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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE RELACIONAMENTO
PARA EMPRESAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL
Por: Anderson Fernandes Santos
Orientador
Prof. Ms. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE RELACIONAMENTO
PARA EMPRESAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Estratégica
Por: Anderson Fernandes Santos
3
AGRADECIMENTOS
....A minha família e a Deus.
4
DEDICATÓRIA
.... a todos os amigos que me auxiliaram
direta ou indiretamente nesta pesquisa.
5
RESUMO
O conteúdo aqui desenvolvido tem por finalidade debater os processos
de gerenciamento de relacionamento configurados na realidade de uma
empresa de consultoria especializada em gestão empresarial, bem como
identificar as melhores práticas para manter, conquistar e manter novos
clientes, sejam estes externos ou até mesmo internos.
Diversas empresas de serviços não obtêm o sucesso esperando no que
diz respeito ao relacionamento com seus clientes, bem como nas mecânicas
para estabelecer a fidelidade dos mesmos e, tão pouco, o desenvolvimento de
processos de pós-marketing. Tratando-se de serviços profissionais com as
empresas de consultoria, a retenção destes clientes torna-se prática ainda
mais rara e inconsistente.
Ao focarmos especialmente empresas de consultoria empresarial,
encontramos organizações que têm definidas em suas missões vender
melhores resultados a médio e longo prazo. Temos aí, consolidando-se, um
relacionamento muito estreito, e até extenso, entre empresa x cliente desde a
assinatura do contrato até a entrega do relatório final.
Neste sentido, faz-se necessário uma boa condução desta relação -
consistente, cuidadosa e que exige muita competência e capacitação dos
recursos empregados, que vai desde a captação de novos clientes até a
manutenção e retenção dos mesmos. Este último faz-se mais importante,
devido a ser a forma menos onerosa e mais vantajosa de se aumentar o
número de contratos.
6
METODOLOGIA
A Metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica de
caráter exploratório, absorvendo mais conhecimento pela aproximação ao
assunto, de forma a melhor compreender o universo estudado e “afinar” seu
relacionamento, com o problema proposto, obtendo um aprofundamento no
assunto, identificando os fatores históricos que o envolvem. (Larosa e Ayres
Arduini, 2005)
Juntamente com pesquisas de publicações referentes ao ramo de
consultoria, revistas, artigos e sites, pôde-se reunir informações suficientes
para uma proposta adequada ao tema, identificando problemas e deficiências,
bem como apontando soluções e avaliando as melhores práticas e conceitos já
levantados por diversos autores.
Observando as rotinas de uma empresa de consultoria empresarial, foi
possível identificar forças e franquezas em suas estratégias de marketing, bem
como ameaças e oportunidades no que diz respeito a sua cultura de
relacionamento com seus clientes internos e externos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
Capitulo I - O Marketing 10
Capitulo II - O Cliente 25
Capítulo III - A Consultoria Empresarial 34
Capítulo IV - O Mkt. de Relacionamento em uma Consult. Empresarial 61
CONCLUSÃO 80
BIBLIOGRAFIA 82
WEBGRAFIA 88
ANEXOS 89
ÍNDICE 90
FOLHA DE AVALIAÇÃO 93
8
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é identificar as melhores práticas,
ferramentas e estratégias as quais podem ser adotadas em uma empresa de
consultoria empresarial no que diz respeito ao seu marketing de
relacionamento, a fim de otimizar a fidelização de seus clientes.
A escola do Marketing sempre apresentou propostas diversas no
sentido de desenvolver produtos e serviços mais atrativos, diferenciais criativos
para destacar a empresa da concorrência, aprimorar o posicionamento dos
pontos de venda para ganhar a praça, divulgar e posicionar melhor uma marca
etc. No entanto, com as novas tecnologias e a facilidade da comunicação e da
informação impulsionando a nova economia e o mercado globalizado, houve
diversos nivelamentos em vários ramos, tornando muitos produtos e serviços
quase que equivalentes em grande parte de seus aspectos e características.
Mais uma vez, as organizações são forçadas a criar novas estratégias
para se diferenciar num mercado de mudanças quase que diárias, de
concorrência acirrada e de consumidores cada vez mais conscientes.
O marketing de relacionamento, assim, é notado como um dos meios
mais vantajosos de se diferenciar dos concorrentes. Tratar o cliente como se
fosse único, customizar ações e segmentá-lo foram idéias iniciais que se
desenvolvem a cada dia, com o objetivo de conquistar o cliente de forma
efetiva e a longo prazo, em todas as suas fazes: desde a promoção até o pós-
marketing.
Muitas empresas ainda não perceberam a importância do
relacionamento que estas devem cultivar com seus clientes, no sentido de criar
diferencial de mercado. Mesmo quando algumas corporações se atentam para
tal importância, não identificam as melhores mecânicas para a implantação da
cultura do bom atendimento.
9
Exemplo claro é o atendimento ao cliente. Em diversas empresas,
SACs, 0800 etc. são processos que, na grande maioria, nem pertencem ao
setor de marketing e nem recebem a devida importância e prioridade. Call-
centers mal estruturados, telefonistas mal-treinadas, recepcionistas sem o
devido treinamento, são erros crassos, embora comuns, de organizações que
almejam a liderança de seus mercados.
Nas empresas de consultoria, delimitando nesta pesquisa, as de
gestão empresarial, diversas falhas também podem ser encontradas no que
diz respeito à cultura de relacionamento com clientes e suas melhores práticas
e processos. Embora esta seja a provedora de conhecimento para
organizações que enfrentam problemas ou estejam carentes de mão-de-obra
adequada, muitas consultorias pecam em seu marketing de relacionamento ou
simplesmente deixam de aproveitar oportunidades de ampliar seu quadro de
clientes e/ou fechar novos contratos com clientes já fidelizados.
Na presente pesquisa poderemos identificar medidas estratégicas no
sentido de fidelizar clientes, conquistando, conseqüentemente, posicionamento
satisfatório no mercado de consultoria; conhecer o funcionamento do
organismo de uma empresa de consultoria e da prestação de serviço
profissional. Delinear, táticas, ferramentas e práticas adotadas no mercado de
forma concisa e clara, sempre baseando-se nos conceitos e processos do
marketing relacional.
10
CAPÍTULO I
O MARKETING
“O Marketing é tudo e tudo é Marketing.”
Regis McKenna
Tudo inicia-se no cliente. Na era da informação e das novas
tecnologias, a concorrência é abundante e o mercado extremamente
diversificado e segmentado. Dentro deste turbilhão de idéia e ofertas, o
marketing de relacionamento tornou-se essencial ao desenvolvimento da
liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à
consecução da fidelidade do consumidor.
Em setores de rápidas transformações, até mesmo relações de
parceria tornam-se cada vez mais importantes. Os esforços de colaboração e
formação de alianças estão se proliferando. Num mundo globalizado onde a
informação e as mudanças estão em alta velocidade, o relacionamento tornou-
se fator-chave de sobrevivência.
Neste capítulo iremos identificar a importância do marketing, tanto para
o relacionamento de uma empresa, quanto para o mercado de serviços
profissionais, – em especial, as empresas de consultoria – suas práticas,
conceitos, objetivos e estratégias principais.
1.1. – O Marketing
Do inglês market, que significa mercado. A palavra é utilizada para
expressar toda a ação voltada para o mercado. Assim compreende-se que a
empresa que pratica o marketing possui como almejo o mercado propriamente
dito.
11
No pós-guerra, na década de 50, exatamente quando o
desenvolvimento da industrialização no mundo acirrou a competitividade entre
as empresas, o entendimento moderno de marketing começou a surgir. O
poder de escolha do cliente aumentava, decidindo pelo produto ou serviço que
lhe melhor oferecia a vantagem custo e benefício. Assim, a disputa pelos
mercados trouxe novos desafios.
Pesquisas e análise de mercado, adequação de produtos,
comunicação dos benefícios dos produtos, promoções, propagandas, criação
de valores agregados, relacionamento. O poder de decisão final sobre a
compra estava nas mãos dos clientes, definitivamente.
Muitas organizações passam a fazer do marketing uma função em
seus organismos, a qual, continuamente, cria valor para o cliente e gera
vantagem competitiva para a empresa, por meio da gestão das seguintes
variáveis: produto, preço, promoção e distribuição.
A American Marketing Association resume-o em uma função
organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a
comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração
do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu
público interessado (2005).
Porém, já faz algum tempo que o marketing deixou de ser uma nova
campanha de publicidade, promoção do mês ou mais uma forma de fazer
negócios. O marketing tornou-se quase uma filosofia organizacional; tem de
ser uma tarefa difundida, parte do trabalho de todos, da recepção à diretoria
(Mckenna, 1992).
12
Apesar da American Marketing Association definir o marketing como
uma função organizacional, a maioria dos estudiosos, como McKenna define-o
de uma forma muitos mais ampla e abrangente:
“Marketing é tão básico que por isso não pode ser
considerado uma função separada na organização. É o
negócio total do ponto de vista de seu resultado final, isto
é, do ponto de vista do consumidor.” (Peter F. Drucker,
1995).
E é dessa forma, observando a organização como um todo e tendo o
mercado como principal fonte de orientação que muito autores definiram o
marketing como uma orientação da direção da empresa de modo a determinar
as necessidades, desejos e valores de um mercado consumidor alvo de forma
efetiva. (Levitt, 1974).
Assim, observamos que o marketing baseia-se nas necessidades,
desejos e exigência de um determinado grupo de clientes escolhidos,
manejado num conceito de troca (obtenção de algo desejado, que é fornecido
por alguém, oferecendo-se algo em troca). Tudo inserido em um processo
gerencial manifestado através de metodologias serenamente elaboradas e
planejadas:
“Marketing é um processo social e gerencial por meio do
qual os indivíduos e os grupos de pessoas obtêm aquilo
de que necessitam e o que desejam em razão da criação,
oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor
com outros..” (Kotler, 1992)
Neste caminho, levando em consideração o consumidor, é que o
marketing pode tomar sua forma significante. O cliente, bem como o benefício
gerado para conquistá-lo passa a ser o foco central para qualquer definição de
13
marketing. Um relacionamento de êxito para ambas as partes. A prática de tal
afirmação é alicerçada na premissa de que marketing nada mais é que a
entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício. (Kotler e
Armstrong,1999).
1.1.1. – A Estratégia de Marketing
O processo de planejar e executar a concepção de um negócio, seus
preços, suas promoções e sua logística de distribuição é Marketing. Para
vender seu produto, idéias ou serviços, deve-se criar relações de troca que
satisfaçam seus clientes e atinjam os objetivos de sua empresa - isso é
estratégia de marketing.
1.1.1.1 – O que é Estratégia
Conceito representativo da lógica de funcionamento de uma empresa.
Determina os motivos da vantagem competitiva da empresa e suas
competências centrais. É identificável no conjunto de políticas que concretizam
os objetivos da empresa (FINEP, 2006).
Para o INDG, a maior organização de consultoria em gestão
empresarial do Brasil, estratégia é a ação de longo e médio prazo necessária
para se atingir a visão. Caminho a ser seguido pela empresa para garantir a
sua sobrevivência a longo prazo.
Para um jogador de xadrez, estratégia é o conjunto de princípios gerais
que regem a formulação de um plano de jogo - utilização de noções tais como
desenvolvimento harmônico, domínio central, estruturação, etc.
Entretanto, estratégia nada mais é que uma seqüência de
pensamentos e comportamentos para atingir um determinado objetivo
14
(conceito neurolinguístico). Da mais simples à mais complexa, todas as
definições se aplicam bem à estratégia de marketing.
1.1.1.2 – O Planejamento Estratégico
A palavra Planejamento lembra pensar, criar, moldar ou mesmo tentar
controlar o futuro da organização dentro um horizonte estratégico. Pode-se
dizer que planejamento é o processo formalizado para gerar resultados a partir
de um sistema integrado de decisões.
Portanto, planejamento difere de improvisar, enquanto o primeiro está
preocupado em elaborar um plano para fazer alguma coisa ou mesmo criar um
esquema para agir, o segundo prepara algo às pressas no momento em que
acontece ou às vezes age ao acaso. É justamente isso que o planejamento
formal não pressupõe, no entanto não se pode também criar um plano para a
organização que a engesse por ser extremamente rígido, é permitido a
criatividade, a inovação e a flexibilidade no momento de colocar o planejado
em ação.
Para Stoner & Freeman (1995, p.05) planejar “... significa que os
administradores pensam antecipadamente eu seus objetivos e ações, e que
seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpite”.
Planejamento, portanto é a formulação sistemática de objetivos e
ações alternativas e a escolha da melhor ação no momento certo para a
empresa. Oliveira (2001) adverte que planejamento não deve ser confundido
com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou planos, pois são
coisas diferentes. Mesmo assim, vários autores ainda gostam de insinuar que
esses elementos podem ser interpretados como sendo sinônimos, muitas
vezes até chegam a desvalorizar o processo de planejamento ou de
Planejamento Estratégico.
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Por Planejamento Estratégico entende-se o processo que consiste na
análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das
oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer
objetivos, estratégias e ações que possibilitam um aumento da competitividade
da empresa.
Planejamento Estratégico consiste também no desenvolvimento de
processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma
situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em
função de objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro,
de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz (Oliveira, 2001).
O planejamento estratégico, especialmente para empresas prestadoras
de serviço, se divide em três estágios. A análise do ambiente, tanto atual
quanto futuro, é o primeiro passo. Em seguida, a organização deve determinar
suas metas, seus objetivos e sua estratégia (mercados-alvo, mix de marketing
etc). E, por último, a elaboração e execução de seu plano de implementação
(Kotler, Hayes, Bloom, 2002).
1.1.1.3 – O Planejamento de Marketing.
A palavra planejamento lembra pensar, criar, moldar ou mesmo tentar
controlar o futuro da organização dentro um horizonte estratégico. Pode-se
dizer que planejamento é o processo formalizado para gerar resultados a partir
de um sistema integrado de decisões.
O planejamento de marketing é o meio de realização da
responsabilidade estratégica do gerente de marketing. É a etapa inicial de todo
o processo de administração de marketing, quando são definidos os objetivos
de mercado e tomadas as decisões estratégicas, incluindo a análise de
mercado, da concorrência, definição de cenários, avaliação de riscos e
oportunidades, seleção do mercado-alvo, decisão das estratégias do composto
16
de marketing, dos investimentos e orçamentos e dos meios de avaliação dos
resultados das ações (Kotler, 1999).
O planejamento traça as diretrizes da empresa, organiza objetivos e
metas a serem alcançadas no curto, médio e longo prazo. Tais decisões são
baseadas em análises detalhadas co contexto interno e externo da empresa. O
planejamento tem a ver com as implicações que as decisões presentes terão
no futuro, visando minimizar os riscos de determinadas ameaças acontecerem.
(Vieira, 2006)
O planejamento de Marketing é um produto estratégico. Sua confecção
constitui uma contribuição valiosa para a estratégia de marketing de uma
empresa. É por meio dele que diversos fatores são considerados e
sintetizados, alternativas são avaliadas e decisões são tomadas.
Um plano de marketing é um documento escrito que resume o que o
profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa
planeja alcançar seus objetivos (Wood, 2003).
O plano de marketing é uma parte crucial do plano de negócios global
da empresa e fornece à diretoria planos mais específicos e detalhados, como
publicidade e compra de espaço em meios de comunicação. Objetivamente é
roteiro de ação, uma justificativa de investimento, e reúne todas as ferramentas
e princípios de marketing.
Segundo Kottler e Keller (2006), os planos de marketing estão se
tornando mais voltados para o cliente e os concorrentes. Além disso, estão
mais bem elaborados e mais realistas do que no passado. Desenvolvidos em
grupo, eles extraem mais informações dos profissionais em todas as funções.
O Planejamento está se tornando um processo contínuo para responder a
mudanças rápidas nas condições de mercado.
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1.2. – Finalidades do Marketing
Os principais objetivos do marketing de uma empresa estão voltados a
atrair, criar e manter clientes. Pereira da Costa (2003) relaciona algumas das
finalidades centrais que deve ser incorporada pelo profissional de marketing:
• Levar o consumidor a desejar o que a empresa tem e esta a ter
um consumidor satisfeito.
• Fazer com que a empresa aprenda a usar sua força de vendas
com eficiência (melhor uso dos meios e processos), eficácia
(atingir objetivos) e efetividade (velocidade na resposta).
• Buscar equilibrar as forças externas (ambientes) com as forças
internas da organização.
• Constituir-se nos olhos e ouvidos da empresa para o mundo,
que muda constantemente.
• Recomendar o que deve ser produzido para a venda.
• Procurar criatividade para enfrentar a concorrência.
O Marketing obriga a empresa a formular uma definição clara do
negócio em que está e que orientação deve seguir. Estimula em cada função
dentro da organização, especialmente nos níveis mais elevados, a reflexão
acerca do apropriado grau de mistura dos interesses do consumidor e da
empresa (Guerreiro, 1982).
O Marketing também integra o conjunto de funções desempenhadas
na empresa, como produção, finanças, logística, recursos humanos, pesquisa
tecnológica, sistemas de informação, entre outras, as quais gerenciam
recursos e geram resultados para agregar valor econômico ao processo
empresarial como um todo.
18
1.3. A Administração de Marketing
A administração de marketing é o conceito que resume a função do
marketing e é entendida como o processo de planejamento, execução e
controle das estratégias e táticas de marketing, visando otimizar os resultados
para os clientes e os stakeholders da empresa.
A Administração de marketing pode ser desmembrada em duas
grandes áreas de responsabilidades: a estratégica e a operacional.
A) Responsabilidade Estratégica: o conjunto de decisões das
estratégias de marketing, que incluem a análise e a segmentação de mercado,
bem como a decisão de quais produtos/serviços oferecer, a que preço e por
quais canais e meios de comunicação,
B) Responsabilidade Operacional: compreende ações táticas e
operacionais de marketing, como a execução de vendas, desenho e produção
dos materiais de comunicação, desenvolvimento e controle dos canais de
venda, gerenciamento de estoques, implementações operacionais das ações
promocionais (descontos, distribuição de brindes etc.).
1.3.1. Composto de Marketing
O composto de marketing (ou mix de marketing) é o conjunto de
ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos
de marketing no mercado-alvo. Mc Carthy (1983), classificou essas
ferramentas em quatro grupos amplos que denominou os “4P´s” do marketing:
produto, preço, praça e promoção. Frey (1961), propôs que as quatro variáveis
de decisão de marketing fossem classificadas em dois fatores: a oferta
(produto, embalagem, marca, preço e serviço) e os métodos e ferramentas
(canais de distribuição, venda pessoal, propaganda, promoção de vendas e
publicidade). Lazer e Kelly (1962), propuseram uma classificação de três
19
fatores: composto de bens e serviços, composto de distribuição e composto de
comunicação. Cobra (1997), afirma que todos os elementos do composto de
marketing foram criados e estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou
seja, o consumidor. Kotler (2000), classificou os 4P’s como ferramentas que
representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de
marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista da
empresa compradora, cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer
um benefício ao cliente.
Na visão de Kotler (2000), ao passo que a empresa se vê como
vendedora de um produto, os clientes se vêem como compradores de um valor
ou da solução de um problema. Os clientes percebem mais que preços;
percebem o custo total de obtenção, uso e descarte de um produto. A clientela
não deseja promoção; quer uma comunicação bidirecional. Kotler (2000,
pg.45) afirma que “os profissionais de marketing deveriam pensar primeiro em
atender aos 4 C´s do cliente e utilizá-los, em seguida, como uma plataforma
para o desenvolvimento dos 4 P´s”.
1.3.1.1. Produto
Segundo Kotler (2000), os produtos variam de acordo com o grau com
que podem ser diferenciados. O talento em marketing é posto à prova com
produtos do tipo commodity (produto à espera de diferenciação), como é o
caso dos alimentos orgânicos. Para o autor, estes podem ser diferenciados em
termos reais e psicológicos, como: o lugar de origem; o uso exclusivo do nome;
uma imagem vinculada; superioridade em desempenho; segurança.
1.3.1.2. Preço
O preço difere das três outras variáveis do mix de marketing no sentido
em que gera receita; as demais geram custos. Afirma Kotler (2000), que as
empresas em geral praticam a definição de preço baseado em valor (ou
20
baseada no consumidor), estimando um valor máximo que o cliente pagaria
pelo produto ou serviço; não cobram este valor, pois o consumidor poderia
resistir à compra, mas um pouco menos – o preço de valor – para deixar o
cliente com uma “vantagem de consumidor”. Outras empresas acrescentam a
seus produtos benefícios adicionais e atribuem o preço à oferta como um todo,
criando diversos pacotes para ofertar ao cliente opções de escolha.
1.3.1.3. Praça
As empresas podem optar por oferecer seus produtos ao mercado-alvo
de duas formas: diretamente ou por meio de intermediários.
Kotler (2000) afirma que “os consumidores podem comprar, sem sair
de casa, roupas, aparelhos eletrônicos, eletrodomésticos, móveis e inúmeros
outros artigos cuja oferta chega até eles por qualquer um dos seguintes canais:
Catálogo; Mala Direta; Ofertas descritas em revistas, jornais, rádios ou TV;
Programas de compra pela TV; Telemarketing e Internet2.” . Quanto mais as
pessoas se vêem pressionadas pelo tempo, maior a tendência de aumentarem
as compras feitas de casa, em detrimento daquelas feitas nas lojas afirma o
autor. Desta forma conclui-se, que os varejistas tem um desafio cada vez maior
de trazer os consumidores de volta as suas lojas.
1.3.1.4. Promoção
Envolve todas as ferramentas relativas à comunicação que fazem
chegar as mensagens a respeito do produto ao público-alvo. Kotler (2000)
classifica-as em cinco categorias: Propaganda, Promoção de vendas;
Relações públicas, Força de vendas e Marketing direto.
As atividades de promoção são necessárias para comunicar as
características e os benefícios de um produto a seu mercado-alvo pretendido.
O papel da propaganda, da promoção de vendas, da venda pessoal e das
21
relações públicas (composto promocional) em uma estratégia de marketing
específica variará, dependendo da natureza do produto. Varia também em
função do estágio do processo de compra do produto. Os elementos de
comunicação de massa, como a propaganda e a publicidade, tendem a ser
mais usados para estimular a conscientização e o interesse devido a sua
eficiência por contato no mercado-alvo.
Para Las Casas (1997) promoção significa comunicação. O
administrador de marketing deve se preocupar com as várias formas, que
sejam eficientes, para informar aos consumidores a respeito dos seus
produtos, serviços ou formação da própria imagem da empresa.
1.4. A Comunicação de Marketing
A comunicação integrada de marketing, ou composto de comunicação,
é uma das quatro áreas integrantes do composto de marketing, o “P” de
promoção, e abrange o conjunto de ações integradas de comunicação e
promoção, que têm como objetivos: fixar o produto na mente do consumidor;
criar uma mensagem única, consistente, compreensível e crível sobre o
produto; construir uma imagem da marca diferenciada e sustentável, oferecer
incentivos para o consumidor adquirir o produto ou serviço, entre outras.
1.4.1. O Processo de Comunicação
A palavra comunicar vem do latim com a significação de “pôr em
comum”. A comunicação é a mensagem emitida, transmitida, recebida e
percebida. O sinal, o signo, a informação emitida é a mensagem da
comunicação.
Assim, comunicação é o processo de transmitir uma mensagem a
outros e requer seis elementos: uma fonte, uma mensagem, um canal de
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comunicação, um receptor e os processos de codificação e decodificação
(Berkowitz, 2003).
A comunicação humana é o intercâmbio compreensivo de
significações, através de símbolos, porque ela transcende o mundo das
palavras e penetra no universo da linguagem (Berlo, 1991).
Em síntese, comunicação pode ser entendida como um processo de
estabelecer um sentido comum ou uma unidade de pensamento entre um
emissor e um receptor (Shimp, 2002).
1.4.2. O Composto da Comunicação de Marketing
O composto da comunicação de marketing ou mix de comunicação
compreende diversas atividades, as quais, devem ser implementadas de forma
integrada, emparelhado a um posicionamento (“aquilo que você coloca na
mente do cliente” - Trout, 1981) pré-definido do produto a ser oferecido.
A imagem da marca, de igual forma, é de fundamental importância nos
processos de execução da comunicação de marketing. Definimos a imagem da
marca como o conjunto de percepções, crenças, idéias e associações
cognitivas ou afetivas de um indivíduo têm sobre um produto (Aaker, 1996).
De acordo com Aaker (1996) uma imagem forte e bem posicionada no
mercado está diretamente relacionada à comunicação de marketing e seus
respectivos elementos:
A) Propaganda – Toda forma paga de comunicação com um
patrocinador identificado, dirigida a um público definido e veiculada por mídia
de massa, segmentada ou dirigida, visando criar imagem para a marca com
base em seu posicionamento, e estimular a aquisição do produto.
23
B) Venda Pessoal – apresentações pessoais realizadas pelos
representantes da empresa, que tem a finalidade de vender e desenvolver
relacionamento com os clientes.
C) Relações Públicas – ampliação do bom relacionamento com os
diversos públicos da empresa por meio da publicidade favorável, do
desenvolvimento de uma boa imagem corporativa e da abordagem correta aos
humores, história e acontecimentos desfavoráveis.
D) Publicidade – Informações sobre as atividades da empresa e seus
produtos, divulgadas por meio da imprensa, sem custo adicional.
E) Assessoria de imprensa – Relacionamento com órgão e
representantes da imprensa, que são formadores de opinião, visando criar
atitude favorável em relação à marca do produto e à empresa.
F) Promoção de Eventos – Realização ou patrocínio de feiras,
exposições, congressos, seminários, palestras, espetáculos, concursos,
torneios culturais ou esportivos, visando divulgar e criar imagem.
G) Merchandising – Exposição do produto no ponto de venda, como
cartazes, folhetos e displays, que visam chamar a atenção, facilitar o acesso
do consumidor ao produto e estimular as vendas imediatas. Assim também é
chamado quando um produto/marca é inserido no contexto de um programa de
qualquer meio de comunicação.
H) Embalagem – Além de seu significado primário, também é um meio
de comunicação de suas características e de seus benefícios, contribuindo
para a formação de imagem.
I) Comunicação pela Internet – O conjunto de atividades de
comunicação interativa aplicada via Web. Banners, emails, sites etc.
24
Entretanto, dois elementos da comunicação integrada merecem
destaque nesta descrição, visto integrarem de forma irrelevante o Marketing de
Relacionamento, área que iremos estudar logo adiante.
J) Marketing Direto – Comunicação direta com clientes individuais
selecionados por determinados critérios, tendo como objetivo a resposta
imediata. Correio, telefone, fax e e-mail são alguns dos instrumentos usados.
k) Atendimento ao Cliente – Comunicação interativa, iniciada, em geral,
pelo cliente, com o propósito de responder dúvidas e perguntas, esclarecer
sobre a maneira de consumir e resolver problemas decorrentes do uso do
produto.
25
CAPÍTULO II
O CLIENTE
“Todos são feitos da mesma farinha, mas nem todo mundo
é assado no mesmo forno.”
Provébio Iídiche
Ao tratarmos de marketing de relacionamento, fidelização etc,
seja em que área de negócio pretenda-se atuar, esbarraremos sempre na
palavra “cliente”. No entanto, é importante que nos preocupamos em entender
tal palavra e seu significado.
1.1. – Tipos de Cliente
Antes era bastante comum, confundir cliente com consumidor. É
preciso, ainda, deixar claro a diferença entre ambos. Naturalmente, muitos
autores entram em consenso ao definir cliente com qualquer pessoa física ou
jurídica que compra um produto ou um serviço de outra.
Na verdade, esta seria uma definição que se ajustaria mais ao
consumidor. Mesmo assim, Nelson Pereira da Costa (2003), por exemplo,
define o consumidor como um agente que, não só compra produtos, mas sim,
os benefícios que este espera deles.
Cliente pode ser definido como todo o organismo que se relaciona com
a empresa, seja ele funcionário, consumidor, fornecedor, credor, agentes
governamentais, parceiros etc.
26
No universo que compreende o cliente, pode-se classificá-los
basicamente da seguinte forma: cliente potencial, cliente externo, cliente
interno e cliente da concorrência.
2.1.1. Cliente Potencial
Quando tratamos de cliente, o entendemos como o organismo que já
se relaciona com a empresa, efetua compras, consultas, etc. No entanto, deve-
se igualmente levar em consideração clientes potenciais, não somente os
atuais. Podemos afirmar que o cliente potencial é o primeiro estágio de
relacionamento da organização com seu consumidor.
Para Kossen (1982), o relacionamento de uma pessoa ou empresa se
inicia muito antes do acionamento da força de vendas. De acordo com o
volume de informações, Stan kossen definiu o potencial de compra e a
predisposição do cliente à compra. Dessa forma temos: suspects, prospects e
prospects qualificado.
• Suspects: considerados possíveis compradores do produto ou
serviço. O perfil do suspect é determinado no momento da
segmentação do mercado.
• Prospects: os que podem se beneficiar do produto ou serviço e
têm potencial financeiro e poder de decisão para tal. Um
suspect pode ser considerado um prospect quando se tem um
conjunto de informações devidamente qualificadas sobre o
mesmo.
• Prospect Qualificado: pode surgir quando se inicia o processo
de relacionamento com o prospect e este manifesta algum tipo
de interesse na empresa. A importância dessa tipologia é a
possibilidade de desenvolver um prospect ao aumentar o
27
conhecimento deste sobre o produto e/ou alterando sua
percepção com o uso de comunicação.
2.1.2. Cliente Externo
O cliente externo sofre o impacto dos produtos e serviços oferecidos
pela empresa sem fazer parte da organização. Geralmente é aquele que paga
pelos produtos e serviços sem qualquer participação nos processos de
produção e desenvolvimento dos mesmos.
O cliente externo é o componente mais importante em qualquer tipo de
negócio. Este não significa apenas vendas e entrada em caixa, mas sim, antes
de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e consideração.
Fábio Marques (1997) define o cliente externo como “a pessoa que
compra produtos das empresas para consumo próprio ou distribuição dos
mesmos” e ainda afirma que o cliente não interrompe o trabalho da empresa,
ele é a razão deste trabalho, ele não depende da organização, mas sim a
organização é que depende dele.
O cliente externo é o tipo de cliente que vem à mente de todos
naturalmente no momento em que se discute negócio. Por muito tempo, este
era o único cliente citado em publicações de administração de negócios. À
medida que a qualidade em serviços passou a ganhar mais importância,
passou-se a estudar o conceito com mais profundidade. Há outros tipos de
clientes que merecem atenção dentro do contexto do estudo do marketing de
relacionamento e fidelização.
2.1.3. Cliente Interno
Muitos autores concordam que o cliente interno é fator-chave para a
qualidade total em serviços. É, sobretudo, o componente que faz parte da
28
organização e influencia diretamente nos processos, desenvolvimentos e
fornecimentos de produtos e serviços.
A perfeita compreensão do conceito de cliente interno pode ser muito
útil a empresa, garantindo um clima organizacional adequado, com maior
produtividade e mais união da equipe. Isso reflete no cliente externo, gerando
maior satisfação e até mesmo atraindo clientes da concorrência.
Vavra (1993) afirma que o “Marketing de relacionamento começa na
empresa”, uma referência clara e direta ao cliente interno e à sua importância
no processo de fidelização do cliente externo.
2.1.4. Cliente da Concorrência
É o cliente externo que não consome os produtos ou serviços da
empresa em questão. Este é cliente das empresas concorrente. Os cliente
externos somados aos clientes da concorrência forma o universo de clientes
ativos que compreendem o mercado atual.
O montante de clientes externos que se tëm, relacionados ao mercado
atual, determina a participação da empresa em um determinado território
definido.
É de extrema importância a análise desse tipo de cliente para
entender-se por que os outros clientes compram do concorrente, no sentido de
traçar novas estratégias e planejamentos específicos no sentido de se
conquistar novas fatias de mercado.
2.2. – Comunicação com o Cliente
Como foi visto no capitulo anterior a comunicação efetiva se dá
somente quando a mensagem do emissor é plenamente compreendida pelo
29
receptor. Neste capítulo, compreenderemos cliente e empresa como receptor e
emissor, numa interatividade contínua em busca da troca que o marketing
propõem e do bom relacionamento.
Uma organização precisa se comunicar de modo eficaz com seus
mercados e clientes. É importante que a empresa informe suas metas,
atividades e ofertas aos consumidores e demais interessados, motivando-os a
se interessar pelos produtos e serviços que oferece.
Por outro lado, ouvir o cliente é essencial. De nada valerá qualquer
esforço, em qualquer setor de uma empresa, se seus clientes não forem
atingidos, de forma formal ou informal. É necessário perceber suas
necessidades e desejos para satisfazê-lo, atendendo e ultrapassando suas
expectativas.
2.2.1. A Comunicação da Organização com o Cliente
A comunicação assume muitas formas. Segundo Kotler (2002) a
maioria das empresas, principalmente as de serviços, encara a comunicação
como um meio composto por folhetos e boletins que descrevem as
organizações e seus programas. No entanto, estas precisam entender que
comunicação é tudo o que ela diz e informa. A tarefa verdadeira é garantir que
todas assuas atividades comuniquem a mesma coisa.
Kotler ainda afirma que as empresas precisam ter uma idéia clara das
tarefas de comunicação, bem como recomenda que sigam diretrizes básicas
para o desenvolvimento de uma comunicação efetiva com o cliente.
As tarefas mais características são: manter ou melhorar a imagem da
empresa; conquistar a fidelidade e apoio dos clientes, bem como atrair novos;
fornecer informações sobre as ofertas da empresa; corrigir informações
30
errôneas ou incompletas sobre a organização; atender às necessidades de
informação dos seus clientes internos e do público em geral.
Kotler especifica abaixo algumas diretrizes gerais para o
desenvolvimento da comunicação, principalmente ao que diz respeito aos
produtos e serviços prestados pela empresa. Tais diretrizes auxiliam o
comunicador ou gestor a evitar insucessos na mensagem almejada:
• Prometer o que é possível: as empresas são avaliadas em
razão da sua confiabilidade.
• Concretizar o que é intangível: os clientes têm dificuldade para
compreender o conceito dos serviços dad a sua intangibilidade.
Como conseqüência, procurarão outras indicações que possam
atestar a qualidade do produto ou serviço.
• Reduzir o receio quanto à variabilidade: A variabilidade dos
serviços pode gerar ansiedade no cliente antes e até mesmo
depois de o serviço ter sido executado. O comunicador pode
oferecer informações que suavizem essa ansiedade,
apresentando registros sobre o desempenho anterior da
empresa, por exemplo.
• Entender que o cliente também faz parte dos serviços
prestados: Dado que a percepção da qualidade está relacionada
à avaliação da qualidade em cada etapa do processo, cada vez
que o cliente entra em contato com a empresa ele recebe dados
para esa avaliação. Ciente disso, o comunicador pode infromar
como a organização trabalha valendo-se da perspectiva do
cliente, podendo inclusive identificar e salientar os pontos fortes
da empresa em cada área.
31
A Comunicação é tudo o que a empresa é e afirma ser. Dessa forma,
para que o relacionamento com o cliente se dê de forma efetiva e proveitosa, é
fundamental que a organização torne sua comunicação eficaz e com o mínimo
de falhas possível.
2.2.2. A Comunicação do Cliente com a Organização
Segundo Vavra (1996), o pós-marketing sugere que o cliente deve
sempre ser o foco da empresa, mesmo que estabeleça novas metas e
modifique seus planos estratégicos. Ao contrário do marketing convencional,
adota uma postura antiquada em relação às atividades dirigidas aos que já são
clientes, o pós-marketing identifica várias atividades que auxiliam a empresa a
aumentar o grau de satisfação dos clientes atuais.
A grande parte dos feedbacks que as empresas recebem têm seu
início nos clientes. Porém, a realidade do mercado é bem diferente. A
comunicação do cliente com a empresa é, sem dúvida, uma fonte rica de
soluções quanto a atividade que a empresa desempenha. No entanto, diversos
departamentos que respondem por interações com o cliente, nem mesmo
estão organizacionalmente dentro da área de marketing, nem mesmo tem um
contato mínimo com ela.
É preciso inteligência e visão para que uma organização compreenda a
dimensão da lucratividade que esta pode obter quando institui um processo
adequado para receber, analisar, reconhecer e agir em vista das informações
voluntariamente fornecidas pelo cliente. Esta interação pode render ótimos
frutos, por um custo muito baixo.
Estabelecer meios para que o cliente possa ter fácil acesso à empresa,
permanecendo esta em contato direto com ele, é uma das mais assertivas
maneiras de construir relacionamentos duradouros com quem consome seu
produto/serviço.
32
Um fator imprescindível para o desenvolvimento da comunicação do
cliente com a empresa é a pesquisa de satisfação. O cliente gosta, quer e
precisa ser ouvido. Não porque é uma obrigação da empresa, mas porque são
das informações dele é que se poderá entender melhor se algo está
acontecendo e de que forma se pode corrigir.
É através de uma pesquisa de satisfação ou de qualquer outro meio
receptivo (email, 0800 etc) é que a organização poderá obter idéias para novos
produtos e serviços; perceber novas maneiras de apresentar os produtos
atuais e tornar o cliente potencial mais interessado e menos aborrecido ou
frustrado.
Outro ponto importante de um canal de comunicação efetivo do cliente
para com a empresa é a confiança. Esta faz torna o cliente leal e
comprometido a sempre fazer negócios com a empresa, sem contar com o
forte apoio que é gerado para a propaganda e para a comunicação integrada
de marketing da organização.
"Saber o que passa na mente do cliente é a coisa mais
importante que podemos fazer para enfrentar a
concorrência. O contato direto com clientes é uma das
melhores maneiras de construir relacionamentos
duradouros com eles." (Terry G. Vavra, 1996).
2.3. As Reclamações do Cliente
Lidar com as reclamações não é um processo fácil, mas necessário.
As organizações têm que se conscientizar de que ouvindo a voz do cliente
encontrarão as estratégias eficientes no processo de fidelização. Basta ter
vontade e pensar na maneira mais prática de facilitar o canal de comunicação
entre cliente e organização. Todavia, apenas incentivar os clientes a reclamar
33
não é suficiente; é preciso saber lidar com a reclamação e buscar soluções
globais; não individuais.
Um exemplo que se pode citar é o Serviço de Atendimento ao
Consumidor – SAC, que em muitos dos casos procura resolver o problema
levantado com algum agrado ao cliente, mas sem apresentar uma solução
definitiva e real para o problema em si.
Em muitos casos esse tipo de serviço não chega a ter a consciência de
que o problema ocorrido poderá ocorrer de novo com outro cliente ou com o
mesmo. Se isso acontecer, o grau de irritabilidade do cliente pode se elevar e
acarretar resultados muito negativos.
Cada vez que um cliente faz uma reclamação, ele dá a oportunidade
de a empresa converter um comprador insatisfeito em satisfeito, além de poder
coletar informações valiosas que vão ajudar a corrigir os rumos da empresa e a
utilizar melhor as estratégias focadas no cliente. A empresa que fizer isso
poderá resolver problemas ainda não percebidos por outros clientes e evitar
mais reclamações.
34
CAPÍTULO III
A CONSULTORIA EMPRESARIAL
“Alguns homens são bem-sucedidos pelo que sabem;
outros pelo que fazem e uns poucos pelo que são.”
Elbert Hubbard
Em um cenário de elevada competitividade e aumento do grau de
exigência do cliente,quanto à qualidade, preço e atendimento, o empresário vê-
se obrigado a estar em constante aprimoramento para manter sua posição no
mercado e se possível aumentá-la, com o conseqüente reflexo no faturamento
e na lucratividade.
A concorrência, que até pouco tempo era limitada aos atores locais,
passa a ser global, com as grandes redes utilizando-se de parcerias para
atender com rapidez e eficiência as demandas locais.
Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos necessários,
pode o empresário optar por vários caminhos, sendo que cada um tem seu
tempo de maturação, suas vantagens e desvantagens. No entanto, indiferente
do caminho a ser seguido, suas opções são: encontrar a solução para os
novos desafios internamente, ou buscar apoio externo, para que agregando à
cultura organizacional os conhecimentos de um consultor externo, melhore as
condições de competitividade da empresa.
A consultoria, segundo Lins (1999): “é vista como um dos meios que os
empresários podem utilizar para obterem a melhoria dos processos, a
diminuição dos custos e as alternativas de otimização dos recursos materiais e
humanos”.
35
Há muito tempo, a consultoria empresarial ou organizacional, foi
reconhecida como uma das profissões de grande utilidade, no sentido de
auxiliar gestores a identificar e definir os principais problemas que afetam sua
organização, alcançando seus propósitos fundamentais, os objetivos
emanados da missão, assim, analisando as causas que o provocam.
Sobretudo, analisam as falhas e projetam e implementam ações para o
aperfeiçoamento almejado.
A figura do consultor como um agente de mudanças, implica a
transferência de conhecimento e a avaliação dos recursos humanos envolvidos
na empresa, de forma direta ou indireta. Ele apóia intensa e temporariamente
às organizações a realizar projetos e não executá-lo por si só, de forma que os
gestores e profissionais envolvidos adquiram conhecimento e habilidades que
o transforme em um verdadeiro consultor interno. agente endógeno de
mudança, levando ao processo de melhora contínua dos processos.
A importância dos serviços de consultoria para o mundo corporativo
atual é inquestionável, assim como a relevância das empresas que atual neste
setor. No entanto, apesar da importância do tema, não existe muita literatura
acadêmica sobre esse setor, sendo que entra as pesquisas existentes, a
maioria delas possui foco no mercado norte-americano, nesse sentido, é
necessário que os acadêmicos busquem desenvolver pesquisas aos moldes
da realidade nacional, visto que as grandes empresas de consultoria no mundo
já instalaram escritórios em nosso país.
3.1. A História da Consultoria
A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma das
mais antigas do mundo, se considerarmos a origem da palavra, que vem do
latim – consultare – que significa: dar ou receber conselhos, aconselhar e
também ser aconselhado. (Pereira, 1999)
36
Nesta linha, afirma a autora que já na antiguidade, baseados na
“observação sistemática e inteligente dos fenômenos naturais” desenvolviam
os primitivos consultores a base de seu saber, citando como exemplo os
Magos Chineses (1999). Cita ainda o Oráculo de Delfos como possivelmente o
primeiro consultor, digno deste nome e faz uma citação de diversas outras
personagens históricas que adotaram esta postura.
Divagações históricas à parte, a consultoria, embora praticada desde
sempre, se a considerarmos como um processo de ajudar as pessoas a
resolver problemas que as impedem de atingir seus objetivos, apenas no início
deste século, com o desenvolvimento da administração científica, pode ser
sistematizada.
Salienta a autora que com a fundação, nos Estados Unidos, do
movimento do Desenvolvimento Organizacional, a partir da década de 1960,
sob forte influência de um grupo de psicólogos sociais, a consultoria de
empresas ganhou destaque.
No cenário brasileiro, Quintella (1994) identifica que D. João VI,
quando implantou a corte do império mundial luso no Rio de Janeiro,
disparando o desenvolvimento da nova capital, contratou inúmeros
consultores. D. Pedro II, também amigo do desenvolvimento, contratou com
freqüência consultores nacionais e estrangeiros para inúmeros projetos. No
século XX, a consultoria no Brasil permaneceu concentrada no Rio de Janeiro,
expandindo-se apenas a partir da década de 1960, notadamente em São
Paulo, Brasília, Minas Gerais, Espírito Santo e Rio Grande do Sul. (Quintella,
1994).
Nos dias de hoje, a atividade de consultoria torna-se cada vez mais
constante e promissora, pois, para adaptar-se ao ambiente de incertezas e
mudanças, as organizações necessitam de uma grande variedade de
informações e habilidades. A alternativa de manter no quadro de pessoal
37
tantos especialistas quanto for necessário é, não só onerosa, como limitante.
Onerosa porque este profissional especialista não seria necessário em tempo
integral, e fatalmente seria desviado para atividades de menor grau de
especialização, que um empregado que receba menor remuneração poderia
exercer. Limitante porque deixa de trazer para a empresa experiências que o
profissional pode trazer e que serão benéficas para facilitar o processo de
mudança que se faça necessário.
3.1.1. Surgimento e Evolução da Consultoria
A história do setor de consultoria se confunde com a história de
pessoas e seus conhecimento. As empresas que atualmente dominam o
mercado mundial possuem o nome ou sobrenome de seus fundadores e
nasceram a partir da visão destas pessoas de que existiam oportunidades para
a prestação de serviços para outras empresas, e modo que o determinado
conhecimento fosse transmitido para a empresa contratante dos serviços.
Dois países destacam-se nesse momento, como locais de origem das
empresas de consultoria na segunda metade do século XIX - Inglaterra e
Estados Unidos - período em que surgem as primeiras empresas a atuarem
em tal setor. No final deste século, as empresas industriais estavam em franca
expansão e começaram a necessitar de auxílio externo no que dizia respeito a
contabilidade, direito e engenharia, para que seus negócios continuassem a
prosperar. Já no séc. XX isso ocorreu com maior intensidade, principalmente
nas primeiras décadas, a medida que novos regulamentações e impostos
aumentavam a complexidade das operações nas empresas industriais
(Donadone, 2001).
Logo, os auditores que anteriormente eram utilizados para atestar a
legitimidade dos balanços e operações financeiras, naquele momento se viam
orientando seus clientes sobre o funcionamento das leis referentes aos
impostos, produtividade de ativos, natureza e causas de custos e despesas
38
etc. Tal fato possibilitou que a categoria dos auditores obtivesse posições
dominantes no nascente mercado de consultoria e teve influencia marcante
nas formas de constituição e atuação das empresas de consultoria no decorrer
de toda a sua história até os dias atuais (Donadone, 2001)
A escassez de alguns conhecimentos por parte do quadro de
funcionários das empresas industriais não seria a única causa do crescimento
do setor de consultoria. Segundo McKenna (2003), tal crescimento deveu-se
largamente ao "vácuo comercial e regulatório" existente principalmente no
mercado americano. A consultoria de gestão não cresceu gradualmente, mas
sim, devido ao fim de um equilíbrio competitivo, provocado pelas mudanças
regulatórias dos anos 30. O autor se refere ao Glass Steagall Banking Act, que
dividia em categorias opostas os bancos de investimento e os que trabalhavam
com depósitos e conta corrente.
A parir daí, os bancos comerciais não poderia mais atuar em atividades
como seguros, ramos imobiliários ou atividades de consultoria, sendo forçados
a contratarem ajuda externa para algumas questões, tais como análise de
falência. Por sua vez, os bancos de investimento, viram-se obrigados a
contratar agentes externos para validarem seus empréstimos ou nas
avaliações de empresas (Donadone, 2001).
Se nos anos 20 as consultorias independentes viviam a sombra dos
contadores e engenheiros, nos anos 30 grandes corporações passavam a
contratá-los para analisar problemas relacionados a estratégia, novas formas
de estrutura organizacional e performance financeira.
Por tanto, com o Glass Steagall Banking Act houve uma inflexão na
demanda por serviços de consultoria, todavia, esta não foi a única mola-mestra
para o crescimento do setor no anos 30: a depressão econômica seguinte a
quebra da bolsa de 29 também trouxe novos elemento influenciadores. Dessa
39
forma, de 100 empresas de consultoria existentes em 1930, 400 instituíram-se
em 1940 (Donadone, 2001)
Outros fatores históricos também contribuíram para o setor de
consultoria. Um dos mais importantes foi a segunda guerra mundial. Durante o
conflito, o governo norte-americano contratou, em larga escala, consultores
para reorganizar as formas de gerenciamento das áreas militares, racionalizar
a produção civil e dar suporte à crescente expansão da administração federal
em virtude do esforço de guerra. No período pós-guerra, destacamos o
momento da expansão internacional das empresas que haviam se consolidado
no mercado americano (McKenna, 2003)
A partir dos anos 80, importantes transformações surgiram no mercado
de consultoria. As empresas passaram a atuar em escala global e a
liberalização dos mercados desenvolvidos foi utilizada como trampolim para
que as consultoria ganhassem destaque no meio corporativo, bem como
transformações no setor de tecnologia da informação. Ao longo dos anos 90,
as consultorias empresariais ganham destaque na mídia e nos meios
empresariais, tornando-se o ramo de atividade de maior crescimento em todo o
mundo. Surgem inúmeras novas técnicas gerenciais, ampliando enormemente
seu portifólio de produtos oferecidos. Com a intensificação da globalização, se
tornam de grande porte, com milhares de consultores espalhados por quase
todos os países.
3. 2. O Serviço de Consultoria
Como vimos anteriormente, Se entende por consultoria empresarial o
apoio externo de um grupo de profissionais a um empreendedor ou gestor, o
qual deseja mudar ou melhorar o rumo de um organismo ou de determinado
setor deste, através de uma visão ampla. Sempre partindo de um estudo de
base de um ambiente interno e externo, apartir do qual se possa desenvolver
40
um planejamento estratégico e, dentro de um período razoável, melhorar a
situação atual e maximizando benefícios.
Em poucas palavras, é a atividade profissional de diagnóstico e
conseqüente formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade.
A seguir, poder-se-á observar a estrutura do serviço de consultoria, conceituá-
lo, bem como abordar os objetivos, as etapas e os tipos existentes segundo
alguns autores.
Neste ponto é importante salientar que para o presente trabalho,
sempre que for mencionado o processo de consultoria, estará sendo
analisando o processo de consultoria externa.
3.2.1. Conceitos de Consultoria
Dentre as muitas características relacionadas ao processo de
consultoria que se pode encontrar na bibliografia existente, cita-se como
principais e mais observadas a colaboração, independência, imparcialidade,
profissionalismo, caráter investigativo, orientação e acompanhamento.
A consultoria é um processo colaborativo, realizado a quatro mãos,
onde empresário e consultor unem esforços em busca da melhoria da
organização foco da consultoria. A responsabilidade técnica de organizar
informações e, a partir delas, estabelecer um plano de trabalho capaz de
solucionar ou minimizar os problemas é papel do consultor. Cabe ao
empresário envidar esforços no sentido de tornar viável ao consultor buscar
todos os elementos para a proposição de um trabalho, e na seqüência, deverá
o empresário disponibilizar os recursos necessários para o sucesso de sua
implantação.
Para melhor entender o conceito de consultoria, pode-se começar
avaliando a definição de Block (2001): “A consultoria em sua melhor forma é
41
um ato de amor: o desejo de ser genuinamente útil a outros. Usar o que
sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho para diminuir a carga dos
outros”.
A partir desta definição ampla e holística percebe-se o caráter
relacional que envolve o trabalho de consultoria. Em todas as etapas do
processo de consultoria, faz-se necessário ao consultor utilizar, não só o
conhecimento técnico de especialista e a capacidade de exploração e
compreensão contextual de um generalista, como também manter um clima de
cooperação e interação entre os diversos atores envolvidos no processo.
Neste sentido, assume relevante importância a intencionalidade no
processo relacional que envolve a consultoria. A consultoria como “a arte de
influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo” (WEINBERG, 1990), é
solicitada quando as pessoas desejam algum tipo de mudança.
Partindo destas definições, identificamos que o processo tem pelo
menos dois agentes, o consultor que irá ajudar e a empresa-cliente que
receberá ajuda.
Definindo a consultoria como “o ato de um cliente fornecer, dar e
solicitar, pedir pareceres, opiniões, estudos, a um especialista contratado para
que este auxílio apóie, oriente o trabalho administrativo”, Parreira (1997)
propõe uma categorização na qual evidência alguns aspectos da consultoria: é
uma troca; é um serviço especializado; não é um serviço caro; é um serviço
ético; é conduzir, não filosofar; é um serviço de orientação.
Para estar habilitado a ajudar, deve o consultor apresentar
conhecimentos e habilidades úteis à empresa-cliente, ao passo que a empresa
deverá estar aberta a colaboração para que as contribuições possam gerar as
mudanças necessárias.
42
Dentro desta ótica, Oliveira (2001) define consultoria empresarial
como: “[...] um processo interativo de um agente de mudança externo à
empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e
profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo,
entretanto, o controle direto da situação.”
Observamos aqui uma importante questão: o trabalho de consultoria é
um trabalho de diagnóstico, aconselhamento e orientação para a implantação
de soluções sem, no entanto, ocorrer um envolvimento na execução, pois a
partir do momento que o consultor passa a ter controle direto da situação ela
deixa de ser consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente.
Entretanto, salienta Oliveira (2001) mesmo não tendo o controle direto
da situação, o consultor não deve colocar-se como quem não tem
responsabilidade pelos resultados da implementação do projeto que idealizou,
estruturou e desenvolveu.
Na busca do conselho correto, a especialização é ressaltada por
Orlickas (1998) ao afirmar que consultoria “[...] de uma forma ampla, é o
fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por meio de
profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração
por hora ou projeto, para um determinado cliente”.
Os limites de ação do consultor aparecem como questão relevante nas
definições de outros escritores.
Para Greiner e Metzger (1982, apud Quintella, 1994)
“A consultoria gerencial é um serviço de aconselhamento
contratado por organizações junto a pessoas qualificadas
e especialmente treinadas para darlhes de uma forma
objetiva e independente, a possibilidade de identificar
43
problemas gerenciais, analisar esses problemas,
encontrar e seguir soluções recomendadas pela
consultoria e, por fim, eventualmente conseguir ajuda
para implementação dessas soluções”.
A consultoria tem um caráter especialista e de apoio externo à função
executiva, visando proteger a organização da deterioração. Entende-se como
consultoria: “a venda de benefícios dos conhecimentos de um indivíduo ou de
uma firma para auxiliar o cliente a identificar necessidades, recomendar
soluções e acompanhar a implementação dessas soluções”.(Quintella, 1994).
3.2.2. Objetivos da Consultoria
Os objetivos de uma consultoria podem ser analisados sob a ótica do
consultor ou da empresa-cliente.
Em linhas gerais, pode-se afirmar que o objetivo do consultor é efetuar
um trabalho de qualidade, ajudando a empresa-cliente na solução dos
problemas enfrentados, pois esta é sua missão de vida profissional e sua
forma de sustento e manutenção no mercado. Esta simplificação faz-se
necessária para não se estender o debate em torno de outras questões
relacionadas ao consultor, pois o foco do presente trabalho é a compreensão
do processo sob a ótica da empresa-cliente.
Turner (apud Quintella, 1994) apresenta os objetivos da consultoria de
forma hierarquizada, dividindo-os em objetivos tradicionais e objetivos
adicionais. Apresenta-os em ordem crescente de relevância (objetivos
tradicionais e adicionais):
• Objetivos tradicionais: prover informações; dar a solução de um
problema; fornecer diagnóstico capaz de redefinir a
problemática; recomendar ou prescrever e Acompanhar a
implementação.
44
• Objetivos adicionais: criar acordo, suporte, consenso,
compromisso; facilitar a aprendizagem e melhorar a eficácia.
Importante salientar a abordagem qualitativa que faz Parreira (1997) ao
indicar que a consultoria tem por objetivo ser não apenas eficiente, como
também eficaz. Nesta âmbito, utiliza-se da comparação elaborada por W. J.
Reddin moldando-a para o tema:
Eficácia em Consultoria Eficiência em Consultoria
Fazer as coisas certas além de fazer de modo certo.
Produzir alternativas criativas além de resolver problemas.
Otimizar o uso de recursos além de poupar recursos.
Compreender os objetivos além de cumprir deveres.
Aumentar o lucro do cliente além de baixar os custos.
Para atender estes objetivos, deve o profissional da consultoria estar
bem preparado tanto no sentido técnico quanto no sentido de relacionamentos.
Esta preparação será objeto de considerações no decorrer do presente
trabalho.
3.2.3. Etapas da Consultoria
Na pesquisa sobre as etapas da consultoria, observa-se, que de
acordo com a formação do consultor, maior ênfase será dada à determinada
etapa ou ferramenta a utilizar no planejamento e execução do processo de
consultoria. No entanto em linhas gerais, as descrições das etapas
assemelham-se muito. A seguir, identificaremos estudos de dois autores.
45
Para Oliveira (2001), a intervenção do consultor empresarial na
empresa-cliente deve ser feita de maneira planejada, respeitando as seguintes
etapas:
• Identificação: sondagem e reconhecimento da situação da
empresa-cliente pelo consultor;
• Entrada: elaboração do contrato de trabalho; estabelecimento
das expectativas e compromissos mútuos; identificação do
sistema-alvo a trabalhar; clima e cultura organizacional, etc;
• Auditoria de posição: entrevistas e levantamentos; análise;
definição da situação e de mudanças; identificação e
equacionalização dos problemas; análise das causas
alternativas, custos, resistências, acomodações; avaliação do
potencial de mudança e identificação dos pontos fortes e fracos
do sistema-alvo;
• Planejamento: definição de estratégias e suas políticas de
sustentação; definição dos participantes e de suas
responsabilidades; detalhamento do projeto com suas
atividades, seqüências, tempo, recursos, etc;
• Ação: operacionalização do plano de trabalho estabelecido;
treinamento das pessoas envolvidas; institucionalizar a
mudança, por meio de atitudes e métodos de solução de
problemas;
• Acompanhamento e avaliação: controle de resultados; auto-
avaliação pelos usuários; avaliação pelo agente de mudança
(consultor empresarial) e estudo das necessidades de nova
auditoria de posição;
46
• Conclusão: desligamento do processo, pelo menos
temporariamente.
Quintella (1994) salienta que somente depois de discutida e aceita a
proposta e assinado o contrato pelo cliente é que o projeto de consultoria pode
ser considerado como em andamento. Em linhas gerais, divide este projeto em
três grandes fases:
• Início: primeiros contatos com o cliente; pesquisa secundária;
diagnóstico preliminar; entrevistas preliminares; planejamento
da ação e preparação da proposta; apresentação da proposta e
da equipe ao cliente; follow-up;
• Execução: diagnóstico; plano de ação (desenvolvimento de
soluções, alternativas propostas ao cliente e planos de
implementação), implementação (acompanhamento de
implementação, reajuste das propostas, treinamento);
• Fechamento: avaliação; apresentação de relatório final; acerto
dos compromissos; planos de continuidade e paralisação; saída.
3.2.4. Tipos de Consultoria
Ao analisar os tipos de consultoria, faz-se necessária uma definição
metodológica para guiar o presente trabalho. O foco do presente trabalho é a
consultoria externa, portanto, tudo que for apresentado sobre consultores e
consultoria deve-se entender como processos externos à empresa-cliente.
Na tipificação da consultoria, as abordagens variam conforme o
enfoque que o autor pretende explorar. Os diversos enfoques consideram: a
natureza do serviço a ser executado, analisado como um conjunto de
47
diferentes etapas e métodos; o modelo de intervenção a ser adotado; a forma
como o profissional atua; a estrutura e amplitude da consultoria; etc.
Nesta pesquisa iremos citar apenas duas classificações: quanto à
natureza do serviço e quanto à estrutura.
Como exemplo de uma classificação levando em consideração a
natureza do serviço a ser executado, Kurb (1986) propõe os seguintes
serviços:
• Diagnóstico empresarial: O consultor pesquisa os recursos da
organização, seus resultados, as políticas e padrões de
administração, para definir suas forças e fraquezas e identificar
problemas-chave que impactam no desempenho do negócio;
• Pesquisas e estudos especiais: O consultor atua focado em
assunto de importância para a organização cliente, sendo que
ao encerrar o trabalho, submete um relatório final, discutindo-o
com o cliente;
• Elaboração de soluções para problemas específicos: Neste
serviço, o cliente necessita mais que um diagnóstico, precisa de
soluções para problemas específicos. O trabalho estará
concluído quando o cliente entender que recebeu uma solução
adequada para seu problema;
• Assistência na implementação: após o diagnóstico e a
elaboração da solução, a empresa-cliente pode precisar de
apoio na implantação. Pode envolver seleção e treinamento de
pessoal, ajudando o administrador a mobilizar as pessoas em
direção aos resultados esperados;
48
• Aconselhamento: o consultor atua no sentido estrito da palavra:
respondendo a perguntas quando solicitando. Deve cuidar, no
entanto, para não passar para o papel de árbitro. A decisão
caberá ao cliente.
Justificando a complexidade da definição dos diferentes tipos de
consultoria, devido à proliferação de empresas de consultoria, bem como a
elevada amplitude de atuação e serviços oferecidos, Oliveira (2001), apresenta
sua tipificação da consultoria, dividida quanto à estrutura e amplitude.
Quanto à estrutura:
• Consultoria de pacote: é realizada às empresas-cliente por meio
da transferência de fortes estruturas de metodologias e de
técnicas administrativas, sem preocupação da otimizada
adequação à realidade da empresa-cliente;
• Consultoria artesanal: procura atender às necessidades da
empresa-cliente por meio de um projeto baseado em
metodologias e técnicas administrativas especificamente
estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto
sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em
outras empresas.
Quanto à amplitude:
• Consultoria especializada: é a que atua em um ou poucos
assuntos dentro de uma área de conhecimento;
• Consultoria total: é a que atua praticamente em todas as
atividades da empresa-cliente. O autor chama a atenção para a
utilização de uma consultoria total integrada, pois esta variante
49
atua, de forma integrada e interativa, em praticamente todas as
atividades da empresa-cliente. É uma forma de tornar a
consultoria total mais eficaz, pois proporciona sinergia entre os
diversos trabalhos de consultoria, bem como, os diversos
sistemas da empresa-cliente;
• Consultoria global ou globalizada: é a que consolida serviços em
empresas globalizadas e que atua em diferentes países.
3.2.5. O Consultor
Oliveira (2001) define o consultor empresarial como “o agente de
mudanças externo à empresa-cliente que assume a responsabilidade de
auxiliar seus executivos e profissionais no processo decisório, não tendo,
entretanto, o controle direto da situação”.
Ao avaliar a questão da vocação do consultor, considerando a vocação
como escolha, tendência, inclinação e predileção, mas também pendor e
talento, propõe que a sustentação da vocação de consultor deve ser efetuada
por um tripé:
• A integridade que o profissional para atuar como consultor;
• O valor que o profissional da consultoria proporciona para a
empresa-cliente;
• A felicidade que o consultor tem e expressa por sua atuação
profissional.
Vale aqui uma advertência quanto à figura do contratante dos serviços
do consultor. Tão importante quanto a competência de quem dá a consultoria,
ou aconselhamento, é a condição de quem contrata os serviços. Oliveira
(2001) traz uma provocação ao citar o pensamento de Nicolau Maquiavel no
50
célebre livro O príncipe, obra escrita há quase cinco séculos: “Aqui está uma
regra infalível: um príncipe que não tem sabedoria não pode ser sabiamente
aconselhado. Um bom conselho depende da astúcia do príncipe que o procura,
e não é a astúcia do príncipe que depende de bons conselhos.”.
Outra questão relevante neste momento da análise, é lembrada por
Block (2001) ao propor distinções entre o consultor e o gerente:
“[...] o consultor é uma pessoa que está em posição de
exercer alguma influência sobre um indivíduo, grupo ou
organização, mas não tem poder direto para produzir
mudanças ou programas de implementação. O gerente é
alguém que tem controle direto sobre a ação. No
momento em que você assume o controle direto, está
agindo como gerente.”
O autor chama a atenção para o fato de que muito da imagem
desfavorável associada à figura do consultor vem da atitude de alguns
profissionais, que se apresentam como consultores, agindo, no entanto, como
gerentes.
Por outro lado, dentro da organização há diversas pessoas que tem
funções de staff e que atuam como verdadeiros consultores, planejando,
recomendando, assistindo ou aconselhando os gestores sobre os mais
diversos assuntos.
Conforme já definido, para o presente trabalho, ao mencionar-se a
consultoria está considerando-se o processo de aconselhamento de um agente
externo, habilitado e com atuação por tempo determinado.
51
Sintetizando as características de um consultor, podemos relacionar,
segundo Kinard, (1994 apud Barcus & Wilkinson, 1994) as seguintes
classificações:
• Possuem uma grande variedade de habilidades e qualidades,
sendo que a aquisição destas requer uma extensiva educação,
treinamento e/ou experiência;
• Fornecem serviços baseados em pró-eficiência técnica, as
quais, por sua vez, estão concentradas em um corpo de
conhecimento apropriado;
• São suportados por um código de ética e padrões na prática de
serviços aos seus clientes e nas relações com o público e
concorrência;
• Estabelecem honorários que são fixos de acordo com a
quantidade e tipo de trabalho a ser realizado.
Complementando a lista acima, é importante ressaltar que alguns
profissionais que são empregados das grandes empresas de auditoria devem
possuir certificações ou ser afiliados a conselhos regulados pelo governo.
Para melhor entender o papel do consultor, apresenta-se a visão de
Pereira (1999) sobre o que vem a ser “papel” numa ciência comportamental: “O
conceito de papel, nas ciências comportamentais, expressa o desempenho de
alguém relacionado a uma determinada posição, considerando sob o ponto de
vista de terceiros.”
Analisado sob a ótica de quem contrata a consultoria, deve o
profissional contratado apresentar uma habilidade de interagir em diferentes
52
situações, sendo que para cada uma delas, poderá ser necessário assumir um
papel diferenciado.
Lembrando que a idéia de um comportamento ideal na atuação do
consultor está atualmente descartada, pois seu estilo de atuação é
emergencial e depende do contexto, Pereira (1999) afirma que o consultor
pode atuar orientado para a tarefa ou para o processo, para o produto ou para
as pessoas, ter uma atuação mais diretiva ou democrática, dependendo de
vários fatores: natureza do problema; modelo de intervenção adotado; tempo;
recursos disponíveis; grau de motivação e competência das pessoas
envolvidas e também da personalidade do consultor. Sintetiza a autora,
dizendo que o consultor funciona principalmente como um recurso técnico da
tarefa, ou como um facilitador.
Kuczmarski (apud Quintella,1994) numa abordagem próxima da
psicologia, define as funções da consultoria como:
1. Ajudar as pessoas a resolver problemas que as impeçam de
atingir objetivos;
2. Conseguir que as pessoas façam as coisas acontecer;
3. Dar às pessoas novas perspectivas ou enfoques a seus
problemas;
4. Criar as condições para que ocorram mudanças;
5. Auxiliar as pessoas a se ajudarem.
Este entendimento é fundamental para que o consultor possa decidir
se determinado trabalho pode ser aceito, pois os papéis que lhes serão
exigidos devem ser considerados a priori para saber se terá condições de
53
desenvolver a consultoria de forma satisfatória. Sem uma identificação a priori
com o objetivo da consultoria, dificilmente poderá chegar a um bom trabalho,
pois durante o processo, muitas variáveis aparecerão e forçarão o consultor a
usar de toda sua capacidade de assumir estes diversos papéis.
3.2.5.1. Consultor Interno x Consultor Externo
Como já observado, a consultoria pode ser prestada em qualquer área
de conhecimento por pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento. As
consultorias mais comuns são as decorrentes de profissões regulamentadas,
tais como jurídicas, empresariais, econômicas, mas não exclusivamente, já que
outras atividades têm revelado especialistas em assuntos não vinculados a
profissões regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma
organização específica. O consultor que se dedica totalmente a uma
organização é chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta), e
aquele que presta serviços ocasionais é chamado Consultor Externo (ou
Autônomo).
Até agora, apenas o Consultor externo foi considerado nesta pesquisa.
O consultor externo é autônomo. Geralmente trabalha em equipe com outros
consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria com
denominação "Consultores Associados". O consultor externo possui maior
experiência prática que o interno, por estar sempre em atividade em empresas
diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o consultor
externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos escalões da
empresa uma maior confiança. O consultor externo, ao contrário do interno,
pode correr maiores riscos. (Wikipédia, 2007)
Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor
conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente não está
54
presente diariamente na empresa-cliente. Tem menor acesso a pessoas e
grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder formal".
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria
operando ao mesmo tempo. O consultor interno não vem em substituição ao
externo, mas sim em complementação. O consultor interno servirá como apoio
e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as
desvantagens das duas condições isoladamente.
O consultor externo é autônomo. Geralmente trabalha em equipe com
outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria
com denominação "Consultores Associados". O consultor externo possui maior
experiência prática que o interno, por estar sempre em atividade em empresas
diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o consultor
externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos escalões da
empresa uma maior confiança. O consultor externo, ao contrário do interno,
pode correr maiores riscos.
Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor
conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente não está
presente diariamente na empresa-cliente. Tem menor acesso a pessoas e
grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder formal".
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria
operando ao mesmo tempo. O consultor interno não vem em substituição ao
externo, mas sim em complementação. O consultor interno servirá como apoio
e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as
desvantagens das duas condições isoladamente.
Já o consultor interno normalmente é um funcionário da empresa-
cliente. Faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e
valores. Possui vantagens por estar diariamente em contato com os
55
procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais
(os chamados atalhos organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e
grupos de interesse, além de participar da avaliação e do controle do processo
inerente ao trabalho. Por último, o consultor interno possui um certo poder
informal que pode facilitar seu trabalho.
Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus
conhecimentos são adquiridos de maneira teórica, por este não ter
oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e
empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui
menos experiência que o consultor autônomo. Dentro da empresa, suas idéias
geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa ("santo de
casa não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o
cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas. (Wikipédia,
2007)
Orlickas (1998), levando em consideração a forma como o profissional
da consultoria estrutura sua própria empresa e apresenta sua proposta de
trabalho, sugere mais tipos de consultores além dos supracitados:
• Consultor organizacional: segundo o Código de Ética do
Consultor de Organização, “entende-se por Consultor de
Organização (CO) a atividade que visa a investigação,
identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais,
atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de
empresas e entidades privadas ou estatais”.
• Consultor associado: vários profissionais da consultoria formam
parcerias para poder atuar em diversas áreas, nas quais não
tem necessariamente experiência. É chamado especificamente
para atuar no projeto e ao término dele o contrato está
automaticamente desfeito;
56
• Consultor exclusivo/particular: para atuar neste segmento,
exige-se uma grande experiência, de forma a proporcionar a
segurança a quem está contratando seus serviços. Este
profissional normalmente é oriundo de grandes organizações,
com larga experiência profissional.
3.3. A Empresa de Consultoria Empresarial
Para compreender o que são as empresas de consultoria empresarial
(ou de gestão), é fundamental que o termo consultoria seja definido em um
escopo mais amplo, no sentido de se fazer a dissecação necessária e delimitar
a atuação de consultores empresariais, assim como analisado no presente
trabalho.
Assim, existem diversas definições sobre as empresas de consultoria e
sobre o papel dos consultores. Kurpius & Fuqua (1993), acadêmicos da área
de psicologia que estudam o papel do aconselhamento no desenvolvimento de
pessoas e organizações, realizaram um estudo com outros especialistas de
diversas áreas para definir o termo. Apesar dos diferentes backgrounds dos
entrevistados, as respostas foram bem similares, enfatizando que as empresas
consultoras auxiliam seus aconselhados a pensarem nos seus problemas
imediatos como sendo parte de um sistema maior e não somente a entender
como os problemas são resolvidos, mas também como eles se desenvolveram,
se mantiveram ou como foram evitados.
Os resultados da pesquisa demonstram, portanto, uma grande
complexidade na atividade de consultoria. A atuação das empresas de
consultoria empresarial deve, assim, ser adaptada à situação do cliente. Dessa
forma, a conclusão a que se chega é a de que os próprios consultores definem
suas atividades de acordo com seus objetivos, experiências passadas,
57
antecedentes educacionais e modelos conceituais de que se utilizam (Kurpius
& Fuqua, 1993)
Rebolças de Oliveira (2004) oferece uma definição bem completa
sobre o conceito de consultoria empresarial. Segundo o autor, trata-se de um
processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual
assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida
empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da
situação.
Para facilitar a compreensão do conceito supracitado, detalhemos
cada uma de suas partes:
• processo interativo: é o conjunto de atividades seqüenciais que
desenvolvem ações recíprocas, lógicas e evolutivas, visando
atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e
necessidades dos clientes;
• agente de mudanças externo: é o profissional capaz de
desenvolver comportamentos, atitudes e processos que
possibilitem à empresa transacionar de maneira pró-ativa e
interativa com os diversos fatores do ambiente empresarial. Por
ser externo, ele não só está fora do sistema considerado, mas
também da empresa como um todo, sendo contratado por um
período pré-determinado, para consolidar um projeto ou auxiliar
a empresa na resolução de um problema ou na mudança de
uma situação;
• responsabilidade de auxiliar as pessoas: o consultor de atuar
como parceiro dos executivos e profissionais da empresa,
proporcionando metodologias, técnicas e processos que
determinem a sustentação para os executivos tomarem suas
58
decisões com qualidade. Nesse sentido, não é esperado que o
consultor conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois
isto, é uma prerrogativa dos executivos contratantes;
• tomada de decisões: os consultores devem, trabalhando ao
longo de todo o processo decisório, auxiliar os executivos a
fazerem as escolhas corretas entre os vários caminhos
alternativos que levam a determinado resultado. Porém, são os
executivos quem possuem a palavra final, sendo que não cabe
aos consultores tomar as decisões, mas apenas fazer análises
que suportem tais escolhas.
• não tem controle direto da situação: no momento em que o
consultor passa a ter o controle direto da situação
correlacionada ao problema que gerou a necessidade da
contratação da consultoria, ele deixa de ser um consultor e
passa a ser um executivo da empresa-cliente. No
desenvolvimento de um projeto de consultoria, a empresa de
consultoria empresarial é responsável por sua totalidade, pois a
mesmo está baseado em metodologias e tácnicas, para as
quais foi contratada. No entanto, na implementação de um
projeto de consultoria, o executivo da empresa-cliente é
responsável por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta
totalidade corresponde aos resultados efetivos apresentados
pelo projeto de consultoria realizado pelo consultor externo.
Nesse sentido, embora o consultor não tenha o controle direto
da situação, ele não deve colocar-se como profissionais que não
tem responsabilidade pelos resultados da implementação do
projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua
responsabilidade.
59
De maneira sucinta e genérica, portanto, consultores podem ser
definidos como sendo pessoas contratadas para ajudar a empresa-cliente a
reduzir a diferença entre a situação atual e a situação desejada.
3.4. Consultoria no Brasil
O Brasil é um importante centro para as empresas de consultoria de
gestão. A grande maioria das principais consultorias do mundo possui
escritórios no país, sendo que muitos deles são responsáveis não apenas pelo
país, como também por toda a região da América do Sul.
Embora existam algumas publicações sobre este setor e da sua
importância para a economia brasileira, não existem estatísticas oficiais do
governo e, como afirma Rocha (apud. Curnow & Reuvid, 2003), a maioria dos
dados disponíveis não são totalmente confiáveis. A coleta de informações
sobre esse setor e as empresas que o compõem é extremamente difícil, fato
que aumenta ainda mais a relevância de qualquer estudo dobre o tema.
Donadone (2001) buscou identificar os principais núcleos e influências
do setor para construir uma cartografia do espaço de consultoria brasileiro.
Nesse estudo, o autor identificou três grande pólos em que as consultorias
atuantes no mercado brasileiro podem ser divididas: multinacionais, brasileiras
e universitárias.
Kuntz (2004) afirma que, no Brasil, os clientes também estão mais
conscientes e seletivos, sendo consultores ruins não estão conseguindo
vender seus serviços. Assim, apesar de existirem milhares de consultores
autônomos e empresas pequenas atuando no mercado local, pode-se afirmar
que o mercado não está saturado e que ainda existe lugar para profissionais
qualificados. O grande problema de existência de pessoas não apropriadas
exercendo a função é que leva boa parte do mercado a nivelar por baixo os
60
preços dos serviços. Segundo a autora, esta concorrência desleal emperra o
desenvolvimento do setor de consultoria no Brasil.
Segundo Rocha (apud. Curnow & Reuvid, 2003), durante os últimos
anos da década de 90, o setor de consultoria empresarial obteve expressivo
crescimento, atingindo a taxa de 17% entre 1999 e 2000. Três fatores explicam
o crescimento: a tendência de terceirização; a necessidade de melhorar a
performance das atividades para se adequar à nova realidade competitiva do
ambiente globalizado; o processo de privatização de empresas públicas, o qual
trouxe novas consultorias, na maioria européias, para atuarem no Brasil.
Um último ponto de destaque para a atuação de consultoria
empresarial no Brasil é relativo às especificidades da legislação e da cultura
dos negócios. Enquanto nos mercados centrais, as consultorias possuem um
mix pequeno de serviços que atende à demanda de grande parte das
empresas, no Brasil, e na América Latina como um todo, existem grandes
variações de leis e impostos (nos diferentes níveis do governo) que requerem
um mix muito mais completo e específico de habilidades, conhecimentos e
experiências passadas para capacitar as empresas a atender corretamente as
necessidades dos clientes (Management Consultant International, 2003). Um
exemplo disso é a desistência da Cap Gemini, uma das grandes empresas do
setor em termos globais, de adquirir a prática de consultoria da Ernest & Young
do Brasil, assim como fez no restante do mundo, por não se adaptar à
legislação e cultura de negócios do Brasil.
61
CAPÍTULO IV
O MARKETING DE RELACIONAMENTO EM UMA
EMPRESA DE CONSULTORIA EMPRESARIAL
"O paradigma mudou. Produtos vêm e vão.
A unidade de valores, hoje, é o relacionamento com o cliente."
Bob Wayland
Os autores estudados, de uma maneira geral, entendem que, num
mundo onde a concorrência é intensa, ter uma estratégia é a única forma de
garantir uma posição diferenciada, a qual permitirá enfrentar o mercado com
certo nivelamento.
Qualquer empresa sem estratégia corre o risco de se perder e ficar
sem rumo, de forma a seguir somente os caprichos de seus clientes, perdendo
assim a oportunidade de firmar-se de forma sólida e diferenciada perante os
concorrentes.
O marketing de relacionamento surge como uma alternativa para
sustentar e/ou melhorar a vantagem competitiva, pois permeia e monitora cada
elo da cadeia de valor, transformando a maneira como cada atividade é
desenvolvida e alterando a própria natureza da conexão entre cada uma das
atividades e entre cada uma das outras cadeias.
Principalmente no que diz respeito ao mercado das empresas de
consultoria empresarial, onde o contato entre profissional-empresa é intenso e
constante, considera-se viável criar valor para o cliente, diferenciando-se da
concorrência e estabelecendo vantagem competitiva sustentável, ao se
estabelecer uma filosofia de administração que esteja fundamentada em um
62
relacionamento profundo e duradouro com os clientes atuais, os clientes em
potencial, fornecedores e todos os intermediários.
4.1. – O Marketing de Relacionamento
Marketing de Relacionamento é como a empresa encontra, conhece,
mantém e garante ao seu cliente, que ele obtenha o que deseja e que lhe foi
prometido em todos os aspectos do negócio (Bretzke, 2000, p. 29).
Nos mercados industriais, a maior parte do relacionamento entre as
empresas e seus clientes desenvolve-se por etapas, durante as quais os
clientes experimentam amostras ou testam diferentes produtos e muitas vezes
alternam entre um e outro fornecedor ou compram de várias empresas.
Com a ampliação do uso da tecnologia, mesmo as empresas com boa
orientação para o marketing, a utilizavam mais para obtenção da economia de
escala e redução de custos. Passaram a utilizá-la também para melhorar o
relacionamento a um custo menor e para aumentar a rentabilidade
proporcionada pelos clientes individualmente. A tecnologia da informação
compreende a coleta, processamento, armazenamento, apresentação e
transmissão da informação através de computadores, telecomunicações, redes
de informações, Internet, fax, telefone celular e outras formas de comunicação
pessoal e de massa.
Mas como a tecnologia por si só não traz soluções que atendam e
mantenham clientes, cabe à empresa industrial desenvolver uma estratégia de
relacionamento que efetivamente satisfaça aos clientes e traga lucratividade. A
integração entre marketing e tecnologia da informação mudou a forma das
empresas industriais fazerem negócios, passando a orientar a estratégia
administrativa para um processo decisório centrado no cliente.
63
4.1.2. A Evolução dos Conceitos de Marketing de Relacionamento
Seria impossível recapitular o que foi apresentado no marketing de
relacionamento nas publicações cada vez mais numerosas e nos websites. É
especialmente difícil separar o joio do trigo, ao analisar materiais elaborados
por consultores de CRM, resultados de pesquisas apresentadas em
conferências acadêmicas, histórias de sucesso e de fracasso de empresas e
notícias na mídia.
Um dos primeiros autores a escrever algo, apontando as preocupações
com o pós-venda e a necessidade de administrar os relacionamentos com
clientes foi Theodore Levitt, em 1983, na Harvard Business Review. Para o
autor, o conceito de marketing inclui planejar e fornecer produtos ampliados,
tendo em mente todas as necessidades, desejos e atitudes dos compradores.
Berry (1983), no âmbito do marketing de serviços, explica que sua
preocupação é a retenção de clientes, a alocação de recursos para mantê-los
e fortalecer os relacionamentos, e não somente atrair novos clientes.
A definição de Jackson (1985) envolve cliente BtoB e contas
individuais, visando levar o fornecedor do BtoB a escolher melhor a estratégia
para cada cliente individual em cada situação específica de relacionamento ou
de transação.
Vavra (1993) criou o conceito de pós-marketing, ou aftermarketing,
com o objetivo de construir relacionamentos duradouros com os clientes. O
autor considera necessária uma evolução da função de marketing, definindo o
marketing de relacionamento como um processo de proporcionar satisfação
contínua e reforço aos individuais ou organizações-clientes.
Já Peppers e Rpgers (1993) propões o conceito de marketing
individual, ou marketing one-to-one, como uma nova forma de pensar em
64
marketing, não mais voltada para a massa, mas apontando a importância da
construção de relacionamentos individuais com cada cliente.
Porter (1993) apud Gummmesson (2005), inclui a importância da
recompensa para ambas as partes. Seguindo a mesma linha, McKenna (1993)
inclui aspectos de longo prazo.
Morgan e Hunt (1994) discutem a questão da troca mútua e promessas
cumpridas. Sheth e Parcatiyar (1995) resgatam as origens de relacionamento e
sua aplicação.
A empresa de consultoria PricewaterhouseCoopers (1999) destaca a
importância dos processos e sistemas para a construção de relacionamentos
de longo prazo.
Grönroos (2000) entende que o marketing de relacionamento é mais
adequado como uma teoria de marketing geral do que o gerenciamento
tradicional feito pelo composto de marketing. Sua definição engloba os
relacionamentos com muitos stakeholders e não exclui o governo e os setores
voluntários sem fins lucrativos.
A própria AMA reviu a definição de marketing, em agosto de 2004,
incluindo a criação, comunicação e entrega de valor para os clientes, bem
como o gerenciamento das relações com os clientes e os públicos de
interesse, mostrando a consolidação da importância do marketing de
relacionamento.
Quanto ao CRM, Gummesson (2005) enfatiza-o como uma aplicação
prática do marketing de Relacionamento. Para os consultores da
PricewaterhouseCoopers, o CRM é sustentado por processos e sistemas. O
CRM incorpora o papel da Internet.
65
Podemos concluir que o Marketing de Relacionamento é um
instrumento de gestão, baseado na orientação para o mercado, que busca
estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os públicos de
interesse, como forma de obter vantagem competitiva sustentável.
Tal definição reúne vários aspectos apontados pelos autores, como a
criação de relacionamento profundo e duradouro com os clientes, além de ser
mais completa, por envolver além dos clientes, colaboradores, acionistas,
fornecedores, intermediários e todos os públicos de interesse para obter
vantagem competitiva sustentável. Assim, será nossa referência conceitual
neste estudo.
4.1.3. Objetivos e Estratégias
Para Lindgreen (2001), a literatura sobre marketing de relacionamento
é ampla e continua em expansão. O autor ressalta que as publicações na área
se preocupam mais com a implantação do que com a mudança filosófica e
cultural que o marketing representa. Com o objetivo de promover pesquisas
empíricas, ele desenvolveu um modelo analítico, com base em extensa revisão
teórica, que busca facilitar as disciplinas relativas ao marketing de
relacionamento.
O modelo compreende os objetivos, as dimensões e os instrumentos
do marketing de relacionamento:
• Objetivos: satisfação dos clientes, prazer dos clientes,
participação no cliente, retenção de clientes e lealdade.
• Definição das dimensões: confiança, comprometimento,
cooperação, interdependência, valores compartilhados, gestão
de conflitos, poder.
66
• Instrumentos: marketing direto, database, gerência de
qualidade, marketing de serviços, parcerias com clientes,
diversas disciplinas de marketing.z
O marketing de relacionamento tem buscado alcançar maior satisfação
dos clientes e aumentar o prazer dos mesmos. Aumentar a participação no
volume que os clientes compram dos produtos da empresa, bem como sua
retenção e lealdade.
O foco está na construção de relações e laços entre a organização e
seus clientes, no sentido de melhorar o nível de feedback e,
conseqüentemente, elevar o nível de lealdade e fidelidade.
A retenção de clientes é, essencialmente uma medida da repetição de
um comportamento de compra. Existem muitos motivos pelos quais os clientes
retornam. Mesmo quando a empresa deixa de proporcionar um alto nível de
satisfação, os clientes podem não ter escolha ou opção melhor. Reichheld e
Sasser (1990) mostram que os clientes se tornam mais lucrativos com o tempo
e o valor ganho por empresas, que operam em diferentes mercados, ao
diminuir sua perda de clientes em 5%, pode chegar a 85%.
A lealdade do cliente está associada ao modo como se sente em
relação à empresa. A Lancôme Cosméticos criou um cartão de fidelidade
exclusivo "Rendez-vous" e descobriu que, após o programa, os clientes gastam
13,5% a mais do que antes de serem membros. (Hooley, 2005)
Para mostrar como os cliente evoluem em relação a sua lealdade com
a empresa, Gordon (1999) apresenta uma escala na qual os clientes começam
como prospects (potenciais) e evoluem para experimentadores, compradores,
clientes eventuais, clientes regulares e, finalmente, se tornam defensores. Em
paralelo a essa escala, avalia-se a evolução do cliente no processo de compra:
67
Consciência, interesse, avaliação, adoção e, finalmente, compromisso (cliente
defensor).
Uma importante vertente do planejamento de marketing tem como
base o conceito de marketing de relacionamento. É a tentativa da organização
de desenvolver ligações a longo prazo com seus clientes, que sejam efetivas
em termos de custos, com vistas à consecução de benefícios mútuos.
Boas relações com os clientes podem ser armas estratégicas vitais
para a empresa. Identificando seus clientes atuais e mantendo com eles
relações estreitas, é possível concentrar a atenção nos melhores. Tecnologias
de informação, como banco de dados informatizado, podem tornar efetivo o
marketing de relacionamento.
Os gerentes de marketing podem manter bancos de dados sobre o
perfil de seus clientes atuais com informações sobre suas preferências, estilo
de vida e poder aquisitivo, por meio das quais poderão obter outros nomes e
informações sobre novas perspectivas de negócios (Borgman, 2000).
4.1.4. O CRM (Customer Relationship Management)
O desenvolvimento do foco em clientes, pouco a pouco, vem
crescendo nas empresas brasileiras, contribuindo para que o CRM seja
classificado como uma tendência para o mercado nacional (TRONCHIN,
2002). Segundo Cardoso, Filho e Gonçalves (2003), o CRM é fruto de um
complexo desenvolvimento, que envolve diversas áreas de uma empresa, as
quais se relacionam fortemente tornando-se mutuamente dependentes. O
desenvolvimento da Tecnologia da Informação tem exercido influência
impulsionadora no processo de implantação do CRM. Entretanto, não apenas
a Tecnologia da Informação tem contribuído, mas também o Marketing:
68
"[...] exerce um papel importante, pois encontra-se em
posição estratégica atuando em um orbital que
compreende a Tecnologia da Informação, as
Organizações, e a Sociedade, consolidando experiências
(2003, p.1)."
Dessa forma, Bretzke (2000, p.29) afirma que CRM representa “a
integração entre o marketing de relacionamento e a tecnologia da informação”.
Para Pedron e Damacena (2004), o CRM está baseado no Marketing de
Relacionamento, que contribuí como visão conceitual e filosófica, e na
Tecnologia da Informação, que provê recursos viabilizadores para a estratégia
adotada.
Serra (2002) afirma que CRM, de uma forma mais ampla, engloba
conceitos, métricas, processos, soluções, gestão de canais, estratégias e
ferramentas das áreas de marketing, vendas e serviços. Para o autor, a
integração e padronização desse ferramental contribuirão para que os clientes
se tornem leais à marca, serviço e/ou produto oferecido pela empresa. Para
Martinelli (2003), CRM pode ser conceituado como a filosofia estratégica de
relacionamento com os clientes, sendo composta da integração do Marketing
de Relacionamento e da Tecnologia da Informação.
4.1.4.1. CRM X Tecnologia da Informação
O CRM é uma estratégia de negócio voltada ao atendimento e à
antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais. Ainda de
acordo com essa definição, do ponto de vista tecnológico, o CRM envolve a
captura dos dados dos clientes ao longo de toda a empresa, a consolidação
em um banco de dados central, a análise e distribuição dos resultados da
análise para todos os pontos de contato, utilizando as informações ao interagir
com os clientes por meio de qualquer ponto de contato com a empresa.
(Martinelli, 2003)
69
Segundo Kalakota e Robinson apud Cardoso, Filho e Gonçalves
(2003), CRM é constituído de uma combinação de processos de negócio e de
tecnologia, visando entender os clientes por meio de várias perspectivas, tais
como: quem são eles, o que eles fazem, do que eles gostam. Para Tronchin
(2000), o CRM tem como objetivo atender o maior número de necessidades de
um grupo de clientes, dito de maior valor e maior potencial. Portanto, para que
isso possa ser atingido, Peppers and Rogers (2004) descrevem que à toda
iniciativa de CRM quatro elementos básicos devem estar presentes: Identificar
os clientes, Diferenciar os de maior valor e maior potencial, Interagir para
conhecer suas necessidades e Personalizar produtos e serviços buscando a
fidelidade deles.
Serra (2002) afirma que os principais objetivos das empresas que
optam pelo CRM são: adquirir, reter e aumentar a lucratividade por cliente. O
autor descreve que esses objetivos só poderão ser atingidos se a empresa
identificar seus clientes, reunindo informações adequadas para prever seu
comportamento; diferenciar, separando quais clientes podem ser bons para um
produto e quais podem ser bons para outro produto; personalizar e
automatizar, de forma que o cliente saiba como e quando utilizar os produtos e
serviços da empresa, tornando mais fácil a fidelização deles.
Segundo Peppers and Rogers (2004), a maioria das empresas
progride incrementalmente em relação ao cliente, iniciando com projetos que
podem ser categorizados como pertencentes a um ou a mais entre os quatro
elementos descritos anteriormente. Projetos esses, que segundo Martinelli
(2003), definem a abrangência do CRM. Para o autor, essa abrangência está
compreendida nas seguintes operações:
• Suporte à vendas: com recursos de integração de canais de
vendas, configuradores de pedidos e gerenciador de
oportunidades;
70
• Suporte ao serviço pós-vendas a clientes: com recursos de Call
Center e Serviço de Atendimento a Clientes (SAC);
• Suporte ao marketing: com recursos de gerenciamento de
campanhas, segmentação e posicionamento de clientes,
avaliação de valor do cliente, satisfação de clientes e banco de
dados detalhado de informações de clientes.
Assim, para que a empresa mantenha seus esforços focados no
relacionamento saudável com seus clientes, o CRM não pode existir sem a
integração, entre estratégia de negócio e entre tecnologia. Portanto, o CRM
pode ser visto como uma estratégia de gestão empresarial, pois tem foco no
cliente, enquanto outra estratégia poderia focar-se no produto. Mas, devido a
demanda de armazenamento de informações, análise sobre esses dados e
melhoria nos pontos de contato com clientes, a Tecnologia da Informação
encontra espaço no CRM, provendo ferramentas que permitem viabilizar a
estratégia.
4.1.4.2. O Banco de Dados
Um banco de dados é uma coleção lógica e coerente de dados
relacionados e que possuem um significado implícito. Ele é projetado,
construído e preenchido para um propósito específico, sendo direcionado para
um grupo definido de usuários que, por sua vez, possui um conjunto
preestabelecido de aplicações para os dados em questão.
Um Banco de Dados (ou data warehouse) é um sistema de
computação utilizado para armazenar informações relativas às atividades de
uma organização em bancos de dados, de forma consolidada. O desenho da
base de dados favorece os relatórios, a análise de grandes volumes de dados
71
e a obtenção de informações estratégicas que podem facilitar a tomada de
decisão.
O Banco de Dados possibilita a análise de grandes volumes de dados,
coletados dos sistemas transacionais. São as chamadas séries históricas que
possibilitam uma melhor análise de eventos passados, oferecendo suporte às
tomadas de decisões presentes e a previsão de eventos futuros. Por definição,
os dados em um data warehouse não são voláteis, ou seja, eles não mudam,
salvo quando é necessário fazer correções de dados previamente carregados.
Os dados estão disponíveis somente para leitura e não podem ser alterados.
Segundo Terry Vavra (1996), o banco de dados de clientes é o
segundo fator mais importante para a prestação da maioria dos serviços
financeiros. O autor afirma ainda que, apesar de estarem familiarizadas com
esta tecnologia, poucas empresas de serviços financeiros têm explorado
verdadeiramente o potencial de marketing de um banco de dados de clientes
em seus negócios. Também, no setor de bens de consumo ainda são poucas
as empresas que não têm, pelo menos, considerado a possibilidade de instituir
um banco de dados de clientes.
Em um mercado em que informações caminham tão rapidamente,
principalmente agora, nesta mudança de século, o sucesso das empresas não
dependerá apenas da extensão pela qual elas coletam informações sobre seus
clientes atuais, mas também da forma que usam as informações coletadas.
Vavra identifica um grande potencial no banco de dados de clientes.
Os concorrentes podem aumentar os gastos em propaganda, reduzir os preços
e intensificar a distribuição, mas se uma empresa estabeleceu forte
relacionamento com seus clientes atuais com base em um banco de dados, é
improvável que ela se torne vulnerável a curto prazo.
72
"Reputação é um ativo que o concorrente não pode minar
ou destruir." (Marshall, apud Vavra, 1990).
Vavra defende que "a maioria das empresas tem numerosas
oportunidades à mão para coletar informações de seus clientes sem instituir
estudos especiais e sem comprar bancos de dados caros. Qualquer interação
com seus clientes pode ser uma oportunidade para coletar informações. A
organização típica de marketing tem incontáveis oportunidades para responder
às perguntas de seus clientes".
O database marketing, ou marketing fundamentado em banco de
dados, tem como ferramenta essencial um conjunto organizado de dados
abrangentes sobre clientes ativos, potenciais ou prováveis. Esse conjunto é
atual, acessível e acionável para propósitos de marketing, como geração e
qualificação de interessados, venda de um produto ou serviço ou manutenção
de relacionamento.
O marketing com banco de dados usa tecnologia específica e técnicas
analíticas sofisticadas, combinadas com métodos de marketing direto. Muitas
empresas ainda confundem uma lista de clientes com um banco de dados de
marketing. Uma lista de clientes é simplesmente um conjunto de nomes,
endereços e números de telefone; um banco de dados, como o nome já diz,
contém dados demográficos, psicográficos, hábitos de mídia e registro sobre
compras anteriores com informações sobre rentabilidade, freqüência, valor
monetário e outros dados relevantes.
Podemos concluir que um Banco de Dados atualizado e bem
estruturado é a chave para o estabelecimento de um marketing de
relacionamento efetivo.
73
4.3. Atuais Clientes x Novos Clientes
Uma questão amplamente abordada pela literatura de marketing e
difundida entre os profissionais da área é que é infinitamente mais vantajoso,
não só para as empresas de consultoria, como para qualquer organização,
reter do que atrair novos clientes.
A literatura de serviços está repleta de teorias e postulados que
expressam concordância quanto aos atributos que conferem diferenciação
entre organizações prestadoras de serviços e sua contrapartida manufatureira.
A retenção de clientes recebe de Pepper e Rogers (2001) uma
abordagem inédita, por considerarem-na garantida, através de uma relação de
aprendizado.
Segundo os autores, o termo relação de aprendizado significa a
relação estabelecida que motiva os clientes a ensinar a organização a
personalizar os serviços que lhe presta, de acordo com as preferências de
cada um. Uma vez aprendido este ensinamento, torna-se conveniente para o
cliente manter-se fiel a ela. Para que uma relação de aprendizado possa ser
desenvolvida, são necessárias mudanças ativas e contínuas, assim como a
intensiva utilização de recursos de tecnologia da informação.
A seguir entender-se-á a importância de manter e fidelizar clientes,
através de ferramentas adequadas, para uma empresa prestadora de serviços,
bem como o estabelecimento da cultura de pós-marketing dentro de uma
organização.
4.3.1. A Fidelização do Cliente
Segundo o dicionário Houaiss, o verbete fidelização significa
"conquista da constância do cliente com relação ao uso dos produtos de
determinada marca, serviço, loja ou rede de pontos de venda etc". Pode-se,
74
assim, entendê-la como um dos processos do marketing de relacionamento,
através do qual, um conjunto de ações ou estratégias, busca fazer com que o
cliente se torne fiel.
A fidelização do cliente integra o processo filosófico do marketing de
relacionamento. Desde a preocupação com o cliente interno (quadro funcional
da empresa), passando pela qualidade total do serviço, até o pós-marketing,
atuando como fator importante para a conquista da fidelidade do cliente
externo.
Apesar da profusão de estratégias empregadas pelas organizações
visando a melhoria do nível de qualidade do atendimento aos clientes,
Reichheld (1996) pondera que poucas organizações “[...] conseguiram
significativas e mensuráveis melhorias quanto à lealdade dos clientes [...]”.
A construção de uma base de clientes altamente fiéis tem de,
obrigatoriamente, integrar uma estratégia de negócios da organização, não
sendo possível viabilizá-la como um programa isolado, conduzido apenas por
uma área (Reichheld, 1996).
Já o processo de manutenção da fidelidade dos clientes, no entender
de McKenna (1993), requer que a organização construa relações sólidas com a
sua clientela, baseadas na confiança, receptividade e qualidade.
Transformar um comprador eventual em freqüente, de modo a criar um
relacionamento de longo prazo, é a base do sucesso para as empresas, além
de ser um grande desafio. Uma empresa pode obter lealdade apenas através
de uma marca forte ou por diferenciais que atraiam os clientes.
É importante destacar que o processo de fidelização, por envolvimento
do cliente, não depende somente de pré-venda e da venda em si, mas também
dos momentos de pós-venda.
75
A captação de informações essenciais a respeito do cliente é
importante para manter um relacionamento empresa-cliente. Através desse
conhecimento mútuo, a empresa tira vantagens competitivas, tendo assim uma
base de dados do cliente para, posteriormente, enviar-lhes mensagens
direcionadas. O relacionamento caminha para uma comunicação direta com o
cliente, onde a empresa, através de uma base de dados, envia mensagens
direcionadas.
4.3.2. O Pós-Marketing
Como já definido anteriormente, o ramo das empresas de consultoria
empresarial é um dos que mais cresce. Com a intensificação da concorrência e
o desenvolvimento de diferenciais, prevalece a prestação de serviços mais
customizada, o atendimento ao cliente mais personalizado, bom como o
cuidado em conhecer bem o perfil de quem adquire o que a empresa vende.
Sintetizando: na decisão de compra vai prevalecer a fidelidade à empresa, que
não só atendeu, mas ultrapassou suas necessidades.
Tradicionalmente, o marketing tem negligenciado os serviços pós-
venda. Sua preocupação sempre foi com as atividades de antecedem a venda
de um bem e com a venda propriamente dita. Hoje, essa visão está mudando.
Ganha destaque o marketing de relacionamento, centrado nos serviços que
podem ser oferecidos ao consumidor depois de efetuada a compra. Mas o
conceito e a importância do serviço pós-venda ainda não foram devidamente
internalizados pela maioria das organizações brasileiras. Ainda está longe o
entendimento entre vendedores e compradores, depois de consumada a
venda.
McKenna afirma que o pós-marketing/atendimento pós-venda obriga a
organização a conhecer melhor o cliente, antecipando sua expectativa e
superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento
76
duradouro nos negócios. Nesse sentido, Traçar uma nova relação entre cliente
e empresa, é de fundamental importância para o profissional de marketing que
deseja ser eficaz como integrador, trazendo o cliente para dentro da empresa e
como participante ativo do desenvolvimento desses serviços.
Terry Vavra em seu livro After Marketing (Pós-Marketing) define o pós-
marketing como “o processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos
indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes”.
Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em
relação à satisfação e atendidos. O objetivo do pós-marketing é construir
relacionamentos duradouros com todos os clientes.
Vavra alerta sobre o perigo de uma empresa pressupor que seus
clientes atuais estão satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos. Elas
falham em não se apressar ou mostrar um real interesse em responder à
pergunta: “Como estamos fazendo as coisas?” Pressupor que os clientes estão
satisfeitos, que eles descobriram a qualidade e o valor dos produtos de uma
empresa é ter uma visão míope, não relativa apenas ao marketing, mas em
relação ao cliente.
Segundo Vavra, o primeiro objetivo do marketing focado no cliente é
obter um valor pleno de duração de cada cliente. O segundo objetivo é
aumentar o valor de duração de cada cliente e manter essa duração crescente
ano após ano. O terceiro objetivo é usar os lucros excedentes do sucesso nos
dois primeiros objetivos para custear a conquista de novos clientes a um custo
mais baixo. O objetivo a longo prazo é a sobrevivência e o crescimento
rentável.
Portanto, pode-se afirmar que as atividades do pós-marketing tornam-
se componentes críticos de qualquer projeto de retenção do cliente porque, por
meio do oferecimento de informações e do relacionamento, é possível fazer
com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço comprado.
77
Aplicando-se a uma empresa de consultoria empresarial, o pós-
marketing pode iniciar-se após a entrega do relatório final de resolução dos
problemas da empresa-cliente. É fundamental que a consultoria volte a ter
contato com o cliente, no sentido de acompanhar os resultados obtidos,
mensurar melhorias, coletar boas práticas e até mesmo construir um case de
sucesso para seu portifólio.
O Pós-marketing aplicado a empresas de consultoria empresaria exige
um custo muito baixo e pode gerar até mesmo novos contratos do mesmo
cliente fiel. Fato raro na área e que pode trazer ótimo posicionamento no
mercado.
4.4. Estratégias de retenção e relacionamento
Uma das principais atividades dos componentes de uma empresa de
consultoria deve ser a de alimentar a sua rede de relacionamento para
aumentar as chances de novas demandas por serviços surgirem. A fonte
primária e de maior probabilidade de demandar novos serviços é a base atual
de clientes. Caso os serviços que estão sendo prestados sejam de boa
qualidade e agreguem valor às atividades dos clientes, provavelmente estes
últimos contratarão os serviços novamente quando houver a necessidade.
Kotler (2002) aponta seis razões para explicar porque a manutenção
de clientes mais satisfeitos por mais tempo resulta em lucros maiores para as
empresas de consultoria:
• Clientes já conquistados representam maior propabilidade de
serem clientes em potencial;
• Custo da satisfação dos clientes já existentes é menor que o da
atração de novos clientes;
78
• Depois que confiarem na capacidade da empresa, os clientes
estarão mais propensos a valer-se dela para outros serviços;
• Aumento da eficácia interna da empresa de consultoria (na
medida que aumenta conhecimento sobre a empresa-cliente, a
utilização de empregados menos experientes e mais baratos
torna-se mais propícia);
• Clientes percebem um valor maior em decorrência do
relacionamento;
• Clientes satisfeitos são mais propensos a indicar novos clientes.
No entanto, percebe-se que as empresas de consultoria não
conseguem se concentrar nos seus clientes atuais a ponto de extrair todos os
lucros possíveis destes. Maister (1993) identificou quatro razões para este fato:
• Embora seja mais custoso, consultorias acham a conquista de
novos clientes mais interessantes do que a manutenção dos
atuais;
• Remuneração pela conquista de novos clientes é, normalmente,
maior do que a reconpensa por novos projetos em clientes
atuais;
• Busca de mais negócios, a partir dos clientes atuais, exige
atividades de marketing diferentes, pois pressupõe envolvimento
pessoal entre as partes que já se conhecem;
79
• Marketing é reativo em muitas empresas de consultoria, sendo
que o tempo gasto respondendo solicitações de propostas é
muito grande.
Embora existam as razões acima que parecem tirar as consultorias do
foco nos clientes atuais, diversas razões para que isso fosse feito já foram
explicitadas. Além dos benefícios de um relacionamento de longo prazo para
as consultorias, as empresas-cliente também se beneficiam da construção de
um relacionamento de longo prazo com uma prestadora de serviços. Kotler
(2002) afirma que o desenvolvimento de relações deste tipo reduz o estresse
que os clientes sentem ao buscar serviços profissionais.
Segundo este autor, existem quatro alicerces que sustentam esses
relacionamentos entre clientes e consultores e a construção destes exige
empenho, tempo e dedicação. São eles: 1) Confiança; 2) Conhecimento
mútuo; 3) acessibilidade para os clientes e 4) Tecnologia. Ainda assim, é
importante ressaltar que não são todos os clientes que merecem o
desenvolvimento de relacionamentos mais consistentes. Caso a consultoria
desenvolva relacionamentos com clientes cujas necessidades não gerem
lucros ou absorvam recursos demais, ela não estará maximizando seu
potencial como organização. Nesse sentido, a empresa conseguirá mais
resultados focando em um número menos de clientes, mas com
relacionamentos mais consistentes e lucrativos.
80
CONCLUSÃO
O Cliente é ele o fator determinante da decisão de compra. Entender
seu perfil, seus costumes, sua forma de pensar e agir. Entender quem ele é,
onde ele está e porque ele compra determinado produto ou serviço. O
marketing de relacionamento leva às organizações a respeitá-lo e a
compreender o tamanho da importância de quem consome seus produtos e
serviços e, principalmente, a convencer-se de que, se esta não estabelecer
uma postura de relacionamento adequada ao seu cliente, a concorrência o
fará.
Como se pôde observar nesta pesquisa, a maioria das empresas de
consultoria empresarial, focam seus esforços de marketing em adquirir novos
contratos. Entrentato está comprovado, através de diversos estudos aqui
apresentados, que é muito mais vantajoso, não só em termos de custo, mas
também de posicionamento de mercado, investir nos clientes atuais.
Numa empresa de consultoria, seja ela de que segmento for, é dos
clientes atuais que se pode conquistar novos contratos, novas parcerias,
indicações para outras empresas-cliente e até mesmo fechar outros contratos
de consultoria em diferentes departamentos em uma mesma organização.
A cultura de manter um relacionamento premium com um cliente já
conquistado gera marketing boca-a-boca, o que pode ser fundamental na
conquista do mercado e do bom posicionamento da marca, já que neste ramo
de consultoria empresarial, o menor deslize pode significar uma mancha
enorme na reputação do consultor ou da própria consultoria prestadora de
serviço.
Complementando, a prática do pós-marketing nas grandes empresas
de consultoria já é realidade e rende fantásticos frutos à consultoria que o
adota. O prestador de serviço que, após a entrega do relatório final,
81
implementação dos serviços sugeridos etc, o qual não entra mais em contato
após determinado período de tempo, para verificações periódicas, perde
grandes oportunidades de fechar novos contratos (o que no meio da
consultoria chama-se “cliente recorrente” ou “recorrência de serviços”).
É fundamental que as empresas de consultoria entrem em contato
periodicamente com seus clientes para verificar se as ações
sugeridas/implementadas geraram resultados substancias, se os números
melhoraram, se os processos foram devidamente otimizados como idealizado.
Checar se o cliente realmente ficou satisfeito com o serviço prestado é fator-
chave para a cultura do bom relacionamento que a consultoria tem com o
mercado.
Pode-se concluir que as consultorias que não aproveitam o fato de que
passam muito tempo com o cliente; realizam trabalhos de equipe juntos e
desenvolvem um relacionamento bastante estreito, visando aumentar as
chances de fechar novos negócios, tendem a perder terreno. Após um serviço
entregue, a consultoria que prestou serviço já estará bem familiarizada com a
missão e o negócio da empresa-cliente para próximos projetos a serem
desenvolvidos.
Consultoria é puro relacionamento. Investir e empregar grandes
esforços em marketing de relacionamento é primordial. Relacionar-se bem com
todos os tipos de clientes deve ser o mandamento número I para toda e
qualquer empresa de consultoria empresarial que deseja ser líder ou manter-se
como tal no mercado.
82
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2004
89
ANEXO 1
EVENTOS CULTURAIS
90
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - O MARKETING 10
1.1. O Marketing 10
1.1.1. A Estratégia de Marketing 13
1.1.1.1. O que é Estratégia 13
1.1.1.2. O Planejamento Estratégico 14
1.1.1.3. O Planejamento de Marketing 15
1.2. Finalidades do Marketing 17
1.3. A Administração de Marketing 18
1.3.1. O Composto de Marketing 18
1.3.1.1. Produto 19
1.3.1.2. Preço 19
1.3.1.3. Praça 20
1.3.1.4. Promoção 20
1.4. A Comunicação de Marketing 21
91
1.4.1. O Processo de Comunicação 21
1.4.2. O Composto da Comunicação de Marketing 22
CAPÍTULO II - O CLIENTE 25
2.1. Tipos de Cliente 25
2.1.1. Cliente Potencial 26
2.1.2. Cliente Externo 27
2.1.3. Cliente Interno 27
2.1.4. Cliente da Concorrência 28
2.2. Comunicação com o Cliente 28
2.2.1. A Comunicação da Organização com o Cliente 29
2.2.2. A Comunicação do Cliente com a Organização 31
2.3. As Reclamações do Cliente 32
CAPÍTULO III - A CONSULTORIA EMPRESARIAL 34
3.1. A História da Consultoria 35
3.1.1. Surgimento e Evolução da Consultoria 37
3.2. O Serviço de Consultoria 39
3.2.1. Conceitos de Consultoria 40
3.2.2. Objetivos da Consultoria 43
3.2.3. Etapas da Consultoria 44
3.2.4. Tipos de Consultoria 46
3.2.5. O Consultor 49
3.2.5.1. Consultor Interno x Consultor Externo 53
3.3. A Empresa de Consultoria Empresarial 56
3.4. Consultoria no Brasil 59
CAPÍTULO IV - O MARKETING DE RELACIONAMENTO EM UMA
CONSULTORIA EMPRESARIAL 61
4.1. O Marketing de Relacionamento 62
4.1.2. A Evolução dos Conceitos de Marketing de Relacionamento 63
4.1.3. Objetivos e Estratégias 65
92
4.1.4. O CRM (Customer Relationship Management) 67
4.1.4.1. CRM X Tecnologia da Informação 68
4.1.4.2. O Banco de Dados 70
4.3. Atuais Clientes x Novos Clientes 73
4.3.1. A Fidelização do Cliente 73
4.3.2. O Pós-Marketing 75
4.4. Estratégias de retenção e relacionamento 77
CONCLUSÃO 80
BIBLIOGRAFIA 82
WEBGRAFIA 88
ANEXOS 89
ÍNDICE 90
FOLHA DE AVALIAÇÃO 93
93
FOLHA DE AVALIAÇÃO
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![[Xadrez] [pereira, álvaro] introdução ao xadrez](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/559e86331a28aba30b8b47bd/xadrez-pereira-alvaro-introducao-ao-xadrez.jpg)
