1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

INGENIERIA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TEMA

MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA “CLC”, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO

AUTORA

MARIA FERNANDA CORDERO NIETO

DIRECTOR

DOCTOR STEVEN OBANDO

QUITO-ECUADOR

2015

2

Declaración juramentada del autor

Yo, María Fernanda Cordero Nieto, C.I: 1723009922, Autora del trabajo de graduación

titulado: “Modelo del Comportamiento Organizacional de la empresa CLC, ubicada

en el ciudad de Quito.” Y eximo expresamente a la Universidad Tecnológica Equinoccial,

y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.

……………………………………..

Cordero Nieto María Fernanda

C.I: 1723009922

AUTORA

3

Dedicatoria

Dedico esta tesis a Dios porque me ha guiado en estos años, por ser mi ayuda y mi fuerza

la que me levanta todos los días, porque ha sido la luz que alumbrado mi camino y ha

permitido que yo llegue a donde estoy, dedico a mis Padres y a mi hermana por siempre

haberme apoyado en mis estudios por motivarme para seguir luchando y su apoyo

incondicional en mi vida universitaria y dedico a todos mis profesores y amistades que han

sido parte y un instrumento en mi vida universitaria

4

Agradecimiento

Quisiera agradecer en primer lugar a Dios ante todo por mi vida, por ser quien me ha

ayudado, me levantado en los momentos difíciles de mi vida, porque gracias a él he

cumplido mis metas; Agradezco a mis padres por brindarme su amor, gracias a ellos soy la

persona que soy, agradezco a la Universidad por haberme abierto las puertas y haberme

permitido estudiar en esta honorable Universidad. Agradezco a mi tutor por ayudarme en la

realización de la tesis y a todas las personas que estuvieron apoyándome en mi vida

universitaria.

5

Índice general de Contenidos

Declaración juramentada del autor .................................................................................................... 2

Dedicatoria ........................................................................................................................................ 3

Agradecimiento ................................................................................................................................. 4

Índice general de Contenidos ............................................................................................................ 5

Índice de Figuras ............................................................................................................................... 8

Índice de Tablas ................................................................................................................................ 8

Índice de Gráficos ............................................................................................................................. 9

Índice de Anexos ............................................................................................................................. 10

Resumen.......................................................................................................................................... 11

Summary ......................................................................................................................................... 12

Capítulo I ........................................................................................................................................ 13

1.1 El problema de investigación........................................................................................... 13

1.1.1 Problema a investigar .............................................................................................. 13

1.1.2 Objeto de estudio teórico ......................................................................................... 13

1.1.3 Objeto de estudio práctico ....................................................................................... 13

1.1.4 Planteamiento del problema..................................................................................... 13

1.1.5 Formulación del problema ....................................................................................... 14

1.1.6 Sistematización del problema .................................................................................. 14

1.1.7 Objetivo general ...................................................................................................... 14

1.1.8 Objetivo especifico .................................................................................................. 15

1.1.9 Justificación e importancia del tema ........................................................................ 15

1.2 Marco referencial ............................................................................................................ 16

1.2.1 Marco teórico. ......................................................................................................... 16

Metodología de las competencias ............................................................................................ 19

Mejoramiento continuo ........................................................................................................... 19

La motivación para trabajar ..................................................................................................... 22

Teoría de las necesidades ........................................................................................................ 22

Figura 1 La pirámide de Maslow ................................................................................................. 23

Comportamiento organizacional modelo Google. ................................................................... 28

Comportamiento organizacional modelo Disney ..................................................................... 29

Comportamiento organizacional modelo Amazon................................................................... 30

1.3 Marco conceptual ............................................................................................................ 31

Glosario de términos ............................................................................................................... 31

6

Capítulo II ....................................................................................................................................... 32

2.1. Nivel de estudio ............................................................................................................... 32

2.2. Modalidad de investigación ............................................................................................. 32

2.3. Método ............................................................................................................................ 32

2.3.1. Método inductivo-deductivo: ................................................................................... 32

2.4. Población y muestra ........................................................................................................ 33

Tabla 1. Población y muestra CLC .............................................................................................. 33

Gráfico 1 Población y Muestra Librería CLC.............................................................................. 34

2.6. Procesamientos de datos .................................................................................................. 34

2.7. Metodología técnica ........................................................................................................ 35

2.7.1. Metodología de recursos humanos. .......................................................................... 35

Capítulo III ...................................................................................................................................... 36

3.1. Recolección y tratamiento de datos ................................................................................. 36

3.1.1. Cuestionario o Encuesta: ......................................................................................... 36

3.1.1.1. Importancia de la Encuesta .................................................................................. 37

3.1.1.2. Tipo de Encuesta ................................................................................................. 37

3.1.1.3. Tipos de Preguntas............................................................................................... 38

3.1.2.1. Importancia de la Observación ................................................................................ 39

3.1.2.2. Tipos de Observación .......................................................................................... 40

3.2. Presentación y Análisis de Resultado .............................................................................. 43

Tabla 2. Comunicación entre los miembros de CLC ................................................................... 43

Gráfico 2. Puntuaciones totales por cada pregunta ...................................................................... 43

Tabla 3. Comunicación adecuada para resolver problemas ......................................................... 44

Gráfico 3. Comunicación adecuada para resolver un problema ................................................... 44

Tabla 4. Comunicación entre el jefe inmediato y usted ............................................................... 45

Gráfico 4. Comunicación entre el jefe inmediato y usted ............................................................ 45

Tabla 5. Comunicación con los clientes internos y externos ....................................................... 46

Gráfico 5. Comunicación con los clientes internos y externos .................................................... 46

Tabla 6. Trabajo en equipo .......................................................................................................... 47

Gráfico 6. Trabajo en equipo ....................................................................................................... 47

Tabla 7. Trabajo en equipo para cumplir una meta ...................................................................... 48

Gráfico 7. Trabajo en equipo para cumplir una meta................................................................... 48

Tabla 8. Horas extras ................................................................................................................... 49

Gráfico 8. Horas extras ................................................................................................................ 49

7

Tabla 9. Buena relación en la unidad........................................................................................... 50

Gráfico 9. Buena relación en la unidad ....................................................................................... 50

Tabla10. Buena organización ...................................................................................................... 51

Gráfico 10. Buena organización .................................................................................................. 51

Tabla 11. Mejores condiciones de trabajo ................................................................................... 52

Gráfico 11. Mejores condiciones de trabajo ................................................................................ 52

Tabla 12. La Planificación ........................................................................................................... 53

Gráfico 12. La planificación ........................................................................................................ 53

Tabla 13. Cree que su jefe inmediato está complacido con su trabajo ......................................... 54

Gráfico 13. Cree que su jefe inmediato está complacido con su trabajo ...................................... 54

Tabla14. Motivaciones ................................................................................................................ 55

Gráfico 14. Motivaciones ............................................................................................................ 55

Tabla 15. Motivaciones entre las unidades .................................................................................. 56

Gráfico 15. Motivaciones entre las unidades ............................................................................... 56

Tabla 16. Motivar a los empleados .............................................................................................. 57

Gráfico 16. Motivar a los empleados ........................................................................................... 57

Tabla 17. Motivación diaria ........................................................................................................ 58

Gráfico 17. Motivación diaria ..................................................................................................... 58

Tabla 18. Compromiso Laboral ................................................................................................... 59

Gráfico 18. Compromiso Laboral ................................................................................................ 59

Tabla 19. Compromiso al cumplimiento de objetivos ................................................................. 60

Gráfico 19. Compromiso al cumplimiento de objetivos .............................................................. 60

Tabla 20. Compromiso a la organización .................................................................................... 61

Gráfico 20. Compromiso a la organización ................................................................................. 61

Tabla 21. Toma de Decisiones .................................................................................................... 62

Gráfico 21. Toma de Decisiones ................................................................................................. 62

Capítulo IV...................................................................................................................................... 63

4.1. Conclusiones ................................................................................................................... 63

4.2. Recomendaciones ............................................................................................................ 65

4.3. Propuesta ......................................................................................................................... 66

Bibliografía ..................................................................................................................................... 77

Anexos A .................................................................................................................................... 78

8

Índice de Figuras

Figura 1 La pirámide de Maslow ..................................................................................... 23

Índice de Tablas

Tabla 1. Población y muestra CLC .................................................................................. 33

Tabla 2. Comunicación entre los miembros de CLC ....................................................... 43

Tabla 3. Comunicación adecuada para resolver problemas ............................................. 44

Tabla 4. Comunicación entre el jefe inmediato y usted ................................................... 45

Tabla 5. Comunicación con los clientes internos y externos ........................................... 46

Tabla 6. Trabajo en equipo .............................................................................................. 47

Tabla 7. Trabajo en equipo para cumplir una meta ......................................................... 48

Tabla 8. Horas extras ....................................................................................................... 49

Tabla 9. Buena relación en la unidad ............................................................................... 50

Tabla10. Buena organización........................................................................................... 51

Tabla 11. Mejores condiciones de trabajo ....................................................................... 52

Tabla 12. La Planificación ............................................................................................... 53

Tabla 13. Cree que su jefe inmediato está complacido con su trabajo ............................ 54

Tabla14. Motivaciones ..................................................................................................... 55

Tabla 15. Motivaciones entre las unidades ...................................................................... 56

Tabla 16. Motivar a los empleados .................................................................................. 57

Tabla 17. Motivación diaria ............................................................................................. 58

Tabla 18. Compromiso Laboral ....................................................................................... 59

Tabla 19. Compromiso al cumplimiento de objetivos ..................................................... 60

Tabla 20. Compromiso a la organización ........................................................................ 61

Tabla 21. Toma de Decisiones ......................................................................................... 62

9

Índice de Gráficos

Gráfico 1 Población y Muestra Librería CLC.................................................................. 34

Gráfico 2. Puntuaciones totales por cada pregunta .......................................................... 43

Gráfico 3. Comunicación adecuada para resolver un problema ...................................... 44

Gráfico 4. Comunicación entre el jefe inmediato y usted ................................................ 45

Gráfico 5. Comunicación con los clientes internos y externos ........................................ 46

Gráfico 6. Trabajo en equipo ........................................................................................... 47

Gráfico 7. Trabajo en equipo para cumplir una meta ...................................................... 48

Gráfico 8. Horas extras .................................................................................................... 49

Gráfico 9. Buena relación en la unidad ............................................................................ 50

Gráfico 10. Buena organización ...................................................................................... 51

Gráfico 11. Mejores condiciones de trabajo .................................................................... 52

Gráfico 12. La planificación ............................................................................................ 53

Gráfico 13. Cree que su jefe inmediato está complacido con su trabajo ......................... 54

Gráfico 14. Motivaciones................................................................................................. 55

Gráfico 15. Motivaciones entre las unidades ................................................................... 56

Gráfico 16. Motivar a los empleados ............................................................................... 57

Gráfico 17. Motivación diaria .......................................................................................... 58

Gráfico 18. Compromiso Laboral .................................................................................... 59

Gráfico 19. Compromiso al cumplimiento de objetivos .................................................. 60

Gráfico 20. Compromiso a la organización ..................................................................... 61

Gráfico 21. Toma de Decisiones ...................................................................................... 62

10

Índice de Anexos

Anexos A .................................................................................................................................... 78

11

Resumen

En esta Tesis se observará e identificará los problemas que tiene la organización. CLC

(Centro de Literatura Cristiana); esta es una organización dedicada a la venta de libros, se

encarga de llevar una palabra fresca a la gente además de ayudar a gente que tiene

problemas y que puedan resolverlos; desde el 2001 la empresa ha estado laborando en

Ecuador, con varios métodos de investigación se ha identificado cuales son los problemas

que tiene CLC y esta investigación de alguna manera busca solucionar estos procesos de

una forma adecuada.

Para la institución se han escogido 2 Modelos de empresas exitosas que son Google y

Disney; para la resolución de problemas que tiene la institución además de poder ser

guiados con el comportamiento de liderazgo que un gran libro como la biblia nos

proporciona, entre esos modelos los de Pablo y Daniel.

Se tratará también el modelo del comportamiento organizacional, para este modelo que

analizará las actitudes y aptitudes de cada miembro de la empresa mencionada

anteriormente. Para poder de esta manera profundizar en el comportamiento

organizacional basado en la Psicología de Gestalt, que estudia la personalidad y la

motivación humana y se explicará brevemente por la Psicología Sistemática que estudia

cualquier interacción o comunicación que puede ver entre 2 o más personas.

12

Summary

This thesis will be seen and identify the problems facing the organization. CLC (Christian

Literature Centre); This is an organization dedicated to selling books, is responsible for

bringing a fresh word to people in addition to helping people who have problems and can

solve them; Since 2001 the company has been working in Ecuador, with various methods

of research has identified what are the problems that CLC and somehow this research seeks

to solve these processes in an appropriate manner.

For the institution have chosen two models of successful companies are Google and

Disney; to solve problems facing the institution in addition to being guided with leadership

behavior that a large book like the Bible gives us, among those models those of Paul and

Daniel.

The model of organizational behavior, this model analyzes the attitudes and skills of each

member of the company mentioned above are also discussed. To thus deepen

organizational behavior based on Gestalt psychology, which studies personality and human

motivation and briefly explain the systematic psychology that studies any interaction or

communication that can be seen between 2 or more people.

