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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACI ÓN INTERNACIONAL (UCI)
PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE ÁREA DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL ÁREA DE SALUD TIBÁS-URUCA-MERCED DE LA CAJA
COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL
DIANA SALAS CORRALES
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Agosto 2012
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Ing. Osvaldo Martínez Gómez
PROFESOR TUTOR
_________________________ Ing. Luis Diego Arguello Araya
LECTOR No.1
__________________________ Ing. Luis Mata Leitón
LECTOR No.2
________________________ Diana Salas Corrales
SUSTENTANTE
iii
Derechos de propiedad intelectual
Todos los derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida o transmitida,
parcial o totalmente, de ninguna forma ni por ningún medio, electrónico, manual,
fotocopia, grabación, ni por ningún medio de almacenamiento y recuperación de
información, sin permiso previo y por escrito del autor, sujeto a las sanciones que
establece la legislación correspondiente.
iv
Dedicatoria
A mi esposo Norman por su ayuda incondicional, comprensión, dedicación,
pero sobre todo por su amor. Mi amor, muchas gracias por ser mi amigo y
compañero de aventuras. ¡Juan 17:3 pero juntos!
A mis padres José Luis y Hannia, gracias por siempre estar ahí, por su
amor, cariño y enseñarme quién es el camino verdadero. Papi, gracias porque tu
has sido un pilar básico en este nuevo peldaño de la “escalera de la vida”.
A mis hermanos y amigos Jonathan y Josué, gracias por su amor y cariño.
John, gracias por compartir conmigo tú conocimiento y tiempo.
Finalmente, al más importante, Dios, mi Papito. ¡Toda la gloria, honra y
honor sea para ti!
v
Agradecimientos
A la Dra. Daisy Corrales Díaz, por sus consejos y guía.
Al Dr. Carlos Alberto Solano Salas, Director Médico de la Clínica Dr. Clorito Picado
T, por toda la colaboración prestada.
A los Ingenieros Osvaldo Martínez Gómez, Álvaro Mata Leitón, Luis Diego
Arguello Araya por su ayuda, colaboración, consejos y comprensión.
Por último, a todas aquellas personas que colaboraron en forma directa o indirecta
con el desarrollo de este Proyecto Final de Graduación, por sus comentarios y
sugerencias, por sus excelentes aportes y su gran dedicación.
vi
Índice de Contenido
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL ..................................................................................................III DEDICATORIA ...............................................................................................................................................................IV AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................................................... V ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................................... VIII
ABREVIACIONES ............................................................................................................................................................X RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................................... XI INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................................................13
1.1 MISIÓN-VISIÓN ............................................................................................................................................ 15 MISIÓN.................................................................................................................................................................... 15 VISIÓN..................................................................................................................................................................... 15
1.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ................................................................................................................... 15 ......................................................................................................................................................................................... 16 1.3 TIPOS DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE BRINDA Y SUS CARACTERÍSTICAS GENERALES .................... 17
1.3.1 Primer Nivel de Atención ...................................................................................................................... 17 1.3.2 Segundo Nivel de Atención................................................................................................................... 18 1.3.3 Otros Servicios .......................................................................................................................................... 18
1.4 UBICACIÓN GEOGRÁFICA............................................................................................................................ 26 1.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................................................. 27 1.6 OBJETIVOS.............................................................................................................................................................. 29
Objetivo General.................................................................................................................................................. 29 Objetivos Específicos ......................................................................................................................................... 29
MARCO TEÓRICO........................................................................................................................................................30 2.1 MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................................................... 30 2.2. TEMÁTICA POR ESTUDIAR.................................................................................................................................. 30
2.2.1. Administración de Proyectos.............................................................................................................. 30 2.2.2. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos ...................................................................... 33 2.2.3. Áreas de Conocimiento ......................................................................................................................... 36 2.2.4. Estructuras organizacionales ............................................................................................................ 39 2.2.5. Madurez de las organizaciones......................................................................................................... 41 2.2.5.1. Evolución de los procesos de madurez........................................................................................ 42 2.2.5.2. Beneficios de los procesos de madurez ....................................................................................... 43 2.2.5.3. Modelos de madurez .......................................................................................................................... 43 2.2.6. Oficina de Proyectos (PMO) ................................................................................................................ 47 2.2.6.1. Tipos de PMO ........................................................................................................................................ 48 2.2.6.2. Funciones de las PMO ........................................................................................................................ 50 2.2.6.3. Razones usuales para implementar una PMO ......................................................................... 51 2.2.6.4. Consideraciones para implementar una PMO ......................................................................... 52
MARCO METODOLÓGICO.......................................................................................................................................54 3.1 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA CCP ...................................................................................... 54 3.2. DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL AGP ....................................................................................... 55 3.3. UBICACIÓN DEL AGP EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..................................................................... 55
vii
3.4 ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL AGP ...................................................................................... 55 DESARROLLO ...............................................................................................................................................................56
4.1 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA CCP ...................................................................................... 56 4.1.1. Metodologías y herramientas en uso .............................................................................................. 56 4.1.2. Grado de Madurez de la organización ........................................................................................... 65
4.2. CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE GESTIÓN DE PROYECTOS................................................................. 68 4.2.1. Grupos de Procesos de Dirección ...................................................................................................... 68 4.2.2. Funciones y responsabilidades .......................................................................................................... 73
4.3. UBICACIÓN DEL AGP EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..................................................................... 75 4.3.1. Estructura actual de la CCP................................................................................................................ 75 4.3.2. Propuesta de ubicación estratégica del AGP................................................................................ 79
4.4. ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN Y EVOLUCIÓN DEL AGP ............................................................ 82 4.4.1. Visión, misión y objetivos estratégicos ........................................................................................... 88 4.4.2. Proceso de implementación del AGP ............................................................................................... 90 4.4.3. Plan de evolución del AGP ................................................................................................................... 92
CONCLUSIONES ...........................................................................................................................................................97
RECOMENDACIONES .............................................................................................................................................100 BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................................................................................102 ANEXOS.........................................................................................................................................................................105
ANEXO 1: ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN .........................................106 ANEXO 2: DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PFG (EDT-WBS).......................................................................110 ANEXO 3: CRONOGRAMA..........................................................................................................................................111 ANEXO 4: AUTORIZACIÓN DEL PATROCINADOR AL PFG ...................................................................................112 ANEXO 5: ENCUESTA EFECTUADA AL PERSONAL CCP .......................................................................................116
viii
Índice de Figuras
Figura 01- Organigrama del Área de Salud Tibás-Uruca-Merced 2012…………...16
Figura 02- Representación gráfica del territorio adscrito al Primer Nivel de Atención Área de Salud Tibás Uruca y Merced Año 2008……………………………………..26
Figura 03- Pilares de la Administración de Proyectos…………………………….....33
Figura 04- Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos………………………..36
Figura 05- Áreas de Conocimiento en Administración de Proyectos……………...39
Figura 06- Tipos de Estructuras Organizacionales………………………………..... 41
Figura 07- Modelo de Madurez de Kerzner………………………………………….. 48
Figura 08- Resumen de respuestas a encuesta sobre la CCP……………………..59
Figura 09- Interacción de los Grupos de Procesos de Dirección…………….….....73
Figura 10- Propuesta de ubicación del AGP……………………………………….....81
Figura 11- Influencia de la organización en los proyectos…………………………..82
Figura 12- Organización Funcional……………………………………………………83
Figura 13- Organización Matricial Débil……………………………………………….84
Figura 14- Organización Matricial Equilibrada………………………………………..84
Figura 15- Organización Matricial Fuerte....…………………………………………..85
Figura 16- Organización Orientada a Proyectos……………………………………..86
Figura 17- Organización Combinada………………………………………………….87
Figura 18- EDT para la implementación del AGP…………………………………... 91
Figura 19- Cronograma para la implementación del AGP…………………………..92
Figura 20- EDT para la evolución del AGP……………………………………….…..95
Figura 21- Cronograma para la evolución del AGP………………………………….96
ix
Índice de Cuadros
Cuadro 1- Equipos Básicos de Atención Integral de Salud. Área de Salud Tibás-
Uruca- Merced. Clínica Dr. Clorito Picado T. 2012…………………………………..17
Cuadro 2- Influencia de la estructura en los proyectos…………………………….. 42
Cuadro 3- Categorías de frecuencia de respuestas………………………………....57
Cuadro 4- Resumen de respuestas a encuesta sobre la CCP……………………..58
Cuadro 5- Respuestas de la encuesta al componente “Organización”..…………..60
Cuadro 6- Respuestas de la encuesta al componente “Recurso Humano”……….63
Cuadro 7- Respuestas de la encuesta al componente “Técnicas yHerramientas”.65
Cuadro 8- Matriz descriptiva de los Procesos de la CCP…………………………...79
x
Abreviaciones
AGP = Área de Gestión de Proyectos
CCP = Clínica Dr. Clorito Picado Twigth
CCSS = Caja Costarricense del Seguro Social
EBAIS = Equipo Básico de Atención Integral de
Salud
COOPESAIN R.L = Cooperativa Autogestionaria de
Servidores para la Salud Integral
PMI = Project Manager Institute
PMP = Project Manager Professional
PMO = Project Manager Office
xi
RESUMEN EJECUTIVO La Clínica Dr. Clorito Picado Twigth inicia sus funciones en la década de los 60, el
origen de la misma se realizó debido a reformas en el sector salud.
En el año de 1963 mediante Decreto Institucional, artículo 11, la Junta Directiva de
la Caja Costarricense del Seguro Social oficializa la creación del Área de Salud
Tibás-Uruca-Merced, con sede en la Clínica Dr. Clorito Picado Twigth.
La Clínica Dr. Clorito Picado T. brinda atención en salud a las poblaciones de
Colima, Uruca y Cinco Esquinas de Tibás.
Actualmente en la Clínica se desarrollan proyectos en salud en el ámbito de
promoción y prevención, así como los relacionados con remodelación de la
infraestructura, adquisiciones de equipo, entre otros.
Sin embargo, a pesar de la importancia y trascendencia que dichos proyectos
tienen, hasta la fecha se observa la falta de seguimiento y aplicación de una
metodología reconocida y aceptada al respecto.
Lo anterior se ha hecho evidente al notarse deficiencias en la planificación,
coordinación y ejecución de los proyectos asignados, por lo que se considera
necesario que dicho centro de salud sea capaz de manejarlos de manera
adecuada y oportuna, actuando según una guía metodológica que aporte de
herramientas y organice los recursos y medio de gestión efectiva de la
comunicación dentro y fuera de la Clínica.
En este documento se presenta una propuesta para la creación del Área de
Gestión de Proyectos (AGP) en la estructura organizacional de la Clínica Dr.
Clorito Picado T. de la Caja Costarricense del Seguro Social, además de
recomendación para la ubicación que deberá tener el AGP en la estructura
organizativa de la CCP para el manejo de proyectos en dicha institución y
planteando la perspectiva estratégica requerida para la implementación del Área
de Gestión de Proyectos.
xii
Dicha propuesta se fundamentará mediante la evaluación de las metodologías,
herramientas y procedimientos utilizados en la realización de los proyectos.
Con la información obtenida se establecerán las características, funciones y
responsabilidades de los encargados que deberá tener AGP el Área de Salud, así
como la ubicación de la misma en la Estructura Organizacional.
El tipo de investigación utilizado en este estudio es el mixto, tanto documental
como de trabajo en el campo. Los métodos de investigación aplicados son la
observación descriptiva y el inductivo-deductivo. La fuente de información primaria
será la encuesta estructurada, aplicada en forma individual y natural, sin
participación activa del observador y complementada con información secundaria.
La creación de un Área de Gestión de Proyectos, hará que se implementen los
diferentes grupos de procesos de la dirección de proyectos, además brindará
servicios de tipo organizacional, personal y metodológico, debiendo ubicarse como
una unidad de apoyo a nivel de la Dirección, de modo que sus instrucciones,
recomendaciones y asesorías sean vistas como de interés común, facilitando las
funciones de dirección, seguimiento y control que lleve a cabo.
13
INTRODUCCIÓN
Mundialmente se hace cada día más palpable la necesidad de cumplir con las
exigencias en cada proyecto que se plantee tanto a nivel personal como
organizacional.
Adrián Anex (2008) se refiere al tema de la siguiente manera:
“La ausencia de la aplicación de las mejores prácticas se ha traducido
en proyectos que no agregan valor a sus dueños o accionistas,
generalmente están fuera de plazo, fuera de presupuesto y que no
cumplen con las expectativas de los interesados. Esto se traduce en la
falta de formación concreta en la Dirección de Proyectos Empresariales.
Debido a la complejidad de la economía y del mercado en la
actualidad, las empresas trabajan por proyectos que integran a
profesionales muy diversos, con diferentes procedencias y culturas
empresariales. Estos proyectos implicarán cada vez más a diversas
organizaciones. Además, los cambios tecnológicos, la globalización del
mercado y la aparición de nuevos competidores hacen que las empresas
exijan agregar valor para sus interesados. Esto ha cambiado la forma de
Dirigir y Gestionar Proyectos.”
La Caja Costarricense del Seguro Social, y más específicamente la Clínica Dr.
Clorito Picado Twigth (CCP), no escapa de esas demandas y requiere de
esfuerzo para incursionar exitosamente en el área de proyectos.
El Área de Salud Tibás-Uruca-Merced fue bautizada el 17 de Julio de 1963
mediante Decreto, según el artículo 11, en la sesión 3012 de Junta Directiva de
la Caja Costarricense del Seguro Social.
Desde sus inicios se ubicó en la parte norte de la cuidad capital y actualmente
atiende a los habitantes del los distrito de Cinco Esquinas, que pertenece al del
14
cantón de Tibás, los distritos de la Uruca y Merced, del cantón Central de San
José, así como el distrito de Calle Blancos en el sector San Gabriel, que
pertenece al área de salud de Goicoechea, pero que por cercanía es atendido
en el centro de salud.
Actualmente la Clínica cuenta con 250 funcionarios, aproximadamente, y un
organigrama que destaca los diferentes puestos que se desempeñan el
engranaje administrativo de dicha clínica.
En la actualidad cuenta con los servicios de Medicina General (Primer Nivel de
Atención) y especialidades (Segundo Nivel de Atención) como Dermatología,
Fisiatría, Ginecología, Medicina Familiar, Medicina Interna, Oftalmología,
Otorrinolaringología, Radiología, Optometría, Audiología y Odontología.
Además con servicios de apoyo como Laboratorio clínico, Farmacia,
Enfermería, Psicología y Trabajo social.
En respuesta a una perspectiva estratégica en la estructura y organización de
la atención en el primer nivel, la población que se encuentra ubicada en el área
de salud “Tibás–Uruca- Merced” se ha sectorizado. La propuesta
organizacional es dividir la población en Equipos Básicos de Atención Integral de Salud (EBAIS), los cuales se encargaran del cuidado de la salud de la
totalidad de la población del sector.
El Área de Salud Tibás- Uruca- Merced (con sede en la Clínica Dr. Clorito
Picado T.) se ha caracterizado por ofrecer una amplia gama de servicios de
salud tanto de tipo asistencial, como de prevención y promoción de la salud,
con un Segundo Nivel, con especialidades médicas de bastante demanda en
beneficio de la necesidad de los asegurados.
15
1.1 Misión-Visión
MISIÓN
Brindar atención integral en salud y promover su conservación en las personas,
la familia y la comunidad, mediante servicios oportunos con calidad, calidez y
eficiencia.
VISIÓN
Se cita textualmente lo expuesto por el Dr. Carlos Alberto Solano Salas (2011)
pág. 10 en el Plan Anual Operativo siguiente:
“Ser una Unidad articulada con la Institución en la prestación de los
servicios integrales de salud en respuesta a los problemas y necesidades de la
población, con servicios oportunos, de la calidad y en armonía con el ambiente
humano.”
1.2 Estructura Organizativa El organigrama de la clínica está compuesto por un Director General, el cual
cuenta con grupos de apoyo para su gestión, entre ellos: la Junta de Salud,
(conformada por personas de la comunidad), y el Consejo Técnico (compuesto
por cada una de las jefaturas de la clínica, entre las que se citan: Jefatura
Primer Nivel de Atención, Jefatura Segundo Nivel de Atención, Farmacia,
Recursos Humanos, Laboratorio, Farmacia, Urgencias, Registros Médicos,
Odontología, Administración, Enfermería y Trabajo Social).
Además, el Director Médico cuenta con grupos de apoyo como: Coordinador de
Archivo, Contratación Administrativa, Almacenamiento y Distribución,
Estadística, Área Gestión de Bienes y Servicios, Recursos Financieros, Salud
Ocupacional y Centro de Gestión Informática.
Todo este equipo vela por hacer cumplir las metas y objetivos planteados en
pro de los asegurados. Ver Figura 1.
16
Figura 1 Organigrama del Área de Salud Tibás-Uruca-Merced 2012
Director GeneralDr. Carlos Solano
Consejo TecnicoJunta de Salud
Contraloria de Servicios
MicrobiologíaDra. Patricia Salas
I Nivel de AtenciónDra. Liza Vasquez
II Nivel de Atención
Dr. Victor Calvo
EnfermeríaM.Sc. Marielos
Jimenez
AdministradoraLicda. Lorena
Segura
FarmaciaDra. Ana Solano
Trabajo SocialM.Sc. Iris Obando
OdontologíaDr. Carlos Sevilla
UrgenciasDr. Johan Jimenez
Centro Gestión Informatica
EBAIS
Medicina Familiar y Comunitaria
PsicologíaLicda. Graciela
Vasquez
NutriciónLic. Jose P.
Valverde
EstadísticaBach. Marilyn
Vargas
ArchivoBach. Omar Rubí
Villalobos
AfiliaciónSra. Laura Cordoba
Especialidades Médicas
Imágenes Médicas
Enfermería
Auxiliares de Enfermería
Atención Primaria
Vigilancia Epidemiologica
Financiero Contable
Bach. Milena Salas
Recursos Humanos
Bach. Sonia Cantillano
Ingeniería y Mantenimiento
Ing. Juan J. Flores
Servicios Generales
Sra. Annel Ortiz
Área de Gestión de Bienes y
Servicios
Contratación Administrativa
Lic. Josue Castro
Almacenamiento y DistribuciónSr. Eduardo
Chaves
REDESLic. Oscar Umaña
Nivel Gerencial
Nivel Asesor
Nivel Técnico
Organigrama:Àrea de Salud Tibás Uruca Merced (Clínica Clorito Picado)Enero 2012
Centro de Equipos
Salud Ocupacional
Recepción y CitasSra. Maria Haydee
Tecnologías en Salud
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1.3 Tipos de productos y/o servicios que brinda y sus características generales
1.3.1 Primer Nivel de Atención
En respuesta a una perspectiva estratégica en la estructura y organización de
la atención en el primer nivel, la población que se encuentra ubicada en el Área
de Salud "Tibás-Uruca-Merced" se ha sectorizado.
Se establecieron diez Equipos Básicos de Atención Integral de Salud (EBAIS),
de acuerdo a características de tipo socio-geográfico y demográfico, vías de
acceso y medios de comunicación. Ver Cuadro 1.
Cuadro 1: Equipos Básicos de Atención Integral de Salud. Área de Salud Tibás- Uruca- Merced. Clínica Dr. Clorito Picado T. 2012
E.B.A.I.S Médico (a) Responsable
Colima Este Dra. Alejandra Villalobos
Colima Oeste Dr. Andrés Mora
Colima Sur Dra. María Mercedes Rivas
Cinco Esquinas Dra. Lisbeth Barrientos
Merced 1 Dr. Ricardo Martínez
Merced 2 Dr. Mario Mesén
Uruca Este Dr. González Blandón
Uruca Oeste Dra. Rosario Segura
Fuente: Jefatura del I Nivel de Atención
18
1.3.2 Segundo Nivel de Atención
Para el segundo nivel las áreas de atracción son complejas pues, dependiendo
de la especialidad, se atienden pacientes provenientes de los sectores
pertenecientes a la Cooperativa de Servicios Autogestionaria de Servicios para
la Salud Integral (COOPESAIN R.L) , que atiende a los sectores de: Santo
Domingo, La Carpio y León XIII, por mencionar algunos. A dicha área
pertenecen gran cantidad de adultos que laboran en fábricas e industrias,
donde cuentan con Medicina de Empresa.
1.3.3 Otros Servicios
La Clínica se ha caracterizado por ofrecer una gama amplia de servicios de
promoción de la salud, prevención y asistencia de la enfermedad y
rehabilitación, los cuales la comunidad prescindiría de ellos en caso de no
existir la CCP.
Los servicios se anotan a continuación:
1.3.3.1 Servicio de Urgencias: Cuenta con dos médicos de Medicina General y
Cirugía una enfermera y dos auxiliares. Su horario de atención es:
• Diurno de lunes a jueves de 7 a 4p.m, y viernes de 7 a 3p.m.
• Vespertino de lunes a jueves de 4 a 10p.m y viernes de 3 a 10 p.m.
• Sábados, Domingos y Feriados de 8 a.m. a 10 p.m.
Se brinda atención de urgencias médicas y quirúrgicas de primero y segundo
nivel, servicio de traslado al tercer nivel cuando el paciente lo requiere. Se
cuenta con una sección de observación de pacientes equipado para monitorear
la evolución de los mismos.
1.3.3.2 Servicio de Visita Domiciliar o cuidado comunitario:
A cargo de un Médico Medicina Familiar y Comunitaria, una Enfermera. Se
presta atención domiciliar a quienes por sus condiciones mórbidas, o de
funcionalidad, no puedan acceder los servicios en la sede de la Clínica.
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1.3.3.3 Psicología laboral y clínica
Atención individual
El propósito de la consulta individual es abordar aquellos casos que requieren
un proceso terapéutico y han sido referidos. Por lo general se trabaja desde un
abordaje de psicoterapia breve, el cual requiere de al menos doce sesiones,
tratando de enfocar en los rasgos cruciales del trastorno o la problemática que
se presenta.
Aunado a la terapia individual se le ofrece al paciente otras alternativas con las
que cuenta la Clínica, el grupo de violencia intrafamiliar, la escuela para padres
y madres, los talleres que coordina el equipo de déficit atencional, el grupo
psicoterapéutico de adolescentes y el grupo psicoterapéutico de mujeres. Estas
alternativas complementan el proceso posterior a la terapia y se convierten en
espacios permanentes de contención, educación y apoyo.
Hasta la fecha, el tiempo destinado para cada grupo de apoyo es de 18 horas
por semana. En el caso de los niños, adolescentes y adultos mayores, es
necesario trabajar simultáneamente con otros miembros de la familia.
Grupo psicoterapéutico para adolescentes
El grupo de adolescentes surge con el objetivo de brindar a los y las
adolescentes un espacio permanente de contención y apoyo. Los y las
adolescentes que ingresan al grupo provienen de un proceso terapéutico
individual en psicología o en trabajo social o son referidos por el equipo
interdisciplinario después de una valoración.
Participan en promedio siete adolescentes por sesión. La integración y el
compromiso se han ido dando paulatinamente, el espacio les ha permitido
sentirse pertenecidos y apoyados, según ellos (as) han manifestado.
Grupo psicoterapéutico para mujeres
El grupo psicoterapéutico para mujeres surge de la necesidad percibida en los
procesos terapéuticos individuales. Llegan a la consulta psicológica un gran
número de mujeres con problemáticas similares que se manifiestan a través de
20
períodos depresivos constantes.
Luego de un proceso de terapia breve, surge la necesidad de un espacio
permanente y constante de elaboración y análisis, que les permita descubrir a
través del espacio grupal, los orígenes de las depresiones, las cuales
ciertamente abarcan diferentes etiologías y gravedades, desde depresiones
reactivas hasta aquellas endógenas más graves.
1.3.3.4 Cirugía Menor y Criocirugía
El Servicio de Cirugía Menor y Criocirugía, se realiza con una consulta abierta
dos días por semana, a cargo de un médico especialista en Medicina Familiar.
1.3.3.5 Servicios de Laboratorio
Funciona de lunes a viernes desde las 7 a.m. hasta las 10 pm. Sábados y
Domingos de 8 a.m. a 10 p.m. También se brinda servicio de sangrado a
domicilio a pacientes que lo ameriten por su condición y en el escenario
escolar, participan activamente en el control de hematocrito y hemoglobina
para los centros del área.
1.3.3.6 Servicio de Farmacia
Los medicamentos que se disponen son los que están incluidos en la lista
oficial de la Caja Costarricense de Seguro Social tanto para el I Nivel como
para el II nivel de atención.
1.3.3.7 Servicio de Enfermería.
En cada sección se cuenta con dos Auxiliares de Enfermería, encargadas de
las actividades de pre-consulta. Desempeñan importantes actividades como
curaciones de heridas, inyectables, vacunación, procesos de promoción y
prevención. Instrumentan las cirugías oftalmológicas entre otras.
Se encargan de la consulta de planificación familiar y detección de cáncer de
cérvix, además de visitas domiciliarias en equipo e individuales.
1.3.3.8 Servicio de Atención Primaria
Actualmente la clínica cuenta únicamente con seis Asistentes Técnicas en
Atención Primaria para toda el Área, por lo que no es posible brindar el servicio
21
a toda la población todos los años. Se encargan de realizar y actualizar las
fichas familiares, atención domiciliaria de pacientes con discapacidad, úlceras
por presión, educación comunitaria y actividades de promoción de la salud y
prevención de la enfermedad.
Refieren casos prioritarios que detectan durante sus visitas. Colaboran con la
localización de pacientes ausentes en las citas o con exámenes u otros
estudios alterados que requieren localización pronta.
1.3.3.9 Servicio de Trabajo Social
Ofrecen consulta social: atención y tratamiento individual y familiar. Talleres de
capacitación para adolescentes, padres, manejo de violencia intrafamiliar,
cuidadores de adultos mayores, coordinación y asesoría a grupos de apoyo.
1.3.3.10 Servicio de Odontología
La principal función que se realiza es de promoción y prevención en diferentes
escenarios (clínica, escuelas, comunidad). Actualmente se está trabajando en
la habilitación de la consulta Odontológica especializada para el II Nivel de
Atención, a cargo de un Odontólogo General Avanzado (O.G.A).
1.3.3.11 Programas de prevención y promoción
Estilos de vida saludable.
Escuela para padres.
Grupo para adultos mayores.
Curso de preparación para el parto.
Curso para la esterilización quirúrgica.
Curso para cuidadores en la comunidad.
22
1.3.3.12 Clínicas de atención integral
Consulta de atención Integral al adolescente.
Escuela de espalda.
Consulta de Trastornos de Conducta y Déficit Atencional (para niños,
adolescentes, padres y maestros).
Clínica de Úlceras.
Consulta de Alto Riesgo Infantil.
Consulta de Salud Mental.
1.3.3.13 Servicios de Apoyo
Entre estos servicios se encuentran el Departamento de Informática, que da el
respaldo y mantenimiento tanto al equipo de cómputo como también al sistema
de red y los programas de cómputo, velan por mantener el sistema de
expediente electrónico actualizado y funcionando de forma adecuada para
cubrir las necesidades administrativas y de consulta. La Unidad de Calidad del
Expediente que se encarga del orden y la calidad de la presentación del
expediente. La Contraloría de Servicios encargada de canalizar las
inquietudes, sugerencias y quejas de los usuarios, como también de brindar un
servicio de ayuda ante alguna necesidad del usuario.
1.3.3.14 Equipos interdisciplinarios de trabajo:
En la clínica se trabaja en 13 equipos interdisciplinarios para la atenció n de
patologías específicas, programas de atención clínica, administrativa o asuntos
laborales determinados, a continuación se mencionan:
Déficit atencional y trastornos de conducta.
Adolescentes.
Mortalidad Infantil.
23
Ética
Esterilización.
Compras
Vigilancia Epidemiológica.
Selección de personal
Desechos Sólidos.
Desastres
Farmacoterapia.
Incapacidades
Carrera Profesional
1.3.3.14 Usuario Interno
1.3.3.14.1 Programa de salud mental en el contexto laboral.
Este programa tiene como objetivo primordial contribuir a generar espacios de
salud mental dentro del ambiente laboral, que incentive a una convivencia
solidaria, de compromiso y de crecimiento permanente.
La metodología uti lizada para tal fin es participativa, donde el personal de los
diferentes departamentos se sienta responsable del proceso, el grupo como tal
construye sus lineamientos de trabajo y se compromete a producir resultados.
1.3.3.14.2 Equipo interdisciplinario de selección de personal (EIS).
El equipo EIS, está conformado por Trabajo Social, Psicología, Recursos
Humanos y Especialista en Medicina del Trabajo, se realizan sesiones de
24
discusión dos veces al mes.
1.3.3.14.3 Atención psicológica individual (de apoyo) al personal de la
Clínica.
Los espacios contemplados para el personal de la clínica son los grupales, sin
embargo, se han atendido varios funcionarios (as) en sesiones de apoyo que
permiten trabajar algún aspecto en particular.
Si la situación requiere de un proceso más prolongado se realizan contactos
externos para que puedan continuar en espacios psicoterapéuticos más
objetivos.
1.3.3.14.4 Consulta especializada en Atención Integral al Trabajador
Dicha consulta valorara la capacidad del trabajador en general y,
específicamente, su aptitud físico-mental, para el desempeño de las faenas
que corresponden al puesto que desea ocupar, así como las predisposiciones
a los accidentes y enfermedades que pueden producirse como consecuencia
de la actividad laboral.
Los objetivos de la consulta son:
Diagnosticar las enfermedades transmisibles que puedan afectar la
salud de los demás trabajadores.
Investigar si existen estados patológicos personales.
Realizar el examen clínico y diagnóstico.
Practicar los medios auxiliares diagnósticos.
Valorar la capacidad física y funcional.
Realizar la historia ocupacional.
Chequear inmunizaciones.
Realizar recomendaciones higiénico-dietéticas y terapéuticas
25
pertinentes.
Determinar la aptitud del trabajador para desarrollar su actividad, sin
riesgo para él o para sus compañeros.
Al examinarse al trabajador de manera integral, el médico Especialista en
Medicina del Trabajo considera el trabajo que éste viene realizando y los
cambios fisiopatológicos experimentados en su organismo, en relación con los
exámenes anteriores.
Por lo que se logra:
El descubrimiento precoz de enfermedades e intoxicaciones personales.
Control médico de seguridad.
Propuesta de cambios de puesto de trabajo en caso de que se requiera.
Prevención de enfermedades transmisibles.
Descubrimiento de afecciones crónicas.
1.3.3.14.5 Oficina de Salud Ocupacional
Está a cargo de un Especialista en Medicina del Trabajo y es la encargada
proporcionar servicios de asesoría industrial y empresarial en el área de la
prevención de accidentes y enfermedades de trabajo.
Por lo tanto es el ente encargado de plantear proyectos y programas en
Promoción y Prevención en Salud para los trabajadores.
1.3.3.14.6 Comisión de Salud Ocupacional La Comisión tiene la finalidad de investigar las causas de los riesgos del
trabajo, determinar las medidas para prevenirlos y vigilar para que en la CCP
se cumplan con las disposiciones de salud ocupacional.
26
1.4 Ubicación Geográfica Desde el inicio de sus funciones en el año de 1965 la Clínica Dr. Clorito Picado
(ubicada en la parte norte de la ciudad capital) brinda servicios de salud a los
habitantes de los distritos tibaseños de Cinco Esquinas y Colima (antes del
2002 a León XIII), y a los josefinos de los distritos de Merced y Uruca, del
cantón central de San José, sólo del primer nivel de atención, siendo el 100%
de la población adscrita de tipo urbano.
También se atiende al sector de San Gabriel el cual pertenece al distrito de
Calle Blancos ya que el mismo se encuentra ubicado muy cerca (200 metros
este) de nuestra Clínica. La población del segundo nivel de atención es
diferente. En forma más específica, se detalla la distribución territorial, a
continuación:
Con respecto a la extensión territorial y el relieve, el Área de Salud tiene una
extensión territorial aproximada de 16.5 Km2. La Clínica se localiza a 2 Km al
norte del centro de San José. Su altitud promedio es de 1158 metros sobre el
nivel del mar.
Límites del Área de Salud:
Limita al norte con los cantones de Santo Domingo de Heredia, distritos de San
Juan y Anselmo Llorente de Tibás, y el río Virilla; al sur con el distrito Hospital
(San José centro) y Río Torres, al este con los distritos de Calle Blancos
(Goicochea) y Carmen (San José centro) al oeste con los distritos de Pavas y
Mata Redonda de San José y Río Torres. Ver Figura 2.
27
Figura 02 Representación gráfica del territorio adscrito al Primer Nivel de Atención. Área de Salud Tibás Uruca y Merced. Año 2008.
Fuente Jefatura Primer Nivel de Atención
1.5 Justificación del Proyecto
De acuerdo al planteamiento estratégico actual de la Caja Costarricense del
Seguro Social y por consiguiente del Área de Salud Tibás-Uruca-Merced o
CCP, expresado a través de comunicados Balmaceda (2010): “La prestación de los servicios de salud, de pensiones y las prestaciones sociales, constituyen elementos fundamentales de la razón de ser institucional; por lo cual es importante que sus funcionarios orienten su gestión a satisfacer los requerimientos de la población, en función de los principios filosóficos, los valores de la organización y las características de los servicios, aspectos que fortalecen nuestra cultura organizacional”.
Tomando las palabras expresadas por el Ingeniero Álvaro Bolaños Álvarez
(2007) pág. 4:
“ La Institución se encuentra dentro de un entorno mundial y regional que ... le exige optimizar sus procesos internos, en procura de la maximización del servicio al cliente, con una perspectiva orientada a la excelencia técnica y operacional y, sobre todo, en aras de mejorar su posición competitiva, eficiencia y eficacia operativa y estratégica….Para superar los desafíos nos
28
corresponde hacer un esfuerzo de comprensión del cambio y, a la vez, con inteligencia tomar las decisiones para mejorar los parámetros de nuestro propio rendimiento.”
Así, se considera necesario que la CCP cuente con un Área de Gestión de
Proyectos (AGP), que sea capaz de manejar de manera adecuada y oportuna
los proyectos de infraestructura, prevención en salud, utilización de los
servicios existentes y administración de los mismos, los cuales le han sido
encomendados a la fecha. Así también se requiere dicha Área para los
proyectos que serán asignados en un futuro.
Se requiere además establecer una guía metodológica con el aporte de
herramientas para la administración de proyectos, organización de los recursos
existentes y la gestión efectiva de la comunicación.
El Área de Gestión de Proyectos debe poner a disposición de los niveles
superiores, gerenciales y de otras dependencias internas y entes externos, la
información que se genere en cuanto al avance de los proyectos en desarrollo,
los objetivos alcanzados por los mismos, las metas previstas a futuro y los
costos relacionados, de manera tal que esta información pueda ser uti lizada
tanto en la toma de decisiones, como en el cumplimiento del principio de
transparencia que debe regir el actuar de la Institución como ente público.
Aunque dentro de la coyuntura actual de las entidades públicas, marcadas por
una necesidad de austeridad y control del gasto, resulta complejo plantear la
inserción de una nueva área de trabajo, así como el nombramiento o
reubicación de personal para su atención, es necesario crear un Área de
Gestión de Proyectos, sin rango jerárquico sobre los proyectos de trabajo ya
establecidos, que cuente con autoridad vinculante en materia de administración
de los proyectos asignados, para que de esa manera se coadyuve al logro de
la estrategia institucional.
29
1.6 Objetivos
Objetivo General
El objetivo general de este estudio es elaborar una propuesta para la creación
del Área de Gestión de Proyectos, en la estructura organizacional de la Clínica
Dr. Clorito Picado Twigth de la Caja Costarricense del Seguro Social.
Para el logro de lo anterior se establecen los siguientes objetivos específicos.
Objetivos Específicos
1. Evaluar las metodologías, herramientas y procedimientos, utilizados en
la CCP, para comprender como se realizan los proyectos en la
actualidad.
2. Establecer las características, funciones y responsabilidades que deberá
tener el Área de Gestión de Proyectos para el manejo de los proyectos
de la CCP.
3. Recomendar la ubicación que deberá tener el Área de Gestión de
Proyectos en la estructura organizativa de la CCP para el manejo de
proyectos en dicha institución, facilitando la identificación de la misma en
la organización del centro de salud.
4. Plantear la perspectiva estratégica requerida para la implementación del
Área de Gestión de Proyectos con el fin de manejar los proyectos
adecuadamente.
30
Marco Teórico 2.1 Marco Referencial
La Clínica Dr. Clorito Picado Twigth es una insti tución de carácter nacional,
enmarcada dentro del sector de servicios, cuya actividad principal, establecida
por ley, es la prestación de los servicios salud.
Su estructura organizacional está conformada por la Dirección Médica que
cuenta con el apoyo de tres tipos de niveles: Gerencial, Asesor y Técnico,
como se observa en la Figura 01.
En el caso del Nivel Asesor corresponde al mismo el Consejo Técnico, Junta
de Salud y Contraloría de Servicios.
Por otro lado el Nivel Gerencial corresponde a las Jefaturas de cada servicio y
el Nivel Técnico son todos los profesionales con distintas formaciones desde
Salud Ocupacional hasta el servicio de Contratación Administrativa.
Todo lo anterior derivado de la Misión y Visión de la CCP.
2.2. Temática por estudiar
2.2.1. Administración de Proyectos
Antes de entrar a considerar los elementos propios de un Área de Gestión de
Proyectos, es necesario entender como proyecto, “... un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Cita textual….Su condición de temporal se debe a que tiene un inicio y un final
claramente definidos, es decir no son continuos en el tiempo, y su situación de
único se presenta porque el producto obtenido tiene características individuales
tales como: recursos, clientes, restricciones, equipo de trabajo y otras más.
(PMBOK, 2008).
Es posible encontrar diversos tipos de proyectos desarrollándose en las
diferentes organizaciones, los hay desde unitarios, donde una o pocas
personas son las responsables de llevarlos a cabo, hasta masivos, en los que
participan miles de personas, como es el caso de los megaproyectos de
31
infraestructura hidroeléctrica, como “Itaipú” sobre el Río Paraná entre Brasil y
Paraguay, o bien “Tres Gargantas” sobre el río Yangtzé en China.
Los proyectos pueden estar contenidos a lo interno de una sola unidad formal
de la organización o bien abarcando varias dependencias funcionales o
proyectizadas. En algunos casos, además, pueden estar formando parte de
unidades ubicadas en diversas organizaciones, dependiendo de la complejidad
y magnitud de los mismos.
Ya sea que el recurso humano asignado a los proyectos forme parte de la
planilla de la organización, o bien que ésta utilice una modalidad de
contratación externa de servicios para llevarlos a cabo, los proyectos deben
satisfacer las necesidades específicas de la organización que los promueve, y
con ello, constituirse en un medio para lograr alcanzar con éxito los objetivos
estratégicos.
Un conocimiento detallado de los elementos estratégicos generales de la
organización, así como de sus unidades subordinadas, representados por su
definición de la visión, la misión y los objetivos, son fundamentales para
encauzar los proyectos hacia el cumplimiento de los fines propuestos, con una
utilización eficaz y eficiente de los recursos disponibles.
La Administración de Proyectos se debe interpretar, en consecuencia, como “...
la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto”, lo cual
“... se logra mediante la aplicación e integración de los grupos de procesos de
dirección de proyectos.” (PMBOK 2008).
Chamoun (2002) afirma, además, que la Administración Profesional de
Proyectos no solo debe satisfacer, sino “... cumplir y superar las necesidades y
expectativas de los involucrados.”, lo que a su vez es reforzado por Gido y
Clements (2003) al indicar que “El beneficio de poner en práctica métodos o técnicas de administración de proyectos es tener a un cliente satisfecho, tanto si usted es el cliente de su propio proyecto como si lo es un negocio (contratista), a quien le paga el cliente para realizar un proyecto.”
32
Así, la Administración de Proyectos se ha convertido en “... el medio principal
para abordar el cambio en los productos, servicios y procesos en las organizaciones contemporáneas.” (Cleland y Ireland, 2001)
Lo anterior implica que los cambios deben impactar los productos, servicios y
procesos a través de los tres pilares básicos sobre los cuales descansa el éxito
de una buena administración de proyectos, los cuales se encuentran
interrelacionados tal como se muestra en la Figura No. 3 y deben responder a
los siguientes conceptos (PMI, 2008; Chamoun, 2002):
Figura 03 Pilares de la Administración de Proyectos
Fuente: Adaptado de Hernández (2005)
Conocimiento: es el saber, consiste en comprender un proceso,
práctica o técnica a través de la experiencia, la educación, la
observación y la investigación.
Habilidad: es el saber hacer o poder hacer, reside en la
capacidad para usar los conocimientos, así como la aptitud
desarrollada para ejecutar o realizar una actividad en forma
eficiente y oportuna.
33
Herramienta: es todo elemento tangible, apoyo, método o
tecnología, utilizado al realizar una actividad para obtener un
resultado o producto.
En un sistema de administración tradicional, como se practica en la CCP, se
hace necesario combinar las operaciones habituales de la empresa, que son
permanentes en el tiempo y con la administración de los proyectos para obras
de infraestructura, que son temporales y específicos para satisfacer las
necesidades del personal, además de proyectos que se llevan a cabo para la
mejora de la salud de la población adscrita a la CCP.
Este paso, sin embargo, requiere de un cambio cultural, que debe estar
fundamentado en un clima favorable, donde la implantación de una
metodología única de administración de proyectos, sea respaldada por los
niveles de mando correspondientes, así como promovida entre quienes deben
ejecutarla, mediante una capacitación adecuada y permanente (Pérez-Polo,
2000).
No es un paso fácil y debe ser dado paulatinamente involucrando a todos los
posibles interesados, de manera que la cultura profundice en la organización y
se convierta en parte de su labor diaria, de manera natural y espontánea.
2.2.2. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Todo proyecto, de cualquier naturaleza que este sea, se desarrolla a través de
diversos procesos, los cuales al combinarse de manera coherente y oportuna,
permiten alcanzar las metas propuestas y obtener los productos deseados.
Debe entenderse entonces por “proceso” un conjunto de medidas y actividades
interrelacionadas, que se realizan para alcanzar un resultado, y por “grupos de procesos de dirección”, aquellos procesos agrupados de un modo lógico, entre
los cuales se dan dependencias claras y se presentan con la misma secuencia
en todos los proyectos, indistintamente de su naturaleza o aplicación (PMI,
2008).
De acuerdo con el conjunto de prácticas recomendadas propuesta por el
Project Management Institute (PMI), “los grupos de procesos de dirección
34
responden al ciclo propuesto por Shewhart y modificado por Deming, planificar-hacer-revisar-actuar, en el cual los resultados de una parte se convierten en entrada para la otra.”
La combinación de los procesos con el ciclo indicado da como resultado la
conformación de cinco grupos conocidos como: Iniciación, Planificación,
Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre (Figura No. 4), según las siguientes
definiciones conceptuales (PMI, 2008. Chamoun, 2002):
a) Procesos de Iniciación: Son aquellos que dan inicio a un
nuevo proyecto o bien a una fase del mismo, cuando su complejidad
hace que deban ser divididos para ser desarrollados. Es frecuente que
estos procesos se lleven a cabo fuera del ámbito de control directo del
proyecto, pero si dentro de la organización que los promueve. Definen
qué es el proyecto a realizar en cuanto a su justificación, objetivos,
supuestos y restricciones.
Incluyen procesos tales como elaborar el acta de constitución del
proyecto y el enunciado del alcance preliminar.
b) Procesos de Planificación: Ayudan a recolectar la información
requerida para desarrollar el plan de gestión del proyecto, mediante el
cual se identifican y definen los principales componentes y se planifican
las actividades por realizar. Establecen cómo se va a llevar a cabo el
proyecto para que cumpla con sus objetivos, de una manera ordenada y
no improvisada.
Incluyen procesos para definición del alcance, la estructura detallada de
trabajo, la duración, secuenciación y cronograma de las actividades, los
recursos requeridos, así como las estimaciones de costos, calidad, riesgos y
comunicaciones.
c) Procesos de Ejecución: Se uti lizan con el fin de realizar las
actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión definido en
la planificación, de manera que se pueda cumplir con los requisitos
establecidos para el proyecto.
35
Incluyen los procesos de dirección, aseguramiento de la calidad, adquisición y
desarrollo del equipo humano y material del proyecto, así como la distribución
de la información del mismo a todos los interesados.
d) Procesos de Seguimiento y Control: Permiten mantener una
vigilancia permanente sobre el desarrollo del proyecto, comparando lo
realmente ejecutado contra lo planeado, identificando los posibles
problemas en el momento en que estos se generan, adoptando las
medidas correctivas y las medidas preventivas que sean pertinentes
ante posibles problemas futuros.
Incluyen los procesos de supervisión y control del trabajo, control integrado de
cambios en el alcance, cronograma, costos y calidad, seguimiento del
desempeño del personal, rendimiento del proyecto, así como el control de los
riesgos y de los contratos que se establezcan durante la ejecución.
e) Procesos de Cierre: Permiten finalizar el proyecto
ordenadamente, de manera que se den por concluidas todas las
acciones planeadas, se elaboren los documentos finales tales como
evaluaciones y lecciones aprendidas, y se haga la entrega formal del
producto terminado. También se aplican a proyectos que, por diversas
razones, sean cancelados sin haberse concluido.
Incluyen los procesos de cierre de las actividades técnicas, así como el cierre
de los actos administrativos y contractuales, incluyendo la resolución de
cualquier conflicto pendiente.
36
Figura 04 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Fuente: Adaptado de PMBI (2008)
2.2.3. Áreas de Conocimiento
Los cuarenta y cuatros procesos que integran los grupos de dirección de
proyectos, señalados en el apartado anterior, se organizan, de acuerdo con las
mejores prácticas de administración de proyectos (PMI, 2008), en nueve áreas
de conocimiento que se describen de la siguiente manera (Figura No. 5):
a) Gestión de la Integración del Proyecto: Permite identificar, consolidar y
articular de manera integral, las acciones que son fundamentales para que el
proyecto pueda ser concluido satisfactoriamente, de conformidad con los
requisitos establecidos por los clientes. Los entregables del proyecto deben
integrarse a la planificación estratégica y las funciones normales de la
organización que lo promueve, así como a la organización del cliente que los
recibe. Incluye procesos tales como el desarrollo del acta de constitución, el
enunciado del alcance y el plan de gestión, la dirección, supervisión y control
necesarios durante la ejecución del trabajo, el control de los cambios y el cierre
del proyecto.
b) Gestión del Alcance del Proyecto: Asegura que el proyecto desarrolle todo
el trabajo requerido para la obtención de los entregables esperados,
estableciendo los límites con respecto a todo aquello que no forma parte del
37
proyecto y por lo tanto no debe ser considerado en éste. Incluye los procesos
de planificación, definición, verificación y control del alcance, así como la
creación de la estructura detallada de trabajo para el proyecto.
c) Gestión del Tiempo del Proyecto: Facilita la finalización del proyecto en el
plazo establecido, así como la entrega de los productos parciales y finales en
los tiempos convenidos con el cliente. Incluye los procesos necesarios para la
definición y secuenciación de las actividades, la estimación de los recursos
requeridos y las duraciones estimadas para las mismas, además del desarrollo
y control del cronograma respectivo.
d) Gestión de los Costos del Proyecto: Facilita la estimación y planificación de
los costos de los recursos requeridos para llevar a cabo las diversas
actividades del proyecto. Incluye los procesos de estimación de costos, así
como la formulación y el control del presupuesto.
e) Gestión de la Calidad del Proyecto: Asegura que el proyecto lleve a cabo
todas las actividades necesarias para que se cumplan las políticas, los
objetivos y las responsabilidades de calidad establecidas en los estándares
internacionales y exigidas por los clientes, tanto para el proyecto en general
como para los productos por obtener. Incluye los procesos para realizar la
planificación, aseguramiento y control de la calidad.
f) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Facilita tanto la
organización como la dirección del equipo de trabajo del proyecto,
considerando dentro de éste al equipo de dirección del mismo, todos los cuales
deben participar desde las etapas tempranas de la planificación, para lograr un
mayor grado de compromiso con los objetivos del proyecto. Incluye los
procesos de planificación, obtención, desarrollo y seguimiento del recurso
humano.
g) Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Asegura la producción,
recolección, almacenamiento, distribución y recuperación, adecuada y
oportuna, de la información generada por el proyecto, de manera que esté al
alcance del equipo de trabajo, los clientes, los patrocinadores y cualquier otro
interesado. Incluye los procesos de planificación de las comunicaciones por
38
efectuar, las formas de distribución de la información, los informes sobre
rendimientos, así como la satisfacción de las necesidades de los clientes para
la resolución de eventuales conflictos.
h) Gestión de los Riesgos del Proyecto: Facilita el poder “... aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.” (PMBOK 2008). Incluye
los procesos de identificación, análisis cuantitativo y cualitativo de los riesgos,
la planificación de la gestión, la respuesta, el seguimiento y el cont rol de los
riesgos.
i) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Garantiza que se lleven a cabo
las acciones necesarias para adquirir los productos y servicios necesarios para
el desarrollo de las actividades del proyecto. Incluye los procesos de
planificación de las compras por realizar y de los requisitos para lograr hacerlas
efectivas, la búsqueda y la selección de los proveedores, así como la
administración y el cierre de los contratos.
Figura 05 Áreas de Conocimiento en Administración de Proyectos
Fuente: Adaptado de Hernández (2005)
39
2.2.4. Estructuras organizacionales
Todo proyecto que se desarrolle, cualquiera que sea su naturaleza u objetivo,
se encuentra inmerso dentro de la estructura de la organización que lo realiza,
lo cual influye positiva o negativamente en la disposición y tratamiento de los
recursos necesarios para llevar a cabo las actividades, en especial del recurso
humano por su estrecho ligamen con los factores de liderazgo y autoridad.
a) Estructuras funcionales: Es posible encontrar organizaciones que se
constituyen como estructuras típicamente funcionales, donde cada uno de los
empleados tiene un único jefe a quien reporta, los canales de comunicación
vertical están bien definidos y las unidades se conforman según su área de
especialidad, tal como finanzas, proveeduría, logística y demás. (Figura No. 4)
Si bien en estas organizaciones es factible realizar proyectos, pues los
conocimientos están bien delimitados y el equipo tiene amplia experiencia en
su campo de trabajo, no es raro que los jefes de los proyectos no dispongan de
la autoridad suficiente para dirigir los mismos, pues los empleados mantendrán
un nivel de lealtad hacia sus jefes funcionales (Carballo, 2006).
En estas organizaciones es frecuente que se den conflictos entre los Directores
de Proyecto y los Jefes funcionales, y que el equipo se encuentre
sobrecargado de trabajo, por lo que no interioriza el proyecto como suyo
(Chamoun, 2002).
b) Estructuras por proyectos: Una segunda modalidad son las estructuras
organizacionales proyectizadas, donde los recursos están a disposición de los
proyectos, por lo que los jefes de los mismos poseen mayor independencia,
con autoridad y poder de decisión para dirigir el equipo de trabajo. (Figura No.
5)
En estas organizaciones el trabajo está enfocado en el desarrollo de los
proyectos, por lo que el recurso humano igualmente se concentra en los
mismos, pasando de uno a otro conforme los programas así lo requieran
(Carballo, 2006).
40
En esta modalidad de estructura no es extraño encontrar inestabilidad laboral
del equipo de trabajo, por la dependencia que tiene con los diversos proyectos
por desarrollar, así como un alto costo por mantener una planilla de personal
especializado (Chamoun, 2002).
c) Estructuras combinadas: Como se aprecia en la Figura No. 6, un tercer tipo
de estructura organizacional es la llamada combinada o matricial, caracterizada
por ser una mezcla de la estructura funcional con la proyectizada.
“Es un híbrido donde se conserva la experiencia funcional de la estructura funcional, a la vez que se enfoca en el proyecto y en el cliente como en una estructura de proyectos” (Carballo, 2006).
Dentro de este tipo de estructura matricial existen tres subtipos conocidos
como débil, fuerte y balanceada, denominadas así dependiendo, por una parte,
del grado de cercanía hacia lo funcional o hacia lo proyectizado, así como, por
otra parte, del rol del gerente y de su grado de autoridad en la administración
de los recursos humanos, materiales y financieros del proyecto, tal como se
detalla en el Figura No. 6 (Carballo, 2006).
Es común encontrar este tipo de estructuras en organizaciones que deben
manejar un alto volumen de operación diaria, pero que a la vez llevan a cabo
proyectos específicos, por lo que disponen tanto de jefes funcionales como de
directores de proyectos (Chamoun, 2002).
41
Figura 06 Tipos de Estructuras Organizacionales
Fuente: Adaptado de PMI (2008)
Cuadro 2 Influencia de la estructura en los proyectos
Fuente: Adaptado de PMI (2008)
2.2.5. Madurez de las organizaciones
Todo proceso de diagnóstico de una organización, en cuanto a su situación en
el campo de la administración de proyectos, debe considerar el grado de
madurez alcanzado en el establecimiento, dirección y finalización exitosa de los
proyectos.
42
Según señalan Fernández y Villalobos (2006) en su tesis de Maestría en
Administración de Proyectos, “El nivel de madurez se refiere a la medida que
una organización adquiere madurez en el manejo de proyectos. Esto está relacionado a sus políticas, estándares y estructuras. Todos estos elementos elaboran un fundamento para que los métodos, prácticas y procedimientos estén institucionalizados en la organización. Estos niveles definen una escala para medir la madurez y capacidad para el manejo de los proyectos.”
2.2.5.1. Evolución de los procesos de madurez
La evolución de los procesos de madurez se manifiesta a través de cinco
etapas en el desarrollo de la organización (Autentia, 2005):
1. Inicial: El desarrollo se basa en la osadía y responsabilidad de los
individuos, los procedimientos son inexistentes o localizados en áreas
concretas, son informales y no existen plantillas definidas a nivel
corporativo.
2. Gestionado: Se normalizan e institucionalizan las buenas prácticas en la
gestión de proyectos, con base a la experiencia y a la metodología, las
cuales se mantienen en momentos de tensión, están definidos los
productos por realizar y su revisión.
3. Definido: Las prácticas técnicas se integran con las prácticas de gestión
y se institucionalizan, existen métodos y plantillas bien definidos y
documentados, los proyectos se pueden definir cualitativamente.
4. Cuantitativamente Gestionado: Mediante indicadores numéricos
(estadísticos) se puede dar seguimiento a la evolución de los proyectos.
Los productos y los procesos se controlan cuantitativamente.
5. Optimizado: Con base a criterios cuantitativos se pueden determinar las
desviaciones más comunes y optimizar los procesos. Se produce una
reducción de los costos para los proyectos siguientes, dada la
posibilidad de anticiparse a los problemas y a la continua revisión de los
procesos que resultan conflictivos.
43
Para que una organización pueda pasar de una etapa de desarrollo inicial
hacia una etapa optimizada, se debe contar con (Autentia, 2005):
Una disposición para actuar por parte de la administración superior.
Un cambio de mentalidad de la organización.
Un proceso de formación continua.
Presencia de personal externo a la organización que sea crítico e imparcial.
Disciplina asumida por el personal y no impuesta.
Sentimiento en toda la organización de que se es participe de los procedimientos establecidos.
Paciencia, tiempo y hasta un poco de suerte.
2.2.5.2. Beneficios de los procesos de madurez
a) Ayudan a determinar con exactitud cuales buenas prácticas han sido
implantadas o no en los procesos de la organización, es decir el nivel de
madurez alcanzado.
b) Constituyen una base para decidir las áreas de mejora que deben ser
tenidas en cuenta y las medidas a aplicar en las mismas, tanto en la gestión del
portafolio, como en la de programas y proyectos.
c) Proporcionan un camino para avanzar en el logro de los objetivos
estratégicos de la organización, a través de la aplicación de los principios y
prácticas de la gestión de proyectos.
2.2.5.3. Modelos de madurez
Los modelos de madurez fueron concebidos inicialmente para ser aplicados en
el desarrollo de “software”, sin embargo su gran éxito ha hecho que se
diversifique su utilización en diversos campos (Salem y Saman, 2003), tales
como:
44
Modelos de Madurez de Capacidad
Modelos de Madurez de Habilidad de Cambio
Modelo de Madurez de Gestión del Conocimiento
Modelo de Madurez de Gestión Humana
En la Gestión de Proyectos se utilizan diversos modelos de madurez, entre
estos, los citados con más frecuencia en la literatura especializada sobre el
tema son los siguientes.
a) PMMM= Project Management Maturity Model (Salem, 2003):
Es una herramienta desarrollada por PM Solutions para la medición de
la madurez de la gestión de proyectos en una organización, se
encuentra orientada hacia las mejoras prácticas de gestión.
Utiliza una estructura de cinco niveles de madurez, examinando su
desarrollo a través de las nueve áreas de conocimiento establecidas en
el PMBOK (PMI, 2004).
Integra los estándares de liderazgo industrial para administración de
proyectos y procesos, con la Guía del PMBOK y de CMM (Capability
Maturity Model), a fin de obtener un plan comprensible y fácil de seguir
para lograr la madurez organizacional.
Define cinco niveles de madurez: Procesos no Confiables, Procesos
Informales, Procesos Estandarizados, Seguimiento y Monitoreo de
Procesos, Optimización de Procesos.
b) MMIA = Modelo de Madurez para Investigación y Acción en Sistemas de
Información (Salem y Saman, 2003):
Creado por Estay y Pastor, está basado en el Capability Maturity Model
(CMM) y busca aplicar las prácticas de gestión de proyectos en forma
incremental, con el objetivo de garantizar una mejora de rigor y calidad.
45
Plantea que las prácticas de gestión han de usarse según las
competencias requeridas y la experiencia de los proyectistas.
Establece grados de madurez en la habilidad de aprendizaje, en cuanto
a la relación maestro - alumno.
Define cinco niveles de madurez: Novicio, Básico, Organizado,
Gestionado y Adaptativo.
c) OPM3 = Organizational Project Management Maturity Model (Salem y
Saman, 2003):
Creado por el Project Management Institute (PMI) en el año 1998, define
la administración de proyectos organizacional en términos de procesos.
- Proceso de Planificación Estratégica
- Proceso de Carga de Proyectos
- Proceso de Priorización de Proyectos
- Proceso de Administración de la Planificación y Portafolio de Proyectos
- Proceso de Administración Individual de Proyectos
- Proceso de Administración del Ambiente
Pretende ser una guía para articular el éxito de los proyectos, medir su
avance y desarrollo, tratar de hacer más predecible su entrega, y apoyar
a los proyectos para que trabajen en conjunto, en un ambiente de
“multiproyectos”, y no unos en competencia con los otros.
El modelo clásico OPM3 está compuesto por cuatro componentes:
- Procesos: secuencia de pasos, métodos y estrategias, definidos,
repetibles y sistematizados.
46
- Medidas: mediante las cuales se busca incrementar el valor de los
procesos y su simplificación.
- Control: para garantizar la estabilidad de los procesos en cuanto a su
operación y valor de sus entradas y salidas.
- Mejora continua: mejoramiento sistemático y sustancial de los procesos
y de los productos que éstos entregan.
d) Modelo de Madurez Kerzner: Kerzner (2001):
Explica el camino de una organización para alcanzar la excelencia en la
gerencia de proyectos a través de cinco niveles de madurez. El modelo
establece la importancia de contar con una planificación estratégica en la
administración de proyectos dentro de las organizaciones. Cada nivel
representa un grado diferente de madurez en la administración de proyectos.
Los cinco niveles propuestos por este modelo (Figura No. 07) son los
siguientes (Kerzner, 2001):
Nivel 1 – Lenguaje común: la organización reconoce la importancia que
posee la administración de proyectos, así como la necesidad de alcanzar una
buena comprensión de los conocimientos básicos sobre la gestión de
proyectos, aunque se manifiesta más por interés personal que gerencial.
Nivel 2 – Procesos comunes: la organización reconoce que los
procesos que son comunes a los diferentes proyectos, necesitan ser
claramente definidos y desarrollados, de manera que el éxito alcanzado
en uno pueda repetirse en otros. También se incluye en este nivel el
reconocimiento de que los principios de administración de proyectos
pueden ser tanto aplicados como apoyados por otras metodologías
empleadas en la organización.
Nivel 3 – Metodología única: propia de la organización, que
reconoce los efectos sinérgicos de combinar todas las metodologías
corporativas en una sola. Este tipo de efectos también hace que sea
47
más fácil el control de los procesos con una única metodología que con
múltiples.
Nivel 4 – Benchmarking: reconoce que el mejoramiento de los
procesos es una acción necesaria para mantener la ventaja competitiva
de la organización.
Nivel 5 – Mejora continua: la organización evalúa la información
obtenida mediante benchmarking y decide si su uti lización puede
mejorar la metodología única.
Figura 07 Modelo de Madurez de Kerzner
Fuente: Adaptado de Kerzner (2001)
2.2.6. Oficina de Proyectos (PMO)
En términos generales se puede definir el Área de Gestión de proyectos como
aquella área de la organización que le brinda apoyo a los equipos de trabajo
dedicados al desarrollo de proyectos, guiándolos para alcanzar con éxito los
objetivos planteados.
La Guía del PMBOK (PMI, 2008), por su parte, define la oficina de gestión de
proyectos (PMO por sus siglas en inglés) como “Un cuerpo o entidad de la
48
organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de gestión de proyectos pueden variar, desde realizar funciones de soporte para la dirección de proyectos, hasta ser realmente los responsables de la dirección de un proyecto.”
2.2.6.1. Tipos de PMO
a) Por su ubicación en la estructura de la organización, la PMO puede
evolucionar dentro de tres niveles, de la siguiente manera (Álvarez, 2006):
Oficina de Control: se enfoca sobre una sola área tratándola como
un proyecto complejo y de larga duración. Existe un solo Administrador
de Proyectos que integra los esfuerzos utilizado las técnicas y
herramientas de la administración de proyectos.
Oficina Funcional: su objetivo no solo es cumplir con el proyecto
del departamento específico sino que involucra otras áreas. Se
empiezan a gestar las iniciativas del cambio cultural. Toma más fuerza y
se hace aún más eficiente la utilización de las técnicas y herramientas
de la administración de proyectos.
Oficina Estratégica: es considerada por toda la organización como
una unidad de apoyo a cada una de las diferentes dependencias y
niveles corporativos. Participa activamente en la conformación de la
estrategia de la organización. Podría tener la autoridad para realizar la
priorización de los proyectos estratégicos. Sirve de repositorio sobre las
mejores prácticas, estándares, procesos, procedimientos y
metodologías, para el mejoramiento del rendimiento de los equipos de
trabajo en los proyectos.
b) Por la forma en que se focalice su labor dentro de la organización, la PMO
se puede clasificar en tres estilos (Álvarez, 2006):
Táctica: apoya en la planificación, elaboración de cronogramas y
seguimiento de múltiples proyectos dentro de un área funcional.
49
Entre áreas funcionales: ofrece coordinación y reducción de
riesgos para proyectos entre diferentes departamentos.
Estratégica: asegura que los casos de proyectos de negocios
estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
c) Por la autoridad que ejerce dentro de la organización, la PMO se puede
ubicar en los dos niveles siguientes (Álvarez, 2006):
Consultoría: provee de administradores de proyectos a la
organización, sin embargo no tiene autoridad sobre ellos o sus
proyectos.
Centralizada: proporciona servicios de administración de
proyectos a otros grupos de la organización. Los administradores de
proyectos deben informar de su labor a la PMO.
d) Por el nivel de madurez alcanzado dentro de la organización en la cual se
encuentran inmersas, según Casey y Peck (2001), las PMO pueden clasificarse
en tres tipos de acuerdo con la siguiente descripción:
Estación Meteorológica: informa sobre la evolución de los
proyectos, pero no influye sobre éstos, pues no está facultada para
indicar a los directores de proyectos y a los clientes, qué deben hacer o
cómo deben hacerlo.
Adicionalmente puede dársele la responsabilidad de manejar una
base de datos, con los documentos históricos de proyectos anteriores y
con las lecciones aprendidas en los mismos.
Torre de Control: establece la metodología de administración de
proyectos, incluyendo la gestión de los riesgos y de las comunicaciones,
así como la definición de roles y responsabilidades.
Está facultada para dirigir a los directores de proyectos, por lo que
también es responsable de que la metodología de proyectos sea
aplicada y que se mantenga una mejora continua en los procesos.
50
Pool de Recursos: ofrece un conjunto de directores de proyecto,
con las habilidades necesarias para que puedan administrar proyectos
de diferente naturaleza, así como una labor de supervisión sobre los
mismos, con el fin de garantizar que esas habilidades sean bien
utilizadas.
Está facultada para asignar directores a los diferentes proyectos
por desarrollar por la organización, ejerciendo total autoridad sobre ellos.
2.2.6.2. Funciones de las PMO
Las funciones de una PMO abarcan tanto aquellas internas como externas,
entendiendo por las primeras el compromiso de ejecutar las actividades propias
de la administración de proyectos en la organización a la cual pertenece, y por
las segundas, el compromiso con el conocimiento, la capacitación y la
divulgación, entre los clientes, en materia de administración de proyectos.
Dentro de las funciones de tipo interno resaltan las siguientes (Álvarez, 2006):
a) Servicios de administración de proyectos
Metodología en administración de proyectos.
Establecimiento de estándares y procedimientos.
Establecimientos de procesos de control, soporte y mejoramiento.
Tutoría, divulgación, comunicación.
Lecciones aprendidas.
b) Servicios de soporte operativo de proyectos
Sistemas de información de administración de proyectos.
Soporte financiero.
Establecimiento de métricas.
Establecimiento de un centro de información.
51
Sistemas de comunicación.
Sistemas de reporte.
Sistemas de administración del cambio.
c) Servicios de capacitación en proyectos
Capacitación en herramientas.
Educación y entrenamiento.
Desarrollo profesional.
Certificación profesional PMP.
Dentro de las funciones de tipo externo se encuentran (Álvarez, 2006):
Identificar a todos los involucrados.
Determinar los requerimientos de los involucrados.
Gestionar e influir sobre esos requerimientos para asegurar el éxito.
En general se habla en la literatura de la existencia de cinco roles básicos que
deben desempeñar las oficinas de administración de proyectos (Álvarez, 2006):
Desarrolladora: es documentadora y da aporte de herramientas,
estándares y metodologías.
Evaluadora de recursos y fuente de información.
Planificadora de proyectos.
Centro de consultoría: proveedora de reglas y responsabilidades a los
equipos de proyecto, directores de proyecto y consultores.
Centro de análisis y revisión.
2.2.6.3. Razones usuales para implementar una PMO
Según López (2006) en su tesis de Maestría en Administración de Proyectos,
las razones más comunes por las cuales las organizaciones buscan implantar
52
oficinas de proyectos son las siguientes:
a) Un amplio crecimiento de las organizaciones, tanto en cantidad como
en complejidad de sus proyectos, hace que éstas requieran adoptar
metodologías reconocidas para manejar sus proyectos, programas y
portafolios.
b) Al darse un incremento en el volumen de los proyectos, surge
simultáneamente la necesidad de contar con administradores más
calificados, lo que implica la necesidad de establecer programas de
capacitación y de mejora continua.
c) El contar la organización con una oficina de proyectos, tiene la ventaja
de que se pueden identificar los recursos especializados existentes, y
distribuirlos de la manera más adecuada a las necesidades de los
proyectos, con lo que se logra un aprovechamiento más eficaz de los
recursos disponibles.
Rodríguez et. Al. (2002) indican, además, como razones importantes para
implantar una oficina de proyectos:
a) La necesidad de adoptar y homogenizar el uso de una metodología
de administración de proyectos en las organizaciones.
b) La necesidad de controlar diferentes proyectos simultáneos y de
consolidar los resultados obtenidos en los mismos.
c) Contar con una entidad capaz de facilitar el intercambio de
experiencias entre los diferentes proyectos, así como de documentar las
lecciones aprendidas.
2.2.6.4. Consideraciones para implementar una PMO
De acuerdo con Rodríguez et. Al. (2002), cuatro son las consideraciones
principales que las organizaciones deben tener en cuenta al momento de
pensar en la implementación de una PMO.
53
a) El proceso de implementación debe ser progresivo, iniciando de una
manera sencilla y focalizada, que permita obtener resultados visibles para el
equipo de trabajo y la organización, avanzando luego paulatinamente hacia
atribuciones más complejas y de mayor responsabilidad.
b) Es crucial que la PMO cuente con el patrocinio de la alta administración,
para que sus acciones y decisiones sean aceptadas y reconocidas por la
organización.
c) La PMO debe ir “... estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional”, de manera que
facilite y no que complique el accionar de los directores de proyectos.
d) La PMO debe “... crear una atmósfera positiva y respaldar a los gerentes de
proyectos”, mediante la automatización de tareas y el uso de la metodología de
administración de proyectos.
Álvarez (2006), por su parte, recomienda tener en cuenta los siguientes
aspectos:
a) Se debe entender que la implementación de una PMO es una iniciativa que
lleva implícita un cambio de cultura.
b) Se debe considerar que no existe una forma única de implementar una
PMO, sino que depende del grado de madurez, experticia, necesidades y
naturaleza de la organización que la promueve.
c) No se debe tratar de implementar todas las acciones al mismo tiempo, es
mejor dar pasos cortos que sean visibles en igualmente cortos períodos de
tiempo.
d) Se deben definir los objetivos de la implementación, planear su ejecución y
luego ejecutarla.
54
Marco Metodológico
Para llevar a cabo el desarrollo de este proyecto final de graduación, será
necesario utilizar una combinación de investigación documental con trabajo de
campo, en la cual los datos obtenidos por investigadores anteriores, se utilicen
como respaldo a los hallazgos que se realicen directamente en la organización
escogida para realizar el estudio.
Es importante tener presente que “El punto de partida de la investigación es la
existencia de un problema que habrá que definir, examinar, valorar y analizar, críticamente, para luego intentar buscar su solución.” (Barrantes, 2003), razón
por la cual para alcanzar con éxito los objetivos planteados en este proyecto,
será necesario utilizar las siguientes fuentes de información, tipos y métodos de
investigación
3.1 Evaluación de la situación actual de la CCP El tipo de investigación que se utilizará para desarrollar este objetivo será el
mixto, con investigación tanto documental como de trabajo en el campo. El
método de investigación aplicado fue la observación descriptiva, mediante la
cual se “... estudia los fenómenos tal y como aparecen en el presente, en el
momento de realizar la investigación.” (Barrantes, 2003)
La fuente de información primaria a utilizar será la encuesta estructurada,
aplicada en forma individual y natural, sin participación activa del observador, a
través de medios personales o electrónicos, dependiendo de la accesibilidad
del encuestado por razones de ubicación geográfica. Se entiende por encuesta
o cuestionario escrito, la obtención “... por medio de la formulación de preguntas adecuadas, (de) las respuestas que suministren los datos necesarios para cumplir con los objetivos de la investigación.” (Barrantes,
2003)
Entendiendo como población un “conjunto de elementos que tienen una
característica en común” (Barrantes, 2003), la encuesta se dirigirá a la
población integrada por funcionarios de la CCP, con diferentes grados de
preparación académica, desde no profesionales hasta maestría, que ocupan
55
los puestos de Director (1), Jefaturas de los servicios (5), Encargados de los
Servicios(15) y Médicos (4), dado que son ellos quienes ejercen funciones de
mando y en consecuencia tienen la responsabilidad de ejecutar y controlar el
desarrollo de las obras o proyectos.
3.2. Descripción de las características del AGP
El tipo de investigación utilizado para desarrollar este objetivo es el documental
y el método de investigación aplicado será el inductivo-deductivo, en el cual se
parte de la observación de los hechos particulares, su desagregación y relación
entre las partes, para luego arribar a una proposición de carácter general que
los explique e integre (Jurado, 2002).
La fuente de información primaria utilizada será el resultado de las encuestas
complementada con fuentes de información secundaria, tales como normativas
y directrices emanadas de la legislación nacional, la administración pública del
país y la administración interna de la CCP, y con fuentes documentales que
fundamentan el análisis de los resultados obtenidos.
3.3. Ubicación del AGP en la estructura organizacional El tipo de investigación utilizado para desarrollar este objetivo será el mixto,
con investigación tanto documental como de trabajo en el campo. Los métodos
de investigación aplicados serán la observación descriptiva y el inductivo-
deductivo, antes comentados.
3.4 Estrategia para la implementación del AGP
El tipo de investigación utilizada para desarrollar este objetivo será el
documental y el método de investigación aplicado será el inductivo-deductivo,
comentados en los apartados anteriores.
56
Desarrollo
4.1 Evaluación de la situación actual de la CCP Paso previo e imprescindible, antes de entrar a proponer las características y
ubicación de una AGP en la CCP, es conocer la situación actual de dicha
dependencia de la CCSS en sus tres componentes principales: la organización
como estructura funcional trabajando en proyectos, la preparación y utilización
del recurso humano en relación al desarrollo de éstos, la existencia de técnicas
y herramientas generalmente aceptadas para llevar a cabo esos proyectos.
4.1.1. Metodologías y herramientas en uso
Partiendo de la estructura organizacional vigente en la CCP se procedió a
encuestar la población de 25 funcionarios con nivel de mando, compuestos, de
acuerdo a la nomenclatura utilizada por la CCP, por un Director, cinco
Coordinadores de Proceso y diecinueve Encargados de Área, de los cuales
veintiuno son profesionales activos en diversas disciplinas y cuatro no
profesionales, aunque con estudios secundarios completos. (Anexo No. 5)
Se recibieron 23 respuestas, que representan un 92 % de las encuestas
enviadas, las cuales aportaron un total de 621 datos que fueron procesados, y
que, para efectos de faci litar su visualización e interpretación, se clasificaron en
tres categorías, según su frecuencia relativa, de la siguiente manera:
Cuadro 3 - Categorías de frecuencia de respuestas
Frecuencia de respuesta alta Del 50 % al Del 50 % al 100 % de las respuestas
Frecuencia de respuesta media Del 20 % a menos del 50 % de las respuestas
Frecuencia de respuesta baja Menos del 20 % de las respuestas
En cuanto a los tres componentes principales de la consulta, las respuestas
manifiestan los siguientes resultados:
a) La “organización” muestra la existencia parcial de elementos propios de la
57
administración de proyectos, así como un interés por su mejoramiento, por lo
que es vista por los funcionarios en una condición media de respuesta ante el
desarrollo de los proyectos asignados.
b) El “recurso humano” presenta una deficiencia general en la mayor parte de
los elementos analizados, lo que pone de manifiesto una marcada
predominancia hacia una condición crítica en el tratamiento de este recurso,
que es vital para el desarrollo de los proyectos.
c) Las “técnicas y herramientas” indican la presencia de algunos elementos
necesarios para la administración de los proyectos, pero con carencias
importantes en otros, lo que indica la existencia de una condición media con
una tendencia hacia un nivel crítico.
d) Para el “total” de la consulta efectuada, la condición encontrada en la
encuesta es de nivel medio, con una fuerte tendencia hacia considerar la
situación actual de la CCP, en administración de proyectos, en condición
crítica.
Cuadro 4 - Resumen de respuestas a encuesta sobre la CCP
CONSULTA RESPUESTAS EN PORCENTAJE
NEGATIVO PARCIAL POSITIVO NR Total
1. Organización 41,5 35,6 22,5 0,4 100,0
2. Recurso Humano 62,7 32,3 2,5 2,5 100,0
3. Técnicas y Herramientas 46,9 42,0 7,7 3,4 100,0
Total 48,8 36,9 12,4 1,9 100,0
En forma gráfica los datos comentados y resumidos en el Cuadro 4 se
presentan de la siguiente manera.
58
Figura 08 Resumen de respuestas a encuesta sobre la CCP
Analizando en forma individual los temas consultados en cada uno de los
componentes, se obtienen los siguientes resultados:
a) Componente “Organización”
Según se aprecia en el Cuadro 4, las frecuencias más altas de respuestas se
ubican en las categorías de “negativo” y “parcial”, con cinco y tres temas
respectivamente, mas dos respuestas en la categoría “positivo”, con los temas
relativos a la creación de la AGP.
59
Cuadro 5 - Respuestas de la encuesta al componente “Organización”
CONSULTA RESPUESTAS EN PORCENTAJE
NEGATIVO PARCIAL POSITIVO NR Total
1.1
Los Proyectos tienen objetivos claros, definición del tiempo, el costo y la calidad del producto.
17,4 78,3 4,3 0,0 100,0
1.2 Se establece el rol de director para todos los proyectos.
60,9 21,7 17,4 0,0 100,0
1.3 Existen planti llas para recopilar información, dar seguimiento y asegurar información precisa.
47,8 47,8 4,4 0,0 100,0
1.4 Se utilizan técnicas de gestión de riesgos para medir y evaluar el impacto de los riesgos.
73,9 21,7 4,4 0,0 100,0
1.5 Se cuenta con los medios de comunicación efectivos entre los proyectos y con las jefaturas.
56,5 26,1 17,4 0,0 100,0
1.6
Se considera la carga de trabajo y los tiempos para decidir la cantidad de proyectos a emprender.
52,2 47,8 0,0 0,0 100,0
1.7
Se toma en cuenta las necesidades de recursos humanos, materiales y financieros para los proyectos.
30,4 65,2 4,4 0,0 100,0
1.8 Se incorpora a los nuevos proyectos las lecciones aprendidas en los proyectos anteriores.
39,1 52,2 8,7 0,0 100,0
1.9 Existe una unidad que reúne y analiza la información de
69,6 13,0 13,0 4,4 100,0
60
los proyectos.
1.10 Debe existir una Área de Gestión de Proyectos y personal especializado en ese campo.
8,7 4,3 87,0 0,0 100,0
1.11
Estaría de acuerdo en que esa Área de Gestión de Proyectos se ubique, dentro de la estructura de la CCP.
0,0 13,0 87,0 0,0 100,0
1. Los proyectos no siempre tienen objetivos claros, así como tampoco una
definición del tiempo de duración, el costo estimado y la calidad del
producto a obtener.
2. Por lo general no se establece el rol de director para la realización de los
proyectos o bien esto sucede solo en algunas oportunidades.
3. En forma parcial se tiene mecanismos para recopilar la información de
los proyectos y darles seguimiento, aunque también ocurre que no
suceda del todo.
4. Por lo general no se utilizan o se utilizan muy poco, técnicas de gestión
de riesgos para medir y evaluar el impacto de los mismos durante la
ejecución de los proyectos.
5. Los medios de comunicación entre los proyectos, y de estos con las
jefaturas y la Dirección, no son los más efectivos para lograr mejoras en
los resultados.
6. En general no se toma en cuenta la carga de trabajo y los tiempos límite,
al momento de tomar decisiones sobre la cantidad de proyectos que se
deben emprender. En otros casos esto se hace solo parcialmente.
7. Las necesidades de recursos humanos, materiales y financieros, solo se
toman en consideración parcialmente al momento de establecer la
cartera de proyectos por ejecutar.
61
8. Las lecciones aprendidas de los proyectos concluidos las incorporan
parcialmente o no se incorporan del todo a los nuevos proyectos que se
inician.
9. Dentro de la CCP no existe un ente o unidad que reúna y analice la
información de los proyectos que se desarrollan, para conocer su
desempeño y efectividad.
10. Se considera que la CCP debe contar con un Área de Gestión de
Proyectos y personal especializado en ese campo, que brinde asesoría,
capacitación, metodologías y herramientas para la administración de
proyectos.
11. Se reconoce que el Área de Gestión de Proyectos debe ubicarse dentro
de la estructura organizacional de la CCP, como una unidad de apoyo
general a todos los Procesos, Regiones y Subregiones que la
conforman.
b) Componente “Recurso Humano”
Según se aprecia en el Cuadro 6, las frecuencias más altas de respuestas se
ubican en la categoría de “negativo”, con seis temas, más una respuesta de
frecuencia media en las categorías “negativas” y “parciales”.
62
Cuadro 6 - Respuestas de la encuesta al componente “Recurso Humano”
CONSULTA RESPUESTAS EN PORCENTAJE
NEGATIVO PARCIAL POSITIVO NR Total
2.1 Existe un mecanismo formal para desarrollar las competencias del personal en proyectos.
60,9 39,1 0,0 0,0 100,0
2.2 Existe un mecanismo informal para desarrollar las competencias del personal en proyectos.
39,1 43,5 17,4 0,0 100,0
2.3 Existe una evaluación del desempeño del personal y de los resultados obtenidos en proyectos.
78,3 21,7 0,0 0,0 100,0
2.4 Se cuenta con un perfi l gerencial para seleccionar al personal que administra los proyectos.
65,2 30,4 0,0 4,4 100,0
2.5 Se han establecido estrategias para aprovechar y desarrollar el conocimiento de las personas.
65,2 30,4 0,0 4,4 100,0
2.6 Se mantiene un registro de las personas que participan en cada uno de los proyectos.
60,9 34,8 0,0 4,3 100,0
2.7 Existen procedimientos para la selección de las personas que participan en los proyectos.
69,6 26,1 0,0 4,3 100,0
1. No existen mecanismos formales para desarrollar las competencias del
recurso humano en materia de proyectos, o bien estos se presentan solo
en forma muy aislada.
2. Existen algunos mecanismos informales, tales como cursos cortos y
seminarios, para desarrollar las competencias del personal en cuanto a
proyectos, pero se aplican solo en forma parcial.
3. No existe una evaluación del desempeño del personal y del resultado
obtenido por el mismo en la ejecución de los proyectos.
63
4. No se cuenta con un perfil gerencial que le permita a la CCP seleccionar
al personal que administra los proyectos.
5. No se ha establecido una estrategia que le permita a la CCP aprovechar
y desarrollar el conocimiento alcanzado por los funcionarios, que han
participado en proyectos exitosos.
6. En la mayor parte de los casos no se tiene un registro o este es solo
parcial, de las personas que participan en cada uno de los proyectos
que se desarrollan.
7. No existe un procedimiento para la selección de las personas que
participan en cada uno de los proyectos asignados, o bien este es solo
parcial.
c) Componente “Técnicas y Herramientas”
Según se aprecia en el Cuadro 7, las frecuencias más altas de respuestas se
ubican en las categorías de “negativo” y “parcial”, con cinco y dos temas cada
una, respectivamente, más dos respuestas de frecuencia media en las
categorías “negativas”, “parciales” y “positivo”.
64
Cuadro 7 - Respuestas de la encuesta al componente “Técnicas y Herramientas”
CONSULTA RESPUESTAS EN PORCENTAJE
NEGATIVO PARCIAL POSITIVO NR Total
3.1 Se utiliza una metodología común y aceptada para la administración de los proyectos.
43,5 52,2 0,0 4,3 100,0
3.2 Se utiliza una metodología que tome en cuenta las áreas de conocimiento en proyectos.
43,5 47,8 8,7 0,0 100,0
3.3 Se tienen métricas para el cálculo de indicadores de desempeño y cumplimiento de objetivos.
65,2 30,4 4,4 0,0 100,0
3.4 Se incluye en los planes el presupuesto, el cronograma y una estructura detallada del trabajo.
8,7 47,8 43,5 0,0 100,0
3.5 Se tiene un mecanismo de control de los cambios que se realicen con respecto al plan original.
65,2 30,4 0,0 4,4 100,0
3.6 Existe un procedimiento para recopilar las lecciones aprendidas y utilizarlas para mejora.
73,9 17,4 0,0 8,7 100,0
3.7 Se cuenta con herramientas de "software" especializadas en la administración de proyectos.
17,4 74 4,3 4,3 100,0
3.8 Existen plantillas especialmente diseñadas para la administración de los proyectos.
52,2 39,2 4,3 4,3 100,0
3.9 Existen mecanismos y herramientas de comunicación, para recopilar y distribuir la información.
52,2 39,2 4,3 4,3 100,0
65
1. En pocas oportunidades o solo de manera parcial, se utiliza una
metodología común y aceptada de trabajo, para la administración de los
proyectos.
2. Solo en forma parcial se planifican los proyectos utilizando una
metodología que considere los aspectos de alcance, tiempo, costo,
calidad, recurso humano, comunicaciones, materiales y riesgos.
3. No se tienen establecidas métricas para el cálculo de indicadores de
desempeño y de cumplimiento de los objetivos de los proyectos.
4. Cuando se aprueba un plan para desarrollar un proyecto se incluye en
forma total o al menos parcial, el presupuesto, el cronograma de
actividades y un detalle del trabajo a realizar.
5. No se cuenta con un mecanismo de control de los cambios que se
realizan durante la ejecución de los proyectos, con respecto a lo
planeado originalmente.
6. No existe un procedimiento para recopilar las lecciones aprendidas de
los diferentes proyectos, y utilizarlas como parte de las acciones de
mejora continua en la administración de los proyectos.
7. Se cuenta solo parcialmente con herramientas de software
especializadas en la administración de proyectos.
8. No existen del todo o se utilizan solo parcialmente, plantillas
especialmente diseñadas para la administración de los proyectos.
9. No existen o se utilizan solo parcialmente, mecanismos y herramientas
de comunicación, para recopilar y distribuir información a todos los
miembros de los equipos de trabajo de los proyectos.
4.1.2. Grado de Madurez de la organización
Partiendo de la evaluación de la situación actual de la CCP, antes descrita,
para determinar el grado de madurez alcanzado en el establecimiento,
dirección y finalización de los proyectos, se obtienen los siguientes resultados.
66
Desde el punto de vista de la evolución del proceso de madurez, según las
etapas propuestas por Autentia (2005), la organización CCP se encuentra en la
llamada “Etapa Inicial”, debido a que se presentan las siguientes condiciones:
1. El desarrollo de los proyectos se basa en la responsabilidad individual
de los funcionarios que los llevan a cabo.
2. Los objetivos no siempre están claros, y solo en forma parcial se
planifican los proyectos considerando los aspectos de alcance, tiempo,
costo, calidad y demás. Tampoco se cuenta con un mecanismo de
control de los cambios que se realizan durante la ejecución de los
proyectos.
3. No se establece el rol de director para los proyectos, ni se cuenta con un
perfil gerencial para seleccionarlos.
4. No se tienen establecidas métricas para el cálculo de indicadores de
desempeño de los proyectos, ni existe una evaluación del desempeño
del personal, así como tampoco un procedimiento para la selección y
capacitación formal de las personas que participan en los proyectos.
5. No se utilizan técnicas de gestión de riesgos para medir y evaluar el
impacto de los mismos en el desarrollo de los proyectos.
6. Los mecanismos y herramientas de comunicación, entre los miembros
de los equipos de trabajo y de estos con los niveles de dirección, no son
los más efectivos, y solo parcialmente se tienen medios para recopilar
información y dar seguimiento a los proyectos.
7. Las necesidades de recursos humanos, materiales y financieros se
toman en cuenta solo parcialmente al momento de establecer la cartera
de proyectos.
8. No existe un procedimiento para recopilar las lecciones aprendidas, por
lo que estas solo se incorporan parcialmente o no se incorporan del todo
a los nuevos proyectos. No se ha establecido una estrategia para
67
aprovechar y desarrollar el conocimiento alcanzado en proyectos
exitosos y aprovecharlo en un proceso de mejora continua.
9. No existe un ente o unidad, dentro de la estructura de la organización,
que reúna y analice la información de los proyectos para conocer su
desempeño y efectividad.
10. Solo se cuenta parcialmente con herramientas de software
especializadas en la administración de proyectos, y no existen del todo o
se utilizan solo parcialmente, plantillas especialmente diseñadas para
dicho fin.
Desde la perspectiva del modelo de madurez propuesto por Kerzner (2001),
que trata de explicar el camino que siguen las organizaciones para lograr la
excelencia en la administración de los proyectos, la CCP se ubica en el “Nivel
1” por cuanto:
1. Aún cuando se reconoce la importancia de la administración de los
proyectos, no se ha consolidado el uso de metodologías comunes, los
medios de comunicación son incipientes, el uso de herramientas y
plantillas especializadas es solo parcial, y los recursos humanos,
materiales y financieros son tomados en cuenta solo en forma ocasional,
para definir la cartera de proyectos por emprender.
2. Existe un reconocimiento, por parte de los funcionarios responsables de
realizar las diversas obras, de que es necesaria la presencia dentro de la
CCP de un Área de Gestión de Proyectos, que brinde a la organización:
asesoría, capacitación, metodologías y herramientas, para su correcta
administración.
3. Se reconoce que el Área de Gestión de Proyectos debe ubicarse dentro
de la estructura organizacional de la CCP, como una unidad de apoyo
situada a un nivel general y superior, de manera que esté en posibilidad
de atender por igual a todos los Procesos, Regiones, Subregiones y
Áreas Técnicas que la conforman.
68
4.2. Características del Área de Gestión de Proyectos Los resultados mostrados por la situación actual de la CCP, ponen en
evidencia la carencia de elementos básicos en el ciclo de gestión de los
proyectos, haciendo necesaria la creación de un Área de Gestión en este
campo, que incursione en la implementación de los diferentes grupos de
procesos de la dirección de proyectos, a fin de que éstos puedan ser
debidamente administrados hasta su culminación. Para el logro de lo anterior,
el AGP debe asumir una serie de funciones y responsabilidades en el
desarrollo de los proyectos, que en congruencia con los objetivos principales
de la CCSS, permitan llevar a buen puerto tanto los proyectos asignados por la
Administración Superior a la CCP, como aquellos emprendidos por iniciativa
propia de esta Área.
4.2.1. Grupos de Procesos de Dirección
De acuerdo con el conjunto de mejores prácticas propuesta por el Project
Management Institute (PMI, 2008), los grupos de procesos de la dirección de
proyectos por trabajar por el AGP, conforme evolucione en su establecimiento
e implementación, son los siguientes:
1. Procesos de Iniciación:
El AGP debe participar desde la concepción inicial de los proyectos a
desarrollar por la CCP, asesorando a la administración en cuanto a la
elaboración de las actas de constitución de los proyectos, que posteriormente
deberán ser aprobadas por los niveles jerárquicos y funcionarios competentes,
de acuerdo con las políticas y reglamentos internos de la CCSS. Estas actas
deberán contener al menos aspectos tales como:
Las fechas tentativas de inicio y finalización de los proyectos.
Los objetivos generales y los objetivos específicos propuestos.
La descripción general de los productos a obtener con los proyectos.
Las necesidades por cubrir con los proyectos y la justificación de su
impacto en la CCP o en el departamento de la CCP que los promueva.
69
Los supuestos en que se fundamenta la realización de los proyectos, y
las restricciones a que se deberán enfrentar en su ejecución.
La identificación de los clientes y demás interesados en los proyectos.
Los nombres y las firmas de las autoridades que proponen y aprueban
las actas, con las fechas en que se llevan a cabo dichos actos.
2. Procesos de Planificación:
Aprobadas las actas constitutivas de los proyectos, el AGP debe participar en
la planificación de los mismos, asesorando a la administración y a los
miembros de los equipos de trabajo en cuanto a:
La definición del alcance de los proyectos, que por su par te deberá contener elementos tales como:
El problema que se pretende resolver.
El objetivo general y los objetivos específicos propuestos.
La descripción general de los productos a obtener.
El detalle de los entregables de los proyectos.
La elaboración de la estructura detallada del trabajo a realizar.
La estimación de la duración, la forma de secuenciación y el
cronograma de las tareas por realizar.
El cálculo de los recursos humanos y materiales requeridos, así
como los costos financieros asociados a los mismos.
La definición de la calidad de los productos y servicios a obtener.
La gestión de los riesgos inherentes a las actividades por desarrollar
y su posible impacto en la ejecución de los proyectos.
El manejo de las comunicaciones que serán necesarias para la
óptima generación, recolección, almacenamiento y distribución de la
70
información, tanto a los miembros de los equipos de trabajo como a
la administración.
3. Procesos de Ejecución:
Una vez aprobada la ejecución de los proyectos conceptualizados en la etapa
inicial y detallados en la planificación, el AGP debe ayudar a los funcionarios de
la CCP a cargo de la dirección de los mismos, así como a sus respectivos
equipos de trabajo, guiándolos en los siguientes aspectos:
Eficiente dirección de los proyectos, de acuerdo con su complejidad, de
manera que se asegure el éxito de la gestión.
Aseguramiento de la calidad que sea requerida en las obras y servicios
a entregar con los proyectos.
Obtención y desarrollo oportuno y adecuado del equipo humano que
conforma los diferentes equipos de trabajo.
Adquisición y cancelación de los equipos y materiales necesarios para
realizar los proyectos, de conformidad con las disposiciones legales a
que se encuentra sujeta la CCP, en materia de Contratación
Administrativa.
Recolección, almacenamiento y distribución de la información, tanto
requerida como generada por los proyectos, a todos los posibles
interesados.
4. Procesos de Seguimiento y Control:
Todo proyecto que se lleve a cabo en la CCP requiere de una vigilancia
continua, que comparando lo planeado con lo ejecutado, determine la
presencia de problemas o diferencias que deban ser resueltas por la misma
CCP, a lo interno de los proyectos, o bien por los niveles jerárquicos de la
CCSS que correspondan, todo con la finalidad de garantizar un adecuado
desarrollo hasta su terminación. Para esto el AGP debe ayudar a los
funcionarios de la CCP en los siguientes aspectos:
71
Supervisión permanente y control del trabajo realizado.
Control de los cambios efectuados en el alcance de los proyectos, así
como en el tiempo, los costos y la calidad previamente establecidos.
Seguimiento del desempeño del equipo humano a cargo de los
proyectos.
Seguimiento del rendimiento del proyecto, en cuanto a su avance de
acuerdo con el cronograma, así como en el uso de los recursos
materiales y financieros.
Control de los riesgos planeados y realmente ocurridos, así como de la
respuesta a los mismos, durante el desarrollo de los proyectos.
Control de las contrataciones de bienes y servicios efectuadas.
5. Procesos de cierre:
Por último y para finalizar el ciclo de dirección de los proyectos, el AGP debe
apoyar a los funcionarios de la CCP en la toma de las acciones necesarias
para dar por concluidos los proyectos y hacer la entrega formal de los
productos obtenidos, considerando para ello los siguientes elementos:
Cierre de todas las actividades técnicas planificadas, ejecutadas y controladas
en el desarrollo de los proyectos.
Cierre de todos los actos administrativos y contractuales que se hayan
celebrado, de acuerdo con la legislación nacional y las normas internas de la
CCP en cuanto a la contratación administrativa.
Resolución de los conflictos técnicos, laborales, personales que se encuentren
pendientes al momento de dar por terminados los proyectos.
Estos grupos de procesos de la dirección de proyectos, antes comentados, son
secuenciales y además se encuentran vinculados y son dependientes entre sí
como se muestra en la combinación de gráficas de la Figura 09, de manera
que los resultados obtenidos en cada uno de los grupos se convierten a su vez
72
en insumos para el siguiente, actuando y traslapándose a través del tiempo de
realización de los proyectos, de ahí la importancia de establecer un AGP en la
estructura organizativa de la CCP, que participe activamente en ordenar y dar
seguimiento a estos procesos, a fin de lograr la culminación exitosa de los
proyectos.
Figura 09 Interacción de los Grupos de Procesos de Dirección
Fuente: Adaptado de Marín (2006)
73
4.2.2. Funciones y responsabilidades
En congruencia con las necesidades de administración de proyectos
detectadas en la evaluación de la situación actual de la CCP, el AGP que se
propone crear debe participar en la prestación de aquellos servicios que son
básicos para el desarrollo de los proyectos tanto asignados como emprendidos
por iniciativa de esta misma Dirección.
Servicios organizacionales:
a) Promover la relación continua con los clientes solicitantes de los proyectos, a
fin de identificar sus necesidades en la etapa inicial, el cumplimiento de sus
expectativas en la etapa de planificación, el grado de satisfacción con los
avances logrados durante la ejecución, y los eventuales cambios que sea
preciso incorporar para que los proyectos se logren concluir con éxito, en el
tiempo y el costo previstos.
b) Gestionar la planificación oportuna de los proyectos a iniciar, considerando
aspectos tales como: la anuencia de las autoridades jerárquicas de la CCP
facultadas para autorizar su realización; los recursos humanos disponibles o
bien posibles de contratar para la operación y la supervisión técnica y
administrativa; los equipos y materiales requeridos para llevar a cabo las obras,
así como las modalidades de contratación administrativa utilizables para su
adquisición; el tiempo y los recursos financieros totales y sus flujos de caja
disponibles para realizar los proyectos.
c) Gestionar la utilización de técnicas de gestión de riesgos, para medir y
evaluar el impacto de los riesgos en el desarrollo de los proyectos.
d) Establecer planes de comunicación efectivos, que permitan el intercambio
oportuno de información precisa, de manera horizontal entre los proyectos y
vertical con sus jefaturas y la administración de la Institución.
e) Promover la recopilación, almacenamiento en un sistema de información
gerencial, y divulgación, de las lecciones aprendidas de los proyectos
concluidos, como un medio de mejora continua hacia los nuevos proyectos por
desarrollar.
74
Servicios personales:
a) Fomentar mecanismos de capacitación formal e informal, que permitan el
desarrollo personal del recurso humano, así como su preparación técnica y
administrativa para enfrentar con éxito el desarrollo de los proyectos.
b) Promover la creación de perfiles gerenciales para la escogencia del
personal que administra los proyectos, así como de procedimientos para la
selección de las personas que participan en la ejecución de los mismos.
c) Gestionar el establecimiento de métricas para la evaluación del desempeño
del recurso humano involucrado en los diferentes proyectos.
d) Promover el establecimiento de estrategias, que permitan aprovechar y
desarrollar el conocimiento y la experiencia alcanzados por las personas que
han participado en los diferentes proyectos concluidos, en la planificación,
ejecución y seguimiento de los nuevos proyectos.
Servicios metodológicos:
a) Promover la utilización de una metodología única para la administración de
los proyectos, que establezca estándares y procedimientos para la definición
del alcance, el tiempo, los costos, la calidad, el recurso humano, las
adquisiciones, los riesgos y las comunicaciones.
b) Establecer mecanismos de seguimiento de los proyectos en ejecución, con
reportes de avance periódicos y control de los cambios realizados con respecto
al plan original.
c) Fomentar la utilización de plantillas y herramientas informáticas
especialmente diseñadas para la administración de proyectos, que coadyuven
a la planificación, ejecución y control de los proyectos.
75
4.3. Ubicación del AGP en la estructura organizacional
Determinadas las condiciones actuales en que la CCP realiza sus proyectos, el
grado de madurez que manifiesta y las principales características y funciones
que ha de tener un AGP, es preciso hacer una revisión de la estructura de la
organización en que deberá insertarse, a fin de establecer la ubicación más
adecuada para que pueda cumplir con su finalidad de apoyo en la
administración profesional de los proyectos.
4.3.1. Estructura actual de la CCP
De acuerdo a lo comentado en el apartado 2.1, página 30, en la Figura 3 de
este documento, y a lo observado directamente en el sitio, la estructura de la
CCP es de “Tipo Funcional”, por lo que en ésta es posible encontrar diferentes
niveles de coordinación y mando, mediante los cuales se dirige la organización,
se desarrollan los productos certificados y se llevan a cabo las acciones de
control interno.
4.3.1.1. Productos certificados
1. Acondicionamiento y remodelación de edificios
Acondicionamiento: dotar de las condiciones necesarias a un edificio
para el desarrollo de actividades diferentes para las que fue diseñado,
también los trabajos a efectuar en un inmueble, que permiten proveer de
una condición o calidad que solucione las necesidades generadas por
cambios de tecnología, culturales y leyes (por ejemplo Ley 7600 sobre
personas con discapacidad y Reglamentos en materia de Salud
Ocupacional).
Remodelación: labores que implican una alteración de la disposición del
espacio físico con el fin de brindar una mayor comodidad y confort a las
personas que se encuentran dentro del inmueble. Contempla tanto la
distribución de planta como la distribución eléctrica, cableado
estructurado, aire acondicionado, estaciones de trabajo, entre otros.
76
2. Administración de terrenos
Mantenimiento de terrenos: actividades propias e inherentes a la
vigilancia y protección de terrenos, a las actividades de mantenimiento y
mejoras de las rondas de calle y cercas, así como a la construcción y
mantenimiento de cercas en las diversas colindancias de los terrenos
institucionales.
Ordenamiento de terrenos: establecimiento de políticas y directrices para
administrar eficientemente los terrenos con potencial de uso, a partir de
las posibilidades biofísicas, climatológicas, legales, con el propósito de
resguardar la integridad de los terrenos y proteger el potencial natural de
las mismas.
3. Adquisición vía compra, donación o contraprestación, de bienes inmuebles
para actividades administrativas propias de la Institución.
4. Construcción y ampliación de edificios
Construcción: desarrollo de una obra que previamente ha sido diseñada,
planificada y aprobada en aras de dar solución a una necesidad de
espacio para personal y almacenamiento de materiales.
Ampliación: trabajos que se efectúan en un edificio que permiten
expandir el área disponible, de tal forma que solucione las necesidades
de espacio que son generados principalmente por aumento de personal
o ingreso de materiales y/o equipos.
5. Enajenación de inmuebles
Disposición a favor de terceros debidamente legitimados de acuerdo con la
legislación vigente, de bienes inmuebles patrimoniales sin uso o que soportan
un uso alternativo, de forma permanente o temporal. Incluye la venta,
donación, reversión, restitución, permisos y contratos de uso, convenios de
préstamo y convenios de colaboración.
77
6. Gestión de alquileres de inmuebles
Uso de bienes inmuebles por un tiempo determinado mediante el pago de una
cantidad convenida o contraprestación. Incluye los estudios previos, especiales
y a solicitud de los interesados, con otorgamiento de visto bueno, el registro y
la administración de los contratos para los alqui leres de “inmuebles de uso
general” y el registro general de los alquileres de “inmuebles de uso
específico”.
7. Gestión de servicios públicos
Registro, programación, trámite, control y pago de los servicios urbanos
brindados por las municipalidades (recolección de basura, limpieza de calles,
etc.), así como de los servicios públicos brindados por entidades, cooperativas
nacionales y regionales y sociedades de acueductos (electricidad, agua
potable).
8. Mantenimiento de edificios
Acciones y disposiciones preventivas y correctivas que se ejecutan para
mantener los elementos de los sistemas civil, eléctrico y mecánico de los
edificios propios y alquilados de uso general de la CCSS.
9. Registro de inmuebles
Recopilación, inclusión en las bases de datos, actualización y seguimiento
permanente, catastral, registral, legal y judicial, de los datos físicos, legales,
ubicación, valoración y servidumbres, relativos a los bienes inmuebles
adquiridos por la CCSS en todo el país.
Para obtener cada uno de estos productos es necesario realizar múltiples
actividades y obras, muchas de las cuales se pueden considerar como
proyectos, ya que se trata de esfuerzos temporales para conseguir un
resultado único.
78
4.3.1.2. Procesos oficiales de trabajo
Cuadro 8 - Matriz descriptiva de los Procesos de la CCP
Proceso Objetivo Áreas de Trabajo
Planificación
Planificar con base en las necesidades y proyecciones de crecimiento de infraestructura inmobiliaria para las áreas técnico - administrativo, de los Sectores Institucionales, en los diferentes aspectos relacionados con la gestión de los servicios de salud (compra, venta, alquiler, donaciones, convenios, etc.), integrando el accionar de los otros Procesos
Planificación del espacio físico
Normalización y optimización del uso de inmuebles
Ingeniería y Desarrollo
Dar soluciones a las necesidades de espacio planteadas a la CCP por el cliente interno, mediante un servicio satisfactorio, que genere un ambiente que influya positivamente en los funcionarios, de tal forma que mejore la productividad y la eficiencia, lo cual deberá reflejarse en la atención al cliente externo
Administrativa
Diseño
Desarrollo de infraestructura
Operación
Brindar la disponibilidad de los inmuebles, así como de equipos tecnológicos, institucionales para satisfacer las necesidades de los clientes
Administrativa
Técnica
Manejo de Propiedades
Administrar eficiente y oportunamente los terrenos institucionales y los recursos forestales, a través de planes de manejo integrales que permitan optimizar los recursos disponibles
EBAIS de Barrio México
Gestión de Recursos
Brindar el soporte administrativo que permita buscar soluciones a las necesidades presentadas por los demás procesos de la CCP, ofreciendo un servicio satisfactorio, de tal forma que mejore la
Recursos Humanos
Finanzas
Tecnologías de
79
productividad y la eficiencia, lo cual deberá reflejarse en la atención a los clientes
Información
Registro y Control de Equipos y Servicios contratados
Desarrollar y mantener un sistema de gestión de por la CCP, así como administrar con calidad y oportunidad, para el servicio a los clientes internos y externos
Registro de inmuebles
Seguimiento legal
Gestión de servicios públicos
Gestión de alquileres
Esta estructura es administrada por un Director, al cual acompaña un Grupo de
Apoyo Asistencial. Respaldando el accionar de todo el conjunto se encuentra
también un Área Administrativa, que actúa en estricto apego a la legislación
vigente y a las disposiciones internas de la CCP en esa materia, así como que
supervisa el funcionamiento de la organización la CCP, de conformidad con las
disposiciones legales vigentes y las normas establecidas por la Caja
Costarricense del Seguro Social.
4.3.2. Propuesta de ubicación estratégica del AGP
Entre los principios generales que orientan la actividad de la CCSS, se ha
establecido la “unidad organizacional”, misma que promueve: compartir
recursos; intercambiar conocimientos, destrezas, habilidades y tecnologías que
potencien las diversas acciones; optimizar el aprovechamiento de los recursos
humanos, materiales y financieros; así como desarrollar la cultura del trabajo
en equipo que facilite el cumplimiento de las funciones asignadas.
La creación de una AGP en la estructura organizacional de la CCP, hace
posible el cumplimiento del principio de unidad organizacional (donde se faculta
realizar cambios según se consideren pertinentes); es factible de realizar pues
responde a las facultades y competencias de la CCP, y propicia la mejor
formulación, proposición y ejecución de los planes, proyectos y presupuestos.
Tomando además en consideración que la AGP debe atender los
requerimientos de los seis Procesos de la CCP, para así coadyuvar en el logro
80
de los productos certificados, es preciso que su ubicación sea establecida
estratégicamente dentro de la estructura organizacional, de manera que cubra
a todas las áreas de trabajo, sin depender directamente de ninguna de estas
en particular.
De este modo las instrucciones, recomendaciones y asesorías que el AGP
brinde, serán vistas como de interés común a todas las unidades involucradas,
y no como una imposición de un Proceso con respecto a los otros, lo cual en la
cultura de la CCPP es inaceptable.
Lo anterior facilitará las funciones de dirección, seguimiento y control que el
AGP lleve a cabo sobre los proyectos, pues igualmente serán vistas como un
apoyo general para alcanzar los objetivos y divulgar los logros alcanzados, y no
como acciones autoritarias o persecutorias de un determinado Proceso.
Se propone, en consecuencia, que el Área de Gestión de Proyectos se ubique
como una unidad de apoyo general a nivel de la Dirección, conjuntamente con
las Áreas de Contratación Administrativa, Control Interno y Asistencial, tal como
se muestra en la Figura 10.
81
Figura 10 - Propuesta de ubicación del AGP
Área de Gestión de Proyectos
82
4.4. Estrategia para la Implementación y evolución del AGP La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que
puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los
proyectos. Las estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una
estructura orientada a proyectos, con una variedad de estructuras matriciales
entre ellas. Ver Figura 11
Figura 11- Influencia de la organización en los proyectos
Fuente: PMBOK 2008
Como se puede apreciar en la figura anterior en el caso de la organización
Funcional:
“Es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente
definido. En el nivel superior, los miembros del personal están agrupados por
especialidades, tales como: producción, comercialización, ingeniería y
contabilidad. A su vez, las especialidades pueden subdividirse en
organizaciones funcionales, como la ingeniería mecánica y la ingeniería
eléctrica. Cada departamento de una organización funcional realizará el trabajo
del proyecto de forma independiente de los demás departamentos.”
83
Figura 12- Organización Funcional
Fuente: PMBOK 2008
Por otro lado las organizaciones Matriciales son una combinación entre la
organización Funcional y Orientada por Proyectos.
Dentro de las organizaciones matriciales hay de tres tipos:
Matricial Débil: Mantienen muchas de las características de una
organización funcional, y el rol del director del proyecto es más bien el
de un coordinador o expedidor, que el de un verdadero director del
proyecto. Ver Figura 13
Matricial Equilibrada: Si bien la organización matricial equilibrada
reconoce la necesidad de contar con un director del proyecto, no le
confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento. Ver
Figura 14
Matricial Fuerte: tienen muchas de las características de la organización
orientada a proyectos: pueden tener directores del proyecto dedicados
de tiempo completo y una autoridad considerable, y personal
administrativo dedicado de tiempo completo. Ver Figura 15
84
Figura 13- Organización Matricial Débil
Fuente: PMBOK 2008
Figura 14- Organización Matricial Equilibrada
Fuente: PMBOK 2008
85
Figura 15- Organización Matricial Fuerte
Fuente: PMBOK 2008
En el otro extremo de la clasificación de las organizaciones se encuentra la
Organización orientada a Proyectos. El PMBOK 2008 se refiere a este
apartado de la siguiente manera:
“En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo
están a menudo colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos
de la organización participa en el trabajo de los proyectos y los directores del
proyecto tienen mucha más independencia y autoridad. Las organizaciones
orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales
denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del
director del proyecto, o bien prestan sus servicios a varios proyectos.”
86
Figura 16- Organización Orientada a Proyectos
Fuente: PMBOK 2008
En el caso de la aquellas organizaciones que se conocen como Organización
Combinada son las que, por ejemplo, su manera de trabajar es clasificada
como Organización Funcional, pero para gestionar un proyecto crítico crean un
equipo de trabajo con las carácterísticas de una Organización Orientada a
Proyectos.
87
Figura 17- Organización Combinada
Fuente: PMBOK 2008
La implementación de un AGP, dentro de la estructura de la CCP, debe ser un
esfuerzo paulatino, que inicie con algunas de las funciones específicas y
prioritarias antes comentadas, creando un ambiente de confianza y credibilidad
en el proceso, hasta alcanzar un nivel alto o total de participación y
responsabilidad en la administración de los proyectos, convirtiéndose de esta
manera en una Organización Orientada a Proyectos.
Crear un Área de Gestión de Proyectos implica por lo general un importante
cambio en la cultura de la organización, regida por una forma de administración
típicamente funcional, donde las condiciones existentes para el manejo de los
proyectos son apenas incipientes, aunque si es clara y manifiesta la
conciencia, expresada por el personal en la encuesta realizada, en cuanto a la
necesidad de contar con un AGP dentro de la estructura de la organización.
88
4.4.1. Visión, misión y objetivos estratégicos
Para lograr insertar efectivamente el AGP en la organización, es necesario que
la misma cuente con una visión, una misión y unos objetivos, que respondan
tanto a la estrategia general promulgada por la CCP.
Así, la “misión” de la CCP se enfoca en “Brindar atención integral en salud y
promover su conservación en las personas, la familia y la comunidad, mediante
servicios oportunos con calidad, calidez y eficiencia.”
Por otro lado en cuanto a la visión de la CCP “Todos los procesos de gestión
administrativa serán simplificados, ágiles y accesibles por medios digitales,
para garantizar su eficiencia, transparencia y control según las leyes
pertinentes y sus reglamentos.
La CCSS establece su “Misión” como: Proporcionar los servicios de salud en
forma integral al individuo, la familia y la comunidad, y otorgar la protección
económica, social y de pensiones, confirme a la legislación vigente, a la
población costarricense…” La CCP coadyuva en esta misión ya que se enfoca
en “Brindar atención integral en salud y promover su conservación en las
personas, la familia y la comunidad, mediante servicios oportunos con calidad,
calidez y eficiencia.”
La CCSS tiene dentro de sus “políticas” el lograr un desarrollo planificado y
estructurado en materia de apoyo logístico, gestión del recurso humano,
contratación administrativa y administración de bienes inmuebles;
desarrollando un sistema de gestión enfocado en los clientes, con niveles
óptimos de calidad, oportunidad y costo en la prestación de los servicios;
logrando la integración y adopción de las mejores prácticas de cada servicio de
apoyo y suministrando información consolidada y oportuna a la Administración
Superior (Política de la Caja Costarricense del Seguro Social 2007-2025)
La estrategia del Área de Gestión de Proyectos propuesta debe, en
consecuencia, estar en consonancia con la institucional, a fin de que realmente
contribuya a su logro, para lo cual se definen sus elementos principales de la
siguiente manera.
89
Visión del Área de Gestión de Proyectos de la Clínica Dr. Clorito Picado T.
Ser una Área de Gestión innovadora en la oferta de servicios de administración
de proyectos a la Clínica Dr. Clorito Picado T, satisfaciendo y anticipando las
necesidades de sus diferentes Procesos y áreas de apoyo. Contar con un
personal altamente calificado, permitiendo el acceso a una amplia gama de
recursos metodológicos e informáticos.
Misión del Área de Gestión de Proyectos de la Clínica Dr. Clorito Picado T.
Determinar, anticipar y satisfacer las necesidades de administración de
proyectos de la Clínica Dr. Clorito Picado T, a través del suministro de servicios
especializados de capacitación, asesoría, dirección y control, contribuyendo de
esta manera a la mejora en la prestación de servicios, y por ende, a la mejora
de las condiciones físicas, cuando se relacione con éste punto, o bien en
proyectos para la atención de los clientes y la prestación de los servicios.
Objetivos estratégicos del Área de Gestión de Proyectos de la CCP
a) Administrar el Área de Gestión de Proyectos y sus servicios, con énfasis en
la comunicación y la coordinación a todo nivel: jefatura de la Dirección,
Coordinadores de Servicios, Encargados de Áreas Técnicas y personal
operativo. Asimismo trabajar sobre la base de un plan estratégico y un plan
operativo, que asegure que la selección y el desarrollo de los proyectos esté de
acuerdo con el interés institucional.
b) Proporcionar las metodologías y herramientas necesarias para que el
personal se sienta motivado a trabajar en equipo, y responder positivamente a
las cambiantes necesidades de la administración. Facilitar al personal el
desarrollo de sus capacidades y aptitudes, tanto profesionales como
interpersonales, de manera que le ayuden al mejor desempeño en la gestión
de los proyectos.
c) Identificar, anticipar, proporcionar y promocionar los servicios que requiera la
eficiente y eficaz administración de los proyectos, y difundirlos de la manera
más apropiada y oportuna, a través del uso de medios de comunicación tanto
impresos como electrónicos.
90
d) Promover el concepto de cooperación recíproca tanto a lo interno de la CCP
así como a lo externo de la misma, impulsando alianzas con dependencias
administradoras de proyectos, ubicadas en otros sectores especializados del
CCSS.
4.4.2. Proceso de implementación del AGP
La creación del Área de Gestión de Proyectos en la CCP implica la realización
de una serie de acciones administrativas básicas, sin las cuales no es posible
dar inicio a las funciones planeadas, así como al proceso evolutivo posterior de
su participación en la administración de los proyectos. Estas acciones y sus
tareas específicas se detallan y calendarizan en las Figuras 10 y 11.
La primera y fundamental de esas acciones es la aprobación formal de la
creación del AGP, debidamente documentada, tanto por parte de la Dirección
Administrativa y Médica de la CCP así como de la Subgerencia Administrativa
Institucional, según las facultades y competencias analizadas en el sección
4.3.2 sobre la ubicación estratégica del Área propuesta. El entregable de esta
etapa es la aprobación formal del AGP por parte de la Dirección Médica y
Administrativa.
Logrado lo anterior, se debe proceder a la evaluación y selección del recurso
humano, el cual deberá tener el conocimiento especializado que se requiere
para ser asignado a la nueva AGP, de manera que esté en posibilidad real de
asumir las funciones y responsabilidades planeadas. El entregable de esta
etapa es la asignación de recurso humano especializado.
El funcionamiento de un área de trabajo como la propuesta requiere, además,
contar con un presupuesto que le permita operar tanto en labores propias de la
oficina, como en el ámbito del trabajo de campo en el cual se desarrollan los
proyectos, para lo cual se debe financiar las actividades del AGP con las
partidas correspondientes del presupuesto de la CCP, en los diferentes objetos
de gasto, según la estructura de costos y presupuestos vigente en la CCSS. El
entregable de esta etapa es la asignación de presupuesto para funcionamiento.
Para que el AGP pueda desempeñarse con eficiencia es necesario que se le
asigne un espacio físico suficiente, dentro de la infraestructura utilizada por la
91
CCP, en el que se pueda ubicar con facilidad tanto el recurso humano
seleccionado, como los equipos de oficina, de comunicaciones y los materiales
que a su vez se obtengan para realizar las funciones.
Los entregables de estas dos etapas son la ubicación de espacio físico
adecuado, así como la obtención de equipos de oficina, comunicaciones,
transporte y materiales.
Figura 18 - EDT para la implementación del AGP
92
Figura 19 - Cronograma para la implementación del AGP
4.4.3. Plan de evolución del AGP
Para que el Área de Gestión de Proyectos logre alcanzar una evolución
continua dentro de la CCP, debe pasar paulatinamente por varios estadíos de
ubicación y funcionamiento, que le permitan pasar desde las formas más
simples de participación, hasta los modelos más elaborados de injerencia en la
administración de los proyectos.
Desde la perspectiva de su ubicación en la estructura de la organización, el
AGP debe constituirse como una “Oficina Estratégica” (Álvarez, 2006), de
manera que sea considerada una unidad de apoyo para todas las
dependencias de la CCP, con la tarea fundamental de establecer las acciones
específicas requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos planteados, y
pasar así de una situación actual de madurez inicial o de nivel 1 a una situación
superior deseada.
Por la forma en que se focalizan las labores del AGP dentro de la organización,
esta debe establecerse como una “Oficina Táctica” (Álvarez, 2006), de modo
que sirva de soporte a la CCP en la planificación de la cartera de proyectos, la
elaboración de los diferentes componentes de los mismos, tales como los
tiempos, costos y demás, así como en el seguimiento de los múltiples
proyectos a desarrollar.
93
De acuerdo con el modelo de autoridad que pueda ejercer el AGP dentro de la
organización, esta debe iniciarse como una “Oficina de Consultoría” (Álvarez,
2006), suministrando servicios diversos en materia de administración de
proyectos a las dependencias de la CCP, pero sin mando directo sobre el
desarrollo de los proyectos. Posteriormente y conforme se consolide su
participación, pasaría a ser una “Oficina Centralizada”, a la cual se deban
referir todos los directores de proyectos para informar sobre su labor en las
obras a cargo de la CCP.
Según el nivel de madurez alcanzado por la CCP, el Área de Gestión de
Proyectos debe comenzar su plan de evolución funcionando como una
“Estación Meteorológica” (Casey y Peck, 2001), la cual a corto plazo (6 meses)
debe iniciar acciones de recopilación, almacenamiento y divulgación de
información y lecciones aprendidas, tanto de los proyectos en desarrollo como
de los planeados a realizar; debiendo intervenir, además, en acciones de
capacitación y asesoría a los niveles de jefatura y miembros de los equipos de
trabajo de la CCP.
A este nivel el AGP deberá abocarse a la revisión y adaptación a las
necesidades específicas de la CCP, de los procedimientos, instructivos,
formularios y plantillas para la administración de proyectos.
Bajo el mismo concepto de madurez, alcanzada la primera etapa de evolución
debe pasar a constituirse como una “Torre de Control” (Casey y Peck, 2001),
que a mediano plazo (12 meses) inicie la puesta en vigencia de una
metodología única de administración de proyectos para la CCP, incluyendo
todos sus diferentes aspectos de alcance, tiempo, costo, calidad, recurso
humano, adquisiciones, riesgos y comunicaciones.
En esta etapa el AGP debe empezar a elaborar los perfiles gerenciales para los
directores de los proyectos, así como los procedimientos para la selección de
los equipos de trabajo. Debe ser capaz de orientar a los directores y a sus
equipos, velando porque se aplique la metodología de proyectos y se fomente
una mejora continua de los procesos.
94
En un tercer período de madurez a largo plazo (18 meses), el AGP debe
establecerse como un “Pool de Recursos” (Casey y Peck, 2001), capaz de
comenzar la asignación de supervisores a los proyectos que se lleven a cabo
en la CCP, ya sean estos llevados a cabo en conjunto con otras dependencias
internas de la CCSS o bien a proyectos realizados mediante contratación
externa de servicios.
En esta etapa el AGP debe estar en posibilidad de iniciar la asignación de
directores a los proyectos, quienes deberán reunir las habilidades gerenciales
necesarias para la buena administración de los mismos, así como de llevar a
cabo una labor de supervisión sobre ellos, de modo tal que se garantice el
buen uso de esas habilidades, debiendo, además, iniciar la asignación de
reglas y responsabilidades a los respectivos equipos de trabajo, que se
conformen para el desarrollo de los proyectos.
En la Figura 15 se muestra el detalle de los entregables correspondientes a
cada una de las etapas del Plan de Evolución propuesto. De igual manera, en
la Figura 16 se presenta su correspondiente ubicación en el tiempo, en
términos de corto, mediano y largo plazo.
95
Figura 20 - EDT para la evolución del AGP
96
Figura 21 - Cronograma para la evolución del AGP
97
Conclusiones
Como resultado de la evaluación de la situación actual de la CCP se
determina que en general no se aplica una metodología de
Administración de Proyectos para llevar a cabo las obras asignadas, por
lo que en consecuencia no se cuenta con las técnicas y herramientas
más adecuadas en este campo, que permitan considerar a profundidad
aspectos fundamentales tales como el alcance, el tiempo, los costos, la
calidad y demás, aun cuando se desarrollan diversidad de proyectos de
naturaleza constructiva, mantenimiento, arrendamiento y otros.
Se establece como una condición crítica la poca capacitación del
recurso humano en Administración de Proyectos, la no evaluación de su
desempeño y la falta de definición de los perfiles de las personas
responsables de los proyectos, por lo que los mismos se desarrollan en
forma rutinaria, sin que se haya logrado aprovechar adecuadamente las
lecciones aprendidas y el conocimiento alcanzado en los proyectos
exitosos.
Analizando los resultados de la encuesta efectuada y lo planteado por la
teoría, se concluye que la CCP se ubica en el Nivel 1 en el modelo de
madurez de la administración de proyectos, ya que aun cuando se
reconoce su importancia, no se ha consolidado el uso de metodologías
comunes, los medios de comunicación son incipientes, el uso de
herramientas y plantillas especializadas es solo parcial, y los recursos
humanos, materiales y financieros son tomados en cuenta solo en forma
ocasional, para definir la cartera de proyectos a emprender.
Para solventar las deficiencias anteriores se requiere la creación de un
Área de Gestión de Proyectos, dentro de la estructura organizacional de
la CCP, que implemente los diferentes grupos de procesos de la
dirección de proyectos, a fin de que estos puedan ser debidamente
administrados hasta su culminación.
98
Dicha área deberá brindar servicios de tipo organizacional, personal y
metodológico, tales como acercamiento a los clientes, planificación y
aprobación oportuna de los proyectos, establecimiento de planes de
comunicación y de mejora continua, fomento de mecanismos de
capacitación, creación de perfiles gerenciales para los directores de
proyectos, establecimiento de estrategias para aprovechamiento del
conocimiento y la experiencia alcanzados, utilización de una
metodología única para la administración de los proyectos, así como de
herramientas informáticas especializadas.
De acuerdo con la estructura funcional actual de la CCP, con sus
diferentes niveles de coordinación y mando, el Área de Gestión de
Proyectos debe ubicarse como una unidad de apoyo general a nivel de
la Dirección, de modo que sus instrucciones, recomendaciones y
asesorías sean vistas como de interés común, facilitando las funciones
de dirección, seguimiento y control que lleve a cabo.
La ubicación del AGP a ese nivel jerárquico hará posible llevar la cultura
de la administración de proyectos a toda la organización, de manera que
el conocimiento de los avances y logros obtenidos en los proyectos,
llegue de forma clara y oportuna a los niveles de toma de decisiones de
la administración de la CCP.
Para lograr insertar efectivamente el AGP en la organización CCP, se ha
definido su visión, misión y objetivos estratégicos, que responden a los
planteamientos generales de la CCSS, y a los que solidariamente co n
estos han establecido a fin de que realmente el AGP contribuya al logro
de las estrategias institucionales.
La CCP debe realizar una serie de acciones administrativas básicas de
aprobación formal a la creación del AGP, asignación de recurso
humano, presupuestario y material, que son indispensables para dar
inicio a las funciones planeadas.
Para que esta Área de Gestión de Proyectos logre alcanzar una
evolución continua en el servicio a la CCP, debe pasar por varias etapas
99
evolutivas, que le permitan asumir desde las formas más simples de
participación en la administración de los proyectos, como la recopilación
y divulgación de información, hasta las más complejas como la
asignación y supervisión de directores y equipos de trabajo para los
proyectos.
100
Recomendaciones
Dado que la gran mayoría de los funcionarios de la CCP consultados
manifiestan estar de acuerdo en la necesidad de contar con un Área de
Gestión de Proyectos, ubicada a un nivel superior dentro de la estructura
organizacional, se sugiere que la propuesta que se presenta sea tomada
como un instrumento para iniciar un cambio cultural a lo interno de la
CCP, que incida en la forma como se planifican, desarrollan y culminan
los proyectos. Por ello, considerando además la gran cantidad de
proyectos en ejecución o por comenzar, se recomienda dar inicio en el
menor tiempo posible a la implementación del Área de Gestión de
Proyectos, mediante la conformación de un equipo de trabajo, cuyo líder
sea un profesional que tenga el conocimiento académico y del quehacer
interno de la CCP, así como la experiencia de trabajo requeridos para
que el proyecto sea exitoso.
El equipo de trabajo deberá considerar en la implementación, los
aspectos de costos y riesgos involucrados en las acciones a realizar,
temas que no han sido tratados en este documento por estar fuera del
alcance y objetivos establecidos para este estudio. Adicionalmente, se
recomienda que ese equipo de trabajo gestione el apoyo de un Área de
Calidad que ya exista dentro de la CCSS, a fin de que el proceso de
implementación y evolución se controle y documente adecuadamente.
Se recomienda para este proceso de implementación del AGP un tiempo
de creación de 100 días, seguido por tres etapas evolutivas a corto,
mediano y largo plazo, luego de lo cual el AGP deberá estar consolidada
y trabajando bajo un modelo de mejora continua. De no llevarse a cabo
la implementación del Área de Gestión de Proyectos en forma inmediata
a la culminación de este estudio, se recomienda que al momento de
realizarla se efectúe una actualización de la información que le da base,
dadas las cambiantes condiciones en que se desenvuelve la CCSS en la
actualidad.
101
El AGP debe comenzar a funcionar en forma sencilla, para mostrar
resultados que sean motivadores al resto de la organización, la madurez
en la Administración de los Proyectos se irá alcanzando posteriormente
en forma paulatina, conforme se asuman funciones y responsabilidades
de mayor complejidad.
Es muy importante en esta etapa temprana del AGP, que la Dirección de
la CCP informe a sus funcionarios sobre las acciones que se realizan, a
fin de que el Área sea bien recibida y pueda iniciar sus labores en la
administración de los proyectos.
102
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Administración de Proyectos (diapositivas). San José, CR: Universidad para la Cooperación Internacional. (68 diapositivas)
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105
Anexos
1) Chárter (Acta) del PFG
2) Descripción del Alcance del PFG (EDT-WBS)
3) Cronograma del PFG
4) Autorización del Patrocinador al PFG
5) Encuesta efectuada al personal CCP
6) Población incluida en la encuesta CCP
106
Anexo 1: ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN
Universidad para la Cooperación Internacional Maestría en Administración de Proyectos- Grupo MAP 31
Proyecto Final de Graduación
Fecha Nombre de Proyecto 22 de Julio del 2012
Propuesta para la creación de Área de Gestión de Proyectos en el Área de Salud Tibás-Uruca-Merced de la Caja Costarricense del Seguro Social
Areas de conocimiento / procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Áreas de conocimiento: Gestión de la Integración. Gestión del Alcance. Gestión del Tiempo. Gestión del Recursos
Humanos Gestión de las
Comunicaciones Procesos: Planificación
Sector: Salud Pública Unidades Involucradas: Área de Salud Tibás-Uruca-Merced
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
16 de julio del 2012 30 de diciembre del 2012 Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo General
Desarrollar una propuesta para la creación del Área de Gestión de Proyectos
en la Clínica Dr. Clorito Picado Twithg de la Caja Costarricense del Seguro
Social.
Objetivos Específicos
1. Elaborar el alcance del proyecto final de graduación mediante la
elaboración del chárter, cronograma y estructura detallado de trabajo
para determinar que se debe incluir y excluir en el PFG.
2. Elaborar el marco teórico del PFG para determinar el contexto de la
Clínica Dr. Clorito Picado Twigth en el tema de proyectos con el fin
de determinar las buenas prácticas que se hayan implementado y
proponer otros según los estándares PMI.
107
3. Elaborar el marco metodológico del PFG para desarrollar el proyecto
del Área de Gestión de Proyectos en la CCP.
4. Desarrollar mediante las tutorías a lo largo del curso el inicio del PFG
con el fin de obtener los planes requeridos para la posterior ejecución
del mismo.
5. Mediante el proceso de lectura, la Universidad para la Cooperación
Internacional, asignará dos lectores que revisarán el desarrollo del
documento del proyecto con el fin de que dichos lectores otorguen
una calificación para obtener el título de Máster en Administración de
Proyectos.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) El proyecto tiene cómo propósito el implementar el Área de Gestión de
Proyectos en el Área de Salud Tibás-Uruca-Merced o Clínica Dr. Clorito
Picado T., en donde todos los trabajos a realizar se canalicen a través de esta
oficina o futura unidad de apoyo, logrando así una estandarización de los
procesos que involucraría cada trabajo.
Con ello se facilitaría no solo la realización de los diferentes proyectos que
desarrollen en esta dirección, sino también para eventualmente realizar
material propio de la dirección acorde a una cultura más de proyectos, cómo la
creación y estandarización de documentos, igualmente definir los perfi les y
responsabilidades de una manera más clara de los colaboadores que trabajan
en toda el Área de Salud. Incluir si se vislumbran deficiencias actuales (cuáles,
impacto) en la ejecución de proyectos y como ayudaría la OAP.
Finalmente logrando una fortaleza única en esta dirección y para con los
clientes al garantizarles una manera apropiada de llevar sus proyectos, bajo un
adecuado desarrollo.
108
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Los principales entregables son:
Definición del alcance del PFG mediante: chárter, estructura
detallada de trabajo y cronograma.
Marco teórico del PFG.
Marco metodológico del PFG.
Desarrollo del PFG mediante la realización del capítulo IV del
PFG el cual contendrá: la investigación de la situación actual de la
CCP, entrevistas, para la posterior ubicación en la estructura
organizacional de la Clínica.
Informe de los lectores con la correspondiente calificación.
Supuestos Se dispondrá de la información necesaria para realizar el proyecto.
Se tendrá acceso al personal de la CCP para realizar los diferentes
análisis
Se contará con el apoyo y participación de la Dirección Médica y de
Administración de la CCP.
Restricciones
- El análisis de la situación actual y organizacional solamente se limitará a
la Clínica Dr. Clorito Picado Twigth.
- Se dispone de un máximo de 3 meses para elaborar el prpoyecto.
- El proyecto está concebido solamenta para planificación, su ejecución
dependerá de las decisiones de la Administración de la Clínica Dr.
Clorito Picado Twigth.
Información histórica relevante En la actualidad no existe ningún registro histórico o información propia de
dicha oficia en esta dirección, sin embargo la revisión de trabajos de
investigación de formación de PMO’s en otros lugares e instituciones servirán
109
110
Anexo 2: Descripción del Alcance del PFG (EDT-WBS)
111
Anexo 3: Cronograma
Nombre de Tarea Duración Fecha Inicio Fecha Fin Predec Recursos
0 Proyecto Final de Graduación 156 días 16/07/2012 18/12/2012
1 Seminario de Graduación 35 días 16/07/2012 19/08/2012
2 Charter, EDT y Cronograma 7 días 16/07/2012 22/07/2012 Diana Salas Corrales;Prof. Ramiro Fonseca[10%]
3 Capítulo I: Introducción 7 días 23/07/2012 29/07/2012 2
Diana Salas Corrales;Prof. Ramiro Fonseca[10%]
4 Capítulo II: Marco Teórico 7 días 23/07/2012 29/07/2012 3
Diana Salas Corrales;Prof. Ramiro Fonseca[10%]
5 Marco Metodológico Resumen Ejecutivo y Bibliografía 7 días 30/07/2012 05/08/2012 4 Diana Salas Corrales;Prof. Ramiro Fonseca[10%]
6 Documento Corregido/ Charter Aprobado 14 días 06/08/2012 19/08/2012 5
Diana Salas Corrales;Prof. Ramiro Fonseca[10%]
7 Aprobación de SG 0 días 19/08/2012 19/08/2012 6 Prof. Ramiro Fonseca
8 Tutoría de Desarrollo 90 días 20/08/2012 17/11/2012
9 Envío al Tutor y Ajustes al PFG del SG 10 días 20/08/2012 29/08/2012 7 Diana Salas Corrales [10%];Tutor
10 Capítlo IV: Desarrollo 80 días 30/08/2012 12/11/2012
11 Realización de las entrevistas 15 días 30/08/2012 11/09/2012
12 Revisión del avance 3 días 30/08/2012 01/09/2012 10 Diana Salas Corrales
13 Evaluación de la situación actual 10 días 02/09/2012 04/09/2012 13 Diana Salas Corrales
14 Revisión del avance 7 días 05/09/2012 06/09/2012 14 Diana Salas Corrales
15 Tabulación de la información 20 días 07/09/2012 11/09/2012 15 Tutor
16 Revisión del avance 7 días 12/09/2012 23/09/2012
17 Ubicación de la AGP 6 días 12/09/2012 18/09/2012 16 Diana Salas Corrales
18 Revisión del avance 7 días 19/09/2012 23/09/2012 18 Tutor
19 Realizar conclusiones y recomendaciones 1 días 24/09/2012 03/10/2012
20 Revisión del avance 7 días 24/09/2012 28/09/2012 19 Diana Salas Corrales
21 Lectores 31 días 18/11/2012 18/12/2012
22 Solicitud de Asignación 7 días 18/11/2012 24/11/2012
23 Solicitud de Asignación 1 día 18/11/2012 18/11/2012 34 UCI
24 Comunicado de Asignación 5 días 19/11/2012 23/11/2012 37 UCI
25 Envío del PFG a lectores 1 día 24/11/2012 24/11/2012 38 Diana Salas Corrales
26 Trabajo de Lectores 24 días 25/11/2012 18/12/2012
27 Lector 1 24 días 25/11/2012 18/12/2012
28 Revisión PFG / Envío de Informe de Lectura 10 días 25/11/2012 04/12/2012 39 Lector 1
29 Corrección del PFG con las observaciones Lector 1 5 días 05/12/2012 09/12/2012 42 Diana Salas Corrales
30 Lectura Final 5 días 10/12/2012 14/12/2012 43 Lector 1
31 Calificación 4 días 15/12/2012 18/12/2012 44 Lector 1
32 Lector 2 22 días 25/11/2012 16/12/2012
33 Revisión PFG / Envío de Informe de Lectura 10 días 25/11/2012 04/12/2012 39 Lector 2
34 Corrección del PFG con las observaciones Lector 2 5 días 05/12/2012 09/12/2012 47 Diana Salas Corrales
35 Lectura Final 5 días 10/12/2012 14/12/2012 48 Lector 2
112
Anexo 4: Autorización del Patrocinador al PFG
Universidad para la Cooperación Internacional Maestría en Administración de Proyectos – Grupo MAP 35 Proyecto Final de
Graduación
Fecha Nombre de Proyecto 22 de Julio del 2012
Propuesta para la creación de Área de Gestión de Proyectos en el Área de Salud Tibás-Uruca-
Merced de la Caja Costarricense del Seguro Social
Areas de conocimiento / procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Áreas de conocimiento: Gestión de la
Integración. Gestión del
Alcance. Gestión del
Tiempo. Gestión del
Recursos Humanos
Gestión de las Comunicaciones
Procesos: Planificación
Sector: Salud Pública Unidades Involucradas: Área de Salud Tibás-Uruca-Merced
Fecha de inicio del proyecto
Fecha tentativa de finalización del proyecto
02 de Enero del 2014 30 de diciembre del 2015 Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo General
Elaborar una propuesta para la creación del Área de Gestión de Proyectos, en
la estructura organizacional de la Clínica Dr. Clorito Picado Twigth de la Caja
Costarricense del Seguro Social.
Objetivos Específicos
6. Evaluar las metodologías, herramientas y procedimientos, uti lizados
en la CCP, para comprender como se realizan los proyectos en la
actualidad.
7. Establecer las características, funciones y responsabilidades que
deberá tener el Área de Gestión de Proyectos para el manejo de los
113
proyectos de la CCP.
8. Recomendar la ubicación que deberá tener el Área de Gestión de
Proyectos en la estructura organizativa de la CCP para el manejo de
proyectos en dicha institución, facilitando la identificación de la
misma en la organización del centro de salud.
9. Plantear la perspectiva estratégica requerida para la implementación
del Área de Gestión de Proyectos con el fin de manejar los proyectos
adecuadamente.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) El proyecto tiene cómo propósito el implementar el Área de Gestión de
Proyectos en el Área de Salud Tibás-Uruca-Merced o Clínica Dr. Clorito
Picado T., en donde todos los trabajos a realizar se canalicen a través de esta
oficina o futura unidad de apoyo, logrando así una estandarización de los
procesos que involucraría cada trabajo.
Con ello se facilitaría no solo la realización de los diferentes proyec tos que
desarrollen en esta dirección, sino también para eventualmente realizar
material propio de la dirección acorde a una cultura más de proyectos, cómo la
creación y estandarización de documentos, igualmente definir los perfi les y
responsabilidades de una manera más clara de los colaboadores que trabajan
en toda el Área de Salud. Incluir si se vislumbran deficiencias actuales (cuáles,
impacto) en la ejecución de proyectos y como ayudaría la OAP.
Finalmente logrando una fortaleza única en esta dirección y para con los
clientes al garantizarles una manera apropiada de llevar sus proyectos, bajo un
adecuado desarrollo.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Documento conteniendo los aspectos requeridos para crear el Área de Gestión de Proyectos:
114
a) Evaluación de la situación actual de la CCP en la gestión de proyectos.
b) Descripción de las características, funciones y responsabilidades que deberá tener el AGP.
c) Recomendación de la ubicación del AGP en la estructura organizativa de la CCP.
d) Propuesta de estrategia para la implementación del AGP.
Necesidad del proyecto
La CCP lleva a cabo numerosos proyectos de interés institucional, que tienen
fuertes repercusiones con respecto a la imagen de la Caja Costarricense del
Seguro Social, así como un efecto directo tanto para la calidad de trabajo de
los funcionarios de la Institución, en sector salud, como para los clientes que
diariamente deben realizar sus gestiones, siendo visible una deficiencia de
planificación, coordinación y ejecución, puesta de manifiesto en frecuentes
atrasos en los tiempos de iniciación y terminación de los proyectos,
diferencias en los costos estimados con respecto a los reales, as í como en
frecuentes reclamos de los niveles gerenciales y otras dependencias
institucionales, por la falta de información veraz y oportuna sobre el avance
de los proyectos.
Justificación de Impacto
Es necesario que la CCP cuente con un Área de Gestión de Proyectos que
sea capaz de gestionar de manera adecuad y oportuna los proyectos que le
sean asignados, así como de poner a disposición de los niveles gerenciales,
el Consejo Directivo y otras dependencias internas y externas, la información
sobre el avance de los proyectos en desarrollo, los objetivos alcanzados, las
metas previstas y los costos relacionados, a fin de que esta información
pueda ser utilizada en la toma de decisiones, así como en el mantenimiento
de la transparencia que debe existir en la función pública.
Restricciones Desinterés de los actuales Coordinadores de Departamentos de la CCP
115
en participar activamente en el proceso de creación del Área de Gestión
de Proyectos.
Reticencia de los Coordinadores de Departamentos de la CCP en
suministrar la información requerida para llevar a cabo la evaluación del
estado actual de la organización.
Dificultad o imposibilidad de movilizar el personal existe, así como de
contratar nuevo personal, para formar parte del Área de Gestión de
Proyectos.
Identificación de grupos de interés (stakeholders)
Clientes Directos
Dirección Médica y Administrativa
Consejo Directivo
Jefaturas de Departamentos
Clientes Indirectos
Auditoría de la Caja Costarricense del Seguro Social
Direcciones Administrativas de la Caja Costarricense del Seguro Social
Direccón Jurídica de la Caja Costarricense del Seguro Social
Sustentante Diana Salas Corrales
Firma:
Patrocinador: Dr. Carlos Alberto Solano Salas Director Médico Clínica Dr. Clorito Picado Twight
Firma:
116
Anexo 5: Encuesta efectuada al personal CCP 1. ORGANIZACIÓN ( 11 preguntas )
1.1
Los Proyectos desarrollados en la CCP tienen objetivos claros, además de una definición del tiempo de duración, el costo estimado y la calidad del producto.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
1.2 En la CCP se establece el rol de director para todos los proyectos que se realizan.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
1.3
La CCP tiene establecidas plantillas para recopilar información de los proyectos, darles seguimiento y asegurarse de que la información sea precisa.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
1.4 La CCP utiliza técnicas de gestión de riesgos para medir y evaluar el impacto de los riesgos durante la ejecución de los proyectos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
1.5
Cuenta la CCP con los medios de comunicación efectivos entre los proyectos, y de éstos con los niveles de jefatura y dirección, que ayuden a mejorar los resultados obtenidos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
1.6
La CCP considera la carga de trabajo y los tiempos límite para hacerlo, al momento de tomar la decisión sobre la cantidad de proyectos que puede emprender.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
1.7
La CCP toma en cuenta las necesidades de recursos humanos, materiales y financieros cuando analiza la cartera de proyectos a realizar.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
1.8 La CCP incorpora a los nuevos proyectos que se inician, las lecciones aprendidas en los proyectos realizados anteriormente.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
117
1.9
Existe dentro de la CCP un ente o unidad que reúna y analice la información de los proyectos que se desarrollan, para conocer su desempeño y efectividad.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
1.10
Considera que la CCP debe contar con una Área de Gestión de Proyectos y personal especializado en ese campo, que brinde asesoría, capacitación, metodologías y herramientas para la administración de proyectos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
1.11
Estaría de acuerdo en que esa Área de Gestión de Proyectos eventualmente se ubique, dentro de la estructura organizacional de la CCP, como una unidad de apoyo general a todos los Procesos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
118
2. RECURSO HUMANO ( 7 preguntas )
2.1 Existe en la CCP un mecanismo formal para desarrollar las competencias del personal en administración de proyectos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
2.2
Existe en la CCP un mecanismo informal de cursos cortos y seminarios para desarrollar en el personal competencias en administración de proyectos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
2.3 Existe en la CCP una evaluación del desempeño del personal y de los resultados obtenidos en la ejecución de los proyectos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
2.4 Cuenta la CCP con un perfil de habilidades y destrezas gerenciales para seleccionar al personal que administra los proyectos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
2.5 Ha establecido la CCP estrategias para aprovechar y desarrollar el conocimiento de las personas que han participado en proyectos exitosos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
2.6 Mantiene la CCP un registro de las personas que participan en cada uno de los proyectos que se desarrollan.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
2.7 Existe en la CCP algún procedimiento para la selección de las personas que participan en cada uno de los proyectos asignados.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
119
3. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ( 9 preguntas )
3.1 Utiliza la CCP una metodología común y aceptada de trabajo para la administración de todos los proyectos que lleva a cabo
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
3.2
Cuando se planifican los proyectos se utiliza una metodología que tome en cuenta los aspectos de alcance, tiempo, costo, calidad, recurso humano, comunicaciones, materiales y riesgos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
3.3 Tiene la CCP establecidas métricas para el cálculo de indicadores de desempeño y de cumplimiento de los objetivos de los proyectos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
3.4
Cuando se aprueba un plan para llevar a cabo un proyecto se incluye como mínimo el presupuesto, el cronograma de actividades y una estructura detallada del trabajo a realizar.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
3.5
Tiene la CCP un mecanismo de control de los cambios que se realicen durante la ejecución de los proyectos, con respecto a lo planeado originalmente.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
3.6
Existe en la CCP un procedimiento para recopilar las lecciones aprendidas de los diferentes proyectos y utilizarlas como parte de acciones de mejora continúa en la administración de los proyectos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
3.7
Se utilizan en la CCP herramientas de "software" especializadas en la administración de proyectos (Project, Primavera, Pert Chart, WBSChartPro, etc.).
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
3.8 Existen en la CCP plantillas especialmente diseñadas para la administración de los proyectos.
No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
3.9 Existen en la CCP mecanismos y herramientas de comunicación efectiva, para recopilar y distribuir la información a todos los miembros de los equipos de trabajo de los proyectos. No [ ] Parcialmente [ ] Si [ ]
![ón] ÓN O CUADRINOMIALES Y VOLATILIDAD](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/62cd6b0eaeab8a7967307431/n-n-o-cuadrinomiales-y-volatilidad.jpg)
