UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/46059/1/TESIS... · 2019-12-04 · universidad de guayaquil facultad de ingenierÍa industrial

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“ANÁLISIS DE EFICIENCIA DE EQUIPOS PARA MEJORA

DE PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE FORMADO

DE LA EMPRESA FERRO TORRE S.A.”

AUTOR

RAMOS PIÑA WALTER JAVIER

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. MEC. RUIZ SÁNCHEZ TOMÁS ESIQUIO, MSc.

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019

ii

iii

Declaración de autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial

de la Universidad de Guayaquil”

Ramos Piña Walter Javier

C.C. 0924724370

iv

Índice de contenido

No Descripción Pág.

Introducción 1

Capítulo I

Diseño de la investigación

No Descripción Pág._

1.1. Antecedentes de la investigación 2

1.1.1. Objeto de estudio. 2

1.1.2. Campo de acción. 2

1.1.3. Filosofía estratégica. 2

1.1.3.1. Misión. 3

1.1.3.2. Visión. 3

1.1.3.3. Política 3

1.1.4. Ubicación. 3

1.1.5. La empresa y su Clasificación Industrial Internacional Uniforme – CIIU 4

Ecuador. 4

1.1.6. Productos que produce y/o comercializa. 4

1.2. Problema de investigación 5

1.2.1. Planteamiento del problema. 5

1.2.2. Formulación del problema de investigación. 6

1.2.3. Sistematización del problema de investigación. 6

1.3. Justificación de la investigación 6

1.4. Objetivos de la investigación 6

1.4.1. Objetivo general. 6

1.4.2. Objetivos específicos. 6

1.5. Marco de referencia de la investigación 6

1.5.1. Marco teórico. 7

1.5.1.1. Marco histórico. 7

1.5.1.2. Marco referencial. 9

1.5.1.3. Marco legal. 10

1.5.1.3.1. INEN 1623:2015. - Perfiles abiertos de acero conformados en frío…..

…………..negros o galvanizados para uso estructural. Requisitos e Inspección 10

v

1.5.1.3.2. INEN 2415:2016. - Tubos de acero al carbono soldados para aplicaciones….

…………..estructurales y usos generales. Requisitos. 11

1.5.1.3.3. ISO 9001:2015 11

1.5.2. Marco Conceptual. 12

1.5.2.1. Manufactura 12

1.5.2.2. Metalmecánica 13

1.5.2.3. Mecanizado 13

1.5.2.4. Plegado 13

1.5.2.5. Producción 13

1.5.2.5.1. Producción Industrial 13

1.5.2.5.2. Producción en serie 13

1.5.2.5.3. Producción en cadena 13

1.5.2.6. Productividad 14

1.5.2.7. Productividad global 14

1.5.2.7.1. Factores influyentes de la productividad: 14

1.5.2.7.2. Para Mejorar la Productividad: 15

1.5.2.8. Eficiencia 15

1.5.2.8.1. Eficiencia por costes 15

1.5.2.8.2. Eficiencia por ingresos 15

1.5.2.8.3. Eficiencia en beneficios 16

1.5.2.8.4. Eficiencia económica 16

1.5.2.8.5. Eficiencia interna 16

1.5.2.8.6. Eficiencia externa 16

1.5.2.9. Eficacia 16

1.5.2.10. Efectividad 16

1.5.2.11. Kaizen 16

1.5.2.11.1. Los principios de Kaizen son los siguientes: 16

1.5.2.11.2. Técnicas que kaizen utiliza: 17

1.5.2.11.3. Kaizen se basa en 6 sistemas fundamentales: 17

1.5.2.12. Diagrama de flujo de procesos 17

1.5.2.13. Mejora continua 18

1.5.2.14. TPM 18

1.5.2.15. Indicadores de Producción 19

1.5.2.16. Velocidad 19

vi

1.5.2.17. Tubería estructural 19

1.5.2.18. Perfilería estructural 19

1.5.2.19. Laminado en frio 19

1.5.2.20. Laminado en caliente 19

1.6. Formulación de la hipótesis y variable 19

1.6.1. Hipótesis general 19

1.6.2. Variables 19

1.6.2.1. Variable Independiente 20

1.6.2.2. Variable dependiente 20

1.7. Aspectos metodológicos de la investigación 20

1.7.1. Tipo de estudio. 20

1.7.2. Método de investigación. 20

1.7.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información. 20

1.7.4. Tratamiento de la información. 20

1.7.5. Resultados e impactos esperados. 21

Capítulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico


2.1. Análisis de la situación actual. 22

2.1.1. Distribución de planta. 22

2.1.1.1. Área de Producción. 22

2.1.1.2. Área de despacho. 22

2.1.1.3. Bodega de repuestos. 22

2.1.1.4. Taller mecánico. 22

2.1.1.5. Área de almacenamiento. 22

2.1.1.6. Cuarto de transformadores. 22

2.1.1.7. Oficinas administrativas. 22

2.1.2. Recursos Productivos. 23

2.1.2.1. Área de Especiales. 23

2.1.2.1.1. Alisadora de planchas y flejes Daisa. 23

2.1.2.1.2. Guillotina Pacific o Pacific Hidráulica 3/8. 23

2.1.2.1.3. Guillotina Niagara o Niagara Hidráulica ¾. 23

2.1.2.1.4. Pantógrafo. 23

vii

2.1.2.1.5. Plegadora Pacific Hidráulica 750 Ton. 24

2.1.2.2. Área de Formado. 24

2.1.2.2.1. Slitter. 24

2.1.2.2.2. Perfiladoras. 25

2.1.2.2.3. Tuberas. 25

2.1.3. Capacidad Instalada de Producción. 26

2.1.3.1. Yoder 1. 26

2.1.3.2. Yoder 2. 27

2.1.3.3. Yoder 3. 28

2.1.3.4. Yoder 4. 29

2.1.3.5. Tubera FMS. 30

2.1.3.6. Tubera Bass. 31

2.1.4. Descripción de Procesos. 32

2.1.4.1. Diagrama de Proceso de operación. 32

2.1.4.1.1. Diagrama de proceso de operación Yoder 1. 32




2.1.4.1.5. Diagrama de proceso de operación Tubera Bass. 41

2.1.4.1.6. Diagrama de proceso de operación Tubera FMS. 43

2.1.4.2. Diagrama de Flujo de Proceso. 45

2.1.4.2.1. Diagrama de flujo de proceso general del área de formado. 45

2.1.4.2.2. Diagrama de flujo de proceso - Yoder 1. 46




2.1.4.2.6. Diagrama de flujo de proceso – Tubera Bass. 50

2.1.4.2.7. Diagrama de flujo de proceso - Tubera FMS. 52

2.1.4.3. Diagrama de Recorrido. 53

2.1.4.3.1. Diagrama de recorrido - Yoder 1. 53

2.1.4.3.2. Diagrama de recorrido - Yoder 2 53



2.1.4.3.5. Diagrama de recorrido - Tubera Bass 55

viii

2.1.4.3.6. Diagrama de recorrido - Tubera FMS 57

2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas. 58

2.2.1. Análisis y diagnóstico del problema. 58

2.2.2. Descripción específica del problema. 58

2.2.3. Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas Causa – Efecto,

.Ishikawa, Pareto, Fuerzas de Porter, FODA, etc.) 60

2.2.3.1. Análisis FODA 60

2.2.3.1.1. Matriz FODA 61

2.2.3.2. Análisis de Pareto 62

2.2.3.2.1. Diagrama de Pareto 63

2.2.3.3. Diagrama causa - efecto 64

2.2.3.4. Análisis Porter 64

2.2.3.4.1. Factores que Influyen en la industria Ferro Torre S.A. 65

2.3. Presentación de resultados y diagnósticos 66

2.3.1. Impacto económico. 72

2.3.2. Diagnóstico. 78

2.4. Verificación de hipótesis. 79

Capítulo II

Propuesta, conclusiones y recomendaciones


3.1. Diseño de la propuesta. 80

3.1.1. Planteamiento de la propuesta. 80

3.1.1.1. Propuesta. 80

3.1.2. Presupuesto de la mejora. 83

3.1.2.1. Inversión fija 83

3.1.2.2. Costos de operación 84

3.1.3. Análisis y beneficios de la propuesta de solución. 85

3.1.4. Cronograma de implementación de la propuesta. 86

3.1.5. Evaluación económica. 87

3.1.5.1. Proyección 2020-2023 87

3.1.5.2. Balance económico. 87

3.1.5.3. TIR (tasa interna de retorno). 89

3.1.5.4. Tiempo de Recuperación de inversión. 90

ix

3.1.5.5. VAN (Valor actual neto). 90

3.1.5.6. Análisis Beneficio-Costo 90

3.2. Conclusiones. 90

3.3. Recomendaciones. 91

Anexos 93

Bibliografía 114

x

Índice de Tablas

No Descripción Pag.

1. Parámetros Plegadora Pacific. 24

2. Parámetros de Slitter. 24

3. Parámetros de Perfiladoras. 25

4. Parámetros Tuberas. 25

5. Capacidad Instalada Producción Yoder 1. 26

6. Capacidad Instalada área mecánica Yoder 1. 26

7. Capacidad instalada Área eléctrica Yoder 1. 26

8. Capacidad de Instalación Producción Yoder 2. 27

9. Capacidad instalada Área mecánica Yoder 2. 27

10. Capacidad instalada Área eléctrica Yoder 2. 27

11. Capacidad instalada producción Yoder 3. 28

12. Capacidad instalada Área mecánica Yoder 3. 28

13. Capacidad instalada área eléctrica Yoder 3. 28

14. Capacidad Instalada Producción Yoder 4. 29

15. Capacidad instalada área mecánica Yoder 4. 29

16. Capacidad Instalada área eléctrica Yoder 4. 29

17. Capacidad instalada Producción Tubera FMS. 30

18. Capacidad instalada área mecánica Tubera FMS. 30

19. Capacidad Instalada área eléctrica Tubera FMS. 30

20. Capacidad instalada producción Tubera Bass. 31

21. Capacidad instalada área mecánica Tubera Bass. 31

22. Capacidad instalada área eléctrica Tubera Bass. 32

23. Tiempos de para generados por falta de repuestos críticos. 58

24. Tiempos de para generados por calibración. 59

25. Tiempos de para generados por abastecimiento inapropiado de materia prima 59

26. Tiempos de para generados por fallas mecánicas. 59

27. Tiempos de para generados por fallas eléctricas. 60

28. Tiempos de para generados por demora en armados. 60

29. Matriz FODA 62

30. Frecuencia en tiempo de paradas por actividad. 63

31. Horas improductivas - Yoder 1. 66


xi



35. Horas improductivas - Tubera Bass. 70

36. Horas improductivas - Tubera FMS. 71

37. Costos por improductividad - Yoder 1. 72




41. Costos por improductividad - Tubera Bass. 76

42. Costos por improductividad - Tubera FMS. 77

43. Costos por improductividad de los equipos formadores. 78

44. Tonelaje por inactividad en equipos formadores. 79

45. Tiempo de aprendizaje para puestos de operadores y ayudantes. 81

46. Control de discos de la Tubera Bass. 82

47. Control de impeders de la Tubera Freedom y Tubera Bass. 83

48. Rubros de inversión fija. 84

49. Rubros de costos de operación. 84

50. Inversión total. 85

51. Proyección 2020-2023. 87

52. Datos de inversión. 87

53. Amortización. 88

54. Interés anual del crédito financiado. 89

55. Flujo de caja. 89

56. Interpolación para la comprobación del TIR. 89

57. Comprobación del VAN y período de recuperación de la inversión. 90

58. Frecuencia en tiempo de paradas por actividad. 91

xii

Índice de Figuras


1. Ubicación de la empresa. 3

2. Sistemas Fundamentales de Kaizen. 17

3. Pilares Fundamentales del TPM 18

4. Diagrama de proceso de operación Yoder 1 (Parte 1). 32









13. Diagrama de proceso de operación Tubera Bass (Parte 1). 41

14. Diagrama de proceso de operación Tubera Bass (Parte 2). 42

15. Diagrama de proceso de operación Tubera FMS (Parte 1). 43

16. Diagrama de proceso de operación Tubera FMS (Parte 2). 44

17. Diagrama de flujo de proceso general del área de formado. 45

18. Diagrama de flujo de proceso - Yoder 1. 46




22. Diagrama de flujo de proceso - Tubera Bass (Parte 1). 50

23. Diagrama de flujo de proceso - Tubera Bass (Parte 2). 51

24. Diagrama de flujo de proceso - Tubera FMS. 52

25. Número de actividades - Yoder 1. 53

26. Diagrama de recorrido - Yoder 1. 53







xiii

33. Número de actividades - Tubera Bass. 55

34. Diagrama de recorrido - Tubera Bass. 56

35. Número de actividades - Tubera FMS. 57

36. Diagrama de recorrido - Tubera FMS. 57

37. Representación gráfica de las veces de parada por actividad. 63

38. Diagrama causa - efecto. 64

39. Análisis Porter. 64

xiv

Índice de Anexos


1. Equipos del área de formado 94

2. Productos fabricados y comercializados por Ferro To.re S.A. 96

3. Instructivo de armado de la perfiladora Yoder 2 107

4. Instructivo de armado de la Tubera Freedom 109

xv


FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

“ANÁLISIS DE EFICIENCIA DE EQUIPOS PARA MEJORA DE

PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE FORMADO DE LA EMPRESA FERRO

TORRE S.A.”

Autor: Ramos Piña Walter Javier

Tutor: Ing. Mec. Ruiz Sánchez Tomás Esiquio Ms.C.

Resumen

La presente investigación se realiza en la empresa Ferro Torre S.A. teniendo como objetivo

analizar la eficiencia de los equipos para proponer mejoras en el área de formado de dicha

empresa, optimizando las velocidades y así disminuir los tiempos muertos. El período que

se tomó para realizar el análisis es del mes de enero del 2019, donde se obtiene información

sobre las principales actividades que generan altos costos por improductividad; debido a las

paradas generadas en el mes de enero se cuantifican los costos improductivos de

$1.003.990,34 teniendo como valor aproximado en el año 2019 de $12.047.888,04. Para la

evaluación económica de la propuesta se considera un mínimo de un 5% como reducción de

costos por improductividad anual y bajo esa expectativa en el período de cuatro años se

genera una factibilidad de 1,45 con una inversión inicial de $415.508,34 y un TIR de

41.46%.

Palabras claves: Improductividad, Paradas, Eficiencia, Planificación, Productividad.

xvi


FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

“ANALYSIS OF MACHINES EFFICIENCY FOR IMPROVEMENT OF

PRODUCTIVITY IN THE FORMED AREA AT FERRO TORRE S.A. COMPANY”

Author: Ramos Piña Walter Javier

Advisor: Mech. Eng. Ruiz Sánchez Tomás Esiquio Ms.C.

Abstract

The present investigation is carried out in the company “Ferro Torre S.A.” aiming to analyze

the efficiency of the machines to propose improvements in the area of formed of the

aforementioned company, optimizing the speeds and thus reducing downtimes. The period

used for the analysis is from January 2019, where information is obtained based on the main

activities that generate high costs for is unproductivity, due to the stops generated in the

month of January the unproductive costs of $1.003.990,34 having as approximate value in

the year 2019, $12.047.888,04. For the economic evaluation of the proposal a minimum of

5% considered as cost reduction for the annual unproductivity and under this expectation in

the four-year period a feasibility of 1,45 is generated with an initial investment of

$415.508,34 and an IRR of 41,46%.

Key Words: Unproductivity, stops, efficiency, planning, productivity.

Introducción

En la actualidad Ferro Torre S.A. produce y comercializa productos derivados del acero,

siendo líderes en la fabricación de tubería estructural, actuando de igual manera con la

perfilería estándar y plegada, dándose a conocer como un proveedor de alta confiabilidad en

materiales y productos de acero.

Posteriormente se detalla el contenido del presente trabajo de investigación donde se

realiza un análisis de eficiencia de equipos para mejora de productividad en el área de

formado de la empresa antes citada.

Capítulo I, se describen aspectos importantes como son los antecedentes de la

investigación; el objeto de estudio que es la medición de eficiencia de los equipos

formadores; el campo de acción donde se señala al departamento de producción; la filosofía

estratégica; el planteamiento del problema con su respectiva justificación y objetivos; marco

de referencia de la investigación donde se relata parte histórica y los trabajos de

investigación que se usan de guía; el marco legal donde se detallan todas las normas que

utiliza la empresa; el marco conceptual; la metodología de investigación y la formulación

de la hipótesis con sus respectivas variables.

Capítulo II, donde se da a conocer la situación actual de la empresa; los recursos

productivos donde se detallan las dos áreas que son las especiales y el formado; la

descripción de los procesos productivos, el análisis y diagnóstico del problema; la

presentación de resultados que muestra el impacto económico, diagnóstico y verificación de

hipótesis.

Capítulo III, se detalla el diseño de la propuesta; el presupuesto para implementar las

mejoras; el análisis y beneficio de la propuesta de solución; el cronograma donde se señala

el tiempo de implementación de la propuesta; la evaluación económica con su respectivo

análisis beneficio costo; la conclusión a la que se llegó y las recomendaciones.

Capítulo I

Diseño de la investigación

1.1. Antecedentes de la investigación

En 1972 Velasco Ibarra fue derrocado por los militares y es allí donde Antonio Ferro

Torre regresa al Ecuador proyectándose una visión dentro de la industria del acero, viendo

como cliente potencial a la industria petrolera.

Iniciando el año 2000 con un sistema dolarizado que beneficia la economía ecuatoriana,

brindándole la oportunidad a Sebastián Ferro a formar equipos de trabajo teniendo como

objetivo conseguir un liderato en el nuevo desarrollo industrial metalmecánico cristalizando

el sueño de su padre.

Cabe recalcar que conseguir cada uno de estos objetivos no fue fácil, porque se necesitaba

cumplir con normativas las cuales deben estar avalados por sellos de calidad como lo son la

NORMA ISO 9001 e INEN; de tal forma que estas normativas cada año son reformadas y

se debe dar cumplimiento a cada una de ellas para cumplir con la estandarización y calidad

del producto tales como perfilería estándar, plegada y tubería estructural.

El área de formado se encuentra dividida en dos grupos que son: perfiladoras y tuberas,

las que se detallan de la siguiente manera, con sus respectivas fechas de arranque:

Perfiladoras:

o Yoder 1 en marcha desde el año 2006




Tuberas:

o Tubera FMS en marcha desde el año 2012

o Tubera Bass en marcha desde el año 2016 (Anexo 1)

1.1.1. Objeto de estudio.

Medición de eficiencia de los equipos de formado de la empresa Ferro Torre S.A.

1.1.2. Campo de acción.

Departamento de producción de la empresa Ferro Torre S.A.

