Upload
vuhanh
View
223
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA
DIPLOMADO EN GESTION DEL TALENTO HUMANO
PERIODO ACADEMICO
JUNIO 2008-DICIEMBRE 2008
PROYECTO PREVIA LA OBTENCION DEL DIPLOMADO
TEMA: DESCRIPCION PUESTOS Y VALUACIÓN DE CARGOS PARA LA
SECCIÓN CONVERSIÓN DE ABSORPELSA S.A PAPELES ABSORBENTES
Realizado por:
Lic. Washington Mauricio Salazar Gallardo
QUITO – ECUADOR
AÑO - 2008
INDICE
RESUMEN DEL PROYECTO
INTRODUCCION PÁGINA
CAPITULO I: ANTECEDENTES 1
CAPITULO I: DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS
1.-Relación entre los requerimientos del puesto y las funciones
de administración de recursos humanos.
1.1.-Reclutamiento
1.2.-Selección
1.3.-Capacitación y desarrollo
1.4.-Adminstración de competencias
2.- El análisis del puesto
2.1.-El análisis de puesto y la ley
2.2.-Responsabilidades del analista de puestos
2.3.-Recolección de la información del puesto
2.4.-Métodos de descripción y análisis depuestos
2.5.-Control de la precisión de la información del puesto
2.6.-Catálogo y análisis de puestos
2.7.-Enfoques del análisis de puestos
2.8.-Análisis de puestos en un entorno cambiante
2.9.-Descripición del puesto
3.-Diseño del puesto
3.1.-Intereses conductuales
3.2.-Aspectos de Ingeniería Industrial
3.3.-Condiciones ergonómicas
3.4.-Cómo diseñar el trabajo para que el grupo haga aportaciones
Agustín Reyes Ponce
CAPITULO III: VALUACION DE PUESTOS
1.-Generalidades y Métodos
1.1.-Su necesidad
1.2.-Su concepto
1.3.-Sus objetivos
1.4.-¿Es útil la valuación de puestos?
1.5.-Sistema de valuación
1.6.-El método de gradación previa
1.7.-El método de alineamiento
1.8.-Combinaciones de los métodos anteriores
1.9.-Ejemplos de gradación previa
2.-El método de valuación por puntos
2.1.-Su caracterización genérica
2.2.-Amplitud y aceptación
2.3.-Establecimiento del comité y de puesto tipo
2.4.-Definición de factores y sus grados
2.5.-Ponderación de factores
2.6.-Asignación de los puntos a los grados
2.7.-Valuación de los puestos
2.8.-Correción de los salarios
2.9.-Gráfica de salarios
3.0.-Clases de Salarios
3.-Encuesta de salarios
3.1.-Su necesidad
3.2.-Datos que deben investigarse
3.3.-Requisitos de una encuesta técnica
3.4.-Actos preparatorios a la investigación
3.5.-Principales datos a investigarse
4.-El método de comparación de factores
4.1.-Su caracterización genérica
4.2.-Sus etapas principales
5.-El método de ―Guías‖
5.1.-Su caracterización genérica
5.2.-Etapas del método
5.3.-Beneficios de este método
5.4.-Principales Beneficios del Método
5.6.-La valuación de los puestos de los altos ejecutivos
RESUMEN DEL PROYECTO
En razón de la división del trabajo y de la especialización funcional, las necesidades
básicas de recursos humanos para la organización ya sea en cantidad o calidad son
establecidas mediante un esquema de descripciones y especificaciones de cargo. Las
descripciones de cargos presentan las tareas, los deberes y las responsabilidades del
cargo, mientras que las especificaciones de cargos se preocupan de los requisitos
exigidos al empleado. Así, los cargos se llenan de acuerdo con esas descripciones y
especificaciones. El aspirante al cargo debe tener características personales compatibles
con las especificaciones del cargo, mientras que el papel por desempeñar será el
contenido del cargo registrado en descripción. Generalmente, la descripción relata de
manera impersonal al contenido del cargo, mientras que las especificaciones
proporcionan un percepción de la organización respecto de las calificaciones humanas
deseables para el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa,
etc. Teniendo en cuenta la descripción y las especificaciones del cargo, la sección de
reclutamiento y selección tiende a ocuparse de habilitar al ocupante en el desempeño de
las tareas, de los deberes y de las responsabilidades del cargo y así sucesivamente.
Incluye así, prácticamente todas las actividades relacionadas con la Administración de
Recursos Humanos dentro de la organización. En otros términos, la descripción de los
cargos funciona como un inventario previo de datos respecto de la situación que se
tratará, alimentando todos los demás procesos de información indispensables para su
planeamiento, su organización, coordinación y control.
INTRODUCCION
¿Cuál cualidad es la que más aprecia una organización de sus empleados y trabajadores?
Tal vez usted pueda responder que es la lealtad, la responsabilidad, la entrega, la
puntualidad o alguna otra. Todas aquellas son correctas, sin embargo, hay una que
sobresale notablemente del resto, LA EXPERIENCIA. ¿Por qué? Porque con la
experiencia una persona resuelve problemas, le ayuda a la organización a alcanzar sus
objetivos de negocio, y sobre todo, ayuda a la organización a adquirir una buena
posición competitiva en el mercado.
La experiencia es una cualidad que todas las personas buscan desarrollar, porque es a
través de ella que son reconocidas y valoradas en su trabajo. Cuando usted se enferma,
seguramente piensa en buscar a un doctor especialista para que de una manera confiable
le haga a un diagnóstico y sobre todo, le proporcione un buen medicamento o
tratamiento que le devuelva su salud. ¿No es así?, ¿se imagina la consecuencias en
salud, tiempo, dinero y esfuerzo al acudir a un novato, a un aprendiz o charlatán?
En esta época de intensa competitividad en los negocios, los clientes buscan a los
mejores proveedores, buscan a aquellas organizaciones que cumplan cabalmente con
sus exigencias, buscan en pocas palabras a alguien en quién confiar. Hoy, la calidad ya
no es un lujo, es una exigencia natural de los clientes y del mercado. Por ello, todo el
mundo, incluyéndose usted y yo, buscamos al mejor, al más preparado, al más
experimentado. Buscamos a aquellos en quien podamos confiar plenamente, sean estos
empleadores, proveedores o doctores. ¿No es así?, buscamos a los expertos y a los
especialistas, pues es más probable que ellos tengan más experiencia que alguien que
―sepa de todo‖.
El grado de experiencia de una persona u organización depende de su grado de
conocimientos y de la profundidad de entendimiento que tenga sobre una materia o
tema en particular. Las personas experimentadas tienen el hábito de refinar
continuamente las técnicas que utilizan, en pro de asegurar la calidad y los resultados de
su trabajo: Técnicas deficientes o mal empleadas, dan excusas; técnicas eficientes o bien
empleadas, dan resultados.
Dentro de una organización, la experiencia de cada directivo y colaborador es muy
valiosa, porque contribuye al fortalecimiento de la experiencia de la organización. De
hecho, la experiencia y las técnicas que usa una organización conforman su tecnología.
Si ésta tecnología se documenta adecuadamente, el valor de esta experiencia es
invaluable para la propia organización, porque además de enriquecerse (técnicamente
hablando), tiene una base de cual partir para seguir creciendo y desarrollándose.
Además, a partir de la tecnología actual, una organización facilita que su personal de
nuevo ingreso o promovido, pueda rápidamente generar tecnología.
La mayoría de las organizaciones, los colaboradores están dispuestos a aportar y recibir
conocimientos y experiencia de los demás. De hecho, un alto porcentaje de
colaboradores están deseosos de contribuir con la organización y dejar su huella. Sin
embargo, lo que hace falta es solamente que alguien pida ayuda y les enseñe a poner en
blanco y negro sus conocimientos y experiencias.
Área de implementación
Para la aplicación del presente proyecto se ha escogido la sección de conversión de la
Fábrica de Papeles Absorbentes Absorpelsa S.A. La orientación de la empresa se basa
en la producción de papel higiénico, este producto tiene gran demanda al no existir
muchas empresas que se dediquen a elaborar este tipo de producto de consumo masivo.
CAPITULO I
Relación entre los requerimientos del puesto y las funciones administración de
recursos humanos.
Un puesto consiste en un grupo de actividades y deberes relacionados. De manera
ideal, las obligaciones de un puesto deben constituirse por unidades naturales de trabajo
similares y relacionadas. Deberán ser claras y distintas de las de otros puestos para
reducir al mínimo los malos entendidos, el conflicto entre los empleados y permitirles
saber que se espera de ellos. Algunos puestos quizás requieran varios empleados y
cada uno de este ocupa una posición separada. Una posición consiste en obligaciones y
responsabilidades diferentes, a cargo de un solo empleado. Por ejemplo, en una
biblioteca de la ciudad, cuatro empelados cuatro posiciones) pueden intervenir en el
trabajo de consulta, pero tiene un solo puesto (bibliotecario de consulta). Cuando
distintos puestos tienen obligaciones y responsabilidades, se pueden agrupar en una
familia de puestos para propósitos de reclutamiento, capacitación, compensación o
posibilidad de avanzar.
Reclutamiento
Antes de encontrar empleados capaces para una organización, los reclutadores
necesitan conocer las especificaciones del apuesto para las posiciones que han de
cubrir. Una especificación del puesto es una declaración de los conocimientos,
habilidades y aptitudes que necesita una persona para desempeñar el trabajo. En el
Departamento de Recursos Humanos de la ciudad de Mesa., Arizona, la especificación
del puesto de analista señor de personal incluye:
1. Licenciatura con especialidad en administración de recursos humanos (mínimo
quince horas).
2. Tres a cinco años de experiencia en evaluación y compensaciones de empleados
o en reclutamiento y selección.
3. Dos años de experiencia en el desarrollo y mejoramiento de las compensaciones
relativas al puesto, y en procedimientos e instrumentación de pruebas.2
Debido a que las especificaciones del puesto establecen las aptitudes requeridas para un
puesto vacante, cumplen una función decisiva en la función de reclutamiento. Por lo
general, estas aptitudes se incluyen en los avisos de vacantes. Ya sea que se coloquen en
los tableros de avisos de la organización, en el periódico o en las listas de las agencias
de colocación, las especificaciones del puesto proporcionan una base para atraer
solicitantes calificados y desalentar a los no calificados.
Selección
Además de las especificaciones del puesto, los gerentes y supervisores utilizarán las
descripciones del puesto para seleccionar y orientar a los empleados hacia el puesto.
Una descripción del puesto es una relación de las tareas, obligaciones y responsabi-
lidades de un puesto.
En el pasado, las especificaciones del puesto usadas como base para la selección, a
veces tenían poca relación con las tareas que se realizarían conforme la descripción del
puesto. Abundan los ejemplos de especificaciones no relacionadas con el puesto. Se
exigía que los solicitantes a un puesto de obrero tuvieran certificado de secundaria. A
los bomberos se exigía una estatura mínima de un metro ochenta y los solicitantes al
puesto de chofer de camión debían ser hombres. Este tipo de especificaciones del puesto
servía para discriminar a miembros de ciertas clases protegidas, muchos de los cuales
fueron excluidos de tales puestos.
Una organización debe procurar asegurarse de que los gerentes con vacantes no contra-
ten empleados basándose en requerimientos "individualizados", que satisfagan capri-
chos personales pero que tengan poca relación con el desempeño exitoso del puesto.
Capacitación y desarrollo
Cuales quiera discrepancia entre los conocimientos, habilidades y capacidades demos-
tradas por la persona que desempeña un puesto y los requerimientos que aparecen en la
descripción y especificación del mismo, brindan pistas respecto de las necesidades de
capacitación. Asimismo, el desarrollo profesional como parte de la función de
capacitación tiene que ver con la preparación de los empleados para su promoción a
puestos en que sus capacidades puedan aprovecharse al máximo. Los requerimientos
formales de aptitudes que se establecen para puestos de alto nivel, sirven para detectar
la cantidad de capacitación y desarrollo necesaria para que los empleados escalen hasta
tales puestos.
Evaluación del desempeño
Los requerimientos de la descripción de un puesto brindan los criterios para evaluar el
desempeño de la persona que lo realiza. No obstante, los resultados de dicha evaluación
podrían revelar que ciertos requerimientos establecidos para un puesto no son del todo
validos. Como ya se observó, estos criterios deben ser específicos y relacionarse con
el puesto.
Administración de compensaciones
Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo
de este es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo que el puesto
exige del empleado en términos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, así como en
las condiciones y riesgos en que se realiza el trabajo.
Análisis del puesto
Proceso mediante el cual se obtiene información acerca de puestos, al definir sus
deberes, tareas o actividades de trabajo.
En ocasiones se considera que el análisis del puesto es la piedra angular de la
administración de recursos humanos, debido a que la información que recoge sirve para
muchas funciones de dicha administración. El análisis del puesto es el proceso de
obtener información sobre los puestos al definir sus deberes, tareas o actividades. El
procedimiento supone realizar una investigación sistemática de los puestos siguiendo
varios pasos predeterminados, que se especifican con anticipación al estudio.3 Cuando
se termina, el análisis de puestos da como resultado un informe escrito que resume la
información obtenida del estudio de veinte a treinta tareas o actividades individuales.4
Los gerentes de recursos humanos utilizan estos datos para desarrollar descripciones y
especificaciones del puesto. A su vez, estos documentos sirven para realizar y aumentar
las diferentes funciones de recursos humanos, como el desarrollo de los criterios de
evaluación de desempeño o el contenido de las lecciones de capacitación.5 El propósito
final del análisis de puestos consiste en mejorar el desempeño y la productividad
organizacionales. La figura 3.1 ilustra la manera de realizar el análisis del puesto,
incluyendo las funciones para las que se emplea.
En contraste con el diseño de puestos, que refleja opiniones subjetivas sobre los
requerimientos ideales de un puesto, el análisis de puestos se ocupa de información
objetiva y comprobable respectos los verdaderos requerimientos de un puesto. Las
descripciones y especificaciones de puestos desarrolladas mediante el análisis de
puestos deben ser tan precisas como sea posible para que tengan valor ante quienes
toman decisiones sobre administración de recursos humanos. Estas decisiones podrán
abarcar cualesquiera de las funciones de recursos humanos, desde reclutamiento hasta
despido.
El análisis del puesto y la ley
Cabe señalar que la meta básica del análisis moderno de los puestos es ayudar a la
organización a establecer la relación que existe entre el puesto y los requisitos del
desempeño. Ello ayuda a los empleadores, grandes y pequeños, a cumplir con sus
obligaciones de acuerdo con las leyes de la IOE. La sección 14 C.2 de los Lineamientos
Uniformes dice: ―Se efectuara un análisis el, puesto que incluya un análisis de las
conductas laborales importantes requeridas para un buen desempeño…Todo análisis del
puesto se debe concentrar en la o las conductas laborales y en tarea relacionadas con
ellas‖.
El propósito de las funciones esenciales es contribuir a adaptar las capacidades
humanas y los requisitos del puesto para que coincidan. Por ejemplo, si el puesto
requiere que la persona que lo ocupa lea letra impresa muy pequeña, suba escaleras o
aprenda de memoria los códigos de las existencias, estos requisitos físicos y mentales se
deben definir en la descripción del puesto. La sección 1630.2(n) de la ley contiene tres
lincamientos para determinar si una función es esencial, a saber: 1) la razón de existir
del puesto es que éste desempeña una función, 2) existe una cantidad limitada de
empleados para dividir entre ellos el desempeño de la función y 3) la función puede ser
sumamente especializada y se requiere tener experiencia o capacidades para cumplir
con el trabajo.7 Los administradores que redactan las descripciones y las
especificaciones de los puestos en términos de las funciones esenciales reducen el riesgo
de discriminar en razón de una discapacidad. Recuerde también que cuando se han
definido las funciones esenciales de un puesto, la organización, por ley, tiene que hacer
arreglos razonables para adaptarse a la discapacidad de la persona.
FUENTES DE
DATOS
Análisis del puesto
Empleado
Supervisor
DESCRIPCIÓN DEL
PUESTO
Tareas
Deberes u obligaciones
Responsabilidades DATOS DEL PUESTO
Tareas
Normas de desempeño
Responsabilidades
Conocimiento requerido
Habilidades requeridas
Experiencia necesaria
Contexto del puesto
Deberes
Equipo utilizado
MÉTODOS PARA
RECABAR DATOS
Entrevistas
Cuestionarios
Observaciones
Registros
Diccionario de puestos
(DOT)
ESPECIFICACIONES DEL
PUESTO
Requerimiento de habilidades
Exigencias físicas
Requerimiento de
conocimiento
Habilidades necesarias
FUNCIONES DE
RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento
Selección
Capacitación y desarrollo
Evaluación del desempeño
Administración de
compensaciones
Responsabilidades del analista de puestos
Por lo general, la realización del análisis de puestos es la principal responsabilidad del
departamento de recursos humanos. Si éste es bastante grande para tener una división de
administración de compensaciones, quizá los miembros de tal división se encarguen del
análisis. Por ejemplo, el en departamento de recursos humanos de General Telephone
Company of California, la sección de organización y compensaciones analiza puestos.
Los miembros del departamento de recursos humanos que se especializan en dicho
análisis tienen el titulo de analistas de puesto o analista de personal. Como el trabajo
que implica este titulo requiere un alto grado de capacidad analítica y de redacción, a
veces sirve como entrada para los graduados universitarios que deciden desarrollarse
profesionalmente en la administración de recursos humanos.
Si bien en principio los analistas de puestos son los responsables del programa de
análisis, por lo general buscan la cooperación de lo empleados y gerentes de los
departamentos cuyos puestos analizan. Estos gerentes y empleados son la fuente de gran
parte de la información sobre los puestos, y quizás se les pida preparar borradores de las
descripciones y especificaciones de puestos que necesita el analista.
Recolección de la información del puesto
Los datos del puesto obtenerse de varias formas. Los métodos más comunes para
analizar puestos son entrevistas, cuestionarios, observaciones y diarios.
Entrevistas. El analista pregunta a los empleados y gerentes en forma individual
respecto al puesto que revisa.
Cuestionarios. El analista distribuye cuestionarios preparados con cuidado para
que las personas que desempeñan el puesto y el gerente a quien reportan los
llenen por separado. Estas formas se utilizan para obtener datos en las tareas de
obligaciones y tareas desempeñadas en el puesto, propósito del mismo, entorno
físico, requerimientos para desempeñar el puesto (habilidad, educación,
experiencia, requerimientos físicos y mentales), equipo y materiales utilizados y
aspectos especiales de salud y seguridad.
Observaciones. El analista aprende sobre los puestos al observar las actividades de
quienes los realizan y registrarlas en una forma estandarizada. Algunas
organizaciones graban los puestos en video para su estudio posterior.
Diarios. Es posible pedir a los ocupantes del puesto que lleven un diario de sus
actividades durante todo un ciclo laboral. Por lo general, el diario se llana en
momentos específicos del turno de trabajo (por ejemplo, cada media hora o cada
hora) durante un periodo de dos a cuatro semanas.
Control de la precisión de la información del puesto
Si el análisis del puesto ha de alcanzar el propósito que se pretende, los datos
recolectados sobre el puesto deben ser precisos. Hay que asegurarse de incluir todos los
hechos importantes. El analista deberá estar alerta respecto de los empleados que
tienden a exagerar la dificultad de sus trabajos, a fin de inflar sus egos y sus cheques de
paga. Al entrevistarlos o al revisar los cuestionarios, deberá buscar cualesquiera
respuestas que no concuerden con otros hechos o impresiones que haya recibido.
Además, cuando recolecta la información de los empleados, debe investigar un grupo
representativo. Por ejemplo, los resultados de un estudio indicaron que la información
obtenida en el análisis del puesto se relacionaba con la raza. En otro estudio, el nivel de
experiencia de los titulares del puesto influía en los resultados del análisis del mismo.
Siempre que el analista dude de la precisión de la información proporcionada por los
empleados, debe obtener información adicional ya sea de ellos, de sus gerentes o de
otras personas que conozcan o desempeñen el mismo puesto. Es práctica común hacer
que las descripciones de cada trabajo sean revisadas por los ocupantes del puesto y sus
gerentes. Asimismo, los resúmenes de descripción de puestos que aparecen en el
Catálogo de Puestos pueden servir de base para la revisión del analista.
Catálogo y el análisis de puestos
Conocido comúnmente como DOT, por sus siglas en inglés, el Catálogo de IET Puestos
es una recopilación del Departamento del Trabajo de Estados Unidos. Contiene
descripciones estandarizadas y genéricas de unos 20 000 puestos. El propósito del
catálogo es "agrupar las ocupaciones en una estructura sistemática de clasificación
ocupacional, con base en las interrelaciones entre las tareas y requerimientos de los
puestos". Este agrupamiento de clasificaciones ocupacionales se realiza con base en un
sistema de codificación.8
El Catálogo ha ayudado a lograr una mayor uniformidad en los títulos y descripciones
del puesto que utilizan los patrones en distintas secciones de Estados Unidos. Esta
uniformidad ha permitido la migración de trabajadores de ciertas partes del país que
pudieran sufrir desempleo generalizado hacia otras áreas que presentan mayores
oportunidades de empleo. Los números de código del Catálogo (DOT) también facilitan
el intercambio de información estadística respecto a los trabajos. Además, estos
números de código son útiles al informar acerca de las investigaciones en las áreas de
recursos humanos y orientación vocacional, así como en la preparación de trayectorias
profesionales mediante transferencias o promociones.
Enfoques del análisis de puestos
La definición sistemática y cuantitativa del contenido de los puestos, que proporciona el
análisis de los mismos, es el fundamento para muchas de las prácticas de la ARH.
Concretamente, este análisis sirve para justificar las descripciones de los puestos y otros
procedimientos de selección de la ARH. Los enfoques del análisis de los puestos que se
utilizan para reunir datos son varios y cada uno tiene ventajas y desventajas concretas.
Cuatro de los métodos más populares son el análisis funcional de puestos, el sistema de
cuestionarios de análisis de puestos, el método de incidente crítico y el análisis
computarizado de puestos.
Análisis funcional de puestos
Enfoque cuantitativo que utiliza un inventario de las diversas funciones o actividades
que integran un puesto que asume que cada uno de ellos incluye tres áreas importantes:
1) datos, 2) personas y 3) cosas.
En Estados Unidos, el servicio de empleo y capacitación desarrolló el análisis funcional
de puestos el cual usa un inventario de las diversas funciones y actividades de trabajo
que pueden constituir un puesto; supone que cada puesto implica el desempeño de
ciertas funciones. De manera específica, existen tres categorías genéricas de
trabajadores, que forman las bases de este sistema: 1) datos, 2) personas y 3) cosas.
Estas tres categorías se subdividen para formar una jerarquía de escalas y funciones del
trabajador (en la figura 3.2). Al revisar el puesto, el analista indicará el nivel funcional
de cada una de las tres categorías (por ejemplo, "copiar" en DATOS) y después reflejará
el compromiso relativo del trabajador con la función asignando una cifra porcentual a
cada una (por ejemplo, 50% a "copiar"). Esto se hace en cada una de las tres áreas y la
suma de los tres niveles funcionales debe ser 100%. El resultado final es un trabajo
evaluado de manera cuantitativa. Es posible utilizar este tipo de análisis para describir
con facilidad el contenido de los puestos y como ayuda en la redacción de descripciones
y especificaciones de puestos; asimismo, se usa como base para el código del Catálogo
de Puestos.
Niveles de dificultad de las funciones de los trabajadores
DATOS (CUARTO DIGITO) PERSONAS (QUINTO DIGITO COSAS (SEXTO DIGITO)
0 Sinterización
1 Coordinación
2 Análisis
3 Compilación
4 Computo
5 Copiar
6 Comparación
0 Mentor
1 Negociación
2 Instrucción
3 Supervisión
4 Desviación
5 Persuasión
6 Hablar –hacer señales
7 Servir
8 Servir instrucciones-ayudar
0 Preparar
1 Trabajo
2 Operar-controlar*
3 Impulsar-operar*
4 Manipular
5 Vigilar
6 Alimentar-offbearing
7 Manejo
Fuente: Departamento de trabajo de Estados Unidos, Administración del Empleo y
Capacitación, Revised Handbook for Analyzing Job (Washington, DC.: Imprenta del
Gobierno de Estados Unidos, 1991),5
Sistemas de cuestionarios de análisis de puestos
Serie de preguntas que cubre 194 tareas y que, mediante una escala de cinco puntos,
busca determinar el grado al cual distintas labores se involucran en el desempeño de un
puesto en particular.
El cuestionario de análisis de puestos es un método de recolección de datos
cuantificables que abarca 194 tareas orientadas al trabajador. Mediante una escala de
cinco puntos, busca determinar el grado - si existe- con que las diferentes tareas o
elementos participan en el desempeño de cierto puesto.
En la figura 3.3 aparece una pagina muestra de un cuestionario que abarca once
elementos de la división de información. El analista que usa este cuestionario debe
clasificar cada elemento utilizando la escala de cinco puntos que aparece en la esquina
superior derecha de la pagina muestra. Los resultados son cuantitativos y se pueden
someter a un análisis estadístico. Así mismo, el cuestionario permite comparar las
dimensiones de conducta a lo largo de diversos puestos y permite agrupar estos sobre la
base de unas características comunes.
Método de incidente critico
Sistema de análisis del trabajo mediante el cual se identifican tareas importantes de un
puesto para su desempeño exitoso.
El objetivo del método de incidente crítico consiste en identificar las tareas
fundamentales del puesto. Son los deberes y responsabilidades importantes del puesto
que desempeñan el empleado y que llevan al éxito en tal puesto. L a información al
respecto se puede recabar mediante entrevistas con los empleados o gerentes, o bien
mediante auto reportes escritos por los empelados.
Supóngase, por ejemplo, que el analista estudia el puesto de bibliotecario. El
entrevistador pedirá al empleado que describa el puesto con base en lo que hace, como
lo desempeña y qué herramientas y equipos utiliza. El bibliotecario podría describir el
puesto así:
Ayudo a los clientes respondiendo a sus preguntas para encontrar libros, publicaciones
periodísticas y otros materiales de la biblioteca. También les doy instrucciones que eles
ayudan a encontrar los materiales dentro del edificio. Para realizar mi trabajo debo
buscar los materiales.
REGISTRO DE INFORMACIÓN
1 REGISTRO DE INFORMACIÓN
1.1 Fuentes de información sobre el puesto
Clasifique cada uno del punto siguiente en función del
alcance en que los emplea el trabajador como fuente
de información en el desempeño de su puesto.
1.1.1 Fuentes visuales de información sobre el puesto
01U Materiales escritos (libros, informes, notas de la oficina, artículos, instrucciones
del puesto, signos, etcétera).
02U Materiales cuantitativos (materiales que tratan con cantidades o montos, como
gráficas, cuentas, especificaciones, tablas de números, etcétera).
03U Materiales gráficos (materiales en imágenes o similares que se utilizan como
fuentes de información; por ejemplo, dibujos, planos, diagramas, mapas, trazos,
película fotográfica, película de rayos X, tomas de televisión, etcétera).
Extensión del uso (U)
1 Nominal, poco frecuente
2 Ocasional
3 Moderado
4 Considerable
5 Muy sustancial
04U Patrones e instrumentos relacionados (plantillas, estáñales, patrones, etcétera,
que se emplean como fuentes de información cuando se observan durante el uso;
no incluya aquí los materiales que se. describieron en el punto 3).
05U Desplegados visuales (medidores, cuadrantes, luces dé aviso, pantallas de radar,
velocímetros, relojes, etcétera).
06U Instrumentos de medición (reglas, calibradores, medidores de presión en
neumáticos, escalas, medidores de espesor, pipetas, termómetros,
transportadores, etcétera, que se emplean para obtener información visual
respecto de mediciones físicas; no incluya aquí los instrumentos enumerados en
el punto 5.
07U Dispositivos mecánicos (herramientas, equipos, maquinaria y demás
instrumentos mecánicos que son fuentes de información cuando se observan
durante el uso o la operación.
08U Materiales en proceso (partes, materiales, objetos, etcétera, que son fuentes de la
información cuando se modifican, se trabajan o procesan de otra manera, como
la masa de pan que se mezcla, las piezas que se maquinan en un torno, la tela
que se corta, los zapatos a los que se aplican suelas nuevas, etcétera). .
09U Materiales fuera del proceso (partes, materiales, objetos, etcétera, fuera del
proceso de transformación o modificación, que son fuentes de información
cuando se inspeccionan, manejan, empacan, distribuyen o seleccionan, etcétera,
como los artículos o materiales en inventario, almacén o canales de distribución,
artículos que se inspeccionan, etcétera).
10U Características de la naturaleza (paisajes, campos, muestras geológicas,
vegetación, formaciones de nubes y otras peculiaridades que se observan o
inspeccionan a fin de obtener información).
11U Características del entorno hechas por el hombre (estructuras, edificios, presas,
carreteras, puentes, muelles, ferrocarriles y otros aspectos " artificiales" o
alterados del entorno interior o exterior que se observan o inspeccionan para
proporcionar información sobre el puesto; no se considere el equipo, maquinaria,
etcétera, que una persona utiliza en su trabajo, según se enumeró en el punto 7)
Fuente: Position Análisis QWuestionnaire, derechos reservados 1969, 1989 por Purdue
Research Foundation, West Lafayette, Indiana 47907
Después de recolectar los datos del puesto, el analista escribirá enunciados inde-
pendientes de las tareas que representan actividades importantes de dicho puesto. Para
el bibliotecario, una podría ser "escucha a los clientes y responde a sus preguntas
respecto a la ubicación de materiales de la biblioteca". De manera característica, el
analista escribirá de cinco a diez enunciados de tareas importantes por cada puesto que
estudie. El producto final será el reporte de tareas escritas en una forma clara, completa
y fácil de comprender por quienes no están familiarizados con el puesto. El método del
incidente crítico es importante, ya que enseña al analista a enfocarse en las conductas de
los empleados que son básicas para el éxito del puesto.
Análisis computarizado de puestos
Los sistemas de información de recursos humanos han facilitado enormemente el
proceso del análisis de los puestos. En la actualidad existen diversos programas de
software diseñados concretamente para analizarlos y elaborar sus descripciones y
especificaciones con base en dichos análisis. Estos programas, que normalmente
contienen definiciones generales de las tareas se pueden aplicar a distintos puestos. Los
administradores y los empleados seleccionan las definiciones que describen mejor el
puesto en cuestión e indican la importancia que la tarea tiene para el puesto total,
cuando así se requiere. Las aplicaciones de cómputo avanzadas del análisis de los
puestos combinan el análisis de puestos con la evaluación de los mismos (véase el capí-
tulo 9) y los valores correspondientes a los puestos de la organización. Los sistemas
computarizados de análisis tal vez sean caros al principio, pero cuando la organización
debe analizar muchos puestos, el costo por unidad resulta menor.
Análisis del puesto en un entorno cambiante
El enfoque tradicional del análisis de puestos supone un entorno estático, en que los
puestos permanecen relativamente estables, sean quienes sean sus titulares. Así, es
posible definirlos en forma muy significativa en términos de tareas, deberes, procesos y
compartimientos necesarios para el éxito del mismo. Por desgracia, esta suposición no
toma en cuenta los avances tecnológicos, que muchas veces son tan acelerados que los
puestos —según se definen hoy en día— podrían ser obsoletos mañana. La siguiente
cita, del jefe de operaciones de una empresa de computadoras, manifiesta esta
preocupación: "No necesito explicarles que ya no me alcanza el tiempo para mover las
cajas con la velocidad necesaria. No puedo elaborar nuevas descripciones de los puntos
todas las semanas. Por ello, seguimos contratando a las personas de acuerdo con las
descripciones de los puestos, pero tan pronto como han sido contratados nos olvidamos
de ellas.10 Además, el recorte de personal, la adopción de equipos de trabajo, las
exigencias de las organizaciones pequeñas o la necesidad de responder al cambio global
pueden alterar la naturaleza de los puestos y los requerimientos de las personas para
desempeñarlos con éxito." En un entorno dinámico, en que las demandas del puesto
cambian con rapidez, los datos del análisis de puestos pueden perder precisión
rápidamente y la información desactualizada del análisis de puestos puede obstaculizar
la capacidad de una organización para adaptarse al cambio.
Donde las organizaciones operan en entornos de cambios rápidos, varios enfoques
novedosos del análisis de puestos pueden ajustarse a las modificaciones necesarias.
Primero, los gerentes pueden adoptar un enfoque orientado al futuro con relación al
análisis de puestos. Este análisis "estratégico" de puestos requiere que los gerentes
tengan una visión clara de la manera de reestructurar los puestos en términos de
obligaciones (o deberes) y tareas, a fin de cumplir los requerimientos organizacionales
futuros. Segundo, las organizaciones pueden adoptar un enfoque basado en la
competencia, en que el énfasis radique en las características de las personas con más
éxito en el puesto y no en las obligaciones, tareas, etc., normales del puesto.12 Estas
competencias deberían concordar con la cultura y la estrategia de la organización e
incluir aspectos como habilidades de comunicación interpersonal, capacidad para tomar
decisiones, habilidades de resolución de conflictos, adaptabilidad y auto motivación.13
Esta técnica sirve para expandir una cultura de administración de calidad total y mejora
continua, ya que la mejora organizacional es la preocupación fundamental. Ninguno de
estos enfoques carece de problemas, incluyendo la capacidad gerencial para pronosticar
con precisión las necesidades futuras de los puestos, la necesidad del análisis para
cumplir con los lineamientos legales y la posibilidad de la ambigüedad de los roles
derivada de las descripciones de trabajo escritas en forma genérica.
Descripciones del puesto
Como se observó antes, una descripción del puesto es una definición escrita de un
puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. Ya que no existe un formato estándar
para dichas descripciones, su apariencia y contenido tienden a variar de una
organización a otra; sin embargo, la mayoría contiene al menos tres partes: el nombre
del puesto, la parte de identificación y una sección de sus obligaciones. Si las
especificaciones del puesto no se preparan por separado, por lo general se establecen en
la sección de conclusiones. En el primer apartado Administración de Recursos Humanos
se describe el puesto de asistente de personal. Esta descripción muestra incluye las
obligaciones y especificaciones del puesto y debe satisfacer la mayor parte de las
necesidades de información de los gerentes que han de reclutar, entrevistar y orientar a
un nuevo empleado.
Las descripciones de puestos son valiosas para los empleados y para la empresa. Desde
el punto de vista de los empleados, pueden ayudarlos a conocer las obligaciones de su
puesto y recordarles los resultados que se espera que logren. Desde el punto de vista del
empleador, las descripciones por escrito pueden servir como base para reducir al
mínimo los malos entendidos entre gerentes y subordinados respecto a los
requerimientos del puesto. Asimismo, establecen el derecho de la dirección de
emprender acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en la descripción del
puesto no se realizan del modo requerido.
Nombre del puesto
La selección del nombre del puesto es importante por varias razones. Primero, tiene
importancia psicológica, da jerarquía al empleado. Por ejemplo, "ingeniero de sanidad"
es más atractivo que "recolector de basura". Segundo, de ser posible, el nombre debe
proporcionar alguna indicación de las obligaciones que supone el puesto. Es obvio que
títulos como "inspector de carne", "ensamblador de artículos electrónicos", "vendedor" e
"ingeniero" dan una idea de la naturaleza de las obligaciones que suponen estos puestos.
El nombre también debe indicar el nivel relativo del titular en la jerarquía
organizacional. Por ejemplo, un "ingeniero júnior" indica que este puesto tiene un nivel
menor que el de "ingeniero sénior". Otros nombres que indican que el nivel relativo
dentro de la jerarquía organizacional son los de "ayudante de soldador" y "asistente de
laboratorio".
Descripción del puesto de un asistente personal
TITULO DEL PUESTO: Asistente de personal
División: Área sur
Departamento: Administración
Analista del puesto: Virginia Sasaki
Fecha del análisis: Marzo 3, 1996
Categoría salarial: Exenta
Reporta a. Gerente de recursos humanos
Código del puesto. 11-17
Fecha de verificación: 17 de Diciembre de 1996
ENUNCIADO DEL PUESTO
Realiza un trabajo profesional humanos en las áreas de reclutamiento y
selección, pruebas, orientación, transferencia y archivo de los
expedientes de recursos humanos de los empleados. Puede manejar
trabajos y proyectos especiales relacionados con aspectos legales, quejas
de los empleados, capacitación o clasificación y compensación. Trabajo
bajo supervisión general. El titular debe tener iniciativa y emite juicios
personales en el desempeño de las tareas asignadas.
FUNCIONES ESENCIALES
1. Prepara escritos reclutamiento y anuncios de vacantes para la
recepción de solicitudes.
2. Calendariza y realiza entrevistas para determinar si el solicitante es
idóneo para el puesto incluye la revisión de solicitudes y curricula
recibidos por correo para personal calificado.
3. Supervisa la administración de los programas de pruebas. Es
responsable del desarrollo y mejora de los instrumentos y
procedimientos de prueba.
4. Presenta un programa de inducción a todos los empleados nuevos.
Revisa y desarrolla todos los materiales y procedimientos para el
programa de inducción.
5. Coordina la publicación de vacantes en la división y el programa de
transferencias. Establece los procedimientos de publicación de
vacantes. Es responsable de revisar las solicitudes de transferencia,
de coordinar las entrevistas de transferencia y de establecer las
fechas reales de transferencia.
6. Mantiene una relación de trabajo diaria con los gerentes de división
en cuestiones de recursos humanos incluyendo cuestiones de
reclutamiento, recontratación o terminación de los empleados que
terminan su periodo de prueba y las cuestiones disciplinarias y
despidos de los empelados de plantas.
7. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados y gerentes, mediante boletines,
reuniones, memoranda o contactos personales.
8. Realiza las tareas relacionadas que le asigne el gerente de recursos
humanos.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
1. licenciatura con especialidad en cualquier área de administración de
recursos humanos, administración de empresas o psicología
industrial; o combinación de experiencia, escolaridad y capacitación
equivalente a licenciatura en administración de recursos humanos.
2. Conocimiento considerable de principios de selección y funciones de
personal.
3. Capacidad de expresar ideas con claridad en forma oral y escrita.
4. Capacidad para planear y organizar de manera independiente sus
actividades.
5. De preferencia con conocimiento de software para recursos humanos.
Sección de identificación del puesto
Por lo general, en una descripción del puesto la sección de identificación del mismo
viene a continuación del título. Incluye cuestiones como la ubicación del puesto dentro
del departamento, la persona a quien reporta y la fecha de la última revisión de la
descripción. A veces también contiene un número de nómina o código, la cantidad de
personas que lo desempeñan, cuántos empleados hay en el departamento donde se lo-
caliza y el número de código del Catálogo de Puestos. Generalmente, la "descripción del
puesto" aparece al final de esta sección y sirve para diferenciarlo de otros, algo que
quizá el nombre del puesto no logre por sí solo.
Sección de obligaciones o funciones esenciales del puesto
Los enunciados que se refieren a las obligaciones (o deberes) del puesto suelen colo-
carse en orden de importancia. Deberán indicar el peso o valor de cada obligación. Por
lo general, pero no siempre, es posible medir el peso específico de una obligación me-
diante la cantidad de tiempo que se le dedica. Estas cláusulas deben acentuar las res-
ponsabilidades que suponen todas las obligaciones y los resultados que se han de al-
canzar. Asimismo, es una práctica generalizada indicar las herramientas y equipo que
utiliza el empleado para desempeñar el puesto. Recuerde, la sección de las obligaciones
del puesto se debe sujetar a la ley y sólo debe enumerar las funciones esenciales del
puesto que se tendría que desempeñar (véase la sección anterior sobre Análisis de
puestos y la ley).
Sección de especificaciones del puesto
Según se afirmó antes, las cualidades personales que debe tener una persona a fin de
hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripción del
puesto se reúnen en la especificación del mismo. Por lo general, ésta abarca dos áreas:
1) la habilidad necesaria para realizar el trabajo y 2) las demandas físicas que impone el
puesto.
Las habilidades adecuadas para un puesto incluyen educación o experiencia, ca-
pacitación especializada, características o habilidades personales y facultades manuales.
Las demandas físicas se refieren a cuánto hay que caminar, estar de pie, estirarse,
levantar pesos o hablar para desempeñar el puesto. Asimismo, la condición del entorno
físico y los peligros potenciales también se encuentran entre las exigencias físicas del
puesto.
Problemas con las descripciones del puesto
Los gerentes consideran que las descripciones del puesto son una valiosa herramienta
para las funciones de administración de recursos humanos. No obstante, con frecuencia
se asocian varios problemas con estos documentos, entre los que se incluyen los
siguientes:
1. Si están mal redactadas —esto es, usan términos vagos en lugar de específicos,
proporcionan poca guía para el ocupante del puesto.
2. A veces no se actualizan al cambiar las obligaciones o especificaciones.
3. Quizá trasgredan la ley al contener especificaciones que no se relacionan con el
éxito en el puesto.
4. Pueden limitar el alcance de las actividades del ocupante del puesto y reducir la
flexibilidad de la organización.
Redacción de descripciones claras y específicas
Al redactar una descripción del puesto, es esencial utilizar enunciados concisos, directos
y sencillos. Deben eliminarse las palabras y frases innecesarias. Por lo general, las
oraciones que describen las obligaciones del puesto comienzan con un verbo en presente
y el sujeto implícito es el empleado que realiza el trabajo. Los términos "a veces, en
ocasiones" y otros similares sirven para describir obligaciones que se realizan de vez en
cuando. El término "puede", u otros similares, se utiliza en relación con las tareas que
sólo realizan algunos trabajadores.
Incluso aunque estén escritas, las descripciones y especificaciones del puesto pueden ser
vagas. Para consternación de muchos patrones, el entorno legal estadounidense ha
creado lo que podría llamarse la "era de lo específico". Los lineamientos federales y las
decisiones judiciales exigen que los requerimientos específicos de desempeño de un
puesto se basen en criterios válidos relativos al mismo. Las decisiones de personal que
involucran a solicitantes o empleados basadas en criterios vagos o que no se relacionan
con el puesto, cada vez se cuestionan más. En especial, los gerentes de empresas
pequeñas —en que los empleados pueden desempeñar muchas tareas distintas— deben
preocuparse por la redacción de las descripciones específicas del puesto.
Los gerentes pueden considerar que la redacción de descripciones del puesto es un
proceso tedioso que los distrae de otras responsabilidades de supervisión. Por fortuna,
existen paquetes de software que simplifican esta tarea que consume mucho tiempo,
aunque es muy necesaria. En un programa, se brinda al usuario una biblioteca inicial de
más de 2 500 descripciones preparadas del puesto. Dado que el programa trabaja de
manera muy similar a un procesador de textos, es posible borrar, insertar o modificar la
descripción de acuerdo con las demandas del usuario. Es posible encontrar varios
paquetes de software en revistas especializadas en recursos humanos, como
HRMagazine, Personnel y Workforce (antes Personnel Journal).
Diseño de Puestos
Actividad que se deriva del análisis de posiciones y que la mejora a través de aspectos
tecnológicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfacción
laboral del empelado.
No es raro que los administradores y los supervisores confundan el proceso del análisis
de puestos con el del diseño de puestos. El primero es el estudio de los puestos tal como
son percibidos, actualmente, por los empleados. Identifica las obligaciones de los
puestos y los requisitos necesarios para desempeñar debidamente el trabajo. El diseño
de puestos, que es una excrescencia del análisis, se refiere a la estructuración de los
puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organización y la satisfacción laboral de
los empleados. El diseño de puestos busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a
efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar
el desempeño de la organización. Por ejemplo, compañías como Metawave
Communications, Lucent Techologies y PageNet, que están siempre dedicadas a
mejorar, o a un proceso de reingeniería, tal vez revitalicen sus puestos a fin de eliminar
tareas innecesarias o de encontrar otras maneras de desempeñar mejor el trabajo. El
diseño de puestos debe facilitar el logro de los objetivos de la organización. Por otra
parte, el diseño debe reconocer las capacidades y las necesidades de las personas que
desempeñarán el trabajo.
Como lo ilustra la figura 3.4, el diseño de puestos es una combinación de cuatro
aspectos básicos: 1) los objetivos organizacionales para cuya satisfacción se creó el
puesto,- 2) aspectos de ingeniería industrial, incluyendo maneras de volver eficiente el
trabajo desde el punto de vista tecnológico; 3) preocupaciones ergonómicas, incluyendo
las capacidades físicas y mentales de los trabajadores, y 4) intereses conductuales que
influyen en la satisfacción laboral del empleado.
Bases para el diseño del puesto
Objetivos organizacionales
para el puesto, incluyendo
tareas, obligaciones y
responsabilidades que se
deben desempeñar
Aspectos de ingeniería
industrial que se centran en
los procesos eficientes de
producción y las mejoras a
los métodos de trabajo
Consideraciones ergómicas
que abarcan las capacidades
y limitaciones humanas
Cuestiones de comportamiento
que se reflejan en diferentes
talentos, habilidades y
experiencias de los empleados.
PUESTO
Intereses conductuales
Dos métodos del diseño de puestos pretenden incorporar las necesidades conductuales
de los empleados cuando desempeñan sus trabajos individuales. Los dos métodos
buscan satisfacer las necesidades intrínsecas de los empleados. El modelo del
enriquecimiento del puesto y el modelo de las características del puesto han gozado de
popularidad entre los investigadores y los practicantes como vía para mejorar la
satisfacción laboral de los empleados.
Enriquecimiento del puesto
Actividad que consiste en destacar una posición al agregarle tareas importantes para
hacer el trabajo más satisfactorio y recompensante.
Cualquier esfuerzo que vuelva más remunerador o satisfactorio el trabajo, agregando
tareas más significativas al puesto de un empleado se conoce como enriquecimiento del
puesto. Popularizado originalmente por Frederick Herzberg, el enriquecimiento del
puesto se considera como un mecanismo que permite alcanzar objetivos motivacionales
de los empleados, como la satisfacción y estima propias, al tiempo que logra
satisfacción laboral y metas de desempeño en el largo plazo.22 El enriquecimiento, o
expansión vertical de los puestos, puede lograrse aumentando la autonomía y capacidad
de respuesta de los empleados. Herzberg analiza cinco factores para enriquecer los
puestos y, por tanto, motivar a los empleados: logro, reconocimiento, crecimiento,
responsabilidad y desempeño de la totalidad del puesto comparado con partes del
mismo. Por ejemplo, los gerentes pueden usar estos cinco factores para enriquecer los
puestos al:
Elevar el nivel de dificultad y responsabilidad del puesto.
Permitir a los empleados retener más autoridad y control sobre los resultados
del trabajo.
Proporcionar directamente a los empleados informes de desempeño individuales o
por unidad.
Agregar al puesto nuevas tareas que requieran capacitación y crecimiento.
Asignar a las personas tareas específicas, permitiéndoles así convertirse en
expertos.
Estos factores permiten a los empleados asumir un papel más importante en el proceso
de toma de decisiones y participar más en la planeación, organización, dirección y
control de su propio trabajo. El enriquecimiento vertical del puesto también puede
alcanzarse organizando a los trabajadores en equipos y dando a éstos mayor autoridad
para dirigirse.
A pesar de los beneficios que es posible alcanzar mediante el enriquecimiento del
puesto, éste no debe considerarse una panacea para superar los problemas de producción
y el descontento de los empleados. Los programas de enriquecimiento del puesto tienen
más probabilidades de alcanzar el éxito en algunos puestos y situaciones de trabajo que
en otros. No son la solución a problemas como la insatisfacción por el sueldo, las
prestaciones sociales o la seguridad en el empleo. Además, no todos los empleados
objetan ser otro paso mecánico en una línea de ensamblaje ni todos buscan
responsabilidades o retos adicionales. Algunos prefieren los puestos rutinarios porque
pueden divagar mientras realizan el trabajo.16
Modelo de características del puesto
Diseño de posiciones en una organización, que presenta los tres estados psicológicos de
un empleado (experimentación de la importancia del trabajo, responsabilidad sobre los
resultados y reconocimiento de los mismos), a fin de lograr una mejora en el desempeño
laboral, motivación interna, disminución de ausentismo y de rotación.
Características del puesto
Los estudios del diseño del puesto exploraron un nuevo campo cuando los estudiosos
del desempeño laboral se dedicaron a identificar varias dimensiones del puesto que
podrían mejorar al mismo tiempo la eficiencia de las organizaciones y la satisfacción de
los empleados en el puesto. Quizá la teoría que mejor ejemplifica esta investigación es
la que propusieron Richard Hackman y Greg Oldham.17 Su modelo de características
del puesto propone que el resultado de los tres estados psicológicos del ocupante son
mejor desempeño, motivación interna y menos ausentismo y rotación. Un empleado
motivado, satisfecho y productivo es aquel que: 1) experimenta la importancia del
trabajo realizado, 2) experimenta responsabilidad por los resultados del trabajo y 3)
tiene conocimiento de los resultados del trabajo efectuado. Alcanzar estos tres estados
psicológicos sirve como refuerzo para el empleado y como fuente de motivación interna
para continuar haciendo bien el trabajo. Como afirman Hackman y Oldham, "el
resultado neto es un ciclo que se perpetúa de motivación positiva en el trabajo,
impulsado por recompensas autogeneradas, que continuará hasta que falte uno o más de
los estados psicológicos o hasta que la persona deje de valorar las recompensas internas
que se derivan de un buen desempeño".18
Hackman y Oldham creen que cinco dimensiones fundamentales del puesto producen
los tres estados psicológicos:
1. Variedad de habilidades. Grado en que el puesto supone diversas actividades,
que exigen el uso de varias habilidades y talentos diferentes por parte del
ocupante.
2. Identidad de la tarea. Grado en que es preciso terminar una parte completa e
identificable del trabajo; es decir, efectuar dicho trabajo de principio a fin con un
resultado visible.
3. Significado de la tarea. Grado en que el puesto tiene un impacto sustancial en la
vida o trabajo de otras personas, ya sea en la organización inmediata o en el
entorno externo.
4. Autonomía. Grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discreción a
la persona al calendarizar el trabajo y determinar los procedimientos que se
usarán para realizarlo.
5. Retroalimentación. Grado en que la ejecución de las actividades laborales
requeridas por el puesto dan como resultado que el individuo reciba información
clara y directa con respecto a la eficacia del desempeño.19
Es importante advertir que cada una de las cinco características del puesto afecta de
manera diferente el desempeño del empleado. Por lo tanto, los empleados ex-
perimentarán la máxima motivación cuando las cinco categorías están presentes, ya que
las características del puesto se combinan para producir tres estados psicológicos.
Debido a que los trabajos de Hackman y Oldham y los de Herzbcrg son similares, las
sugerencias para rediseñar los puestos mediante su enriquecimiento se aplican asimismo
al modelo de características del puesto.20
Este modelo parece funcionar mejor cuando se cumplen ciertas condiciones. Una es que
los empleados posean el deseo psicológico de tener puestos que impliquen autonomía,
variedad, responsabilidad y reto. Cuando faltan estas características personales, es
posible que los empleados se resistan a los esfuerzos de rediseño del puesto. Además,
dichos esfuerzos casi siempre fracasan cuando los empleados carecen de las habilidades
y capacidades físicas o mentales, o de la educación necesaria para desempeñar el
puesto. Obligar a personas que carecen de estas características a ocupar puestos
enriquecidos puede dar lugar a empleados frustrados.
Cesión de autoridad a los empleados
Cesión de autoridad a trabajadores para iniciar cambios t, por tanto, incentivarlos a
responsabilizarse de lo que hacen.
Los gerentes pueden elevar las contribuciones de los empleados en la organización
mediante la cesión de autoridad, un método para que los empleados participen en su
trabajo mediante un proceso de inclusión (véase Aspectos importante en ARH 2).22 Al
igual que el involucrarse con el puesto, la cesión de autoridad estimula a los empleados
a convertirse en innovadores y en gerentes de su propio trabajo, y los hace
comprometerse con sus puestos de tal suerte que los pueden controlar mejor. Ann
Howard, del Development Dimensions International, lo define como "mandar hacia
abajo la responsabilidad de tomar decisiones, hasta las personas más próximas a los
clientes internos y externos". Para apoyar la alta participación, las organizaciones deben
compartir la información, los conocimientos, el poder para actuar y las recompensas con
toda la fuerza laboral.23
Si bien la definición de la cesión de autoridad puede convertirse en el primer paso para
lograrla, las organizaciones deben fomentar las condiciones que siguen para que
prospere:
Participación. Es preciso estimular a los empleados a tomar el control de su
trabajo. A su vez, ellos deben preocuparse por mejorar los procesos de trabajo y
las relaciones interpersonales.
Innovación. El entorno debe recibir bien a las personas que tienen ideas
innovadoras y alentarlas para que exploren nuevos caminos y corran riesgos
razonables, con costos razonables. Cuando la curiosidad merece tanta consideración
como la experiencia técnica se crea un entorno con empowerment.
Acceso a la información. Los empleados deben tener acceso a una amplia
variedad de información. Las personas participativas toman decisiones sobre el
tipo de información que necesitan para realizar su trabajo.
Responsabilidad. La cesión de autoridad no supone hacer lo que uno quiere. Los
empleados facultados (o con autoridad) deben responsabilizarse de su
comportamiento con los demás, de producir los resultados convenidos, de alcanzar
credibilidad y de operar con un enfoque positivo.
Además, la cesión de autoridad a los empleados funciona cuando la cultura
organizacional es abierta y receptiva al cambio. La cultura de una organización es
creada en gran medida por la filosofía de los altos ejecutivos, sus estilos de liderazgo y
comportamientos de liderazgo. En una organización que delega autoridad, el liderazgo
eficaz sobresale por gerentes honestos, cuidadosos y receptivos a las nuevas ideas, que
dignifican y muestran respeto por los empleados como asociados en el éxito
organizacional.25
CAPITULO II
Valuación de puestos
Generalidades y métodos elementales
SU NECESIDAD
La jerarquización del personal
Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada
jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el
nivel que le corresponde respecto de los demás. Quien de hecho ocupa una situación
superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la
producción, no sólo da lugar a trastornos en ésta, sino que implica una injusticia que,
necesariamente, origina descontentos y dificultades.
La jerarquización de los puestos requiere, pues, la determinación precisa de la
importancia de cada trabajo en relación con los demás. La importancia relativa o valor
de un puesto depende de muchos elementos difíciles de apreciar por su complejidad y
sutileza, la mayoría de los cuales están en relación con la influencia que el trabajo tiene
sobre la producción.
La jerarquización y el salario
La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por él se paga, de
modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distancia relativa
proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.. La afirmación del
principio de la proporcionalidad que debe existir entre las labores y la remuneración que
por ellas se paga, es clara y explícita.
Más en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad
del personal, se ha perdido de vista todo elemento valorativo directo del trabajo. Sucede
entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre
precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se valúa en razón del salario que por
él se paga.
Pero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde a la importancia de
éste por varias razones. Las principales suelen ser:
a) Los favoritismos.
b) La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.
d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.
Estas causas, y otras más, elevan o disminuyen indebidamente algunos salarios,
rompiendo la estructura jerárquica que debe existir en las labores, desorganizando al
personal con detrimento de la eficiencia de sus servicios y creando injusticias, con
peligro de la paz en la empresa. Es pues indispensable buscar un medio adecuado a las
complejas necesidades de nuestra industria moderna, que establezca en forma técnica el
valor o importancia de los puestos de una empresa.
SU CONCEPTO
Entendemos por valuación del puesto, un sistema técnico para determinar la importancia
de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta
organización y remuneración del personal.
Expliquemos los elementos de nuestra definición: Sistema técnico. Como tal, establece
un conjunto ordenado de principios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en
elementos objetivos y científicos.
Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos sólo hincapié en que se trata de un
elemento personal, que no tiene relación alguna con el individuo concreto que lo ocupa
en un momento dado.
Determinación de su importancia relativa. El fin inmediato de la valuación es establecer
la situación de cada puesto, superior o inferior, respecto de los demás.
De una empresa. La relación de importancia que indica una valuación, sólo vale para la
empresa en la que se realizó esta técnica, ya que un cambio cualquiera en el contenido
de los puestos, puede alterar su jerarquía, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene
menor importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener
obligaciones que hagan su puesto de mayor categoría que el de éste.
La correcta jerarquización y remuneración del personal. Estos son los dos objetivos
esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valuación de puestos.
SUS OBJETIVOS
La jerarquización apropiada de los puestos
Cuando el trabajo de un obrero o empleado se juzga erróneamente superior al de otros,
es inevitable la tendencia a subordinar éstos al primero. Y cuando este fenómeno se
repite varias veces en una empresa, engendra una serie de pequeños desajustes que, en
su conjunto, entorpecen el funcionamiento de la negociación, lesionando su acción
productiva.
Una correcta jerarquización de los puestos, favorece por el contrario la organización y la
eficiencia de las empresas. La jerarquización de los salarios La valuación de puestos,
por sí sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero señala las
injusticias en los salarios relativos; en otras palabras: no siempre determina cuánto debe
pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida
relación con lo que reciben los demás.
Pero, como acertadamente hace notar Barbour: la injusticia en el pago de los salarios
relativos, da lugar a más conflictos que la misma injusticia en los salarios absolutos,
porque, en el primer caso, el término de comparación está a la vista por tratarse de la
misma unidad de trabajo, lastimándose con ello más intensamente la dignidad del
lesionado.
Una técnica complementaria de la valuación de puestos, la encuesta regional de salarios,
ayuda a corregir la injusticia en los salarios absolutos, acercando éstos a los promedios
que se pagan en otras empresas similares.
La estructura de salarios y el establecimiento de políticas
La línea de salarios, que se construye como resultado de la valuación de puestos,
permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su
aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría; si hay desproporción en los
salarios pagados de un departamento a otro, etc.
En una administración empírica de personal, las empresas fijan los salarios arrastradas
por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir conscientemente dicha fijación.
La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la línea de
salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y resolver los problemas relativos,
con un criterio técnico pre-establecido.
La posición de un trabajo nuevo En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni
la empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su
posición y su salario. Su remuneración se establece sin base técnica, por puras
apreciaciones subjetivas. La valuación de puestos permite, en cambio, establecer desde
un principio, y en forma segura, la colocación y el salario que deben señalarse al nuevo
puesto.
Base para la fijación de salarios absolutos
Aunque la valuación de puestos no se refiere directamente al salario absoluto,
proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijarlo con mayor justicia, como son
la habilidad que exige, las condiciones en que se realiza, los riesgos que supone, etc.,
elementos que se estiman y ponderan dentro de esta técnica.
Base para el establecimiento de salarios incentivos
Cuando en los salarios básicos existen injusticias, cualquier sistema que venga a
incrementar la retribución de los trabajadores proporcionalmente a su productividad, no
hará sino aumentar aquéllas, a la manera como una proyección que agranda una figura,
hace más apreciables los defectos que en ella apenas eran perceptibles.
Ajuste permanente de salarios
Quizá éste sea su beneficio menos aparatoso, pero el más apreciable. Un sistema de
valuación de puestos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada vez que
ellos se requieran, evitando que se acumulen injusticias y descontentos que, reunidos,
provocan intenso malestar y hasta un rompimiento de la armonía que debe existir entre
el personal y la empresa.
Si los trabajadores intervienen en el plan, se acostumbrarán a considerar la importancia
de su trabajo de acuerdo con los datos de la valuación, con lo que disminuirán
automáticamente los descontentos con motivo del pago de salarios.
Para que la valuación rinda todo su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas
a las que se destina, para amoldarla mejor a las mismas.
¿ES ÚTIL TODAVÍA LA VALUACIÓN DE PUESTOS?
Un apuesto nuevo enfoque
Recientemente se ha pretendido que la valuación de puestos no tiene razón de ser, y
debe desaparecer para dejar su lugar a otras técnicas distintas, tales como los estándares
de realización o apreciación de resultados, principalmente ligados a la aplicación, tan en
boga hoy en día, de la "administración por objetivos", o "administración por resultados".
Algunos autores señalan que esta medición de resultados es mucho más eficaz, objetiva
e indiscutible, que un sistema que trata de valuar unidades abstractas, no siempre
efectivamente realizadas tal y como se describen en los análisis de puestos, mucho
menos tratándose de los altos ejecutivos.
Confusión de dos problemas
A nuestro Juicio, se comete aquí un error, sutil a primera vista, pero cuya falsedad
resulta evidente con sólo descubrirlo. En efecto, son dos problemas esencialmente
distintos, el de determinar el valor de un puesto, y el de medir la realización efectiva de
cada hombre dentro de ese puesto. Para fijar lo primero, de nada sirven los estándares
de realización, ni siquiera la administración por objetivos en su totalidad. Bastaría con
observar que, para pagar más o menos a un obrero que a un empleado o a un Jefe, no
puede tomarse primariamente en cuenta el que haya logrado realizar las tareas o
estándares que le han sido señalados, sino la importancia del puesto. Sigue en vigor una
pregunta a la que no trata de contestar ni puede hacerlo la administración por objetivos:
"¿y cuánto vale esa tarea realizada?" ¿o acaso, por el hecho de cumplir bien su tarea, de
alcanzar los estándares prefijados, habrá de ganar lo mismo o más un mayordomo, que
el superintendente de una sección, o que el Jefe de la fábrica o aun que el gerente?
Una cosa es substituir, o al menos complementar con la administración por objetivos la
calificación de méritos, puesto que ambas miden los resultados que "la persona obtuvo
en relación con el puesto", y otra distinta es determinar cuánto debe pagarse en cada
puesto: lo primero sería imposible de precisar, si previamente no se ha determinado el
valor del puesto.
La administración por objetivos y la fijación de estándares de realización, a nuestro
juicio, no tanto substituyen, cuanto complementan muy valiosamente la calificación de
méritos. Pero ambas técnicas tienen que apoyarse en otro dato distinto: el valor que el
puesto tiene; cuando este valor está fijado, puede analizarse el otro problema: ¿qué
relación debe darse entre los sueldos máximo y mínimo que en cada una de estas
unidades de trabajo debe pagarse?
En nuestra humilde opinión, precisamente todo el valor técnico de los sistemas de la
administración de sueldos y salarios, descansa en distinguir —como lo hemos explicado
en el capítulo I—, dos cosas distintas, haciendo esta distinción del modo más objetivo
posible:
a. Lo que vale la unidad objetiva de trabajo "puesto", aunque esta medición se haga
con las naturales y necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de
medir aquello que de alguna manera está relacionado con lo humano.
b. Lo que debe pagarse en razón del distinto rendimiento o eficiencia que varios
trabajadores, empleados, o jefes, ponen en la realización concreta del mismo
puesto durante un período de tiempo: esto es: la eficiencia del trabajador, y no
ya la importancia objetiva de la unidad de trabajo.
Un ejemplo ilustrativo
Quizá lo anterior pueda aclararse mejor aludiendo a un problema que analizaremos
adelante. A nuestro juicio, cuando se trata de puestos de altos ejecutivos, la valuación
de puestos tiene un valor muy limitado y relativo por lo que no hemos creído útil
presentar más que someramente aquellos sistemas que al respecto se usan, ya que en el
caso de estos altos empleados, el puesto es sólo "un mínimo" por llenar: realmente, de
un alto jefe se espera precisamente que supere esos mínimos; por ello, el monto real de
su sueldo está más bien relacionado con los resultados que obtenga, con su experiencia,
su capacidad, la iniciativa que ha demostrado, etc. Eso explica por qué los sueldos de
los altos jefes del mismo nivel varían tanto: realmente, lo que se paga por el puesto esto
es: por un mínimo que casi siempre se supera, y aun se espera habrá de ser superado—
es intrascendente frente a lo que se paga al "hombre" en razón de sus realizaciones, de
sus antecedentes, etc.
Pues bien: precisamente cuando se trata de la remuneración de los jefes, la moderna
técnica de "administración por objetivos", o "administración por resultados", aconseja
que se valore su remuneración, más bien por el cumplimiento de los estándares que se
lograron en relación con los fijados que por una calificación de méritos. Esto es lógico
en los puestos de jefes que es a los que pueden aplicarse los "Estándares de Realización
Ejecutiva", porque para la fijación de su sueldo influye más que nada "lo que hayan
logrado", y sólo secundariamente el valor del puesto mismo; este último suele fijarse
más bien, a base de encuestas de sueldos.
En síntesis
1. Consideramos que una de las primeras bases para lograr al máximo posible la
tecnificación de la administración o manejo de sueldos y salarios, es esforzarnos
por distinguir lo que debe pagarse en razón del puesto, y lo que debe pagarse por
razón de la realización, eficiencia o rendimiento de cada trabajador, empleado o
jefe concreto.
2. La valuación de puestos, en sus diversos sistemas, y con todas las limitaciones
que tienen estas técnicas, satisface o cubre el primer aspecto: determina lo que
vale el puesto, el trabajo, objetivamente considerado.
3. Los estándares de realización ejecutiva son de gran valor, y habremos de
referimos a ellos. Consideramos que complementan y aun puede pensarse
inclusive que en algunos casos concretos puedan substituir con ventaja a la
calificación de méritos: en nuestro juicio particular lo mejor es combinar ambos.
Pero tratar de suprimir el análisis de puestos y la valuación de puestos para usar
sólo de la administración por objetivos, sería tanto como decir que hay que ver
el cumplimiento de las tareas fijadas para ver cuánto debe pagársele a un
ingeniero, un electricista o un carpintero, sin antes determinar cuánto debe valer
el trabajo adecuado de cada una de estas categorías.
4. No somos partidarios en lo personal de la valuación de los puestos de altos
ejecutivos por la razón señalada antes; creemos, sin embargo, que quienes con
este motivo critican inclusive los análisis de puestos de ejecutivos, cometen la
confusión de pensar que ese análisis sólo tiene sentido y razón de ser para ser
usado en la valuación de puestos. Creemos que todas las corrientes y tendencias
que tratan de fijar los sueldos de ejecutivos con base en encuestas de salarios, sí
son provechosas, aunque siempre hemos pensado en la dificultad de obtener
elementos veraces y confiables en estas encuestas para este tipo de puestos.
Todos estos elementos, se discutirán más amplia y detenidamente al tratar de
cada una de las técnicas.
SISTEMAS DE VALUACIÓN
Cuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuación del
trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres: método
de gradación previa o clasificación; método de alineamiento o de valuación por series;
método de comparación de factores y método de valuación por puntos. Estos métodos
pueden combinarse entre sí, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones.
Podemos clasificar los métodos en dos grupos. El primero está formado por los
métodos de gradación previa y de valuación por series, que se caracterizan por su
máxima simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, pero al mismo
tiempo los separa poco de la valuación empírica. El segundo grupo comprende los
métodos de comparación de factores y valuación por puntos, que son los que revisten
un carácter más técnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores.
Añadiremos un sistema recientemente aparecido: el método de "guías", que es en
realidad una combinación de la valuación de puestos con encuesta de salarios, por lo
que nos referiremos a él al tratar de ésta.
EL MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA
1. CARACTERIZACIÓN GENERAL.—Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases o
grados de trabajo, previamente establecidos.
2. ETAPAS PRINCIPALES.—Pueden distinguirse las siguientes Fijación previa de grados
de trabajo
Tomándose en consideración las características de las labores que se desarrollan en fa
empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo ordinariamente de cinco a
ocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación.
Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas, sino mediante la
simple apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de la
empresa. Se formula una definición de cada grado, y se les asigna comúnmente una
numeración ordinal. El primero y el último' deben ser tales, que comprendan los puestos
de ínfima y de suprema categoría, respectivamente.
Como ejemplo: en una determinada oficina pequeña, podrían quizá fijarse estos tres
grados: empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.
Clasificación de los puestos dentro de los grados
Se hace la comparación de los datos que consignan las especificaciones de puestos con
cada uno de los grados, para determinar en cuál de éstos debe quedar catalogado el
puesto en cuestión. Esta comparación y colocación, pueden hacerse aun sin
especificaciones técnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas
si merece el nombre de técnico un procedimiento de valuación semejante, ya que, tanto
los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados
con un criterio meramente subjetivo.
Dentro del mismo caso supuesto en el inciso anterior, podríamos colocar al mensajero y
al mozo de aseo, dentro del primer grado; a las taquimecanógrafas, secretarias y
contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc., en el tercer grado.
3. APRECIACIÓN DEL MÉTODO.—Sus principales ventajas son éstas:
a) Es sencillo y rápido.
b) Es fácilmente comprendido por los trabajadores.
c) Es aceptado por éstos, con relativa facilidad.
d) Requiere un costo muy pequeño para su instauración y mantenimiento.
e) Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos
claramente definidos.
Sus desventajas, en cambio, consisten básicamente en lo siguiente:
a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.
b) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que los integran.
c) No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo grado.
d) Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la valuación.
En la página 51, se presenta un ejemplo.
EL MÉTODO DE ALINEAMIENTO
1. CARACTERIZACIÓN GENERAL
Ordena los puestos de una empresa, valiéndose para ello de la promediación de las
series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación,
respecto de los puestos básicos.
2. ETAPAS PRINCIPALES
Integración de un comité. En todo método de valuación es deseable, en principio,
porque permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. También lo es,
porque pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores. Sirve además, para que
puedan intervenir los trabajadores. La mejor integración de un comité valuador es quizá
la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un
miembro del departamento de personal de preferencia el analista y un técnico asesor.
Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité es indispensable, ya
que en él lo esencial es combinar la opinión de diversos valuadores sobre el orden de los
puestos, para obtener valor promedial más cercano a la realidad.
Fijación de puestos-tipo
En la valuación es usual escoger un número reducido de puestos básicos que se
designan como "puestos-tipo", para poder comenzar por ellos el procedimiento. Una vez
que la posición de los mismos está firmemente establecida, dichos puestos-tipo serán de
gran auxilio para fijar la relación que debe existir entre los demás.
Para seleccionar puestos-tipo debe atenderse, entre otras cosas:
1. A que su contenido no esté fácilmente sujeto a discusiones.
2. A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligaciones ni en salario.
3. A que sean de los más salientes y caracterizados en la empresa y en la rama
industrial de que se trata.
Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la ínfima categoría de los
trabajos que se pretenden evaluar, y otro de la máxima. Los demás, se procura
escogerlos en forma que sus salarios se encuentren a distancias similares. En una fábrica
de hilados y tejidos quizá puedan considerarse como puestos-tipo los de cardador,
tejedor, etcétera. En un taller mecánico los de tornero, cepillista, fresista, etc. El número
de puestos-tipo que se usan depende de la magnitud de la empresa, pero nunca debe ser
mayor de un 20% del total de puestos, por ejemplo, ya que se perderían las finalidades
buscadas al usarlos.
La valuación por alineamiento, es poco técnica, ya que ordena los puestos
considerándolos como un conjunto indiferenciado, comienza por ordenar los puestos-
tipo, para tener una base firme, plenamente aceptada, que servirá de apoyo para ordenar
todos los demás puestos.
Formación de series de orden.
Cada miembro del comité debe ordenar los puestos-tipo en una serie, de acuerdo con el
orden de importancia que les asigne. El primer lugar lo ocupará el puesto de mayor
importancia y por el que, según su criterio, debe pagarse el más alto salario; el último, el
puesto de menor categoría, que se considere acreedor a la mínima remuneración. Para
hacer esta ordenación, es conveniente entregar a cada miembro del comité un grupo de
tarjetas, igual al número de puestos-tipo, en cada una de las cuales aparezca el nombre
de uno de esos puestos y una breve descripción de sus obligaciones y requisitos; esto
permite colocar las tarjetas en el orden que se considere deben guardar las mismas, para
ayudarse en el alineamiento.
Es aconsejable comenzar por la determinación de los puestos primero y último, ya que
en éstos casi nunca existe discrepancia, y, además, sirven de base para continuar
ordenando los demás de la serie: segundo y penúltimo; tercero y antepenúltimo, y así
sucesivamente.
Si, por ejemplo, suponemos que en un comercio, el comité de valuación ha escogido
como puestos-tipo los de mozo, cajera, facturista, almacenista, empleada de mostrador,
ayudante de cajero, encargada de departamento, empacador y contador, se entregarán a
cada miembro nueve tarjetas, en cada una de las cuales, figure uno de estos nombres,
para que él las coloque en el orden de importancia que conceda a estos trabajos,
ayudándose de los datos que aparecen en las tarjetas.
Combinación y promediación de las series
El jefe del comité pregunta a cada miembro del mismo el orden en que considera deben
colocarse los puestos-tipo, y registra en una forma especial (véase la figura 1), en la
columna que corresponde a ese valuador, el orden que ése propone, colocando frente al
nombre del puesto el número de orden que aquél le haya fijado en su serie.
Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen todos los miembros, se
saca el promedio de los números ordinales que corresponden a cada puesto-tipo,
haciendo la suma de estos números y dividiendo el total obtenido, entre el número de
miembros. Este promedio se anota en la columna que se encuentra en el extremo
derecho de la forma de registro.
Si las discrepancias en la posición de un trabajo son muy grandes, es conveniente, no
hacer la promediación, que sólo reflejaría un error, sino revisar las especificaciones,
observar el puesto, etc., hasta obtener un acuerdo o, al menos, una mayor cercanía de
opiniones.
Ordenamiento de los puestos-tipo
En una "forma", semejante a la consignada en la figura 3, se inscriben los puestos, en el
orden que indiquen los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener,
comenzando por los que tengan un promedio superior. En la última columna se colocan
los salarios que se están pagando por cada puesto, marcando con un asterisco aquéllos
cuyo monto no corresponda al orden obtenido y que, consiguientemente, deben ser
ajustados.
Repetición de las operaciones anteriores
Para mayor seguridad y exactitud en la valuación se aconseja que, con intervalo de
algunos días, se repitan las operaciones anteriores, y se tome como definitivo el orden
que resulte de combinar los valores obtenidos en cada valuación. Otros aconsejan más
bien se use otro comité, al menos para comparar su valuación con la del oficialmente
designado.
Arreglo de los salarios fuera de orden
El ajuste de los salarios de los puestos-tipo, cuyo valor no corresponda con el orden
obtenido, se hace por medio de negociaciones con el sindicato, en el supuesto de que
éste intervenga, o por la intervención de un grupo que estudiará y resolverá el problema.
Así, por ejemplo, en la figura 2, deben ser ajustados los puestos de encargada de
departamento y de cajera.
Clasificación de los demás puestos
Los puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos tipo, a fin de
determinar su posición relativa dentro de la lista. Así, por ejemplo, si se trata de valuar
el puesto de "elevadorista", el comité de valuación podrá llegar, v.g.: a la conclusión de
que debe ser colocado entre el "empacador" y el "almacenista", por lo que su salario,
debe negociarse entre $40.00 y $50.00 diarios.
3. APRECIACIÓN DEL MÉTODO
Sus principales ventajas son las siguientes:
a) Al igual que el método de gradación previa, es fácil, rápido y puede ser
comprendido por todos los trabajadores.
b) Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de criterios
preestablecidos.
c) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una mayor garantía
de reflejar la realidad.
d) Puede ser útil en empresas de escaso personal.
Sus desventajas en cambio radican en que:
a. Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo
integran.
b. Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en
elementos técnicos en suficiente amplitud.
c. Considera iguales distancias entre cada puesto y entraña el peligro de que los
salarios reflejen esa situación, en desacuerdo con las diferencias que realmente
deban existir.
COMBINACIÓN DE LOS DOS MÉTODOS ANTERIORES
Suelen combinarse los dos métodos explicados, clasificando primero los puestos dentro
de los grados que se hayan fijado conforme al primer sistema, y ordenando después los
que queden dentro de cada clase o grado, por el método de alineamiento.
En empresas pequeñas, quizá esta combinación sea lo más recomendable, pues une las
ventajas de ambos métodos y elimina, en parte, sus defectos.
EJEMPLO DE GRADACIÓN PREVIA
PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados
a) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia
preparación.
b) Ejemplos: mensajero, conserje, mozo, archivista, etc.
SEGUNDO GRADO: Trabajadores calificados
a) Puestos que requieren preparación manual o intelectual previa.
b) Ejemplos: estenógrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas, ayudantes de
laboratorio, etc.
TERCER GRADO: Puestos de criterio
a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice
conforme a los procedimientos señalados.
b) Ejemplos: mayordomos, jefes de oficina, etc.
CUARTO GRADO: Puestos técnicos
a) Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal.
b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas, etc.
QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos
a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad en
su acepción más amplia.
b) Ejemplos: superintendente, mayordomo general, auxiliares del gerente, gerente local
de ventas, etc.
SEXTO GRADO: Puestos administrativos
a) Aquellos que entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genérico del control
que ejercen, o por la importancia de las funciones que dirigen.
b) Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador en jefe, gerente
general de compras y tráfico, gerente general de producción, etc.
SÉPTIMO GRADO: Puestos directivos
a) Aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, y por quienes se
establecen las políticas que ésta ha de seguir.
b) Miembros del Consejo de Administración.
Título del puesto 7.R.
S.
2.R.
S.
J.R.E
.
2.R.
E.
ANA
L.
R.Ü.
P.
PROA
ÍS.
Ayudante de contador 4 4 3 3 3 4 3.5
Facturista 5 5 5 7 6 5 5.5
Almacenista 7 7 7 6 8 7 7.0
Cajera 3 3 2 4 4 3 3.2
Empacador 8 8 8 8 7 8 7.8
Encargada de
dtpartamrnto
2 2 4 2 2 2 2.3
Mozo 9 y 9 9 9 9 9.0
Contador 1 i 1 1 1 1 1.0
Empleada de
mostrador
6 6 6 5 5 6 .'5.7
1.R.S. Primer representante del sindicato.
2.R.S. Segundo representante del sindicato.
1.R.E. Primer representante de la empresa.
2.R.E. Segundo representantc de la empresa.
ANAL. Analista.
R.D.P. Representante del Depto. de Personal.
Proms. Promedios.
Número de
orden según
promedios
Promedios Título del puesto Sueldo diario
1 1.0 Contador $120.00
2 2.3 Encargada de
departamento
$ 90.00
3 3.2 Cajera $100.00
4 3.5 Ayudante de contador $ 80.00
5 5.5 Facturista $ 70.00
6 5.7 Empleada de
mostrador
$ 55.00
7 7.0 Almacenista $ 50.00
8 7.8 Empacador $ 40.00
9 9.0 Mozo $ 35.00
TITULO III
EL MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS
SU CARACTERIZACIÓN GENÉRICA
De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación hasta la fecha, es
indiscutiblemente el de la valuación por puntos, debiéndose esto a su carácter técnico y
a la relativa sencillez de su aplicación.
El método de valuación por puntos es también el que mejor permite cambios
accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso
mismo hace que existan numerosos planes de valuación por puntos que, si bien
coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias.
Por razones elementales de claridad y brevedad, nos limitaremos a exponer un sistema
concreto, prescindiendo de modalidades accidentales, que pueden revestir otros planes
de valuación por puntos.
Podemos caracterizarlo, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa,
asignando cierto número de unidades d^ valor, llamadas puntos, a cada uno de los
factores que los forman.
Como de costumbre, distinguiremos los pasos o etapas que constituyen el proceso de
este método, para obtener una explicación más clara de él.
AMPLITUD DE SU ACEPTACIÓN
La valuación técnica de puestos era conocida ya a principios del presente siglo, pero no
fue aplicada con toda amplitud, sirio hasta la Segunda Guerra Mundial.
Actualmente goza de gran aceptación en los Estados Unidos, donde sus beneficios son
reconocidos por un considerable número de empresarios y aun de trabajadores y
sindicatos. Una encuesta realizada en 1944 reveló que, ya para esa fecha lejana, entre
empresas de 250 hasta 30,000 trabajadores, el 75%, aproximadamente, hacían uso de
ella, participando los sindicatos como en un 35%.
En México es quizá una de las técnicas que en forma más apasionante han invadido con
ritmo creciente la moderna administración de las empresas, y es el sistema de puntos el
que predomina, en forma indiscutible, sobre cualquier otro.
ESTABLECIMIENTO DEL COMITÉ Y DE PUESTOS TIPO
Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, en este método no es
esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediación de opiniones.
Con todo, prácticamente siempre se forma dicho comité.
Tampoco la determinación de puestos-tipo es estrictamente necesaria en el presente
caso, porque en él, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e
independientemente entre sí. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo
complicado es conveniente en todo método, sobre todo en el trazo de la línea de
salarios, el partir de una valuación de puestos-tipo hacia todos los demás, sirve como
una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusión o des-
acuerdo posteriores, y facilita el trazado de la línea de salarios.
DETERMINACIÓN DE FACTORES
En este aspecto deben distinguirse dos cosas diversas: a) los requisitos que deben llenar
esos factores, y b) el procedimiento para encontrarlos y escogerlos.
Requisitos que deben llenar los factores:
1. Objetividad. Por el concepto mismo de la valuación de puestos, los factores que se
usen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poder ocuparlo,
prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en él. Así, los factores
"riesgos del puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la valuación; los
factores "lealtad del trabajador", "cooperación", "puntualidad", etc., no son aptos para
aquélla, porque se refieren al desempeño concreto que tenga la persona que ocupa el
puesto. Hay factores como "responsabilidad en discreción", que serán, o no, propios
para la valuación, según la definición que se les dé: si se refieren a la responsabilidad
que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, serán de valuación; si se trata de la
responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un período determinado, será
propia de la calificación de méritos.
Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza,
importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo
predominantes. Así, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestos de
oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en
labores de taller. En cambio, factores como la habilidad y sus especies, casi no influyen
en los puestos de peón, estibador, etc.
2. Discriminación. Esta. característica supone que lo que el factor define, debe darse en
todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relación con
dicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperación mínima requerida", etc.,
por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un grado
mayor y un número de puntos también superior en razón a dicho factor.
3. Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la valuación sean tales, que
puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su ámbito. La razón es
obvia: de no ser así, la medida no sería común.
Lo anterior nos conduce al problema difícil de si debe hacerse una sola escala para toda
la empresa, o bien varias escalas distintas, v.g-: una para trabajadores manuales, otra
para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De
suyo, cuando los factores varíen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse
escalas diversas, aunque éstas se traten de coordinar, en lo posible, en la gráfica final de
salarios.
En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permite
reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y sólo difieren en
uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el factor
"responsabilidad en supervisión", por ejemplo, se considera con un primer grado que se
define: "no ejerce ninguna supervisión"; el segundo grado será ya: "supervisa el trabajo
de una o dos personas", y así sucesivamente. De hecho se ha regulado a todos los
puestos que comprende la valuación, un cierto número de puntos los del primer grado,
lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo
importante en esta técnica no es el número de puntos, sino la relación entre éstos; la
valuación comenzará en realidad en este caso para los supervisores, a partir del segundo
grado.
4. Necesidad. Este criterio implica que el número de factores que debe usarse, no debe
ser, ni más del necesario, ni menos del indispensable; o sea, que debe buscarse un
número y una articulación de los factores, adecuada a cada tipo de escala.
Lo anterior nos lleva a tratar de señalar el número de factores que deben usarse. Siendo
cuatro los factores genéricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo es obvio que el número mínimo será de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de
éstos será necesario dividirlos en dos o más, por lo que lo más frecuente es que se
empleen de 8 a 15 factores, como número más ordinario.
Un número reducido de factores, no permite una discriminación, ni, por lo mismo, una
valuación adecuada. Un número excesivamente grande de factores, sólo aumenta la
complejidad, pero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los
Estados Unidos, prácticamente no mejora ya la precisión.
Como una orientación, citaremos las subdivisiones de Kress, Benge, y Weed, que se
usan ampliamente, añadiendo una de tipo estándar. Esta tabla puede servir de punto de
partida para seleccionar factores específicos. (Véase en la siguiente página).
5.- Diferenciación. Los factores no deben superponerse, ni total, ni parcialmente, porque
de hecho aumentaría la puntuación de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado
porque recibirían doble o triple número de puntos por el mismo concepto y se reduciría
el valor de aquéllos que los poseen en grado inferior.
Aun cuando esa diferenciación no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido
definido, es evidente que factores tales como "responsabilidad en discreción" y "sigilo",
o bien "riesgos profesionales" y "accidentes en el trabajo", estarían repitiendo, bafo
distintas palabras, el mismo factor, con los resultados antes señalados.
La superposición total, es seguramente más difícil que la superposición parcial; ésta
puede darse, por ejemplo, cuando en el factor "conocimientos necesarios" se incluyen
aquellos que puedan haberse adquirido en la experiencia, y en el factor "experiencia
previa" se valora esa misma experiencia, por falta de cuidado en la definición.
Los factores, si están bien escogidos, precisan con gran exactitud al puesto, y lo
diferencian de los demás. Si quisiéramos poner una comparación podríamos decir que, a
la manera como todo número "no primo" está formado por una sola serie de factores
primos, y a una potencia determinada, y siempre igual, cuando una escala está bien
construida, cada puesto debe distinguirse de los demás por el diverso grado en que se
dan los factores que forman dicha escala.
factores Kress Benge Weed Estándar
Habilidad:
1. Instrucción
2. Experiencia
3. Iniciativa
1. Mental
2. Manual
1. Mental
2. Manual
1. Mental
2. Física
Esfuerzo:
4. Físico
5. Mental y/o
visual
3. Físico
3.
Concentración
men tal
4. Físico
3. Mental
4. Físico
Responsabilidad
:
6. Equipo o
procesos
7. Materiales
o productos
8. Seguridad
de otros
9. Trabajo
de otros
4. Responsa-
bilidad
5. Responsa-
bilidad
5. En personas
6. En objetos
materiales
10. Condicio-
nes del trabajo 11.
Riesgos in-
evitables
5. Condiciones
físicas del
trabajo
6. Condiciones
del trabajo
7. Riesgos
8. Molestias
Condic. del
trabajo:
Procedimiento para escoger factores
Pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar los factores:
1. Conviene partir de los cuatro genéricos o si se quiere de la clasificación estándar
mencionada buscando qué factores específicos son requeridos dentro de los puestos de
la empresa. Parece lo más conveniente, pues se pasa de lo general a lo particular.
2. Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la vista una enumeración
semejante a la citada en nuestra obra: "El Análisis de Puestos", para escoger de esos
factores, los que, con base en las descripciones de puestos, se consideren más
apropiados.
3. Es muy útil tener a la vista los factores usados en negociaciones similares, y observar
si abarcan todos los puestos de la empresa, o, por lo menos, los principales en las
categorías máxima, media y mínima.
Los que no los comprenden, deben eliminarse, substituyéndolos por otros apropiados.
4. Debe partirse siempre de la descripción de los puestos, por lo menos de aquellos que
se hayan escogido como puestos-tipo.
ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES
Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un
mismo factor puede presentarse en los distintos puestos. Así, por ejemplo, el factor
"conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa. I9 Saber leer,
escribir y contar. 2° Educación primaria. 3° Educación secundaria. 4° Bachillerato o
carrera corta. 5° Grado universitario.
El número de grados que se fijará a un factor, depende de las características de los
puestos que se han de valuar, pero en ningún caso es conveniente multiplicar grados
innecesariamente. Es frecuente señalar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y
complejidad ordinaria.
No es tampoco necesario que el número de grados sea igual respecto de todos los
factores. En ocasiones, se fijan números distintos para cada factor. Así, v.g.: puede
suceder que, por razón de educación se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro; por
iniciativa o ingenio, cinco; etcétera. Parece de suyo más aconsejable que, en cuanto sea
posible, el número de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad.
DEFINICIÓN DE FACTORES Y SUS GRADOS
La determinación precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es esencial
en el método de puntos. No se trata de formular definiciones técnicas ni elevadas, sino
de una explicación precisa y clara. Son aplicables al respecto, para lograr una buena
definición, las reglas dadas en nuestra obra ya citada:
"El Análisis de Puestos". Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y
genéricas.
Ayuda en la definición de factores y grados, lo que se ha llamado "puesto típico*', esto
es, la mención ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se
presentan típicamente, con toda claridad, y en forma indiscutible. Así, v.g.: en un plan,
el primer grado del factor "instrucción" se definió brevemente como "no requiere saber
leer y escribir", y como puesto-típico se citó el de peón. En un grado que comprenda
"educación" o "grado académico", podría citarse también el puesto de médico de la
empresa, o abogado de la compañía.
PONDERACIÓN DE FACTORES
Uno de los pasos más importantes en este método es la ponderación de los factores, esto
es, la asignación que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que
técnicamente se conoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y su
influjo en el valor de los puestos.
Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una
empresa. Así, en una oficina, el factor "conocimientos", es de suyo mucho más
importante que el factor "riesgos". La ponderación de factores establece qué relación
existe entre la importancia de los que se usan en una valuación.
Entendemos por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene en relación con los
demás de una empresa, expresada en porcentaje.
a) Importancia relativa de un -factor. No se trata de la importancia que en absoluto
pueda tener una característica de trabajo en las labores, sino de la relación que
guarde, comparada con la importancia de las demás características. Así, en el
ejemplo citado arriba, los conocimientos tendrían mayor peso que los riesgos:
"pesan", pues, más que éstos.
b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los demás,
vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.
c) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numéricamente la
importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores usados en la
valuación tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto número
de las unidades de esa centena, v.g.: al factor "responsabilidad", 20%; al factor
"condiciones de trabajo", 15%; al factor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo",
15%. Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas
valuaciones se asignan a un mismo factor.
d) De acuerdo con una investigación realizada por la National Industrial Conference
Board en un gran número de planes de valuación, los pesos de los cuatro factores
genéricos varían en los Estados Unidos del siguiente modo;
1. Habilidad .......................... desde 27.8% hasta 80.2%
2. Esfuerzo ........................... „ 4.7% „ 22.2%
3. Responsabilidad ..................... „ 4.4% „ 35. %
4. Condiciones de trabajo ............. „ 0. % „ 20. %
Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcionales, tienen pesos
muy altos o muy toajos, se obtiene él siguiente cuadro en que aparecen también los
pesos promedio.
Factores Límites de pesos Pesos promedio
1. Habilidad ............. de 40% hasta 64.3% 50%
2. Esfuerzo .............. „ 10% „ 21.1% 15%
3. Responsabilidad ........ „ 20% „ 27.8% 25%
4. Condiciones de trabajo .. „ 10% „ 20. % 11%
Debe advertirse que en la investigación, base de todos estos cálculos, se excluyen los
planes de valuación del sistema que probablemente ha sido más aplicado, o sea el
empleado por la National Electrical Manufacturers Association, y por la National Metal
Trades Association, cuyos pesos, que aparecen en la figura número 1, son muy
semejantes a los promedios consignados antes, con lo que éstos ganan en confiabilidad,
y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa, haciéndoles los ajustes
exigidos por sus condiciones especiales.
"No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer el peso de los
factores", dice Patton; "la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la práctica,
a las experiencias anteriores, y aun a los resultados de errores cometidos al tratar de
llegar a una ponderación equitativa". Y el magnífico libro de E. Lanham "Valuación de
Puestos", expresa: "No existe fórmula o guía exacta para determinar el valor relativo de
los factores. Cada empresa debe confiar en él bue juicio de quienes toman esta decisión.
Probablemente, la mejor fuente para este juicio la proporciona el empleo de un comité"
No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta ponderación, sino a indicar
algunas precauciones y procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de los
valuadores se ejercite más exactamente en esta etapa de la valuación, una de las más
importantes, porque tiende a crear la medida de valor.
1) Antes de ponderar, debemos precisar cuáles van a ser los límites a que va a
extenderse la valuación, porque de los puestos que comprenda, dependerá la
ponderación que hagamos de los factores empleados. Deben, pues, resolverse en este
momento los problemas que, por razones de claridad, dejamos para más adelante.
2) Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la valuación, y a fin de
apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendrá leer las descripciones de los
puestos-tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su
contenido.
3) No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva y desusada, ni
tampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en otros planes. Si se cuenta con
el ejemplo de alguna empresa similar la que se trata de valuar, será muy útil partir de
la ponderación que aquélla haya usado, buscando qué puntos de contacto y de
discrepancia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.
4) Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay que ponderar primero los
factores mayores Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo, y
cuando el peso de éstos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma
conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda.
Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:
a. Hágase primero la ponderación de los cuatro factores genéricos: Habilidad, Esfuerzo,
Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para ello conviene hacer previamente su
alineamiento, a base de tarjetas con los nombres y definiciones de estos cuatro
factores, registrando el jefe del comité, en una forma especial, el orden de
importancia que cada miembro del mismo comité señale a dichos factores. Cuando se
hayan ajustado las diferencias, o en último caso promediando las opiniones, se
procede, a:
b. fijar "pesos" a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el orden de
importancia que haya resultado;
c. cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opiniones respecto de los
pesos de los cuatro factores genéricos, se procede a ponderar los factores específicos
contenidos en cada uno de aquéllos, siguiendo un procedimiento análogo o sea: se
reparte el peso. v.g.: de 40%, que hubiere tocado a "habilidad", entre sus factores
específicos, tales como "conocimientos", "experiencia" y "criterio". Para ello, se
sigue un procedimiento análogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno
de los factores genéricos, hasta tener la ponderación de todos;
d. la ponderación resultante (y las propuestas por los miembros del comité, que se
consideren más útiles) se ensayan en la gráfica de salarios (ver figura 3) con los
puestos-tipo, hasta obtener la línea de sueldos más consistente. En un anexo a este
capítulo se ejemplifica, para mayor claridad, el procedimiento antes descrito.
5) Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y proposiciones de cada uno
de los miembros del comité valuador. "En caso de discrepancia, debe procurarse que
la discusión conduzca a unificar los criterios. Cuando esto no se logre, y las
diferencias no sean muy grandes, convendrá promediar los pesos que cada uno
asigne.
6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, o sea, por
comparación con los demás, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente las
circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras.
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por números enteros, y nunca
por números fraccionarios, lo que complicaría el sistema.
8) Cuando se ha acabado de ponderar, y antes de tomar los pesos en firme, conviene
observar los resultados que producen en dos o tres puestos, seleccionados entre los
puestos-tipo más altos, más bajos e intermedios.
9) Puede ser útil revisar la ponderación hecha, algunos días después, o bien por un
grupo distinto de valuadores.
ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS
Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor amplitud
al juicio de los valuadores y más flexibilidad a la valuación, se usa de los "puntos".
Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida, que
sirve para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos.
a. Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor real
alguno. Sirve tan sólo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir
que tal puesto tiene más puntos que otro, queremos decir vale más, y en qué
proporción vale más. Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor
monetario, y aun se recomienda que el número de puntos de un puesto, sea distinto
al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o influirse
b. Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignen a cada factor, y el que
corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que
podemos diseñar a nuestra voluntad el número total de puntos del sistema, los
cuales se distribuyen entre los factores del mismo, y sus grados.
c. Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. El fin de los
puntos, es el mismo que el de los pesos, sólo que permiten dar el distinto valor de
cada grado y, por ser en número más grande (casi siempre múltiplo de los pesos),
permiten también un mayor afinamiento del juicio de valoración. Parodiando a
Barbour podemos decir: "nuestra unidad monetaria es el peso; en longitud, el
metro; en capacidad, el litro; ... en la valuación de trabajos, la unidad básica de
medida se llama punto".
El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de acuerdo con el sistema
de progresión que se adopte: aritmética, geométrica o irregular.
a. La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es que esta
progresión se obtiene sumando a un número, sucesivamente, una misma
cantidad. De ordinario^ la cantidad que se suma, o "razón", es el mismo peso.
En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como puntos para
el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el
tercero, multiplicándolos por tres, y así sucesivamente. Citaremos como ejemplo
el plan de la N.E.M.A. y la N.M.T.A., a que ya hicimos referencia.
Factores Peso ler. 2° 3er. 4° 5°
en % grado (frado grado grado grado
Habilidad:
Educación .............. 14% 14 28 42 56 70
Experiencia ............. 22% 22 44 66 88 110
Iniciativa o ingenio ....... 14% 14 28 42 56 70
Esfuerzo:
Físico .................. 10% 10 20 30 40 50 \
Mental y/o visual ........ 5% 5 10 15 20 25
Responsabilidad en:
Equipo o procesos ........ 5% 5 10 15 20 25
Material o productos ..... 5% 5 10 15 20 25
Seguridad de los demás .
. .
5% 5 10 15 20 25
Trabajo de los demás .... 5% 5 10 15 20 25
Condiciones del puesto:
Condiciones de trabajo . .
.
10% 10 20 30 40 50
Riesgos ................. 5% 5 10 15 20 25
Total de puntos en cada
grado, y de porcentajes
100% 100 200 300 400 500
Total de puntos asignados: 500
Este método de distribuir los puntos encierra la máxima facilidad y la mayor
homogeneidad. Algunos opinan, con todo, que podría no reflejar la realidad en algunos
grados, ya que la diferencia entre ellos, no siempre es tan exacta, simétrica y regular.
b) La distribución de puntos en progresión geométrica. Este sistema, mucho más
complicado, tiene aceptación principalmente en aquellos planes que valúan puestos de
oficina o de supervisión, porque se afirma que el ascenso de las cualidades requeridas,
es mucho más rápido, y sólo puede ser representado por la progresión geométrica.
Se objeta, en contra, la complicación de este método, el elevado número de puntos que
supone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias, no
excede en los grados más altos de seis veces las que se requieren en los grados ínfimos.
Para establecer el número de puntos que corresponden a cada grado de un factor, debe
aplicarse la fórmula del último término de una progresión geométrica. Como se sabe,
este último término se obtiene multiplicando el primero, por la razón, elevada a una
potencia igual al número de términos que haya antes del que se busca, menos uno.
L = ar (n-1)0
Es usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso; la razón usada es
casi siempre 2. De hecho, podría ser un número inferior a 2 (v.g.: 1.5, 1.8, etc.), pero,
obviamente, nunca inferior a 1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el
número de puntos en cada grado, bastará aplicar la fórmula anterior.
Sin embargo, debido a que, como hemos dicho, en la práctica el primer término será
siempre el peso del factor y la razón dos, explicaremos cómo se puede sacar
prácticamente y en forma fácil, el número de puntos para cada grado, respecto de un
factor concreto.
ler. grado. Se multiplica el "peso" por 2.
2o. „ Se multiplica el "peso" por 4.
3er. „ Se multiplica el "peso" por 8.
4o. „ Se multiplica el "peso" por 16.
5o. „ Se multiplica el "peso" por 32, etc.
6o. „ Se toman los "pesos" como puntos.
El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando
por 100 el coeficiente que corresponda, según la tabla anterior. El número total de
puntos usado en el plan, es el total mismo del grado máximo.
Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométrica, cuando se desea
que la amplitud de puntos entre el primero y el último grado, o "coeficiente de
amplitud", sea igual en todos los factores, y el número de grados es distinto. En este
supuesto, en realidad se nos dan el primero y el último término de una progresión
geométrica, y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta, deducida de la arriba
indicada, será
Este procedimiento, a nuestro juicio, sólo debe usarse cuando la diferencia en el número
de grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede
afectar en forma importante la consistencia de la estructura de salarios.
* L = ultimo término, a = primer termino, r = razón, n = número de términos de la
progresión.
c) La distribución de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que permite retratar
mejor las diferencias existentes entre los grados, pero deja mayor amplitud al criterio
subjetivo en la fijación de la medida que ha de usarse para valorar los puestos. En este
sistema se determina primero el número total de puntos que se usarán en el plan, que es
el mismo que corresponde al total de los que se den a los factores en su grado máximo.
Para obtener estos puntos, el medio más fácil y apropiado consiste en fijar un
"coeficiente de amplitud", como el mencionado en el segundo supuesto de progresión
geométrica acabado de citar, el que se escogerá de acuerdo con la extensión y
complejidad de la empresa, y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores.
Este coeficiente será v.g.: 4, 5 o 6, según que se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o
sextuplicar el número de puntos del primer grado, en el máximo. Se multiplican
entonces los pesos por ese coeficiente, con lo que se obtiene el número de puntos que
corresponden a cada factor en su grado máximo.
Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo de cada factor, se
señalan por apreciación, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos
que correspondan a cada uno de éstos.
Supongamos, v.g.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos:
Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; Responsabilidad, 25% Condiciones de Trabajo, 10%.
Si adoptamos un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor,
resultarían los siguientes máximos de puntos, cuya distribución, hecha por apreciación,
podría ser la que sigue:
Factores Pesos 4° grado 3er. 2° leu.
(máx.) grado grado grado
Habilidad 50% (por 5) = 250 190 125 50
Esfuerzo 15% (por 5) = 75 50 30 15
Responsabilidad 25% (por 5) = 125 90 35 25
Condiciones de trabajo 10% (por 5) = 50 30 20 10
Total de pesos y de puntos usados en el plan 100% (por 5) 500
En los planes de valuación que adoptan un número desigual de grados, este sistema de
distribuir los puntos puede tener especial importancia.
Formación de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa:
definición de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo
que se conoce con el nombre de escala de valuación llamado también a veces "manual
de valuación", y que no es sino una relación escrita y ordenada de todos estos
elementos.
Frecuentemente se deja un margen de apreciación a los valuadores para que apliquen los
puntos dentro del mismo. Este margen puede estar formado por los puntos entre un
grado y otro. Así, en el caso de la lista del capítulo inmediato anterior, en el factor
"condiciones de trabajo", los puntos para el primer grado serán de O a 10; para el
segundo, de 11 a 20; para el tercero, de 21 a 30 y para el cuarto, de 31 a 50. Pero lo más
frecuente es fijar un número de puntos que puedan añadirse o restarse a los que
normalmente se fijaren a un grado, en razón de que el puesto concreto puede tener
condiciones ligeramente más altas o más bajas, que las fijadas en la definición. Así,
v.g.: si el número de puntos para un determinado factor fuere de 50 y se hubiera fijado
como criterio un margen de 20%, el comité puede decidir que se apliquen al puesto que
se halla en ese grado, desde 40 hasta 50 puntos.
La escala de valuación constituye el instrumento con el que los miembros del comité
determinarán, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores, y,
por medio de ellos, el de los puestos, en la 'forma que explicaremos adelante.
VALUACIÓN DE LOS PUESTOS
El paso en que propiamente se realiza la valuación por puntos, es aquel que consiste en
comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de puestos", previamente
elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen en la escala de
valuación.
Por medio de esta comparación se determina en cuál de los grados del factor se
encuentra el puesto que se está valuando. Así, en el ejemplo aducido al final, en el case
del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad en material o
productos" están comprendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las
definiciones que se contienen en la escala de valuación.
Determinando en qué grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho factor
el número de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va haciendo la
comparación respecto de todos los factores que integran el puesto, y asignando a cada
uno el número de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han señalado sus
puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.
Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fácilmente que el
número total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicará el orden de
categoría en que deben colocarse.
Antes de aplicar la valuación de puestos, haciendo modificaciones en los salarios,
conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran incorrectos, producirían efectos
contrarios a los que con ella se buscan.
Uno de los métodos para hacer esta revisión es el que se conoce como comprobación
"factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada
departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un
factor. Por este método, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro
modo, sería difícil percibir. Suelen emplearse para ello, formas semejantes a la
Hoja Sumario de Datos, que aparece en la figura 5.
CORRECCIÓN DE LOS SALARIOS
La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento técnico de puestos, es la
comparación del mismo con los salarios que se están pagando, a fin de procurar que se
corrijan los defectos o injusticias existentes.
A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar de
la Encuesta de Salarios, nos referiremos aquí a aquellos casos en que algunos puestos se
encontraren fuera del nivel correcto.
Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana más
elevándolos a su nivel correcto, que con el ahorro de una diferencia de sueldos que
siempre producirá descontentos y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga de
más, se compensa al evitar los gastos de una rotación excesiva, al lograr más
cooperación del personal, etc.
Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difícilmente admitirán que los salarios sean
bajados. En tal supuesto, convendrá colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto
quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la próxima revisión de contrato
colectivo, o bien combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de
especificación.
Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego una corrección inmediata
y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la valuación de puestos es un índice que
muestra la tendencia que debe adoptar la empresa para subir determinados salarios, y
reducir otros.
GRÁFICA DE SALARIOS
Sus finalidades
Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los
salarios que se pagan en una empresa. Así, puede hacer notar la irregularidad en la
distribución de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy
lento, o, por el contrario, muy rápido; los desequilibrios entre la remuneración del
personal sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos muy
elevados, etc.
Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o políticas
apropiadas sobre salarios; v.g.: buscar la nivelación de- ciertos sueldos, tender en
general a elevar la remuneración de ciertos trabajos, o, por el contrario, a reducir su
crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que se conoce el mal pueda
remediarse; pero el conocerlo, de algún modo dirige ya a buscar los remedios
oportunos.
Pero su objeto más saliente es quizá el de facilitar directamente la corrección de los
salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor relativo
de los puestos. Más adelante indicamos cómo se realiza esto, por medio de la línea de
salarios.
Cómo se formula y utiliza
El principio en el que se funda la gráfica de salarios es el de las coordenadas
rectangulares. Estas, consisten en dos líneas perpendiculares graduadas, que representan
dos valores relacionados entre sí, con el fin de fijar, por medio de marcas colocadas
dentro de ellas, la combinación de esos valores.
En la línea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la
valuación, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa.
Para representar gráficamente la situación de un puesto y su salario, se coloca una
marca en la intersección de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes, desde los
lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas
representa la situación que guardan entre sí los puestos de la empresa y recibe el nombre
de "diagrama de dispersión".
La línea de salarios
Fácilmente se comprende que, si existiera una relación correcta entre el crecimiento de
valores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios, las marcas que
representan los puestos seguirían una línea regular. Esto nos lleva a trazar una línea que
ocupe la posición ideal o teórica en que debieran estar colocados.
Esta línea se obtendría con la mayor precisión posible si la hiciéramos pasar por entre
los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los que
queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las distancias de los que se encuentran
abajo de la misma. Esta condición se encuentra matemáticamente por el llamado
sistema de los "cuadrados mínimos", cuya fórmula puede encontrarse en cualquier
tratado de estadística.
En la práctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios
matemáticos, y tomando en consideración que la valuación es sólo un índice general,
suele emplearse una recta llamada "por inspección", la que se traza procurando seguir la
dirección marcada por los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos,
satisfaciendo la condición señalada en el párrafo anterior.
El ajuste de los salarios
Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la perpendicular
de los puntos que están colocados sobre la línea, hasta el nivel de ésta, o bien subir la de
los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular sobre la línea de
salarios, indicará, por medio de su ordenada esto es, por el número que en la vertical de
la izquierda corresponde a ese punto, el salario correcto para ese puesto.
Líneas-límite.
El ajuste exacto de salarios es muy difícil de lograr. Para permitir una mayor
flexibilidad en su fijación, se usan de ordinario líneas-límite, colocadas a ambos lados
de la línea de salarios. Por medio de ellas, para el número de puntos que corresponda a
un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el
límite inferior, hasta el que corresponde al límite superior, dentro de la misma vertical.
(Véase la gráfica de la página 83, figura 6).
Estas líneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto sólo se fije un
salario, puedan aplicársele varios. Así sucede, por ejemplo, cuando para fijar la
remuneración, se toman en cuenta la antigüedad o los méritos del trabajador; cuando se
establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para
discutir la remuneración.
Las líneas-límite pueden ser de dos clases distintas. La primera está constituida por los
límites constantes, que son aquellos en que existen los mismos márgenes monetarios en
todos los niveles de salarios. Los límites variables, por el contrario, crecen en su
amplitud simultáneamente con el aumento de importancia de los puestos, conservando
un porcentaje constante. (Véase la figura 7).
CLASES DE SALARIOS
Qué son
Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuación de puestos, a cada
número de puntos debería corresponder un solo salario. Ya hemos visto que, para darle
flexibilidad y permitir la apreciación del influjo del factor "eficiencia", se fijan líneas-
límite.
Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud
horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de salarios", llamadas
por otros "grados de salarios".
Estas clases implican, por lo tanto, que fijemos, no un salario para cada número de
puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos. Así, v.g-, si decimos: para
todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrán ser de
$1,500.00 a $1,800.00, esta doble amplitud reflejada en la gráfica de salarios en un
cuadro, forma una clase de salarios.
Las clases de salarios, más que un valor rigurosamente técnico en realidad representan
hacer concesiones a todo el procedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como en
cuanto a salarios, tienen un valor y utilidad práctica, pero nada despreciables: en vez de
tener que manejar cientos de puestos, y cientos de salarios, manejaríamos sólo quince
clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos,
tendrían la misma flexibilidad de salarios. Las clases de salarios se fijan con base en la
línea promedio de salarios y las líneas-límite.
Para determinar las clases se atiende a tres elementos:
1. Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.
2. Amplitud de sueldos que debe abarcar también cada clase.
3. Superposición entre una clase y la siguiente.
Esta superposición es indispensable, en primer lugar, porque, de no existir, se podrían
formar muy pocas clases, ya que rápidamente se agotaría la amplitud vertical de sueldos
en la gráfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran en la
parte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente,
favoreciendo así una mayor ductilidad para transferencias temporales, problemas de
antigüedad, etc.
Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposición sea
igual en todas, o, lo que es más frecuente, que dicha amplitud sea creciente conforme las
clases van siendo más altas en categoría y salarios.
Para determinar en concreto el número de clases, su amplitud en puntos, su amplitud en
salarios, y su superposición, tienen que tomarse como base dos elementos: a) las
políticas que la empresa quiera fijar al respecto, y b) las líneas-límite trazadas en la
gráfica de salarios. Con base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos
ensayos en la misma gráfica para lograr que los rectángulos, que representan cada clase,
se adapten lo mejor posible a las líneas, dentro de las políticas fijadas por la empresa.
En la práctica, conviene usar para estos ensayos papel milimétrico transparente, en el
que se dibujan las diversas combinaciones posibles de clases, superponiendo este papel
a la gráfica de salarios, para observar cuál de los ensayos en el que mejor se adapta a las
líneas de salarios, y cómo se concentran los diversos puestos valuados en cada una de
dichas clases.
PESOS Y PUNTOS DE LA ESCALA DE VALUACIÓN
Factores Peso en
%
ler.
grado
2°
grado
3ef.
grado
4°
grado
Habilidad
1. Conocimientos necesarios . .
2. Adiestramiento-requerido ..
3. Criterio e iniciativa ......
Esfuerzo
4. Físico .................
5. Mental y/o visual .......
15%
20%
15%
15
20
15
30
40
30
45
60
45
60
80
60
14%
6%
14
6
28
12
42
18
56
24
10% 10 20 30 40
Responsabilidad en
6. Maquinaria y equipo
7. Materiales o productos
8. Trabajo de otros ....
Condiciones de trabajo
9. Ambiente y riesgos
6%
4%
6
4
12
8
18
12
24
16
10% 10 20 30 40
100% 100 200 300 400
EJEMPLO SENCILLO DE UNA ESCALA PARA
LA VALUACIÓN DE PUESTOS
1. CONOCIMIENTOS NECESARIOS
Grado Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados,
necesarios para desempeñar los trabajos de esta fábrica.
Puntos
Primero. Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros. 15
Segundo. Haber terminado la instrucción primaria, o su equivalente en
conocimientos.
30
Tercero.
Instrucción primaria, más conocimientos elementales de dibujo
lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas,
etc.
45
Cuarto.
Instrucción primaria, más conocimientos especiales sobre dibujo
lineal y constructivo, matemáticas de taller (álgebra, geometría y
trigonometría) y manejo de todos los instrumentos usados en la
fábrica.
60
2. ADIESTRAMIENTO REQUERIDO
Grado Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la
instrucción correspondiente, adquiera la destreza necesaria
para realizar con eficiencia su trabajo.
Puntos
Primero. Experiencia cuando más de un mes. 20
Segundo. Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40
Tercero.
Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60
Cuarto.
Experiencia de un año o más.
80
3. CRITERIO E INICIATIVA
Grado Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para
tomar por sí mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar
situaciones y sistemas.
Puntos
Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las
órdenes recibidas.
15
Segundo. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al
aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas
muy sencillos que se presenten en el trabajo
30
Tercero.
Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50%
o más) problemas sencillos que se presenten en el puesto.
45
Cuarto.
Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente
problemas difíciles y de trascendencia.
60
4. ESFUERZO FÍSICO
Grado Intensidad y continuidad del esfuerzo físico requerido.
Puntos
Primero. Esfuerzo mínimo desarrollado por trabajadores especializados
que operan máquinas totalmente automáticas.
14
Segundo. Varias veces al día esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero de
corta duración; semejante al que emplean los operadores de
máquinas semiautomáticas
28
Tercero.
Constante esfuerzo físico mediano, como el requerido para
terminar y armar las piezas de las máquinas.
42
Cuarto.
Constante aplicación de gran esfuerzo físico 56
5. ESFUERZO MENTAL Y/O VISUAL
Grado Intensidad y, principalmente, continuidad de la
concentración mental que se requiere
Puntos
Primero. Atención normal que debe ponerse en todo trabajo 6
Segundo. Atención intensa y sostenida, sólo durante períodos cortos; el
resto del tiempo sólo exige atención refleja normal
12
Tercero. Requiere atención intensa en forma regular, pero intermitente. 18
Cuarto.
Atención intensa, constante y sostenida.
24
6. RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA Y EQUIPO
Grado Monto probable del daño que, a pesar de un cuidado normal,
puede causarse a la maquinaria y a sus partes, al instrumental,
mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause).
Puntos
Primero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es muy
improbable; su monto, normalmente no excedería en un año de
$100.00
10
Segundo. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable;
su monto normalmente no excedería en un año de $100.00.
20
Tercero.
El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es fácil de
causarse; su monto puede llegar hasta 1,000 pesos en un año.
30
Cuarto.
Muy fácilmente puede causarse daño a la maquinaria,
instrumental y equipo; su monto sería bastante superior a
$100.00 en un año.
40
7. RESPONSABILIDAD EN MATERIALES O PRODUCTOS
Grado Este factor aprecia los posibles desperdicios o pérdidas del
material o los productos terminados, debidos a errores del
trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal.
Puntos
Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no 6
excedería de $100.00 al año.
Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es
mayor de $100.00 anuales, pero no excede de $500.00.
12
Tercero.
El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es
mayor de 500 pesos al año, pero no excedería de $1000.00.
18
Cuarto.
El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en
un año, es muy superior a $1 000.00.
24
8. RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROS
Grado Importancia y amplitud de la ayuda, instrucción y dirección
que corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros.
Puntos
Primero. Responsable solamente de su propio trabajo 4
Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas 8
Tercero.
Dirige el trabajo de tres a seis obreros.
12
Cuarto.
Supervisa a grupos de más de seis obreros, con jefes intermedios 16
9. AMBIENTE Y RIESGOS
Grado Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun Puntos
supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse.
Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un
accidente, es muy eventual.
10
Segundo. A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menor
importancia, que pueden producir incapacidades temporales no
mayores de tres días.
20
Tercero.
Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o
incapacidades temporales mayores de tres días.
30
Cuarto.
Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir
incapacidades temporales de más de 30 días, incapacidades
parciales permanentes, o incapacidad total permanente.
40
ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS PARA LA VALUACIÓN
MECÁNICO APRENDIZ
Factores Especificación del puesto Grado Puntos
Conocimientos
necesarios
Recibe órdenes por escrito; necesita hacer algunas
cuentas y apuntar las piezas que recibe.
1 15
Adiestramiento
requerido
El indispensable para desarrollar los trabajos más
simples en la empresa.
1 20
Criterio e
iniciativa
Requiere sólo ejecutar adecuadamente las órdenes
sencillas que recibe.
1 15
Esfuerzo físico Debe acarrear constantemente piezas de 10 a 30
kilos, y además cortar a mano metales, limarlos,
etc.
4 56
Esfuerzo mental
y/o visual
Los trabajos que realiza requieren atención
sostenida, sólo por períodos de 10 a 15 minutos.
2 12
Responsabilidad
en maquinaria y
equipo
Maneja sólo herramientas de corto valor, como
martillo, lima, etc.
1 10
Responsabilidad
en materiales o
productos
Acarrea piezas de relativo valor ($30.00 a $80.00)
que pueden maltratarse o destruirse al tirarlas.
2 12
Responsabilidad
en trabajo de
otros
Es sólo responsable de su propio trabajo. 1 4
Ambiente y
riesgos
Puede recibir golpes, contusiones, cortaduras, etc.,
que ordinariamente dilatan en sanar 2 o 3 días.
2 20
Total de puntos 164
FIGURA 1
CHOFER
Factores Especificación del puesto Grado Puntos
Conocimientos
necesarios
Tramita documentos de embarques, debe
conocer disposiciones de tránsito, etc.
2 30
Adiestramiento
requerido
Su trabajo supone haber manejado camiones
más de cuatro meses.
2 40
Criterio e
iniciativa
Eventualmente requiere iniciativa para
problemas en la compostura del camión, para
el embarque de la maquinaria, etc.
2 30
Esfuerzo físico Eventualmente carga, o ayuda a cargar la
mercancía, y tiene que hacer al mismo tiempo
reparaciones que exigen esfuerzo
considerable.
2 28
Esfuerzo mental
y/o visual
Mientras maneja el camión, requiere atención
constante.
3 18
Responsabilidad
en maquinaria y
equipo
Los deterioros que normalmente puede
ocasionar en el camión son mayores de
$100.00 y menores de $1,000.00.
3 30
Responsabilidad
en materiales o
productos
Puede ocasionar deterioros en el mate- rial
que conduce, ordinariamente entre $100.00 y
$500.00.
3 18
Responsabilidad
en trabajo de
otros
Es responsable del trabajo de su ayudante. 3 12
Ambiente y
riesgos
Está expuesto a accidentes que pueden
ocasionarle serias incapacidades temporales.
4 40
Total de puntos 246
FIGURA 2
OPERADOR DE TALADRO
Factores Especificación del puesto Grado Puntos
Conocimientos
necesarios
Tiene que interpretar instrucciones escritas,
y realizar operaciones matemáticas.
2 30
Adiestramiento
requerido
Con tres meses de experiencia puede
ejecutar debidamente sus labores.
2 40
Criterio e
iniciativa
Rara vez se le presentan problemas en su
trabajo que requieran criterio propio.
2 30
Esfuerzo físico Desarrolla varias veces al día algún esfuerzo
para colocar piezas, relativamente pesadas,
en su máquina.
2 28
Esfuerzo mental
y/o visual
Requiere atención intensa al colocar las
piezas y vigilar la profundidad de la
perforación.
4 24
Responsabilidad
en maquinaria y
equipo
El valor de los desperfectos que puede
ocasionar en la maquinaria no llega
normalmente a $1,000.00.
3 30
Responsabilidad
en materiales o
productos
El importe del material que puede deteriorar
no excede de $100.00 ordinaria- mente.
2 12
Responsabilidad
en trabajo de
otros
No tiene ningún operario a sus órdenes. 1 4
Ambiente y
riesgos
Eventualmente expuesto a accidentes de
menor importancia.
2 20
Total de puntos 218
FIGURA 3
FRESADOR
Factores Especificación del puesto Grafico Puntos
Conocimientos
necesarios
Debe realizar algunos dibujos, interpretar
planos complicados, resolver problemas
algebraicos, etc. Maneja instrumentos de
precisión.
4 60
Adiestramiento
requerido
Un fresador competente debe tener
experiencia de 3 a 4 años.
4 80
Criterio e iniciativa Constantemente debe resolver problemas
difíciles, para poder desbastar las piezas
en forma efectiva y rápida.
4 60
Esfuerzo físico Carga piezas, a veces pesadas, para
colocarlas en la fresa.
2 28
Esfuerzo mental
y/o visual
Aun cuando la fresa es automática,
requiere una atención casi constante
sobre la forma en que está desbastando,
profundidades a que trabaja, etc.
3 18
Responsabilidad en
maquinaria y
equipo
La fresa es máquina delicada y costosa.
Con un pequeño descuido se inutilizan
totalmente los cortadores.
4 40
Responsabilidad en
materiales o
productos
Puede ocasionar desperdicios o deterioros
en materiales, los que normalmente no
excederán de $500.00 al año.
3 18
Responsabilidad en
trabajo de otros
Sólo es responsable de su propia labor. 1 4
Ambiente y riesgos Eventualmente pueden ocasionarse 2 20
lesiones de menor importancia.
Total de puntos 328
FIGURA 4
HOJA SUMARIO DE DATOS
Puestos
Habilidad Esfuerzo Responsabilidad 0. Trob. Total
puntos x
Salario
Y
XY X3
C.N. A.R. C. e I. E.F. E.M. M.E. M.P. T.O. A. y R.
p ps g ps g ps g ps g ps g ps g ps g ps g ps
i 15 1 20 1 15 4 56 1 6 1 10 2 12 1 4 2 20 158 $21.00 3318 24964
Operador de taladro
....
2 30 2 40 2 30 2 28 3 18 3 30 3 18 1 4 2 20 218 25.50 5559 47524
Mecánico de
primera . . .
0 30 4 80 2 30 2 28 3 18 1 10 2 12 3 12 2 20 240 27.00 6480 57600
Chofer ............... 2 30 2 40 2 30 2 28 3 18 3 30 3 18 3 12 4 40 246 30.00 7380 60516
Tornero de primera
....
.1 30 3 60 3 45 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2 20 263 36.00 9468 69169
Ajustador de
maquinaria .
3 45 4 80 3 45 3 42 4 24 3 30 3 18 2 8 1 10 302 42.09 12684 91204
prpcarlor 4 60 4 80 4 60 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2- 20 328 43.50 14268 107584
Totales: 1755 225.00 59157 458561
C.N. Conocimientos necesarios.
A.R. Adiestramiento requerido.
C.I. Criterio e iniciativa.
E.F'. Esfuerzo físico
E.M. Esfuerzo mental y/o visual.
M.E. Rcsp. en maquinaria y equipo.
M.P. Resp. en materiales o productos.
T.O. Resp. en trabajo de otros.
A.R. Ambiente y riesgos.
g. Grados.
ps. Puntos.
FIGURA 5
GRAFICA DE LOS PUESTOS TIPO Y LÍNEA DE SALARIOS
a) Aprendiz mecánico
b) Operador de taladro
c) Mecánico de primera
d) Chofer
e) Tornero de primera
f) Ajustador de maquinaria
g) Fresador
164
197
229
245
279
312
328
21.00
25.00
30.00
31.00
36.00
40.00
42.00
FIGURA 6
FIJACIÓN DE LA LÍNEA DE SALARIOS POR EL MÉTODO DE MÍNIMOS
CUADRADOS
Fórmula de la pendiente
Sustituyendo en la fórmula
Ecuación de una recta
( )
Si X2 = 158 (arbitrario)
Y2 = 32 - 129 (250 - 178)
Y2 = 32 - 129 (98)
Y2 = 32 - 12.75
Y2 = 19.25
Coordenadas del punto A Coordenadas del punto B
X1 = 250 Y1 = 32 X2 = 158 Y2 = 19.25
LÍNEAS LIMITE
B.- LIMITES VARIABLES
FIGURA 7
EJEMPLO DE CLASES DE SUELDOS
Clases
Puntos SUELDOS
Mínimo Máximo Variación Mínimo Máximo Variación
16 100 130 30 $ 600.00 $ 740.00 140
15 130 160 30 700.00 840.00 140
14 160 190 30 780.00 920.00 140
13 190 220 30 850.00 1,050.00 200
12 220 250 30 950.00 1,150.00 200
11 250 290 40 1,050.00 1,250.00 200
10 290 330 40 1,150.00 1,400.00 250
9 330 370 40 1,250.00 1.550.00 300
8 370 420 50 1,400.00 1,700.00 300
7 420 480 60 1,550.00 1,850.00 300
6 480 550 70 1,700.00 2,050.00 350
5 550 630 80 1,920.00 2,320.00 400
4 630 710 80 2,150.00 2,600.00 450
3 710 790 80 2,350.00 2,900.00 550
2 790 890 100 2,600.00 3,200.00 600
1 890 990 100 2,900.00 3,550.00 650
FIGURA 8
EL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
SU CARACTERIZACIÓN GENÉRICA
Este método, que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado de valuación
por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el año de 1926, siendo a su propio
inventor a quien debe, en su mayor parte, la difusión que ha alcanzado.
Fundamentalmente consiste en "ordenar" los puestos de una empresa, en función de sus
factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) y
aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados
factores, combinando por fin ambos resultados.
SUS ETAPAS PRINCIPALES
Como lo hemos venido haciendo, para la más clara explicación del método
distinguiremos las siguientes etapas:
1. Integración del comité, y determinación de puestos-tipo. Ya que, como hemos
advertido, este método puede considerarse como un perfeccionamiento del método de
valuación por alineamiento, lo mismo que en este último, debe integrarse previamente
un comité y seleccionar algunos puestos-tipo, que serán los inicialmente valuados.
A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de uniformidad en los
acuerdos del comité, se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada uno
de sus miembros exprese con la mayor precisión posible cómo entiende cada uno de los
puestos escogidos con base en su "descripción". En caso de que exista divergencia de
opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando directamente el puesto en
cuestión.
2. Selección de factores. Hemos dejado ya establecido lo que se entiende por factores en
relación con un puesto y hemos mencionado los que generalmente se consideran como
fundamentales: habilidad, esfuerzo físico y mental, responsabilidad y condiciones de
trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos más. En el método de
comparación de factores se aconseja no usar un número de éstos superior a 6, porque se
complicaría demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucede en la valuación por
puntos, donde necesariamente tienen que usarse más factores. Lo más frecuente en el
método de que aquí tratamos, es usar cinco, formados por los cuatro que hemos
señalado, descomponiendo el segundo en: requerimientos físicos y requerimientos
mentales. Cuando las características de la empresa lo exijan, podrá adoptarse algún .otro
factor adicional.
Es también indispensable precisar y uniformar el concepto que los miembros del comité
tengan respecto de cada factor, para lo cual puede usarse un sistema análogo al indicado
respecto de los puestos-tipo.
3. Distribución del salario entre los factores. Establecidos los puestos-tipo y los factores
que se usarán, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada uno de los
puestos-tipo. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comité que distribuyan o
repartan ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que indiquen
qué parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por su habilidad, cuál por los
requisitos físicos y mentales que el puesto supone, cuál por la responsabilidad que sobre
el trabajador recae y cuál por las condiciones en que labora. (Véase la forma de la
Fig.1).
Cuando las cantidades asignadas por los miembros del comité a cada puesto respecto
del mismo factor, difieran mucho, es conveniente repetir la distribución, buscando una
mayor proximidad de las cuotas señaladas a cada factor.
Para llevar a cabo la operación aquí descrita, pueden usarse formas semejantes a la que
se ejemplifican en la figura 1, de las que se entregará un tanto a cada uno de los
miembros del comité, quienes las llenarán por sí mismos.
4. Promediación de salarios por factor. Después, se promedian las cantidades que cada
uno de los miembros asignó a los puestos dentro de cada factor. Los promedios que se
obtengan, son registrados por el jefe del comité, en una forma similar a la que se ve en
la figura 2, anotándose en el mismo, el orden en que queden los puestos, de acuerdo con
la parte promedial del salario asignada a cada factor. Los números que indiquen ese
orden, forman una verdadera escala de salarios por factor, que en el modelo queda
colocada bajo las iniciales ES.
5. Formación de series en función de cada factor. Se lleva a cabo ahora una valuación
por alineamiento, idéntica en todo a la estudiada en el capítulo anterior, pero tomando
en cuenta uno solo de los factores adoptados; quiere decirse con esto que, en función tan
sólo v.g., de la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningún otro
elemento, cada miembro del comité forma una serie, por medio de tarjetas, del modo
que se explicó en la valuación por alineamiento.
El jefe del comité registra las series de cada uno de los miembros del mismo, en una
forma semejante a la consignada en la figura 3, y saca los promedios de las cinco series
correspondientes a todos los miembros del comité, y, en la columna correspondiente a
"Serie Final", anota .el orden que resulta, de acuerdo con los valores promedíales
contenidos en la columna inmediatamente anterior.
6. Registro general de las seríes formadas por factor. Obtenidas tantas series cuantos
sean los factores adoptados, el mismo jefe del comité registra los resultados finales de
cada alineamiento en una misma forma, como la que se muestra en la figura 4. Debe
advertirse que sólo se consigna el orden final ya anotado para cada factor en una forma
como la de la figura 3, pero no se promedian los resultados de los cinco factores.
7. Comparación del orden de puestos con la escala de salarios. Por medio de una forma
semejante a la que muestra la figura 5, se hace una comparación entre los dos grupos de
series finales obtenidas, o sea, el que resulte de la formación de series por factor,
descrita en los incisos 5 y 6, y que aparece en la figura 4, y el que se obtuvo como
resultado de los procedimientos descritos en los incisos 3 a 5, y que aparece en la
columna marcada con las iniciales ES de la figura 2.
Esta comparación tiene por objeto, determinar en qué casos coinciden ambas series, y
en cuáles otros difieren. Cuando suceda esto último como por ejemplo, en el caso del
operador de la máquina para tornillos, que en razón de habilidad ocupa en una serie el
cuarto, y en otra el quinto lugar es indispensable realizar un ajuste de ambas series.
La mayoría de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las series, se
repita la distribución del salario de ese puesto entre los factores. Nosotros estimamos
que, si la asignación de la parte del salario respecto de los demás factores ha sido
coincidente con el orden de puestos, y respecto de ellos no existe discusión, lo más
conveniente es negociar el aumento o disminución de esa parte del salario, que deberá
reflejarse en el monto total de éste, pues el desacuerdo es indicio de una fijación
inexacta del mismo.
8. Determinación de las series finales por factor. Ajustados los salarios por factor, en
caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo en que los desajustes sean muy
numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, se llena una forma semejante a
la que se muestra en la figura 6, en la que se encuentran consignadas ambas series que
deben ser totalmente concordantes, así como las cantidades que respecto de cada factor
se han señalado para cada puesto, cuyo total debe dar el monto del salario que por aquél
se paga. Es evidente que el monto de estas cuotas señaladas por factor, debe seguir en su
disminución el mismo orden de las series coincidentes formadas para ese factor.
9. Valuación de los demás puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en una
forma semejante a la que se ejemplifica en la figura 7 y sirven como escala para realizar
el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los demás puestos de la
empresa. Para ello, se toma cualquier otro puesto, v.g. el del "operador de la prensa
sacabocados", y se va discutiendo por el comité, respecto de cada factor, cuál es el sitio
que dicho puesto ocupa en relación con los puestos-tipo definitivamente valuados. Si,
por ejemplo, para el factor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe estar
entre los de "carpintero" y "operador de taladro", es evidente que, respecto de este factor
el salario gue se pague debe fluctuar entre $500 y $400, que son los salarios que, por
este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociación o promediación, se
le fijará al puesto que se está valuando, un valor comprendido entre los señalados .
$420.
Es evidente que, tanto la determinación de que un puesto se encuentra, respecto de un
factor entre otros dos, como también la fijación del salario que por ese mismo factor se
le señale, deben fundarse en la comparación de los requisitos que en las
"especificaciones" correspondientes se asignan a los tres puestos.
Si suponemos que por requerimientos mentales se considera al puesto de operador de la
prensa, entre el operador de grúa y el de taladro, su salario semanal fluctuará entre
$30.00 y $27.00; será, v.g. $28.00. Por requerimientos físicos, supondremos que se
halla entre el fabricante de herramientas y el maquinista A, por lo que su salario podrá
ser entre $22.00 y $18.00 en responsabilidad, entre el operador de grúa y fabricante de
herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por último, por condiciones de trabajo, lo
supondremos colocado entre el carpintero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00
dando por negociación, v.g. $8.00. Haciendo la suma de las cantidades asignadas
respecto de cada factor, obtendremos como resultado para el operador de la prensa, un
salario semanal de $124.00, el que modificará o confirmará el que percibe ahora el
obrero correspondiente, y señalará el lugar de orden que le corresponde en relación con
los demás.
De una manera semejante a la indicada en los párrafos anteriores, se realiza la valuación
de todos los puestos de la empresa, colocándose cada uno de los que queden
definitivamente valuados y admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo
cual facilita el arreglo de los subsecuentes.
APRECIACIÓN DEL MÉTODO
Sus principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:
a. Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los métodos
elementales, sino descompuesto en sus elementos o factores.
b. El uso de un número reducido de factores hace relativamente sencillo su manejo.
c. Lo mismo que sucede con el método de alineamiento, del que es una derivación,
no exige el encuadramiento de los puestos dentro de; categorías prefijadas, como
sucede en el de gradación previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja
de ser mucho más técnico.
Sus desventajas son principalmente éstas:
a. La inclusión de la escala monetaria limita y encadena parcialmente la
apreciación objetiva de los puestos.
b. El uso de un número muy escaso de factores, limita también apreciación
correcta de la realidad, porque la deforma.
REGISTRO DE LA DISTRIBUCIÓN DE SALARIOS ENTRE LOS FACTORES,
HECHA POR CADA MIEMBRO DEL COMITÉ
Titulo del puesto Salario
mensu
al
Habilid
ades
Requis
itos
mental
es
Requisi
tos
físicos
Responsabilid
ad
Condiciones de
trabajo
Fabricante de
herramientas
$1,680 $650 $490 $190 $250 $100
Electricistas "1,550 "560 "310 "260 "230 "190
Maquinista A "1,480 "560 "400 "200 "180 "140
Operador de
máquina para
tornillos ....
"1,400 "430 "340 "250 "210 "170
"1,450 "500 "280 "400 "180 " 90
Operador de grúa
. .
"1,330 "300 "280 "270 "280 "200
Operador de
taladro .
"1.130 "400 "270 "210 "170 " 80
Ayudante de
torno . .
" 950 "120 "170 "430 "100 "130
" 930 "100 "150 "410 "80 "190
Peón ............. " 940 " 40 "160 "490 " 90 "930
FIGURA 1
REGISTRO DE LOS PROMEDIOS DE LAS CUOTAS ASIGNADAS
POR LOS MIEMBROS DEL COMITÉ, RESPECTO DE CADA
FACTOR, Y DEL ORDENAMIENTO CORRESPONDIENTE
Título del puesto Salar
io
mens
Habilidad Requisi
tos
mentale
Requisitos
físicos
Responsab
ilidad
Condiciones
de trabajo
ual s
S E.S S E.S S E.S S E.S S E.S
Fabricante de
herramientas
........
1,680 626 1 480 1 220 8 254 2 100 8
Electricista ....... 1,550 540 3 310 4 253 6 239 3 208 2
Maquinista A ..... 1,480 560 2 406 2 182 10 190 5 142 6
Operador de
máquina para
tornillos.
1,400 423 5 332 3 242 7 228 4 175 5
Carpintero ....... 1,450 508 4 278 6 397 4 178 6 89 9
Operador de grúa
.
1,330 298 7 299 5 261 5 275 1 197 3
Operador de
taladro
1,130 401 6 270 7 218 9 166 7 75 10
Ayudante de
torno .
950 120 8 170 8 425 2 114 8 121 7
Conserje ......... 930 103 9 151 10 410 3 80 10 186 4
940 360 10 158 9 436 1 92 6 218 1
E.S.: Escala de Salarios.
FIGURA 2
RESUMEN GENERAL DE LAS SERIES FINALES FORMADAS
RESPECTO DE CADA FACTOR
Título del puesto Habil
idad
Requisit
os
mentales
Requis
itos
físicos
Respons
abilidad
Condicione
s de
trabajo
Fabricante de
herramientas . .
1 1 8 2 8
Electricista 3 4 6 3 2
Maquinista A 2 3 10 4 6
Operador de máquina para
tornillos
4 2 7 5 5
Carpinteros 5 6 3 6 9
Operador de grúa 6 5 5 1 3
Operador de taladro 7 7 9 7 10
Ayudante de torno 8 8 2 8 7
Conserje 9 9 4 9 4
Peón ..................... 10 10 1 10 1
FIGURA 4
CÉDULA DE COMPARACIÓN DE LAS SERIES OBTENIDAS
EN LAS PAGINAS NUMS. 92 Y 93
Titulo del puesto Habilid
ad
Requisitos
mentales
Reqilisilo
físicos
Responsabilida
d
Condicionen de
traba/u
1 // I II I ÍZ 1 II I II
Fabricante de
herramientas
1 1 1 1 8 8 2 2 8 8
Electricista 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2
Maquinista A 2 2 3* 2* 10 10 4* 5* 6 6
Operador de maquina
para tornillos
4* 5 * 2 * 3 * 7 7 5* 4* 5 5
Carpintero 5* 4 * 6 6 3 * 4 * 6 6 9 9
Operador de grúa 6* 7* 5 5 5 5 1 1 3 3
Operador de taladro 7* 6* 7 7 9 9 7 7 10 10
Ayudante de torno 8 8 8 8 2 2 8 8 7 7
Conserje 9 9 9* 10
*
4* 3* 9* 10* 4 4
Peón 10 10 10* 9* 1 1 10* 9* 1 1
I; Primer alineamiento.
II: Segundo alineamiento.
FIGURA 5
ESCALA DE COMPARACIÓN
Sueldo
mensual $
Habilidad Requisitos
mentales
Requisitos
físicos
Respon
sabilida
d
Condiciones
de trabajo
700 a 650
650 a 600 Fabricante de
herramientas
600 a 550 Maquinista A
550 a 500 Electricista
Carpintero
500 a 450 Fabricante
de
herramient
as
450 a 400 Op. de taladro Maquinist
a A
Peón Ayte de
torno
Carpintero
400 a 350
350 a 300 Op. de grúa Electricist
a
Operador
de grúa
300 a 250 Carpintero
Operador
de taladro
Op. de grúa
Electricista
Op, de
grúa
Fabrica
nte de
herrami
entas
250 a 200 Fabricante de
herramientas
Op. de
taladro
Electric
ista
Peón
Electricista
O]}, de grúa
200 a 150 Aylc. de
torno Peón
Maquinista A Maquin
ista A
Carpint
ero Op.
de
taladro
150 a 100 Aytc. de Ionio Ayte.
de
torno
Maquinista A
Aytc. de torno
Fab. de Hcrrs.
100 a 50 Peón Carpintero Op.
de taladro
50 a 0 Peón
FIGURA 7
SU NECESIDAD
Toda empresa está interesada en conocer los salarios que pagan otras idénticas o
similares a ella dentro de la región en que opera, pues, si los suyos son muy bajos en
relación con las de aquéllas, estará expuesta constantemente a una fuga de trabajadores,
que preferirán prestar sus servicios en otra negociación donde sean mejor remunerados.
Sí, por el contrario, los salarios que paga una empresa son mucho más altos que en las
demás, sus costos de mano de obra le dificultarán competir con otras empresas.
A esta necesidad responde una técnica que, como complemento de la valuación de
puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tiene como fin,
determinar la relación que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las de
otras que pueden tener influencia sobre ella.
Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos y no vagos
o equívocos. Por lo mismo, deben eliminarse las conversaciones telefónicas, las pláticas
ocasionales, las visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo esto sólo proporciona
elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones, más perjudiciales
que la ausencia completa de toda información.
DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE
Para realizar una investigación que permita a una empresa comparar sus salarios con los
que se pagan dentro de la región, deben tomarse en cuenta tres aspectos distintos de la
remuneración del trabajo:
a. Los salarios básicos. Si no existe otra compensación complementaria, no hay
necesidad de realizar ajustes posteriores.
b. Los promedios de salarios que resulten después de haber aplicado a las cuotas
básicas los incentivos, primas o demás compensaciones económicas que dentro
de la empresa tengan carácter ordinario.
c. Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos beneficios otorgados al
trabajador que, aun cuando inmediatamente no se traduzcan en dinero, hacen
más apreciable el trabajar en una negociación determinada; v.g. premios por
antigüedad, ayuda para deportes, etc.
REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TÉCNICA
Con mucha frecuencia se realizan por empresas y aun por instituciones especializadas
encuestas de salarios muy amplias y precisas, que, sin embargo, por la falta de algunos
detalles, no alcanzan el carácter de una encuesta técnica de salarios.
En efecto: para que una investigación sobre los salarios y sueldos que se pagan en una
determinada región, o en un grupo de empresas, merezca el calificativo de "técnica",
requiere como elementos esenciales los siguientes:
1. Que se realice, no sobre meros nombres de puestos, sino sobre los contenidos de los
mismos. Todos sabemos por experiencia, que muchos puestos pueden tener idéntico
nombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la misma empresa, y con
mayor razón cuando se trata de empresas diversas.
2. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada obligación de
ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir y de hecho ocurre con frecuencia que dos
puestos con el mismo nombre, y con iguales obligaciones, apenas si son comparables en
sus salarios, en razón de que el tiempo que se dedica a cada una de esas actividades, es
totalmente diferente, con lo cual, el salario que se pague tendrá que ser distinto.
3. Que se investiguen los requisitos mínimos, o de "especificación del puesto", que
deben llenar las personas que lo ocupan: especial importancia tienen requisitos tales
como experiencia previa, esfuerzo físico implicado, responsabilidad en el trabajo de
otros, etc.
4. Que no se consideren sólo los salarios que se dan en dinero, sino que, de alguna
manera, se tomen en cuenta las compensaciones económicas, cuando éstas constituyen
de hecho salarios diferidos o complementos del salario, y aun las prestaciones, siempre
que éstas no representen solamente un aumento del costo de la mano de obra para la
empresa, sino un beneficio económico directo para el trabajador.
5. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tener ciertamente
utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de los salarios, fin principal de la
encuesta. Es indispensable que la encuesta permita que sus resultados lleven hasta la
formulación de dos gráficas, que representen las estructuras de la empresa investigadora
y de las investigadas, a fin de poder deducir conclusiones y políticas de ajuste general
de los salarios.
Obviamente, se requieren otros requisitos secundarios o accidentales, como son el
diseño de formas adecuadas, la preparación de los analistas, etc.
ACTOS PREPARATORIOS A LA INVESTIGACIÓN
Selección de investigadores
Deben escogerse personas que conozcan, lo más ampliamente que sea posible, las
técnicas de análisis de puestos, de valuación de puestos y de encuesta de salarios.
Cuando no se cuenta con personas que posean ampliamente estos conocimientos, debe
capacitárseles del modo más completo que sea posible.
Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muy detallado
de los puestos que se van a investigar, se procurará darles, por lo menos, alguna
preparación a este respecto.
Uno de los puntos básicos del programa de encuesta de salarios, radica en la
preparación de los analistas, pues de ello dependerá el éxito en la obtención de los
datos; no basta con darles normas y práctica en el manejo de las diversas formas que
habrán de emplearse, sino que es necesario prepararlos también sobre la manera de
llevar a cabo las entrevistas, en las que habrán de obtener los datos de la encuesta.
Región que se debe investigar
Podría decirse, en forma sintética, que hay que investigar toda aquella región que
constituya un mercado de trabajo para la empresa investigadora.
Como se comprende, la amplitud de esta región y los lugares que deba comprender,
variarán de acuerdo con una serie de circunstancias.
Deben tomarse en cuenta las distancias que se dan entre las empresas, y los medios de
comunicación y facilidades de realizarla. Así, distancias, que en un lugar donde no hay
medios fáciles de comunicación, dejarían fuera de la región a determinadas empresas,
en otros lugares, donde las comunicaciones sean numerosas y fáciles, exigirán que se
investiguen las que se hallan dentro de esa distancia.
En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos tales como costumbres
que se han establecido: v.g.: en una región, que en situación normal no constituiría por
su distancia fuente de trabajadores para una empresa, por esa costumbre, acuden
muchos obreros hacia una fábrica.
En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe abarcar toda la
región dentro de la que, las diversas empresas que en ella se encuentran, suelen
abastecerse del mismo personal, en forma tal, que la oferta de trabajo de una de ellas,
pueda influir sobre la empresa que realiza la encuesta.
Tipos de empresa que deben investigarse
Evidentemente, lo más deseable es realizar la encuesta en empresas de carácter idéntico
o similar a aquélla que investiga, ya que, en esa forma, se encontrarán con mayor
facilidad los puestos que se pretende conocer, y, al mismo tiempo, puede considerarse
que serán precisamente dichas empresas las que mayor atracción podrán ejercer sobre
los trabajadores o empleados de la empresa investigadora.
Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, precisamente por ser competidoras
de la que investiga, pueden tener reparos en proporcionar informes, o en hacerlo en
forma fidedigna, con mucha frecuencia se opta por realizar la encuesta en otro tipo de
empresas, aunque sean de ramas diferentes. Esto puede ser bastante aceptable, ya que lo
esencial, no es la investigación de puestos concretos como hemos explicado en el
apartado inmediatamente anterior sino la comparación de la estructura de los sueldos de
las demás empresas, con la nuestra.
A nuestro juicio, y por nuestra experiencia personal, si se presenta el problema en forma
conveniente a las demás empresas, éstas se interesarán en cooperar en el programa; en
ocasiones quizá hasta reciban con entusiasmo la investigación, por los resultados de la
encuesta, que ellas podrán aprovechar, por lo que conviene hacerles notar que el
beneficio es casi idéntico para la empresa investigadora y para las investigadas, con la
ventaja, para estas últimas, de la ausencia de todo costo, salvo el tiempo que dediquen a
proporcionar los datos.
Por supuesto, es necesario garantizar el sigilo, como en toda encuesta, tanto expresando
el compromiso de manejar los datos con el carácter de confidenciales, como también
indicando que se ha fijado una clave a la empresa, la que sólo será conocida por la
investigada de que se trate, y por la empresa que realiza la encuesta.
Personas a quienes hay que dirigirse
Ordinariamente, la máxima autoridad de la empresa investigadora, debe dirigirse por
escrito a la autoridad suprema de la empresa investigada, invitándola a participar,
explicando los objetivos y beneficios de la investigación, presentando a la persona o
personas que se encargarán de recoger los datos, y acompañando las formas que al
efecto se usarán.
Es conveniente enviar copia de esta carta y aun de las formas respectivas que se usarán
al jefe de personal, o a la persona que se considera que habrá de ser la que
proporcionará los datos, pues en muchas ocasiones, si en éstas no se despierta interés
por colaborar, reciben de mala gana las indicaciones de su superior para que
proporcionen los datos; por el contrario, cuando el funcionario que directamente habrá
de tener a su cargo la información, muestra a la gerencia general su interés por
participar en la encuesta, fácilmente puede influir en forma positiva para que se autorice
la administración de datos.
Por supuesto, puede ocurrir que se sepa que el funcionario que habrá de proporcionar
los datos tiene autorización para hacerlo, caso en el que bastará con dirigirse a él.
Número de empresas investigadas
Evidentemente deben investigarse varias empresas,' y, de suyo, un número tal de éstas,
que haga confiables los resultados. Si el número de empresas que existen en la región es
muy grande, habrá que elegir las que se investigarán, procurando que en la muestra
estén representadas las diversas magnitudes o tipos que puedan darse.
Consideramos que una encuesta de salarios que comprenda menos de 25 empresas,
apenas tiene valor real. Sin embargo, quizá en ocasiones haya necesidad de contentarse
con un número menor por circunstancias especiales.
Puestos que han de investigarse
Para este efecto pueden tomarse en cuenta las siguientes reglas:
1. Se elegirán, evidentemente, los puestos que, con toda probabilidad, sean comunes con
las industrias investigadas.
Su número no debe ser muy grande, tanto porque esto implica innecesariamente gran
trabajo, como porque las empresas examinadas, normalmente no están dispuestas a
emplear mucho tiempo en proporcionar los datos. De ordinario se investigan los
puestos-clave adoptados en la valuación, con algunas pequeñas adiciones y
modificaciones.
2. Los puestos elegidos deben comprender el de máxima y el de mínima remuneración
dentro de la encuesta.
3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy acentuada los
efectos de la oferta y la demanda.
Por lo demás, deben cumplirse los requisitos señalados para los puestos-tipo en la pág.
58.
Preparación de formas para recoger los datos
Para no hacer perder tiempo innecesariamente a las empresas investigadas, deben
formularse con el mayor cuidado posible las formas escritas en las que se recogerán los
datos.
Deben ser sencillas de entender y fáciles de llenar. De ordinario se requiere, por ello, el
uso de listas checables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos, y en las
que sólo en forma excepcional tengan que anotarse otras circunstancias.
A reserva de poner al final de este capítulo algunos modelos de estas formas, haremos
notar que un cuadro sencillo y completo de datos, basta para que después, la empresa
que hace la encuesta, realice por cuenta propia la combinación y análisis de los datos
obtenidos.
Formas necesarias
Se usan dos clases principales de formas:
1. Una de carácter general, sobre la estructura de salarios y las políticas seguidas al
respecto en las empresas investigadas.
2. Otra específica, dirigida a recoger la información concreta respecto de cada puesto
determinado.
Suele añadirse un instructivo con las reglas, advertencias, etc., necesarias para realizar
bien la investigación.
PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE
Haremos una mención puramente enunciativa de los datos más importantes que debe
comprender la encuesta, refiriéndonos por separado a las dos formas de que hemos
hecho mención anteriormente.
En la forma de carácter general, destinada a recoger los informes relativos a la
estructura general de salarios en la empresa, y a las prestaciones que no sean exclusivas
de un puesto determinado, pueden incluirse preguntas que se refieran a los siguientes
puntos:
1. Nombre y dirección de la empresa investigada. Clave que se le asigna. Determinación
de la actividad concreta a la que se dedica. Persona que proporcionó los datos, con
especificación del puesto que ocupa. Número de trabajadores de la empresa: cuántos
obreros, empleados, técnicos, jefes inmediatos e intermedios y altos ejecutivos.
Cuántos hombres y cuántas mujeres laboran.
2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los empleados. Salarios máximo
y mínimo en ambas categorías. Tipos diversos de salarios que se usen: por jornal, a
destajo, etc.
3. ¿Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios distintos a quienes los
ocupan? En este caso, ¿cuál es el método de progresión que se usa en su pago: por
aumentos basados en la antigüedad, por aumentos basados en los méritos; ambos
elementos combinados?
4. Bonificaciones que reciban los trabajadores en forma regular; v.g.: gratificaciones
anuales, participación de beneficios, etc. ¿Cuál es el promedio mensual que representan
para los trabajadores?
5. ¿Existen algunos sistemas de incentivos? ¿De .qué tipo? ¿Qué porcentaje del salario
básico representan en promedior
6. Jomada semanal: diurna, nocturna y mixta. ¿Que promedio de horas extras se
trabajan? ¿Cuál es el promedio de trabajo nocturno o mixto empleado? ¿Cuál es el
promedio de retribución total a los trabajadores por estos conceptos?
7. ¿Cuántos días de descanso con goce de sueldo se otorgan en la empresa? ¿Qué
tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo está comprendido dentro del
remunerado? ¿Qué período de vacaciones se concede, si éstas exceden a los señalados
por la ley? ¿Qué permisos se otorgan a los trabajadores con goce de sueldo: promedio
del tiempo que representen?
8. ¿De qué ropas se dota a los trabajadores, y cada cuándo? ¿Qué herramientas se
exigen al trabajador?
9. ¿Qué prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero: despensas, cajas de
ahorro, centros deportivos, etc.? ¿Qué prestaciones de naturaleza semejante se otorgan
extracontractualmente?
10. ¿Están sindicalizados los trabajadores? En caso afirmativo: ¿se trata de sindicato: a)
gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional industrial; e) de oficios varios? Central
o Federación a la que pertenece. Tipos de empleados no afiliados al sindicato. En el
modelo que aparece al fin de este capítulo, pueden encontrarse otros tópicos de menor
importancia que suele comprender este cuestionario.
En la forma específica relativa a cada puesto, deben recogerse, entre otros informes, los
que siguen:
1. Título que al puesto se dé en las empresas investigadora e investigada. Descripción
de su contenido, sumario, pero de la mayor precisión posible. Porcentaje aproximado de
la jomada, que se dedica a cada actividad. Su especificación. Número promedio de
trabajadores que lo ocupan. Grados que se den dentro del puesto, y número de
trabajadores en cada uno. Tipo de la jomada en el puesto: diurna, nocturna o mixta.
Porcentaje anual, semestral o mensual de horas extras trabajadas en el puesto y en cada
uno de sus grados. Salario básico que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus
grados. (Si son varios los salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el
promedio modal, o, en último caso, el que la empresa investigada considere el más
típico.) Porcentaje anual, semestral o mensual que reciben los trabajadores de cada
grado, después de aplicar los aumentos por antigüedad, mérito, incentivos, etc. Qué tipo
de prestaciones adicionales pueden existir específicamente para ese puesto.
Uno de los cuidados más importantes al recoger los datos sobre los puestos en
particular, debe ser el de precisar qué elementos pueden hacerlo distinto de los
correspondientes que existen en la empresa investigadora. En ocasiones, la persona que
realiza la investigación tendrá necesidad de observarlo, hacer preguntas al supervisor
inmediato, etc.
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOS
Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investigadas, dentro de los
cuestionarios formulados al efecto, debe precederse a los siguientes trámites:
a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los puestos, los requisitos
de los mismos y el porcentaje del tiempo que dedican a cada actividad. Esta tabulación
nos permitirá conocer si se trata de puestos idénticos, o bien de unidades de trabajo que,
aunque tengan un nombre igual o parecido, son en el fondo substancialmente distintas.
Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad, pues con mucha
frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre igual, hacen lo mismo en dos
empresas, pero dedican tiempos muy distintos a cada una de esas actividades. Así, v.g.
pueden existir dos puestos llamados "secretaria"; pero mientras en una empresa uno de
ellos tiene el 80% dedicado a actividades estenográficas y el 20% restante al manejo de
la oficina, preparación y auxilio en las labores de su jefe, no será el mismo puesto que
aquél en que se haga lo mismo, pero con porcentajes de tiempo diametralmente
opuestos.
b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparación es imposible, debe fijarse
el importe total de salario, aplicando a la remuneración básica que se paga a cada
puesto, los aumentos que en forma indirecta recibe el trabajador por concepto de
incentivos, compensaciones, etc., si éstas son ordinarias.
c) Se realizan ordinariamente tres distintas comparaciones: La primera es la de sueldos
en efectivo que paga la empresa por ese puesto;
La segunda se realiza con el total que resulta de añadir a esos mismos sueldos en
efectivo, las compensaciones de carácter económico, general y directo, que en realidad,
desde el punto administrativo, constituyen salarios diferidos o indirectos. Entre éstos,
podemos mencionar las gratificaciones ofrecidas, la absorción por parte de la empresa
de cuotas del Seguro Social, impuesto sobre la renta, el ahorro que representa al
trabajador la cuota reducida que paga por comida, etc.
La tercera consiste en la comparación de los sueldos más las prestaciones económicas
de carácter general y directo, pero añadiéndoles, además, algún porcentaje por razón de
aquellas prestaciones que, o no son de carácter general, o no constituyen un beneficio
económico apreciable, v.g. ayuda para deportes, dotes en caso de matrimonio, pagos en
caso de muerte de familiares del trabajador, etc. Tomando como base, por una parte, lo
que la empresa eroga como gasto por estos conceptos, y por la otra, el beneficio
aproximado que se calcula recibe el trabajador, así como el número de empleados que
suelen disfrutar de él, en relación con el número total de trabajadores, el comité debe
llegar a una decisión para aplicar un porcentaje determinado del gasto, o del beneficio,
como un aumento del salario, aunque éste se aprecie en forma estimativa.
VALUACIÓN DE LOS PUESTOS
Cuando se tiene determinado, en primer lugar, el número de los puestos que son
equiparables a los de la empresa investigadora y, por otra, los tres tipos de salarios a que
nos hemos referido, se hacen tres comparaciones distintas, valuando esos puestos con la
misma escala con que se valuaron los de la empresa:
1. Con el promedio de los sueldos en efectivo;
2. Con el promedio de los sueldos más prestaciones de carácter económico de aplicación
general y directa;
3. Con el promedio de los sueldos que resulten de añadir, además, algún porcentaje
estimativo del beneficio que representan las prestaciones que, o no son generales, o no
producen beneficio económico directo.
En los tres casos puede usarse el promedio aritmético, la mediana o el promedio modal.
Parece que, de suyo, es más conveniente el uso de la mediana: el promedio aritmético
podría verse muy distorsionado por algunos salarios excesivamente altos o bajos; el
promedio modal no es muy confiable, cuando el número de puestos es bastante
limitado.
Como resultado de las comparaciones anteriores, se harán gráficas de superposición, en
que se muestre la relación que existe entre la estructura de salarios de la empresa que
realiza la encuesta, y la línea que la representa, con la estructura y línea
correspondientes a los promedios de las empresas investigadas. Naturalmente, podrá
ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee hacer esta comparación, además,
por grupos, v.g. con empresas industriales, con empresas comerciales, etc.,
separadamente.
Puede ocurrir también que, a solicitud de las empresas investigadas, la que hace la
encuesta haga comparación separada de su línea de salarios con la de cada una de las
que dieron datos.
Lo fundamental en esta técnica consiste en la superposición de las gráficas, a fin de ver
si las líneas de salarios son más o menos coincidentes, o la de la empresa investigadora
se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo. Esto indicará las
correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos está más baja que
la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues, de lo contrario, habrá rotación
excesiva de personal y descontento general. Si está por encima, debe vigilarse el costo
de mano de obra, que es mayor que en las, empresas competidoras, a menos de que esto
se esté aprovechando para lograr una mayor eficiencia.
Los resultados de la investigación deben comunicarse a las empresas que intervinieron
en ella, cuidando siempre de que sus nombres no figuren en la comunicación, sino sólo
la clave que a cada una se haya asignado. Como cada una de las empresas conoce sólo
su clave, queda garantizado el carácter confidencia de los datos que proporcionó.
LA VALUACIÓN DE PUESTOS POR EL MÉTODO DE "GUÍAS":
VALUACIÓN Y ENCUESTA COMBINADAS
Como ya indicamos antes, últimamente ha aparecido un nuevo método de valuación de
puestos, el cual, por basarse en los resultados de una encuesta de salarios, y combinarse
de hecho con ella, hemos dejado hasta este capítulo. En realidad, además de combinar la
valuación y la encuesta, utiliza y combina también elementos de los cuatro métodos
tradicionales de valuación de puestos.
Su caracterización genérica
Consiste en fijar "grados" de salario cada uno con superposición parcial, y con puntos
medio, máximo y mínimo, sobre la base de una encuesta de salarios. La corrección de
los salarios se hace comparando los que se pagan en la empresa, con el promedio
resultante de la encuesta, en el caso de puestos idénticos o similares; cuando no lo son,
se determina entre cuáles de los puestos tipo de un "grado" debe quedar, y el salario se
fija entre los dos promedios respectivos señalados en la escala.
Etapas del método
1. Realización o aprovechamiento de una encuesta de salarios. Como ya se ha indicado,
este método supone que previamente existe una encuesta de salarios sobre puestos tipo,
amplia, ya que debe comprender aproximadamente el 50% del total de los puestos
existentes en la empresa. La encuesta puede ser hecha por la empresa, o aprovecharse
alguna de las que realizan instituciones especialmente dedicadas a ello, ya que no es
requisito que se lleve dicha encuesta hasta la comparación de estructuras a que nos
referimos en la página 108.
2. Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada puesto tipo, se promedian
puede usarse el promedio aritmético, la mediana o de preferencia el modo en forma de
determinar cuál es el salario más típico que por ese puesto se paga en el mercado de
trabajo en el que actúa la empresa.
A la manera como se ha señalado al hablar de la valuación por puntos, los puestos tipo
investigados deben reunir los siguientes requisitos mínimos para poder proporcionar
una escala útil y confiable:
a) Abarcar, desde los puestos de mínima retribución, hasta los de la más alta dentro del
ámbito en que se va a realizar la valuación.
b) No encontrarse concentrados en la parte inferior de los sueldos, ni en la superior, ni
en el medio, sino más bien equidistantemente repartidos dentro de toda la ainplitud, en
forma tal que, de ser posible, exista entre cada par de ellos,\una diferencia semejante de
salarios.
3. Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los puestos tipo, se forma
una serie de grados, que constituirá la escala de medición. En cada uno de estos grados
tiene que fijarse un punto medio, un mínimo y un máximo.
La amplitud que comprenda cada grado suele variar conforme se va ascendiendo en la
escala. Así, v.g., en los niveles inferiores suele ser de 15% hacia cada lado del punto
medio, mientras que en los superiores es de 30%.
Lo ideal es que cada grado esté representado por un puesto tipo en el centro o muy cerca
de él, el que constituye un "guía" para valuar los demás. Cuando esto no es posible, se
fijan de manera arbitraria los puntos medios, las amplitudes de cada grado y la
superposición que necesariamente debe haber entre dos grados contiguos, a la manera
como se hace en la fijación de "clases de salarios" resenada en el método de valuación
por puntos.
Se supone, no obstante, que los puestos tipo distribuidos, estarán en todos, o al menos
en la mayor parte de los grados de la escala.
4. Cuando la escala de valuación ha quedado construida, para valuar los puestos, si se
trata de aquellos de la empresa que sean idénticos o muy similares a los de la encuesta,
la corrección consistirá en fijarles como salario, o bien el promedio que se pague en la
región, o el que corresponda al punto medio del grado en que ese puesto aparece en la
escala.
Cuando se trata de puestos que no son en forma alguna comparables con los que
comprende la escala, a la manera como se indica al hablar del método de alineamiento,
página 70, se discutirá entre cuáles de los que ya están en la escala como "guías" debe
considerarse el puesto que se valúa. Una vez determinado esto, habrá de señalársele un
salario que se halle entre los promedios de los puestos citados.
Por supuesto, todas estas comparaciones, no deben hacerse –sobre la base de meros
nombres de puesto, sino sobre los análisis de puesto usados en la encuesta y los que la
empresa haya formulado para sus; trabajos.
5. En muchas ocasiones, puede fijarse como política el que el salario de un puesto, al
ingresar a él, sea el de la parte inferior del "grado"; que al pasar determinado tiempo
v.g., el señalado en los análisis de puestos como la experiencia requerida en el puesto
para poder dominarlo se pague el salario señalado al punto medio; y que la porción
superior del "grado" quede para remunerar la eficiencia, sobre la base de cumplimiento
de los estándares de realización fijados, calificación de méritos, aumento de sueldos,
etc.
Beneficios de este método
1. Se señala por sus autores Smith, Murphy y asociados, en primer lugar, su objetividad.
En otros métodos, se dice, se usan criterios más bien subjetivos para la ponderación, la
asignación de puntos, la distribución del salario entre los factores (en el método de
comparación de factores), etc. En el método que estudiamos, se descansa en la realidad
de lo que se está pagando en la región.
2. Simplicidad: no se requiere de mayores conocimientos, ni tiempo, para realizar este
método: se afirma que la valuación de 40 a 50 puestos, puede hacerse en menos de una
hora.
3. Puede comprenderse en este método a todo el personal, cualquiera que sea la
categoría o rango del mismo: de suyo, puede abarcar desde mozos hasta gerentes, lo
cual no ocurre, v.g., con el de puntos.
Principales limitaciones del método
1. Ante todo, supone que la empresa realice previamente una encuesta o al menos que
disponga de una ya realizada con bastante amplitud, y, por supuesto, que esta encuesta
haya sido hecha, no sobre la base de meros nombres, sino con los requisitos señalados
en este capítulo.
2. La fijación de los grados de salario sigue siendo empírica y subjetiva. Se necesitaría
contar con un puesto tipo que ocupara exacta, o al menos muy aproximadamente, el
punto medio de cada grado, para que esa fijación no resulte casi arbitraria. Pero aun en
ese supuesto, la determinación de las amplitudes de cada grado, y de la superposición
que debe existir entre los consecutivos, es algo fijado sólo a criterio de los valuadores.
3. El costo del sistema puede resultar semejante al de un sistema de puntos, aunque
ciertamente superior a los métodos de clasificación y de alineamiento, siempre que éstos
no sean seguidos de una encuesta de salarios.
LA VALUACIÓN DE LOS PUESTOS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS
Como hemos indicado anteriormente, la valuación de puestos, de acuerdo con la
mayoría de autores, no es fácilmente aplicable para los puestos de altos ejecutivos,
directivos, etc. La razón es que, lo que la valuación de puestos mide, esto es, la
importancia de la unidad de trabajo, específica e impersonal, es muy secundaria en
relación con las características, antecedentes y prestigio de las personas concretas que
ocupan ese puesto.
Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuentran en la parte más
alta de la jerarquía de una empresa, cuyas decisiones habrán de fijar en gran parte los
sistemas concretos, los procedimientos, los programas y aun a veces los mismos
objetivos generales y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones, es obvio
que los análisis de puestos, al señalar las funciones, precisarlas y cuantificarlas,
establecen, por su propia naturaleza, mínimos eminentemente superables, y que,
inclusive, se espera que serán superados por las personas que ocupan el puesto.
De ello resulta que la valuación de estos puestos, sólo podría medir uno de los
elementos, quizá el de menor importancia, dentro del trabajo concreto.
Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de retenerlo frente a ofertas que
le hacen otras empresas, las funciones que aquél tenga que realizar como mínimo, pasan
a segundo término, en comparación con elementos subjetivos, tales como los
antecedentes de esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus éxitos
pasados, los resultados que ha podido obtener en un período inmediato, su personalidad,
etc. Todo ello, de ninguna manera puede medirlo la valuación de puestos, cualquiera
que sea el sistema usado.
Se han hecho ensayos diversos para adaptar la valuación de puestos a ese tipo de
empleados, y, a guisa de mera información, mencionamos los principales ensayos o
proposiciones de solución al respecto, repitiendo una vez más nuestras dudas sobre su
validez.
Adaptación de los sistemas tradicionales. Algunas empresas y bufetes de consultoría,
han aplicado el método de valuación por puntos, cuidando sólo de escoger factores
distintos a los normales para valuación de obreros, empleados o supervisores
inmediatos. Así, suelen proponerse factores tales como "conocimientos profesionales",
"experiencia en puestos ejecutivos", "responsabilidad en la planeación", "tipos de
autoridad ejercida", "complejidad de las funciones ejecutivas", "responsabilidad en
resultados finales", etc.
Suele usarse un número de factores inferior al que se emplea en la valuación ordinaria, y
definirse dichos factores de acuerdo con las características especiales que estos puestos
suponen.
A nuestro juicio, aunque la adaptación de la valuación por puntos puede ser útil, sigue
vigente el problema esencial: sólo está midiendo un aspecto, que no suele ser el
principal en el trabajo de este tipo.
Comparación de factores. Este método se aplica ordinariamente tal y como se ha
descrito en páginas anteriores, pero se cambian, como en el caso anterior, los factores
entre los que se dividirá o repartirá el salario que se paga en esos puestos.
Nuestra crítica es en ese supuesto la misma que en el caso anterior, aunque hay que
reconocer que el hecho de partir de un sueldo que se está pagando, da mayor objetividad
a ese sistema.
Clasificación y alineamiento combinados. Muchos han señalado que precisamente estos
sistemas son aptos para la valuación de este tipo de puestos, porque no se basan en
elementos cuantitativos que, en este caso, no tienen valor real apreciable.
Como crítica, queremos hacer notar que lo que estos sistemas permiten determinar, es
"el orden de importancia, mas no la distancia monetaria" entre dos puestos. Ahora bien:
cuando se trata de los puestos de altos ejecutivos, la determinación del "orden de
importancia" no suele ser un aspecto muy discutible, ya que todos están más o menos de
acuerdo en el orden de colocación de tales puestos en cuanto a su respectiva
trascendencia, globalmente apreciada. Lo que se discute es, "en cuánto" debe superar el
sueldo de uno de esos puestos al sueldo de los demás, y esto no lo pueden establecer los
sistemas de clasificación y alineamiento o rangos.
Perfilamiento. Otro procedimiento empleado para la valuación de estos puestos,
consiste en aplicar dos distintos sistemas de valuación, empleando, por supuesto, los
mismos factores, y comparar los resultados que se obtienen —v.g., usar
simultáneamente método de puntos y comparación de factores; el resultado de las
unidades señaladas se comparará de preferencia expresado en porcentaje, sobre el total
de unidades atribuidas por los métodos, tratando de corregir la valuación de aquellos
puestos que resulten muy diferentemente valuados, a base de analizar las razones por las
que se obtienen distintos valores, y hacer las correcciones respectivas.
A nuestro juicio, este procedimiento, tan sólo obtiene una mayor seguridad en el
procedimiento de valuación, pero deja subsistente el problema repetido tantas veces: no
se está valuandb la realización personal, que en estos puestos es lo decisivo.
Combinación de características subjetivas y objetivas. En este sistema, la escala se
forma empleando simultáneamente características que miden la importancia del puesto,
y otras que aprecian los factores objetivos de la persona, tales como intensidad o
cantidad de su trabajo real, apreciación de las realizaciones que haya obtenido en un
período anterior, etc.
Este procedimiento, a nuestro juicio, presenta ya la ventaja de tomar en cuenta los dos
elementos, y aun permite que la ponderación que destaque su importancia. Pero
pensamos que se están contundiendo bajo un tratamiento similar, dos elementos que la
mayoría de autores, como lo hemos hecho nosotros, siguiendo su criterio, en el capítulo
I de esta obra, deben separarse, precisamente para que el procedimiento resulte lo más
analítico que sea posible: la importancia del puesto, y la valoración de la persona
concreta que lo ocupa. Nada impide que se haga esto por separado, con tratamiento
distinto, que responda mejor campos, y que, posteriormente, se trata de combinar ambos
elementos, para tener alguna apreciación de la importancia de lo que debe pagarse. Así,
v. g^, el análisis de puesto se formula considerando lo que el mismo señala, como un
mero mínimo, y se da por admitida una amplitud bastante grande (en algunos países y
empresas suele decirse que puede ser hasta de 10 veces el sueldo in£eríor), dentro de la
cual, por "calificación de méritos", o por "apreciación de resultados", se establezca cuál
es el sueldo más adecuado.
Perfiles y escalos
Uno de los sistemas más usados para valuación de puestos de altos ejecutivos, es el
conocido con el nombre de "Perfiles y Escalas". Ha sido difundido en México por la
prestigiada firma Hay y Asociados, S. A. de C. V. Podemos sintetizar lo más saliente de
su operación, del siguiente modo:
1. Se realizan los análisis de puestos en el sistema se les conoce como descripción del
puesto tratando de obtener un gran número de datos, no sólo de lo impersonal que el
puesto implica, sino también de lo que hace la persona concreta que lo ocupa. Esto es
necesario, obviamente, ya que, como señalamos en nuestra obra "El Análisis de
Puestos", cuando se trata de los ejecutivos, sus funciones suelen variar con la persona
que los ocupa.
2. Para hacer la valuación, se emplean sólo tres factores: "habilidad" know how;
"solución de problemas" problem solving y "responsabilidad final" accountability.
3. Tras de definir del modo más detallado posible cada factor, así como los grados y
subgrados €>
que indicaremos adelante: a) Por cuanto hace al primero, habilidad, a base
de una tabla de doble entrada, se fijan los grados, que son ocho, v.gr.: "primaria",
"especialidad elemental", "especialidad avanzada". .., "maestría profesional". Cada uno
de estos grados se subdivide, a su vez, en cuatro posibilidades de la amplitud de
habilidad que supone la gerencia: "mínima", "heterogénea" y "amplia". Dentro de cada
uno de los cuatro subgrados, se preven todavía tres posibilidades: que sea "básica",
"importante" o "crítica".
En cada una de las 96 posibilidades entre las que el valuador puede escoger, se dan
todavía tres valores: medio, mínimo y máximo para valuar con mayor afinamiento, de
acuerdo con los datos de la "descripción del puesto". Con base en la Ley de Weber, se
establecen los valores, en forma tal, que el máximo y el mínimo tengan una diferencia
mínima de 15% con el medio.
Al escogerse el grado, amplitud, etc., se fija el número de puntos dentro de los
señalados en la escala como mínimo y máximo.
b) El segundo factor, solución de problemas, tiene también ocho grados, tales como
"rutina estricta", "rutina", "semirutina", etc. Dentro de estos ocho grados, existen cuatro
subgrados de complejidad. Dentro de estos últimos, se dan un máximo y un mínimo.
Pero en este caso, no se trata de puntos, sino de porcentajes, ya que el número de los
que se asignen por este factor se obtiene aplicando el escogido a los puntos obtenidos en
el factor "habilidad".
c) Finalmente, respecto del factor: responsabilidad final, se usa también como en
"habilidad" una tabla de doble entrada; los grados son ocho, como en los anteriores
casos: "prescrito", "controlado", "normado", etc. Los subgrados, se refieren aquí a la
magnitud económica de la unidad administrada. Así v.gr. "muy pequeña" (1.25
millones), "pequeña", de (1.25 a 12.5 millones), "mediana" y "grande". Dentro de cada
subgrado, existen también cuatro alternativas, que se refieren a que la responsabilidad
sea "remota", "contributoria", "compartida" o "primaria" todo, como explicamos al
principio, debidamente definido. También hay aquí un número de unidades de
medición: un medio, un mínimo y un máximo, dentro de los que pueden señalarse las
unidades de valuación.
4. ¿Cómo funciona, en concreto, el sistema? Se determina, después de una discusión en
el comité, cuántos puntos corresponden a un puesto concreto, respecto de "habilidad";
v.gr. 350. Se aplican a estas unidades de valuación el porcentaje que le corresponda
según la escala del factor "solución de problemas", v.gr. 50%, con lo que se obtendrán
175. Finalmente, se determina por "responsabilidad final", el número de unidades que le
tocan, v.gr.: 200. Así, el puesto, valdrá 725 unidades de medición, suma de lo obtenido
en los tres factores.
Los llamamos nosotros así, para hacer más clara la explicación, por comparación con lo
explicado en el capítulo III.
5. Como lo hemos explicado respecto de los demás sistemas de valuación, se realiza una
encuesta de salarios para corregir, no sólo la inconsistencia' interna, sino también las
que puedan existir en la estructura de sueldos de la empresa, comparada con la de otras
que operan en el mismo mercado de trabajo.
6. Es indiscutible en este sistema la adecuada selección de los factores; su cuidadosa
definición; su interrelacionamiento; su afinación, a través de poner en cada grado una
serie muy amplia de posibilidades: su esfuerzo por encontrar un método de valuar
juntamente el puesto y la, persona, como se requiere para un ejecutivo.
Sin embargo, en nuestra opinión, sigue en vigor la objeción básica señalada: es
imposible que la "descripción del puesto" ni menos aun la escala, por más
científicamente que se la haya construido, puedan reflejar factores tales como el
prestigio que la persona tiene en el medio empresarial, sus realizaciones anteriores en
otras empresas, las ofertas que a esa misma persona se han hecho y otros semejantes,
que, como hemos expresado, son los que realmente deciden el monto de la
remuneración que se le pague.
Creemos también que la confusión en el mismo instrumento, y la medición conjunta de
dos elementos, cuya separación son la primera base de la técnica de la determinación de
los sueldos, como explicamos en el capítulo I de este tomo lo que se paga por el puesto,
prescindiendo de la persona que lo ocupe, y lo que se paga a ésta en razón de la eficacia
de su acción, rompen, en su base misma, con este principio fundamental.
Aplicación de método de "guías". Quizá, una de las mejores soluciones para la
valuación de este tipo de puestos, sea el utilizar el método de "guías": éste puede tener
la ventaja de que la fijación de los sueldos, se basa principalmente en una encuesta de
sueldos, la que, si está debidamente realizada, debe haber tomado en cuenta los factores
de experiencia, complejidad de trabajo, tiempo en la empresa, etc. Esta fue la razón de
haber dejado hasta este capítulo el problema de la valuación de los puestos de
ejecutivos.
Sin embargo, encontramos una vez más dos limitaciones: la primera consiste en que
tales encuestas, tratándose de altos ejecutivos, son poco confiables, ya que, con mucha
frecuencia, el sueldo que éstos reciben en forma directa y conforme a la nómina, es muy
corto en relación con otros elementos, tales como gastos de representación,
gratificaciones especiales, honorarios por formar parte de Consejos de Administración
de otras- empresas filiales, etc. Estos datos, cuesta trabajo que sean proporcionados con
veracidad y exactitud en las encuestas de sueldos de altos ejecutivos.
Por otra parte, sigue siendo una gran dificultad, a nuestro juicio, tratar de medir factores
de apreciación meramente personal, tales como prestigio, personalidad, etc., dentro de
un procedimiento de valuación de puestos.
MODELO DE CUESTIONARIO
ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA
A. Información General
1. Clave de identificación:___________________
2. Número de empleados de oficina en la empresa y sus sueldos mínimo y máximo
Num. Sueldos
mínimo
Sueldos
máximo
Sueldo más
frecuente
a. Personal de
servicio
b. Oficinas no
calificados
c. Oficinas
calificados
d. Empleados de
oficina que
trabajan en la
calle
e. Funcionarios
(excluyendo
altos jefes)
Total de empleados de
oficina en la empresa:
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
Observaciones: ____________________________________________
Los sueldos indicados corresponden a los puestos de:
El mínimo El máximo Puesto al que
corresponde el suelto
típico
a.
b.
b.
c.
d.
e.
f.
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
Observaciones: ____________________________________________
3. Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de sueldos
Cada_________________________ ¿Cuándo se hizo el último?_________________
¿Qué % suele aumentarse cada vez?
Observaciones________________________________________________________
4. Jornada ―normal‖ de trabajo De….. a .. Hrs y de……… a ……. Hs..
Horario especial de sábados De……. a…………… Hrs.
Num de horas de la jornada semanal……………
Observaciones:…………………………………………………………….
5.-¿Existe? En la empresa un sistema de análisis de puestos?________________
¿Cuántos puestos hay?.................. ¿Existe valuación de puestos para los empleados de
oficina?.............................. ¿Qué sistema se usó para realizarlos?...............................
¿Cuántas clases de sueldos se fijaron al final?------------------------------------------
Clase Mínimo Máximo Clase Mínimo Máximo
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………
….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
6.- En general se paga un sueldo único por puesto? ……. Hay variaciones de sueldos en
el mismo puesto?
Si hay variaciones, éstas se hacen:
a. Por simple apreciación
b. Por antigüedad
c. Por calificación técnica de méritos
En este último supuestos, ¿qué sistema se ha usado?..............
Los aumentos por calificación técnica de méritos van desde un …… hasta un …….%
del sueldo básico. Promedio más general que reciben los empleados…………………..
7.- Existe algún sistema de ―salarios incentivos?..................... De qué tipo?
¿Qué % del sueldo básico suele representar mensualmente, en promedio, apra un
empleado normal, el aumento del ―incentivo‖?......... ¿Cuántos empleados suelen
recibirlo?..................... ¿Cuánto paga aproximadamente la empresa por incentivos
mensualmente?............................ podría precisarse por clases………..
8.- Sistema de sugestiones premiadas……………………………………………..
…………………………………………………………………………………………
Costo mensual para la empresa……………………………………………..
…………………………………………………………………………………………
9.- Existe otro tipo de sobresueldos, compensaciones, etc? …………………………..
…………………………………………………………………………………………
¿Qué % del sueldo básico suelen representar mensualmente en promedio? ¿Cuántos
empleados suelen recibirlo?-------------------------------------------- ¿Costos mensual para
la empresa?---------------------------------------------------------------------
10.- Reciben los empleados alguna gratificación anual o aguinaldo?.....................
¿Qué parte de su sueldo?--------------------------------- Condición para
recibirla…………………………………………………………………………..
Otras gratificaciones:----------------------------------------------------------------------
11. ¿Cuántos días de variaciones al año disfruta el personal?
Con 1 año de trabajo------------------------ ------------------------------ días
Con ------------------ a--------------------- -------------------------- ―
Con ------------------ a--------------------- -------------------------- ―
Con ------------------ a--------------------- -------------------------- ―
Con ------------------ a--------------------- -------------------------- ―
Otras prestaciones conexas con vacaciones?---------------------------
12.- ¿Cuántos días de descanso obligatorio se otorgan durante el año, con goce de
sueldo?--------------------------- ¿Cuáles son?...........................................
13.- ¿Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? Podria calcularse
aproximadamente su número anual, si éste abarca a una mayoria de empleados de
oficina?.......................................... Forma de otorgarlos……………………………..
14.- ¿Se dan permisos sin goce de sueldo?------------------- Num anual aproximado por
empleado--------------------- Forma de otorgarlos---------------------------------
15.- ¿Otorga la empresa servicio médico, además de los servicios del Seguro Social?----
-------------------------- Tiempo que se presta la atención.---------------------- fuera de los
límites del Seguro Social---------------------------------------------
¿Cuántos empleados aproximadamente lo utilizan al mes?--------------------------------
¿Hace el Seguro Social alguna reversión de cuotas?----------------- ¿A cuántos
asegurados, aproximadamente, corresponde esa reversión?---------------------------
Aproximadamente cuánto por empleado al bimestre------------------------------
¿Paga la empresa algún subsidio o pensión por enfermedades profesionales y/o no
profesionales?--------------------------------------------------------------------------------
----------------------------- ¿?Cuantos servicios médicos suele dar al mes la
empresa?...............................................................
¿Tiene la empresa servicios de una clínica?----------------------------------------------
Otros servicios contratados---------------------------------------------------
¿Se da atención médica a domicilio?----------------- Costo mensual o anual de todos los
servicios médicos proporcionados----------------------------------------------------------
15.-B ¿Reciben también a tención médica de la empresa los familiares del trabajador?---
----------------- ¿Qué familiares quedan comprendidos?------------------------------
Tiempo máximo de atención para familaires?-----------------------------
¿Costo mensual o anual de consultas, hospitalización, medicinas, etc, apra los
familiares?
16.- ¿Para algo la empresa en casos de:
a. Fallecimiento del empleados
b. Fallecimiento de familiares del empleado
c. Casamiento de empleados
d. Nacimiento de hijos de empleados
e. Otros pagos similares
16.B. Requisitos para dar las prestaciones anteriores
a) ----------------------------------------------------------------
b) ----------------------------------------------------------------
c) ----------------------------------------------------------------
d) ----------------------------------------------------------------
e) ----------------------------------------------------------------
f) ----------------------------------------------------------------
17. Existe caja de ahorro o Fondo de ahorro?------------------------------------
Forma de operar?------------------------------------------------------------------------
18.- ¿Hace la empresa préstamos a los empleados?---------------------------- Forma y
características para otorgarlos-------------------------------------------------------------
Intereses que deben pagar el empleado ----------------------------------------------------
19. ¿Come el empleado durante el tiempo incluido en la jornada de trabajo------------
-------- Qué tiempo tiene para ello--------------------- Se paga o subsidia la comida?---
------------ En este supuesto, ¿Cuánto cuenta la comida al trabajador-------- ¿cuál es
el costo promedio dela comida, para la empresa----------------------- ¡número de
servicios diarios---------------------
20.- En los casos de que su salario sea superior al mínimo, ¡paga el empleado
totalmente su cuota del Seguro Social…………….. Se les descuenta íntegramente el
pago de cédula IV?--------------
21. Que otras prestaciones se dan al personal
a. Despensas familiares
b. Deportes
c. Ayuda económica en
cultura física
d. Cooperativa
e. Casa habitación
f. Ayuda para renta
g. Descuentos en compras de
artículos producidos o
servidos por la empresa
h. Descuentos en compras en
tiendas, almacenes, etc.
i. Premios por antigüedad
j. Actividades sociales
k. Premiso por puntualidad
l. Premios por asistencia
m. Otras gratificaciones
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
…………….
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
……………
.
21. B ¿Carateristicas para otorgar estas prestaciones?
22. Repartio la empresa utilidades los dos últimos años--------------- en caso afirmativo
¿a cuantos días de salario fue equivalente esa participación en 19-------------- en 19-------
----¿
23. ¿Subsidia la empresa los transporte------------------------ Costo mensual del
subsidio?------------------ Ahorro para el empleado………………………………….
24. Existen prestaciones a largo plazo, tales como ―Seguros de Vida‖ Jubilaciones,
―Planes de Retiro‖, etc--------------------------------------------------------------------------
Explicar--------------------------------------------------------------------------------------------
¿Qué paga el empleado y qué cuesta a la empresa?---------------------------------------
25.- ¿Recibe el empleado capacitación en aspectos o materias que puedan serle la
utilidad fuera de su trabajo, como en idiomas, contabilidad, etc.?---------------- es
voluntario u obligatorio recibir esa capacitación.----------------------------------------
26.- Biblioteca--------------------------- Erogación anual hecha por la empresa Número de
empleados que suelen aprovecharla
27. Otras prestaciones que reciba el empleado
28.- Deducciones que se hacen al empleado de su sueldo.
a. Por cuota sindical
b. Seguro Social
c. Cédula IV
d. clubes
e. Actividades deportivas
f. Actividades sociales
g. Actividades profesionales
h. Otras actividades
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
Gastos Que tiene que efectuar el empleado con motivo de su trabajo:
a. Transportes
b. Uniformes
c. Comida
d. Otros
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
------------
29. otras deducciones o gastos que el empleado tenga con motivo de su trabajo.
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Observaciones generales. --------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Clave:--------------
1. Tiene esa empresa y qué nombre le da, a una ocupación que incluya
normalmente las siguientes actividades:
a. Recibe o recoge documentso que deben
archivarse
b. Los clasifica de acuerdo con el sistema
establecido
c. Los registra y archiva
d. Localiza documentos archivados que le
solicitan y control su devolución
e. Abre nuevos expedientes
f. Arregla el archivo
100%
20%
35%
%
%
%
%
20%
10%
5%
%
%
Nombre que esa empresa da a dicho puesto:
En la empresa que investiga, se le conoce como:
Observaciones
2.- Las personas encargadas de desempeñar ese puesto, ¿tienen otras obligaciones
fundamentales que les ocupen siquiera un 10% de su jornada diaria?
a) ------------------------------------
b) --------------------------------------
-------------
-------------
-
Observaciones:------------------------------------------------------------------------------
3.- Los siguientes requisitos, ¿son básicamente los que suelen exigirse en esa empresa
para este puesto?
a.-
Conocimientos y
experiencia
Primaria
1 año
-------------
---------------------
-------------
---------------------
Comercio
3 meses de
experiencia
----- ----- -------------
---
b.- Decisiones y
esfuerzo mental
Trabajo
rutinario
Atención
constante y
concentrada
-------------
---------------------
-----
-------------
---------------------
-----
-------------
---
c.-
Responsabilidad
Perdidas de
tiempo por
traspapelar un
documento
-------------
---------------------
-----
-------------
---------------------
-----
-------------
---
4.- Sueldo mensual que se paga en ese puesto:
a. Se paga un sueldo único a todos los empleados que ocupan ese puesto? ¿Cuál
es?
b. Si el sueldo es variable, sírvase decirnos cuál es:
El mínimo pagado el máximo pagado el que gana la mayoría delos que
Ocupan el puesto
Observaciones
5.- Existen otros ingresos especiales, vinculados solo a ese puesto, tales como primas,
gratificaciones, sobresueldos, etc? ¿Cuáles son?........................ ¿A cuánto ascienden en
promedio mensuales?--------------------
6.- Existen prestaciones en especie, particulares para ese puesto? ¿Cuáles’
7. Los empleados que ocupan ese puesto ¿tienen como cosa ordinaria remuneraciones
adicionales por ―hora extra‖’ ¿Considérese ―ordinario‖ 2 horas semanarias o más, en
promedio, la mayoría de las semanas)?
¿Cuántas horas extra, ―en promedio‖, se considera que trabajan semanariamente?