UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES: VANTAGENS E

DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO

Por: Aurélio Cordeiro De Aguiar

Orientador

Doutor Luiz Claudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES: VANTAGENS E

DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO

Objetivos:

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Aurélio Cordeiro de Aguiar

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Jesus por me dar o dom da vida, saúde

e condições de concluir esse curso. Agradeço

também a minha esposa que está sempre do meu

lado e meus pais por tudo que puderam me dar

durante a minha vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia para o meu pai que é

um guerreiro e um grande vencedor...

5

RESUMO

Este trabalho tem o objetivo de mostrar as vantagens e desvantagens da

terceirização como uma das ferramentas de gerenciamento aquisições em

gestão de projeto, pois essa é uma prática que está crescendo cada dia mais

no mercado.

A terceirização, que atualmente é utilizada por muitas organizações, é

um processo de parceria mutua em que uma organização assume um

compromisso em troca do pagamento e da confiança de outra.

E o que seria terceirização? E a transferência de atividades de uma

organização para outra, ou seja, as atividades deixam de ser realizadas pelos

empregados da organização e passam a ser executadas pela prestadora de

serviços. Deixando a organização mais enxuta e livre para concentrar seus

esforços no processo produtivo.

Também será abordada a importância do Gerenciamento de Aquisições

entre as nove áreas de Gestão de Projeto. Veremos seus quatro processos

conforme o Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK 4ª

edição).

6

METODOLOGIA

Este trabalho foi elaborado a partir da leitura de livros especializados

em terceirização e gerenciamento de projetos, das notas de aulas do curso de

Gestão de Projetos do Instituto a Vez do Mestre – Universidade Candido

Mendes além de alguns artigos disponibilizados na Internet que tratam do tema

abordado a seguir.

Foi consultado também o PMBOK® (4ª edição) - Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos que possui as melhores

maneiras de gerenciar projetos e o livro Manual Prático do Plano de Projeto de

Ricardo Vargas (2005).

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPITULO I – GERENCIAMENTO DE PROJETO 09

CAPITULO II – GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 21

CAPITULO III – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA

TERCEIRIZAÇÃO 30

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 41

8

INTRODUÇÃO

Este trabalho irá abordar as vantagens e desvantagens da terceirização

como ferramenta no gerenciamento de aquisições na gestão de projeto.

Cada vez mais está sendo usada a terceirização nas maiores empresas

do mundo inteiro, pois a transferência das atividades para uma empresa de

menor porte facilita a cobrança de prazo e qualidade de seus produtos através

de contratos. Só que essa prática trás algumas vantagens e desvantagens

tanto para o comprador quanto o fornecedor, e principalmente para os

trabalhadores envolvidos nesse contrato. Algumas dessas vantagens e

desvantagens veremos ao decorrer desse trabalho.

Também veremos um pouco de gerenciamento de projeto, sua história,

o PMI (Project Management Institut), instituto que estudou as melhores práticas

de gerenciar um projeto, as nove áreas de gerenciamento de projeto segundo o

PMBOK (4ª edição) que são: gerenciamento de escopo, prazo, custo,

qualidade, recursos humanos, comunicação, integração e aquisição e seus

processos e objetivos.

Em gerenciamento de aquisições trataremos das entradas, ferramentas

e técnicas e as saídas de cada um dos seus quatro processos, que são eles:

planejar as aquisições, conduzir as aquisições, administrar as aquisições e

encerrar as administrações.

9

CAPÍTULO I

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.1 - História da Gestão de Projeto

Como uma disciplina, a gestão de projeto foi desenvolvida de diversos

campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia

mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de

projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do

controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta

de gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow

Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência

do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas

ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work

Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que

avalia o trabalho.

Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto.

Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram

controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais

e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto

matemático foram desenvolvidos:

ü Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido

como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados

Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e

ü Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont

Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de

planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas

empresas.

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para

servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é

que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum

mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à

10

indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o

desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o Project

Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das

práticas que são usados extensamente durante toda a profissão.

1.2 – O Project Management Institute PMI®

O Project Management Institute PMI® é um instituto norte-americano,

criado em 1969 com sede na Califórnia, sem fins lucrativos.

Atualmente é o principal órgão de pesquisa e estudos de assuntos

ligados a gerenciamentos de projetos do mundo. Sua principal finalidade é

desenvolver padrões práticos de melhoria continua para gerenciamento de

projetos.

Com o estudo da PMI® foi criado o guia PMBOK, que detalha as

melhores práticas de gerenciamento de projetos em nove áreas de atuação

conforme a figura abaixo:

Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda

administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e

técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de

objetivos pré-definidos, num certo prazo, com certo custo e qualidade, através

da mobilização de recursos técnicos e humanos. Vários autores abordam a

Gestão de Projetos, com ligeiras variações de conceito:

• Kerzner (1992), a Gestão de Ptivo de relativamente curto prazo que foi

estabelecido para a concretização de objetivos específicos;

• Turner (1994) refere que a Gestão de Projetos é um processo através do

qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões:

objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de

gestão (planear, organizar, implementar, controlar); níveis (integrativo,

estratégico táctico);

• PMI (Project Mangement Institute) (2004) define Gestão de Projetos, tão

simplesmente, como sendo o processo através do qual se aplicam

11

conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do

projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos

diversos stakeholders envolvidos no mesmo;

1.3 – As Áreas de Conhecimento do Projeto

O PMBOK desenvolvido pela PMI através de pesquisa com as melhores

práticas de gerenciamento de projeto apresenta nove áreas de conhecimento

em gestão de projetos, Gerenciamento de Escopo, Tempo, Custo, Qualidade,

Risco, Recursos Humanos, Aquisições, Comunicações e Integração onde

fazendo um bom gerenciamento nessas áreas é grande a chance de ter um

projeto bem sucedido.

