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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Treinamento como Estratégia para Melhorar o Negócio da
Empresa de Pequeno Porte
Por:
Marli Moreira Vaz
Orientadora:
Adelia Araújo
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Treinamento como Estratégia para Melhorar o Negócio da
Empresa de Pequeno Porte
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Gestão de Recursos Humanos
Por: Marli Moreira Vaz
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus pela minha
vida.
Aos meus filhos pela força que nunca cessa.
À minha adorada mãe que sempre me
incentivou a estudar.
À minha orientadora, Adelia Araújo, pela
paciência nas correções deste trabalho.
À minha querida amiga Rosineide por tudo:
força, incentivo e companheirismo nesta árdua
trajetória, sobretudo, apoiando-me nos
momentos mais difíceis de minha vida pessoal.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus filhos, Daniel e
Lucas, que são a razão do meu viver.
5
“Já não é mais possível falar em
desenvolvimento com uma visão
fragmentada da realidade humana.
Olhar e cuidar do ser humano como
um ser integral, com suas diferentes
facetas, dificuldades e aspirações é
ser capaz de enxergar a
potencialidade latente de uma nova
realidade, mais ampla, mais próspera”.
Dulce Magalhães
6
RESUMO
O objetivo desta monografia é abordar a gestão de RH voltada ao treinamento
dos colaboradores como ferramenta estratégica do negócio da empresa de
pequeno porte. E a ideia da realização do trabalho surgiu a partir da vontade de
colocar em prática tudo aquilo aprendido em uma longa trajetória profissional,
sobretudo, baseada nas experiências dentro dos negócios familiares, o qual se
observou o grande número de problemas que se apresentam cotidianamente.
E isso se agrava mais ainda quando as necessidades do mercado impõem
encarar as resistências de uma cultura familiar estabelecida há tempos, já que
é evidente que uma empresa construída sob gerações que vão de pai para filho
se assusta e se preocupa com qualquer mudança. Desse modo, o primeiro
capítulo da monografia trata das transformações dos sistemas de gestão e a
nova concepção do RH, com o enfoque na valorização das pessoas que é o
atual modelo estratégico de gestão de RH. No segundo capítulo, aborda-se a
caracterização das empresas de pequeno porte no Brasil, voltando as
definições para as micro e pequenas empresas, bem como as empresas
familiares. E, no terceiro e último capítulo, a pesquisa se volta à importância do
treinamento para as empresas de pequeno porte, e, para tanto: conceituando
‘treinamento’; verificando o processo de treinamento como estratégia;
observando o diagnóstico (levantamento das necessidades de treinamento);
examinando o desenho do programa de treinamento (planejamento); avaliando
a condução do programa de treinamento (implementação); e, finalmente,
avaliando o programa de treinamento, resultado de tudo o que foi apresentado.
7
METODOLOGIA
Para a elaboração desse trabalho escolheu-se como metodologia a
exploratória através da pesquisa bibliográfica, pois é um modo de se
compreender melhor o universo estudado, aproximando-se ao objetivo central
do estudo. Conforme Larosa e Ayres (2008, p.35), “as pesquisas explorativas
permitem ao pesquisador absorver mais conhecimento para a solução pela
aproximação ao assunto”.
Assim, esta monografia teve início com a revisão literária sobre o tema
treinamento em empresas de pequeno porte e suas características, em que
foram consideradas abordagens teóricas de alguns estudiosos através das
leituras de suas obras, como: Drucker (1999); Chiavenato (2002; 2005); e,
também, de trabalhos e artigos da internet que enfatizavam a aplicação do
tema em contextos de empresas familiares.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 09
CAPÍTULO I - AS TRANSFORMAÇÕES DOS SISTEMAS DE GESTÃO E A
NOVA CONCEPÇÃO DO RH ........................................................................... 12
CAPÍTULO II - CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
BRASILEIRAS .................................................................................................. 18
CAPÍTULO III – A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA AS EMPRESAS
DE PEQUENO PORTE .................................................................................... 24
CONCLUSÃO ................................................................................................... 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 35
ÍNDICE ............................................................................................................. 37
9
INTRODUÇÃO
A ideia da realização desta monografia surgiu a partir da vontade de
colocar em prática tudo aquilo que aprendi na minha vida profissional,
sobretudo, em minhas experiências dentro dos negócios da família. Isso
porque tenho observado nesta trajetória o grande número de problemas que se
apresentam no cotidiano das pequenas empresas familiares. E isso se agrava
mais ainda quando as necessidades do mercado nos impõem encarar as
resistências de uma cultura familiar estabelecida há tempos. É evidente que
uma empresa construída sob gerações que vão de pai para filho se assusta e
se preocupa com qualquer mudança, ou melhor dizendo, preocupa-se em
conviver com o novo.
Assim, ao administrar meu próprio negócio, constatei que a Era da
“Informatização”, ou da “Globalização”, exigiu de uma empresa de pequeno
porte - e ainda com raízes familiares - que pretendesse aumentar sua
participação no mercado, a busca da melhoria em diversas áreas. E parte
dessa melhoria se relacionava diretamente ao funcionário e sua satisfação no
exercício de suas tarefas. Percebi que a maioria das dificuldades estão
associadas a faltas no trabalho e maus hábitos de alguns funcionários que
poderiam estar prejudicando o andamento do trabalho coletivo.
