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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
GUÍA PRÁCTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
EN LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (DTI)
DEL INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD (ICE)
ANCÍO CHING CHAN
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MÁSTER EN
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José Costa Rica
Setiembre 2007
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de
Proyectos
_____________________________
PMP Xavier Salas Ceciliano
DIRECTOR DEL PROYECTO
____________________________
MATI Arnoldo Ramírez Alfaro
LECTOR
____________________________
PMP Federico Vargas Uzaga
LECTOR
_____________________________
Ancío Ching Chan
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
A mi Dios por lo que soy y lo que tengo.
A mis amores: Julio, Rocío, Jorge y Luis que son la inspiración de mi vida.
RECONOCIMIENTOS.
Gracias a todas las personas que pusieron su granito de arena para lograr mi
meta, en especial a mi equipo de trabajo en todos los cursos de la Maestría:
Selenia, Katia y Julio.
También quiero agradecer a todos mis compañeros de trabajo: Alvaro, Arnoldo,
Katia, Joaquín, Minor, Mauricio, Yajaira y Verita por sus aportes y apoyo para
cumplir con este Proyecto Final de Graduación.
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INDICE GENERAL
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................. VIII
1. CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN. ...............................................................................................................1
1.1. ANTECEDENTES .................................................................................................................................1 1.2. PROBLEMÁTICA .................................................................................................................................2 1.3. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................................3 1.4. OBJETIVOS .......................................................................................................................................3
1.4.1. General: ...................................................................................................................................3 1.4.2. Específicos: ..............................................................................................................................4
2. CAPÍTULO II - MARCO TEÓRICO .............................................................................................................4
2.1. MARCO INSTITUCIONAL. .....................................................................................................................4 2.1.1. Historia y evolución del ICE.......................................................................................................4 2.1.2. El grupo ICE ..............................................................................................................................5 2.1.3. Estructura organizacional del ICE. ............................................................................................7 2.1.4. Estructura organizacional de la DTI. .......................................................................................10
2.2. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ( AP) EN EL ICE. .........................................................12 2.3. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (AP) EN LA DTI. .........................................................14 2.4. MARCO TEÓRICO EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ............................................................................15
2.4.1. Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación ................................................19 2.4.2. Comprensión del entorno del proyecto ...................................................................................20 2.4.3. Conocimiento y habilidades de dirección general. ..................................................................21 2.4.4. Habilidades interpersonales. ..................................................................................................21
3. CAPÍTULO III - MARCO METODOLOGICO .............................................................................................22
3.1. FASE I- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN. ...............................................................................................22 3.1.1. Investigación documental inicial ............................................................................................23 3.1.2. Investigación de campo ..........................................................................................................23 3.1.3. Cuestionarios. ........................................................................................................................24 3.1.4. Entrevistas cualitativa. ...........................................................................................................24
3.2. FASE II.- ELABORACIÓN DE LA GUÍA PRÁCTICA AP...................................................................................25 3.3. FASE III.- VALIDAR E IMPLEMENTAR LA GUÍA PRÁCTICA AP. ......................................................................26
4. CAPITULO IV – DESARROLLO. ..............................................................................................................27
4.1. DIAGNÓSTICO DE ESTADO ACTUAL DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ...................................................27 4.1.1. Investigación documental ......................................................................................................27 4.1.2. Investigación de campo. .........................................................................................................30 4.1.2.1. Aplicación de la encuesta. .................................................................................................30 4.1.2.2. Resultados de la encuesta. ................................................................................................30 4.1.2.3. Aplicación de la entrevista. ................................................................................................37 4.1.3. Análisis de resultados. ...........................................................................................................37
4.2. GUÍA PRÁCTICA ..............................................................................................................................39 4.3. PLAN DE IMPLANTACIÓN ...................................................................................................................54
5. CAPITULO V - CONCLUSIONES .............................................................................................................58
6. CAPITULO VI – RECOMENDACIONES ...................................................................................................60
7. CAPITULO VII – BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................61
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8. CAPITULO VIII – ANEXOS .....................................................................................................................63
8.1. ANEXO 1. CHARTER DEL PFG .........................................................................................................63 8.2. ANEXO 2. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PFG ..........................................................................66 8.3. ANEXO 3. ESTRUCTURA DE ENTREGABLES DEL PFG (EDT-WBS) .....................................................68 8.4. ANEXO 4. DESGLOSE DETALLADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL (2.1 WBS) ...........69 8.5. ANEXO 5. DESGLOSE DETALLADO DE LA GUÍA Y EL PLAN DE VALIDACIÓN E IMPLANTACIÓN (2.2 Y 2.3
WBS) 70 8.6. ANEXO 6. CRONOGRAMA DEL PFG. ...............................................................................................71 8.7. ANEXO 7. ENCUESTA APLICADA. ...................................................................................................72 8.8. ANEXO 8. CORREO ENVIADOS ............................................................................................................75 8.9. ANEXO 9. RESULTADOS DE LA ENCUESTA. .............................................................................................77 8.10. ANEXO 10. INSTRUMENTO DE LA ENTREVISTA .......................................................................................83
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INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. LOGO DEL GRUPO ICE ......................................................................................................... 6 FIGURA 2. ESTRUCTURA DEL ICE ANTERIOR Y ACTUAL. .......................................................................... 9 FIGURA 3. ORGANIZACIÓN DE LA DATI (2003) Y DTI /2007) ................................................................. 11 FIGURA 4. FASES DEL CICLO DE VIDA TOTAL DEL PROYECTO EN LA DTI ................................................... 16 FIGURA 5. DESGLOSE DE PROCESOS POR ÁREAS DE CONOCIMIENTO ...................................................... 17 FIGURA 6. DESGLOSE DE PROCESOS POR GRUPOS DE PROCESOS ......................................................... 18 FIGURA 7. CONOCIMIENTO EN AP ....................................................................................................... 31 FIGURA 8. PARTICIPANTES EN PROYECTO POR GRUPO .......................................................................... 31 FIGURA 9. CONOCIMIENTO DE LA METODOLOGÍA OFICIAL. ..................................................................... 32 FIGURA 10. PARTICIPANTES EN PROYECTOS POR GRUPO. ..................................................................... 32 FIGURA 11. FRECUENCIA DE USO DE HERRAMIENTAS ............................................................................ 33 FIGURA 12. USO DE PLANTILLAS .......................................................................................................... 34 FIGURA 13. GRADO ACADÉMICO DE LOS PROFESIONALES ..................................................................... 35 FIGURA 14. NIVEL ACADÉMICO POR CARRERA ....................................................................................... 36 FIGURA 15. ETAPAS Y FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO ........................................................ 39 FIGURA 16. FASES, ENTRADAS, SALIDAS .............................................................................................. 40 FIGURA 17. PORTADA DEL PASO A PASO .......................................................................................... 42 FIGURA 18. BASES DEL PASO A PASO .................................................................................................. 43 FIGURA 19. PASO 1 - FORMALIZACIÓN ................................................................................................. 44 FIGURA 20. PASO 2 - PLANEACIÓN ...................................................................................................... 45 FIGURA 21. PASO 2 - CONTINUACIÓN DE PLANEACIÓN ......................................................................... 46 FIGURA 22. PASO 2 – PLANTILLAS DEL PLAN DE GESTIÓN ..................................................................... 47 FIGURA 23. PASO 3- EJECUCIÓN ......................................................................................................... 48 FIGURA 24. PASO 4 – FINALIZACIÓN .................................................................................................... 49 FIGURA 25. PASO 0 CONTROL Y SEGUIMIENTO ..................................................................................... 50 FIGURA 26. PASO 0 – CONTINUACIÓN DEL CONTROL Y SEGUIMIENTO .................................................... 51 FIGURA 27. WBS DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN DE LA GUÍA PASO A PASO DE LA AP ............................ 56 FIGURA 28. CRONOGRAMA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA GUÍA PASO A PASO DE LA AP ..................... 57
INDICE DE CUADROS
CUADRO 1 TABLA COMPARATIVA DE METODOLOGÍAS VIGENTES.............................................................. 29 CUADRO 2 FRONTAL DE LA GUÍA DE BOLSILLO PASO A PASO DE LA AP. ................................................. 52 CUADRO 3 REVERSO DE LA GUÍA DE BOLSILLO PASO A PASO DE LA AP .................................................. 53
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INDICE DE ANEXOS
8.1. ANEXO 1. CHARTER DEL PFG ................................................................................................ 63 8.2. ANEXO 2. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PFG ............................................................. 66 8.3. ANEXO 3. ESTRUCTURA DE ENTREGABLES DEL PFG (EDT-WBS) .................................... 68
8.4. ANEXO 4. DESGLOSE DETALLADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL (2.1
WBS) ....................................................................................................................................... 69
8.5. ANEXO 5. DESGLOSE DETALLADO DE LA GUÍA Y EL PLAN DE VALIDACIÓN E
IMPLANTACIÓN (2.2 Y 2.3 WBS) ............................................................................................ 70 8.6. ANEXO 6. CRONOGRAMA DEL PFG. ...................................................................................... 71 8.7. ANEXO 7. ENCUESTA APLICADA. .......................................................................................... 72 8.8. ANEXO 8. CORREO ENVIADOS .................................................................................................... 75 8.9. ANEXO 9. RESULTADOS DE LA ENCUESTA. .................................................................................. 77 8.10.ANEXO 10. INSTRUMENTO DE LA ENTREVISTA .............................................................................. 83
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TABLA DE ABREVIACIONES CNFL Compañía Nacional de Fuerza y Luz
DATI Dirección Administrativa Tecnologías de Información
DTI Dirección Tecnologías de Información
ICE Instituto Costarricense de Electricidad
OPN Oficina para la Normalización
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
RACSA Radiográfica Costarricense S. A.
