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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO E SEU
GERENCIAMENTO PARA O SUCESSO DO PROJETO
Por: Wagner Luis Ferreira de Souza
Orientador
Prof.ª Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO E SEU
GERENCIAMENTO PARA O SUCESSO DO PROJETO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Wagner Luis Ferreira de Souza
3
AGRADECIMENTOS
... aos amigos e parentes que direta ou
indiretamente me ajudaram a concluir
esse trabalho.
5
RESUMO
O objetivo desta monografia é mostrar uma visão superficial das Áreas
de Conhecimento da Gestão de Projetos segundo o PMI (Project Management
Institute), dando um foco maior ao Gerenciamento do Escopo, este trabalho
tem como objetivo principal mostrar a importância da definição do Escopo e
seu gerenciamento para o sucesso do projeto destacando a Work Breakdown
Structure (EAP - Estrutura Analítica do Trabalho) que faz parta dessa área de
conhecimento. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho
especifico na atual declaração do escopo do projeto aprovado. A elaboração
de uma EAP bem detalhada, clara e concisa é fundamental para garantir o
sucesso do escopo e com isso o do projeto.
6
METODOLOGIA
Esta metodologia tem como propósito apresentar a atividade do
gerenciamento do escopo em um projeto. Com a escolha do tema definido,
coletar dados sobre o assunto com base na pesquisa exploratória de um
horizonte de sete anos foi a etapa, mas importante para a conclusão do
trabalho. Foram contempladas as melhores práticas de gerenciamento de
escopo de projetos existentes em sites, normas, artigos científicos e literatura
especializada relacionada ao gerenciamento de escopo de projetos.
.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I- O que é Gerenciamento de Projetos 09
CAPÍTULO II- Áreas de conhecimento do
Gerenciamento do Projeto 15
2.1 – Integração 15
2.2 – Tempo 17
2.3 – Custos 28
2.4 – Qualidade 30
2.5 – Recursos Humanos 33
2.6 – Comunicações 35
2.7 – Risco 37
2.8 – Aquisições 40
CAPÍTULO III – Gerenciamento de Escopo 42
CONCLUSÃO 52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
ÍNDICE 56
8
INTRODUÇÃO
Dentre algumas definições de projeto, a adotada pelo PMI – Project
Management Institute – diz que um projeto é “um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Isso
implica em prazo limitado, uma data estipulada para conclusão e um resultado
diferente daquele produzido no curso da rotina operacional.
O Gerenciamento de Projetos diz respeito à aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos. Entre essas aplicações cito a importância do
Gerenciamento de Escopo e seu Gerenciamento para o sucesso do Projeto.
O Gerenciamento de Escopo do Projeto inclui os processos necessários
para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o
necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está
relacionado principalmente com a definição e controle do que esta e do que
não está incluso no projeto.
Este trabalho tem por objetivo principal esclarecer como esta área pode
favorecer o sucesso do projeto, se a mesma for elaborada de acordo com as
normas e padrões estabelecidos.
O presente estudo confirma a importância de um bom gerenciamento de
escopo e demonstra como gerenciá-lo de forma a mitigar os riscos do projeto.
Para isso apresenta a (Work Breakdown Structure) Estrutura Analítica do
Trabalho que é o apoio efetivo durante toda a vida do projeto.
9
CAPÍTULO I
O QUE É GERENCIAMANTO DE PROJETOS
...O AMOR é maior que todos os obstáculos.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas ás atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos PMBOK (4ª Edição 2008). Ele pode ser melhor explicado
através dos processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco
grupos de processos - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e
Encerramento – e em nove Áreas de Conhecimento - Gerenciamento da
Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento
do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento
da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto,
Gerenciamento da Comunicação do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do
Projeto e Gerenciamento de Aquisições do Projeto.
Para o PMBOK (4ª Edição 2008 página 365), gerenciamento de projetos
é “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.
Para POSSI (2006, página 8), o gerenciamento de projetos é “a
realização de um projeto e sua missão através de três elementos básicos:
Habilidades Técnicas, Habilidades Interpessoais e Habilidades
Administrativas”.
Segundo o Standish Group International, em seu relatório Extreme
CHAOS, 2001, citado por XAVIER (2009, página 3), graças ao uso de
melhores metodologias de gerenciamento, o percentual de sucesso de projetos
nos Estados Unidos cresceu de 34% em 1994 para 55% em 2000. Com
10
relação aos projetos que fracassaram, houve uma queda no percentual de
66% em 1994 para 45% em 2000.