Mesmo não havendo um setor de Recursos Humanos específicos na
maioria das pequenas empresas, ficando esta função para o próprio dono e
gestor, o foco desta pesquisa é a verificação de estratégias que possibilitem
um treinamento eficiente, com vistas à melhoria da visão dos funcionários das
empresas de pequeno porte familiares. E isso inclui noções de comportamento,
vestuário, atendimento a clientes etc, aspectos em que eram percebidos traços
de hábitos adquiridos em uma longa gestão familiar, advindos de uma cultura
própria, ou mesmo cultura patriarcal, que reforça os preceitos e tende a ser
10
resistente às demandas externas. Isso significa dizer que a empresa familiar
quase sempre parece estar mais empenhada na preservação dos seus valores
do que em abertura e renovação.
Cabe lembrar que o processo gerencial se concentra em
desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e
recursos de uma empresa e suas respectivas oportunidades ao mercado, pois
elas são mutantes. E o objetivo deve ser o de moldar e remodelar os negócios
visando o crescimento e o lucro. Portanto, as estratégias têm a função de fazer
com que a empresa de pequeno porte familiar se mantenha no mercado,
muitas vezes, até mesmo alcançando a liderança. Isto é, inteirar este tipo de
empresa ao meio ambiente: buscando evidenciar seus pontos fortes,
eliminando os fracos e superando os concorrentes.
No entanto, deve-se levar em consideração que tudo isso solicita
imediatamente ações que estimulem a motivação e o comprometimento por
parte dos funcionários. Com o atual mercado cercado por uma competição
acirrada, tradicionais modelos de gestão estão sendo substituídos por modelos
contemporâneos, com o intuito de suscitar valor agregado aos produtos e
serviços, como também, de oferecer maior realização pessoal e profissional
aos colaboradores.
Portanto, o foco desta monografia é o estudo sobre as estratégias de
treinamento para a melhoria dos resultados das empresas de pequeno porte,
sugerindo o seguinte problema: Como o RH poderá utilizar o treinamento para
contribuir com o desenvolvimento dos empregados e dos negócios em
pequenas empresas familiares?
Para responder esta questão, o primeiro capítulo trata das
transformações dos sistemas de gestão e a nova concepção do RH, com o
enfoque na valorização das pessoas que é o atual modelo estratégico de
gestão de RH.
11
No segundo capítulo, aborda-se a caracterização das empresas de
pequeno porte no Brasil, voltando as definições para as micro e pequenas
empresas, bem como as empresas familiares. E, no terceiro e último capítulo, a
pesquisa se volta à importância do treinamento para as empresas de pequeno
porte, e, para tanto: conceituando ‘treinamento’; verificando o processo de
treinamento como estratégia; observando o diagnóstico (levantamento das
necessidades de treinamento); examinando o desenho do programa de
treinamento (planejamento); avaliando a condução do programa de treinamento
(implementação); e, finalmente, avaliando o programa de treinamento,
resultado de tudo o que foi apresentado.
12
CAPÍTULO I
AS TRANSFORMAÇÕES DOS SISTEMAS DE GESTÃO E
A NOVA CONCEPÇÃO DO RH
Ao longo da história, as organizações foram modificando os seus
conceitos e alterando as práticas gerenciais. Hoje em dia, o que se percebe é
que as empresas “em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços,
elas estão investindo nas pessoas que os entendem e que sabem como criá-
los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los” (CHIAVENATO, 2005, p.4).
Vale lembrar que as pessoas passam boa parte da vida no ambiente
laboral, por isso é fundamental que o trabalho se paute sobre um
relacionamento de parceria. Esse relacionamento deve se estabelecer no
comportamento das pessoas em relação à organização, como também, da
organização em relação às pessoas.
Portanto, o pensamento administrativo atual enfatiza que o principal
elemento da organização são as pessoas que a compõem. Uma organização
só pode existir quando as pessoas interagem para realizar funções essenciais
que como objetivo de alcançar metas comuns. A maneira como essas pessoas
agem na organização que vai determinar o alcance dessas metas (DIAS, 2004,
p.10).
13
1.1.: O Novo Pensamento: a Valorização das Pessoas
A eficácia de uma organização é, em última instância, afetada pelos
padrões de comportamento que se desenvolvem e emergem com o tempo. E o
modo como as pessoas e grupos se comportam tem um impacto significativo e
profundo sobre o quanto a organização consegue atingir seus objetivos e ser
bem-sucedida.
No ambiente interno da organização um novo paradigma se destaca:
o colaborador, o “instrumento” que começa a ser considerado o seu capital
mais importante. De certo modo, esta valorização seja fruto do que Drucker
(1999, p.21) designou de sociedade pós-capitalista, considerando o
conhecimento como o capital mais valioso, que não se encontra nas máquinas,
porém, nos sujeitos que o apreendem e o repassam para a empresa, passando
a ser um recurso competitivo para as relações comerciais.