SNE Sistema Nacional de Electricidad
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RESUMEN EJECUTIVO
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), entidad autónoma del estado de Costa Rica, durante 53 años ha contribuido con la calidad de vida de los ciudadanos costarricense aportando servicios de telecomunicaciones y electricidad. A través de todos estos años se han ejecutado proyectos en todas las áreas de la organización utilizando múltiples metodologías por no existir un estándar institucional. En los últimos años, han surgido diferentes iniciativas buscando uniformidad en la forma de desarrollar proyectos, la mayoría de éstas basadas en las mejores prácticas propuestas por el Project Management Institute (PMI). La Dirección Tecnologías de Información (DTI), encargada de dar apoyo tecnológico a todas las áreas de negocio del ICE, propone en el 2004 la primera versión de la Metodología para la Administración de Proyectos, para ser utilizada en esta dirección. Esta metodología es aprobada en el 2005, coincidiendo con el ingreso de un grupo de profesionales al Proceso de Proyectos de reciente creación. Este grupo de profesionales son capacitados en la nueva metodología pero la mayoría de estos pasaron a ser miembros de equipos de proyectos, sin poder aplicar la metodología en los proyectos que participaban. A finales del año 2006, la Gerencia General, define que sus procesos Gestión Estratégica y Planificación Estratégica Institucional sean los responsables de: desarrollar un sistema institucional de información orientado al control de la gestión y los proyectos. (ICE, 2006). A principios del 2007 el área Gestión Estratégica realiza una investigación a nivel institucional con el personal capacitado en Administración de Proyectos llegando a la conclusión que las razones principales de la no aplicación de herramientas y metodología son: falta de conocimiento y apoyo de las jefaturas (ICE, 2007b). El 25 de julio del 2007 se publica el Procedimiento para la Administración de Proyectos elaborado por el Comité 20 de la Oficina para la Normalización (OPN). Este se estable de acatamiento obligatorio para todo el ICE por parte de la Gerencia General Con base en esta normativa la Oficina de Proyectos (PMO) de la DTI ajustó la metodología aprobada en el 2005 y propone la versión 2.0 de la metodología, la cual es la base de este trabajo, y se encuentra actualmente en su etapa de oficialización
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Este trabajo profundiza la investigación realizada por el área Gestión Estratégica a nivel Institucional pero enfocado a la Dirección Tecnologías de Información. Tiene como objetivo general : Elaborar una guía práctica utilizando la Metodología para la Administración de Proyectos de la DTI utilizando las mejores prácticas propuestas por el PMI en el PMBOK 2004, para setiembre del 2007. Para lograr este objetivo se plantearon los siguientes objetivos específicos: Investigar el uso de la Metodología para la Administración de Proyectos por los directores de proyectos de la DTI para identificar fortalezas y debilidades en su aplicación. Proponer una guía práctica para facilitar la divulgación y aplicación de la metodología, así como un plan de validación e implementación para la guía que se desarrolle.
La metodología utilizada en este trabajo es una investigación mixta utilizando el método documental y la investigación de campo apoyando esta con encuestas escritas y entrevistas personales. Para el análisis de los datos se aplicó el método análisis-síntesis, es decir estudiando los factores a considerar en forma individual (análisis) para luego reunir los elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad (síntesis), Paralelamente se aplicó el método dinámico con el fin de ajustar las herramientas para lograr el objetivo propuesto. De la investigación realizada en este trabajo se concluye que la metodología de la DTI oficializada en el 2005 no fue divulgada adecuadamente de allí el desconocimiento y la no aplicación de la misma por los directores de proyectos. El establecer el Procedimiento para la Administración de Proyecto de acatamiento obligatorio para todo el ICE por la Administración Superior, facilita y justifica la divulgación de la versión 2.0 de la metodología de la DTI y buscar a través de ésta un cambio cultural en los directores de proyectos en la forma de administrar los proyectos. Los entregables propuestos en este trabajo, así como las recomendaciones que se encuentran al final de este documento serán de gran utilidad en este nuevo proceso de divulgación.
1
1. CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN.
1.1. Antecedentes
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una institución autónoma del
estado y al servicio de la sociedad de Costa Rica. Se ha encargado de proveer
servicios de electricidad desde 1949 y de telecomunicaciones desde 1963. (ICE,
sf). Para cumplir con su misión ha desarrollado proyectos de diferente magnitud
desde la construcción de una planta hidroeléctrica hasta, inclusión de una
funcionalidad a la Agencia Virtual que se encuentra en el Sitio Corporativo
www.grupoice.com. La mayoría de estos proyectos han entregados productos y
servicios que cubren las necesidades de los clientes, sin embargo el éxito en
términos de costos, tiempos han sido deficientes.
Ante esta problemática el ICE a realizado esfuerzo para buscar el éxito de sus
proyectos a través de: “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de los proyectos “(PMI, 2004), utilizando para esto las
mejores prácticas que promueve el Project Management Instituto (PMI).
De las iniciativas más recientes a nivel de la Gerencia General encontramos la
realizada por el Comité 20 (grupo de experto en Administración de Proyectos de
las diferentes áreas de la organización).Ésta iniciativa fue patrocinada por la
Oficina para la Normalización (OPN) y buscaba integrar un conjunto de esfuerzo
aislados de las diferentes áreas de la organización con el fin de establecer un
procedimiento para la Administración de Proyectos y estandarizar las plantillas a
utilizar por toda la Institución.
2
La Dirección Tecnologías de Información (DTI) que pertenece a la Presidencia
Ejecutiva, diseña, desarrolla y mantiene las aplicaciones e infraestructura
informática que soportan los servicios del negocio. Está organizada en 4 procesos:
Planificación - encargada de planificar y gestionar la calidad y seguridad de
los servicios brindados por la DTI.
Servicios – desarrolla, mantiene y soporta los servicios que requiere el
negocio.
Atención al Cliente - apoya a los usuarios en las aplicaciones que soporta
los servicios en operación.
Proyectos – gestiona y apoya los proyectos que se desarrollan en la
Dirección.
La DTI siguiendo las iniciativas de toda institución, en lo que a proyectos se
refiere, elaboró en el 2004 una metodología basada en los estándares del PMI
(2004) y ésta fue oficializada en el 2005.
1.2. Problemática
Para el desarrollo de aplicaciones informática existen muchas metodologías
utilizadas por los diferentes proveedores de equipos y software. Entre estas se
encuentran las propuestas por UNISYS, Microsoft, IBM, etc. Estas metodologías
están enfocadas al ciclo de vida del desarrollo de una aplicación tomando en
cuenta las etapas del mismo: levantamiento de requerimientos, diseño, desarrollo
e implantación. Aún cuando estas etapas se asemejan a las propuestas en la
administración de un proyecto, no consideran las actividades complementarias
necesarias para lograr la entrega exitosa del producto, entiéndase exitosa por el
cumplimiento del tiempo, costo y expectativas del cliente.
Durante muchos años metodologías para el desarrollo de software como Rational
Unifided Procesos (RUP) y Métrica, fueron utilizadas en la DTI para el desarrollo
de los proyectos por lo que hay una tendencia a creer que la aplicación de estas
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metodologías corresponden al ciclo de vida de un proyecto y por lo tanto de su
administración.
Si se analiza el ciclo de vida de un proyecto propuesto en el PMBOK (PMI, 2004),
es claro que estas metodologías encajan en la fase intermedia quedando sin
atender las fases inicio y el cierre.
1.3. Justificación
Se requiere un cambio de cultura en los funcionarios de la DTI en la forma de
desarrollar los proyectos con el fin de lograr la eficiencia en la ejecución de los
mismos.
La implantación de las mejoras prácticas propuestas por el PMI (2004) en
algunas organizaciones ha demostrado el éxito de su utilización y en muchos
casos es la supervivencia de las empresas.
El ICE y la DTI deben buscar la mejor forma de desarrollar sus proyectos para
lograr la eficiencia y enfrentar la competencia que con la globalización es
inminente.
Este proyecto final de graduación es un aporte para facilitar el cambio de cultura
en proyectos que se requiere en la DTI.
1.4. Objetivos
1.4.1. General:
Una guía práctica utilizando la Metodología para la Administración de
Proyectos de la DTI y las mejores prácticas propuestas por el PMI en el
PMBOK 2004, para setiembre del 2007.
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1.4.2. Específicos:
a. Investigar el uso de la Metodología para la Administración de Proyectos
por los directores de proyectos de la DTI para identificar fortalezas y
debilidades en su aplicación.
b. Proponer una guía práctica para facilitar la aplicación de la metodología en
el desarrollo de los proyectos en la DTI.
c. Proponer un plan de validación e implementación para la guía práctica.
2. CAPÍTULO II - MARCO TEÓRICO
2.1. Marco Institucional.
2.1.1. Historia y evolución del ICE.
A las 6:30 pm del 9 de agosto de 1884 se ilumina por primera vez San José de
Costa Rica con luz eléctrica. Esto, gracias a la construcción de la primera planta
hidroeléctrica Aranjuez, por los señores Jorge Manuel Dengo Obregón y Luis
Batres. Dato interesante de recalcar es que ocurrió dos años después de que
entrara en operación la primera planta eléctrica a nivel mundial ubicada en la
cuidad de New York, Estados Unidos. (ICE, sf).
Posteriormente, se construyeron otras plantas hidroeléctricas como la del río
Reventazón, la de río Tiribí y la del río Torres, todas con inversión privada. Sin
embargo, el abastecimiento de energía eléctrica era insuficiente para el país y en
1928 se crea el Servicio Nacional de Electricidad (SNE), entidad estatal para la
nacionalización de la industria eléctrica. Por razones políticas y económicas esta
entidad no pudo continuar su labor y en los años 40’s se mantiene el problema
eléctrico. (ICE; sf)
Un grupo de ciudadanos preocupados con el problema de suministro eléctrico,
crean la “Asociación Nacional para la Defensa del Consumidor Eléctrico” y
5
construyen la planta hidroeléctrica Carrillos de Poás, siendo este el primer
esfuerzo nacional para solucionar el déficit de electricidad en el país. (ICE, sf)
En 1948 un grupo de ingenieros encabezado por don Jorge Manuel Dengo
Obregón, presentan una iniciativa plasmada en el documento “Plan General de
Electrificación de Costa Rica” la cual, el Gobierno de la República la acoge
creando el 8 de abril de 1949 la institución estatal autónoma llamada “Instituto
Costarricense de Electricidad (ICE)” (ICE, sf)
Dado el éxito que el ICE tuviera en su misión de dar electricidad a todo el país, en
1963 se le encomienda un nuevo objetivo: “establecer, mejorar, extender y operar
los servicios de comunicación telefónica, telegráfica, radiográfica y radiotelefónica
en el territorio nacional”. (ICE, sf).
2.1.2. El grupo ICE
A través de estos años, el ICE ha evolucionado a un grupo de empresas estatales
integrado por Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA), la Compañía Nacional
de Fuerza y Luz S.A. (CNFL) y el ICE que comprende el sector Electricidad y
Telecomunicaciones. La visión y la misión de este grupo de empresas al que se le
ha llamado Grupo ICE es:
Visión del Grupo ICE.
“Empresa propiedad del Estado, competitiva, líder en el mercado de las
telecomunicaciones, información e industria eléctrica con la mejor
tecnología y recurso humano al servicio del cliente y la sociedad
costarricense, que contribuya con el desarrollo económico, social y
ambiental, promoviendo la universalidad del servicio en el ámbito nacional y
el uso racional de los recursos naturales”.(ICE, sf)
6
Misión: del Grupo ICE
"Servir a los mercados de la industria eléctrica y de las telecomunicaciones
e información, con niveles de competitividad internacional, a través de un
enfoque de multiservicios y aplicaciones, para satisfacer las crecientes y
variadas necesidades de los clientes, manteniendo una posición de
liderazgo en los nuevos segmentos de estas industrias y segmentos
asociados, de acuerdo con el marco jurídico vigente”.
