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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Por: Felipe Nascimento Ribeiro da Silva
Orientador
Prof. Cleber Gonzaga
Niterói
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia ao Conjunto
Universitário Cândido Mendes como requisito parcial
para obtenção do grau no curso de Pós-Graduação
“Lato Sensu” em GESTÃO EMPRESARIAL.
Por: Felipe Nascimento Ribeiro da Silva.
3
AGRADECIMENTOS
Aos professores e amigos de curso,
pelo convívio sadio ao longo desse
projeto.
4
DEDICATÓRIA
Á minha família, pelo apoio incondicional
oferecido aos meus projetos profissionais.
5
RESUMO
A eficiência dos processos produtivos das organizações dependem de
alguns fatores, como por exemplo o técnico, e o fator humano.
Cada vez mais o estudo do fator humano nas organizações está em
destaque, visto que esse fator impacta bruscamente no desempenho das
atividades desenvolvidas.
O entendimento que as pessoas são únicas, ou seja, que elas possuem
características individuais, distintas entre as mesmas, se caracteriza como a
principal premissa desse estudo. Um bom gestor identifica de cada colaborador
essas características individuais, as utilizando como ferramentas preciosas
para manutenção dos processos produtivos.
A identificação das características individuais também auxiliam na forma
de motivação a ser empregada. As pessoas se motivam de forma diferente,
umas preferem as recompensas materiais, como o salário e os benefícios
oferecidos, já outras priorizam as recompensas profissionais, como o orgulho
de fazer parte de um trabalho realizado com excelência, que de certa maneira
satisfazem pessoalmente.
Para ambos os tipos de colaboradores, se torna imprescindível a
presença de um líder. Buscando otimizar a utilização dos recursos humanos, o
gestor deve ter um amplo conhecimento do comportamento de todos seus
colaboradores.
6
METODOLOGIA
Como metologia para a elaboração dessa monografia a pesquisa
bibliográfica de caráter descritivo foi aplicada. Essa pesquisa, busca
referências teóricas publicadas, a fim de explicar algum problema específico.
A principal fonte de dados utilizada foi a pesquisa de livros, entretanto,
artigos e reportagens, também foram usados como fonte.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Características e diferenças 10
individuais
CAPÍTULO II - Motivação 20
CAPÍTULO III – Liderança 30
CONCLUSÃO 35
ANEXOS 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
BIBLIOGRAFIA CITADA 42
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 45
8
INTRODUÇÃO
O estudo da administração das organizações se caracteriza não
apenas pelos métodos de trabalho, e pela eficiência dos recursos materiais,
mas sobretudo nas perspectivas humanistas. Apesar da aparente
despreocupação da escola clássica com os fatores humanos, e de fato alguns
dos principais sistemas de administração, como taylorismo e o fordismo,
estavam direcionados para uma abordagem científica, na qual enfoca os
procedimentos técnicos adotados, já havia na época estudiosos interessados
em analisar o impacto do comportamento humano sobre a administração da
organização.
O estudo do comportamento humano no ambiente organizacional está
cada vez mais sendo utilizados pelos gestores, visto que atualmente os
recursos humanos são peças fundamentais para que as organizações
alcancem seus objetivos. No entanto, esse estudo envolve a percepção de uma
série de características individuais dos colaboradores, se tornando desse modo
altamente complexo.
Uma vez concluído, as informações geradas pelo estudo são
extremamente úteis para o gerenciamento dos recursos humanos da
organização. Se aplicados de forma correta, terão resultados na produtividade
e no clima organizacional, também definido por alguns autores como qualidade
de vida no trabalho.
Os estudos modernos sobre comportamento organizacional são
divididos em dois eixos principais: um voltado para as características
individuais e o outro para o comportamento coletivo. A presente monografia,
foca o ramo dos estudos direcionados para as características individuais,
visando buscar o entendimento do comportamento humano dentro das
organizações. O trabalho ainda apresenta as principais características
9
pessoais dos colaboradores, como: diferenças individuais, motivação e
liderança.
10
CAPÍTULO I
CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
Baseado no Direito, seguindo as legislações dos principais países
desenvolvidos, as pessoas são iguais perante a lei, devendo ter inclusive
oportunidades iguais, o que nem sempre ocorre. Entretanto, sob o ponto de
vista comportamental e físico, as pessoas são bem distintas. No setor
comportamental, o estudo de traços marcantes da personalidade dos
indivíduos compõe parte fundamental do processo de administrar as
organizações, desde o recrutamento e seleção de novos potenciais talentos à
demissão dos antigos colaboradores. Segundo Chiavenato:
“ Com quem você pode contar para tocar seu negócio,
sua unidade estratégica ou seu departamento?
Obviamente, você conta com capital, máquinas,
instalações, equipamentos. Sem eles você não faz muita
coisa. Mas, embora ajudem muito, essas coisas são
estáticas, inertes e sem vida própria. Na verdade, para
tocar sua empresa, você precisa contar com pessoas
talentosas. Se possível, melhor do que você, para que
possam contribuir com algo que faça a diferença. Assim,
não basta apenas ter pessoas. É preciso ter talentos. E
qual a diferença entre pessoas e talentos? Talentos são
pessoas dotadas de competências. ” (CHIAVENATO,
2008, p.48).
