UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A OTIMIZAÇÃO DO TEMPO NO PROCESSO DE GESTÃO DE

UM PROJETO: MELHORIA OU UTOPIA?

Por: Mônica Moraes do Nascimento

Orientador

Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

Setembro de 2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A OTIMIZAÇÃO DO TEMPO NO PROCESSO DE GESTÃO DE

UM PROJETO: MELHORIA OU UTOPIA?

Apresentação de Monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Engenharia da

Produção.

Por: Mônica Moraes do Nascimento.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por guiar meus atos

e pensamentos. Agradeço todos os

meus amigos de trabalho que me

ajudaram a decidir o tema pesquisado

e principalmente a minha amiga

Sandra que me incentivou a continuar

sempre. Agradeço em especial a minha

irmã e minha mãe que são meu pilar e

que me deram apoio para que este

trabalho se concretizasse. Obrigada a

todos.

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DEDICATÓRIA

Este trabalho é dedicado à minha família,

em especial a minha irmã, minha mãe e

meu pai que com apoio emocional e

financeiro me ajudaram a superar

dificuldades e a realizar o sonho de

concluir esta Pós. É por mim e para eles

que estou realizando e concluindo mais

esta etapa em minha vida.

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RESUMO

Esta monografia esclarece algumas dúvidas que ainda perduram dentro

das organizações em relação ao tratamento do Tempo. Ela apresenta uma

visão sobre a importância de se gerenciar o fator Tempo nos Projetos.

A monografia faz um detalhamento do conceito de Projeto, de

Gerenciamento do Projeto e do Tempo.

Ela aborda a utilização de ferramentas tradicionais de controles de

Tempo visando um gerenciamento mais adequado e de melhor qualidade para

o Gestor, a Equipe do Projeto e a Organização, com o mínimo de desvios do

cronograma elaborado no início do projeto e o mínimo de esforços

desperdiçados em vão.

Em resumo, a pesquisa demonstra de forma clara alguns elementos e

ferramentas importantes para um bom desenvolvimento de um Projeto e

Otimização do seu tempo de planejamento e execução.

Palavra Chave: Tempo, Gerenciamento, Otimizar, Projeto, Gestão,

Planejamento.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a elaboração e realização desta

monografia se deu através de pesquisas em livros que tratavam do tema

escolhido, consultas de diversos sites, trabalhos acadêmicos e artigos

especializados nas áreas de Engenharia da Produção e Administração da

Produção.

A pesquisa e os principais materiais utilizados para realizar essa

monografia têm como base o método de gerenciamento do PMI e as edições

de 2004 e 2009 do Guia PMBOK®.

Os principais autores relatados na pesquisa são Eduardo O.C. Chaves,

Renato Bernhoeft, Idalberto Chiavenato, Santo Agostinho, Peter Drucker, Rosa

R Krausz, Donna M. Genett.

Esta pesquisa procura enfatizar métodos e técnicas que ajudem a

orientar e possivelmente, solucionar problemas nas organizações ligados ao

tema pesquisado.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O TEMPO 09

CAPÍTULO II - GESTÃO DO TEMPO 14

CAPÍTULO III – OTIMIZANDO O TEMPO 25

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA e CITADA 40

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

8

INTRODUÇÃO

A maioria das pessoas é levada a acreditar que a idéia e utilização da

Gestão de Projeto e Administração do Tempo de um projeto sejam mitos. Para

se obter um bom resultado na entrega de um Projeto, é de extrema

importância saber Administrar o Tempo a ser trabalhado. Santo Agostinho

afirma em um dos seus livros que discutir o Tempo é algo muito complicado,

pois o Tempo parece ser algo simples e conhecido por todos, quando não

tentamos ponderar sobre ele. Basta apenas tentar teorizar sobre o Tempo para

que nos envolvermos em uma grande confusão.

Ao propor nesta pesquisa discutir a administração do Tempo no

decorrer do planejamento de um projeto, estou de certa forma, correndo riscos

semelhantes. De um lado o risco de ficar discutindo o óbvio, que nada mais é

que o conhecimento geral. De outro lado, o de, ao tentar fugir deste óbvio, cair

em uma confusão ainda maior.

Às vezes precisamos ser relembrados do óbvio para alertamos a nós

mesmos da direção a ser seguida. É natural que as pessoas responsáveis pelo

desenvolvimento do Projeto, iniciem suas tarefas antes mesmo de entender e

planejar o andamento da tarefa em questão. Os insucessos surgem neste

momento: sejam eles por falta de planejamento, por falta de informação ou a

descoberta de processos tardiamente.

Tomando como base o Guia PMBOK®, esse trabalho tem por objetivo

evidenciar a utilização destas práticas de Gestão de Projetos focando a

importância de saber administrar o Tempo.

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CAPÍTULO I

O TEMPO

O Conceito e Entendimento

Falamos e escutamos frases e teorias sobre o Tempo, que passam

despercebidas em nossa vida; mas se pararmos um instante que seja para

refletirmos sobre seu conteúdo, logo perceberemos sua importância.

“Hoje o Tempo voa (...)

Escorre pelas mãos

Mesmo sem se sentir

Não há Tempo

Que volte (...)

Vamos viver tudo

Que há pra viver

Vamos nos permitir...”

(Tempos Modernos. Composição: Lulu Santos)

“Deus ajuda quem cedo madruga”

“Não deixe para amanhã o que você pode fazer hoje”

“A gente é que faz o Tempo”

“Tempo é organização”

Letras de música, frases e provérbios como estes nos remetem a

questionar sobre o que é Tempo e seu valor para cada indivíduo. O conceito

de Tempo quase sempre se encontra atrelado à idéia de intervalo entre um

acontecimento e outro, talvez por isso transcorra grandes áreas do

conhecimento como: filosofia, cosmologia, história astrologia e sociologia.