13

Capítulo I

Introducción

1.1 El problema de investigación

1.1.1 Problema a investigar

La falta de organización de la empresa, y la ausencia de liderazgo, mejoramiento de los

procesos (actualización), la falta de trabajo en equipo y la comunicación son las causas

principales, punto de partida de la investigación de esta tesis, además del deterioro de

coordinación de la empresa, y otras causas posibles que no son factores de esta

investigación pero que son el resultado de todos estos conflictos que dan problemas a los

clientes, y lógicamente a la organización. Tomando en cuenta la falta de organización se

detectan problemas como: no entregar a tiempo los productos, no hay un buen trabajo en

equipo y un deterioro del comportamiento organizacional.

1.1.2 Objeto de estudio teórico

Aplicación de modelos para el mejoramiento del comportamiento organizacional a través

de teorías como la Psicología Gestalt y Sistemática, y modelos de comportamiento

organizacional tales como el comportamiento organizacional de las empresas Google y

Disney.

1.1.3 Objeto de estudio práctico

La Empresa “CLC” ubicada en la ciudad de Quito

1.1.4 Planteamiento del problema

La empresa CLC (Centro de Literatura Cristiana) es una librería que está en el mercado

desde el 2001, CLC trabaja diligentemente para impactar a individuos, familias,

comunidades y naciones enteras a través de su empresa. Cada librería de CLC se convierte

en un lugar de consejerías donde la gente puede leer un libro, tomar un café y un momento

de charla y de mucha alegría.

La empresa consta con 5 sucursales, las cuales son las siguientes: administración, 2

librerías, servicio, y distribución de libros. Tienen 3 librerías en Guayaquil, Cuenca y

Manta, la totalidad a nivel nacional constituyen 29 personas que se encuentran laborando

en la empresa CLC. Realizando un previo diagnóstico de la situación se detecta que entre

sus problemas hay de dos tipos uno el de organización como tal y el otro tipo motivacional;

14

el de tipo motivacional se encuentra 1.- la falta de comunicación entre los empleados, y

hacia los clientes; 2.- ausencia de trabajo en equipo entre sus miembros, 3.- falta de

organización, motivación y compromiso hacia la organización, etc.; estos y otros

problemas están causando graves consecuencias en su comportamiento organizacional y en

la aplicación de sus procesos.

Ahora los tipos de organización se encuentran: 1.- la falta de lineamiento organizacional

(procesos), 2.- Ausencia de comunicación efectiva.

Se va a verificar el porcentaje de motivación que tienen los empleados de dicha empresa;

ya que sin motivación, sin trabajo en equipo y sin comunicación los problemas dentro y

fuera de la organización son continuos.

Lo que se espera con ésta tesis es poder mejorar el comportamiento organizacional en la

empresa, que se lo logrará mediante la realización del análisis del comportamiento

organizacional basado en las encuestas que se les entregara al personal de la empresa,

además de modelos de comportamientos organizacionales de otras instituciones y análisis

de perfiles. Asimismo se aplicará las teorías de Psicología Gestalt y Sistemática para poder

observar como es la relación y la interacción entre el personal de la empresa.

1.1.5 Formulación del problema

¿Cómo se puede mejorar el comportamiento organizacional de CLC, tomando en

cuenta los problemas existentes?

1.1.6 Sistematización del problema

1. ¿De qué forma se puede mejorar el comportamiento organizacional de la empresa?

2. ¿Cómo se puede identificar los problemas generales de institución?

3. ¿Qué reacciones tiene el personal frente a un conflicto?

4. ¿Cuáles son las causas para que el personal no se sienta motivado?

5. ¿Qué cambios se debe realizar para mejorar a la empresa?

1.1.7 Objetivo general

Diseñar un modelo para el mejoramiento del comportamiento organizacional de la empresa

“CLC”, ubicada en la ciudad de quito.

15

1.1.8 Objetivo especifico

1. Establecer modelos del comportamiento organizacional que usan las empresas de

Google y Disney.

2. Analizar los perfiles del personal, y del organigrama de la empresa se podrá

identificar los problemas generales de la empresa.

3. Distinguir las diferentes reacciones que tiene el personal al momento de afrentar un

problema.

4. Especificar las causas para que el personal no se sienta motivado.

5. Realizar un mejoramiento del comportamiento organizacional, del trabajo en

equipo, funciones y desempeño de cada miembro de la empresa CLC.

1.1.9 Justificación e importancia del tema

Justificación: CLC, es una misión internacional conformada por una comunidad fraternal

de cristianos de diversos países, culturas y denominaciones, comprometidos con Dios.

CLC trabaja fervientemente para ser de impacto a individuos, familias, comunidades y

naciones enteras a través de su servicio.

CLC está establecido en 57 países. Está representada por más de 180 librerías, 18

almacenes de distribución y 18 editoriales. El trabajo de CLC en cada país es creado de

forma independiente. Sin embargo, están unidos por la visión, objetivos y una constitución

internacional. CLC en Ecuador tiene la necesidad de mejorar la comunicación entre el

personal, corregir el trabajo en equipo, alcanzar la motivación en cada uno de sus

miembros.

Es conveniente y de suma importancia llevar a cabo la investigación para mejorar el grado

del comportamiento organizacional y poder resolver todo conflicto que tiene la empresa,

además de poner en práctica los modelos del comportamiento organizacional de varias

empresas exitosas que las veremos a futuro y poder lograr éxitos en la empresa; y se

logrará grandes beneficios a través de todos los cambios que se vayan a realizar a futuro,

los cuales serán el mejoramiento del comportamiento organizacional, un buen trabajo en

equipo entre todo el personal y que sus empleados se sientan motivados y a gusto en la

empresa que laboran.

Importancia del tema: Este tema consta de un contenido que sucede día a día en las

organizaciones al momento que no tienen claro cuál es su comportamiento organizacional,

16

cuando no manejan adecuadamente los proceso; y por falta de los procesos y del

comportamiento organizacional decae la comunicación, disminuye el trabajo en equipo y

aumentan los conflictos. Este modelo brindará una mejora en los procesos y en el

comportamiento organizacional de CLC, y además poder solucionar todo los problemas de

la empresa. Y poder lograr un mejoramiento continuo.

1.2 Marco referencial

1.2.1 Marco teórico.

El comportamiento organizacional estudia la influencia del grupo y otras influencias

sociales en los comportamientos relacionados con el puesto de trabajo, en los

sentimientos personales hacia la motivación y el compromiso, y en la comunicación en

el contexto organizacional.

Teoría del comportamiento organizacional.

La teoría del comportamiento organizacional se trata de una nueva dirección y un

nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa que se encuentran 2: uno es el

enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas

y prescriptivas de las teorías anteriores; dos es la adopción de posiciones explicativas

y descriptivas; además es el estudio del funcionamiento y de la dinámica de las

organizaciones y de cómo los grupos y los individuos se comportan dentro de ellas.

Otra forma común de comprender el comportamiento organizacional consiste en

analizar las disciplinas que fundamentaron la ciencia del comportamiento, sus

aportaciones y unidades especiales de análisis. Existe un consenso en el sentido de

que, necesariamente, el estudio del comportamiento organizacional o la psicología del

trabajo deben ser multidisciplinarios.

Orígenes de la teoría del comportamiento

Los orígenes de la teoría del comportamiento son los siguientes

Oposición fuerte y definitiva de las teorías anteriores.

Crítica severa a la teoría de las relaciones humanas y a la clásica.

La incorporación de la sociología al campo de la teoría administrativa (influenciada

por la teoría del comportamiento).

17

En contraposición con la teoría de la burocracia, con respecto al “modelo

maquina”.

Comportamiento de diferencias individuales

Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos más interesantes con los

patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones, debemos

iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o comportamiento y sus diferentes

manifestaciones, los elementos y factores de influencia.

Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de acciones que

lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivación en

la que están involucrados componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad. La

conducta de un individuo, considerada en un espacio y tiempo determinados, se denomina

'comportamiento'. Toda conducta está determinada por múltiples factores: los genéticos o

hereditarios y los situacionales o del medio.

Comportamiento de acuerdo al sistema psicológico

El comportamiento es un fenómeno bastante más complejo de lo que en algunas ocasiones

se ha reconocido. Aunque el debate sobre la definición del comportamiento como objeto de

estudio de la psicología, y de todas las disciplinas relacionadas con ella, no está cerrado, sí

parece que en la actualidad pueden extraerse algunas conclusiones.1

Conceptualización de la psicología de la Gestalt.

La psicología de la Gestalt (o psicología de la forma) es una corriente de la psicología

moderna, surgida en Alemania a principios del siglo XX, la mente configura, a través de

ciertas leyes, los elementos que llegan a ella a través de los canales sensoriales

(percepción) o de la memoria (pensamiento, inteligencia y resolución de problemas). Este

planteamiento se ilustra con el axioma: el todo es mayor que la suma de sus partes, con el

cual se ha identificado con mayor frecuencia a esta escuela psicológica. Con ello pretende

explicar que la organización básica de cuanto percibimos está en relación de una figura en

la que nos concentramos, que a su vez es parte de un fondo más amplio, donde hay otras

formas, o sea, todo lo percibido es mucho más que información llegada a los sentidos.

Uno de los principios fundamentales de la percepción para los Gestalt es la llamada ley de

la Prägnanz2. Las partes de una figura que tiene "buena forma", o indican una dirección o

1 Psicología organizacional. Adrian Furnham 2 Significa Pregnancia o de buena forma, que afirma la tendencia de la experiencia o adoptar las formas más

simple posibles

18

destino común, forman con claridad unidades autónomas en el conjunto. Esta ley permite

la fácil lectura de figuras que se interfieren formando aparentes confusiones, pero

prevaleciendo sus propiedades de buena forma o destino común, se ven como desglosadas

del conjunto.

Conceptualización de la psicología sistemática.

La psicología sistémica estudia los fenómenos de relación y comunicación en cualquier

grupo que interaccione, entendido como un sistema. Este enfoque se extiende también a las

personas individuales, teniendo en cuenta los distintos sistemas que componen su contexto.

Se trata de una psicoterapia breve, con objetivos limitados al motivo de la consulta, donde

el paciente no es pasivo sino que es considerado un cliente que también tendrá a su cargo

la responsabilidad de los resultados.

Cabe destacar que esta forma de tratamiento no se trata de atender a un paciente que está

enfermo sino de una persona que tiene dificultades de adaptación, de relación, de

comunicación, que sólo necesita salir de su confusión y ver más claro para poder seguir su

camino solo, sin apoyos; la terapia sistémica es una disciplina terapéutica que se aplica

para el tratamiento de disfunciones, trastornos y enfermedades concebidas como expresión

de las alteraciones en las interacciones, estilos relacionales y patrones de comunicación

humano.

-objeto de estudio: relaciones, especialmente relaciones familiares (se tienen en cuenta de

forma vi direccional).

-método de estudio: meta teoría (los psicólogos podrán basarse en diferentes corrientes

como el psicoanálisis, el conductismo)

-terapia: se utiliza con frecuencia la terapia familiar.

Modelos teóricos

El modelo conductista: considera que los comportamientos humanos son

adaptativos, adquiridos y mantenidos por mecanismos de aprendizaje. Su evolución

más reciente es la rama cognitiva.

El modelo psicodinámico: no tiene una verificación cuantificable. Explica la

personalidad humana como una constelación de fuerzas intrapsíquicas que se

reflejan en las pulsiones, las necesidades, los rasgos y las aptitudes específicas del

individuo.

19

Corrientes psicológicas

Las principales corrientes psicológicas son el psicoanálisis, y su fundador fue

Sigmund Freud, su postura es que la motivación principal del hombre es la

búsqueda de placer y evitar el dolor, cree en el determinismo psíquico y habla del

desarrollo psicosexual.

Metodología de las competencias

Las competencias son las capacidades con diferentes conocimientos, habilidades,

pensamientos, carácter y valores de manera integral en las diferentes interacciones que

tienen los seres humanos para la vida en el ámbito personal, social y laboral. Las

competencias son los conocimientos, habilidades, y destrezas que desarrolla una persona

para comprender, transformar y practicar en el mundo en el que se desenvuelve.

Concepto de competencias.

Las competencias deben entenderse desde un enfoque sistémico como actuaciones

integrales para resolver problemas del contexto con base en el proyecto ético de

vida.

Las competencias son un conjunto articulado y dinámico de conocimientos,

habilidades, actitudes y valores que toman parte activa en el desempeño

responsable y eficaz de las actividades cotidianas dentro de un contexto

determinado.

Competencias básicas.

Las competencias básicas o genéricas son construidas y desarrolladas según las

estructuras mentales de los individuos y sirven para interactuar con el entorno

social, resolviendo problemas inéditos.

Una competencia como es sabido, ayuda a explotar lo que cada individuo trae

dentro.

Mejoramiento continuo

El mejoramiento continuo es un proceso en el cual se describe muy bien lo que es

la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser

competitivas a lo largo del tiempo.

La mejora continua debe formar parte de la cultura de la organización,

convirtiéndose en una filosofía de vida y trabajo. Esto incidirá directamente en la

velocidad del cambio.

20

Para que se produzca el cambio cultural que requiere la empresa, es necesario:

Las personas estén convencidas de los beneficios que les brinda la mejora

La alta dirección motive a todas las personas, les brinde procedimientos y técnicas,

así como el poder de decidir y actuar para poder realizar los cambios que se

requieran.

El proceso de mejoramiento empresarial para harrington consta de cinco fases, así como

una metodología para manejar los procesos.3

Fase I. Organización para el mejoramiento.

Actividades. Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo,

comprensión y compromiso.

Establecer el equipo de mejora.

Nombrar el líder del equipo.

Suministrar el entrenamiento a ejecutivo.

Desarrollar un modelo de mejoramiento.

Comunicar las metas a los empleados.

Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente.

Seleccionar los procesos críticos.

Nombrar responsables del proceso.

Seleccionar los miembros del proceso.

Fase II. Comprensión del proceso.

Actividades. Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa.

Definir el alcance y misión del proceso.

Definir los límites del proceso.

Proporcionar entrenamiento al proceso.

Desarrollar una visión general del proceso.

Definir los medios de evaluación de clientes y empresas, y las expectativas

del proceso.

Elaborar el diagrama de flujo del proceso.

Reunir los datos de costo, tiempo y valor.

Realizar los repasos del proceso.

Solucionar diferencias.

Actualizar la documentación del proceso.

3 www.eumed.net libros-gratis ... ejoramiento Continuo.htm

21

Fase III. Modernización.

Actividades. Mejorar la eficiencia, la efectividad y adaptabilidad del proceso en la

empresa.

Proporcionar entrenamiento al equipo

Identificar oportunidades de mejoramiento.

Eliminar la burocracia.

Eliminar actividades sin valor agregado.

Simplificar el proceso.

Reducir el tiempo del proceso.

Eliminar los errores del proceso.

Eficiencia en el uso de los equipos.

Estandarización.

Automatización.

Documental el proceso.

Seleccionar a los empleados.

Entrenar a los empleados

Fase IV. Mediciones y controles.

Actividades. Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un

mejoramiento progresivo.

Desarrollar mediciones y objetivos del proceso.

Establecer un sistema de retroalimentación.

Realizar periódicamente la auditoria del proceso.

Establecer un sistema de costos de mala calidad.

Fase V. Mejoramiento continuo.

Calificar el proceso.

Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación.

Definir y eliminar los problemas del proceso.

Evaluar los impactos del cambio sobre la empresa y clientes.

Benchmark el proceso.

Suministrar entrenamiento avanzado en el equipo

22

La motivación para trabajar

Hay varias razones evidentes en sí mismo por las que las personas trabajan y eso es el

trabajo ya que es una fuente de recursos, de actividad y de estímulo, de contactos sociales,

además de una fuente de organizar el tiempo y una fuente de realización y crecimiento

personal. No obstante, las personas experimentan diferentes a niveles y tipos de motivación

para trabajar otro estimulo importante es el dinero, ya que el dinero es un buen estímulo

para aquellos que lo necesitan o valoran de manera suficiente, así mismo el dinero motiva

cuando en realidad es y se le considera, una recompensa por el desempeño. Si la gente

percibe una relación sencilla, pero directo, entre lo que aporta que es el trabajo y el

resultado es el dinero.4

Teoría de las necesidades

Las teorías de las necesidades se bajan en la sencilla idea de que el propósito del

comportamiento relacionado con el trabajo que consiste en satisfacer algunas necesidades.

Dependiendo del tipo y la calidad de dichas necesidades, la gente tratará de trabajar o dejar

de hacerlo para satisfacer, una de las teorías de las necesidades más conocidas es la teoría

de Maslow, en la que Maslow suponía que las personas tienen cinco tipos de necesidades

que se activan de manera jerárquica y que luego son estimuladas en un orden específico de

tal forma que las de nivel inferior deben ser satisfechas antes de que se activen las del

siguiente nivel superior. Una vez que se satisface una necesidad se desencadena la

siguiente necesidad superior y así sucesivamente.5

4 Psicología Organizacional. El comportamiento de la Psicología Organizacional. Pg. 258

5 Psicología Organizacional. El comportamiento de la Psicología Organizacional. Pg. 260

23

Figura 1 La pirámide de Maslow

Fuente: Libro Psicología Organizacional de Adrián Furnham. Pag. 260

Autor: Adrian Furnham

Comportamiento del liderazgo basado en hechos bíblicos

Una marca característica de un verdadero líder es mostrar iniciativa. Por definición, los

líderes no pueden esperar a que alguien más se mueva, si lo hacen, entonces, en realidad,

son riesgos, fe y previsión. Si no te has obligado últimamente a salirte de tu zona de

comodidad, entonces necesitas una carga de iniciativa.6

Uno de los factores del comportamiento del liderazgo es la iniciativa, ya que la iniciativa

nos compromete a ir en una dirección aunque puede que nos sintamos inseguros acerca del

futuro, a continuación se detallara una variedad de razones y problemas de la iniciativa.

Si quieres ser un líder exitoso, tienes que ser alguien que otorgue autoridad. Teodoro

Roosevelt se dio cuenta de que “el mejor ejecutivo es aquel que tiene la capacidad de

escoger buenos hombres para hacer lo que él necesita que se haga y además que puede

refrenarse lo suficiente como para no entrometerse mientras estos hombres están haciendo

su labor”. La verdad es que la única forma de hacerse indispensable es haciéndose

prescindible. Si puedes continuar dando autoridad a otros y ayudarles a desarrollarse a tal

grado que ellos puedan encargarse de tu posición, entonces serás tan valioso para la

organización que te volverás indispensable.

Bernabé definitivamente era una persona que siempre animaba a otros. Pareciera como si

él no dejara escapar ninguna oportunidad en la que él pudiera darles valor a otros. Su única

y más grande contribución en términos de otorgar autoridad se puede ver en su interacción

con Pablo.

1. El creyó en Pablo antes que los demás lo hicieran: es fácil dar una opinión sobre

una persona o un asunto controversial después que otros líderes han dado su punto

de vista. Para ser un líder que anima, debes estar dispuesto a tomar riesgos por las

personas. Tú tienes que buscar su potencial y animarlos para que crean en ellos

mismos. Eso puede ser arriesgado porque te pueden fallar, pero si no fallan la

recompensa es inmensa. Puede que seas responsable de inspirar a un nuevo líder

para que logre las cosas que nunca había pensado alcanzar.

6 La biblia de liderazgo de maxwell. Edición revisada. Lecciones de liderazgo extraídas de la palabra de Dios

24

2. El ratificó el liderazgo de Pablo con los otros líderes: las escrituras dicen que

Bernabé tomó a Pablo a su cargo y lo llevo a los apóstoles. Una de las mejores

cosas que puedes hacer como líder que otorga autoridad es hablar bien de tu gente.

Cuando ellos están haciendo un gran trabajo, dile a todo el mundo; especialmente a

sus amigos y familiares. Pero también habla bien de ellos con otros líderes.

3. Él le dio autoridad a Pablo para que alcanzara su máximo potencial.

Para ser un líder que otorga autoridad tú, debes hacer algo más que creer en los

nuevos líderes. Necesita dar pasos para ayudarlos a que se conviertan en los líderes

que su potencial les llevara a ser. Tú debes invertir en ellos si quieres darles la

autoridad para que sean los mejores.

Otorgar autoridad a la gente implica una inversión personal. Se requiere de energía

y de tiempo. Si lo haces bien, tendrás el privilegio de ver a alguien subir a un nivel

más alto. Y como una bonificación adicional, cuando les das la autoridad a otros

creas poder en tu organización.

1.2.1.1 El liderazgo de Pablo.

Los líderes que desarrollan a seguidores hacen que su organización crezca solo de uno

en uno, pero los líderes que desarrollan líderes multiplican su crecimiento, ya que por

cada líder que ellos desarrollan, también reciben a todo el grupo de seguidores a tu

organización.7

1. Atrae y capacita a la gente

A dondequiera que Pablo fuera, juntaba a las personas que estuvieran dispuestas a

escuchar y les enseñaba. Cada vez que Pablo entregaba a un pueblo empezaba a

enseñar por días, meses y algunas veces por años. Sin importar donde anduviera, el

continuamente capacitaba a toda la gente que podía

2. Encuentra y asesora a los nuevos lideres

Pablo asesoraba a tantos líderes que no podríamos contarlos. Algunos de ellos, como

Silas, llegaron a él poseyendo de antemano influencia y habilidades de liderazgo.

(Hechos 15:22), sin importar el origen, Pablo los tomó a su cargo mientras predicaba,

trabajaba y guiaba, una vez que estaban listos los dejaban ir

7 La biblia de liderazgo de maxwell. Edición revisada. Lecciones de liderazgo extraídas de la palabra de Dios

25

3. Crea nuevas organizaciones

Pablo no acaparaba a los líderes que el desarrollaba. El levantaba líderes que se

multiplicaran y extendieran la influencia que el tenia y lo hizo por medio de una

estrategia: el plantó iglesias. En cada lugar que iba dejaba una iglesia con líderes que

llevaran a cabo el ministerio

4. Comprométete en el desarrollo constante de los líderes

Pablo visitaba a los líderes de sus iglesias con el fin de animarles, darles seguimiento y

dirección. Tú puedes lograr una gran visión a través del crecimiento explosivo.

Cualquier otra cosa será menos de lo que soñaste, pero si quieres convertirte en un

líder de crecimiento explosivo entonces debes cambiar la forma en que trabajas y la

forma en que piensas

Los líderes que juntan seguidores contra los líderes que desarrollan líderes.

Considera estas siete diferencias principales entre los líderes que juntan seguidores y los

líderes que desarrollan a otros líderes:

1. Los líderes que juntan seguidores quieren ser necesitados; los líderes que desarrollan

a otros líderes quieren ser sustituidos

Muchos de los que desean dirigir a seguidores lo hacen porque así aumentan su ego,

así se sienten indispensables. Sin embargo, los líderes que desarrollan a otros líderes

trabajan para llegar a ser predecibles.

2. Los líderes que juntan seguidores se enfocan en las debilidades de la gente, los líderes

que desarrollan líderes se enfocan en sus fortalezas.

Los líderes ineficaces que juntan seguidores se enfocan en las debilidades estos,

algunas veces porque no han entendido la forma en que el desarrollo y el ánimo

funcionan. Otras veces por inseguridad, ellos quieren que sus seguidores se mantengan

fuera de balance. En cambio los líderes fuertes se enfocan en las fortalezas de su gente

porque ellos sean que esa es la clave para desarrollarla.

3. Los líderes que juntan seguidores se enfocan en el 20% del fondo, los líderes que

desarrollan líderes se enfocan en el 20% del tope.

Los líderes de crecimiento de explosión se enfocan en lo mejor de sus líderes; también

se enfocan en los líderes de mayor potencial. Por el contrario, los líderes de seguidores

usualmente atienden a la gente más ruidosa y más difícil, a los que toman para ellos

todo el tiempo y nunca dan nada a cambio.

26

4. Los líderes que juntan seguidores tratan a todos por igual, los líderes que desarrollan

a líderes tratan a la gente como individuos.

Cuando Pablo iba a sus viajes misioneros, él no intentaba llevar a todo el mundo

consigo. Ni tampoco les dio la misma oportunidad a todos para que supervisaran a las

iglesias que se habían iniciado. El trató con cada persona según los dones, el llamado y

la disposición para crecer.

5. Los líderes que juntan seguidores no piden un gran compromiso; los líderes que

desarrollan líderes están invirtiendo su tiempo.

A donde Pablo iba, llevaba compañeros con él. Consideraba que el tiempo utilizado

con ellos era una inversión y si él no veía que hubiera resultado, como en el caso de

Juan marcos (hechos 13:13), Pablo se mostraba renuente para seguir invirtiendo

tiempo como ellos (15:37-40). Piensa en tu trabajo con los nuevos líderes como una

oportunidad para invertir en ellos.

6. Los líderes que juntan seguidores no piden un gran compromiso; los líderes que

desarrollan líderes piden un gran compromiso.

Seguir un líder implica compromiso, pero no es nada comparado con el compromiso

que un seguidor tiene cuando se le pide que dirija a otros. Cuando le pidas a la gente

que se conviertan en líderes, no tomes a la ligera esa petición.

7. Los líderes que juntan seguidores impactan a esta generación; los líderes que

desarrollan a otros líderes impactan a generaciones futuras.

Las personas que dirigen a los seguidores impactan solamente a los individuos que

ellos tocan personalmente, pero la gente que desarrolla y guía a otros líderes extiende

su alcance.

Se necesita de un buen líder para juntar a un grupo de seguidores y guiarlos para lograr

una meta loable, pero se necesita de un gran líder para guiar a otros líderes y ese es el

único tipo líder que puede llevar a una organización al nivel más alto y que logrará el

crecimiento explosivo.

El profeta Daniel: ejemplo de consagración a Dios

1. Una actitud excelente

En Daniel había una actitud superior a la de sus colegas y compañeros de trabajo. Sus

compañeros de trabajo tenían una actitud negativa, pésima; eran mezquinos, envidiosos,

calumniadores, mentirosos, y estaban llenos de celos. No tenían escrúpulos para fraguar

maldades. En ellos se aplicaba el slogan: el fin justifica los medios. Daniel por el contrario

27

tenía una actitud superior; era diligente, responsable, honrado, honesto y fiel en lo que

hacía, por eso cuando intentaron acusarle aquellos malvados hombres, no pidieron

encontrar nada en su contra.