11
Para melhor compreensão do comportamento humano alguns
conceitos dessa ciência são estudados em particular, como:
Percepção
Atitude
Aptidão
Inteligência
Biografia
O conjunto desses conceitos comportamentais formam a personalidade
de cada indivíduo.
FIGURA 1 – Características Individuais
FONTE: Maximiano, 2007.
12
1.1 - Percepção
A percepção dos indivíduos consiste no processo cerebral de
selecionar, arrumar, interpretar as ações, atividades geradas por outras
pessoas, eventos que se encontram no ambiente. As pessoas não costumam
ter percepções idênticas para um mesmo estimulo, isso porque a percepção
constrói uma interpretação singular da situação.
Nem sempre a realidade observada é igual a realidade percebida,
como expressado no ditado popular ”O pior cego é aquele que não quer ver”.
Dois fenômenos básicos associados à percepção podem explicar tal fato:
Percepção Seletiva e Adaptação Sensitiva.
Segue abaixo a definição dos dois fenômenos, dados por Maximiano:
“ (1) Percepção Seletiva: Uma das principais
características da percepção é o fato de ser seletiva. Da
grande variedade de estímulos que o ambiente oferece,
apenas uma pequena parte prende a atenção do
observador. A compreensão desse fenômeno é de
fundamental importância para os administradores e todas
as pessoas que trabalham em organizações. A percepção
seletiva faz com que se vejam apenas algumas
características em outras pessoas. Às vezes, são
percebidas aquelas características físicas ou
comportamentais mais evidentes, como idade, altura,
etnia, aparência da vestimenta ou estado emocional
aparente. A incapacidade de ver o todo pode levar a
julgamentos apressados ou conclusões incorretas a
respeito de quem está sendo observado. A percepção
seletiva, assim, pode distorcer a apreciação que as
13
pessoas fazem umas das outras nas organizações e na
sociedade.
(2) Adaptação Sensitiva: A percepção passa por um
processo de adaptação ao longo do tempo. É o chamado
fenômeno da adaptação sensitiva. Quando submetida
durante muito tempo a um mesmo estímulo, a
sensibilidade pode reduzir-se. A pessoa perde a
capacidade de perceber o estímulo. A adaptação
sensitiva interfere com o desempenho. O operador de um
equipamento pode acostumar-se e tornar-se inconsciente
das variações em seus movimentos. Defeitos em produtos
e acidentes podem ocorrer devido ao processo de
adaptação progressiva aos estímulos que o ambiente
oferece. ” (MAXIMIANO, 2007, p.226 e 227).
Pode-se ainda destacar alguns fatores que colaboram para a criação
de múltiplas percepções, como: o próprio observador, os estímulos envolvidos,
e à situação.
O observador terá uma série de fatores pessoais, entre eles: atitudes,
experiências, interesses, e motivações nos quais influenciam a percepção, de
modo a chamar a atenção, ou simplesmente ignorar a situação.
Já os estímulos interferem na percepção com a intensidade, tamanho,
movimento, repetição, contraste, novidade, e proximidade.
A situação também deve ser considerada, visto que determinados
eventos seguem um modelo padrão rotina, cultura, como as cerimonias de
casamento, de enterros, colação de grau. Uma pessoa vestida de terno e
gravata na areia da praia de Copacabana em pleno verão carioca irá chamar
muito mais a atenção dos observadores do que uma mulher de biquíni.
14
1.2 - Atitude
As atitudes das pessoas dentro do ambiente organizacional, assim
como em outros ambientes, se manifestam através das opiniões, nas quais se
baseiam nas avaliações dos estímulos.
Para um mesmo cenário, com estímulos iguais, dois indivíduos podem
se comportar de modo distinto, apresentando atitudes opostas, isso porque os
valores de cada pessoa não necessariamente são idênticos. Os valores são
dados por uma questão de prioridades envolvidas.
Segue uma excelente exemplificação para analisar atitudes
divergentes: dois técnicos de eletrotécnica exercem as mesmas atividades em
uma empresa de manutenção, ao passo de ambos receberem uma nova tarefa
administrativa, um interpretará de forma favorável, respondendo positivamente
a esse estímulo, pois esse visa seguir carreira na área de gestão, em
contrapartida, o outro interpretará de forma desfavorável, respondendo
negativamente ao estímulo, pois essa visa continuar se especializando na área
técnica.
1.3 - Aptidão
Afirma Maximiano (2007): “ As aptidões referem-se ao potencial para a
realização de tarefas ou atividades. ” (p.235). É comum encontrar crianças com
facilidade no aprendizado de matemática, já outras em português, isso porque
cada indivíduo tem de modo singular suas combinações de aptidões inatas.