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Desde as eras mais remotas da história da humanidade, o tempo faz-se

presente como uma das preocupações freqüentes do homem. Enquanto

alguns se queixam da falta de tempo, outros reclamam que não tem idéia do

que fazer para o tempo passar mais rápido. A verdade é que cada um de nós

tem todo o tempo que existe a nosso dispor, isto é, vinte e quatro horas por

dia, nem mais, nem menos. De acordo com Bernhoeft (1985, pag.2), é possível

conceituar o Tempo, sem necessariamente aliá-lo ao valor econômico. Para

ele:

“O tempo é irreversível no sentido objetivo de sua dimensão. Eu posso rever, ao nível subjetivo, o tempo passado através das recordações e do aprendizado obtido com as experiências acumuladas. Não posso ter o tempo de volta (...), eu não posso guardar ou ‘esticar o tempo’. A experiência do tempo pode ser maior ou menor naquilo que se refere à sensação que nos permeia, mas a hora continua segundo a sua convenção de 60 minutos como o dia será de 24 horas.”

Esta citação nos faz analisar o tempo em seus aspectos conceituais e o

seu impacto sobre a vida das pessoas.

Santo Agostinho, filósofo de grande influência no pensamento cristão,

costumava falar o seguinte sobre o assunto em sua obra Confissões (398):

"Que é, pois, o Tempo? (...) Se ninguém me perguntar, eu sei; se o quiser

explicar (...) já não sei".

O Tempo pode ser conceituado a partir de vivências pessoais, pela

intuição, como no caso do Tempo biológico (crescimento, envelhecimento) e

do Tempo psicológico interno dos indivíduos (idéia de sucessão, de mudança).

O Tempo em outras palavras é um componente usado para medir as

seqüências de eventos, a sua duração, seus intervalos e quantificar o

movimento de objetos. De todos os recursos cotidianos, a humanidade tem

que se preocupar mais com o Tempo por ter característica de ser irrecuperável

11

e insubstituível, tendendo a ser escasso. É importante lembrar que o tempo

perdido e tempo passado não podem ser recuperados.

A Gestão do Tempo é fator determinante para a projeção pessoal e

profissional; porém é um fator, e não o único fato. A gestão eficaz do Tempo

vem sempre acompanhada do princípio da direção. Só é possível gestionar o

Tempo quando se tem certeza de onde se quer chegar.

DRUKER em seu livro O Gerente Eficaz (1978, pág. 35) afirma que “o

gerente eficaz sabe que para controlar o Tempo é preciso saber onde este é

realmente empregado”.

Administrar e Gerenciar o Tempo de um Projeto envolve desde iniciá-lo

até finalizá-lo no período de Tempo planejado com as folgas de Tempo

previstas.

A socióloga Rosa KRAUSZ afirma em seu livro Administre Bem o Seu

Tempo (1986, pág. 8) que “o objetivo básico da administração do Tempo é

aumentar a eficácia do executivo, permitindo que este produza mais em menos

tempo, atingindo seus objetivos profissionais e pessoais com o menor

desgaste emocional e evitando com isso que as preocupações com o trabalho

prejudiquem outras áreas de sua vida”. Ou seja, ao administrarmos nosso

tempo da melhor maneira possível, otimizaremos nosso trabalho.

Mitos e Verdades

É natural que pessoas responsáveis pelo desenvolvimento de algum

Projeto, iniciem suas atividades antes mesmo de entender e planejar o

andamento do projeto ou atividade em questão. Por este motivo, o insucesso

passa a ter o papel principal nos trabalhos e projetos iniciados.

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Abaixo, seguem alguns mitos analisados nesta pesquisa, que cercam a

administração do Tempo na execução de um Projeto.

O primeiro mito é que quem administra o Tempo torna-se escravo do

relógio. Pelo contrário: quem administra o Tempo coloca-o sob controle, torna-

se Senhor dele. Quem não o administra é dominado por ele, pois acaba

fazendo as coisas sendo pressionado pelo momento. Gasta esforços e

desprende de mais tempo para corrigir as falhas.

Esse mito se alimenta do fato de que muitas pessoas que tentam

administrar o tempo acreditam, pelo menos no início, que é possível programar

100% do seu tempo. Administrar o Tempo acaba sendo para algumas

pessoas, como vestir uma camisa de força e não mais tirá-la. A verdade é que

administrar o Tempo não é programar a vida nos mínimos detalhes: é adquirir

controle sobre ela. É necessário planejar, sem dúvida, mas é preciso ser

flexível, saber fazer correções de curso.

O segundo mito é que administrar o Tempo é algo que se aplica

apenas à vida profissional. Falso. Certamente há muitas coisas em nossa

vida pessoal e familiar que nós reconhecemos que devemos e desejamos

fazer, mas não fazemos - "por falta de tempo". Um indivíduo pode estar

querendo há anos, reformar algumas coisas em sua casa, ou escrever um

livro ou um artigo, ou aprender uma língua estrangeira, ou então a dançar, ou

desenvolver algum hobby, ou tirar duas semanas sem perturbações na Região

dos Lagos ou na Serra, ou ainda curtir os filhos que estão crescendo, tudo isso

sem conseguir. A culpa vai sempre estar falta de Tempo. Saber com

administrar o seu tempo poderá permitir que este indivíduo faça essas coisas

em sua vida pessoal e familiar.

O terceiro mito é que a gente só produz ou só trabalha melhor, sob

pressão. Esse é um mito criado para racionalizar a preguiça e a indecisão do

indivíduo. Não há evidência que justifique este mito. Na verdade, a evidência

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justifica o contrário do que ele expressa. Pegando como exemplo um contexto

escolar: quem estuda ao longo do ano, com calma e sem pressões, tem na

maioria das vezes um resultado muito melhor do que quem deixa para estudar

nas vésperas das provas e, por isso, vê-se obrigado a passar noites em claro

para fazer aquilo que deveria vir fazendo durante o tempo todo. Este exemplo

vale em outros contextos.