Figura 1. Logo del Grupo ICE
Cada una de las empresas tiene una misión específica dentro del Grupo.
Misión de RACSA.
Proveer servicios integrales en el mercado nacional en el campo de las
telecomunicaciones y la tecnología de la información, de forma competitiva
con altos niveles de calidad, sostenible, rentable y en busca de una
satisfacción plena del cliente, apoyada en la integración eficiente de su
capital humano, tecnología, organización y los aliados estratégicos.
(RACSA, 2006)
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Misión de CNFL.
Somos una empresa del sector eléctrico que brinda servicios públicos en el
mercado nacional y que, comprometidos con la satisfacción del cliente,
desarrollamos nuestras competencias esenciales y utilizamos los recursos
de forma óptima, para contribuir con el crecimiento económico y social, y
con el desarrollo ambiental del país”. (CFNL, 2007).
Misión del ICE Sector Electricidad:
Mejorar la calidad de vida y el desarrollo económico y social, a través de un
servicio de electricidad que supera las expectativas de bienestar,
comodidad y progreso de todos los costarricenses."(ICE, 2001)
Misión del ICE Sector Telecomunicaciones:
Satisfacer las necesidades y expectativas evolutivas de los clientes y la
sociedad costarricense, mediante el suministro oportuno de servicios y
aplicaciones de telecomunicaciones e información de calidad, a precios y
tarifas competitivos, con la tecnología adecuada y el mejor recurso
humano."(ICE, 2005).
2.1.3. Estructura organizacional del ICE.
Cada una de las empresas del Grupo ICE tiene una estructura y organización
propia para cumplir con su misión y soportar las operaciones de sus negocios,
las cuales, han evolucionado con el tiempo.
En el caso del ICE, el 16 de abril del 2007 se publicó en el Diario Oficial la Gaceta,
la aprobación de la última modificación al Reglamento Autónomo de la
Organización del ICE
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En esta modificación, la Dirección Tecnologías de Información (DTI), se traslada
de la Subgerencia Administrativa a la Presidencia Ejecutiva y además en el
artículo 6 inciso f de este reglamento establece:
Elaborar, en asocio con el Director de Tecnologías de Información, una
estrategia de tecnologías de información integrada, que oriente en forma
óptima las infraestructuras computacional, conectividad e información
(Asamblea Legislativa, 2007).
Con este cambio, se observa una participación directa de la DTI en los planes
estratégicos de toda la empresa. En la figura 2 se presentan el diagrama de
estructura anterior (ICE, 2006) y la estructura actual. (Asamblea Legislativa, 2007).
9
FIGURA 2. ESTRUCTURA DEL ICE ANTERIOR Y ACTUAL.
10
2.1.4. Estructura organizacional de la DTI.
En la estructura anterior del ICE, la Dirección Tecnologías de Información
dependía de la Subgerencia Gestión Administrativa por lo que se llamaba
Dirección Administrativa Tecnologías de Información (DATI) y actualmente por
depender de la Presidencia Ejecutiva su nombre se ha modificado a Dirección
Tecnologías de Información (DTI). (ICE, 2007a).
Antes del cambio organizacional las funciones principales del Proceso de
Proyectos estaban enfocadas a la Gestión de los proyectos de las áreas que se
muestran en la figura 3. En la nueva organización (figura 3) el Proceso de
Proyectos replantea sus funciones a las que corresponden a una Oficina de
Proyectos y tiene como misión:
“Impulsar, implementar y soportar las mejores prácticas en Administración
de proyectos en la DTI, según la normativa aprobada por el ICE” (ICE,
2007b)
Para cumplir con esta misión se ha organizado el Proceso en dos áreas que son :
Soporte a la Gestión de proyectos
Soporte al portafolio de proyectos.
Los entregables de este trabajo buscan contribuir con estas nuevas actividades
del Proceso Proyectos.
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·
FIGURA 3. ORGANIZACIÓN DE LA DATI (2003) Y DTI /2007)
GestiónAdministrativa
Tecnologías de la InformaciónProceso Atención al Cliente
DATI
PLANIFICACION SERVICIOSATENCION AL
CLIENTE
DirecciónTecnologías
de Información
GESTION DE RECURSOS
PROYECTOS
Grupo Estratégicode Información
COORDINACION SECTORIAL
Help Desk
Promoción yEntrega
de Servicios
Compra de Productos y
Servicios
Servicio deAplicaciones
Servicios Microinformáticos
Gestión deCambios
Desarrollo deAplicaciones
Desarrollo deInfraestructura
Investigación yDesarrollo
Planificación Estratégica
Gestión de Calidad
P
R
O
C
E
S
O
S
Gestión de laseguridad
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2.2. Evolución de la Administración de Proyectos ( AP) en el ICE.
A través de toda la historia, el ICE ha desarrollado proyectos que le han
permitido a la Institución el crecimiento obtenido a la fecha, a pesar de esto existía
una percepción generalizada de que se podrían desarrollar mejor los proyectos.
Por lo tanto se realizan esfuerzo aislados en diferentes áreas buscando este
mejoramiento, pero sin lograr un impacto a nivel institucional.
En el 2002 surgen dos iniciativas muy importantes, la primera en el área de
Planificación y Mercado del Sector de Telecomunicaciones y la segunda a nivel
de todo el Grupo ICE patrocinada por la Dirección de Planificación Estratégica
Institucional.
De la iniciativa del Sector de Telecomunicaciones surge el Procedimiento:
Administración de Proyectos (AP) que fue aprobada y oficializada para todo el
Sector. Indicando en su propósito:
“ estandarizar el flujo de trabajo desarrollado de administración de los
proyectos de mayor impacto institucional” (ICE, 2002a)
La segunda iniciativa se llamó “Iniciativa para la Gestión por Proyectos del Grupo
ICE” (IGPP) y su visión era:
“Contar con un esquema de gestión normalizado que incluya
aspectos de manejo estratégico, técnico-operativo y cultural que le
permita al Grupo ICE formular, planificar, controlar y finalizar cada
uno de los programas y los proyectos definidos en su cartera de
manera eficiente y efectiva, posibilitando con esto un mayor nivel
de competitividad y por ende un mejor aprovechamiento de los
recursos.” (ICE, 2002b).
13
Se hace un gran esfuerzo de integración y se logra elaborar el Plan de
Gestión para este proyecto que a su vez tiene 23 subproyectos a
desarrollar. Por razones organizacionales este proyecto queda en su
etapa de planificación.
En el 2006 el área Gestión Estratégica de la Gerencia General realiza una
investigación cuyo objetivo era: “Identificar el personal del Instituto Costarricense
de Electricidad, que ha recibido capacitación en temas relacionados con
Administración de Proyectos en los últimos 3 años” De esta investigación se
desprende que hay unas 642 personas con conocimientos en administración de
proyectos pero recomienda:
“Hacer un diagnóstico para identificar el nivel de aplicabilidad del
conocimiento adquirido mediante la capacitación ya impartida y revelada en
este documento, a los proyectos actuales. Identificar causas y efectos,
herramientas y metodologías utilizadas”. (ICE, 2007b).
Este trabajo busca realizar este diagnóstico en la Dirección Tecnologías de
Información.
14
2.3. Evolución de la Administración de Proyectos (AP) en la DTI.
Al igual que en el resto de la organización la DTI también ha buscado el
mejoramiento en el desarrollo de sus proyectos y lo ha hecho adoptando las
mejores prácticas propuestas por el PMI .
En el año 2001 cuando se funda el Chapter de Costa Rica, la DATI apoya este
esfuerzo constituyéndose en patrocinador institucional fundador del mismo,
permitiendo de esta forma que funcionarios ICE participaran en los eventos del
Chapter.
En el 2004 se contrata una asesoría externa especializada en las mejoras
prácticas del PMI (2004) para apoyar la consolidación del Proceso de Proyectos.
Resultado de esta asesoría es la primera versión de la Metodología para la
Administración de la DATI.
Esta metodología propone 5 fases para el ciclo de vida de un proyecto: (Concebir,
Factibilizar, Planificar, Ejecutar, Finalizar).
Utilizando esta metodología se elaboró el documento PRO-TI00-00 Procedimiento
para la Administración de Proyectos V1.1 estableciendo el flujo y los
responsables de las diferentes actividades propuestas en la metodología.
(ICE, 2004)
A principio del 2005 se revisa este procedimiento, se genera la versión 1.2 con su
respectiva aprobación. Esta versión se distribuye a las jefaturas de todos los
procesos de la DTI para su aplicación. A mediados de este mismo año se
capacitan a 10 profesionales del Proceso de Proyectos de la DTI en la nueva
metodología, pero la mayoría de ellos pasan a ser miembros de los diferentes
equipos de proyectos en ejecución sin lograr influenciar para la aplicación de este
procedimiento.
15
A la fecha no se había realizado ninguna evaluación sobre el conocimiento y la
utilización de este procedimiento en la DTI este trabajo hace esta evaluación y sus
resultados se encuentran en el capítulo de resultados.
2.4. Marco teórico en Administración de Proyectos.
Tal como se mencionara anteriormente, el ICE está optando por las mejores
prácticas propuestas por el PMI en la Guía de los Fundamentos de la
Administración de Proyectos (Guía del PMBOK) (PMI;2004) para la dirección de
proyecto, es decir: “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del
proyecto”. “Una dirección de proyectos requiere que el equipo de dirección del
proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondiente a,
por lo menos, cinco áreas de experiencias: (PMI, 2004)
1. Fundamentos de la Dirección de Proyectos.
2. Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación.
3. Comprensión del entorno del proyecto
4. Conocimiento y habilidades de dirección general.
5. Habilidades interpersonales.
Fundamentos de la Dirección de proyectos:
Definición del ciclo de vida del proyecto
Cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyecto
Nueve Áreas de Conocimiento.
El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de fases en que se divide un proyecto
para facilitar su gestión. Las fases del ciclo de vida conectan el inicio de un
proyecto con su fin y su definición depende de cada empresa. Una fase se
16
caracteriza por la conclusión o aprobación de un o más producto. Un producto
entregable se puede medir y verificar. Las fases se pueden dividir en subfases
dependiendo del tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de
caja. Cada subfase se alinea con uno o más productos entregables que están
relacionados con el producto entregable de la fase principal. (PMI, 2004)
La metodología de la DTI versión 1.2 propone, a recomendación del Grupo
Sinergia, empresa asesora, 5 fases que se observan en la figura 4.. (ICE, 2005.)
Figura 4. Fases del ciclo de vida total del proyecto en la DTI
En cada una de las fases de un proyecto se pueden realizar uno o más procesos,
“un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se
llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos,
resultados o servicios”. Cada proceso tiene: entrada, herramientas técnicas y
salidas.