Evolução do sucesso e fracasso em projetos
Fonte: (Xavier 2009, página 3)
Outro estudo do Standish Group International, que um grande percentual
dos mais de U$ 250 bilhões gastos anualmente no desenvolvimento de
aplicações na área de Tecnologia da Informação é desperdiçado, porque as
empresas falham na utilização de efetivas práticas de gerenciamento de
projetos.
Os números divulgados foram:
• 31% de todos os projetos são cancelados antes de seu término;
• 88% dos projetos ultrapassam seu prazo, orçamento ou ambos;
• Os projetos ultrapassam, em média, 189% dos custos originalmente
estimados;
11
• Os projetos ultrapassam em média 222% do prazo originalmente
estimado.
Os dados acima confirmam a necessidade de que as empresas precisam
melhorar suas práticas de gerenciamento de projetos.
O grande desafio ao gerenciar um projeto é definir com clareza os
produtos/serviços que deverão ser entregues, estabelecendo o escopo do
trabalho que deverá ser executado pela equipe. O PMBOK sugere quais
processos devem ser executados durante o gerenciamento de projetos.
Segundo o PMBOK 4ª Edição 2008 processos de gerenciamento de
projetos pode ser agregada em cinco grupos:
• Grupo de processos de iniciação: onde o projeto é definido e autorizado
formalmente;
• Grupo de processos de planejamento: onde os objetivos do projeto são
refinados e detalhados. Planeja as ações necessárias para alcançar os
objetivos;
• Grupo de processos de execução: coordenação de pessoas, materiais e
equipamentos executando o que foi planejado para atender às
especificações do projeto;
• Grupo de processos de monitoramento e controle: realizam o
acompanhamento e medições regulares, buscando garantir que os
objetivos sejam atingidos, identificando desvios do plano e
implementando ações corretivas, quando necessárias;
12
• Grupo de processos de encerramento: caracterizam o encerramento
formal do projeto e aceitação final através da avaliação dos trabalhos
realizados. Comunicação às partes interessadas e arquivamento.
Para o gerenciamento de um projeto o PMBOK propõe nove áreas de
conhecimento, que descrevem os conhecimentos e as boas práticas
relacionadas ao gerenciamento de projetos com base nos processos que as
compõem. As áreas de conhecimento são apresentadas a seguir:
Gerenciamento da Integração: Descreve os processos necessários para
assegurar que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados;
• Gerenciamento do Escopo: Engloba os processos necessários para
assegurar que todo o trabalho requerido no projeto, e somente o trabalho
requerido, seja concluído com sucesso;
• Gerenciamento do Tempo: Descreve os processos necessários para
assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto;
• Gerenciamento de Custos: Descreve os processos envolvidos para
assegurar a conclusão do projeto de acordo com o orçamento aprovado;
• Gerenciamento da Qualidade: Engloba os processos necessários para
assegurar que os produtos ou serviços do projeto estejam de acordo com
as solicitações do cliente;
• Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os processos
necessários para assegurar que a equipe envolvida com o projeto seja
organizada e gerenciada adequadamente;
13
• Gerenciamento das Comunicações: Descreve os processos envolvidos
para assegurar que as informações do projeto sejam capturadas,
disseminadas e armazenadas de forma adequada;
• Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos com a
identificação, análise e respostas aos riscos do projeto;
• Gerenciamento de Aquisições: Descreve os processos necessários para
adquirir bens e serviços fora da organização executora do projeto.
Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Fonte: (Cerifica PMI- http://certificapmi.blogspot.com/2009/07/questoes-
pmp.html)
Os processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos
estão organizados nas nove áreas de conhecimento conforme demonstra a
figura a seguir.
14
Visão geral das áreas de conhecimento e os processos de
gerenciamento de projetos
Fonte: (PMBOK-4ª Edição 2008)
15
CAPÍTULO II
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DO
PROJETO
2.1 - Gerenciamento de Integração
“Inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os
diversos processos e atividades de gerenciamento de
projetos dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos, a interação inclui
características de unificação, consolidação, articulação e
ações integradas...” (PMBOK - 4ª Edição 2008, página
67).
Como já diz o nome, a integração é a área de conhecimento relacionada
à iteração entre as demais. Gerenciar a integração do projeto é como montar
um quebra-cabeça. Cada peça deve ser colocada no seu devido lugar, de
maneira coerente e consistente, a fim de se obter o resultado final esperado.
Cada peça contribui substancialmente para o todo e, se manuseada de forma
inadequada, pode comprometer negativamente o resultado.
A integração envolve tomada de decisões e escolhas diretamente ligadas
aos objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execução do
plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações.
O Gerenciamento de Integração abrange os processos de gerenciamento
requeridos para que possa ser assegurada a coordenação entre os distintos
elementos do projeto. Os principais processos do Gerenciamento de
Integração do projeto (apresentado na figura abaixo), que são detalhamento do
(Capítulo 4 do PMBOK - 4ª Edição 2008).
16
Processos que garantem que os diversos elementos do projeto estão
apropriadamente coordenados. Consiste do desenvolvimento do plano de
projeto, execução do plano e controle de mudanças.
Os processos de gerenciamento de projetos integrados incluem:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto;
• Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto;
• Orientar e gerenciar a execução do projeto;
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• Realizar o controle integrado de mudanças;
• Encerrar o projeto ou fase.
Visão do gerenciamento de Integração do projeto
Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)
17
2.2 - Gerenciamento do Tempo
“De todos os recursos com os quais a humanidade tem
que se debater em suas atividades cotidianas, o “tempo”
é um dos principais e apresenta uma característica única”
(Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane. 2005
página 39).
O gerenciamento do tempo do projeto contempla os processos que
garantem que o projeto seja concluído no tempo correto, conforme logo abaixo:
• Definição da atividade;
• Seqüenciamento de atividades;
• Estimativa de duração da atividade;
• Estimativa de recursos da atividade;
• Desenvolvimento e controle do cronograma.
É válido ressaltar que há uma interação não só entre eles, mas também
com processos de outras áreas de conhecimento.
Definição das atividades: É o processo de identificação das ações
especificas a serem realizada para produzir as entregas do projeto. O processo
Criar EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do
projeto (EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes são tipicamente
decompostos em componentes menores chamados de atividades que
representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho. As
atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do
cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.
18
Definir as atividades: entrada, ferramentas e técnicas e saídas
Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)
Diagrama de fluxo de dados do processo Definir as atividades
Fonte: (http://certificacaopmp.wordpress.com/2010/07/27/gerenciamento-do-
tempo/6-4-diagrama-de-fluxo-de-dados/)
19
Seqüenciamento de atividades: identificadas as atividades, é preciso
ordená-las numa seqüência lógica, e ver se existem dependências entre si, ou
seja, se para uma determinada atividade começar, é preciso que outra tenha
sido concluída. O seqüenciamento pode ser executado através de uso de
software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou
automatizadas.
Figura 1. Seqüenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Fonte: (http://certificacaopmp.wordpress.com/2010/07/27/gerenciamento-do-
tempo/6-5-sequenciar-as-atividades/)
Diagrama de fluxo de dados do processo Seqüenciar as atividades
Fonte: (http://certificacaopmp.wordpress.com/2010/07/27/gerenciamento-do-
tempo/6-6-diagrama-de-fluxo-de-dados-sequenciar-as-atividades/)
20
Dependências obrigatórias: Também chamadas de Dependências
Mandatórias são aquelas exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do
trabalho. A equipe do projeto define quais dependências são obrigatórias
durante o processo de seqüenciamento das atividades. Geralmente envolvem
limitações física, tais como num projeto de construção onde é impossível
erguer a superestrutura antes que a fundação tenha sido concluída, ou num
projeto de componentes eletrônicos, onde um protótipo tem que ser construído
antes de ser testado. Por exemplo, antes de fazer a estrutura do prédio é
preciso fazer a fundação. (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane. 2005
página 43).
Método de diagrama de precedência
Fonte: (WPM - http://wpm.wikidot.com/tecnica:metodo-do-diagrama-de-
precedencia-mdp)
21
Dependências arbitradas: Também chamadas de lógica preferida,
lógica fina ou lógica preferencial, são definidas pela equipe de gestão de
projeto em função das melhores práticas e baseadas em experiências
anteriores. (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane. 2005 página 43).
Dependências externas: A equipe de gerenciamento do projeto define
quais dependências são externas durante o processo de seqüenciamento das
atividades. Envolvem uma relação entre as atividades do projeto e as não
pertencentes ao mesmo. Tais dependências normalmente não estão sob o
controle da equipe do projeto. Por exemplo, uma aprovação de meio ambiente
é necessária antes de começar a terraplenagem de uma obra. (Dinsmore, Paul
Campbell; Cavalieri, Adriane. 2005 página 43).
Estimativa de recurso da atividade: é o processo de estimativa dos
tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que
serão necessários para realizar cada atividade. Este processo é estreitamente
coordenado junto com o processo. (Jenny, Juliana).
Estimativa de Recursos das Atividades
Fonte: (Jenny, Juliana)
22
Estimativa de duração da atividade: é o processo de avaliações quantitativas
do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para
completar uma atividade. Estas estimativas devem ser elaboradas com base
no método escolhido (Opinião Especializada, Estimativa Análoga, Estimativa
Paramétrica, Estimativa de Três Pontos, entre outros). A tabela 01 apresenta
um exemplo. (Jenny, Juliana).
Tabela 01: Exemplo de Estimativas de Duração.
Id EAP Id Atividade Descrição Atividade Estimativa de Duração
Número de referência do Pacote de Trabalho definido na EAP
Número de Referência da Atividade
Descrição da Atividade
Tempo previsto a partir da utilização de um método de estimativa.
1.5.1. 1 Configurar servidor de domínio através da ferramenta.
5 horas.
1.5.1 2 Criar contas de máquinas (domínios).
6 horas
Estimar as durações da atividade: entrada, ferramentas e técnicas de
saídas.
Fonte: (http://glauco.net.br/glauconet/gp/pmbok_v2/wsp_6.3.html)
23
Diagrama de fluxo de dados do processo Estimar durações da atividade
Fonte: (http://certificacaopmp.wordpress.com/2010/07/27/gerenciamento-do-
tempo/6-11-diagrama-de-fluxo-de-dados-estimar-as-duracoes-das-atividades/)
Desenvolvimento do cronograma: é o processo de análise de seqüência
das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do
cronograma visando criar o cronograma do projeto. A entrada das atividades,
durações e recursos na ferramenta de elaboração de cronograma gera um
cronograma com datas planejadas para contemplar as atividades do projeto.
24
Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)
Diagrama de fluxo de dados do processo Desenvolver o cronograma
Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)
26
Cronograma do projeto – Exemplos de gráficos
Fonte: (WPM - http://wpm.wikidot.com/artefato:cronograma-do-projeto)
27
A figura acima mostra o cronograma para um projeto exemplo sendo
executado, com o trabalho em progresso relatado pela data dos dados, que às
vezes é também chamado de até a data presente ou data de andamento. Para
um cronograma simples de projeto, a Figura acima mostra graficamente um
cronograma de marcos, um cronograma resumo e um cronograma detalhado,
e também mostra visualmente as relações entre os três diferentes níveis de
apresentação do cronograma.
2.3 - Gerenciamento de Custo
“O gerenciamento dos custos do projeto inclui os
processo necessários para assegurar que o projeto será
concluído dentro do orçamento aprovado.” (Dinsmore,
Paul Campbell; Cavalieri, Adriane, página 59).
Processos necessários para garantir que o projeto seja completado
dentro do orçamento aprovado. Consiste de planejamento de recursos,
estimativa de custos, definição de orçamento e controle de custos.
Estimativa de custos: é o processo de desenvolvimento de uma
estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do
projeto. As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação
conhecida num determinado momento. Incluem a identificação e a
consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.
(PMBOK 4ª Edição 2008)
Orçamento: agregação dos custos estimados de atividades individuais
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
(http://certificacaopmp.wordpress.com/2010/08/05/gerenciamento-de-custos/)
28
Determinar o orçamento: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)
Controle dos custos: controle dos fatores que criam as variações de
custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.
(http://certificacaopmp.wordpress.com/2010/08/05/gerenciamento-de-custos/)
Visão geral do gerenciamento de custos do projeto
Fonte: (http://certificacaopmp.wordpress.com/2010/08/05/gerenciamento-de-
custos/7-1-visao-geral-do-gerenciamento-dos-custos/)
29
2.4 - Gerenciamento da Qualidade
“O gerenciamento de qualidade do projeto é uma das
metas principais do gerenciamento de projetos. Os
padrões de qualidade são ditados pelo requisito do
projeto, especificações e adequação ao uso. Esses
padrões são usados como base para monitorar o
desempenho do projeto” (Neto, Fernando e Dinsmore,
Paul, página 5).
Processos necessários para que o projeto satisfaça as necessidades para
as quais foi criado. Consiste no planejamento, asseguramento e controle da
qualidade.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui não só o projeto em si,
mas também o produto, sendo que o gerenciamento da qualidade do projeto é,
vamos a sim dizer, genérico e aplica-se a qualquer projeto, já o gerenciamento
da qualidade do produto é específico para cada produto.
