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Universidad de Guayaquil
Facultad de Ciencias Administrativas
Ingeniería Comercial
PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA
HACIENDA PUMAMAQUI DEL CANTÓN SAN MIGUEL PROVINCIA
DE BOLÍVAR
Autor:
Yadira Grimanesa Salazar Silva
Tutor:
Ing. Magdalena Valero Camino, MBA
Palabras Claves:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, PRODUCCIÓN, ORGANIGRAMA,
MANUAL DE FUNCIONES
GUAYAQUIL, FEBRERO 2019
II
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL
EDUCACION A DISTANCIA Y VIRTUAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN TÍTULO Y SUBTÍTULO: Propuesta De Estructura Organizacional para la Hacienda Pumamaqui del Cantón San Miguel Provincia De Bolívar.
AUTOR/ES (apellidos/nombres):
Salazar Silva Yadira Grimanesa
REVISOR(ES)/TUTOR(ES) (apellidos/nombres):
Tutora Ing. Valero Camino Magdalena MBA
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas
MAESTRIA/ESPECIALIDAD: Ingeniería Comercial Educación a Distancia y Virtual
GRADO OBTENIDO: Ingeniera Comercial
FECHA DE PUBLICACIÓN:
Febrero 2019 N° DE PÁGS.: 72
ÁREA TEMÁTICA:
PALABRAS CLAVES/KEYWORDS:
Estructura Organizacional, producción, Organigrama, Manual de funciones
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): El presente trabajo tiene como finalidad proponer una Estructura Organizacional a la Hacienda Pumamaqui. En base a sus antecedentes este negocio a medida que va creciendo presenta falencias en la coordinación de actividades y desarrollo productivo. Se entrevistó a su Gerente Propietario para conocer las tareas que se realizan en la producción de Fertilizantes Orgánicos y poder así proponer una estructura organizacional adecuada que le permita optimizar recursos, aumentar la producción y cumplir con las necesidades de sus clientes. La propuesta delinea el perfil del cargo de cada colaborador sea administrativo, de producción o de comercialización y ventas de manera que permita conocer cuáles son sus funciones específicas que deben de realizar a diario y su cumplimiento a cabalidad para de esta manera se llegue a un buen desempeño de la empresa.
ADJUNTO PDF X SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0994247476
E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN
Nombre: Secretaría de la Facultad
Teléfono:
E-mail:
III
IV
V
VI
VII
DEDICATORIA
Este trabajo lo dedico a mis padres Hilda y Norberto por sus
enseñanzas; a mis hermanos por el apoyo brindado; a mi esposo, por su
amor y comprensión; y a mis bellas hijas Ayling y Noelia que son mi
motivación las que me impulsan a seguir cumpliendo metas, con todo mi
amor se los dedico.
VIII
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento especial al creador de mis días DIOS por
permitirme cumplir con mis sueños.
Agradezco a la Universidad de Guayaquil por aceptarme y
permitirme seguir mi carrera. A mi tutora por brindarme sus conocimientos
y por la paciencia que me tuvo durante el desarrollo de mi proyecto.
También le agradezco al Sr. Andrés Alzamora Guerrero, por
aceptar que realice mi tesis sobre la Hacienda Pumamaqui.
Agradecida con mis compañeros que tuve en cada semestre y mis
amigos Blanca y Sandro por el apoyo moral, pues cuando quería declinar
me impulsaban a continuar con este propósito.
Reitero mi agradecimiento a mi familia por todo su amor y apoyo
incondicional.
IX
SUMARIO ANALITICO
INTRODUCCIÓN ............................................................................ 1
CAPÍTULO I .................................................................................... 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................. 3
1.1. Antecedentes del problema .............................................. 3
1.2. Planteamiento del problema ............................................. 4
1.2.1. Planteamiento del problema .......................................... 5
1.3. Sistematización del problema ........................................... 5
1.4. Objetivos de la investigación ............................................ 5
1.4.1. Objetivo General ........................................................... 5
1.4.2. Objetivos específicos .................................................... 5
1.5. Justificación de la investigación ........................................ 6
1.5.1. Justificación teórica ....................................................... 6
1.5.2. Justificación Práctica ..................................................... 6
1.5.3. Justificación Metodológica............................................. 6
1.5.4. Viabilidad del Estudio de la investigación ...................... 7
1.6. Hipótesis de la Investigación ............................................ 7
1.7. Variables ........................................................................... 7
1.8. Operacionalización de las variables .................................. 8
CAPÍTULO II ................................................................................... 9
MARCO TEÓRICO .......................................................................... 9
2.1. Antecedentes Históricos ................................................... 9
2.2. Marco Teórico ................................................................. 11
2.2.1. Estructura organizacional ............................................ 11
2.2.2. Principios de la estructura de la organización ............. 12
X
2.2.3. Elementos de la estructura organizacional .................. 13
2.2.4. Modelos de estructura organizacional ......................... 15
2.2.5. ¿Por qué difieren las estructuras? ............................... 18
2.2.6. Las áreas funcionales y la relación interdepartamental19
2.2.7. Relaciones formales y relaciones informales´ ............. 20
2.2.8. Los Organigramas ....................................................... 22
2.2.9. Concepto de organigrama ........................................... 22
2.2.10. ¿Para qué sirven los Organigramas? ......................... 22
2.2.11. Funciones Del Organigrama ....................................... 23
2.2.12. Ventajas Del Organigrama ......................................... 24
2.2.13. Desventajas Del Organigrama .................................... 24
2.2.14. Contenido Del Organigrama ....................................... 24
2.2.15. Tipos de organigramas ............................................... 25
2.3. Marco contextual ............................................................. 27
2.4. Marco Legal .................................................................... 29
CAPÍTULO III ................................................................................ 33
METODOLOGÍA ............................................................................ 33
3.1. Diseño de la Investigación .............................................. 33
3.1.1. Investigación Cualitativa .............................................. 33
3.1.2. Investigación de Campo .............................................. 34
3.1.3. Investigación Bibliográfica ........................................... 34
3.2. Tipos de Investigación .................................................... 35
3.2.1. Investigación Exploratoria ........................................... 35
3.2.2. Investigación Descriptiva ............................................. 35
3.2.3. Investigación Correlacional ......................................... 36
3.2.4. Investigación Explicativa ............................................. 36
3.3. Métodos de Investigación ............................................... 37
3.4. Técnicas e Instrumentos de Investigación ...................... 37
3.4.1. Instrumentos de Investigación ..................................... 38
XI
3.5. Población y Muestra ....................................................... 38
3.5.1. Población..................................................................... 38
3.5.2. Muestra ....................................................................... 38
CAPITULO IV ................................................................................ 40
PROPUESTA ................................................................................ 40
4.1. Introducción .................................................................... 40
4.2. Objetivos ......................................................................... 41
4.2.1. Objetivo General ......................................................... 41
4.2.2. Objetivos Específicos .................................................. 41
4.3. Justificación .................................................................... 42
4.4. Factibilidad ...................................................................... 42
4.4.1. Legal ........................................................................... 42
4.4.2. Financiera.................................................................... 43
4.5. Organigrama ................................................................... 45
4.6. Manual de Funciones ...................................................... 46
CONCLUSIONES .......................................................................... 60
RECOMENDACIONES ................................................................. 61
BIBLIOGRAFIA ............................................................................. 62
APENDICES .................................................................................. 67
XII
Índice de Tablas
Tabla N° 1 Operacionalización de la variable Independiente 8
Tabla N° 2 Operacionalización de la variable Dependiente 8
Tabla N° 3 Funciones Gerente General 46
Tabla N° 4 Funciones Secretaria 48
Tabla N° 5 Funciones Supervisor de Producción 50
Tabla N° 6 Funciones Asistente 1 de Producción 51
Tabla N° 7 Funciones Asistente 2 de Producción 52
Tabla N° 8 Funciones Coordinador Financiero 54
Tabla N° 9 Funciones Contador 55
Tabla N° 10 Funciones Coordinador de Comercialización 57
XIII
Índice de figuras
Figura N° 1 Verticales (tipo clásico). 25
Figura N° 2 Horizontales (De izquierda a derecha) 26
Figura N° 3 Organigrama Escalar 26
Figura N° 4 Organigrama circular o concéntrico 27
Figura N° 5 Ubicación de la Hacienda Pumamaqui 28
Figura N° 6 Organigrama propuesto para la Hacienda Pumamaqui 45
Figura N° 7 Flujograma funciones Gerente General 47
Figura N° 8 Flujograma funciones secretaria 49
Figura N° 9 Flujograma funciones Departamento de Producción 53
Figura N°10 Flujograma funciones Departamento de Finanzas y
Contabilidad 56
Figura N° 11 Flujograma funciones Departamento de Comercialización 59
XIV
INDICE GENERAL
CARÁTULA
FICHA DE REGISTRO PARA EL REPOSITORIO
NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
II
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DEL REVISOR DEL
TRABAJO DE TITULACIÓN
III
DECLARACIÓN DE AUDITORÍA Y AUTORIZACIÓN DE
LICENCIA GRATUITA E INTRANSFERIBLE
IV
CERTIFICADO DE PORCENTAJE DE SIMILITUD V
CERTIFICADO DE TUTOR VI
DEDICATORIA VII
AGRADECIMIENTO VIII
SUMARIO ANALÍTICO IX –X - XI
ÍNDICE DE TABLAS XII
ÍNDICE DE FIGURAS XIII
ÍNDICE GENERAL XIV
RESUMEN XV
ABSTRACT XVI
XV
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL
TEMA:
PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA
HACIENDA PUMAMAQUI DEL CANTON SAN MIGUEL PROVINCIA DE
BOLIVAR.
RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad proponer una Estructura
Organizacional a la Hacienda Pumamaqui. En base a sus antecedentes
este negocio a medida que va creciendo presenta falencias en la
coordinación de actividades y desarrollo productivo. Se entrevistó a su
Gerente Propietario para conocer las tareas que se realizan en la
producción de Fertilizantes Orgánicos y poder así proponer una estructura
organizacional adecuada que le permita optimizar recursos, aumentar la
producción y cumplir con las necesidades de sus clientes. La propuesta
delinea el perfil del cargo de cada colaborador sea administrativo, de
producción o de comercialización y ventas de manera que permita
conocer cuáles son sus funciones específicas que deben de realizar a
diario y su cumplimiento a cabalidad para de esta manera se llegue a un
buen desempeño de la empresa.
Palabras Claves: Estructura Organizacional, producción, Organigrama,
Manual de funciones.
XVI
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL
TOPIC:
PROPOSAL OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE FOR THE
PUMAMAQUI FINANCE OF SAN MIGUEL CANTON PROVINCE OF
BOLIVAR.
ABSTRACT
The purpose of this paper is to propose an Organizational Structure to the
Pumamaqui Hacienda. Based on its background, this business as it grows
shows weaknesses in the coordination of activities and productive
development. He interviewed his Owner Manager to know the tasks that
are carried out in the production of Organic Fertilizers and thus be able to
propose an adequate organizational structure that allows him to optimize
resources, increase production and meet the needs of his clients. The
proposal delineates the profile of the position of each collaborator either
administrative, production or marketing and sales in a way that allows to
know what their specific functions that must be performed daily are and its
fulfillment in order to achieve a good performance of the company.
Key Words: Organizational Structure, production, Organization Chart,
Function Manual.
.
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad toda empresa ya sea pequeña, mediana o grande
debe contar con una estructura organizacional que le permita crecer,
obtener ganancias y mantenerse en el mercado.
La estructura organizacional de una empresa constituye la columna
vertebral para su desarrollo económico, en función a ello se requiere de
una estructura organizacional clara y bien definida afín a los procesos y
necesidades del negocio.
Varias empresas comienzan como negocios unipersonales como
en el caso de la hacienda Pumamaqui, sin contar con una estructura
orgánica definida. Por lo general, los emprendedores escogen este
camino por la falta de información, pocos ingresos y diversos factores que
limitan su desarrollo y dificulta alcanzar las metas propuestas.
Por lo expuesto, es importante que toda organización inicie con una
estructura organizacional acorde a su actividad que ayude a los
empleados a realizar sus tareas de manera eficiente y eficaz para el
correcto funcionamiento del negocio y alcanzar el éxito.
El presente proyecto surge de la ausencia de una estructura
organizacional y funcional bien definida en la Hacienda Pumamaqui, ya
que esto ha generado improductividad en el trabajo, dualidad de
funciones, pérdida de tiempo y recursos, confusión e incertidumbres
dentro de la misma. La autora propone una estructura organizacional para
mejorar el desarrollo de sus actividades, lo cual beneficiará a su
crecimiento como empresa y mantenerse en el mercado.
2
Está compuesto de cuatro capítulos: El Capítulo I se presenta el
planteamiento del problema del negocio, los objetivos propuestos en la
investigación, así como su justificación y la viabilidad para el desarrollo
del proyecto.
En el capítulo II, se relata los antecedentes históricos, el marco
teórico, la ubicación del negocio y el marco legal que sustenta este
proyecto.
En el capítulo III, se describe en forma detallada la metodología
empleada en la investigación y como se llevó a cabo el análisis de
estudio. Este proyecto se sustentó en el tipo de investigación cualitativa y
se realizó una entrevista al propietario de la Hacienda para conocer en
forma directa las falencias del negocio.
En el capítulo IV, la autora presenta la propuesta que busca
mejorar el desarrollo de las actividades de la Hacienda Pumamaqui, sus
conclusiones y recomendaciones para la implementación de este
proyecto.
3
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Antecedentes del problema
La hacienda Pumamaqui, es una microempresa cuyo propietario es
el señor Andrés Alzamora Guerrero, persona natural no obligada a llevar
contabilidad que cuenta con el Registro de Productor Nacional y
Comercializador de Fertilizantes y Afines. Está ubicada en el Cantón San
Miguel de la Provincia de Bolívar.
Andrés Alzamora Guerrero, desde el año 2012 se dedica a la
producción y comercialización de abono orgánico de borrego y biol
producido a partir de la majada y orina de borregos que tiene en la
Hacienda. La parte administrativa la lleva desde sus oficinas en la ciudad
de Guayaquil y sus principales clientes son Comercial Kywi, Corporación
Favorita y Corporación El Rosado.
El propietario de la hacienda hace las funciones de vendedor; tiene
una asistente administrativa la cual se encarga de realizar actividades de
recepción, atención al cliente, facturación y control de las cuentas por
cobrar y pagar; un chofer que se encarga de la parte logística desde
Guayaquil hacia San Miguel y viceversa.
En la Hacienda cuenta con una persona encargado del cuidado
físico de la propiedad, alimentación de los animales (borregos); también al
sembrado, molido y empaque del abono con personal eventual que se
contrata cada dos meses.
Para hacer la entrega de los productos abono orgánico y biol, se
contrata un camión que traslade los productos desde San Miguel a la
ciudad de Quito, en la bodega que se alquila para el almacenaje y poder
4
cumplir a tiempo con la entrega de los pedidos realizados por Corporación
Favorita y Comercial Kiwi.
Para la entrega de los pedidos que realiza Corporación El Rosado
en Guayaquil, se retira directamente de la Hacienda hacia Guayaquil.
A pesar de lo expuesto, la Hacienda Pumamaqui, representada por
su propietario ha logrado mantenerse en el mercado, pero es
indispensable que cuente con una estructura organizacional para que se
mantenga en el mercado y logre el éxito esperado.
1.2. Planteamiento del problema
Hoy en día debido a la globalización, el mercado mundial cambia
por diversas situaciones ya sea por lo político, social, económico,
tecnológico y sobre todo el área administrativa, por lo cual las
organizaciones empresariales desarrollan medidas efectivas para poder
ofrecer a sus clientes calidad, buen servicio y accesibilidad en sus
precios.
Los negocios que están en crecimiento deben diseñar e
implementar una estructura organizacional que le permita el mejoramiento
eficiente de sus actividades para alcanzar sus metas propuestas.
La Hacienda Pumamaqui por la trayectoria que ha tenido y
haciendo referencia a las actividades que desarrolla, no cuenta con una
estructura organizacional definida, carece de manual de procedimientos y
de funciones. Se observa falencias en cuanto a la distribución del trabajo,
dirección y control administrativo, se trabaja en forma empírica.
Este trabajo pretende encaminar las actividades que se desarrollan
en la Hacienda, definir puestos de trabajo y funciones de cada empleado
5
con la finalidad de optimizar recursos y que logre ganancias y mantenerse
en el mercado.
1.2.1. Planteamiento del problema
¿De qué manera ayudaría una estructura organizacional a la
Hacienda Pumamaqui para mejorar el desarrollo de sus actividades?
1.3. Sistematización del problema
¿De qué manera la falta de una estructura organizacional afecta en
la gestión administrativa de la Hacienda Pumamaqui?
¿De qué manera la falta de coordinación de las actividades afecta
el desarrollo productivo de la Hacienda Pumamaqui?
¿Cómo una estructura organizacional y manual de funciones
permitirá guiar las actividades de los diferentes procesos que se realizan
en la Hacienda Pumamaqui?
1.4. Objetivos de la investigación
1.4.1. Objetivo General
Proponer una estructura organizacional a la HACIENDA
PUMAMAQUI para mejorar el desarrollo de sus actividades.
1.4.2. Objetivos específicos
Analizar de qué manera la falta de una estructura organizacional
afecta en la gestión administrativa de la Hacienda Pumamaqui.
Determinar de qué manera la falta de coordinación de las
actividades afecta el desarrollo productivo de la Hacienda
Pumamaqui.
6
Elaborar una estructura organizacional y manual de funciones que
permita guiar las actividades de los diferentes procesos que se
realizan en la Hacienda Pumamaqui.
1.5. Justificación de la investigación
1.5.1. Justificación teórica
Este trabajo se realiza con la finalidad de contribuir para que esta
organización cuente con una estructura organizacional acorde a su
actividad y que le permita crear mecanismos que le ayuden a la ejecución
de estrategias para lograr mayor productividad y competitividad y sobre
todo satisfacer las necesidades del cliente.
1.5.2. Justificación Práctica
La presente investigación se realiza por que existe la necesidad de
una estructura organizacional base que defina las distintas funciones y
que cuente con las herramientas necesarias para aprovechar todos sus
recursos.
1.5.3. Justificación Metodológica
En esta investigación se utilizarán técnicas de investigación como
la observación y entrevista al propietario para analizar la situación actual
de la empresa. Con esta Estructura Organizacional se proporcionarán los
métodos para que la organización pueda desarrollarse en forma eficaz,
procurando una mayor productividad, calidad de personal y
aprovechamiento de las condiciones que el mercado le ofrece
actualmente.
7
1.5.4. Viabilidad del Estudio de la investigación
Esta propuesta es viable porque se cuenta con el apoyo de su
propietario y de los empleados quienes están dispuestos a brindar toda la
información necesaria para cumplir con los objetivos de este proyecto.
Adicional se cuenta con los recursos humanos y técnicos para su
desarrollo.
1.6. Hipótesis de la Investigación
La estructura organizacional de la HACIENDA PUMAMAQUI influye
en el desarrollo de sus actividades.
1.7. Variables
Variable Independiente: Estructura organizacional
Variable Dependiente: Desarrollo de sus actividades.
8
1.8. Operacionalización de las variables
Tabla N° 1 Operacionalización de la variable Independiente
Variable Definición Dimensión Indicador Técnicas Instrumentos
Estructura
Organizacional
Sistema formal de tareas y
relaciones de autoridad
que controla cómo las
personas coordinan sus
acciones y utilizan los
recursos para lograr las
metas de la organización.
Formalización
Políticas
Normas
Entrevista Cuestionario
Elaborado por: Yadira Salazar S.