Los procesos se agrupan por temas o áreas de conocimiento para su estudio y
comprensión (Figura 5) pero también se agrupan por los resultados que
producen para la Dirección de los proyectos (Figura 6). Las salidas de un grupo
de proceso son las entradas para el siguiente grupo de proceso, Aún cuando
estos se definen secuencialmente, en la práctica la aplicación de los procesos se
superponen e interactúan para alcanzar los objetivos del proyecto.
17
Figura 5. Desglose de procesos por áreas de conocimiento
* Indica el número del capítulo en el que se encuentra esa área de conocimiento en el PMBOK (PMI,2004)
** El segundo dígito indica el número de proceso dentro de esa área de conocimiento
18
FIGURA 6. DESGLOSE DE PROCESOS POR GRUPOS DE PROCESOS
*El primer dígito indica el capítulo en el PMBOK donde se encuentra ese proceso y el segundo dígito es el número de proceso para esa área
19
Los grupos de procesos de la administración de proyecto, sus actividades y
entregables son:
1. Grupos de Proceso de Iniciación.
Define y autoriza el proyecto o fase del mismo. Los entregables son: el acta de
constitución y el enunciado preliminar del alcance
2. Grupos de Procesos de Planificación.
Define y precisan los objetivos, y planifica el curso de acción requeridos para
lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. El entregable es el
Plan de Gestión del Proyecto
3. Grupos de Procesos de Ejecución.
Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del
proyecto para el proyecto. El entregable es el o los productos o servicios del
proyecto.
4. Grupos de Procesos de Seguimiento y Control.
Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones
respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas
correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
Los entregables son la documentación correspondiente a la ejecución de los
procesos incluidos en este grupo.
5. Grupos de Proceso de Cierre.
Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. El entregable son los
resultados de la administración del proyecto.
2.4.1. Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
Los proyectos se desarrollan en y para diferentes áreas de aplicación .Existen
regulaciones, normas, conocimientos y prácticas generalmente aceptadas en
20
cada una de ellas las cuales el equipo de proyecto debe tomar en cuenta y
aplicar para lograr un desarrollo eficaz y eficiente de los proyectos.
El ICE por ser una institución autónoma del estado debe ajustarse a las
regulaciones y normas del estado de Costa Rica entre las que encontramos:
Ley de Contratación Administrativa que debe aplicarse en todo los procesos
que se encuentran en la Gestión de las adquisiciones.
Manual sobre Normas Técnicas de Control Interno Relativas a los Sistemas
de Información Computarizados emitido por la Contraloría General de la
República de aplicación obligatoria.
La DTI buscando mejorar su gestión, está incorporando además otras mejores
prácticas en sus procesos y funciones que deben ser tomadas en cuenta para la
Administración de Proyectos como son:
COBIT (Control Objetive for Information and Related Tecnology) Objetivos
de Control para la Información y Tecnologías Relacionadas.
ITIL (Information Technology Infraestructure Library) Biblioteca de
Infraestructura de Tecnologías de Información.
2.4.2. Comprensión del entorno del proyecto
Los proyectos no se desarrollan en forma aislada sino que están inmersos en un
entorno social, económico, político y ambiental el cual debe ser comprendido ya
que afectarán los resultados esperados.
Entre los aspectos del entorno a tomar en cuenta tenemos: la cultura, leyes y
costumbres nacionales e internacionales, clima político, ecología local, geografía
física. Todos estos ayudan al equipo de proyecto a entender como el proyecto
afecta a las personas al el entorno y al proyecto.
21
2.4.3. Conocimiento y habilidades de dirección general.
La dirección general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de
dirección de proyectos y a menudo son esenciales para el director de proyecto.
Por lo que el conocimiento en: gestión financiera, compras y adquisiciones, ventas
y comercialización, contratos y derecho mercantil, fabricación y distribución,
logística y cadena de suministro, planificación estratégica, planificación táctica,
planificación operativa, estructuras y comportamiento de la organización,
administración de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera,
prácticas sanitarias y de seguridad, tecnologías de información, favorecen las
labores del director y de todo el equipo del proyecto
2.4.4. Habilidades interpersonales.
El conocimiento de los fundamentos de la administración de proyectos no
garantiza la efectividad en su administración, se requiere también de habilidades
interpersonales tales como: comunicación efectiva, influencia en la organización,
liderazgo, motivación, negociación y gestión de conflictos así como resolución de
problemas, las mismas deberán desarrollarse en el director y equipo de proyectos.
(PMI, 2004)
22
3. CAPÍTULO III - MARCO METODOLOGICO
Para la investigación en este trabajo se utilizará el método de análisis-síntesis ya
que se hará un análisis de los factores a considerar en forma individual (análisis)
para luego reunir los elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad
(Síntesis). Paralelamente se aplicará el método dinámico ya que se observarán y
analizarán los hechos de acuerdo a una meta concreta (objetivo), previamente
definida, y si es necesario se modifica la forma de recopilar la información,
interpretar, comprobar y analizar el fenómeno (Muñoz, 1998).
El propósito es llegar a cumplir con el objetivo principal:
Elaborar guía práctica utilizando la Metodología para la Administración de
Proyectos de la DTI y las mejores prácticas propuestas por el PMI en el
PMBOK 2004., para setiembre del 2007.
Para cumplir con este objetivo se realizará el trabajo en 3 fases:
Fase I- Diagnóstico de la situación.
Fase II Elaboración de la Guía Práctica. AP.
Fase III Desarrollo de propuesta para validación e implementación de la Guía
Práctica AP.
3.1. Fase I- Diagnóstico de la situación.
El objetivo de esta fase es determinar cuál ha sido la aplicación de la
Metodología para la Administración de Proyectos en los 2 últimos años en la DTI.
23
Esto para determinar las razones por las que no se ha utilizado y si se ha
utilizado cuales son las debilidades y fortalezas encontradas por quienes la hayan
aplicado.
Para lograr este objetivo se utilizará:
3.1.1. Investigación documental inicial
Esta se hará con documentos formales e informales existentes en la organización,
para identificar hechos, normativa, recursos humano involucrados, metodologías,
herramientas existentes, proyectos desarrollados en los dos últimos años y con
esta información focalizar la investigación de campo. Los pasos de esta
investigación son:
o Determinar las fuentes de los documentos
o Recopilar la documentación de las fuentes.
o Estudiar y analizar los documentos.
o Documentar los resultados de la investigación inicial para ser
utilizadas en el siguiente paso.
3.1.2. Investigación de campo
Para realizar esta investigación se utilizará la técnica de encuestas por medio de
cuestionarios y entrevistas. El cuestionario se enfocará en recopilar información
general de todo el universo en estudio, todos los funcionarios de la DTI
identificados como empleados fijos del ICE Con esta información se seleccionará
una muestra, utilizando como criterio los funcionarios que fueron directores de
proyectos en los 2 últimos años, a esta muestra se le aplicará una entrevista
dirigida para profundizar elementos necesarios para la elaboración de la Guía
Práctica AP
24
3.1.3. Cuestionarios.
El objetivo del cuestionario es recopilar información general y específica de los
proyectos, su administración y la aplicación de la metodología en estos.
Para la formulación del cuestionario se utilizarán preguntas cerradas para facilitar
la recopilación, tabulación de datos y evitar la dispersión.
La captura de la información será en forma escrita e individual, a través de la
herramienta colaborativa Share Point de Microsoft,
La tabulación y presentación de las respuestas además de la herramienta
mencionada anteriormente se utilizará la herramienta Excel
En la interpretación de los datos se hará un análisis-síntesis, es decir analizando
individualmente los datos y luego la totalidad de lo recopilado para las
conclusiones de la encuesta realizada.
Si los resultados obtenidos no permiten cumplir con el objetivo se replanteará el
cuestionario y se aplicará esta a la muestra definida para la entrevista.
3.1.4. Entrevistas cualitativa.
El objetivo de las entrevistas es determinar las razones por las que la metodología
no ha sido aplicada y en los casos que se hayan aplicado los beneficios que se
han obtenido de esto..
Las entrevistas serán en forma personalizada con los directores de proyectos
seleccionados en la muestra.
Las entrevistas serán dirigidas por lo se preparará un guión que se validará con 3
funcionarios del Proceso de Proyectos. El guión incluirá los siguientes pasos:
Apertura – presentación breve, explicación del objetivo y solicitud de
cooperación.
Iniciación.-Despertar interés del entrevistado, comenzar las entrevistas con
preguntas breves, simples y de sondeo, centrándose en el tema.
25
Cima o clímax.- Obtener información medular para la investigación con
preguntas mixtas, es decir del tipo cerrado y abiertas según el tema a
investigar.
Cierre.- Agradecer la participación al entrevistado, dejar libertad de agregar
algo
La programación de las entrevistas se hará con la herramienta del Outlook para
revisión y programación de las agendas de los Directores de Proyecto.
Durante la aplicación de las entrevistas se utilizará el método dinámico de
investigación ya que se analizarán los hechos conforme estas se realizan para ver
si se está logrando el objetivo para hacer los ajustes al instrumento ,si es
necesario, para lograr el objetivo .
De cada entrevista se hará un análisis individual para reunir todos los elementos
y hacer la síntesis total.
3.2. Fase II.- Elaboración de la Guía Práctica AP
El objetivo de esta fase es: Documento de la Guía Práctica AP.
Para la elaboración este documento se seguirá los siguientes pasos:
Estudio inicial para conocer a profundidad el contenido de la Metodología
de Administración Proyectos de la DTI, así como de los estándares y
normativa oficializada a nivel institucional sobre este tema para ser
consideradas en la guía
Elaborar un esquema de los contenidos para la Guía para determinar el
alcance así como el índice de temas. Este esquema será revisado por los
funcionarios del Proceso de Proyectos y aprobado por su jefatura.
Desarrollar el documento de la Guía.
Revisar el documento de la Guía desarrollada, para esto;
o Se seleccionará a 3 funcionarios del Proceso de Proyectos que
revisen el documento y hagan observaciones y sugerencias
26
o Se incorporarán las sugerencias y observaciones.
o Se seleccionan 2 directores de proyectos para que revisen el
documento generado.
Imprimir el documento,
3.3. Fase III.- Validar e implementar la Guía Práctica AP.
El objetivo de esta fase es elaborar un cronograma para realizar una verificación
de la facilidad de uso del documento Guía Práctica AP e implantación de la Guía
como instrumento de trabajo para los directores de proyectos de la DTI;
Para lograr este objetivo se aplicarán los procesos agrupados en el área de
conocimiento Gestión de Tiempo. Como herramienta se utilizará el Microsoft
Project 2003 y el juicio experto de uno de los funcionarios del área de Gestión
Estratégica de la Gerencia General que participaron en la implantación de la
metodología oficializada a nivel institucional.
Los pasos a seguir son:
o Analizar todas las actividades que se necesitan para realizarse para la
validación e implantación de la Guía,
o Definir la secuencia de esas actividades a seguir
o Definir los recursos que se requieren para cumplir con las actividades
o Estimar la duración de las actividades de acuerdo a los recursos definidos.
o Desarrollar el cronograma.