1.1.3. Filosofía estratégica.

Diseño de la investigación 3

1.1.3.1. Misión.

“Contribuir al desarrollo del sector productivo a través de soluciones de acero

innovadoras y de calidad, con responsabilidad hacia la sociedad y el medio ambiente” (Ferro

Torre S.A.).

1.1.3.2. Visión.

“Ser la empresa más reconocida por los clientes que requieren soluciones de acero” (Ferro

Torre S.A.).

1.1.3.3. Política

Ferro Torre S.A. fabrica y comercializa productos de acero, cumpliendo

con las disposiciones jurídicas y normativas vigentes. Nuestra estrategia

organizacional nos compromete a mejorar continuamente, siguiendo los

estándares de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad, manteniendo una

constante capacitación del personal y formando sólidos vínculos con los

proveedores, satisfaciendo así las necesidades de nuestros clientes,

generando valor a los accionistas. (Ferro Torre S.A.)

1.1.4. Ubicación.

Se encuentra ubicado en el km. 14 ½ vía a Daule de la ciudad de Guayaquil, consta de un

área total de 15000 m2, el cual está dividido de la siguiente manera: el área de producción

ocupa 5000 m2 formada por 2 bloques, las bodegas abarcan 5000 m2, las oficinas 1000 m2 y

4000 m2 como área de tránsito.

Figura 1. Ubicación de la empresa. Información tomada de Google Maps. Elaborado por el autor.


1.1.5. La empresa y su Clasificación Industrial Internacional Uniforme –CIIU 4

Ecuador.

El CIIU es la clasificación industrial internacional uniforme la cual detalla las categorías

de las actividades económicas para agrupar y compartir datos estadísticos de un año fiscal.

Dentro de la clasificación del CIIU, Ferro Torre S.A. tiene designada la siguiente

codificación: C2410.24

C: Industrias manufactureras

C24: Fabricación de metales comunes.

C241: Industrias básicas de hierro y acero.

C2410: Industrias básicas de hierro y acero.

C2410.2: Fabricación de productos acabados de hierro y acero

C2410.24: Fabricación de tubos, tuberías perfiles, huecos de acero sin

costura y caños soldados mediante conformación en frío o en caliente y

soldadura, entregados en ese estado o transformados posteriormente

mediante extrusión o estirado o laminación en frío o mediante conformación

en caliente, soldadura y reducción. Fabricación de conexiones de soldadura

a tope, roscadas, con soldadura machihembrada, conexiones de tubo de

acero, como: conexiones de brida planas y conexiones de brida con collares

de acero de forja. (CIIU, 2012)

1.1.6. Productos que produce y/o comercializa.

Ferro Torre S.A. se dedica a la elaboración y comercialización de productos procedentes

del acero. (Anexo 2)

A continuación, se detallan los diversos productos:

PRODUCTOS PLANOS

o Fleje LC (FLLC)

o Planchas

o Planchones

o Bobinas

o Platinas

PERFIL PLEGADO ESPECIAL

o Correa


o Canal

o Angulo

o Perfil Z

o Perfil E

o Perfiles hexagonales

PERFIL ESTRUCTURAL ESTÁNDAR

o Correa (G)

o Canal (U)

o Angulo

o Omega

TUBERÍA ESTRUCTURAL

o Tubo estructural cuadrado negro (TECN)

o Tubo estructural rectangular negro (TETN)

o Tubo estructural redondo negro (TERN)

o Tubo estructural cuadrado galvanizado (TECG)

o Tubo estructural rectangular galvanizado (TETG)

o Tubo estructural redondo galvanizado (TERG)

TECHO / DECK

o Ferro Techo

o Ferro Deck

1.2. Problema de investigación

1.2.1. Planteamiento del problema.

Actualmente en Ferro Torre S.A., a las actividades de eficiencia de máquinas no se le

llevan un seguimiento correcto, enfocado solo al criterio de los operadores.

La falta de control de las máquinas ocasiona una muy baja productividad.

Las velocidades de las máquinas, los incumplimientos con clientes generan pérdidas para

la empresa.

La productividad en el área de formado no es la adecuada, ya que las máquinas no cuentan

con un plan de mantenimiento preventivo adecuado, lo que en la actualidad provoca la

ineficiencia de los equipos, causando daños y retrasos en los procesos.


1.2.2. Formulación del problema de investigación.

¿Cómo incide la ineficiencia en la productividad de los equipos de conformado, por la

falta de un análisis y seguimiento adecuado a los parámetros referentes de cada máquina?

¿Será factible la implementación de un plan de acción como técnica para el mejoramiento

continuo y parametrización de los equipos de formado de la empresa Ferro Torre S.A.?

1.2.3. Sistematización del problema de investigación.

¿Es necesario categorizar los factores que inciden en la baja productividad de los equipos

de formado de la empresa Ferro Torre S.A.?

¿Se puede determinar las causas que provocan la baja productividad de los equipos de

formado de la empresa Ferro Torre S.A.?

¿Es necesario proponer un plan de acción enfocado al mejoramiento continuo de las

eficiencias y velocidades de los equipos de formado de la empresa Ferro Torre S.A.?

1.3. Justificación de la investigación

La razón de esta investigación es dar a conocer lo importante que es la eficiencia de las

máquinas para la disminución de costos, tiempos muertos y satisfacción del cliente.

En el presente Trabajo de Titulación se realizará el análisis de las eficiencias para el área

de formado de la empresa Ferro Torre S.A., con la finalidad de mejorar la productividad,

evitando cuellos de botella y tiempos muertos en producción. En esta investigación se

definirán los factores y las causas que inciden en la baja productividad de los equipos de

formado.

1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1. Objetivo general.

Analizar la eficiencia de los equipos para proponer mejoras en el área de formado de la

empresa Ferro Torre S.A., optimizando las velocidades y así disminuir los tiempos muertos.

1.4.2. Objetivos específicos.

Categorizar los factores que inciden en la baja productividad de los equipos de formado

de la empresa Ferro Torre S.A.

Identificar las causas que provocan la baja productividad de los equipos de formado de

la empresa Ferro Torre S.A.

Proponer un plan de acción enfocado al mejoramiento continuo de las eficiencias y

velocidades de los equipos de formado de la empresa Ferro Torre S.A.

1.5. Marco de referencia de la investigación


1.5.1. Marco teórico.

1.5.1.1. Marco histórico.

A ciencia cierta no existe rastro de cuando se descubrió el acero, pero se evidencia que

antes del año 3000 a.C. se empezaron a elaborar productos de acero procedentes del hierro,

oxido y carbono. En 1856 Sir Henry Bessemer mediante de la homogenización del azufre y

el fósforo obtuvo un producto de características similares al acero, pero estos elementos

fueron en descenso debido a que en 1857 Sir William Siemens descarta el carbono como

componente principal del acero haciendo uso del óxido de hierro. En 1878 se comenzó a

utilizar electricidad para calentar los hornos mediante arcos eléctricos y en 1902 se le dio

uso para la fabricación industrial.

Con el paso del tiempo se han venido presenciando mejoras en la calidad del acero con

la reducción del oxígeno, lo que genera que su mezcla sea más compacta. En 1948 se

descubre el método de oxígeno básico L-D convirtiendo el hierro abundante en carbono en

acero tan solo haciendo uso del oxígeno a mayor presión, quemando rápidamente las

impurezas. En 1950 se creó el proceso de colada continua que consiste en verter el acero

líquido sobre un molde para su respectiva solidificación sin necesidad de usar nuevamente

un horno o fosa, creando de esta manera láminas de acero.

En la actualidad existen distintos tipos de acero los cuales se hace uso en la industria

metalmecánica, entre esos:

Acero estructural de carbono conocido como ASTM A36:

Esta especificación cubre perfiles, placas y barras de acero de carbono de calidad

estructural para construcción remachada, atornillada o soldada de puentes y edificios

y para aplicaciones estructurales generales. Se proveen requisitos adicionales cuando

la tenacidad de muesca sea importante. Estos requisitos aplicarán cuando se

especifiquen por el comprador en su orden. Cuando el acero vaya a ser soldado, se

presupone que será usado un procedimiento de soldado consistente con el tipo de grado

de acero y el uso planeado de la estructura. (Terán, s.f., pág. 20)

Acero estructural de columbio y vanadio de alta resistencia y baja aleación conocido

como ASTM A572: Esta especificación cubre perfiles, placas y barras de acero de alta

resistencia y baja aleación. Los Grados 42 y 50 se recomiendan sean usados en

construcción remachada, atornillada y soldada de edificios, puentes y otras

aplicaciones. Los Grados 60 y 65 se recomiendan sean usados para construcción

remachada y atornillada de puentes y para construcción remachada, atornillada y


soldada para otras aplicaciones. Para construcción soldada de puentes la tenacidad

de muesca es un requisito importante. Para esta u otras aplicaciones donde los

requisitos de tenacidad de muesca sean indicados, estos serán negociados entre el

productor y comprador. El uso de columbio, vanadio y nitrógeno, o combinaciones

de estos, bajo las limitaciones de la Sección 5 del ASTM, estarán bajo la opción del

productor a menos que se especifique lo contrario. Cuando se desee usar uno de estos

elementos o una combinación de ellos, se hace referencia al Requisito Suplementario

S90 del ASTM en donde dichos elementos y sus combinaciones comunes se enlistan por

su tipo. Cuando dicha designación sea deseada, tanto el grado como el tipo deberán ser

especificados. (Terán, s.f., pág. 21)

Láminas de acero con recubrimiento de zinc-hierro conocido como Galvanizado o

G90 – ASTM A653:

Esta especificación cubre a láminas de acero con recubrimiento de zinc

(galvanizado) o con aleación de zinc con hierro (galvanizado y endurecido) en

longitudes cortadas o carretes. El galvanizado se realiza por el proceso de inmersión

en caliente. Se incluyen varios grados basados en la resistencia por fluencia en acero

estructural (SS) y en alta resistencia y baja aleación (HSLA). Las láminas HSLA están

disponibles en Tipo I y II. HSLA Tipo I se recomienda cuando se requiere formabilidad

mejorada en comparación con SS. El Tipo II tiene aún mayor formabilidad que el Tipo

I. Los productos bajo la especificación A653/A653M-95 deben cumplir con las últimas

modificaciones de A924/A924M, excepto cuando se indique lo contrario en la

aplicación. (Terán, s.f., pág. 23)

Industria metalmecánica

La metalmecánica es considerada importante en los sistemas de producción a nivel

mundial, siendo este sector uno de los más antiguas dentro del ámbito manufacturero, lo que

ha causado revolución en una época de cambio a través de los años en escalas de tecnología,

empleos y empresa en general. Estos procesos han tomado mayor importancia a nivel

económico, debido a los diferentes tipos de fabricación de desarrollo de materiales y

herramientas, que han marcado una fluctuación ascendente en la actualidad.

El principal objetivo de la industria metalmecánica es cumplir con la cadena de

suministro, ya que con esto ayuda al avance industrial y el propósito de esto es conseguir un

producto de alta calidad, ya sea en las industrias petroleras, petroquímicas, cementeras,

mineras, manufactureras, textileras, pesqueras y de transporte.


1.5.1.2. Marco referencial.

La presente investigación se fundamenta en estudios de científicos y tesis respaldadas por

organismos de educación superior; a continuación, se señalan los más relevantes:

El trabajo de investigación “Mejoramiento en guías de rodillos del proceso de laminación

en caliente para la empresa Andec S.A.”, (Espinoza Pineda, 2018) analiza cada uno de los

procesos de laminado caliente, establece indicadores de producción como tiempos de parada

por fallas, costos por tiempo de para y costos de mantenimiento correctivo, también propone

crear un proceso de mejora continua para la planificación del equipo de trabajo. Esta

investigación aporta con métodos de la gestión de indicadores de producción y es base

fundamental para el análisis de los procesos productivos.

(Parra, 2017) en su investigación denominada “Mejora de los indicadores no conforme

de tapa abre fácil de la empresa Envases del Litoral S.A.” señala puntos claves como la

relación del proceso productivo mediante la no conformidad de un producto indagando

cuáles son sus causas y consecuencias generadas por esta no conformidad, proponiendo

mejorar los indicadores financieros.

En la investigación realizada por (Lizano, 2017) con su tema “Elaboración de cumbreros

duratecho plus mediante la adptación mecánica en máquina paneladora Guayaquil de la

empresa Novacero S.A.”, propone analizar el proceso de producción para disminuir los

tiempos improductivos, las causas y efectos de los mismos a través del mejoramiento

continuo y a su vez estimar su factibilidad mediante indicadores.

(García, 2016) con su investigación “Diseño de un sistema de gestión de procesos

productivos en la empresa Panelec S.A.” investiga las distintas técnicas para determinar y

evaluar las variables que repercuten a la gestión de procesos, debido a la falta de

coordinación al momento de llevar un control en las órdenes de trabajo basadas en los

pedidos realizados por los clientes.

El libro Gestión de la producción de (Raul, 2012) trata sobre la administración de

operaciones basada en los pronósticos, técnicas y diseño del producto mediante la

programación productiva en conjunto con los inventarios y la logística direccionados a la

productividad y calidad, llevando el control sobre las operaciones para la toma de decisiones

en las estrategias del proceso.

La revista “ El sistema de producción y operaciones” por los autores (Carro Paz &

González Gómez , s.f.) describen la idea de Henry Ford y Charles E. Sorenson sobre la línea


de ensamblaje coordinada que consistía en tomar los elementos del sistema productivo como

mano de obra, maquinarias y procesos para generar estrategias de producción.

1.5.1.3. Marco legal.

1.5.1.3.1. INEN 1623:2015. - Perfiles abiertos de acero conformados en frío negros o

galvanizados para uso estructural. Requisitos e Inspección

Objeto:

Esta norma establece los requisitos que deben cumplir los perfiles de

acero estructural conformados en frío.

Campo de aplicación:

Esta norma aplica a todos los perfiles abiertos conformados en frío para

uso estructural, fabricados en acero al carbono negro o pre galvanizado

según los grados establecidos. El uso de los mismos debería estar sujeto al

cálculo estructural que lo respalde.

Referencias normativas:

Los siguientes documentos, en su totalidad o en parte, con referidos y son

indispensables para su aplicación. Para referencias fechadas, solamente

aplica la edición citada. Para referencias sin fecha, aplica la última edición

del documento de referencia (incluyendo cualquier enmienda).

NTE INEN-ISO 2859-1, Procedimientos de muestreo para inspección por

atributos. Parte 1. Programas de muestreo clasificados por el nivel

aceptable de calidad (AQL) para inspección lote a lote.

NTE INEN 109, Ensayo de tracción para materiales metálicos a

temperatura ambiente. NTE INEN 950, Recubrimientos metálicos.

Determinación de la adherencia. Métodos de ensayo.

NTE INEN 2483, Recubrimientos de zinc (galvanizados por inmersión

en caliente) en productos de hierro y acero. Requisitos.

ISO 2178, Non-magnetic coatings on magnetic substrates --

Measurement of coating thickness -- Magnetic method.

ASTM A 1011, Standard Specification for Steel, Sheet and Strip, Hot-

Rolled, Carbon, Structural, High-Strength Low-Alloy, High-Strength Low-

Alloy with Improved Formability, and Ultra-High Strength (INEN, 2015)


1.5.1.3.2. INEN 2415:2016. - Tubos de acero al carbono soldados para aplicaciones

estructurales y usos generales. Requisitos.

Objeto y campo de aplicación:

Esta norma establece los requisitos que deben cumplir los tubos de acero

al carbono tanto negros como galvanizados, conformados en frío, soldados

(con costura) de sección circular, cuadrada, rectangular o especial para

aplicaciones estructurales y usos generales. Esta norma es aplicable a

tubería de hasta 2235 mm de perímetro y un espesor de pared de hasta 22

mm.

Referencias normativas:

Los siguientes documentos, en su totalidad o en parte, son indispensables

para la aplicación de este documento. Para referencias fechadas, solamente

aplica la edición citada. Para referencias sin fecha, aplica la última edición

(incluyendo cualquier enmienda).

ISO 6892-1, Metallic materials Tensile testing Part 1: Method of test

at room temperatura.

NTE INEN-ISO 2859-1, Procedimiento de muestreo para inspección por

atributos Parte 1: Programas de muestreo clasificados por el nivel

aceptable de calidad (AQL) para inspección lote a lote.

NTE INEN 133, Ensayo de abocardado para tubos de acero de sección

circular.

NTE INEN 950, Recubrimientos metálicos. Determinación de la

adherencia. Método de ensayo.

NTE INEN 1172, Recubrimiento de zinc por inmersión sobre materiales

ferrosos. Determinación de la masa depositada por unidad de superficie.

Método gravimétrico.

ASTM A780, Standard Practice for Repair of Damaged and Uncoated

Areas of Hot-Dip Galvanized Coatings. (INEN, 2016)

1.5.1.3.3. ISO 9001:2015

Objeto y campo de aplicación:

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de

gestión de la calidad cuando una organización:


a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente

productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y

reglamentarios aplicables, y

b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación

eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora del sistema y el

aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales

y reglamentarios aplicables.

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se

pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo

o tamaño, o los productos y servicios suministrados.

NOTA 1 En esta Norma Internacional, los términos “producto” o

“servicio” se aplican únicamente a productos y servicios destinados a un

cliente o solicitados por él.

NOTA 2 El concepto que en la versión en inglés se expresa como

“statutory and regulatory requirements” en esta versión en español se ha

traducido como requisitos legales y reglamentarios.

Referencias normativas: Los documentos indicados a continuación, en su

totalidad o en parte, son normas para consulta indispensables para la

aplicación de este documento. Para las referencias con fecha, sólo se aplica

la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición

(incluyendo cualquier modificación de ésta).

ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y

vocabulario. (ISO 9001, 2015)

1.5.2. Marco Conceptual.

1.5.2.1. Manufactura

Cuando se habla de manufactura se refiere a la transformación de la materia prima a un

producto terminado que se encuentra dentro de normas con sus respectivos revisiones y

especificaciones listo para la venta.

También se la conoce como industria secundaria, esta abarca una gran cantidad de

artesanía, tecnología, aunque generalmente se lo refiere a la producción industrial,

transformando la materia prima en bienes terminados.


1.5.2.2. Metalmecánica

Como principal insumo se tiene el metal y las aleaciones de hierro, obtenido para la

utilización de bienes de capital productivo.

El objetivo de la industria metalmecánica seria realizar una transformación de metales

obteniendo laminas, alambres, placas, con la finalidad de transformarlos a productos como

repuestos, partes para la industria automotriz e industrias en general.

1.5.2.3. Mecanizado

Operación mediante el cual un grupo de piezas pasan por un proceso de arranque o

remoción de desperdicio usando máquinas como torno, matrices y fresadora, dando

resultados que pueden ser productos terminados o productos semielaborados.