O quarto mito é que ter Tempo é questão de querer ter Tempo. De

certa forma essa afirmação está correta; mas até onde ela vai? Normalmente

damos um jeito de arrumar Tempo para fazer aquilo que realmente queremos

fazer. Não basta simplesmente querer ter tempo para se ter tempo. É preciso

também querer o meio indispensável de obter mais Tempo, e esse meio é a

administração do Tempo.

Quem tem Tempo é quem consegue se organizar administrando o

tempo que possui, definindo o que é prioridade, o que é urgente e o que pode

ser deixado para outro momento. Isso resulta na otimização deste Tempo.

14

CAPÍTULO II

GESTÃO DO TEMPO

Não posso desenvolver o assunto de Gestão do Tempo sem antes fazer

uma referência à Gestão de Projetos, seus conceitos, aplicação e surgimento.

Gerenciamento de Projetos

O Guia PMBOK® (2004, pág.8) define projeto como “um esforço

temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou resultado

exclusivo”. A Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de

projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir

um conjunto de objetivos pré-definidos, em um determinado prazo, com um

determinado custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e

humanos.

Visualizando o Gerenciamento de Projetos com uma disciplina, percebe-

se que ele foi desenvolvido de diversos campos de aplicação diferentes,

incluindo a Construção, a Engenharia Mecânica e os Projetos Militares.

Nos Estados Unidos, o pioneiro da gerência de projeto foi Henry Gantt,

chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido

pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto,

para ser um associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da

administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do

edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas

de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown

Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o

trabalho.

15

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para

servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. Em 1981, os diretores

do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de

projetos o Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®), contendo

os padrões e as linhas mestras das práticas que são usadas extensamente

durante toda a profissão.

De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos

podem ser organizados em cinco grupos de processos:

• Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase;

• Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e

refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir

os objetivos;

• Processos de Execução – execução dos planos do projeto:

coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano;

• Processos de Monitoramento e Controle – medição e monitoramento

do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são

alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso,

de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário;

• Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com

verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.

Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o

resultado de um processo frequentemente é à entrada de outro. Os cinco

grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto

adiante, em direção ao seu término.

Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é

uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades

de negócio. O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o

desempenho do projeto. A comunicação do desempenho do projeto é um dos

principais elementos para o gerenciamento de projetos bem sucedido.

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O Gerenciamento de Projetos adquire controle sobre três variáveis:

Tempo, Custo, e Escopo. Isto é conhecido também como "triângulo da

gerência de projeto", ou "triângulo de restrições" onde cada lado representa

uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no

outro.

Alguns profissionais entendem que a variável Qualidade está separada

do Escopo e a definem como sendo uma quarta variável, considerando a como

parte do triângulo de restrição tripla expandida.

Fonte: http://www.blogcmmi.com.br/comunicacao/

A restrição do Tempo influencia o prazo até o término do projeto. O

Tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente

influenciado quando se pretende baixar o Tempo para execução de cada tarefa

que contribui diretamente à conclusão de cada componente.

Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o

trabalho em diversas partes menores, de modo que seja fácil definirmos

condições de criticidade e de folgas.

17

Gerenciamento do Tempo nos Projetos

KRAUSZ também menciona em seu livro Administre Bem o Seu Tempo

que “o tempo, aplicado racionalmente, determinará a qualidade de vida

profissional e pessoal”. Essa “falta de tempo” gera atrasos, retrabalhos e

impedem a otimização do trabalho gerencial.

Gerenciar o Tempo de um Projeto inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto e definido pela

equipe do projeto. Administrar o Tempo começa com uma auto descoberta. O

gestor do Projeto precisa controlar os processos relacionados ao tempo deste

projeto para que possa finalizar as entregas dentro do prazo desejado.

Os principais processos desta gestão apontados pelo Guia PMBOK®

(2004, pág. 123) são:

• Definições das Atividades: identificar as atividades específicas do

cronograma que devem ser realizadas para produzir os diversos

subprodutos do projeto;

• Seqüenciamento das Atividades: identificar e documentar as

dependências entre as atividades do cronograma;

• Estimativa de Recursos de Atividade: estimar o tipo e as quantidades

dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;

• Estimativa de Duração de Atividade: estimar o período que será

necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma;

• Desenvolvimento do Cronograma: analisar as seqüências das

atividades, suas dependências, suas durações e recursos requeridos

para criar o cronograma;

• Controle do Cronograma: controlar as mudanças no cronograma do

projeto.

Esses processos interagem uns com os outros e também com os

processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver

esforço de um ou mais indivíduos ou ainda, envolver esforços de um grupo de

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indivíduos dependente das necessidades do projeto. Esses processos ocorrem

pelo menos uma vez em cada fase do projeto.

Embora não pareça um processo distinto, o trabalho envolvido na

realização dos seis processos de gerenciamento de tempo do projeto acima

citados, é precedido por um esforço de planejamento da equipe de

Gerenciamento de Projetos.

Quem administra o Tempo reduz o stress causado pelo mau uso desse

tempo. As principais finalidades do estudo de Tempo a serem observadas são:

• Estabelecer padrões para os programas de produção.

• Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões.

• Estimar o custo de um produto novo.

• Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de

produção.

O processo de Gestão do Tempo de um Projeto deve ter como base o

ciclo PDCA (planejar, executar, controlar e agir corretivamente) e os conceitos

de: essencial e importante. Estes conceitos serão utilizados para dividir as

tarefas.