Abaixo veremos os processos e objetivos de cada uma dessas áreas de

conhecimento de gerenciamento de projeto:

1.3.1 – Gerenciamento da Integração

Envolve os processos necessários para garantir que os vários

componentes de um projeto sejam coordenados de forma apropriada.

O PMBOK® subdivide o gerenciamento da integração do projeto em

sete processos:

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO Processos Objetivos

1 Desenvolvimento do Termo de

Abertura do Projeto

Obter documento de autorização formal do início do projeto ou de uma

fase deste projeto

2 Desenvolvimento da

declaração do Escopo Preliminar do Projeto

Obter documento da descrição de alto nível do escopo do projeto

3 Desenvolvimento do Plano de

Gerenciamento do Projeto

Obter documento que formaliza as ações necessárias e pertinentes para definir, preparar, integrar e

coordenar os planos auxiliares de planejamento do projeto

12

4 Gerenciamento da execução

do Projeto

Executar os trabalhos planejados de acordo com os requisitos

estabelecidos para o projeto

5 Monitoramento e controle do

trabalho do Projeto

Monitorar os processos pertinentes ao inicio, planejamento, execução e

encerramento do projeto para alcançar o desempenho esperado

6 Controle integrado de

mudanças

Revisar as solicitações de mudança do projeto além de aprovar,

monitorar e controlar as suas práticas

7 Encerramento do Projeto Encerrar formalmente o projeto ou fase deste e de todas as atividades em todos os grupos de processos

1.3.2 – Gerenciamento do Escopo

Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto

execute todo, e tão somente, o trabalho necessário para finalizar o projeto com

sucesso. Segundo VARGAS (2005) no que diz respeito ao escopo, uma

importante diferenciação precisa ser estabelecida entre projeto e produto:

ESCOPO DO PRODUTO: refere-se às características e funções que

descrevem um produto, serviço ou resultado. São os atributos do produto ou

serviço resultantes da execução do plano do projeto. A sua conclusão é medida

contra a especificação de requisitos do produto.

ESCOPO DO PROJETO: é todo trabalho que precisa ser realizado

para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e

funções especificadas. A sua conclusão é medida contra o plano do projeto.

O PMBOK® (2004) subdivide o gerenciamento do Escopo do projeto

em 5 processos:

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

13

Processos Objetivos

1 Planejamento do Escopo

Definir o Plano de gerenciamento do Escopo e fazer a verificação deste através da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) criada à posterior

2 Definição do Escopo Fazer a Declaração do Escopo do Projeto que será base para futuras

decisões

3 Criação da Estrutura Analítica

do Projeto (EAP)

Decompor as entregas do projeto e do trabalho do projeto em

componentes menores, mais tangíveis de se gerenciar

4 Verificação do Escopo Aceitar formalmente as entregas do projeto ou uma fase deste que foram

concluídas

5 Controle do Escopo Controlar as mudanças no escopo do projeto

1.3.3 – Gerenciamento do Tempo

Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto

termine dentro dos prazos previamente estabelecidos.

Para VARGAS (2005), o cronograma é sempre uma restrição, até

mesmo quando a data de término não é crítica. Se um projeto atrasa, na

maioria das vezes ele irá consumir um capital não previsto, comprometendo

também o seu custo.

O PMBOK® subdivide o gerenciamento do Tempo do projeto em 6

processos:

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO Processos Objetivos

1 Definição de atividades do

Projeto Identificar as atividades

2 Seqüenciamento de atividades do Projeto

Identificar as dependências entre as atividades e suas seqüências

de execução

14

3 Estimativa de recursos das

atividades do Projeto Estimar os tipos e quantidades de

recursos por atividades

4 Estimativa de duração das

atividades do Projeto Estimar o tempo necessário para

execução de cada atividade

5 Desenvolvimento do

Cronograma do Projeto

Analisar os recursos necessários, as restrições dos recursos e o

seqüenciamento das atividades

6 Controle do Cronograma do

Projeto Controlar as mudanças no

cronograma do projeto

O trabalho envolvido na realização dos seis processos de

gerenciamento de tempo do projeto é precedido por um esforço de

planejamento da equipe de gerenciamento de projetos. Esse esforço de

planejamento é parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do

projeto.

1.3.4 – Gerenciamento de Custos

Envolve os processos necessários para garantir que o projeto termine

dentro do orçamento previsto.

Segundo o PMI® (2004), o gerenciamento de custos do projeto inclui

os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e

controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do

orçamento aprovado.

Para VARGAS (2005), o gerenciamento de custos tem por objetivo

garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos

para realizarem os trabalhos do projeto.

O PMBOK® subdivide o gerenciamento de Custos do projeto em 3

processos:

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS Processos Objetivos

1 Estimativa de Custos do

Projeto Estimar os custos dos recursos

necessários ao projeto

15

2 Orçamentação do Projeto

Elaborar um orçamento agregando os custos estimados dos recursos alocados para cada atividade do

projeto

3 Controle de Custos do Projeto

Controlar os eventos que causam variações de custos além de

controlar as mudanças no orçamento do projeto

1.3.5 – Gerenciamento da Qualidade

Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto irá

satisfazer as necessidades para o qual foi criado.

O PMBOK® subdivide o gerenciamento da Qualidade do projeto em 3

processos:

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Processos Objetivos

1 Planejamento da Qualidade Determinar padrões de qualidade para o projeto e modo de satisfazê-lo

2 Fazer a Garantia da Qualidade

Executar atividades planejadas e sistemáticas de qualidade para

garantir que o projeto atingirá os requisitos de qualidade pré-definidos

3 Fazer o Controle da Qualidade

Monitorar resultados a fim de verificar se estes estão de acordo com os padrões de qualidade que foram

definidos para o projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar o

gerenciamento do projeto e do produto do projeto. Enquanto o gerenciamento

da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, independentemente da

natureza de seu produto, as medidas e técnicas de qualidade do produto são

específicas do tipo particular de produto produzido pelo projeto.

16

As necessidades declaradas e implícitas são as entradas para o

desenvolvimento dos requisitos do projeto. Um elemento essencial do

gerenciamento da qualidade no contexto do projeto é transformar as

necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos

através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento

do escopo do projeto (PMBOK®, 2004).

1.3.6 – Gerenciamento de Recursos Humanos

Envolve os processos necessários para proporcionar a melhor

utilização das pessoas envolvidas no projeto.

O PMBOK® subdivide o gerenciamento de Recursos Humanos em 4

processos:

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Processos Objetivos

1 Planejamento de Recursos

Humanos

Identificar e registrar as funções, responsabilidades e relações

hierárquicas do pessoal alocado no projeto, além do plano de gerenciamento de pessoal

2 Contratação ou mobilização da

equipe do Projeto Obter recursos humanos necessários

ao projeto

3 Desenvolvimento da equipe do

Projeto

Fazer a melhoria das competências e interar os membros da equipe a fim

de aprimorar o desempenho das pessoas envolvidas no projeto

4 Gerenciamento da equipe do

Projeto

Acompanhar o desempenho da equipe, dar retorno, atuar nos

problemas e proceder às mudanças coordenadas visando um melhor

desempenho do projeto

17

Segundo o PMBOK® (2004), a equipe de gerenciamento de projetos é

um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de

gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Esse

grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou líder.

Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos

podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo

gerente de projetos.

1.3.7 – Gerenciamento de Aquisições

Envolve os processos necessários para a aquisição de bens e serviços

fora da organização executora do projeto.

O PMBOK® subdivide o Gerenciamento de Aquisições em 6

Processos:

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES Processos Objetivos

1 Planejar as Aquisições

Planejar o que comprar e quando

comprar.

2 Conduzir as Aquisições

Selecionar e interagir com os

fornecedores

5 Administrar as Aquisições

Monitorar o desempenho do contrato

e realizar mudanças e correções quando necessário.

6 Encerrar as Aquisições Encerrar formalmente cada contrato, incluindo todos os itens pendentes

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de

gerenciamento de contratos estabelecidos e de controle de mudanças

18

necessários para administrar estes contratos ou pedidos de compra emitidos

por membros da equipe de gerenciamento do projeto, incluindo a administração

de qualquer contrato emitido por uma organização externa.

1.3.8 – Gerenciamento das Comunicações

Envolve os processos necessários para assegurar que a geração,

obtenção, armazenamento e distribuição de informações do projeto sejam

feitos de forma adequada.

O PMBOK® subdivide o gerenciamento das Comunicações em quatro

processos:

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Processos Objetivos

1 Planejamento das

Comunicações

Identificar as necessidades de informação pelas partes interessadas no projeto

2 Distribuição das informações Encaminhar tempestivamente as

informações pertinentes ao projeto para as partes interessadas

3 Elaboração de relatório de

desempenho

Coletar e distribuir as informações pertinentes ao desempenho do

projeto

4 Gerenciamento das partes

interessadas

Gerenciar as comunicações de acordo com os requisitos das partes

interessadas no projeto.

Segundo o PMBOK® (2004), os processos de gerenciamento das

comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e

informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.

Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na

comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e

patrocinador.

19

Todos os envolvidos no projeto devem entender como as

comunicações afetam o projeto como um todo.

1.3.9 – Gerenciamento de Riscos

Envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta

aos riscos do projeto.

O PMBOK® subdivide o Gerenciamento de Riscos em 6 Processos:

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS Processos Objetivos

1 Planejamento do

Gerenciamento de Riscos Planejar e executar as atividades do gerenciamento de riscos do projeto

2 Identificação de Riscos

Identificar os riscos que provavelmente de alguma maneira

podem afetar o projeto e documentar as características dos riscos

3 Análise Qualitativa de Riscos Priorizar os riscos identificados em

função da probabilidade e impacto ao projeto

4 Análise Quantitativa de Riscos Analisar em termos numéricos, o

impacto dos riscos aos objetivos do projeto

5 Planejamento de respostas a

Riscos

Desenvolver opções e ações visando o aumento das oportunidades e

redução das ameaças aos objetivos do projeto

6 Monitoramento e Controle de

Riscos

Acompanhar os riscos identificados,monitorar riscos

residuais,identificar novas ameaças,executar o plano de

respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante o ciclo de vida do

projeto

20

Os riscos de um projeto são eventos e condições incertas que caso

ocorram, terão um impacto positivo ou negativo, sobre pelo menos um objetivo

do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade (ou seja, em que o

objetivo de tempo do projeto é a entrega de acordo com o cronograma

acordado; em que o objetivo de custo do projeto é a entrega de acordo com o

custo acordado, etc.). Os riscos podem ter uma ou mais causas e, se

ocorrerem, pode causar um ou mais impactos. (PMBOK®, 2004).

21

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

2.1 – Conceito

Segundo o PMBOK (4ª edição), o gerenciamento das aquisições do

projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos,

serviços ou resultados externos a equipe de projeto. A organização pode ser

tanto o comprador como o vendedor do produto, serviços ou resultados de um

projeto.

O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de

contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e

administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados

da equipe de projeto. Abrange também a administração de todos os contratos

emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o

projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das

obrigações contratuais atribuídas a equipe de contrato do projeto.

O gerenciamento de aquisições é uma das áreas de conhecimento do

Guia PMBOK® freqüentemente empregada no gerenciamento de projetos, seja

o projeto de pequeno, médio ou grande porte. A prática da terceirização,

verificada de modo especial nas últimas duas décadas, tem, de uma forma

geral, tornado cada vez mais presente a figura do fornecedor como um

personagem importante para a realização do projeto, seja este fornecedor de

recursos ou serviços. Em muitos casos o fracasso de fornecedores de

materiais, equipamentos ou serviços durante o andamento do projeto poderá

trazer impactos significativos ao cumprimento do projeto, ou mesmo

comprometer a sua realização. Para poder alcançar os objetivos do projeto, o

gerente de projeto deve conhecer e estar alinhado às boas práticas da gestão

de aquisições.

22

Na nova edição do PMBOK (4ª edição) foi reduzida a quantidade de

seis para quatro os processos do gerenciamento das aquisições do projeto.

Abaixo veremos os processos de gerenciamento das aquisições do

projeto segundo PMBOK (3ª edição)

ü Planejamento das Aquisições – Determinar o que contratar e quando.

ü Preparação das Aquisições – Documentar os requerimentos do produto e

identificar os fornecedores potenciais.

ü Obtenção de Propostas – Obter propostas de fornecimento conforme

apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitação).

ü Seleção de Fornecedores – escolher entre os possíveis fornecedores.

ü Administração dos Contratos – gerenciar os relacionamentos com os

fornecedores.

ü Encerramento do Contrato – completar e liquidar o contrato incluindo a

resolução de qualquer item pendente.

Com a nova edição do PMBOK, foi reduzido de seis para quatro os

processos de gerenciamento de aquisições do projeto, pois com as novas

pesquisas do PMI foi verificado que os processos preparação das aquisições,

obtenção de proposta e seleção de fornecedores na verdade era apenas a

condução das aquisições, que virou apenas um processo na 4ª edição

Abaixo veremos como ficaram os processos com esta junção dos três

processos em apenas:

Ø Planejar as aquisições – O processo de documentação das aquisições de

compra do projeto especificando a abordagem e identificando em potencial.

Ø Conduzir as aquisições – O processo de obtenção de respostas de

fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um projeto.

Ø Administrar as aquisições – O processo de gerenciamento das relações de

aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e

correções conforme necessário.

23

Ø Encerrar as aquisições – O processo de finalizar todas as aquisições do

projeto.

Segundo o PMBOK, esses processos interagem entre si e com os

processos das outras áreas de conhecimento. De acordo com os requisitos do

projeto, cada processo pode envolver o esforço de um grupo ou de uma

pessoa.

Os processos de gerenciamento do projeto envolvem contratos que são

documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato

representa um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes e que obriga

o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou resultados especificados e

obriga o comprador a fornecer uma contraprestação monetária ou de outro tipo.

O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou

complexidade das entregas e do esforço necessário.

2.2 – Planejar as Aquisições

Planejar as aquisições é o processo de documentação das decisões de

compra do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em

potencial. Identifica também a necessidade do projeto que podem, ou devem,

ser mais bem atendida com a aquisição do produto, serviço ou resultados fora

da organização do projeto, em comparação com a necessidade do projeto que

podem ser efetuadas pela equipe do projeto.

O processo de planejamento das aquisições inclui as considerações dos

riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar. Engloba também a

revisão do tipo de contrato planejado para ser usado em relação a mitigação

dos riscos, as vezes com a transferência de riscos para o fornecedor.

Veremos a seguir as entradas, ferramentas e técnicas e saída do

processo de planejamento de aquisições.

24

2.2.1 – Entradas

1- Linha de base do escopo

2- Documentação dos requisitos

3- Acordo de cooperação

4- Decisões contratuais relacionadas a risco

5- Requisitos de recursos das atividades

6- Cronograma do projeto

7- Estimativas de custos das atividades

8- Linha de base do desempenho de custos

9- Fatores ambientais da empresa

10- Ativo do processo organizacional

2.2.2 – Ferramentas e técnicas

1- Análise de fazer ou comprar

2- Opinião especializada

3- Tipos de contratos

2.2.3 – Saída

1- Plano de gerenciamento de aquisições

2- Declaração do trabalho das aquisições

3- Decisão de fazer ou comprar

4- Documentação de Aquisições

5- Critérios para seleção de fontes

6- Solicitação de mudança

25

2.3 – Conduzir As Aquisições

Conduzir as aquisições é o processo de obtenção de respostas de

fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. Nesse

processo, a equipe receberá licitações ou proposta e aplicará critérios de

seleção previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores que

sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedores.

Nos itens de aquisições mais importantes, o processo geral de

solicitação de respostas dos fornecedores qualificados com base em uma

proposta preliminar. Uma avaliação mais detalhada poderá ser realizada de

acordo com um documento de requisito mais especifico e abrangente solicitado

ao fornecedor da lista consumida.

2.3.1- Entrada

1- Plano de gerenciamento de projeto

2- Documentos de aquisição

3- Critério para seleção de fontes

4- Lista de fornecedores qualificados

5- Proposta dos fornecedores

6- Documentos do projeto

7- Decisão de fazer ou comprar

8- Acordos de cooperação

9- Ativo de processo organizacional

2.3.2- Ferramentas e Técnicas

1- Reuniões com licitantes

2- Técnicas de avaliação de propostas

3- Estimativas independentes

26

4- Opinião especializada

5- Publicidade

6- Pesquisa na Internet

7- Negociações das aquisições

2.3.3- Saídas

1- Fornecedores selecionados

2- Abjudicação do contrato de aquisição

3- Calendário dos recursos

4- Solicitações de mudança

5- Atualização do plano de gerenciamento de projeto

6- Atualização dos documentos do projeto

2.4 – Administrar as Aquisições

Administra as aquisições é o processo de gerenciar as relações de

aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções

conforme necessário. Tanto o comprador como o fornecedor administram o

contrato de aquisições para os objetivos semelhantes. O processo de

administração das aquisições garante que o desempenho do fornecedor

cumpra os requisitos da aquisição e que o comprador cumpra os termos do

contrato legal. Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto

fundamental da administração de contratos é gerenciar as interfaces entre os

diversos fornecedores.

Devido as variadas estruturas organizacionais, muitas organizações

tratam a administração de contratos como uma função administrativa separada

da organização do projeto.

27

A administração das aquisições engloba a aplicação dos processos

apropriados de gerenciamento de projetos as relações contratuais e a

integração das saídas desses processos no gerenciamento de projeto.

Os processos de gerenciamento de projeto que se aplicam podem

incluir, entre outros:

• Orientar e gerenciar a execução do projeto

• Reportar o desempenho

• Realizar o controle de qualidade

• Realizar o controle integrado de mudanças

• Monitorar e controlar os riscos

O processo de administração das aquisições analisa e documenta como

o fornecedor está se desempenhando ou se desempenhou com base no

contrato e estabelece ações corretivas quando necessário.

O contrato pode ser retificado a qualquer momento antes do

encerramento por consentimento mutuo, de acordo com os termos de controle

de mudança do contrato.

2.4.1- Entradas

1- Documentos de aquisições

2- Plano de gerenciamento do projeto

3- Contrato

4- Relatório dos desempenhos

5- Solicitação de mudança aprovada

6- Informações sobre o desempenho do trabalho

2.4.2- Ferramentas e técnicas

1- Sistema de controle de mudanças no contrato

28

2- Análise de desempenho das aquisições

3- Inspeções e auditorias

4- Relatório de desempenho

5- Sistema de pagamento

6- Administração de reivindicações

7- Sistema de gerenciamento de registros

2.4.3- Saídas

1- Documentos de aquisição

2- Atualização dos ativos de processos organizacionais

3- Solicitação de mudança

4- Atualização do plano de gerenciamento do projeto

2.5 – Encerrar as Aquisições

Encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada aquisição do

projeto. Como envolve verificar se todo o trabalho e as entradas são aceitáveis,

serve de apoio ao processo de encerramento do projeto ou a fase.

O processo de encerramento das aquisições também envolve atividades

administrativas como finalização das reivindicações em aberto, atualização dos

registros para refletir os resultados finais e arquivamento dessas informações

para o futuro.

O cancelamento de um contrato é um caso especial de encerramento

das aquisições que pode resultar de acordo mútuo entre as partes, do

inadimplemento de uma das partes ou por conveniência do comprador, se

estiver estabelecido no contrato.

29

2.5.1- Entrada

1- Plano de gerenciamento do projeto

2- Documento de aquisições

2.5.2- Ferramentas e técnicas

1- Auditorias de aquisições

2- Acordos negociados

3- Sistema de gerenciamento de registros

2.5.3- Saídas

1- Aquisições encerradas

2- Atualizações dos ativos de processo organizacionais.

30

CAPÍTULO III

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZÃO

3.1 – Terceirização

É a tendência de transferir, para terceiros, atividades que não

fazem parte do negócio principal da empresa ou uma tendência moderna que

consiste na concentração de esforços nas atividades essenciais, delegando a

terceiros as complementares, e ainda um processo de gestão pelo qual se

repassam algumas atividades para terceiros- com os quais se estabelece uma

relação de parceria- ficando a empresa concentrada apenas em tarefas

essencialmente ligadas ao negócio em que atua.

A Terceirização vem sendo utilizada como ferramenta administrativa já

há várias décadas. Há muitos anos, nas empresas do primeiro mundo e no

Brasil, se pratica a contratação, via prestação de serviços, de empresas

especializadas em atividades específicas, que não cabem ser desenvolvidas no

ambiente interno da organização.

Muitos segmentos se especializaram nesta prática, utilizando-se com

freqüência da contratação de serviços para o setor de produção, tais como as

empresas que compõem o setor da indústria gráfica e o setor da indústria têxtil.

Hoje, no entanto a terceirização se investe de uma ação mais

caracterizada como sendo uma técnica moderna de administração e que se

baseia num processo de gestão, que leva a mudanças estruturais da empresa,

a mudança cultural, procedimentos, sistemas e controles, com um objetivo

único quando adotada: atingir melhores resultados, concentrando todos os

esforços e energia da empresas para a sua atividade principal.

A Terceirização originou-se nos EUA, logo após a eclosão da II Guerra

Mundial. As indústrias bélicas tinham como desafio concentrar-se no

desenvolvimento da produção de armamento a serem usados contra as forças

do Eixo, e passaram a delegar algumas atividades de suporte a empresas

prestadoras de serviços mediante contratações.

31

Na década de oitenta, o mercado sinalizou novas mudanças para as

empresas. O que se retratava era uma questão máxima: cada vez mais o

cliente, se tornava o "centro das atenções" das empresas, que tentavam dirigir

a ele todas as atenções.

Assim, as pequenas e médias empresas, mais ágeis e percebendo o

momento de mutação, aproveitaram-se da situação e começaram a conquistar

fatias significativas deste mesmo mercado.

Foi, então, a oportunidade para que as grandes corporações

praticassem um exercício de reflexão, "olhando para dentro" e descobrindo

saídas que a colocassem novamente no mercado, de forma competitiva.

Este primeiro esforço de mudança foi feito com a introdução do

downsizing que consiste na redução dos níveis hierárquicos, providência

necessária para se "enxugar" o organograma, reduzindo o número de cargos e

agilizando a tomada de decisões - o que não implica necessariamente, em

cortes de pessoal.

Este processo permitiu, numa primeira etapa, uma evolução parcial na

tentativa das empresas se tornarem mais ágeis, eliminando níveis

intermediários, que acabavam restringindo a corrente decisória.

A prática do downsizing determinou uma reorientação empresarial que

correspondeu a enfrentar outro paradigma: questionar as atividades

secundárias executadas internamente e redefinir a verdadeira missão da

empresa.

Com isso, o próximo passo foi responder à questão: Por que não

reexaminar o papel da organização, transferindo para terceiros a incumbência

pela execução das atividades secundárias, passando a empresa a concentrar

todos os seus esforços na sua atividade principal, gerando com isso mais

resultados.

O outsourcing expressão em inglês, que significa "terceirização" foi,

então, desbravado e adotado de forma plena empresas, referenciado sempre

pela concepção estratégica de implementação.

32

No Brasil, a Terceirização se introduziu sob outro prisma. A recessão

como pano de fundo levou também as empresas a refletirem sobre sua

atuação.

O mercado cada vez mais restrito acabou determinando a diminuição

das oportunidades, possibilitando que novas abordagens fossem aplicadas

para buscar a minimização das perdas. O exemplo da aplicação em outros

países rapidamente foi acolhido pelas nossas empresas, pois o ambiente era

propício.

Ao mesmo tempo, a Terceirização demonstrava o outro lado da moeda:

o fomento para a abertura de novas empresas, com oportunidade de oferta de

mão-de-obra, restringindo assim, de certo modo, o impacto social da recessão

e do desemprego.

Importante destacar as palavras-chaves das definições de

Terceirização e que assegurado o seu entendimento, abrem perspectivas de

sucesso da aplicação da Terceirização, e que são: PROCESSO DE GESTÃO e

PARCERIA

O conceito processo de gestão entendida como uma ação sistêmica,

processual, que tem critérios de aplicação (início, meio e fim) e uma ótica

estratégica dimensionada para alcançar objetivos.O conceito de parceria, onde

o fornecedor se integra num comprometimento de verdadeiro sócio do negócio

do cliente.

3.2 – Vantagens e Desvantagens da Terceirização

Toda mudança de metodologia de trabalho normalmente gera

expectativas e apresentam vantagens e desvantagens, e a terceirização não é

diferente.

Do ponto de vista das empresas, a terceirização traz vantagens: baixa

os custos, crescendo os lucros, permite o ingresso rápido e simples de mão de

obra, e em geral aumenta a produtividade, pois permite que as forças se

concentrem no foco principal da atividade. Entretanto, do ponto de vista dos

trabalhadores, embora geradora de empregos, a terceirizarão traz algumas

33

desvantagens. Veremos adiante algumas das vantagens e desvantagens deste

fenômeno.

3.2.1 – Vantagens

Inúmeras vantagens vêm sendo associadas às empresas devido a

adoção da terceirização.

Logo, é sabido dizer que os benefícios na terceirização para as

empresas de forma geral vão além de valores econômicos, qualificando

também os serviços, levando os funcionários da empresa a dedicar-se com

mais ênfase às atividades fim, eliminando assim a ociosidade e aumentado

a produção.

No entanto, para manter essas vantagens é preciso se estabelecer

uma verdadeira relação de parceria que, segundo Queiroz (1998, p. 55):

“[...] é a essência da terceirização. A atividade participativa deve ser sempre

uma constante na relação entre o tomador e o prestador de serviços”.

Cabe lembrar que a parceria busca a qualidade dos serviços

terceirizados e para que isso aconteça, a empresa contratante deve

começar pela maneira como selecionam seus futuros parceiros. Segundo

Queiroz (1998), outro ponto importante inovador é ouvir os empregados do

futuro parceiro, conversar com empresas que já utilizam os seus serviços,

conhecer os planejamentos a curto e longo prazo e, principalmente, a

filosofia central da empresa.

Vamos ver algumas vantagens da terceirização:

ü Permite que a empresa dedique-se exclusivamente a sua atividade central,

chamada de atividade f m, ou objetivo especifico;

ü Reduz sensivelmente os encargos trabalhistas e sociais da empresa em

decorrência da economia de custos de contratação, treinamento;

ü Verifica-se a diminuição substancial do quadro de empregados;

34

ü Racionaliza a estrutura da empresa;

ü Elimina parte de operações não essenciais da empresa, disponibilizando o

capital para aplicação em melhorias do processo produtivo, na obtenção de

novas tecnologias e de novos produtos;

ü Concentra mais recursos na área produtiva, com a consequente avanço de

qualidade e competitividade do produto;

ü reduz os controles, uma vez que, libera o pessoal de supervisão para outras

atividades produtivas;

ü Libera de recursos para aplicação em outras tecnologias;

ü Permite a concentração de esforços na criação de novos produtos;

ü Admite o recrudescimento da especialização;

ü Permite uma maior agilização nas tomadas de decisões;

ü Otimiza o uso de espaços colocados em disponibilidade; m) deduz o nível

hierárquico;

ü Gera melhoria na administração do tempo;

ü Eleva a lucratividade;

ü Racionaliza as compras;

ü Reduz perdas;

ü Fomenta a produtividade;

ü Pulveriza a ação sindical, pois ha vários representantes de profissionais;

ü Desmobilizam os movimentos grevistas, representações sindicais;

ü Permite uma melhor distribuição de renda com a criação de mais empregos

em empresas novas.

3.2.2 - Desvantagens

A terceirização apresenta algumas desvantagens, mas estas só ocorrem

se o processo for feito de maneira aleatória e centrada exclusivamente na

questão dos custos. Tomando-se os cuidados devidos, as desvantagens

poderão ser transformadas em ganhos.

35

Como desvantagens, podemos citar: dificuldade de se encontrar

parceiros que possa atender às condições de qualidade e produtividade e

com isso gera uma possibilidade de queda de qualidade dos serviços que

ficam a cargo da empresa, exigidas - para determinada operação;

contratação involuntária de pessoas inadequadas (GIOSA, 1999).

Veremos outras desvantagens da terceirização:

ü Aumento dos riscos

Não se deve implementar um processo de terceirização de forma improvisada

e imediatista visando exclusivamente a redução de custos. Importante e fazer

com que ela seja encarada como uma maneira mais eficaz de administrar

recursos, a fim de que se de uma maior flexibilidade e competitividade a

organização. Assim, não se pode por o processo de terceirização de cima para

baixo, é preciso envolver as chefias intermediarias e colocar o assunto na

ordem do dia. Seja através de artigos no jornal interno, e-mail, debates, etc., a

fim de desmitificar a idéia de que a terceirização e sinônimo de demissão, pois,

a maioria dos empregados poderão ser reaproveitados pelas empresas

terceirizadas.

ü Desemprego

O fator desemprego e uma conseqüência da terceirização. Ele pode ser

contornado com a formação de uma nova organização constituída pelos ex-

empregados ou pela absorção desta mão-de-obra. As atividades terceirizadas

ficam em mãos de pessoas que já as conhecem. As prestadoras de serviços

devem se especializar na atividade e oferecê-la a outras empresas. Assim, se

evita o desemprego e se possibilita o surgimento e o crescimento de novas

empresas.

36

ü Mudança na estrutura do poder

A oposição dos executivos será ferrenha, pois ninguém quer ter a estrutura da

sua área diminuída com medo de perder o prestigio interno para essas

pessoas, o que importa e o numero de subordinados. O medo de não ter em

quem mandar tem tirado o sono de muito gerente incompetente que teme, a

partir dai, perder o poder dentro da empresa. Esquece porem que ter poder não

e ter em quem mandar, mas sim poder fazer. O problema é que normalmente

eles não sabem mais como se faz, e ai passam a trabalhar contra o processo

de terceirização.

ü Falta de parâmetros de preço

A terceirização no Brasil, não e uma pratica totalmente difundida. Justamente

por isso, poderá ocorrer uma falta de parâmetros de preço. E preciso

aperfeiçoar o conhecimento dos custos de produção.

ü Ma escolha da parceria

Uma má escolha dos parceiros pode causar grandes prejuízos. E necessário

saber escolher bem as empresas parceiras. Antes de tudo, definir uma política

de terceirização que esteja dentro dos valores da empresa e depois identificar

as áreas a serem terceirizadas. Somente apos estas etapas e que o contrato

devera ser assinado, caso contrário corre-se o risco de escolher um mau

parceiro. ·

ü Ausência de especialização

A ausência de especialização foi por algum tempo encarada como um aspecto

negativo, mas hoje as empresas estão investindo no empregado polivalente

que conhece não só uma área, mas varias. As redes de franquias vêm obtendo

muito sucesso na capacitação de seus franqueados através da criação de

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unidades-padrao, nas quais o franqueado e treinado para assumir todas as

funções daquela unidade de negócios.

ü Diminuição dos salários

Os empregados das terceirizadas geralmente recebem salários inferiores aos

pagos pela terceirizaste. Na maioria das vezes pelo fato de serem empresas

menores com padrões salariais inferiores, este processo pode gerar problemas

dentro da organização, como: divisões, discussões, sentimentos inferiorizastes,

etc.

Outras desvantagens da terceirização

Ø E responsável pela criação de empregos precários e eventuais, porque as

empresas fornecedoras necessitam de grande flexibilidade e mobilidade

externa, conforme a necessidade do mercado, a recessão e um exemplo;

Ø Agrava as condições de saúde e segurança no trabalho dos empregados

prestadores de serviços, com eliminação de benefícios sociais diretos e

indiretos;

Ø Ocasiona insegurança do emprego, já que ocorre uma ampliação da

rotatividade de mão-de-obra;

Ø Permite a degradação do ambiente de trabalho e das condições de

segurança e higiene, já que as subcontratadas geralmente não têm a

estrutura das empresas contratantes;

Ø Gera o paradoxo de existir dois patrões a comandar o processo, ou, em

certos casos, de inexistir patrão definido;

Ø Desintegra a identidade de classe dos trabalhadores;

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Ø Desmobiliza a filiação, organização e militância sindical;

Ø Propicia a tendência de individualização das relações profissionais;

Ø Ocorre em maior numero a instalação ou deslocamento de empresas para

regiões de fraca industrialização, de incipiente organização sindical;

Ø Impossibilita a integração e participação dos empregados na empresa;

Ø Pode ser considerado um instrumento para desarticular o movimento sindical

e as conquistas dos trabalhadores.

39

CONCLUSÃO

Cada vez mais está sendo aplicada a gestão de projetos nas grandes

empresas a fim de garantir o melhor desempenho nos seus projetos, seja ele

de expansão ou para o aumento dos seus produtos do portfólio.

O estudo e pesquisa feita pelo PMI (Project Management Institute) têm

garantido que a aplicação das melhores práticas do gerenciamento de projeto,

ou seja, as nove áreas (gerenciamento de escopo, prazo, custo, qualidade,

risco, recursos humanos, comunicação, aquisição e integração) têm garantido

um sucesso no final dos projetos.

Uma das áreas muito aplicada nos projetos das grandes empresas é o

gerenciamento de aquisições por aumentar muito a prática de terceirização de

serviços, garantindo com a gestão e acompanhamento que os contratos sejam

cumpridos por ambos os lados, tanto para o comprador quanto para o

fornecedor.

Como forma de redução de custos, quadro de funcionário, aumento do

volume de produção, qualidade dos serviços entre outra, está sendo muito

utilizada a terceirização de serviços através de contratos e licitações.

A terceirização existe vantagens e desvantagens tanto para a empresa

contratante (comprador) quanto às empresas prestadoras de serviços

(fornecedores), contudo podemos concluir que o maior prejudicado nesse tido

de prática é o funcionário, pois é cada vez mais exigida a produção, carga

horária, a insegurança quanto ao seu emprego, estrutura para trabalhar, e

também diminui os benefícios como salário, plano de saúde, participação dos

lucros das empresas, seguro de vida entre outras.

40

BIBLIOGRAFIA

SOUTO, Marcos Juruena Villela. Desestatização; Privatização, concessões e terceirizações. 3 Ed. Anual. QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares de. Manual e terceirização. 9. ed. São Paulo: STS, 1998. GIOSA, Lívio Antônio. Terceirização: uma abordagem estratégica. 5. ed São Paulo: Pioneira, 1997.

LEIRIA, Jerônimo Souto; SARATT, Newton Dorneles. Terceirização: uma alternativa de flexibilidade empresarial. São Paulo: Editora Gente, 1995.

BIANCHI, Miriam Giavina. Terceirização no Brasil: uma análise do novo papel desempenhado por empresa, trabalhadores e estado. São Paulo, 1995

PMBOK. Project Management Body of Knowledge. PMI Inc. 4ª ed.

CLELAND, David e IRELAND, Lewis. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro:

R&A Editores. 2002.

41

INDICE

INTRODUÇÃO 8

CAPITULO I 9

GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9

1.1 - HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO 9

1.2 – O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI® 10

1.3 – AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PROJETO 11

1.3.1– GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO 11 1.3.2– GERENCIAMENTO DO ESCOPO 12

1.3.3– GERENCIAMENTO DO TEMPO 13

1.3.4– GERENCIAMENTO DE CUSTOS 14

1.3.5– GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 15

1.3.6– GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 16

1.3.7– GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 17

1.3.8– GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 18

1.3.9– GERENCIAMENTO DE RISCOS 19

CAPÍTULO II 21

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 21

2.1 – CONCEITO 21

2.2 – PLANEJAR AS AQUISIÇÕES 23

2.2.1– Entradas 24

2.2.2 – Ferramentas e técnicas 24

2.2.3 – Saída 24

2.3 – CONDUZIR AS AQUISIÇÕES 25

2.3.1- Entrada 25

2.3.2- Ferramentas e Técnicas 25

2.3.3- Saídas 26

42

2.4 – ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES 26

2.4.1- Entradas 27

2.4.2- Ferramentas e técnicas 28

2.4.3- Saídas 28

2.5 – ENCERRAR AS AQUISIÇÕES 28

2.5.1- Entrada 29

2.5.2- Ferramentas e técnicas 29

2.5.3- Saídas 29

CAPÍTULO III 30

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZÃO 30

3.1 – TERCEIRIZAÇÃO 30

3.2 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO 32

3.2.1 – VANTAGENS 33

3.2.2 – DESVANTAGENS 34

CONCLUSÃO 39

43

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Instituto a vez do Mestre – UCAM

Título da Monografia: GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES: VANTAGENS E

DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO

Autor: Aurélio Cordeiro de Aguiar

Data da entrega: Agosto 2010

Avaliado por: Doutor Luiz Claudio Lopes Alves

Conceito: