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I
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE COMUNICACIÓN, ARTES Y HUMANIDADES
LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado para la obtención del título de:
Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
ANÁLISIS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL INTERNA Y SU
INCIDENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL SECTOR PÚBLICO
CON SERVICIO A LA COLECTIVIDAD. ESTUDIO DE CASO MINISTERIO
DE AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA.
Autora: Shirley Inés Farinango Charro
Directora: Mgt. Erika Hervas
Quito-Ecuador
Febrero, 2017
II
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.
Shirley Inés Farinango Charro
III
Agradecimiento
Agradezco a mi madre, quien con su amor, paciencia y esfuerzo me ha ayudado
alcanzar esta meta y por siempre buscar y ofrecerme lo mejor; a mi hermana por su
apoyo que me motivó ha para culminar con éxito mi carrera, gracias por sacar lo mejor
de mí; a Gabriela Vinueza por ser una amiga incomparable e incondicional que ha
estado presente en todo momento; y a toda mi familia quienes me enseñaron que con
trabajo y dedicación todo se consigue. Son lo más importante que tengo en mi vida.
IV
Dedicatoria
Dedico este trabajo a mi madre por ser lo mejor que tengo en mi vida. A mi
padre y abuelitos que desde el cielo me acompañan y guían en todo momento, espero
estén orgullosos de mí.
V
ÍNDICE
Carátula ............................................................................................................................I Agradecimiento ............................................................................................................ III Dedicatoria ..................................................................................................................... IV PROTOCOLO DE TESIS .......................................................................................... VII
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. VII 1. Línea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional .......................................................................................................VIII 2. Sublínea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional .......................................................................................................VIII 3. Tema de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional .......................................................................................................VIII 4. El título ............................................................................................................VIII 5. Planteamiento del problema..........................................................................VIII 6. Justificación ....................................................................................................... IX 7. Idea a defender o hipótesis teórica-empírica .................................................. XI 8. Objetivos ............................................................................................................ XI
8.1 Objetivo General ............................................................................................... XI 8.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ XI
9. Marco Temporo-Espacial ................................................................................. XI 10. Marco Conceptual ....................................................................................... XII
CAPÍTULO I. .................................................................................................................. 1 1.1 Estado del arte ................................................................................................. 1 1.2 Contexto en el que se desarrolla el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca .................................................................................................... 5
1.2.1 Aspectos Generales .......................................................................................... 5 1.2.2 Desafíos mundiales que debe enfrentar el sector agropecuario: ...................... 7 1.2.3 Desafíos que debe enfrentar el sector agropecuario ecuatorianas .................... 7 1.2.4 Oportunidades y amenazas del sector agropecuario ecuatoriano .................... 8 1.2.5 Aspectos políticos ............................................................................................ 8 1.2.6 Aspecto económico y social .......................................................................... 16
1.3 Marco Institucional ....................................................................................... 18 1.3.1 Antecedentes ............................................................................................... 18 1.3.2 Filosofía institucional .................................................................................. 18 1.3.3 Objetivos ..................................................................................................... 22 1.3.4 Ejes Estratégicos ............................................................................................ 23 1.3.5 Logotipo ......................................................................................................... 24 1.3.6 Organigrama ................................................................................................... 25 1.3.7 Políticas de Comunicación ............................................................................. 26
CAPÍTULO II. .............................................................................................................. 30 MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 30 2.1 Comunicación ...................................................................................................... 30
2.1.1 Elementos de la comunicación ....................................................................... 31 2.1.2 Tipos de Comunicación.................................................................................. 33 2.1.3 Importancia de la Comunicación ................................................................... 33
2.2 Comunicación Organizacional ........................................................................... 34 2.2.1 Tipos de Comunicación Organizacional ........................................................ 35
2.3 Identidad Corporativa ........................................................................................ 43 2.3.1 Componentes de la Identidad Corporativa ..................................................... 44
VI
2.3.2 Importancia de la Identidad Corporativa........................................................ 45 2.4 Cultura Organizacional ...................................................................................... 46
2.4.1 Niveles de la Cultura Organizacional ............................................................ 46 2.4.2 Tipos de Cultura Organizacional ................................................................... 49 2.4.3 Funciones de la Cultura Organizacional ........................................................ 53
2.5 Clima Organizacional ......................................................................................... 54 2.5.1 Tipos de Clima Organizacional ...................................................................... 54 2.5.2 Importancia del Clima Organizacional .......................................................... 56
2.6 Relación entre Comunicación Interna y Clima Organizacional ..................... 56 CAPÍTULO III. ............................................................................................................. 59
3.1 Metodología ........................................................................................................ 59 3.2 Propósitos de la investigación. ........................................................................... 59 3.3 Unidad de análisis. .............................................................................................. 60 3.4 Población. ............................................................................................................. 60 3.5 Tipo de muestra o censo. .................................................................................... 64
3.5.1 Muestreo probabilístico aleatorio simple: ...................................................... 64 3.5.2 Muestreo no probabilístico por conveniencia: ............................................... 65
3.6 Muestra para encuestas: .................................................................................... 65 3.7 Tipos de investigación. ........................................................................................ 66
3.7.1 No Experimental: ........................................................................................... 66 3.7.2 Transeccional: ................................................................................................ 66 3.7.3 Descriptiva: .................................................................................................... 66 3.7.4 Exploratoria: ................................................................................................... 66
3.8 Métodos de estudio. ............................................................................................. 67 3.9 Técnicas e instrumentos ..................................................................................... 67 3.10 Fuentes de información .................................................................................... 68 3.11 Modelo de entrevista .............................................................................. 69 3.12 Modelo de encuesta ........................................................................................... 70 3.13 Representación gráfica de la información (encuesta). ................................... 73 3.14 Análisis e interpretación de la información. ................................................... 96 3.15 Análisis de entrevistas ....................................................................................... 99 4 Conclusiones y Recomendaciones ....................................................................... 106 4.1 Conclusiones ...................................................................................................... 106 4.2 Recomendaciones .............................................................................................. 108 5. Bibliografía .......................................................................................................... 109
ANEXO I ...................................................................................................................... 115 ANEXO II .................................................................................................................... 117 ANEXO III ................................................................................................................... 119
VII
PROTOCOLO DE TESIS
INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas e instituciones consideran que la comunicación es una
herramienta que ayuda en el desarrollo y logro de objetivos. Además la misma influye
directamente en factores dentro de las organizaciones, uno de ellos es el clima
organizacional, el que es el ambiente en el que las personas desarrollan su trabajo, el
mismo que influye en la satisfacción, motivación y sentido de pertenencia de la persona
hacia el lugar donde trabaja y esto genera un aumento en la productividad.
Es por esto que se ha desarrollado la siguiente investigación para analizar cuál es
el impacto que tiene la comunicación interna en el clima organizacional del Ministerio de
Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, MAGAP. Además de conocer el estado
actual del clima organizacional y qué opinan del tema los individuos que trabajan en esta
institución.
En el primer capítulo se realizará un análisis a investigaciones posteriores que
hayan tratado a la comunicación interna y clima organizacional y se ejecutará un marco
contextual de la institución.
En el segundo capítulo se elaborará un marco teórico de las variables a investigar,
citando a varios autores para tener un sustento teórico para realizar la investigación
En el último capítulo de este estudio se elaborará la parte investigativa, donde se
explicará la metodología utilizada, tamaño de muestra y herramientas que se
implementarán para la recolección de datos y finalmente se realizará un análisis a de los
VIII
resultados obtenidos en la investigación y se establecerán conclusiones y
recomendaciones.
1. Línea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional
Dirección y calidad de la comunicación organizacional.
2. Sublínea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional
Clima y Cultura Organizacional.
3. Tema de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional
Planificación de la Comunicación Interna en las Organizaciones.
4. El título
Análisis de la Comunicación Organizacional Interna y su Incidencia en el
Clima Organizacional en el Sector Público con Servicio a la Colectividad. Estudio
de Caso Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca.
5. Planteamiento del problema
Uno de los factores claves de una institución u organización es el clima
organizacional debido a que es el encargado de encaminar a la organización a tener un
mejoramiento continuo para lograr un óptimo ambiente de trabajo y de esta manera los
colaboradores tienen la oportunidad de mejorar dentro de la institución u organización y
así contribuir con el aumento de la productividad, por esta razón se debe tener en cuenta
que el estudio, diagnóstico y mejoramiento afecta directamente en la organización ya sea
de manera positiva o negativa (Segredo, 2013). Es así que se considera a la comunicación
organizacional interna un factor clave del cambio que incide directamente en el clima
organizacional debido a que se ha convertido en una parte importante para el
IX
fortalecimiento y desarrollo institucional, principalmente en las acciones comunicativas
que parten de los vínculos y articulaciones internos hacia la práctica y visibilidad de la
institución y su tarea (Puyal, 2001). Como un ejemplo el análisis del uso de las
herramientas de comunicación interna es un buen indicador para medir su efectividad y
determina que impacto tiene en el clima organizacional. Es así que las instituciones y
organizaciones tienen que darle la importancia necesaria a este factor que afecta de
manera directa el clima organizacional (Contreras, 2012).
6. Justificación
Segredo (2013) indica que no existe un concepto unificado sobre el clima
organizacional y explica la existencia de dos corrientes, una de ellas indica que el clima
y la cultura organizacional son una sola y definen la personalidad y el carácter de una
organización, mientras que la otra corriente identifica el clima organizacional como una
parte de la cultura y plantea que la tradición y el clima crean la cultura organizacional
institucional.
Toro señala la importancia del clima laboral que “radica en que las personas
reaccionan frente a la realidad, toman decisiones en relación con ella, no por la realidad
misma sino por el modo como la perciben y se la representa” (Toro, 2009:66).
Para hablar de comunicación interna se citará a autores como Michael Ritter con
su libro “Cultura Organizacional”, Esther Puyal en su obra “La Comunicación Interna y
Externa en las empresas” en el capítulo cuarto explican lo que significa la comunicación
interna y en que ámbitos de la empresa inciden de manera directa. Por último se citará a
Francisca Morales Serrano en su obra “Direccion de Comunicación Empresarial e
Institucional” en el capítulo de comunicación interna explica que a través de una correcta
X
comunicación interna se puede conseguir un clima de integración de los colaboradores y
aumenta la motivación y la productividad para lograr la máxima optimización de los
recursos de la institución.
Es de suma importancia llevar a cabo una investigación al área comunicacional
de la institución con el fin de proponer nuevas estrategias o campañas para en este caso
mejorar la comunicación interna y reflejar los beneficios en el clima organizacional.
Según Otero citando a Broom y Dozier señala que con la investigación se recopila
información con el objetivo de analizar esos datos y poder proponer el diseño de
estrategias para realizar programas de comunicación efectivos. Es así que garantiza que
se elija el mejor programa posible, direccionándose al público indicado y utilizando los
medios adecuados, partiendo de las percepciones y actitudes reales de los públicos.
Los beneficios que se van a obtener a partir de esta investigación son propuestas
de planes de comunicación que ayuden a mejorar las falencias comunicacionales que se
presenten en los resultados a través de nuevas estrategias y acciones o replantear y
potencializar las ya existentes en la institución de esta manera se optimizará recursos y
logrará cumplir los objetivos propuestos.
Con este proyecto de investigación el principal beneficiario en el mejoramiento
de la comunicación interna y su clima organización será el público interno de la
institución. En términos de comunicación los estudiantes y profesionales de la carrera de
Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional y afines para profundizar en temas
utilizados en este proyecto y finalmente ayudarán a la toma de decisiones que sirvan
directamente a la sociedad.
XI
7. Idea a defender o hipótesis teórica-empírica
Influencia de la comunicación interna a través de sus elementos identidad y
cultura en el estado del clima organizacional.
8. Objetivos
8.1 Objetivo General
Analizar la comunicación interna con el objeto de establecer el grado de
incidencia en el clima organizacional del Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca (MAGAP).
8.2 Objetivos Específicos
• Realizar una breve reseña del contexto investigativo en el que se desarrolla
el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca.
• Determinar la importancia de llevar a cabo un análisis sobre la
comunicación interna y su incidencia en el clima organizacional.
• Analizar el impacto de la comunicación interna sobre el clima
organizacional del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y
Pesca.
9. Marco Temporo-Espacial
La presente investigación se llevará cabo en los meses de octubre, noviembre,
diciembre del 2016 y enero del 2017 en la ciudad de Quito en las instalaciones del
Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca en Av. Amazonas y Eloy
Alfaro, planta central.
XII
10. Marco Conceptual
Definición Operacional
Comunicación
Interna
Ritter define a la comunicación interna como “la
clave para lograr el soporte de los objetivos,
políticas y programas organizacionales es servir a
las audiencias, conociendo cuales son las
informaciones que estas requieren y como
prefieren recibirlas” y reconoce que “la gente que
se siente que es importante en la organización es
mucho más proclive a apoyarla que aquella que
está convencida que a la gerencia no le importa lo
que sus empleados piensan” (Ritter, 2008: 10).
• Nivel de efectividad de los mensajes difundidos en la
institución.
• Porcentaje de funcionalidad de las herramientas
comunicacionales dentro de la institución.
• Grado de utilización de la comunicación para eventos de
gestión humana.
• Nivel de uso de la comunicación interna para aumentar el
sentido de pertenencia de los colaboradores con la
institución.
Clima
Organizacional
La clima organizacional según García es “el
resultado de la forma como las personas
establecen procesos de interacción social y donde
dichos procesos están influenciados por un
sistema de valores, actitudes y creencias, así
como también de sus ambiente interno” e indica
que “el clima organizacional tiene efectos sobre
los resultados individuales debido a su impacto
sobre el empleado, de acuerdo a su percepción”
(García, 2009: 46).
• Percepción del nivel de confianza entre superiores y
subordinados.
• Nivel de incidencia de la comunicación interna en el clima
organizacional
1
CAPÍTULO I.
1.1 Estado del arte
En la presente investigación se ha considerado importante tomar en cuenta estudios
anteriores afines a la comunicación interna y clima organizacional, de esta manera se podrá
analizar el aporte que estas investigaciones han brindado a estos temas y permitirá la
circulación de la información. Además, establecerá comparaciones con otros conocimientos
paralelos a este, ofreciendo así diferentes posibilidades de comprensión del problema tratado.
A través de la selección de tesis a analizar, se encontró que la mayoría están dirigidas
al planteamiento de proyectos, campañas y planes de comunicación más no al análisis de
comunicación interna y clima organizacional, es así que de esta manera fueron elegidas cinco
tesis de los últimos cinco años de distintos repositorios de universidades del Ecuador, como,
Universidad Tecnológica Equinoccial, Universidad de las Américas y Universidad Central
del Ecuador.
Baldus (2012), en su tesis titulada Diseño de un plan de comunicación interna para
optimizar el clima laboral de ministerios caso: Ministerio de Cultura del Ecuador, el
problema que se planteo fue la falencia en el sistema de comunicación interna que como
consecuencia ha debilitado la integración de los servidores, la identificación con la institución
y el clima laboral del Ministerio de Cultura del Ecuador.
Baldus (2012), para su investigación aplicó un cuestionario a ciento once servidores
de la institución y dos entrevistas, otra herramienta fue la observación. Catalogó a su
investigación como mixta. Utilizó el método descriptivo y explicativo para lograr identificar
2
y describir la situación actual en la que se encontraba el Ministerio de Cultura. Las fuentes
de investigación fueron las personas que trabajan en la institución y el internet para acceder
a la página web del Ministerio de Cultura del Ecuador.
Baldus (2012), con esta investigación llegó a la conclusión de que el uso de
herramientas de comunicación internas eficaces, permiten que la institución tenga una fluida
y correcta difusión de información en los lugares necesarios, recomienda que para
perfeccionar una cultura organizacional, se debe establecer políticas de comunicación e
indica que dichas leyes no existen en el Ministerio de Cultura del Ecuador y determinó que
la comunicación debe tener tres flujos: ascendente, descendente y horizontal, para poder tener
un mejor acercamiento con el público interno de la institución.
Quimbulco (2012,) en su tesis titulada Diseño de un plan de comunicación interna
para la optimización del clima laboral en las clínicas dentales “Vega Beltrán”, el problema
que la investigadora se planteó es la falta de una correcta comunicación interna en las
organizaciones públicas o privadas que prestan servicios odontológicos crea una deficiencia
en el clima laboral.
Quimbulco (2012), en la metodología plantea dos tipos de investigación, descriptivo
y exploratorio. Los métodos de investigación utilizados fueron inductivos y deductivos. Las
fuentes primarias que utilizó para la recolección de datos fueron encuestas, entrevistas y
observación y las fuentes secundarias fueron bibliografía y páginas de internet. Las
herramientas de investigación se aplicaron a 70 empleados de las clínicas odontológicas Vega
Beltrán.
3
Quimbulco (2012), la investigación arrojó las siguientes conclusiones, la correcta
gestión de la comunicación interna favorece a las relaciones interpersonales y al clima laboral
de una empresa e involucra a todos los niveles de la organización en el cumplimiento de los
objetivos y hace que los colaboradores se sientan parte de la misma. Recomienda que es
necesario que se lleve a cabo un plan de comunicación interna en las clínicas odontológicas
para mantener comunicado al público interno.
Aguirre (2015), el problema que se plantea en su trabajo de investigación titulado
Análisis de la comunicación interna de Interfibra S.A. con el fin de fortalecer el clima laboral
y la cultura corporativa para mejorar sus vínculos con sus públicos estratégicos, es que la
empresa no ha fortalecido su cultura corporativa generando el desconocimiento de la filosofía
empresarial por parte del personal, no existe sentido de pertenencia y poco uso de la
comunicación interna.
Aguirre (2015), en la metodología planteó un estudio correlacional con alcances
exploratorio, descriptivo y explicativo para conocer cuál es la relación que existe entre la
comunicación interna, el clima laboral y el personal. Los métodos utilizados fueron analítico-
deductivo y sintético-inductivo. Los enfoques cuantitativos y cualitativos fueron aplicados
en la investigación, las técnicas puestas en práctica fueron de documental y de campo. La
población estudiada fue de ciento treinta y nueve personas.
Aguirre (2015), las conclusiones de esta investigación apuntan a que la empresa debe
buscar las herramientas apropiadas para transmitir correctamente los mensajes al personal,
brindar más capacitaciones a los colaboradores para crear sentido de pertenencia,
fortalecimiento de la filosofía corporativa para que incite a mejorar el clima laboral y de esta
4
manera aumente la satisfacción laboral. En cuanto a la comunicación interna debe ser influida
por una cultura organizacional positiva y así generar una alta motivación y compromiso
dentro de Interfibra S.A.
Bucheli (2015), en su tesis Comunicación Organizacional Interna y su Incidencia en
El Clima Organizacional del Instituto Técnico Superior Libertad, indica que el problema de
su investigación es el inadecuado manejo de la comunicación interna entre compañeros de
trabajo lo que genera un mal clima laboral.
Bucheli (2015), la metodología se basó en un tipo de investigación correlacional y un
diseño no experimental que se limita a analizar y comparar los factores de estudio sin
intervenir en los mismos. La investigación se la realizó al 100% del personal del instituto que
corresponde a 30 personas. El instrumento seleccionado para la recolección de datos fue un
cuestionario, con preguntas dirigidas al manejo de la comunicación interna y el estado del
clima laboral de la institución.
Bucheli (2015), concluyó que dentro del instituto existe un adecuado desarrollo de la
comunicación interna gracias a las técnicas que aplican, las mismas que influyen
directamente en el clima organizacional de forma positiva, de esta manera mejora la
interrelación dentro del institución. Recomienda la aplicación de un plan de comunicación
interna para que se mantenga la buena comunicación interna y a su vez el clima laboral
continúe mejorando.
5
Guzmán (2015), en su tesis titulada Diseño de un plan de comunicación interna para
mejorar el clima laboral en el área servicio al cliente de la empresa CONECEL S. A. Quito
– Ecuador. Plantea como problema para la investigación, realizar un diagnóstico del área de
servicio al cliente de la empresa enfocado a determinar los factores que influyen en las
necesidades del personal y contribuir al mejoramiento del clima laboral.
Guzmán (2015), la investigación se basó en la aplicación de encuestas a cuarenta y
cuatro asesores de la empresa. No especifica los tipos de investigación utilizados o los
métodos aplicados en la metodología.
Guzmán (2015), llegó a la conclusión que los colaboradores de la empresa no son
parte del desarrollo de la comunicación interna porque no tiene una planificación estratégica
para difundir los objetivos con el personal e influir en su comportamiento. Determinó los
factores que inciden en el estado actual del clima laboral, que son, la poca difusión de
información a través de correos electrónicos, las deficiente capacitación al personal, la falta
de incentivos, los sueldos bajos, la inexistencia de canales de comunicación internos; así
como, de campañas comunicacionales. Recomienda que se debe aplicar un plan de
comunicación interna para que logre mejorar el clima laboral de CONECEL S. A. Quito –
Ecuador.
1.2 Contexto en el que se desarrolla el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca
1.2.1 Aspectos Generales La agricultura juega un papel importante en el desarrollo nacional y de América
Latina, por cuanto, permite la creación de propuestas que reconocen e integran las múltiples
6
contribuciones para el sector campesino. Como es el caso de América Latina, América del
Norte y Australia que se encuentran en condiciones de alta capacidad de producción de
alimentos superiores a la demanda de su población.
En el Ecuador el sector agropecuario, contribuye en cantidades significativas en el
progreso de la población y su economía; no obstante, es un área vulnerable productiva, social
y ecológica, por los factores que inciden permanentemente, lo que genera preocupación para
el Estado, dando lugar al análisis y atención dentro de la política pública.
El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, MAGAP, creó una
política agropecuaria ecuatoriana, hacia el desarrollo territorial rural sostenible, la misma que
está establecida para 10 años (2015-2025). Esta política está alineada a la Estrategia Nacional
para la Erradicación de la Pobreza, Estrategia Nacional para el Cambio de la Matriz
Productiva, al Plan Nacional del Buen Vivir y a los Postulados de la Agenda Productiva
Sectorial; el fin de estas políticas, planes y estrategias es de mejorar la economía y calidad
de vida de los sectores más vulnerables de sociedad ecuatoriana.
El objetivo de la creación de la política agropecuaria es cambiar el modelo agrario
excluyente tradicional existente en el país por uno que incluya y considere a los pequeños y
medianos productores a lo largo de las cadenas productivas. Además contribuirá a mediano
y largo plazo a “erradicar la pobreza en el campo, a garantizar la seguridad alimentaria de
toda la población y a cristalizar las transformaciones que el país anhela en cuanto a las
condiciones de producción y la dignificación del nivel de vida de los campesinos
ecuatorianos” (Ponce, 2016:10).
7
1.2.2 Desafíos mundiales que debe enfrentar el sector agropecuario:
Como se ha mencionado anteriormente la agricultura juega un papel importante en el
progreso de los países en desarrollo, por esto es fundamental comprender los retos a los que
esta debe enfrentarse. Algunos de estos desafíos son:
1. Incrementar la producción agrícola, la silvicultura y la pesca.
2. Erradicar la inseguridad alimentaria.
3. Racionalizar el consumo de alimentos y la nutrición.
4. Mejorar los medios de subsistencia de la población que vive en las zonas rurales.
5. Garantizar unos sistemas alimentarios y agrícolas más justos e integradores en los
ámbitos local, regional e internacional.
6. Incrementar la resiliencia de los medios de subsistencia ante las amenazas y crisis
de la agricultura y la seguridad alimentaria.
7. Rechazar los mecanismos de gobernanza de los sistemas alimentarios, agrícolas,
forestales y pesqueros en los planos nacional, regional y mundial” (Ponce, 2016: 16).
1.2.3 Desafíos que debe enfrentar el sector agropecuario ecuatorianas
En el Ecuador el principal problema es la disminución del presupuesto general del
Estado, PGE, para la agricultura, este rubro paso de 7,5% en 1981 a 1,2% en 2006. El actual
gobierno ha centrado todos sus esfuerzos para aumentar progresivamente este presupuesto
para la agricultura. Los fondos del PGE fueron de 100 millones de dólares en 2006 y de
350 millones en 2014, aunque consideran que este aumento no fue suficiente porque para el
sector fue designado solo el 1% del PGE (Ponce, 2016).
8
Otro desafío que tiene que afrontar el sector agropecuario en el país, es en cuanto a
la legalización de tierras; aunque en los últimos años ha existido un avance considerable en
la legalización de predios rurales aún no ha podido cumplirse el objetivo de 330 000 títulos
de propiedad, hasta el 2016 solo se entregaron 270 000.
1.2.4 Oportunidades y amenazas del sector agropecuario ecuatoriano
Como oportunidades que tiene el sector agropecuario ecuatoriano internacionalmente
se pude señalar que es el mayor exportador de banano del mundo, segundo exportador de
camarón y atún y tercer exportador de flores, los granos andinos, frutas andinas y tres
especies de pescados son potenciales productos de exportación (Ponce, 2016).
La caída de los precios de algunos productos de exportación, la falta de productos
agrícolas que el país importa como trigo, soya, manzanas, duraznos, entre otros y los riesgos
para la producción agrícola en el Ecuador por el cambio climático, son amenazas eminentes
que atravesará el sector a corto plazo (Ponce, 2016).
1.2.5 Aspectos políticos
Toda la información referente a la política agropecuaria en el marco actual del sistema
de política pública del Ecuador se tomó del libro “La Política Agropecuaria Ecuatoriana.
Hacia el Desarrollo Territorial Rural Sostenible 2015-2025.
Se deben identificar tres ejes esenciales para la creación de nuevas políticas
agropecuarias que son, “aumentar los niveles de productividad y competitividad, apoyar a
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la agricultura en pequeña escala y a la agricultura familiar y considerar explícitamente a las
mujeres, como una fuerza motriz de la economía”.
El marco estratégico para revisar las políticas agropecuarias está integrado por:
• Los mandatos constitucionales
• El Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 (PNBV)
•Las agendas sectoriales del Ministerio Coordinador de Producción, Empleo y
Competitividad (MCPEC)
• La Agenda para la Transformación Productiva (2010)
• La nueva propuesta de cambio de matriz productiva nacional formulada entre 2012
y2014
•La Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la Pobreza (2014)
La Constitución de la República del Ecuador vigente (aprobada en 2008) contiene
al menos once artículos que aluden explícitamente a la política agropecuaria. Los
artículos 276, 281, 282, 304, 334,335, 336, 337, 396, 401 y 410 establecen el marco
referencial en que se inscribe el diseño de la política agropecuaria para la próxima
década.
El Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 (PNBV), en al menos cuatro de sus
objetivos nacionales alude explícitamente a la política agropecuaria y sus actores:
Objetivo 2: Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y
territorial, en la diversidad.
10
• Política 2.11: Garantizar el Buen Vivir Rural y la superación de las desigualdades
sociales y territoriales, con armonía entre los espacios rurales y urbanos.
Objetivo 3: Mejorar la calidad de vida de la población
• Política: 3.6: Promover entre la población y en la sociedad hábitos de alimentación
nutritiva y saludable, que permitan gozar de un nivel desarrollo físico, emocional e intelectual
acorde a su edad y condiciones físicas.
Objetivo 8: Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma
sostenible.
• Política 8.2: Consolidar el papel del Estado como dinamizador de la producción y
regulador del mercado.
• Política 8.10: Articular la relación entre el Estado y el sector privado.
Objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva
• Política 10.1: Diversificar y generar mayor valor agregado en la producción
nacional.
• Política 10.5: Fortalecer la economía popular y solidaria - EPS-, y las micro,
pequeñas y medianas empresas -MIPYMES- en la estructura productiva.
• Política 10.6: Potenciar procesos comerciales diversificados y sostenibles en el
marco de la transformación productiva.
• Política 10.7: Impulsar la inversión pública y la compra pública como elementos
estratégicos del Estado en la transformación de la matriz productiva.
11
• Política 10.9: Impulsar las condiciones de competitividad sistémica necesarias para
viabilizar la transformación de la matriz productiva y la consolidación de estructuras más
equitativas de generación y distribución de la riqueza.
Catálogo de políticas del Consejo Sectorial de la Producción: En el marco de la
programación de políticas del sector de la producción se definieron un conjunto de políticas
intersectoriales que constituyen el referente macro para revisar la política agraria desarrollada
en el capítulo quinto. Las políticas definidas para el MAGAP dentro del consejo sectorial de
la producción son:
A. Eje Productividad
• Impulsar el incremento de la productividad de manera sistémica en el sector
agropecuario, acuícola y pesquero potenciando el uso sostenible de los
recursos productivos, bioacuáticos y de la Agro biodiversidad.
• Incrementar la disponibilidad y el uso de productos e insumos agropecuarios,
acuícola y pesqueros de origen nacional que permita la sustitución selectiva
de importaciones.
• Democratizar el acceso a los factores de la producción creando condiciones
justas para la generación de encadenamientos para la pequeña y mediana
producción campesina, que permita garantizar la soberanía alimentaria,
privilegiando a los jóvenes y mujeres.
• Impulsar y privilegiar los encadenamientos con valor agregado que viabilicen
a la producción campesina para constituirse en una alternativa autosustentable
de generación de trabajo digno, disminuyendo la pobreza rural y la migración
campo-ciudad.
12
• Incrementar el desarrollo de capacidades de los productores del sector
agropecuario, acuícola y pesquero promoviendo un intercambio de
conocimientos, articulados a las necesidades del sector productivo.
• Articular el acceso a financiamiento productivo preferencial e incluyente
acorde a los sistemas y escalas de producción de forma eficiente y oportuna,
con enfoque de género, interculturalidad y etario.
B. Eje Innovación Productiva
• Implementar los resultados de investigación e innovación tecnológica para el
sector del agropecuario, acuícola y pesquero, tendientes a afianzar la
soberanía alimentaria, mitigando los efectos del cambio climático, mejorando
la productividad sistémica, y facilitando la transferencia y la oferta
tecnológica.
• Desarrollar procesos de diversificación y generación de valor agregado de la
producción primaria con estándares sociales, ambientales y considerando la
estacionalidad comercial.
C. Eje Patrones de Consumo
• Dinamizar el sector del agropecuario, acuícola y pesquero de acuerdo a un re
ordenamiento territorial integral para diversificar la producción de alimentos,
con disponibilidad suficiente y de calidad que permita un consumo
responsable tanto para el productor y consumidor.
D. Eje Competitividad Sistémica
• Implementar estándares de calidad y garantizar el estatus sanitario de la
producción agropecuaria, acuícola y pesquera en todos sus niveles,
13
promoviendo prácticas sostenibles, para asegurar una sustentabilidad
intergeneracional de los recursos y calidad de vida.
• Generar mecanismos de fortalecimiento a las redes de comercialización
directa entre productores y consumidores.
• Simplificar los procesos para la creación y gestión de nuevas iniciativas
productivas que dinamicen las economías campesinas, privilegiando jóvenes
y las mujeres.
• Generar condiciones favorables, para la producción nacional en los procesos
de negociación comercial e inversión del sector del agropecuario, acuícola y
pesquero.
• Fortalecer organizaciones de pequeños y medianos productores del sector
agropecuario, acuícola y pesquero para su inserción sostenible en los procesos
productivos.
• Facilitar la participación de los pequeños y medianos productores como
proveedores en los procesos de compras públicas dinamizando la economía
local.
• Facilitar a los productores del sector agropecuario, acuícola y pesquero el
acceso a los servicios de acopio y almacenamiento de la producción para
garantizar condiciones justas de comercialización.
La Agenda para la Transformación Productiva (2010) señala como objetivo
“contribuir al Buen Vivir de las familias rurales y comunidades costeras fomentando el
impulso de la agricultura, ganadería, acuacultura y pesca multifuncional, logrando la
14
soberanía alimentaria y el incremento del ingreso de los productores”. Establece las
siguientes políticas:
• Política de Producción y Productividad enfocada hacia mejoras en: semillas,
suelos, fertilizantes, riego, extensión y transferencias de tecnología y otros
insumos productivos.
• Política ambiental y de biodiversidad que propicien el manejo sustentable de
la agricultura, la recuperación de saberes ancestrales y la potenciación de la
agrobiodiversidad.
• Política de Comercialización que impulse procesos eficientes de:
almacenamiento y distribución, precios (eliminación de intermediación
ineficiente), formalización y acceso al mercado, agroindustria y comercio
exterior.
• Política de Investigación, Desarrollo e Innovación que promueva: la
propiedad intelectual, el desarrollo genético y correcto manejo agropecuario,
la tecnología e innovación y la interrelación con centros de investigación.
• Política de Acceso a Factores de Producción enfocada hacia la redistribución
y propiedad de la tierra, acceso al agua, capital y trabajo.
• Política de Salud, Sanidad e Inocuidad que promueva la trazabilidad, la
prevención, control y erradicación de enfermedades y plagas, la vigilancia
epidemiológica y la certificación (MCPEC 2010, 187-188).
15
El cambio de la matriz productiva requiere un proceso dinámico de largo plazo. En
el periodo de gobierno 2014 a 2017 se pretende iniciar la transición, dejar cimentadas las
bases de esa transformación. La estrategia supone una intervención en tres dimensiones.
• Políticas horizontales para mejorar las condiciones de producción y favorecer
el entorno de innovación y competitividad.
• Políticas focalizadas para el desarrollo de un conjunto limitado de cadenas
productivas priorizadas.
• Políticas de encadenamiento productivo a partir de los grandes proyectos de
las industrias básicas.
La Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la Pobreza (2014)
también constituye un marco de referencia fundamental pues establece que Ecuador debe
cambiar su estructura económica y productiva convencional para mantener a toda su
población fuera de la pobreza.
Se proponen políticas diferenciadas territoriales que: amplíen el acceso a los activos
productivos y las oportunidades; impulso a un intenso acceso a los mercados institucionales,
como las compras públicas de alimentos; apoyo a innovaciones tecnológicas nutridas por el
dialogo de saberes y con una especialización productiva diversificada; una mayor y flexible
oferta de servicios financieros; nuevas formas de organizaciones asociativas entre las
economías campesinas basadas en la solidaridad y el intercambio de conocimientos para el
beneficio mutuo; una cultura económica que propicie el comercio justo o solidario; buenas
practicas productivas amigables con la naturaleza. Todo esto se hace con el propósito de
garantizar la soberanía alimentaria y la erradicación de la pobreza rural y campesina.
16
La Ley Orgánica del Régimen de Soberanía Alimentaria (LORSA) es uno de los
referentes principales para el diseño de la política agropecuaria. Otro cuerpo legal que influye
en el diseño y ejecución de la política agraria es el Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD) que incluye algunas dimensiones de
la política agraria cuyas competencias fueron trasladadas a los gobiernos autónomos
descentralizados (GAD), por ejemplo planificar, construir, operar y mantener sistemas de
riego y fomentar la actividad agropecuaria.
Son antecedentes de este trabajo la Ley de Aguas y de Ley de Tierras Rurales y
Territorios Ancestrales aprobadas por la Asamblea Nacional. Los elementos antes
enunciados constituyen el marco estratégico de referencia para el presente diseño de políticas
agropecuarias.
1.2.6 Aspecto económico y social
Toda la información referente a la importancia del sector agropecuario en la economía
ecuatoriana se tomó del libro “La Política Agropecuaria Ecuatoriana. Hacia el Desarrollo
Territorial Rural Sostenible 2015-2025.
En los últimos 50 años la agricultura ha sido un eje importante para la economía
nacional, especialmente desde 1964 cuando inicio la reforma agraria. Hasta 1970 la base
económica del Ecuador fue la agricultura, actividad que representaba alrededor del 30% del
producto interno bruto (PIB), al Ecuador se lo catalogaba como un país “eminentemente
agrícola”. Durante los 80, la agricultura represento el 19% del PIB en la economía
ecuatoriana. La agricultura representó alrededor del 21% del PIB durante los 90 y sus
17
exportaciones, alrededor del 65% del total exportado. Según datos del Banco Central del
Ecuador (BCE), el PIB agrícola paso de 15,4% en 2000 a 8,9% en 2013.
Es la actividad económica que más aporta al PIB global (14%). Genera empleo en el
sector rural al absorber cerca de 1’800.000 personas, equivalente al 62% de la población
ocupada en el área rural. Es la segunda actividad generadora de divisas después del petróleo
(37% del total exportado) y es fuente de ahorro de divisas pues se trata de un sector con baja
dependencia de insumos importados (4% del total importado son materias primas para la
agricultura).
La importancia económica y social del sector agropecuario ecuatoriano por varios
factores:
• Contribuye a la producción de bienes alimenticios para toda la población del país es
substancial fuente de insumos para otras actividades productivas.
• Genera y mantiene una significativa proporción del empleo nacional,
particularmente rural.
• Aporta a la generación y ahorro de divisas para la economía.
•Aporta al crecimiento económico.
• Garantiza la supervivencia de la población (genera los alimentos básicos para la
población.
• Genera ingresos para las familias campesinas.
• Es una reserva para la reproducción social de la unidad productiva.
• Es fuente de nuevas formas de energía.
18
1.3 Marco Institucional
El marco institucional del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca,
fue tomado de la página oficial de la institución.
1.3.1 Antecedentes El General Guillermo Rodríguez Lara, presidente de la República, mediante Decreto
Supremo N°162, publicado en el Registro Oficial N°253 del 23 de febrero de 1973, su última
modificación fue el 23 de septiembre de 1975, la que actualmente se encuentra vigente, este
documento oficial indica la creación del Ministerio de Agricultura y Ganadería.
Con Decreto Ejecutivo 07 de 15 de enero de 2007, publicado en Registro Oficial 36
de 8 de marzo de 2007, se sustituyó la letra h) Ministerio de Agricultura y Ganadería, del
artículo 16 del Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva por la
siguiente: Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP).
1.3.2 Filosofía institucional La filosofía institucional del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y
pesca se realizó a través de un acuerdo ministerial en el año 2011 y desde la fecha no ha
tenido ningún cambio.
1.3.2.1 Misión El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca es la institución rectora
del multisector, para regular, normar, facilitar, controlar, y evaluar la gestión de la producción
agrícola, ganadera, acuícola y pesquera del país; promoviendo acciones que permitan el
desarrollo rural y propicien el crecimiento sostenible de la producción y productividad del
19
sector impulsando al desarrollo de productores, en particular representados por la agricultura
familiar campesina, manteniendo el incentivo a las actividades productivas en general.
1.3.2.2 Visión Para el 2020 el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca contará
con un modelo de gestión de calidad basado en sistemas de información y comunicación.
Que posibiliten la producción de bienes y servicios que garanticen la seguridad alimentaria
del país, el crecimiento y desarrollo equitativo, generando valor agregado con rentabilidad
económica, equidad social, sostenibilidad ambiental e identidad cultural.
1.3.2.3 Valores De los principios y valores éticos institucionales.- A más de los establecidos en el
Código de Ética del Buen Vivir de la Función Ejecutiva las autoridades, funcionarios/as,
servidores/as y trabajadores/as de la Institución, fundamentarán su accionar en los siguientes
valores y principios:
1. Respeto.- Consideración que se tiene a una persona, grupo, asociación, institución,
etc. valorando sus cualidades, derechos y necesidades.
Demostrar un trato amable, cortés y de consideración, valorando los criterios, ideas,
sugerencias de los/as compañeros/as y promoviendo la libertad de expresión en las relaciones
interpersonales y sociales, que aseguren el cumplimiento de sus funciones y actividades en
la Institución.
Propender a establecer ambientes armónicos, de tolerancia. Comprensivos y
receptivos.
20
Impulsar el respeto de los derechos de la naturaleza, preservar un ambiente sano y
utilizar los recursos naturales de una manera racional, sustentable y sostenible.
Reconocer y considerar las diferencias étnicas, sociales, generacionales, de género,
ideología y orientación e identidad sexual, en igualdad de condiciones.
Considerar el compromiso de respetar el derecho de propiedad intelectual o de
información de origen en la elaboración de documentos y la reproducción de los mismos.
2. Cooperación.- Unir esfuerzos en el desempeño de las funciones y actividades que
se encaminen al cumplimiento de los objetivos institucionales.
Promover y generar espacios de cooperación que busquen y permitan la ayuda y
colaboración personal desinteresada, procurando cumplir las actividades y metas de las
unidades administrativas.
Fomentar el trabajo en equipo y el compartimiento de experiencias, conocimiento e
inquietudes, para mejorar las relaciones interpersonales y lograr el cumplimiento de los fines
institucionales.
Demostrar preocupación e interés por los demás en el cumplimiento de sus
actividades y funciones.
3. Eficiencia.- Cumplir los objetivos y metas institucionales en forma eficaz, eficiente
y oportuna observando las normas administrativas y técnicas, para lo que se deberá
considerar lo siguiente:
Desempeñar con responsabilidad las tareas asignadas.
Participar en eventos de capacitación y actualización de conocimientos con el
propósito de mejorar el desempeño personal e institucional y producir servicios de calidad.
21
4. Responsabilidad.- Actitud para cumplir sus obligaciones de manera
comprometida y efectiva.
Desarrollar las tareas encomendadas de manera oportuna en el tiempo establecido,
con dedicación, con decisiones consientes, garantizando el bien común y con responsabilidad
social y ambiental, sujetos a los principios constitucionales.
Mantener una conducta y actitud consecuente con el buen nombre y transparencia del
Ministerio.
5. Honestidad.- Ejecutar las actividades y funciones de una manera clara y
transparente en sus acciones, en el que se evidencie los conceptos de veracidad de sus actos,
donde prime la justicia, equidad y apego al orden jurídico.
Ser recto y decente en las acciones.
Buscar el beneficio de la sociedad, sin propender al aprovechamiento de los bienes y
recursos institucionales en beneficio propio o de terceros.
6. Lealtad.- Actuar con fidelidad en el marco de los principios, valores y objetivos
de la entidad y garantizando los derechos individuales y colectivos.
Ser propositivos en el desempeño de sus funciones, asumir el trabajo con
responsabilidad, generando productos de calidad y respaldando las acciones positivas de los
demás.
Defender la institucionalidad del MAGAP.
Guardar confidencialidad respecto a la información de la entidad y en caso de
conflicto de intereses abstenerse de opinar de e los asuntos y velar por el buen nombre de la
institución, dentro y fuera de ella.
22
1.3.3 Objetivos
• Fortalecer la institucionalidad del sector público del agro, para que sea un
factor coadyuvante al desarrollo de la competitividad, sostenibilidad y
equidad de los recursos productivos.
• Mejorar las condiciones de vida de los agricultores y comunidades rurales
mediante estrategias de: inclusión social de los pequeños y medianos
productores; vinculación al mercado nacional e internacional; y, de acceso a
los beneficios del desarrollo de los servicios e infraestructura.
• Elevar la competitividad del agro, a través del desarrollo productivo con un
Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca – MAGAP,
fortalecido administrativa y técnicamente, para alcanzar con altos estándares
de productividad, bajos costos unitarios y calidad, que garanticen la presencia
estable y creciente de la producción del agro en los mercados internos y
externos.
• Establecer un sistema de seguimiento y evaluación a la gestión del agro, que
garantice la soberanía alimentaria y su desarrollo.
• Impulsar la modernización del agro, orientado a la reactivación productiva,
en función de la demanda y con énfasis en la calidad, diferenciación y
generación de valor agregado orientado a su desarrollo sustentable
• Desarrollar factores productivos, que proporcionen condiciones humanas,
naturales y materiales en las cuales se sustente la producción competitiva, a
través de mesas de concertación, con el enfoque de cadenas agroalimentarias
que consoliden y modernicen al agro.
23
• Actualizar permanentemente el marco jurídico institucional y sectorial de
acuerdo al entorno cambiante, para que constituyan instrumentos jurídicos y
que aporten soluciones oportunas, dentro de la perspectiva del desarrollo
sustentable.
• Establecer mecanismos de coordinación interinstitucional con Entidades
Adscritas y otras relacionadas con el agro, para planificación, ejecución y
evaluación de políticas, planes,
• Programas y proyectos que permitan mejorar la prestación de servicios,
fortaleciendo los espacios de diálogo entre el sector público y privado a nivel
nacional, zonal y local.
1.3.4 Ejes Estratégicos
Políticas de Estado para el sector Agropecuario
• Fortalecimiento de la Institucionalidad del sector Público y Privado
• Desarrollo de la Agroindustria, Mercados y Sistemas de Comercialización
Internos y Externos
• Desarrollo integral de las nacionalidades indígenas, pueblos montubios, afro
ecuatorianos y agricultores en general
• Asociatividad en Cadenas y Territorios
• Normativa y sistemas de sanidad e inocuidad agropecuaria
• Financiamiento, inversión y uso de seguros para el sector agropecuario
• Producción y Mercados : difusión de información
• Investigación, transferencia de tecnología y capacitación al recurso humano
• Manejo y conservación de los recursos naturales
24
• Titulación y regularización de tierras
• Cooperación internacional para el desarrollo del sector agropecuario
• Apoyo a productos sensibles del sector agropecuario
1.3.5 Logotipo
25
1.3.6 Organigrama
26
1.3.7 Políticas de Comunicación
Se debe tener presente que la identidad del MAGAP tiene relación con los principios,
valores, misión y visión de la institución.
Todas las piezas comunicacionales, como boletines de prensa, diseños de dípticos,
trípticos, entre otros elementos de las entidades a cargo de los Viceministerios,
(subsecretarías, coordinaciones, direcciones programas y proyectos emblemáticos), serán
canalizados a través de las respectivas unidades de Comunicación Social, antes de llegar a
Planta Central para su publicación o autorización final.
27
Vocerías
El Ministro de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, es el vocero principal de
la institución y sus entidades adscritas, en temas de opinión e información. Sin embargo,
puede delegar esta función a otra autoridad, cuando lo considere oportuno y necesario.
El vocero alterno, con autorización del Ministro son los Viceministros. Estas
autoridades podrán emitir información y opinión.
Boletines de prensa e información
Los boletines de prensa, noticias y notas de prensa que se generen a escala regional y
local serán aprobados tanto por las entidades adscritas, Viceministros/as, Coordinadores/as
Zonales, así como por los/as Directores/as Provinciales.
Imagen gráfica
El logotipo del MAGAP que representa a los sectores de la Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca, deberá ser usado para identificar campañas, actividades o cualquier tipo
de promoción que se realice interna, externamente, así como en los Viceministerios, las
Coordinaciones Zonales, Direcciones Provinciales y entidades adscritas.
Imagen electrónica
El portal web del MAGAP, así como de sus entidades adscritas, conservará el diseño
establecido por la Presidencia de la República del Ecuador.
A través de esta herramienta, se deberá desplegar la información de los programas,
proyectos y servicios del MAGAP.
28
Redes Sociales
El trabajo en redes sociales se adecuará a lo previsto por la Presidencia de la
República del Ecuador, así como al manual interno que posee el MAGAP.
Los diseños de cada red social se encuentran estandarizados por Presidencia.
Cuñas radiales
Las cuñas tendrán una duración preferencial de 30 segundos y un máximo de 45
segundos.
Las cuñas deben tener como cierre el slogan institucional.
Spots televisivos
Durará de preferencia 30 segundos y un máximo de 40 segundos.
Mostrará las realidades sociales, de dialecto, musicales y personajes que identifiquen
a las regiones Costa, Sierra, Amazonía y Galápagos sin exclusión alguna.
Campañas comunicacionales
Toda campaña comunicacional emprendida por los Viceministerios descentralizados,
Coordinaciones Zonales, Direcciones Provinciales, Programas, proyectos y entidades
adscritas, deberá tener conocimiento y aprobación previa de la Dirección Nacional de
Comunicación Social. Esta solicitará la debida autorización de la Secretaría de Comunicación
(SECOM) de la Presidencia de la República.
29
Ruedas de prensa
Toda rueda de prensa deberá ser coordinada con la Dirección Nacional de
Comunicación Social (DNCS), que solicitará aprobación de la SECOM.
Para ello el solicitante deberá llenar el formulario respectivo y enviarlo a la Dirección
Nacional de Comunicación para su envío a la SECOM.
Esta petición se debe realizar con 48 horas de anticipación al evento.
Entrevistas
Para realizar las entrevistas se debe identificar el tema que debe ser potencializado o
neutralizado, resultado del monitoreo realizado.
Comunicación Interna. Utilizará medios de comunicación propios para difundir la
información, de tal forma que toda la institución tenga información clara sobre lo que sucede
a su alrededor.
La Dirección Nacional de Comunicación cuenta con el MAGAP al Día, noticiero que
llega a nivel nacional diariamente a todos funcionarios del MAGAP, así como otros
programas de televisión y radio, como los noticieros “Ecuador Rural” (TV y radio).
30
CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO
2.1 Comunicación
La comunicación es un proceso dinámico, constante e innato, que consiste en
el intercambio de información, datos, ideas, opiniones y actitudes que ocurre entre
individuos u organizaciones, con el fin de lograr una comprensión y establecer
relaciones.
Etimológicamente la palabra comunicación proviene del “latín communis, que
significa común. La Comunicación es la acción de comunicar que a su vez proviene
del latín, comunicare.” (Flores de Gortari, 1998: 24).
Según Chiavenato la comunicación es “el intercambio de información entre
personas. Significa volver común un mensaje o una información. Constituye uno de los
procesos fundamentales de la experiencia humana y la organización social"
(Chiavenato, 2006: 110).
Joan Costa señala que la comunicación es “el fluido que conecta todos los
elementos en el interior de la organización, y ésta con su entorno. La comunicación es
el mensajero y el mensaje. El Portavoz cualificador y amplificador de la identidad de
la cultura corporativa” (Costa, 2010: 66).
Para Fonseca, la comunicación es "llegar a compartir algo de nosotros mismos.
Es una cualidad racional y emocional específica del hombre que surge de la necesidad
de ponerse en contacto con los demás, intercambiando ideas que adquieren sentido o
significación de acuerdo con experiencias previas comunes"(Fonseca, 2000: 4).
31
Según Stanton, Etzel y Walker, la comunicación es "la transmisión verbal o no
verbal de información entre alguien que quiere expresar una idea y quien espera
captarla o se espera que la capte" (Stanton, Etzel y Walker, 2007: 511).
2.1.1 Elementos de la comunicación
En la comunicación intervienen varios elementos que permiten agilizar o
dificultar el proceso, para Martínez de Velasco y Nosnik (1998), los elementos de la
comunicación son:
Emisor: La comunicación inicia con el individuo o varios de ellos que
transmitan primero una idea o información con un propósito a comunicar. Se debe
conocer cuál es el receptor para adecuar lo que se va a comunicar según las
características de quien lo va a recibir.
Encodificación: Es el segundo paso del proceso, una vez ya identificada la idea
a comunicar, se la debe codificar en palabras orales o escritas, o en algún símbolo que
tenga una representación clara para el receptor.
Mensaje: Es la forma que se le da a la información que el emisor desea
transmitir, ya sea de forma verbal o no verbal.
Canal: Es el medio por el cual va a viajar el mensaje desde el emisor hacia el
receptor. Existen diferentes tipos de canales, se debe buscar el adecuado para que el
mensaje sea comprendido por el receptor.
Receptor: Es la o las personas que reciben el mensaje, el mismo que es
aceptado por las habilidades comunicativas, su grado de conocimiento acerca del tema
y su posición dentro del sistema.
32
Decodificación: Es el último paso del proceso. Consiste en que el receptor
encuentre el significado e interprete el mensaje recibido por el emisor. Es importarte
señalar que el mensaje va a ser interpretado por el receptor en base a sus experiencias.
Retroalimentación: Le permite conocer al emisor si el mensaje fue recibido
por el receptor y causo la respuesta pretendida. La retroalimentación puede ser de dos
maneras directa o indirecta. En este punto los papeles de emisor y receptor se invierten
para que continúe la comunicación.
En la comunicación ocurre cuando un individuo hace contacto con otro con el
fin de transmitir información. Según Moya (2015), los elementos que forman parte de
dicho acto son:
Emisor: La persona (o personas) que emiten un mensaje.
Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje.
Mensaje: Contenido de la información que se envía.
Canal: Medio por el que se envía el mensaje.
Código: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.
Contexto: Situación en la que se produce la comunicación.
Gráfico #1
Elementos de la Comunicación Tomado de: Moya, R (2015).
33
Se produce una comunicación efectiva, cuando el receptor interpreta el mensaje
de la manera que el emisor pretende (Moya, 2015).
2.1.2 Tipos de Comunicación
Moya, indica que la comunicación verbal “se refiere a las palabras que
utilizamos y a las inflexiones de nuestra voz” y por su parte la comunicación no verbal
“hace referencia a un gran número de canales, entre lo que se podrían citar como los
más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y
manos o la postura y la distancia corporal” (Moya, 2015: 72).
Freire indica que la comunicación verbal como “puede realizarse de dos formas,
oral: a través de signos orales y palabras habladas o escrita: por medio de la
representación gráfica de signos. Además señala que la comunicación no verbal “es el
proceso de comunicación mediante el envío y recepción de mensajes sin palabras. Estos
mensajes pueden ser comunicados a través de gestos, lenguaje corporal o postura,
expresión facial y contacto visual” (Freire, 2011: 12).
2.1.3 Importancia de la Comunicación
En base a lo descrito anteriormente, la comunicación es importante porque
permite difundir el conocimiento y la información entre las personas u organizaciones.
El Internet ayuda a mejorar la comunicación con personas de todo el mundo y que el
proceso de intercambiar conocimiento e información útil sea más sencillo.
34
La comunicación es un proceso que se lo realiza diariamente, de esta manera es
importante para llevar a cabo interacciones con otras personas. Este proceso beneficia
a las personas a expresar sus ideas, pensamientos y opiniones de esta manera se puede
desarrollar sentimientos de hacia los otros y crear buenas o malas relaciones.
2.2 Comunicación Organizacional
Guevara indica que la comunicación organizacional es “el manejo adecuado de
los procesos de elaboración, emisión, circulación y retroalimentación de los mensajes
dentro del área de trabajo, tendentes a aumentar la productividad y la calidad en las
organizaciones” (Guevara, 2006: 45).
Por su parte Fernández define a la comunicación organizacional como “un
conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su
medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos
y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y
más rápido los objetivos” (Fernández, 2002: 31).
Lucas afirma que la comunicación organizacional “es el medio que permite
orientar las conductas individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales
que ayuden a trabajar juntos para alcanzar una meta” (Lucas, 1997:94).
Con respecto a lo descrito anteriormente En la actualidad la comunicación en
las organizaciones es cada vez más importante, es la encargada del flujo constante de
mensajes dentro de las instituciones, es así que se la considera como una herramienta
de gestión estratégica, porque a través de la comunicación, las empresas pueden
35
estructurarse de cierta manera para que puedan cumplir sus objetivos, así todas las
actividades que se realicen estén debidamente coordinadas.
2.2.1 Tipos de Comunicación Organizacional
2.2.1.1 Comunicación descendente
Morales indica que la comunicación descendente “Surge de la alta dirección y
desciende de forma vertical hacia los niveles inferiores. Es una herramienta de gestión
muy importante para dirigir correctamente el desarrollo de las tareas que se realizan en
la organización […] los mensajes descendentes deben ser veraces, sensatos, claros y
siempre han de contener información necesaria e interesante para los públicos a los que
está dirigida.” (Morales, 2001: 227).
Para Ongallo el proposito de la comunicación descendente “consiste en difundir
los mensajes de arriba abajo, según el nivel jerárquico, con el fin de asegurar una buena
comprensión de los objetivos, la organización y la marcha de la empresa en todos sus
aspectos.” (Ongallo, 2007: 33).
2.2.1.2 Comunicación Ascendente Según Ongallo (2007) en la comunicación ascendente la información fluye
desde el personal hacia la dirección o gerencia. El fin de este tipo de comunicación de
abajo hacia arriba es tener una relación cercana con los niveles inferiores de la
institución y de esta manera conocer la aspiraciones, necesidades, inquietudes o
problemas que tienen, además conocer el estado actual de las actividades que realizan
y sus resultados.
36
Según Morales (2001) la comunicación ascendente es una herramienta que
proporciona una retroalimentación importante sobre la eficiencia de la comunicación
descendente y sobre los problemas que tenga la organización. Los colaboradores tienen
la oportunidad de sugerir soluciones a distintos problemas o proponer nuevas
estrategias para que la empresa de mejore.
2.2.1.3 Comunicación Horizontal Morales indica que la comunicación horizontal “se produce entre personas y
departamentos que están en un mismo nivel jerárquico, por lo tanto se desplaza
siguiendo las líneas horizontales del organigrama, en sus diferentes niveles,
produciendo un intercambio de informaciones entre compañeros o iguales” (Morales,
2001: 232).
Ongallo indica que los objetivos de la comunicación horizontal son “mejorar la
integración de los departamentos funcionales, coordinar la acción de los distintos
departamentos operativos, evitando sobre todo las repeticiones y fomentando la
cooperación y ayudar a cada individuo a situar su trabajo en función del de los demás
y de la organización” (Ongallo, 2007: 35).
2.2.1.4 Comunicación Externa
Westphalen y Piñuel indican que la comunicación externa es “el conjunto de
operaciones de comunicación destinadas a los públicos externos de una empresa o
37
institución: o sea, tanto al gran público, directamente o a través de periodistas, como a
sus proveedores, a sus accionistas, a los poderes públicos y administraciones locales y
regionales, a organizaciones internacionales, etc. Se opone a la comunicación interna,
destinada al personal de una empresa u organización” Westphalen y Piñuel (1993:108).
Según Bel la comunicación externa es “El conjunto de la actividad informativa
profesional, que se realiza en el seno de la organización y que tiene como objeto,
utilizando la diversidad de canales de comunicación existentes convencionales o no, el
facilitar los mensajes informativos referidos a la organización, a los medios de
comunicación en particular y al público en general, sobre la base de la deontología
informativa” (Bel, 2005: 160)
Para Castro la comunicación externa es “el apartado de la Comunicación
Corporativa que trabaja en la gestión de la imagen que nuestra empresa quiere ofrecer
al mercado o la sociedad, con la idea de que tal gestión se traduzca en resultados,
empresarial o socialmente hablando” (Castro, 2007:19)
Según lo que Westphalen y Piñuel, Bel y Castro plantean sobre la comunicación
externa de una organización es la encargada de crear y emitir mensajes hacia sus
diferentes públicos externos, estos pueden ser accionistas, proveedores, clientes,
distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc. Con el fin
de mantener, mejorar o establecer nuevas sus relaciones con ellos, proyectar una
imagen positiva o promover sus productos y servicios.
38
2.2.1.5 Comunicación Interna
Martín citado en Guzmán indica que la comunicación interna es el “conjunto
de actividades efectuadas por cualquier organización, para la creación y mantenimiento
de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios
de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados, para
contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales” (Guzmán,
2012:72).
Jiménez dice que la comunicación interna se “orienta al conocimiento de la
filosofía y misión de la empresa y al conjunto de rasgos que caracterizan su perfil
específico” (Jiménez, 1998: 120)
Kreps citado en Morales señala que la comunicación interna es “el modelo de
mensajes compartidos entre los miembros de la organización; es la interacción humana
que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas” (Morales,
2001:1).
Capriotti señala determina que la comunicación interna es “el conjunto de
mensajes y acciones de comunicación elaboradas de forma consciente y voluntaria para
relacionarse con los públicos de la organización, con el fin de comunicar con ellos de
forma creativa y diferenciada sobre las características de la organización, sobre sus
productos y/o servicios y sobre sus actividades” (Capriotti, 2009: 39).
39
2.2.1.5.1 Tipos de Comunicación Interna
La comunicación puede producirse de dos tipos, formal e informal.
Martínez y Nosnik indican que la comunicación formal “es aquella donde los
mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarquía y especificados en el
organigrama de la organización. Por lo general son mensajes que fluyen de manera
descendente, ascendente u horizontal” (Martínez; Nosnik, 2002: 23).
Morales indica que la comunicación formal “transmite mensajes reconocidos,
de forma explícita, como oficiales por la organización y está perfectamente definida,
incluso dibujada. Se plasma de forma gráfica en las líneas horizontales y verticales del
organigrama” (Morales, 2001: 225).
Para Goldhaber la comunicación informal “fluye dentro de la organización sin
canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto
nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de
individuos o grupos de la organización. Ese tipo de comunicación es conocida como
rumor y sirve para que los altos niveles jerárquicos conozcan las condiciones persona-
les de los empleados y del entorno de la empresa” (Goldhaber, 1994: 120).
Morales explica que la comunicación informal surge de “las relaciones sociales
que se desarrollan entre los miembros de la organización y representa una parte
importante de toda la comunicación que se genera en las grandes organizaciones. La
principal forma de comunicación informal es el rumor” (Morales, 2001: 226).
40
2.2.1.5.2 Objetivos de la Comunicación Interna
Según Ruiz el objetivo principal que tiene la comunicación interna consiste en
“establecer un conjunto de procesos de transmisión de información, que permitan
conseguir los objetivos de la empresa y de las personas” (Ruiz, 2010:193).
El objetivo que plantea Ruiz a su vez plantea cuatro aspectos que son “el
desarrollo y mantenimiento de las relaciones interpersonales, la facilitación de las
relaciones entre la empresa y las personas que la integran, la elaboración de la
información que recibirá el personal de la empresa respecto a los objetivos de la
organización y finalmente, la orientación y desarrollo de la información para la
motivación del comportamiento de los trabajadores” (Ruiz, 2010:193).
Guevara (2006) plantea tres objetivos importantes de la comunicación interna:
1. Coordinar y canalizar el plan y la estrategia de comunicaciones de la empresa.
2. Conseguir que la imagen pública y la comunicación sean claras,
transparentes, rápidas y veraces.
3. Establecer y mantener una relación estrecha, colaboración y motivación entre
personal y los directivos, manteniéndolo informados y promoviendo actividades
conjuntas.
2.2.1.5.3 Funciones de la Comunicación Interna
Guzmán en su libro Comunicación Organizacional explica las tres importantes
funciones de la comunicación organizacional que son la implicación del personal, el
cambio de actitudes y la mejora de la productividad.
41
“La implicación del personal significa mantener una relación entre el
individuo y la empresa para conseguir que cumpla sus expectativas en el seno de la
empresa o institución, de manera que asocie la mejora de la empresa a su propia mejora.
Esto se consigue gracias a la motivación, poniendo en práctica un plan de comunicación
con los trabajadores de la empresa, con lo cual se conseguirá que el trabajador se sienta
motivado, y que se le reconozca un lugar dentro de la empresa” (Guzmán, 2012,73).
“Conseguir un cambio de actitudes. La dinámica de los últimos años respecto
a los numerosos cambios que la sociedad está atravesando, y la rápida incorporación
de las nuevas tecnologías a la empresa, está demandando a la misma, un cambio
respecto a sus procesos comunicativos. Para producir este cambio, se hace necesario
desterrar viejas ideas y procesos sobre el uso de la comunicación en la empresa. El
enfoque comunicativo tradicional, ha de dar paso a otro flexible, capaz de dar respuesta
inmediata a los problemas que se generan diariamente en la empresa, lo cual requiere
un cambio actitudinal” (Guzmán, 2012,73).
“Mejora de la productividad. Si transmitimos la información operativa eficaz,
clara, fluida y a tiempo, y además el personal se encuentra identificado con los
objetivos y la cultura de la organización, estamos consiguiendo una mejora en la
productividad. El trabajo se hace mejor y la gran beneficiada es la empresa” (Guzmán,
2012,73).
42
Ritter (2008) indica que las funciones de la comunicación interna son:
• Afianzar, fomentar o cambiar la cultura corporativa existente
• Apoyar el logro de los objetivos, las políticas, los planes y programas
corporativos
• Satisfacer las necesidades de información y comunicación de las
audiencias internas.
• Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
• Permitir a cada empleado expresarse ante la dirección general,
cualquiera sea su posición en la escala jerárquica de la organización.
• Promover una comunicación entre los miembros de la organización en
todos los niveles.
2.2.1.5.4 Herramientas de Comunicación Interna Medios escritos: este tipo de herramienta es útil porque su manera de
distribución es fácil y eficiente, además que requiere poco presupuesto para su
producción y la información que se describe puede ser utilizada para consulta en el
futuro. Este medio un medio regular de información que mantendrá comunicado a todo
el personal. Las herramientas escritas son: periódico empresarial, revista corporativa,
hoja informativa, manuales, trípticos informativos. (Guevara, 2006)
Medios verbales: es la forma de comunicación más directa y efectiva para emitir
y recibir un mensaje y poder obtener una respuesta inmediata. Las herramientas
verbales son: recorridos por las instalaciones por parte de los jefes o directivos de la
organización, discursos, conferencias, charlas y reuniones. (Guevara, 2006)
43
Medios audiovisuales: esta herramienta es útil para apoyar la gestión de
capacitación que se aplican a los colaboradores y permita persuadir al personal a través
de imágenes y sonidos. Estas herramientas pueden ser la televisión, radio, intranet y
SID (Sistema de Información Digital). (Guevara, 2006)
2.3 Identidad Corporativa Pérez determina que la identidad corporativa es “el carácter central, distintivo
y duradero de la organización, que se expresa a través de símbolos, comportamientos
y comunicaciones, internas y externas, de la empresa y sus miembros” (Pérez, 2011:
25)
Según Costa la identidad corporativa es “la esencia propia y diferencial de la
organización, objetivamente expresada a través de su presencia, sus manifestaciones y
actuaciones. La identidad implica una dialéctica de la diferencia, porque ser la
organización “idéntica a sí misma” es ser única, diferente e irrepetible” (Costa, 1995:
43).
Para Gioia, Schultz y Corley la identidad corporativa son “las representaciones
consistentes de la compañía con un énfasis en los símbolos corporativos y logos. Es
estratégica y se aplica tanto interna como externamente” (Gioia, Schultz y Corley,
2000: 63).
44
2.3.1 Componentes de la Identidad Corporativa Costa (2010) idéntica cinco componentes de la identidad corporativa que son:
• identidad cultural: la conducta de la empresa a través del tiempo ante los ojos
de los stakeholders y de la comunidad. La identidad cultural a traviesa e
impregna las decisiones, acciones, hechos, mensajes y las relaciones.
• Identidad verbal: es el nombre de la empresa
• Identidad visual: se desarrolla y abarca todas las producciones, posesiones,
manifestaciones y comunicaciones de la empresa. Son los logotipos, símbolos
y colores distintivos, que se usan en los empaques de los productos, en la
señalética corporativa, pagina web y publicidad.
• Identidad objetual: es la personalidad corporativa, reflejada en los productos y
en los objetos de usa que la empresa fabrica o vende. Cuando los productos y
los objetos se reconocen de un vistazo por su forma, su estilo y su estética
formando “una familia”, se puede hablar de identidad objetual.
• Identidad ambiental: es la empresa misma como realidad arquitectónica
edificio, fachada, puntos de venta, de atención y de gestiones, de servicio y de
exhibición.
• Identidad comunicacional: es el estilo de comunicación que cada empresa
maneja a la hora de emitir un mensaje.
Según Van Riel (2007) la identidad corporativa se define a través de tres
perspectivas o elementos:
• Imagen visual: la identidad de una empresa se transmite a través de cualquier
tipo de manifestaciones visuales de la organización como, logotipo, color,
45
nombre, slogan, tipografía. Además está presente el estilo de arquitectura,
diseño interior o mobiliario de la empresa y el vestuario que usan los
colaboradores.
• Personalidad corporativa: Es el comportamiento, creencias y valores
compartidos por los miembros de la organización, incluye todas las acciones
que llevan a cabo las empresas y sus colaboradores.
• Comunicación corporativa: es una herramienta de gestión que utiliza todas las
herramientas de comunicación internas y externas de la empresa de manera
armónica, eficaz y eficiente, para generar una base de relaciones estables con
todos los grupos de interés.
2.3.2 Importancia de la Identidad Corporativa
Joan Costa (2009) establece que la identidad es el ADN de toda organización.
Es así que la identidad funciona como un instrumento diferenciador y ayuda que toda
empresa desarrolle una ventaja competitiva y permiten que la empresa se pueda
posicionar. La identidad se ve reflejada a través de lo que es, hace y dice. De esta
manera sus públicos internos generen un sentido de pertenencia y de manera externa se
logre reflejar una imagen positiva y que los públicos se identifiquen con la
organización.
46
2.4 Cultura Organizacional
Schein señala que la cultura organizacional es “el conjunto de normas y valores
que caracterizan el estilo, filosofía, personalidad, el clima y el espíritu de la empresa,
junto al modo de estructuración y administración de los recursos (materiales y
humanos), teniendo en cuenta el entorno en el que se encuentra” (Schein, 1992:12).
García indica que la cultura organizacional “expresa los valores y creencias
compartidos por los miembros de la organización; valores que se manifiestas a través
de mitos, historias, leyendas, lenguaje especializado” (García, 2005: 165).
Para Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo la cultura organizacional
“comprende el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los
miembros de una organización” (Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo, 2009:69).
Ritter define a la cultura organizacional como “la manera en que actúan los
integrantes de un grupo u organización y que tiene su origen en un conjunto de
creencias y valores compartidos” (Ritter, 2008: 53).
2.4.1 Niveles de la Cultura Organizacional Ritter (2008) cita a Scholz y Schein quienes determinan que, todas las políticas
de comunicación que promuevan la cultura dentro de las organizaciones deben tomar
en cuenta cuatro niveles que son: el nivel de los artefactos y los rituales, el nivel de la
tradición, el nivel de los valores y el nivel de los supuestos básicos.
47
El primero y más superficial es el de los artefactos y los rituales, en este nivel
se encuentra las producciones culturales del grupo social como: instalaciones,
tecnología, indumentaria de los miembros de la organización, todos los elementos del
diseño corporativo, diseño de los productos y los rituales que, están regulados por la
organización y pueden ser family day, reuniones informativas a todo el personal,
incorporaciones, aniversarios, entre otros. (Ritter, 2008)
En el nivel de las tradiciones están las historias que se han formado a través de
los años de vida de la organización, hablan sobre los fundadores y de las primeras
personas que contribuyeron en la creación y crecimiento de la organización. Las
leyendas es aquello que todos los miembros de la empresa no saben con certeza si es
verdad o no. Los mitos, la mayoría de veces se trata sobre los grandes éxitos que ha
tenido la institución y las anécdotas sobre hechos que han estado involucrados
personajes de la organización y en qué lugares ocurrieron. Por último los héroes, son
individuos que “personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan
modelos tangibles de roles que deben desempeñar los empleados” (Deal y Kennedy,
1985). Se les considera así a los grandes líderes, la mayoría de las veces son los
fundadores de la empresa. (Ritter, 2008)
En el nivel de los valores se puede plantear tres sistemas principales. Primero,
valores elementales, son aquellos que tratan los valores humanos fundamentales que
superan la fronteras culturales y básicamente se rigen en la religión, amor, libertad y
justicia. Segundo, valores estratégicos son los encargados de regular la tensión de la
48
dinámica social. Finalmente los valores instrumentales, están asociados a la actualidad
y son funcionales a la utilización cotidiana. (Ritter, 2008)
Ritter señala que ningún individuo u organización puede realizar todos los
valores al mismo tiempo, es necesario seleccionarlos, analizarlos y priorizarlos, de esta
manera se establece una dinámica de valores. Esta dinámica permite que se establezca
una jerarquía y lograr sentirse identificado con dichos valores. (Ritter, 2008)
Wechsler citado por Ritter afirma que “los valores fundamentales de una
empresa surgen de su propia filosofía corporativa” (Ritter, 2008: 73), los mismos que
se manifiestan a través de tres elementos internos y tres elementos externos.
La misión es el primer elemento de la filosofía empresarial. Define el sentido y
alcance que tiene una organización, para construir la misión se deben realizar las
siguientes preguntas: ¿Dónde está?, ¿Dónde puede y dónde quiere estar?, ¿Cuál es
nuestro negocio?, y ¿Cómo logramos materializar nuestra visión?. El segundo elemento
es el personal, el cual tiene que estar motivado, debe tener la seguridad de poder realizar
un trabajo desafiante, existir respeto entre todos los miembros de la organización y
estar en la capacidad de cumplir todos sus objetivos y por ende los de la empresa. Por
último a los accionistas se les debe asegurar su capital y facilitarles un retorno a la
inversión. (Ritter, 2008)
Los clientes son uno de los elementos externos de la filosofía empresarial, y su
satisfacción debe ser lo más importante para la organización. Esta satisfacción debe ir
49
más allá de ofrecerles un producto de calidad o una buena atención, la organización
debe anticiparse a la demanda que el cliente puede tener. La organización depende del
éxito o fracaso que tengan los proveedores por esta razón son un factor esencial para la
organización. Y el tercer elemento es el de comunidad y medio ambiente, la empresa
debe ser un activo importante que apoye a causas justas, cree plazas de empleo y de
este modo contribuir con la comunidad que colaboro a que la organización pueda
desarrollar sus actividades. En el aspecto de medio ambiente la organización debe
manifestar un respeto especialmente hacia los recursos no renovables. (Ritter, 2008)
El ultimo nivel de la cultura organizacional conocido como los supuestos
básicos, es considerado el más profundo, porque se refiere a los aspectos
sobreentendidos de los cuales no existe la posibilidad de ponerlos a discusión. Estos
supuestos son la realidad, el medio ambiente, la esencia de las personas y sus conductas
y la relación hacia los demás. Simbolizan la medula de la cultura organizacional lo que
significa que tienen una gran influencia sobre el comportamiento de los miembros de
la organización. (Ritter, 2008)
2.4.2 Tipos de Cultura Organizacional
Los cuatro tipos de cultura según Ritter (2008) son:
• Cultura Burocrática: se valora lo formal, el cumplimiento de las reglas
y procesamientos, la operación es estandarizada y se respetan los
esquemas jerárquicos. Los administradores son los encargados de
coordinar, organizar y vigilar el cumplimiento de las reglas y normas de
la organización.
50
• Cultura de clan: se da prioridad a la tradición, la lealtad, seguridad, el
compromiso personal, la socialización, se crea un sentido de pertenencia
lo que favorece al trabajo en equipo, los colaboradores más antiguos
cumplen el papel de mentores y modelos a seguir para el nuevo
personal, de este modo garantiza la socialización de los valores y
normas de la institución que se mantendrán por generaciones.
• Cultura emprendedora: se caracteriza por experimentar e innovar, tiene
altos niveles de dinamismo, creatividad y aceptación de grandes riesgos.
Además se impulsa al cambio.
• Cultura de mercado: trata de lograr metas medibles y deseables en temas
financieros y de mercado, posibilita la competencia y orientación hacia
las utilidades. Es importante señalar que la organización no promete
seguridad al individuo y el mismo no promete lealtad.
Scheinsohn Citado por Ramos (2014) propone dos ejes que forman una matriz que
determina cuatro tipos de cultura organizacional. Fuerte- débil cuando “con respecto al grado
en que se manifiestan y sostienen las creencias y valores, teniendo en cuenta el grado de
cohesión cultural que existe entre los miembros de la organización” y son de cierre-apertura
“de acuerdo con el grado de sensibilidad que poseen acerca de los cambios que se suceden
en su entorno y la actitud que adopta en consecuencia”. (Scheinsohn, 1997).
51
Gráfico #2
Matriz tipos de cultura corporativa Tomado de: Scheinsohn, D (1997).
• Cultura Vegetativa: Es una empresa con un bajo grado de conciencia
cultural. Se encierra en sí misma y no dialoga con el entorno. Este tipo
de empresas, no tienen bien desarrollado el proyecto empresarial
incluyendo su filosofía e identidad. Cierre y débiles.
• Cultura de Autoclausura: Es una empresa que posee un buen proyecto
empresarial que ha sido socializado y es compartido por la mayoría del
personal, no presta atención a los cambios que se suceden en el entorno.
Esa falta de dinamismo puede hacer que estrategia competitiva pierda
su valor. Fuerte y cierre.
• Cultura Pasivo Adaptativa: Esta empresa posee una cultura débil. Son
empresas esnobistas y superficiales, se preocupa por adaptarse a las
imposiciones del entorno, como consecuencia se desvía sus propios
propósitos. Abierta y débil.
52
• Cultura Activo-Adaptativa: Esta empresa posee un buen proyecto
corporativo y una cultura fuerte, está en permanente contacto con el
entorno y conoce lo que sucede en su alrededor. De esta forma aprende
del entorno lo esencial para aplicarlo en su empresa y de este modo
lograr optimizar sus recursos y proyecto. Fuerte y abierta.
Los tipos de cultura organizacional que propone Harrison (1995) son
orientaciones en función a los objetivos que persigue la institución, estos son:
• Orientadas al poder: son organizaciones que están dirigidas y
controladas desde un centro de poder cuyo objetivo es la
competitividad. La toma de decisiones es centralizada y existe control
sobre todos los miembros.
• Orientadas al rol y a la norma: el objetivo de esta cultura es la seguridad
y estabilidad de los individuos. Se debe cumplir las normas, determinar
responsabilidades y respetar el orden de los procedimientos.
Generalmente es identificada con la burocracia.
• Orientada a resultados: son aquellas organizaciones con una cultura que
tiene objetivos de eficiencia y optimización de recursos. La estructura,
funciones y actividades de la organización son valoradas según su
aporte a los objetivos.
• Orientadas a las personas: su objetivo es el desarrollo y la satisfacción
de sus colaboradores. Están alineados a valores que permitan la
realización personal.
53
2.4.3 Funciones de la Cultura Organizacional
De este modo se debe señalar los tipos de funciones que cumple la cultura
corporativa. La identificación es la función que determina que la cultura es la personalidad
de la organización, que permite el reconocimiento de la empresa por parte del entorno y
establece la creación de un sentido de pertenencia por parte de los miembros de la institución.
La integración es considerada una función integrativa que favorece al consenso, la cultura
organizacional se encarga de asegurar el entendimiento de la misión, objetivos y las maneras
para alcanzarlos por parte de los colaboradores. (Ritter, 2008)
Según Ritter (2008) otra de las funciones que cumple la cultura organizacional es de
ser la encargada de coordinar los procedimientos que tengan que ver con la aplicación de las
normas y valores de la institución. Tomando en cuenta que todos los miembros de la
organización tienen su comportamiento alineado a los valores y objetivos de la empresa, se
les da la oportunidad de tomar decisiones. Por ultimo tiene la función de motivar porque la
cultura organizacional le da sentido al trabajo y los miembros de la organización pueden
analizar las acciones que se han tomado en la organización saber que ha sido correcto o no y
que acciones pueden llevar al éxito o al fracaso a la organización, teniendo la oportunidad de
ser escuchados y tomadas en cuenta sus sugerencias.
54
2.5 Clima Organizacional El clima organizacional según Chiavenato es “el ambiente interno existente
entro los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de las
organización que desencadenan diversos tipos de motivación en los miembros”
(Chiavenato, 2000:87).
Chiang define al clima organizacional como “un conjunto de características del
ambiente, exteriores al individuo, pero que contribuye a su naturaleza y tiene
consecuencias directas sobre el comportamiento, sobre sus actitudes y expectativas”
(Chiang, Martín y Núñez, 2010:29).
Litwin y Stringer definen al clima organizacional como “el conjunto de
propiedades medibles del entorno de trabajo, basado en las percepciones colectivas de
la gente que vive y trabaja en dicho entono, y que influye en su comportamiento”
(Litwin y Stringer, 1968:166)
El clima organizacional es la calidad del entono interno de la organización que
tiene con sus miembros. Influye de manera directa en el comportamiento y se describe
en términos de valores de un conjunto concreto de características de dicho entorno.
2.5.1 Tipos de Clima Organizacional Likert (1968) realizó una tipología del clima organizacional basándose en la
afectación de tres variables (causales, intermediarias y finales) a la percepción de los
55
individuos de una organización. Causales trata sobre ciertas variables independientes
que establecen la forma en que la organización evolucionará, las mismas que pueden
ser cambiadas por el personal. Intermediarias indican cual es el estado de la
organización en cuanto a objetivos y procesos operativos. Finales reflejan el resultado
de la interacción de las variables anteriores.
Los dos tipos de climas organizacionales que Likert (1968) propone son: clima
autoritario y clima participativo.
• Tipo de clima autoritario: está dividido en autoritario-explorador y
autoritario-paternalista. La característica del primer subtipo es que la
dirección de la organización no confía en sus colaboradores, la relación
entre jefes y subordinados es de desconfianza y miedo y la forma de
comunicarse entre jefe y el personal es a manera de orden. El segundo
subtipo es totalmente diferente, la dirección muestra mucha confianza
hacia los miembros de la organización, los mismos que tienen la
oportunidad de tomar pequeñas decisiones que colaboren a los altos
rangos de la organización.
• Tipo de clima participativo: está divido en participativo-consultivo, su
característica es que la dirección confía en los miembros de la
organización, les delega parte de la toma de decisiones, motiva a los
empleados utilizando recompensas y castigos y la comunicación que
utilizan es descendente. Participativo en grupo en este subtipo la
dirección también confía en sus colaboradores, toda la organización está
56
involucrada en la toma de decisiones y la comunicación está presente en
todos los niveles y se puede determinar que existe una relación de
amistad y confianza entre directivos y miembros de la organización.
2.5.2 Importancia del Clima Organizacional
El clima organizacional es importante para las instituciones que tienen una gestión
encaminada al mejoramiento continuo del ambiente aboral, lo que hace posible que el
personal de una institución pueda sentirse identificado y consideren que son parte de la
misma, de esta manera será muy probable que su eficiencia aumente y esto mejore el
rendimiento en su trabajo. (Segredo, 2013)
El clima organizacional le da la oportunidad a la organización a crear una
retroalimentación sobre el comportamiento organizacional. Lo que permite la creación de
planes para mejorar a la institución, tomando en cuenta las actitudes y comportamientos de
los miembros de la organización para constantemente motivarlos y generar un buen ambiente
laboral para que todos estén comprometidos a cumplir los objetivos empresariales y sea más
sencillo conseguirlos. (Soto, 2007)
2.6 Relación entre Comunicación Interna y Clima Organizacional
No se puede negar que existe un vínculo entre la comunicación interna y el clima
organizacional de una empresa. Dentro de la comunicación de una organización existen
factores que pueden ocasionar efectos positivos o negativos sobre el clima interno. Estos
factores pueden ser la cultura, las interrelaciones, la parte comunicacional, la motivación,
entre otros. (Valencia, 2012)
57
Davis y Newstrom indica que “un proceso comunicacional efectivo no garantiza que
se obtendrá éxito inmediato en cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstáculo para el
logro de niveles altos de productividad y mejoramiento del clima laboral” (Davis y
Newstrom, 1999: 53). Esto indica que la comunicación es un aspecto importante para que
una organización tenga un buen desenvolvimiento.
Una correcta comunicación interna permitirá que el clima organizacional mejore y
aumente el rendimiento del personal de la organización, debido a que los objetivos de la
empresa fueron debidamente difundidos y entendidos por parte del personal y de esta forma
cumplirán con las acciones necesarias para cumplirlos. Además esto permite que los
colaboradores se sientan tomado en cuenta por la empresa porque participan en los procesos
comunicativos. (Valencia, 2012)
Al momento de hablar sobre clima organizacional automáticamente se deben analizar
cuáles son las condiciones laborales y físicas, la comunicación, la tecnología que usa la
organización, las percepciones de cada individuo, el intercambio de actitudes absentismo y
rotación de personal. Pueden ser factores que determinen el clima laboral de las empresas.
(Valencia, 2012)
La cultura y el clima organización se influencian entre sí. Salazar, Guerrero, Machado
y Cañedo determinan que “un clima organizacional apropiado y una cultura colectiva
avanzada facilitan que se generen compromisos más allá de los intereses personales, lo que
redunda sin dudas en beneficio de toda la organización, en el desarrollo de una organización
58
con una alta calidad de vida para el trabajador” (Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo, 2009:
70).
Para una organización es indispensable mantener comunicado a su público interno,
porque la falta de sinceridad y transparencia puede ocasionar desconfianza por parte de los
colaboradores y causar un impacto negativo al clima laboral de la organización. En la
comunicación es muy importante controlar que se dice y como se dice, porque la información
que se difunde, más la actitud que tenga el personal permitirá analizar en qué estado se
encuentra el clima de la organización. (Parkonson y Rowe, 1977)
La comunicación interna es una herramienta importante de unión, que ayudará a que
los valores empresariales se arraiguen en los colaboradores y contribuirá a que las distintas
generaciones de colaboradores que trabajan en la empresa puedan relacionarse entre sí y
encontrar puntos en común que compartan entre ellos y de esta manera puedan crear
vínculos y se fortalezcan entre sí para que el clima organizacional mejore y esto favorezca a
la organización. (Parkonson y Rowe, 1977)
La correcta elección de herramientas de comunicación interna para difundir
información, no solo mejorará la comunicación del público interno, sino que también ayudará
a fortalecer la identidad y de tal manera la imagen de la institución o empresa sea la mejor y
la más clara. Al comunicar de forma directa asuntos institucionales y actividades hacia todos
los niveles de la organización, por parte de los colaboradores aumenta el sentido de
pertenencia y se sientan constantemente motivados. (Parkonson y Rowe, 1977)
59
CAPÍTULO III.
3.1 Metodología
La metodología cualitativa se utilizará para “la recolección de datos sin
medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de
interpretación” (Sampieri, Fernández y Baptista; 2006). A través de una entrevista que
se realizará a cuatro personas seleccionadas del Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca se podrá recolectar las opiniones sobre el tema a investigar y
lograr un análisis interpretativo contextual de las entrevistas obtenidas.
La metodología cuantitativa será usada para “la recolección de datos, con base
en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías” (Sampieri, Fernández y Baptista; 2006). Permitirá
obtener datos exactos sobre la comunicación interna y clima organizacional tomados
a través del método de recolección que se utilizará en este caso una encuesta.
3.2 Propósitos de la investigación.
• Diagnosticar si existe relación entre la cultura organizacional e
identidad y el personal del ministerio.
• Conocer el manejo de la Comunicación Interna en la institución.
• Conocer el estado actual del clima organizacional en el Ministerio de
Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca y la importancia que le dan
a la misma dentro de la institución.
60
• Determinar si las herramientas de comunicación interna que se utilizan
en el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca,
MAGAP, son efectivas.
3.3 Unidad de análisis.
Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, planta central.
3.4 Población.
De acuerdo al distributivo de personal del Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca, Planta Central, emitido al 30 de septiembre de 2016, las
servidoras y servidores públicos son 1 020. Distribuido de la siguiente manera:
Despacho Ministerial 26
55
Despacho Ministerial- Reconversión Amazónica 13
Despacho Ministerial – UNISA 16
Coordinación General De Asesoría Jurídica 28
49
Dirección De Patrocinio 4
Dirección De Legislación Y Normativa 3
Dirección De Centro De Mediación 1
Dirección De Contratación Pública 13
61
Coordinación General De Planificación 6
38
Dirección De Planificación Sectorial E Institucional 13
Dirección De Pre inversión Y Cooperación Nacional
E Internacional
6
Dirección De Inversión Sectorial E Institucional 10
Dirección De Planeamiento De La Seguridad Y
Riesgos
3
Coordinación General Administrativa Financiera 5
179
Dirección Administrativa 85
Dirección Financiera 8
Dirección Financiera-Administración De Caja 10
Dirección Financiera-Presupuesto 10
Dirección Financiera-Contabilidad 7
Dirección De Administración Del Talento Humano 5
Dirección De Administración Del Talento Humano-
Administración Del Talento Humano
13
Dirección De Administración Del Talento Humano-
Desarrollo Institucional
8
Dirección De Administración Del Talento Humano-
Calidad Del Servicio Y Atención Ciudadana
6
Dirección De Administración Del Talento Humano-
Bienestar Laboral
4
Dirección De Administración Del Talento Humano-
Centro Infantil
12
62
Dirección De Administración Del Talento Humano-
Seguridad Y Salud Ocupacional
6
Coordinación General De Gestión Estratégica 3
13
Dirección De Metodologías Y Procesos 4
Dirección De Gestión De Cambio De Cultura
Organizacional
1
Dirección De Información, Seguimiento Y
Evaluación
5
Coordinación General Del Sistema De Información
Nacional
8
98
Dirección De Investigación Y Generación De Datos
Multisectoriales
29
Dirección De Análisis Y Procesamiento De La
Información
16
Dirección De Evaluación Control Y Difusión De La
Información
15
Dirección De Soporte E Infraestructura De La
Información
30
Dirección De Auditoria Interna 9 9
Dirección Nacional De Comunicación 19 19
Subsecretaría De Comercialización 48
68
Dirección De Comercialización 4
Dirección De Inteligencia De Mercados 3
Dirección De Estudios Técnicos De Comercio 9
Dirección De Promoción E Integración 4
63
Dirección De Secretaria General 66 66
Secretaría General Del Relacionamiento Del Sistema
Productivo
6 6
Viceministerio De Desarrollo Rural 52 52
365
Subsecretaría De Tierras Y Reforma Agraria 51
137
Dirección De Normativa Y Política De Tierras 3
Dirección De Estudios Técnicos E Información De
Tierras
18
Dirección De Redistribución De Tierras 10
Dirección De Titulación De Tierras 13
Dirección De Saneamiento De Tierras Y Patrocinio 25
Dirección Distrital Central De Tierras 17
Subsecretaría De Riego Y Drenaje 16
52
Dirección De Políticas De Riego Y Drenaje 8
Dirección De Estudios Y Proyectos De Riego Y
Drenaje
18
Dirección De Coordinación Descentralizada Y
Tecnificación De Riego Y Drenaje
10
Coordinación General De Redes Comerciales 7
20 Dirección De Normativa Técnica De Circuitos
Alternativos De Comercialización
7
Dirección De Gestión De Circuitos Alternativos De
Comercialización
6
64
Coordinación General De Innovación 68
104
Coordinación General De Innovación – Despacho 9
Dirección De Innovación 14
Dirección De Encadenamientos Productivos 5
Dirección De Fortalecimiento De Capacidades 8
Subsecretaría De Ganadería 29
50
55
Dirección De Sistemas De Producción Y Nutrición 6
Dirección De Políticas Y Estrategias 6
Dirección De Desarrollo De Especies Pecuarias 4
Dirección De Encadenamientos Productivos
Pecuarios
5
Dirección De Políticas Y Estrategias Agrícolas 4 4
Subsecretaría De Producción Forestal 1 1
1020 1020
Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro
3.5 Tipo de muestra o censo.
3.5.1 Muestreo probabilístico aleatorio simple: El tipo de muestra es probabilística,
porque les permite a todos los individuos de la población las mismas oportunidades de ser
tomados en cuenta para participar de la investigación; es un muestreo de tipo aleatorio simple,
65
para evitar preferencias y de esta manera representar a toda la población. Este tipo de
muestreo permitirá obtener resultados estadísticos reales.
3.5.2 Muestreo no probabilístico por conveniencia: se utilizará este tipo de
muestreo, porque se seleccionaran los individuos a criterio del investigador y estos deberán
cumplir con ciertas características que permitan obtener la información que se necesita.
3.6 Muestra para encuestas:
𝑛𝑛 =𝑁𝑁 ∗ 𝑧𝑧2 ∗ 𝑝𝑝 ∗ 𝑞𝑞
𝑑𝑑2 ∗ (𝑁𝑁 − 1) + 𝑧𝑧2 ∗ 𝑝𝑝 ∗ 𝑞𝑞
Donde:
n= tamaño de la muestra
N= tamaño de la población 1 035
z= nivel de confianza 95% = 1,96
p= probabilidad de éxito o proporción esperada 5% = 0, 05
q= probabilidad de fracaso 1-p = 1 – 0,05 = 0,95
d= precisión (error) 3% = 0, 03
𝑛𝑛 =1 020 ∗ 1,962 ∗ 0,05 ∗ 0,95
0,032 ∗ (1 020 − 1) + 1,962 ∗ 0,05 ∗ 0,03
𝑛𝑛 =186,048
0,92
66
𝑛𝑛 = 200,59
𝑛𝑛 = 201
3.7 Tipos de investigación.
3.7.1 No Experimental: Estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de
variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después
analizarlos.
3.7.2 Transeccional: Se utilizará este tipo de investigación porque los datos serán
recolectados en un único momento, para poder analizar la incidencia e interrelación de las
variables en un tiempo específico.
3.7.3 Descriptiva: Al momento de elaborar la investigación descriptiva, se podrá
llegar a conocer la situación en la que se encuentra la comunicación interna y clima
organizacional del objeto de estudio. Al obtener los datos arrojados por la investigación se
podrá relacionar a las dos variables y determinar la incidencia que tiene la comunicación
interna en el clima organizacional de la institución para someter estos resultados a un análisis
comunicacional. Se podrá entender de una manera más real cual es la situación en la que se
encuentra el MAGAP.
3.7.4 Exploratoria: A partir de los datos recolectados con la investigación
exploratoria, se podrá crear un marco teórico lo suficientemente fuerte, como para determinar
qué factores son relevantes al problema en comunicación interna y clima organizacional; de
esta manera, sean investigados. Permitirá aproximarse a la situación actual del MAGAP, en
cuanto a comunicación interna y clima organizacional.
67
3.8 Métodos de estudio.
En la investigación se utilizará los siguientes métodos:
Inductivo se analizará la cultura organizacional, identidad y comunicación
interna de la institución, además conocer la importancia que tiene la comunicación
corporativa y saber si tiene influencia en el clima organizacional.
Deductivo porque a través del análisis de la comunicación interna de la
institución se podrá determinar si incide en el clima organizacional del MAGAP.
Analítico porque se examinará las partes o elementos de las variables de
investigación, que son comunicación interna y clima organizacional dentro del MAGAP. Y
saber si tiene influencia en el objeto de estudio.
Sintético con el cual se podrá unificar los conceptos previamente analizados de las
respectivas variables y la influencia que tiene la variable independiente en la dependiente.
3.9 Técnicas e instrumentos
Encuestas: Cuestionario a servidores públicos del Ministerio de Agricultura,
Ganadería, Acuacultura y Pesca, MAGAP, planta central.
Entrevistas: Estructurada para:
Director Nacional de Comunicación: Merizalde Guerra Diego Alexander.
Dirección de Gestión de Cambio de Cultura Organizacional: Ruiz Paspuel Carmen
Elena.
Dirección de Normativas y Políticas de Tierras: Aguiar María José
68
3.10 Fuentes de información
Primarias: Personas y hechos.
Secundarias: Material referido al objeto de estudio y unidad de análisis y personas
con información del objeto de estudio.
69
3.11 Modelo de entrevista
Entrevista Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
Objetivo: Obtener información sobre el estado actual de la comunicación organizacional interna y clima organizacional del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, MAGAP.
1. ¿Cuál es el rol actual del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca?
2. ¿Cuál es la filosofía empresarial del MAGAP (Misión, Visión, Valores)?
3. ¿La institución posee un Plan Estratégico General, en donde se estipule objetivos a largo
plazo, planes de acción de mejora, fechas de cumplimiento entre otros? Enumere 3 objetivos.
4. ¿Cuál ha sido su aporte como autoridad en el tiempo que ha ejercido la función como tal?
5. ¿Cuál fue la situación en la que usted recibió a su departamento?
6. Aspectos en los cuáles el MAGAP debería mejorar. En general y comunicacional
7. ¿Cuáles han sido las crisis que ha enfrentado el MAGAP los últimos tres años?
8. Señale tres atributos con los que usted identifique al MAGAP.
9. ¿Hasta qué punto diría usted que se siente identificado con lo que el MAGAP es y representa?
10. En su opinión, la empresa en su conjunto, los últimos años ha mejorado o empeorado.
11. ¿Cómo considera que es la relación entre el personal de su departamento y del ministerio es
competitiva o de compañerismo?
12. ¿Qué opinión tiene usted sobre el clima interno del MAGAP y como lo definiría? (una gran
familia, una selva, un club de amigos, un cuartel, una sala de espera)
13. ¿Cómo es la relación laboral e interacción que mantiene con su departamento?
14. ¿Recibe periódicamente información sobre el MAGAP? ¿Cómo la recibe? ¿Quién la emite?
¿Usted difunde esta información con el resto del personal?
15. ¿Cuáles son las herramientas de comunicación que tiene el MAGAP? ¿son eficientes? ¿Qué
herramienta usted utiliza más y por qué?
16. ¿La comunicación interna en el MAGAP favorece que el empleado conozca los valores de la
compañía?
17. Usted considera que la información que se emite a través de las herramientas de
comunicación del MAGAP es útil y de interés.
70
3.12 Modelo de encuesta Encuesta Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca Objetivo: Obtener información sobre el estado actual de la comunicación organizacional interna y clima organizacional del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, MAGAP.
Género F M Edad 18 – 30 31 - 45 45 en adelante Tiempo que trabaja en la institución (años) 1- 5 6 – 11 12 – 20 21 - 30 30 en adelante Cargo que ocupa ___________________________________________ 1. Seleccione la opción que corresponda a la misión del MAGAP A El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca tiene como misión promover y aprovechar al máximo las ventajas comparativas que tiene la actividad agropecuaria nacional a través de programas de fomento productivo que favorezcan a los pequeños y medianos agricultores… B El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca es la institución rectora del multisector, para regular, normar, facilitar, controlar, y evaluar la gestión de la producción agrícola, ganadera, acuícola y pesquera del país; promoviendo acciones que permitan el desarrollo rural… 2. Seleccione la opción que corresponda a la visión del MAGAP A Para el 2020 el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca contará con un modelo de gestión de calidad basado en sistemas de información y comunicación. Que posibiliten la producción de bienes y servicios que garanticen la seguridad alimentaria del país… B Para el 2025 el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca contará con un modelo de gestión de calidad basado en sistemas de información y comunicación. Que posibiliten la producción de bienes y servicios que garanticen la seguridad alimentaria del país… 3. Enuncie tres valores de la institución ________________________ ________________________ ________________________
4. Valore las siguientes afirmaciones según el grado que corresponda con la realidad de su empresa
NADA ALGO BASTANTE MUCHO Competitividad Interna
Seguridad en el empleo
Compañerismo
Adición al trabajo
Información sobre los planes de la empresa
Los resultados son lo que cuenta
5. ¿Cuenta usted con instalaciones y mobiliario óptimo para su desempeño laboral?
A. SI B. NO C. PARCIALMENTE
6. Seleccione el logotipo correcto A.
B.
7. En igualdad de condiciones profesionales y retributivas, ¿se cambiaría a otra empresa para desarrollar un trabajo similar? A. NO, SIN DUDA B. CREO QUE NO C. CREO QUE SÍ D. SÍ, SIN DUDA
71
8. Seleccione con un visto ¿Qué opinión merece el clima interno que existe en su empresa en cuanto a…?
Malo Regular Bueno Muy Bueno
La promoción interna
La comunicación con sus superiores
La comunicación con compañeros
La colaboración en el trabajo
Su libertad individual
El compañerismo 9. Seleccione una opción. ¿Cómo definiría el clima interno que se vive en su empresa, con que expresión lo haría? A. UNA GRAN FAMILIA B. UNA SELVA C. UN CLUB DE AMIGOS D. UN CUARTEL E. UNA SALA DE ESPERA 10. ¿Qué tipo de relaciones mantiene en su trabajo con sus superiores? A. ESTRECHA COLABORACIÓN B. CAMARADERÍA C. CONFIANZA D. RESPETO MUTUO E. GUARDO DISTANCIA F. COMPETENCIA G. RIVALIDAD I. BOICOT 11. ¿Qué tipo de relaciones mantiene en su trabajo con sus compañeros? A. ESTRECHA COLABORACIÓN B. CAMARADERÍA C. CONFIANZA D. RESPETO MUTUO E. GUARDO DISTANCIA F. COMPETENCIA G. RIVALIDAD I. BOICOT 12. ¿Cree usted que la alta dirección se encuentra alejada de lo que ocurre en el MAGAP? A. NADA ALEJADA B. UN POCO ALEJADA C. BASTANTE ALEJADA D. MUY ALEJADA 13. En su opinión. ¿Los distintos departamentos del MAGAP cooperan satisfactoriamente? A. COLABORAN MUCHO B. COLABORAN BASTANTE C. COLABORAN POCO D. NO COLABORAN NADA 14. En su opinión, ¿Cuál es la situación actual de su empresa? A. FLORECIENTE Y EN EXPANSIÓN B. DESARROLLO NORMAL Y ESTABILIZADA
C. ESTÁ SUJETA A FACTORES ALEATORIOS D. CON SERIAS DIFICULTADES Y EN
REGRESIÓN 15. ¿Qué idea tiene de las interrelaciones de su puesto de trabajo con otros puestos dentro del MAGAP? A. MUY CONFUSA B. MEDIANAMENTE CLARA C. ALGUNA IDEA, PERO NO CLARA D. BASTANTE CONFUSA 16. ¿Recibe periódicamente información sobre el MAGAP? A. SÍ, PERIODICAMENTE B. SÍ, PERO SIN PERIODICIDAD DEFINIDA C. SÍ, PERO EN POCAS OCASIONES D. NO RECIBO INFORMACIÓN 17. ¿Cómo valora la información recibida? A. ES ÚTIL Y DE INTERES B. ES SUFICIENTE C. ES POCO CLARA D. ES ESCASA Y CONFUSA 18. ¿De quién recibe la información sobre el MAGAP? A. DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN B. DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN C. DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO D. DESPACHO MINISTERIAL E. OTROS 19. ¿A través de qué herramienta de comunicación interna recibe la información? Seleccione dos. A. REUNIONES DE TRABAJO B. CORREO ELECTRÓNICO C. PAGINA WEB D. TELÉFONO E. COMUNICACIÓN INFORMAL F. SU JEFE G. CARTELERA H. RADIO MAGAP 20. ¿Cuál es la herramienta de comunicación interna que más utiliza? Seleccione dos. A. REUNIONES DE TRABAJO B. CORREO ELECTRÓNICO C. PAGINA WEB D. TELÉFONO E. COMUNICACIÓN INFORMAL F. SU JEFE G. CARTELERA H. RADIO MAGAP 21. ¿La empresa ofrece buenas oportunidades de capacitación?
A. SIEMPRE B. CASI SIEMPRE C. FRECUENTEMENTE D. CASI NUNCA E. NUNCA
72
22. Si a usted se le ocurriese una idea nueva en relación con su trabajo, ¿Qué probabilidad habría de que fuera puesta en práctica?
A. MUCHA B. BASTANTE C. POCA D. NINGUNA
23. ¿Hasta qué punto diría usted que se siente identificado con lo que el MAGAP es y representa?
A. MUCHO B. BASTANTE C. POCA D. NADA
GRACIAS POR SU TIEMPO.
73
3.13 Representación gráfica de la información (encuesta).
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
Del 100% de encuestados un 52,23% fueron de género femenino y 47,76% masculino
.
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
La mayoría de encuestados tienen de 31 a 45 años de edad que representa un 45,77%
y continua con un 32,83% personas entre 18 a 30 años de edad. Un 20,89% tienen una edad
de 45 años en adelante.
52%48%
GÉNEROFemenino Masculino
33%
46%
21%
EDAD18 - 30 años 31 - 45 años 45 - en adelante
Género Femenino 52,23% Masculino 47,76%
Edad 18 - 30 años 32,83% 31 - 45 años 45,77%
45 - en adelante 20,89%
74
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
Tiempo de trabajo
1 a 5 años 55,22% 6 a 11 años 14,92% 12 a 20 años 11,44% 21 a 30 años 9,95%
30 años en adelante 8,45%
El 55,22% del total de encuestados representa a personas que trabajan en la institución
entre 1 a 5 años y un 14,92% trabaja entre 6 y 11 años dentro del MAGAP. 11,44% trabajan
en el Ministerio entre 12 a 20 años, 9,95% indica que pertenecen a la institución de 21 a 30
años y un 8,45% está en la institución de 30 años en adelante.
55%
15%
11%
10%
9%
TIEMPO QUE TRABAJA EN LA INSTITUCIÓN
1 a 5 años 6 a 11 años 12 a 20 años 21 a 30 años 30 años en adelante
75
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
Cargo Técnico 11,94% Analista 41,20% SPA3 7,46% Especialista 11,44% Asistente 15,42% SPA1 5,97% SPA2 6,46%
Las personas que fueron encuestadas en su mayoría fueron analistas teniendo un
porcentaje de 41,20%, seguido de personas que desempeñan el cargo de asistentes con un
15,42%. Continuando con el cargo de técnicos que representan el 11.94% y el porcentaje de
especialistas encuestados fue de 11,44% y un total de 19,89% de SPA.
12%
41%
8%
11%
15%
6%7%
CARGO
Técnico Analista SPA3 Especialista Asistente SPA1 SPA2
76
1. Seleccione la opción que corresponda a la misión del MAGAP
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 70,64% de encuestados acertó con la respuesta correcta sobre cuál es la misión del
MAGAP y un 29,35% señaló la opción A en este caso la incorrecta.
2. Seleccione la opción que corresponda a la visión del MAGAP
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 62,68% de personas encuestadas seleccionó la opción correcta sobre cuál es la
visión que tiene la institución y un 37,31% no acertó en la respuesta.
29%
71%
MISIÓN
A. B.
63%
37%
VISIÓN
A. B.
Pregunta 1. A. 29,35% B. 70,64%
Pregunta 2 A. 62,68% B. 37,31%
77
3. Enuncie tres valores de la institución
4,82%
2,98%
7,20%
8,27%
3,67%
13,79%
5,51%
2,98% 2,75%
12,87%
8,96%
6,43%
2,29%
1,14%
2,52%3,21% 2,98% 3,21%
4,36%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
Valores
78
Valores Transparencia 4,82%
Excelencia 2,98% Responsabilidad 7,20%
Honestidad 8,27% Lealtad 3,67% Respeto 13,79%
Solidaridad 5,51% Amabilidad 2,98%
Coordinación 2,75% No contesta 12,87% Cooperación 8,96%
Eficiencia 6,43% Lealtad 2,29%
Buen Vivir 1,14% Ética 2,52%
Puntualidad 3,21% Justicia 2,98%
Comunicación 3,21% Compromiso 4,36%
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP
Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
Los tres valores que la mayoría de encuestados señalaron son respeto con un13,79%,
cooperación con un 8,96% y honestidad con un 8,27%. Pero un 12,87% no contestaron.
79
4. Valore las siguientes afirmaciones según el grado que corresponda con la realidad de su empresa
Nada Algo Bastante Mucho Competitividad Interna 10,94% 36,81% 36,31% 15,92% Seguridad en el empleo 17,41% 40,29% 28,85% 13,43%
Compañerismo 10,44% 25,87% 44,27% 19,40% Adicción al trabajo 10,94% 31,34% 42,78% 14,92%
Información sobre planes de la empresa 14,42% 35,82% 35,32% 14,42%
Resultados son lo que cuentan 9,45% 21,39% 42,28% 26,86%
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
Un 36,81% de los encuestados indicaron que existe algo de competitividad interna,
en cuanto a seguridad en el empleo la respuesta fue la misma con un 40,29%. El 44,27%
indicó que existe bastante compañerismo. De igual manera un 42,78% creen que existe
bastante adicción al trabajo. Un 35,82% cree que existe algo de información sobre planes de
la empresa y un 42,28% piensa que los resultados son lo que cuentan.
10,94%
17,41%
10,44%
10,94%
14,42%
9,45%
36,81%
40,29%
25,87%
31,34%
35,82%
21,39%
36,31%
28,85%
44,27%
42,78%
35,32%
42,28%
15,92%
13,43%
19,40%
14,92%
14,42%
26,86%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Competitividad Interna
Seguridad en el empleo
Compañerismo
Adicción al trabajo
Información sobre planes de la empresa
Resultados son lo que cuentan
Mucho Bastante Algo Nada
80
5. ¿Cuenta usted con instalaciones y mobiliario óptimo para su desempeño laboral?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
Un 51,74% del total de encuestados piensan que si cuentan con optimas instalaciones
y mobiliario para desempeñar sus labores. Un 17,91% opina que no tienen buenas
instalaciones y un 30,34% indicó la opción parcialmente.
52%
18%
30%
INSTALACIONES
Si No Parcialmente
Instalaciones Si 51,74% No 17,91%
Parcialmente 30,34%
81
6. Seleccione el logotipo correcto
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 76,11% de los encuestados seleccionó la respuesta correcta. Un 23,88% se
equivocó.
7. En igualdad de condiciones profesionales y retributivas, ¿se cambiaría a otra empresa para desarrollar un trabajo similar?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 34,82% cree que no se cambiaría a otra empresa con las mismas condiciones
profesionales y retributivas. Un 28,85% cree que sí se cambiaría a otra empresa.
76%
24%
LOGOTIPO
A. B.
Logotipo A. 76,11% B. 23,88%
Pregunta 7 No, sin duda 18,90% Creo que no 34,82% Creo que sí 28,85% Sí, sin duda 17,41%
19%
35%29%
17%
No, sin duda Creo que no Creo que sí Sí, sin duda
82
8. Seleccione con un visto ¿Qué opinión merece el clima interno que existe en su empresa en cuanto a…?
Malo Regular Bueno Muy
Bueno Promoción Interna 14,92% 31,34% 39,30% 14,42%
Comunicación con sus superiores 11,44% 20,89% 43,68% 23,88%
Comunicación con compañeros 9,95% 12,93% 45,27% 31,84% Colaboración en el trabajo 9,95% 18,90% 45,77% 25,37%
Libertad Individual 10,94% 20,39% 48,25% 20,39% Compañerismo 10,94% 18,90% 40,79% 29,35%
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 39,30% considera que existe una buena promoción interna del clima interno dentro
del ministerio. Un 43,68% dice que la comunicación con sus superiores es buena y el 45,27%
indica que la comunicación con sus compañeros de trabajo también es buena. En cuanto a la
colaboración en el trabajo un 45,77% considera que es buena. El 48,25% señala que la
libertad individual que tienen en el trabajo es buena y el 40,79% cree que tienen un buen
compañerismo dentro de la institución.
14,92%
11,44%
9,95%
9,95%
10,94%
10,94%
31,34%
20,89%
12,93%
18,90%
20,39%
18,90%
39,30%
43,68%
45,27%
45,77%
48,25%
40,79%
14,42%
23,88%
31,84%
25,37%
20,39%
29,35%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55%
Promoción Interna
Comunicación con sus superiores
Comunicación con compañeros
Colaboración en el trabajo
Libertad Individual
Compañerismo
Muy Bueno Bueno Regular Malo
83
9. Seleccione una opción. ¿Cómo definiría el clima interno que se vive en su empresa, con que expresión lo haría?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 28,35% del total de encuestados define al clima interno de la institución y sus
departamentos como una gran familia y el 27,86% señala que el clima organizacional es un
club de amigos. Pero el 12,93% señala que es una selva.
28%
13%28%
14%
17%
CLIMA INTERNO
Una gran familia Una selva
Un club de amigos Un cuartel
Una sala de espera
Clima Interno Una gran familia 28,35%
Una selva 12,93% Un club de amigos 27,86%
Un cuartel 13,43% Una sala de espera 17,41%
84
10. ¿Qué tipo de relaciones mantiene en su trabajo con sus superiores?
Pregunta 10 Estrecha colaboración 24,37%
Camaradería 9,95% Confianza 15,42%
Respeto Mutuo 35,82% Guardo distancia 14,42%
Competencia 0% Rivalidad 0%
Boicot 0%
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 35,82% señala que la relación que mantienen con sus superiores es de respeto
mutuo. Seguido con un 24,37% tienen estrecha colaboración. Un 15,42% opina que la
relación con sus superiores es de confianza, un 14,42% indicó que guarda distancia y un
9,95% señaló que tienen una relación de camaradería. Nadie indicó que la relación con sus
superiores sea de competencia, rivalidad o boicot.
24,37%
9,95%
15,42%
35,82%
14,42%
0% 0% 0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
85
11. ¿Qué tipo de relaciones mantiene en su trabajo con sus compañeros?
Pregunta 11 Estrecha colaboración 24,87%
Camaradería 15,92% Confianza 16,91%
Respeto Mutuo 30,34% Guarda distancia 11,94%
Competencia 0% Rivalidad 0%
Boicot 0%
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 30,34% señala que la relación que mantienen con sus compañeros es de respeto
mutuo.
24,87%
15,92% 16,91%
30,34%
11,94%
0% 0% 0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Estrechacolaboración
Camaradería Confianza RespetoMutuo
Guardadistancia
Competencia Rivalidad Boicot
86
12. ¿Cree usted que la alta dirección se encuentra alejada de lo que ocurre en el MAGAP?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 36,31% de los encuestados indicó que la alta dirección del MAGAP está nada
alejada de lo que ocurre en la institución, un 30,84% opina que la alta dirección está un poco
alejada, un 18,40% considera que se encuentra bastante alejada y un 14,42% cree que la alta
dirección está muy alejada.
36%
31%
18%
15%
Nada alejada Un poco alejada
Bastante alejada Muy alejada
Pregunta 12 Nada alejada 36,31%
Un poco alejada 30,84% Bastante alejada 18,40%
Muy alejada 14,42%
87
13. En su opinión. ¿Los distintos departamentos del MAGAP cooperan satisfactoriamente?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 37,81% opina que los distintos departamentos de la institución colaboran bastante
entre ellos, un 33,83% considera que colaboran poco, el 16,91% cree que colabora mucho y
un 11,44% opina que no colabora nada.
14. En su opinión, ¿Cuál es la situación actual de su empresa?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 38,80% opina que el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca se
encuentra en una situación de desarrollo normal y estabilizado, un 29,85% cree que el
MAGAP está sujeto a factores aleatorios, el 15,92% considera que la institución está con
17%
38%
34%
11%
Colaboran mucho Colaboran bastante
Colaboran poco No colaboran nada
15%
39%30%
16%
Floreciente y en expansión
Desarrollo normal y estabilizada
Esta sujeta a factores aleatorios
Con serias dificultades y en regresión
Pregunta 13 Colaboran mucho 16,91%
Colaboran bastante 37,81% Colaboran poco 33,83%
No colaboran nada 11,44%
Pregunta 14 Floreciente y en
expansión 15,42% Desarrollo normal y
estabilizada 38,80% Está sujeta a factores
aleatorios 29,85% Con serias dificultades
y en regresión 15,92%
88
serias dificultades y en regresión y el 15,42% dijo que se encuentra en un situación floreciente
y en expansión.
15. ¿Qué idea tiene de las interrelaciones de su puesto de trabajo con otros puestos dentro del MAGAP?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
En cuanto al conocimiento sobre las interrelaciones que sus puestos de trabajo tienen
con otras áreas el 54,72% tiene una idea medianamente clara, un 20,89% dio a conocer que
tienen alguna idea, pero no clara, el 13,43% tiene una idea muy clara y el 10,94% cree que
es bastante confusa.
13%
55%
21%
11%
Muy clara Medianamente clara
Alguna idea, pero no clara Bastante confusa Pregunta 15 Muy clara 13,43%
Medianamente clara 54,72%
Alguna idea, pero no clara 20,89%
Bastante confusa 10,94%
89
16. ¿Recibe periódicamente información sobre el MAGAP?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 57,71% indica que si reciben periódicamente la información sobre la institución,
un 17,41% señala que si reciben información pero en pocas ocasiones, un 14,92% considera
que si reciben información pero sin periodicidad definida y un 9,95% dijo que no recibe
información.
Pregunta 16 Sí, periódicamente 57,71%
Sí, pero sin periodicidad definida 14,92%
Sí, pero en pocas ocasiones 17,41%
No recibo información 9,95% 58%
15%
17%
10%
Sí, periodicamente
Sí, pero si periodicidad definida
Sí, pero en pocas ocasiones
No recibo información
90
17. ¿Cómo valora la información recibida?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 39,80% de encuestados valoró a la información que reciben como útil y de interés,
el 28,85% dio a conocer que la información que reciben es suficiente, el 18,90% opinó que
es poco clara y un 12,43% calificó a la información como escasa y confusa.
18. ¿De quién recibe la información sobre el MAGAP?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
40%
29%
19%
12%
Es útil y de interés Es suficiente
Es poco clara Es escasa y confusa
52%
14%
22%
12%0%
Dirección de comunicación
Dirección de planificación
Dirección de Talento Humano
Despacho Ministerial
Otros
Pregunta 17 Es útil y de
interés 39,80%
Es suficiente 28,85% Es poco clara 18,90% Es escasa y
confusa 12,43%
Pregunta 18 Dirección de comunicación 52,23%
Dirección de planificación 13,93%
Dirección de Talento Humano 21,89%
Despacho Ministerial 11,94%
Otros 0%
91
El 52,23% de encuestados señaló que la Dirección de Comunicación es el
departamento encargado de enviar información sobre el MAGAP, un 21,89% indicó que el
encargado es la Dirección de Talento Humano, el 13,93% indicó que la Dirección de
Planificación y un 11,94% dijo que el encargado es el Despacho Ministerial.
19. ¿A través de qué herramienta de comunicación interna recibe la información? Seleccione dos.
Pregunta 19 Reuniones de trabajo 11,94% Correo Electrónico 32,33%
Página Web 13,43% Teléfono 10,94%
Comunicación Informal 10,19% Su jefe 8,43%
Cartelera 6,96% Radio MAGAP 5,72%
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP
Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
Las dos herramientas por las que para recibir información sobre la institución son el
correo electrónico indicó un 32,33% y por página web señaló un 13,43%, el 11,94% dijo
11,94%
32,33%
13,43%10,94% 10,19%
8,43%6,96% 5,72%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
92
que en reuniones de trabajo, un 10,94% indicó que por teléfono, el 10,19% a través de
comunicación informal, el 8,43% dijo que por su jefe obtienen información, un 6,96% por
las carteleras que tienen en sus departamentos y un 5,72% a través de Radio MAGAP.
20. ¿Cuál es la herramienta de comunicación interna que más utiliza? Seleccione dos.
Pregunta 20 Reuniones de trabajo 15,92% Correo Electrónico 31,09%
Página Web 12,43% Teléfono 10,94%
Comunicación Informal 10,69% Su jefe 7,71%
Cartelera 5,72% Radio MAGAP 5,47%
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP
Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 31,09% indico que una de las dos herramientas que más utilizan es el correo
electrónico y el 12,43% señaló que la segunda herramienta es el correo electrónico.
15,92%
31,09%
12,43%10,94% 10,69%
7,71%5,72% 5,47%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
93
21. ¿La empresa ofrece buenas oportunidades de capacitación?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 25,87% considera que casi siempre reciben buenas oportunidades de capacitación
dentro de la institución, un 24,37% dijo que frecuentemente, casi nunca obtuvo un 22,88%
de respuestas, el 13,93% de encuestados indicó que siempre y un 12,93% opina que nunca
reciben buenas oportunidades de capacitarse.
14%
26%
24%
23%
13%
Siempre Casi siempre
Frecuentemente Casi nunca
Nunca Pregunta 21 Siempre 13,93%
Casi siempre 25,87% Frecuentemente 24,37%
Casi nunca 22,88% Nunca 12,93%
94
22. Si a usted se le ocurriese una idea nueva en relación con su trabajo, ¿Qué probabilidad habría de que fuera puesta en práctica?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 36,31% considera que tienen bastantes posibilidades de que una nueva idea
propuesta por ellos se la pueda poner en práctica, el 26,86% dijo que poca, el 20,89% indico
que mucha y un15,92% cree que no tienen ninguna posibilidad.
21%
36%
27%
16%
Mucha Bastante Poca Ninguna
Pregunta 22 Mucha 20,89%
Bastante 36,31% Poca 26,86%
Ninguna 15,92%
95
23. ¿Hasta qué punto diría usted que se siente identificado con lo que el MAGAP es y representa?
Fuente: Encuestas realizadas a servidores públicos MAGAP Elaborado por: Shirley Inés Farinango Charro.
El 40,79% indicó que se siente bastante identificado con lo que es y representa el
MAGAP, un 24,37% señaló que se siente poco identificado, el 23,38% opinó que mucho y
un 11,44% considero que no se siente nada identificado.
23%
41%
24%
12%
Mucho Bastante Poco Nada
Pregunta 23 Mucho 23,38%
Bastante 40,79% Poco 24,37% Nada 11,44%
96
3.14 Análisis e interpretación de la información.
Los 201 servidores públicos encuestados del Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca, MAGAP, tienen las siguientes consideraciones de la institución sobre
comunicación interna y clima organizacional.
Tienen un buen conocimiento sobre la filosofía empresarial del Ministerio porque del
total de encuestados un gran porcentaje de encuestados acertó con las respuestas sobre
misión, visión y valores. Al momento de señalar tres valores el 12, 87% no contestó es decir
que 56 personas no dieron respuesta a esta pregunta. En cuanto al conocimiento de la
identidad visual del Ministerio es buena porque la mayoría de encuestados acertó con la
respuesta correcta sobre el logotipo. Estas respuestas indican que la mayoría de las personas
tienen un amplio conocimiento sobre la identidad y cultura de la institución.
Los encuestados supieron manifestar que existe algo de competitividad interna,
seguridad en el empleo e información sobre los resultados del MAGAP y existe bastante
compañerismo, adicción al trabajo y los resultados son los que cuentan. Además señalaron
que las instalaciones y mobiliario de las oficinas si son óptimas para realizar su trabajo en
cada departamento, aunque 36 personas manifestaron que no se sienten satisfechas sobre sus
espacios de trabajo. Un gran número de encuestados señalaron que no creen que se
cambiarían a otra institución o empresa así tengan que desempeñar las mismas actividades
laborales y reciban la misma remuneración pero 58 creen que sí podrían cambiarse de trabajo
con las mismas condiciones.
97
Respecto al clima organizacional del MAGAP indicaron que es buena la promoción
interna sobre el mismo, tienen una buena comunicación con sus superiores y compañeros y
existe un buen porcentaje de buen compañerismo y colaboración. En su mayoría definen al
clima organizacional como una gran familia o un club de amigos aunque existe un grupo de
personas que lo describe como una sala de espera o un cuartel. Supieron manifestar que la
relación que tienen entre sus superiores y compañeros es de respeto mutuo y estrecha
colaboración esto genera que exista bastante colaboración entre los diferentes departamentos
del MAGAP. Alrededor de setenta personas creen que la alta dirección no está alejada de lo
que pasa en el Ministerio, pero 62 personas si consideran que la alta dirección si está un poco
alejada de lo que ocurre dentro la institución. La mayor parte de encuestados indicaron que
la institución se encuentra con un desarrollo normal y estable pero algunos también creen
que está sujeta a factores aleatorios.
Cierta cantidad de personas encuestadas tienen medianamente clara cuales son las
interrelaciones que tiene su puesto de trabajo con las diferentes áreas de trabajo. Para que se
pueda tener con claridad este tipo de aspectos se debería considerar realizar una capacitación
para que puedan despejar dudas y que conozcan cuales son los departamentos con los que
pueden trabajar de manera conjunta para que de esta manera sus actividades laborales puedan
ser realizadas con eficacia y eficiencia.
Referente a la comunicación interna de la institución supieron manifestar que, la
información la reciben con periodicidad, es útil y de interés, existe cierta confusión al
momento de saber qué dirección envía la información, en este caso el departamento
encargado de enviar es la Dirección de Comunicación, por lo tanto trabaja en conjunto con
98
todas las áreas del Ministerio las cuales envían su información a esta dirección para que sea
enviada cumpliendo los parámetros que se encuentran las políticas de comunicación de la
institución. Gran parte de encuestados señalaron que las herramientas de comunicación por
las que reciben información sobre el MAGAP son por el correo electrónico y la página web
y estas herramientas son las que más usan para comunicarse dentro del ministerio.
Casi siempre tienen buenas oportunidades para capacitarse dentro de la institución,
opinan que existen bastantes probabilidades de que al momento de proponer algo nuevo en
relación a su trabajo pueda ser puesto en práctica y dieron a conocer que se sienten bastante
identificados con lo que el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca es y
representa.
99
3.15 Análisis de entrevistas
Entrevista 1
Nombre: Carmen Ruiz
Cargo: Directora de la Gestión del Cambio de la Cultura Organizacional
Lugar: La entrevista se realizó en el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca en la sala de reuniones de la dirección.
Fecha: 10 de noviembre de 2016
La directora de la Gestión del Cambio de la Cultura Organizacional del MAGAP dio
a conocer que tiene un amplio conocimiento sobre la filosofía del Ministerio, la cultura e
identidad que maneja actualmente la institución y supo señalar acertadamente tres objetivos
principales que tiene el MAGAP.
Señala que antes de ejercer el cargo no existía la dirección de gestión de cambio de
cultura organizacional. La dirección se ha enmarcado primero en establecer planes
comunicacionales que en coordinación con otras áreas como salud ocupacional,
comunicación se han ido realizando.
Se implementó todo sobre buenas prácticas ambientales, código de ética institucional,
planes para mejorar el clima laboral y actualmente han venido trabajando en cuanto a cultura
organizacional y enfatiza en que se debería continuar con planes en temas de clima laboral
y liderazgo.
100
Considera que el cambio continuo de autoridades no permite la continuidad de
proyectos y cree que para poder ver resultados se cumplir con las planificaciones y para eso
se debe contar con el apoyo de la autoridades, porque para visualizar un cambio en cultura
y clima organizacional se necesita tiempo.
En la entrevista la directora supo manifestar que no se siente identificada con la
institución, e indicó que “sentirse identificado es adaptarse a las practicas que tiene tu jefe o
líder y porque estas involucrado no porque está comprometido tu trabajo”, pero ella busca
que con la gestión que tiene planificada pueda cambiar eso y que las personas trabajen ahí
porque les guste mas no porque su trabajo se vea comprometido de pensar lo contrario.
La directora comenta que el trabajo que se realiza en conjunto con otras áreas como
es comunicación y talento humano es clave para que se fortalezcan entre sí respetando los
temas administrativos de cada dirección porque cada una tiene su fuerte.
Con relación al clima organización, la directora comentó que se realizó una medición
que reflejó ciertos indicadores que indican que el clima laboral del MAGAP está en término
medio, no se encuentra bien, el personal no está motivado para trabajar, no está contento con
sus actuales jefes, no hay empoderamiento en cuanto a sus labores y la razón de ser del
MAGAP. Pero existen factores que equilibran este malestar por ejemplo el compañerismo es
algo que permite que las personas continúen ahí. Este estudio se lo realizo hace alrededor de
dos meses.
101
Señaló que tienen una buena relación de trabajo con sus compañeros y recalcó la
buena relación con las demás direcciones del MAGAP. Además indicó que si recibe
información sobre la institución periódicamente, a través de correos, el departamento de
comunicación es el encargado de enviar dicha información y la mayor parte del tiempo la
difunde con sus compañeros de trabajo. Señaló que las herramientas de comunicación interna
que tiene el Ministerio son eficientes y enumeró tres como los fondos de pantalla, correos
masivo y la página web y considera que la información que se difunde si es útil y de interés.
102
Entrevista 2
Nombre: María José Aguiar
Cargo: Directora de Normativas y Políticas de Tierras
Lugar: La entrevista se realizó en el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca en la sala de reuniones de la dirección.
Fecha: 11 de noviembre de 2016
En la entrevista la directora de normativas y políticas de tierras, nos supo manifestar
cual es el rol de la institución, pero desconocía cual era la filosofía institucional e indicó que
esa información la podía dar otra dirección. Referente a los objetivos del Ministerio de igual
forma desconocía pero enunció los objetivos de la Subsecretaría de Tierras los cuales iban
alineados a los de la institución.
El aporte como dirección fue primero realizar un manual de todos los procedimientos
de la Subsecretaría de Tierras, actualmente brindan 22 servicios a la ciudadanía, reformularon
procedimientos para determinar cuál sería la mejor forma que estos sean brindados para que
sean eficientes y permitan que el usuario tenga una respuesta más rápida. Además
disminuyeron requisitos y han mejorado el sistema de avalúos de la Subsecretaría.
Cuando recibieron la dirección de normativa vieron que existían muchos
instrumentos normativos en distintas resoluciones e incluso existían resoluciones que se
contradecían y todas estaban vigentes. Lo que hicieron fue derogar las que ya no servían y
empezar a unificar para que existan normas claras y sugiere que se disminuya o elimine la
burocracia.
103
Referente a la comunicación interna hace referencia a la dificultad que la
Subsecretaría tiene para comunicarse con sus delegados en territorio y que los mismos
puedan entender bien la información que se les envía y la pongan en práctica de manera
correcta.
La directora señaló que si se siente identificada con la institución porque buscó a
través de su profesión ayudar a los demás. Y en este caso mediante las actividades que
realizan en su dirección se busca siempre ayudar al sector campesino que es considerado
como vulnerable.
La relación en su dirección es de compañerismo porque tratan de compartir
conocimientos y conversar para tratar de manejar los datos de una forma compartida porque
es la mejor manera. A través del dialogo se consigue un mejor trabajo. A nivel del ministerio
considera que es un buen clima laboral no existe competitividad entre distintas unidades,
siempre solventan la información que algún departamento necesite. Además indicó que es
un clima laboral bueno, el Ministerio de Trabajo hizo una encuesta a finales del año 2015 y
determinó que el mejor clima laboral era del MAGAP.
Sobre la información del MAGAP indicó que si la recibe a través del mail
institucional con periodicidad. Pero señaló que el encargado de enviar esa información de
SINAGAP es el CGSIN y del tema de monitoreo de noticias está encargada la dirección de
comunicación. Señaló que las herramientas de comunicación interna son el correo
institucional y la página web. La herramienta que más utiliza es el correo electrónico porque
le permite redactar información más precisa y queda constancia.
104
Entrevista 3
Nombre: Diego Merizalde
Cargo: Director Nacional de Comunicación
Lugar: La entrevista se realizó en el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca en la sala de reuniones de la dirección.
Fecha: 14 de noviembre de 2016
El Director Nacional de Comunicación en la entrevista explicó correctamente cual es
la filosofía institucional y los objetivos con los que el MAGAP trabaja. Los aportes ha
realizado en la dirección han sido inconmensurables. En principio le dio orden a la dirección,
realizó una planificación para la difusión de la información porque eso señalaba el manual
de procesos y sobre todo se plantearon una meta como dirección en generar un trabajo con el
territorio a través de una planificación estratégica de intervención territorial, para que la
institución tenga una visión sobre la comunicación participativa y para el desarrollo en el
ministerio. Con esto quieren tener un sistema que no sea solamente difusivo sino que tengan
un sistema de comunicación participativo y con una lógica que les permita actuar de manera
organizada con el productor.
La situación del departamento no era tan alentadora, no contaba con una política de
comunicación clara, sin estrategias. No tenían un buen sistema de monitoreo de medios de
comunicación que ahora lo tienen, al igual que redes sociales e implemento una radio del
ministerio llamada RadioMagap.
El director indica que comunicacionalmente deben generar una planificación
estratégica de intervención territorial pero que tenga un enfoque de comunicación
105
participativa y para el desarrollo que permita movilizar no en términos políticos e ideológicos
pero sí en términos que permitan solicitar lo que la gente requiere.
El director si se siente identificado y explica se debe tener siempre un grado de
identificación con lo que se hace precisamente en el ministerio, debido a que sirven a un
público objetivo que se considera ha estado olvidado y básicamente esa es la filosofía de
trabajo que todos realizan sus actividades todos los días y como comunicadores sociales
deben estar continuamente informando, proponiendo proyectos, ejecutándolos y planificando
constantemente.
Señaló que la relación del personal de su dirección es de compañerismo porque va
alineada a la filosofía laboral del misterio que consiste en apoyar a todas las áreas de la
institución. Además tienen una buena relación con el resto de departamentos de la institución.
Se negó a opinar sobre el clima organizacional del MAGAP indicando que no es un
tema que entra dentro de sus competencias.
Explicó que el departamento es el que genera la información y la difunde a través de
varios canales de comunicación como son los correos electrónicos, la radio en línea, redes
sociales, fondos de pantalla, pantallas de televisión y como comunicación informal el
whatsapp.
106
4 Conclusiones y Recomendaciones 4.1 Conclusiones
• La investigación realizada determinó que los servidores públicos del
Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca tienen un alto
conocimiento de la filosofía empresarial y la identidad visual que tiene el
ministerio.
• La comunicación interna dentro del MAGAP está cumpliendo una buena
función porque hace que sus públicos puedan interactuar directamente y esto
refleja que el clima organizacional es positivo. A pesar de ser una institución
tan grande, todos los miembros se ayudan mutuamente eso demuestra el
compañerismo que manejan.
• En cuanto a la relación y comunicación con sus superiores y colegas es muy
buena esto determina que existe un clima participativo en grupo porque los
jefes han desarrollado confianza hacia sus subordinados y viceversa.
• Se puede decir que el clima del MAGAP es bueno porque la gestión de la
comunicación interna ha hecho un gran trabajo, pero todavía existen ciertos
puntos que se pueden mejorar para alcanzar un excelente clima laboral.
• Gracias a este proyecto de investigación se ha logrado entender que es la
comunicación interna y cómo a través de la misma se puede tener un mejor
clima organizacional.
• El correcto manejo de la comunicación interna como: la difusión de la
filosofía empresarial, informar al personal sobre lo que ocurre en la
institución y hacer que formen parte de la toma de decisiones, crea un vínculo
entre colaborador y empresa lo que genera sentido de pertenencia e
identificación con la misma.
107
• Si la gestión de la comunicación interna es buena, impactará positivamente en
el clima organizacional y como resultado existirá un aumento del rendimiento
de los colaboradores mejorando la productividad.
• El clima organizacional no depende únicamente de la relación que tengan los
colaboradores con sus superiores o colegas, o de como esta se maneje sino
también del ambiente físico en el que desempeñan sus labores.
• El clima y cultura organizacional se interrelacionan porque si la cultura de
una entidad es sólida y bien difundida el clima dentro de la misma será bueno;
a su vez si existe un buen clima organizacional es mucho más fácil que los
colaboradores se apropien de la cultura de la entidad.
• El logro de un clima organizacional óptimo deberá estar basado en una
planificación que incluya a todos los niveles y aspectos de la organización. Se
debe entender que este es un proceso que requiere de tiempo, esfuerzo,
presupuesto y colaboración para cumplir las metas establecidas y obtener los
resultados esperados.
108
4.2 Recomendaciones • Los altos mandos del MAGAP deben realizar acciones que den a conocer lo
importante que es su público interno para la institución. Para que de esta
manera sepan que son los aliados más importantes que tienen y que más allá
de mantenerlos informados, formen parte de espacios para que puedan sugerir
estrategias que ayuden al progreso del ministerio.
• Los jefes de cada área, indistintamente a la labor que se dediquen en la
institución, deben preocuparse porque todos los miembros del equipo
conozcan la filosofía institucional.
• Se considera que deberían dar más importancia a la comunicación interna y
clima organizacional del MAGAP, creando proyectos que fortalezcan estas
herramientas para que la institución pueda seguir mejorando.
109
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115
ANEXO I
Entrevista 1 • Nombre: Carmen Ruiz
• Cargo: Directora de la Gestión del Cambio de la Cultura Organizacional
• Lugar: La entrevista se realizó en el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca en la sala de reuniones de la dirección.
• Fecha: 10 de noviembre de 2016
1. Aspectos en los cuáles el MAGAP debería mejorar. En general y
comunicacional
En general debería mejorar en el uso de recursos. A nivel comunicacional debería
continuar con planes en temas de clima laboral y fortalecimiento de las buenas prácticas
ambientales y el código de ética y en cuanto a liderazgo, socializar al personal que desde la
cabeza de un grupo humano se define cual es el clima laboral y que estilo de trabajo se
maneja.
2. ¿Hasta qué punto diría usted que se siente identificado con lo que el MAGAP
es y representa? No se siente identificada.
Sentirse identificado es adaptarse a las prácticas que tiene el jefe o líder y porque el
individuo se siente involucrado y no porque está su puesto de trabajo está comprometido. La
Dirección De Gestión del Cambio de la Cultura Organizacional pretende que las personas
se sientan identificadas con la institución y no solo porque su trabajo este comprometido. Un
ejemplo para que las personas se sientan identificadas han realizado la celebración de los
cumpleaños dentro de la dirección que con el tiempo el resto de departamentos del ministerio
116
han implementado esta práctica, porque detrás de una persona hay talentos y a través de una
adecuada administración de dichos talentos como líder se garantiza el cumplimiento efectivo
de los objetivos y que el trabajo sea eficiente y eficaz.
3. ¿Qué opinión tiene usted sobre el clima interno del MAGAP y cómo lo
definiría? (una gran familia, una selva, un club de amigos, un cuartel, una sala
de espera)
Se realizó una medición del clima interno a través de otra institución. Se reflejaron
ciertos indicadores que dicen que el clima del MAGAP está en término medio, no se
encuentra bien, el personal no está motivado para trabajar, no está contento con sus actuales
jefes, no hay empoderamiento en cuanto a sus labores y la razón de ser del MAGAP. Pero
existen factores que equilibran este malestar por ejemplo el compañerismo es algo que
permite que las personas continúen ahí. Este estudio se lo realizo hace alrededor de dos
meses.
4. ¿La comunicación interna en el MAGAP favorece que el empleado conozca
los valores de la compañía?
Si, hablando dentro de Dirección De Gestión del Cambio de la Cultura
Organizacional la cartelera ha ayudado a socializar los valores del ministerio y motivación
para el servidor.
A nivel de toda la institución salud ocupacional ha iniciado varias campañas
direccionadas a los valores y principios y de hecho se han difundido también en los
recorridos a través de audios y por radio MAGAP.
117
ANEXO II
Entrevista 2 • Nombre: María José Aguiar
• Cargo: Directora de Normativas y Políticas de Tierras
• Lugar: La entrevista se realizó en el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca en la sala de reuniones de la dirección.
• Fecha: 11 de noviembre de 2016
1. Aspectos en los cuáles el MAGAP debería mejorar. En general y
comunicacional
Lamentablemente como es una institución de muchos años y tan grande lo que se
presenta mucho es la burocracia y un trámite se demora porque pasa por cada departamento.
Existen una carga muy grande de trámites y lo que busca la subsecretaría es agilitar esos
trámites.
Internamente como Subsecretaría de Tierras el problema que tienen es con sus 450
delegados provinciales, es difícil conseguir que los técnicos ejecuten las disposiciones de las
autoridades.
2. ¿Hasta qué punto diría usted que se siente identificado con lo que el
MAGAP es y representa?
Si se siente identificada porque le gusta ayudar y busco a través de su profesión
ayudar a los demás. Y en este caso a través de las actividades que realizan en esa dirección
se busca siempre ayudar al sector campesino que es considerado como vulnerable.
118
3. ¿Qué opinión tiene usted sobre el clima interno del MAGAP y como lo
definiría? (una gran familia, una selva, un club de amigos, un cuartel, una
sala de espera)
Es un clima laboral bueno, el Ministerio de Trabajo hizo una encuesta a todas las
entidades públicas a finales del año 2015 y determinó que el mejor clima laboral era del
MAGAP. Tienen una buena relación con la Subsecretaria.
4. ¿La comunicación interna en el MAGAP favorece que el empleado
conozca los valores de la compañía?
Dos veces les solicitaron capacitar sobre el reglamento de ética del ministerio y si se
realizó, ha habido campañas para el personal. El momento de contratar a una persona se les
comunica cuales son los valores de la institución y firman una carta de compromiso.
119
ANEXO III
Entrevista 3 • Nombre: Diego Merizalde
• Cargo: Director Nacional de Comunicación
• Lugar: La entrevista se realizó en el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca en la sala de reuniones de la dirección.
• Fecha: 14 de noviembre de 2016
1. Aspectos en los cuáles el MAGAP debería mejorar. En general y
comunicacional
En general cree que no es la persona indicada para sugerir algo.
Comunicacionalmente deben generar la planificación estratégica de intervención territorial
pero que tenga un enfoque de comunicación participativa y comunicación para el desarrollo
que permita movilizar no en términos políticos e ideológicos pero si en términos más bien
para solicitar lo que la gente requiere.
2. ¿Hasta qué punto diría usted que se siente identificado con lo que el MAGAP
es y representa?
Se debe tener identificación con lo que se hace precisamente en el ministerio, debido
a que sirven a un público objetivo que considera ha estado olvidado y básicamente esa es la
filosofía de trabajo que todos realizan sus actividades todos los días.
Se identifican con su trabajo comunicacional ya que son comunicadores sociales y
deben estar informando, proponiendo proyectos, ejecutándolos y planificando
constantemente y generando este tipo de labores.
120
3. ¿Qué opinión tiene usted sobre el clima interno del MAGAP y como lo
definiría? (una gran familia, una selva, un club de amigos, un cuartel, una sala
de espera)
No dio ninguna respuesta sobre el clima interno del MAGAP.
4. ¿La comunicación interna en el MAGAP favorece que el empleado conozca
los valores de la compañía?
Cuando se ingresa a la institución siempre se les realiza un proceso de inducción y es
con material preparado por comunicación social y de esa manera las personas conocen. Pero
de igual manera se las va recordando a través de otros productos comunicacionales que se
preparan de manera específica.