As aptidões podem ser transformadas em habilidades, para tanto se
faz necessário combinar alguns fatores, como: treinamento, oportunidade,
motivação, e experiência. Três categorias principais são utilizadas para
classificar as aptidões, sendo elas: intelectuais, físicas, e interpessoais.
15
QUADRO 1 – Principais Aptidões
FONTE: Maximiano, 2007.
1.4 - Inteligência
Duas teorias principais dominam os estudos nessa área, no qual
existem diversas definições, sendo elas: a teoria do fator geral e a teoria das
inteligências múltiplas.
1.4.1 – Teoria do Fator Geral
16
Essa teoria se baseia na existência de um fator geral de inteligência,
no qual comanda o desenvolvimento e a utilização das aptidões e habilidades.
O fator geral, é dado pelo QI(Quociente Intelectual), sendo
determinado através da medição de três aptidões: numérica, lógica, e verbal. A
teoria adota a premissa de que essas três aptidões variam juntas e se
influenciam mutuamente.
FIGURA 2 – Fator G
FONTE: Maximiano, 2007.
1.4.2 – Teoria das Inteligências Múltiplas
A teoria das inteligências múltiplas, conceituada por Howard Gardner,
destaca as três aptidões responsáveis pelo fator geral de modo igual às outras
aptidões, com o mesmo nível de importância.
17
FIGURA 3 – Inteligências Múltiplas
FONTE: Maximiano, 2007.
Com isso, se conclui que o QI não influência nas demais aptidões.
1.4.3 – Inteligência Emocional
Trata-se de uma teoria recente, na qual estuda as ações baseadas na
emoção, em contrapartida da razão. Uma das primeiras experiências sobre a
teoria foi realizada por Walter Mischel, conhecida como teste do marshmallows.
18
Na experiência, crianças de quatro anos recebiam a seguinte
informação: se você esperar eu voltar, você ganha dois marshmallows. Se você
não puder esperar, ganha um, agora. Essas crianças foram acompanhadas até
a adolescência.
Ao analisar o resultado do teste, pode se observar que as crianças que
conseguiram esperar, quando adolescentes eram mais competentes do ponto
de vista social, como por exemplo: absorviam melhor as frustrações,
demonstravam uma maior autoconfiança, e apresentavam um bom
relacionamento com as pessoas. Já as crianças que não conseguiram
esperar, se tornaram adolescentes indecisos, teimosos, e tímidos.
Por esses resultados, a inteligência emocional, composta basicamente
pelo autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia, e habilidades
interpessoais, é considerada a aptidão mestra para essa teoria.
1.5 - Biografia
Em conjunto com as características individuais, as variáveis biográficas
afetam a personalidade dos indivíduos, conceito esse dinâmico, no qual sofre
constantes alterações.
Dentre as variáveis biográficas, as mais expressivas são: experiência,
sexo, idade, e estado civil. Algumas profissões específicas, praticamente
exigem pré-requisitos, sendo válido a avaliação da biografia das pessoas pelos
gestores.
1.6 - Personalidade
19
Conforme já relatado, o conjunto dessas características humanas
compõem a personalidade de cada indivíduo. O enorme desafio para as
organizações está no julgamento da personalidade das pessoas, nas etapas de
seleção e desenvolvimento.
No processo seletivo, se torna indispensável realizar a triagem de
modo que os candidatos escolhidos tenham a personalidade compatível com a
rotina de trabalho.
Para as etapas de desenvolvimento e treinamento, o foco está voltado
para o aperfeiçoamento, a moldagem das características individuais dos
colaboradores, visando dessa forma otimizar os processos produtivos da
organização.
20
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO
Para Taylor, um dos que iniciaram a discussão sobre a motivação
humana, o maior fator motivador era o dinheiro. Entretanto, no decorrer dos
anos, outros estudos e teorias foram elaboradas, caracterizando que a ideia de
Taylor era simples demais.
Uma definição mais elaborada para motivação é dada por Maximiano:
“ Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são
todas palavras modernas que têm a mesma origem e
estão associadas à mesma ideia: a palavra latina motivus,
que significa aquilo que movimenta, que faz andar. O
estudo da motivação é um dos temas centrais do enfoque
comportamental, porque é necessário compreender os
mecanismos que movimentam as pessoas, para os
comportamentos de alto desempenho, indiferença ou
improdutividade, a favor ou contra os interesses da
organização e da administração. ” (MAXIMIANO, 2007,
p.249 e 250).
São muitas as teorias voltadas para motivação, contudo as mais
famosas são agrupadas em duas categorias: teorias de processos, e teoria de
conteúdo.
21
FIGURA 4 – Teorias sobre Motivação
FONTE: Maximiano, 2007.
2.1 – Teorias de Processo
Essas teorias buscam detalhar como funciona a motivação humana.
2.1.1 – Modelo do Comportamento
Essa teoria relaciona os motivos ao comportamento, justificando dessa
forma as ações individuais. Três premissas são consideradas para o modelo:
(1) Todo comportamento é motivado.
(2) O comportamento é orientado para a realização de algum
objetivo.