27
4. CAPITULO IV – DESARROLLO.
4.1. Diagnóstico de estado actual de la aplicación de la metodología
4.1.1. Investigación documental
Las áreas en las que se concentró la investigación documental fueron:
Recurso humano
Para lograr esta información se utilizó como fuente la información generada
por el Departamento de Recursos sobre los empleados contratados en
planilla 01, es decir empleados fijos, al 26 de julio del 2007. De acuerdo a
esta información la distribución del personal de la DTI es:
8 en la dirección
7 en el Área de Recursos
9 en el Proceso de Proyectos
9 en el Proceso de Planificación
35 en el Proceso Atención al Cliente
67 en el Proceso Ingeniería de Sistemas
64 en el Proceso Infraestructura.
Proyectos en ejecución.
La fuentes utilizadas para esta información fue la suministradas por las
diferentes jefaturas, entrevista con algunos expertos del negocio y la
información existente en los Sitios colaborativos de algunos proyectos en
ejecución. Como resultado de esta investigación se obtuvo que
actualmente se trabaja en el establecimiento de un procedimiento que
permita centralizar las solicitudes de requerimientos de los clientes para se
28
pueda hacer una adecuada clasificación, priorización y un alineamiento
estratégico de aquellos requerimientos que se deban desarrollar como un
proyecto.
Metodología
La investigación en ésta área se centró en tres metodologías vigentes a la
fecha para la Administración de Proyectos:
o Metodología del sector de Telecomunicaciones
o Metodología elaborada por el Comité 20 de la Oficina para la
Normalización de la Gerencia General. Esta se oficializó justo
durante el período que se estaba realizando esta investigación (27-
07-2007).
o Metodología versión 1.2 de la DTI.
En el cuadro 2-Tabla comparativa de metodologías vigentes, se desprende
que la Metodología del Sector de Telecomunicaciones tiene una orientación
estratégica, mientras de las otras son más operativas. La metodología de la
DTI es muy completa y contiene temas diversos que busca la
estandarización en la definición, clasificación y priorización de los
proyectos, sin embargo, al oficializarse la metodología del Comité 20 de la
OPN como de aplicación Institucional, fue necesario adaptar la
metodología de la DTI V2.0 a estos nuevos lineamientos y por lo tanto el
entregable de la Guía Práctica está basada en esta última versión..
Herramientas.
Con respecto a este tema se consultó la documentación que existen en los
sitios colaborativos de algunos proyectos llegando a la conclusión que las
herramientas más utilizadas por los directores de proyectos para apoyar la
gestión son: WS-ChartPro, MS-Project, MS-Share-Point MS- Project-
Server.
29
Cuadro 1 Tabla comparativa de metodologías vigentes
Procedimiento AP Metodología para la AP Procedimiento AP
Aprobada por Subgerencia de Telecomunicaciones Dirección Tecnología de Información Gerencia General
Rige a partir de Marzo 2002 Marzo 2005 2007 Julio 2007
Elaborada por PM Consultores en proyectos Ancío Ching Ch, Arnoldo Ramírez, Ismay
Dobson,Guido Quirós, Aracelly Orozco Comité 20 de la Oficina para la Normalización
Observaciones Las plantillas indican contenido sin formato. Plantillas con formato Plantillas normalizadas
Plantilla 1 Perfil De Proyecto Idea de Proyecto Perfil del Proyecto
Plantilla 2 Anteproyecto Perfil de Proyecto Identificación de Interesados
Plantilla 3 Estudio de Factibilidad Carga de Trabajo individual Acta de reunión
Plantilla 4 Informe de Justificación de Factibilidad Diccionario WBS Plan de Gestión del Proyecto
Plantilla 5 Descripción del Proyecto Estimación de costos Estructura de División del Trabajo
Plantilla 6 Plan de Proyecto Identificación de Interesados Matriz de Asignación de Responsabilidades
Plantilla 7 Informe de Avance Plan de Proyecto Plan de Comunicación
Plantilla 8 Informe de Avance Consolidado Matriz de responsabilidades Matriz de Riesgos
Plantilla 9 Ajuste al Plan Estratégico Plan de Adquisiciones Criterios de Calidad para el Entregable
Plantilla 10 Informe de Finalización del Proyecto Plan de Comunicaciones Plan de Adquisiciones
Plantilla 11 Informe Integrado de Finalización Planificación del Producto Detalle de Adquisiciones
Plantilla 12 Informe Estratégico a Gerencia Acta de reunión Informe de Avance del Proyecto
Plantilla 13 Control de Cambio Informe de Avances del Proyecto
Plantilla 14 Informe de Avance del Proyecto Informe Ejecutivo de Cierre
Plantilla 15 Flujo de Caja Solicitud de Cambios
Plantilla 16 Acta Entrega de Productos Acta de Entrega de Productos
Plantilla 17 Documento de Cierre de Proyecto Lecciones Aprendidas
Plantilla 18 Lecciones Aprendidas
Instructivo Evaluación de riesgo y matriz para la
valoración de riesgo
Instructivo Para el Plan de Proyecto
Modelo 1 Definición de Proyectos
Modelo 2 Clasificación de Proyectos
Modelo 3 Priorización de Proyectos
Estudio Preliminar de un Proyecto
Estudio Factibilidad de un proyecto
30
4.1.2. Investigación de campo.
4.1.2.1. Aplicación de la encuesta.
Con los resultados de la investigación documental, se diseñó la encuesta con la
que se realizó el diagnóstico de la situación actual. Esta se publicó y respondió a
través del sitio colaborativo de la Dirección Tecnologías de Información, en la
dirección
http://sabdati01/DATISP/Lists/Administracin%20de%20Proyectos/overview.aspx
(Anexo 8. Encuesta aplicada).
Para invitar al personal a responder la encuesta se utilizó el correo electrónico en
tres oportunidad (Anexo 9. Correos enviados). La primera y segunda en forma
masiva y la tercera en forma personalizada. Esta última fue dirigida a 60
funcionarios los cuales se consideró importante conocer sus respuestas y no
habían contestado la encuesta. De la primera invitación se obtuvo 64 respuesta,
la segunda 9 y de la última 13 teniéndose un total de 86 respuesta.
Utilizando el criterio experto del Ing. Juan Pablo Orozco Cubero, del departamento
de Diseño de la Red de la Dirección Técnica de Desarrollo de Proyectos del ICE y
la bibliografía (Hernández, 2003 y Barrientos, 2002), se determinó que el tamaño
ideal de la muestra para tener una confiabilidad del 90% y un margen de error del
6% era de 94 encuestas para una población de 187 funcionarios, por lo que se
envió nuevamente un correo personalizado a 10 funcionarios obteniendo las 94
encuestas requeridas.
4.1.2.2. Resultados de la encuesta.
Los resultados de las 7 preguntas de la encuesta se encuentran en el Anexo 10
Resultados de la encuesta.
A continuación se muestran gráficamente algunos resultados y sus conclusiones.
31
Figura 7. Conocimiento en AP
El 50% de los encuestados consideran que su conocimiento en Administración de
Proyectos es medio y solo el 9% se consideran avanzados, el 25% es principante
y el 14% no tiene ningún conocimiento en AP. La participacin en proyectos de
cada uno de los grupos se observa en la Figura 8.el
Figura 8. Participantes en proyecto por grupo
32
Figura 9. Conocimiento de la metodología oficial.
Figura 10. Participantes en proyectos por grupo.
La figura 9 nos muestra que el 48% conocen la metodología, la figura 10 nos
muestra que de ese 48% 77% han participado en proyectos y 48% no ha
paraticipado ne proyectos.
Por otro lado del 52% que no conocen la metodología figura 9 el 54% han
participado enproyectos y 52 no han participado en proyectos lo que concluimos
33
es necesario una divulgación urgente de la metodología entre los que participan
en proyectos.
Con respecto al uso de herramientas de software se observa que la más utilizada
y conocida es MS-Project y la menos utilizada y conocida es el Project Server.
Figura 11. Frecuencia de uso de herramientas
Con respecto a las plantillas las más utilizadas son:
Acta de reuniones e informe de avance
Ambas correspondiente al control y seguimiento
La menos conocidas son:
De la fase de planificación
Matriz de riesgo
Criterio de Calidad par el Entregable
Detalle de adquisiciones
De la fase de finalización
Acta de entrega de Productos
Lecciones aprendidas.
34
Figura 12. Uso de plantillas
El desconocimiento de esta plantillas nos indican las principales debilidades que
se tienen actualmente en la ejecución de los proyectos como son:
El control y seguimeinto de los riegos, los cuales no se mitigan
oportunamente.
La validación de la calidad de los productos y la formalización de la entrega
que no se dá y no se cierra el proyecto.
La falta de documentación que permita acumular experiencias de acuerdo
a las lecciones aprendidas ocasionando que los errores se repitan en los
proyectos.
35
Con respecto a la participación en proyectos el 70% (65) de los que respondieron
el cuestionario han participando en alguno de los 136 proyectos reportados de la
siguiente forma:
26 han sido directores de proyectos
26 experto técnico
2 patrocinadores
En cuanto al nivel académico de los funcionarios encuestados encontramos que
el 66% de los que respondieron la encuesta son profesionales y distribuido por el
grado academico tal como se muestra en la figura 12.
Figura 13. Grado académico de los profesionales
La distribución de los profesionales por carrera se muestra en la Figura 13 Nivel
academico por carrera, en este se observa que la Administración de Proyectos es
la carrera que tiene la mayor cantidad de profesionales con grado de maestría.
36
Figura 14. Nivel académico por carrera
37
4.1.2.3. Aplicación de la entrevista.
La entrevista se aplico a 7 de los directores de proyectos reportados en el
cuestionario y que tiene el título de maestría en AP.
Se analizaron las respuestas de las encuestas de estos directores y con
base a estas se personalizó el instrumento preparado que se encuentra en
el anexo 11 Instrumento de la entrevista
Los objetivos de la entrevista fueron:
Determinar como conocieron la metodología
El uso de las plantillas dentro de los proyectos y en el caso de no haberse
utilizado estas cuál documentación se generó en ellas.
Determinar donde se almace la información de los proyectos actulamente
Determinar como se oficializa un proyecto
Conocer el alacance de un Director de Proyectos y experto técnico.
4.1.3. Análisis de resultados.
La mayoría de los Directores de Proyectos conocieron la metodología por un
correo que fue enviado por el Director de la DTI y el Coordinador del Proceso
Proyectos en el 2005. Este correo incluía el documento “Metodología para la
Administración de Proyectos” Versión 1.2. Posterior a esta fecha no se ha dado
ninguna información adicional de esta metodología.