Segundo o PMI, o gerenciamento da qualidade do projeto contempla os
seguintes processos:
• Planejamento da qualidade; • Realizar a garantia da qualidade; e • Realizar o controle da qualidade.
A qualidade não é um processo estático, mas sim um processo dinâmico
e contínuo. Ao processo de melhoria continua da qualidade dá-se o nome de
PDCA, que é um ciclo infinito onde se planeja, executa o que foi planejado,
depois verifica se o resultado corresponde ao esperado, para se promover as
ações corretivas necessárias, e assim sucessivamente, como pode ser
observado na figura abaixo:
30
PDCA – Processo de Melhoria Contínua
Fonte: (DESAFIO.COM - http://www.scriptorio.com.br/sys/valia/portaldesafio/)
Visão geral do gerenciamento de qualidade do projeto
Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)
31
Fluxograma de processo do gerenciamento da qualidade do projeto
Fonte: (http://wpm.wikidot.com/gerenciamento-da-qualidade2)
2.5 - Gerenciamento de Recursos Humanos
“O gerenciamento de recursos humanos do tem como
objetivo principal possibilitar a utilização mais efetiva das
pessoas envolvidas no projeto”. (Dinsmore, Paul
Campbell; Cavalieri, Adriane. 2005 página 115).
32
Processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no
projeto. Consiste de planejamento organizacional, e formação e
desenvolvimento da equipe.
Dentro da equipe do projeto, que pode chegar a milhares de
componentes, dependendo da complexidade do projeto, existe um subgrupo
responsável pela gestão do projeto, que é denominado de equipe principal,
executiva ou líder, onde encontraremos o gerente do projeto, e junto a esta
equipe trabalha o patrocinador do projeto, pelo fato de ser uma pessoa que
pode interferir diretamente na condução do projeto, a partir do momento que
fornece os recursos financeiros, esclarece dúvidas sobre o escopo e exerce
influência sobre os demais dentro e até fora da empresa para o sucesso do
projeto.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto
incluem, segundo o PMI:
• Planejamento de recursos humanos; • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; • Desenvolver a equipe do projeto; e
• Gerenciar a equipe do projeto.
34
2.6 - Gerenciamento de Comunicações
“O gerenciamento das comunicações do projeto engloba
o conjunto de processos que asseguram geração, coleta
armazenamento e distribuição apropriada das
informações do projeto” (Neto, Fernando e Dinsmore,
Paul)
Processos necessários para que a informação do projeto seja gerada,
coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta.
Consiste de planejamento da comunicação, distribuição da informação,
relatórios de desempenho e fechamento administrativo.
Desde a definição do escopo de um projeto, a comunicação aos
envolvidos deve receber tanta importância quanto à preocupação de
desenvolver um plano de gerenciamento de projeto adequado, até porque a
comunicação (relatórios, comunicados, reportes, etc.) faz parte desse plano.
Pelo PMI, fazem parte do gerenciamento das comunicações do projeto os
seguintes processos:
• Planejamento das comunicações; • Distribuição das informações; • Relatórios de desempenho; e • Gerenciar as partes interessadas.
35
Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto
Fonte: (http://certificacaopmp.wordpress.com/category/areas-de-
conhecimento/comunicacoes/)
36
2.7 - Gerenciamento de Risco
“O gerenciamento dos riscos do projeto é um processo
sistemático de definição, análise e resposta aos riscos do
projeto cujo objetivo é maximizar os eventos positivos e
minimizar as conseqüências dos eventos negativos.”
(Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane).
Processos que identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto.
Consiste de identificação de riscos, quantificação e qualificação de riscos e
desenvolvimento e controle da resposta aos riscos.
O gerenciamento de riscos no contexto de projetos envolve um conjunto
de processos com o objetivo de minimizar a probabilidade e os impactos de
eventos que afetam de forma negativa pelo menos um dos objetivos do
projeto, maximizar a probabilidade e os impactos dos eventos que afetam de
forma positiva pelo menos um dos objetivos do projeto.
Dependendo do impacto negativo, e da probabilidade do risco, ações
preventivas deverão ser tomadas pela equipe do projeto, ainda que isso
envolva custo. Segue abaixo um gráfico que demonstra a qualificação do risco
em baixo, moderado ou alto.
