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i
UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
VICE RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DEL PROGRAMA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS GERENCIALES
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
BARCELONA - ESTADO ANZOÁTEGUI
FACTORES QUE AFECTAN LA OPTIMIZACIÓN DE LOS PUESTOS DE
TRABAJO DEL PERSONAL OBRERO DE LA EMPRESA CVG CONACAL,
CLARINES, ESTADO ANZOÁTEGUI.
Autor: Lic. Ramón Alfonso Ayala Lugo
C.I.: 8.315.312
Tutor: Dr. José Villalba
C.I.: 8.202.285
Barcelona, Febrero 2007
ii
DEDICATORIA
A Dios por protegerme y darme salud, fuerza y humildad, para levantarme,
corregir mis errores y seguir adelante.
A la memoria de Amada y Alfonso, mis padres, quienes me dieron empuje y
motivación para estudiar, dándome educación e inculcándome valores, que han sido el
norte en mi vida. Bendición.
A mis hermanos, Carmen Amada, Zaida Yolanda, Elba María y Luis Enrique,
que aunque tuviéramos diferencias, siempre nos hemos mantenido unidos, para ustedes
es este nuevo logro. Los quiero mucho.
A Luz Mery, Jesùs, Alberto y Carlos, porque más que cuñados hemos sido y
seremos hermanos.
A mis sobrinos, Arianne, Adriana, Carla, Jesuel, Anny Mariel, Jesús Enrique,
Iremzul, Anngie, Jesús Miguel, Mónica, Anna Lucía y Luis Alejandro, por darme
mucho cariño y alegrías, los adoro como si fueran mis hijos, Dios los bendiga.
A Laura Intanno, Lemarys Rincones y Alicia Rojas, mis amigas incondicionales,
por confortarme, apoyarme y aconsejarme.
A quienes son especiales para mi, Alex, Arnaldo, José Angel y Diógenes.
A quienes desde que emprendimos este sueño, nos mantuvimos como un equipo,
naciendo entre nosotros amistad, cariño y respeto. Un abrazo a Lía, Diomenys,
Bertyomar y Jenny.
AGRADECIMIENTO
A Flor Balady, por su amistad, cariño y empeño en que culminara este
postgrado.
A Elena Estaba, a quien le debo muchas horas de conversaciones
productivas y enriquecedoras que me guiaron a la consecución de mi objetivo.
Al staff de profesores del postgrado de Gerencia de Recursos Humanos,
por su profesionalismo
A CVG Conacal, mi empresa, por apoyarme en mis estudios y brindarme
toda la ayuda para culminar este proyecto.
A Melania, Anita, Alejandrina, Gloria, Niurca, Nelly, Betcy, Fabiola y
Lucía y a todo el personal de CVG Conacal, por dejarme ser parte de esa gran
familia.
Al Personal del Decanato de Postgrado, por su colaboración.
UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Postgrado, presentado por el
Licenciado Ramón Alfonso Ayala Lugo, Cédula de Identidad N° 8.315.312,
titulado: FACTORES QUE AFECTAN LA OPTIMIZACIÓN DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO DEL PERSONAL OBRERO DE LA EMPRESA
CVG CONACAL, CLARINES, ESTADO ANZOÁTEGUI., para optar al título
de Título de Magíster en Gerencia en Recursos Humanos, considero que dicho
trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la
presentación pública y evaluación por parte del Jurado Examinador que se
designe.
______________________
Dr. José Villalba
C.I. 8.202.285
ÍNDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
APROBACIÓN DEL TUTOR
ÍNDICE GENERAL
i
ii
iii
iv
LISTA DE CUADROS vi
LISTA DE GRÁFICOS
RESUMEN
vii
viii
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULOS
I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Problema 3
Formulación del Problema ………………………………… 5
Sistematización del Problema ………………………………. 5
Objetivo General ………………………………………….. 6
Objetivos Específicos …………………………………….. 6
Justificación Teórica ………………………………………. 7
Justificación Práctica ……………………………………… 7
Justificación Metodológica …………………………………. 7
Alcances y Limitaciones .……………………………………. 7
I I MARCO REFERENCIAL
Antecedentes del Problema ………………………………… 9
Bases Legales …………………………………………………. 10
Bases Teóricas ……………………………………………… 11
Glosario de Términos ………………………………………. 32
I II MARCO METODOLÓGICO
Diseño y Tipo de la Investigación ………………………… 34
Clasificación de la Investigación …………………………. 34
Según su propósito …………………………………… 34
Según su nivel de conocimiento …………………….. 34
Según la estrategia ……………………………………… 35
Población y Muestra ………………………………………… 37
Población ……………………………………………… 37
Muestra ……………………………………………….. 38
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………….. 39
Técnica de Análisis Documental ……………………… 39
Técnica de Entrevista ………………………………………… 39
Fuentes de Recolección ………………………………………. 40
Fuentes primarias …………………………………………….. 40
Fuentes Secundarias ………………………………………….. 40
Validez y Confiabilidad ……………………………………… 40
Validez ………………………………………………………. 40
IV ANÁLISIS DE DATOS
Presentación ………………………………………………… 42
V CONCLUSIONES
VI PROPUESTA
Presentación ………………………………………………….. 63
Objetivos ……………………………………………………… 63
Criterios a considerar para ordenación de cargos …………….. 63
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
ANEXOS 85
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadros Pág
1 Diagnóstico del Problema …………………………… 4
2 Operacionalización de variables …………………… 36
3 Distribución de la población ………………………… 37
4 Muestra de la Empresa ……………………………….. 38
5 Distribución absoluta y porcentual sobre los
requerimientos educativos del puesto.
43
6 Distribución absoluta y porcentual sobre la
experiencia laboral, previa, similar o relacionada para
una persona que comienza en un puesto.
45
7 Distribución absoluta y porcentual sobre la
supervisión que se requiere normalmente en este
puesto.
47
8 Qué clases de errores es probable que ocurran en este
trabajo.
48
9 Cuál sería el efecto de estos errores si no se
descubrieran.
50
10 Distribución absoluta y porcentual sobre las
responsabilidades por máquinas y equipos.
51
11 Distribución absoluta y porcentual del grado de
concentración por esfuerzo mental.
52
12 Distribución absoluta y porcentual del grado de
esfuerzo físico realizado en la ejecución del trabajo
54
13 Exposición de riesgos en la ejecución de labores. 55
14 Probabilidad de la ocurrencia de los accidentes 56
15 Condiciones ambientales en las cuales regularmente
deben ejecutarse las funciones del puesto
58
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Cuadros Pág
1.1 Distribución porcentual sobre los requerimientos de
Educación Formal del Puesto
43
1.2 Distribución porcentual sobre el grado de educación
media exigido por el puesto
43
1.3 Distribución porcentual sobre el grado educación
antes de ocupar el puesto
44
1.4 Distribución porcentual sobre los cursos necesarios
para el puesto
44
2. Distribución porcentual sobre la Experiencia laboral
previa que se requiere para comenzar un puesto.
46
3. Distribución porcentual sobre la supervisión requerida
en el puesto
47
4. Distribución porcentual de las probabilidades de
ocurrencia de errores
49
5. Distribución porcentual sobre cual sería el efecto de
que estos errores no se descubrieran
50
6. Distribución porcentual sobre las responsabilidades
por máquinas y equipos.
51
7. Distribución porcentual del grado de concentración
por esfuerzo mental
52
8 Distribución porcentual del tiempo de aplicación del
esfuerzo mental
53
9 Distribución porcentual del grado de esfuerzo físico
realizado en la ejecución del trabajo.
54
10 Distribución porcentual de riesgo en la ejecución de
labores
56
11.1 Distribución porcentual de la gravedad en la
ocurrencia de accidentes
57
11.2 Distribución porcentual de las probabilidades de
ocurrencia de accidentes
57
12.1 Distribución absoluta de los factores físicos 58
12.2 Distribución absoluta de los factores químicos. 59
12.3 Distribución absoluta de los otros factores 59
UNIVERSIDAD “GRAN MARISCAL
DE AYACUCHO”
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
FACTORES QUE AFECTAN LA OPTIMIZACIÓN DE LOS PUESTOS DE
TRABAJO DEL PERSONAL OBRERO DE LA EMPRESA CVG
CONACAL, CLARINES, ESTADO ANZOÁTEGUI.
Autor: Ramón Alfonso Ayala Lugo
Tutor: José Villalba
Año 2006
RESUMEN
El presente trabajo de investigación pretende formular criterios para la ordenación de los puestos
de trabajo de la nómina de obreros de CVG Conacal, pues en este sentido existen actualmente
factores que afectan su manejo óptimo y por ello fué necesario, aplicar el análisis de puestos
como herramienta técnica que contribuyó a obtener información sobre el contenido, actividades,
detalles y pormenores de dichos puestos. Se aplicó un diseño de investigación no experimental, del
tipo descriptivo, donde se tomó una población y muestra correspondiente a toda la nómina de
obreros de CVG Conacal, (43 obreros) pues fue necesario recoger datos de todos y cada uno de los
puestos que integran dicha nómina, para formular criterios de ordenación, adecuación del obrero,
en ambientes variados, así como la formulación personal y la necesidad de supervisión por parte
de directivos y el conocimiento del puesto, se proponen niveles de ordenación para los cargos, lo
cual es de mucha significación para CVG Conacal, pues ello permite un manejo técnico de estos
cargos, con miras a generar a posteriori su correspondiente tabulador
Descriptores: ordenación de cargos, análisis de puestos, nómina de obreros, criterios de aplicación,
adiestramiento y evaluación de eficiencia.
INTRODUCCIÓN
Todo tipo de empresa, debe estar al día en relación a la organización,
planificación y estructura de sus recursos humanos, teniendo una gerencia de
recursos humanos que aunque enfrente problemas de funcionamiento debe estar
debidamente estructurada y organizada con instrumentos y técnicas probadas en
esta materia.
Es el caso de la empresa CVG Conacal no existen lineamientos en relación a
la nómina de obreros lo que confronta ciertos problemas, vinculados a la falta de
organización de los cargos, cuya estructura no obedece a la aplicación de un
instrumento, que explique y de razones en relación a la posición que ocupan
determinados cargos, y viéndose los obreros en la posición de un cargo que
muchas veces expresa diferencias con otro, en cuanto a salario y posición, para lo
cual no hay en CVG Conacal, una respuesta conveniente al respecto, de parte de
la gerencia, por lo que hay que analizar los factores que afectan tal situación
buscando criterios que permitan superar dicha problemática brindando las
respuestas convenientes.
Por estas razones el presente trabajo, pretende revisar esta situación, para
aplicar un análisis de puestos de manera global a todos los obreros, detectando
los puntos débiles de cada posición y con ello y a partir de este instrumento
técnico, determinar las razones, niveles y criterios que permitan ordenar los cargos
en forma explicativa y técnica de manera que el obrero, sepa porque su cargo y su
sueldo, es así, incidiendo las diferencias de posición entre uno y otro.
En tal sentido este trabajo, representa un aporte relevante a la
organización, a favor de estructurar, ordenar y mejorar la ordenación de cargos de
la nómina de obreros de esta empresa, a partir de la puesta en práctica de criterios
de organización; y guías a corto plazo, que puedan contribuir a estructurar el
diseño de su tabulador que es otra expectativa de esta organización.
En tal sentido este trabajo se estructuró de la siguiente forma:
Por estas razones la presente investigación está estructurada en cinco
capítulos fundamentales, como son: Capítulo I, el Problema, el cual a través del
planteamiento del problema logra describir la situación actual de la Empresa CVG
Conacal en relación a la nómina de obreros, señalando objetivos generales,
específicos, justificación y limitaciones, Capítulo II corresponde al Marco
referencial que abarca los antecedentes, la fundamentación teórica, las bases
legales y el glosario, Capítulo III corresponde al marco Metodológico que
muestra las estrategias metodológicas, técnica de análisis a utilizar por el autor,
considerando la población y muestra pertinente como elementos fundamentales
para el logro de la investigación, Capítulo IV, Análisis de Datos, se realizó a
partir de la aplicación del instrumento, análisis de puestos, sobre la muestra,
indicándose así el comportamiento del fenómeno de estudio, demostrado en
gráficas y tablas representativas, Capítulo V, Conclusiones y recomendaciones,
Capítulo VI, Propuesta de criterios técnicos a partir de los resultados del análisis
de puestos que orienten la ordenación de los cargos de la nómina de obreros de
CVG Conacal, Referencias Bibliográficas.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Problema.
La empresa CVG Compañía Nacional de Cal, S.A, ubicada en la población
de Clarines, Estado Anzoátegui, está dentro de las organizaciones que como todas
las demás cuentan con un Sistema de Recursos Humanos, que permite gerenciar
su personal en todos los niveles, no obstante el segmento donde se presenta una
limitante importante, está representada en la Nómina de Obreros, lo que ha
generado problemas a la hora de realizar los ajustes de sueldos y salarios
correspondientes, generando insatisfacción y desmotivación en este personal.
Considerando que en el Manual Descriptivo de Cargos, que si existe, pero
no en relación a la nómina de obreros, ello requiere de un análisis de puestos que
es el instrumento que contribuye a la asignación de los cargos, y en CVG Conacal,
los cargos han sido ordenados sin el uso de este instrumento técnico,
concentrándose sólo en un listado de cargos cuya estructura no está
fundamentada en ningún criterio, es decir la gerencia no puede explicar porqué un
cargo en este listado está de primero, de intermedio o de último, por ello están
asignados informalmente, lo cual crea descontentos y problemas interpersonales,
pues para cada obrero en relación al cargo que ocupa, no tiene un parámetro que
le permita explicar la diferencia de posición y salario en su cargo respecto a la de
otros que ejecutan actividades similares, con responsabilidades, riesgos y tareas
del mismo orden, pero con diferencias salariales y de posición, que la propia
gerencia no sabe explicar y por ello es conveniente considerar sobre que base se
fundamentan estas diferencias en los cargos de obreros, que hasta el presente han
generado muchos problemas directivo-obrero, que a veces se catalizan por la falta
de formación académica y del nivel académico de este grupo de trabajadores
quienes manifiestan necesidades y carencias de formación pero requieren de un
conjunto de aclaratorias que la gerencia no ha estudiado debidamente, pues ésta
no sabe porque un obrero gana más que otro y cuáles son las razones formales
que permiten que un cargo esté en una posición del listado, dando las respuestas
que hasta el presente no han sido formuladas, y que sirva de base para intentar
ordenar estos cargos adecuadamente según un criterio técnico, que será la
contribución y el resultante de la aplicación de un estudio como éste, el cual se
enmarca en la propuesta para la ordenación del valor relativo de los cargos de la
nómina de obreros.
Cuadro Nº 1.
Diagnóstico del Problema.
SÍNTOMAS CAUSAS PRONÓSTICO CONTROL DEL
PRONÓSTICO
-Descontentos
-Falta de
respuestas
gerenciales, en
relación a la
posición de los
cargos
- Problemas
interpersonales
-
Desconocimiento
s de la
posición que el
obrero ocupa.
-Insatisfacción
-Desmotivación
-Relación
inadecuada
supervisión-
supervisado.
-Inadecuada
comunicación
-Problemas
interpersonales
-Problemas de
accidentes
laborales, por
falta de
entrenamiento
y adecuada
comunicación.
-La
problemática
de no ordenar
los puestos se
agudiza
creando
mayores
desniveles
entre obreros y
sus superiores.
-Rotación de
cargos
-Gerencia de
conflictos
-Ejecución del
análisis de puestos
como técnica de
detección de
información del
puesto.
-Ordenación de los
puestos a partir del
conocimiento de
funciones.
-A fin de solucionar,
la situación se
presenta una serie
propuesta de
criterios para
ordenar el valor
relativo de los cargos
de la nómina de
obreros. Fuente: Elaborado por el autor.
De tal manera que con el análisis de puestos del presente trabajo, se pretende
una jerarquización justa y adecuada de los cargos, según las tareas y
responsabilidades que éste cumple, y por ello se propone y elabora dicho
instrumento lo que contribuyó a recoger información sobre el puesto, sus
ocupantes, y con estos datos recabados se logró la información conveniente, para
elaborar dicha ordenación. Así el Análisis de Puestos puede definirse como “el
método que consiste en descomponer los hechos relativos de una tarea, de manera
que se determinen sus partes constitutivas, así como las cualidades que se
requieren para realizarlas.” (Ramírez Cavassa, 2004, pág. 63).
En estas condiciones se ejecutó dicho análisis, lo que permitió determinar
las conductas, tareas y funciones que están comprendidas en el contenido de un
puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades, conocimientos y
competencias que son importantes para un desempeño exitoso en el puesto y que
en este estudio fue el instrumento, que fundamente el proceso de organización
racional de los cargos en esta empresa.
Este estudio produce la búsqueda de información de los factores
administrativos y conductuales que afectan la optimización de la nómina de
obreros de CVG Conacal, en función de las actividades, tareas y
responsabilidades que cada uno debe desempeñar de forma tal, que la empresa
tenga una pauta para la asignación de mejoras salariales, bonos, aumentos,
ascensos, así como incentivos y es a partir del análisis de puestos, de donde
emanan dichas guías, que no es el objeto de esta investigación, pero es el camino
a seguir para resolver en forma definitiva la problemática de posición de los
cargos, para lograr estos propósitos, y para elaborar posteriormente un Tabulador
Salarial que sería el resultante de estos estudios, y es a partir de esta posición que
la investigación es una contribución a la conformación de dicho tabulador que
deberá ser encargado a un comité técnico contratado para su estructuración y
puesta en práctica.
En tal sentido, esta investigación se propone responder a las siguientes
interrogantes:
Formulación del Problema.
¿Qué factores administrativos y conductales afectan la optimización de los
puestos de trabajo del personal obrero en la empresa CVG Conacal en Clarines,
Estado Anzoátegui?.
Sistematización del Problema.
¿Cuáles son las principales barreras presentes en el actual Sistema de
Administración de Recursos Humanos en el Subsistema de Administración de
Sueldos y Salarios del personal obrero adscrito a la empresa CVG Conacal en
Clarines, Estado Anzoátegui?.
¿Cuáles son las condiciones de educación y experiencia exigidos para los
diferentes puestos de trabajo del personal obrero en la empresa CVG Conacal en
Clarines, Estado Anzoátegui?.
¿Qué propuesta de criterios gerenciales debe recomendarse para la ordenación de
los cargos inmersos en la nómina del personal obrero adscrito a la CVG Conacal
en Clarines, Estado Anzoátegui?.
Objetivo General
Determinar los factores administrativos y conductuales que afectan la
optimización de los puestos de trabajo del personal obrero en la empresa CVG
Conacal en Clarines, Estado Anzoátegui.
Objetivos Específicos
Diagnosticar el contenido, aspecto y condiciones de trabajo, educación y
experiencia que caracterizan a los puestos de trabajo del personal obrero
adscrito a la empresa CVG Conacal en Clarines, Estado Anzoátegui.
Diseñar el sistema de apoyo que sirva de guía para determinar las
condiciones detectadas para ocupar los diferentes puestos de trabajo del
personal obrero adscrito a la empresa CVG Conacal en Clarines, Estado
Anzoátegui.
Elaborar una propuesta de criterios gerenciales tendentes a optimizar el valor
relativo de los cargos de la nómina de obreros de la empresa CVG Conacal
en Clarines, Estado Anzoátegui.
JUSTIFICACIÓN
Justificación Teórica
Esta investigación, con la aplicación de las teorías y conceptos básicos de
la Administración de Recursos Humanos, pretende encontrar explicaciones a
situaciones de carácter interno de la empresa CVG Conacal, a partir del uso del
Análisis de Puestos como técnica de estudio de los puestos de trabajo, de cuya
información se puedan ordenar racionalmente los cargos según las tareas y
funciones y su orden correlativo.
Justificación Práctica
La finalidad de este informe radica en analizar la importancia que tiene para
las empresas, el contar con un adecuado Sistema de Recursos Humanos y de una
ordenación de los cargos, que permita la asignación de mejoras salariales, bonos,
aumentos, ascensos, así como incentivos en función de las evaluaciones de
eficiencia basadas en aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que
son importantes para un desempeño exitoso en cada puesto, y con ello la posterior
conformación del tabulador, una vez se tengan ordenados los cargos.
Justificación Metodológica
Desde el punto de vista metodológico se justifica la aplicación de los
principios de la metodología de la investigación y la administración de
instrumentos confiables y válidos para obtener la información adecuada de la
situación problemática que presenta la empresa, obteniéndose resultados para su
solución.
Alcances y Limitaciones
Este estudio abarca un análisis de todos los factores que determinan el
análisis de un puesto, y para tal fin se revisan y analizan las descripciones de
todos los cargos tipos de la nómina de obreros que laboran en CVG Conacal.
En relación con las limitaciones del estudio se tiene, que existe un nivel
educativo muy bajo entre el personal de obrero, lo que se traduce que en la
mayoría de los casos el personal no entendió las preguntas formuladas en el
cuestionario por lo que hay que explicar con detalle la entrevista. Asimismo, hubo
reticencia del personal para responder con sinceridad los instrumentos y en
algunos casos, se negaron a responderlos.
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes del problema.
Como soporte a la investigación, se presentan las siguientes monografías:
Para Solórzano S.(1999), en su trabajo de grado Incidencias de la Valoración
de Puestos de Trabajo sobre la Base de Sueldos y Salarios en la Alcaldía del
Municipio Heres. En este trabajo el objetivo general estuvo representado por:
Relacionar la valoración de puestos con la situación de los trabajadores de la
Alcaldía del Municipio Heres, las bases teóricas estuvieron enfocadas en las
definiciones de sueldos y salarios, clasificación de ambas, parámetros para fijar
los salarios, política salarial y sus características, factores que influyen en la
política salarial de la empresa, beneficios, determinación del salario en un
mercado competitivo, características del salario en la legislación venezolana,
valoración de puestos, definiciones, propósito y objetivos de la valoración de
puestos, factores que hacen obligante la implantación de sistemas de valoración de
puestos, sistemas de valoración de puestos, sistemas no cuantitativos y
cuantitativos, métodos de evaluación de puestos mas difundidos en Venezuela. El
estudio se basó en investigación de campo del tipo descriptivo, la población fue de
250 personas aproximadamente que laboraban en la institución y la muestra fue la
totalidad de la población; en relación a las técnicas e instrumentos de recolección
se utilizaron: revisión bibliográfica de obras escritas y publicadas, observaciones
directas de los hechos, manual descriptivo de cargos de la Alcaldía de Heres y
asesoría de tutores.
Según Salazar C. (2002), en su trabajo de grado Descripción de Puestos y su
Correspondiente Valoración (por el Método HAY) para el personal que labora en
el Hotel Green Park, El Tigre – Estado Anzoátegui, señala en el objetivo general
el “Diseñar la Descripción de Puestos y su correspondiente Valoración (por el
Método HAY) para el Personal que labora en el Hotel Green Park, El Tigre,
Estado Anzoátegui. La base teórica del trabajo es la definición de análisis de
puestos, propósito y objetivos, técnicas metodológicas del análisis de puestos,
fases del análisis de puestos. En el marco metodológico, tenemos que el tipo de
investigación fue un estudio descriptivo y la estrategia fue obtener información de
forma documental como de campo. En relación a la población y la muestra, se
tomaron todos los puestos existentes en el Hotel Green Park, lo que quiere decir
que la población es igual a la muestra.
Bases Legales
En el país el principio de Igualdad está tipificado en la Constitución
Nacional de la República en los artículos 88 y 91. En el artículo 88 se expresa lo
siguiente: “El Estado garantizará la igualdad y equidad de hombres y mujeres en
el ejercicio del derecho al trabajo”…….. En el artículo 91 se manifiesta: …..” Se
garantizará el pago de igual salario por igual trabajo y se fijará la participación
que debe corresponder a los trabajadores y trabajadoras en el beneficio de la
empresa”.
Ley Orgánica del Trabajo y Constitución artículos referidos a la
equidad salarial.
Por otra parte, el principio de igualdad está también tipificado en la Ley
Orgánica del Trabajo en su artículo 135 que expresa: “A trabajo igual,
desempeñando en puesto jornada y condiciones de eficiencia también iguales,
debe corresponder salario igual. A estos fines se tendrá presente la capacidad del
trabajador con relación a la clase de trabajo que ejecuta.
Art. 129. El salario se estipulará libremente, pero en ningún caso
podrá ser menor que el fijado como mínimo por la autoridad
competente y conforme a lo presento por la Ley.
Art. 130 Para fijar el importe del salario en cada clase de trabajo, se
tendrá en cuenta la cantidad y calidad del servicio, así como la
necesidad de permitir al trabajador y a su familia una existencia
humana y digna.
Art. 131. El Trabajador dispondrá libremente de su salario. Cualquier
limitación a este derecho no prevista en esta Ley es nula.
BASES TEÓRICAS
Administración de Recursos Humanos.
Según el autor Idalberto Chiavenato (2002), la administración de
recursos humanos, es “el proceso que comprende el reclutamiento,
selección, desarrollo, dirección y colocación de los recursos humanos
en las organizaciones” (Pág. 87)
Importancia.
Permite la perfecta adecuación del elemento humano a los procesos que
conforman al funcionamiento de la empresa y a la consiguiente conclusión de los
objetivos trazados por la misma.
El Departamento de Recursos Humanos cumple una función muy importante
en toda organización, por cuanto se encarga de determinar los medios más
adecuados para las buenas relaciones laborales y así obtener un mejor clima
organizacional en la empresa.
Objetivo.
Según el autor Idalberto Chiavenato (2002,82) los objetivos de la
organización son:
Asistir a la gerencia de línea respecto a la efectiva utilización de
su personal, con el fin de cada ejecutivo pueda cumplir sus metas
en forma eficiente, por ello, el impacto de la administración de
personal en la estructura de la empresa.
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos
con habilidades y motivación suficientes para conseguir los
objetivos de la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que
permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los
recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.
Según los autores Werther – Davis (2000:48) el propósito de la
Administración de los Recursos Humanos “es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables
desde un punto de vista estratégico, ético y social”. (p.9). El propósito de la
administración de recursos humanos se alcanza a través de personas que
contribuyen con las estrategias de la organización y que mejoran su efectividad y
su eficiencia.
Es importante tener en cuenta que el recurso humano es el común
denominador de la eficiencia de todos los demás factores, ya que éstos
son operados por hombres. La ayuda y la actitud del personal
condicionan los resultados que se obtengan en todos los demás
aspectos, como los de producción de bienes o servicios, ventas,
finanzas, compras, registros, etc. Los mejores capitales, las mejores
máquinas, los mejores sistemas, sirven de poco si son manejados con
apatía y desgano, o, lo que es peor de no utilizarlos bien, o aún
destruirlos por descontento de personal. Werther David (2000:72).
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas
cuando proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a
parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. Los objetivos
no sólo reflejan los propósitos en intenciones de la cúpula administrativa, sino
también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del
departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso.
Objetivos Corporativos
Es necesario el hecho fundamental de que la administración de recursos
humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o
corporación. La función del departamento consiste en contribuir al éxito de los
supervisores y gerentes. La administración de los recursos humanos no es un fin
en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la
organización.
Objetivos Funcionales
Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel
apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando
la administración de personal no se adecúa a las necesidades de la organización se
desperdician recursos de todo tipo.
Objetivos Sociales
El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a
los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones
o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la
sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.
Objetivos Personales
El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno
de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales
legítimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo
común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos
humanos reconoce que una de sus funciones se apoyar las aspiraciones de quienes
componen la empresa.
Actividades de la Administración de Recursos Humanos.
Para lograr sus objetivos, el departamento de recursos humanos ayuda a los
gerentes de la empresa a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener
el número adecuado de personas con las características necesarias.
Administración de Sueldos y Salarios
En toda organización se busca lograr un buen clima de relaciones humanas,
enfocándolo primordialmente al aspecto de la motivación y considerándolo un
elemento importante en las relaciones empresa-trabajador.
Arias Galicia (1998:126) “Los sueldos y salarios están relacionados
directamente con la productividad de la empresa y no es más, que la
contribución de cada trabajador en la consecución de los objetivos;
viendo los salarios desde este punto de vista, es fácil entender que una
remuneración justa de la administración de sueldos y salarios, es el
mejor motivador para lograr un clima armonioso en la empresa”.
Toda organización tiene diversos objetivos que convergen hacia un fin,
definidos a corto, mediano y largo plazo. Existen los objetivos que se trazan las
personas al ingresar a una organización, los cuales casi siempre tocan de alguna
manera el aspecto de orden económico para la persona; por eso, al fijar el salario,
deben considerarse las expectativas económicas de las personas para entrelazarlas
con los parámetros antes señalados y entonces tener un concepto íntegro de
salario. También están los objetivos de los grupos formales e informales de la
organización; en lo que corresponde a lo económico es importante considerarlos,
dado que las personas se comparan unas a otras desde el punto de vista salarial.
Las organizaciones establecen relaciones de autoridad y de responsabilidad,
que deben obviamente asociarse al salario, es decir, a mayor autoridad y
responsabilidad, mayor salario. Asimismo, las organizaciones también poseen
formas más o menos desarrolladas de funcionamiento y por tanto cuanto más
tecnología, mayor salario.
La Administración de Sueldos y Salarios según Sánchez B., (1993) se define
como:
La fase de la Administración de Recursos Humanos que usa principios
y técnicas definidas para lograr que la remuneración total que percibe
el trabajador, sea razonablemente apropiada a la importancia del
puesto, a la eficiencia, a las necesidades personales del trabajador y a
las posibilidades de la empresa. (p.124).
Por otra parte la Administración de Sueldos y Salarios busca establecer una
sana estructura de las remuneraciones, para ajustar a la realidad del trabajo el
esfuerzo que éste implica, el perfil del trabajador y la productividad esperada.
También busca ubicar en el mercado competitivo, los sueldos, motivar a los
trabajadores, visualizar perspectivas de promoción, evitar problemas con los
sindicatos y llevar un control efectivo sobre los costos de personal, que en muchas
ocasiones constituye uno de los renglones económicos más cargados en la
organización.
Un aspecto esencial de la Administración de Sueldos y Salarios, es el
promover criterios de igualdad entre las personas. Existe una tendencia
muy actual de compensar el trabajo femenino en los mismos niveles
del masculino, el de los ancianos al mismo nivel de los jóvenes, etc.
El principio que se ha impuesto, es el de pago semejante por labor
semejante, imperando dentro de los límites de un país determinado,
pero experimentando grandes variaciones en el campo internacional.
ob.cit.(1993:132).
Objetivos de la Administración de Sueldos y Salarios
La Administración de Sueldos y Salarios debe lograr ciertos objetivos.
Algunos crean conflictos y es necesario buscarles solución. Un objetivo también
es alentar el desempeño sobresaliente, así como el control de costos. Otro de los
objetivos es el cumplimiento con las disposiciones legales vigentes y los criterios
de igualdad. Entre los objetivos destacamos:
- Adquisición de personal calificado.
- Retener a los empleados actuales.
- Garantizar la igualdad.
- Alentar el desempeño adecuado.
- Controlar los costos.
- Cumplir con las disposiciones legales.
- Mejorar la eficiencia administrativa.
Adquisición de personal calificado
Los sueldos y salarios deben ser lo suficientemente altos para atraer
solicitantes. Debido a que las empresas compiten una contra otra en el amplio
mercado laboral, los niveles de remuneración deben corresponderse con las
condiciones de la oferta y la demanda en el mercado laboral. En ciertas ocasiones
se necesita de un incentivo adicional, que puede ser un salario más alto, para
atraer a quienes trabajan en otras compañías.
Retener a los empleados actuales
Cuando los niveles de salarios no son competitivos, existe una alta tasa de
rotación de personal. Se hace necesario que el nivel de compensación sea
competitivo para prevenir este fenómeno.
Garantizar la igualdad
La Administración de Sueldos y Salarios tiene como objetivo esencial,
lograr la igualdad interna y externa. Entendiéndose como igualdad interna, que el
pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula
“igual retribución a igual función”. Ahora bien, la igualdad externa es la que cubre
a los miembros de la organización con una compensación igual o semejante a la
que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado.
El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades
para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen
desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden
alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.
Controlar los costos
Un programa racional de salarios, contribuye a que la organización obtenga
y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemática de
sueldos y salarios, la organización puede estar pagando a niveles excesivos o
insuficientes los esfuerzos de sus trabajadores.
Cumplir con las disposiciones legales
Como otros aspectos de la administración de personal, la administración de
sueldos y salarios, se inscribe en un marco jurídico específico. Un buen programa
de compensaciones, tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las
disposiciones legales vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa
Al procurar cumplir con los anteriores objetivos de un programa efectivo de
compensaciones, los especialistas en la administración de sueldos y salarios se
esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo,
la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los
objetivos de una política sana de sueldos y salarios.
Factores del Salario
Los factores del salario son bastantes complejos en su definición, pero es
necesario para el estudio de los sueldos y salarios, el fijarle a cada uno de ellos un
campo específico con el objeto de poder contar con el mayor número de
elementos posibles para calcular razonablemente el salario que le corresponda a
cada trabajador.
Los factores del salario que se pueden señalar:
- El puesto.
- La eficiencia.
- Las necesidades del trabajador.
- Las necesidades de la empresa.
El Puesto
El puesto de trabajo en cualquier nivel, establece la misión concreta que
debe realizarse, la cual puede plantearse en forma de tareas, funciones, objetivos y
resultados. El puesto se origina como consecuencia de necesidades comerciales,
de producción o administración empresarial, derivadas de la estrategia
ocupacional.
Es una unidad de trabajo que representa la célula viviente de la empresa. Es
un conjunto de responsabilidades y condiciones, dependiendo también del sello
característico que le imprimen al puesto ese conjunto de operaciones que lo
forman, también las responsabilidades y condiciones requeridas para su
desempeño obedece a la naturaleza misma del conjunto.
Es una unidad impersonal porque el encargado de elaborar su estructura
organizacional, debe hacerlo sin aceptar ninguna influencia de persona o
trabajador, es decir, todas esas características que componen el puesto deben estar
desprovistas de quien lo vaya a desempeñar.
La eficiencia
Es la capacidad de realizar un trabajo efectivo, por lo que es lógico y justo
que se considere la forma como se desempeña el puesto, ya que no todos los
individuos desempeñan el puesto con la misma preocupación y voluntad.
La eficacia tiene un carácter activo, por lo que se aplica este término
preferiblemente al hombre y su trabajo, comparando no sólo cantidad, sino
calidad, ahorro, desperdicio, costo, etc.
Las necesidades del trabajador
Este punto es muy variable y va a tener ciertas características dependiendo
de la empresa que se trate e influirá en el momento de fijar salarios. Las
necesidades del trabajador, responsabilidades, ambiciones, tipos de conducta, etc.,
que nos informa la solicitud de empleo, va a tener un precio, claro está, ese precio
se va a juzgar también desde el punto de vista de la empresa.
Las posibilidades de la empresa
Este factor también va a tener sus propias características según la
empresa solicitante, ya que al practicar el proceso de selección de
personal, en algunos casos aunque necesite los servicios de algún
candidato que se cotice en alto costo en el mercado, tendrá que
prescindir de ello por no estar en posibilidades de pagar esa cantidad,
por lo tanto se demuestra que las posibilidades de la empresa también
van a influir en la fijación de salarios. Ivancevich (1996:49).
Ahora bien, buscando la forma de hacer más justo y equitativo el salario del
trabajador, se han creado y aplicado técnicas útiles que se convierten en auxiliares
indispensables para calcular el salario en relación a los factores antes
mencionados.
Técnicas aplicables a los Factores de Salario
La Administración de Sueldos y Salarios es un proceso que mediante la
aplicación de técnicas y procedimientos, busca una remuneración acorde para el
trabajador según el puesto y la eficiencia con que desempeña su trabajo. Las
técnicas más utilizadas son:
Técnicas aplicables al puesto:
- Análisis de puestos
- Valuación de puestos
- Gráficas y curvas de salarios
- Encuesta regional de salarios
Técnicas aplicables a la eficiencia:
- Calificación por méritos
- Sistemas de incentivos
- Ascensos y promociones
- Aumentos de salarios
Técnicas aplicables a las necesidades del trabajador:
- Salarios mínimos
- Revisión del contrato colectivo de trabajo
Técnicas aplicables a las posibilidades de la empresa:
- Margen de utilidades repartibles entre los trabajadores
Análisis de Puestos
El análisis de puestos es una pieza clave dentro de la Administración de
Recursos Humanos, debido a que el proceso esta dirigido a especificar los
requerimientos de personal para un puesto determinado y a describir los deberes y
tareas que ha de realizar el ocupante de un puesto.
Según Sánchez B. (1993), define el Análisis de Puesto como “el proceso de
investigación mediante el cual se determinan las tareas que componen el puesto,
así como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para que
lo pueda desempeñar adecuadamente”. (p.129)
El Análisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas,
tareas y funciones que están comprendidas en el contenido de un puesto de
trabajo, así como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que
son importantes para un desempeño exitoso en el puesto.
El Análisis de Puestos es un proceso de investigación que sigue un
procedimiento clasificando las actividades en grupos homogéneos, así como
delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades,
responsabilidades que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del
mismo, de tal forma que si no se observan esos resultados asignados de la
investigación, será difícil llegar a las metas organizacionales.
El Análisis de Puesto es el punto de partida de todo sistema de
valoración y remuneración de puestos. Comprende el proceso que va
desde la información primaria inicial sobre los objetivos y finalidades
hasta la descripción cualitativa del puesto como elemento objetivo
para el cumplimiento de los fines que se derivan de la misión de la
empresa y que no desaparecen, o cambian en tanto ésta no lo haga.
Ob.cit:182.
Ventajas que se Obtienen del Análisis de Puestos
La técnica del Análisis de Puestos, siendo una fase primordial en el
proceso administrativo, presenta las siguientes ventajas:
Para la empresa:
- Es el documento que señala los principios que marcan los puntos de
arranque en la estructura organizacional de la empresa; es decir que de un
buen análisis de puestos dependerá una buena aplicación administrativa.
- Por su contenido, el análisis de puestos permite establecer efectivamente
los niveles jerárquicos con su respectiva autoridad y responsabilidad.
- Por el tiempo aproximado para cada tarea, las habilidades y conocimientos
que presenta, permite establecer principios de coordinación.
- Ilustra a los altos ejecutivos de la organización y les permite discutir
ciertos aspectos con bases sólidas.
- Representa información básica para establecer relaciones laborales con el
sindicato y en general para toda la empresa.
Para el trabajador:
- Representa un medio ilustrativo de las tareas que debe desarrollar, como
desarrollarlas y para qué las hace; así como, marca sus responsabilidades
por cada tarea a fin de lograr el objetivo del puesto.
- Es un instrumento de revisión, ya que a través del análisis de puesto, el
trabajador comprueba si sus tareas están bien hechas o no, indicando los
errores cometidos y sus aciertos laborales.
Para el departamento de recursos humanos:
- El análisis de puestos es una guía invaluable para el proceso de
reclutamiento y selección de personal, porqué en él se describen las
actividades que conforman el puesto y los requerimientos que debe tener
un aspirante para desarrollar adecuadamente esas actividades.
- Permite practicar el proceso de investigación en la detección de
necesidades de adiestramiento y capacitación, y viene siendo un elemento
activo en la formulación de programas de esta función.
- Es un medio informativo, que proporciona los datos suficientes y veraces
para implantar un programa de valuación de puestos.
Por su contenido y la forma de elaboración, es posible utilizarlo para
implantar políticas, programas de calificación de méritos, ascensos,
promociones, etc.
Para supervisores:
- Es un documento sumamente importante, porque proporciona
instrucciones concretas y precisas respecto a las actividades, permitiendo
también distribuir adecuadamente las tareas y ubicar a cada trabajador en
el puesto que le corresponde.
- Por el análisis de puesto, el supervisor puede controlar efectivamente a sus
subordinados, desde el punto de vista de producción, responsabilidad y
eficiencia.
- Facilita el suplir correctamente por eventualidades a un trabajador.
- Es el documento que ampara a los jefes de grupo ante cualquier imprevisto
y en las renuncias inesperadas.
Por todo lo anterior, el análisis de puesto es indispensable para la buena
marcha de cualquier empresa, ya que representa aspectos administrativos
generales y muy especialmente, medios de control.
Análisis de Puestos y sus Objetivos
Esta técnica tiene sus objetivos propios y dentro de ellos se pueden enunciar
los siguientes:
- Delimita fronteras, responsabilidades y autoridades del o los ejecutantes de
un puesto, con el propósito de esclarecer prácticas administrativas.
- Dentro de la técnica seguida al describir actividades y requerimientos, está
la intención de proporcionar datos que sirvan para obtener el valor de los
puestos.
- Cumplir con la obligación social que tiene la empresa al distribuir
razonablemente las tareas.
- Busca que el reclutamiento y la selección de recursos humanos, dejen de
ser empíricos y se hagan basándose en actividades y requerimientos del
puesto.
- Simplifica el trabajo, evitando duplicidad de mando y aclarando funciones.
- Reduce el número de quejas y rotación de personal por la amplia
información que representa del puesto.
El Análisis de Puestos y el Proceso Administrativo
El análisis de puestos técnicamente elaborado, presenta la descripción
ordenada de las diferentes actividades que conforman una razonable carga de
trabajo, para ser realizada por una persona en condiciones normales, además
muestra los requisitos que debe reunir esa persona para desempeñarlos
correctamente.
La tarea de asignar cargas de trabajo o requisitos personales para las
tareas, no es una labor sencilla, por lo que la impersonalidad y
especificidad del puesto, son elementos que lo consagran como una
unidad estructurada del sistema; por lo tanto si la administración se
preocupa porque la unidad esté sana, el funcionamiento general será el
correcto. (Godoy, citado por Villegas 1997:92).
El análisis de puestos en la planeación
Como se sabe, Planear significa prever, proyectarse a futuro y provocar que
las situaciones sucedan de acuerdo a nuestros requerimientos; el análisis de
puestos es la distribución objetiva de las actividades, y esta distribución está
hecha con miras al futuro
Valoración de Cargos
Según Schurden y Sherman (1970):
Un programa formal de valoración de puestos puede proporcionar a
una compañía un procedimiento más sistemático para determinar el
valor relativo de cada puesto dentro de la organización, basado en la
información contenida en las descripciones y especificaciones del
puesto. Si bien la evaluación de puestos no es completamente
científica e implica un elemento humano, permite que tal criterio sea
objetivo, debido a que puede estar basado en los hechos, más bien que
en las opiniones personales (p.155)
Según Reyes Ponce (1985), la valoración de puestos:
Es un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto
en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta
organización y remuneración del personal. Se considera un sistema
técnico porque establece un conjunto ordenado de principios y reglas
que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos y
científicos, el fin inmediato de la valuación es establecer la situación
de cada puesto, superior o inferior respecto de los demás (p.201).
Según Gary Dessler (1990), la valoración de cargos: Es una comparación
sistemática elaborada con el fin de determinar el valor de un puesto en relación a
otro (p.333).
Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros
puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder
llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos. El
puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor,
sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos
establecidos por ley y en convenciones colectivas.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación
entre la remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor.
La objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos
fuertes para la administración de remuneraciones al describir hechos reales
delimitados en alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más
objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de
remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y
contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la
empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía,
cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde
respecto de los demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida,
de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a
trastornos en ésta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina
descontentos y dificultades. La jerarquización de los puestos requiere, la
determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los
demás.
Necesidades de la Valuación de Puestos
Dentro de los factores necesarios para la valoración de puestos, se nombran
entre otros:
- Jerarquización del salario.
- Jerarquización del personal.
- Ver cuánto vale el puesto.
- Una estructura de salario y establecimiento de políticas.
- Ver puestos de nueva creación.
Existe una técnica complementaria de la valuación de puestos, las encuestas
de sueldos, ya sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos,
acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas similares.
La línea de sueldos, que se construye como resultado de la valuación de
puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por
el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría, si hay
desproporción en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc.
La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la línea de
sueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con
un criterio técnico pre-establecido.
La valuación de puestos permite establecer desde un principio, y en forma
segura, la colocación y el sueldo que deben señalarse a un puesto nuevo. Así
mismo proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con
mayor justicia, como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que
se realiza, los riesgos que supone, la capacidad para la solución de problemas,
etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta técnica.
El valor técnico de los sistemas de valuación de puestos, descansa en
distinguir dos cosas distintas:
- Lo que vale el puesto, aunque esta medición se haga con las naturales y
necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello
que de alguna manera está relacionado con lo humano.
- Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.
Dentro de los principales métodos de valuación de puestos, encontramos los
siguientes:
- Escalas de puntuación: Se valora subjetivamente el desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de alto a bajo y esta valuación se basa
sólo en las opiniones de la persona que realiza la calificación.
Algunas de las ventajas de este método es la calidad de su desarrollo y lo
fácil de impartirlo y se puede aplicar a grupos grandes de empleados.
- Listas de verificación: Aquí la persona que califica selecciona
oraciones que describan el desempeño y las características del empleado.
Estos valores permite la cuantificación, para obtener puntuaciones totales.
Las ventajas de este sistema es la economía, la facilidad de administración y
su estandarización. Algunas desventajas son la equivocada interpretación de
algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento
de personal.
- Método de selección forzada: Aquí el valuador debe seleccionar la frase
más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones
que encuentra y estas afirmaciones son de carácter positivo o negativo. El
grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede
computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el valuador y los resultados pueden mostrar las áreas que
necesitan mejorar. Este método es fácil de aplicar y se puede adaptar a
distintos puestos.
- Método de registro de acontecimiento crítico: El valuador lleva una bitácora
de las actuaciones más destacadas y estos acontecimientos son registrados
durante el período de valuación incluyendo una explicación.
Este método es útil para la retroalimentación del trabajador.
- Escalas de calificación conductual: Aquí se usa el sistema de comparación
del desempeño del empleado con ciertos parámetros conductuales
específicos.
- Método de evaluación en grupos: Se basan en la comparación entre el
desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Generalmente
estas valuaciones las realiza el supervisor y son útiles para la toma de
decisiones sobre aumento de sueldos basados en el mérito, promociones,
etc., ya que permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.
Dentro de este método se encuentran:
- Método de categorización: El valuador coloca a sus empleados de mejor a
peor y este método es fácil de aplicar.
- Método de distribución forzado: Aquí el valuador ubica a sus empleados
en diferentes clasificaciones, con este método algunos trabajadores se
pueden considerar injustamente valuados.
- Método de comparación por parejas: El valuador compara a cada empleado
contra todos los que están siendo valuados en el mismo grupo.
El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el
parámetro elegido.
Cabe destacar que a través de la calificación de méritos se lleva a cabo un
control sobre el trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el
adecuado para cada puesto.
Las cualidades que se califican aquí son el criterio, la iniciativa, calidad y
cantidad de trabajo, responsabilidad, conocimientos, etc.
La calificación de méritos la realiza el supervisor en un período no menor a
cuatro meses ni mayor a doce meses y se realiza en forma individual. Los
objetivos de la calificación de méritos son:
- Orientación para la organización.
- Orientación para el supervisor.
- Orientación para el trabajador.
- Eliminación de la rutina.
- Auxiliar en los sistemas de incentivos.
Los principales problemas a los que se enfrentará en la calificación de
méritos pueden ser:
- Efecto de halo: Es la imagen que se da a la gente sin que te conozca y para
evitar esto, se debe calificar por separado cada cualidad.
- Tendencia central: Es cuando el supervisor pone más o menos la misma
calificación a todos los trabajadores, es decir, no hay buenos ni malos.
- Prejuicios personales: Es cuando el supervisor sostiene una opinión
personal anterior a la valuación, basada en estereotipos y el resultado
puede ser distorsionado.
- Interferencia de razones subconscientes: Movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, los valuadores pueden
adoptar actitudes benévolas o estrictas
De igual forma, también existen diferentes sistemas para valuar puestos,
siendo estos:
- Grados.
- Perfiles y escalas.
- Alineación.
- Bandas.
- Factores.
En resumen, la valuación de puestos, en sus diversos sistemas, y con todas
las limitaciones que tienen estas técnicas, determina lo que vale el puesto en
función del trabajo desempeñado, así como su justa retribución.
Los puestos se valúan para compensar y retribuir conforme a los valores
organizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.), para mantener un
equilibrio entre el valor de mercado y el valor empresa y para comprender los
puestos e identificar las posibles carreras de desarrollo para el crecimiento del
personal, logrando que el ocupante logre entender:
- Que debe hacer.
- Como lo debe hacer.
- Lograr que lo ejecute.
En el proceso de valuación se establece la relación entre los puestos,
finalmente, por medio de una comparación de un puesto con otro. Este proceso
puede contemplarse como un ejercicio avanzado de la semántica dado que los
puestos se analizan y describen en palabras. Las premisas de valuación y su
diferenciación son de la misma forma cuestión de palabras y se deben de
considerar muchas facetas del contenido de un puesto o sus requerimientos. Por lo
tanto, es difícil comparar y tratar de medir puestos completos o totale
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Administración de Recursos Humanos.
Es el proceso que comprende el reclutamiento, selección, desarrollo,
dirección y colocación de los recursos humanos en las organizaciones.
Administración de Sueldos y Salarios.
Están relacionados directamente con la productividad de la empresa y no es
más que la contribución de cada trabajador en la consecución de objetivos; viendo
los salarios desde este punto de vista, es fácil entender que una remuneración justa
de la administración de sueldos y salarios, es el mejor motivador para lograr un
clima armonioso en la empresa.
Análisis de Puestos.
Es una guía invaluable para el proceso de reclutamiento y selección de
personal, se describen las actividades que conforman el puesto y los
requerimientos que debe tener una aspirante para desarrollar adecuadamente esas
actividades.
Factores de Salario.
Los factores de salario son bastantes complejos en su definición, pero es
necesario para el estudio de los sueldos y salarios, el fijarle a cada uno de ellos un
campo específico con el objeto de poder contar con el mayor número de
elementos posibles para calcular razonablemente el salario que le corresponda a
cada trabajador.
El Puesto.
El puesto de trabajo en cualquier nivel, establece la misión concreta que
debe realizarse, la cual puede plantearse en forma de tareas, funciones, objetivos y
resultados. El puesto se origina como consecuencia de necesidades comerciales,
de producción o administración empresarial, derivadas de la estrategia
ocupacional.
Eficacia.
Es el proceso mediante el cual se alcanzan definitivamente las metas y
objetivos con ahorro de esfuerzo y aumento de la productividad.
Eficiencia.
Es el proceso mediante el cual a través de las actividades ejecutadas se
orientan los logros, metas y objetivos organizacionales.
Valoración de Cargos.
Un programa formal de valoración de puestos puede proporcionar a una
compañía un procedimiento más sistemático para determinar el valor relativo de
cada puesto dentro de la organización, basado en la información contenida en las
descripciones y especificaciones del puesto. Si bien la evaluación de puestos no es
completamente científica e implica un elemento humano, permite que tal criterio
sea objetivo, debido a que puede estar basado en los hechos, más bien que en las
opiniones personales.
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Diseño y Tipo de Investigación.
Según los autores Hernández, Fernández y Baptista (2003), “el diseño de
investigación se refiere “al plan o estrategia concebida para obtener la
información que se desea en una investigación” (P.184). El diseño señala al
investigador lo que debe hacer, para alcanzar sus objetivos de estudio y para
contestar las interrogantes de conocimiento que se ha planteado.
Clasificación de la Investigación Según su propósito.
En la investigación se utilizó el diseño no experimental, según el autor
Hernández et. al. (2003), la define “como la investigación que se realiza sin
manipular deliberadamente las variables y en lo que se observan los fenómenos en
su ambiente natural para después analizarlos” (p.269), fue aplicado porque se
busca una solución y los resultados originarán recomendaciones aplicadas al
problema. También se observan los fenómenos tal y como suceden en su contexto
natural. Tiene como objeto indagar la incidencia y forma de manifestarse una o
más variables en un tiempo dado; es decir describen el comportamiento e
interrelación de una o más variables en grupos de personas u objetos.
Según nivel de conocimiento
Según el autor Hernández et. al (2003), es descriptiva pues “busca
especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier
fenómeno que se analice” (p.119). Los estudios descriptivos buscan especificar
las propiedades importantes de las personas o cualquier otro análisis e
interpretación de datos sin medir la causa efecto, origen y factores.
De acuerdo a lo anterior, se realizó el estudio con los datos recolectados en
la empresa CVG Conacal, a fin de lograr obtener un conocimiento amplio y
detallado de la realidad, de los puestos de trabajo globalmente, para lograr guías y
directrices de la forma y aspectos a considerar en la manera de ordenar dichos
cargos.
Según la estrategia.
La investigación de campo “consiste en la observación directa a los grupos
fenómenos, hechos significativos, conductas etc., en su propósito” Ballestini
(2001:51), así todos los datos de interés requeridos para la investigación se
recogieron en forma directa y de esta manera se recogieron respuestas de causa y
efecto, así las investigaciones de este tipo requieren de un problema y un campo
propio de investigación del cual se generan objetivos generales o se pueden
generar hipótesis y sus correspondientes variables. Dicha investigación deberá
terminar con conclusiones consecuentes con los objetivos propuestos con
anticipación.
Cuadro Nº2.
Operacionalización de variables
Objetivos
Específicos
Variables Definición
Conceptual
Criterio Técnicas e
Instrumentos
Items
Diagnosticar el
contenido, aspecto
y condiciones de
trabajo, educación
y experiencia que
caracterizan a los
puestos de trabajo
del personal
obrero adscrito a
la empresa CVG
Conacal en
Clarines, Estado
Anzoátegui.
- Análisis de
puestos
- Puestos de trabajo
- Organización de
cargos
- Nómina de
obreros
Estudio de
puestos de
trabajo.
Organización
de la nómina
de obreros
Estas variables
determinan la
presencia de
factores que
intervienen en
los puestos de
trabajo y afecta
el
comportamiento
del fenómeno de
estudio.
Análisis de
puestos.
Cuestionario de
análisis de
puestos.
1,3,4,5
Diseñar el sistema
de apoyo que
sirva de guía para
determinar las
condiciones
detectadas para
ocupar los
- Análisis de
puestos
- Puestos de la
nómina de
Factores que
especifican las
funciones de
los cargos de la
Explicación de
factores
relevantes
presentes en la
Cuestionarios
de análisis de
puestos
Entrevistas
4,5,6,7,8
diferentes puestos
de trabajo del
personal obrero
adscrito a la
empresa CVG
Conacal en
Clarines, Estado
Anzoátegui.
obreros nómina de
obreros
nómina de
obreros
Elaborar una
propuesta de
criterios
gerenciales
tendentes a
optimizar el valor
relativo de los
cargos de la
nómina de obreros
de CVG Conacal
en Clarines Estado
Anzoátegui.
- Ordenación del
valor relativo de
los cargos
- Nómina de
obreros
Exigencias de
criterios
válidos que
explican la
composición
de la nómina
Organización de
los cargos de
obreros
conforme
criterios
técnicamente
diseñados
Resultados del
análisis de
puestos global
4,5,6,7,8
Nota: Cuadro elaborado por el autor.
Población y Muestra.
Población.
Según el autor Hernández et. al. (2003), la población o universo es “el
conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones, la
población se deben situar claramente a sus características de contenido, de lugar y
en el tiempo” (p. 304).
Para la propuesta de criterios de ordenación del valor relativo de los cargos
de la nómina de obreros de la empresa CVG Compañía Nacional de Cal, S.A. a
partir del análisis de puestos, se tomó la totalidad de la población que es de 43
trabajadores, la cual se señala en la Cuadro N° 3:
Cuadro N° 3
Distribución de la Población (Nómina de Obreros)
Cargos Cantidades
Chofer de servicios generales 03
Aseadora 01
Vigilante 04
Ayudante de mantenimiento 02
Ayudante electricista 01
Ayudante mecánico equipos móviles 04
Lubricador 02
Ayudante de lubricación 02
Mecánico equipos móviles 01
Soldador 01
Perforador 02
Ayudante de perforador 02
Operador de equipos pesados 09
Operador de planta 02
Ayudante operador de planta 02
Ensacador 01
Obrero general 04
TOTALES 43
Nota: Datos aportados por la empresa (2005)
Muestra.
De acuerdo a los autores Hernández et. al. (2003), la muestra no es más que
“una esencia o subgrupo de la población, también es un subconjunto definida en
sus características de la población”. (p. 305)
Se consideró una muestra no probabilística de tipo intencional, según el
autor Hernández et. al (2003), “es un subgrupo de la población en la que la
elección de los elementos no depende de la probabilidad sino de las características
de la investigación” (p.306), atendiendo el criterio del investigador se consideró
como la mejor opción para obtener efectos valederos para la investigación.
De las características de la población, la muestra es considerada igual a la
población objeto de estudio, siendo un total de cuarenta y tres (43) trabajadores
que laboran en la empresa. Ver Cuadro N° 4
Cuadro N° 4
Muestra de la Empresa
Cargos Cantidades
Chofer de servicios generales 03
Aseadora 01
Vigilante 04
Ayudante de mantenimiento 02
Ayudante electricista 01
Ayudante mecánico equipos móviles 04
Lubricador 02
Ayudante de lubricación 02
Mecánico equipos móviles 01
Soldador 01
Perforador 02
Ayudante de perforador 02
Operador de equipos pesados 09
Operador de planta 02
Ayudante operador de planta 02
Ensacador 01
Obrero general 04
TOTALES 43
Nota: Datos aportados por la empresa (2005)
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Según el autor Hernández et. al (2003), el instrumento de medición “es
aquel que registra datos observables que representan verdaderamente los
conceptos o las variables que el investigador tiene en mente” (p.391). Los
instrumentos de recolección de datos como formularios diseñados para registrar la
información que se obtiene durante el proceso de recolección de datos. Para la
elaboración del instrumento fue necesario, conocer que saber o investigar, para así
seleccionar las interrogantes que resolviera el problema de estudio.
Técnica de Análisis Documental
Por ser una investigación que incluye el aspecto documental, la técnica
aplicada para la recolección de datos fue el Fichaje, según Barrera H. (1998),
42..” ésta se emplea para clasificar la información de manera sistemática y
organizada, con el fin de estructurar los datos obtenidos en forma coherente y
sustentada…” y consistió en la revisión, selección, análisis y organización de
información extraída de los diferentes documentos consultados para registrarlos
en fichas y utilizarlos posteriormente en la redacción del presente estudio.
Por otra parte, esta técnica está centrada en el análisis del modelo teórico en
diferentes fuentes bibliográficas documentos de la empresa relacionadas con la
temática estudiada.
Técnica de Entrevista
En esta investigación se aplicó la técnica de la entrevista a través de
cuestionario donde se entrevistó a todo el personal obrero que viene siendo toda la
muestra perteneciente a la empresa CVG Conacal.
El cuestionario se estructuró en función del Modelo de Análisis de Puestos,
tratando de obtener información general, que guíe y suministre pautas para
establecer criterios de ordenación de los puestos de trabajo, (ver anexo).
Fuentes de Recolección
Fuentes Primarias
Cuando se habla de fuentes primarias, según Mendez C. (2004) es “ la
información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a
través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o
acontecimiento” (p.152). De acuerdo a lo anterior, se realizaron observaciones
directas en el campo de trabajo, entrevistas y encuestas al personal de la empresa
CVG Conacal.
Fuentes Secundarias
Según ob. cit. (2004), las fuentes secundarias no es más que la “información
escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal
información a través de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o
acontecimiento.” (p.152), es decir, se procede a la revisión de las diferentes
fuentes bibliográficas: textos especializados en la materia de Recursos Humanos,
revisión de información en páginas web, trabajos de grado, enciclopedias, etc.
Validez y Confiablidad.
Validez.
La validez de un proceso consiste en medir lo que se ha propuesto. Para el
logro de la validación del cuestionario, se utilizó la técnica denominada juicio de
experto, la cual consiste en seleccionar un grupo de especialistas en un área de
conocimiento para que evalúen la construcción de un instrumento de medición,
atendiendo a criterios específicos.
Según el autor Hernández et. al (2003), la validez se refiere “al grado en
que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p.346).
Dentro la validación del instrumento se usó la técnica de gráfica demostrativa en
forma de barras, que permitió tabular la información y analizar los resultados.
En el presente estudio gerencial se consultaron a expertos en Gerencia de
Recursos Humanos, los cuales tienen las características de más de cinco (05)
años de experiencia profesional y con grado de Magíster y ejecutivos en CVG
Conacal Departamento de Recursos Humanos. Asimismo los criterios para emitir
juicio sobre el instrumento, fueron: presentación, claridad y redacción,
correspondencia entre los ítems y los indicadores de las dimensiones y claridad
de los ítems. Se recogieron las observaciones de expertos y se procedió a
presentar la emisión de la versión final del instrumento en anexo.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE DATOS.
Presentación.
El siguiente capítulo permite exponer los datos ya recolectados, a través
del cuestionario Análisis Global de Puestos de Trabajo, en los cuales el
investigador a cubierto las etapas de ordenamiento y desglose de los datos en sus
partes constituyentes, ofreciendo las observaciones correspondientes y dando
respuestas a las interrogantes, permitiendo la descripción sistemática de los datos,
a través de relaciones, formando categorías de análisis que describen hechos
concretos, en este caso por la falta de ordenación del valor relativo de los cargos
de la nómina de obreros, exponiéndose la información de forma cuantitativa y
gráfica, respondiendo a una estructura sistemática y significativa en orden de
frecuencias absolutas y relativas acumuladas, de forma que esta distribución de
frecuencias determinen la amplitud total del agrupamiento de los datos, en torno
al objetivo y al comportamiento del fenómeno de estudio.
Item N°. 2 Requerimientos Educativos del Puesto.
Cuadro N° 5, Distribución Absoluta y Porcentual sobre los Requerimientos
Educativos del Puesto.
ALTERNATIVA DE
ANALISIS SI
% NO
% TOTAL
Requiere de educación formal 28 65 15 35 43
Requiere de educación media 14 33 29 67 43
Requiere de algún grado de
educación antes de ocupar
cargo 16 37 27 63 43
Requiere de cursos 14 33 29 67 43
Nota: Datos recopilados por el Autor
Gráfica N° 1.1 Distribución Porcentual sobre los requerimientos de Educación
Formal del Puesto
Distribución porcentual sobre el Grado de Educación Media
exigido por el puesto
33%
67%
SI
NO
Gráfica N° 1.2 Distribución Porcentual sobre el Grado de Educación Media
exigido por el Puesto
Distribución porcentual del Grado de Educación
antes de ocupar el puesto
37%
63%
SI
NO
Gráfica N° 1.3 Distribución Porcentual sobre el Grado Educación antes de ocupar
el Puesto.
Distribución porcentual sobre los cursos
necesarios para el puesto
67%
33%
SI
NO
Gráfica N° 1.4 Distribución Porcentual sobre los Cursos Necesarios para el
Puesto.
Análisis
Según el total de encuestados 43 obreros, distribuidos según sus puestos de
trabajo, un grupo de 28 señalan que si requieren de este tipo de formación, pero
que no lo tienen, lo que indica de que hace falta este proceso; mientras que 15
trabajadores señalan que su cargo no requiere de educación formal, por lo que es
evidente la conveniencia de formación que hoy por hoy no existe en esta empresa.
Por otra parte 14 encuestados señalan que su puesto precisa de educación media y
el resto, 29, no considera que haga falta este tipo de educación para ejercer su
cargo; un grupo de 16 trabajadores señalan que antes de ocupar el cargo tenían
diferentes niveles de educación media, algunos de 1ero a 5to año, pero 01 de los
anteriores había adquirido una formación académica de TSU o Licenciatura; el
resto (27), se identifica sin ningún grado de formación, sólo la primaria y en
algunos casos incompleta.
Por otro lado, 14 trabajadores indican que han hecho diversos cursos tales
como motores diesel, conocimientos básicos de equipos, soldadura básica,
mejoramiento, reparación automotriz, detección de fallas de motor, computación,
equipos pesados, curso de operador, lubricantes y grasas, lubricador-operador,
seguridad, mecánica de plantas, por supuesto que cada curso está relacionado con
los puestos señalados, en esta fase del análisis, de manera que la educación
requerida para cada cargo es diferente; según los puestos que cada quien ocupe,
29 trabajadores expresan que no requieren de cursos o no se le han suministrado,
siendo lo más evidente, es la necesidad de formación de cada empleado en
relación al puesto.
Item N° 3 Cuánta experiencia laboral, previa, similar o relacionada, para una
persona que comienza en un puesto
Cuadro N° 6, Distribución Absoluta y Porcentual sobre la Experiencia
Laboral, Previa, Similar o Relacionada para una persona que comienza en
un puesto.
ALTERNATIVA DE ANALISIS FA FR%
Ninguna 6 14%
Menos de tres (03) meses 14 33%
Tres (03) meses a un (01) año 16 37%
Uno (01) a tres (03) años 5 12%
Tres (03) a cinco (05) años 1 2%
Mas de cinco (05) años 1 2%
Totales 43 100%
Nota: Datos recopilados por el Autor
Distribución porcentual sobre la Experiencia Laboral previa
requerida para comenzar en un puesto
14%
33%37%
12%
2%
2%Ninguna
Menos de tres (03)
meses
Tres (03) meses a un (01)
año
Uno (01) a tres (03) años
Tres (03) a cinco (05)
años
Mas de cinco (05) años
Gráfica N° 2, Distribución Porcentual sobre la Experiencia Laboral Previa que se
requiere para comenzar en un puesto.
Análisis
Según la opinión del 37% de los elementos muestrales, éstos señalan que la
experiencia laboral previa exigida fue de 03 meses a 01 año, para comenzar en el
puesto; el 33% , indicó menos de 03 meses; el 14%, señala que no les fue exigida
ninguna experiencia; el 12%, señala 01 a 03 años; el 2%, indica de 03 años a 05
años y el 2% restante, señala más de 05 años. Lo anterior indica que la experiencia
laboral, no es contemplada con mucha exigencia para iniciarse en los cargos, lo
cual debería ser un requisito importante y contemplado.
Ítem N° 4 Supervisión que requiere normalmente este puesto
Cuadro N° 7, Distribución Absoluta y Porcentual sobre la Supervisión que se
requiere normalmente en este puesto.
ALTERNATIVA DE
ANALISIS FA FR%
Frecuente 10 23%
Varias veces al día 9 21%
Ocasional 20 47%
Supervisión limitada 1 2%
Objetivos delineados 3 7%
Poca o inexistente supervisión 0 0%
Totales 43 100%
Nota: Datos recopilados por el Autor
Distribución porcentual sobre la Supervisión requerida en el puesto
23%
21%47%
2% 7% 0%Frecuente
Varias veces al día
Ocasional
Supervisión limitada
Objetivos delineados
Poca o inexistente
supervisión
Gráfica N° 3, Distribución Porcentual sobre la Supervisión requerida en el puesto
Análisis
Según la opinión del 47%, (20) empleados, éstos señalan que la supervisión
es ocasional, pues realmente este es un proceso que se cumple con muchas
limitantes, es decir sin un criterio técnico, sin formatos y con un personal poco
especializado al respecto, sin embargo el 23%, (10) empleados señala que la
supervisión es frecuente; el 21%, (09) trabajadores indican que la supervisión se
ejerce varias veces al día, pero básicamente relacionada con cumplimiento de
horarios y labores, pero no para mejorar las acciones productivas, el 7%, (03)
encuestados señalan que la supervisión se basa en objetivos delineados para
cumplir metas y el 2%, 01 trabajador indica que la supervisión es limitada, pues
no hay un criterio técnico que la oriente.
Item 4.1 Ocurrencia de errores en el trabajo
Cuadro N° 8 Que clases de errores es probable que ocurran en este trabajo
ALTERNATIVA DE ANALISIS FA FR%
Actividades donde no se toman las
medidas de seguridad requeridas 20 46%
No anotarse la salida y entrada de
materiales y repuestos 5 12%
No se cometen errores 5 12%
Máquinas mal estacionadas 5 12%
Uso de material contaminado 5 12%
Daños mecánicos de las
maquinarias y transporte utilizados 3 6%
Totales 43 100%
Nota: Datos recopilados por el Autor
Distribución Porcentual de las Probabilidades de Ocurrencia de Errores
12%
12%
12%6%
12%
46%
Actividades donde no setoman las medidas deseguridad requeridas
No anotarse la salida yentrada de materiales yrepuestos
No se cometen errores
Máquinas mal estacionadas
Uso de materialcontaminado
Daños mecánicos de lasmáquinarias y transporteutilizados
Gráfica N° 4, Distribución Porcentual de las Probabilidades de Ocurrencia de
Errores
Análisis
Las opiniones estuvieron segmentadas, en relación a las diversas
condiciones laborales en las cuales se puedan cometer errores en el trabajo, por
ello el 46% indica que cuando en las actividades no se toman en cuenta medidas
de seguridad requeridas, por ejemplo cuando se sueltan las barras de la
perforadora y ésta se encienda, o en ocasiones en las que se tranque una barra con
piedras o cuando existe una mala soldadura o mal diseño o que se perfore en un
banco irregular. El 12% señala que una de las principales causas de errores está
dada cuando no se anota la salida y entrada de materiales y equipos; otro 12%
opina como errores las máquinas mal estacionadas, asimismo 12% señalan como
error, el uso de material contaminado, 12% expresan también como error los
daños mecánicos de las maquinarias y transporte utilizados y por último, el 6%
indican que no se cometen errores.
Item 4.2 Efectos de los errores en el trabajo
Cuadro N° 9 Cuál sería el efecto de estos errores si no se descubrieran
ALTERNATIVA DE ANALISIS FA FR%
Retraso en la producción 30 70%
Pérdidas materiales 13 30%
Totales 43 100%
Nota. Datos recopilados por el Autor
Distribución Porcentual sobre cual sería el efecto de que
estos errores no se descubrieran
70%
30%
Retraso en la producción
Pérdidas materiales
Gráfica N° 5, Distribución Porcentual sobre cual sería el efecto de que estos
errores no se descubrieran
Análisis
La mayor parte de los elementos muestrales, 70% indican que se genera un
retraso en la producción, lo que expresa una preocupación por parte de todos los
obreros acerca de evitar cometer estos errores, pues están conscientes de los
efectos que ello genera; asimismo, el 30% señalan que con los errores se pierden
materiales que son necesarios para el proceso productivo y permiten el ahorro de
tiempo en su ejecución.
Ítem N° 6, Responsabilidad por Máquinas y Equipos
Cuadro N° 10, Distribución Absoluta y Porcentual sobre las
Responsabilidades por Máquinas y Equipos
ALTERNATIVA DE
ANALISIS FA FR%
Continuamente 21 49%
Con frecuencia 7 16%
En ocasiones 9 21%
No aplica / No responde 6 14%
Totales 43 100% Nota: Datos recopilados por el Autor
Gráfica N° 6, Distribución Porcentual sobre las Responsabilidades por Máquinas
y Equipos
Distribución Porcentual sobre las Responsabilidades por
Máquinas y Equipos
49%
16%
21%
14%
Continuamente
Con frecuencia
En ocasiones
No aplica / No responde
Análisis
Según la opinión generalizada del 49% de los sujetos muestrales, éstos
señalan que son continuamente responsables por las máquinas y equipos que
utilizan, es decir saben que son responsables por los daños y/o extravíos o
pérdidas que le sucedan a los equipos y maquinarias; el 21% señala que en
ocasiones son responsables, con la salvedad que lo expresado es referido a las
máquinas y equipos que son usados por ellos ocasionalmente; el 16% indica que
son responsables con frecuencia y el 14% no respondió, lo cual lleva a señalar que
todos los trabajadores son responsables por las máquinas y equipos ya que son los
activos de la empresa y su principal herramienta de trabajo.
Ítem N° 9, Esfuerzo Mental
Cuadro N° 11, Distribución Absoluta y Porcentual del Grado de
Concentración por Esfuerzo Mental
ALTERNATIVA
DE ANALISIS ESPORADICO INTERMITENTE CONSTANTE TOTAL FR
Pequeña
concentración 5 0 0 5 12%
Mediana
concentración 4 2 11 17 39%
Alta
Concentración 1 2 18 21 49%
Totales 10 4 29 43 100%
FR 23% 9% 68% 100% Nota: Datos recopilados por el Autor
Distribución Porcentual del Grado de Concentración
por Esfuerzo Mental
12%
39%
49%
Pequeñaconcentración
Medianaconcentración
Alta Concentración
Gráfica N° 7, Distribución Porcentual del Grado de Concentración por Esfuerzo
Mental
Distribución Porcentual del Tiempo de Aplicación
del Esfuerzo Mental
23%
9%
68%
Esporadico
Intermitente
Constante
Gráfica N° 8, Distribución Porcentual del Tiempo de Aplicación del Esfuerzo
Mental
Análisis
Según la opinión del 49% de los sujetos de la muestra, éstos señalan que en
sus labores necesitan altos niveles de concentración, lo que le conlleva a
cansancio mental intenso debido a que sus funciones y actividades son más
riesgosas y específicas, el 39% indica que realizan un mediano nivel de
concentración para las actividades propias de su puesto de trabajo, el 12% señala
que necesitan pequeños niveles de concentración mental en su trabajo diario,
siendo esto por actividades repetitivas y sin aparente riesgo. Sin embargo en
relación al tiempo de aplicación del esfuerzo mental, el 68% de los trabajadores
indican que dicho esfuerzo es constante, el 23% señala que es esporádico y el 9%
contemplan que el tiempo es intermitente.
Ítem N° 10, Esfuerzo Físico
Cuadro N° 12, Distribución Absoluta y Porcentual del Grado de Esfuerzo
Físico realizado en la Ejecución del Trabajo
ALTERNATIVA DE ANÁLISIS FA FR %
Se requiere esfuerzo físico ligero 15 35%
Se requiere esfuerzo físico mediano (30 Kgs) 12 28%
Se requiere esfuerzo físico moderadamente grande 8 19%
Se adoptan posiciones incómodas, peso aproximado 100 kgs 4 9%
Se requiere esfuerzo físico extremadamente grande, pesos de más de
100 kgs 3 7%
No aplica / no Responde 1 2%
Totales 43 100%
Nota: Datos recopilados por el Autor
Distribución Porcentual del Grado de Esfuerzo Físico
Realizado en la Ejecución del Trabajo
35%
28%
19%
9%7% 2%
Se requiere esfuerzo físico
ligero
Se requiere esfuerzo físico
mediano (30Kgs)
Se requiere esfuerzo físico
moderadamente grande
Se adoptan posiciones
incómodas, peso
aproximado 100KgsSe requiere esfuerzo físico
extremadamente grande,
pesos de más de 100KgsNo aplica/No Responde
Gráfica N° 9, Distribución Porcentual del Grado de Esfuerzo Físico realizado en
la Ejecución del Trabajo
Análisis
Según la opinión del 35%, (15) empleados señalan que para la ejecución del
trabajo requieren de un esfuerzo físico ligero, ya que manejan objetos de poco
peso, el 28%, (12) empleados indican que aplican un esfuerzo físico mediano,
debido a que mueven objetos no mayores a 30 Kgs y adoptan posiciones
incómodas intermitentemente, el 19%, (08) trabajadores señalan que necesitan
aplicar un esfuerzo físico moderadamente grande; el 9%, (04) trabajadores indican
que adoptan posiciones incómodas por el manejo de objetos de aproximadamente
100 kgs.; el 7%, (03) encuestados contemplan requerir de esfuerzos físicos
extremadamente grande porque movilizan objetos con pesos superiores a 100 kgs,
y el 2%, 01 trabajador no indica que tipo o grado de esfuerzo físico requiere para
la ejecución de las labores del cargo.
Ítem N° 11, Riesgo del Puesto
Cuadro N° 13, Exposición de Riesgos en la Ejecución de Labores
ALTERNATIVA DE ANALISIS FA FR
Muy Significativo 17 40%
Significativo 13 30%
Poco Significativo 10 23%
Nada Significativo 3 7%
Totales 43 100%
Nota: Datos recopilados por el Autor
Distribución Porcentual de Riesgo en la Ejecución de
Labores
40%
30%
23%
7%
Muy Signif icativo
Signif icativo
Poco Signif icativo
Nada Signif icativo
Gráfica N° 10, Distribución Porcentual de Riesgo en la Ejecución de Labores
Análisis
En la opinión del 40% de los sujetos muestras, señalan que en la ejecución
de las labores existe un riesgo muy significativo, ya sea por las funciones o por el
ambiente que los rodean, el 30% de los empleados indican que el riesgo es
significativo, el 23% de los trabajadores señalan que durante la ejecución de su
trabajo el riesgo es poco significativo por las funciones que realizan y el 7% de
los encuestados expresaron que es nada significativo el riesgo en la ejecución de
sus labores del cargo.
Cuadro N° 14, Probabilidad de la Ocurrencia de los Accidentes
ALTERNATIVA DE
ANALISIS POCA MEDIANA GRANDE FA FR
Lesiones de poca importancia 14 5 1 20 46%
Incapacidad parcial 3 4 2 9 21%
Muerte 4 5 5 14 33%
FA 21 14 8 43 100%
FR 49% 33% 18% 100%
Nota: Datos recopilados por el Autor
Distribución Porcentual de la Gravedad en la Ocurrencia de
Accidentes
46%
21%
33%
Lesiones de poca importancia
Incapacidad parcial
Muerte
Gráfica N° 11.1, Distribución Porcentual de la Gravedad en la Ocurrencia de
Accidentes
Distribución Porcentual de las Probabilidades de
Ocurrencia de Accidentes
33%
49%
18%
POCA
MEDIANA
GRANDE
Gráfica N° 11.2, Distribución Porcentual de las Probabilidades de Ocurrencia de
Accidentes
Análisis
Según lo expresado por el 46% del total encuestado, la gravedad en la
ocurrencia de accidentes son lesiones de poca importancia, que pueden ser golpes,
raspaduras y/o cortaduras leves; el 33% por el contrario señalan que puede
generarse muertes por accidentes, debido al peligro con el uso de las máquinas,
equipos y otros; asimismo, el 21 % indican que un accidente puede causar
incapacidad parcial a los trabajadores. Por otra parte, en relación a las
probabilidades de ocurrencia de accidentes, el 49% indican que es poca la
probabilidad de ocurrencia de accidentes, mientras que el 33% expresa que es
mediana la probabilidad, pero el 18% señalan que son grandes las posibilidades de
que ocurran accidentes, por el entorno, los equipos y la tipología de trabajos que
se realizan.
Ítem N° 13, Condiciones Ambientales
Cuadro N° 15, Condiciones Ambientales en las cuales regularmente deben
ejecutarse las funciones del puesto
ALTERNATI
VA DE
ANALISIS
NORMAL
ES
REGULAR
ES
MALA
S
EXTREMA
S
TOTALE
S
Factores Físicos 25 7 10 1 43
Factores
Químicos 20 5 10 8 43
Otros Factores 26 9 8 0 43
Nota: Datos recopilados por el Autor
Fact. Físicos Ruido, temperatura, iluminación, ventilación, calor, frío,
humedad Fact.
Químicos Polvo, olores, humo, congestión Otros Suciedad, exceso de agua, mobiliario
Distribución Absoluta de los Factores Físicos
257
101
NORMALES
REGULARES
MALAS
EXTREMAS
Gráfica N° 12.1, Distribución Absoluta de los Factores Físicos
Distribución Absoluta de los Factores Químicos
20
5
10
8
NORMALES
REGULARES
MALAS
EXTREMAS
Gráfica N° 12.2, Distribución Absoluta de los Factores Químicos
Distribución Absoluta de los Otros Factores
269
8 0
NORMALES
REGULARES
MALAS
EXTREMAS
Gráfica N° 12.3, Distribución Absoluta de los Otros Factores
Análisis
Según el total de encuestados, 43 obreros distribuidos según sus funciones,
un grupo de 25 señalan que los factores físicos ambientales son normales en la
ejecución de su trabajo, 07 informan que las condiciones ambientales son
regulares, 10 expresan que las condiciones son malas y 01 señala que las
condiciones ambientales en las cuales regularmente ejecutan sus funciones son
extremas, teniéndose como factores físicos el ruido, temperatura, iluminación,
ventilación, calor, frío y humedad. Por otra parte, 20 encuestados señalan que los
factores químicos son normales para el tipo de funciones que realizan, 05
expresan que son regulares, 10 indican que las condiciones son malas y 08
contemplan condiciones ambientales son de carácter extremo, identificando al
polvo, olores y humo como factores coadyuvantes que influyen directamente
sobre la ejecución de sus funciones del puesto. Asimismo, 26 encuestados
expresan que son normales las condiciones ambientales enfocadas en otros
factores distintos a los físicos y químicos, 09 indican que son regulares, 08
expresan que son malas las condiciones ambientales en las cuales regularmente
deben ejecutarse las funciones del puesto, en donde los otros factores son
identificados como suciedad, exceso de agua, deficiencia de mobiliario.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES.
La posibilidad de ejecución y aplicación de las pautas propuestas en el
presente trabajo, permite resolver una problemática que a nivel de obreros ha
generado múltiples problemas que indican la presencia de conflictos y
desmotivación entre el personal obrero, tal como puede expresarse en siguientes
conclusiones.
En relación al Objetivo Nº 1. Diagnosticar el contenido, aspecto y
condiciones de trabajo, educación y experiencia, que caracterizan a los
puestos de trabajo del personal obrero adscrito a la empresa CVG Conacal
en Clarines, Estado Anzoátegui. Según el análisis de este objetivo, se puede
señalar que las condiciones intrínsecas del puesto de trabajo conllevan a una serie
de circunstancias, en las cuales la mayoría de los obreros labora, tales como la
interacción en ambientes variados, cerradas o la intemperie, ruidosos, calurosos,
luminosos expuestos a riesgos y a condiciones nada cómodas, para el obrero que
como otro cualquiera en toda empresa, debe someterse a estas condiciones,
además la diferenciación, entre uno y otro tipo de obrero, la mayor parte de las
veces esta dada por la experiencia y educación formal que cada uno posee que la
demarca a una posición diferente entre uno y otro y así las debilidades se
enmarcan en este problema ya que la propia empresa, no ha establecido los
criterios para diferenciar entre las funciones de un cargo y otro tal como se
expresa en la propuesta y en la ordenación de cargos, éste no se aplica
debidamente y ello ha significado una de las principales causas, de contrastes en
la organización de dichos cargos.
Así mismo la falta de supervisión expresada en el análisis de puestos donde
el 47% señala que es ocasional y que de su aplicación pudieran detectarse
debilidades y la búsqueda de soluciones puntuales, sobre todo en el caso del
manejo de maquinarias y equipos, donde se conecten errores que deben evitarse,
indicándose que la supervisión tienen que ser un punto de apoyo en la búsqueda de
criterios requeridos en dicha ordenación.
En cuanto al Objetivo Nº 2. Diseñar el sistema de apoyo que sirva de guía para
determinar las condiciones detectadas para ocupar los diferentes puestos de
trabajo del personal obrero adscrito a la empresa CVG Conacal en Clarines,
Estado Anzoátegui. El análisis de puestos, permitió determinar condiciones,
características e intereses puntuales a través de los cuales debe regir la nómina de
obreros entre ellos, los requerimientos de educación, experiencia, en algunos cargos y
de cursos que son importantes para manejar situaciones específicas incluyendo la
supervisión exigida en cada cargo, ya que como se dijo anteriormente, éste ha resultado
incipiente y deficitaria lo que incide en la comisión de errores que afectan la
productividad y en algunos casos, la ocurrencia de accidentes, que a veces resultan con
saldos negativos para el obrero y la empresa.
En este sentido son estas condiciones de educación, experiencia exigidas por los
puestos los que demarcan los niveles propuestos como criterios de diferenciación en la
ordenación de los cargos y son éstas, las que al mismo tiempo se convierten en los
principales factores que potencian la organización de los mismos.
En cuanto al Objetivo Nº 3. Elaborar una propuesta de criterios gerenciales
tendentes a optimizar el valor relativo de los cargos de la nómina de obreros de
CVG Conacal en Clarines, Estado Anzoátegui. La adecuación de los cargos, ha sido
propuesta a través de la estructuración de tres niveles, que han sido delineados a partir
del los resultados del análisis de puestos, dirigidos a todos los obreros de CVG Conacal
y es a partir de estos criterios que se sugiere una ordenación que está vinculada a los
factores de experiencia, educación, manejo de condiciones ambientales y habilidades
que se convierten en aspectos explicativos y determinantes para señalar la diferencia de
posición de estos puestos de trabajo.
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
PROPUESTA DE CRITERIOS TÉCNICOS PARA ORDENAR LA NÓMINA DE
LOS CARGOS DEL PERSONAL OBRERO DE LA EMPRESA CVG CONACAL
CLARINES, ESTADO ANZOÁTEGUI
Presentación.
Este capítulo, conforma una propuesta formulada por el autor, a fin de plantear
criterios generales, sobre la bases de los resultados del cuestionario del Análisis de
Puestos, que se formuló de manera global, considerando, las opiniones de todos los
empleados que integran la nómina de obreros de esta empresa y que hasta el presente,
ha manifestado evidentes debilidades, pues sólo existe un listado de cargos de obreros
cuya ordenación no obedece a ningún criterio técnico al respecto, por lo que esta
propuesta formula criterios para explicar esta ordenación de cargos, fundamentado en
factores como habilidades, responsabilidades, esfuerzos, condiciones de trabajo,
formación, experiencia, iniciativa, riesgos, lo que han sido evaluados por el
cuestionario, indicándose su desenvolvimiento en la organización, por ello se toman
como criterios relevantes para indicar la forma como deben ser ordenados los cargos de
esta nómina de obreros.
Objetivos.
Recomendar un conjunto de criterios técnicos para ordenar la nómina de los
cargos del personal obrero.
Criterios a considerar para ordenación de cargos.
Educación Formal.
Tal como fue observado en los resultados un gran porcentaje de obreros indican
que no tienen esta formación, por lo que este criterio debe ser el primero y el que tenga
más peso, a la hora de ordenar cargos, de obreros, pues tal como se dijo hay puestos
que exigen de una cierta formación y éstos no la tienen, aún cuando se trata de obreros,
hoy día, con las exigencias de competitividad en todos los cargos, es obvio que las
empresas dediquen parte de sus esfuerzos por mejorar y exigir, la formación académica
de sus empleados.
Por tal razón este criterio debe ser determinante en la relación jerárquica que se
establezca, e inclusive tener el mayor peso en la ordenación de cargos, pues de ello se
puede iniciar los planes de carrera a seguir en CVG Conacal, en el sentido de que un
obrero con formación académica exigida o que lo sobre pase, se convierte en candidato
potencial para asumir cargos administrativos en la empresa, y seguir carrera en otras
áreas y niveles.
Experiencia.
Tal como pudo observarse en la recolección de datos, la experiencia es
importante, pero algunos obreros la poseen, y otros no, por ello éste debe ser un criterio
que conjuntamente con la formación o educación formal, conforman un binomio,
determinante, para producir este ordenamiento ya que el obrero teniendo al frente y
como principal responsabilidad, una actividad totalmente manual, que implica el uso de
la fuerza física, sino se posee la experiencia frente a las actividades, es poco lo que se
puede avanzar, considerando, que en algunas ocasiones, se pueden presentar
imprevistos que sólo con la experiencia puede ser resueltos, por ello este criterio es
válido, determinante y apoya a la formación en su peso específico.
Supervisión.
Este criterio es necesario aplicar por parte la Junta Directiva o del poder
decisorio de la empresa, pues es conveniente determinar el nivel de formación
académica del obrero pero además, la empresa tienen que formular directrices de
planificación y control que garanticen la efectividad laboral del personal obrero, a través
de la observación continúa de parte del o los supervisores en relación a las actividades
encomendadas al obrero, lo que vale decir que hay que llevar un registro, ordenado de
las tareas, deberes, detalles y pormenores que ocurren en la organización, existiendo así
una supervisión lineal, directa, con objetivos delineados que orienten el proceso de
supervisión.
Habilidades y Destrezas.
Estas son necesarias y tienen un elevado peso específico pues teniendo
habilidades y destrezas, el trabajo se ejecuta más rápido y más eficiente, evitándose
errores, se evitan daños a las maquinarias, transporte, desechando el uso de material
contaminado o la pérdida de materiales.
El manejo de habilidades y destrezas, contribuye a mejorar la producción y
evitar perdidas materiales, que sólo pueden ser frenados con un manejo hábil de las
actividades y teniendo responsabilidad contínua sobre estos materiales y equipos.
Esfuerzo Físico.
Es evidente que el personal obrero, debe estar preparado para desempeñarse en
el uso continuo de esfuerzo y maquinaria pesada, así lo exige por ello este criterio indica
que el obrero de CVG Conacal, debe poseer una complexión física saludable, exento de
todo tipo de dolencias, de manera que ante cualquier imprevisto, éste debe estar
preparado para enfrentarlo y resolverlo, adecuadamente haciendo uso de sus
conocimientos, experiencias, pero además del esfuerzo físico necesario según el caso y
la situación que se presente que la mayor parte de las veces es continua en cada
actividad desempeñada.
Condición Ambiental.
Este criterio, que aún cuando no se considera muy relevante, es importante, pues
el obrero debe aprender a manejar factores físicos como fluido, temperaturas,
iluminación, ventilación, calor, frío, humedad, polvo, olores, humo, pues éstos siempre
están presentes en su trabajo, y que el mismo se produce en el medio ambiente y ante
tales factores, de forma que si no se maneja correctamente, la persona puede evitarse y
pierde motivación, por ello hay que manejarlos adecuadamente a favor del empleo y de
la aplicación de sus responsabilidades.
Niveles de Ordenación de cargos según criterios identificados y propuestos.
En función del análisis de estos criterios se organizan tres niveles de ordenación
de cargos, de la nómina de obreros de CVG Conacal, las cuales engloban tales criterios
y sus consideraciones.
1er Nivel.
En este nivel se incluyen aquellos cargos que llevan directamente la exigencia de
Formación Académica y Experiencia, pues es esta combinación la que debe colocar los
cargos en los más altos rangos jerárquicos de las nóminas por supuesto apoyadas en
otros criterios que son importantes en el nivel de obreros como son esfuerzos físico y
manejo ambiental.
2do. Nivel.
Incluye la combinación de habilidades, destrezas, manejo de condiciones
ambientales, y experiencias que son relevantes en el caso de obreros, pero que además,
este nivel debe constituirse en paso que conlleve al primer nivel, a través de la
búsqueda de formación y preparación en lo que respecta al logro de conocimientos de
carácter académico que pueden ser potenciados por la empresa o por el propio
trabajador.
3er Nivel.
Es para aquellos obreros, que manejan ciertas habilidades puntuales y que
sirven de apoyo a los dos niveles anteriores, al igual que el nivel anterior, éste debe
constituirse en un paso hacia el primer nivel a través de la búsqueda de Formación
Académica.
Por otro lado se propone la aplicación de dos subsistemas de recursos humanos
que deberán implementarse para reforzar el ascenso del obrero al primer nivel indicado
y hacia otros cargos de la empresa.
Se propone la aplicación del subsistema de Evaluación de Eficiencia, para que
sirva de medida técnica en la escala del personal de un nivel a otro según su eficiencia y
preparación.
Evaluación de Eficiencia.
Deberá aplicarse, cada seis meses, para tener una ponderación continua del
cumplimiento de acciones y responsabilidades por parte de cada obrero, en dicha
ponderación se considerará la actuación desplegada por éste en el período de referencia,
pero además, se correlacionará con los resultados del resto de las evaluaciones,
ejecutadas en períodos anteriores para establecer un histórico que brinde información
continua del trabajador.
Metas a Lograr:
- Que todo el personal involucrado cumpla con su función en el tiempo
establecido.
- Que el personal a evaluar colabore y responda a sus responsabilidades en
un 100%.
- Satisfacer las necesidades de la organización
- Promover incentivos de manera de que el personal se motive a elevar sus
rangos de actuación.
Cuando un programa de Evaluación de Desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo lazo,
los principales beneficiarios son en este caso, el evaluado, el jefe, la empresa.
Resultados del Proceso de Evaluación de Eficiencia.
De la ponderación lograda para cada obrero, se tendrán que materializar
resultados para el mismo por parte de la empresa, es decir, si ésta obtiene puntuaciones
excelentes u óptimas, deberá considerarse para mejoras, ascensos, promociones u otras,
recompensas organizativas de tipo salarial o no, pero que indiquen beneficios.
Si por el contrario obtiene resultados deficientes, éste deberá ser sometido a
procesos de adiestramiento y desarrollo, como segundo subsistema de Recursos
Humanos, para lograr su participación en los mismos y el mejoramiento de los
conocimientos, habilidades y destrezas que les son requeridos para mejorar sus niveles
de actuación en la empresa y con ello lograr óptimos resultados en su evaluación
siguiente.
Ordenación del Listado de Cargos de la Nómina de Obreros y sus funciones.
Primer Nivel
Especialista II. Funciones:
- Mantener operativos los equipos y maquinarias que intervienen en el
proceso productivo de la planta y efectuar actividades de apoyo en la
construcción, transformación y reparación de la infraestructura.
Cargos que le reportan
- Ayudante
- Operario Auxiliar
Cambios Ambientales
- El ocupante del cargo desempeña sus labores en ambientes variados, que
pueden ser cerrados, a la intemperie, polvorientos, ruidosos, calurosos o
lluviosos, expuestos a picaduras de insectos o mordedura de serpientes, a
caídas de nivel, riesgos eléctricos, mecánicos, daños visuales,
quemaduras y cortaduras.
-
Educación Formal.
- Educación Técnica completa en Mecánica o Electricidad.
- Egresado del INCE o Instituto Artesanal.
Requisitos del Cargo.
Experiencia.
- Dos (2) años como Ayudante.
Conocimientos
- Relaciones Humanas.
- Seguridad Industrial.
- Lubricación Industrial.
- Mecánica Diesel Básica.
- Soldadura eléctrica y oxiacetilénica.
- Lectura e interpretación de planos mecánicos y eléctricos.
- Medidas e instrumentos de medición.
- Manejo Defensivo.
Seguridad Industrial
- Ordenar y limpiar su área de trabajo.
- Cumplir las normas de higiene y seguridad industrial del puesto
de trabajo.
- Detectar y reportar condiciones inseguras del puesto de trabajo.
- Usar implementos de higiene y seguridad industrial requeridos
para el puesto de trabajo.
Mantenimiento y/o procesos.
- Identificar procesos de producción.
- Distinguir actividades en los flujogramas de procesos.
- Velar por el cuidado y mantenimiento de los implementos,
herramientas, equipos y materiales asignados para la realización de
sus labores.
Relaciones Humanas.
- Participar en equipos de trabajo.
- Cooperar con compañeros de trabajo.
- Acatar las instrucciones emanadas de sus superiores.
Operario II Funciones.
- Realizar las labores necesarias que permitan operar eficientemente los
tableros de control y equipos de Ensacado, Planta de Trituración,
Clasificación y Molienda, y Perforación.
Supervisión Requerida.
- El ocupante del cargo recibe una supervisión inmediata y continua, las
instrucciones son detalladas.
Condiciones Ambientales.
- El ocupante del cargo desempeña sus labores en ambientes variados, que
pueden ser cerrados, a la intemperie, polvorientos, ruidosos, calurosos o
lluviosos, expuestos a picaduras de insectos o mordedura de serpientes.
Educación Formal.
- Educación Básica completa.
- Egresado del INCE o Instituto Artesanal
Requisitos del Cargo
Experiencia.
- Dos (2) años como Operario Auxiliar
Conocimientos.
- Relaciones Humanas.
- Seguridad Industrial.
- Operación en Tableros de Control.
- Principios de Perforación.
- Mecánica Industrial Básica.
Funciones Generales
- Identificar procesos de producción.
- Distinguir actividades en los flujogramas de procesos.
- Velar por el cuidado y mantenimiento de los implementos, herramientas,
equipos y materiales asignados para la realización de sus labores.
Funciones Específicas.
- Llevar el control del material vaciado en patio y en la tolva de planta, a
través de los formatos diseñados para tal efecto.
- Vigilar que el desplazamiento de material a través de las bandas
transportadoras sea continúo y en caso de presentarse alguna anormalidad
inspeccionar y reportar para su corrección.
- Inspeccionar, corregir o reportar las fallas de los sistemas durante el
proceso.
Especialista I Funciones
- Garantizar el funcionamiento y disponibilidad de los equipos y
maquinarias que intervienen en el proceso productivo de la
planta, dentro de los parámetros de calidad, cantidad, seguridad y
oportunidad y mantener los equipos e instalaciones en el mejor
grado de conservación
Supervisión Requerida.
- El ocupante del cargo recibe una supervisión inmediata y
periódica, las instrucciones son generales.
Condiciones Ambientales
- El ocupante del cargo desempeña sus labores en ambientes
variados, que pueden ser cerrados, a la intemperie, polvorientos,
ruidosos, calurosos o lluviosos, expuestos a picaduras de insectos
o mordedura de serpientes, a caídas de nivel, riesgos eléctricos y
mecánicos, daños visuales, quemaduras y cortaduras.
Educación Formal
- Técnico Superior Universitario.
- Egresado del INCE o Instituto Artesanal.
- Certificación de Mecánico Diesel.
- Licencia de Conducir de quinta categoría.
Requisitos del cargo
Experiencia.
- Tres (3) años como Especialista II.
Conocimientos.
- Relaciones Humanas.
- Seguridad Industrial.
- Principios de Mantenimiento
- Mecánica Diesel.
- Informes Técnicos.
- Manejo Defensivo.
Funciones Generales
- Identificar procesos de producción.
- Distinguir actividades en los flujogramas de procesos.
- Velar por el cuidado y mantenimiento de los implementos, herramientas,
equipos y materiales asignados para la realización de sus labores.
Funciones Específicas.
- Constatar que los sistemas de lubricación de los equipos y maquinarias
estén libres de contaminación.
- Realizar trazados, medidas y señales para practicar agujeros, cortes o
soldaduras y/o elaborar plantillas para el trazado sobre el material que se
está trabajando.
- Planificar las rutinas preventivas de mantenimiento eléctrico y controlar
estadísticamente las fallas.
Segundo Nivel.
Ayudante, Funciones.
- Asistir a los Especialistas en el mantenimiento preventivo y correctivo de
las instalaciones, equipos y maquinarias de Planta.
Supervisión requerida.
- El ocupante del cargo recibe una supervisión inmediata y continua, las
instrucciones son detalladas.
Condiciones Ambientales.
- El ocupante del cargo desempeña sus labores en ambientes variados, que
pueden ser cerrados, a la intemperie, polvorientos, ruidosos, calurosos o
lluviosos, expuestos a picaduras de insectos o mordedura de serpientes, a
caídas de nivel, riesgos eléctricos y mecánicos, daños visuales,
quemaduras y cortaduras.
Educación Formal
- Educación Básica completa.
Requisitos del cargo
Experiencia.
- Haber laborado un (1) año en actividades similares o afines.
- Dos (2) años como Operario Auxiliar.
Conocimientos.
- Relaciones Humanas.
- Seguridad Industrial
- Lubricación y sistemas.
- Mecánica Básica: motores de combustión.
- Mecánica Industrial Básica.
Funciones Generales.
- Limpiar derrames de aceites y grasas en equipos y maquinarias.
- Identificar puntos de lubricación en equipos y maquinarias.
- Identificar y seleccionar los diferentes tipos de aceites y grasas de los
equipos y maquinarias.
Funciones Específicas.
- Preparar, revisar y trasladar las herramientas y equipos requeridos para
la ejecución de los trabajos asignados.
- Participar con los Especialistas en el desmontaje y montaje de equipos y
maquinarias.
Operario Auxiliar. Funciones.
- Mantener el orden y la limpieza en las instalaciones administrativas y de
operaciones de Planta, resguardar las instalaciones y patrimonio de la
empresa, y efectuar labores donde predomine el esfuerzo físico.
Supervisión Requerida.
- El ocupante del cargo recibe una supervisión inmediata y contínua, las
instrucciones son detalladas.
-
Requisitos del Cargo
Experiencia
- Haber laborado un (1) año en actividades similares o afines.
Conocimientos.
- Relaciones Humanas
- Seguridad Industrial
Funciones Generales.
- Realizar actividades de limpieza y mantenimiento en oficinas, baños,
áreas verdes y sus alrededores.
- Realizar labores de mantenimiento, limpieza, remoción de material en
los diferentes circuitos de la planta, mina, taller, áreas verdes, oficinas,
vías de acceso, áreas de depósito y vehículos.
Operario I. Funciones.
- Conducir y operar vehículos de transporte de personal, carga, acarreo y
equipos móviles de perforación.
Supervisión Requerida.
- El ocupante del cargo recibe una supervisión inmediata y periódica, las
instrucciones son generales.
Condiciones Ambientales.
- El ocupante del cargo desempeña sus labores en ambientes variados, que
pueden ser cerrados, a la intemperie, polvorientos, ruidosos, calurosos o
lluviosos, expuestos a picaduras de insectos o mordedura de serpientes
Educación Formal.
- Educación Secundaria completa.
- Egresado del INCE o Instituto Artesanal
- Licencia de Quinta para conducir vehículos.
Requisitos del cargo.
Experiencia
- Dos (02) años como Operario II
Conocimientos.
- Relaciones Humanas.
- Seguridad Industrial.
- Operación en Tableros de Control.
- Técnicas de Perforación.
- Mecánica Industrial Básica.
- Mecánica Automotriz Básica.
Funciones Generales.
- Operar el Montacargas en procedimientos de: despacho de cal agrícola y
los requeridos por la unidad de Mantenimiento, carga y descarga de
materiales
- Operar la perforadora.
- Asegurar la operatividad de la máquina perforadora.
Maestro Operario. Funciones.
- Operar todas las maquinarias pesadas en los frentes de explotación y en
las diferentes áreas de la planta con el fin de desmontar, extraer, apilar,
cargar y transportar el mineral.
Supervisión Requerida.
- El ocupante del cargo recibe una supervisión inmediata periódica, las
instrucciones son generales.
Condiciones Ambientales.
- El ocupante del cargo desempeña sus labores en ambientes variados, que
pueden ser cerrados a la intemperie, polvorientos, ruidosos, calurosos o
lluviosos, expuestos a picaduras de insectos o mordeduras de serpientes.
Educación Formal.
- Educación Secundaria completa
- Egresados del INCE o instituto artesanal.
- Licencia de Quinta para conducir vehículos.
- Certificado que lo acredite como operador de equipos pesados.
Conocimientos.
- Relaciones Humanas
- Seguridad Industrial
- Técnicas de perforación
- Mecánica Diesel Básica
- Manejo defensivo
- Operación de equipos pesados, cargador frontal, tractores de rueda u
oruga, payloader, motoniveladora y camión roquero.
Funciones Generales.
- Revisar en forma general el equipo antes de ejecutar el trabajo, a fin de
verificar que se encuentren en condiciones de operatividad.
- Revisar en forma general el equipo antes de ejecutar el trabajo, a fin de
verificar que se encuentren en condiciones de operatividad.
Operador de Equipos . Funciones.
- Operar el Montacargas en procedimientos de: despacho de cal agrícola,
requeridos por la unidad de Mantenimiento, carga y descarga de
materiales y/o equipos provenientes o hacia proveedores y para el
traslado y ordenamiento de chatarra o material de desperdicio
- Operar el Mini - Shovel en procedimientos de organización de la zona
de almacenamiento de material de producción y aquellas que el personal
supervisorio disponga.
Operador de Planta. Funciones.
- Informar al supervisor de cualquier anomalía en la iluminación de la
planta.
- Detectar y reportar condiciones inseguras del puesto de trabajo.
- Usar implementos de higiene y seguridad industrial requeridos para el
puesto de trabajo.
- Accionar y controlar los interruptores según la secuencia de arranque de
los diferentes circuitos.
- Llevar el control del material vaciado en patio y en la tolva de planta, a
través de los formatos diseñados para tal efecto.
Mecánico. Funciones.
- Identificar y proponer mejoras en las actividades de los procesos de
producción.
- Evaluar con el supervisor las fallas de los equipos a fin de determinar las
causas y tomar acciones correctivas.
- Preparar, lavar y limpiar equipos, piezas, componentes y herramientas
de las diferentes maquinarias e instalaciones.
- Preparar, revisar y trasladar las herramientas y equipos requeridos para
la ejecución de los trabajos asignados.
Tercer Nivel
Lubricador Funciones.
- Identificar procesos de producción.
- Velar por el cuidado y mantenimiento de los implementos, herramientas,
equipos y materiales asignados para la realización de sus labores.
- Limpiar derrames de aceites y grasas en equipos y maquinarias.
- Identificar y seleccionar los diferentes tipos de aceites y grasas de los
equipos y maquinarias.
- Dosificar aceites y grasas a equipos y maquinarias conforme a las
instrucciones del Manual.
- Mantener niveles adecuados de aceite hidráulico y de lubricación en los
equipos de trituración.
Soldador Funciones.
- Sustituir y reparar partes metálicas, tales como estructuras y tuberías.
- Preparar superficies, escorias y dar acabado final a los trabajos de
soldadura.
- Leer e interpretar planos, croquis y especificaciones técnicas.
Electricista Funciones.
- Mantener el sistema de iluminación en las áreas administrativas y
operativas.
- Mantener, revisar, diagnosticar y reparar fallas en equipos móviles en
sus componentes eléctricos.
- Participar en la normalización de los instrumentos de comunicación y
control.
- Aplicar técnicas de Primeros Auxilios.
Obrero General. Funciones.
- Realizar labores de mantenimiento, limpieza, remoción de material en
los diferentes circuitos de la planta, mina, taller, áreas verdes, oficinas,
vías de acceso, áreas de depósito y vehículos.
- Remover el material que obstruye bandas, tolvas, bajantes y Dynapactor.
Perforador. Funciones.
- Preparar y nivelar el sitio escogido, a fin de comenzar la perforación.
- Vigilar que al momento de efectuar el traslado del equipo de perforación
de un sitio a otro no sufra daño alguno.
- Verificar que las máquinas, instrumentos y herramientas se encuentren en
excelentes condiciones antes de realizar cualquier tarea.
Ensacador. Funciones.
- Efectuar la remoción de piedras, escombros y cualquier otro tipo de
material que cause obstáculos a fin de agilizar el normal desarrollo del
trabajo.
- Ordenar y limpiar su área de trabajo.
- Cumplir las normas de higiene y seguridad industrial del puesto de
trabajo.
Chofer de Servicios Generales.
- Trasladar el personal de la empresa en las rutas y horarios establecidos.
- Detectar y reportar las anormalidades en el funcionamiento del vehículo
que conduce.
- Llevar el registro de los cambios de aceite, filtros de los vehículos que
conduce.
- Colaborar con los sistemas de participación de la empresa.
- Velar por el cuidado y mantenimiento de los implementos, herramientas,
equipos y materiales asignados para la realización de sus labores.
Vigilante Funciones.
- Custodiar los bienes patrimoniales de la empresa.
- Controlar la entrada y salida de vehículos, personas, equipos y repuestos,
realizando las inspecciones necesarias y exigiendo los formularios con la
autorización del Gerente de Planta.
- Permanecer en el puesto de trabajo hasta que se presente el relevo.
- Verificar que el producto despachado corresponda al descrito en la nota
de despacho o entrega.
- Colaborar con los sistemas de participación de la empresa.
Aseadora Funciones.
- Ordenar y limpiar su área de trabajo.
- Realizar actividades de limpieza y mantenimiento en oficinas, baños,
áreas verdes y sus alrededores.
- Velar por el inventario de los insumos requeridos para realizar las
actividades de limpieza y mantenimiento.
- Velar por el cuidado y mantenimiento de los implementos, herramientas,
equipos y materiales asignados para la realización de sus labores.
Justificación de la posición de los cargos de la nómina de obreros.
En cuanto a los cargos del 1er Nivel.
En este primer nivel los cargos se agrupan, debido a que a los ocupantes se les
exigen Formación Académica y Experiencia tal como aparece expresado en los criterios
propuestos y en las funciones descritas, para cada uno de estos, las cuales aparecen
debidamente expresadas en el Manual Descriptivo de clases de cargos.
En cuanto al 2do Nivel.
Según los criterios expresados y de acuerdo con el análisis de análisis de las
funciones asignadas, estos cargos deben ubicarse en este nivel, pues representan un
personal a quienes se les exige sobre todo, habilidades y destrezas determinadas y su
adaptación a exigencias y condiciones ambientales., pero que pueden prepararse y
orientarse para accesar al nivel 1.
En cuanto al 3er Nivel.
Se incluyen todos los obreros que por las funciones expresadas en el Manual de
cargos sirven de apoyo a los niveles anteriores.
Ordenación de los cargos, según niveles
Niveles Cargo Grado
Primer Nivel Especialista II 13
Operario II 14
Especialista 13
Segundo Nivel
Operario Auxiliar 6
Operario I 7
Maestro operario 8
Operador de equipos 10
Operador de planta 7
Tercer Nivel
Lubricador 6
Soldador 6
Electricista 7
Obrero 2
Perforador 6
Ensacador 3
Chofer de servicios generales 7
Vigilante 6
Aseadora 1
Nota: Elaborado por el autor (2007), los grados corresponde al clasificador vigente para
la nómina amparada por la contracción colectiva.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Balestrini, M. (201) Metodología de la Investigación, Mc Graw Hill Interamericana
Chiavenatto, I (1998) Administración de Recursos Humanos (2da. Edición) Colombia
Mc Graw Hill
Dossier, G. (1996) Administración de Personal (6ta. Edición) México. Prentice
Hispanoaméricana
Hernández Sampieri, Fernández y Baptista (2003) Metodología de la Investigación
(3era Edición) México Mc Graw Hill Interamericana Editores, S.a.
Ivancevich, John M., Lorenzi y Skinner (1996) Gestión Calidad y Competitividad
(1era Edición), Madrid Irwin.
Manual de Trabajo de Grado Especialización y Maestría y Tesis Doctorales de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (IUPEL) 2001
Méndez A. Carlos E. (2004) Metodología (3era Edición) Mc Graw Hill
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Mondoy W. (1997) Administración de Recursos Humanos (6ta. Edición) México
Prentice Hispanoamericana.
Morles V. (1992) Planteamiento y Análisis de Investigaciones Caracas Editorial El
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Villegas, José M. (2002) Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill,
Venezuela
Werther, William B y Keith Davis (2002) Administración de Personal y Recursos
Humanos (5ta Edición) México Prentice Hispanoamericana.
Referencias de Internet.
Balam M., Juan F. Recursos Humanos. Clima Organizacional. Noviembre 11,2004,
disponible en http.www.monografías.com
Rivas Q., José F. Recursos Humanos. Desarrollo Organizacional Noviembre, 26
2004, disponible en http.www.monografias.com
1. IDENTIFICACIÓN PUESTO DE TRABAJO
4. ¿QUÉ SUPERVISIÓN REQUIERE NORMALMENTE ESTE PUESTO?
Frecuente. Todas las tareas, salvo variaciones menores, son analizadas por el supervisor.
Varias veces al día, esto para informar o recibir asesoría y/o asignaciones.
Denominación:
Código:
Dpto., Unidad, Sección
Instalación o sede:
Cargo jefe inmediato:
Nombre ocupante del puesto
Objetivo del puesto de trabajo
FUNCIONES
Describa las principales funciones del puesto (anexe hojas, si las necesita)
1.
2.
3.
4.
5.
Describa las funciones secundarias del puesto (anexe hojas, si las necesita)
1.
2.
3.
4.
5.
2. EDUCACIÓN
Marque con una X los requerimientos educativos del puesto
No requiere educación formal Años educación básica
Años educación media Años educación universitaria
Indique grado de educación que tenía cuando ocupó el cargo:
Cursos especializados que son necesarios
3. EXPERIENCIA
Cuanta experiencia laboral previa, similar o relacionada es necesaria para una persona que empieza en el puesto
Ninguna Uno a tres años
Menos de tres meses Tres a cinco años
Tres meses a un año Mas de cinco años
A que puesto esperaría ser promovido:
Ocasional, en virtud de que la mayoría de las tareas son repetitivas y relacionadas con procedimientos habituales.
Supervisión limitada, ya que la naturaleza del trabajo es tal que se desempeña con gran responsabilidad después de asignado o elegido el procedimiento.
Los objetivos están delineados; el trabajo es evaluado con base en los resultados generales.
Poca o inexistente supervisión directa, se tienen facultades amplias para la selección, desarrollo y coordinación de métodos.
¿Cuáles son la naturaleza y alcance de cualquier decisión independiente que realice? ___________________________________________________________ __________________________________________________________________ ¿En que forma este trabajo requiere recursos, originalidad y/o iniciativa? _______ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ¿Qué clases de errores es probable que ocurran en este trabajo? _____________ _________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ¿De qué manera se descubren o verifican errores? ________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ¿Cuál sería el efecto de esos errores si no se descubrieran? _________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
5. HABILIDADES Y DESTREZAS
Haga lista de las habilidades requeridas para el desempeño de su trabajo. (ejemplo grado de precisión, métodos, velocidad, etc.) ______________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Haga lista de las habilidades relacionadas con el cargo que tenía cuando ingresó al trabajo ____________________________________________________________ __________________________________________________________________
6. RESPONSABILIDADES POR MAQUINAS O EQUIPOS
Descripción Continuamente Con frecuencia
En ocasiones
Nunca Teléfono, carta, persona
Trabajadores en otras unidades de la empresa
Público en general
Otros
Ejemplos y propósitos de los contactos
8. RESPONSABILIDADES POR LA INFORMACIÓN
Haga una lista de los reportes, informes, archivos que habitualmente prepara, mantiene o custodia y determine para quien es cada reporte:
Reporte Dirigido a:
9. ESFUERZO MENTAL
Si el nivel de concentración que le exige el puesto produce cansancio mental, determine la intensidad y el intervalo de tiempo durante el cual lo ejerce:
Grado de concentración Tiempo de aplicación del esfuerzo
Esporádico Intermitente Constante
Lista de maquinas que utiliza
Continuamente Con frecuencia En ocasiones
7. RESPONSABILIDADES POR CONTACTOS CON EL PÚBLICO
Marque la frecuencia y tipo de los contactos que realiza con relación a las operaciones de la compañía:
Pequeña concentración
Mediana concentración
Alta concentración
10. ESFUERZO FÍSICO
Determine el grado de esfuerzo físico que debe realizarse en la ejecución de las labores del cargo en las siguientes descripciones:
Se requiere un esfuerzo físico ligero. Se manejan objetos de poco peso, es necesario adoptar posiciones incómodas esporádicamente.
Se requiere un esfuerzo físico mediano. Se manejan objetos de peso mediano (30 kg.), es necesario adoptar posiciones incómodas intermitentemente.
Se requiere un esfuerzo físico moderadamente grande. Se manejan objetos pesados.
Se adoptan posiciones incómodas frecuentemente, peso aproximado 100 kgs.
Se requiere un esfuerzo físico extremadamente grande. Se manejan objetos muy pesados (más de 100 kgs.), es necesario adoptar posiciones incomodas y muy fatigosas.
¿Cuáles son las actividades que le exigen mayor esfuerzo físico? _____________ __________________________________________________________________
11. RIESGO DEL PUESTO
Las funciones del puesto, están expuestas a sufrir accidentes en la ejecución de las labores del mismo.
Muy significativo Significativo
Poco significativo
Nada significativo
Determine la gravedad de los posibles accidentes y la probabilidad de que éstos puedan ocurrir.
Gravedad del accidente Probabilidades
Poca Mediana Grande
Lesiones de poca importancia
Incapacidad parcial
Muerte
¿Qué labores se encuentran sometidas a mayor riesgo? _____________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
12. RESPONSABILIDADES POR SUPERVISIÓN
¿El puesto exige supervisar a personas en el desarrollo de las tareas? Sí __ No __ Identifique el tipo de supervisión que le corresponde ejercer al cargo y el número de personas supervisadas, señalando con una X:
Clases de supervisión ejercida
Número de personas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15
Cargos que supervisa
Supervisión técnica
Asigna, instruye y comprueba el trabajo
Personas que realizan labores sencillas
Personas que realizan labores especiales
Personas que supervisan otros cargos
13. CONDICIONES AMBIENTALES
Determine las condiciones ambientales en las cuales regularmente deben ejecutarse las funciones del puesto, señale los factores que las hacen desagradables.
Factores Condiciones ambientales
Normales Regulares Malas Extremas
Iluminación
Calor
Humedad
Ruído
Polvo
Ventilación
Olores
Congestión
Suciedad
Frío
Humo
Exceso de agua
Temperatura
Mobiliario
Otras:
Comentarios u Observaciones: __________________________________________ ___________________________________________________________________ _____________________________ ________________________________ Nombre, apellido y firma del titular Nombre, apellido y firma del supervisor
ELABORADO APROBADO POR
UNIDAD SOLICITANTE RECURSOS HUMANOS
FECHA: FECHA FECHA
VALIDACIÓN
ANEXO N° A
HOJA DE VALIDACIÓN
JUICIO DE EXPERTO
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre: ___________________________________
Fecha: ___________________________________
Cargo que desempeña: ___________________________________
Organización donde presta
servicio:
___________________________________
Firma: ___________________________________
Se le agradece expresar su opinión en relación a los siguientes aspectos del
instrumento:
Presentación: ________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Organización: ________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Marque con equis (x) su apreciación para cada ítem.
PARTE ITEMS
CLARIDAD PRECISIÓN ACEPTAR ELIMINAR REFORMULAR OBSERVACIÓN
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
I
1
2
3
4
5
II
6
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