O interesse a respeito da variável pessoa e da influência de seus
comportamentos no trabalho foi despertado por Frederick Taylor, no início do
século. Pode-se dizer ainda que mesmo que suas idéias estivessem ligadas
essencialmente à eficiência técnica na execução das tarefas, Taylor destacou a
importância de um recurso negligenciado até então: o humano. É a valorização
do elemento humano dentro das empresas, estas que são formadas por
pessoas, existem e são mantidas para pessoas (clientes internos e externos).
O fato de uma empresa possuir a tecnologia mais moderna e excelentes
instalações perde sua importância na ausência de uma equipe motivada para
alcançar os objetivos da mesma (DRUCKER, 1999, p.21).
Quando se reflete sobre as transformações ocorridas resultando na
atual importância do RH nas organizações é interessante repensar o seu
caminho histórico, os seus principais conceitos, além da compreensão do
contexto no qual a organização está inserida, seus processos e as pessoas.
14
“As três eras ao longo do século XX - Industrialização Clássica e
Neoclássica e a era da Informação - trouxeram diferentes abordagens sobre
como lidar com pessoas dentro das organizações”. (CHIAVENATO, 2005,
p.41). No decorrer dessas das três eras, a área de RH percorreu três etapas
distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Cada
abordagem foi ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade
predominante e às necessidades das organizações.
Para Gil (2001, p.17), a Gestão de Pessoas é percebida como “a
função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais”. A rigor, isso constitui uma evolução das áreas designadas no
passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração
de RH.
Gestão de Pessoas é uma expressão que aparece no final do século
XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais
como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano.
15
1.2. O Atual Modelo Estratégico de Gestão de RH
O objetivo fundamental do RH deve ser o de conscientizar e
desenvolver o nível gerencial, tendo como ponto de partida suas habilidades
técnicas, priorizando a gestão de pessoas, definindo objetivos claros e
transparentes, promovendo uma gestão mais participativa, compartilhando
decisões e defendendo interesses e necessidades tanto da organização como
dos indivíduos.
“A área de RH deve focalizar não apenas as atividades ou o trabalho
a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir daí, estabelecer os papéis
e atividades dos parceiros da organização”. (CHIAVENATO, 2005, p.46).
Os profissionais de RH para se criar valor e obter resultados
precisam começar pela definição das metas, as quais garantem os resultados
de seu trabalho e não pelo foco nas atividades. Metas estabelecidas podem
estimular os papéis dos gestores de RH. Assim, os profissionais precisam
aprender a ser, simultaneamente, estratégicos e operacionais, concentrando-se
no longo e no curto prazo. E as atividades se estendem da administração de
processos (ferramentas e sistemas de RH) até a administração de pessoal.
Esses dois eixos delineiam quatro papéis principais de RH: administração de
estratégias de recursos humanos; administração da infra-estrutura da empresa;
administração da transformação e da mudança (ULRICH, 1998, p.41).
Na administração estratégica de RH as estratégias e práticas devem
ser ajustadas à estratégia empresarial. Desse modo, o gestor de RH quando
desempenha este papel torna-se um parceiro estratégico, auxiliando na
garantia do sucesso e do aumento da capacidade de suas empresas atingirem
seus propósitos. E isso exige que esses profissionais concebam e
desenvolvam processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar,
promover e, além disso, gerir o fluxo de funcionários na organização. O objetivo
16
deles seve ser assegurar que esses processos organizacionais sejam
concebidos e desenvolvidos com eficiência. Ainda que esse papel tenha sido
minimizado e até repudiado com a passagem para um foco estratégico, sua
realização bem sucedida continua a adicionar valor para a empresa.
Par Gil (2001, p.19), os desafios enfrentados pelos gestores de RH
são classificados em: ambientais, organizacionais e individuais. Os desafios
ambientais são forças externas às organizações que influenciam seu
desempenho, merecendo destaque o desafio da responsabilidade social; no
que tange aos desafios organizacionais, estes são resultantes dos problemas
internos das organizações, podendo ser considerados subprodutos das forças
ambientais, pois nenhuma empresa opera no vácuo. Estão relacionados aos
avanços tecnológicos, competitividade, downsizing, auto-gerenciamento de
equipes, cultura organizacional dentre outros. E, por fim, os desafios individuais
estão relacionados às posturas adotadas pelas empresas em relação aos seus
colaboradores. São diretamente associados aos desafios organizacionais, e,
muitas vezes, constituindo-se em reflexos do que ocorre com a empresa
inteira.
O modo como a empresa trata seus empregados pode afetar o
impacto dos desafios organizacionais. Tais desafios são relevantes para que
uma empresa possa identificar seu estágio de gestão de pessoas, e os mais
evidentes são: identificação dos funcionários com a empresa, ética,
produtividade, segurança no emprego, empowerment, qualidade de vida e
evasão de talentos (GIL, 2001, p.19).
