UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ€¦ · • Creemos en la importancia de proyectar la buena imagen de la Empresa. • Creemos en la excelencia. • Nos adaptamos y reaccionamos con

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

Implementar un Plan de Mejoras en el

Proceso Productivo en la Línea N°8 de la

Empresa Cerámica Carabobo, S.A.C.A.

Planta Gres – Guacara.

Autor (es): María A. García A.

Urb. Yuma II, calle Nº 3. Municipio San Diego Teléfono: (0241) 8714240 (master) – Fax: (0241) 8712394

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

Implementar un Plan de Mejoras en el Proceso Productivo en la Línea N°8 de la

Empresa Cerámica Carabobo, S.A.C.A. Planta Gres – Guacara.

Proyecto del Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Autor(a): María A. García A.

Tutor(a): Maira Farías

San Diego, Septiembre 2014




ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Quien suscribe, Ingeniero MAIRA FARIAS , portador(a) de la cédula de identidad

Nº 5.503.344, en mi carácter de tutor del trabajo de grado presentado por el(la)

ciudadano(a) María Alejandra García Adames, portador(a) de la cédula de identidad

Nº 15.259.030, titulado Implementación de un Plan de Mejoras en el Proceso

Productivo en la Línea N°8 de la Empresa Cerámica Carabobo, S.A.C.A. Planta

Gres – Guacara, presentado como requisito parcial para optar al título de Ingeniero

Industrial, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser

sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se

designe.

En San Diego, a los doce días del mes de Septiembre del año dos mil catorce.

___________________________

Ing. Maira Farias

C.I.: 5.503.344




IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MEJORAS EN EL PROCESO

PRODUCTIVO EN LA LÍNEA N°8 DE LA EMPRESA CERÁMICA

CARABOBO, S.A.C.A. PLANTA GRES – GUACARA,

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

___________________________

Ing. Maurilin Bastidas – Tutor Empresarial

C.I.: 16.031.224

___________________________

Ing. Maira Farias – Tutor Académico

C.I.: 5.503.344

San Diego, Septiembre 2014

ÍNDICE GENERAL

CONTENIDO pp.

LISTA DE CUADROS ........................................................................................ viii LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................ ix LISTA DE FIGURAS……………………………………………………………..…x INTRODUCCIÓN................................................................................................. 1

Capitulo. I LA Empresa

1.1.

Ubicación……………………………………………………………………...… 3

1.2. Descripciob de la Empresa………………………………...………………….… 3

1.3. Misión

……………..……………………………………………………...…...… 3

1.4. Visión…………………………………………………………………………..

… 4

1.5. Valores……………..………………………………………………………..…

… 4

1.6. Objetivo

General…..………………………………………………………….….. 5

1.7. Política……………………………………………………………………….…

....5

1.8. Organigrama

General………………………………………………………...……6

1.9. Organigrama Gerencia Técnica y de

Calidad……………………………..………7

Capítulo II. El Problema

2.1. Planteamiento del Problema……………….………………………………..……8

2.2. Formulación del Problema……………….………...………………..………..…12

2.3. Objetivo General……………….………...…………………..…..………..…… 12

2.4. Objetivos Específicos……………….………...……………………………..….12

2.5. Justificación……………….………...……..………..………………..…………13

2.6. Alcance………………….……………….………...………………..……..……13

Capítulo III. Marco Referencial Conceptual

3.1. Antecedentes……………….………...………………..…………..…………….14

3.2. Bases Teóricas……………….………...…………………..…..………..………16

3.2.1. Conceptos de Calidad.……………….…………………...…..……….16

3.2.2. Concepto de Procesos.……………….…..…………….……..……….17

3.2.3. Control Estadístico de Proceso.…….…………………….…..……….19

3.2.4. Norma Covenin 1466…………………………………………….…....20

3.2.5. Diagrama de Ishikawa.……………….………………………………..22

3.2.5. Tormenta de Ideas.……………….…………………..…………….….23

3.2.6. Técnica de los 5 Porque.……………….……...……………..………..25

3.3. Definición de Términos.……………….…………………..…………...……….26

Capítulo IV. Marco Metodológico

4.1. Naturaleza de la Investigación.……………….………………………..………..28

4.2. Técnica de recolección de Datos.……………….…………………..…………..29

4.3. Fases Metodológicas .……………….…………………………..……..………..30

Capitulo V. Resultados

5.1. Fase I. Diagnostico de la situación actual del proceso de la línea N° 8, con

respecto a la calidad y su proceso productivo…………...…………………………. 32

5.2. Fase II. Analizar los defectos de calidad asociados al producto y a la línea de

producción……………………………………………………………………….…. 37

5.3. Fase III. Proponer un plan de mejoras para reducir las no conformidades de la

calidad del producto………………………..……………………………………….. 44

5.4. Fase IV. Análisis de beneficio - costo..………………………………….……. 52

5.5. Implementación de las acciones y evaluar resultados…………………….…….53

5.5.1. Implementación de las acciones………………………………..……...53

5.5.2. Presentación de resultados……………………………………….……55

Conclusiones………………………………………………………………………....60

Recomendaciones……………….……………………….…………………………..62

Referencia……………………………………………………...………………….....63

Anexos………………………………………………………………………...……..64

LISTA DE CUADROS

CONTENIDO

pp. Cuadro N°

1. Cierre de Calidad por año Blanco Liso 33x33……..………..……….... 9

2. % de Baldosa No Conforme por año Blanco Liso 33x33 ………….….11

3. Técnica de los 5 Por qué Defecto Laminilla……………………………38

4. Plan de Mejora Defecto Laminilla…………………………………..…45

5. Plan de Mejora Defecto Grietas……..…………………………….…...46

6. Plan de Mejora Defecto Grumo Esmalte – Bizcocho Esmaltado.....….47

7. Plan de Mejora Defecto Depresiones...…………………………….….48

8. Plan de Mejora Defecto Rota Esquina – Borde Levantado

Desconchado ………………………………………………………….49

9. Plan de Mejora Defecto Bizcocho de Horno………………………….50

10. Plan de Mejora Defecto Baldosa Montada……………………………50

11. Plan de Mejora Defecto Raya Metálica……………………………….51

12. Plan de Mejora Defecto Calibro – Planar……………………………..51

13. Defectos de 2da calidad…………………………………………….…58

14. Defectos de rechazo…………………………………………………..59

LISTA DE GRÁFICOS

CONTENIDO

pp. Gráfico N°

1. Comportamiento del producto blanco liso con respecto a la

meta año 2010.....……………………………..……..…………..….... 10


meta año 2011.....……………………………..………...………….....10


meta año 2012.....……………………………..……..…………..…....11

4. Calidad de los productos con respecto a las líneas #8 y #2 de

Producción……………………………………………………………..33

5. Cierre de defectos de 2da calidad blanco liso año 2010………...…….34

6. Cierre de defectos de 2da calidad blanco liso año 2011………...…….35

7. Cierre de defectos de 2da calidad blanco liso año 2012…………...….36

8. Defectos de rechazo blanco liso año 2010-2011-2012…………..…...37

9. Comportamiento de la calidad en los años 2010-2011-2012

Vs año 2013…………………………………………………………...55

10. % de 1era calidad blanco liso después de la implementación

de las mejoras…………………………………………………………56

11. % de 2da calidad de los principales defectos Vs. Mejora………..…..57

12. % de rechazo de los principales defectos Vs. Mejora……………….59

LISTA DE FIGURAS

CONTENIDO

pp. Figura N°

1. Organigrama General Gres – Guacara…………………………………..6

2. Organigrama Gerencia Técnica y de Calidad Gres – Guacara……...…..7

3. Angulo de Visualización y agudeza Visual…...……..……..……..….... 21

4. Causa – Efectos Laminilla…………………………………...……….…39

5. Causa – Efectos Grietas…………………………………………………40

6. Causa – Efectos Grumo esmalte-bizcocho esmaltado…..……..…….…41

7. Causa – Efectos Depresiones…………………………………..…….…42

8. Causa – Efectos Rota esquina-borde levantado….……...…….…….…42

9. Causa – Efectos bizcocho de horno………….…………………….…..43

10. Causa – Efectos Baldosa montada………….……………………….…44

INTRODUCCIÓN

La finalidad de cualquier empresa es ser rentable y en el caso de las empresas

de cerámicas esto no es una excepción. Una de las maneras de lograr la rentabilidad

es manteniendo un alto nivel de productividad con un nivel mínimo aceptable de

defectos, en otras palabras siendo eficaces a través de procesos eficientes.

La calidad es unos de los conceptos más amplios que se ha utilizado en el

mundo empresarial y se puede definir de diferentes formas:

1. Adecuación (del producto) al uso (Juran)

2. Conformidad con requisitos y confiabilidad en el funcionamiento (Deming)

3. Cero defectos (Crosby)

4. Pérdida económica que un producto supone para la sociedad desde el

momento de su expedición (Taguchi)

5. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos (ISO 9000:2000)

6. Totalidad de las características y aspectos de un producto o servicio en los que

se basa su aptitud para satisfacer una necesidad dada (EOQ)

7. El grado de satisfacción que produce al cliente

8. Un buen producto no es el que cumple con una determinada especificación,

sino el que es bien recibido por el cliente (Drucker)

Cerámicas Carabobo es una empresa dedicada a la elaboración de baldosas

esmaltadas para pisos y paredes, utilizadas para interiores o exteriores, siendo su

propósito principal la satisfacción del cliente, este trabajo se ha elaborado con la

finalidad de desarrollar un plan de mejoras para el producto Blanco Liso, formato

33x33, para piso, elaborado en la sucursal de Cerámica Carabobo – Gres Guacara,

que incremente la calidad, reduciendo los principales defectos que presenta el mismo,

para ello se utilizan técnicas de calidad como: técnicas de los 5 porque, tormenta de

ideas, diagrama de Ishikawa, entre otros.

La estructura del presente trabajo de acreditación se conforma de la siguiente

manera:

Capítulo I. La Empresa: Ubicación, descripción de la empresa, misión, visión,

valores, objetivos generales, política, organigrama general y organigrama de la

gerencia técnica.

Capítulo II. El Problema: Planteamiento del problema, formulación del

problema, justificación, objetivo general, objetivos específicos y alcance.

Capítulo III. Marco Referencial Conceptual: Antecedentes, bases teóricas,

definición de términos.

Capítulo IV. Fases Metodológicas.

Capítulo V. Resultados.

- 3 -

CAPÍTULO I

LA EMPRESA

1.1. Ubicación

La empresa Cerámica Carabobo S.A.C.A. – Gres Guacara, está ubicada en la

Carretera Nacional Los Guayos, Callejón Monzanga, Edificio Cerámica Carabobo.

1.2. Descripción de la Empresa:

Cerámica Carabobo produce cerámicas de gres en formato 33x33 desarrolladas

por un proceso productivo denominado Monococción, en el cual esmaltes y cuerpo de

las baldosas son cocidos simultáneamente. Para ello se utiliza tecnología de avanzada

que garantiza la fabricación de productos de excelente calidad. Hecho que los ha

convertido en líderes de la industria cerámica en Venezuela, lo cual constituye al

orgullo de ser ceramistas y formar parte de la gran familia Cerámica Carabobo.

1.3. Misión

Cerámica Carabobo, S.A.C.A. es una empresa líder en la fabricación y venta

de productos cuya misión, es la satisfacción de sus clientes al suministrar productos

de óptima calidad, a través de la implantación de sistemas de aseguramiento de la

calidad, el mejoramiento continuo de sus tecnologías, la excelencia de sus procesos

de manufactura, el desarrollo de nuevos productos y la formación de un recurso

humano, altamente motivado, calificado e identificado con la empresa; garantizando a

los accionistas un retorno adecuado de su inversión, que conlleve a un crecimiento

continuo de la organización, permitiendo participar activamente en el desarrollo y

- 4 -

crecimiento de la comunidad, apoyando iniciativas de protección al medio ambiente y

siendo ejemplo en el aspecto ecológico en las comunidades donde se desarrolla.

1.4. Visión

Continuar siendo el líder, en el mercado nacional y ampliar nuestra

participación en los mercados internacionales, al suministrar a los clientes productos

cerámicos de excelente calidad, amparados en un sistema sólido de aseguramiento de

calidad ajustado a normas nacionales e internacionales, una óptima atención al cliente

y recursos humanos altamente capacitados y motivados.

1.5. Valores

En Cerámica Carabobo nuestros valores son:

• Creemos en el criterio de Calidad, Productividad, Producción, Seguridad y

Eficiencia.

• Creemos en la importancia de proyectar la buena imagen de la Empresa.

• Creemos en la excelencia.

• Nos adaptamos y reaccionamos con prontitud a los cambios e imprevistos que

sucedan en nuestro entorno.

• Mantenemos un alto y estricto concepto de la moral, que contrasta con el

prevaleciente entorno socio-económico.

• Creemos en la existencia de la mística de trabajo.

• Creemos en el respeto por las normas.

• Sentimos preocupación por el personal en cuanto a su bienestar, desarrollo y

estabilidad.

• Somos analíticos y prudentes en nuestras actuaciones.

• Creemos en el trato justo del personal.

- 5 -

1.6. Objetivos Generales

En el convencimiento de que sus mayores activos lo constituyen sus clientes

satisfechos y sus trabajadores capaces y motivados, Cerámica Carabobo S.A.C.A.

fundamenta el logro de su Política de la Calidad sobre los siguientes objetivos

generales:

1. Conocer los requisitos y necesidades actuales del mercado, así como de los

procesos y las tendencias tecnológicas de sus clientes, mediante asistencia técnica

eficaz y oportuna.

2. Administrar la gestión de adquisición de bienes y servicios nacionales y de

importación, procurando la combinación óptima de calidad, disponibilidad, precio,

requisitos técnicos y seguridad.

3. Mejorar continuamente la calidad de los productos, mediante la optimización

y control de los procesos productivos y la adecuación y actualización de sus

tecnologías.

4. Establecer, implementar y mantener los procesos necesarios para el Sistema

de Gestión de la Calidad, así como la mejora continua de su eficacia.

5. Entrenar, capacitar y desarrollar a los trabajadores, especialmente a los que

realicen trabajos que afectan la calidad del producto, gestionando el ambiente de

trabajo necesario que garantice alta productividad y satisfacción del personal.

Cerámica Carabobo S.A.C.A. convencida de contar con el apoyo y la

participación de todos los miembros de la organización, se compromete a ceñirse a

los objetivos generales antes mencionados, suministrando los recursos suficientes y

necesarios para garantizar el cumplimiento de la Política de la Calidad.

1.7. Política

Es política de la Calidad de Cerámica Carabobo S.A.C.A., suministrar

productos y servicios de excelente calidad que satisfagan los requisitos de sus

- 6 -

clientes, a través de la gestión y el mejoramiento eficaz de los procesos de la

organización.

1.8. Organigrama General

Figura N° 1. Organigrama General Gres - Guacara

Fuente: Cerámica Carabobo (2014)

GERENTE DE PLANTA (1)

GERENTE DEPRODUCCION (1)

GERENTE MANTENIMIENTO (1)

GERENTE DE DPTO. TÉCNICO Y CONTROL DE CALIDAD

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS (1)

CONTADOR DE COSTOS (1)

COORDINADORDE ALMACEN DE

PRODUCTOS TERMINADOS (1)

COORDINADOR

DE ALMACEN DE

INSUMOS Y REPUESTOS (1)

ANALISTA DE DESPACHO (1)ANALISTA DE INSUMO

Y REPUESTO (1)

COORDINADOR

DE ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD (1)

ANALISTA DE ASEG DE CALIDAD (3)

COORDINADORDE PROCESOS (1)

TECNICO DE LABORATORIO (1)

TECNICO DE PROCESOS (4)

COORDINADOR

DE MANTENIMIENTO MECANICO (2)COORDINADOR

DE MANTENIMIENTO

ELECTRICO (1)

COORDINADOR DE

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO Y PLANIFICACIÓN (1)

SUPERVISOR DE

SERVICIOS GENERALES (1)

ANALISTA DE

RECURSOS HUMANOS (2)

INSPECTOR DE

PROTECCION DE PLANTA (1) SUPERVISOR SHA (2)

COORDINADOR

DE PASTA Y MASA (1)COORDINADOR

DE PRENSAS (1)

COORDINADOR

DE ESMALTACION

Y DECORADO (1)

COORDINADOR

DE HORNOS (1)

COORDINADOR

DE SELECCIÓN Y EMPAQUE (1)

SUPERVISOR

DE ESMALTACION

Y DECORADO (3)

SUPERVISOR

DE HORNOS (4)

SUPERVISOR

DE SELECCIÓN Y EMPAQUE (4)

ANALISTA DE PRODUCCION (1)

SUPERVISOR

DE MANTENIMIENTO

PRENSA (1)

JEFE DE TURNO (1)

- 7 -

1.8.1. Organigrama Gerencia Técnica y de Calidad

Figura N° 2. Organigrama Gerencia Técnica y de Calidad Gres - Guacara

Fuente: Cerámica Carabobo (2014)

GERENTE DE TÉCNICO DE CALIDAD

(1)

COORDINADORDE ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD (1)

COORDINADORDE PROCESOS (1)

Ocupante: María García Ocupante: Vacante

ANALISTA DE ASEG DE CALIDAD (3)

Ocupante: Jiovanni Gomez

Ocupante: Lino Brito

Ocupante: Jose Parraga

TECNICO DE LABORATORIO (1)

Ocupante: Yenny Castillo

TECNICO DE PROCESOS (4)

Ocupante: Yelitza Fuentes

Ocupante: Gustavo Suárez

Ocupante: Maurilin Bastidas

- 8 -

CAPÍTULO II

EL PROBLEMA

2.1. Planteamiento del Problema

Calidad es quizás una de las palabras más utilizadas en el mundo empresarial en

los últimos veinte años y que muchas veces no se puede definir con claridad ya que

ésta ha terminado siendo utilizada para una serie de fines. La Organización

Internacional de la Estandarización (ISO), ha definido el concepto de calidad como:

“el grado por el cual un grupo de características inherentes cumplen fehacientemente

los requerimientos especificados”.

La calidad no debe ser entendida simplemente como el garantizar la obtención

de cero defectos, sino como la necesidad de garantizar la satisfacción de las

necesidades a través de la continua mejora con el fin de brindarles más al menor costo

posible. Los requerimientos de los clientes con el pasar del tiempo se han tornado

más exigentes por lo que las empresas han tenido que desarrollarse a nivel mundial

teniendo como objetivo la mejora continua en sus servicios y productos, siendo la

calidad una herramienta para el desarrollo de las mismas.

Las empresas de manufactura en Venezuela en la búsqueda de promover la

excelencia y la calidad de los procesos productivos, que permitan aumentar la

productividad e incrementar los márgenes de ganancia, tomando en cuenta la

satisfacción del cliente, deben desarrollar mejoras en los procesos, mejoras de

calidad en productos o servicios, mejoras en la calidad de los materiales o insumos,

desarrollos de proyectos nuevos, capacitación del personal, actualización de los

procedimientos, normas y requisitos, entre otros.

- 9 -

2010 2011 2012

53,46% 64,24% 63,35%

Cerámica Carabobo a la vanguardia de la industria venezolana de la cerámica,

en su intensa trayectoria, ha sido y seguirá siendo pilar de desarrollo, progreso y

digno estandarte de nuestro país en el mundo entero. Hoy en día está consolidada

como una empresa de liderazgo tecnológico y con un creciente mercado de

expansión.

En la actualidad la empresa Cerámica Carabobo Gres - Guacara, cuenta con una

gama de productos para piso en formato 33x33, entres ellos está el producto Blanco

Liso, el cual presenta una deficiencia a nivel de calidad, desde el año 2010 hasta el

año 2012, donde no se ha podido alcanzar la meta de calidad propuesta en dichos

años, las metas de calidad han sido 70% para el año 2010 (Ver Gráfico N°1), 73%

para el año 2011(Ver Gráfico N°2) y para el año 2012 75% (Ver Gráfico N°3).

Teniendo un cierre de calidad anual de 53,46% para el primer año, un 64,24% para el

segundo año y 63,25% para el último año. Como se evidencia en el cuadro N°1:

Cuadro N° 1. Cierre de la Calidad por Año Blanco Liso 33x33

Fuente: María García (2013)

- 10 -

Gráfico N° 1. Comportamiento del Producto Blanco Liso con Respecto a la meta Año 2010


Gráfico N° 2. Comportamiento del Producto Blanco Liso con Respecto a la meta Año 2011 Fuente: María García (2013)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jul-10 ago-10 sep-10 oct-10 nov-10 dic-10

jul-10 ago-10 sep-10 oct-10 nov-10 dic-10

meta 70% 70% 70% 70% 70% 70%

% 1era Calidad 32,87% 26,26% 45,16% 65,34% 64,69% 53,10%

ene-11 marz-11 abr-11 jun-11 jul-11 oct-11 nov-11 dic-11

meta 73% 73% 73% 73% 73% 73% 73% 73%

% 1era Calidad 63,15% 59,48% 65,77% 68,75% 71,48% 66,90% 63,68% 52,20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

- 11 -

feb-12 mar-12 may-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12

meta 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75%

% 1era Calidad 65,97% 62,50% 29,97% 75,00% 62,48% 60,48% 59,33% 67,92% 72,43%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gráfico N° 3. Comportamiento del Producto Blanco Liso con Respecto a la meta Año 2012


Los porcentajes de calidad se obtienen en base a los metros cuadrados

producidos, ya que existe una diferencia de baldosas que no fueron clasificadas de

primera, se determina que existe un porcentaje de baldosas no conforme por

problemas de calidad, los cuales se muestra en el cuadro N°2:

Cuadro N° 2. % de Baldosa No Conforme por año Blanco Liso 33x33.


2010 2011 2012

46,54% 35,76% 36,65%

- 12 -

En los años mostrado (Ver Grafico N°1, N°2, N°3), se puede evidenciar que el

producto Blanco Liso 33x33, cerámica para piso de la empresa Cerámica Carabobo,

S.A.C.A – Gres Guacara, no ha cumplido con el requerimiento mínimo de la meta de

calidad, lo que ocasiona un problema en la calidad del producto, dejando de

percibirse un total en los tres (3) años de 5.405.120,49Bs. de ingresos por producto de

primera calidad y generando un incremento en los costos, el cual no puede ser

mostrado porque es información confidencial de la empresa.

2.2. Formulación del Problema

En la búsqueda de cubrir un mercado con calidad y llegar a la satisfacción del

cliente, se espera que la presente investigación responda la siguiente pregunta ¿ Qué

acciones correctivas deben ser ejecutadas en el proceso productivo en la línea N°8 de

la empresa Cerámica Carabobo, S.A.C.A. Planta Gres - Guacara, para mejorar la

calidad en el producto Blanco Liso de la familia de cerámica para pisos formato

33x33.?

2.3. Objetivo General

Implementar un plan de mejoras para el proceso productivo en la línea N°8 de

la empresa Cerámica Carabobo, S.A.C.A. Planta Gres - Guacara, con la finalidad de

incrementar la calidad en el producto Blanco Liso de la familia de cerámica para

pisos formato 33x33.

2.4. Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la situación actual del proceso de la línea N° 8, con respecto a la

calidad y su proceso productivo.

- 13 -

2. Analizar los defectos de calidad asociados al producto y a la línea de

producción.

3. Proponer un plan de mejoras para reducir las no conformidades de

calidad de producto.

4. Hacer un análisis beneficio - costo.

5. Implementar las acciones y evaluar los resultados.

2.5. Justificación

Dejando esta investigación plasmada en la Universidad José Antonio

Páez, para que sirva como guía a futuros profesionales y con el objetivo de

aplicar los conocimientos adquiridos durante la formación académico, la

presente investigación tiene la finalidad de realizar un estudio para

proporcionar las acciones a ejecutar a fin de incrementar calidad del producto

Blanco Liso formato 33x33, y a su vez un aumento en la producción de

baldosas de primera calidad, incrementado los márgenes de ganancias y

reduciendo los costos generados.

2.6. Alcance

Este estudio se realiza al producto Blanco Liso, formato 33x33, de la empresa

Cerámica Carabobo, S.A.C.A, Gres - Guacara.

- 14 -

CAPÍTULO III

MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL

El marco teórico referencial conceptual, tiene el propósito de dar a la

investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que

permitan abordar y situar el problema dentro de un conjunto de conocimientos, que

permitan orientar la búsqueda y ofrezca una conceptualización adecuada de los

términos utilizados.

3.1. Antecedentes

O. Carlos. (2013), "Propuesta de un Plan de Mejora para Eliminar el

Arrastre de Arena, Porosidad y Moldes Rotos, en las Piezas Fabricadas en la

Empresa Alfa Metal Casting C.A.", para optar por el título de Ingeniero Industrial,

de la Universidad José Antonio Páez, San Diego - Venezuela. El informe de

pasantías tiene como objetivo principal proponer un plan de mejoras que elimine el

arrastre de arena, porosidad y moldes rotos aplicando las herramientas de Ingeniería

Industrial, como mejoramiento continuo, inspección de proceso, análisis operacional,

diagrama Ishikawa, entres otros. Basándose en la capacitación del personal de

calidad, cambios en la mezcla para realizar los moldes y mejoras en el proceso, esto

con la finalidad de obtener mejores resultados en la calidad de las piezas y minimizar

las pérdidas ocasionadas por piezas defectuosas. Esta investigación fue de apoyo para

el desarrollo sistemático de la investigación.

- 15 -

Ing. Ind. A. Andrade. (2008), "Mejora del proceso de inyección de

Barriles para Bolígrafos a través de la Aplicación de Herramientas de

Ingeniería de la Calidad", para optar al título de Magister en Gestión de la

Calidad, de la Escuela Superior Politécnica del Litoral, Guayaquil - Ecuador.

Este proyecto tiene como objetivo desarrollar una mejora en el proceso de

producción de bolígrafos para reducir el número de unidades no conformes,

aplicando herramientas de calidad que contribuyan a la mejora del proceso a

analizar. Con ayuda del diagrama Pareto se identificó la operación en

particular donde se generaban los defectos detectándose que los problemas se

originan por el hundimiento con el que llega el barril, se utilizó un diagrama

causa-efecto para identificar las causas del hundimiento. Con ayuda de

mecánicos, operadores y representantes de calidad se determinaron los factores

cuya influencia fue evaluado a través del diseño de experimento. Se logró

reducir el hundimiento del barril en un 21%, alcanzando el objetivo que se

planteaba en el presente trabajo, ello representa un ahorro mensual de $17,602

dólares anuales. Adicionalmente se elaboró un plan de capacitación a nivel

operativo, con el objetivo de monitorear las unidades con hundimiento a largo

plazo. Este trabajo fue de soporte y guía para el desarrollo de las bases

teóricas.

CACHUTT, M. (2011), “Disminución de Desperdicios en una Línea de

Producción de Pasta de Tomate Caso: Procesadora Naturalyst”, Universidad de

Carabobo, el objetivo general es disminuir los desperdicios presentes en la línea de

producción de pasta de tomates de la empresa Naturalyst S.A. Se identificaron los

desperdicios, determinando sus causas, con la finalidad de proponer las mejoras en el

proceso de la fabricación. La herramienta que permitió organizar, simplificar y

estructurar el desarrollo de este trabajo, fue la metodología: Eliminación Sistémica de

Desperdicios (ESIDE). Una vez aplicada la metodología se detectó y analizó los

desperdicios generados, tomando en cuenta los de mayor impacto en la línea de

tomate. Con las propuestas de mejoras planteadas se optimiza el flujo del proceso y

- 16 -

los gastos económicos en el mismo, disminuyendo un 61,25% de los desperdicios

encontrados en la línea de pasta de tomate. La inversión total de las mejoras

propuestas es de Bs. 339.848, la cual es recuperada en 3 meses. Esta investigación

sirvió como guía para el desarrollo de los resultados del presente trabajo de grado.

3.2. Bases Teóricas

3.2.1. Conceptos de Calidad

William Edwards Deming, considera que la calidad debe ser un compromiso

de mejora continua, cambiando el esquema de las inspecciones por el de una

metodología de participación total de cada uno de los colaboradores de la empresa,

fomentando el liderazgo participativo.

Existen autores como DeFeo J. A., que indica que la calidad consiste en

aquellas características del producto que satisfacen las necesidades de los

clientes y proporcionan la satisfacción con el producto.

Philip B. Crosby, considera que la principal barrera para la calidad es llegar a

cambiar la cultura organizacional de la empresa, puesto que hay resistencia al cambio

y orientar a todos “Hacer las cosas bien a la primera”, es cuestión de fomentar el

cambio organizacional con liderazgo.

Mizuno, indica que la inspección por sí sola no asegura la calidad, sino que esta

exige de un diseño racional y de la puesta en práctica correcta de procedimientos y

operaciones de control de la calidad.

Joseph M. Juran sugiere que se determinen quienes son los clientes, cuáles son

sus necesidades, como satisfacerlos, evaluar el logro alcanzado para reducir las

diferencias e ir implementando las mejoras en el proceso.

Todos estos autores coinciden que la calidad debe cumplir con un número de

requerimientos que satisfaga las necesidades del cliente, así mismo han tenido

- 17 -

influencia en el desarrollo del concepto actual de calidad y herramientas que sirven

para la mejora continua de la misma.

3.2.2. Conceptos de Procesos

Porter, Michael E. menciona que un proceso implica el uso de los recursos de

una organización, para obtener algo de valor. Ningún producto puede fabricarse sin

un proceso.

En los sistemas de calidad el concepto de proceso, se indica como el conjunto

de actividades relacionadas entre sí o que interactúan, para la transformación de los

elementos de entradas en resultados.

Actualmente el ciclo PDCA, se denomina "ciclo Deming”, es una

herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y facilita el proceso

de constante mejora en una empresa. Es como un lenguaje matemático con el

cual los administradores y operadores pueden entender “lo que las maquinas

dicen”.

El control de proceso, un descubrimiento de Shewhart, es una

metodología para planear el proceso y rápidamente determinarse cuando un

proceso está "fuera de control" (e.g., una variación especial de la causa está

presente porque algo inusual está ocurriendo en el proceso). El proceso

entonces se investiga para determinar la causa de la raíz "fuera de la condición

del control". Cuando la causa de la raíz del problema se determina, una

estrategia se identifica para corregirlo.

Robbins and Coulter indican que los procesos o métodos que transforman los

insumos de una organización en resultados difieren en su grado de rutina o

estandarización.

En cualquier empresa industrial la calidad de sus productos está directamente

relacionada por la calidad de sus procesos, puesto que son estos los que determinan

la calidad final del producto o servicio.

- 18 -

Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las

actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los

elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir,

proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la

calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la

administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al

cliente y el servicio postventa.

La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede

ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y

mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de indicadores

para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son

fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la

mejora de los procesos.

Ishikawa indica que el control de calidad requiere usar métodos

estadísticos, divididos en: elemental, intermedios y avanzados, el elemental es

indispensable para el control de calidad, y deben ser usado por todos en la

empresa, desde la alta gerencia hasta operadores.

El método elemental está compuesto de; Diagramas Pareto, Diagrama

Causa-efecto, Estratificación, Hoja de verificación, Histograma, Diagrama de

dispersión, Gráficas y cuadros de control.

De ellas las más usadas son diagrama causa-efecto, para organizar y

representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un determinado

problema y Diagrama Pareto que completa al anterior, pues se detectan los

problemas con mayor incidencia o frecuencia.

La mayor contribución de Edwards Deming a los procesos de calidad en

Japón es el control estadístico de proceso puesto que las variaciones del

proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

- 19 -

3.2.3. Control Estadístico de Procesos

El Control estadístico de procesos. Es una herramienta que trata de reducir la

producción de unidades defectuosas, minimizando el tiempo que pasa entre la

ocurrencia y la detección de alguna variación en el proceso de producción.

La ausencia de control en un proceso, es causante de provocar problemas de

calidad en el producto terminado, a más de recolectar los datos, identificar causas de

su comportamiento inadecuado, se debe analizar el mismo, proponer planes de

acción, para reducir la variabilidad del proceso si existiese.

En un proceso se identifican dos tipos de causas, las especiales y las comunes o

normales de variación, éstas últimas dependen de las características propias de cada

proceso, y reflejan el 85% de la variación, permanecen adheridas al proceso y

requieren solución a nivel gerencial.

Las causas especiales, dependen de fallas concretas del equipo o de la gente,

constituyendo el 15% de la variación.

La variación debido a causas especiales significa que existen factores

significativos que pueden ser investigados y no se pueden pasar por alto, porque

pueden ser causados por la falta de estándares o su aplicación inapropiada.

Cuando en un sistema solo existen causas comunes de variación, el proceso se

le considera estable, pues las causas comunes de variación se comportan como un

sistema constante de causas totalmente aleatorias, aun cuando su medición individual

es diferente, en grupo tienden a comportarse como una distribución.

Cuando un proceso presenta causas especiales de variación, la distribución del

proceso no es estable, y no sigue una distribución.

Todo proceso debe controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las

causas especiales de variación, para luego predecir su funcionamiento, así determinar

su capacidad para satisfacer las expectativas del cliente.

El uso de herramientas de control estadístico de procesos ofrece múltiples

ventajas tanto para el proceso como para el área o empresa que lo usan, pues se

reduce el número de unidades que no cumplen con las especificaciones del mismo.

- 20 -

En general el control estadístico de procesos es una herramienta tanto para el

operador y gerente donde puede determinar si un proceso genera producto o servicio

final que se ajuste a las especificaciones, reduce el tiempo perdido en inspecciones

posteriores, mejorando la calidad del producto o servicio según sea el caso.

3.2.4. Norma Covenin 1466. Baldosas Cerámica. Clasificación y Requisitos.

Esta norma Venezolana establece la clasificación y los requisitos que deben

cumplirse en las baldosas cerámicas, formada por un proceso de prensado o

extrusionado, esmaltada o sin esmaltar, utilizadas para el recubrimiento de paredes y

pisos.

Clasificación de las baldosas.

1. Según el proceso de fabricación

Las baldosas cerámicas moldeadas a través de un proceso de prensado o extruida.

2. Según el uso

Pueden ser para pisos o para paredes. Tanto en el interior de la edificación como

en aéreas exteriores.

3. Según la forma

Se puede moldear las baldosas cerámicas generalmente en formas geométricas,

simples (cuadradas, hexagonales, etc.), con superficie en lato y/o bajo relieve.

4. Según la apariencia

Primera calidad.

No de primera Calidad

Requisitos

Las baldosas de primera calidad no deben presentar defectos visibles según lo

especificado en la Norma Covenin 3075, en no menos de un 95% de las muestras que

al ser observadas sobre una pantalla, formada por un numero de piezas conforme a lo

indicado en la tabla 2, a una distancia de 1,30m en el caso de baldosas para pared, o

- 21 -

de 1,95m si se trata de baldosas para piso, bajo una luz directa de 300lux, sin reflejo,

con un Angulo visual de 40º y agudeza visual del observador de 20-20 ó 20-40

corregida (véase figura 1 de la norma) (Ver figura N°3 del trabajo).

Figura N° 3. Angulo de Visualización y Agudeza Visual

Fuente: Norma Covenin 1466:2003

- 22 -

3.2.5. Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado,

diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un

diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de

pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera

relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,

representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las

diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y

posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus

soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año

1943.

Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de

causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría

general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra

gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema

(causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de

control.

Causa

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud,

calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje

horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan

las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del

problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe

otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo

formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan

forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite

un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que

mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y

- 23 -

otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un

problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

Procedimiento

Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere

examinar y continuar con los siguientes pasos:

1. Hacer un diagrama en blanco.

2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.

3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina,

mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos

procesos.

4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y

relacionarlas con cada categoría.

5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no

se dispone de tiempo necesario?. ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las

características de cada producto?.

6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil

de implementar y de alto impacto.

Causas y Espinas

Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo

siguiente:

1. Todas las espinas deben ser causas posibles.

2. Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se

relacionan con el problema.

3. La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas.

3.2.5. Tormenta de Ideas

- 24 -

El término "Tormenta de Ideas" se ha convertido en una expresión común para

definir el pensamiento creativo. La base de la Tormenta de Ideas es una generación

de ideas en un ambiente de grupo bajo el principio de la suspensión del juicio o

crítica. Este principio ha sido probado muy efectivo por los investigadores científicos

tanto a nivel individual como de grupo. La fase de generación se separa de la etapa

de juicio o crítica de las ideas.

El libro de Michael Morgan, Creative Workforce Innovation, el autor propone

la siguiente guía:

La Tormenta de Ideas es un proceso que funciona mejor con un grupo de

personas cuando se siguen las siguientes reglas:

1. Tenga el problema claro y bien definido.

2. Asigne a alguien que se encargue de escribir todas las ideas a medida que se

produzcan.

3. Conforme un grupo con el número requerido de personas.

4. Asigne a alguien que se encargue de hacer respetar las siguientes reglas:

o Suspender el juicio o crítica.

o Toda idea es aceptada y registrada.

o Anime a las personas a construir sobre las ideas de los demás.

o Anime a que se expresen las ideas "locas" o "fuera de foco".

El libro Serious Creativity, Edward de Bono describe la tormenta de ideas

como una práctica tradicional de hacer pensamiento creativo deliberadamente, lo que

ha traído como consecuencia que las personas crean que solamente se puede pensar

creativamente cuando se está en grupo. El propósito de la tormenta de ideas es que

los comentarios de las otras personas actúen como estímulos de sus propias ideas en

una especie de reacción en cadena.

En un grupo usted tiene que escuchar a los demás y tomar tiempo para repetir

sus propias ideas de tal manera que capten la suficiente atención. Pensar en grupo

utilizando la tormenta de ideas puede, ciertamente producir ideas pero, debería

también utilizarse el pensamiento individual usando las técnicas descritas por el Dr.

- 25 -

de Bono en su libro, que cree que los individuos son mucho mejores para generar

ideas y nuevas direcciones. Una vez la idea ha nacido, el grupo podría ser mejor para

desarrollarla y descubrir más aplicaciones que el originador.

3.2.5. Técnica de los 5 Porque

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus

metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System

(TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza

dentro de Six Sigma.

Los 5 porqués es una técnica de análisis utilizada para la resolución de

problemas que consiste en realizar sucesivamente la pregunta "¿ por qué ?" hasta

obtener la causa raíz del problema, con el objeto de poder tomar las acciones

necesarias para erradicarla y solucionar el problema.

El número cinco no es fijo y hace referencia al número de preguntas a realizar,

de esta manera se trata de ir preguntando sucesivamente "¿por qué?" hasta encontrar

la solución, sin importar el número de veces que se realiza la pregunta.

El método de los 5 porqués se emplea en la fase de análisis de la resolución de

problemas, y por lo tanto, en situaciones como:

• La resolución de problemas, mediante la pregunta ¿por qué? se tratará de

encontrar la causa origen de los mismos.

• Para eliminar el despilfarro.

• Puede utilizarse conjuntamente con el diagrama de flujo de un determinado

proceso, ya que así podremos obtener mejoras en por ejemplo:

o Una disminución de los tiempos de espera.

o Una reducción del tiempo durante el proceso.

Modo de aplicación

- 26 -

Para aplicar correctamente la técnica de los 5 porqués realizaremos los

siguientes pasos:

1. Definir el problema a solucionar o aquel punto que queremos mejorar.

2. Empezar la serie sucesiva de preguntas “¿por qué?”, algunas de las preguntas

típicas son:

o ¿Por qué ha surgido este problema?

o ¿Por qué no funciona este mecanismo?

o ¿Por qué no se mejora este proceso?

3. Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado

a la causa raíz del problema.

3.3. Definición de Términos

Baldosas: Piezas planas tipo ladrillo fino, cuyos lados son apreciablemente

mayores que el espesor, usadas para recubrir paredes y piso.

Baldosas Cerámicas: Son aquellas baldosas con unas de sus caras esmaltadas o

no, utilizadas para el recubrimiento de pisos y paredes, tanto interiores como

exteriores, fabricadas mediante la mezcla de materias primas entre las cuales se

pueden mencionar: arcilla, feldespato, cuarzo, carbono de calcio, aditivos, etc., que

son sometidos a algunos procesos: molienda, tamizado, atomizado o filtro-prensado,

mezclado, humidificación, formadas mediante una operación de prensado o de

extrusionado; y cocidas a altas temperaturas.

Baldosas Prensadas: Son aquellas baldosas a partir de una mezcla de materias

primas reducidas a polvo o pequeños granos, compactadas a alta presión.

Baldosas Extruidas: Son aquellas baldosas a partir de una mezcla de materias

primas en estado plástico mediante el uso de una extrusora, la masa obtenida es

cortada en baldosas de longitud preferida.

Esmalte: Acabado vítreo adherido a la superficie de la baldosa, prácticamente

impermeable.

- 27 -

Monococción: Es aquel proceso mediante el cual se cuece simultáneamente

soporte y esmalte.

1era Calidad: Son aquellas baldosas que no deben presentar defectos visibles,

en no menos de 95% de la muestra que al ser observadas sobre una pantalla como se

muestra en la figura N° 3.

2da Calidad: Son aquellas baldosas que presentan defectos visibles, pero que

no afectan la funcionabilidad del producto.

- 28 -

CAPITULO IV

MARCO METODOLOGICO

La metodología de la investigación proporciona tanto al estudiante como a los

profesionales una serie de herramientas teórico-prácticas para la solución de

problemas mediante el método científico. Estos conocimientos representan una

actividad de racionalización del entorno académico y profesional fomentando el

desarrollo intelectual a través de la investigación sistemática de la realidad.

4.1. Naturaleza de la Investigación

En atención a la naturaleza del presente trabajo de acreditación, fue elaborado

bajo modalidad de proyecto factible, basado en una investigación de campo.

Para determinar la naturaleza de la investigación, se utilizo el Manual de Estilo

de la American Psychological Association (APA), el Manual de Trabajo de

Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctoral de la Universidad

Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) y el Manual para la Elaboración

de Trabajos de Grado elaborado por el Prof. Héctor Mijares (UJAP), el cual

establece que:

“La investigación de campo: Se entenderá por investigación de campo, el

análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de

describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar

sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos o enfoques

de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos serán recogidos en forma

directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos

originales o primarios. Sin embargo, se aceptarán también estudios sobre datos

censales o muéstrales no recogidos por el estudiante, siempre y cuando se

utilicen los registros originales con los datos no agregados; o cuando se trate de

estudios que impliquen la construcción o uso de series históricas y, en general, la

recolección y organización de datos publicados para su análisis mediante

procedimientos estadísticos, modelos matemáticos, econométricos o de otro tipo.”

“Los proyectos factibles: Consistirá en la investigación, elaboración y

desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar

problemas, requerimientos o necesidades de organización o grupos sociales; puede

referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos.

El proyecto factible debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de

campo o un diseño que incluya ambas modalidades. Comprende las siguientes etapas

generales: primera, diagnóstico, planeamiento y fundamentación teórica de la

propuesta; procedimiento metodológico, actividades y recursos necesarios para su

ejecución, análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización del proyecto;

segunda, en caso de su desarrollo, la ejecución de la propuesta y la evaluación tanto

del proceso como de sus resultados. Pueden llegar hasta la etapa de las conclusiones

sobre su viabilidad, o pueden consistir en la ejecución y evaluación de proyectos

factibles presentados y aprobados por otros estudiantes, para dar continuidad a líneas

de investigación aplicadas, promovidas por la Dirección de Investigación de la

Universidad José Antonio Páez.”

4.2. Técnica de Recolección de Datos.

Las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se utilizan para responder a

las interrogantes planteadas. Todo en correspondencia con el problema, los objetivos

y el diseño de la investigación.

En tal virtud, Hurtado (2007), expresa que las técnicas tienen que ver con los

procedimientos utilizados para la recolección de datos, es decir, el cómo. Estas

pueden ser de revisión documental, observación, entre otros. La misma autora expone

que los instrumentos consiste en las herramientas utilizadas para recoger, filtrar y

codificar la información, es decir el con qué. Si se trata de eventos pocos estudiados,

es necesario que el investigador elabore sus propios instrumentos.

Para esta investigación los instrumentos principales que se utilizan en la

recopilación de datos, son los siguientes:

La observación directa.

Revisión de documentos.

Técnica de análisis de datos.

Arias (2006), define que: La observación es una técnica que consiste en

visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho,

fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de

unos objetivos de investigación preestablecidos.

La revisión de documentos. Esta técnica está enfocada en determinar las

características de los formatos utilizados en la empresa, así como la entrada de datos,

salida de información, los fines para los cuales fueron diseñados; uso y frecuencia de

emisión de los mismos; la revisión de los documentos puede efectuarse al comienzo

de la investigación, y sirve de base para comparar las operaciones actuales. Al

utilizar esta técnica se estudia toda aquella documentación recopilada sobre el área de

estudio (libros, revistas, páginas web, formatos, registros históricos, datos estadísticos

entre otros) que permitieron suministrar o conservar una información.

Para las técnicas de análisis de datos, se utilizan herramienta de calidad como:

control estadístico de proceso, los 5 por qué?, entre otros.

4.3. Fases Metodológicas

“Toda labor de investigación requiere una metodología para desarrollarla, de

manera tal que se pueda apreciar todas y cada una de los elementos que componen la

acción investigativa”. Sabino C. (2002).

Para el presente trabajo de investigación las fases metodológicas se desarrollan

de la siguiente manera:

Fase I: Diagnosticar la situación actual del proceso de la línea N° 8,

con respecto a la calidad y su proceso productivo.

En esta fase se realiza un diagnostico en cuanto a la calidad de los

productos que son procesados en la línea # 8, haciendo un comparativo del

mismo producto procesado por otra línea. Utilizando la técnica de recolección

de datos históricos y reuniones de expertos del área.

Fase II: Analizar los defectos de calidad asociados al producto y a la

línea de producción.

En esta fase se determina la calidad obtenida en los años 2010, 2011 y 2012, y

cuáles son los principales defectos tanto visuales como estructurales asociados

al producto. Para ello se realiza una segregación de los defectos que son

causados por la línea de producción y cuales son causados por el horno.

Utilizando varias técnicas de calidad como los 5 porque, diagrama de Ishikawa.

Fase III: Proponer un plan de mejoras para reducir las no

conformidades de calidad de producto.

Se propone un el plan de mejoras, para disminuir los principales

defectos del producto Blanco Liso formato 33x33.

Fase IV: Hacer un análisis beneficio - costo.

Una vez obtenido el plan de mejora se realiza el análisis de costo –

beneficio en base a la meta de calidad teoría a alcanzar, para evaluar la

factibilidad del proyecto.

Fase V: Implementar las acciones y evaluar los resultados.

En esta fase se implementa el plan de mejora, se realiza una comparación

de los resultados obtenidos con respecto a la meta de calidad propuesta y se

analiza la factibilidad real del proyecto.

CAPTULO V

RESULTADOS

En este capítulo se desarrollan las fases metodológicas, con las técnicas

utilizadas.

5.1. Fase I: Diagnosticar la situación actual del proceso de la línea N°

8, con respecto a la calidad y su proceso productivo.

Para el desarrollo del objetivo de esta fase, se recopilo la información de los

datos históricos de calidad que genera la línea independiente de los productos que se

realizaran en ella, esto con la finalidad de asociar los defectos que son generados por

la línea de prensa y esmaltación.

Se toma como referencia el producto Caico, Gema y Arquitectónico Blanco que

fue procesado por la línea #8 y por la línea # 2. En el gráfico N°4, se muestra el

cierre de calidad para los años 2010, 2011 y 2012, donde se puede observar que hay

una diferencia de calidad que se ha acentuado en el último periodo y que calculado

para este período de evaluación promedia un 20,53% superior para la línea #2 con

respecto a la línea de producción #8.

Siendo las variables del producto iguales, ya que las condiciones de masa,

engobe, aplicación de agua y esmalte son las mismas se evidencia que los defectos

que afectan la calidad son generados por problemas en la línea de producción #8, ya

que es la variable que cambia en el proceso productivo.

Gráfico N° 4. Calidad de los Productos con Respecto a las Líneas #8 y #2 de Producción


Para efectos de las mejoras se trabaja solo con el proceso para producir blanco

liso.

En una mesa de trabajo conformada por especialistas del área (Gerente Técnico

de Calidad, el Coordinador de Proceso y el Coordinador de Calidad), se verificaron

los tipos de defectos que presenta el producto blanco liso tanto a nivel visual como a

nivel estructural, llegando a la conclusión de que los principales defectos en cada uno

de los años evaluados son:

Visuales: laminilla, el grumo esmalte, depresiones, bizcocho de horno, baldosa

montada, raya metálica, rota esquina, borde levantado, grietas.

Estructurales: defectos de calibro y planar.

Los cuales se repiten para cada año respectivo y representan en promedio el

73% del total de los defectos.

Arq. Bco. caico Gema

2010 2011 2012

linea 8 64,62% 58,62% 67,28%

linea 2 82,87% 77,08% 92,17%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A continuación, se muestran los principales defectos a mejorar que se

clasifican como segunda calidad y rechazo, para cada cierre de año en estudio, donde

se pueden observar como fue el porcentaje de cierre por cada uno.

Comportamiento de segunda:

Gráfico N° 5. Cierre de Defectos de 2da Calidad Blanco Liso Año 2010


En el gráfico N°5, se pueden observar los porcentajes de los principales

defectos de segunda calidad por área, que afectaron al producto blanco liso durante el

año 2010.

2,36%

5,97%

1,69%1,34% 1,19%

3,46%

2,52%

1,99%

5,73%

3,82%

1,16%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

LAM

INIL

LAS

GR

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OS

DE

ESM

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RES

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NC

HA

DO

Prensa Esmaltación Horno Movimentación

Gráfico N° 6. Cierre de Defectos de 2da Calidad Blanco Liso Ano 2011


Para este periodo aparecen dos variables que afectan al producto: planar y

calibro (Ver Gráfico N° 6), defectos que afectan la parte dimensional y de forma de la

baldosa, y se conocen como defectos estructurales.

1,28%

2,50%

1,08%

1,82%1,52% 1,39%

2,69%

2,00% 2,00%1,76%

1,11%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

Lam

inill

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Gru

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Torc

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Par

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lism

o

Prensa Esmaltación Horno Movimentación Planar Calibro

Gráfico N° 7. Cierre de Defectos de 2da Calidad Blanco Liso Ano 2012


Se definen como defectos de línea aquellos que se clasifiquen en las áreas de

prensa, esmaltación y movimentación, adicional se suman defectos que se clasifican

en el proceso de cocción que son horno y planar, los cuales también afectan la

calidad del producto.

Comportamiento de rechazo

Con respecto al porcentaje de rechazo que se genera en el proceso se puede

decir que en promedio de los 3 años en estudio, este afecto en un 7%.

En el gráfico N° 8, se muestran los principales defectos de rechazo por cierre

de año.

1,25%

4,72%

3,51%

1,23% 1,23%

2,01%

1,57%

3,54%

1,91%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

Laminillas Grumo Esmalte

Bizcocho Horno

Baldosas Montada

Raya Metalica

Rota Esquina

Borde Levantado

SC DI↑

Prensa Esmaltación Horno Movimentación Planar

Gráfico N° 8. Defectos de Rechazo Blanco Liso Año 2010 – 2011 - 2012


A nivel de rechazo se puede observar que las áreas que afectan a la calidad del

producto son prensa y movimentación.

5.2. Fase II: Analizar los defectos de calidad asociados al producto y a la

línea de producción

La calidad de la superficie de una baldosa sea esmaltada o no, se mide por la

ausencia de defectos superficiales posibles que supongan una alteración de la

apariencia y por la uniformidad de aspecto de todas las baldosas, por esta razón en la

fase actual se toman medidas para la aparición de defectos en la baldosa, la cual es

localizar las causas que han provocado la anomalía de los principales defectos

obtenidos en el desarrollo de la fase I. Una vez obtenidos los principales defectos a

1,97%

1,16%1,34%

0,53%

2,52%

1,68%

0,98%

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%G

RIE

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RD

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BO

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VA

NT

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GR

IETA

AM

POLL

A

BO

RD

E LE

VA

NT

AD

O

Prensa Movimentación Prensa Movimentación Prensa Movimentación

2010 2011 2012

analizar se determinan las causas principales utilizando la técnica de los 5 Porque y

el diagrama de Ishikawa.

La técnica de los 5 por qué se realizó para cada una de las causas de los

defectos que se muestran en el diagrama de Causa – Efecto de los defectos. Para

efectos del presente trabajo se muestra el desarrollo de la técnica de los 5 por qué

para el defecto de laminilla.

Técnica de los 5 por qué:

Defecto Laminilla

Cuadro N° 3. Técnica 5 Por qué Defecto Laminilla

Causas Por qué ha surgido el problema?

Por qué No funciona este mecanismo?

Por qué no se mejora este

proceso?

Falta de limpieza de los rodillos a la salida de la prensa

Los operadores olvidan hacer la limpieza

Falta de supervisión ???

Falta de funcionamiento de los cepillos antes y después del secadero

Los cepillos se encuentran dañados

Falta de mantenimiento ???

Falta de funcionamiento de los sopladores de la prensa

Los operadores no verifican los sopladores antes del arranque de la prensa

Falta de supervisión ???

Poco tiempo de reposo de la masa

Se utiliza la masa con 8 horas de reposo

El producto se comporta como un brillante

???

Alta humedad de la masa Se utiliza la masa con una humedad mayor de 6,4%

El producto se comporta como un brillante

???


Diagramas Causa – Efecto de los Defectos

Área de Prensa

Laminilla

Figura N° 4. Causa – Efecto Laminilla


La laminilla es un defecto que se origina en prensa, también se conoce como

reprensado, el cual es acumulación de masa residual que se adhiera a la superficie del

bizcocho.

LAMINILLA

MAQUINA

METODO

Falta de funcionamiento

soplador de la prensa

Falta de funcionamiento de los

cepillos antes y después del

secadero

Alta humedad de la masa

Poco tiempo de reposo de la masa Falta de limpieza de los rodillos

a salida de la prensa

Grietas

Figura N° 5. Causa – Efecto Grietas


Este defecto se presenta como hendiduras, fisuras o ranuras en la superficie de

la baldosa y son visibles después del proceso de cocción a pesar que son originadas

durante el proceso de prensado.

En el defecto de ampolla solo se verifican las condiciones de masa y prensa,

este defecto también lo puede ocasionar alguna fuga de aceite que tenga la prensa y

puede unirse con la masa con caer sobre el bizcocho.

Área de Esmaltación

Grumo Esmalte / Bizcocho Esmaltado

GRIETA

MAQUINA

METODO

Exceso de desairaciones de la prensa Exceso de golpes de la prensa

Alta humedad de la masa Poco tiempo de reposo de la masa

Falta de alineación de los rodillos del volteador de prensa Falta de ajuste en el empujador de la prensa

Figura N° 6. Causa – Efecto Grumo Esmalte – Bizcocho Esmaltado


El grumo esmalte son protuberancias que se encuentran en la superficie de la

baldosa esmaltada o decorada, por distribución excesiva de esmalte, debido a

condiciones inadecuadas del mismo o del equipo en uso.

El bizcocho esmaltado son pequeños residuos recubiertos por esmalte y

observados como protuberancias en la superficie de la baldosa.

Depresiones

Las depresiones son un leve hundimiento circular con centro mate en forma de

disco, igualmente conocido como concha de naranja, este defecto solo aparece a los

productos donde el esmalte es aplicado a cabina de disco.

GRUMO ESMALTE

Y BIZCOCHO

ESMALTADO

MAQUINA

METODO

Falta de mallas en el sistema de retamizado en las tinas móviles

Falta de tiempo de molienda del esmalte

Falta de funcionamiento de los sopladores de la línea de esmaltado

Falta de limpieza de la cabina de esmalte

Figura N° 7. Causa – Efecto Depresiones


Área de Movimentación

Rota Esquina / Borde Levantado

Figura N° 8. Causa – Efecto Rota Esquina – Borde Levantado


La rota esquina / borde levantado, ligeramente fragmentada se presenta en la

baldosa esmalta o decorada debido a fallas en el proceso de prensado o transportación

DEPRESIONES

METODO MAQUINA

Poco peso capa de la aplicación del esmalte

Poco gramaje de agua

Exceso de humedad y temperatura a la salida del secadero Falta de aditivos al esmalte

ROTA ESQUINA BORDE LEVANTADO

MAQUINA

Falta de alineación de las guías de esmaltación

Exceso de velocidad a la entrada de cargadora

Exceso de velocidad del tramo del pulmón

Exceso de velocidad del volteador línea de esmaltación

Desgastes de las correas de la línea de esmaltación

de las misma. Como sus nombres los indica la clasificación del defecto va a depender

del lugar donde se encuentre quebrantada la baldosa en las esquinas o en los bordes.

A continuación se realiza el análisis de causas de los defectos del horno ya que

los mismos aportaban en el no cumplimento de la meta calidad.

Área de Horno

Bizcocho de Horno

Figura N° 9. Causa – Efecto Bizcocho de Horno


El bizcocho de horno son partículas refractarias que se observan en la superficie

de las baldosas decoradas y esmaltadas.

Raya Metálica.

Este defecto se origina en el área de cargadoras a la salida del horno.

BIZCOCHO DE HORNO

METODO MAQUINA

Falta de funcionamiento del sopladores al entrada del horno Falta de limpieza de la bandeja

de entrada al horno

Baldosa Montada

Figura N° 10. Causa – Efecto Baldosa Montada


La baldosa montada es la superposición a lo largo del proceso de cocción de la

misma.

Para los defectos de estructurales (calibro y planar), se deben realizar ajustes de

hornos y los grados en el que funde la masa y funde el esmalte. Adicional revisar la

curva de cocción del horno y realizar ajuste de temperatura.

5.3. Fase III: Proponer un Plan de Mejoras para Reducir las No

Conformidades de la Calidad del Producto.

En esta fase las no conformidades se refieren a los defectos que son clasificados

de 2da calidad como de rechazo. El propósito de esta fase es establecer un plan de

mejoras donde se establezcan las acciones necesarias para disminuir el porcentaje de

defectos de 2da calidad y rechazo, evaluando las causas generadas en la fase II.

A continuación se muestra el plan de mejoras:

BALDOSA MONTADA

MAQUINA

Exceso de esmalte en los rodillos

Exceso de velocidad de entrada

Plan de Mejoras Área de Prensa

Cuadro N° 4. Plan de Mejora Defecto Laminilla

Defecto Causa Acciones a Tomar Frecuencia Responsable

Laminilla

Falta de limpieza de los

rodillos a salida de la prensa El operador debe realizar la limpieza de los rodillos.

1 vez por turno Coordinador del área y jefes de turno.

Falta de funcionamiento de los cepillos antes después del secadero

Verificar en rutina diaria la activación y el funcionamiento de los cepillos antes del secadero.

1 vez por turno. Coordinador del área y jefes de turno

Poner en funcionamiento los cepillos después del secadero.

N/A Coordinador mantenimiento del área

Falta de funcionamiento de los soplador de la prensa

Verificar por el funcionamiento del soplador de la prensa y antes de cada arranque verificar que no esté tapado.

1 vez por turno Coordinador del área y jefes de turno.

Alta humedad de la masa

Verificar la humedad de la masa. (5.8-6.3)%

2 veces por turno Coordinador del área, jefes de turno y analistas de laboratorio.

Utilizar silos de masa donde la humedad esten comprendida entre 5.8-6.3 (%)

Cuando requiera cambio de silo


Aprobar el uso de la masa con un tiempo de reposo mayor de 16 horas.

Cuando requiera

cambio de silo

Coordinador de proceso,

analistas de laboratorio


Cuadro N° 5. Plan de Mejora Defecto Grietas


Grietas

Exceso de golpes de la prensa

Ajustar los golpes de la prensa entre 8-9 golpes por minutos.

Inicio de cada

corrida

Coordinador del área, jefes de

turno

Falta de ajuste del empujador de la prensa

Ajustar la velocidad del empujador 1 vez por turno Coordinador del área, jefes de turno

Exceso de desairaciones Colocar a 3 desairaciones la prensa. Inicio de cada corrida

Coordinador del área, jefes de turno

Falta de alineación de los rodillos del volteador

Ali near los rodillos del volteador a la salda de la prensa.

Inicio de cada corrida

Coordinador del área, jefes de turno

Exceso de humedad de la masa

Verificar la humedad de la masa (5,8 – 6,3)%

2 veces por turno Coordinador del área, jefes de turno y analistas de laboratorio.

Utilizar silos de masa donde la humedad este comprendida entre 5.8-6.3 (%)

Cuando requiera cambio de silo


Aprobar el uso de la masa con un tiempo de reposo mayor de 16 horas.

Cuando requiera

cambio de silo

Coordinador de proceso,

analistas de laboratorio


Plan de Mejoras Área de Esmaltación

Cuadro N° 6. Plan de Mejora Defecto Grumo Esmalte – Bizcocho Esmaltado


Grumo

Esmalte /

Bizcocho

Esmaltado

Falta de limpieza de la cabina de esmalte

El operador debe limpiar la cabina de aplicación de esmalte

2 veces por turno Coordinador del área, jefes de turno, supervisores

Falta de mallas en el sistema de retamizado de las tinas móviles

Reemplazar todas las mallas rotas de tamizado de las tinas móviles.

Cuando se dañe la malla

Coordinador mantenimiento del área

Falta de funcionamiento de los sopladores de la línea de esmaltación

Activar los sopladores de la línea de esmaltación.

N/A Coordinador mantenimiento del área

Falta de tiempo de molienda del esmalte

Aumentar 2 horas en el tiempo de molienda del esmalte. Tamizar el esmalte 2 veces antes de llevarlo a línea.

Cada vez que se haga la molienda

Coordinador de preparación de esmalte


Cuadro N° 7. Plan de Mejora Defecto Depresiones


Depresiones

Falta de aditivos en el esmalte

Colocar el aditivo MQ en el área de preparación de esmalte.

Cada vez que se haga la molienda

Coordinador mantenimiento del área

Poco peso capa de la aplicación del esmalte

Aumentar el peso capa del esmalta a 45gr.

N/A Coordinador de proceso

Poco gramaje de agua Aumentar el gramaje del agua a 5gr. N/A Coordinador de proceso

Exceso de humedad y temperatura de la salida del secadero

Verificar que la perdida de humedad del bizcocho no mayor de 0,3%.

1 vez por turno Analista de laboratorio

Ajustar la curva del secadero de mate a brillante.

Al inicio de la corrida

Coordinador del área, jefes de turno, supervisores


Plan de Mejoras Área Movimentación

Cuadro N° 8. Plan de Mejora Defecto Rota Esquina – Borde Levantado - Desconchado


Rota Esquina / Borde

Levantado / Desconchado

Exceso de velocidad del volteador de la línea de esmaltación

Verificar y ajustar la velocidad de giro del volteador.

1 vez por día Coordinadores de producción, supervisores y jefes de turno.

Exceso de velocidad del tramo del pulmon

Ajustar la velocidad del tramo del pulmón con respecto a la cantidad de golpes de la prensa.


Exceso de velocidad a la entrada de la cargadora

Ajustar la velocidad de la cargadora donde la separación de bizcocho entre bizcocho sea aproximadamente 5mm


Falta de alineación de las guías de esmaltación

Reemplazar las guías desgastadas y alinear todas las guías de la línea.

Cuando se requiera

Coordinador de mantenimiento

Desgastes de las correas de la línea de esmaltación

Verificar el estado de las correas y reemplazar las dañadas.

Cuando se requiera

Coordinador de mantenimiento


Plan de Mejoras Área Horno

Cuadro N° 9. Plan de Mejora Defecto Bizcocho de Horno


Bizcocho de Horno

Falta de limpieza de la bandeja de la entrada del horno

Limpiar la bandeja recolectora de residuo ubicada a la entraba del horno

1 vez por turno. Coordinador de Horno, supervisores, jefes de turno

Falta de funcionamiento del soplador a la entrada del horno

Activar los sopladores de la entrada a horno.

N/A Coordinador de mantenimiento y horno


Cuadro N° 10. Plan de Mejora Defecto Baldosa Montada


Baldosa Montada

Exceso de velocidad de entrada

Ajustar la velocidad y la separación de entrada de la baldosa a horno.

1 vez por día Coordinador de Horno, supervisores, jefes de turno

Exceso de esmalte en los rodillos de horno

Reemplazar los rodillos sucios.

Cuando se requiera

Coordinador de Horno, supervisores, jefes de turno


Cuadro N° 11. Plan de Mejora Defecto Raya Metálica


Cuadro N° 12. Plan de Mejora Defecto Calibro - Planar


Calibro - Planar

Exceso de temperatura de cocción.

Ajustar la temperatura del horno a la curva de cocción de un producto brillante (1164 – 1174)°C

Al inicio de la corrida

Coordinador de Horno, supervisores, jefes de turno


Todas acciones se verifican antes de empezar las corridas del producto y durante el proceso productivo.


Raya Metálica

Vagonetas con varillas dobladas

Determinaron que vagonetas se encuentran con las varillas torcidas y se colocarlas fuera de servicio

N/A Coordinadores de producción

Poca altura en el tumba baldosa

Ajustar la altura de la barra del tumba baldosa. (8,2-8,5)mm

1 vez por día Coordinador de Horno, supervisores, jefes de turno

5.4. Fase IV: Análisis de Beneficio – Costo

La técnica de análisis de costo - beneficio, tiene como objetivo fundamental

proporcionar una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la comparación

de los costos previstos con los beneficios esperados en la realización del mismo. El

análisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas

o de un proyecto a ser desarrollado.

La inversión es justificada por los beneficios que se obtienen de los resultados

obtenidos por la implementación del plan de mejora, siendo estos resultados

reflejados en el incremento de la calidad del producto blanco liso.

La inversión requerida para la ejecución de las acciones del plan de mejora no

fue a nivel de materiales y equipos, sino de recurso humano, ya que para

implementación de dichas acciones, los expertos del área de calidad impartieron un

adiestramiento al personal de producción específicamente a coordinadores y

supervisores del área. Para esta inversión no se incurrió en ningún costo ya que el

recurso humano utilizado fue el mismo personal que labora en la planta el cual fue

impartido por el coordinador de calidad.

El beneficio obtenido de la implementación del plan de mejora es el incremento

de la calidad del producto blanco liso la cual en promedio de los tres años en estudio,

estuvo en un 60,35% y fue incrementada en 22,11%, para obtener una calidad

promedio de 82,46% promedio para una producción de 115.325m2 durante los meses

de marzo, abril, mayo, junio, julio del año 2013, obteniéndose una incremento total

de 6.884.576,82 Bs. de las ventas, en los meses de evaluación.

5.5. Fase V: Implementación de las acciones y resultados.

Para el desarrollo de esta fase se pusieron en prácticas cada una de las acciones

reflejadas en la fase III, el plan de mejora fue implementado a medida que las

baldosas pasaban por cada uno de los procesos de producción: prensa, esmaltación,

horno, los resultados de las acciones tomadas para las mejoras se pueden observar

una vez realizada la acción.

5.5.1. Implementación de las acciones

Para implementar el plan de mejora se realizaron los siguientes pasos:

1. En reunión con la Gerencia de Planta, Gerencia de Producción y la Gerencia

Técnica y Calidad, se estableció que el producto estaría en el plan de producción

durante los meses de marzo, abril, mayo, junio, julio del año 2013, con una meta

producción de 25.000m2 mensual, con la finalidad de evaluar el plan de mejora

propuesto por el departamento calidad.

2. Se realizó una lista de chequeo donde se estableció cada una de las acciones

a tomar para cada una de las áreas. (Ver Anexo 1).

3. Se impartió una charla informativa a los coordinadores, jefe de turnos,

supervisores y personal del área de calidad, donde se les dio a conocer el plan de

acción a tomar de los principales defectos del producto blanco liso y la lista de

chequeo por cada área.

4. Se inició el plan de mejoras en la primera corrida de blanco liso, la cual fue

en el mes de marzo del año 2013. Este plan de mejora tuvo una evaluación de cinco

(5) meses consecutivos y una producción total de 115.325m2.

5. Se realizan auditorias de la línea de producción #8, utilizando el formato de

lista de chequeo (Ver Anexo 1), las cuales estuvieron a cargo de los coordinadores de

calidad y proceso, con una frecuencia de 3 veces por cada turno, durante el segundo y

tercer turno es responsabilidad de los supervisores realizar la auditoria. Al final del

turno se envía por correo electrónico al gerente técnico y de calidad con copia al

personal responsable, todos los hallazgos encontrados durante las auditorias.

6. Se realizaron inspecciones a la salida del horno (Ver Anexo 2), con una

frecuencia de 2 veces por turno, evaluándose una vagoneta completa la cual consta de

90,2m2, con la finalidad de evaluar el comportamiento del producto y determinar que

defectos está presentando el producto. Se realiza esta inspecciona a la salida del

horno ya que hay defectos que no son observables antes del proceso de cocción

como: grietas, ampolla y la intensidad de las depresiones. Los resultados de esta

evaluación son comunicados de forma verbal a la gerencia técnica y calidad y a los

coordinadores y supervisores involucrados en las no conformidades encontradas, las

acciones correctivas son tomadas de forma inmediata una vez verificada la condición

actual de la línea.

7. Para la recolección de los datos se utiliza el formato de “Clasificación de

Baldosas Producto Terminado”, (Ver Anexo 3) por medio de planes de muestreo, el

cual consta de inspeccionar 3 cajas por paleta y cada paleta consta de 78 cajas. Para el

desarrollo de este plan de muestro se toma como guía la norma Covenin 3133-1:2001

la cual establece:

“10.1 Nivel de inspección

El nivel de inspección indica la cantidad relativa de inspección a ser

ejercida. Se dan tres niveles de inspección (I, II y III) para el uso general en

la tabla 1. A menos que se especifique lo contrario, se debe usar el nivel II.

Se puede usar el nivel I cuando no sea necesaria tan aguda discriminación, o

el nivel III cuando sea necesaria mayor discriminación. Se dan otros cuatros

niveles en la tabla 1 (S-1, S-2, S-3 y S-4), que pueden ser usados cuando sea

necesario utilizar tamaños de muestra relativamente pequeños y se pueden

tolerar mayores riesgos.”

El nivel referencial fue el S-1 (Ver Anexo 4), tomando en cuenta el tamaño del

lote por paleta (Ver Anexo 5).

En el formato utilizado para la recolección de datos (Ver Anexo 2), se

observa el comportamiento del producto durante el turno, los defectos visuales y

estructurales y el cierre de calidad del turno.

8. Diariamente se envía un informe de calidad (Ver Anexo 6), donde se realiza

un resumen del comportamiento de la calidad del día anterior, y se puede apreciar el

cierre de calidad producto blanco liso por día.

9. Se realiza una reunión con la gerencia de producción y calidad una vez por

semana durante el mes de marzo del año 2014, para presentar los avances en los

resultados obtenidos.

10. Una vez al mes en reunión de cierre de mes con la alta gerencia se

presentaron los avances y resultados obtenidos del producto Blanco Liso 33x33.

5.5.2. Presentación de los Resultados

Una vez implementadas las acciones se realiza una grafica comparativa donde

se puede reflejar el comportamiento de la calidad a cierre de año antes y después de

las mejoras, donde se puede observar un ascenso en la misma.

Gráfico N° 9. Comportamiento de la Calidad en los Años 2010-2011-2012 Vs. Año 2013


53,46%

64,24%63,35%

81,42%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2010 2011 2012 2013

Los meses donde que se tomaron en cuenta para realizar la implantación y

verificar los resultados obtenidos son desde marzo hasta julio del año 2013.

A continuación se presenta los resultados general y por defecto.

Resultado general

Gráfico N° 10. % de 1era. Calidad Blanco Liso Después de la Implementación de las Mejoras Año 2013


En el gráfico N° 10, se puede observar que la calidad estuvo comprendida entre

y 79% y 92% en los meses en evaluación, exceptuando el mes mayo que un 9% de

entre segunda y rechazo a nivel de defectos estructurales específicamente planar, por

problemas de encallamientos en el horno.

92%

84%

77%79% 79%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13

Resultados de los defecto de 2da calidad con respecto al año 2013

Gráfico N° 11. % de 2da. Calidad de los Principales Defectos Vs. Mejora


En el gráfico N° 11, se observa como fue la mejora de cada uno de los defectos

que le determinaron y analizaron principales causas para lograr una mejora de los

mismos obteniendo lo siguiente:

LaminillaGrumo Esmalte

DepresionesBizcocho

EsmaltadoRota Esquina

Borde Levantado

Bizcocho de horno

Baldosa Montada

Raya Metalica

Calibro-Planar

2010-2012 1,72% 4,58% 1,04% 1,34% 3,40% 2,62% 2,94% 1,81% 1,82% 6,90%

2013 0,10% 0,82% 0,00% 0,14% 1,60% 1,15% 0,85% 0,95% 0,06% 3,53%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

Cuadro N° 13. Defectos de 2da. Calidad


En el cuadro N° 13 se puede observar que los defectos visuales aportaron un

15,62% en recuperar la calidad mientras a nivel de calibro – planar aportaron un

3,37%. Para un aporte total de 18,99% con respecto a los defectos de 2da calidad.

Resultados de los defecto de rechazo con respecto al año 2013

Defectos Mejora

Laminilla 1,62%

Grumo Esmalte 3,76%

Depresiones 1,04%

Bizcocho Esmaltado 1,20%

Rota Esquina 1,80%

Borde Levantado 1,47%

Bizcocho de horno 2,09%

Baldosa Montada 0,86%

Raya Metalica 1,76%

Calibro-Planar 3,37%

Gráfico N° 12. % de Rechazo de los Principales Defectos Vs. Mejora


En el gráfico N° 12, se puede observar que todos los defectos son del tipo

visual, obteniendo una mejora por defecto presentada en el cuadro N° 14:

Cuadro N° 14. Defectos de Rechazo


Hay un 3,51% que aportan los defectos de rechazo al incremento de la calidad.

Para un aporte total del 20,50% de incremento en la calidad del producto blanco liso,

formato 33x33, elaborado en la línea N° 8 de producción.

Grietas Borde Levantado Ampolla

2010-2012 1,95% 0,89% 1,68%

2013 0,54% 0,34% 0,13%

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

Defectos Mejora

Grietas 1,40%

Borde Levantado 0,55%

Ampolla 1,55%

CONCLUSIONES

La realización de un plan de mejoras para el proceso productivo de la

elaboración del producto blanco liso, logra su propósito primordial que es la

disminución de los defectos visuales ocasionados por la línea de producción #8 y los

defectos estructurales, logrando un incremento en la calidad del producto y

obteniendo beneficios económicos para la organización.

La implantación de las acciones correctivas se realizo durante el mes de marzo

del año 2013, y los resultados fueron evaluados durante un periodo de cinco (05)

meses consecutivos, tomando en cuenta el mes de la implantación ya que una vez

ejecutadas las acciones correctivas pertinentes se observa la corrección del defecto,

dicha oportunidad permitió poner en práctica los conocimientos obtenidos durante la

formación académica en el área de Ingeniería Industrial, permitiendo el

fortalecimiento de los mismo.

Entre las técnicas utilizadas para la elaboración del plan de mejoras se tiene: el

diagrama de Ishikawa, tormenta de ideas y técnica de los 5 Porque, para la obtención

de los resultados se desarrollaron cinco fases:

Fase I: Diagnosticar la situación actual del proceso de la línea N° 8, con

respecto a la calidad y su proceso productivo. En esta fase se realizo una

comparación de tres productos diferentes procesados por la línea #8 y la línea

#2, se obtuvo como resultado una diferencia de calidad con respecto a la línea

#8, logrando evidenciar que los defectos son generados por causa de dicha

línea. Se determino que los principales defectos son: laminilla, grumo esmalte,

depresiones, bizcocho de horno, baldosa montada, raya metálica, rota esquina,

borde levantado, grietas y defectos de calibro-planar.

Fase II: Analizar los defectos de calidad asociados al producto y a la línea

de producción. En esta fase se analizaron las causas principales por cada

defecto a través de las técnicas de los 5 porque y diagrama de Ishikawa

Fase III: Proponer un plan de mejoras para reducir las no conformidades

de calidad de producto. En esta fase se determinó un plan de mejora para cada

uno de los defectos principales, donde se puede observar el tipo de defecto, la

causa que lo ocasiona, las acciones a tomar, frecuencia y responsables.

Fase IV: Hacer un análisis beneficio - costo. Para esta fase se concluye

que no hubo costos asociados al proyecto, pero en beneficio se obtuvo un

incremento total de 6.884.576,82Bs en las ventas, en el periodo de evaluación

del proyecto, a causa del incremento de la calidad del producto blanco liso, el

cual fue de un 22,11%.

Fase V: Implementar las acciones y evaluar los resultados. Se obtuvo

como resulto un incremento del 20,50% en la calidad del producto blanco liso,

formato 33x33, elaborado en la línea N° 8 de producción, los defectos de segunda

calidad visuales y estructurales aportaron un total de 18,99% y los de rechazo que

fueron visuales aportaron 3,51%.

RECOMENDACIONES

1. Extender la lista de chequeo para cada uno de los tipos de baldosas

elaboradas en Cerámica Carabobo, S.A.C.A. – Gres Guacara.

2. Realizar un estudio de tiempo para optimizar la producción.

3. Implementar charlas y talleres que fortalezcan el trabajo en equipo.

4. Continuar con las auditorias a las acciones implementadas en el proceso, con

la finalidad de tomar los correctivos para la optimización de las mismas.

5. Capacitación continua al personal de producción.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Mijares, H. y García, L. (2007): Normas Para La Elaboración Y

Presentación De Los Anteproyectos, Proyectos Y Trabajos De Grado, universidad

José Antonio Páez.

• O. Carlos. (2013), "Propuesta de un Plan de Mejora para Eliminar el Arrastre

de Arena, Porosidad y Moldes Rotos, en las Piezas Fabricadas en la Empresa Alfa

Metal Casting C.A.", para optar por el título de Ingeniero Industrial, de la

Universidad José Antonio Páez.

• Ing. Ind. A. Andrade. (2008), "Mejora del proceso de inyección de

Barriles para Bolígrafos a través de la Aplicación de Herramientas de

Ingeniería de la Calidad", para optar al título de Magister en Gestión de la

Calidad, de la Escuela Superior Politécnica del Litoral, Guayaquil – Ecuador.

• Cachutt, M. (2011), “Disminución de Desperdicios en una Línea de

Producción de Pasta de Tomate Caso: Procesadora Naturalyst”, Universidad de

Carabobo.

• Hernández, R. (1998). Metodología de la Investigación, McGraw Hill.

• Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el control total de la calidad?, 1994

• William K. Hodson, Manual del Ingeniero Industrial, Cuarta Edición, 1995.

• Norma Covenin 1466. Baldosas Cerámica. Clasificación y Requisitos.

• Norma 3133-1:2001. Procedimiento de Muestreo para Inspección por

Atributos Parte1: Esquema de Indexados por Nivel de Calidad de Aceptación (NCA)

para Inspección Lote por Lote.

ANEXO N° 1

LISTA DE CHEQUEO

PRODUCTO: BLANCO LISO FECHA:

ÁREA: PRENSA

Realizado Por: Aprobado Por:

Fecha: Fecha:

Frima Frima

Verificar que el silo en uso sea el

aprobado por laboratorio

HORAACCIONES

LISTA DE CHEQUEO

OBSERVACIONES

PLANTA GRES GUACARA

Gerencia Tecnica

Dpto. Aseg. de Calidad

Tiempo de reposo mayor de 16

horas.(tomar lectura de los registro del

laboratorio)

Tomar lectucta de los golpes de la prensa

entre 8-9 golpes por minutos.

Tomar lectura de las desairaciones de la

prensa (3 desairaciones)

Verificar aliniación de los rodillos del

voltaedor a la salda de la prensa.

Verificar la limpieza de los rodillos.

Verificar el funcionamiento de los

cepillos antes y despues del secadero.

Verificar por el funcionamiento del

soplador de la prensa

Humedad de la masa (5,8 - 6,4)% (tomar

lectura de los registro del laboratorio)


ÁREA: ESMALTACIÓN


Fecha: Fecha:

Frima Frima

Verificar separcion del bizcocho a la

entrada de la cargadora

Verificar aliniación de guias

Verificar gramaje del agua 5gr.

HORAACCIONES

Verificar giro de la baldosa, en el

voltaedor de baldosa.

LISTA DE CHEQUEO

OBSERVACIONES

PLANTA GRES GUACARA

Gerencia Tecnica


Verificar en laborarorio la perdida de

humedad del bizcocho max. 0,3%

Verificar la curva del secadero (curva de

brillante)

Verificar separcion de los bizcochos en el

tramo del pulmon

Verificar estado de operatividad de la

correas

Verificar limpieza de la cabina de

esmalte

Verificar estado de las mallas de las tinas

moviles (retamizado)

Verificar el funcionamiento de los

sopladoes de la línea

Verificar el peso capa del esmalte 45gr


ÁREA: HORNO


Fecha: Fecha:

Frima Frima

Verificar curva de coccion del hprno

(1164-1174 ver Display de horno).

HORAACCIONES

LISTA DE CHEQUEO

OBSERVACIONES

PLANTA GRES GUACARA

Gerencia Tecnica


Verificar limpieza de la bandeja de

entrada de horno

Verificar funcionamiento de los

sopladores a la entrada de horno

Verificar separacion entre las baldosa y

entre las camadas de baldosas

Verificar altura del tumba baldosa

ANEXO N° 2

REPORTE DE CALIDAD A LA SALIDA DE LINEA HORNO

FECHA:

PLANTA GRES GUACARA - DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD

%

HORNO HORA

FECHA ESM. TURNO ESM.

%

HORNO HORA


%

HORNO HORA


REALIZADO POR: REVISADO POR: POR PRODUCCION:

FECHA: FIRMA FECHA: FIRMA FECHA: FIRMA

% CALIDAD

PIEZAS CON DEFECTO

NOTIFICADO

% CALIDAD

PRODUCTO

DEFECTOS # PIEZAS OBSERVACIONES

PIEZAS CON DEFECTO

REPORTE DE CALIDAD A LA SALIDA DE LINEA HORNO

PRODUCTO

DEFECTOS # PIEZAS OBSERVACIONES NOTIFICADO

# PIEZAS OBSERVACIONES NOTIFICADO

% CALIDAD

PIEZAS CON DEFECTO

PRODUCTO

DEFECTOS

PLANTA GRES-GUACARA GERENCIA TECNICA Dpto. Aseg. Calidad

CLASIFICACIÓN DE BALDOSAS PRODUCTO TERMINADO Fecha: __________

Turno: __________

Producto: Línea de seleccion Operador Turno

Matiz Calibres

Línea de esmaltación Fecha de Esmaltdo Turno

Horno Fecha de quema Turno

Total de Piezas Total Piezas de 1era

% Total Piezas de 2da

% Motivo Total Piezas de Rechazo

% Motivo

Operador Operador

Planar Planar

Calibro Calibro

CLASIFICACIÓN DE DEFECTOS

2da Calidad Rechazo

Descripción del Defecto % % % Total de Piezas

% % % Total de piezas Defectos de Prensa

Defectos de Esmaltación

Defectos de Horno

Defectos de Selección

Defectos de Movimentación

Total de Piezas

SC DL SP↑ SP↓ CCX CCY CVX CVY DI↑ DI↓

Calibro 2da Rzo. Calibres Realizado por:

Diferencia 1 6

2 7

Paralelismo 3 8 Aprobado por: 4 9

5

ANEXO N° 3

CLASIFICACIÓN DE BALDOSAS PRODUCTO TERMINADO

ANEXO N° 4

TAMAÑO DE MUESTRA

Fuente: Norma Covenin 3133-1:2001

ANEXO N° 5

PLANES DE MUESTRO SIMPLE INSPECCIÓN NORMAL

Fuente: Norma Covenin 3133-1:2001

ÁREA:

MATERIAL:

% 2da CALIDAD % RECHAZO

Productos HornoFecha de

quema % 1era % 2da % Rzo m2 Matiz Calibres

Línea de producción

Fecha de esmaltado

Línea de Selección

Productos Seleccionados

% 1era CALIDAD

Gerencia TecnicaPLANTA GRES GUACARA


Total m2 seleccionados

INFORME CALIDAD Departam ento de calidad selección final

Producto Term inado

FECHA:

Principales Defectos a Segunda

Observaciones:

Principales Defectos a Rechazo

0%

1%

2%

3%

4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% 1era CALIDAD % 2da CALIDAD % RECHAZO

Realizado Por: NOMBRE: María García Firma:

Aprobado Por:NOMBRE: Alexandra Petit Firma:

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0%

1%

2%

3%

4%

ANEXO N° 6

INFORME DE CALIDAD

Documents

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ€¦ · • Creemos en la importancia de proyectar la buena imagen de la Empresa. • Creemos en la excelencia. • Nos adaptamos y reaccionamos con