Atividades Essenciais são aquelas que nos levam de imediato ao

alcance das metas e possuem pressão temporal. Atividades Importantes são

aquelas que nos levam ao alcance das metas, mas não possuem pressão

temporal e acidentas são as atividades que não nos levam de imediato ao

alcance das metas e não possuem pressão temporal. Ao programar as

atividades sejamos realistas, temos que ter consciência das limitações do

tempo disponível e não incluir atividades em excesso.

O PDCA ou Ciclo PDCA, é também conhecido por Ciclo de Shewhart

(Walter Shewart), que foi quem o idealizou na década de 1930, e ainda por

19

Ciclo de Deming (W. Edward Deming), seu principal divulgador na década de

1950, na reconstrução do Japão após a 2ª. Guerra Mundial.

Também conhecido como Método Gerencial Básico Da Qualidade, o

PDCA é um método para Controle de Processo. O PDCA se aplica geralmente

quando há metas de melhorias, das quais é a melhor forma de gestão, de

persistência nos resultados planejados. Uma vez atingidos esses resultados,

deve-se revê-los buscando com isso, a melhoria contínua. O ciclo PDCA deve

ser utilizado para ajudar na estruturação da gestão do tempo:

Fone: http://www.anythingresearch.com/Strategic-Planning/PDCA-Plan-Do-Check-Act.htm

• Fase P (Planejar) – O gestor deve fazer um diagnóstico de como está

gastando o tempo, dando especial atenção àquelas coisas que o

consomem mais. Além disso, deve rever suas metas, fazendo um

esboço das tarefas necessárias para atingi-las e determinando quanto

tempo locará para cada tarefa. Assim que existir uma boa compreensão

das tarefas-chave, o gestor poderá programar seu tempo.

• Fase D (Executar) – O gestor deve colocar em prática o seu plano de

ação de gestão do tempo.

• Fase C (Controlar) – O gestor deve controlar a aplicação do seu plano

de ação.

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• Fase A (Agir) – O gestor deve buscar responder às seguintes

perguntas: As metas foram alcançadas? Até que ponto a programação

funcionou a contento? O que pode ser melhorado para a próxima vez?

A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao

aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve

seguir.

Desperdiçadores de Tempo

As organizações estão mais enxutas, o trabalho está cada vez mais

complexo e as operações cada vez mais just in time, ou seja, produzir bens e

serviços exatamente no momento em que são necessários, deixando de

desperdiçar o tempo com etapas que atrasariam o processo, e a pressão por

resultados só faz aumentar (CALDAS. 2001, pág.474).

Gerenciamento do tempo é sinônimo de disciplina. Diferenciar os

conceitos de urgência, importância e prioridade é o primeiro passo para ter

horas de trabalhos produtivas e eficazes. É preciso, ainda, ficar atento e

acabar com os chamados desperdiçadores do tempo. Autores como KRAUSZ

(1986) e BERNHOEFT (1989), relacionam os desperdiçadores de tempo mais

comuns no mundo dos negócios. São eles:

• Interrupções telefônicas;

• Visitantes inesperados;

• Delegação inadequada;

• Reuniões desnecessárias;

• Ausência de objetivos, prioridades e planejamento;

• Gerência em crise;

• Fazer várias coisas ao mesmo tempo;

• Desorganização pessoal/falta de autodisciplina;

• Indecisão;

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• Incapacidade de dizer “não”;

• Comunicação ineficaz;

• Ausência de limites claros de autoridade e responsabilidade;

• Informações incompletas / atrasadas;

• Pessoal não treinado e;

• Bate-papo/atrasos eficazes.

Conhecendo os desperdiçadores de tempo, fica mais fácil se organizar.

Listar os problemas não é difícil, a maioria das pessoas conhece bem as suas

dificuldades. Mais difícil é encontrar soluções para essas dificuldades. As

soluções, em regra, não passam de bom senso. Mas o mais difícil de tudo é

seguir o bom senso. É necessário examinar as causas estruturais, ambientais,

culturais, individuais e gerenciais.

Economizadores de Tempo

O segredo para se gerenciar com sucesso o tempo, é tomar uma

decisão consciente de atingir uma meta específica. Na verdade os

Economizadores de Tempo são o resultado de todo um trabalho de

planejamento deste tempo. É preciso preparar todos os dias uma lista de

coisas a fazer. Ela nos dará uma visão de tudo que tem que ser feito no dia.

São alguns economizadores:

• Definição de prioridades;

• Definição de metas e objetivos;

• Criação de listas Mestras ou listas de Tarefas;

• Acompanhamento e organização das tarefas;

• Reuniões objetivas;

• Motivação de Pessoas em reuniões;

• Ser produtivo;

• Delegar mais tarefas;

• Utilização de uma agenda ou um calendário de reuniões;

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• Manutenção de suas metas em vista;

• Organização e acesso com rapidez a informações que são usadas com

freqüência.

Uma das características das empresas e pessoas de sucesso é ter claro

que não basta tentar “prever o futuro”, tem-se que fazer o futuro; é construir o

futuro, fazê-lo no dia-a-dia e não reagir a ele.

O importante é que “a idéia de que planejar é adivinhar o futuro é

simplesmente absurda”, já dizia Peter DRUCKER.

Um pensamento de Igor ANSOFF (1990) diz que “A chave do sucesso

de qualquer empresa que queira crescer e manter firme posição no mercado é

gerenciar bem o presente, mas com olhos voltados para o futuro”.

Donna M. GENETT cita em seu livro O Poder de Delegar (2009, pág.

46) que “quanto mais detalhada for à preparação para o trabalho, mais rápido

ele será realizado e mais satisfeito você ficará quando estiver pronto”.

Desta forma, as empresas têm maior chance de sucesso quando

planejam o seu próprio sucesso e que este sucesso não acontece por acaso,

tem no seu bojo o Planejamento.

Dernizo PAGNOCELLI e Paulo VASCONCELOS Filho, em seu livro

Sucesso Empresarial Planejado (2002) afirmam que “Planejamento Estratégico

é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e

construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando

seu ambiente atual e futuro”.

23

Utopia ou Realidade?

Muitas empresas prestadoras de serviços trabalham basicamente com

projetos, mas carecem de uma metodologia que lhes assegure resultados no

tempo planejado.

Conseguir tais resultados no tempo esperado, para muitos é uma utopia.

Mas o que é Utopia?

"A utopia está lá no horizonte. Me aproximo dois passos, ela se afasta dois passos. Caminho dez passos e o horizonte corre dez passos. Por mais que eu caminhe, jamais alcançarei. Para que serve a utopia? Serve para isso: para que eu não deixe de caminhar"

(Eduardo Galeano).

Formada com o grego ou- (do adv. de negação) + tópos, ou 'não-lugar',

Utopia tem como significado mais comum a idéia de civilização ideal,

imaginária, fantástica. Utopia é um termo inventado por Thomas Morus que

serviu de título a uma de suas obras escritas em latim por volta de 1516.

Segundo a versão de vários historiadores, More se fascinou pelas

narrações extraordinárias de Américo Vespucio sobre a recém avistada ilha de

Fernando de Noronha, em 1503. More decidiu então escrever sobre um lugar

novo e puro onde existiria uma sociedade perfeita.

O "utopismo" consiste na idéia de idealizar não apenas um lugar, mas

uma vida, um futuro, ou qualquer outro tipo de coisa, numa visão fantasiosa e

normalmente contrária ao mundo real. O utopismo é um modo não só

absurdamente otimista, mas também irreal de ver as coisas do jeito que

gostaríamos que elas fossem.

As empresas que perceberam que o desenvolvimento de projetos,

quando realizado com base na experiência, resulta na maior parte dos casos

24

em desperdício de tempo e recursos iniciam uma busca por alternativas de

trabalho mais produtivas e eficientes. O desenvolvimento de uma metodologia

de gerenciamento de projetos surge assim quase como uma obrigação na

busca de eficiência e resultados. É a luta para tornar que parece fantasioso ou

utópico em realidade.

Muitos que questionam a validade do planejamento, e assim com esta

postura estão condenados ao fracasso, colocam como obstáculo a idéia de

que não podemos “prever os imprevistos” e assim fica difícil planejar. Para eles

a resposta é muito simples: O planejamento do tempo deve ser flexível,

administrado dia a dia, gerenciado e ajustado conforme as mudanças e

imprevistos ocorrem de forma que a empresa possa se adaptar e, se possível

conseguir até transformar ameaças em oportunidades.

Alvin TOFFLER faz uma importante afirmação: “Apesar de tudo, à

medida que caminhamos para a terra desconhecida do amanhã, é melhor ter

um mapa geral e incompleto, sujeito a mudanças, do que não ter mapa algum”.

Diante disso, mais uma vez, é relatado à importância vital da

administração do tempo na gestão de um projeto, visando à otimização deste

tempo e evitando desperdício de esforços. Isso prova que esta Gestão está

longe de ser uma utopia e cada vez mais perto de ser uma realidade na cultura

das empresas. Quem administra o tempo, aumenta sua produtividade, que é o

produto da eficácia pela eficiência.

25

CAPÍTULO III

OTIMIZANDO O TEMPO

A compreensão do significado das palavras "Otimizar" ou "Otimização"

pode fazer grande diferença quando é ou são utilizadas para definir vários

tipos de atividades. O uso da palavra não está errado, mas o contexto em que

estão inseridas pode fazer toda a diferença, normalmente causando confusão

ou mau entendimento para o público leigo.

Otimizar ou Otimização é uma realidade que aplicamos todos os dias,

em quase todos assuntos. A todo o momento estamos trabalhando para

otimizar nossa vida, pois queremos mais qualidade e produtividade para nós

mesmos, em todos os sentidos. Podemos otimizar nosso trajeto de ida ao

trabalho e volta para casa conseguindo desviar do trânsito, ganhando uns

minutos a mais na tranqüilidade do nosso lar. Tentamos otimizar nossas

tarefas no trabalho para sermos mais produtivos, eficientes e de certa forma,

visamos uma recompensa por isto, que de certa maneira também pode

otimizar outras questões em nossas vidas.

No dicionário encontra-se a definição para a palavra Otimizar como

sendo:

Otimizar v.t. Dar a (algo, uma máquina, uma empresa) um rendimento ótimo, criando-lhe as condições mais favoráveis ou tirando (dele ou dela) o melhor partido possível; tornar (algo) ótimo ou ideal.

Dicionário Aurélio (Versão Beta_on-line)

E para o termo Otimização como sendo:

Otimização. sf. Processo pelo qual se determina o valor ótimo de uma grandeza.

Dicionário Aurélio

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o.ti.mi.za.ção sf. (otimizar+ção) 1 Estat Processo pelo qual se determina o valor ótimo de uma grandeza. 2 por ext Ato ou efeito de otimizar, acepção 2.

Dicionário Michaelis (Versão on-line)

Otimização pode se referir também a:

• Otimização (matemática) ao tentarmos encontrar máximos e

mínimos de uma função.

• Otimização (Ciência da Computação) visando à melhoria de um

sistema para reduzir o tempo de execução de tarefas, largura de

banda, requisitos de memória ou de outras propriedades de um

sistema, em particular.

• Otimização de Processos, no mundo dos negócios, engenharia,

metodologias para a melhoria e eficácia de um processo de

produção.

• Otimização de Produtos, na indústria e marketing, metodologias

para a melhoria da qualidade nas oportunidades de um produto

atual ou de um produto conceito.

Em linhas gerais, temos como premissa a idéia de que, ao utilizarmos o

verbo otimizar estamos nos referindo a algo que queremos melhorar até o

ponto máximo permitido que alcance um determinado estado de "suposta

perfeição" dentro dos próprios limites do objeto, situação e natureza.

Se a modificação sugerida é relevante a ponto de poder melhorar

adotamos como a melhor opção; caso a proposta sugerida não alcance

melhoras significativas tendemos a ficar com a condição que já temos.

Portanto, o uso da palavra Otimizar ou Otimização é comum nas mais

diversas áreas, seja para determinar ações, avaliações, aplicações de

protocolos técnicos na execução de tarefa ou atingir determinado status ou

condição dentro de um ambiente.

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O tempo é um dos fatores das exigências da otimização, pois sem este

tempo, não se consegue melhorar a produtividade desejada.

Ferramentas da Gestão do Tempo

Muito se investe em treinamento, processos, ferramentas e estruturas,

para aumentar a maturidade de um ambiente de gerenciamento. Dentro da

Gerência de Tempo temos métodos, planos e programas que são ferramentas

para auxiliar nesta gestão.

As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente

desenvolvidas para o Planejamento e Controle de Projetos no final da década

de 50, porém a grande semelhança entre estas fez com que o termo

PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica.

O PERT - Programa de Avaliação e Revisão Técnica usa a lógica de

uma rede seqüencial e uma estimativa de média ponderada para calcular a

duração do projeto. Este método consiste em representar, sob a forma de

representação gráfica, uma rede de tarefas cujo encadeamento permite

alcançar os objectivos de um projeto.

Foi concebido pela Marinha Americana para coordenar os trabalhos de

vários milhares de pessoas para conduzir à realização de Ogivas Nucleares

POLARIS. A rede PERT (chamada às vezes representação gráfica PERT) é

composta pelos elementos:

• Tarefa (ou atividade ou etapa), representada por uma flecha. A cada

tarefa corresponde um código e uma duração. No entanto, o

comprimento da flecha é independente da duração.

• Etapa, ou seja o início e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma

etapa de início e uma etapa de fim. Com excepção das etapas iniciais e

finais, cada etapa de fim é uma etapa de início da tarefa seguinte. As

28

etapas são geralmente numeradas e representadas por um círculo, mas

podem às vezes ter outras formas (quadrado, retângulo, oval, etc.).

• Tarefa fitícia, representada por uma flecha ponteada, permite indicar os

limites na cadeia entre certas etapas.

A representação gráfica da rede PERT pode ter diversas formas de

acordo com o nº de atividades que se quer controlar. Exemplo de uma Rede

PERT desenhada:

Fonte: commons.wikimedia.org/wiki/File:5n_PERT_graph...

A figura representa as atividades pelas letras A, B, C, D, E; e a duração

em dias representada pelos números. Já está assinalado em vermelho o

caminho crítico conceituado em alguns parágrafos abaixo.

O PERT possibilita incorporar a incerteza tornado viável planejar um

projeto sem saber precisamente os detalhes e as durações de todas as

atividades. Esse é método é pouco usado atualmente, embora as estimativas

similares do PERT sejam freqüentemente usadas nos cálculos de CPM

(Método do Caminho Crítico).

O CPM foi criado na empresa norte-americana Dupont com o objetivo

de realizar as paradas de manutenção no menor prazo possível e com o nível

constante de utilização dos recursos, ou seja, o CPM está diretamente ligado

no planejamento do tempo, com o objetivo de minimizar o tempo da duração

total do projeto.

29

O CPM - Método do Caminho Crítico enfoca o cálculo da flutuação com

a finalidade de determinar quais das atividades têm a menor flexibilidade no

cronograma. Utiliza-se de construções gráficas simples como flechas, círculos

numerados e linhas tracejadas, que constituem, respectivamente:

• O diagrama de flechas;

• A atividade fantasma;

• O nó ou evento.

A cauda de cada flecha representa o início da operação e a ponta marca

o seu final. Elas são usadas para expressar as relações entre as operações e

definir uma ou mais das seguintes situações:

• A operação deve preceder algumas operações;

• A operação deve suceder algumas operações;

• A operação pode ocorrer simultaneamente a outras operações.

O Caminho crítico é um caminho percorrido através dos eventos cujo

somatório dos tempos condiciona a duração do trabalho. Por meio do caminho

crítico obtém se a duração total do trabalho e a folga das tarefas que não

controlam o término do trabalho.

A importância de se identificar o Caminho Crítico fundamenta-se nos

seguintes parâmetros:

• Permitir saber, de imediato, se será possível ou não cumprir o prazo

anteriormente estabelecido para a conclusão do plano;

• Identificar as atividades críticas que não podem sofrer atrasos,

permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritárias;

• Permitir priorizar as atividades cuja redução terá menor impacto na

antecipação da data final de término dos trabalhos, no caso de ser

necessária uma redução desta data final;

• Permitir o estabelecimento da primeira data do término da atividade;

• Permitir o estabelecimento da última data do término da atividade.

30

Freqüentemente, o Caminho Crítico é tão maior que os demais que

basta acelerá-lo para acelerar todo o trabalho. O CPM joga com o atraso das

tarefas com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais.

Os dois métodos (PERT e CPM) são quase idênticos; porém, as

empresas, em termos de manutenção, adotam basicamente o CPM.

Usando como exemplo as atividades realizadas através dos métodos

PERT/CPM, damos o nome de caminho crítico ao conjunto de atividades ou

etapas de um projeto que não podem sofrer atrasos em sua execução, para

não prejudicar o desenvolvimento desse projeto. As técnicas do caminho crítico

objetivam:

a) Determinar em um projeto, quais as etapas a executar dentro de

uma rígida programação predeterminada, a fim de que esse projeto não sofra

atrasos em sua execução;

b) Determinar em um projeto, como devem ser executadas as etapas,

para que não sejam excedidos os recursos disponíveis;

c) Determinar em um projeto, o custo de sua execução, bem como se

comporta o custo desse projeto quando se pretende acelerar sua execução.

Estas técnicas podem ser aplicadas a todos os tipos e projetos sejam

eles de longa, média ou curta duração. Evidentemente, o importante é analisar

se é econômica a sua aplicação na resolução dos projetos de curta e média

duração.

Os projetos de longa duração, devido aos vultosos recursos

normalmente envolvidos, como decorrência de um melhor planejamento

(aumento da eficiência), possibilitam grandes economias. Estas economias por

si só justificam a utilização de técnicas mais sofisticadas de planejamento.

31

Os projetos de curta duração não possuem grandes recursos

envolvidos, mas muitas vezes é compensadora a utilização das técnicas do

caminho crítico, devido à freqüência com que o projeto é executado.

Outro método que não posso deixar de mencionar é o Método de

MARCOS, semelhantes aos Gráficos de Barras, porém identifica o início ou a

conclusão dos principais subprodutos ou entregas e os pontos de interfaces

externas importantes.

Outro princípio que nos auxilia é o Princípio de Pareto. Este deve seu

nome ao italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), economista italiano que

descobriu que 80% das riquezas tendem a ficar nas mãos de 20% da

população, e sua validade foi demonstrada em diversas áreas do

conhecimento humano.

Este princípio diz que, dentro de um determinado grupo, algumas partes

têm valor muito maior do que sugeriria sua participação relativa no todo.

Exemplificando, se aplicarmos o princípio de Pareto ao controle de estoques,

constataremos que 20 por cento do estoque representam 80 por cento do valor

total do mesmo. A concentração dos controles sobre esses poucos elementos

essenciais, trouxe resultados líquidos que excediam em muito a eficácia de

todo o trabalho anterior de controle de estoques. Esclarecendo melhor

observemos os exemplos a seguir:

• 20% dos clientes (ou produtos) geram 80% das vendas ou dos lucros.

• 80% dos clientes (ou produtos) geram 20% das vendas ou dos lucros.

• 20% dos erros causam 80% das rejeições

• 80% dos erros causam 20% das rejeições.

Percebe-se assim, o porquê do principio de Pareto ser conhecido

também como a regra dos 80:20. A aplicação dessa regra à situação de

trabalho de um gerente significa que, no processo de produtividade, os

primeiros 20% dos gastos (insumo) realizam 80% dos resultados de

32

produtividade (produção). Aplicando ao tema desta monografia, os 80%

restantes do tempo gasto respondem por apenas 20% dos resultados totais.

O gráfico abaixo demonstra melhor esse princípio na prática da gerência

do tempo:

Isso significa que devemos proceder de acordo com a prioridade e não

preferirmos as tarefas mais fáceis, interessantes ou que levem menos tempo.

Deve-se priorizar os poucos problemas, porém essenciais, em detrimentos dos

muitos, todavia secundários.

Diante do pressuposto de que ser bem sucedido no trabalho significa

fazer as coisas certas de forma precisa e correta, tomar decisões em termos

de auto-gerencia significa fixar prioridades claras e orientadas para metas.

Portanto, aplicar o princípio de Pareto é uma atitude sensata no sentido de

querer usar melhor o Tempo, visto que ele define a amplitude do mundo em

que cada um de nós vive.

Outra ferramenta essencial na gestão de um Projeto e organização do

tempo deste projeto é o MS Project. O MS Project é um software da Microsoft,

desenvolvido para gerenciamento de projetos. Sua primeira versão foi lançada

em 1985. Desde então, além de contar com interface gráfica e amigável, vem

sofrendo melhorias e dispondo de novos e poderosos recursos. Sua última

33

versão foi lançada em 2007. A vantagem de se utilizar a ferramenta é que os

gestores de projetos poderão apresentar as informações, rápida e facilmente,

num vasto leque de formatos.

Os processos de gerenciamento de Tempo do Projeto e suas

ferramentas e técnicas associadas, variam por área de aplicação; são

normalmente definidos como parte do Ciclo de Vida do Projeto e são

documentados no Plano de Gerenciamento do Cronograma que é um plano

auxiliar do plano de gerenciamento do projeto e pode ser formal ou informal,

bem detalhado ou genérico, com base nas necessidades do projeto.

A figura abaixo, extraída do PMBOK, ilustra uma visão geral dos

processos que envolvem o gerenciamento do Tempo de um projeto:

Fonte: Guia do PMBOK®; (2004, pág. 125)

34

Esta visão geral já foi citada rapidamente no Capítulo II desta pesquisa.

O processo Definição da atividade identificará as entregas no nível mais

baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), chamado pelo Guia do PMBOK®

de pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho do projeto são decompostos em

componentes menores, chamados de atividades do cronograma para fornecer

uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, e

monitoramento e controle do trabalho do projeto. Possuem entradas,

Ferramentas e Técnicas, e Saídas conforme demonstra a figura a cima.

O Seqüenciamento de atividades é o item 6.2 da figura a cima; Para

elaborar o Cronograma é preciso identificar e levantar a documentação do

trabalho a ser realizado. As atividades do cronograma podem ser

seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas,

além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento

posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável. O

seqüenciamento pode ser realizado usando um software de gerenciamento de

projetos ou técnicas manuais. As técnicas manuais e automatizadas também

podem ser usadas em conjunto.

A Estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve

determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades

de cada recurso que serão usados e quando cada recurso estará disponível

para realizar as atividades do projeto. O processo de Estimativa de recursos da

atividade é estreitamente coordenado com o processo de Estimativa de custos.

O processo de Estimativa de durações das atividades do cronograma

usa as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma,

tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e

calendários de recursos com as disponibilidades de recursos. As entradas das

estimativas de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa ou

do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do

conteúdo do trabalho na atividade do cronograma específica.

35

A estimativa de duração é progressivamente elaborada e o processo

considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. O processo de

Estimativa de duração da atividade exige que a quantidade de esforço de

trabalho necessária para terminar a atividade do cronograma seja estimada,

que a quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade

do cronograma ou estimada e que o número de períodos de trabalho

necessário para terminar a atividade do cronograma seja determinado. Todos

os dados e premissas que dão suporte à estimativa de duração são

documentados para cada estimativa de duração da atividade.

A estimativa do número de períodos de trabalho necessário para

terminar a atividade do cronograma pode exigir que se considere o tempo

decorrido como um requisito relacionado ao tipo específico de trabalho. A

maioria dos softwares de gerenciamento de projetos para elaboração de

cronogramas lidará com essa questão usando um calendário de projeto e

calendários de recursos de período de trabalho alternativos que geralmente

são identificados pelos recursos que exigem períodos de trabalho específicos.

As atividades do cronograma serão trabalhadas de acordo com o

calendário de projeto e as atividades do cronograma para as quais os recursos

estão atribuídos também serão trabalhadas de acordo com os calendários de

recursos adequados. A duração total do projeto é calculada como uma saída

do processo Desenvolvimento do cronograma.

O Desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de

desenvolvimento do cronograma do projeto, o item 6.5 da figura acima, é um

processo iterativo que determina as datas de início e término planejadas das

atividades do projeto. A duração e as estimativas de recursos são

reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que

possa servir como uma linha de base em relação a qual o progresso pode ser

acompanhado.

36

O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto

conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se

modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida

que novos riscos são identificados.

Embora um cronograma do projeto possa ser apresentado na forma

tabular, ele é mais freqüentemente apresentado de forma gráfica, usando um

ou mais dos seguintes formatos:

• Diagramas de rede do cronograma do projeto.

• Gráficos de barras.

• Gráficos de marcos.

Abaixo, seguem exemplos gráficos do Cronograma do projeto:

Fonte: Guia do PMBOK®; (2004, pág. 150)

37

A figura a cima fornece uma representação gráfica de um Cronograma

de Marcos, de um Cronograma Sumarizado e de um Cronograma Detalhado. A

figura também mostra visualmente os relacionamentos entre os três diferentes

níveis de apresentação de cronogramas.

O Controle do cronograma está relacionado a:

• Determinação do andamento atual do cronograma do projeto

• Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma

• Determinação de que o cronograma do projeto mudou

• Gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem.

O controle do cronograma é uma parte do processo de Controle

integrado à célula de Mudanças.

A análise global de um projeto permite ter uma visão da série de ações

necessárias para um encerramento de projeto bem sucedido. Tendo o gerente

do projeto se deparado com problemas, é importante que este reveja todo o

processo e determine novas atitudes a partir da identificação do potencial

insucesso. Por isso é importante evitar concentrar a atenção aos problemas

isolados e ao tempo presente; é preciso ver o processo como um todo.

38

CONCLUSÃO

Percebe-se então que com a velocidade que o mundo vem mudando,

administrar o Tempo, principalmente no processo de gerenciamento de um

projeto, é tarefa importante e fundamental para se ter qualidade de vida (seja

ela profissional ou pessoal).

Uma questão importante é que administração do tempo se relaciona

com a auto-administração. Aprender a administrar o tempo é uma das ações

mais importantes de uma pessoa para melhorar suas chances de sucesso nos

negócios e na vida. Criar listas com prazos de curto, médio e longos prazos

para o projeto a ser desenvolvido, atualizar agendas, observar o que é

prioridade e o que pode ser delegado ao resto da equipe do projeto resulta em

desenvolver a equipe e obter uma melhor produtividade com maior qualidade

em menor espaço de tempo.

Esta pesquisa mostrou que praticar a boa administração do tempo

requer disciplina, organização e cumplicidade daqueles que os rodeiam.

Conclui-se que Administrar ou Gerenciar o tempo é saber aonde se quer

chegar, é transformar objetivos em metas com prazos possíveis de serem

alcançados.

Com a pesquisa, conclui-se também que não existe um modelo ou um

padrão ideal e obrigatório a ser utilizado para o gerenciamento de projetos. O

que existe é uma série de recomendações enumeradas pelo PMI, conhecidas

como sendo as melhores práticas de gestão de Projetos, que são hoje

utilizadas por profissionais cada vez mais qualificados, em diversas

organizações com particularidades próprias.

39

O essencial desta pesquisa é mostrar que o tempo que é gasto em

planejamento deve ser entendido como investimento para a organização, pois

trará sem dúvidas, retornos positivos.

Vale ressaltar que com esforços e disposição da equipe mudar seus

hábitos, tornando rotina algumas das ferramentas citadas nesta pesquisa, é

possível ter um maior controle sobre o tempo e maior flexibilidade de seus

horários.

Por isso, o objetivo de Gestão de Tempo e desta pesquisa não deverá

ser o de encontrar mais Tempo nas horas do dia, mas sim o de usar o Tempo

que se tem de forma eficiente. O segredo é saber gerenciar o tempo ao seu

favor.

40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA e CITADA

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Knowledge – PMBOK Guide. 3ª Edition - 2004.

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Dernizo PAGNOCELLI e Paulo VASCONCELOS Filho. Sucesso Empresarial

Planejado. São Paulo: Qualitymark, 1992.

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O TEMPO 09

O Conceito e Entendimento 09

Mitos e Verdades 11

CAPÍTULO II - GESTÃO DO TEMPO 14

Gerenciamento de Projetos 14

Gerenciamento do Tempo nos Projetos 17

Desperdiçadores de Tempo 20

Economizadores de Tempo 21

Utopia ou Realidade? 23

CAPÍTULO III – OTIMIZANDO O TEMPO 25

Ferramentas da Gestão do Tempo 27

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA e CITADA 40

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

43

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: