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UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
TRABAJO DE GRADUACIÓN
TESIS
“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (MGA) PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LA MEDIANA EMPRESA
HOTELERA DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR”
PRESENTADO POR: RAFAEL MARCOS HERNÁNDEZ ROSALES SANDRA LILIANA MANCÍA DE SÁNCHEZ ERICK BALMORE RIVERA HERNÁNDEZ
PARA OPTAR AL GRADO:
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SEPTIEMBRE DE 2006
SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTROAMÉRICA
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
RECTOR ING. MARIO ANTONIO RUIZ RAMÍREZ
SECRETARIA GENERAL LICDA. TERESA DE JESÚS GONZÁLEZ DE MENDOZA
DECANO LIC. ADALBERTO ELÍAS CAMPOS BATRES
“TECNOLOGÍA, HUMANISMO Y CALIDAD”
AGRADECIMIENTOS
Agradezco primeramente a Dios todopoderoso, por haberme provisto de mucha
sabiduría y salud para poder culminar con mucho éxito y satisfactoriamente mis
estudios universitarios.
Agradezco también a mi hermana Maria Eugenia por haberme brindado su apoyo
moral como también económico, gracias por haber creído en mí hasta el final de mi
carrera universitaria.
Darle también muchos agradecimientos a mi madre Maria Luz por darme palabras de
aliento que fueron de mucho valor en esos momentos de debilidad y momentos de
presión.
A mis compañeros de tesis Erick y Sandra por haberme dado la oportunidad de
trabajar a su lado y poder salir adelante en cada obstáculo que se nos presento en
este proceso de graduación.
A nuestro asesor de tesis Lic. Juan Carlos Alas Ponce, que siempre tuvo el tiempo
para poder ayudarnos incondicionalmente y de la mejor manera posible, esto con el
fin de ser unos buenos profesionales y poder aplicar exitosamente nuestros
conocimientos a la sociedad salvadoreña.
A todos mis amigos que de una forma u otra, me dieron su apoyo y brindaron su
ayuda sin compromiso alguno, con el único propósito en contribuir a poder culminar
con éxito mi carrera universitaria.
DIOS LOS BENDIGA A CADA UNO DE USTEDES.
RAFAEL MARCOS HERNÁNDEZ ROSALES
AGRADECIMIENTOS
A Dios creador del universo y dueño de mi vida que me permite construir
otros mundos.
A mis padres quienes me infundieron la ética y el rigor que guían mi
transitar por la vida.
A mi esposo y a mi hija Emily por su comprensión durante el tiempo que le
dediqué a este trabajo de Tesis.
A mis hermanos por confiar en mí.
Al Lic. Juan Carlos Alas Ponce, asesor de tesis por su predisposición
permanente y por sus substanciales sugerencias durante la redacción de la Tesis,
por su amistad.
Al Lic. Germán Chicas Ponce, Lic. Rolando Fajardo Zepeda y Lic. Luis
Flores Jurado por ser mi jurado y por su estímulo para seguir creciendo
intelectualmente.
A los protagonistas de este proyecto, Erick Rivera y Marcos Hernández por
su participación activa en el proyecto.
A todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o
participaron en la realización de esta investigación, hago extensivo mi más
sincero agradecimiento.
SANDRA LILIANA MANCIA DE SANCHEZ
AGRADECIMIENTOS
• A DIOS TODO PODEROSO Por llenarme de su gracia y misericordia para brindarme la fuerza y sabiduría que hicieron posibles este triunfo, el cual es para su honra y gloria.
• A MIS PADRES Don José Antonio y Doña Marta Alicia por forjarme desde pequeño con valores familiares y cristianos y por los sacrificios para brindarme una educación cimentada en el amor y unión familiar. • A MI AMADA ESPOSA Gracias Brenda por apoyarme en esta lucha, ser paciente en todo momento y confiar en mí, comprendiendo que el tiempo que no te dedique daría sus frutos. • A MI PEQUEÑITO Mi pequeño Javiercito, tu que acabas de venir a este mundo, te convertiste en mi mayor motivación e impulso para lograr este triunfo el cual me servirá de reto y compromiso para darte lo que te mereces y que llegues muy lejos. • A MI TIA Y FAMILIA EN GENERAL Gracias Tía Nena por apoyarme en toda mi carrera y convertirse en otra madre, muchas gracias Claudia, le agradezco Don Rafa, también a Jaime mi hermano querido por apoyarme, mi linda viejita Chabelita por tus oraciones, Jonathan, Marcos, Valeria, Michelle y Doris, Dios los bendiga. • A MIS COMPAÑEROS DE TESIS Gracia Sandra y Marcos por soportar mis enojos y por luchar juntos para salir adelante con este reto con mucha unión y compañerismo. • A NUESTRO ASESOR Gracias Lic. Juan Carlos Alas Ponce, por ese profesionalismo y dedicación a este trabajo. • A TODO MIS COMPAÑEROS Y AMIGOS Que me apoyaron y que de una u otra forma han participado en mi lucha y han sido ejemplo para continuar mi camino, agradecimientos especiales a mis grandes amigos Katy, Nestor y Heidi.
ERICK BALMORE RIVERA HERNÁNDEZ
ÍNDICE Pág.
INTRODUCCIÓN......................................................................................... i CAPÍTULO I. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA MEDIANA EMPRESA HOTELERA. 1. ANTECEDENTES DEL SECTOR TURISMO Y DE LA INDUSTRIA HOTELERA
1.1. Definiciones de Turismo.................................................................. 1
1.2. Orígenes y evolución del Turismo .............................................. 2
1.3. Tipos de Turismo y Turista............................................................ 7
1.4. Origen y evolución de la Industria Hotelera .................................. 7
1.5. Origen de la Industria Hotelera en El Salvador............................ 11
1.6. Evolución de la Industria Hotelera en El Salvador......................... 13
1.7. Definición de la Industria Hotelera .............................................. 15
1.8. La etiqueta y los buenos modales en la industria hotelera............. 16
2. GENERALIDADES DE LA MEDIANA EMPRESA HOTELERA EN EL SALVADOR
2.1. Concepto de empresa ................................................................... 18
2.2. Clasificación de empresas............................................................ 19
2.3. Características de la Mediana Empresa Hotelera ...................... 24
2.4. Importancia de la Mediana Empresa Hotelera en El Salvador ... 26
2.5. Gremiales, Asociaciones e Instituciones que apoyan a la
Industria Hotelera...................................................................... 29
2.6. Aspectos legales que rigen a los Medianos Hoteles e
Industria Hotelera en general....................................................... 32
2.7. Estructura Organizativa de la Mediana Empresa Hotelera........... 37
2.8. Situación actual de la Mediana Empresa Hotelera e Industria
Hotelera en General.................................................................. 40
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, DISEÑO, MODELO, GESTIÓN, APROVISIONAMIENTO, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. 1. ADMINISTRACIÓN
1.1. Definiciones y definición etimológica de Administración.............. 48
1.2. Conceptos de Administración......................................................... 49
1.3. Características de la Administración.............................................. 49
1.4. Propósito o finalidad de la Administración..................................... 50
1.5. Importancia de la Administración ................................................... 52
1.6. Evolución del Pensamiento Administrativo................................... 53
1.7. Precursores de la Administración.................................................. 54
1.8. Escuela de Administración: Científica y moderna....................... 55
1.9. Principios Administrativos ............................................................ 58
1.10. Proceso Administrativo.................................................................... 61
2. DISEÑO 2.1 . Concepto de Diseño ...................................................................... 65
2.2 . Objetivo de Diseño ......................................................................... 65
2.3 . Importancia de Diseño.................................................................... 65
2.4. Tipos de Diseño.............................................................................. 66
2.5. Características de los Diseños........................................................ 68
3. MODELO 3.1 . Conceptos de Modelo ................................................................... 69
3.2 . Importancia de los Modelos .......................................................... 69
3.3 . Tipos de Modelo ........................................................................... 70
4. GESTIÓN
4.1. Concepto de Gestión...................................................................... 72
4.2. Gestión de Calidad......................................................................... 73
4.3. Modelos de Gestión de Calidad..................................................... 73
4.4. Estructura de la función de calidad en el servicio hotelero........... 76
4.5. Gestión de Calidad en toda la empresa......................................... 77
4.6. Gestión de la Calidad a través de los Recursos Humanos............ 77
4.7. Gestión de la Calidad del Servicio................................................. 82
4.8. Modelos de Gestión en las Empresas............................................ 85
4.9. Gestión de Aprovisionamiento......................................................... 86
5. APROVISIONAMIENTO 5.1. Concepto de aprovisionamiento...................................................... 129
5.2. Objetivos del Aprovisionamiento...................................................... 129
5.3. Importancia de los Aprovisionamientos........................................... 130
5.4. Necesidades de los Aprovisionamientos........................................ 131
5.5. Productos y Materiales que se Aprovisionan................................ 133
5.6. El Circuito y Flujo de Materiales...................................................... 136
5.7. Aprovisionamiento según el tipo de empresa.................................. 137
5.8. Aprovisionamiento y Compras.......................................................... 138
6. PRODUCTIVIDAD 6.1. Concepto de Productividad................................................................ 139
6.2. Importancia De La Productividad........................................................ 140
6.3. Efectividad, eficiencia y eficacia......................................................... 141
6.4. Medición de la Productividad............................................................. 141
6.5. Factores que afectan la Productividad.......................................... 143
6.6. Programas de mejoramiento de la productividad y la
mejora de la calidad ....................................................................... 145
7. COMPETITIVIDAD 7.1. Concepto......................................................................................... 146
7.2. Objetivos.......................................................................................... 147
7.3. Características de la Competitividad.............................................. 147
7.4. Que son las competencias.............................................................. 148
7.5. Factores de la Competitividad ......................................................... 149
7.6 . Ventajas Competitivas ..................................................................... 150
7.7. Competitividad en las Organizaciones............................................ 157
CAPÍTULO III INVESTIGACIÓN DE CAMPO SOBRE EL MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (MGA) PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LA MEDIANA EMPRESA HOTELERA DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR. 1. GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN……………………………. 160 2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN …………………………………... 160
2.1 Objetivo General ………………………………………………………... 160
2.2 Objetivos Específicos………………………………………………….. 161
3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ……………………………... 161 4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ……………………………… 162
4.1 Fuentes de Información……………………………………………….. 162
4.2 Ámbito o alcance de la Investigación ……………………………….. . 162
4.3 Determinación del Universo o Población ……………………………. 162
4.4 Diseño de la Herramienta de Investigación …………………………. 163
4.5 Prueba Piloto ……………………………………………………………. 165
5. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA ENCUESTA …………… 166 5.1 Recopilación de datos………………………………………………... 166
5.2 Limitantes de la investigación………………………………………. 166
5.3 Tabulación y análisis de la información…………………………….. 167
6. MATRIZ VACIADO DE DATOS …………………………………………. 168 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES …………………………… 190
CAPITULO IV DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (MGA) PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LA MEDIA EMPRESA HOTELERA DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR
1. GENERALIDADES ……………………………………………………….... 193 2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ……………………………………… 193 2.1 Objetivo general ………………………………………………………. 193
2.2 Objetivos específicos…………………………………………………. 194
3. IMPORTANCIA DEL MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (MGA) …………………………………………… 194
4. JUSTIFICACIÓN DEL MODELO …………………………………………. 195 5. ESQUEMA DEL MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (MGA) ………………………………………….. 196
6. DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (MGA) ……………………………………………. 197
6.1 ETAPA I. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA MEDIANA
EMPRESA HOTELERA………………………………………………… 197
a) Análisis Situacional…………………………………………………… 197
b) Diagnóstico Situacional de la Mediana Empresa Hotelera………. 199
6.2 ETAPA II. PLANEAMIENTO DEL MODELO DE GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTO ……………………………………………….. 203
1. Descripción…………………………………………………………… 203
2. Objetivos estratégicos………………………………………………. 203
3. Normativa del Modelo ……………………………………………….. 204
4. Establecer o reformular la misión y visión de la organización…… 204
5. Planificación de actividades a desarrollar …………………………. 206
6. Planificación de requerimientos…………………………………….. 206
7. Planificación de canales de comunicación………………………… 207
6.3 ETAPA III. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTO ……………………………………………….. 208
1. Estrategia de consulta a clientes …………………………………… 208
2. Estrategia de gestión de compras ………………………………….. 211
3. Estrategia de volumen óptimo de pedido …………………………. 219
4. Estrategia de gestión de pedido y tiempo de entrega…………….. 224
5. Estrategia de gestión de stock, Inventario y valoración de
existencias …………………………………………………………….. 229
6.3.1 Flujo de procesos y puntos criticos del Modelo de Gestion de
Aprovisionamiento ………………………………………………. 245
6.4 ETAPA VI EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO…………………………. 247
1) Evaluación………………………………………………………………….. 247
2) Seguimiento del MGA…………………………………………………….. 250
7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN …………………………………………… 251 1. Objetivos del Plan de Implementación………………………………….. 251
2. Proceso del plan de Implementación …………………………………… 252
3. Políticas de la implementación…………………………………………… 253
4. Estrategias para la implementación …………………………………….. 254
5. Responsables de la implementación del modelo………………………. 255
6. Seguimiento y control de la implementación………………………….. 255
7. Presupuesto para la implementación del Modelo de Gestión de
Aprovisionamiento (MGA) ………………………………………………. 256
8. Cronograma de Actividades para la Implementación del Modelo
de Gestión de Aprovisionamiento (MGA) …………………………… 257
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………… 258
GLOSARIO………………………………………………………………….. 265
ANEXOS……………………………………………………………………… 271
RESUMEN
El Trabajo de Graduación, contiene en el Capitulo I antecedentes y evolución del
Turismo e Industria Hotelera de El Salvador, así como también aspectos generales
de la Mediana Empresa Hotelera como características y clasificaciones de la
Industria Hotelera, además importancia, marco legal, características, estructura
organizativa, situación actual y perspectivas al futuro de la Mediana Empresa
Hotelera.
Al referirse al Capitulo II, se encuentra el Marco Teórico que contiene conceptos,
características, importancia, objetivos, clasificaciones y aspectos generales sobre las
variables que fundamentan el diseño del modelo las cuales son Administración,
Diseño, Modelo, Gestión, Aprovisionamiento, Productividad y Competitividad.
El Capitulo III, describe la Investigación de Campo que se realizó a la Mediana
Empresa Hotelera de la Zona Central de El Salvador, para determinar objetivos,
justificación, metodología de la investigación, diseño de la herramienta de
investigación, administración de la encuesta y matriz vaciado de datos para la
formulación de Conclusiones y Recomendaciones de la Investigación.
El Capítulo IV, se presenta la propuesta para diseñar el Modelo MGA, definiendo los
objetivos de la propuesta, importancia, justificación del modelo, esquema del MGA,
desarrollo de las etapas del Modelo MGA que incluye Análisis Situacional,
Planeamiento del Modelo, Desarrollo de las Estrategias de Gestión de
Aprovisionamiento y además la Evaluación y Seguimiento del Modelo de Gestión de
Aprovisionamiento, así como también el plan de Implementación.
El Trabajo de Graduación también contiene Glosario de términos, Bibliografía y
Anexos.
INTRODUCCION
Debido a que la competitividad se convierte en un factor determinante dentro de una
economía globalizada, las empresas y organizaciones locales deben buscar
alternativas y herramientas que le permitan maximizar sus fortalezas. De esta
forma alcanzar un nivel competitivo que le permita poder operar dentro de estos
mercados globales, que se hacen difíciles para cualquier empresa que no se
adapta a las exigencias y condiciones de éstos mercados.
Es por ello, que se presenta la tesis titulada “Diseño de un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA) para incrementar la competitividad de la Mediana Empresa Hotelera de la Zona Central de El Salvador”, la cual se presenta como
una herramienta que está diseñada para optimizar la función de aprovisionamiento
que busca incrementar la competitividad de los hoteles del sector. De esta forma
brindará resultados eficientes en la gestión del aprovisionamiento, máxime si se trata
de un hotel, pues la naturaleza o negocio de éste, no le permite carecer de un
determinado producto, que podría ser solicitado por un huésped.
El Cliente valorará, que en su estadía fue atendido de una forma excelente y que
todas sus necesidades fueron satisfechas, compensando al hotel con su preferencia
y aceptación.
A través de la aceptación de los clientes y del prestigio que el hotel obtenga, éste
puede alcanzar un nivel de competitividad favorable y que le permite estar dentro
de cualquier mercado globalizado. Es por ello que el MGA, se convierte en una
alternativa a tomar en cuenta, por el hecho de buscar optimizar los procesos de
aprovisionamiento de una manera completa e integral.
El documento se ha dividido en cuatro capítulos, siendo el capítulo I, el que describe
y presenta los antecedentes y generalidades de la Mediana Empresa Hotelera que
se ubica en la Zona Central de El Salvador. Él cual describe los antecedentes del
Turismo y la Industria Hotelera, características y clasificaciones de la mediana
empresa hotelera, así como su importancia, aspectos legales y situación actual.
El capítulo II, presenta el marco teórico de las variables que componen la propuesta,
abarcando la parte de Administración, Diseño, Modelo, Gestión, Aprovisionamiento,
Productividad, Competitividad, en estas variables se pueden encontrar antecedentes,
conceptos, características, clasificaciones y otros aspectos.
El capítulo III, describe la investigación de campo realizada a la mediana empresa
hotelera de la Zona Central de El Salvador, el cual contiene los objetivos de la
investigación, justificación y metodología de la investigación, así como también la
tabulación de datos y análisis de los resultados, que sirvieron para formular las
conclusiones y recomendaciones.
El último capítulo, que es el IV, contiene la propuesta del MGA, y se detallan los
objetivos, importancia, justificación y esquemas de la propuesta, así también se
presenta el desarrollo de la propuesta y todas sus etapas y el respectivo plan de
implementación del MGA.
Para finalizar, se presenta el glosario de términos técnicos, bibliografía utilizada y
anexos respectivos.
1
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA MEDIANA EMPRESA HOTELERA.
1. ANTECEDENTES DEL SECTOR TURISMO Y DE LA INDUSTRIA
HOTELERA. 1.1. Definiciones de Turismo Turismo es una abstracción, un concepto del cual todos tienen distintas
interpretaciones. Por esta razón existe gran variedad de diferenciaciones, algunas
muy diferentes entre sí, según sea el enfoque que se le dé al concepto, o bien el
ámbito de formación o trabajo de quien las formula, y de la época.
a) Definición según La Organización Mundial del Turismo (OMT)
“Turismo es la suma de relaciones y de servicios resultantes de un cambio de
residencia temporal y voluntario no motivado por razones de negocios o
profesionales”.
a) Definición según Ley de Turismo de El Salvador:1/
“Las actividades que realizan las personas durante sus viajes en lugares distintos
a los de su habitual residencia, por un período consecutivo inferior a un año, con
fines de recreación o descanso”.
Turismo, proviene de tour o turn, derivado del verbo latino tornare que se deriva a su
vez del sustantivo tornus, que significa volver, girar o retornar, en suma quiere decir
ir y volver.2/ El turismo sólo puede existir en un clima de libertad, donde el o los individuos tengan
facultades para decidir por ellos mismos cuando y hacia donde desplazarse se
encuentre en la saturación de escoger entre las opciones de “hacer o no hacer”.
1/Art. No. 2, inciso a, Ley de Turismo, Decreto legislativo No. 889 de fecha 10 de Diciembre de 2005, Asamblea Legislativa de El Salvador. 2/ Manuel Gurría, Di-Bella. Introducción al Turismo. 1ª Ed. México, Editorial Trillas, 1991. Pag 13. ISBN 968-24-4138-2.
2
No puede existir turismo cuando el individuo es obligado, en cualquier forma, a su
desplazamiento.
El carácter temporal del desplazamiento está implícito en el propio origen del
término, que señala como condición el regresar al lugar del cual se desplazó.
1.2. Orígenes y evolución del Turismo3/ Así como el hombre juega por instinto, también el hombre tiene muy arraigado el
instinto del cambio, del movimiento y del desplazamiento. Es algo cuyo origen debe
buscarse en nuestros antepasados; en los hombres primitivos que vivieron cientos
de miles de años antes de aparecer las primeras manifestaciones histórico-
culturales, que datan de apenas 40 mil años.
Es indudable que parte de estos instintos los hemos heredado y conservado hasta la
actualidad; hay quien afirma que la represión de estos instintos ha sido la causa de
diversos problemas de patología psicológica.
El hombre primitivo fue un ser móvil que vivía desplazándose de un lugar a otro.
Siglos después este hombre primitivo domesticó y crió animales que le
proporcionaron de manera más fácil lo que le daba la caza, necesita desplazarse
para pastorear sus ganados. Asimismo, el hombre comenzó a sembrar y producir
parte importante de su alimentación. Pero en algunos años produjo más de lo que
necesitaba, y requirió de otros productos para satisfacer sus nuevas necesidades,
además de intercambiar sus excedentes. Así comienzan los viajeros de negocios.
Durante la Edad media, un nuevo motivo para el desplazamiento humano se agregó
a los ya existentes: los motivos religiosos.
Tanto el cristianismo como el islamismo tenían la creencia de que los fieles, para
ganar el favor del ser supremo, deberían visitar los lugares santos.
En el primero de los casos, la visita a Roma como sede de la Iglesia era obligada;
en el segundo, asistir a la Meca cuando menos una vez en la vida para ganar el
factor de Alá.
3/ Miguel Gorria, Di-Bella. Introducción al Turismo. 1ª Ed. México, Editorial Trillas, 1991. Pag 33. ISBN 968-24-4138-2.
3
Durante esa época, viajar era peligroso, sobre todo en Italia, porque abundaban
asaltantes, taberneros, ladrones y asesinos. Sin embargo, la fuerza de la fe
mantenía la corriente de viajeros.
También la religión fue motivo de otro tipo de desplazamiento humano: las Guerras
Santas, las Cruzadas que mantuvieron un constante fluir de viajeros armados por
diferentes caminos y lugares. Se completa la motivación religiosa con el
desplazamiento de quienes tuvieron a su cargo la expansión religiosa del
cristianismo, es decir, los misioneros que viajaron por todo el mundo conocido hasta
darle fuerza universal a esta creencia.
Con el Renacimiento y los inventos en manos de los navegantes, como la brújula, el
desplazamiento se hizo masivo y además se volvió sumamente arriesgado a causa
de las distancias. Posiblemente el viajero más famosos de la historia fue Marco Polo,
que se desplazó desde su natal Venecia hacia el entonces misterioso oriente, ya que
dar a conocer sus experiencias, cultiva el instinto viajero que se ha heredado de
nuestros antepasados.
Los adelantos de la navegación, el mejor conocimiento de las tierras descubiertas y
conquistadas y la promesa de un rápido progreso hacen populares los viajes, con la
consecuencia natural de un mejor conocimiento entre las diversas culturas y
civilizaciones.
En los siglos XVII y XVIII, los hijos de los nobles, seguidos por los herederos de la
alta burguesía, constituyen los antecedentes de los turistas, sobre todo motivados
por razones de educación. Hacían lo que se denominaba el grand tour, o sea, un
viaje que duraba dos o tres años, a fin de educarse e informase para estar en
posibilidad de realizar después labores diplomáticas, o bien de aplicar en sus
lugares de origen, nuevos métodos y técnicas agrícolas, en el comercio y en la
incipiente industria que estaban más desarrolladas en otras partes.
4
El turismo Moderno4/
El siglo XIX, llamado “El siglo de la luces”, se caracterizó por los notables avances
tecnológicos que permitieron el desarrollo de la comunicaciones y, como
consecuencia, el progreso económico de los individuos que crea la necesidad de
conocer, de saber y de estatus que puede satisfacer el turismo.
El descubrimiento del vapor, como fuerza motriz aplicada a los barcos, permitió el
desplazamiento masivo de personas y mercancías de manera más rápida y
económica de lo que había sido hasta entonces.
El maravilloso invento que independientemente de su influencia como factor
económico, dio un impulso definitivo al desplazamiento de viajeros fue sin duda el
ferrocarril, ya que convirtió a los viajes cómodos y seguros. Popularizó la
transportación, y con los buques de vapor reavivó ese instinto viajero que se
mencionó.
Con el advenimiento del ferrocarril, y conocedor de los instintos e impulsos del
hombre, a un inglés de nombre Thomas Cook se le ocurre organizar en 1841 un
viaje por ferrocarril, partiendo de Lancester a Loughborough. Allí se celebraba un
congreso antialcohólico; en esta excursión de un día, de ida y vuelta, reunió a 570
personas. Con este simple hecho surge el turismo moderno y surge también el
primer profesional de los servicios de viaje, ya que Cook cobró por su realización.
Entusiasmado con este inicio, se transformó en el empresario que concibió y realizó
todo un sistema de funciones y servicios profesionales para viajeros, creando una
empresa administrada por él y sus descendientes, la cual existe hasta nuestros días,
y da empleo a mas de 30,000 personas.
Así, sucesivamente la organización de Cook y su hijo, quien lo siguió en estas
actividades, realizaron muchas y variadas acciones y creó un emporio que contribuyó
en gran medida al desarrollo del turismo mundial.
Las normas que estableció son utilizadas por miles de personas que se dedican a
los viajes y a la transportación de viajeros. Por esta razón se considera a Thomas
Cook el padre del turismo moderno.
4/Manuel Gurría, Di-Bella. Introducción al turismo. 1ª. Ed. México. Editorial Trillas, 1991, Pags. 37-43. ISBN 968-24-24138-2
5
Las guías turísticas, es decir, publicaciones que describen el lugar que se visita;
qué hacer y cómo hacerlo, qué costumbres existen, qué se come o qué museos se
pueden visitar, etc., se vuelven una necesidad, surge entonces en Alemania una
detallada guía de viajes, como resultado de la meticulosa mentalidad teutona. Esta
guía turística, famosa hasta ahora, la fundó el editor Kark Baedeker, y su primera
obra se refirió a la región del Rhin.
El Baedeker, como se conoce a esta guía, ha servido para planear un sin número de
viajes; en la misma se estableció un sistema de clasificación de la calidad de los
establecimientos turísticos, mediante el sistema de asignarles una, dos o tres
estrellas, lo que constituye el antecedente de la clasificación hotelera actual.
Como se dijo anteriormente, los buques de vapor y el ferrocarril permiten una
transportación más económica y más segura, que junto con el desarrollo económico
de las regiones, despierta el interés por visitar distintas partes del propio país o del
extranjero. Como consecuencia de la expansión de las líneas marítimas y
ferroviarias surge la industria del alojamiento y la alimentación.
El punto culminante de la etapa de crecimiento llegó con el invento del motor de
combustión interna, que permite el uso del automóvil y del avión, lo que contribuiría
notablemente a cambiar los hábitos viajeros de la humanidad porque el desarrollo
del transporte masivos creó la necesidad de viajar; para satisfacerla fue necesario
incrementar más el desarrollo de los transportes y, por tanto, de todos los demás
servicios turísticos.
El uso del automóvil, que fue más frecuente cuando Ford logró con su sistema de
producción en serie y ensamble continuo, ponerlo al alcance de las mayorías, trajo
como consecuencia la construcción de carreteras.
En esa época los automóviles se disfrutaban por el solo hecho de manejarlos y
desplazarse con ellos en busca de nuevos caminos; por lo cual las autoridades se
vieron obligadas a planear y construir más y mejores carreteras.
6
Si aceptáramos que los conflictos bélicos tienen algo de positivo, esto sería el
acelerado avance tecnológico. Lo anterior es cierto con las dos últimas guerras
mundiales, la de 1914-1918 y la de 1939-1945, ya que los países en conflicto
buscaban la manera de exterminar al enemigo mediante el desarrollo de los medios
más eficientes posibles para lograrlo. De este desarrollo surgió el avión como
arma de combate en la Primera y en la Segunda Guerra, además se utilizó como
transporte masivo de tropas y pertrechos.
En la época de paz, esta tecnología avanzada se puso al servicio del viajero para
trasladarlo a las regiones que deseara visitar en forma rápida y un tanto económica
en proporción a lo que costaba un largo viaje en trasatlántico.
Este hecho, aunado a que el hombre de la posguerra empieza a disfrutar de más
tiempo libre, de mas días de vacaciones casi siempre pagadas, de mayor poder
adquisitivo, hace que el turismo comience a tornarse masivo. Cada vez mayor
número de personas y sus familias disfrutan de los viajes de vacaciones. Por otra
parte, los países agotados por el conflicto bélico, logran con la captación de divisas
provenientes de los visitantes, un camino para su recuperación económica; por lo
tanto, fomentan y promueven este fenómeno social que se populariza rápidamente.
El desarrollo de la aviación comercial, como medio de transporte requerido por un
mayor número de viajeros, es lo que da una nueva dimensión al turismo, ya que
junto a éste se establece toda una gama de actividades profesionales especializadas
que apoyan al transporte aéreo: pilotos, controladores de vuelos, jefes de tráfico,
despachadores, sobrecargos, etcétera.
Se concluye que todo avance tecnológico, en materia de transportación, desde la
invención de la rueda hasta los transbordadores espaciales, es producto de ese
instinto viajero del individuo.
Al mismo tiempo, el desarrollo consecuente de los servicios de transportación,
alojamiento, alimento y recreación, requiere de la profesionalización de quienes
prestan dichos servicios, con esto surgen las escuelas hoteleras primero, y la de
turismo después, a fin de proveer los recursos humanos necesarios para la
floreciente industria.
7
Muchos países como Suiza, Estados Unidos, España, Inglaterra, México, entre
otros, se preocupan al observar que cada día son más necesarios los servicios
profesionales en el campo de estas nuevas actividades, por lo que establecen
programas de enseñaza turística en sus instituciones educativas o en las creadas
ex profeso , que permitan que los servicios fundamentales, de apoyo, investigación y
planeación, así como el fomento del turismo, queden en manos de auténticos
profesionales.
1.3. Tipos de Turismo y Turista A este respecto, no existe un único criterio a la hora de clasificar los tipos de turismo,
bien porque los destinos objeto de estudio presentan realidades muy distintas, bien
porque los planteamientos metodológicos seguidos por los investigadores no son
coincidentes, de acuerdo con la intención que tenga el turista, o que se persiga al
practicar el turismo, este puede clasificarse de miles de maneras. Se pudieran llenar
infinidad de páginas clasificando el turismo. Cualquiera que sean las causas
turísticas por la que la persona se desplace, estas nos van sugiriendo la clasificación
del mismo. En la siguiente página, se muestra el cuadro No. 1 donde se presentan
las diversas clases de turismo que se pueden practicar.
1.4. Origen y evolución de la Industria Hotelera5/ Las migraciones y los desplazamientos son tan antiguos como el hombre. Ya en el
Imperio Romano era habitual encontrar villas y casas de huéspedes en ciertas
zonas costeras e, incluso, la figura de los “curties” que se encargaban de cubrir
todas las necesidades de los viajeros que recalaban en Roma.
Más tarde, durante el Medioevo y debido al auge de las peregrinaciones, la
hospitalidad entendida como el alojamiento sin ánimo de lucro se convierte en una
de las actividades principales de las órdenes religiosas. Hay que esperar hasta
finales de este período para encontrar los primeros establecimientos regentados por
hombres libres, que ofrecen manutención y hospedaje a cambio de un precio.
5/ Lydia Gonzáles; Pilar Talón. Dirección Hotelera, Dirección y Procesos. 1ª Ed. España, Editorial Síntesis, 2003. Pag 15. ISBN 8477389403.
8
Clasificación del turismo y del turista Cuadro No. 1
Definición Clasificación Turista Internacional Es un visitante internacional que permanece al menos una noche en un medio de alojamiento colectivo o privado en el país visitado.
Turista: Es un visitante que permanece al menos una noche en un medio de alojamiento colectivo o privado en el lugar visitado
Turista Interno Es un visitante interno que permanece al menos una noche en un medio de alojamiento colectivo o privado en el lugar visitado. Visitante internacional: Toda persona cuyo país de residencia es diferente del país visitado; estos incluyen a los nacionales que residen permanente en el extranjero. Visitante interno: Toda persona cuyo país de residencia es el país visitado; pueden ser nacionales de este país o extranjeros. Visitante del día (excursionista): Es el visitante que no pernocta en un medio de alojamiento colectivo o privado del país visitado. Turismo de Descanso y Esparcimiento: Es el que practica la persona que desea vacacionar, descubrir bondades y costumbres de otras regiones, distintas al sitio donde reside. Turismo de Negocio: Es el turismo que practica el hombre de negocios (Comerciantes, profesional o técnico) cuando a desarrollar sus actividades mercantiles o profesionales aprovecha la oportunidad para disfrutar de las bondades climáticas, bellezas paisajísticas y sitios de diversión. Turismo de Aventura: Es el tipo de turismo constituido por programas y actividades con connotaciones de desafío, expediciones accidentadas, la mayoría de las veces para adultos, que incluyen viajes valientes e imprevistos. Ejemplos: escaladas, espeleología, safaris en jeep. Turismo Cultural: Es el turismo constituido por programas destinados a participantes interesados en conocer las costumbres de un determinado pueblo o región. Ejemplos: danza, folklore. Turismo Deportivo: Es el tipo de turismo constituido por programas y actividades con el fin específico de promover la práctica de deportes para aficionados o profesionales. Ejemplos: alpinismo, golf, submarinismo, pesca, windsurf. Turismo de Estudio: Es el turismo constituido por programas y actividades para el aprendizaje, prácticas o ampliación de conocimientos, en los que participan estudiantes y profesores con profesionales locales. Ejemplos: antropología, botánica, cocina, idiomas, fotografía, zoología. Turismo Religioso: Es el turismo constituido por un conjunto de actividades turísticas relacionadas con las creencias y practicas religiosas. El uso de este turismo, por tanto esta ligado a lugares o acontecimientos religiosos. Turismo de Investigación: Es el turismo que consiste en viajes y expediciones para el reconocimiento o estudio, llevado a cabo por instituciones o profesionales interesados en temas específicos. Turismo Gastronómico: Es la afición de satisfacer los gustos que el paladar produce la comida selecta, dando lugar no solo a una serie de viajes para encontrar los manjares agradables, sino que a un continuo intercambio de comidas y bebidas.
Visitante: Persona que visita un país que no es en el que tiene fijada su residencia, por cualquier razón que no sea desempeñar una ocupación remunerada.
Turismo: Es la tendencia natural del ser humano a cambiar de sitio para beneficiarse de las bondades de otros lugares distintos de aquel donde usualmente vive y descansar en un ambiente agradable para esparcimiento y recreación
Fuente: Técnico en Hotelería y Turismo, Tomo I, Eduardo Villena (coordinador), 2003
9
En el siglo XV resurge el termalismo, cuyos beneficios ya habían sido disfrutados
por griegos y romanos. Se trataban de ofrecer descanso y recuperación a los
soldados que volvían de las cruzadas. Así, destaca Baden-Baden en Alemania y,
posteriormente, Bath en Inglaterra. En estos lugares comienza a organizarse
entretenimientos para sus huéspedes, de tal manera que la diversión se convierte
en un motivo complementario al cuidado de la salud, dando lugar a una importante
actividad social.
Ya en el siglo XVIII aparece el concepto de “hotel”, palabra de procedencia francesa,
donde se origina la costumbre de trasladar el lujo de la corte a los distintos enclaves
destino de sus desplazamientos. Las posadas no resultaban apropiadas para alojar
a las personas de la alta alcurnia. En 1794 se inaugura el primer hotel en Estados
Unidos: el City Hotel, en la ciudad de Nueva York, que contaba con unas 73
habitaciones. A finales de este siglo, la revolución del transporte provoca un
incremento importante de los viajes de placer, aún sólo accesibles para los grupos
de mayor poder adquisitivo.
No es hasta mediados del siglo XIX cuando se desarrolla el concepto de la moderna
hotelería gracias a Cesar Ritz, si bien es cierto que fueron importantes las
contribuciones de figuras como Thomas Cook (impulsor de las agencias de viajes y
creador del primer bono de hotel) o Henry Wells, fundador de American Express. Ritz
introdujo innovaciones sustanciales tanto en la gestión como en el equipamiento de
los establecimientos que dirigió. Por primera vez, las habitaciones contaron con
cuarto de baño propio, los servicios de restauración con una cuidada presentación
y los clientes disfrutaron de una atención personalizada derivada de la creación de
fichas que recogían toda la información relevante (cardex). Todo ello varió la
consideración de la profesión, que dejo de ser un vasallaje especializado. La moda
balnearia reaparece con fuerza a finales de este siglo.
El siglo XX se encuentra marcado por la generalización de dos medios de transporte
fundamentales: el automóvil y el avión, así como por la universalización del turismo.
Nace el denominado “turismo de masas”.
10
Desde el punto de vista hotelero, destaca la preeminencia de las fórmulas de gestión
americanas. Si bien es cierto que el origen de la hotelería se encuentra en Europa,
sólo los estadounidenses fueron capaces de evolucionar en consonancia con los
cambios sociales.
La prestación de servicios de las empresas europeas quedó anclada en el pasado.
De este modo, al final de la segunda guerra mundial se produjo el desembarco de
las grandes multinacionales, cuyos planteamientos chocaban frontalmente con los
de la industria continental.
A partir de este momento, y debido a la fuerte competencia, se produce una mejora
de los servicios y, sobre todo, un cambio sustancial en la mentalidad empresarial
basada en la concentración, la innovación en las técnicas de gestión y organización
y la mejora de la calidad de los hoteles europeos.
En España, hasta el auge turístico de finales de los años cincuenta, era posible
diferenciar dos tipos de alojamientos.
Los primeros, se orientaban a las clases más humildes cuyos desplazamientos eran
habitualmente provocados por motivos de salud o trabajo. Se trataba de
establecimientos de pequeña dimensión y bajas prestaciones de tipo familiar. Los
segundos, de mayor categoría y tamaño, ofrecían sus servicios las clases altas
con mayor poder adquisitivo. Normalmente, unos y otros se encontraban situados
en los núcleos urbanos de mayor influencia.
En los años sesenta, y debido al desarrollo turístico experimentado en España,
comienza la construcción masiva de alojamientos hoteleros de grandes dimensiones
ubicados en las zonas costeras de mayor demanda. La falta de control y
planificación propiciaron una expansión caótica de la oferta, que no fue regulada por
parte de las Administraciones Públicas hasta 1965. A partir de este momento, se
instituye un amplio marco legislativo que refleja la alta concientización del sector
público que se ha ido acrecentando hasta nuestros días.
11
Las razones se fundamentan en los desastrosos resultados de la falta de
preocupación anterior: degradación del medio ambiente, masificación, monocultivo
turístico, entre otras.
El traspaso de competencias a las comunidades autónomas marca un hito al
desplazar la responsabilidad normativa. Este hecho produce un acercamiento a la
realidad de la problemática turística en cada región, pero causa una disparidad de
criterios que entorpecen, en cierta medida, la unidad necesaria para competir en los
mercados internacionales.
1.5. Origen de la Industria Hotelera en El Salvador Es indudable que durante y después de la colonia existían lugares de descanso y
hospedaje para las personas que viajaban al país para fines de recreo, comercio o
en transito hacia otras ciudades.
Sin embargo, no se tiene información suficiente sobre el registro de estos lugares
sino hasta la primera década del siglo XX cuando aparecen hoteles y pensiones
familiares precursores de los modernos hoteles de la metrópoli salvadoreña.
El Gobierno de El Salvador, en la década de los años cincuenta, construye un
aeropuerto capaz de atender las diversas naves comerciales de la época, lo que
permitió el incremento en la circulación de visitantes extranjeros.
Entre los primeros Hoteles que aparecieron y que en la actualidad la mayoría de
ellos ya no existen o dejaron de funcionar, se pueden mencionar:6/
a) Hotel Nuevo Mundo
Se consideraba en esa época (1916) el “Hotel más importante de San Salvador El
propietario del Hotel era el Sr. Alexander Porth, un ciudadano Alemán, quién
desde los 15 años había vivido en América Latina. El Hotel Nuevo Mundo estaba
ubicado en la 4ª calle poniente y Av. Cuscatlán, en el mismo lugar que en la
década de los cuarenta y cincuenta estuvo ubicado el Hotel Astoria, en la
actualidad ya no esta funcionando.
6/ Asociación Salvadoreña de Hoteles, web site: http:// www.elsalhoteles.com/esp-historiahoteles.htm. consultado 16-08-2005.
12
b) Hotel Occidental
Durante 1916 se encontraba este Hotel sobre la calle Delgado frente a la
residencia Presidencial. Tenía capacidad para 50 personas y 22 habitaciones. Su
propietario era un italiano de apellido Vignolo, quién logró que este Hotel se
convirtiera en un negocio muy floreciente, este hotel ya desapareció.
c) Hotel Italia
En 1916, este Hotel era considerado como el más antiguo y uno de los de mayor
capacidad y mejor equipado en San Salvador. Estaba ubicado en el antiguo local
del Diario Latino sobre la calle Delgado, entre la 6ª y 4ª Av. Sur.
Fue además uno de los más prominentes hoteles de la ciudad capital. Su primer
propietario fue el Sr. Brown y luego pasó a ser propiedad del Sr. Radaelli, quién
introdujo mejoras en el hotel e inauguró 50 habitaciones. Tenía amplios
corredores y patios, un bar, un gran comedor y amplios dormitorios, actualmente
este hotel ha dejado de funcionar.
d) Pensión Germania
Fue establecida en 1912 por el Sr. Jorge Millenhoff. Estaba ubicada en la 11
avenida norte, entre la calle Arce y la 1ª calle poniente. Ofrecía una excelente y
abundante comida, tenía 30 habitaciones, un amplio salón para festejos. Se
hablaba español, francés, inglés y alemán. Este hotel actualmente ya no funciona.
e) Hotel Hispanoamericano
Estaba ubicado frente a la Plaza Barrios en el año 1922, era un edificio de
madera de cuatro pisos, con más de 60 habitaciones. Su propietario era el Sr.
Luis Jacinto Flores y actualmente ya no opera.
f) Hotel Internacional
Este Hotel fue construido en el año de 1935. Su propietario era Jorge Windeisen.
Tenía 68 cuartos con un anexo ubicado enfrente del Hotel. Actualmente este
hotel dejó de funcionar.
En la década de los 50, y con el auge de la industria turística, los hoteles que
funcionaban en San Salvador no eran suficientes.
13
Y fue entonces que comenzó a mayor escala la industria Hotelera en el país con
la construcción del Hotel El Salvador Intercontinental, el cual abrió las puertas al
público en 1958. Tenía 210 habitaciones. El 1 de abril de 1975 pasó a formar
parte de la Cadena Internacional Sheraton, con el nombre El Salvador Sheraton.
En 1977, se construyó la torre VIP, la cual aumentó su capacidad a 306
habitaciones.
g) Gran hotel
Siguió la construcción del Gran Hotel, de la cadena Jacobson-o´Connors con una
capacidad de 110 habitaciones el cual fue inaugurado en abril de 1964. Pero
debido a la crisis económica que sufrió el país en esa época tuvo que cerrar en el
año de 1979.
1.6. Evolución de la Industria Hotelera en El Salvador A medida que este sector fue teniendo mayor demanda, tuvo un gran crecimiento y
los Hoteles ya no eran suficientes para cubrir esa demanda y entonces comenzó a
tener mayor auge.
En la década de los años 60, es el período en el cual se dieron los inicios del
desarrollo del turismo organizado, creando las instancias oficiales para promoción a
través del Instituto Salvadoreño de Turismo, el cual se encargaba de la elaboración
de proyectos para el fomento y desarrollo del sector. Además el panorama
financiero mejoró para la industria, con la apertura de líneas de crédito, para
promover la inversión turística.
La década de los años 70, fue de auge económico y político no sólo para el turismo
sino también para la industria hotelera, además el desarrollo de la infraestructura
hotelera se vio impulsado por dos factores: primero, la motivación de la iniciativa
privada al identificar la rentabilidad de este tipo de inversión; segundo, los
incentivos fiscales y facilidades de crédito otorgado a dicho sector.
Es así, que se realizan obras de construcción de varios hoteles en la ciudad de
San Salvador, los cuales fueron:7/
7/ Asociación Salvadoreña de Hoteles. web site: http:// www.elsalhoteles.com/esp-historiahoteles.htm. consultado 16-08-2005.
14
a) Hotel Alameda
Posteriormente, se inauguró el Hotel Alameda, propiedad del Sr. Carranza, en el
mes de marzo de 1970, en ese entonces tenía 21 habitaciones. Se construyó la
segunda etapa en 1974 con 80 habitaciones y la tercera en 1978 con 110
habitaciones, actualmente es un hotel de primera clase.
b) Hotel Ritz
El Hotel Ritz fue inaugurado el 29 de noviembre de 1971, con una capacidad de
80 habitaciones. Era propiedad del Hotel Ritz Continental S.A., en 1978 aumentó
la capacidad a 110 habitaciones, este hotel ya no existe.
c) Hotel Camino Real
El 28 de septiembre de 1972 se inaugura el Hotel Camino Real con una
capacidad de 235 habitaciones, perteneciente entonces a la Cadena Western
International, que cambió a Westing Hoteles en 1980. Actualmente se llama
Hotel Real Intercontinental y este es un hotel de lujo de 5 estrellas.
d) Hotel Terraza
Casi al mismo tiempo entra en funcionamiento el Hotel Terraza el 1 de noviembre
de 1972 con 40 habitaciones, siendo propiedad de Hotelera Salvadoreña S.A.,
este hotel actualmente funciona como hotel de primera clase.
e) Hotel Ramada Inn
El Hotel Ramada Inn de la Sra. de Cruz Solís, se inauguró en febrero de 1976 con
26 habitaciones y el Hotel Presidente el 5 de mayo de 1978, siendo administrado
por la cadena Hyatt International bajo el nombre de Hotel Presidente Hyatt.
f) Hotel Novo Apart
El Hotel Novo Apart inicio sus operaciones en abril de 1979. Su propietario era el
Sr. Enrique Salaverría y tenía 26 habitaciones.
g) Hotel Siesta
El Hotel Siesta fue inaugurado el 26 de octubre del mismo año, contaba con 90
habitaciones y su Gerente General era el Sr. Carlos Hirlemann.
15
Para el año de 1979, se da inicio a la crisis política y el clima de violencia en El
Salvador, que desembarco en el estallido de la guerra civil un año después,
difundiéndose la imagen de un país altamente peligroso para los turistas; lo cual
tuvo como consecuencia que se borrara del mapa turístico internacional y El
Salvador, de esta forma el desarrollo del turismo y la construcción de
infraestructura turística, quedo estancada.
Al firmarse los acuerdos de Paz en 1992, El Salvador vio incrementada la
presencia de visitantes extranjeros, brindando un empuje a la actividad turística;
por lo que se hizo necesario crear entes encargados de promocionar y generar
incentivos, para hacer del turismo un rubro altamente competitivo.
Dentro de la industria hotelera existen diversos establecimientos que están
relacionados con el alojamiento de las personas, con el fin de brindarles a las
mismas una variedad de servicios que hagan placentera su estadía en dichos
establecimientos.
1.7. Definición de la Industria Hotelera Dentro de la industria hotelera existen diversos establecimientos que están
relacionados con el alojamiento de las personas, con el fin de brindarles a las
mismas una variedad de servicios que hagan placentera su estadía en dichos
establecimientos. Para poder entender con mejor claridad en que consisten estos
establecimientos, se presenta un concepto referente a dicha industria.
Industria Hotelera:8/
Es el conjunto de empresa que ofrecen diferentes tipos de servicios, para satisfacer
necesidades básicas de los turistas.
El sector hotelero, como se le puede llamar también a la industria hotelera,
comprende todos aquellos establecimientos que se dedican profesional y
habitualmente a proporcionar a las personas mediante precios, con o sin servicios
de carácter complementarios.
8/ Eduardo Villena (Coord.). Técnico en Hotelería y turismo, Tomo I. Ed. 2003, España, Ed. Cultural, S.A. Pág. 15. ISBN 84-8055724-9.
16
Por otro lado, hay que tener en cuenta, que todas estas instalaciones son lugares de
carácter público, esto es, que su condición de accesibilidad no puede ser
determinada por razones de sexo, religión, raza, opinión o cualquier otra razón social
o personal.
En los establecimientos hoteleros pueden distinguirse tres modalidades: Hoteles,
Hoteles-apartamentos y Moteles.
a) Hoteles9/
Son empresas que ofrecen alojamiento, con o sin servicio de comidas o
restaurantes, y otras prestaciones complementarias, y son las leyes y normativas
internacionales y estatales, las que establecen los criterios de clasificación y
requisitos que deben cumplir, para su respectiva calificación.
b) Hoteles-Apartamentos10/
Son aquellos establecimientos que por su estructura y servicios, disponen de las
instalaciones adecuadas para conservación, elaboración y consumo de alimentos
dentro de la unidad de alojamiento.
De una manera más clara se puede decir que son hoteles cuyas habitaciones
disponen de baño, dormitorio y cocina debidamente equipada.
c) Moteles:11/
Son aquellos establecimientos situados en las proximidades de carreteras que
facilitan alojamiento en departamentos con garaje y entrada independiente para
estancia de corta duración y la mayoría de los clientes los utilizan solo por una
noche.
1.8. La etiqueta y los buenos modales en la industria hotelera12/ Tanto en un establecimiento hotelero como en un restaurante, se tiene una finalidad
única y prioritaria: la atención al cliente. Al igual que ocurre en la mayor parte de los
negocios, el cliente es el pilar principal en el que se sustenta una empresa.
9/ Técnico en Hotelería y turismo, Tomo I, Eduardo Villena ( Coord.) Ed. 2003, Editorial Cultural, S.A., Pág. 16 España ISBN 84-8055724-9 10,11/ Técnico en Hotelería y turismo, Tomo I, Eduardo Villena ( Coord.) Ed. 2003, Editorial Cultural, S.A., Pág. 16 España ISBN 84-8055724-9 12/http://www.protocolo.org/gest_web/proto_Seccion.pl?rfID=374&arefid=1276. Consultado 08-09-2005
17
La especialización y la habilidad en la tarea de preparar y servir una mesa, una copa,
la utilización de vajilla, cristalería, los cubiertos, etc. constituyen un factor esencial a
la hora de desarrollar el trabajo.
Un profesional que se desenvuelve de manera ágil y de forma segura entre sus
clientes inspira confianza en el cliente y deja ver su profesionalidad. Estas relaciones
profesional-cliente vienen, en cierta manera reguladas por normas no escritas de
Protocolo Social, y en determinados actos oficiales viene regulado incluso por ley,
Protocolo Oficial o Ceremonial.
El profesional debe tener una visión de conjunto perfectamente clara, y estar atento a
cualquier cosa que pueda ocurrir en el restaurante, hotel o establecimiento de
hostelería.
Temas tan sencillos como la atención por orden de llegada, el trato incorrecto (una
excesiva familiaridad, por ejemplo), etc. puede dar lugar al enfado del cliente, y
seguramente a la pérdida del mismo para siempre.
Un profesional no puede aventurarse a una valoración precipitada de sus clientes,
debe observar y analizar, ser un poco psicólogo para saber cual es el trato que mejor
se puede adaptar a esa persona o grupo de personas. Y sobre todo, se debe
acostumbrar a tener mucha paciencia.
Lo mismo que para cualquier tipo de negocio: el cliente siempre tiene la razón, y
aunque no la tenga hay que dársela. La amabilidad con el cliente nunca debe faltar, y
en casos extremos se avisa al jefe de comedor o maitre, al encargado de recepción
si es un hotel o al encargado de la sala, para que aclare la situación.
Es difícil poder aguantar a determinados tipos de clientes, que protestan por
cualquier pequeño detalle, pero se debe tener la suficiente profesionalidad para
soportar con una sonrisa cualquier situación e imprevisto.
Siempre se aconseja, que en caso de duda, lo mejor es preguntar a los compañeros
o superiores antes de tratar de hacer algo por su propia cuenta que pueda suponer
un comportamiento incorrecto ante el cliente.
18
Es una inmensa gama de detalles que se deben tomar en cuenta a la hora de
atender al cliente, quienes siempre que se sientan satisfechos y a gusto con el trato
que se les de, volverán o recomendarán el lugar.
2. GENERALIDADES DE LA MEDIANA EMPRESA HOTELERA EN EL SALVADOR
2.1. Concepto de empresa A continuación se presentan los conceptos económicos y administrativos de
empresa:
2.1.1 Concepto económico. “Es la unidad económica, social y jurídica en la cual se aplica el proceso de la
administración con el objeto de la obtención de bienes y servicios que cubrirán
las necesidades que demanda la sociedad”.13/
“La empresa mercantil esta constituida por un conjunto coordinado de trabajo,
de elementos materiales y de valores incorpóreos, con el objeto de ofrecer al
público, con propósito de lucro y de manera sistemática, bienes y servicios”.14/
2.1.2 Concepto administrativo
“Es un ente, de carácter público o privado, de naturaleza mercantil o industrial
que integrada por elementos humanos, físicos y financieros, desarrolla en forma
coordinada, varias y diferentes actividades encaminadas a un mismo fin”.15/
13/ Curso de Organización y Métodos; José Maria Melgar Callejas; Editorial: UFG editores, 1º Ed. Pág. 15, El Salvador Año 2003 14/ Código de Comercio de El Salvador, Art. 533, Año 2006, Editorial Jurídica Salvadoreña, Editor Lic. Ricardo Mendoza Orantes, Pág. 107. 15/ Administración de Empresas; Agustín Reyes Ponce, Editorial: Limusa, 43ª Ed. Pág. 73, México Año 2003
19
“La empresa es la unidad social coordinada de manera consciente, compuesta
por dos personas o más que funcionan con relativa constancia a efecto de
alcanzar una meta o una serie de metas comunes”.16/
2.2 Clasificación de empresas Las empresas, son clasificadas por diversas Instituciones ya sean Gubernamentales
o Privadas, las cuales utilizan criterios como: El nivel de ventas, el número de
empleados, los cuales son parámetros universales en todas las empresas.
También es importante destacar que es necesario, tener estas clasificaciones para
poder medir el desempeño de cada sector y de cada tipo de empresa, ya que de
esa forma se pueden obtener datos más exactos.
Dentro de las Instituciones que clasifican a las Empresas, se encuentran a la
Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Empresarial (FUSADES), que se encarga
de preparar estudios y diagnósticos sectoriales que contribuyan al desarrollo
económico y social del país.
También se encuentra la Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP), la cual
aglutina a todas las empresas privadas brindándoles apoyo y asesoría para
contribuir al desarrollo del sector empresarial. Otra institución que clasifica a las
empresas es el Banco Multisectorial de Inversiones (BMI), la cual es una institución
que apoya al sector empresarial con financiamientos y consultorías.
Se menciona el Banco Central de Reserva (BCR), que también cuenta con sus
respectivos criterios para clasificar a las empresas y por último se toma en cuenta a
la Cámara de Comercio e Industria de El Salvador, que es una asociación que
brinda apoyo al sector comercial e industrial, aglutinando a muchos miembros.
A continuación en la siguiente página, se detalla el cuadro No. 2, que muestra los
aspectos que estas instituciones toman en cuenta para clasificar a las empresas en
micro, pequeñas, medianas y grandes:
16/ Administración; Robbins Stephen P., Coulter Mary; 5a. Ed; Prentice Hall; México; Año 1996; Pág. 4; ISBN 968-880-705-2
20
2.2.1 Criterios para la Clasificación de los Hoteles en El Salvador Las diversas categorías de los hoteles esta determinada por la Organización Mundial
de Turismo, con sede en España, dicha organización describe con detalle los
diferentes requisitos que deben cumplir los hoteles.
Clasificación de Empresas según Instituciones Públicas o Privadas Cuadro Nº 2
INSTITUCIÓN MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE FUSADES
Menos de 11 empleados De 11 a 19 empleados, cuyo De 20 a 99 empleados, cuyo De 100 a más empleados y
cuyo activo total no exce- activo total no excede a Activo total no excede a un activo total mayor de
Da de $ 11,423.00 $85,714.00 $228,571.00 $228,571.00
ANEP Menos de 5 empleados De 6 a 19 empleados, De 20 a 99 empleados De 100 a más empleados
BCR Con ventas inferiores a Con ventas mayores a $68,571.00 Ventas mayores a $689,142 Con ventas mayores a
$68.571.00 anuales y con y menores a los $689,142.00 y y menores a $4,571,428.00 $ 4,571,142.00 anuales y
menos de 10 empleados de 11 a 49 empleados y de 50 a 199 empleados de 199 empleados
Cámara de Comercio e De 1 a 10 empleados De 11 a 19 empleados, Total de De 20 a 99 empleados, Total Más de 100 empleados
Industria de El Salvador Total de activos hasta activos desde $11,428.58 hasta de Activos desde $85,714.01 activos desde $ 228,571.54
$11.428.57 $85,714.28 hasta $228,571.42 en adelante
BMI Menos de 11 empleados De 11 a 49 empleados, cuyas De 50 a 199 empleados, y De 199 a más empleados y
cuyo ventas no excedan ventas estén entre $ 68,571.43 ventas entre $ 685,714.30 con ventas mayores de
de $ 68,571.43 y menos de $ 685,714.30 y $ 4,571,428.57 $4,571,428.57 Fuente: Información recopilada en cada Institución por equipo de tesis
En El Salvador también se trata de dar cumplimiento a las disposiciones de la
Organización Mundial del Turismo; pero existen otras clasificaciones hoteleras,
estas se detallan a continuación, de acuerdo a Instituciones y Asociaciones que
regulan y velan por el funcionamiento de los Hoteles
a) Clasificación según la Corporación Salvadoreña de Turismo (CORSATUR) Según CORSATUR, para efectos de diferenciación, los hoteles se pueden
clasificar de acuerdo al cuadro No. 3:17/
17/ Análisis de los principales resultados del Turismo en El Salvador, boletín CORSATUR, 2002
21
CLASIFICACIÓN DE HOTELES SEGUN CORSATUR Cuadro No. 3
CLASIFICACIÒN CARACTERÌSTICAS
Hoteles de Lujo
• Máxima Calidad en el servicio
• Mejor infraestructura
• Excelente ubicación para negocios y
recreación
Hoteles de Primera Clase
• Confortables
• Cumplir con disposiciones arquitectónicas:
Buena situación de las instalaciones,
estacionamiento, vestíbulo, restaurantes,
cafeterías, salones, cocina, talleres, bar,
lavandería.
Hoteles Pequeños • Ofrecen solo alojamiento
• No tienen rigurosos estándares de calidad
Hoteles de lago, playa y montaña
• Ubicación en lugares pintorescos y de
recreación campestre
• Estadía acogedora
Fuente: Boletín CORSATUR AÑO 2002
b) Clasificación según la Asociación Salvadoreña de Hoteles (ASH) De acuerdo a la Asociación Salvadoreña de Hoteles, según acuerdo de Junta
Directiva y con respaldo de sus miembros decidieron clasificar los hoteles en
base al número de habitaciones que tienen éstos, ya que también este es un
criterio que se ocupa a nivel internacional.
Quedando de esta forma el siguiente cuadro:
CLASIFICACIÓN POR NÚMERO DE HABITACIONES18/
Cuadro No. 4
HOTELES PEQUEÑOS Hasta 49 Habitaciones
HOTELES MEDIANOS De 50 a 99 Habitaciones
HOTELES GRANDES De 100 Habitaciones en adelante Fuente: Asociación Salvadoreña de Hoteles
18/ Asociación Salvadoreña de Hoteles, Srta. Morena Torres
22
c) Clasificación Nacional de Hoteles Los hoteles se clasifican en cinco categorías, según los establece el Art. 2 del
Reglamento para la clasificación de hoteles y establecimientos afines, aprobado
el 15 de Mayo de 1963, catalogándolos en función de las comodidades y
servicios que éstos presten a sus clientes, a los cuales les corresponden los
siguientes distintivos:19/
a) Categoría Internacional…………………………….. Cinco Estrellas
b) Primera Categoría…………………………………… Cuatro Estrellas
c) Segunda Categoría………………………………….. Tres Estrellas
d) Tercera Categoría……………………………………. Dos Estrellas
e) Cuarta Categoría…………………………………….. Una Estrella
Los componentes que debe cumplir cada una de las categorías antes de
mencionadas y que las determinan por puntajes establecidos en este reglamento
se mencionan en el siguiente cuadro:
Puntaje por categorías de acuerdo al Reglamento Nacional de Hoteles
Cuadro 5
CATEGORÍA PUNTOS Cinco Estrellas 80-100 Puntos
Cuatro Estrellas 70-80 Puntos
Tres Estrellas 50-70 Puntos
Dos Estrellas 40-50 Puntos
Una Estrella 30-40 Puntos Fuente: Ministerio de Economía, Reglamento para la clasificación de hoteles, Diario Oficial de 1963
d) Clasificación Internacional de Hoteles. Esta clasificación tiene aplicación con vigencia en todos los países, ya que son
estándares mundiales los que se establecen en esta clasificación y que tiene
respaldo por la Organización Mundial de Turismo (OMT), los principales se
muestran en el cuadro 6:
19/ Ministerio de Economía, Reglamento para la Clasificación de Hoteles y establecimientos afines, Acuerdo ejecutivo No. 148. Diario Oficial 103. Tomo 199. Junio de 1963
23
CLASIFICACIÓN INTERNACIONAL DE HOTELES Cuadro No.6
Clasificación Características
Hotel 5 Estrellas
Hotel 4 Estrellas
Hotel 3 Estrellas
Hotel 2 Estrellas
Hotel 1 Estrellas
Salones Superficie de 3.25m2 por No. De Habituaciones
Superficie de 2.75m2 por No. de Habituaciones
Superficie de 2.25m2 por No. de Habitaciones
Superficie de 1.75m2 por No. de Habituaciones
Superficie de 1.25m2 por No. de Habituaciones
Cuartos de Baño
Superficie de 5m2, paredes de mármol, agua caliente y fría, con teléfono
Superficie de 4.5m2, paredes alicatadas, agua caliente y fría
Superficie de 4.m2, paredes alicatadas, agua caliente y fría
Superficie de 3.7m2, paredes alicatadas, agua fría
Superficie de 0.75m2, agua fría
Climatizado
Aire acondicionado y calefacción
Aire acondicionado y calefacción
Aire acondicionado
Ventilación Ventilación
Teléfono
En habitaciones y baños
En habitaciones y baños
En habitaciones
En habitaciones
Uno por planta
Bar
Independiente o en un salón
Independiente o en un salón
En un salón No tiene No tiene
Comida
Variedad de platos, cocina internacional y típica, vinos de reconocido prestigio
Variedad de platos, cocina internacional y típica, vinos.
Tres o más especialidades por grupo de platos
Dos especialidades por grupo de platos
Una especialidad por grupo de platos
Fuente: Enciclopedia de Hoteles y Turismo, Camblence Lambertine vol. I pág.25
e) Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU)
La Industria Hotelera, está clasificada con la siguiente codificación, de la CIIU:
Sección H División 55 Hoteles, Restaurantes, Bares y similares. 551 Alojamiento en Hoteles, campamentos y otros tipos
de hospedajes no permanentes.
24
2.3 Características de la Mediana Empresa Hotelera A continuación se presentan las principales características de la Mediana Empresa
Hotelera:
a) Características Principales de los Hoteles Los estándares de las grandes cadenas hoteleras exigen características
mínimas para otorgar su franquicia y que puedan operar en un determinado país,
siendo sujetos a constantes auditorias por el concesionario de la marca.
Una de estas características es el Full Service (que encierra todos los servicios
que un huésped necesita): habitaciones con televisión, que contenga cable de
acceso a canales internacionales; Internet en todas las habitaciones.
Salas de conferencias, que incluyan Internet, video seguridad exigidos por las
cadenas hoteleras internacionales dueñas de la marca; lavandería de
huéspedes, tienda de conveniencia, gimnasio y otros servicios que se consideren
importantes y que el huésped demande.
b) Condiciones mínimas de infraestructura que deben reunir los hoteles.20/
De acuerdo a la clasificación internacional de hoteles, se deben tener en cuenta
ciertos aspectos mínimos de acuerdo a las siguientes variables:
a) Ubicación estructural del edificio y servicios especiales
• Ubicación alejada de focos de insalubridad ambiental
• Aspecto interior y exterior apropiado
• Ascensor cuando el edificio tenga mas de tres pisos
• Vestíbulo para recepción (lobby)
• Servicio de prevención contra incendios
• Agua corriente en las habitaciones y cuando esto no sea posible,
servicio de lavatorio.
20/ Tesis: Diseño de un sistema de equipos autodirigidos en la gestión del talento humano; Isabel Estrada, Carlos Flores, Romero Haydee, UFG, 2004.
25
b) Clima artificial
• Puertas y ventanas con sus vidrios completos a fin de evitar filtraciones
de aire.
c) Instalaciones sanitarias
• Instalación completa de baño para cada diez habitaciones.
• Los dormitorios sin baño anexo deberán tener lavatorio o servicio
equivalente en cada uno.
• Los servicios higiénicos del personal deberán estar separados de los
que usan los clientes
d) Mobiliario y decoración de las habitaciones
• Sencillo: cama, mesa de noche, closet o ropero, silla y espejo.
• Doble: cama matrimonial o dos camas, mes de noche, closet o ropero,
mesa, dos sillas y espejo.
• Ropa de cama, compuesta de dos sabanas, fundas, colcha lavable y
toallas, todo en buen estado.
e) Instalaciones de cocina, comedores, bares y restaurantes.
• Proporcionar como mínimo de alimentación, un desayuno completo de
café con leche y pan tostado con mantequilla
f) Servicios generales de atención.
• Recepción organizada
• Servicio de timbres en buen estado de funcionamiento
• Un aparato telefónico en la recepción como mínimo, un fichero
g) Servicios de mantenimiento, limpieza y ropería
• Una camarera para cada quince habitaciones
• Un empleado para limpieza por cada veinte habitaciones
• Los empleados correctamente vestidos
• Depósito de ropa limpia
• Cambio de ropa de cama, una vez por semana para los huéspedes.
• Cambio de toallas cada tres días, y siempre que halla cambiado de
huéspedes.
26
• Mantener todas las dependencias del hotel, la pintura, el mobiliario y
utensilios en general en perfecto estado de conservación, limpieza e
higiene, contando con servicio permanente de extracción de basura
h) Condiciones Higiénicas y Sanitarias
• Exhibición de la autorización sanitaria de la dirección general de
Sanidad.
• Las condiciones que se refieren a cocina, comedor, restaurantes y todo
lo relacionado con los alimentos, no se harán efectivos para aquellos
establecimientos de cualquier categoría que están destinados
exclusivamente al alojamiento, exceptuándose los hoteles de
categoría internacional, los que deberán reunir la totalidad de ellos
para ser clasificados como tales.
2.4 Importancia de la Mediana Empresa Hotelera en El Salvador En El Salvador, la industria hotelera ha ido evolucionando y contribuyendo en los
ámbitos económicos y sociales en forma aceptable, esto se traduce como una
comprobación del protagonismo dentro de dichas áreas, al generar fuentes de
empleo, fortaleciendo además la reactivación económica, para un crecimiento más
dinámico y auto sostenible del país.
2.4.1 Importancia Económica Con la apertura de mercados, el inmenso proceso de la globalización, la
reconversión industrial, entre otros; las perspectivas actuales de la industria
hotelera son bastantes prometedoras, debido al constante movimiento de personas
que llegan al país con fines de negocios o placer.
La industria hotelera se encuentra en un período de auge, gracias a que empresas
extranjeras han realizado alianzas con hoteles nacionales, dando como resultado
que los hoteles ofrezcan sus servicios con calidad y dedicación, a través de
procesos de constante mejora y especialización, que les permita mantenerse
compitiendo con empresas que actualmente se desenvuelvan en este rubro.
27
La incidencia de la industria hotelera, contribuye al crecimiento económico del país,
ya que genera fuentes de empleo, mejora el nivel de vida de la población; y por
ende, en el año 2004 el sector restaurantes y hoteles contribuyó con 3.16 % al
Producto Interno Bruto (PIB) de El Salvador, que representa 258.2 millones de
dólares y para el 2005 con 263.4 millones de dólares aportando el 3.14% del PIB.21/
Según el boletín estadístico de CORSATUR, para el año 2005, ingresaron a El
Salvador 1,154,386 turistas y gastaron mas de 644.2 millones de dólares, llegando
a representar el 3.8 % del PIB, representando esto el 19.5% de crecimiento en
los visitantes a tierras Salvadoreñas con respecto al año 2004. Y en términos
monetarios representó un incremento real de 219.5 millones de dólares con
respecto al año anterior,22/
También se puede apreciar un crecimiento de visitantes y turistas, ya que solo en el
año 2005 se registran 1, 154,386 turistas los cuales estuvieron un promedio de 6
días en el país, lo que es mas importante gastaron un promedio de $ 91.6 diarios lo
cual representa un estimulo muy grande a la economía.22/
Además en el año 2005 la tasa de ocupación hotelera aumentó en un 6.6% en
comparación al año 2003, y en un 7% con el año 2004.22/
Para tener una mejor idea de lo anterior, solo basta con comparar los siguientes
datos que CORSATUR manejó con respecto a otros productos tradicionales durante
el año 2005, como se muestra el cuadro No. 7.22/
Contribuciones al PIB, por sectores tradicionales ($ U.S Millones)
Cuadro No. 7
AÑO TURISMO CAFE AZUCAR CAMARÓN
2003 372.9 105.0 47.0 11.00
2004 424.7 123.0 37.0 5.0
2005 644.2 165.3 N/D N/D Fuente: Boletín Informativo CORSATUR 2005
21/ Revista Trimestral BCR, Abril-Mayo-Junio; 2006, web site: http://www.bcr.gob.sv 22/ Boletín informativo, Año 2005, CORSATUR
28
Basta comparar estos datos para apreciar que el turismo a pesar de no estar
desarrollado altamente es un pilar fundamental para generar crecimiento económico,
solo por el mismo hecho de generar más de la mitad de los ingresos que formaron
los productos tradicionales.
También se debe tomar en cuenta el Tratado de Libre Comercio entre Estados
Unidos-Centroamérica-Republica Dominicana, como una oportunidad grande de
desarrollar el Turismo, ya que según datos de dirección general de inmigrantes, el
año 2005, solo de los Estados Unidos ingresaron al país 236,936 turistas
norteamericanos representando un 20.5 % de todos los visitantes de todos lo
países23/.
Concientes de la participación hotelera en la economía nacional, y tomando en
consideración su efectividad y creciente importancia en el sector turístico del país,
se debe enfatizar, en mejorar las ventajas competitivas en los hoteles, de manera
muy ordenada como fuente generadora del progreso económico y nuevas
oportunidades de negocios; y posibilidades de inversión tanto nacional como
extranjera, fortaleciendo cada vez más al ámbito económico a través de la continua
obtención de saldos favorables de las divisas en la balanza económica de nación.
2.4.2 Importancia Social Toda empresa tiene una incidencia en el bienestar social no importa cual sea su
actividad (comercial, industrial o de servicio), esto se debe a que ellas contribuyen a
la disminución de la tasa de desempleo de la población económicamente activa, ya
que se traduce en ingresos monetarios para los trabajadores, los cuales podrán
mejorar sus niveles y estándares de vida y satisfacer las necesidades del mismo
(educación, salud, alimentación, vivienda).
23/ Boletín informativo, Año 2005, CORSATUR
29
La Industria Hotelera como ente generador de servicios requieren de una fuerza de
trabajo e insumos para poder operar las exigencias del mismo, apoyándose en la
fuerza humana, permitiéndose así que se dinamicen y mejoren los servicios
prestados a los usuarios, generando con ello una cohesión social entre oferentes y
demandantes.
2.5 Gremiales, Asociaciones e Instituciones que apoyan a la Industria Hotelera.
Las principales gremiales, que aglutinan y que apoyan a la Industria Hotelera son las
siguientes:
a) Corporación Salvadoreña de Turismo (CORSATUR)24/
CORSATUR es la institución gestora del desarrollo turístico del país. Sus
acciones están orientadas hacia la coordinación de esfuerzos intersectoriales que
buscan contribuir a que el sector se convierta en una de las principales fuentes
generadoras de empleo e ingresos que conduzcan al mejoramiento de las
condiciones de vida de la población, en forma sostenible.
CORSATUR apoya a otras instituciones, públicas y privadas, en la promoción del
rescate de los valores naturales, culturales e históricos del país con la finalidad de
convertirlos en atractivos turísticos.
CORSATUR es una entidad joven, nacida el 25 de Julio de 1996, por medio del
Decreto Legislativo Nº 779. Uno de los objetivos estratégicos de la organización,
es gestionar el establecimiento de un marco regulatorio básico que permita el
desarrollo de las actividades turísticas dentro de un ámbito ordenado, seguro y
confiable.
24/Corporación Salvadoreña de Turismo, CORSATUR
30
b) Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador25/ Fue creada el 28 de octubre de 2003 con la visión de ser una asociación
sostenible y representativa que ofrezca servicios de calidad y contribuya al
desarrollo turístico, y como su nombre los señala, aglutina a los pequeños
hoteles que posean menos de 50 habitaciones, y además dependen de una
Organización regional, como lo es la Asociación de Pequeños Hoteles de
Centroamérica, la cual tiene presencia en todos los países de Centroamérica, a
través de las Asociaciones de cada país.
Objetivo: Impulsar el desarrollo de acciones solidarias que contribuyan a fortalecer la
competitividad y la sostenibilidad de los Pequeños Hoteles de El Salvador.
c) Asociación Salvadoreña de Hoteles (ASH)26/
La ASH como una entidad apolítica, no lucrativa ni religiosa, fue fundada en la
ciudad de San Salvador, El Salvador el día 26 de Septiembre de 1996, con el fin
de establecer filiales en todo el territorio de la república y fuera de ella, ayudando
al fortalecimiento de las relaciones entre hoteles, cooperación con entidades
públicas y privadas para desarrollar actividades turísticas, así como de unificar el
sector hotelero, constituyéndose por tiempo indefinido.
c.1) Visión
Ser la agremiación representativa de El Salvador, que provea valores agregados
a sus afiliados y ser líderes del sector turístico.
c.2) Misión
Agremiar y representar a los empresarios de la industria hotelera de El Salvador,
uniendo esfuerzos que contribuyan a su competitividad y al desarrollo sostenible
del sector turístico.
25/Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador 26/ Asociación Salvadoreña de Hoteles, Srta. Torres http://www.elsalhoteles.com/
31
c.3) Políticas
Con el establecimiento de Políticas, buscan tener acciones encaminadas a
establecer pautas que les permita desarrollar su función de la mejor forma.
Algunas de estas políticas son las siguientes:
• Apoyar a nivel nacional la hotelería
• Crecer el patrimonio de la Asociación
• Contribuir al mejoramiento de la competitividad de los Hoteles afiliados
• Participar en la formulación y desarrollo de los planes sectoriales del
gobierno.
• Fijar posiciones y pronunciarse sobre los problemas que afectan al sector,
fomentando la participación de los asociados en la formulación de
criterios
• Incrementar el número de afiliados a la Asociación
• Asumir una posición neutral en la solución de problemas entre los
afiliados, cuando sea imperativo tomar posición, primero el interés general
sobre el particular.
• Promover la conservación del medio ambiente entre los afiliados
• Fomentar la ética y la competencia leal entre los Hoteles de El Salvador
• Proponer por la profesionalización de los Directivos y empleados de los
Hoteles.
c.4) Fines Son los objetivos que se trazan o lo que pretende alcanzar a mediano, a
corto y largo plazo dentro del sector hotelero, estos fines son los siguientes:
• El Desarrollo del Turismo en El Salvador
• El Fortalecimiento de las relaciones entre hoteles
• Presentaciones de bloques unidos para la consecución de sus fines
• Cooperación con otros organismos o entidades públicas o privadas para
desarrollar actividades turísticas.
32
• Organizar y ejecutar obras de carácter social y cultural en beneficio del
turismo
• Editar y hacer publicaciones para dar a conocer los diferentes hoteles en
el exterior y promocionar eventos especiales de cada hotel a nivel
nacional.
c.5) Ventajas Las ventajas que se obtiene al ser miembro de la ASH, es estar en la
publicación de su página Web donde se anuncian las promociones especiales
que cada hotel ofrece al huésped, forma parte de la página Web de la Prensa
Gráfica (Sección Distrito 15), como también en la página Web de
CORSATUR, y en los buscadores más conocidos del mundo; además se
realizan promociones de ferias y eventos nacionales, internacionales y
europeos, capacitaciones a los empleados conforme a las necesidades del
hotel, participación en ferias nacionales e internacionales, anuncios en los
periódicos sobre promociones que ofrecen los hoteles en semana santa,
fiestas agostinas y fiestas navideñas, estar en la guía de hoteles (la
distribución se hace en las embajadas, centros turísticos, ferias, hoteles a
nivel nacional como internacional, etc.).
La Asociación Salvadoreña de Hoteles es miembro de CORSATUR (como a
través de CASATUR socios de ANEP), socios de la Federación de Hoteles de
Centroamericana y de la Federación Latinoamericana de Asociaciones de
Hoteles y Restaurantes.
2.6 Aspectos legales que rigen a los Medianos Hoteles e Industria Hotelera en general
Siendo el aspecto jurídico, el que regula y normaliza la actividad económica en
general, es natural que esté incluido en la industria hotelera.
Es por ello, que existen leyes que son aplicadas para la correcta operación de las
empresas hoteleras en El Salvador, siendo las principales:
33
a) Ley de Fomento de la Industria Hotelera. Aquí se especifica la normativa, que regula todo lo concerniente al turismo y la
industria hotelera, creada mediante el Decreto Legislativo No. 367 de fecha 28
de Junio de 1967 y publicada en el Diario Oficial del día 29 de Junio de 1967.
Teniendo como principales artículos, que son concernientes la industria hotelera:
Art. 1.-El objeto de la presente Ley es el fomento de las empresas que se
dediquen a actividades relacionadas con la explotación de la industria turística,
tales como el establecimiento y operación de hoteles, moteles, hoteles de
apartamentos, restaurantes, agencias de viajes y cualesquiera otras que tengan
por finalidad la prestación de un servicio turístico.
Art. 2.-Créase el "Sistema Nacional de Turismo", que se denominará "El Sistema",
y el cual estará integrado por todas las empresas que sean calificadas como
miembros del mismo por el Instituto Salvadoreño de Turismo, que en esta Ley se
denominará simplemente "El Instituto".
Art. 3.-Formarán parte del Sistema:
a) Las Empresas que a la fecha de vigencia de esta Ley estuvieren explotando
alguna de las actividades a que se refiere el Art. 1 y fueren calificadas como
miembros por el Instituto.
b) Las empresas que en el futuro se establecieren con el mismo fin y obtuvieren
la respectiva calificación.
c) Aquellas empresas que el Instituto considere que obligatoriamente deben
pertenecer al Sistema.
Art. 4.-Las empresas que deseen pertenecer al Sistema, conforme al artículo
anterior, deberán presentar solicitud escrita en tal sentido, al Instituto, en la que
se expresará la actividad turística a que se dedica o desea dedicarse la empresa,
el lugar y jurisdicción en que está instalado o se instalará el establecimiento, el
monto de la inversión hecha o por hacerse, el número de empleados y
trabajadores y la categoría en que pretende ser calificado.
34
b) Código de Comercio Todos los deberes profesionales de los comerciantes que ejercen actividades
mercantiles están especificados en el código de comercio, es por ello que el
artículo 424, establece que ninguna empresa mercantil podrá funcionar sin estar
matriculada.
Todos aquellos comercios que funcionen sin estos requisitos serán cerrados por
la alcaldía del lugar, previo señalamiento de un plazo que no sea inferior a quince
días, ni superior a treinta para presentar su solicitud de matrícula. El código de
comercio establece que todos los negocios deberán estipular, por lo menos una
vez al año, la situación económica de la empresa; que se demostrará mediante la
presentación de la situación financiera y económica con los balances generales,
estado de perdidas y ganancias. También regula la competencia desleal de las
empresas. En el Art. 92, establece la formación de la reserva legal que es un
instrumento que puede ser deducido del impuesto sobre la renta y que la cantidad
destinada neta y el límite legal de dicha reserva será la sexta parte del capital
social.
c) Código Tributario. El código contiene los principios y normas jurídicas aplicables a todos los tributos
internos bajo el control de la administración tributaria. En el Art.32 de este código
establece que toda persona natural o jurídica actuará por medio de quienes
ejerzan su representación legal, en el Art. 33 establece que para efectos del
cumplimiento de las obligaciones tributarias los individuos naturales o jurídicos se
identificaran con nombre y apellido o razón social conjuntamente con el número
de identificación tributaria que disponga la dirección general de impuestos
internos. También en la sección cuarta Art. 91 de este código establece la forma
de presentación de las declaraciones tributarias dentro de los plazos estipulados
y en el Art. 92 la utilización de los formularios para la presentación y pago de los
impuestos.
35
En la sección séptima, artículos del 129 al 132 obliga a los contribuyentes
naturales o jurídicos a presentar al final de cada período la opinión relacionada
con el cumplimiento de las obligaciones tributarias del contribuyente, emitida por
un profesional de la contaduría pública llamado dictamen fiscal, exponiendo sus
características, requisitos generales, plazos a presentación y las personas que
están obligadas a presentarlo a la dirección general de impuestos internos.
En la sección octava artículos del 139 al 143. Se obliga a los contribuyentes a
llevar la contabilidad formal, registros especiales para establecer su situación
tributaria de conformidad a lo que dispone este código, registros de control de
inventario que reflejen clara y verazmente su real movimiento, su valuación,
resultado de las operaciones y el valor efectivo actual de los bienes inventariados,
así como la descripción detallada de las características de los bienes que permita
individualizarse e identificarlos.
d) Ley del Impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de Servicios ( Ley de IVA)
De acuerdo al art. 28 de la Ley de IVA, son contribuyentes todos aquellos, que
tengan ventas anuales superiores a ¢ 50,000.00 o su equivalente a $
5,714.28, o que posean un monto de activo superior a ¢ 20,000.00 o su
equivalente a $ 2,285.71. Por consiguiente y en base a estos requisitos, las
medianas empresas hoteleras se convierten en contribuyentes de este impuesto.
e) Ley de Impuesto sobre la Renta Según lo expresado en el artículo 92 de la Ley de Impuesto sobre la Renta,
están obligados a declarar:
• Las personas naturales domiciliadas con rentas superiores a ¢
22,000.00 o su equivalente a $ 2,514.29 en el año.
• Todas las Personas Jurídicas.
• Los sujetos que están obligados a llevar contabilidad formal.
36
f) Ley de Turismo Con la aprobación de la ley de turismo en El Salvador, que entró en vigencia a
partir del 18 de Enero del 2006, proporcionará un mayor desarrollo para el
sector de una manera estructurada y dotará al país de recursos con la
promoción de éste en el exterior.
Esta Ley, abarca a todas las empresas turísticas que se definen en el art. 2
inciso G, las cuales se definen como: las que ofrecen y prestan servicios a
turistas en las áreas de información, transporte, alojamiento, alimentación y
recreación.
El país, en los últimos años ha visto que tan importante es el sector turismo y
que en tiempos anteriores había sido descuidado o no se le daba la
atención necesaria como un pilar muy importante para mejorar la economía
del país, es por eso que con la nueva ley de turismo se pretende generar
mejores condiciones para las industrias y garantizar a los visitantes una estadía
placentera y con un buen servicio por parte de las empresas dedicadas a este
rubro.
La Ley de Turismo tiene por objeto fomentar, promover y regular la industria y los
servicios turísticos del país, prestados por personas naturales o jurídicas
nacionales o extranjeras.
Los artículos 20 y 21 de la Ley de Turismo, establecen los beneficios e incentivos
para fomentar la Industria Turística, y por ende la Industria Hotelera, estos
beneficios son:
a) Inclusión en el catálogo de la oferta turística de El Salvador que al efecto
prepare CORSATUR.
b) Información y respaldo de la Secretaría de Estado ante las diversas oficinas
gubernamentales, cuando el interés turístico nacional lo amerite.
c) Apoyo de la Secretaría de Estado cuando sea solicitado por gremiales del
sector y sea en beneficio del sector turístico nacional.
d) Participación en candidaturas para el otorgamiento de premios y
reconocimientos de la industria turística que sean realizados por la Secretaría de
Estado.
37
e) Apoyo a las entidades y organismos gubernamentales o privados en la
creación de parques nacionales o áreas naturales protegidas, cuando ello tenga
verdadero alcance turístico.
2.7 Estructura Organizativa de la Mediana Empresa Hotelera La estructura organizativa de los hoteles depende de la magnitud de las
operaciones que cada uno de estos posee, tales como las características físicas
del edificio, número de empleados y los diferentes tipos de servicio que proporcionan
a los clientes, tomando en consideración lo antes mencionado, todo ello sirve de
base para ser adaptado el organigrama que los medianos hoteles poseen.
Básicamente las funciones principales en una empresa hotelera es la de brindar a
sus huéspedes: alojamiento y seguridad, así mismo brindar otros servicios durante
su estadía dentro de los cuales podemos mencionar: aire acondicionado, televisión,
radio, servicio telefónico, baño, restaurante y bar y piscina.
A continuación se detallan los principales departamentos de un Hotel.
a) Junta de Accionista. Tiene la potestad de dirigir, modificar y establecer
normas y políticas para el funcionamiento óptimo del hotel y de decidir
sobre inversiones y alianzas.
b) Gerente General. Es el representante del hotel ante los clientes y
proveedores. Recibe por parte de los accionistas, el poder de autoridad y
responsabilidad en las actividades diarias que los empleados realizan,
además fija planes de acción y objetivos generales para el hotel, con el fin de
conseguir el óptimo rendimiento de los recursos materiales y humanos del
hotel.
c) Departamento de Recepción y habitaciones. Son los responsables de
recibir al huésped y darle la bienvenida, administra las habitaciones y
maneja las quejas de los clientes. Además, controla y proporciona los
servicios al huésped, desde que entra hasta que sale del hotel.
38
d)Departamento de Finanzas. Son los responsables de llevar al día los
aspectos financieros del hotel, preparar estados financieros, preparar el
programa mensual de pagos a empleados, proveedores, programación de
compras y elaboración de presupuestos, es decir es el encargado de
responder ante las autoridades fiscales y gubernamentales y todos los
tramites legales exigidos al hotel.
e) Departamento de Bebidas y Alimentos. Se encargan del
mantenimiento, abastecimiento y suministro en el servicio de comidas y
bebidas, manteniendo y verificando el control de calidad de los mismos,
además controla la bodega o almacén del hotel.
f) Departamento de Mercadeo y Ventas. Se encarga de la promoción e
imagen del hotel ante clientes nacionales e internacionales, además buscan
la forma de cómo atraer más turistas y visitantes al hotel y se encargan de
lanzar promociones y eventos en el Hotel. También lleva el control de las
ventas y el registro de huéspedes que visitan el hotel.
g) Departamento de mantenimiento. Es el responsable del buen estado de
las instalaciones, equipos de aire acondicionado, equipos de comunicación,
iluminación, calefacción y todo lo que tiene que ver con las reparaciones de la
infraestructura del hotel.
h) Departamento de seguridad: Se encarga de la seguridad del hotel y de
los huéspedes, así como también de todos los empleados del mismo. Debe
velar por el orden y seguridad en los eventos que realiza el hotel.
A continuación, en la siguiente página se muestra el organigrama de una mediana
empresa hotelera.
39
Organigrama No. 1 Estructura Organizativa de un hotel mediano
Fuente: Elaborado por Equipo de tesis, información proporcionada en Hotel Siesta y Hotel Confort Inn San Salvador.
JUNTA DE ACCIONISTAS
DEPTO. DE FINANZAS
DEPTO. SEGURIDAD
DEPTO. DEMANTENIMIENTO
DEPTO. MERCADEO
DEPTO. DE BEBIDAS Y ALIMENTOS
DEPTO DE RECEPCIÓN Y HABITACIONES
Contabilidad, Presupuestos,
Planillas
GERENTE GENERAL
Compras
Portería y Vigilancia Mantenimiento
Ventas y Cobros
Promoción e Imagen
RestauranteBodega o almacén
Cocina
Camarería y Limpieza
Atención al cliente Conserjería
40
2.8 Situación actual de la Mediana Empresa Hotelera e Industria Hotelera en General.
En la actualidad los hoteles ya no se basan en el pasado. El fenómeno del viajero
empresarial, el aumento del turismo y la competencia en la industria de los viajes
han conducido a una reevaluación de lo que quieren los huéspedes y lo que el
hotel puede ofrecer. Esto ha provocado mayor atención a los detalles y un
ambiente estimulante.
Los hoteles se han visto en la obligación de actualizar su infraestructura y a
regirse por reglas internacionales, que les permite estar a la altura de la industria
hotelera mundial.
Estas exigencias lo han llevado a mejorar sus servicios y a ampliarlos de acuerdo
a las diversas culturas que deben atender, obligándolos de esta manera a
modernizarse y a suscribir convenios internacionales mediante las franquicias,
logrando brindar servicios de calidad mundial y estandarizar los procesos de
atención a los clientes.
El hotel ha evolucionado desde su antigua función simple de centro hospitalario
hasta convertirse en una función de instalaciones diversas: salones de bailes,
salas funcionales y centros de acondicionamiento físico.
En El Salvador, al año 2005 se contabilizaban un total de 270 Hoteles distribuidos
en todos los apartamentos del país, ubicándose el mayor numero de ellos en el
departamento de San Salvador, según CORSATUR, como se puede ver en el
cuadro No. 827/
En la siguiente página se muestra el cuadro No. 8 de Hoteles y Habitaciones por
departamento para el año 2005.
27/ Boletín Informativo 2005, CORSATUR
41
NÚMERO DE HABITACIONES Y HOTELES POR DEPARTAMENTO GEOGRÁFICO PARA EL AÑO 2005
Cuadro Nº 8
Departamento Nº Habitaciones Nº Hoteles
Ahuachapán 231 27
Santa Ana 432 34
Sonsonete 595 31
La Libertad 651 30
San Salvador 2,113 65
La Paz 511 10
Cabañas 0 0
Chalatenango 211 18
Usulután 189 13
San Vicente 0 0
San Miguel 509 17
Morazán 67 7
Cuscatlán 46 6
La Unión 202 12
TOTALES 5,757 270 Fuente: CORSATUR, Boletín Estadístico, Año 2005
Actualmente El Salvador cuenta con 5,757 habitaciones y 270 hoteles distribuidos
en todo el país en las categorías de hoteles de ciudad, hostal, casa de huéspedes,
aparta-hotel, hotel de montaña, hotel del lago, cabañas, de playa, y alojamiento
rural.28/
Además el país cuenta con una gran gama de Hoteles de Montaña, de Playa y por
supuesto en la zona metropolitana, donde los visitantes tienen acceso a una
diversidad de ofertas y diversión.
28/ Boletín Informativo, Año 2005, CORSATUR.
42
2.8.1 El CAFTA-DR Estados Unidos-Centroamérica-República Dominicana incentivará al turismo29/
Con la entrada en vigencia del CAFTA-DR con Estados Unidos y República
Dominicana se espera un mayor aporte a la industria del turismo en El Salvador
que está surgiendo en estos últimos años, en un comunicado de noticia por parte
del diario de hoy de El Salvador hace mención lo siguiente:
El Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos (TLC) dará un impulso a la
inversión en el rubro turístico y promoverá un incremento en el turismo de
negocios.
Esto demuestra que en el país se puede generar diversas clases de turismo, y uno
de ellos es el turismo de negocios que está encaminado para aquellos
inversionistas de otras regiones en conocer y poder hacer inversiones como son la
creación de nuevas cadenas de hoteles que operen en nuestra región, esto al
mismo tiempo generará mas empleo y competitividad con otros países que están
mas desarrollados en el área de turismo.
Por otra parte se está trabajando en otros proyectos, el establecimiento de un
departamento de investigación, con el fin de conocer mejor a los hombres de
negocios extranjeros.
También se estudiará una estrategia para posicionar al país como un centro de
atracción de convenciones.
Como se puede observar el país está tomando un rumbo nuevo en relación a
promocionar el país, se está creando un ambiente de mucho trabajo y confianza
que pueda atraer tanto a inversionistas extranjeros como a turistas en donde se
sientan con mucha seguridad y libertad de conocer los lugares atractivos de El
Salvador.
Con la Ley de turismo, el país tendrá el respaldo que ayudará a generar más
competitividad en el sector y será un foco de atracción turística para todos los
turistas e inversionistas que desean trabajar y conocer más acerca de El
Salvador.
29/ http://www.elsalvador.com/noticias/2005/08/05/negocios/neg1.asp Publicada 4/agosto/2005
43
2.8.2 Globalización en la Industria Hotelera30/ Como fenómeno del momento, no es otra cosa que la búsqueda de un mercado
universal donde colocar productos de carácter universal, a través de la cultura y
los medios de comunicación masivos, rompiendo con leyes proteccionistas y
dando lugar al nacimiento de bloques económicos, todo lo cual repercute en
diferentes aspectos en la vida mundial. Así por ejemplo, a una cultura globalizante
le corresponde una economía universal de mercado y sistema político
democrático, completándose con los nuevos valores de la modernidad.
En otras palabras, las interrelaciones de estos fenómenos nos dan un nuevo
paradigma de actuación, que se traduce en el nuevo paradigma social del siglo
XXI. Este se transforma en un paradigma cambiante consecuencia de la
interrelación entre política, cultura y economía. Así pues, no es posible hablar de
políticas y estrategias de una empresa hotelera sin tomar en cuenta la coyuntura
globalizante.
El enfoque sistemático de la empresa hotelera, en el contexto de la globalización,
habla de que a su vez debemos entender a los siguientes fenómenos que se
insertan correlacionalmente en el fenómeno universal de la globalización:
El poder de las instituciones o la nueva política empresarial
Los valores de la sociedad del mercado turístico
Los aspectos económicos circundantes a la empresa
Los tres grupos de fenómenos que inciden de manera directa o indirecta en el
manejo de la política hotelera de cara:
Al cambio permanente
A la competitividad sustentable
Al desarrollo y crecimiento de la empresa hotelera
A la imagen y rentabilidad de la misma
30/ Hoteles (Gerencia, Seguridad y Mantenimiento) Cesar Ramírez Cavaza Editorial Trillas (México) 3º Ed. 2002 ISBN 968-24-6680-6 Pág. 414, 415 y 416
44
Lo anterior obliga a la empresa hotelera a definir sus políticas de manera más
elaborada, a lograr una mayor creatividad e innovación y a transformar de manera
continua las ideas en planes de acción inmediata. Ello conlleva a la fijación de
políticas:
Basadas en ideas fuera, tales como calidad, creatividad, reingeniería, etc.
Basadas en el entorno globalizante y no en su propio interior
Agresivas, de captación del mercado y de competitividad sustentable
De cambio permanente
La Globalización como fenómeno obliga a la empresa hotelera a una política de
redefinición ante el cambio, que proporciona vida de una nueva y dinámica
empresa hotelera, replanteando su conceptualización a través de:
Modificar sus conceptos estratégicos
Manejar nuevos conceptos de gestión empresarial acordes con el
paradigma cambiante
Orientar su visión y misión hacia el cambio permanente
Mantener y mejorar su competitividad sustentable
Manejar su cuadro de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA)
La competitividad sustentable de la empresa hotelera debe visualizar:
La competitividad política o reglas de juego de los países
La competitividad económica o reglas de juego que elimina toda forma de
proteccionismo
El desfase entre ambos que define la intensidad del riesgo de
oportunidades políticas
La política de la empresa hotelera debe mantener una “visión holística” de la
misma que le permita centrarse en todos lo elementos que inciden en ella y así
evitar que los directivos hoteleros tengan una visión demasiado estrecha y
retrograda de los problemas comunes que aquejan a los hoteles, al interpretarlos
de manera simple y funcional, impidiéndose ver el todo, a través de un
pensamiento conceptual, de imaginación, intuición y creatividad.
45
2.8.3 Amenazas que enfrenta la Industria Hotelera en El Salvador
El Salvador, como todo país en vías de desarrollo debe enfrentar limitantes y
problemas que afectan el pleno desarrollo de la industria hotelera, y algunos de
estos aspectos son:
a. Escaso desarrollo de la oferta hotelera de calidad fuera de San Salvador.
b. Poca diferenciación de la oferta hotelera.
c. Hoteles urbanos con índices muy bajos de ocupación los fines de semana.
d. Hoteles turísticos con índices muy bajos de ocupación entre semana.
e. Falta de desarrollo de infraestructura básica de apoyo en zonas no urbanas.
f. Tarifas hoteleras relativamente altas.
g. Baja oferta de mano de obra calificada en el sector.
h. Falta de un sistema de clasificación hotelera.
2.8.4 Expectativas de Futuro de la Industria Hotelera en El Salvador. El país ha integrado su economía a un mercado regional mediante su participación
en acuerdos y tratados de libre comercio con México, Chile y Panamá. Pero el
TLC más importante y del cual se esperan mayores beneficios, es del que se
firmó entre Estados Unidos con Centroamérica y Republica Dominicana, el cual
entró en vigencia en el año 2006.
La estructura de comercio e inversión de El Salvador, posicionada entre las más
progresistas del mundo, está fundada en sólidos principios internacionales
diseñados para motivar las inversiones, proteger la propiedad intelectual y
promover las exportaciones.
Tomando en cuenta estos aspectos se vislumbra un panorama muy favorable, ya
que las condiciones son positivas, puesto que se espera con el CAFTA-DR, se
incremente la visita de turistas al país y sobre todo de Inversionistas, realizando
congresos, reuniones y otros eventos.
46
Iniciativas gubernamentales para desarrollar el Turismo. El gobierno también procura impulsar iniciativas o políticas que vayan
encaminadas a desarrollar e incentivar el turismo, algunas acciones de estas
son:
a) Nuevo mapa turístico para El Salvador
Siempre con el fin de dar un mejor enfoque al sector del turismo El Centro
Nacional de Registro (CNR) y el Ministerio de Turismo, a través de CORSATUR,
están trabajando en la elaboración de un mapa nacional turístico que en su
primera edición constará de 25,000 ejemplares.
El mapa contendrá información actualizada de las carreteras, principales vías de
acceso, datos básicos de interés turísticos en ingles y español y llevará atractivas
fotografías del país, que estarán acompañadas de una nomenclatura internacional
normada por la OMT.
Esto será una herramienta esencial para el turista internacional, podrá conocer
mejor los lugares turísticos que posee el país.31/
La elaboración de este mapa viene a apuntalar al sector de turismo y consigo
mismo al sector de la industria hotelera pues es el lugar donde los turistas se
hospedarán.
b) Gobierno impulsará Plan Nacional de Turismo 2014.32/
Se convierte en una de las iniciativas con mayor importancia de parte del
gobierno, durante el año 2006, el ministro de Turismo, Ruben Rochi lo definio así:
“El Plan Nacional de Turismo prevé posicionar al país como primer destino de
negocios y reuniones de la región centroamericana”.
El Ministerio de Hacienda aprobó 8.4 millones de dólares para que el Ministerio de
Turismo promueva el país como destino turístico en el mundo durante 2006.
Los fondos saldrán de la recolección del impuesto de salida del Aeropuerto
Internacional de El Salvador que es de 32 dólares y del cobro del gravamen
hotelero del cinco por ciento.
31/ Boletín Informativo CORSATUR Noticias del turismo. 2º Trimestre 2005 Nº 1 32/ El Diario de Hoy, publicada el 21 de Abril de 2006
47
Los recursos serán utilizados poco a poco para convertir a El Salvador en destino
turístico de negocios y de reuniones por excelencia, y lo perfila como un líder de la
región centroamericana.
La estrategia servirá como punta de lanza para impulsar el resto de productos
turísticos que se ofrecerán a los visitantes nacionales e internacionales.
Empresarios hoteleros promueven certificación La Asociación Salvadoreña de Hoteles inició un plan de promoción e información,
con el fin de que una mayor cantidad de lugares de alojamiento logren
incorporarse a la certificación que otorga la Institución de Calidad Certificada
Mexicana, A.C. (CALMECAC). Esta es una compañía mexicana que posee
experiencia en el manejo de la certificación, esto permite a los hoteles ya sean
pequeños, medianos o grandes puedan obtener una calificación que va desde
estrellas hasta diamantes. En la actualidad solo 12 hoteles del país están
certificados, esto proceso inicio a principios el año 2004. 33/
Empresarios hoteleros, le apuestan al Concepto de Resorts en la zona
costera del País.34/
Una de los principales grupos hoteleros del país, como lo es el Grupo Poma se
enfocará, a partir del año 2006, en el concepto “resorts” u hoteles vacacionales,
para lo cual no dudan en aliarse con otras firmas. De hecho ya cambiaron su
nombre de “Grupo Real” por el nuevo “Real Hotels & Resorts”, con lo cual
pretenden reforzar la imagen del Grupo.
Además ya tienen indicios, de realizar una alianza con la cadena de hoteles
colombiana “Decameron”, la cual ha tenido un gran éxito en el país y con quienes
mantienen una muy buena relación.
Es importante destacar que el “Grupo Real Hotels & Resorts” ya cuentan con un
Hotel “Comfort” en la Union, el cual fue inaugurado en Mayo de 2006. Y además
esperan desarrollar otros proyectos similares en la Costa del Sol.
33/ Boletín Informativo CORSATUR Noticias del turismo. 2º Trimestre 2005 Nº 1 34/ El Diario de Hoy, publicada el día 27 de Mayo de 2006.
48
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, DISEÑO, MODELO,
GESTIÓN, APROVISIONAMIENTO, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.
1. ADMINISTRACIÓN
1.1 DEFINICIÓNES Y DEFINICION ETIMOLÓGICA DE ADMINISTRACIÓN a) Definición Etimológica La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta
última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de
comparación.35/
Si pues "magister" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad -el
que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo
contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
La etimología nos da pues, de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una
función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.
b) Una definición breve de Administración: "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de
trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin
determinado".
35 /Administración de Empresas, Teoría y Practica 1º Parte, Agustín Reyes Ponce, 2003, Pág. 18
49
1.2 Conceptos de Administración Administración se define como: Proceso de Planificación, organización, dirección y
control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos
disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.
Algunos autores definen la administración como:
a) Koontz and O'Donnell Consideran la Administración como: "la dirección de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes".36/
b) G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno".
c) Henry Fayol Considerado por muchos como el verdadero padre de la Administración moderna,
dice que:
"Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".37/
d) Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social".
1.3 Características de la Administración38/ Toda ciencia posee características y peculiaridades que son muy propias y
especificas de su aplicación, y la administración no es la excepción, por lo tanto
posee sus propias características, que son las siguientes:
a) Universalidad El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en
una sociedad religiosa, entre otros. 36 /Administración, 6ª edición, James A.F.Stoner, Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. Prentice Hill, Pág. 7, 37/ Introducción a la teoría general de la administración, Adalberto Chiavenato, Ed. McGraw Hill 2000 38 /Administración de Empresas, Teoría y Practica 1º Parte, Agustín Reyes Ponce, 2003, Pág. 27
50
Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los
mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.
b) Especificidad Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole
distinta (en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas,
jurídicas, entre otros), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los
que acompaña.
c) Unidad temporal Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste
es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
d) Unidad jerárquica Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma Administración.
1.4 Propósito o finalidad de la Administración39/ La Administración, por naturaleza siempre estará orientada a cumplir un propósito o
finalidad dentro de la empresa o entidad cualquiera, siempre y cuando se lleve el
proceso administrativo y este ente trate de buscar resultados específicos. Los
principales propósitos de la administración son los siguientes: a) La administración sigue un propósito. Una condición de la administración es
un objetivo sea esté implícito o enunciado específicamente.
b) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la
administración influye en su medio ambiente
c) Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo
acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más
fácilmente por medio de un grupo y no de una sola persona.
39 /Administración de Empresas, Teoría y Practica 1º Parte, Agustín Reyes Ponce, 2003, Pág. 18
51
d) Se logra por, con y mediante los esfuerzos. Para participar en la
administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y
hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.
e) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es
gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas
como Directores, gerentes de áreas, etc.
f) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos,
aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un
trabajo asignado.
g) La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el
resultado de los esfuerzos.
Eficiencia y Eficacia40/
La administración es una manifestación pura de eficiencia y eficacia, ya que sus
principios y métodos van orientados a maximizar estos dos componentes. La base
de estas explicaciones son dos conceptos presentados por Peter Drucker, uno de
los autores más reconocidos en el campo de la administración: la eficiencia y la
eficacia. Drucker dice: eficiencia significa hacer correctamente las cosas y eficacia
hacer las cosas correctas.
La eficiencia: La capacidad para hacer correctamente las cosas, es un concepto
que se refiere a insumos-productos. Un gerente eficiente es el que obtiene
productos o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra,
materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al
mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están
actuando eficientemente.
Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige
una meta equivocada, por decir algo, producir autos grandes cuando esta creciendo
la demanda de autos pequeños, es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos
grandes con enorme eficiencia.
40 /Administración, 6ª edición, James A.F.Stoner, Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. Prentice Hill, Págs. 9-10, Mexico 1996
52
Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho,
Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización.
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de
que hemos encontrada algo acertado para hacer.
1.5 Importancia de la Administración Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la
administración del hogar y una de las más complejas la administración pública. Pero
el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se
extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo
encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano
existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce enumera la importancia de la administración como:
a) La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
b) El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su
buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
c) Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración
sumamente técnica.
d) Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad
de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea,
obtener una mejor coordinación de su elementos: maquinaria, marcado,
calificación de mano de obra, entre otros.
53
e) La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia
actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la
adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida
económica social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por
ellas, tendrá que serlo.
f) En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque,
para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y
trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más
eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser,
por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.
1.6 Evolución del Pensamiento Administrativo41/
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto
histórico y social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus
relaciones en momentos concretos de la historia. Una de las lecciones centrales del
presente capitulo y del libro en general, es que los problemas y tribulaciones de las
personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las organizaciones formales
nos pueden enseñar algo. En la década de 1980, 8.7 millones de extranjeros
ingresaron a Estados Unidos y pasaron a engrosar el mercado de la mano de obra.
Estos, con frecuencia manifestaban una clara necesidad en cuanto a sus
capacidades y su habilidad con el idioma, muy parecida a la existente antes de ellos,
cuando se presentó el advenimiento de la era industrial.
Las primeras teorías sobre administración fueron intentos por tratar de conocer a
estos novatos para la vida industrial, a finales del siglo XIX y principios del siglo XX,
en Europa y Estados Unidos.
41 /Administración, 6ª edición, James A.F.Stoner, Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. Prentice Hill, Págs. 35-36
54
1.7 Precursores de la Administración42/ Para que una ciencia se desarrolle y se solidifique, necesita de personas que aporten
su conocimiento y estudios acerca de está. La administración ha tenido muchos
aportes que la han llevado a ser una ciencia muy aceptada y desarrollada a través
de la historia, y algunos de sus precursores fueron:
a) Elton Mayo y F.J Rocthlisberger: Elton Mayo y Rocthlisberger (1933) realizaron los famosos estudios de
Hawthorne de la Western Electric Company Influencia de las actitudes y
relaciones sociales de los grupos de trabajo en el desempeño.
b) Charles Babage: Matemático Ingles que invento la maquina diferencial (máquina calculadora), hizo
estudios profundos sobre la división del trabajo y la especialización del estudio
de tiempos y movimientos y el control de costos.
c) Roberto Owen: Se dedico a la industria textil en Inglaterra, demostró que en la empresa es
importante tanto la producción como la alta calidad, analizo que en la empresa
hay dos factores importantes: la maquinaria y los seres humanos que la trabajan.
Considero que las personas que trabajan en la empresa se les deben de dar un
trato especial y ciertas consideraciones.
d) Lilian y Frank Gilberth (1900) Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientismo, una estadística de
la administración científica que influyó en el pensamiento industrial, con su
principal obra: “Ciencia de la Administración”
Su esposa Lilian fue una psicóloga que introdujo a los estudios administrativos en
las industrias; la ciencia de la Psicología.
Dentro de las principales aportaciones de Frank Gilbreth a la administración se
encuentran:
• El estudio de tiempos y movimientos
• Aplicación del cine para el estudio de tiempos y movimientos
42/Harold Koonts; Administración: Una perspectiva Global, Mc Graw Hill, 11a Ed., Pág. 17
55
• Desarrollo de los diagramas de flujo
• Lista blanca de méritos
• Importancia de la estadística en la administración
• Micro movimientos de las tareas y su importancia en la productividad
e) Henry Gantt43/ Colaboró 14 años con Taylor tomando lo más sobresaliente de él, contribuyó
con sus estudios. Su obra “Adiestramiento a los obreros”, sus principales
aportaciones son:
• Sistema de bonificación de las tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las
mismas.
• Adiestramiento de los obreros
• Aplicación de la psicología al trato de los obreros,
• Graficas de Gantt.
1.8 Escuela de Administración: Científica y moderna44/
La administración a través de la historia ha experimentado muchos aportes para la
humanidad, estableciendo escuelas y tendencias que han servido de inspiración
para el desarrollo de muchas economías, las escuelas más importantes han sido la
científica y la moderna, que se mencionan a continuación:
a) Escuela de Administración Científica Frederick Taylor Fue uno de los principales exponentes de la administración científica, nacen
en Filadelfia en el año de 1855 y muere en 1915. Ingreso a una compañía
que elaboraba lingotes de acero en la época de depresión en los EE.UU.,
ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al
puesto más alto. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que a
hacían los obreros a las máquinas.
43,44 /Harold Koonts; Administración una perspectiva Global, Mc Graw Hill, 11a Ed. Pág. 17,18 México 1998 44 /Harold Koonts; Administración , una perspectiva Global, Mc Graw Hill, 11a Ed., Pág. 18 México 1998
56
Sus obras:
a) “Principios de la Administración Pública”
b) “Fundamentos de la Administración Cinética”
c) “Las correas” y muchos tratados más
Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios
administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la
selección de personal y las características de los trabajos humanos.
b) Escuela de Administración Moderna45/
Henry Fayol Nace en Francia en el año de 1841 y muere en al año de 1924, entra a trabajar
de gerente general a una compañía de minas de carbón que se encontraba en
quiebra, después de 25 años era considerada una de las empresas mas
importantes a nivel mundial
Sus obras más importantes son:
• “Administración Industrial y General”
• “Principios de Administración General”
• “Teoría General del Estado”
Aportaciones: a) Universalidad de la Administración: Demuestra que es una actividad común a
todas las organizaciones: Hogar, empresas, gobierno, indicando que siempre
que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe existir
administración.
b) Áreas Funcionales: Para Fayol, deben existir seis áreas funcionales dentro de
la empresa:
1) Técnica: Se encarga de la producción
2) Comercial: Se encarga de la compraventa
3) Financiera: Se encarga del uso del capital
4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 45/Harold Koonts; Administración: Una perspectiva Global, Mc Graw Hill 1 1a Ed., Pág. 19 México 1998
57
5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del
empleado
6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
c) Modelos del proceso Administrativo
Para Fayol, deben existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder
desarrollar el trabajo, dentro de ellas se encuentran:
1) Previsión. (examinar el futuro)
2) Organización (formular estructura)
3) Dirección (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinación (armonizar la información)
5) Control (Verificar los resultados)
Peter Druker46/
Es uno de los pioneros de la administración por objetivos (APO), que es un
sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática
muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente
el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Druker, insistió en la necesidad de establecer objetivos en todas las áreas cuyo
desempeño afecta a la salud de una empresa. De esta forma sentó las bases
de una filosofía con énfasis en el autocontrol y la autodirección.
W. Edwards Deming47/
Se le atribuye, la introducción de la administración y control de calidad en Japón,
no sin antes fracasar al querer persuadir a los administradores estadounidenses
de la importancia de la calidad. Después de sus fallidos intentos con sus
compatriotas, decidió trasladarse a Japón. 46,47 /Harold Koonts; Administración: Una perspectiva Global, Mc Graw Hill 11a Ed., Pág. 101, 143. México 1998 47/Harold Koonts; Administración: Una perspectiva Global, Mc Graw Hill 11a Ed., Pág. 101, México 1998
58
Fue antes de la década de los cincuenta, cuando las exportaciones japonesas
resentían la mala fama de los productos nacionales, que se consideraban de
manufactura defectuosa y calidad inferior.
Contribuyo a revolucionar la calidad de la industria japonesa, motivo por el cual
se convirtió prácticamente en héroe de la calidad, gracias a esta contribución, en
la actualidad los productos japoneses son distinguidos con una muy alta calidad.
El doctor Deming, después de su muerte, sigue siendo reconocido en Japón, ya
que el premio a la calidad más codiciado en ese país lleva su nombre.
1.9 Principios Administrativos Los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdades en un
momento dado), que explican las relaciones entre dos o mas conjuntos de variables,
generalmente una variable independiente y dependiente. Puede ser descriptivos o
predictivos, pero no son prescriptitos. Esto significa que describen la relación de una
variable con otra, pero no prescribe lo que los individuos deben hacer. La aplicación
de principios en la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo
administrativo.
1.9.1 Los 14 Principios Administrativos de Fayol:48/
Fayol, considerado uno de los hombres más importantes en el desarrollo de la
administración, formuló los siguientes principios:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para
realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna.
2. Autoridad: Los gerentes deben de girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (la experiencia
pertinente).
48//Administración, 6ª edición, James A.F.Stoner, Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. Prentice Hill, Mexico 1996
59
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos
los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular
solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre
los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como
para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor
grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por
cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
60
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aún
cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de
unión. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en
lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
1.9.2 Los Principios de Taylor:49/
Taylor, también formuló principios aplicados a la administración, los cuales fueron
creados a partir de sus estudios y conclusiones, resultado de una vida dedicada
al estudio de la administración.
Los principios que planteó Taylor son los siguientes:
1. Organización científica del trabajo: La administración debe desarrollar un enfoque preciso y científico para cada
elemento en el trabajo individual a fin de sustituir los lineamientos generales.
2. Selección y entrenamiento del trabajador. La administración debe cooperar con los trabajadores para garantizar que el
trabajo para garantizar que el trabajo se ajuste a los planes y principios.
3. Cooperación y remuneración por rendimiento individual. La administración debe cooperar con los trabajadores para garantizar que el
trabajo se ajuste a los planes y principios.
49 /Administración, una ventaja competitiva. Thomas S. Bateman y Scout A. Snell, Ed. Mc Graw Hill, 4a. Ed., Pág. 41Mexico 2004
61
4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo. La administración debe garantizar una división justa del trabajo y de la
responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores.
1.10 Proceso Administrativo50/
La administración se desarrolla por etapas y funciones que llegan a constituir el
proceso administrativo, donde estas funciones o etapas son ejercidas en forma
coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se
vale de enlaces y de retroalimentación que repiten una y otra vez sin dejar por fuera
alguna de las fases o etapas del proceso, el cual no sería funcional al faltar una.
Este, esta formado por las siguientes fases:
a) Planeación La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones;
esto es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas
alternativas.
Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y objetivos
generales hasta las acciones mas detalladas por emprender, como el pedido
de un tornillo especial de acero inoxidable para una herramienta o la
contratación y capacitación de trabajadores para una línea de ensamble.
Ningún plan real puede existir si no se toma una decisión, el compromiso de
recursos humanos o materiales o del prestigio. Antes de tomada una
decisión, lo único que existe es un estudio de planeación, un análisis o una
propuesta; en este momento no puede hablarse aún de un plan real.
50 /Administración una perspectiva global, 11ª. Edición, Harold Koontz, MacGraw Hill, Pags. 35-36 México 1998
62
b) Organización Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una
meta debe disponer de papeles que desempeñar, a la manera de actores de
una obra de teatro, ya sea que les correspondan en particular, sean
accidentales o casuales o hayan sido definidos y estructurados por otra
persona, interesada en cerciorarse de que los individuos contribuyan en
formas especificas al esfuerzo grupo.
El concepto de papel implica que lo que los individuos hacen persigue un
propósito u objetivo definido, ellos deben conocer la relación de su objetivo
laboral con el esfuerzo grupal y deben poseer la autoridad, instrumentos e
información necesaria para cumplir su tarea.
Así pues, organización es la parte de la administración que supone el
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los
individuos deberán desempeñar en una empresa.
La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la
asignación de todas las tareas necesaria para el cumplimiento de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar
esas tareas.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un
entorno no favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces de un
instrumento administrativo, no de un fin en si mismo. Aunque en la estructura
deben definirse las tareas por realizar, los papeles establecidos de esta
manera también deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y
motivaciones del personal disponible.
El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea
administrativa sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las
situaciones prevalecientes, lo que supone al mismo tiempo la definición del
tipo de labores por ejecutar y el hallazgo de las personas indicadas para
realizarlas, genera numerosos problemas.
63
c) Integración de personal La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organización.
Esto se lleva a cabo mediante la identificación de los requerimientos de fuerza
de trabajo, la realización de un inventario del personal disponible y el
reclutamiento, selección, ubicación, ascenso, evaluación, planeación
profesional, compensación y capacitación. (O alguna otra forma de desarrollo)
tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de estos en
un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las
tareas.
d) Dirección La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a
favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto,
tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administración.
Todos los administradores coincidirían en que sus problemas mas
importantes son los que resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su
comportamiento individual y en grupos) y en que los administradores eficaces
deben ser al mismo tiempo lideres eficaces. Puesto que el liderazgo implica
seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para
la satisfacción de sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que la
dirección suponga motivación, estilos y enfoque de liderzazo y comunicación.
e) Control El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección
de desviaciones respecto a las normas y la contribución a la corrección e
estas.
64
En pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Aunque
la planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos.
Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la
consecución de metas especificas, tras de lo cual las actividades son objeto
de revisión para determinar si responden a lo planeado.
Las actividades de control suele relacionarse con la medición de los logros.
Algunos medios de control, como el presupuesto de egresos, los expedientes
de inspección y los expedientes de horas hombre pérdidas, son muy
conocidos.
Cada uno de ellos sirve para efectos de medición y muestra si los planes
funcionan. En caso de que persistan desviaciones, es necesario proceder a
su corrección. Pero, ¿Qué corregir? Las actividades a través de las
personas. No pueden hacerse nada para reducir desperdicios, por ejemplo
garantizar compras acordes con las respectivas especificaciones o controlar
los ingresos por concepto de ventas si se ignora que persona o personas son
las responsables de tales funciones.
Impedir el cumplimiento de los planes en los hechos significa identificar a las
personas responsables de los resultados que difieren de las acciones
planeadas para dar después los pasos necesarios para la elevación de su
desempeño. Así los resultados se controlan controlando lo que hacen los
individuos.
2. DISEÑO En una empresa el diseño es el proceso de estudiar su situación con la finalidad de
observar como trabaja y decidir si es necesario realizar una mejora.
Los diseños permiten una delineación de actividades básica a desarrollar, mediante
la implementación de manuales sobre los cuales se efectúa una descripción
detallada de una normativa a aplicar, los cuales ayudan a facilitar el desarrollo del
trabajo, logrando así los resultados esperados en el buen funcionamiento de toda
organización.
65
2.1 Concepto de Diseño “Consiste en implementar todos los requisitos explícitos contenidos en un modelo de
análisis y debe acumular todo los requisitos implícitos de lo que esperan los clientes
debe ser una guía que se puedan leer y entender los usuarios”51/.
“Diseño es un conjunto de operaciones encaminadas a resolver un problema de
investigación en términos causales, aunque la naturaleza y la cantidad de estas
operaciones dista mucho de estar consensuada.”52/
2.2 Objetivo de Diseño El diseño reúne varios objetivos que permiten determinar la importancia de estos
entre los cuales tenemos:
a) Dar lineamientos en la ejecución de las laboras que se efectúa en cualquier
unidad.
b) Detallar una normativa aplicada, dentro de las actividades que se desarrollan.
c) Esquematizar un conjunto de ideas, los cuales nos servirán como un modelo a
desarrollar en la planificación de una tarea a ejecutar
2.3 Importancia de Diseño Al hablar de la importancia de un diseño, hay numerosas razones de peso que
justifiquen cuan importante es un diseño, Algunas justificantes son las siguientes:
a) Un diseño permite un control completo de la situación, esto es sobre quienes,
que, cuando y como. Existe un control sobre todas las posibles amenazas que
puedan afectar los resultados esperados para la organización.
b) Un diseño proporciona una completa idea de todo trabajo a ejecutar,
facilitando la implementación de sistemas, que ayudan a dar estructura a un
conjunto de ideas que ordenadas y sistematizadas nos sirven como modelo a
desarrollar.
51 /Roger Schroeder, ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. Casos y conceptos contemporáneos. 2ª edición, McGraw Hill 2005.Cap. 4 52 /Diseños de Investigación Experimental en Psicología, Nekane Balluerka, Ana Isabel Vergara, 2002. España, 1era ed. , Prentice Hill Ed., Pág. 1
66
c) El proceso de diseño es un conjunto de pasos repetitivos que permiten al
diseñador describir todos los aspectos del sistema a construir.
A lo largo del diseño se evalúa la calidad del desarrollo del proyecto como un
conjunto de revisiones técnicas.
d) El diseño debe implementar los requisitos contenidos en el modelo de análisis
y debe acumular todos los requisitos implícitos que desea el cliente.
2.4 Tipos de Diseño53/ Existen una gran variedad de diseños, los cuáles tienen su propia aplicación y su
campo, pero en la realidad existen una enorme diversidad de diseños, algunos de
ellos son:
a) Diseño experimental
Es una combinación entre los conceptos constancia, comparación,
aleatorización y control.
En este tipo de estructura de investigación algunas variables se comparan
entre sí, otras se mantienen constantes a un determinado nivel y, por tanto,
se controlan, y otras pueden variar sin restricción alguna bajo el supuesto de
que sus posibles efectos perturbadores son promediados gracias al azar.
Características del diseño experimental:
a) Implica que el experimentador selecciona deliberadamente los valores
de la variable independiente y, además, crea las condiciones necesarias para
la producción artificial de tales valores.
b) Posibilita que la variable de asignación no correlacione, dentro de
límites probabilísticas, con ninguna variable. De esta forma, se garantiza la
equivalencia entre los diferentes grupos experimentales en un gran conjunto
de variables antes de administrar los tratamientos.
53 /Diseños de Investigación Experimental en Psicología, Nekane Balluerka, Ana Isabel Vergara, 2002. España, 1º ed. , Prentice Hill Ed. ISBN 8420534471 Pág. 8,9,10,89
67
c) Capacidad de controlar adecuadamente las posibles variables perturbadoras
y, por tanto, su alto grado de validez interna.
b) Diseño Cuasi-experimental
Se definen como una clase de estudios empíricos a los que les faltan algunos de
los rasgos usuales de la experimentación, habitualmente se llevan a cabo afuera
del laboratorio y no implican asignación aleatoria de las unidades
experimentales a las condiciones de tratamiento.
La principal característica de este diseño, es el estudio de la variable de
tratamiento en contextos donde el investigador no puede asignar las unidades
de análisis a los distintos niveles de las variables de interés.
c) Diseño No-experimetal
Es el que se realiza sin manipular deliberadamente variables, es decir, se trata de
la investigación donde no hacemos varias intencionalmente las variables
independientes. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar
el fenómeno tal y como se da en su contexto natural, pare después analizarlos.
Algunos ejemplos de este diseño son:
a) El diseño de encuesta, el cual consiste en la descripción de las características
o propiedades de una población, aunque también pueden tener otros
propósitos tales como el estudio de los procesos de cambio y de las
relaciones entre distintas variables.
Se caracterizan por estar basados en muestras de individuos
seleccionados al azar de entre una o más poblaciones, no siendo factible
la asignación aleatoria de los sujetos de los distintos niveles de las
variables independientes.
b) Los diseños observacionales, tienen como objetivo principal la descripción
de los fenómenos que ocurren en ambientes naturales. Y también permiten
estudiar los procesos de cambio y plantear cuestiones relativas a la
relación entre variables, pero en condiciones de escaso control.
68
Su principal característica estriba en el grado de interacción entre las unidades
observacionales y el investigador, así como por el grado de estructuración o
control de la situación observada.
d) Diseños factoriales
Son estructuras de investigación en las que se manipulan, simultáneamente, dos
o más factores, donde tales estructuras pueden categorizarse atendiendo a
diferentes criterios.
La construcción básica de diseño factorial consiste en que todos los niveles de
cada variable independiente son tomadas en combinación con todos los niveles
de las otras variables independientes.
2.5 Características de los Diseños Cuando se va a elaborar un diseño, incluye concebir y planear algo en la mente, así
como hacer un dibujo o modelo de croquis.
A continuación se presenta algunas de las características básicas que todo diseño
debe incluir:
a) Un diseño debe ser modular una organización Jérica que haga un uso
inteligente del control entre los componentes del sistema.
b) El diseño debe ser modular, es decir, se debe hacer una partición lógica del
software en elementos que realicen funciones sub.-funciones específicas.
c) Un diseño debe contener abstracciones de datos y procedimientos.
d) Debe producir módulos que representen características de funcionamiento
independiente.
e) Debe concluir a interfaces que reduzcan la complejidad de las conexiones en
los módulos y el entorno exterior.
f) Debe producir un diseño usando un método que pudiera repetirse según la
información obtenida durante un análisis.
69
Estas características no se consiguen por casualidad. El proceso de un diseño exige
buena calidad a través de la aplicación de principios fundamentales de diseño,
metodología sistemática y una revisión exhaustiva.
3. MODELO La elaboración de los modelos, no es una idea nueva; el proceso se utiliza todos
los días con frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas
básicos. El uso de la información y el manejo de la incertidumbre, son elementos
clave para la dirección eficiente en una organización.
De igual forma, los ejecutivos que se enfrentan a situaciones difíciles en las que
deben tomar decisiones para resolver problemas presentes pero con repercusiones
en el futuro; deben elegir entre diversas estrategias y cursos de acción. Estos
suponen la elaboración y uso de un modelo.
3.1 Conceptos de Modelo A continuación se presentan algunas definiciones expresadas por diferentes autores
dedicados al estudio de los modelos.
a) Es una representación simplificada de las propiedades clave de un objeto,
circunstancia o relación; puede ser oral, material o matemática.54/
b) Es una teoría que comprende varios elementos que están relacionados
entre si para dar forma o estructurar un plan, técnica o norma que se da para
el logro de un objetivo.55/
c) Representación de un sistema que debe ser experimentado y que, por las
características del mismo, es imposible realizarlo en forma directa.
3.2 Importancia de los Modelos La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan
estrecha relación entre si, pero que no son idénticas.
54 /Administración, (James A.F.Stoner, Eduard Freeman, Daniel R. Gilbert Jr.), editorial Pearson Educaction, 6ta. Edición, 1996 Pág. 13 55 /Diccionario de Administración y Finanzas, editorial Océano 1989 página 268
70
La primera es el ahorro en la presentación y en la búsqueda; así es más barato
representar visualmente el plano de una fábrica o de un sistema de información
administrativa, que construir uno.
La segunda consiste en que los modelos permiten analizar y visualizar tan
complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera el sistema en su
condición real.
3.3 Tipos de Modelo Los tipos de modelo varían de acuerdo al tema de que se trate, a al capacidad de
simplificación del responsable de su presentación, al medio utilizado para su
presentación, a la naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivo. A continuación se presentan algunos tipos de modelos existentes56
3.3.1 Modelos Físicos Para conocer un poco más sobre estos tipos de modelos, se hace una
clasificación de la siguiente manera:
a. Modelo Icónico Representación pictórica o visual de aspectos de un sistema; por ejemplo, una
fotografía.
Un ejemplo de modelo icónico es una maqueta, donde se ha establecido una
reducción de tamaño conservando las relaciones dimensionales básicas. Sin
embargo, este proceso de modelización tiene implicaciones menos obvias que,
según los casos, pueden tener importancia.
b. Modelo Análogo Conjunto de propiedades para representar algún otro conjunto de propiedades;
por ejemplo: el flujo del agua a través de tubos, es análogo del flujo de
electricidad en los conductores.
56 /Tesis “Modelo de Protocolo Empresarial Para Fortalecer las Relaciones Públicas de los Pequeños Hoteles, (U.F.G) Febrero 2002”.
71
Un ejemplo de modelo análogo es un mapa impreso, que se constituye mediante
un conjunto de convenciones cartográficas relativamente complejas, que
conducen a un resultado final claramente distinto del objeto representado.
Mediante esta transformación se persigue hacer legibles propiedades talvez como
las altitudes, distancias, localización física de objetos geográficos, sus relaciones
e importancia, entre otros.
3.3.2 Modelos Simbólicos Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos para señalar las propiedades del
sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemáticas o conjunto de dichas
ecuaciones.
Un ejemplo de modelo simbólico es la representación de un edificio mediante la
identificación y codificación en una estructura geométrica de sus elementos
básicos. El modelo así construido permite la aplicación de algoritmos para, por
ejemplo, la estimación de esfuerzos a los que esta sometido.
3.3.3 Modelo Narrativo Es una descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un
proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las relaciones que se
observan en las situaciones bajo estudio y los criterios para la selección de
alternativas, tal como se verifican en la realidad.
3.3.4 Modelos Gráficos Describen partes de una entidad o procesos mediante una representación
gráfica. Un diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de
las computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la
secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta acción deba ser
ejecutada, o un problema específico deba ser resuelto.
3.3.5 Modelos Matemáticos Son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de variables
cuantitativas para representar las partes de un proceso o de un sistema. Este
tipo de modelo puede consistir en una sola ecuación o en un conjunto de ellas.
72
3.3.6 Modelos Verbales57/ Son descriptivos. Expresan en palabras la relación entre las variables. Utilizan
conceptos que se comprenden de manera intuitiva, pero a menudo son
imprecisos y ambiguos.
3.3.7 El Modelo de Enfoque Dominante. En este modelo, el estudio se desarrolla bajo la perspectiva de alguno de los dos
enfoques, el cual prevalece, y la investigación mantiene un componente del otro
enfoque.
3.3.8 El Modelo Mixto Este modelo representa el más alto grado de integración o combinación entre los
enfoques cualitativo y cuantitativo ambos se entremezclan o combinan en todo el
proceso de investigación o al menos en la mayoría de sus etapas. Requiere de un
manejo completo de enfoques y una mentalidad abierta.
Este modelo constituye el mayor nivel de integración entre los enfoques
cualitativos y cuantitativos, donde ambos se combinan durante todo el proceso de
investigación.
4. GESTIÓN
4.1 Concepto de Gestión58/
Según Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestión
(management), al conjunto planificación, organización y control, donde la
planificación es el establecimiento o formulación de objetivos y de las líneas de
acción para alcanzarlo; organización a la estructuración de tareas, distribución de
responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos
para dirigirlos hacia la consecución de los objetivos y Control para garantizar que los
resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y
para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones
significativas.
57 /Administración de la producción y las operaciones, Everett E. Adam, Ronald J. Ebert, 4ª. Ed. Prentice Hill, México 1991 58 /Gestión de Calidad y Competitividad. John M; Meter Lorenzi. Editorial Mc Graw Hill , Pag. 11 España 1997
73
4.2 Gestión de Calidad59/
En una buena gestión de calidad se debe considerar dos aspectos globales: el
control de la gestión para lo cual debe marcar con nitidez los tiempos y fases de la
planeación, ejecución, medición, seguimiento y corrección de las actividades de
servicio, y en segundo término, diferenciar tres niveles de gestión diferenciados e
interrelacionados, los cuales son:
a) Nivel estratégico (gestión estratégica): Este diseña el rumbo de la empresa, adopta decisiones para alcanzar los
objetivos, mide, controla, sigue y corrige.
b) Nivel táctico ( gestión táctica): Es consecuencia del nivel estratégico, traduce los objetivos estratégicos a
objetivos a corto plazo, poniendo en acción los recursos necesarios para
alcanzarlos, vigilando permanentemente su consecución.
c) Nivel Operativo ( gestión operativa): Este utiliza determinados instrumentos metodológicos (gestión metodológica)
para llevar a cabo con excelencia la ejecución de los planes y programas
previstos en los niveles anteriores.
4.3 Modelos de Gestión de Calidad Un modelo no es otra cosa que la representación simplificada de la realidad. Para
efecto de una gestión de calidad hotelera se puede adaptar como modelos de
referencia los siguientes:
a) Modelo Macrosistema de calidad: Este compuesto por cinco elementos básicos que son:
1) El concepto de servicio en base a la conceptualización de la calidad aplicada
al servicio hotelero.
2) El segmento de mercado, considerando que la calidad debe proyectarse a la
satisfacción de los requerimientos del turista.
59 /Hoteles, gerencia, seguridad y mantenimiento, Cesar Ramirez Carassa, Ed. Trillas, Año 2002, México, 3ª. Ed. Pág. 200
74
3) El sistema de prestación de servicio con base en la calidad del sistema
administrativo hotelero.
4) La imagen de la empresa hotelera con base en la calidad del servicio de la
misma.
5) La cultura y la filosofía de la empresa en función de todo lo anterior
debidamente integrado.
Elementos Básicos del Modelo Macrosistema de Calidad Figura No. 1
FUENTE: Hoteles, Gerencia, Seguridad y Mantenimiento, Cesar Ramírez Carossa, 3º ed. Pág. 201.
b) Modelo o Sistema Integrador de Calidad : En este modelo se consideran cuatro elementos básicos y tres elementos
integradores.
Los elementos básicos son los siguientes:
1) Identificación del segmento-objetivo turístico con el fin de conocer su perfil y
sus requerimientos.
2) Diseño del servicio capaz de atender y satisfacer ha dicho segmento.
3) Estrategia operativa que apoye dicho concepto.
4) Diseño de un sistema de prestación de servicio capaz de desarrollar tal
estrategia y de satisfacer al turista.
Los elementos integradores o etapas de desarrollo de la empresa son los
siguientes:
1) Posicionamiento de la empresa.
Cultura, Filosofía de
calidad (5)
La imagen del Hotel
(4)
El concepto de Servicio
(1)
El segmento de mercado
(2)
El sistema de prestación de servicios (3)
75
2) Apalancamiento valor-costo
3) Integración de estrategia sistema.
Modelo o Sistema Integrador de Calidad Figura No. 2
FUENTE: Hoteles, Gerencia, Seguridad y Mantenimiento, Cesar Ramírez Carossa, 3º ed. Pág. 202
c) Modelo o Estructura Sistemática Funcional : Se forma con base en cuatro elementos base y sus respectivos sub-elementos
debidamente interrelacionados, constituyendo una estructura sistemática en la
que cada elemento influye en los demás y es influido por los otros. Los
elementos básicos son los siguientes:
1) El que del servicio hotelero: contenido de la oferta y esencia del servicio.
2) El quién del servicio hotelero: el factor humano y su rol de servicio con
calidad.
3) El cómo del servicio hotelero: métodos y sistemas aplicados en la gestión
hotelera a todos los niveles.
4) El para quién del servicio hotelero: el mercado, su perfil, a quién debe dirigirse
la oferta del servicio hotelero.
POSICIONAMIENTO
APALANCAMIENTO
INTEGRACIÓN
Identificación del segmento hotelero
Diseño del servicio hotelero
Estrategia operativa hotelera
Diseño del sistema de prestación del servicio hotelero
76
Modelo o Estructura Sistemática Funcional Figura No. 3
FUENTE: Hoteles, Gerencia, Seguridad y Mantenimiento, César Ramírez Carossa, 3º ed. Pág. 202 4.4 Estructura de la función de calidad en el servicio hotelero. Para llevar a cabo la estructura de calidad en el hotel, el primer problema a tener
en cuenta es no considerar el servicio al turista como una función en sí misma,
sino como resultado exclusivo de la satisfacción de sus requerimientos.
En segundo término considerar la estructura de la responsabilidad integral de los
componentes del hotel de acuerdo con estructuras flexibles, simples, sencillas y
motivadas, que dan origen a los círculos de calidad de tamaño reducido (8 a 10
personas) con flexibilidad para aparecer o desaparecer, según las necesidades, con
metas plurifuncionales, equidad en su funcionamiento interno y multiplicidad o
coexistencia de varios grupos que trabajan simultáneamente.
Estrategia de la unidad de negocios de la empresa hotelera
Estrategias Funcionales
Estrategias Funcionales
Estrategia de la unidad de negocios de la empresa hotelera
Quien
Personal
Para quien
Cómo
Qué
Personal
Personal
Personal
77
Una estructura de calidad podría estar formada por:
a) Un comité de calidad dirigido por el director o gerente general del hotel o
representante del mismo y estructurado de acuerdo a su propio criterio (dos o
tres elementos claves del hotel). b) Una dirección de calidad formada por una dependencia ad hoc o el
departamento de staff, para promover la calidad a través de políticas y
estrategias de calidad.
c) Soporte de calidad o grupos específicos para mejorar la calidad que pueden
ser a su vez de tres clases:
Grupos encargados del mejoramiento de la calidad (problemas
generales).
Círculos de calidad encargados de los problemas de detalle.
Grupos de intervención encargados de los problemas urgentes.
4.5 Gestión de Calidad en toda la empresa. Responde a un enfoque sistemático que busca establecer la calidad en toda la
organización hotelera.
Para ello es necesario contar con un liderazgo de calidad y la estructura de calidad
antes mencionada con el fin de llevar a cabo en cascadas las actividades hoteleras
con eficiencia y eficacia, definir políticas y objetivos de calidad con base en el
requerimiento del turista, de las expectativas de los trabajadores y del mejoramiento
de la propia institución y finalmente planear, organizar y controlar en términos de
calidad y de resistencia al cambio.
4.6 Gestión de la Calidad a través de los Recursos Humanos60/
En ninguna empresa de servicios, y la mayoría de ellas hoy en día, se concibe el
hecho de que el éxito profesional puede alcanzarse sin contar con un equipo humano
profesional y motivado para ofrecer y prestar los servicios a los clientes.
60 /Gestión de Calidad Aplicada a Hosteleria y Restaurantacion. Marco Julia Florian Porche. Edit. Prentice Hall 1º Ed. España 2002
78
No es posible alcanzar una satisfacción del cliente sin tener en cuenta el contacto
directo que se produce en los denominados “momentos de la verdad” (calidad
programada = calidad percibida) y en el que el producto o servicio en su suelen
esperar a un segundo término y prevalece la interacción humana entre el profesional
y el cliente.
En la empresa de hostelería cualquier proyecto de gestión de calidad estará
condenado al fracaso desde el inicio si no tiene cuenta el factor humano para llevarlo
a cabo.
Solo con elementos materiales y tecnológicos, no es posible conseguir un adecuado
nivel de calidad y búsqueda de un servicio de altura de las expectativas de los
clientes pasa por la fuerza del equipo de profesionales que la forman.
En los últimos años los directivos han tenido que adaptar su mentalidad y estilo de
dirección.
Si anteriormente se consideraba que el directivo era una persona que tenía el
conocimiento técnico más amplio de la empresa y el que contaba con la mayor
experiencia entre todos los colaboradores. Hoy en día las habilidades directivas en
nuestro sector se centran más en la capacidad de dirigir equipos, de coordinar y
motivar a los colaboradores de forma que puedan aportar sus conocimientos y
experiencias a la empresa.
La empresa de hostelería del siglo XXI es aquella que pueda alcanzar una ventaja
competitiva apoyándose en sus recursos humanos mediante unos equipos de alto
rendimiento profesional.
Para ello es imprescindible que la dirección de la empresa incorpore la transferencia
en la comunicación y la participación activa de todos los colaboradores en el
proyecto como herramienta estratégicas.
79
El proyecto de Gestión de Calidad pasa, pues , por la necesidad de poder apoyarse
en un equipo de colaboradores, en encontrar a aquellas personas que mas se
adapten al perfil del puesto , de conseguir una rotación de personal controlada y que
permita trabajar sobre algo más que las bases fundamentales de prestación al
servicio.
El sistema de calidad necesita personas motivadas, que sientan una inquietud
natural para mejorar y avanzar, que sean inconformistas con los resultados
alcanzados.
Algunas preguntas que todo responsable de recursos humanos debería poder
responder con facilidad serian las siguientes:
a) ¿Cómo encuentra la empresa a sus colaboradores?
b) ¿Qué hace para seleccionarlos?
c) ¿Cómo funciona la incorporación de un nuevo colaborador?
d) ¿Qué hacemos para potenciar el desarrollo profesional y la formación técnica
de nuestros colaboradores?
e) ¿Cómo ven y viven los colaboradores de la empresa?
f) ¿Qué sistemas utilizamos para evaluar los colaboradores?
g) ¿Qué hacemos por nuestros colaboradores al fardel de pagar un salario?
h) ¿Cuáles son las ventajas sociales de pertenecer a la empresa?
i) ¿En que nos diferenciamos de nuestros competidores?
j) ¿Cómo nos comunicamos en la empresa? ¿Funciona?
Lo que se plantea en cuanto a la relación entre la calidad y recursos humanos se
debe hacer consciente de que en la actualidad hay una falta de hábito en lo que se
refiere a este asunto.
No todos los empresarios están dispuestos a abrir la mente y comenzar a involucrar
mas a las personas, a dejar de ejercer con mando y opinión única, facilitar mayor
información sobre la empresa y el acceso a las mismas o bien ser mas transparentes
en toda su actividad de dirección.
80
La necesidad de avanzar con pasos bien medidos, sin prisa pero sin pausa, supone
establecer uno de los pilares de los sistemas de calidad. Si se puede sentir
respaldado por su equipo humano, habrá sentado las bases para emprender el
camino de la calidad de la empresa de hostelería.
La rotación de puestos de trabajo debido a la ubicación de la empresa o el fenómeno
de la estacionalidad no pueden ser inconvenientes que impidan desarrollar la calidad
deseada por la empresa.
Debe diseñar un sistema de prevención que facilite una rápida incorporación al
puesto de trabajo y un desarrollo profesional del colaborador que permita mantener
la calidad y trabajar en proyectos de futuro.
Actualmente, demasiadas empresas de hostelería sufren una estación de parada
técnica de su actividad y servicio, teniendo que poner todos sus esfuerzos en buscar
manos que realicen el trabajo, en vez de encontrar y formar a personas con vocación
y motivación.
En la figura No. 4 de la siguiente página, se muestra una propuesta de diseño de un
sistema de gestión de los recursos humanos para la empresa de hostelería.
Anteriormente se ha apuntando la necesidad de realizar una reflexión estratégica, la
cual, apoyada por un análisis interno y externo del negocio y con los objetivos del
plan de negocio, permite definir un enfoque claro.
Con este enfoque o visión estratégica del negocio se puede centrar en la definición
de una cultura organizativa. En esta fase debe definir la forma clara y por escrito los
siguientes aspectos:
81
Sistema para la gestión para los recursos humanos basados en la calidad. Diseño de un sistema de gestión de recursos humanos
Figura No. 4
Fuente: Gestión de Calidad aplicada a Hoestelería y Restaurantación, Pág. 214
a) ¿Cuáles son los valores de la empresa?
b) ¿Cómo le gustaría que fueran los colaboradores de la empresa? (Perfil
humano, procedencia, nivel de información, experiencia, etc.)
c) ¿Qué hace la empresa por sus colaboradores?
d) ¿Qué valor otorga la empresa al colaborador?
Reflexión estratégica. Análisis interno y externo
Planes de negocio
Definir cultura organizativa
Previsión del nivel de ocupación del hotel o restaurante
Política retributiva (salarial o no salarial, incentivos, etc.)
Dirección de puestos Prevision de planilla Plan comunicación
Selección de personal y acogida Planes de carrera
Planes de sucesión para puestos clave
Evaluación del
rendimiento Plan de
información
82
e) ¿Qué es lo que nos hace interesantes como empresa frente a los
competidores?
f) ¿Qué nivel de transparencia en la gestión de la comunicación define la
empresa?
g) ¿Cuál es el papel del máximo ejecutivo en la gestión de recursos humanos?
En cualquier caso la cultura, la cultura organizativa y de gestión de los recursos
humanos debe permitir ejercer un modelo no solo teórico, sino también practico y
fácil de llevar a cabo.
No se puede caer en la tentación de diseñar una cultura ideal y perfecta, que con los
medios de alcance de la empresa no sea viable. El poder contar con una cultura
organizativa que impregna carácter y personalidad a la empresa es un gran paso.
4.7 Gestión de la Calidad del Servicio 4.7.1 Concepto de Calidad Conjunto de atributos del servicio hotelero que permite emitir un juicio de valor
acerca del fondo y forma del mismo. En dicho marco de referencia quedan
involucrados los diversos componentes de la empresa hotelera para producir
excelencia; sin embargo, dicha interrelación da lugar a ciertos tipos de relaciones
que facilitan o perjudican la calidad.
4.7.2 El concepto de calidad de servicio61/
Existe cierta confusión terminología en el área de investigación de la calidad de
servicio. Esta confusión parece radicar en el hecho de que el termino “calidad de
servicio se haya utilizado como sinónimo de la calidad en las empresas de los
servicios lo que supone un acercamiento integral a la calidad de servicio y requiere
la consideración del producto simultanea de los aspectos tangibles e intangibles del
producto ofrecido.
61 /Calidad de Servicios en Hoteles de Sol y Playa. Esther Gracia Burdes. España 2002 Pág. 24-25
83
Importantes autores en el área de calidad de servicio (Parasuraman 1985; Gronroos
1982) argumentan que los consumidores realizan sus evaluaciones de calidad de
servicio respecto a: lo que se les ofrece a presta (el resultado, de carácter más
tangible) y como se ofrece el servicio (el proceso, de carácter mas tangible), y por
tanto consideran que la percepción de calidad de servicio incluye ambos aspectos.
Se debe optar por una visión más integral de la calidad de servicio, asumiendo así
que una evaluación global de la calidad de un hotel, como producto o servicio, debe
incluir los aspectos tangibles e intangibles del mismo, ya que ambos caracterizan al
producto hotelero y, por tanto se puede esperar que ambos afecten a la percepción
que los clientes tienen del mismo y de su calidad.
4.7.3 Importancia de la Calidad En las últimas décadas se ha producido un aumento generalizado del interés por la
calidad, tanto en organizaciones industriales como en organizaciones de servicios.
Este interés se plasma en la implicación cada vez mayor de la comunidad científica
en la investigación de temas de calidad así como la implantación generalizada de
técnicas de calidad como los sistemas de gestión de calidad total. La creación de
equipos de calidad, programas de atención al cliente, entre otras.
En general, puede afirmarse que el objetivo principal que se persigue con este
interés por la calidad es “la satisfacción del cliente y la eficiencia en el logro de esa
satisfacción (uso adecuado de recursos organizacionales), con el fin de mantener la
competitividad empresarial”.62/
4.7.4 Objetivos de la Gestión de la Calidad en los Servicios Son las necesidades y expectativas de los clientes, en materia de productos, las
cuales transitan por distintos niveles de determinación a través de sucesivas
transformaciones en los diferentes procesos que interrelacionados propician que se
genere la calidad como totalidad.
62 /Calidad de Servicios en Hoteles de Sol y Playa. Esther Gracia Burdes. España 2002 Pág. 13-14
84
Dichos niveles de determinación del objeto son los diferentes estados en que se
manifiesta el mismo, que van desde las necesidades y expectativas potenciales de
los clientes en materia de productos, pasando luego por necesidades y expectativas
reales de los clientes (requisitos del cliente), después por especificaciones técnicas
(requisitos del producto) hasta llegar a las características de calidad del producto.
4.7.5 La Calidad como excelencia La calidad como excelencia se define como “lo mejor” en un sentido absoluto. Desde
esta perspectiva, la consecuencia de calidad total implica que la organización debe
de realizar la inversión del máximo esfuerzo posible para producir el mejor de los
resultados.
Calidad seria “lo mejor” de forma absoluta y universal, por lo que solo de aquel
producto que es el mejor puede decirse que es “de calidad”. Lo mejor, lo excelente,
lo de calidad se opone a lo mediocre.63/
4.7.6 La Calidad como respuesta a las expectativas de los Clientes Esta definición de calidad es la más difundida en la actualidad. Surgió con el
crecimiento del sector de servicios y el desarrollo de la investigación en el área del
marketing de servicios. Desde esta se señalo que el ajuste a las especificaciones no
atendía a las características únicas de los servicios y que era necesaria una
definición de calidad basada en los clientes.
A partir de 1950 se empezaron a desarrollar los métodos para medir las preferencias
y deseos de los consumidores y, a partir de 1960, se inicio un importante debate
sobre la aplicabilidad de la definición y técnicas de calidad del sector industrial al
sector de servicios (principalmente la intangibilidad de los servicios) llevaron a una
redefinición de la calidad para el sector de servicios. Desde entonces, solo una
definición de calidad parece haber sido ampliamente considerada apropiada por los
investigadores de servicios, una definición basada en la percepción de los clientes y
en la satisfacción de sus expectativas.
63 /Calidad de Servicios en Hoteles de Sol y Playa. Esther Gracia Burdes. España 2001 Pág. 15
85
Así, la calidad es lo que los clientes dicen que es la calidad de un producto particular
(bien de consumo o servicio) es la que los clientes perciben del mismo.64/
4.8 Modelos de Gestión en las Empresas65/
Las empresas están incorporando nuevos conceptos en su gestión: Internet y las
Nuevas Tecnologías, la gestión de recursos humanos y del conocimiento, la
globalización, el mayor poder en el cliente, el cambio constante, la gestión de la
innovación, etc.
Estos elementos que se van integrando en la gestión empresarial, obligan al modelo
de negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestión mejorando así
la competitividad y los resultados empresariales.
Y estos conceptos pueden ser especialmente importantes en un momento como el
actual en el que, ante el más que probable enfriamiento económico, la empresa ha
de optimizar la gestión de sus recursos.
4.8.1 Estos son los conceptos que más afectan a la gestión empresarial: a) La tecnología bien gestionada puede y debe ser una ventaja de la empresa
sobre sus competidores. Tecnologías emergentes como Internet, los sistemas
de información, el comercio electrónico, dispositivos móviles, entre otros.
Aportan grandes posibilidades para el desarrollo de la empresa, siempre que
se tengan en cuenta cuáles son los recursos y necesidades de cada
organización.
Los recursos humanos son el mayor activo de las empresas y se han de
gestionar como tales. Por ello, el liderazgo y la capacidad para atraer y retener
a los mejores profesionales son elementos críticos.
b) La globalización es un elemento de creciente importancia debido a que
cada vez, los clientes, los competidores y los proveedores son más globales.
64 /Calidad de Servicios en Hoteles de Sol y Playa. Esther Gracia Burdes. España 2001 Pág. 18-19 65 /Gestión integral de la calidad 3ª edición ampliada. Implantación, Control y Certificación. Cuatrecasas Luis, España 1999
86
El enfoque al cliente y la innovación están pasando de ser recomendables a
ser indispensables. Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los
individuos de la organización e introducidos en la cultura empresarial.
En el área de tecnología, aunque es cierto que el uso de los sistemas de
información ha crecido considerablemente en los últimos años y que la
mayoría de las empresas los utilizan, la postura actual ante Internet, comercio
electrónico, dispositivos móviles, etc. es de expectación y de cierta
desconfianza.
Estos nuevos conceptos no han de ser vistos como elementos tecnológicos, sino
como importantes oportunidades para mejorar resultados.
La tecnología siempre ha de ser vista como una herramienta para optimizar negocios
y no como un fin en sí misma.
Por ello, las empresas necesitan “compañeros de viaje” para mejorar sus modelos de
gestión, desarrollando esta transición de manera no traumática y consiguiendo
mejorar sus resultados desde el primer momento.
Necesitan compañeros que les ayuden tanto en el área de dirección como en el área
tecnológica para obtener soluciones integrales. 4.9 Gestión de Aprovisionamiento 4.9.1 Concepto de Gestión de Aprovisionamiento66/
La gestión de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la
empresa para abastecerse de los materiales necesarios cuando tiene que realizar
las actividades de fabricación o comercialización de sus productos.
Comprende la planificación y gestión de las compras, el almacenaje de los productos
necesarios y la aplicación de técnicas que permitan mantener unas existencias
mínimas de cada material, procurando que todo ello se realice en las mejores
condiciones y al menor coste posible.
66 /Gestión de Aprovisionamiento. María José Escudero Editorial Tomson Paraninfo 1º Ed. 2004; España; Pág. 3
87
Una buena política de aprovisionamiento contribuye con los objetivos generales de
la empresa a través de una buena gestión del stock, en las mejores condiciones
de abastecimiento y calidad. Para ello, se establecen líneas de coordinación entre
los distintos departamentos o secciones y se definen las necesidades y los
presupuestos.
4.9.2 Funciones de la Gestión de Aprovisionamiento67/: Las principales funciones de la gestión de aprovisionamiento son:
a) Adquirir los materiales necesarios para la elaboración o comercialización de
los productos.
b) Gestionar el almacenaje de los productos, aplicando las técnicas que
permitan mantener los stocks mínimos de cada material.
c) Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos, utilizando las
técnicas de manipulación y conservación más adecuadas.
La gestión de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los
materiales necesarios, buscar los proveedores y realizar las gestiones oportunas
para que los productos adquiridos lleguen a los inventarios de la empresa.
Las principales funciones asignadas al departamento de compras son:
a) Analizar las tendencias del mercado, anticipándose a los cambios de
precios, modas, nuevos productos o las técnicas utilizadas por las empresas
rivales.
b) Estudiar los envíos de los proveedores, haciendo un seguimiento de los
pedidos y los métodos de almacenamiento utilizados por la empresa.
c) Mantener con los proveedores relaciones eficientes que permitan tener
rápidamente el producto solicitado, aprovechar las facilidades concedidas
en el pago o en el sistema de transporte empleado.
67 /Gestión de Aprovisionamiento. María José Esudero Editorial Tomson Paraninfo 1º Ed. 2004
88
d) Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y actuar en
coordinación con los demás departamentos.
4.9.3 Proceso dentro la Gestión de Aprovisionamiento. 4.9.3.1 El proceso de compras El proceso de compras consta de las siguientes fases:
1) Planificación de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades; de esta forma
puede informarse sobre los productos existentes en el mercado y estar
preparado antes de que surja la necesidad.
El departamento de compras se debe anticipar a las necesidades de la
empresa. Por eso, el personal encargado de gestionar los
aprovisionamientos, generalmente, planifica las compras antes de recibir el
encargo. La planificación anticipada consiste en conocer las fuentes de
suministro de bienes y servicio.
a) Fuentes indirectas para buscar proveedores: Es importante saber donde se podrán encontrar los proveedores y algunas
fuentes pueden ser: guías telefónicas, páginas Web, Organismos Oficiales,
Asociaciones empresariales y profesionales, prensa y revistas especializadas,
ferias y exposiciones del sector y también en bases de datos cedidas por las
empresas especializadas en estas gestiones.
b) Fuentes directas para buscar y tratar con proveedores De las anteriores fuentes, no se necesita tener contacto directo, sin embargo
existen medios donde si es necesario realizar el contacto directo con el
proveedor, y estos pueden ser:
a) Entrevistarse con los representantes del proveedor.
b) Acudir a mercados centrales
c) Visitar ferias y exposiciones
d) Acudir a las oficinas de compra
89
e) Visitar a los importadores o distribuidores mayoristas.
2) Análisis de las necesidades. Las compras, generalmente, se centralizan en el departamento de compras o
aprovisionamiento. Éste recibe los distintos usuarios internos (fabricación,
bodega, ventas...) las solicitudes de materiales y analiza la prioridad de las
peticiones para tramitar su gestión.
La sección o departamento que solicite el material, detallará las
características de este, cuando lo necesita y cuanto, a través del documento
respectivo.
Una vez que el departamento de compras, reciba la requisición, procederá a
clasificar y por si fuera necesario solicitará presupuesto e información de los
materiales solicitados. El departamento de compras para llevar a cabo este
procedimiento, puede realizar los siguientes pasos:
a) Comprobar si el artículo se utiliza con regularidad o se trata de un bien
que se compra por primera vez.
b) Clasificar las requisiciones por materiales homogéneos o adquiridos
del mismo proveedor.
c) Consultar con el futuro usuario antes de hacer el pedido, sobre todo
cuando se trata de un bien de uso exclusivo del departamento o
sección.
También es necesario decidir sobre el nivel de calidad que tendrán los materiales,
a la cantidad que se debe solicitar, el plazo de entrega y las condiciones de pago.
3) Solicitud de ofertas y presupuestos.
Cuando se trata de una compra de alto coste o se adquiere por primera vez un
producto, la solicitud de ofertas y presupuesto es un paso obligado para evitar
tomar decisiones que pueden afectar la economía de la empresa.
La empresa debe pedir ofertas y presupuestos en los casos siguientes:
• Cuando se inicia por primera vez la actividad, es decir cuando la empresa
es nueva y debe buscar todo tipo de proveedores.
90
• Cuando tiene que comprar un producto nuevo.
• Cuando no se esta satisfecho con los proveedores actuales.
• Para ampliar la cartera de proveedores, y de esta forma poder tener
mayores opciones de abastecimiento.
• Para responder a la publicidad recibida, hoy en día la competencia es
grande y las empresas, en especial las nuevas van en busca de nuevos
clientes y la publicidad es la mejor forma de lograrlo.
Sin embargo, el proceso de petición de ofertas representa un costo económico,
es necesario asegurarse de enviar la solicitud a proveedores cuya respuesta
incluya una respuesta favorable al interés de la empresa y evitar dirigirse a otros
proveedores que denieguen la solicitud.
Además, dependiendo de la política de compras que adopte la empresa también
existen varios factores que influyen al momento de decidir comprar, ya sea al
fabricante, mayorista o a ambos.
Estos factores son:
• El tipo de producto
• La cantidad solicitada en cada pedido
• La ubicación de la sala de ventas
• Los servicios ofrecidos por el proveedor, como transporte, instalación,
entrega rápida entre otros
Condiciones a evaluar al solicitar la oferta de un producto. Una vez se tenga el listado de posibles proveedores debemos contactar por carta
o personalmente para solicitar la información que se necesita conocer.
La información gira en torno a los siguientes aspectos o condiciones:
Condiciones Económicas. Estas incluyen el precio por unidad y por lote, así como
también el descuento comercial, los descuentos por volúmenes grandes, gastos
de envase y embalaje, gastos de transporte y seguro y la forma de pago.
91
Condiciones técnicas. Dentro de estas, se debe incluir: las características
técnicas, la calidad, los empaques especiales, la instalación y montaje, el tiempo
de garantía, la capacitación de los usuarios y los repuestos y mantenimiento
postventa.
Servicios postventa. Plazo de entrega, devolución de excedentes y revisión de
precios.
También se deben pedir catálogos, muestras, presupuestos y fechas límites para
enviar el pedido; además es importante mencionarles a los proveedores que se
les esta consultando a otros proveedores.
4) Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y
examinarlas. Para que la evaluación resulte más fiable evitaremos solicitar un
número excesivo de ofertas o hacer una preselección, descartando aquellas que
incluyan condiciones inadmisibles para los objetivos de la empresa.
Los pasos a seguir para evaluar y comparar la información recibida son las
siguientes:
1) Preseleccionar las ofertas recibidas. Para sintetizar el trabajo eliminamos la
oferta del proveedor que no se ajusta a las necesidades de la empresa, uno de
estos casos podría ser: que exijan pago de contado, no ofrece periodo de
garantía, el plazo de entrega es muy largo o cualquier otra condición que sea
inadmisible para la empresa.
2) Elaborar una ficha para cada proveedor. La ficha puede contener datos de
identificación del proveedor, productos que puede suministrar y otras condiciones
que ofrezca.
3) Elaborar un cuadro comparativo de ofertas.
Donde debe contener los siguientes factores:
92
a) Factores de selección. Los factores que se deben tomar en cuenta son los siguientes:
• Los factores económicos. Estos incluyen: el precio unitario, descuentos
comerciales y por pedidos grandes, gastos de transporte, embalaje,
carga y descarga y plazo de pago. El criterio general que se debe
seguir, es elegir la oferta cuyo importe total sea menor.
• Los factores de calidad. Se hace un estudio de la muestra recibida, de
las características técnicas y también pruebas de funcionamiento.
Cuando dos artículos sean de igual calidad, se elegirá al que resulte
más económico.
• Los factores de servicio. Comprende otros aspectos comerciales
relacionados directa o indirectamente con el artículo, los cuales pueden
ser: plazo de entrega, servicio postventa, asistencia técnica y atención
al cliente, periodo de garantía, prestigio del proveedor, aceptación del
producto en el mercado.
b) Criterios de Valoración. Este proceso consiste en asignar un total de puntos que se repartan entre los
tres factores (económicos, calidad y servicio) en función de la importancia que
tenga cada uno de ellos.
Se deben establecer parámetros o criterios de puntuación, según la importancia
que tenga cada variable. Por ejemplo, la empresa puede considerar que de 100
puntos de un producto, 50 le podrían corresponder a calidad, 30 al factor
económico y 20 al servicio.
Luego se calcula o se contabiliza el total de puntos respecto a los parámetros
establecidos y determinar que oferta tiene mejor puntuación y así de esa forma
elegir la más idónea.
93
5) Selección del proveedor. El proceso de valoración de ofertas permite hacer una preselección entre los
proveedores que transmiten a través de su oferta una imagen de empresa
transparente, con solidez financiera y productos de calidad. No obstante la
empresa se debe asegurar de que lo avalado en la oferta sea cierto, para ello es
conveniente hacerle una visita al proveedor o viceversa. Las visitas permiten
comprobar si las garantías son ciertas, o por el contrario, si la realidad es muy
distinta.
Los factores del producto y el proveedor se relacionan con:
a) Las características técnicas y la facilidad de uso.
b) La formación o capacitación ofrecida por el proveedor y además el tiempo
requerido para ello.
c) La flexibilidad del proveedor para adaptarse a las necesidades del cliente.
d) La confianza y entendimiento entre comprador y vendedor, que aseguran
la comodidad en el suministro del pedido.
Los factores de la empresa compradora se relacionan con el tipo de compra, el
riesgo percibido y el tiempo disponible. Estos factores derivan directamente de la
organización del proceso de compra.
Una vez se elige un proveedor o proveedores, se debe responder a todas las
empresas que enviaron sus ofertas. Al proveedor seleccionado se le transmite la
decisión final y las razones para tomar sus servicios.
Pero también es importante comunicarse con los proveedores que no fueron
seleccionados y agradecerles el trabajo de responder a las peticiones de oferta y
sobre todo dejarles abierta la posibilidad de que en una próxima oportunidad si
podrían ser elegidos, puesto que es importante dejar puertas abiertas con otros
proveedores.
94
6) Negociación de las condiciones. Durante esta fase, además de ajustar los precios, también se establecen
acuerdos sobre los descuentos que podría conceder el proveedor; el plazo de
pago; las condiciones del transporte; los envases, embalajes y otros servicios,
que no se especifiquen en la oferta y que se podrían negociar.
a) Los descuentos.
Los descuentos forman parte de la práctica habitual del comercio. Cuando los
fabricantes ofertan sus productos a precios fijos, el comerciante trata de aminorar
el importe de las compra a través de de los descuentos.
Los descuentos, que más se generan son:
a.1) Descuentos comerciales.
Es un porcentaje que se aplica al valor de la compra y se utiliza como descuento
único, aunque puede ir acompañado de un descuento por cantidad.
Generalmente este tipo de descuentos se les hace a mayoristas o clientes
frecuentes.
a.2) Descuentos por pronto pago.
El descuento por pronto pago se concede por realizar el pago al contado o dentro
de un periodo determinado y que sea con anticipación al plazo de pago.
El proveedor utiliza estos descuentos para estimular el pronto pago, mientras que
para el comprador supone adquirir el producto a un costo más bajo. Además el
comprador adquiere una reputación buena, que le puede facilitar realizar
negocios con otros proveedores.
a.3) Descuentos por volúmenes grandes de producción.
El proveedor concede estos descuentos para que la compra sea de mayor
volumen o para que el comprador adquiera mayor número de artículos durante un
determinado periodo de tiempo.
a.4) Descuentos por temporada.
Estos descuentos se conceden al comprador cuando adquiere los productos con
bastante antelación a la temporada de ventas.
95
b) El plazo de pago Es el tiempo que transcurre desde que se realiza la compra hasta que se cancela
la deuda contraída. Este tiempo es también conocido como periodo de crédito y
se inicia el día en que el vendedor emite la factura y finaliza el día que figura en
el propio documento como fecha de vencimiento.
El comprador, siempre que pueda, negociará la fecha de pago o vencimiento por
dos razones: para conocer el día que debe liquidar la deuda y porque los
proveedores suelen ofertar descuentos por pago al contado o anticipado.
Durante la negociación comprador y vendedor defienden sus intereses desde
distintos puntos de vista. El comprador siempre optará por plazos largos y el
vendedor por plazos más cortos.
Una vez que se ha establecido la fecha de pago, si el comprador no paga en el
día indicado, el vendedor tiene derecho a cobrar los intereses correspondientes a
los días de demora.
c) Los gastos de transporte Los gastos de transporte se originan por trasladar la mercancía desde el almacén
del vendedor hasta el punto de venta o almacén del comprador.
Según el medio de transporte utilizado, se denominan portes o fletes.
Los portes: es cuando el recorrido se realiza por carretera o ferrocarril (transporte
terrestre)
Los fletes: cuando el trayecto se hace en barco o avión (transporte fluvial o
aéreo).
El término transporte también engloba otros conceptos o servicios (carga,
descarga, seguro, peaje...) prestados por distintas empresas que generalmente,
no interviene en la operación de compraventa.
El comprador, siempre negociará que el proveedor se haga cargo de los gastos
de transporte y algunas razones son las siguientes:
96
Los gastos de transporte incrementan el costo del producto, éste es igual al
importe de la compra más todos los gastos hasta su disponibilidad para la venta.
1. El costo del transporte siempre va unido al del seguro, por los riesgos
que pueda sufrir la mercancía durante el trayecto.
2. El proveedor puede conseguir el transporte a menor costo, pues esta
familiarizado con rutas y medios y, además, puede aprovechar el mismo
viaje para la entrega a varios clientes.
d) Envases, embalajes y otros servicios. Los envases y embalajes son elementos que incrementan el costo del producto.
El envase es el envoltorio primario que está en contacto directo con la mercancía
y sirve como continente de la misma. Por otra parte, el embalaje es un envoltorio
secundario que otorga al producto protección y presentación para su distribución
comercial.
Normalmente, los artículos destinados al consumidor final los envasa el
fabricante y el costo del envase se incluye en el precio del producto. Otras veces
el mayorista adquiere la mercancía a granel, porque dispone de medios para
realizar el proceso de envasado y empaquetado, para vender el producto con su
propia marca.
El comprador puede negociar estos costos cuando el envase es reutilizable y
existe la posibilidad de su devolución al fabricante (envases de cristal) o cuando
la mercancía necesita un embalaje especial durante el transporte y almacenaje.
Otros factores o servicios que pueden suponer un costo para el comprador son
los gastos de instalación y montaje de ciertos aparatos y máquinas. Éstos se
venden al consumidor con el servicio incluido, pero es imprescindible que lo
realice el fabricante, pues este servicio también lo puede prestar al mayorista, el
detallista o el personal técnico autorizado por el fabricante, como, la instalación
de una lavadora, un frigorífico o un equipo de aire acondicionado.
97
7) Solicitud del pedido.
Cuando el comprador y el vendedor han llegado a un acuerdo deben formalizar
un documento que comprometa a ambas partes. Este documento puede ser el
contrato de compraventa o un pedido en firme.
8) Seguimiento del pedido y los acuerdos. El seguimiento se hace para verificar que se ha recibido todo el material
solicitado, que corresponde a las características detalladas en el pedido y que se
han suministrado a tiempo. También se debe comprobar que el proveedor
mantiene las condiciones pactadas o los acuerdos que figuran en el documento,
respecto a reposición de suministro, precios y plazos de cobro.
Aunque es importante tomar en cuenta que no todas las empresas tienen el
mismo proceso o no utilizan todas estas fases. Además el proceso puede variar
de una empresa a otra debido a la actividad principal (industrial, comercial o
servicios).
Donde la empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para
elaborar el producto, cuidando generar el mayor ahorro para no encarecer el
costo final del producto. La empresa comercial, por su parte, busca conseguir el
producto a un precio competitivo, para aprovechar el mayor beneficio al trasladar
el producto al consumidor final y además en aventajar a la competencia que es
muy grande. Por último la empresa de servicios toma como variable principal
satisfacer las necesidades del cliente, disponiendo de los medios que permitan
cumplir los objetivos.
4.9.3.2 Gestión del pedido y tiempo de entrega
Los documentos, justificantes, órdenes o partes de trabajo reflejan los
acontecimientos de la actividad empresarial y transmiten la información entre las
distintas secciones o departamentos de la organización o entre los que dan las
ordenes y los que las ejecutan.
98
Además cada vez que se cambia un producto de lugar o se transforma un material
debe existir una información documental que justifique dicho cambio, pero esto no
es posible si no existe una correcta anotación de los fluimos que se producen en el
almacén, el centro de producción, la tienda.
1) El pedido68/
Cuando una empresa necesita mercancías tiene dos alternativas: solicitar el
producto a su proveedor o esperar la visita del representante y realizar el
pedido a través de el. Cuando tenemos que hacer un pedido urgente el
método mas fácil y cómodo es llamar por teléfono al suministrador, pero
siempre que se realiza de esta forma hay que confirmarlo después mediante
carta o impresa, para dejar constancia de la solicitud.
El pedido es un documento que expide el comprador cuando solicita en firme
materiales o artículos a su proveedor.
2) Tipos de pedido
Los pedidos más generalizados se pueden clasificar en dos grupos: según la
forma o procedimientos de solicitud y según el material o servicio solicitado.
a) Tipos de pedido según la forma Según la forma o procedimiento de solicitud los pedidos pueden ser: normal,
programado y abierto.
a.1) El pedido normal es el más extendido entre las empresas, y se utiliza
para solicitar las mercancías que se necesitarán en un periodo reducido de
tiempo.
Las cantidades solicitadas, generalmente, se ajustan a los consumos previstos
durante una semana, mes temporada, en función de la política de
aprovisionamiento de la empresa.
68 /Gestión de aprovisionamiento. María José Escudero, Editorial Thomson Paraninfo 1º Ed. 2004 Pág. 88
99
a.2) El pedido programado se utiliza para solicitar uno o varios productos
homogéneos, sobre los que se ha realizado un estudio previo de necesidades.
El estudios consiste en analizar los consumos históricos y los previstos para
un periodo de tiempo, también se tiene en cuenta el stock mínimo, las
existencias y las cantidades pendientes de suministro. Con este tipo de
pedido se contrata una cantidad anual, cuya entrega se puede fraccionar en
uno o varios enviaos (mensuales, trimestrales) previo aviso de la cantidad y
fecha de entrega.
Las ventajas principales del pedido programado es que se reducen los costes
de gestión y los precios de adquisición (al obtener descuentos por volumen
de compra). Mientras que el inconveniente es que como la cantidad solicitada
suele ser inferior al consumo previsto, sin no se cumplen las fechas de
entrega se puede producir rotura de stocks.
a.3) El pedido abierto se emite para solicitar una cantidad total aproximada,
sin que ello suponga un compromiso obligado de compra. De hecho, el
cliente no acepta ningún envío que no haya confirmado previamente por
teléfono, nota simple, fax o correo electrónico y solo se decide a comprar
cuando surge la necesidad.
Las características del pedido abierto son: los plazos de entrega suelen ser
muy cortos (24 o 48 horas) el suministro se obliga a tener un stock mínimo de
cada material; el precio puede ser fijo durante todo el tiempo de vigencia o se
puede aceptar las subidas previa justificación de las nuevas tarifas.
Con el pedido abierto el número de recepciones es mayor, pero también
presenta ciertas ventajas como son: se reduce el stock inmovilizado al
asegurar un stock mínimo en el almacén del proveedor; la rotación de los
materiales es mayor, pues los plazos de entrega son más cortos; los precios
de compra son más bajos, por el volumen de adquisición.
Se reducen los costes de gestión, al existir menos documentos (pedidos,
facturas) que necesitan un seguimiento contable y de archivo.
100
b) Tipos de pedido según el material Según el destino del artículo o servicio solicitado los pedidos se clasifican en:
extraordinarios, de reposición, de servicio u obra y de mercancías.
b.1) El pedido extraordinario se suele utilizar para solicitar materiales de
pronto empleo, que por necesidades extraordinarias se han de utilizar
expresamente para un fin concreto. El periodo se envía aunque en el almacén
existan los materiales en el solicitados, pues de esta forma evitamos alterar
los consumos medidos que afectan sobre el punto de pedido y las
consecuencias negativas que puedan repercutir en le stock mínimo o de
seguridad.
b.2) El pedido de reposición es aquel cuya iniciativa de compra parte del
almacén, a través del boletín de compra. Generalmente, estos pedidos se
utilizan para solicitar los artículos sobre cuyas existencias se ha fijado un stock
mínimo. El impreso que se envía al proveedor puede contener los materiales
que se necesitan en un almacén concreto o en varios, con una sigla que
indique donde se debe realizar la entrega de cada producto.
b.3) El pedido de servicio y obra se utiliza para solicitar alguna prestación
de tipo personal o la realización de un trabajo determinado. Los materiales
necesarios para la obra o servicio pueden ser a cuenta del contratado o del
contratante, y pueden estar incluidos o no en el pedido.
b.4) El pedido habitual de materiales o de mercancías es el mas
generalizado y se expide para solicitara los artículos que se necesitan
normalmente en el punto de venta, independientemente de que una vez
recibidos sean para reposición o para consumo.
4.9.3.3 Gestión del stock Generalmente, a los suministradores les resulta difícil ofrecer sus productos en la
cantidad, la calidad y el momento solicitado por el cliente. Unas veces los artículos
no están disponibles cuando se solicitan y otras la entrega se demora y la empresa
tiene que adquirirlos en previsión a las necesidades.
101
Una buena gestión de stock permite que la empresa pueda conocer una exactitud el
volumen de salidas o ventas de cada articulo durante un periodo de tiempo
programado (día, semana, campaña, etc.) de esta forma se puede planificar el
aprovisionamiento antes de surgir la necesidad.
1) Definición de los stocks o existencias69/
Los stocks, existencias o mercancías son el conjunto de materiales que tiene
la empresa almacenados hasta su utilización o venta posterior. El stock de la
empresa industrial esta formado por: materias primas, otros materiales y las
piezas necesarias para la elaboración del producto: productos en curso de
fabricación o transformación y productos fabricados destinados a la venta.
Mientras que en la empresa comercial o de distribución el stock constituyen
las mercancías o los artículos que se adquieren para su posterior venta.
Cuando se refiere al stock, generalmente, se considera como una
globalización de todos los materiales o productos almacenados: aunque no
debemos olvidar que cada artículo es una unidad diferenciada e independiente
del resto y se gestiona de forma individual. Por eso, se analizara en primer
lugar, la diferencia que existe entre los conceptos de “surtido” y stock”.
El surtido es el conjunto de productos que una empresa pone a disposición de
sus clientes, mientras que el stock representa la cantidad acumulada a cada
uno de dichos productos: es decir, el número de artículos disponibles para la
venta.
Así, podemos encontrar almacenes con un surtido muy amplio (gran variedad
de artículos, marcas, formatos…) y un stock reducido: mientras otros tienen
surtido reducido (pocos artículos, marcas, formatos) pero con un stock
elevado.
69 /Gestión de aprovisionamiento. María José Escudero, Editorial Thomson Paraninfo 1º Ed. 2004 Pág. 157
102
Otros conceptos que se deben analizar es la diferencia que existe entre los
aspectos económicos y fisco del stock. El aspectos económico se refiere a la
propiedad o dominio y otorga al stock el carácter de posesión, al mismo
tiempo que se traduce por capital movilizado y costes financieros; mientras
que el aspecto físico esta relacionado con la custodia, conservación y
mantenimiento de los productos almacenados.
2) Tipos de Stock70/
Partiendo de estos conceptos se puede definir:
a) El Stock económico o administrativo como el conjunto de productos,
mercancías o materiales en posesión de la empresa y que pueden estar en
puntos fijos (almacenes), en transito o camino desde el proveedor, en proceso
de elaboración o transformación, en exposición para la venta, o destinados al
propio consumo. Su función es regular la cadena logística para que el flujo de
materiales, a lo largo de la misma, sea lo mas estable y continuo posible.
b) El stock físico esta formado por productos, mercancías o materiales que,
además de ser propiedad de la empresa, necesitan espacio físico en el
almacén y medios para su manipulación.
El stock fisco además de las características físicas como peso, volumen…, o
que pueden pertenecer a diferentes lotes o formatos también tiene un valor
económico que hay que gestionar; por las existencias en stock deben guardar
un equilibrio con la demanda del mercado y con los fondos económicos que
puede permitirse o que le interesa inmovilizar en stock.
3) Clasificación del stock71/
Los productos almacenados los podemos clasificar en función de los
siguientes criterios:
70 /Gestión de aprovisionamiento. María José Escudero, Editorial Thomson Paraninfo 1º Ed. 2004 Pág. 158 71 /Gestión de Aprovisionamiento. María José Escudero, Editorial Thomson Paraninfo 1º Ed. 2004 Pág. 158
103
a) Según el punto de vista contable. Se asocia cada material o articulo con el
concepto mas apropiado.
b) Según la función que cumple dentro del ciclo económico. Se establece
esta clasificación para determinar la cantidad que hay que almacenar de
cada producto o referencia
c) Según la inversión y otras variables. Se hace una clasificación por el
método ABC, para establecer los productos que necesitamos gestionar con
mayor control.
4) Clasificación del stock según su función Según la función que cumple el stock, dentro del ciclo de producción o venta, y
la finalidad que persigue la empresa se diferencian los siguientes tipos: stock
de ciclo, stock de seguridad, stock optimo, stock cero, stock de temporada,
stock de especulación, stock en transito, stock de recuperación, stock muerto.
a) Stock de ciclo Se denomina también stock activo o normal y esta formado por los artículos
que tiene la empresa para hacer frente a la demanda normal durante un
periodo de tiempo determinado.
Este stock evoluciona entre un nivel máximo y un mínimo, que se establecen
según la capacidad del almacén, el capital invertido en existencias y los costes
derivados de la gestión. El stock activo se consume y renueva cada cierto
periodo de tiempo creando un ciclo normal de aprovisionamiento.
Respecto a su ubicación puede formar para de un stock de presentación o de
un stock de almacén. Por ejemplo, artículos como la sal, el arroz (colocados
en el lineal), o camisas y zapatos en el escaparate forman parte del stock de
presentación pero también podemos tener en el almacén cierta cantidad de
esos mismos artículos.
104
b) Stock de seguridad El stock de seguridad es complementario del stock activo y se crea para evitar
la falta de existencias durante el plazo de aprovisionamiento. El stock de
seguridad sirve para hacer frente a la demanda cuando existe incertidumbre
de la misma. Es decir, cuando se produce una demanda imprevista por parte
de los clientes o cuando los proveedores demoran el plazo de entrega de los
pedidos. Ante cualquiera de estas situaciones si la demanda es superior a la
estimada puede tener lugar una ‘rotura de stock” y las existencias del almacén
no pueden hacer frente a las necesidades ya sea del centro de fabricación o
de las ventas solicitadas. Para evitar esta situación se crea un stock adicional
cuya cuantía pueda absorber las oscilaciones de consumo o las incidencias de
otro orden.
c) Stock óptimo El stock optimo esta formado por los productos que permiten cubrir las
previsiones óptimas de ventas el mismo tiempo que consigue una mejor
rentabilidad almacén-capital invertido.
d) Stock cero El stock cero se establece por una estrategia logística de almacenamiento
basada en la técnica del “Just in Time” (JIT) que cosiste en aprovisionar en el
momento que se necesitan materias primas o mercancías y en la cantidad
necesaria. Según este sistema, el stock almacenado no tiene razón de ser y
como consecuencia en la empresa no existen almacenes.
Las industrias de automoción, por ejemplo Ford, Toyota son las que mas
utilizan el JIT; y los problemas de suministro que puedan surgir (por
transporte, huelgas, fiestas locales, entre otras) los resuelven mediante
aprovisionamiento urgente.
La utilización del stock cero esta condicionada por dos factores: la rapidez en
el suministro y el encarecimiento o el precio de adquisición.
105
La estrategia puede ser rentable siempre que los gastos de almacenamiento y
financieros sean superiores a los que nos ahorramos en la compra al poder
aprovechar ofrecías, precios de oportunidad o rappels por adquirir partidas.
e) Stock de temporada El stock de temporada o estacional se cerca para hacer frente a un aumento
esperado en las ventas por cambio de estación de temporada. Los artículos
que componen este stock son los que no presentan ventas continuas durante
todo el año, por ejemplo: juguetes, estufas, bañadores, entre otras. Otras
veces es por motivos estratégicos a acontecimientos especiales como
promociones de un determinado producto, rebajas, fiestas locales, etc.
f) Stock de especulación El stock de especulación se crea con antelación a que surjan las necesidades
y sirve para hace frente a una variación esperada de la demanda, el suministro
o el precio.
Este stock se suele constituir en situaciones de huelga, guerras o cuando en
un futuro máximo no sea posible abastecer del articulo en cuestión.
Por ejemplo, cuando un modelo de coche se dejar de fabricar los talleres de
reparación acumulan piezas o repuestos; o cuando se conocer con antelación
la subida del precio de gasolina, las gasolineras suelen hacer un
aprovisionamiento especial.
g) Stock en tránsito El stock en transito es aquel que se encuentra entre la diferentes fases de los
procesos de aprovisionamiento, producción o distribución. También es el stock
que esta en camino, en almacenes de transito o locales situados entre el
almacén del vendedor y el comprador.
106
Los fabricantes, generalmente, no responden instantáneamente a los pedidos
solicitados por el comerciante, por eso este, además del stock de su propio
almacén, dispone en un almacén común de artículos que necesitara hasta que
el fabricante el envié el pedido realizado.
h) Stock de recuperación El stock de recuperación esta formado por artículos usados pero que son
susceptibles de una nueva utilización. Estos stocks son muy frecuentes para
los materiales de envase y embalaje como cajas, cestones, palets, entre
otros.; pero también se puede tratar de equipos usados, como un ordenador
que no sirve para realizar aplicaciones informáticas pero algunas de sus
piezas pueden vender para la reparación de otros.
i) Stock muerto El stock muerto se compone de artículos viejos o nuevos, que ya no sirven
para cubrir las necesidades para las cuales fueron adquiridos. Estos
productos, generalmente, se encuentran almacenados como materiales
obsoletos y su única salida es la venta como chatarra.
5) Tamaño y estructura del stock72/
Para la empresa es muy importante mantener un nivel de stock que guarde
equilibrio con el ritmo de producción o las ventas de cada producto. Un stock
excesivo supone un coste añadido que puede resultar caro (dinero invertido en
mercancías, costes de espacio, mantenimiento y manipulación), y por el
contrario, un stock insuficiente también es costoso, ya que las consecuencias
son: perder ventas, insatisfacción de los clientes y, en ocasiones, la pérdida de
estos.
Para mantener un stock equilibrado se deben conseguir los siguientes
objetivos:
72 /Gestión de Aprovisionamiento. María José Escudero, Editorial Thomson Paraninfo 2004 Pág.160
107
a) Cubrir la producción o las ventas durante el periodo que transcurre
entre dos aprovisionamientos.
b) Hacer frente a la producción o a las ventas durante el plazo de entrega
de los proveedores.
c) Tener la cantidad suficiente de stock para hacer frente a la demanda.
d) Estar preparado ante las posibles oscilaciones del ritmo de producción
o ventas y los posibles retrasos en la entrega del suministro.
En resumen, el stock total se interpreta como la existencia máximas que se
debe tener de un artículo y, generalmente, esta formado por:
a) El stock normal o de ciclo que permita realimentar el almacén durante
la recepción de dos pedidos consecutivos. Este stock debe cubrir las
necesidades del centro de producción y de la cadena de distribución o
las ventas que se produzcan durante el plazo de entrega a los
proveedores.
b) El stock en exposición o presentación, se crea solo en las empresas
con venta directa al público; esta formado por los artículos que están
expuestos en el lineal o estanterías, a las cuales tiene acceso el cliente
cuando realiza la compra.
c) El stock de seguridad es un stock de reserva o protección para hacer
frente a la demanda no prevista o retrasos de aprovisionamiento.
Con el se pretende evitar la rotura de stock y hacer frente a las consecuencias
de variaciones imprevistas.
6) Gestión de stock o existencias La gestión de los stocks tiene como objetivo resolver las siguientes preguntas:
a) ¿Cuántas unidades de cada artículo debemos tener almacenados?
b) ¿Qué cantidad debemos solicitar en cada periodo?
c) ¿Cuándo debemos emitir una orden de periodo?
108
Mediante la gestión de stock la empresa pretende llegar a una situación ideal
que permita conocer con exactitud el volumen de salidas o ventas de cada
artículo durante un periodo de tiempo programado (día, semana, campaña,
entre otros) con el fin de solicitar al proveedor los productos necesarios.
Cuando conocemos con exactitud las necesidades solo tenemos que
almacenar la cantidad que utilizaremos o venderemos cada día o periodo de
tiempo.
Pero, en la práctica, esto no es tan sencillo, a la hora de calcular el stock
necesario se plantean varios problemas, como son:
a) La dificultad de prever con exactitud el comportamiento futuro de la
demanda y, por consiguiente, la ventas futuras.
b) La necesidad de dispones de un surtido variado y cierta cantidad de
cada artículo
c) Los problemas de entrega y suministros, pues los proveedores no
siempre pueden garantizar la entrega en los plazos previstos.
d) Los costes periódicos y repetitivos. Cuando se realizan muchos pedidos
se incrementan los costes de emisión de pedidos, recuento de las
mercancías recibidas, trabajos administrativos, entre otros.
Una buena política de aprovisionamiento permite a la empresa disponer de los
productos necesarios, en cantidades adecuadas y en el momento oportuno.
Por eso la planificación del aprovisionamiento y la gestión del stock se deben
orientar par alcanzar los siguientes objetivos:
a) Establecer un inventario suficiente, para que la producción no carezca
de materias primas y demás suministros
b) Minimizar la inversión de stock, para reducir al máximo los costes de
almacenamiento por pérdidas o daños que pueda sufrir el producto
(obsolencia, deterioro, roturas, hurtos, entre otros)
c) Conocer el volumen óptimo de pedido, considerando los volúmenes de
producción, la capacidad física de almacén, el coste del capital
invertido, etc.
109
d) Conocer el punto de pedido, para guardar un equilibrio entre un nivel de
existencias mínimo y las necesidades de la empresa.
7) Variables que afectan a la gestión del stock. Para llevar a cabo una correcta gestión del stock, antes de tomar decisiones
se debe tener en cuenta las variables que puedan afectar sobre las medidas
tomadas por la empresa.
Estas variables son:
a) El nivel de servicio ofertado El nivel de servicio es la capacidad de poder ofrecer al cliente los productos
que demanda en el momento de la compra; es decir, la relación que existe
entre los productos disponibles en el almacén o en exposición y los que
espera encontrar el cliente Para calcular el nivel de servicio J. Saint Cric, en su
obra El Merchandising aplica las siguiente formula:
Ventas x 100
Nivel de servicio (%) = -----------------------
Demanda
Expresa el % de demanda, en unidades monetarias o productos, que se
pueden satisfacer con los stocks disponibles.
Un nivel de servicio alto significa que los clientes encontraran la mayoría de
los productos que desean adquirir.
Pero, si establecemos un nivel de servicio del 99% nos comprometemos a
tener disponibles el 99% de los productos que buscan los clientes. Esta
decisión obliga a la empresa a tener un nivel elevado de stock y,
consecuencia, se encarecen los costes de mantenimiento.
110
b) Las previsiones de ventas La previsión de ventas nos permite decidir el nivel óptimo de mercancías que
debemos almacenar. Para ello, se realiza un estudio sobre el comportamiento
de cada producto se presta y, a través del mismo, se observa los que mas
venden. Analizando el comportamiento de cada producto se presta mayor
atención, tiempo, control e inversión a aquellos artículos cuya rotura de stock
ocasiona problemas en la empresa.
Para hacer la previsión de ventas se recopilan datos estadísticos que permitan
conocer la demanda futura, para adquirir cada producto en la cantidad y
momento adecuados. Cuanto mas acertada sea la previsión de ventas, menor
será el stock de seguridad necesario y mayor será el nivel de servicio al
cliente. Para que las previsiones de ventas sean realistas debemos tener en
cuenta los siguientes factores:
La evolución de las ventas periodos anteriores. Analizando del año anterior o
un promedio de los últimos años podemos conocer la evolución que sigue
cada producto y utilizar los datos como indicador de ventas futuras.
Las variaciones sobre las ventas de los últimos años. El índice promedio de
variación nos permite detectar si las ventas, del producto en estudio, siguen
una tendencia al alza o a la baja y, en consecuencia, analizar las posibles
causas y otros factores que puedan afectar a las ventas futuras.
La situación general del mercado. La actividad económica sigue unos ciclos
ascendentes y descendentes que influyen en el consumo, conocer la
evolución de la economía nos ayudara a planificar las previsiones de venta.
La evolución de la competencia. Cuando se produce algún cambio como la
aparición de nuevos productos o puntos de vista, nuevas estrategias
comerciales de los existentes o la perdida de imagen del producto o del
establecimiento; estos acontecimientos influyen positiva o negativamente en
las ventas futuras.
111
c) Los costes de gestión Los costes que se originan en la empresa por la gestión de los stocks
almacenados son de cuatro tipos: de adquisición, de almacenaje, de
aprovisionamiento y por rotura de stock
c.1) Los costes de adquisición son el valor de la compra cuando la
mercancía ha llegado al almacén de destino, es decir, el importe de la factura
(deducidos los descuentos) y sumados todos los gastos a cargo del
comprador, tales como envases y embalajes, transporte, seguros, aranceles.
c.2) Los costes de almacenaje son costes de mantenimiento o tenencia, se
produce como consecuencia de mantener los artículos en stock o deposito.
Entre ellos se encuentran los siguientes:
• Los costes de capital inmovilizado. El valor de los productos
almacenados es una inversión paralizada por un periodo de tiempo más
o menos largo; si dicho capital lo destinado a fondo de inversión,
acciones, etc. podemos obtener una rentabilidad.
• Los costes del riesgo al que esta sometido el stock. Por una parte, la
pérdida de valor que puede sufrir el producto por mermas, obsolencia,
roturas, accidentes, deteriores, robos… y por otra parte, la prima del
seguro que se contrata para cubrir algunos siniestros.
• Los costes del local, las instalaciones y la maquina. Comprenden la
amortización del capital invertido en su adquisición o el alquiler, y otros
gastos como impuestos, suministros, vigilancia, etc.
• Los costes para conservar y mantener en buen estado los productos
almacenados, como calefacción o refrigeración para los productos que
necesitan temperaturas especiales o aislamientos térmicos.
c.3) Los costes de reaprovisionamiento son gastos repetitivos que se
originan en la sección de compras cada vez que se realiza un pedido, como
gastos de teléfono, fax, material de oficina, transporte, embalaje, seguro, etc.
112
c.4) Los costes por rotura de stock se producen cuando no se puede
satisfacer la demanda por carecer de existencias. Estos costes son difíciles de
calcular por la dificultad que conlleva valorar los beneficios que dejara de
ganar la empresa, al perder ventas durante el tiempo que dure la rotura de
stock; dependen de la reacción del cliente (retrasar la compra, adquirir otro
producto, cambiar de establecimiento); y son mas difíciles de valorar cuando
las consecuencias son la perdida del cliente.
4.9.3.4 Volumen Óptimo de Pedido73/
Al estudiar los costes asociados a la gestión de stock hemos diferenciado entre los
costes de aprovisionamiento (gestión del pedido) y los costes de almacenamiento
(posesión). Si analizamos el comportamiento de estos costes observamos que:
Los costes de gestión del pedido disminuyen cuanto mayor sea la cantidad solicitada.
Cuando la cantidad solicitada es muy pequeña nos vemos en la necesidad de hacer
muchos pedidos y aumentan los gastos de administración, transporte, embalaje,
entre otros.
Los costes de posesión son mayor cuanto mayor es la cantidad de cada pedido. Los
gastos propios del inventario (personal de plantilla, mantenimiento del stock,
deterioros, entre otros) son mayor cuanto mayor es la cantidad almacenada.
Ante este análisis cabe plantearse: ¿que cantidad hay que solicitar en cada pedido
para que los costes sean mínimos?
La cantidad que debemos solicitar se denomina Volumen Óptimo de Pedido (VOP) o
lote económico y será aquella que genere el mínimo coste de aprovisionamiento.
Según el modelo de Wilson, el volumen optimo de pedido es aquel que iguala los
costes de posesión y los de gestión de pedidos. Este método parte de las siguientes
suposiciones:
73 /Gestión de Aprovisionamiento. María José Escudero, Editorial Thomson Paraninfo 1º Ed. Pág. 185
113
a) La demanda del producto (D) es constante por unidad de tiempo; por ejemplo, si la
demanda anual es de 1200 unidades, al semestre se necesitan 600, al trimestre 300
y al mes 100.
b) El coste de gestión del pedido (Cg) es constante e independiente de la cantidad
solicitada
c) El coste de posesión o almacenamiento (Cp) es constante por unidad de producto
y tiempo.
d) No se admite la rotura de stocks, ya que se cera un stock de seguridad.
A continuación, se presenta un ejemplo para el calcular el
Calculo del volumen óptimo de pedido VOP
Si el número anual de pedido a solicitar es: D (demanda anual) Q (Cantidad a solicitar en cada periodo)
Los costes de gestión es el coste de gestionar un pedido Cg (Coste de Gestión) por el número de pedidos
Quedando: Cg = __D___
Q Los costes de posesión ( Cp), es lo que cuesta el almacenamiento de una
unidad por stock medio.
Quedando: Cp = __Q___
2
Igualando las dos fórmulas:
Cg __D___ = Cp __Q__ Q 2
Efectuando operaciones y despejando, queda: Cg x D x 2 = Q2 x Cp ; despejando : Q2 = __CgxDx2_
Cp Extrayendo la raiz cuadrada de Q se obtiene la siguiente fórmula del VOP:
VOP = Q = √Cg x D x 2
Cp
114
Ejemplificando la fórmula, se tiene:
Se supone que la demanda anual de un artículo es 24,000 unidades. Cada
vez que se emite un pedido los gastos ascienden a $2.75 y el coste de
almacenamiento es de $4.20
¿Cuál es la cantidad optima a solicitar en cada pedido?
Sustituyendo en la formula los valores conocidos obtenemos:
Q = √ 2.75 x 24,000 x 2 = 177.28 4.20
El VOP es de 178 unidades, no se pueden medir media unidad de un producto.
Algunas veces el precio unitario de compra varía en función del número de
unidades solicitadas. En estos casos las propuestas formuladas por el
proveedor nos obligan a plantearnos que cantidad nos conviene solicitar en
cada pedido. Entonces, para determinar el VOP se analizan las ofertas del
proveedor y comparamos los costes totales.
Punto de pedido
El reaprovisionamiento o reposición de stock tiene lugar antes de que se
produzca el desabastecimiento, de esta forma evitamos roturas con el stock y
problemas de suministro a nuestros clientes.
Cuando hemos llegado a un nivel de existencias que nos permite cubrir la
demanda durante el plazo de entrega del proveedor debemos emitir un
pedido; este momento que nos obliga a emitir un pedido se denomina Punto
de pedido.
115
El punto de pedido (Pp) se define como el nivel de existencias que obliga a
emitir un pedido de reposición.
El momento del pedido, en teoría, puede estar fijado por el stock considerado
mínimo más la cantidad que necesitamos para cubrir el consumo previsto
durante el intervalo de tiempo a medida entre la emisión del pedido y la
entrega del material por el proveedor.
De esta forma, en el momento de la recepción del producto el nivel de stock
coincide con el stock de seguridad establecido, si las previsiones realizadas
han coincidido con el volumen de ventas reales.
El punto de pedido (Pp) se calcula multiplicando la demanda media (Dm) por
el plazo de entrega (Pe) o numero de días que tarda el proveedor en servir el
pedido
Siendo la demanda media igual al cociente entre el consumo (Q) anual y el
numero de días de consumo o actividad.
Pp = Dm x Pe
Cuando la empresa establece un stock de seguridad ( Ss) :
Pp = Ss + (Pe x Dm)
El stock de seguridad es igual a la demanda media por la diferencia entre el
plazo maximo de entrega (Pme) y el plazo de entrega normal (pe):
Ss = (pme – Pe) x Dm
Cuando se trata de artículos de fabricación propia del plazo de entrega es el
tiempo que dura el proceso productivo y pude ser conocido previamente,
aunque se produzcan pequeñas variaciones.
Pero cuando las mercancías son suministradas por un proveedor exterior el
plazo de entrega dependerá de las siguientes circunstancias:
• Que se pacte con el proveedor un contrato de suministro y en el mismo
establezcamos, por ejemplo, un plazo de entrega de 5 días desde la
solicitud del pedido.
116
• Que se haga pedidos periódicos y con regularidad, por ejemplo,
pactando por escrito que la entrega se realice semanalmente, cada
quince días
• Que los pedidos sean esporádicos y verbales, en cuyo caso tendremos
que hacer una seguimiento de los tiempos de suministro del proveedor.
Un ejemplo de aplicación práctica del punto pedido es:
Suponiendo, que la empresa ZIBER mantiene su actividad durante 280 días al
año necesita anualmente 98000 unidades del articulo “X”. El plazo de entrega
del proveedor es a los 5 días de emitido el pedido, pero se puede retrasar
hasta 4 días (Pme = 5 + 4).
¿Qué stock de seguridad necesitan?
¿A qué nivel de existencias deben emitir un pedido de reposición?
Se la demanda media es:
Dm = 98000 / 280 = 3500 unidades cada día
El stock de seguridad que se necesitan será:
Ss = (9-5) x 35000 = 14000 unidades
Y el nivel de existencias del punto de pedido:
Pp = Ss + (Pe x Dm) = 14000 + 5 x 3500 = 31500 unidades
El momento del pedido tendrá lugar cuando el stock del articulo “A” sea de
31500 unidades.
4.9.3.5 Valoración de Existencias Los movimientos que se producen en el almacén, desde el punto de vista contable,
representan un aumento o disminución de capital invertido más que una entrada o
salida de materiales. Mientras que las función de los gestores de almacén es
registrar las entradas y salidas de productos, para la gestión administrativa el
objetivo es conocer en todo momento a cuanto asciende el valor de las existencias.
117
Por eso cuando se produce una entrada o salida de materiales hay que hacer una
doble anotación, el registro de las unidades físicas y su equivalente en unidades
monetarias. Además, para estos registros se adoptan los criterios de valoración
que mejor reflejen la realidad, de esta forma se evita que la convalidad pueda dar
resultados ficticios.
1) Control de existencias74/
El consumo de existencias en unidades físicas se realiza mediante inventario
permanente des decir, se registran todos los movimientos (entradas y
salidas) de todos lo s artículos, productos, lotes, paletas, etc. Que la empresa
tiene almacenados. Este procedimiento no presenta dificultad y consta en
confeccionar una ficha por cada artículo y modelo, registrando las entradas al
mismo tiempo que se cotejan la mercancía recibida con el del proveedor y
las salidas al comprobar la nota de expedición o entrega. Generalmente, las
anotaciones se hacen con medios informáticos (terminales del ordenador,
escáner o lector óptico del código de barras), de esta forma podemos saber
en todos momento el stock existente de cada producto modelo o referencia.
Las fichas que se utilizan par el registro de entradas y salidas, en unidades
físicas son de formato sencillo. Su contenido hace referencia a los datos del
artículo, lugar de ubicación, movimientos y existencias después de cada
registro.
2) Cálculo del precio de adquisición La compra de mercadería o materias primas conlleva una serie de gastos
derivados, como son: envases, embalaje, portes, carga y descarga, seguros,
aranceles. También incluye el importe del IVA cuando no es deducible.
Cuando queremos calcular el precio unitario de adquisición nos encontramos
con el problema de cómo imputar los gastos a la mercadería y máxime si en
la misma partida de compra hemos mezclado productos muy heterogéneos,
74 /Gestión de Aprovisionamiento. María José Escudero, Editorial Thomson Paraninfo 1º Ed. 2004 Pág. 199
118
ya sea por conseguir un mayor descuento por volumen o por aprovechar
mejor el transporte.
El reparto de gastos o su imputación a cada artículo se puede hacer según las
unidades, el peso, el volumen, el precio, la dificultad de manipulación.
El criterio mas generalizado es imputar los gastos según las unidades y los
precios, aunque el transporte se suele hacer con relación al peso o el
volumen.
3) La ficha control de existencias Generalmente las necesidades de la empresa obligan a realizar el control de
existencias en fichas que reflejen el valor del stock almacenado. Estas fichas
permiten registrar los flujos que se producen en el almacén en unidades
físicas y valor monetario, además informan de la inversión del stock
almacenado después de cada movimiento.
4) Valoración de las entradas La entrada del producto en el almacén se refleja a precio de coste (coste de
fabricación o coste de adquisición), cuando existan varios precios de
adquisición hay que identificar las distintas partidas y darles un valor
independiente. No obstante si recibimos en el mismo día dos partidas del
mismo articulo procedentes de diferentes proveedores y a distinto precio
podemos reflejar su entrada a coste medio.
5) Valoración de salidas La valoración de las salidas no ofrece ningún problema cuando el valor de
entrada de cada artículo es idéntico para todas las unidades almacenadas.
En la práctica, esta condición es muy difícil que se cumpla, ya que el mismo
producto lo podemos adquirir a precios y proveedores o pueden surgir
diferencias en los gastos adicionales y dar distintos costes o precios de
adquisición. Esta diferencia en los valores de entrada nos obliga a buscar
soluciones operativas y prácticas para valorar las salidas
119
6) Métodos de valoración Los principales métodos de valoración de las existencias son:
a) Precio medio ponderado: consiste en valorar la existencia al precio
resultante de dividir la suma, de multiplicar las cantidades adquiridas por
sus precios correspondientes, entre la suma de las unidades.
Cuando se valoran las salidas por el PMP se hace una valoración
homogénea de todos los artículos. Este método se suele utilizar en
mercancías que por sus características no requieren una preferencia de
salida o venta.
Inventario en un periodo determinado. El control de existencias se hace en
fichas que reflejan únicamente el flujo de unidades físicas. La valoración
de las existencias se hace cuando se realiza inventario o al final de un
periodo, temporada, trimestre año, en cuyo caso es suficiente con hacer un
único calculo del PMP.
Inventario permanente valorado. Se pretende conocer el valor de las
existencias de manera inmediata y en cualquier momento, en cuyo caso
se tiene que calcular el PMP cada vez que se produce una nueva entrada
en el almacén. El control de existencias se hace valorado, se refleja en
las fichas los flujos en unidades e importes.
b) PEPS (Primeras entradas primeras salidas): consiste en valorar las
salidas de mercancías al coste de las más antiguas; es decir, se
considera que las vendemos en el mismo orden en que fueron adquiridas;
luego el valor de las existencias se corresponde con el precio de coste de
las últimas entradas.
El método PEPS establece una hipótesis razonable sobre el flujo de las
existencias; supone que las ventas se realizan siguiendo el orden de
entrada; es decir, las primeras salidas corresponden a las existencias
más antiguas.
120
Este criterio es muy lógico y responde al movimiento físico real de un
almacén de productos perecederos y con una fecha de caducidad
reflejada en el envase.
c) UEPS (Última entrada, primera salida). Consiste en valorar las salidas
de mercancías al coste de las más nuevas; es decir, en orden inverso a la
compra. Se considera que lo último que se compra es lo primero que se
vende, por tanto las existencias se valoran al precio de las primeras
entradas.
El procedimiento de valoración UEPS establece el supuesto de que los
primeros artículos que se venden son los últimos recibidos o fabricados.
Esta hipótesis, a veces, afecta solo a la imputación del precio de coste con
el fin de que sea el más reciente, y no tiene nada que ver con las salidas
reales de mercancías.
Sin embargo en ciertos productos puede coincidir el flujo real con la
aplicación del método.
7) Registro de devoluciones y mermas Las devoluciones son operaciones derivadas de una compra o venta anterior y
cuando se registra se deben hacer al mismo precio de adquisición o coste que
se reflejaron en su origen.
a) Las devoluciones de compra se registran como salidas y en la ficha de
almacén se anotan al coste de adquisición que se registró su entrada.
b) Las devoluciones de venta son una entrada y se reflejan al predio de coste
que se produjo su salida en el momento de la venta. Estas devoluciones
presentan la particularidad de que pueden modificar el PMP existente en el
momento de su registro.
121
c) Las bajas por rotura, deterioro o extravió corresponden a artículos que no
pueden vender bajo ningún concepto. Se registra en la ficha de almacén
como una salida al precio de coste bajo ningún concepto. Se registran en la
ficha de almacén como una salida al precio de coste de la partida
correspondiente. Sin embargo, en estas bajas por mermas, robos, deterioros
o extravíos, a veces, es difícil conocer a que partida o compra pertenece el
producto.
Se debe atender a la regla general del criterio de valoración que se este
utilizando y registrar la salida de estas unidades utilizando el precio que les
corresponda cuando se realiza la anotación.
4.9.3.6 Gestión de Inventarios La mejor forma de controlar la mercancía almacenada es mediante inventario
permanente, anotando las entradas y las salidas en el momento que se originan.
Sin embargo, existen razones por las cuales una empresa no puede o no le interesa
llevar el control de existencias por inventario permanente; en estos casos se
recurre al recuento periódico del stock almacenado.
No obstante, la empresa está obligada legalmente a presentar inventario de los
bienes patrimoniales, al menos una vez al año, independientemente de los
inventarios periódicos u otros sistemas que utilice para el control del stock.
1) Definición de inventario.75/
Es un estado detallado y estimativo, de carácter periódico, de los bienes y
derechos que posee en un momento determinado una empresa y las
cantidades que adeuda, se puede decir que el inventario es la relación de los
bienes almacenados y clasificados según categorías y ubicación.
Los inventarios, dentro de la gestión de los stocks, son herramientas, que se
utilizan para determinar la situación de las existencias y poder analizar la
calidad de su gestión, tanto a nivel general de la empresa como a nivel de
almacenes, secciones, familias de productos.
75/ Gestión de Aprovisionamiento. María José Escudero, Editorial Thomson Paraninfo 1º Ed. 2004 Pag.199
122
El inventario ofrece una magnifica ocasión para efectuar comprobación,
introducir mejoras y rectificar hábitos.
Cuando el control de existencias se realiza de forma continua, registrando las
entradas y salidas en las fichas de almacén, recurrimos al inventario para hacer
un control esporádico con el fin de conocer la situación exacta de los materiales,
poder comparar si coinciden las existencias físicas y las contables, localizar
materiales obsoletos o deteriorados, concretar las necesidades de espacio e
instalaciones.
Los inventarios, desde el punto de vista contable, son imprescindibles al menos
una vez al año y en todo caso, coincidiendo con la fecha de cierre del ejercicio
para regularizar las cuentas de existencias y calcular el resultado del periodo.
Las empresas que se preocupan de la calidad en la gestión de sus stocks y
realizan una vigilancia estricta de los bienes almacenados, estas no se
conforman con hacer únicamente el inventario anual obligatorio. Muchos
comerciantes mayoristas realizan de dos a cuatro inventarios al año, asociados o
no con uno permanente.
2) Tipos de inventarios Los inventarios se clasifican en dos grandes grupos: a) inventario contable,
inventario extracontable.
a) Inventarios contables permanentes. El inventario contable o inventario permanente: consiste en notar constantemente
las entradas y las salidas de cada uno de los artículos (modelo, talla, color) que
comercializa la empresa.
El inventario permanente nos permite conocer en todo momento las existencias
en stock, en unidades física y valor monetario. No obstante, por mucho control
que se lleve en entradas y salidas, con el inventario contable se desconoce la
depreciación de existencias, las mermas.
123
b) El inventario extracontable o inventario periódico
Se hace de forma periódica o esporádica. Consiste en hacer un recuento
físico de las existencias para conocer las cantidades que se tiene en stock al
final de un periodo de explotación, y valorar dichas existencias a precios de
coste o de mercado.
El inventario extracontable se hace in situ de forma ocular, con el podemos
obtener información sobre las cantidades almacenada y además podemos
comprobar el estado de los productos en el momento del recuento: si están
ubicados en el lugar que les corresponde, han sufrido mermas, están caducados
o deteriorados, entre otros.
Según se realicen los inventarios extracontables, estos pueden ser:
b.1) Inventario final. Consiste en hacer un recuento de las existencias al final
del ejercicio económico. En algunas empresas, mientras tiene lugar su
realización se suspende las actividades de producción y venta o se hace el
inventario de los artículos fuera del horario de atención al público.
b.2) Inventario rotativo. Consiste en hacer el recuento de manera continua y
sin detener la explotación de la empresa. Las tareas del inventario se fraccionan
a lo largo del ejercicio de tal forma que en cada sección o almacén se controla
realizando varios inventarios durante el año.
3) Diferencias entre inventario permanente y periódico
Las operaciones de compraventa se pueden registrar o contabilizar por dos
métodos: permanencia de inventario o desdoblamiento en compras y ventas.
a) El método de inventario permanente utiliza la cuenta de mercaderías tanto
para contabilizar las compras como para las ventas. Las entradas o compras
se registran en la cuenta de mercaderías a precio de adquisición y las ventas
o salidas se anotan en la misma cuenta a precio de coste por valoración
PMP, UEPS, PEPS. La diferencia entre el precio de coste y el de venta se
refleja en la cuenta margen comercial; de esta forma el saldo de la cuenta de
mercaderías coincide con la columna de existencias de las fichas de
almacén.
124
b) El método desdoblamiento en compras y ventas, contabiliza las entradas y las
salidas de mercancías utilizando las cuentas; compras de mercaderías,
ventas de mercaderías, devoluciones de compras, devoluciones de venta, al
realizar el inventario anual. Como es obvio, con este método la cuenta de
mercaderías no refleja las existencias reales y para conocerlas, se tiene que
recurrir al recuento o inventario periódico.
c) Cuando se utiliza el método de inventario periódico, para calcular las
compras netas los pedidos grandes se deducen de las compras, pues el
coste de ventas no se calcula hasta que al final del ejercicio se ha realizado el
inventario físico; para entonces ya se conoce el volumen de las compras
realizadas a proveedores y el importe de los pedidos grandes.
Sin embargo, cuando se utiliza inventario permanente, el coste de las
entradas o coste de adquisición se calcula cada vez que se produce una
compra. Es decir, cuando aun se desconoce a cuanto ascenderán los rappels
puesto que todavía se esta gestando el volumen de compras del periodo.
Por eso, en algunas empresas los rappels por compras son tratados como
ingresos accesorios de la explotación; esto, es como un aumento de los
ingresos totales y no como una disminución del coste de ventas o del valor de
inventario.
d) El control del almacén mediante inventario permanente ofrece una
información continuada, sobre la evolución de las existencias, para cada
artículo sometido a dicho control. No obstante, no siempre es posible o
conveniente llevar un control detallado de las entradas y salidas de todos y
cada uno de los bienes almacenados. Las razones por las que una empresa
no desea o no puede llevar el inventario permanente de sus productos
pueden derivarse de circunstancias varias, que abarcan desde
consideraciones económicas, condiciones objetivas o las relacionadas con
la tecnología informática o con la propia naturaleza del negocio.
125
La empresa, en la práctica, utilizan una combinación de los dos procedimientos:
los productos de mayor peso específico por inventario permanente y los menos
importantes por inventarios periódicos. Sin embargo, antes de tomar una
decisión de este calibre primero hay que conocer los productos que debemos
controlar por inventario permanente y aquellos para cuyo control es suficiente
con algunos inventarios periódicos para ello, se establece una clasificación de
los materiales almacenados, en función de su importancia o valor de inversión.
4) El inventario físico El inventario físico se hace “in situ” mediante inspección ocular a y recuento de
las unidades almacenadas para anotar las existencias, a la fecha de cierre del
ejercicio o en un periodo dado. Para realizar el recuento de artículos y el
inventario de los mismos se e involucran casi todos los recursos humanos de la
empresa y generalmente, se lleva acabo cuando la actividad esta paralizada.
Cuando la participación es masiva, se debe organizar adecuadamente el trabajo
para no dar lugar a errores tales como: repetición de materiales, olvido de algún
lote, confusión del código o la descripción. El inventario, como trabajo de equipo,
debe ser organizado por un responsable o jefe que sepa las tareas que hay que
realizar y preparar con el tiempo suficiente el procedimiento a seguir, el material
que se utilizara para las anotaciones (fichas, documentos o soportes) y el
personal que realizará los recuentos.
5) Proceso del inventariado
La técnica para la realización del inventario esta sujeta a unos principios y
consideraciones previos que se cumplen efectuando las siguientes operaciones.
a) Decidir la época del inventario. Esta deberá coincidir con el periodo de menor
actividad para evitar complicaciones y disponer de más personal.
126
Durante la época de menos actividad hay menos existencias, y esta
demostrado que los errores en el inventario son directamente proporcionales
a la cantidad de artículos a inventariar. Cuando la fecha elegida no coincide
con el final del ejercicio anual, será necesario seguir contablemente todos los
movimientos del stock, desde el momento del inventario físico hasta el fin del
ejerció.
b) Instruir al personal sobre la finalidad del inventario y las reglas a seguir
conviene nombrar a uno mas jefes de grupo, los cuales tendrán la función de
seleccionar al personal y adiestrarlo e incluso examinar los artículos ya
inventariados para verificar que no existen errores y para comparar el grado
de atención de los empleados.
c) Preparar el almacén consiste en ordenar la mercadería de forma racional
para controlarla más rápidamente. Se reúnen artículos que estén dispersos
en distintas secciones, estantes, se tiran embalajes vacíos, se arreglan
unidades de carga abiertas o empaquetada.
También hay que marcar los artículos vendidos, pero que no han salido del
almacén, y la mercancía recibida que aun no ha sido facturada. Esta
actividad, además de facilitar el inventario, sirve para reacondicionar el
almacén, por lo menos una vez al año.
d) Programar las fechas de trabajo, para reducir al mínimo los inconvenientes y
las posibilidades de error o duplicidad. Una vez programada la fecha de inicio
de la operación, se comunicara al personal del almacén, de la oficina
comercial, a las distintas secciones y si es preciso, a los clientes
e) Preparar los impresos o formularios necesarios. Estos serán el soporte de
donde a se anotaran las cantidades inspeccionadas. El formato de estos
documentos debe permitir
• Relacionar los objetos inventariados por grupos o categorías, con la
descripción de sus características físicas y de mercado.
127
• Indicar la referencia o código de cada bien, la expresión cuantitativa, su
descripción y a la unidad de medida que se utiliza para cada artículo,
piezas, kilos, litros, metros u otras.
• Anotar la valoración de los objetos inventariados. Los artículos en el
inventario figuran colorados a precio de coste, pero si la empresa lo
desea también puede añadir una columna para incluir el precio de venta
o de mercado.
En cuanto al documento que se utiliza para confeccionar el inventario, no
existe una norma que imponga un formato determinado, así pues, la
empresa puede utilizar folios o confeccionar impresos que se adapten a las
necesidades y características de los productos que tiene almacenados.
También se pueden adquirir formularios de formato estándar; con su uso se
pretende disminuir los peligros de confusión, identificar los artículos dudosos
a través de su ubicación, evitar errores de duplicidad, cuando un artículos
esta colocado en dos lugares diferentes o superposiciones cuando varias
personas están inventariando al mismo tiempo.
6) Métodos para realizar el inventario Legalmente la empresa está obligada a presentar inventario de los bienes que
posee, pero no existe ninguna norma que diga como tiene que hacerlo. Por eso,
en la práctica, cada empresa utiliza la técnica, el método o el procedimiento que,
en función de los artículos ha inventariar, permite hacer el recuento en menos
tiempo, supone menos coste, el resultado obtenido es mas fiable o con menor
margen de error.
Generalmente cualquiera que sea el procedimiento a seguir, se revisa la
mercancía siguiendo el orden de su colocación física, estante por estante,
cajones, entre otros. Contando los objetos y sus características y anotándolos
ordenadamente.
128
Los procedimientos técnicos más utilizados son: el control por sectores, el control
por cupones y el control en rayados sinópticos.
a) Control por sectores El recuento por sectores es el más utilizado cuando la mercancía sigue un orden
de colocación fijo en un mismo estante del almacén o la tienda.
b) Control de cupones
El control por cupones es aconsejable cuando al hacer inventario se desea
también conocer o controlar la composición del stock, según determinados
concepto.
c) Control en rayados sinópticos
El control en rayados sinópticos se utiliza para artículos que están valorados
bajo un mismo precio, pero presentan múltiples variantes (tallas, modelos, colores
etc.)
La principal finalidad del inventario es comprobar la cantidad y el valor de los
bienes almacenados, pero también cumple la función de confirmar el exceso o
carencias de las variantes, (tallas, colores, modelos,) y poder componer nuevas
necesidades.
7) Valoración del inventario Cuando se terminan las actividades de recuento físico se procede a la valoración
del inventario, partiendo de los documentos o formularios que se han utilizado
durante el control o inspección ocular.
La valoración de los objetos inventariados, se hace en el libro de inventarios,
para ello, se agrupan los artículos por categorías similares.
El criterio de valoración es el mismo del inventario físico se valoran a precio de
adquisición, valor por el cual figuran las existencias de mercaderías en el balance
de situación final.
129
Sin embargo, si en la fecha de cierre el precio de mercado es inferior al de
adquisición o recio histórico, deberá tomarse el mas bajo por prevalecer el
principio de prudencia valorativa. En estos casos contablemente se hace la
correspondiente dotación por depreciación de existencia.
Una vez finalizado el inventario, y después de transcribir los datos al balance de
situación final, se deben conservar los documentos que se han utilizado en las
inspecciones o controles y los que se han recopilado para confeccionar el
inventario. Además de conservar los documentos del inventario, estos deben
estar disponibles durante el ejercicio.
5. APROVISIONAMIENTO
Una buena política de aprovisionamiento contribuye con los objetivos generales de
la empresa a través de una buena gestión del stock, en las mejores condiciones
de abastecimiento y calidad. Para ello, se establecen líneas de coordinación entre
los distintos departamentos o secciones y se definen las necesidades y los
presupuestos.
5.1 Concepto de aprovisionamiento “El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se
provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su
concepto es sinónimo de provisión o suministro”76/.
“Aprovisionamiento es el proceso de abastecerse o adquirir lo necesario”77/
5.2 Objetivos del Aprovisionamiento La empresa para obtener un aprovisionamiento óptimo debe alcanzar, entre otros
los siguientes objetivos:
76 /Administración de Cadenas de Aprovisionamiento. Charles C. Poirier. Ed Oxford 77 /Gestión de Aprovisionamiento; María José Escudero; Editorial Thomson Paraninfo; 1ª. Ed; España; Año 2004; Pág. 7
130
a) Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente
para que la producción no carezca de materias primas y demás suministros.
b) Minimizar la inversión; partiendo de una buena gestión de stocks se pueden
reducir al máximo los costes de almacenamiento por pérdidas o daños en el
producto, por obsolescencia o baja de artículos perecederos.
c) Establecer un sistema de infamación eficiente; se debe proporcionar a las
secciones implicadas el estado del inventario y pasar a contabilidad informes
sobre el valor monetario de las existencias.
d) Cooperar con el departamento de compras, para que se puedan lograr
adicciones económicas manteniendo un trasporte eficiente que incluya las
actividades de despacho y recibo de mercancías
Como es obvio, estos objetivos no se pueden cumplir al mismo tiempo, pueden
surgir conflictos o acontecimientos inesperados. Por eso, es necesario buscar un
equilibrio para lograr minimizar los costes asociados a cada uno de ellos,
procurando al mismo tiempo maximizar el servicio al cliente.
5.3 Importancia de los Aprovisionamientos78/
La función de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o
servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos
tenemos los siguientes:
a) Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios
necesarios para el funcionamiento de la organización.
b) Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un
nivel mínimo.
c) Mantener unas normas de calidad adecuadas.
d) Buscar y mantener proveedores competentes.
e) Normalizar los elementos que se adquieren.
f) Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posible.
78 /La Logística de Aprovisionamiento para la integración. Eva Ponce Cueto; Ed. Pearson Educación
131
g) Mantener la posición competitiva de la organización.
h) Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos
administrativos sean los más bajos posibles.
5.4 Necesidades de los Aprovisionamientos El aprovisionamiento de materiales y productos está estrechamente relacionado con
el almacenaje de los mismos; pero se debe tener en cuenta que durante el tiempo
que el producto esta almacenado no aumenta de valor y, en cambio, en la empresa
se generan unos costos que encarecen el coste total del producto; cabe
preguntarnos: ¿Cuáles son las razones que nos impulsan a aprovisionar el
almacén? ¿Cuándo necesita la empresa almacenar sus productos?
Primero se debe precisar que el almacén, a nivel general, es un centro regulador de
la distribución de mercancías. Estas por motivos estacionales (productos
agrícolas), de producción (fabricación en grandes series) y de transporte (cargas
completas en barcos o trenes) se convierten en disponibles en volumen pero sin
continuidad; es decir, existen en grandes cantidades pero por tiempo limitado.
La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organización del almacén,
la producción y la demanda
Los almacenes en la empresa actúan a favor del proceso productivo (almacén de
aprovisionamiento) o de la organización comercial (almacén de productos
terminados).
¿Cómo se debe mantener el almacén? A continuación se mencionan las acciones que se deben desarrollar para mantener
en óptimas condiciones la parte del almacén:
a) Al almacén de aprovisionamiento es necesario para mantener el ritmo de
producción , sirve de puente entre lo suministradores de materias primas y el
centro de elaboración del producto, cuando no es posible agrupar a los
proveedores alrededor de la fábrica.
132
b) El almacén de productos terminados, en cambio, es necesario para regularla
el mercado de consumo, es el depósito que alimenta el mercado cuando hay
desequilibrio entre los ritmos de producción y consumo; cuando existen
diferencias de tiempo entre el período de consumo y fabricación, cuando las
zonas de producción se encuentran muy alejadas del mercado, o cuando los
plazos de aprovisionamiento son superiores a los exigidos por los clientes.
c) Otras veces se debe tener mercancía almacenada para que en el momento
de producirse la demanda la respuesta sea inmediata; de esta forma el
almacén cumplirá el objetivo de aproximar el producto a los puntos de
consumo.
¿Cuándo surge la necesidad de aprovisionar el almacén? Todo tiene que estar en constante aprovisionamiento de sus mercancías y productos,
es por eso que a continuación se mencionan en que momento de deben de realizar
dichas acciones:
a) Cuando la fabricación se realiza en cadena y los suministros se encuentran
lejos. Necesitamos almacenar (ciertas cantidades de materiales o materias
primas) para que el centro de producción no se encuentre en ningún
momento desprovisto de existencias ante sucesos como huelga de
transporte o las inclemencias del tiempo.
b) Cuando la fabricación es estacional y la demanda constante.
c) Cuando la fabricación se realiza en cadena pero la demanda es irregular o
estacional.
d) Cuando los centros de producción se encuentran muy alejados de los puntos
de consumo. En estos casos se almacena para no encarecer los costes de
aproximación del producto al mercado; es decir, para abastecer el transporte
al utilizar tarifas reducidas por cargas completas o grandes volúmenes de
mercancía.
133
e) Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes. Debemos
aprovisionar y almacenar para tener el producto disponible en el momento
que se necesita, de esta forma la respuesta a la demanda del cliente será
inmediata.
Sin embargo, también existen muchas razones en contra del almacenaje.
La empresa para almacenar sus productos necesita realizar fuertes inventarios en
edificios e instalaciones; la mercancía almacenada ocupa espacio, genera costes de
mantenimiento, manipulación, gestión administrativa; la mercancía almacenada
envejece y sufre obsolescencia, cuando permanece demasiado tiempo
almacenado, etc. Si pudiéramos conectar directamente a nuestros proveedores con
nuestros clientes, el almacén no sería necesario.
Pero esto no es posible porque incluso cuando se fabrica sobre pedido alguien
tiene que almacenar las materias primas o los productos terminados.
Cuando la empresa no puede evitar almacenar los productos trata de minimizar los
costos. Para ello, utiliza los medio físicos y mecánicos disponibles y dispone de
un sistema de actuación que le ayude a gestionar de forma eficaz el flujo de
mercancías y el stock en inventario, el nivel de servicio exigido por los clientes y los
medio de transporte y manipulación, etc.
5.5 Productos y Materiales que se Aprovisionan El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de elaboración,
transformación o fabricación y que tiene como finalidad una transacción de
compraventa.
Los materiales son los componentes del producto, son bienes tangibles que se
pueden encontrar tal cual en la naturaleza o ser a su vez, el resultado de un
proceso de transformación.
134
Generalmente, los materiales que se utilizan en el proceso de elaboración de un
producto son objeto de almacenamiento, y por ello dentro de la empresa se
denominan bajo el nombre común de stocks o existencias.
Los stocks o existencias son el conjunto de materiales, mercancías, artículos o
productos que tiene la empresa almacenados a la espera de su utilización o venta
posterior.
Los bienes que forman las existencias o stocks son los siguientes: Las existencias y los stocks esta conformados por los siguientes bienes:
a) Mercaderías: son artículos, géneros, mercancías o productos adquiridos por
la empresa y que los tiene almacenados hasta el día de la venta y entrega al
cliente, sin que durante ese tiempo hayan sufrido ninguna transformación.
b) Materias primas: son los materiales que utiliza la empresa para fabricar otros
productos; constituyen el componente principal en el proceso de elaboración
de otro artículo.
c) Otros aprovisionamientos: en este apartado se incluyen:
• Elementos y conjuntos incorporables: son productos fabricados,
generalmente fuera de la empresa, y adquiridos por esta para
incorporarlos en sus productos sin someterlos a transformación. Se
caracterizan porque se puede sustituir unos por otros, aunque esto
suponga obtener distintos modelos del producto base.
• Combustibles: son materiales de consumo que no se incluye en le
producto transformado pero tiene la misión de facilitar el proceso y por ello
se deben almacenar. entre estos aprovisionamientos o materias
energéticas se encuentran el carbón, el petróleo o la gasolina.
• Repuestos: son piezas de recambio para instalar en equipos o máquinas,
no se incluyen en le producto transformado pero tiene la misión de facilitar
el proceso.
135
• Materiales diversos: Son otros materiales de consumo que no
pertenecen a los conceptos anteriores y al igual que ellos no se
incomparan al producto fabricado.
• Embalajes: son cubiertos o envolturas, como cajas de cartón,
revestimientos de plástico, cajas de madera, entre otros. Los embalajes
unas veces se utilizan para empaquetar varias unidades de un mismo
artículo y en otro solo son necesarios para proteger el producto durante el
almacenaje y el transporte.
• Envases: son recipientes o vasijas deslindados a contener, proteger o
resguardar el producto. En algunos casos los envases son
imprescindibles hasta que se utiliza o consume el artículo, por eso
normalmente se destinan a la venta junto con él.
• Material de oficina: es el que se utiliza en las gestiones administrativas
derivadas de la comercialización, como son las etiquetas, los impresos y
los documentos (pedidos, albaranes, facturas).
d) Producto en curso: son aquellos que se encuentran en proceso de fabricación
o transformación, al cierre del ejercicio o cuando se hace inventario al final
de mes o semana.
Generalmente, cuando se fabrica en grandes series se suele hacer por fases
y el producto no pasa a otro centro de actividad hasta que haya superado
la fase anterior. Por eso en un momento determinado se pueden tantos
productos en curso como modelos del mismo se estén fabricando.
e) Productos semitérminados: son aquellos que han pasado todo el proceso de
fabricación pero no preparados para la venta por tener que incorporarles
algún elemento que la empresa compra a otro fabricante.
f) Productos terminados: son los que han concluido todo el proceso de
fabricación e incluso llevan incorporados los materiales de
acondicionamiento. Estos productos permanecen almacenados en la fábrica
hasta que se transportan a los centros de distribución, intermediarios, puntos
de venta.
136
g) Subproductos, residuos y materiales recuperados, comprenden:
Los subproductos son artículos de carácter secundario o accesorio al
producto principal. Se fabrican con restos de materia prima recuperable.
Los residuos se obtienen al mismo tiempo que los productos o
subproductos. Cuando los restos de materia prima no tienen aplicación en
la propia empresa, pero tienen valor intrínseco y pueden ser utilizados se
venden como restos o residuos a otras empresas.
Los materiales recuperados son los que, por tener valor y utilidad para la
empresa, regresan nuevamente al almacén después de haber sido
utilizados en el proceso productivo.
5.6 El Circuito y Flujo de Materiales Generalmente, el circuito o camino que recorre el producto al trasladarse desde el
centro de extracción (mina, bosque, huerta..) o el centro de producción (fábrica )
hasta que llega al cliente o consumidor se hace en dos etapas: una desde el
centro de extracción a la fábrica o almacén , que se conoce como canal de
aprovisionamiento y otra desde la fábrica o almacén a los puntos de venta y se
denomina canal de distribución.
Una vez que los materiales y mercancías han llegado a la empresa, los flujos
reflejan las entradas y salidas que se producen en la distintas secciones o
almacenes al realizar las actividades de fabricación y venta.
Los materiales que componen el stock, en la empresa industrial, son muchos y
variados; estos inputs que se transforman en el producto final también pasan por
muchas fases de transformación y como consecuencia los flujos que se producen
en los distintos almacenes son muy frecuentes .
En cambio, en las empresas comerciales el stock, generalmente, utiliza un solo
almacén y esto hace que los flujos sean menores.
Si analizamos, la relación que existe entre la actividad principal de la empresa
(industrial, comercial o servicio) y el stock, podemos observar que el
aprovisionamiento de materiales y otros bienes, generalmente, no tiene la misma
importancia en todas las organizaciones.
137
5.7 Aprovisionamiento según el tipo de empresa Para cada tipo de empresa se emplea un aprovisionamiento diferente, a continuación
se mencionan los tipos de aprovisionamientos que deben de ser aplicados según la
denominación de la empresa:
a) Empresas Industriales Las empresas industriales se caracterizan por su actividad transformadora y
cumplen tres funciones básicas:
• Aprovisionamiento de materias primas y otros materiales, que obtienen de
los proveedores con el fin de someterlos al proceso de elaboración o
transformación.
• Transformación de los materiales en productos terminados, es decir bienes
transformados y aptos para la venta.
• Distribución y venta de los productos fabricados. Cuando la empresa no
trabaja sobre pedido en firme, la función de distribución también lleva implícita
la promoción de ventas, la captación de clientes y la entrega en los puntos
de ventas acordados.
b) Empresas comerciales Las empresas comerciales centran su actividad en las funciones de
aprovisionamiento y distribución; los stocks o mercancías son los bienes
adquiridos con el fin de venderlos a terceros sin transformación previo.
• El aprovisionamiento en las empresas comerciales mayoristas proviene
directamente del fabricante: mientras que en las detallistas el proveedor
puede ser un fabricante o un distribuidor mayorista.
• La distribución, en la empresa mayorista, se dirige a través de empresas
detallistas, y en el caso de éstas, directamente al consumidor final.
c) Empresas de servicio
Las empresas de servicios centran sus funciones en satisfacer las necesidades
de los clientes. Los bienes que adquieren son para llevar a cabo la actividad
que realizan y al ser de uso, generalmente, no se almacenan.
138
5.8 Aprovisionamiento y Compras
Aprovisionar y comprar son dos términos que tienen un significado muy parecido.
Aprovisionar es abastecer o adquirir lo necesario y comprar también significa
adquirir un bien, pero en el argot empresarial existen marcadas diferencias entre
ellas y dentro del proceso logístico cumplen unas funciones específicas, que
analizaremos a continuación.
El stock almacenado representa una inversión de capital inmovilizado; por eso,
desde el punto de vista económico, conviene tener un nivel de existencias que
guarde equilibrio con el ritmo de ventas o las cantidades que de cada producto
necesita la empresa.
Un stock excesivo resulta caro de mantener (coste de espacio, almacenaje,
mantenimiento y manipulación) y disminuye la competitividad de la empresa; por el
contrario, un stock insuficiente puede suponer perder ventas, insatisfacción de los
clientes o la pérdida de éstos.
La gestión de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los
materiales necesarios, buscar los proveedores y realizar las gestiones oportunas
para que los productos adquiridos lleguen a los inventarios de la empresa.
Las principales funciones asignadas al departamento de compras son:
a) Analizar las tendencias del mercado, anticipándose a los cambios de
precios, modas, nuevos productos o las técnicas utilizadas por las empresas
rivales.
b) Estudiar los envíos de los proveedores, haciendo un seguimiento de los
pedidos y los métodos de almacenamiento utilizados por la empresa.
c) Mantener con los proveedores relaciones eficientes que permitan tener
rápidamente el producto solicitado, aprovechar las facilidades concedidas
en el pago o en el sistema de transporte empleado.
139
d) Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y actuar en
coordinación con los demás departamentos.
Se pueden ver muchas diferencias entre la acción de comprar y aprovisionar, de las
cuales se pueden apreciar en la siguiente página: Diferencia entre aprovisionamiento y compras.
Cuadro No. 9
DIFERENCIAS ENTRE LAS FUNCIONES DE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS
APROVISIONAMEINTO
• Predecir las necesidades.
• Planificación y gestión de las compras
• Minimizar la inversión en stocks.
• Gestionar los stocks al menos coste
posible.
• Establecer un sistema de información
eficiente sobre el inventario.
• Cooperar con el departamento de
compras.
COMPRAS
• Buscar proveedores competitivos
• Adquirir los materiales con la calidad
necesaria.
• Conseguir la mejor relación calidad-
precio.
• Conseguir los suministros a tiempo para
que los materiales estén disponibles
cuando se necesitan.
• Adquirir materiales estándar para reducir
los costes de adquisición
• Cooperación con otras áreas de la
empresa.
Fuente: Gestión de Aprovisionamiento, María José Escudero, Editorial Thomson Paraninfo; 1ª Ed, España; 2004, Pág. 9
6. PRODUCTIVIDAD
6.1 Concepto de Productividad La productividad, por excelencia, es indicadora de la eficiencia (técnica o económica,
según el tipo de unidades empleadas en su evaluación); midiendo, para un cierto
periodo, la relación entre la producción obtenida y la cantidad de factores para
obtenerla.79/
79 /Apuntes de Administración de operaciones. Academia de operaciones de la facultad de contaduría y administración. Editorial Coedición México.
140
La definición del diccionario es: Calidad de productivo. Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo,
superficie de tierra cultivada, equipo industrial, entre otros.
De acuerdo con esta definición, la productividad se refiere a cualquier factor
productivo, usualmente empleada a la mano de obra, medida como un cociente de
productos obtenidos y las horas empleadas.
Productividad significa producir más para una cierta cantidad de factores, lo que
implica cortes por unida de producto. Los incrementos no deben de ir en de trímero
de otros objetivos como calidad y servicio, pues ello dañaría la demanda y reducirá o
anularía los efectos deseados.
6.2 Importancia De La Productividad
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos
metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -
ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son
áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas
adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y
sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no
manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de
gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se
conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la
aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de
pago de salarios.
141
6.3 Efectividad, eficiencia y eficacia Efectividad. Es la obtención de los resultados comparados con respecto a otra
institución en forma ponderada, dependiendo del tamaño de la misma.
Eficiencia. Se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de
insumos.
De acuerdo con el diccionario, eficiencia es: “Virtud para lograr algo, relación
existente entre el trabajo desarrollado, el tiempo invertido, la inversión realizada en
hacer algo y el resultado logrado”.
En general es el realizar una actividad en la mejor manera, aprovechando al máximo
los insumos para la obtención de un producto o servicio en el tiempo esperado con
buenos resultado.
Eficacia. Es la obtención de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de
cantidades, calidad percibida o ambos.
Definición del diccionario: “virtud, actividad, fuerza”
Por todo lo anterior podemos decir que esta es el impulso o la cantidad de realizar
algo para obtenerse un resultado.
6.4 Medición de la productividad Después de conocer el significado de dichas palabras podemos orientarnos a la
productividad como un concepto numérico, el cual plantea una problemática amplia y
compleja con tres aspectos fundamentales:
a) Imputación o determinación de cómo los distintos factores contribuyen a la
obtención del producto.
b) Medida o elección del tipo de unidades a utilizar en el calculo.
c) Formulación de la relación a emplear, en función del objetivo concreto
planteado.
142
Para asegurarse de que la medición de la productividad abarque lo q la compañía
trata de lograr con respecto a temas tan vagos como la satisfacción de los clientes y
la calidad, algunas empresas redefinen la productividad como sigue:
EFICACIA VALOR PARA EL CLIENTE
PRODUCTIVIDAD = ______________ = __________________________
EFICIENCIA COSTO P / PRODUCTOR
Fórmulas de productividad total: Cociente entre la producción y todos los factores
empleados. PRODUCTO BIENES / SERVICIOS
PRODUCTIVIDAD = _______________ = _____________________
INSUMOS TODOS LOS RECURSOS
Fórmulas multifactoriales: relacionan la producción final con varios factores,
normalmente trabajo y capital.
PRODUCTO
PRODUCTIVIDAD = ______________________________
TRABAJO + CAPITAL + ENERGÍA
PRODUCTO
= __________________________________
TRABAJO + CAPITAL + MATERIALES
Fórmulas de productividad parcial: Cociente entre la producción y un solo factor PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
PORDUCTIVIDAD = ___________ =___________ = ___________ =___________
TRABAJO CAPITAL MATERIALES ENERGÍA
Cabe mencionar que las fórmulas de productividad no muestran nada de acerca de
los recursos existentes en la empresa o no son empleados en la producción, es
decir, de los recursos ociosos, cuya consideración puede ser importantes para emitir
un juicio definitivo sobre el significado de los resultados obtenidos relacionados con
la situación de la empresa.
143
6.5 Factores que afectan la Productividad En toda empresa industrial que se dedique a la fabricación de un producto
determinado, siempre se le presentaran factores directos o indirectos que le puedan
afectar en dicho producción, a continuación se mencionaran aquellos factores mas
comunes que se presentan en dicho proceso:
a) Materiales Constituyen un factor determinante para los costes de producción, Así, en algunas
industrias, el coste de suministros externos llega a representar el 60% del coste del
producto determinado. Las economías de materiales directas o indirectas, pueden
efectuarse en diversos momentos:
Cuando se eligen y diseñan los productos y procesos de planta, eligiendo
aquellos que impliquen el menor consumo de materiales.
Cuando se determina la localización de la planta, ubicándola en lugares que
traigan los menores costes de adquisición y / o transporte.
En la fase de fabricación, asegurándose de que el proceso se desarrolla
adecuadamente, que los operarios estén debidamente capacitados y
motivados, que el material se manipule y almacene debidamente.
b) Manos de obra, equipo y capital Deben ser empleados, evitando los tiempos improductivos generados por
deficiencias en:
• La selección y posicionamiento de productos. Pueden ser perjudiciales que
lleven a un excesivo numero de moldes y opciones, pues ello reduce la
posibilidad de automatización e implica perdidas de tiempo en la preparación
de máquinas y centros de trabajo al verse obligados a obtener lotes pequeños
de muchos modelos.
144
• El diseño del producto puede obligarse a usar procesos costosos y lentos a
emplear componentes poco normalizados, que obligarían a fabricar pequeños
lotes de muchos componentes diversos, lo que reduciría la posibilidad de
tiempo y / o energías o selección de herramientas inadecuadas.
• El diseño del proceso por selección de maquinas de capacidad superior o
inferior a la realmente necesaria, diseño inadecuado de las actividades u
operaciones que entrañen movimientos innecesarios, perdida de tiempo y / o
energías o selección de herramientas inadecuadas.
• El dimensionamiento de las inhalaciones por posible subempleo o por sobre la
utilización.
• La distribución de la planta puede generar movimientos innecesarios, largos
desplazamientos y pérdidas de tiempo.
• La fijación de normas de calidad puede provocar rechazo de unidades o
aceptar unidades rechazadas.
• El diseño de sistemas de gestión de personal. Por defectos en la selección y
formación o por fallos en la motivación y participación.
• El sistema de planificación y control de la producción puede llevar a una
gestión inadecuada que, a su vez, provoque tiempos muertos por ausencia de
materiales, mala coordinación de las actividades de producción inadecuados
mantenimientos, entre otros.
c) Terrenos y edificios
Su correcto aprovechamiento puede ser una causa muy importante de reducción de
costes, particularmente cuando la empresa será en expansión y necesita ampliar sus
locales. toda reducción que se haga en el proyecto original antes de adquirir el
terreno o construir los edificios representa menos capital que inmovilizar, ahorro de
impuesto, disminución de gastos futuros, gastos de mantenimiento, entre otros.
145
Un correcto diseño de proceso y la distribución de la plata serán relevantes en un
proceso adecuado de planificación y control de la producción, que lleva a la
utilización de menores volúmenes de inventarios y ala consiguiente reducción de
espacios de almacenamiento.
6.6 Programas de mejoramiento de la productividad y la mejora de la calidad En la actualidad existe un sistema competitivo en el que variables como el precio han
perdido importancia, ya que el consumidor se encuentra en el estado de elección,
diciendo por aquel que dentro del rango de precios que se haya marcado, resulte
más idóneo para su uso.
El concepto de calidad para el consumidor es “la adecuación e idoneidad al uso”.
Existe una gran variedad de definiciones. Para la American Society Quality Control
(ASQC) significa: “Conjunto de características de un producto, proceso o servicio,
que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario”
Existen diversos tipos de calidad, dependiendo de las fases en que se divida al
intervalo del tiempo que transcurre entre la demanda del producto/ servicio hasta su
reutilización por parte del consumidor
La primera fase, la de diseño del producto, estará controlada por la calidad de
concepción, que tendrá como función medir las divergencias entre las características
solicitas por el cliente y las plasmadas en el proyecto.
La comparación entre esta y la que tenga el producto/ servicio, una vez realizado,
mostrará la calidad de concordancia. La última será cuando el producto se encuentre
en años del cliente, la que será denominada calidad del servicio.
A lo anterior hay que agregar que la mejora en la productividad se deriva de hacer
mejor las cosas, así como desperdiciar un minino de materiales y tiempo; es decir, un
programa de mejora de la calidad debe incluir paralelamente uno de la mejora de la
productividad.
146
7. COMPETITIVIDAD Para sobrevivir y ganar es necesario obtener ventaja sobre los competidores, se
necesita ser mejor que ellos, cuando se trate de hacer cosas valiosas para los
clientes. 80/
Se logra una ventaja competitiva al adoptar enfoques administrativos que satisfagan
a los clientes y velocidad e innovación.
Cuando se habla de competitividad en los costos, significa que una empresa ha
mantenido bajos los costos, pero ha obtenido utilidades resultando los niveles de
precios atractivos para los clientes o huéspedes.
La administración está enfocada en ayudar a una empresa a sobrevivir y ganar en la
competencia con otras compañías. Si una empresa tiene una buena administración
cuenta con mayores probabilidades de tener éxito y de convertirse en líder en el
mundo de los negocios.
La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que
carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible
la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
7.1 Concepto "Es la capacidad de una organización publica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico”
“Es la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin solución de
continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de distribución”.
Competitividad significa un beneficio sostenible para los negocios. Es el resultado de
una mejora de calidad constante y de innovación. Tiene que ver con el triunfo, los
precios de las acciones y la rentabilidad del capital propio, son indicadores clave para
determinar si ganan o pierden las empresas. 80 /Dirección y administración de la producción y de las Operaciones. Chase Aquilano. Mc Graw Hill 6º Ed. México 1999
147
"Competitividad, es un termino que se utiliza con frecuencia y se refiere a la posición
relativa en el mercado"81/.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las
de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización.
El concepto de competitividad hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
características de eficiencia y eficacia de la organización; donde la eficacia viene a
ser la obtención de los resultados deseados, además de un reflejo de cantidades,
calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra al obtener el resultado deseado con
el mínimo de recursos.
7.2 Objetivos La empresa para ser competitiva debe estructurarse de forma flexible y dinámica
cambiando las estrategias básicas tradicionales para alinearse a las nuevas
condiciones de mercado. Este cambio afecta a la empresa, por lo que tienen que
cambiar las estrategias, la organización y la gestión operativa entre otros.
Entre los objetivos a lograr se tienen:
• Maximizar ventas, la absoluta calidad del producto y de los procesos de la
empresa.
• Maximizar costos.
• Optimizar beneficios y garantizarlos en el largo plazo.
• Maximizar satisfacción del cliente.
• Lograr el dinamismo y la flexibilidad estructural.
7.3 Características de la Competitividad La competitividad esta relacionada fuertemente a la productividad. Para ser
productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos
tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. 81 /Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones, Chase Aquilano, Mc Graw Hill, sexta edición, México, 1999
148
La competitividad de una empresa posee un valor único constituido por muchos
factores que lo determinan y tiene una incidencia positiva que debe examinarse para
mejorar el resultado final. Una empresa puede ser competitiva o tener gastos
generales y financieros desproporcionados o estar gravada por un exceso de
personal de estructura. La empresa competitiva es la que consigue maximizar la
calidad de cada uno de sus factores y que caracterizan a la competitividad.
En este sentido la competitividad hace que las empresas mantengan:
• Un proceso productivo optimo, es decir la mejor organización tecnológica.
• Recursos excelentes, porque disponen de un genio empresarial superior.
• Elevada calidad del proceso de transformación, con un producto final capaz de
• ofrecer al cliente la máxima satisfacción.
• Considerable generación de valor añadido, significa que el producto tiene un
valor intrínseco superior "vale mas" que los recursos empleados.
• Destacada calidad del producto y minimización del coste, que genera
beneficios y donde el precio de venta es superior al coste de los recursos.
7.4 Que son las competencias82/
El concepto de competencia, a pesar de su carácter impreciso e incluso variable
según las personas que lo utilizan se ha impuesto en la literatura sobre gestión
empresarial en los últimos años.
Sin embargo la noción de competencia es una recién llegada al vocabulario de los
psicólogos del trabajo y en mas en general de los gestores de recursos humanos.
Se habla corrientemente de aptitudes, intereses y rasgos de personalidad para
presentar parámetros según los cuales los individuos difieren unos a otros.
Y por otra parte la noción de competencia parece reemplazar la palabra
“dimensiones” para definir características que uno se propone describir con ayuda de
un centro de evaluación.
82 /Gestión de competencias. Claude Levy – Leboyer 1996 Pág. 30
149
Por consiguiente es importante precisar, es estatuto respectivo de estos diferente de
estos diferentes conceptos a si como las relaciones que pueden existir entre ellos.
Se requiere aptitudes especificas para adquirir o para utilizar competencias
concretas; estas aptitudes desempeño su papel que esta limitado a la tasa de
aprendizaje, cuando la tarea puede ser completamente automatizada las aptitudes
diferentes desempeña un papel importante durante la adquisición de todas las
competencias.
7.5 Factores de la Competitividad Para que la competitividad se de plenamente, deben existir factores que la originen
y sobre todo que la desarrollen, para sea una competitividad generadora de
beneficios.
Los factores de la competitividad se muestran en la siguiente figura:
Factores de la Competitividad
Figura No. 5
Fuente: Ventaja Competitiva creación y sostenimiento de un desempeño superior, Michael Porter
Competidores Potenciales
COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
SUSTITUTOS
PROVEEDORES COMPRADORES
150
La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las compañías
de un sector para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversión que
superen el costo del capital. La fuerza varia de un sector a otro, pudiendo cambiar a
medida que evolucionan. Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria
por que influyen en los precios, costos y en la inversión que deben realizar las
compañías.
7.6 Ventajas Competitivas83/
Según los factores que les dan origen, las ventajas competitivas pueden ser de tipo
estructural, o bien, de tipo funcional.
7.6.1 Ventajas competitivas de tipo estructural Son aquellas que se originan como consecuencia de una serie de factores
resultantes de la localización de la empresa, de las características
particulares de la empresa, o ambos casos.
Constituyen ventajas competitivas estructurales en cuanto a la localización de
la empresa:
a) Cercanía de la empresa a los atractivos turísticos. Ejemplos claros de
ventajas competitivas estructurales derivadas de la cercanía de la
empresa a los atractivos turísticos se pueden observar: en el turismo
vacacional, en los hoteles ubicados en los frentes de playa, y en el caso
del turismo de negocios, en los hoteles localizados en los centros
financieros o en las zonas industriales.
b) Bajos costos de persona.. El personal representa, en promedio alrededor
de 20% de los costos operacionales de una empresa turística (al menos
en la hotelería, aunque en algunos casos este porcentaje puede ser aun
mayor), por lo que la existencia de bajos niveles de salarios en el lugar en
el cual está emplazada la empresa, le brinda a esta una importante
ventaja competitiva de tipo estructural.
83 /Fundamentos de Marketing turístico; Miguel Angel Acerenza: Ed. Trillas, 1ª. ed. 2004
151
c) Bajos costos de los insumos básicos. Los bajos costos de los insumos
básicos requeridos para la operación (energía eléctrica, combustible, etc.)
existentes en el lugar, también dan origen a ventajas competitivas de tipo
estructural
d) Facilidades brindadas por las autoridades locales. Préstamos a bajo costo
e incentivos fiscales otorgados por las autoridades locales del lugar en el
cual está localizada la empresa, son otros factores que dan origen a
ventajas competitivas de tipo estructural.
En los que respecta a las ventajas competitivas de tipo estructural resultantes de
las características particulares de la empresa, debe decirse que tienen su origen
en los siguientes factores, a saber:
a) El tamaño de la empresa
b) Su capacidad financiera
c) El dominio de la tecnología informática
Estos factores normalmente están asociados a las corporaciones hoteleras y a
los grandes organizadores de viajes. Ejemplos en este último caso son los
mayoristas y tour operadores, quienes obtienen ventajas competitivas
estructurales, precisamente, como resultado de su tamaño y capacidad
financiera, así como del uso intensivo de tecnología informática.
7.6.2 Ventajas Competitivas de Tipo Funcional84/
Son aquellas que se pueden desarrollar en las distintas áreas de la gestión
empresarial. En este sentido, la empresa puede obtener ventajas competitivas de
tipo funcional mediante:
a) Bajos costos de producción y prestación de servicios.
b) Confiabilidad en la calidad de sus servicios.
c) Innovación y mejora continúa de los servicios.
84 /Fundamentos de Marketing turístico; Miguel Angel Acerenza: Ed. Trillas, 1ª. Ed. 2004
152
d) Excelencia en la atención al cliente
e) Manejo estratégico del negocio
f) Habilidades en los campos del marketing y las ventas
Por su puesto que el desarrollo de ventajas competitivas en cualquiera de las
áreas mencionadas, dependerá de la existencia de un alto nivel de capacidad
gerencial.
Si la empresa carece de dicha capacidad para conducir el negocio, las ventajas
competitivas de tipo estructural de que pueda gozar se verán anuladas por
deficiencias en la gestión. Es necesario, por tanto, contar con un excelente nivel
gerencial en las distintas áreas funcionales de la empresa y, desde luego, en el
campo del marketing, que es donde recae el mayor peso para la consecución
de los objetivos de mercado.
Vistas entonces las características de las ventajas competitivas según su origen,
veamos ahora los requisitos que éstas deben reunir para que puedan sustentar
con éxito una estrategia competitiva.
7.6.3 Importancia de la ventaja competitiva La importancia de la ventaja competitiva es que a través de esta les permite
tener una mejor posición en el mercado en cuanto a la competencia, logrando
asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Entre las fuentes que se pueden mencionar están: Elaboración del producto con
la mayor alta calidad, lograr menores costos que los de la competencia, dar un
producto y/o servicio superior a los clientes, tener una buena ubicación
geográfica, diseño de un producto que tenga mejor rendimiento que el de la
competencia, proporcionar a los consumidores un producto más duradero y
confiable.
153
7.6.4 Requisitos que debe cumplir toda ventaja competitiva.85/
Aunque la ventaja competitiva constituye la base de la estrategia competitiva, no
todas las ventajas con que cuente o pueda desarrollar la empresa pueden ser
empleadas con éxito en su gestión. Existen ciertos requisitos que las ventajas
deben cumplir para que puedan ser verdaderamente significativamente y apoyar
una estrategia competitiva. Dichos requisitos son:
a) Estar relacionada con los factores clave de éxito. Los factores clave de éxito
son aquellos aspectos a los cuales el cliente le presta la mayor importancia
en la decisión de compra del servicio. Dichos factores varían de un segmento
de mercado a otro.
En el negocio hotelero, por ejemplo, para los turistas de altos ingresos lo
más importante es la imagen de la empresa y el alto nivel de calidad de
sus servicios, mientras que, para los estudiantes, el precio es el factor
primordial.
b) En otros casos, el factor clave de éxito es la localización de la empresa. La
ventaja competitiva necesariamente tienen que estar relacionada con los
factores clave de éxito; si no esa así, es probable que la ventaja competitiva
no sea lo suficientemente relevante como para sustentar una estrategia
competitiva exitosa. Como regla general, las empresas, prósperas poseen
puntos fuertes en las áreas clave de éxito, mientras que las que tienen
dificultades, carecen de ellos.
c) Ser significativa como para que sea percibida. Por otra parte, la ventaja
competitiva debe ser lo suficientemente significativa, para que pueda ser
percibida por los clientes. De lo contrario, la ventaja puede resultar poco
interesante como para que el cliente se vea motivado a alterar sus hábitos y
decida cambiar y probar los servicios de la empresa.
85 /Los Recursos de Información: Ventaja Competitiva de las Empresas. Alfons Cornella - 1994 (Ed. McGraw-Hill)
154
d) Ser sostenida frente a cambios en el entorno. Finalmente, la ventaja
competitiva tiene que ser sostenida o defendible, en aso de que se produzcan
cambios en el entorno, o bien, en la situación competitiva del mercado. En
este sentido debe decirse que las ventajas competitivas de tipo funcional son
más vulnerable s a los cambios en la situación competitiva que las de tipo
estructural.
Las ventajas competitivas que reúnan los requisitos expuestos en los apartados
anteriores, le brindarán a la empresa una efectiva superioridad frente a sus
competidores y le garantizarán el logro de sus objetivos, siempre y cuando, claro
está, que dichas ventajas sean hábilmente explotadas por la dirección. Debe
tenerse presente siempre que la capacidad y habilidad gerencial desempeñan
también un importante papel en los resultados finales.
7.6.5 Estrategias para el desarrollo de ventajas competitivas sostenidas86/
Con base en un estudio efectuado por William Hall, profesor de política de
empresa de la Universidad de Michigan, D.A. Aaker menciona que la empresa
debe tratar de generar una ventaja competitiva sostenida, basada en la
ventaja proveniente del coste o mediante la diferenciación de su oferta en
relación con su competencia. Así confirma lo afirmado anteriormente por
Michael Porter, en el sentido de que el bajo coste y la diferenciación
representan las dos estrategias básicas de que dispone la empresa, y quien
distingue, además una tercera estrategia basada en la especialización cuya
aplicación requiere del soporte de las dos anteriores.
Los fundamentos y características de cada una de las estrategias señaladas
se describen brevemente a continuación.
86 /Fundamentos de Marketing turistico; Miguel Angel Acerenza: Ed. Trillas, 1ª. Ed. 2004
155
a) Estrategia de bajo coste En el caso de los servicios turísticos, la estrategia de bajo coste centra su
atención en la disminución de los costes de producción y presentación del
servicio, sin afectar los niveles de calidad de los mismos con el fin de poder
aplicar una estrategia competitiva de precios reducidos.
Desde el punto de vista del marketing, las ventajas alcanzadas mediante el
desarrollo de una estrategia de bajo coste, además de permitirle a la
empresa la adopción de una estrategia competitiva de precios reducidos, la
protege de:
• Eventuales competencias de precios que pudieran aplicar sus competidores
directos, y
• La posible amenaza de ofertas sustitutivas, o del copiado de su oferta.
b) Estrategia de diferenciación La estrategia de diferenciación, por su parte, se basa en otorgarle al servicio
cualidades distintivas que lo diferencien de los servicios de la competencia.
Desde el punto de vista del marketing, el desarrollo de una estrategia de
diferenciación da un poder de mercado tal.
Que posibilita cambiar radicalmente la situación competitiva de la empresa,
brindándole, además las posibilidades de obtener mayores beneficios debido a
que el mercado puede llegar a aceptar precios más elevados, en virtud de
las cualidades del servicio que se le ofrece.
En la práctica las ventajas competitivas obtenidas mediante una estrategia de
diferenciación constituyen uno de los puntos fuertes mas importantes a
explotar en una estrategia competitiva, puesto que, por un lado, protege a la
empresa de los ataques de la competencia y, por otro lado, neutralizan en
gran medida el poder de negociación de los clientes, debido a que, como se
indicó, las cualidades distintivas del servicio disminuyen la sensibilidad al
precio.
156
c) Estrategia de especialización Esta estrategia se basa en la concentración de esfuerzos tendientes a
satisfacer las necesidades o los deseos de un grupo particular de
consumidores, sin pretender llegar a la totalidad del mercado, o bien, a un
determinado mercado geográfico. El factor clave para este tipo de estrategia
es la identificación de nichos de mercados, en los cuales las cualidades
distintivas de la empresa y sus servicios sean mejor valoradas, y donde se
tengan mayores probabilidades de no coincidir con los grandes competidores
que dominan el mercado total.
En tales circunstancias, la estrategia de especialización permite superar a la
competencia y alcanzar altos porcentajes de participación en el mercado,
siempre y cuando los esfuerzos que se realicen se sustenten en aquellos
aspectos en los que la empresa posea o pueda desarrollar ventajas
competitivas sostenidas o fácilmente defendibles.
Se trata, por tanto, de una estrategia cuya aplicación implica, necesariamente,
contar con el soporte de una estrategia de diferenciación o de bajo coste, o
bien, de una combinación de ambas.
Cualquiera de las estrategias básicas a las cuales se hizo mención en los
puntos anteriores permite el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles o
defendibles, esto es, el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles o
defendibles, esto es, el desarrollo de puntos fuertes en los cuales se puede
apoyar una estrategia competitiva.
Ahora bien, es importante hacer notar que las ventajas competitivas
desarrolladas mediante la opción de cualquiera de las estrategias básicas,
son en realidad ventajas competitivas de tipo funcional, es decir ventajas
obtenidas como resultado de la gestión llevada a cabo por la propia empresa.
157
7.7 Competitividad en las Organizaciones87/
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los
cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los
mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones
tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o
productos de alta calidad.
En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las
organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse
en el mercado.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la
satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros
de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y
cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y
filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así
como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando
y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.
Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y éxito de una
compañía depende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de
distribución, que involucra varias empresas, más que de la aniquilación de la
competencia.
Así las alianzas estratégicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos
en el pasado) además de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la
técnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos
para lograr el desarrollo de ambas compañías.
7.7.1. Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva88/
1. Globalización de la economía
2. Avances tecnológicos
3. Desarrollo de las comunicaciones 87 / Los Recursos de Información: Ventaja Competitiva de las Empresas. Alfonso Cornella-1994 McGraw Hill 88 /http://www.monografias.com/trabajos10/comor/comor.shtml, Consultado 18-Agosto-2005
158
4. Nivel de demanda de productos de alta calidad
7.7.1.1 La globalización de la economía Nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura
competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a
moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser
más flexibles y apuntar a la mejora continúa.
Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de
referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la
compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de
la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva.
7.7.1.2 Los avances tecnológicos Apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el
aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y
un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales.
Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que
los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus
expectativas por el servicio.
Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y
calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su
efectividad, lo cual es necesario para su sobre vivencia.
Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos
apreciar el aumento de la población técnica y/o profesionalmente calificada, unido
a lo anterior, genera un clima social más competitivo.
159
7.7.1.3 Ventajas y Desventajas para incorporar la Competitividad en las Organizaciones.89/
El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones
puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es
imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes
técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el
mejoramiento continuo.
Ventajas 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas o sea los productos son de mejor calidad.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Desventajas 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
89 / http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml, Consultado 14-Agosto-2005
160
CAPÍTULO III
INVESTIGACIÓN DE CAMPO SOBRE EL MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (MGA) PARA INCREMENTAR LA
COMPETITIVIDAD DE LA MEDIANA EMPRESA HOTELERA DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR.
1. GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN En este capítulo se dan a conocer todos los pasos desarrollados durante la
investigación de campo realizada en la mediana empresa hotelera de la zona
Central de El Salvador. El propósito era recolectar y analizar todos los datos útiles y
necesarios para determinar si un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento puede
contribuir a incrementar la competitividad del sector.
Se exponen todos los puntos que abarca la Investigación de campo, desde la
formulación del objetivo general y los objetivos específicos, seguidos por la
metodología de la investigación, la cual se utilizó como guía para recopilar los
datos de primera mano extraídos de los sujetos de análisis, quienes estaban
determinados por los Gerentes Generales , brindando información confiable y
fidedigna de los hoteles sujetos de investigación.
Dentro de la metodología se describe el alcance, las limitaciones y el ámbito de la
investigación, así como la determinación del universo y también las herramientas
para recolectar la información. Con estos insumos y técnicas se ha podido
formular y aportar conclusiones y recomendaciones que sustentarán la propuesta.
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Objetivo General Recolectar y analizar la información de los Medianos Hoteles de la Zona
Central de El Salvador, para que sirva de fundamento en el diseño de un
Modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA), que contribuya a incrementar
la competitividad de dichas empresas.
161
2.2. Objetivos Específicos a) Identificar los mecanismos o procedimientos que utiliza la mediana
empresa hotelera para administrar sus existencias y provisiones dentro de
sus inventarios.
b) Conocer la situación actual y específicamente los recursos y expectativas
con que cuenta los medianos hoteles para competir en el mercado nacional
y regional.
c) Indagar sobre el interés y la aceptación que podría tener la mediana
empresa hotelera para implementar un Modelo de Gestión de
Aprovisionamiento.
3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El propósito principal de la investigación que fue dirigida hacia los medianos hoteles
de la zona central de El Salvador fue para obtener la información necesaria por parte
de los Gerentes Generales del establecimiento, si poseen un control definido en
relación a sus inventarios y suministros con que el hotel opera.
Se pudo observar que a través de los cuestionarios complementados por los
gerentes, cada hotel tiene una forma diferente de operar y en la mayoría carecen de
un método o modelo que involucre todo un sistema de inventarios que le brinde una
mayor eficiencia y control de estos.
También se propuso el modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA), a los
Gerentes, explicándoles que beneficios le traería a la empresa si pusiera en práctica
éste, y los resultados fueron satisfactorios por que la mayoría está de acuerdo en
conocerlo y aplicarlo para obtener mejores ganancias, menos gastos y mayor
competitividad con los demás hoteles de la zona.
162
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Fuentes de Información 4.1.1. Fuentes Primarias Las fuentes primarias son los sujetos de análisis, en este caso fueron los
Gerentes Generales de cada hotel, a los cuales se les hizo llegar un
cuestionario con preguntas cerradas y de opción múltiple. Dicho cuestionario
fue de mucha utilidad para poder realizar con éxito la investigación.
4.1.2. Fuentes Secundarias Esta información se obtuvo de las Instituciones y Asociaciones, que apoyan
a la Industria Hotelera del país, las cuales son: la Corporación Salvadoreña
de Turismo ( CORSATUR), la Asociación Salvadoreña de Hoteles (ASA), que
mediante sus sitios web y algunas visitas, se pudo obtener información de
ellos. Además se consultaron revistas y periódicos (La Prensa Gráfica) que
promocionan los hoteles del País.
4.2. Ámbito o alcance de la Investigación Comprende el espacio geográfico dentro del cual se realizó la investigación, que
en este caso fue la Zona Central de El Salvador, que según El Servicio Nacional
de Estudios Territoriales ( SNET), la Zona Central está formada por los
departamentos de Chalatenango, La Libertad y San Salvador, ubicando en esta
zona 13 medianas empresas hoteleras, cuyas características son similares y
tomando como parámetro el número de empleados, que debe ser entre 20 y 99.
4.3. Determinación del Universo o Población
Comprende a todas las medianas empresas hoteleras de la Zona Central de El
Salvador, dicha información se obtuvo de CORSATUR la Asociación
Salvadoreña de Hoteles.
163
Debido al número de empresas obtenidas que fueron 13, se determinó por hacer
un Censo, dada las características que estas poseen, es decir que con el censo
se cubrió cada elemento del universo o población de la zona en estudio. Los
resultados obtenidos fueron sujeto de análisis para conocer las necesidades,
problemas y su situación actual en el mercado.
4.3.1. Definición de la Distribución Muestral Debido que la investigación estuvo dada por un Censo, donde se cubrió todo
el universo, la distribución se hizo en base a las Empresas que ya se
conocen de los departamentos de San Salvador, Chalatenango y La Libertad,
de acuerdo a listado proporcionado por la Asociación Salvadoreña de Hoteles
y CORSATUR.
En la siguiente página, se presenta el cuadro No. 10 con el listado de las
medianas empresas hoteleras de la zona central de El Salvador y también se
puede consultar el Anexo No. 3.
4.4. Diseño de la Herramienta de Investigación
4.4.1. Cuestionario Estructurado El cuestionario se elaboró con el propósito de obtener la información primaria,
el cual consta de una serie de preguntas estructuradas de tipo cerradas, este
se realizó a los sujetos de análisis que poseen las mismas características
entre ellas podemos mencionar: cargo y funciones dentro de la empresa.
La estructura del cuestionario consta de cinco partes que a continuación se
mencionan y se puede ver en Anexo No. 1.
a) Encabezado del cuestionario Comprende el nombre de la Institución a la que pertenecen los investigadores.
b) Solicitud de Colaboración y Objetivo Consiste en solicitar la colaboración para llenar el cuestionario y además
exponer el propósito de la investigación que se está impulsando.
164
LISTADO DE MEDIANAS EMPRESAS HOTELERAS DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR
CUADRO NO. 10
DEPARTAMENTO NÚMERO DE HOTELES
NOMBRE DEL HOTEL NUMERO DE CUESTIONARIOS
LA LIBERTAD 4 La Posada de Don Lito 1
Arcos del Mediterráneo 1
Hotel Beverly Hills 1
Hotel Barceló Siesta 1
CHALATENANGO 1 Hotel Entre Pinos 1
SAN SALVADOR 8 Hotel Grecia Real 1
Novo Apart Hotel 1
Hotel Alameda 1
Hotel Terraza 1
Hotel Confort Inn ( S.S.) 1
Hotel Villa Serena 1
Hotel Mediterráneo
Plaza
1
Hotel Internacional
Puerto Bus
1
TOTAL 13 13 Fuente: CORSATUR y Asociación Salvadoreña de Hoteles.
c) Datos de Clasificación En esta parte se establecen los datos de clasificación que se usaron para
clasificar la información de los sujetos de análisis entre estos están: Número
de empleados, número de habitaciones y organización del hotel (es decir si
es nacional o extranjero).
165
d) Cuerpo del Cuestionario Es el desarrollo de las preguntas que se realizaron a las personas que fueron
seleccionadas previamente. El total de preguntas a desarrollar fueron 21 para
Gerentes Generales, con el objetivo de obtener una información más exacta y
útil para nuestra investigación.
e) Datos de Identificación Esta es la parte final del cuestionario donde se anotó quien fue la persona que
hizo la encuesta, el lugar donde se realizó y la fecha, hora y número de
documento de identidad personal.
4.5. Prueba Piloto El objetivo de la prueba piloto fue de verificar, que el cuestionario ya estructurado
no tuviera ningún tipo de dificultad para el entrevistado, además de saber si las
preguntas son entendibles y no generan confusión al completarse.
La prueba piloto se desarrolló con los Gerentes de los hoteles de Entrepinos
(Chalatenango), Arcos del Mediterráneo (La Libertad) y Grecia Real (San
Salvador). Para realizar la prueba piloto se suministraron tres encuestas que
forman parte del Universo, las cuales se seleccionaron de acuerdo a la
disponibilidad de los gerentes debido a que algunos manifestaron no tener
tiempo.
Esta prueba se llevo a cabo antes de realizar el cuestionario final al momento
de desarrollar la investigación de campo.
Es importante mencionar que en el desarrollo de la prueba piloto se pudo notar,
que algunos términos no eran conocidos por los sujetos de análisis, pero en el
momento se les explicaba su significado. También se observó que se debían
ordenar las preguntas en base al contenido de cada una de ellas, para que el
entrevistado llenará el cuestionario de una forma lógica y congruente.
166
5. Administración y Desarrollo de la Encuesta. El desarrollo de la encuesta fue hecho por los miembros del equipo de
investigación. Personalmente se traslado las encuestas a los Gerentes
Generales que comprende la Zona Central de El Salvador.
5.1 Recopilación de datos. La información se obtuvo de los Gerentes Generales de las medianas
empresas hoteleras de la Zona Central de El Salvador.
5.2 Limitantes de la investigación. Toda investigación tiene limitantes e inconvenientes. A continuación se
detallan algunos problemas que se presentaron al momento de realizar el
trabajo de investigación:
a) Falta de colaboración por parte de los Gerentes al momento de contestar
el cuestionario final, primeramente se concertaba una cita para llegar y
desarrollar el cuestionario, pero se observaron muchos inconvenientes por
parte de ellos al momento de reunirse con la persona designada en visitar
esa empresa.
b) Había mucho retraso por parte de los Gerentes al momento de devolver los
cuestionarios ya contestados, se tenía que estar llamando constantemente
para verificar si éste los había dejado con la persona encargada y así
poder ir a recoger la información.
c) En ocasiones tuvimos que llevar dos veces el mismo cuestionario por que
varios lo perdieron o sino se confundían con otros que estas empresas ya
habían recibido de otros grupos que estaban trabajando con el mismo
sector turismo y con la industria hotelera principalmente.
167
d) También hubo tres empresas hoteleras que no contestaron el cuestionario,
éstas fueron: Hotel Novo Apart, Hotel Terraza y Hotel Alameda. Dichas
empresas afectaron la muestra que era de trece empresas y solo se
obtuvieron diez cuestionarios contestados.
5.3 Tabulación y análisis de la información.
En base a los datos de clasificación del cuestionario, se trasladaron los
resultados a la matriz de vaciado de datos, donde se reflejan las respuestas
obtenidas de cada pregunta.
Los datos recolectados se representaron por medio de gráficas de pastel
donde se muestran los porcentajes que obtuvo cada alternativa.
El análisis se hizo en base a los porcentajes obtenidos en cada respuesta de
todas las preguntas del cuestionario, no sin tener presente los objetivos de
cada pregunta.
168
6. MATRIZ VACIADO DE DATOS
169
Pregunta Nº 1 ¿Entendiendo, que competitividad es la capacidad estructural de una empresa, para generar beneficios sostenibles, considera, que cuenta con el suficiente nivel de competitividad para poder operar en un mercado nacional tan competitivo y cambiante? Objetivo: Conocer cuál es la perspectiva que tienen los gerentes sobre la competitividad de su empresa Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) SI 7 1 2 10 100.0b) NO 0 0.0
7 1 0 0 2 0 10 100
Porcentaje
Totales
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia
Análisis de los resultados: De toda la población que se investigó, el 100% considera que si posee competitividad, para poder estar dentro del mercado nacional, ya que conocen muy bien sus ventajas competitivas y tienen la seguridad de que si pueden competir.
NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA MEDIANA EMPRESA HOTELERA
100.0%
0.0%
a) SI b) NO
170
Pregunta Nº 2 ¿Cuál o cuáles considera que son sus mayores virtudes o ventajas competitivas, que le podrían brindar una capacidad de competitividad, para estar presente en el mercado hotelero? Objetivo: Determinar cuales son las principales virtudes, que poseen los hoteles y que para ellos les brinda un respaldo importante para poder aprovecharla como ventaja competitiva. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) Su ubicación 6 2 8 25.0b) El prestigio e imagen del hotel 3 3 9.4c) Sus instalaciones y servicios ofrecidos 5 1 2 8 25.0d) La capacidad y valía del personal 3 1 1 5 15.6e) Promociones y precios accesibles 4 1 1 6 18.8f) Otros 1 1 2 6.3
22 4 0 0 6 0 32 100.0
Porcentaje
Totales
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia
NOTA: La frecuencia varía con respecto a la muestra, debido a que algunos entrevistados contestaron más de una opción.
Análisis de los resultados : De acuerdo a los resultados obtenidos, para el 25% de la población la ubicación del establecimiento consideran que es la principal ventaja competitiva, el 9.4% piensa que la imagen y el prestigio es determinante, otro factor importante que tuvo un 25% fueron las instalaciones y los servicios que ofrecen, un 15.6% considera que la valía y capacidad del personal les brinda una ventaja, el 18.8% dijo que las promociones y los precios accesibles atraían clientes y solamente un 6.3% dijo que otros aspectos entre otros como el posicionamiento estratégico y la gente del lugar donde están ubicados.
VIRTUDES O VENTAJAS COMPETITIVAS PARA COMPETIR EN EL MERCADO
25.0%
9.4%15.6%
6.3%18.8%
25.0%a) Su ubicación b) El prestigio e imagen del hotelc) Sus instalaciones y servicios ofrecidos d) La capacidad y valía del personale) Promociones y precios accesibles f) Otros
171
Pregunta Nº 3 ¿Conociendo que el gobierno ha creado el plan 2014 e introducido beneficios en la ley de turismo, considera que esté impulsa iniciativas que favorezcan y le brinden oportunidades al sector hotelero, específicamente la mediana empresa, para poder desarrollar una mejor competitividad y acceder a nuevos mercados? Objetivo: Conocer la opinión que tienen los gerentes, con respecto al apoyo que brinda el gobierno al sector. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) SI 0 0.0b) NO 7 1 2 10 100.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0
PorcentajeFrecuencia
Totales
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona Natural
Análisis de los resultados: La mediana empresa hotelera tienen la convicción de que el gobierno no impulsa iniciativas ni ofrece el apoyo a este sector, para poder ser más competitivos y acceder a nuevos mercados, ya que el 100% de los encuestados opinó que el gobierno no impulsa iniciativas en beneficio del sector.
EL GOBIERNO IMPULSA INICIATIVAS EN BENEFICIO DEL
SECTOR HOTELERO
0.0%
100.0%
a) SI b) NO
172
Pregunta Nº 4 ¿Considera que el establecer o formar alianzas internacionales, por medio de cadenas hoteleras o franquicias, le podrían generar un mayor nivel competitivo? Objetivo: Indagar, cuál es la impresión que tienen los gerentes, sobre establecer alianzas internacionales con cadenas hoteleras o adquirir franquicias. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) SI 7 1 8 80.0b) NO 1 1 2 20.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0Totales
Frecuencia PorcentajeSociedad Salvadoreña Franquicia Persona Natural
Análisis de resultados: Las alianzas internacionales y franquicias se han convertido en una estrategia competitiva muy aceptada, ya que el 80% de los encuestados consideran que estas alianzas le brindan un mayor nivel competitivo y solo un 20% piensa que no elevan lo elevan.
SE OBTIENEN BENEFICIOS AL ESTABLECER ALIANZAS INTERNACIONALES
80.0%
20.0%
a) SI b) NO
173
Pregunta Nº 5 ¿Indique con que servicios cuenta el hotel? Objetivo: Determinar los servicios más importantes y demandados por los clientes a los medianos hoteles. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
a) Transporte personalizado a los clientes 1 1 2 20.0b) Guías turísticos y programas de visitas 1 1 2 4 40.0c) Lavandería 7 1 2 10 100.0d) Internet 6 1 1 8 80.0e) Sala de negocios 7 1 1 9 90.0f) Gimnasio 3 1 1 5 50.0g) Organización de eventos sociales y empresariales 7 1 2 10 100.0h) Servicio de cuarto 5 1 6 60.0
36 8 0 0 0 10 0 54
50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. Frecuencia Porcentaje
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona Natural TOTAL
1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab.
Totales
ALTERNATIVA
NOTA: La frecuencia varía con respecto a la muestra, debido a que algunos entrevistados no contestaron.
Análisis de resultados: La mayoría de hoteles cuentan con los servicios más importantes como lo son lavandería pues un 100% lo tienen, Sala de negocios con un 90%, Internet con 80% de los encuestados, un 60% de los hoteles tienen servicio de cuarto, el servicio de gimnasio y sala de negocios esta en la mitad de los encuestados 50%, solo el 40% de los hoteles cuenta con guías turísticos y programa de visitas y solo 20% posee transporte personalizado.
SERVICIOS CON QUE CUENTAN
20.0 40.0
100.0
80.090.0
50.0
60.0
100.0
a) Transporte personalizado a los clientesb) Guías turísticos y programas de visitasc) Lavandería d) Internete) Sala de negociosf) Gimnasiog) Organización de eventos sociales y empresarialesh) Servicio de cuarto
174
Pregunta Nº 6 ¿Cuál considera que es el principal motivo, por el cual es más frecuentado o visitado el hotel? Objetivo: Identificar cuales son los principales motivos por los cuales, los clientes llegan a los hoteles. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) Turismo 2 1 3 20.0b) Negocios 5 1 1 7 46.7c) Capac.Empresarial 1 1 6.7d) Eventos sociales 2 1 3 20.0e) Otros 1 1 6.7
11 2 0 0 2 0 15 100.0
Frecuencia Porcentaje
Totales
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona Natural
NOTA: La frecuencia difiere de la muestra, pues algunos encuestado contesto más de una opción. Análisis de los resultados: De los resultados obtenidos, el principal motivo para visitar un hotel es por negocios, puesto que un 46.7% lo respalda, seguido de turismo y eventos sociales con un 20% cada uno, y por último capacitaciones empresariales y otros como eventos deportivos con un 6.7% cada uno.
PRINCIPAL MOTIVO POR EL CUAL ES VISITADO EL HOTEL
20.0%
46.7%
6.7%
20.0%6.7%
a) Turismo b) Negocios c) Capac.Empresarial d) Eventos sociales e) Otros
175
Pregunta Nº 7 ¿Qué entiende por Gestión de Aprovisionamiento? Objetivo: Indagar que entienden los gerentes de los medianos hoteles por Gestión de Aprovisionamiento. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a)Realizar operaciones para abastecerse de los materiales necesarios 2 1 3 30.0b) Planificar y gestionar las compras 1 1 10.0c)Almacenaje de los productos necesarios para mantener stock adeacuados 0 0.0d)Establecer un sistema de informacion efeciente sobre las existencias 1 1 10.0e)Todas las anteriores 3 1 1 5 50.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia Porcentaje
Totales Análisis de los resultados: De la población encuestada, un 50% entienden por Gestión de aprovisionamiento todos los aspectos de la tabla anterior, mientras que un 30% opinan que es realizar las operaciones para abastecer de los materiales necesarios, y solo un 10% piensan que es planificar y gestionar las compras o establecer un sistema de información eficiente de las existencias.
QUE SE ENTIENDE POR GESTION DE APROVISIONAMIENTO
30.0%
50.0%
0.0%
10.0%
10.0%a)Realizar operaciones para abastecerse de los materiales necesariosb) Planif icar y gestionar las comprasc)Almacenaje de los productos necesarios para mantener stock adeacuados d)Establecer un sistema de informacion efeciente sobre las existencias e)Todas las anteriores
176
Pregunta Nº 8. ¿Quién o quienes se encargan del manejo de los aprovisionamientos o suministros actualmente en su empresa? Objetivo: Determinar, quien se encarga del manejo de los aprovisionamientos o suministros dentro del hotel. Matiz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) Un departamento especifico lo realiza 4 1 5 50.0b)Solo una persona se encarfa de ello 0 0.0c) Es una función compartida de otro departam 3 1 1 5 50.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0
Frecuencia Porcentaje
Totales
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona Natural
Análisis de resultados y análisis: De los resultados obtenidos, podemos determinar que el 50% de los encuestados lo manejan en un departamento especifico, aunque no necesariamente es un departamento de bodega, el restante 50% dijo que lo realizaban en forma compartida con otro departamento, por ejemplo, el gerente con ayuda de un auxiliar.
QUIEN SE ENCARGA DE REALIZAR LAS COMPRAS EN LA EMPRESA
50.0%
0.0%
50.0%
a) Un departamento especif ico lo realizab)Solo una persona se encarga de elloc) Es una funcion compartida de otro departamento a f in
177
Pregunta Nº 9 ¿Utilizan algún proceso formal y completo, que este claramente definido por etapas, para llevar a cabo sus compras? Objetivo: Identificar si poseen un proceso determinado con etapas específicas para realizar el proceso de compras. Matriz vaciado de datos;
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) SI 6 1 2 9 90.0b) NO 1 1 10.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0Totales
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia Porcentaje
Análisis de los resultados: En la investigación realizada, se encontró que un 90% de los encuestados se realizan un proceso formal para las compras, mientras que solo el 10% no cuenta con un proceso formal.
CUENTA CON UN PROCESO FORMAL PARA REALIZAR LAS COMPRAS
90.0%
10.0%
a) SI b) NO
178
Pregunta Nº 10 ¿De los pasos que aparecen en la tabla, cuáles lleva a cabo o toma en cuenta para realizar el proceso de compra? Objetivo: Conocer, que tipos de pasos o en cuantos pasos incurre la empresa la momento de realizar el proceso de compra. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
a) Planificación de las compras 6 1 2 9 90.0b) Análisis de las necesidades de compras 6 1 2 9 90.0c) Solicitud de ofertas y presupuestos 4 1 1 6 60.0d) Evaluación de las ofertas recibidas 4 1 1 6 60.0e) Selección del proveedor 6 1 2 9 90.0f) Negociación de las condiciones 4 1 1 6 60.0g) Solicitud del pedido 4 1 1 6 60.0h) Seguimiento del pedido y de acuerdos 4 1 1 6 60.0
38 8 0 0 11 0 57
Frecuencia Porcentaje
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona Natural TOTAL SI
1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.
Totales
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab.
NOTA: La frecuencia varía con respecto a la muestra, debido a que algunos entrevistados no contestaron.
Análisis de los resultados: En lo que respecta al proceso de compras, de la cual el 90% de la población tenia uno, como lo muestra la pregunta 9, tenemos que el 100% de ellos planifica las compras, así como también analizan las necesidades de compras y seleccionan estrictamente al proveedor, ya que el 100% también lo hacen, los otros pasos no lo realizan todos, ya que un 60.0% los lleva a cabo, y nos referimos a solicitud de ofertas y presupuestos, evaluación de ofertas recibidas, negociación de las condiciones, solicitud y seguimiento del pedido, de estos últimos pasos el 40 % no lo hace.
REALIZAN ESTAS ETAPAS
90.0
90.0
60.060.090.0
60.0
60.060.0
a) Planif icación de las compras b) Análisis de las necesidades de comprasc) Solicitud de ofertas y presupuestos d) Evaluación de las ofertas recibidase) Selección del proveedor f) Negociación de las condicionesg) Solicitud del pedido h) Seguimiento del pedido y de acuerdos
179
Pregunta Nº 11 ¿Para evaluar la oferta y seleccionar a un proveedor, que factores considera más vitales para el beneficio de la empresa? Objetivo: Determinar los factores principales al momento de evaluar la oferta por parte del proveedor y a la vez tomar la decisión para seleccionar este. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) Factores economicos 1 1 2 15.4b) Factores de calidad 3 1 1 5 38.5c) Factores de servicio 2 2 15.4d) Todos los anteriores 3 1 4 30.8
9 1 0 0 3 0 13 100.0
Frecuencia Porcentaje
Totales
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona Natural
NOTA: La frecuencia difiere con la muestra, algunos encuestados contestaron más de una alternativa. Análisis de los resultados: De los datos obtenidos en la investigación, el 38.5% de los encuestados prefieren los factores de calidad, el 30.8% considera que todos los factores son importantes, y solo un 15.4% considera que los factores económicos y factores de servicio son los que importan.
FACTORES MAS IMPORTANTES PARA TOMAR EN CUENTA AL MOMENTO DE SELECCIONAR UN PROVEEDOR
15.4%
38.5%15.4%
30.8%
a) Factores economicos b) Factores de calidad c) Factores de servicio d) Todos los anteriores
180
Pregunta Nº 12 ¿Cuenta con una base de datos permanente de todos sus proveedores o empresas que le ofertan sus productos, de manera que tenga información necesaria y accesible cuando desea solicitar una mercadería? Objetivo: Conocer si se tiene establecida una base de datos permanente y actualizada de todos sus proveedores o empresas que le prestan el servicio que requiere la empresa la momento de solicitar la mercadería. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) SI 5 1 2 8 80.0b) NO 2 2 20.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0Totales
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia Porcentaje
Análisis de los resultados: Con la información obtenida, se refleja que le 80% de la población cuenta con una base de datos permanente y actual y el restante 20% no posee una base de datos permanente.
CUENTA CON UNA BASE DE DATOS PARA SELECCIONAR A SUS PROVEEDORES
80.0%
20.0%
a) SI b) NO
181
Pregunta Nº 13 ¿Cuando un proveedor le ofrece beneficios por su compra, cuáles considera más atractivos? Objetivo: Determinar que beneficios ofertadas por el proveedor al momento de realizarle la compra de sus productos o servicios, prefieren los gerentes de la mediana empresa hotelera. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) % de descuento 4 2 6 46.2b) Cantidad de producto adicional 2 2 15.4c) Instalacion y capacitacion 1 1 7.7d) Periodo amplio de garantia y mantenimiento 3 3 23.1e) Otro 1 1 7.7
10 1 0 0 2 0 13 100.0
Frecuencia Porcentaje
Totales
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona Natural
NOTA: En esta pregunta la frecuencia es mayor que la muestra, pues se contestó más de una opción. Análisis de los resultados: Del total de encuestados, los gerentes prefieren un porcentaje de descuentos en su compra, ya que un 46.2% lo confirman, mientras que un 23.1% prefieren periodo amplio de garantía, un 15.4% se inclinan por cantidad adicional de producto y solamente el 7.7% prefieren instalación y capacitación u otros beneficios como servicio a domicilio.
BENEFICIOS MAS ATRACTIVOS QUE OFRECEN LOS PROVEEDORES
46.2%
15.4%7.7%
23.1%
7.7%
a) % de descuento b) Cantidad de producto adicional c) Instalacion y capacitacion d) Periodo amplio de garantia y mantenimiento e) Otro
182
Pregunta Nº 14 ¿Cómo le hacen las entregas los proveedores, luego de acordar las condiciones del pedido? Objetivo: Conocer, en que forma la empresa recibe los pedidos por parte de los proveedores al momento de acordar las condiciones del pedido. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) Entraga inmediata al momento de hacer el pedido 3 3 23.1b) Entregas programadas luego de concretar el pedido 6 1 2 9 69.2c) Esta sujeto a las condiciones de su proveedor 0 0.0d) Otros 1 1 7.7
9 1 0 0 3 0 13 100.0
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia Porcentaje
Totales NOTA: La frecuencia no es igual a la muestra, por la razón de que se contesto más de una opción. Análisis de los resultados: La encuesta realizada, permitió conocer que el 69.2% de las empresas piden sus pedidos en entregas programadas, acordadas con su proveedor, el 23.1% negocia que la entrega sea inmediata, el 7.7% acepta otras condiciones como disponibilidad inmediata del producto y ninguno acepta las condiciones de entrega del proveedor.
FORMA EN QUE SE REALIZAN LAS ENTREGAS DE LOS PEDIDOS
23.1%
69.2%
0.0% 7.7%
a) Entraga inmediata al momento de hacer el pedido b) Entregas programadas luego de concretar el pedido c) Esta sujeto a las condiciones de su proveedor d) Otros
183
Pregunta Nº 15 ¿Utiliza algún método o procedimiento para pronosticar o medir la demanda esperada de sus clientes durante determinados períodos? Objetivo: Indagar, si los medianos hoteles, utilizan algún método o técnica para proyectar la demanda esperada durante una temporada determinada. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) SI 5 1 2 8 80.0b) NO 2 2 20.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia Porcentaje
Totales Análisis de los resultados: De las empresas encuestadas el 80% utilizan un método o procedimiento para pronosticar o medir la demanda, mientras que el 20 % respondió que no.
CUENTA CON UN MÉTODO PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA ESPERADA
80.0%
20.0%
a) SI b) NO
184
Pregunta Nº 16 ¿Mantiene niveles de stock de materiales, con respectos a la demanda esperada o proyectada de sus clientes? Objetivo: Conocer, si los medianos hoteles mantienen niveles de stock de materiales con respecto a la demanda esperada o proyectada de sus clientes. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) SI 5 1 2 8 80.0b) NO 2 2 20.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0Totales
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia Porcentaje
Análisis de los resultados: El resultado obtenido demuestra que el 80% de las empresas mantienen niveles de stock de materiales con respecto a la demanda espera o proyectada, y un 20% no mantienen niveles de stock de materiales con relación a la demanda.
LOS STOCKS DE MATERIALES SON ACORDES A LA DEMANDA PROYECTADA
80.0%
20.0%
a) SI b) NO
185
Pregunta Nº 17 ¿Maneja stock de seguridad para temporadas altas o eventos ocasionales que le generan mayor demanda en el hotel? Objetivo: Indagar si los medianos hoteles manejan stock de seguridad para temporadas altas o eventos ocasionales que le generan mayor demanda en el hotel Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) SI 6 1 2 9 90.0b) NO 1 1 10.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia Porcentaje
Totales Análisis de los resultados: Con la información obtenida se observa que el 90 % de los medianos hoteles si manejan stock de seguridad en temporadas altas o eventos ocasionales, mientras que el 10 % no manejan un stock de seguridad en temporadas altas.
POSEE STOCK DE SEGURIDAD EN TEMPORADAS ALTAS
90.0%
10.0%
a) SI b) NO
186
Pregunta Nº 18 ¿Utiliza algún método o técnica para calcular el volumen optimo de pedido, cuando desea realizar alguna compra? Objetivo: Determinar si los medianos hoteles utilizan algún método o técnica para calcular el volumen óptimo de pedido, cuando desean realizar alguna compra. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) SI 4 1 2 7 70.0b) NO 3 3 30.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia Porcentaje
Totales Análisis de los resultados: De las empresas encuestadas el 70 % contestó que si utiliza un método o técnica para calcular el volumen óptimo de pedido al momento de realizar sus compras, mientras que el 30 % contesto que no utiliza un método o técnica.
UTILIZA ALGUNA TECNICA O METODO PARA CALCULAR EL VOLUMEN OPTIMO DE PEDIDO
70.0%
30.0%
a) SI b) NO
187
Pregunta Nº 19. ¿Cuál considera que es el mayor beneficio de realizar inventarios físicos? Objetivo: Analizar cuál es el mayor beneficio de realizar inventarios físicos. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) Un mejor control de las existencias 3 1 1 5 25.0b) Una mayor confiabilidad en la disponibilida de materiales 7 1 2 10 50.0c) Prevencion y correcion de errores 1 1 1 3 15.0d) Otros 1 1 2 10.0
12 4 0 0 4 0 20 100.0
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia Porcentaje
Totales NOTA: La frecuencia difiere del tamaño de la muestra pues se han contestado más de una respuesta, por parte de los encuestados. Análisis de los resultados: La información obtenida nos muestra que el 25 % de las empresas llevan un mejor control de las existencias, un 50 % tienen una mayor confiabilidad en las disponibilidad de materiales, el 15 % dijo que poseen prevención y corrección de errores y un 10 % dijeron otros. Esto nos indica que la mayoría de las empresas optan por una mayor confiabilidad en la disponibilidad de materiales.
QUE BENEFICIOS SE OBTIENEN DE REALIZAR INVENTARIOS FISICOS
25.0%
50.0%
15.0%10.0%
a) Un mejor control de las existencias b) Una mayor confiabilidad en la disponibilida de materiales c) Prevencion y correcion de errores d) Otros
188
Pregunta Nº 20 ¿Le gustaría conocer un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA), para administrar sus inventarios? Objetivo: Indagar, si al sector en mención le gustaría conocer un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA), para administrar sus inventarios y existencias. Matriz vaciado de datos:
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) SI 7 2 9 90.0b) NO 1 1 10.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia Porcentaje
Totales Análisis de los resultados: De las empresas encuestadas el 90 % si le gustaría conocer el Modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA) para llevar un mejor manejo de sus inventarios, y un 10 % dijo que no estaría dispuesto a conocer un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento.
LE GUSTARIA CONOCER UN MODELO DE GESTION DE APROVISIONAMIENTO
90.0%
10.0%
a) SI b) NO
189
DATOS DE CLASIFICACIÓN
ALTERNATIVA 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab. 1-49 Hab. 50-99 Hab.a) SI 4 1 2 7 70.0b) NO 3 3 30.0
7 1 0 0 2 0 10 100.0
Sociedad Salvadoreña Franquicia Persona NaturalFrecuencia Porcentaje
Totales
Pregunta Nº 21 ¿Considera que el TLC, entre Estados Unidos - Centroamérica y Republica Dominicana, le traería beneficios para su hotel y en general para la mediana empresa hotelera de nuestro país? Objetivo: Conocer, en que medida los medianos hoteles consideran que el TLC, entre Estados Unidos-Centroamérica y República Dominicana, les traería beneficios. Matriz vaciados de datos: Análisis de los resultados: De la información obtenida el 60 % dijo que el TLC entre Estados Unidos-Centroamérica y Republica Dominicana, si traería beneficios para la medianas empresas hoteleras del país y el 40 % dijo que no traería ningún beneficio para estas.
CONSIDERA QUE EL TLC EU-CA-RD LE TRAERIA BENEFICIOS
70.0%
30.0%
a) SI b) NO
190
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Después de haber procesado la información recolectada por parte del área de
Gerencia en la mediana empresa hotelera, se obtuvieron las siguientes conclusiones
y recomendaciones:
CONCLUSIONES
1. La mediana empresa hotelera considera que el gobierno no brinda el apoyo
necesario para promocionar y desarrollar el sector hotelero, a pesar de las
iniciativas que el gobierno ha impulsado, pues manifiestan que son
insuficientes.
2. Se determinó que la mediana empresa hotelera estudiada no ofrece
promociones atractivas hacia los clientes del exterior, pues no cuentan con los
mecanismos necesarios para promocionarse en el exterior, como por ejemplo
página web, donde pueda publicitar y promocionar agresivamente el hotel.
3. Si bien es cierto, que la mediana empresa hotelera brinda los servicios
básicos que necesita un huésped y que esta diversificando sus servicios, pero
es necesario que cuente con servicio de transporte personalizado y guías
turísticos para los turistas extranjeros.
4. De acuerdo a los resultados en la investigación, la mayor parte de la mediana
empresa hotelera hace uso de un método para calcular la cantidad de pedido,
sin embargo no es un método técnico de acuerdo a lo que mencionaron, pero
si hacen cálculos y planifican la cantidad que necesitan comprar.
5. Se determinó que el principal motivo por el cual son visitados los medianos
hoteles es por negocio, dicha afirmación en cierta mediada es preocupante,
ya que refleja la poca proyección turística que tiene El Salvador en el exterior.
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6. Se concluyó, que la mayoría de la mediana empresa hotelera, si esperan
obtener beneficios del Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y
Centroamérica y Republica Dominicana manifestando que sería una
oportunidad para atraer más visitantes, sobre todo con fines de negocios.
7. El mayor porcentaje de la mediana empresa hotelera esta de acuerdo en que
las alianzas internacionales por medio de franquicias o cadenas hoteleras
proporciona un mayor nivel competitivo, ya que se cuenta con una mayor
proyección internacional.
8. La mayor parte de la mediana empresa hotelera estaría dispuesta a conocer
un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento, con el propósito de obtener una
mayor confiabilidad en la disponibilidad de sus materiales, así como también
tener un mejor control de sus existencias y prevenir errores.
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda que los medianos hoteles conozcan y traten de beneficiarse
de las iniciativas que el gobierno esta impulsando, pues aunque no sean del
todo satisfactorias, es una oportunidad de poder aprovechar los beneficios
que se puedan obtener.
2. La mediana empresa hotelera debe lanzar promociones más atractivas y
con precios accesibles, y a la vez promocionar en mayor magnitud el hotel a
través de Internet y revistas.
3. Sería muy provechoso introducir el servicio de transporte personalizado, por
decir algo desde el aeropuerto al hotel, así como también programar visitas y
excursiones, acompañadas por guías turísticas que den a conocer la cultura
y los bellos lugares de nuestro país.
192
4. Establecer un método más completo y estructurado en donde puedan calcular
el volumen de sus pedidos, para evitar realizar compras innecesarias y que
éstas, estén acordes a la demanda de visitantes.
5. Es de vital importancia promocionar el país como destino turístico, para que
de esta forma los visitantes no vengan solo por negocios y así poder
incrementar el numero de visitantes con motivos turísticos; es ejemplar como
Guatemala y Honduras se promocionan turisticamente en nuestro territorio.
6. Se recomienda, aprovechar el espíritu y ventajas competitivas que manifiesta
poseer la mediana empresa hotelera, la cual está conciente de que es posible
competir en un mercado nacional, ya que el sector debe aprovechar la
entrada en vigencia del TLC entre Estados Unidos, Centroamérica y República
Dominicana.
7. Es necesario que la mediana empresa hotelera busque alianzas
internacionales, las cuales le brindarán un mayor reconocimiento a nivel
internacional y aprovechar la experiencia de otras empresas del sector que
trabajan con este tipo de alianzas.
8. Aplicar y aprovechar el MGA, el cual sería una herramienta beneficiosa a la
mediana empresa hotelera, que le permitiría contar con un sistema que le
brinde una gestión óptima del almacenaje de los productos, aplicando las
técnicas que permitan mantener los stocks adecuados de cada material para
manipular y conservar los inventarios de una manera más optima.
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CUESTIONARIO PARA ENTREVISTA
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Nº_______
I. SOLICITUD DE COLABORACIÓN
Somos egresadas de la carrera de Lic. Mercadotecnia y Publicidad, estamos
realizando nuestro trabajo de graduación, relacionado con el turismo en las playas
del municipio de Acajutla.
1. ¿Cómo nace la idea de contar con un departamento especializado en promover el
turismo?
2. ¿Qué tipo de actividades realiza la mesa de turismo?
3. ¿Cuáles son las principales funciones que tiene la mesa de turismo?
Buscar apoyo económico de instituciones que financien proyectos de
desarrollo social, cultural y turístico.
Hacer del turismo el sector más importante de la economía, formar del
municipio de Acajutla un destino turístico a nivel regional analizando las
necesidades e intereses, a través de la ejecución de programas y proyectos
dirigidos al fortalecimiento y desarrollo del sector turístico.
Reactivar el turismo local con la apertura del Puerto.
4. ¿Cuáles son los lugares turísticos más importantes del municipio de Acajutla?
5. ¿Qué playa tiene mayor importancia debido a su aporte comercial?
6. ¿Cuenta con apoyo de inversionistas para el desarrollo turístico del municipio?
7. ¿Cómo consideran el turismo con respecto a años anteriores?
175
8. ¿Cuáles son los factores que consideran han sido importantes para el incremento
o decremento de turistas?
9. ¿Cuáles son las instituciones que impulsan el desarrollo turístico de la zona?
10. ¿En que medio de comunicación se ha realizado publicidad de estas playas?
TV Radio
Periódicos Vallas
Internet Revistas
Otros Especifique: ______________________
11. ¿Por cuanto tiempo se efectuó esta publicidad?
12. ¿Cuál fue su costo?
13. ¿Qué resultados se obtuvieron?
14. ¿Cuál es la playa del municipio de Acajutla más frecuentada por los turistas y por
qué?
15. ¿Cuál es la playa de este municipio que ofrece mejores atractivos turísticos?
16. ¿Cuál es la playa de este municipio que requiere cierto grado de difusión para
atraer mayor número de turistas?
176
6. Conclusiones y Recomendaciones
6.1. Conclusiones Luego de analizada y clasificada la información correspondiente a los resultados de
las encuestas, mediante la que se pretendía conocer la percepción de los
empresarios, los turistas reales y los potenciales sobre las playas del municipio de
Acajutla, se concluye que:
a.) La demanda real de las playas del municipio de Acajutla es del 74% y el 31% de
ellos frecuentan las playas una vez cada seis meses, siendo la búsqueda de
diversión el motivo de su visita.
b.) La demanda potencial para las playas del municipio de Acajutla es del 56% lo
que indica que a un buen porcentaje de la población, se le tiene que informar de
estas playas para que se conviertan en turistas reales.
c.) El 100% de los entrevistados manifestaron que es necesario hacer publicidad en
la zona para poder dar conocer las playas, ya que se pudo determinar que un
64% no visita estas playas por la falta de información que existe sobre el lugar.
d.) Las razones principales por las cuales los turistas no visitan las playas de el
municipio de Acajutla es por la falta de información con un 64%; la distancia con
un 23% y con el 10% los turistas que no le llama la atención estas playas.
e.) Los medios de comunicación con los cuales los turistas tienen mayor interacción
y están expuestos a diario son la radio, valla, banner, prensa, y sitios de Internet.
f.) De los negocios encuestados que realizan publicidad un 47% lo hacen con
rótulos en carreteras, siendo este el medio de comunicación más utilizados, lo
cual es una limitante para no desarrollar promociones de ventas, u otras
actividades recreativas debido a la poca afluencia de turistas y al poco recurso
económico para lograrlo.
177
g.) Los aspectos que motivan a los turistas a visitar una playa es el tipo de oleaje, la
limpieza, la clase de restaurantes, la seguridad que prestan esta playa y las
instalaciones para hospedarse.
h.) Las carreteras que conducen a las playas del Municipio de Acajutla tienen una
muy buena aceptación por parte del turista, teniendo dicho resultado como una
facilidad para incrementar el turismo en la zona.
i.) De los negocios encuestados un 59% manifestaron que únicamente ofrecen el
servicio de restaurantes a los turistas, siendo los mariscos y la carne de res los
productos más demandados; además consideran que su ventaja competitiva esta
enfocada en la atención que brinda el cliente.
j.) Los mayores atractivos con que cuentan las playas del Municipio de Acajutla son
el puerto de Acajutla, la accesibilidad, la tranquilidad de sus aguas, sus playas
planas, y sus bellos paisajes.
6.2. Recomendaciones
En relación con las conclusiones determinadas mediante el análisis de la información
recabada por medio de la encuesta, recomendamos:
a.) Implementar un Plan Publicitario que permita incrementar la afluencia de turistas
a las playas del Municipio de Acajutla y coordinar esfuerzos para promover
actividades de desarrollo turístico.
b.) Contar con los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para
poder desarrollar de forma efectiva el plan publicitario, y de esta manera obtener
los resultados deseados, a través de la puesta en marcha del plan.
c.) Los negocios deben de contar con mayores actividades recreativas, servicio de
alojamiento y promociones de venta para atraer al turista, así como también
construir infraestructura turística adecuada.
178
d.) Para atraer nuevos turistas a las playas del municipio de Acajutla se deben de
crear estrategias de comunicación que estén orientadas a proporcionar
información a través de mensajes claros y sencillos de la existencia de las
playas del municipio de Acajutla.
e.) A través de la implementación del Plan Publicitario proporcionar la información
necesaria acerca de la ubicación de las playas, características y principales
atractivos para que el turista se sienta motivado a visitar las playas del municipio
de Acajutla.
f.) Los medios de comunicación idóneos para dar a conocer las playas del
municipio de Acajutla son: la radio, vallas, banner, prensa, y sitios de Internet;
esto con el objetivo de que un mayor número de personas estén expuestas a la
campaña publicitaria.
g.) La Alcaldía de el Municipio de Acajutla junto con comerciantes, Instituciones no
gubernamentales apoyen de forma directa a los negocios ubicados en las
playas del Municipio de Acajutla con patrocinios de eventos, promociones u
otras actividades que motiven al turista a visitar las playas.
h.) Que la Alcaldía implemente actividades que promuevan la limpieza de las
playas de el Municipio de Acajutla, crear una policía turística para que las
personas se sientan seguras al visitarlas, además que los negocios tengan
infraestructura adecuada para brindarle comodidad al turista; así como también
realizar otras actividades que representes diversión y distracción al turista.
i.) La Alcaldía junto con el Ministerio de Obras Públicas y Fovial conserven en
perfectas condiciones las carreteras que conducen a las playas del Municipio de
Acajutla para que esto no sea un obstáculo para el turista que visita las playas.
Además es necesario que exista una debida señalización para que el turista
tenga una guía que le facilite la ubicaron de las mismas.
j.) Los negocios para ser competitivos deben ofrecerle al turista no solamente el
servicio de restaurante si no también proporcionar instalaciones de alojamiento
u otros valores agregados para que el turista se sienta satisfecho que encuentra
en todo en un solo lugar.
179
k.) Para conservar los atractivos turísticos propios de cada playa, se deben de
retirar escombros, equiparlas con sombras y sanitarios, así como también
construir casetas de información para el turista. En los mensajes publicitarios se
deberá resaltar los atributos principales de cada una de las playas.
l.) Los mensajes publicitarios deben de relacionarse con el propósito de llegar a la
mente de los turistas de forma que se vea reflejado en el incremento de la
afluencia a las playas.
m.) Las cualidades que deben de poseer la audiencia meta seleccionada son:
aventurero: dirigida a turista que les gusta correr riesgos, y experimentar nuevas
emociones; explorador: para los turistas que les gusta conocer y descubrir
nuevos lugares; extrovertido: el turista deberá ser una persona alegre,
entusiasta jovial y les gusta sobresalir ante los demás.
193
CAPÍTULO IV
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (MGA) PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LA MEDIA EMPRESA HOTELERA DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR
1. GENERALIDADES En el presente capítulo se presenta el diseño de un Modelo de Gestión de
Aprovisionamiento (MGA) para incrementar la competitividad de la mediana empresa
hotelera de la Zona Central de El Salvador. El fin es proporcionar un modelo que
ayude a la mediana empresa hotelera a llevar un control eficiente y optimizar el
consumo de los suministros y materiales, que utiliza para brindar el servicio de
alojamiento a sus clientes.
El (MGA) tiene entre sus funciones principales llevar un control eficiente y ordenado
de los inventarios que el hotel posee, así como también de mantener una
comunicación óptima entre los departamentos encargados de realizar la gestión de
aprovisionamiento, desde la compra de la mercadería, almacenaje y uso o
distribución de los suministros, de esta forma le brinda a la gerencia una
información confiable y eficiente, que sirva para evaluar los procesos que se llevan a
cabo en relación al manejo de los productos y materiales que se consuman y usen
en el hotel.
2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 2.1 Objetivo general Incrementar la competitividad mediante un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento
que esté aplicado a las áreas Administrativas y de Aprovisionamiento de los
medianos hoteles.
194
2.2 Objetivos específicos a) Proponer un modelo que ayude a llevar un mejor control de los inventarios.
b) Contar con información actualizada y confiable, que permita tomar decisiones
oportunas y acertadas, orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes.
c) Desarrollar las actividades necesarias e indispensables, que permitan gestionar
un aprovisionamiento adecuado y óptimo de todos los suministros y materiales que
consume el hotel.
3. IMPORTANCIA DEL MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (MGA) En los últimos años la Industria Hotelera, el sector del Turismo de El Salvador, ha
tomado un papel muy fundamental en la economía. Esto se debe en gran parte al
enorme crecimiento que han experimentado en cuanto a la llegada de turistas,
quienes generan ingresos a la economía nacional. Las cadenas hoteleras están
invirtiendo en mejorar su infraestructura, diversificación de sus servicios y
empeñándose en una mejor atención a sus clientes.
Es por eso que se hace fundamental contar con una herramienta que ayude a
fortalecer las áreas funcionales y operativas, sobre todo en los medianos hoteles
quienes deben buscar los mecanismos y medios para competir con hoteles de mayor
magnitud. Generalmente los grandes hoteles cuentan con mayores recursos para
poder tener un mejor posicionamiento y atraer a un mayor número de turistas.
La importancia de proponer un MGA a las empresas hoteleras de la zona central de
El Salvador, radica en mejorar en gran medida la competitividad que posee cada
hotel ubicado en la zona, también gestionar eficientemente las operaciones que
están inmersas en el aprovisionamiento del hotel, como el control de inventario,
compras y almacenaje de mercadería y todos los productos que el hotel utilice para
prestar sus servicios.
195
Al mismo tiempo, se pretende implementar un mejor control de todos los gastos y
costos que la empresa incurre año con año y que puedan estar afectando los
presupuestos determinados para cada área dentro de la empresa y este sea
obstáculo para cumplir los objetivos propuestos por la empresa.
En otros países, el sector turismo y la industria hotelera son protagonistas en
impulsar el crecimiento y desarrollar la economía , convirtiéndolo en un destino
eminentemente turístico y atractivo, viendo esta ventaja competitiva, los gobiernos
se esmeran en desarrollar y promover el turismo en cada región, por lo que, El
Salvador no es la excepción, y le ha dado un mayor protagonismo al sector turismo,
por lo tanto la industria hotelera debe velar por ser competitiva y cumplir con las
expectativas que se tengan.
4. JUSTIFICACIÓN DEL MODELO Un hotel, es una entidad donde es difícil determinar con exactitud, cuantos
huéspedes se tendrán en un momento determinado, por lo que se hace necesario,
contar con un mecanismo que permita mantener niveles de existencias adecuados
para poder satisfacer la demanda de clientes y huéspedes.
Es necesario que la mediana empresa hotelera, cuente con métodos y
procedimientos eficientes para gestionar el aprovisionamiento, los cuales deben
generarle los resultados esperados, por lo que se propone el MGA como una
herramienta que facilita el trabajo y brinda una gestión óptima de los
aprovisionamientos. Cuyo propósito principal es asegurarle al hotel una
disponibilidad adecuada para cumplir con la demanda de sus clientes, de esta forma
logrará posicionarse en la preferencia del cliente, resultado del buen servicio que ha
recibido.
Además, tomando en cuenta, que no todas las empresas hoteleras sujetas de
análisis, cuentan con métodos técnicos para llevar a cabo la función de
aprovisionamiento, el modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA), puede
convertirse en una herramienta eficiente y que le brinde un mejor posicionamiento. A
continuación se presenta el esquema del MGA.
196
5. ESQUEMA DEL MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (MGA)
ETAPA I
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
ETAPA IIIDESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
ETAPA IV
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
MAYORCOMPETITIVIDAD
ANÁLISIS FODA
DIAGNÓSTICOSITUACIONAL
ETAPA IIPLANEAMIENTO DEL
MODELO DE GESTIÓN
APROVISIONAMIENTO
ESTRATEGIAS DE VOLUMEN ÓPTIMO
DE PEDIDO
ESTRATEGIAS DE, GESTIÓN DE STOCK
INVENTARIO Y VALORACIÓN DE
EXISTENCIAS
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE
COMPRAS
- DESCRIPCIÓN
- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
- NORMATIVA DEL MODELO
- ESTABLECER O REFORMULAR LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y EL SECTOR
- PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES A DESARROLLAR.
- PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS.
- PLANIFICACIÓN DE CANALES DE COMUNICACIÓN.
RETROALIMENTACIÓN
ESTRATEGIAS DE CONSULTA AL
CLIENTE
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE PEDIDO
Y TIEMPO DEENTREGA
- DESCRIPCIÓN
- OBJETIVOS
- ESTABLECIMIENTO DEMEDIDAS CORRECTIVAS
- HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN
- ANÁLISIS DE RESULTADOS
- MEDICIÓN DE OBJETIVOS
Fuente: Equipo de Tesis
197
6. DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (MGA).
El Modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA), busca incrementar la
competitividad de la mediana empresa hotelera, a través de una gestión óptima de
los recursos y suministros que necesita el hotel para satisfacer las necesidades de
sus clientes.
Este modelo se desarrolla con un control estricto de las entradas y salidas de
materiales y recursos utilizados, integrando de una forma técnica desde la compra
hasta la salida y contabilización de los materiales, y de esta forma se puede contar
con datos e informes confiables y exactos para tomar las mejores decisiones en
cuanto a la compra de materiales.
El MGA, está compuesto por cuatro etapas, las cuales se desarrollan a continuación.
6.1 ETAPA I. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA MEDIANA EMPRESA HOTELERA Posteriormente realizada la investigación de campo a los medianos hoteles de la
zona central de El Salvador, se logró identificar las variables que conforman el
método de análisis de la situación de la empresa o del sector, el cual se puede
realizar a través de métodos técnicos que facilitan la descripción de estas variables,
el que se utilizó para desarrollar el análisis situacional es el FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Este método es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.
a) Análisis Situacional (a través de un FODA) Consiste en estudiar el entorno del medio ambiente de las empresas del sector,
valorando los factores internos y externos, tomando en cuenta los recursos humanos,
financieros y tecnológicos de la entidad.
Para analizar los factores internos de la empresa, se consideran las fortalezas y
debilidades, en las cuales se puede tomar en cuenta las habilidades, recurso
humano, equipo e infraestructura.
198
Al referirse al entorno externo, se estudian las oportunidades y amenazas, a que esta
expuesta la empresa, es decir variables que son ajenas a la empresa y que no puede
ser controladas por la organización, como por ejemplo: clientes, competencia,
tecnología, sistemas económicos y fenómenos naturales.
Análisis FODA de la Mediana Empresa Hotelera
Cuadro Nº 1
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES Los Propietarios y Gerentes de los Hoteles
conocen ampliamente el sector. Se tiene una nueva Ley de Turismo.
La infraestructura hotelera del sector es
aceptable y atractiva.
El gobierno está promocionando el turismo a
nivel internacional.
Ofrecen los servicios necesarios que un turista
necesita en su estadía en el país.
Alianzas con cadenas internacionales o
establecimiento de franquicias.
Diversidad de servicios Instituciones a las que se puedan asociar
(CORSATUR, ASH y Ministerio de Turismo)
El CAFTA USA-CA-RD, atraerá a
inversionistas.
El país posee una red vial en muy buen
estado, que hace más factible llegar a los
lugares turísticos.
DEBILIDADES
AMENAZAS
Falta de capacitación por parte de las empresas
a sus empleados. La inseguridad y la violencia en el país.
Personal con funciones múltiples Cadenas hoteleras internacionales que se
establezcan en el país.
Procesos incompletos para gestionar los
aprovisionamientos
La ubicación geográfica del país, la cual es
propensa a desastres naturales.
Poca promoción institucional a nivel
internacional.
Una mayor promoción del turismo en otros
países de la región.
Fuente: Equipo de tesis
I N T E R N O
E X T E R N O
199
b) Diagnóstico Situacional de la mediana empresa hotelera. El sector de la mediana empresa hotelera de la Zona Central de El Salvador, se
encuentra en una situación favorable en aras a desarrollarse e impulsarse dentro
del mercado nacional y hasta regional. Por la razón, que por medio del análisis
FODA, se han podido obtener más factores favorables como las fortalezas y las
oportunidades con respecto a los desfavorables, debilidades y amenazas.
A continuación se presenta un análisis de cada fortaleza de la Mediana Empresa
Hotelera:
1) Las Fortalezas
• Los gerentes de los hoteles cuenta con la suficiente experiencia en el sector, y
por lo tanto conocen el mercado y la forma de cómo poder competir con otros
hoteles de la zona.
• La infraestructura de los medianos hoteles de la zona es muy atractiva y
acogedora, que hace que el huésped se sienta cómodo y encuentre
tranquilidad.
• Los Medianos Hoteles, ofrecen los servicios que un huésped demanda y que
no deben faltar en un hotel, y sobre todo que satisfacen las necesidades de los
clientes, quienes siempre buscan los servicios que le permitan estar
conectados con el mundo, los servicios más importantes son: Internet,
lavandería, organización de eventos empresariales (capacitaciones,
seminarios y talleres), restaurante y hasta gimnasio.
• Por el hecho de estar dentro de un mundo globalizado y de negocios, los
gerentes de los medianos hoteles, saben que deben diversificar sus servicios,
y ofrecer las mayores ventajas y comodidades a huéspedes que no pueden
interrumpir sus actividades, ofreciéndoles sala de negocios, revistas de
negocios y la más avanzada tecnología en comunicaciones.
200
2) Las Oportunidades. En el ambiente externo, se encuentran las oportunidades, que en determinado
momento se pueden aprovechar al máximo, a continuación se describen las
oportunidades de los medianos hoteles:
• Contar con una ley que respalde al sector hotelero es un gran beneficio, pues
le permite encontrar respaldo y un marco legal en el cual pueden ampararse.
• Con la creación del Ministerio de Turismo, el cual es el más nuevo del Órgano
Ejecutivo, se ha dado mayor importancia y relevancia a promocionar el
turismo y todo lo que se relacione al sector, como playas y lugares turísticos,
siendo esto un beneficio directo para los hoteles, pues si el país es
promocionado a nivel internacional vendrán más turistas y habrá mayor
ocupación en los hoteles.
• Cuando un hotel se vincula a una cadena hotelera internacional, obtiene
muchas ventajas y beneficios, pues solo el hecho de contar con la marca o el
nombre del Hotel Internacional, le da un mayor reconocimiento y una
oportunidad de promocionarse a nivel internacional, además de contar con
tecnologías y políticas de servicios que utilizan los hoteles de alto nivel.
• Las Asociaciones y Gremiales, que apoyan al sector hotelero han
evolucionado y crecido en los últimos años pues se han dado cuenta de que
trabajando unidos son más fuertes y cada vez cuentan con más asociados y
buscan servir de apoyo a los hoteles del sector.
• El Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos-Centroamérica-Republica
Dominicana, es una de las mayores esperanzas para el sector hotelero, ya que
habrá un mayor flujo de visitantes al país, y en mayor medida visitantes por
negocios y buscarán hospedarse en hoteles de primera calidad.
• También, es de destacar el mejoramiento que ha experimentado la red vial del
país la cual es adecuada y permite una ventaja para el sector, ya que lo puede
aprovechar para atraer a turistas, un ejemplo claro es la autopista hacia
Comalapa, la cual es de las mejores con que cuenta el país y es una carretera
que da acceso a varias playas y zonas del Litoral.
201
3) Debilidades. Cuando la empresa conoce sus debilidades y las analiza profundamente, puede
encontrar una forma de erradicarlas y convertirlas en fortalezas, las debilidades que
enfrenta el sector de la Mediana Empresa Hotelera, se describen a continuación:
• Muchas empresas no conocen la importancia de estar capacitando a su
personal constantemente, una constante capacitación le permite al empleado
desempeñar eficientemente su función, los medianos hoteles no poseen la
capacidad para poder estar capacitando a su personal, por el alto costo que
significa. Teniendo un buen programa de capacitación para el personal, se
obtienen resultados satisfactorios en el menor tiempo posible, y hará de la
empresa más competitiva.
• Como en la mayoría de las empresas, se delegan más de una función a
desarrollar por un empleado, esto viene a afectar el máximo desempeño de
éste al realizar sus obligaciones diarias, por el simple hecho de aumentarle
actividades de las ya establecidas, se deben determinar y analizar las
funciones específicas que desarrollará dentro de la empresa y delegar el
personal necesario para realizar cada función.
• Si no se tiene un proceso adecuado, para gestionar el aprovisionamiento de
los materiales, siempre se darán problemas y gastos al momento de realizar
las compras y almacenar la mercadería que el hotel necesita para desarrollar
sus actividades diarias, por la razón, de que los medianos hoteles no
desarrollan un proceso técnico e integral, es necesario contar con un modelo
que le permita controlar desde la compra hasta la salida o consumo de los
insumos.
• Los Medianos Hoteles de la Zona Central de El Salvador, no se promocionan
de una forma agresiva en otros países, y se puede reflejar en que la mayoría
no cuenta con sitio de Internet, el cuál es el medio más utilizado para
publicitarse a nivel mundial.
202
4) Amenazas. A continuación, se describen las amenazas que agobian a los medianos hoteles:
• La inseguridad que esta atravesando el país en estos últimos años, ha venido
a afectar en gran medida la imagen del país, ubicándolo entre los países con
más violencia en Latinoamérica, esto desanima muchos a los turistas en querer
conocer El Salvador, sin la afluencia de turistas a nuestro país, se deja de
percibir inversión económica proveniente del turismo.
• En la actualidad se están observando nuevas empresas de capital extranjero
que están apostándole al sector hotelero del país, están teniendo una visión
muy amplia de que El Salvador en un futuro puede ser un destino turístico
atractivo para muchas personas de otros países, esto vienen a desplazar del
mercado a empresas salvadoreñas que también quiere ingresar a este nuevo
sector pero carecen del capital necesario para poder iniciar operaciones y
poder contribuir a la economía del país, que cada año se pretende aumentar
con años anteriores.
• El país posee un historial de desastres naturales que han afectado y dañado
muchas infraestructuras en años pasados, esto puede afectar a generar un
miedo por parte de los turistas y calificar al país de inseguro para ser visitado
y correr el riesgo de estar presente al momento que suscite algún desastre por
parte de la naturaleza, esto desmotiva al turista en querer conocer los
atractivos turísticos que posee el país.
• En los últimos años se han venido observando anuncios promociónales de
otros países como por ejemplo: Guatemala y Honduras, los que incentivan a
muchas personas a pasar sus vacaciones en su territorio. Esto viene a
generar menos ingresos para la industria hotelera y la economía del país, ya
que todas personas prefieren gastarlo en los países promocionados.
203
6.2 ETAPA II. PLANEAMIENTO DEL MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO. 1. Descripción En esta etapa se establecen las bases para diseñar el Modelo de Gestión de
Aprovisionamiento. Donde se desarrollan los objetivos estratégicos, los cuales
serán las guías que definirán la aplicación del modelo. También es importante
establecer una visión y una misión apegada a la realidad de la empresa y del sector,
la cual sirva para hacer conciencia en los empleados de la empresa.
Se desarrollan las normas que regularán el funcionamiento del modelo, como
también la planificación de las actividades más importantes, acompañadas de
todos los requerimientos y recursos necesarios para que funcione el modelo.
También es de mucha importancia que exista una comunicación fluida y eficiente,
por lo que es necesario establecer las formas y flujos de la comunicación interna.
2. Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos que guiarán el desarrollo del modelo son:
a) Desarrollar un clima organizacional adecuado donde los empleados de cada
área involucrada reconozcan que su labor es vital para que el modelo camine
eficientemente.
b) Establecer un flujo de comunicación e información óptimo, que permita contar
con datos actualizados y exactos en cualquier actividad o etapa del modelo.
c) Diseñar herramientas efectivas de control y evaluación que faciliten la
aplicación de medidas correctivas del modelo de gestión de aprovisionamiento.
d) Formular las estrategias que permitan desarrollar adecuadamente todas las
fases del modelo de gestión de aprovisionamiento.
204
3. Normativa del Modelo. Para que el Modelo sea eficiente, es indispensable establecer normas, las cuales
regirán la aplicación del modelo y deben cumplirse y acatarse, las normas que se
aplican al MGA, son:
a) Será indispensable contar con datos actualizados, en cuanto a saldos,
precios y cantidades consumidas de materiales e insumos
b) Los documentos o formatos que se procesen deberán contener firmas de
autorización, elaboración, procesamientos y revisión.
c) Es necesario que cada artículo cuente con una identificación o sea fácil de
ubicar, lo más conveniente es la utilización de códigos para cada producto.
d) Se deberá mantener un orden permanente y entendible de cada producto
tanto en espacio físico, como en las base de datos o listados, por ejemplo
productos con las mismas características o productos del mismo proveedor
e) Es indispensable que las personas que soliciten y despachen los productos,
tengan pleno conocimiento de la utilidad y tratamiento de estos.
4. Establecer o reformular la misión y visión de la organización La misión y visión dentro de una organización, son elementos muy importantes y
que no deben pasar por desapercibidos pues se han convertido en partes
fundamentales de la identidad de la empresa y sobre todo brindan una referencia
valiosísima de lo que empresa ofrece y persigue.
a) Revisión y / o formulación de la misión Toda organización o empresa posee una misión y es necesario que puede estar
visible hacia todo el personal que labora en esta, esto con el fin de hacerla cumplir
diariamente y recordar a todos los empleados el compromiso que tiene cada uno
hacia la empresa y el cliente.
Es por eso que la misión es muy importante, ya que sintetiza los principales
propósitos estratégicos y valores esenciales que deben ser conocidos,
comprendidos y compartidos por todas las empresas del sector.
205
a.1) Elementos que debe contener una misión Para formular y acondicionar óptimamente una misión, la organización debe tomar
en cuenta los siguientes aspectos, los cuales deben reflejarse y estar inmersos en la
misión:
1) Definir el negocio o giro de la organización.
2) A quién busca satisfacer la organización (mercado meta)
3) Que necesidad buscará satisfacer.
4) Cómo logrará satisfacer las necesidades del mercado meta.
a.2) Propuesta de Misión para el sector de la Mediana Empresa Hotelera por parte del equipo de tesis:
“Satisfacer, la necesidad de alojamiento para los turistas y clientes nacionales que
demanden servicios hoteleros de primer nivel, ofreciendo un servicio hospitalario, de
alta calidad y competitivo, brindando los servicios demandados internacionalmente y
utilizando personal altamente capacitado, calificado y comprometido con la
satisfacción del huésped.”
b) Revisión y / o formulación de la visión. La visión de una organización representa y define el rumbo de acción o ideal que
pretende alcanzar, y también muestra la imagen dinámica del futuro, enfocándose en
el crecimiento y la expansión del servicio o producto que ofrece la empresa.
b.1) Aspectos que se deben tomar en cuenta para formular la visión: La visión estará formulada con relación a los objetivos y expectativas que la empresa
persiga en un futuro dentro del sector turismo y hotelero.
1) La visión tiene que ser apoyada por el personal que labora dentro de esta, con
el fin de cumplir con los objetivos propuestos por la empresa, y así mantener
un compromiso constante y no perder el objetivo principal de la empresa en el
futuro.
2) La visión de la mediana empresa hotelera debe estar basada en la
competitividad y la expansión de sus instalaciones a otras zonas turísticas del
país, además de comprometerse a convertir en un sector productivo que
brinde desarrollo económico al país.
206
3) Es importante mencionar que la visión debe ser flexible y adaptable a los
cambios económicos, sociales y culturales alrededor del mundo, por lo cual se
debe revisar y actualizar a corto plazo.
b.2) Propuesta de Visión para el sector de la Mediana Empresa Hotelera por parte del equipo de tesis:
“Convertirse en un sector económico, altamente productivo, que brinde desarrollo
económico y turístico al país y a la región, dentro de una economía globalizada.”
5. Planificación de actividades a desarrollar Las principales actividades, que se deben desarrollar en el MGA, son las siguientes:
a) Elaboración de inventario inicial
b) Consultas de existencias y saldos de productos
c) Consulta de presupuestos de compras y consumo de materiales
d) Consultas de prepuestos financieros
e) Codificación y ordenamiento de productos
f) Capacitación y adiestramiento del personal en cada actividad
g) Desarrollo de los flujos de comunicación y de coordinación de cada área
h) Diseño de formularios y formatos
i) Determinar el personal o departamento encargado de cada fase o etapa
j) Seguimiento y control del proceso
k) Evaluación de los resultados
6. Planificación de requerimientos. Para que el Modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA), pueda desarrollarse
óptimamente, necesita de los siguientes requerimientos:
a) Requerimientos Técnicos
• Adquisición de un software de inventario
• Adquirir el equipo de cómputo adecuado y necesario
• Facilitador y supervisor de la implementación del modelo.
207
b) Requerimientos Físicos
• Formatos y formularios impresos a utilizar
• Instalaciones adecuadas para almacenamiento (bodega)
• Mobiliario y equipo necesario para la manipulación de la mercadería
(montacargas, estantes, y otros)
a) Requerimiento Humano
• Encargado de bodega
• Encargado de compra
• Encargado de inventario
• Supervisor, (Contador , Gerente)
7. Planificación de canales de comunicación. La comunicación es un elemento valiosísimo, que permite que cualquier modelo
funcione adecuadamente, y esta debe ser fluida y eficiente, por lo tanto los pasos o
flujo que debe tener la comunicación se muestra en el siguiente cuadro:
Comunicación del Modelo de Gestión de Aprovisionamiento Cuadro No. 11
Autoriza los fondos para la compra
Envia copia orden de compra
3°. Consulta de disponibilidad financiera
Informa movimientos
8°. Emite la requisición de materiales
Departamento de compras
1°. Consulta el inventario físico para comprobar existencias.2°. Se revisarán los presupuestos de compras 4°. Emitir la orden de compra.5°. Gestionar el pedido.
Bodega
6°. Recepción de mercadería7°.Almacenamiento y registro de Mercadería 9°. Salida/despacho de bodega10°. Registro de movimientos
Departamentode
contabilidad
Otros departamentos
FUENTE: Equipo de tesis
208
6.3 ETAPA III. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO En ésta etapa, se desarrollan las estrategias de los elementos más importantes de
la Gestión de Aprovisionamiento, en las cuales se refleja el rumbo y diseño que
debe contener una óptima Gestión de Aprovisionamiento, tomando como base la
opinión o apreciación que tiene el cliente del servicio que recibe y del servicio que
espera recibir, luego se definen las técnicas y pasos para realizar una eficiente
gestión de compra, como de entrega de pedidos, los cuales se deben hacer en base
a cálculos técnicos y que se reflejen en la realidad del hotel.
También se desarrollan las estrategias de gestión de stock, inventario y valoración,
las cuales van encaminadas a lograr una administración eficiente de los inventarios.
ESTRATEGIA UNO: CONSULTA A CLIENTES Realizar un estudio confiable y fidedigno sobre las verdaderas necesidades de los clientes tomando como base sus gustos y preferencias para poder desarrollar un servicio de calidad que brinde ventajas competitivas sobre otros medianos hoteles de la zona.
Hoy en día, la satisfacción de los clientes se vuelve cada vez más difícil, así como el
mantener la lealtad de estos, se vuelve una tarea muy compleja; es por ello que las
empresas deben aprovechar el conocimiento que tienen de sus clientes para lograr
una mayor ventaja competitiva y sobretodo agradar al cliente.
Para que la estrategia de atención al cliente, de resultado se debe tomar en cuenta
los siguientes elementos:
a) Acciones Las acciones más importantes que se deben tomar en cuenta, para asimilar la
opinión del cliente son las siguientes:
1) Escuchar a los clientes y hacer llegar la información recolectada al gerente, para
que este tome en cuenta lo opinión de ellos.
209
Hacer llegar las sugerencias de parte de los clientes hasta el gerente para que este
pueda gestionar cambios orientados a brindar un servicio que satisfaga los gustos y
preferencias de los clientes.
2) Preguntar al cliente, que le pareció su estadía en el hotel.
Al momento de que el cliente se retire de las instalaciones del hotel, hacer una
pregunta relacionada a al servicio ofrecido por el hotel y si fue atendido de la mejor
manera por los empleados de este.
3) Los empleados, deberán hacer sentir en confianza al cliente para que pueda
externar su opinión.
Generar un ambiente de confianza por parte de todos los empleados del hotel, hacia
los clientes.
4) Solicitar al cliente que llene cuestionarios, que el hotel le brinde.
El cliente llena un pequeño cuestionario, con 5 preguntas relacionados al servicio
que recibió, la atención por parte de los empleados y que le pareció las instalaciones
de dicho hotel.
Formulario No. 1 Cuestionario para conocer la satisfacción del cliente.
Fuente: Equipo de Tesis
HOTEL PLAZA REAL Cuestionario para conocer la satisfacción del cliente
Indicaciones: Favor, conteste clara y ordenadamente las siguientes preguntas: 1) Como califica la atención que le brindó el personal del hotel: a) Excelente ___ b) Buena____ c) Regular ____ d) Mala ___ 2) Considera que el personal, logró solucionar sus necesidades e inquietudes durante su estadía en el hotel, cuando usted lo solicitó: a) Siempre____ b) A veces _____ c) Nunca _____ 3) Que aspectos, con respecto a las instalaciones y servicios que le ofreció el hotel, fueron de su completo agrado: ________________________________________________________________________________ 4) Podría mencionar, las deficiencias que pudo observar en el hotel, o que considera que se deben mejorar : ________________________________________________________________________________________ 5) Estaría dispuesto, a volver a nuestro hotel, o recomendar a sus conocidos que lo visiten: a) SI b) NO Por qué? _____________________________________________________ ____________ Procesado
210
5) Establecer un buzón de sugerencias y comentarios de los clientes.
Tener un buzón que este a la vista de los clientes, en un lugar accesible donde las
personas puedan depositar sugerencias que hagan mejorar los servicios del hotel.
b) Políticas Las políticas, que se deben seguir son las siguientes:
1) Los empleados cuya labor consista en el trato directo con el cliente, deberá
brindar un servicio eficiente, cortes y amigable.
2) Los empleados deberán estar facultados para ayudar en todas las inquietudes
que presente el cliente en el momento de otorgarle los servicios que ofrece el hotel,
de una forma amable y adecuada.
3) La empresa deberá proporcionar uniforme y gafetes a los empleados para la
buena presentación e identificación del personal.
4) El personal nuevo que ingrese será capacitado con el objetivo que conozca sus
funciones y brindar un mejor servicio al cliente.
5) La empresa asignara a una persona para que evalúe el servicio prestado al
cliente.
c) Objetivos Para alcanzar un objetivo se necesita del compromiso fiel de cada empleado, y los
empleados deben buscar lograr los siguientes objetivos en la consulta al cliente:
1) Contribuir a incrementar la aceptación del servicio que ofrece el hotel.
2) Lograr maximizar la fidelidad de los clientes mediante el desarrollo eficaz de
estrategias promociónales y de servicio.
3) Definir los mecanismos de evaluación y monitoreo en el cumplimiento del marco
normativo y de las estrategias que contribuyan a fortalecer la imagen institucional.
d) Responsable Estará a cargo del Gerente o Administrador del hotel
Éste deberá responder y buscar la forma de lograr cumplir con los objetivos de la
consulta al cliente, también deberá inculcar a los empleados la importancia de contar
con la opinión del cliente.
211
e) Recursos Los medios que se utilizarán son los siguientes:
Entrevista, cuestionarios, hojas volantes, buzón de sugerencias y manual atención al
cliente para los empleados.
f) Seguimiento Debe haber un seguimiento continuo, de preferencia semanal, es decir que el
Gerente o encargado del hotel, debe presionar a los empleados para que no pierdan
de vista este punto y además abordar directamente a los clientes para extraer la
opinión de ellos.
ESTRATEGIA DOS: GESTIÓN DE COMPRAS Desarrollar una óptima función de compras, evaluando múltiples ofertas para seleccionar a los mejores proveedores tomado con base las verdaderas necesidades de compra y situación financiera de la empresa, y así obtener los mejores productos que se utilizarán en el hotel en aras de ofrecer un excelente servicio con productos de calidad y en el momento oportuno. Una excelente gestión de compras, puede traducirse en ahorro de tiempo y dinero.
Pues al llevar a cabo una compra se deben tomar a consideración factores internos y
externos, como por ejemplo la composición del mercado, la distancia y accesibilidad
del proveedor, la disponibilidad financiera de la empresa y la necesidad de materiales
que en el momento el hotel necesita.
Dentro de la estrategia de gestión de compras se debe tomar en cuenta los
siguientes elementos:
2.1 Base de datos de proveedores
Es conveniente contar con una base de datos de proveedores, en la cual se pueda
consultar y obtener la información pertinente sobre cualquier proveedor y posibles
candidatos. Es imprescindible que dentro de la base de datos, se manejen datos
ordenados y confiables, además de datos históricos y estadísticos.
212
Los siguientes elementos son los que se deben llevar a cabo para una eficiente base
de datos de proveedores:
a) Acciones A continuación se presentan las acciones que deberán desarrollarse al momento de
crear la base de los proveedores:
1) Archivar y guardar toda la información que se reciba de los proveedores, por
ejemplo cotizaciones, presupuestos, ofertas.
2) Consultar e informarse de nuevos proveedores en revistas, directorios telefónicos,
Internet y gremiales.
3) Elaborar archivos históricos que contengan precios, tipos de productos,
cantidades y fechas de compras a cada proveedor.
El siguiente formulario, nos refleja que es lo que puede contener una ficha de
Proveedor:
Formato para ficha de proveedor Formulario No. 2
Fuente: Equipo de Tesis.
HOTEL PLAZA REAL Ficha de Proveedor
Nombre del Proveedor: ________________________________________ Código del Proveedor: ________________________________________ Dirección: __________________________________________________ Teléfono: ___________________________________________________ E-mail: ___________________________________________________ Contacto: ___________________________________________________ Materiales que suministra: _________________________________________ _________________________________________ Condiciones que ofrece: _______________________________________ Otros Productos que puede ofrecer: ___________________________ Frecuencias de compras
Fecha Producto Cantidad Precio Comentarios ____________ __________ Elaborado Revisado
213
4) Consultar los archivos de los proveedores al momento de hacer una compra, por
ejemplo el último precio y las condiciones del pedido.
5) Clasificar o formar grupos de proveedores con las mismas características, para
una mejor comparabilidad, y una más pronta ubicación.
b) Políticas Para definir el alcance de los objetivos es necesario contar con políticas que ayuden
a formular estos, es por eso que a continuación se mencionan dichas políticas:
1) Que la base de datos contenga todos los datos necesarios y rigurosamente
actualizados. 2) La base de datos se debe actualizar constantemente, de preferencia
mensualmente.
3) Se debe tomar en cuenta adicionar cualquier proveedor, por muy pequeño que
sea, tarde o temprano se podría necesitar de este.
4) Se deberá mantener un registro ordenado y clasificado para facilitar cualquier
consulta.
5) Se deberán hacer evaluaciones para tratamiento de archivos o documentación
muy antigua de proveedores, es decir evaluar si se puede destruir o conservar en
otra clasificación.
c) Objetivos Los objetivos para lograr una base de datos bien completa y funcional que permitan
manejar datos e información por parte de los proveedores se presentan a
continuación:
1) Obtener rápidamente los datos de los proveedores para solicitar ofertas.
2) Contribuir a tomar decisiones eficientes, en base a comparaciones y consultas de
características y ofrecimientos de cada proveedor.
3) Servir de fuente de consulta permanente, para planificar compras ya sea a corto y
mediano plazo.
4) Agrupar de una forma ordenada y factible toda la información pertinente de los
proveedores.
214
5) Clasificar de una forma adecuada a los proveedores, de acuerdo a su
comportamiento de compras.
d) Responsable Encargado de compras
Este será el responsable de manejar la base de datos y deberá tener conocimiento
sobre el manejo de archivos y agrupación de registros, además de tener acceso a
toda la información de proveedores y también poder contactar con ellos para
cualquier consulta o duda.
e) Recursos Contar con un registro completo y comprensible de toda la cartera de proveedores,
como por ejemplo números de teléfonos, personas encargadas, direcciones y todos
los datos necesarios para crear un registro.
f) Seguimiento Es necesario realizar un seguimiento periódico, para actualizar datos de domicilio o
de teléfonos, de preferencia cada tres meses.
2.2 Análisis de las necesidades de materiales
Es necesario conocer y evaluar las verdaderas necesidades de compra de
materiales, ya que así se evita contratiempos y compras innecesarias de un
producto que no es tan urgente su suministro, además de conocer los materiales que
se necesita con mayor prioridad y que podría generar inconvenientes por no contar
con existencia de estos.
Es necesario tomar en cuenta los siguientes elementos para hacer un análisis
adecuado de necesidades de materiales:
a) Acciones A continuación se presentan las acciones indispensables que se deben tomar en
cuenta al momento realizar cuales son las necesidades básicas de materiales que
necesita la empresa:
215
1) Solicitar reportes de existencias en bodega.
Se deberá conocer las existencias que se tienen en bodega, para analizar y solicitar
los productos indispensables para el hotel.
2) Consultar los presupuestos de compras y compararlas con las existencias para
confrontar ambas situaciones.
Se hará una comparación entre los presupuestos de compras y las existencias, para
no incurrir en compras de mercadería innecesaria.
3) Priorizar los materiales más importantes y que es imprescindible el abastecimiento
de estos, así como también el momento justo para adquirirlo.
Se comprara aquellos materiales de mayor importancia, que son imprescindibles
contar con ellos, para no incurrir en gastos extras por parte del hotel.
4) Proyectar y planificar fechas en las que se deberá revisar las existencias y
determinar la evaluación para las necesidades de materiales.
Se debe planificar una fecha cada cierto tiempo, para hacer un análisis completo y
confiable con relación a los stocks y suministros que posee el hotel.
5) Analizar los posibles proveedores que puedan suplir los materiales, y de esta
forma establecer futuras compras.
Tener alternativas de proveedores que puedan suplir ante cualquier emergencia al
momento de realizar las compras a los proveedores establecidos por el área de
compras, ya que estos pueden fallar con sus reservas de mercadería.
b) Políticas Las políticas que a continuación se mencionan deben de ser utilizadas cada vez que
se haga el estudio y análisis de todos los materiales que la empresa debe solicitar a
sus proveedores.
1) Deberán contar con saldos actualizados de las existencias.
2) La comunicación entre departamentos, debe ser fluida y oportuna, para que se
pueda anticipar posibles compras.
3) Se debe tener acceso, a los presupuestos o las proyecciones de compras
previamente definidas.
216
4) La lista de materiales más importantes e imprescindible, debe estar priorizada en
función de las opiniones de los usuarios de cada departamento.
5) Se debe contar con el suficiente conocimiento del comportamiento y fluidez de los
productos o materiales, es decir conocer las cantidades y periodos que puedan
durar.
c) Objetivos Cumpliendo los objetivos establecidos para la necesidad de materiales, se estará
ahorrando dinero y tiempo al momento de requerir los materiales necesarios, que
servirán para poder ofrecer un mejor servicio a sus clientes.
1) Analizar eficientemente cuales son las necesidades más relevantes y prioritarias.
2) Mantener una comunicación fluida y activa entre los departamentos encargados.
3) Conocer el nivel de fluidez de los materiales.
4) Determinar cuales son los materiales, que no pueden faltar en la bodega del
hotel.
5) Establecer comparaciones entre los presupuestos y las verdaderas necesidades
que se presentan.
d) Responsable Encargado de Compras.
Este tendrá acceso a la información que proporcione las existencias y saldos que se
manejan en la bodega, además de conocer los niveles de fluidez y de compras de
cada material a utilizar en el hotel, esta persona será la que se encargará de evaluar
cuales compras son prioritarias y cuando hacerlas.
e) Recursos La información de los saldos de las existencias de los materiales, los presupuestos
de compras y niveles de stock de materiales y todo el equipo físico necesario para
llevar un mejor control de las necesidades.
f) Seguimiento Se debe hacer un seguimiento continuo, preferentemente a diario y cada vez que
exista una solicitud o requisición de materiales.
217
2.3 Análisis de los presupuestos y la disponibilidad financiera Cuando se habla de realizar compras, es imprescindible tocar el tema financiero, ya
que dependiendo de la disponibilidad y la planificación financiera que tenga la
empresa, es así como se determina la ejecución de una compra, además de tomar
en cuenta los proyectos e inversiones que tenga la empresa con respecto a los
ingresos que perciba.
a) Acciones Para la parte de los presupuestos y disponibilidad financiera es importante analizar
con que recursos financieros cuenta la empresa y que parte esta designado a ciertas
áreas dentro de esta, a continuación se mencionan algunas acciones que son
importantes para esta parte.
1) El departamento de compra tiene que elaborar prepuestos internos dentro de su
área, esto con el fin de dar una información detallada de las compras que se hacen
en el año.
Se deben de desarrollar presupuestos internos, para que sean analizados por el área
financiera de la empresa, y así poder establecer una programación de compras y
otros gastos.
2) Toda operación realizada al momento de hacerse la compra al proveedor, deberá
estar sustentada bajo documentos tales como: facturas, cheques, quedan y otro tipo
de documentos que utilice la empresa para llevar el control de estas.
Toda compra que se realice, tendrá que estar sustentada con documentos que
amparen la legalidad de la operación por parte de ambas partes. 3) Todo presupuesto del área de compra estará bajo el presupuesto general de la
empresa, esto con el fin de mantener siempre la cantidad disponible para realizar las
compras.
Los presupuestos de compras estarán sujetos siempre a los presupuestos generales,
ya que estos no deben de exceder los presupuestos ya establecidos por la empresa.
218
4) Consultar las programaciones de pagos a proveedores y otros gastos en general
que tiene la empresa, para poder tomar decisiones con relación a las compras e
inversiones de acuerdo a la disponibilidad financiera. b) Políticas Una buena política de presupuestos y disponibilidad financiera ayudara a llevar un
mejor control de todos los gastos e ingresos que la empresa perciba, y así
administrarlos de la mejor manera y poder solventar cualquier problema financiero
que se le presente, las políticas que se deben tomar en cuenta son:
1) El presupuesto general de la empresa debe de determinar cual será la cantidad
estimada, para el departamento de compras, esto con el fin de no generar atrasos en
sus compras. 2) Se tienen que dar a conocer, cuales son los gastos e ingresos que la empresa
esta percibiendo anualmente, para poder hacer comparaciones si se mantiene
presupuestos disponibles y con solvencia. 3) Se debe establecer reservas de efectivo, ante cualquier imprevisto que a la
empresa se le presente.
c) Objetivos Con los objetivos bien definidos, se podrá destinar y definir las necesidades
económicas que cada área dentro de la empresa va necesitar para poder operar y
así ofrecer un servicio de calidad para sus clientes, los objetivos que se pretenden
cumplir son los siguientes:
1) Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado
2) Controlar el manejo de los ingresos y egresos dentro de la empresa
3) Hacer una planeación y distribución de cuales son las áreas donde se estimaran
cifras monetarias para el desempeño de las actividades.
219
d) Responsable Contador o encargado del área financiera.
La persona encargada del área de presupuestos deberá de llevar un control de todos
los procesos de compra y pago, también tiene que hacer reportes detallados y todos
los gastos incurridos por el departamento de compras de la empresa, la persona
idónea debe brindar la información financiera para preparar los presupuestos en
base al movimiento financiero y contable de la empresa.
e) Recursos Debe contar con sistema informático que refleje el movimiento contable y
estadísticas de consumo y ocupación del hotel, además detalles de todos los gastos
y compras hechas por el departamento de compra del hotel.
f) Seguimiento Para tener un seguimiento adecuado debe realizar lo siguiente.
1) Hacer un análisis presupuestario, donde se analicen los gastos y compras
realizados en todo el año de operaciones. 2) Hacer pronósticos de compra, esto con el fin de mejorar la capacidad de pago por
parte del área financiera de la empresa. 3) Determinar cuales son los costos y gastos que la empresa está incurriendo que
están afectando el equilibrio de compras y gastos de la empresa. ESTRATEGIA TRES: VOLUMEN ÓPTIMO DE PEDIDO (VOP) Establecer un nivel de stock óptimo de las existencias a través de cálculos estadísticos de una forma que se guarde un equilibrio con el ritmo de la demanda y visitas al hotel y de esa forma poder satisfacer eficientemente sus necesidades para obtener su aceptación y preferencia.
220
Un stock excesivo supone un coste añadido que puede resultar caro (dinero
invertido en mercancías, costes de espacio, mantenimiento y manipulación) y por el
contrario un stock insuficiente también es costoso, y las consecuencias son:
perder ventas, insatisfacción de los clientes y en ocasiones, la perdida de estos.
3.1 Tamaño y estructura del stock Es de mucha importancia para la empresa conocer y clasificar los diferentes tipos y
tamaños de stock que puedan poseer sus productos y mercancías, y esto con el fin
de poder almacenarlos al momento de ser entregados por sus proveedores.
La empresa debe tener los espacios adecuados para poder almacenar dichos
productos y para que estos se mantengan en buenas condiciones al momento de ser
utilizados, ya sea alimentos o productos de uso personal.
a) Acciones Es muy importante tomar las acciones adecuadas al momento de conocer el tamaño
y la estructura del stock, a continuación se presentan algunas acciones a tomar muy
en cuenta en su aplicación:
1) Recopilar datos estadísticos que permitan conocer la demanda futura, para
adquirir cada producto en la cantidad y momento adecuados.
Tener datos que ayuden a no adquirir producto innecesario, que la cantidad a utilizar
sea la adecuada y no de lugar a desperdicio que pueda incurrir en un gasto mas para
la empresa.
2) Conocer la evolución de la economía. La actividad económica sigue algunos
ciclos ascendentes y descendentes que influyen en el consumo, conocer la
evolución ayuda a planificar las previsiones de venta.
Estar en constante observación de los ciclos económicos, verificar el
comportamiento en determinadas fechas para conocer la demanda y oferta de los
productos de compra y venta.
221
3) Estar pendiente de cómo evoluciona la competencia. Cuando se produce algún
cambio como la aparición de nuevos productos o puntos de venta, nuevas
estrategias comerciales de los existentes o la pérdida de imagen del producto o
del establecimiento, influye positiva o negativamente en las ventas futuras.
Estar pendientes de los cambios que se dan en los mercados a diarios, y como se
generan nuevas formas de compra y productos a los diferentes proveedores, conocer
las nuevas formas de adquirirlos y de pagos.
b) Políticas Las políticas estarán dirigidas a tener un buen control de toda la mercadería y los
productos que la empresa incurrirá para poder satisfacer las necesidades de sus
clientes y prestar un servicio de calidad, pero se deben seguir estas políticas:
1) Disponer de los productos necesarios, en cantidades adecuadas y en el momento
oportuno.
2) Los niveles de stock determinados, deberán estar calculados en base a datos
históricos y comportamiento del mercado.
3) Para determinar los niveles de stock, se debe consultar a personas altamente
calificadas y que conozcan muy bien como opera el hotel.
4) Se debe buscar siempre mantener los niveles adecuados y que no incurran en
costos innecesarios ya sea por almacenaje o por vencimiento.
c) Objetivos Los objetivos van estar dirigidos a mantener un nivel de stock adecuado y necesario
para poder ser utilizados posteriormente al servicio de los clientes, estos son los
objetivos que se pretende lograr:
1) Tener la cantidad suficiente de stock para hacer frente a la demanda.
2) Poseer una medida en cuanto a los niveles de stock, que se acople a las
variaciones en las operaciones del hotel.
3) Estar preparados ante las posibles oscilaciones del ritmo de visitas de huéspedes
y los posibles retrasos en la entrega del suministro.
222
d) Responsable Encargado de Bodega.
El responsable deberá estar informándose e investigando los niveles de visita y los
niveles de materiales utilizados, para establecer criterios que le permitan hacer
cálculos apegados a la realidad, en este caso debe ser el encargado de bodega.
e) Recursos Tener acceso a la información necesaria, como por ejemplo el número de
huéspedes, además los motivos por estar en el hotel, la procedencia o
características de los clientes, para poder tomar en cuenta al hacer sus cálculos, y
de esa forma planificar los niveles de existencias que se deben mantener de cada
material.
f) Seguimiento Se debe contar con información actualizada y confiable, por lo cual se debe revisar
semanalmente, comparándolo con estadísticas de consumo y ocupación.
3.2 Cálculo del volumen óptimo de pedido Toda compra de mercadería y producto tiene una cantidad determinada, esto con el
fin de no hacer compras innecesarias y que puedan ser un gasto para la empresa. Es
por eso que se debe hacer un cálculo estimado de todos los productos
indispensables a utilizar en un periodo determinado de tiempo.
a) Acciones A continuación se presentan las acciones que deben tomarse al momento de hacer
el cálculo de volumen óptimo del pedido para el departamento de compras:
1) Utilizar un método para determinar el volumen óptimo de pedido.
Al momento de realizar el cálculo para obtener la cantidad óptima que se desea
comprar es necesario hacerla a través de un método para evitar comprar al azar y
generar desperdicios.
223
El método, que se recomienda utilizar es el Lote económico de Pedido de Wilson, el
cual se ejemplifica en el anexo No. 2
2) Consultar en todas las fuentes de información internas del hotel, inclusive externas
del mercado y de la competencia.
3) Analizar minuciosamente el comportamiento de los factores involucrados en el
cálculo, como por ejemplo numero de visitantes y consumo de materiales. 4) Tomar en cuenta, todas las condiciones que ofrece el proveedor, tales como
cantidad a despachar y plazos de entrega, para poder obtener una cantidad óptima
de pedido que le de mayores beneficios a la empresa.
b) Políticas Las políticas estarán enfocadas a llevar un control de todas las compras realizadas
por el departamento de compras y dicha actividad va estar apoyada con la
información recolectada con los departamentos afines a estas, en este caso el de
bodega y contabilidad.
1) Cuando se calcula el volumen óptimo de pedido se deberá hacer de preferencia
con datos reales y exactos consultando los archivos históricos, sin embargo, en
algunos casos se podrá utilizar cifras proyectadas.
2) Deberá contar, con la información más importante de los proveedores y tomarlos
en cuenta para hacer el cálculo.
3) Es necesario que se conozca las características y peculiaridades de cada
material, en cuanto a uso y cantidad que se consume.
c) Objetivos Los objetivos que se busca cumplir en el cálculo del volumen óptimo de pedido son
los siguientes:
1) Mantener un equilibrio entre el volumen de existencias de cada producto y los
costes que debe soportar para mantener dichas existencias.
2) Fijar el nivel máximo que se puede tener de acuerdo a la capacidad del almacén
y el mínimo por las necesidades de la empresa.
3) Proporcionar cálculos técnicos y que sean reflejo de la operatividad del hotel.
224
d) Responsable Encargado de Bodega
Deberá encargarse de establecer, cuales son las cantidades más adecuadas y que
son suficientes para que el hotel pueda solventar la demanda.
e) Recursos Contar con la información que muestre los niveles de consumo de cada material y la
cifra presupuestada de compra y también las fechas o periodos más apropiados para
hacer el pedido.
f) Seguimiento Evaluaciones periódicas de los objetivos para hacer correcciones, por lo menos una
vez al mes, y compararse con estadísticas actualizadas.
ESTRATEGIA CUATRO: GESTIÓN DE PEDIDO Y TIEMPO DE ENTREGA Realizar una negociación inteligente con los proveedores mejor calificados y seleccionados minuciosamente, para poder comprar con las condiciones más rentables para la empresa, que brinde un mayor margen de ganancia y poder ofrecer productos a precios accesibles para los huéspedes del hotel.
Al conocer cual es la cantidad óptima y más adecuada para comprar materiales, es
más fácil negociar con los proveedores las condiciones más convenientes para la
empresa. Además de buscar que el proveedor nos proporcione el mejor trato, y que
nos brinde las condiciones que nosotros esperamos, por ejemplo un plazo suficiente
de pago, una entrega rápida y garantías.
4.1 Evaluación de las ofertas Es necesario contar con varias ofertas y alternativas, al querer realizar una compra,
pues de esa forma se podrá optar por la mejor opción, que brinde ahorro de tiempo y
dinero. Es necesario, tomar en cuenta los siguientes elementos:
225
a) Acciones Toda acción va encaminada a realizar un trabajo eficiente, por lo tanto las acciones
que se deben tomar en cuenta son las siguientes:
1) Seleccionar al mejor proveedor que muestre las mejores facilidades de pago y
calidad en su producto.
Cuando se habla de facilidades de pago se hace referencia al tiempo que dan los
proveedores para pagarles el producto. Mientras mayor sea el plazo de pago mejor
para la empresa porque tendrá una mayor disponibilidad de efectivo para invertirlo.
2) Hacer reportes detallados de todos lo proveedores con que cuenta la empresa,
para mantener un registro y comparar las mejores ofertas. Este reporte debe
contener nombre del proveedor, producto que ofrece, precio unitario, y condiciones
de pago.
b) Políticas Para que una acción, surta efecto debe ir acompañada de una política, la cual le dará
un mayor respaldo, por ellos que se deben realizar las siguientes políticas:
1) Se debe llevar datos actualizados de los diferentes proveedores con que se
cuenta, para evaluar siempre los mejores precios, calidad y servicio de entrega
2) Es de mucha utilidad elaborar un cuadro comparativo de ofertas. En este cuadro
resumen se debe de reflejar las siguientes especificaciones: precio, forma de pago,
plazos de entrega y por último condiciones por parte del proveedor.
3) Todo proveedor deberá de llenar un formulario donde estén los datos
indispensables que identifiquen a la empresa que se le está solicitando el producto
c) Objetivos Los objetivos que se deben alcanzar son los siguientes:
1) Evaluar y analizar las mejores ofertas presentadas por parte de los proveedores
hacia la empresa que solicita el producto ofertado.
2) Seleccionar el mejor proveedor que ofrezca más ventajas, con las condiciones y
parámetros de calidad que la empresa exija.
226
3) Hacer cuadros comparativos de todas las ofertas hechas por el proveedor para
poder ser analizadas para posteriores compras.
d) Responsable Encargado de compras.
El encargado de la evaluación de compras, debe tener la capacidad de analizar y
evaluar las mejores ofertas que existen en el mercado, también tiene que tener la
habilidad de negociar y tomar la mejor decisión con relación al producto que se esta
obteniendo de parte del proveedor.
e) Recursos Listado de todos los proveedores que la empresa posee, ya sea almacenados en
archivos físicos o en hojas de Excel, la disponibilidad financiera de la empresa y la
existencia de materiales.
f) Seguimiento Hacer una comparación cada tres meses en los precios de los productos, que tanto
han variado con años anteriores, comparar las cantidades y condiciones que ofrecen
uno y otro proveedor, esto se debe hacer cada vez que se haga una compra.
4.2 Negociación de los pedidos
De la negociación del pedido depende que la empresa, pueda obtener las mejores
condiciones y llegue un acuerdo favorable con el proveedor, donde pueda obtener
ahorro de tiempo y dinero.
Los elementos que se deben tomar en cuenta son los siguientes:
a) Acciones Una acción que se desarrolle con esmero y eficiencia puede brindar resultados
óptimos, por lo que a continuación se mencionan las acciones que logran una
negociación eficiente de los pedidos:
227
1) Hacer el contacto con proveedores y determinar las condiciones de pago que
harán por la mercadería requerida por la empresa. Se debe tratar de negociar que
las compras sean al crédito y a 30 o 60 días plazo.
2) Extender comprobantes para todos los productos que ingresen a la empresa.
Cada vez que un producto ingrese a bodega se debe de completar un formulario de
ingreso de mercadería para mantener actualizado el sistema.
3) Analizar si las condiciones de pago por parte de la empresa a los proveedores
están dentro del presupuesto general de la empresa. No se deben pactar
condiciones de pago antojadizas porque se corre el riesgo de descapitalizar la
empresa o quedar mal ante los proveedores al no cumplirles
4) Acordados todos los términos y concretado el pedido, se emitirá la orden de
compra debidamente autorizada por la persona encargada de compras.
A continuación en la siguiente página se muestra un formato de orden de compra.
b) Políticas Las políticas que se deben tomar en cuenta, para negociar las condiciones de
compra con el proveedor son las siguientes:
1) Toda negociación debe de llegar a un acuerdo entre las partes que están
involucradas, de no llegarse a un acuerdo no debe seguirse más con la negociación
ni tampoco hacer algún tipo de trámite posterior.
2) Si el proveedor no llena los requisitos establecidos por la empresa que solicite el
producto, no podrá llegarse a una negociación entre ambas partes.
3) No se ejecutarán negociaciones cuando haga falta información que sustente y
explique cuales son las condiciones que se hicieron en esas negociaciones.
c) Objetivos Cuando la empresa decide negociar un pedido, va en busca de alcanzar un objetivo
y estos son los objetivos que debe lograr una empresa cuando decida negociar con
sus proveedores:
1) Buscar las condiciones más favorables para el comprador en este caso los
medianos hoteles
228
Orden de compra Formulario No. 3
ORDEN NO.
PROVEEDOR
CÓDIGO :NOMBRE: DIRECCIÓN:TELÉFONO:CONTACTO:
FECHA PRECIO VALORREQUERIDA UNITARIO TOTAL
F.
PARA TODA RECEPCIÓN DE MERCADERÍA, SE COMPROBARÁN LAS
CANTIDADES, CON LOS DOCUMENTOS ORIGINALES RESPECTIVOS.
SUB-TOTAL13.00 % IVA
TOTAL
AUTORIZADO
ORDENADO POR
CÓDIGO CANTIDAD DESCRIPCIÓN
E-mail: [email protected]
FECHA ORDEN CONDICIONES DE PAGO VIA EMBARQUE
HOTEL "PLAZA REAL"
Blv. de los Heroes, No. 231San Salvador, El Salvador
Tel: ( 503 ) 2234-6100 * Fax ( 503) 2234-6101
NIT 0614-030405-102-7 NRC 18594-5HOTELES, S.A. DE C.V.
Fuente: Equipo de tesis
2) Conocer cuales son los productos que se incluyen en la negociación y cuales
serán los plazos de pago de estas
229
3) Determinar cuales serán las condiciones de pago por ambas partes
d) Responsable Encargado de compras
Tiene que tener la capacidad de análisis en la toma de decisiones al momento de
estar haciendo las negociaciones con los proveedores, esto, bajo las condiciones ya
establecidas por la empresa al momento de hacer toda negociación.
e) Recursos Contar con las condiciones que ofrecen otros proveedores para gestionar el acuerdo
más beneficioso de la empresa y todas las condiciones y características que la
empresa espera.
f) Seguimiento Se deberán seguir siempre los mismos requisitos de compras establecidos por
ambas partes, esto, para no afectar si hubiese algún cambio en la persona
encargada de realizar las negociaciones.
Se evaluarán mejores alternativas de negociación, para adquirir garantías y mejores
ofertas al momento de adquirir el producto. Se evaluarán los pasos para la
negociación de mercadería semestralmente, esto con el fin de mejorar si fuera
necesario uno de estos.
ESTRATEGIA CINCO: GESTIÓN DE STOCK, INVENTARIO Y VALORACIÓN DE EXISTENCIAS Desarrollar un control eficiente de las existencias, a través de procedimientos formales e integrales, para obtener saldos de los productos almacenados de una forma exacta, confiable, oportuna y de modo que se pueda comparar y corregir errores, para poder tomar decisiones acertadas en cuanto al abastecimientos de los suministros que demanda los huéspedes del hotel.
230
Esta estrategia es fundamental para el Modelo de Gestión de Aprovisionamiento, al
igual que las anteriores, solo que en esta su mayor importancia radica en mantener
un buen control de todos los productos que la empresa debe de poseer en sus
inventarios y que van a ser proporcionado por sus diferentes proveedores. Se deben
hacer un cálculo bastante acertado y exacto de todos los materiales, productos y
alimentos que serán utilizados al momento de que sus clientes los soliciten.
Debe llevar un control que permita hacer todas las compras necesarias y que sus
proveedores tengan la disponibilidad de tales productos y hacer una buena previsión
de estos, la estrategia esta compuesta por los siguientes elementos:
5.1 Recepción y control de mercadería Esta parte de la estrategia se enfoca principalmente en recibir toda mercadería y
producto que el hotel reciba por parte de sus proveedores, al mismo tiempo
almacenarla en un lugar determinado y llevar un control de todos los productos en
existencias que tiene el hotel.
Se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) Acciones
Para realizar dicha tarea, de recepción y control de mercadería se deben seguir las
acciones sugeridas por parte de la administración del hotel, para llevar a cabo un
proceso rápido y completo, éstas son las acciones:
1) Verificación y control de los productos solicitados a los proveedores.
Se debe verificar, que el producto contenga las características acordadas, y que las
cantidades y precio estén acordes a la orden de pedido, por medio de la cual se
podrá verificar todos los requerimientos solicitados.
2) Conocer la forma de pago a los proveedores al momento de recibir la mercadería.
Se refiere, a que cuando se reciba la mercadería, se debe saber si se paga de
contado o se le extenderá algún otro documento para que el proveedor pueda
gestionar el pago posteriormente.
3) Asignar el lugar adecuado donde estará almacenada la mercadería y de acuerdo a
las especificaciones del producto.
231
Deberá haber un lugar preparado para almacenar la mercadería, dicho lugar debe
estar ordenado y adecuado para almacenar la mercadería de una forma ordenada y
de fácil ubicación, es decir que debe estar separado y clasificado por productos.
b) Políticas Cumpliendo con las políticas establecidas, se hará un mejor control y observación de
cuales productos y mercadería son prioritarios para solicitar a los proveedores y que
nunca deben de faltar, a continuación se mencionan las políticas:
1) Se determinará una área dentro de la empresa, donde se haga la recepción y
control de la mercadería, esto con el fin de no generar atrasos al momento de
recibirla.
2) Todo producto recibido tendrá que llevar su documentación necesaria para poder
ser recibido y almacenado en los controles del departamento de bodega.
3) Se debe establecer el día y la hora en que serán recibidos los proveedores.
c) Objetivos Los objetivos establecidos, deben facilitar la recepción y control de dicha mercadería
al momento de ser recibida por la persona encargada de área de la empresa, los
objetivos que se deben lograr, son los siguientes:
1) Recibir y hacer un control detallado de todos los productos que entran a la
empresa por parte de sus proveedores
2) Determinar los lugares adecuados para cada producto según las especificaciones
del fabricante o el proveedor
3) Agilizar los tiempos de recepción y control de la mercadería entrante
4) Verificar eficientemente los productos, que no vengan dañados o que no cumplan
con las especificaciones solicitadas por el departamento de compras
d) Responsable Encargado de bodega.
1) Debe de llevar el control y distribución de los productos recibidos
2) Identificar y seleccionar cada producto según su uso
232
3) Almacenar en un espacio físico adecuado y de fácil manejo de mercadería
e) Recursos 1) Equipo adecuado para transportar las mercaderías
2) El sello de la empresa al momento de emitir facturas u otra documentación que
ampare la recepción de mercadería.
3) Equipo de cómputo donde se lleve el registro de todas las operaciones realizadas
f) Seguimiento Se debe de hacer una evaluación semestral de los procedimientos utilizados al
momento de la recepción y control de los materiales, esto con el fin de ver cuales son
los problemas o inconvenientes que se estén suscitando al momento de realizar esta
operación y también hacer los cambios adecuados y necesarios para mejorar este
proceso.
5.2 Gestión de existencias. En esta parte se hace un control de los inventarios de la empresa, y de todos
aquellos productos que se tienen y también la cantidad que se posee de cada uno de
estos, con el fin de hacer revisiones periódicas y conocer cuales son los productos
que la empresa debe solicitar a sus proveedores, a continuación se detallan los
elementos que conforman la estrategia:
a) Acciones Para desarrollar dichas actividades en el área de gestión de existencias, se proponen
realizar las siguientes acciones que faciliten cada operación al momento de llevar el
control de las existencias.
A continuación se detallan las acciones que se deben seguir para llevar a cabo una
eficiente gestión de existencias:
1) Implementar un control de entradas y salidas de materiales y productos, por
medio de un sistema de control de inventarios.
233
Es decir, que debe haber un registro donde se pueda consultar, verificar e identificar
las entradas, salidas y saldos de cada producto, y además saber cual es el destino o
uso del producto en cada movimiento.
Cuando se de una salida, se deberá usar una requisición de materiales, como la que
a continuación se muestra:
Formulario No. 4 Requisición para solicitar materiales
Departamento : Fecha:
CÓDIGO CANTIDAD
Solicitante
HOTEL PLAZA REAL
PRODUCTO
Aprobado por
NO. 001
REQUISICIÓN DE MATERIALES
A USARSE
Fuente: Equipo de Tesis
También es importante, establecer un formato para hoja de Kardex, en el cual se
reflejará el movimiento o rotación de cada producto:
A continuación en la siguiente página, se muestra en el formulario No. 5, un formato
para hoja de Kardex.
2) Recopilar toda la información necesaria sobre compras y salidas de productos,
tomando en cuenta el más mínimo producto.
Se debe recopilar todos los documentos que amparen los movimientos de la
mercadería, por ejemplo, en las compras recopilar todas las facturas, comprobantes
de crédito fiscal, notas de remisión y otros documentos, así como también las
salidas de bodega y requisiciones de materiales, que reflejarán la salida de cada
producto.
234
Hoja de Kardex Formulario No. 5
PRODUCTO:CÓDIGO: PROVEEDOR:DEPTO. :
ENTRADA SALIDA SALDO ENTRADA SALIDA SALDO
HOTEL PLAZA REALHOJA DE CARDEX
FECHA No. DOCUMENTOCANTIDADES VALORES
PRECIO UNIT.
Fuente: Equipo de Tesis
3) Establecer una comunicación permanente entre departamentos de compras y
encargado de controlar las existencias.
La comunicación debe ser fluida y constante, es decir que cada quien debe informar
sobre cualquier movimiento o necesidad que se tenga.
4) Elaborar informes mensuales sobre la rotación de los productos.
Esta acción es importante para obtener estadísticas sobre el comportamiento de
cada producto de la bodega, y así de esa forma consultar y tomar decisiones en
base a lo que reflejan las estadísticas.
b) Políticas Las políticas propuestas para la gestión de existencias, están hechas con el fin de
hacer cumplir con mayor exactitud los objetivos de esta área dentro de la empresa.
235
Dichas políticas, mejorarán el desempeño de las personas encargadas en el control
de las existencias de materiales y productos y son las siguientes:
1) El control de entradas y salidas debe reflejar saldos actuales y verídicos.
2) Será necesario confrontar el consumo de los productos con lo que se pronosticó
en la necesidad de materiales respetando el tamaño del stock.
3) La persona encargada de controlar las existencias, debe conocer el tamaño del
stock y por lo tanto verificar los niveles para no verse en el problema de que el stock
no es suficiente.
4) La información que se recolecta deberá estar sustentada en documentos los
cuales respaldarán el movimiento que se ha hecho.
5) Los informes que se presentan tendrán fecha de presentación, los cuales se
respetaran y cumplirán.
6) Al llevar a cabo una adecuada gestión de existencias, el responsable o los
responsables podrán gozar de incentivos por su labor, las cuales quedarían a
consideración de la administración.
c) Objetivos Cada objetivo está enfocado a proporcionar una información exacta de todos los
productos necesarios que la empresa debe comprar a sus proveedores, dichos
objetivos involucran a todo el personal que trabaja directa o indirectamente en esta
área, a continuación se mencionan los objetivos:
1) Establecer un control adecuado que sirva de herramienta de consulta y de
análisis, para tomar decisiones de abastecimiento interno.
2) Determinar a través de las rotaciones y movimientos de los productos, las
preferencias de los clientes con respecto a determinadas marcas y productos.
3) Contribuir de una forma oportuna a toma de decisiones que resulten ser
provechosas y adecuadas para la empresa.
4) Coordinar las acciones de los departamentos involucrados en la compra y uso de
los productos del inventario, para que exista una comunicación eficiente y que
siempre pueda dar respuesta las necesidades.
236
d) Responsable 1) Encargado de control de bodega.
En esta parte la persona encargada, debe darle entrada y salidas a cada uno de los
productos que se utilicen y que se compren. Manejar el sistema de inventarios,
donde tiene la responsabilidad de conocer perfectamente el funcionamiento de
este, y de comunicar cualquier cambio que considere, que puede hacer más
eficiente el control de las existencias.
e) Recursos 1) Sistema computarizado de inventarios, donde tenga relación con facturaciones y
hasta compras.
2) Kardex o tarjetas de inventarios si no es posible contar con uno computarizado.
3) Computadora e impresor.
4) Una persona con los conocimientos y experiencia en manejo de sistema
computarizados y control de bodega.
f) Seguimiento El seguimiento que debe tener la gestión de existencias, debe ser constante y de
una forma minuciosa e integral donde se puedan valuar todos los procesos y
procedimientos de entradas y salidas de productos, donde las evaluaciones deben
ser trimestrales, y la cual se podrá comparar en base a la información actualizada y
coherente, con las existencias, es decir si no hay inconsistencias en las saldos es
porque el proceso de entradas y salidas se ha llevado a cabo de una forma eficiente.
5.3 Valoración de Inventarios. Los inventarios son un elemento fundamental dentro de las empresas, a través de
estos podemos conocer la cantidad de productos que se posee en ese momento y
cantidad que se debe comprar, es por eso que se deben de hacer una valoración
periódica de todos los inventarios que se tienen en el momento.
Para que la estrategia de valoración de inventarios se cumpla adecuadamente se
deben tomar en cuenta los siguientes elementos:
237
a) Acciones Las acciones a desarrollar en la valoración de inventarios, están enfocadas a hacer
una revisión y aprobación de todos los movimientos de productos y mercaderías que
se deban hacer en el tiempo estipulado por la empresa.
1) Establecer, métodos legalmente autorizados y vigentes, que abarque a todos los
productos.
De acuerdo al Código Tributario de El Salvador, toda empresa está obligada a utilizar
los métodos de valoración de inventarios que en el código se establecen, y por lo
tanto la empresa corre riesgos de ser sancionada al no acatar esta disposición.
Se recomienda, por la naturaleza del negocio de un Hotel, utilizar el método de
Primeras Entradas Primeras Salidas ( PEPS), donde se debe consumir lo primero
que se compra, y tratándose en algunos casos de alimentos, con más certeza se
debe utilizar este método.
2) Utilizar información reciente y actualizada para establecer los costos de los
productos.
El proceso de costear los productos de la empresa, es variante pues hay costos
variables que cambian de un periodo a otro, de esa forma se deben revisar estos
costos y tomarlos en cuenta para valorizar los productos de los inventarios.
3) Informar, cuando un producto tiene un costo alto y que no posee margen de
ganancia, para que se puedan hacer las medidas correctivas, ya sea con respecto al
precio o procedimiento.
El costo de un producto nos da la pauta de cuanto ganaremos o perderemos en la
venta de un producto, por lo tanto hay que analizar los margenes de utilidad de los
costos con respecto a los precios de venta, para poder minimizar costos o reajustar
precios.
4) Tomar en cuenta todos y cada uno de los productos, que la empresa utiliza y que
están dentro del inventario.
Cada producto debe reflejarse en el valor del inventario, es decir que hasta el mínimo
producto debe reflejar su costo dentro del inventario, por muy mínimo que este sea.
238
b) Políticas En las políticas propuestas se mencionan los pasos y procesos que deben de
realizar los encargados en la revisión y control de los inventarios.
1) Cuando se establezca un método de valuación, tendrá que estar avalado por la
alta dirigencia.
2) Al escoger y determinar el método a utilizar debe ser analizado minuciosamente,
tomando en cuenta las ventajas y desventajas de cada uno.
3) Se deben formular documentos o guías que sean explícitas y claras que
expliquen el procedimiento y el método para valorizar un producto.
4) Que exista una constante actualización y revisión de precios de los productos,
para verificar cualquier cambio en los precios y los procedimientos.
5) Se informará instantáneamente, sobre cambios para así de esa forma verificar los
precios, cuidando que el margen de ganancia se mantenga.
c) Objetivos Los objetivos propuestos, proporcionan una mejor información de los precios por
parte de los proveedores, que posteriormente son comparados con las ganancias
que la empresa obtiene al momento de ofrecer sus servicios.
1) Establecer un sistema de consulta, que sirva para definir el precio de un
producto, que se pretende vender y que formará parte del inventario.
2) Determinar los márgenes de ganancia en base a los costos en que incurrirá la
empresa, para vender un producto.
3) Definir un método uniforme para todos los productos, el cual sea aplicado de
acuerdo a las normas legales vigentes.
4) Contar con una herramienta ordenada y confiable para consultas de precios de
productos, donde se haga fácil la búsqueda de cualquier producto.
239
d) Responsable Contador.
La persona encargada, deberá velar que los inventarios reflejen su valor, en base a
la realidad de la empresa. Además deberá actualizar todos los costos en forma
frecuente, ya sea semanal o mensual.
El responsable, deberá valorizar todos los productos, sin excluir ninguno, y deberá
tener pleno conocimiento sobre los métodos de valuación y su aplicación, de los
cuales decidirá cual aplicar.
e) Recursos Tener a disposición la aplicación de varios métodos de valuación, debidamente
autorizados para ser usados.
Información completa y reciente del costo de todos los productos, que forman parte
de los inventarios.
f) Seguimiento El seguimiento, de esta parte se debe hacer semanalmente, en lo que respecta a la
valuación de los productos, ya que se debe mantener una valoración actualizada, es
decir no debe haber productos con costos obsoletos o que ya hayan variado.
5.4 Inventarios físicos. Todo inventario físico debe de realizarse mediante la inspección ocular y en un
tiempo determinado, que no afecte las actividades de dicha empresa, esta parte se
enfoca en eso, en hacer un conteo físico de todos los productos existentes en la
empresa, se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos.
a) Acciones Las acciones estarán dirigidas a desarrollar actividades con el personal asignado
para llevar un control y asignar fechas para realizar dichas acciones.
1) Planificar las fechas y áreas en las cuales se hará inventario físico.
240
Como parte del control a corto plazo, es beneficiosos realizar conteos periódicos en
determinadas áreas y en fechas especificas, para poder realizar un mejor conteo.
2) Preparar el área y ordenar los productos, agrupándolos en base a las
semejanzas y códigos.
Todos los productos se deben ordenar y codificar para una fácil ubicación y
contabilización.
3) Al momento del conteo se llevará un control minucioso de los productos ya
contabilizados.
Con el objeto de no repetir conteos o de no dejar excluidos algunos productos, por
ejemplo se pueden marcar los productos ya contabilizados.
4) Se hará un corte en las salidas y en las entradas al momento de comenzar el
conteo de productos.
Para que exista un conteo más confiable y real, se recomienda realizar un corte
tanto en la salida como en la entrada de productos de la bodega, y de hasta
productos en movimiento a la fecha del inventario. Hay empresa que paralizan sus
actividades cuando realizan inventarios físicos.
5) Codificar los productos en base al registro contable para que no se den
problemas en cuanto a identificar productos.
Cada producto debe tener un código y este debe ser el mismo para bodega y para
contabilidad, esto para evitar confusiones.
6) Utilizar listados donde se detallan la cantidad y saldo de todos los productos a la
fecha del inventario.
El listado debe contener cada producto que esta dentro del inventario y además
reflejar la existencia del producto al día que se haga inventario.
b) Políticas La implementación de políticas en los inventarios físicos ayudara a determinar los
tiempos más factibles para que la empresa pueda realizar dicha tarea, ya que dicha
actividad requiere de la colaboración del personal y esto puede afectar en algunas
áreas donde ellos den servicio a las necesidades de los clientes.
241
1) Los registros de inventarios deberán estar actualizados a la fecha en que se haga
inventario, y conforme a la fecha de corte, es decir que todos los documentos tienen
que estar procesados.
2) Cuando se haga inventario físico, es indispensable que todas las personas de las
áreas involucradas, les colaboren a las personas que harán el inventario.
3) Es obligación de que cada producto, este debidamente identificado con su código
o que tenga una referencia que sea fácil de ubicarlo.
4) El inventario físico no debe durar más tiempo del que se haya establecido
previamente.
5) El encargado de realizar el inventario físico debe conocer y saber identificar todos
los productos, o si no deberá consultar con las personas que manipulen dichos
productos.
6) El conteo de los productos, deberá ser supervisado y revisado de una forma
aleatoria o muestral, cuando se trata de verificación.
c) Objetivos Los objetivos para el conteo físico de inventarios están enfocados a realizar una
verificación exacta de las existencias presentes que posee la empresa y también del
almacenamiento y ubicación de dichos productos.
1) Verificar las existencias físicas con los registros contables de una forma general y
exacta.
2) Encontrar productos mal ubicados y en algunos casos dañados o deteriorados por
el poco uso.
3) Ordenar y limpiar las áreas donde son almacenados los productos y materiales
de los inventarios.
4) Servir de respaldo o registro para conciliar las existencias y sobre todo servir de
referencia histórica.
242
d) Responsable Encargado de bodega y Contador.
El encargado de bodegas y el personal necesario para llevar a cabo el conteo en el
tiempo establecido.
Los responsables deben conocer a perfección los productos y su codificación,
además de saberlos ubicar en los listados o registros contables.
Deberán hacer un conteo honesto y minucioso, sin tomar ventaja o velar por
intereses propios.
e) Recursos Los listados impresos de las existencias de todos los productos, calculadora y todos
los utensilios necesarios, además de delegar al recurso humano necesario para
llevar acabo el conteo.
f) Seguimiento El inventario físico, de acuerdo a la ley se practica al cierre de un periodo contable,
pero es recomendable, realizarlo trimestralmente, y también se recomienda
mensualmente realizar pruebas selectivas de algunos productos.
5.5 Consolidación de registros y conteos físicos. Cuando se ha hecho el conteo físico y revisado, que tipo de productos la empresa
posee en ese momento, se hace una consolidación de todos los registros y se
analizan las diferencias que puedan existir entre faltantes y sobrantes de los conteos
físicos.
Los elementos que se deben tomar en cuenta, para cumplir eficientemente con la
estrategia de consolidación de registros y conteos físicos, son los siguientes:
a) Acciones Las acciones a desarrollar al momento de hacer las consolidaciones de los registros
físicos proporcionan abarcar todas las diferencias que puedan suscitar después de
hacer el conteo físico en los inventarios.
243
1) Comparar conteo físico y registro contable, de todas las existencias.
Después de realizar el inventario físico se debe confrontar con los registros de las
existencias todos los productos que se contabilizaron en el inventario.
2) Determinar diferencias de más o menos, es decir faltantes y sobrantes.
Al compara los saldos de ambos registros se puede determinar si hay un faltante o
un sobrante en cada producto.
3) Buscar una explicación del ¿por qué? De los faltantes y los sobrantes.
Se debe analizar detenidamente, mediante documentos que respalden los
movimientos de cada producto, para establecer el porque resulto una diferencia.
4) Determinar la solución más adecuada para conciliar las diferencias.
Buscar la mejor forma de consolidar estas diferencias, ya sea ingresándolos
nuevamente o registrando su salida del inventario.
5) Conciliar las diferencias en base a acciones apegadas a la ley.
Para conciliar los sobrantes, la ley dice que se deben facturar como si fuera una
venta y que la empresa absorbe el costo de la venta, en caso de que sea faltante, se
debe ingresar a la contabilidad por medio de una partida de diario que respalde la
operación.
b) Políticas A través de las políticas que a continuación se mencionan, se podrán observar el por
qué de las diferencias que se dan en los inventarios y también llevar un control de
que tipo de productos son los que presentan un comportamiento anormal.
1) Toda diferencia que se encuentre deberá tener una justificación del porque se
originó.
2) Al momento de ajustar una diferencia se debe hacer de acuerdo a lo ya
establecido, por ejemplo la ley establece que al encontrar sobrante de producto se
deberá facturar y la empresa asumirá el costo.
3) Los sobrantes y faltantes deben ser tratados con confidencialidad por parte de los
encargados para no despertar interés o malas intenciones.
4) Se debe llevar un registro y control especial en el que se reflejen los ajustes
hechos a los inventarios.
244
c) Objetivos Los objetivos están dirigidos a poder desarrollar acciones correctivas en la
consolidación de los inventarios y proponer mejores controles para que no se
presenten diferencia muy marcadas y que puedan estar afectando los inventarios de
la empresa.
1) Conciliar las existencias físicas con las existencias contables.
2) Establecer medidas correctivas para consolidar y ajustar los registros contables.
3) Determinar el destino o tratamiento que se le podría dar a las diferencias.
d) Responsable Contador.
La persona encargada de llevar acabo un análisis exhaustivo y minucioso para
establecer diferencias.
No deberá pasar por desapercibido cualquier diferencia por muy pequeña que sea y
tratar de cotejar varios productos en un determinado momento.
Debe aplicar medidas correctivas fundamentada y apegadas a acciones
previamente establecidas.
e) Recursos
Listado de inventarios físico.
Kardex de inventarios o registros contables.
Medidas correctivas avaladas o autorizadas para ser aplicadas.
f) Seguimiento Cada vez que se hagan inventarios físicos generales o que se cotejen productos
mensualmente.
Políticas de ajuste y tratamiento de faltantes y sobrantes en inventarios, servirán
para comparar y para determinar el tratamiento a faltantes y sobrantes.
245
6.3.1 FLUJO DE PROCESOS Y PUNTOS CRÍTICOS DEL MGA. FLUJO DE PROCESOS Y PUNTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO ( MGA )
I
NSU
MO
SSU
PER
VISO
RES
DES
AR
RO
LLO
DE
ESTR
ATE
GIA
S D
EL M
GA
RES
PON
SAB
LES
PR
OC
EDIM
IEN
TOS
POLI
TIC
AS
Y
P
LAN
ES
Consulta a Clientes- Opinión del huesped
- Estrategias- Preferencias
Análisis Situacional- Situación Actual
- Diagnóstico situacional
PLANEACIÓN DEL MGA- Objetivos - Normativa- Estrategias - Requerimientos- Actividades - Comunicación
COMITÉ VALIDADOR- Gerente General
- Gerente Financiero- Gerente de Alimentos y
Almacen
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
BODEGA CONTABILIDAD
FACILITADORES
GESTIÒN DE
COMPRAS
ANÀLISIS DENECESIDADES
DE MATERIALES
BASE DE DATOS DE PROVEEDORES
VOLUMEN OPTIMO DE
PEDIDO
CALCULO DEL VOLUMEN ÒPTIMO
DE PEDIDO
TAMAÑO YESTRUCTURA
DEL STOCK
ANÀLISIS DEPRESUPUESTOS
Y DISPONIBILIDADFINANCIERA
GESTIÒNPEDIDO Y
TIEMPO DEENTREGA
NEGOCIACIÒN DEDE LOS PEDIDOS
EVALUACIÒNDE
OFERTAS
GESTIÒN DE STOCK,
INVENTARIO Y VALORACION DE
EXISTENCIAS
GESTIÒN DEEXISTENCIAS
RECEPCION YCONTROL DEMERCADERIA
VALORACION DE
INVENTARIOS
INVENTARIOSFISICOS
CONSOLIDACIÒN DE
EXISTENCIAS
ENC. COMPRASManejar una cartera de
proveedoresamplia y actualizada
ENC. COMPRASEvaluar y seleccionar
las ofertas con mayores beneficios para la
empresa
ENC. COMPRASObtener las
condiciones más favorables, como el
plazo, entrega, garantía y descuentos
ENC. COMPRASEvaluar y determinar las
verdaderas necesidades de compra
de materiales
CONTADORPlanificar los
desembolsos de dinero y la disponibilidad para
comprar
BODEGUERODeterminar los stocks
mínimos y de emregencia para los
imprevistos
BODEGUERO Determinar la cantidad
de producto que se debe comprar en cada
pedido
BODEGUERORecibir y almacenar la
mercadería eficientemente y
verificar las condiciones que se negociarón al
realizar el pedido
BODEGUEROGestionar
eficientemente el flujo de la mercadería, es decir las entradas y salidas del producto
CONTADORAplicar un método de
valoración a cada uno de los productos
buscando la mayor rentabilidad
CONTADORConciliar y defenir la
verdadera composición del
inventario
BODEGUEROY CONTADOR
Realizar un conteo fìsico responsable y
completo
EVALUACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Fuente: Equipo de Tesis
246
DESCRIPCION DEL FLUJO DE PROCESO Y PUNTOS CRÍTICOS DEL MGA No.
1 Consulta a clientes Gerente G. A través de cuestionarios, buzón de suge- Que el cliente no expre- Buscar los mecanismos y rencias y otros medios para consulta, se se satisfactoriamente formas para que el cliente sienta buscará obtener la opinión del cliente sobre su opinión confianza y nos pueda dar suel servicio que recibió, y de esta forma co- opiniónnocer sus gustos y preferencias
2 Planificación del MGA Comité Validador Contando con los insumos del MGA, comoGerente G. es la opinión del cliente y el análisis situacio-Gerente Financiero nal, se podrá planificar en forma optima los Gerente de Alimen. requerimientos, objetivos, políticas, normas y Bebidas y actividades para funcione eficientemente
el modelo3 Base de datos de Encargado de Elaborar una cartera de proveedores que Contar con pocos Consultar revistas y fuentes
proveedores compras contenga los datos más importante de cada proveedores para encontrar nuevos provee-uno de ellos, y de esa forma poder consultar doresprecios, ofertas, direcciones y personas conquienes contactarse
4 Análisis de necesidades Encargado de A través de estadisticas y requerimientos de No disponer de la infor- Priorizar la obtención de la infor-de materiales compras otros departamentos, evaluara y priorizará mación necesaria para mación que se necesita para
lo que se necesita comprar realmente, y de- analizar las necesidades realizar el análisis de necesidadesfinirá la forma en que se debe realizar el pedi- de materiales de materialesdo
5 Análisis de presupuestos Contador Revisar los presupuestos financieros de la No contar con la dispo- Evaluar que gastos son más y disponibilidad financiera empresa, para realizar una planificación ópti- nibilidad financiera para importantes y buscar las fuentes
ma de la disponibilidad financiera, velando realizar la compra de ingreso de dinero más accesi-por el equilibrio de los ingresos y gastos bles
6 Tamaño y estructura del Bodeguero A través del consumo de cada producto se Utilizar información Exigir información actualizada ystock podrá establecer las cantidades adecuadas estadística desactuali- verídica.
para determinar el stock mínimo, máximo y zada.hasta de emergencia de los suministros, tam- Utilizar proyecciones de datos bién se podra consultar a los usuarios de realescada departamento
7 Cálculo del Volumen Bodeguero Por medio de la formula de Wilsón y utilizando Obtener datos incohe- Verificar el procedimiento y Óptimo de Pedido estadísticas de consumo y ocupación se rentes que no reflejen también que la información sea
determinará la cantidad óptima que se debe la realidad del hotel la idónea para realizar el calculosolicitar cuando se realice un pedido
8 Evaluación de ofertas Encargado de Es de mucha importancia evaluar las ofertas No poseer cotizaciones Exigir que las cotizaciones seancompras de los proveedores y escoger la oferta más ni las ofertas de los enviadas con rapidez y que el
atractiva que ofrescan las condiciones con principales proveedores proveedor se comprometa a mayores beneficios para la empresa responder a nuestras solicitudes
9 Negociación de los Encargado de Luego de conocer la cantidad óptima de Inflexibilidad de provee- Hacerle ver al proveedor la nece-pedidos compras pedido, la programación adecuada para dores que son únicos sidad que tiene la empresa y re-
realziar la compra y escoger la mejor oferta se cordarle el trato que se le ha dadohará más factible la negocaicón del pedido y para buscar que este consideré lase alcanzará las mejroes condiciones alternativa más viable para ambos
10 Recepción y control de Bodeguero Se debe verificar las condicones y estado de Recibir mercadería No concretar el pedido y hacerlemecadería todos los materiales, para recibirlos satisfac- defectuosa o que no al proveedor una devolución y
toriamente y sobre todo ordenarlos y cumpla con las condiciones exigirle una reposiciónclasificarlos de una forma que sea factible su localización y almacenaje Poco espacio para almacenar Organizar y detectar los espacios
los productos ocupados innecesariamente11 Gestión de Existencias Bodeguero Registrar eficientemente todas las salidas y Que no llege la información Exigirle al personal que deben
entradas de los suministros y materiales que para ser procesada informar inmediatamente cada se adquieran y se consuman, para establecer movimientoun flujo óptimo del movimiento de estos, y Saldos desactualizados Priorizar la actualización y el re-además contar con saldos confiables gistro de los movimientos hechos
12 Valorización de Contador Expresar monetariamente todos los produc- Información insufiente para Velar por conocer y contar con Inventarios tos que forman parte del inventario, utilizando costear algunos productos todos los datos para calcular el
un metodo de valorización debidamente costo de un determinado productoautorizado y que brinde mayor rentabilidad para la empresa
13 Inventarios Físicos Contador Contabilizar las existencias fisicas de cada Personal insuficiente para Coordinar al personal disponibleBodeguero uno de los productos y suministros que son realziar el inventario físico y buscar métodos para cubrir
parte del inventario, de esta forma confrontar el inventario.los saldos físcios con los saldos en libros oregistrados el sistema de inventarios.
14 Consolidación de Contador Se conciliarán los saldos que se encontraron Encontrar diferencias en Organizar y priorizar al personalexistencias en el inventario fisico con el registro contable forma excesiva y disponer de encargado de realizar ésta tarçea
y se establecerán las diferencias de más y poco tiempo para conciliar para que se desarrolle eficiente-menos, para determinar el tratamiento para mentesolventar estas diferencias
PROCESOS PUNTOS CRITICOS ALTERNATIVA DE SOLUCIONRESPONSABLE DESCRIPCIÓN
Fuente: Equipo de Tesis
247
6.4 ETAPA VI EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Para que todo modelo, sea funcional y cumpla su objetivo, es determinante llevar a
cabo un proceso de evaluación y seguimiento, de esa forma en esta etapa se
desarrollan las medidas y herramientas de evaluación y seguimiento.
1) Evaluación La evaluación del MGA, comprende los siguientes pasos:
1.1) Descripción La evaluación del modelo, es un proceso que se realiza con el fin de conocer si los
objetivos planteados, que se formulan en el Modelo de Gestión de
aprovisionamiento (MGA), se logran alcanzar o no.
1.2) Objetivos Los objetivos que se pretenden alcanzar con la evaluación son los siguientes:
a) Revisar la participación e involucramiento del personal de las áreas funcionales
encargadas de desarrollar el MGA.
b) Evaluar los beneficios obtenidos por la empresa, al implementar el MGA.
c) Analizar, si las acciones desarrolladas en el MGA, son las adecuadas y si han
dado los resultados esperados.
d) Demostrar, si los resultados presentan congruencia con los objetivos del MGA.
e) Evaluar los cambios observados en los procesos de la gestión de
aprovisionamiento, de tal forma que estos no distorsionen la eficiencia del MGA.
1.3) Herramientas de Evaluación Entre las herramientas de evaluación, para poder medir el nivel de eficacia y
funcionalidad del Modelo Gestión de Aprovisionamiento, se mencionan las
siguientes:
248
a) Cuestionarios. Es una herramienta, estructurada en forma ordenada con preguntas orientadas a
conocer las inquietudes de los empleados involucrados en el Modelo de Gestión de
Aprovisionamiento.
A continuación se presenta un modelo de cuestionario, dirigido a los empleados:
Cuestionario para evaluar el Modelo de Gestión de Aprovisionamiento.
Formulario No. 6
Fuente: Equipo de Tesis
HOTEL PLAZA REAL Cuestionario para medir la aceptación del MGA
Indicaciones: Favor, conteste clara y ordenadamente las siguientes preguntas: 1) Como podría definir la adaptabilidad del modelo MGA a su puesto de trabajo: a) Muy Buena _____ b) Buena _____ c) Regular _____ d) Mala _____ 2) En que medida, considera que el MGA ha simplificado la labor que usted desarrolla en su puesto: a) Bastante ___ b) Poco ____ c) Nada ______ 3) Como define, los procedimientos y pasos del MGA: a) Comprensible y fáciles de aplicar __________ b) Complejos y no se adaptan al depto. __________ c) Ya se manejaban con procedimientos similares __________ d) Otra observación __________________________________ 4) Mencione los aspectos positivos y beneficiosos que contiene el MGA, y que puede llevar a cabo una gestión eficiente del aprovisionamiento en el hotel : ___________________________________________________________________ 5) Mencione los aspectos negativos o que son poco provechosos para mejorar la gestión de aprovisionamiento, a través del MGA: _____________ 6) Considera, que el MGA ha contribuido a aumentar la eficiencia y efectividad de la función de aprovisionamiento: a) SI ______ b) NO _______ ¿Por qué? __________________________________________________
249
b) Test. El test, es un instrumento planteado por la empresa para valuar el conocimiento
adquirido por el empleado y debe de contener preguntas y respuestas sobre la
aplicación del modelo. El test se puede crear de la manera siguiente:
• Preguntas de falso y verdadero
• Preguntas de respuesta de opción múltiple.
• Pruebas de respuesta corta de complementación o de opción múltiple
Se debe tomar en cuenta que el test sirve únicamente para medir que tanto las
personas han aprendido acerca del modelo.
c) Entrevistas. En la entrevista se formularan preguntas abiertas las cuales serán realizadas por el
encargado de echar andar el modelo, de tal forma que este pueda obtener
información valiosa que contribuya a mejorar el modelo.
Con la entrevista se pretende detectar debilidades que pueda tener el modelo.
1.4) Análisis de Resultados Para evaluar los resultados, se propone una revisión cada tres meses, y este análisis
se puede determinar a través de la composición de los inventarios, es decir,
dependiendo del flujo o movimiento que tengan estos, y sobre todo de las cifras que
refleje en un determinado periodo, la cual debe reflejar una congruencia entre las
entradas y salidas de materiales o suministros.
También se puede determinar el nivel de las compras hechas, la minimización de
costos en las compras, los periodos de entrega, las recepciones de mercadería, en
donde no debe existir mucha diferencia con respecto a los documentos y a lo que se
recibe físicamente.
También se puede comparar con las obligaciones por pagar, en donde no se deben
reflejar documentos pendientes de pago por un mal registro, reflejando una
adecuada gestión de la cartera de proveedores.
250
También se debe verificar la adaptación de los empleados a los cambios de
procedimientos y estrategias establecidas en el MGA.
2) Seguimiento del MGA
Para que el Modelo de Gestión de Aprovisionamiento, se desarrolle a la perfección y
que brinde los resultados esperados, es necesario darle seguimiento a cada una de
las etapas que integran el Modelo.
El seguimiento del modelo, sirve para no perder de vista las posibles desviaciones
del proceso, y que el modelo continué funcionando eficientemente.
En el seguimiento de cada etapa se debe tomar en cuenta, los siguientes elementos:
2.1) Descripción En el proceso de seguimiento, se deben verificar cada una de las etapas del MGA,
donde se debe verificar la aplicación de las acciones, objetivos, políticas, recursos,
responsables de cada estrategia del Modelo.
2.2) Objetivos a) Controlar y verificar, que todos los procedimientos del MGA, se cumplan y se
desarrollen satisfactoriamente.
b) Identificar las desviaciones que puedan surgir en el desarrollo del MGA.
c) Verificar que las acciones a realizar estén acordes y que coincidan con los
objetivos propuestos.
2.3) Medidas correctivas Estas medidas deben ir encaminadas y dirigidas hacia el logro óptimo de todos los
objetivos propuestos, considerando todas las desviaciones y causas que las
provocaron, de tal manera que pueden corregir estas desviaciones y al mismo tiempo
prevenir posibles errores del proceso.
A continuación, se mencionan las medidas correctivas que se pueden aplicar, dentro
del desarrollo del MGA:
251
a) Si al solicitar información ésta no está actualizada, se deben tomar acciones de
amonestación para los Empleados y que estos se den cuente de cuan importante
es que cumplan con esa función.
b) Cuando se determine, que los recursos materiales y humanos son insuficientes
para llevar a cabo el MGA, se debe velar por cubrir esa necesidad.
c) Si se detecta, que el espacio para almacenar la mercadería es insuficiente o que
no esta ordenado adecuadamente, se debe priorizar la acción de ordenar y
organizar eficientemente los espacios de dicho lugar.
7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Para poder desarrollar el plan de implementación que contribuya a incrementar la
competitividad de los medianos hoteles de la zona central de El Salvador, es
necesario desarrollar acciones que estén dirigidas a todo el personal que trabaja en
la empresa y que sigan todos los lineamientos y guías que logren cumplir con los
objetivos propuestos por la empresa hacia el sector de los medianos hoteles de la
región.
1. Objetivos del Plan de Implementación. A continuación se mencionan los objetivos del plan de implementación:
a. Objetivo general Promover el desarrollo del Modelo de Gestión de Aprovisionamientos, para que
tenga, como principal función incrementar la competitividad de los medianos hoteles
de la zona central de El Salvador
b. Objetivos específicos b.1 Involucrar a todo el personal a conocer la importancia de un modelo de gestión
de aprovisionamientos para los medianos hoteles.
b.2 Contar con los recursos humanos y tecnológicos idóneos para poder desarrollar
con éxito el modelo.
252
b.3 Capacitar constantemente a todo el personal que este involucrado en la
aplicación del modelo.
2. Proceso del plan de implementación Para el presente proceso de implementación se mencionaran diferentes acciones
que contribuirán a dicho proceso:
a) Se presenta la propuesta del Modelo de Gestión de Aprovisionamientos a los
propietarios y gerentes de los medianos hoteles, para poder evaluarlo y analizarlo en
que áreas funcionales dentro de la organización sea aplicable.
b) Una vez, aprobada por la Gerencia del hotel o sus propietarios, se podrá proceder
a especificar a que áreas se dirigirá y bajo el mando de quien estará a cargo dicha
función.
c) Será necesario la participación de los autores del modelo, para poder explicar y
aclarar las dudas que se tienen acerca del modelo, que se pondrá en marcha y se
deberá acoplar a los objetivos que persiga la organización con relación al
Aprovisionamiento.
d) En coordinación con los autores del modelo y las personas encargadas a poner en
practica dicho modelo, se determinaran que estrategias son las adecuadas y
necesarias, y en donde estará involucrado el personal de trabajo relacionado
directamente con el modelo.
e) Será necesario la capacitación y evaluación del personal que trabaja en la
empresa y que tendrá parte funcional en el modelo.
En cada capacitación se llevará un control de todo el personal que asista, en dicha
capacitación habrá personal de todos los niveles jerárquicos y las distintas áreas
que tiene el hotel.
253
Al final de cada sesión se harán preguntas y se aclararan las dudas relacionados al
modelo y se tomará muy en cuenta la participación del personal.
f) Evaluación del modelo. El gerente o los propietarios de la empresa, a través de las
herramientas de evaluación propuestas, evaluarán periódicamente el proceso de
gestión de aprovisionamientos, para analizar si es necesario hacer cambios en
algunas de sus etapas o medidas correctivas.
g) Se mantendrá un control y evaluación del modelo, donde se reunirán los gerentes
o propietarios para sacar conclusiones y así poder recomendar o cambiar una acción
que contribuya al mejor funcionamiento de la propuesta.
h) Es necesario una retroalimentación en cualquiera de los pasos anteriormente
mencionados, esto con el fin de estar pendiente de aquellas personas que tengan
dudas acerca del funcionamiento del modelo y esto pueda generar un vació interno
en poder desarrollar con eficacia el modelo.
Un punto que es muy bien visto y que muchas veces no se practica, es la de informar
a todos lo empleados acerca de los resultados que se han obtenido a través de la
puesta en marcha del modelo que la empresa ha optado utilizar, dichas reuniones
estarán a cargo por el personal de gerencia y este también tiene la obligación de dar
un reconocimiento o estimulo a sus empleados por su esfuerzo en la implementación
del modelo.
3. Políticas de la implementación Para que el modelo de Gestión de Aprovisionamientos pueda aplicarse
efectivamente se deben tomar en cuenta las siguientes políticas:
a) Al momento de hacer la aplicación del modelo, no se deberá hacer de una forma
directa, ya que se deben de evaluar los procesos que el hotel esta trabajando y como
se pueden incomparar a este nuevo modelo de Gestión de Aprovisionamiento que
pretende abarcar e incluir todo los procesos anteriormente trabajados por el hotel.
254
b) Determinar cuales serán los recursos necesarios, tanto humano como tecnológico,
los cuales serán el soporte necesario para la aplicación del modelo.
c) Hacer una evaluación actual de todos los empleados para posteriormente sacar un
perfil de cada uno y como estos pueden desenvolverse y poder desarrollar
actividades relacionados al nuevo modelo de trabajo.
d) Será necesario una nueva evaluación de los empleados, en relación al desarrollo
del modelo implementado, conocer el rendimiento y la eficiencia de estos al
momentote efectuar sus funciones y aplicación de sus facultades.
e) Mantener programas de capacitación para todos aquellos empleados que estén
involucrados en la implementación del modelo, esto con el fin de fortalecer sus
conocimientos y habilidades, generando una mayor confianza al momento de
desarrollar sus labores diarias.
4. Estrategias para la implementación Para poder desarrollar la propuesta dirigida a los medianos hoteles de la zona central
de El Salvador, será necesario aplicar las siguientes estrategias:
a) Proponer una fecha definida hacia los gerentes o propietarios del hotel, donde se
dará la propuesta de implementación de un modelo de Gestión de
Aprovisionamientos, con el fin de discutir temas relacionados al modelo.
b) Presentar el modelo a toda el personal por parte de la gerencia o propietarios del
hotel, esto con el fin que existe un compromiso por parte de los altos mandos del
hotel hacia con el modelo y que será una herramienta que ayude a la empresa a ser
mas competitiva en el mercado.
c) Adaptar el modelo de Gestión de Aprovisionamientos según los recursos y
necesidades del hotel.
255
d) Se harán reuniones y capacitaciones con todo el personal y la alta Gerencia con el
fin de comprender y poner en práctica los lineamientos del modelo.
e) Los encargados del área de Gerencia tendrán la obligación de hacer dos
evaluaciones anuales, acerca del modelo y los resultados que esta teniendo en su
aplicación en la mediana empresa hotelera, esto con el fin de sacar conclusiones y
analizar posibles cambios.
5. Responsables de la implementación del modelo El responsable directo de implementar el modelo de Gestión de Aprovisionamiento
será el Gerente o los propietarios del hotel, este tendrá la responsabilidad de
evaluarlo y darle el seguimiento necesario, ayudado de colaboradores o personal
indicado para realizar dichas funciones.
Para poder respaldar dicho seguimiento y control del modelo, será necesario estar
constantemente en aprendizaje de nuevos estudios y propuestas de otros países,
que tenga relación al modelo y que puedan servir para fortalecer algunas áreas que
no son tomadas en el modelo, apoyado también de los impulsadores del modelo
hacia la competitividad del sector hotelero.
6. Seguimiento y control de la implementación Para obtener resultados muy satisfactorios y mantener un control constante de la
aplicación del modelo será necesario tomar en cuenta los siguientes elementos:
a) Que todo el personal este comprometido con la aplicación del modelo.
b) Que las aplicaciones del modelo se estén desarrollando en cada una de las áreas
conforme lo planificado
c) Constar con el cumpliendo de las estrategias y las políticas de implementación del
modelo
d) Examinar las dificultades obtenidas en el transcurso de la aplicación del modelo,
hacer un listado y hacer un análisis de posibles soluciones que logren obtener su
pronta solución.
256
7. Presupuesto para la implementación del Modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA).
Recursos Humanos 5,500.00$ Asesor para la implementaciòn del modelo 3,500.00Capacitación del Personal 1,250.00Montaje de la capacitación 750.00
Recursos Tecnològicos 4,300.00$ Computadora 1,600.00Impresor Matricial 200.00Software para inventarios 2,000.00Tendido de Red 500.00
Recursos Materiales 525.00$ Papelería para Implementar Modelo 400.00Papelería para Capacitación 125.00
SUB- TOTAL 10,325.00$
Imprevistos (10 %) 1,033.00$
TOTAL 11,358.00$
257
8. Cronograma de Actividades para la Implementación del Modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA)
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1Presenteación del modelo a los Gerentes o propietarios del Hotel
2 Aprobación del modelo
3 Análisis de Necesidades
4 Determinación de las areas de aplicacion
5 Contratación del facilitador del modelo
6 Aprobación de estrategias
7 Conformación de las areas de trabajo
8 Capacitación al Personal Involucrado
9 Evaluación del personal de las distintas áreas
10 Evaluación del modelo
11 Seguimiento y control del MGA
12 Retroalimentación
Gerente General y facilitadores
Gerentes de areas y faiclitadores
Falitadores del modelo
Gerente General y Gerentes de cada area
Facilitadores del modelo
Junra directiva
Gerente General
Propietaios del hotel
Facilitadores del modelo/ Gerente General
Gerentes General y personal de cada area
Gerente General y facilitadores del moldeo
Gerente general, facilitadores y empleados
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6ResponsableSemanas Semanas Semanas SemanasNoº Actividad Semanas Semanas
216
VALLA PUBLICITARIA PLAYA METALIO
3 M
TS
217
8 M
TS
E PA
RA
VA
LLA
DE
LA P
LAYA
LO
S C
OB
AN
OS
218
VALLA PUBLICITARIA PLAYA LOS COBANOS
3 M
TS
219
ARTE PARA MEDIO MEDIOS MO
VILES
220
ARTE PARA INSERTO DE PRENSA
221
ARTE PARA BANNER PUBLICITARIO PARA LA PAGINA WEB WWW.ELSALVADOR.COM
222
ARTE PARA BANNER PUBLICITARIO EN LA PAGINA WEB WWW.ELSALVADORTURISMO.GOB.SV
ARTE PARA PAGINA WEB
Link #1: Página Principal Link #2: Antecedentes del Município de Acajutla
223
Link #3: Desarrollo Turístico Link #4: Oferta Turística Link #5: Playa Metalío Link #6: Playa Los Cóbanos Link #7: Playa de Acajutla
214
224
225
4. Evaluación del plan publicitario.
Para que los anuncios impacten a nuestra audiencia meta se realizará una
investigación publicitaria. Para ello se harán dos pruebas: el análisis pre-test, el cual
se efectuará antes de la publicación, para analizar el contenido del texto la segunda
prueba a realizar es el análisis post-test, que se realizará después de la publicación
para conocer la eficacia.
4.1. Mecanismos de evaluación Se establecerán con el propósito de construir un plan de acción para la evaluación
del plan publicitario y de esta manera identificar estrategias específicas para valorar
los mensajes, los medios, el impacto de la campaña y los recursos humanos.
Durante este proceso se evaluará también el cumplimiento de los objetivos
publicitarios.
4.2. Medición del impacto publicitario
Se diseñara una herramienta que consiste en un formulario, el cual contendrá todas
las alternativas publicitarias del plan. Dicho formulario nos permitirá evaluar la
efectividad del plan en su momento de ejecución dándonos así la pauta para
determinar:
El potencial del comercial y las imágenes.
Si el comercial transmite el mensaje que busca trasmitir y está en línea con la
estrategia comunicacional.
Cómo el comercial contribuye a la imagen de marca turística.
Cómo optimizar la efectividad del comercial.
Como percibe el turista el comercial y las imágenes mostradas en los medios
complementarios.
226
A través de esta herramienta se medirá la aceptación de la campaña, se evaluarán
las piezas publicitarias para determinar si el mensaje e imágenes recibidas por el
turista concuerdan con los objetivos planteados en términos de recordación, agrado,
comprensión, intención de visita a las playas y aceptación y/o rechazo de la
publicidad.
a) Procedimientos para la evaluación del plan publicitario
La mesa de turismo, se encargará de programar el período en que se realizará el
proceso de evaluación. Así como de preparar los formularios necesarios para la
ejecución del mismo.
Posteriormente el especialista en mercadeo y publicidad se reunirá con personal
de la mesa de turismo; para dar a conocer los objetivos que se pretenden
alcanzar y los criterios o factores que se tomarán en cuenta para dicha
evaluación. Además de brindarles las instrucciones generales del proceso.
Una vez finalizada la evaluación, el especialista en mercadeo y publicidad debe
reunir los reportes de evaluación debidamente firmados, y enviarlos al
coordinador de la mesa de turismo para su respectivo procesamiento.
El especialista en mercadeo procesará la información obtenida de los formularios
de medición publicitaria practicados y prepara los resultados de evaluación para
el coordinador de la mesa de turismo.
El coordinador procederá a evaluar junto con los demás integrantes de la mesa
de turismo para hacer cualquier tipo de modificación e implementar las acciones
necesarias.
Existirán cinco escalas para evaluar el desempeño o rendimiento global del
evaluado:
1= Sobresaliente: Sobrepasa en un 100% los resultados esperados y es capaz de
asumir responsabilidades mayores a las exigidas por su puesto de trabajo.
227
2= Arriba de lo esperado: Se esfuerza por superar en un 60% las exigencias
normales y objetivos de su cargo.
3= Dentro de lo esperado: Cumple con los requerimientos específicos del puesto,
alcanzando resultados normales.
4= Abajo de lo esperado: Satisface los resultados mínimos esperados del cargo,
tendiendo no siempre a satisfacer los objetivos.
5= Deficiente: No cumple con los resultados y objetivos del puesto.
FORMULARIO DE MEDICION PUBLICITARIA
Campaña: Atrévete a vivir la aventura
Periodo: Del _______________________ hasta: __________________________
Nombre y Cargo del evaluador: _____________________________________
Preguntas de evaluación:
¿Ha visto algún mensaje publicitario de las playas del municipio de Acajutla?
Si ___ No ___
¿Por qué medio publicitario se entero de las playas del municipio de Acajutla?
_________________________________________________________________
¿En que lugar vio ud. La publicidad?
_________________________________________________________________
Le parece que la publicidad de las playas es efectiva:
Si ___ No ___
Es la publicidad de las playas llamativa a sus ojos:
Si ___ No ___
Que elementos recuerda de la publicidad vista:
_________________________________________________________
228
Que tipo de mensaje le dejo la publicidad:
_________________________________________________________________
Cuales son los colores e imágenes que usted recuerda que aparezcan en los anuncios:
_________________________________________________________________
Describan las percepciones que tienen tanto de las playas del municipio de Acajutla:
_________________________________________________________________
Cada cuanto tiempo usted ha escuchado / visualizado la publicidad:
_________________________________________________________________
¿Que le agrado de la publicidad que vio/escucho?
_________________________________________________________________
¿Que no le agrado de la publicidad que vio/escucho?
_________________________________________________________________
¿Que tipo de imagen tiene usted con respecto a las playas del municipio de Acajutla?
Positiva ____ Negativa ____
Ha visitado usted las playas del municipio de Acajutla en los 3 últimos meses
Si ___ No ___ ¿Por qué?____________________
DATOS DEL EVALUADO: Sexo: ___________ Edad: ____________
Ingresos: A: De $100 - $300___B: Entre $301 - $600 ___C: Más de $601 ______
Lugar de residencia: ________________________________________________
229
RESUMEN DE LA EVALUACION
ESCALAS MEDIO CONDICIONES EVALUADAS
1 2 3 4 5 COMENTARIO
S
I La cantidad de personas que la escuchan
II Innovadora y llamativa
III Mensaje Claro e informativo
RRAADDIIOO
IV Despertó su interés
I Cantidad de personas que lo leen
II Innovadora y llamativa
III Mensaje Claro e informativo
PPRREENNSSAA
IV Despertó su interés
I La cantidad de personas que las ven al mismo tiempo
II Innovadora y llamativa
III Mensaje Claro e informativo
VVAALLLLAASS
IV Despertó su interés
I La cantidad de personas que las ven al mismo tiempo
II Innovadora y llamativa
III Mensaje Claro e informativo
MEDIOS MOVILES
IV Despertó su interés
I La cantidad de personas que las ven al mismo tiempo
II Innovadora y llamativa
III Mensaje Claro e informativo
BANNERS PUBLICITARIO
S
IV Despertó su interés
I La cantidad de personas que las ven al mismo tiempo
II Innovadora y llamativa
III Mensaje Claro e informativo
PAGINA WEB
IV Despertó su interés
Sugerencias para mejorar:
Evaluador: Firma:
Revisado por: Firma:
230
4.3. Medición del desempeño
El presente instructivo esta diseñado para facilitar la labor de evaluación del personal
que esta involucrado en el desarrollo del plan publicitario. A continuación se
presentan el formulario de Evaluación del Desempeño, para el personal que integra
la mesa de turismo. En dicho formulario se presentan los factores a evaluar para su
aplicación en cuanto a la calificación del desempeño del personal.
En la parte izquierda del formulario se encuentran los nombres de los sub-factores
que componen cada factor y sus correspondientes grados de calificación que pueden
ser aplicados para cada uno de ellos.
a) Procedimiento para evaluación del desempeño b) Completar los datos de identificación correspondientes a cada evaluado: Nombre
del empleado, cargo, unidad y período de análisis.
c) Leer cuidadosamente las definiciones de cada uno de los factores, visualizar los
sub.-factores y analizar la frase o grado que mejor describa el rendimiento de la
persona bajo análisis.
d) Luego de escoger el grado deberá usted marcar la categoría acorde al
desempeño del evaluado.
e) Sí existe un comentario adicional, al desempeño del evaluado, usted podrá
colocarlo dentro de área de formato denominada "Comentarios".
Existirán cinco escalas para evaluar el desempeño o rendimiento global del
evaluado:
1= Sobresaliente: Sobrepasa en un 100% los resultados esperados y es capaz de
asumir responsabilidades mayores a las exigidas por su puesto de trabajo.
231
2= Arriba de lo esperado: Se esfuerza por superar en un 60% las exigencias
normales y objetivos de su cargo.
3= Dentro de lo esperado: Cumple con los requerimientos específicos del puesto,
alcanzando resultados normales.
4= Abajo de lo esperado: Satisface los resultados mínimos esperados del cargo,
tendiendo no siempre a satisfacer los objetivos.
5= Deficiente: No cumple con los resultados y objetivos del puesto.
Formularios de Evaluación Personal en general. NOMBRE Y CARGO: PERIODO DEL AL DE
Factor Cumplimiento de objetivos: Muestra en que medida se establece, ejecuta y cumple los objetivos planteados. Así como la habilidad que muestra para integrarse a los mismos.
ESCALAS CONDICIONES A EVALUAR
1 2 3 4 5 COMENTARIOS
I No alcanzó los objetivos planteados, lo que implica que no presentó ningún tipo de utilidad al plan publicitario.
II Alcanzó un 30% de los objetivos planteados, implico poca utilidad en el desarrollo del plan estratégico.
III Alcanzó un 60% de los objetivos planteados, en buena parte presentó utilidad al desarrollo del plan.
NNiivveell aallccaannzzaaddoo eenn
eell ccuummpplliimmiieennttoo ddee oobbjjeettiivvooss
IV Alcanzó al 100% los objetivos planteados, por lo que sus objetivos presentaron mucha utilidad al cumplimiento del plan estratégico.
I No logra que su personal se involucre en la consecución de los objetivos.
II Su personal se involucra poco en la consecución de los objetivos.
III Generalmente su personal se involucra en el cumplimiento de los objetivos.
CCaappaacciiddaadd
ppaarraa iinnvvoolluuccrraarr aall
ppeerrssoonnaall
IV Su personal está totalmente integrado al logro de objetivos.
I No realiza ningún tipo de análisis del entorno, por tanto no planea objetivos claros y mucho menos metas acordes a la realidad.
II Los resultados del análisis del entorno, no le permiten plantear objetivos y metas acordes a la realidad.
III Aunque analiza el entorno, no establece objetivos claros y metas acordes a la realidad.
EEssttaabblleecciimmiieenn
ttoo ddee mmeettaass rreeaalliissttaass
IV Analiza adecuadamente el entorno, y establece objetivos claros y metas acordes con la realidad.
I No visualiza las dificultades en su trabajo, por lo que no logra ser proactivo en el desarrollo de sus actividades.
II Aunque conoce y visualiza las dificultades de su trabajo, no es proactivo en cuanto al desarrollo del mismo.
III Visualiza las dificultades en su trabajo, aunque no siempre actúa de forma proactiva en el desarrollo de sus actividades.
Proactividad
IV Visualiza las actividades de su trabajo y generalmente utiliza y aplica la proactividad en el mismo.
232
I No analiza los requerimientos de las tareas ni ve las fortalezas del personal, por lo que no logra organizar a las personas de cara al cumplimiento de las metas.
II Analiza los requerimientos de las tareas y aprecia las fortalezas del personal, auque no logra organizar a las personas de cara al cumplimiento de las metas.
III Analiza los requerimientos y aprecia las fortalezas del personal, logrando en gran medida la organización de las personas de cara al cumplimiento de las metas.
Habilidad para
organizar al personal
IV Analiza los requerimientos y aprecia las fortalezas del personal, logrando la organización eficiente de las personas de cara al cumplimiento de las metas.
I No utiliza adecuadamente los recursos proporcionados para el desarrollo de su trabajo, generando un alto grado de desperdicios.
II No utiliza adecuadamente los recursos proporcionados para el desarrollo de su trabajo, sin embargo, no genera desperdicios.
III Le da muy buena utilización a los recursos asignados para el desarrollo de su trabajo y no genera desperdicios.
Optimización de recursos
IV Muestra completa habilidad para obtener l máximo rendimiento de los recursos asignados, logrando cumplir así con los objetivos y no genera desperdicios.
Factor responsabilidad: Es el grado de conciencia y criterio que muestra para realizar correctamente las actividades asignadas a su cargo, cumpliendo con los lapsos de tiempo requeridos para las mismas.
I No desarrolla las actividades correspondientes a su puesto de trabajo
II Desarrolla algunas de las actividades correspondientes a su cargo.
III Desarrolla un alto porcentaje de las actividades correspondientes a su cargo
Cumplimiento de
tareas y actividades
IV Desarrolla todas las actividades correspondientes a su cargo.
I No sabe cuando consultar o tomar decisiones y no decide adecuadamente.
II Sabe cuando consultar o tomar decisiones, pero no decide adecuadamente.
III Sabe cuando consultar o tomar decisiones y la mayoría de las veces decide adecuadamente.
Criterio
IV Discierne cuando consultar o tomar decisiones y decide adecuadamente.
I No ordena sus actividades de trabajo y no aprovecha su tempo.
II Es desordenado en su trabajo y aprovecha poco su tempo
III Es ordenado en su trabajo, pero eventualmente desaprovecha su tiempo.
Organización en el desarrollo de sus funciones
IV Es organizado en su trabajo y aprovecha efectivamente su tiempo.
I Se retraza constantemente de las fechas de programación.
II Entrega entre el 60 y 40% de sus informes y reportes con retrazo.
III Entrega menos del 40% de sus informes y reportes con retrazo.
Entrega de
tiempo a las actividades
encomendadas
IV Si ocurre retrazo, generalmente éstos no sobrepasan el 10% de sus informes y reportes.
233
Factor iniciativa: Capacidad o habilidad individual con que actúa el Supervisor para anticiparse a realizar, modificar y proponer mejoras en el desempeño de su trabajo.
I No aporta ideas innovadoras dentro del desempeño del trabajo encomendado.
II Raras veces aporta ideas innovadoras y soluciones creativas en el desempeño del trabajo encomendado.
III Frecuentemente aporta ideas innovadoras y soluciones creativas en el desempeño del trabajo encomendado.
Creatividad
IV Aporta ideas innovadoras y soluciones creativas en el desempeño del trabajo encomendado.
Factor Disciplina: Actitud que muestra el Supervisor para acatar las ordenes de mandos Superiores, así como para el cumplimiento de leyes y reglamentos generales aplicables a la institución.
I No acata las ordenes, ni cumple con el reglamento establecido.
II En poca medida acata las ordenes y cumple con el reglamento establecido.
III Generalmente acata ordenes y cumple con el reglamento establecido.
Acatamiento de ordenes
IV Su acatamiento de ordenes y cumplimiento del reglamento es ejemplar.
Utilización de recursos: Uso y cuidado de los recursos que le provee la institución para el desarrollo de sus actividades.
I Generalmente descuida los bienes que le provee la institución y los utiliza inadecuadamente.
II Algunas veces cuida el estado y los utiliza adecuadamente.
III Casi siempre se preocupa por el buen estado y mantenimiento de los bienes que le provee la institución y los utiliza adecuadamente.
Uso y cuidado del equipo y
herramientas de trabajo
IV Siempre es cuidadoso con el equipo que le provee la institución y los utiliza adecuadamente.
Sugerencias para mejorar el rendimiento:
Enumere los temas de capacitación que considera debe recibir el evaluado:
Personal evaluado:
Firma:
Evaluador: Firma:
Revisado por: Firma:
234
F. PLAN DE IMPLEMENTACION.
1. Objetivo. Establecer los lineamientos generales que permitan la ejecución efectiva de las
diferentes estrategias creativas, persiguiendo con ello el desarrollo turístico de las
playas del municipio de Acajutla.
2. Acciones a desarrollar a) El coordinador de la mesa de turismo debe exponer a la alcaldía del municipio de
Acajutla, en forma clara y específica el contenido y objetivo de la propuesta.
b) Programar reuniones con los ejecutivos de FODEL y/o instituciones que invierten
en programas de desarrollo, con el fin de darles a conocer los beneficios y las
ventajas que traerá la ejecución del plan publicitario. c) Contratar o seleccionar la(s) persona(s) idónea(s) para desarrollar el plan
publicitario al mismo tiempo proporcionar cursos de capacitación para atender
turistas; estas personas deberá contar con una preparación académica de Master
en el campo de la Mercadotecnia y Publicidad. d) La capacitación en atención al turista, deberá ser dirigida al recurso humano
implicado en el sector, tanto en la gestión de destinos (agentes locales) como en
la prestación de servicios turísticos básicos (alojamiento y restauración) y
complementarios (actividades complementarias, información turística). e) Se debe de reclutar el siguiente personal:
Expertos en Mercadotecnia y Publicidad.
Locutores.
Expertos en Informática.
Director de Publicidad, Director de Arte, Director de Texto, Director de
Producción, Redactor de Texto y Creativos
Capacitadores externos.
235
f) Las actividades a desarrollarse deben de realizarse en los periodos de tiempo
especificados, así mismo deben ser ejecutadas por el responsable asignado.
g) Definir medidas de controles para verificar el cumplimiento de la propuesta.
h) Se debe de evaluar el plan y el cumplimiento de los objetivos cada trimestre.
3. Estrategias del plan publicitario a) Determinar los segmentos de mercado hacia donde esta enfocad el plan
publicitario.
b) Contactar a los mejores proveedores de los medios de comunicación y tomar la
que mejores precios ofrezca.
c) La publicidad dará inicio de manera intensiva durante los primeros tres meses.
d) Elección de los medios de comunicación y espacios idóneos para la difusión de
los mensajes publicitarios.
e) Los mensajes deben ser redactados y diseñados con el objetivo de motivar al
turista a visitar las playas del municipio de Acajutla.
f) Colocación de vallas, banner, insertos de prensa y medios móviles en lugares
estratégicos.
g) Los negocios de la zona deben de establecer promociones de los servicios y
productos.
h) Realizar una distribución adecuada del presupuesto de los medios.
4. Supervisión y control del plan publicitario
Esta etapa tendrá como objetivo verificar el cumplimiento de todas las actividades
publicitarias que conllevan al logro de los objetivos del plan, así como también
confirmar que los mecanismos de evaluación se están completando de forma
adecuada. La supervisión estará a cargo del coordinador de la mesa de turismo.
236
5. Presupuesto general de implementación.
(*) El presupuesto puede variar dependiendo de los recursos con que se cuenten en ese momento la
alcaldía del municipio de Acajutla.
RECURSOS
SUB-TOTALES TOTALES
Desarrollo del Plan Publicitario
1. Medio Radio $ 5,259.25 $ 5,259.25
2. Medio Prensa $ 3,110.42 $ 3,110.42
3. Val las Publicitarias $ 5,190.00 $ 5,190.00
4. Banners Publicitarios $ 2,500.00 $ 2,500.00
5. Medios Móviles $ 2,426.40 $ 2,426.40
Sub Total Plan Publicitario $19,276.40
Implementación del Plan
6. Recursos Humanos * Especial ista en MK * Capacitadores
$ 2,800.00 $ 875.00 $ 3,675.00
7. Recursos Materiales * Papelería y Úti les * Maquinaria y Equipo
- Computadora - Escritorio
$ 250.00
$ 600.00 $ 100.00
$ 950.00
8. Recursos Tecnológicos * Teléfono * Electricidad * Internet
$ 100.00 $ 100.00 $ 129.00
$ 329.00
Sub.-Total Implementación del Plan $ 4,954.00
Sub Total Presupuesto $24,230.40
Imprevisto (10%) $ 2,423.04
TOTAL PRESUPUESTO PUBLICITARIO $26,653.44
237
6. Cronograma de implementación.
MESES
Nº
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Responsable
1 Presentación de la
propuesta
Equipo de
trabajo
2 Analisis y
aprobación de la
propuesta
Alcalde – Mesa
de Turismo y
CORSATUR
3 Contratación de
especialistas Mesa de Turismo
4 Fase de
capacitación del
personal
Capacitadores
externos
5 Contratación de
medios
Especialista en
MK y publicidad
6 Puesta en marcha
del plan
Especialista en
MK y publicidad,
creativos,
directores de
arte, texto y
producción
7 Recopilación de
información
Especialista en
MK y publicidad
8 Evaluación de la
campaña
Especialista en
MK y publicidad
9 Analisis del plan
publicitario
Especialista en
MK y publicidad
258
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS 1. Administración de Empresas, Teoría y Práctica 1º Parte.
Agustín Reyes Ponce,
Editorial: Limusa
43ª Edición
México, 2003
ISBN: 968-18-0059-1
2. Administración
James A.F.Stoner, Freeman, Daniel R. Gilbert Jr
Editorial: Prentice Hill
6ª edición
Mexico, 1996
ISBN: 968-880-685-4
3. Introducción a la teoría general de la administración
Adalberto Chiavenato
Editorial: McGraw Hill
Quinta edición
España, 2000
ISBN: 970-10-2786-8
5. Harold Koonts; Administración: Una perspectiva Global
Editorial: Mc Graw Hill,
Onceava edición
México, 1998
ISBN: 970-10-2036-7
259
6. Administración, una ventaja competitiva.
Thomas S. Bateman y Scout A. Snell
Editorial: McGraw Hill
Cuarta edición
Mexico, 2004
ISBN: 970-10-4378-2
7. Administración de operaciones. Casos y conceptos contemporáneos
Roger Schroeder,
Editorial: McGraw Hill
Segunda edición
México, 2005
ISBN: 970-10-4653-6
8. Diseños de Investigación Experimental en Psicología
Nekane Balluerka, Ana Isabel Vergara
Editorial: Prentice Hall
Primera edición
España, 2002
ISBN: 84-205-3447-1
9. Administración de la producción y las operaciones
Everett E. Adam, Ronald J. Ebert,
Editorial: Prentice Hall
Cuarta edición
Mexico, 1991
ISBN: 968-880-221-2
260
10. Gestión de Calidad y Competitividad.
John M; Meter Lorenzi.
Editorial: McGraw Hill
España, 1997
N/A
11. Hoteles (gerencia, seguridad y mantenimiento)
Cesar Ramírez Carassa
Editorial: Trillas
Tercera edición
México 2002
ISBN: 968-24-6880-6
12. Gestión de Calidad Aplicada a Hosteleria y Restaurantacion.
Marco Julia Florian Porche.
Editorial: Prentice Hall
Primera edición
España, 2002
ISBN: 84-7738-891-1
13. Calidad de Servicios en Hoteles de Sol y Playa.
Esther Gracia Burdes.
Editorial: Síntesis
Madrid España, 2001
ISBN: 84-7738-091-1
14. Gestión integral de la calidad. Implantación, Control y Certificación.
Luis Cuatrecasas
Editorial: Gestión 2000
Tercera edición ampliada
Barcelona España, 1999
ISBN: 84-8088-282-4
261
15. Gestión de Aprovisionamiento.
Maria Jose Escudero
Editorial: Tomson Paraninfo
Primera edición
España 2004
ISBN: 84-9732-156-1
16. Administración de Cadenas de Aprovisionamiento.
Charles C. Poirier.
Editorial: Oxford
N/A
17. La Logística de Aprovisionamiento para la integración.
Eva Ponce Cueto;
Editorial: Pearson Educación
N/A
18. Apuntes de Administración de operaciones. Academia de operaciones de la
facultad de contaduría y administración. Editorial Coedición México.
Dirección y administración de la producción y de las Operaciones.
Chase Aquilano.
Editorial: Mc Graw Hill
Sexta edición
México 1999
N/A
19. Gestión de competencias.
Claude Levy – Leboyer
Editorial: Gestión 2000
Barcelona España, 1997
ISBN: 84-8088-178-4
262
20. Ventaja competitiva
Michael E. Porter
Editorial: Patria cultural
Segunda edición
México 2002
ISBN: 970-24-0203-4
21. Fundamentos de Marketing turístico
Miguel Angel Acerenza
Editorial: Trillas
Primera Edición
México, 2004
ISBN: 958-24-5028-4
22. Los Recursos de Información: Ventaja Competitiva de las Empresas.
Alfonso Cornella
Editorial: McGraw Hill
Barcelona, España, 1994
N.A
22. Introducción al Turismo.
Miguel Gorria, Di-Bella
Editorial: Trillas
Primera edición
Mexico 1991
ISBN: 968-24-4138-2
23. Dirección Hotelera, Dirección y Procesos.
Lydia Gonzales; Pillar Talon
Editorial: Síntesis
Primera edición
España, 2003.
ISBN: 84-7738-940-3
263
24. Técnico en Hotelería y turismo
Eduardo Villena (Coordinador)
Editorial: Cultural, S.A.
España 2003
ISBN: 84-8055-724-9
25. Organización y métodos, para el mejoramiento administrativo de las empresas.
José Maria Melgar Callejas
Editorial: UFG Editores
El Salvador, 2003
ISBN: 99923-77-47-X
REVISTAS 25. Revista Trimestral BCR
Abril, Mayo, Junio 2006,
SITIOS WEB
26. http://www.monografias.com/trabajos10/comor/comor.shtml,
Consultado 14-Agosto-2005
27. Asociación Salvadoreña de Hoteles
Web site: http:// www.elsalhoteles.com/esp-historiahoteles.htm.
Consultado 16-08-2005.
28. http://www.elsalvador.com/noticias/2005/08/05/negocios/neg1.asp
Publicada 4/agosto/2005
29. http://www.protocolo.org/gest_web/proto_Seccion.pl?rfID=374&arefid=1276.
Consultado 08-09-2005
264
TESIS 30. Tesis: Diseño de un sistema de equipos autodirigidos en la gestión del talento
humano;
Isabel Estrada, Carlos Flores, Romero Haydee, UFG, 2004.
INSTITUCIONES PRIVADAS Y PÚBLICAS 31. Corporación Salvadoreña de Turismo, CORSATUR
32. Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador
33. Asociación Salvadoreña de Hoteles (ASH) , Srta. Morena Torres
http://www.elsalhoteles.com/
34. Ministerio de Economía
Reglamento para la Clasificación de Hoteles
Diario Oficial de 1963
OTRAS FUENTES 35. Código de Comercio de El Salvador, Art. 533, Año 2006, Editorial Jurídica
Salvadoreña, Editor Lic. Ricardo Mendoza Orantes.
36. Análisis de los principales resultados del Turismo en El Salvador, boletín
CORSATUR, 2002
37. Boletín informativo 2005, CORSATUR
38. El Diario de Hoy, publicado el 21 de Abril de 2006
39. El Diario de Hoy, publicada el día 27 de Mayo de 2006.
265
GLOSARIO
1. Administración: Proceso de planificación, organización, dirección y control del
trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles
de la organización para alcanzar las metas establecidas.
2. Aprovisionamiento: es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para
abastecerse de los materiales necesarios cuando tiene que realizar las
actividades de fabricación o comercialización de sus productos.
3. Áreas funcionales: Áreas especializadas en que se dividen las empresas ya
sean éstas grandes o pequeñas.
4. Calidad: Conjunto de atributos del servicio o producto que permite emitir un
juicio de valor acerca del fondo y forma del mismo.
5. Compra: Acto por el que un agente económico adquiere el dominio de un
bien (o recibe un servicio) contra el pago de un precio.
6. Cliente: Individuo u organización que realiza una operación de compra.
7. Competitividad: Es la capacidad de una organización publica o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
8. Comunicación: Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir
significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos.
9. Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas.
266
10. Coordinación: Integrar las actividades de partes independientes de una
organización con objeto de alcanzar las metas de la organización.
11. Coste: Valor cedido por una entidad para la obtención de bienes o servicios. El
coste es el valor cedido a fin de obtener una mercancía en la cantidad requerida
y transportada al lugar deseado.
12. Costes Fijos: Son los costes que se producen por el mero hecho de estar en la
empresa en funcionamiento y permanecen constantes durante un período de
tiempo.
13. Costes Variables: Éstos costes varían en función del nivel de actividad de la
empresa
14. Cotización: Equiparación entre la cantidad mas elevada ofertada del precio de
compra y la mas reducida del de venta.
15. Descuento: Deducción del precio de compra de un artículo. Se diferencia de
artículo en oferta en que, en este, el precio se rebaja antes de efectuar
la compra.
16. Diseño: Es el proceso de estudiar la situación de una empresa con la finalidad
de observar como trabaja y decidir si es necesario realizar una mejora.
17. Eficacia: hacer las cosas correctas.
18. Eficiencia: Hacer correctamente las cosas.
19. Estrategia: El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la
organización, la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del
tiempo.
267
20. Franquicia: Impuesto pagado por una sociedad por el uso de su nombre social.
21. Gestión: Habitualmente se asocia al conjunto planificación, organización y
control, donde la planificación es el establecimiento o formulación de objetivos y
de las líneas de acción para alcanzarlo, organización a la estructuración de
tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y
coordinación de esfuerzos.
22. Gestión de Aprovisionamiento: Conjunto de operaciones que realiza la
empresa para abastecerse de los materiales necesarios cuando tiene que
realizar las actividades de fabricación o comercialización de sus productos.
23. Gestión de stocks: Técnica para mantener unas existencias adecuadas para
el mantenimiento del negocio hasta la realización de un nuevo pedido.
24. Infraestructura: Son las instalaciones materiales que se requieren para la
actividad económica.
25. Inventario: Es un estado detallado y estimativo, de carácter periódico, de los
bienes y derechos que posee en un momento determinado una empresa y las
cantidades que adeuda.
26. Inventario físico: Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock
realmente poseído.
27. Modelo: Es una representación simplificada de las propiedades clave de un
objeto, circunstancia o relación; puede ser oral, material o matemática.
28. Negociación: La aplicación de las habilidades de comunicación y las
transacciones para manejar conflictos y llegar a resultados satisfactorios para
las partes involucradas.
268
29. Normas: Supuestos y expectativas sobre como se comportarán los miembros
de un grupo.
30. Objetivo: Identificar con exactitud lo que se debe realizar en un periodo
determinado con objeto de alcanzar las metas las metas y los objetivos
establecidos.
31. Pedido: Requerimiento escrito de un departamento a la central de compras,
para que obtengan en una fecha especifica los materiales que se han de usar
en un proceso de producción u otra actividad de consumo en la organización.
32. Precio: Entrega de valor que se produce en un contrato realizado entre dos
partes.
33. Precio al mayor: Precio pagado por el comerciante detallista a sus
proveedores.
34. Presupuesto: Resumen sistemático de las previsiones de los gastos
proyectados y de las estimaciones de los ingresos previstos para cubrir
dichos gastos.
35. Programa: Serie de acciones propuestas para conseguir cierto propósito
36. Provisión: Conjunto de actividades implicadas en acumular suministros o
surtidos de artículos o servicios para que participen en las ventas o compras.
37. Proveedor: Fabricante mayorista que suministra mercancías a un comerciante
minorista.
38. Política: Planificación para controlar y mejorar determinados aspectos
administrativos y económicos de la empresa.
269
39. Portes: Precio que carga un porteador por llevar mercancía de un lugar a otro.
40. Posicionamiento: Proyección de un articulo como poseedor de una imagen
deseada, para hacerlo atractivo a una parte del mercado de ese tipo de
artículos.
41. Planificación: Actividad organizacional que requiere establecer un curso
preestablecido de acciones y estrategias, empezando con la determinación
de metas y objetivos.
42. Recursos: Cualquier forma de riqueza que un país explota para producir bienes
y servicios.
43. Rotación de inventarios: Numero de veces que, en promedio, una mercancía
almacenada se reemplaza durante un periodo de tiempo.
44. Retroalimentación: Medida para cuantificar de que manera una organización
aprende mediante la realimentación de su sistema de información, derivada de
su propia actividad, que capacita a la organización a modificar el propio
sistema.
45. Stock: Conjunto de materiales, mercancías, artículos o productos que tiene la
empresa almacenados a las espera de su utilización o venta posterior.
46. Stock de seguridad: Cantidad mínima de existencias necesarias para el
desarrollo normal de la actividad de una empresa.
47. Suministro: Abastecimiento del que se proveen las empresas para venderlo
luego a sus clientes o para llevar a cabo un proceso productivo.
270
48. Ventaja: Característica a partir de la cual una mercancía o servicio puede
ayudar a resolver un problema o satisfacer una determinada necesidad.
49. Ventaja competitiva: Capacidad o circunstancia que permita que una empresa
obtenga utilidades superiores a la media en una industria específica.
50. Zona de libre comercio: Acuerdo que suprime las barreras aduaneras entre
los países que lo suscriben, cuyos aranceles siguen vigentes frente a terceros
países.
271
272
273
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES ENCUESTA PARA GERENTES
I. Solicitud de colaboración y Objetivo Somos estudiantes de la Universidad Francisco Gavidia, egresados de la carrera de
Administración de Empresas, actualmente realizamos nuestro trabajo de graduación, que consiste
en desarrollar un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento( MGA) , que tiene como objetivo
incrementar la competitividad de la Mediana Empresa Hotelera de la Zona Central de El Salvador,
por lo cual solicitamos su valiosa colaboración, proporcionándonos la información solicitada.
II. Datos de Clasificación Organización administrativa del Hotel: a) Sociedad Salvadoreña b) Franquicia c) Persona Natural
Numero de Habitaciones: a) 1-49 Habitaciones b) 50-99 Habitaciones c) 100 Hab. Adelante
Nº de Empleados de la Empresa: a) 1-19 b) 20-99 c) 100 en adelante
III Cuerpo del Cuestionario Indicaciones: Marque con una X la respuesta que considere conveniente.
1) Entendiendo, que competitividad es la capacidad estructural de una empresa, para generar
beneficios sostenibles, ¿Considera, que cuenta con el suficiente nivel de competitividad para
poder operar en un mercado nacional tan competitivo y cambiante?
a) Si b) No
Si su respuesta es NO, ¿ por qué? ________________________________________
2) ¿Cuál o cuáles considera que son sus mayores virtudes o ventajas competitivas, que le
podrían brindar una capacidad de competitividad, capaz de estar presente en el mercado
hotelero?
a) Su ubicación
b) El prestigio e imagen que posee el hotel
c) Sus instalaciones y servicios ofrecidos.
d) La capacidad y valía del personal del hotel
e) Sus promociones y precios accesibles a los clientes
f) Otros __________________________________________________________________
274
3) ¿Conociendo que el gobierno ha creado el plan 2014 e introducido beneficios en la ley de
turismo, considera que éste impulsa iniciativas que favorezcan y le brinden oportunidades al
sector hotelero, específicamente la mediana empresa, para poder desarrollar una mejor
competitividad y acceder a nuevos mercados?
a) Si b) No
Si su respuesta es SI, ¿cuáles? ______________________________________________
Si su respuesta es NO, ¿por qué? ______________________________________________
4) ¿Considera que el establecer o formar alianzas internacionales, por medio de cadenas
hoteleras o franquicias, le podrían generar un mayor nivel competitivo?
a) Si b) No
¿Por qué? _________________________________________________________________
5) ¿Indique con cuáles servicios cuenta el hotel, de los que se detallan a continuación?
SERVICIOS
a) Transporte personalizado a los clientes
b) Guías turísticas y programa de visitas
c) Lavandería
d) Internet
e) Sala de negocios
f) Gimnasio
g) Organización de eventos sociales y empresariales
h) Servicio de cuarto
i) Otros
6) ¿Cuál considera que es el principal motivo, por el cual es más frecuentado o visitado el hotel?
a) Turismo b) Negocios c) Capacitación empresarial
d) Eventos Sociales e) Otros ________________________________________
7) ¿Qué entiende por Gestión de Aprovisionamiento?
a) Realizar operaciones para abastecerse de los materiales necesarios ______
b) Planificar y gestionar las compras ______
c) Almacenaje de los Productos Necesarios para mantener stocks
adecuados ______
d) Establecer un sistema de información eficiente sobre las existencias ______
e) Todas las anteriores ______
275
8) ¿Quién o quienes se encargan del manejo de los aprovisionamientos o suministros
actualmente en su empresa?
a) Un departamento especifico lo realiza ________
¿Cuál? _________________________
b) Solo una persona se encarga de ello ________
c) Es una función compartida de otro departamento afín ________
9) ¿Utilizan algún proceso formal y completo, que este claramente definido por etapas, para
llevar a cabo sus compras?
a) SI b) NO
Si su respuesta es NO, pase a la pregunta 11 y diga por qué __________________________
___________________________________________________________________________
10) ¿De los pasos que aparecen en el siguiente cuadro, cuáles lleva a cabo o toma en cuenta
para realizar el proceso de compra?
PASOS
a) Planificación de la compra
b) Análisis de las necesidades de compras
c) Solicitud de ofertas y presupuestos
d) Evaluación de las ofertas recibidas
e) Selección del proveedor
f) Negociación de las condiciones
g) Solicitud del pedido
h) Seguimiento del pedido y de acuerdos
11) ¿Para evaluar la oferta y seleccionar a un proveedor, que factores considera más vitales
para el beneficio de la empresa?
a) Factores Económicos b) Factores de Calidad c) Factores de Servicio
d) Todos los anteriores.
12) ¿Cuenta con una base de datos permanente de todos sus proveedores o empresas que le
ofertan sus productos, de manera que tenga información necesaria y accesible cuando desea
solicitar una mercadería?
a) SI b) NO
Si su respuesta es NO, diga por qué _____________________________________________
___________________________________________________________________________
Si su respuesta es SI, con que periodicidad la actualiza _______________________________
276
13) ¿Cuándo un proveedor le ofrece beneficios por su compra, cuáles considera más atractivos?
a) % descuento b) Cantidad de producto adicional
c) Instalación y capacitación d) Periodo amplio de garantía y mantenimiento
e) Otros _______________________________
14) ¿Cómo le hacen las entregas los proveedores, luego de acordar las condiciones del pedido?
a) Entrega inmediata al momento de hacer el pedido
b) Entregas programadas luego de concretar el pedido
c) Esta sujeto a las condiciones de su proveedor
e) Otros _______________________________________________
15) ¿Utiliza algún método o procedimiento para pronosticar o medir la demanda esperada de sus
clientes durante determinados periodos ?
a) SI b) NO
Si su respuesta es SI, ¿cuál ? _______________________________________________
Si su respuesta es NO, ¿por qué? _______________________________________________
16) ¿Mantiene niveles de stock de materiales, con respectos a la demanda esperada o
proyectada de sus clientes?
a) SI b) NO
Si su respuesta es NO, ¿por qué? ______________________________________________
17) ¿Maneja stock de seguridad para temporadas altas o eventos ocasionales que le generan
mayor demanda en el hotel ?
a) SI b) NO
Si su respuesta es SI, ¿le responde adecuadamente? _______________________________
Si su respuesta es NO, ¿por qué? ______________________________________________
18) ¿Utiliza algún método o técnica para calcular el volumen optimo de pedido, cuando desea
realizar alguna compra?
a) SI b) NO
Si su respuesta es SI, ¿cuál es? ______________________________________________
Si su respuesta es NO, ¿por qué? ______________________________________________
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19) ¿Cuál considera, que es el mayor beneficio de realizar inventarios físicos ?
a) Un mejor control de las existencias
b) Una mayor confiabilidad en la disponibilidad de materiales
c) Prevención y corrección de errores
d) Otros _________________________________________________
20) ¿Le gustaría conocer un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento (MGA), para administrar
sus inventarios?
a) SI b) No
¿Por qué? : _________________________________________________________________
21) ¿Considera que el TLC, entre Estados Unidos y Centroamérica le traería beneficios para
su hotel y en general para la mediana empresa hotelera de nuestro país?
a) SI b) No
Si su respuesta es SI ¿cuáles? _______________________________________________
___________________________________________________________________________
Si su respuesta es NO ¿por qué? _______________________________________________
___________________________________________________________________________
IV Datos de identificación Nombre del encuestador: _______________________________________
Fecha: ______________________________________________________
Lugar: ______________________________________________________
Hora: ____________________________
DUI: ______________________________
Nombre del Hotel: ____________________
Cargo: ____________________________
LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA SERÁ TRATADA CON COMPLETA
CONFIDENCIALIDAD MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
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279
ANEXO No. 2 CALCULO DEL VOLUMEN ÓPTIMO DE PEDIDO (VOP)
Si el número anual de pedido a solicitar es: D (demanda anual) Q (Cantidad a solicitar en cada periodo)
Los costes de gestión es el coste de gestionar un pedido Cg ( Coste de Gestión) por el número de pedidos
Quedando: Cg = __D___
Q Los costes de posesión ( Cp), es lo que cuesta el almacenamiento de una
unidad por stock medio.
Quedando: Cp = __Q___ 2 Paso No. 1
Igualando las dos formulas:
Cg __D___ = Cp __Q__ Q 2
Paso No. 2 Efectuando operaciones y despejando, queda: Cg x D x 2 = Q2 x Cp ; despejando : Q2 = __CgxDx2_
Cp Paso No. 3 Extrayendo la raiz cuadrada de Q obtenemos la siguiente formula del VOP:
VOP = Q = √Cg x D x 2
Cp ¿Cuál es la cantidad optima a solicitar en cada pedido?
Cuando la demanda anual de un artículo es 24,000 unidades. Cada vez que
se emite un pedido los gastos ascienden a $2.75 y el coste de
almacenamiento es de $4.20
Paso No. 4 Sustituyendo en la formula los valores conocidos obtenemos:
Q = √ 2.75 x 24,000 x 2 = 177.28 4.20
R/ El VOP es de 178 unidades, no se pueden medir media unidad de un producto.
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