Tener una actitud correcta demanda estar permanentemente en guardia contra los factores

negativos, contra las tentaciones, contra las circunstancias engañosas y seductoras de

mundo, contra la cultura del mundo que es opuesta a Dios, que no se sujeta a principios y

valores del reino, y donde el engaño, el facilismo, la mentira, la deshonestidad, la picardía

son comunes.

2. Fidelidad en lo que hacemos: sea trabajo, estudios, etc.

Muchos usan la palabra fiel sólo en relación con la vida espiritual. Pero no se trata de

fidelidad en el templo. Estos hombres celosos y envidiosos, buscaban una falla en Daniel,

relacionada con el trabajo, no en la iglesia. Sin embargo, al observar el desempeño de

Daniel, estos hombres no encontraron incompetencia, ni negligencia, ni deshonestidad, ni

falta alguna.

3. Pureza personal

A Daniel lo siguieron, lo espiaron, le rebuscaron, lo investigaron, le hicieron auditorías a

su vida personal (laboral, estudios, actividad vecinal), y no hallaron nada que objetar,

ningún trapo sucio. ¿No le encantaría tener un empleado como Daniel? Hay gente y aun

creyentes que en lo externo parecen personas integras, pero seguros no pasarían una

auditoría.

Lo que estos hombres descubrieron era que Daniel era un hombre de Dios. Este hombre es

tan fiel a Dios, que si buscamos algo en lo que él es fiel a su Dios, tal vez podamos usarlo

en su contra. Su firme consagración a Dios fue el punto más vulnerable. Daniel era un

hombre fiel a Dios, y sus enemigos lo sabían. Y es que cuando somos íntegros (coherentes,

conscientes con una línea de pensamiento y acción, nos volvemos predecibles para los

demás: los otros saben que esperar de nosotros. Los enemigos de Daniel, sabían que él no

abandonaría sus hábitos espirituales, así su vida corriera peligro.

28

Comportamiento organizacional modelo Google.

1. El proceso de selección

Las personas que deseen trabajar en Google deberán pasar por un proceso de selección

extenso y extremadamente riguroso. Lo primero e imprescindible es haber culminado en

primer puesto donde haya estudiado, sin cumplir este requisito, no se puede avanzar.

Luego deben ser propuestos por personas que ya se encuentran trabajando dentro de la

institución. Una vez que esto sucede, empiezan las pruebas, se debe pasar diferentes

niveles. Al final del proceso se tiene una entrevista con Larry page, la cual es decisiva,

pues él decide. No importa si pasaste todos los niveles con excelencia, lo importante es

convencer a Larry page que debes trabajar en Google.

Este proceso responde a la forma de ser de sus fundadores Larry page y Sergei brin.

Ambos son personas muy brillantes en el plano académico, cuyas familias han estado

ligadas con la ciencia.

2. Comportamiento de los empleados

Sucede que al término de un proyecto, los participantes reciben un polo con el nombre del

proyecto. Entonces la persona que anda con un polo de Gmail puede ser mejor valorado

que otra persona con un polo de Google video. Es decir, literalmente, "se ponen la

camiseta".

3. La naturaleza del negocio

Google es una empresa que constantemente crea nuevos productos para los consumidores,

y/o mejora los ya existentes, la innovación tecnológica es una característica de la

institución. En este punto, los recursos humanos cobran mayor importancia, porque son

ellos los que van a diferenciar a la empresa de las demás. Google comprende que la

creatividad debe ser incentivada y lo peor que puede hacer es reprimirla o eliminarla. Así

como otras empresas poderosas en el mundo, el factor más importante de la institución es

el recurso humano.

Al interior de la institución se desplazan en bicicletas y carros pequeños puestos por la

institución; la comida y bebida de los ambientes de descanso es gratis; tienen salas para

jugar billar, cabinas de masaje, salas de videojuegos; y es normal encontrar problemas

matemáticos y/o algoritmos por resolver en las paredes de los servicios higiénicos

29

Hay otro beneficio cuando se tienen políticas de incentivo al personal, desarrollo de

ambientes gratificantes y motivadores: los mejores profesionales quieren trabajar en tu

empresa. Google es la empresa en la que la mayor parte de americanos quisieran

trabajar, recibe 3,000 solicitudes de trabajo diariamente, es decir, algo de un millón de

solicitudes al año.

Comportamiento organizacional modelo Disney

Es el clásico ejemplo de que los sueños pueden volverse realidad: ser exitosas y hacer

exitosa a su gente, principio fundamental de su cultura corporativa.

Lección 1. Minuciosa atención

Todos en Disney deben ser minuciosos cuando de atención al cliente se trata. Aquí el

cliente no sólo tiene la razón, sino debe ser consentido y atendido como si se trata de reyes

y princesas, el primer secreto es: cuidar los detalles. Cada componente o trabajador tiene la

tarea de que el parque parezca nuevo todos los días, desde su apertura hasta su cierre,

asegurando que la experiencia del cliente sea la más placentera y mágica. Asimismo, deben

sonreír, mantener una actitud positiva, crear empatía con el cliente y hacerles creer que no

existe experiencia que se le parezca.

Lección 2. Generar lealtad

Los expertos saben que la única manera de generar lealtad en sus clientes es creando

experiencias placenteras y únicas, así tienes asegurado su regreso. Disney se encarga de

que cada uno de sus componentes, desde el director hasta el asistente de aseo tenga

contacto con la gente del parque.

Lección 3. Cultura para todos

Aquí la cultura no está en estatutos que casi nadie lee, en Disney la cultura organizacional

se vive y se respira a todo momento. Cada integrante se ve sometido a un curso de

iniciación llamado “tradiciones”, el cual se encarga de capacitar e instruir al personal a

través de creencias y valores que han permanecido en la empresa desde sus inicios.

Lección 4. Reconoce a tu gente

La retroalimentación es fundamental para generar buenos ambientes laborales y sentido de

pertenencia. Cuentan con un sistema de reconocimiento que consolida la cultura de la

30

empresa, cada líder o encargado tienen la obligación de invertir tiempo para reconocer el

trabajo de su equipo, generando aprecio y gratitud por su esfuerzo o iniciativa

Lección 5. Cero líneas de autoridad

Predicar con el ejemplo es también una de las reglas que todo líder tiene, deben hacerse

responsables de su gente y de toda tarea que le corresponda a su área, aquí las líneas de

autoridad no existen, pues el único que siempre manda es el cliente.

Lección 6. Cero quejas

La meta es que nadie se vaya con „carita triste‟. Una de las reglas exitosas del parque es

que si una situación no sale como se esperaba, el colaborador tiene la obligación de hacer

un esfuerzo adicional para corregirlo.

Comportamiento organizacional modelo Amazon

Es una compañía de comercio electrónico, fundada en el año 1995 y radicada en

Washington, aunque opera también en reino unido, Alemania, Francia, Japón, Canadá y

China. Este sitio web comenzó vendiendo productos simples, y actualmente comercializa

una variada gama de objetos, desde libros y tecnología, hasta joyas.8

Sus valores

fundamentales son:

Obsesión por el cliente

Innovación

Aprovechamiento al máximo del tiempo

Contrataciones de alto rango

Frugalidad

Desglosando los valores declarados por amazon.com, se puede observar que dicha

compañía basa su cultura en la preocupación extrema por sus clientes y la búsqueda de

excelencia en la atención al público. La palabra “obsesión” no es casual, sino que denota

un interés profundo por satisfacer al cliente.

Parte del éxito de amazon.com, sin duda, se debe a su capacidad constante de innovar,

incorporando variedad y cantidad de líneas de productos a su oferta; y finalmente se

percibe que la compañía, no sólo pone el peso de su evolución en el grupo humano de

8 http://coyunturaeconomica.com/empresas/cultura-organizacional-de-google-y-amazon

31

clientes, sino en sus propios recursos humanos, quienes deben calificar según altos

estándares de selección, para poder pertenecer a la empresa.

1.3 Marco conceptual

Glosario de términos

Diseño: actividad creativa que tiene por fin proyectar objetivos, logotipos para después

fabricarlos. Trabajo de proyección de objetivos de uso cotidiano teniendo básicamente en

cuenta los materiales empleados y su función

Misión: tarea de evangelización y promoción del desarrollo que se lleva a cabo en pueblos

que no conocen mayoritariamente la religión cristiana o que están subdesarrollados

Comunidad: reunión de personas que viven juntas y bajo ciertas reglas. Conjunto de

personas que tienen las mismas ideas

Comportamiento organizacional: es una ciencia del comportamiento aplicado que se

construye con base a las contribuciones de diversas disciplinas del comportamiento de cada

miembro/empleado de una organización

Técnica: conjunto de procedimientos de que se sirve una ciencia, arte o habilidad. La

historia de la técnica es la del progreso humano en su aspecto material, con las

consiguientes repercusiones en el orden intelectual y del espíritu.

Reinvertir: significa el invertir nuevamente los recursos provenientes de las ganancias en

la misma o en otra actividad

UME: unión misionera evangélica

Ministerio: cargo u oficio propio de una persona, especialmente de quienes tienen que

realizar trabajos importantes y elevados.

Buenas nuevas: son las buenas noticias que tiene la biblia

32

Capítulo II

Método

2.1. Nivel de estudio

Exploratoria: el nivel de estudio que se va a utilizar en esta tesis es exploratoria; porque

se va a realizar una investigación tipo diagnóstico del comportamiento organizacional

basado en encuestas que nos establecerán rasgos del individuo hacia la organización y se

va a coger como ejemplo otros modelos del comportamiento organizacional que han

implementado en sus organizaciones y en la actualidad son unas instituciones que

alcanzaron éxito en su institución, así mismo permitieron que todos sus empleados se

sientan a gusto y estén motivados además de ser empleados felices y optimistas. Así

mismo se va a realizar un análisis de perfiles, para conocer si es que una de las causas de

los diversos problemas sea la falta de cumplimiento de perfiles en los cargos asignados y la

escasez de desempeño con las metas y los objetivos de cada puesto de los miembros de la

organización.

2.2. Modalidad de investigación

Campo: la modalidad de investigación va a ser de campo, ya que la investigación se va a

realizar en la empresa CLC, con los miembros que colaboran en dicha institución. Además

se va a realizar análisis de perfiles de cada miembro de la organización, igualmente se

ejecutará encuestas para poder conocer el grado de comportamiento organizacional que

hay en la organización.

Todas las investigaciones se realizarán en la distribuidora y en la sucursal en Quito, ya que

las otras sucursales son de otras ciudades pero de igual manera se estará interactuando con

el personal restante.

2.3. Método

2.3.1. Método inductivo-deductivo:

Método inductivo: mediante el método inductivo se realizará un estudio de los

casos particulares de la investigación mostrada al principio del respectivo

documento para conocer la causas y las consecuencias que consiste en la falta de

comunicación que hay entre los miembros de la organización, conocer cuál es la

33

razón que hay por la falta de trabajo en equipo; fallo de motivación que hay en la

empresa, además estar al tanto de los motivos por los cuales los empleados están

desmotivados y con esto llegar a una verdad general a través de encuestas y análisis

de perfiles.

Método deductivo: el método deductivo se utilizará para diseñar el modelo del

comportamiento organizacional además de mejorar y poder resolver los problemas

que se presentan en la empresa.

Método descriptivo: el método descriptivo se utilizará para describir los problemas

laborales que se encontraron en CLC, también poder describir desmotivación y la

desorganización de la institución; además conocer porque los empleados no se

comunican entre ellos y por último la mala atención a clientes externos. Y buscar la

forma para poder resolver todos los problemas que se encuentran en la empresa.

2.4. Población y muestra

Se evaluará a todo el personal para tener una visión global de la realidad que vive la

empresa y desde ese punto conocer cuáles son los problemas que posee la “empresa

CLC”.

Sucursales Total Personal

Distribuidora 13

Librería 1 4

Librería 2 2

Librería 3 4

Librería 4 3

Librería 5 3

Total 29

Tabla 1. Población y muestra CLC

Fuente. Centro de Literatura Cristiana

34

Gráfico 1 Población y Muestra Librería CLC

Fuente. Centro de Literatura Cristiana

2.5. Selección instrumentos de investigación

Encuesta: se utilizó este instrumento de recolección de datos con la finalidad de recolectar

información a través de preguntas del tema estudiado. Además de la elaboración de

preguntas para conocer el grado del comportamiento organizacional en la empresa y así

mismo servirá para conocer cómo se sienten los miembros con la organización

Análisis de perfiles: se utilizó este instrumento para analizar o conocer si cada personal

cumple con su perfil, que incluye si el puesto cumple con la experiencia laboral, los

estudios realizados, capacitaciones recibidas, y otras características que dependerán del

puesto además poder crear nuevos puestos para cada empleado de la empresa y además

conocer si el empleado cumple con las metas y objetivos del puesto.

