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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA ESTUDIO PRODUCTIVO PARA IDENTIFICAR LA

FACTIBILIDAD DE ADQUIRIR UNA MÁQUINA PUNZONADORA EN UNA EMPRESA METAL

MECÁNICA

AUTOR MEDINA VILLAGRÁN PEDRO JOSUÉ

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. MEC. RUÍZ SÁNCHEZ TOMÁS, MSC.

2016

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”

Medina Villagrán Pedro Josué

C.C: 0919307744

iii

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mis padres, familia y personas que con sus

consejos y enseñanzas me supieron guiar por el camino de la excelencia

personal y profesional, hoy les digo “META ALCANZADA”.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco infinitamente a Dios por darme la fortaleza y la

bendición de cada día; bendiciones que están reflejadas en mis padres,

hermanos, esposa e hijo; que son parte de mi vida y que sin ellos no

podría haber alcanzado esta meta.

v

ÍNDICE GENERAL

N° Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

ESTUDIO DEL ARTE O INTRODUCCIÒN

Nº Descripción Pág.

1.1 Estado del Arte 2

1.1.1 Antecedentes

2

1.1.2 Situación Problema 3

1.1.3 Justificativos 3

1.1.4 Árbol de Problema 4

1.1.5 Objetivos 4

1.1.6 Objetivo General 4

1.1.7 Objetivos Específicos 4

1.1.8 Marco Teórico 4

1.1.9 Metodología 20

CAPÍTULO II

ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO


2.1 Caracterización de la empresa objeto en

observación

21

2.1.1 Razón Social 21

2.1.2 Actividad Económica 21

2.1.3 Ubicación Geográfica 23

vi


2.1.4 Recursos 24

2.1.4.1 Recursos humanos 24

2.1.4.2 Recurso Tecnológico 25

2.1.4.3 Recursos Productivos 26

2.1.5 Procesos 27

2.1.5.1 Macro-proceso 27

2.1.5.2 Procesos Operativos 29

2.1.6 Indicadores de Gestión 31

2.1.7 Identificación y Priorización de Problema 37

2.1.7.1 Análisis Causa Electo 37

2.1.7.2 FODA Situacional 40

2.1.8 Costo de No Conformidad 40

2.1.9 Diagnostico Situacional 42

CAPÍTULO III

PROPUESTA


3.1 Objetivo de la Propuesta 43

3.2 Alcance 43

3.3 Estudio de factibilidad 56

3.4 Análisis Costo Beneficio 62

3.5 Conclusiones y Recomendaciones 62

GLOSARIO DE TÉRMINOS 64

ANEXOS 65

BIBLIOGRAFÌA 78

vii

ÍNDICE DE CUADROS


1 Pensamiento Administrativo 15

2 Recurso Humano 24

3 Descripción y número de maquinarias 26

4 Terreno 26

5 Descripción de productos 31

6 Peso total de producto 32

7 Mermas producidas en producto A 33

8 Mermas producidas en producto B 34

9 Mermas producidas en producto C 35

10 Mermas producidas en producto D 36

11 Mermas producidas en producto E 37

12 Costo De Planchas Metálicas 40

13 Tabulación De Costos De Mermas Por producto 1 41

14 Tabulación De Costos De Mermas Por producto 2 41

15 Características de la maquina punzonadora RP6 44

16 Tabulación ahorro totales de materia prima en

producto “A”

45


producto “B”

46


producto “C”

47


producto “D”

47


producto “E”

48

viii


21 Costo de inversión 50

22 Ahorro de plan propuesto 50

23 Toneladas de trabajo de prensas 51

24 Ahorro mensual en tiempo de troquelado 52

25 Depreciación de cizalla hidráulica 53

26 Ahorro Mensual de MOD en Proceso de

Troquelado

54

27 Ahorro Anual De Propuesta 54

28 Costo de Inversión 56

29 Calculo de VAN-TIR y factibilidad del proyecto 59

30 Tabulación de Van 60

31 Tabulación tasa interna de retorno 61

ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Clientes de la empresa 23

2 Ubicación de la empresa 23

3 Peso Total Por Producto en Kg 32

4 FODA situacional

40

5 Punzonadora 44

6 Curva entre el van y la tasa de descuento 64

x

ÍNDICE DE DIAGRAMAS


1 Tipos de Góndolas

66

2 Árbol de Problemas 69

3 Diagrama de flujo de proceso para Góndola 70

4 Número de componentes por producto 71

5 Distribución de elementos en plancha 74

6 Diagrama de flujo de procesos para Góndola

propuesto

76

7 Planificación de puesta en marcha del proyecto 77

xi

AUTOR: MEDINA VILLAGRÁN PEDRO JOSUÈ TEMA: ESTUDIO PRODUCTIVO PARA IDENTIFICAR LA

FACTIBILIDAD DE ADQUIRIR UNA MAQUINA PUNZONADORA EN UNA EMPRESA METAL MECÁNICA.

DIRECTOR: ING. MEC. RUÍZ SÁNCHEZ TOMÁS, MSC.

RESUMEN

Este tema es de suma importancia para la empresa Góndolas & Perchas ya que se evidencio una pérdida del 22% de metería prima en el área de corte, afectando de gran manera a la economía de la empresa. Se realizo el levantamiento de información con el objetivo de proponer una mejora en el sistema de corte de los elementos que compone la góndola, para así disminuir tiempos de fabricación y mermas de materia prima, como también mejorar la calidad de los productos. En base a este análisis, se plantea a la alta gerencia la importancia de este proyecto y su impacto en la rentabilidad de la empresa, debido a que el tiene un TIR del 23,6% de rentabilidad y una factibilidad de 2,99. Para realizar esta investigación se utilizaron técnicas de ingeniería y estadísticas como diagrama Ishikawa, análisis financiero etc. PALABRAS CLAVES: Estudio, Productivo, Identificar, Factibilidad,

Máquina, Punzonadora, Empresa, Metal Análisis, Procesos, Metodología, Objetivo, Estrategia, Diagnóstico, Evaluación, Optimizar, Rendimiento, Factibilidad, Sistemas, Productivos

Medina Villagrán Pedro Josuè Ing. Mec. Ruíz Sánchez Tomás, MSc. C.C: 0919307744 Director del Trabajo

xii

AUTHOR: MEDINA VILLAGRÀN PEDRO JOSUÈ TOPIC: PRODUCTIVE STUDY TO IDENTIFY THE FEASIBILITY TO

ACQUIRE A PUNCHING MACHINERY IN A METAL MECHANIC COMPANY.

DIRECTOR: MECH.ENG. RUÍZ SÁNCHEZ TOMÁS, MSC.

ABSTRACT

This theme is of significant importance for the company Gondolas & hangers since a loss of 22% was evidenced in the cutting area, greatly affecting the economy of the company, was evident raw material the collection of information was done with the aim of proposing an improvement in the cutting of the elements that make up the gondola, in order to reduce production time and waste of raw materials, as well as improve the quality of products. Based on this analysis, senior management raises the importance of this project and its impact on the profitability of the company, because it has an IRR of 23.6% of profitability and feasibility of 2.99. To do this research and statistics engineering techniques were used as Ishikawa diagram and a financial analysis. KEY WORDS: Study, Productive, Identify, Feasibility, Machine,

Punching, Machine, Business, Metal, Analysis, Process, Methodology, Objective, Strategy, Diagnosis, Evaluation, Optimize, Performance, Feasibility, Systems, Productive

Medina Villagrán Pedro Josuè Mech. Eng. Ruíz Sánchez Tomás, MSc. C.C: 0919307744 Director of Work

PRÒLOGO

La ingeniería industrial potencialmente desenvuelve sus

actividades en todos los sistemas de producción ya sea de bien o

servicio, con el objetivo de analizarlos y poder dar una solución o mejora

con el fin de eliminar costos y gastos innecesarios, haciéndolos más

eficaces. El ingeniero industrial es un analista de costo clave en todo

proceso productivo. Este proyecto consta de tres capítulos los cuales se

detallan a continuación:

Capítulo I, plantea el problema, misión y visión de la

investigación, objetivo generas y objetivos específicos, su justificativo, el

marco teórico y la metodología a utilizar; como también da a conocer la

Empresa y sus sistema de producción.

Capítulo II, da a conocer la metodología de producción actual, los

problemas generados por dicho proceso, y analiza cada uno de ellos para

poder identificar un problema raíz y su impacto económico.

Capítulo III, plantea la propuesta de solución, costo y su

evaluación económica financiera; como también su programa de

planificación, conclusiones y recomendaciones a la empresa

2

CAPÍTULO I

ESTUDIO DEL ARTE O INTRODUCCIÒN

1.1 Estado del Arte

1.1.1. Antecedentes

Guayaquil está ubicado en el corazón de la rica cuenca del guayas

que con una superficie de aproximadamente 40.000 Kms2. Es la mayor

cuenca hidrográfica del pacifico sudamericano.

Según el banco Central del Ecuador, en el 2011 el valor agregado

Bruto para las actividades de comercio fue de US $ 2.410 millones y el de

la Industria US$2.914 millones.

Durante el 2014, según el INEC, Guayaquil concentro la cuarta

parte de puestos de empleo generados por la economía; y registró 30.2 %

de ocupados plenos del sector manufacturero, siendo así el mayor

porcentaje en el año.

En Guayaquil el sector de metales comunes y productos

elaborados de metal, (excepto máquinas y equipos) tiene una

participación aproximada del 40% respecto al total nacional,

representando un mercado rentable.

La empresa Góndolas y Perchas, fue constituida en 2009 en

Guayaquil por el industrial Milton Luzuriaga Iñiguez, que inicia sus

actividades en 1977 con la industria MUEBLES MILTON, pionera en la

fabricación de mobiliario de hogar y oficina.

Estudio del Arte o Introducción 3

En 1985 expande su producción a la línea de ferretería, con la

marca CASTEL, cubriendo el mercado con productos destacados como

picaportes, rieles y bisagras. En 1993 y bajo la marca FARVITEL, inicia la

fabricación de sistemas de almacenaje industrial (Racks) y estanterías

para exhibición de productos en locales comerciales (Góndolas)

destacándose en el mercado nacional por su calidad y garantía. En el

2009, se fusionan las empresas CASTEL Y FARVITEL y

nace GÓNDOLAS Y PERCHAS S.A. para fortalecer sus producto en el

mercado de estanterías industriales (Racks) y de exhibición comercial,

(Góndolas); especializando los procesos bajo estrictos controles de

calidad y con una logística de transporte e instalación que la convierte en

una empresa líder en el mercado actual.

1.1.2. Situación Problema

En la actualidad en la empresa se ha detectado un 22% de mermas

en la materia prima, ocasionando pérdidas en las utilidades y, creando

incomodidad al empleado ya que no obtiene una utilidad sustentable.

Debido a este problema la gerencia requiere una solución inmediata.

1.1.3. Justificativos

Las góndolas de supermercado representan la mitad más uno de

las ventas anuales, siendo el producto estrella de la empresa y el que más

mermas genera dado que para la fabricación de una góndola solo se

aprovecha el 78% de planchas metálicas.

Este estudio está centrado en identificar la factibilidad de adquirir

una maquina punzonadora para optimizar el método de corte de la

materia prima (planchas metálicas) en la elaboración de góndolas para

supermercado, ya que en la actualidad existe gran cantidad de mermas

en el proceso de producción.


Con la implementación de la maquina punzonadora se anhela

aumentar la eficiencia en la fabricación de góndolas para supermercado y

reducir el mermas de materia prima, puesto que este producto es el más

vendido.

1.1.4. Árbol de Problema

En el análisis del problema raíz se utilizó la herramienta de análisis

(árbol de problemas), cuyo resultado puede ser observado en el anexo

numero 2

1.1.5. Objetivos

1.1.6. Objetivo General

Realizar un estudio de factibilidad para adquirir maquina

punzonadora en empresa metal mecánica, y así disminuir mermas e

incrementar la productividad de la organización.

1.1.7. Objetivos Específicos

Documentar toda la información necesaria para la investigación

Analizar la información obtenida en la investigación

Diagnosticar la situación actual de la empresa

Proponer una mejora en el proceso de producción, mediante un

estudio de factibilidad

1.1.8. Marco Teórico

Para comprender partes de la implementación de este proyecto se

mostrará breves conceptos:


(Dirección de Inteligencia Comercial e investigacion, 2013) ¿Qué

es la metalmecánica? Es un proceso de diseño y fabricación de

estructuras metálicas, aunque el concepto es sencillo los procesos y

calidad son muy complejos, ya que implica un proceso un conjunto de

diversas acciones donde se utilizan productos de la siderurgia empleando

algún tipo de transformación, ensamblaje o reparación.

(Awesome Inc., 2016) El desarrollo de la metalmecánica comenzó

con la creación de la industria y desde allí se generó todo el avance en

cuanto a materiales, maquinaria, sistemas de producción entre otros. La

industrialización implico la mecanización de los procesos de manufactura

y una mayor importancia de manufactura en la economía en su totalidad.

En 1913, Henry Ford puso en marcha métodos de fabricación en

serie en sus fábricas de automóviles. Desde tiempos muy remotos el

hombre ha trabajado metales, desarrollando materiales y herramientas,

que han marcado el progreso de los pueblos. En la actualidad, la industria

metalmecánica afronta el desafío de adecuarse a las exigencias del

mundo.

(Dirección de Inteligencia Comercial e investigacion, 2013) La

industria metalmecánica constituye un pilar fundamental en la cadena

productiva del país, por su alto valor agregado, componentes tecnológicos

y su articulación con diversos sectores industriales. De esta manera se

justifica su transversalidad con los sectores alimenticio, textil y

confecciones, maderero, de la construcción, etc.

Este sector es un pilar fundamental en el desarrollo de proyectos

estratégicos y gran generador de empleo ya que necesita de operarios,

mecánicos, técnicos, herreros, soldadores, electricistas, torneros e

ingenieros en su cadena productiva. Pero gracias a este sector el Ecuador

es conocido por la calidad de los productos del sector, llegando de enero


a julio del 2013 a exportar USD 70 millones a Colombia, Venezuela, Perú,

China y Estados Unidos.

Según el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), este

sector tiene el 65% de generación de empleo. El sector de metalmecánica

representa el 14% del PIB y ha tenido un crecimiento promedio anual de

7% desde el 2000 hasta el 2011. Un indicador importante de este sector

es el de Encadenamiento Productivo, el cual da como resultado que el

consumo intermedio de acero es del 65%, superior al de la industria

manufacturera con el 59%.

(Naranjo, 2010) El sector de la metalmecánica del Ecuador,

lastimosamente, no posee un gran desarrollo, por el contrario, dicho

sector tiene un carácter todavía más artesanal que industrial.

En efecto, en el aspecto laboral, de acuerdo a la Encuesta de

Empleo y desempleo de junio del año 2010, publicada por el Instituto de

Estadística y Censos (INEC), el total de trabajadores del sector de la

metalmecánica suma 94.465 obreros, de los cuales el 87,55% labora en

micro y pequeñas empresas (ver gráfico 1), lo que significa que el sector

se compone mayoritariamente de Mipymes (Micro y pequeñas empresas).

(Industrias, 2015) El plan nacional de desarrollo denominado Plan

Nacional Para el Buen Vivir, (suplemento del registro oficial No. 78 2013-

09-11), establece como uno de los objetivos Nacionales, “Impulsar la

transformación de la matriz productiva”. y señala:

“Una producción basada en la economía del conocimiento, para la

promoción de la transformación de la estructura de producción, es una

aspiración histórica. Eloy Alfaro Delgado ya lo mencionó hace más de

cien años: Si buscamos la causa del prodigioso incremento de la industria

en la Gran Republica, hallaremos que no es otra que el sistema


proteccionista, a cuyo amparo se vigoriza y multiplica la actividad

industrial y llegan a realizarse los más hermosos anhelos del patriotismo,

en orden a la riqueza de la nación.

La constitución establece la constitución de un “sistema económico

justo, democrático, productivo, solidario, y sustentable, basado en la

distribución igualitaria de los beneficios del desarrollo” (art. 276), en el que

los elementos de transformación productiva se orienten a incentivar la

producción nacional, la productividad y competitividad sistemática, la

acumulación del conocimiento, la inserción estratégica en la economía

mundial y producción completaría en la integración regional; a asegurar

la soberanía alimentaria; a incorporar valor agregado con los limites

biofísicos de la naturaleza; a lograr un desarrollo equilibrado e integrado

de los territorios; a proporcionar el intercambio justo en mercados y el

acceso a recursos productivos; y a evitar la dependencia de importaciones

de alimentos (art. 284).

(Sanchez, 2012) La empresa en la que se ha realizado el P.F.C.,

se llama Nutripén, y se encuentra en el polígono de Noaín-Esquiroz. Se

dedica a todo tipo de trabajos en acero y acero inoxidable (corte o

punzonado de chapas, plegado, soldaduras TIG, MIG, y por puntos,

curvado de tubos con mandrino, y pulido) y al trabajo de piezas que

parten de chapa en aluminio (corte punzonado y plegado)

Esta empresa empezó su ejercicio hace 8 años con una serie de

maquinaria para el mecanizado y proceso de unión.

Las primeras máquinas que se utilizaron fueron: Curvadora de

tubos, guillotina, taladro de pie, sierra de cinta, plegadora, y soldaduras

TIG, realizando trabajos de decoración tales como puertas de portales,

con perfiles rectangulares, o cuadrados y pletinas, barandillas de tubos,

varillas y pletinas, y diferentes trabajos con chapas plegadas, buzones,


mesas, armarios, etc. Con el tiempo se han ido adquiriendo, nuevas

máquinas, pulidora de rodillos horizontal, prensa, abocardadora, sierra de

disco, taladro-fresadora, tornos, curvadora de rodillos, fresadora, y

punzonadora. Es esta ultima la que genera menores costos de producción

y aumento ventas en la compañía.

Empresa

(Mheducation): La empresa es un sistema social en el que se

integra un conjunto de personas y medios, con los que se propone

conseguir unos objetivos. El logro eficaz de estos objetivos necesita de

una organización, que haga posible la coordinación coherente de todos

los medios y personas que forman parte de la misma.

(Pindyck): Una EMPRESA PRODUCTORA es un agente

económico que compra o alquila una serie de factores de producción

(inputs) a los que transforma aplicando una cierta tecnología (función de

producción) con lo que produce bienes y servicios (output) que vende a

los consumidores para obtener un beneficio.

(Emprendimiento): En un sentido general, la empresa es la más

común y constante actividad organizada por el ser humano, la cual,

involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo personal o

colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. Por ello, resulta

muy importante que toda persona que es parte de una empresa (ya sea

propia o no) o que piense emprender una, conozca cuál es la definición

de empresa para que tenga una idea clara acerca de cuáles son sus

características básicas, funciones, objetivos y elementos que la

componen.

(Fincowsky, 2009): El término organización tiene diferentes

acepciones. Cada una de ellas se utiliza en función del significado,


contexto o sentido que se le quiere dar. A partir de esta premisa, se

revisara de manera secuencial y lógica la forma en que se utiliza. Desde

un punto de vista literal, organización es la acción o efecto de organizar u

organizarse, esto es, disposición, arreglo, orden; como parte del proceso

administrativo es la etapa en la que se define la estructura organizacional,

la forma de delegar facultades, el enfoque para manejar los recursos

humanos, la cultura y el cambio organizacional; como unidad productiva,

una organización es una entidad social orientada hacia la consecución de

metas, con base en un sistema coordinado y estructurado vinculado con

el entorno. De modo que, cuando se habla de organización de empresas,

se refiere a la manera de lograr que una entidad pueda:

• Reunir recursos para alcanzar resultados.

• Generar bienes y servicios de calidad.

• Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de manufactura.

• Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.

• Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.

• Crear valor para sus grupos de interés.

Sistema De Producción Y Operaciones

(García, 2007): La planificación en las empresas es un proceso,

por el cual cada uno de los departamentos organiza sus recursos en el

tiempo, con el objeto de optimizar su uso y conseguir así el mayor

beneficio posible para la empresa.

Existen diferentes niveles de planificación en función del horizonte

de tiempo para el que se toman las decisiones. Nadie duda de que la

planificación de la producción es un proceso necesario. En la vida

cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las

vacaciones, las horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada

semana.


(García, 2007): Lamentablemente, más veces de las deseadas

surgen imprevistos que impiden que la planificación realizada se cumpla

(una visita inesperada, el mal tiempo, atascos en las carreteras,...) y es

preciso replanificar la actividad. Sin embargo, los imprevistos no impiden

que, la próxima excursión, las vacaciones o la siguiente semana, no se

planifiquen con todo detalle. Es decir, a pesar de los contratiempos, que

seguro aparecerán, es necesario planificar.

La planificación estratégica afecta, como indica su nombre, a las

decisiones estratégicas de la empresa. P.ej., el lanzamiento de nuevos

productos o la incorporación de nuevas tecnologías. El horizonte de esta

planificación varía, según los casos, entre 1 y 3 años.

La planificación agregada determina los niveles de producción,

inventario y mano de obra necesarios, en un horizonte de planificación

determinado, para satisfacer la demanda. Su uso está más extendido de

lo que en principio puede parecer, principalmente, en lo referente a los

niveles de mano de obra. El horizonte puede comprender desde 1 mes

hasta 1 año.

La planificación maestra de producción (PMP) corresponde a la

planificación de los productos con demanda independiente y es

consecuencia de la planificación agregada. Esta planificación es típica de

empresas que son proveedores de la industria de montaje, como coches,

electrodomésticos… La empresa de montaje facilita a sus proveedores la

planificación maestra de sus artículos, para que los proveedores puedan

preparar las entregas. El horizonte puede variar entre 1 semana y 1 mes.

La planificación de necesidades (MRP) deriva de la planificación

maestra y centra su acción en los productos con demanda dependiente.

En este tipo de planificación se hace imprescindible la utilización de

medios informáticos en su ejecución. El horizonte es el mismo que el de la


planificación maestra. Por último, la planificación detallada

(secuenciación) prepara el programa de fabricación que realizará cada

máquina y cada operario. Normalmente se realiza cada semana, aunque

en algunas empresas se planifica más de una vez al día.

(Vénato, 1994): Las empresas, así como todos los organismos

vivos, funcionan como sistema. Un sistema es un conjunto de partes

interrelacionadas que buscan alcanzar un determinado objetivo. Las

partes del sistema pueden ser un organismo, un departamento o un

subsistema. En otras palabras, todo sistema está constituido por varios

subsistemas. Por otro lado, todo sistema es integrante de un sistema más

grande (o suprasistema o macrosistema). De acuerdo con el punto de

vista que se quiera utilizar, una empresa puede ser considerada un

sistema compuesto por varios departamentos (subsistemas) y es parte de

un sistema más grande (macrosistema) que es la misma sociedad de la

cual es parte. Así, cualquier sistema puede ser considerado un

subsistema de un sistema más grande o un macrosistema constituido por

varios sistemas, de acuerdo con el aspecto en que se quiera centrar.

Los componentes principales de una empresa son los siguientes:

a) Entradas (Inputs) o insumos: constituyen todo lo que ingresa en un

sistema para permitir que funcione. Pueden ser energía, información,

materias primas, o sea, todo y cualquier recurso que alimente el

sistema. Las entradas provienen del ambiente externo.

b) Salidas (outputs) o resultados: es aquello que el sistema produce y

devuelve al ambiente externo.

c) Procesamiento (throughput) o transformación: es lo que el sistema

(o sus subsistemas) realiza con las entradas para proporcionar las

salidas. Es el funcionamiento interno del sistema. Retroacción

(feedback) o retroalimentación: es la influencia que las salidas del

sistema ejercen sobre sus entradas, en el sentido de ajustarlas o


regularlas de acuerdo con el funcionamiento del sistema. Existen dos

tipos de retroacción: la positiva (que acelera o aumenta las entradas

para ajustarlas a las salidas, cuando éstas son mayores) y la negativa

(que retarda o disminuye las entradas para ajustarlas a las salidas,

cuando éstas son menores).

Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que

transforman elementos de entrada en elementos de salida, estos

elementos pueden ser tangibles o intangibles. Los recursos pueden incluir

personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. Proceso

clave: “son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los

objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio”. Es

importante identificarlos para darle prioridad a su ejecución y facilitar el

desempeño de éstos, ya que tienen un impacto directo en el negocio.

Subprocesos: “son partes bien definidas en un proceso. Su

identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden

presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo

proceso”. Sistema: “estructura organizativa, procedimientos, procesos y

recursos necesarios para implantar una gestión determinada.

Normalmente están basados en una norma de reconocimiento

internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en

el aseguramiento de los procesos”.

Procedimiento: “forma específica de llevar a cabo una o varias

actividades. En muchos casos los procedimientos se expresan en

documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una

actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como

se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben

utilizarse; y como debe controlarse y registrarse”.

Actividad: “es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un


procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de

actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente

se desarrolla en un departamento o función”.

Proyecto: “suele ser una serie de actividades encaminadas a la

consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos.

La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la

no repetitividad de los proyectos”.

Indicador: “es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir

objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad”.

Elementos que conforman una estructura de Procesos

(Celis, 2011): A continuación se describen los elementos que se

deben tener en cuenta para diseñar los procesos de una empresa

Mapas de Procesos: Una aproximación que define la organización

como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos

impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites

geográficos y funcionales. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la

coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan

la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de

soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre

los cuales se debe actuar.

Modelado de Procesos: Un modelo es una representación de una

realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las

relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir

sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de

proceso aborde el rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes

en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados.


Documentación de procesos: Un método estructurado que utiliza

un preciso manual para comprender el contexto y los detalles de los

procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o

mejorado, su documentación es esencial como punto de partida. Lo

habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados

y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los procesos

fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización

funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos

diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

Equipos de proceso: La configuración, entrenamiento y

facilitación de equipos de procesos es esencial para la gestión de los

procesos y la orientación de éstos hacia el cliente. Los equipos han de ser

liderados por el "propietario del proceso", y han de desarrollar los

sistemas de revisión y control.

Rediseño y mejora de procesos: El análisis de un proceso puede

dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la eficacia, reducir

costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de

producción y entrega del producto o servicio.

Indicadores de gestión: indicadores referidos a la calidad y a

otros parámetros significativos, con el fin de que la organización pueda

conocer, controlar y mejorar su gestión. En conclusión todas las

actividades de la estructuración de procesos están orientadas a generar

un valor añadido sobre la entrada del proceso para conseguir un

resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del

cliente

Con la correcta modelación de los procesos se garantiza un mayor

entendimiento del negocio por parte de todos los colaboradores, y a su

vez esto abre una oportunidad de mejoramiento a cada instante, además


permite visualizar el estado del proceso y detectar “pasos” que presenten

errores, es decir permite obtener información constante para facilitar

tareas, detectar errores e implementar soluciones sobre los mismos,

además de enfocar todo el equipo laboral al logro del objetivo

organizacional.

Pensamiento Administrativo

(Ruiz, 2013) A continuación se muestra el cuadro sobre la escuela

clásica del pensamiento administrativo de los elementos de la

administración de las operaciones.

CUADRO Nº 1

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Fuente: La gestión en la Producción Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè

(Ruiz, 2013) Por lo que indicaremos del cuadro anterior, nos

explica a grandes rasgos sobre el pensamiento de la escuela de teorías

de proceso conocida también como el enfoque administrativo o funcional

de la gerencia, surgió a principios de siglo. La dirección empresarial se

consideró como un proceso continuo que abarcada las funciones de


planeación, organización y control de parte del gerente, quien influía en

otros a través del desempeño de sus propias funciones. Estas funciones

son las siguientes

• La planeación, comprende todas las actividades que generan un curso

de acción. Por lo tanto estas nos orientan a la toma de decisiones de

los gerentes a corto y/o largo plazo.

• La organización, son actividades que dan origen a la estructura de

tareas y niveles de responsabilidades en el ámbito empresarial.

• El control, son aquellas diligencias que nos va a permitir asegurar el

desempeño total de la organización, según el procedimiento planeado

inicialmente.

Objetivo de la gestión de la Producción

El objetivo general de la dirección de operaciones es producir un

bien específico, a tiempo y a costo mínimos. Sin embargo, la mayor parte

de las organizaciones utilizan otros criterios para fines de valuación y

control. Según David F. Muñoz Negrón dice que las dimensiones básicas

en las que una empresa puede enfocar su sistema de producción son:

• Bajos costos de producción (materiales, fuerza de trabajo, entregas,

mermas, etc.) • Mejores tiempos de entrega (justo a tiempo)

• Mejor calidad de las Manufacturas y servicios (Calidad y confiabilidad

del producto)

• Innovación y flexibilidad (sistema de producción con gran capacidad de

adaptarse a nuevas tecnologías)

Herramientas de Ingeniería

(Instituto uruguayo de Normas Técnicas, 2009) Las herramientas

permiten que la organización logre su finalidad, en forma eficaz y


eficiente, empleando sus recursos de manera racional. Se entiende por

herramienta o instrumento aquello que se emplea para ejecutar una

acción, con el objetivo de conseguir un propósito.

Las herramientas a emplear en la gestión de calidad en las

organizaciones pueden tener diversos objetivos, si bien algunos de ellos

son los más destacables.

Se puede mencionar como los objetivos más importantes, entre

otros, los siguientes:

Identificar los problemas.

Distinguir los problemas de calidad de acuerdo a su importancia o a su

significación.

Identificar las posibles causas del problema que se ha considerado

más importante o más significativo

Identificar las posibles metodologías para resolver el problema.

Seleccionar entre las soluciones factibles la que podría considerarse

como la mejor

Planificar la aplicación de la solución elegida

Implantar dicha solución

Verificar la eficacia de la solución implantada.

Diagrama de Causas-Efecto o Ishikawa

(Instituto uruguayo de Normas Técnicas, 2009) El diagrama de

causas-efecto de Ishikawa, así llamado en reconocimiento a Kaouru

Ishikawa, ingeniero japonés que lo introdujo y popularizó con éxito en el

análisis de problemas en 1943 en la Universidad de Tokio, durante una

de sus sesiones de capacitación a ingenieros de una empresa

metalúrgica, explicándoles que varios factores pueden agruparse para

interrelacionarlos. Este diagrama es también conocido bajo las


denominaciones de cadena de causas-consecuencias, diagrama de

espina de pescado o “fish-bone”. El diagrama de Ishikawa es un método

gráfico que se usa para efectuar un diagnóstico de las posibles causas

que provocan ciertos efectos, los cuales pueden ser controlables.

Se usa el diagrama de causas-efecto para:

Analizar las relaciones causas-efecto.

Comunicar las relaciones causas-efecto.

Facilitar la resolución de problemas desde el síntoma, pasando por

la causa hasta la solución.

Es una representación gráfica que organiza de forma lógica y en

orden de mayor importancia las causas potenciales que contribuyen a

crear un efecto o problema determinado.

Evaluación de Proyectos

(ROSALES, 2011) Un proyecto es una unidad de actividad de

cualquier naturaleza, que requiere para su utilización del uso o consumo

de recursos que son escasos, aun sacrificando beneficios actuales para

obtener en un período de tiempo mayor, beneficios superiores que los

actuales, sean estos beneficios financieros, económicos o sociales.

Se puede definir también como un plan, al que asignándole capital

e insumos producirá un bien o un servicio útil a la sociedad o en su

conjunto.

Cada uno de estos bienes o servicios, antes de ser incorporados a

la vida cotidiana de las personas, deben ser evaluados desde diversos

puntos de vista, para que siempre cumplan con el objetivo final de


satisfacer una necesidad humana. La inversión deberá estar justificada

por este análisis para que el proyecto asegure no sólo resolver una

necesidad humana de manera eficiente, sino también con rentabilidad

económica y social.

El proyecto también es concebido como un documento que justifica

una toma de decisión, ante las disyuntivas de aceptar o rechazar las

propuestas de acción contenidas en él.

(Rosales, 2011) Identificación de la idea: Representa el objetivo

del proyecto. Hay un primer análisis de la idea, para establecer de manera

preliminar su viabilidad técnica y económica. Se elabora sobre

información existente, el juicio común o la experiencia. No se realizan

investigaciones de terreno. El objetivo es definir correctamente la idea y

pasar por un tamiz las consideraciones más obvias y emitir un juicio

primario sobre el grado de viabilidad de la idea. Esta etapa termina

cuando se está en condiciones de recomendar el estudio de la idea.

Anteproyecto preliminar: En el mismo se estudia la idea para

confirmar su factibilidad técnica y su interés económico y social. El

objetivo de esta etapa es demostrar la existencia de una alternativa viable

desde los puntos de vista técnico y económico pero teniendo en

consideración otros criterios como el social, por ejemplo. Esta etapa

termina con un documento que determine la conveniencia y la

oportunidad de destinar recursos necesarios para estudiar el proyecto y

contar con todos los elementos de análisis.

Anteproyecto definitivo: Define entre otros, aspecto de mercado,

alternativas de procesos, tamaño, organización, calendario y

financiamiento. En esta etapa debe profundizarse la alternativa viable

presentada en la etapa anterior. Esta etapa representa el final del proceso

de sucesivas aproximaciones hacia un resultado que será un conjunto de


recomendaciones sobre la acción propuesta para que pueda tomarse una

decisión.

1.1.9. Metodología

Para la siguiente investigación se utilizarán las siguientes

metodologías de investigación:

Explicativa

Descriptiva

Medición

Estadística

Inferencial

Teóricos

Bibliográfico

En esta investigación es necesario comenzar con la recopilación

de datos como:

Elementos fabricados (Góndolas).

Sub-elementos.

Procesos de producción.

Dimensiones de elementos.

Cantidad de góndolas vendidas en un periodo de tiempo.

Porcentaje de pérdidas en kg por góndolas.

Luego de la obtención de dichos datos es necesario que se realice

un análisis económico para poder establecer si es factible o no la compra

de la punzonadora. Una vez que se establezca y se analicen los datos

recolectados, se culminará con una conclusión y recomendación a la

empresa, con el objetivo de que la gerencia general tome una decisión

con respecto a la mejora de su sistema de producción.

CAPÍTULO II

ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO

2.1. Caracterización de la empresa objeto en observación

2.1.1 Razón Social

La empresa en investigación tiene como nombre comercial

Góndolas & Perchas S.A

2.1.2 Actividad Económica

La empresa Góndolas y Perchas están especializada en el diseño,

fabricación e instalación de estanterías metálicas para exhibición y

almacenamiento industrial, las mismas que son comercializadas en todo

el Ecuador. A continuación se conocerá los diferentes productos:

Góndolas: Se conoce como Góndola a la estantería diseñada

para la exhibición de múltiples productos, en locales como

supermercados, tiendas de electrodomésticos o farmacias. Se Fabrican

cuatro tipos de góndolas en paredes lisas o perforadas:

Góndolas de Cabecera, góndolas Centrales o Dobles, góndolas de Pared

y góndolas Publicitarias. Se Podrá ver los tipos de góndolas en el anexo

1.

Racks: Estructuras de gran escala, diseñadas para

almacenamiento con ayuda de montacargas y de forma manual, que

Análisis Situacional y Diagnóstico 22

permite el ahorro de espacio, reduciendo el gasto por almacenaje en las

industrias.

Racks Selectivo

Racks Drive In

Percha: La ventaja clave de usar perchas para el almacenamiento

de productos radica en que se puede aprovechar al máximo la altura de

su espacio.

Otra ventaja de estas es su resistencia por nivel de

almacenamiento.

En casos especiales, se puede fabricar perchas que respondan a

los requerimientos puntuales de los usuarios.

La calidad y garantía de las perchas le permite utilizarlas para el

almacenamiento de prácticamente cualquier producto.

Según revista líder, Góndolas & Perchas alcanzó un promedio de

ventas mensuales por los USD 150 000 equivalente a 40 toneladas

producidas en el 2012.

La compañía actualmente produce 100 ton promedio mensual; 60

Ton más que en el 2012 y se propone aumentar su productividad el

próximo año en un 22%.

El valor agregado de Góndolas & Perchas es la personalización en

la atención y el servicio posventa que ofrecen al cliente.

Góndolas ofrece un gran portafolio de productos , siendo sus

mayores clientes Artefacta, Mi Comisariato, Computrón, Fybeca,


Kerámikos, Pica, Bosch, Almacenes Tía, Las Fragancias, Super Paco y

una treintena de firmas adicionales a escala nacional.

GRÁFICO Nº 1

CLIENTES DE LA EMPRESA

Fuente: Gonpersa SA 2015 Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè

2.1.3 Ubicación Geográfica

Góndolas & Perchas está ubicada en Km. 7.5 vía Daule, Av. 7ma.

300 y calle 2da. El Prado – Prosperina.

GRÁFICO Nº 2

UBICACIÓN DE LA EMPRESA

Fuente: Google maps Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè


2.1.4 Recursos

2.1.4.1 Recurso Humano

La empresa está conformada de un recurso humano, el cual se

detalla a continuación:

CUADRO Nº 2

RECURSO HUMANO

Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè

Está estructurada de un buen recurso humano capaz de afrontar

cambios y exigencias del mercado. Esta estructura organizacional se

compone de la siguiente manera:

ÁREAS Nº PERSONAL

Bodega de materia prima 7

Corte 4

Troquelado 3

Doblado 6

Soldadura 8

Lavado 3

Pintura 3

Administrativo 16


DIAGRAMA Nº 1

ORGANIGRAMA

Fuente: Google maps Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè

2.1.4.2 Recurso Tecnológico

A continuación se detalla el número de maquinarias y equipos que

posee la empresa:


CUADRO Nº 3

DESCRIPCIÓN Y NÚMERO DE MÁQUINARIAS

MAQUINAS MARCA Nº

Guillotina Electromecánica

AEG 2

Prensas PRESS RITE / MISTER / L&J 7

Taladro de pedestal FLOTT /HEAVY OUTY 3

Dobladora manual NIAGRA 2

Soldadora mig LINCOLN 5

Dobladora hidráulica (plegadora )

MADA 1

Perfiladora - 1

Soldadora de punto TECNA 3

Equipo de pintura electrostática

WAGNER 4


2.1.4.3 Recursos Productivos

Terreno

Góndolas y Perchas cuenta con un área total de 676 m2 que se

subdividen de la siguiente manera:

CUADRO Nº 4

TERRENO

ÁREAS M2

Bodega de materia prima 24 m2

Corte 70 m2

Troquelado 88 m2

Doblado 20 m2

Soldadura 269 m2

Lavado 36 m2

Pintura 71 m2

Administrativo 62 m2



2.1.5 Procesos

2.1.5.1 Macro-proceso

La empresa consta de las siguientes áreas: Estratégica, operativa y

de apoyo, a continuación se mostrará en el siguiente grafico

DIAGRAMA Nº 2

MACROPROCESO


Luego de conocer el macro proceso de la empresa, se describirá

los procesos del área de operaciones:

Área de corte: área donde se alojan las guillotinas

electromecánicas que ejecutan la acción de corte de planchas de


espesor de 0,7 mm hasta 3 mm. Este es el proceso inicial para la

fabricación de góndolas puesto que en dicha área se elaboran los flejes

de planchas, para que estos luego sean llevados al área de prensa.

Área de troquelado: área donde se aloja las prensas

electromecánicas, este es el segundo proceso ya que esta área se

encarga de embutir y troquelar los elementos de la góndola.

Área de doblado : este el tercer proceso que pasan los elementos

de la góndola ya que esta se encarga de doblar los componentes ya

troquelados y embutidos para darles forma a cada uno de ellos.

Área de conformado: en esta área están ubicadas las soldadoras

mig, utilizada para armar por medio de soldadura todos los componentes

que conforman la góndola.

Área de lavado: esta área es la encargada de lavar los

componentes por medio manual o en piscinas, las cuales están

distribuidas en desengrase, enjuague, decapado, enjuague para

decapado y fosfatizado.

Área de pintura: es la última área del proceso productivo, en este

punto todos los componentes de la góndola son rociados con pintura

electrostática para luego ser ingresadas en un horno.

Área de logística: una vez que los componentes salen del horno

se dirigen al área de logística, donde son separados, inspeccionados y

empaquetados para luego ser entregados al cliente.

A continuación una representación gráfica de los procesos de la

empresa.


DIAGRAMA Nº 3

DIAGRAMA DE PROCESOS


Proceso de conformado de góndola

El departamento de diseño de proyectos desarrolla el producto

estableciendo el detalle de sus elementos, dimensiones, cantidades y el

tipo de material, tal información es procesada por el departamento de

ventas para costear el producto y generar la OP.

2.1.5.2 Procesos Operativos

Mediante el Diagrama de proceso para góndolas (DR-SG-PR-02-1)

se detalla el procedimiento de elaboración de producto describiendo sus

actividades operativas, control de calidad, y almacenado.


DIAGRAMA Nº 4

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS GONDOLA ACTUAL

64

1

42

1

43

1

1

BANDEJA BASE BARJA METALICA

CORTE

TROQUELADO

DOBLADO

ARMADO

PULIDO

TRANSPORTE

LAVADO

PINTURA

INSPECCIÒN

ALMACENADO

27

5

28

2 3

32

29 30

97

4

8

31

5 6

33

32 33

10

7

1

3

8

1211

9 10

13

2

11

14

34

12

BANDEJA REFORZADA

RIE

L

TA

PA

N

IVE

LA

DO

RA

TA

PA

IN

TE

RN

A

TA

PA

E

XT

ER

NA

TA

PA

1715

13

16

34

14 15

35

18

16

19

17

2220

18

21

35

19 20

36

CU

ER

PO

VIN

CH

A

UÑ

ET

AS

TA

PA

DE

S

EG

UR

O

SE

GU

RO

CU

ER

PO

VIN

CH

A

TA

PA

PU

NT

A

23

21

28

24

22

29

25

23

30

26

24

31

27

25 26

36

37

37 38 39 40 41

2 4 5 6 873

LA

MIN

A

BA

ND

EJA

VE

NA

PIE

DE

AM

IGO

LA

MIN

A

BA

ND

EJA

VE

NA

PIE

DE

AM

IGO

PARANTE SOPORTE BASE TAPA BASE

TE

MP

LA

DO

R

SU

PE

RIO

R

TE

MP

LA

DO

R

INF

ER

IOR

TE

MP

LA

DO

R

INT

ER

IOR

TAPA LATERAL PARANTE

VIN

CH

A

CU

ER

PO

PERFILADO

PLEGADORA

FRENTE DE BASE

REPRESENTACION NOMBRE CANTIDAD TIEMPO CANTIDAD TIEMPO

PROCESO 43

INSPECCION 1

OPERACIÓN E

INSPECCION37

ALMACENADO 1

TRANSPORTE 8

TOTAL

ACTUAL MEJORA

TEMPLADORES

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PARA GONDOLA

VERSIÒN: 00

VIGENTE DESDE: PÀGINA:

CÒDIGO:

1-1Septiembre-28-2015

DR-SG-PR-02-1


El diagrama mostrado indica que las góndolas pasan por 43

procesos, 1 inspección, 37 operaciones mixtas, 1 almacenamiento, 8

transportes; originando un tiempo de fabricación de 3,47 - 5,49 horas/

unidad.

Este diagrama lo podrá observar de mejor manera en el anexo 2.


2.1.6 Indicadores de Gestión

Para realizar este estudio se tomó una producción mensual de 80

góndolas de los siguientes productos:

CUADRO Nº 5

DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS


Luego de identificar los tipos de productos y el promedio mensual

de góndolas elaboradas por mes, se identificó el número de componentes

que tiene cada producto, esto lo podrá encontrar en el Anexo 3. Cabe

mencionar que los datos fueron proporcionados por la empresa.

Obtenido los componentes de cada góndola se calculó el peso en

kilogramos de cada producto, a continuación se detalla cada uno de ellos:

Producto Descripción (alto x

largo x ancho)

Promedio de Góndolas

Fabricadas Mes

Tiempo de Fabricación

Unitaria

A Góndola de 1,34mt x1,22mt x 0,35mt

80 und

4:00 horas

B Góndola de 1,60mt x1,22mt x 0,41mt

80 und

4:49 horas

C Góndola de 1,90mt x1,02mt x 0,51mt

80 und

5:10 horas

D Góndola de 1,34mt x0,90mt x 0,51mt

80 und

3:47 horas

E Góndola de 2,20mt x1,22mt x 0,51mt

80 und

5:49 horas

TOTAL 480 Und/Mes


CUADRO Nº 6

PESO TOTAL DE PRODUCTO

PRODUCTO

kg utilizados

en producción de 0, 7 mm

kg utilizados

en producción de 1,1 mm

kg utilizados

en producción de 1,4 mm

kg utilizados en producción

3 mm

PESO TOTAL DE

PRODUCTO (KG)

A 24,59 6,69 1,36 11,67 44,30

B 41,63 7,64 1,61 17,02 67,90

C 45,10 7,54 2,03 25,41 80,07

D 21,18 6,26 2,44 11,85 41,73

E 62,81 9,63 2,44 29,21 104,10


GRÁFICO N° 3

PESO TOTAL POR PRODUCTO EN KG


Para tener el peso en kilogramos de mermas de cada producto

se calculó en una producción mensual de 80 unidades. A continuación

presentara las tablas de tabulación:


CUADRO Nº 7

MERMAS PRODUCIDAS EN PRODUCTO A

PRODUCTO kg utilizados en

plancha 0,7 mm

kg

desperdiciado

en produccion

0,7 mm

kg utilizados en

plancha 1,1 mm

kg

desperdiciado

en produccion

1,1 mm

kg utilizados en

plancha 1,4 mm

kg

desperdiciado

en produccion

1,4mm

kg utilizados en

plancha 3 mm

kg

desperdiciado

en produccion

3 mm

A 2184,89 222,15 881,72 363,75 124,65 16,60 1466,09 550,36

PORCENTAJE 10% 41% 13% 38%


En el cuadro número 7 se muestra que para una producción de 80

unidades de tipo A, existe mermas del 10% plancha de 0,7mm, 41 % en

plancha de 1,1mm, 13 % en planchas de 1,4 mm y 38 % en planchas de

3mm.


CUADRO Nº 8

MERMAS PRODUCIDAS EN PRODUCTO B

PRODUCTO kg utilizados en plancha 0,7 mm

kg desperdiciado en produccion 0,7

mm

kg utilizados en plancha 1,1 mm

kg desperdiciado en produccion 1,1

mm

kg utilizados en plancha 1,4 mm

kg

desperdiciado

en produccion

1,4mm

kg utilizados en plancha 3

mm

kg utilizados en produccion

3 mm

kg

desperdiciado

en produccion

3 mm

B 3493,69 166,90 889,34 290,88 145,42 17,28 1808,17 1361,83 451,88

% 5% 33% 12% 25%



unidades de tipo B ,existe mermas del 5% plancha de 0,7mm, 33 % en


3mm.


CUADRO Nº 9

MERMAS PRODUCIDAS EN PRODUCTO C


plancha 0,7 mm

kg desperdiciado en

produccion 0,7 mm

kg utilizados en

plancha 1,1 mm

kg desperdiciado en

produccion 1,1 mm

kg utilizados en

plancha 1,4 mm

kg desperdiciado

en produccion

1,4mm

kg utilizados en

plancha 3 mm

kg utilizados en

produccion 3 mm

kg desperdiciado

en produccion 3

mm

C 4473,87 889,93 803,67 208,73 174,51 12,52 2419,08 2032,68 390,96

% 20% 26% 7% 16%



unidades de tipo C existe mermas del 20% plancha de 0,7mm, 26 % en


3mm.


CUADRO Nº 10

MERMAS PRODUCIDAS EN PRODUCTO D


plancha 0,7 mm

kg desperdiciado en

produccion 0,7 mm

kg utilizados en

plancha 1,1 mm

kg desperdiciado en

produccion 1,1 mm

kg utilizados en

plancha 1,4 mm

kg desperdiciado en

produccion 1,4mm

kg utilizados en

plancha 3 mm

kg utilizados en

produccion 3 mm

kg desperdiciado en

produccion 3 mm

D 2493,91 838,88 889,34 408,85 218,13 23,24 1497,06 947,98 556,80

% 34% 46% 11% 37%


En el cuadro número 10 se muestra que para una producción de

80 unidades de tipo D existe mermas del 34% plancha de 0,7mm, 46 %

en plancha de 1,1mm, 11 % en planchas de 1,4 mm y 37 % en planchas

de 3mm.


CUADRO Nº 11

MERMAS PRODUCIDAS EN PRODUCTO E


plancha 0,7 mm

kg desperdiciado en

produccion 0,7 mm

kg utilizados en

plancha 1,1 mm

kg desperdiciado en

produccion 1,1 mm

kg utilizados en

plancha 1,4 mm

kg desperdiciado en

produccion 1,4mm

kg utilizados en

plancha 3 mm

kg utilizados en

produccion 3 mm

kg desperdiciado en

produccion 3 mm

E 5320,75 298,16 889,34 122,36 218,13 23,24 2605,75 2336,68 271,61

% 6% 14% 11% 10%


En el cuadro número 11 se muestra que para una producción de

80 unidades de tipo E existen mermas del 6% plancha de 0,7mm, 14 %

en plancha de 1,1mm, 11 % en planchas de 1,4 mm y 10 % en planchas

de 3mm.

2.1.7 Identificación y Priorización de Problema

2.1.7.1 Análisis Causa Electo

Como parte de este estudio se consideró el área de corte por

guillotina para analizar sus problemas y donde se presentaran las

posibles soluciones para reducir las mermas y poder mejorar la

productividad de esta línea tan importante dentro de la empresa. En este

capítulo se recolectará los siguientes datos:


Elementos y componentes de la góndola.

Medidas de corte de elementos y componentes.

Cantidad de elementos y componentes por góndolas

Kilogramos perdidos por plancha cortadas.

Producción mensual de góndolas.

Mermas producidas por mes.

Costo de la merma producida.

Este trabajo de investigación consiste en la identificación de

problemas que tiene Góndolas & Perchas, para identificar, analizar y dar

una recomendación de mejora.

A continuación se dará a conocer las posibles causas.

Materiales

Defectos de materia prima

Método

Ausencia de reingeniería

Distribución en corte de plancha

Máquinas y equipos

Maquinas descontinuadas

Defectos de guillotina

Desgaste de cuchillas

Mantenimiento

Incumplimiento del plan de mantenimiento


Mano de obra

Inexperiencia de los colaboradores

El problema más grande que tiene esta metalmecánica es la gran

cantidad de mermas generadas por cada lote le producción, debido a este

problema se decidió hacer esta investigación. Obtenido las posibles

causas que generan mermas de materia prima en la producción de

góndolas, se procederá al análisis y diagnóstico por medio de

herramientas de ingeniería. Antes de poder dar un diagnóstico es

necesario analizar las posibles causas que se mencionó anteriormente,

para efecto de un mejor estudio se realizó el diagrama de causa-efecto o

Ishikawa.

DIAGRAMA Nº 5

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

MAQUINARIA Y EQUIPO METODO MATERIALES

MANTENIMIENTO MANO DE OBRA

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO GENERAL

DEFECTOS DE GUILLOTINA

DESGASTE DE CUCHILLA

INEXPERENCIA DE LOS

COLABORADORES

MAQUINA DESCONTINUADA AUSENCIA DE REINGENIERIA

EN EL CORTE

MERMAS DE MATERIA

PRIMA EN LA

FABRICACIÒN DE

GONDOLA

DEFECTO DE

MATERIA PRIMA

DISTRIBUCIÒN EN

CORTE DE

INCUMPLIMENTO DEL PLAN DE

MANTENIMIENTO



Se seleccionó el método como la causa más probable del mermas

de materia prima, a continuación se explicará el motivo por el cual se

seleccionó esta causa.

2.1.7.2 FODA Situacional

Al realizar el análisis FODA se obtuvo los siguientes resultados:

GRÁFICO N° 4

FODA SITUACIONAL


2.1.8 Costo de No Conformidad

Para conocer el costo que genera las mermas de cada góndola se

calculó el costo por Kilogramo de cada plancha; obteniendo lo siguiente:

CUADRO Nº 12

COSTO DE PLANCHAS METÁLICAS


MATERIA PRIMA COSTO X

PRODUCTO COSTO X

PRODUCTO EN KG COEFICIENTE DE

MOD

COSTO DE MATERIA PRIMA

PROCESADA

PLANCHA DE 0,7 $ 14,00 $ 0,86 10%

$ 0,94

PLANCHA DE 1,1 $ 19,00 $ 0,74 10%

$ 0,81

PLANCHA DE 1,4 $ 23,00 $ 0,70 10%

$ 0,77

PLANCHA DE 3 $ 42,10 $ 0,60 10%

$ 0,66


Obtenido los costos por kilogramo y la cantidad de mermas en la

producción se calcula el costo de mermas por cada producto, estos

cálculos se lo representará en el siguiente cuadro:

CUADRO Nº 13

TABULACIÓN DE COSTOS DE MERMAS POR PRODUCTO 1

PRODUCTO

COSTO DE

PLANCHA 0,7 MM

COSTO DE

MERMA EN

PLANCHA

0,7 MM % perdidos 0,7 mm

COSTO DE

PLANCHA

1,1 MM

COSTO DE

MERMA EN

PLANCHA

1,1 MM

% perdidos

1,1 mm

COSTO DE

PLANCHA

1,4 MM

COSTO DE

MERMA EN

PLANCHA

1,4 MM

% perdidos

1,4mm

COSTO DE

PLANCHA 3

MM

COSTO DE

MERMA EN

PLANCHA 3

MM

% perdidos

3 mm

A $ 2.056,68 $ 209,11 10% $ 717,04 $ 295,82 41% $ 96,38 $ 12,84 13% $ 969,93 $ 364,10 38%

B $ 3.288,68 $ 157,10 5% $ 723,24 $ 236,55 33% $ 112,44 $ 13,36 12% $ 1.196,24 $ 298,95 25%

C $ 4.211,35 $ 837,71 20% $ 653,57 $ 169,74 26% $ 134,93 $ 9,68 7% $ 1.600,40 $ 258,65 16%

D $ 2.347,57 $ 789,65 34% $ 723,24 $ 332,49 46% $ 168,67 $ 17,97 11% $ 990,41 $ 368,36 37%

E $ 5.008,53 $ 280,67 6% $ 723,24 $ 99,50 14% $ 168,67 $ 17,97 11% $ 1.723,89 $ 179,69 10% Fuente: Góndolas & Perchas Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè

En una producción de mensual de 80 unidades de cada producto

se generan los siguientes costos en mermas:

CUADRO Nº 14

TABULACIÓN COSTOS TOTALES DE MERMAS POR PRODUCTO 2

PRODUCTO

COSTO TOTAL DE

PLANCHA

PRODUCIDAS

COSTO TOTALES DE

MERMA EN PLANCHA

TOTAL EN % DE

PERDIDAS

A $ 3.840,03 $ 881,86 23%

B $ 5.320,60 $ 705,97 13%

C $ 6.600,24 $ 1.275,78 19%

D $ 4.229,88 $ 1.508,48 36%

GLOBAL $ 19.990,75 $ 4.372,09 22%



2.1.9 Diagnostico Situacional

Luego de analizar las mermas mensuales generadas por cada

producto se encontró que por cada lote de producción se tiene el 22 % de

perdida en la inversión, demostrando así que la causa escogida fue

correcta. El objetivo de toda empresa productiva es producir más con el

menor costo posible, con estos fundamentos la empresa tiene que

encontrar un mejor sistema productivo para minimizar los costos de

producción.

CAPÍTULO III

PROPUESTA

3.1. Objetivo de la Propuesta

El objetivo de la propuesta es dar a conocer por medio de un

estudio técnico y de factibilidad un nuevo método de corte, con el fin de

reducir las mermas producidas en el proceso de corte actual y a su vez

incrementar utilidades.

3.2. Alcance

Los resultados indican que se requiere una reingeniería en el

sistema de corte, y es donde esta propuesta revolucionará la metodología

en la elaboración de una góndola.

La propuesta consiste en la adquisición de una maquina

punzonadora, ya que esta máquina por sus funciones realizará cortes más

exactos, con solo ingresar la figura a realizar. Otro de los beneficios de

esta máquina será la eliminación del proceso de troquelado en ciertos

elementos, cabe mencionar que en el sistema actual todos los elementos

se cortan por flejes, para luego ser pasados al proceso de troquelado para

darle su forma.

Esta punzonadora debe tener las siguientes características:

Versatilidad en sus cortes

Ejecución flexible y precisa en cualquier aplicación

Propuesta 44

Bajo costo de mantenimiento

Bajo costo en instalación

Stock de repuestos en el mercado

Fácil operación

Troquela pequeñas figuras.

Para poder conocer cuál sería la maquina correcta se realizó una

investigación encontrando la Punzonadora Multi tool RP6, a continuación

sus características técnicas.

GRÁFICO N° 5

PUNZONADORA

Fuente: Euromac / Brasil Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè

CUADRO Nº15

CARACTERÍSTICAS DE LA MAQUINA PUNZONADORA RP6

CARACTERISTICAS TECNICAS

ALTURA DE TRABAJO 980 mm

ANCHO MESA 240x3600mm

DIMENSIONES MAXIMAS 3600x4100x2450

MOTOR 15 kw

DEPOSITO DE ACEITE 250 LT

PESO APROXIMADO 11100 KG

CARRERA MAX. DE PUNZADO 25 mm

DIAMETRO MAX. DE PUNZONADO 35 mm

NUMERO DE AMARRES DE CHAPA 2 UNID

FUERZA DE LOS AMARRES DE CHAPA 1000 KG

TIPO DE MESA Bolas + escobillas

Fuente: Euromac / Brasil Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè

Propuesta 45

Para poder programar la punzonadora primero se tendrán que

dibujar los planos de todos los componentes de las góndolas en

AutoCAD 2D.Teniendo los gráficos de cada componente se procederá a

ordenarlos de tal manera de que existan en cada plancha mermas

mínimas.

Estos planos se los observará en el anexo 5. Luego de tener los

elementos distribuidos se calculó el número de planchas que se utilizarían

en una producción mensual de 80 unidades; este ejercicio fue realizado

para cada producto obteniendo los siguientes datos:

Producto A

Para el producto A se ordenó todos los componentes en planchas

de 244 cm X 122 cm, obteniendo que para la fabricación de un lote de 80

unidades mensuales solo se tendrá que requerir 171 planchas, 19,14

planchas menos que con el sistema de producción actual.

CUADRO Nº 16

TABULACIÓN AHORRO TOTALES DE MATERIA PRIMA EN

PRODUCTO “A”

ESPE SOR DE

PLAN CHAS mm

Nº PLANCHAS CON PROC.

ACTUAL

Nº PLANCHAS

A USAR CON

PROPUES TA

DIFERENCIA EN Nº DE PLAN

CHAS

COSTO POR PLAN CHAS

COSTO PLAN CHAS CON

PROC. ACTUAL

COSTO PLANCH

AS A USAR CON

PROPUES

TA

AHORRO CON PRO PUESTA

0,7 133,55 128,80 4,75 $ 14,00 $ 1.869,71 $ 1.803,27 $ 66,44

1,1 34,31 22,74 11,57 $ 19,00 $ 651,86 $ 432,06 $ 219,80

1,4 3,81 3,81 0,00 $ 23,00 $ 87,62 $ 87,62 $ 0,00

3 18,52 15,70 2,82 $ 42,10 $ 779,69 $ 660,83 $ 118,86

TOTAL 190,19 171,05 19,14

$ 3.388,87 $ 2.983,78 $ 405,09


Propuesta 46

Producto B

Para el producto B se ordenó todos los componentes en planchas


unidades mensuales solo se tendrá que requerir 261,37 planchas, 17


CUADRO Nº 17


PRODUCTO “B”

ESPE SOR DE PLAN CHAS mm

Nº PLANCHAS CON

PROC. ACTU

AL

Nº PLANCHAS

A USAR CON

PROPUES TA


CHAS

COSTO POR PLAN CHAS

COSTO PLNACHAS CON PROC.

ACTUAL

COSTO PLAN

CHAS A USAR

CON PRO PUESTA

AHORRO CON

PROPUES TA

0,70 213,55 209,10 4,45 $ 14,00 $ 2.989,71 $ 2.927,46 $ 62,25

1,10 34,60 25,15 9,46 $ 19,00 $ 657,49 $ 477,83 $ 179,65

1,40 4,44 4,44 0,00 $ 23,00 $ 102,22 $ 102,22 $ 0,00

3,00 25,83 22,67 3,16 $ 42,10 $ 1.087,49 $ 954,59 $ 132,90

TOTAL 278,43 261,37 17,06

$ 4.836,91 $ 4.462,11 $ 374,80


Producto C

Para el producto C se ordenó todos los componentes en planchas


unidades mensuales solo se tendrá que requerir 297,16 planchas, 47,47


Propuesta 47

CUADRO Nº 18


PRODUCTO “C”

ESPESOR DE

PLANCHAS mm

Nº PLANCHA

S CON PROC.

ACTUAL

Nº PLANCH

AS A USAR CON

PROPUESTA

DIFERENCIA EN Nº DE PLANCHAS

COSTO POR

PLANCHAS


ACTUAL

COSTO PLANCH

AS A USAR CON

PROPUESTA

AHORRO CON

PROPUESTA

0,70 273,46 236,45 37,02 $ 14,00 $ 3.828,50 $ 3.310,26 $ 518,24

1,10 31,27 25,16 6,11 $ 19,00 $ 594,15 $ 478,00 $ 116,15

1,40 5,33 5,33 0,00 $ 23,00 $ 122,67 $ 122,67 $ 0,00

3,00 34,56 30,22 4,34 $ 42,10 $ 1.454,91 $ 1.272,14 $ 182,76

TOTAL 344,63 297,16 47,47

$ 6.000,22 $ 5.183,07 $ 817,15


Producto D

Para el producto D se ordenó todos los componentes en planchas


unidades mensuales solo se tendrá que requerir 160 planchas, 55


CUADRO Nº 19


PRODUCTO “D”

ESPE SOR DE PLAN CHAS mm

Nº PLAN CHAS CON

PROC. ACTUAL

Nº PLAN CHAS A USAR

CON PRO PUESTA


CHAS

COSTO POR PLAN CHAS

COSTO PLAN CHAS CON

PROC. ACTUAL

COSTO PLANCHAS

A USAR CON PRO PUESTA

AHORRO CON PRO PUESTA

0,70 152,44 112,84 39,60 $ 14,00 $ 2.134,15

$ 1.579,75

$ 554,40

1,10 34,60 22,34 12,27 $ 19,00 $ 657,49

$ 424,38

$ 233,11

1,40 6,67 6,67 0,00 $ 23,00 $ 153,33

$ 153,33

$ -

3,00 21,39 18,17 3,22 $ 42,10 $ 900,38

$ 765,02

$ 135,35

TOTAL 215,10 160,01 55,08

$ 3.845,35

$ 2.922,48

$ 922,87


Propuesta 48

Producto E

Para el producto E se ordenó todos los componentes en planchas


unidades mensuales solo se tendrá que requerir 389,8 planchas, 13,9


CUADRO Nº 20


PRODUCTO “E”

ESPESOR DE

PLANCHAS mm

Nº PLAN CHAS CON

PROC. ACTU

AL

Nº PLAN CHAS A USAR

CON PRO PUESTA

DIFE RENCIA EN Nº

DE PLAN CHAS

COSTO POR PLAN CHAS


ACTUAL

COSTO PLANCHAS

A USAR CON

PROPUES TA

AHORRO CON

PROPUESTA

0,70 325,23 315,01 10,22 $ 14,00 $ 4.553,21 $ 4.410,08 $ 143,13

1,10 34,60 32,02 2,58 $ 19,00 $ 657,49 $ 608,42 $ 49,06

1,40 6,67 6,67 0,00 $ 23,00 $ 153,33 $ 153,33 $ 0,00

3,00 37,23 36,11 1,11 $ 42,10 $ 1.567,17 $ 1.520,42 $ 46,75

TOTAL 403,73 389,81 13,92

$ 6.931,20 $ 6.692,26 $ 238,94


Otro beneficio de esta propuesta es la disminución de proceso en

la línea productiva, a continuación el diagrama de flujo de proceso

propuesto:

Propuesta 49

DIAGRAMA Nº 6

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PARA SISTEMA PROPUESTO


El diagrama propuesto indica que para la fabricación de una

góndolas se necesitaría 22 procesos, 1 inspección, 37 operaciones

mixtas, 1 almacenamiento, 8 transportes, disminuyendo 21 operaciones

con respecto al proceso actual originando un tiempo estimado de

fabricación de 3:20 – 5:00 horas/ unidad.

Cabe mencionar que esta información fue brindada por la empresa

e indico que este dato no sea tomado en cuenta para la comparación de

costos en la investigación, para protegerse de la competencia

Este diagrama lo podrá observar de mejor manera en el anexo 5

Propuesta 50

Costos de Alternativas de Solución

Esta alternativa presentada tendrá los siguientes costos:

CUADRO Nº 21

COSTO DE INVERSIÓN

Descripción Costo $

Compra de Punzonadora $ 218.400,00

Instalación eléctrica $5000,00 INVERSIÓN TOTAL $223.400,00


Cabe mencionar que estos valores fueron facilitados estrictamente

por la Empresa.

Evaluación y Selección de Alternativa de Solución

En este punto se analizará los resultados determinados en el

punto 3.2 en el que se detalla el número de planchas que utilizaría la

maquina propuesta, en una producción de 80 unidades por producto.

CUADRO Nº 22

AHORRO DE PLAN PROPUESTO

PRO

DUCT

O

Nº PLAN

CHAS

CON

PROC.

ACTUAL

Nº

PLANCHAS

A USAR

CON PRO

PUESTA

DIFEREN

CIA EN Nº

DE PLAN

CHAS

COSTO

PLNACHAS

CON PROC.

ACTUAL

COSTO

PLANCHAS

A USAR

CON PRO

PUESTA

AHORRO

CON PRO

PUESTA

% DE

AHO

RRO

A 190,19 171,05 19,14 $ 3.388,87 $ 2.983,78 $ 405,09 10%

B 278,43 261,37 17,06 $ 4.836,91 $ 4.462,11 $ 374,80 6%

C 344,63 297,16 47,47 $ 6.000,22 $ 5.183,07 $ 817,15 14%

D 215,10 160,01 55,08 $ 3.845,35 $ 2.922,48 $ 922,87 14%

E 403,73 389,81 13,92 $ 6.931,20 $ 6.692,26 $ 238,94 1%

GLO

BAL 1432,07 1279,40 152,67 $ 25.002,56 $ 22.243,71 $ 2.758,85 11%


Propuesta 51

Se puede observar en la tabla que con la implementación de la

punzadora propuesta , se ahorrará un 11 % de inversión en planchas

metálicas con respecto a lo invertido actualmente en una producción

mensual de 400 unidades. El segundo punto a analizar es la eliminación

del proceso de troquelado en algunos componentes, los cuales son:

Lamina de bandeja

Pie de amigo

Barajas perforadas

Vinchas de frente base

Riel de parante

Tapa troquelada de parante

Cuerpo de soporte base

Dado a que la maquina propuesta puede realizar los diseños de los

componentes indicados anteriormente, se calculará el costo que se

reduciría al momento de eliminar el proceso de troquelado. Cabe indicar

que para troquelar cada componente se requiere prensas de diferentes

tonelajes, estas son:

CUADRO Nº 23

TONELADAS DE TRABAJO DE PRENSAS

Nª PRENSA TONELADAS DE TRABAJO POR PRENSA

1 200

2 100

3 80

4 50

5 30


Se requirió al departamento de producción los tiempos de

troquelado de cada uno de los componentes, para con ello calcular los

Propuesta 52

días que la empresa se ahorrará en el proceso y su representación

económica de su mano de obra.

CUADRO Nº 24

AHORRO MENSUAL EN TIEMPO DE TROQUELADO

PRO

DUCTO

TIEMPO

DE

TROQUEL

ADO

MIN/und

UND

PROMEDIO A

ELABORAR

EN

PRODUCCIO

N DE 80

GONDOLAS

TIEMPO

TOTAL DE

TROQUELA

DO (min /

unidad)

DIAS

DE

TRABA

JO

COSTO

POR DIA

DEL

OPERARIO

AHORRO

MENSUAL DE

MANO DE OBRA

EN EL PROCESO

DE

TROQUELADO

Lamina de

bandeja 2,31 2000 4620 11,0

$

13,33 $ 146,67

Pie de

amigo 0,79 4000 3160 7,5

$

13,33 $ 100,32

Barajas

perforadas 1,65 1150 1897,5 4,5

$

13,33 $ 60,24

Vinchas de

frente base 0,24 800 192 0,5

$

13,33 $ 6,10

Riel de

parante 2,14 1600 3424 8,2

$

13,33 $ 108,70

Tapa

troquelada

de parante

1,53 1600 2448 5,8 $

13,33 $ 77,71

Cuerpo de

soporte

base

3,18 800 2544 6,1 $

13,33 $ 80,76

TOTAL

43,5

$ 580,49


Luego de realizar el cálculo se obtuvo que el ahorro de la mano de

obra en el proceso de troquelado sea de $580,49 mensuales. El tercer

punto a identificar es la eliminación de la prensa de 200 Ton que se utiliza

en el proceso actual para perforar las barajas, debido a que la

punzonadora realizara su función. A continuación se realizara el cálculo

de la depreciación de la prensa para poder sacar su valor actual. Para

realizar este cálculo se utilizó el método de depreciación de la línea recta,

dado a que es el más sencillo y más utilizada por las empresas. Consiste

en dividir el valor del activo entre la vida útil del mismo.

Propuesta 53

A continuación se realizará la operación correspondiente,

considerando el valor del activo $50000 y el tiempo de vida útil de la

maquina 10 años.

Valor a

depreciar =

$

50.000,00 = $

5.000,00 10

Obtenido este valor se podrá realizar el cuadro de depreciación

anual:

CUADRO Nº 25

DEPRECIACIÓN DE CIZALLA HIDRÁULICA


AÑOS VALOR A

DEPRECIAR TABLA DE

DEPRECIACIÓN

0 - 50.000,00 1 5.000,00 45.000,00

2 5.000,00 40.000,00

3 5.000,00 35.000,00

4 5.000,00 30.000,00

5 5.000,00 25.000,00

6 5.000,00 20.000,00

7 5.000,00 15.000,00

8 5.000,00 10.000,00

9 5.000,00 5.000,00

10 5.000,00 0,00

Propuesta 54

Debido a que la prensa tiene operando en la compañía 5 años el

valor que tiene actualmente es de $25000. El cuarto punto importante

para el análisis de ahorro es la eliminación del cargo de operador de la

prensa de 200 Ton, debido a que dicha maquina será eliminada del

proceso. A continuación el cálculo del costo de dicho operador:

CUADRO Nº 26

AHORRO MENSUAL DE MOD EN PROCESO DE TROQUELADO


Esto quiere decir que en mano de obra mensual se ahorrara

$1,138.92, que es la suma de los totales de la tabla 23 y 25.

Una vez calculado el ahorro mensual se calculará de manera anual

el ahorro que tendrá la empresa con respecto a mano de obra y materia

prima.

CUADRO Nº 27

AHORRO ANUAL DE PROPUESTA

MESES PROMEDIO MENSUAL DE

AHORRO EN MATERIA PRIMA AHORRO DE MANO DE

OBRA DIRECTA

ENERO $ 2.758,85 $ 1.138,93 FEBRERO $ 2.758,85 $ 1.138,93

MARZO $ 2.758,85 $ 1.138,93 ABRIL $ 2.758,85 $ 1.138,93 MAYO $ 2.758,85 $ 1.138,93 JUNIO $ 2.758,85 $ 1.138,93 JULIO $ 2.758,85 $ 1.138,93

AGOSTO $ 2.758,85 $ 1.138,93 SEPTIEMBRE $ 2.758,85 $ 1.138,93

OCTUBRE $ 2.758,85 $ 1.138,93 NOVIEMBRE $ 2.758,85 $ 1.138,93 DICIEMBRE $ 2.758,85 $ 1.138,93

TOTAL $ 33.106,19 $ 13.667,10

AHORRO ANUAL $ 46.773,29


Propuesta 55

Programación Para Puesta en Marcha

Planificación y Cronograma de Implementación

La puesta en marcha de la propuesta requiere llevar a cabo un

conjunto de actividades, las cuales darán las pautas para iniciar la misma

y permitirá evitar inconvenientes, a continuación se describirá dichas

actividades.

Actividad # 1: Estudio y aprobación de la propuesta.

El estudio será presentado a la gerencia para su aprobación o rechazo.

Actividad # 2: Aplicación de la propuesta.

Luego de la aprobación de la propuesta la gerencia tendrá que

conferir los recursos necesarios para cumplir con la propuesta. Esta

actividad tendrá una duración de 30 días.

Actividad # 3: Planificación para la instalación de mejora.

Una vez entregado los recursos se comenzará con la planificación

y la preparación del área donde se colocará la maquina propuesta, como

también sus instalaciones. Esta actividad tendrá una duración de 25 días.

Actividad # 4: Reunión con proveedores.

En este punto la gerencia analizará las propuestas de los

proveedores, cabe indicar que luego de haber analizado las propuestas

tendrá 5 días la gerencia para su respuesta.

Actividad # 5: Capacitación del capital humano.

Propuesta 56

Una vez de tener el proveedor de la maquina se le requerirá la

capacitación al personal con respecto a la utilización de la misma; y a su

vez el capital humano tendrá capacitaciones del nuevo sistema de

producción.

Esta actividad tendrá un tiempo de ejecución de 25 días.

Actividad # 6: Recepción e instalación de la maquina propuesta.

En este punto se receptará e instalará la punzadora. Cabe

mencionar que en este punto se tendrá inmerso el tiempo de importación

Este punto tendrá una duración de 90 días. Una vez descrito las

actividades se procederá a realizar el diagrama Grantt. Para observar de

mejor manera la planificación.

Cabe mencionar que este diagrama lo encontrará en el anexo 6.

3.3. Estudio de factibilidad

Para el desarrollo del plan de inversión se requerirá el costo

detallado en el punto 3.2 como inversión fija. El costo fijo que invertirá la

empresa para solución propuesta son:

CUADRO Nº 28

COSTO DE INVERSIÓN

Descripción Costo $

Compra de Punzonadora $ 218.400,00 Instalación eléctrica $5000,00

INVERSIÓN TOTAL $223.400,00


Propuesta 57

Evaluación Financiera

Para cualquier propuesta que se desee implementar en una

empresa, es necesario saber si dicha propuesta es económicamente

rentable para ser puesta en marcha y para esto se utiliza el análisis

Costo-Beneficio. Para desarrollarlo debemos conocer:

Beneficios

Costo de inversión

Flujo de caja proyectado

Valor Actual Neto (VAN)

Tasa Interna de Retorno (TIR)

A continuación se calculara cada uno de ellos:

Beneficio

Los beneficios que aportan a la propuesta es la disminución de

materia prima y el ahorro en mano de obra directa, a continuación se

detallará los beneficios nombrados anteriormente:

Promedio de Ahorro de Materia

Prima Anual

$ 33.106,19

Ahorro de MOD Anual $ 13.667,10

TOTAL $ 46.773,29

Costos

Los costos fueron calculados en el punto 3.2.1, pero se lo plasmará

por efecto de cálculos:

Propuesta 58

Compra de Punzonadora $ 218.400,00

Instalación eléctrica $5000,00

INVERSIÓN TOTAL $223.400,00

Flujo de Caja

Para el cálculo del flujo de caja se requirieron los siguientes datos:

Flujo de periodo de caja ( vida útil de maquina ): 10 años

Tasa de Crecimiento económico y productivo del ecuador: 5%

Tasa de crecimiento de productos en el ecuador: 2%

Costo por mantenimiento anual de maquina: $500

Beneficio anual de proyecto: $46.773,29

Costo de la inversión: $233.400,00

Obtenido dichos datos, se calculará el rendimiento sobre la

inversión de la siguiente manera:

1. Se coloca en el año cero los $ 25.000,00 de la venta de la cizalla y se

lo descuenta con el costo de la inversión $233.400,00; dando un

resultado de $198.400,00 que es el valor inicial de la deuda.

2. En el primero año se coloca el beneficio de la inversión calculado

anteriormente el cual dio como resultado $46.773,29 y el costo de

mantenimiento que tendrá la maquina punzonadora $500.

3. Para los años restantes se multiplicara el beneficio del año anterior por

la tasa anual de crecimiento de la producción en el ecuador del 5% y

los costos de mantenimiento por la tasa anual de crecimiento de

productos del 2%

4. El beneficio será restado del costo anualmente obteniendo el saldo

operativo, que será el mismo que el flujo económico.

Propuesta 59

CUADRO Nº 29

CÁLCULO DE VAN-TIR Y FACTIBILIDAD DEL PROYECTO

CONCEPTOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

BENEFICIOS $ 25.000,00 $ 46.773,29 $ 48.838,61 $ 50.999,00 $ 53.258,96 $ 55.623,22 $ 58.096,73 $ 60.684,69 $ 63.392,54 $ 66.225,99 $ 69.191,03 $ 598.084,09

Por Incremento de capacidad 0,00 33.106,19 $ 34.761,50 $ 36.499,57 $ 38.324,55 $ 40.240,78 $ 42.252,82 $ 44.365,46 $ 46.583,73 $ 48.912,92 $ 51.358,57

Venta de Maquinaria 25.000,00

Ahorro * Ajuste de personal 0,00 13.667,10 $ 14.077,11 $ 14.499,43 $ 14.934,41 $ 15.382,44 $ 15.843,91 $ 16.319,23 $ 16.808,81 $ 17.313,07 $ 17.832,47

COSTOS $ 0,00 $ 500,00 $ 510,00 $ 520,20 $ 530,60 $ 541,22 $ 552,04 $ 563,08 $ 574,34 $ 585,83 $ 597,55 $ 5.474,86

Gastos * mantenimiento de punzonadora $ 0,00 $ 500,00 $ 510,00 $ 520,20 $ 530,60 $ 541,22 $ 552,04 $ 563,08 $ 574,34 $ 585,83 $ 597,55

SALDO OPERATIVO $ 25.000,00 $ 46.273,29 $ 48.328,61 $ 50.478,80 $ 52.728,36 $ 55.082,01 $ 57.544,69 $ 60.121,61 $ 62.818,20 $ 65.640,16 $ 68.593,49 $ 592.609,22

GASTOS DE CAPITAL $ 223.400,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Costo de la Inversión $ 223.400,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

FLUJO ECONÓMICO -$ 198.400,00 $ 46.273,29 $ 48.328,61 $ 50.478,80 $ 52.728,36 $ 55.082,01 $ 57.544,69 $ 60.121,61 $ 62.818,20 $ 65.640,16 $ 68.593,49 $ 369.209,22

INDICADORES DE EVALUACION ECONÓMICA VAN : $ 138.671,99 TIR : 23,36% Factibilidad 2,99

FLUJO DE CAJA PROYECTADO TOTAL


Valor Actual Neto (VAN)

Para tabulación del VAN se requerirá los siguientes datos:

Dónde:

FNE = Flujo de periodo de caja en el periodo n

n = número de periodo (10 años)

i = Tasa de descuento de la inversión (10 %)

I = Valor inicial del proyecto

Propuesta 60

CUADRO Nº 30

TABULACIÓN DE VAN

TASA VALOR ACTUAL NETO ( VAN)

Nº FNE (1+i)^n FNE/(1+i)^n

0 -$ 198.400,00

-$ 198.400,00

1 $ 46.273,29 1,10 $ 42.066,63

2 $ 48.328,61 1,21 $ 39.941,00

3 $ 50.478,80 1,33 $ 37.925,47

4 $ 52.728,36 1,46 $ 36.014,18

5 $ 55.082,01 1,61 $ 34.201,59

6 $ 57.544,69 1,77 $ 32.482,48

7 $ 60.121,61 1,95 $ 30.851,89

8 $ 62.818,20 2,14 $ 29.305,15

9 $ 65.640,16 2,36 $ 27.837,84

10 $ 68.593,49 2,59 $ 26.445,76

TOTAL $ 138.671,99


El cuadro presentado indica que luego de 10 años se tendrá un

ingreso neto de $ 138.671,99; por lo tanto por ser un valor actual neto

positivo el proyecto resultaría viable en este punto.

Cabe mencionar que el valor de la tasa de descuento fue dado por

la empresa.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Para el cálculo del TIR se toma muy en cuenta la tasa de

descuento ya que la tasa interna de retorno es igual a la tasa de

descuento, cuando el valor actual neto es igual a cero.

Propuesta 61

Para un mejor entendimiento se realizará la tabulación del VAN por

cada tasa de descuento; obteniendo que para este proyecto a mayor tasa

de descuento menor será el valor actual neto.

CUADRO Nº 31

TABULACIÓN TASA INTERNA DE RETORNO

TASA INTERNA DE

RETORNO(TIR)

Tasa de

descuento VAN

5% $ 232.257,27

10% $ 138.671,99

15% $ 72.734,52

20% $ 24.959,20

23,36% $ 8,44

25% -$ 10.551,30

30% -$ 37.565,67

35% -$ 58.554,46

40% -$ 75.175,96

45% -$ 88.567,96

50% -$ 99.527,25


GRÁFICO N° 6

CURVA ENTRE EL VAN Y LA TASA DE DESCUENTO


Propuesta 62

El grafico indica que el TIR es igual al 23,6 % dado a que es la

máxima tasa soportada cuando el van resulta 0.

3.4. Análisis Costo Beneficio

Como último punto para saber si este proyecto es rentable se

calculara el costo beneficio.

Costo Beneficio = Beneficios de la inversión en el periodo /Costo de la

inversión

C/B = $369.209,22/ $198.400,00 = 2,99

Este valor nos indica que por cada dólar que la empresa invierta

recupera $2,99 la cual nos indica que el proyecto es factible ya que el

valor obtenido es mayor a uno.

3.5. Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

Al finalizar este trabajo de investigación se concluye lo siguiente:

Se determinó que se desperdicia el 22% de la inversión en materia

prima con el método de trabajo actual.

Se determinó que implementado la propuesta, la empresa tendrá un

ahorro de un 11% con respecto a la inversión de en materia prima con

el método de trabajo actual.

Se concluyó que implementando esta propuesta la empresa se

ahorrará $46.773,29 anual.

Se determinó que con la propuesta la empresa, por cada dólar que la

invierta recuperará $2,99 la cual nos indica que el proyecto es factible.

Propuesta 63

Se determinó que esta propuesta tiene una tasa interna de retorno de

23.36%.

Debido a todos estos análisis se puede concluir que la empresa

debe invertir en esta gran propuesta, ya que tiene una gran viabilidad;

siempre y cuando tenga todos los recursos económicos necesarios para

hacerlo.

Recomendaciones

Para solucionar los problemas encontrados se recomienda lo

siguiente:

Aplicar y ejecutar las actividades mencionadas para la implementación

de la propuesta.

Una vez instalada la maquina se recomienda un estudio de tiempos,

para así mejorar continuamente sus procesos.

Se recomienda capacitar al personal humano periódicamente para

elevar el rendimiento y capacidad de producción.

Se recomienda buscar programa de inversión con financiamiento de

líneas de crédito especial dentro del marco de reactivación económica

y productiva que está implementando el gobierno nacional a raíz de la

catástrofe ocurrida por el terremoto del 16 de abril del 2016.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Actividad: “es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un

procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de

actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente

se desarrolla en un departamento o función”.

Entradas (Inputs) o insumos: constituyen todo lo que ingresa en

un sistema para permitir que funcione. Pueden ser energía, información,

materias primas, o sea, todo y cualquier recurso que alimente el sistema.

Las entradas provienen del ambiente externo.

Indicador: “es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir

objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad”.

Procesamiento (throughput) o transformación: es lo que el

sistema (o sus subsistemas) realiza con las entradas para proporcionar

las salidas. Es el funcionamiento interno del sistema. Retroacción

(feedback) o retroalimentación: es la influencia que las salidas del sistema

ejercen sobre sus entradas, en el sentido de ajustarlas o regularlas de

acuerdo con el funcionamiento del sistema. Existen dos tipos de

retroacción: la positiva (que acelera o aumenta las entradas para

ajustarlas a las salidas, cuando éstas son mayores) y la negativa (que

retarda o disminuye las entradas para ajustarlas a las salidas, cuando

éstas son menores).

Salidas (outputs) o resultados: es aquello que el sistema

produce y devuelve al ambiente externo.

ANEXOS

Anexos 66

ANEXO N°1

TIPOS DE GÓNDOLAS

GONDOLA SIMPLE O DE PARED

Anexos 67

GÓNDOLA CENTRAL O DOBLE

Anexos 68

GÓNDOLA ISLA


Anexos 69

ANEXO N° 2

ÁRBOL DE PROBLEMAS

Fuente: Góndolas & Percha Elaborado por: Medina Villagrán Pedro Josuè

Probl

ema

Efec

tos

Ca

usa

:

Niv

el 1

Ca

usa

:

Niv

el 2

Efecto 2:

Reducción en

la capacidad de

producción

anual

Efecto 3:

Costos

elevados de

energía

eléctrica

MERMAS DE MATERIA PRIMA

Efecto 1:

Perdidas en las

utilidades

Efecto 4:

Disminución de

área de trabajo

Causa 1:

Ausencia en la

mejora de procesos

Causa 3:

Mala utilización de

recursos

Causa 2.a:

Falta en

innovación de

maquinarias

Causa 2:

Maquinas Obsoletas

Causa 1.a:

Desconoci

miento de

metodolog

ías de

corte

Causa 3.a:

distribución en corte

Causa 3.c: falta de

motivación al

personal

Causa 3.b:falta de

adiestramiento

ÁRBOL DE PROBLEMAS

Anexos 70

ANEXO N° 3

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PARA GÓNDOLA

641

42

1

43 1 1

BA

ND

EJA

BA

SE

B

AR

JA

ME

TA

LIC

A

CO

RT

E

TR

OQ

UE

LA

DO

DO

BL

AD

O

AR

MA

DO

PU

LID

O

TR

AN

SP

OR

TE

LA

VA

DO

PIN

TU

RA

INS

PE

CC

IÒN

AL

MA

CE

NA

DO

27

5

28

23

32

29

30

974

8

31

56

33

32

33

107

1

38

12

11

91

0

13

211

14

34

12

BA

ND

EJA

R

EFO

RZ

AD

A

RIEL

TAPA NIVELADORA

TAPA INTERNA

TAPA EXTERNA

TAPA

17

15

13

16

34

14

15

35

18

16

19

17

22

20

18

21

35

19

20

36

CUERPO

VINCHA

UÑETAS

TAPA DE SEGURO

SEGURO

CUERPO

VINCHA

TAPA PUNTA

23

21

28

24

22

29

25

23

30

26

24

31

27

25

26

36

37

37

38

39

40

41

24

56

87

3

LAMINA BANDEJA

VENA

PIE DE AMIGO

LAMINA BANDEJA

VENA

PIE DE AMIGO

PA

RA

NT

ES

OP

OR

TE

BA

SE

T

AP

A B

AS

E

TEMPLADOR SUPERIOR

TEMPLADOR INFERIOR

TEMPLADOR INTERIOR

TA

PA

LA

TE

RA

L P

AR

AN

TE

VINCHA

CUERPO

PE

RF

ILA

DO

PL

EG

AD

OR

A

FRE

NT

E D

E

BA

SE

REP

RES

ENTA

CIO

N

NO

MB

RE

CA

NTI

DA

DTI

EMP

OC

AN

TID

AD

TIEM

PO

PR

OC

ESO

43

INSP

ECC

ION

1

OP

ERA

CIÓ

N E

INSP

ECC

ION

37

ALM

AC

ENA

DO

1

TRA

NSP

OR

TE8

TOTA

L

AC

TUA

LM

EJO

RA

TE

MP

LAD

OR

ES

DIA

GR

AM

A D

E F

LU

JO

DE

PR

OC

ES

OS

PA

RA

GO

ND

OL

A

VE

RS

IÒN

: 0

0

VIG

EN

TE

DE

SD

E:

PÀ

GIN

A:

CÒ

DIG

O:

1-1

Se

ptie

mb

re-2

8-2

01

5

DR

-SG

-PR

-02

-1


Anexos 71

ANEXO N° 4

NÙMERO DE COMPONENTES POR PRODUCTO

NÚMEROS DE COMPONENTES DE PRODUCTO A

PRODUCTO CODIGO COMPONENTE ELEMENTO PIEZASNª componentes por

gondola

A BAA-122-35 BANDEJA AÉREA BANDEJA 122 x 35 LAMINA DE BANDEJA 122 x 35 2

PIE DE AMIGO 35 B.R 4

VENA 122 CM 2

BAB-122-41 BANDEJA BASE BANDEJA BASE 122 x 41 LAMINA DE BANDEJA 122 x 41 1

PIE DE AMIGO 41 B.B 2

VENA 122 CM 2

BL-118 BARAJA BARAJA LISA 118 CM BARAJA 118 CM 2

BP-118 BARAJA BARAJA P. 118 CM BARAJA 118 CM 2

FBC-119 FRENTE DE BASE FRENTE DE BASE CERRADO 119 CM F. BASE CERRADO 119 CM 1

VINCHA F. B. 8 X 122 CM 1

PA-134 PARANTE PARANTE 134 CM PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2

RIEL DE 134 CM 4

TAPA NIVELADORA 2

TAPA SUPERIOR 4.4 X 6.6 CM 2

TAPA TROQUELADA 134 CM 4

SB-35 SOPORTE BASE SOPORTE BASE 35 CM CUERPO S. BASE 35 CM 2

PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2

PLACA VINCHA SOPORTE B. 2

RESORTE 2

TAPA SEGURO SOPORTE B. 2

UÑETA C. SAQUE SOPORTE BASE 2

UÑETA S. SAQUE SOPORTE BASE 2

VINCHA SEGURO - S. BASE 2

TIF-122 TEMPLADOR TEMPLADOR INFERIOR TEMPLADOR INF. 118 CM 1

TIT-122 TEMPLADOR TEMPLADOR INTERIOR TEMPLADOR INT. 118 CM 1

TL-134 TAPA LATERAL PARANTE TAPA LATERAL 134 CM TAPA LATERAL 134 CM 2

TLB-41 TAPA LATERAL DE BASE TAPA LATERAL DE BASE 41 CM CUERPO T. LAT. BASE 42.8 CM 2

TAPA PUNTA T. LAT. BASE 2

VINCHA 12 x 122 CM 2

TSP-122 TEMPLADOR TEMPLADOR SUPERIOR TEMPLADOR SUP. 118 CM 1

NÚMEROS DE COMPONENTES DE PRODUCTO B


gondola

B BAA-122-41 BANDEJA AÉREA BANDEJA 122 x 41 LAMINA DE BANDEJA 122 x 41 5


VENA 122 CM 10



VENA 122 CM 2






RIEL DE 160 CM 4

TAPA NIVELADORA 2





RESORTE 2







TL-160 TAPA LATERAL PARANTE TAPA LATERAL 16O CM TAPA LATERAL 16O CM 2





Anexos 72

NÚMEROS DE COMPONENTES DE PRODUCTO C


gondola

kg utilizados

en una

gondola 0,7

mm

kg

uutilizados

en una

gondola 1,4

mm

kg utilizados

en una

gondola 3

mm

C BAA-102-51 BANDEJA AÉREA BANDEJA 102 x 51 BANDEJA 102 x 51 6 19,94 0,00 0,00

PIE DE AMIGO 51 B.R 12 0,00 0,00 12,64

VENA 102 CM 12 6,66 0,00 0,00

BAB-102-51 BANDEJA BASE BANDEJA BASE 102 x 51 LAMINA DE BANDEJA 102 x 51 1 3,31 0,00 0,00

PIE DE AMIGO 51 B.B 2 0,00 0,00 0,78

VENA 102 CM 2 1,11 0,00 0,00

BL-98 BARAJA BARAJA LISA 98 CM BARAJA 98 CM 3 5,55 0,00 0,00

BP-98 BARAJA BARAJA P. 98 CM BARAJA 98 CM 2 3,70 0,00 0,00

FB-99 FRENTE DE BASE FRENTE DE BASE ABIERTO 99 CM F. BASE ABIERTO 99 CM 1 0,00 0,00 0,00

VINCHA F. B. 8 X 122 CM 2 0,00 0,00 0,00

PA-190 PARANTE PARANTE 190 CM PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2 0,00 0,00 0,00

RIEL DE 190 CM 4 0,00 0,00 10,72

TAPA NIVELADORA 2 0,00 0,00 0,10

TAPA TROQUELADA 190 CM 4 0,00 0,00 0,00

SB-51 SOPORTE BASE SOPORTE BASE 51 CM CUERPO S. BASE 51 CM 2 0,00 2,03 0,00

PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2 0,00 0,00 0,00

PLACA VINCHA SOPORTE B. 2 0,00 0,00 0,00

RESORTE 2 0,00 0,00 0,00

TAPA SEGURO SOPORTE B. 2 0,00 0,00 0,00

UÑETA C. SAQUE SOPORTE BASE 2 0,00 0,00 0,56

UÑETA S. SAQUE SOPORTE BASE 2 0,00 0,00 0,56

VINCHA SEGURO - S. BASE 2 0,00 0,00 0,04

TIF-102 TEMPLADOR TEMPLADOR INFERIOR TEMPLADOR INF. 98 CM 1 0,50 0,00 0,00

TIT-102 TEMPLADOR TEMPLADOR INTERIOR TEMPLADOR INT. 98 CM 2 0,62 0,00 0,00

TL-190 TAPA LATERAL PARANTE TAPA LATERAL 19O CM TAPA LATERAL 19O CM 2 1,88 0,00 0,00

TLB-51 TAPA LATERAL DE BASE TAPA LATERAL DE BASE 51 CM CUERPO T. LAT. BASE 52.8 CM 2 1,13 0,00 0,00

TAPA PUNTA T. LAT. BASE 2 0,00 0,00 0,00

VINCHA 12 x 122 CM 2 0,09 0,00 0,00

TSP-102 TEMPLADOR TEMPLADOR SUPERIOR TEMPLADOR SUP. 98 CM 1 0,62 0,00 0,00

NÚMEROS DE COMPONENTES DE PRODUCTO D


gondola

kg utilizados

en una

gondola 0,7

mm

kg

uutilizados

en una

gondola 1,4

mm

kg utilizados

en una

gondola 3

mm

D BAA-90-51 BANDEJA AÉREA BANDEJA 90 x 51 LAMINA DE BANDEJA 90 x 51 2 5,84 0,00 0,00

PIE DE AMIGO 51 B.R 2 0,00 0,00 2,11

VENA 90 CM 1 0,49 0,00 0,00

BAB-90-60 BANDEJA BASE BANDEJA BASE 90 x 60 LAMINA DE BANDEJA 90 x 51 1 3,36 0,00 0,00

PIE DE AMIGO 51 B.B 2 0,00 0,00 0,78

VENA 90 CM 2 0,98 0,00 0,00

BL-86 BARAJA BARAJA LISA 86 CM BARAJA 86 CM 2 3,26 0,00 0,00

BP-86 BARAJA BARAJA P. 86 CM BARAJA 86 CM 2 3,26 0,00 0,00

FBC-87 FRENTE DE BASE FRENTE DE BASE CERRADO 87 CM F. BASE CERRADO 87 CM 1 0,00 0,00 0,00

VINCHA F. B. 8 X 122 CM 2 0,00 0,00 0,00

PA-134 PARANTE PARANTE 134 CM PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2 0,00 0,00 0,00

RIEL DE 134 CM 4 0,00 0,00 7,56

TAPA NIVELADORA 2 0,00 0,00 0,10

TAPA SUPERIOR 4.4 X 6.6 CM 2 0,00 0,00 0,14

TAPA TROQUELADA 134 CM 4 0,00 0,00 0,00

SB-60 SOPORTE BASE SOPORTE BASE 60 CM CUERPO S. BASE 51 CM 2 0,00 2,44 0,00

PERNO 3/8X2 "NIVELADOR BLANCO" 2 0,00 0,00 0,00

PLACA VINCHA SOPORTE B. 2 0,00 0,00 0,00

RESORTE 2 0,00 0,00 0,00

TAPA SEGURO SOPORTE B. 2 0,00 0,00 0,00

UÑETA C. SAQUE SOPORTE BASE 2 0,00 0,00 0,56

UÑETA S. SAQUE SOPORTE BASE 2 0,00 0,00 0,56

VINCHA SEGURO - S. BASE 2 0,00 0,00 0,04

TIF-90 TEMPLADOR TEMPLADOR INFERIOR TEMPLADOR INF. 86 CM 1 0,45 0,00 0,00

TIT-90 TEMPLADOR TEMPLADOR INTERIOR TEMPLADOR INT. 86 CM 1 0,27 0,00 0,00

TL-134 TAPA LATERAL PARANTE TAPA LATERAL 134 CM TAPA LATERAL 134 CM 2 1,33 0,00 0,00

TLB-60 TAPA LATERAL DE BASE TAPA LATERAL DE BASE 60 CM CUERPO T. LAT. BASE 52.8 CM 2 1,32 0,00 0,00

TAPA PUNTA T. LAT. BASE 2 0,00 0,00 0,00

VINCHA 12 x 122 CM 2 0,09 0,00 0,00

TSP-90 TEMPLADOR TEMPLADOR SUPERIOR TEMPLADOR SUP. 86 CM 1 0,54 0,00 0,00

Anexos 73

NÚMEROS DE COMPONENTES DE PRODUCTO E


gondola

E BAA-122-51 BANDEJA AÉREA BANDEJA 122 x 51 BANDEJA 122 x 51 7


VENA 122 CM 14



VENA 122 CM 2






RIEL DE 220 CM 4

TAPA NIVELADORA 2





RESORTE 2







TL-220 TAPA LATERAL PARANTE TAPA LATERAL 22O CM TAPA LATERAL 22O CM 2






Anexos 74

ANEXO N° 5

DISTRIBUCIÓN DE ELEMENTOS EN PLANCHA

COMPONENTES DE GÓNDOLAS PLANCHA 0,7 MM

CUERPO DE SOPORTE BASE

RIEL 134 cm

TAPA LATERAL DEL PARANTE

BANDEJA AEREA 122 cm x 35 cm

TEMPLADOR SUPERIOR 122cm

TEMPLADOR INTERIOR 122cm

BANDEJA AEREA 122 cm x 41 cm

VENA 122 cm

TAPA LATERAL VINCHA 122 cm

BARAJA LISA 118 cm

BARAJA PERFORADA 118 cm

TEMPLADOR INfERIOR 122cm

Anexos 75



COMPONENTES DE GÓNDOLAS PLANCHA 3 MM


Anexos 76

ANEXO N° 6

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PARA GÓNDOLA

PROPUESTO


Anexos 77

ANEXO N° 7

PLANIFICACIÓN DE PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO


BIBLIOGRAFÍA

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Celis, L. M. (2011). ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DE

PROCESOS.

Dirección de Inteligencia Comercial e investigacion. (Agosto de

2013). http://www.proecuador.gob.ec/. Obtenido de

http://www.proecuador.gob.ec/pubs/analisis-sector-metalmecanica-

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Fincowsky, E. B. (2009). ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS. McGRAW-

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Industrias, C. d. (2015). Panorama de la Industria de Guayaquil.

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