Entre las razones expuestas por los entrevistados para la no aplicación de la
metodología están:
Falta de tiempo por la urgencia con que los clientes solicitan los productos
Disponibilidad de las plantillas en el momento que se requieren
Claridad de cuando se debe se utilizar una determinada plantilla
38
Existen plantillas diferentes que cumplen con el objetivo de las propuestas
en la metodología y son de carácter obligatorio por condiciones
contractuales . Tal es el caso del contrato de servicios de mantenimiento de
las aplicaciones SIMO/GITEL (Sistema Integrado de Ordenes
Automatizada/ Gestión Integral Telefónica). En esta contratación se
especifican las plantillas que deberán utilizarse, las cuales no siguen el
formato de la metodología.
En general las plantillas utilizadas por los directores, excepto el Acta de
Reuniones, no tiene el formato establecido en la metodología, sino que son
adaptaciones que ellos mismos han introducido de acuerdo a sus necesidades y a
directrices que se han dado a través de los años.
Las plantillas más utilizadas por todos son : el Acta de reunión y el Informe de
Avance.
Con respecto a la documentación de los proyectos ésta es custodiada por cada
director y almacenadas en sus máquinas ya que no hay un área que se encargue
de administrarla. Todo el conocimiento está concentrado en quien ha desarrollado
el proyecto. Las lecciones aprendidas no se transmiten ni se divulgan.
Todos los directores concuerdan en el hecho de que es necesario un cambio
cultural y funcional en la DTI así como en los cliente y proveedores que participan
en los proyectos para facilitar la aplicación de la metodología..
Los proyectos que se desarollan en la DTI a solicitud de los clientes
generalmente son subproyectos de un proyecto y por lo tanto el Director del
Proyecto es un usuario. Por esta razón se ha creado la figura de Coordinador
técnico que se encarga la solución tecnológica tecnológica. Se ha llamado
Coordinador ya que el rol que desempeña es de coordinación de todos
39
4.2. Guía Práctica
El objetivo de la Guía es tener una herramienta que facilite la divulgación de la
metodología para la Administración de Proyectos a utilizar en la DTI.
Antes de elaborar la Guía se analizó con el equipo del Proceso Proyectos y el de
Planificación de la DTI el ciclo de vida de un proyecto y donde se aplicaría la
metodología modificada, es dicir a la versión 2.0. A esta metodología se le llamó
Metodología para la AP en la DTI Versión 2.0
El ciclo de vida propuesto en esta metodología modifica se divide en 3 etapas y
en cada una de ellas con sus respectivas fases de acuerdo a la figura15.
Formulación Ejecución FinalizaciónPre
factibilidadPriorización
inicial (Alineamiento estratégico) Intermedia (Ejecución del proyecto) Final (Cierre)
Fa
se
sE
tap
a
Formalización Planeación
Figura 15. Etapas y Fases del ciclo de vida de un proyecto
La etapa incial es el alineamiento estrátegico. En esta etapa los clientes conviertes
sus necesidades en requerimientos. Estos son analizados para determinar su pre-
factibilidad técnica y operativa para su priorización. Cuando los proyectos son
priorizados se incluyen en la cartera de proyectos. Es responsabilidad del
Proceso Planificación esta etapa.
En la etapa intermedia se formaliza , planea y ejecuta el proyecto para finalizar en
la etapa de cierre. Se estableció que la Administración de los proyectos se haría
en estas dos etapas por lo que la metodología comienza con la fase de
Formalización. La entradas y salidas en cada una de las fases se describen en la
figura 16.
40
ENTRADAS FASES SALIDAS
Co
ntr
ol y
se
gu
imie
nto
de
l
pro
ye
cto
Resultados del proyecto
FINALIZACIÓN
Cerrar el proyecto
Evaluar y documentar los resultados del
proyecto
Proyecto cerrado
Base de datos de conocimiento
actualizada
Plan de Gestión del proyecto
aprobado
EJECUCIÓN
Ejecutar del plan de gestión del proyectoProductos y servicios solicitados
Enunciado del alcance del
proyecto
PLANEACIÓN
Desarrollar el enunciado del alcance
Definir como y quienes ejecutarán el proyecto
Plan de gestión del proyecto
aprobado
Solicitud de requerimiento
Estudio preeliminar
FORMALIZACIÓN
Conformar el equipo del proyecto
Desarrollar el Perfil del proyecto
Equipo del proyecto oficializado
Perfil del proyecto aprobado
Enunciado del alcance del proyecto
Estudio preliminar
Solicitud de requerimientos
PRIORIZACIÓN
Establecer el orden de ejecución de los
proyectos
Proyecto priorizado en la cartera de
proyecto
Solicitud de requerimientos
autorizada
PRE- FACTIBILIDAD
Analizar factibilidad técnica, operativa y
económica .
Alternativa de solución
Estudio preliminar
Necesidad del clienteFORMULACIÓN
Definir lo que se necesita y porquéSolicitud de requerimiento autorizada
Do
cu
me
nta
ció
n d
e la
Ad
min
istr
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ión
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Es
tra
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ico
(Pro
ce
so
Pla
nif
ica
ció
n)
Figura 16. Fases, entradas, salidas
41
También se estudiaron las 17 plantillas propuestas en la metodología de la OPN y
se reubicaron algunos de los campos propuestos con el fin de estandarizar el
esquema de las mismas. El esquema utilizado en todas las plantilla es:
Encabezado de la plantilla
Información general del proyecto
Información específica de la plantilla
Autorizaciones
Ubicación del documento
Al analizar las plantillas se hicieron mejoras las cuales serán propuestas a la OPN
para su debida aprobación . Entre las mejoras propuesta está la matriz de riegos.
Esta se separó en dos plantillas para facilitar el llenado de las mismas.La
identificación y valoración en una plantilla y el plan de acción en otra plantillas.
Adicionalmente se conviertieron todas las plantillas en formularios Word para
facilitar su llenado, ya que se encontraban en formato Excel y se elaboraron las
guías para llenar cada una de estas plantillas.
También se propuso una nueva plantilla F21- Bitácora del Proyecto, esta tiene
como objetivo llevar el historial de los hechos relevante que se dan durante el
proyecto para facilitar los antecedentes y la reconstrucción de hechos en caso de
requerirse.
Con toda esta información, se elaboró un marco de referencia donde se estableció
las diferentes actividades, participantes, herramientas y resultados en cada una de
las fases de un proyecto en la DTI.
Basado en este marco de referencia se elaboró una presentación que es la Guía
Paso a Paso para la administración de proyectos en la DTI y además se preparó
una guía de bolsillo con esta misma información, ambos se muestran a
continuación.
42
Figura 17. Portada del PASO A PASO
43
Figura 18. Bases del Paso a Paso
44
.
Figura 19. Paso 1 - Formalización
45
Figura 20. Paso 2 - Planeación
46
Figura 21. Paso 2 - Continuación de Planeación
47
Figura 22. Paso 2 – Plantillas del Plan de Gestión
48
Figura 23. Paso 3- Ejecución
49
Figura 24. Paso 4 – Finalización
50
Figura 25. Paso 0 Control y Seguimiento
51
Figura 26. Paso 0 – Continuación del Control y Seguimiento
52
Cuadro 2 Frontal de la Guía de bolsillo Paso a Paso de la AP.
1- Formalización 2- Planeación 3- Ejecución 4- Finalización
Obje
tivo
Formalizar el inicio del proyecto
Asignar al Director de proyecto y
su equipo
Concretar el enunciado del alcance del proyecto
(Establecer características, límites, productos, servicios,
métodos de aceptación y control).
Desarrollar el plan de gestión del proyecto
( Definir como se ejecuta, supervisa ,controla y cierra el
proyecto
Dirigir y gestionar los recursos para
que realicen las actividades necesarias
en cumplimiento al plan de gestión
planteado y lograr lo definido en el
enunciado del alcance
Formalizar la aceptación de todos los
productos entregables por parte del cliente.
Evaluar y documentar resultados del proyecto
Actualizar la base de datos de conocimientos
Act
ivid
ades
Nombrar Director del proyecto
Conformar el equipo
Oficializar equipo
Desarrollar el perfil
Aprobar el perfil
Asignar presupuesto
Crear Sitio Colaborativo
Concretar el enunciado del alcance del proyecto
Crear WBS orientado a productos entregables
Aprobar el enunciado del alcance
Definir actividades
Establecer la secuencia de actividades
Estimar recursos de las actividades
Estimar duración de las actividades
Desarrollar el cronograma
Estimación de costos
Planificar la calidad
Planificar la comunicaciones
Planificar el recurso humano
Planificar la gestión de riesgo
Planificar las compras y adquisiciones
Desarrollar el Plan de Gestión
Aprobar el Plan de Gestión
Supervisar y controlar el trabajo del
proyecto
Verificación y control del alcance (
Control de cronograma
Control de costos
Realizar el control de calidad
Gestionar el equipo del proyecto
Informar el rendimiento
Gestionar a los interesados
Control y seguimiento de riesgos
Administración del contrato
Finalizar todas las actividades del proyecto.
Cerrar administrativamente el proyecto
Recopilar la documentación del proyecto
Cerrar contratos
Analizar los resultados del proyecto
Actualizar la base de datos de conocimiento
Par
tici
pan
tes
Patrocinador
Equipo de proyecto
Director y Jefaturas de la DTI
Oficina de Proyectos (PMO)
Patrocinador
Equipo de proyecto
Director y Jefaturas de la DTI
Oficina de Proyectos (PMO)
Equipo de proyecto
Equipo de proyecto
Patrocinador
Oficina de Proyectos (PMO)
Her
ram
ienta
s
GUÍA-PRO01-02 Metodología para
la AP en DTI
F21 Bitácora del proyecto
F01 Perfil del Proyecto
MS- SharePoint
MS- Project Profesional
GUÍA-PRO01-02 Metodología para la AP en DTI
F04 Plan de Gestión del Proyecto
F02- Identificación de interesados
F05- Estructura de división del trabajo
F06- Matriz de asignación de responsabilidades
F07- Plan de comunicaciones
F08 - Matriz de riesgos A
F08 - Matriz de riesgos B
F09 – Criterios de calidad para el entregable
F10 – Plan de adquisiciones
F11 – Detalle de adquisiciones
GUÍA-PRO01-01 Metodología para la
AP en la DTI
Sistema de información para la AP
F16 Acta de entrega de productos
GUÍA-PRO01-01 Metodología para la AP en
la DTI
Sistema de información para la AP
F16 Acta de entrega de productos
F13 Informe Ejecutivo de cierre
Entr
egab
l
es
F21 Bitácora del proyecto
F01 Perfil del Proyecto autorizado
Equipo de proyecto oficializado
Sitio Colaborativo publicado
Enunciado del alcance aprobado
F04 Plan de Gestión del Proyecto aprobado
Productos entregable
F16 Acta de entrega de productos
aceptada
Productos entregados
F16 Acta de entrega de productos aceptada
F13 Informe Ejecutivo de cierre presentado
Base de datos de conocimiento actualizada
53
ADMINISTRACION DE PROYECTOS PASO A PASO
Cuadro 3 Reverso de la Guía de bolsillo Paso a Paso de la AP
0-Control y seguimiento
Objetivo Actividades Participantes Herramientas Entregables
Recopilar , medir y
difundir información
sobre el rendimiento
del proyecto
Identificar las áreas
que necesitan
atención y gestionar
las acciones
correctivas o
preventivas
necesarias.