Tabla N° 2 Operacionalización de la variable Dependiente
Variable Definición Dimensión Indicador Técnicas Instrumentos
Desarrollo de sus
actividades
Asociar muchas
actividades que se
relacionan para la creación
de un producto
Ejecución
Procedimientos
que se realizan
en cada actividad
Entrevista Cuestionario
Elaborado por: Yadira Salazar S.
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes Históricos
La autora Quinche Barbecho Danelly Fernanda en el 2017 presenta
su proyecto con el tema “Diseño de la estructura organizacional para la
microempresa “Organización de Eventos RS”, donde posee problemas de
comunicación en sus líneas de mando, lo que ocasiona que exista
duplicidad de tareas, es decir, que los trabajadores no sepan de forma
precisa cuáles son sus actividades y responsabilidades al momento de
realizar una decoración para algún evento.
Tiene como objetivo diseñar una Estructura Organizacional acorde
a las necesidades de la microempresa que permita mejorar la
comunicación y coordinación de sus funciones. El proyecto utiliza la
investigación cualitativa porque ofrece técnicas especializadas para
obtener información; además permite realizar entrevistas directas en las
que se puede recopilar datos importantes y significativos de la
investigación.
La estructura organizacional es muy importante porque establece la
formalidad de los cargos y ayuda a la obtención de los objetivos creados
por la microempresa. (Quinche Barbecho, 2017).
Otro antecedente es el proyecto elaborado por Quinto Minda Sonia
Pilar con el tema “Diseño de una estructura organizacional para la
Administración del Servicio Técnico Arce”, en donde El negocio carece de
una estructura organizacional documentada que permita identificar el
orden jerárquico y las funciones detalladas de cada subordinado.
10
El objetivo general el diseñar una estructura organizacional para el
Servicio Técnico Arce mediante la elaboración de un organigrama y la
descripción de los cargos establecidos para mejorar el proceso
administrativo y operativo del negocio.
El método utilizado en el presente trabajo es Inductivo, la técnica
utilizada para el levantamiento de la información es la entrevista la misma
que fue dirigida al propietario del negocio, al trabajador con mayor
antigüedad y a un experto en Organización y Métodos con la finalidad de
conocer la realidad del negocio.
El cuestionario también formo parte de la recopilación de
información mediante el empleo de preguntas abiertas. Es importante
estructurar a la Organización según su razón de ser, y la actividad que
realiza, por lo tanto, es preciso implementar una estructura adecuada que
permita asegurar el funcionamiento efectivo, eficiente y eficaz de las
actividades del negocio con el fin de alcanzar los objetivos y metas
propuestas. (Quinto Minda, 2016).
Torres Jordán y Vives Briones, con el tema Diseño organizacional
para la empresa COMECSA S.A. del cantón La Libertad, provincia de
Santa Elena, en donde la empresa ha presentado problemas en la gestión
administrativa; una, por la falta de conocimientos administrativos de la
Gerencia y, otra el desconocimiento en el personal acerca de la cultura
corporativa, el direccionamiento y las metas que tiene la empresa.
Tiene como objetivo determinar los factores producidos por la falta
de una estructura formal en la gestión administrativa en la empresa
COMECSA S.A. Se ha utilizado el método de Análisis y síntesis, es un
método que permite analizar la información recolectada durante el
transcurso de la investigación de campo y otros factores relacionados al
objeto de estudio.
11
También se utilizó el Inductivo-deductivo, mediante el método
inductivo se podrá verificar las variables encontradas tales como un
estancamiento en su gestión administrativa y la falta de una estructura
formal en la empresa COMECSA S.A, y el método deductivo que consiste
en tomar conclusiones generales para explicaciones particulares.
Se concluye que la empresa COMECSA S.A no cuenta con una
estructura formal, lo que trae consigo una administración deficiente que
no permite una mejora en su gestión administrativa. (Briones, Torres, &
Briones, 2017).
2.2. Marco Teórico
2.2.1. Estructura organizacional
La estructura organizacional es aquella empleada para determinar
la forma en que se agrupan y relacionan los elementos que forman parte
de la empresa. De esta manera, la estructura de una organización indica
que el nivel de autoridad que engloba la empresa requiere de funciones
de responsabilidad.
La estructura organizacional integra elementos que dentro de la
empresa representan un conjunto de funciones y relaciones jerárquicas y
funcionales que forman parte de la estructura. (Gestiopolis, 2016).
La estructura organizacional de una empresa es el sistema
jerárquico empleado a través de la gestión de personas dirigidas a la
obtención de un crecimiento de la compañía. A través de la tabla en que
se refleja la estructura y el diseño organizacional de una empresa, se
establece un rol dentro del sistema, que engloba un orden protocolario
12
ligado a procesos, trabajos y resultados orientados a la estructura
organizacional.
Por ende, integra un conjunto de formas que dividen el trabajo y
coordinación de las funciones que forman parte del rol comunicacional.
(SINNAPS, 2017)
2.2.2. Principios de la estructura de la organización
(Root, 2017), en el artículo “Principios de una estructura
organizacional” indica:
Se establecen una serie de principios que implican la búsqueda de
una estructura organizativa que influye en la relación de los colaboradores
de la empresa, que engloban lo siguiente:
Principios de autoridad: La empresa debe tener diferentes
niveles de autoridad, organizados según la responsabilidad y control.
Principio de unidad de dirección: Se establece una dirección
ligada a implementar los objetivos a seguir.
Principio de unidad de mando: Todo empleado debe tener un
superior inmediato.
Principio de delegación: Se comprende por delegación a la
autoridad que una persona posee ante la responsabilidad que integra las
actividades organizacionales.
Principio de descentralización: Engloba una asignación
permanente de la autoridad ante la toma de decisiones.
13
Principio de especialización: Se establecen tareas según la
función que poseen dentro del desempeño que los caracteriza.
Principio de departamentalización: Es una agrupación de tareas
en áreas funcionales, que establecen una línea conectada a una misma
actividad.
Principio de coordinación: La empresa emplea un nivel de
coordinación entre personas de un mismo nivel jerárquico.
Principio de motivación: La empresa debe contar con alternativas
que motiven a sus colaboradores a incrementar el nivel de participación
de sus trabajadores.
Principio de comunicación: Debe haber una comunicación
descendente horizontal y ascendente.
El presente trabajo busca coordinar las actividades que se
desarrollan en la Hacienda Pumamaqui para lograr un mejor rendimiento
de sus recursos y satisfacer las necesidades de los clientes.
2.2.3. Elementos de la estructura organizacional
(Hipodec, 2018), en el artículo “Elementos que componen la
estructura organizacional” indica:
Extensión del control
El análisis de la extensión del control engloba una serie de niveles
y de puestos de gerencia que representan a la empresa. Entre más
grande sea la extensión del control, la empresa posee eficiencia, pero
también tiene desventajas.
14
Centralización y descentralización
La centralización es el grado que engloba a la toma de decisiones y
que implica el desarrollo de la empresa. Implica que la alta dirección
involucre decisiones importantes sin opiniones del personal.
Formalización
La formalización engloba elementos de carácter empresarial que
requieren de un cambio.
La estructura organizacional forma parte del proyecto y define los
roles y responsabilidades que integran a todo empleado. La institución
integra un conjunto de miembros que forman parte de la dirección y
permite establecer un trabajo derivado de la ética y actitud que conforma
el trabajo duro. (Rodríguez, 2018)
Modelo mecanicista y modelo orgánico de organización
(FCE, 2018), en el artículo “Estructuras mecánicas y estructuras
orgánicas” indica que la empresa posee un modelo mecanicista cuando
los elementos de la organización poseen una gran importancia. Las
características de este modelo involucran la formalización, centralización,
estandarización, jerarquía de autoridad y especialización.
El modelo mecanicista es una estructura piramidal integrada por
puestos y departamentos caracterizados por la inflexibilidad que lo
compone. Por ende, como modelo tradicional tiene una relación intrínseca
con el modelo burocrático presente en la era industrial. Por ello, la
estructura mecánica y orgánica.
15
La estructura de la organización y el desarrollo que representa a
nivel del modelo mecanicista y orgánico implica una estrategia
relacionada a la estructura organizacional. Dentro de ello se genera el
desarrollo de un rol que involucre un enfoque de la tecnología desde la
perspectiva mecanicista, porque posee una efectividad desde la
perspectiva que el diseño integra de la estructura. (Rivera, 2016)
2.2.4. Modelos de estructura organizacional
2.2.4.1. Estructura Simple
Este tipo de estructura se usa mucho en empresas pequeñas.
Según Campos Joaquín que involucra las siguientes características
(Campos, 2017):
Centralización de la autoridad: El poder de la toma de
decisiones posee una gran importancia dentro de la
compañía.
Sencillez: Las responsabilidades involucran una estructura
con pocas normas y reglas.
Estructura jerárquica: Emplean niveles jerárquicos y que
presenta un modelo flexible.
No departamentalización: Presenta un nivel de
organización carente de complejidad.
Amplio margen de control: El propietario posee una
autoridad sobre el número de colaboradores.
Flexibilidad: La empresa responde de manera rápida a los
cambios del entorno.
La estructura simple posee una serie de desventajas que integran
la propiedad, se toma decisiones orientadas a la realización de las
características que definen a una organización.
16
Las empresas implican la necesidad de desarrollar una estructura
ligada al crecimiento y rentabilidad. El diseño de una estructura
organizacional permite que la alta gerencia pueda identificar el talento que
necesita dentro de una estructura que conlleve la búsqueda de la
identificación del talento e importancia que tiene dentro de la actividad. La
planificación de la estructura es indispensable para manifestar el
desarrollo de recursos humanos dentro de la empresa dentro del plan
anual de la compañía. (Hill, 2018).
2.1.5.2 Estructura Burocrática
Según (Wolters Kluwer, 2017) La estructura se caracteriza por
tareas rutinarias efectuadas por especialización, que implican la
necesidad de normas que incentiven la toma de decisiones.
Entre las ventajas que poseen el modelo burocrático se halla lo
siguiente:
Racionalidad: En el cumplimiento de objetivos empresariales.
Puestos definidos: Cada colaborador comprende lo que debe
realizar.
Toma de decisiones de manera rápida: Las órdenes y
documentos llegan a su remitente mediante el canal establecido
por la empresa.
Interpretación unívoca: La información es discreta e involucra un
conocimiento de lo efectuado.
Rutinas escritas: Las rutinas son realizadas de forma escrita para
evitar errores que involucren una reducción de costos.
Continuidad de la organización: Implica una rotación personal.
Que parten de una selección justificada en la competencia.
El modelo burocrático también pose las siguientes limitaciones:
17
Un alto grado de especialización, implica que los miembros de la
empresa presentan un conjunto de objetivos ligados a la actividad
organizacional que requiere que los departamentos presenten dificultades
en las actividades que forman parte de ello.
Al ser una estructura rígida existe un poco adaptación al cambio y a
la innovación.
Una organización burocrática es un tipo de organización que
integra procedimientos rígidos y ajustados, políticas y limitaciones, y la
empresa reacciona con un control estricto. Desde la perspectiva
burocrática conllevan un orden direccionado a la formalidad que requiere
cada departamento y las responsabilidades que conlleva el desarrollo de
decisiones dentro de un proceso determinado. (Burley, 2018)
2.2.4.2. Estructura Matricial
(Guzman, 2017), dice que “Es una estructura caracterizada pues
combina dos formas de separación: por funciones y por productos”. (p.
12). Es un tipo de estructura que combina de manera elemental a través
de funciones y productos que involucra una serie de empresas que
engloban las funciones y la sincronía organizacional que las caracteriza.
A continuación, se mencionar algunas ventajas de la estructura
matricial:
La especialización permite que la coordinación de las tareas
involucre una complejidad.
Incrementa el nivel de comunicación y permite un cambio en el
entorno.
18
Las personas requieren de actividades determinadas que la
empresa necesita ante los productos y servicios.
La optimización de recursos involucra un modelo matricial que
forma parte de las economías de escala.
La organización matricial es una estructura empresarial que
involucra a los empleados en la participación de proyectos que involucren
una función dual y una jerarquía que complemente el desarrollo de
programas determinados, porque los programas presentan una necesidad
del cliente y el servicio, la empresa posee un proyecto multidisciplinario a
nivel empresarial. (Ramírez, 2016)
2.2.5. ¿Por qué difieren las estructuras?
(Gallerano, 2017), en el artículo “¿Por qué son diferentes las
estructuras organizacionales?” indica:
La estructura presenta una serie de modelos organizacionales que
integran los factores de la empresa de la siguiente manera:
a) Estrategia: La estrategia pose un papel elemental dentro de la
organización que posee una estrategia en el cambio de la
empresa que incentive el cambio.
b) Tamaño de la organización: El tamaño de una empresa
involucra una estructura organizacional que parte de una
departamentalización que cuenta una cantidad de empleados
que se acomode a la estructura.
El diseño organizacional engloba un concepto de la burocracia
orientado a la estandarización del enfoque comunicacional y participativo
que engloba las decisiones del modelo orgánico que conforma la
19
estructura y participación de las decisiones empresariales. (Sánchez,
2016)
2.2.6. Las áreas funcionales y la relación interdepartamental
Áreas funcionales
(Molinari, Alfonso, & Scaramellini, 2016) Dicen que “Las
organizaciones poseen objetivos y funciones interrelacionadas que
evidencian funciones relacionadas a los departamentos que integran la
empresa.”. (p. 6). Estas funciones tienen relación con los diferentes
departamentos de la empresa. Se pueden mencionar las siguientes áreas
funcionales:
Área de producción
Su principal función es transformar inputs en outputs o productos y
desarrollar operaciones que integran el proceso de producción.
Área comercial
El departamento posee una relación intrínseca con el producto,
servicio, precio, publicidad, actividad promocional y plazas de distribución.
El producto y las decisiones que implican el diseño, etiquetas, envases e
imagen, generan un incremento de ingresos.
Área Económica Financiera
La función del departamento es proporcionar fondos que impliquen
un costo minoritario que proporcione una mayor rentabilidad.
20
Área de Recursos Humanos
Esta área se encarga de motivar al personal a través de políticas
orientadas a dirigir las funciones administrativas que integran al personal.
Área de administración
Se encarga de manejar la documentación e involucra una actividad
que engloba un desempeño ligado a la obtención de recursos.
La empresa parte de una función que perspectiva funcional posee
un conjunto de dimensiones que involucran una fragmentación de su
desarrollo a través de diferentes departamentos que engloban una
actividad concreta, involucrando profesionales y expertos en la materia de
la que procede.
De esta forma se establece una exclusividad concerniente a los
organismos sociales y lo derivado en relación a las funciones que forman
parte de la actividad. Por ende, las empresas dividen sus funciones en
producción, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos. (Fabra, 2017)
La organización es una parte del proceso administrativo que parte
del conocimiento y comprensión de la administración. Parte de la
profundización de organización y coordinación empresarial. Es una
ciencia que involucra una diversidad de estudios ligados a la formación
académica. (Coló, 2018)
2.2.7. Relaciones formales y relaciones informales´
(Pymerang, 2017), en el artículo “La organización formal e informal”
indica:
21
Dentro de la estructura organizativa existen dos tipos de relaciones,
estas son las formales y las informales
2.2.7.1. Las relaciones formales
Son un conjunto de relaciones que integran la alta dirección y que
poseen una comunicación dirigida a los miembros de la empresa y
presentan una clasificación de la siguiente manera:
Lineales: Relaciones de autoridad entre jefe y empleado.
De staff: Relaciones de asesoramiento entre un especialista y un
directivo.
2.2.7.2. Relaciones informales
Son aquellas que se presentan de forma involuntaria en relación a
la comunicación que hay entre los individuos que forman parte de una
organización. De esta manera, la relación informal requiere que la alta
dirección implique una labor sostenida en el trabajo, dentro de la cual se
evidencian personas con alto nivel y carisma que pueden tener una
influencia desde el ámbito comunicacional.
La organización informal nace de la espontaneidad de sus
colaboradores, existe un buen clima laboral y flexibilidad en los horarios.
Con este tipo de relación se fomenta la colaboración entre los
trabajadores que beneficia a la alta gerencia a alcanzar los objetivos de la
empresa.
Por ende, las relaciones formales están definidas por normas, los
trabajadores reciben órdenes de su jefe inmediato y tienen establecido un
horario y puesto de trabajo; en cambio las relaciones informales se dan
22
entre los colaboradores cuando nace una amistad y se ayudan entre sí
para cumplir con sus tareas.
2.2.8. Los Organigramas
El organigrama es un gráfico que representa la estructura
organizacional de una empresa, donde se define los niveles jerárquicos,
los departamentos y cargos del personal que la conforma.
2.2.9. Concepto de organigrama
Según (ACTUALIDAD EMPRESA, 2014), señala que:
Organigrama es el diagrama que representa la estructura
formal de la empresa. En él aparecen con toda claridad:
La estructura jerárquica, que define los diversos niveles de la
organización.
Los órganos que componen la estructura.
Los canales de comunicación que unen los órganos.
Los nombres de quienes ocupan los cargos
En el blog (Factorial, 2017) se indica: “El organigrama es un
esquema organizacional que representa gráficamente la estructura
interna de una empresa…”
Al comparar estos conceptos, podemos decir que el Organigrama
es un croquis donde se especifican las líneas de mando, las relaciones
entre departamentos y las funciones de cada empleado de una empresa
2.2.10. ¿Para qué sirven los Organigramas?
Según el blog (Factorial, 2017) publica “El organigrama les permite
a las empresas analizar de manera ordenada todas y cada una de las
23
estructuras de la organización representada. Desempeñan una función
muy importante dentro del departamento de recursos humanos reflejando
la estructura e información de toda la organización.
En un organigrama empresarial puedes encontrar los nombres
de las personas que están a cargo de dirigir cada uno de los
departamentos de una compañía o divisiones de una entidad y explicar
así, las relaciones de competencias vigentes y relaciones jerárquicas.
Una vez que todos estos datos estén completos, los
organigramas tienen que representar de manera gráfica o
esquemática, cada uno de los distintos niveles de jerarquía y las
relaciones que existen entre cada uno de ellos. La misión principal es
únicamente ofrecer información rápida, fácil, sencilla de utilizar y
comprender.”
Podemos decir que el organigrama es una herramienta que ayuda
a las empresas a distinguir los niveles jerárquicos, dividir el trabajo y que
el empleado conozca como participa en los objetivos de la organización.
2.2.11. Funciones Del Organigrama
Ciencia de la administración: Sirve una ayuda en lo
administrativo y organizacional.
Para el área de organización y sistema: Muestra la estructura
y permite estar pendiente de su revisión y actualización.
Para el área de administración de personal: Ayuda al analista
de personal en los temas relacionados al rol analítico de la administración,
que le permite superar errores y mejorar la actividad organizativa.
24
2.2.12. Ventajas Del Organigrama
El organigrama ofrece las siguientes ventajas:
Permite definir las ideas.
Permite generalizar la relación de trabajo en la compañía.
Establece los roles administrativos.
Facilita la visibilidad de los puntos fuertes y débiles de la
empresa.
Engloba cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información que el público requiere ante las relaciones de
trabajo.
Integra principios organizativos.
Indica a los administradores y al personal la forma de
organizarse.
2.2.13. Desventajas Del Organigrama
Entre las desventajas se halla lo siguiente:
Indican relaciones de autoridad e información.
No establece grado de autoridad según los niveles
expuestos.
Establece una organización que los administradores quieren
actualizar.
Puede confundir la autoridad con el estatus.
2.2.14. Contenido Del Organigrama
El organigrama obtiene el siguiente conjunto de datos:
25
1. Títulos de descripción. Comprende la compañía y su
actividad.
2. Nombre del funcionario
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación
5. Leyenda
2.2.15. Tipos de organigramas
1. Según la forma pueden ser:
Analíticos: Poseen una información ligada a directores,
expertos y personal.
Generales: Encierra unidades de importancia que van de lo
general a lo común.
Suplementarios: Emplea una estructura analítica y
minuciosa.
2. Según la forma y disposición geométrica pueden ser:
Verticales (tipo clásico): Comprende la pirámide desde la jerarquía
ascendente y descendente.
Figura N° 1 Verticales (tipo clásico).
Fuente: (Gestiopolis, 2015)
26
Horizontales (De izquierda a derecha): Integran un organigrama
vertical y una estructura que va de izquierda a derecha, que se aprecia a
nivel esquemático.
Figura N° 2 Horizontales (De izquierda a derecha).
Fuente: (Gestiopolis, 2015)
Organigrama Escalar: Es un organigrama que no emplea cuadros
sino líneas. La autoridad se muestra cuando salen líneas
verticales.
Figura N° 3 Organigrama Escalar
Fuente: (Gestiopolis, 2015)
27
Organigrama circular: Las jerarquías se establecen en un círculo
concéntrico de adentro hacia afuera. Se recomienda este modelo en
las relaciones humanas para no mostrar subordinación.
Figura N° 4 Organigrama circular o concéntrico
Fuente: (Gestiopolis, 2015)
2.3. Marco contextual
La Hacienda Pumamaqui, es una propiedad ubicada en el punto
denominado “La CHIMA- MORASPAMBA” perteneciente a la parroquia
San Pablo de Atenas, cantón San Miguel de la Provincia de Bolívar.
Cuenta con una superficie de 28 hectáreas, cuyos linderos son: Por la
cabecera, con Hacienda la Chima, al sur con terreno de Augusto
Carrasco, a un costado lote No. 3 de Fausto Alzamora y por el otro
costado con terrenos de Pedro Cuñez y la quebrada Pumamaqui.
28
Ubicación de la Hacienda Pumamaqui
Figura N° 5 Ubicación de la Hacienda Pumamaqui
Fuente: Escritura de Partición entre los señores Guillermo Alzamora de Mora y
otros. Cuantía indeterminada.
Desde el año 2012, el propietario de la Hacienda Pumamaqui
Pedro Andrés Alzamora Guerrero, adquirió doce cabezas de ganado
ovino, lo cual se fueron reproduciendo y para finales del año 2013, decidió
emprender la fabricación de abono orgánico de borrego.
Actualmente las actividades que se desarrollan en la hacienda
Pumamaqui son:
Sembrado de Pasto
Producción de Ganado Ovino
Venta de Ganado Ovino en pie y carne
Elaboración y distribución de fertilizantes orgánicos: abono y biol
de Borrego
29
2.4. Marco Legal
Este trabajo de investigación toma como referencia las siguientes
normativas en cuanto a la situación del propietario como Persona Natural:
El Impuesto a la Renta se aplica sobre aquellas rentas que
obtengan las personas naturales, las sucesiones indivisas y las
sociedades sean nacionales o extranjeras. El ejercicio impositivo
comprende del 1 de enero al 31 de diciembre.
Articulo 2 Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno en
concordancia con el Artículo 1 del Reglamento para la aplicación Ley de
Régimen Tributario Interno.
La declaración de Impuesto a la Renta es obligatoria para todas las
personas naturales, las sucesiones indivisas y las sociedades, nacionales
o extranjeras, domiciliadas o no en el país, conforme los resultados de su
actividad económica; aun cuando la totalidad de sus rentas estén
constituidas por ingresos exentos, a excepción de:
1. Los contribuyentes domiciliados en el exterior, que no tengan
representante en el país y que exclusivamente tengan ingresos sujetos a
retención en la fuente.
2. Las personas naturales cuyos ingresos brutos durante el
ejercicio fiscal no excedieren de la fracción básica no gravada.
La normativa tributaria define a estos contribuyentes como "sujetos
pasivos".
30
Articulo 4 y 98 Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno en
concordancia con el Artículo 2 del Reglamento para la aplicación de Ley
de Régimen Tributario Interno.
De la contabilidad
Están obligados a llevar contabilidad todas las sociedades,
personas naturales y sucesiones indivisas, de acuerdo a las siguientes
condiciones:
Capital propio superior a 9 fracciones básicas desgravadas
del Impuesto a la Renta;
Ingresos brutos anuales superiores a 15 fracciones básicas
desgravadas; o,
Costos y gastos anuales superiores a 12 fracciones básicas
desgravadas.
Importante: Las personas naturales que realicen actividades
empresariales y que operen con un capital u obtengan ingresos inferiores
a los previstos en el inciso anterior, así como los profesionales,
comisionistas, artesanos, agentes, representantes y demás trabajadores
autónomos deberán llevar una cuenta de ingresos y egresos para
determinar su renta imponible.
Artículos del 19 al 21 Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno
en concordancia con los Artículos del 37 al 43 Reglamento para la
aplicación de Ley de Régimen Tributario Interno.
Procedimiento Para El Registro/Renovación De Importadores,
Comercializadores, Productores O Fabricantes De Fertilizantes,
Enmiendas De Suelo Y Afines.
31
1.- Del Registro Como Importador Y/O Comercializador
Debe registrarse todo importador de fertilizantes, enmiendas y
afines en AGROCALIDAD. Para este fin deberán cumplir con los
siguientes requisitos:
Requisitos
1.1 Para Importadores
a) Solicitud dirigida al Director Ejecutivo de AGROCALIDAD,
incluyendo nombre o razón social de la empresa, número de
cédula, RUC, correo electrónico, teléfonos y dirección (s)
completa (s) de la bodega (s) de la empresa.
b) Lista de los fertilizantes y afines a importar.
c) Procedencia de los fertilizantes, país y nombre de la empresa.
d) Las personas jurídicas: certificación de su existencia legal y/o
nombramiento del representante de la compañía.
e) Croquis de ubicación de las bodegas (s) de la empresa.
f) Comprobante de factura del pago establecido por este servicio.
Estos requisitos serán revisados mediante un Check List en la
Coordinación General de Registro de Insumos Agropecuarios por los
técnicos encargados del proceso de fertilizantes, una vez realizado el
Check List y aprobado el mismo el usuario ingresará su trámite en la
ventanilla única de Tumbaco.
En caso de una negativa a la inscripción, la Coordinación General
de Registros de Insumos Agropecuarios expondrá sus motivos en
comunicación vía Quipux que será enviado al solicitante.
1.2 Para Comercializadores
32
a) Solicitud dirigida al Director Ejecutivo de AGROCALIDAD,
incluyendo nombre o razón social de la empresa, número de cédula de
Identidad, RUC, correo electrónico, teléfonos y dirección (s) completa (s)
de la bodega (s) y/o almacén (s) y de la empresa.
b) Comprobante de factura del pago establecido por este servicio.
c) Lista de empresas productoras e importadoras proveedoras de
los fertilizantes y afines a comercializar.
d) Lista de los fertilizantes y afines a comercializar
e) Croquis de ubicación de las bodegas (s) y/o almacén (es) y de la
empresa.
Estos requisitos serán revisados mediante un Check List en la
Coordinación General de Registro de Insumos Agropecuarios por los
técnicos encargados del proceso de fertilizantes, una vez realizado el
Check List y aprobado el mismo el usuario ingresara su trámite en la
ventanilla única de Tumbaco.
En caso de una negativa a la inscripción, la Coordinación General
de Registros de Insumos Agropecuarios expondrá sus motivos en
comunicación vía Quipux que será enviado al solicitante.
33
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1. Diseño de la Investigación
La metodología integra un conjunto de pautas direccionadas a la
descripción de un problema dentro de una investigación científica, desde
lo cual se produce un desarrollo de técnicas dirigidas a la resolución de
las interrogantes que componen el fenómeno investigado.
Según (Jimenez, 2013) dice que: “El diseño de la investigación
debe especificar el conjunto de pasos que forman parte de las variables.
Y mediante ello, el conjunto de acontecimientos que conforman los datos
y el ambiente que forma parte del estudio”. (p. 4).
La modalidad y tipo de investigación que se va a emplear es una
investigación de tipo cualitativo, bibliográfico y de campo, que requiere de
un sustento teórico y legal que forma parte de la estructura organizacional
de la Hacienda Pumamaqui.
3.1.1. Investigación Cualitativa
La investigación cualitativa es un tipo de investigación que tiene
como objetivo describir las cualidades que integran un fenómeno que
forma parte de la realidad.
El desarrollo de la investigación cualitativa integra un conjunto de
procedimientos investigativos ligados a enfoques de carácter
metodológico, teórico y epistémico, a través de los que se quiere
determinar las cualidades que definen a un fenómeno determinado.
34
La aplicación de la investigación cualitativa permite establecer las
condiciones reales de la hacienda Pumamaqui, desde lo cual se puede
conocer la naturaleza de la problemática a nivel cualitativo.
3.1.2. Investigación de Campo
La investigación de campo es un tipo de investigación realizada
con el objetivo de recopilar datos del entorno que rodea al fenómeno
investigado, ya que plica una recolección de datos ligada a comprender,
observar e interactuar con las personas que integran el entorno.
(Graterol, 2011), en la “Metodología de la Investigación” indica que:
La investigación de campo se halla orientada a la realización de realiza en
el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio, lo que permite
comprender la investigación a partir del diseño exploratorio, descriptivo y
experimental, que lo integra. (p. 2)
Se empleó la investigación de campo con el objetivo de observar y
determinar los hechos reales, lo que involucra de manera significativa las
condiciones del entorno que definen a la Hacienda Pumamaqui.
3.1.3. Investigación Bibliográfica
La investigación bibliográfica es un tipo de investigación que
proporciona el conocimiento que engloba la revisión de material
bibliográfico que forma parte del tema de estudio. Integra la investigación
y selección de las fuentes de información utilizadas para el despeje de
fenómeno.
(Rivas Galarreta, 2017), dice que: La investigación bibliográfica y
su aplicación se comprenden como una herramienta elemental en la
profundización de la actividad investigativa, porque proporciona la
35
información bibliográfica necesaria para comprender didácticamente los
elementos que caracterizan al fenómeno. (p. 1)
Este tipo de investigación permite comprender la información
bibliográfica que sostiene a la investigación. Este tipo de investigación
facilita el desarrollo de la investigación concluyente al análisis que integra
la información que posee el despeje del fenómeno.
3.2. Tipos de Investigación
3.2.1. Investigación Exploratoria
(Morales, 2018), dice que: “La investigación exploratoria es un tipo
de investigación empleado para determinar el contexto de un tema
determinado. Tiene como objetivo hallar las diferentes pruebas que
integran una investigación completa.” (p. 1).
La investigación Exploratoria engloba un proceso de profundización
que busca determinar la naturaleza del fenómeno investigado según las
condiciones que lo conforman. Por ende, su desarrollo permite que una
serie de eventos puedan repercutir a nivel de la organización que requiere
de la verificación y e hipótesis del trabajo investigativo.
Se puede establecer que la investigación proporciona información
referencial que puede determinar las directrices requeridas dentro de la
investigación, que implica una generación de hipótesis, y la aproximación
concerniente a la información concluyente.
3.2.2. Investigación Descriptiva
La investigación descriptiva es un tipo de investigación que detalla
las características del fenómeno estudiado.
36
(Universia, 2017) “La investigación descriptiva es empleada para
determinar la naturaleza de los elementos que forman parte de una
realidad específica, y que se requiere analizar” (p. 1) Desde lo
evidenciado por la investigación involucra la recolección de información
que compone el resumen y exposición de la información que compone el
rol organizacional del conocimiento.
3.2.3. Investigación Correlacional
(Mejia Jervis, 2018), dice que: “La investigación correlacional es un
tipo de investigación empleada para determinar la relación existente entre
dos o más variables”. (p. 1). La investigación correlacional está encargada
de establecer la relación entre las variables que integra un fenómeno,
para lo cual se establece un vínculo concerniente a los procesos de
carácter investigativo.
Desde lo que corresponde a la presente investigación, la aplicación
de la investigación correlacional permite establecer la relación presente
entre las variables que integran el fenómeno investigado. Establece una
similitud de dimensiones entre las situaciones que refleja las capacidades
que integran el desarrollo de la investigación.
3.2.4. Investigación Explicativa
(Yanez, 2018), indica que: “La investigación explicativa se halla
direccionada a determinar las causas que identifican a un fenómeno a
través de interrogantes que justifiquen las condiciones que lo conforman”.
p. 1). La investigación explicativa engloba la planificación y permanencia
de los problemas y oportunidades que integran el proyecto, desde lo cual
requiere determinar las causas que originan un conflicto, lo que sucede a
nivel de las competencias.
37
3.3. Métodos de Investigación
La investigación es desarrollada a través del uso de técnicas y
métodos de estudio que conformen el tema propuesto.
Método Deductivo: El método deductivo está compuesto por un
conjunto de estrategias de razonamiento lógico, que implica el uso de
premisas particulares que permitan llegar a la conclusión general.
Método Inductivo: Es un método efectuado a partir de las leyes y
de la observación de los eventos que forman parte de la investigación,
desde lo cual se evidencia la generalización de las conclusiones que
integran la investigación.
Método Científico: Es un método que engloba la aplicación de las
etapas que forman parte de un problema. Según lo que menciona Cruz
(2012) indica que “el método científico posee técnicas ligadas al
desarrollo de objetos de investigación que mediante métodos determinen
los procedimientos que integran el fenómeno investigado”. El método
científico engloba una observación minuciosa del procedimiento que
engloba el conocimiento científico y que requiere de la demostración de
sucesos, conjeturas e hipótesis.
3.4. Técnicas e Instrumentos de Investigación
La entrevista: La entrevista se define como la conversación que
sostienen dos o más personas en el rol de entrevistador y entrevistado
con el objetivo de obtener información sobre un tema determinado. Esta
entrevista se la realizó al Dueño de la Hacienda Pumamaqui.
38
3.4.1. Instrumentos de Investigación
Cuestionario: Es un instrumento empleado para determinar la
veracidad de las condiciones que rodean a una problemática mediante la
pregunta y respuesta de interrogantes. En la presente investigación se
realizaron 15 preguntas relacionadas con la estructura organizacional de
la Hacienda Pumamaqui dirigidas al propietario, que se encuentran
estrechamente relacionado con las variables que forman parte de la
medición y propósitos de la investigación.
3.5. Población y Muestra
3.5.1. Población
La población engloba un grupo determinado orientado a la
investigación, que integra individuos, objetos o medidas observables.
Es la totalidad de un fenómeno de estudio, compuesto por la
totalidad de unidades de análisis que componen dicho fenómeno y
que deben ser cuantificados según un estudio a través de
entidades que establecen determinadas características que
integran a la población. (Zita, 2016).
La población que conforma la Hacienda Pumamaqui es el dueño
del negocio y colaboradores que llegan a trabajar por temporada y que
por lo general es conformado por 5 personas.
3.5.2. Muestra
La muestra es un proceso dirigido a la selección de un grupo de
individuos de la población con el objetivo de ser estudiados.
Se determina a la muestra como un subconjunto representativo y
finito que compone a la población, que se clasifica en probabilística
39
y no probabilística. La probabilística determina a aquella en la cual
todos los miembros de la población conforman la muestra, y la no
probabilística es aquella en la cual todas las muestras son
recolectadas en un proceso que le da a toda la población la
oportunidad de ser seleccionada. (Matos, 2015).
Para la presente investigación, ya que los colaboradores van de
forma ocasional a la empresa, no forman parte directa de la misma por lo
que se tomará como muestra, solo al propietario del negocio, el cual se le
realizará una entrevista con el fin de conocer la realidad actual de la
Hacienda Pumamaqui.
40
CAPITULO IV
PROPUESTA
PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA
HACIENDA PUMAMAQUI DEL CANTON SAN MIGUEL PROVINCIA DE
BOLIVAR
4.1. Introducción
La diferencia ente negocios pequeños y negocios en expansión
radica en determinados factores como es la implementación de una
estructura organizacional formal. La estructura organizacional de la
empresa se convierte en guía inexorable que permite observar con
claridad el talento humano que posee y estructurar en forma bien definida
sus funciones dentro de la empresa.
El Manual de Funciones como parte de la estructura organizacional
es un instrumento de administración de personal, que refleja las
funciones, competencias y perfiles establecidos para los cargos de la
empresa y la base que sustenta a la capacitación y la evaluación del
desempeño. Es un elemento técnico donde se justifica la existencia,
creación y eliminación de los cargos. El Manual de Funciones sustenta los
estudios de cargas de trabajo, el sistema de métricas e indicadores y los
criterios de autocontrol.
El presente Manual de Funciones ha sido concebido como una
herramienta que oriente el desempeño del empleado de manera precisa,
clara y concisa en razón de justificar el puesto para el cual ha sido
contratado; es decir, determina la razón de ser de cada posición en
función de las necesidades de la empresa.
41
El Manual de funciones obliga a los Directivos al momento de
contratar personal a tomar en cuenta los requerimientos de cada vacante
en términos de formación, experiencia, habilidades y destrezas, de tal
manera que en los procesos de selección y vinculación de personal se
considere la inducción, capacitación y entrenamiento como medida para
asegurar el desarrollo eficaz y eficiente de sus labores en la empresa.
El manual de funciones de la Hacienda Pumamaqui es un
instrumento de administración de personal, a través del cual se
establecen los deberes de los empleados que conforman los diferentes
departamentos, en particular los requerimientos exigidos para el
desempeño de los mismos, constituyéndose en el soporte técnico que
justifica y da sentido a la existencia de los empleos en la Empresa.
4.2. Objetivos
4.2.1. Objetivo General
Mejorar las funciones del recurso humano mediante un Manual de
funciones para el desarrollo consolidación y crecimiento de la Hacienda
Pumamaqui en el mercado de los abonos orgánicos.
4.2.2. Objetivos Específicos
Determinar los diferentes puestos de trabajo mediante el
análisis y estudio del organigrama de la empresa.
Guiar a la Gerencia en las actividades de administración,
coordinación y eficiencia en las funciones encomendadas y
las del personal bajo a su cargo.
Definir con precisión y claridad las funciones y actividades
del personal, alineadas con los objetivos estratégicos de la
empresa y los lineamientos del Ministerio de trabajo.
42
Mejorar la eficacia y eficiencia en la realización de las
actividades.
4.3. Justificación
Una de las ventajas de la estructura organizacional es la
implementación de un Manual de funciones que además de facilitar la
indexación de nuevas posiciones a la empresa como medios de
crecimiento flexibles y seguros, permite determinar claramente las
funciones específica de cada uno de los que intervienen en la cadena
funcional de la empresa que le permite satisfacer las necesidades del
cliente.
La hacienda Pumamaqui se encuentra en proceso de desarrollo y
crecimiento por lo que necesita de un Manual de Funciones que como
parte de su estructura organizacional le permita primeramente identificar
el talento humano que necesita, para luego ponerlo en los puntos clave de
acuerdo a sus habilidades y destrezas de tal manera que sus acciones en
el cumplimiento de funciones bien definidas colaboren eficaz y
eficientemente en las metas de producción de la empresa
Las diferentes deficiencias encontradas mediante entrevista
realizada, nos permite conocer la necesidad imperiosa de la Hacienda
Pumamaqui de contar con un Manual de Funciones que mejore su
rendimiento y asegure su crecimiento, lo que justifica plenamente la
presente propuesta.
4.4. Factibilidad
4.4.1. Legal
43
La elaboración de fertilizante orgánico como producto de la
descomposición de restos de materiales vegetales y/o animales, y que
contienen los elementos esenciales formando parte de compuestos
orgánicos y que se van liberando según van siendo degradados por los
microorganismos del suelo, se encuentra claramente regulado por
(Ministerio de Agricultura y Ganadería, 2018)
Todas las acciones que tome la empresa en función de
proporcionar este servicio a la comunidad, como es el caso del Manual de
funciones son permitidas por la ley por lo que la implementación del
presente manual de funciones es factible por las necesidades de
regulación de su personal.
4.4.2. Financiera
El presente Manual de funciones es factible en función de la
necesidad de la estructura organizacional de la empresa que le permitirá
optimizar su capacidad operativa proporcionándole mejores utilidades
económicas mediante el incremento de su producción y venta de abono
orgánico.
El aval proporcionado por el propietario de la Hacienda Pumamaqui
y el compromiso de facilitar el presupuesto requerido para su
implementación, hacen factible la presente propuesta.
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Q AFECTA EN
LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA HACIENDA
Se analizó que la falta de una estructura organizacional afecta en la
gestión administrativa de la Hacienda Pumamaqui, debido a que existe
una producción muy pobre en relación con la demanda.
44
La empresa no está creciendo al ritmo de la demanda del mercado
porque no existe el personal suficiente e idóneo para desempeñar los
cargos y que cumplan con sus funciones.
La inexistencia de una estructura organizacional ocasiona que no
estén definidos claramente los procesos a seguir y quiénes son los
responsables de estos.
LA FALTA DE COORDINACION DE LAS ACTIVIDADES AFECTA EL
DESARROLLO PRODUCTIVO DE LA HACIENDA
Se determinó que la falta de coordinación afecta el desarrollo
productivo de la Hacienda Pumamaqui debido a que el vendedor realiza
ventas sin coordinar la capacidad de producción con el encargado de esa
área, de tal manera que se incumple con la entrega de pedidos
generando malestar e inconvenientes con el cliente.
Adicional a esto se debe esperar que los clientes generen una
nueva orden de compra para recién ahí poder hacer la entrega,
impidiendo por lo tanto el desarrollo productivo de la empresa.
A través de una estructura organizacional y un manual de
funciones se guiarán las actividades de la hacienda, mejorando de esta
manera su capacidad de producción a través de procesos coordinados
que darán como resultados productos de óptima calidad y un servicio
eficiente al cliente que requiere de los mismos.
45
4.5. Organigrama
Figura No. 6 Organigrama propuesto para la Hacienda Pumamaqui Elaborado por: Yadira Salazar S.
GERENCIA GENERAL
GERENTE GENERAL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
SUPERVISOR
EMPLEADO 1 EMPLEADO 2
FINANZAS Y CONTABILIDAD
FINANZAS
FINANCIERO
CONTABILIDAD
CONTADOR
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
COMERCIALIZACIÓN
COORDINADOR
VENTAS
VENDEDOR
SECRETARÍA
SECRETARIA
46
4.6. Manual de Funciones
Identificación del cargo
Nombre del cargo: Gerente General
Dependencia: Gerencia General
Número de cargos: Uno (1)
Reporta a (Nombre del cargo): Propietario de la empresa
Requisitos mínimos
Requisitos de formación Ingeniero Agrónomo
Requisitos de experiencia Dos (2) años de experiencia
profesional en cargos similares.
Objetivo principal
Planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y
deducir el trabajo de la empresa, además de contratar al personal
adecuado.
Funciones esenciales
Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto
y largo plazo.
Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como
también de las funciones y los cargos.
Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro
de ésta.
Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo
realizado y detectar las desviaciones o diferencias.
Coordinar con el departamento de comercialización y ventas y la
Secretaria las reuniones, aumentar el número y calidad de clientes,
Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el
personal adecuado para cada cargo.
Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero,
administrativo, personal, contable entre otros.
47
Deducir o concluir los análisis efectuados anteriormente
Tabla No. 3 Funciones Gerente General
Elaborado por: Yadira Salazar S.
Figura No. 7 Flujograma funciones Gerente General Elaborado por: Yadira Salazar S.
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
ACTIVIDADES
CUMPLIR METAS
REVISION Y
APROBACION
48
Identificación del cargo
Nombre del cargo: Secretaria
Dependencia: Gerencia General
Número de cargos: Uno (1)
Reporta a (Nombre del cargo): Gerente General
Requisitos mínimos
Requisitos de formación Estudiante Tercer nivel
Requisitos de experiencia Un (1) año de experiencia en
cargos similares.
Objetivo principal
Atención al cliente y elaboración y recepción de la correspondencia de
Gerencia General.
Funciones esenciales
Recibir y redactar cartas
Organizar la agenda del gerente
Organizar, archivar y custodiar los documentos de la
Gerencia.
Atender llamadas telefónicas
Estar pendiente de trámites relacionados con la empresa
Mantener informado al Gerente de cualquier situación
Demás actividades que le encargue la Gerencia
Tabla No. 4 Funciones Secretaria Elaborado por: Yadira Salazar S.
49
Flujograma Secretaria
Figura No.8 Elaborado por: Yadira Salazar S.
Recepción de
documentos
Revisión de
documentos Distribución
Gerencia
General
Entrega a
departamentos
50
Identificación del cargo
Nombre del cargo: Supervisor
Dependencia: Departamento de Producción
Número de cargos: Uno (1)
Reporta a (Nombre del cargo): Gerente General
Requisitos mínimos
Requisitos de formación Bachiller
Requisitos de experiencia Dos (2) años de experiencia en
cargos similares.
Objetivo principal
Vigilar y responder por el funcionamiento adecuado del departamento
de producción
Funciones esenciales
Vigilar el fiel cumplimiento de las funciones
encomendadas a los empleados del departamento a su
cargo
Asegurar la utilización eficiente de los recursos en el área.
Tomar eficientemente ciertas decisiones en el momento
de imprevistos para dar solución a los mismos.
Asegurar el cumplimiento de las metas de producción
propuestas en conjunto con la gerencia general y el
departamento de comercialización y ventas.
Coordinar las compras de materiales, resolver sobre las
reparaciones o desperfectos de maquinaria de la
producción.
Tabla No. 5 Funciones Supervisor Elaborado por: Yadira Salazar S.
51
Identificación del cargo
Nombre del cargo: Asistente 1
Dependencia: Departamento de Producción
Número de cargos: Uno (1)
Reporta a (Nombre del cargo): Supervisor
Requisitos mínimos
Requisitos de formación Educación Básica
Requisitos de experiencia Ninguno
Objetivo principal
Recolección y traslado de desechos orgánicos
Funciones esenciales
Recoger las heces de los borregos que constituyen la
materia prima para la elaboración del abono orgánico
Trasladar las heces al área de secado, (esto se realiza
cada 15 días)
Mover los desechos para un óptimo secado (diariamente)
Mezclar cal orgánica a los desechos ya secos (esto se
realiza cada 1 vez por semana)
Mezclar zeolita a los desechos totalmente secos (cada 30
días)
Moler los desechos, esto se realiza a los 60 días de haber
estado en área de secado (molino exclusivo para esta
actividad)
Colaborar en el empaque del producto
Tabla No. 6 Funciones Asistente 1 de Producción Elaborado por: Yadira Salazar S.
52
Identificación del cargo
Nombre del cargo: Asistente 2
Dependencia: Departamento de Producción
Número de cargos: Uno (1)
Reporta a (Nombre del cargo): Supervisor
Requisitos mínimos
Requisitos de formación Educación básica
Requisitos de experiencia Ninguno
Objetivo principal
Recolección de orina de los borregos
Funciones esenciales
Asegurarse de la recolección de la orina de los borregos
que constituyen la materia prima para la elaboración del
biol
Sellar los tanques una vez llenos de orina
Mezclar los ingredientes con los tiempos estipulados (cada
producto se agrega cada 15 días)
Mezclar bien cada producto que se ingresa en los
tanques.
Colaborar en el empaque y sellado del producto
Tabla No. 7 Funciones Asistente 2 de Producción Elaborado por: Yadira Salazar S.
53
Flujograma Departamento de Producción
Tabla No. 9 Elaborado por: Yadira Salazar S.
Inicio
Recolección de desechos orgánicos
Molido
Secado heces Sellado en tanques
Fermentación
Empaque
Bodega
54
Identificación del cargo
Nombre del cargo: Coordinador financiero
Dependencia: Finanzas y contabilidad
Número de cargos: Uno (1)
Reporta a (Nombre del cargo): Gerente General
Requisitos mínimos
Requisitos de formación Ingeniero comercial
Requisitos de experiencia Dos (2) años de experiencia en
cargos similares.
Objetivo principal
Coordinar la aplicación de las políticas financieras de la Hacienda
Funciones esenciales
Desarrollar los procesos de solicitud de créditos y
administración de pagos.
Programar y coordinar la presentación de los informes y
estados financieros para la toma de decisiones
Cumplimiento de las normas y suministro de los recursos
necesarios para la empresa que propicien el cumplimiento
eficiente y eficaz de los objetivos y metas de cada
departamento de la empresa.
Tabla No. 8 Funciones Coordinador Financiero Elaborado por: Yadira Salazar S.
55
Identificación del cargo
Nombre del cargo: Contador
Dependencia: Finanzas y contabilidad
Número de cargos: Uno (1)
Reporta a (Nombre del cargo): Gerente General
Requisitos mínimos
Requisitos de formación Contador Público Autorizado
(C.P.A.)
Requisitos de experiencia Dos (2) años de experiencia en
cargos similares.
Objetivo principal
Encargado de gestionar la información financiera y comercial de la
hacienda.
Funciones esenciales
Mantener a los directivos informados de la situación y los
resultados económicos, anticipando posibles dificultades
financieras.
Llevar procesos de manejo económico de acuerdo con
normas legales e impositivas del país.
Conocer las normativas vigentes, las reformas y aplicarlas
al interior del área financiera-contable de la empresa.
Manejar la nómina de empleados
Elaborar y presentar los Estados Financieros a la
Gerencia General de la empresa.
Tabla No. 9 Funciones de Contador Elaborado por: Yadira Salazar S.
56
Flujograma Departamento de Contabilidad y Finanzas
Tabla No. 10 Elaborado por: Yadira Salazar S.
Gerente
Correcto?
NO Solicita Revisión
Firma y aprueba pagos
SI
Gerente concede?
NO Actualizar o
corregir respaldos
Facturas Otros documentos Informes
Soportes de respaldo cheques y comprobantes de pago
SI
Comprobante de diario de Contabilidad
Comprobantes de egreso
archivo
c
57
Identificación del cargo
Nombre del cargo: Coordinador de comercialización
Dependencia: Comercialización y ventas
Número de cargos: Uno (1)
Reporta a (Nombre del cargo): Gerente General
Requisitos mínimos
Requisitos de formación Estudiante tercer nivel en
Marketing y ventas
Requisitos de experiencia Dos (2) años de experiencia en
cargos similares.
Objetivo principal
Supervisar, controlar y dar seguimiento al proceso de
comercialización estratégico del negocio implementando el plan de
mercadeo, la definición y aplicación de las estrategias de ventas
para alcanzar los objetivos presupuestales.
Funciones esenciales
Establecer metas de ventas con el Gerente General, el
supervisor de producción y el vendedor.
Elaborar planes y programas de comercialización
Realizar control de costos, de acuerdo al presupuesto
asignado.
Elaborar estrategias de desarrollo comercial y objetivos de
ventas.
Monitorear los precios de materias primas y competidores
en la industria de abonos orgánicos.
Identificar nuevas oportunidades de productos según sea
de interés para la organización.
58
Analizar tendencias del mercado para los productos
actuales y productos nuevos con potencial de
comercialización.
Garantizar los volúmenes de ventas mensuales de
acuerdo a la capacidad de acopio y proceso y los pedidos
a la Hacienda.
Establecer un sistema de gestión de información de
clientes compradores y precios de productos por ciclo de
demanda.
Analizar los procedimientos de distribución de las
operaciones comerciales, optimizando el transporte;
reduciendo los costos, plazos e itinerarios de entrega.
Coordinar la logística de las actividades de despacho del
producto terminado, incluyendo toda documentación
necesaria para evitar inconvenientes o retrasos en el
despacho de pedidos.
Trabajar en equipo con el área de producción, finanzas y
contabilidad.
Tabla No. 10 Funciones de Coordinador de Comercialización Elaborado por: Yadira Salazar S.
59
Departamento de Comercialización
Tabla No.11 Elaborado por: Yadira Salazar S.
Recepción de solicitud
Cliente NO
Registrar en base de datos
Consultar cantidad
SI
Productos
en stock?
SI
NO
Elaboración Cotización
Proceso de producción
60
CONCLUSIONES
La Hacienda Pumamaqui es una empresa que presenta varios
problemas relacionados con su estructura organizacional, lo que
repercute negativamente en su desarrollo.
La entrevista dirigida al propietario de la empresa muestra
deficiencias en las operaciones llevadas a cabo en cada uno de los
procesos administrativo, productivo y de comercialización.
Debido a lo expuesto, la autora considera oportuno el diseño de un
Manual de Funciones que permita un mejor funcionamiento de la empresa
mediante el delineamiento personalizado de las funciones de cada uno de
los empleados de la Hacienda que los guíe en la realización de su trabajo
y de esta manera colaborar en el mantenimiento, desarrollo y crecimiento
de la empresa en el mercado de los abonos orgánicos.
El Diseño del Manual de Funciones delinea precisamente el perfil
del cargo que cada empleado ocupa sea este administrativo, de
producción o de comercialización y ventas, de tal manera que permite
conocer qué funciones específicas deben realizar en el cumplimiento de
sus labores diarias.
61
RECOMENDACIONES
Implementar el Manual de funciones diseñado para la Hacienda
Pumamaqui con la finalidad de mejorar su productividad, mantenerse en
el mercado y desarrollarse como empresa líder en el mercado de
producción y comercialización de abono orgánico de borrego y biol.
Establecer acciones de seguimiento y control con respecto al fiel
cumplimiento de las funciones de cada uno de los empleados de la
Hacienda Pumamaqui permitirá mejorar la calidad del producto, cumplir
con objetivos de producción y ventas; y destacarse como una empresa
competitiva en el mercado de los abonos orgánicos.
Socializar el presente Manual de funciones con los empleados, de
las diferentes áreas con la finalidad de generar compromiso de fiel
cumplimiento a las acciones que deberán desempeñar cada uno de ellos
en relación a los objetivos de la empresa que es la producción y venta de
abono orgánico.
62
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67
APENDICES
68
OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES PREGUNTAS
Diseñar una estructura organizacional a la HACIENDA PUMAMAQUI para mejorar el desarrollo de sus actividades.
La estructura organizacional de la HACIENDA PUMAMAQUI influye en el desarrollo de sus actividades.
Independiente Estructura Organizacional
Políticas Normas
1. ¿Se encuentra la hacienda Pumamaqui estructurada adecuadamente en lo administrativo?
2. ¿Cuenta la hacienda con una estructura organizacional? 3. ¿En la hacienda Pumamaqui se toman decisiones que propician el
desarrollo y crecimiento de la misma? 4. ¿Existe una estructura jerárquica que organice los procesos
administrativos en todas las fases productivas de la hacienda? 5. ¿La hacienda Pumamaqui se orienta, organiza y prepara para
responder a las expectativas futuras del mercado? 6. ¿La hacienda Pumamaqui tiene clara su función productiva,
económica y social y se organiza administrativamente para cumplir a cabalidad con la misma?
7. ¿Considera usted que su empresa satisface los requerimientos del mercado?
Dependiente Desarrollo de sus actividades
Ejecución de los procedimientos que se realizan en cada actividad
8. ¿Cumple la empresa con los despachos a tiempo a sus clientes y atiende a satisfacción todas sus necesidades?
9. ¿Posee la Hacienda Pumamaqui los recursos de personal, tecnológicos y de logística necesarios para responder a las exigencias del mercado?
10. ¿Se facilitan las actividades productivas a través de procedimientos efectivos para cada situación?
11. ¿Conocen los empleados de la hacienda con exactitud cuáles son sus funciones?
12. ¿Cuenta la Hacienda Pumamaqui con un manual de funciones? 13. ¿Cuáles cree usted que son las falencias de la empresa al no contar
con una estructura organizacional y manual de funciones? 14. ¿Cree que es necesario que se reestructure su estructura
organizaciones según cada función? 15. ¿De qué manera cree usted que ayudará a la Hacienda Pumamaqui
un manual de funciones con su estructura organizacional?
69
ENTREVISTA AL PROPIETARIO DE LA HACIENDA PUMAMAQUI NOMBRE: PEDRO ANDRES ALZAMORA GUERRERO
1. ¿Se encuentra la hacienda Pumamaqui estructurada
adecuadamente en lo administrativo?
No, solo mi persona con ayudantes.
2. ¿Cuenta la hacienda con una estructura organizacional?
Ninguna. La hacienda no posee ninguna estructura
organizacional
3. ¿En la hacienda Pumamaqui se toman decisiones que
propician el desarrollo y crecimiento de la misma?
Si, se lo hace en base a deducciones según los
resultados por la demanda de su producción.
4. ¿Existe una estructura jerárquica que organice los
procesos administrativos en todas las fases productivas de
la hacienda?
No, si se organizan ciertos procesos productivos, pero no
en base a jerarquías.
5. ¿La hacienda Pumamaqui se orienta, organiza y prepara
para responder a las expectativas futuras del mercado?
No. Se desconoce a ciencia cierta cuáles serán las
expectativas del mercado.
6. ¿La hacienda Pumamaqui tiene clara su función productiva,
económica y social y se organiza administrativamente para
cumplir a cabalidad con la misma?
Medianamente, por lo que no existe una organización
que responda a la misma.
7. ¿Considera usted que su empresa satisface los
requerimientos del mercado?
70
No, cada vez existe mayor demanda que la hacienda no
puede cubrir.
8. ¿Cumple la empresa con los despachos a tiempo a sus
clientes y atiende a satisfacción todas sus necesidades?
No. La hacienda no se abastece para satisfacer todas las
necesidades del cliente.
9. ¿Posee la Hacienda Pumamaqui los recursos de personal,
tecnológicos y de logística necesarios para responder a las
exigencias del mercado?
No, se trabaja mayormente en forma rudimentaria, pocos
recursos tecnológicos y de logística y con personal que ha
aprendido mediante a práctica in situ.
10. ¿Se facilitan las actividades productivas a través de
procedimientos efectivos para cada situación?
No existen procedimientos claramente definidos
11. ¿Conocen los empleados de la hacienda con exactitud
cuáles son sus funciones?
No se tienen funciones definidas para el personal
12. ¿Cuenta la Hacienda Pumamaqui con un manual de
funciones?
No.
13. ¿Cuáles cree usted que son las falencias de la empresa al
no contar con una estructura organizacional y manual de
funciones?
El no encontrarse preparada para afrontar los retos de la
demanda que cada día va en aumento. El empleado pierde
tiempo al no seguir con una rutina específica que le permita
cumplir sus funciones eficaz y eficientemente.
71
Se pierden las oportunidades que ofrece el mercado y se
frena el desarrollo de una actividad que cada día aumenta su
demanda.
14. ¿Cree que es necesario que se reestructure su estructura
organizacional según cada función?
Si, cada empleado debe saber exactamente en qué
consisten sus funciones.
15. ¿De qué manera cree usted que ayudará a la Hacienda
Pumamaqui un manual de funciones con su estructura
organizacional?
El manual de funciones permitirá a cada empleado que
forma parte de su estructura organizacional a delimitar su
accionar en función de potenciar las acciones que se
encuentran a su cargo.
Un manual de funciones permitirá evaluar
permanentemente el desempeño de todos los que pertenecen a
la empresa a fin de eliminar, mejorar o fortalecer procesos que
permitan mejorar la calidad del servicio, tanto en la calidad del
producto como la atención al cliente.
72