2.6. Procesamientos de datos

En este proceso incluimos todas aquellas operaciones encaminadas a la obtención de

resultados numéricos relativos al tema estudiado a través de cuestionarios. Mediante la

tabulación, codificación y diseño de gráficos con datos biográficos, a través de tablas

0

2

4

6

8

10

12

14

Total Personal

Total Personal

35

2.7. Metodología técnica

2.7.1. Metodología de recursos humanos.

En esta metodología de recursos humanos se utilizará para poder analizar los

problemas que tiene la empresa con el personal; así mismo con ésta metodología se

trabajará con análisis de perfiles además de encuestas de interactuar con los miembros

de la empresa.

36

Capítulo III

Resultados

3.1. Recolección y tratamiento de datos

Recolección de Datos

3.1.1. Cuestionario o Encuesta:

Metodología utilizada para la elaboración, la aplicación además de la tabulación para

poder analizar el grado del comportamiento organizacional en la Empresa. Además

con esta metodología se analizará las actitudes y aptitudes de los empleados.

1. Para poder realizar esta encuesta / cuestionario en primer lugar se analizó las

complicaciones más vistas en CLC, así mismo se analizará las variables más

importantes para la encuesta.

2. La encuesta se realizó incógnita y el único punto para poder detallar es el

Cargo, para conocer el puesto que desempeñan y estar al tanto si es que el

personal se siente a gusto en el puesto asignado o en el puesto que elabora.

3. Se diseñó la herramienta de diagnóstico con Preguntas del Comportamiento

Organizacional, y las cuales permitirán valorar los factores predeterminantes

de los conflictos de los empleados en forma cuantitativa. La calificación se

realizó del 1 al 5 en el cual es 1 es “Totalmente en desacuerdo” y 5 es

“Totalmente de acuerdo”. Con estas preguntas se busca obtener información

sobre lo que piensa el personal, además conocer cuál o cuáles son los

conflictos más notables en CLC.

4. Con las encuestas elaboradas se realizó una prueba piloto para conocer si el

cuestionario está muy fácil o muy difícil para poder contestar, además si para

los empleados se les hace posible responder las preguntas diseñadas y

elaboradas.

5. Se revisó el Cuestionario o la Encuesta con el Gerente General de CLC, al

mismo tiempo se revisó las preguntas para conocer si realmente las preguntas

están de acuerdo para la empresa.

6. Se procedió a tomar las encuestas en la distribuidora y en la librería de Quito y

con el resto de librerías se procedió a enviar por correo electrónico una

encuesta digital para que la puedan resolver digitalmente.

37

3.1.1.1. Importancia de la Encuesta

Esta encuesta es de suma importancia para realizar; ya que con este método se

analizó el grado del comportamiento organizacional además se pudo observar que

hay falta motivación, ya que se logró reflejar que todas las áreas no están

motivadas, para poder mejorar la motivación se analizará que tipo de estimulación

se usará por ejemplo Sueldo o Bonos, Incentivos: Obtener incentivos al momento

de cumplir los objetivos o metas del puesto, y otros.

Otro punto importante que se observó en la encuesta fue la organización; la

empresa “CLC” falla con la organización y la mejor manera de mejorar la

organización es mediante la planificación anual o mensual sobre los eventos,

reuniones, etc. Para que con ese método la empresa pueda mejorar así la

organización y poder optimizar tiempo además de mejorar la eficacia y eficiencia

del personal.

Otro punto importante es la falta de trabajo en equipo, en la encuesta realizada se

reflejó que cada miembro de CLC trabaja para su propio bien y por su propia meta,

pero no trabajan en grupo para el bien de la empresa, para poder mejorar este

conflicto se deberá realizar dinámicas, o tiempos recreativos para poder unir al

grupo y trabajar juntos para una misma meta.

3.1.1.2. Tipo de Encuesta

Para el “ odelo del comportamiento organizacional en la empresa CLC ubicada en

la ciudad de Quito” se utilizaron tipos de encuestas; la primera fue las encuestas

basadas en entrevistas cara a cara o de profundidad; se lo conoce más como una

encuesta directa. La razón por la que escogí este tipo de encuesta es porque la

encuesta se puede realizar a cada persona y además pude obtener más información

sobre que le afecta a cada miembro de la empresa.

Y el otro tipo de encuesta que se realizó fue encuestas por internet, ya que solo 2

sucursales son de Quito y las restantes son de Guayaquil, Manta y Cuenca; y para

esas librerías se realizó la encuesta por correo en el mismo se le especificó lo que

tenían que realizar y cualquier duda o si deseaban añadir algo que pudiera

comentarlo por correo, pero tuve más problemas por correo que directo, ya que por

correo se demoraron más días en reenviar las encuestas.

38

3.1.1.3. Tipos de Preguntas

El tipo de preguntas que se realizó en esta encuesta fueron preguntas de escala de

calificaciones en el cual se consideró de la siguiente manera:

1: Totalmente en desacuerdo

2: En desacuerdo

3: Ni de acuerdo ni desacuerdo

4: De acuerdo

5: Totalmente de acuerdo

Con este tipo de encuesta se pudo verificar en qué punto están de acuerdo o en

desacuerdo; además este método sirvió para verificar el grado del comportamiento

organizacional, igualmente poder conocer cuáles son los conflictos más profundos de

CLC, y así mismo poder resolver esos aprietos y tener como resultado una empresa

exitosa, con un buen trabajo en equipo, una excelente organización y una buena

comunicación que se podrá realizar con los modelos que pudimos observar

anteriormente.

3.1.2. Observación

La observación se utilizó con el objetivo de obtener datos a través de las visitas a la

empresa CLC, en el cual se pudo anotar todas las observaciones, reacciones y

actitudes de cada miembro.

1. Para poder realizar la observación lo primero que se ejecutó fue obtener un

poco de información sobre CLC, mediante una cita con el Gerente General, en

la primera reunión se obtuvo información sobre la historia de la empresa, como

se creó, cuál es la misión, visión, estrategias, valores, y como se verá dentro de

unos años.

2. La segunda reunión fue de mucha importancia ya que con la segunda reunión

se pudo conocer los problemas que tiene, cuales son los conflictos más grandes

y más problemáticos de CLC; así mismo se pudo anotar los problemas

mencionados anteriormente, además se pudo observar las reacciones de todo el

personal.

39

3. En la 3era reunión se pudo tomar en cuenta las reacciones del personal,

igualmente se pudo anotar como es la comunicación entre los miembros de

CLC, como es la atención al cliente, organización, etc.

4. En la cuarta reunión se pudo obtener información para poder elaborar el

análisis de perfiles, se trabajó conjuntamente con Recursos Humanos, con este

método se pudo verificar si cada miembro de la empresa cumple o no cumple

con el perfil del puesto, ya que uno de los problemas más graves es cuando el

personal no cumple o si está desvalorado por el puesto en el que labora.

5. Después de haber realizado el análisis de perfiles se pudo observar que del

100% del personal solo el 15% cumple con el perfil del puesto, mientras que

los restantes no cumple, y eso es un conflicto muy grave ya que si es que no

cumplen con el perfil, no cumple con las metas del puesto ni con el objetivo

del puesto.

6. Luego se elaboró un bosquejo de perfiles, la empresa no tiene un bosquejo y al

momento de contratar nuevo personal, contrataban por cualquier razón pero

nunca verificaban si es que el nuevo personal cumplía o no con el perfil del

puesto, por esa razón se elaboró el bosquejo para que la próxima selección de

personal puedan verificar con el bosquejo de perfiles y analizar si cumple o no

con los requerimientos del puesto.

3.1.2.1. Importancia de la Observación

La observación es de suma importancia, a través de ella se pude conocer los

problemas que se tiene, como también constar los faltantes de CLC, así mismo con

ver las reacciones o actitudes de los miembros; uno de los puntos más importantes

que se obtuvo fue que CLC no posee información importante para la selección de

personal.

Otro punto importante que observamos se relaciona con la actitud de sus miembros,

como interactuaban entre ellos, si hay buena comunicaciones entre los jefes y los

subordinados; igualmente se pudo observar cómo fue la actitud al momento de

atender a los clientes externos. En las visitas que se pudo realizar a CLC, se notó

que muchos empleados no brindan un buen trato a los clientes internos y externos y

para poder mejorar se necesitará capacitarles en temas relacionados al cliente,

brindarles cursos teóricos prácticos para que puedan brindar un excelente trato, ya

40

que el éxito que tiene Disney y Google es la excelente atención al cliente y el

excelente trato al personal.

3.1.2.2. Tipos de Observación

La observación establece varios tipos, la observación no estructurada que es una

técnica cualitativa, en la que se analiza la situación, luego de haber realizado la

investigación se procede a formular cualidades para poder implementar datos o

información. La Observación no estructurada sirve para poder interpretar técnicas

cualitativas como las actitudes y aptitudes de cada miembro de CLC.

Otra técnica es la observación Evaluativa que consiste en observar para evaluar. Al

momento que se llega a evaluar se decide los cambios que se debe realizar en la

institución, así mismo la decisión que se llegue a tomar tendrá un tiempo de prueba

para ver si es que da resultados positivos y en caso contrario se volvería a evaluar y

a elaborar diferente cambios.

Estas 2 técnicas fueron de mucha ayuda al momento que se realizó la observación

en CLC, con éstas dos técnicas se pudo llegar a la conclusión que se debe mejorar

la organización, mejorar la comunicación, el trabajo en equipo pero el conflicto más

profundo fueron los perfiles de cada puesto, ya que si la persona no cumple por

conocimientos o por experiencia y da como resultado los problemas analizados, se

recomienda implantar algunos modelos organizacionales como: Google, Amazon, y

Disney.

41

Tratamiento de Datos

Preguntas 1 2 3 4 5

¿Usted cree que en la empresa que usted labora hay una

muy buena comunicación entre los miembros? 0 5 12 12 0

¿Al momento que se refleja un problema en la Empresa,

los miembros se comunican adecuadamente para

resolver el problema?

0 4 14 11 0

¿Usted cree que hay una correcta comunicación entre

usted y su jefe inmediato? 2 1 12 9 5

¿Usted cree que su comunicación es adecuada con la

atención de clientes tanto internos como externos? 1 2 12 11 3

¿En su empresa hay un buen trabajo en equipo entre

todos los miembros? 0 3 12 12 2

¿Usted cree que todos los miembros del área trabajan en

equipo para cumplir una misma meta o propósito? 0 5 14 9 1

¿Usted sabe cuál es la visión de la empresa? 1 1 9 10 8

¿Usted cree que hay una buena relación entre los

miembros de su unidad? 4 5 6 12 2

¿Usted cree que en su empresa hay una muy buena

organización? 0 2 17 9 1

¿Usted considera que su jefe inmediato lo estimula a

lograr una mejor adaptación a las condiciones de su

trabajo?

1 0 15 8 5

¿Usted está de acuerdo con que la mayoría de las

actividades que usted realiza están basadas en una

planificación previa?

1 1 14 9 4

¿Usted considera y cree que su jefe inmediato está

complacido con su trabajo? 0 0 12 13 4

42

¿Usted considera que tiene motivaciones en su empresa? 1 2 12 8 6

¿Usted cree que todas las áreas o unidades de su

empresa están motivadas? 1 3 18 7 0

¿Usted cree que un empleado para elabora

adecuadamente debe ser motivado en la empresa? 1 2 9 12 2

¿El jefe inmediato de su empresa le motiva diariamente? 1 2 13 11 2

¿Usted es una persona que está comprometida a trabajar

completamente en su empresa? 0 1 7 12 9

¿A usted se le dificulta comprometerse a cumplir los

objetivos que tiene el puesto en el que usted está

elaborando?

17 2 6 2 2

¿Usted cree que todos los miembros de la empresa son

comprometidos con la organización y con el trabajo? 1 8 16 4 0

¿Usted cree que es tomado en cuenta para la toma de

decisiones que mejoren a la empresa? 1 5 15 7 1

43

3.2. Presentación y Análisis de Resultado

1. ¿Usted cree que en la empresa que usted labora hay una muy buena

comunicación entre los miembros?

Personas Porcentaje

Totalmente en Desacuerdo 0 0,00%

En Desacuerdo 5 17,24%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 12 41,38%

De acuerdo 12 41,38%

Totalmente de Acuerdo 0 0,00%

Total 29 100,00%

Tabla 2. Comunicación entre los miembros de CLC

Fuente: Datos Obtenidos

Autor: María Fernanda Cordero

Gráfico 2. Puntuaciones totales por cada pregunta

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 2 se puede apreciar que más de la mitad del personal encuestado

no están de acuerdo ni en desacuerdo con la comunicación que hay entre los miembros de

la empresa, lo que significa que a más del 50% del personal no le dan mucha importancia a

la comunicación.

0,00%

17,24%

41,38% 41,38%

0,00%

Totalmente de

Desacuerdo

En

Desacuerdo

Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

44

2. ¿Al momento que se refleja un problema en la Empresa, los miembros se

comunican adecuadamente para resolver el problema?

Tabla 3. Comunicación adecuada para resolver problemas

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 3. Comunicación adecuada para resolver un problema

Fuente. Datos Obtenidos

Autora. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 3 se puede estimar que un alto porcentaje de los empleados

encuestados no están de acuerdo ni desacuerdo con la comunicación adecuada que tienen

para resolver problemas, lo que significa que más del 50% cree que al momento de que se

refleja un conflicto en CLC los empleados no se expresan de una buena manera.