37
Gráfico da Qualificação do Risco
Fonte: (SIGGA - http://www.sigga.com.br/clientes2.php?l=1&id=45)
Os riscos podem ser conhecidos, ou seja, podem ser identificados com
antecedência, ou desconhecidos, que justamente por isso podem causar
grandes estragos e até mesmo o fracasso de um projeto.
Os processos de gerenciamento de riscos do projeto, pelo PMI, são:
• Planejamento do gerenciamento de riscos; • Identificação de riscos; • Análise qualitativa de riscos; • Planejamento de respostas a riscos; e • Monitoramento e controle de riscos.
39
2.8 -Gerenciamento de Aquisições
“O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os
processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços
ou resultados necessários de fora da equipe do projeto
para realizar o trabalho.” (O portal do Administrador).
Processos necessários para a aquisição de bens e serviços de terceiros.
Consiste de planejamento de aquisições, planejamento de solicitações,
seleção dos fornecedores, administração de contratos e fechamento de
contratos.
É responsabilidade da equipe do projeto fornecer os subsídios
necessários para que o patrocinador do projeto possa decidir entre fazer ou
comprar um determinado produto ou serviço, em função das necessidades do
projeto, dos riscos envolvidos e dos custos de cada opção.
41
CAPÍTULO III
Gerenciamento do Escopo
“O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os
processos necessários para garantir que o projeto inclua
todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar
o projeto com sucesso.” (Dinsmore, Paul Campbell;
Cavalieri, Adriane.).
A preocupação principal na gerência do escopo do projeto compreende
definir e controlar o que está ou não incluído no projeto.
Gerenciar o escopo envolve desenvolver os seguintes processos:
Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criação da Estrutura Analítica
do projeto, Verificação do escopo e Controle do Escopo.
Esses processos do gerenciamento do escopo interagem entre si e
também com processos de outras áreas de conhecimento.
3.1 - Planejamento do escopo
Descreve a criação de um plano de gerenciamento de escopo do projeto
que visa documentar como o escopo será definido, verificado e controlado e
como será criada e definida a estrutura analítica do projeto (EAP). Terá como
base o termo de abertura, a declaração do escopo preliminar e o plano de
gerenciamento do projeto, após análise e entendimento das necessidades do
projeto.
Na figura a seguir são apresentadas as entradas, ferramentas e técnicas
e as saídas desse processo.
42
Mapa do processo Planejamento do escopo
Fonte: (VARGAS - 2007, página 28)
O Plano de gerenciamento do escopo do projeto é um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto. Segundo VARGAS (2007, página 65), “é o
documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para
gerenciar todo o escopo do projeto”.
É recomendável que o plano contenha:
• Título do projeto;
• Nome da pessoa que elaborou o documento;
• Como os requisitos serão coletados, controlados e reportados;
• Quem pode solicitar alterações no escopo do projeto;
• De que maneira o pedido de alteração deve ser feito;
• Quem irá avaliar o impacto das mudanças no projeto;
• Quem autoriza ou não as alterações;
• Os níveis de autorização, de acordo com o impacto das alterações;
• Freqüência de avaliação do escopo do projeto;
• Nome do responsável pelo plano;
• Freqüência de atualização do plano de gerenciamento do escopo;
• Registro de alterações no documento;
• Aprovações.
O Plano de Gerenciamento de escopo deve ser assinado pelo Gerente do
Projeto e pelos principais stakeholders, em nível de gerência, que estarão
43
envolvidos na solicitação, avaliação e autorização de alterações no escopo do
projeto.
Alguns benefícios e custos associados ao planejamento do escopo são
relacionados a seguir, segundo SOTILLE (2006, página 41).
Alguns benefícios:
• Foco nos resultados, necessidades e expectativas;
• Redução de incertezas;
• Redução do trabalho e interrupções causadas por indefinições;
• Redução das mudanças freqüentes de escopo com descaracterização e
descontrole progressivos.
Alguns custos:
• Capacitação das equipes de projeto;
• Gestão de mudança organizacional;
• Tempo das partes interessadas para definição e acompanhamento
sistemático do escopo do projeto.
3.2 - Definição do escopo
Segundo resultado da pesquisa de Benchmarking em gerenciamento de
projetos, citado por SOTILLE (2006, página 54), 79% das empresas que
responderam confirmam, ao menos em parte, a importância conferida à
formalização das definições de escopo do projeto.
Para VARGAS (2007, página 28), o processo definição do escopo
envolve o “desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do
projeto como a base para futuras decisões do projeto”.
