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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
TÍTULO DO TRABALHO
A MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS
POR LAURA DUQUE ESTRADA FERREIRA
ORIENTADOR ANDRÉ G. CUNHA
Rio de Janeiro 2004
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Dedico ao leitor:
Este trabalho acadêmico não existiria sem os esforços e incentivos de muitas pessoas amigas.
Em primeiro lugar, eu gostaria de expressar meus agradecimentos ao Professor Orientador André Cunha, com profundo reconhecimento por sua gentileza e apoio.
A minha querida mãe Glória, por ter me apoiado e me auxiliado por diversos meios ao longo de todos os anos da minha vida.
Ao meu marido Paulo, por me assessorar neste projeto e pelo estímulo, gentileza, dedicação e amor.
Para concluir, minha profunda gratidão ao meu diretor regional, Tarcisio do Nascimento, com meu agradecimento especial pela influência e incentivo.
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SUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO..................................................................................04
1 - Falando em Pessoas.....................................................................................04
1.1 - Objetivo Final .....................................................................................05
1.2 - Objetivos Intermediários ....................................................................05
1.3 - Delimitação do Tema ..........................................................................06
1.4 - Referencial Teórico ............................................................................06
CAPÍTULO II - TEORIAS ..........................................................................................09
2.1 - Teorias Motivacionais .............................................................................09
2.1.1 - Teoria Monetária ..............................................................................09
2.1.2 - Teoria das Relações Humanas..........................................................09
2.1.3 - Teoria X e a Teoria Y.......................................................................11
2.1.4 - Teoria da Maturidade / Imaturidade .................................................14
2.1.5 - Teoria das Necessidades...................................................................15
2.1.5.1 - Além da hierarquia de Maslow ...........................................18
2.1.6 - Teoria da Motivação / Ambiente .....................................................20
2.1.7 - Maslow & Herzberg ........................................................................22
2.1.8 - Teoria da instrumentalidade .............................................................23
CAPÍTULO III - FORMAÇÃO DE EQUIPES ........................................................25
3.1 - Criar equipes: A fórmula contemporânea de motivar ..............................25
3.1.1 - Características de equipes Eficazes e Ineficazes ..............................27
3.2 -Ferramentas de Gestão ..............................................................................27
3.2.1 - Reuniões interativas de Qualidade ...................................................27
3.2.2 - Contrato de Gestão ...........................................................................28
3.2.3 - Coaching...........................................................................................29
3.2.4 - FeedBack ..........................................................................................29
3.2.5 - Pesquisa de Clima.............................................................................29
CAPÍTULO IV – MOTIVAÇÃO ................................................................................30
4.1 - Motivação e persistência são coisas diferentes ........................................30
4.1.1 - A persistência é mais importante do que a motivação ....................31
4.2 - Motivação na carreira do executivo ........................................................31
4.3 - O papel dos incentivos no gerenciamento de equipes .............................32
4.4 - Satisfação geral do executivo ..................................................................34
METODOLOGIA ........................................................................................................38
CAPÍTULO V - CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................39
REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO .......................................................................41
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CAPÍTULO I INTRODUÇÃO
1. Falando em Pessoas
Percebe-se que nos últimos anos muitas organizações têm se preocupado mais
detidamente com o lado motivacional de seus colaboradores, julgando não ser
suficiente achar que a remuneração paga é fonte de inspiração para a motivação dos
mesmos.
É fundamental que as organizações se conscientizem, e passem a ver o
indivíduo não só como um meio de produção ou mera unidade de negócios, mas sim
que considerem os fatores motivacionais que os levam a produzir.
É importante ressaltar que a motivação é um fator dominante para que o
colaborador trabalhe mais dedicado, com foco nos resultados no curto prazo,
tornando-o mais competente e suficiente para o desenvolvimento da organização no
longo prazo.
Os gestores têm que pensar na motivação como um ponto positivo que poderá
levar mais facilmente suas equipes à conclusão das metas e objetivos corporativos.
Sendo assim, é importante que os fatores psicológicos mais inconscientes,
sejam admitidos e aceitos, como variáveis presentes em todas as situações onde
ocorra a interação humana, senão, persistirão as dificuldades de comunicação,
negociação, decisão, relacionamento e, principalmente, trabalho em equipe,
enfatizando que qualquer que seja a razão para perda de motivação do colaborador,
as conseqüências daí oriundas, poderão trazer prejuízos à organização.
5
Este trabalho acadêmico procura mostrar que o alcance e a sustentação da
motivação trará profundas mudanças e melhorias à organização, dependendo da ação
gerencial desenvolvida dentro dela própria para atender as necessidades do
indivíduo, através de vários incentivos até mesmo financeiros e principalmente
sociais.
Para tanto, serão enfocados teorias motivacionais, trabalho em equipe e o dia a dia do
colaborador como meio de melhorar sua auto-estima e vontade. 1.1 - Objetivo Final
Fazer com que seja conscientizado que a motivação é um item importante de
ligação dentro de uma organização e até mesmo na vida particular de um indivíduo e,
como também, a motivação humana estimula todos a viver com mais prazer e
vontade, dando sempre o melhor de si.
Não é positivo deixar que a motivação caia no esquecimento da organização
ou até mesmo na vida pessoal de um indivíduo. Pois com a motivação, pode-se
atingir melhores e mais consistentes resultados.
1.2 - Objetivo Intermediário
Trazer para dentro da organização as teorias motivacionais existentes.
Manter equipes sob a fórmula contemporânea de motivar.
Mostrar as maneiras de se manter motivado no dia a dia do indivíduo.
6
1.3 - Delimitação do Tema
Como se pode perceber, a motivação é uma fonte de energia para estimular o
colaborador a trabalhar com mais vontade e dedicação.
Quando um colaborador se põe a caminho de um objetivo, ele não
necessariamente pode estar motivado a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a
caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são
intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento. É fato que
muitas vezes, um colaborador sente-se levado a fazer algo para evitar uma punição
ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa
para a realização da tarefa não partiu do próprio colaborador, mas de um terceiro,
que o estimulou de alguma forma para que ele se movimentasse em direção ao
objetivo pretendido. O mesmo não teria caminhado em direção ao objetivo caso não
houvesse a punição ou a recompensa. O colaborador pode, também, agir levado por
um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria
para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser transformada em movimento
permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que a organização produtiva
busca. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estimulo
ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura
enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos
estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável. 1.4 - Referencial Teórico
Segundo Villanova existem inúmeras definições de motivação no trabalho
sendo uma delas definida como: um estado interno que dá energia, torna ativo ou
move o organismo, dirigindo ou canalizando o comportamento em direção a
objetivos; é o comportamento ativo, integrado e dirigido do organismo; é o empenho
7
de aumentar ou manter tão alta quanto possível à capacidade de um indivíduo, a fim
de que este possa alcançar padrões de excelência na execução das atividades das
quais dependam o sucesso ou o fracasso da organização à qual pertence.
Cada pessoa tem sua própria concepção de motivação, porém é importante
evidenciar que, na grande maioria das definições, encontram-se explícitas ou
implícitas as idéias de desejos, aspirações, metas, objetivos, estímulos, necessidades,
percepções, atitudes, satisfações, recompensas, mecanismos de defesa e
comportamentos.
Num sentido mais comum, a motivação é vista como o grau de vontade e
dedicação de uma pessoa na sua tentativa de desempenhar bem uma tarefa. Num
aspecto gerencial, no entanto, a motivação é considerada como sendo um processo
psicológico do indivíduo, isto é, um processo que ativa, direciona e faz o indivíduo
persistir em determinado tipo de comportamento. Vista por este cenário, a motivação
não pode, portanto, ser explicada estreitamente por fatores de trabalho.
Quanto maior a ênfase dada à dimensão interna do indivíduo, mais se crê na
dificuldade de se poder motivar outra pessoa por fatores externos; o mais que se pode
fazer é criar um clima psicológico que facilite a pessoa a se motivar. A dimensão
interna é a parte mais importante da predisposição para a ação.
Por outro lado, quanto mais se enfatiza a dimensão externa, mais se acredita
na possibilidade de direcionar o comportamento humano.
As teorias de motivação procuram, mais ou menos, enfatizar condições
internas e externas ao indivíduo como forma de direcionar o comportamento humano
no trabalho.
8
Segundo Cleber Pinheiro, a motivação no trabalho não é abstrata e tem raízes
na organização, no ambiente externo e no próprio indivíduo. Uma pessoa motivada é
produto destas condições. A motivação para o trabalho é um estado de espírito
positivo que permite ao indivíduo a realização das tarefas do cargo e de seu pleno
potencial. É o "combustível" interior necessário para que se possa enfrentar os
desafios da função e da organização. É a paixão com que o indivíduo exerce uma
missão, alcançando satisfação quando os objetivos são alcançados.
Taylor foi pioneiro nos estudos em busca de uma teoria sistemática da
motivação no trabalho. Taylor é considerado o fundador da administração científica,
onde se defende as teorias monetárias, que se fundamenta no princípio de que o
dinheiro é o primeiro, essencial e principal fator de motivação no trabalho.
Segundo Taylor, as pessoas são basicamente egoístas, suas ações no trabalho
são invariavelmente orientadas para maximizar ganhos. Para tanto, era necessário
racionalizar as tarefas, padronizar o tempo para sua execução e para que o operário
colaborasse com a empresa e trabalhasse dentro dos padrões de tempo previsto, lhe
era necessário à remuneração baseada no tempo como forma de pagamento.
Com base nesta concepção de Taylor, fica claro que ele construiu sua teoria
de motivação ancorada no "homo-economicus", isto é, aquela pessoa que se motiva
através de incentivos monetários e seu comportamento era motivado exclusivamente
pela busca do lucro e de recompensas salariais e materiais no trabalho.
9
CAPÍTULO II
TEORIAS
2.1 - Teorias Motivacionais
2.1.1 - Teoria Monetária
A teoria de Taylor, que considerava o homem como uma máquina e onde o
único incentivo capaz de estimular o indivíduo a produzir era o monetário, foi muito
contestada. Os críticos alegavam que o sistema de Taylor conduzia à estafa e
limitava os operários a uma mesma tarefa impedindo assim qualquer inovação.
Na década de vinte e início da década de trinta, a tendência iniciada por
Taylor foi substituída pelo movimento das relações humanas. Esse movimento foi
iniciado por Elton Mayo e seus colaboradores ao sustentarem a teoria de que, além
de encontrar os melhores métodos tecnológicos para otimizar a produção a
administração seria beneficiada se estivesse voltada para os problemas humanos.
2.1.2 - Teoria das Relações Humanas
A preocupação com a motivação no trabalho teve início a partir dos estudos
de Elton Mayo entre 1927 e 1932, com as experiências de Hawthorne.
Das experiências de Mayo, chegou-se a uma conclusão: os operários tendem
a se reunir em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. Nos
10
grupos informais consegue-se comunicar com mais facilidade, além de encontrarem
ambiente de apoio para a maioria de seus problemas.
Os operários eram conduzidos em um regime autocrático e a fábrica
transformava-se apenas no local em que se trabalhava e produzia sem nenhum
direito. Esta situação gerou nos empregados uma reação ao tédio, falta de valorização
e impotência. Os colaboradores, com os sentimentos bloqueados passaram a
valorizar as mínimas oportunidades em que pudessem externar o outro lado da
personalidade, ou seja, o lado humano. Daí, a motivação dos colaboradores para
integrarem-se em grupos informais formados espontaneamente, sem disciplina rígida
e em que se sentiam aceitos, reconhecidos. O fator que mais influenciava a
produtividade das empresas eram as relações interpessoais dentro do trabalho.
O desenvolvimento de grupos informais está proporcionalmente ligado à
questão da produtividade. Quando os objetivos dos grupos se identificam com os da
administração, ou seja, quando os incentivos são compatíveis com as necessidades
específicas dos colaboradores eles se sentem importantes, valorizados e felizes,
resultando num ganho motivacional e conseqüentemente um aumento de
produtividade. A possibilidade de o empregado colaborar, participar e,
principalmente, se sentir alguém dentro da engrenagem organizacional e não apenas
ser uma simples peça do sistema; é o benefício de maior efeito motivacional.
No entanto, quando os interesses dos membros se chocam com os da
administração e o ambiente é marcado por tarefas rotineiras, monótonas, que
desvalorizam o colaborador, sem dúvida terá um impacto negativo na produtividade.
Com a experiência de Hawthorne pode-se concluir, então, que a motivação é
o mais importante fator na produtividade e no comportamento dos seres humanos; o
incentivo econômico não é o mais relevante na motivação; a supervisão democrática
11
conduz facilmente à produtividade máxima e que a maior preocupação de qualquer
empresa é como assegurar a cooperação do pessoal, a fim de alcançar os objetivos à
que se propõe.
2.1.3 - A Teoria X e a Teoria Y
O trabalho de Mayo preparou o caminho para o desenvolvimento da Teoria X
e a Teoria Y de Douglas Mc Gregor. Este autor foi quem despertou para a
necessidade de a empresa adotar uma filosofia positiva junto aos empregados. Ele
classificou a administração em dois grupos: Teoria X e Teoria Y.
Segundo Chiavenato, a Teoria X baseia-se nas seguintes concepções da
natureza humana:
• O homem é indolente e preguiçoso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o
mínimo possível em função de recompensas salariais.
• Falta-lhe ambição; não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e
sentir-se seguro.
• O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos individuais opõem-se
em geral aos objetivos da empresa.
• A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças, pois procura além de sua
segurança, não assumir riscos que o ponham em perigo.
• Sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
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A administração segundo a Teoria X apresenta as seguintes características:
- A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa visando
exclusivamente seus objetivos econômicos.
- A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las a
controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender as necessidades
da empresa.
- As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas e controladas: as suas atividades
devem ser padronizadas e dirigidas de acordo com os objetivos da empresa.
- A remuneração é o meio de recompensar as pessoas.
A teoria X traz algumas conseqüências negativas nos indivíduos como:
• Bitolamento da iniciativa individual
• Aprisionamento da criatividade do indivíduo
• Estreitamento da atividade profissional através do método preestabelecido e de
rotina de trabalho.
A teoria X faz, portanto, com que as pessoas hajam dentro do que a
organização pretende, independentemente do que elas pensam ou desejam para si. A
motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança.
A Teoria Y baseia-se numa concepção bem distinta da Teoria X, como pode
ser vista abaixo:
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• O homem tem prazer em trabalhar desde que as condições sejam favoráveis.
• As pessoas não são passivas às necessidades da empresa por natureza e sim elas
podem tornar-se resistentes em função de uma experiência profissional negativa.
• As pessoas tem motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de
comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades.
• A imaginação e criatividade na solução de problemas é amplamente distribuída
entre as pessoas.
A administração, segundo a Teoria Y, apresenta as seguintes características:
- A motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir
responsabilidade não são criados nas pessoas pela administração, no entanto, cabe a
ela propiciar o reconhecimento e conseqüente desenvolvimento por si próprias destes
fatores.
- A tarefa primordial da administração é criar condições organizacionais e
métodos de operação, por meio das quais, as pessoas possam atingir melhor seus
objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da
empresa.
Segundo Paulo Motta, de acordo com a Teoria X o ser humano possui
tendências naturais para o mal e que a Teoria Y constitui uma proposta segundo a
qual os seres humanos são essencialmente bons. Para ele, o dilema entre o "bem" e o
"mal" se repete na teoria da motivação para o trabalho: o ser humano, se libertado
totalmente tenderá para o "bem" ou o "mal”? Trabalhará mais ou menos? Nesse
dilema, a maioria das organizações do mundo moderno preferem a Teoria X, que é a
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do controle e da busca da conformidade, embora não deixe de esconder uma atração
pela Teoria Y.
De acordo com o próprio autor da Teoria, Mc Gregor, as premissas sobre o
trabalho implícitas na visão X, estão arraigadas na sociedade que só com mudanças
próprias e difíceis poderiam ser introduzidas novas crenças.
É uma verdade que um grande número de administradores ainda teimam em
se comportar dentro do estilo gerencial TX ao contrário da TY. Esse comportamento
retrógrado, em choque flagrante com as conquistas atuais nos campos das ciências
sociais e da tecnologia administrativa, conduz às clássicas insatisfações, traduzidas
em reações de resistência, omissões, passividade, desperdícios, infidelidades e
turnover.
2.1.4 - Teoria da Maturidade / Imaturidade
Segundo Chris Argyris, muitos dos problemas empresariais de hoje são
resultado da persistência dos valores burocráticos piramidais na maioria das
empresas.
Há uma correlação da Teoria Maturidade/Imaturidade com os grupos
informais. Estes grupos apareceram exatamente como uma reação às inúmeras
restrições impostas pela organização formal. O tipo de liderança impositiva, o
excessivo controle e a estrutura formal levam os indivíduos à frustração e acabam
por bloquear o processo de amadurecimento.
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Nas organizações formais os indivíduos devem ser passivos, dependentes e
subordinados. Como conseqüência disto, gera-se um comportamento imaturo nos
indivíduos e pode-se perceber que a preservação de condutas infantis dos
colaboradores é muito natural e até estimulada dentro das empresas formais.
Predominam-se práticas administrativas voltadas para os valores burocráticos em
detrimento dos humanísticos impedindo as pessoas de amadurecerem dentro da
organização formal.
Com base nas barreiras impostas ao amadurecimento do indivíduo, os
administradores devem criar um clima de trabalho em que todos tenham
oportunidade de crescer e amadurecer como pessoas e membros do grupo,
satisfazendo suas necessidades e agindo em prol dos objetivos da empresa.
A oportunidade de crescer e amadurecer no trabalho ajuda as pessoas a
satisfazer suas necessidades financeiras e de segurança já que as motiva a cada vez
mais, investirem e acreditarem em seu potencial e no fato de que podem, com isso,
crescerem junto com a empresa e se satisfazerem. Dessa forma, o trabalho passa a ser
visto pelos colaboradores como um importante meio de se auto-realizarem e serem
felizes.
2.1.5 - A Teoria das Necessidades
Segundo Paulo Motta, a teoria das necessidades parte do princípio de que o
ser humano sempre está à procura de algo, isto é, sempre possui uma necessidade a
ser satisfeita. A necessidade insatisfeita leva o indivíduo a buscar, no seu trabalho, a
iniciativa, a forma e a intensidade do comportamento para satisfazê-la. À medida que
a necessidade é satisfeita, cessa também esse tipo de comportamento. Assim, pode-se
16
concluir que existe uma relação direta, embora não exclusiva, entre necessidade e
comportamento administrativo.
Maslow construiu a teoria mais genérica sobre a motivação humana. Esta
teoria não foi direcionada especificamente ao trabalho, mas amplamente utilizada
para explicar a motivação humana no trabalho. As teorias mais ligadas à motivação
são as relacionadas às necessidades humanas, como a de Maslow, pois a motivação
humana é cíclica e orientada pelas diferentes necessidades, sejam fisiológicas,
psicológicas ou sociais.
A teoria de Maslow considera o ser humano na sua totalidade e enfatiza a
integração dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais. Ela representa
uma abordagem humanista na Psicologia, ou seja, o homem não é um respondente
mecânico a estímulos e não é dominado por impulsos destrutivos sexuais e
agressivos.
Para Maslow o ser humano é um eterno insatisfeito e possuidor de várias
necessidades que se relacionam entre si por uma escala hierárquica na qual uma
necessidade deve estar, em princípio, razoavelmente satisfeita, antes que outra se
manifeste claramente prioritária. De acordo com a hierarquia de Maslow, o indivíduo
procura satisfazer suas necessidades fisiológicas, essenciais à existência,
necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer necessidades sociais, as
necessidades de auto-estima e as necessidades de auto-realização.
As necessidades fisiológicas estão na base da pirâmide. São as necessidades
humanas básicas ou primárias, como, alimento, roupas, sono, satisfação sexual,
moradia, etc. Estas necessidades podem ser satisfeitas por antecipação, sem mesmo
atuarem sobre o comportamento humano. Assim, a vida moderna com os horários de
17
refeição, sono, bem como a adequação do vestuário etc, permite que essas
necessidades passem a ser controladas pelo cotidiano, sem que cheguem a influenciar
o comportamento. Contudo, à medida que, por qualquer eventualidade, o indivíduo
deixa de satisfazê-las, elas passam a atuar com intensidade extremamente forte.
Dentre as necessidades psicológicas, estão à necessidade de segurança, a
necessidade social e a necessidade de estima. Essas são as necessidades exclusivas
do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um
padrão mais elevado e complexo de necessidades. Elas raramente são satisfeitas em
sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas
necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.
A necessidade de Segurança é a necessidade que leva o indivíduo à sua
autodefesa, à procura de proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais.
Ela conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal em
direção a uma situação segura para o indivíduo.
A necessidade Social é a necessidade de fazer parte, de ter contato humano,
de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou
empreendimento. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de
calor humano, de fazer parte de algum grupo, de dar e receber amizade são
necessidades que fazem parte desta classe de necessidades e que levam o homem a
viver em grupo e socializar-se.
A necessidade de Estima ou Ego é a necessidade decorrente da auto-
avaliação, de dar e receber amor e carinho. Refere-se à maneira pela qual cada
pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e a consideração que tem para consigo
mesmo.
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A necessidade de auto-Realização é a síntese de todas as outras necessidades.
É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo
autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. São produtos da educação e
da cultura e também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente
satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores
satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas.
Supõe-se que, numa sociedade em desenvolvimento, em que a maior parte do
comportamento está orientado para a satisfação das necessidades fisiológicas e de
segurança, as pessoas só agem até certo ponto em outros níveis. Por isso a hierarquia
de Maslow não pretende ser um esquema definitivo, mas um instrumento útil para
prever o comportamento humano com maior ou menor probabilidade. O que é
relevante na teoria de Maslow é que, uma vez satisfeita uma necessidade, ela não
mais serve como motivação.
2.1.5.1 - Além da hierarquia de Maslow
Além de Maslow, outros autores aprofundaram estudos sobre as necessidades
como forças propulsoras do comportamento humano. Com base no que se conhece
hoje, pode-se dizer que:
• Apesar de ser aceito que os indivíduos possuem as mais diversas
necessidades, que jamais serão integralmente satisfeitas, parece ainda questionável
que exista uma hierarquia entre elas; sabe-se, porém, que as necessidades
fundamentais da existência são prioritárias, e que ameaças a sua satisfação resultam
reações mais fortes; por isso, as lutas dos empregados são mais acentuadas em
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relação a salários, benefícios, segurança no emprego, por serem fatores ligados a
necessidades de existência; a hierarquia entre as outras necessidades é que não está
claramente demonstrada.
• O peso relativo das necessidades varia intensamente de indivíduo para indivíduo.
• Várias necessidades podem ser igualmente e ao mesmo tempo importantes, como
fatores de motivação.
• Os fatores sociais e culturais ocasionam variações entre necessidades individuais.
Com base no que foi descrito acima, presume-se que o administrador
moderno deve ter plena consciência não só da natureza global das necessidades
humanas, mas também das diferenças individuais em relação aos fatores
motivacionais. Por outro lado, vale ressaltar que os indivíduos normalmente não
estão conscientes das necessidades que pretendem satisfazer, no momento de seu
comportamento. Segundo Sandra Michel, em sua revisão de motivação, afirma que
grande parte da associação necessidade-comportamento se passa no inconsciente, e
esclarecer o indivíduo sobre suas necessidades como fator de motivação nem sempre
propicia os resultados esperados.
Assim, os administradores devem lembrar que sistemas uniformes para
satisfazer necessidades e melhorar a motivação para o trabalho servem tanto para
motivar um grupo de colaboradores quanto para desmotivar outros. De fato, as
políticas que mais dão certo são aquelas que consideram um conjunto de propostas
abrangendo várias necessidades e permitem adaptações individuais na busca de
satisfação de necessidades.
20
2.1.6 - A Teoria da Motivação / Ambiente
Ao contrário de Maslow, Herzberg em seus trabalhos, reforça bem a
valorização dos fatores ambientais e ressalta que as grandes causas de insatisfação no
trabalho se dão em função de uma falta nesses fatores.
A contribuição de Herzberg se fixa numa visão mais profunda da "motivação
na situação-trabalho", conduzindo a uma estratégia para intensificar a produtividade
dos empregados. Herzberg levanta uma tese, que representou importante descoberta
no campo da ciência do comportamento: "A tarefa- em si mesma - pode ser um fator
de motivação". Com base nesta tese, pode-se afirmar que quando o homem percebe
que seu trabalho possibilita que ele se realize, que lhe proporciona satisfações
pessoais e desenvolvimento, então sua tarefa possui alto potencial de motivação.
Herzberg, portanto, baseia sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo.
Segundo Chiavenato, a conclusão do trabalho de Herzberg foi a de que o
homem tem duas espécies de necessidade que, por sua vez, provocam duas reações
distintas:
a) “quando o empregado não está satisfeito com o trabalho, ele se torna mais
afetado pelas condições ambientais”;
b) quando o empregado está satisfeito com o trabalho, esta satisfação é devida ao
trabalho propriamente dito e não às condições ambientais.”“.
Os fatores do item " a " são chamados fatores ambientais. Eles impedem a
desmotivação. E os fatores do item " b " foram chamados motivacionais por
estimularem a produtividade.
21
• Fatores Ambientais - Estes fatores estão localizados no ambiente que rodeia
as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Os principais fatores ambientais são: salário, benefícios sociais, condições físicas e
ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional,
os regulamentos internos etc. Pelo fato de todas estas condições serem decididas pela
empresa, os fatores ambientais estão fora do controle das pessoas. São, portanto,
fatores do contexto que se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo.
• Fatores Motivacionais - Estes fatores são também denominados intrínsecos,
pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sob o controle da
pessoa, pois eles estão relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Estes
fatores envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento
profissional e as necessidades de auto-realização.
Assim, os fatores ambientais são necessários, mas não suficientes para
promover a motivação e a produtividade dos membros da organização. Quando
houver a deteriorização de qualquer dos fatores ambientais abaixo do nível aceitável
pelo colaborador, surgirá a insatisfação no trabalho, levando à formação de atitudes
negativas. Porém quando ótimos, os fatores ambientais conseguem apenas evitar a
insatisfação das pessoas, pois não conseguem mantê-la elevada por muito tempo.
Júlio Lobos afirma que, um investimento em ambiente poderá eliminar um déficit,
mas não gerará, necessariamente um ganho. Já os fatores motivacionais, quando são
ótimos, eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Porém, quando péssimos ou
precários, evitam a satisfação.
Herzberg define a motivação como a possibilidade do trabalho de liberar
sentimentos de realização, reconhecimento e crescimento profissional. É preciso,
22
portanto, que o trabalho ofereça desafios. É com base neste modo de ver a
motivação, que Herzberg desenvolve sua tese sobre o enriquecimento da tarefa como
fator de motivação e que consistiria em comunicar ao trabalho maiores
responsabilidades, objetivos e desafios. Desse modo, tornar o trabalho um
permanente desafio que atenda às necessidades superiores dos indivíduos é a
orientação indicada ,por Herzberg, para se obter a motivação no trabalho.
A teoria dos fatores ambientais de Herzberg aborda o trabalho como uma
forma de acumulação de capital, e a pessoa humana como seu instrumento. As
necessidades humanas devem ser atendidas à medida que favorecem o aumento da
produtividade e os resultados da empresa. Para Herzberg, a realização humana
concretiza-se na liberdade de criar e inovar apenas no âmbito da tarefa. Assim, pode-
se afirmar, que a proposta de Herzberg mantém intacto o sistema capitalista e a
organização burocrática.
2.1.7 - Maslow & Herzberg
Maslow e Herzberg apresentam algumas diferenças em suas concepções a
respeito da motivação, que merecem ser ressaltadas.
Para Maslow, qualquer necessidade pode ser motivadora de comportamento
se for realmente insatisfeita. No entanto, para Herzberg apenas as necessidades mais
elevadas atuam como motivadoras e que um trabalhador pode simultaneamente ter
insatisfeita as necessidades motivadoras e higiênicas.
Assim sendo, pode-se dizer que a teoria de Maslow é útil para identificação
das necessidades e motivos enquanto que a de Herzberg fornece idéias sobre as
metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades.Com base nisto, numa
23
situação motivadora, sabendo-se quais são as necessidades de alta intensidade dos
indivíduos que se deseja influenciar (Maslow),é preciso ser capaz de determinar os
objetivos (Herzberg), que devem ser colocados no ambiente para motivar os
indivíduos. Do mesmo modo, quando se conhecem os objetivos dos indivíduos pode-
se também saber quais são as necessidades de alta intensidade.
RELAÇÃO ENTRE HERZBERG & MASLOW Fonte : Cury , Antônio : Organização e Métodos , S.P., Atlas ,1988 pg.36.
2.1.8 - A Teoria da Instrumentalidade
Enquanto Mc Gregor, Maslow, e Herzberg se baseavam em uma estrutura
uniforme e hierárquica de necessidades ou em duas classes de motivadores estáveis,
Victor Vroom, procurou demonstrar que diferentes pessoas reagem de diferentes
maneiras de acordo com a situação em que se encontram. Sendo assim, para motivar
um empregado dependerá dos objetivos particulares e da percepção da utilidade
relativa do desempenho como meio gradativo de atingir aqueles objetivos.
A Teoria da Expectância enfoca o entrelaçamento de crenças e expectativas
que as pessoas têm sobre seu trabalho e como isto combina com a força de seus
desejos para ganharem algum nível de força emocional dentro de cada indivíduo. Sua
teoria, pelo fato de centrar-se nos conceitos de valência, expectativa e força é
geralmente conhecida por Teoria da Instrumentalidade. Para Vroom, expectativa, é
uma crença de que um ato particular será seguido por um resultado particular.
Valência significa a força de uma preferência individual em relação a um resultado
em particular. A força é equivalente à motivação, consistindo na soma algébrica dos
produtos da valência multiplicados pelas expectativas.
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Segundo Vroom , a motivação é um processo “governado por escolhas”. A
fim de avaliar seu objetivo, o indivíduo percebe que deve comportar-se de certa
maneira. Os objetivos do indivíduo, portanto , influenciam seu esforço e o
comportamento por ele escolhido depende da sua avaliação sobre o êxito provável do
comportamento em relação ao objetivo.
Assim, o fator básico da teoria de Vroom, é a percepção do indivíduo sobre
esse comportamento e seu valor. O importante é aquilo que o indivíduo percebe
como conseqüência do comportamento.
Depois desta análise feita acerca de algumas das mais notáveis teorias de
motivação, pode-se concluir que a motivação é uma questão complexa, dinâmica,
mutável e fluida. Ela varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o
indivíduo. Varia no mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Portanto o
que é bom hoje poderá não ser amanhã, dependendo da personalidade do indivíduo
(inteligência, caráter, valores, etc) e da situação ( influências ambientais, pessoais,
aspectos políticos, sociais ,etc).
Segundo Paulo Motta, a motivação não tem nada de misterioso, as conquistas
recentes das teorias de motivação, embora não produzam todas as respostas sobre o
impulso para o trabalho, já oferecem recomendações para uma ação efetiva no meio
organizacional. Essas teorias procuram compreender a natureza humana, explicando,
prevendo e criando formas de direcionar o comportamento do indivíduo no trabalho.
25
CAPÍTULO III FORMAÇÃO DE EQUIPES
3.1 - Criar Equipes : A fórmula contemporânea de motivar
Atualmente, o conceito de equipes vem recebendo muito destaque na maioria
das organizações. Este tema é desafiante e de importância estratégica na
transformação das empresas competitivas para tempos futuros. A maioria dos
especialistas prevê que o futuro pertence àquelas baseadas em equipes motivadas.
Segundo Fela, a prática tem evidenciado que há uma grande diferença entre
pessoas juntas trabalhando, cada uma por si, ao mesmo tempo e no mesmo local; e
pessoas trabalhando juntas num mesmo projeto, para um mesmo objetivo. Esta é
uma equipe.
Quando falamos em formação de equipes, evidencia-se o desafio de se
integrar características peculiares da grande diversidade de singularidades que
compõem o ser humano à reciprocidade profissional. Isto é, trabalhar com pessoas de
diferentes potenciais, nível cultural, grau de motivação e interesse, capacidade de
assimilação, grau de comprometimento e demais fatores subjetivos.
O objetivo de se formar equipes é, através de um aprendizado dirigido,
especializar e motivar pessoas a performar resultados esperados considerando que
“só se aprende quando há prontidão”.
É imprescindível criar um ambiente de trabalho onde as pessoas cresçam e
acreditem no que fazem eticamente, percebendo o valor do autodesenvolvimento;
26
tornando-se administradores de suas próprias carreiras. E uma vez crescendo,
participem engajadas no crescimento de outros membros da equipe.
Numa grande organização, o capital humano é o que faz a diferença; portanto
o aprendizado tem que ser contínuo e ter linguagem corporativa única.
Apoiado no conceito de Peter M. Senge, lidamos com diversos modelos
mentais e domínio pessoal. Cada um de nós traz consigo crenças, verdades,
paradigmas e referências conceituais que nos fazem funcionar dentro de dadas
características.
Portanto, a grande missão da Gestão de Pessoas é adequar estes fatores á
visão sistêmica do contexto organizacional, orientado-os em prol do ambiente de
negócios com foco na demanda dos objetivos a serem alcançados.
É sabido que equipes motivadas fazem times vencedores. Por assim dizer, é
preciso transformar tais fatores em pontos fortes suficientemente aptos a atingir o
alvo com um diferencial capaz de “surpreender a clientela”.
Para se alcançar uma gestão eficaz, torna-se necessário estabelecer o devido
balanceamento entre a disponibilidade dos recursos pessoais disponíveis e as
limitações impostas pelas circunstâncias presentes.
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CARACTERÍSTICAS DE EQUIPES EFICAZES E INEFICAZES
EFICAZES INEFICAZES INFORMAÇÃO
Flui livremente para cima , para baixo e para os lados com compartilhamento total. É aberta e honesta
Tende por fluir para baixo e fraca no sentido horizontal. É amontoada, contida, incompleta e as mensagens são misturadas.
RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS Confiante, respeitoso, colaborativo e de apoio. Desconfiados e sectários, baseados na necessidade e na
afeição. São competitivos, contidos e pragmáticos. ATMOSFERA
Aberta, não ameaçadora, não competitiva e participativa.
Compartimentada, intimidadora, cautelosa, fragmentada e de grupos fechados.
DECISÕES Por consenso, utilizando-se de modo eficiente os recursos e com comprometimento total.
Por voto de maioria ou forçadas com ênfase no poder. Confusão e dissonância.
CRIATIVIDADE Maior número de opções e orientada para soluções e interações.
Controlada por subgrupos de poder com ênfase na atividade e nos inputs.
BASE DE PODER Compartilhada por todos e centrada na competência com contribuição à equipe.
Acumulada e centrada em politicagens com alianças de compartilhamento pragmático.
MOTIVAÇÃO Compromisso com metas estabelecidas pela equipe e forte sentimento de satisfação de pertencer à equipe. Maiores oportunidades de realização através do grupo.
Concordância com metas impostas sob coerção e pressão onde as metas pessoais são ignoradas. Realização individual valorizada sem preocupação com o grupo.
RECOMPENSAS Baseadas na contribuição ao grupo com reconhecimento dos colegas.
Base de recompensas pouco clara baseadas em avaliações subjetivas e muitas vezes arbitrárias.
Fonte: Quick, Thomas "Como desenvolver equipes bem sucedidas" - R.J, 1995, pág 5.
As ferramentas de gestão de competência que se tem apresentado eficientes
na organização moderna buscam potencializar as equipes para o trabalho coletivo,
tornando-as mais aptas a enfrentar desafios crescentes, preparando seus integrantes
para absorver cada vez mais informações novas e motivando-os para resultados em
ambiente de forte competição e são, a saber: Reuniões Interativas de Qualidade,
Contrato de Gestão, Coaching, Feedback e Pesquisa de Clima entre outras.
3.2 – Ferramentas de Gestão
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3.2.1 – Reuniões Interativas De Qualidade
As Reuniões Interativas de Qualidade, de freqüência semanal, valorizam,
sobretudo, as experiências do dia-a-dia da equipe no desempenho das suas atividades
e atribuições, propiciando a oportunidade da equipe expor suas posições num foro
específico, sinalizando pontos a serem revistos, melhorados e consolidados, e ao
gestor de avaliar, periodicamente, cada membro da equipe e o seu todo, conduzindo-
os à reflexão sobre conceitos como: postura e atitudes, percepção e integração,
comunicação e conceito de polivalência, focado nos públicos interno e externo,
cabendo ao gestor, conduzir o grupo para adquirir excelência no aprendizado,
propiciando o intercâmbio de experiências.
3.2.2 – Contrato de Gestão
O Contrato de Gestão é um instrumento corporativo utilizado para mensurar
resultados e desempenho das equipes de trabalho, no qual se determina o
compromisso a ser alcançado entre gestores e equipe de colaboradores. Baseado na
Teoria de David Norton e Robert Kaplan, o Balanced ScoreCard - BSC – é um
sistema de gestão formulado no início dos anos 90 cuja principal proposta é colocar
toda a organização situada dentro do mesmo contexto para atingir determinado
objetivo, onde o maior desafio é desenhar uma estratégia em que não haja dúvidas
entre a visão do formulador e a de quem a executa. Tem como um dos seus pontos
fortes, a promoção do senso de justiça e transparência nos critério de avaliação de
desempenho e resultados de cada colaborador, definidos em prazos determinados e
conhecidos.
de
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3.2.3 – Coaching
Tem como objetivo estabelecer um ambiente de permanente
acompanhamento das tarefas executadas pelos colaboradores em ambiente de trocas
constantes.
3.2.4 – Feedback
É o momento em que gestor e colaborador avaliam o compromisso firmado
no Contrato de Gestão, onde são determinados os objetivos a serem alcançados num
dado período. A comunicação entre ambos deve ser aberta e transparente para que
não se perca o foco no aperfeiçoamento e no encarreiramento. Nesta oportunidade
são avaliados os resultados alcançados, os pontos a serem desenvolvidos e mantidos
e as perspectivas de encarreiramento.
3.2.5 – Pesquisa de Clima
A Pesquisa de Clima é o instrumento corporativo utilizado para se medir o
grau de satisfação interna e conseqüente nível motivacional dos colaboradores em
relação ao conjunto de processos que são implementados pela organização e de que
modo afetam diretamente seu capital humano. Sua metodologia busca saber os
aspectos pontuais quanto aspirações e necessidades situacionais de seus
colaboradores, canalizando-os para a área de RH, como balizadores de novas
propostas de pessoal e visão de planos estratégicos futuros no tange a pessoas.
Portanto, manter a equipe de colaboradores motivada é conseqüentemente um fator
crítico de sucesso para a organização.
30
CAPÍTULO IV MOTIVAÇÃO
4.1 - Motivação e persistência são coisas diferentes
Cinco dos melhores profissionais de vendas dos Estados Unidos foram
recentemente entrevistados pela Revista Business 2.0 (God of Sales), entre as várias
qualidades e características que eles julgam necessárias para ser um profissional bem
sucedido, três delas se destacam e são comuns a todos os entrevistados:
Informação
Você sempre deve lembrar da regra dos 20 x 80, em que 20 % dos seus
clientes são responsáveis por 80 % de suas vendas, sendo assim, a informação mais
importante é saber quem são os seus melhores clientes, os chamados usuários–
líderes, e, assim, procurar novos produtos para os seus atuais clientes em vez de
novos clientes para os seus atuais produtos, o que nos remete à segunda qualidade
apresentada na matéria.
Relacionamento
As organizações percebem que manter relacionamentos com seus clientes
atuais é mais lucrativo do que buscar novos clientes. Hoje, mais do que nunca, você
precisa destas pessoas, pessoas que possam vender, pessoas que tenham a
consciência que ao vender é preciso criar um vínculo com o cliente, caso contrário,
ele atravessa a rua e compra de alguém que tenha o que ele procura.
31
4.1.1 - A persistência é mais importante do que a motivação?
Muitas vezes sim, pois a motivação é aquilo que faz com que você queira
algo e corra atrás dos seus objetivos, e já a persistência faz com que você não desista.
Existem muitas pessoas motivadas, mas pouco persistentes. Quantos começam um
curso de idiomas, um regime, um projeto e, ao primeiro obstáculo, desistem? Esta
relação pode ser bem observada no filme Homens de Honra, com Robert de Niro e
Cubba G. Jr. O papel do jovem marinheiro vivido por Cubba Jr. traz em sua essência
o que vem a ser persistência. Temos exemplos de persistência em nossas próprias
vidas, especialmente no esporte, como a maratonista que chega sem nenhuma
condição física no final da prova, mas mesmo assim a termina. Todos se lembram da
cena, mas ninguém se lembra de quem venceu a prova.
Um outro exemplo ocorreu na última Olimpíada de Sidney, quando um
nadador africano bateu o recorde olímpico de lentidão aquática, mas mesmo assim
terminou a prova e teve seu esforço reconhecido pelo público, que o aplaudiu. A
relação de exemplos seria imensa, entretanto, o importante é ter histórias pessoais e
profissionais em que a persistência foi fator crítico para o sucesso.
4.2 - Motivação na carreira do executivo
Numa pesquisa com 1.356 executivos de todo o Brasil, verificaram-se os
fatores que na opinião dos respondentes contribuem para a satisfação geral no
emprego atual. O quadro resultante é o seguinte:
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1. Perspectivas profissionais de progresso crescimento na empresa para os próximos
3 anos (26,0%)
2. Clima organizacional na empresa (20,7%)
3. Remuneração (12,8%)
4. Estilo de processo decisório na empresa (8,3%)
5. Solidez financeira do empregador (7,1%)
6. Benefícios oferecidos (7,0%)
7. Grau de estresse (6,7%)
8. Local de trabalho (6,1%)
9. Suporte secretarial (5,8%)
Como se vê, remuneração ocupa apenas o terceiro lugar como elemento de
motivação dos executivos. Um sinal que as empresas precisam entender, se quiserem
trabalhar com uma equipe forte, unida e satisfeita.
4.3 - O papel dos incentivos no gerenciamento de equipes
Segundo David Creelman, se você quer que alguém se atire num rio, precisa
oferecer algum incentivo para que essa pessoa o faça. E os gestores, sempre
procurando formas de motivar equipes, costumam pensar imediatamente em
recompensas financeiras. A lógica do incentivo é indiscutível: as pessoas precisam
de uma razão para fazer as coisas e não se ouse pensar em altruísmo, porque assim
como as empresas existem em função do lucro, os profissionais trabalham pela
remuneração. Gestores sabem que precisam dar incentivos para motivar pessoas e
vivem procurando formas para que a equipe apresente os comportamentos desejados.
Funciona assim em todas as empresas. Embora soe lógico, isso não é totalmente
verdade, porque existem alternativas para os incentivos. Que não somente são
33
desnecessários, como muitas vezes ineficazes, porque a lógica que reside por trás
deles está errada. E enquanto os gerentes não entenderem porque essa lógica está
errada, continuarão a cair na armadilha do incentivo.
Mas o fato de entendermos que os incentivos são contraproducentes não nos
ajuda. Precisamos de uma alternativa, e para chegar lá é necessário entender a
motivação humana e também não há lógica em acreditarmos em uma ligação clara
entre mudanças de comportamento e recompensas financeiras. Para a maioria dos
comportamentos, os motivos são em geral difíceis de serem apontados. Nas
atividades profissionais, a motivação humana é baseada no hábito, no senso de fazer
a coisa certa, no senso de que pode ser bom no futuro, ou porque é divertido. É disso
que um gestor precisa se dar conta quando pesquisa uma alternativa para incentivos.
Uma empresa na Malásia desenvolveu uma base de conhecimento. Para que
funcione, é preciso que os gerentes de projeto a atualizem regularmente. No começo
havia a preocupação de que ninguém o faria, já que não havia incentivo. No entanto,
qualquer gerente experiente pode imaginar o que aconteceria se introduzisse o hábito
de aplicar recompensas em dinheiro: se fossem pequenas, as pessoas as ignorariam;
se fossem polpudas, as pessoas colocariam qualquer tipo de lixo no banco de dados
só para receber a recompensa. E, finalmente, esse tipo de recompensa criaria uma
cultura de exigir pagamento meramente por executar a obrigação.
A solução não é simples, mas também não é complicada. Envolve convencer
as pessoas do valor da base de dados, de elogiar quando contribuem, de dar aos
colaboradores uma palavra do presidente a respeito da importância do trabalho, e de
obter feedback das pessoas que contribuem. O objetivo é tornar a contribuição um
hábito, estimular a que as pessoas sintam que é o certo a fazer, e de convencê-las a
achar que é divertido fazê-lo.
34
Em 1968, Frederick Herzberg escreveu que pagar é um ato ambiental, não um
ato motivador. Em 1993, Alfie Khon escreveu Punido pelas recompensas, mostrando
evidências de que os incentivos trazem mais prejuízos que ganhos. Certamente que
essas idéias são muito antigas. Então por que será que a gente tem que viver
reaprendendo essas lições? Porque as idéias sobre incentivos são simples, apelativas
e parcialmente verdadeiras. Idéias sobre alternativas são vagas, difíceis de
implementar e menos satisfatórias. Mas a alternativa é o único método que funciona.
Esta é apenas uma amostra de que devemos pensar estrategicamente, mudar
cuidadosamente, cuidar da concorrência e eliminar os incentivos. Estes são os
segredos do gerenciamento de equipes.
4.4 - Satisfação geral do executivo
Em uma visão geral, os executivos brasileiros estão satisfeitos com o
emprego que têm atualmente, mas diferentemente do que se pensa, o salário não é o
item mais importante na definição do nível de satisfação geral do executivo em seu
ambiente de trabalho. Pelo menos duas outras componentes são consideradas mais
importantes do que a remuneração para a maioria dos entrevistados em uma pesquisa
que o Grupo Catho realizou junto a 1.356 executivos de todo o território nacional. O
resultado é que, segundo os executivos, as perspectivas de progresso na empresa nos
próximos três anos respondem por 26,04% do índice de satisfação, clima
organizacional por 20,74% e remuneração, um pouco distante dos dois primeiros,
responde por 12,88%.
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PROGRESSO NA EMPRESA
Boas perspectivas de progresso na empresa, dentro dos próximos três anos, é
a principal fonte de satisfação para a maior parte dos executivos. Assim responderam
49,22% das mulheres e 43,59% dos homens. E, ainda, 13,63% das mulheres e 8,59%
dos homens consideram excelentes as perspectivas de progresso, o que eleva o
percentual geral para 62,85% das mulheres e 52,18% dos homens que acreditam em
progresso num período relativamente curto.
CLIMA ORGANIZACIONAL
O segundo item apontado pelos 1.356 entrevistados como responsável pela
satisfação geral no trabalho é a qualidade do clima organizacional dentro das
empresas em que atuam.
Dos entrevistados, 58,33% das mulheres e 54,46% dos homens considera o
clima interno da organização em que atuam excelente ou bom. O índice de satisfeitos
soma pouco mais que o índice de insatisfeitos, mas é expressão de uma das razões
que mantêm o executivo com entusiasmo para trabalhar.
Observou-se que quanto menor a hierarquia, pior é a avaliação nesse quesito.
Por exemplo, para vice-presidentes, o valor mediano (de 1 a 10) atribuído ao clima
organizacional é de 7,50, enquanto que para supervisores o valor fica em 5,84.
REMUNERAÇÃO
Mais da metade dos entrevistados admite que percebe remuneração
equivalente à oferecida pelo mercado para o cargo que ocupa: são 58,10% dos
homens e 48,31% das mulheres.
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Um contingente relativo a 20,01% dos homens e 26,74% das mulheres
entrevistadas consideram que percebe entre 10% e 29% acima do que o mercado
oferece para cargos semelhantes.
E 2,72% dos homens e 4,31% das mulheres confessam estarem percebendo
pelo menos 30% a mais do que o valor pago pelo mercado a profissionais em cargos
idênticos.
OUTRAS RAZÕES
Além dos três principais motivos que levam o executivo a se mostrar satisfeito no
ambiente de trabalho, e que já vimos acima, alguns outros contribuem em menor
escala para garantir, de acordo com os entrevistados, satisfação no trabalho.
• Estilo de processo decisório – responsável, segundo os entrevistados, por 8,35%
do índice de satisfação geral. O processo decisório numa empresa é considerado
excelente quando é participativo e o executivo contribui sempre com as decisões
tomadas na empresa.
• Solidez financeira do empregador – responsável por 7,15% do índice de
satisfação geral. Neste quesito, 78% dos executivos entrevistados consideraram
que o empregador atual tem solidez financeira boa ou excelente.
• Benefícios – contrariamente à expectativa, os benefícios contribuem com apenas
7,07% do índice de satisfação geral do executivo. Na nossa pesquisa,
aproximadamente 27% dos executivos percebem benefícios acima dos praticados
no mercado.
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• Grau de estresse – parece que o executivo brasileiro convive bem com o
estresse, porque apenas 6,72% dos entrevistados consideram que seja um
elemento que contribua para insatisfação no trabalho.
• Local de trabalho – outro ponto que não aparece com expressivo percentual
como elemento gerador de insatisfação: apenas 6,18%. Por local de trabalho
compreenda-se a instalação do executivo em salas. A constatação da pesquisa é
de que se gasta muito em salas executivas – mais de 64% dos colaboradores de
alta gerência têm sala privativa, e quanto maior o cargo, maior a privacidade.
• Suporte secretarial – responde por 5,82% do índice de satisfação do executivo
no trabalho.
A pesquisa, ao que parece, derruba, literalmente, a crença de que a
remuneração seria o fator preponderante para a satisfação do executivo no seu
emprego. Como se vê, o novo modelo de gestão que as empresas vêm implantando,
em que o gestor atua no desenvolvimento de potenciais e até de carreiras, faz total
sentido na empresa moderna.
As pessoas querem participar dos avanços e conquistas da empresa e
apreciam ter suas idéias consideradas para se sentirem parte do processo de
desenvolvimento. Os números não são frios. Ao contrário, são sintomas e evidências
de realidades sobre as quais tanto os empregados quanto os empregadores precisam
estar sempre refletindo.
É assim que se constrói o processo de aprendizagem.
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METODOLOGIA
TIPO DE PESQUISA
a) Quanto aos fins
Este trabalho acadêmico tenta atingir diretamente a produtividade, o alcance
de metas e objetivos de uma organização e a integração através da motivação, pode-
se considerar que é metodológico e explicativo, pelo simples fato de obter uma
solução para as organizações focada na motivação intrínseca, e está associado a
formas e procedimentos para atingir um determinado fim.
b) Quantos aos meios
Pode-se dizer que é uma pesquisa bibliográfica pelo fato de conter em seu
corpo, materiais pesquisados em livros e jornais.
COLETA DE DADOS
Ciente dos atuais problemas das empresas quanto à estimulação de seus
profissionais, venho por meio de pesquisas bibliográficas em jornais e livros, coletar
informações de como e quais maneiras pode-se incentivar os colaboradores a
trabalharem motivados e com dedicação, e, a estarem em equipes multiplicadoras de
produção. Sendo assim, através de teorias e integração de equipes trazer maior
estímulo e prazer para os profissionais das organizações.
TRATAMENTO DE DADOS
Os dados trazem levantamentos de terceiros e solução para o problema
ocorrido. Vendo que o objetivo a ser atingido é a motivação dos colaboradores e que
sem ela não há produtividade e qualidade.
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Assim para proporcionar maior produtividade nas ações, é importante que a
cultura organizacional transmita a cada colaborador não somente a delegação de
poder, mas principalmente, o sentimento de que ele é o dono de suas atividades,
responsável pelas conseqüências decorrentes das ações, sejam elas positivas ou
negativas.
Deve-se ainda atrelar fatores de motivação como realização, perspectiva de
carreira, status, reconhecimento à contribuição e realização são elementos
facilitadores à motivação.
Para tanto podemos dizer que a motivação precisa fazer parte da organização
no modo de que a empresa vislumbra necessidades decorrentes de cada área para que
a corporação realize seus resultados pleiteados.
CAPÍTULO V
Considerações Finais
Parece um fato incontestável que a motivação é o alicerce da vida pessoal e
de uma organização, acarretando em mudanças no comportamento das pessoas e na
estrutura social.
A motivação vem sendo mais valorizada no decorrer dos anos principalmente
em ambientes organizacionais competitivos.
As organizações, por sua vez, passam a ver a motivação como um ponto
chave para incentivar seus colaboradores a atingirem as metas e objetivos
estipulados.
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É percebido claramente que a remuneração não é o que realmente vem a ser o
ponto forte da motivação e sim, a possibilidade de aprendizado contínuo, desafios
propostos, perspectiva de encarreiramento, autonomia nas ações, realização,
reconhecimento, possibilidade de liderança, responsabilidade de formação de
profissionais, status, respeito à ética profissional. O ganho compatível é claro, torna-
se imperioso para a manutenção pessoal, pois sem ele não vivemos, mas ele será a
conseqüência desta motivação.
Creio que a fórmula do sucesso para a organização esteja na formação de
equipes verdadeiras. Acreditar no potencial das pessoas e investir no capital
intelectual, buscando integrar esforços e multiplicar talentos através destas, é a
melhor forma para manter uma organização bem sucedida, coesa e competitiva.
Se julgarmos que empresas precisam motivar, podemos e devemos agir no
sentido de influenciar a motivação ao invés de esperar que esta aconteça. Cada gestor
deve ser um multiplicador dentro da organização, ampliando cada vez mais a rede de
comunicação.
É fundamental que não se esqueça que a motivação é grande fonte de
inspiração e que por isso um êxito torna-se obsoleto no momento em que é
alcançado.
Há o senso comum que as pessoas se fundamentam na motivação, na
liderança e na comunicação que são demasiadamente importantes para o
comportamento humano nas empresas, e não podemos esquecer que ter um dia-a-dia
de qualidade é fundamental para elevar o ânimo e o sucesso do indivíduo e da
organização.
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Enfim, as organizações dos tempos de hoje devem se espelhar na teoria de
Vroom que defende a percepção do indivíduo sobre o comportamento e seu valor. O
importante é aquilo que o indivíduo percebe como conseqüência do comportamento;
não esquecendo da formação de equipes, pois com elas haverá um sistema de
informações, com os setores integrados para que haja produtividade e qualidade.
Referencial Bibliográfico
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Atlas 1980.
CHIAVENATO, Idalberto - "Administração de Recursos Humanos" ,S.P. , Ed.
Atlas , vol.3 , S.P. , 1979.
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LOPES, Tomás de Vilanova Monteiro - "Motivação no trabalho " , RJ , Ed. FGV ,
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MOTTA, Paulo Roberto - "Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser
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MOSCOVICI, Fela - "Equipes dão certo : a multiplicação do talento humano " , Ed.
José Olympio, R.J., 1994.
QUICK, Thomas L - "Como desenvolver equipes bem-sucedidas", Tradução
Adalberto da Silva Britto , Ed. Campus ,R.J , 1995.
SENGE, Peter M - "A Quinta Disciplina”, 12 a Tradução Op Traduções, Ed. Best
Seller, 2002.