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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD
Y EMPRENDIMIENTO
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
TEMA:
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN LA NORMA ISO
9001:2008 PARA EL PROCESO DE ENTREGA Y DISTRIBUCIÓN DE UNA EMPRESA
IMPORTADORA Y COMERCIALIZADORA DE INSUMOS Y EQUIPOS PARA
LABORATORIOS CLÍNICOS”
AUTORES:
ALBERTO SALVADOR ROMÁN YUNGAICELA
WENDY SOFÍA VINUEZA SCOTT
DIRECTOR DEL PROYECTO
Ing. David Xavier Yánez Flores
Guayaquil – Ecuador
2014
i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD
Y EMPRENDIMIENTO
Acta de Aprobación
Proyecto de Investigación
TEMA:
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN LA NORMA ISO
9001:2008 PARA EL PROCESO DE ENTREGA Y DISTRIBUCIÓN DE UNA
EMPRESA IMPORTADORA Y COMERCIALIZADORA DE INSUMOS Y EQUIPOS
PARA LABORATORIOS CLÍNICOS”
Trabajo de investigación presentado por:
Alberto Salvador Román Yungaicela
Wendy Sofía Vinueza Scott
Aprobado en su estilo y contenido por
El Tribunal de Sustentación:
……………………………
Ing. Jaime Fierro Aguilar
Presidente
…………………………… ……………………………
Ing. David Rugel González Ing. Gabriela Casco López
Miembro Principal Miembro Principal
……………………………
Ing. Xavier Yánez Flores
Director del Proyecto
ii
LA RESPONSABILIDAD DEL
CONTENIDO COMPLETO PRESENTADO
EN ESTE INFORME TÉCNICO,
CORRESPONDE EXCLUSIVAMENTE A
LOS AUTORES:
Alberto Salvador Román Yungaicela
Wendy Sofía Vinueza Scott
iii
DEDICATORIA
A nuestras familias, por su apoyo y estímulo
permanente durante todo el camino,
bridándonos un ambiente de amor y armonía
que nos permitió concentrarnos en nuestro
estudio y concluir nuestro trabajo.
Wendy Sofía Vinueza Scott
Alberto Salvador Román Yungaicela
iv
AGRADECIMIENTO
Expresamos nuestro especial agradecimiento
al Máster Xavier Yánez, por su valiosa y
generosa orientación, que nos permitió
realizar este trabajo. Asimismo, dejamos
constancia de nuestro reconocimiento a los
Directivos de la Facultad y a quienes fueron
nuestros maestros por compartir sus
conocimientos y crear interrogantes que nos
motivaron a investigar hasta encontrar
respuestas y soluciones.
Creemos firmemente que la Facultad de
Ingeniería Química, con sus profesionales
altamente cualificados, la dedicación de sus
estudiantes y la participación de egresados y
graduados, se constituirá en el modelo a
seguir para que la Universidad de Guayaquil
logre un rápido desarrollo académico, que la
ubique otra vez en el destacado nivel que su
histórico prestigio lo exige.
Wendy Sofía Vinueza Scott
Alberto Salvador Román Yungaicela
v
“El conocimiento genera compromiso y
responsabilidad”. (Ernesto “Che” Guevara)
vi
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ................................................................................................................................... 3
EL PROBLEMA ............................................................................................................................. 3
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 3
1.1.1. Problematización: origen y descripción del problema .................................................. 3
1.1.2. Delimitación del problema ............................................................................................ 5
1.1.3. Formulación del problema ............................................................................................ 7
1.1.4. Sistematización del problema........................................................................................ 7
1.1.5. Determinación del tema ................................................................................................ 7
1.2. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 8
1.2.1. Objetivo general de la investigación ............................................................................. 8
1.2.2. Objetivos específicos de investigación ......................................................................... 8
1.3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................. 8
CAPÍTULO II ................................................................................................................................ 10
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................ 10
2.1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 10
2.1.1. Antecedentes históricos ............................................................................................... 10
2.1.2. Antecedentes referenciales .......................................................................................... 11
2.1.3. Fundamentación .......................................................................................................... 13
2.2. MARCO LEGAL ............................................................................................................ 53
2.3. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................... 54
2.3.1. HIPÓTESIS GENERAL ........................................................................................................ 56
2.3.2. HIPÓTESIS PARTICULARES ............................................................................................... 57
2.3.3. DECLARACIÓN DE VARIABLES ......................................................................................... 58
2.3.4. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ...................................................................... 58
CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 59
MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 59
3.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN Y SU PERSPECTIVA GENERAL .............. 59
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................................................... 59
3.2.1. Característica de la población ..................................................................................... 59
3.2.2. Delimitación de la población....................................................................................... 60
3.2.3. Tipo de muestra ........................................................................................................... 60
3.2.4. Tamaño de la muestra ................................................................................................. 60
3.2.5. Proceso de selección.................................................................................................... 62
3.3. LOS MÉTODOS Y LAS TÉCNICAS ............................................................................ 62
3.3.1. Métodos teóricos ......................................................................................................... 62
3.3.2. Métodos empíricos ...................................................................................................... 63
3.3.3. Técnicas e instrumentos .............................................................................................. 63
CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 65
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............................................................. 65
vii
4.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .......................... 65
4.1.1. Descripción general de la empresa .............................................................................. 65
4.1.2. Diagnóstico inicial de la empresa................................................................................ 66
4.1.3. Diagnóstico inicial capítulo iv sistema de gestión de la calidad ................................. 66
4.1.4. Diagnóstico inicial capítulo v responsabilidad de la dirección ................................... 69
4.1.5. Diagnóstico inicial capítulo vi gestión de los recursos ............................................... 73
4.1.6. Diagnóstico inicial capítulo vii realización del producto ............................................ 74
4.1.7. Diagnóstico inicial capítulo viii medición, análisis y mejora ..................................... 76
4.1.8. Diagnóstico inicial resultados generales ..................................................................... 79
4.1.9. Consolidado de no conformidades identificadas previo diseño del sistema de
gestión de la calidad para el proceso entrega – distribución. .................................................... 80
CAPÍTULO V ............................................................................................................................... 81
PROPUESTA ................................................................................................................................ 81
5.1. ANTECEDENTES: DEFINICIÓN DE BASES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ........ 81
5.1.1. Determinación y levantamiento de mapa de procesos de la empresa. ........................ 81
5.1.2. Determinación del Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad. ............................ 82
5.1.3. Determinación de Política de la Calidad. .................................................................... 82
5.1.4. Determinación de Objetivos de la Calidad .................................................................. 83
5.1.5. Determinación Procedimientos Mandatorios de la Norma ISO 9001 ......................... 83
5.2. DISEÑO DE SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EL
PROCESO DE ENTREGA – DISTRIBUCIÓN ............................................................................ 84
5.2.1. Estructura documental del proceso entrega - distribución .......................................... 84
5.2.2. Definición de la Estructura Organizacional del proceso Entrega -
Distribución: Organigrama y Manual de Funciones. ................................................................ 85
5.2.3. Seguimiento y Medición: Definición de Indicadores de Gestión ............................... 86
5.2.4. Elaboración del Manual de la calidad ......................................................................... 87
5.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................. 87
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 89
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 90
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 91
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Pronóstico y Control de pronóstico ................................................................ 4
Tabla 2. Familia Normas ISO 9000 ............................................................................ 23
Tabla 3. Contribución de la normalización de procesos ............................................. 29
Tabla 4. Herramientas para la normalización de procesos. ........................................ 30
Tabla 5. Metodologías de seguimiento y medición de procesos. ............................... 32
Tabla 6. Criterios para la evaluación del desempeño ................................................ 44
Tabla 7. Métodos de evaluación ................................................................................ 46
Tabla 8. Enfoques de la administración de conflictos ................................................ 52
Tabla 9. Lista Maestra de Documentos Externos. ...................................................... 53
Tabla 10. Declaración de variables. ............................................................................ 58
Tabla 11. Operacionalización de variables. ................................................................ 58
Tabla 12. Metodología de calificación. ...................................................................... 63
Tabla 13. Requisitos Generales del SGC. ................................................................... 67
Tabla 14. Requisitos generales de documentación ..................................................... 68
Tabla 15. Diagnóstico Metodología inicial y responsabilidad de la dirección. .......... 70
Tabla 16. Responsabilidad y autoridad ....................................................................... 71
Tabla 17. Representante de la Dirección .................................................................... 72
Tabla 18. Comunicación interna ................................................................................. 72
Tabla 19. Recurso Humano ........................................................................................ 73
Tabla 20. Infraestructura ............................................................................................. 73
Tabla 21. Procesos relacionados con el cliente........................................................... 74
Tabla 22. Compras ...................................................................................................... 75
Tabla 22. Identificación y trazabilidad ....................................................................... 76
Tabla 23. Conservación del producto ......................................................................... 76
Tabla 24. Medición, análisis y mejora ........................................................................ 77
Tabla 25. No conformidades frente a la norma ISO 9001:2008. ............................... 80
Tabla 26. Cronograma ............................................................................................... 88
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Índice de devoluciones de insumos para laboratorios clínicos .................... 3
Gráfico 2. Requisitos para la realización del producto ............................................... 16
Gráfico 3. Porcentaje de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO
9001:2008. .................................................................................................................. 79
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Instrumentos para cumplir la responsabilidad y compromiso de la
Dirección. .................................................................................................................... 14
Figura 2. Procesos clave la cadena de valor de Porter ................................................ 29
Figura 3. Características de un equipo ........................................................................ 43
Figura 4. Las 4 etapas del proceso de capacitación. .................................................. 47
1
INTRODUCCIÓN
La constante evolución del mundo, la tecnología, y por consiguiente las
empresas trae consigo la necesidad de crear estándares a través de normativas para
trabajar con calidad y eficacia. Una de estas normativas es la ISO 9001:2008 la
misma que se adapta a las diferentes actividades empresariales para ser más
competitivos y buscar la sobrevivencia de las empresas.
La norma ISO 9001:2008, define directrices generales para estandarizar
procesos, analizar, medir y controlar los mismos con la finalidad de mejorar
continuamente su desempeño por medio del recurso más importante que tiene una
empresa, su personal.
El trabajo consta de cinco capítulos, a continuación se hace una breve
descripción de cada uno de ellos:
El Capítulo I "EL PROBLEMA", contiene el planteamiento del problema,
objetivo general, objetivos específicos, el alcance, la delimitación del problema y
justificación donde se detalla el porqué de la presente investigación y el impacto
positivo de su aplicación.
El Capítulo II "MARCO REFERENCIAL", contiene la descripción la razón
social y nombre comercial así como también los antecedentes de la empresa y su
organigrama o estructura organizativa. Visión y misión, así como los antecedentes
referente del tema de estudio, bases teóricas, instrumentos, procedimientos, que dan
un apoyo investigativo en el desarrollo de esta investigación.
El Capítulo III "MARCO METODOLÓGICO", contiene básicamente el
tipo de investigación asi como su diseño y los instrumentos utilizados en la
recolección de datos
El Capítulo IV "ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS", Permite conocer la situación actual de la empresa, en esta etapa
2
también se conoce las fortalezas y debilidades así como las principales estrategias a
implementar en el siguiente capítulo.
El Capítulo V "PROPUESTA", contiene el plan para el diseño del sistema
de gestión de calidad basado en la Norma ISO 9001:2008, el mismo que servirá para
conocer los lineamientos que se darán como aporte para apoyar y facilitar el proceso
de implementación.
Se presentan las conclusiones en función de los objetivos de la investigación,
y un conjunto de recomendaciones así como las referencias bibliográficas y los
anexos citados en el texto.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1 Problematización: origen y descripción del problema
MEDIBAC empresa dedicada a la importación y
comercialización de insumos y equipos para laboratorios clínicos nació
en 2002, luego de que una pareja de esposos emprendedora materializó
su idea de negocio para establecerse en el Ecuador. Una vez que
adquirieron experiencia administrando empresas en EEUU y
Latinoamérica e impartir cátedra en las principales universidades de
Guayaquil, se creó la compañía y en los siguientes diez años creció
paulatinamente posicionándose en el mercado con el apoyo de
colaboradores y la fidelidad de sus clientes.
El crecimiento constante encaminó a los Directivos a organizar
los procesos de la organización con la finalidad de cumplir con los
requerimientos de sus clientes; sin embargo, en el último semestre del
año 2012 se observó un incremento del índice de devoluciones de
insumos para laboratorios clínicos.
Gráfico 1. Índice de devoluciones de insumos para laboratorios clínicos
Fuente: Elaboración propia.
5,66%
6,80% 7,08%
7,87%
7,67% 7,70%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
4
Basándose en esta información se analizó el proceso de entrega y
distribución de insumos para laboratorios clínicos, mediante la
utilización de la herramienta diagrama de ISHIKAWA (Anexo 1) y se
evidenció lo siguiente:
Tabla 1. Pronóstico y Control de pronóstico
Diagnóstico
Causas que generan el
incremento de la
devolución de insumos.
Pronóstico
Consecuencias si no
se toman acciones
sobre las causas
detectadas.
Control de
Pronóstico
Posibles
soluciones que
minimicen las
consecuencias
que afectarían a la
compañía.
Procesos no definidos
No se controla la
documentación
Política de calidad no
ha sido definida
No se han definido
objetivos de calidad
No se ha definido las
funciones y
responsabilidades de
los cargos del proceso
de entrega y
distribución
No se planifica las
actividades y
elementos del sistema
de gestión
Falta de capacitación
del personal.
Alta rotación del
personal.
No se establecen
acciones correctivas ni
preventivas
No se realiza
seguimiento ni
medición de los
procesos de entrega y
distribución
Atrasos de entrega por
congestionamiento
vehicular.
Requerimientos
ambiguos de clientes
Rutas de entrega
Procesos ineficaces
Desorganización y
deterioro de la
documentación
Los colaboradores
no tienen clara la
intención global del
proceso de entrega
y distribución
Colaboradores
trabajan por
intuición
Choque de
funciones entre
colaboradores
Problemas legales
Ausentismo
No se tiene
información real
para la toma de
decisiones
Mala imagen de la
Compañía.
Pérdida de clientes.
Disminución de la
satisfacción de los
clientes.
Pérdidas
económicas.
Incremento de
inventario.
Reprocesos.
Deterioro de
producto.
Definir y
determinar los
procesos de
entrega y
distribución y
su interacción
Elaborar
procedimiento
s requeridos
por la norma
ISO
9001:2008
Definir,
documentar y
difundir una
política de
calidad
Establecer y
documentar
objetivos de
calidad
Realizar la
planificación
del sistema de
Gestión de la
calidad del
proceso de
entrega y
distribución
Elaborar plan
de
capacitación
para los
colaboradores
de la
Compañía.
5
Diagnóstico
Causas que
generan el
incremento de la
devolución de
insumos.
Pronóstico
Consecuencias
si no se toman
acciones sobre
las causas
detectadas.
Control de
Pronóstico
Posibles soluciones
que minimicen las
consecuencias que
afectarían a la
compañía.
y
distribución
no
planificadas.
Errores en la
preservación
del producto
Definir
funciones y
responsabilida
des de los
cargos del
proceso de
“Entrega y
Distribución
de insumos
para
laboratorios
clínicos”.
Elaborar
procedimiento
s para el
proceso de
“Entrega y
Distribución
de insumos
para
laboratorios
clínicos”.
Realizar el
seguimiento y
medición de
los procesos
Realizar
auditorías
internas
Fuente: Elaboración propia, basada en el análisis de causa y efecto del
diagnóstico, pronóstico y control del pronóstico, del incremento de
devoluciones de productos de MEDIBAC.
1.1.2 Delimitación del problema
a) Delimitación geográfica:
La delimitación geográfica se caracteriza por determinar la ubicación
exacta del estudio en cuestión.
6
b) Delimitación Temporal:
A manera de poder conocer la problemática que antecede la
presente investigación fue necesario consultar documentación directa de
la compañía que a la vez fue relacionada con el registro de procesos de
entrega y distribución de insumos para los laboratorios clínicos en los
últimos cinco años de funcionamiento. Cabe recalcar que parte de la
bibliografía citada forma parte de la norma ISO 9001:2008, gestión por
procesos. Esta documentación consultada tiene una antigüedad de 10
años.
c) Delimitación Universal:
Se aplicaron técnicas de recolección de información a los
siguientes grupos objetivos:
- “Alta gerencia de la compañía asi como la línea que tiene
relación directa con el proceso de entrega y distribución”
(Gestión Publica, 2012).
- “Clientes de la compañía, es decir aquellos consumidores o
distribuidores secundarios de los fármacos” (Gestión Publica,
2012).
- “Proveedor de servicio de transporte de carga, es decir chofer
o encargado de la logística externo del producto hacia el
cliente final” (Gestión Publica, 2012).
País Ecuador
Región Costa
Provincia Guayas
Cantón Guayaquil
Compañía
Proceso
MEDIBAC INC S.A.
Entrega y distribución de insumos para
laboratorios clínicos
Ubicación Av. Las Aguas 1111 y Laureles, Urdesa
Central
7
1.1.3 Formulación del problema
¿Qué incidencia tendría el diseño de un sistema de gestión de
calidad basado en la norma ISO 9001:2008 para el proceso de entrega y
distribución de insumos para laboratorios clínicos?
1.1.4 Sistematización del problema
- ¿Cuáles son los principales problemas que influyen en la
decisión o requerimientos de los clientes?
- ¿Cuáles serían los beneficios que tendría la organización al
momento de realizar un adecuado sistema de gestión que
asegure un óptimo proceso de entrega y distribución?
- ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas de determinar los
objetivos de calidad necesarios para el cumplimiento óptimo
de los procesos de entrega y distribución de insumos para
laboratorios clínicos?
- ¿Cuáles serían los resultados que traería consigo la delegación
correcta de funciones y responsabilidades al recurso humano
encargado de gestionar los procesos de entrega y distribución
de insumos a los laboratorios clínicos a nivel nacional?
- ¿Qué efectos positivos y/o negativos tendrían la organización
estarían relacionados a la elaboración de procedimientos para
el proceso de entrega y distribución de insumos para
laboratorios clínicos?
1.1.5 Determinación del tema
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
SEGÚN LA NORMA ISO 9001:2008 PARA EL PROCESO DE
ENTREGA Y DISTRIBUCIÓN DE UNA EMPRESA IMPORTADORA
Y COMERCIALIZADORA DE INSUMOS Y EQUIPOS PARA
LABORATORIOS CLÍNICOS.”
8
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general de la investigación
Diseñar un sistema de gestión de calidad según la norma ISO
9001:2008 para el proceso de entrega y distribución de una empresa
importadora de insumos y equipos para laboratorios clínicos.
1.2.2 Objetivos específicos de investigación
- Determinar las causas que inciden en que los requerimientos
de los clientes se definan de manera ambigua.
- Describir los beneficios que conllevaría la realización del
seguimiento y medición de los procesos de entrega y
distribución
- Determinar el impacto que conllevaría la definición de
objetivos de calidad para el proceso de entrega y distribución
de insumos para laboratorios clínicos
- Analizar la incidencia que tendría definir funciones y
responsabilidades de los cargos del proceso de entrega y
distribución de insumos para laboratorios clínicos.
- Describir los efectos relacionados a la elaboración de
procedimientos para el proceso de entrega y distribución de
insumos para laboratorios clínicos.
1.3. JUSTIFICACIÓN
“El Sistema de Gestión de Calidad es una herramienta sencilla y
práctica la cual implementada con el compromiso de todos los
colaboradores de la organización, desde la alta Dirección hasta los
mandos operativos” (Calavia, 2013). “El objetivo del estudio y la
aplicación de los elementos teóricos descritos en el párrafo anterior es
diseñar un modelo de gestión de calidad que cubra las necesidades y
falencias encontradas, para de esta manera delinear la forma más
9
adecuada para realizar el Proceso de distribución y entrega de insumos
para laboratorios clínicos” (Zegales, 2010).
Los procesos, como eje principal del Sistema de Gestión de
Calidad, deben estar armónicamente organizados y acompañados de cada
uno de sus componentes que permitan alcanzar los objetivos de calidad
definidos; la presente investigación mostrará la importancia que tiene esta
herramienta de calidad: mejorar los resultados, con la ayuda de una buena
documentación de procesos y personal capacitado y competente que
brinde al cliente el producto esperado.
Para brindar una propuesta acorde a la necesidad de la
organización, se utilizaron técnicas y herramientas (observación,
encuestas, check list, diagrama de Ishikawa), que permitieron determinar
las causas que a mediano y largo plazo pudieran generar reprocesos,
insatisfacción de los clientes, mala imagen de la organización y como
consecuencia grandes pérdidas económicas.
Con el escenario claro de lo que se debe hacer, la Alta Dirección y
responsables de los procesos pueden controlar y tomar decisiones en el
momento preciso, identificando correctivos que permitan mejorar
continuamente, brindando a los clientes alternativas que superen sus
expectativas, lo que hace a la organización más competitiva y rentable,
con personal competente que trabaja en un agradable clima laboral.
10
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEÓRICO
2.1.1 Antecedentes históricos
La organización, objeto de estudio ha definido una Misión que se
presenta a continuación, la misma que determina la razón de ser del
negocio estableciendo su propósito:
Nos dedicamos a proveer la más alta calidad en nuestros
productos y servicios a nuestros clientes, en la importación y
comercialización de insumos, equipos e instrumentos para
laboratorios clínicos y de control de calidad en las industrias
nacionales (Medibac, 2012).
De igual manera, la Visión organizacional constituye un pilar
donde se apoya la administración. La Visión es lo que se quiere ser en el
futuro enfocado al corto, mediano o largo plazo. Para MEDIBAC, la
Visión organizacional es la siguiente:
Convertirnos en la primera empresa importadora y
comercializadora de insumos, equipos e instrumentos para
laboratorios clínicos y de control de calidad para las industrias
a nivel nacional, manteniendo un equipo humano en continua
actualización sobre nuevos productos y estrategias para llegar a
nuestros clientes (Medibac, 2012).
Así mismo, se han establecido valores organizacionales, los que
tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la
cultura organizacional. Los valores también inspiran la razón de ser de la
organización. Los fundadores, al hacerlos explícitos desde el inicio,
permiten que existan criterios unificados que compacten y fortalezcan los
intereses de todos. La compatibilidad de los valores personales con los
11
valores organizacionales conlleva a una alta satisfacción personal con el
trabajo, consiguiendo así que los objetivos de la organización y los de
sus miembros cobren mayor significado e importancia. A continuación,
se presentan los valores de la organización objeto de estudio:
- Innovación: Demostrar pasión por descubrir y aprender;
mejorar constantemente los estándares de calidad, reconocer
las oportunidad, tomar riesgos y practicar el mejoramiento
continuo.
- Intensidad: Mantener una relación Ganar – Ganar,
concentrarse en resultado deseado, trabajar con velocidad,
eficiencia, pasión y actitud positiva.
- Interacción: Trabajar en equipo, pensar y actuar
globalmente, buscar retos y escuchar activamente.
- Integridad: Cumplir con lo que se ofrece, tratar a los otros
con dignidad y respeto, contabilizar éxitos y errores y ser
ejemplo para el resto de colaboradores.
2.1.2 Antecedentes referenciales
Se revisaron antecedentes referenciales acerca del tema
planteado. El objetivo inicialmente fue conocer si existían estudios
previos similares, confirmándose se expone a continuación un breve
resumen de algunos trabajos de grados consultados que sirvieron de
apoyo para sustentar la presente investigación:
(Mendez, 2009) Presenta una tesis como requisito parcial para
optar al Título de Ingeniero Comercial con el tema “Diseño y propuesta de
gestión de un sistema de gestión de calidad para RESMI-MED CIA.
LTD”, el desarrollo de este estudio se realizó bajo el método descriptivo
exploratorio, este análisis pudo determinar la urgente necesidad de un
manual que gestione de manera adecuada los procesos de distribución y
comercialización de estos productos optimizando así los procesos de
12
gestión en el laboratorio y por consiguiente capacitar al personal que
labora a seguir las políticas de calidad expuesta en el manual.
(Ruiz, 2012) en la Universidad Politécnica Salesiana Sede
Guayaquil desarrolló un proyecto titulado “Propuesta de un modelo de
mejora continua de los procesos en el laboratorio Protal- Espol, basado en
la integración de un sistema ISO/IEC 17025:2005 con un sistema ISO
9001:2008 en el año 2011”, mediante una investigación de campo se
concluye las necesidades que este laboratorio tiene referente a la
problemática que se enfrenta al momento de distribuir sus insumos por
tanto se propone un adecuado sistema de gestión que ayude en los
procesos para esto se destaca también la importancia de que el recurso
humano se encuentre capacitado puesto que aunque se lleve a cabo la
implementación de un excelente manual es importante que el personal siga
los lineamientos a cabalidad a manera de mitigar la problemática en los
procesos así como la obtención de estrategias positivas para su
implementación.
(Murillo & Perez, 2011) Presenta una investigación con el tema
“Implementación del Sistema de Gestión de Calidad según la Norma ISO
9001:2000 en una Industria farmacéutica. La presente investigación ha
sido desarrollada bajo una exhaustiva investigación de campo utilizando
mecanismos como entrevistas y encuestas (preguntas abiertas y cerradas).
Esta investigación tuvo como resultado la necesidad de implementar un
manual basado en un sistema de gestión que tiene como objetivo principal
optimizar sus procesos de producción, disminuir costos, ser más eficiente
en el uso de los recursos que permita mejorar la rentabilidad de todo el
sistema de la compañía.
(Rodriguez, 2013)Presenta una tesis en la ciudad de Guayaquil
para obtener el grado de Máster en sistemas integrados de gestión de la
calidad, seguridad y ambiente con el tema “Propuesta de un modelo de
mejora continua en los procesos de laboratorio ambiental Ipsomary S.A
basado en un sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2008”
13
en la investigación desarrollada en esta tesis se expone la situación actual
de la institución así como la gestión de los recursos y los requerimientos
de las normas de las normas ISO 9001:2008, se pudo destacar también la
relevancia de los indicadores se encuentran en la entidad. El objetivo de
esta investigación fue la implementación de una ruta de calidad que
mejorarán sus procesos ambientales y de distribución
En un sentido estricto, no puede afirmarse que en el Ecuador, opere
un adecuado sistema de calidad pues las acciones ejecutadas por las
diversas instituciones y actores que en el país tratan este tema, sea de
forma directa o indirecta, no están integradas armónicamente o no cuenta
con el nivel de coordinación requerido para tales fines. Esta afirmación
no representa una primicia o novedad, es un aspecto ampliamente
reconocido y discutido, en el círculo de especialistas y expertos en la
materia del país.
.
2.1.3 Fundamentación
2.1.3.1. Sistema de Gestión de Calidad
En la actualidad existe gran cantidad de investigaciones
dedicadas a definir estratégicamente lo que es un sistema de gestión de
calidad donde describen casi en todas que “la organización debe
destinar recursos para la operación y seguimiento de los procesos
estableciendo una secuencia cronológica acerca de la interacción de sus
procesos, esto abarca documentar, aplicar y controlar los procesos para
mantener la eficacia del sistema de gestión” (Calavia, 2013)
El Sistema de Gestión de la Calidad, debe tener documentado su
política, objetivos, manual de calidad, procedimientos documentados y
registros, su amplitud es variante en cada organización, pero siempre la
finalidad es buscar la eficacia en la planificación, operación y control,
esta documentación puede estar en cualquier medio, siempre y cuando se
14
controle de acuerdo a los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
(Inpahu, 2014)
a) Responsabilidad de la Dirección
“Todos los requisitos de la norma son importantes y se relacionan
armónicamente para alcanzar el fin deseado en la organización, procesos
eficaces que brinden satisfacción a los clientes” (Inpahu, 2014).
La figura No. 1, muestra los medios por los cuales la Dirección
debe mantener su compromiso y responsabilidad.
Figura1. Instrumentos para cumplir la responsabilidad y
compromiso de la Dirección.
Fuente:(Gutiérrez, 2010).
Una política de calidad es el punto de partida para establecer los
objetivos de calidad que requieren la dirección de una empresa. Sin lugar
a dudas el representante de la dirección es el actor primordial en el
Sistema de Gestión de Calidad puesto que cuenta con la autoridad
necesaria para tomar decisiones y mejorar el Sistema
Con un personal debidamente organizado con funciones
descentralizadas y procesos debidamente delineados se podrá obtener un
horizonte claro con la finalidad de mejorar continuamente para alcanzar
el reconocimiento de los clientes.
b) Gestión de Recursos
15
El recurso humano es el eje fundamental de toda organización,
puesto que este es la maquina en movimiento de toda empresa. El
recurso humano debe contar también con diversos factores como:
infraestructura y un buen ambiente de trabajo.
“El Talento Humano hace funcionar el Sistema y de él depende la
calidad del producto o servicio que recibe el cliente” (Gutiérrez, 2010)
c) Realización del Producto
Según las definiciones de Gutiérrez Pulido en su libro Calidad y
productividad total aduce que:
Una requisito fundamental del sistema de gestión de calidad
establecido en la norma ISO 9001:2008 en su capítulo 7 es que la
organización debe definir la forma en la que se realiza, se hace o
se genera el producto o servicio; partiendo desde el diseño,
planificación, desarrollo, hasta la finalización del proceso de
elaboración y obtención del producto terminado (Gutierrez
Pulido, 2010).
Con el objeto fundamental de de conocer de manera clara los
requerimientos que se deben tener en cuenta al momento de manetener
un correcto sistema de gestión y hacer cumplir enteramente con el
capítulo 7 de la norma ISO 9001:2008 se expone el siguiente gráfico:
16
Grafico 2. Requisitos para la realización del producto
Fuente: Elaboración propia
Planificación de la realización del producto.- “La norma nos
exige documentar la manera que planificamos la elaboración y
verificación del producto, además se recalca que debe existir coherencia
con todos los demás procesos del sistema de gestión de la calidad”
(Gutiérrez, 2010)
Procesos relacionados con el cliente.-“Es necesario que la
organización asegure que los requisitos del cliente con respecto al
producto han sido establecidos y documentados, de igual manera dejar
en claro si está en la capacidad de cumplir con dichos requisitos antes de
que se comprometa a realizarlo”(Gutierrez Pulido, Calidad Total y
Productividad, 2010)El mantenimiento de comunicación eficaces con el
cliente permitirá conocer sus expectativas y recibir la retroalimentación
necesaria para obtener una mejora continua en cada uno de sus procesos.
Diseño y desarrollo.- “El diseño y desarrollo es el punto de
mayor importancia puesto que precisamente es éste donde se encuentra
Realización
del
producto
17
gran parte de la calidad del producto, por lo que es necesario la correcta
planificación”(Gutierrez Pulido, 2010). La norma requiere en el capítulo
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo, que la planifique el control
del diseño y desarrollo, estableciendo las responsabilidades necesarias
para su efectivo desarrollo.
La revisión, la verificación, la validación y el control de los
cambios del diseño y desarrollo tienen propósitos diferentes, por su lado
la revisión debe ser sistemática y de acuerdo con lo planificado:
La verificación se la debe realizar para asegurarse de que los
resultados del diseño y desarrollo cumplan los requisitos de los
elementos de entrada del diseño y desarrollo, la validación
debe ser llevada a cabo para asegurarse de que el producto
resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su uso
predicho, siempre que se lo conozca. Siempre que sea posible,
la validación debe realizarse antes de la entrega o
implementación del producto, El control de los cambios o
modificaciones de la planificación del diseño y desarrollo debe
ser identificado, registrado, aprobado y validado antes de su
implementación, teniendo en cuenta que se debe evaluar los
efectos de los cambios realizados. (Instituto Argentino de
normalización y certificación, 2009)
Todas estas etapas deben ser registradas según lo descrito en la
norma ISO 9001:2008, capítulo 7.(ISO C. T., Norma ISO 9000, 2005)
Compras.-Se inicia el proceso de producción de una organización
es con el proceso del proveedor, por lo cual el SGC debe cumplir una
serie de requisitos relacionados con las compras para asegurar que los
productos que adquiere no impactarán negativamente en la calidad del
producto final y que los proveedores son evaluados y seleccionados
según el aporte de sus procesos en cuanto al tema de la
calidad”(Gutierrez Pulido, Calidad Total y Productividad, 2010)De todo
este proceso se debe mantener registros.
18
Producción y prestación del servicio.-Se debe realizar esta etapa
bajo parámetros de control establecidos durante la planificación del
diseño y desarrollo.
Es necesario que el proceso demuestre que se produce productos
conformes con los requisitos establecidos y que se cumple con lo
planificado, aún se debe verificar si el producto ha sido inspeccionado y
sometido a prueba para convalidar su correcta elaboración.
En cuanto a la identificación de los productos debe ser específica
y mantenerse un orden y organización, en el caso que un cliente asigne
suministros o elementos de su propiedad es el deber de la empresa
identificarlos y mantenerlos con la mayor seguridad, y en el caso que se
den pérdidas o daños, informar al cliente. Se menciona también el tema
de la propiedad intelectual, y la información confidencial que el cliente
pone a nuestra disposición la cual debe ser manejada con
privacidad.(Gutierrez Pulido, Calidad Total y Productividad,
2010)(Vértice Equipo, 2010)(ISO C. T., Norma ISO 9000, 2005).
Control dispositivos de seguimiento y de medición.- Cuando
aplique la empresa podrá establecer instrumentos de control para
garantizar la calidad del producto, los parámetros a considerar pueden
ser:
- Calibrados/verificados con intervalos específicos o antes del
uso según las normas nacionales/internacionales; donde no
existan normas, será necesario registrar los métodos de
verificación;
- Registrados según las necesidades;
- Identificados para establecer el estado de calibrado;
- Eximidos de regulaciones que puedan invalidar los resultados;
- Protegidos de daños/deterioro durante la manutención, el
almacenamiento y el mantenimiento.
19
La organización debe registrar y definir la validez de los
resultados si los instrumentos de medición resultan no conformes a los
requisitos, y emprender las acciones necesarias con respecto al producto
en cuestión. Será necesario mantener registros de los resultados de la
calibración o verificación. Si se utiliza un software, será necesario
confirmar su capacidad antes de utilizarlo y volver a confirmarlo según
las necesidades. Esto puede abarcar incluso un antivirus. Para saber si la
monitorización y las mediciones son válidas será necesario controlar los
instrumentos(Gutierrez Pulido, Calidad Total y Productividad,
2010)(Vértice, 2010)(ISO C. T., Norma ISO 9000, 2005).
El proceso debe incluir:
- Identificación de los dispositivos;
- Calibración de dispositivos;
- Definir intervalos de calibración;
- Estado de calibración de dispositivos;
- Protección contra la alteración de calibración en dispositivos;
- Resguardo contra deterioro;
- Evaluación del proceso de calibración
d) Medición, Análisis y Mejora
En esta etapa se va a fortalecer el principio de calidad: Toma de
decisiones basada en hechos reales. Será necesario la correcta
planificación e implementación de procesos de medición, control y
mejora de los procesos del sistema de gestión, para que se demuestre a
través del análisis del desempeño de estos procesos que se están
cumpliendo los requisitos establecidos. En esta etapa se deberán
establecer los métodos y técnicas estadísticas que se utilizarán, los
parámetros de medición y unidades de medida. El objetivo principal a
través del control y medición es demostrar la conformidad de los
productos y /o servicios (Gutierrez Pulido, 2010)
20
En esta parte de la norma se menciona otra vez el gran tema del
cliente, por lo que será necesario dirigir sus esfuerzos en la medición y
control de los procesos enfocándose en el cliente, para de esta forma a
través de los métodos y técnicas que se establezcan, se conozca cuál es
la perspectiva que tiene el cliente sobre el producto, que valor le agrega a
su vida y sobre todo si está satisfecho con el mismo. (Gutierrez Pulido,
2010)
El método a seguir para realizar la verificación de la eficacia y
eficiencia del sistema de gestión de calidad, es la auditoría interna. Es
importante que éste sea correctamente planificado manteniendo orden en
cada uno de sus procesos asi como tener el recurso humano que cuente
con la experiencia suficiente para llevar a cabo las auditorías, todo esto
bajo un enfoque positivo de procesos donde todo el sistema de gestión de
calidad garantice que se cumpla con los requisitos establecidos tanto en la
normativa mencionada como en los documentos del sistema de gestión de
calidad (Cantu, 2005).
En el tema concerniente al control y medición del
producto(Gutierrez Pulido, Calidad Total y Productividad, 2010)(Vértice
Equipo, 2010) mencionan en sus libros que se trata de un punto crítico el
cual debe ser ejecutado de acuerdo a la planificación establecida y en las
etapas adecuada de los procesos de producción. Es de suma importancia
que se mantenga registros de esta etapa. Deben quedar registrados los
responsables de la liberación de productos terminados, los parámetros con
los que se liberaron dichos productos, las condiciones y criterios con las
que se llegó a la conclusión que el producto cumplía con los requisitos y
planificación determinada.
El control y seguimiento no garantiza cero fallas, las
inconformidades existirán, sin embargo, deberán ser identificadas y
registradas, y la empresa deberá procurar su pronta gestión estableciendo
y aplicando acciones para reducir o eliminar las no conformidades
21
(Gutierrez Pulido, Calidad Total y Productividad, 2010)(Vértice Equipo,
2010)(ISO C. T., Norma ISO 9000, 2005).
Para realizar el análisis de la información, es necesario que los
datos de la medición y control de los procesos, productos y satisfacción
del cliente, deberán ser registrados de manera adecuada y guardando
coherencia con los métodos estadísticos y de medición para que esta
información sea útil al momento del análisis y toma de decisiones sobre
estos hechos reales(Gutierrez Pulido, Calidad Total y Productividad,
2010)(Vértice Equipo, 2010)(ISO C. T., Norma ISO 9000, 2005).Con esta
sección se cierra el capítulo y los requisitos del SGC. Aquí se habla del
requisito de la mejora, que es uno de los elementos esenciales de un buen
SGC.
Todo en la vida está sujeto a mejora, siempre existirán áreas de
oportunidad las cuales se puedan ir perfeccionando aún más, ya que es
necesario pensar que cuando las cosas van bien puede ser el mejor
momento para hacer cambios, por lo tanto (Gutierrez Pulido, Calidad
Total y Productividad, 2010)(Vértice Equipo, 2010) basados en los que
requiere la norma comentan que la mejora continua es un proceso esencial
para la salud del sistema de gestión de calidad, lo cual garantizará la
reconsideración de las practicas actuales para ser mejoradas y
perfeccionadas.
Básicamente existe la forma reactiva de hacer las cosas y son las
acciones correctivas que están determinadas para atacar directamente al
problema que se da en el momento, es decir descubro el problema o la
inconformidad y actuo sobre la marcha con un plan de choque que
reduzca o elimine la no conformidad, atacando su causa raíz y
registrándolo para tener como evidencia para usos futuros y prevenir que
se repita (Gutierrez Pulido, Calidad Total y Productividad, 2010)(Vértice
Equipo, 2010)(ISO C. T., Norma ISO 9000, 2005). Pero existe también la
forma de prevenir que sucedan no conformidades, a través de la
identificación y documentación de posibles daños, errores o malas
22
prácticas, las cuales a través de un correcto análisis y eficaz planificación
de acciones, se pueden reducir considerablemente la posibilidad de
ocurrencia de las mismas.
2.1.3.2. Normas ISO 9000
a) Historia de la serie ISO-9000
En los años cuarenta producto de la necesidad de estandarizar
parámetros de productos y procedimientos aplicables a nivel mundial, se
creó la Organización Internacional de Normalización (o, en inglés,
International Organization for Standarization) de sus siglas ISO.
Esta organización tiene su sede en Ginebra, Suiza, y funciona
desde el 23 de febrero de 1947 exactamente, no es un ente gubernamental,
sin embargo es un ente mundialmente reconocido que tiene más de 200
países afiliados. La ISO está conformada por comités técnicos que se
encargan de la elaboración de normas internacionales, hasta la actualidad
han publicado más de 17500 normas y estándares a nivel mundial para las
distintos campos de la industria manufacturera, para el campo de la
medicina y también paras la tecnologías de la información entre otras.
La familia de las normas ISO 9000 son un estándar mundialmente
aplicado y reconocido en muchas organizaciones para gestionar los
procesos respecto a la calidad de sus productos (Gutierrez Pulido, Calidad
Total y Productividad, 2010)(Summers, 2006).
(Summers, 2006) En su libro Administración de la calidad
menciona “…El propósito de las normas ISO consiste en facilitar el
intercambio internacional de productos y servicios, proporcionando un
conjunto claro de requerimientos para los sistemas de calidad, las
empresas que compiten globalmente saben que es necesario adoptar estas
normas y adherirse a su aplicación” (pág. 35)
23
La ISO en el año de 1987 a través de un comité técnico y luego de
varios años de trabajo e investigación y la creciente necesidad de las
empresas de satisfacer las necesidad de sus clientes garantizando la
calidad de sus productos y servicios; aprobó la serie de normas ISO 9001
con el fin de establecer un modelo de estandarización para la gestión de la
calidad. A partir de esta fecha muchas empresas comenzaron a adoptar el
estándar y a certificarse. En el año de 1994 se sometió a revisión la
norma, la cual fue objeto de algunos cambios pero que no afectaban a la
esencia de la primera versión, luego la norma en el año 2000 sufre otro
cambio, y ahora se enfoca gran parte del estándar en el cliente y el
mejoramiento continuo. Para el 2005 se realizan pequeñas mejoras a la
norma ISO-9000 y, en 2008, se lleva a cabo otro tanto con la norma ISO-
9001. En el año 2009 se realizó una nueva edición de la norma ISO-9004
(Summers, 2006). En la siguiente tabla se describen el grupo de normas
ISO 9000:
Tabla 2 Familia Normas ISO 9000
Fuente: (Monterrey, 2010)
Elaborado por: Los autores
Norma / estándar Descripción
ISO 9000:2005
Establece los principios de los sistemas de gestión de
calidad, describe cada una de las terminologías utilizadas en el
entorno de la calidad, por lo tanto sirve como medio de
introducción al tema y consulta durante el proceso de diseño e
implementación (Gutierrez Pulido, Calidad Total y
Productividad, 2010)(ISO C. T., Norma ISO 9000, 2005)
ISO 9001:2008
Esta es la norma que describe los requisitos que debe
cumplir un sistema de gestión de calidad integralmente. Es la
única norma que se puede certificar a través de un ente
certificador, aunque no es un requisito mismo de la norma el
que se la certifique, es optativo para la organización ya sea
grande, pequeña o mediana que desee implementarla.
(Gutierrez Pulido, Calidad Total y Productividad, 2010)(ISO
C. T., Norma ISO 9000, 2005).
ISO-9004:2009
Esta norma establece una guía direccionar o
encaminar a la organización hacia la implementación del
sistema de gestión de calidad, ese es su propósito, a (Gutierrez
Pulido, Calidad Total y Productividad, 2010)(ISO C. T.,
Norma ISO 9000, 2005).
24
2.1.3.3. Comercialización
a) Concepto
La gestión de comercialización, comprende actividades relacionadas
con la venta de los productos que la empresa fabrica o comercializa,
(ESCUDERO, 2011), estas actividades pueden ser desde las propias de
marketing (estudio del mercado, promociones, publicidad) hasta la venta y su
distribución.
(López & Lobato, 2006), el cliente actual es mucho más exigente y
conoce sus derechos como comprador, lo que obliga a las empresas a
desarrollar mejores métodos de comercialización para tener éxito; por ello el
departamento de ventas busca promover sus productos a los potenciales
clientes de la forma más óptima.
b) Departamento de Ventas
(ESCUDERO, 2011), Los ingresos de la empresa son generados por el
departamento de ventas, por lo tanto, la organización que tenga éste es
importante para definir las estrategias óptimas que generen mayor
rendimiento.(López & Lobato, 2006), el vendedor es el contacto directo entre
la empresa y el cliente, por esta razón, el departamento de ventas debe
organizar estratégicamente su equipo de ventas. El vendedor aporta valiosa
información de los clientes para mejorar su producto o servicio y de esta
forma se replantean los planes de ventas.
c) Planificación de las Ventas
(López & Lobato, 2006), el objetivo de la planificación de las ventas
es estar siempre delante de la competencia y resguardar su mercado, su
espacio geográfico, sus productos, sus clientes.
25
Planificar requiere elegir estrategias de ventas adecuadas para alcanzar
los objetivos previamente planteados; dentro de los innumerables objetivos de
ventas, entre los principales podemos mencionar:
- Vender
- Obtener una cuota de mercado importante
- Incrementar la rentabilidad
- Afianzar la imagen de la empresa
- Beneficios como: reducción de costes en la producción del
producto, mejoramiento del producto, ampliación de la gama
de productos, desarrollo de nuevos productos
2.1.3.4. Proceso
a) Concepto y elementos de un proceso
Definir la palabra proceso es un tema que no varía mucho con
respecto a la esencia de lo que es en realidad, basándonos en la norma ISO
9000:2005 podemos concluir que proceso es el conjunto de actividades
interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de
salida con un valor agregado.
Uno de los principios básicos de la familia de normas ISO 9000, es el
enfoque basado en procesos, por lo tanto podemos concluir que gestionar y
administrar las organizaciones como un conjunto de procesos
interrelacionados entre sí, es la forma más eficiente en la que se puede
controlar, medir y mejorar el sistema de gestión de calidad de una empresa.
b) Elementos de un proceso
(Perez, 2010) Menciona en su libro Gestión por procesos, que todos
los procesos tienen los siguientes elementos:
26
- Entradas.- “La entrada de un proceso es un elemento objetivo que
busca generar una respuesta, generalmente es la salida de otro
proceso interno o externo, puede ser un documento, por ejemplo
una factura para iniciar el proceso de pago a un proveedor, o
también puede ser un requerimiento de una cantidad determinada de
productos, que dan inicio al proceso de producción”(Perez, 2010).
La existencia de una entrada es lo que justifica la ejecución de un
proceso.
- Actividades.- “Las actividades son los pasos ordenados,
secuenciales e interrelacionados entre sí, son el proceso
propiamente dicho, estas actividades deben ser ejecutadas con un
orden especificado, tomando en cuenta que la secuencia de
ejecución de cada una de ellas, depende del resultado o salida que
genere, la cual como se explicó en el párrafo anterior será la salida
del proceso”(Perez, 2010)
- Salidas.- “La salida es el producto final, que debe cumplir con
parámetros establecidos, tener valor agregado para el cliente que
recibirá aquella salida; debe ser evaluable, medible y
normalizado”(Perez, 2010).
- Personas.- “El factor del talento humano, los conocimientos, las
habilidades y las responsabilidades asignadas son el elemento
proporcionado por el proceso de Gestión de personal. Los procesos
necesitan tener responsables de su ejecución, medición y control, en
este aspecto el talento humano juega un papel importante”(Perez,
2010).
- Materiales.- “Materias primas, información y todos los elementos
para producir o prestar un servicio son aquellos elementos
necesarios para la consecución del objetivo de un proceso, que es
generar una salida o producto final”(Perez, 2010)
27
- Recursos físicos.- “Equipos, maquinarias, instalaciones, hardware,
software y todos los elementos que son necesarios para poder llevar
a cabo la ejecución de las actividades interrelacionadas y
transformar los materiales en productos, es decir salidas”(Perez,
2010)
- Métodos/Planificación del proceso.- “Se comprende por este
elemento con el procedimiento documentado sobre cómo, quién y
en qué orden se deben realizar las actividades, definiendo
parámetros con respecto a los materiales que deben utilizarse, los
recursos físicos que deben emplearse y las características del
producto o salida”(Perez, 2010).
c) Tipos de proceso
Según (Perez, 2010) no existe una tipología establecida para clasificar
los procesos de una organización, pero en su libro Gestión por procesos evoca
la siguiente clasificación según la misión de cada proceso:
- Procesos Operativos.- Se puede empezar mencionando que este tipo
de procesos son aquellos también denominados procesos de negocio,
estos inician con el requerimiento del cliente y terminan generando el
producto final para satisfacer el requerimiento, por lo tanto son
aquellas actividades que le agregan valor al cliente. Cabe recalcar que
aunque son el núcleo del negocio de la organización no pueden
funcionar solos, dependen mutuamente de los demás tipos de procesos
que a continuación se describen.(Perez, 2010)
- Procesos de apoyo.- Los procesos que soportan, colaboran y proveen
de recursos necesarios para el normal desarrollo del resto de los
procesos de la organización, son los procesos de apoyo o soporte,
podríamos mencionar como ejemplo al proceso de gestión de recursos
humanos que se encarga de proveer el personal adecuado y calificado
para ejecutar distintas actividades de un proceso de producción, que
28
en este caso el proceso de producción es un proceso operativo(Perez,
2010)
- Procesos de gestión.- Este tipo de procesos son los que a través de la
recolección de datos sobre los otros tipos de procesos realizan el
seguimiento, control, monitoreo y medición para asegurar el correcto
funcionamiento de los demás procesos, brindándoles información
valiosa sobre su desempeño para de esta forma poder tomar decisiones
y buscar oportunidades de mejora.(Perez, 2010)
- Procesos Estratégicos.- Estos procesos son los que establecen y
comunican los objetivos, las estrategias, políticas, y planificación para
los demás procesos de la organización.
d) El mapa de procesos
(Perez, 2010) Infiere en su libro Gestión por procesos que “…La
primera visión que hemos de tener de la empresa es al del proceso de
negocio incluyendo todos los procesos operativos. Es claro que esta visión
nos proyecta hacia el cliente y hacia los objetivos globales de la
organización…”
Generalmente se cree que el mapa de procesos es una
representación gráfica de los distintos departamentos o unidades de una
organización, lo cual no es práctico ni se basa en el enfoque de procesos,
de manera que a la hora de establecer el mapa de procesos de la
organización se deben definir los procesos y clasificarlos por su tipología,
luego, utilizando como base, la clásica y conocida “cadena de valor” de
Porter, se simboliza gráficamente el mapa de procesos de la organización.
Se toma como ejemplo una empresa industrial que vende, diseña y
fabrica bajo pedido, en la siguiente figura podemos observar su mapa de
procesos:
29
Figura 2. Procesos clave la cadena de valor de Porter Fuente: (Perez, 2010)
Esta forma de visualizar a la organización está hecha a la medida
en que sea comprendida por todos, ya que se puede tener una vista macro
de la empresa, se pueden entender claramente cuáles con las interacciones
de los procesos, se delimita claramente el flujo y se deja establecido una
visión de enfoque basado a procesos, rompiendo aquellas barreras entre
departamentos o unidades y viendo a la organización como un todo
interrelacionado, compenetrado y orientado hacia el mismo objetivo
(Perez, 2010).
e) Estandarización de procesos
La estandarización o normalización de procesos según (Perez,
2010) está enfocada a contribuir en los siguientes aspectos:
Tabla 3. Contribución de la normalización de procesos
FUNCIONAMIENTO SISTEMÁTICO
Hace predecible el resultado del trabajo.
Permite garantizar que los procesos se ejecuten de manera
homogénea en toda la organización
Facilita la asignación de responsabilidades.
30
PROCESOS FORMALIZADOS
Se facilita la comunicación y relación interpersonal.
Mejora la eficacia de la organización.
Se controla de mejor manera el funcionamiento de toda la
organización.
Facilita el crecimiento de la empresa.
Fuente: (Perez, 2010)
Elaborado por: Los Autores
Según (Perez, 2010) la documentación de procesos, es vista en
muchas organizaciones como una herramienta muy burocrática y pesada
que no aporta gran valor, siendo el objetivo de la misma todo lo
contrario, ya que, su verdadero propósito es ayudarnos a hacer predecible
el resultado del proceso. La metodología clásica y comúnmente utilizada
para normalizar procesos es la documentación. A través de varias
herramientas se puede documentar procesos, las mismas se detallan a
continuación en la siguiente tabla:
Tabla 4 Herramientas para la normalización de procesos.
HERRAMIENTA CARACTERÍSTICA FUNCIONALIDAD
1. Procedimie
nto documentado
Descripción muy
detallada y exhaustiva
Utilizado para detallar de
manera muy específica cada
una de las actividades de
aquellos procesos que por
sus características tienen
que ser ejecutados de
manera rigurosa.
2. Hoja de
proceso
Razonablemente
descriptiva
Se lo usa generalmente para
detallar en una sola hoja
toda la información
referente a un proceso
determinado, siendo
eficiente y concreto con la
información que se
31
HERRAMIENTA CARACTERÍSTICA FUNCIONALIDAD
documenta
3. Diagrama
de bloques
Sencillez Para procesos que son muy
conocidos y dominados por
sus ejecutores.
4. Diagrama
de flujo funcional
Especifica de manera
gráfica la
participación de las
distintas aéreas o
departamentos de una
organización
Procesos muy largos o muy
interfuncionales
5. Mapa de
comunicaciones
Describe sencilla y
extensamente entradas
y salidas de los
procesos
Donde la secuencia y
actividades del proceso sean
muy simples y evidentes.
Procesos que manejan
mucha información
6. Muestras o
fotos
Poca facilidad de
interpretación.
Muy fácil de entender
por el ejecutor
Actividades críticas con
criterios de operación o
control de no fácil
transmisión o comprensión
por escrito.
Ejecutores de la actividad
poco cualificados.
Fuente: (Perez, 2010)
f) Seguimiento y medición
(ISO C. T., Norma ISO 9001, 2008) establece como requisito
fundamental la medición del producto, de la satisfacción del cliente y del
funcionamiento de los procesos, basado en aquello se puede fundamentar
mucho más este requerimiento concluyendo de manera lógica que aquello que
no se mide, no se puede controlar, y aquello que no se puede controlar no se
puede gestionar ni mucho menos mejorar. El seguimiento y la medición es
32
una etapa fundamental del ciclo PHVA, por lo que proporciona datos
relevantes para la toma de decisiones, por lo tanto puede ser concebida como
un proceso que deberá ser diseñado y asignado responsables que lo ejecuten
de manera periódica según la necesidad y particularidad de cada proceso.
(Perez, 2010) En su libro Gestión por procesos detalla algunas metodologías
de seguimiento y de medición:
Tabla 5. Metodologías de seguimiento y medición de procesos.
Fuente: (Perez, 2010) Elaborado por: Los autores
33
2.1.3.5. Clientes
a) Orientación al cliente
Para definir la orientación al cliente es importante identificar quién es
el cliente para la organización, enfocándonos únicamente en el cliente
externo.
(Plaza, 2003), considera que “cliente es toda persona que con su
opinión influye en mi negocio”, podemos considerar válida esta teoría ya que
un cliente real o un prospecto de cliente, con su opinión, encamina a la
organización a tomar decisiones con la finalidad de satisfacer sus necesidades
y obtener beneficios propios. La existencia de clientes, da lugar a la relación
cliente-proveedor, en donde el cliente siempre procura encontrar:
- Precios mínimos
- Alta calidad
- Entrega rápida y en tamaños pequeños
- Trato amable
- Ideas innovadoras
En cambio, el proveedor procura:
- Altos precios
- Maximizar las compras
- Clientes fieles
Como podemos observar, tenemos intereses propios de cada grupo e
intereses comunes, sin embargo, lo importante es llegar al punto de “yo gano-
tú ganas”.
Para obtener el punto ideal de ganar-ganar, la organización, debe
orientarse hacia el cliente teniendo como referencia lo siguiente:
34
- El conocimiento profundo de los clientes
- La diferenciación estratégica de los clientes y la estrategia
relacional, es decir, establecer una tipología de sus clientes en base
a su importancia y de esta forma plantear el horizonte de la
relación.
- La concepción del sistema de la oferta como un elemento
generador de valor que puede contribuir a mejorar la relación con
el cliente.
- La adaptación de la organización para permitir la invasión del
cliente en la empresa. Ello implica revisar la estructura, la gestión
de los recursos humanos, los procesos, sistemas y el estilo de
dirección
Este último punto es de gran importancia para que la empresa se
oriente hacia el cliente, por lo que se recomienda cambiar la alineación
tradicional de la organización, en donde el cliente se comunica con
empleados que tienen contacto directo con los mismos y estos a su vez
comunican la necesidad a otros empleados de la organización, esta alineación
se denomina en cascada en donde la comunicación sigue una cadena de
clientes internos; por la alineación global, las necesidades de los clientes y del
mercado son comunicadas a todos los miembros de la organización.
b) Satisfacción del cliente
La satisfacción del cliente es un tema importante en todas las
organizaciones, tengan o no un sistema de gestión de calidad.(Plaza, 2003),
Mantener al cliente satisfecho no significa que siempre el cliente va a tener la
razón en todo, es necesario que la línea entre nuestros objetivos y los
objetivos del cliente estén muy cercanas en el sentido de direccionar los
recursos, procesos y elementos para satisfacerlo dentro lo la lógica y la razón
por lo tanto hay que tener en cuenta algunas variables de suma importancia
para que la satisfacción del cliente sea una actividad que genere valor en la
organización, esto implica que se analice la relación entre la calidad, los
costos y los precios.
35
Para satisfacer al cliente debemos conocer sus necesidades y éstas
deben ser correctamente identificadas para no ocasionar gastos innecesarios a
la compañía y peor aún clientes insatisfechos que generen mala imagen de la
organización; para identificar correctamente las necesidades de los clientes,
podemos clasificarlas en:
- Necesidades objetivas: El cliente expresa de manera explícita
algunos aspectos, especificaciones, que desea le sean ofrecidas por
la empresa. El cumplimiento de las especificaciones del cliente
dará lugar a la Calidad Requerida.
- Necesidades implícitas: el cliente espera que le sean ofrecidos
determinados elementos sin necesidad de ponerlo de manifiesto por
ser evidentes. La satisfacción de estos aspectos implícitos dará
lugar a la Calidad Esperada.
- Expectativas: son principalmente subjetivas y determinarán, en
gran medida, la percepción del cliente. Da lugar a la Calidad
Subyacente.
Cuanto mayor sea el conocimiento que la empresa tiene de cada uno
de los tres tipos de necesidades, mayor probabilidad de actuar incrementando
los niveles de satisfacción de sus clientes; y para conocer estas necesidades
las organizaciones tienen algunos mecanismos:
- Ser cliente
- Ponerse en comunicación con los clientes
- Simular el uso por los clientes
Cuando la organización ha identificado las necesidades, puede brindar
un producto de calidad y éste viene acompañado de un buen servicio (que
incluye un buen sistema para atender reclamos), cortesía, comunicación,
tiempo de respuesta.
36
c) Entrega y distribución
El proceso de distribución tiene como objetivo principal poner los
bienes y servicios a disposición de los clientes (Villacorta, 2010).
d) Funciones de la distribución
El rol primordial de la distribución es generar un valor
añadido en el producto o servicio, de manera que se optimicen factores como
el tiempo y recursos financieros. Se debe tener en cuenta que la función de
distribución no solo incluye el transporte de productos y movimiento físico
de materiales, si no también operaciones de carga, de descarga, y tiempos de
espera (Villacorta, 2010)(Gómez, 2013).
(Villacorta, 2010)En su libro Introducción al marketing
estratégico, describe algunas funciones de la distribución:
- Transportar: Proceso necesario para trasladar el bien o servicio
desde su lugar de fabricación, origen o almacenamiento hasta el
lugar de consumo o prestación del servicio.
- Fraccionar: Proceso que pone a disposición las cantidades y
proporciones del bien fabricado acordes a la necesidad del cliente.
- Almacenar: Proceso que asegura la disposición de bienes en
condiciones de uso y a disposición inmediata.
e) Costos de la distribución
La elección del operador logístico dependerá de los costos del proceso
de distribución, en este caso se puede tener en cuenta el costo del servicio de
transporte, el tiempo de entrega, el riesgo de pérdidas, robos o daños.
(Gómez, 2013)En su libro Gestión logística y comercial resume de manera
detallada los factores a tener en cuenta al momento de realizar este análisis de
costos inmersos en el proceso de distribución:
37
Servicio de transporte propio:
- Combustible
- Mano de obra
- Mantenimiento
- Depreciación
- Costos administrativos
Servicio de transporte ajeno:
- Recogida de la mercancía en el destino
- Recogida de la mercancía en el origen
- Preparación de los bienes para su posterior envío
- Seguros
Factor tiempo de tránsito:
- Tiempo promedio que se tarde en desplazar el bien desde el origen
hasta el destino
Factor de variabilidad:
- Efectos del clima
- Congestión del tráfico
- Demora en la consolidación de envíos
Factor pérdida y daños:
- Según la calidad en el manejo de los bienes por parte del
responsable de ejecutar el proceso de transporte.
- Robos.
2.1.3.6. Manual de funciones
a) Descripción y análisis de los puestos
En las empresas generalmente son los expertos en Talento Humano
quienes realizan el análisis y descripción de perfiles de cargo, (Chiavenato,
2009), o también es realizada por el personal de organización de métodos y
procesos o quienes llevan funciones similares.
38
(Chiavenato, 2009), define la descripción de los puestos como los
aspectos intrínsecos del puesto, es decir su contenido; las compañías
establecen formatos en donde describen:
- Qué se hace.- describe tareas y actividades
- Cuándo se hace.- frecuencia
- Cómo se hace.- Por cuál medio (personas, equipos, información)
- Dónde se hace.- lugar y ambiente de trabajo
- Por qué se hace.- Objetivo y metas del puesto
La descripción del puesto resume las actividades, responsabilidades y
autoridades que asumirá la persona. Una vez que se tiene claro el esquema de
la descripción, viene el análisis y (Chiavenato, 2009) lo define como los
aspectos extrínsecos del puesto, es decir, qué requisitos debe tener la persona
para poder ocupar el cargo.
El análisis del puesto, define las especificaciones en relación a la
persona que lo ocupará, desde el punto de vista mental y físico; se define qué
conocimientos, habilidades y capacidades debe tener el ocupante para
desempeñar correctamente el puesto.
Las organizaciones, generalmente, establecen formatos para definir
estas especificaciones tomando en cuenta los siguientes requisitos:
Requisitos mentales:
- Instrucción necesaria
- Experiencia
- Aptitudes
Requisitos físicos:
- Esfuerzo físico
- Concentración visual o mental
- Destrezas o habilidades
39
La descripción y el análisis tienen estrecha relación, ya que la
descripción se enfoca en el contenido (qué se hace, cuándo, cómo y por qué)
y marca el campo para realizar el análisis en donde se determinan los
requisitos físicos y mentales para que la persona pueda cumplir las
responsabilidades del puesto de trabajo.
b) Métodos para reunir los datos sobre los puestos
(Chiavenato, 2009), expone tres métodos para obtener datos sobre los
puestos de trabajo, las organizaciones eligen el más adecuado de acuerdo a
los recursos que posean (personal, tiempo); estos son:
- Entrevista
Según (Arias, 2012) define a la entrevista como “una técnica que lleva
sus bases en un diálogo o conversación frontal donde un entrevistador y un
entrevistado dialogan acerca de un tema determinado con el objeto que el
entrevistador pueda obtener la información requerida” (p.73)
Las entrevistas se pueden realizar de varias formas
- Entrevistas individuales.- con cada trabajador.
- Entrevistas grupales.- grupo de trabajadores que ocupan el mismo
puesto.
- Entrevistas con el supervisor.- persona que conoce los puestos a
analizar.
La entrevista es el método más utilizado, el entrevistador utiliza una
lista de preguntas para guiarse durante el proceso, debe estar atento para
obtener información veraz y no distorsionada, puede captar información que
el supervisor desconozca.
- Cuestionario
40
Según (Arias, 2012) los cuestionarios son “un gran número de
personas utilizando un cuestionario prediseñado". Según el mencionado autor,
el método incluye un cuestionario estructurado que se da a los encuestados y
que está diseñado para obtener información específica”. El cuestionario sigue
la misma ruta que la entrevista, pero se diferencia que las personas llenan por
sí mismo de forma escrita el listado de preguntas que facilita el encargado de
obtener los datos.
Tiene un costo operacional más bajo ya que el proceso puede
realizarse en varios cargos al mismo tiempo.
- Observación
La observación directa se aplica para actividades simples y rutinarias,
normalmente, el observador utiliza un cuestionario para abarcar todos los
detalles que necesita.
c) Administración de la carrera
Hacer carrera dentro de una organización significa la secuencia de
puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro
de la empresa.
(Chiavenato, 2009), menciona que las empresas tradicionalmente
planificaban un plan de carrera en donde preparaban a la persona para que
ocupara gradualmente puestos de mayor jerarquía, esto se podía apreciar de
una mejor forma en las empresas con estructuras verticales. Actualmente las
administraciones tienden a organizar su estructura de forma horizontal y junto
con esta estructura plana también cambió el plan de carrera de las personas.
En una estructura plana, las personas pueden hacer carrera a través de
promociones en el mismo nivel pero en cargos más complejos o donde se
requiere especialidades.
41
El plan de carrera debe ser preocupación principal de cada trabajador,
buscar alternativas, hacerse especialista en actividades, innovar y estar
interesado siempre a las nuevas tendencias del mercado. Las personas deben
esforzarse por mantenerse activo dentro de la organización ser
constantemente invitado en grupos de proyectos o por otras organizaciones
del mercado.
2.1.3.7. Trabajo en equipo
En esta era moderna del conocimiento ya no se aplica el modelo
burocrático de separar a las personas o individualizarlas, al contrario está de
moda la metodología de conformar grupos o células de trabajo integradas
para lograr resultados más eficientes y mejores. Los Gerentes tienen en su
equipo de trabajo la palanca para conseguir los objetivos trazados, es por ello
que deben conformar su equipo con personal idóneo, de la misma forma
deben capacitar, evaluar y medir el desempeño de cada uno de los miembros
del grupo. La tarea más importante del Gerente es administrar de manera
eficiente e inteligente su equipo de trabajo (Chiavenato, 2009).
a) Tipos de equipos
(Chiavenato, 2009)Cita los siguientes tipos de equipos:
- Los equipos funcionales cruzados.- Compuestos por personas de
distintas áreas de la organización y que se forma para alcanzar un
objetivo específico.
- Los equipos de proyectos.- Grupo formado por especialistas,
generalmente para crear nuevos productos o servicios. Terminado el
proyecto se desbanda el grupo.
- Los equipos auto dirigidos.- Compuesto por personas altamente
preparadas para desempeñar actividades interdependientes dentro de
una unidad de trabajo.
42
- Los equipos de fuerza de tarea.- Son conformados para resolver un
problema específico, a través de la elaboración de una propuesta de
solución que podría ser implantada por el mismo grupo.
- Los equipos para mejorar los procesos.- Son personas altamente
preparadas y experimentadas que se encargan de mejorar la calidad de
los procesos de la organización. Son designados por la Gerencia.
b) Competencias necesarias para el equipo
Para que un equipo esté completo y sea eficiente en el logro de los
objetivos para el que fue creado debe poseer las siguientes competencias
(Chiavenato, 2009):
- La asesoría.- Esta competencia se basa en que cada miembro del
grupo debe estar informado sobre el desempeño general del grupo, se
lo hace por medio de informes, reuniones y retroalimentación. Esto es
con el objetivo de que los miembros del equipo puedan tomar
decisiones basadas en hechos reales.
- La innovación.- Este factor se basa en que debe existir creatividad
dentro del grupo, con respecto a mejorar e innovar las prácticas
actuales, siempre buscando generar conocimiento por medio de la
experiencia o la adaptación de mejores prácticas.
- La promoción.- Esta competencia se basa en que las personas
necesitan explorar y buscar oportunidades para desempeñar su trabajo,
por lo que el promotor es aquel que vende las ideas y las mejores
prácticas del grupo a otros miembros de otros niveles más altos de la
organización basada en el resultado obtenido.
- El desarrollo.- El factor implica, evaluar las ideas actuales del grupo y
verificar si es necesario mejorarlas o desarrollarlas.
- La organización.- Se refiere al establecimiento de formas de trabajo y
objetivos claros que guíen el desempeño del equipo.
- La producción.- Consiste en generar resultados de acuerdo a los
requerimientos establecidos.
43
- La inspección.- Es la verificación y comprobación de que se están
ejecutando las actividades de acuerdo a lo planeado.
- La vinculación.- Es el factor que se refiere a la coordinación e
integración del trabajo entre los miembros del equipo.
El Gerente debe tener precaución y verificar que el equipo al cual
dirige posee las siguientes características (Chiavenato, 2009):
Figura3. Características de un equipo
Fuente: Elaboración propia
2.1.3.8. Evaluación del desempeño
a) Concepto y medición
La evaluación del desempeño del talento humano es una valoración de
las actividades, experiencia, competencias y funciones que realizan los
colaboradores de una organización, para conocer en qué proporción aportan
valor a los procesos de negocio. Es un proceso muy valioso para analizar cada
puesto de trabajo en función de los objetivos de la organización, de la misma
forma sirve para identificar oportunidades de mejora; mejorar la calidad del
trabajo y la vida de las organizaciones (Chiavenato, 2009).
44
b) Criterios de evaluación
Los criterios de evaluación y los valores de medición varían
dependiendo del tipo de organización, pero generalmente las empresas se
basan en los siguientes juicios para valorar el desempeño de los colaboradores
(Chiavenato, 2009):
Tabla6. Criterios para la evaluación del desempeño Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 254)
c) Métodos de evaluación
Existen métodos tradicionales y métodos modernos para medir el
desempeño de los colaboradores, y su aplicación también dependerá del tipo
de organización, (Chiavenato, 2009) menciona que los métodos tradicionales
son muy burocráticos, repetitivos y tratan a las personas como si fueran
homogéneas, además su fin se basa en la herramienta como tal, por otro lado
las nuevas y modernas herramientas de medición se enfocan en el desarrollo
del personal evaluado con respecto a que se integre a los objetivos
Habilidades/ Capacidades
Necesidades/ Rasgos Comportamientos
Metas y resultados
Conocimiento del puesto
Conocimiento del negocio
Puntualidad
Asiduidad
Lealtad
Honestidad
Presentación personal
Buen juicio
Capacidad de ejecución
Comprensión de
situaciones
Facilidad para aprender
Desempeño de la tarea
Espíritu de equipo
Relaciones humanas
Cooperación
Creatividad
Liderazgo
Hábitos de seguridad
Responsabilidad
Actitud e iniciativa
Personalidad
Soltura
Cantidad de trabajo
Calidad del trabajo
Atención al cliente
Satisfacción del cliente
Reducción de costos
Rapidez de soluciones
Reducción de subterfugios
Ausencia de accidentes
Mantenimiento del
equipamiento
Cumplimiento de los
plazos
Enfoque en los resultados
45
individuales con los objetivos de la organización y se busque motivar el
comportamiento de las personas.
Las herramientas modernas y tradicionales aseguran una adecuada
gestión del desempeño del recurso humano: Esta a la vez se su clasifican en
escalas graficas, selección forzadas e incidentes críticos, mediante la tabla 7
se podrá conocer los pro y los contra de éstas.
Herramienta Pro Contras
Escalas
gráficas
Instrumento de
evaluación fácil de
construir, utilizar y
comprender.
Otorga una visión
gráfica y global de los
factores de evaluación.
Comparación de los
resultados de varios
colaboradores.
Retroalimentación de
datos al evaluado.
Superficial y subjetivo.
Produce efecto
generalizador o efecto
de halo.
Falla por la
categorización y
homogeneización de las
características
individuales.
Limita los factores de
evaluación.
Rígido en el proceso de
evaluación.
Selección
forzada
Evita el efecto de
generalización (efecto
halo) en la evaluación.
Reduce la subjetividad.
No requiere
entrenamiento de los
evaluadores para
aplicarlo.
Instrumento muy
complejo.
No proporciona visión
general de los resultados
de la evaluación.
No genera
retroalimentación de
datos ni permite
comparación.
No permite obtener
conclusión de los
resultados.
El evaluado no tiene
participación activa.
46
Tabla7. Métodos de evaluación
Fuente: Elaboración propia.
2.1.3.9. Capacitación
a) Concepto
En el mundo de los negocios, el cual constantemente está cambiando y
el nivel de competencia se eleva cada día es necesario que las organizaciones
se enfoquen en su mayor y más importante patrimonio, las personas, quienes
son los que dirigen los negocios y ejecutan las actividades del mismo, es
porque el concepto de capacitación dentro de la empresa es un tema que no
debe pasar desapercibido, por medio de ella se tendrá un personal mucho más
experimentado, con más conocimientos y más motivado. Algunos conceptos
sobre capacitación se mencionan en el libro Administración del Talento
Humano de (Chiavenato, 2009), de lo cual se concluye que la capacitación el
proceso de potenciar las competencias y habilidades de los colaboradores,
para que sean más productivos, buscando siempre que ese desempeño ayude a
la empresa a alcanzar la consecución de sus objetivos.
Incidentes
críticos
Valora el desempeño
excepcionalmente bueno
o el excepcionalmente
malo.
Destaca los aspectos
excepcionales del
trabajo.
Realza las excepciones
positivas y las
excepciones negativas
deben ser eliminadas o
corregidas.
Herramienta de fácil
construcción y
utilización.
No se enfoca en los
aspectos normales del
desempeño.
Se fija en pocos aspectos
del desempeño.
Tiene carácter
tendencioso y parcial.
47
b) Proceso de capacitación
El proceso de capacitación es un proceso constante y continuo cuyos
objetivos principales son aumentar el conocimiento de las personas, mejorar
las habilidades y destrezas, modificar comportamientos, ayudar a las personas
a pensar de manera global. Según (Chiavenato, 2009) quien escribe en el libro
Administración del Talento Humano el proceso de capacitación está
compuesto por cuatro etapas:
Figura 4. Las 4 etapas del proceso de capacitación. Fuente: Elaboración propia.
c) Tipos de capacitación
El proceso de capacitación puede ejecutarse dependiendo del tipo de
capacitación que se determine aplicar, existen varios tipos de capacitación
según el lugar donde ocurre la misma (Chiavenato, 2009) :
- La capacitación en el puesto: Técnica para que el colaborador
adquiera más conocimientos sobre el puesto de trabajo, si se busca
que la persona comprenda de manera global los procesos de la
empresa se aplica la rotación de puestos, o en el caso de que se
requiera que el colaborador aproveche su experiencia en determinada
actividad, se realizan proyectos especiales.
48
- Las técnicas de clase: Utilizan un aula, un instructor y metodologías
de enseñanza, el propósito es mejorar las habilidades y aumentar
conocimientos de los colaboradores a través del estudio de casos,
dramatizaciones y otras actividades como juegos y retos.
d) Técnicas de capacitación
Según (Chiavenato, 2009) existen varias técnicas de capacitación:
- Lectura: Esta técnica es muy común, se basa en que un instructor
comunica la mayor cantidad de información en un determinado
tiempo a un grupo de oyentes, quienes escuchan y a la vez leen
material didáctico que se les entrega por escrito. Una desventaja de
este método es que el personal está en una situación pasiva y su
participación es poca o nula.
- Instrucción programada: Para aplicar esta técnica no se necesita la
presencia de un instructor, se lo realiza presentando información y
efectuando preguntas a los capacitados sobre el tema, lo cual pueden
hacer en sus casas desde sus computadoras. La desventaja es que no
presenta información de retroalimentación al capacitado.
- Capacitación en clase: “Está técnica se la lleva es la más utilizada en
las empresas es llevada a cabo fuera del lugar de trabajo se desarrolla
básicamente cuando un instructor trasmite conocimiento del
programa de capacitación a un grupo de colaboradores” (Boudreau
& Milkovich)
- Capacitación por computadora: “Esta técnica utiliza las ventajas de
las tecnologías de la información para transmitir la información de
capacitación a través de CD, DVD, o software que contienen
gráficos, información multimedia, videos, grabaciones y figuras”
(Cantu, 2005)
49
- E-learning: Hace uso de las tecnologías de internet para entregar una
amplia cantidad de soluciones en línea. Esta técnica tiene varios
beneficios, entre ellos está el bajo costo, accesibilidad desde
cualquier lugar y actualización al instante.
e) Evaluación del programa de capacitación
Se debe evaluar los resultados de la capcitación para determinar si se
cumplieron con los objetivos planteados(Chiavenato, 2009). Algunos criterios
que se utilizan para evaluar la capacitación son:
- Rendimiento de la inversión: Realizar un análisis para determinar el
costo – beneficio de la inversión en el plan de capacitación.
- Resultado: Determinar si los resultados medibles del plan de
capacitación generan mejoras a los procesos de la organización.
- Desempeño: Verificar si el plan de capacitación genera cambios en la
conducta y comportamiento del colaborador.
- Reacción del colaborador: Conocer si el plan de capacitación
provoca mejoras en la actitud del colaborador y lo predispone para
futuros cambios o nuevos aprendizajes.
2.1.3.10. Clima laboral
a) Relaciones con los empleados
Es una función importante de los gerentes administradores de las
organizaciones supervisar a su personal, de la misma forma deben
preocuparse por ellos, ya que las personas están sujetas a situaciones internas
y externas que afectan el desempeño laboral, por ejemplo: problemas
familiares, vicios o enfermedades. La mayoría de empresas ofrecen ayuda a
sus colaboradores cuando se dan casos como estos, el relacionarse con los
colaboradores tiene como objetivo fomentar el respeto, crear un ambiente de
50
confianza, lograr aprovechar todas las habilidades de las personas al eliminar
o reducir los factores que inhiben su desempeño, (Chiavenato, 2009)
considera que el relacionarse con los empleados debería ser parte de la
filosofía de las organizaciones.
(Boudreau & Milkovich) ; Según (Chiavenato, 2009) mencionan en el
libro Human Resource que los gerentes, al momento de elaborar un programa
de relaciones con los colaboradores, deben tener en cuenta la comunicación,
ayuda, cooperación, disciplina y resolución de conflictos.
b) Programas de ayuda al colaborador
En la organizaciones existen colaboradores problemáticos, el objetivo
de los programas de ayuda al colaborador, es proporcionar al personal un
método de solución para sus problemas personales, el que podría ser, interno,
que va desde una charla con el colaborador, o externo, el cual lo realiza un
profesional. Las características que presenta un colaborador problemático (C.
A. Filipowicz, 1979); según (Chiavenato, 2009) son:
- Ausentismo (lunes y viernes, antes y después de feriados)
- Faltas injustificadas.
- Faltas frecuentes.
- Retrasos y salidas antes de la hora.
- Disputas con los colegas.
- Flojedades que provocan problemas.
- Juicio efímero, decisiones erróneas en el trabajo.
- Alta frecuencia de accidentes extraños en el trabajo.
- Paro y daños a máquinas debido a incurias.
- Problemas con la ley.
- Mal aspecto personal.
Las dos bases de un programa de ayuda a los colaboradores
mencionado por (Boudreau & Milkovich) ; Según (Chiavenato, 2009) son
establecer una política de ayuda, que debe ser difundía y conocida en toda la
51
organización, y un coordinador del programa que administre y ejecute las
actividades necesarias para el buen desarrollo del mismo.
c) Disciplina
Este tema visto desde el punto de vista antiguo, pero que no deja de ser
tradicional, se enfoca en el control rígido del cumplimiento de las normas
establecidas en la organización, poniendo su mirada en tópicos muy
superficiales y triviales: la puntualidad, los horarios de trabajo, el estar
sentado en el escritorio sin que necesariamente se esté realizando una
actividad. Por esta razón deja de lado el enfoque en la productividad, la
eficiencia y consecución de objetivos (Chiavenato, 2009).
En la actualidad, el tema de la disciplina se lo está enfocando en la
organizaciones como aquellas normas que deben ser cumplidas y respetadas
por los colaboradores englobados en el desempeño del personal en función de
los objetivos de la empresa, solo en el caso de que algún colaborador no
respete e incumpla la normativa establecida, deberá establecerse políticas de
advertencias verbales, advertencias escritas, sanciones leves y graves, las
cuales deberán ser difundidas en toda la organización (Chiavenato, 2009).
d) Administración de conflictos
El Gerente debe estar en la capacidad y conocer muy bien la forma en
resolver conflictos entre sus colaboradores antes de que estos estallen,
(Chiavenato, 2009) nos propone los siguientes enfoques para afrontar y
administrar de manera inteligente altercados entre colaboradores:
52
Tabla 8. Enfoques de la administración de conflictos
Fuente: Elaboración propia
2.1.3.11. Inventario
e) Concepto de Inventario
El inventario, son las existencias o activos que posee una organización
para emplearla en el curso normal de su actividad.
(Gómez, 2013), nos señala que el uso del inventario y su concepto
varían de acuerdo a la actividad que desempeñe la empresa o al uso que se le
dé a este, por ejemplo:
- Empresas comerciales: mantienen existencias para ser vendidos
en el curso normal de su negocio.
- Empresas industriales: mantienen existencias para el proceso de
producción.
Enfoque estructural Enfoque del proceso Enfoque Mixto
Propósito
Modificar las percepciones
creadas por las condiciones
de diferenciación, de los
recursos limitados y escasos
y de la interdependencia.
Reducir los conflictos
al modificar el proceso,
es decir, por medio de
una intervención en el
episodio del conflicto.
Administrar el conflicto,
en sus aspectos
estructurales y en los del
proceso, interviniendo
sobre la situación
estructural y sobre el
episodio del conflicto.
Estrategias
Objetivos comunes
Sistemas de
recompensas
grupales
Reagrupamiento
Separación
Rotación
Reglas y
reglamentos
Grupos y
equipos de
trabajo
Funciones de
enlace
Funciones
integradoras
Desactivación
Confrontación
directa
Colaboración
53
- De acuerdo al tipo de empresa, se pueden almacenar distintos
tipos de inventarios:
- Empresas comerciales: Mercaderías, otros aprovisionamientos
como combustible, material para oficinas, etc.
- Empresas industriales: Materias primas, otros
aprovisionamientos, producto en curso, producto terminado,
subproductos, residuos y materiales recuperados.
2.2. MARCO LEGAL
En MEDIBAC determinamos los documentos de origen externo que
podían ser necesarios para la planificación y operación del Sistema de
Gestión de la Calidad, de acuerdo al giro de negocio que se maneja. Se
implementó como metodología de identificación y control de estos
documentos la elaboración y mantenimiento de una Lista Maestra de
Documentos Externos, la misma que consta de columnas como: Fecha de
última versión, Medio, Almacenamiento y Responsable. Además, se incluyó
dentro de las responsabilidades del Coordinador del Sistema de Gestión de la
Calidad la revisión continua de las vigencias de dichos documentos. A
continuación, se muestra la Tabla No. 09, correspondiente a la lista
actualizada a diciembre 2013.
Tabla 9. Lista Maestra de Documentos Externos.
Fuente: Elaboración propia.
54
2.3. MARCO CONCEPTUAL
A fin de prevenir de que en lo sucesivo se presenten términos que no
sean entendidos o que se mal interpreten, presentamos inmediatamente el
glosario de referencia:
- Calidad: “Capacidad que tiene un producto o un servicio de satisfacer
las necesidades del cliente.”(Castellanos, 2009)
- Capacidad de respuesta: Se refiere a la buena disposición y a la
rapidez de los empleados para suministrar el servicio. Hace referencia
al tiempo de respuesta.
- Competencia: Significa poseer los conocimientos y aptitudes
adecuados para realizar el producto y/o brindar el servicio.(Cantu,
2005)
- Coste de la Calidad: “El coste de hacer las cosas mal, es decir, el
coste del incumplimiento de las especificaciones del producto”
(Salazar, 2010)
- Eficacia: “Realizar las actividades cumpliendo con lo
planificado”(Hernandez, 2006).
- Estrategia: “Lo que se hace cuando no se tiene nada que
hacer”(Cantu, 2005).
- Factores críticos del éxito: “Actividades que agregan valor o que
generan una ventaja competitiva” (Boudreau & Milkovich)
- Inspección: “Actividad destinada a monitorear y controlar que un
proceso se cumpla de acuerdo a los planificado” (ESCUDERO, 2011).
- Manual de la Calidad: “exigido por la norma ISO 9001:2008 que
describe el Sistema de gestión de calidad de una
organización”(Gutierrez Pulido, 2010).
- Mejora Continua: “Actividades recurrentes para mejorar la
capacidad de los procesos de una organización” (Rodríguez, 2010).
- Muestreo aleatorio simple: Una muestra eleatoria simple indica la
pobabilidad que tienen todos los individuos de una población de ser
elegidos. Por conveniencia, este método pude ser reemplazado a
traves de la utilización de un número a cada individuo de la población
55
mediante algún medio mecánico (bolas dentro de una bolsa, tablas de
números aleatorios, números aleatorios generados con una calculadora
u ordenador, etc.) cabe resaltar que en este tipo de muestreos se eligen
tantos sujetos como sea necesario para completar el tamaño de
muestra requerido.
- Muestreo sistemático: Una muestra sistemática es obtenida cuando
los elementos son seleccionados en una manera ordenada. Es decir se
numeran todos los elementos de una población pero en lugar de
seleccionarlos de manera aleatoria solo se extraera uno. El número de
elementos en la población es primero (i) que es tomado al azar y los
elementos que integran la muestra son los que ocupan los lugares i,
i+k, i+2k, i+3k,....i+ (n-1) dividido por el número deseado en la
muestra.
- Muestreo Estratificado: El muestreo aleatorio trata de obviar las
dificultades que presentan los anteriores metodos ya que simplifican
los procesos y suelen reducir el error muestral para un tamaño dado de
la muestra para el caso específico de este muestreo es necesario
realizar un estudio que interese conocer una serie de subpoblaciones
(estratos poblacionales) donde cada uno de los estratos sean
considerados. Se espera con este método asegurar todos los estratos de
utilidad donde cada uno funciona de manera independiente ayudando
a disminuir las dificultades planteadas en la muestra.
- Muestreo de conglomerados: En el muestreo por conglomerados es
un grupo de elementos de la población que forman una unidad, a la
que llamamos conglomerado. Las unidades medicas, instituciones
educativas, los distritos universitarios, una caja de aceite, jabon, platos
en fin cualquier producto son conglomerados naturales. Existen
tambien conglomerados no naturales para citar como caso específico
las urnas electorales realizadas al momento de elegir un determinado
partido político. Cuando los conglomerados son áreas geográficas
suele hablarse de "muestreo por áreas". Es decir la gente rica puede
vivir en un determinado lugar mientras que las personas con menos
recursos economico vivirán en lugar completamente diferente.
56
Usualmente este tipo de muestreos utilizan un mayor error muestral es
decir da menor precisión de las estimaciones acerca de la población
que una muestra aleatoria simple del mismo tamaño. Sin embargo el
aumento del tamaño de la muestra puede fácilmente ser hecho en
muestra de área. Para este tipo de muestreos las personas encargadas
de realizar entrevistas no deberan caminar grandes distancias para
entrevistar mas familias pues de ser el caso de una muestra grande a
nivel de area puede ser obtenida dentro de un periodo corto de tiempo
y a un costo mas bajo que el normal.
- Procedimiento: “Descripción específica de la forma en que se lleva a
cabo un proceso” (Cantu, 2005)
- Proceso: “Conjunto de actividades interrelacionadas que convierten
insumos de entrada en un producto o salida con un valor
agregado”(Hernandez, 2006).
- Productividad: “Relación que existe entre el producto final (bienes o
servicios) y los agentes productivos (mano de obra, capital o
gestión)”(Gómez Bastar, 2012)
- Producto: “Consecuencia final de un proceso”(Kotler, 2008)
- Registro: “Documento que refleja el cumplimiento de un
proceso”(Boudreau & Milkovich)
- Requisito: “Solicitud establecida cuyo cumplimiento generalmente es
obligatorio” (Gutiérrez, 2010)
- Satisfacción del Cliente: “Percepción del cliente con respecto al
cumplimiento de sus expectativas o requerimientos” (Kotler, 2008)
- Ventaja competitiva: “Es aquella primacía especial que un
determinado producto o servicio tiene sobre los competidores”
(Kotler, 2008)
2.3.1. Hipótesis General
El diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la
Norma ISO 9001:2008 para el Proceso de Entrega y Distribución de una
empresa importadora y comercializadora de insumos y equipos para
laboratorios clínicos, mejoraría el cumplimiento de las características de
57
calidad claves: Tiempo, Cantidad y Lugar; y, como consecuencia se
evidenciaría una reducción en el porcentaje que mide las devoluciones.
2.3.2. Hipótesis Particulares
i. Los requerimientos de los clientes no se determinan claramente
debido a que el personal a cargo de la recepción de los mismos no
tiene formación pertinente.
ii. El seguimiento y la medición aplicados al Proceso de Entrega y
Distribución permitiría conocer realmente cuál es el desempeño
del proceso a través del tiempo.
iii. La definición de Objetivos de la Calidad para el Proceso de
Entrega y Distribución de insumos para laboratorios clínicos
facilitaría determinar metas a alcanzar y encaminaría al grupo de
colaboradores a trabajar en equipo.
iv. La definición de funciones y responsabilidades de los cargos del
Proceso de Entrega y Distribución de insumos para laboratorios
clínicos daría paso a que se establezca la competencia requerida
por cada colaborador a fin de obtener un buen desempeño,
además, evitaría re trabajos y confusión que podrían generar un
mal clima laboral organizacional.
v. La elaboración de procedimientos para el Proceso de Entrega y
Distribución de insumos para laboratorios clínicos permitiría
estandarizar actividades independientemente del personal a cargo
de dicho proceso.
58
2.3.3. Declaración de Variables
Tabla 10. Declaración de variables.
Fuente: Elaboración propia.
Hipótesis
Particulares
Variable Concepto
1 Capacitación Formación continua que se brinda
al colaborador para fundamentar la
correcta ejecución de sus funciones.
2 Desempeño de
Proceso
Comportamiento de proceso a
través del tiempo.
3 Perfiles de
Cargo
Competencia requerida en el
colaborador para la ocupación de
determinado cargo
4 Sistema
Documental
Información documentada referente
a las actividades realizadas en algún
proceso.
2.3.4. Operacionalización de las Variables
Tabla 11. Operacionalización de variables.
Fuente: Elaboración propia.
Variable Indicadores
Capacitación % cumplimiento Plan Anual de
Capacitación
Desempeño de Proceso
Tiempos de entrega
Cantidad entregada
% de devoluciones
Perfiles de Cargo % cumplimiento de competencia
definida
Sistema Documental No. de fases de proceso documentadas
59
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1.TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN Y SU PERSPECTIVA
GENERAL
El estudio del presente tema está diseñado en una investigación
No Experimental por lo que se obtiene información sin alterar las
condiciones existentes, de tipo Transaccional, recogiendo los datos en
tiempo y momento único; Para el desarrollo del diseño y propuesta del
plan de implementación del sistema de gestión de calidad basado en la
norma ISO 9001:2008, se basó en los siguientes tipos de investigación:
- Documental: Durante la etapa de diagnóstico y desarrollo del
proyecto, la investigación documental fue básica por caracterizarse
por el empleo predominante de registros digitales o impresos, los
cuales presentaron la realidad de la compañía y evidenciaron su
funcionamiento.
- Descriptiva: También conocida como la investigación estadística,
describió los datos y el impacto en los procesos de la organización,
análisis y toma de decisión.
- Explicativa:Mediante el plantamiento de la relación causa y efecto
se buscó analizar el porqué de las cosas.
3.2.POBLACIÓN Y MUESTRA
3.2.1. Característica de la población
La población era el conjunto sobre el cual se quería obtener la
información relevante para el planteamiento y resolución de la
problemática. Es relevante y pertinente mencionar que se precisaba
estar al tanto de la información acerca de tiempos de entrega, cantidades
entregadas y nivel de devoluciones sin tener la necesidad de conocer
estas características en todos los eventos del proceso de Entrega –
60
Distribución del año. Es decir, nos bastaría con realizar la comprobación
sobre una parte de estos eventos que constituyen la población y con los
resultados obtenidos se estimó el valor de estas características de la
población. Además, todas las unidades que constituyen la población han
sido obtenidas en condiciones similares.
3.2.2. Delimitación de la población
La población objeto de este estudio es de tipo finita y corresponde
a las entregas en área de Recepción y distribución local de insumos y
equipos para laboratorios clínicos realizados por MEDIBAC.
Los datos correspondientes a la población antes mencionada
fueron obtenidos a través de fuentes primarias; es decir, los mismos
fueron recolectados directamente por los investigadores en conjunto con
personal colaborador de la organización.
3.2.3. Tipo de muestra
En la presente investigación todas las variables estudiadas tenían
las mismas probabilidades de ser elegidas, denominándose así el tipo de
muestra aleatoria.
3.2.4. Tamaño de la muestra
(Andino, 2005) “La muestra es la parte de la población que se
selecciona donde realmente se obtiene la información para el desarrollo
de estudio y sobre la cual se efectúan la medición y observación de las
variables” Para el cálculo de la muestra en poblaciones finitas, es decir
con menos de 500.000 elementos se utilizó la siguiente fórmula
estadística:
n = N σ
2 Z
2
e2
(N – 1) + σ2
Z2
62
La muestra del universo respecto a la población es de 200
observaciones teniendo un margen de error del 5% y un nivel de confianza del
1.96, los mismos que serán encuestados en forma aleatoria.
3.2.5. Proceso de selección
Existen ciertos criterios de clasificación de los diferentes tipos de
muestreo estos pueden ser: El muestreo aleatorio simple, muestreo sistemático,
muestreo estratificado y muestreo de conglomerados. Para esta investigación se
aplicó el Muestreo aleatorio simple.
3.3. LOS MÉTODOS Y LAS TÉCNICAS
3.3.1 Métodos teóricos
Los métodos teóricos empleados en la presente investigación para una
clara y correcta organización de la información obtenida fueron:
- De Análisis: El estudio se realiza de forma organizada, identificando
cada elemento y estableciendo una relación causa – efecto entre ellos.
- De Síntesis: Partiendo de lo simple a lo complejo se describirán todas
sus partes conformando el todo de la presente investigación.
- Deductivo: Se partirá de lo universal para obtener conclusiones
particulares del tema objeto de estudio.
- Inductivo: Se realizan estudios particulares para presentar
conclusiones generales.
Datos: Z= nivel de confianza elegido e= 0.07
P = probabilidad de éxito P= 0.90
Q = probabilidad de fracaso (1-p) Q=0.05
e = error de estimación permitido N =415
Z = 1.96 Nivel de confianza
63
3.3.2. Métodos empíricos
Los métodos empíricos utilizados en el presente proyecto son:
- Observación: Se realiza un contacto directo con el tema tratado, dando
una descripción y explicación del mismo.
- Medición: Se realiza una cuantificación de aquello que ha sido descrito
mediante técnicas estadísticas en el tema tratado.
3.3.3. Técnicas e instrumentos
Las técnicas para recopilación de datos fueron:
a) Lista de Verificación
Está estructurada por un cuestionario o ítems, cuyo fin es obtener
información específica sobre un tema en particular. Para este caso los ítems de la
lista de verificación son los requisitos de la normativa ISO 9001:2008 y se la
utilizó para realizar el diagnóstico de la situación inicial de la compañía.
Indirectamente se aplicó la entrevistaque es una técnica que sirve para obtener
información a través de la participación de un entrevistador y un entrevistado, se la
utilizó en conjunto con la lista de verificación en el levantamiento de información
inicial.
Adicionalmente se estableció un método de calificación cuantitativo para
cada ítem según el cumplimiento de la normativa ISO 9001:2008, el cual se detalla
a continuación:
Tabla 12. Metodología de calificación.
Criterio de cumplimiento Porcentaje de cumplimiento
S: Sí Cumple con el requisito
100 %
P: Cumple parcialmente con el
requisito
25 % - 50 %
N: No Cumple con el requisito 0 %
Fuente: Elaboración propia.
64
b) Procesamiento Estadístico de la información
El utilitario escogido para el procesamiento estadístico de la información
fue Excel pues es uno de los programas de mayor uso a nivel académico en
América Latina. Los gràficos estadísticos y funciones que incluye Excel son de
mucha utilidad para aquellas organizaciones, como MEDIBAC, que necesiten
desarrollar y consecuentemente analizar bases de datos para aplicaciones prácticas
o para diversas necesidades de investigación.
Familiarizarse con este tipo de herramientas permite administrar bases de
datos de manera eficiente, hacer proyecciones y análisis de tendencias que
permitirán planificar actividades a largo plazo y, en general, hacer un mejor uso de
la información capturada en forma electrónica.
65
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1.DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
4.1.1 Descripción general de la empresa
MEDIBAC INC. S.A. fue fundada en el año 2002, como resultado de una
visión emprendedora de dos profesionales ecuatorianos, el Econ. Arturo
Echeverría Galeas y la Dra. Juana Cedeño de Echeverría. Se dedica desde sus
inicios a la importación directa, distribución y comercialización de equipos,
instrumentos e insumos para laboratorios clínicos, de Control de Calidad en las
industrias de alimentos, farmacéuticas e instituciones educativas.
Actualmente, cuentan con una matriz y sala de conferencia en la ciudad de
Guayaquil. Los productos que comercializa se pueden clasificar en los siguientes
grupos:
- De cromatografía
- De laboratorio general
- De microbiología (medios de cultivo)
- Reactivos e insumos
- De traumatología y patología
Además, cuenta con el aval de diferentes marcas reconocidas a nivel
mundial en el sector productivo al que pertenecen, tales como:
- Hardy Bone Cast (China)
- Improve (EEUU)
- Puritan (EEUU)
- Spinreact (España)
- Accumax (India)
- Oxoid (Inglaterra)
66
- Copan (Italia)
- Wheaton (EEUU)
- Biobase (China)
- Diaire (Dinamarca)
4.1.2 Diagnóstico inicial de la empresa
Previo al inicio de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad
en el proceso de la organización objeto de nuestro estudio, se ejecutó una
auditoría de diagnóstico con el objetivo de evaluar la situación actual de la
empresa en general frente a los requerimientos principales de la norma
internacional ISO 9001:2008.
En el diagnóstico se otorgaron porcentajes de cumplimiento para cada
requerimiento detallado, esta calificación fue cualitativa y se basó en el criterio y
experiencia del auditor frente a las evidencias que se observaron. Estas evidencias
revisadas fueron de tres tipos: Declaraciones de hecho (a través de entrevistas a
colaboradores de distintas jerarquías), documentos/registros y observación.
Se muestra por capítulo de la norma los requisitos evaluados, resultados
parciales y el resultado general obtenidos luego de la ejecución de dicha
actividad.
4.1.3 Diagnóstico inicial capítulo iv sistema de gestión de la calidad
Capítulo IV - Requisitos generales de SGC: “25%, en esta evaluación
fue evidente la necesidad de estandarizar los lineamientos de los procesos de la
organización. Actualmente, la documentación de los procedimientos, instructivos,
controles operacionales y responsabilidades es escasa” (Consultoria en sistemas
de gestión, 2012).. A continuación, el detalle:
67
Tabla 13. Requisitos Generales del SGC.
Capítulo IV - Requisitos generales de documentación: 10,71%, se
identificó que no se han definido objetivos de la calidad claros, ni se ha
desarrollado ninguno de los requisitos de la documentación tales como,
procedimientos mandatorios y Manual de la Calidad. A continuación, el detalle:
La organización debe:
Cumple
S/N/P
%
Cump. Observación
Establecer, documentar,
implementar y mantener la
eficacia de un SGC.
P 25%
No existe documentación de
los procesos que componen
la razón de ser de la empresa
Identificar los procesos
necesarios para la
aplicación del SGC.
Determinar la secuencia e
interacción de los
procesos.
Determinar métodos que
aseguren que los procesos
son efectivos.
Monitorear, medir y
analizar sus procesos.
P 25%
Existe diagramación de
procesos, mas no interacción
ni caracterización.
Existen Indicadores de
gestión en la parte operativa,
como por ejemplo índices de
devoluciones de producto.
Asegurar la disposición de
recursos.
P 25%
Administración de
Presupuesto anual
(actividades de negocio). No
poseen presupuesto para
capacitación.
Implementar acciones
necesarias para alcanzar
los resultados planificados
y mejorar continuamente
los procesos.
P 25%
Se requiere planificación
sistemática (no
independiente) de las
actividades.
68
Tabla 14. Requisitos generales de documentación
La documentación del sistema de
gestión de la calidad debe incluir:
Cumple
S/N/P
%
Cump. Observación
Política de la Calidad
Apropiada al propósito de la
organización.
Incluir el compromiso de
cumplir con los requisitos y
la mejora continua.
Proporcionar la estructura
para establecer y revisar los
objetivos de calidad.
P 25%
La organización cuenta con
Misión y Visión.
Objetivos de la Calidad
Establecidos a niveles y
funciones pertinentes.
Deben ser medibles y
consistentes con la política de
la calidad.
Deberán incluir los
lineamientos necesarios para
cumplir con los requisitos del
producto.
N 0%
No se han definido objetivos
formales ni el respectivo
esquema de medición.
Manual de Calidad
N 0%
Requiere elaboración de este
documento.
Procedimientos requeridos
por la norma ISO 9001:2008
N 0%
Requiere elaboración de
procedimientos.
Otros Documentos necesarios
P 25%
Requiere estandarizar e
implementar documentación
respecto al proceso de
distribución
69
4.1.4 Diagnóstico inicial capítulo v responsabilidad de la dirección
Capítulo V - Responsabilidad Gerencial: “41,67%, es necesaria la
revisión de la presentación de informes a la Dirección respecto a los resultados de
todos los procesos de la organización” (ISO, 2009). Adicionalmente, los
presupuestos deben contemplar a la organización como un todo y no segregada. A
continuación, el detalle:
Registros
Registros controlados y que
proporcionen evidencia de la
conformidad y efectividad
de la operación.
Procedimiento para la:
Identificación,
Almacenamiento,
Recuperación, Protección,
Retención y Disposición.
P 25%
Existe la definición de formatos a
utilizar en procesos claves.
70
Tabla 15. Diagnóstico Metodología inicial y responsabilidad de la dirección.
La Alta Gerencia debe demostrar
su compromiso para:
Cumpl
e
S/N/P
%
Cumpl. Observación
Comunicar la importancia de
cumplir con los requisitos del
cliente.
Comunicar la importancia de
cumplir con los requisitos
regulatorios y legales.
P 50%
Se evidencia la
implementación de
mecanismos para
controlar que se cumplan
los requisitos del cliente;
en las órdenes de pedido
se reflejan los
requerimientos del cliente.
Asegurarse que la
planificación del SGC
mantiene su integridad
cuando se planifican e
implementan cambios.
Llevar a cabo revisiones
gerenciales.
Información de apoyo a la
revisión:
Resultados de auditorías.
Retroalimentación del
cliente.
Desempeño de los procesos y
del producto.
El estado de las acciones
correctivas y preventivas.
Acciones de seguimiento de
las revisiones anteriores.
Cambios que pudieran
afectar al SGC.
Los resultados de la revisión
deberán incluir:
Mejora del sistema de
administración de calidad y
sus procesos.
P 25%
Establecer grupo de
trabajo para análisis de
información y toma de
decisiones oportunas.
71
Capítulo V - Responsabilidad y autoridad: “25%, se encuentra definido
el organigrama aunque la última revisión tiene fecha de hace más de doce meses;
sin embargo, no se han determinado autoridades ni responsabilidades para cada
uno de los cargos” (ISO, 2009).
Tabla 16. Responsabilidad y autoridad
Las funciones e
interrelaciones deberán ser:
Cumple
S/N/P
%
Cump. Observación
Definidas
Comunicadas P 25%
Se encuentra definido el
organigrama.
No se han establecido
responsabilidades ni
autoridades para cada
cargo.
Capítulo V - Representante de la Dirección: “0%, a pesar de que existe
un responsable de cada proceso, no se ha realizado aún la designación de un
Representante de la Dirección para el Sistema de Gestión de la Calidad”
(Consultoria en sistemas de gestión, 2012)..
72
Tabla 17.Representante de la Dirección
La Alta Dirección debe
designar un miembro de la
Dirección
Cumple
S/N/P
%
Cump.
Observación
Con responsabilidad y
autoridad para:
Asegurar el
establecimiento,
implementación y
mantenimiento del
SGC.
Promover la toma de
conciencia sobre los
requisitos del cliente en
toda la organización.
Reportar las
necesidades para la
mejora.
N 0%
Se requiere designación
de Representante de la
Dirección
Capítulo V - Comunicación interna: 50%, requiere definir y controlar los
canales de comunicación referentes a temas relacionados con la calidad.
Tabla 18.Comunicación interna
La Alta Dirección debe Cumple
S/N/P
%
Cump. Observación
Asegurarse de que se
establecen los procesos
de comunicación entre
sus diferentes niveles y
funciones respecto a los
procesos del sistema de
administración de
calidad y su efectividad.
P 50%
Se evidencia reuniones
de seguimiento con
responsables de
procesos y manejo de
correos electrónicos.
73
4.1.5 Diagnóstico inicial capítulo vi gestión de los recursos
Capítulo VI - Recursos Humanos: 0%, existe un incumplimiento total
del requisito.
Tabla 19. Recurso Humano
Capítulo VI - Infraestructura: 50%, cuentan con un software
especializado para el área administrativa y contable. Este además permite el
control del inventario.
Tabla 20. Infraestructura
La organización deberá Cumple
S/N/P
%
Cump. Observación
Identificar y administrar los
factores físicos y humanos del
ambiente de trabajo, necesarios
para lograr la conformidad con los
requisitos del producto.
Espacio de trabajo e
instalaciones asociadas.
Equipo, hardware y
software.
P 50%
Para el área administrativa y
contable cuentan con
hardware y software
contable (PC GERENTE)
El personal debe
Cumple
S/N/P
%
Cump. Observación
Ser competente en base a educación aplicable,
capacitación, habilidades y experiencia.
Capacitación, concienciación y competencia
Identificar la competencia y proporcionar
capacitación.
Evaluar la efectividad de la capacitación.
Asegurar que el personal está consciente
de la relevancia e importancia de sus
actividades y de cómo contribuyen al
logro de los objetivos de la calidad.
Mantener registros de la educación,
formación, habilidades y experiencia.
N 0%
Incumplimient
o total del
requisito
74
4.1.6 Diagnóstico inicial capítulo vii realización del producto
Capítulo VII - Procesos relacionados con el cliente: “50%, requiere
formalizar la revisión de los requisitos del producto, identificados por el área
comercial” (Consultoria en sistemas de gestión, 2012).
Tabla 21.Procesos relacionados con el cliente
Capítulo VII - Compras: 25%, requiere definir criterios de selección,
evaluación y re-evaluación de proveedores. Actualmente, se maneja desde la
Gerencia General.
Identificación y revisión de los requisitos del
cliente y del servicio
Cumple
S/N/P
%
Cump
l.
Observa
ción
Especificados por el cliente.
No especificados por el cliente pero necesarios
para su uso.
Requisitos regulatorios y legales.
La identificación de los requisitos del cliente antes
de aceptar la orden.
Cualquier otro requisito adicional.
Requisitos del producto.
La solución de diferencias.
La habilidad para cumplir con los requisitos
definidos.
Los resultados de la revisión y de las acciones de
seguimiento.
Cuando los requisitos del producto sean
cambiados, la documentación relevante deberá ser
actualizada. Al personal involucrado se le deberá
concienciar sobre los cambios en los requisitos.
Acuerdos para la comunicación con el cliente
deberán ser identificados e implementados.
P 50%
Se cuenta
con el área
comercial
para la
atención
directa al
cliente.
75
Tabla 22.Compras
Capítulo VII - Identificación y trazabilidad: 25%, requiere formalizar la
metodología para la trazabilidad del producto en las etapas factibles.
Control de Adquisiciones
Cumple
S/N/P
%
Cump. Observación
Controlar las
adquisiciones para
asegurar que los
productos comprados
cumplen con los
requisitos.
Los proveedores serán
evaluados y
seleccionados en base a
su habilidad para
proveer.
Deben definirse los
criterios para la selección
y evaluación periódica.
Se registrarán los
resultados.
Verificación del producto
adquirido:
Identificar e implementar
mecanismos para
verificar el producto /
servicio. Para la
verificación en las
instalaciones del
proveedor, la
organización debe
especificar los acuerdos
para la verificación y el
método de liberación del
producto.
P 25%
Ausencia de criterios de
selección y calificación de
proveedores (decisión
Gerencial).
76
Tabla 22.Identificación y trazabilidad
La organización deberá: Cumple
S/N/P
%
Cump. Observación
Identificar el producto por
medios adecuados a través
de las operaciones, donde
sea apropiado.
Identificar el estado con
respecto a los requisitos
de medición y monitoreo.
Controlar y registrar la
identificación única del
producto, en caso de que
la trazabilidad sea un
requisito.
P 25%
Requiere formalizar el
proceso de trazabilidad.
Capítulo VII - Conservación del producto: 50%, requiere formalizar la
metodología para identificación de productos almacenados.
Tabla 23.Conservación del producto
El producto debe: Cumple
S/N/P
%
Cump. Observación
Ser conservado durante su
procesamiento y entrega.
Debe incluir: Manejo,
Almacenamiento,
Protección (asegurar la
continuidad).
P 50%
Se cuenta con áreas de
almacenamiento. Se debe
mejorar en la
identificación de los
productos.
4.1.7 Diagnóstico inicial capítulo viii medición, análisis y mejora
Medición, análisis y mejora: 12,50%, requiere establecer acciones
correctivas, preventivas y metodología para conocer la percepción del cliente
respecto al producto y servicio recibido.
77
Tabla 24.Medición, análisis y mejora
La organización deberá: Cumple
S/N/P
%
Cumplimiento
Observación
Satisfacción del cliente
Obtener y monitorear
información sobre la
satisfacción y/o la
insatisfacción de los
clientes.
Determinar las
metodologías para
obtener y utilizar esta
información.
P 25%
No se ha
definido una
metodología
formal que
permita
medir la
satisfacción
del cliente.
Si el cliente
se queja se
conoce la
percepción,
de otra
manera no se
la consulta.
Auditorías Internas de
Calidad
Determinar la
conformidad del
sistema de calidad con
los requisitos del
estándar internacional.
Ser llevadas a cabo por
personal distinto o
ajeno al que desarrolla
la actividad a ser
auditada.
N 0%
Requiere
establecer e
implementar
esquema de
revisión del
SGC.
Control de Producto no
Conforme
Un procedimiento
documentado para:
Identificar las no
conformidades dentro
del producto y
responsabilidades del
personal sobre el
mismo.
Control para prevenir el
uso no intencionado del
producto no conforme.
Que el producto no
conforme sea corregido
y re-inspeccionado.
Tomar las acciones
P 25%
Requiere
formalizar
esquema de
identificació
n de
producto no
conforme.
78
La organización deberá: Cumple
S/N/P
%
Cumplimiento
Observación
apropiadas cuando haya
ocurrido una No
Conformidad.
Análisis de datos
La adecuación y
efectividad del sistema
de la calidad.
Identificar las mejoras
que puedan hacerse.
Proporcionar
información acerca de:
La satisfacción y/o la
insatisfacción del
cliente.
La conformidad con los
requisitos del producto.
Las características del
proceso, producto y
sus tendencias.
Proveedores.
P 25%
Registro de
cumplimient
o de
presupuestos
de ventas.
Acciones Correctivas
Un procedimiento
documentado para:
Definir las no
conformidades
(incluyendo quejas de
clientes).
Determinar las causas
de la no conformidad.
Prevenir la recurrencia.
Determinar e
implementar las
acciones necesarias.
Registrar los resultados.
Revisar las acciones
realizadas.
N 0%
Requiere
establecer e
implementar.
Acciones Preventivas
Un procedimiento
documentado para:
Identificar las
potenciales no
conformidades y su
causa.
Determinar y asegurar
la implementación de
las acciones necesarias.
Registrar los resultados
N 0%
Requiere
establecer e
implementar.
79
La organización deberá: Cumple
S/N/P
%
Cumplimiento
Observación
de las acciones
tomadas.
Revisar las acciones
realizadas.
4.1.8 Diagnóstico inicial resultados generales
A partir de los resultados ya expuestos, se calcula un porcentaje total de
cumplimiento de los requisitos normativos, el mismo que se sitúa en un 24,40%.
Es importante recalcar, que estos valores se obtuvieron de una revisión macro a
la organización y no sólo al proceso objeto de estudio de la presente tesis.
Se resume resultados de auditoría de diagnóstico en la siguiente tabla y
gráfico de barras:
Gráfico3.Porcentaje de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO
9001:2008.
Fuente: Elaboración propia.
Cláusula 4 17,85%
Cláusula 5 29,17%
Cláusula 6 25,00%
Cláusula 7 37,50%
Cláusula 8 12,50%
% Cumplimiento
Porcentaje Cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2008
0,00%
25,00%
50,00%
75,00%
100,00%
17,85%
29,17%25,00%
37,50%
12,50%
80
4.1.9 Consolidado de no conformidades identificadas previo diseño del
sistema de gestión de la calidad para el proceso entrega – distribución.
A continuación, se muestra un resumen de lo encontrado mediante el
levantamiento de información
Tabla 25. No conformidades frente a la norma ISO 9001:2008.
Fuente: Elaboración propia.
Capítulo Norma
ISO 9001 No conformidades
Capítulo IV Procedimientos para control de documentos y registros no
establecidos, documentados ni implementados.
Falta de Manual de la Calidad.
Capítulo V Representante de la Dirección no nombrado.
Responsabilidades y autoridades para cada cargo no claras.
Revisión por la Dirección no estructurada.
Capítulo VI Competencia de personal no definida.
Registros de competencia de personal no mantenidos.
Presupuestos asignados no equitativamente (áreas).
Capítulo VII Procedimientos e instructivos operacionales no disponibles.
Mecanismo de identificación de productos deficiente.
Control sobre proveedores poco eficaz e insuficiente.
Capítulo VIII Indicadores de control de desempeño de proceso inexistentes.
Falta de auditorías internas.
Poco conocimiento en el control hacia el producto no conforme.
No práctica de generación de acciones correctivas y preventivas.
81
CAPÍTULO V
PROPUESTA
5.1.Antecedentes: Definición de bases del Sistema de Gestión de la Calidad
5.1.1 Determinación y levantamiento de mapa de procesos de la empresa.
Se procedió a conformar el Comité de la Calidad que se encargará de la
administración y análisis de la información y de la toma de decisiones referentes al
sistema. Cabe recalcar que están conformado por la Alta Dirección y a los jefes
departamentales nombrando al Gerente de Ventas como Representante de la
Dirección dando cumplimiento al numeral 5.5.2 de la norma ISO 9001.
(Consultoria en sistemas de gestión, 2012)
Seguidamente el Comité de la Calidad se inició la elaboración el Mapa de
Procesos, en donde se refleja la secuencia e interacción de los mismos;
clasificados en tres grupos: Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo
(Consultoria en sistemas de gestión, 2012)
- Procesos Estratégicos: “Sistema de Gestión de la Calidad y Dirección”
(Calavia, 2013)
- Procesos Operativos: “Comercialización, Planificación de Compras,
Compras, Almacenamiento, Entrega – Distribución, Cobranzas”
(Calavia, 2013)
- Procesos de Apoyo: “Mantenimiento, Importaciones y Recursos
Humanos” (Calavia, 2013)
“Se determina el Mapa de Procesos como un documento integral del
Sistema de Gestión de la Calidad, determinando el responsable de la realización y
aprobación respectiva” (Calavia, 2013). Como se lo observa en el Anexo 3.
82
5.1.2 Determinación del Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad.
Cabe recalcar la importancia del alcance del sistema de gestión de
localidad para la redacción de éste, junto al Comité de la Calidad se revisó el
Mapa de Procesos de la organización desarrollado anteriormente y se tomó la
resolución de no excluir ningún proceso del sistema por lo que el texto final del
alcance quedó de la siguiente manera:
“El sistema de Gestión de calidad abarca el proceso de entrega y
distribución de insumos, equipos e instrumentos para laboratorios
clínicos y de control de calidad para las industrias nacionales”
(Consultoria en sistemas de gestión, 2012).
Así mismo, se identificó el numeral que no aplica y que por lo tanto
no se incluirá en el Sistema de Gestión de la Calidad a desarrollar,
el mismo que sería 7.3. Esta exclusión se presentará debidamente
justificada en el Manual de la Calidad que se muestra en el Anexo
4.
5.1.3 Determinación de Política de la Calidad.
“Este documento enuncia las intenciones globales y la orientación de una
organización, relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la Alta
Dirección” (Consultoria en sistemas de gestión, 2012). Para la redacción de la
Política de la Calidad, junto al Comité de la Calidad se analizaron los
requerimientos de la norma ISO 9001 para la redacción de la misma establecidos
en el numeral 5.3, enseguida se efectuó una lluvia de ideas que dieron paso al
texto final de la Política de la Calidad que se lee de la siguiente manera:
Medibac INC S.A. es una empresa que se dedica a importar y
comercializar insumos, equipos e instrumentos para laboratorios clínicos y de
control de calidad en las industrias, proporcionando un servicio especializado en el
uso de nuestros productos.
83
En nuestro compromiso con el mejoramiento continuo y el cumplimiento
de los requisitos legales, del cliente e inherentes al negocio, mantenemos un
Sistema de Gestión de Calidad enfocado en la satisfacción de nuestros clientes
(Medibac 2013).
5.1.4 Determinación de Objetivos de la Calidad
“Los objetivos especifican lo que la organización pretende alcanzar en
temas referentes a la calidad, los mismos que se determinan para los niveles y
funciones pertinentes” (Instituto Argentino de normalización y certificación,
2009).
Para la redacción de los Objetivos de la Calidad, junto al Comité de la
Calidad se analizaron los requerimientos de ISO 9001 para la redacción de los
mismos establecidos en el numeral 5.4.1 y se revisó la Política de la Calidad ya
que la norma demanda que estos dos documentos sean coherentes uno con otro,
enseguida se efectuó una lluvia de ideas que dio paso al texto final de los
Objetivos de la Calidad que se presentan a continuación:
- Obtener al menos un 80% de satisfacción del cliente
- Proporcionar al menos 3 capacitaciones internas o externas al personal
de Medibac INC anualmente
- Reducir a un 4% el porcentaje de entregas de productos con errores
5.1.5 Determinación Procedimientos Mandatorios de la Norma ISO 9001
“En otra sesión de trabajo y a la que únicamente se citó al Representante de
la Dirección, se desarrollaron los procedimientos del proceso Sistema de Gestión
de la Calidad. Inicialmente, se comenzó con el procedimiento para el Control de
Documentos y se consideraron los requisitos de la norma mencionados en su
numeral 4.2.3” (Instituto Argentino de normalización y certificación, 2009).
84
De manera general este procedimiento, que se muestra en el Anexo 5 de la
presente tesis, describe la metodología establecida por la empresa para el
cumplimiento del requisito establecido por la norma ISO 9001:2008.
Enseguida se desarrolló el procedimiento de Control de Registros, el
mismo que se presenta como el Anexo 6 de este trabajo. Se analizaron los
requisitos mencionados en la norma en su numeral 4.2.4 para la redacción de los
pasos a seguir en lo referente a los siguientes aspectos:
Para la redacción del procedimiento de Auditorías Internas, que se muestra
en el Anexo 7 de la presente tesis, se revisaron los requisitos de la norma respecto
a este tema definidos en el numeral 8.2.2 y se determinó la metodología a seguir.
Considerando que las acciones correctivas y las acciones preventivas
pueden manejarse de manera similar, se decidió junto al Representante de la
Dirección, unificar estos procedimientos de manera que se obtenga un producto,
que se presenta en el Anexo 8 de este trabajo, en el que se describan los pasos a
seguir para dar cumplimiento a los requisitos de la norma mencionados en los
numerales 8.5.2 y 8.5.3.
El procedimiento de Control de Producto No Conforme se definió según la
normativa ISO 9001:2008, se muestra en el Anexo 9
5.2.DISEÑO DE SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EL
PROCESO DE ENTREGA – DISTRIBUCIÓN
5.2.1 Estructura documental del proceso entrega – distribución
Previo a la ejecución de las sesiones de trabajo para la redacción de los
documentos del SGC del proceso Entrega - Distribución, se convocó al Comité de
la Calidad para definir la estructura de los procedimientos, la misma que consta de
los siguientes puntos:
85
a) Encabezado: Mostrará el logo de la empresa y el nombre del documento.
b) Portada: La misma que contendrán el nombre del procedimiento, un código,
el número de la revisión del documento, la fecha de elaboración y aprobación
o vigencia y el número de páginas.
- Punto No. 1 Objetivo: Define el fin principal del documento.
- Punto No. 2 Políticas: Detalla políticas, reglas, normas específicas de la
organización a considerar en la ejecución del proceso.
- Punto No. 3 Alcance: Establece los límites del documento.
- Punto No. 4 Descripción del procedimiento: Describe los pasos que
detallan el procedimiento. Estos pueden presentarse a manera de
matrices, redacción, cuadros, diagramas de flujo, etc.
- Punto No. 5 Apéndices: Contendrá información de referencia necesaria
para el mejor entendimiento de puntos relevantes del documento.
- Punto No. 6 Control de Cambios: Describe el número de revisión
efectuada y la descripción correspondiente del cambio realizado.
Además, se concluyó que la metodología a utilizar para la descripción de
los procedimientos sería matricial considerando las columnas de Secuencia,
Responsable y Actividad.
Posteriormente se desarrolló un documento denominado Procedimiento de
Entrega – Recepción, el mismo que se encuentra en el Anexo10, cuyo alcance
comprende todas las actividades desde que el Facturador realiza la facturación de
los productos comercializados hasta la entrega y distribución de los mismos a los
clientes.
5.2.2 Definición de la Estructura Organizacional del proceso Entrega -
Distribución: Organigrama y Manual de Funciones.
Durante la realización del diagnóstico inicial de la empresa se pudo
evidenciar que se contaba con un organigrama estructural parcialmente definido;
sin embargo, las funciones, responsabilidades, autoridades y perfil de competencias
86
para cada cargo no estaban claramente establecidos por lo que se generaban
problemas tales como, duplicación de actividades, carga de trabajo excesiva para
algunos puestos, desconocimiento de responsabilidades, ejecución de actividades
carentes de valor, contratación de personal no competente, entre otros.
Por lo tanto, se decidió junto con el Representante de la Dirección, revisar
el Organigrama Estructural actual de la empresa a fin de corroborar la información
allí descrita y elaborar un Manual de Funciones que incluya también el perfil de
competencias necesario de acuerdo a lo requerido en los numerales 5.5.1 y 6.2 de
la norma ISO 9001.
El Organigrama Estructural que se obtuvo se muestra en el Anexo 11 de la
presente tesis y el formato utilizado para la estructuración del Manual de Funciones
que se muestra en el Anexo 12, se declaró como parte de los documentos
controlados del Sistema de Gestión de la Calidad. Los cargos trabajados fueron:
Jefe de Bodega, Auxiliar de Bodega, Facturador y Mensajero.
5.2.3 Seguimiento y Medición: Definición de Indicadores de Gestión
Para el control del cumplimiento de los Objetivos de la Calidad descritos al
inicio del presente capítulo de esta tesis, se estableció junto con el Representante
de la Dirección, la Matriz de Objetivos de la Calidad que se muestra en el
Anexo13.
A continaución se describen brevemente cada uno de los indicadores
presentados en la matriz:
- Porcentaje de clientes satisfechos: Indica el número de encuestas de
satisfacción del cliente positivas frente al número de encuestas
satisfacción del cliente negativas.
- Porcentaje de cumplimiento del Plan de capacitación: Indica el
cumplimiento de las capacitaciones efectuadas frente a las
capacitaciones planificadas.
87
- Porcentaje de reducción de entregas con errores: Indica la disminución
conseguida en los productos no conformes respecto al proceso Entrega
– Distribución, considerando los factores de Tiempo y Cantidad.
5.2.4 Elaboración del Manual de la calidad
Una vez que se establecieron los procedimientos, manuales y registros
correspondientes para cada proceso definido, se elaboró junto con el Representante
de la Dirección el Manual de la calidad para lo cual inicialmente se revisaron los
requisitos respecto a este documento expuestos en el numeral 4.2.2 de la norma
ISO 9001:2008.
El Manual de la calidad se desarrolló con la siguiente estructura:
- Antecedentes de la organización
- Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad
- Exclusiones y justificaciones
“Esta estructura son los requisitos de la norma ISO 9001:2008, en el que se
describió por cada uno de los capítulos de la norma la metodología y
documentación correspondiente desarrollada por la organización para el
cumplimiento de la totalidad de los requisitos” (Consultoria en sistemas de gestión,
2012)..
Así mismo, se declaró al Manual de la calidad como parte de los
documentos controlados del Sistema de Gestión de la Calidad.
5.3.CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
El cronograma de implementación del Sistema De Gestión de calidad
basado en la norma ISO 9001:2008, permite conocer los procesos de
documentación y difusión asi como la capacitación de personal ecorrespondiente a
manera culminar con la programación de la Auditoría Interna.
88
Tabla 26. Cronograma
SEC. ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
1 Reunión inicial y creacion del Comité de Calidad2 Levantamiento de situación inicial3 Definición de política y objetivos de calidad4 Capacitacón 1.- Introducción a la calidad5 Levantamiento y documentación de procesos6 Difusión e implementación de la documentación7 Capacitacón 2.- Interpretación de la Norma ISO 9001:20088 Capacitación 3.- Formación de Auditores Internos9 Realización de Auditoría Interna
M1 M2 M4 M5 M6
Fuente: Elaboración: Propia
89
CONCLUSIONES
La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad para el proceso de
entrega y distribución, mejora su operatividad por medio de la estandarización y el
establecimiento de controles, ocasionando que:
Se establezcan herramientas óptimas en cada etapa del proceso para que los
requerimientos de los clientes sean atendidos adecuadamente minimizando los
reprocesos al tener identificados claramente sus requisitos.
Se controle de una forma adecuada el proceso, por medio de seguimiento y
medición programada que permita atender desviaciones inmediatamente y tomar
decisiones oportunas minimizando el riesgo de pérdida.
Se definan objetivos de calidad que marquen la meta a alcanzar en el proceso, con
la finalidad de medir adecuadamente su eficacia.
El recurso humano identifique claramente lo que debe hacer para aportar al
cumplimiento de los objetivos y buen desempeño del proceso, por medio del
cumplimiento responsable y consciente de las actividades asignadas y nivel de
autoridad otorgado.
Se mantenga un estándar por medio de la documentación del proceso y se definan
lineamientos claros para atender los requerimientos de los clientes sin
ambigüedades, mejorando sustancialmente la satisfacción y la eficacia del proceso
90
RECOMENDACIONES
El Sistema de Gestión de Calidad proporciona marco general para la
implementación de otros sistemas de gestión; tomando en cuenta la exigencia
integral de las entidades regulatorias y de la sociedad, se debe realizar la
evaluación y análisis para implementar sistemas de gestión complementarios al de
calidad como son el sistema de gestión ambiental basado en la norma ISO 14001:
2004, el sistema se seguridad y salud ocupacional basado en la norma OHSAS
18001:2007, con la finalidad de actuar responsablemente con la sociedad, medio
ambiente y colaboradores.
Las actividades relacionadas con laboratorios poseen normativas específicas que
mejoran y controlan su desempeño por medio del cumplimiento de estándares
específicos de ésta actividad; estos estándares se definen en la norma ISO
17025:2005, su implementación perfeccionará la actividad propia de la empresa
haciéndola más competitiva.
Los sistemas de gestión tienen un común denominador que es el mejoramiento
continuo de los procesos y las normas de gestión proporcionan parámetros
generales para establecer estándares, sin embargo, en el medio empresarial
tenemos disponibles herramientas que ayudan a que el proceso de mejoramiento
continuo se maneje de forma técnica y se obtengan resultados de forma eficiente;
entre las herramientas que se pueden evaluar tenemos: 6 sigma, lean
manufacturing, balance score card; de esta forma se garantiza un mejor desempeño
de los procesos.
91
BIBLIOGRAFÍA
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3. Barrera, J. C., & Elizalde, G. (2009). Tesis de Grado "Implementación del Sistema de Gestión de Calidad en el proceso de Transporte de la empresa AMSA, basado en la norma ISO 9001:2008". México D.F.: Instituto Politécnico Nacional.
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(Vol. 6). 6. Calavia. (2013). Asociaciones de calidad. Obtenido de
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Revisión y Control de Procesos para Franquicias Comercializadoras de Artículos Electrónicos". México, D.F.: Instituto Politécnico Nacional.
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HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. 18. Gutierrez Pulido, H. (2010). Calidad Total y Productividad. McGRAW-
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92
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34. Perez, J. A. (2010). Gestión por procesos. Lima: La caiza. 35. Plaza, M. (2003). Modelo para la gestión estratégica de la calidad total. EOI Esc.Organiz.Industrial. 36. Rodríguez, J. (2010). Administración Moderna del Personal. México D.F.: Thomson. 37. Rodriguez, P. (05 de Enero de 2013). Propuesta de un modelo de mejora continua en los procesos de
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39. Salazar, A. (2010). Gestión de proyectos. Mexico: ED. MC GRAW HILL. 40. Summers, D. (2006). Administración de la calidad. 41. Valencia, J. R. (2007). Administración Moderna de personal (séptima ed.). Madrid: Cengage
Learning Editores. 42. Vértice Equipo, E. (2010). Gestión de la calidad (ISO 9001/2008). En E. Vértice. 43. Vértice, E. (2010). Gestión de la calidad (ISO 9001/2008). En E. Vértice. 44. Villacorta, M. (2010). Introducción al marketing estratégico.
Anexo 1 Diagrama de Ishikawa
Anexo 2 Ficha inteligente
VARIABLE DISCIPLINA DEL
CONOCIMIENTO
TEMA SUBTEMA FUENTE
Sistema de
gestión de calidad Gestión de Calidad
Gestión de
Calidad
1.1 Sistema de
gestión de la
calidad
1.2 Responsabilida
d de la
dirección
1.3 Gestión de
Recursos
1.4 Realización del
producto
1.5 Medición
análisis y
mejora
(Vértice Equipo,
2010, págs. 53-
54)
Norma ISO
9001:2008
Normas ISO
9000
Calidad Familia Normas
ISO 9000
1.1 Historia
1.2 ISO 9000:2005
(fundamentos y
vocabulario)
1.3 ISO 9001:2008
(Requisitos)
1.4 ISO 9004:2009
(Directrices
para la mejora
del
rendimiento)
Normas ISO
9000:2005, ISO
9001:2008, ISO
9004:2009
Comercialización Gestión comercial 1. Proceso de
comercializac
ión
1.1 Concepto
1.2 Dpto. de ventas
1.3 Planificación de
las ventas
(ESCUDERO,
2011, págs. 2-8)
(López &
Lobato, 2006,
págs. 36-44)
Proceso Gestión por procesos 1. Gestión por
Procesos
1.1 Concepto y
elementos de
un proceso
1.2 Tipos de
proceso
1.3 El mapa de
procesos
1.4 Estandarizaci
ón de
procesos
1.5 Seguimiento y
Medición
1.6 Herramientas
de medición
(Perez, 2010,
págs. 39-47)
(Perez, 2010,
págs. 69-86)
(Perez, 2010,
págs. 89-104)
(Perez, 2010,
págs. 150-154)
(Perez, 2010,
págs. 155-187)
Clientes Gestión de calidad 1. El concepto de
cliente en la
gestión de la
calidad
1.1 Orientación al
cliente
1.2 Satisfacción del
cliente
(Plaza, 2003,
págs. 93-115)
Entrega y
Distribución
Logística 1. Estrategias de
distribución
1.1 Estrategias de
Distribucipón
(Villacorta,
2010, págs. 119-
VARIABLE DISCIPLINA DEL
CONOCIMIENTO
TEMA SUBTEMA FUENTE
1.2 Funciones de la
distribución
1.3 Costos de la
distribución
127)
Manual de
funciones
Gestión del talento
humano
1. Perfil del
cargo
1.1 Descripción y
análisis de los
puestos
1.2 Métodos para
reunir los datos
sobre los
puestos
1.3 Administración
de la carrera
(Chiavenato,
2009, págs. 219-
223)
(Chiavenato,
2009, págs. 223-
229)
(Chiavenato,
2009, págs. 231-
232)
Trabajo en
equipo
Gestión del talento
humano
1. Trabajo en
equipo
1.1 Tipos de
equipos
1.2 Competencias
necesarias del
equipo
(Chiavenato,
2009, págs. 233-
234)
(Chiavenato,
2009, págs. 235-
239)
Administración
del talento
humano
Gestión del talento
humano
1. Evaluación
del
desempeño
2. Capacitación
1.1 Concepto y
Medición
1.2 Criterios de
evaluación
1.3 Métodos de
evaluación
2.1 Concepto
2.2 Proceso de
capacitación
2.3 Tipos de
capacitación
2.4 Técnicas de
capacitación
2.5 Evaluación del
programa de
capacitación
(Chiavenato,
2009, págs. 244-
246)
(Chiavenato,
2009, págs. 247-
251)
(Chiavenato,
2009, págs. 253-
260)
(Chiavenato,
2009, págs. 370-
372)
(Chiavenato,
2009, págs. 375-
377)
(Chiavenato,
2009, págs. 381-
383)(Chiavenato
, 2009, págs.
383-
386)(Chiavenato
, 2009, págs.
387-389)
Clima laboral Gestión del talento
humano
1. Relaciones
con los
empleados
1.1 Relaciones
con los
empleados
1.2 Programas de
ayuda al
colaborador
1.3 Disciplina
1.4 Administració
n de
conflictos
(Chiavenato,
2009, págs. 447-
448)
(Chiavenato,
2009, págs. 449-
451)
(Chiavenato,
2009, págs. 452-
459)
(Chiavenato,
VARIABLE DISCIPLINA DEL
CONOCIMIENTO
TEMA SUBTEMA FUENTE
2009, págs. 459-
466)
(Chiavenato,
2009, págs. 467-
472)
Inventario Logística Administración
de inventarios
1.1 Concepto de
Inventario
(Gómez, 2013,
págs. 86-87)
(Gómez, 2013,
págs. 102-106)
MAPA DE PROCESOS
Anexo 3.- Mapa de procesos.
MANUAL DE CALIDAD
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 1/19
Anexo 4.- Manual de Calidad
Elaborado: Aprobado:
Fecha de elaboración: 15/09/2014
Fecha de Aprobación:
Cargo: Coordinador del SGC
Cargo: Gerente General
Firma:
Firma:
MANUAL DE
CALIDAD
MEDIBAC-LAB
MANUAL DE CALIDAD
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 2/19
1. Objetivo
Describir el Manual de la Calidad de MEDIBAC-INC S.A., detallando los puntos
requeridos por la norma ISO 9001:2008.
2. Alcance y definiciones.
Este manual abarca todos los procesos del SGC de MEDIBAC-INC S.A.
3. Generalidades y Alcance del SGC
3.1. Presentación de la Compañía
MEDIBAC - INC. S.A., fue creada en abril del 2002.
Dirección: Guayaquil: Av. Las Aguas 1111 y Laureles, Urdesa Central.
Mail: [email protected]
Teléfono: (593 4) 288 1414, 238 8597, 288 1887
Celular: (593 8) 574 8298
RUC: 0992401494001
3.2. Actividades de la Empresa
“MEDIBAC-INC S.A., se dedica a la importación y comercialización de insumos,
equipos e instrumentos para laboratorios clínicos y de control de calidad en las
industrias” (Medibac, 2012).
3.3. Alcance del SGCISO 9001:2008
MANUAL DE CALIDAD
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 3/19
El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad comprende todas las actividades y
procesos que se llevan a cabo para la Comercialización, Entrega y Distribución de
insumos, equipos e instrumentos, para laboratorios clínicos y de control de calidad en las
industrias, además del Mantenimiento de equipos y/o servicio técnico especializado, los
cuales están detallados en el Mapa de procesos de la empresa.
3.4. Exclusiones
Se excluye la siguiente cláusula de la Norma ISO 9001-2008:
“7.3 Diseño y Desarrollo.
Medibac-INC no cuenta con actividades relacionadas con el Diseño y
Desarrollo de los productos, equipos e insumos que comercializa, puesto que el
negocio de la empresa es comprar estos productos a los fabricantes o
distribuidores para comercializarlos a nuestros clientes, por lo consiguiente;
este requerimiento se excluye del Sistema de Gestión de Calidad de MEDIBAC-
INC S.A.”
3.5. Derechos de uso
Todo el contenido de este manual y demás documentos que conforman nuestro
SGC, son de exclusiva propiedad de MEDIBAC-INC S.A., por lo que su
reproducción total o parcial sin la debida autorización expresa de la Dirección
está totalmente prohibida.
4. Sistema de Gestión de la calidad
4.1. Requisitos generales
MANUAL DE CALIDAD
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 4/19
MEDIBAC-INC S.A., tiene establecido un SGC teniendo como base la determinación
de un Esquema de Procesos donde se detalla por cada proceso las entradas, controles,
recursos, salidas e indicadores de gestión (cuando aplique). Ver Anexo 1
4.2. Requisitos de la documentación
4.2.1. Generalidades
MEDIBAC-INC S.A., ha definido procedimientos que aseguran una adecuada
planificación, efectiva operación y un riguroso control de los procesos con la siguiente
estructura:
a) POLÍTICAS Y BASES ESTRUCTURALES.
b) MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
c) PROCEDIMIENTO Y REGISTROS REQUERIDOS POR LA NORMA ISO
9001:2008.
d) PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS REQUERIDOS PARA LLEVAR A
CABO LOS PROCESOS INTERNOS
4.2.2. Manual de la Calidad
El manual de calidad hace referencia a los requisitos normativos de las normas ISO
9001:2008.
4.2.3. Control de documentos
Para los documentos requeridos por el SGC se ha definido el respectivo Procedimiento
de control de Documentos donde se detallan los controles que se tiene sobre los
documentos del SGC.
MANUAL DE CALIDAD
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 5/19
4.2.4. Control de Registros
Los registros requeridos por el SGC son verificados y controlados por el respectivo
Procedimiento de control de Registro. Estos registros se mantienen con el fin de
proporcionar la evidencia de conformidad con los requisitos y con la operación eficaz
del SGC.
5. Responsabilidad de la dirección
5.1. Compromiso de la Dirección
La Dirección de MEDIBAC-INC S.A., ha definido su compromiso con el desarrollo e
implementación del SGC, así como con la mejora continua de su eficacia, donde la La
importancia de satisfacer los requisitos y expectativas de los clientes es un factor
primordial a la hora de conseguir su fidelización, es por ello que las bases estratégicas
de la Compañía son transmitidas a todos los niveles de la organización estableciendo la
política de calidad y objetivos de la calidad. Para cumplir con los objetivos, la Dirección
se compromete a realizar revisiones del sistema de Gestión de Calidad.
5.2. Enfoque al cliente
La Dirección de MEDIBAC-INC S.A. asegura que los requisitos del cliente se
determinan y se cumplen con el objetivo de incrementar su satisfacción.
5.3. Política de la Calidad
Comunica y se asegura que sea entendida por la organización mediante la publicación de
la misma en la oficina y/o en carteleras informativas. Es revisada para su continua
adecuación.
MANUAL DE CALIDAD
Código: TESIS
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Ver Bases Estratégicas de MEDIBAC-INC S.A., (Anexo 2).
5.4. Planificación
5.4.1. Objetivos de Calidad
Los objetivos de la calidad en MEDIBAC-INC S.A., han sido establecidos por la
dirección y están orientados básicamente a la consecución de la satisfacción del cliente,
enmarcados y alineados a la política de calidad. Se los dan a conocer al personal a través
de capacitaciones y a través de la Matriz de Indicadores.
5.4.2. Planificación del Sistema de Gestión de la calidad
La dirección planifica el sistema de gestión de la calidad tomando en cuenta la
integridad del mismo debido a cambios que puedan surgir en los procesos del sistema.
5.5. Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
5.5.1. Responsabilidad y autoridad
En el Manual de funciones y perfiles de cargo se han establecido las funciones,
autoridades y competencias del personal involucrado en el proceso de entrega –
distribución, con el propósito de mantener una efectiva gestión sobre el SGC
implementado.
En el organigrama de MEDIBAC-INC S.A., se han establecido los diferentes niveles
jerárquicos de la organización.
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5.5.2. Representante de la Dirección
La Dirección de MEDIBAC-INC S.A., ha delegado para esta función al Gerente de
Ventas como Representante de la Dirección, el cual; deberá cumplir con las funciones
establecidas y determinadas por la Norma ISO 9001:2008 en su apartado 5.5.2, las
mismas que se adhirieron al Manual de funciones y perfiles de cargo.
5.5.3. Comunicación interna
La Dirección de MEDIBAC-INC S.A., a fin de garantizar una adecuada gestión del
Sistema de Gestión de Calidad, asegura una permanente y eficaz comunicación interna
en todos los sentidos y niveles de la organización; mediante la intranet, correos
electrónicos, líneas telefónicas, entre otros y/o publicaciones informativas en áreas de
trabajo.
.
5.6. Revisión por la Dirección
5.6.1. Generalidades
La Dirección se asegura de que el SGC implementado en la organización sea
conveniente, adecuado y eficaz mediante mínimo 2 (dos) reuniones al año enfocadas a la
revisión de la efectividad de los planes de acción, oportunidades de mejora y cambios en
el Sistema de Gestión de Calidad.
La organización cuenta con un procedimiento “Revisión Gerencial” que establece los
lineamientos y determina como registro el formato “Acta de Revisión Gerencial”, e
incluye en su agenda, entre otros, los siguientes temas:
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- Política del SGC
- Objetivos de Calidad.
- Resultados de auditorías internas, externas o de certificación
- Resultados de las evaluaciones a proveedores
- Desempeño de los procesos y conformidad del servicio
- Estado de acciones correctivas y preventivas y de mejora
- Acciones de seguimiento de las revisiones gerenciales anteriores
- Cualquier cambio que pueda afectar al SGC
- Recomendaciones para mejorar el SGC
- Retroalimentación y quejas de los clientes
- Necesidad de Recursos
5.6.2. Información de Entrada para la Revisión por la Dirección
Para poder efectuar la revisión del sistema, el Representante de la Dirección preparará
con anterioridad y aportará en la reunión la siguiente documentación:
- Actas anteriores de la revisión del sistema
- Planes e informes de auditorías
- Solicitudes de Acciones Preventivas y Correctivas
- Avances de los Objetivos de Calidad
- Retroalimentación y Reclamos de Clientes
- Políticas, procesos y recomendaciones para la mejora
5.6.3. Resultados de la Revisión
Los resultados de la Revisión por la Dirección incluyen todas las decisiones para la
mejora del SGC, los procesos, el servicio y las necesidades de recursos.
Los resultados de la revisión se documentan en el Acta de Revisión Gerencial.
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En caso de ser requerido se registran acciones Preventivas / Correctivas.
6. Gestión de los recursos
6.1. Provisión de recursos
La Dirección de MEDIBAC-INC S.A., se compromete a determinar y
proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el SGC, y de
esta forma aumentar la satisfacción de los clientes.
6.2. Recursos Humanos
6.2.1. Generalidades
El personal de MEDIBAC-INC S.A., cuenta con la competencia requerida para los
trabajos que realiza y las responsabilidades propias de su cargo.
6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación
MEDIBAC-INC S.A., identifica y documenta en el Manual de Funciones y Perfiles de
Cargo, las competencias necesarias para el desempeño de los trabajos asignados y
evalúa la eficacia de las acciones tomadas a cada puesto de trabajo que pueda afectar la
calidad del servicio.
Cuando es requerido proporciona formación al personal, por medio de seminarios y
cursos correspondientes a cada área, crea pertinencia e importancia de sus actividades y
de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la organización.
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6.3. Infraestructura
MEDIBAC-INC S.A., determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria
para facilitar la realización de sus actividades. Se ha establecido un Plan anual de
mantenimiento, infraestructura y de equipos de trabajo para garantizar el servicio que se
le brinda al cliente.
Esta infraestructura se traduce en:
- Oficinas
- Sala de reuniones
- Equipos informáticos en general
- Equipos de trabajo
- Insumos y otros
6.4. Ambiente de trabajo
MEDIBAC-INC S.A., ha determinado que las condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo son: la temperatura y la humedad.
MEDIBAC INC S.A controla que su producto terminado está en un ambiente adecuado
el mismo que se encuentra en refrigeradores y congeladores dejando como evidencia los
registros de control de temperatura de refrigerador y congelador, además de que también
ha determinado la temperatura y humedad para la Bodega 1 y 2 de las instalaciones de
Medibac donde controlan el ambiente donde se mantiene los insumos llevando registros
de control de temperatura y humedad bodega 1 y control de temperatura y humedad
bodega 2.
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7. Realización del producto
7.1. Planificación de la realización del Servicio
En el transcurso de la planificación y realización del servicio, MEDIBAC INC S.A se
apoya en los respectivos procedimientos operacionales.
- Procedimiento de Almacenamiento
- Procedimiento de Entrega-Distribución
- Procedimiento de Cobranzas
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el Producto
MEDIBAC-INC S.A., determina:
- Los requisitos especificados por el cliente acerca de los productos en la
Solicitud de Pedido
- Los requisitos no establecidos en dichos documentos, pero necesarios para el
uso especificado o para el uso previsto.
- Los legales y reglamentarios relacionados con el producto, y
- Cualquier requisito adicional establecido por la Dirección.
7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto
MEDIBAC-INC S.A., revisa los requisitos relacionados con el producto antes de
comprometerse con el cliente, y se asegura de que:
- Están definidos los requisitos del producto,
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- Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del pedido o
contrato y los expresados previamente, y que
- Se tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Cuando el cliente no proporciona una declaración documentada de los requisitos se
registra su requerimiento en la solicitud de pedido, en la cual existe un espacio para
verificar y confirmar los requisitos del cliente.
Cuando se cambian los requisitos del producto, nos aseguramos de que la
documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea
consciente de los requisitos modificados.
7.2.3. Comunicación con el cliente
La comunicación con los clientes se mantiene a través del personal de la empresa, en
función de:
- Información sobre el producto y servicio (brochures, trípticos, etc.)
- Condiciones previas a la realización del producto y servicio.
- Retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3. Diseño y Desarrollo
Este requisito se excluye. Ver 3.4.
7.4. Compras
7.4.1. Proceso de compras
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El personal de MEDIBAC-INC S.A., se asegura de llevar a cabo una correcta ejecución
de las compras de productos que comercializamos, debido a la criticidad del proceso y al
impacto directo sobre la calidad de nuestros productos se ha establecido un
procedimiento de planificación y un procedimiento de compras.
MEDIBAC-INC S.A., realiza una selección de proveedores en base a parámetros que
hemos considerado importantes, también se realiza la evaluación y reevaluación a los
proveedores que inciden directamente en la calidad de los productos que ofrecemos.
7.5. Producción y prestación del servicio
7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio
El personal de MEDIBAC-INC S.A., planifica y lleva a cabo la prestación del servicio
bajo condiciones controlada y estandarizadas, lo cual se procura mantener mediante la
implementación de la siguiente documentación:
- Procedimiento de Comercialización
- Procedimiento de Servicio Técnico
- Procedimiento de Almacenamiento
- Procedimiento de Entrega-Distribución
- Procedimiento de Cobranzas
7.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
MEDIBAC-INC S.A., Valida el estado, y funcionalidad del producto antes de ser
enviado al cliente para esto se utilizan registros donde se mantienen evidencia de
cumplimiento.
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En caso de que existan productos fuera de especificaciones que han llegado al cliente se
procede con el procedimiento de producto no conforme.
7.5.3. Identificación y trazabilidad
Los productos se identifican cada uno con su respectiva codificación, esta codificación
se la asigna en el ingreso al sistema informático de MEDIBAC-INC S.A.
Para el caso de los servicios técnicos: mantenimiento, reparación y/o capacitación se los
identifica con el código SERTEC.
7.5.4. Propiedad del cliente
La organización cuida los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el
control de la organización o estén siendo utilizados por la misma, tales como: Números
de cuentas bancarias, RUC, información privada-sensible y/o equipos.
Si cualquier bien que sea propiedad del cliente se pierde, deteriora o de algún otro modo
se considera inadecuado para su uso, la organización informa de ello al cliente.
7.5.5. Preservación del producto
MEDIBAC-INC S.A., ha establecido un procedimiento de Almacenamiento y un
procedimiento de Entrega-Distribución para preservar el producto durante el proceso
interno y la entrega al destino previsto en orden de mantener la conformidad con los
requisitos del producto.
7.6. Control de los equipos de seguimiento y de medición
MEDIBAC-INC S.A., determina el seguimiento y la medición a realizar y los equipos
de seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad
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Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 15/19
del producto con los requisitos determinados. En el plan anual de mantenimiento de las
instalaciones se han incluido los equipos utilizados en el seguimiento y medición.
8. Medición, Análisis y Mejora
8.1. Generalidades
MEDIBAC-INC S.A., ha definido para sus procesos puntos de medición, que le
permiten realizar el análisis y seguimiento del comportamiento de dichos procesos.
Como consecuencia de este análisis se pueden identificar las áreas que requieren de
acciones de mejora tendientes a mantener la validez del SGC establecido.
8.2. Seguimiento y medición
8.2.1. Satisfacción del cliente
Realiza el seguimiento de la percepción del CLIENTE con respecto al producto y/o
servicio que brinda la organización.
Se realiza evaluaciones de satisfacción al cliente (encuestas) anualmente determinan
oportunidades de mejora que afectan a los procesos o servicios.
8.2.2. Auditoría interna
Lleva a cabo auditorías internas a intervalos planificados, para determinar si el sistema
de gestión de calidad es conforme con los requisitos de la norma y se ha implementado y
se mantiene de manera eficaz.
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Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 16/19
Planifica un programa de auditorías, considerando el estado e importancia de los
procesos y áreas a auditar, así como los resultados de las auditorías previas.
De las no conformidades detectadas en el Informe de Auditoría Interna, los
responsables de los procesos y el Representante de la Dirección dispondrán del tiempo
oportuno para asegurarse de que se toman las acciones correctivas para eliminar las no
conformidades y sus causas. Las actividades de seguimiento de dichas acciones se
regulan según el procedimiento escrito “Acciones Correctivas”.
De las observaciones u oportunidades de mejora detectadas en el Informe de
Auditorías Internas, los responsables de los procesos y el Representante de la
Dirección estudiarán la conveniencia o no de tomar las acciones oportunas, tales como
planificación de la calidad o acciones preventivas, con el fin de mejorar el Sistema de
Gestión de Calidad.
8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos
La organización, mediante los indicadores de gestión relacionada con los procesos del
sistema de gestión de calidad, evalúa el grado de idoneidad de los mismos. En caso de
no ser idóneos se llevan a cabo correcciones y acciones preventivas, según sea
conveniente, para asegurarse de la conformidad del servicio.
8.2.4. Seguimiento y medición del servicio
MEDIBAC-INC S.A., aplica métodos apropiados para el seguimiento y la medición de
los procesos del SGC.
En caso de no lograrse los resultados se toman acciones correctivas.
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Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 17/19
8.3. Control del Producto no conforme
El procedimiento de Producto No Conforme regula el proceso de aseguramiento del
producto que no cumpla con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su
comercialización o entrega no intencional.
Se incluye la sistemática a seguir en caso de detectarse servicios no conformes tras haber
sido entregados al cliente.
8.4. Análisis de datos
MEDIBAC-INC S.A., Determina, recopila y analiza los datos apropiados para demostrar
la eficacia del SGC, y evalúa las oportunidades de mejora continua. El análisis de datos
incluye los resultados del seguimiento y medición, y proporciona la información
necesaria.
8.5. Mejora
8.5.1. Mejora continua
Los responsables de procesos en coordinación con el representante de la dirección toman
acciones para mejorar el desempeño del SGC.
8.5.2. Acción correctiva
Ante la aparición de cualquier no conformidad (incluyendo los reclamos de clientes) se
estudia las posibles causas del problema. Asimismo, se hace una revisión de las no
conformidades anteriores con el fin de evaluar la necesidad de adoptar acciones para
garantizar que la no conformidad no se repita. Ver Procedimiento de Acciones
Correctivas / Preventivas
MANUAL DE CALIDAD
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 18/19
8.5.3. Acción preventiva
MEDIBAC-INC S.A., tiene previsto implantar, cuando sea necesario, acciones
preventivas con la finalidad de eliminar las causas potenciales de no conformidades con
el objeto de prevenir su aparición. Ver Procedimiento de Acciones Correctivas /
Preventivas.
8.6. Anexo 1.- Bases estratégicas.
VISION
“Convertirnos en la primera empresa importadora y comercializadora de insumos,
equipos e instrumentos para laboratorios clínicos y de control de calidad manteniendo
un equipo humano en continua actualización sobre nuevos productos y estrategias para
llegar a todos nuestros clientes a nivel nacional,” (Medibac, 2012).
MISION
“Medibac es la encargada de proveer de equipos e instrumentos para laboratorios
clínicos bajo un adecuado control de calidad en las industria nacional todo esto, bajo una
cultura corporativa afirmada en la pasión de servicio a nuestros Clientes, planificación,
innovación, perseverancia, honestidad, entusiasmo y confianza en el Ecuador”
(Medibac, 2012).
POLÍTICA DE CALIDAD
Medibac INC S.A. es una empresa que se dedica a importar y comercializar insumos,
equipos e instrumentos para laboratorios clínicos y de control de calidad en las
industrias, proporcionando un servicio especializado en el uso de nuestros productos.
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Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 19/19
En nuestro compromiso con el mejoramiento continuo y el cumplimiento de los
requisitos legales, del cliente e inherentes al negocio, mantenemos un Sistema de
Gestión de Calidad enfocado en la satisfacción de nuestros clientes (Medibac 2013).
8.7. Anexo 2.- Interacción de Procesos.
9. Control de cambios
VERSION SECCION AFECTADA DESCRIPCION
00
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E
PROCESOS ESTRATEGICOS
PROCESOS DE APOYO
(1) DIRECCIÓN
(4) COMPAS/IMPORTACIONES
(0) SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD
PROCESOS OPERACIONALES
(2) COMERCIALIZACION Y SERVICIO TECNICO
(5)ALMACENAMIENTO
(3) ENTREGA -DISTRIBUCIÓN
(7) COBRANZAS
(6) GESTION DE RECURSOS
C
L
I
E
N
T
E
REQUERIMIENTOPRODUCTO
PROCEDIMIENTO CONTROL DE
DOCUMENTOS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 1/8
Anexo 5.- Procedimiento Control de documentos
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE
DOCUMENTOS
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha de elaboración: 15/09/14
Fecha de Aprobación:
Cargo: Coordinador del SGC
Cargo: Gerente General
Firma:
Firma:
PROCEDIMIENTO CONTROL DE
DOCUMENTOS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 2/8
1. Objetivo
Detallar como elaborar, revisar, aprobar y controlar los documentos relacionados con las
actividades de MEDIBAC INC y la norma internacional ISO 9001:2008.
2. Alcance
“Se aplica a todos los documentos del Sistema de Gestión de Calidad. Los documentos
pueden estar en medios impresos o electrónicos” (Inpahu, 2014).
3. Política
- “El control de cambios solo aplica para, procedimientos, fichas de procesos,
manual de calidad, manual de responsabilidad y autoridad, e instructivos”
(Inpahu, 2014)..
4. Responsabilidades
5. Definiciones:
Representante
de la
Dirección:
Controlar todos los documentos del Sistema de Gestión de Calidad,
documentos controlados. Elaboración de documentos de acuerdo a este
procedimiento.
SGC : Sistema de Gestión de la Calidad
NA: No aplica.
PROCEDIMIENTO CONTROL DE
DOCUMENTOS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 3/8
6. Descripción del procedimiento.-
6.1.- Elaboración de documentos.
Un usuario genera o identifica la necesidad de crear/modificar un documento y lo comunica
a su jefe/gerente inmediato; si la solicitud es viable el jefe/gerente inmediato autoriza la
elaboración del documento según el Procedimiento Control de Documentos Vigente.
6.2.-Revisión de documentos
Luego de elaborados/modificados cada área enviará o comunicará sus documentos al
Representante de la Dirección para que los revise y los actualice en cualquier medio
disponible, puede ser electrónico o impreso. Esta revisión no será documentada.
6.3.- Aprobación de documentos
- Cuando se requiera de un documento impreso deberá estar firmado en la portada del
documento así como la fecha de aprobación; una vez aprobado, el Representante de
la Dirección se encarga de colocarlo en el lugar destinado esto aplica cuando los
mismos se encuentran en medio físico.
Documento: Información y su medio de soporte (físico y/o electrónico). Para el caso de los
registros son de tipo de especial y se controlan en el Procedimiento Control de
Registros
*A pesar de que la política en banner es un documento la misma no estará con
sello ni firma de aprobación
LMD: Lista Maestra de Documentos.
PROCEDIMIENTO CONTROL DE
DOCUMENTOS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 4/8
- Para cuando un documento se encuentra en medio electrónico se considera como
aprobado cuando el mismo ha sido protegido con contraseña de escritura y ha sido
ingresado o actualizado en la lista maestra de documentos LMD.
- El Representante de la Dirección velará por el cumplimiento de dicha disposición.
6.4.- Identificación de Cambios y estado de versión actual de los Documentos
- Una vez que se ha realizado el cambio en el documento, estos quedan identificados
utilizando la manera secuencial y de forma ascendente el nivel de versión que
corresponda, además se debe llenar el detalle del historial de cambios. Quedará
registrado solo el cambio de las últimas tres versiones realizadas.
- El control de cambios solo aplica para ficha de procesos, procedimientos,
manuales e instructivos. Para los demás documentos se incrementa la revisión.
6.5.- Distribución de Documentos
- El Representante de la Dirección con la ayuda de los gerentes de área, pondrán en
circulación los nuevos documentos y deberán asegurarse su disponibilidad física o
electrónica en los sitios de uso, reemplazando o eliminando las versiones anteriores
para evitar su uso no intencionado. Todo documento (Procedimiento, instructivo,
manual de funciones, Organigrama, Bases Estratégicas, Indicadores, Ficha de
Procesos) del Sistema de Gestión de Calidad que sea copia, deberá tener claramente
indicado esta situación pudiendo ser un sello que indique “COPIA”.
6.6 Documentos permanecen legibles y fácilmente identificables
- Todos los documentos son legibles e identificados por su nombre o por su código.
- Para los registros la forma de identificar a cada uno es la que se muestra en la Lista
de Registros
PROCEDIMIENTO CONTROL DE
DOCUMENTOS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 5/8
6.7 Protección de los documentos
- Se contará con una carpeta maestra en medio electrónico que será administrada por
el Representante de la Dirección/ Coordinador del SGC. Dicha carpeta será
reproducida en los computadores del resto de la organización, manteniendo los
archivos con contraseña de escritura.
- En el caso de los documentos impresos, el uso continuo puede deteriorarlos. Los
Gerentes de área deberán asegurarse que siempre los documentos se mantengan
legible en los sitios de uso y el lugar donde está dicho documento sea fácilmente
accesible.
6.8. Control Documentos Externos
- Todo documento de origen externo que Medibac INC S.A determine para la
planificación, mantenimiento y desarrollo de su Sistema de Gestión de Calidad son
registrados por el Representante de la Dirección en la lista de documentos externos
- El Representante de la Dirección deberá asegurarse que los documentos externos
sean mantenidos por el usuario o dueño del proceso.
- El Representante de la Dirección deberá asegurarse que se mantiene la versión
actualizada del documento.
6.9. Documentos obsoletos
- La Organización ha decidido no mantener las versiones anteriores de los
documentos vigentes.
7. Anexos
7.1 Guía para elaboración de documentos
PROCEDIMIENTO CONTROL DE
DOCUMENTOS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 6/8
7.1.1 Encabezado y pie de página.
El encabezado podrá contener:
a. El nombre y/o logotipo de la organización.
b. Tipo de documento:
- Procedimiento
- Instructivo
- Manual
- Etc.
El pie de página podrá contener:
a. El número de página
b. El código del documento en la parte intermedia izquierda
Las tres primeras letras indican el departamento propietario:
- GGE : Gerencia General
- SGC : Sistema de Gestión de Calidad
- VEN : Comercialización y Servicio Técnico
- BOD : Almacenamiento
- BOD : Entrega y Distribución
- COB : Cobranzas
- COM : Planificación de compras e importación
- GRH : Gestión de Recursos
Las tres letras posteriores indican el tipo de documento
- PRD : Procedimiento (indica “cómo” se hace el proceso)
- INS : Instructivo (características intrínsecas del proceso o
PROCEDIMIENTO CONTROL DE
DOCUMENTOS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 7/8
Procedimiento; cantidades, límites máximos y mínimos
Tolerados, dosis, tiempos, etc.)
- MAN : Manual (documentos general)
- FIC :Ficha (documento usado para la caracterización de procesos)
Los tres últimos números indican el número secuencial del documento.
Quedando de la siguiente forma, Ejemplo:
GGE-MAN-001
Versión del documento (siendo la primera “00”).
Nota: La información detallada anteriormente puede ubicarse en el encabezado o pie de
página, pero siempre debe estar completa y detallada en los documentos CONTROLADOS.
7.1.2 Estructura
Generalmente los documentos cumplirán con la estructura propuesta en este texto sin
embargo, pueden existir documentos que por su naturaleza no aplique dicha estructura. Lo
que no podrá faltar son los datos informativos del documento.
La parte inicial del documento deberá contener una portada en la que indique:
- Elaboró el documento (cargo y fecha)
- Aprobó el documento (cargo y fecha)
El cuerpo del documento tendrá una estructura similar a la propuesta a continuación pero,
dependiendo de su naturaleza, éstas pueden variar:
PROCEDIMIENTO CONTROL DE
DOCUMENTOS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 8/8
Objetivo : Por qué se ha elaborado el documento
Alcance : Limitaciones del Documento
Política : Condiciones, importancia en que se ampara *
Definiciones : Comprensión de un concepto o término. *
Responsabilidades : Responsables de su uso y vigencia*
Descripción : Indica; qué, cómo, bajo que controles o parámetros
se hace lo explicado
Anexos : Documentos adicionales*
Control de cambios : Adjuntas los cambios que afectaron la versión
Anterior del documento, ejemplo:
La estructura del documento que se encuentra con asterisco no es obligatoria solo cuando
sea aplicable.
La estructura del instructivo deberá contener: objetivo, política, descripción de la actividad
y control de cambios.
7.1.3. Control de cambios.
Los cambios serán registrados en la tabla a continuación:
VERSIÓN SECCIÓN AFECTADA DESCRIPCIÓN
0
Aquí se
escriben las
versiones
que tiene el
documento.
Qué partes del documento
ha sido modificado o el
punto afectado
Cuál fue de manera resumida el
cambio realizado.
PROCEDIMIENTO CONTROL DE
DOCUMENTOS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 9/8
8. Control de cambios.-
VERSIÓN SECCIÓN AFECTADA DESCRIPCIÓN
00
PROCEDIMIENTO CONTROL DE REGISTROS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 1/4
Anexo 6.- Procedimiento Control de registros
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE
REGISTROS
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha de elaboración: 15/09/14
Fecha de Aprobación:
Cargo: Coordinador del SGC
Cargo: Gerente General
Firma:
Firma:
PROCEDIMIENTO CONTROL DE REGISTROS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 2/4
1. Objetivo
Definir los lineamientos para identificar, almacenar, proteger, recuperar, retener, y dar una
disposición adecuada a los registros.
2. Alcance
Todas las áreas del Sistema de Gestión de Calidad de Medibac INC.
3. Política
Este procedimiento será de uso obligatorio para las áreas que administren registros
controlados por el Sistema de Calidad de Medibac INC.
Si en algún registro se encontrara cambios en la información sin las iniciales o visto bueno
de la persona que los efectuó; el responsable de la revisión del registro, firma dicha
corrección, validando así la misma.
4. Definiciones
5. Descripción del procedimiento
6.1. - Control de Registros.
6.1.1. Identificación.
SGC : Sistema de Gestión de la Calidad
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de las
actividades desempeñadas.
PROCEDIMIENTO CONTROL DE REGISTROS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 3/4
La identificación puede ser diferenciada por una de las siguientes características o una
combinación de ellas: número diferenciador, fecha, mes, año, periodo, nombre y revisión o
cualquier característica que diferencie dos registros iguales uno de otro.
5.1.2.- Almacenamiento
Los registros físicos serán almacenados en archivadores, carpetas, protectores u otros
mecanismos que protejan de deterioros, daños, robos, pérdidas y aseguren la legibilidad y
recuperación de los mismos.
Los registros electrónicos serán almacenados en el disco duro de la computadora del
usuario como indica la Lista de registros.
5.1.3.- Protección.
Los registros se encontraren en un lugar definido dentro de las oficinas de Medibac Inc
según la lista de registros, procurando mantenerlos libres de humedad, polvo, fuego, agua u
otros factores que puedan afectar su legibilidad y conservación.
En la lista de registros está definida una columna denominada Protección/Acceso donde se
detalla los cargos que pueden disponer de dicho registro. En el caso de registros
electrónico, son responsabilidad de la persona/área/departamento que genera el registro.
5.1.4.- Recuperación.
Se indica la recuperación en la Lista Maestra de Registros.
5.1.5.- Tiempo de retención.
PROCEDIMIENTO CONTROL DE REGISTROS
Código: TESIS
Versión:00 Pág. # 4/4
Se indica la retención en la Lista Maestra de Registros.
5.1.6.- Disposición final.
Disposición que se va tomar en el caso de haber decidido retener el registro. (Ej.: botarlo,
reciclarlo, eliminarlo etc.) Tal como lo indica la Lista Maestra de Registros.
NOTA: Cuando organismos de control externo requieran plazos de mantenimiento de
registros diferentes a los especificados en este documento, se aplicará siempre el que sea
mayor.
NOTA: Cuando en la Lista maestra de registros en el campo Disposición final indique
Archivo Pasivo el mismo será que estará 7 años en la Bodega de Archivos
5.1.7.- Enmendaduras en los datos.
Los registros físicos pueden tener modificaciones a la información contenida (tachones,
correcciones, etc.), solamente si éstos contienen las iniciales y/o el visto bueno de la
persona responsable de la corrección.
Los registros electrónicos son responsabilidad de la persona/área/departamento que genera
el registro.
6. Control de cambios.-
VERSIÓN SECCIÓN AFECTADA DESCRIPCIÓN
00
PROCEDIMIENTO DE
AUDITORÍAS INTERNAS
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 1/9
Anexo 7.- Procedimiento de Auditorías Internas
PROCEDIMIENTO DE
AUDITORÍAS INTERNAS
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha de elaboración: 15/09/2014
Fecha de Aprobación:
Cargo: Coordinador del SGC
Cargo: Gerente General
Firma:
Firma:
PROCEDIMIENTO DE
AUDITORÍAS INTERNAS
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 2/9
1. Objetivo.-
Establecer los mecanismos que permitan la planificación y realización de Auditorías
Internas al SGC de Medibac INC.
2. Alcance.-
Este procedimiento es de aplicación a toda auditoría interna que se realice en los procesos
que forman parte del SGC de Medibac INC.
3. Política.-
- Los auditores no pueden auditar su propio proceso.
4. Definiciones:
Auditoría “Proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera
objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen
los criterios de auditoría” (Cantu, 2005).
Criterios de auditoría “Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos” (Cantu,
2005).
Alcance de la
auditoría
“Extensión y límites de una auditoría” (C. A. Filipowicz, 1979).
Evidencia de la
auditoría
“Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra
información que son pertinentes para los criterios de auditoría y
que son verificables” (Cantu, 2005).
PROCEDIMIENTO DE
AUDITORÍAS INTERNAS
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 3/9
Hallazgos de la
auditoría
“Se refiere exactamente a los resultados encontrados mediante
el análisis exhaustivos de los recursos de la empresa.” (Cantu,
2005).
Conclusiones de la
auditoría
“Es el paso subsiguiente a los hallazgos, pues estas son los
desenlaces que presta el equipo auditor, y a la vez ofrece las
posibles soluciones o razones de las respuestas
independientemente de su escenario, ya sea este optimista o
pesimista” (Cantu, 2005)
Auditado Es aquella organización objeto de estudio.
Auditor “Es aquella persona capaz de llevar a cabo la auditoría, es decir
aquella que hace la inspección de cada uno de los recursos de la
compañía” (Cantu, 2005).
Equipo auditor “Es el grupo de personas encargadas de hacer un análisis
interno de los recursos de la compañía.” (Chiavenato, 2009)
Programa de
auditoría
“Conjunto de una o más auditorías planificadas de un
determinado periodo y dirigidas hacia un propósito específico”
(Chiavenato, 2009).
Plan de auditoría “Cronograma de las actividades de una auditoría” (C. A.
Filipowicz, 1979)
No Conformidad “Desviación o ausencia de una o varias características relativas
a la calidad del producto, del Sistema de Calidad en relación
con los requisitos específicos” (Cantu, 2005).
PROCEDIMIENTO DE
AUDITORÍAS INTERNAS
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 4/9
5. Referencias.-
N/A
5. Descripción del procedimiento.-
PROCEDIMIENTO DE
AUDITORÍAS INTERNAS
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 5/9
PROCEDIMIENTO DE
AUDITORÍAS INTERNAS
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 6/9
PROCEDIMIENTO DE
AUDITORÍAS INTERNAS
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 7/9
PROCEDIMIENTO DE
AUDITORÍAS INTERNAS
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 8/9
PROCEDIMIENTO DE
AUDITORÍAS INTERNAS
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 9/9
7. Control de cambios.-
VERSIÓN SECCIÓN AFECTADA DESCRIPCIÓN
00
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES
CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE
MEJORA
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 1/6
Anexo 8.- Procedimiento de acciones correctivas preventivas y de mejora
PROCEDIMIENTO DE
ACCIONES
CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y DE
MEJORA
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha de elaboración: 15/09/2014 Fecha de Aprobación:
Cargo: Coordinador del SGC
Cargo: Gerente General
Firma:
Firma:
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES
CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE
MEJORA
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 2/6
1. Objetivo.-
Establecer un mecanismo para el manejo de las acciones correctivas, preventivas y de
mejoras, con el fin de:
- Identificar y analizar las causas de las no conformidades reales y potenciales que se
presenten en los procesos.
- Definir acciones que permitan mitigar cualquier impacto causado.
- Emprender las acciones correctivas para prevenir recurrencia u ocurrencia.
2. Alcance.-
Este procedimiento aplica para todas aquellas acciones correctivas y preventivas resultantes
de las no conformidades halladas en los procesos del SGC. También aplica para aquellas
acciones de mejora implementadas por iniciativa propia de cualquier funcionario de
Medibac INC.
3. Política.-
N/A
4. Definiciones:
No-Conformidad Incumplimiento de un requisito.
Acción Correctiva Acción tomada para eliminar la causa de una no-conformidad
detectada u otra situación no deseable.
Acción Preventiva Acción tomada para eliminar la causa de una no-conformidad
potencial u otra situación potencialmente no deseable.
Acción de Mejora Acción tomada para mejorar un proceso.
SA Solicitud de acciones correctivas, preventivas y de mejora.
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES
CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE
MEJORA
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 3/6
5. Descripción del procedimiento.-
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES
CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE
MEJORA
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 4/6
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES
CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE
MEJORA
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 5/6
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES
CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE
MEJORA
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 6/6
6. Control de cambios.-
VERSIÓN SECCIÓN AFECTADA DESCRIPCIÓN
00
PROCEDIMIENTO CONTROL DE PRODUCTO
NO CONFORME
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 1/7
Anexo 9.- Procedimiento de control de producto no conforme
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE
PRODUCTO NO
CONFORME
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha de elaboración: 18/09/2014
Fecha de Aprobación:
Cargo: Coordinador del SGC
Cargo: Gerente General
Firma:
Firma:
PROCEDIMIENTO CONTROL DE PRODUCTO
NO CONFORME
Código: TESIS
Versión: 00 Pág. # 2/7
1. Objetivo.-
Detallar las acciones que se llevan a cabo cuando existe un producto que no cumple con los
requisitos.
2. Alcance.-
Aplicado en todas las operaciones de la organización que tienen incidencia en la realización
del producto. Los procesos de valor determinados en el mapa de procesos de Medibac
INC.
3. Política.
- Cuando existe recurrencia de casos es necesario registrar las acciones correctivas
con el fin de evitar que los problemas sean recurrentes
4. Definiciones:
Producto no
Conforme
Producto que no cumple con los requisitos ya sea por:
Requisitos del cliente
Consideraciones necesaria para el uso previsto
Requisitos legales y reglamentarios
Requisitos que establece la organización
5. Descripción del procedimiento.-
Durante el desarrollo de las actividades de la organización se pueden dar incumplimientos a
los requisitos del producto los mismos que son tratados como producto no conforme. En la
PROCEDIMIENTO CONTROL DE PRODUCTO
NO CONFORME
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 3/6
siguiente tabla se detallan los procesos, actividades, situaciones de incumplimiento,
tratamiento y registros donde se evidencia la acción tomada según sea el caso.
PRODUCTO NO CONFORME INTERNO
Proceso Actividad Incumplimiento Acción a
tomar
Procedimient
o / Registros
utilizado
Comercialización
Receptar
pedido del
cliente
Error de
digitación de
datos de la
solicitud de
pedido
Verificación
y
confirmación
del pedido
con el cliente
Errores por
entrega de
pedidos
Emitir y
enviar
cotización a
clientes
Cotización mal
elaborada:
1. Precios
desactualizados
2. Productos no
requeridos por el
cliente
Comunicar al
cliente
inconvenient
es y volver a
elaborar
cotización
Enviar correo
al cliente
Servicio Técnico
Mantenimient
o-reparación
1.Mala
reparación del
equipo
(Mantenimiento)
Realizar una
nueva
reparación
(Mantenimie
nto) al equipo
del cliente
Informe de
Servicio
Técnico
Instalación de
equipo/
Capacitación
1.Incorrecta
instalación del
equipo y/o
Capacitación
Visitar las
instalaciones
del cliente y
realizar una
Informe de
Servicio
Técnico
PROCEDIMIENTO CONTROL DE PRODUCTO
NO CONFORME
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 4/6
correcta
instalación
y/o
capacitación
Salida del
Equipo
2.
Incumplimiento
de la no
verificación del
equipo que se
compró y no esté
listo para su
salida
Verificar que
el equipo este
apto para su
salida
revisándolo y
dejando
evidencia en
el informe de
servicio
técnico
Informe de
Servicio
Técnico
Entrega -
Distribución
Facturación
Errores en la
digitación de la
facturas, datos
incorrectos como
nombre del
cliente, cantidad,
ruc, valores,
dirección, etc.
Se vuelve a
generar la
factura y se
anula la
factura
errónea
Errores por
entrega de
pedidos
Despacho
Preparación y
embalaje de
productos
realizados de
forma contraria a
lo establecido en
el procedimiento
Volver a
preparar y
embalar
productos
Producto No
Conforme
PROCEDIMIENTO CONTROL DE PRODUCTO
NO CONFORME
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 5/6
de Entrega-
Distribución
Verificación
de los
productos a
entregar y
enviar por
parte del Jefe
de Bodega y/o
Técnico
Falta de firma o
sumilla en la
factura para
liberar el
producto
Firmar o
sumillar la
factura
Producto No
Conforme
Confirmación
de la
recepción de
productos al
cliente
Productos en mal
estado, productos
faltantes.
Comunicarse
con el cliente
y solucionar
inconvenient
es
Errores por
entrega de
pedidos
Planificación de
Compras
Elaborar
orden de
compra
Error de
digitación:
cantidades
erróneas,
productos no
requeridos, etc.
Verificar y
confirmar la
solicitud con
el proveedor
Enviar correo
al proveedor
Compras
Verificación
de equipos
comprados
Técnico no
verifica
funcionalidad de
equipos
comprados.
Verificar
funcionalidad
de equipos
Enviar correo
al proveedor
Recepción de
productos
Se acepte al
proveedor un
Notificar al
proveedor
Enviar correo
PROCEDIMIENTO CONTROL DE PRODUCTO
NO CONFORME
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 6/6
comprados producto que no
cumpla las
especificaciones
inmediatame
nte que el
producto
enviado no es
el correcto y
solicitar una
solución al
problema.
al proveedor
Almacenamiento
Almacenamie
nto en bodega
Productos que
necesitan
refrigeración,
fuera de rango
Mantenimien
to del
frigorífico
Errores por
entrega de
pedidos
Ingreso al
stock del
sistema
Errores en la
digitación de
códigos de
productos,
cantidades,
nombres de
productos.
Verificación
de
información
y nueva
actualización
de la
información
Producto No
Conforme
Cobranzas Cobros a
clientes
-Cobro de más a
los clientes
-Cobro a los
clientes por
faltante
Enviar al
cliente el
dinero que
está de más
y/o indicarle
que no han
mandado lo
acordado
Correo
Electrónico
PROCEDIMIENTO CONTROL DE PRODUCTO
NO CONFORME
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 7/6
6. Control de cambios.-
VERSIÓN SECCIÓN AFECTADA DESCRIPCIÓN
00 N/A
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA -
DISTRIBUCIÓN
Código: TESIS
Versión: 00
Pág. # 1/8
Anexo 10.- Procedimiento de Entrega - Distribución
PROCEDIMIENTO DE
ENTREGA-
DISTRIBUCIÓN
Elaborado: Aprobado:
Fecha de elaboración: 15/09/2014
Fecha de Aprobación:
Cargo: Jefe de Bodega / Auxiliar de
bodega
Cargo: Gerente General
Firma:
Firma:
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA -
DISTRIBUCIÓN
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 2/8
1. Objetivo
Establecer los pasos a seguir para ejecutar la entrega y distribución a tiempo de los
productos a nuestros clientes.
2. Política.-
Facturación.-
- Solo se podrá facturar los productos que se encuentren ingresados en el stock del
sistema.
- El facturador y/o Asistente de Ventas deberá revisar el estado del crédito de los
clientes antes de facturar.
- La mercadería siempre debe salir facturada. Salvo en muy pocas excepciones
aprobadas por la Gerencia General; en los casos de muestras o notas de entrega,
deberá ir registrado en la solicitud de pedido en el campo observación, Bodega
deberá todos los fines de mes de insistir en la facturación de estos productos.
- Se debe coordinar con Facturación y Bodega que los pedidos estén correctos y no
haya falla en la entrega de productos.
- El Facturador no emitirá facturas hasta que el cliente no se encuentre en las
instalaciones.
Despacho y entrega.-
- El auxiliar de bodega y/o jefe de bodega deberán verificar antes del despacho de
productos, la fecha de expiración, el estado y condiciones del producto.
- Los productos de la línea de microbiología deberán ser despachados junto con la
respectiva fotocopia del certificado de análisis de producto. En caso de que no se
tenga acceso a la página oficial del proveedor en el momento del despacho se lo
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA -
DISTRIBUCIÓN
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 3/8
llamará al cliente y se le indicará que se le enviará en el transcurso del día el
certificado por correo electrónico.
- Para los productos que utilicen software de pruebas se entregará el Test para las
respectivas pruebas y resultados en el sistema (adicional CD de instalación que se
entrega en la primera compra al cliente).
- La mercadería será despachada con la respectiva factura firmada y sellada por el
Facturador y revisada por el Jefe de bodega y/o auxiliar de bodega y Facturador en
caso de que sea compra local (oficinas Medibac) y/o en casos especiales se entrega
mercadería anticipada con previa autorización de Gerencia las mismas que se
despachan con notas de entrega hasta que salga la orden de compra y se emita la
factura correspondiente.
- Los asesores y el mensajero deben revisar los pedidos que salgan de bodega con
factura y Solicitud de pedido, etc.
- El Cajero será responsable de la entrega de recursos financieros al mensajero para
realizar los envíos por flota.
- En el caso de envíos de pedidos a clientes por flota, el responsable de despachar el
pedido debe emitir una guía de remisión.
- El Asistente de Bodega no receptará solicitudes de pedido si las mismas no
contienen el código del producto.
Envíos fuera de la ciudad.-
- Para todos los envíos fuera de la ciudad se deberá colocar dentro del paquete la
factura original color blanco dentro de un sobre sellado y la respectiva Solicitud de
pedido, procurando principalmente que la factura y solicitud de pedido no se
arrugue, que sean fáciles de encontrar y que se mantengan en buen estado.
- Para todos los envíos por flota se debe escribir en la parte exterior del paquete:
nombre, dirección, No. telefónico del cliente y remitente.
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA -
DISTRIBUCIÓN
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 4/8
- Se pondrá stickers de publicidad de MEDIBAC para los productos de venta final
(no para subdistribución), se enviará flyers y publicidad junto a la factura, solicitud
de pedido.
Envíos dentro de la ciudad con productos que necesitan refrigeración.-
- El producto se lo envuelve en una funda y se lo coloca en una caja térmica con gel
pack. (Dependiendo de la cantidad a enviar se usa la caja térmica, de lo contrario
solo en funda con gel pack)
- En la parte externa del paquete colocar la etiqueta para productos refrigerados.
Envíos fuera de la ciudad con productos que necesitan refrigeración.-
- Solo las cepas se colocan en cajas térmicas con gel pack y selladas con cinta de
embalaje para el envío, los demás productos se envuelven en una funda de plástico
con gel pack, se colocan en cajas de cartón y se embalan para su envío.
- El embalaje para la entrega, envío y distribución debe ser realizado de tal forma que
se vea reflejado el orden y organización que nos caracteriza como empresa.
- No se enviarán productos refrigerados los viernes, excepto que el cliente solicite
que el pedido sea enviado el viernes para que pueda retirarlo el sábado.
- Para los subdistribuidores y otros clientes que se envíen productos en descuentos
fuera de la ciudad no aplica el transporte gratis.
Productos frágiles y de vidrio.-
- Se revisa que el producto este en buen estado sin ninguna falla, se envuelve en
papel periódico cada producto, se prepara una caja de cartón rellena de esponjas y
espuma Flex, se coloca los productos con cuidado y precaución y se embala para el
envío o entrega.
- En la parte externa del paquete colocar la etiqueta “Frágil”.
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA -
DISTRIBUCIÓN
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 5/8
Equipos.-
- Para realizar el despacho de equipos es responsabilidad del técnico realizar la
revisión del funcionamiento del equipo antes de la entrega al cliente, y deberá
colocar en las cajas de los equipos “OK REVISADO”, y su sumilla en la factura
correspondiente.
- Los equipos serán entregados en sus respectivas cajas.
- Se deberá adjuntar a la respectiva factura, los manuales técnicos de cada equipo, el
registro “Garantía técnica del producto” y en el caso que aplique el certificado de
calibración.
- El registro garantía técnica del producto firmado por el cliente deberá ser archivado
por el Técnico en su respectiva carpeta.
Políticas Generales.-
- Se cierra los pedidos de Bodega hasta las 3pm para enviar a provincias, excepciones
las autorizará el Gerente General.
- Si el cliente retira personalmente su pedido, se despacharán los productos en fundas
plásticas.
- Se hará uso de las notas de entrega para enviar productos a clientes en los casos
especiales solicitados por ellos, los cuales deberán ser autorizados por el Gerente
general o su delegado.
- La solicitud de pedido, cotización o la orden de compra entregada por el cliente,
asesor o asistente de ventas, deberá ser archivado por el facturador en la carpeta
correspondiente.
- El Cajero es responsable de archivar las facturas de los envíos por Flota y al final
del día hacer la entrega de las mismas al Gerente General o persona asignada junto
con el formulario de caja.
- El Recepcionista es el responsable de realizar la confirmación de la recepción del
envío vía telefónica con los clientes cuando el envío haya sido realizado con el
currier, luego de la confirmación deberá comunicar al Jefe de bodega la
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA -
DISTRIBUCIÓN
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 6/8
confirmación de la entrega y la información brindada por el cliente sobre la
recepción del producto, quejas por el servicio, etc.
- El Asistente de Ventas y los Asesores comerciales son los responsables de realizar
la confirmación vía telefónica con el cliente de la recepción de los productos
enviados por el servicio de entrega de cargas de las cooperativas de transporte
público. luego de la confirmación deberá comunicar al Jefe de bodega la
confirmación de la entrega y la información brindada por el cliente sobre la
recepción del producto, quejas por el servicio, etc.
- Para la anulación de las facturas en el sistema siempre y cuando el caso lo amerite
debe enviarse un correo indicando la razón y debe ser aprobada por el asistente
contable, en caso de que sea por devolución de un producto se enviará una carta al
asistente de ventas y se emitirá la respectiva nota de crédito y archivarla en la
carpeta correspondiente y posteriormente llenar el registro “facturas anuladas del
mes”.(Casos que deben ser poco frecuentes)
- Verificar en bodega productos de clientes que aún no se han despachado.
3. Alcance.-
- Este procedimiento comprende todas las actividades desde que el Facturador realiza
la facturación de los productos comercializados hasta la entrega y distribución de
los mismos a nuestros clientes.
4. Descripción del procedimiento.-
SECUENCIA RESPONSABLE ACTIVIDAD
1 Auxiliar de
bodega
Recibe la solicitud de pedido (1 original y 2 copias)
procede a despachar teniendo en cuenta las políticas
del proceso. Una vez confirmado el producto el
Auxiliar de Bodega devuelve la Solicitud de pedido
(original y copia 1) con el OK para que sea facturado.
2 Facturador INSTALACIONES MEDIBAC INC
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA -
DISTRIBUCIÓN
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 7/8
Genera la factura según solicitud de Pedido firma la
factura y entrega la factura original y solicitud de
pedido al cliente verificando que la mercadería se
encuentre completa siempre y cuando sea venta local
(instalaciones Medibac). Si encuentra alguna novedad
informa a Bodega y regresa al paso 1
3 Facturador/
Cajera
Una vez despachado hace firmar la factura y el cliente
cancela
4 Jefe de bodega
ENTREGAS FUERA DE INSTALACIONES DE
MEDIBAC
Revisa los productos despachados por el auxiliar de
Bodega contra la factura y solicitud de pedido, si
coincide lo facturado con lo despachado y si se ha
preparado la mercadería según las políticas
establecidas continúa el siguiente paso de lo contrario
le indica al auxiliar la inconsistencia encontrada para
que se proceda con el despacho de manera correcta.
(Vuelve al paso 1).
Si la entrega es dentro de la ciudad continúa el paso 5
Si es fuera de la ciudad y se lo enviará por flota
continúa paso 12.
Si el envío se lo realizara con el currier continúa paso
19.
5 Auxiliar de
bodega
Entrega dentro de la ciudad
Entrega los productos, facturas y solicitud de pedido
(original y la copia) al Mensajero o Asesor comercial
que va a realizar la entrega
6 Mensajero/
Asesor comercial
Se dirige a la dirección del cliente especificada en la
factura
7 Mensajero/
Asesor comercial Realiza la verificación de los productos con el cliente.
8 Mensajero/
Asesor comercial Entrega los productos al cliente y hace firmar la factura
9 Mensajero/
Asesor comercial
Si la venta es con pago de contado recibe el dinero en
efectivo o cheque y verifica la validez, firma, y datos
del cheque.
10 Cajero/ Entrega al Facturador la factura (copia) firmada por el
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA -
DISTRIBUCIÓN
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 8/8
Asesor comercial/
Mensajero
cliente.
11 Facturador Archiva las facturas copias en la carpeta
correspondiente en orden secuencial.
12 Jefe de bodega
Entrega fuera de la ciudad
Entrega a mensajero el paquete y le comunica el
nombre de la empresa de envíos de carga (flota).
13 Mensajero
Se dirige hasta la oficina de la empresa envíos de
carga, cancela el valor del envío, entrega el paquete,
y recibe la factura.
14 Mensajero
Comunica al Asesor comercial o Asistente de ventas,
el número de guía, y la hora en que va a llegar el
paquete.
15 Mensajero Regresa a la empresa y entrega al cajero la factura
emitida por la flota. Continúa paso 18
16 Facturador Entrega por Currier
Llena con los datos correspondientes la guía de currier
17 Auxiliar de
bodega
Coloca el paquete junto a la puerta de entrada a la
oficina de recepción para que el proveedor de
servicio de carga la recoja todos los días a las 17h00.
18
Recepcionista /
Asistente de
ventas/
Asesor comercial
Recepcionista: Realiza la confirmación vía telefónica
de la recepción del paquete enviado con el proveedor
de servicio de carga.
Realiza la confirmación vía telefónica de la recepción
del paquete enviado por flota.
Si el cliente confirma la entrega y buen estado de los
productos se termina con el proceso, caso contrario si
existe alguna novedad continúa el siguiente paso.
19 Recepcionista Comunica al Jefe de Bodega o su delegado la novedad
para que se realice la gestión del problema.
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA -
DISTRIBUCIÓN
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 9/8
5. Anexos.-
N/A
6. Control de cambios.-
VERSIÓN SECCIÓN AFECTADA DESCRIPCIÓN
00
ORGANIGRAMA
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Fecha: 15/09/14
Pág. # 1/1
Anexo 11.- Organigrama
|
Técnico
Facturador
Auxiliar de
Bodega
Recepcionista
Contador
Cajero Asistente
contable
Jefe de bodega
Mensajero (2)
Coordinador del
SGC
Gerente General
*Cumple Funciones de RD
Asesor
Técnico
Asesor
Comercial
Asistente
de Ventas
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 1/18
Anexo 12.-Manual de funciones y perfiles de cargo
MANUAL DE
FUNCIONES Y
PERFILES DE
CARGO
Elaborado: Aprobado:
Fecha de elaboración: 15/09/14
Fecha de Aprobación:
Cargo: Coordinador del SGC
Cargo: Gerente General
Firma:
Firma:
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 2/18
1. Objetivo.-
Describir las funciones y responsabilidades de cada cargo del personal que interviene en el
proceso de Entrega-Distribución.
2. Política.-
- N/A
3. Alcance.-
Todos los cargos del personal que interviene en el proceso de Entrega-Distribución
definidos en el Organigrama de MEDIBAC-INC S.A., a excepción de los contratados
externamente, como proveedores de servicios.
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 3/18
NOMBRE DEL CARGO: Gerente General
REPORTA A: N/A AREA: Administración
AUTORIDAD:
Aprobar compras a proveedores Nacionales y Extranjeros
Manejo de la cuenta bancaria.
Contratación del personal administrativo y técnico.
RESPONSABLIDAD:
Representación legal de la empresa.
Planificar estratégicamente las actividades de la empresa.
Fijar las políticas y los objetivos de la organización para el largo y mediano plazo.
Crear un clima organizacional adecuado que permita el desarrollo de la
creatividad, la motivación de las personas en la empresa.
Aprobar inversiones en activos fijos.
Aprobar bajas o ventas de activos fijos de la empresa.
Apoyar en la gestión de comercialización.
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
Educación Educación Superior en Economía
Formación Administración de empresas
Conocimiento en Ventas
Experiencia Mínimo 5 años en actividades del puesto de la Empresa.
HABILIDADES REQUERIDAS NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Sobresaliente
Trabajo en Equipo Sobresaliente
Comunicación Sobresaliente
Compromiso Sobresaliente
Organización y
Planificación en el trabajo
Sobresaliente
Solución a Problemas Sobresaliente
Mejoramiento de procesos Sobresaliente
Orientación a Resultados Sobresaliente
Manejo de conflictos Sobresaliente
Desarrollo Profesional Sobresaliente
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 4/18
NOMBRE DEL
CARGO:
Representante de la dirección
REPORTA A: Representante
Legal AREA: DIRECCION
AUTORIDAD:
Realizar continuamente el mantenimiento del SGC.
RESPONSABLIDAD:
Seguimiento y mejora continua de normas y sistemas de gestión en la empresa.
Establecimiento del SGC
Implementación efectiva del SGC
Mantenimiento del SGC
Establecimiento y Mantenimiento de Auditorías Internas del SGC
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
Educación MBA Administración de Negocios
Formación Auditor Interno ISO 9001:2008
Experiencia 1 año en actividades del puesto
HABILIDADES REQUERIDAS
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Sobresaliente
Trabajo en Equipo Sobresaliente
Comunicación Sobresaliente
Compromiso Sobresaliente
Organización y
Planificación en el trabajo
Sobresaliente
Solución a Problemas Sobresaliente
Mejoramiento de procesos Sobresaliente
Orientación a Resultados Sobresaliente
Manejo de conflictos Sobresaliente
Desarrollo Profesional Sobresaliente
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 5/18
NOMBRE DEL
CARGO:
Coordinador del Sistema de Gestión de Calidad
REPORTA A: Representante
de la Dirección/
Gerente General
AREA: DIRECCION
AUTORIDAD:
Seleccionar el Líder de Auditores
RESPONSABLIDAD:
Realizar revisiones periódicas en el funcionamiento SGC Y reportar a la Gerencia
General inmediatamente.
Control de Documentos y Registros
Generación y seguimiento de Acciones correctivas, preventivas y de Mejora
Mantenimiento de Registros
Revisiones por la Dirección
Seguimiento a los procesos
Realizar Auditorías Internas
Revisar todas las SA de la Organización
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
Educación Tercer Nivel en Química y Farmacia
Formación Auditor Interno ISO 9001:2008
Experiencia Mínimo 3 meses en actividades del puesto de la Empresa
HABILIDADES REQUERIDAS
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 6/18
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Sobresaliente
Trabajo en Equipo Satisfactorio
Comunicación Satisfactorio
Compromiso Sobresaliente
Organización y
Planificación en el trabajo
Sobresaliente
Solución a Problemas Sobresaliente
Mejoramiento de procesos Sobresaliente
Orientación a Resultados Satisfactorio
Manejo de conflictos Sobresaliente
Desarrollo Profesional Sobresaliente
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
NOMBRE DEL
CARGO:
Asistente Contable
REPORTA A: Gerente
General
AREA: Financiera
AUTORIDAD:
N/A
RESPONSABLIDAD:
Manejo de la nómina y Beneficios Sociales.
Revisión de Planillas IESS para pago
Manejo de carpetas de empleados.
Elaboración de memos de permisos para empleados.
Control de vacaciones y permisos, así como los días adicionales de trabajo.
Coordinación de la entrega de información al contador.
Actualización de Activos Fijos y Depreciación
Preparación y Declaración de Anexos Transaccionales
Conciliación de Auxiliares vs. Libros Mayores - Impuestos
Recepción de facturas y comprobantes de retención (proveedores y clientes).
Registro de Caja por Gastos Menudos sin Retención
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 7/18
Educación Cursando Primer año en Ingeniera Comercial
Formación Declaración del Impuesto a la Rentas a personas jurídicas
Experiencia Mínimo 2 años en actividades del puesto
HABILIDADES REQUERIDAS NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Satisfactorio
Trabajo en Equipo Sobresaliente
Comunicación Sobresaliente
Compromiso Sobresaliente
Organización y
Planificación en el trabajo
Sobresaliente
Solución a Problemas Sobresaliente
Mejoramiento de procesos Sobresaliente
Orientación a Resultados Sobresaliente
Manejo de conflictos Satisfactorio
Desarrollo Profesional Sobresaliente
NOMBRE DEL
CARGO:
Cajero
REPORTA A: Gerente General AREA: Administración
AUTORIDAD:
Aprobar Notas de crédito de las devoluciones de productos en caso de ausencia
de Gerencia General
RESPONSABLIDAD:
Recibir pagos de clientes en la oficina.
Custodiar y manejar de manera correcta los valores en efectivo y cheque o
comprobantes de depósitos, recibos de pago.
Supervisar las recaudaciones de valores que realizan los asesores y mensajero.
Gestionar las cobranzas a los clientes.
Elaborar cheques para cancelación a proveedores
Elaborar comprobantes de retención a proveedores.
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 8/18
Educación Cursando Segundo año Universitario en especialidades administrativas y/o
a fines
Formación Cursos de Atención al cliente
Gestión de Cobranzas
Experiencia Mínimo 1 año en actividades del puesto de la Empresa
HABILIDADES REQUERIDAS
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Sobresaliente
Trabajo en Equipo Satisfactorio Comunicación Sobresaliente Compromiso Sobresaliente Organización y Planificación en
el trabajo
Sobresaliente
Solución a Problemas Sobresaliente Mejoramiento de procesos Satisfactorio Orientación a Resultados Satisfactorio Manejo de conflictos Sobresaliente Desarrollo Profesional Satisfactorio
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 9/18
NOMBRE DEL
CARGO:
Jefe de Bodega
REPORTA A: Gerente General AREA: Bodega
AUTORIDAD:
Rechazar productos comprados que lleguen en mal estado.
Liberación de productos
RESPONSABLIDAD:
Velar que las deficiencias (empaques dañados, faltantes, sobrantes,
problemas de infestación, humedad) detectadas en la recepción de productos
comprados sean reportadas al Gerente General.
Inspeccionar constantemente el inventario de bodega
Revisar el adecuado funcionamiento de las perchas y pallets, así como las
reparaciones de los mismos.
A momento de salir un producto es necesario que las facturas se encuentren
debidamente autorizados
Planificar la ruta diaria del mensajero para realización de entrega y
cobranzas.
Mantenimiento de equipos.
Realizar ingreso de compra, devoluciones de compra, transferencias de la
distribución de bodega para registrar los productos en el sistema.
Realizar inventario a mediados del año y cierre del año.
Realizar cambio de precios de los productos en el sistema con el porcentaje
que maneja la organización.
Respaldar la información de manera electrónica.
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
Educación Bachiller
Formación Organización de bodegas y toma física de inventarios
Atención al cliente
Experiencia Mínimo 1 año en actividades del puesto de la Empresa
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 10/18
HABILIDADES REQUERIDAS
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Sobresaliente
Trabajo en Equipo Sobresaliente
Comunicación Sobresaliente
Compromiso Satisfactorio
Organización y
Planificación en el trabajo
Sobresaliente
Solución a Problemas Sobresaliente
Mejoramiento de procesos Sobresaliente
Orientación a Resultados Sobresaliente
Manejo de conflictos Sobresaliente
Desarrollo Profesional Satisfactorio
NOMBRE DEL
CARGO:
Asistente de Bodega
REPORTA A: Jefe de Bodega AREA: Bodega
AUTORIDAD:
Rechazar productos comprados que lleguen en mal estado, en caso de ausencia
del Jefe de Bodega
RESPONSABLIDAD:
Receptar compras y verificar el estado y la calidad de los productos comprados.
Comunicar a su jefe inmediato alguna incoherencia encontrada en la
verificación de las compras.
Mantener ordenada, limpia y organizada la bodega.
Colocar los productos caducados primero en las perchas y los nuevos atrás
Preparar y embalar los pedidos facturados a tiempo.
Ingresar facturas de compras.
Realizar transferencias en el sistema con respecto a Bodega.
Realizar ajustes de Bodega en el sistema.
Tomar controles de temperaturas de Humedad y Ambiente de Refrigerador y
Congelador.
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 11/18
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
Educación Segundo Nivel Indiferente.
Formación Organización de bodegas y toma física de inventarios
Experiencia Mínimo 1 año en actividades del puesto de la Empresa
HABILIDADES REQUERIDAS
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Satisfactorio
Trabajo en Equipo Sobresaliente
Comunicación Satisfactorio
Compromiso Satisfactorio
Organización y
Planificación en el trabajo
Satisfactorio
Solución a Problemas Satisfactorio
Mejoramiento de procesos Satisfactorio
Orientación a Resultados Satisfactorio
Manejo de conflictos Satisfactorio
Desarrollo Profesional Satisfactorio
NOMBRE DEL
CARGO:
Mensajero
REPORTA A: Cajero /
Gerente General AREA: Administración
AUTORIDAD:
N/A
RESPONSABLIDAD:
Recaudar valores a clientes.
Entregar productos vendidos a clientes dentro de la ciudad.
Enviar por transporte público los productos a clientes de fuera de la ciudad.
Ir a retirar los productos comprados a proveedores locales e importaciones.
Mensajería, entrega de documentos, trámites bancarios, trámites en la aduana
Reporta la temperatura del producto a su salida.
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 12/18
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
Educación Segundo Nivel Indiferente
Formación Licencia de Conducir tipo Ay B
Atención al cliente
Experiencia Mínimo 1 año en cargos similares
HABILIDADES REQUERIDAS
MENSAJERO 1 FG
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Satisfactorio
Trabajo en Equipo Satisfactorio
Comunicación Satisfactorio
Compromiso Satisfactorio
Organización y
Planificación en el trabajo
Satisfactorio
Solución a Problemas Satisfactorio
Mejoramiento de procesos Satisfactorio
Orientación a Resultados Satisfactorio
Manejo de conflictos Satisfactorio
Desarrollo Profesional Satisfactorio
NOMBRE DEL CARGO: Facturador
REPORTA A: Gerente General AREA: Bodega
AUTORIDAD:
Rechazar solicitudes de pedido con datos incompletos, serán permitidas siempre y
cuando sea un cliente recurrente
RESPONSABLIDAD:
Facturación de productos y servicio técnico.
Archivar y custodiar las copias de las facturas.
Archivar y custodiar las solicitudes de pedido.
Verificar que la solicitud de pedido esté completamente llena cuando lo requiera.
Colaborar conjuntamente con el auxiliar de bodega
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 13/18
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
Educación Tercer nivel en curso
Formación Utilitarios (Excel, Word, Power Point, Project, Corel Draw)
Atención al cliente
Experiencia Mínimo 1 año en cargos similares
HABILIDADES REQUERIDAS
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Satisfactorio
Trabajo en Equipo Satisfactorio
Comunicación Satisfactorio
Compromiso Satisfactorio
Organización y
Planificación en el trabajo
Satisfactorio
Solución a Problemas Satisfactorio
Mejoramiento de procesos Satisfactorio
Orientación a Resultados Satisfactorio
Manejo de conflictos Satisfactorio
Desarrollo Profesional Satisfactorio
NOMBRE DEL CARGO: Técnico
REPORTA A: Gerente General AREA: Mantenimiento
AUTORIDAD:
Rechazar un equipo comprado en mal estado o con fallas de fábrica.
RESPONSABLIDAD:
Asesoramiento técnico a los clientes.
Planea y ejecuta visitas técnicas de mantenimiento y reparación.
Realizar la verificación de los equipos comprados.
Instalación de equipos.
Comunicar al Gerente General necesidades de compras (repuestos, herramientas,
etc.)
Realizar las compras de los repuestos para equipos.
Verificar la balanza los días viernes de cada semana.
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 14/18
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
Educación Técnico en Electrónica
Formación -Cursos Manejo y reparación de equipos.
-Servicio de atención al Cliente
Experiencia Mínimo 2 años en cargos similares.
HABILIDADES REQUERIDAS
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Sobresaliente
Trabajo en Equipo Satisfactorio
Comunicación Sobresaliente
Compromiso Sobresaliente
Organización y
Planificación en el trabajo
Sobresaliente
Solución a Problemas Sobresaliente
Mejoramiento de procesos Sobresaliente
Orientación a Resultados Sobresaliente
Manejo de conflictos Sobresaliente
Desarrollo Profesional Sobresaliente
NOMBRE DEL CARGO: Asesor Técnico
REPORTA A: Gerente General AREA: Mantenimiento
AUTORIDAD:
Rechazar un equipo comprado en mal estado referente a la parte química y
metodológica.
RESPONSABLIDAD:
Brindar servicio técnico y capacitación a los clientes en la correcta utilización de
los productos referente a la parte química y metodológica.
Verificar constantemente los equipos que hayan sido adquirido por la empresa
Validación de equipos.
Dar seguimiento a los clientes para verificar la calidad del producto que han
adquirido.
Brindar soporte a los asesores comerciales.
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 15/18
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto) Educación Tercer Nivel: Químico Farmacéutico
Formación
-Cursos de microbiología
-Atención al Cliente
-Curso de Manejo de Equipo
Experiencia Mínimo 1 años de experiencia
HABILIDADES REQUERIDAS
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Sobresaliente
Trabajo en Equipo Satisfactorio
Comunicación Satisfactorio
Compromiso Sobresaliente
Organización y
Planificación en el trabajo
Sobresaliente
Solución a Problemas Satisfactorio
Mejoramiento de procesos Sobresaliente
Orientación a Resultados Sobresaliente
Manejo de conflictos Sobresaliente
Desarrollo Profesional Sobresaliente
NOMBRE DEL
CARGO:
Recepcionista
REPORTA A: Gerente General AREA: Administración
AUTORIDAD:
N/A
RESPONSABLIDAD:
Atender a los clientes que llegan a la empresa.
Atender las llamadas entrantes de clientes u otras personas.
Entregar los productos a los clientes y hacerles firmar la factura
correspondiente.
Entregar factura color amarillo al Cajero para su archivo.
Tomar pedido a clientes
Confirmación de la entrega de pedidos con clientes, (solo los que fueron
realizados con la empresa de carga)
Llevar el control de la hoja de asistencia del personal.
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 16/18
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
Educación Tercer nivel en curso
Formación Servicio al cliente
Experiencia Mínimo 2 años en actividades del puesto de la Empresa.
HABILIDADES REQUERIDAS
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Satisfactorio
Trabajo en Equipo Sobresaliente
Comunicación Sobresaliente
Compromiso Sobresaliente
Organización y
Planificación en el trabajo
Sobresaliente
Solución a Problemas Sobresaliente
Mejoramiento de procesos Sobresaliente
Orientación a Resultados Sobresaliente
Manejo de conflictos Sobresaliente
Desarrollo Profesional Satisfactorio
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 17/18
NOMBRE DEL
CARGO:
Asesor comercial
REPORTA A: Gerente General AREA: Ventas
AUTORIDAD:
N/A
RESPONSABLIDAD:
Comercializar los productos de la empresa y recaudar los valores de la venta.
Cobrar valores a clientes en el caso que se lo requiera.
Búsqueda de nuevos clientes.
Instruir al cliente sobre la funcionalidad y uso de los productos.
Visitar a los clientes periódicamente.
Entregar productos a clientes adecuadamente.
Semanalmente reportar a Gerencia las visitas realizadas a clientes.
Registrar en la pizarra la planificación diaria de visitas a clientes.
Asistir a las capacitaciones brindadas por la empresa.
Colaborar de manera eficiente en las soluciones de problemas. (incluir mas)
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
Educación Bachiller
Formación Programa de Inducción de productos de Medibac
Servicio al cliente
Experiencia Mínimo 3 años en actividades del puesto de la Empresa.
HABILIDADES REQUERIDAS
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 18/18
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Sobresaliente
Trabajo en Equipo Satisfactorio
Comunicación Sobresaliente
Compromiso Satisfactorio
Organización y
Planificación en el trabajo
Satisfactorio
Solución a Problemas Satisfactorio
Mejoramiento de procesos Satisfactorio
Orientación a Resultados Satisfactorio
Manejo de conflictos Satisfactorio
Desarrollo Profesional Satisfactorio
NOMBRE DEL CARGO: Asistente de ventas
REPORTA A: Asesor Comercial/
Gerente General AREA: Ventas
AUTORIDAD:
Aprobar compras planificadas y urgentes
RESPONSABLIDAD:
Elaboración de cotizaciones y/o proformas.
Elaboración de solicitudes de pedidos
Elaboración de orden de compra
Ser un soporte, ayuda, facilitadora a los asesores comerciales.
Atender pedidos de clientes vía telefónica, mail y en persona.
Informar a clientes nuevos sobre nuestros productos.
Contactar a proveedores nacionales.
Realizar las compras de proveedores nacionales.
Ingresar compras nacionales e importaciones al sistema.
Gestionar participación de la empresa en concursos públicos a través de la página del
INCOP
PERFIL DEL CARGO (Requisitos del puesto)
Educación Segundo Nivel Contable
Formación Curso de Ventas
Curso de Atención al Cliente
Experiencia Mínimo 1 año en actividades del puesto de la Empresa
HABILIDADES REQUERIDAS
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE
CARGO
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00 Pág. # 19/18
NIVEL DE
HABILIDAD
REQUERIDA
Servicio al Cliente Sobresaliente
Trabajo en Equipo Sobresaliente
Comunicación Satisfactorio
Compromiso Sobresaliente
Organización y
Planificación en el trabajo
Sobresaliente
Solución a Problemas Sobresaliente
Mejoramiento de procesos Sobresaliente
Orientación a Resultados Sobresaliente
Manejo de conflictos Sobresaliente
Desarrollo Profesional Satisfactorio
4. Control de cambios
VERSIÓN SECCIÓN AFECTADA DESCRIPCIÓN
0
Código: Tesis WV & SR
Versión: 00
Pág. # 1/1
MATRIZ DE OBJETIVOS DE CALIDAD
Fecha:
15/09/14
Rev.: 00
Anexo 13.-Matriz de objetivos de calidad