1.5.2.4. Plegado

Es la forma angular, generada por la presión que le da el punzón a la pieza cuando se

ocasiona la fricción. Con este procedimiento se le da forma al material a trabajar.

1.5.2.5. Producción

Se entiende por producción a toda aquella actividad destinada a un proceso, elaboración,

transformación u obtención de un bien o de un servicio.

1.5.2.5.1. Producción Industrial

Son aquellas que requieren de algunos procesos, métodos, transformación o

modificación de las materias primas, con un requerimiento de mano de obra calificada para

dicho proceso mediante los usos de maquinarias y tecnologías requeridas para la fabricación

de un bien o servicio.

La mayor cantidad de productos que se consumen, han pasado por un sistema de proceso

de producción.

1.5.2.5.2. Producción en serie

Es la diseñada para realizar una producción a gran escala de réplicas de un solo producto,

como ejemplo de esta producción en serie se puede identificar una imprenta, siendo esta

parte de una revolución clave dando paso a la producción en serie.

1.5.2.5.3. Producción en cadena

Denominada como sistema de producción en masa, formada por una línea de ensamblado,

la producción en cadena está diseñada para abaratar los costos de producción y aumentar la

optimización o productividad de una empresa.


1.5.2.6. Productividad

Hace referencia a cantidades de producción de productos o servicios por los insumos

utilizados en cierta cantidad de tiempo determinado, en otras palabras, no es más que la

relación entre una producción realizada y la utilización de recursos que se necesitaron para

su obtención, durante un lapso definido.

Gracias al rendimiento que lleva ser productivo, la mayoría de las industrias buscan lo

más útil en combinación de sus recursos, para lograr una mayor cantidad de productos o

servicios realizándolo en el mínimo tiempo posible.

La productividad muchas veces se ve afectada por otros factores como:

Progreso tecnológico.

Disponibilidad de recursos naturales.

Educación para el aporte humano.

Capital, que se debe incrementar para poder incorporar nuevas tecnologías.

Entornos macro y microeconómicos.

A la vez que una empresa tiende a aumentar su productividad, su calidad estructural se

ve aumentada automáticamente, lo cual aumenta posibilidades de alza de salarios, mayor

provecho del capital de la compañía, incentivar a inversionistas, buscar nuevos mercados y

lo más importante generación de empleo. Se Podrá aumentar la utilidad de la empresa

mediante una producción mayor con la misma utilización de recursos.

Es por esto por lo que se cree y se afirma que la productividad se relaciona netamente a

la mejora de la calidad, de esta forma mejorando los estándares de calidad, se genera un

ahorro sustentable de recursos, gastados innecesariamente.

1.5.2.7. Productividad global

Este concepto toma origen de grandes empresas, que favorecen a mejorar la

productividad mediante estudios y discusiones de factores propios de la productividad.

1.5.2.7.1. Factores influyentes de la productividad:

Calidad

Productividad: Salida/ Entradas. Relación de eficiencia del sistema,

de la mano de obra o materiales.

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía,

Capital, Capacidad técnica.


Salidas: Productos o servicios.

Misma entrada, salida más grande

Entrada más pequeña misma salida

Incrementar salida disminuir entrada

Incrementar salida en mayor proporción que la entrada

Disminuir la salida en forma menor que la entrada

1.5.2.7.2. Para Mejorar la Productividad:

Tecnología

Organización

Recursos humanos

Relaciones laborales

Condiciones de trabajo

Calidad

Otros. (Rombiola, 2012)

1.5.2.8. Eficiencia

Es el alcance fijado para el cumplimiento de un objetivo o meta con la menor cantidad

de recursos posibles, con la mayor predisposición de un personal capacitado e insumos de

alta calidad obtendremos resultados muy eficientes.

La eficiencia conlleva a obtener una positiva relación entre los recursos del proyecto y

los resultados obtenidos.

La eficiencia la podemos detallar con la siguiente ecuación: E=P/R, donde P= productos

resultantes y R= recursos utilizados

1.5.2.8.1. Eficiencia por costes

Viendo este concepto de manera más sencilla, como ejemplo, identificaríamos una

buena producción obtenida a un costo muy bajo de producción.

Este sería nuestro objetivo principal en eficiencia de costes.

1.5.2.8.2. Eficiencia por ingresos

A la mayor cantidad de ingresos obtenidos se les identifican el costo de los factores y

precios, luego de esto se lo podrá comercializar con aplazamiento luego de ser óptimamente

verificados.


1.5.2.8.3. Eficiencia en beneficios

Para tener un mayor control de esta eficiencia y obtener el máximo de beneficio es

necesario tener un mínimo coste con un máximo de ingresos.

1.5.2.8.4. Eficiencia económica

Hace referencia a la mayor utilidad obtenida por la asignación perfecta de recursos que

se tienen.

1.5.2.8.5. Eficiencia interna

Hace referencia al logro u objetivo interno al servicio que se ofrece o a la iniciativa de

implementación.

1.5.2.8.6. Eficiencia externa

Es analizar la ejecución de los objetivos, los cuales son una consecuencia del servicio o

iniciativa esperada, pero se crean en ámbitos externos o mayores al ámbito de la decisión

que se analiza.

1.5.2.9. Eficacia

Mediante la eficiencia se es capaz de obtener el efecto que se desea, tras la ejecución de

una acción. Esta solicita el diseño de toda clase de estrategias en busca de la obtención de

objetivos.

1.5.2.10. Efectividad

La efectividad se puede detallar con la siguiente ecuación: e=C/M, donde C=

Cumplimiento y M= meta, la cual mide el porcentaje de cumplimiento del objetivo

planteado.

1.5.2.11. Kaizen

Esta filosofía está encaminada a eliminar desperdicios a través de la mejora continua,

aplicado a los negocios y la vida cotidiana. Kaizen se encuentra orientado al cliente, el

control de la calidad total, la automatización, cero defectos, mejoramiento de la calidad,

innovación y labor cooperativa.

1.5.2.11.1. Los principios de Kaizen son los siguientes:

Reconocer que todo negocio u organización tiene problemas.

Kaizen origina un pensamiento dirigido a los procesos y a un método

administrativo que acepte los esfuerzos de personas capacitadas y orientadas al

mejoramiento continuo.


Kaizen no es nacionalidad, kaizen es mentalidad.

Para empezar el mejoramiento es reconocer que se existe la necesidad de mejora.

Kaizen enfatiza en todos los procesos.

1.5.2.11.2. Técnicas que kaizen utiliza:

Lluvia de ideas

Ishikawa

Paretto

Histograma

Hoja de verificación

Diagrama de dispersión

Gráficas de control

1.5.2.11.3. Kaizen se basa en 6 sistemas fundamentales:

Figura 2. Sistemas Fundamentales de Kaizen. Información tomada de Google, Elaborada por el autor.

Pasos para la implementación:

Selección del tema acorde al objetivo

Formación de equipos de trabajo con experiencia en el área

Obtención y análisis de datos para determinar la causa raíz

Gembutsu o producto a ser analizado y Gemba o área que se analizará

Plan de contramedidas

Seguimiento y evaluación de resultados

Estandarización y expansión

1.5.2.12. Diagrama de flujo de procesos

Es aquel el cual usa un conjunto de formas o figuras como rectángulos, cuadrados,

círculos entre otros los cuales mediante enlaces le dan conectividad para realizar una serie

de pasos que se cumplen en el proceso de una determinada actividad.


1.5.2.13. Mejora continua

Es una filosofía cuyo objetivo principal es optimizar los procesos operativos enfocados

en la visión, medición y retroalimentación de los factores que influyen en la calidad de un

producto y/o servicio.

Actualmente la mayor parte de las empresas están implementando el sistema de gestión

de calidad, el cual les da una noción más clara de la mejora continua, enfocada en el mercado

en general con la optimización de costos y mayor productividad de la organización cuyo

objetivo principal es el crecimiento de la organización y la satisfacción del cliente.

1.5.2.14. TPM

Total Productive Maintenance, por sus siglas en inglés, que indican el Mantenimiento

Productivo Total. TPM es un cambio de cultura que tiene como objetivo buscar la máxima

eficiencia de los sistemas productivos, cero perdidas, prolongar la vida útil de los equipos e

involucrar desde los altos mandos hasta el personal de servicio.

Para la implementación de TPM se necesita cumplir con cuatro etapas:

Preparación: Socializar y adoptar TPM mediante directrices básicas.

Introducción: Es la presentación o lanzamiento de esta cultura.

Implementación: Conocer de los 8 pilares básicos a través del entrenamiento,

control, calidad y administración.

Aplicación continua: Aplicación plena

A continuación, se detallan los 8 pilares fundamentales de TPM:

Figura 3.Pilares Fundamentales del TPM. Información tomada de Google, Elaborada por el autor.


1.5.2.15. Indicadores de Producción

Es un dato o una información la cual puede ser medida entre 2 o más variables, las cuales

sirven para evaluar y analizar a los diferentes tipos de procesos, como, por ejemplo:

Indicador de la merma: (segunda + chatarra) / MPU

Indicador de flejes saldos: meta de la máquina / (total de flejes saldos por

máquina)

Productividad= salidas / entradas = producción total / insumos empleados

1.5.2.16. Velocidad

Es el parámetro principal el cual indica a cuantos m/min corre el producto en proceso,

sirve para medir la eficiencia de la máquina, requiriendo un estado óptimo de todos sus

elementos para mantener una velocidad constante o mayor.

1.5.2.17. Tubería estructural

La tubería está diseñada para el área de la construcción, con estándares fijos de calidad,

diseñados con pruebas de resistencia, se producen 3 tipos de tubería: tubería redonda, tubería

cuadrada y tubería rectangular.

1.5.2.18. Perfilería estructural

Diseño de tipo G, la cual consta con un alma, 2 alas y 2 pestañas, diseño tipo U, la cual

consta de 1 alma y 2 alas. Las cuales están diseñadas para transformación a tubos, sirven

para toda el área de la construcción.

1.5.2.19. Laminado en frio

Es el acero laminado en caliente dejándolo enfriar y volviéndolo a procesar mediante un

laminado a temperatura ambiente para así llegar a exactas dimensiones y mejores acabados

de superficie.

1.5.2.20. Laminado en caliente

es el acero procesado mediante rodillos a altas temperaturas a más de 1700°F, esto ayuda

a que el acero sea más fácil de darle forma.

1.6. Formulación de la hipótesis y variable

1.6.1. Hipótesis general

Con el análisis de eficiencia de equipos en el área de formado de la empresa Ferro Torre

S.A., se evidenciará el incumplimiento y falta de control de los procesos.

1.6.2. Variables


1.6.2.1. Variable Independiente

Falta de control en equipos

1.6.2.2. Variable dependiente

Incumplimiento dela productividad y parametrización de las líneas de producción.

1.7. Aspectos metodológicos de la investigación

1.7.1. Tipo de estudio.

En la presente investigación se utilizará la metodología descriptiva, ya que se basa en

especificar el proceso de cada uno de los equipos de formado como son Yoder 1, Yoder 2,

Yoder 3, Yoder 4, Tubera Bass y Tubera FMS, con el propósito de comprender su

funcionamiento desde el arranque hasta la salida del producto y así verificar las fallas que

se pueden presentar en el camino. Esta metodología facilitará al autor proponer el plan de

acción enfocado al mejoramiento continuo de las eficiencias y velocidades de dichos

equipos.

1.7.2. Método de investigación.

En la presente investigación se empleará el método cuantitativo en el que existe una

relación numérica, con la cual se investiga y analiza la información obtenida de las

eficiencias de cada uno de los equipos de formado, para optimizar las velocidades y

disminuir los tiempos muertos.

1.7.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información.

Investigación de campo: Este trabajo se lo realizara por medio de una investigación de

campo, en la cual se necesita estar presente en el proceso de las máquinas, de tal forma que

se puede obtener la información requerida.

Investigación documental o bibliográfica: Se complementará esta investigación con

información de libros, tesis, artículos e internet con los que se obtendrán los datos necesarios

para la investigación y realizar su respectivo análisis, para lograr obtener una los resultados

correctos.

1.7.4. Tratamiento de la información.

El autor interpretará y analizará la información que se recolecte por medio de las

investigaciones antes detalladas, para identificar los posibles cuellos de botella; después se

categorizaran los factores y causas que inciden en la baja productividad de los equipos de

formado de la empresa Ferro Torre S.A.


1.7.5. Resultados e impactos esperados.

Concluida la investigación se espera plasmar el análisis de las eficiencias de los equipos

de formado, con la finalidad de poner en marcha el plan de acción orientado a optimizar la

productividad mediante el mejoramiento continuo de los procesos.

Capítulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico

2.1. Análisis de la situación actual.

2.1.1. Distribución de planta.

La industria Ferro Torre S.A. cuenta con dos galpones para el área de producción, además

de un área de despacho la cual se encuentra situada en la parte frontal, bodega de repuestos,

parqueaderos, taller mecánico, cuarto de transformadores y oficinas administrativas.

2.1.1.1. Área de Producción.

En la planta Guayaquil el área de producción cuenta con 12 líneas de producción,

distribuidos en 2 áreas: especiales y formados, además tiene 4 puentes grúas, 2 en cada

galpón, los mismos que permiten el abastecimiento y transporte de materia prima y producto

terminado.

2.1.1.2. Área de despacho.

Esta área se encuentra localizada en la parte posterior del galpón de producción,

conformada por 24 módulos divididos en 2 bodegas de forma lateral, 10 módulos en el centro

y una oficina de logística.

2.1.1.3. Bodega de repuestos.

La bodega de repuestos está ubicada al lateral izquierdo de galpón de producción, la

misma que almacena y suministra insumos y repuestos críticos a los equipos de la empresa.

2.1.1.4. Taller mecánico.

Se encuentra localizado después de la Bodega de repuestos, el taller mecánico cuenta con

una maquina afiladora de disco y el almacenamiento de matricería.

2.1.1.5. Área de almacenamiento.

Área ubicada después del área de despacho, la misma que conserva tanques de oxígeno

y acetileno, gases que se los utiliza para los procesos de corte y soldadura.

2.1.1.6. Cuarto de transformadores.

Se encuentra localizado frente a la oficina de operaciones y no se permite el acceso, si no

solo para personal autorizado.

2.1.1.7. Oficinas administrativas.

Estas oficinas se encuentran divididas por secciones o departamentos:

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 23

Operaciones

Ventas

Logística

Actualmente la empresa tiene una evolución acelerada, debido a que está ampliando sus

operaciones con una nueva planta la misma que está ubicada en Petrillo; con estas

ampliaciones se pretende instalar nueva maquinaria y líneas de producción, impulsando el

desarrollo y crecimiento de la industria. La Planta objeto de estudio, como ya se indicó

actualmente funciona cuenta con 12 líneas, los mismos que se encuentran divididos en 2

áreas:

Área de Especiales

Área de Formado

2.1.2. Recursos Productivos.

2.1.2.1. Área de Especiales.

Como su nombre lo indica, se realizan materiales de medidas especiales solicitados por

el cliente cuyas medidas no son estandarizadas.

Las máquinas que componen esta área son:

2.1.2.1.1. Alisadora de planchas y flejes Daisa.

Es la máquina alisadora y proveedora de planchas para el área de especiales; es decir

abastece y da carga a todas las líneas de procesos especiales.

2.1.2.1.2. Guillotina Pacific o Pacific Hidráulica 3/8.

Esta Guillotina realiza cortes de planchas que va de 2 (mm) hasta 6 (mm) de espesor y

un largo de hasta 6 (m), convirtiéndolos a flejes o planchas de menor tamaño según la

programación de corte y aprovechamiento de plancha.

2.1.2.1.3. Guillotina Niagara o Niagara Hidráulica ¾.

Esta Guillotina realiza cortes de planchas que va de 3 (mm) hasta 12 (mm) de espesor y

un largo de hasta 6 (m), convirtiéndolos a flejes o planchas de menor tamaño según la

programación de corte y aprovechamiento de plancha.

2.1.2.1.4. Pantógrafo.

Este equipo realiza hasta 6 cortes, desde 4 (mm) de espesor en adelante y hasta 13 (m) de

largo, haciendo uso de plasma compuesto por oxígeno y acetileno.


2.1.2.1.5. Plegadora Pacific Hidráulica 750 Ton.

Este equipo realiza formas geométricas como ángulos, canales, correas, perfil Z, perfil E,

entre otros, basados en cálculos y estándares que permiten aprovechar al máximo la materia

prima. Cuenta con una garganta de 520 (mm), plegando desde 2 (mm) hasta 12 (mm) de

espesor, con un largo máximo 6 (m); con opción de plegar 15 (mm) con un largo máximo

de 4 (m).

Tabla 1. Parámetros Plegadora Pacific.

Espesor (mm)

Ancho mínimo de la pestaña/ala (mm)

2 - 3 25

4 – 5 – 6 30

8 50

10 - 12 70

Otras medidas, salvo consulta

Información tomada de la empresa Ferro Torre S.A., Elaborada por el autor.

2.1.2.2. Área de Formado.

2.1.2.2.1. Slitter.

Equipo abastecedor, el cual, es el encargado de alimentar de materia prima a los diferentes

equipos de formado, mediante cortes longitudinales.

Tabla 2. Parámetros de Slitter.

Capacidad de Corte

Espesor Hasta 6 (mm)

Ancho mínimo de bobina 1000 (mm)

Ancho máximo de bobina 1500 (mm)

Peso máximo de bobina 25 (ton)

Corte mínimo 31 (mm)

Corte máximo 590 (mm)



2.1.2.2.2. Perfiladoras.

Equipos diseñados para transformar el fleje en perfil, mediante un proceso continuo a

velocidad constante, que pasa por rodillos, dándole formas como: cama, ala y pestaña;

obteniendo perfiles estructurales como: correas, ángulos, canales y omegas.

Tabla 3. Parámetros de Perfiladoras.

Yoder 1 Yoder 2 Yoder 3 Yoder 4

Corte Por Fricción Por Cizalla Por Cizalla Por Cizalla

Velocidad Máx. 40 (m/min) 56 (m/min) 54 (m/min) 32 (m/min)

Espesor Mínimo 2 (mm) 1.5 (mm) 1.5 (mm) 2 (mm)

Espesor Máximo 4 (mm) 3 (mm) 2 (mm) 6 (mm)

Pasos 12 10 10 11

Largo Mínimo 3 (m) 3 (m) 3 (m) 3 (m)

Largo Máximo 12 (m) 9 (m) 8 (m) 6 (m)


2.1.2.2.3. Tuberas.

En la actualidad la planta cuenta con dos Tuberas: la Tubera FMS es el equipo más grande

de la planta y el que mayor tonelaje aporta, debido a su capacidad que va desde 2 (mm) hasta

6 (mm) de espesor. La Tubera Bass es de menor capacidad, va desde 1.2 (mm) hasta 3 (mm)

y en ambas Tuberas se procesan largos desde 3 (m) hasta 12 (m).

Tabla 4. Parámetros Tuberas.

Tubera FMS Tubera Bass

Corte Por Fricción Por desbaste

Velocidad Máx. 40 (m/min) 100 (m/min)

Diámetros Máx. 6” 2 ½”



2.1.3. Capacidad Instalada de Producción.

2.1.3.1. Yoder 1.

Tabla 5. Capacidad Instalada Producción Yoder 1.

Producción

Rendimiento 40 ton/día (10h)

Velocidad máx. 40 (m/min)

Espesor 1.8 – 4(mm)

Formatos U 80x40 hasta U 200x50

G 80x40x15 hasta G 200x50x25

Cama 80 – 250(mm)

Ala 40 – 100(mm)

Pestaña 15 – 30(mm)

Velocidad máxima 40(m/min) Información tomada de la empresa Ferro Torre S.A., Elaborada por el autor.

Tabla 6. Capacidad Instalada área mecánica Yoder 1.

Detalles mecánicos

Porta rollo Hidráulico que soporta 4 ton.

Formador

Eje principal: 3”

Largo del eje: 1225(mm)

Número pasos: 12

Acero matricería: k110

Bancada: 1460(mm)

Roll space: 620(mm)

Mesa de salida (m): 12 máx / 3 mín

Carro de corte Fricción con sistema control contor. Mordazas

hidráulicas

Información tomada de la empresa Ferro Torre S.A., elaborada por el autor.

Tabla 7. Capacidad instalada Área eléctrica Yoder 1.

Detalles eléctricos

Voltaje principal 440(vac)

Transformador 400(kva)

Controlador formador Directo al driver abb acs 800-01 160(kw) (motor ac).

Controlador carro corte Contor y driver parker 590c 67(kw) (motor dc)

Sistema de medición carro

corte Encoder omrom 1000 p/r

Información tomada de la empresa Ferro Torre S.A., elaborada por el autor.


2.1.3.2. Yoder 2.

Tabla 8. Capacidad de Instalación Producción Yoder 2.

Producción


Velocidad Máx. 60 (m/min)



G 60x30x10 hasta G 100x50x15

Cama 80 – 100(mm)

Ala 40 – 50(mm)


Velocidad máxima 58(m/min)


Tabla 9. Capacidad instalada Área mecánica Yoder 2.

Detalles mecánicos


Formador

Eje principal: 2 1/2”


Número pasos: 9


Bancada: 1050(mm)

Roll space: 380(mm)


Carro de corte Neumático con sistema control siemens logo 6.

Cuchillas acero XW41.


Tabla 10. Capacidad instalada Área eléctrica Yoder 2.


Voltaje principal 440vac

Transformador 400 kva

Controlador formador Siemens logo 6 y driver siemens sinamics G120C

60HP (motor AC)

Controlador carro corte Siemens logo 5 y sensor reflectivo SM312D 10- 24

VDC, 4 cables





2.1.3.3. Yoder 3.

Tabla 11. Capacidad instalada producción Yoder 3.

Producción





G 60x30x10 hasta G 80x40x15

Cama 50 – 80(mm)

Ala 25 – 40(mm)


Velocidad máxima 52(m/min)


Tabla 12. Capacidad instalada Área mecánica Yoder 3.

Detalles mecánicos


Formador



Número pasos: 10


Bancada: 730(mm)

Roll space: 270 (mm)


Carro de corte Neumático con sistema control siemens logo 6.

Cuchillas acero XW41.


Tabla 13. Capacidad instalada área eléctrica Yoder 3.



Transformador 400(kva)

Controlador formador Siemens logo 6 y driver siemens emersson comander se

37 kw


VDC, 4 cables





2.1.3.4. Yoder 4.

Tabla 14. Capacidad Instalada Producción Yoder 4.

Producción


Velocidad Máx. 32.5 (m/min)

Espesor 2 – 6(mm)

Formatos U 125 hasta G 300x150x40

Cama 125 – 300(mm)

Ala 50 – 150(mm)


Velocidad máxima 32.5 (m/min)


Tabla 15. Capacidad instalada área mecánica Yoder 4.

Detalles mecánicos


Formador



Número pasos: 12


Bancada: 1395(mm)

Roll space: 670(mm)


Carro de corte Fricción con sistema control contor mordazas

hidráulicas


Tabla 16. Capacidad Instalada área eléctrica Yoder 4.


Voltaje principal 440 vac


Controlador formador Siemens logo 6 y driver siemens emersson comander se

37 kw


VDC, 4 cables





2.1.3.5. Tubera FMS.

Tabla 17. Capacidad instalada Producción Tubera FMS.

Producción



Espesores 1.5 – 6(mm)

Formatos

Tubo cuadrado: 50x50(mm) hasta 150x150(mm)

Tubo rectangular: 60x40(mm) hasta 200x100(mm)

Tubos redondos: 2” hasta 6”

Velocidad máxima 40 (m/min)


Tabla 18. Capacidad instalada área mecánica Tubera FMS.

Detalles mecánicos

Portafleje Hidráulico que soporta 5 ton.

Formador

Eje principal: 4 ¾”


Número pasos: 7 (bastidores) + 6 (cajas guía)


Bancada: 1260(mm)

Roll space: 620(mm)

Sizing

Eje principal: 4 ¾”




Bancada: 1000(mm)

Mesa de salida (m): 12 máx / 2.5 mín

Carro de corte Fricción con sistema control contor. Mordazas

neumáticas Información tomada de la empresa Ferro Torre S.A., Elaborada por el autor.

Tabla 19. Capacidad Instalada área eléctrica Tubera FMS.



Transformador 800 (kva)

Controlador acumulador Driver schneider altivar 71 37 kw

Controlador formador Driver siemens masterdrive 6se70 200 kw

Controlador sizing Driver siemens masterdrive 6se70 200 kw

Controlador carro corte Contor y driver parker 590c 67 kw

Potencia soldador 400kw





2.1.3.6. Tubera Bass.

Tabla 20. Capacidad instalada producción Tubera Bass.

Producción



Espesores 1.2 – 3(mm)

Formatos

Tubo cuadrado: 20x20(mm) hasta 50x50(mm)

Tubo rectangular: 40x20(mm) hasta 70x30(mm)

Tubos redondos: 7/8” hasta 2 1/2”

Velocidad máxima 80 (m/min)


Tabla 21. Capacidad instalada área mecánica Tubera Bass.

Detalles mecánicos

Portafleje Hidráulico que soporta 3 ton.

Formador

Eje principal: 2 ½”




Bancada: 900(mm)

Roll space: 260(mm)

Sizing

Eje principal: 2 ½”




Bancada (mm): 900


Carro de corte

Corte en frío con sistema control contor. Mordazas

neumáticas



Tabla 22. Capacidad instalada área eléctrica Tubera Bass.


Voltaje principal 440vac


Controlador acumulador Driver parker cfw 500 7.5 a

Controlador formador Driver parker 590g

Controlador sizing Driver parker 590g

Controlador carro corte Contor y servodrives yaskawa s6dv series x3

Potencia soldador 400kw




2.1.4. Descripción de Procesos.

2.1.4.1. Diagrama de Proceso de operación.

2.1.4.1.1. Diagrama de proceso de operación Yoder 1.

Figura 4. Diagrama de proceso de operación Yoder 1 (Parte 1). Información tomada de Ferro Torre S.A.,

Elaborado por el autor.

36 2797

14 1250 87

4 1270

1 10

1 30

56 5357 87

TIEMPO (s)DISTANCIA (m)

60

60

600

900 10

120

15 2

90

6 2

120

15 2

30

87

DIFERENCIA

TIEMPOS (s)

852

585

630

0

0

2067

SIMBOLOGÍA

Almacenamiento

Objetivo: Dar a conocer el proceso que

debe realizarse en la máquina.

Alcance: Identificar de forma clara las

operaciones y sus funciones.

Definiciones: La máquina está diseñada

especialmente para la fabricación de

Operaciones

Transporte

Inspección

Esperas

Responsable: Operador de Yoder # 1 -

Supervisor de Operaciones

Levantar el rollo con el puente grúa

Transportar el rollo hacia el carro porta

rollo

Colocar el Rollo en el carro porta rollo

Puentero

Operador

Ayudantes

Dirigirse con el puente grúa a tomar el

rollo

Verificar que los elementos de izaje no se

queden enganchados durante el traslado del

puente

Levantar el rollo con el puente grúa de 10 o

25 ton (según disponibilidad)

Verificar la correcta colocación de las

cadenas y realizar levantamiento de prueba

Transportar el rollo hacia el expansor del

porta rollo

Comprobar que no haya personal en la zona

de izaje

Colocar el rollo en el expansor del porta

rollo


siguiente rollo para abastecer el carro

porta rollo

SupervisorEntregar la orden de producción al

operador de la Yoder # 1

OperadorRevisar la orden de producción.

Verificar el material

Encargado Descripción Observaciones

Documentos y Registros: Orden de

Producción.

Total

Producción

Diagrama de proceso de operaciones

Yoder #1

TIEMPO (s)

PROPUESTO

1945

665

640

10

30

3290

DISTANCIA (m)

PROPUESTA

87

TIEMPO (s)

ACTUAL

DISTANCIA (m)

ACTUAL# DE ACTIVIDADES




2 1

5

60

10

4 2

90

5

5

10

5

4 2

30

30

30

60

30

60

14 7

60

6 3

10

5

5

5

600Ayudantes

Revisar la longitud de las tiras con el

flexómentro; las medidas de pestaña,

cama y altura con el calibrador; los radios

con las galgas y el espesor con el

micrómetro

AyudantesSeparar el empate realizado para ponerlo

como segunda

OperadorPoner en marcha la máquina nuevamente

para continuar la producción

Dirigirse al tablero de control general

Poner en marcha la máquina desde el

panel de control general

Accionar el botón del disco de corte para

cortar el empate que se realizó con

soldadura

Usar careta de soldar y mandil

Golpear con el combo la unión de la

soldadura

Con el esmeril quitar el exceso de

soldaduraUsar protección facial o gafas

Operador

Dirigirse al panel de control de impresora

Digitar el Código de OP junto a las

dimensiones del perfil.

Operador

Ayudantes

Dirigirse a la mesa de soldadura

Golpear con el combo la cola del rollo que

termina para enderezarlo

Con el esmeril realizar el corte de la cola

no alineada para soldarUsar protección facial o gafas

Golpear con el combo la punta del nuevo

rollo para enderezarlo

Soldar la punta del rollo nuevo con la cola

del rollo anterior

Ayudantes

Tomar la punta del fleje Usar guantes

Colocar la punta del fleje en los rodillos

guías.

Operador

Activar el expansor para que la punta del

fleje pase por los rodillos guías y hacer

girar el porta rollo

Dirigirse al porta rollo con el esmerilAntes de quitar el punto de soldadura

verificar que el puño se encuentre ajustado al

rollo para evitar accidentes.

Con el esmeril quitar el punto de

soldadura con el que viene asegurado el

rollo

Al quitar el punto de soldadura no dañar el

material

OperadorAccionar el expansor haciendo que este

gire y se desenvuelva un poco

Operador

Dirigirse a panel de control del porta rollo

Accionar el expansor haciendo que el rollo

se ajuste y baje el puño

Operador

Ayudantes

Tomar la etiqueta del rollo donde se

señala el peso y adjuntar a la orden

Comprobar que los datos de la etiqueta sean

correctos

Tomar el esmeril




20 10

20 10

120

2 1

5

2 1

10

600

5

10

5

5

240

32

5

10

240

600

240 34

30

Avisar al montacarguista que retire los

paquetes del camino de rodillos.

Montacarguista

Trasladar los paquetes a la bodega de

almacenamiento

Almacenar en la bodega

Pegar la etiquetas de identificación de

producto

Empujar el paquete de producto

terminado

Pararse sobre el paquete, sostenerse de la

barra para hacer fuerza y sacar el producto.

Ayudantes

Esperar a que salgan las tiras

Colocar un palo como tope en el extremo

del camino de rodillos

Coger de la mesa la tira y colocarla en el

camino de rodillos para armar paquetes

Enzunchar el paquete de tiras

Pintar los extremos de las tiras para

identificar los espesores según la tabla de

colores

AyudantesRevisar el largo, ancho, espesor, ángulo,

altura y radios

OperadorAccionar la máquina en automático con la

velocidad ya calibrada

Dirigirse al panel de control

Regular en el panel de control la velocidad

de la máquina según el producto

Dirigirse al enderezador

Operador

Dirigirse a los ayudantes para consultar

medidas

Dirigirse a la máquina para calibrar según

lo indicado por los ayudantes

Calibrar en el enderezador para que las

tiras no salgan con flecha u ondulaciones.

Revisar en el enderezador que el producto

vaya conforme con la velocidad asignada

En caso de que exista rayadura li jar el rodillo

que lo esté ocasionando





32 2207

11 1093 59

4 1270

1 10

1 30

49 4610 59

TIEMPO (s) DISTANCIA (m)

60

60

600

900 10

120

15 2

90

2 1

5

60

10

4 2

90

5

5

10

5

4 2

30

30

30

60

30

60



Almacenamiento

Total

30 0

2590 59 2020

Producción


Yoder #2


debe realizarse en la máquina.



soldadura









Operador

Ayudante


Accionar el expansor haciendo que el

rollo se ajuste y baje el puño



Comprobar que los datos de la etiqueta

sean correctos

Tomar el esmeril

Dirigirse al porta rollo con el esmeril


guías.





Antes de quitar el punto de soldadura

verificar que el puño se encuentre ajustado

al rollo para evitar accidentes.



rollo


material

Accionar el expansor haciendo que este




del rollo anterior




Puentero

Operador

Ayudante


rollo


queden enganchados durante el traslado

del puente

Levantar el rollo con el puente grúa de 10

ton




porta rollo

Comprobar que no haya personal en la

zona de izaje


rollo

DIFERENCIA

TIEMPOS (s)

1417 790

493 59 600



Transporte



Inspección 640 630

10 0


Producción.

Esperas

SIMBOLOGÍA # DE ACTIVIDADESTIEMPO (s)

ACTUAL

DISTANCIA (m)

ACTUAL



Operaciones

TIEMPO (s)

PROPUESTO

DISTANCIA (m)

PROPUESTA




14 7

60

6 3

10

5

5

5

600

4 2

120

2 1

5

2 1

10

600

5

10

5

2

60

20

5

600

140 28

30


producto



Montacarguista


almacenamiento


Ayudante




Accionar el botón del camino de rodillos

para mover el paquete hasta la salida

Antes de accionar el botón debe girar la

sil la hacia la pared y salir del camino de

rodillos.




colores

Operador

Ayudante

Revisar el largo, ancho, espesor, ángulo,

altura y radios



Regular en el panel de control la

velocidad de la máquina según el

producto


Revisar en el enderezador que el

producto vaya conforme con la velocidad

asignada

En caso de que exista rayadura li jar el

rodillo que lo esté ocasionando

Operador

Ayudante





micrómetro

Operador


lo indicado por el ayudante




Operador

Ayudante

Separar el empate realizado para ponerlo

como segunda



Operador







Accionar el botón de la cuchilla para cortar

el empate que se realizó con soldadura





33 2620

11 1181 76

4 1270

1 10

1 30

50 5111 76


60

60

600

900 10

120

15 2

90

90

60

10

4 2

90

5

5

10

5

4 2

30

30

30

60

30

60

0

2986 76 2125


Producción.

Esperas



Almacenamiento

Total

30



Inspección 670 600

10 0

Producción


Yoder #3


debe realizarse en la máquina.SIMBOLOGÍA





soldadura



Al quitar el punto de soldadura no dañar

el material

Accionar el brazo del expansor haciendo

que el rollo se desenvuelva un poco



guías.Operador

Ayudante

Ajustar manualmente el expansor con la

llave



Comprobar que los datos de la etiqueta

sean correctos

Tomar el esmeril


verificar que el puño se encuentre

ajustado al rollo para evitar accidentes.



rollo






del rollo anterior Usar careta de soldar y mandil

Activar el brazo del expansor para que la

punta del fleje pase por los rodillos guías y

hacer girar el porta rollo

Puentero

Operador

Ayudante


rollo


queden enganchados durante el traslado

del puente


ton


cadenas y realizar levantamiento de

prueba


porta rollo

Comprobar que no haya personal en la

zona de izaje


rollo






# DE ACTIVIDADESTIEMPO (s)

ACTUAL

DISTANCIA (m)

ACTUAL



Operaciones

TIEMPO (s)

PROPUESTO

DISTANCIA (m)

PROPUESTA

DIFERENCIA

TIEMPOS (s)

1695 925

581 76 600Transporte




14 7

60

4 2

10

5

5

5

600

6 3

120

2 1

5

2 1

10

600

5

10

5

60

20

5

30

300

90 18

600

140 28

30

Montacarguista


almacenamiento


Puentero

Operador

Ayudante

Retirar paquete de la mesa de armado

Trasladar los paquetes fuera del camino

de rodillos

Avisar al montacarguista que retire el

paquete del camino de rodillos



colores


producto

Avisar al puentero que retire el paquete

de la mesa de armado



Ayudante


Coger de la mesa la tira y colocarla en la

mesa de armado






Operador

Ayudante

Revisar el largo, ancho, espesor, ángulo,

altura y radios

Operador


lo indicado por el ayudante







Operador

Ayudante





micrómetro



Accionar el botón de la cuchilla para cortar

el empate que se realizó con soldadura

Operador

Ayudante


como segunda

Operador











34 2497

11 1239 84

4 1270

1 10

1 30

51 5046 84


60

60

600

900 10

120

15 2

90

6 2

120

10 2

30

2 1

5

60

10

4 2

90

5

5

10

5

Almacenamiento

Total

Transporte

Producción


Yoder #4


debe realizarse en la máquina.SIMBOLOGÍA # DE ACTIVIDADES

TIEMPO (s)

ACTUAL

Esperas



Inspección


Producción.



Ayudantes



guías.

Operador





verificar que el puño se encuentre ajustado

al rollo para evitar accidentes.



rollo


material

OperadorAccionar el expansor haciendo que este


Operador


Accionar el expansor haciendo que el

rollo se ajuste y baje el puño

Operador

Ayudantes




correctos

Tomar el esmeril

Levantar el rollo con el puente grúa

Transportar el rollo hacia el carro porta

rollo

Colocar el Rollo en el carro porta rollo

Puentero

Operador

Ayudantes


rollo



puente


o 25 ton (según disponibilidad)




porta rollo


de izaje


rollo


siguiente rollo para abastecer el carro

porta rollo








Operaciones

DISTANCIA (m)

ACTUAL

TIEMPO (s)

PROPUESTO

DISTANCIA (m)

PROPUESTA

DIFERENCIA

TIEMPOS (s)

1667 830

639 84 600

3016 84 2030

670 600

10 0

30 0




4 2

30

30

30

60

30

60

14 7

10

5

5

5

600

20 10

20 10

120

2 1

5

2 1

10

600

5

10

5

5

5

240

32

5

600

240 34

30

Montacarguista


almacenamiento




colores


producto



Ayudantes


Colocar un palo como tope en el extremo

del camino de rodillos







altura y radios




Regular en el panel de control la

velocidad de la máquina según el

producto


Ayudantes





micrómetro

Operador


medidas





Revisar en el enderezador que el

producto vaya conforme con la velocidad

asignada





soldadura


como segunda





soldadura



Operador




Operador

Ayudantes









del rollo anterior


2.1.4.1.5. Diagrama de proceso de operación Tubera Bass.

Figura 13. Diagrama de proceso de operación Tubera Bass (Parte 1). Información tomada de Ferro Torre

S.A., Elaborado por el autor.

34 2642

12 1501 167

4 1270

1 8

1 30

52 5451 167


60

60

600

900 10

120

15 2

90

4 2

5

60

10

4 2

90

5

4 2

30

30

30

60

30

60

10 5

5

10

670 600

8 0

30

TIEMPO (s)

ACTUAL

DISTANCIA (m)

ACTUAL



Operaciones

Responsable: Operador de Tubera Bass -


Almacenamiento

Total

Inspección

Esperas

Accionar los botones de velocidad del

rodillo de entrada al acumulador y del

acumulador para arrastre del material

Avisar al operador sobre la salida del punto

y cola


soldadura



Dirigirse al tablero de control del

acumulador

Con el esmeril realizar el corte de la cola no

alineada para soldarUsar protección facial o gafas






gire y se desenvuelva un poco para que el

fleje llegue hasta la mesa de soldadura




Tomar el esmeril


verificar que el expansor se encuentre


Con el esmeril quitar el punto de soldadura

con el que viene asegurado el rollo


material

167 600


ayudante de la Tubera Bass

Ayudante

Revisar la orden de producción.


Dirigirse con el puente grúa a tomar el rolloVerificar que los elementos de izaje no se


puente



se ajuste

Tomar la etiqueta del rollo donde se señala

el peso y adjuntar a la orden


correctos


ton




porta rollo


de izaje


rollo

En el caso de ser rollos con desarrollo 30 o

menor se pueden colocar 2 en el porta rollo y

hacer uso del rollo que se encuentra en la

parte externa.

0

3321 167 2130



Tubera Bass


Producción.

Transporte



Producción



TIEMPO (s)

PROPUESTO

DISTANCIA (m)

PROPUESTA

DIFERENCIA

TIEMPOS (s)

1712 930

901


Figura 14. Diagrama de proceso de operación Tubera Bass (Parte 2). Información tomada de Ferro Torre


5

5

5

5

600

20 10

20 10

120

2 1

5

2 1

10

600

5

8

300

10

5

10

50

5

32

5

180

60 30

600

460 92

30

Montacarguista


almacenamiento



producto

Avisar al puentero que retire los paquetes

del camino de rodillos.

Puentero

Trasladar los paquetes hasta la salida del

galpón


paquetes






colores

Ayudantes

Esperar a que salgan las tirasRegular la velocidad de la mesa

transportadora y la velocidad de las cadenas

de la mesa de arrastre.

Ajustar los rodillos verticales del camino de

rodillos para armar el paquete

Colocar la silla



Sacar la silla del camino de rodillos


altura y radios







Ayudantes


flexómentro; las medidas ancho, alto o

diámetro con el calibrador; los radios con

las galgas y el espesor con el micrómetro

Operador


medidas

Dirigirse a la máquina para calibrar según lo

indicado por los ayudantes







Operador

Ayudantes


como segunda



Operador

Poner en marcha la máquina desde el panel

de control general

Accionar el botón del carro de corte para


soldadura


2.1.4.1.6. Diagrama de proceso de operación Tubera FMS.

Figura 15. Diagrama de proceso de operación Tubera FMS (Parte 1). Información tomada de Ferro Torre


36 1676

12 1263 76

6 1300

1 50

1 25

56 4314 76


60

60

600

60

900 10

120

15 2

90

6 2

5

10

4 2

90

5

15

5

10

5

10

12 6

10

4 2

120

10 5

5

5

60

5

10

Inspección

0


Producción.

Esperas

Responsable: Operador de Tubera

Freedom - Supervisor de Operaciones

Almacenamiento

Total

25 0

2513 76 1801

Producción


Tubera Freedom



TIEMPO (s)

ACTUAL

DISTANCIA (m)

ACTUAL

Avisar al operador sobre la salida del

punto y cola

Detener el arrastre de material una vez

que el empate se encuentre a la entrada

del acumulador

Soldar la parte inferior del empate

realizado anteriormenteUsar careta de soldar y mandil





Dirigirse al tablero de control del

acumulador



Dirigirse hacia la cola del rollo anterior

Tomar la cola del rollo anterior

Llevar la cola del rollo hasta la mesa de

soldadura

Desde el panel accionar las mordazas para

ajustar la punta del fleje

Accionar la guillotina para cortar la punta

del fleje

Accionar el expansor para retroceder el

fleje hasta la mesa de soldadura

Accionar el enderezador para corregir la

punta del fleje


gire y se desenvuelva el fleje para que

llegue hasta las mordazas de la guillotina

en la mesa de corte

Tomar el esmeril


verificar que el expansor se encuentre




rollo


material


ayudante de la Tubera Freedom

Ayudante

Revisar la orden de producción.





correctos


rollo



se ajuste y baje el puño


rollo



puente


ton




porta rollo


de izaje


gire y se desenvuelva un poco para que el

fleje llegue hasta el enderezador




Operaciones

TIEMPO (s)

PROPUESTO

DISTANCIA (m)

PROPUESTA

DIFERENCIA

TIEMPOS (s)

1075 601

663 76 600

700 600

50

Transporte




Figura 16. Diagrama de proceso de operación Tubera FMS (Parte 2). Información tomada de Ferro Torre


5

10

5

10

10

5

600

24 12

24 12

20

12 6

5

12 6

20

600

5

50

5

5

5

30

5

10

5

256

240 11

25


paquetes

Montacarguista


almacenamiento






colores


producto

Ayudantes


Accionar el botón para colocar el tope del

camino de rodillos

Empujar las tiras y colocarlas en el camino

de rodillos para armar paquetes

Accionar el botón para mover el tope del

camino de rodillos



altura y radios







Ayudantes


flexómentro; las medidas ancho, alto o

diámetro con el calibrador; los radios con

las galgas y el espesor con el micrómetro

Operador


medidas







En caso de que exista rayadura li jar el rodillo

que lo esté ocasionando


como segunda



Operador



Verificar que la potencia/amperaje sea el

adecuado para soldar el material o

producto a procesar



soldadura

Verificar que las mordazas del carro de

corte se encuentren alineadas


2.1.4.2. Diagrama de Flujo de Proceso.

2.1.4.2.1. Diagrama de flujo de proceso general del área de formado.

Figura 17. Diagrama de flujo de proceso general del área de formado. Información tomada de Ferro Torre



2.1.4.2.2. Diagrama de flujo de proceso - Yoder 1.

Figura 18. Diagrama de flujo de proceso - Yoder 1. Información tomada de Ferro Torre S.A., Elaborado por

el autor.

Colocar Rollo

Cortar punto de soldadura

Ajustar rollo

Girar rollo

Pasar el fleje

Unión de punta y cola

Activa la maquina

Regula la consola

Activar la maquina

Formar paquetes

Traer rollo

Orden de producción

Corte

INICIO

Mover enderezador

Colocar zunchos

Pintar

Bodega

Medir

Mesa de rodillo

Etiquetar

NO

SI

SINO




el autor.


Traer rollo

inicio

Pasar el fleje

Calibrar el chorro

Quitar punto de soldadura

Calibrar corte

Procesar

Mesa de rodillo

Paquetes

Forme

Cortar

Enzunchar

Identificación

Bodega

calibración

SI

NO




el autor.

traer materia prima

Colocar la Materia prima

Regular chorro

Quitar punto de soldadura

Ubicar el rollo

Calibrar corte

Inicio de Proceso

Verificar

Elaboración de Orden de producción

Mesa de Salida

Almacenar

Inicio

Forme

Cortar

Calibrar

Paquetes

Enzunchar

Identificar

SINO

Unir

NO SI

Pulir

Rodillos guiadores

Mesa de

Llevarperfiles

Identificar

Bodega




el autor.

Pasar rollo

Encoder

Pasa por el forming

Enderezador

Carro de corte

corte

Armado de paquetes.

Mesa de arrastre

Identificación

Colocarrollo


Inicio

Bodega

Quitarsoldadura

Enzunchar

Activarmaquina

Traer rollo

Regular consola


2.1.4.2.6. Diagrama de flujo de proceso – Tubera Bass.

Figura 22. Diagrama de flujo de proceso - Tubera Bass (Parte 1). Información tomada de Ferro Torre S.A.,


Colocar rollo

quitar cadenas

ajustar expansor

colocar segundo rollo

ajustar rollo

quitar soldadura

girar rollo

colocar punta y cola

Traer grúa


martillar

inicio

Girar expansor

soldar

pulir

calibrar

Activar maquina

Soldador

soldar extremo

formador

torre guía

Activar maquina

Enfriar

Calibradores

Encoder

cabeza Turca 1 y 2

mesa de rodillo arrastre

expulsor

formar paquetes

colocarZunchos

bodega

inserto

calibrar Turcos

cortar

Identificar


Figura 23. Diagrama de flujo de proceso - Tubera Bass (Parte 2). Información tomada de Ferro Torre S.A.,


Colocar rollo

quitar cadenas

ajustar expansor

colocar segundo rollo

ajustar rollo

quitar soldadura

girar rollo

colocar punta y cola

Traer grúa


martillar

inicio

Girar expansor

soldar

pulir

calibrar

Activar maquina

Soldador

soldar extremo

formador

torre guía

Activar maquina

Enfriar

Calibradores

Encoder

cabeza Turca 1 y 2

mesa de rodillo arrastre

expulsor

formar paquetes

colocarZunchos

bodega

inserto

calibrar Turcos

cortar

Identificar


2.1.4.2.7. Diagrama de flujo de proceso - Tubera FMS.

Figura 24. Diagrama de flujo de proceso - Tubera FMS. Información tomada de Ferro Torre S.A., Elaborado

por el autor.

Enhebrar

Rodillos guiadores

Pasar por guillotina

Activarmaquina

Pasar el fleje

Forme

Activa la maquina

Regula laconsola

Forme

Bodega

Colocarmaterial


Tina de enfriamiento

Inicio

Inserto

Corte

Mesa de rodillo

Formado de paquetes

Cabeza turca 1 y 2

Calibradores

Quitar soldadura

Soldador

Expulsorde tiras

Identificación

Colocarzunchos


2.1.4.3. Diagrama de Recorrido.

El diagrama de recorrido nos permite conocer el esquema de la planta, en esta ocasión se

visualizará por proceso de cada equipo del área de formado.

Se detalla las actividades para el análisis del recorrido:

2.1.4.3.1. Diagrama de recorrido - Yoder 1.

Figura 25. Número de actividades - Yoder 1. Información tomada de Ferro Torre S.A., Elaborado por el autor.

Figura 26. Diagrama de recorrido - Yoder 1. Información tomada de Ferro Torre S.A., Elaborado por el

autor.

2.1.4.3.2. Diagrama de recorrido - Yoder 2




autor.




autor.





autor.

2.1.4.3.5. Diagrama de recorrido - Tubera Bass

Figura 33. Número de actividades - Tubera Bass. Información tomada de Ferro Torre S.A., Elaborado por el

autor.


Figura 34. Diagrama de recorrido - Tubera Bass. Información tomada de Ferro Torre S.A., Elaborado por el

autor.


2.1.4.3.6. Diagrama de recorrido - Tubera FMS

Figura 35. Número de actividades - Tubera FMS. Información tomada de Ferro Torre S.A., Elaborado por el

autor.

Figura 36. Diagrama de recorrido - Tubera FMS. Información tomada de Ferro Torre S.A., Elaborado por

el autor.


2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas.

2.2.1. Análisis y diagnóstico del problema.

Luego de realizar la respectiva búsqueda y análisis de información se identificó las

siguientes causales que afectan el área de formado:

Falta de stock de repuestos críticos (mordazas, discos, impeders, bobinas e

insertos).

Seguimiento inapropiado del rectificado de líneas (rodillos).

Abastecimiento inapropiado de materia prima.

Demoras en la descarga de los productos terminados.

Incremento de amperaje por poca capacidad de enfriamiento (área del soldador).

Poco seguimiento en los parámetros de los equipos.

Falta de mantenimiento preventivo.

Demoras en tiempos de armado.

Falta de materia prima

2.2.2. Descripción específica del problema.

Para su análisis se detalla cada uno de los problemas antes mencionados:

1) Problema N°1: Falta de stock de repuestos críticos (mordazas, discos, impeders,

bobinas e insertos).

Origen: Compras, bodega de repuestos y Departamento de mantenimiento.

Tabla 23. Tiempos de para generados por falta de repuestos críticos.


2) Problema N°2: Paradas por calibración.

Origen: Mantenimiento y compras.

ACTIVIDADES YODER 1 YODER 2 YODER 3 YODER 4 TUBERA BASS TUBERA FMS TOTAL % FINAL ACUMULADA 80-20

Falta de repuestos críticos 14:38:00 9:00:00 10:01:00 16:17:00 21:15:00 60:00:00 131:11:00 24,30% 84% 80%

TOTAL HORAS IMPRODUCTIVAS 78:23:00 59:05:00 59:45:00 101:51:00 98:20:00 142:22:00 539:46:00 100,00%

TIEMPO DISPONIBLE DEL PROCESO 250:00:00 250:00:00 250:00:00 250:00:00 300:00:00 300:00:00 1600:00:00 1600

HORAS/DIA 10 10 10 10 12 12

Tiempo muerto: días en el mes 8 6 6 10 8 12

Días laborados en el mes 25 25 25 25 25 25

ENERO 2019


Tabla 24. Tiempos de para generados por calibración.


3) Problema N°3: Abastecimiento inapropiado de materia prima.

Origen: Planta de producción

Tabla 25. Tiempos de para generados por abastecimiento inapropiado de materia prima.


4) Problema N°4: Fallas mecánicas.

Origen: Falta de Planificación y gestión en el departamento mecánico / Falta de

mantenimiento preventivo.

Tabla 26. Tiempos de para generados por fallas mecánicas.



Calibración 27:18:00 10:49:00 16:25:00 27:16:00 30:10:00 35:17:00 147:15:00 27,28% 60% 80%



HORAS/DIA 10 10 10 10 12 12



ENERO 2019


Falta de MP 1:59:00 6:05:00 1:08:00 1:28:00 2:55:00 0:00:00 13:35:00 2,52% 93% 80%



HORAS/DIA 10 10 10 10 12 12



ENERO 2019


Falla mecánica 5:04:00 3:00:00 4:51:00 13:10:00 4:40:00 5:00:00 35:45:00 6,62% 91% 80%



HORAS/DIA 10 10 10 10 12 12



ENERO 2019


5) Problema N°5: Fallas eléctricas.

Origen: Falta de Planificación y gestión en el departamento eléctrico / Falta de

mantenimiento preventivo.

Tabla 27. Tiempos de para generados por fallas eléctricas.


6) Problema N°6: Demoras en tiempos de armado.

Origen: Planta de producción

Tabla 28. Tiempos de para generados por demora en armados.


2.2.3. Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas Causa – Efecto,

Ishikawa, Pareto, Fuerzas de Porter, FODA, etc.)

2.2.3.1. Análisis FODA

Técnica que permite examinar los factores internos y externos, cuyo propósito es indagar

el estado actual del área de formado de la industria Ferro Torre S.A.:

Fortalezas:

Personal operativo está capacitado para el correcto manejo de los equipos.


Falla eléctrica 1:43:00 2:04:00 1:32:00 0:50:00 4:10:00 0:50:00 11:09:00 2,07% 95,24% 80%



HORAS/DIA 10 10 10 10 12 12



ENERO 2019


Tiempo de armado 23:57:00 25:18:00 22:33:00 34:16:00 32:29:00 36:35:00 175:08:00 32,45% 32,45% 80%



HORAS/DIA 10 10 10 10 12 12



ENERO 2019


El departamento de talento humano programa capacitaciones constantes para el

personal administrativo.

Ejecuta un programa de producción según prioridades.

Tiempo de entrega inmediato a las distintas provincias.

Cumplimiento de las normativas de calidad ISO 9001:2015 e INEN.

Oportunidades:

Crecimiento industrial de la nueva planta expandiendo sus líneas de producción.

Ventaja competitiva en el mercado con respecto a productos de mayor dimensión.

Actualmente Ferro Torre S.A. se encuentra entre las empresas más reconocidas en

el mercado ecuatoriano dentro de la industria metalmecánica.

Aumento de la demanda en el mercado.

Alianzas estratégicas con distintas empresas (maquila y trueques)

Debilidades:

Falta de espacio para el almacenamiento de producto terminado.

Falta de espacio para realizar el pre armado de los diferentes formatos de cada

máquina.

Falta de control, gestión y supervisión por parte del área de mantenimiento

Falla imprevista en el equipo abastecedor del área de formado

Atrasos en los pagos a proveedores de materia prima e insumos

Amenazas:

Falta de materia prima en el mercado

Incremento de precios en el producto terminado frente a la competencia

Incumplimiento con los tiempos de entrega por parte del proveedor de materia prima

e insumos.

Importación de repuestos críticos de forma imprevista.

2.2.3.1.1. Matriz FODA

Mediante el análisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; se pueden

plantear estrategias para posibles soluciones en el área de Formado.

A continuación, se detallan los factores internos y externos interrelacionados con el único

objetivo de obtener estrategias de mejora:


Tabla 29. Matriz FODA

Factores Internos

Factores Externos

Fortalezas (F) -Personal operativo está capacitado para

el correcto manejo de los equipos.

-El departamento de talento humano

programa capacitaciones constantes para

el personal administrativo.

-Ejecuta un programa de producción

según prioridades.

-Tiempo de entrega inmediato a las

distintas provincias.

-Cumplimiento de las normativas de

calidad ISO 9001:2015 e INEN.

Debilidades (D) - Falta de espacio para el almacenamiento

de producto terminado.

-Falta de espacio para realizar el pre

armado de los diferentes formatos de cada

máquina.

-Falta de control, gestión y supervisión

por parte del área de mantenimiento

-Falla imprevista en el equipo abastecedor

del área de formado

-Atrasos en los pagos a proveedores de

materia prima e insumos

Oportunidades (O) -Crecimiento industrial de la nueva planta

expandiendo sus líneas de producción.

-Menor competencia en el mercado con

respecto a productos de mayor dimensión.

-Actualmente Ferro Torre ese encuentra entre

las empresas más reconocidas en el mercado

ecuatoriano dentro de la industria

metalmecánica.

-Aumento de la demanda en el mercado.

-Alianzas estratégicas con distintas empresas

(maquila y trueques)

Estrategia (FO)

-Continuar con las capacitaciones

continuas a todo el personal con respecto

a la gestión estratégica.

-Asignación de nuevas funciones y cargos

de los empleados aptos para las nuevas

líneas de producción.

-Mantener el cumplimiento de las

normativas de calidad para continuar con

las alianzas estratégicas.

Estrategia (DO)

-Incrementar el espacio de

almacenamiento de producto terminado

por el aumento de la demanda

-Diseñar un manual donde existan los

planes de mantenimiento preventivo de

los distintos equipos formadores

-Poner como prioridad al equipo

abastecedor del área de formado

Amenazas (A) -Falta de materia prima en el mercado

-Incremento de precios en el producto

terminado frente a la competencia

-Incumplimiento con los tiempos de entrega

por parte del proveedor de materia prima e

insumos.

-Importación de repuestos críticos de forma

imprevista.

Estrategia (FA)

-Establecer un stock de seguridad de

materia prima para evitar el

desabastecimiento.

-Ampliar con una cartera de proveedores

para el abastecimiento de materia prima e

insumos.

-Crear un plan de compras de repuestos

críticos para disminuir costos por

importación.

Estrategia (DA)

-Rediseño de planta por oportunidad de

nuevos espacios que optimizarán los

tiempos y movimientos del pre armado.

-Realizar estudios de mercado para

generar estrategias y hacer que los precios

de los productos sean competitivos.

-Implementar acuerdos formales con los

distintos proveedores para establecer

nuevas alianzas.


2.2.3.2. Análisis de Pareto

Esta matriz permite identificar el impacto, por las causas que se producen con mayor

frecuencia dentro del área de formado de la industria Ferro Torre S.A., la misma que consiste

en la representación gráfica de barras mostrando las fluctuaciones de forma creciente que

tienen mayor peso en los procesos o resultados.

“Este principio se basa de que, en cualquier distribución, el 80% de los efectos están

producidos por el 20% de las causas” (Briones, 2017).


Para construir el diagrama de Pareto se deben seguir 3 pasos primordiales:

1. Indagar el problema.

2. Examinar las circunstancias o factores.

3. Puntualizar el período de recolección de datos (días, meses o semanas).

2.2.3.2.1. Diagrama de Pareto

Con la información antes detallada, se realizará el análisis de las problemáticas existentes

por tiempos muertos en el área de formado:

Los datos obtenidos corresponden al mes de enero del 2019, basado en el número de

veces que se generaron las fallas.

Tabla 30. Frecuencia en tiempo de paradas por actividad.


Figura 37. Representación gráfica de las veces de parada por actividad. Información tomada de la empresa

Ferro Torre S.A., Elaborada por el autor.

ITEM PROBLEMAS# DE VECES

DE PARADA

FRECUENCIA EN

TIEMPO DE

PARADAS

FRECUENCIA

ACUMULADA% FINAL ACUMULADA 80-20

1 Armado 45 175:08:00 175:08:00 34,07% 34% 80%

2 Calibración 85 147:15:00 322:23:00 28,65% 63% 80%

3 Falta de repuestos críticos 251 131:11:00 453:34:00 25,52% 88% 80%

4 Falla mecánica 26 35:45:00 489:19:00 6,95% 95% 80%

5 Falta de MP 33 13:35:00 502:54:00 2,64% 98% 80%

6 Falla eléctrica 37 11:09:00 514:03:00 2,17% 100% 80%

TOTAL HORAS IMPRODUCTIVAS 514:03:00 100,00%

TIEMPO DISPONIBLE DEL PROCESO 1600:00:00

ENERO 2019


En este diagrama se puede observar el número de veces y el tiempo de las fallas de los

equipos formadores, presentadas en enero del 2019, con 175horas y 08min se encuentra

despuntando los tiempos de armado que representa el 34,07% durante el periodo antes

detallado.

2.2.3.3. Diagrama causa - efecto

Con la elaboración de este diagrama se determinan los causales que conllevan a la

problemática del área de formado de la industria Ferro Torre S.A., estableciendo posibles

soluciones.

Figura 38. Diagrama causa - efecto. Información tomada de Ferro Torre S.A., Elaborado por el autor.

2.2.3.4. Análisis Porter

Este análisis es una herramienta de modelo global que permite medir la rentabilidad de

cualquier industria, mediante 5 fuerzas:

Figura 39. Análisis Porter. Información tomada de google, Elaborado por el autor

Rivalidad entre los

competidores

Amenaza de nuevos entrantes

Poder de negociacion

de los clientes

Amenaza de

productos sustitutos

Poder de negociacion

de los Proveedores


2.2.3.4.1. Factores que Influyen en la industria Ferro Torre S.A.

1. Amenaza de nuevos entrantes

Economía de escala

Ventaja en costos

Mejoras en tecnología

Acceso a canales de distribución o abastecimiento

2. Poder de negociación con los clientes

Volumen de comprador

Exclusividad en productos y disponibilidad de información

Canales de distribución

Existencia de Productos sustitutos

3. Amenaza de Productos sustitutos

Bajos costes en productos sustitutos

Facilidad de cambio del comprador

Disponibilidad o stock de Productos

4. Poder de negociación de los proveedores

Plazo en crédito

Tiempos de pagos

Calidad de productos

Acuerdos de costes o precios fijados por contratos

5. Rivalidad entre los competidores

Barreras de salidas

Crecimiento industrial

Poder de los compradores

Aviso de productos sustitutos

Entrada de nuevos Rivales


2.3. Presentación de resultados y diagnósticos

Tabla 31. Horas improductivas - Yoder 1.

Información tomada de la empresa Ferro Torre S.A., Elaborada por el autor

Como se puede observar en la tabla antes detallada, las horas improductivas del equipo

Yoder #1 son de 78 horas 23 minutos de un total de horas disponibles para el proceso de 250

horas.

Las 2 actividades con más tiempos muertos son las siguientes:

Tiempo de armado: 23 horas 57 minutos que representa el 30,55% del total de

horas improductivas.

Calibración: 27 horas 18 minutos que representa el 34,83% del total de horas

improductivas

La actividad que refleja una alerta media con tiempo muerto significativo es la siguiente:

Falta de repuestos críticos: 14 horas 38 minutos que representa el 18,67% del total

de horas improductivas.

ACTIVIDADES YODER 1 % FINAL ACUMULADA

Tiempo de armado 23:57:00 30,55% 30,55%

Calibración 27:18:00 34,83% 65,38%

Falta de repuestos críticos 14:38:00 18,67% 84,05%

Falla mecánica 5:04:00 6,46% 90,52%

Falta de MP 1:59:00 2,53% 93,05%

Falla eléctrica 1:43:00 2,19% 95,24%

Cambio de cuchilla/disco 1:13:00 1,55% 96,79%

Pesar segunda y/o merma 0:56:00 1,19% 97,98%

Montacarga y/o retiro de paquete 1:05:00 1,38% 99,36%

Sin programa de producción 0:30:00 0,64% 100,00%


TIEMPO DISPONIBLE DEL PROCESO 250:00:00 250

HORAS/DIA 10

Tiempo muerto: días en el mes 8

Días laborados en el mes 25

ENERO 2019






horas.

La actividad con más tiempo muerto es la siguiente:



Las actividades que reflejan alerta media con tiempo muerto significativo son las

siguientes:


improductivas.

Falta de repuestos críticos: 9 horas 38 que representa el 15,23% del total de horas

improductivas.


Tiempo de armado 25:18:00 42,82% 42,82%

Calibración 10:49:00 18,31% 61,13%


Falla mecánica 3:00:00 5,08% 81,44%

Falta de MP 6:05:00 10,30% 91,73%

Falla eléctrica 2:04:00 3,50% 95,23%







HORAS/DIA 10



ENERO 2019






horas.





improductivas





Tiempo de armado 22:33:00 37,74% 37,74%

Calibración 16:25:00 27,48% 65,22%


Falla mecánica 4:51:00 8,12% 90,10%

Falta de MP 1:08:00 1,90% 91,99%

Falla eléctrica 1:32:00 2,57% 94,56%







HORAS/DIA 10



ENERO 2019





Yoder #4 son de 101 horas 51 minutos de un total de horas disponibles para el proceso de

250 horas.





improductivas


siguientes:



Falla mecánica: 13 horas 10 minutos que representa el 12,93% del total de horas

improductivas.


Tiempo de armado 34:16:00 33,64% 33,64%

Calibración 27:16:00 26,77% 60,42%


Falla mecánica 13:10:00 12,93% 89,33%

Falta de MP 1:28:00 1,44% 90,77%

Falla eléctrica 0:50:00 0,82% 91,59%







HORAS/DIA 10



ENERO 2019


Tabla 35. Horas improductivas - Tubera Bass.



Tubera Bass son de 98 horas 20 minutos de un total de horas disponibles para el proceso de

300 horas.





improductivas.




ACTIVIDADES TUBERA BASS % FINAL ACUMULADA

Tiempo de armado 32:29:00 33,03% 33,03%

Calibración 30:10:00 30,68% 63,71%


Falla mecánica 4:40:00 4,75% 90,07%

Falta de MP 2:55:00 2,97% 93,03%

Falla eléctrica 4:10:00 4,24% 97,27%







HORAS/DIA 12



ENERO 2019


Tabla 36. Horas improductivas - Tubera FMS.



Tubera FMS son de 142 horas 22 minutos de un total de horas disponibles para el proceso

de 300 horas.

La actividad con más tiempo muerto es la siguiente:

Falta de repuestos críticos: 60 horas que representa el 42,14% del total de horas

improductivas.


siguientes:




improductivas.

ACTIVIDADES TUBERA FMS % FINAL ACUMULADA

Tiempo de armado 36:35:00 25,70% 25,70%

Calibración 35:17:00 24,78% 50,48%


Falla mecánica 5:00:00 3,51% 96,14%

Falta de MP 0:00:00 0,00% 96,14%

Falla eléctrica 0:50:00 0,59% 96,72%







HORAS/DIA 12



ENERO 2019


2.3.1. Impacto económico.

Tabla 37. Costos por improductividad - Yoder 1.


EQU

IPO

PRO

DU

CTO

PESO

UN

ITA

RIO

(KG

)

TIR

AJE

PESO

TOTA

L

(KG

)

CO

STO

MP/

KG

CO

STO

/TIR

APR

ECIO

CO

MER

CIA

L

DÍA

S D

E

PRO

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5X50

X600

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,81

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$

19

,38

$

30,1

1$

31

210

3019

.960

,67

$

31

.015

,82

$

11.0

55,1

4$

G 80

X40X

15X6

000X

3 mm

23,0

356

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,37

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$

14

,97

$

23,2

6$

62

428

1242

.090

,22

$

65

.401

,73

$

23.3

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1$

U 10

0x50

x600

0x3

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,28

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$

17

,08

$

26,5

4$

21

110

6618

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,66

$

28

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,56

$

10.0

85,9

0$

G 10

0X50

X15X

6000

X1,8

mm

17,4

632

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270,

65$

11,3

5$

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$

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03

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$

-

$

-

$

G 10

0X50

X15X

6000

X2 m

m19

,41

4037

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$

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,61

$

19,6

0$

52

326

9133

.946

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$

52

.748

,12

$

18.8

01,3

1$

G 10

0X50

X15X

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$

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$

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0$

62

429

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$

85

.418

,44

$

30.4

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8$

3593

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093

.700

,04

$

YOD

ER 1

CO

STO

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R

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D




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$

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,93

$

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0X40

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$

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$

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$

9.65

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$

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00X

50X

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mm

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,08

$

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4770

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5$

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9$

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.734

,45

$

G 8

0X40

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mm

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65$

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$

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,77

$

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2,5

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3,50

$

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$

2.

228,

40$

G 8

0X40

X15

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mm

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3429

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890,

65$

9,09

$

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,13

$

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$

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$

-

$

G 8

0X40

X15

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$

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,10

$

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0$

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-$

-$

-$

G 1

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50X

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mm

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394,

480,

65$

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1$

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,60

$

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2123

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1$

41.6

09,2

1$

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.831

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$

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$

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,22

$

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$

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$

-

$

3140

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.810

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$

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X30X

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$

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-$

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X30X

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$

11

,51

$

4,

51

3,5

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0$

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6$

6.

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07$

G 80

X40X

15X6

000X

1,5

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3072

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$

7,

58$

11,7

7$

32

152

7239

.947

,06

$

62

.071

,59

$

22.1

24,5

3$

G 80

X40X

15X6

000X

1,8

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3,73

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$

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09$

14,1

3$

21

114

4013

.093

,42

$

20

.345

,17

$

7.25

1,74

$

G 80

X40X

15X6

000X

2 mm

15,5

496

5915

0129

,84

0,65

$

10

,10

$

15,7

0$

102

824

1524

.396

,10

$

37

.907

,78

$

13.5

11,6

9$

3186

37,7

748

.914

,02

$

YOD

ER 3

COST

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POR

IMPR

OD

UCT

IVID

AD




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UIP

OP

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DU

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UC

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50X

50X

6000

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mm

22,6

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520,

65$

14,7

0$

22

,83

$

3

12

658

9.66

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$

15.0

13,4

1$

5.

351,

31$

U 1

50X

50X

6000

X3

mm

33,3

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6235

414,

300,

65$

21,6

8$

33

,68

$

2

11

1062

23.0

19,3

0$

35.7

68,4

4$

12

.749

,15

$

U 2

00X

50X

6000

X2

mm

27,3

214

6239

938,

920,

65$

17,7

6$

27

,59

$

3

12

731

12.9

80,1

5$

20.1

69,1

5$

7.

189,

00$

U 2

00X

50X

6000

X3

mm

40,4

110

7343

361,

860,

65$

26,2

7$

40

,82

$

1

01

0-

$

-

$

-

$

G 1

50X

50X

15X

6000

X3

mm

35,6

150

8818

1171

,47

0,65

$

23

,14

$

35,9

6$

94,

54,

550

8811

7.76

1,45

$

182.

983,

18$

65.2

21,7

3$

G 1

50X

50X

25X

3000

X3

mm

18,9

35

94,6

70,

65$

12,3

1$

19

,12

$

0,

150

0,15

0-

$

-

$

-

$

G 1

50X

50X

25X

3000

X4

mm

25,2

55

126,

230,

65$

16,4

1$

25

,50

$

0,

150

0,15

0-

$

-

$

-

$

G 1

50X

50X

25X

6000

X4

mm

50,4

974

837

767,

420,

65$

32,8

2$

51

,00

$

1

01

0-

$

-

$

-

$

G 2

00X

50X

15X

3000

X3

mm

21,3

420

426,

730,

65$

13,8

7$

21

,55

$

0,

250

0,25

0-

$

-

$

-

$

G 2

00X

50X

15X

6000

X3

mm

42,6

723

4510

0067

,25

0,65

$

27

,74

$

43,1

0$

5,45

2,5

2,95

1987

55.1

21,7

9$

85.6

50,7

8$

30

.528

,99

$

4680

98,3

612

1.04

0,19

$

YO

DE

R 4

CO

ST

OS

PO

R

IMP

RO

DU

CT

IVID

AD


Tabla 41. Costos por improductividad - Tubera Bass.


EQ

UIP

OPR

OD

UC

TO

PESO

UN

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(KG

)

TIR

AJE

PESO

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L

(KG

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KG

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DU

CC

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DA

S

UT

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PRO

DU

CIR

TT 5

0X25

X60

00X

1,2

mm

8,42

1105

9305

,74

0,65

$

5,

47$

9,18

$

0,

50

0,5

0-

$

-

$

-

$

TT 5

0X25

X60

00X

1,5

mm

10,5

341

5643

749,

590,

65$

6,84

$

11

,47

$

2

0,5

1,5

1385

9.47

9,08

$

15.8

95,6

8$

6.

416,

61$

TT 5

0X25

X60

00X

1,8

mm

12,4

640

1950

087,

430,

65$

8,10

$

13

,58

$

2

0,5

1,5

1340

10.8

52,2

8$

18.1

98,4

3$

7.

346,

16$

TC 2

5X25

X60

00X

1,2

mm

5,43

3681

1997

2,81

0,65

$

3,

53$

5,91

$

1,

50,

51

1841

6.49

1,16

$

10.8

85,1

8$

4.

394,

02$

TC 2

5X25

X60

00X

1,5

mm

6,71

1656

211

1160

,00

0,65

$

4,

36$

7,32

$

4,

51,

53

8281

36.1

27,0

0$

60.5

82,2

0$

24

.455

,20

$

TC 2

5X25

X60

00X

2 m

m8,

7686

3275

621,

500,

65$

5,69

$

9,

55$

31,

51,

586

3249

.153

,97

$

82

.427

,43

$

33.2

73,4

6$

TC 3

0X30

X60

00X

1,5

mm

8,27

6458

5338

2,15

0,65

$

5,

37$

9,01

$

2

0,5

1,5

2153

11.5

66,1

3$

19.3

95,5

1$

7.

829,

38$

TC 3

0X30

X60

00X

1,8

mm

9,75

2070

2018

1,88

0,65

$

6,

34$

10,6

3$

10

10

-$

-$

-$

TT 4

0X20

X60

00X

1,2

mm

6,73

2861

1924

2,74

0,65

$

4,

37$

7,33

$

1

01

0-

$

-

$

-

$

TT 4

0X20

X60

00X

1,5

mm

8,27

1131

693

538,

620,

65$

5,37

$

9,

01$

3,5

1,5

284

8745

.600

,08

$

76

.467

,82

$

30.8

67,7

5$

TT 4

0X20

X60

00X

2 m

m10

,83

2982

3230

4,01

0,65

$

7,

04$

11,8

1$

10

10

-$

-$

-$

TC 2

0X20

X60

00X

1,5

mm

5,58

7688

4290

9,42

0,65

$

3,

63$

6,08

$

3

1,5

1,5

7688

27.8

91,1

2$

46.7

71,2

7$

18

.880

,14

$

5714

55,8

913

3.46

2,71

$

TU

BE

RA

BA

SS

CO

STO

S P

OR

IMP

RO

DU

CT

IVID

AD


Tabla 42. Costos por improductividad - Tubera FMS.


EQ

UIP

OP

RO

DU

CT

O

PE

SO

UN

ITA

RIO

(KG

)

TIR

AJE

PE

SO

TO

TA

L

(KG

)

CO

ST

O/

KG

CO

ST

O/T

IRA

PR

EC

IO

CO

ME

RC

IAL

DÍA

S D

E

PR

OD

UC

C

IÓN

DÍA

S D

E

TIE

MP

OS

MU

ER

TO

S

TIE

MP

O R

EA

L

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

TIR

AJE

NO

PR

OD

UC

IDO

PO

R

TIE

MP

OS

MU

ER

TO

S

CO

ST

O P

OR

NO

PR

OD

UC

IR

VE

NT

AS

NO

RE

AL

IZA

DA

S

UT

ILID

AD

PE

RD

IDA

PO

R N

O

PR

OD

UC

IR

TT 8

0X40

X60

00X

2 m

m22

,42

3534

7923

0,87

0,65

$

14

,57

$

24,4

4$

3,5

21,

547

1268

.666

,75

$

11

5.14

8,86

$

46

.482

,11

$

TT 8

0X40

X60

00X

3 m

m33

,35

1011

3371

3,61

0,65

$

21

,68

$

36,3

5$

1,75

0,75

175

816

.435

,39

$

27

.560

,88

$

11.1

25,4

9$

TC 1

00X

100X

6000

X3

mm

55,1

129

2016

0912

,44

0,65

$

35

,82

$

60,0

7$

2,5

11,

519

4769

.728

,72

$

11

6.92

9,71

$

47

.200

,98

$

TT 1

50X

100X

6000

X3

mm

68,1

136

9025

1313

,35

0,65

$

44

,27

$

74,2

4$

3,5

21,

549

2021

7.80

4,91

$

365.

242,

07$

147.

437,

17$

TC 1

50X

150X

6000

X3

mm

83,9

310

6989

723,

520,

65$

54,5

6$

91

,49

$

1,

750,

751

802

43.7

40,2

2$

73.3

48,9

8$

29

.608

,76

$

TC 1

50X

150X

6000

X4

mm

111,

5351

557

439,

390,

65$

72,5

0$

12

1,57

$

0,3

00,

30

-$

-$

-$

TC 1

50X

150X

6000

X6

mm

166,

7357

395

538,

580,

65$

108,

38$

181,

74$

0,

30

0,3

0-

$

-

$

-

$

TT 2

00X

100X

6000

X3

mm

83,9

325

4821

3859

,25

0,65

$

54

,56

$

91,4

9$

2,5

1,5

138

2220

8.51

2,76

$

349.

659,

87$

141.

147,

10$

TT 2

00X

100X

6000

X4

mm

111,

5310

1411

3094

,26

0,65

$

72

,50

$

121,

57$

2

11

1014

73.5

11,2

7$

123.

272,

74$

49.7

61,4

7$

TT 2

00X

100X

6000

X5

mm

138,

9541

557

662,

180,

65$

90,3

1$

15

1,45

$

0,25

00,

250

-$

-$

-$

TT 2

00X

100X

6000

X6

mm

166,

7319

031

679,

460,

65$

108,

38$

181,

74$

0,

150

0,15

0-

$

-

$

-

$

TR 3

"X60

00X

2 m

m22

,42

3470

7779

6,01

0,65

$

14

,57

$

24,4

4$

3,5

1,5

226

0337

.925

,56

$

63

.598

,24

$

25.6

72,6

8$

TR 3

"X60

00X

3 m

m33

,35

2164

7216

2,48

0,65

$

21

,68

$

36,3

5$

2,5

1,5

132

4670

.358

,41

$

11

7.98

5,65

$

47

.627

,23

$

TR 6

"X60

00X

3 m

m67

,54

933

6301

6,13

0,65

$

43

,90

$

73,6

2$

0,5

00,

50

-$

-$

-$

1397

141,

5254

6.06

3,01

$

CO

ST

OS

PO

R

IMP

RO

DU

CT

IVID

AD

TU

BE

RA

FM

S


Tabla 43. Costos por improductividad de los equipos formadores.


Según las tablas antes detalladas se puede observar que los costos por improductividad

son de $1.003.990,67 teniendo como con mayor fluctuación la Tubera FMS con costos de

$546.063,01 representando el 54,39% del total de costos improductivos, seguido por la

Tubera Bass con $133.462,71 representando el 13,29%.

2.3.2. Diagnóstico.

Problema N°1: Falta de stock de repuestos críticos (mordazas, discos, impeders, bobinas

e insertos).

Causas:

a. Falta de seguimiento y análisis de repuestos críticos (importaciones).

b. Falta de planificación de elaboración de mordazas por parte del área de

mantenimiento.

Problema N°2: Paradas por calibración.

Causas:

a. Líneas (rodillos) en mal estado.

b. Materia prima con defectos.

Problema N°3: Abastecimiento inapropiado de materia prima.

Causas:

a. Retrasos en los procesos por espera de puente, utilizado en otras actividades.

b. Ineficiencia en los equipos.

EQUIPO COSTO POR NO

PRODUCIR

% DE

REPRESENTACIÓN

YODER 1 93.700,04$ 9,33%

YODER 2 60.810,70$ 6,06%

YODER 3 48.914,02$ 4,87%

YODER 4 121.040,19$ 12,06%

TUBERA BASS 133.462,71$ 13,29%

TUBERA FMS 546.063,01$ 54,39%

COSTOS POR

IMPRODUCTIVIDAD1.003.990,67$ 100%


Problema N°4: Fallas mecánicas.

Causas:

a. Parada de los equipos.

b. Posibles daños secundarios en piezas de los equipos.

Problema N°5: Fallas eléctricas.

Causas:

a. Paradas en los equipos.

b. Retrasos en compra de tarjetas, capacitores, fusibles y demás insumos

eléctricos que son vitales para los equipos de formado.

Problema N°6: Demoras en tiempos de armado.

Causas:

a. Baja productividad en el proceso.

2.4. Verificación de hipótesis.

Tabla 44. Tonelaje por inactividad en equipos formadores.


Según la hipótesis establecida, se puede evidenciar en el cuadro antes detallado las

pérdidas en toneladas generadas por los tiempos muertos en la producción del mes de enero

de los equipos formadores, donde se puede comprobar que la hipótesis es verdadera debido

al total del tonelaje no producido siendo este 2445,67 ton., lo que representaría 1/3 del total

de producción en óptimas condiciones de la planta.

EQUIPOTIEMPO DISPONIBLE DEL

PROCESO

TIEMPO

MUERTO

TONELADAS

NO

PRODUCIDAS

YODER 1 250 78:23:00 260,28

YODER 2 250 59:05:00 168,92

YODER 3 250 59:45:00 135,87

YODER 4 250 101:51:00 336,22

TUBERA BASS 300 98:20:00 303,32

TUBERA FREEDOM 300 142:22:00 1241,05

539:46:00 2445,67

Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones

3.1. Diseño de la propuesta.

3.1.1. Planteamiento de la propuesta.

Con toda la información antes recolectada, examinada, diagnosticada, medida y evaluada

de los equipos formadores de la empresa Ferro Torre S.A., se plantea el cumplimiento de

tareas y actividades en base a esta investigación, con la intención de lograr niveles de

mejoramiento en la productividad en esta área.

La producción actual de los equipos formadores fue diagnosticada mediante la

verificación de cuadros estadísticos, basado en el análisis de los tiempos productivos e

improductivos de esta área; en dicho análisis se evidenció una fluctuación ascendente y

persistente en 3 grandes problemas que comprueban el incumplimiento y falta de control de

los procesos. Por dicha razón se pretende optimizar las velocidades, reducir los cuellos de

botella, mejorar la supervisión y el control de los procesos.

3.1.1.1. Propuesta.

A partir de lo antes detallado se propone realizar diferentes tipos de mejoras que permitan

cumplir con el objetivo de incrementar las velocidades y minimizar los tiempos muertos.

Teniendo en cuenta que, para cumplir con lo mencionado se debe contar con el apoyo y

control constante de los diferentes departamentos como son: Mantenimiento, Gestión,

Compras, Financiero, Logística y Producción.

A continuación, se detallan las mejoras de los problemas más relevantes:

Armado: Para tener un mejor control de armado y minimizar los tiempos muertos en esta

actividad se debe tener en consideración los siguientes puntos:

Realizar instructivos de armado.

Analizar las partes elementales (rodillos) de la máquina y verificar paso a paso los

componentes o piezas que van a ser utilizadas en cada parte de la máquina, plasmar los datos

obtenidos en instructivos servirá como herramientas útiles tanto para operadores y ayudantes

actuales o futuros.

Instructivo de armado:

El instructivo de armado determinará una mejor verificación y ayudará a disminuir el

tiempo de armado, ya que, con este, el nuevo operador u operador existente podrá identificar

con rapidez, pasos, rodillos, pistas con fluidez. (Anexo 3 y 4)

Propuesta, conclusiones y recomendaciones 81

Tener puestos fijos para cada ayudante u operador.

Establecer para cada parte de la máquina una persona capacitada en su área y no rotarla

por las diferentes maquinas existentes en planta.

Capacitación para operador y ayudantes en caso de accidentes del personal

designados en los equipos.

Es de suma importancia tener personal externo de otros equipos capacitados; para cubrir

los diferentes puestos de las máquinas, ya que esto ayudará a no tener inconvenientes de

paradas de equipos, ante la ausencia por lesiones o enfermedades, de operadores y ayudantes

fijos.

A continuación, se detalla el tiempo que se requiere para ejercer el puesto de trabajo:

Tabla 45. Tiempo de aprendizaje para puestos de operadores y ayudantes.

EQUIPO PUESTOS DE TRABAJO TIEMPO DE

APRENDIZAJE

Tuberas

Operador 3 años

Operador de acumulador 1 año

Ayudante 3 meses

Perfiladoras

Operador 1 año

Ayudante 3 meses


Calibración: Para tener un mejor control de calibración y minimizar los tiempos muertos

en esta actividad se debe tener en consideración los siguientes puntos:

Rectificado de líneas.

Para minimizar el tiempo muerto de calibración, es necesario tener todas las líneas para

diferentes formatos en estado óptimo y rectificadas, ya que estas son las actividades que más

tiempo toman antes de entrar en el proceso.

Capacitación de ayudantes y operador.

Capacitar a ayudantes y operadores en su acción de procesos, capacitación para recepción

y control de materia prima, capacitación de eficiencia y productividad, es lo ideal para

obtener buenos resultados por parte de los equipos de producción.


Herramientas idóneas para calibración.

Para mejorar tiempos de calibración es necesario contar con las herramientas adecuadas,

lo que permitirá agilizar el proceso para ser más productivos a operadores y ayudantes.

Estado de material óptimo.

El estado del material es un factor muy importante; es necesario verificar que esté libre

de imperfecciones, que tenga un desarrollo correcto, ya que así se podrá tener un proceso

continuo hasta salir con el producto dentro de norma en menos tiempo.

Falta de repuestos críticos:

Para tener un mejor control de falta de repuestos críticos y minimizar los tiempos muertos

en esta actividad se debe tener en consideración los siguientes puntos:

Control eficiente del inventario de repuestos críticos.

Un control eficiente de inventario de repuestos críticos permitirá no tener paradas al

momento de que se presenten daños o haya algún imprevisto con dichos elementos.

Análisis de repuestos críticos para mejorar su eficiencia.

Es fundamental el análisis de los repuestos críticos, ya que estudiando los parámetros

internos y realizando pruebas, se podrá determinar cuáles son los repuestos óptimos que

ayuden a aumentar la eficiencia de los equipos, obtener mejores resultados y reducir los

tiempos improductivos.

Tabla 46. Control de discos de la Tubera Bass.

# Dientes Espesor

sugerido Ø Disco Calidad

Geometría de

diente

Cantidad a

comprar

310 2,5 400 Black Hawk - Julia BW 10



220 2,5 400 Black Hawk - Julia C-HZ 10


220 3,5 400 Black Hawk - Julia C-HZ 5

200 2,5 400 Black Hawk - Julia C-HZ

120 2,8 400 HOLANDES-

SPEED 10





Tabla 47. Control de impeders de la Tubera Freedom y Tubera Bass.

Máquina Formato Espesor (mm) IMPEDER Pedir Stock

bodega

BASS RED 7/8" 1,5 10,0 3 2

BASS RED 1" 1,8 12,0 5 3

BASS TC 25 1,5 18,0 10 0

BASS TC 25 1,2 20,0 5 0

BASS RECT 40X20 1,8 23,0 1 4

BASS CUAD 30 1,2 26,0 5 2

BASS RECT 50X25 1,8 32,0 3 2

BASS-

FMS RED 2" 2 35,0 5 1

BASS TC 40 1,5 38,0 5 1

BASS-

FMS RED 2" 1/2 3 46,0 3 2

BASS-

FMS CUAD 50 1,8 48,0 3 2

BASS-

FMS CUAD 50 1,5 50,0 3 2

FMS RECT 80X40 4 56,0 3 2

FMS RED 3" 3 59,0 5 0

FMS RECT 80X40 2 63,0 3 2

FMS CUAD 75 4 76,0 3 2

FMS RECT 100X50 2 80,0 2 3

FMS RED 4" 3 85,0 2 2

FMS TC 100 6 98,0 2 3

FMS RED 5" 5 104,0 3 2

FMS RECT 150X50 3 107,0 3 2

FMS RECT 150X100 6 127,0 2 0

FMS RECT 150X100 2 139,0 1 1

FMS RECT 200X100

todos los

espesores 157,0 1 1


Programa de capacitaciones

Es estrictamente necesario determinar un nuevo plan de capacitaciones para todos los

colaboradores de la empresa Ferro Torre S.A. con la finalidad de actualizar los

conocimientos sobre la industria del acero e implementar mejoras.

3.1.2. Presupuesto de la mejora.

3.1.2.1. Inversión fija

A continuación, se detallan los rubros que tienen duración mayor a un año calendario:


Tabla 48. Rubros de inversión fija.

ACTIVOS CANTIDAD PRECIO

UNITARIO

PRECIO

TOTAL

Micrómetro 6 $ 92,77 $ 556,62

Flexómetro 6 $ 16,00 $ 96,00

Calibrador digital 6 $ 297,96 $ 1.787,76

Calibrador de radio 6 $ 74,72 $ 448,32

Goniómetro 6 $ 262,76 $ 1.576,56

Kit de lainas 6 $ 19,20 $ 115,20

Rectificado de rodillos 72 $ 3.000,00 $ 216.000,00

SUBTOTAL $ 220.580,46

IVA $ 26.469,66

TOTAL $ 247.050,12 Información tomada de la empresa Ferro Torre S.A., Elaborada por el autor.

La inversión fija para la implementación de la propuesta se encuentra alrededor de

$247.050,12 tomando en cuenta que el año 2020 es el más crítico y su costo por rectificado

es de $345.000, para los años 2021, 2022 y 2023 los costos por rectificados se reducen en

un 50% con respecto al primer año, es decir será de $172.500 para cada año; se asumen estos

valores debido a que la empresa no facilita documentos de respaldos, tomando en cuenta

que son referenciales al mercado.

3.1.2.2. Costos de operación

Dentro de estos rubros se encuentran las inversiones que se realizan más de 1 vez dentro

de un año calendario, como las capacitaciones, la reposición de repuestos críticos y la

contratación de pasantes para la elaboración del instructivo de armado.

Tabla 49. Rubros de costos de operación.

RUBROS PRECIO

Capacitaciones $ 33.430,00

Repuestos críticos $ 112.251,13

Instructivos de armados $ 4.728,00

SUBTOTAL $ 150.409,13

IVA $ 18.049,10

TOTAL $ 168.458,23 Información tomada de la empresa Ferro Torre S.A., Elaborada por el autor.


Los costos de operación se encuentran alrededor de $ 168.458,23; se asumen estos valores

debido a que la empresa no facilita documentos de respaldos, tomando en cuenta que son

referenciales al mercado.

Tabla 50. Inversión total.

Activos Costos %

INVERSIÓN FIJA $ 247.050,12 59,46%

COSTOS DE OPERACIÓN $ 168.458,23 40,54%

TOTAL $ 415.508,34 100,00% Información tomada de la empresa Ferro Torre S.A., Elaborada por el autor.

Para la implementación de la propuesta es necesario realizar una inversión total que se

encuentra alrededor de los $ 415.508,34, donde el costo de inversión fija representa tan solo

el 59,46% y los costos de operación representa el 40,54%. Se propone que la empresa deberá

solicitar un crédito financiero del 80% del total de la inversión y 20% restante será el valor

que asumirá la empresa de forma directa.

3.1.3. Análisis y beneficios de la propuesta de solución.

En base a la propuesta mencionada se obtendrá la disminución de tiempos muertos, con

el cual se evidenciará un mayor beneficio en producción, generando una mayor rentabilidad

en flujo para la empresa; con respecto a la propuesta del armado se obtendrá el beneficio de

generar mayor rapidez por parte de operadores y a su vez ganar horas productivas; con

respecto a la propuesta de calibración se obtendrán productos conformes, se aumentarán las

velocidades de proceso y a su vez la productividad en cada máquina; los trabajadores

realizarán eficientemente sus labores con las herramientas adecuadas y calibradas; se tendrá

el personal al 100% capacitado para sus respectivas responsabilidades de área; con la

propuesta del control de inventario se mantendrá actualizado el stock de repuestos críticos

para reemplazar los dañados; mediante stock de seguridad se verificarán los nuevos pedidos

que se realizarán para no tener problemas de falta de stocks con el objetivo de aumentar la

producción.


3.1.4. Cronograma de implementación de la propuesta.


N° A

ctiv

idad

Inici

oFi

nal

ene-19

feb-19

mar-19

abr-19

may-19

jun-19

jul-19

ago-19

sep-19

oct-19

nov-19

dic-19

ene-20

feb-20

mar-20

abr-20

may-20

jun-20

jul-20

ago-20

sep-20

oct-20

nov-20

dic-20

ene-21

feb-21

mar-21

abr-21

may-21

jun-21

jul-21

ago-21

sep-21

oct-21

nov-21

dic-21

Instr

uctiv

o de

arma

do 1

año

5/6/

2019

5/6/

2020

Capa

citció

n de a

yuda

ntes e

xtern

os 6

mes

es16

/3/2

019

18/9

/201

9

Capa

citac

ión d

e ayu

dante

s y o

pera

dore

s en g

estió

n de p

roce

sos 2

mes

es18

/7/2

019

19/9

/201

9

Contr

ol efi

ciente

de i

nven

tario

de re

pues

tos c

rítico

s 6 m

eses

17/4

/201

920

/10/

2019

Herra

mien

tas id

onea

s par

a la c

alibr

ación

1 m

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/6/2

019

15/7

/201

9

Recti

ficad

o de

línea

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o1/

12/2

019

30/1

1/20

20

Pues

tos f

ijos p

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s 1añ

o1/

7/20

191/

7/20

20

Análi

sis d

e rep

uesto

s crít

icos 1

año

5/5/

2019

5/5/

2020


3.1.5. Evaluación económica.

3.1.5.1. Proyección 2020-2023

Los costos por improductividad por el mes de enero del 2019 fueron de $ 1.003.990,67

se estima que durante el año 2019 sus costos serán de $ 12.047.888,04, donde los siguientes

4 años se estima reducir 5% del año anterior.

Tabla 51. Proyección 2020-2023.

AÑO COSTOS POR

IMPRODUCTIVIDAD

COSTOS

ESPERADOS BENEFICIO

2019 $ 12.047.888,04

2020 $ 12.047.888,04 $ 11.445.493,64 $ 602.394,40

2021 $ 11.445.493,64 $ 10.873.218,96 $ 572.274,68

2022 $ 10.873.218,96 $ 10.329.558,01 $ 543.660,95

2023 $ 10.329.558,01 $ 9.813.080,11 $ 516.477,90

Beneficio total esperado $2.234.807,93


3.1.5.2. Balance económico.

Tabla 52. Datos de inversión.

Concepto Costos

Inversión inicial $415.508,34

Crédito financiado (80% de la inversión total) $332.407,00

Interés anual 15,96%

Interés mensual 1,33%

Número de pagos en el transcurso de 3 años 36

Cuota mensual Dividendos

decrecientes

Información tomada de la empresa Ferro Torre S.A. y del Banco Bolivariano, Elaborada por el autor.


Tabla 53. Amortización.

No. Abono Capital Interés Cuota Saldo Capital

0 - - - $332.407,00

1 $ 9.233,53 $ 4.421,01 $ 13.654,54 $323.173,47

2 $ 9.233,53 $ 4.298,21 $ 13.531,74 $313.939,94

3 $ 9.233,53 $ 4.175,40 $ 13.408,93 $304.706,41

4 $ 9.233,53 $ 4.052,60 $ 13.286,13 $295.472,88

5 $ 9.233,53 $ 3.929,79 $ 13.163,32 $286.239,35

6 $ 9.233,53 $ 3.806,98 $ 13.040,51 $277.005,82

7 $ 9.233,53 $ 3.684,18 $ 12.917,71 $267.772,29

8 $ 9.233,53 $ 3.561,37 $ 12.794,90 $258.538,76

9 $ 9.233,53 $ 3.438,57 $ 12.672,10 $249.305,23

10 $ 9.233,53 $ 3.315,76 $ 12.549,29 $240.071,70

11 $ 9.233,53 $ 3.192,95 $ 12.426,48 $230.838,17

12 $ 9.233,53 $ 3.070,15 $ 12.303,68 $221.604,64

13 $ 9.233,53 $ 2.947,34 $ 12.180,87 $212.371,11

14 $ 9.233,53 $ 2.824,54 $ 12.058,07 $203.137,58

15 $ 9.233,53 $ 2.701,73 $ 11.935,26 $193.904,05

16 $ 9.233,53 $ 2.578,92 $ 11.812,45 $184.670,52

17 $ 9.233,53 $ 2.456,12 $ 11.689,65 $175.436,99

18 $ 9.233,53 $ 2.333,31 $ 11.566,84 $166.203,46

19 $ 9.233,53 $ 2.210,51 $ 11.444,04 $156.969,93

20 $ 9.233,53 $ 2.087,70 $ 11.321,23 $147.736,40

21 $ 9.233,53 $ 1.964,89 $ 11.198,42 $138.502,87

22 $ 9.233,53 $ 1.842,09 $ 11.075,62 $129.269,34

23 $ 9.233,53 $ 1.719,28 $ 10.952,81 $120.035,81

24 $ 9.233,53 $ 1.596,48 $ 10.830,01 $110.802,28

25 $ 9.233,53 $ 1.473,67 $ 10.707,20 $101.568,75

26 $ 9.233,53 $ 1.350,87 $ 10.584,40 $ 92.335,22

27 $ 9.233,53 $ 1.228,06 $ 10.461,59 $ 83.101,69

28 $ 9.233,53 $ 1.105,25 $ 10.338,78 $ 73.868,16

29 $ 9.233,53 $ 982,45 $ 10.215,98 $ 64.634,63

30 $ 9.233,53 $ 859,64 $ 10.093,17 $ 55.401,10

31 $ 9.233,53 $ 736,84 $ 9.970,37 $ 46.167,57

32 $ 9.233,53 $ 614,03 $ 9.847,56 $ 36.934,04

33 $ 9.233,53 $ 491,22 $ 9.724,75 $ 27.700,51

34 $ 9.233,53 $ 368,42 $ 9.601,95 $ 18.466,98

35 $ 9.233,53 $ 245,61 $ 9.479,14 $ 9.233,53

36 $ 9.233,53 $ 122,81 $ 9.356,34 $ -

Totales $ 332.407,08 $ 81.788,75 $414.195,83 -

Información tomada del Banco Bolivariano, Elaborada por el autor.


Tabla 54. Interés anual del crédito financiado.

Concepto 2020 2021 2022 Total

Costos financieros $44.946,97 $27.262,91 $ 9.578,87 $ 81.788,75


Tabla 55. Flujo de caja.

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Gasto inicial $12.047.888,04

Inversión $415.508,34

Beneficio $602.394,40 $572.274,68 $ 543.660,95 $ 516.477,90

Costos fijos $247.050,12 $ - $ - $ -

Costos

operacionales $168.458,23 $ - $ -

Gastos por

intereses $ 44.946,97 $ 27.262,91 $ 9.578,87 $ 81.788,75

Costo de

capital $155.749,33 $ 138.065,27 $ 120.381,23

Beneficio $310.397,31 $220.804,21 $ 396.016,81 $ 314.307,92

Depreciación $ 24.705,01 $ - $ - $ -

Saldo $285.692,30 $220.804,21 $ 396.016,81 $ 314.307,92

Impuestos 25% $ 71.423,08 $ 55.201,05 $ 99.004,20 $ 78.576,98

Saldo efectivo

final $214.269,23 $165.603,16 $ 297.012,61 $ 235.730,94

Depreciación $ 24.705,01 $ - $ - $ -

Flujo de caja $ -415.508,34 $238.974,24 $165.603,16 $ 297.012,61 $ 235.730,94

TIR 41% 0,4146

VAN $603.415,72

Información tomada de la empresa Ferro Torre S.A. y del Banco Bolivariano, Elaborada por el autor.

3.1.5.3. TIR (tasa interna de retorno).

Tabla 56. Interpolación para la comprobación del TIR.

Año (n) P F I P1

2019 (0) $415.508,34

2020 (1) $238.974,24 41,46% $ 168.939,05

2021 (2) $165.603,16 41,46% $ 82.761,16

2022 (3) $297.012,61 41,46% $ 104.932,92

2023 (4) $235.730,94 41,46% $ 58.875,21

Total $ 415.508,34



3.1.5.4. Tiempo de Recuperación de inversión.

El período de recuperación será de 3 años, es decir, en el año 2022 donde se ve reflejado

el valor de $519.718,77 como se puede observar en la tabla de la comprobación del VAN.

3.1.5.5. VAN (Valor actual neto).

Tabla 57. Comprobación del VAN y período de recuperación de la inversión.

Año (n) P F I P

P -

acumulado

2019 (0) $415.508,34

2020 (1) $238.974,24 15,96% $ 206.083,34 $ 206.083,34

2021 (2) $165.603,16 15,96% $ 123.155,05 $ 329.238,38

2022 (3) $297.012,61 15,96% $ 190.480,39 $ 519.718,77

2023 (4) $235.730,94 15,96% $ 130.371,83 $ 650.090,60

Total $ 650.090,60 Información tomada del Banco Bolivariano, Elaborada por el autor.

3.1.5.6. Análisis Beneficio-Costo

Para determinar el Beneficio-Costo se usará la siguiente fórmula:

𝐵𝐶 =𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜= 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

Al implementar la propuesta se estima reducir el 5% del valor anual de los costos

improductivos de producción de la empresa Ferro Torre S.A. durante los siguientes 4 años.

Al finalizar el flujo de caja se obtuvo el beneficio (VAN) de $603.415,72 con una

inversión de $ 415.508,34, por lo tanto:

𝐵𝐶 =$ 603.415,72

$ 415.508,34

𝐵 − 𝐶 = 1,45 = 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

La factibilidad que se obtiene es de 1,45, esto quiere decir que por cada dólar invertido

se recupera $1 y se obtiene una ganancia de $0,45. El proyecto es factible debido que el

beneficio costo que se obtiene está por encima de la unidad.

3.2. Conclusiones.

El presente proyecto realizado en la empresa Ferro Torre S.A.; mediante el análisis de

los tiempos muertos por los distintos problemas que existen en el área de formado como son

la falta de stock de repuestos críticos, paradas por calibración, abastecimiento inapropiado


de materia prima, fallas mecánicas, eléctricas y demoras en los tiempos de armado, lo que

repercute en la productividad del área de formado, teniendo aproximadamente como pérdida

$12.047.888,04 en un año calendario, debido a la falta de planteamiento y análisis de las

causas que genera cada problema anteriormente mencionados.

A continuación, se detallan los problemas con los números de veces de paradas y la

frecuencia en tiempos de paradas con la cual se determinan los 3 problemas principales.

Tabla 58. Frecuencia en tiempo de paradas por actividad.


Una vez analizado los problemas con sus respectivas causas se propone distintas

alternativas de solución como son rectificados de las líneas de producción, capacitaciones a

operadores y ayudantes, calibración o adquisición de herramientas idóneas, llevar un control

eficiente de inventario de repuestos críticos y el respectivo instructivo de armado para cada

una de las líneas de producción del área de formado. Para la implementación de la propuesta

antes mencionada se requiere que todo el personal de la empresa esté predispuesto a cumplir

con los objetivos planteados.

Mediante la inversión de $415.508,34 dividida en rubros de inversión fija con un 59,46%

($ 247.050,12), y los costos de operación con el 40,54% ($ 168.458,23), se tiene como

objetivo reducir un 5% los costos por improductividad con una factibilidad de 1,45.

3.3. Recomendaciones.

Con el objetivo de disminuir los costos por improductividad se recomienda lo siguiente:

Realizar un instructivo de armado analizando las partes elementales como son los

rodillos de la máquina y verificar los componentes que se van a utilizar, esto

ITEM PROBLEMAS# DE VECES

DE PARADA

FRECUENCIA EN

TIEMPO DE

PARADAS

FRECUENCIA

ACUMULADA% FINAL ACUMULADA 80-20

1 Armado 45 175:08:00 175:08:00 34,07% 34% 80%

2 Calibración 85 147:15:00 322:23:00 28,65% 63% 80%

3 Falta de repuestos críticos 251 131:11:00 453:34:00 25,52% 88% 80%

4 Falla mecánica 26 35:45:00 489:19:00 6,95% 95% 80%

5 Falta de MP 33 13:35:00 502:54:00 2,64% 98% 80%

6 Falla eléctrica 37 11:09:00 514:03:00 2,17% 100% 80%


TIEMPO DISPONIBLE DEL PROCESO 1600:00:00

ENERO 2019


servirá como herramienta útil para los operadores y ayudantes de las máquinas

formadoras.

Establecer puestos fijos para el personal del área de formado, sabiendo que se

encuentran capacitados para un trabajo específico.

Rectificar las líneas de producción para que se encuentre en estado óptimo y así

minimizar los tiempos muertos.

Mantener las herramientas para la calibración en estado óptimo, si es necesario

realizar la adquisición de las mismas.

Controlar de manera eficiente el inventario de repuestos críticos para disminuir el

tiempo improductivo por falta de repuestos.

Realizar un programa de capacitaciones a todos los colaboradores de la empresa

Ferro Torre S.A. con la finalidad de actualizar los conocimientos sobre la

industria del acero para poder implementar mejoras a futuro.

ANEXOS

Anexos 94

Anexo 1.

Equipos del área de formado

Yoder 1

Yoder 2

Yoder 3

Anexos 95

Yoder 4

Tubera Bass

Tubera Freedom

Información tomada de Ferro Torre S.A. Elaborado por el autor.

Anexos 96

Anexo 2.

Productos fabricados y comercializados por Ferro To.re S.A.

Anexos 97

Anexos 98

Anexos 99

Anexos 100

Anexos 101

Anexos 102

Anexos 103

Anexos 104

Anexos 105

Anexos 106


Anexos 107

Anexo 3.

Instructivo de armado de la perfiladora Yoder 2

As Bs Cs PLATOS Ai Bi Ci PLATOS

114,5 82,5 125,5 30+30 51,5 50+42+50 65 60+60

(2unids) (2unids)


113,5 83 126 30+30 41,5 50+45+50 65 60+60

(2unids) (2unids)


104,5 83 126 30+30 50 50+44,5+50 63 60+60

(2unids) (2unids)


146 19 157,5 30+30 97 30+20+30 95,5 60+60

(2unids) (2unids)


144,5 20,5 156,5 30+30 95,5 30+18,5+30 111,5 45+45

(2unids) (2unids)

G 80X40X15x6000 mmESPESOR REAL: 1,8mm MÁQUINA: YODER 2

PASO 4

SUPERIOR INFERIOR

PASO 1

SUPERIOR INFERIOR

PASO 2

SUPERIOR INFERIOR

PASO 5

SUPERIOR INFERIOR

PASO 3

SUPERIOR INFERIOR

Anexos 108



130 30 158 25+25 115,5 30+18,5+30 130,5 28,5+30

(2unids) (2unids)


137 36 157,5 25+25 101 29,5+20+29,5 133 29,5+29,5

(2unids) (2unids)


103 24,5+24+24,5 141 23+23 143,5 78 160,5

(2unids)


148 26 163 25+25 129 78 133 29+29,5

(2unids) (2unids)


117 85 40 71,5 81 40 25+25

PASO 9

SUPERIOR INFERIOR

GUIA

SUPERIOR INFERIOR

PASO 7

SUPERIOR INFERIOR

PASO 8

SUPERIOR INFERIOR

PASO 6

SUPERIOR INFERIOR

Anexos 109

Anexo 4.

Instructivo de armado de la Tubera Freedom

As Bs Cs RODILLOS Ai Bi Ci RODILLOS

159,5 111 164 137 142

TAPA TAPA


90 90 120 120


152,5 152,5 95 95

TUB RECT 80X40X6000 mmESPESOR REAL: 1,8

LIBRE

MATRIZ I MATRIZ D

LIBRE

EXTREMO IZQUIERDO EXTREMO DERECHO

PASO 4

SUPERIOR INFERIOR

75X75 F4 T2 75X75 F4 B4

SUPERIOR INFERIOR

PASO 2

SUPERIOR INFERIOR

GUIA 3

MÁQUINA: TUBERA FREEDOM

PASO 1

F65 CP 1S-1

(2UNID)

F65 CP 1X-1

(2UNID)

FORMING

75X75 F2 T275X75 F2 B3

F3 B3

AS BS CS

Anexos 110


170 170 120 120


97 97 10 T2 97 97 10 B2

TAPA 10 T3 TAPA

10 T4


CL 11 3" Ø CL 11 3" Ø

MATRIZ I MATRIZ D

75X75 CL9 1879-10 12/12

D-2

MATRIZ I MATRIZ D

75X75 CL8 1879-10 12/12

D-2

75X75 CL8 1879-10 12/12

D-2

EXTREMO DERECHO


MATRIZ I MATRIZ D

PASO 6

SUPERIOR INFERIOR

MATRIZ I

LATERAL 7

75X75 CL7 1879-10 12/12

D-2

75X75 CL7 1879-10 12/12

D-2

MATRIZ D


PASO 10

SUPERIOR INFERIOR

LATERAL 11


LATERAL 8

EXTREMO IZQUIERDO

75X75 F6 T2

GUIA 5

LIBRE LIBRE

75X75 F6 B4

75X75 CL9 1879-10 12/12

D-2

LATERAL 9

MATRIZ I MATRIZ D

Anexos 111


96 96 12 T2 96 96 12 B2

TAPA 12 T3

12 T4


98 98 14 T2 98 98 14 B2

TAPA 14 T3

14 T4


15 15 15 15

PASO IRIS 16

SUPERIOR INFERIOR

SOLDADOR


MATRIZ I MATRIZ D

MATRIZ I MATRIZ D

PASO 14

SUPERIOR INFERIOR

LATERAL 15


80X40 3"Ø 80X40 3"Ø

LATERAL 13


MATRIZ I MATRIZ D

CL 13 3" Ø CL 13 3" Ø

PASO 12

SUPERIOR INFERIOR

SGB 3/10 1879-1

MATRIZ

SO H13 3" Ø SO H13 3" Ø

IR B2 5" Ø IR B2 5" Ø

SHANGAY

Anexos 112


40 40


40 40


40 40

MATRIZ I MATRIZ D

PASO 6

SUPERIOR INFERIOR

LATERAL 7


T2 3"Ø B2 3"Ø

80X40 DL7 ØI CÓNICO ↑ 80X40 DL7 ØI CÓNICO ↓

LIBRE

MATRIZ I MATRIZ D

PASO 4

SUPERIOR INFERIOR

LATERAL 5


T2 3"Ø B2 3"Ø

DL7 3"Ø DL7 3"Ø

MATRIZ I MATRIZ D

PASO 2

SUPERIOR INFERIOR

LATERAL 3


T2 3"Ø T2 3"Ø


MATRIZ I MATRIZ D

SIZINGLATERAL 1

80X40 DL5 3" Ø 80X40 DL5 3" Ø

Anexos 113



40 40 40 40


40 40 40 40


40 40 40 40

CABEZA TURCA 2

MATRIZ 1 MATRIZ 2 MATRIZ 3 MATRIZ 4

TH1 40X80 TH1 40X80 TH1 100X50 TH1 100X50

← → ↑ ↓

TH1 40X80 TH1 40X80 TH1 100X50 TH1 100X50

PASO 12

SUPERIOR INFERIOR

CABEZA TURCA 1

MATRIZ 1 MATRIZ 2 MATRIZ 3 MATRIZ 4

80X40 DL12 80X40 DL12

← → ↑ ↓

MATRIZ I MATRIZ D

PASO 10

SUPERIOR INFERIOR

LATERAL 11


80X40 DL10 80X40 DL10

80X40 DL11 → 80X40 DL11 ←

MATRIZ I MATRIZ D

PASO 8

SUPERIOR INFERIOR

LATERAL 9


80X40 DL8 80X40 DL8

80X40 DL9 → 80X40 DL9 ←

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