(3) O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser
perturbado por conflito, frustração ou ansiedade.
Cada comportamento nada mais é do a resposta a um estímulo,
podendo ser esse interno ou do ambiente externo, visando obter um certo
objetivo, no qual seria o resultado esperado.
Alguns obstáculos podem dificultar, ou até mesmo impedir o alcance
do objetivo, como: a frustração de perder uma batalha, o conflito gerado por
comportamentos simultâneos distintos, ansiedade impactante na rotina de vida.
22
2.1.2 – Teoria da Expectativa
Para essa teoria, formulada por Victor H. Vroom, a motivação pode ser
quantificada através do produto entre a expectativa, ou crença de que é
possível obter o resultado esperado, e o valor atribuído ao resultado. Por sua
vez, o valor atribuído ao resultado, ou valor percebido da recompensa, será
proporcional ao esforço empregado.
Devido a cada pessoa pensar de forma diferente, ter valores distintos,
cada uma atribuirá o seu valor para as recompensas. Para um jovem de vinte
anos, por exemplo ingressar em uma universidade de renome pode ser uma
recompensa muito valorizada, entretanto para um empresário bem sucedido
profissionalmente, com formação básica, não seja.
Já a expectativa de conseguir alcançar o resultado aguardado se
relaciona com o quanto a pessoa acredita no sucesso.
2.1.3 – Behaviorismo
A teoria, apesar de ser baseada em experimentos realizados com
animais, é valida para compreensão da motivação humana, dado por uma
analogia aos estudos do comportamento humano.
Para B.F. Skinner, o principal ideólogo do behaviorismo, dois conceitos
centrais ditam a teoria: condicionamento operante, e reforço positivo.
O condicionamento operante está associado ao fato de que o
comportamento se reforça pelas suas consequências. Por exemplo, quando o
organismo estiver em uma situação que exija a sobrevivência, como
executando uma ação de proteção, e o comportamento reproduzir um
23
resultado satisfatório, esse mesmo comportamento será tendencioso em uma
futura situação similar.
Já o reforço positivo nada mais é do que recompensar os
comportamentos desejáveis. As recompensas devem ser valiosas, a fim de
motivar a repetição do comportamento. Um detalhe precioso, conforme
abordado na teoria da expectativa, a recompensa ou estímulos tem seus
valores individuais.
2.1.4 – Teoria da equidade
Partindo da premissa que as pessoas sempre comparam seus esforços
e recompensas aos dos outros, a teoria da equidade estabelece que as
recompensas devem ser proporcionais aos esforços empregados,
independente da pessoa, ou seja, pessoas que exercem a mesma atividade e
se esforçam igualmente devem ter a mesma recompensa.
As comparações feitas pelas pessoas são realizadas pela proximidade
existente, ocorrendo dentro da própria organização ou até mesmo em outra
organização.
Caso exista a falta de equidade na organização, alguns colaboradores
podem começar a apresentar os seguintes comportamentos:
1) Modificação dos resultados obtidos: redução da qualidade dos
serviços prestados.
2) Distorção da autopercepção: questionamento sobre a escolha da
carreira ou sobre a quantidade de horas trabalhadas.
3) Alteração do esforço empregado: redução do esforço na atividade
e deixar de ser pontual.
4) Escolha de outra referência: ao perceber que um colega foi
promovido, procura se comparar com outro em posição inferior.
24
5) Abandono da situação: se afasta do emprego ou até mesmo da
profissão.
2.2 – Teorias de Conteúdo
Diferentemente das teorias de processos que prezavam explicar como
funciona a motivação, as teorias de conteúdo procuram explicar quais são os
fatores que motivam as pessoas.
2.2.1 – Teorias clássicas
As primeiras ideias sobre o conteúdo da motivação foram elaboradas
pelos filósofos gregos. As hipóteses eram dividas em quatro: econômico-
racional, social, auto-realizador, e complexo.
A hipótese de motivação econômico-racional foi criada a partir do
pensamento que o homem estabelece a felicidade através do ganho material,
pelo acúmulo de bens materiais. Essa hipótese é base de alguns modelos de
administração com foco em planos de carreira, benefícios e incentivos que
vêem a recompensa material como especial interesse das pessoas.
Em contrapartida, a hipótese de motivação social está ligada ao
reconhecimento público. Ao invés de dar valor aos bens materiais, a pessoa dá
preferência à notoriedade do seu trabalho. A escola das relações humanas
acredita que o grupo tem papel fundamental no desempenho das pessoas já
que são seres sociais que necessitam da convivência, por isso esta hipótese é
a base dos modelos de administração que se importam pelo lado social da
organização. Pela aceitação ou pelo medo da rejeição, a pessoa se empenha
em estar dentro dos padrões respeitados por seus colegas de trabalho, ou
seja, precisa estar bem com o seu grupo.
25
Quando a motivação não está baseada no dinheiro ou na opinião do
grupo e sim na realização de objetivos pessoais, chama-se hipótese do homem
auto-realizador. Essa hipótese é base da teoria da motivação intrínseca que
determina que a motivação das pessoas está em fazer o que gostam, se
satisfazendo apenas com o que julgam importante para si mesmas.