Gestionar los
cambios que se dé
durante todo el
proyecto.
Supervisar y controlar el
trabajo
Controlar los cambios
Verificar y controlar el
alcance
Controlar el cronograma
Controlar los costos
Controlar la calidad
Gestionar el equipo del
proyecto
Informar el rendimiento
Gestionar a los interesados
Seguir y controlar los
riesgos
Administrar los contrato
Equipo del
proyecto
Oficina de
Proyectos
(PMO)
GUÍA-PRO01-01
Metodología para la
AP en la DTI
Sistema de
información para la
AP
F21 Bitácora del
Proyecto
F03 Acta de
Reuniones F12
Informes de Avances
F13 Informe Ejecutivo
de Avance
F17 Lecciones
aprendidas
Documentación de
seguimiento del proyecto
Acciones correctiva y
preventivas
Cambios solicitados
D.T.I. OFICINA ADMINISTRACION DE PROYECTOS (PMO)
54
4.3. Plan de implantación
El objetivo de este plan es que todos los funcionarios relacionados con proyecto
en la DTI conozcan y sepan utilizar la “Guía Paso a Paso para la AP” para el 20 de
diciembre del 2007
Este plan es parte del proyecto ·Implementación de la Oficina de Proyectos
(PMO) en la DTI “ que se está ejecutando en la DTI por los actuales funcionarios
del Proceso de Proyectos.
La propuesta de implantación incluye 5 fases
Fase 1- Preparación inicial.
El objetivo de esta fase es preparar al personal y el material necesario para las
siguientes fase.
Se revisará y validará el material preparado para la divulgación de la
Guía con todo el equipo del Proceso de Proyectos
Se capacitará al personal del Proceso de Proyectos en la metodología y
los instrumentos a utilizar.
Fase 2 - Plan piloto.
El objetivo de esta fase será validar y consolidar todo el material, las
técnicas y herramientas de la divulgación.
Se seleccionará a 10 funcionarios de las diferentes áreas de la DTI
y que hayan participado en proyecto
Se harán 2 grupos de 5 funcionarios cada uno.
55
Se realizará dos sesiones de trabajo con estos grupos para recibir
retroalimentación y sugerencias de mejoramiento de todo el material
preparado
Con las observaciones de estas sesiones se depurará la
documentación y técnicas para continuar con la fase 3.
Fase 3- Actuales Directores de proyectos.
El objetivo de esta fase será dar a conocer la Guía a los actuales
Directores de proyecto.
Se realizarán 6 sesiones de 2 horas y con grupos de 5 personas
como máximo. Las sesiones serán teórico-prácticas y serán
impartidas por los funcionarios del Proceso de proyectos.
Se ajustará las herramientas y documentos con las sugerencias de
estas sesiones.
Fase 4 – Participantes en proyectos .
El objetivo de esta fase es dar a conocer la guía al resto de los funcionarios
que han participado en proyectos.
Se realizarán 10 sesiones con las mismas características de la fase
3.
Fase 5 – Resultados de la Guía.
El objetivo de esta fase es evaluar la utilización de la Guía entre los
participantes de las fases anteriores.
Se aplicará nuevamente la encuesta realizada en este trabajo y se
comparará con los resultados que aparece en el anexo 10 – Resultados de
la encuesta de este documento.
A continuación se muestra el WBS del plan de implantación así como el
cronograma respectivo.
56
Figura 27. WBS del plan de Implantación de la Guía PASO a PASO de la AP
57
Figura 28. Cronograma para la Implantación de la Guía PASO a PASO de la AP
58
5. CAPITULO V - CONCLUSIONES
Existen en la Dirección Tecnologías de Información un conocimiento en
Administración de Proyectos que se podría clasificar de medio, ya que solo el
14% de la muestra estudiada desconoce el tema, el 25% son principiantes y 59%
se encuentra en el rango de medio y avanzado. Sin embargo, de la muestra hay
un 52% que no conocen la metodología oficializada en el 2005. El
desconocimiento de la Metodología para la Administración de Proyectos se ha
dado por una inadecuada divulgación de la misma.
A la fecha no se ha dado una divulgación adecuada de la metodología por no
existir un área responsable de realizar esta ya que el Proceso de Proyectos, que
tiene actualmente esta responsabilidad, tenía asignadas otras funciones.
Para una aplicación estandarizada de la metodología en administración de
proyectos es necesario una divulgación de la misma a todos los involucrados
como: clientes, usuarios, patrocinadores, proveedores y miembros del equipo de
proyecto para que exista un lenguaje común entre ellos.
Una debilidad de la Administración de los Proyectos en la DTI es la falta de
oficialización del Director del Proyecto, su equipo y del proyecto en sí.
El término de Director de Proyecto y de Experto técnico o experto de negocio son
utilizado como sinónimo ya que no hay una definición clara del rol de cada uno
de estos.
Establecer el Procedimiento para la Administración de acatamiento obligatorio
para todo el ICE de parte de la Gerencia General facilita la estandarización y el
59
uso de la Metodología propuesta por la Oficina de Proyectos (PMO) de la DTI.
El éxito en los proyectos no depende únicamente de la aplicación de una
metodología, sino que paralelamente se debe dar un cambio cultural orientada a
proyectos en todos los niveles de las organización involucradas.
60
6. CAPITULO VI – RECOMENDACIONES
Divulgar a todos los niveles de la DTI los conceptos básicos de la Administración
de Proyectos para lograr un lenguaje común en este campo y facilitar todos los
proceso que deben darse para logra el éxito en los proyectos.
Utilizar el plan de Implementar de divulgación propuesto en este documento lo
antes posible para comenzar con el cambio de cultura en los participantes en
proyectos pero extender este plan al resto de la DTI después de fase 5 propuesta
en este plan de implementación.
Utilizar para la selección de los grupos que participarán en la implementación del
plan de divulgación propuesto los resultados de la encuesta de este trabajo y
seleccionar los grupos de acuerdo al nivel de conocimiento que ellos tengan.
Establecer un estándar de codificación numérica y sencilla para cada uno de los
proyectos que se desarrollen en la DTI para facilitar la identificación de los
mismos.
Asignar a los profesionales con Maestría en Administración de Proyectos como
directores de Proyectos y también a los Ingenieros Industriales ya que su
formación les facilitaría la aplicación de la metodología en los proyectos.
Definir claramente el rol de Director de Proyecto y el de líder técnico y oficializar
este para que se tenga clara las funciones y responsabilidades de cada uno de
ellos.
61
7. CAPITULO VII – BIBLIOGRAFIA
Asamblea Legislativa. Reglamento Autónomo de Organización del Instituto Costarricense de Electricidad. GACETA No 74, Costa Rica, 2007 46-48p.
Barrientos Valerio Jorge Arturo, Introducción a la Estadística Inferencial. Octava reimpresión de la Primera Edición, EUD 2002, 111p.
Ching A., Ramírez A., Dobson I., Quirós G., Orozco A., PRO-TI00-00 Procedimiento para la Administración de Proyectos. Versión 1.1, Proceso de Proyectos - DATI, Costa Rica, 2004, 4p.
CNFL (Compañía Nacional de Fuerza y Luz). Sitio de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz.. Disponible en “www.cnfl.go.cr”, “consultado el 15 de mayo del 2007”.
Hernández Sampieri Roberto, Metodología de la Investigación. Tercera Edición, Mc Graw-Hill, México 2003, 310p.
ICE (Instituto Costarricense de Electricidad) Nota de cambio de nombre de la DATI Presidencia Ejecutiva, Costa Rica, 2007a.
ICE (Instituto Costarricense de Electricidad). Plan estratégico (2007-2009) de la Oficina Administración de Proyectos (PMO) de la DTI. Versión 1. Proceso Proyectos de la DTI, Costa Rica 2007b, XXp..
ICE (Instituto Costarricense de Electricidad). Investigación sobre el personal capacitado en Administración de Proyectos en el ICE Informe 1, Versión borrador, Gestión Estratégica Gerencia General, Costa Rica 2007b., 3-5p.
ICE (Instituto Costarricense de Electricidad) www.grupoice.com disponible en “www.grupoice.com“. Costa Rica , 2006, consultado el 15 de mayo del 2007”.
ICE (Instituto Costarricense de Electricidad). Organización meta de la DATI. Costa Rica, 2003. Filmina No 22,…
ICE (Instituto Costarricense de Electricidad). Procedimiento: Administración de proyectos. Versión oficial, Área Planificación y Mercadeo –Sector Telecomunicaciones, Costa Rica, 2002a, 4p.
62
ICE (Instituto Costarricense de Electricidad) Iniciativa para la Gestión por Proyectos para el Grupo ICE. Planificación Estratégica Institucional, Costa Rica, 2002b, 8p.
ICE (Instituto Costarricense de Electricidad) Instituto Costarricense de Electricidad. Costa Rica, Gestión Documentación e Información, Costa Rica sf, 19p.
MUÑOZ RAZO, C. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis? Primera edición. Pearson Educación / Prentice Hall, México, 1998. 300 p.
PMI (Proyecto Manegment Institute). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos Tercera edición, 2004, Todo el libro..
RACSA (Radiográfica Costarricense S.A.) www.grupoice.com. Disponible en “www.racsa.co.cr”. “consultado el 15 de mayo 2007”.
63
8. CAPITULO VIII – ANEXOS
8.1. Anexo 1. CHARTER DEL PFG
ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO
Fecha: 5 de mayo del 2007
Nombre de Proyecto:
Guía práctica para la Administración de Proyectos en la Dirección de Tecnologías de la Información del ICE
Áreas de conocimiento / procesos Alcance, tiempo y comunicación
Área de aplicación (sector / actividad): Telecomunicaciones/ Tecnologías de la Información
Fecha de inicio del proyecto: 5 de mayo del 2007
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 30 setiembre del 2007
Objetivo General: Elaborar guía práctica utilizando la Metodología para la Administración de Proyectos de la DTI y las mejores prácticas propuestas por el PMI en el PMBOK 2004, para setiembre del 2007.
Objetivos específicos:
a. Investigar el uso de la Metodología para la Administración de Proyectos por los directores de proyectos de la DTI para identificar fortalezas y debilidades en su aplicación.
b. Proponer una guía práctica para facilitar la aplicación de la metodología en el desarrollo de los proyectos en la DTI.
c. Proponer un plan de validación e implementación para la guía práctica...
Descripción del producto:
Documento que indique paso a paso la administración de un proyecto en la Dirección de Tecnologías de la información del Instituto Costarricense de Electricidad.
64
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
La Dirección de Tecnologías de la Información (DTI) del ICE ha realizado esfuerzo para incorporar las mejores prácticas de la Administración Proyectos en los proyectos que se realizan en esa área. En el 2005 elaboró la versión 1 del documento llamado Procedimiento para la administración de Proyectos, utilizando como marco de referencia el PMBOK (PMI, 2004). Este procedimiento se actualizó en el 2005 y actualmente se trabaja en la versión 2 de este procedimiento. A pesar de este esfuerzo por contar con una metodología la aplicación de ésta en el desarrollo de los proyectos en la DTI estos últimos años ha sido escasa o nula. A la fecha no se ha establecido las razones por las que existe esta resistencia en la aplicación de esta metodología, por lo que este trabajo pretende realizar una investigación para determinar las causas de esta apatía y hacer una propuesta de forma que se logre una mayor utilización de la metodología para facilitar la administración y asegurar el éxito en los proyecto que se desarrollen en el futuro.
Justificación del impacto (aportes y resultados esperados). Que todos los actuales directores de proyectos de la Dirección de
Tecnologías de la Información del ICE conozca el documento “Guía práctica para la Administración de proyectos en DTI” y puedan utilizarla en los proyectos de desarrollen.
Para setiembre del 2007 tener un plan de acción para la validación y
divulgación de la Guía práctica para la Administración de proyectos en DTI.
Que todos los proyectos que se inicien en el 2008 utilicen la
metodología oficial de la DTI.
65
Restricciones/ Limitantes/ Factores críticos de éxito:
La consolidación de las nuevas funciones propuestas para el área de proyectos de la DTI es fundamental para el éxito de este proyecto
Apoyo de la Dirección de Tecnologías de la Información en las
investigaciones a realizarse
La colaboración de los directores de proyectos de la DTI es fundamental en las diferentes etapas de esta investigación...
Identificación de grupos de interés (stakeholders): Cliente(s) directo(s): Funcionarios del área de proyectos Directores de proyectos de la DTI. Clientes indirecto(s): Director de la Dirección de Tecnologías de la Información Usuarios y patrocinares de los proyectos Auditoría interna. Miembros de los equipos de proyectos.
Aprobado por:
Firma:
66
8.2. Anexo 2. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PFG
Proyecto:
Guía práctica para la administración de proyectos en la Dirección Tecnologías de la Información (DTI) del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE).
Fecha:
5 de mayo del 2007
Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: La Dirección de Tecnologías de la Información (DTI) del ICE ha realizado esfuerzo para incorporar las mejores prácticas de la Administración Proyectos en los proyectos que se realizan en esa área. En el 2005 elaboró la versión 1 del documento llamado Procedimiento para la administración de Proyectos, utilizando como marco de referencia el PMBOK (PMI, 2004). Este procedimiento se actualizó en el 2005 y actualmente se trabaja en la versión 2 de este procedimiento. A pesar de este esfuerzo por contar con una metodología la aplicación de ésta en el desarrollo de los proyectos en la DTI estos últimos años ha sido escasa o nula. A la fecha no se ha establecido las razones por las que existe esta resistencia en la aplicación de esta metodología, por lo que este trabajo pretende realizar una investigación para determinar las causas de esta apatía y hacer una propuesta de forma que se logre una mayor utilización de la metodología para facilitar la administración y asegurar el éxito en los proyecto que se desarrollen en el futuro.
Objetivos del proyecto: General:
Elaborar guía práctica utilizando la Metodología para la Administración de Proyectos de la DTI y las mejores prácticas propuestas por el PMI en el PMBOK 2004., para setiembre del 2007.
Específicos:
a. Investigar el uso de la Metodología para la Administración de Proyectos por los directores de proyectos de la DTI para identificar fortalezas y debilidades en su aplicación.
67
b. Proponer una guía práctica para facilitar la aplicación de la metodología en el desarrollo de los proyectos en la DTI.
c. Proponer un plan de validación e implementación para la guía práctica...
Producto principal del proyecto:
Documento que indique paso a paso la administración de un proyecto en la Dirección de Tecnologías de la información del Instituto Costarricense de Electricidad.
Entregables del proyecto:
Documento con los resultados del la investigación sobre el uso, debilidades y fortalezas de la metodología para la Administración de proyectos actual en la DTI.
Documento con la guía práctica para la administración de proyectos
en la DTI.
Plan de validación e implantación de la guía propuesta...
68
8.3. Anexo 3. ESTRUCTURA DE ENTREGABLES DEL PFG (EDT-WBS)
69
8.4. Anexo 4. DESGLOSE DETALLADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL (2.1 WBS)
70
8.5. Anexo 5. DESGLOSE DETALLADO DE LA GUÍA Y EL PLAN DE VALIDACIÓN E IMPLANTACIÓN (2.2
y 2.3 WBS)
71
8.6. Anexo 6. CRONOGRAMA DEL PFG.
72
8.7. Anexo 7. ENCUESTA APLICADA.
73
74
75
8.8. Anexo 8. Correo enviados
Primer correo enviado a todo el personal Segundo correo a todo el personal y ampliando plazo de respuesta.
76
Tercer correo enviado en forma personal a xx funcionarios.
77
8.9. Anexo 9. Resultados de la encuesta.
La presente encuesta tiene como objetivo:
Realizar un diagnóstico del conocimiento que se tiene en la DTI en el campo de la
Administración de Proyectos con el fin de preparar un plan de capacitación en las áreas
que lo requieran..
1. Selecciones el nivel de conocimiento que usted considera tiene en el área de
Administración de Proyectos
Respuesta 1 Respuesta Porcentaje
Ninguno 13 15
Principiante 24 28
Medio 31 48
Avanzado 7 8
2. Conoce la metodología para la Administración de Proyectos “oficializada” por la
Dirección de Tecnologías de Información.
Respuesta 2 Respuesta Porcentaje
Si 40 47
No 45 53
3. ¿Conoce alguna otra metodología para la Administración de proyectos?.
Respuesta 3 Respuesta Porcentaje
Si 24 24
No 61 72
-Si su repuesta es positiva, indique cual metodología:
Respuesta 3 Respuesta Porcentaje
Otras metodolgías 9 39
PMI 14 61
78
4. Seleccione con qué frecuencia usted utiliza las siguientes herramientas
Respuesta 4
Fre
cuen
te
Esp
orá
dic
o
Conozc
o
per
o
no u
so
No c
onozc
o
MS-Project 29 36 23 11
WB-ChartPro 10 20 19 37
SharePoint 23 14 15 38
Service Project-Server 2 11 27 45
-Si conoce otras herramientas para la Administración de Proyectos, indíquela:
Respuesta 4 Respuesta Porcentaje
Primavera 3
Otros 2
79
5. Seleccione con qué frecuencia usted utiliza las siguientes herramientas
Respuesta 5
Fre
cuen
te
Esp
orá
dic
o
Conozc
o
per
o
no u
so
No c
onozc
o
Idea de proyecto 20 27 24 29
Perfil de proyecto 21 30 21 26
Identificación de interesado 20 21 22 33
Acta de reuniones 39 21 15 23
Plan de gestión de proyectos 23 16 22 35
Estructura de división del trabajo 11 24 22 39
Matriz de responsabilidades 7 32 26 33
Plan de comunicaciones 6 26 27 38
Matriz de riesgos 9 30 22 37
Criterio de calidad para el entregable 7 16 33 40
Plan de adquisiciones 5 17 33 40
Detalle de adquisiciones 4 17 30 44
Informe de avances 24 26 17 30
Informe Ejecutivo de Avances del proyecto 17 23 23 35
Informe de cierre del proyecto 11 16 34 35
Control de cambios 7 24 24 40
Acta de entrega de productos 4 21 30 41
Lecciones aprendidas 2 18 33 41
80
-Si conoce otras plantillas, favor indicarlas
Respuesta 5 Respuesta Porcentaje
Medición de calidad 1
Protocolo certificación 1
Ejecución de pruebas
unitarias
1
6. ¿Ha participado usted en algún proyecto en dos últimos años?
Respuesta 6 Respuesta Porcentaje
Si 58 67
No 28 33
-Si su respuesta es afirmativa indique el nombre del proyecto y el rol
desempeñado en ellos.
Respuesta 6
Rol
Patrocinador Director de
proyecto
Experto
técnico
Miembro de
equipo
a- 56 0 18 16 24
b-42 0 12 10 22
c-29 2 8 8 12
d-15 0 5 5 6
e-13 0 2 6 6
81
7. Si usted tiene estudios universitarios en alguna de las especialidades indicada,
favor seleccionar el grado máximo obtenido.
Respuesta 7*
Mae
strí
a
Lic
enci
atura
Bac
hil
lera
to
Informática 17 29 35
Telemática 1 0 4
Ingeniería Industrial 0 4 4
Administración de proyecto 24 0 2
Recursos Humanos 0 0 1
Administración de negocios 5 7 8
* Se sumaron los funcionarios que tiene pendiente su trabajo final de graduación para
el grado correspondiente.
-Si su especialización no está en la lista, favor incluir e indicar el grado:
Respuesta 7*
Mae
strí
a
Lic
enci
atura
Bac
hil
lera
to
Dip
lom
ado
Auditoría informática 2 2
Ingeniería Electrónica 1 1
Recursos Informáticos 2
Electrónica de redes 2 2
Alta gerencia 2 2
82
-Si está cursando alguna carrera relacionada en la actulidad, favor indicarla y el
grado de avance de la misma.
Administración de negocios 5
Administración proyectos 3
Administracion contratos 1
Informática 5
Telemática 2
Recursos humanos 1
Psicología 1
NOTA: Una vez llena la encuesta, no olvidar salvar la misma.
Para cualquier consulta comunicarse con Ancío Ching Chan a la extensión 220- 6487
con Katia Méndez Madrigal a la extensión 220-5593
¡Muchas gracias por su colaboración!
Agradecemos sus comentarios:
83
8.10. Anexo 10. Instrumento de la entrevista
1. ¿Cómo conoció usted la metodología?
2. En los proyectos que usted ha participado como director de proyecto
cuales son las funciones que realiza.?
3. Tiene apoyo de algún miembro en el levantamiento de la documentación
del proyecto.?
4. Cuando usted ha desempeñado el rol de experto técnico en un proyecto
cuales son sus funciones?
5. Cuál es la diferencia entre el director de proyecto y un experto técnico?
6. En los proyectos que usted ha dirigido se les ha confeccionado el perfil
del proyecto. En caso negativo, como se autoriza la ejecución del
proyecto.?
7. Qué documentación se genera en los proyectos que usted ha dirigido.?
8. Donde se almacena la información del proyecto