Um desafio que também deve ser ressaltado, de muita importância
para os gestores de RH na contemporaneidade, se refere à motivação no
ambiente de trabalho, que, na verdade, constitui a base para o
desenvolvimento de qualquer operação. A questão da motivação realmente
passou a pauta das empresas, não somente com o intuito de convencer o
funcionário a cumprir tarefas e deveres, mas, principalmente, para mantê-lo
17
atraído e reconhecido, sendo esses sentimentos inerentes ao bem-estar das
relações humanas.
É fato que o nível de satisfação dos colaboradores influi na
qualidade da produção. E, nesse ponto, o gestor que favorece a participação
de todos no processo, valorizando cada contribuição, através de um modelo de
gerenciamento participativo, gera maior motivação e, conseqüentemente,
aumento de produtividade. O reconhecimento contínuo, por parte do gestor,
das habilidades da equipe serve como balizador da motivação e estímulo às
relações humanas saudáveis.
Sendo assim, é desafio fundamental do gestor a prática da
motivação de seu pessoal. Ele, independente de outros fatores, deve incutir em
seus colaboradores um espírito mais participativo e se utilizar deste artifício,
contudo sem mesquinhez, sem manipulação, sem visar a interesses próprios
ou impor sua própria vontade. (CHIAVENATO, 2004, p. 341).
A gestão motivacional precisa ser feita de forma a impulsionar,
incentivar e alavancar, ao invés de restringir, limitar, impedir ou sufocar os
subordinados. E está diretamente associada ao potencial de desenvolvimento e
à capacidade de assumir responsabilidades, de dirigir o comportamento para
os objetivos da organização, fatores presentes na maioria das pessoas. É, por
conseguinte, da responsabilidade da administração proporcionar condições
favoráveis para que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si próprias
essas características.
18
CAPÍTULO II
CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS DE PEQUENO
PORTE BRASILEIRAS
“O que fará o Brasil crescer serão as forças como
pequenos e médios empresários, e também jovens
empreendedores que abrem franquias nos mais diferentes
pontos do país. O importante não é mais uma grande e
abrangente política econômica, e sim a eficiência
gerencial de milhares de pequenas e médias empresas.
Se estas falharem no seu trabalho, aí sim o Brasil não irá
mais para frente”. (KANITZ, 1995, p. 68).
Quando se fala em empresas de pequeno porte, há dezenas de
critérios para se estabelecer sua definição. Há muitos parâmetros para se
definir as pequenas empresas, muitas vezes dentro de um mesmo país. De
qualquer forma, para formular o conceito, algumas variáveis são
tradicionalmente utilizadas, tais como mão-de-obra empregada, capital
registrado, faturamento, quantidade produzida, etc. Vale lembrar que a
classificação baseada em mão-de-obra tem sido a mais usada, apesar da falta
de consenso.
19
2.1. As Micro e Pequenas Empresas
O papel desempenhado pelas microempresas ou empresas de
pequeno porte no Brasil, apresenta atualmente uma participação de 92% no
total de empresas do país. Conforme dados do IBGE (2009, p.1), existem 6
milhões de micro e pequenas empresas formais - e mais de 10 milhões
informais -, sendo que a maioria teve seu início motivado por uma questão de
oportunidade, ou mesmo de sobrevivência. Essa classe é responsável por 55%
dos empregos formais, por 20% do PIB nacional e 24% do faturamento total
das empresas brasileiras.
O desempenho dessas pequenas empresas é relevante no plano
político, econômico e social, constituindo-se na base para uma economia
descentralizada, absorvendo mão-de-obra, produzindo bens e serviços e,
consequentemente, contribuindo no produto interno bruto.
Aumentando gradativamente sua participação em todos os setores,
essas empresas apresentam um percentual maior no setor comercial - tanto
em nível nacional, como estadual ou regional. Tem-se em segundo lugar a
prestação de serviços, principalmente no campo de hotelaria e alimentação, e
depois o setor industrial, que, por ser um ramo que geralmente necessita de
um investimento maior, apresenta menor interesse por parte dos
microempresários (IBGE, 2009, p1).
O crescimento das empresas de pequeno porte aconteceu mais
intensamente nas empresas comerciais, refletindo a maior viabilidade do
pequeno investidor em se estabelecer nessa atividade, fruto da exigência de
menor volume de investimento e de requisitos de qualificação profissional mais
baixos. Todavia, este segmento empresarial, organizado na forma de
mercearias, quitandas, pequenos mercados, sapatarias, lojas de roupas, entre
outros, atende à demanda de necessidades básicas do consumidor,
20
estabelecendo-se, normalmente, próximo ao local de moradia, o que implica
maior dispersão no Território Nacional.
Quanto aos critérios para qualificar estas empresas, diversos têm
sido utilizados para qualificá-las quanto ao porte, dependendo do objeto de
segmentação, patrimônio líquido, número de empregados e faturamento.
Porém, fatores ambientais, de mercado e de tecnologia podem interferir na
padronização (OLIVEIRA et al, 2002, p.41).
Conforme Pereira et al (2009, p.2), a caracterização das micro e
pequenas empresas, mesmo em meio acadêmico, é sempre contraditória. Para
classificá-las devem ser considerados dois aspectos: quantitativos e
qualitativos. No primeiro, o critério utilizado é o número de funcionários
empregados. Mas, neste critério pode incorrer em distorções.
O Estatuto da microempresa e da empresa de pequeno porte foi
aprovado pela Lei Federal nº. 9.841, de 5 de outubro de 1999, e considera
microempresa a pessoa jurídica e a firma mercantil que tiver receita bruta anual
igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais).
Empresas de pequeno porte são aquelas que obtêm renda bruta anual superior
a R$ 244.000,00 e inferior a 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais).
Estes valores são corrigidos pelo IGP-DI (Índice Geral de Preços). Esta
classificação não leva em conta o número de funcionários empregados pela
firma (PEREIRA, 2009, p.2).
Já nos citados aspectos qualitativos são identificadas as seguintes
características comuns às micro e pequenas empresas (PEREIRA et al, 2009,
p.3):
Ø Utilizam trabalho próprio ou de familiares.
Ø Não possuem administração especializada.
Ø Não pertencem a grupos financeiros e econômicos.
21
Ø Não possuem produção em escala.
Ø Utilizam de organizações rudimentares.
Ø Funcionam como campo de treinamento de mão-de-obra
especializada e formação de empresários.
Ø Estreita relação pessoal do proprietário com empregados, clientes
e fornecedores.
Ø Falta de acesso ao capital através de um mercado de capital
organizado.
Ø Falta de poder de barganha nas negociações de compra e venda.
Ø Dependência de mercados e de fontes de suprimento próximas.
Ø Baixa relação de investimento/mão-de-obra empregada,
decorrente de menor complexidade do equipamento produtivo.
Ø Papel complementar às atividades industriais mais complexas.
Um grande problema das empresas de pequeno porte está na sua
própria sobrevivência, que é dificultada não só por fatores como carência
tecnológica, capacitação gerencial e isolamento diante das grandes empresas.
Há também a existência de leis complexas e muito exigentes para os
empreendedores iniciantes, pressões oligopólicas das grandes empresas e
elevadas taxas de juro, acima do que pagam as grandes empresas, que em
teoria, oferecem maior “segurança” aos emprestadores (PEREIRA et al, 2009,
p.3).
22
2.2. Empresas Familiares
Em relação à empresa familiar, vários conceitos são apresentados,
gerando diversas interpretações. O controle acionário é um dos principais
fatores que caracterizam a empresa familiar. Esse conceito se baseia na idéia
de propriedade, que é o que permite a uma família decidir os destinos dos
negócios. No entanto, acredita-se que o controle acionário não é suficiente
para caracterizar a empresa familiar.
“A propriedade não é suficiente para definir empresa familiar, sendo
necessária, também, a existência de estrutura gerencial na qual a maioria dos
cargos-chave é preenchida por membros da família proprietária”. (MACEDO,
2008, p.49).
A empresa familiar pode ser definida como aquela cuja posse e
administração estão nas mãos de um ou mais membros da família. Fica
evidenciado, então, que além do controle acionário, também se considerou a
gestão familiar como outra característica básica da empresa familiar (ULRICH
2005 apud MACEDO, 2008, p.49).
“Empresa familiar é aquela em que a consideração da
sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e
onde os valores institucionais da firma identificam-se com
um sobrenome de família de um fundador (...) o conceito
de empresa familiar nasce geralmente com a segunda
geração de dirigentes. Na geração do fundador a firma é
muito pessoal e não familiar”. (MACEDO, 2008, p.50).
Um negócio também se constituiu como empresa familiar quando
passa de uma geração para a outra. Em algumas empresas, os membros da
família podem trabalhar em tempo integral ou parcial.
23
No processo de sucessão deve-se avaliar o talento disponível entre
os familiares, porém, esta representa uma questão crítica e delicada. Sabe-se
que com experiência, os indivíduos podem aprimorar suas habilidades.
Portanto, os jovens não podem ser julgados de forma rigorosa, cedo de mais.
Além do mais, os sucessores em potencial se retraem diante da relutância de
um pai-proprietário em delegar-lhes realmente o poder.
A seguir, um esquema proposto por Nonaka (apud LEMOS, 2005,
p.6) que demonstra a configuração cultural da empresa familiar:
Ø Padrões de negócios: paternalista; Laissez-faire; participativo e
profissional.
Ø Padrões de condução da empresa: conselho burocrático;
conselho de aprovação; conselho consultivo e conselho supervisor.
Ø Padrões familiares: patriarcal; colaborador e conflitante.
De qualquer modo, à medida que o negócio de família cresce,
requer uma medida maior de experiência profissional. Assim, a empresa
familiar é pressionada a romper com o molde paternalista que dava prioridade
à autoridade familiar e menos atenção às habilidades profissionais.
24
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA AS
EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
No atual cenário econômico, as empresas buscam desenvolver um
diferencial competitivo frente à concorrência, e, para tanto, é necessário que
seus funcionários tenham competência: possuam conhecimentos, habilidades e
aptidões para lidar com novos sistemas e processos.
“Modernamente, o treinamento é considerado um meio de
desenvolver competência nas pessoas para que se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas”. (CHIAVENATO, 2005,
p.339).
A área de Treinamento e Desenvolvimento, chamada de T&D, surgiu
dentro das organizações com o objetivo de capacitar esses funcionários a
ocupar determinados cargos e ou desenvolver-se dentro do cargo ocupado.
Entretanto, observa-se que o conceito de treinamento tem ido além da
capacitação para o desempenho excelente das tarefas específicas do cargo.
Portanto, agora o treinamento pode ser considerado um meio para
que as pessoas desenvolvam suas competências para contribuir com os
objetivos organizacionais.
25
3.1. Conceito de Treinamento
O conceito de treinamento pode apresentar diversos significados.
Antigamente, alguns especialistas de RH o consideravam como uma maneira
para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da
empresa a partir de cargos ocupados. Contudo, o conceito se ampliou, e o
treinamento começou a ser percebido como o processo pelo qual o indivíduo é
preparado para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do
cargo que deve ocupar.
Para facilitar, então, o entendimento do que se constituiu este
processo, Chiavenato (2005, p.339) relatou algumas definições sobre o
treinamento:
Ø É o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos
para habitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a
produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus
comportamentos.
Ø É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades
básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.
Ø É o processo sistemático de alterar o comportamento dos
empregado na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento
está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo.
Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e
capacidades para serem bem-sucedidos.
Ø É a experiência aprendida que produz uma mudança
relativamente permanente em um indivíduo e que melhora a sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de
26
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar
aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.
Ø É o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira
sistematizada e organizada, por meio das quais as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
É importante dizer que há uma diferença entre treinamento e
desenvolvimento das pessoas, ainda que seus métodos sejam similares para
afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. Entende-se
que o treinamento: tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional
no desempenho de suas funções. Já o desenvolvimento de pessoas: tem o
foco voltado a novos cargos a serem abertos na organização com novas
capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado.
“O treinamento é orientado para o presente, focalizando o
cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato
do cargo. O desenvolvimento de pessoas para cargos a
serem ocupados futuramente na organização e novas
habilidades e capacidades que serão requeridas”.
(CHIAVENATO, 2005, p. 339).
De qualquer modo, tanto o treinamento quanto o desenvolvimento
constituem processos de aprendizagem. E essa aprendizagem diz respeito a
uma transformação no comportamento do funcionário por meio da incorporação
de novos hábitos, atitudes, conhecimentos etc.
27
Chiavenato (2005) argumenta que será através do treinamento que
o funcionário poderá assimilar melhor as informações, desenvolvendo suas
habilidades, atitudes e comportamentos diferentes e conceitos abstratos. A
figura a seguir demonstra esses quatros tipos de mudanças de comportamento
através do treinamento.
Fonte: CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p.340.
O treinamento se realiza de uma maneira em que de um lado está o
instrutor e do outro o aprendiz. Os instrutores são as pessoas de qualquer nível
hierárquico da empresa, podendo ser aqueles experientes ou especializados
em alguma atividade ou trabalho, transmitindo seus conhecimentos de forma
organizada e clara para os aprendizes. E os aprendizes são os empregados de
qualquer nível hierárquico dessa empresa que precisem aprender, ou melhorar
seus conhecimentos sobre alguma atividade de trabalho. Então, os instrutores
e os aprendizes podem ser os auxiliares, os chefes, os encarregados, gerentes
de treinamento ou até mesmo os gerentes da empresa.
28
3.2. Processo de Treinamento como Estratégia
A principal estratégia para a realização do treinamento é a estrutura
preparada e desenvolvida pela empresa, já que este processo deve estar
equilibrado em uma linha de realizações. Para Chiavenato (2005, p.342), o
treinamento pode ser considerado um processo cíclico e contínuo composto de
quatro etapas: (1) diagnóstico, (2) desenho, (3) implementação e (4) avaliação.
“As quatros etapas do treinamento envolvem o
diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégica
para a solução, a implementação da ação e da avaliação
e o controle dos resultados das ações de treinamento. O
treinamento não deve ser confundido com uma simples
questão de realizar cursos e proporcionar informação. Vai
mais longe. Significa atingir o nível de desempenho
almejado pela organização através do desenvolvimento
contínuo das pessoas que nela trabalham”.
(CHIAVENATO, 2005, p.343).
Portanto, o desenvolvimento de um bom programa de treinamento
precisa: estar baseado em questões que possam avaliar e retratar as
necessidades das organizações; apresentar um desenho do programa a ser
implantado; definir os sujeitos que necessitem de treinamento e por quem será
treinado e, principalmente, ter uma avaliação contínua daquilo que foi aplicado,
através do monitoramento dos resultados obtidos.
29
3.2.1. Diagnóstico (Levantamento das Necessidades de Treinamento)
Quando se pretende realizar um treinamento, deve-se tratar com
muita atenção o levantamento das suas necessidades para que ele não seja
desviado da sua finalidade. Por isso, informações relevantes devem ser
buscadas, além de se ter uma percepção dos problemas provocados pela
carência de treinamento.
“A primeira etapa do treinamento é o levantamento das
necessidades de treinamento que a organização
apresenta. Essas necessidades nem sempre são claras e
precisam ser diagnosticadas a partir de certos
levantamentos (...). Necessidades de treinamento são as
carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a
diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e
aquilo o que ela realmente faz”. (CHIAVENATO, 2005, p.
344).
A seguir uma adaptação de um trecho do questionário sugerido para
as empresas por Felippe (2006, p.17) que tem o intuito de realizar um
levantamento das necessidades de treinamento:
1. Quais as mudanças ou inovações a serem introduzidas e em que
prazo?
a) Melhoria ou criação de produto?
b) Otimização ou criação de processo?
c) Ambiente e relacionamento?
2. Os funcionários são inovadores? Estão preparados? Apresentam
idéias?
3) Quais os resultados esperados com as mudanças, com as
inovações?
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4) Quais os conhecimentos a serem compreendidos?
5) Quais as atitudes a serem adotadas?
6) Quais as habilidades interpessoais a serem praticadas?
7) Quais as habilidades técnicas a serem desenvolvidas?
8) Definir a ordem de prioridade das necessidades.
O treinamento dos funcionários deve ser uma atividade contínua,
ininterrupta. Na medida em que o treinamento focaliza as reais necessidades
na empresa de pequeno porte e as elimina, este processo se torna benéfico
para todos para que não represente um desperdício ou perda de tempo.
3.2.2. Desenho do Programa de Treinamento (Planejamento)
Ainda conforme as idéias de Chiavenato (2005, p.345) segunda
etapa do processo de treinamento consta do desenho de um programa
integrado e coeso a ser estabelecido. E, assim, seis ingredientes básicos
precisam ser pensados a fim de atingir os objetivos do treinamento: (1) Quem
deve ser treinado? (2) Como deve ser treinado? (3) Em que? (4) Por quem? (5)
Onde? (6) Quando?
Para realização do treinamento há a necessidade de verificação das
prioridades e das ações necessárias a serem realizadas. Todo o processo deve
ser realizado após definição dos meios a serem utilizados. Busca-se definir os
recursos necessários para a aplicação do treinamento, por exemplo, a
utilização de materiais, como: vídeos, apostilas, entre outros.
Deve-se lembrar que comprar pacotes de treinamento, ou seja,
programas prontos e vendidos como “produtos enlatados” nem sempre
soluciona as necessidades das empresas de pequeno porte.
31
3.2.3. Condução do Programa de Treinamento (Implementação)
Esta terceira etapa é a realização do treinamento, que acontece
após todo o processo de levantamento e planejamento.
“A maneira de conciliar o investimento com o retorno é o
chamado treinamento voltado para resultados, por mais
difícil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer
resultados para o treinamento e compará-los
posteriormente é indispensável”. (CHIAVENATO, 2005,
p.347).
Há várias técnicas para se transmitir as informações necessárias e
desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. O desenho
de programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégias
da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e
por que fazer (objetivos).
Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o
objetivo é ministrar informação, experiência e conhecimento relacionados às
atividades, ou em classe, quando utiliza a sala de aula. Há variados recursos
pedagógicos, didáticos e instrumentais que podem ser utilizados como apoio
ao treinamento. Destacam-se os recursos audiovisuais: CD-ROM, DVD, slides;
teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; tecnologia de multimídia e
treinamento a distância: e-learning. (CHIAVENATO, 2005, p.345).
A seleção de estratégias instrucionais pode ser associada às
técnicas individuais e grupais, dependendo da situação em questão. Dentre
algumas técnicas, podem se utilizadas: seminários; workshops; técnicas de
simulação; jogos; dinâmicas de grupo etc.
32
3.2.4. Avaliação do Programa de Treinamento
De acordo com etapas propostas por Chiavenato (2005, p.353), a
última etapa consiste da avaliação do programa de treinamento para verificar
sua eficácia, ou seja, se as necessidades da empresa foram atendidas,
aferindo os resultados conseguidos comparativamente.
As perguntas a seguir podem auxiliar na hora de se determinar a
eficácia do treinamento realizado. “O importante é fixar os objetivos propostos
para o treinamento e, em função deles, avaliar seus resultados. A avaliação do
retorno do investimento (ROI) em treinamento requer definição prévia de
indicadores e mensuradores objetivos.” (CHIAVENATO, 2005, p. 353).
Ø As rejeições e refugos foram eliminados?
Ø As barreiras foram removidas?
Ø Os custos de trabalho por unidade diminuíram?
Ø As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes?
Ø A empresa alcançou seus objetivos estratégicos e táticos?
Se as respostas sejam positivas, o programa de treinamento foi bem
sucedido. Caso contrário, ele não atingiu seus objetivos, demonstrando que o
esforço ficou inválido e sem efeito. (CHIAVENATO, 2005, p.353):
É importante dizer que para que essa etapa consiga cumprir a sua
finalidade, todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado e
programado para que, ao seu término, haja a possibilidade de mensurar os
resultados conseguidos.
Em algumas ocasiões, o treinamento pode se constituir um
investimento de longo prazo, sem nenhuma possibilidade imediata de computar
33
resultados diretos sobre o trabalho. Isso acontece principalmente quando se
resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano, com
respostas que envolvem mudanças que podem ser de médio e longo prazos.
Assim sendo, é o que devem fazer todas as empresas de pequeno
porte ao planejar ações de treinamento e desenvolvimento: resguardar seus
investimentos com planejamentos e programas rigorosamente bem-elaborados.
Não se pode deixar de lembrar que os programas de treinamento representam
um investimento em custo, os quais incluem materiais, tempo do instrutor e
perdas de produção, pois enquanto os indivíduos estão sendo treinados não
estão desempenhando seus cargos. Por isso, é evidente que se requer um
retorno razoável desse investimento.
34
CONCLUSÃO
Os brasileiros são considerados empreendedores natos. Um
exemplo dessa assertiva é o caso de pequenos empreendimentos em diversos
segmentos abertos a cada dia no país, e que, na sua maioria, apresenta
estrutura societária caracterizada pela administração familiar. Isso ocorre
devido à fácil aderência ao mercado, bem como ao baixo investimento inicial.
Todavia, em virtude da falta de preparo e do conhecimento do ambiente desses
novos empreendedores, geralmente o que se constata são índices muito
elevados de informalidade ou de mortalidade de tais negócios.
E em resposta à problemática lançada no início deste trabalho,
objetivando a melhoria dos resultados das empresas de pequeno porte,
sobretudo, as empresas familiares, conclui-se que a estratégia da gestão de
RH de se utilizar o treinamento como ferramenta não poderá ser, de modo
algum, confundida com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar
informação para os funcionários. Nesse caso, o treinamento deverá ser visto
como um meio de se atingir o nível esperado de desenvolvimento contínuo das
pessoas que trabalham nessas pequenas organizações.
Por isso, é imperativo criar uma nova cultura nas empresas de
pequeno porte que possibilite o aprendizado e comprometimento de todas as
pessoas com as mudanças que possam ocorrer. Mas, não se pode esquecer
que isso deve vir após um estudo efetivo, que consiga priorizar as reais
necessidades e carências dessa empresa para saber como o treinamento
deverá ser realizado, já que, na maioria das vezes, este segmento não dispõe
de muitos recursos para este tipo de processo.
35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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empresa. Monografia de Administração. Centro Universitário Adventista de
São Paulo. Engenheiro Coelho - São Paulo, 2004.
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mudanças. São Paulo: Pioneira, 1999.
FELIPPE, Maria Inês. Identificação das necessidades de treinamento por
competência. In: BOOG, Gustavo; BOOG Magdalena (org). Manual de
treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
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2001.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Estatísticas sobre o
comércio e serviços. Disponível em: www.ibge.gov.br. Acesso em: 10 dez.
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KANITZ, S. O Brasil que dá certo: o novo ciclo de crescimento 1995-2005.
São Paulo: Makron Books, 1995.
LAROSA, Marcos A.; AYRES, Fernando A. Como produzir uma monografia.
Rio de Janeiro: Wak, 2008.
36
LEMOS, Muller R. Gestão do conhecimento nas pequenas empresas. 2005.
Disponível em: www.biblioteca.claretiano.edu.br. Acesso em: 8 dez. 2009.
MACEDO, José F. Ciclo de vida das organizações e transição de liderança
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Santa Catarina. Florianópolis, 2008.
OLIVEIRA, Luis M. et al. Manual de contabilidade tributária. São Paulo:
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PEREIRA, Sérgio R. et al. Micro e Pequenas Empresas Fornecedoras de
Mão-de-Obra da Construção Civil: Caracterização, Organização e
Estratégias. Disponível em: www.abepro.org.br. Acesso em: 8 dez. 2009.
ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter
os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
37
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO .......................................................................................... 02
AGRADECIMENTO .......................................................................................... 03
DEDICATÓRIA ................................................................................................. 04
RESUMO .......................................................................................................... 06
METODOLOGIA ............................................................................................... 07
SUMÁRIO ......................................................................................................... 08
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 09
CAPÍTULO I - AS TRANSFORMAÇÕES DOS SISTEMAS DE GESTÃO E A
NOVA CONCEPÇÃO DO RH ........................................................................... 12
1.1. O Novo Pensamento: a Valorização das Pessoas .................................... 13
1.2. O Atual Modelo Estratégico de Gestão de RH .......................................... 15
CAPÍTULO II -- CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
BRASILEIRAS .................................................................................................. 18
2.1. As Micro e Pequenas Empresas ............................................................... 19
2.2. Empresas Familiares ................................................................................. 22
CAPÍTULO III - A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA AS EMPRESAS
DE PEQUENO PORTE .................................................................................... 24
3.1. Conceito de Treinamento .......................................................................... 25
3.2. Processo de Treinamento como Estratégia ............................................... 28
3.2.1. Diagnóstico (Levantamento das Necessidades de Treinamento) .......... 29
3.2.2. Desenho do Programa de Treinamento (Planejamento) ........................ 30
3.2.3. Condução do Programa de Treinamento (Implementação) .................... 31
38
3.2.4. Avaliação do Programa de Treinamento. ............................................... 32
CONCLUSÃO ................................................................................................... 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 35
ÍNDICE ............................................................................................................. 37
