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i
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
CARRERA INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
Proyecto de Investigación previo a la
obtención del título de Ingeniera en
Administración de Empresas
Agropecuarias.
TEMA:
Plan estratégico para la finca moyolema recinto guantupi del cantón Valencia,
provincia de Los Ríos.
AUTORA:
GRACIELA JANETH ORTIZ FLOR.
DIRECTOR DE TESIS:
ECON. LUIS ZAMBRANO MEDRANDA, M.Sc.
QUEVEDO – ECUADOR.
2017
ii
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
CARRERA INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS.
Yo, GRACIELA JANETH ORTIZ FLOR, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría titulada; PLAN ESTRATÉGICO PARA LA FINCA MOYOLEMA
RECINTO GUANTUPI DEL CANTÓN VALENCIA, PROVINCIA DE LOS
RÍOS.
Que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y,
que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
f. _____________________________
Graciela Janeth Ortiz Flor
iii
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
CARRERA INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
CERTIFICACIÓN
El suscrito, Econ. Luis Zambrano Medranda, M.Sc, Docente de la Universidad Técnica
Estatal de Quevedo, certifica que la estudiante Graciela Janeth Ortiz Flor, realizó el
Proyecto de Investigación de grado titulado PLAN ESTRATÉGICO PARA LA
FINCA MOYOLEMA RECINTO GUANTUPI DEL CANTÓN VALENCIA,
PROVINCIA DE LOS RÍOS, previo a la obtención del título de Ingeniera en
Administración de Empresas Agropecuarias., bajo mi dirección, habiendo cumplido con las
disposiciones reglamentarias establecidas para el efecto.
________________________________________
Econ. Luis Zambrano Medranda, M.Sc
DIRECTOR DE TESIS
iv
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
CARRERA DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
CERTIFICADO DEL REPORTE DE LA HERRAMIENTA DE
PREVENCIÓN DE COINCIDENCIA Y/O PLAGIO
ACADÉMICO
El suscrito, Econ. Luis Zambrano Medranda, MSc., Docente de la Universidad
Técnica Estatal de Quevedo, en calidad de Director del Proyecto de Investigación
titulado “plan estratégico para la finca Moyolema recinto Guantupi del cantón
Valencia, provincia de Los Ríos”, certifica el cumplimiento de los parámetros
establecidos por el SENESCYT y se evidencia el reporte de la herramienta de
prevención de coincidencia y/o plagio académico (URKUND) con un porcentaje de
coincidencia del 8%
________________________________
Econ. Luis Zambrano Medranda, MSc.
Director del Proyecto de Investigación
v
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
CARRERA INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
CERTIFICACIÓN DE APROBACIÓN.
Título:
“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA FINCA MUYOLEMA RECINTO
GUANTUPI DEL CANTÓN VALENCIA, PROVINCIA DE LOS RÍOS”
Presentado a la Comisión Académica como requisito previo a la obtención del título de
Ingeniera en Administración de Empresas Agropecuarias.
Aprobado por:
___________________________________
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL DE TESIS
Ing. Sandra Muñoz Macías
__________________________________ _______________________________
Ing. Yanila Granados Rivas Ing. Cesar Varas Maenza
MIEMBRO DEL TRIBUNAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL
QUEVEDO – LOS RIOS – ECUADOR
2017
vi
AGRADECIMIENTO
A Dios que siempre me acompaña.
A mis padres, por su incondicional apoyo y cariño durante mi vida de preparación
académica.
A la Universidad Técnica Estatal de Quevedo, a la Facultad de Ciencias Agrarias, por
esa gran oportunidad de apoyarnos con la formación profesional.
A mi Director de Tesis Econ. Luis Zambrano Medranda M.Sc, por su orientación y
sustento en el desarrollo del presente proyecto de grado.
Finalmente agradezco a todas las personas que con su cordialidad y lealtad me ayudaron
para la culminación de mi preparación académica.
Graciela
vii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo académico a DIOS por su fortaleza brindada para lograr este
objetivo profesional.
A mis padres y familiares que me dieron su confianza y apoyo durante todo el tiempo
dedicado a mis estudios.
A mis profesores que no desistieron en su enseñanza para enriquecer los conocimientos
en mí.
Graciela
viii
RESÚMEN EJECUTIVO
El estudio del presente trabajo fue conocer el comportamiento productivo de la finca
“Moyolema” mediante un plan estratégico que conlleve a mejorar la productividad,
donde se realizó un diagnóstico de la situación actual, y se demuestre la incidencia de
los factores internos y externos para de esa manera determinar la matriz FODA donde se
coadyuve a una correcta toma de decisiones.
Para la ejecución del plan estratégico se hizo observaciones en el lugar, se realizó
entrevistas con expertos, se obtuvo información directa en la finca ubicada en el
recinto Guantupi mediante encuesta a los trabajadores, conocer la situación productiva
de la pequeña empresa y evaluar posibles incidencias que podrían darse si no se
toman los correctivos necesarios y oportunos para mejorar los procesos actuales de
administración que se dan en la finca “Moyolema”.
La interpretación de los indicadores permitió obtener información para dar
cumplimiento a los objetivos planteados lo que redundará en la optimización de las
actividades agrícolas.
La investigación en la finca “Moyolema” estuvo encaminada a fortalecer la
productividad y el desarrollo potencial de la unidad productora agropecuaria mediante
estrategias innovadores convirtiendo sus ventajas competitivas en oportunidades para
ingresar en el mercado agrícola.
Palabras claves:
Plan estratégico, diagnóstico, administración., productividad.
ix
ABSTRACT
The study of the present work it was know the productive behavior of the farm
"Moyolema" through a strategic plan that leads to improve productivity, where a
diagnosis of the current situation was made, and the incidence of internal and external
factors to that way determine the SWOT matrix where it contributes to a correct
decision making.
For the execution of the strategic plan, observations were made on the site, interviews
were conducted with experts, direct information was obtained at the farm located in the
Guantupi precinct through a survey of workers, the production situation of the small
business and the evaluation of possible incidents could occur if corrective action is not
necessary and appropriate to improve the current management processes that occur in
the Moyolema farm; the interpretation of the indicators allowed to obtain information to
fulfill the objectives set out that will result in the optimization of agricultural activities.
Research on the "Moyolema" he was is aimed at strengthening the productivity and
potential development of the agricultural production unit through innovative strategies,
turning its competitive advantages into opportunities to enter the agricultural market.
Keywords:
Strategic plan, diagnosis, administration, productivity.
x
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Contenidos Págs.
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS. ........................................... ii
CERTIFICACIÓN ..................................................................................................................... iii
CERTIFICACIÓN DE APROBACIÓN. .................................................................................. v
AGRADECIMIENTO. .............................................................................................................. vi
DEDICATORIA. ....................................................................................................................... vii
RESÚMEN EJECUTIVO........................................................................................................ viii
ABSTRACT. ............................................................................................................................... ix
CÓDIGO DUBLÍN. ................................................................................................................... xv
CAPÍTULO I. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. ................................ 1
1.1. Introducción. ................................................................................................................ 2
1.2. Problema de investigación. ......................................................................................... 3
1.2.1. Planteamiento del problema................................................................................ 3
1.2.1.1. Diagnóstico. ........................................................................................................... 3
1.2.1.2. Pronóstico. ............................................................................................................ 4
1.2.2. Formulación del problema. ................................................................................. 4
1.2.3. Sistematización del problema.............................................................................. 4
1.3. Objetivos. ..................................................................................................................... 5
1.3.1. Objetivo general. .................................................................................................. 5
1.3.2. Objetivos específicos. ........................................................................................... 5
1.4. Justificación. ................................................................................................................ 5
CAPÍTULO II. ............................................................................................................................. 6
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN. ............................................ 6
2.1. Marco referencial. ....................................................................................................... 7
2.2. Marco conceptual. ....................................................................................................... 9
2.2.1. FODA. ................................................................................................................... 9
2.2.2. Fortalezas. ............................................................................................................. 9
2.2.3. Debilidades. ........................................................................................................... 9
2.2.4. Amenazas. ............................................................................................................. 9
2.2.5. Oportunidades. ..................................................................................................... 9
2.2.6. Estrategia. ........................................................................................................... 10
2.2.7. Servicio interno. ................................................................................................. 10
xi
2.2.8. Calidad del servicio. ........................................................................................... 10
2.2.9. Estrategias........................................................................................................... 10
2.2.10. Calidad de servicio. ............................................................................................ 10
2.3. Marco teórico. ............................................................................................................ 11
2.3.1. Planeación estratégica. ....................................................................................... 11
2.3.1.1. Propósitos generales de un plan estratégico. ................................................... 11
2.3.1.2. El plan estratégico en la práctica. ..................................................................... 11
2.3.1.3. Importancia de la planificación estratégica. .................................................... 12
2.3.2. Estrategias........................................................................................................... 12
2.3.2.1. Origen de la palabra estrategia. ........................................................................ 12
2.3.2.2. Componentes del FODA. ................................................................................... 13
2.3.2.3. Algunos elementos de diagnóstico..................................................................... 13
2.3.2.4. Funciones administrativas. ................................................................................ 14
2.3.2.5. El Desarrollo organizacional. ............................................................................ 17
2.3.2.6. Administración del cambio: Posicionamiento estratégico. ............................. 19
2.3.2.7. Preparación de las personas para los cambios Organizacionales. ................ 20
2.3.2.8. La resistencia al cambio .................................................................................... 21
2.3.2.9. La tierra como recurso. ..................................................................................... 25
2.3.2.10. Información. ....................................................................................................... 25
2.3.2.11. Factores que Influyen en el uso de la tierra ..................................................... 26
2.3.2.12. Los recursos naturales, fundamentales para el progreso de la empresa
agropecuaria. ... ………………………………………………………………………………………………28
2.3.2.13. La mano de obra como recurso en las actividades agropecuarias. ................ 29
2.3.2.14. Utilización de la mano de obra en la forma más productiva. ......................... 30
2.3.2.15. Producto primario agropecuario. ..................................................................... 31
2.3.2.16. Incidencia de la tecnología en la explotación agropecuaria. .......................... 33
2.4. Marco legal. ............................................................................................................... 34
CAPÍTULO III. ......................................................................................................................... 37
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. ..................................................................... 37
3.1. Localización. .............................................................................................................. 38
3.2. Recursos humanos y materiales. .............................................................................. 38
3.2.1. Recurso humano. ................................................................................................ 38
3.2.2. Recursos materiales y equipos. ......................................................................... 38
3.2.2.1. Materiales. .......................................................................................................... 38
3.2.2.2. Equipos. ............................................................................................................... 38
3.3. Tipo de investigación. ................................................................................................ 39
xii
3.3.1. Investigación de campo. ..................................................................................... 39
3.3.2. Investigación Bibliográfica. ............................................................................... 39
3.4. Métodos de investigación. ......................................................................................... 39
3.4.1. Método deductivo. .............................................................................................. 39
3.4.2. Método inductivo. ............................................................................................... 39
3.4.3. Método sintético- analítico. ............................................................................... 40
3.4.4. Método estadístico. ............................................................................................. 40
3.5. Fuentes de recopilación de información. ................................................................. 40
3.5.1. Fuentes primarias. ............................................................................................. 40
3.5.2. Fuentes secundarias. .......................................................................................... 40
3.6. Técnicas e instrumentos de investigación. ............................................................... 41
3.6.1. Encuestas............................................................................................................. 41
3.6.2. Entrevista. ........................................................................................................... 41
3.6.3. Análisis FODA. ................................................................................................... 41
3.7. Diseño de la investigación. ........................................................................................ 41
3.7.1. Población. ............................................................................................................ 41
3.7.1.1. Distribución de la población. ............................................................................ 41
CAPÍTULO IV. ......................................................................................................................... 42
4.1. RESULTADOS Y DISCUSIÓN. ...................................................................................... 42
4.2. Discusión. .................................................................................................................... 66
CAPÍTULO V. ........................................................................................................................... 68
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ..................................................................... 68
5.1. Conclusiones. ............................................................................................................. 69
5.2. Recomendaciones. ..................................................................................................... 70
CAPÍTULO VI. ......................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAFÍA. ...................................................................................................................... 71
6.1. Bibliografía citada. .................................................................................................... 72
CAPÍTULO VII. ........................................................................................................................ 75
ANEXOS. ................................................................................................................................... 75
Anexo 1: Resultados de la entrevista ................................................................................ 76
Anexo 2: Entrada a la Finca “Moyolema” ........................................................................ 79
Anexo 3: Trabajadores de la Finca “Moyolema”. ............................................................. 79
xiii
ÍNDICE DE CUADRO
Contenidos Págs.
Cuadro 1: Código Dublín………………………………………………………....xiv
Cuadro 2: Características del DO………………………………………………….19
Cuadro 3: Objetivos de la administración del cambio…………………………….20
Cuadro 4: Tipos de resistencia al cambio………………………………………….24
Cuadro 5: Factores relacionados con el grado de utilidad de la tierra…………….27
Cuadro 6: Distribución de la población……………….…………………………...41
Cuadro 7: Ambiente de trabajo…………………………………………………....45
Cuadro 8: Trato que recibe del jefe……………………………………………..…46
Cuadro 9: Capacitación para realizar las labores agrícolas de la finca....................47
Cuadro 10: Capacitación a trabajadores para realizar labores agrícolas…………....48
Cuadro 11: Responsable de encomendar tareas a trabajadores…………………….49
Cuadro 12: Conocimiento de la situación actual de la finca………………………..50
Cuadro 13: Asignación de tareas en labores diarias……………………….………..51
Cuadro 14: Nivel de satisfacción con la remuneración recibida……………………52
Cuadro 15: Pago de remuneración ………………….……………………………...53
Cuadro 16: Control contable en la Finca Moyolema……………………………….54
Cuadro 17: Manual de funciones con responsabilidades y obligaciones…………...55
Cuadro 18: Necesidad de un plan estratégico………………………………………56
Cuadro 19: Análisis FODA……………………………………………….………..59
Cuadro 20: Formulación de estrategias para la Finca Moyolema………………….62
Cuadro 21: Plan de acción de desarrollo de estrategias………………..…….....…. 64
xiv
ÍNDICE DE GRÁFICO
Contenidos Págs.
Gráfico 1: Análisis FODA……………………………………………………..…..13
Gráfico 2: Ambiente de trabajo……………………………………………….…...45
Gráfico 3: Indicadores de trato del jefe……………………………………..……..46
Gráfico 4: Capacitaciones en la Finca Moyolema…………………………………47
Gráfico 5: Capacitación sobre labores agrícolas……………………….………….48
Gráfico 6: Mando de labores diarias en la Finca Moyolema………………………49
Gráfico 7: Conocimiento de la situación actual de la finca por parte de los
trabajadores………………………………………………………………………… 50
Gráfico 8: Tiempo de asignación de labores diarias en la finca Moyolema……….51
Gráfico 9: Satisfacción con la remuneración recibida………………………..……52
Gráfico 10: Pago a tiempo de remuneración………………………………………..53
Gráfico 11: Existencia de control contable en la Finca Moyolema………………....54
Gráfico 12: Existencia de manual de funciones y obligaciones………………….…55
Gráfico 13: Necesidad de un Plan estratégico para la Finca Moyolema………...….56
xv
CÓDIGO DUBLÍN
Cuadro 1: Código Dublín.
Título “Plan Estratégico para la Finca “Moyolema” Recinto Guantupi del
cantón Valencia, provincia de Los Ríos.”
Autora: Graciela Janeth Ortiz Flor
Palabras clave: Plan estratégico Diagnóstico Administración
Fecha de publicación
Editorial:
Resumen: El estudio del presente trabajo fue conocer el comportamiento
productivo de la finca “Moyolema” mediante un plan estratégico
que conlleve a mejorar la productividad, donde se realizó un
diagnóstico de la situación actual, y se demuestre la incidencia de
los factores interno y externos, para de esa manera determinar la
matriz FODA donde se coadyuve a una correcta toma de
decisiones.
Para la ejecución del plan estratégico se hizo observaciones en el
lugar, se realizó entrevistas con expertos, se obtuvo información
directa de la finca ubicada en el recinto Guantupi mediante
encuesta a los trabajadores, conocer la situación productiva de la
pequeña empresa y evaluar posibles incidencias que podrían darse
si no se toman los correctivos necesarios y oportunos para mejorar
los procesos actuales de administración que se dan en la fina
“Moyolema”.
La interpretación de los indicadores permitió obtener información
para dar cumplimiento a los objetivos planteados lo que redundará
en la optimización de las actividades agrícolas.
La investigación en la finca “Moyolema” estuvo encaminada a
fortalecer la productividad y el desarrollo potencial de la unidad
productora agropecuaria mediante estrategias innovadoras
convirtiendo sus ventajas competitivas en oportunidades para
ingresar en el mercado agrícola.
Descripción:
URL:
Fuente: Tesis presentada.
Elaborado por: Autora (2017).
1
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
2
1.1. Introducción
La planeación estratégica es un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en
una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y
externa, con el fin de evaluar situaciones presentes de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento en la
empresa hacia el futuro (Serna, 2008).
Hoy en día es muy importante que todas las empresas sean de cualquier tamaño, sean
organizadas, realicen planificaciones anuales, empleen estrategias y de esa manera
llegar a ser competitivas dentro del mercado, por lo general la responsabilidad de ellas,
recaen en el administrador o dueño.
El presente trabajo de investigación se lo realizó en la finca Moyolema que se encuentra
ubicada en el recinto Guantupi Cantón Valencia Provincia de Los Ríos con la finalidad
de conocer y aportar con conocimientos previos que permitan desarrollar y emplear
estrategias competitivas dentro y fuera del contexto local y marcar la diferencia con el
resto de la competencia que conforma el mercado agropecuario, ofreciendo productos
de calidad.
A través de la aplicación de un Plan estratégico permitirá desarrollar estrategias para
contrarrestar las debilidades y mejorar la interrelación e integración de los recursos que
permitan el desenvolvimiento administrativo y productivo de la finca agrícola
Moyolema de manera eficiente y eficaz.
Para el desarrollo de este plan, se realizó un diagnóstico interno y externo a través de un
análisis FODA estableciendo direccionamiento estratégico que permitan enfocar
esfuerzos hacia los objetivos planteados, los mismos que están enfocados para mejorar
la calidad y productividad de los productos agrícolas basándose en técnicas modernas de
la administración, lo cual se recomienda socializar y poner práctica las recomendaciones
realizadas.
3
1.2. Problema de investigación
1.2.1. Planteamiento del problema
La Finca Moyolema ubicada en el recinto Guantupi en la Ciudad de Valencia, Provincia
de Los Ríos carece de una adecuada planeación donde se evidencia que tiene falencias
en la gestión administrativa y productiva, puntos clave para determinar el éxito o
fracaso de una empresa. El mismo propietario ha manejado la finca agrícola de una
forma empírica es decir sin emplear métodos de administración que le permita de
manera eficiente y eficaz realizar sus actividades.
Esta preocupación por parte del propietario es muy importante, reconociendo que lo ha
estado realizando de forma tradicional, aspectos que necesitan corregirse bajo una nueva
perspectiva, desempeño y mejoramiento de su administración y otros aspectos de
mejoramiento de la tecnología de sus cultivos.
1.2.1.1. Diagnóstico
La Finca “Moyolema” propiedad del Dr. Francisco Moyolema, es una de las más
conocidas y productiva del sector puesto que representa el 80% de sembríos de cacao y
el 20% restante a otros tipos de producción considerándose como una de las fincas más
grandes de sembrío de este tipo, pero carece de un Plan estratégico para mejorar su
gestión administrativa financiera la cual al no resolver estos inconvenientes a tiempo
por falta de conocimiento, análisis, herramientas adecuadas o abordaje profesional
compromete a tener consecuencias en los resultados, esto es reflejo de que el gerente-
propietario ha caído en el conformismo o el miedo a invertir ya que no considera un
plan estratégico para mejorar su gestión administrativa como un bien intangible
importante.
4
1.2.1.2. Pronóstico
Al formular un plan estratégico para mejorar la gestión administrativa en la finca
Moyolema favorecerá a un adecuado comportamiento agro productivo y estructural,
con sus consecuentes beneficios en términos de sostenibilidad y utilidad, puesto que los
resultados de este plan darían mejoras continuas en la producción ya que una buena
gestión administrativa es muy importante en toda empresa y de ella dependerá el éxito
y la permanencia en el mercado.
1.2.2. Formulación del problema
El presente estudio da como resultado presentar una pregunta general de investigación
siendo la siguiente:
¿Cómo la aplicación de un plan estratégico aporta en la productividad y competitividad
de la finca Moyolema Recinto Guantupi del Cantón Valencia, Provincia De Los Ríos?
1.2.3. Sistematización del problema
Se realizó la investigación para elaborar un plan estratégico para el mejoramiento de la
gestión administrativa de la finca Moyolema Recinto Guantupi del Cantón Valencia,
Provincia de Los Ríos, donde facilite el correcto manejo de los recursos y materiales en
todas las actividades agrícolas, lo cual nos permite plantear las siguientes preguntas de
investigación:
¿Cuál es la situación actual de la finca Moyolema, tanto en su entorno interno y
externo?
¿Cómo se desarrollan las diferentes actividades en la finca Moyolema?
¿De qué manera el plan estratégico ayudará a la finca Moyolema, en su
desempeño agrícola?
5
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Diseñar un plan estratégico que permita la productividad y el fortalecimiento
empresarial de la Finca Moyolema Recinto Guantupi del Cantón Valencia, Provincia de
Los Ríos.
1.3.2. Objetivos específicos
Investigar a la unidad productiva de la finca Moyolema Recinto Guantupi del
Cantón Valencia, Provincia de los Ríos a través de encuestas y entrevista.
Conocer la situación actual de la finca Moyolema a través de la matriz FODA.
Elaborar estrategias mediante un plan que permita mejorar el desempeño
organizacional y crecimiento de la finca Moyolema.
1.4. Justificación
La presente investigación permite a la finca Moyolema, conocer su funcionamiento
organizacional, mediante una investigación analítica y de campo en sus diferentes áreas
ya que no dispone de gestión administrativa, de esta manera se podrá tener una visión
más clara de la problemática de la finca y con las observaciones realizadas e incluir la
propuesta de elaboración del plan estratégico al que debe accede todo el personal
involucrado y el propietario que conozcan las normas, procesos claramente definidos,
con el fin de lograr las metas y objetivos donde se cumplan los parámetros y aspectos
fundamentales que ayudará a fortalecer la administración de la organización.
Al elaborar este proyecto se realizaron aportes teóricos y prácticos de herramientas
metodológicas de la administración acorde a las necesidades de información que
requiere. Mediante esta investigación se justifica la necesidad de escrutar mecanismos
de productividad competitiva que le permita a la finca Moyolema desarrollar un mejor
desempeño de gestión administrativa, propuesta que le ayudará a fortalecer la toma de
decisiones en beneficio de la UPA.
6
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA
INVESTIGACIÓN
7
2.1. Marco referencial
En la “Finca Moyolema” no se han realizado investigaciones de este paradigma por lo
que se avala que el presente trabajo es original y por ende los resultados permitirán a
mejorar y adoptar decisiones adecuadas y oportunas en beneficio de la empresa.
En este desarrollo referencial se contó con el estudio de otras investigaciones como el
plan estratégico que sirvió de fuente secundaria de diferentes autores:
En la Universidad de La Salle Facultad de Ciencias Agropecuarias, Carlos Fernando
Triana Salazar en su trabajo de grado “Plan estratégico para la reactivación productiva
de la finca Grano de Oro ubicada en el corregimiento de Playa Rica” concluye lo
siguiente:
Aprovechar el apoyo que brinda el gobierno a través de entidades como finagro
para gestionar créditos agropecuarios, para lo cual se debe tener en cuenta que se
cumpla con los requisitos que exija la respectiva entidad financiera.
Los propietarios observan con este trabajo que hay alternativas diferentes a la de
arrendar, ya que con esto lo único que se logra es que las tierras se acaben y los
demás sean quienes aprovechen al máximo la finca.
Tratar de implementar las propuestas que se hacen en este trabajo ya que fueron
planteadas por los mismos propietarios en busca de una solución positiva que
ayude a la reactivación productiva.
Es evidente que una reactivación de la finca, beneficiaría no solo a los dueños
sino a la región en general, pues generará empleo, lo cual mejorará
considerablemente calidad de vida para sus trabajadores y de sus familias,
asegurándoles bienestar social y laboral.
Se indica que se deben contar con herramientas correctas para el mejoramiento del plan
estratégico y la calidad para el crecimiento productivo esperado de la finca Moyolema.
En la Universidad Central del Ecuador, Cinthya Cristina Noroña Tituaña y Jhon Raúl
Casa Cacuango en su tesis “Plan Estratégico de Marketing aplicado a la Hacienda La
8
Florencia ubicado en la parroquia Tupigachi en el Cantón Pedro Moncayo de la
Provincia de Pichincha” concluye en lo siguiente:
El análisis de los factores internos y externos que constituyen: las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, resumida en la matriz FODA y la
posterior definición de las estrategias de la hacienda “La Florencia”, ha
permitido la definición del plan estratégico de marketing para la hacienda.
Con el presente estudio de mercado se ha logrado determinar que existe un
mercado creciente de consumo de leche en el Ecuador.
El Plan estratégico d marketing propuesto será eficiente si se lo prioriza y se lo
ejecuta de forma eficiente, por lo tanto se lograran alcanzar los objetivos
trazados por la hacienda “La Florencia” mediante la implementación de las
estrategias establecidas.
La evaluación financiera permitió determinar que la implementación de las
estrategias es factible en términos económicos – financieros, situación que
establece que con un adecuado manejo técnico que garantice la calidad y
volúmenes de venta, asegura una rentabilidad adecuada.
Al tratarse de un mercado muy especial, en donde la demanda crece conforme la
oferta, los productos incrementan el volumen de producción sin descuidar las
buenas prácticas para obtener un producto que será valorado por su calidad.
Lo anterior da a entender que se debe tener una correcta gestión de la administración
financiera y por ende facilite una adecuada toma de decisiones en lo que respecta a las
actividades productivas de la finca “Moyolema”.
9
2.2. Marco conceptual
2.2.1. FODA
Es un acrónimo que se usa para describir los factores internos y externos de una
organización específica (Feitman, 2010).
2.2.2. Fortalezas
Son los elementos positivos que los integrantes de la empresa perciben que poseen y
que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos (Feitman,
2010).
2.2.3. Debilidades
Son los elementos, recursos, habilidades, aptitudes técnicas que los miembros de la
organización perciben que la empresa carece e impiden para su normal
desenvolvimiento (Feitman, 2010).
Son aquellos factores o recursos que los integrantes de la empresa sienten y perciben
que pueden aprovechar o utilizar para el logro de sus objetivos (Feitman, 2010).
2.2.4. Amenazas
Aluden a los factores ambientales externos que los miembros de la empresa sienten que
se les pueden afectar negativamente, los cuales pueden ser de tipo político, económico y
tecnológico (Feitman, 2010).
2.2.5. Oportunidades
Son situaciones que se presentan en el entorno de la organización (medio ambiente,
situación política, económica o social del país o comunidad) y que podrían favorecer el
10
logro de la visión y objetivos. Son factores externos que no se pueden controlar pero
aprovechar (Basurto, 2009).
2.2.6. Estrategia
Es la estructura que constituye la base para crear una percepción de calidad en los
usuarios (Paz, 2010).
2.2.7. Servicio interno
Son los procesos que se desarrollan dentro de la institución para que el servicio refleje
una norma de excelencia, el destinatario de este servicio es el usuario, en primer
término, y el personal de la empresa o institución (Villa, 2014).
2.2.8. Calidad del servicio
Calidad de Servicio es un concepto que deriva de la propia definición de Calidad,
entendida como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (Kerin,
Berkowitz, Hartley, & William, 2004).
2.2.9. Estrategias
"Es un plan de acción amplio por el cual una organización trata de alcanzar sus
objetivos" (Stanton, Etxel, & Walker, 1991).
2.2.10. Calidad de servicio
Incluye las características de un producto o servicio que permiten satisfacer las
necesidades del cliente o ciudadano; es la verdadera ventaja competitiva de una
organización en la actualidad, ya que refleja el compromiso de quienes integran una
institución orientada a prestar un buen servicio al usuario (Villa, 2014).
11
2.3. Marco teórico
2.3.1. Planeación estratégica
Según Mantilla, (2008) es un término que define un conjunto de acciones orientadas al
logro de un resultado claramente definido siempre y cuando se posea un alto nivel de
incertidumbre sobre la situación en que estas van a llevarse a cabo, y un elevado control
de los factores que permitirán que se alcance el resultado perseguido.
El concepto de estrategia es un término que a menudo se define de forma imprecisa,
ambigua y en ocasiones confusa. Y del que, por desgracia, frecuentemente se busca.
Puede justificarse que ello sea así, toda vez que la teoría estratégica ha sufrido una gran
convulsión interna como consecuencia de la revolución científica experimentada en la
primera mitad del siglo XX (Mantilla, 2008).
2.3.1.1.Propósitos generales de un plan estratégico
Contar con una metodología practica que le permita a la organización formular
y redefinir periódicamente los objetivos y estrategias de negocio.
Orientar los esfuerzos de la organización hacia la consolidación de su visión y
misión, sus objetivos y su posición competitiva.
Desarrollar los objetivos de cada área de especialidad congruente con la misión
y visión de la institución.
Desarrollar los planes de mejora que aceleren el nivel de evolución competitiva
de la organización.
Garantizar mediante un seguimiento adecuado, el cumplimiento de las
actividades (Alvarez, 2010).
2.3.1.2. El plan estratégico en la práctica.
Sainz de Vicuña, (2012) manifiesta que la planificación es una técnica de gestión que ha
sido tratada en numerosas ocasiones por diversos autores a lo, largo de todo el siglo XX,
que de forma que su estudio se ha convertido en algo habitual. En efecto, la
12
planificación ha ocupado, junto con las funciones de organización, dirección,
coordinación y control, un lugar preponderante entre las funciones que debe desempeñar
la dirección de cualquier tipo de organización; sin embargo su práctica no está
igualmente extendida en todas las organizaciones que precisan en ella.
2.3.1.3. Importancia de la planificación estratégica
Delgado, (2015) manifiesta varias características:
Direccionamiento: en una organización es importante que todos sepan lo que
hacen, para que lo hacen y sobre todo cual será la consecuencia final de lo que
están haciendo.
Efectividad organizacional.
Correspondencia.
Continuidad.
Misión poca clara y despliegue limitado.
Visión y planificación estratégica.
2.3.2. Estrategias
Martinez Pedros & Milla Gutiérrez, (2012) menciona que uno de los temas más
discutidos en el ámbito empresarial es la formulación a través de generaciones los
líderes empresariales han considerado el planteamiento de una estrategia eficiente.
Directivos académicos y consultores todos buscando la planeación de una estrategia
ganadora, han contribuido a la cuestión y al debate. Todos estos esfuerzos no han sido
en vano porque han permitido el avance de muchas escuelas de pensamiento estratégico.
2.3.2.1. Origen de la palabra estrategia.
Carrión , (2010) Expresa que en la actualidad las empresas están haciendo énfasis en
lograr la satisfacción de los usuarios; el interés por la estrategia surgió en EE.UU a
mediados de los años 50 y principios de los 60. Debido al aumento de la complejidad
13
asociados a la dirección de grandes corporaciones; la estrategia militar aporto nuevos
enfoques en el campo empresarial, y el básico es la distinción entre estrategia y táctica.
La formulación de la estrategia es base fundamental para el éxito de una empresa, lo
cual puede ser la línea divisora entre lograr el éxito o el fracaso de la misma
2.3.2.2. Componentes del FODA
Un análisis FODA consta de dos partes:
1. Un análisis de la situación interna (fortalezas y debilidades)
2. Una análisis de entorno exterior (oportunidades y amenazas)
Gráfico 1: Análisis FODA.
ANÁLISIS FODA
AMENAZAS FORTALEZAS
Situaciones que deriva del medio
atentando contra la seguridad de la
empresa u organización.
Capacidades definidas y patrimonios con
que cuenta la empresa o el
emprendimiento.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Factores que inducen un enfoque
negativo frente a la competitividad en el
entorno
Componentes que reflejan aspectos
positivos y propicios en el entorno de la
organización.
Fuente: Google Elaborado por: Autora (2017)
2.3.2.3. Algunos elementos de diagnóstico
Hay instituciones que se caracterizan por:
Estructura organizacional inadecuada
Metodología de estudio de la situación de una empresa o
proyecto.
14
Falta de un plan estratégico
Pobres resultados financieros
Mala imagen ante el cliente externo
Clima organizacional inapropiado
Atraso tecnológico
Aumento de costos
Mala atención al usuario
Excesiva centralización
Falta de datos para tomar decisiones
Gil Estallo, (2013) indica que todo lo anterior se debe a la falta de conocimiento de la
organización y fallas en los análisis que ayuden a detectar las causas de los problemas o
vacíos en los controles.
2.3.2.4. Funciones administrativas
Henri Fayol uno de los primeros teóricos en definir las funciones de la administración
en un libro “Administración Industrielle” identificó 5 funciones de la administración:
(Riquelme, s.f.)
1. Planificación
Los administradores deben planificar sus actividades para condiciones futuras,
deben desarrollar objetivos estratégicos y asegurar el logro de los objetivos. Por
lo tanto, se deben evaluar futuras contingencias que afectan a la organización, y
dar forma al panorama futuro ya sea operacional o estratégico de la empresa
(Riquelme, s.f.).
La administración debe visualizar el futuro y trazar las acciones futuras, se
establecen los objetivos estratégicos y se asegura el logro de los mismos. Un
buen plan de acción debe ser preciso y basarse en la unidad, continuidad y
además tener cierta flexibilidad. Se usa para proporcionar una dirección general
entre sus tareas la de proporcionar a los administradores herramientas de
15
seguimiento y evaluación de resultados, a la vez detectar áreas de posibles
oportunidades de mejora. La planeación es importante, ya que en sus objetivos
se resume el rumbo a seguir y las metas a alcanzar además, se resume el
crecimiento económico y general de la empresa (Riquelme, s.f.).
Una de las maneras de trazar la planificación es: definir claramente un problema,
estudiar las experiencias pasadas y para prever el futuro, determinar diferentes
formas para actuar, seleccionar la mejor, asignar los recursos, prepararse para
posibles situaciones adversas (Riquelme, s.f.).
2. Organización
Los administradores deben organizar la fuerza de trabajo de una manera y
estructura eficiente para que de esta manera se puedan alinear las actividades de
la organización. Los administradores deben crear el entorno organizacional
material y social de la empresa, debe proporcionar las cosas útiles para el
adecuado funcionamiento empresarial, movilizando los recursos materiales y
humanos para llevar el plan de acción (Riquelme, s.f.).
Una manera de plantear esta función administrativa es organizar la fuerza de
trabajo de manera eficiente para que se pueda alinear las actividades de todos los
departamentos de la organización, una opción para incrementar el rendimiento
es contratar personas capacitadas para el trabajo e incrementar el adiestramiento
de las mismas a través de cursos y estudios especializados, así asegurar una
mano de obra calificada y eficiente (Riquelme, s.f.).
3. Dirección
Los administradores deben supervisar a sus subordinados en su trabajo diario, e
inspirarlos a alcanzar las metas de la empresa. Así mismo, es responsabilidad de
los administradores comunicar los objetivos y las políticas de la empresa a sus
subordinados. El supervisor de los subordinados siempre debe estar alineado con
las políticas de la empresa, y cada administrador debe tratar a sus subordinados
bajo los estándares de la compañía.
16
La administración debe guiar y orientar al personal. Es su responsabilidad
comunicar las políticas y los objetivos de la empresa a sus subordinados, el
supervisor y cada administrador deben tratar a sus subordinados bajo
determinados estándares de respeto, liderazgo y motivación.
Una manera de ejecutar la dirección es supervisar a los trabajadores en su
trabajo diario e inspirarlos a lograr las metas departamentales, se deben
establecer orientaciones de acuerdo a las necesidades de cada trabajador y cada
departamento a fin de que las tareas resulten eficientemente realizadas. Para los
nuevos empleados pautar una orientación formal dando indicaciones y
enseñando de manera general lo que necesitan para desempeñar el cargo
(Riquelme, s.f.).
4. Coordinación
Los administradores deben armonizar los procedimientos y las actividades
realizadas por la empresa, lo que significa que todas las actividades de cada
unidad organizativa se deben complementar y enriquecer el trabajo de otro. La
administración debe unificar todos los esfuerzos y las actividades con el fin de
que vayan dirigidas al logro común de los objetivos generales de la empresa y se
traduzcan en la rentabilidad y eficiencia de la misma. Una manera de ejecutar
esta función es lograr que todas y cada una de las actividades de los diferente
departamentos, se complementen y enriquezcan el trabajo se los otros. Logrando
de esta manera enlazar el trabajo particular en busca de logros generales en pro y
beneficio de la empresa (Riquelme, s.f.).
5. Control
Los administradores deben controlar que las actividades de la compañía están en
línea con las políticas y objetivos de la empresa en general. Es también
responsabilidad del administrador observar y reportar las desviaciones de los
planes y objetivos, y coordinar las tareas para corregir posibles desviaciones.
17
La administración debe revisar y verificar que todo se haga de acuerdo con los
planteamientos y las reglas establecidas y según las órdenes y directrices
impartidas. Una manera de llevar a cabo el control es revisar y controlar que las
actividades ejecutadas estén alineadas con las políticas y objetivos de la
organización, revisar los resultados y reportar cualquier desviación que ocurra,
distorsione los planes y aleje al departamento del cumplimiento de los objetivos
(Riquelme, s.f.).
2.3.2.5. El desarrollo organizacional (DO)
Hay muchas estrategias de cambio planeado adecuada tanto para la solución inmediata
de problemas específicos como los que impliquen un enfoque de largo plazo, más
completo y costoso para mover a toda la organización hacia un alto nivel de
funcionamiento, mientras mejora sustancialmente el desempeño y la satisfacción de los
participantes. Con frecuencia el DO incluye transformaciones estructurales y técnicas,
pero su objetivo principal es cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de sus
relaciones laborales. Su interés está en el cambio cultural y organizacional (Chiavenato,
2008).
French y Bell Jr. (1981) definen al DO como un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la
alta dirección, con el propósito de mejorar los procesos de resolución de problemas y
renovación organizacional, en particular mediante un diagnóstico eficaz y cooperativo
de la administración de la cultura organizacional –con un acento especial en los equipos
formales o temporales de trabajo y la cultura intergrupal-, con la asistencia de un
consultor-facilitador y la teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento,
incluso acción e investigación (Chiavenato, 2008).
a. Características del desarrollo organizacional
La definición de DO supone ciertos rasgos que difieren sustancialmente de los de un
programa habitual de capacitación o de cambio empresarial (Davis, 1981).
Atención a toda la organización: el DO ve a la compañía en su conjunto para que
la transformación ocurra con eficacia. Este cambio es tan grande en la sociedad
moderna que la empresa requiere que todas sus partes trabajen en concierto para
18
resolver problemas y aprovechar oportunidades. El DO es un programa muy
completo que pretende una adecuada coordinación de todas las partes de la
empresa.
Orientación sistémica: el DO se enfoca en las interacciones entre las diversas
partes de la compañía que se efectúa recíprocamente, respecto de las relaciones
laborales entre las personas, y la estructura y los protocolos organizacionales. El
objetivo básico del DO es que todas esas partes trabajen juntas con eficacia. El
interés está en la relación entre dichas partes, no en su acción aislada.
Agente de cambio: el DO utiliza uno o más agentes de cambio, personas que
estimulan y coordinan la transformación dentro de un grupo u organización. Por
lo general, el principal agente es un consultor externo, que opere en forma
independiente, sin vínculos jerárquicos o políticos. El director de RH suele ser
un agente de cambio interno que coordina el programa con la administración y el
elemento externo. Este también trabaja con la administración, de modo que el
resultado es una relación de tres vías entre el director de RH, la gerencia y el
consultor. En algunos casos, la empresa tiene su propio asesor profesional
interno. Incluso existen compañías con un departamento de DO para detectar y
conducir los cambios necesarios para mejorar la competitividad organizacional.
Solución de problemas: el DO destaca la resolución de conflictos y no se limita
a discutirlos en teoría. Se dirige a dificultades reales y no artificiales. Para ello
utiliza la investigación-acción, su característica fundamental. Una definición del
DO sería: el mejoramiento organizacional mediante investigación y acción.
Aprendizaje empírico: significa que los participantes conocen por experiencia
en el entrenamiento, los diversos tipos de problemas laborales, comentan y
analizan sus propias vivencias inmediatas y obtienen lecciones de ellas. Esta
estrategia produce más cambios de conducta que la tradicional lectura y
discusión de casos, en donde las personas hablan sobre ideas abstractas, la teoría
es necesaria y deseable, pero la prueba final está en la situación real. El DO
ayuda a aprender con la propia experiencia, a solidificar o reafirmar nuevas
lecciones y a responder preguntas.
Procesos de grupo: el DO depende de procesos grupales, como discusiones,
enfrentamientos, conflictos entre grupos y procedimientos de cooperación.
Realiza un claro esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los
19
canales de comunicación, fomentar confianza y alentar las responsabilidades
entre los individuos.
Realimentación: el DO procura proporcionar una realimentación a los
participantes para que cuenten con datos concretos que sustenten sus decisiones.
La realimentación ofrece in formación de regreso sobre su comportamiento y
motiva a las personas a comprender las situaciones en que participan y logran
emprender acciones auto correctivas.
Orientación en contingencias: el DO no sigue un procedimiento rígido e
inmutable. Al contrario, es sobre todo coyuntural y se orienta a las
contingencias. En flexible y pragmático: adapta las acciones para adecuarlas a
las necesidades específicas y particulares. Los participantes discuten varias
opciones y no se basan en una única manera de abordar los problemas.
Desarrollo de equipo: el objetivo general del DO es construir mejor los equipos
de trabajo de la organización. Privilegia los grupos
Cuadro 2: Características del DO.
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL DO
Se dirige a la organización global Procesos grupales
Orientación sistémica Realimentación
Utiliza agentes de cambio Orientación en contingencias
Participa de forma importante en la
solución de problemas
Desarrollo de equipos
Aprender de la experiencia Enfoque interactivo
Fuente: Chiavenato (2004) Elaborado por: Autora (2017)
2.3.2.6. Administración del Cambio: Posicionamiento Estratégico
El abordaje de administración del cambio utilizado por la reingeniería es denominado
posicionamiento estratégico por algunos autores, y proporciona un amplio enfoque para
dirigir transformación en la empresa con todos los aspectos y fase del cambio
corporativo (Chiavenato, 2008).
20
Cuadro 3: Objetivos de la administración del cambio
Objetivos de la Administración del Cambio
Posicionamiento
-Estrategia de mercado
-Datos sobre el cambio
-Coordinación del mercado en el ámbito
global de la empresa
-Transformaciones ambientales y de
paradigmas
-Modelos organizacionales actuales
-Identificación del proyecto de cambio
Administración de Proyectos
Reingeniería
-Recursos y planeación del equipo
-Planeación e informe del proyecto
-Análisis inicial del impacto
-Definición del objetivo del proyecto
-Identificación de funciones y procesos
-Definición de las opciones
-Evaluación del efecto de cada opción
Elección de la mejor opción
-Instrumentación
Actualización de los modelos
Fuente: Morris y Brandon (1994 p. 95).
Elaborado por: Autora (2017)
2.3.2.7. Preparación de las Personas para los Cambios Organizacionales
Modernizar instalaciones o edificios, actualizar maquinaria y equipo, re proyectar
procesos y métodos, cambiar el organigrama de la empresa, crear o cerrar
departamentos, renombrar los puestos y las tareas, introducir nuevos productos o
servicios, todo eso ocurre continuamente en las organizaciones sean estas grandes o
pequeñas. Son cambios superficiales, pero determinantes y sensibles (Chiavenato,
2008).
Todo cambio en una organización conlleva alguna modificación en las actividades
cotidianas, relaciones laborales, responsabilidades, hábitos y comportamientos de
quienes la componen. En tanto la transformación requiere un importante volumen de
21
reordenación y ajustes de las personas a la rutina diaria, implica variaciones y
alteraciones en dicha rutina. Pero no todos los cambios afectan a los individuos, porque
cada uno tiene un umbral, el cambio es un suceso diario y común en los ambientes
organizacionales y casi siempre pasa inadvertido por los empleados. Esas alteraciones
sutiles pueden ocurrir en los objetivos empresariales, en las relaciones de autoridad e
interpersonales, en los métodos de trabajo y operación, en el ambiente laboral y en otros
factores intra organizacionales, y casi siempre se ignoran cuando suceden en un nivel
casi imperceptible. Pero si la transformación es grande y fuerte y sobre pasa el umbral
de sensibilidad, aguza la atención y provoca preocupación, aflicción y ansiedad, sobre
todo cuando se desconocen su naturaleza y consecuencias. En algunos casos, causa
temor ante una situación nueva y extraña. Y ahí, las cosas son muy diferentes
(Chiavenato, 2008).
Así las personas perciben las variaciones, pero no la transformación real y objetiva que
determina su reacción. En ese aspecto vale la pena conocer los motivos del temor y
resistencia de los individuos a los cambios que ocurren o deben suceder en las
empresas.
2.3.2.8. La resistencia al cambio
El ambiente físico y psicológico de la empresa influye poderosamente en la actitud y
comportamiento de las personas. Lair Ribeiro acostumbra decir; “quien vive en el
terreno del pavo nunca aprenderá a volar como un águila”; quizá ni siquiera sepa que las
águilas vuelan o que es posible remontar las alturas (Chiavenato, 2008).
¿Cómo vencer la resistencia al cambio?
Se han sugerido seis tácticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la
resistencia al mismo.
1. Educación y comunicación. Se puede reducir la resistencia por medio de la
comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta
táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la
desinformación o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y
22
aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la
comunicación por medio de pláticas uno a uno, memorando, presentaciones en
grupo o informes. ¿Funcionan? Sí, siempre que la fuente de la resistencia sea
una comunicación inadecuada y las relaciones administración-empleado se
caractericen por confianza mutua y credibilidad. Si no existen estas condiciones,
es poco posible que el cambio tenga éxito (Alfonso Madan, 2012).
2. Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de
esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el
temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados,
capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede
facilitar el ajuste. La desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras,
lleva tiempo. Además es cara, y su implantación no ofrece una seguridad de
éxito (Alfonso Madan, 2012).
3. Negociación. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción
de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos
individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas
que satisfará sus necesidades individuales, puede ser necesario aplicar la táctica
dela negociación cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin
embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina.
Además, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con
una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por
otros individuos en puestos de poder (Alfonso Madan, 2012).
4. Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados
de ejercer influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento
de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información
indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los empleados de la
misma no acepten una reducción en sueldos en todos los niveles de la nómina, y
si, la amenaza en realidad es mentira, la administración está utilizando la
manipulación. Sin embargo, la cooptación es una forma tanto de manipulación
23
como de participación, se procura sobornar a los líderes de un grupo de
resistencia al darles un papel clave en la decisión del cambio. Se busca el
consejo del líder, no para a una mejor decisión, sino para obtener su respaldo.
Tanto la manipulación como la cooptación son formas baratas y fáciles para
conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas pueden ser
contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan
cuenta de que las están utilizando o las han engañado. Una vez descubierto, la
credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero (Alfonso
Madan, 2012).
5. Participación. Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio
en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que
participen las personas opuestas en el proceso de decisión. Supongamos que los
participantes tienen la habilidad para realizar una contribución significativa, su
participación puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar
la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las
desventajas: el potencial para una mala solución y un gran consumo de tiempo
(Alfonso Madan, 2012).
6. Coerción. La última táctica de la lista es la coerción, es decir la aplicación de
amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Si la
administración corporativa que se mencionó en el análisis anterior realmente
está determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una
reducción de sueldos, entonces la coerción seria el nombre que mejor quedaría a
sus tácticas de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de
transferencia, la pérdida de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño y
una muy pobre carta de recomendación. Las ventajas y desventajas de la
coerción son aproximadamente iguales a las que se mencionaron en la
manipulación y cooptación (Alfonso Madan, 2012).
24
Cuadro 4: Tipos de resistencia al cambio.
Tres tipos de Resistencia al Cambio
Aspectos lógicos:
Objeciones Racionales y
Lógicas
-Intereses personales: no desear perder las -
prestaciones conquistadas
-Tiempo requerido para ajustarse al cambio
-Esfuerzo adicional para reaprender las cosas
-Costos económicos del cambio
-Cuestionamiento de su viabilidad técnica
Aspectos Psicológicos: Actitudes Emocionales y Psicológicas
-Temor a lo desconocido
-Dificultad para comprender el cambio
-Baja tolerancia personal al cambio
-Gerente o agente de cambio antiético
-Falta de confianza en los demás
-Necesidad de seguridad, deseo de mantener el
statu quo
Aspectos Sociológicos:
Intereses de grupos y Factores
Sociológicos
-Coaliciones políticas
-Valores sociales opuestos
-Visión estrecha y parroquial
-Intereses velados
-Deseo de retener a los compañeros actuales
Fuente: Davis (2001. p 207)
Elaborado por: Autora (2017).
¿Cómo Esquivar la Resistencia al Cambio?
Chiavenato, (2008) Indica que el gerente no puede subestimar las reacciones del
personal ni ignorar su influencia positiva o negativa en otros individuos y grupos
durante la implantación de las modificaciones. Kotler y Schlesinger (1979), aconsejan
elegir entre seis estrategias para esquivar la resistencia al cambio:
1. Educación y comunicación.
2. Participación y compromiso.
3. Facilitación y apoyo
4. Negociación y acuerdo.
25
5. Manipulación y cooptación.
6. Coerción explícita o implícita
2.3.2.9. La tierra como recurso
En todo acto de producción, la tierra es requerida como espacio se suelo esencial, pero
en la agricultura y la ganadería es única y esencial entre las diversas industrias, no solo
porque requiere un espacio de suelo relativamente grande, sino además, y
primordialmente porque en la actividad agropecuaria, diferente a otras actividades, tiene
que ver con cosas que crecen y la tierra es el medio esencial en el cual se desarrolla el
proceso biológico del crecimiento. Cada pedazo de tierra tiene ciertas cualidades
naturales asociadas a él tales como su composición, naturaleza del suelo, subsuelo, etc.
Por lo que se refiere a su utilidad y valor, la tierra se constituye dentro del sector rural
como el recurso de mayor importancia (Chiavenato, 2002).
Es de vital interés también que el productor y el administrador agropecuario conozcan
cuales son los hechos referentes a la tierra dentro de la empresa; que posee, que busca,
donde conseguir los insumos y como utilizarlos, porque en muchas empresas los
recursos de la tierra pueden ser limitados y las posibilidades de expansión no son
promisorias. En tales circunstancias el administrador agropecuario deberá manifestar
gran habilidad para determinar actividades que suministren elevados ingresos por
unidad de tierra utilizada en el proceso de producción (Chiavenato, 2002).
2.3.2.10. Información
La adecuada información acerca de las características y cualidades dela tierra, y una
comprensión exacta de lo que la misma significa para las operaciones agropecuarias son
esenciales para muchas de las decisiones importantes que se toman en la empresa dentro
de sus actividades agrícolas o ganaderas, tales como las referentes a los productos que
deben cultivarse, cuanta tierra deben asignarse a cada cultivo y que técnica y métodos
de producción deberán utilizarse (Chiavenato, 2002).
Basándose en estos conceptos, el productor en colaboración con su administrador
agropecuario deberán someter a un análisis minucioso las alterativas que la adecuada
26
información les proporciona acerca de los posibles usos de la tierra, de acuerdo a sus
características y propiedades, y deberán también tomar decisiones sobre las alternativas
que bride mayores beneficios del posible uso del recurso tierra. Así pues, el
administrador agropecuario deberá también decidir cuáles serán los cultivos y las
superficies que podrá emplear cada una de ellas, comenzara haciendo el inventario y
evaluación de los suelos y el análisis deberá darle respuesta a las preguntas siguientes:
1. ¿Qué clase de tierra y tipos de suelo incluye la empresa, cuantas hectáreas tiene
cada uno y cuáles son las propiedades físicas más importantes?
2. ¿Qué cultivos y que otros empleos de la tierra son los que se adaptan a los suelos
de acuerdo a sus características?
3. ¿Cuáles son los rendimientos comparados de cosechas alternativas para los
distintos tipos de suelos y clases de tierras y que factores de aportación van
asociados?
4. ¿Cómo se comparan una con otras las diversas cosechas, alternativas según sus
ingresos brutos, costos, gastos y beneficios por hectáreas a los diversos niveles
de rendimiento y con arreglo a los tipos de suelo y clases de tierra?
Las tres primeras preguntas se ocupan totalmente de hechos físicos, la cuarta implica
una evaluación económica y una interpretación de la información física, todos estos
datos deberán calcularlos el productor y el administrador agropecuario de la empresa y
recabar una información exacta o bien, el mismo productor podrá analizar dichos datos
con la guía que recibe de los técnicos agrícolas regionales.
2.3.2.11. Factores que influyen en el uso de la tierra
El agricultor y el ganadero piensan de la tierra, como el área en que levantan sus
cosechas o pastorea su ganado, para ellos, el suelo es el elemento esencial para la
producción, sin embargo, hay mucho más que tomar en cuenta para que las empresas
agropecuarias puedan obtener los rendimientos que de la tierra esperan. La situación
geográfica de cada empresa determinará una serie de factores que están íntimamente
relacionados con el grado de utilidad de la tierra (Chiavenato, 2002).
27
Cuadro 5: Factores relacionados con el grado de utilidad de la tierra.
1. Factores Físicos
-Del suelo:
a. Topografía
b. Fertilidad
c. Permeabilidad
d. Profundidad
e. Reacción
-Del clima
a. Precipitación Pluvial
b. Temperatura
c. Vientos
d. Luminosidad
e. Humedad
2. Factores Biológicos
-Espacies animales
-Especies vegetales
-Enfermedades y plagas del hombre
-Enfermedades y plagas de los animales
-Enfermedades y plagas de los vegetales
3. Factores Económicos
-Mercados
-Precios
-Transportes
-Disponibilidad de mano de obra
-Capitales y créditos
-Disponibilidad de insumos
-Niveles de ingresos
3. Factores Institucionales
-Tenencia de la tierra
-Tamaño de la propiedad
-Seguridad legal y política
-Programas gubernamentales
-Coordinación administrativa del gobierno
Fuente: Chiavenato, 2002
Elaborado por: La autora.
28
Todos estos factores influyen sobre la utilidad de las tierras agrícolas, y si cualquiera de
ellos es claramente desfavorable, la empresa agropecuaria puede tener un valor escaso o
nulo como unidad productiva.
2.3.2.12. Los recursos naturales, fundamentales para el progreso de la empresa
agropecuaria.
Los factores naturales y sus diversas peculiaridades definen el cuadro físico general
dentro del cual el administrador agropecuario de la empresa escoge actividades y decide
cómo utilizar los recursos de la explotación (Chiavenato, 2002).
Cinco son las principales formas de importancia en que los recursos físicos pueden
influir en sus ingresos, costos y beneficios de la empresa agropecuaria:
1. Determinan en gran medida la adaptabilidad de los cultivos y sus diversos
empleos, así como su rendimiento y por medio de ellos los ingresos brutos que
también influyen en los procedimientos y precios de ventas.
2. Regulan la tecnología, los métodos y el manejo de las operaciones en el campo y
con el ganado; la naturaleza y cantidades de recursos que deben adaptarse a la
producción, así como como los costos de producción.
3. Pueden plantear problemas especiales que exigen medidas atenuante o métodos
definidos de dirección técnico-administrativas como nivelación, rotación de
cultivos forrajeros, programas zootécnicos, etc. Estos requerimientos implican la
aportación de otros recursos y costos más elevados.
4. Pueden imponer los requisitos para la administración técnica de la explotación
del ganado por medio de la regulación del pastoreo, los piensos, estabulación y
otros procedimientos.
5. Están estrechamente relacionados con la determinación de las temporadas y
épocas de producción y recolección y, por lo tanto, con los métodos de
comercialización y precios.
Es fácil ver que las peculiaridades propias de los recursos físicos tienen importancia
para el administrador agropecuario, y que se expresan en grados variables de
29
dominación en las decisiones que refieren a actividades, tecnológicas, métodos, mejoras
y equipo, así como necesidades de capital (Chiavenato, 2002).
2.3.2.13. La mano de obra como recurso en las actividades agropecuarias
La mano de obra es otro recurso esencial para el desarrollo de las operaciones
agropecuarias de una empresa. La mano de obra es el elemento activo en la producción,
que se utiliza en elaborar bienes más útiles combinando su forma, su ubicación o la
fecha de su aprovechamiento. La mano de obra disponible es uno de los puntos más
importante que debe considerar el administrador agropecuario al planear las actividades
de la empresa.
La mano de obra empleada en las actividades agropecuarias se puede clasificar en:
a. Mano de obra del productor.
b. Mano de obra de sus elementos familiares.
c. Mano de obra contratada asalariada.
Se considera aproximadamente que de 50 a 60 % de la mano de obra que se utiliza en
las diversas operaciones agropecuarias corresponde a la proporcionada por el productor
y sus elementos familiares. El restante de la mano de obra requerida es cubierto por la
mano de obra asalariada. Los costos por contratación de mano de obra predominan en
los gastos variables correspondientes a determinadas actividades, y en algunas de ellas
constituye la mayor parte del costo total. La preocupación de los productores y
administradores agropecuarios por este concepto se hace notar por sus persistentes
esfuerzos en reducir los desembolsos por el pago de mano de obra contratada
(Chiavenato, 2002).
Abrigan la esperanza de que con tales rebajas, se reduzcan los costos totales de
producción por unidad de producto.
30
2.3.2.14. Utilización de la mano de obra en la forma más productiva.
Con objeto de obtener las mayores utilidades, el administrador agropecuario puede
mejorar la eficiencia y disminuir los costos de la mano de obra mediante una planeación
cuidadosa de este recurso. Dicha planeación, basada en el calendario de labores de la
empresa, debe resolver problemas y decidir entre alternativas de uso de mano de obra,
un mes tras otro, y una semana después de la otra. Muchas de estas decisiones de
operación guardan relación directa con las fuerzas que influyen en las relaciones
trabajador-productor deseable. Por ello, resultan doblemente importantes dichas
decisiones; influyen tanto en los aspectos cuantitativos como cualitativos del uso de la
mano de obra y los elementos de calidad que regulan su efectividad (Chiavenato, 2002).
Hay ciertas reglas orientadoras que ayudaran al administrador agropecuario a conseguir
la eficiencia óptima en la utilización de la mano de obra y que, por lo tanto, contribuirán
a elevar los beneficios al máximo.
1. Planear el horario o calendario de trabajo con varios días de anticipación,
escogiendo entre las diversas actividades y labores las que den siempre el
rendimiento mayor para el factor mano de obra que debe aportarse; contar con
horarios o calendarios alternativos para enfrentarse a emergencias súbitas, tales
como un cambio en el estado del tiempo o descompostura de máquinas, que
exijan una revisión de los planes.
2. Mantener el trabajo dentro del horario establecido y evitar (contrarrestar para
ello, si fuere necesario, más trabajadores de temporada) las demoras graves en
llevar a cabo las labores dentro del tiempo señalado para evitar la consiguiente
acumulación de trabajo sin terminar.
3. Disponer con mucha anticipación la contratación de trabajadores adicionales que
pudieran necesitarse, en particular de los trabajadores temporales.
4. Proporcionar energía mecánica, maquinaria y equipos adecuados y suficientes
para llevar a cabo las operaciones necesarias en cosechas y ganado; mantener
este equipo en buen estado de funcionamiento y debidamente ajustado.
5. Establecer y mantener centros de trabajo bien planeados y debe asegurarse que
haya disponibles en cantidades necesarias, combustibles, fertilizantes,
refacciones y otros materiales.
31
6. Cerciorarse de que los trabajadores poseen los conocimientos y aptitudes
necesarios para cada labor; proporcionar en caso dado adiestramiento si fuese
necesario.
7. Establecer claramente las líneas de autoridad y los procedimientos de vigilancia,
cerciorándose de que los trabajadores lo han comprendido y aceptado; esto
incluye también una vigilancia oportuna, comprendida y efectiva.
8. Llevar a cabo oportuna comprobaciones para rectificar que los trabajadores
siguen las instrucciones, para complementarlas, modificarlas o cambiarlas según
lo reclamen las condiciones que varían y para conseguir los hechos necesarios
para cualquier planeación y control posteriormente.
9. Hay que estar continuamente alerta en busca de métodos para disminuir las
labores manuales y aumentar el rendimiento por hora-hombre, simplificando y
dando fluidez a los procedimientos de trabajo, así como mejorando en cualquier
otra forma posible la utilización de la mano de obra. El análisis de labores, y a
veces los estudios de tiempo y movimientos, pueden ayudar a lograr estas
mejoras en particular en la producción agrícola-ganadera y trabajos rutinarios de
limpieza y acarreo.
2.3.2.15. Producto primario agropecuario
Se puede decir que un producto es el bien que se ofrece al consumidor a los efectos de
satisfacer una necesidad o de resolver un problema. Para la empresa, el proceso de
marketing del producto consistirá en detectar que necesidades o. dicho en otros
términos, que carencias tiene el consumidor en un determinado momento, y de acuerdo
con las expectativas del potencial cliente ofrecer el bien que las satisfaga.
Un producto es más que el resultado de una combinación de aspectos técnicos. Es la
conformación de un conjunto de atributos tangibles e intangibles – como la formula o
materia que lo componen, marca, servicios asociados, calidad, envase, diseño, imagen
de la empresa, línea de la que forma parte- visto desde la perspectiva del cliente y/o del
consumidor final (J. Molinari, 2006).
Para comprender como opera el producto en su relación con el proceso de compra por
parte del consumidor, Theodore Levitt propone el concepto de producto total, que
32
abarca cuatro dimensiones en las cuales se combinan los aspectos tangibles e intangibles
que el cliente adquiere:
El producto genérico: Es el producto en sí. En palabras del autor, “la cosa “sin la
cual no se puede entrar al juego de los negocios. En el sector analizado podría
ser el trigo o una fruta.
El producto esperado: es el que debe cumplir con las expectativas mínimas del
cliente. Por ejemplo, que la fruta mantenga una condición estándar de calidad o
que sea entregada en envases que la preserven.
El producto aumentado: Se ofrecerá al cliente más de lo que necesita o está
acostumbrado a esperar. Aquí hay diferenciación, y no se trata de brindarle
solamente lo que espera. En el caso planteado, podría ser la clasificación de cada
envase de acuerdo con el tamaño de la fruta, para evitar así el re embalaje por
parte del mayorista.
El producto potencial: Es el que tiene “potencial” de atraer y mantener clientes;
mientras el producto aumentado es lo que se está haciendo concretamente, el
producto potencial es lo que se puede hacer.
Para Philip Kotler (2003), el producto está compuesto por tres dimensiones en lugar de
cuatro –producto central, real y aumentado-, pero no existen diferencias de fondo en
cuanto al contenido de cada una. Este autor deja de lado el producto potencial para
concentrarse en lo que realmente se ofrece en tiempo presente al cliente y/o consumidor.
A su vez los productos pueden clasificarse en productos de consumo masivo e
industriales.
Los productos de consumo masivo son aquellos en los que el consumidor
dispone finalmente del bien; el producto deja de existir como tal y desaparece
del circuito productivo, por ejemplo, un perfume, un limpiador de cocina o una
lata de tomates.
Los productos industriales son aquellos que representan un papel intermedio en
el proceso de producción de bienes, forman parte de un nuevo bien o participan
33
en la fabricación del mismo. Como ejemplo se puede considerar el girasol, como
materia prima para fabricar aceite, o una maquina envasadora.
2.3.2.16. Incidencia de la tecnología en la explotación agropecuaria.
Los cambios tecnológicos aludidos se han ido gastando a partir de la segunda mitad del
siglo XX, pero especialmente en los últimos veinte años, y han generado un aumento de
los niveles de productividad del agro pampeano y a la vez, han posibilitado la expansión
de productos típicos de esta región a otras zonas del país, anteriormente no consideradas
no aptas (J. Molinari, 2006).
Si bien el estudio del impacto de los cambios tecnológicos no debe conducirnos a
pensar que sólo los mismos modificaran la estructura del sector agropecuario, el
objetivo es analizar cómo el sector tecnológico contribuyó en el proceso de
transformación de un modelo de explotación de capital extensivo a uno de capital
intensivo (J. Molinari, 2006).
En este sentido tal como sostiene Sulutzky, se define al capital extensivo como un
proceso por el cual cada persona ocupada en la agricultura debe ofertar más bienes para
poder reproducirse con mejores niveles de vida; es decir, para generar mayor nivel de
ingresos en la unidad productiva (J. Molinari, 2006).
Por este motivo se hace indispensable un aumento de la producción por hombre
ocupado en la agricultura, lo que se denomina aumento de la productividad en la mano
de obra. En esta etapa, ese aumento se consigue por la incorporación de tierras vírgenes
a la producción; por eso, el “factor tierra” es esencial en este modelo de explotación.
En cambio, agotada la frontera agrícola, el capital intensivo consiste en aumentar la
productividad por hectárea, a partir de la incorporación de insumos, como fertilizantes,
semillas mejoradas, híbridas o transgénicas, pesticidas, etc. Este proceso no puede ser
generado por tecnología aisladas que surjan en forma espontánea de un laboratorio y
modifiquen un aspecto parcial de la realidad productiva, sino por un encadenamiento de
cambios sociales y tecnológicos que se retroalimenten (J. Molinari, 2006).
34
2.4. Marco legal
LEY ORGÁNICA DE TIERRAS RURALES Y TERRITORIOS ANCESTRALES
Artículo 4.- Tierra rural. Para los fines de la presente Ley a la tierra rural es una
extensión territorial que se encuentra ubicada fuera del área urbana, cuya aptitud
presenta condiciones biofísicas y ambientales para ser utilizada en producción agrícola,
pecuaria, forestal, silvícola o acuícola, actividades recreativas, eco turísticas, de
conservación o de protección agraria; y otras actividades productivas en las que la
Autoridad Agraria Nacional ejerce su rectoría.
Se exceptúan las áreas reservadas de seguridad, las del sistema nacional de áreas
protegidas, áreas de protección y conservación hídrica, bosques y vegetación protectores
públicos, privados y comunitarios, patrimonio forestal del Estado y las demás
reconocidas o declaradas por la Autoridad Ambiental Nacional (Suplemento Registro
Oficial, 2016).
El aprovechamiento productivo de la tierra rural se encuentra sujeto a las condiciones y
límites establecidos en esta Ley.
Articulo 5.- De lo agrario. Para fines de la presente Ley, el término agrario incluye las
actividades agrícolas, pecuarias, acuícolas, silvícolas, forestales, eco turísticas, agro
turísticas y de conservación relacionadas con el aprovechamiento de la tierra rural.
Artículo 7.- Principios fundamentales. Constituyen principios de aplicación de esta
Ley los siguientes:
a. Plurinacionalidad. Se reconocen y garantizan los derechos, valores,
tradiciones, formas de producción y prácticas culturales, individuales y
colectivas de las comunidades, comunas, pueblos y nacionalidades indígenas,
pueblos afro ecuatoriano y montubios:
b. Interculturalidad. Se garantiza el respeto de las diferentes formas de vida,
valores, tradiciones y prácticas culturales con la tierra rural, como medio de
reproducción cultural:
35
c. Sustentabilidad. El estado promueve el aprovechamiento eficiente y la
conservación de la fertilidad de la tierra rural para garantizar el desarrollo social,
económico y ambiental equilibrado, que asegure la satisfacción de las
necesidades de las presentes y futuras generaciones. La conservación y el buen
manejo del suelo fértil es responsabilidad de sus propietarios o legítimos
posesionarios, para el desarrollo social, económico y ambiental equilibrado;
d. Participación, control social y transparencia. El estado garantizará el
ejercicio del derecho constitucional de participación ciudadana, control y
transparencia de gestión;
e. Productividad sistémica. El estado promueve la producción agraria sustentable,
la transformación agro alimentaria, la investigación científica, el dialogo de
saberes, la innovación tecnológica, el rescate de los conocimientos ancestrales y
el incremento de la productividad;
f. Trabajo rural. Se impulsa la generación de empleo rural, de trabajo digno de la
agricultura familiar campesina, y el respeto de los derechos laborales y la
redistribución equitativa de la riqueza.
g. Eficiencia económica y social. El estado apoya la producción agropecuaria,
sujetándose a las normas de calidad, rentabilidad e incremento dl ingreso
familiar;
h. Acceso equitativo a la tierra rural. El estado establece políticas de
redistribución que permitan el acceso equitativo a la tierra rural;
i. Equidad social, de género y generacional. El estado garantiza la vigencia del
principio de equidad social, de género y generacional, en sus políticas de acceso
a la tierra rural;
j. Prohibición del latifundio y de la concentración de la tierra rural. El estado
hará efectiva la prohibición del latifundio e impedirá la concentración de la tierra
rural;
k. Regulación de la frontera agrícola. El estado regula y controla el avance de la
frontera agrícola que puede afectar a los ecosistemas frágiles, tales como
páramos, manglares, humedales, bosques nublados, bosques tropicales, secos y
húmedos, zonas de patrimonio natural, cultural y arqueológico; y en general, en
áreas naturales protegidas y particularmente en los territorios con alta
biodiversidad o que genere servicios ambientales. Y protege la tierra rural del
crecimiento urbano planificado. Se reconocen y respetan los actuales
36
asentamientos humanos y las actividades productivas que tendrán el respectivo
plan de manejo;
l. Primacía de la realidad. Se priorizan los hechos, sobre las formas y
formalidades que pueden distorsionar, ocultar o impedir el ejercicio del derecho
a la propiedad de la tierra rural;
m. Celeridad administrativa. El estado da atención prioritaria al reconocimiento
de derechos, redistribución de la tierra rural y resolución ágil y expedita de
conflictos en materia de tierras rurales.
Articulo 13.- Regulación ambiental a la propiedad rural. En las tierras rurales donde
existan ecosistemas frágiles especialmente paramos, manglares, bosques primarios,
humedales u otros que sean parte del dominio hídrico público, no se podrá ampliar la
frontera agrícola o el aprovechamiento agrario existente de tales ecosistemas, sin
cumplir lo establecido por la Ley.
Las actividades productivas agrarias en los ecosistemas frágiles, requerirán de un
instrumento de manejo que sea elaborado por el Estado en forma participativa, debe
sustentarse en los estudios y parámetros que establezca la Autoridad e instrumentos para
el efecto (Suplemento Registro Oficial, 2016).
37
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
38
3.1. Localización
El trabajo de investigación se lo realizó en la finca “Moyolema” teniendo 8,50 hectáreas
y tiene cultivo de cacao, del área rural del cantón Valencia, Provincia de Los Ríos,
teniendo un clima tropical, entre las coordenadas 0°57‘09‘’ de latitud sur y 79°21‘11‘’
de longitud oeste, tiene una población de 16.983 habitantes.
3.2. Recursos humanos y materiales
3.2.1. Recurso humano
Para la realización de este trabajo de investigación se contó con:
Gerente propietario de la finca “Moyolema”
Empleados
Autora
3.2.2. Recursos materiales y equipos
3.2.2.1. Materiales
Resmas de Hojas A4
Anillado
Copias
Cartuchos Canon 125 Negro
Cartuchos Canon 124 Color
3.2.2.2. Equipos
Computadora
Scanner
Impresora
Memoria USB
Teléfono celular
Calculadora
39
Cámara fotográfica
3.3. Tipo de investigación
3.3.1. Investigación de campo
Se utilizó este tipo de investigación porque permitió no solo observar, sino también
recolectar directamente de la realidad el objeto de estudio es decir darse cuenta de que
la finca “Moyolema” necesitaba mejorar la gestión administrativa a través de un plan
estratégico.
3.3.2. Investigación bibliográfica
Se la aplicó porque constituyó una excelente manera de introducir al tema de
investigación en esta primera etapa puesto que proporcionó conocimiento de
investigaciones ya existentes acerca del tema de investigación.
3.4. Métodos de investigación
3.4.1. Método deductivo
Con la ayuda del método deductivo se pudo establecer el motivo principal de la
problemática existente, de aquí los objetivos específicos propuestos en el presente
trabajo de investigación.
3.4.2. Método inductivo
Este método se lo utilizó poniendo interés principal en el Gerente propietario de la
finca “Moyolema”; observando los diversos motivos por los cuales no mejora la gestión
administrativa de la finca.
40
3.4.3. Método sintético- analítico
Consistió en la separación de un todo, es decir descomponer en sus porciones o
elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos, se la aplicó porque era
necesario conocer la situación de la finca “Moyolema” dentro del mercado del cantón
Valencia para así comprender su entorno empresarial, ya que aplicando este método
permitió conocer más acerca del objeto de estudio, con lo cual se pudo: explicar, hacer
analogías, comprender mejor su comportamiento y establecer nuevas teorías.
3.4.4. Método estadístico
Gracias a este método que es un proceso de obtención, representación y proyección de
las características, variables o valores numérico se pudo cuantificar los procesos
cualitativos que se realizó a los usuarios, colaboradores y gerente propietario de la finca
“Moyolema” y así obtener datos numéricos acerca de lo que se pretende dar solución al
presente tema de investigación.
3.5. Fuentes de recopilación de información
3.5.1. Fuentes primarias
La recopilación directa de los datos sobre el tema de investigación se la obtuvo mediante
trabajos originales y creativos como: la observación, los apuntes de la investigación,
fotografías y encuesta; los mismos medios que certifican la realidad y confiabilidad del
problema existente.
3.5.2. Fuentes secundarias
Se utilizó información y datos ya elaborados y sintetizados que se obtuvo en el proceso
investigativo, entre las cuales se puede mencionar: los libros de texto, artículos de
revistas, enciclopedias, periódicos y el internet que respaldan el trabajo de
investigación.
41
3.6. Técnicas e instrumentos de investigación
3.6.1. Encuestas
Se utilizó encuestas que afirmaron la formulación de los objetivos que permitió obtener
información, mediante un cuestionario de preguntas dicotómicas y de opción múltiple,
determinando resultado que defenderán la investigación.
3.6.2. Entrevista
Se aplicó una entrevista con la aplicación de preguntas abiertas al Dr. Francisco
Moyolema gerente propietario de la Finca “Moyolema” para conocer información
fundamental de la unidad productiva de la finca que coadyuve al proceso de datos y
generación de resultados y así realizar el Plan estratégico.
3.6.3. Análisis FODA
Se lo aplicó para determinar la situación interna y externa es decir las variables que
afectan y favorecen a la Finca “Moyolema” permitiendo de esa manera obtener un
diagnóstico preciso que permitió en función de ello, tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formuladas.
3.7. Diseño de la investigación
3.7.1. Población
La población que se tomó en consideración para esta investigación fueron los
trabajadores de la Finca “Moyolema”
3.7.1.1. Distribución de la población
Cuadro 6: Distribución de la población
ITEMS CANTIDAD
Trabajadores 17
TOTAL 17
Fuente: Finca “Moyolema”
Elaborado por: Autora (2017)
42
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
43
4.1. Resultados
4.1.1. Resultados de la entrevista
En la entrevista efectuada al Dr. Francisco Moyolema gerente propietario se formularon
las siguientes preguntas abiertas con el motivo de realizar un Plan estratégico en la
Finca “Moyolema”.
Entrevistado: Dr. Francisco Moyolema. Entrevistador(a): Graciela Ortiz
1. ¿Hace que tiempo aproximadamente adquirió la finca?
Bueno la finca la adquirí hace 7 años
2. ¿Qué le motivo a la adquisición de la finca?
Lo que me motivó fueron mis hijos ya que tengo dos y me vi en la obligación de
poseer un bien que sea patrimonio para ellos, un lugar para despejar la mente con
mi familia y de la misma manera para poder ayudar a las personas del sector con
trabajo.
3. ¿Con cuántos trabajadores cuenta la finca?
En la actualidad cuento con 17 trabajadores estables, ya que en tiempo de cosecha
se me hace necesario contratar 2 o 3 personas más.
4. ¿Considera usted que sus trabajadores están altamente capacitados para
realizar las labores agrícolas de la finca?
Capacitados al 100% en cuanto a procedimientos teóricos sinceramente no lo
están, pero me he dado cuenta que ellos realizan sus tareas muy bien puesto que
tienen experiencia innata ya que se han dedicado al campo durante toda su vida.
5. ¿Los ha hecho partícipes de alguna capacitación sobre labores agrícolas,
motivacional u otra a sus trabajadores?
La verdad no!! No porque consideré que no sea importante solo que mi tiempo no
me ha permitido brindarles, ya que tengo una clínica y debo permanecer allí para
atender a mis clientes, aunque considero que es un gasto más no una inversión.
44
6. Si usted no está presente en la finca ¿quién asigna las tareas que deben
realizar sus trabajadores?
Como le mencioné anteriormente no estoy con frecuencia en la finca pero tengo
un trabajador que posee un poco más de experiencia en labores agrícolas que los
demás entonces es como un administrador que se encarga de asignarles tareas a
los trabajadores cuando es necesario, ya que todos saben realizar muy bien su
trabajo incluso han existido ocasiones que no ha sido necesario que se den
órdenes sino que cada trabajador sabe lo que hay que hacer y por ende procede a
realizar las tareas agrícolas.
7. ¿La finca posee un manual de funciones con responsabilidades y
obligaciones?
No, la finca no posee un Manual de funciones con responsabilidades y
obligaciones, considero que no es necesario ya que los trabajadores son pocos
como para realizar un manual de ese tipo.
8. ¿Cuáles considera que son las fortalezas de la finca?
Una de las fortalezas más importantes que tiene la finca considero que es el
terreno ya que está ubicado en un lugar muy privilegiado por la naturaleza con
una excelente accesibilidad y por supuesto excelentes trabajadores con
experiencia en el manejo de la finca lo cual me ha permitido mantenerla hasta la
actualidad.
9. ¿Cree usted que la finca tiene debilidades?
Por supuesto toda empresa por muy grande o pequeña que sea siempre tiene
debilidades, entre ellas está que no llevamos la contabilidad de ingresos y egresos.
10. ¿Por qué la finca “Moyolema” no lleva registros contables?
No llevamos contabilidad en la finca puesto que no considero pertinente ya que es
una finca pequeña con pocos trabajadores.
11. ¿Le gustaría que se le realice un plan estratégico para que su finca posea una
mejor gestión administrativa?
Si claro, porque no!! Me parece interesante ya que no conozco del tema.
45
29%
12%
59%
BUENO
MALO
REGULAR
4.1.2. Resultados de encuesta.
Presentación de la tabulación de la investigación obtenida a través de la técnica de la
encuesta a trabajadores de la finca “Moyolema”.
Pregunta 1: ¿El ambiente que existe en el trabajo es___?
Cuadro 7: Ambiente de trabajo.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
BUENO 5 29 MALO
REGULAR 2
10 12 59
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico n°02: Ambiente de trabajo.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
El 59% de los encuestados manifiestan que es regular ambiente de trabajo con sus
compañeros, el 29% dice que es bueno y el 12% restante menciona que el ambiente
laboral es malo. El ambiente de trabajo en la Finca Moyolema no es bueno, (Cuadro 7;
Gráfico 2).
46
0%
29%
47%
24%
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
Pregunta 2: ¿Cómo considera usted el trato que recibe de su jefe?
Cuadro 8: Trato que recibe del jefe.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
EXCELENTE 0 0 BUENO
REGULAR MALO
5 8 4
29 47 24
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico 3: Indicadores de trato del jefe.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
El 47% de los encuestados manifiestan que el trato que reciben de su jefe es regular, el
29% bueno y el 24% restante dice que es malo. Esto significa que no existe una relación
favorable entre empleador-empleado, (Cuadro 8; Gráfico 3).
47
47%
53%SI
NO
Pregunta 3: ¿Se siente altamente capacitado para realizar las labores agrícolas de la
finca?
Cuadro 9: Capacitación para realizar las labores agrícolas de la finca.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
SI 8 47 NO 9 53
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico 4: Capacitaciones en la Finca Moyolema.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
El 53% de los trabajadores encuestados manifiestan que no se encuentran altamente
capacitados para realizar las labores agrícolas de la finca, mientras que el 47% restante
manifiesta que sí. Los trabajadores manifiestan que no están capacitados para la
realización de las labores agrícolas diarias en la finca, (Cuadro 9; Gráfico 4).
48
0%
100%
SI
NO
Pregunta 4: ¿Recibe usted capacitación para realizar sus labores agrícolas?
Cuadro 10: Capacitación a trabajadores para realizar labores agrícolas.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
SI 0 0 NO 17 100
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico 5: Capacitación sobre labores agrícolas.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
Según los datos obtenidos en la encuesta realizada a los trabajadores de la finca
Moyolema, el 100% de los encuestados manifiestan que no reciben capacitaciones para
realizar labores agrícolas en la finca Moyolema. Se debe capacitar a los trabajadores ya
que de esa manera se mejora los conocimientos y competencia de quienes integran la
finca, (Cuadro 10; Gráfico 5).
49
Pregunta 5. ¿Quién le comunica a usted sobre las tareas que tiene que realizar en sus
labores diarias?
Cuadro 11: Responsable de encomendar tareas a trabajadores.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
PROPIETARIO 0 0 ADMINISTRADOR TRABAJADORES
6 11
35 65
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico 6: Mando de labores diarias en la Finca Moyolema.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
El 65% de los encuestados manifiestan los trabajadores mismo se asignan las tareas a
realizar en la finca y el 35% manifiesta que el administrador. Esto es reflejo de que el
propietario no interviene en funciones laborales de su finca, (Cuadro 11; Gráfico 6).
0%
35%
65%
PROPIETARIO
ADMINISTRADOR
TRABAJADORES
50
Pregunta 6: ¿Cómo considera usted la situación actual de la finca?
Cuadro 12: Conocimiento de la situación actual de la finca.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
MUY BUENO 0 0 BUENO MALO
REGULAR
0 2
15
0 12 88
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico 7: Conocimiento de la situación actual de la finca por parte de los trabajadores.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
El 88% de los encuestados manifiestan que es regular la situación actual de la finca,
mientras que solo el 12% dice que es mala. Los trabajadores no están al tanto de lo que
ocurre en la finca Moyolema, (Cuadro 12; Gráfico 7).
12%
88%
MUY BUENO
BUENO
MALO
REGULAR
51
Pregunta 7: Al momento de asignarles las tareas laborales lo hacen:
Cuadro 13: Asignación de tareas en labores diarias.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
AL INICIAR LA JORNADA 0 0 EL DÍA ANTERIOR SEMANALMENTE
2 15
12 88
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico 8: Tiempo de asignación de labores diarias en la finca Moyolema.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
El 88% de los encuestados manifiestan que las tareas sobre sus labores diarias en la
finca se las asignan semanalmente. El 12% restante manifiesta que se les da a conocer
las labores a realizar el día anterior. Esto es reflejo de que existe una carencia en la
organización por parte del propietario, (Cuadro 13; Gráfico 8).
0%
12%
88%
AL INICIAR LA JORNADA
EL DÍA ANTERIOR
SEMANALMENTE
52
Pregunta 8: ¿Está de acuerdo que la remuneración esté en relación al trabajo
realizado?
Cuadro 14: Nivel de satisfacción con la remuneración recibida.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE %
MUY DE ACUERDO 2 12 DE ACUERDO
POCO DE ACUERDO NADA DE ACUERDO
5 10 0
29 59 0
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico 9: Satisfacción con la remuneración recibida.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
El 59% de los encuestados consideran que están poco de acuerdo con la remuneración
recibida en la finca Moyolema de acuerdo a la actividad que realiza. El 29% dice que
está de acuerdo y el 12% restante muy de acuerdo. Existe un descontento en la
remuneración recibida de acuerdo a sus labores, (Cuadro 14; Gráfico 9).
12%
29%
59%
0%
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
POCO DE ACUERDO
NADA DE ACUERDO
53
Pregunta 9: La remuneración que recibe en su frecuencia es pagada:
Cuadro 15: Pago de la remuneración.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE %
SIEMPRE A TIEMPO 0 0 CON POCO ATRASO
CON MUCHO ATRASO 13 4
76 24
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico 10: Pago de la remuneración.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
El 76% de los encuestados mencionan que su remuneración es pagada con poco atraso,
mientras que el 4% restante dice que su remuneración es pagada con mucho atraso. Esto
es por la carencia de un departamento contable, (Cuadro 15; Gráfico 10).
0%
76%
24%
SIEMPRE A TIEMPO
CON POCO ATRASO
CON MUCHO ATRASO
54
Pregunta 10: ¿La finca lleva registros contables?
Cuadro 16: Control contable en la Finca Moyolema.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE %
SI 0 0 NO
17
100
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico 11: Existencia de control contable en la Finca Moyolema.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
El 100% de los encuestados mencionan que la Finca Moyolema no lleva registros
contables. En toda organización se debe llevar un control contable para llevar de mejor
manera sus ingresos y egresos, (Cuadro 16; Gráfico 11).
0%
100%
SI
NO
55
Pregunta 11: ¿La finca Moyolema posee un Manual de funciones con
responsabilidades y obligaciones?
Cuadro 17: Existe un manual de funciones con responsabilidades y obligaciones.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
SI 0 0 NO
17 100
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico 12: Existencia de manual de funciones en responsabilidades y obligaciones.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
El 100% de los encuestados manifiestan que la Finca Moyolema no cuenta con un
manual de funciones con responsabilidades y obligaciones. Esto refleja que los
trabajadores realizan sus funciones de manera empírica sin regirse a reglas a cumplir,
(Cuadro 17; Gráfico 12).
0%
100%
SI
NO
56
Pregunta 12: Considera usted que la finca Moyolema necesita de un plan estratégico
para obtener mejor rendimiento.
Cuadro 18: Necesidad de un Plan estratégico.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
SI 17 100 NO 0 0
TOTAL 17 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Gráfico 13: Necesidad de un Plan estratégico para la Finca Moyolema.
Fuente: Encuesta a trabajadores de la finca Moyolema.
Elaborado por: La autora (2017)
Análisis
El 100% de los encuestados manifiestan que la Finca si es necesario contar con un plan
estratégico para obtener mejor rendimiento. Se debe implementar un plan estratégico
para que de esa manera se lleve un eficaz control dentro de la organización, (Cuadro 18;
Gráfico 13).
100%
0%
SI
NO
57
4.1.3. Análisis FODA
De acuerdo a la información obtenida se dedujo el siguiente diagnóstico.
Cuadro 19: Análisis FODA.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES Terreno ubicado en un lugar
privilegiado por la naturaleza.
Accesibilidad en el trayecto de la
finca a la carretera principal.
Trabajadores con experiencia en el
manejo de la finca.
Disponibilidad de recursos
económicos propios y financieros.
Apoyo por parte del gobierno para
reactivar el campo agropecuario.
Nuevas tecnologías.
Estabilidad en la exportación de
cacao.
Estabilidad en el sector
productivo.
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de un plan estratégico.
No llevar registros contables.
Falta de capacitación a
trabajadores.
Resistencia al cambio.
Precio no estable en el mercado.
Cambio climático. Segmento de mercado contraído.
Situación de crisis económica en el
país, recesión financiera.
Fuente: Finca “Moyolema”
Elaborado por: Autora (2017)
Análisis
En el diagnóstico FODA elaborado en la Finca “Moyolema” se dedujo que posee
fortalezas como punto de apoyo para el éxito de la finca como también debilidades que
pueden solucionarse y convertirse en fortalezas para que de esa manera no influyan en
su rentabilidad y éxito comercial, (Cuadro 19).
58
4.1.4. Propuesta de un plan estratégico
Diseñar un plan estratégico para la finca “Moyolema” recinto Guantupi del Cantón
Valencia, Provincia de Los Ríos.
Introducción
Por medio de los resultados obtenidos a través de las encuestas a los trabajadores de la
finca “Moyolema” para la elaboración y ejecución del plan estratégico de la gestión
administrativa de la finca, se conoció que esta carece de políticas, valores además de no
contar con una misión y visión por lo tanto debido a estas carencias se pone en
consideración una propuesta que permita a que la finca tenga un buen desarrollo y
cumplimiento de sus actividades agropecuarias y por ende buscando el fortalecimiento
para de esa manera llegar a obtener los mejores productos a menor costos.
Descripción del plan
La propuesta diseñada para la finca “Moyolema” se basa en que cada uno de los
trabajadores se comprometa al cien por ciento con el funcionamiento de las actividades
agrícolas, permitiendo tomar decisiones acertadas para minimizar el nivel de carencias
en el desarrollo de las actividades.
Misión
Ser líderes en la calidad de producción y comercialización de los productos agrícolas,
mediante el manejo eficaz de los recursos, promoviendo acciones que permitan el
desarrollo agrícola rural.
Visión
Ser una finca competitiva en el entorno local, provincial y nacional para ser reconocida
mediante la optimización de sus recursos y productos de calidad basado en el
fortalecimiento de la gestión administrativa.
59
Objetivos
Estos objetivos planteados permiten la mejora en las labores que se realizan en la finca
“Moyolema” son los siguientes:
Desarrollar e implementar un sistema estratégico de información que apoye y
fortalezca las actividades agropecuarias de la finca “Moyolema”.
Mejorar la calidad y producción de los productos mediante la ejecución eficaz de
las actividades agropecuarias.
Capacitar a los trabajadores de la finca “Moyolema” para obtener mejores
resultados en la gestión administrativa.
62
Formulación de estrategias
Con el fin de alcanzar el objetivo propuesto en la presente investigación se plantea las siguientes estrategias para la finca “Moyolema”.
Cuadro 20: Formulación de estrategias para la Finca Moyolema.
ANÁLISIS
F.O.D.A
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Apoyo por parte del gobierno para
reactivar el campo agropecuario.
Precio no estable en el mercado.
Nuevas tecnologías. Cambio climático.
Estabilidad en la exportación de cacao. Segmento de mercado contraído.
Estabilidad en el sector productivo. Situación de crisis económica en el país,
recesión financiera.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Terreno ubicado en un lugar privilegiado
por la naturaleza.
Gestionar correctamente los recursos
otorgados para el uso dentro de las
instalaciones de la finca.
Planificar la producción de acuerdo al
requerimiento del mercado y los clientes
potenciales.
Accesibilidad en el trayecto de la finca a la
carretera principal.
Adquirir maquinaria moderna. Controlar y optimizar materiales e insumos
de fabricación.
Trabajadores con experiencia en el manejo
de la finca.
Buscar convenios con instituciones. Realizar un sistema de incentivo a los
empleados que realicen un buen desempeño
laboral.
Disponibilidad de recursos económicos
propios y financieros.
Supervisar que se compren los insumos
necesarios para la finca.
Fomentar el ahorro y la inversión de las
ganancias.
63
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Falta de un plan estratégico. Realizar reuniones semestrales con la
presencia del administrador y los
trabajadores para medir el desempeño y
desarrollo de la organización.
Formalizar contratos con los empleados para
ofrecer estabilidad y empatía con la
organización.
No llevar registros contables. Implementar un departamento de
contabilidad.
Implementar políticas de planeación, dando
un fortalecimiento administrativo.
Falta de capacitación a trabajadores. Establecer programas de capacitación de
acuerdo a requerimientos de empleados.
Realizar reuniones motivacionales.
Resistencia al cambio. Implementar técnicas modernas de
administración.
Crear objetivos a corto, mediano y largo
plazo.
Fuente: Finca “Moyolema”
Elaborado por: Autora (2017)
64
Plan de acción
Cuadro 21: Plan de acción de desarrollo de estrategias.
ESTRATEGIAS QUIÉN DIRIGIDO DÓNDE CUÁNDO CUÁNTO
Responsables Beneficiarios Lugar Tiempo Fecha Valor
1. Gestionar correctamente los recursos
otorgados para el uso dentro de las
instalaciones de la finca.
Administrador
Propietario
Finca
“Moyolema”
Semanal
Enero 2018 _______
2. Adquirir maquinaria moderna. Propietario Clientes __________ Anual Enero 2018 $3000,00
3. Buscar convenios con instituciones. Administrador Propietario UPA Anual Enero 2018 _______
4. Supervisar que se compren los insumos
necesarios para la finca.
Administrador
Trabajadores
Finca
“Moyolema”
Semanal
Enero 2018 _______
5. Planificar la producción de acuerdo al
requerimiento del mercado y los clientes
potenciales.
Administrador
Propietario
Finca
“Moyolema”
Semestral
Enero 2018 _______
6. Controlar y optimizar materiales e
insumos de fabricación.
Administrador
Propietario
Finca
“Moyolema”
Semanal Enero 2018 _______
7. Realizar un sistema de incentivo a los
empleados que realicen un buen
desempeño laboral.
Propietario
Trabajadores
Finca
“Moyolema”
Semestral Enero 2018 $3000,00
8. Fomentar el ahorro y la inversión de las
ganancias.
Administrador Propietario Finca
“Moyolema”
Anual Enero 2018 _______
9. Realizar reuniones semestrales con la
65
presencia del administrador y los
trabajadores para medir el desempeño y
desarrollo de la organización.
Administrador Propietario Terraza
“Motor 1”
Semestral
Enero 2018 $500,00
10. Implementar un departamento de
contabilidad.
Propietario
Propietario
Finca
“Moyolema”
Indefinido Enero 2018 $600,00
11. Establecer programas de capacitación de
acuerdo a requerimientos de empleados.
Propietario
Trabajadores
Terraza
“Motor 1”
Semestral Enero 2018 $500,00
12. Implementar técnicas modernas de
administración.
Propietario
Administrador
Propietario
Finca
“Moyolema”
Semestral Enero 2018 $1000,00
13. Formalizar contratos con los empleados
para ofrecer estabilidad y empatía con la
organización.
Propietario
Trabajadores
Finca
“Moyolema”
Anual Enero 2018 $1500,00
14. Implementar políticas de planeación,
dando un fortalecimiento administrativo.
Administrador
Propietario
Finca
“Moyolema”
Anual Enero 2018 _______
15. Realizar reuniones motivacionales.
Propietario
Propietario
Terraza
“Motor 1”
Semestral Enero 2018 $500,00
16. Crear objetivos a corto, mediano y largo
plazo.
Propietario
Propietario
Finca
“Moyolema”
Indefinido
Enero 2018 _______
Fuente: Finca “Moyolema”
Elaborado por: Autora (2017)
66
4.2. Discusión
De acuerdo al ambiente de trabajo que tienen los trabajadores de la finca Moyolema se
deduce que no es bueno, ya que el 59% manifiesta que regularmente mantiene buena
relación; esto es indicio de que los administradores no poseen interés en sus
colaboradores; he aquí lo que menciona Riquelme, (s.f.) de acuerdo a la dirección que
los administradores deben supervisar a sus subordinados en su trabajo diario, e
inspirarlos a alcanzar las metas de la empresa.
El 53% de los trabajadores recalcan que no se encuentran altamente capacitados para
realizar sus labores en la finca en lo que concierne a lo teórico ya que ellos dijeron que
no se los capacita de ninguna manera; pero saben de su trabajo por la experiencia
adquirida con el tiempo, es por ello que para (Davis, 1981) esto es considerado como
Aprendizaje empírico: significa que los participantes conocen por experiencia en el
entrenamiento, los diversos tipos de problemas laborales, comentan y analizan sus
propias vivencias inmediatas y obtienen lecciones de ellas.
En cuanto a las labores a realizar estas son encomendadas por personas particulares y no
precisamente por el propietario o encargado, ya que menciona que entre ellos se asignan
las tareas de acuerdo a sus capacidades, esto es ocasionado por la falta de interés de
parte del gerente propietario puesto que no se toma en cuenta lo que dice Riquelme,
(s.f.) sobre la dirección en la que recalca que los administradores deben supervisar a sus
subordinados en su trabajo diario, e inspirarlos a alcanzar las metas de la empresa.
De acuerdo a las preguntas formuladas a los trabajadores de la finca Moyolema se pudo
notar que el 88% de forma regular están al tanto de lo que ocurre en la finca puesto que
desconocen la situación actual de su organización, esto desemboca una debilidad ya que
así lo menciona Riquelme, (s.f.) donde expresa que la administración debe guiar y
orientar al personal. Es su responsabilidad comunicar las políticas y los objetivos de la
empresa a sus subordinados, para que de esa manera trabajen en fin a un objetivo en
común.
67
Es por ello que de la misma manera mencionan el 88% de los encuestados que al
asignarles tareas laborales se las hace el propietario semanalmente; es decir que no se
lleva un control diario de la tareas a realizar, esto es reflejo de la carencia de
preocupación por parte del propietario de acuerdo al direccionamiento puesto que
Delgado, (2015) manifiesta varias características imprescindibles tales como el
direccionamiento donde menciona que “en una organización es importante que todos
sepan lo que hacen, para que lo hacen y sobre todo cual será la consecuencia final de lo
que están haciendo”
Debido a esto es que el 59% de los trabajadores están poco de acuerdo con la
remuneración recibida de acuerdo a sus labores eso ocasiona que los trabajadores se
desmotiven, mucho más puesto que también mencionan que su pago mensual no es a
tiempo ya que no existe un departamento contable que ayude a mantener organizado los
pagos a los trabajadores; como también crear un manual de funciones con
responsabilidades y obligaciones ya que el 100% menciona que no existe alguno.
Es por todo ello que el 100% de los trabajadores mencionan que definitivamente la
Finca Moyolema necesita un plan estratégico para obtener mejor rendimiento, puesto
que Según Mantilla (2008), es un término que define un conjunto de acciones
orientadas al logro de un resultado claramente definido siempre y cuando se posea un
alto nivel de incertidumbre sobre la situación en que estas van a llevarse a cabo, y un
elevado control de los factores que permitirán que se alcance el resultado perseguido”.
Puesto que permitirá: contar con una metodología practica que permita a la
organización formular y redefinir periódicamente los objetivos y estrategias de negocio,
orientar los esfuerzos de la organización hacia la consolidación de su visión y misión,
sus objetivos y su posición competitiva, desarrollar los objetivos de cada área de
especialidad congruente con la misión y visión de la institución, desarrollar los planes
de mejora que aceleren el nivel de evolución competitiva de la organización y garantizar
mediante un seguimiento adecuado, el cumplimiento de las actividades Alvarez (2010).
68
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
69
5.1. Conclusiones
De acuerdo a la información obtenida por medio de las encuestas ejecutas al personal
que labora en la finca “Moyolema” se obtuvieron las siguientes conclusiones:
La finca Moyolema Recinto Guantupi del Cantón Valencia, Provincia de los
Ríos a través de encuesta, se determinó que no cuenta con un plan estratégico
que permita tener claro los objetivos, estrategias y políticas, lo que impide el
mejor funcionamiento de la finca.
El gerente propietario no posee conocimiento acerca de la agricultura ya que es
doctor cirujano y por ende no está al tanto de lo que sucede en la Finca
“Moyolema”. y que la UPA es administrada por un trabajador que tiene mucha
experiencia en el campo agrícola pero que no maneja aspectos administrativos y
operativos.
La finca “Moyolema” posee algunas fortalezas pero muchas debilidades, uno de
ellos es que no cuenta con manejo administrativo – contable, no existen
manuales de funciones, organizativos y de control, para llevar a cabo de manera
eficiente y eficaz sus actividades.
Elaboración de un plan estratégico con sus correspondientes líneas estrategias,
tomando como fundamento la realidad actual en que se desenvuelve la empresa
así como los requerimientos para el desarrollo de sus actividades
agroproductivas.
70
5.2. Recomendaciones
Aplicar el plan estratégico en la Finca “Moyolema” para que de esta forma se
trabaje de acuerdo a los objetivos planteados para tener una excelente gestión
administrativa y operativa.
Capacitar al personal de campo y administrativo para mejorar las condiciones de
trabajo, y tener alta productividad.
Llevar el control de los registros de ingresos y egresos por actividad económica
productiva en la finca.
Monitorear continuamente las estrategias elaboradas en el presente trabajo de
investigación con el fin de mejorar el desempeño organizacional y crecimiento
de la finca Moyolema.
71
CAPÍTULO VI
BIBLIOGRAFÍA
72
6.1. Bibliografía citada.
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73
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Mantilla, K. (2008). Modelos de la planificación estrategica en la teoria de las relaciones
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España: Ediciones Díaz de Santos. 2da edición Capítulo I. .
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74
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A. Nacional. Quito, Ecuador. Recuperado el 30 de Agosto de Septiembre de 2017, de
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Villa, J. (2014). Manual de atencion a clientes y usuarios. Barcelona: Profit Editorial. Primera
edición.
75
CAPÍTULO VII
ANEXOS
76
Anexo 1: Resultados de la entrevista
.
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
CARRERA INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
En la entrevista efectuada al Dr. Francisco Moyolema gerente propietario se realizaron
las siguientes preguntas abiertas con el motivo de realizar un Plan estratégico en la
Finca “Moyolema”.
Entrevistado: Dr. Francisco Moyolema. Entrevistador(a): Graciela Ortiz
1. ¿Hace que tiempo aproximadamente adquirió la finca?
2. ¿Qué le motivo a la adquisición de la finca?
3. ¿Con cuántos trabajadores cuenta la finca?
4. ¿Considera usted que sus trabajadores están altamente capacitados para realizar las
labores agrícolas de la finca?
5. ¿Los ha hecho partícipes de alguna capacitación sobre labores agrícolas,
motivacional u otra a sus trabajadores?
6. Si usted no está presente en la finca ¿quién asigna las tareas que deben realizar sus
trabajadores?
7. ¿La finca posee un Manual de funciones con responsabilidades y obligaciones?
8. ¿Cuáles considera que son las fortalezas de la finca?
9. ¿Cree usted que la finca tiene debilidades?
10. ¿Por qué la finca “Moyolema” no lleva registros contables?
11. ¿Le gustaría que se le realice un plan estratégico para que su finca posea una mejor
gestión administrativa?
77
Anexo 2: Encuesta.
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
CARRERA INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
1. ¿El ambiente que existe en el trabajo es___?
BUENO ________
MALO ________
REGULAR ________
2. ¿Cómo considera usted el trato que recibe de su jefe?
EXCELENTE ________
BUENO ________
REGULAR ________
BUENO ________
3. ¿Se siente altamente capacitado para realizar las labores agrícolas de la
finca?
SI ________
NO ________
4. ¿Recibe usted capacitación para realizar sus labores agrícolas?
SI ________
NO ________
5. ¿Quién le comunica a usted sobre las tareas que tiene que realizar en sus
labores diarias?
PROPIETARIO ________
ADMINISTRADOR ________
TRABAJADORES ________
6. ¿Cómo considera usted la situación actual de la finca?
MUY BUENO _________
BUENO _________
MALO _________
REGULAR __________
78
7. Al momento de asignarles las tareas laborales lo hacen
AL INICIAR LA JORNADA _________
EL DÍA ANTERIOR _________
SEMANALMENTE _________
8. ¿Está de acuerdo con la remuneración con relación al trabajo realizado?
MUY DE ACUERDO _________
DE ACUERDO _________
POCO DE ACUERDO _________
NADA DE ACUERDO _________
9. ¿La remuneración que recibe es pagada:____?
SIEMPRE A TIEMPO _________
CON POCO ATRASO _________
CON MUCHO ATRASO _________
10. ¿La finca lleva registros contables?
SI _________
NO _________
11. Conoce usted si la finca Moyolema posee un Manual de funciones con
responsabilidades y obligaciones.
SI _________
NO _________
12. Considera usted que la finca Moyolema necesita de un plan estratégico para
obtener mejor rendimiento.
SI _________
NO _________
79
Anexo 3: Entrada a la Finca “Moyolema”
Anexo 4: Trabajadores de la Finca “Moyolema”.
80
Anexo 5: Entrevista al Dr. Francisco Moyolema Gerente- Propietario de la Finca
“Moyolema”.