Na figura a seguir são apresentadas as entradas, ferramentas e técnicas
e as saídas desse processo.
44
Mapa do processo Definição do escopo
Fonte: (VARGAS - 2007)
Segundo MORAIS (2007, página 70), “a declaração do escopo do projeto
deve conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, serviços e
resultados a serem criados pelo projeto”. Também fornece um entendimento
comum a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais
objetivos do projeto.
A declaração do escopo do projeto poderá conter:
• Objetivos do projeto;
• Descrição do escopo do produto;
• Requisitos do projeto;
• Limites do projeto;
• Entregas do projeto;
• Critérios de aceitação de produtos;
• Restrições do projeto;
• Premissas do projeto;
• Organização inicial do projeto;
• Riscos iniciais definidos;
• Marcos do cronograma;
• Limitação de fundos;
• Estimativa de custos;
• Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto;
• Especificações do projeto;
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• Requisitos de aprovação.
3.3 - Criação da Estrutura Analítica do Projeto
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo de subdivisão
das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fácil. (PMBOK – 4ª Edição 2008).
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP): entradas e saídas
Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)
A EAP pode ser representada como uma lista identada ou na forma
gráfica, onde será exibido o que deverá ser entregue pelo projeto, por meio de
uma estrutura semelhante a um organograma. Para utilizar a forma gráfica o
gerente de projeto necessita do auxílio de uma ferramenta, como o WBS Chart
Pro, da Critical Tools Corporation ou o Microsoft Visio.
De acordo com SOTILLE (2006), a EAP permite detalhar as entregas que
deverão ser geradas para alcançar os objetivos do projeto.
A decomposição subdivide o escopo do projeto e as entregas em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que os detalhes
sejam suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao
controle do trabalho.
46
Uma definição de componentes menores facilita a estimativa de prazos,
custos e recursos para a conclusão do projeto. No entanto, uma decomposição
excessiva pode levar a um esforço de gerenciamento improdutivo, ao uso
ineficiente de recursos e a uma menor eficiência na realização do trabalho. A
equipe do projeto deve buscar um equilíbrio entre níveis de detalhe no
planejamento da EAP.
A decomposição do trabalho do projeto costuma envolver as seguintes
atividades:
• Identificação das entregas e do trabalho relacionado;
• Estruturação e organização da EAP;
• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes
detalhados de nível mais baixo;
• Atribuição de códigos de identificação aos componentes da EAP;
• Verificação do grau de decomposição do trabalho, se é necessário e
suficiente.
Pode ser verificada a importância da EAP pelo fato de ela ser citada pelo
PMBOK como entrada para 11 processos de gerência de projetos, sendo seis
processos de planejamento, um de execução, três de controle e um de
encerramento.
A importância da EAP também fez com que tanto o Project Management
Institute (PMI) como o Departamento de Defesa Americano (DoD) editassem
publicação específica com os conceitos, características, benefícios e passos
para a criação de uma EAP. O PMI costuma se referir à EAP como “a
fundação sobre a qual o projeto é construído”, conforme citado por XAVIER
(2009 página 103).
47
Na figura a seguir são apresentadas as entradas, ferramentas e técnicas
e as saídas desse processo.
Mapa do processo Criar EAP
Fonte: (VARGAS - 2007)
Criar a EAP: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)
48
3.4 - Verificação do Escopo
Processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do
projeto. (PMBOK - 4ª Edição 2008)
Isto exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para
garantir que tudo foi completado correta e satisfatoriamente. Se o projeto
terminar mais cedo, o processo de verificação do escopo deve estabelecer e
documentar o nível e extensão da complexidade. A verificação do escopo
difere do controle da qualidade já que é fundamentalmente relacionada com a
aceitação do resultado do trabalho enquanto o controle da qualidade é
fundamentalmente relacionado com a exatidão dos resultados do trabalho.
Assim para o mesmo trabalho executado busca-se tanto a exatidão quanto a
aceitação do escopo.
De acordo com XAVIER (2009), a formalidade da aceitação tem dois
objetivos principais:
• Cuidado na aceitação: a formalidade faz com que o responsável pela
aceitação tenha maior cuidado na validação dos produtos e serviços
entregues pelo projeto;
• Documentação: registra quem aceitou o produto ou serviço e permite a
continuidade do projeto, sobretudo a execução de atividades
dependentes dessa aceitação.
Existe uma diferença entre a verificação do escopo e o controle de
qualidade. A verificação do escopo trata da aceitação das entregas, enquanto
o controle da qualidade se preocupa com a exatidão do resultado do trabalho e
do atendimento aos requisitos especificados para as entregas.
49
Verifica Escopo: entradas e saídas
Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)
3.5 - Controle do Escopo
Controlar o escopo é o processo de monitoramento do andamento do
escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base do escopo. (PMBOK - 4ª Edição 2008).
Segundo XAVIER (2009, página 198), o controle do escopo é “o processo
responsável por monitorar o status do escopo do projeto e controlar suas
mudanças”. Deve receber os pedidos de alterações de forma organizada e
controlada, avaliar seu impacto no projeto e em projetos interdependentes,
obter autorização e, se autorizadas, refletir as mudanças solicitadas na linha
de base do projeto. Esse controle envolve procedimentos e padrões que são
utilizados para gerenciar as alterações, e deve ser previsto no Plano de
gerenciamento de escopo.
Todas as mudanças e suas razões devem ser documentadas e
comunicadas. Acompanhadas as mudanças de escopo, será importante
atualizar a documentação do projeto.
De acordo com KERZNER (2007), um processo muito bem planejado de
administração das mudanças de escopo é característico das organizações que
50
alcançam a excelência, onde as mudanças devem ser aprovadas em conjunto
com o cliente.
O controle do escopo consiste em:
• Influenciar os fatores que geram as alterações do escopo para
assegurar que haja concordância a respeito delas;
• Detectar que uma alteração de escopo ocorreu;
• Administrar as alterações, quando ocorrerem.
Controlar Escopo: entradas e saídas
Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)
51
CONCLUSÃO
Neste trabalho foram apresentadas as principais recomendações e boas
práticas para gerenciamento de escopo, além dos conceitos do gerenciamento
de projetos e gerenciamento de escopo encontrado na literatura.
Foram expostos alguns dos motivos pelos quais as mudanças
acontecem, a importância do controle das mudanças de escopo e a
apresentação de técnicas para este controle.
Também foram apresentados modelos dos principais documentos para
gerência do escopo.
O presente trabalho confirmou a importância do gerenciamento de
escopo para o sucesso de um projeto. Ficou claro que o processo de
gerenciamento de escopo deve ser conduzido com precisão e detalhe, uma
vez que o escopo do projeto forma a base do trabalho a ser executado e a
base do que vai ser cobrado, e que deve ser elaborado de acordo com as
normais e padrões estabelecidos pelo PMI. A falha na definição do que deve
ser feito provavelmente irá causar impacto sobre o lucro de um projeto, ou até
mesmo resultar em entregas que o cliente se recusa a aceitar.
Foi demonstrado que quando há diferença entre o escopo definido e o
trabalho que deve ser feito, é fundamental que os processos de controle de
mudanças sejam implementados. As mudanças fazem parte do processo e,
normalmente, são inevitáveis. Ocorre que o processo de controle de mudanças
traz consigo um determinado nível de burocracia, o que acaba gerando
resistência nas pessoas, que acabam não investindo no controle das
mudanças. É necessário que o sistema de controle de mudanças institua a
burocracia necessária para que as mudanças sejam encaradas como parte
normal do ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
52
Enfim, foi comprovada a importância da formalização de todo o processo
de gerenciamento de escopo. Ficou claro que a garantia do sucesso do projeto
está intimamente relacionada a assegurar que o projeto vai satisfazer as
necessidades para as quais foi criado. Isso envolve levantar em detalhes e
especificar formalmente as necessidades explícitas e implícitas dos clientes,
validá-las com as partes interessadas e comprometer-se a entregar o que foi
especificado. Assim será possível garantir a satisfação dos clientes.
53
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uma WBS. Disponível em: http://www.beware.com.br/arquivos/arquivo16.pdf.
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XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: como definir e
controlar o escopo do projeto. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
56
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I- O que é Gerenciamento de Projetos 09
CAPÍTULO II- Áreas de conhecimento do
Gerenciamento do Projeto 15
2.1 – Integração 15
2.2 – Tempo 17
2.3 – Custos 27
2.4 – Qualidade 29
2.5 – Recursos Humanos 31
2.6 – Comunicações 34
2.7 – Risco 36
2.8 – Aquisições 39
CAPÍTULO III – Gerenciamento de Escopo 41
3.1 – Planejamento do Escopo 41
3.2 – Definição do Escopo 42
3.3 – Criação da EAP 45
3.4 – Verificação do Escopo 48
3.5 – Controle do Escopo 49