0,00%

13,79%

48,28%

37,93%

0,00%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 0 0,00%

En Desacuerdo 4 13,79%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 14 48,28%

De acuerdo 11 37,93%

Totalmente de Acuerdo 0 0,00%

Total 29 100,00%

45

3. ¿Usted cree que hay una correcta comunicación entre usted y su jefe

inmediato?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 2 6,90%

En Desacuerdo 1 3,45%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 12 41,38%

De acuerdo 9 31,03%

Totalmente de Acuerdo 5 17,24%

Total 29 100,00%

Tabla 4. Comunicación entre el jefe inmediato y usted

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 4. Comunicación entre el jefe inmediato y usted

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 4 el 41.38% del personal evaluado no están de acuerdo ni en

desacuerdo con la comunicación que hay entre el jefe inmediato y el empleado, lo que

significa que más de la mitad del personal cree que la comunicación que hay entre las 2

partes no es una comunicación adecuada que se debe efectuar en una empresa.

6,90% 3,45%

41,38%

31,03%

17,24%

Totalmente de

Desacuerdo

En

Desacuerdo

Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

46

4. ¿Usted cree que su comunicación es adecuada con la atención de clientes tanto

internos como externos?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 1 3,45%

En Desacuerdo 2 6,90%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 12 41,38%

De acuerdo 11 37,93%

Totalmente de Acuerdo 3 10,34%

Total 29 100,00%

Tabla 5. Comunicación con los clientes internos y externos

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 5. Comunicación con los clientes internos y externos

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 5 se puede apreciar que un alto porcentaje de los empleados

encuestados no están de acuerdo ni desacuerdo con la comunicación que brindan a los

clientes internos y externos, lo que significa que más del 50% del personal de la empresa

CLC no ofrecen una apropiada comunicación al momento de atender al cliente.

3,45% 6,90%

41,38% 37,93%

10,34%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo ni

desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

47

5. ¿En su empresa hay un buen trabajo en equipo entre todos los miembros?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 0 0,00%

En Desacuerdo 3 10,35%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 12 41,38%

De acuerdo 12 41,38%

Totalmente de Acuerdo 2 6,89%

Total 29 100,00%

Tabla 6. Trabajo en equipo

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 6. Trabajo en equipo

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 6 se puede apreciar que un alto porcentaje de los empleados

encuestados de CLC no están de acuerdo ni desacuerdo con el trabajo en equipo que se

opera, esto quiere decir que un alto porcentaje de los empleados trabaja aisladamente, lo

que significa que el trabajo en equipo no se está manejando de buena manera; mientras que

los demás empleados están de acuerdo que hay un buen trabajo en equipo.

0,00%

10,35%

41,38% 41,38%

6,89%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

48

6. ¿Usted cree que todos los miembros del área trabajan en equipo para cumplir

una misma meta o propósito?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 0 0,00%

En Desacuerdo 5 17,24%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 14 48,28%

De acuerdo 9 31,03%

Totalmente de Acuerdo 1 3,45%

Total 29 100,00%

Tabla 7. Trabajo en equipo para cumplir una meta

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 7. Trabajo en equipo para cumplir una meta

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 7 se puede reflejar que más del 50% del personal encuestado no

están de acuerdo ni desacuerdo que todas las áreas trabajan en equipo para cumplir una

misma meta, lo que significa que en cada área de CLC no se trabaja adecuadamente con el

trabajo en equipo, ni con el propósito de cumplir las metas o los objetivos que tiene la

empresa.

0,00%

17,24%

48,28%

31,03%

3,45%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Series1

49

7. ¿Usted sabe cuál es la visión de la empresa?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 1 3,45%

En Desacuerdo 1 17,24%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 9 48,28%

De acuerdo 10 31,03%

Totalmente de Acuerdo 8 3,45%

Total 29 100,00%

Tabla 8. Horas extras

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 8. Horas extras

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 8 se puede observar que un alto porcentaje de los empleados no

conocen ni saben la visión de la empresa, lo que significa más del 50% del personal

desconocen la meta a futuro que tiene la organización.

3,45%

17,24%

48,28%

31,03%

3,45%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

50

8. ¿Usted cree que hay una buena relación entre los miembros de su unidad?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 4 13,79%

En Desacuerdo 5 17,24%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 6 20,69%

De acuerdo 12 41,38%

Totalmente de Acuerdo 2 6,90%

Total 29 100,00%

Tabla 9. Buena relación en la unidad

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 9. Buena relación en la unidad

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 9 se puede considerar que más del 50% del personal creen que

no tener una buena relación entre los miembros de CLC, lo que significa que hay un alto

porcentaje de empleados que no tienen una buena relación con todo el personal por la falta

de unidad en la empresa, mientras que los restantes empleados tienen una buena relación

en el equipo.

13,79% 17,24%

20,69%

41,38%

6,90%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

51

9. ¿Usted cree que en su empresa hay una muy buena organización?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 0 0,00%

En Desacuerdo 2 6,90%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 17 58,62%

De acuerdo 9 31,03%

Totalmente de Acuerdo 1 3,45%

Total 29 100,00%

Tabla10. Buena organización

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 10. Buena organización

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 10 se puede estimar que un gran porcentaje de los empleados

que no están de acuerdo ni desacuerdo de la organización que está manejando la empresa,

lo que significa que los empleados creen que la empresa no es organizada, ni realizan una

previa planificación de las actividades de CLC.

0,00%

6,90%

58,62%

31,03%

3,45%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

52

10. ¿Usted considera que su jefe inmediato lo estimula a lograr una mejor

adaptación a las condiciones de su trabajo?

Tabla 11. Mejores condiciones de trabajo

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 11. Mejores condiciones de trabajo

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 11 se puede apreciar que más del 50% del personal encuestado

no están de acuerdo ni desacuerdo con el estímulo que le brinda el jefe inmediato para

lograr una mejor adaptación a las condiciones de trabajo, lo que significa que un alto

porcentaje del personal sienten que el jefe inmediato no les motiva a que el personal se

adapte de buena manera a las condiciones de trabajo.

3,45% 0,00%

51,72%

27,59%

17,24%

Totalmente en

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

Personas Porcentaje

Totalmente en Desacuerdo 1 3,45%

En Desacuerdo 0 0,00%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 15 51,72%

De acuerdo 8 27,59%

Totalmente de Acuerdo 5 17,24%

Total 29 100,00%

53

11. ¿Usted está de acuerdo con que la mayoría de las actividades que usted realiza

están basadas en una planificación previa?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 1 3,45%

En Desacuerdo 1 3,45%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 14 48,28%

De acuerdo 9 31,03%

Totalmente de Acuerdo 4 13,79%

Total 29 100,00%

Tabla 12. La Planificación

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 12. La planificación

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 12 se puede apreciar que la mayoría de los empleados de los

encuestas no están de acuerdo ni desacuerdo que las actividades que realizan están basadas

en una previa planificación, lo que significa que muchas de las actividades que realiza el

empleado no son planificadas lo que conlleva a consecuencias que pueda afectar a la

empresa.

3,45% 3,45%

48,28%

31,03%

13,79%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

54

12. ¿Usted considera y cree que su jefe inmediato está complacido con su trabajo?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 0 0,00%

En Desacuerdo 0 0,00%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 12 41,38%

De acuerdo 13 44,83%

Totalmente de Acuerdo 4 13,79%

Total 29 100,00%

Tabla 13. Cree que su jefe inmediato está complacido con su trabajo

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 13. Cree que su jefe inmediato está complacido con su trabajo

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico figura 13 se puede apreciar que más del 50% de los empleados

encuestados están de acuerdo que el jefe inmediato está complacido con el trabajo que

realizaron, lo que significa que más del 50% del personal se sienten a gusto con el trabajo

que ellos realizan.

0,00% 0,00%

41,38% 44,83%

13,79%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

55

13. ¿Usted considera que tiene motivaciones en su empresa?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 1 3,57%

En Desacuerdo 2 7,14%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 12 42,85%

De acuerdo 8 28,57%

Totalmente de Acuerdo 6 17,87%

Total 29 100,00%

Tabla14. Motivaciones

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 14. Motivaciones

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 14 se puede estimar que un alto porcentaje del personal

encuestado no está de acuerdo ni desacuerdo de las motivaciones que la empresa ofrece al

empleado, lo que significa que el empleado en CLC no se siente ni recibe alguna

motivación tanto económicamente como laboralmente.

3,57% 7,14%

42,85%

28,57%

17,87%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

56

14. ¿Usted cree que todas las áreas o unidades de su empresa están motivadas?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 1 3,45%

En Desacuerdo 3 10,34%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 18 62,07%

De acuerdo 7 24,14%

Totalmente de Acuerdo 0 0,00

Total 29 100,00%

Tabla 15. Motivaciones entre las unidades

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 15. Motivaciones entre las unidades

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 15 se puede apreciar que más del 50% del personal encuestado

no están de acuerdo ni desacuerdo de las motivaciones que brinda la empresa a cada área o

unidad de CLC, lo que significa que además de que CLC no motiva a ningún empleado, no

motiva a ninguna área ni unidad de la empresa, y de igual manera CLC no brinda mayores

estimulaciones a los empleados.

3,45%

10,34%

62,07%

24,14%

0

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

57

15. ¿Usted cree que un empleado para elabora adecuadamente debe ser motivado

en la empresa?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 1 3,45%

En Desacuerdo 2 6,90%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 12 31,03%

De acuerdo 9 41,38%

Totalmente de Acuerdo 5 17,24%

Total 29 100,00%

Tabla 16. Motivar a los empleados

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 16. Motivar a los empleados

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 16 se puede estimar que un alto porcentaje del personal

encuestado están de acuerdo que un empleado debe ser motivado para que pueda laborar

adecuadamente, lo que significa que para que un empleado puede laborar de buena manera

y pueda cumplir con las metas del puesto debe sentirse motivado y a gusto en la empresa

donde trabaja.

3,45% 6,90%

31,03%

41,38%

17,24%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

58

16. ¿El jefe inmediato de su empresa le motiva diariamente?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 1 3,45%

En Desacuerdo 2 6,90%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 13 44,83%

De acuerdo 11 37,92%

Totalmente de Acuerdo 2 6,90%

Total 29 100,00%

Tabla 17. Motivación diaria

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 17. Motivación diaria

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 17 se puede considerar que más del 50% del personal

encuestado no están de acuerdo ni desacuerdo que reciben motivaciones diarias por parte

del jefe inmediato, lo que significa que mucho de los empleados no reciben el apoyo de su

jefe inmediato, ya que el personal siempre va a necesitar sentir el apoyo o la estimación

por parte del jefe inmediato.

3,45% 6,90%

44,83%

37,92%

6,90%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

59

17. ¿Usted es una persona que está comprometida a trabajar completamente en su

empresa?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 0 0,00%

En Desacuerdo 1 3,45%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 7 24,14%

De acuerdo 12 41,38%

Totalmente de Acuerdo 9 31,03%

Total 29 100,00%

Tabla 18. Compromiso Laboral

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 18. Compromiso Laboral

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 18, se puede apreciar que más del 70% del personal encuestado

está comprometido al trabajo que realizan y a la empresa donde laboran, lo que significa

que la mayoría de los empleados son personas comprometidas a lo que hacen y al trabajo,

lo que cual para una empresa que desea ser exitosa se necesita gente comprometida a lo

que hace.

0,00% 3,45%

24,14%

41,38%

31,03%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

60

18. ¿A usted se le dificulta comprometerse a cumplir los objetivos que tiene el

puesto en el que usted está elaborando?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 17 58,62%

En Desacuerdo 2 6,90%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 6 20,68%

De acuerdo 2 6,90%

Totalmente de Acuerdo 2 6,90%

Total 29 100,00%

Tabla 19. Compromiso al cumplimiento de objetivos

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 19. Compromiso al cumplimiento de objetivos

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 19 se puede considerar que más del 50% de los empleados que

fueron encuestados están totalmente en desacuerdo que se les dificulta cumplir con las

responsabilidades que se les asignado al personal de CLC, mientras que los restantes se les

dificulta comprometerse y a cumplir los trabajos que se le ha asignado a cada uno.

58,62%

6,90%

20,68%

6,90% 6,90%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

61

19. ¿Usted cree que todos los miembros de la empresa son comprometidos con la

organización y con el trabajo?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 1 3,45%

En Desacuerdo 8 27,59%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 16 55,17%

De acuerdo 4 13,79%

Totalmente de Acuerdo 0 0,00

Total 29 100,00%

Tabla 20. Compromiso a la organización

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 20. Compromiso a la organización

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 20, se puede considerar que más del 70% no están de acuerdo ni

desacuerdo que todo el personal de CLC estén comprometidos con la empresa y con el

trabajo, lo que significa que muchos de los empleados creen que la empresa no está de

acuerdo con la planificación ni con él trabajo que realiza el personal en la organización.

3,45%

27,59%

55,17%

13,79%

0

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

62

20. ¿Usted cree que es tomado en cuenta para la toma de decisiones que mejoren a la

empresa?

Personas Porcentaje

Totalmente de Desacuerdo 1 3,45%

En Desacuerdo 5 17,24%

Ni de acuerdo ni desacuerdo 15 51,72%

De acuerdo 7 24,14%

Totalmente de Acuerdo 1 3,45%

Total 29 100,00%

Tabla 21. Toma de Decisiones

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Gráfico 21. Toma de Decisiones

Fuente. Datos Obtenidos

Autor. María Fernanda Cordero

Conclusión: En el Gráfico 21 se puede valorar que hay un alto porcentaje del personal

encuestado que no están de acuerdo ni desacuerdo que son tomados en cuenta para la toma

de decisiones, lo que significa que más del 50% del personal creen que no son tomados en

cuenta con ideas para la toma de decisiones que mejore a la empresa.

3,45%

17,24%

51,72%

24,14%

3,45%

Totalmente de

Desacuerdo

En Desacuerdo Ni de acuerdo

ni desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

Acuerdo

Porcentaje

63

Capítulo IV

Discusión

4.1. Conclusiones

Luego de haber realizado el análisis organizacional en la empresa CLC, mediante la

aplicación de dos métodos de investigación las encuestas: directas y encuestas por

correo para poder obtener más información y poder conocer un poco más como se

sentían cada uno de los empleados; y la observación en la cual se realizó mediante

algunas visitas a la empresa. Después de usar los métodos de encuesta y de

observación se pudo determinar los problemas más importantes que afectan a la

compañía.

Después del análisis de resultados se identificó los principales problemas:

o Motivación, más del 50% de los empleados no han recibido ninguna

motivación de la empresa, ni del jefe inmediato.

o Comunicación, la mayoría de los empleados no tienen una comunicación

adecuada falta mejorar la comunicación entre el jefe inmediato y el

empleado.

o Trabajo en equipo, en la empresa falta mejorar el trabajo en equipo, los

empleados trabajan por sí mismos, por cumplir sus propias metas y no las

metas de la empresa.

o Organización, De los empleados encuestados más del 50% creen que falta

mejorar la organización en la empresa, ya que no hay una planificación

previa de las actividades que se va a realizar.

Posteriormente de haber analizado e identificado los problemas, se examinó las

actitudes del personal al momento de enfrentar un problema, más 50% del personal

no manejan correctamente los inconvenientes y los problemas, los resuelven

individualmente. Además se pudo observar que muchos de los conflictos que tienen

son causados por la falta de organización y de comunicación que hay entre todos

los empleados. En las encuestas se pudo observar que un gran porcentaje del

personal tienen conflictos entre ellos mismo, no hay una comunicación adecuada,

cada área trabaja individualmente y no manejan adecuadamente la planificación ni

la organización.

64

Uno de los problemas más graves de la empresa son los perfiles de cada puesto, se

pudo observar que del 100% solo 15% del personal cumple con el perfil del puesto

que está laborando mientras que el restante no cumplen, y como consecuencia se

desvaloriza el puesto en el que realizan sus actividades diarias, se pudo observar

también que los empleados tienen una enorme necesidad de motivación, ellos

esperan ser motivados de varias formas, y obtener un reconocimiento por el trabajo

que están realizando.

Luego de haber analizado detenidamente los problemas que se encontraron, estos

son los siguientes: falta de trabajo en equipo, mala comunicación, falta motivación

y organización, a partir de este diagnóstico se determinó que se va a usar 2 modelos

de comportamiento organizacional que actualmente son exitosas, los modelos de

Google y Disney, estas 2 empresas se identifican con los conflictos que tiene CLC.

Estos modelos van a ser aplicados, para mejorar y lograr a futuro mejorar el

comportamiento organizacional en la empresa.

65

4.2. Recomendaciones

Con los bosquejos de los perfiles que se realizó se podrá utilizar para la selección

del nuevo personal, así mismo se podrá manipular para los cambios de los puestos,

siempre y cuando sea decisión del Gerente General de la empresa.

Se recomienda que los empleados mantengan una predisposición para los cambios

que vaya a realizar la empresa, ya que influye grandemente la actitud que tengan

los empleados al momento del cambio.

El Gerente General de CLC debe acoger como ejemplos los modelos de “Google y

Disney” expresados anteriormente, para poder cumplir todas las metas en este año

y poder lograr el cambio organizacional en la empresa tanto internamente como

externamente, y lograr solucionar todo conflicto en CLC.

Se recomienda al Gerente General que tome en cuenta esta tesis para su aplicación,

realizar un mejoramiento continuo y a futuro seguir mejorando la empresa y

disminuyendo los conflictos.

66

4.3. Propuesta

En esta tesis se desarrollará modelos del comportamiento organizacional para mejorar a la

empresa, y los mencionaremos a continuación.

1. Para poder poner en práctica los modelos del comportamiento organizacional se

verificó el organigrama de la empresa y se constó que el organigrama de la empresa

no había sido actualizado desde el 2001; así que se elaboró un nuevo organigrama

con datos actualizados de la empresa.

El organigrama que se muestra, es el organigrama que se elaboró en el 2001 y nunca se

actualizó con el nuevo personal.

NOMINA CLC ECUADOR 2014

Nº APELLIDO Y NOMBRE FUNCION

LIBRERÍA 01 (QUITO)

1 BAJAÑA SALMERON DIEGO MICHAEL VENDEDOR

2 LOPEZ LUZ JOSEFA GERENTE DE LIBRERÍA

3 MARIN LOPEZ ANDRES CARLOS VENDEDOR

4 ONOFA GUAYASAMIN CLAUDIA SOFIA VENDEDOR 1/2 TIEMPO

5 PALMA BRAVO MARCO ANTONIO VENDEDOR

OFICINA INTERNACIONAL – COORDINADOR PARA LAS

AMERICAS Y EL CARIBE

HNO. GERARDO SCALANTE

ASAMBLEA CLC ECUADOR Y COMITÉ

ADMINISTRATIVO

DIRECTOR

NACIONAL

PAULINA VERA

VENTAS COMPRAS Y

R.R.H.H

FINANCIERO SERVICIOS

GENERALES

MENSAJERIA Y OPERADOR

PAG. WEB

LIMPIEZA MARIANA

RIVAS

PAIS DE COBERTURA CLC

COLOMBIA

HNA. ELSA SANCHEZ

67

LIBRERÍA 02 (CUENCA)

1 PERALTA ZHUMI ELIZABETH MERCEDES VENDEDOR

2 VILLALTA RIERA NELSON MESIAS GERENTE DE LIBRERÍA

LIBRERÍA 03 (GUAYAQUIL NORTE)

1 AGUIRRE DEL ROSARIO ANGEL FRANCISCO VENDEDOR

2 CHOCA OVIEDO TANYA JENIFFER VENDEDOR

3 CRUZ ESCALANTE GEOVANNY MAURICIO VENDEDOR

4 NAVARRETE CAJILIMA DAVID TOBIAS GERENTE DE LIBRERÍA

LIBRERÍA 04 (MANTA)

1 CORNEJO SOLORZANO MARIA DOLORES VENDEDOR

2 DELGADO PONCE JUAN CARLOS GERENTE DE LIBRERÍA

LIBRERÍA 05 (GUAYAQUIL SUR)

1 GUAMAN PUCUNA JONATHAN MANUEL VENDEDOR

2 RIERA PARRA RONALD RAMIRO VENDEDOR

3 RODRIGUEZ AGUILERA JESSICA ROSAURA GERENTE- ENCARGADA DE LIBRERÍA

DISTRIBUIDORA (QUITO)

1 CABRERA DIAZ PATRICIA ELIZABETH CAJERA Y EJECUTIVA DE CREDITO Y COBRANZAS

2 CAIZA VILLA JAIME STALIN GERENTE DE DISTRIBUIDORA

3 CHAVISNAN CUARAN HECTOR ARTURO VENDEDOR

4 CISNEROS LUIS FERNANDO VENDEDOR

5 MONCAYO MANTILLA JOSUE DANIEL EMPACADOR

6 MONTAÑO SALINAS DIANA PAOLA VENDEDOR

8 ZAPATA ROBLES CARLOS FERNANDO CONDUCTOR

OFICINAS - MATRIZ (QUITO)

1 CAMPO VITERI JOSUE ABRAHAM VENTAS EXTERNAS

2 CANDO CANDO MARCO ELIAS CONTADOR GENERAL

3 LEMA VARELA ALEXANDRA LILIANA ASISTENTE DE CONTABILIDAD

4 PAULINA ASISTENTE DE CONTABILIDAD

5 MARIN QUINTERO CARLOS ARTURO DIRECTOR

6 ROJAS ORTIZ MONICA GABRIELA GERENTE IMPORTACIONES Y COMPRAS

7 VERA VAZQUEZ MARIA PAULINA RECURSOS HUMANOS Y ASISTENTE COMPRAS

8 ONOFA GUAYASAMIN CLAUDIA SOFIA GESTION DE SISTEMAS Y WEB 1/2TIEMPO

9 MARIANA RIVAS PERSONAL DE LIMPIEZA

68

ASAMBLEA CLC ECUADOR Y COMITÉ ADMINISTRATIVO

OFICINA INTERNACIONAL – COORDINADOR PARA LAS AMERICAS Y EL CARIBE

HNO. GERARDO SCALANTE

DIRECTOR NACIONAL

PAULINA VERA

VENTAS COMPRAS Y R.R.H.H FINANCIERO SERVICIOS

GENERALES

LIBRERÍA 01 QUITO

LOPEZ LUZ JOSEFA

LIBRERÍA 02 CUENCA

VILLALTA RIERA

NELSON MESIAS

LIBRERÍA 03 GYE

NORTE

NAVARRETE CAJILIMA

DAVID TOBIAS

LIBRERÍA 03 GYE SUR

RODRIGUEZ

AGUILERA JESSICA

ROSAURA

MENSAJERIA Y OPERADOR PAG. WEB ONOFA GUAYASAMIN

CLAUDIA SOFIA

LIMPIEZA MARIANA RIVAS

GERENTE DE

IMPORTACIONES Y

COMPRAS

ROJAS ORTIZ MONICA

GABRIELA

PAIS DE COBERTURA CLC COLOMBIA

HNA. ELSA SANCHEZ

CONTADOR GENERAL CANDO CANDO MARCO ELIAS

ASISTENTE DE CONTABILIDAD LEMA VARELA

ALEXANDRA LILIANA

ASISTENTE DE

CONTABILIDAD

PAULINA

R.R.H.H. Y COMPRAS

VERA VAZQUEZ

MARIA PAULINA

LIBRERÍA 04 MANTA

DELGADO PONCE

JUAN CARLOS

CAJERA Y EJECUTIVA

DE CREDITO Y

COBRANZAS

CABRERA DIAZ

PATRICIA ELIZABETH

VENDEDOR

CHAVISNAN CUARAN

HECTOR ARTURO

EMPACADOR

MONCAYO MANTILLA

JOSUE DANIEL

DISTRIBUIDORA

CAIZA VILLA JAIME

STALIN

VENTAS EXTERNAS

CAMPO VITERI JOSUE

ABRAHAM

69

2. El organigrama que se muestra anteriormente es el nuevo organigrama en el cuál se

elaboró adecuadamente y se actualizó los datos y funciones del personal de la

empresa.

Para realizar los cambios pertinentes del organigrama se tomó información de la

nomina de la empresa en la cual especifica detalladamente los nombres y los

puestos de cada miembro del personal.

3. Después de haber realizado los cambios respectivos en el organigrama se pudo

observar las funciones de cada área y se pudo verificar que el personal hace

multifunciones, por lo cual se decidió realizar un análisis de perfiles para poder

mejorar el desempeño del personal.

4. Para la elaboración del análisis de perfiles lo primero que se realizó fue recibir y

analizar todas las hojas de vida, y comprobar si el personal cumple o no cumple con

los perfiles del puesto que laboran. Mientras se analizó los perfiles se pudo

observar que más del 50% del personal no cumplen con el perfil del puesto ya sea

tanto por experiencia laboral que por estudios realizados.

70

Informe de Análisis de perfil de los miembros de la empresa Centro de Literatura Cristiana

LOCAL NOMBRE APELLIDOS PROFESION PUESTO OBSERVACIÓN

MANTA

JUAN

CARLOS DELGADO 3er año Medicina Administrador

Tiene experiencia de Profesor

de Música y no tiene

conocimientos de

Administración

MA.

DOLORES CORNEJO

3er año Comercio

Exterior Ventas

Tiene experiencia en

Administración de

Local/desvalorada

JORGE LUIS CANTOS 1er año Ing.

Electricidad Ventas 1/2 tiempo si cumple con el puesto

CUENCA

NELSON VILLALTA Bachiller en

ciencias Administrador

tiene experiencia de vendedor

y cajero

ELIZABETH MERCEDEZ Colegio Ciudad de

Cuenca Ventas

cumple con el puesto por

experiencia laboral

GUAYAQU

IL SUR

JESSICA RODRIGUEZ Egresada

Administración Administrador

Tiene experiencia y

conocimiento en

Administración

RONALD PARRA 4to año Economía Ventas

Tiene experiencia en

Administración de

Local/desvalorada

JONATHAN GUAMAN Colegio Cayetano

Tarruell Ventas

No tiene experiencia sobre

ventas

GUAYAQU

IL NORTE

DAVID NAVARRET

E

Graduado en

Teología Administrador si cumple con el puesto

GEOVANNY CRUZ Ing. Sistemas Ventas

cumple con el perfil por

experiencia pero no por

conocimiento

TANIA CHOCA Bachiller en

Comercio Ventas 1/2 tiempo

No tiene experiencia sobre

ventas

ANGEL AGUIRRE Bachiller en

Administración Ventas

si cumple con la experiencia y

con conocimiento

QUITO DIEGO BAJAÑA

Academia

Extensión

Quevedo

Ventas

Desvalorado por experiencia,

pero cumple con

conocimiento

CARLOS MARIN 3er año Ventas si cumple con el puesto

71

Administración

Empresas

SOFIA CLAUDIA Tecnología Diseño

Gráfico Diseño de Página

si cumple con la experiencia y

con conocimiento

MARCO PALMA 2do año Diseño

digital Ventas si cumple con el puesto

DISTRIBUI

DORA

PATRICIA CABRERA Colegio Eugenio

Espejo Cartera

No cumple con la experiencia

ni con conocimiento

JAIME CAIZA

Tecnología

Mecánica

Industrial

Administrador si cumple con la experiencia y

con conocimiento

MARIO CANDO Ing. Contabilidad

y Auditoria Contador

si cumple con la experiencia y

con conocimiento

JOSUE CAMPO Ing. Sistemas Promotor Ventas No cumple con la experiencia

ni con conocimiento

HECTOR CHAVISNÁ

N

Graduado en

Teología Ventas

si cumple con la experiencia y

con conocimiento

LUIS CISNEROS Colegio Central

Técnico Ventas

si cumple con la experiencia y

con conocimiento

PAULINA GUAMANZ

ARA S/N Asistente Contable

no tiene conocimientos pero si

tiene experiencia

ALEXANDR

A LEMA

2do año

Administración Asistente Contable

cumple con conocimiento

pero no tiene experiencia

JOSUE MONCAYO Teología Empacador si cumple con el puesto

DIANA MONTAYO Ing. Comunicación Ventas No cumple con la experiencia

ni con conocimiento

MARIANA RIVAS Escuela de Loja Limpieza si cumple con el puesto

PAULINA VERA S/N Asistente

Compras/R.R.H.H

No cumple con la experiencia

ni con conocimiento

CARLOS ZAPATA

Ing.

Telecomunicación

Ing. Sistemas

Mensajero Desvalorado por experiencia y

por conocimiento

72

5. Luego se pudo identificar que la empresa no posee un bosquejo de perfiles para la

selección del personal así que se diseño un bosquejo el cual servirá para la

selección del personal al momento de realizar una entrevista, además este bosquejo

ofrecerá el perfil que necesita cada puesto en el cual se detalla los estudios

realizados, capacitación o competencia y años de experiencia laboral para cada

puesto.

Bosquejo de perfiles para los miembros de la empresa Centro de Literatura Cristiana

Cargo Factores Descripción

Administrador

Educación Formal Graduado en Administración de

Empresas o afines

Experiencia

2 a 3 Años de experiencia en

Administrador o coordinador de

librerías

Capacitación y Competencias

Conocimientos sobre manejo de

personal, atención al cliente o

afines.

Ventas

Educación Formal Estudios superiores o Egresado

en Ing. Comercial o afines

Experiencia 1 año a 2 años de experiencia de

Vendedor en Librerías

Capacitación y Competencias

Conocimientos avanzados sobre

ventas, manejo de ventas y

atención al cliente

Diseño de Página

Educación Formal Graduado en Diseño gráfico o

carreras afines

Experiencia

1 a 2 años de experiencia de

diseño gráfico

Experiencia en diseño de

Páginas Web y Diseño de redes

Sociales

Capacitación y Competencias Conocimientos avanzados sobre

redes sociales, y librerías

73

Cartera

Educación Formal Estudios superiores o Egresado

en Ing. Comercial o afines

Experiencia 1 a 2 años de Experiencia de

cajera o afines

Capacitación y Competencias Conocimiento sobre atención al

cliente

Contador

Educación Formal CPA, Auditor o afines

Experiencia

3 años de puesto en puestos

similares

Experiencia en manejo y

consolidación de Estados

Financieros

Capacitación y Competencias Alto conocimiento en

contabilidad y en Office

Promotor Ventas

Educación Formal

Estudios Superiores en

Administración de Empresas, o

afines

Experiencia

1 año de experiencia en cargos:

promotores, impulsadores(as) o

afines

Capacitación y Competencias

Conocimientos de office y

Atención al Cliente

Organizado y trabajo en equipo

Asistente Contable

Educación Formal Estudios Superiores en

Contabilidad o carreras afines

Experiencia 2 años de experiencia en el área

contable

Capacitación y Competencias

Conocimiento y manejo de

Excel y manejo de sistemas

contables

Empacador

Educación Formal Graduado en Bachiller

Experiencia Sin necesidad de Experiencia

Capacitación y Competencias Sin Conocimiento

74

Limpieza

Educación Formal Bachiller

Experiencia Sin necesidad de Experiencia

Capacitación y Competencias Sin Conocimiento

Asistentes de Compras

Educación Formal

Estudios Superiores

Administración de Empresas o

afines

Experiencia 2 a 3 años de experiencia en el

área de contabilidad o Compras

Capacitación y Competencias Conocimientos avanzados en

Office, y en Compras

Asistente de Recursos

Humanos

Educación Formal Cursando estudios superiores en

Recursos Humanos

Experiencia Experiencia de 1 a 2 años,

Experiencia en nóminas

Capacitación y Competencias

Conocimientos en el código de

trabajo y conocimiento

avanzado en los procesos de

Recursos Humanos

Mensajero

Educación Formal Graduado en Bachiller

Experiencia 1 año en cargos similares

Capacitación y Competencias Trabajo en Equipo, proactividad

6. El primer modelo es el comportamiento organizacional modelo Google, en el cual

se escogió esta empresa ya que tiene un excelente proceso de selección, un buen

trabajo en equipo, en el cual para esta tesis y permite que sus empleados se sientan

motivados. Para lo cual este modelo servirá para tomar en cuenta el proceso de

selección para lo cual lo primero que se tomará en cuenta será que el personal

cumpla con estudios realizados y con experiencia al puesto que deseen aplicar,

luego se realizarán 2 entrevistas la cual tendrá con la primera entrevista con el jefe

inmediato y luego con el director de la librería, y se decidirá si se contrata o no.

La empresa empezará a motivar a los empleados para lo cual la motivación será

diferente para cada área de la empresa, para lo cual al área de ventas la empresa

motivará con bonos al momento de cumplir la meta establecida de las ventas

75

logradas, para el resto de áreas de la empresa cada fin de mes se les motivará con

bonos a los mejores empleados del mes, y eso ayudará a los empleados ponerse la

camiseta y a luchar por la empresa. La empresa también constará con beneficios

que son los incentivos al personal que dará como resultados un ambiente

gratificantes y motivaciones en el personal.

Otro punto importante es que CLC además de tener librerías tiene una librería

online, en la cual los clientes pueden entrar a la página.www.CLCecuador.com y

pueden descargarse libros o conocer un poco más de la empresa y de los productos

estrellas de la empresa, y es muy importante que aún manejándose vía online

puedan trabajar de buena manera y poder brindarle de gran manera toda la atención

al cliente y permitir que el cliente salga satisfecho de toda librería.

7. El segundo modelo es el comportamiento organizacional modelo Disney, en el

cual se escogió esta empresa ya que tiene una excelente atención al cliente, esta

empresa se maneja en ser una empresa exitosa y el objetivo principal de esta

empresa es que CLC sea una empresa exitosa y permitir que sus empleados se

superen y triunfen.

En este modelo se va a poner en práctica la atención al cliente, ya que lo primordial

para la atención al cliente será ser minuciosos en cada cosa, además de estar atento

de las necesidades que tenga el cliente; el empleado debe concientizar de que el

cliente se sientan consentido y atendido como si se tratara de la realeza y quiera

volver a CLC. Uno de los puntos importantes para tener una buena atención al

cliente es fijarse en cada detalle del cliente, como al empleado le gustaría que le

traten. El empleado debe cuidar cada detalle para que el cliente se sienta a gusto y

tendrán la tarea de tener las librerías limpias y adecuadas para el cliente; con estos

detalles se asegurará que la experiencia del cliente sea la más placentera, asimismo

los empleados deben sonreír, mantener una actitud positiva, y crear empatía con el

cliente.

CLC debe generar lealtad en su cliente con lo cual se logrará mediante la creación

de experiencias placenteras y únicas. Con lo cual dará como resultado el regreso de

los clientes.

Para lograr todos los puntos anteriormente vistos cada integrante debe ser sometido

a capacitaciones e instrucciones para poder mejorar dicha atención; y poder mejorar

76

la el trabajo en equipo cada Jefe de área deberá tener la obligación de invertir

tiempo para reconocer el trabajo de su equipo, para lograr aprecio y gratitud del

esfuerzo o iniciativa de los empleados, para eso el jefe de cada área deberá hacerse

responsable de su gente y de las tareas correspondidas a su área y el jefe logre ser

de ayuda y de apoyo al empleado.

Y por último permitir que al final del día ningún cliente salga triste o molesto, o

que no se le haya brindado una correcta atención o no haberle respondido toda duda

que tenía el cliente. La meta del empleado será siempre permitir que el cliente salga

feliz y consentido.

77

Bibliografía

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Enrique benjamín franklin Fincowsky, organización de empresas-tercera edicion-

2009, editorial McGraw-Hill

Adalberto Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración –

séptima edición - mayo del 2007, editorial McGraw-Hill

Robbins/Coulter. Administración- octava edición

Comportamiento organizacional-don Hellriegel, John w. Slocum

Centro de literatura cristiana www.CLCecuador.com/

Psicología Organizacional, El comportamiento del individuo en las organizaciones,

Adrián Furnham, edición 2001, editorial Mexicana Oxford University Press

Psicología Sistemática de la personalidad, Vicente Pelechano, Editorial Ariel S.A.,

edición Junio 2000

Administración Estratégica-Thompson

Luis R. Gómez – Mejía y David B. Balkin – Administración McGraw-Hill

Http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml#_toc433755256

#ixzz3eu65xrqh

Http://www.eumed.net/libros-gratis/2010a/650/mejoramiento%20continuo.htm

Http://www.escuelabiblica.com/estuDios-biblicos-1.php?id=113

Http://www.bibleinfo.com/es/topics/liderazgo

Http://www.altonivel.com.mx/3224-el-mundo-de-disney-y-su-cultura-

organizacional.html

La biblia de liderazgo de maxwell. Edición revisada. Lecciones de liderazgo

extraídas de la palabra de Dios por John c. Maxwell. 2004 editorial caribe.

Publicado en Nashville

Http://psicologia.laguia2000.com/psicologia-social/psicologia-sistemica

http://facadessintegra.blogspot.com/2009/08/la-filosofia-de-google-y-su-

cultura.html

http://coyunturaeconomica.com/empresas/cultura-organizacional-de-google-y-

amazon

78

Anexos

Anexos A

Encuesta

Cargo: ________________________________

Instrucciones: Antes de seleccionar su respuesta, lea detenidamente la pregunta.

Seleccione una sola respuesta de cada pregunta

Objetivo: El objetivo de esta encuesta es realizar un diagnóstico para detecta el grado de

comportamiento organizacional de la empresa CLC. Por favor responder las siguientes

preguntas con sinceridad.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

N° PREGUNTAS 1 2 3 4 5

1 ¿Usted cree que en la empresa que usted labora hay una muy

buena comunicación entre los miembros?

2

¿Al momento que se refleja un problema en la Empresa, los

miembros se comunican adecuadamente para resolver el

problema?

3 ¿Usted cree que hay una correcta comunicación entre usted y su

jefe inmediato?

4 ¿Usted cree que su comunicación es adecuada con la atención de

clientes tanto internos como externos?

5 ¿En su empresa hay un buen trabajo en equipo entre todos los

miembros?

79

6 ¿Usted cree que todos los miembros del área trabajan en equipo

para cumplir una misma meta o propósito?

7 ¿Si tuviera que trabajar horas extras que no sean pagadas lo

haría?

8 ¿Usted cree que hay una buena relación entre los miembros de su

unidad?

9 ¿Usted cree que en su empresa hay una muy buena organización?

10 ¿Usted considera que su jefe inmediato lo estimula a lograr una

mejora adaptación a las condiciones de su trabajo?

11 ¿Usted está de acuerdo con que la mayoría de las actividades que

usted realiza están basadas en una planificación previa?

12 ¿Usted considera y cree que su jefe inmediato está

complacido con su trabajo?

13 ¿Usted considera que tiene motivaciones en su empresa?

14 ¿Usted cree que todas las áreas o unidades de su empresa

están motivadas?

15 ¿Usted cree que un empleado para elabora adecuadamente

debe ser motivado en la empresa?

16 ¿El jefe inmediato de su empresa le motiva diariamente?

17 ¿Usted es una persona que está comprometida a trabajar

completamente en su empresa?

18 ¿A usted se le dificulta comprometerse a cumplir los objetivos

que tiene el puesto en el que usted está elaborando?

19 ¿Usted cree que todos los miembros de la empresa son

comprometidos con la organización y con el trabajo?

20 ¿Usted cree que es tomado en cuenta para la toma de decisiones

que mejoren a la empresa?

TOTAL