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"GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA INSTITUCIÓN DE BENEFICENCIA EN LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO".
CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2013
ANA JULIA DEL CARMEN GRANADOS ULLOA
CARNET20338-09
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
"GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA INSTITUCIÓN DE BENEFICENCIA EN LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO".
EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
PREVIO A CONFERÍRSELE
HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2013
CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
ANA JULIA DEL CARMEN GRANADOS ULLOA
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ
VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA
SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
MGTR. INGRID FABIOLA ARGUETA LOPEZ
LIC. ESVIN MAUCELIO RECINOS PALACIOS
LIC. KEVIN ENRIQUE HERRERA SILVESTRE
LIC. YULY FRANCHESCA VILLEGAS ALVARADO
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 1
I. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 3
1.1. Marco contextual ........................................................................................................................ 3
1.1.2. Antecedentes ....................................................................................................................................3
1.2 Marco Teórico .............................................................................................................................. 11
1.2.1 Gestión de recursos humanos ...................................................................................................... 11
1.2.2. Planeación de recursos humanos .............................................................................................. 13
1.2.3. Reclutamiento ................................................................................................................. 18
1.2.4. Selección ........................................................................................................................ 24
1.2.5 Contratación .................................................................................................................................... 26
1.2.6. Inducción ......................................................................................................................................... 29
1.2.7 Capacitación .................................................................................................................................... 33
1.2.8. Evaluación del desempeño .......................................................................................................... 39
1.2.9. Desarrollo de carrera profesional ................................................................................................ 44
1.2.10 Administración de la compensación ......................................................................................... 50
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 58
2.1 Objetivos .................................................................................................................................... 60
2.1.1 General ....................................................................................................................................... 60
2.1.2 Específicos ................................................................................................................................ 60
2.2. Definición de variables ............................................................................................................. 60
2.2.1 Gestión de recursos humanos. .................................................................................................... 60
2.2.2. Indicadores ..................................................................................................................................... 61
2.3 Alcances y limitaciones............................................................................................................ 61
2.3.1 Alcances ..................................................................................................................................... 61
III. METODOLOGÍA ............................................................................................................ 63
3.1 Sujetos de estudio ......................................................................................................................... 63
3.2. Población y muestra ..................................................................................................................... 63
3.3. Instrumentos .................................................................................................................................. 64
3.4 Procedimiento ............................................................................................................................... 64
3.5. Diseño y metodología .................................................................................................................. 65
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS............................................................................ 66
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................................... 99
VI. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 105
VII. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 107
VIII. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 108
RESUMEN
El presente estudio se enfoca en la importancia de la gestión de recursos
humanos y la aplicación en la institución sujeto de estudio. Es necesario resaltar
que éste tema es esencial en la administración de toda organización,
independientemente de su enfoque u objetivo, ya que permite el desarrollo de los
colaboradores y la secuencia lógica de procesos adecuados, que tienen como fin
un alto desempeño institucional.
Para ello se realizó una investigación de tipo descriptiva y se aplicó una
encuestadirigida a veintisiete colaboradores del área operativa y una entrevista a
cuatro empleados del área administrativa, con el objeto de establecer si se aplica
el proceso de gestión de recursos humanos que incluye los siguientes elementos:
planeación, reclutamiento, selección y contratación de personal, inducción y
capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo de carrera profesional y
administración de la compensación como herramientas esenciales en el desarrollo
del talento humano.
Los resultados del trabajo de campo permitieron evidenciar que la gestión de
recursos humanos se ejecuta parcialmente, ya que aún no se aplican algunos
elementos del proceso, por consiguiente se sugiere la reorganización de la
estructura orgánica de la institución y la implementación de perfil y manual de
puestos desarrollado en función a las necesidades de cada área de trabajo y
recursos para la ejecución de las actividades y tareas inherentes a cada puesto.
1
INTRODUCCIÓN
El activo en capital humano de una institución es considerado como la suma colectiva
de las características, la experiencia de vida, el conocimiento, la inventiva, la energía y
el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo, por lo tanto, la
administración de éste capital humano es una tarea que consiste en medir la relación
de causa y efecto de diversos programas y políticas de recursos humanos en el
resultado final del análisis integral de una institución.Así mismo, la gestión de recursos
humanos en las instituciones de beneficencia, juega un papel muy importante, ya que
permite realizar las actividades de forma ordenada de acuerdo a los requerimientos,
necesidades y aspectos legales del entorno, permitiendo coordinar a los colaboradores
de manera que se logren los objetivos y metas planteados por la institución.
Debido a lodescrito anteriormente, se planteó como objetivo principal determinar cómo
se aplica la gestión de recursos humanos en una institución de beneficencia en la
cabecera departamental de Huehuetenango,ya que ésta es importante en instituciones
que ofrecen servicios de calidad en las diversas actividades colectivas que les
caracteriza por ser sin fines de lucro.Por lo cual, la investigación fue de tipo descriptiva,
tomando para el efecto veintisiete colaboradores del área operativay cuatro del área
administrativa, aplicándose una encuesta y entrevista respectivamente.
La primera parte del trabajo de investigación la constituye el aporte de los diferentes
estudios que sustentan de forma científica los aspectos relacionados con el tema, para
ellos se revisaron libros, tesis y revistas. Posteriormente, se puntualiza la problemática
encontrada, así como los objetivos e indicadores.
Seguidamente, se presenta la metodología equivalente a los sujetos de estudio,
quiénes fueron encuestados y entrevistados. Al mismo tiempo, se analizan e interpretan
los datos obtenidos como resultado de la investigación de campo, dando lugar ala
discusión de información y ofreciendo conclusiones y recomendaciones pertinentes al
tema de estudio.
2
De acuerdo al planteamiento anterior, se concluye que la gestión de recursos humanos
se aplica parcialmente en la institución, puestoque carece del desarrollo y aplicación de
algunos procesos fundamentales tales como: programas de reclutamiento y selección
de personal que orienten la eficiente dotación de recurso humano, al mismo tiempo, no
se aplican adecuadamente funciones de desarrollo de recursos humanos los cuales
permiten fortalecer los conocimientos y habilidades necesarias en los puestos actuales
para desarrollar apropiadamente el talento humano.
Finalmente, se consideró que la forma más adecuada para iniciar con una gestión de
recursos humanos, es la reorganización de la estructura orgánica y la implementación
de perfiles y manuales de puestos.
3
I. MARCO REFERENCIAL
1.1. Marco contextual
1.1.2. Antecedentes
En el mundo globalizado de hoy, para cualquier empresa es importante utilizar
herramientas administrativas, siendo la gestión de recursos humanos una de ellas, ya
que puede beneficiar la toma de decisiones de la empresa. Por la importancia del
tema, varios autores han opinado al respecto en las investigaciones que se han
realizado previamente, a continuación las siguientes citas:
Inicialmente, Martínez (2013), en la investigación de tesis titulada gestión empresarial
en centros comerciales grandes y medianos de la cabecera departamental de
Huehuetenango, de tipo descriptiva, establece como objetivo determinar los aspectos
de la gestión empresarial que aplican los centros objeto de estudio. Para efectuar la
investigación se identificaron como sujetos a siete propietarios administradores de los
centros comerciales ya mencionados. Se utilizó como instrumento un modelo de
entrevista dirigida basada en preguntas cerradas y abiertas, además de preguntas
dicotómicas y de múltiples respuestas.
Concluyó, que los centros comerciales investigados, no manejan una gestión
empresarial de acuerdo a sus objetivos, así mismo, se comprueba que solo un 50% de
los entrevistados realizan planificaciones formales, por lo que también se determinó que
no se cuenta con manuales de funciones de puestos.Es evidente que si las empresas
no cuentan con gestión empresarial adecuada, se puede deducir que el recurso
humano contratado no es el idóneo, pues se carecerá de funciones y perfiles claros
para desarrollar las actividades planificadas por la organización.
Seguidamente, Sandoval (2012), en la tesis titulada gestión de recursos humanos por
competencias laborales en la empresa minera mares de Guatemala, S.A., de tipo
descriptiva, se planteó como objetivo determinar los elementos de la gestión de
4
recursos humanos por competencias laborales. Para realizar la investigación se
tomaron como sujetos a los nueve gerentes y 66 colaboradores. Se utilizó como
instrumento una guía de entrevista dirigida a gerentes y un cuestionario dirigido a los
colaboradores.
Concluyó que la empresa minera establece que la planeación de recursos humanos y
reclutamiento por competencias se utiliza solamente a nivel gerencial y que el proceso
de inducción es tradicional, sin embargo, el proceso de capacitación es aplicado de
forma adecuada. Por consiguiente, recomendó a la empresa la planificación de
recursos humanos y la creación del departamento de recursos humanos.
Posteriormente, Nolasco (2012), en la investigación de tesis titulada gestión empresarial
en el hospital diocesano de Jacaltenango, Huehuetenango, de tipo descriptiva, planteó
el objetivo en función de determinar cómo se aplica la gestión empresarial en la
empresa de estudio, identificando aspectos elementales de la misma para el beneficio
óptimo de la empresa. Para hacer la investigación se tomaron como sujetos de estudio
el personal técnico, administrativo y operativo. Se utilizó como instrumento una
encuesta dirigida a las diferentes áreas, siendo 41 preguntas en su totalidad;
adicionalmente, se manejó una guía de observación y entrevista dirigida para
complementar ciertos indicadores.
Finalmente, el hospital de Jacaltenango, utiliza la gestión de recursos humanos de
forma empírica, sin hacer uso de la formalidad que esto requiere, por lo que considera
necesario contar con el departamento de recursos humanos, el cual se enfocará en
manuales administrativos donde los colaboradores puedan conocer con exactitud sus
funciones e interacción con los mismos trabajadores y la empresa.
Por lo que, López (2012), en el trabajo de graduación titulado gestión de recursos
humanos en los establecimientos privados del nivel primario en la cabecera de
Totonicapán, en su objetivo menciona la importancia de aplicar un proceso profesional
de la gestión de recursos humanos. Para la realización del trabajo de campo, se
tomaron en cuenta 10 establecimientos.
5
Los sujetos de estudio fueron los directores y maestros. Se utilizó como instrumento
una boleta de opinión con preguntas abiertas, cerradas y de opción múltiple, el estudio
fue de tipo descriptivo.
Se concluyó, que es importante aplicar la gestión de recursos humanos en las
instituciones estudiadas, recomendando el reclutamiento y evaluación de desempeño
como herramientas para contar con el personal requerido, así mismo, realizar el
proceso de inducción de forma indicada considerando los manuales como guía hacia el
nuevo trabajador. Así también se sugiere crear el departamento de recursos humanos
para una gestión empresarial funcional o por lo menos una unidad con una persona
adecuada al puesto que domine el tema, con especialidad en recursos humanos y así
dar solución a las problemática encontrada en la organización.
Gutiérrez (2012), en la investigación sobre gestión del talento humano de la cooperativa
Guayacán R.L, estudio de tipo descriptivo, dirige su objetivo a la aplicación de la gestión
del talento humano, tomando en cuenta el reclutamiento, selección, contratación,
inducción y capacitación del personal; así como la compensación, evaluación de
desempeño y la cultura organizacional. Tomó como sujeto de estudio a 200
colaboradores. Utilizó como instrumento de investigación, un cuestionario dirigido a los
ejecutivos y colaboradores de la empresa. Manifiesta que la empresa realiza la gestión
de recursos humanos de manera oportuna, tomando en cuenta la contratación del
personal, proceso de inducción, capacitación, evaluación y desarrollo de carrera. Por
consiguiente, la motivación de los colaboradores es aceptable, pues la mayoría indican
que están satisfechos con el trato que les brinda la empresa.
Carrasco (2012), en el artículo titulado gestión de recursos humanos, la definió como
un proceso dinámico de adaptación al clima interno y externo, evidenciando el proceso
estratégico. Así mismo, se considera relevante la gestión de recursos humanos por
ejercer un papel eminentemente directivo, macro organizacional, dinámico y en
constante transformación. Por consiguiente, la gestión de recursos humanos tiene
como objetivo la integración de los colaboradores: eficacia en las relaciones de las
personas. Compromiso: donde las personas voluntariamente puedan realizar sus
actividades con entusiasmo, identificándose con los objetivos de la empresa.
6
Adaptabilidad: capacidad y flexibilidad frente a los cambios estructurales como también,
capitaciones y desarrollo de personal. Calidad: a través de la calidad obtener resultados
esperados por la empresa, de acuerdo a las funciones otorgadas por el departamento
de recursos humanos.
Por otro lado, Marcier (2012), en el artículo la creciente Importancia de la gestión de los
recursos humanos, identifica dicha gestión en las organizaciones como los procesos
que se desarrollan en las empresas incluyendo los siguientes elementos: planificación
de recursos humanos la cual trata de determinar las necesidades cualitativas y
cuantitativas de los colaboradores partiendo de los objetivos de la organización. Así
mismo hace mención sobre el análisis de puestos de trabajo el cual se enfoca en lo
que hace el trabajador, como lo hace y por qué lo hace. Por otro lado, el autor hace
mención de la cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organización,
es decir, cubrir las vacantes haciendo uso de la herramienta de la dotación de personal
reclutando y seleccionando a las personas indicadas para el puesto de trabajo.
Finalmente,aumento del potencial y desarrollo del individuo, evaluación y retribución de
los empleados y la gestión estratégica e internacional de los recursos humanos como
elementos claves en el manejo de gestión del recurso humano.
Es por ello que, Sánchez (2012), en el artículo la gestión integrada de recursos
humanos,hace alusión al conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades,
normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la
integración interna de los procesos de gestión de recursos humanos y externa con la
estrategia empresarial, a través de competencias laborales y de un desempeño laboral
superior como el incremento de la productividad del trabajo, siendo estas herramientas
elementales para el funcionamiento correctivo de las actividades propias de la
institución y una gestión eficiente institucional.Así mismo, es importante reconocer que
el principal recurso con que cuenta toda organización es sin duda alguna el recurso
humano, con todo el conocimiento que posee, sus capacidades intelectuales y las
habilidades como destrezas que utiliza en el desempeño laboral para impulsar a su
organización hacia el cumplimiento de las metas y el logro de eficiencia, eficacia y
competitividad.
7
Mientras que, Marín (2010), en su artículo la nueva gestión de recursos humanos, retos
en el nuevo paradigma, aseguraque la propia evolución de la función de recursos
humanos en las empresas hace que los departamentos tengan que ir cambiando su
visión de orientación y procesos administrativos. Los nuevos tiempos y las nuevas
situaciones requieren una serie de cambios en las organizaciones pasando por etapas
donde predominaron las relaciones laborales, para ir enfocándose hacia la gestión del
talento y por ello hacia un rol más estratégico. Lo primero que se tiene que hacer es
revisar la visión del departamento de recursos humanos y hacer un análisis de la
situación y de la estructura, etc. Para poder consolidar este nuevo escenario de la
función de recursos humanos en la empresa, los colaboradores de este departamento
deben contar con un perfil concreto y especifico de acuerdo al puesto de trabajo.
Consecuentemente, Jofre (2010), en el artículo PEYMES y gestión de los recursos
humanos, señala que actualmente se habla de recursos humanos, capital humano,
activos intelectuales y talentos. Todos estos términos tienen en común la idea de que
las personas marcan la diferencia en el funcionamiento de una empresa. La gestión de
los recursos humanos está estructurada en torno a los procesos de planificación de los
recursos humanos, análisis de puestos de trabajo, desarrollo y aumento del potencial
de los individuos, evaluación de desempeño, recompensar los éxitos de los empleados,
selección y reclutamiento de personal.
La expresión recursos humanos implica que las personas poseen capacidades que
impulsan el desempeño organizacional. En los últimos años las personas han sido
fundamentales para la creación de ventajas competitivas como, por ejemplo, en las
empresas de software el éxito depende del conocimiento, las habilidades y capacidades
que posee cada colaborador.
Mientras tanto, Guiu (2009), en el artículo, gestión de recursos humanos en los bufetes:
aspectos generales, hace referencia a la gestión de recursos humanos como la
disciplina que se ocupa del comportamiento humano en las organizaciones y las
relaciones humanas, con la finalidad de atraer y seleccionar las personas adecuadas
para la empresa. Por lo tanto, gestionar los recursos humanos implica planificar y
8
tomar decisiones en los aspectos como selección de personal, comunicación interna,
motivación, formación, constitución de equipos, políticas retributivas, flexibilidad laboral,
habilidades directivas, etc. Es por ello que el recurso humano en las organizaciones se
considera el motor esencial para laejecución de los procesos inherente a las diferentes
funciones del desempeño de los colaboradores en el puesto que le ha sido asignado,
respondiendo eficientemente a la demanda institucional.
Así mismo, Ríos (2008), en el artículo gestión humana: tendencias y perspectivas, hace
referencia a la optimización, administración del personal de la organización y la forma
de contribuir al desarrollo e incrementar la productividad y competitividad a través de las
nuevas formas de gestión organizacional haciendo uso del valor agregado en la forma
de ver y hacer las cosas, los avances de la ciencia y tecnología como factores de
crecimiento en las organizaciones repercutiendo grandemente en la actualización y
realización de procesos administrativos en el factor del talento humano, eje
transcendental y clave en las instituciones. Se concluye que, cada vez con mayor
fuerza, dichas tendencias se sustentan en discursos que pretenden rescatar al ser
humano dentro de la organización, lo que no necesariamente se traduce en los
procesos de gestión humana que se realizan en las organizaciones nacionales e
internacionales.
Por consiguiente, Soto (2006), en el artículo titulado la gestión de recursos humanos en
las organizaciones de servicio, indica la importancia que conlleva el logro de las metas
y objetivos organizacionales, los cuales hacen a las organizaciones productivas y
competitivas, y por ende, exitosas, de ahí la importancia de desarrollar una gestión de
recursos humanos que garantice la disponibilidad de un personal altamente capacitado,
competente, actualizado y motivado hacia el trabajo productivo y comprometido con el
futuro de la empresa.
Es evidente, que gran parte del problema de la productividad se relaciona con las
personas y es el resultado de la selección deficiente, capacitación inadecuada y falta de
motivación entre los trabajadores; por lo tanto se considera relevante la gestión de
recursos humanos en las empresas,que implica ciertos procesos esenciales que
9
permitirán llevar a cabalidad lo planificado, siendo estos la planeación del recurso
humano, análisis de puestos, selección, reclutamiento, evaluación del desempeño y
recompensar a los trabajadores.
Tomando en cuenta que, Erizmendi (2006), en el artículo gestión de recursos
humanos, capital intelectual e internacionalización: la experiencia de Iberdrola, señala la
gestión de recursos humanos como el capital intelectual dentro de una empresa. Así
mismo, el autor define dicho tema como el capital intelectual que es igual al conjunto
activo de una empresa que no estén reflejados en los estados contables tradicionales,
generaran un valor agregado, como consecuencia de aspectos relacionados con el
capital humano y con otros estructurales, como la capacidad de innovación, las
relaciones con los clientes, la calidad de los procesos, productos, servicios y el capital y
desarrollo comunicacional que permiten a una empresa aprovechar mejor las
oportunidades, dando lugar a la generación de beneficios futuros.
ParaPortal (2004), la gestión de recursos humanos se refiere a la función de la
organización que tiene la responsabilidad de dirigir y controlar el uso que se hace de las
personas que la integran. Esta gestión persigue obtener el máximo rendimiento de las
capacidades personales aportadas por sus miembros en función de la estructura
operativa diseñada. La gestión de los recursos humanos que adopta las normas ISO
9001 se fundamenta en los siguientes pilares: 1) Definir la competencia necesaria para
cada puesto de trabajo. 2) proporcionar la competencia necesaria. 3) evaluar la eficacia
de las acciones iniciadas para proporcionar la competencia necesaria. Por lo tanto, se
considera de gran relevancia abordar la gestión de recursos humanos en toda empresa
que cuente con recurso intangible basado en las competencias adecuadas al puesto de
trabajo. De igual forma, se requiere de colaboradores competentes con capacidad
innovadora enfocados en el logro de objetivos y metas de la organización, creativas e
innovadoras.
10
Por otro lado, Martínez (2004), en el artículo, gestión por competencias, fortalezas,
tensiones y paradojas, considera la gestión por competencias como las principales
tendencias en la dirección de recursos humanos en la nueva empresa del siglo XXI. La
gestión por competencias integra diversas ideas entre las que destacan la
empleabilidad y flexibilidad, conceptos clave del modelo social europeo que también ha
sido analizado por diversos autores desde el punto de vista del debilitamiento de la
persona.
De acuerdo a las investigaciones realizadas, se puede asegurarla importancia de la
gestión de recursos humanos como elemento esencial en el logro de objetivos
empresariales, independientemente de la industria en que se encuentre por lo que en
un alto porcentaje, el éxito de las empresas se debe a la calidad de servicio que los
colaboradores brinden a nivel interno y externo. Pues en el pasado los trabajadores se
concebían como el principal elemento de costo, hoy se habla de que es el principal
activo en una instituciónpues se valoran sus conocimientos y habilidades en función de
su desempeño como un valor agregado.Desde el punto de vista de la estrategia
empresarial hay que establecer el compromiso, enfoque proactivo e integración, desde
la función ejercida por la unidad o departamento de recursos. Lo que se pretende con
la gestión de recursos humanos es integrar al máximo a la empresa y al personal más
cualificado que presenta las mejores aptitudes, actitudes y valores para contribuir al
éxito global de la misma.
Se presenta a continuación el fundamento teórico en base a distintos autores
relacionados con el tema gestión de recursos humanos.
11
1.2 Marco Teórico
Tomando en cuenta el tema de investigación, se describen a continuación conceptos de
gestión de recursos humanos tales como: planeación, reclutamiento, contratación,
inducción, capacitación, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera profesional y
administración de la compensación,todas conforman un proceso integral.
1.2.1 Gestión de recursos humanos
Mondy y Noé (2005), consideran a las personas como recursos para lograr los objetivos
organizacionales. Por lo tanto, consideran que las personas responsables del recurso
humano enfrentan diversos retos, desde la fuerza laboral hasta aquellos aspectos
externos que desafían a las instituciones y por ende la gestión de recursos humanos a
los colaboradores.
Sin embargo, Alles (2012), define la gestión de recursos humanos bajo la
denominación de competencias, donde las organizaciones trabajan bajo dos enfoques
diferentes: competencias laborales que se centran en el individuo, en especial en
niveles operativos y las competencias conductuales como un modelo gerencial.
Considerando que los diversos autores se enfocan hacia una gestión por personas
concretas, expresan ciertos procesos a considerar en la realización de la misma siendo
en su mayoría los indicadores a trabajar en la investigación, lo que permite identificar la
importancia de la gestión de recursos humanos en la institución sujeto de estudio.
a) Propósito del talento humano
La gestiónde recursos humanos se considera importante en las organizaciones, pues
ayuda a mejorar el rendimiento y productividad dentro de la misma y de esa manera
obtener mejores resultados de la fuerza laboral, siendo está motivada e impulsada por
las capacitaciones e incentivos esenciales en la realización de actividades de las
instituciones.
12
Según Castillo (2007), este enfoque verifica la administración de personal la cual se
basa en la creencia de la prosperidad de las organizaciones, considerando los recursos
humanos como el principio y el fin de las empresas. Así mismo, hace mención que
muchas organizaciones han encontrado su prosperidad y bienestar de los integrantes,
aplicando esta filosofía que ubica el mejoramiento de la calidad de vida de los seres
humanos, ya sean estos clientes o colaboradores, como propósito superior de la
actividad empresarial.
b) Gestión de recursos humanos basada en el talento humano
La gestión del talento humano hace referencia al capital humano del que disponen las
organizaciones para llevar a cabo las diferentes actividades empresariales, siendo este
el patrimonio invaluable que una empresa necesita para su competitividad y éxito. El
capital humano está integrado por dos componentes principales:
Talento: aquellos conocimientos, habilidades y competencias los cuales son reforzados,
actualizados y recompensados constantemente.
Contexto: entendido como el ambiente interno adecuado para fortalecer el talento de los
colaboradores en una empresa. Dicho contexto está determinado por ciertos aspectos
siendo los siguientes:
Arquitectura organizacional, la cual se enfoca hacia la integración flexible y la
coordinación entre las personas en la realización de actividades facilitando de forma
directa la comunicación entre los mismos trabajadores.
Cultura organizacional; que inspire confianza, compromiso, satisfacción y trabajo en
equipo basada en valores como la solidaridad y compañerismo.
Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching
con un poder descentralizado, delegando en los trabajadores ciertas
responsabilidades.
13
Por lo mencionado anteriormente, se considera de vital importancia integrar los
diferentes talentos en una organización y de esa manera obtenerlos resultados
esperados. A través de una tabla se hará referencia a algunos elementos esenciales
del talento humano que se deben de conocer en las instituciones.
Tabla 1
Elementos del talento humano
Conocimientos (Saber)
Habilidades (Saber hacer)
Aprender a aprender
Aprender continuamente
Ampliar el conocimiento
Transmitir conocimientos
Compartir conocimientos
Aplicar el conocimiento
Visión global y sistemática
Trabajo en equipo
Liderazgo
Motivación
Comunicación
Juicio (Saber analizar)
Actitud (Saber hacer que ocurra)
Evaluar la situación
Obtener datos e información
Tener espíritu crítico
Juzgar los hechos
Definir prioridades
Actitud emprendedora
Innovación
Agente de cambio
Asumir riesgos
Enfoque en los resultados
Autorrealización
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2009).
1.2.2. Planeación de recursos humanos
Bohnder y Scott. (2008), afirman que la planeación es el proceso de anticipar y hacer
previsiones ante el ingreso de personas a una organización, su estancia en ella y su
salida. Argumenta también que la planeación de recursos humanos permitegarantizar
que la empresa cuente con el número de personas adecuadas para satisfacer las
necesidades laborales futuras.
14
De la misma forma, Chiavenato (2009), argumenta que la planeación es un proceso
sistemático para reunir la información que se utiliza para tomar decisiones respecto a
los puestos. El análisis de puesto identifica las tareas, las obligaciones y las
responsabilidades de un puesto particular en una organización.
Distintos autores abordan la diferencia específica entre un puesto y una posición dentro
de la empresa considerando que el puesto se basa en las tareas que se deben de llevar
a cabo para que una empresa logre sus metas; la posición se enfoca hacia el conjunto
de tareas y responsabilidades que desempeña una persona. La descripción del análisis
de puestos son ciertos resúmenes e información acerca de los conocimientos y
habilidades requeridas para desempeñarlo adecuadamente tales como la función del
colaborador, la importancia y nivel jerárquico que ocupa.
Así mismo, el análisis de puesto permite al colaborador comprender de forma efectiva
donde y como estará ubicado en la organización, siendo esto a niveles ejecutivos,
medios y otros integrantes de la institución a fin de que el trabajador se identifique y
comprometa en la realización de las diferentes actividades que desempeña.
Por lo mismo, en la figura siguiente se mencionan ciertos propósitos relevantes a tomar
en cuenta en la descripción de puestos.
15
Figura 1
Propósito del análisis de puestos
El análisis o descripción de puestos determina deberes y responsabilidades de un
puesto, así como las habilidades necesarias y condiciones de trabajo en las que se
realiza. Así mismo, se puede argumentar que el análisis de puesto se realiza en tres
períodos oportunos siendo uno al momento de iniciar una empresa, cuando se crean
nuevos puestos y cuando surgen cambios a causa de la tecnología, procedimientos o
sistemas.
Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noé (2005).
16
Ventajas del análisis de puestos
Mejorar el proceso de recursos humanos.
Unificar esfuerzos a través del departamento de recursos humanos.
Reducir costos en las contrataciones.
Lograr considerable economía en las contrataciones de personal.
Ampliar la base de datos del personal como apoyo a los departamentos de la
empresa.
Contribuir en la coordinación de programas para mejoras de la empresa a través del
personal altamente capacitado.
A continuación se presentan los métodos del análisis de puestos que se consideran
relevantes utilizar en las instituciones para determinar los puestos necesarios en la
misma.
Figura 2
Métodos del análisis de puestos
Fuente: Elaboración propia basada en Dessler (2009).
17
La gestión de recursos humanos, no se basa en la cantidad de personas para cubrir
ciertas vacantes, pero si en competencias necesarias para lograr el éxito de las
empresas. Cabe mencionar que para contar con el personal idóneo en los puestos se
deben considerar el perfil y función de puestos de trabajo y en base a estos elementos
contratar a las individuos para cubrir las vacantes.
Es ahí donde juega un papel importante la demanda de los recursos humanos, pues no
todas las personas que estén en el grupo de desempleados van a formar parte de la
empresa que en el momento se encuentra con vacantes. A continuación se muestra
una tabla con algunascausas de la demanda de recursos humanos en tres dimensiones
como lo son a nivel externo, organizacional y laboral.
Tabla 2
Causas de la demanda de recursos humanos
EXTERNAS ORGANIZACIONALES LABORALES
Económicas
Factores sociales
Tecnológicas
Competitivas
Planes estratégicos
Presupuestos
Ventas y producción
Nuevas actividades
Cambios organizacionales
Jubilaciones
Renuncias
Terminación de contratos
Decesos
Permisos no remunerables
Fuente: Elaboración propia, basada en Chiavenato (2009).
La planeación de recursos humanos es una técnica que permite determinar en forma
sistemática la provisión y demanda de trabajadores que tendrá una empresa. Al
determinar el número y el tipo de colaboradores que serán necesarios, el departamento
de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección y capacitación, entre
otras. La planeación de recursos humanos permite al departamento de personal
suministrar a la organización el personal adecuado en el momento oportuno.
18
1.2.3. Reclutamiento
Mondy y Noé (2010), definen el reclutamiento como el proceso que consiste en atraer
personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas,
así como alentarlos a solicitar empleos en una organización. Por lo que sigue
mencionando, que las empresas, seleccionan a los candidatos que poseen
calificaciones que se aproximan a las especificaciones del puesto.
Las empresas tratan de atraer los individuos y obtener información sobre ellos para
decidir sobre la necesidad de admitirlos o no en la organización. Una vez que se han
determinado las necesidades de recursos humanos y los requisitos de los puestos de
trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para
generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos
podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas.
Para iniciar con el reclutamiento del recurso humano, las instituciones consideran
ciertos mercados que faciliten el proceso, dentro de los cuales se pueden mencionar:
mercado laboral y mercado de recursos humanos.SegúnChiavenato (2009).
Mercado laboral: el componente principal en un mercado es la interacción entre la
oferta y la demanda, los cuales interactúan en las empresas que generan trabajo
para quienes buscan oportunidades de empleo. Es decir, que el sitio oportuno
donde se encuentran a las personas interesadas en trabajar es el mercado laboral.
Mercado de recursos humanos: Se enfoca hacia todos aquellos candidatos que
necesitan un trabajo, o bien, que ya se encuentran contratados en una empresa
formando parte de ella a través del puesto donde está ubicado pero que buscan otro
empleo que mejore sus condiciones de vida. Este campo está formado por personas
que ofrecen ciertas habilidades, conocimientos y destrezas personales a la empresa
que les vaya a contratar.
19
a) Reclutamiento interno
Según Mondy y Noé (2010), el reclutamiento interno aplica a los colaboradores
actualesde la empresa, donde determinan si clasifican para las vacantes. Esto permite
promover a dichos colaboradores en puestos superiores y hasta cierto punto se
convierte en una motivación interna. El reclutamiento interno tiene como propósito
cubrir la vacante a través de la reubicación de los trabajadores para ser transferidos,
promovidos o ascendidos.
Así también, Castillo (2007), afirma que son los canales a través de los cuales la
empresa divulga en su mercado laboral la existencia de una oportunidad de empleo,
con el propósito de atraer a los mejores aspirantes; son fundamentalmente vías de
comunicación entre la empresa y los aspirantes a empleo.
Cuando surge una vacante, algunas organizaciones hacen uso del reclutamiento
interno que es una opción aceptada ya que tiene ciertas ventajas por la razón de que ya
existe conocimiento de la empresa hacia el trabajador y viceversa. Sin embargo, otras
empresas acuden al reclutamiento externo basadas en lo nuevo, creativo y diferente
que pueden aportar.
Es por ello que el autor hace referencia a las ventajas y desventajas del reclutamiento
interno en una institución. A continuación se describe.
Tabla 3
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
VENTAJAS DESVENTAJAS
Es más económico
Es más rápido
Motiva a los colaboradores
Desarrolla el espíritu de competencia.
Es más válido y seguro.
Mayor exigencia para la persona
promocionada.
Generación de conflictos.
La transición de un puesto a otro.
Posible pérdida de creatividad.
Fuente: Elaboración propia basada en Bretones y Rodríguez (2008).
20
Desde luego, los medios de reclutamiento se convierten en canales por medio de los
cuales las organizaciones publican en el mercado laboral la existencia de oportunidad
de trabajo con el objetivo de atraer a los mejores candidatos al puesto demandado. En
efecto, vale la pena mencionar los medios esenciales que se requieren en el
reclutamiento interno y externo, los cuales se especifica en la figura siguiente:
Figura 3
Medios de reclutamiento más comunes
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2009)
21
Es evidente que las organizaciones utilizan diferentes técnicas para reclutar al personal
adecuado las cuales están orientadas a atraer personas altamente capacitadas con las
competencias necesarias a los puestos requeridos.
Así mismo, se muestran las ventajas y desventajas del reclutamiento como sigue:
Tabla 4
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Ventajas Desventajas
Los candidatos son bien conocidos
facilitando el proceso de reclutamiento y el
de selección.
Reduce la posibilidad de vincular en los
cargos importantes a personal con nuevas
ideas y experiencias diferentes.
Es más económico, puesto que la empresa
no gasta en volantes, anuncios, radios,
periódicos u otros medios para atraer
candidatos para el puesto requerido.
Propicia el ambiente caracterizado por
intrigas y excesiva competitividad entre los
trabajadores.
Los candidatos poseen conocimientos
sobre la empresa, disminuyendo de esta
manera el proceso de inducción y el
frecuente rechazo que encuentra una
persona recién nombrada en un cargo.
Tendencia a incrementar los costos
laborales por contar con sueldos inferiores
a los que tienen los trabajadores
reemplazados y cuyas condiciones
salariales se incrementan con el tiempo por
razones de antigüedad en la empresa.
Ofrece a los trabajadores la posibilidad de
ascenso dentro de la empresa, motivando
de esta manera a los colaboradores.
Riesgos de frustrar a los colaboradores en
su potencial y ambiciones.
Aprovecha las inversiones realizadas por la
empresa en entrenamiento de su personal.
Puede generar conflicto de intereses.
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2009).
22
a) Reclutamiento externo
Según Chiavenato (2009), el reclutamiento externo se da cuando la empresa ocupa
una vacante con personas distintas a las que ya laboran en ella, es decir, candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. A la vez, la empresa ofrece
oportunidades a los candidatos externos para que formen parte de la organización,
llenando las vacantes emergentes.
Sigue indicando Castillo (2007), el reclutamiento de personal se basa en las
previsiones de la planeación de la fuerza laboral el cual tiene su origen en la requisición
de personaly debe contener información sobre la cantidad y calidad de los trabajadores
necesarios en un momento determinado.Finalmente las empresas tomarán la decisión
de hacer uso del reclutamiento interno o externo para contratar a los futuros
colaboradores para el puesto que se pretende cubrir.
Si se opta por el reclutamiento externo, cabe mencionar ciertas ventajas y desventajas
que ello implica, siendo las que se presentan en la figura siguiente.
Figura 4
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Fuente: Elaboración propia basada en Castillo (2007).
A continuación se presenta el proceso de reclutamiento de personal.
23
Flujograma 1
Proceso de reclutamiento
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2009).
24
1.2.4. Selección
De acuerdo a Mondy y Noé (2010), es el proceso que consiste en elegir entre un grupo
de solicitantes a la persona más adecuada para un puesto y organización en particular.
Según el mismo autor, que seleccionar a la persona equivocada, puede tener ciertas
repercusiones en la empresa como los altos costos que ello implicaría.
Así mismo Chiavenato (2009), considera que la selección es el proceso que utiliza una
organización para escoger, entre una lista de candidatos, a las personas que mejor
cumple con los criterios de selección para el puesto disponible, dadas las condiciones
actuales del mercado. Continúa diciendo que es un proceso de decisión, con base en
datos confiables, para añadir talentos y competencias que contribuyan al éxito de la
organización a largo plazo.
La selección de personal juega un papel elemental en las instituciones ya que de ello
depende para seguir el proceso del mismo.
A continuación se presenta el flujograma como guía para facilitar el proceso de
selección.
25
Flujograma 2
Selección de personal
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2009).
26
El proceso de selección de personal está relacionado con la recopilación de información
sobre los candidatos a un puesto específico de trabajo y la determinación de la persona
a contratarse, por lo tanto, se considera necesario el reclutamiento y selección de
recursos humanos, entendiéndose como dos fases de un mismo proceso. La función
principal de selección es elegir entre los candidatos que se han reclutado a quien llene
el perfil requerido al cargo vacante.
Los distintos autores indican que existe una variedad de procesos de selección de
personal, pero cada empresa decide lo más adecuado a implementar; sin embargo
pueden implementarse otros indicadores que ayuden a una mejor selección de personal
y de esa forma realizar mejoras en la institución.
1.2.5 Contratación
Según Soto (2006), la contratación es formalizar con apego a la ley, la futura relación
de trabajo para garantizar los derechos y obligaciones, tanto del trabajador como de la
empresa cuando ya se aceptaron las partes. La duración del contrato será por tiempo
indefinido, por lo que deberá ser firmado por el director general, el responsable directo
y el trabajador.
Mientras que, Salguero (2006), concibe el contrato de trabajo como aquel por el que
una persona -trabajador- presta sus servicios voluntariamente a otra persona física o
jurídica -empleador-, dentro de un ámbito de organización y dirección, a cambio de una
retribución.
Por otro lado, en el artículo 13 del Código de Trabajo, se prohíbe a los patronos
emplear menos de un noventa por ciento de trabajadores guatemaltecos y pagar a
estos menos del ochenta y cinco por ciento del total de los salarios que en sus
respectivas empresas se devenguen, salvo lo que sobre el particular establezca leyes
especiales.
27
Es necesario señalar, que el contrato individual de trabajo debe de suscribirse el mismo
día en que se inicia la relación de trabajo y enviarse dentro de los quince días
siguientes al departamento nacional de relaciones de trabajo: cuando haya modificación
o renovación del contrato, deberá procederse en igual forma -Articulo 28 código de
Trabajo-. El contrato se suscribe en tres ejemplares, uno para cada uno de las partes y
uno que el patrono remitirá para la inspección general de trabajo.
Se considera importancia la legalidad de contratación dentro de las empresas que
cuentan con más de tres trabajadores en la misma y que el administrador de empresas
o gerente conozca para no incurrir en alguna falta según lo estipula el Código de
Trabajo.
A continuación se esquematizan los tipos de contratos de trabajo.
Esquema 1
Tipos de contratos de trabajo
Fuente: Elaboración propia basada en el código de trabajo (Decreto No. 1441).
28
Al mismo tiempo, el artículo 28 del Código de Trabajo, hace referencia al contrato
individual de trabajo, el cual debe extenderse por escrito, en tres ejemplares: uno que
debe recoger cada parte en el acto de celebrarse y otro que el patrono queda obligado
a hacer llegar al departamento administrativo de trabajo, directamente o por medio de la
autoridad de trabajo más cercana, dentro de los quince días posteriores a su
celebración, modificación o renovación.
En relación al Códigode Trabajo, el artículo 116, explica la jornada ordinaria de trabajo
efectivo diurno, que no puede ser mayor de ocho horas diarias, ni exceder de un total
de cuarenta y ocho horas a la semana. Así mismo, la jornada ordinaria de trabajo
efectivo nocturno no puede ser mayor de seis horas diarias, ni exceder de un total de
treinta y seis horas a la semana.Según, en el artículo 117 de Código de Trabajo indica
que, la jornada ordinaria de trabajo efectivo mixto no puede ser mayor de siete horas
diarias ni exceder de un total de cuarenta y dos horas a la semana.
Cabe mencionar que es importante conocer los requisitos para realizar un contrato de
trabajo y de esa manera cumplir a cabalidad con los mismos. A continuación se
describen.
29
Requisitos de un contrato de trabajo (art. 29 Código de trabajo)
Nombres y apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad y
vecindad de los contratantes.
Fecha de inicio de la relación laboral.
Indicar los servicios que el trabajador prestará en la empresa.
Lugar donde el trabajador prestará los servicios.
Lugar donde vive el trabajador cuándo se le contrata para prestar los
servicios.
Duración del contrato que puede ser por tiempo indefinido o para la
ejecución de una obra determinada.
Jornadas de trabajo y horas en que debe prestarse.
Salario, beneficio, comisión, formas y lugar de pago.
Estipulaciones legales en que convengan las partes.
Lugar y fecha de celebración de contrato.
Firmas respectivas de los contratantes o la impresión digital de los que
no pueden firmar y número de documento de identificación personal
(DPI).
Figura 5
Requisitos de un contrato de trabajo
Fuente: Elaboración propia basada en el Código de Trabajo (art. 29).
1.2.6. Inducción
Chiavenato (2009), se enfoca en la socialización de los procesos continuos la cual
representa una etapa de iniciación de particular importancia para moldear una buena
relación, a largo plazo, entre el individuo y la organización.
Así también el autor Castillo (2007), considera la inducción como socialización que
consiste en un proceso continuo y de doble vía, mediante el cual las personas
entienden y aceptan los valores, misión, visión, políticas, normas, tradiciones, objetivos,
conductas y conocimientos requeridos para participar de manera eficiente en una
empresa.
30
Importancia de la inducción
La inducción beneficia tanto al trabajador como a la empresa, pues propicia un
comportamiento similar de sus miembros, facilitando la comunicación, reduciendo
conflictos y exigiendo menos supervisión y control, sin embargo, cuando un trabajador
no está socializado en cuanto a las actividades a realizar, no tiene la capacidad de
entender cómo funcionan los procesos, se mantiene al margen de todo lo que se hace y
como resultado se apodera de él la desmotivación, el bajo desempeño y se
incrementan los conflictos con los compañeros de trabajo y con la empresa en general.
Por otro lado, cuándo los candidatos han sido seleccionados para la vacante requerida
por la empresa se continúa con el proceso de orientación o inducción donde se
socializa con todas las actividades de la organización y los compañeros de trabajo.
Este proceso permite que el nuevo trabajador se forme una idea general del trabajo de
la empresa y se integre paulatinamente en la cultura organizacional de la cual formará
parte. El contenido de la inducción esta formalizado en la tabla siguiente:
Tabla 5
Contenido de la inducción
PRE – INGRESO INDUCCIÓN METAMORFOSIS
Historia Objetivos Principios
Misión Reglamentos Valores
Filosofía Instalación Planes
Estructura organizacional Descripción del cargo Normas
Beneficios
Obligaciones y derechos
Reglamento interno de
trabajo
Políticas
Fuente: Elaboración propia, basada en Chiavenato (2009).
31
Rodríguez (2007), menciona que el proceso de inducción tiene diversos objetivos, los
cuales se mencionan a continuación:
• Ayudar a los colaboradores de la organización a conocer y auxiliar al nuevo
empleado para que tenga un comienzo productivo.
• Establecer actitudes favorables de los trabajadores hacia la organización, sus
políticas y su personal.
• Ayudar a los nuevos colaboradores a desarrollar un sentimiento de pertenencia y
aceptación para generar entusiasmo y elevar la moral.
Proceso de enseñanza en la inducción
La inducción asegura al individuo un mayor éxito en su carrera administrativa y por
supuesto en la institución donde se desempeña, ya que al conocer y comprender sus
funciones con mayor claridad permite un menor grado de error, redundando en que un
servicio de calidad tendrá un menor grado de error, aumentando la productividad
esperada. Así mismo, el nuevo personal deberá estar dispuesto a seguir un proceso de
enseñanza que facilitará el cumplimiento de sus funciones de acuerdo al puesto de
trabajo que se le asigne, por lo que el encargado de la inducción del nuevo colaborador
deberá seguir los siguientes pasos establecidos en el flujograma.
32
Flujograma3
Proceso de inducción
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2009).
33
1.2.7 Capacitación
Para Chiavenato (2009), es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos
humanos, preparándolos para que sean más productivos y contribuyan mejor al logro
de los objetivos de la organización. Al mismo tiempo, se considera como el proceso de
enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para
desempeñar su trabajo. El propósito es influir en los comportamientos de los individuos
para aumentar la productividad en el trabajo.
De acuerdo con Aguilar (2010), la capacitación consiste en una actividad planeada y
basada en necesidades reales de una empresa u organización, la cual está orientada
hacia un cambio y fortalecimiento en conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador. Es por ello que, diferentes especialistas en la capacitación del personal,
mencionan que éste es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de
manera organizada y sistémica, mediante la cual los colaboradores adquieren o
desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, modificando las
actitudes frente a las actividades del puesto o al ambiente laboral.
Así mismo, lacapacitación constituye un factor importante para que el colaborador
brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que
busca la eficiencia y productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo
contribuye a mejorar el rendimiento y creatividad del colaborador.
Sin embargo, para capacitar a los colaboradores se requiere de cierto proceso que a
continuación se describe.
34
1• Determinar las necesidades de capacitación
2• Establecer los objetivos específicos de capacitación
3• Seleccionar los métodos de capacitación y desarrollo
4• Implementar los programas de capacitación y desarrollo
5• Evaluar los programas de capacitación y métodos
Diagrama 1
Proceso de capacitacion y desarrollo
Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noé (2005).
Importancia de la capacitación
Como puede apreciarse, la capacitación y desarrollo es el servicio que una institución
benéfica deberá efectuar para obtener eficiencia y calidad en el desarrollo de sus
actividades. A raíz de esto, los colaboradores de la organización aprenderán cosas
nuevas, crecerán individualmente, estableciendo relaciones con sus compañeros de
trabajo para coordinar las actividades a realizar así como llegar a acuerdos para
introducir mejoras dentro del área de trabajo. Eso mismo, permitirá reforzar el
sentimiento de pertenencia del trabajador, demostrando la asignación de un salario y
percibirá que está invirtiendo cierto talento para mejorar el rendimiento, la calidad del
trabajo, elevar la productividad y consecuentemente, quedará a la expectativa de un
próximo ascenso.
La capacitación beneficia enormemente a los trabajadores y a las instituciones pues
ambos se ven afectados de forma positiva por los logros obtenidos después de recibir
nuevas herramientas en las labores.
A continuación se ejemplifican algunos beneficios al recibir capacitaciones.
35
Figura 6
Beneficios de capacitar
Conduce a la rentabilidad más alta y actitudes positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen ante los clientes.
Mejora la relación jefes – subordinados.
Se promueve la comunicación a nivel de toda la organización.
Reduce la tensión y permite el manejo de las áreas de conflicto.
Se agiliza la toma de decisiones.
Promueve el desarrollo de la persona mediante la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y desarrollo.
Sube el nivel de satisfacción al puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla el sentido de progreso en muchos campos.
Fuente: Elaboración propia basada en Aguilar (2010).
Las capacitaciones que se brindan a los nuevos colaboradores y ya existentes
benefician significativamente a la institución en el sentido que se obtiene mayor
productividad y eficiencia, manteniéndose activos en el servicio que prestan a terceros;
así mismo, beneficia al trabajador pues le permite explorar conocimientos y habilidades
al servicio de la organización para la cual labora y obtener satisfacción personal
llevándolo al logro de resultados de trabajo en equipo y las buenas relaciones como
parte del bienestar personal e institucional.
Se esquematiza a continuación lo ya descrito.
36
Esquema 2
Tipos de capacitación
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2009).
Así también, se puede mencionar que para capacitar a los colaboradores en una
institución se requiere de ciertas técnicas esenciales que faciliten el aprendizaje para
los puestos que desempeñan. A continuación se mencionan algunas.
37
1
•Coaching: Consiste en hacer reuniones continuadas o espontáneas, entre los directivos ycolaboradores para discutir los objetivos y desarrollo profesional de los trabajadores.
•Mentoring : es una relación entre dos trabajadores, uno de los cuales tiene experiencia y elotro no, orientada al desarrollo.
2•Estudio de casos: Es un método de capacitación en el que se espera que los alumnos
estudien la información proporcionada en el caso y tomen las decisiones basadas en estas.
3
•Caja de trabajo: Es una simulación en la que se le pide al participante, establecerprioridades y después manejar diversos documentos de negocios que normalmentepasarían por el escritorio de un gerente.
4
•Conferencias: Son métodos prácticos y fáciles de ejecutar con el objetivo de proporcionarconocimientos a grupos grandes de personas, facilitando el aprendizaje de una formasencilla y práctica. Ejemplo: presentación de imágenes gráficas, fotografías y grabacionesde videos.
5
•Juegos de roles: Es una forma de capacitación para enseñar técnicas de venta, deentrevistas para dirigirse a grupos, resolver conflictos y lograr negociaciones o desempeñarcargos de mayor responsabilidad, como jefes o superiores.
6
•Técnicas audiovisuales: Presentación de información a los colaboradores mediante técnicasaudivisuales como películas, cintas de audios o de videos, las cuales pueden resultareficaces en la comprensión de los colaboradores.
7
• Aprendizaje programado: Es un método sistemático para enseñar habilidades para elpuesto. Se presentan un conjunto de preguntas o hechos para que el colaboradorresponda, luego, revisa en las que se ha equivocado, hasta responder correctamente todas.
Diagrama 2
Técnicas de capacitación
Fuente: Elaboración propia basada en Robbins y Coulter (2007).
38
La capacitación es una herramienta elemental para un mejor desempeño de los
colaboradores por lo que a continuación se muestra ciertos beneficios para la
organización, el trabajador y las relaciones humanas.
Esquema 3
Beneficios de la capacitación
Determinar las necesidades de capacitación en las empresa permite identificar con
anticipación aquellas áreas donde se necesita mejorar y de esa manera responder
eficientemente a expectativas de los colaboradores y así mantenerlos motivados y
actualizarlos en el mercadolaboral. Es por ello, que la capacitación es una inversión
que las organizaciones realizan con el recurso humano pues son ellos el capital activo e
intangible con el que cuentan.
El siguiente flujograma clarifica los pasos elementales para una capacitación.
Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noé (2010).
39
Flujograma 4
Pasos para una capacitación
Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noé (2005)
1.2.8. Evaluación del desempeño
Castillo (2007), la define como el proceso de juzgamiento periódico de calidad del
trabajo y potencial laboral de los integrantes de una empresa,argumenta también que
es un inventario del patrimonio humano de la empresa. Así mismo, el autor indica, que
las organizaciones que descuidan la evaluación del desempeño, corren el riesgo de
perder el control de la fuerzalaboral, facilitando así que las personas terminen haciendo
lo mínimo para permanecer en los cargos que ocupan.
40
Para Mondy y Noé (2010), es un sistema formal de revisión y evaluación del
desempeño laboral individual o de equipo que incluye todos los procesos
organizacionales que determinan que tan bien se desempeñan los colaboradores,
equipos y finalmente la organización. Sin importar el énfasis que se le dé a la
evaluación de desempeño, un sistema de evaluación eficaz evalúa los logros e inicia
planes de desarrollo, metas y objetivos.
Así mismo, la evaluación de desempeño es cualquier decisión administrativa que afecta
el estatus de un trabajador en relación con su retención, capacitación, promoción,
mejoramiento o reducción salarial, transferencia, suspensión o desvinculación de la
empresa,también considerada como el conjunto a seguir para valorar el rendimiento de
cada miembro de la organización, con la finalidad de establecer estrategias para la
solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.
A medida que los trabajadores se desenvuelven en sus labores se necesita conocer los
resultados que se obtienen del desempeño, es por ello la importancia de fijar ciertos
objetivos para evaluar a los mismos y así obtener los resultados deseados.
A continuación se especifican algunos objetivos de la evaluación del desempeño:
Figura 7
Objetivos de la evaluación de desempeño
Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noé (2010).
Desarrollo de carrera
Incrementos salariales
Selección de personal
Motivación de los colaboradores
Planes de capacitación
Compensaciones
41
La evaluación de desempeño se enfoca en la conducta, productividad y supervisión
laboral, para ser más objetivo al momento de obtener los resultados requeridos por la
empresa. Dichos aspectos, permiten que el colaborador sea libre y espontaneo sin
estrés al momento de ser evaluado proporcionando respuestas reales frente a las
preguntas que se le presenten. Posteriormente se esquematizan algunas
competencias que pueden ser evaluadas en la organización.
La mayoría de las empresas evalúan a sus colaboradores en base a competencias,
pues permite obtener resultados efectivos y deseados en el desempeño ya que se
orientan en las fortalezas y debilidades de los colaboradores en su desempeño
permitiendo crecer y fortalecer ciertas áreas en el puesto de trabajo.
A continuación se presentan ciertas competencias evaluadas a los trabajadores.
Diagrama 3
Competencias evaluadas
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2009).
Conducta laboral
• Relaciones interpersonales
• Compromiso institucional
• Sentido común y toma de decisiones
• Cooperación y actitud
• Atención al cliente interno y externo
Productividad
• Habilidad para aprender
• Conocimiento del trabajo
• Iniciativa
• Ejecución
• Responsabilidad
• Calidad en el trabajo
• Cantidad en el trabajo
Supervisión
• Servicio al cliente
• Liderazgo
• Dirección de personal
• Planificación y organización
• Comunicación
42
Propósito
La evaluación de desempeño permite informar al trabajador sobre su rendimiento
laboral,sus fortalezas y debilidades, de tal forma que pueda mejorar su desempeño. Al
mismo tiempo, sirve como herramienta importante a la institución en lo que respecta a
la planeación laboral, selección, entrenamiento y bienestar laboral.
Principios de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la
empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo.
El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación
activa de todos los trabajadores.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
Importancia de la evaluación del desempeño
Validar y redefinir las actividades de la empresa.
Brindar información a los colaboradores que deseen mejorar su futuro rendimiento.
Implantar nuevas políticas de compensación mejora el desempeño y ayuda a tomar
decisiones de ascensos o de ubicación.
Determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño
del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la
persona en el cargo.
43
Rol de la evaluación de desempeño para la empresa
Comunica las metas departamentales y organizacionales.
Refuerza las relaciones con el personal.
Mejora la productividad.
Apoya decisiones de gestión de RR.HH: promoción, rotación, etc.
Asegura criterios más objetivos en las decisiones que afectan al personal.
Identifica los desempeños mejorables.
La evaluación de desempeño se considera una herramienta administrativa en las
organizaciones, pues, su resultado depende de la calidad y forma de aplicación, por lo
tanto, el convencimiento, objetividad y compromiso de cómo se aplica es más
importante que los formularios que puedan existir para la misma. A continuación se
presenta una tabladel proceso de evaluación de desempeño.
Tabla6
Proceso de evaluación del desempeño, método de 180 grados
Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noé (2010)
El proceso de evaluación de desempeño se inicia con la autoevaluación que el
colaborador realiza de su desempeño, así mismo, el autor hace referencia a la
evaluación por el jefe inmediato de los trabajadores y finalmente menciona la
evaluación por parte de los colaboradores.
44
1.2.9. Desarrollo de carrera profesional
Así también, afirman Robbins y Coulter (2007), proporciona la información, evaluación y
capacitación necesaria para ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carrera.
Por otro lado, el desarrollo de carrera lo consideran como una forma de atraer y retener
personal muy talentoso.
Así mismo, Chiavenato (2009), considera una carrera como la secuencia de puestos
que una persona ocupa a lo largo de la vida profesional, lo cual presupone cierto
desarrollo gradual y formal, ocupando cargos altamente complejos. Dicho desarrollo se
logra cuando las empresas logran integrar el proceso con otros programas de la
administración, evaluación de desempeño, capacitación, desarrollo y planificación.
Sigue mencionando el autor que el desarrollo de carrera profesional es un conjunto
organizado de acciones enfocadas al aprendizaje en función de experiencias tanto
anteriores como actuales que proporciona la empresa, dentro de un periodo específico
y así ofrece oportunidades en la mejora del desempeño.
Se considera importante que la persona sea responsable de su formación y
crecimiento, ya que a través de las habilidades y capacidades puede integrarse con los
planes de desarrollo de la empresa para la cual labora; sin embargo, cabe señalar que
las empresas deberían de tener apertura sobre las propuestas y expectativas de los
colaboradores, lo cual afectaría positivamente tanto al trabajador como a la misma
empresa.
Para que un desarrollo de carrera se pueda dar de forma efectiva es importante la
colaboración de las personas que participan directa o indirectamente en el desempeño
de los empleados en una institución. Es por ello, que a continuación se presenta un
diagrama haciendo mención de los mismos.
45
Diagrama 4
Factores importantes para desempeñarse profesionalmente en una empresa
Fuente: Elaboración propia basada en Alles (2010).
Ventajas del desarrollo de carrera
Para la empresa: A través del conocimiento y potencial de las personas como una
mejor forma de comprender los objetivos y mediante la fijación de políticas de
promoción y formación aprovechando el recurso humano con el que se cuentan.
Para los colaboradores: tomando en cuenta el potencial que poseen y brindando la
formación necesaria que les permita crecer dentro de la empresa.
Debido a las exigencias del mercado y la globalización en general, las empresas se ven
obligadas a buscar el desarrollo para los colaboradores y la organización; lo cual
permite mantenerse activamente frente a la competencia. Por otro lado, el desarrollo
de carrera es decisivo en la gestión de recursos humanos pues es un estímulo
elemental para mejorar el desempeño laboral y obtener mejores resultados en el medio
donde se desenvuelve.
Si bien es cierto, que algunas empresas no están interesadas en la formación de los
colaboradores porque lo ven como un gasto y no como una inversión, significa, que se
quedan obsoletas y mantienen al personal fuera de la tecnología y frustrados porque no
46
se explora otro potencial que favorezca al trabajador y a la empresa en sí. Cabe
mencionar algunas causas que suscitan la necesidad de formación en los
colaboradores, siendo los que se mencionan en la siguiente tabla.
Tabla 7
Causas que originan la necesidad de formación
Existe una diversidad de métodos y técnicas en el desarrollo de personas para aplicar
en las empresas, permitiendo el proceso de carrera en los colaboradores y de esa
manera integrar a todos los individuos en la organización.
Métodos para el desarrollo de carrera
El desarrollo de carrera es considerado un factor importante dentro de las empresas
pues proporciona valor agregado para la misma, dentro de ellas, las habilidades y
capacidades de los colaboradores, las cuales son adquiridas por medio de
capacitaciones y formación formal e informal.
Tradicionalmente se ha considerado que formar a los trabajadores constituye un gasto
no reembolsable, sin embargo es una idea equivocada, pues es una inversión que se
tendría que hacer a corto plazo con responsabilidades y compromisos específicos de
los colaboradores para con la organización que les brinda el tiempo y espacio para su
crecimiento personal y empresarial.
47
A continuación se esquematizan algunos aspectos importantes en el desarrollo de
carrera.
Diagrama 5
Métodos del desarrollo de carrera
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2009).
Para una mejor comprensión del diagrama descrito anteriormente, a continuación se
describen sus definiciones:
a) Rotación de puestos:
Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la organización con el
propósito de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades. Así mismo,
permite aumentar las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas,
brinda la posibilidad de una evaluación más amplia y confiable del desempeño del
empleado.
b) Puestos de asesoría:
Brinda a las personas que posee gran potencial la oportunidad de trabajar
provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la supervisión de un
48
gerente exitoso. Es decir, el colaborador trabaja como asistente de staff o en equipos
de asesoría desempeñando diferentes tareas bajo la guía y apoyo de un administrador.
c) Aprendizaje práctico:
Consiste en hacer uso de una técnica de capacitación que permite a la persona
dedicarse a tiempo completo al trabajo de análisis y resolución de problemas de ciertos
proyectos de otros departamentos.
d) Asignación de comisiones:
Brinda a los colaboradores la oportunidad de participar en comisiones de trabajo, en la
toma de decisiones, aprende a observar a otros trabajadores e investiga problemas
específicos de la institución.
e) Participación en cursos y seminarios externos:
Se adquieren conocimientos y se desarrollan habilidades conceptuales y analíticas a
través de cursos formales, clases y seminarios. Es por ello que los colaboradores
ubicados en distintos países tienen la posibilidad de recibir capacitación y
entrenamiento de diferentes organizaciones son necesidad de viajar o desplazarse del
lugar de trabajo.
f) Ejercicios de simulación:
Los ejercicios de simulación se han convertido en una técnica de capacitación y
desarrollo para los colaboradores los cuales incluyen estudios de casos, juegos de
empresas, simulación de funciones – rol playing, etc.
g) Capacitación fuera de la empresa:
Es un tipo de capacitación utilizado por las empresas con el objetivo de adquirir nuevos
conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen dentro de la institución y
que se deben de obtener fuera de ella. Por lo general, este tipo de capacitación es
49
propiciada por instituciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo que
ofrecen esquemas integrados con enfoque de enseñanza hacia los trabajadores sobre
la importancia de trabajar en conjunto y en equipo.
h) Estudio de casos:
El estudio de casos es considerado como un método de desarrollo que presenta a la
persona una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y
resolver frente a un grupo determinado. Permite, diagnosticar un problema real y
presentar alternativas para su solución, desarrolla habilidades para el análisis, la
comunicación y persuasión.
i) Juego de empresas y coaching:
Son consideradas técnicas de desarrollo en las que equipos de trabajadores o de
administradores compiten entre sí y toman decisiones computarizadas en situaciones
empresariales, reales o simuladas. Así mismo, un coaching es donde el administrador
puede presentar varias funciones integradas, como líder renovador, preparador,
orientador e impulso para convertirse en un coach.
Según Puchol (2007), la planificación de carrera afecta a ciertos ámbitos dentro de la
empresa, siendo los siguientes:
• La dirección: está relacionado con los puestos estratégicos de la empresa, por lo
tanto, participa activamente en las decisiones de la organización.
• Línea operativa: cada jefe es responsable de promover a sus colaboradores pues él los conoce de mejor manera.
• La dirección de recursos: responsable de la selección, formación interna y externa de la empresa.
50
1.2.10 Administración de la compensación
La compensación -sueldos, salarios, prestaciones- es la gratificación que los empleados
reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal
garantiza la satisfacción de los colaboradores lo que a su vez ayuda a la organización a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Por un lado, Mondy y Noé (2010) manifiestan que es el total de los pagos que
proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios, siendo el propósito el de
atraer, retener y motivar a los colaboradores. La compensación puede ser directa,
siendo este el pago que una persona recibe en forma de sueldos, salarios, comisiones y
bonos; e indirecta, como aquellas gratificaciones económicas otorgadas por la ley
dentro de ellas.
Mientras que, Robbins y Coulter (2009) consideran la compensación como el sistema
de pago que recompensa a los trabajadores por las habilidades laborales que
demuestran en el desempeño de las actividades en determinada organización.
Continúa mencionando el autor que las compensaciones de recursos humanos, es una
de las tareas más difíciles y desafiantes en una empresa, ya que contiene ciertos
elementos relacionados con las metas estratégicas de la organización. Significa que el
departamento de recursos humanos debe de mantenerse actualizado sobre las
compensaciones que benefician tanto al trabajador como a la empresa en sí,
considerando que las realidades son cambiantes y por lo mismo las exigencias son
diferentes de acuerdo a las épocas
Así mismo, el Código de Trabajo (Decreto Número 1441), estipula que el monto del
salario debe ser determinado por patronos y trabajadores, pero no puede ser inferior al
que se fije como mínimo. Es por ello, que en el artículo 103 menciona que todo
trabajador tiene derecho a devengar un salario mínimo que cubra sus necesidades
normales de orden material, moral y cultural y que le permita satisfacer sus deberes
como parte de la familia.
51
Cabe mencionar que las compensaciones de los trabajadores deben estar directamente
relacionadas con su rendimiento, es por ello que a continuación se presenta la figura
con diferentes factores que repercuten en las compensaciones.
Figura 8
Relación de la compensación con otras funciones de recursos humanos
Fuente: Elaboración propia basada en Alles (2012).
La administración de las compensaciones en las instituciones es considerada un factor
importante y transcendente, pues requiere conocimiento y objetividad al momento de
hacer uso de ellas. Así mismo, las compensaciones se comprenden como aquellos
beneficios que los colaboradores obtienen como resultado del esfuerzo y desempeño
en su puesto de trabajo.
52
Las organizaciones que se mantienen en constante crecimiento se basan en la
remuneración por competencias, pues permite que el trabajador rinda de manera
efectiva influyendo en los resultados de la empresa. Por otro lado, la participación activa
de los trabajadores ofrece mayor compromiso entre los mismos compañeros de trabajo,
pues eso afecta positivamente el desempeño laboral, ya que ambos tanto la empresa
como los colaboradores trabajan por metas y objetivos comunes, generando un
ambiente agradable en los diferentes puestos de trabajo.
Posterior a lo comentado, se ofrecen algunas diferencias entre la remuneración
tradicional y competitiva.
Tabla 8
Tipos de remuneración
Es de suma importancia reconocer que las compensaciones hacia los colaboradores no
solamente se deben de ver reflejadas a nivel económico, sino también, incentivar al
personal continuamente a través de halagos, agradecimientos y todo aquello que les
motive internamente por el esfuerzo realizado.
De hecho, las organizaciones que desean mantenerse bien posicionadas en el
mercado, necesitan contar con personal calificado y motivado, con capacidad de
desempeñarse eficientemente en el puesto de trabajo, lo cual indica mayor
productividad y rentabilidad empresarial pues se estaría contando con responsabilidad
Tabla 11
Tipos de Remuneración
Remuneración tradicional Remuneración basada en competencias
Pago de salario establecido para el puesto El pago mensual varía de acuerdo con la
evaluación del desempeño.
El salario es fijo El salario no es fijo
La evaluación del desempeño no afecta la
remuneración del colaborador.
La evaluación del desempeño afecta
indirectamente la remuneración del trabajador.
Solo el personal gerencial recibe bono de
acuerdo a metas.
Todos los empleados reciben una ganancia
adicional de acuerdo al desempeño.
No existe motivación ni estímulo en la
empresa.
Existe motivación y estímulo en la organización
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2009).
53
e iniciativa individual e institucional. En definitiva, eso produce valor agregado ya que
los colaboradores trabajarían por iniciativa propia desde la motivación intrínseca,
tomando en cuenta ciertas compensaciones de la organización para la cual laboran.
A continuación se mencionan algunos objetivos que se desean alcanzar con las
compensaciones en una organización.
Diagrama 6
Objetivos de las compensaciones
Las compensaciones o retribuciones son consideradas un costo operativo por la razón
que repercuten directamente en el comportamiento y actitudes laborales de los
colaboradores donde tendrán que ser diseñadas de forma imparcial y equitativa. A
continuación se esquematiza:
1•Adquisición de personal calificado
2•Retener a los colaboradores actuales
3•Controlar costos
4•Motivación en el desempeño
5•Garantizar la igualdad
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2009).
54
Esquema 4
Tipos de recompensas
Las compensaciones juegan un papel fundamental en la administración de personal
pues el trabajo con personas específicas requiere establecer ciertas metas, indicadores
o políticas que faciliten los procesos operativos y administrativos encaminados a
resultados y objetivos planteados por las organizaciones.
Así mismo se muestran algunas dimensiones relevantes que repercuten en la
compensación laboral.
Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noé (2010).
55
Tabla 9
Dimensiones de la compensación
Remuneración Beneficios
Sueldos
Salarios
Premios
Comisiones
Bonificaciones
Personales
Familiares
Seguros médicos, etc.
Aprendizaje/ desarrollo Entorno/ ambiente
Personal
Empresarial
Formaciones
Capacitaciones
Clima laboral
Ventilación
Iluminación
Seguridad laboral
Limpieza Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noé (2010).
Es evidente que cuando las organizaciones no cuentan con políticas institucionales a
cerca de las remuneraciones, se da por hecho que no se implementan ciertos procesos
que faciliten la ejecución para determinar las remuneraciones con los trabajadores.
A continuación se presentan cinco pasos importantes para determinar lo ya
mencionado.
56
Figura 9
Pasos para determinar las remuneraciones
Fuente: Elaboración propia basada en Alles (2012).
a) Análisis de descripción de puestos: proceso mediante el cual se obtiene información
acerca de los puestos y requisitos respectivos en la institución y de esa forma
compensar equitativamente a los colaboradores.
b) Evaluación de puestos:es un procedimiento sistemático para determinar el valor
relativo de cada puesto, tomando en cuenta las responsabilidades y funciones de
cada área de trabajo con el propósito de evaluarlos y así tomar las decisiones
respectivas en relación a salarios.
c) Clasificación de puestos: se comprende como aquellos procesos que permiten
ordenar los puestos de acuerdo a su importancia organizativa, funciones y
responsabilidades específicas a fin de integrar dichos puestos en base a valoración
similar que permite ubicarlos en el lugar correspondiente que la institución estipula
pararemuneraciones establecidas.
57
d) Valores y escalas de salarios: estas nos permiten clasificar los puestos de acuerdo a
la importancia relativa, en función a los niveles jerárquicos establecidos por la
organización; para determinar el nivel salarial se puede utilizar como factores:
salarios de mercados, evaluación del desempeño y presupuesto institucional.
e) Rango para cada puesto: este se define en base a la escala salarial, tomando en
cuenta el nivel jerárquico, la responsabilidad del puesto, el esfuerzo físico y mental,
liderazgo y toma de decisiones.
De acuerdo a los autores citados anteriormente, se puede determinar la importancia de
la gestión de recursos humanos en las instituciones lucrativas y no lucrativas, ya que
permite el establecimiento de áreas funcionales que se encargan de la implementación
y desarrollo de procesos enfocados en la mejora continua de las competencias
laboralesnecesarias para un alto desempeño.
58
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las instituciones de beneficencia han jugado un papel importante en Guatemala, pues
están constituidas bajo personería jurídica, con visión y proyección social y orientan sus
actividades hacia la solución de problemáticas sociales que han sido ignoradas por el
Estado.
El crecimiento de estas instituciones, ha sido fuente de oportunidades laborales para
diversos profesionales, permiten también, el desarrollo integral de los colaboradores
mediante el logro de la acción social.
Huehuetenango, no ha sido la excepción, ya que existe una institución sujeto de estudio
con gran trayectoria humanitaria de servicio a la comunidad sin fines de lucro, contando
con recursos provenientes de donaciones, las cuales al incrementarse facilitan una
ampliación de servicios y conjuntamente la necesidad de una nueva infraestructura que
requiere la contratación de nuevo personal y el fortalecimiento de las competencias de
los colaboradores existentes.
Actualmente, la institución requiere profesionales que se encarguen de las áreas
funcionales de la administración, debido a la demanda tanto de colaboradores como de
usuarios y beneficiarios de los servicios que brinda la institución. Así mismo, el no
contar con el número de personas idóneas hace menos eficiente la gestión
administrativa, ya que redunda en controles y procedimientos deficientes.
Ante tal situación, se denota la falta de una gestión de recursos humanos que a través
de una planificacióndetermine las necesidades actuales y futuras de los empleados,
establecimiento de programas de reclutamiento y selección de personal que oriente la
eficiente administración de los colaboradores a la organización. Aunado a lo anterior, no
se aplican funciones de desarrollo de personal que fortalezcan los conocimientos y
habilidades necesarias en los puestos actuales.
59
Al no administrar adecuadamente las funciones de recursos humanos, se puede
contratar personal que no cumpla con los requerimientos del puesto, lo cual repercute
en rotación de personal, insatisfacción laboral e incluso, pérdida del servicio de calidad
hacia la población atendida. Así mismo, para los colaboradores actuales puede ser
generador de una resistencia al cambio y con ello, disminución en la efectividad.
Lo anteriormente descrito se convierte en un reto para la institución, el cual puede
enfrentarse mediante una reorganización de la estructura orgánica, donde se definan
las áreas de trabajo, sobre el talento humano que cumplacon las funciones de
planificar, coordinar, desarrollar, controlar y ejecutar las políticas de reclutamiento,
selección, contratación e inducción, capacitación de personal y evaluación del
desempeño, en base a las normativas internas y leyes aplicables, con el objetivo de
aprovechar el talento humano y asegurar el cumplimiento de los mutuos derechos y
obligaciones, garantizando un adecuado clima laboral tendiente al desarrollo y
fortalecimiento organizacional. Es necesaria también, la implementación de manuales
de funciones que sirvan de guía en la realización de procesos y procedimientos para
desarrollar las diferentes actividades del área administrativa y de recursos humanos.
De lo anterior surge la siguiente pregunta de investigación:
¿Cómo se aplica la gestión de recursos Humanos en una institución de beneficencia en
la cabecera departamental de Huehuetenango?
60
2.1 Objetivos
2.1.1 General
Determinar cómo seaplica la gestión de recursos humanos en la institución de
beneficencia en la cabecera departamental de Huehuetenango.
2.1.2 Específicos
Describir los procesos de planeación de recursos humanos en la institución.
Determinar la aplicación de procesos de reclutamiento, selección y contratación de
personal en la institución sujeto de estudio.
Identificar la aplicación de programas de inducción y capacitación en la institución.
Establecer la aplicación de evaluación de desempeño a los colaboradores de la
institución sujeto de estudio.
Determinar la aplicación de planes de carrera profesional de los colaboradores.
Señalar los factoresmás importantespara las compensaciones en la institución.
2.2. Definición de variables
2.2.1 Gestión de recursos humanos.
a) Definición conceptual
Para Segura (2004), la gestión de recursos humanos se enfoca en los procesos de
dirección con el propósito de lograr los resultados esperados en las instituciones,
fundamentados en estándares y normas de competencias laborales, desarrollando
ciertas funciones elementales que permitirán a las instituciones ser más eficientes y
eficaces, tales como la planeación, reclutamiento, selección y contratación de personal,
inducción y capacitación, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y
administración de la compensación.
61
b) Definición operacional
La gestión de recursos humanos se apoya y funciona a través de personas, por lo que
se considera necesario aplicar ciertas herramientas que ayudarán a la realización de las
distintas actividades institucionales tales como los indicadores ya mencionados en el
trabajo de investigación; lo cual permite que la institución sujeto de estudio contrate al
personal idóneo para el puesto requerido y asegure la permanencia de los
colaboradores.
2.2.2. Indicadores
a) Planeación de recursos humanos
b) Reclutamiento, selección y contratación
c) Inducción y capacitación
d) Evaluación del desempeño
e) Desarrollo de carrera profesional
f) Administración de la compensación
2.3 Alcances y limitaciones
2.3.1 Alcances
La investigación se realizó en una institución de beneficencia de la cabecera
departamental de Huehuetenango,tomando como sujetos de estudio27 colaboradores
del área operativa y 4 del área administrativa.
62
2.4 Aporte
El aporte es especialmente a la administración de la institución investigada brindándole
una guía a través de un instrumento de aplicación práctica para la gestión adecuada de
los recursos humanos.El presente informe les permitirá conocer sus fortalezas y
debilidades actuales en relación a la gestión del talento humano, dejando una
propuesta y recomendaciones funcionales para operacionalizar su propia cultura
organizacional y empresarial.
Además, la investigación permite generar un vínculo con la sociedad a través de un
estudio de carácter social empresarial, por lo que dicho documento proporcionará a
profesionales y estudiantes de la Universidad Rafael Landívar, una base confiable para
investigaciones futuras, siendo una fuente de consulta formal para quienes desean
referencias sobre el tema, fuentes de información y apoyo bibliográfico.
63
III. METODOLOGÍA
3.1 Sujetos de estudio
a) Área administrativa: ésta clasificación comprende a los colaboradores que realizan
actividades administrativas y gerenciales.
b) Área operativa: comprende a todos los colaboradores que desarrollan actividades y
tareas rutinarias.
SUJETOS PUESTOS TOTAL
SUJETO No. 1
PERSONAL ADMINISTRATIVO
Administrador
Jefe de personal
Secretaria
Contador
1 1 1 1
SUJETO No. 2
TOTALES
PERSONAL OPERATIVO
Recaudador
Fisioterapia
Enfermería
Cocina
Lavandería
Limpieza
Mantenimiento
Mensajería
1 1
13 4 1 5 1 1
31 Fuente: Trabajo de campo (2013).
3.2. Población y muestra
La población y muestra de la investigación, la constituyen 27 empleados del área
operativa y 4 colaboradores del área administrativa. Por el tamaño de la población se
tomó la decisión de abarcar la totalidad de esta, con el fin de obtener un análisis con
mayor representatividad haciendo uso de un censo por lo que Sandoval (2011), lo
64
define como el procedimiento de investigación propuesto para estudiar la totalidad de
los elementos de una población- universo.
3.3. Instrumentos
Para recabar la información, se aplicó para el área operativa un modelo de encuesta
constituida por 31 preguntas, 19 abiertas y 12 cerradas. Para Piloño (2006), las
encuestas permiten indagar o interrogar a ciertos individuos, a través de un cuestionario
previamente preparado y calificado. El instrumento fue validado por el 10% del tamaño
de la muestra con el fin de ser comprendido con facilidad y de esa forma alcanzar los
objetivos planteados a través de esta técnica.
Piloño (2006), también afirma que la importancia de una entrevista radica en el proceso
donde dos o más personas entran en relación verbal, con el objeto de obtener
información exacta y confiable sobre todo o algún aspecto del fenómeno que se
estudia. Debido a lo anterior, se estructuró una guía de entrevista con 24 preguntas
abiertas y 14 cerradas y administradas a los cuatro colaboradores del área
administrativa.
3.4 Procedimiento
• Selección del tema de investigación
• Recolección de información bibliográfica acerca del tema a investigar y depuración
de información
• Planteamiento del problema
• Diseño de objetivos
• Definición de sujetos de estudio
• Determinación de los alcances y limitaciones
• Estructura del instrumento de investigación
• Realización de antecedentes: tesis, revistas y artículos
• Creación del marco teórico: libros
• Trabajo de campo
• Tabulación e interpretación de resultados
65
• Discusión de resultados
• Conclusiones y recomendaciones
• Propuesta
• Informe final
3.5. Diseño y metodología
El presente estudio es de tipo descriptivo, Hernández (2006), manifiesta que en este
tipo de estudio, el investigador de campo busca especificar las opiniones más
importantes de las personas, grupos o comunidades, para posteriormente ser
sometidos a análisis. La investigación descriptiva, pretende llegar a conocer a
profundidad el objeto de estudio enfocado a la planeación, reclutamiento, selección y
contratación de personal, inducción y capacitación, evaluación del desempeño,
desarrollo de carrera profesional y administración de la compensación. Para el análisis
de los resultados, se utilizaron gráficas estadísticas las cuales se presentan a
continuación.
66
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
La presente investigación se realizó con el objetivo de establecer cómo se aplica la
gestión de recursos humanos en una institución de beneficencia de la cabecera
departamental de Huehuetenango. Dicha investigación, fue medida a través de un
cuestionario aplicado a 27 colaboradores del área operativa y una entrevista a cuatro
empleados del área administrativa. Los resultados obtenidos por medio de los
instrumentos, se presentan a continuación.
Área operativa
Elemento de Estudio: Gestión de recursos humanos
Gráfica 1
Conocimiento de la gestión de recursos humanos
Fuente: Trabajo de campo (2013).
En relación al conocimiento de la gestión de recursos humanos, 18colaboradores del
área operativa indicaron no conocer al respecto; sin embargo un número menor
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Operativa Administrativa
67
expresaron saberde dicho tema, por lo que consideran que se enfoca en los procesos
de dirección con el propósito de lograr los resultados esperados. Por otro lado, 3
empleados del área administrativa opinaron tener conocimiento sobre el tema indagado,
definiéndola como el sistema administrativo constituido por la planeación, organización,
coordinación, dirección y control de las actividades necesarias a realizar en la
institución, pero el resto opinaron lo contrario.
Gráfica 2
Existencia del departamento de recursos humanos
Fuente: Trabajo de campo (2013).
22 de los sujetos encuestados manifestaron no conocer la existencia de un
departamento de recursos humanos en la institución; sin embargo el restoexpresaron lo
contrario. Al respecto indicaron también, que un departamento de personal puede ser
funcional, ya que ayudaría a la organización de los colaboradores. Por otro lado, la
totalidad de los empleados entrevistados del área administrativa manifestaron que no
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sí No
68
se cuenta con dicho departamento, solamente existe una persona que apoya con el
personal.
Indicador: Planeación de recursos humanos
Pregunta No. 4 y 5
Conocimiento de las funciones del puesto
La totalidad de los sujetos encuestados expresaron conocer las funciones del puesto
que desempeñan en la institución. Pues, consideran importante contar con ellas para
cumplir sus actividades diarias, las cuales les sirve como guía para las funciones del
puesto.
Gráfica 3
Posee por escrito las funciones del puesto
Fuente: Trabajo de campo (2013).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si No
69
De acuerdo a los hallazgos recolectados a través del trabajo de campo se pudo
determinar que 25 colaboradores tienen por escrito la descripción de funciones
relacionadas al puesto que desempeñan. Esto se puede afirmar porque describieron en
forma general las funciones básicas que realizan a diario. Así mismo la minoría señaló
que no las posee.
Indicador: Reclutamiento, selección y contratación de personal
Gráfica 4
Medios por los que se enteró de la vacante
Fuente: Trabajo de campo (2013).
En relación a los medios de información utilizados para dar a conocer las vacantes en
la institución, 18 colaboradores indicaron enterase de la vacante a través de la
cartelera, 7 por medio de un amigo y 2 por medio de un trabajador de la institución.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Por un amigo Por un trabajador Cartelera
70
Tabla 1
Documentos para aplicar al puesto
Fuente: Trabajo de campo (2013).
Los documentos requeridos para optar a un puesto determinado en la institución
investigada son los requeridos regularmente para la mayoría de los encuestados pues
coinciden al momento de responder a la pregunta realizada por el investigado, tales
como: hoja de vida, fotocopia de documento personal de identificación, antecedentes
penales y policiacos, cartas de recomendación, entre otros.
Pregunta No. 10
Responsable del proceso de selección de personal
El cien por cientode los trabajadores encuestados afirmaron que la persona
responsable de realizar el proceso de selección de personal en la institución sujeto de
estudio es el jefe de personal.
FACTORES FRECUENCIA PORCENTAJE
Hoja de vida 27 100%
Solicitud de empleo 25 93%
Constancias laborales 5 19%
Fotocopia de DPI 27 100%
Antecedentes penales 27 100%
Antecedentes policiacos 27 100%
Cartas de recomendación 26 96%
Tarjeta de salud 24 89%
71
Gráfica 5
Aplicación de pruebas de selección
Fuente: Trabajo de campo (2013).
18 de los 27 colaboradores investigados, manifestaron no haber realizado las pruebas
de selección durante el proceso para optar al puesto que ocupan. Cabe señalar que los
9 restantes si realizaron pruebas.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sí No
72
Gráfica 6
Tipo de pruebas aplicadas
Fuente: Trabajo de campo (2013).
De los 9 colaboradores que respondieron haberse aplicado pruebas psicométricas,
solamente 4 de ellos realizaron pruebas técnicas siendo del área de enfermería.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Psicométricas Técnicas
73
Gráfica 7
Responsable de la contratación
Fuente: Trabajo de campo (2013).
25 colaboradores encuestados, afirman que el administrador fue la persona
responsable de la contratación de personal y el resto mencionaron al jefe de personal
como encargado del mismo.
Pregunta No. 14
Tipo de contrato que realiza la institución
La totalidad de los colaboradores investigados, manifestaron contar con un contrato por
tiempo indefinido, otorgado por la institución para la cual laboran, así mismo, afirmó el
personal entrevistado del área administrativa.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Administrador Jefe de personal
74
Indicador: Inducción y Capacitación
Tabla 2
Actividades aplicadas en el proceso de inducción
Fuente: Trabajo de campo (2013).
Es importante destacar que la mayoría de los empleados encuestados manifestaron
haber participado en diversas actividades del proceso de inducción como: bienvenida,
capacitación sobre visión, misión, valores, funciones del puesto; así también en
aspectos relacionados a las políticas y reglamentos, servicios y procesos del área de
trabajo.
FACTORES FRECUENCIA PORCENTAJE
Manual de bienvenida 27 100%
Visión, misión y valores 26 96%
Políticas y reglamento 26 96%
Filosofía 3 11%
Procesos del área de trabajo 18 67%
Estructura organizacional 17 63%
Organización 10 37%
Servicios 24 89%
Funciones del puesto 26 96%
75
Gráfica 8
Capacitaciones recibidas en la institución
Fuente: Trabajo de campo (2013).
De los 27 colaboradores del área operativa 15 manifestaronhaber recibido
capacitaciones por parte de la institución, considerándolas importantes para mejorar el
desempeño y mayor conocimiento de su puesto; sin embargo 12 de ellos indicaron no
haber sido capacitados, puesto que adujeron que no existe personal dentro de
institución que se dedique a esta tarea y no se han organizado capacitaciones en los
últimos meses.Por otro lado, 3 empleados del área administrativa, argumentaron que
los colaboradores no reciben capacitaciones, sin embargo, uno de ellos expresó lo
contrario.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Operativa Administrativa
76
Tabla 3
Tipo de capacitaciones recibidas
Fuente: Trabajo de campo (2013).
De los 15 colaboradoresque manifestaron haber recibido capacitaciones, indican que
los temas más frecuentes han sido medidas de seguridad e higiene y relaciones
interpersonales. Sin embargo 6 de ellos resaltan el tema de manejo de máquinas
industriales, que corresponden a los colaboradores que trabajan en el área de
mantenimiento, lavandería y cocina.Así mismo la frecuencia de éstas ha sido en su
mayoría anualmente. Por otro lado, el área administrativa, coincide con los resultados
ya mencionados respecto a la periodicidad de capacitaciones recibidas.
FACTORES FRECUENCIA PORCENTAJE
Manejo de máquinas industriales 6 22%
Medidas de seguridad e higiene 15 56%
Relaciones interpersonales 15 56%
Atención a benefactores 1 4%
77
Tabla 4
Temas en los que le gustaría capacitarse
Fuente: Trabajo de campo (2013).
Un alto porcentaje de empleados manifestaron su interés en capacitarse en temas
como: motivación en el puesto de trabajo, inteligencia emocional, adultos mayores,
manejo de conflictos entre otros.
FACTORES FRECUENCIA PORCENTAJE
Trabajo en equipo 17 63%
Motivación en el trabajo 27 100%
Inteligencia emocional 25 93%
Adultos mayores 25 93%
Relaciones interpersonales 18 67%
Manejo de conflictos 23 85%
Atención a benefactores 9 33%
78
Indicador: Evaluación del desempeño
Gráfica 9
Conocimiento sobre la evaluación de desempeño
Fuente: Trabajo de campo (2013).
26 de los colaboradores investigados indican tener conocimientos generales sobre la
evaluación de desempeño que se les ha realizado en la institución y el resto opinó lo
contrario.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sí No
79
Gráfica 10
Evaluación de desempeño realizada
Fuente: Trabajo de campo (2013).
25 de los sujetos estudiados expresaron haber efectuado la evaluación de desempeño,
sin embargo, dos de ellos aseguraron lo contrario.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sí No
80
Tabla 5
Factores aplicados e información sobre la evaluación de desempeño
Fuente: Trabajo de campo (2013).
La mayoría de los colaboradores encuestados manifestaron haber sido evaluados en
base a la responsabilidad, calidad de trabajo y conocimiento del área de trabajo, así
mismo en un porcentaje menor mencionaron el trabajo en equipo, efectividad y servicio
a benefactores. Así mismo la totalidad expresó que se le dio a conocer el propósito de
la misma. Por otro lado, los trabajadores investigados del área administrativa afirmaron
haber realizado dicha explicación a los trabajadores sobre la evaluación realizada.
FACTORES FRECUENCIA PORCENTAJE
Conocimiento en el área de trabajo 25 93%
Responsabilidad 26 96%
Calidad de trabajo 26 96%
Trabajo en equipo 19 70%
Servicio a benefactores 5 19%
Efectividad 18 67%
81
Gráfica 11
Resultados de la evaluación de desempeño
Fuente: Trabajo de campo (2013).
Los resultados del trabajo de campo indicaron que a 19 colaboradores se les brindó
información sobre los resultados de la evaluación de desempeño, así también en
algunas oportunidades a seis colaboradores y a dos de ellos nunca.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Siempre Algunas veces Nunca
82
Indicador: Desarrollo de carrera profesional
Pregunta No. 25
Oportunidades de desarrollo del trabajador
3 de 27 sujetos encuestados manifestaron haber recibido ascenso, que corresponde al
área de enfermería, mantenimiento y limpieza; y 5 de ellos, relacionados a
transferencias. Así mismo, los empleados entrevistados del área administrativa
indicaron que dentro de las oportunidades brindadas a los colaboradores de la
institución se encuentran en igual porcentaje los ascensos y transferencias.
Pregunta No. 26
Oportunidad de ascenso
La totalidad de los trabajadores investigados manifestaron que les gustaría tener la
oportunidad de ser ascendidos en la institución. Ya que lo ven como motivación,
crecimiento profesional y poner en práctica conocimientos adicionales.
83
Gráfica 12
Oportunidad de formarse académicamente
Fuente: Trabajo de campo (2013).
25 de los de los trabajadores encuestados afirmaron que la institución les ha brindado
la oportunidad de formarse académicamente, mientras que 2 de ellos expresaron lo
contrario.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Siempre Algunas veces
84
Indicador: Administración de las compensaciones
Gráfica 13
Incentivos recibidos en la institución
Fuente: Trabajo de campo (2013).
20 de los colaboradores encuestados manifestaron que algunas veces han recibido
incentivos no económicos por parte de la institución, finalmente 7 de ellos hicieron
referencia a la opción siempre que corresponde a incentivos económicos.
Pregunta No. 30
Prestaciones que proporciona la institución
La totalidad de los colaboradores investigados expresaron que reciben como
prestaciones por parte de la institución: bono 14, aguinaldo y vacaciones.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Siempre Algunas veces
85
Pregunta No. 31
Retribución actual de acuerdo al salario mínimo
La totalidad de los sujetos encuestados del área operativa, manifestaron que el salario
que perciben está de acuerdo a lo establecido por la ley; indicando lo siguiente: porque
la ley lo establecey porque la institución cumple con la disposiciones legales entre otras.
Así mismo, los trabajadores entrevistados del área administrativa, argumentan que la
institución aplica los requerimientos legales relacionados con el salario mínimo.
86
Entrevista dirigida al área administrativa
Elemento de estudio: Gestión de recursos humanos
Gráfica 1
Responsable de administrar el personal
Fuente: Trabajo de campo (2013).
De acuerdo a los resultados obtenidos del trabajo de campo se concluye que 3 de los
sujetosde estudioentrevistados concuerdan, que es el jefe de personal el responsable
directo de la administración del recurso humano, solamente 1 de ellos expresa lo
contrario.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Administrador Jefe de personal
87
Tabla 1
Indicadores en el proceso de administración de recursos humanos
Fuente: Trabajo de campo (2013).
La mayoría del personal administrativo investigado manifestó, que en el proceso de
administración de recursos humanos se consideran ciertos factores como: selección y
contratación de personal, inducción y capacitación. Así mismo hacen mención de la
evaluación de desempeño y en un menor porcentaje del reclutamiento, desarrollo de
carrera, administración de la compensación y finalmente la planeación de recursos
humanos.
FACTORES FRECUENCIA PORCENTAJE
Planeación de personal 1 25%
Reclutamiento 2 50%
Selección y contratación de personal 4 100%
Inducción y capacitación 4 100%
Evaluación del desempeño 3 75%
Desarrollo de carrera 2 50%
Administración de la compensación 2 50%
88
Gráfica 2
Existencia del organigrama en la institución
Fuente: Trabajo de campo (2013).
3 de los trabajadores del área administrativa, afirmaron que la institución cuenta con un
organigrama, y 1 de ellos indicó no conocer la existencia del mismo.
Indicador: Planeación de recursos humanos
Pregunta No. 6
Proyección de recursos humanos
La totalidad de sujetos investigados, refirieron que no existe proyección de contratación
de personal en la institución sujeto de estudio.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sí No
89
Pregunta No. 7
Inventario de recursos humanos
El cien por ciento de los colaboradores del área administrativa entrevistados afirmaron
que la institución no cuenta con inventario de recursos humanos, en referencia a lo
anterior comentan no conocer sobre el tema, falta de conocimiento sobre su
importancia y finalmente indican que no está establecido en la organización de la
institución.
Gráfica 3
Perfiles de cada puesto
Fuente: Trabajo de campo (2013).
La mitad de los entrevistados expresaron que la organización sujeto de estudio cuenta
con perfiles de puestos; indicando que estos se encuentran en un manual de funciones;
sin embargo, expresaron que este no está adecuado y estructurado de acuerdo a las
necesidades de los puestos; el resto, expresó lo contrario
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si No
90
Indicador: Reclutamiento, Selección y Contratación
Gráfica 4
Proceso de reclutamiento externo
2 de los colaboradores entrevistados, señalaron que en la institución se cuenta con el
proceso de reclutamiento externo a través de cartelera, sin embargo también se hace
publicidady entidades educativas.
Pregunta No. 12
Mecanismos para verificar datos personales
El cien por ciento de los colaboradores investigados del área administrativa,
manifestaron que el único mecanismo que la institución utiliza para verificar datos
personales de los candidatos son las llamadas telefónicas.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cartelera Publicidad Entidades educativas
Fuente: Trabajo de campo (2013).
91
Tabla 2
Filtros para la selección de personal
Fuente: Trabajo de campo (2013).
Un número significativo de empleados entrevistados del área administrativa, opinaron
que los filtros utilizados para la selección de personal son: las entrevistas preliminares,
entrevistas de profundidad y examen médico, así mismo, hace mención a la solicitud de
empleo, pruebas psicométricas y entrevistas técnicas.
Pregunta No. 14
Responsable del proceso de selección de personal
La totalidad de los sujetos entrevistados, expresaron que la persona responsable del
proceso de selección y entrevistas de recursos humanos es el jefe de personal.
FACTORES FRECUENCIA PORCENTAJE
Solicitud de empleo 3 75%
Entrevistas preliminares 4 100%
Pruebas psicométricas 3 75%
Entrevistas de profundidad 4 100%
Entrevistas técnicas 3 75%
Verificación de referencias laborales y personales 2 50%
Exámen médico 4 100%
Estudio socioeconómico 2 50%
92
Pregunta No. 16
Decisión final de la selección de personal
La totalidad de los trabajadores del área administrativa entrevistados, expresaron que la
decisión final de seleccionar a la persona idónea para el puesto, es el administrador de
la institución.
Gráfica 5
Manual de reclutamiento, selección y contratación de personal
Fuente: Trabajo de campo (2013).
La mitad de los colaboradores entrevistados opinaron que la institución sujeto de
estudio, cuenta con el manual de reclutamiento y selección de personal, sin embargo la
otra parte manifestaron lo contrario.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sí No
93
Pregunta No. 19
Legalidad de los contratos de trabajo
El cien por ciento de los trabajadores del área administrativa, indicaron que la
institución cumple con los requerimientos legales en el proceso de contratación de
personal.
Indicador: Inducción y capacitación
Pregunta No. 20
Proceso de inducción
La totalidad de los trabajadores entrevistados, manifestaron que la institución cuenta
con un proceso de inducción al nuevo colaborador, pues se considera importante para
incorporarlo a la organización, así mismo; creen necesario que el nuevo empleado se
identifique desde un inicio con la institución.
94
Tabla 3
Pasos para el proceso de inducción
Fuente: Trabajo de campo (2013).
La mayoría de los sujetos investigados, manifestaron que al momento de realizar la
inducción se realizan ciertos pasos que ayudaron al nuevo trabajador a conocer y
adaptase a la institución y todo lo referente al funcionamiento de la misma, siendo en su
mayoría visión, misión, valores, estructura organizacional, servicios y funciones del
puesto, así mismo, el manual de bienvenida, proceso del área de trabajo, organización
y capacitación de acuerdo al manual de funciones, entre otros.
Pregunta No. 22
Responsable del proceso de inducción
El cien por ciento de los entrevistados del área administrativa, opinaron que el
responsable del proceso de inducción es el jefe de personal de la institución.
FACTORES FRECUENCIA PORCENTAJE
Manual de bienvenida 3 75%
Visión, misión y valores 4 100%
Políticas y reglamento 4 100%
Filosofía 2 50%
Proceso del área de trabajo 3 75%
Estructura organizacional 4 100%
Organización 3 75%
Servicios 4 100%
Funciones del puesto 4 100%
Capacitación de acuerdo al manual de funciones 3 75%
95
Pregunta No. 23
Medios para identificar las necesidades de capacitación
La totalidad de los investigados del área administrativa, afirmaron que el único medio
que se utiliza para identificar las necesidades de capacitación es la evaluación de
desempeño.
Pregunta No. 26
Programa de capacitación
El cien por ciento de los investigados del área administrativa, afirman que la institución
no cuenta con programa de capacitación,ya que no se ha considerado como
herramienta esencial, no está dentro de la planificación organizacional y es difícil
programar capacitaciones.
Indicador: Evaluación del desempeño
Pregunta No. 27
Evaluaciones de desempeño
La totalidad de trabajadores del área administrativa, opinaron que la institución si realiza
evaluaciones de desempeño a los trabajadores de la institución. Sin embargo
comentaron que aún no se realiza de manera técnica.
96
Tabla 4
Factores considerados en la evaluación de desempeño
Fuente: Trabajo de campo (2013).
Los factores considerados en su mayoría, para la realización de la evaluación del
desempeño son: conocimiento en el área de trabajo, responsabilidad, calidad de
trabajo, trabajo en equipo entre otros.
FACTORES FRECUENCIA PORCENTAJE
Conocimiento en el área de trabajo 4 100%
Responsabilidad 4 100%
Calidad de trabajo 4 100%
Iniciativa 3 75%
Trabajo en equipo 4 100%
Servicio a benefactores 2 50%
Efectividad 3 75%
97
Gráfica 6
Responsable de la evaluación de desempeño
Fuente: Trabajo de campo (2013).
3 de los sujetos entrevistados del área administrativa, afirmaron que el administrador es
el responsable de realizar la evaluación de desempeño de los colaboradores de la
institución, sin embargo, uno de ellos manifestó lo contrario. Así mismo 2 colaboradores
mencionaron que se realiza semestralmente y el resto de forma trimestral y anual.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Administrador Jefe de personal
98
Indicador: Desarrollo de carrera profesional
Pregunta No. 33
Programa de desarrollo, habilidades y destrezas para el colaborador
La totalidad de los colaboradores entrevistados del área administrativa, afirmaron que la
institución no cuenta con un programa de desarrollo de competencias laborales para
los trabajadores que les permita incrementar sus habilidades y destrezas.
Indicador: Administración de las compensaciones
Pregunta No. 34
Políticas de incentivos
El cien por ciento de los empleados entrevistados, manifestaron que la institución no
cuenta con políticas de incentivos.
Pregunta No. 35
Existencia de una escala salarial
La totalidad de los sujetos de estudio expresaron que la organización no cuenta con
escalas salariales, ya que aún no se ha realizado un estudio para determinar los rangos
adecuados a los puestos de trabajo.
Pregunta 36 y 37
Ventajas económicas e incentivos
La totalidad de sujetos entrevistados, afirmaron que las ventajas económicas que la
institución brinda son incentivos por desempeño. Así mismo manifestaron que reciben
incentivos no económicos como días libres con derecho a remuneración.
99
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Con el propósito de ampliarla información recopilada a través de los instrumentos
utilizados en el tema de estudio titulado: gestión de recursos humanos en una
institución de beneficencia de la cabecera departamental de Huehuetenango, se
analizan y discuten los resultados obtenidos en base a fundamentos teóricos que
sustentan científicamente dicho trabajo de investigación.
Así mismo, se considera de vital importancia resaltar diversas necesidades en la
institución donde se realizó el estudio, puesen su funcionamiento, repercuten algunos
factores tales como la falta de gestión de recursos humanos, ya que los encuestados
manifiestan no conocer al respecto, carencia de programas de reclutamiento y
selección de personal, así mismo, no se aplican funciones de desarrollo de recursos
humanos y por lo tanto, no existe una gestión bien organizada con capacidad de
solventar cualquier situación que genere incertidumbre laboral en los trabajadores.
Debido a lo anterior, se consideró importanteuna reorganización de la institución
tomando en cuenta un manual de funciones de los diferentes puestos, considerando los
ya existentes como los propuestos, quedando su implementación sujeta a criterio de
sus responsables.
Según Alles (2012), la gestión de recursos humanos se enfoca en las competencias
laborales del individuo y en las competencias conductuales que comprende el modelo
gerencial. La comprensión y ejecución adecuada de la gestión de recursos humanos,
representa el logro de objetivos y metas de la institución.De allí que, un alto porcentaje
de los encuestados en el área operativa manifestaron no conocer la gestión de recursos
humanos en la misma; sin embargo, los que respondieron de forma positiva,
consideraron que la gestión se enfoca en los procesos de dirección con el propósito de
lograr los resultados esperados. Mientras que la mayoría de empleados entrevistados
en el área administrativa indicaron tener conocimientos sobre gestión de recursos
humanos, definiéndola como el sistema administrativo constituido por la planeación,
100
organización, dirección y control de las actividades necesarias a realizar en la
institución.
De acuerdo a la planeación de recursos humanos, Bohnder y Scott (2008), la
planeación va dirigida hacia los procesos de anticipar y hacer previsiones a cerca de
contratación de nuevos individuos en la institución, considerar la estancia en la misma
así como su salida en caso que ocurriera. Así mismo, argumenta, que una planeación
de recursos humanos garantiza el número de personas adecuadas que responda a las
diversas necesidades laborales futuras, es por ello que, el cien por ciento de los
trabajadores encuestados del área administrativa, opinan que en la institución no se
proyecta a futuro con personal requerido para cubrir las vacantes demandadas en la
institución.
Así mismo, Mondy y Noé (2010), afirman la importancia del reclutamiento del personal
para una organización, considerándolo como un proceso eficiente de atraer personas
adecuadas a los puestos requeridos, de acuerdo a las competencias de los
colaboradores en los respectivos puestos y de esa forma garantizar el éxito del
reclutamiento.
Es por ello, que los trabajadores del área operativa encuestados, expresaron haberse
enterado de la vacante por medio de cartelera, por un amigo y a través de un
trabajador de la institución; sin embargo, la mitad de los entrevistados del área
administrativa, indicaron contar con un proceso de reclutamiento externo, para atraer a
nuevos colaboradores, por lo que afirmaron promover la vacante por medio de
cartelera, instituciones educativas y publicidad.
Por otra parte, Chiavenato (2009), considera que la selección de personal radica en un
proceso de saber elegir a la persona más adecuada tanto para el puesto como para la
institución, es decir, elegir a los individuos que cuenten con talentos y competencias
deseadas por la organización, enfocadas al éxito a largo plazo.
101
Es importante mencionar, que existe una variedad de procesos de selección, sin
embargo, cada institución decide utilizar los más adecuados a sus necesidades. De
éste modo, cabe mencionar que la totalidad de los colaboradores encuestados del área
operativa, expresaron que la persona responsable del proceso de entrevistas y
selección es el jefe de personal, así mismo, 18 de 27 trabajadores, mencionaron que al
momento de ser seleccionados por la institución, no se les aplicó pruebas psicométricas
ni técnicas. Al mismo tiempo, indicaron que de 9 empleados que respondieron
afirmativamente, solamente 4 de ellos realizaron pruebas técnicas. Aunado a lo
anterior, el personal administrativo entrevistado, afirmó que la selección está a cargo
del jefe de personal,es decir, concuerdan con los resultados obtenidos del área
operativa.
Seguidamente, Soto (2006), revela que la contratación de personal se sitúa en la
formalización entre la institución y el colaborador, garantizando derechos y
obligaciones en ambas partes, lo cual queda por escrito en un expediente, con duración
del tiempo que estipula la ley, que puede ser definido o indefinido. De hecho, el Código
de Trabajo también hace referencia al contrato como ese vínculo jurídico mediante el
cual, el trabajador queda obligado a prestar al patrono, sus servicios profesionales, eso
significa, que existe un acuerdo formal y legal, donde ambas partes se comprometen al
cumplimiento de lo acordado. La totalidad de los colaboradores encuestados del área
operativa, afirmaron haber firmado un contrato formal por tiempo indefinido. También, el
cien por ciento de los entrevistados del área administrativa, expresaron, que como
institución se cuenta con contratos por tiempo indefinido, los cuales son firmados por
los trabajadores.
La inducción de personal, es considerada, como la socialización de los procesos
continuos, mediante el cual las personas conocen y aceptan los valores, políticas,
normas, tradiciones, objetivos, metas y conocimientos de la organización para
involucrarse y desempeñar las labores de una forma eficaz y eficiente, según Castillo
(2007).
102
Básicamente, el proceso de inducción beneficia grandemente al trabajador y a la
institución, pues propicia modelos de conducta adecuados, reduciendo conflictos entre
los mismos trabajadores, facilitando una buena comunicación y requiriendo menor
supervisión y control en la institución.
Sin embargo, si un empleado no está totalmente familiarizado con las diferentes áreas
de trabajo, corre el riesgo de mantenerse al margen del funcionamiento organizacional
y se tendrán trabajadores desmotivados, con bajo rendimiento y con dificultades en el
logro de objetivos y metas institucionales. La mayoría de los colaboradores del área
operativa, indican haber sido partícipes del proceso de inducción a través de diferentes
actividades programadas por la organización, así mismo, la totalidad de las personas
entrevistadas del área administrativa, manifestaron implementar una serie de pasos en
el proceso de inducción, considerando la bienvenida y la inducción general.
Indica, Aguilar (2010), que la capacitación consiste en planear actividades con los
trabajadores, basadas en necesidades específicas de la institución, las cuales se
orientan al cambio de conocimientos, habilidades y actitudes de los colaboradores, con
el propósito de proporcionar un mejor aporte en el puesto asignado. Las capacitaciones
permiten que el empleado reafirme el sentido de pertenencia, tenga mayor
productividad y por ende, logre un ascenso como resultado de la promoción
institucional. De este modo, 15 de 27 trabajadores opinaron haber recibido
capacitaciones por parte de la institución, sin embargo, solamente 6 de ellos resaltan el
tema de manejo de máquinas industriales los cuales corresponden a trabajadores del
área de mantenimiento, lavandería y cocina. Así mismo, expresaron que dichas
capacitaciones fueron recibidas en su mayoría anualmente. Por otro lado, la mayoría
del área administrativa entrevistada, manifestaron que como institución, no capacitan al
personal que están a su cargo, solamente una persona de 4 manifestó lo contrario.
Mientras tanto, Mondy y Noé (2010), consideran la evaluación de desempeño como
proceso de revisión y evaluación, que puede ser individual o grupal en una
organización. Por tanto, la evaluación de desempeño, se enfoca específicamente en la
conducta, productividad y supervisión laboral, lo cual permite orientar los objetivos y
103
metas en resultados esperados, tomando en cuenta las fortalezas y debilidades de los
colaboradores, para transformarlos en compromisos concretos tanto a nivel individual
como grupal. Por otro lado, a través de la evaluación de desempeño, se puede
determinar si existe la necesidad de capacitación en los colaboradores, pues eso ayuda
a que el recurso humano cuente con las herramientas necesarias para desempeñarse
en el puesto de trabajo y obtener mejores resultados.
Por consiguiente, la mayoría de los empleados del área operativa, afirmaron haber
realizado la evaluación del desempeñode acuerdo a los factores más relevantes tales
como el conocimiento del área de trabajo, responsabilidad, calidad de trabajo,
efectividad, trabajo en equipo y servicio a benefactores, así mismo, argumentan que al
momento de realizar la evaluación del desempeño, la mayoría de los encuestados
conocían el propósito de la misma. También, cabe mencionar que los laborantes del
área administrativa, afirman que la persona responsable de la evaluación de
desempeño es el administrador, donde la mayoría afirman que las evaluaciones se
realizan de forma trimestral, utilizandocomo las encuestas las cuales permiten
procesos de seguimiento en aquellos casos que lo requieran.
De acuerdo a Chiavenato (2009), el desarrollo de carrera se orienta a la secuencia de
puestos que cierta persona ocupa a lo largo de la vida profesional, iniciando de los
puestos simples a los más complejos eso permite que el trabajador adquiera
conocimientos por medio de experiencias pasadas de personas que en algún momento
formaron parte del área de trabajo. De modo que, la importancia del desarrollo de
carrera, radica en el crecimiento personal del empleado que participa
responsablemente en la formación que la organización le ofrece como miembro de la
misma. Eso permite responder de forma eficiente a las exigencias del mercado, como
resultado de una evaluación organizacional, evaluación del desempeño y planificación
del recurso humano.
Posterior a la investigación realizada, se concretó, que 3 de 27 de colaboradores del
área operativa,aseguraronhaber recibido ascenso los cuales corresponden al área de
enfermería, mantenimiento y limpieza y 5 de ellos relacionados a transferencias. Así
mismo, dijeron que se les ha dado la oportunidad de continuar formándose
104
académicamente por lo que consideran fundamental que la institución cuente con
planes de desarrollo de carrera como incentivo no económico. Seguidamente, se puede
constatar, que los laborantes del área administrativa indicaron que dentro las
oportunidades brindadas a los colaboradores por parte de la institución se encuentran
en igual porcentaje los ascensos y transferencias, referidos a las áreas ya mencionadas
en los resultados del área operativa. Además, los empleados del área administrativa,
indicaron que como institución nose cuenta con programas de desarrollo, habilidades y
destrezas para los colaboradores.
Finalmente, Robbins, coulter y R (2009), consideran la administración de la
compensación como cierto sistema de pago que recompensa las actividades realizadas
por los trabajadores de una institución, sin embargo, para aplicar las compensaciones
en una organización, es necesario contar con los conocimientos pertinentes para actuar
con objetividad al momento de tomar decisiones. Cuando una institución desea
mantenerse en constante crecimiento, se basan en remuneraciones por competencias,
ya que permiten que el colaborador se sienta motivado y realizado en su puesto de
trabajo y de esa manera obtener mejor resultados de los empleados.
Es importante reconocer que los sujetos de estudio del área operativa, 20 de 27
manifiestan haber recibido incentivos no económico algunas veces y solamente 7 de
ellos hicieron referencia a la opción siempre sobre incentivos no económicos como días
libres y reconocimiento en público. Así mismo, en su totalidad, los trabajadores del
área administrativa que son cuatro, indican que la institución no cuenta con políticas de
incentivos laborales por falta de presupuesto institucional, tampoco ofrecen escalas
salariales como beneficio, pues se ha carecido de un estudio formal para determinar los
rangos adecuados a los puestos de trabajo, pero si aplican requerimientos legales
relacionados con el salario mínimo.
105
VI. CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio de campo, se puede determinar
que la gestión de recursos humanos se aplica parcialmente en la institución objeto
de estudio, puesto que falta el desarrollo y aplicación de algunos procesos
fundamentales tales como programas de reclutamiento y selección de personal que
oriente la eficiente dotación de recurso humano en la institución, al mismo tiempo,
no se aplican funciones de desarrollo de recursos humanos que fortalezcan los
conocimientos y habilidades necesarias en los puestos actuales.
La totalidad de los colaboradores entrevistados del área administrativa afirman que
la institución no maneja proyecciones de personal para cubrir las vacantes que
demanda, por lo que no se cumple a cabalidad con los procesos requeridos para
responder eficientemente a las necesidades laborales futuras.
El proceso de reclutamiento, selección y contratación se efectúa de forma aceptable,
sin embargo, no se evidencian procesos estandarizados. En cuanto al proceso de
contratación, este se realiza a través del administrador por carecerde un área de
recursos humanos destinado para dicho proceso.
Se pudo constatar, que la mayoría de colaboradores encuestados, indican, haber
participado en el proceso de inducción realizado por la organización. Y en relación,
al tema de capacitaciones, 15 de 27 colaboradores manifestaron haber recibido
capacitaciones por parte de la institución, sin embargo, 6 de ellos han sido
capacitados en el manejo de máquinas industriales, correspondientes a áreas
específicas que hacen uso de las mismas. Por otro lado, un alto porcentaje del área
administrativa entrevistada, expresaron que no capacitan al personal que está a su
cargo, solamente una persona de 4 manifestó lo contrario.
Se comprobó, que la evaluación de desempeño se realiza de acuerdo a ciertos
factores relevantes como el conocimiento del área de trabajo, trabajo en equipo,
responsabilidad, calidad de trabajo, servicio a benefactores, y efectividad. Dichas
106
evaluaciones son efectuadas por el administrador de forma trimestral según
entrevista de dos colaboradores del área administrativa y el resto manifestó que se
realizan de forma trimestral y anual, haciendo uso de las encuestas como medio
idóneo para recabar información.
La institución, actualmente, no cuenta con planes de carrera profesional que
fortalezcan las habilidades y destrezas de sus colaboradores, sin embargo, cabe
mencionar que ha brindado ciertos ascensos y transferencias a algunos trabajadores
por lo que se puede considerar según datos recopilados en la investigación, que los
empleados, los consideran como elementos esenciales en la formación de carrera
profesional, pues les permite ampliar sus conocimientos en otras áreas de trabajo,
explorar capacidadesydestrezas, crecimiento profesional y adquirir nuevas
herramientas para el buen desempeño institucional.
Así mismo, se deteriminó que la administración de compensaciones, se lleva a cabo
en la organización a través de incentivos económicos en concordancia a lo
establecido al Código de Trabajo e incentivos no económicos, como días libres con
derecho a remuneración y reconocimientos en público. Así mismo, los trabajadores
del área administrativa enfatizan que, como institución no manejan políticas de
incentivos laborales por falta de conocimiento de las mismas, no se encuentra
dentro de la planificación institucional así también por falta de presupuesto. Por otro
lado, mencionan no hacer uso de las escalas salariales ya que aún no se ha
realizado un estudio para determinar los rangos adecuados a los puestos de trabajo,
sin embargo, proporcionan un salario justo a los trabajadores de acuerdo lo
establecido en la legislación laboral.
De acuerdo a los hallazgos obtenidos en el trabajo de campo, se puede evidenciar
que no existe una adecuada organización de las áreas funcionales, ya que la falta
de experiencia técnica influye en este aspecto.
107
VII. RECOMENDACIONES
Desarrollar un manual de perfil y descripción de puestos de la institución,
considerando futuros trabajadores que cuenten con las competencias, destrezas y
habilidades necesarias para realizar actividades administrativas que lleven al logro
de las metas y objetivos fijados por la administración y así aplicar de forma integral
la gestión de recursos humanos en la institución.
Contar con un manual de reclutamiento, selección y contratación de personal con
procedimientos específicos que puedan atraer candidatos potenciales y calificados
para ser sometidos a un proceso eficiente de selección y contratación.
Implementar un manual de inducción y capacitación que sirva como guía en la
ejecución de procesos de integración, adaptación, capacitación y desarrollo del
talento humano que responda a las necesidades laborales de los colaboradores.
Elaborar un manual de evaluación del desempeño, tomando como base los
diferentes puestos de trabajo incluyendo indicadores y factores cualitativos y
cuantitativos, de acuerdo alas áreas a evaluar.
Desarrollar un manual de compensaciones laborales que tome en cuenta incentivos
económicos y no económicos orientados al cumplimiento de objetivos y resultados
institucionales con el propósito de motivar a los trabajadores en su desempeño.
Realizar una reorganización de la estructura orgánica, logrando con ello una mejor
organización de las diferentes áreas de trabajo de la institución.
108
VIII. BIBLIOGRAFIA
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113
ANEXOS
ANEXOS
114
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Administración de Empresas
Campus Huehuetenango
Tesis: Gestión de recursos humanos en una institución de beneficencia de la
Cabecera departamental de Huehuetenango.
Entrevistador: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Encuesta dirigida a los colaboradores de una institución de beneficencia de la cabecera
departamental de Huehuetenango.
Objetivo: Recolectar información oportuna que permita determinar la situación de
gestión de recursos humanos en una institución de beneficencia de la cabecera
departamental de Huehuetenango, orientados al cumplimiento de las metas y objetivos
institucionales.
Indicaciones: Se solicita responder a la serie de preguntas que a continuación se
presentan, marcando con una “X” la opción que considere se ajuste a su opinión,
seleccionando la respuesta correspondiente de acuerdo a la interrogante. La
información será totalmente confidencial y será utilizada específicamente para el trabajo
de investigación de tesis.
Elemento de estudio: Gestión de recursos humanos
1. ¿Conoce sobre la gestión de recursos humanos en la institución?
Sí No
2. De ser afirmativa su respuesta indique cuál de las siguientes opciones se ajusta más.
a) Es elmanejo de personas como recursos para lograr los objetivos organizacionales.
b) Se enfoca en los procesos de dirección con el propósito de lograr los resultados
esperados.
115
c) Funciona y se apoya a través de personas concretas en una institución.
d) Es el sistema administrativo constituido por la planeación, organización,
coordinación, dirección y control de las actividades necesarias a realizar en la
institución.
3. ¿Existe un departamento de recursos humanos en la institución?
Sí No
¿Cree que es funcional? __________________________________________________
Indicador: Planeación de recursos humanos
4. ¿Conoce las funciones del puesto que desempeña en la institución?
Sí No
5. De ser afirmativala respuesta anterior ¿en qué porcentaje las conoce?
a) 100%
b) 80%
c) 60%
d) 40%
e) 30%
f) 20%
6. ¿Posee por escrito las funciones que realiza en el puesto?
Sí No
¿Por qué? _____________________________________________________________
116
7. De ser afirmativa la respuesta anterior, describa cuáles son las principales funciones
del puesto.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Indicador. Reclutamiento, selección y contratación
8. ¿A través de qué medios se enteró de la vacante en la institución?
a) Por medio de un amigo
b) A través de un trabajador de la empresa
c) A través de correo electrónico
d) Radio
e)Afiches
f) Cartelera
9. De los siguientes documentos, ¿cuáles fueron requeridos para aplicar al puesto?
a) Hoja de vida
b) Solicitud de empleo
c) Constancias laborales
d) Fotocopia de identificación personal
e) Antecedentes penales
f) Antecedentes policiacos
g) Cartas de recomendación
h) Tarjeta de salud
117
10. ¿Quién participó en el proceso de selección para su puesto?
a)Administrador
b)Jefe inmediato
c) Otros. Especifique. ________________________________________________
11.¿ Se le aplicaron las pruebas correspondiente en el proceso de selección de
personal?
Sí No
12. De ser afirmativa la respuesta anterior, cuál de las siguientes pruebas le realizaron:
1)Pruebas psicométricas(mide las cualidades psíquicas de una personacomo la
inteligencia, rasgos y factores de lapersonalidad, otros).
2) Pruebas técnicas(pruebas que permiten identificar las cualidadesespecíficas de un
candidato para un puesto determinado)
3) Otras. Especifique _______________________________________________
13. ¿Al momento de iniciar a laborar en la institución, quién lo contrató?
a)Administrador
b)Jefe de personal
c) Otros. Especifique: ________________________________________________
14.¿Qué tipo de contrato le realizaron en la institución?
a)Contrato por tiempo definido
b)Contrato por tiempo indefinido
c)Contrato verbal
118
Indicador: Inducción y capacitación
15. De las siguientes actividades de inducción, cuáles fueron aplicadas?
a) Manual de Bienvenida
b) Inducción general
Visión, misión y valores
Políticas y reglamentos
Filosofía
Procesos del área de trabajo
Estructura organizacional
Organización
Servicios
Funciones del puesto
16. ¿Ha recibido capacitaciones en la institución?
Sí No
17. De ser asertiva la respuesta anterior, ¿Qué tipo de capacitaciones ha recibido?
a)Manejo de máquinas industriales
b)Medidas de seguridad e higiene
c)Relaciones interpersonales
d)Atención a benefactores
e) Inteligencia emocional
f)Otras. Explique ________________________________________________________
119
18. ¿Con qué periodicidad ha recibido las capacitaciones en la institución?
a) Mensual
b) Bimensual
c) Trimestral
d) Semestral
e) Anual
f) Otras. Especifique: __________________________________________________
19. ¿Sobre qué temas le gustaría que lo capacitaran en la institución?
a) Trabajo en equipo
b) Motivación en el trabajo
c) Inteligencia emocional
d) Adultos mayores
e) Relaciones interpersonales
f)Manejo de conflictos
g) Atención a benefactores
h) Otros. Explique _______________________________________________________
Indicador: Evaluación del desempeño
20. ¿Conoce qué es una evaluación del desempeño?
Sí No
21. ¿En la institución han evaluado su desempeño?
Sí No
120
22. Si ha sido evaluado/a, en base a ¿qué factores se aplicó la evaluación de
desempeño?
a) Conocimiento en el área de trabajo
b) Responsabilidad
c) Calidad de trabajo
d) Trabajo en equipo
e) Servicio a benefactores
f) Efectividad
23. Previo a la evaluación del desempeño ¿se le explicó el objetivo o propósito de la
misma?
Sí No
24. ¿Le han dado a conocer los resultados de la evaluación de desempeño?
a) Siempre
b) Algunas veces
c) Nunca
121
Indicador: Desarrollo de carrera profesional
25. ¿Se le ha brindado oportunidades en relación a?
a) Ascenso
(Puesto de menor jerarquía a un puesto de mayor jerarquía (ejemplo: auxiliar de contabilidad a contador).
b) Promociones (La persona es promovida de puesto a otro más alto. Ej. De secretaría a contabilidad) c) Transferencias (Cambio de puesto a un mismo nivel. Ej. De mensajero a bodeguero)
26. ¿Le gustaría que en la institución existiera oportunidad de ascenso a mejores
puestos?
Sí No
¿Por qué? _____________________________________________________________
27. ¿La institución le ha dado la oportunidad para prepararse académicamente?
a) Siempre
b) Algunas veces
c) Nunca
Indicador: Administración de las compensaciones
28. ¿Recibe algún tipo de incentivo en la institución?
a) Siempre
b) Algunas veces
c) Nunca
122
29. ¿De ser positiva la respuesta anterior, indique los tipos de incentivos que recibe?
a)Incentivos económicos
b) Incentivos no económicos
30. Indique ¿qué tipo de prestaciones le proporciona la institución?
a) Bono 14
b) Aguinaldo
c) Vacaciones
d) Otros. Especifique: ________________________________________________
31. Su salario actual, ¿está de acuerdo a lo que determina el salario mínimo?
Sí No
¿Por qué? _____________________________________________________________
123
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Administración de Empresas
Campus Huehuetenango
Tesis: Gestión de recursos humanos en una institución de beneficencia de la
cabecera departamental de Huehuetenango.
Entrevistador: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Entrevista dirigida a administradores de una institución de beneficencia de la cabecera
departamental de Huehuetenango.
Objetivo: Recabar información adecuada respecto al objeto de estudio, el cual servirá
para analizar los datos obtenidos y de esa manera fundamentar acertadamente las
recomendaciones y conclusiones de dicha investigación.
Indicaciones: Responda de manera objetiva las preguntas que a continuación se le
formulan, marcando con una “X” la opción que considere que más se ajuste a su
opinión. La información es totalmente confidencial y será utilizada específicamente con
fines académicos relacionada a la gestión de recursos humanos.
Elemento de estudio: Gestión de recursos humanos
1. ¿Conoce sobre la gestión de recursos humanos?
Sí No
2. ¿Quién es la persona responsable de administrar el personal en la institución?
a) Administrador
b) Jefe de personal
c) Otros. Especifique. _______________________________________________
124
3. ¿Qué indicadores se toman en cuenta en el proceso de administración del recurso
humano en la institución?
a) Planeación de personal
b) Reclutamiento
c) Selección y contratación de personal
d) Inducción y capacitación
e) Evaluación del desempeño
f) desarrollo de carrera profesional
g) Administración de la compensación
4. ¿Existe organigrama en la institución?
Sí No
5. ¿Existe un departamento de recursos humanos en la institución?
Sí No
¿Por qué? ________________________________________________________
Indicador: Planeación de recursos humanos
6. ¿En la institución se realiza una proyección de contratación de personal para un
período específico?
Sí No
7. ¿Realiza inventarios de recursos humanos en la institución?
Sí No
125
8. ¿Están determinados los perfiles de cada puesto en la institución?
Sí No
¿Por qué? _________________________________________________________
9. ¿Existe un manual de funciones en la institución?
Sí No
¿Por qué? _________________________________________________________
Indicador: Reclutamiento, selección y contratación
10. ¿Cuál es el proceso de reclutamiento que se utiliza en la institución?
Interna Externo
11. Indique si se realiza de forma interna o externa. Señale las opciones que se utilizan.
Interna
a) A través de correos electrónicos
b) Convocatoria interna
c) Cartelera
Externas
a) Por medio de amigos
b) A través de un trabajador de la empresa
c) Publicidad
d) Agencias de empleo
e) Entidades educativas
f) Asociaciones de profesionales
126
12. ¿Qué mecanismos utilizan para verificar datos personales del candidato?
a) Llamadas telefónicas
b) Visitas personales
c) No se verifican
13. ¿De los siguientes procesos o filtros, cuáles se utilizan en la selección de personal?
a) Solicitud de empleo
b) Entrevistas preliminares
c) Pruebas Psicométricas
d) Pruebas técnicas
e) Entrevistas de profundidad
f) Entrevistas técnicas
g) Verificación de referencias laborales y personales
h) Examen médico
i) Estudio socioeconómico
14. ¿Quién es el encargado de realizar el proceso de selección de personal?
a) Administrador
b) Jefe de personal
c) Otros. Especifique. ______________________________________________
15. ¿Quién es el encargado de realizar las entrevistas?
a) Administrador
b) Jefe de personal
c) Otros. Especifique. ________________________________________________
127
16. ¿Quién toma la decisión final de la selección?
a) Administrador
b) Jefe de personal
c) Otros. Especifique. ________________________________________________
17. ¿Cuenta la institución con un manual de reclutamiento, selección y contratación de
personal?
Sí No
¿Por qué? _________________________________________________________
18. ¿Qué tipo de contrato existe en la institución?
a) Por tiempo Definido
b) Por tiempo Indefinido
c) Verbal
19. ¿Se cumplen con los requerimientos legales al realizar el proceso de contratación a
los colaboradores?
Sí No
Indicador: Inducción y capacitación
20. Cuenta la institución con un proceso de inducción?
Sí No
Por qué?_______________________________________________________________
128
21. Si la respuesta anterior es afirmativa, indique cuáles de los siguientes pasos utiliza
en el proceso de inducción.
a) Manual de Bienvenida
b) Inducción general
Visión, misión y valores
Políticas y reglamentos
Filosofía
Procesos del área de trabajo
Estructura organizacional
Organización
Servicios
Funciones del puesto
Capacitación de acuerdo al manual de funciones
22. ¿Quién es el responsable de realizar el proceso de inducción a los colaboradores?
a) Administrador
b) Jefe inmediato
c) Otros. Especifique. ________________________________________________
23. ¿A través de qué medios identifican las necesidades de capacitación de los
colaboradores en la institución?
a) Diagnóstico de necesidades de capacitación
b) Evaluación de desempeño
c) Descripción de puestos
129
24. ¿Se capacitan a los colaboradores en la institución?
Sí No
¿Por qué? ________________________________________________________
25. ¿Con qué periodicidad capacita la institución a los colaboradores?
a) Mensualmente
b) Bimensual
c) Trimestralmente
d) Semestralmente
e) Anualmente
26. ¿Existe un programa de capacitación anual en la institución?
Sí No
¿Por qué? ________________________________________________________
Indicador: Evaluación de desempeño
27. ¿Se realizan evaluaciones de desempeño en la institución?
Sí No
¿Por qué?_______________________________________________________
28. De ser afirmativa la respuesta anterior, ¿Cuáles son los factores que se toman en
cuenta para realizar la evaluación de desempeño?
a) Conocimiento en el área de trabajo
b) Responsabilidad
c) Calidad de trabajo
130
d) Iniciativa
e) Trabajo en equipo
f) Servicio a benefactores
g) Efectividad
h) otros. Especifique. ____________________________________________
29. ¿Quién realiza las evaluaciones de desempeño?
a) Administrador
b) Jefe de personal
c) Otros. Especifique. ________________________________________________
30. ¿Con qué periodicidad se realiza la evaluación del desempeño en la institución?
a) Mensualmente
b) Bimensual
c) Trimestralmente
d) Semestralmente
e) Anualmente
31. ¿Se le provee al colaborador una breve explicación sobre la evaluación del
desempeño, previo a aplicarla?
Sí No
¿Por qué? _________________________________________________________
131
Indicador: Desarrollo de carrera profesional
32. ¿Se le ha brindado oportunidad al colaborador en relación a?
a) Ascenso
(Puesto de menor jerarquía a un puesto de mayor jerarquía (auxiliar de contabilidad a contador).
b) Promociones
(La persona es promovida de puesto a otro más alto. Ej. de secretaría a contabilidad)
c) Transferencias (Cambio de puesto a un mismo nivel. Ej. de mensajero a bodeguero)
33. ¿Existe un programa de desarrollo, habilidades y destrezas para el colaborador?
Sí No
¿Por qué? ____________________________________________________________
Indicador: Administración de las compensaciones
34. ¿Cuenta la institución con políticas de incentivos laborales?
Sí No
¿Por qué? _________________________________________________________
35. ¿Existe una escala salarial para determinar la retribución de cada colaborador?
Sí No
¿Por qué? ________________________________________________________
132
36. ¿A parte de las prestaciones de ley, con qué otras ventajas económicas cuenta el
colaborador?
a) Incentivos por productividad
b) Incentivos por desempeño
c) Otros. Especifique. ________________________________________________
37. ¿Qué tipo de incentivos brinda la institución a los trabajadores?
a)Incentivos económicos
b) Incentivos no económicos
38. ¿Cumple la institución con los requerimientos legales sobre salario mínimo?
Sí No
¿Por qué? _____________________________________________________________
REORGANIZACIÓN DE LA INSTITUCIÓN DE
BENEFICENCIA DE HUEHUETENANGO
Elaborado por:
Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
CONTENIDO
No
PUESTO
CÓDIGO
VERSIÓN
FECHA DE
ELABORACIÓN
FECHA DE
MODIFICACIÓN
1 Portada
2 Contenido
3 Presentación
4 Justificación
5 Objetivos
6 Reorganización
7 Misión y visión
8 Organigrama Actual
9 Organigrama
Proyectado
10 Asamblea General 001 1 Septiembre2013
11 Junta Directiva 002 1 Septiembre 2013
12 Director General 003 1 Septiembre 2013
13 Secretaria Ejecutiva 004 1 Septiembre 2013
14 Gerente Administrativo 005 1 Septiembre 2013
15 Coordinador
Administrativo
006 1 Septiembre 2013
16 Secretaria Oficinista 007 1 Septiembre 2013
17 Mensajero 008 1 Septiembre 2013
18 Coordinador de
Mantenimiento
009 1 Septiembre 2013
19 Limpieza 010 1 Septiembre 2013
20 Lavandería 011 1 Septiembre 2013
21 Gerente Financiero 012 1 Septiembre 2013
22 Contador 013 1 Septiembre 2013
23 Recaudador 014 1 Septiembre 2013
24 Gerente de RR HH 015 1 Septiembre 2013
25 Jefe de Personal 016 1 Septiembre 2013
26 Coordinador de Salud 017 1 Septiembre 2013
27 Enfermería 018 1 Septiembre 2013
28 Fisioterapia 019 1 Septiembre 2013
29 Gerente de Nutrición 020 1 Septiembre 2013
30 Nutricionista 021 1 Septiembre 2013
31 Cocineras 022 1 Septiembre 2013
Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
1
PRESENTACIÓN
En base a los resultados obtenidos en la investigación de campo sobre la gestión de
recursos humanos de la institución sujeto de estudio, se ofrece una propuesta, con el fin
de contribuir al fortalecimiento de la gestión actual.
Así mismo, la gestión de recursos humanos, ha jugado un papel importante en las
instituciones, pues les ha brindado soporte, desarrollando procesos por medio de los
cuales permite a los trabajadores el cumplimiento de los objetivos organizacionales,
generando resultados positivos en el desempeño laboral. En consecuencia, se ofrece una
reorganización de la estructura orgánica, con el único propósito de brindar una
herramienta clara y concisa para su funcionamiento.
Por consiguiente, la herramienta incluye un manual de perfil y descripción de puestos, que
proporciona a los colaboradores información general del puesto de trabajo, requerimientos
mínimos del cargo, especificación de puestos y su identificación dentro del organigrama
de la institución. Dicho manual permitirá promover el desempeño eficiente de los
colaboradores, pues cada uno de ellos conocerá las funciones a desarrollar en su área de
trabajo.
2
JUSTIFICACIÓN
En los últimos años, la gestión de recursos humanos se ha incrementado, debido a los
avances tecnológicos que han surgido en las instituciones que trabajan directamente con
el talento humano, elemento esencial en las organizaciones.
Es por ello, que las instituciones benéficas actuales, representan en su mayoría, un
mercado laboral demandado por los individuos que desean ofrecer sus servicios
profesionales en lugares que brinde oportunidades de desarrollar sus competencias
laborales, por lo que se considera importante la aplicación de la gestión de recursos
humanos, ya que ofrece herramientas adecuadas a los procesos de dotación de personal
institucional y de esa manera favorecer la toma de decisiones de los administradores
responsables de las mismas.
La propuesta que ofrece este estudio, se enfoca hacia la orientación de acciones
concretas a través de una reorganización de la estructura orgánica, para gestionar de
forma efectiva, los diferentes procesos requeridos en el manejo de personal de la
institución, por ende, se pretende que el manual de perfil y descripción de puestos
contribuya con cada área en el desarrollo del talento humano para cumplir a cabalidad
con las funciones específicas y todas las relacionadas al puesto con el propósito de
lograr las metas establecidas por la institución.
3
OBJETIVOS
General
Desarrollar una reorganización de la estructura orgánica de la institución para la
definición adecuada de los puestos de trabajo.
Específicos
Identificar los puestos requeridos de acuerdo a las necesidades de la institución.
Definir el perfil idóneo, tomando en cuenta las funciones genéricas y específicas de
cada puesto de trabajo.
Desarrollar las especificaciones de cada uno de los puestos de trabajo de acuerdo a
las necesidades y requerimientos de las diferentes áreas de la institución.
4
REORGANIZACIÓN
Mondy y Noe (2010), hablan propiamente de organización institucional la cual consiste en
mejorar una institución desarrollando su estructura, sistemas y procesos para mejorar la
eficacia y de esa manera lograr las metas y objetivos deseados por la misma. Así
también, se puede considerar, que una reorganización hace referencia a cualquier cambio
o modificación, parcial o total en la estructura de una institución para responder
eficientemente a los cambios del entorno ya sea a nivel interno o externo y así lograr una
identificación integral con la misión y visión. Así mismo, una reorganización, permite la
adecuación y modernización de la estructura organizacional, haciendo uso de nuevas
funciones y perfiles de personal en los procedimientos utilizados con el talento humano.
IMPORTANCIA
Aumenta la eficiencia y mejor aprovechamiento de los recursos de la institución.
Se definen con claridad las líneas de autoridad para evitar ciertas duplicidades.
Mejor coordinación de las actividades a realizarse en las diferentes áreas.
Definen las funciones genéricas y específicas de cada puesto.
Mejora los niveles de comunicación en la institución.
5
1•Cuando una institución se desarrolla y crece.
2•Cuando por situaciones económicas la institución tiene que reducir puestos.
3•Al efectuarse una planeación estratégica.
4
•Cuándo se actualizan funciones y a través de éstos procesos se modifica laestructura.
5•Por la adquisición de nueva tecnología e ingreso de nuevo personal a la institución
ASPECTOS QUE INFLUYEN EN UNA REORGANIZACIÓN
Fuente: Elaboración propia basada en Robbins y Coulter (2013).
Cuando la institución se ve afectada por los cambios ya mencionados se puede ver
afectada por ciertos aspectos que repercuten en el desempeño laboral, siendo estas:
lentitud en la toma de decisiones, duplicidad de funciones, centralización o
descentralización de autoridad y confusión de asignaciones.
6
MISIÓN
Somos una institución que hacemos presente el amor
compasivo y misericordioso de Jesús a las personas
abandonadas y necesitadas para ayudarles a un bien
morir.
VISIÓN
Ser una institución que brinda a las personas
necesitadas y abandonadas apoyo, solidaridad,
formación, consuelo y acompañamiento para que
puedan vivir y morir dignamente.
7
ORGANIGRAMA ACTUAL
8
ORGANIGRAMA PROPUESTO
9
PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS
10
11
001
ASAMBLEA GENERAL Páginas: 1 - 2
ASAMBLEA GENERAL
ATRIBUCIONES DE LA ASAMBLEA GENERAL ORDINARIA
Elegir a los miembros de la junta directiva.
Establecer las cuotas ordinarias y extraordinarias que deban pagar los asociados.
Designar servicios de auditoría externa para el control del manejo contable y
financiero de la entidad.
Conocer, discutir y aprobar o improbar los informes de actividades realizadas, los
estados contables, financieros, planes de trabajos, proyectos y presupuestos que le
presente la junta directiva, así como los informes del consejo de vigilancia y de
auditoría externa.
Adoptar las decisiones que sean necesarias y oportunas para la realización de las
actividades de la asociación.
Aquellas otras que correspondan de acuerdo a su calidad de órgano máximo de la
asociación.
La asamblea general es la autoridad máxima de la institución y se integra con los
asociados activos presentes o representados, siempre que se cumpla los requisitos
de quórum establecidos en los estatutos de la asociación.
REUNIONES
Ordinarias: se reúnen una vez al año, por convocatoria de la junta directiva,
dentro de los tres meses siguientes al período contable que haya concluido, el
cual será del uno de enero al treinta y uno de diciembre de cada año.
Extraordinaria: se reunirá cuando sea convocada por la junta directiva o se le
solicite por lo menos el veinte por ciento de los asociados activos.
12
ATRIBUCIONES DE LA ASAMBLEA GENERAL EXTRAORDINARIA
Autorizar la enajenación o gravamen de cualquier bien mueble, inmueble o derecho
de la asociación.
Acordar la forma de los estatutos y sus reglamentos.
Aprobar los reglamentos que sean necesarios para la buena marcha de los asuntos
de la Asociación.
Acordar la disolución y liquidación de la asociación.
Resolver las impugnaciones que se presenten en contra de actos y resoluciones de
la junta directiva.
Resolver aquellos asuntos que por su importancia, no pueden ser pospuestos hasta
la celebración de la próxima sesión ordinaria de la asamblea general.
13
14
002
JUNTA DIRECTIVA Páginas: 1 - 4
JUNTA DIRECTIVA
ELECCIÓN
El sistema de elección para integrar la junta directiva será por cargos: la votación
se hará de forma secreta y resultarán electos quiénes obtengan la mayoría simple
de votos.
Las resoluciones de la junta directiva, deberán tomarse por mayoría simple de
votos. En caso de empate, quien presida tendrá doble voto.
La junta directiva es el órgano permanente de administración de la Asociación y
se integra con siete personas de la siguiente manera:
a) Presidente
b) Vicepresidente
c) Secretario
d) Tesorero
e) Vocal primero
f) Vocal segundo
g) Vocal tercero
DURACIÓN
Los miembros de la junta directiva durarán dos años en el ejercicio de sus
cargos.
Los miembros de la junta directiva pueden ser reelectos por una sola vez
para el ejercicio del mismo cargo.
15
ATRIBUCIONES GENERALES
Cumplir y hacer cumplir que se cumplan los estatutos, los reglamentos y las
resoluciones y resoluciones de la asamblea general.
Dirigir la administración de la asociación.
Promover las actividades para mantener y ampliar los programas de la entidad.
En defecto de disposiciones reglamentarias, disponer todo lo que concierne a
contratación, funciones y régimen de personal de la asociación.
Administrar le patrimonio de la entidad, el cual no podrá enajenar o gravar salvo
que tenga autorización previa y pro escrito de la asamblea general extraordinaria.
Autorizar los gastos de funcionamiento de la entidad.
Preparar el plan de trabajo y presupuesto anual, así como los informes sobre las
actividades realizadas y los estados financieros y contables de la entidad, para
someterlos a la consideración de la asamblea general.
Conocer de las faltas de los asociados para la aplicación de las medidas
disciplinarias correspondientes.
Mantener comunicación con los diferentes jefes, gerentes y coordinadores de área
para la toma de decisiones respecto al personal de la institución.
Nombrar comisiones de acuerdo a las necesidades de la asociación y autorizar el
otorgamiento de mandatos.
Todas aquellas funciones que por ser el órgano administrativo permanente de la
asociación de correspondan de conformidad con los presentes estatutos, los
reglamentos o por disposición de la asamblea general.
16
ATRIBUCIONES ESPECÍFICAS DE LA JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENTE VICEPRESIDENTE
Representar legalmente a la Asociación, ejerciendo personería jurídica en todos los actos en que la
misma tenga interés.
Presidir las sesiones de la asamblea
general y de la junta directiva.
Ejercer doble voto en caso de empate
en las sesiones de la asamblea general y de la junta directiva.
Autorizar con el secretario las actas de las sesiones de la asamblea general y de la junta directiva.
Autorizar con el tesorero todos los gastos y pagos que se efectúen.
Asistir al presidente en el desempeño
de su cargo, haciéndole las sugerencias que estime convenientes para la buena marcha de la entidad.
Sustituir al presidente en caso de
impedimento o de ausencia temporal.
Completar el tiempo de mandato del presidente, en caso de que su ausencia sea definitiva, siempre que así lo apruebe la asamblea general.
Las demás que asigne la asamblea
general o la junta directiva.
SECRETARIO TESORERO
Llevar y conservar los libros de actas de la asamblea general y de la junta directiva.
Redactar y autorizar con el presidente las actas de la asamblea general y junta directiva.
Notificar los acuerdos de la asamblea general y de la junta directiva.
Preparar la documentación de los asuntos que se traten o se deban tratar en la asamblea general y en las sesiones de junta directiva.
Elaborar y someter a la aprobación de la
junta directiva la memoria anual de
labores.
Preparar y enviar por lo menos con diez días de anticipación a su celebración, las convocatorias de las sesiones ordinarias y extraordinarias de la asamblea general.
Asegurar la recaudación y custodia de
los fondos de la entidad en la forma que disponga la asamblea general.
Autorizar con el presidente las erogaciones acordadas por la
asamblea general o por la junta directiva en ejercicio de sus atribuciones, así como los pagos que se efectúen.
Rendir informe mensual a la junta directiva, del movimiento de ingresos
y egresos, caja y bancos.
Elaborar el proyecto de presupuesto
anual de la entidad, el cual previa aprobación de junta directiva, será presentado a la asamblea general
ordinaria anual para su aprobación definitiva.
17
VOCALES
Colaborar con los demás miembros de la junta directiva en la promoción,
programación y desarrollo de los asuntos de la asociación.
Sustituir, por su orden a los miembros de la junta directiva en caso de
impedimento o ausencia temporal o definitiva de estos, excepto el presidente.
Las demás que les asignen estos estatutos, los reglamentos y disposiciones de la
asamblea general y de la junta directiva.
18
19
003
DIRECTOR GENERAL Páginas: 1 - 5
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 30 años
Género: Masculino/Femenino
Estado civil: Casado de preferencia
Características: Liderazgo, buenas relaciones interpersonales
Personalidad: Negociador, asertivo, capacidad de toma de decisiones
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Licenciatura en Administración de Empresas o carrera a fin
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
3 Años de experiencia en entidades similares
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Manejo de Paquetes Windows
Habilidad para diseñar e implementar planes estratégicos
Habilidad de negociación
Habilidad de resolución de conflictos
Capacidad de análisis de riesgos y toma de decisiones
Excelentes relaciones personales
Trabajo en equipo
Capacidad para delegar
Habilidad para el manejo de personal
20
5. OTROS REQUISITOS
Disponibilidad de horario
Poseer vehículo en óptimas condiciones
Orientado a objetivos y metas
Trabajar bajo presión
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Director General
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Junta Directiva
Personal a su cargo: Personal técnico y administrativo
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Planificar, organizar, dirigir y controlar las diferentes actividades de la institución para
el logro de las metes y objetivos.
Funciones generales:
Planeación: definir objetivos, establecer estrategias para lograr los objetivos y
desarrollar planes para integrar y coordinar actividades.
Organización: función administrativa que involucra acordar ye estructurar el trabajo
para cumplir los objetivos de la institución.
Dirección: involucra trabajar con personas y a través de ellas cumplir los objetivos
organizacionales.
Control: dar seguimiento, comparar y corregir el rendimiento laboral.
21
Funciones específicas
Dirigir, coordinar, controlar y planificar las actividades de la institución y velar por
el cumplimiento de las mismas.
Elaborar plan estratégico de la organización.
Participar en las reuniones de la junta directiva y asambleas ordinarias y
extraordinarias.
Presentar a la junta directiva los informes financieros y todo lo relacionado a la
institución.
Administrar y cuidar todos los bienes correspondientes a la institución.
Fijar políticas laborales con el fin del cumplimiento de normas y reglamento
interno.
Delegar a los trabajadores ciertas actividades administrativas y supervisar su
ejecución.
Elaborar objetivos a corto y largo plazo de la institución
Dirigir la institución con liderazgo y capacidad de toma de decisiones
Controlar las actividades planificadas con el propósito de verificar la eficiente
ejecución.
Analizar las problemáticas contundentes de la organización de acuerdo a los
factores financieros, administrativos, contables, humanos, operacionales, otros.
Supervisión general de todo lo concerniente a la organización
Responsabilidad:
Organización de toda la institución.
Rendimiento de informes a la junta directiva.
Gestiones administrativas para un mejor funcionamiento.
Comunicación: Todo el personal de la institución
Ascendente: Junta directiva
Descendente: Gerentes Ejecutivos
Horizontal: Asamblea general
Externa: Benefactores, proveedores, medios de
comunicación, sector público y privado
22
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Administrador de empresas
Liderazgo enfocado a resultados
Trabajo en equipo
Capacidad de negociación
Excelentes habilidades de comunicación
Profesionalismo
Ética profesional
Mantener buena línea de comunicación con los trabajadores
Capacidad de asumir responsabilidades
Personalidad:
Proactivo
Motivador
Emprendedor
Entusiasta
Comunicativo
Altruista
Objetivo
Parcial
Responsable
Autocontrol
Aprendizaje continuo
D. UBICACIÓN
Nivel: Ejecutivo
Área física: Oficina de la institución
23
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 13:00 horas y de 13:00 a 16:00 horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por: Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, fotocopiadora, teléfono, fax, equipo de oficina
Escrituras del inmueble
Papelería del representante legal de la asociación
Llaves maestras
Todo lo relacionado a la institución
Firmas autorizadas en las cuentas bancarias de la institución
Autorización de pagos salariales de la institución
Alto nivel de concentración
Velocidad en el trabajo
Requerimientos sensoriales
Se desarrolla el trabajo en un 85% sentado
Atención auditiva y visual
Ambiente de oficina natural
Temperatura adecuada
Características de higiene normales
Iluminación apta
Instalaciones en buenas condiciones
24
25
004
SECRETARIA EJECUTIVA Páginas: 1 - 5
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Femenino/ Masculino
Estado civil: Soltera/ casada
Características: Seguro, disciplinado, ordenado, honesto
Personalidad: Ético, amable, servicial, leal y discreta
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Secretaria ejecutiva.
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 2 años de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Creativo en el trabajo
Liderazgo
Buenas relaciones interpersonales
Habilidad de comunicación
Trabajo en equipo
Lealtad
5. OTROS REQUISITOS
Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
26
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Secretaria Ejecutiva
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Gerente General
Personal a su cargo: Ninguno
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Mantener archivo y oficina en orden, responsabilidad en manejo de papelería
directamente administrativa y profesionalismo en el desarrollo de sus funciones.
Funciones generales:
Organizar y velar por el correcto funcionamiento de sus atribuciones, ejecutando
las actividades que le corresponden para el cumplimiento de los procedimientos
establecidos por la organización de acuerdo al cargo que desempeña.
Recibir y entregar papelería correspondiente a la gerencia general.
Resguardar archivos propios de la organización.
Informar en el momento y lugar oportuno al gerente de los asuntos pendientes y
compromisos.
Seguir instrucciones de gerencia.
Confidencialidad con la información que maneja.
Ofrece un trato amable y cortés a quiénes atiende.
Evitar hacer cualquier comentario innecesario con personas que visitan la
institución.
27
Funciones específicas:
Atención al cliente de forma respetuosa.
Realizar memorándums para información importante en la institución.
Elaborar todos los documentos que se le solicite.
Mantener el archivo ordenado y conocer documentos más utilizados.
Enviar correspondencia cuando se le solicite.
Realizar llamadas telefónicas a los miembros de la junta directiva y miembros de
la asamblea cuando se le solicite.
Hacer trámites cuando se le solicite.
Mantener limpio su área de trabajo.
Transcribe la correspondencia que se le indique.
Elabora los trabajos que gerencia necesite en sus relaciones administrativas,
laborales y demás que se le ordene.
Toma nota en las reuniones realizadas en la institución.
Atender y transferir las llamadas telefónicas en la organización.
Otras tareas afines al puesto.
Responsabilidades:
Profesionalismo en su desempeño
Manejo del tiempo
Liderazgo
Comunicación excelente
Trabajo en equipo
Comunicación: Asamblea general, Junta directiva ejecutivos
Ascendente: Gerente general
Descendente: Ninguno
Horizontal: Secretaria oficinista
Externa: Junta directiva, otras
28
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Técnicas de oficina
Técnicas de archivos
Redacción y ortografía
Digitación y mecanografía
Manejo y organización de la agenda
Redacción de correspondencia general, comercial y administrativa
Manejo adecuado de documentación
Cursos o capacitaciones sobre relaciones humanas y atención al cliente
Conocimiento y dominio del idioma del país
Personalidad:
Comunicativa
Discreta
Puntualidad
Responsable
Honesta
Leal
Dedicada
D. UBICACIÓN
Nivel: Administrativo
Área física: Oficinas de la institución
29
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:00 y de 13:00 a 16:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por: Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, fotocopiadora, teléfono, fax, equipo de oficina
Papelería administrativa
Llaves de los servicios
Correspondencia recibida o por enviar
Ambiente adecuado
Atención auditiva y visual
Concentración en el trabajo
Buen estado de salud
Ambiente de oficina natural
Temperatura adecuada
Características de higiene normales
Buena iluminación
Instalaciones en buenas condiciones
30
31
005
GERENTE ADMINISTRATIVO Páginas: 1 - 5
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Masculino/Femenino
Estado civil: Casado de preferencia
Características: Liderazgo, buenas relaciones interpersonales
Personalidad: Negociador, asertivo, capacidad de toma de decisiones
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Pensum cerrado en Licenciatura en Administración de empresas o carrera a fin
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
3 Años de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Manejo de Microsoft Office
Habilidad de negociación
Excelente comunicación
Habilidad de resolución de conflictos
Buenas relaciones personales
Trabajo en equipo
Capacidad para delegar
Administración del tiempo
32
5. OTROS REQUISITOS
Disponibilidad de horario
Orientado a objetivos y metas
Trabajar bajo presión
Sólidos valores morales
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Gerente Administrativo
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Director General
Personal a su cargo: Personal técnico y administrativo.
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Garantizar que se realicen eficientemente las diferentes actividades concernientes al
cargo otorgado.
Funciones generales:
Funciona como intermediario en las diferentes áreas de la institución, transmitiendo
a todos los laborantes los objetivos y metas planteadas por la gerencia para que se
cumplan a cabalidad.
Coordina ciertas actividades administrativas delegadas por la gerencia.
Toma decisiones importantes en ausencia de gerencia.
Proporciona apoyo al gerente según necesidades de la institución.
Realiza diferentes tareas a fin al puesto.
33
Funciones específicas:
Coordina y supervisa las actividades bajo su responsabilidad.
Asiste a reuniones formales en ausencia del director general.
Establece controles eficientes sobre el proceso administrativo.
Propone diferentes formas de procedimientos o métodos de trabajo según
experiencia de la institución.
Responsable de coordina los diferentes manuales de la organización.
Realiza cualquier otra tarea a fin al puesto.
Participar en la elaboración de plan estratégico de la institución.
Responsabilidades:
Mantener informado al gerente general en todo lo relacionado a sus funciones.
Manejo de personal adecuado.
Capacidad de negociación.
Comunicar de forma clara y efectiva todos los aspectos relacionados a la
administración.
Comunicación: Personal a su cargo
Ascendente: Director general
Descendente: Coordinador administrativo
Horizontal: Gerentes de departamentos
Externa: Benefactores, proveedores, medios de
comunicación, sector privado y público, otros
34
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Administrador de empresas
Liderazgo enfocado a resultados
Trabajo en equipo
Capacidad de negociación
Excelentes habilidades de comunicación
Ética profesional
Mantener buena línea de comunicación con los trabajadores
Capacidad de asumir responsabilidades
Personalidad:
Proactivo
Motivador
Emprendedor
Entusiasta
Altruista
Objetivo
Parcial
Responsable
Autocontrol
Aprendizaje continuo
D. UBICACIÓN
Nivel: Ejecutivo
Área física: Oficina de la institución
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E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:30 y de 13:30 a 16:00 horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por: Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, fotocopiadora, teléfono, fax, escáner y equipo de
oficina
Todo lo relacionado a la institución
Firmas autorizadas en las cuentas bancarias de la institución
Inventario de suministro y equipo
Requerimientos sensoriales
Velocidad en el trabajo
Se desarrolla el trabajo en un 85% sentado
Ambiente de oficina natural
Temperatura adecuada
Características de higiene normales
Iluminación apta
Instalaciones en buenas condiciones
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37
006
COORDINADOR ADMINISTRATIVO Páginas: 1 - 5
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: 25 años
Género: Femenino/ Masculino
Estado civil: Casado/ Soltero
Características: Iniciativa, buenas relaciones humanas y diálogo
Personalidad: Honesto, cordial, respetuoso y discreto
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Sexto semestre de administración de empresas o carrera a fin
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 2 años de experiencia
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Manejo de Paquetes de Microsoft Office
Trabajo en equipo
Relaciones interpersonales
Habilidad de negociación
Administración del tiempo
Comunicación excelente
5. OTROS REQUISITOS Disponibilidad de horario
Trabajar bajo presión
Sólidos valores morales
38
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Coordinador administrativo
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Gerente administrativo
Personal a su cargo: Secretaria y mensajería
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Efectuar funciones de coordinación administrativa para dar cumplimiento a las
diferentes actividades que forman parte del funcionamiento de la institución.
Funciones generales:
Realizar actividades de coordinación relacionadas con las funciones administrativas:
planeación, organización, dirección y control.
Desarrollar funciones de representación en ausencia del Gerente Administrativo.
Evaluar las diferentes actividades relacionadas en su área de trabajo.
Funciones específicas:
Coordinar las actividades de la gerencia administrativa con las diferentes áreas de
la institución, proveedores u otras entidades relacionadas con la misma.
Coordinar las actividades del personal a su cargo.
Asistir al gerente de administración en ausencia.
Llevar registros y controles administrativos que permitan contar con información
oportuna y precisa.
39
Otras tareas de acuerdo al puesto asignado.
Responsabilidades:
Presentar informes periódicos a gerencia administrativa
Dirección al personal a su cargo
Evaluación de logros de objetivos
Comunicación: Todo el personal de la institución
Ascendente: Director Administrativo
Descendente: Secretaria y mensajero
Horizontal: Coordinadores
Externa: Proveedores, otros
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Manejo de Paquetes de Microsoft Office
Trabajo en equipo
Relaciones interpersonales
Habilidad de negociación
Administración del tiempo
Comunicación excelente
Personalidad:
Proactivo
Motivador
Emprendedor
Entusiasta
Comunicativo
Altruista
Objetivo
Parcial
40
D. UBICACIÓN
Nivel: Administrativo
Área física: Oficina de la institución
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:00 y de 13:0 a 16:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por: Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, fotocopiadora, teléfono, fax, escáner y equipo de
oficina
Información de suministros de la institución
Datos de empresas proveedoras de suministros
Velocidad en el trabajo
Requerimientos sensoriales
Se desarrolla el trabajo en un 70% sentado
Ambiente de oficina adecuado
Instalaciones en excelentes condiciones
41
42
007
SECRETARIA Páginas: 1 - 5
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 20 años
Género: Femenino
Estado civil: Soltera/ casada
Características: Sincera, disciplinado, ordenado y honesto
Personalidad: Comunicativa, discreta, responsable, leal y honrada
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Secretaria oficinista
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 1 año de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Técnicas de oficina
Técnicas de archivos
Redacción y ortografía
Digitación y mecanografía
Manejo y organización de la agenda
Redacción de correspondencia general, comercial y administrativa
Cursos o capacitaciones sobre relaciones humanas y atención al cliente
Conocimiento y dominio del idioma del país
5. OTROS REQUISITOS
Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
43
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Secretaria oficinista
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Gerente Administrativo
Personal a su cargo: Ninguno
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Organizar y velar por el correcto funcionamiento de sus atribuciones, ejecutando las
actividades que le corresponden para el cumplimiento de los procedimientos
establecidos por la organización de acuerdo al cargo que desempeña.
Funciones generales:
Recibir y entregar papelería correspondiente a la gerencia general
Resguardar archivos propios de la organización
Informar en el momento y lugar oportuno al gerente de los asuntos pendientes y
compromisos.
Seguir instrucciones de administrador y gerente
Atender y transferir las llamadas telefónicas en la organización
Confidencialidad con la información que maneja
Ofrece un trato amable y cortés a quiénes atiende
Evitar hacer cualquier comentario innecesario con personas que visitan la
institución.
Funciones específicas:
Atención al cliente de forma respetuosa
Responsable de caja chica
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Realizar memorándums para información importante en la institución
Hacer los recibos de pago de sueldos tres días antes y entregarlos a administrador.
Elaborar todos los documentos que se le solicite.
Mantener el archivo ordenado y conocer documentos más utilizados.
Enviar correspondencia cuando se le solicite.
Realizar llamadas telefónicas a los miembros de la junta directiva y miembros de la
asamblea cuando se le solicite.
Hacer trámites cuando se le solicite
Es responsable de llevar el control de visitas y actividades de grupos en la
institución.
Mantener limpio su área de trabajo.
Transcribe la correspondencia que se le indique.
Elabora los trabajos que la administración necesite en sus relaciones
administrativas, laborales y demás que se le ordene.
Toma nota en las reuniones realizadas en la institución
Realiza otras tareas afines al puesto
Responsabilidades:
Transferir las llamadas telefónicas de forma inmediata.
Informar a administración cualquier información inmediata.
Reportar a jefe inmediato cualquier situación que pueda afectar a la institución.
Confidencialidad con la información que maneja.
Llevar control de llamadas entrantes y salientes de la institución.
Comunicación: Ejecutivos, administrativo y área operativa
Ascendente: Gerente administrativo
Descendente: Ninguno
Horizontal: Secretaria ejecutiva
Externa: Junta directiva, proveedores, otros
45
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Técnicas de oficina
Técnicas de archivos
Redacción y ortografía
Digitación y mecanografía
Manejo y organización de la agenda
Redacción de correspondencia general, comercial y administrativa
Manejo adecuado de documentación
Cursos o capacitaciones sobre relaciones humanas y atención al cliente
Conocimiento y dominio del idioma del país
Personalidad:
Comunicativa
Discreción
Puntualidad
Responsable
Honesta
Leal
Dedicada
D. UBICACIÓN
Nivel: Administrativo
Área física: Oficinas de la institución
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E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:00 y de 13:00 a 16:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por:
Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por:
Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, fotocopiadora, teléfono, fax, equipo de oficina
Papelería administrativa
Llaves de los servicios
Correspondencia recibida o por enviar
Ambiente adecuado
Atención auditiva y visual
Concentración en el trabajo
Buen estado de salud
Ambiente de oficina natural
Temperatura adecuada
Características de higiene normales
Buena iluminación
Instalaciones en buenas condiciones
47
48
008
MENSAJERO Páginas: 1 - 4
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Masculino
Estado civil: Soltero/ casado
Características: Amable, buena presentación, confidencial, servicial
Personalidad: Comunicativo, discreto, responsable, leal y honrado
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Graduado a nivel diversificado
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 2 años de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Excelentes relaciones interpersonales
Discreción en las gestiones
Comprensión rápida de los procesos
Seguir indicaciones de jefe inmediato
Liderazgo
Trabajo en equipo
5. OTROS REQUISITOS
Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
Licencia de conducir vehículo vigente (tipo B)
Conocimiento del departamento
49
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Mensajero
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Gerente administrativo
Personal a su cargo: Ninguno
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Efectuar las diferentes gestiones asignadas por gerencia administrativa a fin de cumplir
con todas las actividades planificadas para la obtención de mejores resultados en la
institución.
Funciones generales:
Organización de agenda para el cumplimiento de sus funciones.
Mantener el vehículo en buenas condiciones.
Verificar que la documentación recibida esté correcta según indicaciones.
Funciones específicas:
Realizar trámites a los lugares indicados.
Trasladar a los residentes al hospital u otros lugares cuando se le indique.
Efectuar pagos según requerimientos de administración.
Verificar y controlar el kilometraje del vehículo.
Reportar a jefe inmediato de forma inmediata en caso de algún accidente.
Recoger las diferentes donaciones para la institución.
Entrega de encomiendas a los lugares y personas asignados.
Cualquier actividad a fin a su puesto.
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Responsabilidades:
Cumplir con las funciones establecidas
Brindar solamente la información proporcionada por la administración
Discreción total con asuntos propios de la institución
Velar por el cuidado del vehículo bajo su cargo.
Comunicación: Benefactores, socios, otros
Ascendente: Gerente administrativo
Descendente: Ninguno
Horizontal: Secretaria
Externa: Benefactores, junta directiva, otros
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Excelente conductor
Trabajo en equipo
Conocimientos básicos de mecánica
Relaciones humanas
Personalidad:
Comunicativa
Discreción
Puntualidad
Responsable
Honesta
Leal
Dedicada
D. UBICACIÓN
Nivel: Operativo
Área física: Instalaciones de la institución y área domiciliar
51
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:00 y de 13:00 a 16:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por:
Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por:
Fecha de vigencia:
Vehículo
Papelería administrativa
Efectivo
Otros
Atención auditiva y visual
Concentración en el trabajo
Buen estado de salud
Temperatura adecuada
Instalaciones en buenas condiciones
Iluminación natural
52
53
009
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO Páginas: 1 - 5
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: 25 años
Género: Masculino
Estado civil: Casado / Soltero
Características: Iniciativa, buenas relaciones humanas y comprometido
Personalidad: Honesto, cordial, respetuoso, discreto, amable y paciente
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Técnico Industrial o carrera a fin
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 2 año de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Habilidades para estimar tiempo y material de trabajo
Habilidades para girar instrucciones orales y escritas
Capacidad de tomar decisiones oportunas en el área de trabajo
Elaborar informes, uso y manejo de materiales y equipos de mantenimiento
Trabajo en equipo
Buenas relaciones humanas
5. OTROS REQUISITOS
Disponibilidad de horario
Trabajar bajo presión
Sólidos valores morales
54
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Coordinador de Mantenimiento
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Gerente administrativo
Personal a su cargo: Limpieza y lavandería
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Garantizar el óptimo funcionamiento del mobiliario, equipo industrial y las instalaciones
de la institución para un buen uso de las mismas.
Funciones generales:
Coordina la limpieza del área, según el programa de inspección correspondiente
con sus respectivas anotaciones.
Vela por el mantenimiento preventivo de las áreas a su cargo.
Atiende directamente las órdenes de reparación y coordina la ejecución de las
mismas.
Orienta al personal a su cargo sobre el correcto uso de las herramientas, materiales
y equipos de mantenimiento.
Mantenimiento de máquinas industriales, cisternas y sistema eléctrico.
55
Funciones específicas:
Estima costos, tiempo y materiales necesarios para la realización de los trabajos
de mantenimiento y presenta la solicitud a administradora.
Elabora pedidos de material, recomendando la adquisición de herramientas y
equipos.
Es responsable del mantenimiento periódico del edificio y todo lo concerniente al
mismo.
Entrega de informe periódico de las actividades y laborantes a jefe inmediato.
Supervisa que todo el trabajo se realice de forma indicada.
Verifica cuaderno de pedidos para asegurar materiales en existencia y solo pedir
lo necesario.
Supervisión organización y control del personal a su cargo.
Todas las actividades concernientes al puesto.
Responsabilidades:
Seguir indicaciones de jefe inmediato
Cumplir a cabalidad las funciones de su puesto
Presentar informe del rendimiento laboral de los colaboradores
Liderazgo
Toma de decisiones a su nivel
Trabajo en equipo
Comunicación: Compañeros de trabajo
Ascendente: Gerente Administrativo
Descendente: Limpieza y lavandería
Horizontal: Coordinadores
Externa: Proveedores, empresa eléctrica, otros
56
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Trabajo en equipo
Relaciones interpersonales
Administración del tiempo
Comunicación excelente
Manejo de sistema eléctrico, drenajes, otros
Personalidad:
Proactivo
Emprendedor
Observador
Sabe delegar
Liderazgo visionario
Dinámico
Sigue instrucciones de jefe inmediato
D. UBICACIÓN
Nivel: Coordinación
Área física: Instalaciones de la institución
57
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:00 y de 13:00 a 16:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por: Fecha de vigencia:
Máquina: cortadora de grama
Máquinas industriales
Otros materiales necesarios en mantenimiento
Información de personas a su cargo
Datos de empresas proveedoras de materiales de mantenimiento
Velocidad en el trabajo
Requerimientos sensoriales y auditivos
Se desarrolla el trabajo en un 85% de pie
Ambiente con ventilación natural
Instalaciones en excelentes condiciones
58
59
010
LIMPIEZA Páginas: 1 – 4
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 20 años
Género: Masculino/ Femenino
Estado civil: Soltero/ casado
Características: Disciplinado, ordenado, organizado, honesto
Personalidad: Comunicativo, puntual, responsable, leal y honrado
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Mínimo tercero básico
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 1 año de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Excelentes relaciones interpersonales
Seguir indicaciones de jefe inmediato
Liderazgo
Trabajo en equipo
Capacidad de medir tiempos al momento de su desempeño
Colaborador
5. OTROS REQUISITOS
Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
Conocimiento sobre limpieza e higiene
Gozar de buena salud
60
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Limpieza
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Coordinador de mantenimiento
Personal a su cargo: No tiene
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Velar por el orden y limpieza de las diferentes áreas de la institución, así mismo el
cuidado de las instalaciones de la misma.
Funciones generales:
Mantener limpias y ordenadas las instalaciones de la institución.
Realiza en forma constante y de manera eficiente limpieza en ventanas, lámparas,
techos, pasillos, pasamanos y paredes, así como de los espacios de parqueos,
cisternas, de las instalaciones de la institución.
Funciones específicas:
Recolectar la basura en las áreas y horas indicadas.
Realiza limpieza general en las diferentes áreas de los residentes.
Mantener limpias y despejadas las áreas de descarga de donaciones.
Extracción de basura de las diferentes áreas de trabajo y traslado a depósito.
Mueve y reacomoda mobiliario, equipo y accesorios que sean necesarios para la
realización de sus funciones.
Permanecer en su área de trabajo durante su jornada y realizar el aseo de
emergencia que se presente.
Reciclar la basura en todas las áreas de la institución.
Mantener los materiales de limpieza en buen estado y en lugar indicado.
Lleva una bitácora de las actividades realizadas en la jornada de trabajo.
Cualquier otra tarea a fin al puesto.
61
Responsabilidades:
Brindar reporte a jefe inmediato de las actividades realizadas
Ubicar todo el material de limpieza en lugar indicado
Protegerse de líquidos que puedan afectar su salud
Cuidar de todas las áreas para su buen uso
Comunicación: Compañeros de trabajo
Ascendente: Coordinador de mantenimiento
Descendente: Ninguno
Horizontal: Personal de lavandería
Externa: Ninguna
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Higiene y limpieza
Insumos de limpieza
Trabajo en equipo
Buenas relaciones humanas
Reciclajes
Personalidad:
Comunicativa
Discreción
Puntualidad
Responsable
Honesta
Dedicada
D. UBICACIÓN
Nivel: Operativo
Área física: Instalaciones de la institución
62
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Ninguno
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00am a 12:00 y de 13:00 a 16:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por:
Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por:
Fecha de vigencia:
Material de limpieza
Atención auditiva y visual
Concentración en el trabajo
Buen estado de salud
Se requiere un 85% de pie
Temperatura adecuada
Instalaciones en buenas condiciones
Iluminación natural
63
64
011
LAVANDERÍA Páginas: 1 – 4
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Femenino
Estado civil: Soltera/ casada
Características: Disciplinado, ordenado, honesto y de confianza
Personalidad: Comunicativo, puntual, responsable, honrado y trabajador
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Mínimo sexto primaria
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 1 año de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Excelentes relaciones interpersonales
Seguir indicaciones de jefe inmediato
Liderazgo
Trabajo en equipo
Laboriosidad en el trabajo
5. OTROS REQUISITOS
Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
Conocimiento de lavandería
Gozar de buena salud
65
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Lavandería
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Coordinador de mantenimiento
Personal bajo su cargo: Ninguno
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Realizar los procesos de lavado, secado y orden de toda la ropa de los residentes,
ubicándola en sus respectivos lugares.
Funciones generales:
Revisar que la ropa se encuentre en buen estado para el uso necesario.
Acomodar la ropa de cada residente en los casilleros respectivos.
Garantizar la calidad de su trabajo.
Preparar todos los materiales necesarios para el cumplimiento de sus funciones.
Funciones específicas:
Clasificar la ropa para su uso correcto.
Hacer uso adecuado de las lavadoras y secadoras.
Mantener limpio y ordenado el área de lavandería.
Hacer buen uso del agua y energía a utilizar.
Transportar ropa en mal uso al área establecida para ser reparada.
Calcular la cantidad de detergentes a utilizar en el lavado.
Reportar a jefe inmediato cualquier problema que se presentara en la realización de
sus funciones.
Medir tiempos para el lavado y secado de ripa.
Cualquier otra tarea a fin al puesto.
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Responsabilidades:
Responsable por el cuidado general del área de trabajo.
Informar a jefe inmediato sobre algún desperfecto de las lavadoras y secadoras.
Organizar su tiempo para abastecer de ropa las diferentes áreas de la institución.
Proteger su salud utilizando máscaras, gabacha y cualquier otro utensilio que le
ayude a protegerse de alguna enfermedad.
Comunicación: Compañeros de trabajo
Ascendente: Coordinador de mantenimiento
Descendente: Ninguna
Horizontal: Limpieza
Externa: Ninguna
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Higiene y limpieza
Material necesario para limpieza
Trabajo en equipo
Buenas relaciones humanas
Reciclajes
Personalidad:
Comunicativa
Puntualidad
Responsable
Honesta
Dedicada
D. UBICACIÓN
Nivel: Operativo
Área física: Instalaciones de la institución
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E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00am a 12:00 y de 13:00 a 16:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por:
Aprobado por: Fecha de vigencia:
Materiales necesarios para realizar sus funciones respectivas
Es necesario resguardar los materiales de trabajo
Atención auditiva y visual
Concentración en el trabajo
Buen estado de salud
Se requiere un 85% de pie
Temperatura adecuada
Instalaciones en buenas condiciones
Iluminación superficial
Ambiente fresco y agradable
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69
012
GERENTE FINANCIERO Páginas: 1 - 5
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Masculino/Femenino
Estado civil: Casado de preferencia.
Características: Liderazgo, buenas relaciones interpersonales
Personalidad: Negociador, asertivo, discreto, honrado y transparente
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Contador público y auditor.
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
3 Años de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Manejo de Microsoft Office
Liderazgo
Capacidad analítica
Habilidad numérica
Comunicación verbal y por escrito
Excelentes relaciones humanas
Habilidad de negociación
5. OTROS REQUISITOS
Disponibilidad de horario
Excelente presentación
Trabajar bajo presión
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DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Gerente Financiero
Número de plaza: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Director General
Personal a su cargo: Contador y recaudador
Dependencia funcional: Junta directiva
Propósito del puesto:
Administrar y controlar que los recursos financieros de la institución se utilicen de la
mejor manera en las diferentes actividades a realizarse.
Funciones generales:
Funciona como intermediario en las diferentes áreas de la institución en todo lo
relacionado al recurso financiero.
Coordina ciertas actividades delegadas por la gerencia.
Toma decisiones importantes, relacionado a las finanzas pero aprobado por gerente
general.
Proporciona apoyo al gerente según necesidades de la institución.
Manejo de programas autorizados.
Realiza diferentes tareas a fin al puesto.
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Funciones específicas:
Presentar a gerente general y junta directiva informes financieros según
planificación.
Presentar informes de ingresos y egresos a gerente general ya sea en efectivo
como en especie.
Realizar alianzas estratégicas con el propósito de obtener fondos para la institución.
Supervisar el cumplimiento de las obligaciones, normas, políticas y leyes
financieras que puedan repercutir en el funcionamiento de la institución.
Participar en la elaboración de plan estratégico de la institución.
Verifica cuentas bancarias para asegurar los ingresos y egresos respectivos.
Elaboración de cheque con autorización de director general.
Revisar y corregir las planillas de sueldos de los colaboradores y otros.
Responsabilidad:
Manejo de los recursos con eficiencia y transparencia
Presentar presupuesto anual al gerente general para transferirlo a la Junta
Directiva.
Cuidar todo el material y equipo a su cargo
Capacidad de negociación
Manejar transparencia y discreción en sus funciones
Comunicación: Personal a su cargo
Ascendente: Director General
Descendente: Contador y recaudador
Horizontal: Gerentes de áreas
Externa: Benefactores, proveedores, otros
72
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Administrador financiero
Trabajo en equipo
Capacidad de negociación
Buenas habilidades de comunicación
Ética profesional
Mantener buena línea de comunicación con los trabajadores
Capacidad de asumir responsabilidades
Personalidad:
Proactivo
Entusiasta
Objetivo
Parcial
Responsable
Autocontrol
Aprendizaje continuo
D. UBICACIÓN
Nivel: Ejecutivo
Área física: Oficina de la institución
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E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:30 y de 13:30 a 16:00 horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por:
Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por:
Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, fotocopiadora, teléfono, fax, escáner y equipo de
oficina
Firmas autorizadas en las cuentas bancarias de la institución
Inventario de todos los bienes de la institución
Autorización de gastos necesarios en la institución
Control de socios y benefactores
Estado de salud en condiciones óptimas
Se desarrolla el trabajo en un 85% sentado
Espacio adecuado con iluminación y ventilación artificial
Instalaciones en buenas condiciones
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75
013
CONTADOR Páginas: 1 -5
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Masculino/ Femenino
Estado civil: Soltero/ casado
Características: Seguro, disciplinado, ordenado, honesto, discreto
Personalidad: Analítico, responsable y ético
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Perito Contador registrado a nivel medio
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 1 año de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Habilidad numérica y analítica
Liderazgo
Manejo de Paquetes de Microsoft Office
Buenas relaciones interpersonales
Habilidad de comunicación
Trabajo en equipo
Habilidad para elaborar informes o estados financieros
5. OTROS REQUISITOS
Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
Conocimientos en leyes tributarias
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DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Contador
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Gerente financiero
Personal a su cargo: Ninguno
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Ejecutar de forma efectiva y transparente todas las operaciones contables de la
institución con el fin de proporcionar resultados esperados de acuerdo a metas y
objetivos trazados por el departamento de finanzas.
Funciones generales:
Confidencialidad en la información que maneja.
Registrar correcta y oportunamente las operaciones contables de la institución,
basándose en las políticas, reglamentos y leyes fiscales vigentes, con la finalidad de
establecer y garantizar un sistema de comunicación e información confiable que
permita elaborar y entregar oportuna y adecuadamente reportes y estados
financieros para una mejor toma de decisión.
Funciones específicas:
Contabilizar las operaciones contables diarias y registrarlas en las cuentas
afectadas para llevar registros computarizados y actualizados.
Elaborar oportunamente y sin errores la planilla de salarios, IGSS y demás
prestaciones laborales, para efectuar el pago correspondiente y cumplir con las
obligaciones salariales.
Revisar los documentos de soporte que respaldan los pagos realizados en la
institución.
77
Realizar el cierre contable de las operaciones para llevar registros actualizados.
Elaborar el balance general, estados de resultados, flujo de efectivo, estado
patrimonial y todo lo relacionado a las mismas.
Calcular el pago de prestaciones laborales, bono 14, aguinaldo, vacaciones, así
como de las indemnizaciones del personal que dejará de laborar para la institución.
Calcular el pago de horas extras al personal según reporte autorizado.
Registrar los gastos de cada rubro respectivamente en forma mensual.
Presentar informes mensuales a la SAT.
Presentar declaración Fiscal del año a la SAT en el tiempo establecido.
Llevar control de los talonarios utilizados de socios.
Realizar inventario general anualmente.
Todas las actividades a fin al puesto.
Responsabilidad:
Presentar los informes contables según fecha establecida por la institución.
Cumplir con las funciones descritas en el puesto de trabajo.
Realizar las conciliaciones bancarias requeridas.
Comunicación: Gerente financiero
Ascendente: Gerente financiero
Descendente: Ninguno
Horizontal: Recaudador
Externa: SAT, ministerio de trabajo, IGSS
78
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Trabajo en equipo
Relaciones interpersonales
Administración del tiempo
Comunicación excelente
Manejo de programa contable
Personalidad:
Emprendedor
Observador
Altruista
Dinámico
Sigue instrucciones de jefe inmediato
D. UBICACIÓN
Nivel: Administrativo
Área física: Oficinas de la institución
79
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:00 y de 13:00 a 16:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por: Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, calculadora, fotocopiadora, máquina de escribir
Documentación contable
Información relevante de los benefactores
Requerimientos sensoriales
Velocidad en el trabajo
Concentración moderada por periodos largos de tiempo
El trabajo se realiza en un 85% sentado
Se desarrolla el trabajo en un 85% de pie.
Ambiente de oficina controlado
Ventilación superficial
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81
014
RECAUDADOR Páginas: 1 -4
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Masculino/ Femenino
Estado civil: Soltero/ casado
Características: Honesto, disciplinado y honrado
Personalidad: Comunicativo, puntual, responsable, leal
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Perito contador o carrera a fin
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 1 año de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Atención al cliente
Excelentes relaciones interpersonales
Buena presentación personal
Trabajo en equipo
Creatividad en el desempeño laboral
Seguir instrucciones de jefe inmediato
5. OTROS REQUISITOS
Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
Motocicleta o bicicleta propia
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DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Recaudador
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Gerente Financiero
Personas a su cargo: Socios
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Recolectar las diferentes donaciones en efectivo que los socios aportan para el
sostenimiento de la institución.
Funciones generales:
Recaudar fondos de cada socio para la institución.
Realizar depósitos en el banco al final de cada jornada.
Recibir y entregar talonarios en la oficina todos los días.
Funciones específicas:
Gestionar nuevos socios para la institución.
Informar cambios que comuniquen los socios en cuanto a las donaciones.
Elaborar recibos para socios.
Entregar a jefe inmediato boletas de depósitos y recibos sobrantes al final del día.
Llevar correspondencia a los socios de algunas actividades de la institución.
Participar en actividades programas por la institución.
Cumplir con horario establecido por la institución.
Cualquier actividad a fin al puesto.
83
Responsabilidades:
Visitar los socios por donación de acuerdo a rutas establecidas.
Informar a jefe inmediato todo lo concerniente a actividades laborales.
Discreción con la información de la institución.
Proporcionar cualquier información administrativa a los socios con autorización de
jefe inmediato.
Comunicación: Socios/ benefactores
Ascendente: Gerente financiero
Descendente: Socios
Horizontal: Contador
Externa: Benefactores, otros
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Habilidad de comunicación
Trabajo en equipo
Habilidad numérica
Excelentes relaciones interpersonales
Honrado y honesto
Personalidad:
Comunicativa
Discreción
Puntualidad
Responsable
Honesta
Leal
Dedicada
D. UBICACIÓN
Nivel: Operativo
Área física: Instalaciones de la institución y áreas domiciliares
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E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:30 y de 13:30 a 16:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por: Fecha de vigencia:
Teléfono
Recibos
Efectivo
Información de la institución
Atención auditiva y visual
Concentración en el trabajo
Buen estado de salud
Buena iluminación
Instalaciones en buenas condiciones
Ventilación natural
85
86
015
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS Páginas: 1 - 5
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Masculino/Femenino
Estado civil: Casado de preferencia
Características: Liderazgo, buenas relaciones interpersonales
Personalidad: Negociador, disciplinado, organizado, actitud de servicio
diligente, empático, capacidad de escucha y diálogo
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Licenciatura en administración de empresas o Psicólogo industrial
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
3 Años de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Habilidad de trabajar en equipo
Habilidad para impartir capacitaciones
Habilidad en planeación estratégica y aplicación de diagnósticos de personal
Habilidad de Expresión
Liderazgo situacional
Excelentes relaciones interpersonales
Habilidad en resolución de conflictos laborales
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5. OTROS REQUISITOS
Disponibilidad de horario
Excelente presentación
Trabajar bajo presión
Conocimiento en legislación laboral guatemalteca
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Gerente de Recursos Humanos
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Director General
Personal a su cargo: Jefe de Personal
Dependencia funcional: Junta directiva
Propósito del puesto:
Administrar eficientemente el talento humano de la institución a través de una efectiva
dotación de personal. .
Funciones generales:
Planificar, coordinar, desarrollar, controlar y ejecutar las políticas de reclutamiento,
selección, contratación e inducción, capacitación de personal y evaluación del
desempeño, en base a las normativas internas y leyes aplicables, con el objetivo de
aprovechar el talento humano y asegurar el cumplimiento de los mutuos derechos y
obligaciones, garantizando un adecuado clima laboral tendiente al desarrollo y
fortalecimiento institucional.
88
Funciones Específicas:
Colaborar en la planeación estratégica de la institución.
Realizar el reclutamiento de personal a través de las diferentes técnicas, tanto
interno como externo de acuerdo a los requerimientos del puesto.
Coordinar la selección del personal con los gerentes de cada área a través de los
diferentes mecanismos (C.V., entrevistas, pruebas psicométricas, de conocimiento,
verificación de datos de referencia, formación académica, etc.).
Implementar y garantizar la calidad del proceso de admisión y retiro de personal en
la institución con el propósito de garantizar la eficiencia y eficacia de la
participación del personal en el éxito deseado.
Elaborar y coordinar la actualización de las descripciones de puesto, la evaluación
del desempeño del personal de la institución para garantizar una buena gestión
humana.
Organizar, ejecutar y evaluar el plan de capacitación e inducción de los
colaboradores promoviendo el desarrollo del personal a través de la formación de
las competencias del potencial humano
Desarrollar y ejecutar programas de clima, higiene y seguridad laboral para
garantizar un adecuado clima laboral.
Asesorar al jefe de recursos humanos para la contratación del personal de acuerdo
a resultados obtenidos.
Coordinar la contratación del personal después de ser aprobado por el gerente
general.
Controlar el cumplimiento del reglamento interno de trabajo, reglamento de
seguridad e higiene laboral, código de ética y otros.
Diagnosticar las necesidades de capacitación en coordinación con gerentes y
coordinadores de cada área y realizar plan de capacitación.
89
Responsabilidad:
Manejo de personal eficiente
Gestión del tiempo
Toma de decisiones
Liderazgo situacional
Capacidad de negociación
Trabajo en equipo
Enfocarse a resultados
Comunicación: Personal bajo su responsabilidad
Ascendente: Director general
Descendente: Jefe de personal
Horizontal: Gerentes de cada área
Externa: Benefactores, proveedores, medios de
comunicación, sector público y privado
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Administrador de Empresas o Psicólogo industrial
Trabajo en equipo
Capacidad de negociación
Buenas habilidades de comunicación
Ética profesional
Mantener buena línea de comunicación con los trabajadores
Capacidad de asumir responsabilidades
Personalidad:
Proactivo
Motivador
Emprendedor
Entusiasta
Comunicativo
Objetivo
Parcial
90
D. UBICACIÓN
Nivel: Ejecutivo
Área física: Oficina de la institución.
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:30 y de 13:30 a 16:00 horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por: Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, fotocopiadora, teléfono, fax, escáner y equipo de
oficina
Expediente de los colaboradores de la institución
Información y documentación de la institución
Asuntos personales de los trabajadores
Alto nivel de concentración
Velocidad en el trabajo
Requerimientos sensoriales
Se desarrolla el trabajo en un 85% sentado
Ambiente de oficina adecuado.
Instalaciones en excelentes condiciones.
Características de higiene normales.
91
92
016
JEFE DE PERSONAL Páginas: 1 - 5
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 27 años
Género: Masculino/ Femenino
Estado civil: Soltero/ casado
Características: Seguro, disciplinado, ordenado, honesto, discreto
Personalidad: Responsable, ético, diligente y comprometido
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Estudiante del 7º ciclo en administración de empresas
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 1 año de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Habilidad de trabajar en equipo
Habilidad para impartir capacitaciones
Habilidad de Expresión
Liderazgo situacional
Excelentes relaciones interpersonales
Habilidad en resolución de conflictos laborales
5. OTROS REQUISITOS
Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
Conocimientos sobre manejo de personal
93
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Jefe de Personal
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Gerente de recursos humanos
Personal a su cargo: Coordinación de salud, enfermeras y fisioterapistas
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Efectuar las funciones de asistencia de recursos humanos para dar cumplimiento a las
diferentes actividades otorgadas para el talento humano y así lograr la toma de
decisiones adecuadas en la institución.
Funciones generales:
Confidencialidad total conla documentación e informacióndel personal, cumpliendo
con las normas y políticas que estipula la institución y así garantizar la fidelidad y
seguridad hacia sus funciones.
Ccoordinar las actividades de la gerencia del talento humano con las diferentes
áreas de la institución.
Garantizar que las personas bajo su cargo cumplan a cabalidad con los objetivos y
metas propuestos por la gerencia.
Asistir al gerente de recursos humanos en su ausencia.
Otras tareas de acuerdo al puesto asignado.
94
Funciones específicas:
Controlar la agenda de jefe inmediato para coordinar compromisos o fechas
importantes y así lograr su cumplimiento.
Realiza el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal a través
de las diferentes técnicas, tanto internas como externas.
Efectúa el proceso de inducción y capacitación de los nuevos colaboradores.
Determinar los procesos de valuación de desempeño, desarrollo de carrera y la
administración de las compensaciones de los trabajadores de la institución.
Elaboración y actualización de los manuales de descripción de puestos de las
diferentes áreas de la institución.
Diagnosticar las necesidades de capacitación con apoyo de los diferentes jefes de
cada puesto.
Evaluar el clima laboral de la institución con el apoyo de gerente de recursos
humanos.
Ejecutar las diferentes actividades otorgadas por recursos humanos
Otras tareas de acuerdo al puesto asignado.
Responsabilidades:
Manejo de personal
Liderazgo situacional
Confidencialidad
Comunicación clara y abierta
Enfoque a resultados
Gestión del tiempo
Toma de decisiones
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Comunicación: Gerente de Recursos Humanos
Ascendente: Director Administrativo
Descendente: Coordinación de salud
Horizontal: Coordinadores administrativos
Externa: Ministerio de trabajo, OGSS
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Manejo de Paquetes de Microsoft Office
Trabajo en equipo
Excelentes relaciones interpersonales
Habilidad de negociación
Administración del tiempo
Personalidad:
Proactivo
Motivador
Emprendedor
Entusiasta
Comunicativo
Altruista
Objetivo
Parcial
Responsable
D. UBICACIÓN
Nivel: Administrativo
Área física: Oficina de la institución
96
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:30 y de 13:30 a 16:00horas
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por:
Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por:
Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, fotocopiadora, teléfono, fax, escáner y equipo de
oficina
Expedientes e información personal de los colaboradores
Velocidad en el trabajo
Requerimientos sensoriales
Se desarrolla el trabajo en un 75% sentado
Ambiente de oficina adecuado
Instalaciones en excelentes condiciones
97
98
017
COORDINADOR DE SALUD Páginas: 1 – 5
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Femenino/ Masculino
Estado civil: Soltero/ casado
Características: Seguro, disciplinado, ordenado, honesto, discreto
Personalidad: Ético, amable, escucha y diálogo
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Enfermero (a) graduado
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 2 años de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Conocimientos de enfermería
Habilidades de trabajo en equipo
Habilidad de expresión
Excelentes relaciones interpersonales
Administración del tiempo
5. OTROS REQUISITOS
Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
99
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Coordinador de salud
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Jefe de personal
Personal a su cargo: Enfermería y fisioterapista
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Panear, organizar, coordinar y supervisar las diferentes operaciones efectuadas en
área de enfermería con el propósito de brindar un buen servicio a los residentes de la
institución.
Funciones generales:
Dirigir, coordinar y supervisar todo lo relacionado al puesto.
Presentar informes a jefe inmediato sobre personal a su cargo.
Orienta y supervisa al personal bajo su cargo de acuerdo a las funciones de
enfermería, como del uso de instrumentos materiales y equipos a utilizar.
Supervisión constante de tratamientos.
Equipar servicios de enfermería
100
Funciones específicas:
Responsable de coordinar el trabajo en las áreas de enfermería, controlando que
las funciones asignadas sean realizadas.
Reporta a administradora situaciones de personal de auxiliar de enfermería.
Responsable del control de asistencia del personal bajo su responsabilidad para
verificar que todos los turnos estén cubiertos.
Revisar expediente de los residentes que estén correctamente tramitados.
Revisar calendario de consultas.
Inventario de medicamentos.
Hacer planes de cuidados para pacientes especiales y graves.
Elaboración de rol de trabajo.
Supervisa el buen uso de materiales, equipo, medicamentos y otros.
Solicita por escrito los medicamentos, materiales y equipo necesario para la
atención de los pacientes.
Verifica los reportes diarios del estado de salud de los residentes o de cualquier
anomalía dentro del área de enfermería.
Supervisa a los residentes para que reciban las dietas adecuadas y dar
alimentación si hay en el cuarto de paciente delicado.
Lleva control de medicamentos y tratamientos de los residentes.
Esterilizar y distribuir material necesario en los servicios.
Supervisar que botiquín de personal esté siempre equipado con respectivo
medicamento.
Todas las actividades concernientes al puesto.
Responsabilidades:
Manejo de personal a su cargo
Liderazgo
Enfoque hacia resultados
Gestión del tiempo
Comunicación efectiva
101
Comunicación: Personal a su cargo
Ascendente: Jefe de personal
Descendente: Enfermería y fisioterapista
Horizontal: Coordinadores
Externa: Ministerio de Salud Pública, hospitales, otras
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Enfermería
Capacidad de análisis y toma de decisiones
Trabajo en equipo
Capacidad de negociación
Buenas habilidades de comunicación
Ética profesional
Mantener buena línea de comunicación con los trabajadores
Personalidad:
Proactivo
Motivador
Emprendedor
Entusiasta
Comunicativo
Altruista
Objetivo
Parcial
Responsable
D. UBICACIÓN
Nivel: Administrativo
Área física: Oficina de la institución
102
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:30 y de 13:30 a 16:00 horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución.
Elaborado por:
Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por:
Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, teléfono, equipo de oficina
Expediente de los residentes
Requerimientos sensoriales y sensitivos
Se desarrolla el trabajo en un 75% de pie
Buen estado de salud
Ambiente de oficina adecuado
Instalaciones en excelentes condiciones
Características de higiene normales
103
104
018
ENFERMERÍA Páginas: 1 - 4
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 20 años
Género: Femenino/ Masculino
Estado civil: Soltero/ casado
Características: Seguro, disciplinado, ordenado, honesto, discreto
Personalidad: Ético, amable, cercano y servicio alegre a los pacientes
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Auxiliar de Enfermería
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 1 año de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Conocimientos básicos sobre enfermería
Excelentes relaciones interpersonales
Capacidad para conocer situaciones de riesgos
Excelente presentación personal
Trabajo en equipo
Colaborador
Respetuoso
5. OTROS REQUISITOS Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
Brindar cuidados de calidad y excelencia
105
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Enfermería
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Coordinador de salud
Personal a su cargo: Residentes
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Brindar los cuidados necesarios a los pacientes a su cargo con el fin auxiliarlos de
forma inmediata, agilizando los procesos de una salud integral del mismo.
Funciones generales:
Control de signos vitales a las personas hipertensas y a todos en general.
Preparar medicamentos para los diferentes horarios, según orden médica.
Brindar primeros auxilios cuando se requiera en la institución.
Responsable de visitar y solicitar información de pacientes que se encuentren en el
hospital y luego presentar informe a coordinadora de enfermería.
Funciones específicas:
Administrar el medicamento de cada residente de acuerdo a los 5 correctos:
nombre, dosis, hora, medicamento y forma correcta.
Brindar cuidados higiénicos a pacientes delicados.
Extraer muestras de laboratorios y trasladarlos al lugar respectivo utilizando equipo
indicado.
Hacer notas de enfermería cuando es necesario y anotar respectivos tratamientos
de residentes ordenadas por el médico.
Realizar curaciones cuando sea necesario.
Mantener botiquín de los colaboradores actualizado.
Elaborar al final del turno informes sobre el estado de salud de cada paciente.
Entregar turno antes de retirarse de sus labores.
106
Avisar inmediatamente a jefe inmediato si un residente se encuentra gravemente
enfermo para prestarle primeros auxilios.
Actualizar los expedientes de los residentes en el respectivo orden.
Si fallece un residente en su turno, ordenar el expediente y hacer las anotaciones
correspondientes de enfermería.
Cualquier actividad a fin al puesto.
Responsabilidades:
Administrar medicamentos a la hora indicada.
Tomar signos vitales.
Realizar curaciones.
Acompañar a pacientes al médico.
Informar a coordinadora sobre estado de salud de pacientes graves.
Comunicación: Resientes y compañeros de trabajo
Ascendente: Coordinador de salud
Descendente: Residentes
Horizontal: Fisioterapista
Externa: Ministerio de Salud Pública, hospitales, otras
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Enfermería
Trabajo en equipo
Capacidad de negociación
Buenas habilidades de comunicación
Ética profesional
Personalidad:
Tranquilo
Motivador
Entusiasta
Comunicativo
Objetivo
Responsable
Autocontrol
107
D. UBICACIÓN
Nivel: Operativo
Área física: Clínica de enfermería
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 06:00 am a 14:00 y7o de 10:00am a 18:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por:
Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por:
Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, teléfono, equipo de oficina
Expediente de los residentes
Requerimientos sensoriales
Se desarrolla el trabajo en un 85% de pie
Buen estado de salud
Ambiente de clínica adecuado
Instalaciones en excelentes condiciones
Características de higiene normales
108
109
019
FISIOTERAPIA Páginas: 1 - 4
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Femenino/ Masculino
Estado civil: Soltera/ casada
Características: Ordenado, discreto, centrado en las actividades
Personalidad: Amable, sabe dialogar, escuchar, paciente
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Técnico en fisioterapia
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 1 año de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Conocimientos en todo lo relacionado a rehabilitación y masajes
Organización
Excelentes relaciones interpersonales
Facilidad de expresión
Amabilidad
Respeto
Ética
5. OTROS REQUISITOS
Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
110
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Fisioterapia
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Coordinadora de salud
Personal a su cargo: Residentes
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Establecer procedimientos a utilizar en las rehabilitaciones y ejercicios de los
residentes de la institución
Funciones generales:
Realizar los tratamientos y rehabilitaciones de acuerdo a las necesidades de cada
residente.
Aplicar masajes y terapias a los residentes referidos por médico o administrador.
Atender de forma inmediata todos los casos referidos como emergencia o en estado
de gravedad.
Funciones específicas:
Medir los signos vitales a los pacientes antes y después de realizar los ejercicios.
Aplicar el tratamiento adecuado a los residentes de acuerdo al diagnóstico
identificado.
Aplicar técnicas de fisioterapia de acuerdo a enfermedades: neurológicas,
respiratorias, cardiovascular, geriatría, ortopedia y traumatología.
Presentar informe general a jefe inmediato sobre los avances de cada paciente.
Asesorar a los compañeros de trabajo sobre procesos de los residentes para que
den seguimiento dentro de las diferentes áreas y así obtener mejores resultados.
111
Utilizar diferentes estrategias para que el paciente colabore efectivamente en la
rehabilitación personal.
Presentar a jefe inmediato estadísticas de los tratamientos de pacientes.
Todas las actividades concernientes al puesto.
Responsabilidades:
Trabajar con los residentes de acuerdo a diagnósticos identificados por el médico.
Utilizar el material que responda a la problemática del paciente.
Cumplir con indicaciones médicas para realizar los procesos de rehabilitación
necesarios.
Comunicación: Coordinadora de salud
Ascendente: Gerente de recursos humanos
Descendente: Residentes
Horizontal: Enfermeras
Externa: Ministerio de salud pública, hospitales, otras.
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Fisioterapia y rehabilitación
Conocimiento del equipo utilizado en el área de trabajo
Trabajo en equipo
Buenas habilidades de comunicación
Ética profesional
Mantener buena línea de comunicación con los trabajadores
Personalidad:
Emprendedor
Entusiasta
Comunicativo
Altruista
Objetivo
Responsable
Autocontrol
112
D. UBICACIÓN
Nivel: Operativo
Área física: Área de fisioterapia
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:00 y de 13:00 a 16:00 horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por: Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, teléfono, equipo de oficina
Expediente de los residentes
Requerimientos sensoriales y sensitivos
Se desarrolla el trabajo en un 75% de pie
Buen estado de salud
Ambiente de oficina adecuado
Instalaciones en excelentes condiciones
Características de higiene normales
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114
020
GERENTE DE NUTRICIÓN Páginas: 1 – 4
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Femenino
Estado civil: Soltera/ casada
Características: disciplinado, ordenado, honesto, discreto
Personalidad: Ético, amable, diálogo y escucha
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Pensum cerrado sobre nutrición y alimentos
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 1 año de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Habilidad de trabajar en equipo
Habilidad para impartir capacitaciones
Habilidad para preparar alimentos de acuerdo a dietas
Excelentes relaciones interpersonales
Solución de conflictos laborales
5. OTROS REQUISITOS Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
115
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Gerente de nutrición
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Director general
Personal a su cargo: Nutricionista y cocineras
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Organizar, supervisar, dirigir y controlar las diferentes actividades que se realizan en el
área de alimentos, con el propósito de velar por el cumplimiento de los objetivos del
lugar de trabajo y así brindar un servicio de calidad a los residentes.
Funciones generales:
Responsable de promover, proteger y recuperar la salud nutricional de todos los
residentes de la institución por medio de las dietas establecidas según diagnóstico
de cada uno de ellos.
Elaborar y actualizar un menú institucional de acuerdo a las necesidades de cada
persona que atiende.
Capacitar a las cocineras para que presten un mejor servicio en la elaboración de
alimentos y distribución de los mismos.
Funciones específicas:
Brindar orientación técnica a las cocineras para la adecuada preparación,
conservación y distribución de los alimentos, considerando las dietas especiales de
los residentes.
Garantizar el cumplimiento de las metas establecidas por el área de cocina.
Velar por la seguridad, uso adecuado del equipo, material y utensilios de cocina.
116
Llevar un control minucioso del personal a su cargo.
Elaborar rol de turno.
Elaborar y presentar informes del funcionamiento del puesto de trabajo al director
general.
Cumplir y hacer cumplir las normas, reglamento y procedimientos establecidos pro
la institución.
Otras tareas de acuerdo al puesto asignado.
Responsabilidades:
Manejo de personal a su cargo
Gestión del tiempo
Uso de máquinas industriales
Enfoque hacia resultados
Comunicación: Personal administrativo y operativo
Ascendente: Director general
Descendente: Cocineras y nutricionista
Horizontal: Gerentes de áreas
Externa: Ministerio de Salud Pública, otros
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Nutrición y alimentos
Conocimientos sobre utensilios de cocina
Trabajo en equipo
Capacidad de negociación
Buenas habilidades de comunicación
Ética profesional
Mantener buena línea de comunicación con los trabajadores
117
Personalidad:
proactivo
Entusiasta
Comunicativo
Objetivo
Responsable
Parcial
Aprendizaje continuo
D. UBICACIÓN
Nivel: Operativo
Área física: Instalaciones de la institución
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Computadora, impresora, fotocopiadora, teléfono, fax, escáner y equipo de
oficina
Expediente de los colaboradores de nutrición
Asuntos personales de los trabajadores
Velocidad en el trabajo
Requerimientos sensoriales y de olfato
Se desarrolla el trabajo en un 85% sentado
Buen estado de salud
Ambiente de oficina adecuado
Instalaciones en excelentes condiciones
Características de higiene normales
118
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:00 y de 13:00 a 16:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por:
Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por:
Fecha de vigencia:
119
120
021
NUTRICIONISTA Páginas: 1 - 4
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 24 años
Género: Femenino
Estado civil: Soltera/ casada
Características: disciplinado, ordenado, honesto, discreto
Personalidad: Ético, amable, diálogo y escucha
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Que se encuentre en el 7º ciclo en nutrición
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
Mínimo 2 años de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Liderazgo
Habilidad para enseñar a otros
Buenas relaciones interpersonales
Habilidad de comunicación
Trabajo en equipo
5. OTROS REQUISITOS Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
121
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Nutricionista
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Gerente de Nutrición y Alimentos
Personal a su cargo: Ninguno
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Colaborar con gerente de nutrición y alimentos en la organización y supervisión de las
de los procesos operativos del área de cocina con el fin de suministrar los alimentos de
forma adecuada, respondiendo eficientemente a las necesidades de los residentes de la
institución.
Funciones generales:
Responsable de promover, proteger y recuperar la salud nutricional de todos los
residentes de la institución por medio de las dietas establecidas según diagnóstico
de cada uno de ellos.
Elaborar y actualizar un menú institucional de acuerdo a las necesidades de cada
persona que atiende.
Orientar a las cocineras para que presten un mejor servicio en la elaboración de
alimentos y distribución de los mismos.
Funciones específicas:
Elaborar y actualizar el menú de la institución juntamente con nutrición y alimentos
Evaluar a todos los residentes para identificar estado de salud y así sugerir dieta.
Determinar un plan nutricional para la institución.
122
Llevar un control minucioso de todos los residentes para responder efectivamente
a las necesidades de los mismos.
Verificar que los alimentos se suministren de las proporciones indicadas.
Otras tareas de acuerdo al puesto asignado.
Responsabilidades:
Promover la salud e higiene alimenticia en la institución.
Facilitar proceso de fácil comprensión para la preparación de alimentos.
Indicar medidas exactas para la preparación de alimentos.
Todo lo concerniente a sus funciones.
Comunicación: Área de cocina, residentes, otros
Ascendente: Gerente de nutrición
Descendente: Cocineras
Horizontal: Enfermeras y fisioterapista
Externa: Ministerio de Salud Pública, otros
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Nutrición y alimentos
Utensilios de cocina
Trabajo en equipo
Buenas habilidades de comunicación
Ética profesional
Mantener buena línea de comunicación con los trabajadores
Personalidad:
Motivador
Entusiasta
Comunicativo
Objetivo
Responsable
123
D. UBICACIÓN
Nivel: Operativo
Área física: Instalaciones de la institución
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 08:00 am a 12:00 y de 13:00 a 16:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por: Fecha de vigencia:
Computadora, impresora, fotocopiadora, teléfono, fax, escáner y equipo de
oficina
Expediente y diagnóstico de los residentes
Velocidad en el trabajo
Requerimientos sensoriales y de olfato
Se desarrolla el trabajo en un 50% sentado
Buen estado de salud
Ambiente de oficina adecuado
Instalaciones en excelentes condiciones
Características de higiene normales
124
125
022
COCINERAS Páginas: 1 - 4
PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
1. ATRIBUTOS PERSONALES
Edad: Mayor a 25 años
Género: Femenino/ Masculino
Estado civil: Soltero/ casado
Características: Disciplinado, ordenado, honesto e higiénico
Personalidad: Ético, amable, servicial y responsable
2. FORMACIÓN ACADÉMICA
Mínimo tercero básico
3. EXPERIENCIA MÍNIMA
2 años de experiencia en puesto similar
4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES
Poseer conocimientos de cocina
Creativo en el trabajo
Liderazgo
Buenas relaciones interpersonales
Habilidad de comunicación
Trabajo en equipo
Poseer buen olfato
5. OTROS REQUISITOS Trabajar bajo presión
Disponibilidad de horario
126
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
Nombre del puesto: Cocinera
Número de plazas: 1
Tipo de contratación: Indefinido
B. RELACIONES DE AUTORIDAD
Jefe inmediato: Nutricionista
Personal a su cargo: Ninguno
Dependencia funcional: Junta Directiva
Propósito del puesto:
Responsable de garantizar la calidad de la elaboración de alimentos y preservación con
el fin de lograr la satisfacción de los residentes de la institución.
Funciones generales:
Seguir indicaciones de nutricionista para preparación de alimentos.
Conocer la dieta específica de cada residente para preparar su platillo.
Organización del tiempo para cumplir con las diferentes actividades del día.
Funciones específicas:
Preservación de los alimentos.
Supervisar la existencia de insumo para la preparación de alimentos.
Preparar los alimentos de acuerdo al menú establecido.
Elaborar las dietas necesarias para residentes delicados.
Preparar y servir los alimentos en el lugar y forma indicada.
Mantener limpias y ordenadas todas las áreas de cocina.
Realizar las compras respectivas de cocina.
Utilizar el uniforme indicado y limpio.
Otras tareas de acuerdo al puesto asignado.
127
Responsabilidades:
Portar el uniforme correcto.
Preparar los alimentos que se encuentren en buen estado.
Clasificar los alimentos de acuerdo a orden de llegada para su uso.
Distribuir las cantidades de alimentos de acuerdo a gustos de cada residente.
Comunicación: Área de cocina, residentes, otros
Ascendente: Nutricionista
Descendente: Ninguna
Horizontal: Enfermeras
Externa: Ministerio de Salud Pública, otros
C. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Conocimientos:
Preparación de alimentos
Conocimientos sobre utensilios de cocina
Trabajo en equipo
Buenas habilidades de comunicación
Ética profesional
Mantener buena línea de comunicación con los trabajadores
Personalidad:
Emprendedor
Entusiasta
Comunicativo
Colaborador
Honesto
Responsable
D. UBICACIÓN
Nivel: Operativo
Área física: Instalaciones de cocina
128
E. RESPONSABILIDADES
Uso de equipo:
Manejo de valores
Exigencias físicas:
Condiciones ambientales:
Jornada de trabajo:
De lunes a viernes: 06:00am a 14:00 y/o de 10:00 am a 18:00horas.
Sábados y domingos: Acorde a requerimientos de la institución
Elaborado por: Ana Julia del Carmen Granados Ulloa
Revisado por: Aprobado por: Fecha de vigencia:
Utensilios de cocina
Utilización de máquinas industriales
Uso de cuarto frío
Expediente y diagnóstico de los residentes
Velocidad en el trabajo
Requerimientos sensoriales y de olfato
Se desarrolla el trabajo en un 60% sentado
Buen estado de salud
Ambiente de oficina adecuado
Instalaciones en excelentes condiciones
Características de higiene normales