No entanto, se levarmos em consideração a complexidade do
comportamento humano, as várias fases e diferentes momentos que uma
pessoa vive em uma organização, cada uma dessas hipóteses não seria
suficiente para explicar o que motiva um homem. A hipótese do homem
complexo diz que a motivação, portanto, é específica e que cada teoria pode
explicar apenas uma fração do que motiva o comportamento das pessoas no
que diz respeito à recompensa que procuram. Ou seja, para a compreensão do
que gera interesse nas pessoas em sua busca por uma recompensa seria
necessário levar muitos fatores em consideração, dentre eles estão as
necessidades humanas.
2.2.2 – Teoria das necessidades
Para Maximiano (2007): “ Quanto mais forte a necessidade, mais intensa
é a motivação ” (p.261). É nisto que se baseia a mais importante explicação
moderna sobre a motivação: as necessidades humanas.
Há necessidades que são satisfeitas instantaneamente enquanto outras
têm um ciclo mais longo, mas o principal é que a motivação se esgota quanto
satisfeita a necessidade. Por exemplo: quando há necessidade de se procurar
um abrigo para proteger-se em ocasião de insegurança a motivação é o que
empenha a pessoa na busca desse abrigo e, assim que encontrado, a
motivação se esgota, pois deixa de ser uma necessidade.
26
Já outras necessidades têm ciclos de satisfação mais longo, sendo
retroalimentadas. Como exemplo, a motivação para o poder, que tende a ficar
mais intensa a cada passo.
2.2.2.1 – Dois grupos de necessidades
As necessidades podem ser classificadas em dois grupos: as
necessidades primárias ou básicas, e as necessidades secundárias ou
adquiridas.
As primárias consistem nas necessidades vitais para a sobrevivência,
como alimentação, reprodução, abrigo e segurança.
Já as secundárias se caracterizam por necessidades que as pessoas
vão acumulando ao longo dos anos de vida, dados pelas: necessidades
sociais, psicológicas, materiais, e interesses profissionais.
FIGURA 5 – Hierarquia de duas necessidades
FONTE: Chiavenato, 2002.
27
2.2.2.2 – Hierarquia de Maslow
Segundo Kwasnicka:
“ A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
propõe que um indivíduo procura satisfazer a uma
sequência lógica de necessidades, iniciando-se pelas
fisiológicas, passando depois para as de segurança,
sociais, do ego e de auto-realização. A incapacidade de
satisfazer a uma dessas necessidades aumenta a
motivação para satisfazê-la ou gera frustração. A
necessidade quando satisfeita aumenta a motivação e a
produtividade. ” (KWASNICKA, 2003, p. 96).
Fundamentada por Abraham Maslow, essa teoria divide as
necessidades humanas em cinco categorias, dispostas de forma hierárquica,
sendo elas: necessidades básicas ou fisiológicas, segurança, sociais, estima
ou ego, auto-realização.
1) Necessidades básicas: alimento, sexo, abrigo, repouso, exercício.
2) Necessidades de segurança: integridade física, proteção contra
desemprego.
3) Necessidades sociais: amizade, aceitação e interação em grupos,
afeto.
4) Necessidades de estima: auto-estima, reconhecimento por outras
pessoas.
5) Necessidades de auto-realização: realização como pessoa,
desenvolver continuamente habilidades.
28
FIGURA 6 – Hierarquia de Maslow
FONTE: Chiavenato, 2002.
Para análise da teoria, se trona necessário conhecer algumas
premissas, como:
As necessidades básicas devem ser primeiramente obtidas para então
se preocupar com as outras necessidades do nível superior.
Uma necessidade de qualquer categoria deve ser adquirida para então
procurar outra necessidade de categoria superior.
A pessoa se torna mais saudável quando consegue atingir as
necessidades de níveis superiores.
Ao atender uma categoria de necessidade, a tendência natural será
buscar necessidades da categoria superior.
2.2.3 – Teoria dos dois fatores
Essa teoria, elaborada por Frederick Herzberg, separa os fatores que
resultam na motivação no trabalho em dois grupos, um com os fatores
higiênicos, e o outro com os fatores motivacionais.
29
1) Fatores motivacionais ou intrínsecos: orgulho da profissão,
conteúdo do trabalho, sentimento de realizar um trabalho importante, exercer
responsabilidade, reconhecimento do trabalho, potencial de crescimento.
2) Fatores higiênicos ou extrínsecos: salário, relações pessoais com
colegas de trabalho, modo de supervisão do chefe, forma de administrar os
colaboradores.
As motivações geradas pelos fatores de cada grupo são bem distintas,
ao ponto dos fatores higiênicos serem associados a satisfação e os fatores
motivacionais associados a motivação.
30
CAPÍTULO III
LIDERANÇA
Para Kwasnicka:
“ Ao mesmo tempo que existem as pessoas existem os
líderes, e há pessoas que procuram entender esse
fenômeno. Através de gerações, muitas teorias surgiram
para explicar as diferenças em qualidade de atitudes de
liderança. Os teóricos da personalidade expressam a
ideia de que a liderança pode ser atribuída a traços
físicos, mentais ou de personalidade possuídos por
aquele que a exerce. Os teóricos do comportamento
sugerem que o sucesso do líder está na forma como ele
age e reage e não no que ele é. ” (KWASNICKA, 2003, p.
100).
O papel do líder se faz presente na História como uma personagem
imponente e respeitada, alguém capaz de influenciar pessoas de uma maneira
especial, pois sua personalidade estimula as ações dos outros sem a
necessidade de cobrar obrigações. Esta figura está presente nas empresas,
escolas, na política e em outras organizações. A pessoa que possui liderança
depende de seus adeptos para lhe ajudar a alcançar um objetivo e deles
recebe colaboração e consentimento.
31
A liderança difere essencialmente da autoridade formal. Uma pessoa
que recebe um cargo de chefia é respeitado por seus subordinados apenas por
sua posição dentro da organização, ou seja, porque a eles foi ordenado. Sua
influência resume-se ao poder formal que tem sobre o funcionário já que está
em uma posição de autoridade. Uma autoridade não necessariamente tem
liderança, assim como um líder não necessita estar em uma posição de
autoridade.
QUADRO 2 – Autoridade formal e liderança
FONTE: Maximiano, 2007.
Para haver liderança é necessário existir consentimento, que é a
capacidade do líder de identificar o objetivo que deseja alcançar com a
recompensa esperada por seus seguidores. Essa identificação pode ser
gerada pelo poder de persuasão do líder ou pela crença do liderado, mas o
importante é que a identificação é o que provoca estímulo e motivação para
existir colaboração, portanto, não é algo imposto. Quanto maior o grupo que
consente com o líder maior sua área de influência.
32
Mesmo que as características do líder possam parecer originadas de um
dom raro e incomum, natural da personalidade de uma pessoa, essa figura
também pode provir da necessidade de um grupo. De forma inversa ao que se
costuma pensar do líder como uma figura que surge e reuni pessoas, é
possível também que um grupo se reúna para escolher um líder que os
incentive e oriente.
De acordo com Maximiano (2007), a liderança é: “ uma combinação de
quatro variáveis ou elementos: (1) as características do líder, (2) as
características do liderado, (3) as características da missão ou tarefa a ser
realizada e (4) a conjuntura social, econômica e política. ” (p.280).
FIGURA 7 – Componentes da Liderança
FONTE: Maximiano, 2007.
Cada pessoa se comporta de forma única quando está responsável
pelo desempenho de um grupo, no qual deve exercer o papel de liderança. A
eficiência da liderança, muito se deve às características individuais do líder,
destacando suas habilidades, poder de motivação, e o relacionamento com os
liderados.
Já os liderados precisam ser continuamente motivados pela liderança.
Dois modelos de liderança são amplamente utilizados: a liderança carismática
e a transacional. A primeira consiste na motivação fundada no êxito da missão,
no objetivo em comum, sustentada principalmente por fatores morais e
33
emocionais. A liderança transacional busca oferecer recompensas materiais ou
psicológicas.
A missão é o que relaciona os líderes com os liderados. Os líderes
podem oferecer aos liderados dois tipos distintos de missão: moral ou
calculista. A missão moral está associada ao tipo de liderança carismática, na
qual os liderados são denominados de fiéis por acreditarem nos princípios
envolvidos. A missão calculista se aproxima da liderança transacional, sendo
os liderados chamados de mercenários, dado que esses visam recompensas.
Outro componente que interfere na liderança é representado pela
conjuntura local, sendo composta por fatores culturais, organizacionais, e
históricos.
3.1 – Estilos de Liderança
A forma de exercer a liderança está intimamente subordinada ao
modelo de autoridade imposto pelo líder. Dois modos distintos de aplicar a
autoridade são empregados frequentemente, utilizando a autocracia ou a
democracia.
QUADRO 3 – Estilos de Liderança
FONTE: Maximiano, 2007.
Esses termos, usados de praxe na política, se enquadram
perfeitamente na classificação desses estilos de autoridade.
34
A forma autocrática se aproxima da liderança concentradora de poder,
estando focada na obtenção dos resultados. Por outro lado, a forma
democrática se preocupa muito mais em exercer uma liderança que envolva as
pessoas, abrindo espaço para que elas também tenham poder de decisão,
mesmo que seja limitado.
FIGURA 8 – Orientação da Liderança
FONTE: Maximiano, 2007.
O excesso de poder ou de democracia gerado pelo líder distorce as
classificações citadas. Nesses casos específicos, a autocracia se transforma
em tirania e a democracia se torna demagogia.
FIGURA 9 – Excesso da Liderança
FONTE: Maximiano, 2007.
35
CONCLUSÃO
Diferentemente de outras áreas de estudos, como as ciências exatas, o
estudo comportamental pode sugerir diversos métodos de solução para um
problema proposto, dependendo primordialmente do ponto de vista analisado e
da interpretação usada.
A definição das diferenças individuais, os métodos e teorias de
motivação, e os conceitos de liderança são ferramentas de grande valia, nas
quais auxiliam nas tomadas de decisões e estratégicas adotadas pelas
organizações. Entretanto, a utilização dessas ferramentas deve ser realizada
de forma bem pensada, tendo em vista que pode existir mais de uma maneira
para obter o resultado almejado.
O comportamento humano nas organizações sem margem de dúvidas
é influenciado pelo clima do ambiente de trabalho. As organizações que
conseguem oferecer uma boa qualidade de vida no trabalho são
recompensadas com a elevação dos rendimentos dos seus colaboradores.
36
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 - O comportamento humano nas organizações
Anexo 2 - Ambiente corporativo desagradável pode custar caro aos cofres
das empresas
37
ANEXO 1
INTERNET
www.administradores.com.br 23 de setembro de 2006, às 15h03min
O comportamento humano nas organizaçõesA revolução industrial, sobre o ponto de vista histórico, trouxe transformações vitais
para as organizações e para a humanidade. Do ponto de vista da evolução notou-se
que houve um rápido avanço não só da tecnologia como também nas grandes
descobertas científicas, promovendo um avanço tecnológico industrial de larga escala,
e que muitas vezes não possuía suporte para sustenta-las, entre os avanços cita-se: A
concentração das unidades produtivas; A expansão da produção e dos setores
estratégicos; A padronização da população ativa do país; A superação de precedentes
(relações de produção cidade/campo) A tendência à urbanização; O surgimento de
novas políticas; etc... A revolução industrial na realidade constituiu uma sociedade
basicamente capitalista, onde o fortalecimento da produção possibilitou o
desenvolvimento da diversificação das industrias. E com isso não só trouxe um grande
desenvolvimento na racionalização e organização do trabalho, como também trouxe
um desequilíbrio em várias áreas, entre elas a ecológica e psicológica. Segundo
Friedmann, o trabalho assume os seguintes aspectos: Aspecto técnico, que implica em
questões da adaptação e de local de trabalho, sob os aspectos sociológicos e
fisiológicos. Aspectos fisiológicos - apontando as questões existentes entre o local de
trabalho e os aspectos psicossomáticos. Aspecto moral – abordando os aspectos
relacionados às atividades sociais humanas considerando as aptidões, as motivações
e satisfações humanas. Aspecto social, que considera basicamente as questões do
ambiente de trabalho e dos fatores externos (família, sindicatos, partidos políticos,
classe social, entre outras). Aspecto econômico, considerando o fator da produção de
riquezas e outros fatores como: organização, propriedade, terras, etc. Através dos
aspectos citados, friedamamm, conclui que o trabalho é uma ação humanizada
exercida num contexto social, que sofre influências oriundas de distintas fontes, o que
resulta numa ação recíproca entre o trabalhador e os meios de produção. Na
sociedade em que vivemos, grande parte ou até mesmo, quase todo o processo
produtivo é realizado dentro das organizações, assim o homem, passa a maior parte
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do tempo dentro das organizações, onde ele depende para sua vivência, ou seja,
necessita dela para aprender, ganhar seu salário, curar suas doenças e obter todo os
produtos e serviços de que necessita, assim, dentro de uma visão mais ampla, as
organizações acabam por serem unidades sociais ou agrupamentos humanos, a fim
de atingir objetivos específicos. Dentro das organizações, o recurso humano, constitui
o mais valioso dos recursos, pois as pessoas são dotadas de habilidades,
capacidades, conhecimentos, e etc... A complexidade do homem, muitas vezes
dificulta a compreensão de sua natureza e de suas ações. A motivação que se
completa com a satisfação, ou frustração ou ainda a compensação de suas
necessidades, faz com que, o homem seja um ser transacional, voltado para objetivos.
Assim, as necessidades humanas, podem ser classificadas como: fisiológicas, sociais,
psicológicas culturais e econômicas... portanto a motivação das pessoas produz o
clima organizacional e é por este influenciado. Marcus A. L. Renna
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ANEXO 2
INTERNET
www.administradores.com.br 15 de junho de 2010, às 00h11min
Ambiente corporativo desagradável pode custar caro
aos cofres das empresas
Comunicação ineficaz entre equipes e informações distorcidas prejudicam projetos e desempenho de colaboradores
É senso comum que um ambiente corporativo saudável sempre foi caracterizado como
um dos alicerces para o sucesso de uma empresa. Bons relacionamentos, ambiente
agradável e comunicação clara e transparente entre equipes favorecem o
entendimento do trabalho a ser feito e o papel de cada um, elevando a confiança entre
os profissionais envolvidos e gerando o tão sonhado comprometimento que os
gestores e empresas almejam para a busca incessante de resultados.
Tais valores (entendimento, confiança e comprometimento) podem representar o
diferencial necessário na hora de ganhar ou reter clientes, seja qual for o segmento
que a organização atue. Entretanto, buscar estes valores e qualidades não é atributo
dos mais fáceis quando retirados do papel e implantados no dia a dia dos
colaboradores.
Recente pesquisa realizada pela sexta edição do Estudo de Benchmarking em Gestão
de Projetos, desenvolvida pelo Project Management Institute Brasil (PMI), revela que
em 76% das empresas participantes do estudo o problema com a comunicação é o
principal motivo pelo fracasso dos projetos. Além disso, em 46% destes projetos o
investimento variou entre R$ 1 e R$ 10 milhões. Ou seja, a falta de comunicação entre
equipes pode se tornar – e muito – custosa aos cofres das empresas.
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Para Tatsumi Roberto Ebina, sócio-diretor e fundador da Muttare, consultoria de
gestão, "a soma das diferenças deve contribuir para o êxito de uma equipe de
trabalho. É preciso confiar no profissional que atua ao lado. Sendo assim, o mesmo
também confiará em você. Isso irá gerar um retorno significante na soma dos fatores".
Portanto, o problema principal não é caracterizado pela comunicação e sim pela falta
de confiança nas relações. Para muitos empresários e executivos, a pergunta que fica
é: Por que falta confiança?
Ebina destaca que "em muitas empresas, o que inibe o profissional é o medo de errar.
Esta sensação prejudica as organizações. Quem consegue fornecer respostas
corretas e de forma rápida, ainda mais no cenário acirrado que vivemos,
diferenciando-se de seus concorrentes? E mais, pensem por que será que as pessoas
têm medo de errar? Ainda bem que bons exemplos existem. Grandes empresas,
referências em seus segmentos, como Google e Dell, fornecem aos seus
colaboradores poder de decisões e autonomia de trabalho, motivando-os ainda mais
na busca de resultados expressivos às empresas".
O consultor salienta que nestas empresas o modelo de gestão adotado permite ao
funcionário tal liberdade. Mas, por outro lado, exige da mesma forma do profissional o
desempenho esperado. "A gestão descentralizada, acima de tudo, valoriza a principal
ferramenta de trabalho dentro das organizações: o colaborador. Sendo assim,
assegura que as dificuldades de todos sejam supridas, e torne-os mais comprometidos
com o trabalho. Com profissionais mais motivados e melhor preparados, as empresas
terão em seus projetos, sejam quais forem, menores problemas de comunicação nas
equipes e melhores resultados. Isso tornará em verdadeiros investimentos, e não
gastos desnecessários, o valor despejado para a realização dos projetos".
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BERGAMINI, C.W. Motivação nas organizações. São Paulo: Editora Atlas,
2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7ª edição. São Paulo: Editora
Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2ª edição. São Paulo: Editora
Campus, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração para administradores e não
administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos. São Paulo: Editora
Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 2ª edição.
São Paulo: Editora Campus, 2000.
DAVIS, K.; NEWSTROM, J.W. Comportamento humano no trabalho: Uma
abordagem psicológica. São Paulo: Editora Pioneira, 1992.
KONDO, Y. Motivação humana. São Paulo: Editora Gente, 1998.
KWASNICKA, Eunice L. Teoria geral da administração: uma síntese. 3ª edição.
São Paulo: Editora Atlas, 2003.
MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana
à revolução digital. 6ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
42
BIBLIOGRAFIA CITADA
1 - CHIAVENATO, Idalberto. Administração para administradores e não
administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos. São Paulo:
Editora Saraiva, 2008.
2 - MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria geral da administração: da revolução
urbana à revolução digital. 6ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
3 - KWASNICKA, Eunice L. Teoria geral da administração: uma síntese. 3ª
edição. São Paulo: Editora Atlas, 2003.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS 10
1.1 – Percepção 12
1.2 – Atitude 14
1.3 – Aptidão 14
1.4 – Inteligência 15
1.4.1 – Teoria do fator geral 15
1.4.2 – Teoria das inteligências múltiplas 16
1.4.3 – Inteligência emocional 17
1.5 – Biografia 18
1.6 – Personalidade 18
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO 20
2.1 – Teorias de Processo 21
2.1.1 – Modelo do Comportamento 21
2.1.2 – Teoria da Expectativa 22
2.1.3 – Behaviorismo 22
2.1.4 – Teoria da equidade 23
2.2 – Teorias de conteúdo 24
2.2.1 – Teorias clássicas 24
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2.2.2 – Teoria das necessidades 25
2.2.2.1 – Dois grupos de necessidades 26
2.2.2.2 – Hierarquia de Maslow 27
2.2.3 – Teoria dos dois fatores 28
CAPÍTULO III
LIDERANÇA 30
3.1 – Estilos de liderança 33
CONCLUSÃO 35
ANEXOS 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
BIBLIOGRAFIA CITADA 42
ÍNDICE 43
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre - Universidade Cândido
Mendes
Título da Monografia: Comportamento Humano nas Organizações
Autor: Felipe Nascimento Ribeiro da Silva
Data da entrega: 21 de Agosto de 2010
Avaliado por: Conceito: