias que ayudan a una correcta
retención de clientes; es en este punto donde las compañías pelean por desarrollar las mejores e
innovadoras acciones a implementar para mantener complacidos a sus clientes, una herramienta
efectiva que complementa el Marketing Relacional es el sistema CRM. La gestión de relaciones
con el cliente o CRM (Customer Relationship Management) es marketing uno-a-uno. Cada vez
23
más expertos en el tema defienden el aprendizaje que se obtiene de compradores individuales y
de la adaptación de productos o servicios a sus necesidades, un enfoque conocido genéricamente
como marketing focalizado en el cliente. (Brunetta, 2014. p.41)
En la implementación de CRM participan programas o software que ayudan a la gestión
de datos en base a información recopilada de los clientes nuevos e históricos, pero la herramienta
en si es más que un sistema algorítmico, es una forma de pensar con beneficios al negocio o
empresa.
Gracias al Marketing Relacional se logra una comunicación efectiva con el cliente al
entender sus necesidades y tomar en cuenta sus opiniones, haciéndolos sentir muy importante,
pero el proceso no termina ahí, mediante esta comunicación se obtienen datos importantes como
la experiencia que obtuvo al adquirir el producto o servicio, los inconvenientes o beneficios al
utilizarlo, si está conforme con el precio, etc., estos datos ayudarán a conocerlos mejor para
segmentarlos, con el objetivo de direccionar los esfuerzos (publicidad, promociones, etc.) de la
organización de una manera más personalizada.
Para desarrollar una buena estrategia CRM efectiva se debe poner vital importancia en
cuatro pasos a seguir como lo menciona (Brunetta, 2014) donde explica que estos niveles
representan el núcleo central de una estrategia CRM, los mismos que se detallan a continuación:
Identificar
Diferenciar
Interactuar
Adaptar
24
Identificar: Para empezar, se debe identificar al cliente mediante un proceso de
segmentación, ya que cada consumidor es un mundo, con preferencias muy diferentes, esto se
realiza con el fin de clasificarlos en grupos de similares características.
Diferenciar: Una vez conocido el cliente de debe diferenciar, debido a que cada
comprador representa un valor diferente dentro de la organización, los parámetros a considerar
pueden ser, su frecuencia de compra, los días que compra, la cantidad que lleva normalmente, el
valor monetario que invierte, etc.
Interactuar: Luego de identificarlos y diferenciarlos, se puede entablar una relación más
interactiva con el cliente, hacerlo sentir en confianza, es el objetivo mediante correos
electrónicos, mensajes de texto, llamadas, comentarios en redes sociales y una serie de
herramienta que existen para dialogar personalizadamente con ellos, con esto se reducen los
costos de transacción y comunicación.
Adaptar: En este punto se aprovecha la información recopilada por los pasos anteriores,
de manera que los productos o servicios puedan adaptarse a las necesidades y preferencia para
brindar una mejor experiencia a los compradores.
Una buena estrategias de retención ayudará a la compañía a obtener beneficios a largo plazo con
fines de crecimiento, y a su vez fomentará la creación de una base de datos que contribuirá con
un buen manejo del CRM dentro de la misma, obteniendo clientes leales a la marca.
2.2. Marco conceptual
2.2.1. El marketing enfocado al cliente.
Si bien es cierto que una empresa depende de sus ventas para operar y crecer durante el
tiempo de su existencia, es importante destacar que esas operaciones no serían realidad sin
25
clientes que las realicen. Por eso, se depende mucho de ellos para lograr el éxito. Resulta
demasiado trascendental entender y satisfacer las necesidades que motivan su consumo, logrando
construir relaciones duraderas mediante la creación de valor.
Kotler y Arsmstrong (2012) afirman: “El marketing es la administración de relaciones
redituables con el cliente. La meta doble del marketing consiste en atraer a nuevos clientes
prometiéndoles un valor superior y mantener y hacer crecer a los clientes actuales satisfaciendo
sus necesidades” (p.4).
Tener como objetivo la búsqueda de la felicidad de un cliente resulta indispensable para
crear una estrategia de diferenciación y así confrontar a los competidores dentro de un mercado
específico que buscan ganar una proporción de este. Para ello, el servicio al cliente que se brinde
ya sea este antes, durante o después de la venta, se vuelve un pilar fundamental para canalizar los
requerimientos y evaluar la satisfacción de los mismos, es en este punto donde el servicio al
cliente evoluciona y se desarrolla como un concepto diferente, a esta parte del marketing con
enfoque al cliente y su satisfacción se la conoce como Marketing Relacional.
“El Marketing Relacional, consiste en establecer, mantener, realzar y negociar relaciones
con el cliente, de tal modo que los objetivos de las partes involucradas se consigan” (Reinares y
Ponzoa, 2002, p.1)
Eliminando la brecha que existe entre la organización, marca y cliente, creando un
vínculo que cambiará de una transacción a una relación.
Reinares y Ponzoa, (2002) afirman:
El objetivo del marketing relacional es convertir al actual monólogo existente entre las
marcas y los consumidores en un dialogo, en el que ambas partes se beneficien del intercambio
26
de información convirtiendo lo que antes era una transacción en una relación. De esta manera, la
empresa y sus consumidores colaboran en la búsqueda del beneficio mutuo. (p.1)
Para alcanzar el éxito en una buena relación comercial a largo plazo, aplicando el
marketing relacional como método.
El gestor de marketing debe entender los principios básicos para crear una estrategia
efectiva que permita lograr la fidelización.
(Ferre Trenzano, Ramón Robinat, Trigo Arana, & Plans, 2006) indican: “La estrategia es
el arte y la ciencia de utilizar, combinar y dosificar los medios disponibles para conseguir los
objetivos marcados por los directivos” (p.10).
Por otro lado, es importante conocer el mercado hacia donde se dirigirá el producto o
servicio, denominado también como mercado meta o target.
¨El mercado objetivo es el que la empresa propone a abordar o atacar en un determinado
período de tiempo. Se lo denomina también target¨ (Ferre Trenzano, et al. 2006, p.12).
Al tener claro lo que se busca mediante una estrategia y la dirección hacia donde estará
enfocada la misma, esta deberá ser moldeada a la forma más conveniente del marketing
relacional.
La estrategia relacional supondrá, según los casos, generar un modelo de negocio
orientado plenamente en las relaciones, revisar parte de la estrategia existente o, simplemente,
incorporar en la estrategia tradicional objetivos relacionales con la suficiente entidad como para
ser formulados y diferenciados, y orientados a incrementar los intercambios de ideas y servicios
con el público objetivo. (Reinares y Ponzoa, 2002, p.1)
27
2.2.2. La fidelización como estrategia importante
Al centrarse en las relaciones con los clientes, las estrategias que se implementen buscan
un solo objetivo, la fidelización.
Las empresas son capaces de ofertar productos de calidad y precios similares, se da una
situación en la que los consumidores o los clientes tienen una amplia oferta en la que escoger, y
por ello las empresas, cada día más, trabajan para conseguir “hacerlo mejor” y gozar de los
favores de los consumidores o los clientes, en este sentido los programas de retención y
fidelización de clientes tienen el objetivo, como su propio nombre indica, de retener al
consumidor o cliente evitando que deje de comprar los productos de uno para pasar a adquirir los
productos y marcas de un competidor. (Ferre Trenzano, et al. 2006, p.107)
Por lo tanto Ponzoa y Reinares (2002) afirman: La lealtad o fidelidad constituye la
medida de la vinculación del cliente a la marca o empresa; refleja la posibilidad de que el cliente
cambie a otra marca, especialmente cuando se modifica alguna característica en funcionamiento
o precio, o cuando las acciones de captación de los competidores logran calar en la percepción
que sobre el índice de satisfacción posee el consumidor para lograr la prueba del producto y su
posterior reiteración en la compra. (p.6)
2.2.3. Importancia de la retención de clientes
La retención de clientes resulta ser diez veces más barato, que conseguir uno nuevo. Por
tal motivo resulta prioritario desarrollar y aplicar estrategias de fidelización y retención que
permitan mantener a los clientes más rentables y fieles.
Es importante establecer los niveles de fidelidad para conocer si las necesidades y las
expectativas de los clientes se han superado o por lo menos alcanzado.
28
Para establecer el grado de fidelidad es necesario conocer si las expectativas de los
clientes se han alcanzado o superado. Para ello, debemos considerar algunos aspectos relevantes:
Churn y Retención, Valor Vitalicio del cliente, Valor del Tiempo de Vida del Cliente,
Satisfacción. (Bermúdez, 2015, parr.5)
Churn Rate, es la tasa de abandono o deserción de los clientes. El abandono de clientes,
debido a la competencia o a la insatisfacción, es uno de los principales problemas a los que se
enfrentan las compañías. Analizar el Churn Rate es necesario para medir, el porcentaje de
clientes que nos han dejado y la calidad y rentabilidad de estos clientes. (Bermúdez, 2015, parr.
4)
2.2.4. El valor de retener clientes
El valor de cliente es el beneficio económico o margen neto de ventas que un cliente
aporta a la empresa durante el tiempo que dura la relación comercial. (Bermúdez, 2015, parr. 11)
El Valor del Tiempo de Vida del Cliente o Customer Lifetime Value (CLV) no es otra
cosa que el Valor neto de los ingresos que un cliente nos genera durante el tiempo que el cliente
es cliente nuestro y está bastante relacionado con la estrategia de marketing relacional y las
acciones que se utilizan para obtener y mantener clientes leales y rentables para tu negocio.
(Bermúdez, 2015, parr. 17)
La Satisfacción del Cliente es obtener un grado de aceptación por parte del cliente basado
en su propia experiencia, y que por sí misma no garantiza fidelidad. Se tiene un alto grado de
fidelidad si la experiencia de compra tiene un grado muy alto de satisfacción. (Bermúdez, 2015,
parr. 20)
29
Una de las estrategias más efectivas para realizar una exitosa aplicación de marketing
relacional dentro de una organización es la aplicación de CRM (Customer Relationship
Management).
CRM significa generar la posibilidad de que el cliente pueda entrar a conversar con la
empresa en forma discreta y por distintos canales, hoy por teléfono, mañana en persona, pasado
en Internet, pero sintiendo que está llevando a cabo una conversación continua en la que no se ve
obligado a repetir datos esenciales una y otra vez. (Brunetta, 2014, pág. 82)
Direccionando la aplicación del CRM a las organizaciones el autor lo define como una
efectiva estrategia de negocios.
CRM es una estrategia de negocios que las corporaciones están utilizando para optimizar
sus ingresos, sus ganancias y la satisfacción de sus consumidores. La tecnología conecta e
integra la organización a todos los canales que ese consumidor puede usar: vendedores de
campo, call center, contact center, la red, socios de negocios, canales de venta, brokers,
comerciantes minoristas. Las tecnologías permiten un mayor conocimiento del cliente, un acceso
más amplio, una integración de los canales y una interacción más efectiva. (Brunetta, 2014, pág.
82)
2.2.5. El análisis costo beneficio
Es una herramienta financiera que mide la relación entre los costos y beneficios asociados
a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su rentabilidad, entendiéndose por proyecto de
inversión no solo como la creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que se
pueden hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o la
adquisición de nueva maquinaria. https://www.crecenegocios.com/el-analisis-costo-beneficio/.
30
Para transformar el presente proyecto a valores medibles porcentuales se realiza el
siguiente análisis descrito anteriormente, relacionando el costo versus los beneficios que se
obtenga por su implementación para ello se aplicará la siguiente ecuación:
Figura 6. Ecuación para cálculo del Costo Beneficio
Para ello, se deben buscar dos factores importantes, necesarios para calcular el índice que
determinará el arranque o la negativa de la propuesta.
2.2.5.1. El vai
El vai (valor actual de los ingresos totales netos) o beneficios netos, es el valor que se
obtiene al considerar el valor de los ingresos que se pretende obtener durante el tiempo que dure
la implementación del proyecto o negocio.
2.2.5.2. El vac
El vac (valor actual de los costos de inversión) o costos totales, es el valor que se obtiene
al calcular los costos en el que incurrirá la implementación de un proyecto o negocio a invertir en
un tiempo determinado.
(Osmer Clavo, 2013) afirma que: “Según el análisis costo-beneficio, un proyecto o
negocio será rentable cuando la relación costo-beneficio es mayor que la unidad. B/C > 1 → el
proyecto es rentable
31
2.3. Marco contextual
Una de las problemáticas que se presentan en las compañías hoy en día es no desarrollar
una buena comunicación con sus clientes en busca de obtener relaciones duraderas y fructíferas a
largo plazo. La mayor parte se preocupa por captar la cantidad de clientes que pueda, con el fin
de obtener mayores ingresos que permitan obtener rentabilidad a corto plazo, lo que conlleva a
un despunte impresionante de los costos al desarrollar estrategias nuevas para cautivarlos, en
muchos casos esos costos suelen representar un valor mayor o igual a la compra que un cliente
prospecto realizará en un determinado tiempo.
Por ello, es importante conocer otras alternativas que contribuyan a un manejo eficiente
de los costos, sin necesidad de gastar grandes cantidades de recursos por atraer nuevos clientes,
esa alternativa mencionada en un principio es el Marketing Relacional que mediante una buena
gestión CRM (Customer Relationship Management), la cual brindará un tratamiento efectivo con
los clientes, de manera personalizada, aprovechando las nuevas tendencias comunicacionales
como son las redes sociales.
Audcontri Cía. Ltda., es una organización de servicios contables y consultoría con poco
tiempo en el mercado, con casi tres años, es una startup (compañía nueva). Su actividad principal
es asesorar de manera contable, financiera y tributaria, a emprendedores y organizaciones que
desconocen del tema y el beneficio que pueden obtener con una buena gestión, de esta forma
contribuye con el mercado empresarial y micro empresarial, brindando herramientas eficientes
para un correcto funcionamiento con los números.
La compañía obtuvo buen desempeño en sus primeros años de vida como se pudo
observar en la primera parte del presente documento, sin embargo, se pudo evidenciar la
32
migración de sus clientes ya que en los mismos datos presentados se muestra la inestabilidad de
los mismo de un año a otro, un promedio de 12 clientes se fueron y no regresaron pero gracias a
la buena gestión comercial de sus directivos se pudo suplir esa ausencia con la captación de
nuevos clientes lo que significó una inversión de recursos no prevista.
Para ello se implementó estrategias comunicacionales publicitarias en redes sociales, se
pagó un dominio, se compraron tarjetas de presentación, volantes, etc. Costó más tiempo y
dinero atraer nuevos clientes que retener los que ya tenía a comienzos del año.
Añadiendo a esto la falta de una comunicación efectiva con sus clientes ya que no existe
una gestión post venta y no se trabaja por mejorar la calidad del servicio, carece de una
investigación de campo para determinar gustos y preferencias de los clientes.
Además adolece de una buena estrategia CRM que permita crear fidelidad con los
clientes, buscando obtener un tratamiento personalizado con los mismos, brindándole beneficios
conforme al perfil de cada comprador.
Por último, no existen programas de capacitaciones constantes para una buena atención al
cliente, además de existir falencias en los empleados en el momento de disipar las dudas que
tienen el cliente con un tema específico.
Audcontri Cía. Ltda., consta de dos lugares físicos para su operación, las oficinas
principales están ubicadas en sauces dos; manzana F38; villa 18, entre las Avenidas Agustín
Freire e Isidro Ayora, diagonal al Comercial MegaKywi. La oficina donde funciona la sucursal
es en la Coop. Juan Pablo Segundo, cuya ubicación exacta es la autopista Terminal Pascuales,
frente a la ciudadela Brisas del Norte.
Lugares amplios que brindan la comodidad necesaria para realizar un trabajo eficiente.
33
2.4. Marco legal
Las empresas Pymes y Startups en el Ecuador pasan a jugar un rol importante dentro del
proceso productivo del mismo, actualmente representan una fuerza importante dentro del ámbito
económico del país, Por lo tanto, todo buen directivo debe conocer todas las normativas legales
que gira alrededor de la misma.
El artículo 32 de la Ley de Compañías menciona que, las compañías constituidas
válidamente conforme a leyes anteriores se sujetarán, en cuanto a su funcionamiento, a las
normas de la presente Ley.
Concordancias:
Código civil (título preliminar), arts. 7, 18, 19
Código tributario, arts. 311
Código penal, arts. 2
En el trabajo de Audcontri Cía. Ltda., influye mucho algunos de estos cuerpos legales, ya
que la empresa se dedica al asesoramiento y gestión contable, tributario legal y auditoria, cada
una de ellas es regulada por leyes y normativas establecidas por el legislativo, debido a esto la
compañía debe tener claro todos estos aspectos para brindar un servicio eficaz y a la vez poner
en práctica de manera eficiente su conocimiento en este campo, aprovechando los incentivos y
cumpliendo las obligaciones.
Citando la parte contable en el Código de Comercio menciona en su artículo 37 que, toda
persona dedicada a una actividad comercial está obligado a llevar contabilidad en los términos
que establece la Ley de Régimen Tributario Interno (LRTI).
34
Con respecto al tema anterior la misma LRTI confirma en el artículo 19 la obligación de
llevar contabilidad y declarar el impuesto respectivo, textualmente ésta describe: Están obligadas
a llevar contabilidad y declarar el impuesto en base a los resultados que arroje la misma todas las
sociedades. También lo estarán las personas naturales y sucesiones indivisas que al primero de
enero operen con un capital o cuyos ingresos brutos o gastos anuales del ejercicio inmediato
anterior, sean superiores a los límites que en cada caso se establezcan en el Reglamento,
incluyendo las personas naturales que desarrollen actividades agrícolas, pecuarias, forestales o
similares.
35
3. Capítulo III
3.1. Diseño de la investigación
3.1.1. Objetivos de la investigación de mercados.
3.1.1.1. Objetivo general.
Conocer a los clientes actuales de manera más profunda mediante técnicas de
recopilación y análisis de datos que permitan una segmentación apropiada.
3.1.1.2. Objetivos específicos.
Analizar la cartera de clientes de los últimos tres años para identificar la frecuencia de
contratación y cuales han sido los motivos por los que se mantienen o no con la empresa.
Realizar entrevistas para tener un panorama más amplio del tema a investigar y
posteriormente desarrollar una encuesta para saber lo que el cliente aspira obtener del
servicio.
Con los datos obtenidos identificar los factores más importantes y críticos en los que se
debe mejorar.
3.1.2. Metodología de la investigación.
Para que el presente proyecto investigativo pueda cumplir tanto el objetivo principal
como los objetivos específicos, es imprescindible aplicar técnicas de investigación, sobre todo si
se busca un cliente feliz, además de ser eficaz al momento de plantear e implementar estrategias
de marketing relacional y obtener la fidelidad del mismo. Estas técnicas tienen un esquema o
estructura, que sirve para la recolección de datos de una forma más exacta y económica posible.
El planteamiento de una buena y correcta investigación comprende de dos pasos importantes
infaltables en todo proceso, estas son:
36
Investigación Exploratoria
Investigación Concluyente
Ambas van de la mano y una depende de la otra, esto quiere decir, que para poder
entender el problema que atraviesa Audcontri Cía. Ltda., de forma más concreta y poder plantear
una o varias posibles soluciones es necesario llevar a cabo una investigación exploratoria. Y para
poder demostrar que esas posibles soluciones o hipótesis son las más adecuadas en función de
una buena toma de decisiones se necesita de una investigación concluyente.
3.1.3. Técnicas e instrumentos de investigación.
3.1.3.1. Investigación exploratoria.
La investigación exploratoria mostrará un panorama amplio y general del porque los
clientes de la compañía están dejando de contratar con ella, será una etapa previa a la
investigación de campo, con el fin de plantear las bases del problema y mostrar los lineamientos
generales que permitan, que el estudio sea lo más completo posible. En esta parte de la
investigación no existe una hipótesis previa, sino que las mismas se irán deduciendo de las ideas
encontradas a lo largo del desarrollo de la investigación.
Es importante resaltar que los datos exploratorios tienen condiciones cualitativas y no
bastan con ser observados o interpretados, es decir, que para ello es trascendental recurrir a
técnicas complementarias. Algunas de estas técnicas son objetivas y permiten conocer con cierta
exactitud las variables que serán analizadas.
Conforme lo descrito anteriormente en este punto de la investigación de plantea realizar
una entrevista a profundidad como una herramienta valiosa para el buen curso de la investigación
37
exploratoria convirtiendo esos datos en más precisos, esto a final de cuentas es lo que se conoce
como investigación cualitativa.
3.1.3.2. Entrevista a profundidad.
La finalidad que tiene la aplicación de esta herramienta, de por sí muy efectiva, es
ahondar en la mente de los sujetos a entrevistar, en busca de, conocer sus actitudes, motivaciones
y emociones, mediante la confianza generada a la persona entrevistada, de esta forma obtener la
mayor información posible.
Para logarlo se ha desarrollado una asociación no estructurada o abierta, que es un tipo de
entrevista en profundidad que se prepara mediante un cuestionario de preguntas abiertas y llevan
un orden cronológico, que deben plantearse con los mismos métodos y en el mismo orden a los
entrevistados.
Las entrevistas en profundidad tendrán dos enfoques, la primera tiene una visión interna,
es decir, desde el punto de vista del Gerente General de la compañía Audcontri Cía. Ltda., en
donde se obtendrá información valiosa con respecto a la percepción de su negocio y el mercado
en donde se desarrolla, la segunda, tiene un enfoque externo, desde la óptica de los clientes, los
mismos que serán subdivididos en dos grupos los que se han ido o están a punto de irse y los que
aún se mantienen, en total serán 4 entrevistas con respecto a los clientes, dos del primer grupo y
dos del segundo grupo. En términos generales se desarrollarán 5 entrevistas, entre directivo de
Audcontri Cía. Ltda., y cuatro de sus clientes en diferentes etapas de desarrollo comercial.
3.1.3.3. Investigación concluyente.
En lo que va del capítulo se ha ido desarrollando investigación de mercados por medio de
datos secundarios obtenidos de la entrevista a profundidad. Es importante tener en claro que en
38
este punto no se detiene la investigación, que es imprescindible comprobar la o las hipótesis
planteadas en la fase anterior, como se ha venido describiendo a lo largo del trabajo. Por lo tanto,
la aplicación de una investigación concluyente es la más indicada para lograr lo antes
mencionado, con la información concreta que ésta arroje se tomará la decisión más adecuada con
un alto grado de certeza, la forma más conocida para la aplicación de una investigación
concluyente son los cuestionarios.
A esta técnica aparentemente fácil, es trascendental ponerle toda la atención del caso, ya
que su diseño y posterior prueba pueden tomar días enteros incluso semanas para su
estructuración, debido a que existen una variedad de ellos, y buscar el más adecuado seguro toma
su tiempo, eso precisamente es lo que se espera, encontrar el esquema más adecuado para
obtener datos concretos y reales, porque, una investigación realizada de forma mediocre,
recopilará datos mediocres y seguramente arrojará resultados mediocres.
La investigación concluyente tiene dos vías a elegir, estas pueden ser:
Investigación Causal o Investigación Descriptiva
Ambas son herramientas muy efectivas, pero dependiendo del objeto de estudio se puede
elegir la más adecuada.
3.1.3.4. Investigación descriptiva.
La investigación descriptiva proporciona información sobre la manera en que suceden los
fenómenos. Es decir, que se enfoca al análisis de la evolución de los productos y servicios
conforme las exigencias que presentan los usuarios a través del paso del tiempo, mediante la
determinación del perfil y características generales de los consumidores.
39
En conclusión, este tipo de investigación muestra lo que ocurre con la problemática
planteada en función de la demografía, los ingresos, la distribución y los cambios en los patrones
conductuales del comprador, pero no explican el motivo que causa la problemática que es objeto
de estudio.
3.1.3.5. Cuestionario estructurado.
Es trascendental tener en claro que el cuestionario a desarrollar debe tener un buen diseño
y un análisis muy exhaustivo en su estructuración. Este contendrá las preguntas que permitan un
correcto proceso investigativo, mediante las respuestas que proporcionarán los encuestados.
Preguntar es sencillamente muy fácil, pero diseñar buenas preguntas es un arte que necesita
mucha imaginación y sobre todo experiencia.
El diseño del cuestionario es de forma estructurada y no disfrazada, que, dicho en otras
palabras, es un cuestionario que sigue un orden cronológico en las preguntas, además de que el
cliente percibe claramente cuál es el tema que se necesita conocer. Su elaboración comprende de
preguntas generales enfocadas al tema que se está investigando y permite a la persona que
realizará el proceso, una mayor libertad en la ejecución de preguntas específicas, además de la
obtención de información adicional que considere necesaria. Las preguntas se las ubica en el
orden que mejor convenga para la sesión.
Las preguntas que se plantean dentro de la estructura del cuestionario serán de elección
múltiple de respuestas, en donde, se le solicita al entrevistado que seleccione una o algunas
respuestas dentro de una lista de opciones proporcionada. Este tipo de preguntas son de
aplicación sencilla, fáciles de codificar registrar, administrar y analizar en comparación con las
de tipo abiertas, por tal motivo, se eligió este tipo de diseño. La encuesta se desarrollará de
40
manera directa a cada cliente, lo importante aparte de medir concretamente su satisfacción, es
revisar su expresión al momento de proporcionar su percepción respecto al servicio que ofrece la
compañía.
3.1.4. Población y muestra.
Hasta ahora se ha analizado los diferentes procesos para realizar una correcta
investigación de mercados. Partiendo de una investigación exploratoria con el propósito de
obtener una visión más amplia acerca del problema que es objeto de estudio. Ya con a
información recopilada en la entrevista a profundidad se obtuvo las bases para llevar a cabo la
investigación concluyente, esta información fue fundamental para diseñar un buen cuestionario.
En esta parte se procede a aplicar técnicas de muestreo para encontrar la muestra correcta a
quienes se la aplicará el cuestionario.
3.1.4.1. Población.
Para poder tener un panorama más claro del problema que existe en Audcontri Cía. Ltda.,
mediante la aplicación de la encuesta, se considerará la población o universo total de 27 clientes
con los que la compañía trabajó durante el período 2017. En esta cantidad se encuentran tanto los
clientes que aún continúan trabajando con la compañía, así como los clientes que han terminado
la relación laboral durante el período mencionado.
3.1.4.2. Técnicas de muestreo.
Las técnicas de muestreo contribuyen a una optimización de tiempo y dinero, arrojando
datos más precisos y detallados mediante el agrupamiento de los elementos más representativos
de la población, con la pretensión de obtener inferencia.
41
Para una recopilación confiable de datos se determinó el método tipo probabilístico en la
selección de la muestra, ya que es el más indicado para la investigación concluyente que se está
realizando, siendo el método que arroja un mayor nivel de exactitud en los datos que pueden
obtener, en donde cada individuo integrante de la población obtiene la misma oportunidad
probabilística de ser seleccionado dentro de la muestra escogida.
Ahora, dentro del paraguas que conforman la ejecución de un muestreo probabilístico, se
elige, el estratificado ya que se consideran dos grupos o estratos a estudiar mediante un proceso
aleatorio, los clientes que se mantienen con la compañía y los que terminaron su relación laboral,
como ya se había mencionado en un principio. Los elementos se eligen de cada estrato mediante
una forma aleatoria.
Para ejecutar el cálculo del tamaño de la muestra a considerar y así realizar una encuesta
de forma más efectiva, es trascendental, conocer si el universo que es objeto de investigación
tiene un tamaño conocido o no. Cuando se sabe el tamaño, es decir, cuando la muestra es de
población finita, como el caso de Audcontri Cía. Ltda., se aplica la fórmula para el cálculo de la
misma, con un intervalo de confianza del 95%.
Figura 6. Fórmula para calcular la muestra en una
población finita.
Primero, se determina el rango de error que se puede aceptar en los resultados, este será
de 0,05.
42
Segundo, para el literal “p” que representa la probabilidad de que el evento ocurra se
asignará el valor de 0,5.
Tercero, en el literal “q” se trabajará con la probabilidad 0,5 de que el evento no ocurra.
Cuarto, la desviación estándar a considerar es de 1,96 para efectos de nivel de confianza.
Por último, se determinó el tamaño de la población objeto del presente estudio, la misma
fue extraída de la base de datos con los que cerró la compañía el 2017, 27 para ser exactos, por lo
tanto, los datos a tomar en cuenta para efectos de cálculo de la muestra quedan de la siguiente
manera:
N = 35 Tamaño de la población
p = 0,5 Probabilidad de que se realice el evento
q = 0,5 Probabilidad de que no realice el evento
e = 0,05 Error permitido
z = 1,96 Desviación (Función del nivel de confianza)
n = ? Tamaño de la muestra
Suplantada la fórmula para el cálculo de la población finita con los datos descritos
anteriormente, se obtiene la siguiente ecuación que determinará el número exacto de la muestra
poblacional a entrevistar.
n = 27 x 1,96 x 0,5 x 0,5
0,05 x (35 -1) + 1,96 x 0,5 x 0,5
Al aplicar la fórmula da como resultado un total de 25 clientes. Siendo el tamaño del
universo 27, se decide trabajar con todos los clientes que estuvieron presentes durante el período
2017, en Audcontri Cía. Ltda.
n = 25
43
Universo total considerado para realizar la investigación concluyente.
Del total es decir de los 27 clientes, 12 de ellos dejaron de contratar los servicios de la
empresa, lo que representa el 44% y 15 aún mantienen la relación laboral al cierre del período, lo
que representa el 56%.
3.1.4.3. Cálculo de la muestra por estrato
Luego de obtener el número total de entrevistados para la encuesta, estos se dividen en
dos grupos o estratos para obtener la cantidad de clientes a contactar dentro de cada uno de ellos,
por tal motivo se aplica la siguiente fórmula:
Figura7. Fórmula para
el cálculo de muestra
estratificada
En donde:
nh = Tamaño de la muestra del estrato
NH = Tamaño del estrato
N = Universo o población
n = Muestra encontrada
Resolviendo la ecuación con los datos descritos a continuación, proporciona la siguiente
información:
n = 27
44
Tabla 7
Cálculo de la muestra por estratos
La tabla muestra en la columna de asignación proporcional, el total de los clientes a
entrevistar por cada estrato. Son 12 los clientes ausentes y 15 los clientes recurrentes que se
deben considerar para la aplicación del cuestionario de encuesta.
Dicho esto, se procede a ejecutar las herramientas seleccionadas para la obtención de
datos que contribuyan a un buen diseño de estrategias de fidelización.
3.2. Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados.
3.2.1. Informe de la entrevista a profundidad – exploratoria.
La entrevista en profundidad se desarrolló tal cual se lo mencionó en un principio. Dos
etapas, la primera contó con la visión que tiene el Gerente General de la compañía, ya que es de
suma importancia conocer cuál es su percepción del mercado en que se desenvuelve, y la
segunda comprende la experiencia de dos grupos de clientes, los que se han ido y los que aún se
mantienen, para conocer los motivos que conllevan a lo uno y a lo otro.
3.2.1.1. Análisis interno de la compañía Audcontri Cía. Ltda., punto de vista gerente
El Gerente de la compañía, tiene dentro de sus planes consolidar Audcontri Cía. Ltda.,
como marca, dentro de un mercado muy fragmentado como lo es el servicio contable, de
Estrato Nh N % Asignación proporcional
Clientes Ausentes 12 27 44 12
Clientes Recurrente 15 27 56 15
TAMAÑO TOTAL DE LA MUESTRA 27
45
auditoria y gestión tributaria, en donde le ha tocado enfrentarse a una competencia muy intensa y
en algunos casos informal y empírica.
Dentro de las fortalezas que destaca el directivo de su empresa está la experiencia y el
personal calificado que posee, para desempeñar el trabajo, con un rango de efectividad del 90%,
mediante un servicio proporcionado de forma eficiente y adecuada, siempre y cuando la
contratación sea de manera oportuna.
Refiriéndose a la deserción de clientes, el directivo reconoce que existe una falta de
seguimiento post venta, por parte de una persona especializada que permita conocer las
diferentes opiniones de los clientes, y a la vez, crear un vínculo con ellos mediante estrategias de
marketing relacional, con el fin de, eliminar esa brecha que existe entre la organización y los
clientes. Atribuye a ello la falta de recursos económicos para la contratación de un profesional de
marketing especializado en atención post venta y CRM, ya que los costos que puede presentar
este tipo de personal calificado son muy altos. Se debe tener en cuenta que, los directivos de la
organización son especialistas en contabilidad, auditoria y tributación, con conocimientos muy
básicos del marketing y sus aplicaciones.
Es importante conocer las fallas que existen dentro de la organización y corregirlas para
poder brindar un mejor servicio hacia el cliente, para que éste perciba que la empresa tiene
seguridad en los servicios que se brinda. Por ello se pudo evidenciar que, dentro de las cosas que
debe mejorar es la claridad en la segmentación de sus clientes, no hay una definición correcta de
los mismos, por ello se incurre a una serie de errores al tratarlos de manera homogénea, un
cliente no es igual que otro, sus preferencias y requerimientos son diferentes. Partiendo de esta
premisa se puede decir que no existe una segmentación efectiva de sus clientes, para poder
brindarle un trato más personalizado. Además, no existe una cultura de retención de clientes, es
46
trascendental cambiar esta manera de pensar ya que el mundo empresarial ha cambiado, cada vez
los usuarios están mayormente informados, gracias a la tecnología se vuelven más exigentes. No
existen clientes pequeños, por ende, no se los debe subestimar, por más irrisorio que este
parezca. Muchas compañías conocen de esto y han enfocado sus estrategias a conocer cómo
piensan y tratar de percibir cada requerimiento que necesite sus clientes, logrando su preferencia,
fidelización y recomendación.
En cuanto al producto, así como es de vital importancia segmentar a los clientes, también
es importante tener claro, que los productos ofrecidos deben tener una identificación nítida, sin
mezclarse unos con otros, si bien es cierto que la auditoria depende de la contabilidad, no posee
el mismo trato en su forma de ejecutar. Esto lo tienen bien definido, ya que son especialistas en
esta área, para efectos de informativos se describe a continuación el paragua de productos que
tiene Audcontri Cía. Ltda., según su Gerente General.
Servicios de asesoría contable.
Servicios de asesoría tributaria.
Servicios de asesoría financiera.
Servicios de asesoría en personal y nómina.
Servicios de auditoria externa.
Gestión de datos y elaboración de formularios para cumplimiento de obligaciones
tributarias y anexos adicionales.
Informes de cumplimientos de obligaciones con la Superintendencia de
Compañías.
Servicios de trámites de devolución de IVA.
Servicios de trámites de devolución de Retenciones en la Fuente.
47
Servicios de trámites de devolución IVA tercera edad y discapacitados.
Gestión de trámites Municipales e instituciones públicas.
3.2.1.2. Análisis Externo de la compañía Audcontri Cía. Ltda., punto de vista cliente.
En esta parte se procede a revisar los datos positivos y negativos desde la perspectiva de
los clientes entrevistados.
Dentro de los puntos positivos que arrojó la entrevista, que a la vez se convierten en
fortalezas a favor de la compañía, se destaca lo siguiente.
Nivel de confianza muy elevado con el Gerente General ya que en el camino se ha
cosechado una relación de amistad y camaradería por parte de los clientes entrevistados desde
hace muchos años. Esta relación de amistad se concreta con la confianza en el trabajo realizado
en cuestiones tributarias, esto también resaltan los clientes que se han ido, ya que, en cuanto al
trabajo no tienen mayor inconveniente, los resultados han sido concretos y medibles, en esta
área.
Conocimientos completos y concretos de las normas contables, tributarias, auditorías y
legales, totalmente actualizadas, tal cual lo exige la ley, por parte de los directivos (gerente y
presidente), que a su vez transmiten a los subordinados esos conocimientos con el fin de
complementarlos entre sí para brindar un servicio de calidad al momento de presentar sus
obligaciones a entes reguladores.
Personal calificado mayormente en cuestiones tributarias, el elemento responsable de la
ejecución de los trabajos en la parte tributaria cuenta con un grado muy aceptable de
conocimientos del tema, están suficientemente capacitado para desempeñarlo, además en temas
48
de auditorías tampoco existe mayor inconveniente, esta ha sido realizada de manera eficiente y
cumpliendo los plazos establecidos.
La infraestructura de la organización es otra fortaleza ya que existe el espacio suficiente y
las herramientas complementarias para realizar un trabajo impecable.
Pero, así como se resaltaron los puntos positivos es importante mencionar los negativos
para reflexionar y tomar cartas en el asunto, dentro de la estrategia de marketing relacional a
desarrollar.
La competencia y su bajo costo en el servicio, algunos clientes fueron motivados a dejar
la relación laboral con la compañía por la cuestión presupuestaria en temas de Auditoría Externa,
ya que existen proveedores que ofrece el mismo servicio a precios más bajo, en un rango del
30% al 50% en comparación los valores que maneja Audcontri Cía. Ltda., adicional al costo del
servicio, los competidores han complementado su propuesta más allá, dándole una asesoría
contable completa adicional y sin costo, en donde, ellos mismos elaborarán los asientos
respectivos para el cierre fiscal.
La asesoría no fue la más adecuada, si bien cierto que en un principio se resaltó la
capacidad de los directivos y sus colaboradores en un nivel muy alto de conocimiento y
cumplimiento, en temas tributarios, no se puede mencionar lo mismo en temas contables. Eso no
quiere decir que la empresa no cuente con los conocimientos y experiencia en esta área, todo lo
contrario, pero a lo que se refieren estos clientes es que la asesoría no se dio oportunamente, a
pesar de contar con un contrato de contabilidad externa, no se cumplió con los tiempos y no se
vio el resultado esperado, ejemplo de esto, es que no existió una revisión mensual, ni mucho
menos se asesoró de la misma forma, el trabajo se desarrolló de manera interna, sin apertura, ni
49
reciprocidad con el responsable de la contabilidad interna, aunque este último haya presentado la
información a tiempo, describieron el control como fantasma, es decir, estaba ahí pero no se
podía ver.
La impuntualidad en la entrega de informes, partiendo de lo dicho en primera instancia,
los informes y asesorías contables no fueron realizados de manera oportuna, en otras palabras,
estos no fueron presentados y realizados de manera inmediata conforme al requerimiento del
cliente. Son claros y enfáticos en cuestionar este tema, ya que no se puede esperar tanto tiempo
por un reporte o peor aún que no se entregue nunca. La contabilidad es exacta y se basa mucho
en los resultados para la toma decisiones, ya que si la misma depende de un informe urgente este
debe presentarse de la misma forma, más aún si existe un contrato de por medio, depende mucho
de los resultados y si no se cumple simplemente se concluye con la relación laboral, palabras
descritas textualmente de los propios clientes.
Demasiados clientes que no se dan abastos para atenderlos, esta es una percepción en la
que se debe tener mucho cuidado, ya que algunos clientes, se sienten relegados en la atención por
parte de la empresa, consideran que se tiene un número alto de clientes, a los cuales no se logra
cubrir por completo sus necesidades, no sienten ese plus, ese valor agregado para la toma
decisiones. No existe esa personalización.
Con respecto a este tema se menciona que Audcontri Cía. Ltda., no ha terminado de
moldear los menesteres de sus clientes, es decir, no existe una segmentación adecuada de los
mismos para tener claro esas necesidades, se los ubica a todos en la misma área. Esto confirma lo
que se percibió en la entrevista al Gerente General, en donde se evidencia que no existe una
personalización debido a que no hay una buena segmentación de los clientes de la compañía.
Cada cliente debe tener un cronograma de visitas, en donde se dedique tiempo a disipar sus
50
inquietudes y plantear soluciones, aún existe una cultura de suposiciones por parte de la
organización, asumiendo que todo está correcto mientras haya gente que responda por la
contabilidad de manera interna.
De manera general, la visión que tiene los clientes se concreta en que, el trabajo realizado
por Audcontri Cía. Ltda., es muy bueno, refiriéndose a la parte tributaria, reclamos, auditorías,
etc., sin embargo, en la parte contable su desempeño es medio, más que por falta de
conocimiento y experiencia, es por la falta de cumplimiento con las fechas solicitadas o la
urgencia en la presentación de los informes requeridos, basándose en suposiciones de un correcto
desempeño y que todo marcha de maravilla, le resta importancia a algunos de sus clientes por
atender a otros, resultado de la mezcla de los mismo en una canasta, careciendo de todo tipo de
política de segmentación y trato personalizado. En cuanto a sus colaboradores tienen los
conocimientos adecuados para ejecutar el trabajo y responder a los requerimientos de los
clientes, el problema recae en que no cuentan con un plan de trabajo definido para poder hacerlo
de manera eficiente y eficaz, con el fin de hacer sentir a cada cliente tan importante como
realmente lo es.
3.2.2. Informe de la encuesta – concluyente.
La encuesta se la realizó los días 10 y 11 de enero del 2018, dentro del horario de 9:00 a
18:00 mediante el agendamiento de los 25 clientes sujetos a entrevistar.
La manera en que se realizó la encuesta fue en las oficinas de 17 de ellos, los 8 restantes
fueron consultados de forma alternativa, 5 de manera electrónica vía e-mail y los 3 últimos vía
telefónica, buscando el confort, disponibilidad y facilidad para los entrevistados. El análisis de
los datos obtenidos se los tabuló mediante la utilización de una hoja de cálculo en Excel, en
51
donde, se registró la información, además de la representación gráfica de los resultados
conseguidos, los mismos que se presentan a continuación:
1. ¿Desde hace cuánto tiempo trabaja con Audcontri Cía. Ltda.?
Tabla 8
Tiempo de labores con la compañía
Tiempo que duró o dura la relación comercial.
Figura 8. Tiempo de duración de la relación comercial.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
1 año 5 19%
2 años 4 15%
3 años 6 22%
Dejó de trabajar 12 44%
TOTAL 27 100%
19%
15%
22%
44%
Relación Contractual con Audcontri Cía. Ltda.
1 año 2 años 3 años Dejó de trabajar
52
Con esta primera pregunta se trata de tener un panorama más concreto del problema
tratado, la antigüedad de los clientes de la compañía, la identificación de quienes son los que
realizan la contratación de forma periódica y el impacto al no aplicar estrategias de fidelización.
En el gráfico anterior se puede denotar que durante los años de operación que ha tenido la
compañía un 44% de clientes a dejado de trabajar con Audcontri Cía. Ltda., por diferentes
razones, mientras que 56% restante ha mantenido su preferencia con la organización, de este
porcentaje el 37% son clientes recurrentes y el 19% corresponden a clientes nuevos, con una
antigüedad de la cartera que va de 1 a 3 años. Estos demuestran que no se aplican estrategias de
marketing relacional para mantener de forma cautiva a ese porcentaje de clientes que abandonan
la empresa, además, se puede denotar que mantiene una cifra muy significativa en la captación
de nuevos clientes.
2. ¿Cuál ha sido el tipo de servicio que ha demandado de Audcontri Cía. Ltda.?
(Puede elegir más de uno)
Tabla 9
Servicios demandados por los clientes
Evaluación del tipo de requerimiento de los clientes.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Contable 16 25%
Tributario y declaraciones 16 25%
Reclamo tributario 13 20%
Asesoría financiera 1 2%
Auditoría externa 2 3%
Personal y nomina 6 9%
Informes para Supercias 11 17%
TOTAL 65 100%
53
Figura 9. Proporción de los servicios ofrecidos de la compañía.
Con esta información lo que se busca es identificar los servicios más solicitados para
aprovechar y explotar esos atributos, así como también, para dar mayor atención a otros
productos que puede significar un mejor ingreso y no tienen mayor salida o promoción, como es
el caso de la auditoría externa. Como ya de se mencionó, en la tabla se puede observar que
dentro de los servicios más solicitados y donde tiene mayor fortaleza la compañía se encuentran,
el servicio contable (25%), tributario y declaraciones (25%), devolución de IVA (20%) e informe
para la Superintendencia de Compañías (17%), dejando relegado la asesoría financiera (2%),
auditoría externa (3%) y la gestión de personal y nómina (9%).
3. En la siguiente escala indique su nivel de satisfacción con el trabajo
desempeñado Audcontri Cía. Ltda.
Tabla 10
Nivel de satisfacción con el trabajo realizado
Los clientes expresaron su grado de satisfacción con el servicio.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy satisfecho 7 26%
Satisfecho 12 44%
Indiferente 5 19%
Insatisfecho 3 11%
TOTAL 27 100%
Contable25%
Tributario y declaraciones
25%Reclamo tributario
20%
Asesoría financiera
1%
Auditoría externa
3%
Personal y nomina
Informes para Supercias
17%Servicios Solicitados por Clientes
54
Figura 10. Evaluación de los niveles de satisfacción del cliente
En este punto se observa que un 44% de los clientes recurrentes y no recurrentes se sintió
satisfecho con el trabajo desempeñado por Audcontri Cía. Ltda., pero la idea es hacer que el
cliente este feliz con el servicio y esté totalmente satisfecho, lo que contribuirá con su
fidelización y así elevar ese 26% que respondió estar contento con el desempeño de la
organización. Por otro lado, es imperativo tomar cartas en el asunto por el 30% entre
indiferentes, es decir, les da igual e insatisfechos, ya que es una cifra igualmente importante para
la corrección de ciertos procesos.
4. ¿Sus necesidades y requerimientos han sido cubiertos por la compañía?
Tabla 11
Necesidades y requerimientos
Evaluación del nivel de necesidades y requerimiento de los clientes.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente 22 82%
A medias 3 11%
Deficientemente 2 7%
TOTAL 27 100%
26%
44%
19%
11%
Nivel de Satisfacción de Clientes
Muy satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho
55
Figura 11. Necesidades y requerimiento de los clientes.
Los datos anteriores muestran el nivel de atención a las necesidades de los clientes, que
tan importante ha sido la atención a las mismas, de ello se puede decir que el 82% de los clientes
respondieron que, si se atendieron por completo sus necesidades, hasta ahora un buen trabajo
realizado por la compañía. Sin embargo, el 18% respondió que Audcontri Cía. Ltda., no presto la
atención debida a sus necesidades, cifra baja, pero de cuidado, considerando de que un servicio
malo se difunde más rápido que uno bien gestionado.
5. ¿Cómo describiría la calidad del servicio que brinda Audcontri Cía. Ltda.?
Tabla 12
Calidad del servicio
Evaluación de la calidad del servicio.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 10 37%
Buena 12 44%
Regular 5 19%
TOTAL 27 100%
82%
11%
7%
Atención a Necesidades de Clientes
Totalmente
A medias
Deficientemente
56
Figura 12. Calidad del servicio ofrecido.
En cuanto a la calidad del servicio, el porcentaje mayor 44% recae en que fue buena pero
no excelente, sin embargo, la brecha no es tan amplia con un 37% de excelencia se puede decir
que las cosas van por buen camino, en contraste se puede evidenciar que un 19% respondió que
la calidad es regular, lo que concluye que existe una parte del servicio que necesita ser analizada,
tratada y mejorada para bajar ese índice porcentual.
6. Indique el nivel de importancia que Audcontri Cía. Ltda., les da a sus clientes
Tabla 13
Importancia del cliente
Evaluación del nivel de importancia del cliente.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Mucha importancia 12 44%
Mediana importancia 10 37%
Poca importancia 3 11%
Ninguna importancia 2 8%
TOTAL 27 100%
37%
44%
19%
Calidad del Servicio
Excelente
Buena
Regular
57
Figura 13. Importancia del cliente
En los datos anteriores se observa la importancia que la empresa le ha dado a sus clientes,
un 44% de ellos respondió que se le ha dado la prioridad en cada caso, pero, existe un índice un
poco abrumador del 56%, de los cuales el 37% expreso sentir esa importancia en menos
proporción, un 11% casi nada y un 8% ninguna importancia al momento de solicitar sus
requerimientos.
7. ¿Cómo describiría usted la comunicación que Audcontri Cía. Ltda., mantiene
con sus clientes?
Tabla 14
Comunicación con los clientes
Evaluación del nivel de comunicación con los clientes.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Cercana/Directa 14 52%
Lejana/Indirecta 5 19%
Clara 6 22%
Confusa 2 7%
TOTAL 27 100%
44%
37%
11%8%
Nivel de Importancia al Cliente
Mucha importancia
Mediana importancia
Poca importancia
Ninguna importancia
58
Figura 14. Comunicación con el cliente.
La comunicación entre la organización y los clientes ha sido directa, muy cercana, así lo
respondió un 52% de los encuestados, con una claridad del 22% mientras que el 19% contesto
que la compañía mantiene una comunicación lejana de forma indirecta, con un 7% de confusión
al momento de transmitir su mensaje. Lo que impidió en ese momento saber el o las necesidades
que los clientes pudieron presentar.
8. Indique cómo calificaría el cumplimiento en los tiempos de entrega de informes y
reportes elaborados por Audcontri Cía. Ltda.
Tabla 15
Cumplimiento con los tiempos de entrega
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Oportuno 22 81%
Impuntual 5 19%
TOTAL 27 100%
Evaluación del cumplimiento de los trabajos.
52%
20%
24%
4%
Comunicación con el cliente
Cercana/Directa
Lejana/Indirecta
Clara
Confusa
59
Figura 15. Tiempo de entrega de los trabajos ejecutados
Con esta pregunta se trató de conocer con claridad lo que se criticó al momento de
realizar la entrevista, con respecto al tiempo y la entrega de los trabajos a clientes. De los 25
clientes entrevistados el 81% respondió que sus trabajos fueron entregados a tiempo y de forma
oportuna, mientras que el 19% resaltó la impuntualidad de la empresa al cumplir con los tiempos
establecidos. Si bien es cierto que el porcentaje positivo es más alto, el negativo no debe pasar
desapercibido.
9. Según la experiencia percibida con la interacción del personal de Audcontri Cía.
Ltda., indique el nivel de capacidad del elemento humano de la compañía
Tabla 16
Capacidad del recurso humano
Evaluación de la calidad de mano de obra.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Sobresaliente 6 22%
Aceptable 18 67%
Vergonzoso 3 11%
TOTAL 27 100%
81%
19%
Tiempos de entrega de trabajos
Oportuno
Impuntual
60
Figura 16. Capacidad del elemento humano.
Un personal calificado y bien instruido contribuye a la buena gestión de una empresa o
marca, por eso, era necesario conocer el nivel de capacidad que tiene el personal que trabaja en
Audcontri Cía. Ltda., desde la óptica del cliente. El 67% respondió que fue aceptable, más no
sobresaliente con apenas el 22%, mientras que el 11% piensa que es vergonzoso, debido a estas
cifras es trascendental tomar medidas correctivas para un mejor desempeño por parte del recurso
humano.
10. Según su criterio ¿Cómo califica los valores cancelados a Audcontri Cía. Ltda.,
por los servicios prestados?
Tabla 17
Relación de precios
Evaluación de los valores cobrados por el servicio.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuado 18 67%
Muy elevado 9 33%
TOTAL 27 100%
22%
67%
11%
Capacidad del Recurso Humano
Sobresaliente
Aceptable
Vergonzoso
61
Figura 17. Costo del servicio ofrecido.
En relación con el precio cobrado por la compañía al prestar sus servicios el 67% de los
clientes contestó que, los valores son los más adecuados por los servicios y la atención que se
presta, mientras que el 33% considera que el costo por el servicio es muy elevado en
comparación con la competencia. Con estos datos es importante considerar la aplicación de una
ventaja diferencial.
11. Durante el tiempo que trabaja con Audcontri Cía. Ltda., ¿ha recibido alguna
promoción de los productos ofrecidos por la empresa?
Tabla 18
Promociones ofrecidas
Evaluación de mecanismos promocionales
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Rara vez 6 22%
No 21 78%
TOTAL 27 100%
67%
33%
Costo del Servicio
Muy adecuado
Muy elevado
62
Figura 18. Promociones en los productos ofrecidos.
Los mecanismos promocionales ayudan a obtener una relación duradera por un período
largo de tiempo, debido a que el cliente recibe más de los que realmente espera por lo que
adquiere. Al revisar los datos obtenidos se observa que la compañía carece de este concepto, al
encontrar que el 78% de los clientes comenta que no ha recibido en lo absoluto alguna
promoción y el 22% respondió que muy rara vez, es importante crear una buena promoción para
obtener niveles más altos de fidelidad.
22%
78%
Promociones de los Servicios
Rara vez
No
63
12. Indique los aspectos más importantes para usted, que influencian su decisión al
elegir una empresa de servicios contables, tributarios y auditorias (Asigne un
valor del 1 al 12, donde 1 es más importante y 12 menos importante)
Tabla 19
Aspectos Importantes para la toma de decisiones
Categorización de aspectos relevantes para la toma de decisiones.
Figura 19. Aspectos relevantes para la toma de decisiones.
ASPECTOS TOTAL %
Efectividad 19%
Puntualidad 14%
Experiencia 13%
Servicio post venta 8%
Profesionalismo 7%
Eficiencia 6%
Publicidad 6%
Buenas referencias 6%
Trato personalizado 6%
Ubicación 5%
Precio/Costo 5%
Atención oportuna 4%
BASE/CLIENTES 27
19%
14%
13%8%
7%
6%
6%
6%
6%
5%5%4%
Consideraciones en la Toma de Decisiones
Efectividad
Puntualidad
Experiencia
Servicio post venta
Profesionalismo
Eficiencia
Publicidad
Buenas referencias
Trato personalizado
64
En busca de mejorar el servicio y su calidad, fue importante realizar esta pregunta para
conocer lo que más motiva a los clientes al momento de analizar los aspectos más relevantes en
la toma de decisión, al contratar una firma contable, auditoría y tributaria. Como resultado se
obtuvo que de los 27 clientes encuestados, el 19% posiciona la efectividad como lo más
importante, seguido de la puntualidad con el 14%, la experiencia con 13%, el servicio post venta
con el 8%, el profesionalismo con el 7%, mientras que la eficiencia, la publicidad, las buenas
referencias, y el trato personalizado comparten el 6% de las consideraciones más importantes,
luego sigue el costo o precio con el 5% y la atención oportuna con el 4%. Con estos resultados
se puede afirmar que el cliente promedio busca más que un precio, una.
13. Indique las razones por las que trabaja o trabajó con Audcontri Cía. Ltda.
(Asigne un valor del 1 al 10, donde 1 es más importante y 10 menos importante)
Tabla 20
Fortalezas de la compañía
RAZONES TOTAL %
Calidad en el trabajo 14%
Necesidades cubiertas 14%
Eficacia en los resultados 14%
Puntualidad en trato de
requerimiento 11%
Bajo costo 10%
Atención personalizada 9%
Habilidad/Destreza en
temas contables,
tributarios y auditorias
9%
Cumplimiento en tiempos
de entrega de trabajos 7%
Promociones 7%
Solución de problema de
manera efectiva 6%
BASE/CLIENTES 27
Categorización de las fortalezas de la compañía.
65
Figura 20. Fortalezas de la compañía por categorías.
Al conocer los aspectos que los clientes consideran al momento de tomar una decisión
para contratar una firma contable, se consideró importante saber, con cuales cuenta la compañía,
los que tienen menor incidencia y con los que carece, para poder considerarlos dentro del plan de
marketing relacional en busca de mejorar el servicio. En base a esto, se consultó a los clientes los
motivos su preferencia por Audcontri Cía. Ltda., en este caso la calidad en el trabajo, las
necesidades que han sido cubiertas por completo y la eficacia en los resultados son consideradas
como lo característico que presenta la compañía dándole un 14% de presencia, le sigue la
puntualidad con un 11%, el precio o costo con el 10% confirmando la pregunta 10 en donde se
expone que los precios son muy adecuados por el servicio que se presta, la atención
personalizada y la destreza en el trabajo comparten el 9%.
El cumplimiento en los trabajos, las promociones ambas con el 7% y la solución de los
problemas efectivamente con el 6%, deben ser considerados como importantes ya que en datos
anteriores se expuso la falencia en estos puntos, aunque sea mínima.
14%
14%
14%11%
10%
9%
9%
7%
7%6%
Motivos de Preferencia por Audcontri Cía. Ltda.
Calidad en el trabajo
Necesidades cubiertas
Eficacia en los resultados
Puntualidad en trato derequerimiento
66
En síntesis, existen detalles internos que Audcontri Cía. Ltda., debe corregir para poder
mejorar la calidad en su servicio, esto incluye la capacitación tanto en materia contable y servicio
al cliente, la mejora en la entrega del mismo, la promoción, la implementación de una cultura de
retención de clientes, etc. Todo con el objetivo de apuntar a la satisfacción plena de los clientes
ya sean estos recurrentes o nuevos.
El desarrollo de una ventaja diferencial que permita crear el valor agregado necesario
para obtener la fidelización de los clientes, mediante la experiencia, la efectividad y una serie de
atributos que contribuyan a lograrlo. Una vez obtenido, el precio no será lo más importante que
el cliente revise al tomar una decisión.
67
4. Capítulo IV
4.1. Título de la propuesta
Propuesta de estrategias de marketing relacional para fidelizar los clientes de la compañía
Audcontri Cía. Ltda.
4.2. Objetivo general.
Elaborar estrategias de marketing relacional que permita fidelizar a los clientes de la
compañía Audcontri Cía. Ltda., permitiendo incrementar las relaciones comerciales a
largo plazo.
4.3. Objetivos específicos.
Elaborar programas de fidelización para los clientes frecuentes.
Optimizar la satisfacción y experiencia de los clientes, a través de, la mejora en la
calidad del servicio.
Crear un vínculo más cercano con los clientes mediante la consultoría y asesoría
vía streaming, en directo y publicaciones en las diferentes redes sociales.
Comprometer a los miembros de la organización, por medio de, una eficiente
cultura organizacional que involucre a ejecutivos y colaboradores.
4.4. Fundamentación de la propuesta.
El marketing relacional basa su creación y aplicación a la manera de consolidar y
mantener las relaciones que tienen las empresas con sus clientes, con el fin de obtener el máximo
de beneficios a largo plazo con todos, de forma personalizada. Es importante hacer sentir a los
clientes del nuevo siglo como único, sobre todo si existe un gran número de competidores.
Además, la comunicación debe ser lo más directa posible, para que este perciba que sus
68
requerimientos son atendidos de inmediato y sus problemas resueltos de forma oportuna, ya que
mantener un cliente contento y feliz representa menos gastos que todo el recurso posible por
obtener uno nuevo.
El fin que se busca al aplicar estrategias de marketing relacional es conocer, segmentar e
identificar los clientes actuales de la organización, para apuntar a su fidelización, mediante la
interactuación con los mismos y realizar un sondeo de sus gustos, opiniones y preferencias, así
de esta forma moldear el servicio ofrecido de acuerdo con sus necesidades.
Tal como lo describe el objetivo general, lo que se busca es fomentar un vínculo de
relación estrechamente dada, para intercambiar ideas. Hacer sentir que su opinión es muy
importante y será tomada en cuenta para la mejora de la relación comercial, logrando una
fidelización y disminución en la tasa de deserción.
En resumen, como ya se mencionó el marketing relacional proporciona herramientas muy
útiles que contribuirán para lograr la fidelización de los clientes actuales de la compañía, por lo
tanto, se tomará como base el desarrollo de un servicio al cliente de calidad que acompañe a la
gestión de ventas, partiendo de la actualización y capacitación del recurso humano, elementos
visuales adicionales, promociones y desarrollo del valor agregado necesario para cubrir las
necesidades de los clientes, migrando en todo lo posible de la venta considerada como
transaccional, así como también consolidar los elementos necesarios extraídos de técnicas CRM
(Customer Relationship Management) para obtener ese marketing focalizado al cliente, es decir,
de uno a uno de forma personalizada. Una estrategia relacional supondrá generar una opción
orientada directamente a las relaciones, considerando a las mismas como parte importante de una
ventaja competitiva.
69
Los motivos que llevan a la aplicación de estrategias, corrección y especialización de los
recursos de la compañía, se basan en los resultados obtenidos en la investigación previa realizada
en el capítulo anterior para determinar el porqué de la deserción de los clientes de Audcontri Cía.
Ltda.
4.5. Análisis pestel.
Toda compañía que inicie una operación comercial en cualquier rubro que este sea, debe
realizar un estudio del entorno en donde se va a desenvolver, con el objetivo de analizar cuál es
la mejor estrategia que se puede implementar, ya sea para arrancar o consolidar el negocio. Para
ello en este punto se utilizará la herramienta PESTEL con el fin de tener un panorama más claro
de los factores externos que enfrentará la organización, posteriormente se identificará las
fortalezas y debilidades que posee Audcontri Cía. Ltda., a través del FODA, para hacerle frente a
esos factores externos que puedan incidir en un buen desarrollo.
4.5.1. Factores políticos.
El Ecuador está atravesando por una etapa de transición después de 10 años de gobierno
izquierdista para unos buenos, para otros malos, pero indiferentemente de las opiniones de los
ciudadanos, es importante reconocer que todo cambio trae consigo incertidumbre, más aun
cuando existen diferencias políticas entre los actores provenientes de un mismo partido que
conllevan a la división del mismo, la presencia de juicios políticos por coimas y evasión de
impuestos, empresas vinculadas al manejo ilícito de dinero con el gobierno predecesor en obras
públicas, compañías Offshore, contratos inconsistentes, consulta popular, etc., por nombrar
algunos de los hechos más relevantes que está atravesando el país en estos momentos, todo este
conjunto de acciones demuestra que el Ecuador está pasando por una inestabilidad, lo que
70
influye negativamente al país, dando señal del mal rumbo que está llevando la política
ecuatoriana.
La parte fiscal y tributaria es el mayor ingreso del estado y de mucho interés para los que
asumen las riendas del país y su sector productivo, debido a esto cada parte busca su beneficio.
Durante los últimos años se han establecido diferentes políticas de recaudación y control, por
ello durante el período de gobierno pasado se establecieron nuevos impuestos y regulaciones,
que permitían recaudar y fiscalizar los movimientos tributarios de los contribuyentes, con el fin
de frenar la evasión de impuestos y proteger la dolarización.
Actualmente el régimen de turno, hace poco emitió una nueva reforma en este tema,
planteando entre otras cosas la regresión del impuesto a la renta, a la tasa que tenía hasta antes
del 2010 que era del 25%, mantener el ISD (Impuesto a la Salida de Divisas) para evitar la
debilitación de la dolarización, eliminación del anticipo del impuesto a la renta así como la ley
de plusvalías para incentivar la producción interna, la fijación de aranceles que protejan la
industria nacional y permitan frenar el contrabando, mayor incentivo a los exportadores e
importadores con la devolución de impuestos, por mencionar algunas medidas, todos estos
puntos entran en debate durante un proceso de inseguridad política que provocan expectativas de
saber que sucederá en los próximos años en cuanto a los actores políticos y sus detractores.
4.5.2. Factores económicos.
Diferentes opiniones apuntan hacia una sola teoría, que el gobierno pasado no manejó de
manera eficiente los recursos, en una época donde la bonanza económica estuvo presente, y para
rematar lo antes dicho el actual mandatario menciona que, el régimen predecesor no dejó una
economía con la mesa servida como lo había anunciado antes de su retiro, sumado a esto la caída
71
de las exportaciones, bajo precio del petróleo, un sector de la construcción retraído y condiciones
difíciles de una deuda pública, como resultado de esto y para enfrentar este panorama poco
prometedor según palabras del actual régimen, se tomaron las medidas ya descritas en un
principio.
El Ecuador atraviesa actualmente por un decrecimiento en su economía, pero esto no
solamente es a nivel local o regional, sino global, incluyendo a países del primer mundo, lo que
conlleva a una recesión económica, en donde la expectativa por invertir o no, toma mayor
protagonismo.
El terremoto del pasado 2016 contribuyó a complicar más las cosas, el Ecuador aún vive
las secuelas económicas que dejó esta catástrofe, por lo que aún cuesta reactivar la economía.
Este mismo año organizaciones como el Banco Mundial, FMI y CEPAL, mencionan que la
economía ecuatoriana se contrajo entre un 1,7 y 2,5%, lo cual tuvo efectos en la producción, el
empleo y el crecimiento a nivel país.
Para el 2017 el crecimiento en la economía se enfrenta a diferentes dificultades como la
inflación, que ha sido acompañada de una decadencia de las condiciones laborales y una frágil
demanda interna, que lleva a una reducción de las importaciones. De igual forma los ajustes
fiscales han contribuido a la reducción del gasto público.
Sin embargo, en cuanto el sector externo, la situación actual no ha desacelerado el ritmo
de las exportaciones, incluidas las que tienen que ver con el petróleo, además del aumento de la
financiación externa debido a la inversión y la deuda externa. La recuperación en el sector de las
exportaciones y la recaudación de ingresos impositivos tras las medidas aplicadas por el
terremoto resultan deficientes para cubrir el déficit fiscal.
72
Los actuales actores políticos y empresarios buscan la forma de reavivar la economía
mediante incentivos tributarios y exoneraciones para fomentar la producción interna e impulsarla
externamente.
4.5.3. Factores sociales.
Tal como se ha venido mencionando la incertidumbre es un factor determinante en el
proceso que está atravesando el Ecuador e influye enormemente en la toma de decisión a la hora
de adquirir, contratar o invertir de cualquier ciudadano ecuatoriano. Debido a la recesión y a las
políticas tributarias actuales del país, muchos emprendedores evitan hacer gastos innecesarios, es
más buscan la manera de disminuirlos, mediante disposiciones radicales como el cese de
funciones de algunos de sus colaboradores. Esto complica la situación empresarial, ya que ese
prospecto, al que se le iba a vender, mide de manera más mesurada cada dólar que entra en sus
arcas y compra solo lo necesario, contrayendo así, el mercado y obviamente las ventas con las
que se contaba en las proyecciones de la organización.
A esto se le suma, la demanda de compañías que ofrezcan un producto o servicio de
calidad, por menos precio, lo que ocasiona un canibalismo profesional al querer ganar ese
contrato con una cifra menos ostentosa y con restricciones en sus propuestas.
Las compañías de servicios suelen ser una de las más afectadas debido a que su producto
intangible pierde peso al enfrentarse a competidores desleales que abaratan el trabajo con
resultados de mala calidad. Sin embargo, toda empresa busca contratar siempre lo más
económico, con el riesgo de obtener resultados nefastos en un futuro no muy lejanos ya sea en
pagos indebidos de impuestos o mala calidad de informes requeridos por la Superintendencia de
Compañías, por citar un ejemplo.
73
4.5.4. Factores tecnológicos.
La tecnología cada vez más tiene una influencia directa en la vida cotidiana, el país no
está exento de la corriente tecnológica actual y mucho menos las organizaciones del siglo XXI
en donde cada vez más se suman a la actualización y utilización de sistemas especializados para
el tipo de negocio que se desarrolle o se pretenda desarrollar.
Además de a poco el estado obliga e incentiva a las organizaciones ecuatorianas a realizar
sus movimientos administrativos de manera electrónica, para el cumplimiento de sus
obligaciones, ya sea que esta tenga que ver con la facturación, pago por transferencia,
declaraciones de impuestos, obligaciones para con la superintendencia de compañías, devolución
de impuestos, etc., conforme pasan los años los trámites deberán realizarse a través de internet en
las diferentes plataformas de las organizaciones estatales, por tal motivo es imperativo poner
mucho énfasis en la capacitación y aplicación de herramientas tecnológicas que contribuyan con
el eficiente desempeño de las compañía.
4.5.5. Factores legales.
La empresa Audcontri Cía. Ltda., así como todas las organizaciones legalmente
formadas en el Ecuador se deben a una serie de leyes que delimitan su correcta operación, con el
fin controlar y evitar movimientos que van por fuera de las disposiciones vigentes descritas en
los mismo cuerpos legales, en temas de impuestos éstas son regidas por el código tributario, el
mismo que establece las regulaciones pertinentes en las relaciones jurídicas provenientes de los
tributos, entre los sujetos activos y los contribuyentes responsables.
Menciona además que el código se aplicará de forma nacional, provincial, municipal y
local, así como la situación que se deriven o se relacionen con ello. Los factores legales juegan
74
un rol muy importante e influye de forma ambigua en su ejecución, transformando ésta en una
oportunidad y a la vez amenaza. Por una parte, Código Tributario Ecuatoriano es muy claro en
temas de recaudación de impuesto, ya que los mismos representan la forma más directa en que la
política fiscal actúa sobre la distribución de los ingresos. Sea cual fuere el gobierno de turno la
preocupación de éstos por aumentar la presión fiscal (carga impositiva) de los contribuyentes,
mediante un sistema de impuestos que logra en última instancia el financiamiento del gasto
público.
En otras palabras, los contribuyentes deben tener claro que para poder ejercer sus
acciones operativas transaccionales están obligado a pagar un impuesto, desde este punto de vista
se convierte en una oportunidad debido a que, la mayoría de los emprendedores desconocen la
forma correcta de cumplir con sus obligaciones y de cómo aprovechar los beneficios que otorga
el estado para motivar el pago de estos tributos, es en este punto donde recurren a empresas
especializadas en el tema, para obtener una buena asesoría tributaria y el manejo correcto de los
créditos fiscales. Así mismo la ley se convierte en amenaza cuando se gira el pastel ya que la
carga impositiva también influye en los ingresos de las organizaciones como en la que es objeto
de estudio, esto se resume en que mientras más ingresos se tenga más va a hacer el impuesto que
se tenga que pagar por dichos movimientos transaccionales.
Además del Código Tributario existen otras leyes que influyen en el desempeño de una
empresa, también se considera esencial conocer la Ley de Compañías, cuya actuación influye
enormemente en los contratos de auditoria externa, que son obligatorios para cada organización.
También está la Ley de que regula el funcionamiento de las empresas privadas de salud y
medicina prepagada cuya gestión tributaria merece un trato especial. La ley de transparencia y
75
acceso a la información obliga a las empresas a presentar la información pertinente y clara, para
que, ésta sea de conocimiento público y no exista tergiversación por parte de las mismas.
4.6. Análisis foda.
Tabla 21
Análisis FODA
Análisis realizado enfocado a la situación actual de la compañía Audcontri Cía. Ltda.
FOTALEZAS
Amplia experiencia y conocimiento en el
campo tributario.
Instalaciones para la operación del
negocio.
Clientes conocidos con los que se ha
trabajado en otros rubros.
Capacidad tecnológica.
DEBILIDADES
La empresa no es muy conocida.
Falta de promoción y gestión de marca.
No existe un plan de marketing efectivo.
Desconocimiento de estrategias de
marketing relacional y CRM.
No hay seguimiento post venta.
OPORTUNIDADES
Organismos fiscales estrictos y exigentes
con las organizaciones.
Leyes que aseguran el pago de impuestos
a tiempo.
Sanciones por incumplimiento y no
presentación de documentos.
Desconocimiento de las Normas
Financieras vigentes.
Mal manejo de los créditos fiscales.
AMENAZAS
Recesión económica actual.
Fuerte competencia formal e informal.
Nuevas reformas tributarias establecidas.
Inestabilidad política.
76
4.7. Estrategias.
4.7.1. Estrategias de ventaja competitiva.
Una estrategia competitiva consiste en las acciones que emprende una compañía para
tratar de diferenciarse considerablemente de sus rivales y de esta forma obtener una ventaja
competitiva. Una compañía puede elaborar básicamente estrategias de tipo ofensiva o defensiva.
Migrando de una posición hacia otra, según las características del mercado. Hasta ahora las
compañías han tratado de aplicar la mayoría de enfoques posibles con el objetivo de aplastar a
sus rivales y obtener una ventaja en el mercado, tomando a una mejor posición frente a sus más
cercanos rivales y así asegurar a sus clientes, además de defenderse contra los ataques
competitivos.
Al mencionar ventaja competitiva, automáticamente todas las directrices apuntan a
Michel Porter, en donde, deja claro que una empresa puede tener millones de fuerzas y
debilidades frente a sus contrincantes, sin embargo, si son capaces de entender, aplicar y
gestionar de forma eficiente los dos tipos básicos de ventaja competitiva que son bajo costo o
diferenciación, se lograrán distanciar de los mismos.
Estos dos tipos básicos de ventaja competitiva conllevan a tres estrategias genéricas que
se pueden aplicar una compañía, con el objetivo de crear un mayor desempeño frente a las
organizaciones promedio en mercado en donde se desarrolle.
Estas tres estrategias tienen que ver mucho con el manejo eficiente de los costos, la
diferenciación que se pueda lograr mediante herramientas adicionales y el enfoque concreto de
un mercado meta hacia donde se va a dirigir las actividades a realizar, esta última, tiene dos
variantes enfoque en costos y enfoque en diferenciación, como se muestra en la siguiente figura.
77
Figura 21. Expresión gráfica de la ventaja competitiva Michael Porter
Cada una de estas estrategias genéricas involucra una ruta muy diferente para el
desarrollo de una ventaja competitiva. La estrategia liderazgo en costos y la diferenciación se
desarrollan de manera macro, es decir, que buscan tener una ventaja en un mercado muy amplio,
pero si en ambas interviene el enfoque, este le dará una dirección más clara y menos compleja
hacia donde poder seguir, es imperativo concentrarse en un mercado específico dentro de un
mundo globalizado y sobre comunicado como el actual, en donde una estrategia lanzada de
forma amplia será un fracaso. Lograr un enfoque de costos o un enfoque de diferenciación dará
la pauta que necesita la organización para gestionar de forma eficiente los recursos, y obtener esa
ventaja dentro de un segmento estrecho.
4.7.2. Liderazgo en costos.
El liderazgo en costos es sin duda la estrategia genérica que tiene un nivel más alto de
claridad frente a las otras, ser la empresa líder en costo es lo que busca toda organización, sin
embargo, es importante mencionar que la amplitud de una empresa es fundamental para obtener
78
una ventaja en costos, por tal motivo las organizaciones persiguen siempre las economías a
escalas, buscan tecnologías propias, desarrollan un proceso de elección preferencial de las
materias primas u otros factores que contribuyan a optimizar los costos de forma eficiente. Es en
esta parte en donde se debe hallar y explotar todas las opciones que representen una ventaja en
costo y sobre todo ahorro, punto importante que buscan los clientes en una empresa de servicios.
Se debe considerar que en muchos casos para llegar a ser un líder en costos se puede ofrecer un
producto estandarizado o muy básico, lo que lleva a largo plazo a convertirse en uno más del
montón, es muy importante tener en cuenta que para aplicar una estrategia de liderazgo en costo
debe estar muy apartado de lo convencional. Si una compañía puede alcanzar y sostener el
liderazgo en costos de forma general entonces creará esa distancia sobre sus competidores
promedio dentro segmento en donde intenta llegar a consolidarse como líder.
El liderazgo en costo llega a ser una estrategia muy dependiente de adquisiciones previas,
es decir, depende mucho de los cambios tecnológicos que una compañía pueda llegar a
implementar dentro de sus operaciones, si sabe cómo hacerlo eficaz, tranquilamente mantendrá
su posición como líder de costos.
4.7.3. Diferenciación.
La diferenciación es una estrategia muy adecuada para el tipo de negocio en donde se
desempeña Audcontri Cía. Ltda., en cuestiones de servicios es importante desarrollar una ventaja
que proporcione a la organización distinguirse de los competidores. Mediante el desarrollo y
explotación de atributos ampliamente valorados por los clientes, en busca de la satisfacción de
necesidades de los mismos, dicha acción es recompensada con la exclusividad, logrando cobrar
un precio mucho mayor al promedio de mercado, por ese producto o servicio.
79
Los atributos que se desarrollan para crear una diferenciación dependerán mucho de la
industria donde se desempeñe, estas pueden darse en el producto o servicio mismo, la
distribución o la logística que incluya el hacerlo llegar, las estrategias comunicacionales que
contribuyan a transmitir el mensaje, etc.
La base de una diferenciación recae en que las organizaciones seleccionen esos atributos
que la hagan única, consecuentemente esto hará que se distinga de todos sus competidores, a
diferencia del liderazgo en costos, se pueden diseñar más de una estrategia de diferenciación, si
existen más de un atributo que los clientes valores ampliamente. Esta estrategia se puede
describir como un muro protector contra la amenaza de la competencia, dada la lealtad que tiene
un cliente por la marca de su preferencia, lo que contribuye a ser menos sensibles en relación con
el precio.
Es importante tener claro que aplicar una estrategia de diferenciación implica, reducir la
proporción en participación de mercado, disminuir las inversiones en investigaciones y diseño en
producto, además de limitar la adquisición de materiales de alta calidad, pero, por otro lado,
abarca una mayor concentración y especialización en la parte de servicio al cliente, para que,
mediante el mismo poder crear una experiencia única para el consumidor apuntando a su
preferencia y fidelización.
4.7.4. Enfoque.
La tercera estrategia genérica nace del acercamiento de las dos primeras, mientras que
ambas pretenden cubrir una amplia proporción de un sector, por no decir la totalidad del mismo,
ya sea por costos, por diferencia o un mix de costo – diferencia, el enfoque busca apuntar hacia
un mercado más específico en donde los competidores de amplia cobertura no pueden llegar o no
80
prestan la atención debida. En otras palabras, una estrategia de enfoque basa su concepto en que
una organización está en capacidad de satisfacer las necesidades de un objetivo estratégico más
reducido y de forma más eficiente que los rivales de amplia cobertura dentro de una industria.
La organización que se inclina por un enfoque de segmento de mercado específico ajusta
su estrategia a servir ese grupo elegido mejor que el segmento total, de esta forma optimiza sus
esfuerzos hacia su mercado meta, buscando obtener una ventaja competitiva dentro del mismo,
aunque eso no signifique poseer una ventaja competitiva global. Audcontri Cía. Ltda., debe
diferenciarse en atender mucho mejor las necesidades de un grupo de clientes específicos,
reduciendo los costos al servir a dichos clientes o combinando ambas acciones a la vez.
Una estrategia de enfoque alberga dos variantes que son, el enfoque de costo, en donde la
empresa busca obtener una ventaja en costos dentro de su mercado meta y el enfoque de
diferenciación, que busca explotar los atributos de un producto o servicio para crear esa
distinción valorada por los clientes que conforman segmento meta.
4.7.4.1. Enfoque de costos.
El enfoque de costos como su nombre lo indica destaca el comportamiento en relación
con el costo que tienen algunos segmentos, en otras palabras, identifica y evalúa sub segmentos
dentro de un segmento total, en donde se estudia la posibilidad de entrar en el mismo, sin
necesidad de incurrir en costos elevados por brindar un producto o servicio acorde a las
necesidades de los clientes.
Al notar que existe dentro del segmento o los segmentos metas, diferencias significativas
en el comportamiento de los costos, evidencian que los clientes quienes lo conforman están mal
servidos, por competidores que tienen dentro de sus objetivos metas, cubrir de forma muy amplia
81
las necesidades de todos los clientes al mismo tiempo. Esto se convierte en una oportunidad para
la compañía que sepa manejar sus costos de operación de manera eficiente, con el fin de ofrecer
precios competitivos, incluso más bajo del promedio dentro del mercado específico, por lo tanto,
logrará obtener esa ventaja competitiva al dedicar todos sus esfuerzos enteramente a dicho
segmento específico.
4.7.4.2. Enfoque de diferenciación.
Al igual que el enfoque de costos, esta estrategia está dirigida para un segmento de
mercado específico, pero más allá de los costos en los que se incurran al proporcionar un
producto o servicio, la diferenciación explota las necesidades de los clientes de esos segmentos,
buscando proporcionar un valor agregado.
Para que una organización pueda crear una diferenciación, debe encontrar y encaminarse
en la dirección en que los competidores de objetivos amplios no están concentrados, ya que al
tratar de atender a esos clientes pueden incurrir en costos por encima de lo normal para cubrir sus
necesidades, lo que apertura las posibilidades para la implementación de un enfoque de
diferenciación.
Se debe dejar en claro que, si el segmento elegido no es diferente al segmento general,
entonces, toda estrategia de diferenciación que se logre diseñar carecerá del éxito.
Si Audcontri Cía. Ltda., logra obtener una diferenciación frente a sus competidores en el
segmento que elija y este sea económicamente muy atractivo, logrará diferenciarse y conseguirá
estar por encima de sus competidores
En la actualidad las organizaciones deben estar conscientes que existe una serie de
segmentos de mercados con diferentes requerimientos, el creer que, todos los mercados se
82
manejan de igual forma, es un pensamiento obsoleto, ya que cada uno de ellos presentan
necesidades y requerimientos desiguales, los cuáles necesitan ser atendidos de forma más
personalizada, esto implica el desarrollo de un sistema estratégico diferente de enfoque
diferenciador.
En resumen, queda claro que, cada estrategia descrita anteriormente puede asegurar a la
compañía una ventaja competitiva para enfrentar las 5 fuerzas descritas por Michael Porter que
arroja la competencia, pero esto será solamente hasta que el mercado reaccione de forma efectiva
a la estrategia emprendida por la empresa. En cuanto aparezca un competidor capaz de restar
mercado y tirar abajo la posición de supremacía de debe forzosamente diseñar una nueva
estrategia, para asegurarse de no caer derrotado por los competidores.
Por último, querer aplicar todas las estrategias descritas al mismo tiempo resulta
imposible para cualquier compañía, por eso es importante que el directorio o el encargado de
realizar y gestionar el plan empresarial elija cuál estrategia es la más adecuada y va acorde a los
intereses de la empresa, sin embargo, existen casos en los que una organización se puede
beneficiar de dos o más estrategias. Porter describe tres circunstancias en donde se puede aplicar
tanto la diferenciación como el liderazgo en costos:
Cuando los planes de una compañía competidora resultan muy ineficientes en su
ejecución.
Cuando la organización obtenga una implementación tecnológica exclusiva que
los competidores no puedan obtenerla.
Cuando existen convenios con otras empresas o existe una parte relacionada entre
ellas, en ese momento existe una posibilidad de combinar estrategias comunes
entre organizaciones del mismo rubro, más aún cuando existe una participación
83
societaria entre empresas distintas, dejando de ser oponentes y perseguir un fin
común, la rentabilidad.
4.8. Mercado meta.
Para elegir correctamente el mercado meta al que irá dirigida la estrategia de Marketing
Relacional, resulta trascendental aplicar una segmentación, para identificar y diferenciar a los
clientes de Audcontri Cía. Ltda. Esto ayudará a obtener un trato personalizado más efectivo.
Son 15 los clientes que se mantienen con la firma contable, de los cuales 7 son
recurrentes y 8 son nuevos, para ellos, está dirigida la siguiente estrategia de marketing
relacional para apuntar hacia su fidelización por un largo período de tiempo.
4.9. Estrategia de marketing relacional con enfoque de costos y diferenciación para la
compañía Audcontri Cía. Ltda., para el período 2018
Para desarrollar la estrategia de marketing relacional con enfoque de costos y
diferenciación es imperativo tener en cuenta lo que se busca lograr con su aplicación, dicho esto,
se describen los siguientes puntos claves, que necesitan ser, unos corregidos y otros mejorados,
en busca de ofrecer al cliente esa experiencia que conlleve a su preferencia y fidelidad. Según los
resultados arrojados por la investigación previa realizada en el capítulo anterior se debe poner
énfasis en lo siguiente:
Fomentar una cultura organizacional más sólida dentro de compañía.
Optimizar la calidad en el servicio prestado a los clientes de la organización,
mediante la capacitación y actualización de sus colaboradores.
Implementación de un sistema contable online que permita el manejo eficiente de
la información de los clientes.
84
Complementar el servicio mediante de una aplicación desarrollada por la
compañía.
Entablar una relación más cercana con los clientes, creando un vínculo de forma
permanente con ellos.
Relanzamiento, reestructuración y potenciación de las redes sociales que tiene la
compañía, las mismas que están estancadas, sin contribuir al desarrollo de
Audcontri Cía. Ltda.
Estimular la fidelidad de los clientes frecuentes mediante el desarrollo de
mecanismos promocionales y estrategias CRM.
Con el fin de gestionar correctamente estos puntos de forma eficiente en base a la
estrategia planteada, se procede a dividir dichos ítems en dos grupos, al primero se aplicará
estrategias de marketing relacional con enfoque de costos y al segundo marketing relacional con
enfoque de diferenciación.
4.9.1. Marketing relacional con enfoque de costos.
El enfoque de costos es la estrategia que proporcionará a Audcontri Cía. Ltda., una mejor
ubicación frente a los competidores de su segmento blanco, mediante el manejo adecuado en sus
costos.
Esto lo logrará con la mejora de su estructura interna como compañía, mediante el
perfeccionamiento de su cultura organizacional, el perfeccionamiento en el servicio ofrecido
mediante la capacitación de su personal, un eficiente manejo de la nómina del recurso humano y
la implementación de herramientas tecnológicas, comunicacionales y operativas.
85
4.9.1.1. Cultura organizacional.
Para que una compañía pueda conseguir una imagen fuerte y segura, los cambios deben
empezar desde adentro, para ello se ha planificado realizar una cena corporativa en donde los
empleados y los directivos principales de la misma se encontrarán para compartir un momento
agradable, eliminando esa barrera jerárquica que impide la buena comunicación y confianza. En
dicha reunión se recopilará las opiniones, malestares y peticiones que los empleados presenten
respecto manera de trabajar dentro de la organización, opinión que no darían a simple trato, ya
que el cerebro aporta más, si éste se siente relajado al no encontrarse en el horario, ni con la
presión del trabajo. A parte, se obtendrá la percepción que tienen los colaboradores con respecto
a los clientes, debido su cercanía con los ellos. En esta reunión a aparte de recopilar información
importante, se expondrá por parte de los directivos nuevas políticas y reglamentos que se
manejarán para el período 2018, en ello se incluye un plan de trabajo y un calendario de visitas
para las asesorías, distribuido para cada trabajador. Con esto se busca crear un vínculo para que
se los colaboradores se sientan en libertad de expresar sus ideas, incurriendo en un brainstorming
sin que ellos se den cuenta, buscando desarrollar un mejor servicio.
4.9.1.2. Optimización de la calidad del servicio.
La capacitación es parte importante para el buen desempeño de recurso humano, por eso,
en este punto se actualizará los conocimientos con las nuevas resoluciones tributarias, los
procesos contables (NIIF), procesos de la Super de Compañías, consultas que los clientes hayan
tenido que ellos no hayan podido resolver y otra información adicional que arrojarán como
resultado un talento humano de calidad al momento de ejercer sus funciones. Todo este paraguas
de capacitación no tendrá ningún costo y elevará la eficacia de la mano de obra. Ya que, es
86
menos costoso capacitar y actualizar a un empleado, que empezar a buscar uno nuevo y que éste
sea especialista en el área, al cual se le debe pagar un sueldo mayor.
Adicionalmente, se presenta un plan de recompensa en donde se evaluará el desempeño
de cada elemento por el trabajo que realiza, la ideas es comenzar con la entrega de bonos de
dinero, tarjetas de regalos, ordenes de consumo, recargas celulares, etc., con esto se logrará
obtener un personal mayormente comprometido con la empresa y el trabajo que ejecuta. A futuro
el plan llegará a entregar hasta viajes, siempre y cuando los recursos de la organización lo
permitan, el compromiso general y el slogan interno a la vez, será:
“Mientras más crezca la organización, mucho mayor será la recompensa”.
Con el calendario también se gestionará los tiempos de entrega de los trabajos y se
atenderá de manera oportuna y eficiente los requerimientos de los clientes, de no ser así, la
persona encargada de ese cliente no solo dejará de ganar la recompensa, sino que será objeto de
sanción por el incumplimiento y la poca importancia que se le dé al cliente. En el 2018 se
corregirá de manera radical el trato que se le dé al cliente, no se dejará sin atender sus
sugerencias y reclamos.
4.9.1.3. Sistema online.
Un sistema contable es muy importante para la gestión de clientes, sobre todo si se trata
de una empresa dedicada a temas contables, tributarios y de auditoria. Para brindar una mejor
eficiencia en el manejo de la información, se contrató, un sistema contable de manipulación por
internet, esto contribuirá a la optimización de manejo de los recursos de la compañía, al no
limitar a los directivos a estar en un solo espacio físico, ya que desde donde se encuentre y con el
suficiente acceso a internet podrá consultar el estado de cuenta de cada cliente, los balances de la
87
compañía, mayores contables, controlar los registros, consultar la cartera, el estado de los
reclamos de devolución de IVA, etc., además de contar con la emisión de facturas, notas de
crédito y débito, comprobantes de retención de forma electrónica, contribuyendo a la
conservación del medio ambiente al eliminar la utilización de papel.
4.9.2. Marketing relacional con enfoque de costos.
4.9.2.1. Desarrollo de aplicación.
Se desarrollará una aplicación móvil para que los clientes tengan la opción de facturar
electrónicamente desde su celular, la aplicación constará con el nombre ACT-INVOICE junto
con el logotipo de la compañía, lo que aparte de crear una ventaja diferencial fortalecerá la
identidad y dará más peso a la marca.
Esta aplicación es un abanico en donde además de facturar se podrá emitir otro tipo de
comprobantes como las retenciones en la fuente, notas de débito y notas de créditos.
Se podrá controlar los ingresos y los gastos, mediante el almacenamiento digital de los
comprobantes físicos por medio de la captura en una imagen digital, esta será almacenada en un
servidor, en cuanto las electrónicas estarán enlazadas con el sistema del SRI.
En cuanto a los informes detallados, estos serán actualizados con un día de retraso,
considerando que la aplicación es un prototipo, con miras a la optimización de sus funciones
mediante pase el tiempo.
Esta aplicación ayudará no solo a la organización de cada cliente, también contribuirá con
la conservación del medio ambiente ya que aún existen personas, incluso empresas que utilizan
comprobantes físicos, en mundo donde la tecnología cada vez ofrece más herramienta para una
excelente gestión profesional, laboral y empresarial.
88
4.9.2.2. Relación más cercana con los clientes.
Para que los clientes sientan que la compañía está siempre pendiente en brindar lo mejor
para ellos se procede a crear un canal en la plataforma Youtube, con el objetivo de ayudar al
contribuyente o al encargado de la parte contable dentro de una organización, a elaborar los
requerimientos que exija el SRI, estos pueden ser declaraciones, anexos, proyecciones, etc.,
además de información muy útil de las reformas legales nuevas de forma clara sin tanto
tecnicismo legal. Existen videos que dicen más o menos como hacerlo, incluso la misma entidad
estatal, pero solo es información básica.
En cuanto a la atención de inquietudes el cliente tendrá acceso a video conferencias, ya
sean estas por Skype, Facebook, WhatsApp o cualquier red social que maneje, de forma
inmediata con personal calificado que ayudarán a disipar esos inconvenientes que se presenten.
Esta cercanía con los clientes se la manejará de manera independiente, porque en sí esta
parte brindará una mejor calidad de servicio manera eficiente, directa y rápida sin tanta
búsqueda, con solo la suscripción del mismo, hasta cierto límite, la estrategia freemium jugará un
rol importante.
4.9.2.3. Relanzamiento de las redes sociales.
Audcontri Cía. Ltda., posee una serie de redes sociales, destacando las tradicionales como
Facebook, Twitter, etc., que no están bien explotadas y administradas.
Por lo tanto, se ha programado un relanzamiento de la misma con una nueva
administración con un rediseño de las mismas, con mayor contenido útil, videos explicativos de
cómo hacer declaraciones, anexos, etc., en donde se intercambiarán criterios, se despejarán dudas
y se contestará de manera inmediata, ya que existirá una persona o community manager que se
89
dedicará a actualizar el contenido, invitar a cursos online y destacar los mecanismos
promocionales que se implementen por parte de la organización. Además de gestionar la
publicidad respectiva de los servicios ofrecidos por Audcontri Cía. Ltda.
4.9.2.4. Estimular la fidelización mediante promociones.
La promoción es un detalle muy importante en toda organización, por lo tanto, la presente
no puede estar ajeno a desarrollar una estrategia promocional. Las promociones estarán
apuntadas para los clientes que se han mantenido con la empresa durante los 3 años de existencia
de la misma.
Su preferencia será recompensada con un 20% de descuento en el servicio que este elija
dentro del abanico de productos que mantiene Audcontri Cía. Ltda.
Se aplicará un mes de gracia en elaboración de formularios y declaraciones para los
clientes que mantienen contratos contables con la compañía.
Para aumentar la contratación de la Auditoria Externa, está incluirá, un curso gratuito de
elaboración de formularios y anexos (Relación de Dependencia, Transaccionales Simplificados,
Gatos Personales, etc.) que elija.
Entrega de material POP y publicitario con las novedades contables que presente el
cliente ya sea persona natural o jurídica, en carpeta y hoja membretada. Además de sugerencias y
re-direccionamiento al contenido multimedia por medio de un código QR impreso en la hoja.
4.10. Cronograma de la propuesta de marketing relacional.
El cronograma que tiene la propuesta de Marketing Relacional en busca de la fidelización
de los clientes actuales de Audcontri Cía. Ltda., empezará a finales de enero, con fecha de
90
evaluación 31 de agosto del 2018, las fechas tentativas para aplicación de las estrategias son
como se en la siguiente tabla en donde se puede observar las fechas establecidas por tareas a
desarrollar, con lapso de una semana para revisar los avances de cada una.
Tabla 22
Cronograma de actividades
Calendarización de las actividades a realizar durante el período 2018
Nombre de la tarea Fecha de inicio Fecha final
Duración
(días)
Cultura Organizacional 29/01/2018 02/02/2018 5
Capacitación de empleado 1 05/02/2018 07/02/2018 3
Capacitación de empleado 2 08/02/2018 09/02/2018 2
Capacitación de empleado 3 19/02/2018 21/02/2018 3
Capacitación de empleado 4 26/02/2018 28/02/2018 3
Implementación Sistema Online 05/03/2018 09/03/2018 5
Capacitación Sistema Online 12/03/2018 15/03/2018 4
Mecanismos Promocionales 1 02/04/2018 06/04/2018 5
Mecanismos Promocionales 2 09/04/2018 13/04/2018 5
Mecanismos Promocionales 3 (Visita Presencial) 23/04/2018 27/04/2018 5
Relanzamiento en redes sociales primera parte 30/04/2018 04/05/2018 5
Relanzamiento en redes sociales segunda parte 07/05/2018 11/05/2018 5
Lanzamiento de canales video conferencias parte 1 04/06/2018 08/06/2018 5
Lanzamiento de canales video conferencias parte 2 18/06/2018 22/06/2018 5
Desarrollo de aplicación móvil ACT-INVOICE 09/07/2018 13/07/2018 5
Pruebas de aplicación móvil ACT-INVOICE 23/07/2018 27/07/2018 5
91
Fig
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92
4.11. Análisis costo-beneficio.
El tomar una decisión de invertir dinero, sobre todo si la cifra es muy significativa para
desarrollar un proyecto dentro de una compañía, enfocándose únicamente en el beneficio que
este pueda brindar no basta para convencer de que se financie y se puede aplicar el mismo. Para
ello es básico tener en cuenta que se debe realizar un buen análisis costo-beneficio en donde se
considere en términos monetarios todos los beneficios posibles de manera tangible e intangible
para realizar una elección sensata del proyecto versus los beneficios que este pueda ofrecer a lo
largo de su período de aplicación.
Audcontri Cía. Ltda., es consciente de lo expuesto en el párrafo anterior, más aún al ser
una empresa joven con pocos años de operación. Aunque recién su capital está retornando y en
buena forma como han demostrado los ingresos expuestos en el primer capítulo, proyecta un
crecimiento interesante a lo largo del tiempo. Por ello, entendiendo la posición de la
organización al querer cuidar sus recursos, se realizó un planteamiento de costos acorde al
manejo de su presupuesto, para aplicar el presente proyecto investigativo en busca de mejorar su
relación con los clientes y tratar de fidelizarlos mediante las herramientas de marketing
relacional expuestas en el presente capítulo.
Lo que se pretende demostrar con este análisis es, que la adopción de estas estrategias,
contribuirán al crecimiento interno y externo de la organización, sin que eso signifique perder
tiempo y dinero. En la tabla se describe la proyección de los costos que tendrá la implementación
de las estrategias de marketing relacional de acuerdo con las acciones que se tomarán para el
cumplimiento de los objetivos planteados. Estos datos serán importantes para obtener la relación
costo-beneficio, denominada también técnicamente como Índice Neto de Rentabilidad, que es el
93
resultado de dividir el valor actual de los ingresos (VAI) netos totales sobre el Valor Actual de
los Costos (VAC) para inversión de un proyecto.
Figura 23. Ecuación para cálculo del Costo Beneficio
Con el Índice Neto de Rentabilidad se puede tener un panorama más claro para la
vialidad de la propuesta y ayudará a tomar una decisión más efectiva.
Un proyecto puede ser determinado como rentable cuando la relación costo beneficio sea
mayor a la unidad, es decir, mayor a 1. Por lo que esa será el índice determinante para la
evaluación.
4.11.1. Cálculo de relación costo – beneficio.
Para el cálculo de la proyección tomarán en cuenta 2 períodos o años 2018 y 2019,
considerando una tasa de crecimiento anual del 5% para los ingresos, que al cierre de la
información proporcionada por Audcontri Cía. Ltda., 31 de marzo del 2017, las ventas ascendían
a $ 27.631,93 dólares americanos.
Se tomará en cuenta una Tasa Activa Efectiva Referencial para el segmento Productivo
PYMES anual 10,45%, calculado por el Banco Central del Ecuador.
Con la información establecida se procede a realizar los cálculos para encontrar el VAI y
el VAC, para posteriormente encontrar el Costo-Beneficio (B/C).
94
Tabla 22
Presupuesto del plan estratégico de marketing relacional
PLAN DE ACCIÓN COSTOS
ANUALES 2017
Fortalecimiento de Cultura Organizacional (Cenas) $300,00
Capacitación del Talento Humano (Contable) $240,00
Capacitación del Talento Humano (Coaching) $340,00
Programa de recompensa para empleados $300,00
Compra y Capacitación Software Online Contifico $403,07
Sistema de mecanismos promocionales $650,00
Community manager para redes sociales (Freelance) $780,00
Desarrollo de videos para Youtube $975,00
Publicidad $550,00
Desarrollo de aplicación ACT-INVOICE $900,00
TOTAL $5.438,07
Costos totales para implementar las estrategias de marketing relacional
Hallando el B/C la ecuación queda de la siguiente forma:
B/C = VAI / VAC
B/C = (27.631,93 / (1 + 0.05) 2) / (5.438,07 / (1 + 0.1045) 2)
B/C = 25.062,98 / 4.457,72
B/C = 5,62
Por lo tanto, Audcontri Cía. Ltda., tiene la capacidad económica de aceptar el proyecto,
ya que, por cada dólar que la compañía invierta, esta recuperará el monto invertido y tendrá $
4,62 dólares como ganancia o para otras inversiones.
95
Apéndices
Apéndice A
Formato de entrevista a profundidad – Gerente General
¿Cuál es su perspectiva respecto al mercado en que está inmersa la compañía?
¿Cree usted que la empresa tiene potencial para desenvolverse en un ambiente tan
competitivo?
¿Cree usted que el servicio proporcionado al cliente es eficiente y además se le da la
importancia necesaria al buen trato del mismo?
En los años de existencia que lleva la compañía han desertado un promedio del 50% de
los clientes ¿Qué motivos cree usted que ha influido en la finalización del contrato con la
compañía?
¿Considera usted que la empresa ha realizado una segmentación de mercados adecuada y
correcta?
¿La organización está dando la importancia necesaria a estrategias de marketing
relacional para impulsar la fidelización de los mismos?
¿Qué importancia tiene para usted designar recursos a la contratación de un especialista
para que realice una gestión de marketing relacional eficaz?
96
Apéndice B
Formato de entrevista a profundidad – Clientes
¿Cuáles son los factores más relevantes que considera al momento de contratar una firma
auditora?
¿Supone usted que los valores cobrados por el servicio de su auditora actual son los más
adecuados y competitivos acorde al mercado en donde se desenvuelve?
Al momento de elegir una firma especializada en auditora y contabilidad ¿Quién es la
persona designada para elegir la contratación de la misma?
¿Recomendaría el trabajo realizado por Audcontri Cía. Ltda.? ¿Por qué?
Su opinión es importante, por eso nos gustaría conocer si tiene alguna sugerencia para
realizar un mejor trabajo.
97
Apéndice C
Formato de encuesta realizada 1/3
AUDCONTRI CÍA. LTDA.
Cuestionario para encuesta
¿Desde hace cuanto tiempo trabaja con Audcontri Cía. Ltda.?
1 año 2 años 3 años Dejó de trabajar
¿Cuál ha sido el tipo de servicio que ha requerido de Audcontri Cía. Ltda.? (Puede elegir más de uno)
Contable
Tributario y declaraciones
Reclamo tributario
Asesoria financiera
Auditoría externa
Personal y nomina
Informes para Superintendencia de Compañías
En la siguiente escala indique su nivel de satisfacción con el trabajo desempeñado Audcontri Cía. Ltda.
Muy satisfecho
Satisfecho
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
¿Sus necesidades y requerimientos han sido cubiertos por la compañía?
Totalmente
A medias
Deficientemente
No definitivamente
Como describiría la calidad del servicio que brinda Audcontri Cía. Ltda.
Excelente
Buena
Regular
Mala
Indique el nivel de importancia que Audcontri Cía. Ltda., les da a sus clientes
Mucha Importancia Mediana Importancia Poca importancia Ninguna Importancia
Objetivo General: Diseñar estrategias de Marketing Relacional que permita la fidelización de clientes de la compañía
Audcontri Cía. Ltda.
98
Formato de encuesta realizada 2/3
Cómo describiría usted la comunicación que Audcontri Cía. Ltda., mantiene con sus clientes
Cercana/Directa
Lejana/Indirecta
Clara
Confusa
Oportuno
Impuntual
Desastroso/No presentado
Sobresaliente Aceptable Vergonzoso
Muy adecuado Muy elevado Muy económico
Si Rara vez No
Experiencia
Profesionalismo
Eficiencia
Publicidad
Ubicación
Precio/Costo
Buenas referencias
Trato personalizado
Atención oportuna
Servicio post venta
Puntualidad
Efectividad
Indique los aspectos más importantes para usted, que influencian su decisión al elegir una empresa de servicios contables,
tributarios y auditorias (Asigne un valor del 1 al 12, donde 1 es más importante y 12 menos importante)
Indique como calificaría el cumplimiento en los tiempos de entrega de informes y reportes elaborados por Audcontri Cía.
Ltda.
Según la experiencia percibida con la interacción del personal de Audcontri Cía. Ltda., indique el nivel de capacidad del
elemento humano de la compañía
Según su criterio ¿Cómo califica los valores cancelados a Audcontri Cía. Ltda., por los servicios prestados?
Durante el tiempo que trabaja con Audcontri Cía. Ltda., ¿ha recibido alguna promoción de los productos ofrecidos por la
empresa?
99
Formato de encuesta realizada 3/3
Calidad en el trabajo
Habilidad
Necesidades cubiertas
Eficacia en los resultados
Puntualidad en trato de requerimiento
Bajo costo
Atención personalizada
Habilidad/Destreza en temas contables, tributarios y auditorias
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